Issuu

The Opposable Mind - BT.indd 1

29-Mar-13 14:24:22

The Opposable Mind - BT.indd 2

29-Mar-13 14:24:22

The Opposable Mind - BT.indd 3

29-Mar-13 14:24:22

The original title of this book is: Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking, by Roger L. Martin Copyright © 2007 by Roger Martin. All rights reserved. Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Agenția Literară LIVIA STOIA © Publica, 2013, pentru ediţia în limba română ISBN 978-606-8360-34-8

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Martin, Roger L. Mintea opozabilă : cum să te bucuri de succes prin gândire integrativă / Roger L. Martin ; trad.: Adriana Constantinescu. – Bucureşti : Publica, 2013 ISBN 978-606-8360-34-8 I. Constantinescu, Adriana (trad.) 159.9 65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Silviu Dragomir

DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu DESIGN:

REDACTOR:

Liviu Uleia

Alexe Popescu CORECTURĂ:

DTP:

Răzvan Nasea

The Opposable Mind - BT.indd 4

Elena Bițu Silvia Dumitrache

29-Mar-13 14:24:22

Această carte îi este dedicată lui Marcel Desautels, un vizionar care practică gândirea integrativă.

The Opposable Mind - BT.indd 5

29-Mar-13 14:24:22

The Opposable Mind - BT.indd 6

29-Mar-13 14:24:22

Cuprins

Mulţumiri �� 9 1.

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă �� 13

2. Nu acceptăm locul al doilea �� 37 3. Realitatea, rezistenţa şi soluţia �� 61 4. Dansând prin complexitate �� 85 5. Cartografierea minţii �� 101 6. Proiectul construcţiei �� 117 7. Un salt al minţii �� 149 8. O bogăţie de experienţe �� 177

Note �� 201

The Opposable Mind - BT.indd 7

29-Mar-13 14:24:23

The Opposable Mind - BT.indd 8

29-Mar-13 14:24:23

Mulţumiri

AM MULŢI PRIETENI ŞI COLEGI cărora să le mulţumesc pentru ajutorul esenţial pe care mi l‑au dat în realizarea acestei cărţi. În primul rând, le datorez enorme mulţumiri celor doi parteneri de gândire apropiaţi mie, Austen Johnson şi Mihnea Moldoveanu, fără de care nu aş fi putut scrie această carte. Pe Hilary am întâlnit‑o în 1995, în timpul cercetărilor pe care le făcea pentru disertaţia de la Universitatea Standford cu James March şi Elliot Eisner (Hilary Austen Hohnson, „Artisticitatea în practică“, 1998, disponibilă la Biblioteca Universităţii Standford). Ea mi‑a prezentat lucrările lui March din zona studiului organizaţional, precum şi cercetările calitative ale lui Eisner, ambii jucând roluri esenţiale în evoluţia acestei cărţi. Disertaţia lui Hilary examina modul în care o persoană îşi dezvoltă cunoştinţele artistice, iar cea de a doua parte a cărţii se bazează pe cadrul descris de ea. În plus, tehnica de intervie vare a liderilor folosită în carte este influenţată de tehnica dezvoltată de ea pentru disertaţia proprie. În cele din urmă, ideea iniţială şi schematică pentru modelul din prima parte a cărţii a fost schiţată pe veranda lui Hilary din Santa Cruz, California, în 2001. Vă recomand călduros să citiţi ultimul articol al lui Hilary despre artisticitate (Hilary Austen Johnson, „Artisticita tea pentru strategi“, Revista de Strategii de Business, volumul 28, numărul 4, 2007: 13:21). Pe Mihnea l‑am cunoscut când a venit la facultatea din cadrul Rotman School, în vara lui 1999, la un an după venirea

Mulțumiri Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 9

29-Mar-13 14:24:23

mea ca decan, şi de atunci a rămas principalul meu partener de gândire din facultate. În 2002, a devenit directorul academic al Centrului Desautels pentru Gândire Integrativă, care coordonează activitatea noastră de cercetare şi predare. El mi‑a prezentat filozofia analitică şi istoria ştiinţei, ambele influenţând profund modul meu de a gândi. Mihnea este probabil persoana care a citit cel mai mult dintre cunoscuţii mei şi are capacitatea de a conecta gândirea mea cu lucrări ştiinţifice pe care altfel nu le‑aş fi descoperit niciodată, cum ar fi scrierile filozofului failibilist american Charles Sanders Peirce*, ale cărui idei apar mai ales în capitolul 6. El a avut un rol foarte important şi pentru dezvoltarea programului de predare a gândirii integrative de la Rotman School, prin care putem pune în practică rezultatele cercetărilor noastre. Mai există un grup de colaboratori ai şcolii care au participat, de‑a lungul timpului, la evoluţia agendei gândirii integrative şi au sprijinit constant dezvoltarea ideilor din această carte. Suzanne Spragge predă alături de mine toate cursurile de gândire integrativă şi a sprijinit conceptul acestei cărţi. Jennifer Riel este asociata mea în activitatea de cercetare pentru această carte. Şi Melanie Carr, care este psihiatru ca pregătire, m‑a ajutat să abordez provocările emoţionale presupuse de procesul de dezvoltare a capacităţii de gândire integrativă. Înainte de a mă apuca să scriu cartea în vara lui 2006, Malcolm Gladwell a adunat un grup de scriitori şi editori talentaţi care să mă sfătuiască. De la scriitorii Gladwell (Tipping Point şi Blink**) şi James Surowiecki (The Wisdom * Charles Sanders Peirce (1839‑1914) – filozof şi logician american – este considerat fondator al failibilismului ca teorie a cunoașterii bazate exclusiv pe pragmatism şi abordare ştiinţifică; failibilismul urmăreşte varietatea raţionărilor noastre în căutarea şi verificarea adevărului (n.r.). ** Malcolm Gladwell, The Tipping point, Publica, 2013. Malcolm Gladwel, Blink, Publica, 2013. James Surowiecki, Înțelepciunea mulțimilor, Publica, 2011.

The Opposable Mind - BT.indd 10

Mintea opozabilă Mulțumiri

29-Mar-13 14:24:23

of Crowds – Înţelepciunea mulţimilor), precum şi de la editorii Henry Finder (New Yorker) şi Bruce Headlam (New York Times) am primit sfaturi nepreţuite pentru structurarea cărţii, iar Bruce a venit cu ideea care s‑a transformat în titlu (mulţumesc, Bruce!). Comentariile lui Malcolm şi Bruce pe marginea manuscriselor au fost, de asemenea, importante. Mai mulţi colegi şi prieteni au citit manuscrisul şi mi‑au transmis comentarii în scris, lucru pentru care le sunt recunoscător. Le mulţumesc sincer lui Joel Baum, Brendan Calder, Petra Cooper, Nancy Lockhart, Terry Martin, Bob McDonald, Sally Osberg, Joe Rotman, David Smith, Lynn Utter, Larry Wasser şi Craig Wynett. Mentorului meu, Rob Prichard, fostul director al Universităţii Toronto, îi sunt recunoscător pentru că mi‑a explicat cum să folosesc cel mai bine cantitatea uriaşă de interviuri cu lideri de succes. Dave Eden, un fost student, mi‑a arătat articolul „Science“, vechi de un secol, al lui Thomas Chamberlin, care se regăseşte în cartea mea mult mai mult decât cred că s‑ar fi aşteptat Dave. Colegul meu de la Rotman, Steve Arenburg, m‑a ajutat mult cu organizarea întâlnirilor la Rotman School cu toţi liderii de succes. Deşi sunt printre cei mai ocupaţi oameni din lume, toţi au răspuns invitaţiei, bucurându‑se de o experiență plăcută şi utilă pregătită de Steve. Bob Fleck, de la Teamwork Communi cation, a filmat discuţiile pentru posteritate. Karen Christensen, extraordinara editoare a revistei Rotman, m‑a ajutat să scriu articolele în care am descris gândirea integrativă încă din 1999. Mi‑am luat concediu în vara lui 2006, ca să mă pot concentra pe scrierea primei variante complete a cărţii. Absenţa mea ar fi afectat activitatea Rotman School, dacă nu ar fi existat cei doi decani adjuncţi, Jim Fisher şi Peter Pauly, precum şi contabila‑şefă Mary‑Ellen Yeomans, care au condus şcoala în locul meu pe timpul verii. Am fost uşor trist când mi‑am dat seama că nu mi‑a dus nimeni dorul!!!

Mulțumiri Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 11

29-Mar-13 14:24:23

Am avut lungi discuţii cu Jeff Kehoe, editor senior la Harvard Business School Press, înainte de a porni proiectul acestei cărţi, şi tot el m‑a încurajat să i‑l propun. S‑a dovedit un partener minunat pentru publicarea cărţii, sprijinindu‑mă şi cu extraordinara sa echipă. În etapa în care trebuia să găsesc un editor care să mă ajute să transform varianta iniţială în cartea finală, mi‑am amintit de colaborarea extraordinară pe care am avut‑o cu Harris Collingwood, editor senior la Harvard Business Review, pentru articolul „Matricea virtuţii: calcularea randamentului responsabilităţii corporatiste“ (Harvard Business Review, martie 2002). Harris a adus îmbunătăţiri minunate acestei cărţi. Cititorii îi pot mulţumi lui Harris că face cuvintele să dispară fără să li se simtă lipsa! Mi‑aş dori ca într‑o zi să pot scrie la fel de bine ca el. Nu în cele din urmă, vreau să îi mulţumesc agentei mele, Tina Bennett. Tina reprezintă ceea ce îşi doreşte orice scriitor. Când crede că o carte merită scrisă, nu lasă nimic să stea în calea publicării ei. A sprijinit acest proiect încă din faşă şi s‑a asigurat că va ajunge la editura potrivită, primind atenţia cuvenită. A fost calmă, dar hotărâtă, în toată această perioadă, indiferent de cât de agitat deveneam eu în anumite momente. Este o prietenă adevărată, căreia îi datorez mult din cariera mea de scriitor. Sper să vă placă această carte şi, mai important, să vă ajute să vă folosiţi cât mai mult din propriul vostru potenţial, pentru a deveni măreţi. Toţi cei pe care i‑am menţionat au contribuit la această posibilitate, dar numai dumneavoastră puteţi acţiona. Sper ca Mintea Opozabilă să vă motiveze; dacă o va face, înseamnă că plăcerea muncii mele şi‑a atins scopul.

The Opposable Mind - BT.indd 12

Mintea opozabilă Mulțumiri

29-Mar-13 14:24:23

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Puterea gândirii integrative de a rezolva probleme

Testul unei inteligenţe de primă mână este capacitatea de a avea în minte, în acelaşi timp, două idei opuse şi de a continua să funcţioneze. De exemplu, capacitatea de a observa că lucrurile sunt lipsite de speranţă şi, totuşi, de a fi hotârât să le schimbe.1 F. Scott Fitzgerald

ERA SEPTEMBRIE 1999 şi Michael Lee‑Chin se confrunta cu o criză gravă – cea mai gravă din cariera sa de om de afaceri. De peste zece ani, Lee‑Chin prezida dezvoltarea remarcabilă a propriei firme de management financiar, AIC Limited, care acum fusese atacată fulgerător. Se punea problema supravieţuirii. Situaţia părea cu adevărat lipsită de speranţă, dar Lee‑Chin era hotărât să schimbe lucrurile.

Gândirea integrativă şi salvarea AIC Lee‑Chin mai trecuse prin momente grele. Cel mai mare dintre cei nouă copii ai unei familii metise (ambii părinţi se trăgeau din mame jamaicane şi taţi chinezi), Lee‑Chin era un fel de paria în oraşul natal, Port Antonio din Jamaica. Ceilalţi copii din cartier îi necăjeau pe Michael şi pe fraţii lui, iar el se simţea, după cum mi‑a spus, „nici cal, nici măgar“, nici chinez, nici jamaican.2 Oameni mândri şi cu spirit antreprenorial, mama lui Michael şi tatăl său vitreg lucrau ca funcţionari la piaţa locală,

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 13

29-Mar-13 14:24:23

iar mama sa a avut chiar şi alte slujbe, de contabil şi distribuitor produse Avon. Cu economiile strânse, au reuşit să deschidă propria piaţă, dar nici aşa nu aveau destui bani şi nu trăiau în lux, deci nu s‑au gândit niciodată că fiul lor cel mare va ajunge într‑o zi pe lista mondială Forbes a miliardarilor.3 În 1970, Lee‑Chin s‑a mutat în Canada şi a studiat la Universitatea McMaster din Hamilton, Ontario. După absolvire, a avut slujbe dintre cele mai ciudate, de la inginer de drumuri la bodyguard în baruri, timp în care îşi căuta adevărata chemare. Fiind o persoană caldă, prietenoasă, inteligentă, a cărei prezenţă se făcea oricând simţită – are 1,90 metri – Michael era un vânzător înnăscut care şi‑a descoperit pasiunea pentru investiţii. În 1983, a luat un credit de 400 000 de dolari pe care i‑a investit pe bursă, iar în 1987 avea destui bani ca să achiziţioneze AIC Limited, o firmă mică de consultanţă financiară, care administra active ale clienţilor de aproximativ 600 000 de dolari.4 Admirator al lui Warren Buffett, Lee‑Chin a ales o strategie aproape fără asemănare în domeniul fondurilor mutuale. În mod obişnuit, o firmă de administrare de fonduri mutuale are 100 sau 200 de tipuri de acţiuni la un moment dat şi îşi reînnoieşte întreg portofoliul la aproximativ optsprezece luni. Aplicând însă abordarea lui Buffett de a deţine acţiuni pe termen lung la un număr restrâns de companii, AIC Advantage Fund avea zece sau douăzeci de tipuri de acţiuni şi le păstra „aproape pentru totdeauna“, după cum spune Lee‑Chin. Filozofia „cumpără, păstrează şi prosperă“ a funcţionat minunat, iar prin 1999, activele în administrare crescuseră de 10 000 de ori, până la 6 miliarde de dolari. Dar în 1999, după cum ne‑am obişnuit deja să auzim, totul a fost diferit. Investitorii erau înnebuniţi să cumpere acţiuni la furnizori de servicii de internet, dot‑com‑uri şi afaceri care treceau prin schimbări majore şi de succes. Tranzacţionarea

The Opposable Mind - BT.indd 14

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:23

zilnică era dintr‑odată respectabilă, iar un fond mutual cu filozofia „cumpără şi păstrează“, cu un portofoliu de acţiuni la instituţii financiare, diverşi producători şi magazine de legume şi fructe, era considerat demodat şi în afara ritmului. Mulţi investitori şi‑au pierdut încrederea în abordarea AIC şi, pentru prima dată în istoria firmei, fondul asista la răscumpărări masive – ieşeau mai mulţi bani decât intrau. Cel mai prost moment al AIC şi al lui Lee‑Chin a fost în dimineaţa zilei de 2 septembrie 1999. În acea dimineaţă, Lee‑Chin a deschis ziarul şi a citit articolul semnat de unul dintre cei mai influenţi analişti financiari din Canada în care acesta desfiinţa modelul de business al AIC şi le cerea investitorilor să îşi retragă deţinerile cât mai valorau ceva. Articolul previziona că AIC va trebui să vândă multe dintre deţinerile fondului pentru a achita valul de răscumpărări. Analistul specula că vânzarea forţată de active avea să conducă la scăderea randamentelor, generând şi mai multe răscumpărări. La rândul lor, noile răscumpărări ar fi avut nevoie de mai multe vânzări de acţiuni, accentuând spirala descendentă care, în acest ritm, ducea la dispariţia AIC.5 Lee‑Chin îşi aminteşte perfect acea dimineaţă. „Mă simţeam oribil!“, a recunoscut. Dar, în ciuda situaţiei grele, şi‑a dat seama că, în criza ce cuprinsese AIC, aştepta ascunsă şi o oportunitate. Cuvântul chinezesc pentru „criză“, mi‑a explicat el, combină cuvintele „pericol“ şi „oportunitate“. Lee‑Chin trebuia să facă o alegere, şi asta repede. Să vândă din acţiuni ca să acopere răscumpărările, ceea ce însemna să admită că strategia „cumpără, păstrează şi prosperă“ era inevitabil greşită şi să îşi diversifice investiţiile în zona acţiunilor din domeniul tehnologiei, care reprezentau succesul lunii? Aşa ar fi putut salva firma, dar cu preţul principiilor în care credea şi le aprecia ca investitor. Sau să rămână la principiile sale,

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 15

29-Mar-13 14:24:23

ferm pe poziţie, şi să rişte ca firma să se prăbuşească pe spirala morţii şi să distrugă afacerea pe care o construise aproape de la zero? S‑a recules, s‑a gândit serios – dar nu mult – şi a ales. Opţiunea a fost… niciuna. Sau, mai degrabă, amândouă. „Piaţa se aştepta ca noi să vindem“, mi‑a explicat. „Aşa că mi‑am zis: «Ce‑ar fi dacă nu vindem? Ce‑ar fi dacă am face pe dos şi am cumpăra? Ce s‑ar întâmpla atunci?» Am fi contrazis toate previziunile şi am fi răsturnat situaţia.“ Lee‑Chin trebuia totuşi să vândă o parte dintre deţinerile Advantage Fund ca să achite răscumpărările. Dar apoi a făcut o mişcare surprinzătoare. Piaţa se aştepta ca AIC să folosească banii rămaşi după plata răscumpărărilor ca să achiziţioneze acţiuni din domeniul tehnologic. Lee‑Chin însă a înşelat aşteptările. „OK, a decis el, am identificat firma Mackezie Financial Corporation. Şi vom folosi toate resursele să cumpărăm aceste acţiuni.“ Aşa că a cheltuit şi ultimul bănuţ din seiful AIC şi toţi dolarii pe care îi împrumutase de la bănci pentru Mackenzie, una dintre companiile importante din portofoliul fondului, pe care atât el, cât şi oamenii lui o ştiau foarte bine. „Am făcut tot ce ne‑a stat în putinţă să cumpărăm Mackenzie, îşi aminteşte. Preţul pe acţiune a crescut la 15 la 18 dolari peste noapte. Restul este istorie. Mackenzie a fost vândut (în aprilie 2001) cu 30 de dolari pe acţiune. Deţinătorii de unităţi la fondul nostru au obţinut 400 milioane de dolari, iar noi am făcut un profit frumuşel.“ Decizia lui Lee‑Chin nu doar a salvat AIC. A transformat AIC în cel mai mare fond privat din Canada şi pe Lee‑Chin în miliardar. Averea i‑a permis apoi să cumpere şi să restructureze Banca Comercială din Jamaica, cea mai mare bancă din Jamaica, şi să sponsorizeze proiecte filantropice în Jamaica, Canada şi în alte zone.

The Opposable Mind - BT.indd 16

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:23

Avantajul minţilor integrative Lecţia învăţată din criza de lichiditate a AIC şi din modul în care a răspuns Lee‑Chin ar putea părea că nu li se aplică şi altor dileme de afaceri. Dar contraatacul curajos al lui Lee‑Chin nu a fost doar un joc riscant de moment al unui cavaler neînfricat jamaican într‑un set de circumstanţe irepetabile. Eu cred că procesul de gândire urmat de Lee‑Chin este comun celor mai mulţi dintre oamenii inovatori şi de succes din lumea contemporană a afacerilor, indiferent de domeniul sau de problemele cu care se confruntă. Mi‑am petrecut ultimii cincisprezece ani mai întâi în calitate de consultant de afaceri, apoi ca decan al unei facultăţi de profil şi am studiat liderii cu succes uimitor şi exemplar, încercând să descopăr un model comun al succesului lor. În ultimii şase ani, am intervievat peste 50 de astfel de lideri – pe unii dintre ei chiar şi opt ore – şi, pe măsură ce îi ascultam, modelul comun a ieşit la iveală cu o claritate izbitoare. Liderii pe care i‑am studiat au cel puţin o trăsătură comună, pe lângă talentul pentru inovaţie şi obţinerea succesului de termen lung. Au o predispoziţie şi capacitatea de a gestiona două idei opuse. Şi apoi, fără a se panica sau fără a alege pur şi simplu una dintre variante, au capacitatea de obţine sinteza lor, care este superioară oricăreia dintre alternativele iniţiale aflate în opoziţie. Gândirea inte‑ grativă este termenul pe care îl folosesc pentru acest proces – sau mai precis pentru disciplina acestui mod de analiză şi sinteză – şi este semnul distinctiv al afacerilor excepţionale şi al oamenilor care le conduc. Pe măsură ce ascultam unele dintre cele mai ascuţite minţi din zona afacerilor vorbind despre cum au gândit, pas cu pas, dilemele din carierele lor, în momentele de presiune şi pură perplexitate, am căutat o metaforă care să îmi permită o

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 17

29-Mar-13 14:24:23

imagine mai profundă a dinamicii procesului lor de gândire. Aptitudinea de a avea două idei opuse în minte mi‑a amintit despre modul în care alţi oameni talentaţi îşi folosesc mâinile. Se ştie că oamenii se deosebesc de aproape toate celelalte crea turi printr‑o trăsătură fizică denumită degetul mare opozabil. Datorită tensiunii create între degetul mare şi celalalte degete, reuşim să facem lucruri minunate pe care alte creaturi nu le reuşesc – scriem, băgăm aţă în ac, şlefuim diamante, pictăm, introducem un cateter pe arteră. Toate aceste acţiuni ar fi imposibile fără tensiunea esenţială dintre degetul mare şi restul degetelor. Evoluţia a oferit omului un valoros avantaj potenţial. Dar potenţialul ar fi fost risipit dacă specia noastră nu l‑ar fi exploatat, folosindu‑l în moduri sofisticate. Când am început să învăţăm să scriem sau să coasem, să pictăm, să jucăm golf sau alte acţiuni în care ne foloseam degetul mare, am antrenat şi muşchii respectivi, dar şi zona din creier care îi controlează. Dacă nu am fi explorat oportunităţile oferite de opoziţie, nu am fi reuşit să dezvoltăm nici proprietăţile fizice aferente, dar nici procesul cognitiv care le însoţeşte şi le animă. La fel, ne‑am născut cu o minte opozabilă pe care o putem folosi ca să gestionăm tensiunea constructivă produsă de două idei opuse. Putem utiliza tensiunea ca să gândim drumul către o idee nouă şi superioară. Dacă rămânem doar cu un gând sau cu o idee în minte la un moment dat, atunci nu vom accesa profunzimile pe care mintea opozabilă le produce. Dar, aşa cum am reuşit să dezvoltăm şi să rafinăm capacitatea de a ne folosi degetele opozabile pentru a face lucruri care păreau odată imposibile, sunt convins că putem, cu răbdare şi exerciţiu, să ne dezvoltăm capacitatea de a ne utiliza mintea opozabilă pentru a descătuşa soluţii la probleme care par de nerezolvat. Nu voi merge atât de departe să spun că orice

The Opposable Mind - BT.indd 18

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:23

problemă poate fi rezolvată uimitor de elegant şi favorabil cum a reuşit Lee‑Chin. Dar, în viaţa de zi cu zi, ne confruntăm cu probleme care par să aibă două soluţii la fel de nesatisfăcătoare. Folosindu‑ne mintea opozabilă ca să trecem peste alternativele neatrăgătoare, putem găsi soluţii care odată păreau dincolo de imaginaţia noastră. Nu sunt printre primii care au observat această capacitate remarcabilă a minţii omeneşti. Acum 60 de ani, F. Scott Fitzgerald a văzut „capacitatea de a avea în minte două idei opuse în acelaşi timp şi de a funcţiona“ ca un semn al „inteligenţei de primă mână“. Ultima idee este revelatoare. În opinia lui Fitzgerald, numai cei cu nivel înalt de inteligenţă nativă pot avea capacitatea de a‑şi folosi minţile opozabile pentru a crea modele noi. Cred că Fitzgerald s‑a grăbit să sugereze că mintea opozabilă aparţine exclusiv geniilor. Este adevărat că toţi cei pe care i‑am luat ca exemple în cartea mea posedă o inteligenţă de primă mână, alături, şi la fel de important, de temperamentul necesar să pună ideile opuse la lucru, fără a fi paralizaţi de frică şi anxietate. Dar părerile mele sunt mai apropiate de cele ale unui alt discipol al minţii opozabile, Thomas C. Chamberlin. Savant (preşedinte al Universităţii din Wisconsin din 1887 până în 1892) şi naturalist, Chamberlain propunea, în 1890, ideea „ipotezelor multiple de lucru“ ca o îmbunătăţire a metodei ştiinţifice foarte folosite la acel moment – „ipoteză de lucru“ – prin care omul de ştiinţă testa valabilitatea unui singur concept explicativ prin încercare, eroare şi experimentare. Într‑un articol publicat în revista Science – şi, la acea vreme, unul dintre jurnalele de ştiinţă prestigioase – Chamberlin scria: Urmărind o singură ipoteză, mintea este condusă foarte probabil către un singur concept explicativ. Dar explicarea adecvată implică

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 19

29-Mar-13 14:24:23

adesea coordonarea mai multor factori, care intră în diverse proporţii într‑un răspuns combinat. De aceea adevărata explicaţie este în mod necesar complexă. O astfel de explicare complexă a fenomenelor este încurajată în special prin metoda ipotezelor multiple, care constuie unul dintre meritele ei importante.6

Interviurile cu peste 50 de mari lideri m‑au făcut să fiu de acord cu Chamberlin şi Fitzgerald: minţile care exploatează ideile opuse pentru a construi o soluţie nouă au un avantaj încorporat faţă de cei care se gândesc la un singur model într‑un anume moment. Capacitatea de a folosi mintea opozabilă este un avantaj în orice moment, în orice epocă. Dar mintea opozabilă poate fi mai mult decât un avantaj în lumea de azi. În această epocă saturată de informaţii, unde fiecare bit nou de date complică o imagine deja ameţitor de complexă, gândirea integrativă poate fi o necesitate dacă vrem să ne găsim drumul printre multiplele îngrădiri ce ne înconjoară. În mod clar, lumea pare pregătită pentru o nouă abordare a procesului de rezolvare a problemelor. În afaceri, adesea privim deciziile ca pe o serie de propoziţii ori‑ori, nişte compromisuri. Ori ne dezvoltăm constant, ori deschidem drumuri noi şi îndrăzneţe de design, construire şi vânzare. Ori menţinem costurile scăzute, ori investim în magazine şi servicii mai bune. Ori ne deservim acţionarii, ori comunitatea. Dar dacă există totuşi un mod de a ne satisface atât clienţii, cât şi acţionarii fără a sacrifica nevoile şi interesele niciuneia dintre părţi? Dacă putem găsi o cale de a răspunde cerinţelor de dezvoltare, fiind, în acelaşi timp, apărători responsabili ai mediului? De a căuta inovaţia în timp ce menţinem continuitatea de care organizaţiile mari au nevoie pentru a funcţiona eficient? Gândirea integrativă ne arată o modalitate de a trece peste limitele binomului ori‑ori. Ne arată că există o modalitate de a

The Opposable Mind - BT.indd 20

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:23

integra avantajele soluţiilor alternative. Gândirea integrativă ne permite „alegerea nu între, ci din“ 7, cum spunea poetul Wallace Stevens. Nu există niciun motiv să credem că gândirea integrativă se aplică numai pentru a rezolva probleme de afaceri. În capitolul 4, descriu cum Martha Graham a folosit gândirea integrativă pentru a salva dansul scoţându‑l din clasicismul steril şi aducându‑l în revoluţia artistică a secolului XX. Gândirea integrativă a adus inovaţii şi în politică şi politici. După cel de‑al Doilea Război Mondial, diplomatul George F. Kennan şi‑a folosit mintea opozabilă pentru a găsi o soluţie la problema aproape imposibil de rezolvat a Uniunii Sovietice. Confruntate cu ambiţiile expansioniste ale lui Iosif Stalin, Statele Unite păreau că nu pot alege decât între războiul total – de neacceptat în era nucleară – şi capitularea în faţa imperiului sovietic. Dar Kennan a refuzat ambele soluţii inacceptabile şi a introdus în locul lor politica de îngrădire aplicată de Statele Unite. Prin doctrina îngrădirii, tendinţele expansioniste ale lui Stalin erau blocate folosind o combinaţie de mijloace culturale, diplomatice, presiune economică, combatere militară şi forţe de intervenţie, o politică ce a ghidat Statele Unite şi Occidentul printre polii opuşi ai războiului şi capitulării şi a contribuit, în cele din urmă, la colapsul Uniunii Sovietice. Refuzând abordarea statică binară în favoarea unor sisteme complexe şi dinamice, doctrina îngrădirii are toate elementele definitorii ale unui produs de gândire integrativă. Exemplele lui Graham şi Kennan arată cum gândirea integrativă ne poate îndrepta către soluţii inimaginabile la probleme profunde precum terorismul, încălzirea globală şi inega litatea economică gravă. Dar aceste probleme nu vor fi abordate în carte. Totuşi, văzând cum cele mai bune minţi din lumea afacerilor au folosit gândirea integrativă pentru a găsi soluţii

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 21

29-Mar-13 14:24:23

inovatoare şi profitabile pentru conflicte aparent de nerezolvat, cartea ar putea sugera modalităţi noi de abordare a dilemelor imperioase ale zilei de azi – sau de mâine.

Confortul de acasă Gândirea integrativă este cea care i‑a permis lui Isadore Sharp să deschidă şi să dezvolte cel mai mare şi de succes lanţ de hoteluri de lux din lume: hotelurile Four Seasons – un brand sinonim în mintea clienţilor cu cel mai înalt standard de calitate şi lux. Sharp a început cu un mic motel pe autostradă, la ieşirea din Toronto, care nu avea nimic de‑a face cu ceea ce înseamnă astăzi Four Seasons. Nici următorul proiect – un hotel cu centru de conferinţe situat în centrul oraşului Toronto – nu aducea a Four Seasons de astăzi. Cele două clădiri reprezentau două modele dominante la vremea aceea în industria hotelieră globală. Sharp era nemulţumit de serviciile pe care le oferea conform celor două modele. Îi plăceau confortul şi intimitatea din motel, dar cele 125 de camere nu furnizau destule venituri pentru a acoperi costurile sălii de sport, sălilor de conferinţă, restaurantelor şi a altor facilităţi căutate şi apreciate de turişti. La fel, îi plăcea hotelul cu centru de conferinţe care le oferea clienţilor orice îşi puteau dori. Dar cu cele 1 600 de camere nu putea oferi aceea trăsătură distinctivă care făcea din motelul său un loc atât de agreabil. Cele două tipuri de cazare erau într‑un conflict fundamental şi aparent ireconciliabil. Oaspeţii puteau alege intimitatea şi confortul micului motel sau poziţia şi gama largă de servicii ale hotelului mare, dar niciunul dintre ele nu putea oferi ce era mai bun la ambele variante. Aşa că toţi cei din industria hotelieră alegeau una dintre cele două variante de servicii şi

The Opposable Mind - BT.indd 22

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:24

acceptau neajunsurile alegerii făcute. Dar nu şi Issy Sharp. În loc să aleagă unul dintre cele două modele, fiecare cu neajunsurile sale, Sharp şi‑a folosit mintea opozabilă pentru a crea un model nou, un hotel care să ofere intimitatea specifică motelului său de la începuturi şi serviciile unui hotel mare cu centru de conferinţe.

Soluţia pentru paradoxul preţurilor la P&G Când A.G. Lafley, noul CEO de la Procter & Gamble, a preluat conducerea firmei în iunie 2000, venerabilul producător de produse de consum se poticnea. Ritmul de creştere încetinise treptat până când aproape se oprise şi două avertizări privind rezultatele trimestriale îl scoseseră din funcţie pe predecesorul său. Cota de piaţa pentru şapte din cele zece mărci importante scădea. Firma cheltuia din ce în ce mai mult pe cercetare de piaţă şi dezvoltare, dar introducea din ce în ce mai puţine inovaţii. Pierduse contactul cu consumatorii. Mare parte dintre sfaturile bine intenţionate pe care Lafley le primea de la cei din interiorul sau din afara P&G se bazau pe presupunerea că firma pierduse controlul asupra costurilor. Această şcoală de gândire considera că cea mai importantă ameninţare din partea concurenţei la adresa P&G erau magazinele cu mărci proprii şi alte variante de magazine cu preţuri mici, iar răspunsul logic al P&G trebuia să fie preţurile mici. Pentru susţinerea preţurilor mici era nevoie de reducerea drastică a costurilor. Lafley nu era neapărat împotrivă. În acelaşi timp, şcoala de gândire opusă susţinea că P&G nu mai era inovatoare. Din punctul lor de vedere, singurul drum către succes era ca P&G să se diferenţieze de concurenţă prin inovaţie, să stabilească preţuri pentru calitatea oferită şi să redevină profitabili. Lafley era de acord şi cu aceste argumente.

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 23

29-Mar-13 14:24:24

Cel mai simplu i se părea să le spună angajaţilor, magazinelor de retail şi consumatorilor că P&G a ales una dintre cele două variante: costuri reduse şi scăderea agresivă a preţurilor sau investiţia în inovaţie, diferenţierea agresivă a mărcilor şi preţ conform calităţii. Asemenea lui Lee‑Chin, Lafley nu a ales niciuna şi ambele variante. A fost de acord că era nevoie de reducerea costurilor şi obţinerea unor preţuri competitive. Dar era, de asemenea, de acord că P&G trebuia să pună mai mult accent pe inovaţie, ceea ce ar fi făcut mărcile lor evident superioare celor ale concurenţei. În anii ce au urmat, Lafley a eliminat câteva niveluri de management, a redus mărimea unităţilor funcţionale la nivelul companiei, a externalizat dacă făcea economii, a promovat manageri tineri care erau surse de inspiraţie pentru ceilalţi, a accentuat importanţa orientării către capacitate şi a promovat în organizaţie ideea că era nevoie să se concentreze pe obținerea de bani şi pe reducerea costurilor. În acelaşi timp, a comunicat fără încetare pasiunea sa pentru încântarea şi oferirea de valoare adăugată pentru clienţi. Pentru prima dată în istoria P&G, designul a devenit un element central, iar Lafley a avut o abordare cu totul nouă a inovaţiei care a consolidat mărcile şi a permis firmei să stabilească preţuri mai mari decât oricând pentru produsele sale. Nu după mult imp, P&G vindea săpunuri, detergent şi alte produse de curăţenie la preţuri atractive comparativ cu cele din magazinele cu mărci proprii şi cele cu discount. În acelaşi timp, firma lansa produse premium precum crema Olay Regenerist la preţul nemaiauzit de 25 de dolari pentru un flacon de 85 de grame. Ce tip de minte putea să ţeasă o strategie care să unifice două direcţii de gândire atât de diferite? Comentariul inocent al lui Lafley ne dă o idee. „Nu sunt genul ori‑ori“, mi‑a spus odată. Rezultatele gândirii în termeni de „şi“ în loc de „ori“ au

The Opposable Mind - BT.indd 24

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:24

fost extraordinare. În termen de patru ani, Lafley a dus P&G către o creştere organică, puternică şi consistentă, a veniturilor, o creştere a profitului de ordinul zecilor şi o dublare a preţului acţiunilor. Astfel, Lafley şi‑a asigurat un loc printre cei mai buni CEO din epoca sa.8

Sinteza software În 1995, când Red Hat Inc. abia înregistra vânzări de paisprezece milioane de dolari, nu părea o firmă destinată să devină cel mai important furnizor global de software Linux, cu venituri anuale de 400 de milioane de dolari, iar cofondatorul Bob Young să devină miliardar. Pe vremea aceea, antreprenorii din domeniul software‑lui, precum Young, aveau disponibile doar două modele de afaceri. Microsoft sau Oracle reprezentau modelul clasic de proprietar de software. Investiseră serios în cercetare şi dezvoltare, îşi apărau proprietatea intelectuală cu străşnicie şi aveau preţuri ridicate. Obţineau marje mari de profit deoarece clienţii, neavând acces la codul‑sursă necesar pentru a modifica sau actualiza software‑ul, erau practic obligaţi să cumpere regulat actualizări. Celălalt model era software‑ul free – denumit aşa în mod eronat – pentru că era doar ieftin, nu gratis. Furnizorii de soft ware free vindeau CD‑ROM‑uri ambalate cu software‑ul şi codul‑sursă. Preţurile erau modeste – cincisprezece dolari pentru o versiune Slackware la începuturile Linux‑ului faţă de 200 de dolari pentru Microsoft Windows –, dar furnizorii câştigau la lansarea oricărei versiuni noi. Volumele erau ridicate, marjele de profit mici, iar veniturile nesigure, aceasta şi deoarece înmulţirea furnizorilor mici şi idiosincratici speria corporaţiile cliente care îşi doreau standardizare şi predictibilitate.

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 25

29-Mar-13 14:24:24

Young considera că ambele modele sunt nesatisfăcătoare. Credea că modelul în care obţineai marje mari de profit este dezastruos pentru că, ideologic, Young susţinea varianta soft ware‑ului deschis, Linux fiind cel mai important reprezentant al acestei mişcări. Pentru Linux şi software‑ul deschis, codul‑sursă trebuia să fie disponibil tuturor, oferind clienţilor un grad de control asupra software‑ului deţinut pe care celălalt sistem, bazat pe păstrarea proprietăţii intelectuale, nu era pregătit să îl permită. Pe de altă parte, modelul ortodox al software‑ului free îngrădea dezvoltarea, penetrarea pieţii şi profitabilitatea lui Red Hat. Dacă ar fi urmat, pur şi simplu, modelul stabilit, Red Hat ar fi rămas unul dintre nenumăraţii furnizori de sisteme de operare bazate pe Linux şi nu ar fi ajuns cel mai important dintre aceştia. Ar fi rămas blocat în concurenţa cu diverşi dezvoltatori, toţi oferind produse pentru o nişă din piaţă. Confruntat cu cele două opţiuni existente, niciuna cu adevărat mulţumitoare, Young a combinat elemente specifice fiecăreia: fiind un suporter loial al mişcării pentru software deschis, a hotărât că va furniza în continuare acest tip de produs. Dar, ca şi giganţii furnizori de software care îşi păstrau dreptul de proprietate intelectuală, Red Hat avea să construiască o relaţie cu clienţii săi, furnizând servicii permanente pentru software‑ul vândut. Young a modificat software‑ul Red Hat pentru a putea fi descărcat gratis de pe internet. Numai această mişcare, care a produs panică printre colegii săi, a propulsat firma înaintea tuturor celorlalţi furnizori de Linux, devenind singurul furnizor de mărime considerabilă pentru a fi privit cu încredere de marile corporaţii. Sprijinul din partea corporaţiilor i‑a asigurat dominarea pieţei şi puterea financiară.9

The Opposable Mind - BT.indd 26

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:24

A face sau a te gândi? În această carte analizez procesul gândirii integrative, îl descompun în elementele constitutive şi comentez capacităţile şi aptitudinile ce trebuie dezvoltate pentru ca oamenii să poată practica genul de gândire integrativă şi să poată exploata întreg potenţialul minţii opozabile. Dar, înainte de a porni în această explorare, ar fi poate util să dau o definiţie a gândirii integrative: Capacitatea de a aborda constructiv tensiunea produsă de două idei opuse şi, în loc de a alege o idee în detrimentul celeilalte, de a genera o rezolvare creativă a acesteia sub forma unei idei noi ce conţine elemente specifice fiecărei idei opuse iniţiale, dar este superioară ambelor.

Această disciplină a modului de gândire a fost trăsătura comună identificată la toţi liderii cu care am avut interviuri. Dincolo însă de utilizarea avansată şi cu talent a minţii opozabile, grupul a fost extrem de divers: tineri şi mai în vârstă, foarte cerebrali şi foarte direcţi, mai agresivi şi mai relaxaţi, mai expansivi şi mai rezervaţi. Cu atât de multe diferenţe între ei, ar fi fost cel puţin arogant din partea mea să afirm că am descoperit acel unic element ce asigură succesul în leadership. Sunt sigur că numeroase alte capacităţi contribuie la succesul în afaceri. Inteligenţa, hotărârea, sănătatea, toate joacă un rol. La fel şi decizia potrivită, la momentul potrivit. Dar gândirea integrativă îmbunătăţeşte şansele de succes, fără a împiedica alte acţiuni şi abordări disciplinate pe care se bazează alte minţi din domeniul afacerilor pentru a rezolva problemele. Accentul pe care îl pun pe gândire nu este neapărat împărtăşit de mulţi teoreticieni şi practicieni în afaceri. În ultimii ani, întrebarea principală adresată unui lider aspirant a fost: „Ce ar

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 27

29-Mar-13 14:24:24

trebui să fac?“ şi nu „Ce ar trebui să gândesc?“. Conform acestui mod de a vedea lucrurile, explozia afacerilor de tip dot.com a fost un uriaş eşec de strategii grandioase, iar colapsul lor a redirecţionat discuţiile de la a gândi spre a face. Se observă cu uşurinţă că ideea acţionării este sprijinită de trei dintre cărţile despre leadership cu cea mai mare influenţă în ultimii ani: Execuţia: disciplina de a duce lucrurile la bun sfârşit de Larry Bossidy, CEO la Honeywell, şi consultantul Ram Charan, Excelenţa în afaceri: de ce unele companii reuşesc saltul de la „bun“ la „excelent“, iar altele nu de fostul profesor şi actual guru Jim Collins, şi Jack: Dintr‑o bucată* de Jack Welch, fostul super‑CEO al General Electric.10 În Execuţia, Bossidy şi Charan afirmă că „execuţia este marea problemă nerezolvată din lumea contemporană a afacerilor“ şi îi desfiinţează pe directorii executivi care preferă să se gândească la strategii. Bossidy şi Charan structurează şi specifică toate lucrurile pe care un director executiv trebuie să le facă pentru a se conforma definiţiei lor privind execuţia. Lista este destul de lungă: „Esenţa execuţiei se găseşte în trei procese fundamentale care implică: oamenii, strategia şi operaţiunile… În aceste procese trebuie să se decidă lucrurile care contează pentru execuţie“11. Restul cărţii detaliază lucrurile pe care directorii trebuie să le facă în cadrul celor trei procese fundamentale, folosind exemple de execuţie impecabilă ale unor directori generali precum Dick Brown, de la EDS, şi Henry Schacht, de la Lucent Technologies. În Excelenţa în afaceri, Collins încearcă să explice cum firmele se pot transforma – şi susţine – din bune în extraordinare. Astfel, introduce deja populara idee de „leadership de nivel 5“, care este tipul de leadership întâlnit la firmele ce îşi susţin * Jack Welch, John A. Byrne – Jack: Dintr-o bucată, Publica, 2008.

The Opposable Mind - BT.indd 28

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:24

calitatea de organizații extraordinare. Liderii de nivel 5, afirmă Collins, au o combinaţie de hotărâre şi autoeclipsare. Fără încetare, aceştia recunosc meritele celor din jur şi nu îşi arogă niciunul sieşi. Angajează oamenii potriviţi, le dau responsabilităţi adecvate aptitudinilor lor şi le stabilesc obiective îndrăznețe. Cartea oferă o reţetă detaliată a ceea ce trebuie făcut pentru a ajunge un lider de nivel 5. Cartea lui Welch este o călătorie prin propria sa carieră, punând accent pe ceea ce a făcut ca să ajungă la vârful GE şi ceea ce a făcut mai departe, odată ajuns acolo. Toate cele trei cărţi pun acţionarea deasupra strategiei şi descriu modul de gândire care duce la acţiuni eficiente. Pentru Bossidy şi Charan, mintea liderilor trebuie să se focalizeze pe execuţie şi pe urmărirea acesteia, excluzând aproape orice alt element. Modelul ideal al lui Collins combină duritatea cu smerenia personală. Modelul susţinut de Welch presupune să ţinteşti sus şi să nu te laşi până nu câştigi. În niciun fel nu neg importanţa acţionării: a gândi fără a face nu are valoare și nu dă rezultate. Chiar dacă eşti de acord cu abordarea, este totuşi dificil ca, după lectura cărţilor, să ai o reţetă clară şi practică a ceea ce trebuie făcut pentru a fi lider. Conform logicii lui Bossidy şi Charan, este vorba despre o provocare. Deşi îi desfiinţează pe liderii care se concentrează pe strategie şi nu pe execuţie, ajung la concluzia că strategia este o parte integrantă a execuţiei. Pentru că nu pot menţine diferenţa clară între strategie şi execuţie, ceea ce numesc ei „execuţie“ se transformă rapid într‑o listă amestecată a tuturor lucrurilor pe care trebuie să le facă un lider: strategie plus operaţiuni plus managementul oamenilor. Teoria lor este subminată şi de destinul directorilor generali folosiţi ca exemple de execuţie superioară. La puţin timp după publicarea cărţii, Brown şi Schacht au fost concediaţi din pricina rezultatelor groaznice.

Opţiuni, conflict şi scânteie creativă Mintea opozabilă

The Opposable Mind - BT.indd 29

29-Mar-13 14:24:24

După Execuţia, sfaturile lui Collins sunt, în mod plăcut, rezervate şi directe. El explică ce face un lider de nivel 5, dar admite că nu le poate spune încă cititorilor cum pot ajunge ei înşişi la acest nivel. „Mi‑ar plăcea“, scrie el, „ca pentru dezvoltarea voastră să vă pot oferi lista paşilor către calitatea de lider de nivel 5, dar nu dispunem de date statistice solide cu care să alcătuim o listă credibilă.“12 Welch este cu adevărat interesant. A făcut parte din grupul liderilor intervievaţi şi am ajuns să îl consider unul dintre cele mai bune exemple de gândire integrativă. Dar nu v‑aş sfătui să încercaţi să aflaţi cum a gândit folosind ceea ce a făcut. La începutul mandatului său de CEO la GE, Welch a cerut ca toate liniile de activitate ale GE să fie pe primul sau al doilea loc în ceea ce privește cota de piaţă. Chiar a observat că cei ce conduceau activităţile respective au încercat să îşi definească pieţele în aşa fel încât să le garanteze primul sau al doilea loc la cota de piaţă. Mai târziu, a cerut ca fiecare tip de activitate să nu deţină mai mult de zece procente cotă de piaţă. Se gândea că, astfel, liderii vor descoperi mai repede oportunităţile de pe piaţă când 90% nu le aparţinea. Din acest punct de vedere, Welch este o minte integrativă exemplară, îndeajuns de sigur pe el pentru a aborda schimbările de circumstanţe fără o ideologie inflexibilă şi îndeajuns de adaptabil pentru a putea să îşi modifice abordarea când primea date noi. Dar a încerca să copiem ceea ce a făcut Jack Welch ar produce confuzie şi incoerenţă, pentru că el a adoptat direcţii diametral opuse în diverse momente ale carierei sale. Nu doresc să denigrez niciuna dintre cărţile menţionate. Ele au fost foarte bine vândute din următorul motiv: oamenii de afaceri îşi doresc să afle ce face un mare lider, pentru că ei înşişi îşi doresc să fie lideri mai buni. Fiecare carte oferă o

The Opposable Mind - BT.indd 30

Mintea opozabilă Opţiuni, conflict şi scânteie creativă

29-Mar-13 14:24:24