Issuu

Masoara ce conteaza - BT.indd 1

07-Oct-19 16:38:22

Masoara ce conteaza - BT.indd 2

07-Oct-19 16:38:22

Masoara ce conteaza - BT.indd 3

07-Oct-19 16:38:22

Titlul și subtitlul originale al acestei cărți sunt MEASURE WHAT MATTERS. How Goole, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKR’s. Autor: John Doerr. Copyright © 2018 by Bennet Group, LLC All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangements with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. © Publica, 2019, pentru ediția în limba română Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României DOERR, JOHN Măsoară ce contează : OKR-urile şi despre modul în care Bono, Gates şi Google au zguduit lumea cu ajutorul lor / John Doerr ; trad. din engleză de Adina Avramescu. - Bucureşti : Publica, 2019 ISBN 978-606-722-366-8 I. Avramescu, Adina (trad.) 159.9 005

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DESIGN: Alexe Popescu REDACTOR: Cristina Bălan CORECTORI: Rodica Crețu, Paula Rotaru DTP: Răzvan Nasea

Masoara ce conteaza - BT.indd 4

07-Oct-19 16:38:22

Pentru Ann, Mary și Esther și miracolul iubirii lor necondiționate

Masoara ce conteaza - BT.indd 5

07-Oct-19 16:38:22

Masoara ce conteaza - BT.indd 6

07-Oct-19 16:38:22

Cuprins

Cuvânt‑înainte �� 11 LARRY PAGE, DIRECTOR EXECUTIV AL COMPANIEI ALPHABET ȘI COFONDATOR AL CORPORAȚIEI GOOGLE

PARTEA ÎNTÂI | OKR‑urile în acțiune 1. Google, fă cunoștință cu OKR‑urile �� 17 CUM AU AJUNS OKR-URILE LA GOOGLE ȘI CE SUPERPUTERI AU ADUS CU ELE

2. Părintele OKR‑urilor �� 37 ANDY GROVE CREEAZĂ ȘI PROMOVEAZĂ O NOUĂ CALE DE STABILIRE A OBIECTIVELOR

3. Operațiunea Crush: povestea companiei Intel �� 55 CUM AU CÂȘTIGAT OKR-URILE LUPTA CU MICROPROCESOARELE

4. Superputerea #1: Cu ochii pe priorități și pe realizarea lor �� 69 OKR-URILE NE AJUTĂ SĂ DECIDEM CE ESTE IMPORTANT

5. Claritatea: povestea companiei Remind �� 81 BRETT KOPF A FOLOSIT OKR-URILE PENTRU A ÎNVINGE TULBURAREA DE DEFICIT DE ATENȚIE

6. Dârzenia: povestea companiei Nuna �� 95 IMPLICAREA PERSONALĂ A LUI JINI KIM ÎN TRANSFORMAREA SERVICIILOR DE SĂNĂTATE

7. Superputerea #2: Alinierea și legăturile necesare muncii în echipă �� 105 OKR-URILE PUBLICE, TRANSPARENTE ATRAG ȘI ÎNTĂRESC ALINIEREA

Masoara ce conteaza - BT.indd 7

07-Oct-19 16:38:22

8. Alinierea: povestea aplicației MyFitnessPal �� 119 ALEGEREA OKR-URILOR ESTE MAI COMPLICATĂ – ȘI MAI ÎNCĂRCATĂ DE RECOMPENSE – DECÂT A ANTICIPAT MIKE LEE

9. Conectarea: povestea companiei Intuit �� 133 ATTICUS TYSEN FOLOSEȘTE TRANSPARENȚA ÎN ALEGEREA OKR-URILOR PENTRU A ÎNTĂRI CULTURA DESCHISĂ A UNEI COMPANII-PIONIER ÎN CREAREA DE SOFTWARE

10. Superputerea #3: Responsabilizare prin monitorizarea performanței �� 145 OKR-URILE NE AJUTĂ SĂ MONITORIZĂM ÎMBUNĂTĂȚIRILE ȘI SĂ CORECTĂM ABATERILE DE LA TRASEU

11. Monitorizarea planului de activități: povestea Fundației Gates �� 159 UN START-UP DE 20 DE MILIARDE DE DOLARI FOLOSEȘTE OKR-URILE PENTRU A COMBATE O SERIE DE MALADII

12. Superputerea #4: Antrenament pentru miracol �� 167 OKR-URILE NE DAU PUTEREA DE A REALIZA CEEA CE PARE IMPOSIBIL

13. Antrenament: povestea companiei Google Chrome �� 179 DIRECTORUL GENERAL SUNDAR PICHAI FOLOSEȘTE OKR-URILE PENTRU A PRODUCE CEA MAI UTILIZATĂ PLATFORMĂ DE NAVIGARE PE INTERNET DIN LUME

14. Antrenament: povestea companiei YouTube �� 191 DIRECTOAREA GENERALĂ SUSAN WOJCICKI ȘI AMBIȚIOSUL OBIECTIV DE UN MILIARD DE ORE

PARTEA A DOUA | Noua ordine mondială a muncii 15. Managementul performanței continue: OKR‑uri și CFR‑uri �� 213 CUM TE AJUTĂ CONVERSAȚIILE, FEEDBACKUL ȘI RECUNOAȘTEREA SĂ AJUNGI LA EXCELENȚA OPERAȚIONALĂ

Masoara ce conteaza - BT.indd 8

07-Oct-19 16:38:22

16. Renunțarea la evaluările anuale: povestea companiei Adobe �� 227 ADOBE ÎȘI PROMOVEAZĂ VALORILE CENTRALE CU AJUTORUL CONVERSAȚIILOR ȘI AL FEEDBACKULUI

17. Cum să gătești mai bine pe zi ce trece: povestea companiei Zume Pizza �� 235 UN PIONIER ÎN DOMENIUL ROBOTICII FOLOSEȘTE OKR-URILE PENTRU LUCRUL ÎN ECHIPĂ ȘI PENTRU MANAGEMENT. ȘI CA SĂ FACĂ PIZZA PERFECTĂ

18. Cultura organizațională �� 251 OKR-URILE TRANSFORMĂ CULTURA; CFR-URILE O HRĂNESC

19. Schimbarea de cultură: povestea companiei Lumeris �� 263 COMBATEREA REZISTENȚEI LA OKR CU AJUTORUL UNEI TRANSFORMĂRI RADICALE A CULTURII

20. Schimbarea de cultură: povestea ONE, compania lansată de Bono �� 275 CEL MAI MARE CÂNTĂREȚ DE ROCK DIN LUME FOLOSEȘTE OKR-URILE PENTRU A SALVA VIEȚI ÎN AFRICA

21. Obiective viitoare �� 287 Dedicație �� 289 Resursa 1: Manualul OKR al companiei Google �� 299 Resursa 2: Un ciclu OKR tipic �� 311 Resursa 3: Multă vorbărie: conversații despre performanță �� 313 Resursa 4: În concluzie �� 317 Resursa 5: Lecturi suplimentare �� 325 Mulțumiri �� 327

Masoara ce conteaza - BT.indd 9

07-Oct-19 16:38:22

Masoara ce conteaza - BT.indd 10

07-Oct-19 16:38:22

Cuvânt‑înainte Larry Page DIRECTOR EXECUTIV AL COMPANIEI ALPHABET ȘI COFONDATOR AL CORPORAȚIEI GOOGLE

Îmi doresc să fi avut această carte acum nouăsprezece ani, când am întemeiat Google. Sau chiar mai devreme, când singura mea grijă eram eu! Oricât de mult urăsc procedurile, ideile bune urmate de o excelentă punere a lor în practică sunt rețeta magiei. Și aici intră în joc OKR*‑urile. În 1999, John Doerr a venit la noi și ne‑a ținut o prelegere despre obiective și rezultate‑cheie și despre cum ar trebui să ne conducem compania folosind experiența lui de la Intel. Știam că Intel era bine condusă, discursul lui John era foarte intuitiv, așa că am decis să‑i urmăm sfaturile. Și cred că ne‑a mers cât se poate bine. OKR‑urile sunt un instrument simplu care ajută diferite organizații să evolueze. De‑a lungul timpului am adaptat modul în care le folosim. Luați‑le ca pe un prototip și ajustați‑le în funcție de ce vreți să se întâmple! OKR‑urile le oferă liderilor o imagine amplă asupra orga nizației. Totodată, ele asigură o manieră productivă de redresare. De exemplu, v‑ați putea întreba: „De ce nu pot utilizatorii să încarce aproape instantaneu un video pe YouTube? Nu este acesta un obiectiv mai important decât cel pe care ți‑ai propus să‑l atingi în următorul trimestru?” * OKR = Objectives and Key Results. Obiective și rezultate‑cheie (n.r.).

Cuvânt‑înainte Măsoară ce contează 11

Masoara ce conteaza - BT.indd 11

07-Oct-19 16:38:23

Mă bucur să mă alătur celebrării memoriei antreprenorului american Bill Campbell, pe care John a făcut‑o atât de frumos la sfârșitul acestei cărți. Bill a fost un om neînchipuit de prietenos și înzestrat cu darul de a avea aproape întotdeauna dreptate – mai ales când era vorba despre oameni. Nu se temea să‑i spună cuiva în față că „mănâncă rahat”, iar persoana în cauză ajungea cumva să‑l placă chiar și după așa ceva. Fie ca toți să aveți un Bill Campbell în viața voastră – sau chiar să vă străduiți să‑i călcați pe urme Coach‑ului! Nu scriu prea multe introduceri. Dar am acceptat să o semnez pe aceasta deoarece, cu ani în urmă, John a oferit companiei Google un dar imens. OKR‑urile ne‑au dus până la acea

Larry Page și John Doerr, 2014

12 Măsoară ce contează Cuvânt‑înainte

Masoara ce conteaza - BT.indd 12

07-Oct-19 16:38:23

creștere de 10x*, în mai multe rânduri. Ele ne‑au ajutat să facem din misiunea noastră – îndrăzneață până la limitele nebuniei – „de a organiza informațiile din întreaga lume” un obiectiv tangibil. Datorită lor, eu și ceilalți membri ai companiei am reușit să ne menținem activitatea în timpul și în termenii prestabiliți, atunci când a contat cel mai mult. Iar eu am vrut să mă asigur că toată lumea va afla de asta.

* „10 x growth” (creștere de zece ori) este un concept lansat de Dan Sullivan, unul dintre cei mai importanți instructori de antreprenoriat din lume, care susține că, în loc să se concentreze pe câștiguri mici, antreprenorii trebuie să țintească spre o creștere de zece ori a situației actuale, descoperind în felul acesta că organizația lor este mult mai ușor de condus (n.t.).

Cuvânt‑înainte Măsoară ce contează 13

Masoara ce conteaza - BT.indd 13

07-Oct-19 16:38:23

Masoara ce conteaza - BT.indd 14

07-Oct-19 16:38:23

Partea întâi

Masoara ce conteaza - BT.indd 15

OKR‑urile în acțiune

07-Oct-19 16:38:23

Masoara ce conteaza - BT.indd 16

07-Oct-19 16:38:23

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Dacă nu știi unde mergi, s‑ar putea să nu ajungi acolo. Yogi Berra

Într‑o zi din toamna lui 1999 am ajuns la o clădire în formă de L, cu două etaje, situată pe autostrada 101, în inima regiunii Silicon Valley. Era sediul tinerei companii Google. Aduceam cu mine un dar.

Cei de la G0oogle închiriaseră clădirea în urmă cu două luni, odată ce spațiul pe care‑l avuseseră deasupra unei gelaterii din centrul orașului Palo Alto se dovedise neîncăpător. Cu două luni în urmă făcusem cel mai mare pariu din cei nouăsprezece ani ai mei de investiții, cu o miză de 11,8 milioane de dolari pentru douăsprezece procente dintr‑un start‑up întemeiat de doi foști studenți la Stanford care își abandonaseră studiile. Am intrat în consiliul de conducere al companiei Google. Eram hotărât, financiar și emoțional, să fac tot ce se poate pentru a contribui la succesul ei. La nici un an de la transformarea sa în corporație, Google își stabilise misiunea: „Să organizăm informațiile din lumea întreagă și să le facem accesibile și utile”. Poate că suna pompos, dar eu aveam încredere în Larry Page și în Sergey Brin. Erau foarte încrezători în ei înșiși, poate chiar nesăbuiți, dar totodată curioși și atenți. Ascultau – și livrau.

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 17

Masoara ce conteaza - BT.indd 17

07-Oct-19 16:38:23

Sergey era exuberant, temperamental, foarte încrezut și înzestrat cu o inteligență ieșită din comun. Un imigrant născut în Rusia sovietică, el s‑a dovedit a fi un negociator viclean și creativ și un lider hotărât. Era mereu în mișcare, căutând să facă mereu mai mult; uneori, în mijlocul unei întâlniri, te trezeai că se aruncă la podea pentru o serie de flotări. Larry era un inginer genial, fiul unui pionier al informaticii. Era un nonconformist convingător, un rebel cu o cauză 10x: să facă internetul exponențial de relevant. În vreme ce Sergey se ocupa de comercializarea tehnologiei, Larry trudea la produs și crea imposibilul. Era omul ideilor inovatoare, dar avea picioarele bine înfipte în pământ. Mai devreme în acel an, când cei doi au venit în biroul meu pentru a‑și vinde ideea, prezentarea lor PowerPoint avea doar șaptesprezece slide‑uri – numai două conțineau numere. (Adăugaseră trei caricaturi doar ca să pară prezentarea mai elaborată.) Chiar dacă semnaseră un mic contract cu Washington Post, Google încă nu descoperise valoarea reclamelor bazate pe cuvinte‑cheie. Fiind al optsprezecelea motor de căutare înregistrat pe internet, compania era cam la spartul târgului. O intrare atât de târzie pe piață era de regulă fatală, mai ales în domeniul tehnologiei.* Dar nimic din toate acestea nu l‑a împiedicat pe Larry să‑mi vorbească despre slaba calitate a motoarelor de căutare de pe piață despre cât de mult ar putea fi ea, piața, îmbunătățită și despre cât de mare ar putea ajunge în viitor. El și Sergey nu aveau nicio îndoială că vor răzbate, în ciuda faptului că nu aveau vreun plan de afaceri. Algoritmul lor, PageRank, era cu siguranță mult mai bun decât cel al concurenței, chiar și în versiunea beta. * Rarele excepții sunt adevărații revoluționari – de exemplu, iPod‑ul, care a fost în urma a cel puțin alte nouă playere audio în ce privește producția comercială. În decursul a trei ani, acesta a înghițit mai mult de 70% din piață (notele nemarcate aparțin autorului).

18 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 18

07-Oct-19 16:38:23

Larry Page și Sergey Brin la locul de naștere al Google, garajul din Santa Margarita 232, Menlo Park, 1999.

I‑am întrebat: „Cât de mult ar putea crește această afacere?” Îmi făcusem deja propriile calcule: dacă totul mergea bine, Google putea să ajungă la o valoare de piață de un miliard de dolari. Însă voiam să aflu ce visează ei. Larry a răspuns: „Zece miliarde de dolari.” L‑am întrebat doar pentru a mă asigura că știe ce vorbește: „Te referi la valoarea de piață, nu‑i așa?” Larry a răspuns fără ezitare: „Nu, nu mă refer la valoarea de piață. Mă refer la cifra de afaceri.” Eram perplex. La o rată normală de creștere a unei firme profitabile din tehnologie, un venit de zece miliarde de dolari însemna o valoare de piață de o sută de miliarde de dolari. Era locul de joacă al unor companii precum Microsoft, IBM sau Intel. Era o specie mai rară decât un unicorn. Nu era vorba de lăudăroșenie din partea lui Larry, ci doar de o judecată calmă, atentă. Nu l‑am contrazis; am fost sincer impresionat. El și Sergey erau deciși să schimbe lumea, iar eu credeam că merită încercat.

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 19

Masoara ce conteaza - BT.indd 19

07-Oct-19 16:38:23

Cu mult înainte de Gmail, de Android sau de Chrome, Google mustea de idei mărețe. Fondatorii erau vizionari prin excelență, cu o energie antreprenorială maximă. Ceea ce le lipsea era experiența managerială.* Pentru ca Google să aibă un impact real, sau chiar să‑și ia avânt, aveau nevoie să învețe să ia decizii dure și să‑și mențină echipa în ritm. Dat fiind apetitul lor sănătos pentru risc, trebuiau să înceteze să‑i mai susțină pe cei mai slabi – pentru a accelera eșecul acestora.** Nu în ultimul rând, aveau nevoie de informații oportune, relevante. Pentru a‑și monitoriza îmbunătățirile. Pentru a măsura ce contează. Așadar, în acea zi răcoroasă din Mountain View, aduceam darul meu pentru Google: un instrument deștept pentru o execuție de talie mondială. L‑am folosit prima dată în anii 1970, pe când eram inginer la Intel, unde Andy Grove, cel mai mare manager al epocii sale sau al oricărei alte epoci, se afla în fruntea celei mai bine conduse companii pe care o văzusem vreodată. De când devenisem partenerul firmei de investiții Kleiner Perkins, cu sediul în Menlo Park, predicasem evanghelia lui Grove la mai bine de cincizeci de companii. Să fim bine înțeleși, am cel mai mare respect pentru antreprenori. Sunt un fanatic al calculatoarelor care se roagă la altarul inovației. Dar văzusem prea multe start‑up‑uri luptându‑se din răsputeri cu creșterea, cu scalarea și cu ducerea la bun sfârșit a planurilor. Așa am ajuns la propria filosofie, la mantra mea: Ideile vin ușor. Execuția e cea care contează. * În 2001, la sugestia mea, fondatorii l‑au recrutat pe Eric Schmidt, fostul meu coleg de la Sun Microsystems, pentru a fi directorul lor executiv. Eric a adus agenda la zi și a pus lucrurile în mișcare. Apoi l‑am introdus pe Bill Campbell, să‑i instruiască pe toți trei. ** Personal, am învățat acest exercițiu la Intel, în anii 1970. Gordon Moore, personajul legendar care l‑a precedat pe Andy Grove în funcția de director general al Intel, spunea: „Văd eșecul din acest an ca pe o oportunitate de a încerca din nou anul viitor.”

20 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 20

07-Oct-19 16:38:23

La începutul anilor 1980 mi‑am întrerupt activitatea la Kleiner timp de paisprezece luni pentru a conduce divizia de calculatoare a companiei Sun Microsystems. M‑am trezit din senin în fruntea unei echipe formate din sute de oameni. Eram înspăimântat. Însă sistemul lui Andy Grove a fost bastionul meu pe vreme de furtună, o sursă de claritate la fiecare ședință pe care am condus‑o. El a mobilizat întreaga mea echipă executivă și a reorganizat întreaga operațiune. Și, da, am făcut și noi greșeli. Dar am realizat și lucruri uimitoare, inclusiv o nouă arhitectură RISC pentru microprocesoare, care i‑a asigurat companiei Sun un loc fruntaș pe piața calculatoarelor de birou. Acesta fusese punctul meu de sprijin pentru propunerea cu care urma să vin, mulți ani mai târziu, la compania Google. Metoda care m‑a modelat la Intel și m‑a salvat la Sun – care mă mai inspiră și în ziua de azi – se numește OKR. Prescurtarea pentru Objectives and Key Results (Obiective și Rezultate‑Cheie). Este un protocol pentru stabilirea obiectivelor întemeiat pe cooperare și destinat companiilor, echipelor și indivizilor. Ce‑i drept, OKR‑urile nu sunt o soluție magică. Ele nu pot să înlocuiască o judecată sănătoasă, o conducere puternică sau un mediu creativ de lucru. Însă, dacă toate aceste elemente sunt prezente, OKR‑urile pot să ne călăuzească până la cer. Larry și Sergey – împreună cu Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar și alți circa treizeci de oameni, aproape întreaga companie de la acea vreme – s‑au adunat pentru a mă asculta. Stăteau în jurul unei mese de ping‑pong (folosită și ca masă pentru sala de ședințe) sau tolăniți în fotolii puf, ca în căminul studențesc. Primul meu slide în PowerPoint conținea definiția OKR‑urilor: „O metodologie de management care ne ajută să verificăm dacă întreaga companie își concentrează eforturile asupra acelorași obiective importante.”

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 21

Masoara ce conteaza - BT.indd 21

07-Oct-19 16:38:23

Un OBIECTIV, am explicat eu, este pur și simplu CE urmează să realizăm, nici mai mult, nici mai puțin. Prin definiție, obiectivele sunt importante, concrete, orientate spre acțiune și (la modul ideal) sursă de inspirație. Când sunt stabilite și realizate într‑o manieră adecvată, ele funcționează ca un vaccin împotriva gândirii neclare – și a execuției haotice. REZULTATELE‑CHEIE evaluează și monitorizează CUM atingem obiectivul. Rezultatele‑cheie eficiente sunt specifice și cu un termen‑limită de îndeplinire, agresive, dar realiste. Înainte de toate, sunt măsurabile și verificabile. (Sau, cum ar spune eleva mea premiantă, Marissa Mayer,* „nu este un rezultat‑cheie dacă nu are un număr.”) Fie îndeplinești cerințele unui rezultat‑cheie, fie nu le îndeplinești; nu există o zonă gri și nici loc de îndoială. La sfârșitul perioadei stabilite, de regulă un trimestru, declarăm rezultatele‑cheie realizate sau nu. Acolo unde un obiectiv e pe termen lung, rostogolit de‑a lungul unui an sau mai mult, rezultatele‑cheie evoluează pe măsură ce munca avansează. Odată ce sunt îndeplinite toate, obiectivul este evident atins. (Iar dacă nu este atins, înseamnă că OKR‑ul nu a fost bine conceput.) Obiectivul meu în acea zi, le‑am spus tinerilor de la Google, era să construiesc un model de planificare pentru compania lor, măsurabil prin trei rezultate‑cheie: RK #1: Îmi voi termina prezentarea la timp. RK #2: Vom crea un eșantion de OKR‑uri trimestriale pentru Google. RK #3: Voi obține aprobarea echipei de management pentru testarea OKR‑ului timp de trei luni. * Steven Levy, In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives (New York: Simon & Schuster, 2011). În unele cazuri, rezultatul‑cheie este binar, fie este realizat, fie nu. „Complete onboarding manual for new hires.”

22 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 22

07-Oct-19 16:38:23

Pentru a ilustra teoria mea, am schițat două scenarii OKR. Primul implica o echipă de fotbal imaginară, al cărei manager general transmite un obiectiv crucial celor din subordinea ierarhică. Al doilea era o dramă din viața reală la care asistasem: Operațiunea Crush, campania pentru refacerea supremației companiei Intel pe piața de microprocesoare. (Vom intra în detalii mai târziu.) Am încheiat reiterând o tactică de vânzări care este la fel de convingătoare și astăzi. OKR‑urile aduc la suprafață țelurile tale fundamentale. Ele canalizează eforturile și coordonarea. Fac legătura între diferite operațiuni, dând scop și unitate întregii organizații. Mi‑am încetat discursul fix în momentul în care cronometrul arăta nouăzeci de minute. Acum era rândul celor de la compania Google.

◊ ◊ ◊ În 2009, Harvard Business School a publicat o lucrare intitulată „Obiectivele o iau razna”*. Începea cu o serie de exemple de „execuție distructivă a unor obiective”: rezervoarele de combustibil explozive ale autoturismului Ford Pinto, escrocheriile în vânzările angro făcute în centrele de reparații auto Sears, obiectivele pentru vânzări ale companiei Enron exagerate în mod nesăbuit, dezastrul de pe muntele Everest din 1996 în urma căruia au murit opt alpiniști. Obiectivele, atenționau autorii, „sunt un medicament de potențare care necesită o dozare atentă… și o supraveghere îndeaproape”. Era inclus și un anunț de avertizare: „Din cauza slabei concentrări, a comportamentului imoral, a tendinței sporite de asumare a unor * Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, și Max H. Bazerman, „Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting”, Academy of Management Perspectives, 1 februarie 2009.

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 23

Masoara ce conteaza - BT.indd 23

07-Oct-19 16:38:23

riscuri, a cooperării scăzute și a slabei motivații, obiectivele pot să genereze probleme sistematice în companii.” Dezavantajele stabilirii unor obiective pot anula orice beneficii, cam așa suna argumentul lor.

ATENȚIE! Din cauza slabei concentrări, a comportamentului imoral, a tendinței sporite de asumare a unor riscuri, a cooperării scăzute și a slabei motivații, obiectivele pot să genereze probleme sistematice în companii. Aveți grijă când stabiliți obiective în organizația dumneavoastră!

Lucrarea a avut răsunet și este în continuare citată în lumea întreagă. Avertismentul lansat de ea are un sâmbure de adevăr. La fel ca orice alt sistem de management, OKR‑urile pot fi executate bine sau rău; această carte își propune să vă ajute să le folosiți bine. Pentru cei care se străduiesc să aibă performanțe superioare la locul de muncă, obiectivele sunt foarte necesare. În 1968, anul în care a fost întemeiată compania Intel, un profesor de psihologie de la Universitatea Maryland a lansat o teorie care, cu siguranță, l‑a influențat pe Andy Grove. În primul rând, spunea Edwin Locke, „obiectivele greu de atins”* sunt mult mai eficiente în a atrage performanța decât cele ușor de atins. În al doilea rând, obiectivele greu de atins specifice „generează un nivel mai ridicat al productivității” decât cele vag formulate. În următoarea jumătate de secol, mai mult de o mie de studii au confirmat descoperirea lui Locke ca fiind „una dintre cele * Edwin Locke, „Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and Human Performance, mai 1968.

24 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 24

07-Oct-19 16:38:23

mai testate* și dovedite idei din întreaga istorie a managementului”. Dintre experimentele în domeniu, 90% au confirmat că productivitatea este sporită de obiectivele bine definite, stimulative. An după an, sondajele Gallup confirmă existența unei „crize mondiale a implicării angajatului”. Mai puțin de o treime din muncitorii din Statele Unite sunt „implicați, entuziaști** și dedicați muncii pe care o fac și locului lor de muncă”. Din milioanele de muncitori neimplicați, peste jumătate și‑ar părăsi locul de muncă pentru un salariu cu 20% mai mare sau chiar pentru mai puțin. În domeniul tehnologiei,*** doi din trei angajați cred că în decurs de două luni își pot găsi un loc de muncă mai bun. În sectorul afacerilor, alienarea nu este o problemă abstractă, filosofică: ea afectează direct rezultatele companiei. Grupurile de lucru mai implicate generează mai mult profit și mai puține pierderi.**** Potrivit Deloitte, companie de consultanță în management și leadership, chestiunile legate de „implicarea și motivația***** angajaților au ajuns pe locul doi în preocupările liderilor din domeniul afacerilor, după provocarea reprezentată de construirea unui leadership global”. Dar cum, mai exact, am putea obține implicarea? Un studiu Deloitte desfășurat pe durata a doi ani a ajuns la concluzia că * „The Quantified Serf”, The Economist, 7 martie 2015. ** Annamarie Mann și Jim Harter, „The Worldwide Employee Engagement Crisis”, gallup. com, 7 ianuarie 2016. În lumea întreagă, numai 13% dintre angajați sunt implicați. Mai mult, potrivit lui Deloitte, situația nu dă semne că se îmbunătățește; nivelurile implicării din prezent nu sunt mai mari decât cele de acum zece ani. *** Dice Tech Salary Survey, 2014, http://market ing.dice.com/pdf/Dice_TechSalary Survey_2015.pdf. **** Annamarie Mann and Ryan Darby, „Should Managers Focus on Performance or Engagement?”, Gallup Business Journal, 5 august 2014. ***** Global Human Capital Trends 2014, Deloitte University Press.

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 25

Masoara ce conteaza - BT.indd 25

07-Oct-19 16:38:24

niciun alt factor nu are un impact mai mare decât „clara definire a obiectivelor*, punerea lor pe hârtie și la dispoziția tuturor angajaților… Obiectivele** creează alinierea la valori, claritate și satisfacția muncii”. Stabilirea obiectivelor nu este lipsită de riscuri: „Când au priorități contradictorii*** sau scopuri neclare, lipsite de importanță sau care se modifică în mod arbitrar, oamenii devin frustrați, cinici și lipsiți de motivație.” Un sistem eficient de management al obiectivelor – un sistem OKR – leagă obiectivele de o misiune mai generală a echipei de lucru. El respectă planurile și termenele‑limită și se adaptează la circumstanțe. Promovează feedbackul și recunoaștele meritele, indiferent de amploarea lor. Și, cel mai important, ne lărgește orizontul. Ne face să luptăm pentru ceea ce pare a fi peste puterile noastre. După cum recunosc și autorii lucrării „Obiectivele au luat‑o razna”, obiectivele „pot să‑i inspire pe angajați**** și să îmbunătățească performanța”. Acesta a fost, pe scurt, mesajul meu pentru Larry, Sergey și companie. Când am ajuns la sesiunea de întrebări, cei din sală erau deja pe gânduri. Păreau dispuși să încerce sistemul OKR, dar, la momentul acela, nu aveam cum să anticipez fermitatea deciziei lor. Sergey a spus: „Păi, ar cam trebui să avem un oarecare principiu de lucru. Și, cum nu avem unul, am putea foarte bine să‑l folosim pe acesta.” Însă mariajul dintre Google și OKR‑uri nu a fost deloc întâmplător. A fost o minunată atracție magnetică, o transcriere genetică perfectă a ARN‑ului mesager în compania Google. OKR‑urile erau un instrument flexibil, * Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement”, Deloitte Review, numărul 16, 26 ianuarie 2015. ** Ibid *** Teresa Amabile and Steven Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2011). **** Ordóñez, Schweitzer, Galinsky și Bazerman, „Goals Gone Wild”.

26 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 26

07-Oct-19 16:38:24

alimentat de informații, pentru o întreprindere liberă de orice constrângere și care venera informațiile.* Ele promiteau transparență pentru o echipă de lucru care era prin definiție deschisă: sursă‑deschisă, sisteme‑deschise, rețea‑deschisă. Și au răsplătit „erorile corecte” și îndrăznețe făcute de doi dintre cei mai cutezători gânditori ai timpurilor lor. Google face cunoștință cu OKR: o potrivire perfectă.

◊ ◊ ◊ Deși aveau ceva prejudecăți despre cum se conduce o afacere, Larry și Sergey știau că a pune obiectivele pe hârtie este un mod de a le da viață.** Le‑a plăcut foarte mult ideea de a nota lucrurile cele mai importante pentru ei – succint, pe una sau două pagini – și de a le face cunoscute tuturor celor care lucrau la Google. Intuitiv, și‑au dat seama cum poate fi menținută pe traiectorie o organizație cu ajutorul OKR‑urilor, în contextul unei competiții acerbe sau al agitației create de o curbă de creștere de tip curba lui Malthus. La fel ca Eric Schmidt care, doi ani mai târziu, a devenit directorul executiv al companiei Google, Larry și Sergey aveau să fie neînduplecați, insistenți și chiar agresivi în ceea ce privește folosirea OKR‑urilor. Așa cum i s‑a confesat Eric*** lui Steven Levy, „obiectivul companiei Google era să fie inventatorul sistematic al scalării. Inventator înseamnă lucruri noi. Iar scalarea înseamnă metode riguroase de a analiza lucrurile făcute într‑o manieră care poate fi reprodusă”. Împreună, triumviratul a adus un ingredient decisiv pentru succesul OKR‑ului: convingerea și implicarea celor din conducere. * Așa cum scria Steven Levy în In the Plex, „la indicatori, Doerr a fost mai tare decât Google”. ** Chiar de la început, Google s‑a bazat pe „bucățele” – rapoarte de trei‑patru rânduri despre munca fiecărui individ. *** Levy, In the Plex.

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 27

Masoara ce conteaza - BT.indd 27

07-Oct-19 16:38:24

◊ ◊ ◊ Ca investitor, mă ocup foarte mult de sistemul OKR. Pe măsură ce absolvenții de la Google și Intel continuă să migreze și să răspândească vestea, sute de companii de toate tipurile și mărimile încep să‑și stabilească obiective structurate. OKR‑urile sunt bricegele militare elvețiene, utile în orice situație. Am văzut că cea mai largă adoptare a lor a avut loc în domeniul tehnologiei, unde agilitatea și lucrul în echipă sunt imperative absolute. (În afară de firmele menționate în această carte, printre cei care au aderat la OKR se numără: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify și Twitter.) Însă sistemul a fost de asemenea adoptat de nume mari, departe de Silicon Valley, precum Anheuser‑Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. În economia de azi, schimbarea este un fapt de viață. Nu putem să ne agățăm de ceea ce a funcționat până acum și să sperăm că va fi bine. Avem nevoie de o macetă pentru a ne croi drum prin pădure. La start‑up‑urile mai mici, unde toată lumea trebuie să tragă obligatoriu în aceeași direcție, OKR‑urile sunt un instrument de supraviețuire. În sectorul tehnologic, îndeosebi, tinerele companii trebuie să se dezvolte rapid pentru a obține finanțare înainte să li se epuizeze capitalul. Obiectivele structurate le oferă finanțatorilor un instrument de măsurare a succesului: Vom face acest produs, pentru care am testat piața discutând cu douăzeci și cinci de clienți, care au de gând să plătească atât. În companiile de mărime medie, care se dezvoltă rapid, OKR‑urile reprezintă un limbaj comun pentru acțiune. Ele clarifică așteptările: Ce avem de făcut (repede) și cine face lucrul respectiv? Tot ele susțin alinierea angajaților, pe verticală și pe orizontală. În întreprinderile mai mari, OKR‑urile sunt asemenea indicatoarelor rutiere luminoase. Ele rup barierele și cultivă

28 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 28

07-Oct-19 16:38:24

legăturile între participanții aflați la distanță unii de alții. Permițând autonomia angajaților din prima linie, OKR‑urile conduc spre soluții noi. Mai mult, le ajută chiar și pe cele mai de succes organizații să‑și dorească mai mult. Beneficii similare se acumulează și în lumea care nu urmărește profitul. La Bill & Melinda Gates Foundation, un start‑up de douăzeci de miliarde, OKR‑urile furnizează informațiile în timp real de care Bill Gates are nevoie pentru a duce un război împotriva malariei, poliomielitei și HIV. Sylvia Mathews Burwell, o fostă bursieră Gates, a transferat acest proces în cadrul Biroului de Management și Buget al Statelor Unite și apoi la Departamentul pentru Sănătate și Servicii de Asistență Socială, unde a ajutat guvernul american să combată Ebola. Dar probabil că nicio organizație, nici măcar Intel, nu a aplicat mai eficient OKR‑urile decât Google. Deși simplu la nivel conceptual, sistemul lui Andy Grove necesită rigoare, implicare, gândire deschisă și comunicare clară. Nu facem aici o listă pentru Moș Crăciun, ci ne antrenăm capacitatea, ne întărim mușchiul, plătind orice câștig semnificativ cu o oarecare suferință. Iar liderii Google nu au șovăit niciodată. Setea lor de cunoaștere și dorința de a fi mai buni au rămas neostoite. Așa cum observă Eric Schmidt și Jonathan Rosenberg în cartea lor Cum funcționează Google, OKR‑urile au devenit „instrumentul simplu* care a instituționalizat etosul «gândește la scară mare»” al fondatorilor lui. În primii ani de existență ai companiei Google, Larry Page aloca două zile pe trimestru pentru a examina personal OKR‑urile fiecărui inginer de software. (Am studiat câteva dintre aceste analize, iar perspicacitatea sa analitică – abilitatea sa supranaturală de a descoperi coerență între atât de multe părți aflate în mișcare – a fost de neuitat.) Pe * Eric Schmidt și Jonathan Rosenberg, How Google Works (New York: Grand Central Publishing, 2014).

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 29

Masoara ce conteaza - BT.indd 29

07-Oct-19 16:38:24

măsură ce compania s‑a extins, Larry a continuat să înceapă fiecare trimestru cu o dezbatere‑maraton despre obiectivele echipei sale de conducere. Astăzi, la aproape două decenii de la prezentarea susținută de mine la masa de ping‑pong, OKR‑urile continuă să facă parte din cotidianul companiei Google. Ca urmare a dezvoltării companiei și a complexității ce însoțește acest proces, liderii ei ar fi putut să adopte metode mai birocratice sau să abandoneze OKR‑urile în favoarea ultimului moft în materie de management. În schimb, ei și‑au continuat drumul. Sistemul este bine, sănătos. OKR‑urile reprezintă eșafodajul pe care s‑au construit succesele de marcă ale companiei Google, printre care se numără șapte produse care au, fiecare, circa un miliard de utilizatori: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play și Gmail. În 2008,* un OKR la nivelul companiei a mobilizat toți angajații în rezolvarea unui erori grave de programare – coșmarul Google, mai precis defazajul în recuperarea datelor din cloud. OKR‑urile ascendente se potrivesc de minune cu cele „20 de procente din timp” din principiul Pareto, ceea ce le permite inginerilor de bază să se dedice unor proiecte suplimentare promițătoare. Multe companii au „regula lui șapte”, potrivit căreia managerii trebuie să aibă maximum șapte subordonați. În unele cazuri, Google a inversat regula la un minim de șapte. (Când Jonathan Rosenberg** a condus echipa de producție a companiei Google, avea douăzeci de oameni în subordine.) Cu cât este mai mare proporția subordonaților, cu atât este mai plată organigrama – ceea ce înseamnă mai puțină supraveghere de sus în jos, mai multă autonomie pentru angajații din prima linie și un * Levy, In the Plex. ** Schmidt și Rosenberg, How Google Works.

30 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 30

07-Oct-19 16:38:24

teren mai fertil pentru rezultatele viitoare. Cu ajutorul OKR‑urilor, toate aceste lucruri au devenit posibile. În octombrie 2018, pentru al șaptezeci și cincilea trimestru consecutiv, sub conducerea directorului executiv de la Google, întreaga companie își va evalua dezvoltarea în raport cu obiectivele înalte și rezultatele‑cheie. În noiembrie și decembrie, fiecare echipă de lucru și sector de producție își vor dezvolta propriile planuri pentru anul următor și le vor separa în OKR‑uri. Apoi, în ianuarie 2019, după cum îmi spunea directorul executiv Sundar Pichai, „ne vom întoarce în fața companiei și vom anunța: «Aceasta este strategia noastră globală și acestea sunt OKR‑urile pe care le‑am stabilit pentru anul în curs»”.* (În conformitate cu tradiția companiei, echipa executivă va evalua OKR‑urile companiei Google din anul anterior, iar eșecurile vor fi disecate fără milă.) Pe parcursul următoarelor săptămâni și luni, mii de angajați ai companiei Google vor formula, discuta, corecta și evalua OKR‑urile echipei lor și pe cele individuale. Ca de obicei, vor avea deplină libertate să caute pe intranetul companiei și să vadă cum măsoară succesul alte echipe. Astfel, vor putea să urmărească modul în care se corelează eforturile lor cu nivelurile superioare, inferioare și laterale – și cum se potrivesc ele cu tabloul general al companiei Google. După mai puțin de douăzeci de ani, proiecția uimitoare a lui Larry pare conservatoare. Potrivit presei, capitalizarea bursieră * Google a folosit la început OKR‑uri trimestriale, apoi a adăugat OKR‑uri anuale pentru un proces dual. De când a fost numit director general, în locul lui Larry Page, Sundar Pichai a trecut la un cadru de lucru anual, singular. Pentru a se menține la zi cu procesul de urmărire a obiectivelor, fiecare departament își raportează progresele trimestrial sau, uneori, la fiecare șase săptămâni – rezultate‑cheie de facto. Aflat acum în poziția de director executiv al companiei Alphabet, Larry se asigură că OKR‑urile sunt folosite la celelalte filiale ale companiei‑mamă. Și continuă să‑și scrie, în fiecare trimestru, propriile OKR‑uri.

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 31

Masoara ce conteaza - BT.indd 31

07-Oct-19 16:38:24

a companiei‑mamă Alphabet depășește șapte sute de miliarde de dolari, fapt care o plasează pe locul doi în rândul celor mai valoroase companii din lume. În 2017*, pentru al șaselea an consecutiv, Google era pe primul loc în topul „Cele mai bune companii pentru care să lucrezi” publicat de revista Fortune. Acest succes rapid își are rădăcinile într‑o conducere puternică și stabilă, o bogăție de resurse tehnice și o cultură întemeiată pe valoarea transparenței, muncii în echipă și inovației neobosite. Însă OKR‑urile au jucat și ele un rol vital. La fel ca Larry sau Sergey, nu‑mi imaginez cum ar funcționa spectacolul Google fără ele. După cum veți vedea în paginile următoare, OKR‑urile generează claritate, responsabilitate și urmărirea neabătută a lucrurilor mărețe. Credeți‑l pe Eric Schmidt când spune că OKR‑urile „au schimbat cursul companiei pentru totdeauna”.

◊ ◊ ◊ Decenii la rând am fost un Johnny Appleseed al OKR‑urilor, făcând tot ce‑mi stă în putință pentru a disemina geniul lui Andy Grove, cu cele douăzeci de slide‑uri ale mele și o propunere serioasă. Dar întotdeauna simțeam că scrijeleam la suprafața lucrurilor, că nu‑mi duceam misiunea până la capăt. Cu câțiva ani în urmă am decis că ar merita să mai încerc o dată – de data aceasta în scris și suficient de profund pentru a trata cum se cuvine subiectul. Cartea – împreună cu website‑ul asociat, whatmatters.com – este șansa mea de a vă prezenta dumneavoastră, cititorilor mei, una dintre vechile mele pasiuni. Sper că o veți găsi utilă. Vă mărturisesc că mie mi‑a schimbat viața. Am prezentat sistemul OKR celei mai ambițioase organizații nonprofit și unui star rock irlandez emblematic. (Veți afla * Fortune, 15 martie 2017.

32 Măsoară ce contează Google, fă cunoștință cu OKR‑urile

Masoara ce conteaza - BT.indd 32

07-Oct-19 16:38:24

despre aceste lucruri direct de la ei.) Văd că nenumărați indivizi folosesc OKR‑urile pentru a deveni mai disciplinați în gândire, mai clari în comunicare și mai consecvenți în acțiunile lor. Dacă această carte ar fi un OKR, aș spune că obiectivul ei este unul aspirațional: să facă viața oamenilor, viața ta, mai împlinită. Grove a fost cu un pas înaintea generației sale. Concentrare maximă, acces liber la informații, măsurători exacte, libertatea de a ținti foarte sus – acestea sunt reperele științei moderne a obiectivelor. Acolo unde OKR‑urile prind rădăcini, meritul o ia înaintea vechimii în muncă. Managerii devin coachi, mentori și arhitecți. Acțiunile – și datele – vorbesc mai bine decât cuvintele. Pe scurt, OKR‑urile reprezintă o forță puternică, dovedită, de activare a excelenței operaționale – pentru compania Google și, de ce nu, pentru dumneavoastră.

◊ ◊ ◊ Asemenea OKR‑urilor, această carte cuprinde două secțiuni complementare. Partea întâi analizează trăsăturile cardinale ale sistemului și modul în care acesta transformă ideile bune într‑o execuție superioară și satisfacție la locul de muncă. Vom începe cu povestea nașterii OKR‑urilor la Intel, compania lui Andy Grove, unde am devenit un adept fanatic. Apoi urmează cele patru „superputeri” ale OKR‑urilor: concentrarea, alinierea, urmărirea progresului și extinderea. Superputerea #1 – Cu ochii pe priorități și pe realizarea lor (Capitolele 4, 5 și 6): Organizațiile de înaltă performanță se axează pe activitățile care sunt importante și, totodată, le sunt foarte clare activitățile care nu contează. OKR‑urile îi determină pe lideri să facă alegeri dificile. Ele sunt un instrument exact de comunicare pentru departamente,

Google, fă cunoștință cu OKR‑urile Măsoară ce contează 33

Masoara ce conteaza - BT.indd 33

07-Oct-19 16:38:24