Judeca

Judeca - FINAL.indd 1

28-Jan-11 17:11:29 PM

Judeca - FINAL.indd 2

28-Jan-11 17:11:29 PM

Judeca - FINAL.indd 3

28-Jan-11 17:11:29 PM

The original title of this book is: Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls,

by Noel M. Tichy and Warren G. Bennis Copyright © Noel M. Tichy and Warren G. Bennis, Inc., 2007 All rights reserved.

“Handbook for Leadership Judgment“ is based on Judgment by Noel M. Tichy and Warren G. Bennis. Copyright © Chris DeRose and Noel M. Tichy, 2007 All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portofolio, a member of Penguin Group (USA) Inc. © Publica, 2011, pentru ediţia în limba română ISBN 978‑973‑1931‑57‑9

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României TICHY, NOEL M. Judecă : cum iau marii lideri decizii inspirate / Noel M. Tichy, Warren G. Bennis ; trad.: Monica Sibinescu, Dan Bălănescu. – Bucureşti : Publica, 2011 ISBN 978‑973‑1931‑57‑9 I. Bennis, Warren II. Sibinescu, Monica (trad.)

III. Bălănescu, Dan (trad.)

65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir

DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu COPERTA:

Alexe Popescu

REDACTOR:

Florentina Hojbotă DTP:

Răzvan Nasea

Judeca - FINAL.indd 4

CORECTURĂ:

Elena Bițu Sînziana Doman

28-Jan-11 17:11:29 PM

Generalului Wayne Downing, un lider esenţial în această carte, care s‑a stins în mod neaşteptat din viaţă pe 18 iulie 2007. Wayne a determinat crearea Forţelor pentru Operaţiuni Speciale din zilele noastre; a fost director naţional şi consilier adjunct pentru securita‑ tea naţională în cadrul Departamentului de Securitate Naţională; a înfiinţat Centrul de Combatere a Terorismului de la West Point, unde a predat, deţinând şi poziţia de preşedinte onorific al acestui centru. A predat de asemenea la Universitatea Michigan. A fost un mare prieten, profesor şi patriot.

Noel şi Warren iau decizii în fiecare pagină a acestei cărţi.

Fără înţelepciunea echipei noastre extraordinare, formată din Patricia Stacey şi Grace Gabe, deciziile noastre reuşite s‑ar fi împotmolit.

Judeca - FINAL.indd 5

28-Jan-11 17:11:29 PM

Judeca - FINAL.indd 6

28-Jan-11 17:11:30 PM

Cuprins 1. Judecată şi leadership .....................................................................

9

2. Cadrul formulării unei judecăţi de leadership ...............................

31

3. Scenariul ..........................................................................................

71

4. Caracter şi curaj ...............................................................................

101

5. Deciziile de personal ........................................................................

125

6. Deciziile de personal: înlocuirea preşedinţilor executivi ...................................................

151

7. Judecăţi de strategie ........................................................................

183

8. Judecăţi strategice la GE .................................................................

219

9. Decizii de criză .................................................................................

249

10. Criza ca oportunitate de dezvoltare a leadershipului ...................

291

11. Crearea cunoştinţelor ......................................................................

329

12. Judecata de leadership pentru generaţiile viitoare: Academia de Leadership din New York ..........................................

363

13. Concluzii ..........................................................................................

387

Ghidul judecăţii de leadership ........................................................

391

Mulţumiri ........................................................................................

489

Note .................................................................................................

493

Judeca - FINAL.indd 7

28-Jan-11 17:11:30 PM

Judeca - FINAL.indd 8

28-Jan-11 17:11:30 PM

1

Judecată și leadership

Judecată*: esenţa leadershipului eficient. Este un proces decizional care se bazează pe informaţii contextuale şi care cuprinde trei domenii: oameni, strategie şi criză. În cadrul fiecărui domeniu, judecăţile de leadership trec prin trei faze: pregătirea, luarea deciziei şi executarea acesteia. O judecată corectă de leadership este susţinută de cunoştinţele contextuale ale unei persoane, reţeaua socială, organizaţia şi actorii direct interesaţi.

●● Luarea deciziilor reprezintă preocuparea principală a liderului* □□ Cu o judecată corectă, puţine mai au importanţă. □□ Fără o judecată corectă, nimic altceva nu mai contează. ●● Succesul pe termen lung este singurul indicator al unei judecăţi corecte □□ Liderii de valoare ştiu să deosebească lucrurile importante de cele banale. □□ Ei se concentrează pe corectitudinea luării deciziilor importante. ●● Liderii iau decizii şi se asigură că ele sunt aplicate □□ Ei administrează relaţiile cu clienţii‑cheie. □□ Ei organizează şi mobilizează membrii echipei pentru suport.

◊

◊

◊

Pe 1 noiembrie 1997, când Michael Armstrong devenea pre‑ şedinte executiv, AT&T era o firmă de 130 de miliarde de *

Conform DEX, judecata este „facultatea de a gândi logic; rațiune, inteligență,

gândire“, „formă logică fundamentală exprimată printr‑o propoziție în care se afirmă sau se neagă ceva“ ( n.red.).

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 9

9

28-Jan-11 17:11:30 PM

dolari. Nu mai era la fel de puternică precum fusese în mai toată istoria sa de peste o sută de ani, dar avea rezerve financiare şi o mulţime de oportunităţi. În următorii opt ani, nimic nu părea să meargă aşa cum trebuie la AT&T şi multitudinea deciziilor strategice nesatisfăcătoare luate de Armstrong l‑au ajuns din urmă, conducând la un sfârşit de carieră de neinvidiat. În 2005, fosta subsidiară, SBC, achiziţiona o AT&T aproape falimentară pentru neînsemnata sumă de 16,9 miliarde de dolari. Doar numele a supravieţuit în noua companie. În 1999, când Carly Fiorina s‑a alăturat celor de la Hewlett‑Packard (HP), a fost salutată ca un lider care aducea cu sine transformarea. Ea avea să dea un imbold firmei după ani de zile de realizări mediocre. În următorii şase ani a fost mereu în centrul atenţiei, însă niciodată nu s‑a acomodat cu adevărat la HP. Referinţele despre ea erau diferite. Avea curajul şi forţa morală să determine schimbarea, dar nu relaţiona bine în cul‑ tura informală, non‑ierarhică, a celor de la HP. Imaginea ei nu era bună, acelaşi lucru putându‑se spune şi despre popularitatea ei în cadrul HP. În plus, ca şi cum n‑ar fi fost de‑ajuns, în timpul mandatului ei, HP a pierdut mai mult de jumătate din veniturile scontate, iar valoarea acţiunilor HP a înregistrat o scădere ame‑ ţitoare de 58%. Pe 7 mai 2002 s‑a încheiat achiziţionarea firmei Compaq. Pentru Fiorina, lupta de finalizare a acestei achiziţii în valoare de 24 de miliarde de dolari, menită să îi încununeze triumful de preşedinte, a fost lungă şi grea. În schimb, judecata strategică nu a mers cum trebuie în faza de execuţie, pregătind terenul pentru concedierea ei politic‑confuză de către consiliul director al HP la începutul lui 2005. În anul 2000, când A.G. Lafley a preluat conducerea Procter & Gamble (P&G), firma, producătoare de bunuri de consum de 160 de ani, avea probleme. La scurt timp după ce Lafley a fost numit preşedinte executiv, firma a anunţat că nu va putea

10

Judeca - FINAL.indd 10

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:30 PM

să îşi îndeplinească planul de venituri pentru primul trimestru. În decurs de numai două luni, valoarea acţiunilor s‑a redus de la nivelul semnificativ de 116 dolari în ianuarie 2000 la 60 de dolari în luna martie a aceluiaşi an, o cădere liberă de 52%.

Ca şi Carly Fiorina la HP, Lafley era confruntat cu provoca‑ rea de a găsi noi pieţe şi noi căi de creştere pentru o firmă matu‑ ră, având un model de afaceri obosit şi operaţiuni lipsite de vlagă. Ca şi Fiorina, a cărei achiziţie „senzaţională“ a companiei Compaq nu a fost de bun augur pentru ea, Lafley a făcut în cele din urmă o achiziţie semnificativă. Dar cumpărarea de către P&G a companiei Gillette pentru suma de 57 de miliarde de dolari a fost o mişcare mult mai inteligentă din punctul de vede‑ re al afacerilor şi a determinat rezultate mult superioare în pri‑ mele sale luni de firmă P&G. Chiar şi înainte de achiziţie Lafley reuşise să transforme firma, preluând conducerea după demisia preşedintelui execu‑ tiv Durk Jager după o perioadă de conducere nereuşită de şap‑ tesprezece luni. Până la finalul anului 2006, P&G era în culmea succesului. Preţul acţiunilor sale crescuse impresionant cu 66% din 2000, comparativ cu numai 10%, cât crescuse indicele Standard & Poor’s în aceeaşi perioadă.

La numai câteva luni după ce Lafley a preluat P&G, Jeff Immelt a făcut cunoştinţă cu o situaţie cu totul diferită la General Electric. Acţiunile GE avuseseră de suferit la debutul crizei bur‑ sei de valori din 2001, însă Immelt venea la conducere după Jack Welch, numit şi „managerul secolului“ de revistele Fortune1 şi Business Week2.

Jack Welch părăsise GE după ce eşuase în finalizarea uriaşei achiziţii de 47 de miliarde de dolari a firmei Honeywell în ulti‑ mele clipe ale domniei sale de douăzeci de ani. Însă firma con‑ tinua să fie un generator enorm, iar sarcina lui Immelt era să găsească o cale prin care GE să genereze mai multă putere.­ Cu

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 11

11

28-Jan-11 17:11:31 PM

venituri de 130 de miliarde de dolari în anul 2000, Immelt tre‑ buia să producă venituri noi în valoare de 3,5 de miliarde de dolari în fiecare trimestru, pentru a menţine ritmul accelerat de creştere impus de Welch. Pentru a realiza acest lucru, a luat câteva măsuri îndrăzneţe de reinventare a firmei. Astfel, a schimbat modelul primar de afaceri, valorificând tehnologiile şi pieţele emergente. La mijlocul anului 2007, piaţa îi răsplătea eforturile. Immelt reuşise să obţină o creştere medie anuală de circa 8%, deloc mică pentru gigantul de peste 100 de miliarde de dolari.

Michael Armstrong, fost preşedinte al AT&T, şi Carly Fiorina, fostă preşedintă a HP, nu au reuşit să îşi transforme firmele şi, într‑o perioadă scurtă de timp, au pierdut sume semnificative pentru acţionari, pierzându‑şi în final şi locul de muncă.

A.G. Lafley de la P&G, la fel ca Jeff Immelt şi Jack Welch de la GE, nu a avut de a face cu provocări mai simple, însă, atât ei, cât şi organizaţiile lor înregistrează succese după succese. Atunci când se împotmolesc sunt în stare să îşi revină repede. Oare de ce?

Este o chestiune de judecată. ◊

◊

◊

Pe parcursul întregii noastre vieţi, fiecare dintre noi ia mii de decizii. Unele dintre ele sunt banale, cum ar fi ce fel de cereale să cumpărăm. Altele sunt vitale: cu cine ne căsătorim, ce carieră să urmăm. Măsura succesului nostru în viaţă este suma tuturor acestor decizii. Câte decizii bune am luat? Şi, mai important, am luat deciziile corecte în legătură cu aspectele care contează cu adevărat? Capacitatea noastră de a formula o judecată corectă determină calitatea propriilor noastre vieţi. Şi, pe măsură ce accedem la poziţiile de lideri, importanţa şi consecinţele­ decizii­ lor­ noastre se măresc exponenţial prin impactul lor ­crescând

12

Judeca - FINAL.indd 12

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:31 PM

asupra vieţii celorlalţi. Efectul cumulativ al deciziilor luate de lideri determină succesul sau eşecul organizaţiei acestora.

Aşa cum afirmă titlul acestei cărţi, esenţa leadershipului este judecata. Singurul lucru cu adevărat important pe care îl rea­ lizează liderii sunt deciziile corecte. În faţa ambiguităţii, ­nesi­guranţei şi cerinţelor conflictuale, deseori sub o puternică presiune a timpului, liderii trebuie să ia decizii şi să întreprindă acţiuni concrete pentru a asigura supravieţuirea şi succesul ­firmei. În acest fel, liderii adaugă valoare organizaţiilor lor. Ei le conduc pe calea succesului prin discernământ, luând deci‑ zii inteligente şi asigurându‑se că ele sunt îndeplinite aşa cum trebuie.

Sperăm că, scriind această carte, vom demistifica procesul de evaluare prin judecăţi în leadership, explorând şi înţelegând de ce unii lideri reuşesc să formuleze judecăţi mai bune decât alţii.

Acceptăm această provocare deoarece suntem convinşi că sim‑ ţul pătrunzător al evaluării prin judecăţi îi poate aduce unui lider succesul deplin sau eşecul total. Fără o înţelegere mai pro‑ fundă şi riguroasă a modului cum îşi exercită liderii judecata, studiul leadershipului nu poate fi niciodată complet. (Celor care se întreabă cum şi de ce a lipsit judecata din majoritatea studiilor despre leadership – ca în acel proverb cu elefantul de pe masa din sufragerie despre care nimeni nu îndrăzneşte să scoată o vorbă – le spunem că această problemă va fi abordată ceva mai încolo. Un indiciu: este dificil.)

UN TUR AL JUDECĂŢII Pornind în acest tur al judecăţii, suntem conştienţi că nu vom avea ultimul cuvânt în legătură cu acest aspect important.

Judecata este un fenomen prea complex, prea dependent de

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 13

13

28-Jan-11 17:11:31 PM

noroc şi de vicisitudinile istoriei, prea influenţat de stilul per‑ sonal şi de nenumărate alte variabile pentru a putea fi definit odată pentru totdeauna. Speranţa de a crea o teorie elegantă a judecăţii este de două ori condamnată. De fiecare dată când cineva se apropie de o definiţie corespunzătoare a judecăţii, un eveniment neprevăzut, care modifică evoluţia, rescrie tot ceea ce s‑a întâmplat mai înainte.

Astăzi, pe măsură ce admirăm cele mai bune rezultate ale gândirii şi ale scrierilor din domeniul emergent al „procesului de evaluare prin judecăţi şi de luare a deciziilor“, trebuie să reţinem ceea ce a scris John Keats într‑o scrisoare din 1817 către fraţii săi. Exprimându‑şi admiraţia faţă de Shakespeare, Keats făcea observaţia că „acesta poseda o «aptitudine negativă» enormă, datorită căreia, în plină incertitudine, mister, îndoială, nu caută, enervat, cauze şi motive“3. Chiar intrând pe teritoriul complex al judecăţii plini de curiozitate, însă lipsiţi de o hartă pe care să ne putem baza, ni se reaminteşte că cele mai stră‑ lucitoare descoperiri ar putea fi negate într‑o clipită.

Cu toate acestea, câteva aspecte despre judecată le cunoaş‑ tem cu siguranţă.

1) În primul rând, judecata este esenţa, nucleul leadershipului.

Cu o judecată corectă, puţine mai au importanţă. În lipsa unei judecăţi corecte, nimic altceva nu contează. Luaţi orice lider, un preşedinte al Statelor Unite, un preşedinte executiv din revista Fortune 500, un antrenor dintr‑o ligă de vârf, un general de război, orice. Mai mult ca sigur că vă veţi aminti de ei datorită celei mai bune sau celei mai proaste decizii luate de aceştia.

Poate uita cineva că Harry Truman a dat ordinul să fie aruncată o bombă atomică? Când ne amintim de Nixon, ne amintim de Watergate. Dacă vă gândiţi la Bill Clinton, apare episodul Monica. Ce putem spune despre preşedinţii executivi?­

14

Judeca - FINAL.indd 14

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:31 PM

Preşedintele Coca‑Cola Roberto Goizueta şi‑a pierdut presti‑ giul din cauza New Coke, recâştigându‑şi statutul de super‑ vedetă a firmei cu Coke Classic. Michael Dell este „Domnul Direct“. Carly Fiorina a fost o pionieră în rândul executivilor de sex feminin. Însă pentru ce anume va fi ea ţinută minte?

Pentru că „a distrus redutabila cultură a HP“. În esenţa sa, leadershipul reprezintă cronica deciziilor luate pe baza judecăţii; aceasta este biografia liderului. Un leader‑ ship de calitate necesită o judecată de calitate.

2) Atunci când iei decizii, singurul lucru care contează este dacă pierzi sau câştigi: rezultatele. Nimic altceva.

Succesul pe termen lung este singurul indicator al unei judecăţi corecte. Nu se aplică zicala: „Operaţia a reuşit, paci‑ entul a murit“. Şi nici: „A acţionat extraordinar, dar rezultatele obţinute sunt slabe“. Judecata este reuşită doar atunci când rezultatele ating obiectivele adoptate de instituţie. Punct.

Entuziasmul, bunele intenţii şi munca asiduă pot fi de ajutor, dar fără rezultate bune, acestea nu contează. Peter Drucker, care scrie despre management, a scos acest lucru în evidenţă în mod corect în 1954 în cartea sa The Practice of Management, atunci când a scris că „testul final pentru management este performanţa în domeniul afacerilor. Mai mult decât cunoştin‑ ţele, realizările sunt acelea care, din necesitate, pot constitui atât obiectivul, cât şi dovada“.

Grady Little, fost manager pentru Boston Red Sox, exem‑ plifică ambele aspecte sus‑menţionate. În anul 2003, în timpul celui de‑al şaptelea meci împotriva celor de la New York Yankee, din cadrul calificărilor Ligii Americane, Pedro Martinez era la aruncare pentru Sox. Pe parcursul a şapte runde strălucite a învins fiecare jucător aflat la serviciu de la Yankee. Şi pe urmă Martinez a greşit. A lăsat un jucător la bătaie să avanseze la prima bază, a renunţat la o lovitură lungă

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 15

15

28-Jan-11 17:11:32 PM

şi era pe punctul de a lăsa încă un jucător la bătaie să avan‑ seze la următoarea bază. În acel moment, Grady Little a venit la centrul­ terenului cu intenţia evidentă de a‑l schimba pe Martinez. Chiar şi admiratorii ocazionali ştiu că după o sută de aruncări Martinez îşi pierde îndemânarea. Aruncase deja de peste 115 ori şi era clar că ajunsese la limita puterilor. Dar Martinez nu avea nici cea mai mică intenţie să se lase înlocuit.

La centrul terenului, l‑a convins pe Little că încă mai poate şi a cerut să fie lăsat să arunce în continuare. Echipa Yankee a continuat să lovească mingile aruncate de Martinez, înscriind de patru ori în runda ce a urmat după pauză, şi a câştigat meciul. La scurt timp după aceea, Grady Little a fost conce‑ diat. Este posibil ca înaintea acelui meci neplăcut, Grady Little să fi înlocuit sute de aruncători cu rezultate bune. Şi totuşi, când a contat mai mult, judecata lui a fost eronată. Unica decizie a lui Little, în contextul meciului de calificare contra rivalilor de un secol din Boston, i‑a pătat reputaţia, definin‑ du‑i într‑adevăr întreaga carieră. Un manager destul de bun până atunci, el va rămâne întotdeauna în amintire pentru acea singură decizie nefericită.­ În afacerile internaţionale, gândiţi‑vă la John F. Kennedy şi la criza rachetelor cubaneze. Navele ruseşti se îndreptau cu toată viteza către Cuba având la bord rachete nucleare. Cu îndrăzneală şi pricepere, Kennedy i‑a privit pe ruşi drept în faţă, dezamorsând situaţia şi evitând o confruntare cu final catastrofal. Acum, când înţelegem ce s‑a întâmplat cu ­adevărat în acele zile cumplite, îl admirăm şi mai mult pe JFK pentru judecăţile sale curajoase. Dar, dacă ar fi greşit – şi în cazul când ar mai fi rămas cineva care să îşi amintească –, el nu ar mai fi devenit eroul care este şi astăzi, la peste ­patruzeci de ani de la dispariţia sa. Pentru a fi ales, George Bush senior, „Bush 41“, nu ar fi avut probabil nevoie să

16

Judeca - FINAL.indd 16

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:32 PM

­ romită că nu va impune noi taxe, însă, odată ce ne‑a implorat p să îi „citim pe buze“, decizia sa ghinionistă şi contrară l‑a făcut un om suspect. Şi deseori decizia condamnabilă este chiar eşecul într‑o acţiune.­Unde s‑ar fi aflat acum Merck dacă nu ar fi comercia‑ lizat Vioxx sau dacă preşedintele său executiv, Ray Gilmartin, ar fi scos de pe piață Vioxxul cu doi‑trei ani mai devreme, în condiţiile în care creştea numărul dovezilor că medicamentul poate fi riscant pentru pacienţii bolnavi de inimă? Putem răs‑ punde că Gilmartin ar continua să fie preşedinte executiv şi Merck nu ar avea de‑a face cu atâtea procese.

Judecata corectă este esenţa leadershipului de calitate.

LITERATURA DE SPECIALITATE DESPRE JUDECATĂ Așadar, dacă judecata este atât de importantă, de ce apare „problema lacunei“? De ce i s‑a acordat judecăţii atât de ­puţină atenţie în cadrul lucrărilor de specialitate, din ce în ce mai numeroase, pe tema leadershipului? De ce am ignorat noi, cole‑ gii noştri şi alţi vechi analişti din domeniul leadershipului ceea ce credem că este esenţa fenomenului complex al leadershipului?­ Parţial răspunsul implică ciudăţeniile şi nesiguranţele pro‑ cesului decizional. Fiecare situaţie se desfăşoară în ritmul său propriu şi are în distribuţie propriii săi actori. Sir William Osler, unul dintre părinţii medicinii moderne, se plângea cu mâhnire la mijlocul secolului al XIX‑lea: „Dacă pacienţii ar fi toţi identici, medicina ar fi o ştiinţă, nu o artă“. Acelaşi lucru se poate spune şi despre judecată. Pentru a‑l parafraza pe Sir William, dacă toate problemele ar fi identice, judecata ar fi o ştiinţă, nu o artă. În luarea deciziilor este la fel cum spunea Churchill despre război: „Se acumulează teribilii «şi dac㻓.

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 17

17

28-Jan-11 17:11:32 PM

Şi mai există apoi şi variaţiile personale, fundamentale şi sti‑ listice ale naturii umane. Pe 9 ianuarie 1961, cu 11 zile înainte­ de a deveni cel de‑al treizeci şi cincilea preşe­dinte al Statelor Unite, John F. Kennedy s‑a adresat pentru ­ultima dată în cali‑ tate de senator adunării legislative din Massachusetts. Pe par‑ cursul acelui discurs de referinţă, Kennedy a remarcat: Când la un anumit moment în viitor marea instanţă a istoriei ne va judeca pe fiecare în parte... succesul sau eşecul nostru, indiferent de funcţia pe care o deţinem, va fi măsurat după răspunsurile oferite la patru întrebări:

Am fost oameni cu adevărat curajoşi?

Am fost oameni cu adevărat integri?

Am fost oameni cu judecată?

Am fost oameni cu adevărat dedicaţi muncii noastre?4

Treizeci şi opt de ani mai târziu, în timpul unei conferinţe intitulate „Luarea deciziilor prezidenţiale“, ţinută la Şcoala Kennedy din cadrul Harvard University, Ted Sorenson, unul dintre cei mai apropiaţi consilieri şi scriitori de discursuri ai lui JFK, a fost rugat să comenteze stilul decizional al fostului său şef. Sorenson a răspuns: „Nu pot accentua ­suficient cât de importantă este această calitate evazivă; mult mai importantă decât organizarea, structura, procedura şi echipamentele. Sigur că toate acestea sunt importante, dar niciuna nu se compară cu judecata“ (s.n.). Sorenson explică: „Judecata este mai importan‑ tă chiar şi decât semnificaţia politică pe care a imprimat‑o aces‑ tor decizii; şi mă refer la politic în sensul larg al cuvântului: înţelegerea Congresului, înţelegerea ţării, ­înţelegerea a ceea ce este acceptabil şi a ceea ce poate fi explicat şi apărat“5.

La aceeaşi conferinţă a fost dezbătut şi stilul decizional al altor cinci preşedinţi, de către oameni care se aflaseră cândva

18

Judeca - FINAL.indd 18

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:32 PM

în anturajul lor. Privind înapoi, fiecare asociat a descoperit un element‑cheie în metoda de luare a deciziilor. Nu există o reţe‑ tă unică pentru elaborarea unei judecăţi.

Cel puţin la suprafaţă, caracteristicile şi variaţiile expuse la conferinţă lăsau în umbră asemănările. Dwight Eisenhower, un soldat formidabil şi un om cu o vastă experienţă a luptelor, aprecia rolul important pe care structura îl joacă în schimbarea organizaţiilor foarte mari (amintiţi‑vă că a remodelat Consiliul de Securitate Naţională pentru a‑i oferi o contrapondere în raport cu Departamentul de Stat). În ciuda zvonurilor că secre‑ tarul său de stat John Foster Dulles era cel care lua deciziile în privinţa politicii externe, Ike a păstrat toate deciziile importante în mâinile sale, deşi se pricepea la delegarea responsabilităţilor mai puţin importante. Lyndon Baines Johnson şi Gerald Ford au fost modelaţi de experienţa lor din Senat şi de aceea încli‑ nau să „construiască legături“. Din reflex căutau să negocieze şi să formeze alianţe. În mare parte, pe Gerald Ford nu îl considerăm un om al deciziilor, şi asta din motive întemeiate. Singura decizie cu adevărat importantă pe care Gerald Ford a luat‑o, şi singura pentru care va fi ţinut mereu minte, a fost înlocuirea lui Richard Nixon. Acea decizie, a recunoscut el mai târziu, a fost determinată nu atât de principii, cât de sentimentul că el tre‑ buia să facă acest lucru pentru fostul preşedinte înainte ca scurta perioadă a „lunii sale de miere“ ca preşedinte să se încheie.

Ronald Reagan era la fel de motivat din punct de vedere ideologic pe cât era Ford de pragmatic. Dacă secolul al XX‑lea a avut un preşedinte mânat de un singur principiu, în afară de Wilson în primul său mandat, acesta a fost Reagan. Întregul său mandat s‑a bazat pe un singur principiu: „individul liber este principiul creator într‑o societate şi o economie...

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 19

19

28-Jan-11 17:11:32 PM

Democraţiile sunt cele mai bune pentru că lasă majoritatea oamenilor liberi“6.

Primul preşedinte Bush era foarte cooperant, cordial şi uşor de abordat. Fără a fi nici îndoctrinat, nici condus de impulsuri, dintre toţi preşedinţii menţionaţi el probabil că se baza cel mai mult pe consilierii săi. Decizia lui cea mai importantă a fost luată la sfaturile a doi dintre cei mai valoroşi consilieri ai săi, Brent Scowcroft şi James Baker. Ambii l‑au rugat în repetate rânduri să nu invadeze Bagdadul şi să nu îl elimine pe Saddam Hussein. Înţelepciunea acestei decizii nu a fost încă probată nici de timp, nici de istorie.

Al doilea preşedinte Bush a luat de asemenea o serie de decizii pe care istoria le‑a judecat deja şi care nu‑l vor bântui doar pe el, până la finalul mandatului, ci şi pe viitorii preşe‑ dinţi. Un lucru este sigur: decizia lui din 2003 de a invada Irakul, oricât de bine intenţionată, a fost o consecință a unor informaţii viciate şi a unei grave neîndepliniri a obligaţiilor de politică externă. Ceea ce este în continuare neclar este rolul jucat de Bush‑tatăl în decizia luată de fiul său, deşi este pro‑ babil ca tatăl să fie un factor influent în felul în care Bush‑fiul îşi percepe mandatul şi rolul său posibil în istorie. Oricare ar fi povestea celor doi preşedinţi Bush, ea este o expunere de proporţii shakesperiene despre tată şi fiu, a cărei derulare va avea un efect de durată asupra istoriei americane.

La acea conferinţă de la Harvard, Ted Sorenson a relatat o istorioară clasică şi profundă care exprimă destul de exact modul de gândire actual cu privire la judecată. În ea este vorba despre doi avocaţi din generaţii diferite: Întâmplător, un asociat tânăr stătea la masă lângă un partener mai în vârstă, iar tânărul îl întrebă pe veteran: „Spuneţi‑mi, de ce aveţi acest renume de om cu judecată?“ „Păi, îi răspunse acesta, se

20

Judeca - FINAL.indd 20

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:33 PM

pare că există oameni care respectă judecata mea.“ „Dacă nu vă deranjează că pun încă o întrebare, cum se face că sunteţi renumit pentru judecata dumneavoastră?“ „Păi, cred că de multe ori am luat deciziile corecte.“ „Dacă nu vă supăraţi, pe ce bază aţi luat decizia corectă?“ „Asta vine odată cu experienţa“, răspunse omul. „O ultimă întrebare, pe ce se bazează experienţa?“ „Pe decizii greşite“, răspunse omul mai în vârstă.

O DISCIPLINĂ EMERGENTĂ Disciplina relativ nouă numită „judecată şi luarea decizii‑ lor“, care abia acum începe să îşi facă loc în programa şcolilor de business mai răsărite, nu reuşeşte să corespundă încă ­regulii de 80/20 a lui Vilfredo Pareto; nu am ajuns la procentul necesar de înţelegere de 20% care să ne permită să preve‑ dem în proporţie de 80% succesul sau eşecul judecăţilor. Ne ­apropiem însă. În 1957, în lucrarea sa fundamentală despre limitele raţio‑ nalităţii, specialistul în ştiinţe politice Hebert Simon a pus bazele renumitei sale „raţionalităţi limitate“. Pe lângă atacul direct la adresa optimismului hiperraţional al economiei cla‑ sice şi teoriei jocurilor, lucrarea lui Simon demonstra necesita‑ tea de a ţine seama de dezordinea şi a iraţionalitatea lumii reale în momentul luării deciziilor. Psihologul Daniel Kahneman are meritul de a fi contribuit la îngroparea teoriilor privind alegerea raţională (inclusiv teoria utilităţii scontate) atunci când a scris: „Cercetările arată că oamenii sunt miopi când iau decizii, le poate lipsi abilitatea de a‑şi prevedea pre‑ ferinţele viitoare şi pot lua decizii eronate din cauza memoriei slabe sau a evaluării incorecte a întâmplărilor din trecut“.7 Având în vedere toate cele de mai sus – nenumăratele „şi

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 21

21

28-Jan-11 17:11:33 PM

dacă“, realitatea ­dezordonată, noutatea unei autentice ştiinţe a judecăţii şi anormalitatea norocului –, ar fi surprinzător să nu existe o lacună în studiile de leadership, unde ar trebui să se afle aprecieri cu privire la judecată.

Una dintre realităţile problematice este aceea că, spre deo‑ sebire de pornografie, o judecată corectă nu este întotdeauna recunoscută atunci când este observată. Poate cineva să afirme deja cu siguranţă că invazia din 2003 a Irakului, ordonată de preşedintele Bush, şi‑a atins obiectivele sau că este una dintre cele mai mari erori de judecată ale secolului nostru? Întotdeauna poeţii par să facă o treabă mai bună decât învăţaţii. Gândiţi‑vă la avertismentul din vorbele lui Auden: Inevitabilul este ceea ce ţi se va întâmpla din pură întâmplare.

Realul este ceea ce ţi se va părea cu adevărat absurd.8

Având în vedere cuvintele dureros de adevărate ale lui Auden, ar putea fi mai uşor să ignorăm în continuare chestiu­ nea judecăţii, oricât de importantă ar fi ea, sau chiar să punem sub semnul întrebării propria noastră judecată atunci când o abordăm. Dar ceea ce ne dă speranţă, puteţi să îi spuneţi chiar un optimism neîntemeiat, sunt potenţialul şi avântul care se înregistrează acum în domeniul emergent al discernământului şi al luării deciziilor.

Putem spune, fără să exagerăm, că promisiunile acestui nou domeniu sunt uluitoare. Un motiv al optimismului îl reprezin‑ tă varietatea şi originea elementelor care stau la baza actualului avânt: teoriile despre „alegere“ şi „utilitate“ ale economiştilor clasici; lucrările logico‑matematice ale lui Rudolf Carnap, W.V. Quine şi Ludwig Wittgenstein; progresul realizat de Norbert Weiner, Jay W. Forrester şi J.C.R. Licklider în domeniul­ com‑ puterelor şi al ştiinţei sistemelor; descoperirile ­specialiştilor în

22

Judeca - FINAL.indd 22

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:33 PM

domeniul psihologiei sociale, inclusiv Kurt Lewin, Lenon Festinger, Edgar Schein, Irving Janis şi mulţi alţii, care au cău‑ tat să înţeleagă dinamica de grup şi efectele „gândirii de grup“ asupra luării deciziilor; contribuţiile specialiştilor în domeniul ştiinţelor politice precum Richard Neustadt, Ernest May, Fred Greenstein, Graham Allison, Alexander George şi alţii al căror centru de interes a fost procesul decizional prezidenţial.

Trebuie să includem de asemenea un număr tot mai mare de biografi şi istorici. Scurta poveste a lui John Lukacs despre conducerea lui Churchill Five Days in London: May 19409 este aproape la fel de importantă în domeniul său pe cât este Henric V în opera lui Shakespeare. La fel de importante sunt şi ­scrierile specialiştilor, ei înşişi factori de decizie, care participă prin dorinţa de a‑şi evalua propriile ­judecăţi.

Indiferent dacă au un caracter individualist sau nu, ­acestea sunt o sursă nepreţuită de înţelepciune, fiind pline de poveşti moralizatoare.

Una dintre contribuţiile cele mai importante la dezvoltarea oricărei teorii persuasive despre judecată este lucrarea inova‑ toare a psihologilor Daniel Kahneman şi Amos Tversky.

Lucrarea lor de pionierat despre ceea ce numim acum econo‑ mie comportamentală constă, mai presus de toate, în studiul luării deciziilor. În strânsă legătură cu acestea se găsesc şi lucrările eminente şi atotcuprinzătoare ale specialiştilor în neu‑ rologia cognitivă şi ale psihologilor pozitivişti.

Printre cei mai importanţi sunt Robert Sternberg, Antonio Damasio, Daniel Gilbert, Peter Whybrow, Mihaly Csikszentmihalyi, George Loewenstein, Karl Weick şi Gary Klein. Ultimii doi ne interesează în mod deosebit deoarece stu‑ diază liderii şi echipele în mediul lor natural şi încearcă să înţe‑ leagă modul în care liderii reali iau decizii reale în condiţii de presiune. Ei scot judecata din laborator, unde experimente

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 23

23

28-Jan-11 17:11:33 PM

foarte bine controlate oferă percepţii fascinante care pot sau nu să ofere îndrumarea de care un lider se poate folosi. În schimb, explorează judecata într‑un context dezordonat şi mereu în schimbare, acela în care se iau de fapt deciziile.

Noi apreciem în mod special efortul lor întrucât propria noastră metodologie de tipul „înțelegem din mers“ are multe în comun cu metodologia lor. Am ajuns la judecată într‑un mod mai puţin sistematic decât majoritatea acestor cercetători, în primul rând „petrecând timpul“ cu lideri şi echipele lor în timp ce acţio­nează şi imediat după aceea. Tocmai această expe‑ rienţă din lumea reală ne‑a convins că niciun studiu despre leader‑ ship nu este complet fără o înţelegere a discernământului.

CENTRUL NOSTRU DE INTERES Toată lumea ia decizii. Pe tot parcursul vieţii noastre, fieca‑ re dintre noi ia mii de decizii. În viaţa noastră privată, acestea merg de la alegeri banale privind drumul către locul de muncă până la decizii fundamentale despre stabilirea partenerului de viaţă şi a carierei. Însă în această carte dorim, pe cât posibil, să evităm generalităţile comune care s‑ar putea potrivi tuturor împrejurărilor. Aşa încât ne vom restrânge atenţia. Vom ­discuta aspectele care ne interesează şi despre care cunoaştem cât mai multe. Vom vorbi despre lideri şi cum cei buni iau decizii importante.­

Liderul Liderul este figura centrală în complexul eșafodaj al jude‑ căţii. Acesta nu este doar protagonistul, ci şi arhitectul acţiunii.­

24

Judeca - FINAL.indd 24

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:34 PM

Unele dintre exemplele de judecăţi bune sau rele pe care le‑am studiat au fost opera unui actor mai mult sau mai puţin independent. Însă majoritatea nu sunt ­astfel. În cea mai mare parte a timpului ne vom concentra asupra actorului principal deoarece, aşa cum spunea Harry Truman, „cărţile sunt la mine“. În acelaşi timp totuşi, suntem teribil de conştienţi că, de obicei, deciziile presupun o serie de indivizi implicaţi. Noi continuăm să recunoaştem importanţa rolurilor secundare.

Piesa se numeşte Othello, însă ar mai fi ea la fel fără Iago?

Sau să luăm schimbarea istorică produsă în strategia Intel. Ani de zile, Intel a dominat piaţa cipurilor de memorie. Pentru ca într‑o zi, în 1984, pe măsură ce japonezii câştigau teren cu cipurile pentru copiat, Andy Grove, numărul doi în ierarhia Intel la acea vreme, să‑i pună lui Gordon Moore, care era numărul unu, următoarea întrebare: „Dacă am fi daţi afară şi consiliul director ar aduce un nou preşedinte executiv, ce crezi că ar face acesta?“ Moore îi răspunse: „Probabil că ne‑ar şterge de pe lista memoriilor“. La care Grove îi spune: „Şi atunci, de ce nu plecăm noi doi la o plimbare, ca să ne întoarcem şi să facem exact asta?“10 Restul este istorie. Fără întrebările şi insis‑ tenţa lui Grove de a‑şi asuma perspectiva persoanei din afară, Intel ar fi o companie falimentară producătoare de „memorii“ sau forţa producătoare de microprocesoare care este astăzi?

Să nu facem o greşeală: liderul este acel pivot de tip Copernic aflat în centrul procesului decizional. Toţi sateliţii, alţi jucători şi figuranţii surprinzători evoluează în jurul lide‑ rului. Iată cum descrie acest proces Jeff Immelt, care ia decizii afectând sute de mii de oameni săptămânal, dacă nu zilnic: „Eu iau fiecare decizie, dar primesc multe sfaturi. Nu deleg.

Este cam aşa: «Tu ce crezi? Tu ce crezi? Tu ce crezi?» Şi apoi: bum. Iau decizia“. Răspunderea şi responsabilitatea sunt exclusiv ale lui.

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 25

25

28-Jan-11 17:11:34 PM

Echipa/Reţeaua socială În timp ce ne concentrăm asupra liderilor, luăm în conside‑ rare relaţiile acestora cu celelalte persoane. Fără acel grup de sprijin nu ar exista un lider sau nu ar fi nevoie de unul. Nu am avea nevoie de echipe sau de organizaţii dacă ar fi posibil ca o singură persoană să rezolve problemele şi, aşa cum ştim cu toţii, acum avem nevoie de echipe mai mult ca oricând. În toate societăţile industriale, acţiunile solitare au devenit rare, aproape inexistente. Şi nu care cumva să vă gândiţi la Lance Armstrong. Există un motiv pentru care echipa lui face turul de onoare împreună cu el şi trec de la unul la altul tricoul galben, strălucitor, al învingătorului. Aşadar, pentru a privi un lider în acţiune trebuie să avem în vedere toate celelalte per‑ soane importante, aliaţii, criticii şi toţi cei ale căror vieţi sunt influenţate, chiar modelate de judecăţile liderului. Cei intere‑ saţi de o organizaţie, de la acţionari la angajaţi, de la clienţi la publicul larg, sunt cei care au în final de câştigat sau de pierdut atunci când se face o judecată. În educaţia noastră superficială, liderul este cel care se bucură de merite ori de câte ori a luat o decizie corectă. Atunci când revista Fortune l‑a numit pe fostul director al GE Jack Welch „Managerul Secolului“, aceştia au citat celebra lui ­mantra pentru viteză, faimoasa lui strigare pentru întrecere: „Cine vrea să fie lent?“ Dar Jack nu a făcut altceva decât să stabilească ritmul. El nu a realizat nimic fără echipa lui şi fără personalul de asistenţă, cei pe care îi numeşte jucătorii săi de „primă mână“, furnizorii informaţiilor necesare şi executanţii deciziilor sale.

Astfel, antrenarea şi implicarea persoanelor interesate de activitatea organizaţiei vor reprezenta elementele‑cheie pentru cadrul judecăţii. Asemenea unui pianist virtuoz, un lider

26

Judeca - FINAL.indd 26

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:34 PM

talentat­ ştie ce clape trebuie să atingă şi cum trebuie să facă acest lucru, uneori fortissimo, alteori subtil, pianissimo. Asta se numeşte talent. Liderii de excepţie învaţă acest lucru, dar au nevoie de timp. Pentru ca judecăţile bune să se transforme în acţiuni de succes, antrenarea şi implicarea sunt vitale, din următoarele motive: conducerea executivă să nu fie surprinsă, clienţii să fie motivaţi, personalul să aibă voinţa şi resursele necesare pentru a transpune planul în realitate.

Există o scenă extraordinară în probabil cea mai bună piesă de teatru a lui Shakespeare pe tema conducerii, o piesă care ar trebui citită obligatoriu de către oricine este interesat de leader‑ ship, Henric IV, partea I. În această piesă, clarvăzătorul galez Glendower se laudă faţă de Hotspur: „Eu ştiu să chem şi duhuri din genuni“*. Hotspur îl dezumflă cu o replică rapidă: „Păi asta pot şi eu şi fiecare; Dar s‑or grăbi să vină când le chemi?“11 Acestea sunt întrebările pe care liderii trebuie să şi le pună: mă vor urma adepţii atunci când îi voi solicita? Poţi tu să îi angrenezi şi să îi implici? Fără aceste calităţi, liderii vor eşua inevitabil, indiferent cât de promiţătoare par perspectivele lor.

Amintiţi‑vă cum Cato compara odată cei doi mari oratori ai timpului său: „Când vorbea Cicero, oamenii se minunau, când vorbea Cezar, oamenii mărşăluiau“. Leadershipul nu înseamnă doar discursuri. Discursul este cel care îi face pe oameni să mărşăluiască. Judecata corectă este inutilă dacă nu este urmată de acţiune.­

REUȘITA ÎN PUNCTELE IMPORTANTE Atunci când am început să ne gândim la această carte, între‑ barea la care ne‑am oprit era: de ce anumiţi oameni au un *

Versurile din Henric IV sunt redate în traducerea lui Dan Duţescu (n.t.).

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 27

27

28-Jan-11 17:11:34 PM

­ rocentaj mai bun de judecăţi reuşite decât alţii? Nimeni nu p este genial tot timpul. Cu toţii facem greşeli şi judecăţi erona‑ te. Dar unii oameni au un palmares mai bun decât alţii.

Atunci, pe măsură ce discutam, ne‑am dat seama că nu for‑ mulasem întrebarea foarte bine.

Nu este cu adevărat important câte decizii corecte ia un lider, nici măcar procentajul deciziilor corecte. Mai important este câte dintre deciziile importante sunt luate corect. Noi am observat că liderii de succes nu doar iau decizii mai bune, dar sunt capabili să recunoască deciziile cu adevărat importante şi să înregistreze un procent de reuşită mai ridicat în cazul acestora. Sunt mai buni din perspectiva întregului proces care porneşte de la observarea nevoii de a lua o decizie, analizarea problemelor, determinarea aspectelor vitale, până la mobili‑ zarea şi motivarea echipelor.

Liderii buni sunt capabili să îşi organizeze timpul şi ener‑ gia pentru a se concentra pe ceea ce este important. Jack Welch obişnuia să spună la GE că dacă nu era atent cu timpul pe care îl avea, putea petrece zile întregi la sediul companiei adâncit în probleme birocratice fără să adauge niciun pic de valoare firmei. Peter Drucker a scris în The Effective Executive că „timpul unui director executiv tinde să aparţină tuturor celorlalţi... [el] devine prizonier al organizaţiei“12. Prea mulţi lideri au lăsat Roma să ardă în timp ce se ocupau de lucruri banale.

CE ȘTIM? Mai devreme am amintit „metodologia“ noastră; mai corect ar fi să vorbim despre metodologii. Am utilizat aproape fiecare metodă a ştiinţelor sociale aflată în „tolba“ noastră, de

28

Judeca - FINAL.indd 28

Judecă Judecată şi leadership

28-Jan-11 17:11:34 PM

la ­sondaje formale şi interviuri structurate până la întâlniri şi conversaţii cu lideri şi echipele lor.

Dacă aţi număra fiecare dintre întâlnirile noastre cu lideri, aţi constata că sunt de ordinul miilor. În această carte, exami‑ năm relativ puţine cazuri şi ne concentrăm asupra „anecdote‑ lor reprezentative“ pentru a ne demonstra punctul de vedere.

Ne îndreptăm totodată şi către istorie şi literatură pentru exemple. Indiferent care ar fi sursele, obiectivul nostru principal este să elaborăm un cadru util care să le fie de ajutor liderilor pentru a putea face judecăţi mai corecte şi să sprijine formarea noii generaţii care să procedeze la fel.

Pentru a face acest lucru, abordăm cele mai sâcâitoare între‑ bări şi „ghicitori“ cu care se confruntă liderii atunci când for‑ mulează judecăţi extrem de importante.

Judecată şi leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 29

29

28-Jan-11 17:11:35 PM

Judeca - FINAL.indd 30

28-Jan-11 17:11:35 PM

2

Cadrul formulării unei judecăți de leadership

●● Deciziile de calitate sunt un proces, nu un eveniment □□ Procesul debutează atunci când liderul recunoaşte o necesitate şi ajunge la o decizie. □□ Procesul continuă prin executare şi ajustare. ●● Liderii trebuie să ia decizii în trei domenii vitale □□ Deciziile legate de oameni sunt cele mai dificile şi cele mai critice. □□ Celelalte domenii‑cheie sunt strategia şi criza. ●● Formularea unei judecăţi corecte implică autocunoaştere □□ Nu este o realizare individuală. Echipele de sprijin sunt extrem de importante. □□ Implicarea altora determină succesul.

◊

◊

◊

Fingerspitzengefühl.

Este un cuvânt pe care regretatul nostru prieten Wayne Downing l‑a folosit într‑o zi când eram împreună. Downing a fost şeful forţelor militare ale SUA pentru operaţiuni speciale şi general în rezervă. „Trebuie să simţi situaţia... să ştii când să acţionezi şi să ştii ce să faci. Ai nevoie de fingerspitzengefühl“, ne‑a spus el.

Fingerspitzengefühl. Este un termen german, deseori tradus prin „instinct sigur“. În sens literal, se referă la a simţi ceva cu vârful degetelor. Asta se capătă, ne spunea Downing, odată cu

Cadrul formulării unei judecăţi de leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 31

31

28-Jan-11 17:11:35 PM

experienţa. Avea dreptate. Experienţa este foarte importantă în dezvoltarea discernământului.

Unul dintre motivele pentru care noi şi alţi cercetători în domeniul leadershipului nu am scris despre judecată este că subiectul e dificil. Este mai uşor – şi deci mai tentant – să‑l dăm deoparte ca pe una dintre acele calităţi importante, însă greu de descris. Downing nu proceda astfel. Comentariul său a apărut în mijlocul unei conversaţii lungi şi profunde. Însă ne‑a adus aminte cât de des auzim şi chiar ne gândim noi înşine că judecata înseamnă în mare parte intuiţie. Este acel „nu ştiu ce“ care ţine de simţire şi de a avea nişte antene fine.

Sunt lucruri pe care le ştii instinctiv. Sau, într‑o clipită, ai o revelaţie nemaipomenită.

Aceste afirmaţii cu privire la „gândirea“ neraţională dau în mod sigur senzaţia de adevăr şi s‑ar putea ca, într‑o ­oarecare măsură, ele să fie chiar adevărate. Este vorba de momentul când, aşa cum îl descrie Jeff Immelt, „bum, iau deci‑ zia“. Dar, în măsura în care acest lucru este adevărat, e o descriere laconică a unei reţele complexe de gânduri şi activi‑ tăţi. Este ca şi când am spune că Duke i‑a bătut la baschet pe cei de la Michigan pentru că cei de la Blue Devils au marcat mai multe puncte. Este posibil să fie adevărat, dar nu ne este foarte de ajutor să înţelegem modul cum au reuşit cei de la Blue Devils să îi întreacă pe Wolverines. Ce se poate spune despre strategie, practică, programare, pregătirea oamenilor şi chiar recrutare? Aşa cum ştiu amatorii de sport, e vorba de mult mai mult. Şi, aşa cum ştim cu toţii, exercitarea unei judecăţi corecte presupune mai multe lucruri. Judecata corectă nu înseamnă o înlănţuire de revelaţii remarcabile. În lumea reală, o judecată corectă, cel puţin în ceea ce priveşte problemele majore, care schimbă ceva, reprezintă un proces gradual. Teoria cuantică,

32

Judeca - FINAL.indd 32

Judecă Cadrul formulării unei judecăţi de leadership

28-Jan-11 17:11:35 PM

vaccinul antipoliomielitic, cubismul, spirala dublă, iPod‑ul – toate aceste realizări hotărâtoare din domeniile afacerilor, şti‑ inţei, ingineriei şi artelor au apărut după ani întregi de încercări şi eforturi, de greşeli şi paşi eronaţi, de corectări, şlefuiri şi, da, de noi încercări. Intuiţia ajută; la fel şi clipitul, însă rareori este suficient. Aşa cum spune Talmudul, aşteptaţi‑vă la miracole, dar nu contaţi pe ele.

Deci, iată cum merg lucrurile. Confruntându‑ne cu propria noastră credinţă că judecata corectă este elementul esenţial al unui leadership de bună calitate, am atacat chestiunea frontal.

Am creat un cadru pentru înţelegerea modului cum procedea‑ ză liderii buni atunci când iau o decizie de calitate.

Toate avertismentele obişnuite sunt prezente. Nu pretin‑ dem că am avea toate răspunsurile. Nici măcar nu presupu‑ nem că ne‑am pus toate întrebările posibile. Dar am fost pe ici, pe colo şi am văzut sute de lideri luând mii de decizii. Am văzut decizii bune şi decizii proaste. Am văzut lideri care ini‑ ţial nu au luat decizii prea grozave şi care, pe urmă, reuşeau să le corecteze din mers, obţinând rezultate remarcabile. Şi am văzut lideri care au luat decizii inspirate pe moment, pentru ca pe urmă totul să se ducă de râpă, întrucât nu au urmărit realizarea lor sau au fost neatenţi într‑un moment critic, pier‑ zând din vedere o modificare contextuală esenţială. Am văzut şi am învăţat o mulţime de lucruri. Şi, punându‑ne mintea şi experienţa la contribuţie, am elaborat un cadru al nostru. Îl punem la dispoziţie având în minte două scopuri. Primul este să ajutăm liderii din domeniu nu numai să îşi îmbunătă‑ ţească propria putere de a formula judecăţi, dar să facă şi o treabă mai bună, să dezvolte capacitatea de judecare şi la alte persoane. Al doilea scop este să încurajăm şi să influenţăm o discuţie publică mai hotărâtă pe tema judecăţii. Avem nevoie de mai mulţi lideri cu un bun discernământ. În termenii

Cadrul formulării unei judecăţi de leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 33

33

28-Jan-11 17:11:35 PM

­ tilizaţi în cadrul procesului pe care îl descriem mai jos, am u „sesizat şi identificat“ nevoia pentru o atenţie mai mare acor‑ dată judecăţii. Acum vom „numi şi încadra“ problema.

CADRUL DE LUCRU În ciuda implicaţiilor cuvântului decizie, deciziile pe care liderii le iau nu pot fi privite drept evenimente singulare, unice în timp. Asemenea mediatorilor şi arbitrilor, şi liderii iau la un moment dat o hotărâre. Ei stabilesc cum ar trebui să meargă lucrurile mai departe. Însă, spre deosebire de mediatori şi arbitri, aceştia nu pot – nu fără a risca un eşec total – să uite repede şi să treacă mai departe, la jocul următor. De fapt, pen‑ tru un lider, momentul luării unei decizii apare în mijlocul unui proces.

Acel proces începe când liderul recunoaşte necesitatea for‑ mulării unei judecăţi şi continuă printr‑o punere în aplicare reuşită. Se spune despre un lider că are o „judecată bună“ atunci când, în mod repetat, ia decizii care se dovedesc a avea rezultate bune. Aceste decizii se finalizează deseori cu bine deoarece liderul a stăpânit un proces constant şi complex de transformare care se desfăşoară pe mai multe dimensiuni. Noi am identificat trei faze ale procesului.

Timp Faza premergătoare: Ce se întâmplă înainte ca liderul să ia decizia.

Faza decizională: Ce face liderul în momentul în care ia decizia şi ce anume determină oportunitatea acesteia.

34

Judeca - FINAL.indd 34

Judecă Cadrul formulării unei judecăţi de leadership

28-Jan-11 17:11:36 PM

Executarea: Ce trebuie să prevadă liderul pentru a se asigura că decizia produce rezultatele dorite.

Domeniu Elementele procesului, atenţia ce trebuie acordată fiecăruia dintre acestea şi timpul necesar desfăşurării fiecărei judecăți variază în funcţie de fiecare subiect în parte. Noi am identificat trei domenii esenţiale de activitate în care se regăsesc majori‑ tatea deciziilor importante: judecăţi privind oamenii judecăţi privind strategia judecăţi privind criza

Părţi Liderii iau decizii, însă ei fac acest lucru în funcţie de lumea care îi înconjoară. Relaţiile unui lider sunt şi sursele lui de informaţii necesare pentru luarea unor decizii reuşite. Tot ele îi oferă mijloacele pentru a duce la îndeplinire decizia şi a reprezenta diferitele interese de care trebuie să aibă grijă pe parcursul întregului proces. Un lider trebuie să interacţioneze cu toate aceste părţi diferite şi să administreze relaţiile astfel încât să ia decizii corecte.

Separat, pentru a îmbunătăţi calitatea judecăţii în toată organizaţia, liderul trebuie să se folosească de aceste interacţiuni­ pentru a‑i ajuta şi pe alţii să înveţe să ia decizii corecte. În acest sens, am identificat patru tipuri diferite de cunoştinţe necesare.­

Cadrul formulării unei judecăţi de leadership Judecă

Judeca - FINAL.indd 35

35

28-Jan-11 17:11:36 PM