Steve Jobs

iLeadership - BT.indd 1

13-Apr-11 13:09:20

iLeadership - BT.indd 2

13-Apr-11 13:09:21

iLeadership - BT.indd 3

13-Apr-11 13:09:21

The original title of this book is: The Steve Jobs way: iLeadership for a new generation,

by Jay Elliot and William L. Simon Copyright © 2011 by Jay Elliot and William L. Simon All rights reserved. This translation published under license. © Publica, 2011, pentru ediţia în limba română ISBN 978-973-1931-69-2

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ELLIOT, JAY Steve Jobs : iLeadership pentru o nouă generaţie / Jay Elliot, William L. Simon ; trad.: Mihaela Sofonea. - Bucureşti : Publica, 2011 ISBN 978-973-1931-69-2 I. Simon, William L. II. Sofonea, Mihaela (trad.)

65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu REDACTOR:

Florin Sia COPERTA:

Alexe Popescu DTP:

Răzvan Nasea CORECTURĂ:

Elena Bițu Mircea O. Pop

iLeadership - BT.indd 4

13-Apr-11 13:09:21

Soţiei mele, Liliana şi fiilor mei, Jay‑Alexander şi Federico, pentru sprijinul şi afecţiunea pe care mi le‑au arătat.

De asemenea, pentru Arynne, Victoria şi Charlotte, ca şi pentru Sheldon, Vincent şi Elena.

iLeadership - BT.indd 5

13-Apr-11 13:09:21

iLeadership - BT.indd 6

13-Apr-11 13:09:21

Cuprins

Nota autorului ������������������������������������������������������������������������������������������ Prolog ��������������������������������������������������������������������������������������������������������

9 11

PARTEA ÎNTÂI: Un ţar al produsului 1. Pasiunea pentru produs ���������������������������������������������������������������������

19

2. Succesul stă în detalii �������������������������������������������������������������������������

37

PARTEA A DOUA: Talentul e totul 3. Spiritul de echipă: „Piraţi! Nu marinari!“ ������������������������������������������

59

4. În căutarea oamenilor talentaţi ���������������������������������������������������������

81

5. Răsplătirea piraţilor ���������������������������������������������������������������������������� 103

PARTEA A TREIA: Sporturile de echipă 6. Organizaţia centrată pe produs ����������������������������������������������������������

119

7. Menţinerea impetuozităţii ����������������������������������������������������������������� 147 8. Revenirea ��������������������������������������������������������������������������������������������� 175 9. Dezvoltarea holistă a produsului �������������������������������������������������������

191

10. Evanghelizarea inovaţiei ��������������������������������������������������������������������� 213

iLeadership - BT.indd 7

13-Apr-11 13:09:21

PARTEA A PATRA: A deveni cool: o viziune diferită asupra vânzărilor 11. Cum să atragi atenţia: Brandingul ����������������������������������������������������� 235 12. Forţa de neoprit a retailului ��������������������������������������������������������������� 245 13. Întruchiparea definiţiei cuvântului cool: „Există un « ­ App» pentru asta“ ����������������������������������������������������������� 259

PARTEA A CINCEA: Identificarea cu Steve 14. Pe urmele lui Steve ����������������������������������������������������������������������������� 281

Scrisoare către Steve ������������������������������������������������������������������������������� 293 Mulţumiri ������������������������������������������������������������������������������������������������� 299 Note ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 303

iLeadership - BT.indd 8

13-Apr-11 13:09:21

Nota autorului Uneori lucrurile se întâmplă... ... să iasă într‑atât de bine, încât nu am fi putut ajunge la un rezultat mai bun nici dacă ne‑am fi programat vieţile dinainte.

Desigur, aşa‑numitele profesiuni „fascinante“ – cele din domeniul filmului, televiziunii, muzicii şi al modei – deseori par a fi astfel doar atunci când sunt privite din exterior: cei care lucrează în domeniile pomenite mai sus sunt permanent supuşi provocărilor şi frustrărilor.

Puţini sunt cei care consideră că tehnologia face parte din această categorie a profesiunilor fascinante, însă, pentru mine cel puţin, perioada în care am muncit alături de Steve Jobs mi‑a oferit cele mai mari satisfacţii profesionale din întreaga mea carieră, fiind totodată una incredibil de captivantă.

I‑am cunoscut pe liderii IBM şi Intel, alături de care am avut ocazia să muncesc; am întâlnit lideri şi gânditori remarcabili, printre care Jack Welch, Buckminster Fuller şi Joseph Campbell şi am discutat cu Peter Drucker despre următoarea schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte structura organizaţională. Însă Steve face parte dintr‑o categorie aparte, fiind unicul reprezentant al acesteia. ◊

◊

◊

Pentru a evita repetiţia sintagmei „produse şi servicii“ de‑a lungul cărţii, am optat pentru utilizarea cuvântului „produs“, dorind să sugerez că acest termen include totodată şi serviciile (n.a.).

Nota autorului Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 9

9

13-Apr-11 13:09:21

Publicaţiile importante de afaceri rareori împărtăşesc aceeaşi părere, însă sunt în unanimitate de acord că Steve Jobs este liderul celei mai remarcabile companii din istoria afacerilor. În fiecare zi, Steve face lucruri aparent irealizabile.

Prin urmare, de unde provine unicitatea modului în care Steve conduce o companie ce oferă atâtor oameni din întreaga lume accesibilitate şi plăcere, ajutându‑i totodată să câştige timp? Aceasta este întrebarea la care mi‑am propus să răspund pe parcursul cărţii de faţă.

Nu este vorba doar de modificarea paradigmei la nivel personal, ci şi de felul în care reuşeşti să determini organizaţia pe care o conduci să se schimbe odată cu tine. Principiile „iLeadership“ prezentate de‑a lungul acestei cărţi oferă elementele‑cheie de care aveţi nevoie în raport cu produsul sau serviciul pe care îl oferiţi, cu oamenii şi echipele care se ocupă de acestea, cu organizaţia în sine şi cu ceea ce constituie motorul inovaţiei, având scopul de a stabili contactul între ceea ce faceţi şi clienţii la care încercaţi să ajungeţi. Probabil că Steve Jobs reprezintă cel mai bun exemplu posibil în ceea ce priveşte modul în care un lider poate implementa aceste schimbări, conducând o organizaţie foarte mare ca şi când aceasta ar avea prospeţimea specifică începuturilor de drum.

Unele dintre sfaturile pe care vi le voi oferi nu vor părea uşor de urmat şi nu vor fi comode. Vă voi ruga să gândiţi aşa cum nu aţi mai făcut‑o până acum. Însă vă puteţi îmbunătăţi afacerea şi viaţa, dacă veţi fi suficient de curajoşi pentru a urma principiile pe care le veţi găsi de‑a lungul acestor pagini.

Jay Elliot

10

iLeadership - BT.indd 10

Steve Jobs. iLeadership Nota autorului

13-Apr-11 13:09:21

Prolog Mă aflam la recepţie, într‑un restaurant... ... probabil unul dintre cele mai neobişnuite locuri din lume în care poate avea loc o întâlnire ce‑ţi va schimba viaţa.

Titlul articolului pe care îl citeam în secţiunea de afaceri a ziarului anunţa eşecul catastrofal al unei noi companii, numite Eagle Computer. Tânărul aflat lângă mine, care aştepta şi el, citea acelaşi articol. Am început să legăm o conversaţie şi i‑am mărturisit care era legătura mea cu povestea respectivă. Nu cu mult timp în urmă îl anunţasem pe şeful meu, preşedintele Intel, Andy Grove, că o să‑mi dau demisia, renunţând la funcţia pe care o ocupam în cadrul companiei, pentru a mă alătura tipilor care puneau bazele Eagle Computer. Compania tocmai urma să fie lansată pe piață. În ziua ofertei publice, CEO‑ul a devenit brusc multimilionar şi a sărbătorit momentul ieşind în oraş să bea împreună cu membrii cofondatori. Apoi, s‑a urcat în maşină şi a plecat spre o reprezentanţă Ferrari, de unde a luat un automobil pe care voia să‑l testeze. A urcat fericit la volanul Ferrari‑ului, a pornit, însă a făcut un accident. În urma acestuia, şi‑a pierdut viaţa, compania a dat faliment, iar slujba pentru care renunţasem la Intel nu mai exista, deşi nici măcar nu apucasem să mă prezint la muncă.

Tânărul căruia îi relatasem această poveste a început să‑mi pună întrebări legate de experienţa mea profesională. Înfăţișarea noastră era cât se poate de contrastantă: el arăta ca un hippie, purta blugi şi tenişi şi părea să aibă vreo douăzeci şi ceva de ani. În mine se putea vedea un tip atletic, cu o

Prolog Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 11

11

13-Apr-11 13:09:21

î­ nălţime de aproape doi metri, având patruzeci şi ceva de ani, genul corporatist îmbrăcat la costum şi cravată. Singurul lucru pe care păream a‑l avea în comun era faptul că, pe vremea aceea, amândoi purtam barbă. Însă am descoperit curând că ne mai lega ceva: amândoi eram pasionaţi de computere. Tipul era extrem de impetuos şi plin de energie, iar atunci când a auzit că ocupasem poziții‑cheie în domeniul tehnologiei şi că plecasem de la IBM în clipa în care mi‑am dat seama că aceştia sunt reticenţi la ideile noi, i s‑a luminat chipul.

S‑a prezentat, spunându‑mi că numele său este Steve Jobs, preşedinte al consiliului de administrație al companiei Apple Computer. Nu auzisem mare lucru despre Apple, însă mi‑era greu să mi‑l imaginez pe tinerelul din faţa mea în calitate de conducător al unei companii care se ocupă de computere.

Apoi m‑a luat complet prin surprindere, spunându‑mi că i‑ar plăcea să vin să lucrez cu el. I‑am răspuns: „Nu cred că îţi poţi permite să mă plăteşti“. În momentul respectiv, Steve avea douăzeci şi cinci de ani şi ceva mai târziu, în acelaşi an, după ce Apple a devenit o companie listată la bursă, avea să deţină în jur de 250 de milioane de dolari. Prin urmare, atât el, cât şi compania, îşi puteau permite să mă plătească.­ Două săptămâni mai târziu, într‑o zi de vineri, am început să lucrez la Apple pentru un salariu ceva mai mare, cu mult mai multe opţiuni în ceea ce priveşte achiziția de acţiuni decât avusesem la Intel şi cu un mesaj de la Andy Grove, care îmi spunea că „fac o mare greşeală: Apple nu are niciun viitor“.

Lui Steve îi place să surprindă oamenii, evitând să le împărtăşească anumite informaţii până în ultima clipă, ca şi când ar vrea să îi prindă pe picior greşit şi să dețină mai mult control asupra lor. În prima mea zi de lucru, după ce stătuserăm de

12

iLeadership - BT.indd 12

Steve Jobs. iLeadership Prolog

13-Apr-11 13:09:21

vorbă întreaga după‑amiază încercând să ne cunoaştem mai bine, mi‑a spus: „Hai să facem o plimbare cu maşina mâine.

Ne întâlnim aici la zece. Vreau să‑ţi arăt ceva“. Nu ştiam la ce să mă aştept sau dacă ar fi trebuit să mă pregătesc în vreun fel.

Sâmbătă dimineaţa am urcat în Mercedesul lui Steve şi am pornit. Muzica făcea boxele maşinii să trepideze: Police şi Beatles, deranjant de tare. Şi tot nu aflasem încotro ne îndreptam.

A oprit în parcarea de la PARC, Centrul de Cercetare din Palo Alto, aparţinând companiei Xerox, de unde am fost conduşi într‑o încăpere plină de echipamente computerizate care mi‑au tăiat respiraţia. Steve mai fusese aici cu o lună în urmă, însoţit de un grup de ingineri de la Apple, care se contraziceau cu privire la relevanţa pe care ar fi putut‑o avea „bunătăţile“ văzute acolo în raport cu computerele personale.

Acum Steve revenise pentru a mai arunca o privire asupra lucrurilor pentru că ceea ce văzuse îl pusese pe jar. Vocea lui se schimbă în momentul în care vede ceva „nemaipomenit de grozav“, iar în ziua respectivă am putut asista la această transformare. Am văzut varianta primitivă a unui dispozitiv pe care ulterior aveam să‑l denumim mouse, o imprimantă şi un monitor de computer care nu se limita la text şi numere, ci putea afişa desene, imagini grafice şi elemente ale unui meniu care puteau fi selectate cu ajutorul mouse‑ului. După ce am plecat de acolo, Steve a spus că vizitele la PARC fuseseră „apocaliptice“. Era sigur că întrevăzuse viitorul computerelor.

PARC crea un aparat pentru propria organizaţie, un computer mainframe, capabil să concureze cu cele de la IBM, al cărui preţ estimativ urma să fie undeva între zece şi douăzeci de mii de dolari. Steve îşi imagina altceva: un computer pentru toată lumea.

Prolog Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 13

13

13-Apr-11 13:09:21

Însă nu văzuse doar tehnologia computerelor. La fel ca un băieţel din Italia Evului Mediu, care pătrunde într‑o biserică şi îl întâlneşte pe Iisus, Steve tocmai descoperise religia dispozitivelor „prietenoase cu utilizatorul“. Sau poate că deja era bântuit de această dorinţă şi abia acum găsise calea de a şi‑o îndeplini. Steve, consumatorul absolut, vizionarul perfecţiunii produsului, descoperise calea aurită către un viitor strălucitor.

Cu siguranţă, nu avea să fie o cale uşoară. Urma să facă o mulţime de greşeli dureroase, costisitoare şi aproape dezastruoase pe parcursul drumului – multe dintre ele tocmai din cauza sentimentului său de infailibilitate, genul de certitudine de neclintit care a dat naştere clişeului „cine nu e cu mine, e împotriva mea“. Însă pentru mine, proaspătul său tovarăş, era minunat să văd cât de deschis era spre noi posibilităţi, cât de încântat era să descopere noi idei, să le întrezărească valoarea şi să le adopte. Iar entuziasmul său este contagios. Înţelege modul de gândire al oamenilor pentru care vrea să creeze produse, deoarece este la fel ca ei. Şi pentru că gândeşte la fel ca viitorii săi clienţi, ştie când are viitorul în faţa ochilor.

Urma să ajung să‑mi dau seama că Steve era incredibil de inteligent, de un entuziasm debordant, posedat de viziune asupra viitorului, însă totodată extrem de tânăr şi de o im­pulsivitate incontrolabilă. Cum mă vedea el pe mine?

Bănuiesc că eram pentru el ceva ce căutase şi nu găsise încă.

Prin mine, găsise în sfârşit un tip matur, cu o experienţă solidă în afaceri. Deşi noua mea funcţie era aceea de prim‑vicepreşedinte în cadrul Apple Computer, Inc., slujba presupunea şi îndatoriri neoficiale, în calitate de tovarăş, mentor şi sfetnic al lui Steve (pe atunci aveam patruzeci şi patru de ani). Nu a trecut mult şi a început să le spună oamenilor: „Să nu aveţi

14

iLeadership - BT.indd 14

Steve Jobs. iLeadership Prolog

13-Apr-11 13:09:21

încredere în nimeni care are mai mult de patruzeci de ani, cu excepţia lui Jay“.

Deşi Steve nu era un maestru într‑ale tehnologiei, ardea de dorinţa de a avea propriul produs. Până atunci se ocupase de vânzări şi de încheierea afacerilor, în timp ce Woz crea primele computere ale companiei, însă, cu toate acestea, tânjea să‑şi confirme intuiţiile prin realizarea unui aparat care să poarte amprenta sa personală. Când a încercat să le insufle viziunea sa asupra viitorului inginerilor care proiectau computerul Lisa al companiei Apple, aceştia îi spuneau întruna lucruri de genul: „Dacă crezi că ideile tale sunt atât de bune, du‑te şi construieşte‑ţi propriul tău computer“.

Nu, Steve nu deținea un glob de cristal care să‑i spună că urma să creeze un şir de produse extraordinare şi uimitoare. Şi nu a fost niciodată suficient de introspectiv, încât să se oprească şi să analizeze cum se întâmplase totul. S‑ar putea spune că a câştigat respectul celorlalţi fără ca măcar să observe.­ Experienţele revelatoare pe care le‑a trăit Steve la PARC urmau să devină unele dintre cele mai binecunoscute evenimente din istoria tehnologiei, fiind adesea pomenite în cărţi. În urma acelor vizite, Steve Jobs avea să înceapă să schimbe lumea.

Ceea ce, desigur, a şi făcut.

Prolog Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 15

15

13-Apr-11 13:09:21

iLeadership - BT.indd 16

13-Apr-11 13:09:22

Partea întâi

iLeadership - BT.indd 17

Un ţar al produsului

13-Apr-11 13:09:22

iLeadership - BT.indd 18

13-Apr-11 13:09:22

1

Pasiunea pentru produs

Unii oameni îşi aleg ei înşişi calea în viaţă. Altora le este impusă. Şi mai sunt acei care îşi descoperă vocaţia aproape întâmplător, fără să o fi căutat vreodată.

Steven Paul Jobs nu şi‑a propus niciodată să devină un ţar al produsului. Dacă l‑aş fi numit astfel la începuturile activităţii noastre, nu cred că ar fi înţeles ce vreau să spun. Ba chiar probabil că l‑ar fi pufnit râsul.

Bine, nu voi susţine că ştiam încă de pe atunci ce va deveni el. Nimeni nu ştia. În niciun caz Paul şi Clara Jobs, părinţi devotaţi, nevoiţi să treacă prin multe în primii ani de şcoală ai fiului lor, pe durata cărora acesta a fost atât de rebel, încât, după cum o spune chiar el însuşi, ar fi putut să sfârşească în închisoare.

Date fiind toate acestea, faptul că a devenit cel mai renumit CEO şi creator de produs din lume este cu atât mai incredibil şi mai impresionant. Totuşi, omul pe care l‑am văzut atunci când am început să lucrăm împreună era fără doar şi poate hotărât şi motivat. Şi, ca toţi marii lideri pe care i‑am cunoscut şi cu care am colaborat, avea o putere de concentrare unică, aproape iraţională – una care a făcut ca lumea să devină un loc mai bun. Obsesia sa constă în pasiunea pentru produs... o pasiune pentru perfecţiunea produsului.

Ce formă ia această obsesie? E simplu. Steve este cel mai mare consumator din lume. Am remarcat acest lucru din prima

Pasiunea pentru produs Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 19

19

13-Apr-11 13:09:22

zi în care am început să lucrez la Apple. A insuflat viaţă Macintoshului, considerându‑l a fi „computerul celor mulţi“.

A inventat iTunes şi iPod‑ul din dragoste pentru muzică şi din dorinţa de a o avea la îndemână, oriunde s‑ar fi aflat. Îi plăcea teribil să se bucure de avantajele telefonului mobil, însă detesta telefoanele greoaie, grosolane, neatrăgătoare şi dificil de utilizat, existente pe piaţă, iar această nemulţumire l‑a făcut să‑şi dăruiască sieşi, şi nouă tuturor, iPhone‑ul.

Steve Jobs supravieţuieşte, prosperă şi schimbă societatea, dând curs propriilor sale pasiuni.

I‑am intuit pentru întâia oară pasiunile în timpul vizitei la PARC*. Tot weekendul, gândul mi‑a stat doar la experienţa aceea. Îmi stăruia în minte fiecare detaliu al celor două ore petrecute acolo şi mi‑am dat seama că ceea ce văzusem era un lucru extraordinar. Steve fusese plin de exaltare şi de un entuziasm debordant. Asistam la manifestarea pasiunii în forma ei pură, pasiunea pentru o idee. În cazul lui Steve, lua deja forma pasiunii pentru un anumit produs.

Din tot ce îmi spusese în timp ce ne aflam la PARC şi în drum spre casă, se desprindeau clar două lucruri: Steve era omul care, încă de pe atunci, avea o viziune asupra puterii­ com­ puterului de a schimba vieţile oamenilor. Şi ştia că descoperise conceptele care aveau să transforme acest lucru în realitate. În special, fusese extrem de uimit de prezenţa unui icon pe monitor – sub forma cursorului – care putea fi controlat de mişcarea mâinii. Steve a întrezărit această posibilitate într‑o nanosecundă, fiind cucerit de viziunea asupra viitorului computerelor.

Nu doar tehnologia de la PARC îl impresionase pe Steve peste măsură, ci şi oamenii de acolo. Iar admiraţia era * Palo Alto Research Center (n.t.).

20

iLeadership - BT.indd 20

Steve Jobs. iLeadership Pasiunea pentru produs

13-Apr-11 13:09:22

reciprocă.­Câţiva ani mai târziu, Larry Tessler, om de ştiinţă la PARC, avea să îi relateze jurnalistului şi autorului Jeffrey Young vizita lui Steve şi a echipei de la Apple. „Ceea ce m‑a impresionat a fost faptul că întrebările lor erau cele mai bune pe care le auzisem în cei şapte ani de când lucram la Xerox.

De la oricine ar fi venit acestea – fie că era vorba de un angajat Xerox, de un vizitator, profesor universitar sau student. Întrebările lor demonstrau nu numai că înţelegeau toate implicaţiile, ci şi subtilităţile. Nimeni din cei care văzuseră produsul demo nu acordase o importanţă atât de mare subtilităţilor. De ce titlul ferestrei conţinea pattern‑urile? Şi de ce meniurile pop‑up arătau într‑un anumit fel?“1 Tessler a fost atât de impresionat, încât la puţină vreme a părăsit PARC şi s‑a alăturat celor de la Apple, în calitate de vicepreşedinte, devenind totodată coordonatorul ştiinţific al companiei. În cei zece ani pe care i‑am petrecut la IBM, am cunoscut nenumăraţi oameni de ştiinţă extraordinar de inteligenţi, deţinători ai unor doctorate, a căror muncă era excepţională, însă cu toate acestea erau frustraţi de faptul că foarte puţine dintre contribuţiile lor erau adoptate şi transformate în produse. La PARC, simţisem mirosul rânced al frustrării plutind în aer, astfel că nu am fost deloc surprins să aud că aveau un procentaj de 25% în ceea ce priveşte concedierile, unul dintre cele mai ridicate din domeniu.

Atunci când m‑am alăturat companiei Apple, atenţia tuturor se îndrepta asupra unui grup de dezvoltare, care lucra la ceea ce se presupunea că va fi un produs revoluţionar, un computer care avea să fie denumit Lisa. Se preconiza că acesta va marca desprinderea totală de tehnologia computerului Apple II şi că va lansa compania pe o orbită complet nouă,

Pasiunea pentru produs Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 21

21

13-Apr-11 13:09:22

utilizând o parte dintre inovaţiile pe care programatorii de la Apple le observaseră la PARC. Steve mi‑a spus că Lisa va reprezenta un progres nemaipomenit, care „va schimba faţa universului“. Nu aveai cum să nu te laşi impresionat de astfel de cuvinte; de atunci, cuvintele lui Steve mă însoţesc permanent, constituind o sursă de inspiraţie pentru mine, amintindu‑mi mereu că îi poţi face pe oameni să pună pasiune în munca pe care o îndeplinesc, numai dacă tu însuţi eşti mânat de entuziasm... şi le‑o arăţi tuturor.

Lisa se afla în stadiul de dezvoltare de doi ani, dar acest apect nu conta. Tehnologia pe care o văzuse Steve la PARC avea să schimbe lumea, iar Lisa trebuia să fie complet regândit, ţinând cont de noile coordonate. Steve a încercat să insufle echipei care se ocupa de Lisa entuziasmul ce‑l cuprinsese după vizita la PARC. „Trebuie să schimbaţi direcţia“, insista el încontinuu. Inginerii şi programatorii responsabili de proiectul Lisa erau adepţii fideli ai lui Woz* şi nu se lăsau îndrumaţi de Steve Jobs.

Pe vremea aceea, Apple era un fel de navă‑pirat, care străbătea mările cu viteză maximă, adăpostind pe punte o mulţime de oameni, dar fără niciun căpitan adevărat. Compania, deşi fusese înfiinţată doar de patru ani, se bucura de vânzări anuale nete care se ridicau la aproximativ 300 de milioane de dolari. Steve era membru cofondator, însă nu mai avea aceeaşi influenţă ca la începuturile companiei, când totul depindea doar de cei doi Steve, cu Woz ocupându‑se în mare parte de tehnologie, iar SJ de toate celelalte. CEO‑ul plecase, poziţia interimară fiind ocupată de investitorul iniţial, Mike Markkula, iar Michael Scott („Scotty“) deţinea funcţia de preşedinte.

Ambii erau extrem de competenţi, însă niciunul nu era calificat să conducă o companie tehnologică plină de nerv. Mike, * Steve Wozniak. A înfiinţat, alături de Steve Jobs, compania Apple (n.r.).

22

iLeadership - BT.indd 22

Steve Jobs. iLeadership Pasiunea pentru produs

13-Apr-11 13:09:22

care era cel de‑al doilea acţionar ca pondere, era mai curând interesat, în opinia mea, să se retragă decât să se confrunte cu hărţuielile zilnice implicite activităţii unei afaceri din domeniul tehnologiei, aflată în plină dezvoltare. Cei doi factori decizionali nu erau de acord cu amânarea lansării pe piaţă a produsului Lisa, situaţie care ar fi decurs în urma schimbărilor propuse de Steve. Proiectul era deja în întârziere, iar ideea de a renunţa la ceea ce se făcuse până atunci şi de a aplica o nouă abordare pur şi simplu nu era de acceptat.

Pentru a‑şi impune punctul de vedere în faţa echipei care se ocupa de Lisa şi a conducătorilor companiei, Steve a pus la cale un scenariu: avea să fie numit vicepreşedintele departamentului de dezvoltare a produsului, fapt care i‑ar fi conferit puteri depline în raport cu echipa proiectului Lisa, având astfel posibilitatea de a introduce schimbările pe care le avea în minte şi pe care încercase să le bage pe gâtul celorlalţi. În schimb, ca urmare a unei reierarhizări organizaţionale, Markkula şi Scott îi acordaseră lui Steve funcţia de preşedinte al consiliului de administrație, explicându‑i că, astfel, va deveni omul‑cheie al companiei în cadrul viitoarei oferte publice iniţiale prin care urmau să se pună în vânzare acţiunile Apple.

Aceştia susţineau că, în calitate de purtător de cuvânt al companiei Apple, tânărul charismatic în vârstă de douăzeci şi cinci de ani va contribui la creşterea preţului acţiunilor companiei, îmbogăţindu‑se totodată.

Steve a fost de‑a dreptul rănit de acest demers. Îl întristase felul în care Scotty pusese la cale acest tertip fără a‑l informa sau consulta – la urma urmelor, era compania lui! Şi era extrem de nemulţumit de faptul că pierduse contactul direct cu proiectul Lisa. Pur şi simplu, nu era deloc în apele sale.

Lovitura era chiar mai puternică. Noul conducător al echipei care se ocupa de Lisa, John Couch, i‑a spus lui Steve să

Pasiunea pentru produs Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 23

23

13-Apr-11 13:09:22

înceteze să‑i mai hărţuiască programatorii; din acel moment trebuia să nu‑şi mai bage nasul în treaba lor şi să‑i lase în pace. Însă Steve Jobs e incapabil să audă cuvântul „nu“ şi rămâne surd la răspunsuri de genul „nu putem“ sau „nu ai voie“.

Ce faci dacă ai în minte un produs revoluţionar, dar compania ta nu e deloc interesată de acesta? Acela a fost momentul în care am observat că Steve a devenit extrem de concentrat asupra lucrurilor din jur. În loc să se poarte ca un copil căruia i se luaseră jucăriile, a devenit disciplinat şi hotărât.

Era prima dată când se afla într‑o astfel de postură, în care i se spunea: „Jos labele“ din interiorul propriei sale companii; puţini oameni au trecut prin aşa ceva. Pe de o parte, îl însoţeam la şedinţele consiliului de administrație şi îl vedeam conducând sesiunile în calitate de preşedinte, cu o pricepere care o depăşea pe aceea a membrilor consiliului, aşezaţi în jurul mesei, deţinători ai unor funcţii de CEO, oameni mai în vârstă, mai înţelepţi şi cu o experienţă mult mai mare. Avea în minte o cantitate impresionantă de date de ultimă oră, legate de poziţia financiară a companiei Apple, de profitul acesteia, de fluxul monetar, de vânzările produsului Apple II pe diverse segmente de piaţă şi regiuni de desfacere şi multe alte detalii legate de afaceri. Astăzi, toată lumea îl consideră un incredibil tehnolog, un creator genial de produs, însă e mult mai mult de‑atât, şi aşa a fost încă de la început.

Cu toate acestea, pe de altă parte, tocmai fusese deposedat de rolul său de furnizor de idei şi de iniţiator al unor noi produse. Mintea lui Steve era asaltată de viziunea clară asupra viitorului computerelor, o viziune care nu îi dădea pace, fără însă ca cineva să‑l asculte. Porţile către grupul Lisa îi fuseseră trântite în faţă şi pe ele se puseseră zăvoare sigure.

Ce era de făcut?

24

iLeadership - BT.indd 24

Steve Jobs. iLeadership Pasiunea pentru produs

13-Apr-11 13:09:22

◊

◊

◊

În perioada respectivă, Apple făcea o mulţime de bani; în urma vânzărilor înfloritoare ale produsului Apple II, în conturile bancare ale companiei ajungeau milioane de dolari.

Existenţa lichidităţilor facilita lansarea unor mici proiecte inovatoare în toate departamentele companiei. Era întocmai spiritul de pe urma căruia ar fi beneficiat orice companie, atitudinea esenţială fiind aceea de a încerca să creezi o minunată lume nouă, visând la ceva inovator, ceva care nu mai fusese făcut până atunci. Încă din prima săptămână petrecută în cadrul companiei, simţisem pasiunea şi motivaţia care îi animau pe toţi membrii acesteia. Aveam în minte o imagine în care doi programatori se întâlneau pe hol, unul descria ideea cu care se jucase, iar colegul îi spunea ceva de genul: „Nemaipomenit, ar trebui să faci ceva cu asta!“, iar primul se întorcea în laborator, alcătuia o echipă şi dedica luni în şir dezvoltării ideii. Sunt dispus să pariez că aşa stăteau lucrurile în întreaga companie în acea perioadă. Majoritatea proiectelor nu ajungeau nicăieri, nu aduceau niciun fel de venituri, iar altele reproduceau munca altui grup. Însă nu conta, au existat suficiente idei de succes care s‑au concretizat. Compania câştiga o mulţime de bani cash şi duduia de idei creative. În cadrul companiei Apple, exista un anumit proiect de dezvoltare, aflat într‑un stadiu incipient, pe care Steve încercase nu cu multă vreme în urmă să îl sisteze, deoarece, spunea el, acesta va intra în competiţie cu Lisa. După cele întâmplate, s‑a răzgândit şi a mers să vadă cum se descurca echipa responsabilă de proiect. I‑a găsit pe cei câţiva membri ai echipei lucrând într‑o clădire pe care toată lumea o denumea „Turnurile Texaco“, întrucât se afla lângă o benzinărie Texaco. Deşi echipa

Pasiunea pentru produs Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 25

25

13-Apr-11 13:09:22

se apucase de treabă doar de câteva luni, cu gândul de a crea un computer uşor de utilizat, necostisitor, care să se adreseze maselor, dezvoltase deja un prototip funcţional. Iar computerul lor avea deja un nume: inspirându‑se din numele companiei*, echipa botezase noul aparat „Macintosh“. (Conducătorul echipei, Jef Raskin, un strălucit fost profesor, a ales numele soiului său preferat de mere; faptul că intenţionase să utilizeze aceeaşi ortografie ca şi în cazul denumirii mărului cu pricina – McIntosh – însă scrise greşit, avea să ajungă să facă parte din folclorul companiei Apple, deşi ulterior Raskin a susţinut cu insistenţă că utilizase în mod intenţionat o ortografie diferită cu scopul de a evita confuzia.)

Steve nu‑şi mai dorea să anuleze proiectul. În vreme ce echipa Lisa nu voia să îi asculte profeţiile legate de apariţia unui nou computer, mica echipă Macintosh era alcătuită din hackeri care gândeau la fel ca el şi păreau a fi mai deschişi la ideile sale. În momentul în care cofondatorul companiei, care era totodată preşedintele consiliului de administrație şi imaginea Apple, a început să viziteze frecvent grupul de lucru Macintosh, s‑a dovedit că echipa avea reacţii contradictorii.

Membrii echipei erau inspiraţi de pasiunea şi devotamentul lui Steve, însă în acelaşi timp, după cum s‑a exprimat unul dintre membri într‑un raport, „se pare că apariţia lui provoacă tensiuni, atitudini partinice şi probleme“2. Omul avea dreptate: marii creatori şi oamenii care au o anumită viziune nu deţin întotdeauna abilităţile necesare socializării sau pur şi simplu nu le pasă de politeţe sau tact.

Nu aveau de ales. Steve a preluat pur şi simplu conducerea echipei şi a început să aducă oameni noi, să stabilească şedinţe * Apple (în lb. engl.): măr (n.r.).

26

iLeadership - BT.indd 26

Steve Jobs. iLeadership Pasiunea pentru produs

13-Apr-11 13:09:22

şi să impună noi directive. Principalul conflict al lui Steve cu liderul echipei, Raskin, se centra pe modul în care utilizatorul avea să furnizeze instrucţiuni computerului. Jef dorea ca efectuarea comenzilor să se facă prin intermediul tastaturii; Steve ştia că există o cale mai bună: deplasarea cursorului cu ajutorul unui dispozitiv de control. Astfel că a ordonat echipei Macintosh să exploreze cele mai bune moduri de a controla cursorul şi cele mai bune soluţii de a‑l utiliza, cu scopul de a da comanda, să zicem, de a deschide un fişier sau de a afişa o listă de opţiuni. Elementele fundamentale ale felului în care utilizăm computerele astăzi – mişcarea cursorului cu mouse‑ul, selectarea prin click, mutarea unui fişier sau a unei icoane şi toate celelalte – au fost idei care s‑au născut la PARC şi care au fost cultivate de către echipă prin intermediul neobositei insistenţe a lui Steve asupra simplităţii, eleganţei designului şi a caracterului intuitiv. În afara îndatoririlor pe care le aveam în cadrul corporaţiei, Steve dorea ca eu să‑i slujesc drept cutie de rezonanţă, un fel de mentor şi consilier, în special în privinţa chestiunilor legate de afaceri şi a celor organizaţionale. Astfel că mi‑a dat un al doilea rol, unul în cadrul echipei Macintosh. Urma să fiu consultant fără funcţie, membru cu drepturi depline al echipei, însă fără vreun statut oficial. Mă întâlneam cu Steve aproape zilnic sau ne plimbam pe Bandley Drive. Mă folosea pentru a‑l ajuta să îşi contureze ideile şi pentru a‑i spune ce credeam în legătură cu diverse chestiuni legate de oameni, proiecte, marketing, vânzări – cam tot, de fapt. Purtam discuţii îndelungate pe tema modului în care grupul care se ocupa de Mac putea deveni noua paradigmă a Americii corporatiste.

Mă considera a fi partenerul care îl ajuta să îşi îndeplinească visul: o persoană autodidactă cu o îndelungată experienţă

Pasiunea pentru produs Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 27

27

13-Apr-11 13:09:22

de afaceri în cadrul a două companii tehnologice de elită. Cred că totodată mă vedea ca pe un tip calm, ceea ce îi oferea un anumit un echilibru. Şi eram de asemenea conciliant. Asistenta lui Steve, Pat Sharp, le spunea uneori oamenilor: „Când intră Jay în încăpere, Steve devine o persoană complet diferită“.

Voia să spună că se calma.

Calităţile pe care mi le remarcase Steve îşi aveau sursa în originea mea extrem de neobişnuită. Tatăl meu era ceea ce majoritatea oamenilor ar numi un fermier, însă pentru noi el reprezenta ideea de „moşier“. Gospodăria noastră era constituită din ranch‑ul Año Nuevo („Anul Nou“); 1 000 de acri de‑a lungul coastei Monterey din nordului Californiei, care includeau trei mile şi jumătate de plajă şi două lacuri interioare, suficient de mari încât să se poată naviga pe ele cu bărci de capacitate mică. Zona fusese descoperită de preotul Junipero Sierra, în 1775. Mama aparţinea unei familii de pionieri, care porniseră spre vest în căruţe cu coviltir, stabilindu‑se pe aceste pământuri la sfârşitul secolului al XIX‑lea, pe când statul California abia se înfiinţase. (Astăzi, am cedat statului reşedinţa Año Nuevo în mare parte, aceasta devenind un loc vizitat de mii de turişti pe an, care vin aici pentru a vedea focile elefant.)

Unul dintre stră‑stră‑străbunicii mei, Frederick Steele, a fost colegul de cameră al lui Ulysses S. Grant la academia militară West Point, fiind mâna dreaptă a acestuia în timpul Războiului Civil. Încă deţin un suvenir de familie care aminteşte de el: documentul prin care Steele este numit general, act semnat de Abraham Lincoln.

Culturile agricole şi fermele de vite nu ţin cont de nevoile oamenilor. Familia mea se trezea la ora cinci dimineaţa în fiecare zi, chiar şi la sfârşitul săptămânii şi nu îl vedeam pe tata până la cina de la ora şase, pe care o luam împreună cu

28

iLeadership - BT.indd 28

Steve Jobs. iLeadership Pasiunea pentru produs

13-Apr-11 13:09:22

­ ărinţii, bunica, cele două surori şi uneori fratele meu şi soţia p sa, plus asprul administrator al fermei noastre.

Copiii care cresc la fermă muncesc şi ei mult: trebuie să meargă la şcoală, să‑şi facă temele şi să îndeplinească diverse sarcini în cadrul fermei. Vacile se mulg la cinci dimineaţa şi la cinci seara, în fiecare zi a săptămânii, indiferent dacă e soare, întuneric, ceaţă sau dacă tună şi fulgeră. După ce creşti suficient încât să poţi conduce un tractor, e de dorit să ştii şi să‑l repari; în cazul în care se strică la douăzeci de mile de hambar, ai ceva de mers pe jos ca să cauţi ajutor, dacă nu eşti genul de om care se descurcă pe cont propriu şi repară lucrurile singur (deşi astăzi, datorită telefonului mobil, asta nu mai e o problemă atât de mare).

Viaţa de la fermă nu e uşoară, dar te învaţă să fii independent. Dacă nu erai o persoană creativă, nu prea aveai cu ce să te distrezi. Eu mi‑am făcut propriile plăci de surf şi am construit două bărci cu pânze, care chiar puteau naviga. Apoi, când am împlinit cincisprezece ani, tata m‑a anunţat că avea să‑şi dedice timpul îndatoririlor pe care le avea în cadrul consiliului şcolii şi altor responsabilităţi civice şi că îmi lăsa pe mâini conducerea fermei. Nici acum nu ştiu ce l‑a făcut să creadă că aveam şanse să reuşesc să fac lucrul acesta.

Voiam să fac în aşa fel încât contribuţia mea să fie vizibilă.

La o fermă mare, în general, o recoltă de proporţii obţinută o dată la cinci ani este suficientă pentru a te menţine pe linia de plutire. Eu îmi doream să obţin această recoltă de proporţii... dar cu ce? Ce aş fi putut planta? Trebuie să faci planificări cu şase luni înainte şi să ghiceşti care va fi nivelul preţurilor în perioada de recoltare. Am ajuns să fiu fascinat de Almanahul fermierului, care era o sursă incredibilă de inspiraţie. Pe baza prognozelor meteo făcute în Almanah cu privire la anotimpul de cultivare şi a sfaturilor primite de la cultivatorii locali de

Pasiunea pentru produs Steve Jobs. iLeadership

iLeadership - BT.indd 29

29

13-Apr-11 13:09:22