Concurenta_intr-o_lume_plata_BT_RAMO - crop

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 1

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 2

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 3

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 03.03.2009 16:52 Page 4

Authorized translation from the English language edition, entitled Competing in a Flat World. Building Enterprises for a Borderless World, 1st Edition by FUNG, VICTOR K. , FUNG, WILLIAM K. , WIND, YORAM (JERRY), published by Pearson Education Inc., publishing as Wharton School Publishing, Copyright © 2008 by Pearson Education Inc., publishing as Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey, 07458 All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any Information storage retrieval system, without permission from Pearson Education Inc. ROMANIAN language edition published by PUBLICA COM, Copyright © Publica, 2009.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României FUNG, VICTOR K. Concurenţa într-o lume plată : cum să construim o companie pentru o lume fără graniţe / Victor K. Fung, William K. Fung, Yoram (Jerry) Wind ; trad.: Eliza Bădescu. București : Publica, 2009 Bibliogr.

ISBN 978-973-88750-6-7 I. Fung, William K. II. Wind, Yoram Jerry III. Bădescu, Eliza (trad.)

65.012.4

EDITORI: Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu COPERTA: Alexe Popescu REDACTOR: Gabriela Trășculescu DTP: Cristian Coban CORECTURĂ: Elena Biţu, Sînziana Doman

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 5

Dedicăm această carte tatălui nostru, Fung Hon Chu, care ne-a crescut în spiritul loialităţii și ne-a învăţat importanţa relaţiilor.

Victor și William Fung

Pentru Dina, John și Lee, care mi-au dezvăluit importanţa coordonării partenerilor puternici.

Jerry Wind

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 6

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 7

Cuprins Mulţumiri ......................................................................................................9 Prefaţă ..........................................................................................................11 1.

Necesitatea absolută a orchestrării ....................................................15 Partea I Punct de interes: firma şi reţeaua

2.

Orchestrarea unei reţele .....................................................................45

3.

Concurenţa reţea contra reţea............................................................67 Partea a II-a Management: control şi delegare de responsabilităţi

4.

Asumarea responsabilităţii pentru întregul lanţ (fie că îl deţineţi sau nu).....................................................................99

5.

Delegarea de responsabilităţi unor „mici John Waynes“ pentru a crea o mică-mare companie ...............................................117

6.

Fixarea obiectivului pe trei ani pentru realizarea unui echilibru între stabilitate şi inovaţie .................................................135

7.

Construirea companiei în jurul clientului.........................................153

8.

Aplică regula 30/70 pentru a crea organizaţii detaşat-strânse ......172 Partea a III-a Performanţă: specializare şi integrare

9.

Poţi câştiga cei „3 dolari“ privind lucrurile din altă perspectivă .....189

10 Vânzarea către sursă prin conectarea marketingului la operaţiuni ......202 Partea a IV-a Implicaţii determinate de politică şi practică 11. Politică — elaborarea unei afaceri globale într-o lume formată din state-naţiuni .................................................................221 12. Practica: o pârghie pentru a mişca lumea........................................235

Concluzii ...................................................................................................260 Addenda ....................................................................................................274 Note ...........................................................................................................277

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 8

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 9

Mulţumiri În primul rând dorim să le mulţumim lui Chang Ka Mun și Helen Chin de la Centrul de Cercetare Li & Fung pentru fondul considerabil de cercetare și informaţie oferit pe durata întregului proces de elaborare a cărţii. De asemenea, le suntem recunoscători multor parteneri care au contribuit la construirea acestei reţele și care ne-au împărtășit părerile lor în această carte, inclusiv lui Bob Weinberg de la KB Toys și lui Mike Mayo de la Gymboree. Mulţumim, în continuare, multor directori ai companiei Li & Fung pentru amabilitatea de a ne fi împărtășit experienţele și perspectivele lor, atât din domeniul orchestrării reţelelor, cât și din administrarea afacerilor Li & Fung. Mulţumim, în mod deosebit pentru implicarea de care au dat dovadă lui Bruce Rockowitz, Henry Chan, Danny Lau și Fred Ip, precum și lui Bob Adams, Marc Compagnon, Rick Darling, Dow Famulak, Tom Haugen, Albert Ip, Pak Chi Kin, Stewart Kwok, Alice Lai, Frank Leong, Irene Leong, Wai Ping Leung, Jasmine Lim, Emily Mak, Gerard Raymond, Alice Robinson, Ron Scholefield, Freda Tong, Allan Wong, Kitty Wong, Richard Yeung, Edward Yim, Angus Yiu și Oscar Yiu. Numeroși colegi și critici ne-au ajutat să îmbunătăţim conţinutul acestei cărţi. În special, Paul Kleindorfer, Colin Crook, Len Lindegren, Roy Carriker și Marcus Pratini de Moraes, care s-au implicat în mod activ în explorarea conceptului de „noua teorie a firmei“ și și-au lăsat o amprentă puternică în desfășurarea acestui proces.

Fără încrederea și îndrumarea susţinută din partea lui Tim Moore de la Wharton School Publishing, prezenta carte nu ar fi ajuns niciodată în această formă. Ne-am bucurat, de asemenea, de implicarea activă și de expertiza lui Russ Hall și a lui Bob Wallace, precum și a altor critici. Alte mulţumiri se îndreaptă către Katherine Rohan pentru marele ajutor acordat și pentru comentariile constructive din mansucris.

Introducere

Probă de caracter

9

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 10

În final, nu am fi putut scrie această carte fără implicarea lui Robert Gunther, cel care a realizat interviuri, a scris, a editat și a colaborat cu autori din Hong Kong și din Philadelphia pe durata întocmirii manuscrisului. Îi suntem profund recunoscători pentru numeroasele contribuţii la această carte.

10

Concurenţa într-o lume plată Mulţumiri

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 11

Prefaţă Competiţie la viteză maximă Așa cum Thomas Friedman subliniază în cartea sa The World is Flat, combinaţia între tehnologie, globalizare, precum și alţi factori a influenţat maniera de lucru într-o măsură incredibilă. Ţări ca India, China și altele au devenit o parte importantă a lanţului global de furnizare a mărfii și a serviciilor1.

Factorul geografic nu mai reprezintă un obstacol ca în trecut, iar companiile își pot extinde producţia și serviciul cu clienţii, precum și alte procese manageriale, peste tot în lume.

Răspândirea lanţului de distribuţie aduce totodată imense oportunităţi pentru schimbarea modului în care facem afaceri în această lume, precum și a modului în care ne planificăm și ne conducem companiile — asta doar în cazul în care suntem pregătiţi să ne ridicăm la înălţimea unei asemenea provocări.

Li & Fung a fost prezentă pe această piaţa plată încă de la începutul anilor ‘80, cu mult înainte de a avea un nume, iar acum produce în fiecare an peste două milioane de articole de îmbrăcăminte, jucării sau alte bunuri de consum. În prezent, Li & Fung a investit peste 8 miliarde de dolari în haine și bunuri de consum pentru unele dintre cele mai faimoase branduri din lume. În 2006, anul aniversării centenarului Li & Fung, aceasta devenise cea mai mare companie de distribuţie din lume, ajungând la o rata medie anuală de creștere de 23 la sută în ultimii 14 ani. Însă, surprinzător, Li & Fung nu deţine nici măcar o singură fabrică. Este tipul de afacere plată pentru o lume... plată. La început, în 1906, compania a pornit ca broker comercial în Guangzhou (Canton), în timpul dinastiei Qing, și ulterior s-a transformat în exportator în Hong Kong, pen-

Prefaţă Concurenţa într-o lume plată

11

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 12

tru ca, apoi, să ajungă o companie multinaţională. În final, compania s-a reinventat ca „orchestrator de reţele“2 pentru a se adapta noii lumi aplatizate. Actualmente, conduce o reţea de peste 8 300 de furnizori prin intermediul unui număr de 70 de centre de aprovizionare din mai mult de 40 de ţări și teritorii. Indirect, compania oferă un loc de muncă pentru două milioane de persoane din cadrul reţelei de furnizori, însă mai puţin de 50 la sută dintre aceștia se regăsesc pe statul de plată3 al Li & Fung. În cadrul acestei structuri, fiecare dintre angajaţii companiei generează aproximativ un milion de dolari din vânzări, având un profit anual pe acţiuni de peste 38 la sută. Constituinduse ca o companie de familie la intersecţia Orientului cu Occidentul, această afacere este tradiţională și modernă în aceeași măsură. Recunoscând gândirea inovatoare și utilizarea eficientă a tehnologiei, revista Wired a situat Li & Fung printre cei proaspăt îmbogăţiţi, alături de Google, Apple și Amazon, în lista apărută în 2005 „Wired 40“. În timp, inovaţiile aduse de Li & Fung au atras atenţia multor persoane, atenţie ce s-a concretizat în studii de caz la școlile de afaceri și în articole apărute în reviste și cărţi.4 Acum avem plăcerea de a vă prezenta mai multe detalii din evoluţia companiei și de a analiza modul în care pot fi ajutate și alte companii să concureze într-o lume plată. Victor și William Fung au fost cei care au introdus pentru prima dată aceste concepte în cadrul companiei comerciale înfiinţate de bunicul lor domnul Fung Pak-liu. Jerry Wind, profesor la Wharton School, a colaborat cu aceștia încă din 1998 la procesul de reevaluare strategică trianuală, oferind astfel o perspectivă mult mai largă, bazată exclusiv pe cercetare și pe practică.

Lumea aplatizată a împins corporaţia spre noi orizonturi.

A depășit graniţele naţionale și organizaţionale de tip tradiţional. Ne-a schimbat viziunea asupra lucrurilor și asupra modului în care conducem totul, de la firme până la naţiuni.

12

Concurenţa într-o lume plată Prefaţă

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 13

Companiile din domeniul producţiei vor aprecia relevanţa acestor inovaţii și schimbări în gândire, care îi vor influenţa direct. Însă, impactul acestor concepte se limitează doar la producţie și la companiile cu activităţi offshore. Principiile orchestrării unei reţele sunt folositoare oricărei organizaţii sau industrii (inclusiv serviciilor) care dorește să profite de oportunităţile oferite de factorii care ne aplatizează lumea.

Principiile orchestrării unei reţele comentate în această carte se pot aplica în varii domenii, de la alianţe strategice de conducere (care s-au dovedit lipsite de succes) până la servicii, inovaţii, co-marketing.5 În timp ce citiţi aceste rânduri, avioane de mărfuri și cargoboturi traversează planeta. Reţelele de transmitere rapidă a datelor pun într-o clipă în legătură voci și informaţii și, o dată cu ele, milioane de dolari, peste tot în lume. Privind din sala de conferinţe a companiei Li&Fung, situată la etajul treizeci și patru al clădirii Alexandra House, unde ne-am petrecut timpul lucrând la această carte, puteam vedea cargoboturile intrând și părăsind portul Hong Kong. Sunt ca niște albine într-un stup, astfel că ritmul comerţului se intensifică și evoluează. Perspectivele se schimbă de la o zi la alta.

Privilegiul de a asista și de a participa activ la nașterea acestei lumi aplatizate a reprezentat totodată o sursă de educaţie și de aventură.

Aceste cargoboturi sunt elemente de legătură pentru diferite părţi ale globului, care până acum se găseau în stare de izolare totală. Elemente care își schimbă tot timpul locul pe harta configuraţiilor. Navele și avioanele ce traversează lumea în lung și în lat reconectează reţeaua neurală a comerţului. Ce trebuie să schimbaţi în modul actual de gândire pentru a ţine pasul? Mai mult, aţi conștientizat consecinţele noii lumi aplatizate asupra afacerilor voastre?

Globalizarea cucerește lumea. Organizaţiile care o vor accepta și îi vor înţelege mecanismele vor beneficia de numeroase oportunităţi. Însă acelea care nu sunt capabile să se

Prefaţă Concurenţa într-o lume plată

13

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 14

adapteze suficient de repede la noile realităţi vor rămâne în urmă sau vor fi preluate de cele care au înţeles cum trebuie să joci pe „un teren plat“. Oportunităţile sunt la fel de numeroase ca nisipul de pe fundul mării. Așadar, ce trebuie să faceţi pentru a vă reconfigura firma, managementul și strategia în așa fel, încât să profitaţi de aceste oportunităţi?

Victor K. Fung William K. Fung Yoram (Jerry) Wind

14

Concurenţa într-o lume plată Prefaţă

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 15

1

Necesitatea absolută a orchestrării

Prin anii ‘70, Li & Fung începea colaborarea cu firma The Limited în calitate de furnizor de articole vestimentare pentru aceasta. Pentru a micșora perioada de timp necesară mărfii să ajungă în lanţurile de aprovizionare, Les Wexner, președinte și director executiv al companiei The Limited, a stabilit un termen-limită de 30 de zile, timp în care orice comandă trebuia onorată. Acest termen era fix, indiferent dacă era vorba despre o comandă de 5 000 de articole sau despre una de 200 000 de articole; totul trebuia să fie gata în 30 de zile. Aceasta a fost una dintre căile prin care Wexner a „nășit“ conceptul de reacţie rapidă la cererile diferiţilor clienţi. Pentru a se încadra în termenul scurt de lucru, devenise o practică obișnuită pentru Li & Fung să își selecteze fabrici care să fie mobilizate înainte ca The Limited să decidă mărimea comenzii. În acest fel, Li & Fung își putea programa capacitatea de producţie necesară pentru a putea onora comanda cât mai rapid. În cazul în care comanda era una masivă, Li & Fung cerea mai multor fabrici să înceapă producţia în paralel. Pentru a se asigura că articolele vor arăta identic, ca și cum ar fi fost produse de o singură fabrică, Li & Fung trebuia să verifice materia primă, tiparele și finisajele la fiecare fabrică în parte. Însă atunci când hainele au ajuns la centrul de distribuţie The Limited din orașul Columbus, Ohio, în fiecare cutie se găseau cămăși sau alte produse având același model, mărime și culoare. La sosire, cutiile erau desfăcute, iar cămășile erau sortate pe mărimi și așezate în rafturi. Apoi, personalul depozitului le lua de pe rafturi, le atașa etichetele cu preţul

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

15

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 16

corespunzător și le ambala din nou în alte cutii, conform comenzilor primite de la fiecare magazin. Acest proces lua uneori și două săptămâni. Fabricanţii din celălalt colţ al lumii se grăbeau să contracteze produsele care fuseseră gata în 30 de zile, însă cămășile respective călătoreau timp de 30 de zile pe mare, și apoi „zăboveau“ încă 15 zile în centrul de distribuţie până să ajungă în magazine și, implicit, la cumpărători.

Ulterior, The Limited și Li & Fung au dezvoltat noi practici care au îmbunătăţit lanţul de distribuţie. Mai întâi, au folosit transportul aerian. Apoi, și acesta s-a dovedit un pas foarte important, au înlocuit sortarea și ambalarea individuală de la centrul de distribuţie cu manufacturarea produselor la o unitate de producţie din Asia. Pe măsură ce cămășile de diferite mărimi și culori erau finalizate, erau ambalate în pachete care purtau coduri de bare (ulterior, pe cutii se aplicau etichete cu identificare prin frecvenţă radio). The Limited își trimisese de asemenea și etichetele cu preţurile practicate în SUA, iar acestea erau atașate direct de către muncitori, până să fie trimise către centrul de distribuţie american.

Astfel, în loc de două săptămâni cât dura procesul de sortare și etichetare în centrul de distribuţie, cutiile au ajuns doar să fie coborâte dintr-un camion și urcate în altul care să le ducă spre retaileri. Așa s-a născut sistemul cross-docking, o metodă de distribuţie care simplifica relaţia dintre furnizori și distribuitori în lanţul de aprovizionare. Baloturile de haine ajungeau de la fabrică în magazine, iar produsele erau așezate direct pe umerașe. Scurtarea acestui proces cu câteva săptămâni a avut implicaţii majore în această industrie a modei, care este direct dependentă de starea vremii. Datorită sistemului de cod de bare, chiar și ajustarea din mers a mărfii era de-acum posibilă. În cazul în care, în Anglia, termometrul se întâmpla să indice mai puţine grade, iar în Texas situaţia era exact invers, numărul de tricouri trimise în sud era mult mai mare decât cel trimis în nord. Costul procesului de sortare și atașare a etichetei de preţ în fabrică era mult mai mic în Asia

16

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 17

decât în centrul de distribuţie american datorită salariilor mai mici și activităţii simplificate.

Iniţial, când Li & Fung a înaintat ideea ca preţurile să fie atașate încă din fabrică, cumpărătorii de la The Limited erau îngrijoraţi. Cum să-i stabilești un preţ furnizorului (care era cu mult mai mare decât costul de producţie)? Nu cumva avea să ducă la negocieri mai dure și la mai multe cereri din partea furnizorilor? Grijile s-au dovedit a fi nefondate. Procesul competitiv dintre vânzători a făcut că preţurile să rămână scăzute. În plus, furnizorii știau deja care era adaosul retailerilor, și oricum această informaţie nu era greu de aflat.

Grija de a nu dezvălui informaţii despre preţul de pe etichetă reflectă vechea idee de rivalitate din cadrul lanţului de aprovizionare. Fiecare verigă a lanţului de aprovizionare era într-o continuă luptă cu celelalte verigi. Membrii unui lanţ de aprovizionare erau preocupaţi să câștige cât mai mult.

Cumpărătorul împingea furnizorii să reducă preţul. Furnizorii reduceau costurile cât să-și acopere propriile cheltuieli. Era doar o luptă a celor mulţi pentru puţin.

Geniul din Wexner de la The Limited a analizat întreg ansamblul ca pe un tot unitar. Aprobarea acestuia privind etichetarea produselor de către Li & Fung încă din fabrică a dus la eficientizarea întregului lanţ. Wexner și-a dat seama că nu rivaliza cu furnizorii săi.

El rivaliza, de fapt, cu acei Wexner și-a dat seama că retaileri care își exploatau nu rivaliza cu furnizorii propriile reţele. Pentru a săi. El rivaliza, de fapt, îmbunătăţi randamentul, cu acei retaileri care își avea nevoie de un anumit exploatau propriile reţele. grad de încredere, care, din păcate, nu era un lucru des întâlnit la vremea aceea. Vechea mentalitate susţinea că fiecare segment trebuia tratat separat și, totodată, privit ca un partener de întrecere. Asta a dus la ambalarea hainelor în cutii și la dezambalarea lor în Ohio. Noua viziune a permis tutu-

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

17

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 18

ror participanţilor la proces să colaboreze și să optimizeze întregul lanţ. „Orchestrarea unei reţele“ înseamnă mai mult decât un lanţ de aprovizionare. Orchestratorul reţelei stabilește lanţul complet de aprovizionare, punând în legătură mai multe fabrici situate în diferite regiuni, pentru a colabora la un singur produs. În lipsa unei orchestrări, se pierd multe dintre avantajele aduse de colaborarea între reţele și colaborarea globală, din cauză că lanţurile de aprovizionare rezultate nu sunt optimizate. Așa cum disciplina managementului era piatră de temelie pentru vechea firmă de tip ierarhic, dezvoltată pe verticală, orchestrarea reţelei este acum elementul primordial pentru o companie care activează într-o lume aplatizată.

Orchestrarea a devenit pivotul acestor vremuri, începând de la orchestrarea reţelelor virtuale, cum ar fi Wikipedia și aplicaţiile open-source, până la furnizarea bunurilor prin intermediul producţiei globale.

Globalizarea 3.0 — o nouă provocare Thomas Friedman a identificat trei perioade esenţiale ale globalizării. Globalizarea 1.0 poate fi considerată ca fiind episodul înconjurului vechii lumi aplatizate, din vremea lui Christophor Columb și până la călătoria către Lumea Nouă, în jurul anilor 1800. Aceasta a marcat apariţia unei pieţe globale, existând ţări care foloseau mijloace noi de transport, precum și alte tehnologii pentru a intra în contact cu alte părţi de pe glob. A doua perioadă, Globalizarea 2.0, a culminat cu nașterea companiilor multinaţionale, iar cronologic s-a întins între anii 1800 și 2000. Costurile scăzute pentru transport și comunicaţii au apropiat întreaga lume, facilitând astfel dezvoltarea unei economii globale. Această perioadă a fost marcată de revoluţii în domeniul infrastructurii, de la căi ferate și vapoare cu aburi la telegraf și telefoane.

18

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 19

Astăzi, trăim cea de-a treia eră a globalizării, Globalizarea 3.0, nașterea lumii aplatizate. Friedman descrie acest proces ca trecerea planetei de la „o mărime mică la o mărime minusculă“. Cauzele evidente sunt apariţia calculatorului și dezvoltarea internetului, invenţii ce au înlesnit comunicarea oamenilor de pe glob (prin e-mail) și accesul la informaţie (prin World Wide Web) odată cu cablurile cu fibră optică de mare viteză. Friedman a mai identificat o cauză, mai puţin evidentă, care a dus la aplatizarea lumii, și anume tipul de software work-flow. Aceste programe permit indivizilor să colaboreze pe diferite proiecte care se pot derula oriunde în lume. Un astfel de software permite, de asemenea, persoanelor separate din punct de vedere geografic să lucreze împreună în scopul creării unui produs sau serviciu — dezvoltarea unui program de desene animate de televiziune, furnizarea unui serviciu pentru clienţi sau fabricarea a 100 000 de tricouri pentru un retailer din New York, din China sau din Guatemala (sau din ambele).

Friedman identifica și alţi factori care au dus la aplatizarea lumii. Unul dintre acestea ar fi apariţia outsourcing-ului sau a externalizării, care a permis companiilor să delege procesele de afaceri unor parteneri de pe alte continente, în timp ce offshoring-ul a determinat o migraţie similară a producţiei.

Fenomenul de uploading a permis comunităţilor să contribuie online la un produs colectiv, cum ar fi Wikipedia sau programele open-source. Folosind sistemul lanţului de aprovizionare, companii precum Wal-Mart au început să colaboreze cu furnizorii în scopul ameliorării procesului, al reducerii costurilor, al simplificării logisticii și al creării unor legături puternice între furnizori și propriile lor sisteme informatice. Un alt factor, insourcing-ul, a marcat apariţia unei logistici integrate, având în vedere că numeroase companii, cum ar fi UPS, au importat multe funcţii și, în afară de serviciul de livrare, de reparaţie a unor laptopuri Toshiba, livrează de pildă și aluat de pizza pentru Papa John’s. Pe aceeași linie, factorul „infor-

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

19

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 20

matic“ a adus știinţa la îndemâna oricărui individ care are acces la Google — cu alte cuvinte, la îndemâna tuturor. Toate aceste forţe au fost accelerate prin steroizi de tipul wireless, digital sau de tipul dispozitivelor. Aceste zece forţe au netezit terenul de joc și au conectat lumea, până atunci neconectată și uniformizată, permiţând deschiderea unor noi pieţe de aprovizionare și de vânzare, în special în China și în India.

Acest fenomen a dus la ceea ce Friedman numește „convergenţă triplă“: o masă critică permite ca tehnologia, indivizii și companiile suficient de bine organizate să profite de aceste noi platforme și de apariţia subită a mai mult de trei miliarde de oameni, apariţie determinată bineînţeles de economia emergentă pe acest nou teren de joc, mult mai uniformizat. Lumea se va schimba pentru totdeauna.6

Dincolo de zidurile fabricilor Aceste forţe au condus la „dărâmarea“ zidurilor dintre fabrici și furnizori. Din momentul în care Henry Ford a introdus celebra linie de asamblare în apropiere de Detroit, cel mai eficient mod de a conduce o fabrică conform standardelor tradiţionale era reunirea tuturor proceselor sub un singur acoperiș. Ulterior, companii precum Toyota au deschis porţile de la intrarea în fabrică și și-au instalat furnizorii chiar în faţa porţilor. Acest ansamblu s-a numit Toyota City. Furnizorii erau apropiaţi ca locaţie, fiind comasaţi în același campus, însă funcţionau ca niște companii separate, în afara fabricii. Astfel, firme precum Dell s-au angajat la nivel global în furnizarea, achiziţionarea de cipuri pentru calculatoare și de alte tehnologii din Asia.

Având în vedere că, la scară mondială, standardele de logistică și coordonare s-au îmbunătăţit exponenţial, acum acești furnizori pot fi găsiţi practic peste tot. Nu mai trebuie să stea cantonaţi în faţa porţilor fabricii. De fapt, „dincolo“

20

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 21

de porţile fabricii desemnează în prezent orice loc de pe planetă. Avionul Boeing 777 este asamblat din trei milioane de piese furnizate de peste 900 de producători din 17 ţări.7 Așa cum se poate vedea în figura 1-1, Boeing produce mai întâi aripile și fuselajul, și apoi asamblează întregul aparat de zbor (marcat cu negru în figura 1-1). Majoritatea componentelor sunt contractate din diferite părţi ale lumii. Pentru modelul 787, compania contractează de asemenea sisteme de evitare a coliziunii și de aterizare în condiţii de vizibilitate zero de la ingineri din India care lucrează pentru HCL Technologies, companie aflată în afara orașului New Delhi. Acest lucru permite companiei nu doar identificarea celor mai buni furnizori pentru fiecare componentă, însă face ca fiecare naţiune participantă să manifeste un interes mărit pentru succesul aparatului de zbor. Prin urmare, riscul se micșorează, lucru care poate spori vânzările la nivel global.

Figura 1-1 Lanţul global de furnizori ai companiei Boeing

Ampenaj vertical

Boeing

Ampenaj dorsal

Furnizori internaţionali

Direcţie

Panouri Bord de fugă

Furnizori locali

Uşa pentru articole de comerţ

Direcţie

Uşa pentru încărcătură vrac

Profundor

Bord de fugă fix

Planşeu cu grinzi

Panouri de fuselaj, uşi

Ampenaj orizontal Carenaj

Porţi pentru mărfuri voluminoase

Spoilere Flapsuri interioare Flaperon Spoilere Secţiunea centrală a aripii

Radom (cupola transparentă pentru antena detector radar) Trapa trenului frontal de aterizare

Uşă acces pasageri

Trapa trenului principal de aterizare

Trenul principal de aterizare Tren frontal aterizare

Înveliş aerodinamic de suport al flapsurilor Flaps exterior

Şipcă de acoperit rosturi

Volete la bordul de atac

Secţiunea fuselajului pe care se încastrează aripa

Bord de atac fix

Asamblare vârf de aripă Sistemul de evacuare principal

Motor Nacele, bare şi înveliş aerodinamic

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

21

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 22

Companiile și-au dat seama că verigile lanţului puteau fi desfăcute și răspândite peste tot în lume. Astfel că au început treptat să se dezvolte nu numai pe orizontală, prin renunţarea la porţile fabricilor, ci și pe verticală, piramidal.

Companiile puteau face mai mult decât să își procure produse sau componente din diferite părţi ale lumii. Ele puteau plasa diferite „verigi“ ale lanţului de aprovizionare oriunde în lume, care, ulterior, urmau să fie controlate dintr-un sediu central.

Aceasta însemna segmentarea proceselor, încredinţarea lor diferitelor companii din locaţii îndepărtate și, apoi, gestionarea acestor procese dispersate. John Hagel și John Seely Brown au numit acest sistem „orchestrarea procesului“8. Un model de cămașă putea fi creat în New York, din pânză de bumbac adusă din China, tăiată și cusută în Bangladesh și, apoi, livrată înapoi către cumpărătorii din Statele Unite. Acest procedeu s-a dovedit, de multe ori, a fi metoda perfectă de optimizare a întregului lanţ de aprovizionare pentru a livra produsul cerut la locul potrivit și la ora exactă.

Modularizarea procesului de producţie se traducea printr-o gestionare separată a activităţilor și prin coordonarea lor din afara fabricilor. Henry Ford și-a construit fabrica pe principiul diviziunii muncii. Însă acum, noul principiu era dispersia muncii. Fabrica lui Ford se bazase pe operaţiuni de mare anvergură care duseseră la o economie pe scară largă, în timp ce orchestrarea se baza pe asamblarea societăţilor mici și mijlocii capabile să lucreze ca un tot unitar.

Producţia dispersată a ajuns în Hong Kong prin anii ‘70, într-o perioadă când dezvoltarea altor coloși asiatici a făcut ca Hong Kongul să nu mai fie o piaţă atât de competitivă. De exemplu, afacerile cu tranzistoare au migrat în Taiwan și în Coreea. În același timp, redeschiderea Chinei în 1979, după moartea lui Mao Zedong, și sfârșitul „cortinei de bambus“ au dus la crearea în sudul ţării a unor zone economice speciale.

Companiile din Hong Kong puteau comanda acum lucrări la preţ scăzut unor fabrici de pe coasta sudică, în special pentru

22

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 23

piesele meticuloase. Pentru a putea concura cu Taiwan, fabricanţii de tranzistoare ambalau piesele în pachete mici, le expediau către continent pentru asamblare la preţ scăzut și, apoi, returnau produsele finisate la Hong Kong pentru teste și inspecţie. În aceeași situaţie s-au aflat și păpușile din plastic de 25 cm (cum ar fi Mattel de la Barbie și GI Joe de la Hasbro), al căror proces de fabricare devenise mult prea costisitor pentru a fi efectuat în întregime în Hong Kong. Părţile componente erau turnate în Hong Kong în fabrici experte în acest proces; ulterior, erau livrate pe coasta chineză, unde erau asamblate, pictate și îmbrăcate; la final, erau trimise înapoi la Hong Kong pentru ambalare. Într-un târziu, pe măsură ce fabricile chinezești se perfecţionau, matriţarea și ambalarea au fost mutate din Hong Kong pe zona continentală.

Producţia dispersată nu este același lucru cu aprovizionarea globală. Au existat dintotdeauna o serie de furnizori care au alimentat anumite segmente într-o fabrică. Unii dintre acești furnizori, precum Johnson Controls, care asamblează întreaga linie pentru interiorul automobilelor, au ajuns la un nivel înalt de fineţe și se ocupau și de piese masive care urmau să fie adăugate la final. Însă producţia dispersată nu înseamnă doar furnizarea unor anumite segmente, ci mai degrabă plasarea lor în diferite părţi ale lumii. De exemplu, o dată ce folosești aprovizionarea globală, poţi cumpăra hainele păpușilor de pe teritoriul chinez continental pentru a le folosi pentru păpușile din Hong Kong. Însă noul model nu însemna numai importarea segmentelor de producţie, ci și mutarea stadiilor procesului de fabricaţie către continent. De fapt, procesul de turnare a păpușilor începea într-o fabrică din Hong Kong; continua cu asamblarea pe continentul chinez, urma pictarea și îmbrăcarea păpușilor în diferite fabrici; apoi, reveneau în Hong Kong pentru ambalarea finală și pentru export.

Nicio fabrică nu era implicată; însă toţi acești parteneri s-au constituit și au acţionat întocmai ca o fabrică în sine. Tipul

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

23

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 24

acesta de producţie dispersată presupune proiectarea unui lanţ complet de aprovizionare, optimizarea acestuia și administrarea proceselor aferente. Noul tip de companie dispersată impunea o nouă calificare: orchestrarea unei reţele. În momentul în care angrenajul era bine „uns“, iar piesele necesare procesului puteau fi cu ușurinţă mutate în China, atunci procesul putea fi mutat practic oriunde în lume. Vechiul tip de fabrică — „toată munca sub un singur acoperiș“ — dispăruse. Lumea întreagă devenise o imensă fabrică.

Sporirea flexibilităţii: consolidarea lanţurilor de furnizare din reţea Dispersarea proceselor de fabricaţie nu este decât o jumătate din întreaga poveste a orchestrării unei reţele. Cealaltă jumătate este reprezentată de reţeaua în sine și de gradul de flexibilitate obţinut. Modularizarea și dispersarea procesului de fabricaţie au adus noi oportunităţi. În locul unei reţele fixe de furnizori, așa cum s-a putut observa în exemplul Boeing, acum exista posibilitatea unor schimburi între diferiţi furnizori menite să crească gradul de flexibilitate și de rapiditate. În cazul unei orchestrări, reţeaua este universul furnizorilor în care un anume lanţ de aprovizionare este „strâns“, așa cum se poate observa în figura 1-2. În cazul în care Li & Fung primește o comandă de 100 000 de cămăși cu termen de livrare de patru luni, se vor alege din întreaga reţea cei mai buni furnizori care vor putea oferi cea mai bună calitate într-un timp scurt. Însă, dacă aceeași comandă este primită, adică 100 000 de cămăși, de data aceasta cu termen de livrare de o lună, este posibil ca ultima comandă să fie onorată de un alt lanţ de furnizare mult mai rapid. În decurs de o lună, lumea se schimbă foarte mult. În același ritm se schimbă și pretenţiile clienţilor. Capacitatea de furnizare se modifică. În funcţie de comanda primită, separat, se va crea cel mai bun lanţ

24

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 25

de furnizare. Reţeaua Li & Fung, care număra 8 300 de furnizori, stă în front precum faimoșii soldaţi din teracotă care păzesc mormântul împăratului Qin din Xian. Dintre aceștia, un anumit lanţ de furnizare este „chemat la datorie“ în funcţie de cererile clientului. Henry Ford obișnuia să spună: „Își pot alege orice tip de culoare doresc, atât timp cât acesta este negru“. Orchestratorul modern de reţea ar reformula ideea astfel: „Puteţi avea aproape tot ce vă doriţi. Spuneţi care vă este dorinţa, iar lanţul de furnizare se va replia. Vă vom construi o fabrică virtuală din reţelele noastre de furnizori, oricând la dispoziţia dumneavoastră“.

Figura 1-2 Reţele şi lanţuri de furnizare

Reţeaua: Universul furnizorilor

Comandă specială client

Ţesături

Decupare / Croire

Coasere

Ambalare și livrare

Orchestratorul reţelei trebuie să reflecteze asupra construirii și gestionării unei reţele cât mai complexe, precum și asupra stabilirii unui lanţ performant de furnizare, gata oricând să satisfacă cereri deosebite din partea clienţilor. Din acest

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

25

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 26

punct de vedere, reţeaua reprezintă o capacitate sau energii potenţiale. Lanţul de furnizare valorifică acel potenţial pentru o anumită cerere. Orchestrarea constă atât în dezvoltarea și gestionarea reţelei, cât și în proiectarea și administrarea unor lanţuri specifice de furnizare. Aceasta este una dintre noile calităţi esenţiale necesare companiilor disperate în această lume plată.

Orchestrarea constă atât în dezvoltarea și gestionarea reţelei, cât și în proiectarea și administrarea unor lanţuri specifice de furnizare.

Orchestrarea: cu cât mai absentă, cu atât mai evidentă Necesitatea orchestrării unei reţele devine tot mai evidentă când aceasta nu există sau ca urmare a eșecurilor înregistrate prin operaţiunile de relocare, de externalizare și prin alianţele strategice. Câteva studii recente au arătat că jumătate din organizaţiile care și-au relocat actiNecesitatea orchestrării reţevitatea nu au înregislei devine tot mai evidentă trat câștigurile anticicând aceasta nu există sau ca pate9. Conform unui urmare a eșecurilor înregisstudiu realizat de firtrate prin operaţiunile de ma de consultanţă relocalizare, externalizare și Deloitte, guvernul, prin alianţele strategice. atenţia managementului și schimbările la nivel de management constituie impedimentele majore10. Pe de altă parte, companiile au realizat alianţe, fuziuni și achiziţii pentru a obţine creștere la nivel global, cu o cifră de afaceri de 2,7 trilioane în 2005. Însă studiile arată că doar 40% din fuziunile și achiziţiile întreprinse își ating obiectivele.

26

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 27

Orchestrarea reţelei în acţiune Pe 30 mai, Li & Fung a primit de la un retailer american o comandă de 300 000 de perechi de pantaloni bărbătești scurţi. Li & Fung nu deţinea nici o fabrică, nici o mașină de ţesut, nici vopsele, ţesături sau fermoare. În mod direct, nu era angajată nici măcar o cusătoreasă. Și, cu toate acestea, o lună mai târziu, comanda a fost livrată. Într-o lume plată, nasturii vin din China; fermoarele, din Japonia; fibrele sunt trase în Pakistan, ţesute și vopsite în China; apoi articolul este cusut în Bangladesh. Dat fiind că respectiva comandă trebuie livrată într-un timp scurt, comanda este împărţită la trei fabrici. Însă fiecare pereche de pantaloni trebuie să arate identic, ca și cum ar fi fost croite într-o singură fabrică.

În cazul în care comanda ar fi sosit cu două săptămâni mai târziu, alt lanţ de furnizare ar fi fost „activat“, folosind alţi parteneri extrași din reţeaua de 8 300 de furnizori din întreaga lume. Asemenea unui mesaj trimis prin internet, proiectul avansează pe cea mai eficientă rută trasată în reţeaua cea mare (vezi figura 1-3). Comanda dată de client își „alege“ practic lanţul de furnizare care o va îndeplini. Aceasta este esenţa orchestrării unei reţele.

1. Fibre (Pakistan)

Centrul de distribuţie al retailerului (SUA

2. Ţesături (China)

3. Nasturi (China)

4. Fermoare (Japonia)

5. Producţie (Bangladesh)

6. Orchestrare (Hong Kong)

Figura 1-3 Traseul pantalonilor scurţi

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

27

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 28

(Conform altor estimări, cifra ajunge abia la 25%.) Alianţele strategice sunt riscante, mai mult de jumătate sfârșind în eșec.

Cultura și dificultăţile de integrare reprezintă marea parte a problemei, prin urmare gradul de succes poate fi mărit prin crearea unei alianţe puternice chiar în interiorul firmei11.

Unul dintre principalele motive pentru care adesea externalizarea și relocarea la nivel global, precum și achiziţiile și alianţele nu înregistrează rezultatele așteptate potrivit potenţialului acestora este determinat de faptul că managerii nu conștientizează importanţa orchestrării. Aceasta este piesa lipsă din marele puzzle. Ea diferă de administrarea unor activităţi interne tipice. Orchestrarea implică o abordare mult mai fluidă care capacitează atât partenerii, cât și angajaţii; totodată ea presupune existenţa unui anumit control. Reţelele au nevoie de orchestrare. În ciuda ideilor preconcepute, firmele ancorate în reţele nu reprezintă organizaţii democratice, după cum adesea sunt creionate. Ele diferă foarte mult de firmele din trecut, însă când funcţionează bine, au o structură și o administraţie cu mult diferite și mult mai riguroase. Aceste firme ancorate în reţele nu se autoadministrează. Ele sunt proiectate și administrate prin intermediul orchestrării reţelei.

De exemplu, deși Wikipedia este o enciclopedie liberă, totuși ea nu reprezintă un teren de joc deschis în totalitate. O reţea de aproximativ 13 000 de scriitori și editori monitorizează înregistrările pentru a asigura acurateţea și actualitatea acestora. Editorii elimină paginile fără sens, previn rescrierea părtinitoare a istoriei și întreţin o continuă dezvoltare.

Arhitectura comunităţii, cu origini populiste, răspunde de menţinerea echilibrului dintre Wikipedia și alte proiecte cu sursa deschisă. O orchestrare activă a acestei reţele asigură performanţa.

O serie de articole esenţiale ale Wikipedia au fost în așa fel „proiectate“, încât să nu mai urmeze bine cunoscuta politică „oricine poate edita“. Articole precum „Albert Einstein“,

28

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 29

„George W. Bush“ și „Adolph Hitler“ erau susceptibile de a fi fost create prin vandalism sau considerate absurde de către Jimmy Wales, fondatorul Wikipedia. Un comitet format din 14 membri are rolul de a soluţiona disputele privind articolele publicate. Ultimul cuvânt în ceea ce privește neînţelegerile referitoare la articolele Wikipedia îl are chiar fondatorul Jimmy Wales12. Cât privește colaborările privind produse software de tip sursă deschisă, cum este, de pildă, Linux, un organ bine stabilit are rolul de a supraveghea și de a controla activitatea comunităţii dispersate de programatori.

Succesul comunităţii depinde de modul în care aceasta este proiectată și administrată, precum și de activităţile în jurul cărora este organizată. Wikipedia nu are un director general autocrat, însă are un sistem de generare și examinare a articolelor, care asigură performanţele reţelei și funcţionarea acesteia conform unui set de principii bine stabilit. În cazul unei reţele care se ocupă de livrări, rolul administrativ îi revinde orchestratorului reţelei. Orchestratorul asigură atingerea unui anumit nivel colectiv de cunoștinţe; de asemenea el are rolul de a se asigura că reţeaua, în totalitatea ei, gândește și acţionează cu mult mai multă înţelepciune decât oricare membru individual.

Pe de altă parte, reţele sociale precum MySpace și YouTube, care nu au ca scop principal crearea unui produs colectiv, au mai puţină nevoie de o astfel de guvernare și orchestrare. Ele constituie canale și pieţe care facilitează interacţiuni și tranzacţii. Aceste reţele sociale sunt valoroase prin rolul pe care îl exercită, însă, deoarece se concentrează mai puţin pe crearea unui produs colectiv livrabil chiar din cadrul reţelei, nu au o nevoie prea mare de orchestrarea.

Li & Fung reprezintă forma cea mai pură a unui orchestrator de reţea. Compania nu deţine fabrici, nu deţine ace și nu angajează muncitori. În cazul altor companii, această

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

29

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 30

situaţie poate fi adaptată necesităţilor lor. Însă acolo unde există o reţea, este nevoie și de o orchestrare a acesteia.

Cineva trebuie să-și asume rolul de orchestrator de reţea în lumea aplatizată. Acest orchestrator ar putea fi însăși compania sau partenerii acesteia, sau un orchestrator extern. Această nouă responsabilitate de arhitect și manager al reţelei reprezintă un rol nou, o abilitate nouă, adesea omisă.

Perspective largi garantate de orchestrare Deși această carte se axează mai ales pe reţelele manufacturiere în privinţa cărora avem cea mai mare experienţă, principiile orchestrării unei reţele au un spectru larg de aplicabilitate în diverse industrii și activităţi, începând de la cercetare și dezvoltare până la servicii. În timp ce compania Boeing își dizolvă lanţul de aprovizionare cu scopul de a produce mai departe aparate de zbor și de a se dezvolta în întreaga lume, așa cum am discutat anterior, companii aeriene inovatoare erau deja implicate, de asemenea, în activităţi de externalizare, pentru a-și ameliora oferta. Înainte de schimbările politice din a doua parte a anilor ‘80, principalele companii aeriene se axau pe activele pe care le deţineau. Acestea aveau propriile aparate de zbor, sisteme de depozitare, echipe de mentenanţă, personal pentru bagaje și servicii de catering. Companii precum Southwest, iar mai târziu JetBlue și RyanAir și-au scos la licitaţie aproape toate operaţiunile. Pe de o parte, companiile au închiriat motoare, iar pe de alta au încheiat contracte pentru personal care să se ocupe de bagaje sau care să asigure mentenanţa. De asemenea, și-au menţinut mijloacele de promovare și conceptul de ansamblu privind linia aeriană, lucru care le-a permis reducerea costurilor și diferenţierea faţă de concurenţă. Calitatea și siguranţa trebuia asigura-

30

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 31

te, iar acestea cereau pricepere în domeniul orchestrării, pentru ca avioanele să decoleze la timp și în siguranţă chiar și atunci când toate procesele realizate nu erau efectuate de compania transportatoare. În timp ce succesul companiei Southwest, precum și al altor companii aeriene, este atribuit pe drept poziţionării strategice diferite, această poziţionare a depins în mare măsură și de abilităţile de orchestrare a reţelei. Marile companii aeriene se îndreaptă acum spre activităţi de leasing și de externalizare. (De exemplu, compania aeriană American Airlines a creat unitatea Sabre — sistem de rezervare folosit de companiile aeriene —, iar Lufthansa și-a creat o firmă specializată în operaţiuni de mentenanţă.) Orchestrarea reţelei este acum un element-cheie pentru succesul în industria aeriană.

Avem în vedere și alte exemple de orchestrare a unei reţele prezentate în capitolul 12 — „Practica: o pârghie pentru a mișca lumea“ —, precum Olam International, unde se lucrează cu fermieri mici și mijlocii din 40 de ţări în vederea orchestrării unei reţele pentru produse agricole și ingrediente alimentare. Alte reţele de cercetare, precum Connect & Develop, create de Procter & Gamble, au fost „racordate“ la peste 1,5 milioane de cercetători independenţi din întreaga lume; reţele externe au ajutat firma canadiană GoldCorp să-și îmbunătăţească producţia prin orchestrarea unui grup de experţi din afara firmei.

Companiile au creat reţele de marketing pentru a orchestra sute de agenţi însărcinaţi cu expedierea mesajelor și promovarea produselor. Reţele au fost create în scop inovator, cum este cazul sistemului construit în jurul companiilor Nike și iPod pentru a crea un „antrenor“ personal electronic.

Puterea reţelelor coordonate se poate observa și în cazul ligilor sportive globale. Chiar și armata se orientează tot mai mult către modele de reţele interconectate pentru a putea răspunde provocării induse de războaiele moderne sau de reţelele teroriste globale.

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

31

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 32

Toate aceste exemple au un singur element comun: toate indică reţele care sunt interconectate pentru a crea un produs sau un serviciu. Toate implică o anumită formă de orchestrare menită să prevină haosul. Principiile orchestrării unei reţele pot fi aplicate acestor întreprinderi conectate în reţea, precum și lanţurilor de distribuţie și producţie.

Deși Li & Fung este o companie multinaţională mare, oportunităţile de orchestrare a reţelei nu se limitează doar la firmele mari. Aceste oportunităţi se aplică în egală măsură și companiilor mici sau mari. Doar în Hong Kong, cel puţin 50 000 de companii comerciale mici coordonează global (sau cel puţin regional) lanţuri de distribuţie. Toate urmează aceeași reţetă de succes ca Li & Fung. De fapt, noile tehnologii și numeroasele schimbări din lumea aplatizată conduc la o nivelare a teatrelor de operaţiuni, ceea ce ușurează sarcina firmelor mai mici care vor să se integreze în reţele sau să se implice în orchestrare.

Orchestrarea unei reţele în trei paşi Fabrica dispersată reprezintă un alt tip de fabrică, altul decât cel identificat chiar de Peter Drucker atunci când a realizat cunoscutele studii de management la General Motors. Managementul necesar acelor fabrici fixe diferă de cel aplicabil acestor reţele fluide, globale. Într-o lume plată, principiile tradiţionale de management trebuie ajustate pentru a atinge o eficienţă cât mai mare în a orchestra o reţea.

Care este rolul orchestratorilor de reţea? Un orchestrator de reţea îndeplinește trei roluri primare care vizează managementul, printre care specializarea și performanţa atinse de către firmă sau de către reţea, după cum se observă și în figura 1-4.

32

Concurenţa într-o lume plată Necesitatea absolută a orchestrării

competing-18 februarie pentru BT:Corp Carte 27.02.2009 18:26 Page 33

Management Capacitare (Delegare de responsabilităţi)

Orchestrator de reţea Control Obiectiv Companie de tip tradiţional Companie

Reţea

Specializare

Integrare Performanţă Figura 1-4 O dată cu transferul de la o firmă de tip tradiţional la un orchestrator de reţea, accentul este pus mult mai mult pe reţea, şi mai puţin pe firmă. De asemenea, se produce o schimbare şi în management: se trece de la control la delegare de responsabilităţi. În ceea ce priveşte performanţa, are loc o altă schimbare: saltul de la specializare la integrare. Deoarece sunt puţine companii orchestratoare de reţea în adevăratul sens al cuvântului şi pentru că lumea nu este exclusiv plată, firmele încearcă, de obicei, să caute un echilibru între cele două cercuri.

Pasul #1: Proiectarea şi administrarea reţelelor Mai întâi, orchestratorul unei reţele trebuie să-și schimbe modul de percepere a lucrurilor. Altfel spus, acesta trebuie să vadă reţeaua, și nu firma, drept centru al universului. Nu companiile concurează între ele, ci reţelele. Doi retaileri din colţuri diferite ale orașului New York ar crede că se află în competiţie directă, însă aceasta nu este decât o iluzie.

Individual vorbind, ei nu se află într-o competiţie. Fiecare magazin are propriul lanţ de distribuţie, care începe de la raf-

Necesitatea absolută a orchestrării Concurenţa într-o lume plată

33