Cele trei reguli

Titlul original al acestei cărți este: THE THREE RULES_How Exceptional Companies Think de Michael E. Raynor și Mumtaz Ahmed Copyright © Deloitte Development LLC, 2013 All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part.

This edition published by arrangements with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. © Publica, 2016, pentru ediția în limba română Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României RAYNOR, MICHAEL E. Cele trei reguli : cum gândesc companiile exceptionale / Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed ; trad.: Emilia Vasiliu. – București : Publica, 2016 ISBN 978-606-722-219-7 I. Ahmed, Mumtaz II. Vasiliu, Emilia (trad.)

338

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu DESIGN: Alexe Popescu REDACTOR: Roxana Măciucă CORECTORI: Rodica Crețu, Paula Rotaru DTP: Florin Teodoru

Cuprins

Cuvânt înainte ������������������������������������������������������������������������ 7 1. Mai mult decât o plăcintă cu răvașe ���������������������������� 11 2. Cum să găsești semnalul relevant într‑o mare de zgomote ����������������������������������������������� 53 3. Mai bun înainte de mai ieftin �������������������������������������� 85 4. Venituri înainte de costuri ����������������������������������������� 143 5. Nu există alte reguli ���������������������������������������������������� 205 6. De ce ar trebui să respectați cele trei reguli �������������� 273 Mulțumiri ���������������������������������������������������������������������������� 299 Anexe ���������������������������������������������������������������������������������� 309 Note ������������������������������������������������������������������������������������� 429

Cuvânt înainte Este o plăcere pentru mine să scriu prefața ediției în română a cărții Cele trei reguli. Îmi place mult să citesc, însă teancul de cărți de pe noptieră – și nu numai – îmi demonstrează că nu reușesc să țin pasul cu propria ambiție în acest domeniu. De obicei citesc cărți pe care le primesc cadou sau pe care mi le recomandă alții. Împreună cu ceilalți membri ai boardului băncii pe care o conduc, obișnuiesc să discut despre cărți pe care le consider interesante sau care tratează teme importante pentru companie. În același timp, îmi face plăcere să dăruiesc sau să recomand cărți altora și să vorbesc despre ele. Însă contribuția Raiffeisen Bank la traducerea în limba română a unei cărți pune lucrurile într-o altă perspectivă. Este un alt gen de recomandare, care depășește cu mult nivelul personal.

Un mare bancher de pe vremuri spunea că este mai bine să citești literatură de calitate decât cărți de management. Nu pot să nu fiu de acord cu el. Ceea ce îmi place la literatură este nu doar că descrie ce fac oamenii și în ce fel, dar te și transpune în mintea personajelor și te ajută să înțelegi cum gândesc, ceea ce îți permite să reflectezi la motivațiile și emoțiile altora și la modul în care ai fi procedat tu dacă ai fi fost în locul lor. Un proces important dacă vrei să-ți păstrezi creierul agil și, în mod sigur, un ajutor de nădejde dacă vrei să devii un manager sau un lider mai bun. Ceea ce face din Cele trei reguli un gen diferit de carte de management este tocmai acest focus pe procesul de gândire al companiilor de succes.

Autorii au adunat un volum impresionant de date de-a lungul unei lungi perioade de timp și le-au analizat folosind

Cuvânt înainte Cele trei reguli 7

metode statistice solide, pentru a descoperi care sunt companiile câștigătoare din diverse domenii de activitate. Doar atunci când au început să analizeze modul în care gândesc aceste companii, procesul prin care iau decizii, au descoperit factorii esențiali care separă performanța de excepție de cea mediocră.

A conduce o companie sau a fi antreprenor se rezumă la a lua decizii. În multe cazuri, pot exista mai multe alternative la fel de viabile și nu este atât de clar care dintre ele este cea mai bună opțiune. Tocmai acest lucru face managementul atât de dificil. Este foarte ușor să alegi opțiunea „de mijloc”, dar nu acesta este drumul către succesul pe termen lung, după cum ne învață Cele trei reguli.

Autorii cărții ne arată modul în care au abordat o astfel de situație companiile care și-au depășit constant competitorii, nu doar într-o singură industrie, ci în mai multe.

Nu cumva vă este cunoscută situația în care trebuie să alegeți între a crea valoare pentru clienți și a reduce costurile?

Mie sigur da, căci este o temă recurentă.

Prima regulă, „mai bun înainte de mai ieftin”, oferă răspunsul privind abordarea acestei dileme: îți va fi sigur mai bine folosindu-ți resursele (întodeauna limitate) pentru a crea mai multă valoare pentru clienți decât pentru a încerca să oferi aceeași valoare la prețuri mai mici. Un fapt sprijinit, de altfel, de analiza care arată că pozițiile non-preț sunt constant mai profitabile decât pozițiile de mijloc sau cele de tip preț.

A doua regulă pune veniturile înainte de costuri. „Puse în situația de a alege între a-și crește profitabilitatea prin creșterea veniturilor sau prin reducerea costurilor, aceste companii aleg întotdeauna prima variantă, chiar dacă ea presupune costuri mai mari.” „Avantajele oferite de o profitabilitate susținută sunt foarte rar determinate de costuri sau active exagerat de mici în

8

Cele trei reguli Cuvânt înainte

comparație cu competiția; ele sunt rezultatul unor venituri disproporționat de mari.”

Care este a treia regulă ? Vă invit să citiți mai departe…

De-a lungul timpului, regulile s-au aplicat mai multor industrii din Statele Unite.

Se aplică ele și companiilor din România? Eu cred că da.

Cel puțin ar trebui discutate și, astfel, ar trebui să îmbunătă­ țească procesul decizional. Ceea ce este un lucru pozitiv în sine. Atunci când privesc în urmă, mă bucur să constat că abordarea mea în ceea ce privește luarea deciziilor este mult în concordanță cu cele trei reguli, chiar dacă procesul în sine a fost mai degrabă intuitiv. Mai trebuie să ținem cont și de factorul timp, iar regulile sunt cu atât mai importante când privim pe termen lung.

Ar fi însă o dovadă de naivitate să credem că simpla aplicare a acestor reguli va avea automat ca rezultat succesul.

Succesul în afaceri presupune, sper, mai mult decât atât. Însă ele pot reprezenta un sprijin pe parcursul procesului de luare a deciziilor, ceea ce va conduce la rezultate mai bune și de durată. Nu doar în ceea ce-i privește pe cititorii acestei cărți și afacerile lor, ci și pentru economia românească în ansamblul său. Doar dacă vom fi capabili să creăm mai multă valoare vom putea micșora decalajele dintre noi și celelalte țări ale Uniunii Europene și ne vom putea revendica locul de drept în regiune.

Reușita noastră depinde de antreprenorii români, cărora le doresc pe această cale mult succes!

Steven van Groningen Președinte & CEO Raiffeisen Bank

Cuvânt înainte Cele trei reguli 9

1

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

Drumul spre măreție trece, în mod firesc, printr‑o analiză a companiilor importante. Din păcate, studierea acestor companii nu duce, în mod firesc, la revelații însemnate. Urmărirea evoluției afacerilor de succes poate să scoată frecvent la iveală explicații bazate pe concatenări de evenimente improbabile și imposibil de repetat1. Adesea, acestea se adună în biografii corporatiste interesante și nimic mai mult, lipsindu‑le generalizările ferme pe care le căutăm.2

Pentru a depăși nivelul de simplă relatare a unor povești, trebuie să studiem separat efectele comportamentelor unei companii asupra rezultatelor sale de numeroase alte influențe semnificative, cum ar fi structura industriei, ritmul și natura schimbărilor tehnologice, politicile de reglementare imprevizibile, globalizarea etc. – ba chiar și norocul chior. Acești factori reprezintă zgomotul din sistemul în care funcționează toate companiile; trebuie să găsim o modalitate de a le elimina, dacă vrem să percepem semnalul (uneori, slab) transmis de acele acțiuni întreprinse de companii care influențează rezultatele urmărite. Ținând cont de toate acestea, am început să căutăm acei factori care duc la rezultate superioare pe termen lung, pornind de la o premisă cu totul diferită: ceea ce duce la performanțe remarcabile nu iese în evidență. Nu este suficient să stabilim un prag, indiferent de cât de dificil ar părea de atins, și să vedem cine obține rezultate suficient de bune pentru a depăși

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 11

pragul. La fel, nu este suficient să ierarhizăm un eșantion sau nici măcar o populație întreagă de companii și să ne concentrăm pe cele de pe primele poziții. Fiecare abordare ne face foarte susceptibili să ne concentrăm asupra unor trecători norocoși oarecare. Noi am vrut doar acele companii care au fost suficient de bune pentru suficient de mult timp încât să fim siguri că acolo se întâmpla ceva special. Ne‑am dorit să descoperim companii care să fie cu adevărat excepționale. În acest scop, am analizat informațiile adunate în Compustat* timp de 45 de ani, de la mai bine de 25 000 de companii unice – aproape 300 000 de observații din companii, consemnate între 1966 și 2010. Din acel univers, am identificat o populație de 344 de companii excepționale, împărțite în două categorii: 174 de „creatori de miracole”, sau cei mai buni dintre cei mai buni, și 170 de „jucători de cursă lungă” – tot excepționali, dar la un nivel inferior și pentru o perioadă mai lungă. (Semnificația acestor etichete va fi explicată în capitolul al doilea.3 Deocamdată, gândiți‑vă la această observație ca fiind diferența dintre cei medaliați cu aur și cei cu argint.)

Tabelul 1: Cele nouă triade

Industrie Semiconductoare Dispozitive medicale Circuite electrice Îmbrăcăminte

Creatorul de miracole

Jucătorul de cursă lungă

Jucătorul obișnuit

Linear Technology

Micropac Industries

International Rectifier

Medtronic

Stryker

Invacare

Thomas & Betts

Hubbell

Emrise

Abercrombie & Fitch

Finish Line

Syms

* Bază de date creată în 1962 și care cuprinde informații statistice, financiare și de piață despre companii din întreaga lume, atât companii active, cât și inactive (n.t.).

12

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

Dulciuri

Wm. Wrigley Jr. Company

Tootsie Roll Industries

Rocky Mountain Chocolate Factory

Alimente

Weis Markets

Publix Super Markets

Whole Foods Market

Farmaceutice

Merck & Co.

Eli Lilly & Co.

KV Pharmaceutical

Transporturi (rutiere)

Heartland Express

Werner Enterprises

P.A.M. Transportation Services

Maytag

HMI Industries

Whirlpool

Electrocasnice

Sursa: Compustat; analiza autorilor

Rezultatele financiare ale fiecărei companii sunt o consecință a unei combinații de abilități și noroc. Noi am folosit tehnici statistice de cel mai înalt nivel pentru a identifica acele companii care fuseseră suficient de bune pentru suficient de mult timp, excluzând norocul ca sursă principală a rezultatelor obținute. Acestea sunt companiile „excepționale”.

Din această populație de companii excepționale am selectat un eșantion reprezentativ de triade, trei companii din fiecare industrie. Fiecare triadă este formată dintr‑un creator de miracole, un jucător de cursă lungă și o a treia companie cu rezultate medii pe care am putea să o numim jucătorul obișnuit. Comparând vârfurile absolute cu cei mai buni și ambele categorii cu cei medii am sperat să evidențiem două feluri de excepționalitate. Primul, legat de ce este necesar pentru a te distinge din mulțime, respectiv prin ce se remarcă jucătorii de cursă lungă și creatorii de miracole de jucătorii obișnuiți. Și apoi cum se distanțează creatorii de miracole – vârfurile absolute – de jucătorii de cursă lungă – cei mai buni.

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 13

Fiind destul de încrezători în ceea ce considerăm a fi un eșantion ales riguros, am început să căutăm diferențe de comportament între companiile pe care le‑am inclus în studiul nostru de caz. Ne‑am început cercetarea cu un cadru competitiv care să fie cât mai apropiat posibil de o cursă în adevăratul sens al cuvântului: transporturile de mărfuri pe uscat – un sector care, asemenea aerului, este esențial și invizibil. Companiile de transport americane mențin la propriu economia în mișcare, însă ca ansamblu s‑ar putea să fie industria cea mai puțin fermecătoare. Nu a existat niciodată o bulă pe piața transporturilor rutiere, nicio criză economică globală accelerată de practicile de management al riscurilor din companiile de transport, abia dacă are vreun pic de strălucire sau farmec, nu este responsabilă pentru vreo invenție care să salveze lumea și nu include niciun câștigător al Premiului Nobel.

Mai mult, epoca industriei moderne a transporturilor rutiere a început în 1980, odată cu o revizuire majoră a legii transportului terestru*. Legislația anterioară, stabilită în 1935, reglementa prețurile, rutele, marfa care putea fi transportată, echipamentul care trebuia folosit, calificarea angajaților – pe scurt, cam fiecare aspect concret al aprovizionării. În plus, transportatorii, noi sau deja existenți, nu puteau să își ofere serviciile (rute, transport de bunuri, termene care puteau fi negociate) clienților, vechi sau noi, fără a solicita permisiunea autorității responsabile.

Odată cu eliminarea reglementărilor, companiile de transport au putut să își impună propriile prețuri, să își aleagă propriile trasee, să își stabilească propriile metode de lucru. Această situație era similară cu stilul în care ar trage cu pistolul un începător: jucători noi au pătruns masiv în industrie, iar cererea a * Motor Carrier Act – lege federală americană care a dereglementat industria transporturilor pe uscat (n.t.).

14

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

explodat4. Având în același timp o concurență acerbă, dar și oportunități de creștere, fiecare companie de transport, nouă sau veche, se confruntă cu alegeri dificile, fără să existe vreun răspuns clar. Totuși noi speram ca structura simplă și necomplicată a industriei să ne ajute să vedem relativ mai ușor și mai clar felul în care conducerea, și nu factorii externi, a influențat performanțele companiei; cel puțin raportat la situația în care am fi început cu o industrie mai complexă.

Triada noastră de companii de transport era formată din Heartland Express (Heartland), creatorul de miracole; Werner Enterprises (Werner), jucătorul de cursă lungă; și P.A.M. Transportation Services (PAM), jucătorul obișnuit. Acestea trei erau suficient de similare ca dimensiune și servicii oferite în momentul în care s‑a declanșat nebunia, în 1980, și toate trei au fost listate la Bursă în 1986. Totuși, până în 2010, evoluțiile lor se distanțaseră semnificativ. Tot ce trebuia să facem era să ne dăm seama ce cauză a dus la fiecare efect și de ce.

Efortul aproape că ne‑a făcut să cedăm.

Fiecare comparație făcută între perechi sugera explicații convingătoare, sau cel puțin rezonabile. De pildă, PAM cumpărase între 1995 și 2003 cinci companii de transporturi relativ mici, achiziții care au făcut parte din strategia sa de creștere și care i‑au crescut veniturile cu aproximativ 15%. În schimb, Werner nu a făcut niciun fel de afacere notabilă în întreaga perioadă cuprinsă între 1986 și 2010, însă a reușit să crească mult mai rapid decât PAM și să ajungă la un nivel mai mare al veniturilor. Observația conform căreia jucătorul obișnuit făcea mai multe achiziții decât jucătorul de cursă lungă părea să fie congruentă cu acea credință populară care spune că fuziunile și achizițiile pot, adesea, să distrugă valoarea companiei care face achiziția5. Poate „creșterea organică” era un comportament care urma să se dovedească a fi un stimulent pentru performanțele excepționale și în alte industrii.

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 15

profitabilității, calculat ca raportul dintre câștiguri și active pentru o anumită perioadă) (n.t.).

* În original – ROA: Return On Assets (rata de rentabilitate a activelor totale – un indice al

** În original – TSR: Total Shareholder Return (n.t.).

16

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

Categorie Creator de miracole Jucător de cursă lungă P.A.M. Jucătorul Transportation mediu Services

Companie Heartland Express Werner Enterprises

10,6%

‑1,2%

7,1%

2,0%

12,0%

13,7%

Sursa: Compustat; documentele companiilor; analiza Deloitte.

Anul Perioada de Creșterea fondării observație veniturilor 1955 între 1985 19 → 500 de și 2010 milioane de dolari 1956 între 1985 74 de milioane → și 2010 1,8 miliarde de dolari 1980 între 1985 20 → 332 de și 2010 milioane de dolari

(TSR) (ROA) Câștigul anual Creșterea Rentabilitatea cumulat al anuală totală activelor* acționarilor** a veniturilor 14,6% 17,3% 14,0%

Tabelul 2: Statistici descriptive pentru triada de companii de transporturi

Din păcate pentru acea idee, Heartland (creatorul de miracole) cumpărase cinci companii de transporturi între 1987 și 2002, crescându‑și veniturile cu mai bine de 50%. Aceasta însemna că tocmai compania cu cele mai bune rezultate, Heartland, era cea mai activă în ceea ce privește achizițiile, în timp ce următoarea (Werner) nu făcuse deloc achiziții, iar jucătorul mediu (PAM) urmase calea la care ne‑am gândi a fi cea mai rezonabilă, respectiv cea a unei serii de achiziții mici.

Singurul principiu care părea să se contureze pe frontul fuziunilor și al achizițiilor era „să faci afacerile potrivite așa cum trebuie”, idee care este, desigur, complet inutilă.

Cum rămâne cu orientarea spre client? Cu siguranță că e cu atât mai bine, cu cât există mai multă grijă pentru clienți, iar când am comparat Heartland cu Werner această idee părea să fie utilă. Heartland se concentrase pe trasee în centrul zonei Midwest din Statele Unite – zona din „inima” țării –, iar cei mai importanți cinci clienți ai săi erau adesea responsabili pentru un procent cuprins între 40 și 60% din valoarea totală a încasărilor. În schimb, Werner activa într‑o zonă mult mai extinsă – efectiv peste tot în zona continentală a Statelor Unite. De asemenea, Werner lucra și cu o varietate mai mare de autovehicule (de exemplu, dubițe, platforme, vagoane cu temperatură controlată) pe distanțe lungi, medii și regionale. Primii 5% dintre clienții săi (considerabil mai mulți decât cinci) rareori generau mai mult de 10% din încasările totale.

Din moment ce Heartland avea rezultate mai bune decât Werner, iar Werner avea rezultate mai bune decât PAM, ne așteptam ca PAM să aibă o bază de clienți și mai difuză. În schimb, PAM își concentra serviciile în coridorul NAFTA* și * Un culoar format din autostrăzi deja existente și proiecte de autostrăzi menit să faciliteze transporturile între Canada, SUA și Mexic, cele trei țări semnatare ale NAFTA (North American Free Trade Agreement) – un acord pentru libera circulație a bunurilor în America de Nord (n.t.).

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 17

obținea 70% dintre venituri sau chiar mai mult din serviciile sale cu flota, ceea ce presupunea asumarea activelor și a responsabilităților cu operațiunile interne de transporturi la care clienții săi renunțaseră. Aceasta nu era chiar la fel de concentrată ca Heartland, dar era mai concentrată decât Werner. Încă o dată rămăsesem cu un adevăr banal, fără valoare: concentrează‑te pe clienții potriviți așa cum trebuie.

Apoi ne‑am orientat ipotezele către atribute mai conceptuale. De pildă, Heartland nu fusese niciodată deosebit de inovator sau vreun pionier. De regulă, își extinsese traseele și baza de clienți printr‑o serie de tatonări înainte de a‑și asuma un angajament semnificativ. În schimb, Werner fusese adesea primul – nu doar dintre companiile din triadă, ci din întreaga industrie – care să adopte curajos noi tehnologii, precum sistemele de poziționare geografică (GPS) în autovehiculele sale sau registrele electronice pentru șoferi.

PAM, probabil, avea cea mai mare deschidere față de risc dintre cele trei. Compania a intrat pe Bursă în 1986, dornică să devină una la scară mare, cu prezență la nivel național, și a făcut investițiile necesare pentru a transforma acea viziune în realitate6. Flota PAM s‑a mărit de la 172 de camioane în 1985 la 724 până în 1987, iar intensitatea capitalului* său, cu o valoare de 45% din vânzări, depășea semnificativ atât media din industrie, cât și pe celelalte două companii excepționale din triada noastră.

Totuși rezultatele au fost departe de așteptări, iar din 1991 compania a fost mai mulți ani pe pierdere decât pe profit. În mod ironic, nu industria greoaie a transporturilor a fost cea care i‑a subminat planurile, ci o alta cu creștere rapidă. * Valoarea capitalului raportată la alți factori ai producției (n.t.).

18

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

Numărul insuficient de șoferi a crescut semnificativ nivelul mediu al salariilor, iar, în calitatea sa de jucător nou pe piață, PAM a trebuit să acorde salarii foarte mari pentru a atrage în industrie șoferi noi sau unii angajați la alte companii. Plata unor salarii mai mari și obținerea profitului impuneau creșterea prețurilor, ceea ce însemna un nivel al serviciilor pe care PAM nu îl putea oferi. În consecință, o mare parte din noua flotă a PAM a rămas pe loc. Mai departe, problemele de flux monetar au însemnat o sistare a cheltuielilor majore, ceea ce a dus la învechirea flotei companiei. Aceasta a crescut costurile de mentenanță și a timpilor morți pentru fiecare camion, situație care a afectat nivelul serviciilor, punând și mai multă presiune asupra prețurilor.

Cea mai utilă interpretare pe care am putut să o dăm tuturor acestor aspecte a fost că, dacă ai de gând să riști pentru o miză mare, ai grijă să pariezi cum trebuie, ceea ce este la fel de util ca sugestia de a alege doar numerele câștigătoare la loto.

Ne‑am rătăcit printr‑o mulțime de drumuri fără ieșire, alei în beznă și prăpăstii adânci câtă vreme ne‑am uitat la (mai) toate aspectele. Nimic nu părea să iasă în evidență. Ne‑am fi putut da seama cu ușurință de ce Heartland se descurcase mai bine decât Werner sau de ce Werner era peste PAM, dar nici măcar când ne‑am uitat doar la aceste trei companii nu am putut să găsim o gamă de comportamente măsurabile obiectiv, care să stea la baza ambelor seturi de diferențe. Mai mult, foarte puține aspecte păreau să fie congruente cu ce ar fi estimat o judecată de bun‑simț. Tot ce puteam arăta după atâtea eforturi era o afirmație formată dintr‑un singur cuvânt, cu iz de capitulare: depinde. Încercând să găsim o cale de ieșire din această harababură, am început să ne uităm la alte triade din eșantionul nostru.

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 19

Dacă harababura pe care o descoperisem în industria transporturilor se repeta în contexte semnificativ diferite, poate că eram pe cale să descoperim ceva până la urmă.

Ghinion. Nu doar că și în celelalte triade exista la fel de mult haos, dar era de fiecare dată un alt tip de harababură. În industria dulciurilor îi aveam pe Wm. Wrigley Jr. Company (Wrigley), creatorul de miracole, și pe jucătorul obișnuit Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF), care crescuseră organic, în timp ce Tootsie Roll Industries (Tootsie Roll) – jucătorul de cursă lungă – își cumpăra creșterea, invers față de ce văzusem în industria transporturilor.

Atunci când ne‑am uitat la atenția acordată clienților, creatorul de miracole din categoria semiconductoarelor (Linear Technology) s‑a dezvoltat prin ramificări spre un spectru larg de industrii, în timp ce jucătorul de cursă lungă (Micropac Industries) a avut rezultate limitate tocmai pentru că a rămas concentrat pe mai puțini clienți în mai puține industrii.

Jucătorul obișnuit pentru acest sector (International Rectifier) se diversificase exact cum o făcuse și creatorul de miracole.

Cum rămâne cu inovația și deschiderea față de risc? Pentru farmaceutice, creatorul de miracole Merck & Co. (Merck) a fost cel care a investit miliarde într‑o schimbare de paradigmă, de la cercetarea axată, în principal, pe chimie la cea bazată pe biologie; aceasta s‑a întâmplat la mijlocul anilor 1970, adică probabil cu vreun deceniu înainte ca jucătorul de cursă lungă, Eli Lilly & Co. (Eli Lilly), și restul industriei să facă o schimbare similară. Această transformare a diminuat performanța lui Merck într‑o bună parte din acei zece ani, semnalând disponibilitatea pentru investiții pe termen lung. Acest angajament timpuriu și statornic față de propria reinventare a deschis calea pentru aproape două decenii de rezultate excepționale

20

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

reînnoite. Merck era, de asemenea, liderul acestei triade în raport cu adoptarea agresivă a altor schimbări de paradigmă, cum ar fi modelele de cercetare și dezvoltare bazate pe colaborare și parteneriat.

Cu alte cuvinte, fiecare comportament la care ne‑am uitat se asocia cu fiecare tip de performanță. Pur și simplu, nu existau similitudini profunde între categoriile noastre de rezultate care să se evidențieze net și semnificativ față de diferențele dintre ele. Tot ce puteam spune cât de cât cu încredere era că acele companii excepționale făcuseră „așa cum trebuie” ce făcuseră, în timp ce jucătorii obișnuiți făcuseră „greșit” aceleași lucruri. O astfel de observație este un îndemn la acțiune cu un nivel de perspicacitate la care ne‑am aștepta din partea unei plăcinte cu răvașe.

Un cadru explicativ util a început să se contureze abia după ce am încetat să mai punem accent pe ceea ce făcuseră acele companii, concentrându‑ne pe o serie de ipoteze referitoare la cum luau decizii. Această perspectivă a început, treptat, să fie productivă. Căutând criteriile implicite pentru numeroasele și variatele decizii pe care le luaseră companiile noastre excepționale, am reușit să reducem complexitatea copleșitoare la un set de reguli mult mai ușor de gestionat, reguli care erau aplicabile indiferent de circumstanțe. Încheie o afacere sau construiește‑o din interior; diversifică sau rămâi la activitatea de bază; asumă‑ți riscuri sau fii precaut; și mult mai multe pe lângă acestea – alternativele alese nu se înscriau în niciun fel de tipar. Însă am reușit să ne dăm seama că acei creatori de miracole luaseră decizii care întotdeauna erau congruente cu trei reguli punctuale, în timp ce alegerile făcute de jucătorii de cursă lungă și cei obișnuiți încălcau sistematic acele reguli.

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 21

Tentativele de explicare a rezultatelor diferite în termeni de tipare a unor diferențe comportamentale s‑au dovedit a fi inutile, așa că ne‑am schimbat perspectiva, de la căutarea unor diferențe de comportament spre identificarea unor diferențe în felul în care companiile păreau să facă alegeri. Am identificat un set redus de reguli implicite urmate de companiile excepționale în luarea deciziilor și pe care companiile cu rezultate mai slabe păreau să nu le respecte.

În capitolele următoare vom prezenta pe larg dovezile pe care le‑am descoperit. În particular, vom face verificări statistice pentru a demonstra că asocierea dintre folosirea acestor reguli și rezultatele excepționale este mai mult decât o coincidență și vom evidenția că această relație depășește simpla corelare. Mai mult, vom arăta că aceste reguli se aplică semnificativ din punct de vedere statistic întregii noastre populații de companii excepționale. Cu alte cuvinte, credem că am depășit nivelul explicațiilor anecdotice și ne‑am apropiat de dovezile empirice. La final, printr‑o examinare a diferențelor dintre felurile în care companiile noastre excepționale și cele obișnuite au pus în aplicare aceste reguli, sperăm să oferim exemple din care să vă puteți inspira atunci când folosiți regulile pentru propriile decizii.

Așadar, iată‑le: cele trei reguli.

Mai bun înainte de mai ieftin În cel mai general sens, atunci când cumpărăm ceva, orice, există două dimensiuni pentru valoarea pe care o primim din achiziție: preț și non‑preț.7 Valoarea prețului este o funcție

22

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

dependentă de cât de mult plătim pentru ceva, iar cu cât plătim mai puțin, cu atât beneficiem de o valoare a prețului mai mare. Valoarea non‑prețului este o funcție dependentă de toate celelalte dimensiuni ale valorii în afară de preț: durabilitate, funcționalitate, calitate, confort, ușurința în folosire, stilul, marca etc. Cât de multă valoare a prețului și a non‑prețului oferă o companie în raport cu ce oferă concurența îi definește poziționarea pe piață; altfel spus, cum generează o companie valoare pentru clienții săi. În cazul industriei transporturilor de bunuri pe uscat, eliminarea reglementărilor din 1980 a crescut numărul de opțiuni pe care clienții le aveau la dispoziție, ceea ce le‑a forțat pe companiile de transporturi să își definească poziționările – acea combinație de valoare a prețului și a non‑prețului care i‑ar diferenția de concurență, în așa fel încât clienții să fie dispuși să plătească pentru asta. Din păcate, nu exista nicio cale ușoară de a ști care poziționare urma să fie cea mai profitabilă. Într‑o industrie recent eliberată de reglementări, exista oportunitatea de a reduce costurile și de a concura la nivelul valorii prețului și ocazia de a crește nivelul serviciilor pentru a rivaliza valoarea non‑prețului. Informațiile erau suficient de ambigue încât ambele alternative să pară justificate.

Companiile din triada noastră au luat sistematic decizii diferite pentru un spectru amplu de probleme care, împreună, au ajuns să ofere fiecăreia o poziționare diferită în raport cu ceilalți jucători de pe nișă. Luați drept exemplu accentul pus de Heartland pe elementul geografic și pe atenția față de clienți. Unii dintre clienți solicită expedieri complexe și imprevizibile. Așa ceva creează oportunități pentru a oferi o valoare superioară a non‑prețului, prin abilitatea de a livra la cerere ceva, undeva, până la un moment dat. S‑a dovedit că o modalitate foarte eficientă de a face acest lucru era oferirea serviciilor

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 23

unui număr limitat de clienți, într‑o zonă geografică limitată.

Așadar, Heartland își orienta serviciile spre o poziționare care să îl detașeze de concurență prin non‑preț, ceea ce îi permitea, în schimb, să își mențină consecvent un preț ridicat, cu până la 10% mai mare decât majoritatea competitorilor din industrie, inclusiv Werner și PAM.8 În contrast, Werner concura pe o zonă mult mai mare – practic, pe întreg teritoriul continental al Statelor Unite – și oferea o gamă mult mai bogată de servicii. Contractele pe care le căuta Werner, cele cu volume mai mari, pe termen mai lung și mai puțin complexe din punct de vedere operațional, erau țintite de multe alte companii. În consecință, cheia succesului Werner pare să fi fost abilitatea companiei de a susține în mod credibil că putea satisface nevoile clienților la un preț competitiv, ceea ce a reușit să facă într‑o manieră care i‑a adus statutul de jucător de cursă lungă. În același timp, o bază de clienți amplă și diversă este o protecție rezonabilă împotriva toanelor unei piețe foarte concurențiale. Relativa lipsă de accentuare a unui aspect anume nu a fost o greșeală din partea Werner, ci o consecință necesară a poziționării sale bazate pe un preț competitiv.

PAM a fost foarte concentrată pe industrii punctuale (automobile) și clienți particulari (General Motors era printre cei mai mari clienți din portofoliul său). Serviciile de flote dedicate nu impuneau acel tip de complexitate pe care Heartland și‑o asuma pentru clienții săi, iar, atunci când au scăzut volumele de mașini produse de companiile din industria automobilistică, PAM nu a putut nici să delimiteze o nișă, nici să reducă suficient costurile pentru a rămâne profitabilă. Așadar, chiar dacă PAM era mai concentrată decât Werner, nu făcea asta în așa fel încât să creeze o valoare superioară nici la nivel de preț și nici la nivel de non‑preț.

24

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

Atunci înseamnă că diferența relevantă dintre cele trei companii nu era gradul de concentrare, deoarece acesta se asociase atât cu performanțe excepționale, cât și cu rezultate medii. Ceea ce conta era dacă și cum acea concentrare definea poziționarea companiei. Heartland s‑a poziționat în raport cu non‑prețul, în timp ce Werner și PAM se bazaseră, amândouă, pe o poziționare legată de preț – doar că cea a lui Werner s‑a dovedit a fi profitabilă, grație execuției superioare.

Această perspectivă s‑a generalizat printre triadele noastre: creatorii de miracole se poziționau în număr copleșitor în raport cu non‑prețul; jucătorii de cursă lungă nu manifestau nicio tendință în vreuna dintre direcții; iar jucătorii obișnuiți concurau, de regulă, la nivel de preț (vedeți capitolul al treilea).

Chiar mai convingător – și, în mare parte, motivul pentru care noi considerăm că poziționarea orientată spre non‑preț este una dintre cauzele concrete pentru performanțele excepționale –, am descoperit că, atunci când companiile excepționale renunțau la poziționarea bazată pe non‑preț, rezultatele lor aveau de suferit ulterior. De exemplu, în industria electrocasnicelor, Maytag (vedeți capitolul al cincilea) a avut două decenii de profitabilitate superioară, până în 1986.

Poziționarea companiei în raport cu non‑prețul fusese definită și protejată de o combinație construită cu mare efort între excelență la nivelul produselor, publicitate eficientă și o rețea de distribuție extinsă. Produsele lor primeau consecvent evaluări foarte bune din partea Consumer Reports; meșterul Maytag, care trândăvea mereu grație calității legendare a mașinilor de spălat Maytag, a devenit un simbol al publicității americane; și o rețea aparte formată din mai mult de 10 000 de vânzători independenți s‑a dovedit a fi un canal de vânzări extrem de eficient. În schimb, Whirlpool, jucătorul obișnuit din triadă, și‑a petrecut aceleași două decenii producând

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 25

electrocasnice pentru Sears, al căror brand Kenmore concura cu Maytag, în mare parte, la nivel de preț.

Datorită poziționării sale bazate pe non‑preț, Maytag s‑a bucurat de 20 de ani consecutivi de performanță în calitate de creator de miracole. Apoi, începând cu mijlocul anilor 1980, fuziunile de pe nișa vânzărilor cu amănuntul au dus la o creștere a numărului de magazine cunoscute sub numele de big box stores*. Acești vânzători aveau tendința de a lucra cu mai puține mărci de electrocasnice, așa că îi preferau pe acei producători care ofereau game complete de produse, ideal cu prețuri compatibile cu mai multe niveluri. Maytag avea doar o colecție de mașini de spălat și uscătoare, cu produse apropiate de statutul de lux. Temându‑se că noul canal puternic îi va exclude, compania și‑a diversificat linia de producție, în mare parte prin achiziții, cum ar fi cumpărarea brandului Magic Chef în 1986. Totuși acest gambit a fost un eșec. Rezultatele companiei au intrat într‑un declin stabil și substanțial, într‑atât de mult încât Maytag a fost cumpărată de Whirlpool în 2004.

Așadar, diversificarea este nocivă, nu? Absolut deloc.

Atunci când afacerile de pe nișa transporturilor au început să fuzioneze la mijlocul anilor 1990, și Heartland era sub o presiune similară de creștere și de a‑și oferi serviciile într‑o zonă geografică mai extinsă. A avut de luat o decizie pentru a face față transformării din industrie: să facă în așa fel încât să își compromită valoarea non‑prețului sau să facă orice investiție necesară pentru a‑și menține poziționarea. Heartland a ales a doua variantă, extinzându‑și aria de acoperire geografică, dar, în același timp, a investit în centre de distribuție și a gestionat lipsa șoferilor prin adoptarea unui model de șofer‑angajat.

* Un concept apropiat de actualul hipermarket (n.t.).

26

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

Atunci când și‑a diversificat portofoliul, Maytag a intrat în competiție și cu mărcile aflate în sectoarele medii și inferioare.

Această situație i‑a oferit companiei mai multă greutate într‑un peisaj care se transformase de la o rețea împrăștiată de afaceri independente într‑un număr mic de vânzători mult mai mari. Totuși pasul i‑a costat ceva mult mai prețios: poziționarea în raport cu non‑prețul față de Whirlpool și, în cele din urmă, față de concurenți ca LG din Coreea de Sud și Haier din China. Atunci, ceea ce contează nu este diversificarea în sine, ci măsura în care aceasta poate să protejeze sau să dezvolte poziționarea la nivel de non‑preț.

Există două dimensiuni ale valorii în funcție de care orice companie se poate diferenția: valoarea prețului și valoarea non‑prețului. Cercetarea noastră arată că, de regulă, companiile excepționale se concentrează pe valoarea non‑prețului, chiar dacă aceasta înseamnă că trebuie să impună prețuri mai mari. Nu era neapărat să se concluzioneze așa: concurența bazată pe preț este o strategie legitimă. Totuși noi am descoperit că rivalitatea bazată pe mai bine în detrimentul lui mai ieftin se asociază sistematic cu performanțele superioare și pe termen lung.

Mai bun înainte de mai ieftin este o regulă utilă, pentru că nu se aplică doar problemelor de diversificare sau concentrare, ci și multor decizii importante cu care s‑au confruntat creatorii noștri de miracole. Diferențele de comportament care au explicat cel mai bine rezultatele diferite s‑au corelat cu tendința de a crește valoarea non‑prețului, chiar dacă, uneori, aceasta s‑a obținut sacrificând statutul de jucător competitiv la nivel de preț.

La fel de important, mai bun înainte de mai ieftin este o regulă cu oarece substanță, pentru că alternativa este și ea pe deplin

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 27

rezonabilă. Sfaturi ca „oferă‑le clienților ce își doresc” nu au nicio valoare, pentru că „oferă‑le clienților ce nu își doresc” este sigur o idee proastă.9 În schimb, s‑ar fi putut dovedi că a fi competitiv la nivel de preț ar fi o strategie ­sistematic mai eficientă decât concurența la nivel de non‑preț. Mai bun înainte de mai ieftin nu este un aforism, ci o descriere bazată pe informații concrete pentru felul în care funcționează lumea.

Firește, nicio companie nu își permite să își ignore poziționarea relativă la preț. Acesta este motivul pentru care vorbim despre regula lui „mai bun înainte de mai ieftin”: a fi competitiv la nivel de preț este departe de a fi irelevant, dar atunci când vine vorba despre poziționarea pe o anumită piață, rezultatele excepționale se datorează mai frecvent unei valori mai mari a non‑prețului decât unui preț mai mic.

Venituri înainte de costuri Poziționarea unei companii definește felul în care aceasta generează valoare pentru clienți, raportată la alte companii.

Rata de profitabilitate a unei companii descrie felul în care aceasta acumulează valoare pentru ea însăși, comparativ cu alții. Se pare că, la fel cum există un tipar pentru cum reușesc companiile excepționale să genereze valoare („mai bun înainte de mai ieftin”), există un tipar și pentru cum acestea acumulează valoarea.

Noi măsurăm profitabilitatea folosind rata de rentabilitate a activelor totale (ROA), definită ca raportul dintre profitul net și valoarea înregistrată a activelor totale. (Motivele pentru care această rată este un indicator fidel pentru măsurare sunt explicate mai pe larg în capitolul al doilea.) Rata de

28

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

rentabilitate este produsul dintre rata rentabilității comerciale (ROS*), sau profitul net împărțit la vânzări, și viteza de rotație a activelor (TAT**), sau raportul dintre vânzări și active. Așadar, există doar trei modalități, individuale sau în combinații, prin care o companie își poate crește rentabilitatea activelor totale: creșterea veniturilor, scăderea costurilor sau micșorarea activelor.

Cercetarea noastră scoate la iveală că firmele excepționale sunt sistematic mai predispuse să își controleze avantajul ROA mai degrabă prin venituri relative mai mari decât prin costuri sau active relative mai mici. Mergând mai departe, poziția de avantaj a veniturilor poate fi susținută prin prețuri mai mari per unitate sau prin volume mai mari de unități, iar companiile excepționale tind să se axeze mai mult pe preț (vedeți capitolul al patrulea). Astfel, a doua regulă este venituri înainte de costuri.

Heartland se bucura de un avantaj în fața lui Werner, atât la nivelul rentabilității comerciale, cât și la cel al vitezei de rotație a activelor, grație unei serii de alegeri interdependente. Poziționarea sa bazată pe valoarea non‑prețului îi permitea să ceară mai mult decât Werner și PAM pentru tona/ milă, ceea ce ducea la un avantaj al veniturilor relative prin prețurile mai mari.

Menținerea activelor la un nivel relativ mai mic se făcea, în mare, prin două modalități. Prima – structura „din punct în punct” a traseului folosită de cei de la Heartland elimina centrele de distribuție costisitoare, în timp ce Werner avea nevoie de aceste centre pentru a‑și păstra flota extinsă de camioane și remorci cât mai aproape de statutul de utilizare completă. * Return On Sales (n.t.). ** Total Asset Turnover (n.t.).

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 29

A doua modalitate – Werner și PAM aveau flote de camioane conduse de șoferi angajați. Șoferii proprietari/antreprenori (O/O*) dețin propriile autovehicule, așa că folosirea lor reduce acea povară a capitalului fix al unei companii de transporturi.

Din păcate, acești șoferi erau percepuți, în general, ca fiind mai puțin de încredere. În calitate de furnizori independenți, puteau refuza solicitări de ultim moment sau puteau alege oportunități mai profitabile. În plus, de regulă, nu aveau la fel de multă grijă de mașinile lor precum aveau companiile de activele din portofolii, ceea ce ducea la întârzieri neașteptate din cauza defecțiunilor echipamentelor. Congruent cu practicile din industrie, Werner și PAM foloseau șoferi O/O pentru a face față situațiilor în care cererea creștea subit.

Totuși Heartland a eliminat acest compromis prin contractarea celor mai buni șoferi O/O, în mare parte prin remunerații mai mari, unii spunând că ar fi fost chiar cele mai mari din industrie. Însă a atrage șoferi buni era doar o parte a soluției: conta și păstrarea lor. Heartland a investit în păstrarea celor mai buni dintre șoferi oferindu‑le, printre altele, burse pentru studiile superioare ale copiilor celor cu suficient de multă vechime. În plus, baza de clienți concentrată geografic a lui Heartland i‑a permis să programeze transporturile în așa fel încât șoferii săi să se întoarcă acasă în fiecare săptămână, ceea ce era un mare plus față de norma din industrie, cu drumuri care puteau dura până la șase săptămâni. Prin faptul că reușise să facă atât de atractivă ideea de a lucra pentru Heartland, compania a reușit să‑i aleagă pe cei mai buni dintre șoferii O/O și să implementeze cu succes un model cu puține active pentru o poziționare bazată pe valoarea non‑prețului: în timp ce Heartland își livra mai bine de 50% dintre încărcături * Owner/Operator (n.t.).

30

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

folosindu‑se de șoferi independenți, Werner se baza pe aceștia pentru doar puțin mai mult de 15% dintre transporturi.

Observăm dovezi în sprijinul regulii noastre bazate pe profitabilitate și în alte industrii, chiar și în cele în care v‑ați gândi că supremația costurilor este indispensabilă. Luați drept exemplu Family Dollar, un magazin de tip discount. Timp de mai bine de 30 de ani, Family Dollar a făcut performanță, aspect care a rămas neevidențiat, depășind legendele din acest tip de comerț încă de la mijlocul anilor 1970 prin metode pe care puțini le‑ar fi ghicit.

Family Dollar s‑a concentrat consecvent pe satisfacerea nevoilor clienților din zona veniturilor mici. Ați putea crede că, dacă ar exista vreo industrie în care prețurile și costurile mai mici să fie vitale pentru o profitabilitate mai mare, atunci acest tip de comerț ar trebui să se practice. Cu siguranță, aceasta a fost presupunerea noastră. Nu s‑a dovedit a fi așa.

Succesul Family Dollar a fost o funcție dependentă de prețuri mai mari, fiind câștigat prin disponibilitatea de a suporta costuri mai mari și de a tolera o eficiență mai scăzută decât mulți dintre concurenții săi direcți mai mari și cu rezultate mai slabe (dar tot de succes).

Cum este posibil? Cum reușește un astfel vânzător, care se adresează celui mai strâmtorat segment de clienți din punct de vedere financiar, să aibă o rentabilitate superioară mai bine de trei decenii, cu prețuri și costuri mai mari decât cei mai înverșunați adversari ai săi?

Să începem cu poziționarea Family Dollar față de concurență. Pentru a profita de beneficiile prețurilor mici ale celor mai mari comercianți de tip discount, clienții trebuie, adesea, să parcurgă distanțe de câțiva kilometri buni până în zone suburbane de aproximativ 10 000 de metri pătrați și să cumpere produse în cantități relativ mari. Dacă ar fi să ne

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 31

gândim la un stereotip reprezentativ, ar fi echivalent cu a cheltui cinci dolari pe combustibil pentru a cumpăra un pachet de 150 de scutece la un preț de 0,15 dolari per unitate, ceea ce înseamnă un total de 27,50 de dolari. Are mai multă logică decât să mergi pe jos câteva străzi pentru a cumpăra cincisprezece pachete a câte zece scutece la un preț pe bucată de 0,20 dolari, deci un total de 30 dolari.

Atunci când un client are 27,50 de dolari de cheltuit, comerciantul cu reduceri mai mari câștigă. Totuși, în zilele sau săptămânile de dinaintea următorului salariu, atunci când resursele financiare sunt în mod special limitate, calculul unui client arată foarte diferit. În aceste circumstanțe, oamenii mai săraci nu își pot permite decât cantități mai mici și, în general, fac cumpărături pentru o gamă mai mică de produse și care variază de la săptămână la săptămână. Săptămâna aceasta cineva a rămas fără scutece, săptămâna trecută fusese vorba despre detergent pentru rufe, săptămâna viitoare s‑ar putea să fie pasta de dinți. În aceste condiții, are mult mai mult sens să faci o plimbare până la un magazin Family Dollar de 2 000 de metri pătrați, localizat într‑un centru urban, și să cumperi un pachet de zece scutece la 0,20 dolari bucata.

Deservirea clienților care trebuie să se descurce cu aceste constrângeri i‑a ajutat pe cei de la Family Dollar să își construiască o poziționare definită prin comoditate, selectivitate și o dimensiune mai redusă a coșului de cumpărături – toate acestea fiind dimensiuni ale valorii non‑prețului. O analiză a raportărilor financiare ale companiei dezvăluie consecințele economice ale acestor alegeri. Față de cei mai importanți concurenți ai săi, Family Dollar se bucură de un avantaj în ceea ce privește marja brută, dar este dezavantajată în ceea ce privește costurile generate de vânzări, costurile generale și

32

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

costurile administrative (SG&A*); de asemenea, are o rotație a activelor inferioară. Desigur, un avantaj pentru marja brută ar putea fi obținut foarte bine prin costuri mai mici pentru bunurile vândute (COGS**), și nu prin prețuri mai mari, dar nu este cazul Family Dollar: această companie pare să fi fost consecventă în ceea ce privește ajustarea prețurilor în favoarea unor produse de înaltă calitate.10 Acum Family Dollar are costuri mai mici, o creștere mai mare, prețuri mai mici și o rotație mai bună a activelor decât comercianți de top ca Bergdorf Goodman. Însă Family Dollar nu concurează cu Bergdorf Goodman. Abia atunci când este direct comparată cu un alt comerciant din aceeași categorie a prețurilor reduse devin evidente alegerile făcute de Family Dollar: compania a suportat costul mai mare necesar stabilirii unei poziționări bazate pe dimensiunile valorii non‑prețului.

Aceasta a generat o penalizare la nivel de eficiență, însă compania a fost recompensată cu prețuri relativ mai mari.

Rezultatul net a fost profitabilitatea excepțională timp de mai bine de 30 de ani.11 Atât Family Dollar, cât și Heartland se bucură de prețuri unitare mai mari și chiar sunt puțin mai inteligente decât jucătorii de cursă lungă din triadele lor. Totuși un avantaj al veniturilor generat de volumul unităților poate să susțină performanțe excepționale. De exemplu, Merck s‑a bucurat de un avantaj al profitabilității materiale față de Eli Lilly în cea mai mare parte a perioadei cuprinse între 1966 și 2010 (vedeți capitolul al cincilea). Însă, spre deosebire de Family Dollar, Merck s‑a bazat pe o rotație superioară a activelor, un indicator al eficienței generate de volume, pentru aproape două treimi * Sales, general and administrative costs (n.t.). ** Cost of goods sold (n.t.).

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 33

din perioada în care s‑a aflat pe poziții superioare. Ținând cont de aceste observații, s‑ar părea că Merck generează profituri prin costuri mai mici, nu prin prețuri mai mari – exact invers față de Family Dollar, deci printr‑un mecanism care pare să fie o încălcare a regulii cu venituri înainte de costuri.

Adevărul se găsește mai departe. Întâi, rețineți că atât Merck, cât și Eli Lilly se poziționează la nivel de valoare a non‑prețului în industria farmaceutică, concurând pe baza eficienței clinice a medicamentelor lor protejate de patente, în sectoarele terapeutice pe care se concentrează.

La începutul anilor 1990, rentabilitatea superioară a lui Merck poate fi atribuită, în mare parte, deciziei companiei de globalizare mai devreme, cu mai mult succes și mai agresiv decât a reușit Eli Lilly: Merck genera, de pe piețe din afara SUA, 50% sau mai mult din vânzările sale de farmaceutice în valoare de zece miliarde de dolari, în timp ce Eli Lilly aduna de pe piețele externe Statelor Unite abia 30% din cele șase miliarde obținute din vânzări. Din cauza diferențelor din structura pieței, mai ales în ceea ce privește implicarea guvernului în plățile pentru medicamentele prescrise, prețurile de pe aceste piețe au fost, adesea, mai mici decât în Statele Unite, dar Merck nu a concurat niciodată pe criteriul prețului relativ la alternative pe acele piețe. Cu alte cuvinte, Merck a generat venituri mai mari prin volume mai mari, dar a generat volumele printr‑o valoare mai mare a non‑prețului, nu prin prețuri mai mici.

Vânzarea pe piețe cu plafoane de prețuri mai mici a forțat Merck să accepte costuri mai mari cu bunurile vândute, ceea ce explică de ce marjele brute ale companiei nu erau principalele cauze ale avantajului. Totuși aceste piețe aveau structural și costuri mai mici cu vânzările, în timp ce cheltuielile fixe ale Merck cu cercetarea și dezvoltarea erau împrăștiate la o bază

34

Cele trei reguli Mai mult decât o plăcintă cu răvașe

de vânzări mult mai mare. Economiile de amplitudine în producția de medicamente au însemnat că Merck avea o bază de active relative mai mică, ceea ce a dus la o rotație mai mare a activelor decât în cazul Eli Lilly. În plus, Merck s‑a folosit de baza sa pentru cercetare, dezvoltare și producție ca să‑și diversifice portofoliul de produse mai mult decât Eli Lilly. După unele calcule, Merck era de trei ori mai diversificată, dar în direcții care profitau de o bază de active mai apropiate, crescând astfel volumele în așa fel încât să creeze un avantaj la nivelul eficienței activelor.

Altfel spus, rentabilitatea superioară a lui Merck nu era o funcție dependentă de un cost mai mic pentru un anumit volum, ci de o eficiență mai bună grație volumelor mai mari generate de cererea din partea clienților, cea din urmă fiind dată de valoarea non‑prețului.12 Rezultatul a fost o creștere continuă a veniturilor timp de câteva decenii, ceea ce a făcut ca afacerea de bază cu farmaceutice a companiei Merck să devină de peste două ori mai mare decât cea a lui Eli Lilly până în 2010, creștere care pornise de la un avantaj de doar 8% în 1985. Încă o dată, chiar dacă alegerile punctuale făcute de jucătorii noștri excepționali de pe nișa transporturilor, a comerțului bazat pe reduceri, a farmaceuticelor etc. sunt foarte diferite, tema comună este că stimularea veniturilor este pe primul loc, iar companiile excepționale sunt dispuse să investească și să suporte costul necesar pentru a genera acele venituri.13 Ca și în cazul mai bun înainte de mai ieftin, această regulă – venituri înainte de costuri – are meritul de a oferi o îndrumare valoroasă, pentru că și reversul ar fi putut să fie adevărat: costurile mai mici ar fi putut să ducă în mod sistematic la profitabilitate superioară. În schimb, noi am descoperit că, în opt dintre cele nouă triade, rentabilitatea superioară este stimulată prin venituri mai mari, în multe cazuri câștigate prin suportarea

Mai mult decât o plăcintă cu răvașe Cele trei reguli 35