Titlul și subtitlul originale: THE CATALYST: How To Change Anyone’s Mind Autor: Jonah Berger Copyright © 2020 by Social Dynamics Group, LLC Copyright © Publica, 2020 pentru prezenta ediție Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României BERGER, JONAH Catalizatorul : cum poţi schimba opiniile oricui / JJonah Berger ; trad. din lb. engleză de Dan Crăciun. - Bucureşti : Publica, 2020 ISBN 978-606-722-405-4 I. Crăciun, Dan (trad.) 159.9
EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Adina Vasile REDACTOR-ȘEF: Ruxandra Tudor DESIGN: Alexe Popescu CORECTORI: Rodica Crețu, Paula Rotaru DTP: Dragoș Tudor
Cuprins
Introducere ����������������������������������������������������������������������������� 9 1. 2. 3. 4. 5.
Reactanța ��������������������������������������������������������������������� 27 Inflexibilitatea �������������������������������������������������������������� 77 Distanța ���������������������������������������������������������������������� 109 Incertitudinea ������������������������������������������������������������ 157 Coroborarea argumentelor �������������������������������������������� 205
Epilog ���������������������������������������������������������������������������������� 245 Anexa 1 Ascultarea activă ����������������������������������������������� 263 Anexa 2 Cum se aplică freemium ��������������������������������������� 265 Anexa 3 Analiza câmpului de forțe ������������������������������������ 269 Mulțumiri ���������������������������������������������������������������������������� 271 Note ������������������������������������������������������������������������������������� 277
Pentru Jordan, Jasper, Zoë și infimul pico Deoarece mi-au schimbat viața cum nu se putea mai bine în toate privințele
Introducere În calitate de agent FBI, Greg Vecchi s-a specializat în traficul internațional de droguri, spălare de bani și taxe de protecție. Multe dintre țintele sale erau infractori înrăiți și violenți. Genul de indivizi care vindeau elicoptere cartelului drogurilor din Medellín sau care încercau să cumpere submarine rusești scoase din uz, cu care să transporte cocaină din Columbia în Statele Unite. Ca să prindă un suspect din mafia rusă, Greg a făcut, timp de trei ani, mari eforturi de interceptare a convorbirilor acestuia, adunând cu migală informații și probe pe baza cărora să-l poată pune pe mafiot sub acuzare. Când a fost emis mandatul de arestare, Greg a convocat o echipă SWAT*: zeci de zdrahoni cu echipament antiglonț și înarmați până în dinți, care urmau să ia cu asalt ascunzătoarea mafiotului, să-i neutralizeze pe criminali și să strângă noi probe. În ședința de instruire a echipei a trecut în revistă diverse motive de îngrijorare. Greg a subliniat că suspectul putea fi înarmat și că era cu siguranță periculos. Echipa SWAT a pus la punct un plan al arestării, care nu lăsa loc pentru nicio eroare. Totul trebuia executat impecabil, altminteri lucrurile puteau să ia rapid o turnură violentă. La sfârșitul briefingului, toți au ieșit din încăpere, în afară de un individ. Greg îl remarcase mai devreme. Într-o încăpere înțesată de membrii unei trupe de comando, tipul părea nela-
* SWAT – acronim pentru Special Weapons and Tactics; trupele speciale din poliția americană (n.t.).
Introducere Catalizatorul 9
locul lui. Gras, scund și chel, nu semăna nici pe departe cu portretul tipic al unui luptător din trupele speciale. — Spune-mi ce știi despre omul tău, i-a cerut bărbatul. Vreau să știu mai multe despre el. — Nu sunt sigur că înțeleg ce dorești, a spus Greg. Tocmai am spus. Am arătat că am întocmit acest întreg dosar al… — Nu. Nu, nu, nu, a repetat el. Nu mă refer la cazierul lui infracțional. Nu mă interesează trecutul său violent și toate chestiile de genul acesta. I-ai interceptat convorbirile, nu? — Da, i-a răspuns Greg. — Ce fel de om este?, l-a întrebat bărbatul. — Cum adică „Ce fel de om este”? — Cu ce se ocupă? Ce hobby-uri are? Vorbește-mi despre familia lui. Are vreun animal de companie? Are suspectul animale de companie? și-a spus Greg în sinea lui. Suntem pe cale să trimitem o unitate paramilitară după un tip și tu vrei să știi dacă are animale de companie? Ce grămadă de rahat. Nu-i de mirare că băiatul ăsta a fost lăsat în urmă de restul echipei SWAT. Greg i-a oferit îndatoritor informațiile și a început să strângă documentele pe care le-a prezentat în timpul briefingului. — O ultimă întrebare, a spus individul. Acum suspectul este acolo, nu? — Da, a confirmat Greg. — Ei bine, dă-mi numărul lui de telefon, a spus tipul, înainte de-a ieși pe ușă. Când a venit momentul arestării, echipa SWAT era pregătită. Dispuși în șir indian pe lângă clădire, unul în spatele celuilalt, așteptând să spargă ușa. Îmbrăcați în negru din cap până-n picioare, aveau scuturile pregătite și armele scoase. „Culcat!
10 Catalizatorul Introducere
Culcat! Culcat!” urmau să zbiere în timp ce dădeau buzna și înșfăcau suspectul. Dar, pe măsură ce se scurgeau secundele, echipa SWAT încă nu intrase în clădire. Au trecut câteva minute. Și alte câteva. Greg a început să fie îngrijorat. Îl cunoștea pe suspect mai bine decât oricine. Îl ascultase vorbind cu prietenii și cu asociații lui. Tipul era o piază rea. Ar fi ucis oameni. Fusese închis într-o pușcărie rusească și nu se temea de o confruntare violentă. Apoi, pe neașteptate, ușa s-a deschis. Și suspectul a ieșit din clădire. Cu mâinile sus. Greg era consternat. Lucrase multă vreme în forțele de poliție. Ani de-a rândul fusese agent special în US Army și în Departamentul Agriculturii. Lucrase sub acoperire în mai multe locuri din Statele Unite și combătuse corupția la granița mexicană. Acumulase multă experiență. Dar un ins care iese din ascunzătoare de bunăvoie și se lasă arestat fără incidente? Așa ceva nu mai văzuse. Pe urmă și-a dat seama: să fi fost acel tip scund și chel cu care discutase? Acel tip era un negociator specializat în eliberarea ostaticilor. Și negociatorul l-a convins pe suspect să facă un lucru despre care nimeni nu credea că este posibil: să se predea autorităților, la lumina zilei, fără să opună rezistență. Rahat, și-a spus Greg în sinea lui. Aș vrea să fiu eu acel tip. De atunci încoace Greg a lucrat mai bine de douăzeci de ani ca negociator pentru eliberarea ostaticilor. A avut de-a face cu răpiri internaționale, l-a interogat pe Saddam Hussein după ce a fost capturat și a condus legendara Unitate de Știință Comportamentală a FBI. De la discuții purtate cu autorii unor
Introducere Catalizatorul 11
jafuri de bănci până la interogarea unor ucigași în serie, i-a făcut pe oameni să se răzgândească în condiții aparent imposibile. Negocierile în situații de criză au apărut după Jocurile Olimpice de la München din 1972, când teroriștii au luat ostatici, după care au ucis unsprezece sportivi israelieni. Până atunci se pusese accentul pe forță, mesajul fiind „Ieșiți cu mâinile sus ori tragem!”. Dar, după München și după o serie de alte eșecuri de mare răsunet, a fost clar că metodele brutale de supunere a oamenilor nu erau eficiente. În consecință, specialiștii s-au adresat literaturii psihologice, folosind știința comportamentală ca să elaboreze noi tehnici de pregătire, care ar putea să dezamorseze în siguranță o criză.1 În ultimele câteva decenii, negociatori precum Greg s-au bazat pe un model diferit – unul eficient. Fie că încercăm să convingem un terorist internațional să elibereze ostaticii ori să-l facem pe un sinucigaș să renunțe la planul său de a-și lua viața. Chiar dacă stăm de vorbă cu unul care tocmai și-a ucis familia, baricadat într-o bancă unde ține mai mulți ostatici, care știe că discută cu un ofițer de poliție și care, conștient de consecințele actelor sale, își dă seama că viața lui urmează să se schimbe. În nouă cazuri din zece se predă de bunăvoie. Și se predă fiindcă cineva îi cere să facă acest lucru.
Forța inerției În viața fiecăruia dintre noi există lucruri pe care am dori să le schimbăm. Comercianții vor să schimbe preferințele cumpărătorilor, iar cei care lucrează în marketing vor să schimbe deciziile de cumpărare ale acestora. Angajații vor să schimbe perspectiva șefilor, iar liderii vor să schimbe organizațiile.
12 Catalizatorul Introducere
Părinții vor să schimbe comportamentul copiilor. Companiile recent înființate – așa-numitele startupuri – vor să schimbe industrii. Organizațiile nonprofit vor să schimbe lumea. Dar schimbarea este dificilă. Ne străduim să convingem, lingușim, facem presiuni și forțăm lucrurile, însă, chiar după toate aceste eforturi, de multe ori nimic nu se clintește. Lucrurile se schimbă într-un ritm exasperant de lent, dacă se schimbă câtuși de puțin. În povestea cu țestoasa și iepurele, schimbarea este un leneș aflat în pauza de masă, atârnat zile de-a rândul de aceeași creangă cu cele trei degete ale sale. Este celebră observația lui Newton că un obiect aflat în mișcare tinde să își continue deplasarea, pe când un obiect în repaus tinde să rămână imobil. Sir Isaac s-a concentrat asupra obiectelor fizice – planete, pendule și altele asemenea –, dar aceleași concepte pot fi aplicate și lumii sociale. Aidoma sateliților și cometelor, ființele umane și organizațiile sunt guvernate de conservarea impulsului. Inerție. Toate tind să facă doar ceea ce au făcut întotdeauna. În loc să analizeze care candidat le reprezintă valorile, votanții tind să opteze pentru indiferent cine reprezintă partidul cu care au votat în trecut. În loc să ia un nou start și să analizeze care proiecte merită atenție, companiile iau ca punct de pornire bugetul ultimului an. În loc să își reechilibreze portofoliile financiare, investitorii tind să vadă cum au investit și continuă pe aceeași linie. Inerția explică de ce familiile revin în același loc de vacanță an după an și de ce organizațiile tratează cu prudență lansarea unor noi inițiative, dar se codesc să le abandoneze pe cele vechi. Când încearcă schimbarea opiniilor și învingerea acestui gen de inerție, oamenii tind să insiste. Clientul nu cumpără
Introducere Catalizatorul 13
marfa oferită? Expediază-i un vraf de fapte și motive. Șeful nu ascultă ideea propusă? Dă-i mai multe exemple sau o explicație mai amplă. Fie că se încearcă schimbarea culturii companiei ori convingerea copiilor să își mănânce porția de legume, se pleacă de la presupoziția că secretul este să insiști mai abitir. Că dacă nu facem nimic altceva decât să furnizăm mai multe informații, mai multe fapte, mai multe motive, mai multe argumente ori numai să adăugăm un mic surplus de forță, oamenii se vor schimba. Implicit, această abordare presupune că oamenii se aseamănă cu niște biluțe de marmură. Îi împingi într-o direcție și ei se vor mișca într-acolo. Din păcate, această abordare dă greș de multe ori. Spre deosebire de biluțele de marmură, oamenii nu se rostogolesc când încerci să-i împingi. Ei reacționează. În loc să spună da, clientul nu-ți mai răspunde la telefon. În loc să fie convins, șeful spune că se va gândi, ceea ce reprezintă un mod politicos de-a spune „Mulțumesc, dar nici gând”. În loc să iasă cu mâinile sus, suspectul se ascunde și deschide focul. Așadar, dacă forțarea oamenilor nu dă rezultate, care este calea eficientă?
O metodă mai bună de schimbare a opiniilor Ca să răspundem la această întrebare este util să ne uităm într-un domeniu cu totul diferit: chimia. Lăsată să decurgă de la sine, schimbarea chimică poate să dureze eoni. Alge și plancton se transformă în țiței sau carbonul este presat gradual în diamante. Pentru ca reacțiile să aibă loc, moleculele trebuie să rupă legăturile dintre atomii lor și să
14 Catalizatorul Introducere
formeze unele noi. Este un proces lent și anevoios, care decurge în mii, dacă nu în milioane de ani. Ca să faciliteze schimbarea, chimiștii folosesc frecvent un set special de substanțe. Acești eroi neobișnuiți vă curăță eșapamentul mașinilor și murdăria de pe lentilele voastre de contact. Transformă aerul în îngrășăminte și țițeiul în căști pentru bicicliști. Ei accelerează schimbarea, dând unor molecule care ar avea nevoie de ani întregi ca să interacționeze capacitatea de a face acest lucru în câteva secunde. Dar cel mai bizar este modul în care aceste substanțe generează schimbarea. De obicei, reacțiile chimice necesită o anumită cantitate de energie. Transformarea azotului gazos în îngrășământ, de exemplu, necesită o temperatură de 1 000 de grade Celsius. Adaosul de energie, prin temperatură și presiune, forțează reacția. Substanțele speciale accelerează procesul. Dar, în loc să crească temperatura sau presiunea, oferă o rută alternativă, reducând cantitatea de energie necesară pentru ca reacția să aibă loc. La prima vedere, acest lucru pare imposibil. E un soi de magie. Cum se poate face o schimbare cu mai puțină energie? Pare că sunt sfidate înseși legile termodinamicii. Dar substanțele speciale au o abordare diferită. În loc să forțeze, ridică barierele care stau în calea schimbării. Aceste substanțe se numesc catalizatori.* Catalizatorii au revoluționat chimia. Descoperirea lor a dus la numeroase premii Nobel, a împiedicat ca miliarde de oameni * Reacțiile au loc când se ciocnesc moleculele. Dar, în loc să mărească frecvența ciocnirilor, așa cum face adaosul de energie, catalizatorii măresc rata lor de succes. În loc să programeze o mulțime de întâlniri pe nevăzute, sperând că măcar una se lipește, un catalizator acționează ca o pețitoare, încurajând reactanții să se întâlnească unul cu celălalt venind din direcțiile potrivite pentru ca schimbarea să aibă loc (n.a.).
Introducere Catalizatorul 15
să moară de foame și a generat unele dintre cele mai mari invenții din ultimele câteva secole. Dar abordarea lor subiacentă este la fel de puternică în lumea socială. Fiindcă există o metodă mai bună de a genera schimbare. Nu e vorba despre a insista cu mai multă forță. Și nu presupune nici să fii mai convingător ori să aplici cu mai mare măiestrie arta persuasiunii. Aceste tactici pot fi eficiente câteodată, dar, de cele mai multe ori, îi determină pe oameni să își activeze sistemele lor defensive. În schimb, se cere să fii un catalizator – care schimbă opiniile înlăturând blocajele rutiere și ridicând barierele care îi împiedică pe oameni să acționeze. Este exact ceea ce fac negociatorii pentru eliberarea ostaticilor. Orice om care s-ar confrunta cu o echipă SWAT gata de asalt se simte inevitabil prins în capcană. Fie că avem de-a face cu un mafiot rus ori cu un jefuitor de bancă, baricadat împreună cu trei ostatici aflați în bătaia pistolului. Dacă îi luați prea din scurt, vor apăsa pe trăgaci. Spuneți-le ce să facă și este puțin probabil să vă dea ascultare. Negociatorii buni pentru eliberarea ostaticilor dau un atac diferit. Ei încep prin a asculta, căutând să creeze o relație de încredere. Îl încurajează pe suspect să vorbească despre spaimele și motivațiile lui, dar și despre cei care îl așteaptă acasă. Dacă este necesar, în toiul unui impas tensionat discută chiar și despre animale de companie. Fiindcă scopul negociatorilor este să reducă presiunea, nu să spargă ușa. Ei urmăresc să atenueze gradual frica, incertitudinea și ostilitatea suspectului până când acesta vede mai limpede situația în care se află, dându-și seama că opțiunea cea mai bună este probabil aceea care la început părea de neconceput: să iasă cu mâinile sus. Marii negociatori pentru eliberarea ostaticilor nu forțează nota. Nici nu măresc fierbințeala unei situații deja tensionate.
16 Catalizatorul Introducere
În schimb, identifică factorii care împiedică schimbarea și ridică acele bariere, îngăduind să aibă loc schimbarea cu mai puțină, nu cu mai multă energie. Exact ca un catalizator.
Catalizarea schimbării Am început să studiez catalizatorii deoarece am intrat într-un impas. O companie din Fortune 500 mi-a cerut ajutorul în lansarea unui nou produs revoluționar, dar abordările tradiționale nu dădeau rezultate. Au recurs la publicitate, la mesaje insistente și la toate tacticile obișnuite, fără prea mare succes. Așa că m-am adâncit în literatura de specialitate. În activitatea mea curentă de profesor la Wharton School de la University of Pennsylvania mi-am petrecut peste două decenii studiind influența socială, comunicarea din gură în gură, încercând să înțeleg de ce lucrurile ajung să capete popularitate. Împreună cu un grup de colegi formidabili am efectuat sute de experimente vizând diverse fenomene, de la motivele care-i fac pe oameni să cumpere până la factorii care impulsionează luarea deciziilor și alegerile consumatorilor. Am avut plăcerea să predau unor zeci de mii de studenți și manageri cu funcții executive și am ajutat sute de companii, printre care Apple, Google, Nike și General Electric, să schimbe opinii, comportamente și acțiuni. Am ajutat Facebook să lanseze un nou hardware, Fundația Bill & Melinda Gates să-și facă mesajele mai penetrante și mici firme debutante, campanii politice și organizații nonprofit să-și facă mai atractive produsele, serviciile și ideile. Dar, pe măsură ce citeam și iar citeam, mi-am dat seama că majoritatea perspectivelor din literatură optau pentru
Introducere Catalizatorul 17
aceeași abordare tradițională. Lingușește, convinge și încurajează. Insistă, insistă, insistă. Și, dacă nu dă rezultate, clătește și repetă. Apasă pedala de accelerație și acționează cu și mai multă forță. Și tot fără niciun rezultat. Am început să mă întreb dacă poate exista o metodă mai bună. Am luat interviuri unor fondatori de firme debutante ca să aflu cum impulsionează ei adoptarea unor noi produse și servicii. Am discutat cu directori executivi și manageri ca să descopăr cum îi transformă organizațiile pe marii lideri. Am stat de vorbă cu superstaruri din domeniul vânzărilor ca să aflu cum îi conving pe clienții cei mai rezistenți. Și am consultat oficialități din domeniul sănătății publice ca să descopăr cum schimbă ei comportamentul și cum accelerează difuzarea unor inovații medicale importante. Lent s-a conturat o metodă diferită. O abordare alternativă a modului de schimbare a opiniilor. Am încercat o versiune încă nefinisată cu acel client reticent și am obținut ceva rezultate. Am revizuit metoda și am avut chiar și mai mare succes. Încurajați de aceste prime victorii, am încercat să aplicăm metoda la o companie diferită. Și lor li s-a părut utilă și, peste puțin timp, încercam această tehnică în toate proiectele mele de consultanță. Am impulsionat adoptarea noilor produse, modificarea comportamentului și schimbarea culturii organizaționale. Într-o zi, un potențial client m-a întrebat dacă aveam ceva materiale scrise pe care aș fi putut să i le pun la dispoziție. Ceva care să documenteze strategia și abordarea noastră. Am spicuit niște cadre din diferite prezentări în PowerPoint, dar mi-am dat seama că nu era suficient. Era nevoie ca toate informațiile să fie strânse la un loc, într-un format ușor de citit. Aici găsiți acel loc.
18 Catalizatorul Introducere
Găsiți frâna de mână Această carte propune o nouă abordare a schimbării. Din păcate, când se pune problema încercării de a iniția schimbarea, oamenii se gândesc rareori să înlăture blocajele rutiere.* Când sunt întrebați cum se schimbă opiniile oamenilor, 99% dintre răspunsuri se axează pe o formă sau alta de insistență. „Prezint fapte și dovezi”, „Explic argumentele mele” și „Încerc să-i conving” sunt refrenele comune. Ne concentrăm atât de intens asupra rezultatului dorit de noi încât ne consumăm energia ca să aflăm cum îi putem împinge pe oameni în acea direcție. Dar, pe parcurs, tindem să uităm persoana ale cărei opinii încercăm să le schimbăm. Și ceea ce o ține pe loc. Fiindcă în loc să întrebe ce ar putea convinge pe cineva să se schimbe, catalizatorii încep cu o întrebare și mai elementară: De ce persoana respectivă nu și-a schimbat deja opiniile? Ce anume i-a stat în cale? Aceasta este tema cărții de față: cum facem să învingem inerția, să mișcăm lucrurile din loc și să schimbăm opiniile – nu fiind mai persuasivi ori insistând cu mai multă forță, ci fiind niște catalizatori. Ridicând barierele din calea schimbării. Ori de câte ori plecați de pe loc cu mașina, vă puneți centura de siguranță, răsuciți cheia de contact și apăsați ușor pedala de accelerație. Uneori, dacă sunteți în pantă, mașina are nevoie de mai multă benzină, dar, în general, cu cât împingeți mai * În original, roadblocks; analogiile cu traficul rutier sunt mai numeroase. Această secțiune se intitulează Find the parking brakes și se vorbește frecvent în text despre bariere – barriers – pe care autorul le vede coborâte (lowering the barriers) sau înlăturate (removed), deoarece dă termenului mai degrabă sensul de piedică sau de obstacol; din motive care vor ieși curând la iveală am preferat să vorbim în versiunea românească despre „ridicarea” barierelor, termen mai firesc dacă avem în vedere sensul curent în românește al barierelor, care eliberează traficul când se ridică și îl blochează când se coboară (n.t.).
Introducere Catalizatorul 19
mult pedala de accelerație, cu atât deplasarea mașinii are de câștigat. Dar dacă apăsați și iar apăsați pe accelerație și mașina nu se clintește din loc? Ce faceți? Ori de câte ori nu survine schimbarea, credem că ne trebuie mai mulți cai-putere. Angajații nu adoptă o nouă strategie? Mai trimitem un e-mail în care le reamintim că trebuie să o aplice. Consumatorii nu cumpără produsul? Cheltuim mai mulți bani pe publicitate sau le mai dăm un telefon promoțional. Dar, dacă ne îndreptăm toată atenția spre apăsarea pedalei de accelerație, pierdem adeseori din vedere o soluție mai facilă și mai eficientă: trebuie să identificăm ce blochează ori împiedică schimbarea. Și să eliminăm aceste obstacole din calea acțiunii. Uneori schimbarea nu necesită mai mulți cai-putere. Câteodată nu trebuie decât să deblocăm frâna de mână. Fiecare capitol expune câte un obstacol esențial și modul de a-l înlătura.
Principiul 1: Reactanța * Când sunt forțați, oamenii reacționează cu o forță contrară. Exact așa cum un sistem defensiv antirachetă ne apără de proiectilele care vin spre noi, oamenii posedă un sistem înnăscut antipersuasiune. Un radar care piuie când simt că cineva * În original, reactance. Atât în limba română, cât și în limba engleză, sensul curent al termenului „reactanță” indică o proprietate fizică a circuitelor de curent alternativ care conțin elemente reactive (condensatoare sau bobine). Reactanța psihologică este, după cum explică Berger, un tip de rezistență față de încercările unui agent persuasiv de a impune subiectului o schimbare a opiniilor, motivațiilor sau/și preferințelor sale. Ne-am gândit inițial să traducem prin „rezistență” sau „reactivitate”; am renunțat, deoarece „rezistența” este deja un termen cu semnificații oarecum diferite în psihologie și mai ales în psihiatria de inspirație freudiană, în vreme ce „reactivitatea” indică o proprietate a atomilor și moleculelor de a intra în diverse reacții chimice (n.t.).
20 Catalizatorul Introducere
încearcă să-i convingă. Ca să ridice această barieră, catalizatorii îi încurajează pe oameni să se convingă singuri. Veți învăța despre știința rezistenței, despre modul în care avertismentele devin recomandări și despre forța empatiei tactice. Veți afla cum i-a făcut un reprezentant al autorității de sănătate publică pe adolescenți să renunțe la fumat și cum un negociator de eliberare a ostaticilor i-a făcut pe niște infractori înrăiți să se predea cu mâinile sus, doar cerându-le să facă acest lucru.
Principiul 2: Inflexibilitatea* După cum spune un vechi proverb, dacă nu s-a stricat, nu-l repara. Oamenii sunt legați ca într-un soi de mariaj de ceea ce obișnuiesc deja să facă. Și, exceptând situațiile în care ceea ce fac este îngrozitor, nu vor să facă altceva. Urmărind să slăbească inflexibilitatea sau atașamentul oamenilor față de statuquo, catalizatorii scot în evidență modul în care dezactivarea mecanismelor de apărare nu este atât de costisitoare pe cât s-ar părea. Veți descoperi de ce vânzătorii pun pe lucruri un preț mai mare decât cel evaluat de cumpărători, de ce aspectele pozitive trebuie să cântărească de 2,6 ori mai mult decât cele negative pentru ca oamenii să acționeze și de ce un deget * În original, endowment; literal, „înzestrare”, „dotare”, „dar” sau „talent”. Cum toate acestea sunt moștenite (pe cale legală sau naturală, prin ereditate), Berger sugerează o sumă de comportamente înrădăcinate, intrate în obișnuință sau în „zestrea” unui individ. Dar, de fapt, din explicațiile sale rezultă limpede că trăsătura pe care o vizează este rigiditatea sau inflexibilitatea comportamentală, refuzul de a renunța ușor la o zestre acumulată de deprinderi care s-au dovedit mai mult sau mai puțin utile. Inițial, traducerea cea mai nimerită ni s-a părut a fi „inerție”, dar autorul folosește termenul inertia ca pe o denumire generică a tuturor obstacolelor care stau în calea schimbării. Motivul pentru care Berger alege termenul endowment, deși avea la dispoziție numeroși alți termeni mult mai firești și mai sugestivi, precum și motivul pentru care noi am ales să traducem endowment prin „inflexibilitate” – și nu, să zicem, prin „cramponare” – se va vedea imediat (n.t.).
Introducere Catalizatorul 21
scrântit poate fi mai dureros decât unul rupt. Cum reușesc consultanții financiari să-i determine pe clienții lor să investească mai rațional și cum procedează specialiștii în IT pentru a-i convinge pe angajați să adopte noi tehnologii.
Principiul 3: Distanța Oamenii dispun de un sistem antipersuasiv înnăscut, însă chiar și când furnizăm doar niște informații, demersul eșuează uneori. De ce? O altă barieră este distanța. Dacă noile informații intră în zona de acceptare a individului, acesta este dispus să asculte. Dar, dacă se află prea departe, în zona respingerii, totul se năruie. Comunicarea este ignorată sau, și mai rău, se intensifică opoziția. Veți afla cum să schimbați opțiunea unui votant și cum a reușit un activist politic să îi determine pe niște conservatori înveterați să susțină politicile liberale privind drepturile transsexualilor. De ce marile schimbări necesită să ceri mai puțin, nu să insiști pentru mai mult. Și cum găsesc catalizatorii elementele disparate care pot să schimbe opinii privind chestiuni aparent dintre cele mai dificile.
Principiul 4: Incertitudinea Schimbarea implică frecvent incertitudine. Vor fi noile produse, servicii sau idei tot atât de bune precum cele vechi? E greu de știut cu siguranță și această incertitudine îi face pe oameni să apese pe butonul de pauză, oprindu-i să acționeze. Pentru depășirea acestei bariere, catalizatorii fac lucruri ușor de încercat. Așa cum sunt mostrele gratuite de la supermarket sau ofertele de test drive ale reprezentanțelor producătorilor de
22 Catalizatorul Introducere
mașini, menite să reducă riscul lăsând oamenii să încerce ei înșiși diferite produse ori operații. Veți descoperi de ce politicile blânde de returnare a produselor măresc profiturile, de ce fermierii nu reușesc să adopte niște inovații care le-ar fi de mare ajutor și cum a reușit un fost vânzător de bilete la meciurile din liga inferioară de baseball să pună pe roate o afacere de un miliard de dolari.
Principiul 5: Coroborarea argumentelor* Sunt situații în care, oricât de bine informată sau de convinsă ar fi, o singură persoană nu e de ajuns. Unele lucruri au nevoie de mai multe argumente. Mai multe dovezi care să depășească problema interpretării mesajului, antrenând schimbarea. Sigur, un individ susține ceva, dar cum răspunde susținerea lui la întrebarea dacă și mie îmi va fi pe plac? Pentru depășirea acestei bariere, catalizatorii găsesc forțe de întărire. Coroborând argumentele. Veți vedea cum psihoterapeuții îi încurajează pe consumatorii de droguri să se trateze, care surse au cel mai mare impact, de ce și când este mai indicată concentrarea unor resurse deficitare decât disiparea lor. Reactanță, Inflexibilitate, Distanță, Incertitudine și Coroborarea argumentelor pot fi numite cei cinci călăreți ai inerției.** Cinci blocaje rutiere esențiale care stânjenesc sau inhibă schimbarea. Fiecare capitol se concentrează asupra câte unuia dintre aceste obstacole, arătând cum pot fi ele înlăturate din drum. Integrând cercetările științifice și studiile de caz ca să ilustrăm * În original, Corroborating Evidence (n.t.). ** Aluzie la cei patru călăreți ai Apocalipsei (n.t.).
Introducere Catalizatorul 23
știința subiacentă din spatele fiecărui blocaj și principiile pe care indivizi și organizații le-au aplicat ca să le atenueze. Aceste cinci modalități de a fi un catalizator se pot organiza într-un acronim. Catalizatorii reduc Reactanța, slăbesc Inflexibilitatea, micșorează Distanța, atenuează Incertitudinea și descoperă Coroborarea Argumentelor. Luate laolaltă, inițialele formează un acronim, RIDICA. Este exact ceea ce fac marii catalizatori. Ei au capacitatea de a RIDICA barierele. Ei schimbă opiniile și îndeamnă la acțiune ridicând barierele din calea schimbării.* După fiecare principiu se prezintă pe scurt un studiu de caz care ilustrează modul în care aceste idei se aplică în diferite domenii – de la schimbarea opiniei șefului și impulsionarea britanicilor să susțină Brexit până la schimbarea comportamentului consumatorilor și convingerea unui ins cu rang de Mare Dragon să renunțe la Ku Klux Klan. Rețineți că nu toate situațiile implică toate cele cinci bariere. Uneori elementul esențial este reactanța. Alteori incertitudinea joacă rolul principal. Unele cazuri implică o combinație de câteva bariere, iar altele, doar una. Dar, prin înțelegerea tuturor obstacolelor, putem să diagnosticăm care sunt active și să le atenuăm. Această carte urmărește un scop simplu: să redefinească modul de abordare a unei probleme universale. Veți afla de ce se schimbă oamenii și organizațiile – și cum puteți cataliza acest proces. În toată cartea voi aplica ideea ridicării barierelor în procesul de schimbare la nivel individual, organizațional și social. * Avem acum explicația alegerii celor cinci termeni din textul original: dorința lui Berger de condensare a celor cinci obstacole din calea schimbării într-un acronim: Reactance, Endowment, Distance, Uncertainty și Corroborating Evidence, acronimul fiind REDUCE. Intrând în jocul său, am ales și noi traducerile care ne dau acronimul RIDICA, aluzie la ridicarea barierelor (n.t.).
24 Catalizatorul Introducere
Și, pe parcurs, veți vedea cum au aplicat catalizatorii aceste idei într-o diversitate de situații diferite. Cum transformă liderii cultura organizațională și cum declanșează activiștii mișcările sociale. Cum încheie contracte agenții de vânzări și cum reușesc angajații să convingă managementul să susțină idei noi. Cum îi determină psihoterapeuții pe narcomani să accepte că au o problemă și cum agenții electorali schimbă convingeri politice adânc înrădăcinate. Vom vorbi despre cum se schimbă atât opiniile, cât și comportamentul. Uneori concepte care modifică o componentă o modifică și pe cealaltă, dar, câteodată, nu este necesar să schimbăm opiniile ca să impulsionăm acțiunea. În unele situații oamenii sunt deschiși deja față de modificarea comportamentului lor; nu trebuie decât să înlăturăm obstacolele din calea lor și să facilităm declanșarea schimbării. Această carte se adresează oricui dorește să catalizeze schimbarea. Ea oferă un mod solid de gândire și o varietate de tehnici care pot să conducă la rezultate extraordinare. Fie că încercați să schimbați o persoană, să transformați o organizație ori să modificați modul în care face afaceri o întreagă industrie, această carte vă va învăța cum să deveniți un catalizator.2
Introducere Catalizatorul 25
1
Reactanța
Chuck Wolfe se confrunta cu o sarcină imposibilă. Guvernatorul Floridei îi ceruse să inițieze un nou program. În sine, nu era nimic nou. Chuck fusese aproape un deceniu în serviciul guvernatorului, în diferite ipostaze: manager de operații, director al afacerilor externe și director executiv de supraveghere financiară. Elaborase și implementase programe care au contribuit la eforturile de reconstrucție de după uraganul Andrew și ajutase metropola Miami să iasă din criza ei financiară.
Numai că de această dată provocarea era mult mai dificilă. Sarcina lui Chuck era să alcătuiască o echipă dedicată luptei contra unei industrii care vindea peste un trilion de produse unei mase de consumatori ce însuma peste un miliard de oameni din toată lumea. O industrie care cheltuia anual aproape 10 miliarde de dolari pentru marketingul produselor sale și în care companiile de top aveau fiecare profituri mai mari decât Coca-Cola, Microsoft și McDonald’s. Toate trei la un loc. Obiectivul lui Chuck? Să facă ceva ce zeci de organizații nu reușiseră de mai multe decenii: să-i determine pe adolescenți să nu mai fumeze. * Spre sfârșitul anilor 1990 fumatul reprezenta cea mai mare criză de sănătate publică cu care se confrunta națiunea.
Reactanța Catalizatorul 27
Țigările erau principala cauză a unor decese și boli care puteau fi prevenite, omorând zeci de milioane de oameni din toată lumea. Doar în Statele Unite fumatul era responsabil de unul din cinci decese, având costuri anuale de aproape 150 de miliarde de dolari.1 Problema era deosebit de acută printre adolescenți. Companiile producătoare de tutun știau că piața tineretului era vitală pentru succesul lor. În vreme ce în exterior pretindeau că evită adolescenții și copiii, pe plan intern știau că nu era o opțiune viabilă. „Adolescentul de astăzi este potențialul consumator fidel de mâine și majoritatea covârșitoare a fumătorilor au început să fumeze încă din adolescență”, scria într-un memorandum emis de Philip Morris. A nu vinde țigări copiilor însemna falimentul. Iată de ce companiile au folosit tot felul de mijloace cu care să atragă populația tânără. Când a debutat în 1960, serialul de animație Flintstones era sponsorizat de producătorul țigărilor Winston, iar reclamele îi arătau pe Fred și pe Barney luându-și pauze de fumat. Când publicitatea la televiziune și radio a fost interzisă la începutul anilor 1970, companiile din industria tutunului au inventat personaje simpatice de benzi desenate, precum Joe Camel, pentru a prezenta fumatul într-o lumină favorabilă. Și, când țigările obișnuite nu li se păreau tinerilor suficient de atractive, au scos pe piață tutun aromat în ambalaje pitorești, care să facă produsul și mai ispititor. A dat rezultate. Fumatul în rândul adolescenților ar trebui să afecteze un număr redus dintre ei. Legislația federală interzice în Statele Unite vânzarea țigărilor persoanelor sub 18 ani și majoritatea elevilor nu ating această vârstă decât în timpul ultimului an de liceu. Unele orașe au impus o limită de vârstă chiar mai mare.
28 Catalizatorul Reactanța
Dar, la sfârșitul anilor 1990, lucrurile arătau amenințător. Aproape trei sferturi dintre elevii de liceu fumaseră.2 Unul din patru elevi din ultimul an de liceu declara că fumează zilnic. Fumatul în rândul adolescenților era cel mai ridicat din ultimii 19 ani. Și continua să crească. Cineva trebuia să elimine fumatul tinerilor. Repede. Dar a-i opri pe tineri să fumeze nu era o sarcină ușoară. Diverse organizații încercaseră timp de decenii – fără succes. Tot mai multe state au interzis reclamele la țigări. Au adăugat avertismente de sănătate pe pachetele de țigări. Și au cheltuit miliarde de dolari încercând să-i convingă pe tineri să renunțe la fumat. Dar, în pofida acestor eforturi, în realitate numărul fumătorilor a crescut.3 Cum putea Chuck Wolfe să aibă succes când toate încercările anterioare au eșuat?
Când avertismentele devin recomandări Ca să răspundem la această întrebare este util să înțelegem de ce avertismentele anterioare nu și-au atins scopul. Și ce-ar fi mai bine de făcut decât să examinăm un avertisment care din capul locului nu ar fi fost necesar? La începutul lui 2018, compania Procter & Gamble avea o mică problemă. În urmă cu 50 de ani, compania lansase pe piață Salvo, un detergent de rufe granular, presat în formă de calupuri. Calupurile nu au avut mare succes, dar, după decenii de muncă, Procter & Gamble a găsit o nouă formă de încapsulare
Reactanța Catalizatorul 29
despre care credea că ar fi mai eficientă. În loc să mai fie necesară măsurarea exactă a cantității de detergent folosit la spălare, căci altminteri exista riscul năclăirii hainelor, consumatorii puteau să ia dintr-o cutie una dintre aceste mici capsule și să o pună în mașina de spălat. Plasticul se dizolva în apă, eliberând detergentul doar când era necesar. Floare la ureche. Procter & Gamble a lansat produsul sub brandul Tide, l-a numit Tide Pods și l-a prezentat cu promisiunea că va ușura spălarea rufelor. Compania a investit peste 150 de milioane de dolari în marketing, apreciind că micile capsule ar putea să capteze până la urmă 30% din piața americană a detergenților de rufe, în valoare de 6,5 miliarde de dolari. Aveau o singură problemă: oamenii le mâncau. Problema Tide Pod, după cum a fost numită, a început ca o glumă. Cineva a remarcat că rotocoalele sclipitor colorate în portocaliu și albastru păreau destul de bune de mâncat și, după un articol din Onion („Așa să-mi ajute Dumnezeu, voi mânca una dintre acele capsule viu colorate de detergent”), un videoclip lansat pe CollegeHumor și pe diferite platforme de social media, s-a stârnit rumoare. Acum oamenii îi provocau pe alții să mănânce detergent. Adolescenții se înregistrau videoclipuri mestecând ori înghițind capsule și le postau pe YouTube, provocându-i pe alții să facă la fel. În clipe de prodigioasă inspirație culinară, unii găteau capsulele înainte de a le ingera.4 Curând toată presa, de la Fox News până la Washington Post, relata noua modă. Erau chemați doctori să comenteze, părinții își frângeau mâinile și toată lumea privea cu perplexitate bizarul curent care lua un tot mai mare avânt. În consecință, Procter & Gamble a făcut ceea ce multe companii ar face în această situație. Le-au spus oamenilor să nu mai facă.
30 Catalizatorul Reactanța
Pe 12 ianuarie 2018, Tide a postat pe Twitter următorul mesaj: „La ce folosesc capsulele Tide? LA SPĂLATUL RUFELOR. La nimic altceva. A mânca Tide Pod-uri este o IDEE PROASTĂ…” Pentru a face lucrurile și mai clare, Tide l-a convins pe celebrul jucător de fotbal american Rob „Gronk” Gronkowski să-i vină în ajutor. Într-un scurt videoclip, Tide îl întreabă pe Gronk dacă a mânca micile capsule de Tide este vreodată o idee bună. Răspunsul lui este simplu. „NU, NU, NU, NU, NU, NU”, spune Gronk în timp ce își balansează degetul în fața camerei, iar ecranul se umple de „NU”-uri. „Nici în glumă?”, este următoarea întrebare. „NU, NU, NU, NU, NU”, răspunde Gronk. „Tu ai folosi capsule de Tide în alt scop decât spălatul rufelor?”, vine o nouă întrebare. „NU”, spune Gronk. Videoclipul se încheie cu un avertisment: „Capsulele conțin detergent foarte concentrat, destinat exclusiv spălării hainelor”. Și, de parcă nu era suficient de limpede, îl citau încă o dată pe Gronk: „Nu mâncați”. Ca măsură de precauție, după două ore Gronk însuși a postat pe social media. „Am colaborat cu @Tide ca să fiu sigur că știți: capsulele de Tide se folosesc pentru spălatul rufelor”, suna mesajul său pe Twitter. „Pentru Nimic altceva!” Și atunci s-au deschis porțile iadului. Avertizarea populației în privința unor riscuri de sănătate a fost o abordare standard timp de decenii. Consumați mai puține grăsimi. Nu vă urcați la volan după ce ați consumat alcool. Purtați centura de siguranță. Alegeți orice problemă de sănătate, adăugați un îndemn de a face (dacă este bine) sau de a nu face (dacă este rău) și ați surprins esența mesajelor de apărare a sănătății publice din ultimii 50 de ani. Iată de ce nu este surprinzător că Procter & Gamble a socotit că asta trebuia să facă. Directorii brandului Tide au gândit
Reactanța Catalizatorul 31
probabil că din capul locului era ridicol faptul că trebuiau să spună ceva. Cine s-ar gândi că a mânca un amestec de alcool etoxisulfat și de propilenglicol ar fi o idee bună? În fond, pe website exista deja o notă utilă, care spunea „A se feri de copii”. Recrutarea lui Gronk pentru a spune oamenilor să nu mănânce capsulele ar fi trebuit să răspândească mesajul și să înlăture orice îndoială. Dar nu s-a întâmplat asta.. Imediat după ce Gronk și Tide au avertizat lumea să nu mai mănânce capsule cu detergent, pe Google căutările de Tide Pods au atins cel mai înalt nivel. După patru zile numărul lor era mai mult decât dublu. Într-o săptămână, urcase cu 700%. Din păcate, traficul nu sporise din cauza unor părinți îngrijorați care încercau să înțeleagă de ce Tide intrase pe Twitter ca să le amintească oamenilor ceva evident. Vizitele la centrele de control în caz de intoxicații s-au înmulțit în egală măsură. În tot anul 2016 s-au înregistrat numai 39 de cazuri de adolescenți care înghițiseră sau inhalaseră capsule cu detergent de rufe. În cele două săptămâni de după anunțul lansat de Tide numărul acestor cazuri s-a dublat. După câteva luni numărul a depășit de peste două ori toate cazurile din cei doi ani anteriori la un loc. Eforturile brandului Tide au dat greș. Provocarea Tide Pod poate să pară neobișnuită, dar este, de fapt, un exemplu care ilustrează un fenomen mult mai răspândit.5 Dacă li se spune juraților să nu ia în considerare o mărturie inadmisibilă, aceștia pot fi încurajați să îi acorde o mai mare greutate. Mesajele de prevenție a consumului de alcool îi pot face pe studenți să bea și mai mult. Iar încercarea de a-i convinge pe oameni că fumatul dăunează sănătății îi poate determina să trateze fumatul cu și mai mare interes.
32 Catalizatorul Reactanța
În aceste exemple și în altele asemănătoare avertismentele devin recomandări. Așa cum a-i spune unui adolescent să nu mai iasă în oraș cu cineva face ca persoana respectivă să devină și mai atrăgătoare, a le spune oamenilor să nu facă ceva are efectul contrar: mărește probabilitatea ca ei să facă acel lucru.
Nevoia de libertate și de autonomie La sfârșitul anilor 1970, cercetătorii de la Harvard și de la Yale au publicat un studiu care ne ajută să explicăm de ce avertismentele sunt ineficiente. Într-un sanatoriu geriatric numit Arden House, cercetătorii au efectuat un experiment simplu.6 La un etaj, rezidenților li s-a precizat câtă libertate și putere de decizie aveau în viața lor. Puteau să decidă cum doreau să le fie aranjate camerele și dacă doreau ca personalul să-i ajute să mute piesele de mobilier. Puteau să decidă cum vor să își petreacă timpul și dacă doreau să-i viziteze pe ceilalți rezidenți ori să facă altceva. Și li s-a amintit că, dacă au ceva de reclamat, puteau să își exprime nemulțumirile, astfel încât lucrurile să se schimbe. Subliniind autonomia lor, acestor rezidenți li s-au acordat și alte opțiuni suplimentare. Prin saloane a fost purtată o cutie cu diferite plante de interior și rezidenții au fost întrebați dacă doreau o plantă pe care să o îngrijească și, dacă doreau, care anume. Au fost programate două filme în săptămâna următoare și rezidenții au fost întrebați în ce seară doreau să meargă, în cazul în care i-ar fi interesat. La un alt etaj, rezidenții au ascultat un discurs asemănător, dar fără nicio referire la libertate și controlul vieții lor. Li s-a amintit că personalul aranjase camerele lor pentru a-i face cât mai fericiți cu putință. Li s-au distribuit plante de interior și li
Reactanța Catalizatorul 33