Revista Win 5

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Año 1, Número 5, Noviembre 2016 info@grupoveraz.com | www.revistawin.com Director General Alexis Canahui alexis.canahui@grupoveraz.com

Editor General Elder Canahui elder.canahui@grupoveraz.com Jefa de Redacción Fabiola Enriquez fabiola.enriquez@editorialveraz.com Corrección y Estilo Carol Castillo carol.castillo@editorialveraz.com Director de Fotografía Eduardo Quintero industriacreativa.gua@gmail.com

Dirección Comercial Rodolfo Canahui rodolfo.canahui@grupoveraz.com Brand Manager Angel Bardales angel.bardales@grupoveraz.com Coordinador Isaias Boche i.boche@editorialveraz.com Relaciones Públicas Suceli Segura suceli.segura@grupoveraz.com

Colaboradores: Mynor Izquierdo, Stephanie Rosenbloom, Farhad Manjoo, Diane Cardwell, John F. Wasik Constance Gustke, John Markoff, Nicole Perlroth, Kathryn Shattuck

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Revista Win es una marca registrada de Editorial Veraz, Sociedad Anónima. Se prohíbe la reproducción del contenido de este número. Las opiniones expresadas no representan necesariamente la opinión del medio. Esta publicación se edita y publica en la ciudad de Guatemala, Centroamérica. +502-2379-4300 | info@grupoveraz.com | www.grupoveraz.com

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Presentación

Arena blanca, piedras pómez y monedas de 25 centavos Mi primera experiencia como emprendedor fue siendo aún un niño —a los 8 años—; un día llegué con mi madre a decirle que vendería piedras pómez y arena blanca, porque había visto que ella limpiaba con esas piedras y arena las ollas manchadas por el humo al cocinar con leña. Lo más atractivo era que podía conseguirlas gratis, esto quiere decir que mi primer negocio tuvo un margen del 100% de utilidad.

Necesitaba a alguien que me ayudara. Entonces, hice una selección de entre mis amigos para poder agilizar la producción, y al ver que se ganaba dinero, todos querían ser parte del nuevo negocio. No era mayor cosa el trabajo que debíamos hacer, solo debíamos llenar un saco con arena y otro con las piedras pómez.

De esta manera me hice de un socio, Carlos Arturo. Los fines de semana íbamos a un barranco cerca de nuestras casas a conseguir la arena blanca y las piedras pómez para luego colocar nuestro puesto de venta, una pequeña mesa de madera en la entrada del mercado que quedaba cerca de mi casa. Nos dimos cuenta que todo el mundo gritaba sus productos y el precio de estos, entonces optamos por hacer lo mismo.

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Mi segundo emprendimiento fue vendiendo monedas de 25 centavos a los choferes de camioneta cuando el pasaje era de 75 centavos, siempre les hacían falta monedas para dar vuelto; yo les daba Q9 y ellos me pagaban Q10. El negocio terminó cuando el pasaje subió a Q1.

Llegué a conocer todos los bancos de la localidad, a veces los receptores ya no querían darme cambio, pero logré hacerme de amigos que me guardaban las monedas de a «choca» —como se les dice de forma coloquial—; era un negocio peligroso pero diferente.

No es solo la falta de oportunidades la que afecta el progreso, también es la falta de ideas e iniciativas; lo dijo Ken Hakuta, un inventor koreano: «La falta de dinero no es un obstáculo. La falta de una idea es un obstáculo». En esta edición publicamos 8 ideas de negocio de emprendedores que están sobresaliendo y abriendose brecha en el mercado guatemalteco.

Todo el contenido de Revista Win está pensado para estimular la innovación, tecnología, herramientas de expansión e historias que inspiren las grandes ideas.

En alianza con The New York Times, publicamos un 60% de contenido local y un 40% de contenido global. Nuestro propósito es este: Estimular el desarrollo de habilidades empresariales, vincular a inversionistas con el ecosistema emprendedor y provocar el crecimiento de los negocios.

Disfruta de nuestra edición.

—Alexis Canahui @alexiscanahui

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¿QUIERE ENCONTRAR OFERTAS HOTELERAS? PRUEBE HOTEL Por: Stephanie Rosenbloom

Los hoteles llevan años tratando de hacer que los viajeros reserven en sus sitios web y centros de atención al cliente, pero ahora las grandes cadenas están yendo más lejos que nunca antes para lograr que los viajeros se alejen de los sitios de reservas de terceras partes, los que cobran comisiones y han sido una barrera para que los hoteles se publiciten directamente con sus huéspedes. Con los hoteles y los sitios de reservas compitiendo para ser el punto de venta, los viajeros están en una posición de ganar, no solo con beneficios, como mejoras en las habitaciones, sino también con tarifas más bajas.

No obstante, no son solo las grandes cadenas las que están empujando las reservas directas. Los hoteles independientes y los boutiques también ofrecen beneficios a los viajeros que reserven directamente. Aqua-Aston Hospitality, un grupo de administración hotelera en Hawái, por ejemplo, distribuye tarjetas de regalo de 20 dólares para Starbucks entre los huéspedes en sus hoteles Lite. Algunos de los otros establecimientos del grupo, incluidos Kauai Shores Resort, Aqua Waikiki Pearl y Ilikai Hotels & Suites, dan canastas de bocadillos hawaianos y hasta automóviles rentados a los huéspedes que reservan directamente.

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LOS NOTICIEROS DE TELEVISIÓN TIENEN MUCHO QUE TEMER

Por: Farhad Manjoo

Los noticieros de televisión por cable han servido de desgarrador fondo funcional durante gran parte de 2015 y 2016. Al cubrir ataques terroristas, protestas contra la policía y una campaña presidencial cuyas cabriolas parecen que ni mandadas a hacer para el sobrecalentado clima de la televisión por cable, Fox News, CNN y MSNBC han tenido enormes aumentos de audiencia.

“Facebook está devorando las noticias por televisión, tal como ha devorado todo lo demás.”

Eso, de cualquier modo, es la mejor forma de interpretar lo que ha ocurrido recientemente, cuando las noticias más grandes han estado dominadas por las aplicaciones de transmisión en vivo hechas por Facebook y Twitter.

Las aplicaciones de trasmisión no solo tienen el potencial de traernos noticias más pronto que la televisión. También pueden ampliar en gran medida la gama de noticias que vemos normalmente.

Transmitir noticias extiende nuestro punto de vista colectivo, mostrándonos la perspectiva de quienes, de otro modo, serían pasados por alto por los noticieros y en lugares a los que nunca llegan las cámaras de televisión.

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Estartazo

Un trabajador ayuda a instalar nuevos paneles solares en una planta de First Solar fuera de Cholame. Recientemente Apple recibió una designación federal para su subsidiaria de energía que le permitió convertirse en un vendedor mayorista de electricidad y comprará la electricidad generada por la planta para alimentar sus tiendas en California.

Fotografía: Andrew Burton / El New York Times – NYTM.

Por: Diane Cardwell

Apple crea su propia fuente de energía

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as palabras del letrero se hicieron con esténcil en la parte frontal de la Tienda Apple, una caja de vidrio metida entre un restaurante tailandés insulso y una farmacia CVS en el centro de Palo Alto: “Esta tienda opera 100% con energía renovable”.

Si resultan los planes de Apple, podrá decir lo mismo, no solo en sus operaciones por toda California, sino también

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más allá, ya que la empresa se orienta a satisfacer sus crecientes necesidades de electricidad con fuentes ecológicas, como la energía solar, eólica e hidroeléctrica.

Como otras grandes empresas antes que ella, incluidas Wal Mart y Google, Apple recibió hace poco una designación federal por su subsidiaria en energía que permite que se convierta en vendedora de electricidad al mayoreo, de costa a costa, en Estados Unidos. En efecto, Apple está creando su propia compañía de servicios públicos ecológicos, si bien

su principal cliente es ella misma.

Los motivos pueden ser tanto económicos, como ambientales. En tanto mayorista, Apple podría reducir el costo de su carga de electricidad, la cual alcanzó 831 millones de kilovatios por hora en el último año fiscal; suficiente para alimentar a unos 76 000 hogares durante un año.

Sin embargo, como un creciente número de corporaciones, Apple está decidida a reducir las emisiones de bióxido de carbono por la producción de electricidad; una de las fuentes más grandes de

”

La energía no es algo en lo que Microsoft, Amazon o Google realmente hayan tenido que pensar alguna vez antes de que llegara la nube. los gases invernadero que contribuyen al calentamiento mundial.

En una ambiciosa empresa, Apple contrató con First Solar para empezar a comprarle a California Flats, una granja de energía solar que se está construyendo ahora, poco menos de la mitad de la energía a finales de año. De acuerdo a las disposiciones del contrato, Apple pagará USD 848 millones por la electricidad en más de 25 años y recibirá la producción total de la granja al vencimiento del mismo. Es uno de los contratos de energía limpia comercial más grandes hasta ahora.

Lisa Jackson, quien fuera la jefa del Departamento de Protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés), ahora es la ejecutiva de Apple que supervisa la política ambiental, las iniciativas sociales y los asuntos con los gobiernos en todo el mundo, dijo que espera que puedan servir de modelo para muchos otros grandes usuarios corporativos de energía que ahora están abrazando la energía limpia.

Google, que recibió su designación federal de venta al mayoreo de energía de la Comisión Federal Reguladora de la Energía en el 2010, es una gran partidaria del enfoque que ahora está adoptando Apple.

“Operar cualquier tipo de negocio, tener previsibilidad en términos de tus costos de operación puede ser muy importante”, notó Gary Demasi, el director de operaciones de la energía del centro de datos y estrategia de locación en Google, la que ha sido una destacada

inversionista en energía limpia, así como usuaria. “La energía renovable, desde una perspectiva de los costos, ahora es competitiva con otras formas de energía, mucho más todavía de lo que fue hace unos cuantos años”.

“Todos nos estamos convirtiendo en grandes jugadores de la energía, y esto es un cambio”, dijo Brian Janous, el director de estrategia energética en Microsoft. “La energía no es algo en lo que Microsoft o Amazon o Google realmente hayan tenido que pensar alguna vez antes de que llegara la nube”.

Aun cuando las compañías dicen que estos contratos significan que están operando sus negocios con energía renovable, en realidad, es frecuente que la energía limpia no fluya directamente a sus instalaciones. Es típico que compren energía renovable en cantidades que se equiparen con lo que extraen de la red; un sistema de intercambios que Jackson de Apple compara con el uso de un cajero automático.

“El dólar que depositas en el banco podría no ser exactamente el mismo billete que sacas”, dijo.

En Apple, donde la compra o la producción de energía renovable ha sido de más del triple desde el 2012, se preferiría no tener que hacer todo lo posible para asegurar el suministro de energía limpia, dijo Jackson. Sin embargo, la red pública de energía, simplemente, todavía depende demasiado de los combustibles basados en el carbono para hacer eso posible.

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MENTES EMPRENDEDORAS

Jack Ma Sin saber bien cómo funcionaban los correos electrónicos, este hombre se dispuso crear un imperio en la web, hoy conocido como Alibaba.

Jack Ma, fundador de Alibaba

Fotografía: Cortesía – Alibaba.com

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o siempre fue así, pero hoy por hoy, Jack Ma, es el hombre más rico de China. Su familia pertenecía al grupo menos privilegiado de ese país, eran personas de escasos recursos; ante los ojos de sus más allegados –incluso de su misma familia–, no había manera de que alguno de ellos llegara a convertirse en un empresario de élite, y menos que se convirtiera en la persona más adinerada de su país.

Desde pequeño, Jack Ma fue una persona determinante; apenas a los 12 años tuvo el deseo de aprender un segundo idioma y sencillamente el inglés le parecía fascinante pero, debido a la falta de recursos, este, durante nueve años, decidió dar guías turísticas a los extranjeros que visitaban su país a cambio de aprender inglés. Esto le abriría una gran puerta profesional, no solo para que más delante se desempeñara como profesor

de inglés, sino para ir más allá de sus fronteras.

Estados Unidos, fue el país donde Ma tuvo su primera experiencia con Internet; no sabía para qué servía, mucho menos todo lo que podía encontrar y desarrollar a través de este, y, al darse cuenta que no había ninguna información sobre su país, entonces, junto a un amigo decidió hacer una plataforma en la que expusiera todo lo relacionado a China, esto les ayudó a exponerse, recibiendo así cinco correos electrónicos de empresarios que querían trabajar con ellos.

Lo sorprendente de todo, es que Jack Ma era un completo novato en todo el tema tecnológico, no sabía si quiera qué era un correo electrónico, pero esto no lo limitó y decidió crecer en ese campo. Rápidamente, se fue introduciendo al desarrollo de las páginas Web para empresas Chinas, él se convirtió en uno de los pioneros en llevar internet a su país.

En 1995 Ma, se convierte en el protagonista de un nuevo sector empresarial en China, ya que fue el primero en fundar una empresa basada completamente en internet, realizando la versión china de Yellowpages. La empresa no tuvo el resultado esperado, pero sí le dejó algo más importante que eso; conocer al cofundador de Yahoo, Jerry Yag, algo que más adelante se convertiría en una de las movidas más importantes para una de sus compañías.

Junto a dieciocho amigos Ma, en 1999, decide fundar Alibaba; iniciaron operaciones en su propio aparta-

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MENTES EMPRENDEDORAS

Parte de las instalaciones de Alibaba.com Fotografía: Revista Win – Cortesía

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mento; cada uno de ellos tenía una participación dentro de la empresa, ya que fueron ellos mismos los inversores de dicho proyecto, sin embargo, solamente dos de ellos continuaron en el proyecto –los cuales han ganado tanto como Jack Ma–, los demás, desistieron del mismo porque no creían en la idea.

Durante tres años, Alibaba no percibió una sola ganancia, incluso, estuvieron cerca de la bancarrota; entonces, el principal motivo de ellos era sobrevivir, ya que sabían que con esta plataforma podían cambiar vidas.

Nadie quiso realizar una inversión en su empresa porque no veían nada atractivo en su modelo de negocio, pese a ello, Yahoo decidió invertir más de mil millones de dólares, quedándose con un buen porcentaje de acciones de la empresa de Ma. Posteriormente, Alibaba recompró algunas de las acciones que ya habían vendido, quedándose con gran parte de las acciones de su compañía; empieza a crecer con el boom de las puntocom y, con USD 25 000 millones se vuelve la compañía que más dinero a recogido en la historia de Wall Street.

Sin tener una inversión de Silicon Valley y con más de 100 millones de com-

pradores diarios, Alibaba ha logrado ser una de las tiendas online más grandes del mundo, en 2007 la empresa de Ma logró dejar atrás a eBay ya que solamente le dejó el 8% del mercado chino, mientras ellos capturaban el 84%. En 2012 Alibaba logró superar en ventas a Amazon e eBay. Actualmente, la empresa cuenta con más de treinta mil trabajadores y está valorada en más de USD 194 000 millones.

Los emprendedores deben estar dispuestos a enfrentarse al rechazo, pero Ma, lo enfrentó más de la cuenta. Antes de fundar sus múltiples empresas, MA era un profesor de inglés que no llegó a ganar más de USD 12 al mes. Durante la primaria repitió varios años de estudio; y más adelante, tres universidades en China lo rechazaron de sus admisiones, esto sin mencionar que la Universidad de Harvard lo rechazó las diez ocasiones que él quiso entrar a la casa de estudios.

«Las oportunidades están ahí, donde los demás no las ven».

Fue despedido de McDonalds y ni siquiera lo aceptaron en KFC, sin contar todas las empresas que se negaron a darle empleo; ahora, es dueño de Alibaba Group un consorcio de empresas chinas, todas orientadas al comercio electrónico.

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¡Shake!

Dominios para emprendedores GoDaddy, una empresa multimillonaria fundada en 1997, nació con el propósito de impulsar nuevos negocios.

Fotografia: Cortesía

Oficinas de GoDaddy.com.

Por: Redacción Win

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a era de la tecnología e internet cada vez es más relevante en los negocios, estamos en una época en donde internet no es parte de los negocios, sino es el negocio mismo.

GoDaddy, una empresa que se dedica a registrar dominios en internet así como alojamientos web. Fue fundada en 1997 por Bob Parsons, un multimillonario que creó la empresa para que más negocios pudiesen sobresalir, dando la oportunidad de que todas las ideas pudiesen ser expuestas de manera fácil y accesible.

Inicialmente la empresa se llamaba Jomax Techno-

logies y, en 1999 decidieron renombrar la empresa y llamarla como se le conoce actualmente.

GoDaddy ha sido una de las primeras empresas que se dedica a la venta de dominios, su éxito ha sido tan grande, que ha tenido clientes importantes a nivel mundial como en su momento lo fue Wikipedia, quienes inicialmente tenían sus dominios con la empresa registradora.

Como parte de su misión, GoDaddy tiene como objetivo apoyar a emprendedores y empresas pequeñas para que puedan empezar a presentar sus productos o servicios, y así tener una fuerte presencia en línea. Para ello GoDaddy también ha decido tener una participación especial en el programa Shark Tank en su edición mexicana, con el propósito de ayudar a los participantes a iniciar operaciones exitosas en sus negocios y mantener gran fuerza en lí-

nea. Muchos emprendedores han sido beneficiados recibiendo apoyo por parte de la compañía.

Actualmente, GoDaddy es el registrador de nombres de dominio más grande del mundo; tienen 14 millones de clientes y administran más de 62 millones de dominios. La atención al cliente es una de sus prioridades, por ello, brindan una atención personalizada a toda hora; 24 horas, los siete días de la semana durante los 365 días del año.

Durante los nueve años que la empresa ha permanecido en el mercado, GoDaddy se ha caracterizado por ser una empresa líder en toda la industria de tecnologías de información en el área web.

En el 2012 fue catalogada como una de las mejores empresas para trabajar; todo esto, gracias a los diferentes beneficios que esta ofrece a sus colaboradores así como las gratificaciones únicas y la

GoDaddy cuenta con 14 millones de clientes diversidad de personas empleadas dentro de la compañía.

Hoy, la empresa que dirige Bob Parsons contrata a 4500 personas y cuentan con instalaciones en Arizona, Iowa, Washington, California, India, Asia, Europa, entre otros lugares, con el propósito de dar a conocer y exponer las nuevas ideas de emprendedores y pequeñas empre-

sas, ayudándoles a sobresalir a través de un sitio web.

En sus primeros años GoDaddy registraba ganancias entre USD 750 y USD 800 millones sumando varios millones más a la fortuna de Parsons. Actualmente él posee el 28% de las acciones de la compañía y dejó de ser CEO de la misma en el 2014.

A partir de allí, Blake Irving –quien trabajó para empre-

sas como Microsoft, Yahoo, Hotmail– pasó a desarrollarse como CEO de la compañía, fortaleciendo así el apoyo a los emprendedores. “Cambiaremos radicalmente la economía global hacía las pequeñas empresas, al ayudar a las personas a empezar de manera fácil y con confianza el crecimiento y dirigir exitosamente sus propias empresas”, afirma Irving.

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Thoughts

Ser único y diferente

Emprender no es fácil, pero definitivamente es posible

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ace tiempo leí en un diccionario etimológico en internet, que la palabra “emprendedor”, proviene de dos vocablos en latín que significan: El que tiene decisión e iniciativa para empezar o hacer alguna cosa difícil.

Esto llamó mucho mi atención, pues yo cada vez que hablo con un emprendedor o futuro emprendedor, siempre les repito esta frase, “emprender no es fácil, pero definitivamente es posible” Durante los últimos 6 años he trabajado más de cerca como coach de varios emprendedores en comparación a lo que había trabajado con emprendedores en toda mi carrera, y prácticamente todos tienen un comportamiento similar a la hora de tener la idea; que van a cambiar el mundo. Todos se ven ansiosos, emocionados, excitados… luego me viene a la mente la pregunta ¿por qué en el camino se pierde todo esto y el índice de abandono y fracaso en los emprendimientos es tan alto?

De tanto cuestionarlo entendí que el

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problema era eso mismo, “la idea”; esta era tan buena que el nivel emocional que experimentan y el lenguaje corporal que acompaña esto es muy similar al logro, a alcanzar la meta, por lo que el cerebro se confunde y da casi por sentado que esto no es una idea, es más bien un logro, lo cual hace que el emprendedor baje la guardia y los deseos de implementación prácticamente desaparezcan y por esto abandonan “la idea”, porque al darse cuenta que no tienen nada, el nivel de frustración es alto.

Lo que debemos entender para emprender es que “la idea” es solo el comienzo, las ideas no cambian al mundo, son nuestras acciones las que lo logran.

La “idea” es eso, una idea; se convertirá en realidad hasta que pongamos manos a la obra, el éxito se logra en la implementación y no en la planeación, por lo que debemos ser conscientes que al tener una idea aún no tenemos mucho, la idea es un gran inicio, pero, ¡no es ni el paso “1”!, es más bien el paso “0”. Lo que he encontrado luego de una detenida observación y análisis de muchas ideas que no prosperan, es lo siguiente: La idea es un “interés determinado esperando acción”, una idea es menos

que receta a la hora de tener hambre; es hermoso tener grandes ideas, pero es espectacular ver grandes acciones. ¿Somos lo que pensamos?, ¿somos lo que hacemos? o ¿somos la manera en que hacemos lo que hacemos?

Lo que en verdad nos muestra diferentes a los demás es nuestro desempeño. Lo que hacemos, lo que nos hace únicos es ser consistentes entre nuestros pensamientos, nuestro discurso y nuestras acciones, lo que me lleva al cierre de este articulo.

Para minimizar las posibilidades de fracaso, abandono y frustración es contar con las acciones consistentes a estas tres preguntas: 1.- ¿Emprender es el fin de mi trabajo o el inicio de una nueva forma de trabajar?

2.- ¿Es algo que me quitará mi tiempo o mejor se lo doy?

3.- ¿Quiero ser el mejor, el primero o ser único y diferente?

De la tercera pregunta es de lo que quiero contarles más, ser el mejor ¿com-

parado con quién? Ser el primero, es tan transitorio como ser el último, pero único y diferente; requiere una dinámica que nadie más está jugando, sin importar qué es lo quieran vender o producir, mi consejo es que estén siempre en el negocio de ser “únicos y diferentes”, pues esto los mantendrá centrados en acciones de su desempeño, recuerden, no son los planes estratégicos los que llevan al éxito o el fracaso, son las acciones estratégicas las que dan los resultados. Antes de emprender deben recordar que la pregunta ¿qué es lo que nadie está vendiendo o produciendo? es un campo mayor y retador en el que debemos jugar, ese que responde a la pregunta ¿qué es lo que nadie esta haciendo? ¿Cuál es la brecha que existe entre lo que los clientes esperan que nadie está haciendo?

Por ejemplo, si vas a tener un equipo de desarrolladores de software, ¿qué es lo que los clientes esperan de los desarrolladores de software que ningún otro lo está haciendo?

Explota la estrategia de ser “único y diferente”.

Mynor Izquierdo durante su exposición en Training Day 2016. Fotografía: Revista Win

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Startups

un camino menos transitado al Éxito Por: Farhad Manjoo

Ben Chestnut, fundador de MailChimp, una compañía que fabrica software de marketing para pequeñas empresas.

Fotografía: Dustin Chambers / The New York Times – NYTM

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l típico relato de las empresas emergentes va más o menos así: empieza con jóvenes emprendedores surgidos de Stanford o Harvard a los que se les ha ocurrido una idea novedosa para alterar la manera en que funcionan los restaurantes o los servicios de paseos de perros o cualquier otra cosa.

Después de crear un prototipo, los tipos (son casi siempre hombres) entran en incubadoras de empresas emergentes como Y Combinator, reclutan un grupo de inversionistas iniciales y quizá lancen una campaña de financiamiento en Kickstarter con un video profe-

sional. Si el plan inicial tiene éxito, los fundadores pasan al descuidado modo de expansión, el cual habitualmente significa vender enormes partes de su compañía a capitalistas aventureros a cambio de montones de dinero. Luego, después de unos cuantos años, si todo va de acuerdo a lo planeado, alcanzan el éxito: una oferta pública inicial y la oportunidad de ser el próximo rostro del futuro.

Bueno, a veces. Lo que a menudo queda fuera de la historia soñada de las empresas emergentes es cualquier mención a que hay otro camino.

De hecho, es posible crear una enorme compañía de tecnología sin aceptar capital

Lo que a menudo queda fuera de la historia soñada de las empresas emergentes es cualquier mención a que hay otro camino. aventurero, y sin gastar mucho más de lo que se pueden permitir. Es posible, en otras palabras, empezar una compañía de tecnología que opere más como un negocio normal que como un cohete espacial alimentado por deuda que se salga de control. Créalo o no, las empresas emergentes ni siquiera tienen que tener sus oficinas centrales en San Francisco.

No hay quizá mejor ejemplo de este otro camino que, una compañía de 16 años de antigüedad basada en Atlanta que hace software de mercadotecnia para pequeñas empresas. Si usted ha oído de MailChimp es porque es uno de sus 12 millones de clientes o porque está enganchado con «Serial», el exitoso podcast de crímenes reales patrocinado por MailChimp.

Por debajo del radar, lenta y constantemente, y sin recibir un solo centavo en financiamiento externo o gastar más de lo que ganaba, MailChimp ha estado construyendo un gigante. Según Ben Chestnut, cofundador y director ejecutivo de MailChimp, la compañía registró USD 280 millones en ingresos en 2015

y está en camino de superar los USD 400 millones este año. «MailChimp siempre ha sido rentable», dijo Chestnut; aunque declinó divulgar márgenes exactos. La compañía —que ha rechazado repetidamente acercamientos de capitalistas aventureros y es totalmente propiedad de Chestnut y su cofundador, Dan Kurzius— ahora emplea a unas 550 personas, y para el año próximo se acercará a las 700.

Como compañía privada, MailChimp ha mantenido en secreto las métricas del negocio, pero Chestnut quiere publicitar sus cifras ahora para demostrar el camino menos recorrido: si se quiere administrar una compañía de tecnología exitosa, no se tiene que seguir el camino de «Silicon Valley». Simplemente se puede iniciar un negocio, operarlo para que sirva a sus clientes y olvidarse de los inversionistas externos y el crecimiento a cualquier costo.

Hay desventajas en este enfoque. El camino de MailChimp fue enrevesado, y se dio sin la gloria de enormes rondas de financiamiento.

Pero también estuvo impreg-

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nado de sentido común básico.

Las empresas emergentes alimentadas por el capital aventurero a menudo necesitan descubrir cómo operar como empresas comunes; se embarcan en un crecimiento insostenible, se olvidan de ganar dinero, no aprenden cómo soportar los tiempos difíciles. Desde LivingSocial. com y Pets.com hasta media docena de compañías a demanda que fracasaron el año pasado, la economía de la tecnología está llena de empresas que recaudaron demasiado dinero, y sufrieron por ello.

«Uno de los problemas de recaudar dinero es que te enseña malos hábitos desde el principio», dijo Jason Fried, cofundador de la compañía de software Basecamp, que ha escrito frecuentemente sobre las perversiones de la industria del capital aventurero. «Si eres un emprendedor y tienes mucho dinero en el banco, te vuelves bueno para gastar dinero».

Pero si las empresas se ven forzadas a generar ingresos desde el principio, «en lo que te haces realmente bueno es en generar dinero —dijo

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STARTUPS

Fried. Y ese es un hábito mucho mejor en el que una empresa debe trabajar desde el principio, para sobrevivir por sí sola en vez de depender de personas con dinero».

«Todo el meollo de este negocio es probar a las pequeñas empresas que se puede hacer, porque nosotros lo hicimos», dijo Chestnut.

Chestnut y Kurzius fundaron la compañía en 2000 después de que fueron despedidos de empleos de diseño web corporativo. Usaron sus pequeños cheques de liquidación para iniciar una empresa a la que llamaron Rocket Science Group, que ofrecía consultoría de diseño a grandes y pequeñas empresas en Atlanta.

A fines del 2000, algunos de esos clientes empezaron a preguntar por la manera de

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llegar a sus clientes por correo electrónico. Chestnut pensó que podía modificar un antiguo código que había usado para crear un fallido negocio de tarjetas de felicitación en línea. Una de sus antiguas tarjetas de felicitación incluía el dibujo de un chimpancé, así que pensó que llamaría al nuevo servicio de correo electrónico ChimpMail, pero el nombre de dominio estaba tomado. Así que terminó siendo MailChimp.

Durante años, la pareja operó el servicio de correo electrónico como un proyecto colateral a la operación principal de diseño web. Alrededor del 2006, empezaron a recelar del diseño web; el negocio estaba creciendo, pero no muy rápidamente, y no les apasionaba.

Lo que les apasionaba a

Chestnut y Kurzius era ayudar a las pequeñas empresas a crecer. En 2007, dejaron de dedicarse al diseño web y empezaron a enfocarse exclusivamente en MailChimp.

«Cada vez que nos sentábamos con potenciales inversionistas, nunca parecían entender a las pequeñas empresas», dijo Chestnut.

Los capitalistas aventureros siempre querían que MailChimp atendiera a «compañías empresariales», grandes negocios con miles de empleados y, potencialmente, miles de dólares para gastar.

«Todos aquellos con quienes hablábamos decían: “Están sentados sobre una mina de oro, y si dan un giro hacia las empresas, pudieran ser enormes”, —dijo Chestnut.

Pero algo en nuestro interior decía que no estaba bien».

Empleados de MailChimp, una compañía que en los últimos 16 años ha anticipado las necesidades de los clientes haciendo todo sin capital de riesgo.

Fotografía: Dustin Chambers / The New York Times – NYTM

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Startups

¿Cómo se encienden las Ideas de negocios?

Por: John F. Wasik

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uando Katlin Smith entró en la aceleradora de empresas New Venture Challenge, había desarrollado una idea para preparar comida que fuera “sencilla, sana y deliciosa”, pero no sabía qué hacer después.

Smith llegó al programa, ofrecido por la Escuela Booth de Negocios de la Universidad de Chicago, hace dos años y medio. Había empezado creando mezclas para panqués libres de gluten en su sala de estar en Carolina del Norte, y para entonces tenía “tres mezclas para hornear en dos o tres tiendas”.

Los mentores y la orientación ofrecida por la aceleradora convencieron a Smith de que podía ser la Betty Crocker de la comida limpia.

“Nunca pensé cuán grande podía llegar a ser”, dijo.

Se le ocurrió el concepto de ne-

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gocios mientras trabajaba en Deloitte, antes de empezar como estudiante en Booth, pero la aceleradora, y el premio de efectivo que conlleva, le ayudaron a dar el siguiente paso con su empresa emergente.

A los pocos meses de entrar en el programa, Smith compitió contra otros 100 equipos y le concedieron unos USD 30 000 en 2014. Desde entonces, ha incrementado las ventas de su negocio exponencialmente.

Su empresa, ahora llamada Simple Mills, tiene productos en más de 5000 tiendas y su compañía ha recaudado USD 5 millones hasta la fecha. No reveló las ventas anuales.

Smith está en una licencia de ausencia de la escuela de negocios mientras trabaja en ampliar su negocio.

Como muchos emprendedores con poca experiencia en negocios, buscó ayuda cuando era relativamente joven.

“Tenía 23 años cuando tuve la idea

para Simple Mills y 24 cuando gané el desafío”, recordó Smith. “Me sentí atraída al programa de Booth por el número de recursos disponibles para los emprendedores”.

Aunque las definiciones varían, hay más de 230 programas de aceleradoras en todo el mundo que han proporcionado USD 19 000 millones en financiamiento para más de 6000 empresas hasta la fecha, según Seed-DB.com, que proporciona información sobre las aceleradoras en

Estados Unidos.

De las 160 aceleradoras con sede en Estados Unidos, unos 35 programas están conectados con universidades.

En esencia, las aceleradoras ayudan a las empresas emergentes con financiamiento, orientación y, a menudo, espacio de oficina. Todas proveen una ventaja esencial para cualquier emprendedor: apoyo amplio.

Las dos principales aceleradoras en el país son Y Combinator, que ha ofrecido

Un programa de aceleración de empresas como New Venture Challenge en Chicago puede ser competitivo, ayudando a proporcionar a los dueños de startups con valiosos consejos y ayuda material.

Fotografía: Taylor Glascock / The New York Times - NYTM

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Katlin Smith menciona cómo una aceleradora hizo posible que ella ampliara la idea de su negocio Simple Mills. Taylor Glascock / El New York Times - NYTM

USD 10 200 millones en financiamiento, y Techstars, que ha otorgado casi USD 3000 millones en financiamiento.

De las compañías que surgen de estos programas con financiamiento importante, solo “2.1% de las compañías han tenido una salida significativa” –una venta, fusión u oferta pública inicial–, dijo la profesora Yael Hochberg de la Universidad de Rice, directora administrativa del Proyecto de Calificaciones de Aceleradoras Semilla.

Esa cifra, sin embargo, puede ser engañosa. “Para la mayoría de los programas –y la mayoría de las empresas que han asistido a los programas– es de-

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masiado pronto para hablar de salidas”, dijo Hochberg. “Se necesitan otros cinco o siete años”.

Añadió que 40% de las compañías en aceleradoras recaudan USD 250 000 o más en financiamiento de capital ángel o aventurero; un indicio que los programas están dando a los emprendedores una ventaja.

Aunque todas las empresas emergentes tienen la vista puesta en el financiamiento, algunas aceleradoras tienen objetivos especializados. Manos Accelerator, con sede en San José, California, se enfoca en los emprendedores latinos. La misión de Women’s Startup Lab, también

basada en Silicon Valley, es “empoderar a las fundadoras”.

En el New Venture Challenge de Booth, 30 equipos de estudiantes presentan planes de negocios en abril. Esos son reducidos a los 10 mejores por un comité de 25 jueces de la escuela de negocios e independientes, dijo Steven Kaplan, director del programa y profesor en Booth.

“Es como un crisol”, dijo Kaplan. “Es increíblemente intenso y difícil”.

Los ganadores son seleccionados en junio y un total de USD 250 000 son distribuidos entre los 10 finalistas. Las cantidades otorgadas varían. “El año pa-

Se estima que hay más de 230 programas de aceleradoras en todo el mundo que han proporcionado USD 19 000 millones en financiamiento para más de 6000 empresas hasta la fecha. sado, el ganador recibió USD 90 000 de los USD 250 000”, dijo.

Ocasionalmente, una aceleradora puede producir una superestrella.

Matt Maloney, cofundador de GrubHub, el servicio en línea de comida para llevar, ganó el New Venture Challenge en 2006. La compañía, ahora vinculada a más de 45 000 restaurantes en 1100 ciudades, tuvo más de USD 120 millones en ingresos en el segundo trimestre de este año, con un crecimiento anualizado de 37 % GrubHub empezó a cotizarse en la bolsa hace dos años, una de solo un puñado de empresas emergentes que lo hacen.

Maloney dijo que la aceleradora le ayudó a refinar y forjar su idea para GrubHub, la cual había firmado con solo 100 restaurantes de Chicago cuando acudió a Booth.

“Sabía que tenía algo”, dijo. “Pero no sabía qué era. Conocí a muchas personas inteligentes e híper educadas que trataban de resolver el mismo problema”.

“La orientación es el eje”, dijo Maloney. “El beneficio clave del programa fue poder modelar y comunicar el potencial del negocio”.

Sin embargo, no todas las acelerado-

ras son iguales. El consejo de Maloney para los dueños de empresas emergentes que están considerando una es analizar a las personas involucradas. Smith recomienda examinar el tipo de emprendedores experimentados con los cuales trabaja la aceleradora y cuanta asesoría individualizada se ofrece.

Las clasificaciones de Seed-DB, que da seguimiento a esos programas, también ofrece una guía para los emprendedores que buscan aceleradoras.

Los programas quizá también requieran una participación accionaria de inversión en las compañías, “generalmente entre 5 y 10% del capital de inversión a cambio de capital semilla, regularmente entre 15 000 y 25 000 dólares”, según Amisha Miller, directora de programas de la Fundación Kauffman en Kansas City, Missouri, que investiga la actividad emprendedora.

Smith dijo que ella encontró “invaluable” que su programa incluyera una red de personas que también eran emprendedores en varios niveles. Algunos estaban involucrados en empresas emergentes, así que pudo intercambiar notas con ellos y recibir apoyo. Estos empresarios también están en posición de ofrecer financiamiento como inversionistas ángel.

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El guatemalteco que está construyendo Silicon Valley con frijoles.

Por: Alexis Canahuí / Fotografías: Revista Win

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u compromiso por el desarrollo de Guatemala es evidente. Apasionado por el emprendimiento, este guatemalteco creó un concepto innovador que ha dado de qué hablar a nivel internacional y ha puesto los ojos del mundo en el país. Con el Campus Tec, Juan Mini demostró que sí es posible desarrollar un proyecto de primer mundo en un país considerado de tercer mundo. El Tec es un proyecto que persigue convertirse en el hub de la tecnología de Latinoamérica, con una fuerte influencia de Silicon Valley en California. El Campus Tec alberga alrededor de cien empresas enfocadas al desarrollo tecnológico, y no bastándole esto, recientemente inauguró la segunda fase del proyecto, un segundo edificio con capacidad para albergar 70 empresas, las cuales van desde ideas de negocios hasta empresas con facturación millonaria.

Aunque Juan Mini intenta pasar desapercibido en los

medios, su trabajo y pasión le impide que la cámara le deje de perseguir. En una conversación que sostuvimos con él, pudimos platicar de cómo inició todo esto y un poco más acerca de él. ¿Cómo nace la idea de crear el Silicon Valley Chapin?

Llegué a Silicon Valley en el verano del 89, ya que fui admitido en una maestría de la Universidad de Stanford que queda en el corazón de Silicon Valley —muchos dicen que es parte de su fundación—. Cuando llegué quedé fascinado; entré a un mundo en el que ni siquiera estaba consciente de que existía, y era todo el mundo de emprendimiento y tecnología. Había usado las Apple Computer en la universidad, pero ver salir adelante empresas jóvenes que impactaban al mundo me pareció increíble.

Después de llegar a Silicon Valley me quedé por diez años hasta que regresé a Guatemala.

¿Qué es lo que hay en Silicon Valley que ha hecho que las empresas crezcan?

Tuve la suerte de empezar una empresa en Silicon Valley, y de vivir allá muchos años conociendo gente exitosa. Me di cuenta de ciertos ingredientes que habían que a mi punto de vista pueden ser replicables y, aunque allí se han dado en su magnitud máxima, en otros lados ya se están haciendo presentes, y esos son los elementos que deseamos traer a Guatemala con el Tec. Los elementos que logré percibir que son clave en Silicon Valley para que los emprendimientos sobresalgan son: Se necesita una plataforma física, en donde la gente esté desarrollando sus ideas; aunque la tecnología ha avanzado y nos han plantado la idea errónea de que se puede trabajar desde otros países o estar conectado con los demás trabajadores vía web, no funciona mucho en el emprendimiento, ya que la proximidad física es la clave número uno; por eso hicimos del Tec, un lugar donde todas las empresas de tecnología están físicamente ahí (para tener reuniones, conocer nuevos inversionistas) y eso imita en pequeño —por el momento— lo que pasa en Silicon Valley.

Es necesario que haya talento joven con ideas frescas, tanto talento para emprender como talento científico; programadores, inven-

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tores, diseñadores. Y esa unidad de talento en un mismo lugar es necesaria para que estas empresas tengan la mano de obra y capacitación necesaria para desarrollar innovaciones.

También, se necesita una parte educativa con la que cada vez mejoren su talento y que sea muy fácil para ellos capacitarse. Además se necesita un ambiente externo que no inhiba la creatividad; un ambiente externo en las calles, en la cultura y que la gente se motive a ser diferente, ser creativo, a no aceptar la norma.

Eso complementado con una estabilidad económica y política. ¿Qué fue lo que vio en Silicon Valley que lo llevó a replicar ese modelo en nuestro país?

El haber vivido la experiencia e identificar cuáles son las partes del éxito de las star-

tups en Silicon Valley, y venir a Guatemala y darme cuenta que los chapines somos muy emprendedores; que hay mucho talento joven en el país, gente con nuevas ideas y una nueva forma de hacer las cosas. Me di cuenta que si les daba la base y el lugar para que toda esa gente se reuniera, sería exitoso; así fue como decidimos crear una versión pequeña de Silicon Valley. A este proyecto le llamamos el «Silicon Valley con Frijoles».

Cuando regresé a Guatemala en el 2002 hasta el 2006 empecé a conocer emprendedores y a familiarizarme más con el emprendimiento que, para esa fecha apenas estaba surgiendo en nuestro país. Me di cuenta de las oportunidades y los retos con los que nos enfrentamos, y en el 2007 empecé a formular la idea de crear un lugar en donde estuvieran reunidos todos los emprendedores. Pronto, en el 2009,

empezamos a construir la idea y la inauguramos en julio del 2010. Desde esa fecha, el Tec abrió sus puertas a todos los emprendedores que se relacionaran en el ámbito de la tecnología.

“La Musa de la Innovación” del destacado escultor Walter Peter, la cual se encuentra en la plaza frente al nuevo edificio TEC, la estatua mide 4 metros de altura.

Fotografías: Cortesía–Revista Win

¿Cuál es la principal idea y propósito del Tec? La razón del Tec es que cientos de guatemaltecos realicen sus sueños. Mi éxito es que muchísima gente sea exitosa.

Hemos registrado varios casos de éxito, aunque estamos conscientes de que esto solo es el inicio, aún falta mucho; pero lo que queremos lograr es que gente joven que tenga ideas magníficas las logre, porque ciertamente no es fácil. Si uno no tiene una estructura que ayude a impulsar sus ideas será demasiado difícil. Lo comprobé justamente cuando estuve en Silicon Valley; estando allí tuve una empresa, y fui «apa-

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Juan Mini y parte de su equipo de trabajo previo a la inauguración del segundo edificio del campus Tec. Fotografías: Revista Win

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drinado» por la universidad en la que saqué la maestría; entré a una incubadora, tenía asesoría legal, habían inversionistas que siempre estaban pendientes de los proyectos que se desarrollaban para invertir en ellos; esto, sumado a todos los compañeros —que también eran emprendedores— que me validaban las ideas, me motivaban o me retaban, o que en algún punto del proyecto llegaban a volverse mis socios… Eso, en una pequeña oficina en cualquier parte de la ciudad de Guatemala, es sumamente difícil de lograr. El ecosistema que forma el Tec le da opción de mentorías a la gente, opción a tener inversionistas, socios, a críticas, nuevas ideas, eventos y varios be-

neficios más que facilitan el éxito a todo emprendimiento, y justamente esa es la plataforma que ofrece el Tec. ¿Cuántos emprendimientos se han formado dentro de las columnas del Tec? Actualmente se ha formado un aproximado de 100 empresas que han logrado mantenerse. Tan solo en el tiempo que el Tec lleva de funcionar, ha habido muchas empresas que se han formado pero no han logrado mantenerse. Hoy en día, esas 100 empresas guatemaltecas tienen cierto grado de éxito. ¿Qué es lo más difícil para los emprendedores en nuestro país?

En un país pequeño, lejos de

todo, aislados o carentes de un ecosistema especial para emprendedores y toda esa plataforma que apoya al emprendimiento, es muy difícil.

Muy pocas empresas han logrado el éxito sin una plataforma como esta; sin embargo actualmente hay docenas de empresas que han sido muy exitosas saliendo de la nada.

Muchísimas empresas han venido al Tec, y con el nuevo proyecto del Tec ll lograremos ampliar más esa cantidad de empresas, ya que ese edificio es el triple en tamaño de lo que es el Tec l. Si hasta ahora hemos logrado tener 100 empresas, con los dos edificios podríamos sacar 100 o 200 empresas nuevas al año, y cada una puede lle-

Muy pocas empresas han logrado el éxito sin una plataforma como esta; sin embargo actualmente hay docenas de empresas que han sido muy exitosas saliendo de la nada.

¿Todas las empresas que se encuentran en el Tec deben ser de tecnología?

Si alguien no genera tecnología, no la diseña ni la desarrolla, no entra al edificio, es necesario que todos desarrollen tecnología; desde la incubadora, las empresas que tienen una o dos personas, hasta las que ya contratan a 60 personas o más, todas están enfocadas en el área digital y de tecnología.

mil maneras, es decir, los que están en las oficinas son los mismos que dan las conferencias; ellos son quienes dan las presentaciones de nuevas tecnologías a toda persona que desee estar presente en la charla.

Para ellos hemos preparado Tec Launches, Demo Days, Hacatons y muchísimos proyectos más que se nutren de toda la gente que forma parte del mismo ecosistema; por ello no queremos quitarle el puesto a alguien que sí pueda producir y compartir su experiencia en todo lo relacionado a la tecnología e innovación para dárselo a una oficina de consultas médicas, por ejemplo, que realmente solo estaría ofreciendo un servicio.

¿A qué se debe la selección específica de empresas en el área de tecnología?

Esto se debe al tipo de fuerza que tiene este ecosistema, se trata de unir gente que hace lo mismo para que se ayuden unos a otros. Si trajéramos a alguien que no tiene nada que ver con tecnología estaría quitándole un espacio a alguien que va a contribuir con el ecosistema; aquí no solo se viene a estar, sino a contribuir al ecosistema en

¿Cuáles son los factores del Tec que más se asemejan a lo que realiza Silicon Valley y qué diferencias hay con el mismo?

Actualmente somos una minúscula fracción de lo que es Silicon Valley; somos un edificio que rodeado de un 4º Norte, que se encuentra lleno de pequeñas empresas que se adhirieron a esta zona a causa del ecosistema de emprendimiento que se ha desarrollado en esta zona gracias al liderazgo del Tec

gar a emplear 30 o 50 personas. El Tec l y el Tec ll deberían de tener casi dos mil personas trabajando en los dos edificios, todos innovando en el área de tecnología. Espero que esto cambie la forma en la que se ve el emprendimiento en Guatemala.

y el ambiente de innovación que hemos estado desarrollando. Y esa es la razón por la que estamos en 4º Norte, ya que este lugar tiene una cultura inherente que deja que la gente crezca como quiera crecer, en esta área cualquiera es bienvenido y apreciado por toda la comunidad, no hay segmentos o estratos sociales; es toda una meritocracia, y eso es esencial para el éxito de este proyecto. Es necesario estar en un lugar como este para lograr lo que hizo Silicon Valley.

Nuestras diferencias con Silicon Valley son muy grandes, ellos están sumamente desarrollados; acá el segmento de inversión es algo que apenas está naciendo en los últimos dos años, mientras que en Silicon Valley hay empresas con billones de dólares que están dispuestas a invertir en alguno de los proyectos.

Silicon Valley por la cultura gringa es un modelo más «desparramado», mientras que nosotros estamos haciendo algo más urbano, dado a la realidad de la ciudad de Guatemala; por ello hemos hecho los edificios. Pero, el nuevo Silicon Valley que se está desarrollando en el sur de San Francisco es más parecido al Tec, que a lo que era el viejo Silicon Valley, y es ahí

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Cover Juan Mini, durante la conferencia de prensa, presentando el nuevo proyecto, Campus Tec II. Fotografías: Revista Win

donde me doy cuenta que vamos por el camino correcto. ¿El diseño del edificio tiene algún propósito en específico?

Este es un edificio de áreas abiertas con cielos altos; el Tec l tiene más de 4 mts de altura en cada piso, y el Tec ll 4 más. Son espacios abiertos y se recomienda que no los dividan, sino que sean semi divididos. Son edificios verdes, tienen grandes ventanas, las cuales todas se abren y tiene ventilación cruzada para evitar usar aire acondicionado,

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a menos que sea alguna oficina de reunión. El Tec l cuenta con un jardín en la azotea, lo cual hace que sea un edificio menos caliente y más verde.

Usamos el agua de la lluvia para volver a utilizarla en los suelos y muchos otros factores que lo hacen un edificio «verde», pero lo principal es que tiene ambientes muy dados a la innovación.

De Silicon Valley han salido empresas que actualmente facturan millones de dólares y son consideradas las mejores del mundo.

¿Hay algún caso de algún emprendimiento grande que haya salido del Tec? Hay un emprendimiento que ya se toma como un caso de éxito, es BlueKait, una empresa fundada por Kyle Pasarelli, un joven que venía en sandalias y jeans a la incubadora del Tec, estuvo allí durante un año, empezó a crecer y a tener sus oficinas dentro y fuera del Tec, y hace un par de años vendió su negocio a una gran empresa estadounidense llamada Xoom por USD 15 millones. Posteriormente Xoom la compró PayPal y aho-

Espero que esto cambie la forma en la que se ve el emprendimiento en Guatemala.

Mi éxito es que muchísima gente sea exitosa. ra están establecidos a tan solo una cuadra del Tec. Es decir, una «semilla» del Tec cayó en PayPal, y actualmente tiene 300 programadores aproximadamente, lo cual es increíble, porque ya se están empezando a dar grandes casos de éxito en el país. ¿Cuál es la forma en la que se desarrollan las ideas de los emprendedores dentro del Tec? Un emprendedor llega a la «incubadora» que es lo que llamamos en coworking, que es el lugar donde desarrollan sus ideas y posiblemente allí encuentran aliados que pueden convertirse en sus socios, su primer financiamiento o desarrollan su primer producto; luego fundan la empresa y se trasladan a oficinas ahí en el coworking, que llamamos «aceleración del proyecto», en donde pagan mensualidad por una silla, y luego ya pueden trasladarse a oficinas de 5, 10, 15, 20 mts. Después van pasando a los diferentes niveles, donde hay oficinas de 30 hasta 700 mts. Así es como van creciendo dentro del Tec, y van siendo complementados con eventos e inversionistas que vienen a evaluar las

ideas, conferencias y alianzas, y así empiezan a formar parte de este ecosistema mientras van creciendo. ¿Para cualquier persona que quiera emprender en el campo de la tecnología y quiere hacerlo en el Tec, los precios son accesibles?

Los precios que manejamos son inferiores a los de zona 10. Queremos tener un precio accesible para que pueda venir cualquier persona que quiera ser parte de este ecosistema y que el precio no sea un factor por el cual no se vengan al Tec. Podríamos alquilar a precios más altos, pero hay mucho talento que no vendría. ¿Qué sigue para el Tec? Viene el Tec lll, vamos a empezar con la construcción del parqueo el año entrante. También viene una nueva fase, que es el Tec regional; aún no estamos seguros de que sea la forma correcta, pero queremos tener tipo franquicias, para que en Centroamérica y en la región hayan «Tecs satélites» más pequeños que le den la oportunidad a los emprendedores de abrirse

con mayor facilidad a la región para acceder a otros mercados, y a esos países que no tienen nada similar al Tec, que les dé acceso a un nuevo mundo que no conocen. ¿Qué consejo daría a los emprendedores para que desarrollen sus ideas aun con la falta de apoyo que hay en el país?

Yo les diría que se lancen, y que hagan desde ya todo lo que tengan que hacer para lograrlo. Cuando alguien ya ha dado el paso se siente satisfecho, pero el problema es animarnos a darlo. Si aún están en un trabajo, que empiecen a desarrollar la idea, hasta que llegue el momento en el que tengan que lanzarse de lleno a trabajar en ella, para que se convierta en un negocio exitoso.

Guatemala es un país con un talento increíble y quiero que de ahora en adelante Guatemala mire el vaso medio lleno, que veamos al país con un futuro positivo; que nosotros hagamos el futuro de Guatemala y que nos olvidemos del pasado. Nosotros mismos somos los que hacemos nuestro futuro o lo impedimos.

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innovation

La línea de ensamble en Feetz tiene 100 impresoras 3D que producen un zumbido.

Su propósito exclusivo es hacer zapatos.

Por: Constance Gustke

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a línea de ensamble en Feetz tiene 100 impresoras 3D, que producen un zumbido. Su propósito exclusivo es hacer zapatos.

Cada una tiene el nombre de un personaje de las caricaturas: Mujer Maravilla o Scooby Doo. Aunque extravagantes, las impresoras, cuyo costo unitario es de USD 5000, están ahí para cambiar drásticamente la venta al menudeo, en forma masiva, al hacer que sea barato mandar a hacer el calzado.

“Somos los tecnólogos que llegan a ayudar”, comentó Lucy Beard, la directora ejecutiva de Feetz, que lleva dos años funcionando en San Die-

go. “Vi las impresoras 3D en una revista y pensé: ‘pedidos a medida en masa’”.

Se puede reajustar cada impresora para hacer distintos tamaños y se lleva 12 horas hacer un par. La compañía solo tiene 15 empleados y hace poco que empezó a hacer sus zapatos.

Sin embargo, Beard, de 38 años, quien era actuaria, imagina el día en el que los zapatos se impriman en una hora. Dado que hay que pagar poco trabajo y bajos costos de envío, y no se tiene ningún inventario rezagado, la ganancia de Feetz es de 50% en cada par, añadió.

El pedido se hace por internet, donde los clientes pueden descargar una aplicación, tomar fotografías de sus pies con el teléfono inteligen-

te y crear un modelo en tercera dimensión. Los zapatos, que cuestan USD 199, se hacen de materiales reciclados y se acolchonan abundantemente para mayor comodidad.

Con el surgimiento de nuevas tecnologías, como los teléfonos inteligentes y las impresoras 3D, empresas emergentes de modas, como Feetz, están cambiando las formas en las que se ordenan, se hacen y se venden las mercancías.

Como Beard, varios fundadores de estas compañías no tienen estos antecedentes en la moda. Más bien, consideran que la tecnología es la respuesta a los bienes que no están en los exhibidores y se producen en masa, a los que les rehúyen cada vez más los milénicos. Los consumidores

con tallas difíciles de encontrar -como pequeños o grandes y altos- encontrar que es más fácil hacer las compras.

Todavía son los primeros días de las impresoras 3D, dijo Uli Becker, quien fuera director ejecutivo de Reebok y es inversionista en Feetz. Los ofrecimientos no son muy diversificados y se limitan a bienes básicos. Y todavía no es posible imprimir tela.

Sin embargo, él ve gran potencial en la impresión en tercera dimensión.

“Puedes empezar a producir en Estados Unidos para Estados Unidos”, dijo. “Las instalaciones para la producción pueden estar en el mismo sitio en el que vendes tus productos, lo cual crea empleos”.

Asimismo, la tecnología mejora cada mes, añadió Becker.

“Esto es el equivalente al teléfono celular de los 1980, en un portafolio que te pone un ladrillo en la oreja”, dijo. “En el futuro, entraremos a salas de exhibición, seleccionaremos lo que queremos y luego lo pediremos en línea o imprimiremos nosotros mismos el producto”, notó.

Los fabricantes de zapatos a pedido, como Feetz, también harán que sea obsoleto probarse el calzado en la zapatería, dicen expertos.

“En 10 años, físicamente, no te probarás un par de zapatos”, dijo Beard.

La promesa está haciendo que Silicon Valley tome nota.

“Hemos estado buscando compañías que utilicen tecnología avanzada”, comentó Vijit

Sabnis, un socio de riesgo en Khosla Ventures e inversionista en Feetz. “Y los obsesos y nerds la están desarrollando. Feetz, por ejemplo, puede cambiar nuestra experiencia en la compra de productos”.

Al final, serán robots e impresoras 3D los que hagan los bienes para la venta al menudeo, dijo. Y se harán en lugares pequeños, en lugar de en grandes plantas.

“Todos nos deshacemos de los costos de envío y replanteamos la cadena de suministros”, dijo. “Es realmente genial”.

Khosla Ventures también ha invertido en empresas emergentes de modas que usan tecnología distinta a la impresora 3D. Una es Shoes of Prey, un sitio web que permite que los compradores elijan los colores y estilos del calzado para dama, en la mayoría de los casos, por menos de USD 200. Otra inversión es MTailor que hace camisas y trajes para caballero a la medida, las cuales toma con un teléfono inteligente. El precio de las ca-

misas empieza en USD 69.

Hasta la humilde camiseta se está reinventando.

Teespring, fundada en 2011, envió más de 20 millones de camisetas hechas a la medida el año pasado. Permite que cualquiera las diseñe con mensajes relacionados a temas como el café, el yoga y el futbol americano, y luego se las vendan a sus clientes.

“Somos una compañía de tecnología que crea camisetas”, comentó Walker Williams, de 27 años, el director ejecutivo de Teespring, que inició la compañía con Evan Stites-Clayton, un amigo de la Universidad Brown. “El futuro de la moda está en las marcas más pequeñas que tienen relaciones con los clientes”.

Al final, planean ofrecer otra ropa hecha a la medida.

Los capitalistas de riesgo, incluidos a Andreessen Horowitz, Khosla Ventures y Y Combinator, los han apoyado para recaudar USD 56 millones.

Lucy Beard, directora ejecutiva de Feetz. / Carly Nakayama comprueba el proceso de impresión en 3D en las oficinas de Feetz en San Diego, California.

Fotografía: Tara Pixley / The New York Times - NYTM

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STORIES

Intentando resurgir

Zenefits, un emprendimiento de mensajería electrónica, cayó a la tierra como un cohete, hoy intenta lanzarse otra vez.

Por: Farhad Manjoo

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ntentar que cambie la suerte de una compañía tecnológica que se está tambaleando casi siempre es una tarea fútil; solo pregúntele a Marissa Mayer, de Yahoo, o a quien sea que actualmente esté a cargo de BlackBerry.

Pero el reto se vuelve aún más intimidante si la compañía es aquejada por algo más profundo que la simple implosión de su negocio. Si la empresa que está formando ha sido aquejada por cuestionamientos a su ética y cultura, y si en algún nivel fundamental abandonó su integridad, bueno, buena suerte en sus intentos por hacer que la cosa despegue.

Esa es la situación que enfrentó David Sacks en febrero cuando fue ascendido a la dirección ejecutiva de Zenefits, un emprendimiento de software alguna vez admirado y considerado “unicornio”

que perdió el camino espectacularmente. Entre otros problemas, Zenefits (que produce software de recursos humanos para empresas chicas) dijo haber descubierto que Parker Conrad, uno de sus fundadores y ex CEO, creó un programa para permitir que representantes de ventas esquivaran los requisitos de un curso para concesión de licencias para seguros estatales.

Las operaciones de Zenefits están fuertemente reguladas, por lo que el software para hacer trampa podría haber sido un evento fatal para la compañía.

Desde entonces, Sacks ha lanzado una serie de reformas que esencialmente han vuelto a hacer a Zenefits.

Durante las últimas semanas, vallas publicitarias por todo Silicon Valley han planteado una pregunta críptica: “¿Qué es Z2?” La respuesta, es un rediseño del software de Zenefits y el lanzamiento de varias funciones nuevas que

según Sacks colectivamente indicarán el renacimiento de su imagen corporativa.

“Va a ser el mes en que cerremos el capítulo de todas esas cosas; en que lo superemos y lancemos el futuro de la compañía”, dijo Sacks.

No obstante, los esfuerzos de Sacks para resucitar a Zenefits subrayan la dificultad de conjurar segundas oportunidades en el mundo tecnológico. Según todos los indicios, el nuevo director ejecutivo ha montado un plan agresivo nada convencional para abordar los problemas de Zenefits. Pero ni siquiera hacer todo bien pudiera bastar.

En los meses que Zenefits ha estado rearmándose, una avalancha de competidores ha puesto la mira en su negocio. Uno de ellos, una empresa nueva bien financiada que se llama Gusto, ha puesto la ética y la cultura en el centro de su atractivo, y ha estado recogiendo clientes descontentos de Zenefits.

“Tomando una cita de otro contexto, ‘cuando alguien cae, nosotros subimos’”, me dijo Joshua Reeves, uno de los fundadores de Gusto y actual director ejecutivo. “Tiene que ver con la confianza. Y cuando alguien pone en peligro esa confianza, es difícil recuperarla”, señaló.

Ahora ambas compañías están compitiendo por liderar un mercado multimillonario.

En una entrevista reciente que duró varias horas, Sacks explicó a detalle todo lo que ha hecho para arreglar los

problemas de Zenefits, y sostuvo que la compañía todavía tiene una posición competitiva ventajosa en la que podría ser la próxima gran bonanza de software. Sonó convincente, pero Reeves hace eco de muchos de sus puntos.

El negocio de Gusto y Zenefits pudiera sonar aburrido: ambos intentan convertirse el tablero de mando principal de recursos humanos de las empresas chicas, de las compañías que contratan desde pocos hasta cientos de trabajadores. Durante años, las compañías chicas han sido descuidadas por los proveedores tradicionales de software por una simple razón: no tienen mucho dinero para gastar en software.

Internet ha alterado ese cálculo. Zenefits y Gusto, que cobran suscripción por algunos de sus servicios, se están basando en la vasta escala y

eficiencias técnicas posibilitadas por la nube en Internet para hacer factible el servicio a compañías diminutas. Su éxito podría alterar la forma en que millones de empresas estadounidenses administran, pagan y otorgan beneficios a decenas de millones de empleados.

Ambas están encontrando clientes. Gusto, fundada en 2011 como ZenPayroll, ha atraído a 40 000 clientes de paga. En una ronda de financiamiento del año pasado, los inversionistas valuaron a la compañía en USD 1000 millones. Zenefits empezó un par de años después, pero creció más rápido y alguna vez se le consideró la compañía de software de mayor crecimiento de todos los tiempos.

En 2015, dos años después de haber sido fundada, los inversionistas valuaron a Zenefits en USD 4000 millones,

y tenía la ambición de llegar a los USD 100 millones en ventas anuales recurrentes.

Pero la carreta estaba perdiendo las ruedas. Bajo la dirección de Conrad, a Zenefits la consumió una insaciable manía de crecer a cualquier costo. Hace un año, BuzzFeed informó que Zenefits había permitido que agentes no matriculados vendieran seguros médicos a clientes. El artículo inició una investigación interna que llevó al descubrimiento de un software para hacer trampa.

“La estrategia para el cambio de esta compañía ha sido rechazar el ‘control de daños’”, me dijo Sacks. “Hacer lo correcto ha sido la estrategia para el manejo de la crisis”, afirmó (otras compañías tecnologías que enfrentan una crisis, como Samsung, quizás deban tomar nota).

David Sack, director ejecutivo de Zenefits, empresa que fabrica software de recursos humanos para pequeñas empresas.

Fotografía: Peter DaSilva / The New York Times – NYTM

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STORIES

El gran giro de Google

Google es una de las compañías más valiosas en el mundo, pero a su futuro, como el de todos los gigantes tecnológicos, lo nubla una amenaza que se alza.

Por: Farhad Manjoo

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a compañía de búsquedas gana prácticamente todo su dinero con los anuncios que se publican en la World Wide Web. Sin embargo, ¿qué pasa con la máquina del efectivo si, al final, las búsquedas en la red se vuelven obsoletas?

Esa preocupación no es inverosímil.

Más del tiempo informático en el mundo se sigue cambiando a los teléfonos inteligentes, donde las aplicaciones han suplantado a la red. Y es posible que los aparatos conectados a internet que pueden dominar en la siguiente era tecnológica —los relojes inteligentes de pulso; los dispositivos auxiliares en el hogar, como el Echo de Amazon; o las máquinas de realidad virtual, como el Oculus Rift—, no estén en la red y que ni siquiera tengan pantallas.

Ahora, Google está uniendo estos avances en un producto nuevo, una tecnología cuyo objetivo último es algo parecido a la computadora que habla de «Star Trek». Es una apuesta muy alta: si falla esta nueva tecnología, podría ser la señal del comienzo del final del

reinado de Google sobre nuestra vida.

Sin embargo, si tiene éxito, Google podría conseguir una centralidad en la experiencia humana sin ningún producto tecnológico rival hasta ahora.

La compañía llama a su versión de esta máquina todo poderosa el «Asistente de Google». Hoy, se parece a otros auxiliares digitales que es probable que usted haya utilizado —cosas como Siri de Apple, Alexa de Amazon y Cortana de Microsoft—. Actualmente vive en la nueva aplicación de Google para enviar mensajes Allo, y también aparecerá en unos cuantos aparatos nuevos que la empresa planea dar a conocer este año, incluido un nuevo teléfono inteligente y una computadora que habla, parecida al Echo de Amazon, llamada Google Hogar.

Si el Asistente o algo parecido no despega, el estatus de Google como principal navegador de nuestra vida digital podría ser desbancado por media docena de otros asistentes. Usted podría interactuar con Alexa en su casa, con Siri en su teléfono y con el chatbot del Messenger de Facebook cuando anda en la calle. El buscador de Google, su sistema operativo Android, Chrome, Gmail, Mapas y otras propiedades seguirían siendo po-

Sería la máxima expresión de lo que Larry Page, el cofundador de Google, alguna vez describió como el buscador perfecto: una máquina que «entienda exactamente lo se quiere decir y produzca exactamente lo que se quiere». pulares y lucrativas, pero, posiblemente, muchísimo menos de lo que son hoy.

Esa es la amenaza. Sin embargo, el Asistente también le presenta a Google una oportunidad deliciosa.

La computadora de «Star Trek» no es ninguna metáfora. La compañía cree que el aprendizaje de las máquinas ha avanzado al grado en el que ahora es posible construir un asistente predictivo, sabiondo, superútil y que converse, del tipo en el que confiaba el capitán Kirk para navegar entre las estrellas.

El Asistente, en la visión más fantástica de Google, siempre estaría cerca, dondequiera que usted esté, en cualquier aparato que usted utilice, para manejar casi cualquier tarea informática.

Solo considere esta situación común: hoy, para reservar un viaje, por lo general, se tiene que ingresar a varios sitios de viajes, consultar el calendario, y coordinar con la familia y los colegas. Si funciona el Asistente tan bien como espera Google, todo lo que se tendría que hacer sería decir: «Está bien, Google, necesito ir a Hong Kong la semana entrante.

Hazte cargo de eso».

Con base en sus interacciones con ella al paso de los años, Google conocería

sus hábitos, preferencias y presupuesto.

Conocería a sus amistades, familiares y colegas. Con acceso a tantos datos y con la potencia informática para interpretarlo todo, lo más probable es que el Asistente pudiera manejar toda la tarea; de no ser así, simplemente le pediría que llenara algunos huecos, en la forma en la que lo haría un asistente humano.

Si lo logra, sería la máxima expresión de lo que Larry Page, el cofundador de Google, alguna vez describió como el buscador perfecto: una máquina que «entienda exactamente lo se quiere decir y produzca exactamente lo que se quiere».

Esto llega a una dificultad más profunda. La compañía de búsquedas podrá tener una capacidad tecnológica para crear al asistente más inteligente que haya, pero no está del todo claro que tenga la destreza para crear al asistente más amigable, más encantador o más útil.

Claro que todavía es muy pronto. Sullivan tiene grandes esperanzas sobre el Asistente. Sería prematuro ver la tecnología hoy y desalentarse sobre su futuro, especialmente porque Google ve esto como un proyecto de muchos años y quizá hasta décadas. Y, especialmente, si su futuro depende de hacer esto bien.

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La startup que fabrica camiones autónomos A menos de un año de operar, Otto, está trayendo el futuro: camiones que se conducen solos.

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Por:John Markoff

magine que está conduciendo en una autopista a altas horas de la noche cuando un gran tráiler se le acerca por detrás.

Se relaja porque está manteniendo una distancia segura y parece estar obedeciendo el límite de velocidad. Ahora imagine que ese camión se está conduciendo solo.

Pese al entusiasmo de Silicon Valley por los autos de conducción autónoma, pudieran pasar años antes de que haya muchos de ellos en las carreteras. ¿Pero los tráileres autónomos? Una empresa emergente está apostando a que es un asunto diferente.

Esa empresa emergente es Otto, dirigida por 15 exempleados de Google, incluidos ocho ingenieros.

Entre su personal hay personajes importantes de los proyectos de vehículos autónomos y de mapas de Google, y está apuntando a la conducción en autopistas de larga distancia que es el elemento básico de la industria del transporte comercial.

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Otto, la operación de vehículos de auto-conducción de Uber, anunció la terminación de su primera entrega comercial autodidacta en octubre, habiendo entregado carga de cervezas desde Fort Collins a Colorado Springs, un viaje de aproximadamente 120 millas en la Interestatal 25.

Fotografía: Ramin Rahimian / The New York Times - NYTM

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Los ingenieros piensan que los camiones automatizados en vez de los vehículos de pasajeros pudieran ser más atractivos financieramente y para los reguladores. En todo Estados Unidos, los camiones representan 5.6% de todos los vehículos y son responsables de 9.5% de las muertes en autopistas, según datos del Departamento de Transporte.

Añadir la tecnología de la conducción autónoma –al menos en su estado actual– a los autos de pasajeros comunes pudiera hacerlos absurdamente costosos para cualquiera sin el dinero de un magnate de Silicon Valley. Hasta recientemente, el sensor láser usado en el proyecto del auto de Google costaba USD 75 000.

Esos costos están bajando, pero pasará algún tiempo antes de que tengan un precio realista para los consumidores.

Pero un gran camión tipo tractor-tráiler nuevo puede costar fácilmente más de USD 150 000, así que el costo añadido de funciones robóticas pudiera tener senti-

do. Además, pudiera hacer al transporte más eficiente, permitiendo, por ejemplo, que un conductor humano descanse en la cabina dormitorio mientras el camión toma el volante.

Sin embargo, la conducción comercial automatizada es controversial y –potencialmente– eliminaría empleos. Hay más de tres millones de choferes de camiones en Estados Unidos, y alrededor de uno de cada 15 trabajadores en el país está empleado en la industria del transporte.

Hay preocupación de que si el transporte comercial es completamente automatizado, sea económicamente devastador para las localidades pequeñas en Estados Unidos que prosperan ofreciendo servicios a la industria del transporte de larga distancia.

Los vehículos autónomos se han convertido en los últimos años en uno de los proyectos favoritos de la industria de la tecnología. Uber los ve como una forma de dejar de tratar con sus con-

En todo Estados Unidos, los camiones representan 5.6% de todos los vehículos y son responsables del 9.5% de las muertes en autopistas, según datos del Departamento de Transporte. ductores problemáticos. Tesla, junto con otros fabricantes de autos, ven a la tecnología autónoma como una función de seguridad importante para ayudar a los conductores humanos. Incluso se piensa que Apple está trabajando en algún tipo de tecnología de autos de conducción autónoma.

Google, en particular, ha defendido agresivamente y desarrollado la tecnología de vehículos autónomos, y sus coches de conducción autónoma son vistos regularmente en las carreteras del Área de la Bahía.

Desde que los veteranos del auto y los mapas de Google, Anthony Levandowski y Lior Ron fundaron Otto en enero, la compañía se ha ampliado a 41 empleados y ha estado realizando pruebas de conducción en tres camiones Volvo, registrando más de 16,093 kilómetros.

Otto se ha establecido en un desvencijado taller automotriz, cerca de una entrada de la autopista en el barrio de South of Market de San Francisco. Pero la nueva oficina tiene suficiente espacio para albergar los tres camiones Volvo nuevos de la compañía, que han sido equipados con cámaras, radares y sensores láser rotatorios conocidos como Lidar.

Es básicamente el mismo sistema

de radares usado en vehículos prototipo que están siendo desarrollados por Google, Nissan, Baidu y otros. Pero Levandowski dijo que los costosos camiones comerciales dieron a sus diseñadores más libertad para añadir sensores de alta calidad.

Otto ofrecerá su tecnología como un equipo adicional que el dueño de un camión de transporte de larga distancia pudiera comprar, o quizá como un servicio al que un operador de transporte pudiera suscribirse.

Los cofundadores declinaron revelar cuánto se ha invertido en la nueva compañía hasta ahora. También dijeron solamente que pretendían “demostrar la viabilidad comercial pronto”.

Aun cuando su tecnología progrese, Otto aún enfrenta un laberinto regulatorio y mucha competencia.

Una empresa emergente de Silicon Valley llamada Peloton está enfocándose en los convoyes de camiones por su eficiencia de combustible. El año pasado, Daimler Trucks North America demostró un camión de conducción autónoma en Nevada. Volvo y otros fabricantes de camiones también han tenido demostraciones de conducción autónoma en Europa.

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E-cosistema

Silicon Valley se queda sin restaurantes

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Comercios al menudeo y restaurantes en Silicon Valley se han perdido para darle paso a oficinas, conforme la burbuja tecnológica motivó la demanda de espacio.

Por: Nicole Perlroth

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Craig y Annie Stoll, dueños de pizzería Delfina en Palo Alto, California. Los restaurantes en Palo Alto luchan para que sus trabajadores no sean contratados por cafeterías corporativas de gigantes como Google.

Fotografía: Jason Henry / The New York Times - NYTM

o fue hace tanto tiempo que los aromas de los camarones con especias marroquíes y de las pizzas hechas en horno de madera flotaban hasta una calle del centro de esta localidad, desde un patio al aire libre desde la que fuera una popular fonda llamada Zibibbo.

Hoy, ese patio se encuentra detrás de puertas cerradas con llave, oscurecido por el vidrio esmerilado. Ya no está el horno para las pizzas. Lo que fuera el bar, siempre atiborrado, se ha convertido en un espacio escasamente poblado para una docena de ingenieros, bicicletas y pizarrones blancos. Después de 17 años en funcionamiento, cerraron el restaurante en el 2014. El espacio es ahora una oficina de capital de riesgo de American Express y una incubadora de empresas emergentes.

En total, más de 6500 metros cuadrados de espacio para el comercio al menudeo y restaurantes en Palo Alto se han perdido para darle paso a oficinas entre el 2008 y el 2015, conforme la burbuja tecnológica motivó la demanda de espacio comercial en el centro.

Es una historia que está evolucionando por todo Silicon Valley, donde los restauranteros dicen que mantenerse

INNOVATION

Anthony Strong, –a la derecha–, corta un cerdo asado en Pizzeria Delfina.

Fotografía: Jason Henry / El New York Times NYTM

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a flote es una batalla cotidiana, las tarifas locales son elevadas y hay una aguda escasez de fuerza de trabajo. Y los gigantes de la tecnología, como Apple, Facebook y Google, están contratando a sus mejores cocineros, lavaplatos y meseros con salarios, prestaciones y beneficios que no pueden igualar los dueños de los restaurantes.

A los tecnólogos de Silicon Valley les encanta explicar cómo han alterado las minucias de la vida cotidiana, desde nuestro traslado cotidiano hasta las formas en las que compartimos las fotografías de la familia. Sin embargo, en el camino, también se las han arreglado para alterar a su sector restaurantero local.

«Los restaurantes como los conocemos ya no existirán aquí en el futuro cercano

—dijo Howard Bulka, el chef y dueño de Howie’s Artisan Pizza en Palo Alto y de otro restaurante en la cercana Redwood City. Palo Alto es solo un hueso demasiado duro de roer. Muchas personas están buscando salir ilesas o están pensando en dejar el negocio por completo».

Los restaurantes de «comida informal rápida» con poco personal han remplazado a los restaurantes familiares más viejos. Otros recién llegados son las cadenas con mucho dinero, como Nobu, el imperio mundial del sushi que anunció sus planes de abrir un restaurante en Palo Alto, y Sweetgreen, la empresa emergente de cadenas de ensaladas que ha recaudado USD 95 millones en capital riesgo para fondear, y puede compensar los costos abrien-

do un establecimiento en Palo Alto con las ventas de sus más de 50 sitios.

No todos son tan afortunados. «Nosotros competimos más por el personal que por los clientes en este momento», dijo Craig Stoll, un chef que ganó el premio James Beard y es copropietario, junto con su esposa Annie Stoll, del Delfina.

Los Stoll tienen cuatro restaurantes en San Francisco y dos en Silicon Valley —uno en Burlingame y el otro en Palo Alto—. No han podido completar la plantilla del personal en sus establecimientos de Silicon Valley desde que abrieron hace unos dos años.

Solían requerir que los cocineros de línea tuvieran una experiencia en particular.

El año pasado, los Stoll perdieron varios de sus me-

Los restauranteros de Silicon Valley dicen que mantenerse a flote es una batalla cotidiana, las tarifas locales son elevadas y hay una aguda escasez de fuerza de trabajo. jores meseros y su director de operaciones porque se fueron a Twitter y Airbnb en San Francisco. Para competir, la pareja ha estado aumentando el sueldo y las prestaciones tanto como es posible, pero dicen que es frecuente que tengan que cerrar secciones completas de sus restaurantes en Silicon Valley, simplemente porque no hay suficiente personal para aten-

derlas.

Hace poco recurrieron a contratar a su hija de 14 años y a sus amigos para cubrir las vacantes. «En este momento, estamos criando nuestra propia fuerza de trabajo», bromeó Stoll.

A solo unas cuantas cuadras de la Pizzeria Delfina en Palo Alto, JC Andrade, un dueño de Vino Locale, un bar de vinos que maneja una fami-

lia, dijo que su bar perdió a su chef anterior porque se fue a Facebook. Su familia aumentó los salarios de los trabajadores y ahora ofrecen un programa 401(k), pero Facebook y Google siguen ofreciéndole a su personal sueldos que Andrade dijo que él saca como dueño. Cada vez con más frecuencia tiene que rogarle a su hermano de 15 años que trabaje más turnos.

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Especial

Ideas de Negocios Entrepreneurs se abren brecha en el centro de la ciudad ¿Cuál es su mayor reto?

Texto y Fotos: Elder Canahui Colaboró en este articulo: Suceli Segura

E

l ecosistema de emprendimiento en Guatemala ha tomado relevancia, gobierno e iniciativa privada han empezado a prestarle atención a este importante grupo de hombres y mujeres soñadores, con ganas de comerse el mundo.

Hemos preparado un reportaje enfocado en nuevos emprendedores con ideas ingeniosas que han pegado o están pegando en diferentes mercados. Hay muchísimos más emprendedores deseando alcanzar el éxito, el cual vendrá para muchos más temprano que para otros, ¿de qué dependerá?

Urban Taxi, Pitas & Co. y los demás emprendimientos que presentamos a continuación covergieron en algo: capital. La falta de capital ha detenido en gran manera su crecimiento, la falta de un socio inversionista que inyecte al emprendimiento parece ser un complemento restante para estar más cerca del anhelado éxito.

El desarrollo de este país ha estado en manos del emprendimiento y del comercio informal. Si los grandes empresarios voltearan a ver a los entusiastas entrepreneur que invaden el país y se unieran de alguna forma a sus ideas, seguro también estaríamos más cerca del éxito como país.

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IDEAS DENEGOCIOS

pitas & co.

Karina León, 23

Karina León en su restaurante Pitas & Co. ubicado en la zona 10 de la ciudad.

Es raro encontrar un restaurante tan perfecto en la ciudad, decoración, un delicioso menú y sobre todo una excelente atención al cliente; eso es Pitas & Co., una empresa en crecimiento que busca encontrar un lugar preferencial entre los restaurantes de la ciudad.

El negocio nació con un concepto diferente al que es hoy en día. Mientras Karina estudiaba gastronomía en Buenos Aires, sus padres sacaban adelante la empresa, “era bonito el lugar, pero no lo que yo quería”, comenta la joven de 23 años.

Decidió volver a Guatemala hace un año y medio y los cambios en Pitas & Co. se empezaron a notar fuertemente. Uno de los mayores retos que ha enfretado es la administración y el recurso humano.

Afirma que varias personas se le han acercado con la intención de invertir o de replicar su concepto, algo que ha aprovechado creando alianzas comerciales.

La edad no es limitante. Karina en sus plenos 20 años creó un concepto de restaurante con mucho potencial de crecimiento y expansión, solo está a la espera de la oportunidad ideal para dar el siguiente paso.

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Especial Mamá Kanguroo

María José Vásquez, 38 Aturdida, es la palabra con la que María José define cómo se encontraba hace dos años, cuando decidió iniciar lo que hoy es una empresa en crecimiento.

Con cuatro hijos y uno en camino, María José lo menos que pensaba era en ponerle más tareas a su día a día, pero la vida siempre sorprende; Nicolás, su quinto hijo, nació de forma prematura, lo que la obligaba a tenerlo muy cerca para generarle calor corporal materno. Esto la llevó a elaborar un sencillo cargador. “Cuando salía a algún centro comercial, las otras mamás me preguntaban dónde lo había comprado, incluso a algunas les expliqué cómo podían hacerlo ellas mismas”, menciona.

La insistencia era tanta, que la obligó a pensar en que podría hacer algunos para vender. “Pensé que era una locura, con 5 hijos, y tantas cosas que hacer en casa; no tenía tiempo para hacer cargadores para vender”.

Sin embargo se animó, y con Q500 de inversión, elaboró 10 cargadores y los publicó en Facebook, en un día el stock estaba vacío.

Aunque aún tiene su sala de operaciones en el segundo piso de su casa, María José emplea a seis personas, subcontrata la manufactura, además tiene un kiosco en el centro comercial Miraflores.

María José Vásquez en su casa, donde funciona su empresa Mamá Kanguroo.

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IDEAS DENEGOCIOS

menta, fast-good & market Daniel Galindo, 28

Desde pequeño, Daniel ha tenido el hábito de comer de una forma saludable, de ahí viene la idea general de su negocio. Cuando se puso a indagar el mercado creciente que atravesaba Condado Naranjo, supo que allí debía empezar con lo que hoy es Menta, Fast-Good & Market.

Empezó a buscar un lugar apto y estratégico, sin embargo, las plazas y los centros comerciales estaban saturados, no había ningún local vacío.

La negativa de un espacio donde pudiera instalarse no le robó el ímpetu, así que, un día estando en el área de parking en Plaza Futeca se le ocurrió que allí podía ser un buen lugar; le habló al encargado de que quería una espacio que estaba justo en la salida de los vehículos.

Aunque al principio se negaron a cederle ese espacio, hoy ya tiene casi un año de operar en un food truck (aunque la idea original no contemplaba un camión).

Daniel le apuesta al negocio de la comida saludable, y su visión es tener más unidades para darse a conocer y expander su negocio.

Daniel Galindo frente al Food Truck en plaza futeca de Condado Naranjo.

La falta de locales vacios le hizo ingenierselas para desarrollar su concepto en el area de parking.

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Especial

The up house

Roberto López, 38

Roberto es mercadólogo de profesión y gran parte de su vida se ha dedicado a investigar mercados, por lo mismo, cuando se dio cuenta que su esposa se volvía loca, y lo volvía loco a él con tantas cosas, entendió que había una gran oportunidad de crear un negocio exitoso. Así nació The Up House, como el centro de operaciones de las mamás.

Luego de hacer los cálculos y análisis de rentabilidad, junto a un socio maduró el concepto y la idea: Un café, donde todo se desenvuelve.

Hoy en día es más que un café, ya que ofrece varios servicios: restaurante, café boutique, eventos, salón de belleza, cursos y charlas, formación integral y cursos extracurriculares para los pequeños.

Cuando la madre llega a consumir, se olvida de sus hijos, ya que tienen maestras especializadas para cuidar y educar a los pequeños.

A poco más de un año, The Up House ha llamado la atención de Conexa, Top Digital y Geomedia Consultores; empresas extranjeras que están llevando esta startup a convertirse en un modelo de negocio franquiciado.

Roberto está con un pie en la expansión nacional e internacional, y su siguiente paso es desarrollar el centro de operaciones de los papás.

Roberto López en la recepción de The Up House en zona 15.

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IDEAS DENEGOCIOS

nutríre clinic

Ana Lucía Arrivillaga, 33 Al graduarse de la universidad, Ana Lucía buscó la forma de empezar a atender en una clínica tradicional, pero las cosas cambiaron cuando se convirtió en mamá. La falta de tiempo le hizo pensar en cómo podría hacer más funcional el negocio.

“Tuve la suerte de que mi novio es desarrollador web, así que nos aliamos y él se encargó del diseño de un portal web”, cuenta Ana Lucía.

Para su sorpresa, el día del lanzamiento del sitio web, tuvo su primera compra. Hace un poco más de dos años y su agenda no da para más; el 80% de los clientes son virtuales, aunque como ella misma afirma, no ha dejado de atender de forma tradicional a sus pacientes.

Nutrire Clinic es una clínica nutricional que se acopla al horario del cliente y les permite asistir a su cita estén donde estén, a un solo click.

Ana Lucía atiende a sus pacientes via electronica, algo que le ha permitido incrementar su cartera y liberar tiempo.

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Especial Velarte

Sharon y Estuardo

Cuando Sharon descubrió su talento con la elaboración de velas artesanales, estaba aún en la universidad y las vendía a sus compañeros; sin embargo la carrera le absorvió la mayoría de tiempo y se vio obligada a dejar temporalmente el oficio.

Diez años después, junto a su esposo Estuardo, en un pequeño taller en la parte posterior de su casa elaboraron su primer catálogo.

La falta de materia prima no les permitía hacer tantos diseños, así que hacían uno, le tomaban fotos y luego deshacían el diseño para poder hacer uno nuevo y así poder llenar el catálogo.

Actualmente asisten a bazares para exhibir el catálogo de más de 200 diseños originales. La falta de capital ha sido la principal razón por la que aún no tienen una tienda física, sin embargo utilizan las herramientas que tienen a la mano como las redes sociales. La visión de la pareja es que sus productos se vendan a nivel internacional.

Sharon y Estuardo en el taller donde elaoran las velas.

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Especial

urban taxi

Alejandro Barillas, 28

Urban Taxi nació a principios del 2015, cuentan con dos kioskos, uno en Arkadia Shopping y otro en Oakland Mall. El proyecto nació como una aplicación, pero descubriendo la necesidad del mercado, ahora funciona como una plataforma, en la que gestiona el servicio de taxi, en la mayoría de los casos taxis blancos.

El negocio funciona de forma sencilla, el cliente o usuario llama para solicitar una unidad y ellos se encargan de coordinar con los conductores más cercanos y negocean la tarifa.

También atienden a un mercado “olvidado” como conciertos y bares, haciendo conciencia con la campaña «Dont drink and drive».

Alejandro ha logrado organizar a los conductores de taxis blancos, cuenta con más de 600 unidades afiliadas, una estrategia que le permitirá fortalecerse con la llegada de compañías como Uber a Guatemala, algo que no le atemoriza, ya que no es competencia para Urban Taxi, como él afirma.

Urban Taxi también buscará explorar nuevos mercados como las ciudades aledañas a la ciudad capital.

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Alejandro Barillas en el kiosko de atencio al cliente en Arkadia Shopping, zona 10.

IDEAS DENEGOCIOS

MUD – Make up designory Annie Morales, 35

Embarazada de 38 semanas, Annie en el ajetreo pre inauguración de su tienda en Oakland Mall, uno de los centros comerciales más exclusivos en la ciudad. El impulso que la mueve es enorme, entre polvo y escaleras no quería perder los detalles de lo que será su segunda sucursal.

Aprendió a maquillar desde pequeña, y empezó a hacer trabajos freelance para sus amigas; la cartera creció a tal punto que tuvo que capacitar a 11 personas para atender la demanda.

A raiz de esto descubrió la necesidad que había en Guatemala de un estudio profesional de maquillaje. Fue así como empezó, pero quería ir más lejos, algo profesional con certificación internacional, así que puso sus ojos en Make Up Designory – Mud, de Nueva York. La perseverancia que tuvo le permitió ser la primera sede fuera de Estados Unidos en maquillaje profesional.

Aunque el estudio estuvo ubicado en la zona 14 por muchos años, ahora Annie le apunta a un mercado masivo en su nueva sala de ventas en el Centro Comercial Oakland Mall, el cual requirió una inversión de más de USD 100 000.

Annie Morales durante la construcción de su tienda en la nueva fase de Oaklan Mall.

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STORIES

El plan (no tan) maestro de Elon Musk Hace 10 años, un emprendedor poco conocido llamado Elon Musk publicó un plan maestro secreto para Tesla Motors, una ambiciosa empresa emergente de autos eléctricos que había fundado.

Por: Farhad Manjoo

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L

as tecnologías revolucionarias siempre empiezan como imprácticas y costosas, explicó Musk, así que el primer auto de Tesla sería un vehículo descapotable de dos asientos que vendería por USD 110 000.

Pero al dedicar las ganancias de ese auto a la investigación y la capacidad de producción, Musk prometió que Tesla rápidamente crearía una serie de autos más baratos a volúmenes más altos, todo con la finalidad de alcanzar un objetivo casi mítico: crear un auto eléctrico de largo alcance que

pudiera recorrer más de 320 kilómetros con una sola carga, pero cuyo privilegio costará menos de USD 40 000.

Este año, la ballena blanca de Musk —un auto que alcanzará los 383 kilómetros por carga, y se venderá en unos USD 30 000 después de una rebaja federal— finalmente llegará a las calles. El plan maestro de Musk ha ido exactamente como él lo prometió, excepto por una diminuta complicación.

Un primer auto eléctrico de largo alcance asequible, el cual conduje en agosto y el cual me alucinó, no es un Tesla. Tuve que volar de Silicon Valley a Detroit para conducirlo porque el vehículo fue inventado no por una célebre empresa emergente, sino por ese cliché más viejo de la empañada gloria manufacturera estadounidense, Chevrolet, que es propiedad de General Motors.

El auto es el Chevy Bolt EV, un compacto de cinco puertas achaparrado en forma de cuña. Es un auto importante para GM, y, en un sentido más amplio, para la industria automovilística tradicional. Demuestra la seriedad con la cual los fabricantes de autos están tomando la amenaza que representan las empresas emergentes que

están prometiendo alterar todo en la industria automovilística. El Bolt no es solo el primer auto eléctrico de largo alcance poco costoso en las calles, sino también funciona como la plataforma de GM para poner a prueba nuevos modelos para viajes compartidos y de conducción autónoma.

Musk, director ejecutivo de Tesla y SpaceX, ha convertido en un hábito avergonzar a sus detractores, pero hay crecientes signos de que su pequeña compañía con gran potencial está cerca del límite del mismo. Esta primavera, Tesla dio a conocer su propio auto de precio bajo, el Modelo 3, el cual venderá por USD 35 000 antes de las rebajas, y recorrerá 346 kilómetros con una carga, lo cual es menos que el Bolt. Unas 400 000 personas han pagado mil dólares para entrar en la lista de espera del vehículo, el cual Tesla dice empezará a enviar a sus clientes a fines de 2017.

Es una ironía deliciosa: el multimillonario arrogante hace grandes promesas en una publicación de blog. Diez años después, obtiene lo que desea, en la forma equivocada.

El Bolt no es un auto de lujo. Es sorprendentemente espacioso en su interior (pu-

diera dar cabida fácilmente a dos asientos infantiles para mis hijos) y tiene un panel de infoentretenimiento de pantalla táctil bien diseñado. Pero se ve y en gran medida se maneja como un auto compacto genérico. Lo que es revolucionario en el Bolt es que elimina las distinciones de categorías; brinda la gama de los autos eléctricos de lujo a precios de mercado masivo. De hecho, supera a los de lujo. En sus configuraciones más baratas, todos los Tesla tienen un alcance menor que el Bolt.

«Normalmente, para los vehículos eléctricos hablamos de ir del punto A al punto B y de regreso al A —dijo Darin Gesse, gerente de producto de GM para el Bolt. Este auto fue diseñado para ir de A a B a C a D y regresar a A, así que se enfoca más en el estilo de

vida, y no es solo un auto de traslados». ¿Cómo GM creó primero el auto soñado de Tesla?

Hay mucho que lo explica, según vi en un recorrido por las operaciones del Bolt de la compañía. GM empezó creando una de las instalaciones de prueba de baterías más avanzadas del mundo en 2008, alrededor de la época en que la compañía enfrentó la muerte inminente después de la crisis financiera. Se puede decir que el auto que salió de esa investigación, el híbrido eléctrico Chevy Volt, literalmente ha salvado a la compañía.

El Volt fue frecuentemente mencionado como evidencia de la creatividad de GM por los políticos que favorecieron un rescate de Detroit. El presidente Barack Obama, quien encabezó el rescate exitoso,

dijo en 2012 que compraría un Volt después de dejar la presidencia.

Finalmente, GM disfruta de la ventaja regulatoria de producir una flotilla. Como el Bolt de alto kilometraje y cero emisiones ayuda a la compañía a permanecer debajo de los estándares de economía de combustible del gobierno federal, perversamente permite a GM seguir vendiendo los autos consumidores de gasolina más rentables, como el SUV Tahoe. Como resultado, GM pudiera perder dinero con cada Bolt y aún encontrar al proyecto en general valioso para su balance.

«Tenemos 108 años de conocimiento en manufactura, —me dijo Pam Fletcher, jefa de ingenieros de vehículos eléctricos de GM. Esto es lo que hacemos».

Auto hibrido electrico Chevy Volt de General Motors.

Fotografía: The New York Times

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Wnytlife

hugh

lauriE n o lo c uEst i o nEs

C

on el espectro de Gregory House aún cerniéndose sobre él, la reacción inicial de Hugh Laurie al interpretar a otro doctor en «Chance» de Hulu, fue muy mordaz.

«Retrocedí y pensé: Oh, bueno, eso es una pena; esto no va a suceder, al menos no con mi participación», recordó. Pero después de leer los libretos adaptados de la novela de Kem Nunn, con una subcorriente de «Vértigo» de Hitchcock, sus preocupaciones ya no parecieron relevantes. «Si interpreto a dos doctores en mi vida, no creo que caiga exactamente en un género del que no pueda salir».

(El programa empezó a transmitirse el 19 de octubre.)

Por: Kathryn Shattuck

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Como Eldon Chance, Laurie es un neurosiquiatra forense en un emocionante viaje hacia la autorrealización, tratando de rescatar a una seductora paciente (Gretchen Mol) de su esposo abusivo. Con la ayuda de un Yoda militarista (Ethan Suplee), Chance echa mano de una inclinación a tomar la justicia por su propia mano, y quizá su propia enfermedad mental, mientras trata de responder a la pregunta: «¿Quién soy?» «Él ha descubierto cómo está compuesta su personalidad, qué lo hace ser quien es y cuánto de eso es desechable —dijo Laurie, de 57 años de edad. Es una pregunta incesantemente fascinante para que nos la hagamos nosotros mismos, pero también para examinarla en la ficción».

En una entrevista telefónica desde un hotel de San Francisco, Laurie habló sobre el cerebro humano y sus recientes participaciones en «Veep» y «The Night Manager». Estos son fragmentos editados de la conversación.

P: He visto los primeros cinco episodios y…

R: Oh, Dios mío, ¿sí? Yo no. Encuentro muy incómodo verme, y es difícil verlo desapasionadamente. Pero, además, me ha visto en la ducha, por así decirlo. Esto es incómodo para ambos.

Laurie, aún con el fantasma del personaje Gregory House, protagoniza el personaje principal en la nueva serie “Chance” como Eldon Chance.

Fotografía: Matt Edge / The New York Times

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Wnytlife P: ¿Había estado buscando otra serie después de «House»?

R: No, bastante agresivamente no estaba buscando nada, en realidad. Hice esa serie por más tiempo del que me habría llevado calificar como doctor. Y terminé, después de ocho años, sin saber más de medicina que cuando empecé. Mi padre era doctor realmente. Y, si es cierto que la mayoría de los hombres buscan de alguna manera convertirse en versiones de su padre —y no lo logran, dicho sea de paso—, parecía apropiado que yo terminara siendo una versión falsa de un médico.

P: Chance busca responder la pregunta «¿Quién soy?» ¿Eso pasaba por su mente mientras lo interpretaba?

R: Absolutamente, de manera constante. Pienso que la neurociencia es una de las vías de exploración más emocionantes que aún tenemos abiertas. Hemos estado en la luna, hemos ascendido el Everest, y James Cameron fue al fondo de la Fosa de las Marianas. Pero no hemos cruzado siquiera el umbral del entendimiento de cómo funciona el cerebro y qué es realmente la consciencia humana; qué parte de esto comprende a la mente, el alma, todas esas pequeñas palabras que se nos ocurren para definir lo indefinible.

P: ¿Volverá como el senador Tom James en «Veep» en la Temporada 6?

R: No lo sé. Estoy sentado como una especie de princesa de cuento de hadas desolada a la espera de que aterrice la

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paloma en el alféizar con un mensaje.

P: Tom James era bastante malo, pero usted obtuvo una nominación al Emmy interpretando a un personaje descrito como el peor hombre del mundo en «The Night Manager».

R: Créalo o no, realmente

traté de comprar los derechos de la novela cuando salió. Era un gran admirador de Le Carré. Pensé: Esto tiene que ser llevado a la pantalla. Puedo ver cada cuadro de esto; puedo escucharlo y degustarlo.

Pero ya los habían vendido. Y en ese entonces, seré honesto, yo era más joven y no me

imaginaba en el panel del gerente nocturno. Pero los años pasan, el cabello se cae, y uno se encuentra interpretando al peor hombre del mundo. Así es la vida.

P: Dicho todo esto, ¿ha descubierto quién es usted?

R: Absolutamente no. No tengo ni idea.

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Wnytlife

Edición limitada de “Whisky Cash Headphones” –Marcas Mundiales

10 años de All Black –Enhora

Chivas Regal & LSTN Sound Co. invita a celebrar y compartir su pasión por el arte, estilo y generosidad, creando una iniciativa inspiradora –Generosity: Amplified– que da el regalo de la audición a la gente alrededor del mundo.

Como parte de “Generosity: Amplified” la sociedad entre Chivas Regal & LSTN Sound Co. es producir esta lata de regalo de la edición limitada para alojar el whisky escocés superior Chivas Regal 12 years. La lata ha sido inspirada por el sonido y presenta audífonos de reconstrucción, así como una nueva forma de cuadrada a redonda.

Richard Black, Director de la Marca Chivas Regal a nivel global añadió: “Estamos muy orgullosos de anunciar la cooperación de Chivas Regal con LSTN Sound Co., compartimos muchos de los mismos valores y creencias en el negocio, y tenemos ganas de apoyar su misión con la fundación Starkey.”

En Guatemala tendremos alrededor de 3,000 latas edición especial que estarán de venta exclusiva en Walmart y Pricesmart en presentaciones de 750ml y 1000ml.

Hace una década debutó el reloj Big Bang All Black y para celebrar el aniversario de esta tendencia convertida en imprescindible; fue hace diez años que la marca relojera lanzaba el concepto innovador y vanguardista: la invisibilidad visible.

Esta filosofía simboliza la propia esencia de Hublot. Un reloj que ve cómo su lectura del tiempo se vuelve invisible, capturándolo así a nivel de objeto icónico. Una estética potente y emblemática que se mantiene de moda. Hublot es el pionero de este estilo monocromo en modo negro integral.

Hublot alcanzó el dominio de materiales extremadamente complejos, tanto resistentes como livianos. Hasta ahora las cajas, biseles y esferas de los relojes All Black eran compuestos de cerámica y fibra de carbón. Fiel al lema “sin innovación no hay futuro”, se presentó al público guatemalteco el zafiro negro transparente.

Trascendiendo los materiales que le dan forma, el nuevo Big Bang Unico Sapphire All Black está tallado en bloques de zafiro. Un cristal tratado por metalización. Un zafiro sublimado de negro que conserva sus propiedades de transparencia. De esta manera, Hublot confirma su experiencia y curiosidad en este campo.

Fe de Erratas: Marcas Mundiales es el único distribuidor de Chivas Regal. Y Distribuidora Alcazarén es el único distribuidor de Fireball, Cinnamon Whisky.

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Regresa Vivamed –Seguros G&T Este año, Seguros G&T junto con VivaMed implementa una nueva metodología que mejora aún más diferentes aspectos de la póliza, los cuales permiten estabilidad en precios sin importar la edad del asegurado, eliminando las gradas en edades avanzadas, por lo que en algunos planes, se amplió la cobertura del máximo vitalicio hasta los 99 años.

Una de las novedades, es que se ha formado un Club de la Salud, enfocado en 3 áreas principales: gastos médicos, medicina preventiva y paliativa, estilos de vida en las categorías de hospitales, centros de diagnóstico, nutrición y alimentación, gimnasios y spa, entre otros.

“Hemos sido condecorados por parte de la Asociación de Corredores de Seguros – ACORDES - con el reconocimiento de Excelencia en Servicio por más de 3 años consecutivos, respaldando nuestro enfoque en servicio y calidad, lo que nos enorgullece mucho poder brindar un excelente servicio, con la calidad que merecen nuestros asegurados”, mencionó Christian Nölck, Gerente de Seguros G&T.

Premiarán a los mejores bartenders –Distribuidora Alcazarén Distribuidora Alcazarén fomenta la cultura y el arte de la coctelería en Guatemala a través de la Copa Finest Call, la competencia diseñada para que los bartenders demuestren su talento, innovación y creatividad en la preparación de cocteles.

Finest Call, la marca estadounidense líder en mezcladores para la creación de cócteles, convocó a los bartenders del país en el Hard Rock Café de la ciudad de Guatemala para ser parte del certamen en las categorías; Tradicional y Flair.

En esta edición, Copa Finest Call tuvo como juez invitado al destacado bartender argentino Adrián Juárez, vicepresidente de la Asociación Internacional de Bartenders, IBA, para la región Norte América, junto a Douglas Montoya, Sommelier de Distribuidora Alcazarén y Jorge Castillo, Sommelier guatemalteco, quienes se encargaron de evaluar los diferentes aspectos de la preparación de los cocteles.

SUMARIO un camino menos p. 18 transitado al éxito Lo que a menudo queda fuera de la historia soñada de las empresas emergentes es cualquier mención a que hay otro camino.

p. 34 nuevas modalidades La línea de ensamble en Feetz tiene 100 impresoras 3 D, que producen un zumbido. Su propósito exclusivo es hacer zapatos.

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hugh laurie interpreta a un doctor otra vez. Pero no lo cuestione

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