Revista Win 25

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staff

Año 3, Número 25, Mayo-Junio 2019 info@editorialveraz.com | www.revistawin.com Director General Alexis Canahui alexis.canahui@editorialveraz.com Editor General Elder Canahui elder@editorialveraz.com Corrección y Estilo Carol Castillo carol.castillo@editorialveraz.com Digital Copy Editor Javier Lainfiesta javier@editorialveraz.com Dirección Marketing Ericka Porta ericka@editorialveraz.com

Dirección Comercial Rodolfo Canahui rodolfo.canahui@editorialveraz.com Project Manager Marisol Vallejo marisol@editorialveraz.com Asistente Comercial Shenny Revolorio comercializacion@editorialveraz.com Fotografía Frabrizio Rivera Logística Carlos Velasquez

Colaboradores: Nick Wingfield, Neal E. Boudette, Alex Marshall, Matin Fackler, Margy Rochlin, Stephanie Rosenbloom, Farhad Manjoo, Diane Cardwell, John F. Wasik Constance Gustke, John Markoff, Nicole Perlroth, Kathryn Shattuck Contacto: ¿Quieres anunciarte?

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Revista Win es una marca registrada de Editorial Veraz, Sociedad Anónima. Se prohíbe la reproducción del contenido de este número. Las opiniones expresadas no representan necesariamente la opinión del medio. Esta publicación se edita y publica en la ciudad de Guatemala, Centroamérica.

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Partners:

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presentación Alexis Canahui @alexiscanahui

Bienvenidos a la Comunidad Win

T

odos los emprendedores convergen en un solo punto; todos buscan la rentabilidad y competitividad, las cuales se logran con la mezcla de liderazgo, innovación y alianzas estratégicas.

La Comunidad Win nace para apoyar a los fundadores de negocios con círculos de disrupción, para el intercambio de ideas, experiencias y negocios.

Quienes estén dispuestos a romper con el individualismo y el paradigma de rivalidad, podrán ser parte de un selecto grupo y gozar de beneficios exclusivos como exposición y mentoring, entre otros.

El desafiante camino del emprendedor puede ser más confortable con apoyo y fortalecimiento; eso buscamos ser para los emprendedores.

Dinámica

Círculos disruptivos

Networking Moment GroWin

Visibilidad y exposición

Mentoring y tracción

¡Atrévete a ser parte de un movimiento global de fundadores de negocios disruptivos!

Contacto: marisol@editorialveraz.com 8

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Thoughts

Por: Virgilio Cordón

Founder de Virtus Institute

Productividad en equipos de alto rendimiento “La productividad es el objetivo principal por el cual una organización contrata a un líder”

E

l estudio y desarrollo formal de liderazgo de equipos de alto rendimiento, implica comprender un entramado de dimensiones multidisciplinarias que son necesarias para su ejecución.

Para ello, el líder debe ser el personaje central que permita el aprendizaje usando como su mejor arma la influencia, la cual le permitirá gestionar ideas, pensamientos y comportamientos.

El desarrollo de equipos de alto rendimiento comprende tres dimensiones: 1. Productividad 2. Clima grupal 3. Desarrollo individual

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Actualmente se reconoce que el líder debe poder manejarlas todas y de forma simultánea, si pretende llevar a su equipo al siguiente nivel. Sin embargo, en esta ocasión por espacio nos vamos a centrar en la productividad.

La productividad de un equipo hace referencia al nivel de rendimiento final que tiene un equipo en función de los recursos de los que dispone.

Es decir la productividad potencial menos la productividad real. La diferencia se debe principalmente a pérdidas de motivación o a pérdidas de coordinación, de las cuales hablaremos en otra oportunidad.

Para comenzar a orientar concretamente al líder que quiera llevar a su equipo hacia el alto rendimiento, planteo tres conceptos centrales para

la gestión de la productividad: 1) Roles, 2) Objetivos, y 3) Refuerzos.

Definición y asignación de roles: El rol, por definición es el papel que un individuo tiene asignado para desempeñar dentro del equipo. Para adoptar un rol dentro de un equipo se hace imprescindible que el líder defina claramente al colaborador lo que se espera de él y cómo conseguirlo, es decir, las expectativas que el líder tiene en cuanto al rol que va a adoptar el individuo en concreto. Lastimosamente, es una tarea básica que muchas veces no se cumple por parte de la organización afectando negativamente.

“La definición del rol debe

El foco del líder debe ser el rendimiento individual y grupal para alcanzar los grandes resultados. ser clara, precisa, conductual y no puede ser ambigua”.

Luego de la definición de los roles, los pasos siguientes son: la comunicación de ese rol a cada integrante del equipo, verificar la correcta interpretación y su aceptación.

Finalmente, afirmamos que el líder gestiona la productividad del equipo a través de los roles individuales, atendiendo tres aspectos centrales de los papeles de equipo: Conocimiento, actitud y habilidad respectivamente.

Principios de establecimiento de objetivos: Podemos distinguir una clase de objetivos a partir de los interrogantes qué y cómo: Los objetivos de resultados responden a la pregunta: ¿qué se quiere alcanzar de manera grupal y de manera individual?

En cambio, los objetivos de rendimiento responden a la pregunta: ¿cómo conseguirlo? al tipo de destreza a desarrollar y a la manera en que se

debe hacer lo necesario para conseguir los resultados esperados.

Un error común reside en plantear únicamente objetivos de resultado sin el acompañamiento de metas de rendimiento. Estar enfocado únicamente en el logro de resultados incrementa la ansiedad, pues solo se muestra el qué se busca y no el cómo alcanzarlo. El foco del líder debe ser el rendimiento individual y grupal para alcanzar los grandes resultados. Los objetivos deben ser específicos, concretos, medibles y flexibles.

El alto rendimiento demanda evaluar antes, durante y después y nos debe indicar (de forma objetiva) si estamos recorriendo el camino esperado. Por lo tanto, sin importar el resultado de la evaluación, las consecuencias siempre serán positivas.

Refuerzos: Los refuerzos son acciones que el líder ejecuta con el fin

de sostener o modificar determinadas conductas del equipo o de algunos miembros. Los principios de refuerzo incluyen, esencialmente, dos acciones específicas que deben ser muy bien aplicadas: los premios y los castigos. El primer punto de la gestión de los refuerzos consiste en definir exhaustiva, conductual y progresivamente qué conductas son las esperadas y cuáles no.

“Los roles definen la función y orientan al equipo; los objetivos desarrollan el rendimiento y facilitan la consecución de grandes resultados; y, finalmente, los refuerzos potencian el rendimiento y erradican los descensos de productividad”.

Los premios son todas las acciones que el líder realiza o implementa para que aumente la conducta deseada. Los castigos, por su parte, son todas las acciones que el líder ejecuta o implementa y que incrementan la probabilidad de desaparición de la conducta no deseada.

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Apostamos al media content con: #Wintalks n Revista Win siempre tenemos la oportunidad de hablar con founders de negocios que están innovando y transformando sus respectivas industrias.

Siempre buscamos transmitir a nuestra audiencia las lecciones y experiencias más relevantes y significativas de los personajes que han ocupado un espacio en nuestras publicaciones, tanto físicas como digitales.

No obstante, hasta ahora, siempre sentimos que podíamos ofrecerles una nueva dimensión en el contenido. Así es como nace #Wintalks, un espacio para compartir aprendizajes y experiencias. Una discusión honesta sobre todo e impregnada por la personalidad única de cada uno de nuestros invitados, a quienes agradecemos el tiempo y el empeño por mostrarse tal y como son.

Tendremos a líderes empresariales de todas las industrias y sectores, emprendedores con diferentes trayectorias y personas admirables. Todos tendrán en común el deseo de compartir las lecciones más importantes que les ha dejado su trayectoria.

El contenido es el rey, y nosotros amamos producir el mejor contenido de la mano de los protagonistas que están arriesgando todo para llevar al éxito sus ideas de negocio. Esperamos inspirar y encantar a todos los que vean #WinTalks.

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Emerson Morales, Cofounder de Gofablet. / Fotografía: Revista Win

Míralo aquí También en:

RevistaWin.com/Wintalks Pavel Cherkashin, Managing Partner de Mindrock Capital, una firma de inversión basada en Silicon Valley. / Fotografía: Revista Win

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Pavel Cherkashin

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reportaje

Roland: Innovación como motor de todo esde hace cinco años, Bernal Paiz, Andrés Melgar y Julio La Roca han liderado una transformación en Roland. Teniendo la innovación en el centro de todo, están redefiniendo el mercado de las semillas y frutos secos como no se había visto antes.

Roland es una marca con una larga trayectoria. Sus productos eran de una calidad superior, pero, luego de 38 años en el mercado, había perdido relevancia y estaba abandonada en las góndolas de supermercados y tiendas de conveniencia. Los socios vieron el potencial y adquirieron la marca para sacudirle el polvo.

“La marca ya estaba ahí, cuando la probamos sabíamos que era algo realmente bueno. Lo que había

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que hacer era darle amor a la marca”, comenta Bernal.

La adquisición de Roland fue motivada en una parte porque los socios presentían que la categoría de frutos secos iba a crecer rápidamente, debido a que la tendencia de snacks saludables y naturales estaba en auge. Además, el producto ya había logrado entrar a los supermercados.

“Le dimos un giro al producto, a la imagen y a la colocación del producto. Así empezamos con esta aventura”, señala Paiz.

Luego de adquirir Roland, Paiz y Melgar conservaron al personal de la planta. Los colaboradores estaban muy motivados y comprometidos con realizar el producto con los más altos estándares, algo que no se puede comprar de ninguna forma. Además, los operarios de Roland tiene “ese toque artesanal”, como lo llama Paiz, que le da ese distintivo sazón a las semillas.

“Quieren el producto y realmente son expertos en hacerlo. Es como los catadores de vino o café, cada quien tiene ese toque especial. Ellos saben cuando las nueces están saliendo bien del horno”, cuenta Paiz.

Diferenciarse en todo Desde el primer día, Bernal y Andrés buscaron diferenciarse de las demás opciones de semillas y nueces disponibles en el mercado y que venían de afuera.

Desarrollaron mixes de frutos secos distintos y ofre-

cieron nuevas opciones al consumidor.

Además de la calidad, la innovación estuvo en el centro de sus procesos. La competencia es dura en el sector de snacks y eso los motiva a ser mejores y encontrar soluciones más innovadoras para seguir empujando el liderazgo de la marca.

Tanto Paiz como Melgar tienen una amplia experiencia en distribución horizontal, productos de consumo masivo y habían trabajado en empresas grandes y multinacionales. “Conocemos exactamente por lo que pasan para innovar las grandes marcas

que son nuestra competencia, y por eso podemos movernos ágilmente y adelantarnos al mercado”, comenta Melgar. “Tenemos a nuestra competencia persiguiendo sombras”, añade.

La nueva generación y el futuro Antes de la llegada de Bernal y Andrés, el principal comprador de la marca Roland eran los Baby Boomers y la Generación X, es decir los nacidos entre 1950 y 1970. La nueva imagen de Roland apela a las generaciones más jóvenes.

Sus empaques, tamaños

y formas buscan atraer a un público joven y educarlo en el consumo de frutos secos. Sus empaques divertidos y colores vivos transmiten vitalidad.

Ahora, Roland se prepara para la expansión. Entre los planes está la exportación a toda Centroamérica con una nueva planta de empaquetado que se abrirá pronto. Luego, la consolidación por medio de la introducción de variedades de su producto a las tiendas de barrio, que representa un mercado con más de cien mil puntos de venta.

La innovación, nuevamente, será la clave para conquistar Centroamérica.

Andrés Melgar y Bernal Paiz, dirigen Snacks Roland, una marca de productos naturales con más de 35 años en el mercado guatemalteco. / Fotografía: Revista Win

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Startups

Pomona AgTech:

Liderando la innovación del agro

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l 30% del PIB de Centroamérica está compuesto por agricultura, la cual es en parte i n ef i c i e nte , tradicional y tiene prácticas dañinas para el medioambiente. La situación actual que tenemos entre manos ofrece oportunidades únicas para negocios y organizaciones que quieran innovar en el sector de tecnología agrícola con el fin de mejorar la productividad y la eficiencia del manejo de nuestros recursos naturales.

Pomona AgTech es parte de Pomona Impact, el cual es un fondo de inversión de impacto que surge en 2011 y que opera en Centroamérica, México, Ecuador y Colombia. Actualmente ha invertido dos millones de dólares y se encuentra en proceso de levantar un fondo nuevo de 35 millones de dólares. Pomona Impact invierte en los rubros de educación, vivienda de bajo costo, energía renovable, agua potable, agricultura, tecnología agrícola y cadena de valor de cultivo.

Durante los últimos seis años

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Pomona Impact y Pomona AgTech han invertido, coordinado, asesorado y catalizado el desarrollo de empresas innovadoras que ejecutan soluciones para enfrentar los nuevos desafíos del sector y hacer más eficiente la agricultura.

«La tecnología agrícola es fundamental para tener un agro más eficiente. Nuestros emprendedores apoyan grandemente a hacer de esto una realidad», asegura Julio Martínez, director del programa Pomona AgTech.

A la fecha Pomona Impact ha hecho 22 inversiones en 20 empresas, logrando una combinación sólida de retornos financieros e impacto social y ambiental.

Acelerando la sexta generación Once empresas exitosamente establecidas con modelos de negocio validados y escalables, que recientemente han terminado la intensa preparación de tres meses en la Pomona AgTech Accelerator, presentaron a sus respectivas compañías en el evento Volcano Innovation Summit en Antigua Guatemala.

Estas son las empresas que conforman la sexta cohorte, las cuales finalizaron el exigente programa de aceleración Pomona AgTech:

ClearLeaf, de Costa Rica. Se dedica a diseñar estrategias sostenibles de protección de cultivos y manejar los impactos de plagas dañinas mientras mantiene el equilibrio natural de la granja. ClearLeaf desarrolla pesticidas que no dejan residuos tóxicos y no son nocivos para los trabajadores.

Flumen Sensors, de Nicaragua. Desarrolla, fabrica y comercializa sensores para realizar mediciones remotas y desarrolla modelos estadísticos para los sistemas de riego presurizado. Esto logra alcanzar la máxima efectividad y mayor rentabilidad en la agricultura.

Interlink Software, de Guatemala. Desarrolla e implementa soluciones de software para la industria agrícola, enfocadas específicamente en el control de las operaciones diarias.

Granjas Tierra Nueva, de Guatemala. Se dedica a la producción y comercialización de huevos orgánicos de gallinas criadas «con amor» en Guatemala.

INBIOTEC, de Guatemala.

Comercializa reactivos e insumos para laboratorios y centros de investigación. Ofrece un producto alternativo a los agroquímicos tradicionales de la agroindustria.

Miel D’Handal, de El Salvador. Produce y comercializa miel de abeja 100% natural y derivados de la colmena. Ofrecen diferentes tonalidades de miel y se enfocan en clientes institucionales.

BROMÉ, de Costa Rica. Se especializa en el desarrollo de una tecnología enzimática a partir de la biomasa vegetal para resolver retos tecnológicos de la industria cervecera. Con ello permite obtener un producto de mejor calidad.

CAFESCOR, de Honduras.

Produce, procesa y exporta café de especialidad con sellos socioambientales. Sus principales mercados incluyen Estados Unidos y Europa. Cuenta con miles de pequeños productos asociados.

Cielo Azul, de Guatemala.

Se dedica a la producción de frutas y verduras orgánicas cuidadas con esmero y estricta calidad en cada etapa del proceso.

Se produce en armonía con el medioambiente y respetando los ciclos naturales. Busca pro-

mover la salud y prosperidad en la comunidad donde desarrolla su producción. Su modelo de negocios incluye una alianza estratégica para una producción circular con L´Ostería, del Grupo Saúl.

Bioquisqueya, de Guatemala. Se dedica a darles potencial y un valor agregado a los agricultores y personas que promueven lo orgánico en Guatemala.

En el Complejo Turístico Kalani, esta empresa está constituyendo la sede del mercado orgánico nacional, en la cual vincularán a productores y consumidores orgánicos.

REUSA, de Guatemala. Produce telas tratadas con cera de abeja, resina de pino y aceites naturales, una alternativa reusable, lavable y ecológica al plástico de cocina.

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«Para nuestros programas de aceleración buscamos emprendedores y empresas que ya tengan modelos de negocios validados y escalables, y que estén listas para crecer.

Nosotros trabajamos junto a un equipo multidisciplinario y multicultural. Al igual trabajamos junto a mentores y facilitadores externos de alta gama para ayudar a nuestros participantes a crear estrategias empresariales, las cuales apalanquen a las empresas al siguiente nivel. Guiamos y asesoramos a los participantes para buscar y encontrar inversión de una manera profesional y efectiva, crear alianzas estratégicas con empresas clave, y les facilitamos mentorías específicas a la medida de sus necesidades empresariales actuales», comenta Edwin Spross, gerente

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del programa de Aceleración Pomona AgTech.

El próximo programa de aceleración de Pomona AgTech tendrá como objetivo preparar a empresas y organizaciones no gubernamentales (ONG) para recibir inversión para sus proyectos, combinando las destrezas y fortalezas de cada una. El propósito es estimular una sinergia entre las ONG con iniciativas empresariales, y las empresas que quieren generar y medir un impacto social y medioambiental positivo.

La convocatoria se abrirá en el mes de junio. Les invitamos a ser parte del proceso de admisión y a registrarse en nuestros boletines para estar siempre informados de las fechas y eventos de Pomona AgTech.

Más del 70% de los emprendimientos de AgTech se concentra en la digitalización de la agricultura. agtech.info@pomonaimpact.com www.pomona-agtech.com @PomonaImpact

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Entrevista

“Apoyar emprendedores no es un hobby de países ricos”

¿

A los fundadores de negocios en Guatemala se les deja a su suerte? ¿Están solos los e m p re n d e d o re s contra las adversidades del mercado y las condiciones hostiles del país? En la región centroamericana se tiene muy presente a las personas que deciden iniciar un negocio, pero los “actores intermedios” pasan desapercibidos a pesar de ser una parte fundamental en un ecosistema sano de emprendimiento.

Las incubadoras, aceleradoras de negocios, mentores y entrenadores son parte de estos actores intermedios que no son propiamente emprendedores, pero apoyan y articulan esfuerzos de emprendimiento, explica Adrián Megendzo, especialista senior del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en innovación y competitividad.

En entrevista con Revista Win, Megendzo, uno de los fundadores de Start-Up Chile la iniciativa líder en innovación en Latinoamérica, habla acerca de la urgente necesidad de apoyar a los emprendedores y de los desafíos de la región.

Win: ¿Cuál es el mejor indicador de un ecosistema de emprendimiento sano?

Definitivamente, que las em-

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presas estén creciendo en una forma acelerada, caso contrario tienes que empezar a preguntarte qué está pasando ahí. ¿Qué barreras son las que están impidiendo el desarrollo del emprendimiento?

Hicimos una serie de talleres en las que trajimos todo el ecosistema a la mesa y empezamos a detectar las trabas que tenían los emprendedores. Identificamos tres factores regionales: el capital humano, el financiamiento y la cultura.

El tema de capital humano era transversal, pero no para emprendedores, sino para quienes apoyan a estos.

Los emprendedores necesitan apoyo y los gerentes y administradores tienen que saber y entender del emprendimiento. Nosotros diseñamos un programa de diplomado para capacitar a los intermediarios: funcionarios de gobierno, formadores de universidades o incubadoras.

La idea era formar a quienes van a apoyar a los emprendedores, que presentan proyectos de impacto y que están recibiendo apoyo del BID para llevar adelante sus iniciativas. ¿Cuál es la importancia de estos agentes interme-

dios?

Todos esos actores que agregan valor al emprendedor sin ser emprendedores son actores intermedios. No hay ejemplos en el mundo de países que tenga emprendedores que no sean apoyados por actores intermediarios. Tienen aceleradoras, incubadoras, capitales de riesgo, incluso organizaciones públicas. Todas tienen que estar entrenadas para poder atender a los emprendedores.

Si solamente entrenas a la base (de emprendedores), no tienes un ecosistema. ¿Cuál debería ser el papel del sector público en este ecosistema?

Nunca he visto un ecosistema de emprendimiento que no cuente con el apoyo del sector público, no solo desde el punto de regulación, sino también de financiamiento.

Si los funcionarios públicos no saben de emprendimiento o innovación, ¿cómo van a diseñar programas de apoyo efectivos? Necesitan entrenamiento para hablar y entender a los emprendedores. Caso contrario terminan creando programas públicos con los incentivos equivocados y que llevan al sistema al sitio equivocado.

En los ecosistemas de

Adrián Megendzo, especialista senior del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en innovación y competitividad.

Fotografía: Revista Win - Cortesía

emprendimiento más desarrollados del mundo, salvo Silicon Valley, la participación del Estado es fuertísima. Por ejemplo, no hay un solo emprendedor tecnológico israelita que no haya pasado por el sistema público de incubación o capital de riesgo. Chile, Uruguay y Canadá, son ejemplos también de ese apoyo público.

El gobierno, eso sí, solo entra como apoyo. ¿Dónde se dibuja la línea entre apoyo e intervención?

La forma en la que funciona es que el gobierno coloca incentivos para que pasen cosas o facilita por medio de buenas

regulaciones. Luego, tenemos el apoyo de estos intermediarios para que se vayan fortaleciendo. En Chile hay un programa para fortalecer a las incubadoras de negocios y aceleradoras. ¿Cómo ven a Guatemala en cuanto a ese apoyo a los emprendedores?

Se necesita de voluntad política a largo plazo, porque los resultados de un sistema de emprendimiento sano no se logran en 10 años. Debe haber una institucionalidad que mantenga una política a lo largo del tiempo. Esto no genera aplausos en el corto plazo.

El segundo punto es el di-

nero, que se tienen que gastar mucho y no generará resultados inmediatamente. Hay que hacer las apuestas a los emprendedores.

Ahora bien, hay que comprender que esto es fundamental hoy en día. Ninguna economía se ha desarrollado sin inversiones en emprendimiento e innovación. Esto no es un hobby de países ricos, o lo hacemos o no nos desarrollamos.

Concluyen programa Se llevó a cabo la graduación del Diplomado Regional en Innovación y Emprendimiento impartido por la Pontificia Universidad Católica de Chile, en

el que participaron 41 estudiantes centroamericanos becados con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM) de Guatemala, el Instituto Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (IHCIETI), la Secretaría Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SENACYT), el Instituto Tecnológico Centroamericano (TEC) de El Salvador, Universidad FUNDEPOS (Costa Rica) y el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Comunicaciones (MICITT) de Costa Rica.

El currículo de estudios se llevó a cabo de septiembre a diciembre 2018 en tres módulos presenciales en la Ciudad de Guatemala y un módulo final en la Ciudad de Santiago de Chile, en el que los estudiantes tuvieron la oportunidad de conocer el ecosistema de I+D (innovación y desarrollo) en el país sudamericano, y comprender cómo interactúan los distintos actores de este potente ecosistema tecnológico. Así como también, realizaron numerosas actividades académicas, visitas a empresas tecnológicas, oficinas de transferencia tecnológica, aceleradoras de negocios y startups.

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reportaje Carlos Duarte, Hilda Méndez y Gabriela Montenegro, durante la entrevista en las oficinas de Ambev en Guatemala.

Fotografía: Revista Win

Ambev Centroamérica

destaca en Sostenibilidad Empresarial 22

A

mbev Centroamérica, forma parte del grupo AB -Inbev, el mayor fabricante de cervezas del mundo. La multinacional inició operaciones hace quince años en Guatemala de la mano de su socio comercial CBC, y desde sus inicios construyó su negocio sobre una plataforma de sostenibilidad que integra tres pilares específicos: comunidad, medio ambiente y consumo responsable.

Ambev Centroamérica se ha caracterizado por catalizar el crecimiento de sus colaboradores por medio de su programa Gente y en generar un impacto positivo en las comunidades con la iniciativa Diálogo en Familia.

Ambos esfuerzos fueron reconocidos por la Cámara de Comercio Guatemalteco-Americana (Amcham), la cual le otorgó dos reconocimientos a la Sostenibilidad Empresarial en las ca-

tegorías de Desarrollo para colaboradores y Social, respectivamente.

Educación para la familia “Queríamos hacer algo que tuviera un impacto positivo, por lo que decidimos empezar por incentivar el diálogo entre padres de familia y maestros con menores de edad, sobre el tema de bebidas alcohólicas, buscando establecer una comunicación constante sobre el tema y prevenir desde pequeños un consumo irresponsable o abusivo de bebidas que están hechas para celebrar”, explica Gabriela Montenegro, coordinadora de Responsabilidad Empresarial de Ambev Centroamérica, sobre el proyecto Diálogo en Familia.

La iniciativa fomenta el diálogo entre padres e hijos por medio de talleres interactivos. Se les enseña sobre los efectos del alcohol, consecuencias de consumo desmedido, prohibiciones expresas para su consumo, y cómo abordar con menores de edad estos temas. El contenido fue desarrollado en conjunto con la Organización Mundial de la Salud y otras entidades locales para que fuera un material apegado a la realidad nacional.

El programa piloto, que se realizó en escuelas de primaria y preprimaria de Villa Nueva, alcanzó a más de 500 padres de familia, que potencialmente podría alcanzar a más de dos mil niños. Posteriormente, se realizó un taller con estudiantes de diversificado. En junio iniciará la tercera etapa del proyecto en Zacapa.

“Elegimos Villa Nueva porque es de los municipios que tiene mayor incidencia de consumo de alcohol en menores. Queremos llegar a todas las escuelas públicas y también privadas. El consumo abusivo de alcohol es un tema del que se evita hablar.

Como empresa, nos competía sentarnos a platicar del tema y lo estamos haciendo”, asegura Montenegro.

Desarrollando a nuestra Gente Por otro lado, el proyecto que le valió el reconocimiento en la categoría Desarrollo

La iniciativa fomenta el diálogo entre padres e hijos sobre los efectos del alcohol, consecuencias de consumo desmedido, prohibiciones expresas para su consumo, y cómo abordar con menores de edad estos temas.

para colaboradores, denominado Gente, consiste en una amplia gama de políticas que tienen la finalidad de garantizar el bienestar y desarrollo integral de los colaboradores de la empresa.

“Ambev Centroamérica es una empresa que une a las personas por un mundo mejor. Nuestra gente es el activo más valioso, por eso enfocamos muchas de nuestras energías en su desarrollo y bienestar”, explica Hilda Méndez, Coordinadora de Gente y Gestión de Ambev Centroamérica.

La empresa detrás de varias marcas locales e internacionales realiza una encuesta anual para medir el bienestar corporativo de todos los colaboradores, incluyendo desarrollo, relación con jefes y salud, entre otros temas.

El año pasado, Ambev Centroamérica estableció una política parental que consiste de una licencia de 16 semanas pagadas para un cuidador primario y una licencia de 2 semanas para un cuidador secundario. El beneficio se puede disfrutar al momento del nacimiento de un hijo o bien si se adopta a un niño, indistintamente al género del colaborador.

Los jefes mantienen constante comunicación con la madre y padre durante su licencia para mantenerlos al tanto de las novedades de su trabajo.

Además, Ambev Centroamérica estableció un programa de adaptación de la madre. “La empresa cuenta con salas de crianza, en donde pueden alimentar a su bebé y tener pachas refrigeradas, entre otras cosas”, explica Méndez.

Ambev Centroamérica complementa esos esfuerzos con actividades en las que los colaboradores puedan convivir en familia. “Los colaboradores pasan mucho tiempo en la oficina, lo que buscamos es involucrar a las familias para que la gente se encuentre motivada”, afirma Méndez.

Asímismo, Ambev ofrece un plan de carrera para todos sus empleados, con

base a sus intereses. Cada colaborador es evaluado una vez al año, y de acuerdo a sus fortalezas e intereses, se brinda la oportunidad de construir un plan de cursos y entrenamientos para desarrollar las áreas que necesite mejorar y que lo acerquen a sus objetivos de carrera.

“Nosotros somos una de las empresas que más exporta talento al extranjero. Somos personas apasionadas y eso se nota”, comenta Méndez.

El reconocimiento “Hace tres años empezamos con un plan de reputación corporativa. Iniciamos procesos de alianzas estratégicas con Organizaciones no Gubernamentales, cámaras empresariales, asociaciones dedicadas al cuidado del medio ambiente, entre otras.

La finalidad era aportar las buenas prácticas empresariales que tenemos y que está comprobado que funcionan a nivel mundial”, explica Carlos Duarte, coordinador de Asuntos Corporativos y Cumplimiento Legal.

Ambev Centroamérica desarrolla diferentes proyectos de responsabilidad social y empresarial y luego de ser reconocida por Amcham, la multinacional ha recibido ofrecimientos de otras organizaciones para financiar y ampliar el proyecto de Diálogo en Familia a nivel nacional.

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Texto: Javier Lainfiesta • Fotos: Doris Trejo

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portada Marcel Roehrs y Alex Poulias fundaron Doctor Online, una startup que ofrece servicios de telemedicina por chat o videollamada. Fueron finalistas de la prestigiosa competencia Seedstars World, que promueve, conecta e invierte en nuevas empresas de mercados emergentes en 75 países. Fueron seleccionados como una de las doce mejores empresas de tecnología en el mundo.

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arcel Roehrs, cofundador y CEO de Doctor Online, se paró frente a un auditorio lleno, en el reconocido campus universitario de EPFL del Swiss Tech Convention Center, en Lausana, Suiza. Emprendedores, empresarios e inversionistas escucharon con atención el pitch de un minuto de Roehrs. Un breve discurso que resumió los incansables esfuerzos de tres años por desarrollar una plataforma y un modelo de negocios. Segundos que les valieron para ser escogidos de entre ocho mil empresas. Palabras que Roehrs memorizó y práctico incontables veces.

Marcel Roehrs y Alex Poulias se hicieron socios en el programa Acton MBA de la Universidad Francisco tar las bases de lo que Marroquín. Coincidir, compartir se convertiría en Doctor y formarse en dicho espacio Online. fue fundamental para sen“El Acton MBA fue muy importante para nuestro emprendimiento. Fue el lugar en donde como profesor conocí a Marcel y pude ver el nivel de profesionalismo que tiene. El programa crea un espacio de altísima calidad para profesores y estudiantes”, nos cuenta Poulias.

“Cada clase lleva mucha preparación y está diseñada especialmente para emprendedores. Los aprendizajes del programa han sido muy útiles al

momento de aplicar todos los conceptos en el día a día de Doctor Online”, agrega Roehrs.

Por su parte, Roehrs considera que pasar por el programa Acton MBA le cambió la vida. “En Acton estudias y discutes tantos casos de negocios, que empiezas a pensar de una manera muy distinta sobre los negocios y a verlos desde otro ángulo.

Esto te permite identificar buenas oportunidades, rutas buenas y malas”, afirma.

“Además, Acton, por su complejidad, pone a prueba la perseverancia de sus estudiantes. Hay una clase excelente que se llama Life of Meaning; esta te hace cuestionarte cosas muy personales, como qué tipo de persona quieres ser y hacia dónde quieres llevar tu carrera”, añade.

Poulias viene de una familia con tradición médica, y la telemedicina era para él un área donde podía combinar su previa experiencia en tecnología y su legado familiar.

Ambos decidieron comenzar a desarrollar un negocio alrededor de esa tendencia de alto impacto social.

“Estábamos buscando un killer feature, algo que no solo fuera “nice to have”, pero que realmente fuera disruptivo en la industria de la salud y que podría cambiar la forma tradicional de accesar a un doctor. Así fue como llegamos a la conclusión de que debíamos ofrecer consultas médicas. Queríamos democratizar el acceso a consultas

médicas de alta calidad, a un costo sumamente bajo y con una extraordinaria experiencia para el paciente final, explica Poulias.

El primer servicio que lanzaron funcionaba por medio de mensajes de texto.

Las personas podían enviar sus consultas médicas por SMS y un equipo de doctores las respondían. Cobraban un quetzal por mensaje de 160 caracteres y marginaban cuarenta centavos.

Los fundadores querían ampliar la cobertura del servicio para alcanzar a todo el país. Su plan era conseguir el apoyo financiero de organizaciones no gubernamentales (ONG), cooperación internacional, embajadas, entre otros. No obstante, los presupuestos internacionales venían al país con el objetivo de apoyar causas muy específicas y una propuesta tan general como la de Doctor Online no tenía cabida.

Roehrs y Poulias tuvieron que replantear el modelo.

El segundo cambio en el enfoque de la empresa fue convertirse en un intermediario entre profesionales de la salud y pacientes. “Un Uber de consultas médicas”, resume Roehrs Desarrollaron la tecnología y lanzaron la aplicación.

Nuevamente, encontraron muchos inconvenientes con su idea. “Nos dimos cuenta que íbamos a necesitar mucho dinero para que el servicio fuera exitoso. Primero teníamos que hacer mercadeo para que los médicos se

“Nos dimos cuenta que íbamos a necesitar mucho dinero para que el servicio fuera exitoso. Teníamos que hacer mercadeo para que los médicos se subieran a la plataforma, y había que convencer a los pacientes para que usaran el servicio.

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portada

subieran a la plataforma. Segundo, había que convencer a los pacientes para que usaran el servicio”, explica Roehrs.

Los socios decidieron volver a pivotear sobre lo que ya habían logrado: consolidar un equipo de doctores y su promesa de consultas médicas a distancia.

Su tercera transformación se enfocó en ofrecer los servicios de telemedicina a aseguradoras, un cambio hacia un modelo business to business. “Tuvimos que cambiar la plataforma completamente, esto fue de suma comple-

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jidad”, asegura Roehrs.

“Había mucha retroalimentación de los clientes y mucha investigación de parte nuestra de los servicios y cómo se estaban comercializando. Hicimos la tarea de investigar la competencia y los diferentes modelos de negocio a nivel mundial. Después, destilamos esta información y nos preguntamos: para nosotros aquí ¿cuál es la mejor forma de ofrecer el servicio que tenemos pensado? En una hoja de papel empezamos a dibujar cada paso y así fue”, recuerda Poulias el largo

proceso de formulación de su nuevo giro estratégico.

Las primeras reuniones con aseguradoras fueron un rotundo éxito y Doctor Online despegó. Actualmente, la empresa brinda servicios de telemedicina a aseguradoras, hospitales y farmacias, quienes a su vez, lo ofrecen como un valor agregado a sus clientes.

Las aseguradoras colocan su marca en la plataforma de Doctor Online, por lo que el cliente final no sabe que en realidad está utilizando los servicios de Roehrs y Poulias.

Marcel Roehrs y Alex Poulias junto a dos doctoras parte del equipo de Doctor Online.

Fotografía: Revista Win - Doris Trejo

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No obstante, ya 30 millones de personas en 8 países tienen acceso a servicios de telemedicina de Doctor Online.

Seedstars El camino a Suiza en un evento en Guatemala, fue una casual invitación para aplicar a la competencia de Seedstars. “Nosotros no somos fanáticos de aplicar a todas las competencias, porque esto te desenfoca de la operación.

Estamos enfocados en los clientes y en la operación antes que en las competencias”, comenta Poulias. No obstante, decidieron aplicar.

Doctor Online ganó la competencia nacional y lue-

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go participaron en la regional que se llevó a cabo en Perú.

Finalmente llegaron a la competencia mundial en Suiza junto a otras 70 startups. Ahí presentaron su proyecto y quedaron entre las 12 mejores empresas de tecnología del mundo. Esto es un orgullo para Guatemala y es prueba que en Guatemala se pueden crear negocios de primera categoría que trasciendan a nivel mundial.

El futuro Doctor Online espera convertirse en un ecosistema de salud integral que facilite el acceso a cuidados médicos a todas las personas de Améri-

ca Latina. Además de brindar consultas médicas, también espera poder ofrecer pruebas de laboratorio, medicamentos y otros servicios dentro de la misma plataforma.

“Queremos ser el primer punto de contacto con un médico en toda América Latina”, asegura Poulias.

Doctor Online está en un punto en el que además del éxito empresarial, empieza a pensar en la trascendencia.

Sus servicios médicos ya están transformando la vida de millones de personas, que ya no deben salir de casa para recibir la atención médica que requieren. A su vez, reducen los costos de la medicina tradicional.

Parte del equipo de trabajo de Doctor Online, en las tablets integrantes que colaboran de manera remota.

Fotografía: Revista Win - Doris Trejo

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Faces Facebook aterriza en Latinoamérica ictor Kong cuenta con una amplia experiencia profesional, fue director de e-commerce de Terra Networks, vicepresidente de MTV, gerente general de MySpace Latinoamérica y vicepresidente de CNN Radio. Claro está, que este amplio curriculum le fue esencial para llevar por buen camino el proyecto que hoy lidera dentro de Cisneros.

Cisneros es un grupo empresarial que nació en Venezuela hace 100 años, y que hace 5 incursionó en la publicidad digital con Cisneros Interactive bajo el liderazgo de Victor Kong, dando así atención a toda América Latina y al mercado hispano de los Estados Unidos.

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¿Cómo fue ese inicio de Cisneros Interactive?

Cuando alguien inicia un negocio tiene la opción de empezarlo orgánicamente, es decir empezando de cero, contratación de gente y demás. La otra opción es comprar una empresa ya constituida. Nosotros optamos por un intermedio, creímos en empresas jóvenes, con buenos líderes; en las que invertimos dinero y mantuvimos socios originales trabajando en la empresa en calidad de socios accionistas.

Decidimos hacer esto porque el negocio de la publicidad digital cambia constantemente, así que para tener éxito en un negocio super dinámico y cambiante, necesitábamos mucha agilidad para innovar y cambiar estrategias. Para eso era necesario tener a los dueños y founders de negocios, para evitar atrasos de burocracias y demás. Yo siempre digo: “si quieres tener

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Victor Kong Founder y CEO de Cisneros Interactive.

Fotografía: Revista Win - Cortesía

empleados que piensen como dueños, lo más fácil es hacerlos dueños”. Al mantener a los founders en posiciones de liderazgo dentro de la compañía, y que luego de 6 años siguen allí, podemos decir que la decisión fue la correcta. ¿Cómo se convirtieron en representantes de Facebook?

los factores que nos permitieron este logro fue el posicionamiento, ya que teníamos fuerte presencia en Ecuador, Paraguay y Bolivia; además la pasión que mostramos por la marca Facebook, y por último todo el know-how que desarrollamos en publicidad digital. A principios del 2018, Facebook amplía la representación a 6 países más, entre ellos Guatemala.

La relación con Facebook empezó hace casi 3 años, cuando ellos realizaron una licitación para tener un representante en Latinoamérica, varias empresas en el rubro de publicidad digital se presentaron, pero nosotros fuimos elegidos. Considero que de

Cisneros Interactive es el reseller oficial de Facebook en 9 países de Latinoamérica, ofreciendo de esta manera servicio local, acceso a las mejores prácticas de Facebook, capacitaciones y diferentes opciones de pago a nivel local.

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Mujeres que impulsan la innovación financiera or un momento imaginemos que tomamos al conjunto de mujeres que trabajan en finanzas y al conjunto que lo hace en tecnología, los colocamos en un Diagrama de Venn y calculamos el área de coincidencia. ¿Qué obtenemos?, no será sorpresa para muchos descubrir que son pocas las mujeres que dirigen empresas y startups en la pujante industria de las Fintech, empresas que innovan la banca y las finanzas desarrollando tecnología.

A nivel mundial, las mujeres ocupan menos del 20% de los cargos directivos en bancos y organismos de supervisión bancaria y representan menos del 2% de los presidentes ejecutivos de bancos, según un informe del Fondo Monetario Internacional. En la región latinoamericana, se registra que la participación femenina en equipos especializados de software es del 13.3%.

En Guatemala las cifras podrían ser más dramáticas, por eso entrevistamos a mujeres al frente de Fintech que están impulsando la transformación del sistema financiero, para que nos ayuden a entender hacia dónde se dirige esta industria.

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Natalia Pinzón, Maria Isabel Font, Marianne Springmul y Maria Rita Cobar, mujeres que dirigen startups de tecnología financiera en Guatemala.

Fotografía: Revista Win - Doris Trejo

Rita María Cóbar, CEO de Paynexus ¿Qué es Paynexus? Es una billetera electrónica local que se alimenta de cuentas bancarias. Trabajamos con establecimientos afiliados y usuarios afiliados, los tres pilares: Banco, Empresas y usuarios.

Somos una herramienta que genera confianza y reduce los riesgos en el transporte de dinero. Surge de la idea de darle a los Guatemaltecos un medio de pago flexible, económico y que no pertenezca a ningún banco. ¿Hacía dónde van las Fintech en la región? Las cosas han cambiado mucho. Hace 10 años no era esta la historia. Los bancos nos veían como una amenaza y los establecimientos no nos tenían confianza.

Ahora vemos más apertura para trabajar con todos.

Viene muy fuerte el Peer to Peer. Las personas están acostumbradas a tenerlo todo rápido y fácil. La tendencia es a devolverle a las personas el control de sus finanzas. A nivel regional también va a crecer el comercio electrónico y el ecosistema se va a beneficiar. Todos nos complementamos.

Maria Isabel Font, cofounder de Bowpi, y Natalia Pinzón, project manager de Bowpi ¿Qué es Bowpi? Es una plataforma financiera que ofrece soluciones de principio a fin, para instituciones financieras. Actualmente nos estamos enfocando en préstamos, sin embargo se puede extender a otros productos. También nos enfocamos en el análisis crediticio alternativo para gente que no tiene mucho personal crediticio.

¿Cuál es el desafío más importante que enfrenta la industria Fintech? El mercado está cambiando, muchas cosas nuevas están pasando en la banca y las finanzas. Estamos tratando de innovar, pero constantemente tenemos que lidiar con las culturas tradicionales de finanzas y la ola de innovación aún no están alineados. La gente quiere cambiar, pero es difícil cambiar el chip. Esto no es una filosofía y la cultura tradicional están en choque.

Marianne Springmul, cofounder de Ecosistema Concord ¿Cómo se desenvuelve el sistema tradicional alrededor de la nueva propuesta Fintech? Uno de los problemas que se da en países como el nuestro es que los Bancos no de dan acceso ni comparten información para sistemas informáticos. Tratar de digitalizar a una pequeña y mediana empresa es muy complicado, entonces Concord era un registro financiero y contable dirigidos a este segmento. le llamábamos CFO as a Service.

La empresa fracasó por los grandes desafíos operativos y la fuerte inversión en tecnología. No obstante, atendimos a 50 empresas que facturanban entre Q10 mil a un Q1 millón al mes. ¿Qué fue lo que jugó en su contra? La falta de acceso de los bancos hacia muy difícil desarrollar las herramientas.

El ecosistema financiero del país es muy tradicional aún, está muy atrasado. En otros países puedes pagar por aplicaciones que lleven de forma integral su contabilidad y cuentas bancarias.

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Aceleradora virtual para mujeres entrepreneurs mpoderar a las mujeres es empoderar al mundo.

Mastercard, el programa Mujeres ConnectAmericas del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y el Centro de Emprendimiento de INCAE, están lanzando la plataforma de capacitación digital “Aceleradora Virtual” como parte de su compromiso conjunto y continuo para impulsar a las mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe.

Disponible en todos los países de habla hispana a través de la Academia ConnectAmericas del BID, la Aceleradora Virtual ofrecerá a las empresarias la oportunidad de tener acceso a importantes sesiones de capacitación, seminarios web y una red de expertos para orientación empresarial, sin costo alguno. Con siete módulos de cursos en línea, la plataforma evaluará y capacitará a las participantes registradas en temas fundamentales como estrategias de crecimiento, marketing, operaciones y gestión de equipos.

La formación en línea permitirá a muchas más mujeres emprendedoras de la región desarrollar su visión para los negocios y estudiar a su propio ritmo.

Inspirado en la misión y la visión del programa LEADs Mujer (Liderazgo, Emprendimiento, Avance, Desarrollo y Sostenibilidad), la Aceleradora Virtual es una evolución digital del programa

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LEADs Mujer que ha capacitado en persona a muchas empresarias en Centroamérica (Costa Rica, Nicaragua, Panamá, El Salvador, Guatemala y Honduras). Este proyecto representa el esfuerzo más reciente para aportar al desafío #100kChallenge de Mastercard y el BID, una campaña ambiciosa que busca conectar, capacitar y acreditar a más de 100 000 mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe para 2021, a través de la plataforma Mujeres ConnectAmericas.

“En Mastercard comprendemos la importancia de apoyar a las mujeres emprendedoras y empoderarlas con las herramientas necesarias para liderar negocios exitosos”, señaló Luz Gómez, directora de programas para América Latina y el Caribe, del Centro de Crecimiento Inclusivo de Mastercard. “A través del Acelerador Virtual, esperamos capacitar a más empresarias en la región y formarlas en las áreas que ayudarán a hacer crecer sus empresas y tener un mayor impacto en sus economías locales”.

“El Latin American Center for Entrepreneurs de INCAE acoge con entusiasmo esta colaboración con Mastercard y el BID para el diseño de formas innovadoras de entregar contenido académico y llegar a públicos más amplios a través de medios digitales, y estamos encantados de contribuir con nuestros conocimientos y experiencia en la creación del Acelerador Virtual”, agregó Francisco Pérez, director del Latin American Center for Entrepreneurs. “Estamos convencidos de que fomentando la aceleración de empresas prometedoras dirigidas por mujeres latinoamericanas, la región prosperará gracias a la creación de nuevos puestos de trabajo y del patrimonio”.

BAM, comprometido con la sostenibilidad anco Agromercantil, BAM, se convirtió en la primera entidad financiera de Guatemala en unirse al Consejo de Construcción Sostenible de Guatemala, CCSG, con el objetivo de incorporar en su día a día el crecimiento rentable y la sostenibilidad, reconociendo el rol que ambas representan para el crecimiento económico del país.

Como filial de Grupo Bancolombia, BAM forma parte del banco más sostenible del mundo y con la alianza con CCSG reafirma su compromiso por la búsqueda constante de inversiones sostenibles y de largo plazo, respetando el marco ambiental, social y económico.

“En BAM somos conscientes de la im-

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portancia de desarrollar nuestras actividades de manera sostenible, pues más allá de ser un actor económico, un banco es también un actor social que se sumerge en todas o casi todas las industrias productivas del país. Es por esto que nos llena de orgullo comunicar de manera formal nuestra alianza con CCSG, ya que nos permitirá participar en un espacio de liderazgo en construcción sostenible”, señaló Federico Bolaños Coloma, gerente general de Banco Agromercantil BAM. El CCSG es una organización no lucrativa que busca la transformación del mercado inmobiliario, el diseño y la arquitectura en el país, por medio de la agilización de prácticas económicamente factibles, ambientalmente amigables y socialmente aceptadas. Su objetivo es el incurrir en espacios de diseño, construcción y en la

misma operación de los edificios, logrando espacios de transformación cultural y en vínculo con el medio ambiente.

Con esta alianza, BAM se posiciona como el primer banco miembro del CCSG y se convierte en el principal promotor y facilitador para el desarrollo sostenible en el sector bancario. Existe mucho potencial en la banca como impulsora del desarrollo de proyectos inmobiliarios con un enfoque sostenible, por medio de incentivos o líneas de crédito verde. Esto significará la adaptación de procesos y buenas prácticas a nivel internacional, implementando herramientas y procesos que, adaptados a lo local, impulsarán el desarrollo sostenible en el país.

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inspire

En busca del alma entre tintos

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n teoría, el Valle del Duero en Portugal debería estar produciendo vinos tintos fascinantes y distintivos. tiene una variedad singular de uvas nativas y excelentes terroirs en las laderas comprobados a lo largo de siglos en la industria del oporto.

En años más recientes, el Duero se ha volcado vigorosa y hábilmente en la producción de vinos de mesa. Estos incluyen algunos buenos blancos, aunque la atención se ha enfocado en gran medida en los tintos.

El Duero ofrece vinos bien hechos y valores muy buenos. Sin embargo, el panel del vino probó recientemente 20 tintos del Duero de las cosechas de 2012 y 2013 y se quedó con la sensación de que con demasiada frecuencia algo parecía faltar.

Para la cata, se nos unieron a Florence Fabricant y a mí Laura Maniec, propietaria de los bares de vino Corkbuzz, y Rob Rentería, quien vino de visita a Nueva York desde San Francisco, donde es sommelier en La Folie.

No fue un problema de calidad. No encontramos botellas que estuvieran dañadas o mal elaboradas.

Si acaso, el problema era lo contrario: una elaboración de vinos intachable. Demasiados de los vinos parecían demasiado pulidos y brillantes, con los sabores a moras azules maduras presentados con un destello de roble y taninos de madera subyacentes.

No culpo a los productores por calcular qué tipo de vinos se venderá mejor, y nunca diría a nadie cómo dirigir un negocio. Pero los vinos como estos pueden simultáneamente impresionar por la habilidad con la cual están hechos pero abrumar porque carecen de originalidad. En suma, son aburridos.

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Texto: Eric Asimov • Fotografías: Cortesía

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inspire Permítame expresar las reservas habituales aquí. Veinte botellas de ninguna manera significan una cata completa.

Es una muestra representativa de lo que está comercialmente disponible. No quiero hablar con exagerada generalidad de los vinos del Duero o portugueses. Pero diré que demasiados de los vinos que probamos carecían de alma o de una sensación de origen.

Aunque esta fue nuestra sensación prevaleciente, encontramos un puñado de vinos que nos gustaron mucho, vinos que pensamos pudiéramos beber con placer o, en el caso de los dos superiores, apartar para que se añejaran unos años más.

No sorprendentemente, estos vinos generalmente usan las mismas uvas que el oporto. Como con el oporto, la mayoría de estos tintos son mezclas de touriga nacional y touriga franca, las principales uvas del oporto, así como tinta barroca, tinta roriz y cualquiera de las más de 80 variedades permitidas en el oporto.

Nuestro vino superior, por ejemplo, el Reserva 2012 de Quinta do Vallado fue una mezcla de campo de más de 40 uvas diferentes de un viñedo que se dice tiene más de un siglo de antigüedad.

El mejor de estos vinos tiene sabores que se parecen al oporto, sin, obviamente, la dulzura o fortificación del oporto. Estos sabores incluyen ciruelas y frutos oscuros, especias, flores silvestres y violetas, que en conjunto pueden parecer un poco exóticos, especialmente cuando no se someten al efecto homogeniza-

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dor del añejamiento en roble.

A menudo en catas como esta, los vinos menos costosos se desempeñan mejor porque no están envueltos en el mismo tipo de composición que las botellas más caras. Eso no fue totalmente cierto aquí.

Sí, rechazamos la botella más cara en la cata, el Prats & Symington Chryseia 2012 de 75 dólares. Casi se podía degustar el dinero que se dedicó a su producción. Sin embargo, el Quinta do Vallado, nuestro vino superior, fue el segundo más caro en 66 dólares, y fue encantador, jugoso, complejo y balanceado.

Nuestra botella No. 2, el Redoma Tinto 2013 de Niepoort, fue otra mezcla de campo de viñedos de vides antiguas. Fue especiado y complejo, con una nota apenas detectable de roble que parecía

bien integrada. Esta, también, fue una de las botellas más caras en 48 dólares.

En contraste, nuestro vino No. 3, el Esporão Assobio 2013, fue el de mejor valor por su precio, de apenas 15 dólares. Fue especiado y ahumado con aromas y sabores de frutos oscuros y flores silvestres.

El siguiente fue el exótico y terroso Passadouro Touriga Franca 2012, uno de solo unos cuantos vinos varietales en nuestra cata junto con el fresco y ligeramente tánico Touriga nacional 2012 de Delaforce, nuestra botella No. 6.

Uno de los vinos más inusuales en la cata fue el No. 5, el Quinta do Infantado 2012, otra mezcla de campo. A diferencia de muchas de las otras botellas, esta parecía haber sido producida con insumos mínimos del vinatero. Fue sen-

cillo aunque delicioso, jugoso, frutal y floral, el tipo de vino que uno quisiera beber hasta el fondo si está sediento.

Personalmente, me encantaría encontrar más vinos como este del Duero.

Los tintos portugueses a menudo son citados como de gran valor por lo que cuestan, pero encontramos que los vinos menos caros eran inconsistentes. Once de nuestras 20 botellas costaron 20 dólares o menos, pero solo cinco de estas botellas entraron en nuestra lista de los 10 superiores. Eso en realidad no está mal cuando se considera que de las nueve botellas que costaron más de 20 dólares, solo cinco entraron.

Si una botella barata le decepciona, no pierde mucho, pero es más difícil de justificar perder 45 dólares.

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sumario

en equipos p. 10 Productividad de alto rendimiento “La productividad es el objetivo principal por el cual una organización contrata a un líder”

online p. 25 Doctor LA STARTUP de TELEMEDICINA QUE ESTÁ REVOLUCIONANDO LA CONSULTA MÉDICA

“Apoyar emprendedores no p. 34 es un hobby de países ricos”

p. 38

En busca del alma entre tintos p. 14

Startups

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