Turismo d'Affari - 30 anni di business travel

Poste Italiane SpA - Sped. in abb. post. - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/04 n.46) - Art. 1, comma 1, DCB Milano. In caso di mancato recapito si restituisca al mittente che si impegna a pagare la relativa tassa. Euro 4,20

TURISMO d’AFFARI Numero 4 • ottobre - novembre - dicembre 2014

Business Travel • Ospitalità • Tmc • Transportation

30 ANNI

di BUSINESS TRAVEL

Editoriale

TRENT’ANNI IN CONTINUA EVOLUZIONE di Paola Olivari

S

cacchieri geopolitici, economia e finanza, fluttuazioni delle borse, prezzi delle materie prime, mercati emergenti, ricerca e tecnologia, mezzi e modalità di trasporto, globalizzazione, delocalizzazione e congiuntura economica, comportamenti e modelli di consumo. Sono molti i fattori che influenzano il business travel.

Emergono nuovi partner commerciali, altri vengono meno, mutano le logiche di domanda e di offerta, si contraggono le policy, il saving diventa sempre più assillante. La necessità di viaggiare, di portare all’estero prodotti e know how, rimane però inalterata. Cambia pelle ma, per alcune aziende, è sempre un bisogno primario. Nonostante il quinquennio di contrazione del mercato, questo dato si conferma attraverso ricerche di settore, il nostro Osservatorio Business Travel in testa.

Negli ultimi tre decenni il segmento bt è stato in costante evoluzione riguardo sia la filiera dell’intermediazione sia quella della fruizione dei servizi. Se, nel periodo, moltissimo è cambiato, in gran parte ciò è dovuto all’ingresso massiccio della tecnologia nella vita di tutti noi. E nel travel di conseguenza. Per questo motivo, piuttosto che dilungarci eccessivamente sul passato, la nostra scelta editoriale per questo numero celebrativo di Turismo d’Affari ha preferito concentrarsi sul presente, rivolgendo qualche occhiata indietro ma soprattutto guardando avanti.

Sotto la spinta dell’hi-tech, specie negli ultimi dieci anni abbiamo visto come si sia delineato un processo di evoluzione e crescita del comparto delle Tmc, che le ha portate a trasformare in modo significativo il proprio ruolo – inizialmente finalizzato a operazioni di prenotazione e biglietteria – fino a divenire un indispensabile supporto consulenziale. Oggi è su questa partnership fiduciaria che le aziende si basano per raggiungere i propri obiettivi di razionalizzazione e di saving, oltre che per orizzontarsi all’interno di un mondo sempre più complesso e ostico nel quale la flessibilità, in particolar modo quella tariffaria, è la principale regola gestionale.

Lo vediamo in tutti i segmenti, dalla transportation all’hôtellerie, un tempo Cenerentola del business travel e oggi uno dei leg maggiormente osservati.

E per comprendere tutto questo abbiamo visto svilupparsi la professionalità dei travel manager, cui oggi si richiedono competenze estremamente evolute che impongono costante formazione.

Con questo numero speciale, che segna il debutto di una veste grafica ricercata, moderna ed essenziale, vogliamo così ribadire l’importanza della conoscenza nel continuo di un settore in costante movimento.

Del quale Turismo d’Affari è stato e continuerà a essere il testimone.

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Sommario

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4 / EDITORIALE 6 / SOMMARIO 10 / TURISMO D’AFFARI Siamo nati guardando avanti di Aldo Lo Re

16 / BT HISTORY Senza mai smettere di evolvere di Giorgio Maggi

22 / OSSERVATORIO Il presente tra passato e futuro di Andrea Guizzardi

26 / OBT VERSO IL 2015 Unico, indipendente, indispensabile di Alessandra Boiardi

34 / VECCHIO CONTINENTE E poi ci chiamarono europei di Alessandra Boiardi

38 / TMC, TOOL & CONSULTANT Travel manager at work

50 / CISALPINA I (nostri) primi 40 anni di Giovanni Fassola

52 / TMC, TOOL & CONSULTANT C’erano una volta i viaggi d’affari di Dario Bongiovanni

80 / TRANSPORTATION Il punto di partenza è nei cieli di Dario Bongiovanni

56 / CWT Hi-tech dal cuore umano di Giovanni Fassola

84 / VETTORI “Q” come qualità di Giulia De Stefano

58 / TMC, TOOL & CONSULTANT A cavallo tra vecchio e nuovo di Dario Bongiovanni

86 / MAJOR VS LOW COST La guerra nel blu di Giovanni Fassola

62 / TRAVEL MANAGEMENT COMPANY Travel, la parola a HRG di Orsola Zinoni

88 / UNITED Il comfort del business di Virginia Montanari

64 / SENECA Uno specialista per le aziende di Giovanni Fassola

90/ NETWORK Insieme con più appeal di Giovanni Neraspina

66 / BT IN ROSA Donne in viaggio

94 / VUELING L’Italia sempre al primo posto

70 / HRS Il viaggio è un affare

96 / TECNOLOGIA Online anche in volo

di Giorgio Maggi

72 / WORLDWIDE Il mondo in allarme

98 / ALTA VELOCITÀ Businessmen, in carrozza!

48 / TECNOLOGIA Arriva il momento del self booking tool

76 / BT HISTORY La legge del barile

104 / NTV Il leprotto corre per il bt

di Dario Bongiovanni

44 / AIRPLUS Pagamenti mobili o virtuali? di Stella Stroppa

46 / TECNOLOGIA Per pagare, e non solo

di Roberto Giugni

di Beatrice Chiddo

di Stella Stroppa

di Virginia Montanari

di Daria Nardi Bessola

di Alessandra Boiardi

di Ferdinando Farba

di Ferdinando Farba

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di Roberto Giugni

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LA SOLUZIONE PER GESTIRE GLI HOTEL DEI TUOI VIAGGI D’AFFARI HRS – THE HOTEL SOLUTIONS PROVIDER. O

250.000 hotel partner

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Procurement mirato di hotel

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Maggiore controllo

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Riduzione dei costi di processo e trasferta

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40.000 aziende già clienti

v

www.hrscorporate.it

106 / FERROVIE I “vpa” del Settebello 112 / AUTO, FLOTTE, NOLEGGIO Educare alla scelta giusta 116 / FLEET & MOBILITY Il mercato che vale 118 / IL PARERE DEL LEGALE Condurre alla firma di Paolo Scarduelli

120 / NLE E ANIASA Il vento del cambiamento 122 / HÔTELLERIE Vorrei una stanza… di Giovanni Neraspina

126 / BARCELÒ HOTEL&RESORTS Tra design e tecnologia di Sabrina Piacenza

128 / CHOICE HOTELS La scelta giusta

di Virginia Montanari

130 / EURO HOTEL RESIDENCE Un fulcro per il bt di Simona Zin

132 / HÔTELLERIE Il tornasole dei viaggi d’affari 134 / HOTEL CRUISE Aspettando Expo 2015 di Simona Zin

136 / HOTEL DIANA ROOF GARDEN Emozioni con vista di Michela Rossi

di Piera Carlomagno

138 / KOLBE HOTEL ROME Dove il business è da Oscar di Simona P.K. Daviddi

140 / HÔTELLERIE La mancanza di benchmark di Beatrice Chiddo

142 / MARCELLA ROYAL Profumo di vacanze romane di Sabrina Piacenza

144 / NH HOTEL GROUP Dedicato alle Pmi di Michela Rossi

146 / PALAZZO MONTEMARTINI La storia diventa hi-tech di Piera Carlomagno

148 / HÔTELLERIE Niente vintage per la policy di Mario Vicini

150 / RADISSON BLU ES. HOTEL Il “gusto” per gli affari

158 / FIDENZA VILLAGE CHIC OUTLET SHOPPING Esperienza di lusso di Giulia De Stefano

160 / LA PIRAMIDE Per un business dinamico di Sabrina Piacenza

162 / PALAZZO BRAMBILLA Ritorno al futuro di Francesca L. Rebonato

164 / LISBOA CONVENTION BUREAU Prospettive cosmopolite di Alessandra Boiardi

166 / TMC, TOOL & CONSULTANT Il travel in azienda 168 / BT HISTORY Business travel is business

di Simona Zin

di Beatrice Chiddo

152 / SHERATON CATANIA HOTEL E CONFERENCE CENTER Business mediterraneo

174 / TMC, TOOL & CONSULTANT Da fornitore a partner

154 / THE WESTIN PALACE MILAN Un nuovo corso a tutto bt

176 / INDIRIZZI

di Dolores Laghi

di Madeleine Rey

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156 / TOWERS STABIAE HOTEL SORRENTO COAST Affari da vertigini

178 / COLOPHON

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Parliamo di noi

di Aldo Lo Re

SIAMO NATI GUARDANDO A AVANTI lla fine degli Anni 70 del secolo scorso, come conseguenza del benessere, della diffusione capillare della motorizzazione privata e della riduzione dei costi dei viaggi aerei, navali e ferroviari, in Italia si è scoperto il turismo di massa.

Lasciare in certi periodi dell’anno la propria residenza abituale per raggiungere un diverso luogo di soggiorno non era più un privilegio riservato ai benestanti e la voglia di godere brevi periodi di vacanza in Italia o di andare a scoprire altri Paesi si era estesa a più ampi settori della popolazione. La possibilità di vendere il segmento di servizi necessari al turista aveva una propria forte potenzialità economica e questo aveva sollecitato l’apertura di agenzie di viaggio guidate da intrapren-

Nel corso dei suoi tre decenni di vita TdA ha sempre avuto grandissima sensibilità nel monitorare il mercato e anticipare i trend denti operatori.

Nel 1979 i giornali pubblicarono il programma del ministro del Turismo del Governo Cossiga Bernardo D’Arezzo che prevedeva una riorganizzazione degli uffici Enit all’estero, nel corso di una con10

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temporanea assemblea nazionale degli agenti di viaggio, nel corso della quale abbiamo ascoltato le loro critiche all’attività dell’ente statale.

Nella nostra attività professionale abbiamo fatto diverse esperienze negative ottobre

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Nellʼimmagine di apertura uno dei primi numeri della nostra rivista, allora in formato tabloid

sulle capacità dei “delegati” che fruivano di stipendi di livello ministeriale e di uffici che gareggiavano con le ambasciate, ma invece di promuovere il turismo svolgevano attività di rappresentanza diplomatica. In occasione di un congresso Aniest svoltosi a Roma in quegli anni, abbiamo scoperto che la maggioranza dei membri di questa Associazione nazionale italiana esperti scientifici del turismo era composta da alti burocrati dei ministeri, dell’Ice (Istituto del commercio estero) e dell’Enit. In quella sede il professor Alberto Sessa, presidente dell’Associazione, aveva fatto cenno a un settore ancora poco esaminato e studiato: quello dei viaggi d’affari, che prometteva alti livelli di sviluppo se svolto da operatori specializzati. L’assessorato regionale per il Turismo della Regione Lombardia aveva sollecitato le agenzie di viaggio attive nella regione a coprire il settore nella fase incoming.

gestione dei premi legati al volume del fatturato e avevano inserito nei loro cataloghi i viaggi in luoghi dal forte richiamo culturale o esotico. Aveva avuto un certa eco l’idea di Carlo De Matteis, che proponeva i viaggi-premio del suo “Kilometrando il mondo” in cui le destinazioni erano classificate in base a un calcolo della distanza da Roma. Il catalogo del De Matteis comprendeva le grandi città come Londra, Parigi, Barcellona, Francoforte ma anche New York, Casablanca, Istanbul e Città del Messico. A chi raggiungeva un target di vendita era assegnato un “buono” chilometrico, che si poteva cumulare fino a quando si raggiungeva la distanza della mèta desiderata.

C’era, insomma, una tendenza ad allargare il mercato dei viaggi e dei soggiorni con una nuova attenzione alle esigenze delle aziende e delle associazioni professionali dei settori più attivi come quelli dell’indu-

stria farmaceutica, dei prodotti alimentari e delle assicurazioni.

Nonostante tutto, però, l’editoria del turismo internazionale continuava a privilegiare l’offerta di una visita agli edifici storici o archeologici, ai musei e alle pinacoteche. Un insieme di proposte che esulavano spesso dagli interessi di un viaggiatore al quale gli impegni lasciavano ridotti spazi di tempo libero e aveva bisogno di una diversa comunicazione adatta alle sue caratteristiche.

Di tale esigenza si era subito resa interprete la casa editrice Ediman, che utilizzando l’esperienza di professionisti del settore aveva ideato un nuovo periodico con la testata “Turismo d’Affari” che si allineava ai mensili già affermati Meeting e Congressi, Hotel-Restaurant, Incentivare.

Era un perfetto innesto della realtà in evoluzione nell’albero piantato dal padre di un’editore, Mario Mancini, che aveva aperto la strada. I primi numeri del nuovo periodico avevano poche pagine in formato tabloid ma in seguito, con il passaggio alla veste editoriale in formato rivista, la testata acquisì forza e fama grazie allo spazio offerto ai contributi redazionali affidati a specialisti della comunicazione. Oggi il nostro TdA, con la Ediman presieduta da Marco Biamonti, è stimato e apprezzato a tutto tondo.

Ogni mese, oltre alla descrizione di città di breve e di lunga distanza, la rivista dava notizie sul cambio monetario, sulle best practice, sulle procedure tradizionali con cui si trattavano gli affari nei Paesi

Nuova tendenza vicino alle aziende Alcuni agenti di viaggio, svolgendo già attività di tour operator erano tra i più qualificati per affrontare il mercato. Nacquero così le prime adv business travel oriented. Erano gli anni in cui emergevano settori industriali che volevano andare a operare in tutto il mondo e per farlo dovevano poter contare dei servizi di un’organizzazione di viaggi e soggiorni in luoghi lontani. Prevedendo la saturazione del mercato dei viaggi-vacanza tradizionali i pionieri del settore si sono così adoperati per soddisfare la richiesta dei viaggi d’affari, per trasferte, per mostre e fiere, congressi all’estero e per le iniziative di motivazione di marketing aziendale.

Erano attive da qualche anno anche un paio di agenzie specializzate nel settore che, seguendo l’esperienza americana, erano partite dalla edizione e relativa OTTOBRE

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ma anche sulla gastronomia locale e sulle mete culturali per il tempo libero. Si indicavano i luoghi dello shopping e i prezzi, gli indirizzi dei locali notturni e il corredo da mettere in valigia con l’indicazione del tipo di abbigliamento adatto per le riuFin dalla prima edizione nioni ufficiali e per Turismo d’Affari è media quelle informali. partner del Corso Rubriche affidate a di Formazione Permanente esperti descrivevano facility, come per dell’Università di Bologna esempio il campo da diretto dal professor golf più vicino a ogni Andrea Guizzardi località, e indicavano le imprese che noleggiavano auto aziendali nelle città e negli aeroporti.

La costante attenzione alle esigenze dei viaggiatori d’affari che si adeguavano alla evoluzione del settore, monitorata dall’Università di Bologna, ha portato il periodico a privilegiare, nei recenti periodi di crisi, gli aspetti economici, individuando Andrea Guizzardi del Dipartimento di strumenti e servizi che a parità di risulta- Scienze Statistiche Paolo Fortunati. ti consentono economie di spesa aderenti agli attuali budget ridotti.

“Data analysis and reporting Ora che Turismo d’Affari ha compiuto i for travel business intelligence” suoi primi trent’anni, il nostro richiamo Il corso, che conferisce otto crediti foral passato vuole essere una augurale pre- mativi universitari e si avvale dell’espemessa della ripresa. rienza dell’Osservatorio Business Travel della nostra testata, è rivolto a coloro che L’impegno della formazione in azienda si occupano di viaggi d’affari A testimoniare la vigile attenzione per l’e- e affronta temi quali raccolta, organizvoluzione del settore nella certezza che il zazione e analisi delle informazioni sui lavoro quotidiano del travel manager ri- processi di acquisto, consumo e gestione chieda skill sempre più affinati, fin dalla delle trasferte aziendali. Obiettivo è sviprima edizione Turismo d’Affari è media luppare un profilo professionale in grado partner di un appuntamento formativo di governare e ottimizzare l’acquisto e la assolutamente unico nel suo genere, il gestione dei viaggi aziendali.

Corso di Formazione Permanente dell’U- L’edizione 2015, che avrà come sede la niversità di Bologna diretto dal professor Scuola di Economia Management e Stati-

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stica dell’Università di Bologna si sviluppa in quattro incontri di due giorni dal 12 febbraio al 22 maggio 2015 con lezioni frontali in aula tenute da docenti universitari con esperienza pluriennale e da esperti del settore. Partner dell’iniziativa sono infatti Air Berlin, AirPlus, Amadeus, Carlson Wagonlit Travel, Seneca e Worldhotels. È prevista la possibilità di seguire alcune lezioni a distanza (web conference).

Attraverso le applicazioni del ragionamento statistico sarà illustrato come confrontare in modo semplice ma rigoroso le performance di acquisto, i comportamenti di consumo e il rischio di fornitura in ambito travel, offrendo un supporto scientifico per rispondere alle esigenze di ottimizzazione della spesa. Il reporting e l’analisi dei dati permetteranno di evidenziare criticità e punti di forza dei processi aziendali di acquisto delle trasferte e di gestione del personale viaggiante.

Grazie al focus sulla business intelligence verranno costruiti e utilizzati benchmark innovativi in grado di evidenziare best/ malpractice nel rapporto con i fornitori di servizi e con i clienti interni (viaggiatori).

Gli approfondimenti sulle nuove prospettive di mercato sviluppati da alcuni fornitori di servizi per il travel permetteranno di comprendere gli scenari verso cui il mercato sta evolvendo ed adattarsi a essi in maniera rapida ed efficace.

Il termine delle iscrizioni è il 4 dicembre 2014 (http://www.unibo.it/it/servizi-eopportunita/servizi-online/guida-servizi-online-studenti/studenti-online).

Per informazioni: campusrimini.formazionebt@unibo.it

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Allo stess sso om modo Seneca con l’unicità delle proprie soluzioni di servizio pe per i Clienti consente te i migliori risultati nella gestione del business travel. Con mode elli innovativi svilupp uppati grazie alla propria attività di ricerca e sviluppo, Seneca è una delle travel management company più interessanti nel mercato europeo. Le ca ma caratteristiche e le esigenze delle aziende Clienti trovano corrispondenze e soluziioni personalizzate ed orientate al raggiungimento delle più elevate performance qualitative, di saving e di razionalizzazione.

Travel affair

Bt history

M

di Giorgio Maggi

SENZA MAI SMETTERE DI EVOLVERE

ai più senza. Sembra impossibile, ma solo fino a pochi anni fa – l’ultimo ventennio del secolo scorso, per intenderci – viaggiare per lavoro era molto più complicato rispetto ad adesso. Niente internet, per esempio, non solo in aeroporto o in modalità wireless, ma spesso nemmeno nella propria camera d’hotel, se non al prezzo di costose connessioni. E niente compagnie low cost nè alta velocità ferroviaria, con l’ovvio risultato di dover fare fronte a tariffe più elevate e tempi di spostamento più lunghi.

Che dire, poi, del campo dell’hôtellerie, dove solo l’introduzione dello yield ma-

Il bt è molto sensibile alle nuove tecnologie.

Complice la congiuntura economica e l’attenzione al saving di tempo e denaro, in tre decenni tutto è cambiato nagement ha portato alla diversificazione delle tariffe e modificato i principi della negoziazione con strutture e catene alberghiere. Per non parlare delle agenzie di viaggio specializzate nel business travel, antenate delle attuali Tmc, un tempo 16

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scelte dalle aziende solo in base alla possibilità che offrivano di accedere a sconti e secondo criteri legati alla vicinanza.

Oggi, invece, capaci di fornire un lavoro di consulenza a 360° all’insegna della tecnologia più evoluta.

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Ieri: a bordo…

Insomma, tutto cambia, e a grande velocità. E la conclusione è sotto gli occhi di tutti: viaggiare per lavoro non è mai stato così semplice, veloce e comodo come ora. Nei prossimi anni, poi, le cose non possono che migliorare. Un esempio? Da poche settimane la Civil Aviation Safety Autority australiana ha liberalizzato l’utilizzo dei dispositivi digitali gate-to-gate, imitando quanto già accaduto nell’Unione Europea e negli Usa. Un bel passo in avanti per tutti i workaholic digitali, che su (quasi) tutti i cieli del mondo potranno ora lavorare al pc dal decollo all’atterraggio, usando tablet, smartphone, lettori di ebook e mp3 da quando si imbarcano per il volo a quando escono dal gate dell’aeroporto di arrivo. Per il momento, a bordo non si potrà ancora telefonare, e tutti i dispositivi mobili dovranno essere regolati nella modalità di volo. Ma anche così, chi avrebbe pensato a qualcosa di simile solo venti o trenta anni fa? La risposta è semplice: nessuno, anche perché non sono molti i viaggiatori dei nostri giorni che con orgoglio possono dire “io c’ero” quando si parla degli albori del business travel.

Prendiamo il caso più emblematico, quello del trasporto aereo, da sempre motore trainante dell’industria dei viaggi d’affari.

Chi si ricorda, per esempio, come erano veramente i gloriosi anni dell’aviazione civile? Quegli anni, cioè, diciamo fino alle fine dei ’70, quando a volare sui cieli di tutto il mondo non erano ancora i jumbo jet.

Prima cosa, le tariffe: volare costava allora molto più di oggi, addirittura quattro o cinque volte, soprattutto sul corto raggio. Per non parlare della sicurezza, assai precaria rispetto agli elevati standard del terzo millennio, e dei passatempo presenti a bordo: era consentito fumare, ma in compenso non esisteva alcuna possibilità di lavorare in remoto e, naturalmente, niente iPhone, iPad o sistemi di intrattenimento all’ultimo grido. Il motivo? I primi film fecero la loro comparsa all’interno degli aeromobili solo negli anni ’60, mentre per musica e auricolari si sarebbe dovuto attendere addirittura fino al 1985.

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Nellʼhôtellerie solo lʼintroduzione dello yield management ha portato alla diversificazione delle tariffe, modificando i principi della negoziazione … e in agenzia In quegli anni, d›altronde, erano molti altri gli aspetti legati al business travel che funzionavano in modo a dir poco diverso rispetto ad oggi. A cominciare dalla gestione di tutti i processi – dalle prenotazioni alla reportistica - dove a farla da padrone erano solo telefono, fax, carta e inchiostro. Un universo completamente manuale che avrebbe incominciato ad automatizzarsi solo con l’adozione nelle agenzie di viaggi al di qua e al di là dell’Atlantico dei primi Crs, i sistemi di prenotazione automatica con accesso a un database.

Da lì, il passo verso un ulteriore otti-

Agli albori del bt, dalle prenotazioni alla reportistica, a farla da padrone erano solo telefono, fax, carta e inchiostro

mizzazione delle spese legate ai viaggi d’affari sarebbe arrivato nel decennio successivo: da un lato, con l’affermazione su scala internazionale delle principali Tmc, capaci non solo di avere un migliore potere d’acquisto nei confronti dei fornitori, ma anche di creare reportistiche più dettagliate, dall’altro, grazie alla graduale diffusione (anche in Italia, dopo Regno Unito, Usa, Francia e Germania) di una figura specializzata come il travel manager all’interno delle aziende.

Il resto è storia recente, con l’arrivo massiccio di internet a modificare radicalmente il core-business di fornitori e clienti, insieme al ricorso a tool tecnologici sempre più sofisticati. Tutto con un unico obiettivo: adeguarsi in fretta alle nuove necessità di aziende e viaggiatori d’affari.

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Per pagare le spese in trasferta si potrà utilizzare la propria voce, un portafoglio digitale o un dispositivo mobile

Passato e futuro Prima l’Est Europa, con Romania e Balcani oltre trent›anni fa, poi è venuta la volta dei famosi Brics e del Nord Africa, infine le luccicanti Dubai ed Abu Dhabi.

Negli ultimi mesi, invece, sono stati Paesi come Colombia, Indonesia, Vietnam, Egitto, Turchia e Sud Africa ad entrare di diritto tra le mete raggiunte dal business travel made in Italy. Anche senza arrivare ai tempi in cui la Fiat apriva i suoi stabilimenti in Polonia e ancora prima a Togliattigrad, sono sempre state decine di migliaia le aziende tricolori, manifatturiere e commerciali soprattutto, che hanno deciso di delocalizzare la propria produzione al di fuori dei confini nazionali.

Del resto, nonostante recessione e crisi economica, sembra proprio che le imprese italiane non solo non abbiano mai smesso di viaggiare, ma addirittura negli ultimi mesi abbiano ripreso a farlo con rinnovata convinzione. Per l’Osservatorio sul Business Travel, per esempio, il 2013 ha registrato una sostanziale tenuta rispetto all’anno precedente, con 29,8

milioni di viaggi d›affari generati in Italia per un valore complessivo di 18,8 miliardi di euro (nel 2001 i viaggi erano stati oltre 26,1 milioni per un totale di 14,5 miliardi di euro, ndr).

Il punto, semmai, è un altro. Nonostante i viaggi continuino, è la loro spesa complessiva che cala, complice la liberalizzazione del mercato dei trasporto – con l’arrivo delle low cost piuttosto e la concorrenza dell›alta velocità ferroviaria – e la gestione professionale da parte delle

travel management company. A essere cambiato, poi, è l’atteggiamento stesso delle aziende, portate ora a concentrarsi su tutti i costi del business travel e a usare maggiormente la tecnologia come alternativa al viaggio.

Risultato: la trasferta viene adesso vista come un vero e proprio investimento commerciale, mandando definitivamente in soffitta i ricordi dei «vecchi» viaggi di lavoro con hotel a cinque stelle e cene di rappresentanza da centinaia di euro.

Il viaggiatore al centro Sempre più tecnologia per una nuova generazione di viaggiatori. A dare retta a guru e futurologi del settore, nei prossimi anni, per non dire decenni, l’universo del business travel sarà dominato ancora più di oggi dagli ultimi ritrovati dell’hi-tech.

Al centro di tutto, però, ci sarà una nuova figura di viaggiatore, non più semplice consumatore e utilizzatore dei servizi, ma vero e proprio protagonista della propria

È cambiato l’atteggiamento delle aziende, portate a concentrarsi su tutti i costi del business travel e a usare maggiormente la tecnologia come alternativa al viaggio

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Fino a qualche anno fa niente compagnie low cost né alta velocità ferroviaria, con la conseguenza di tariffe più elevate e tempi di spostamento più lunghi

esperienza di viaggio. Ad andare in questa direzione sono nuove tecnologie come app, social media e dispositivi mobili dotati di Nfc (near field communication, ndr), capaci di soddisfare la crescente domanda di iperconnettività – in ogni luogo e attraverso diversi strumenti – e di condivisione di manager e traveller.

Come conseguenza, non sono pochi i player che già si stanno muovendo per non farsi trovare impreparati. Per i vettori si tratta di riservare sempre maggiore spazio alla gestione della customer experience: dalla stampa di carta d’imbarco ed etichetta bagagli a casa o in ufficio, all’implementazione di programmi di pre-check security o di transfer premium da e per l’aeroporto. Esigenze analoghe anche per gli aeroporti, dove si punta a migliorare la time experience dei passeggeri d’affari, segnalando loro attraverso app dedicate informazioni e aggiornamenti in tempo reale sul traffico, interno ed esterno allo scalo.

Sulla stessa linea si stanno muovendo le compagnie di autonoleggio – con la posOTTOBRE

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sibilità di accedere e utilizzare l’auto noleggiata attraverso il proprio smartphone – e gli hotel, dove i servizi del futuro saranno all’insegna della personalizzazione estrema.

Qualche esempio? Attraverso uno smartphone, gli ospiti avranno la possibilità di effettuare il check-in approfittando dei chioschi dotati di Avatar situati nella hall, oppure come accade già oggi, potranno entrare nella propria camera senza chiavi avendo già la password necessaria per godersi minibar e sistema di intrattenimento. Ma non è finita, perché il prossimo passo nell’evoluzione delle tecnologie prevede che i viaggiatori siano in grado di procedere direttamente alla prenotazone del loro viaggio, ciascuno secondo le proprie preferenze e la location in cui si trova. Magari accettando le indicazioni arrivate nel frattempo attraverso i loro Google Glass o iWatch.

Per pagare, poi, nessun problema: si può utilizzare la propria voce, un portafoglio digitale o un dispositivo mobile. Infine, grazie ai propri profile online, i traveller riescono a condividere alcune delle loro preferenze con i diversi travel provider ricevendo in cambio offerte commerciali e suggerimenti su misura.

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Nonostante i viaggi continuino, negli anni è la loro spesa complessiva che si modifica, complice la liberalizzazione del mercato dei trasporti

Arriva il Travel Management 2.0 Naturalmente, a farla da padrone in questo nuovo mondo non potrà che essere una nuova generazione di viaggiatori.

Nativi digitali, più attenti all’equilibrio tra lavoro e tempo libero rispetto ai loro predecessori, capaci di lavorare in modo altrettanto efficiente in ufficio come in aeroporto o in una stazione ferroviaria, i Millennials sono destinati a rappresentare quasi la metà della forza lavoro nei Paesi sviluppati entro il 2020. Già adesso però, la Generazione Y – età compresa tra i 18 e i 30 anni – è quella che viaggia più frequentemente (cinque volte tanto rispetto i loro fratelli maggiori, ndr), con tutto il suo carico di aspettative: dalla confidenza con il mobile e le app, al bisogno di condividere esperienze attraverso i social network. Per questo, compagnie aeree e hotel si stanno adeguando, e non da oggi. Obiettivo: rimodulare la loro offerta, andando nel senso di tecnologie più intuitive, maggiore flessibilità nelle politiche di booking (i Millenials amano cambiare idea all’ultimo minuto, ndr) e investimenti continui per assicurare una connettività immediata, sempre possibile 24 ore al giorno.

Ma l’arrivo della Generazione Y sulla scena è davvero l’unica rivoluzione che il

Le Tmc sono oggi capaci di fornire un lavoro di consulenza a 360° all’insegna della tecnologia più evoluta

mondo del business travel dovrà affrontare nel medio e lungo termine? A leggere report e ricerche condotte dai big del settore, i nuovi traveller d’affari dovranno misurarsi anche con un modo inedito di fare business. Fatto di meno contatti personali e di un concetto di lavoro più flessibile, grazie a tempi di spostamento più brevi e alla possibilità di lavorare a casa o in strada, approfittando dei dati archiviati su nuvole e app. E non è finita, perché con il nuovo sistema di videoconferenze a ologrammi, già sperimentato in numerosi Paesi, anche il telelavoro è destinato a fare un ulteriore salto di qualità.

Piuttosto, a doversi adeguare alle prossime evoluzione del settore saranno chiamate travel management company 20

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e aziende. Le prime, obbligate a ideare tool di prenotazione sempre più personalizzati, capaci di integrare in un unico strumento preferenze dei viaggiatori e loro profili pubblici, le seconde, costrette a ripensare le proprie travel policy, destinate a essere sostituite da politiche di viaggio tailor-made flessibili, pensate per le diverse categorie di viaggiatori aziendali. Risultato: sia che si tratti di aziende piccole, medie o grandi, a farsi largo sarà quello che è già stato battezzato come il «travel management 2.0», anche conosciuto come «open booking». I principi che lo regolano sono semplici: i viaggiatori devono poter essere in grado di acquistare il proprio viaggio utilizzando qualunque canale o sito; i dati relativi alle prenotazioni devono risultare catturabili dall’azienda o dalla tmc; i fornitori possono essere scelti dal viaggiatore; la prenotazione deve rientrare nel budget.

Insomma, mentre oggi il travel manager rappresenta una sorta di guardiano dei processi di acquisto, domani questo compito spetterà direttamente al viaggiatore.

Colui che gestisce i viaggi in azienda si troverà invece nella condizione di dover bilanciare il controllo sul comportamento dei traveller in fase di prenotazione con la necessità di gestire il viaggio a livello corporate, per motivi di budget e di sicurezza. Tutto nella convinzione che, in trasferta, manager e dipendenti felici (e contenti) seguiranno con maggiore probabilità la policy aziendale e sceglieranno hotel, aerei e auto a noleggio in modo più oculato.

Insomma, all’inizio del terzo millennio la sfida per i travel manager sembra essere proprio quella indicata da alcuni esperti del settore d’Oltremanica: essere rivoluzionari, autoritari o scegliere una via di mezzo?

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Osservatorio Business Travel

di Andrea Guizzardi

IL PRESENTE TRA IERI E DOMANI

I

quattordici anni dell’Osservatorio sui viaggi d’affari hanno mostrato una continua evoluzione del quadro generale in cui si è mosso il mercato delle trasferte delle aziende italiane. Certo, la dinamica di fondo è stata fin dall’inizio condizionata da trend quali la globalizzazione, l’aggregazione delle imprese italiane con competitor europei e la spinta a delocalizzare le produzioni in Paesi a basso costo del lavoro. Tuttavia due grandi crisi economiche, una ripresa e alcuni importanti “one-off events” (torri gemelle, Sars, primavere arabe e così via), hanno inciso sulle dinamiche annuali della

Il travel manager del 2001 rimarrebbe stupito nel prendere atto dell’evoluzione, in questi 14 anni, del business travel in Italia.

Un settore sempre più ricco di professionalità spesa e modificato la distribuzione geografica dei viaggi.

Si è anche assistito a un cambiamento strutturale nel sistema dei trasporti e nel panorama dei fornitori. Nel 2001 era dif22

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ficile pensare che vettori non tradizionali (low cost, low fare, ibridi …) volassero da e per gli aeroporti principali in orari compatibili con le esigenze delle aziende, o che il treno riuscisse a competere con ottobre

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l’aereo addirittura sulla tratta nazionale principale (la Milano-Roma). Si parlava del ruolo che avrebbero potuto avere le OLTA nel segmento business, ma non era certo possibile prevedere che il canale online diventasse un benchmark quotidiano per tanti viaggiatori (e travel manager).

Il continuo monitoraggio del mercato ha permesso di ricavare importanti conferme sulla natura dei viaggi d’affari. In primis che il viaggio è un elemento irrinunciabile del processo produttivo; vi sono stati periodi in cui singole imprese, o interi comparti, hanno rinunciato a parte/tutte le trasferte, ma in un’ottica complessiva e poliennale i viaggi sono stati più spesso posticipati, realizzati con modalità di trasporto/pernottamento alternative, se non addirittura realizzati da competitor che hanno poi occupato gli spazi lasciati liberi dalle aziende in difficoltà. Si è inoltre confermata la stretta correlazione tra le dinamiche dei viaggi nazionali e quelle della produzione industriale e, più in generale, del PIL italiano. In parallelo si è però evidenziato che la de-industrializzazione della nostra economia – così come si sta realizzando – alimenta il mercato outbound; le imprese del “made in Italy” che cercano di ridurre il costo del lavoro nelle aree di delocalizzazione hanno infatti a bilancio importanti costi per trasferte internazionali.

Andrea Guizzardi, professore di statistica economica all’Università di Bologna

il sistema dei prezzi dinamici e a corollario la gestione “dinamica” della disponibilità del servizio per prezzo e canale distributivo. Peraltro va notato che la gran parte delle compagnie aeree sono oramai diventate parte di una alleanza, determinando un regime di oligopolio dove contrattare il prezzo e azzerare le mono-forniture è diventato un task molto difficile, indipendentemente dai volumi gestiti.

Dal lato delle risorse umane, le maggiori distanze hanno aumentato durata e complessità delle trasferte aprendo nuovi scenari per la gestione dei clienti interni.

Diventa importante, tra l’altro, conoscere le normative internazionali (anche in tema di diritto del lavoro), garantire la sicurezza durante il viaggio e la permanenza, gestire il tempo libero e i contatti familiari (per lunghi distacchi), conoscere la cultura del Paese visitato anche per gestire l’immagine del brand

aziendale. Non va dimenticato che in questa area funzionale è anche possibile gestire ex-ante il comportamento di acquisto, ed ottimizzarlo in modo da mettere in condizione il buyer di spuntare prezzi più vantaggiosi per l’azienda. Capire come ridurre le partenze sotto data, i cambi, i no-show, i prolungamenti di soggiorno, l’effetto – talvolta negativo per i conti aziendali – delle fidelity card è un task la cui importanza va crescendo con il diminuire dei margini di contrattazione sul prezzo del servizio.

Se era quindi un errore sottovalutare la complessità della mansione di travel ma-

Da parte delle aziende Ma è sul piano aziendale che questi anni hanno rappresentato una vera rivoluzione. Da un lato complici i trend strutturali è aumentata la complessità dei viaggi, dall’altro, complici le crisi congiunturali, è aumentata la consapevolezza che per rendere efficiente il processo di Il continuo monitoraggio spesa per trasferdel mercato ha permesso ta non basta un di ricavare importanti controllo ex-post conferme sulla natura sui livelli di spesa ma occorre gestidei viaggi dʼaffari re ex-ante il rischio di acquisto, sia quello esogeno all’azienda (rischio di fornitura) sia quello endogeno, legato al comportamento dei viaggiatori.

Dal lato degli acquisti, le maggiori distanze viaggiate e le nuove aree di destinazione, hanno ampliato sia le opportunità di trasporto, sia la platea dei fornitori.

Questi ultimi hanno oramai consolidato ottobre

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Il “travel manager 2.0” dovrà dimostrare di sapere pianificare le trasferte e formare il personale

nager nel 2001, lo è a maggior ragione oggi che il budget gestito per azienda è aumentato e che, per fare saving, non basta più contrattare il prezzo medio di acquisto, le commissioni di agenzia o sapere scrivere una travel policy. Nel prossimo futuro diventerà sempre più importante sia l’attività di presidio dei fornitori per avere la garanzia dell’accesso al servizio (al prezzo pattuito), sia le capacità di analisi statistica del comportamento di acquisto dei viaggiatori per identificare nuove aree di inefficienza o spreco. Non ultimo il “travel manager 2.0” dovrà anche dimostrare di sapere pianificare le trasferte e formare il personale in modo da minimizzare l’impatto dei costi “imprevisti” che si originano nella gestione a destinazione del viaggiatore. Purtroppo le aziende italiane non hanno ancora compreso a pieno la complessità del ruolo e la necessità di investire in figure professionali cui vengono riconosciute vere e proprie competenze manageriali per gestire il modello di consumo dei viaggiatori e valutare l’impatto contabile delle proprie scelte sui conti aziendali (pur senza essere general manager).

Ma anche il ricorso a gestori professionali è limitato; un dato su tutti: in Italia le prime sei travel management company (come fatturato nell’area business) hanno un fatturato di poco superiore a 16 per cento del mercato. Eppure i pro-

fessionisti ci sono.

L’osservatore del 2001 rimarrebbe sbalordito nel vedere come gli intermediari hanno oggi spostato la struttura dei ricavi dalle fee di prenotazione a servizi nelle aree “adiacenti” al viaggio quali i processi aziendali di prenotazione, la gestione della nota spese, il reporting, la certifi-

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cazione della qualità dei servizi intermediati o l’organizzazione della cosiddetta “area social”. La tracciabilità di quanto succede in tutte le fasi del processo di trasferta e l’adozione di tecnologie sempre più potenti hanno permesso questa evoluzione, aprendo scenari fino ad ora impensati nell’ambito della sfera finanza e controllo.

Se il futuro ci riserverà ulteriori guadagni di efficienza (riduzioni dei costi unitari a parità di efficacia della trasferta) è però difficile a dirsi. La risposta credo dipenda da tre condizioni: la consapevolezza del ruolo della tecnologia (a volte incompresa da aziende che privilegiano il contenimento dei costi); l’investimento nella formazione sul campo di “manager del travel” (a volte insufficiente perché “tanto sono solo viaggi”) e infine l’importanza delle competenze di analisi dati di consumo (a volte incompresa perché, non capendo a pieno le potenzialità del reporting, si preferisce non sapere, o – se suona meglio – privilegiare la semplicità). ottobre

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di Alessandra Boiardi

UNICO, INDIPENDENTE, INDISPENSABILE Correva l’anno 2002 e la nostra testata pubblicava il suo primo “Osservatorio sul Business Travel in Italia - Viaggi, fatturato e soddisfazione dei clienti del turismo d’affari 2001”.

Un appuntamento che continua a essere un punto di riferimento 26 026-032 TdA 4-14 History Obt - 6.indd 26

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2001 – PRIMA EDIZIONE DELL’OSSERVATORIO BUSINESS TRAVEL È l’anno della prima edizio- Il monumento a Ground Zero: ne dell’Osservatorio Business una coppia di piscine riflettenti Travel (Obt) e quello crollo del- sul luogo delle fondamenta le Torri gemelle a New York. delle Torri, circondate Prima di quell’11 settembre, da un monumento sotterraneo in cui sono iscritti i nomi delle vittime il vento della ripresa soffia sul business travel italiano. Si è appena passati attraverso un periodo molto faticoso per le compagnie aeree tradizionali, i vettori low cost e le compagnie regionali iniziano a far decollare il loro gradimento anche presso le aziende, e gli italiani preferiscono l’auto. Ben il 54% dei viaggi d’affari (oltre 14 milioni) nel 2001 viene infatti effettuato sulle quattro ruote, mentre solo il 7 per cento degli spostamenti (1,8 milioni di viaggi) corre su rotaia. Il viaggio in aereo tocca ben il 40% dell’intero mercato (più di 10 milioni). L’11 settembre ha come contraccolpo un rallentamento ciclico che colpisce soprattutto la componente internazionale dei viaggi d’affari mondiale. Ma i travel manager, in quell’anno, non abbandonano l’ottimismo e, nonostante tutto, il miglioramento degli indicatori sulle aspettative di inflazione e sulla

Viaggi d’affari Spesa

(valori assoluti x 1000) (mln di euro) fiducia dei consumatori fa ritenere che il mercato dei viaggi d’affari abbia buone prospettive. Gli approfondimenti dell’Obt sottolineano come le 2001 26.124 14.451 aziende italiane non fanno gestire i viaggi d’affari da personale dedicato, 2002 30.069 17.991 i travel manager esistono solo nel 4% delle imprese. Significativi anche i 2003 30.533 17.343 dati che riguardano la pianificazione operativa del viaggio, organizzato in 2004 31.038 17.128 modo non professionale dal 58% delle imprese.

2005 31.693 18.022 2006 31.817 18.194 2002 – CRESCONO LE TRASFERTE DI LAVORO 2007 34.116 19.902 Un anno di aspettative positive e i viaggi sono in crescita del 3,2% e ri2008 33.941 19.174 salgono a quota 30 milioni. Il mercato dei viaggi d’affari vale 18 miliardi 2009 31.400 17.142 di euro, un risultato che fa registrare un aumento del 6,4% rispetto al 2010 30.721 17.312 2001 e +12% sull’estero. Mentre le compagnie low cost continuano ad 2011 30.918 18.144 avanzare “minacciose”, ci si chiede se il dominio dei vettori tradizionali 2012 29.896 18.336 sia in pericolo. A dispetto della loro rilevanza crescente, non sempre in 2013 29.845 18.715 azienda viene definita una politica aziendale (di qualunque complessità) per disciplinare le modalità di fruizione dei viaggi. La quota di imprese che dichiarano di attenersi a una politica aziendale è del 53,3%. Il 13,3% dichiara di non seguire nessuna politica mentre un terzo delle imprese non risponde o si mostra indecisa.

Tredici anni in un colpo d’occhio

2003 – SI PARLA DI ESCURSIONISMO D’AFFARI È un anno in cui le economie del globo registrano andamenti molto differenti, il Giappone e soprattutto l’Europa le aree più penalizzate. Nell’area dell’euro, la già debole crescita del prodotto si arresta nella prima metà del 2003 per poi ripartire lentamente.

L’euro svalutato anche nei confronti delle valute asiatiche (escluso lo yen) accentua la debolezza ciclica contribuendo al peggioramento delle esportazioni 2003 che, per quanto riguarda la sola Italia, cadono addirittura in misura più accentuata che nel resto d’Europa. Fattori come la debolezza ciclica europea, la caduta delle esportazioni italiane e le crisi internazionali che costellato il 2003 come le guerre, la Sars e il terrorismo determinano anche la contrazione delle dinamiche dei viaggi internazionali e accentuato quel fenomeno che viene chiamato “escursionismo d’affari”. Dei 30,5 milioni di viaggi compiuti dalle aziende italiane nel 2003 quasi 11,5 milioni non usufruiscono del servizio di pernottamento. L’escursionismo d’affari copre una quota del 37,6% dei viaggi e si concentra ovviamente sui viaggi in regione e in Italia. Rispetto all’indagine 2002 la quota di viaggi brevi aumenta considerevolmente (+6,4%) mentre calano i soggiorni con pernottamento. ottobre

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I viaggi d’affari in Italia, nel 2004, sono stati oltre 31 milioni, con una crescita rispetto all’anno precedente del 1,7%

2004 – IN AUMENTO I VIAGGI INTERNI A dispetto di tutto è un anno molto positivo per l’economia mondiale con il prodotto del globo previsto in crescita del 5%, il valore più elevato mai registrato dal 1976. Il commercio mondiale di beni, stimato in base all’andamento dell’interscambio nei principali Paesi industriali, nella prima metà del 2004 è aumentato di oltre il 10%, con prospettive di ulteriori incrementi nel secondo semestre legate all’avanzamento di alcune importanti trattative commerciali tra stati.

In questo quadro i viaggi d’affari in Italia nel 2004 sono stati oltre 31 milioni con una crescita rispetto all’anno precedente del 1,7%. A una crescita marcata dei viaggi interni (+4%) si contrappone la frenata del mercato internazionale (-5,3%), a sua volta caratterizzato da dinamiche contrastanti; la crescita dei viaggi verso destinazioni extra-europee (+2,3%) non riesce a compensare la contrazione dei viaggi verso le destinazioni europee (-7,3%).

2005 – IL TRENO SI FA LARGO Il settore alberghiero costituisce la nuova frontiera della travel policy, soprattutto tenuto conto che, negli ultimi anni, la spesa media a livello globale destinata all’hôtellerie è cresciuta ovunque, con un’incidenza sul totale dei costi legati al viaggio tra il 20% e il 40%. L’albergo è una componente determinante ai fini della qualità del viaggio, eppure sono ancora pochi i travel manger che vantavano per la propria azienda una strategia ben definita a riguardo. Rispetto al 2004, il numero dei viaggi d’affari in Italia cresce del 2,1%, raggiungendo i 31,7 milioni. Crescono poco però i viaggi domestici (1,2%), mentre si registra un netto aumento dell’internazionale (5,2%). Sul lungo raggio, l’incremento si attribuisce in particolare alle destinazioni dell’Estremo Oriente. Come negli anni precedenti, anche nel 2005 si è ampliata la quota dell’escursionismo d’affari, ovvero dei viaggi senza pernottamento, che raggiunge la percentuale del 40,5% del mercato. Per quanto riguarda i mezzi di trasporto, assistiamo a un calo dell’auto (-3%) ma a forti aumenti nell’utilizzo del treno (+10,3%) e dell’aereo (+7,2%). Nel 2005 la spesa per viaggi d’affari delle imprese private italiane ha superato i 18 miliardi di euro, facendo registrare un aumento del 5,2%. Le stime per il 2006 prevedono una crescita del 2,6%, per un totale di 32,5 milioni di viaggi.

2006 – INTERNET E LA DISINTERMEDIAZIONE La lunga fase espansiva dell’economia mondiale è proseguita a ritmi sostenuti anche nel 2006, anno in cui le trasferte di lavoro nelle aziende italiane aumentano, ma sono sempre più brevi. I viaggi sono stati 31,8 milioni per una spesa di 18,2 miliardi ma la vera parola chiave dell’anno è “disintermediazione”: le aziende si convincono cioè che la gestione diretta porti vantaggi in termini di conoscenza e accesso al mercato rispetto agli intermediari. Per quanto riguarda l’utilizzo di Internet, nel 2006 si ritiene che, limitata ai viaggi brevi e a basso costo, l’attività di acquisto diretto su Internet non abbia ancora iniziato a fare la concorrenza “vera” alle agenzie di viaggio, almeno nel segmento affari. L’online raggiunge “solo” il 5,6% della spesa complessiva del campione intervistato. La quota si alza se calcolata in base al numero di viaggi (6,8%) confermando che il viaggio medio gestito online, comporta una spesa inferiore a quella media. Anche in termini di spesa, al crescere della dimensione aziendale si riduce l’utilizzo dell’online. Nelle piccole imprese la spesa gestita in questa forma, raggiunge infatti la consistente quota del 21% 28

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Molto significativa è la crescita registrata, +7,2% rispetto al 2006, con 34,1 milioni di viaggi d’affari per una spesa di 19,9 miliardi di euro

2007 – VIAGGI D’AFFARI A GONFIE VELE Il mercato dei viaggi d’affari offre dati postivi, in particolare per quanto riguarda le destinazioni straniere. Molto significativa è la crescita registrata, +7,2% rispetto al 2006, con 34,1 milioni di viaggi per una spesa di 19,9 miliardi di euro. È il segmento internazionale a segnalare un vero e proprio boom dei viaggi intercontinentali, con un aumento del 17,7%,ma è positiva anche la performance europea con 9,1% di incremento rispetto al 2006.

E sembra arginato anche il fenomeno dell’escursionismo d’affari, con pernottamenti in crescita del 7,2 per cento. L’Obt presenta nel 2007 un’esaustiva analisi delle strategie di gestione dei viaggi d’affari, con un’attenzione alla diffusione della travel policy. Ne emerge un interessante risultato, soprattutto se comparato a due anni prima: il 64% dei travel manager ha una travel policy, pari al 6% in più dell’indagine del 2005, grazie soprattutto al progresso registrato dalle Pmi. 2008 – IL PRIMO SEGNO NEGATIVO NELLA STORIA DELL’OBT Nel 2008 il futuro diventa un’incognita, ci si chiede se gli effetti della crisi siano già visibili. Il quadro economico stagnante ferma di fatto il mercato dei viaggi d’affari delle imprese italiane che scendono a quota 33,9 milioni. Si tratta, per il momento, di una leggera contrazione rispetto al dato 2007 (-0,5%) che si è andata materializzando perlopiù nella seconda parte dell’anno, dopo un avvio positivo. Il risultato è particolarmente rilevante sia perché ad arretrare è soprattutto la componente dei viaggi nazionali a “lungo raggio” (-1,9%), sia perché si tratta del primo segno negativo da quando l’osservatorio è attivo.

2009 – CONTINUA LA DISCESA Continua la discesa delle trasferte di lavoro che scende a quota 31,4 milioni con una diminuzione del 7,5% rispetto al 2008. Il quadro economico non è per nulla positivo e ha definitivamente condizionato il mercato dei viaggi d’affari delle imprese italiane. Ma i travel manager non sembrano sorpresi, del resto le previsioni dell’anno precedente avevano in qualche modo predetto quanto poi è accaduto e guardano al futuro con un certo ottimismo. La crisi ha pesato soprattutto sulla spesa di viaggio che diminuisce molto più velocemente rispetto al passato, facendo registrare un calo del 10,6% rispetto all’anno precedente e fermandosi a 17,1 miliardi di euro. Il risultato è legato alle nuove tecnologie della comunicazione adottate soprattutto per sostituire trasferte costose, alla diffusione di nuove opportunità di trasporto come il treno e alla presenza di operatori specializzati in grado di soddisfare le esigenze di “razionalizzazione” espresse dalle imprese.

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2010 – UN RESPIRO DI SOLLIEVO? È quello che ci si chiede nel 2010 alla luce del cambio di rotta della spesa per i viaggi d’affari che cresce dell’1% raggiungendo quota 17,3 miliardi, con le trasferte internazionali verso i Paesi emergenti a fare da traino, anche se nel complesso i viaggi diminuiscono del 2,2% con 30,4 milioni di trasferte. Il dato, considerando il ben più significativo calo del 2009, viene interpretato come una sorta di assestamento del mercato in un quadro economico ancora incerto. E coerentemente con consolidarsi delle relazioni industriali delle imprese italiane con i Paesi emergenti cresce progressivamente la durata media delle trasferte, soprattutto quelle con più di due pernottamenti.

La migliore notizia arriva dai travel manager intervistati, che sembrano concordi nel valutare un 2011 con spesa in crescita, sinonimo di ripresa del segmento travel delle proprie aziende.

Le previsioni più ottimistiche si hanno soprattutto nell’industria (saldo tra ottimisti e pessimisti +45%), mentre nel terziario il dato è ancora positivo ma più prudente (+29%).

2011 – PAROLA D’ORDINE: CONTENERE I COSTI Nel 2011 la spesa passa da 30,4 milioni di trasferte dell’anno prima a 30,9 milioni, un dato che viene registrato come positivo soprattutto nel generale ridimensionamento delle prospettive di crescita economica mondiale. Dato interessante emerso nella ricerca di quell’anno è la dinamica delle trasferte che si muove a tre velocità: il mercato italiano registra una contrazione pari allo 0,7%, a cui corrisponde un mercato europeo in ripresa del 2,6% e un segmento intercontinentale con una crescita significativa del 9,3% (record del Giappone con + 65%). La diversa crescita tra viaggi nazionali e internazionali può essere ricondotta, in sintesi all’importanza dell’export nel determinare le dinamiche di produzione delle imprese italiane, al buon andamento degli investimenti diretti delle aziende italiane all’estero e all’effetto depressivo che l’instabilità politica ed economica interna ha avuto sulle imprese che realizzano il fatturato sul mercato nazionale.

Il treno ad alta velocità nel 2011 ha esaurito l’effetto novità rispetto all’aereo sulle tratte nazionali acquisendo nuove preferenze soprattutto a scapito dei collegamenti ferroviari tradizionali.

2012 – SI ATTENDE IL CAMBIAMENTO Il 2012 non può essere considerato un anno positivo per il segmento del business travel, anche se un suo rilancio pare possibile.

L’Obt ha evidenziato una perdita di circa 1,1 milioni di viaggi rispetto al precedente anno, fermandosi a un numero di trasferte pari a 29,9 milioni. La contrazione del 3,3% è il risultato di sintesi tra la performance di un mercato nazionale più sofferente che registra contrazioni più marcate rispetto alla componente internazionale, dove tiene il solo segmento intercontinentale con una perdita che si ferma al -0,3% rispetto al 2011.

Le aspettative sono tutte per il 2013 e in Italia si attende un cambiamento, si auspica che il nuovo governo avrà la forza di realizzare politiche industriali e riforme in grado di incrementare – in modo significativo – i tassi di crescita e la capacità di attrarre capitali stranieri. ottobre

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Questionario online: dai il tuo contributo L’Osservatorio Business Travel è una ricerca indipendente alla quale tutti i travel manager possono aderire accedendo al questionario direttamente via internet.

Alla pagina http://www.rimini.unibo.it/osserv/BusinessTravel/BT/ del sito dell’Università di Bologna si trova il questionario con il quale si può dare il proprio contributo allo studio. Il questionario può essere compilato direttamente online o scaricato, compilato e inviato via fax.

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Dinamica annuale della spesa per viaggi d’affari: complessiva (sx), per singolo viaggio (dx), (2001- 2013)

2013 – AUMENTA LA SPESA Il dato più interessante del 2013 pare essere quello legato alla spesa dei viaggi d’affari, in aumento del 2,1% rispetto al 2012 e salita a quota 18,8 miliardi di euro.

Il dato non solo conferma le previsioni dell’anno precedente ma sembra sancire la fine della fase ciclica negativa per il mercato delle trasferte, anche in virtù del fatto che per il 2014 le previsioni dei travel manager sono tornate positive.

La perdita in termini di numero di trasferte si è arginata allo 0,2% per un totale di 29,8 milioni di viaggi effettuati e per il terzo anno consecutivo si registra per lo più una dinamica delle trasferte a tre velocità: a un mercato italiano in contrazione (-0,6%) corrisponde un mercato europeo stazionario e un segmento intercontinentale in decisa crescita (3,8%). Un trend, quest’ultimo, che si può spiegare con la continua crescita degli investimenti diretti esteri delle imprese italiane e con lo sviluppo di nuovi e ampi mercati.

La dinamica annuale dei viaggi d’affari (2001 - 2013)

2014 – LE NOVITÀ DELL’OBT Il questionario dell’edizione 2015 dell’Osservatorio Business Travel – al quale tutti i tutti i travel manager possono ancora partecipare – si trova online sul sito dell’Università di Bologna. La sua struttura è rinnovata e prevede l’inserimento di una nuova voce che indaga la relazione tra i dati relativi al primo semestre 2013 e al primo semestre 2014.

In pratica, per la prima volta si chiede ai travel manager dati anche sui primi sei mesi dell’anno in corso. «Chiediamo ai travel manager uno ‘sforzo’ in più che ci permette di fare dei collegamenti più precisi tra le dinamiche dei loro viaggi d’affari» spiega Andrea Guizzardi, che conduce la ricerca con il patrocinio del Dipartimento di Scienze Statistiche dell’Università di Bologna e il supporto scientifico del Cast (Center for Advanced Studies in Tourism). «In questo modo riusciremo a ottenere una prospettiva storica più ampia che ci permetterà di ottenere una stima campionaria più precisa delle dinamiche della spesa sostenuta dalle aziende per le trasferte di lavoro» conclude Guizzardi. L’Osservatorio Business Travel ha come sponsor airberlin, Hrg Italia e Hrs – Hotel Reservation Service e il supporto di Airplus International Italia.

L’Osservatorio Business Travel (Obt) di Turismo d’Affari è condotto dal professor Andrea Guizzardi con il patrocinio del Dipartimento di Scienze Statistiche dell’Università di Bologna e il supporto scientifico e tecnico della Scuola Superiore di Scienze Turistiche.

La ricerca ha come sponsor Air Berlin, Hrg Italia e Hrs-Hotel Reservation Service e gode del supporto di Airplus International Italia. Come tutti gli anni l’Obt verrà presentato nel corso della Bit 2015 di Milano

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Vecchio Continente

di Alessandra Boiardi

E POI CI CHIAMARONO EUROPEI Il Trattato

di Maastricht,

Schengen, l’euro.

Tra entusiasmi e dietrofront, la nascita dellʼUnione

ha scritto la storia degli ultimi decenni anche nel travel

A

i nostri giorni il concetto di Unione Europea è qualcosa di molto familiare, anche se la sua essenza è difficile da tratteggiare con nitidezza. La sua storia è relativamente recente, l’istituzione sovranazionale come la conosciamo ha “solo” 21 anni.

Tanti ne sono passati, infatti, da quel primo novembre 1993 quando entrò in vigore il Trattato di Maastricht. Oggi ricordiamo la città dei Paesi Bassi in realtà più che altro per i vincoli ai bilanci degli Stati membri. In buona sostanza, l’obbligo per le nazioni di rispettare un rapporto deficit/pil pari al tre per cento, un obiettivo 34

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Lʼintegrazione ha apportato benefici a chi viaggia per lavoro. Lʼabolizione delle barriere doganali e la semplificazione amministrativa hanno infatti agevolato il business travel che ancora oggi sulla carta permane ma che la storia recente ha trasformato in un incubo per più di un Paese, Pigs (dietro questo acronimo che non suona proprio come un complimento Portogallo, Italia, Grecia, Spagna) in prima fila.

Ma vincoli economici a parte, il trattato poneva anche le basi per la futura Unione Europea. Non che fosse quella la prima forma di organizzazione che gli Stati, o almeno alcuni, del Vecchio Continente avessero voluto creare in un’ottica di collaborazione su diversi livelli.

La lunga ricorsa all’unione comunitaria iniziò negli anni Cinquanta, passò da Roma nel 1957 con i due trattati, che istituirono la Comunità europea dell›energia atomica e la Comunità economica europea con la prima forma di parlamento europeo. Di trattato in trattato, fra grandi slanci e accelerazioni e successive repentine frenate arrivò la tappa fondamentale del trattato di Lisbona, firmato nel 2007 ed entrato in vigore il 1 dicembre nel 2009. Fu proprio quello di Lisbona, salutato con entusiasmo e grandi festegottobre

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giamenti conclusi con tanto di fuochi d’artificio nella capitale portoghese, come riportano le cronache del tempo, a introdurre importanti cambiamenti nell’assetto istituzionale che di fatto hanno semplificato il processo decisionale e rafforzato il peso dell’Unione europea a livello internazionale.

Intanto l’Ue era diventata più grande, accogliendo nel suo ventre Stato dopo Stato, fino ai 28 attuali (ultimo in ordine cronologico a fare il suo ingresso è stata la Croazia). Un progetto, quello dell’Unione Europea, che probabilmente non ha an-

cora una forma definitiva, semmai l’avrà, e i cui intendimenti devono fare i conti con protezionismi sempre forti e diverse identità e “gelosie” nazionali.

Infatti, mentre alcuni atti approvati dal Parlamento Europeo hanno un potere vincolante su tutti i cittadini ed entrano direttamente in vigore in tutto il territorio dell›Unione (si pensi per esempio al regolamento sulle Dop), altri, come le direttive, per potere entrare in vigore devono essere ratificati da ogni parlamento nazionale, talvolta anche con stravolgimenti notevoli rispetto al testo originario.

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Avere in tasca la stessa banconota viaggiando in continuazione in lungo e in largo non è cosa da poco

Uniti. O no?

Si pensi inoltre al travagliato corso che ha avuto a metà degli anni Duemila l›iter di approvazione della Costituzione europea, che a dispetto del nome era ben lontana dall’essere una carta fondante degli Stati Uniti d›Europa. Eppure, è bastato il nome a bloccarne l›approvazione, in seguito agli esiti delle urne dei referendum in Francia e nei Paesi Bassi. Inoltre, tale imprevisto esito elettorale ha reso superflua la consultazione in Paesi in cui il risultato del referendum sarebbe stato assai più incerto come Danimarca, Svezia o Gran Bretagna.

Di fatto, le vicende politiche, così come l’opinione pubblica, hanno già dimostrato di non concepire ancora un’Europa davvero unita dal punto di vista politico e solo di recente si è provato a sfatare il tabù di una politica estera comune per non parlare di una forza di pace unitaria.

Se, nonostante gli importanti passi compiuti negli ultimi decenni dall’Unione Europea, il sodalizio cosiddetto politico resta ancora all’orizzonte, si può affermare che l›unica reale integrazione che è stata conseguita è quella monetaria.

so una mobilità più rapida e programmi di viaggio più snelli. E avere in tasca la stessa banconota viaggiando in lungo e in largo non è cosa da poco, tanto più che non è oramai il cambio in dollari della propria valuta è praticamente solo un ricordo vintage quando si è in partenza per un viaggio intercontinentale.

Ma da dove partì la lunga rincorsa verso l’euro? Di fondo c’era un’esigenza squisitamente economica: serviva ridurre la fluttuazione della valuta. Lo Sme (sistema monetario europeo) prevedeva un accordo fra le banche centrali per stabilire entro quali bande di oscillazione i cambi delle valute dei Paesi del Mercato Comune potevano muoversi. Lo step successivo fu il passaggio all’ecu, il cui valore era pari alla media del valore delle singole valu-

te. L’Ecu non era una valuta, ogni banca centrale all’interno del Sistema monetario europeo continuava infatti a operare indipendentemente battendo moneta propria. Praticamente per il cittadino non esisteva, si utilizzava quasi esclusivamente per le transazioni finanziarie.

A un certo punto, per superare i limiti dell’ecu, si stabilì di demandare la politica monetaria degli Stati aderenti a una Banca centrale sovranazionale di nuova creazione: nasce così la Banca centrale europea, oggi guidata dall’italiano Mario Draghi. L’euro sostituì l’ecu nelle operazioni di finanza dal 1 gennaio 1999, ma entrò ufficialmente nell’uso comune il primo gennaio 2002. Ci si ricorderà di come, nei mesi successivi, era possibile utilizzare sia le vecchie monete sia quella nuova: si pagava in lire e si riceveva comunemente il resto in euro.

Un cambiamento non da poco, che in Italia sconvolse la percezione del valore delle cose. Per qualche tempo, di fronte a un prezzo in euro si faceva, chi a mente, chi utilizzando le calcolatrici che nel frattempo erano state attrezzate con un bottone di cambio automatico, la conversione dei prezzi. (E ci si spaventava quasi sempre).

Lire 1.936,27 diventavano un euro, ma era difficile abituarsi a fare a meno dei tre zeri finali.

Una rivoluzione nelle tasche Il percorso che ha condotto all’introduzione della moneta unica nelle nostre tasche all’inizio del 2002 parte alla fine degli Anni 80. Se non possiamo affermare che la strada dell ›Ue sia lastricata di successi, certamente l›integrazione europea ha apportato evidenti benefici anche per chi viaggia per lavoro. L’abolizione delle barriere doganali e la semplificazione amministrativa hanno infatti permes36 034-036 TdA 4-14 euro - 3.indd 36

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Tmc, tool & consultant

di Dario Bongiovanni

TRAVEL MANAGER AT WORK

A

nche sotto la spinta di politiche di dumping, agenzie di viaggio e Tmc, nella logica di andare a identificare nuove aree di servizio da monetizzare, hanno avuto la necessità e l’intuizione di rivedere il proprio ruolo nei confronti del mercato e soprattutto dei clienti. Di conseguenza, hanno introdotto all’interno del loro portafoglio servizi, un tempo riservato alla componente tariffaria, la consulenza.

In sede di analisi estremamente superficiale del fenomeno, tale situazione potrebbe configurarsi come conflittuale, ovvero l’offerta di servizi consulenziali da parte della Tmc porterebbe a galla una problematica legata alle logiche di controllante (chi si occupa di consulenza) con controllato (la Tmc) che in questo caso andrebbero a coincidere.

Nella realtà dei fatti si tratta di un supporto nel continuo, basato sulle competenze verticali che le Tmc hanno sviluppato nel corso del loro processo evolutivo.

Le aree interessate Vediamo quali sono le principali aree in cui tale supporto si è estrinsecato.

• Gestionale: la componente gestionale dell’offering di consulenza di agenzie e

Negli anni, il lavoro di chi si occupa delle trasferte è molto cambiato.

Oggi le Tmc offrono alle aziende anche consulenza e tecnologia su misura Tmc alle aziende è legata alla gestione dei dati – che ne costituisce una componente determinante – ma aggiunge il supporto di tutta una serie di tool di profilo tendenzialmente alto, legata al presidio (il più) totale (possibile) dei processi di trasferta. In tale ambito si collocano i tool gestionali che forniscono indicazioni di warning rispetto alla travel policy aziendale, cioè quelli che consentono, al netto dell’operatività vera e propria, la tracciabilità pressoché totale delle transazioni generate, al fine 38

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Le Tmc da tempo hanno posto in essere forti processi di specializzazione in tutti i segmenti interessati alle trasferte

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Oggi sono presenti tool in grado di coprire le logiche di risk management connesse allʼeffettuazione delle trasferte aziendali

di verificare la correttezza delle richieste fatte da segreterie e viaggiatori.

Altro fattore estremamente importante, che ancora nel nostro Paese risulta essere di appannaggio solo delle grandi imprese, è il fornire alle aziende tool in grado di coprire le logiche di risk management connesse all’effettuazione delle trasferte aziendali. Viaggiare in aree a rischio può costituire una realtà di business e avere gli strumenti per poterla affrontare correttamente consente di svolgere il proprio lavoro con maggiore tranquillità. Così come, d’altro canto, avere la possibilità di conoscere, grazie a un semplice click, la posizione delle proprie risorse in trasferta – a seguito di un evento atmosferico o sociale che preveda rischi – costituisce un indubbio vantaggio in ambito aziendale.

• Data management: le logiche di controllo sono sempre più importanti in una moderna gestione del business travel aziendale. In tale scenario i dati costituiscono la principale area di interesse e di analisi che le aziende devono prima di tutto avere, e poi imparare a leggere, al fine di trarne gli opportuni risultati. In tale ambito, il modello gestionale del nostro Paese ha una caratteristica di fondo, ovvero che “tutti i dati sono da considerarsi come parziali”. Le agenzie costituiscono, di fatto, il primo baluardo del reporting verso le aziende e costituiscono l’ideale collettore di dati di trasferta da elaborare e rendicontare alle aziende (in termine tecnico “repository”).

Resta inteso il fatto che non esiste una fonte univoca in grado di fornire i report di tutto quanto attiene a una trasferta di lavoro e, di conseguenza, tutti i dati devono essere considerati come parziali, OTTOBRE

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e come tali, da dover a loro volta essere consolidati.

Molte aziende, per esempio, gestiscono in proprio il turnover alberghiero, che “entra” (o dovrebbe entrare) nel gestionale aziendale direttamente o in forma indiretta attraverso la nota spese. A onor del vero è necessario sottolineare come, a eccezione di alcuni grandi player di mercato, le elaborazioni continuino spesso a essere fatte manualmente sulla base di file excel con grafici di livello base e senza l’utilizzo di funzioni statistiche di livello evoluto.

Agenzie di viaggio e Tmc, sotto questo punto di vista, hanno, nel tempo, effettuato ingenti investimenti in sistemi di reporting sempre più evoluti, il cui grado di personalizzazione, a favore delle aziende è di profilo sempre maggiore. Nei casi in cui tali sistemi siano effettivamente stati creati con una logica di supporto al servizio ed al controllo, sono le aziende stesse, in modalità web, a potersi creare i report di interesse, oltre a poterli schedulare secondo le tempistiche richieste in azienda.

Da notare come, in materia di più generale data management, la Tmc costituisca, in buona sostanza, il repository ideale, ma comunque non l’unico, in quanto una significativa parte dei dati di spesa legati alle trasferte risiedono nell’area delle note spese, e spesso non ne concorrono alla definizione effettiva delle spese di

Un settore specializzato e moderno La specializzazione che ha portato le agenzie da (quasi) unici depositari della conoscenza del mercato e delle sue caratteristiche e tecnicismi a un indispensabile supporto consulenziale ha addirittura portato il mercato a riconoscere e segmentare le agenzie in due macrocluster, ovvero Tmc e altre agenzie. Ovvero chi ha tendenzialmente fatto della gestione dei viaggi d’affari il proprio core business e chi fa anche questa attività all’interno del proprio portafoglio prodotti.

La specializzazione ha reso altresì possibile una forte concentrazione sulle opportunità offerte dal mercato della fornitura, che risultano aggredibili solo in forza di alto livello di conoscenza “verticale” del mercato stesso così come della perfetta conoscenza del modello di consumo del proprio cliente azienda, a sua volta clusterizzato in Pmi e grandi aziende che hanno caratteristiche strutturali e gestionali molto diverse fra di loro.

Questo ha probabilmente costituito uno degli ultimi (in ordine di tempo, ovviamente, non di importanza) passaggi di questo processo evolutivo, ovvero l’aver creato dei veri e propri programmi di gestione riservati al segmento Pmi, distinti da quelli dedicati alle grandi aziende, oltretutto presidiati, anche dal punto di vista operativo e commerciale, da risorse in grado di comprendere lo specifico segmento di mercato e di erogare, di conseguenza, il servizio in linea con le sue logiche di approccio e le conseguenti aspettative.

Le Tmc continuano, a ragione, a costituire il punto di riferimento delle aziende in materia di gestione dei viaggi d’affari aziendali, anzi sono continuamente alla ricerca di nuovi spunti di approfondimento nell’ottica del supporto alle aziende al fine di consolidare il loro ruolo e la loro expertise unica anche in un mercato dominato dalla logica dell’intermediazione, dove di fatto non vendono prodotti loro (al netto di parte dei supporti tecnologici) ma di proprietà di terzi con tariffe spesso negoziate dagli stessi clienti.

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Non esiste una fonte univoca in grado di fornire i report dellʼintera trasferta e, di conseguenza, tutti i dati devono essere considerati parziali

trasferta (a parte il fatto che molto spesso è davvero difficile, quantomeno per il travel manager, poter riuscire ad arrivare ai dati delle note spese).

Investimenti per le aziende Ricapitolando, le agenzie hanno storicamente investito risorse in attività legate ai seguenti aspetti.

• Cattura dei dati (dal Gds, dal proprio gestionale, dal self booking tool, dal travel tool, da applicativi in grado di catturare prenotazioni fatte su internet). Può senza dubbio essere considerata l’attività primaria, sviluppata internamente in forma diretta o indiretta grazie alla partnership con i Gds, che sempre maggiormente tendono a configurarsi come “contenitori di tecnologia” o con terze parti (provenienti dal settore o meno).

• Pulizia dei dati e normalizzazione (è ancora e sempre la maggiore e più onerosa attività di chi lavora sui data base). Non è tendenzialmente considerata un’attività primaria, anche se il livello di bontà dei dati è direttamente proporzionale al livello di manualità connesso alle attività di agenzia. In buona sostanza, tanto più è alto il numero degli interventi manuali, tanto più lo è il margine di errore e di conseguenza la necessità di dover “pulire e normalizzare” i dati ai fini delle analisi.

Solitamente il livello di pulizia dei dati è scarso e ben lo sanno consulenti e auditor, la cui principale attività propedeutica all’analisi è quella di individuare i driver in grado di rivelare i dati sporchi da quelli puliti. La semplice rilevazione di un dato sporco è significativa a soli fini statistici poiché, nel migliore dei mondi possibili, detto dato dovrà essere “pulito” e conseguentemente ricollocato al suo posto al

fine di contribuire alla definizione dei modelli di consumo e spending.

• Interfacce con gestionali aziendali, con tool di terze parti, con sistemi di note spese eccetera. Questi hanno una grande importanza, ma molto spesso si è portati a confondere integrazioni e interfacce.

Tecnologizzare i processi Qualche Tmc ha già, in questo campo, provveduto a implementare e, di conseguenza, a mettere a disposizione per l’utilizzo da parte dei propri clienti, dei veri e propri programmi di business intelligence grazie ai quali risorse formate all’interno delle Tmc stesse e/o clienti particolarmente orientati e capaci nell’utilizzo di tali strumenti possono effettuare vere e proprie analisi di merito, con un livello di approfondimento e drill down veramente notevole.

Sono ancora pochi invece i casi in cui le Tmc hanno implementato progetti più evoluti di “balanced scorecard” per le verifiche e dei processi di controllo aziendale maggiormente approfonditi.

• Hôtellerie: non possiamo, almeno dal punto di vista aziendale, considerare come ormai consolidato il ritenere che hôtellerie faccia parte a tutto tondo del business travel, quantomeno come approccio generale. Di diverso avviso è invece tale affermazione rispetto alle Tmc, che ormai da tempo hanno posto in essere forti processi di specializzazione nel settore, creando reparti dedicati sia dal 40

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punto di vista della componente gestionale (creazione delle directory alberghiere e studio delle migliori soluzioni tariffarie e di servizio) sia di quella operativa, con risorse fortemente specializzate nelle problematiche alberghiere destinate alla prenotazione dei servizi. È questa un’area dove il supporto alle aziende, in termini di ottimizzazione, può raggiungere risultati anche considerevoli, in quanto le principali Tmc sono in grado di far valere il loro potere negoziale basato principalmente sull’alto numero di roomnight generate dall’avere la gestione di un alto numero di clienti business.

Ricordiamo come l’hôtellerie si caratterizzi per essere il segmento più complesso nell’ambito delle componenti del business travel sia per le sue caratteristiche strutturali sia per la tendenziale mancanza di standard di mercato e di modelli codificati di gestione del cliente.

• Area operativa: dal punto di vista operativo, ne è passato del tempo da quando le stampanti satellite costituivano il massimo del livello tecnologico per la gestione del day-by-day lavorativo. Oggi le Tmc sono in grado di offrire ai propri clienti un crescente numero di metodologie a favore della gestione dell’operatività quotidiana legata ai seguenti aspetti.

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- All’utilizzo del telefono, il metodo che da sempre si contraddistingue come quello più utilizzato dai clienti. In tale ambito, strumentazioni e supporto quali Crm (Customer relationship management) e Voip (Voice over internet protocol) costituiscono ormai una realtà tendenzialmente consolidata per le principali Tmc, che grazie a essi possono porre in essere situazioni sia di riconoscimento del cliente sia di tracciabilità della telefonata (con particolare riferimento ai tempi di risposta e/o di presa in carico della pratica), issue che possono concorrere alla definizione dei vari livelli di servizio, area su cui oggi si basano, nella maggior parte dei casi, i programmi di emolumento variabile.

- All’utilizzo di travel tool, come email strutturate o, più in generale, a strumenti che facilitano la comunicazione tra azienda e Tmc, anche in questo caso tracciabili, ai fini della definizione dei Kpi, così come di evitare tutti i potenziali misunderstanding legati alla comunicazione verbale.

– All’utilizzo di strumenti di tipo self booking tool, di proprietà di Gds, di terze parti indipendenti se non addirittura creati e sviluppati internamente alla Tmc stessa.

– A integrazioni sempre più spinte verso i gestionali delle aziende clienti, così come verso tool legati al presidio dei processi e delle note spese sia di tipo Epa (Expense process automation) sia di programmi end-to-end tesi a prendere in esame e in gestione la trasferta nella loro interezza.

In generale, il livello tecnologico delle agenzie specializzate in business travel e più in generale delle Tmc è molto alto, a tal punto che spesso su di esso si decidono (da un lato) e si giocano (dall’altro) le sorti di importanti gare di appalto per l’assegnazione di contratti pluriennali.

• Area procedurale: in tale area il principale supporto fornito al travel manager da agenzie specializzate e Tmc è quello legato alla redazione delle procedure che determinano il “chi può fare che cosa” di una trasferta lavorativa, ovvero le travel policy aziendali. Da sempre, in una logica di modernizzazione e/o di gestione in linea con tempi e logiche del mercato, tali documenti sono prossimi a essere considerati come il cuore del sistema business travel.

Ma in quale modo la Tmc può erogare tale supporto? Sicuramente non nella scrittura totale del documento, attività che deve essere considerata come di responsabilità dell’azienda, in particolar modo del reparto delle risorse

umane, in grado di “tarare” esattamente la procedura sulla cultura, sulla storia e sugli obiettivi aziendali, oltre ovviamente a tener conto di quanto negoziato a livello sindacale. La Tmc ha, viceversa, un ruolo fondamentale nel mettere quanto espresso dall’azienda in materia di “desiderata” in parallelo e in rapporto al mercato di riferimento. È la Tmc che deve supportare l’azienda nell’indicare se alcune delle componenti procedurali della travel policy sono in conflitto con tecnicismi specifici del mercato, in particolar modo quello tariffario, che ne renderebbero impossibile una corretta e logica attuazione all’interno della quotidianità lavorativa.

Il supporto della Tmc può avere un’altra importante area di attuazione, ovvero quella di indicare quali possono essere le logiche tariffarie e/o di restrizione operativa di cui tenere conto nella policy per raggiungere gli obiettivi di risparmio e ottimizzazione individuati.

• Area tariffaria: è considerata come la principale area di supporto erogabile da parte delle Tmc (e qui più, in generale, possiamo anche dire delle agenzie di viaggio) ed è anche quella che, nel tempo e nelle more del processo evolutivo del mercato (in senso più lato) e delle Tmc stesse in senso più “verticale”, ha contraddistinto l’operato delle travel management company.

Agli albori delle partnership tra aziende e agenzie il supporto nella trattativa con i vettori ha costituito uno dei principali cavalli di battaglia. La trattativa era conside-

A seguito di un evento atmosferico o sociale a rischio conoscere, grazie a un semplice click, la posizione delle proprie risorse in trasferta costituisce un indubbio vantaggio in ambito aziendale

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rata come “triangolare” e l’agenzia spesso sedeva al tavolo negoziale come una sorta di longa manus operativa e consulenziale dell’azienda. Ricordiamo che fino a pochi anni fa, quando ancora non si parlava di best buy, l’avere negoziato (o meglio “l’aver la forza di poter avere negoziato”) delle tariffe di tipo corporate era uno dei pochi fattori tracciabili di saving aziendale.

E oggi?

Al giorno d’oggi, anche sotto la spinta della recessione e dei continui e più aggressivi obiettivi di risparmio e ottimizzazione posti in essere dalle aziende, il paradigma di mercato è tendenzialmente cambiato e best buy (ovvero acquisto alla miglior tariffa disponibile) è diventata l’espressione caratterizzante degli ultimi anni. Dal punto di vista della Tmc, quindi, è altrettanto cambiato l’approccio al supporto al cliente. Se, dunque, nello stadio evolutivo precedente, ovvero quello che per brevità identifichiamo come delle “tariffe corporate”, l’importanza della Tmc era legata al supporto nelle trattative e al conseguente raggiungimento e monitoraggio degli obiettivi, nello stadio evolutivo best buy il supporto si è ulteriormente affinato e si estrinseca nell’individuare, nel panorama tariffario sempre più complesso e volatile, la miglior tariffa per l’azienda.

Miglior tariffa non significa necessariamente la meno cara ma quella che va maggiormente incontro alle esigenze di ottimizzazione e operative del cliente, tant’è vero che l’identificazione della miglior tariffa applicabile, è passata dall’ormai obsoleta denominazione di “lowest applicable fare” al più coerente e attuale “lowest logical applicable fare”, ove la declinazione di “logical” è direttamente e necessariamente legata all’approfondita conoscenza del modello di consumo del cliente.

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Servizi bt

di Stella Stroppa

PAGAMENTI MOBILI L O VIRTUALI? a crescita esponenziale di internet, delle reti wifi, della connessione mobile su reti 3G e 4G e la sempre maggiore penetrazione di smartphone e tablet, accompagnate da una radicale modifica del quadro normativo italiano relativo all’utilizzo del contante, stanno trasformando profondamente il mondo dei pagamenti. Il denaro è quindi sempre più “virtuale”.

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pare quindi evidente che il mercato italiano è tecnologicamente pronto ad affrontare la sfida dei pagamenti mobili. E anche se in azienda le competenze in tema di mobile payment per il business travel sono relativamente basse – secondo i dati dell’AirPlus Travel Management Study 2014 un travel manager su due si dichiara un principiante in materia – le aspettative sono elevate con il 40 per cento dei travel manager convinto

che il mobile payment semplificherà la vita ai dipendenti in trasferta.

Il mercato intanto è in forte crescita: secondo i dati dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce della Business School del Politecnico di Milano, nel 2013 i pagamenti digitali hanno raggiunto in Italia i 150 miliardi di euro, cifra destinata a salire a 185 entro il 2016. Il mobile commerce, ovvero gli acquisti tramite dispositivo mobile, sono destinati a triplicare da qui al 2016, raggiungendo tre miliardi di euro di transato con il 30 per cento di questi relativi al segmento turismo o travel. Non deve quindi sorprendere se, in base a una ricerca condotta da Edgar Dann & Company, l’86 per cento delle agenzie di viaggio considera essenziale lo sviluppo di soluzioni di mobile payment.

PAGAMENTI MOBILI ANCHE VIA APP In questo scenario di mercato AirPlus ha rilasciato l’App Mobile A.I.D.A. per il pagamento in remoto delle spese di viaggio o MICE prima o durante la trasferta o l’evento. L’app disponibile per iPhone, iPad e dispositivi Android permette ai viaggiatori preventivamente autorizzati di creare sul proprio dispositivo mobile un numero di carta di credito virtuale MasterCard e relativo codice autorizzativo CVC. Le carte visualizzabili sul display del dispositivo mobile si possono utilizzare per i pagamenti online o presentare direttamente alle biglietterie, reception, desk dei fornitori di servizi di viaggio. Le transazioni effettuate tramite l’app vengono consolidate tutte nel conto centralizzato aziendale e sono poi rendicontate in un unico estratto conto.

INNOVARE SEMPRE SIGNIFICA RISPARMIARE L’impegno di AirPlus è da sempre rivolto allo sviluppo di sistemi e soluzioni innovative in grado non solo di rispondere alle crescenti esigenze di gestione delle spese di viaggio ma anche nelle architetture aziendali esistenti per consentire la digitalizzazione completa dei processi di pagamento. Tutto questo in un’ottica di risparmio di tempo e denaro per le aziende.

A Indirizzo a fine rivista

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Tecnologia

di Giorgio Maggi

Fino a dieci anni fa se ne faceva tranquillamente a meno. Oggi, viaggiare senza tablet e smartphone è impossibile

PER PAGARE E NON SOLO

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razie a internet e a soluzioni tecnologiche via via più sofisticate, gestire e rendicontare tutte le spese sostenute durante la trasferta di lavoro è sempre più facile. Nel terzo millennio, infatti, il viaggio è mobile. E quello d’affari non è da meno. A dirlo sono tutte le più recenti ricerche che concordano almeno su un punto: le reti mobile sono, e saranno, sempre più accessibili – secondo i dati di Oxford Economics per Amadeus, nel 2013 sono stati registrati 2,2 miliardi di navigatori su internet in mobilità in tutto il mondo – con la conseguenza che tutte le soluzioni “in movimento” di informazione, prenotazione e acquisto dei viaggi diventeranno uno dei principali motori di sviluppo dell’intero settore. Dal volo al taxi, dall’hotel alle previsioni del tempo, dalla prenotazione al pagamento, in un futuro dove internet rende tutto sempre più connesso, personalizzato e sostenibile, la tecnologia ha il compito di mettere in contatto, in tempo reale, la domanda degli utenti e le risposte delle aziende, per assicurare un’esperienza di viaggio sicura e garantita dalla porta di casa alla destinazione finale.

Acquisti e archiviazione E per quanto riguarda il business travel?

A parte il booking, in un futuro molto prossimo si potrà acquistare - via mobile – carnet di biglietti o l’abbonamento del trasporto pubblico della città di destinazione (che potrà poi essere caricato sul cellulare). O ancora, prelevare dei contanti in valuta locale e archiviare sul proprio dispositivo i propri scontrini di viaggio e biglietti da visita.

Spazio, poi, alla rivoluzione dei pagamenti in mobilità dove l’Italia, con i suoi quasi quattro milioni i possessori di tablet nel 2012 e gli oltre 37 di smartphoLa tendenza è verso l’adozione delle cosiddette soluzioni di mobile proximity payment

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ne, promette di essere in linea con la media europea e degli Usa. Obiettivo: adottare il più velocemente possibile le cosiddette soluzioni di mobile proximity payment (ovvero il pagamento mediante smartphone e sim dotate di tecnologia Nfc, ndr), complice l’aumento della presenza di terminali Pos operativi negli esercizi commerciali, in un settore che vale oggi circa mille miliardi all’anno a livello mondiale.

Unico problema, per travel management company e travel manager, la gestione della fase post-viaggio, dove diventerà rilevante la diffusione di strumenti per rendicontare le attività e tutte le spese sostenute durante la trasferta di lavoro.

Proprio come accade con alcune delle app già in circolazione, dove l’integrazione con i sistemi informativi aziendali e con quelli di pagamento, assicura un duplice vantaggio: ai business traveller, la possibilità di prendere decisioni rapide, in caso per esempio di imprevisti che obbligano a modificare il programma di viaggio; alle aziende, la chance di vedere tracciate tutte le spese di viaggio aziendali effettuate in remoto grazie alla presenza di un centro di costo unico.

Oltre alla garanzia del rispetto delle policy di viaggio da parte dei dipendenti.

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Tecnologia

di Roberto Giugni

LA RIVOLUZIONE DEGLI SBT L’avvento di internet ha spalancato la porta alla tecnologia applicata al mondo del business travel

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igli del terzo millennio, i self booking tool rappresentano uno strumento che consente a viaggiatori e travel organizer di effettuare direttamente la prenotazione di alcuni servizi di viaggio (in particolare voli), nel rispetto automatico delle procedure aziendali. Altro fattore caratterizzante del prodotto è l’estrema semplicità di utilizzo. Quasi tutti, ormai, sono abituati a rivolgersi al web per ricercare servizi per le proprie vacanze; ebbene, il self booking tool funziona esattamente nello stesso modo.

self booking tool, su base globale, sono tra i più alti del mercato (e forse gli unici in crescita) in senso lato, con una forte connotazione internazionale. Ricordiamo che le parole chiave dei produttori di self booking tool sono “adoption rate” (ovvero

Il self booking tool è allineato con la filosofia dellʼottimizzazione dellʼacquisto e con i nuovi paradigmi di tipo best buy

In linea con l’ottimizzazione Il self booking tool è sicuramente lo strumento che, a livello aziendale, è culturalmente allineato con l’imperante filosofia dell’ottimizzazione dell’acquisto, e con i nuovi paradigmi di tipo best buy. I tassi di crescita generali dei prodotti di 48 048-049 TdA 4-14 servizi5 - 2.indd 48

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Soluzioni sul mercato Srg – Structured request generator • gestiscono i processi con form e file strutturati inoltrati via mail o ftp • metodologia asincrona, off-line e ridondante • non solo soluzioni di tipo end-to-end (e2e) ma dei supporti di comunicazione, che costitui-

scono una premessa a un eventuale successivo passaggio a soluzioni a maggiore complessità gestionale e strutturale.

La scarsa adoption di sbt del nostro Paese è riconducibile alla nostra logica di pricing del mercato, troppo bassa per prevedere una fee “on top” per l’utiizzo del tool

Sbt – Self booking tool • sistemi web controllati dai fornitori per prenotare i loro servizi • trascurano le problematiche interne delle aziende e sono slegati tra loro, ovvero gestiscono

in automatico solo le travel policy aziendali ma possono essere interfacciati con alcuni gestionali/Edp • non solo soluzioni di tipo e2e ma quanto di più semplice si possa implementare, a favore di logiche di ottimizzazione dell’acquisto.

Btms – Business travel management system • pongono l’azienda con processi ed esigenze al centro del sistema • si interfacciano con vettori, hotel, rent-a-car, banche, sistemi aziendali eccetera • può a tutto tondo considerarsi omologabile all’acronimo e2e. “tanto più mi utilizzi, tanto più risparmi”), e che nel nostro Paese tale livello rimane ancora tendenzialmente molto basso. È altrettanto vero che il self booking tool non è una panacea per tutti i mali, come in realtà, erroneamente, è spesso stato presentato all’atto della sua comparsa sul mercato almeno un paio di lustri fa, ma trova la sua attuazione nel traffico di tipo “semplice”, con un particolare focus sui viaggi di tipo point-to-point, ovvero in termini molto più semplicistici, viaggi di sola andata e/o di andata e ritorno senza scali intermedi.

Purtroppo la scarsa adoption del nostro Paese è riconducibile alla logica di pricing del mercato Italia, troppo bassa per poter prevedere una fee di tipo “on top” per l’utiizzo del tool.

Roi a breve termine Altra caratteristica di sicuro interesse riguarda il ritorno sull’investimento (roi) da parte delle aziende, che per lo strumento sbt si può considerare mediamente breve in quanto posizionabile in circa un anno e mezzo (sempre se debitamente sostenuta da un commitment forte). In ottica di software la tempistica è davvero da considerarsi come molto breve anche a fronte dell’investimento limitato se paragonato a quello di qualsiasi gestionale. È altrettanto vero che un alto livello di adoption da parte delle aziende contribuisce alla contrazione di tale valore.

Il self booking tool costituisce, dunque, uno solo degli strumenti a disposizione delle aziende per ottimizzare le logiche di acquisto, presidio, e, a valle della filiera, OTTOBRE

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anche quelle importantissime di controllo.

Tutte le attività dovrebbero poter essere eseguite in tempo reale – logica di base dei tool – ma il controllo non dovrebbe mai essere detenuto al di fuori dell’azienda.

Autentiche suite e2e Queste suite di prodotti si configurano come delle vere e proprie soluzioni di tipo e2e. Ma, cosa di non poca entità, è fondamentale poter comprendere quale delle soluzioni prodotte dal mercato e/o offerte da Tmc, Gds, o terze parti indipendenti sia quella maggiormente in linea con le esigenze e gli obiettivi aziendali. È pertanto cruciale, ovviamente, che siano conosciute in primis le abitudini aziendali (“modello di consumo” dovrebbe essere una terminologia nel Dna del travel manager), e a valle di ciò le esi-

genze. Il tutto finalizzato alla definizione degli obiettivi, ovvero, per utilizzare una terminologia ormai presente in tutte le aziende, la mission (gli obiettivi) e la vision (come raggiungerli).

Idealmente, le soluzioni di tipo e2e dovrebbero essere quelle che meglio incontrano le logiche di presidio dei processi ma spesso non vengono implementate e/o prese in esame nei tempi giusti, talora addirittura non considerate come un vero e proprio progetto, che come tale debba avere un team di lavoro dedicato sia lato azienda sia lato fornitore/provider.

Ricordiamo che l’implementazione di una soluzione di tipo e2e è sinonimo di progetto, investimento, ancorché con un Roi tendenzialmente limitato nel tempo se confrontato con altri progetti aziendali a valenza tecnologica.

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Travel management company

di Giovanni Fassola

I (NOSTRI) PRIMI A 40 ANNI ottobre gli anni sono 44, per la precisione.

Portati ottimamente, ma pur sempre quasi mezzo secolo di vita, da quando agli inizi degli Anni ’70 un gruppo di professionisti diede vita a Cisalpina Tours. Negli anni, da azienda familiare vocata alla semplice biglietteria aerea, la Tmc è diventata una delle più importanti realtà del business travel per dimensioni, fatturato, copertura territoriale e soluzioni offerte. Oltre a essere stata la prima ad aver ottenuto la certificazione di Qualità Uni En Iso 9001 e la certificazione ambientale 14001. E non è tutto, perché attraverso il network internazionale Radius Travel, del quale è membro fondatore e partner, Cisalpina Tours è presente in oltre ottanta Paesi nel mondo e sviluppa travel program globali.

«Ora più che mai la nostra è un’azienda che fa della qualità e del costante investimento nei servizi offerti i propri punti di forza», racconta Alfredo Pezzani, direttore generale di Cisalpina Tours. «Tutto grazie anche al fatto che dal 2011

Cisalpina Tours ha vinto tutte le sfide. Grazie all’attenzione puntata su quattro parole chiave: servizio, consulenza, tecnologia e responsabilità Quale tipo di organizzazione aziendale sta alla base del vostro successo?

«Lo spiccato senso d’appartenenza che anima ciascuno

siamo entrati a far parte del Gruppo Mediterranean Shipping Company (Msc), leader internazionale nei settori trasporti e logistica navali».

«Lavoriamo con le persone e per le persone», dice Alfredo Pezzani, direttore generale di Cisalpina Tours

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di noi e che si riflette nell’elevata anzianità professionale media, la massima attenzione data alla formazione interna, il conseguente elevato livello qualitativo personale dei servizi erogati, una struttura manageriale snella, che facilita la gestione e la velocità di decisione. Anche oggi, poi, la propensione al problem solving e l’orientamento a un servizio che punti all’eccellenza in termini di capacità propositive e senso di responsabilità sono attitudini condivise da tutto il team Cisalpina Tours. Ne è un esempio il programma di account management, dove i nostri account manager specializzati nella gestione dei travel program, affiancati da esperti analisti, verificano coOTTOBRE

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stantemente il mercato e le opportunità da cogliere, identificando insieme con il cliente gli ambiti operativi e gli obiettivi da raggiungere».

In che cosa consiste il vostro approccio verso le aziende clienti?

«Le nostre soluzioni si esprimono in quattro forme differenziate: servizio, consulenza, tecnologia, responsabilità e, conseguentemente, nella capacità di offrire strumenti mirati all’ottimizzazione della gestione del bt. Per quanto riguarda il servizio, lavoriamo con le persone e per le persone. A questa capacità di relazione è orientato il nostro impegno, improntato a una logica di servizio point-to-point che sia davvero vicina al cliente, sia in termini logistici sia in termini temporali. Il nostro centro di prenotazioni, per esempio, è attivo dalle 8.30 alle 19 dal lunedì al venerdì con orario continuato. Ma Cisalpina Tours è sempre operativa attraverso il proprio servizio di emergenze gestito direttamente dalla propria sede, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, per soddisfare qualsiasi emergenza o necessità. La consulenza, invece, è un valore che esprimiamo attraverso la profonda esperienza del nostro personale e la capacità di aver sviluppato strumenti sofisticati come,

Da azienda familiare la Tmc è diventata una delle più importanti realtà del bt per dimensioni, fatturato, copertura territoriale e soluzioni offerte

possibile disporre di uno strumento avanzato per realizzare analisi e report analitici, valutando in profondità le performance dei risparmi realizzati.

Il nostro Travel Portal, invece, è un vero e proprio contenitore di funzionalità dall’interfaccia semplice e dalla tecnologia altamente performante, che riunisce una pluralità di servizi pensati per dare tutto il supporto per una gestione ottimale dei viaggi: dagli strumenti di prenotazione on line (self booking tool) e gestionale per le trasferte di lavoro (BBE.web) ai sistemi di analisi e rendicontazione amministrativa».

solo per fare due nomi, il Cisa Best Fare Control o il Travel Policy GoLive. Sul fronte della responsabilità, infine, Cisalpina Tours mette a disposizione delle sue aziende clienti una serie di servizi e tool sensibili al controllo e alla salvaguardia dei viaggiatori, primo fra tutti il CISA GEOTrack. Attraverso la sua divisione Cisalpina Green, poi, Cisalpina Tours fornisce un supporto completo in tema di sostenibilità ambientale e aiuta a costruire la green travel policy ottimale».

E in ambito tecnologico?

«Offriamo strumenti avanzati di analisi e reporting, in una parola soluzioni online per la gestione a 360° del travel management aziendale. Per esempio, adottando il sistema Cisalpina Travel Data View è

Quali sono le novità hi-tech?

«Si chiama CISAUp, la nuova applicazione sviluppata da

Cisalpina Tours è presente in oltre ottanta Paesi e sviluppa travel program globali OTTOBRE

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Cisalpina Tours per gestire le trasferte di lavoro e i viaggi d’affari da dispositivi mobile.

L’applicazione mette a disposizione dell’utente, direttamente da tablet o da smartphone, tutti gli strumenti indispensabili alla gestione dei viaggi d’affari e della mobilità aziendale. Attraverso CISAUp, infatti, si ha accesso alle stesse funzionalità oggi presenti sul Cisalpina Travel Portal, la piattaforma web dedicata alle aziende clienti dove è possibile programmare, autorizzare e coordinare le richieste di prenotazioni (Business Booking Engine - B.B.E. Web), gestire il proprio itinerario di viaggio, nonché rendicontare ed elaborare analisi su tutte le trasferte e i viaggi di lavoro.

Con progressive fasi di rilascio già previste nel corso dei prossimi mesi, CISAUp è stata progettata nell’ottica di servizio al cliente: evitando di duplicare funzioni solitamente già pre-installate sugli smartphone e utili a chi viaggia (meteo, cambia valute, traduttore eccetera), l’innovativa applicazione è invece perfettamente sincronizzata con gli altri strumenti offerti da Cisalpina Tours e garantisce l’accesso, da dispositivi mobile, ai programmi di gestione del business travel».

A Indirizzo a fine rivista

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Tmc, tool & consultant

di Dario Bongiovanni

CʼERANO UNA VOLTA I VIAGGI DʼAFFARI

Dai suoi primi passi a oggi il mondo del business travel porta con sé una serie di costanti invariate nel tempo

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el nostro settore l’evoluzione non ha superato, cancellandole, le basi di partenza ma le ha ampliate, lasciando ben visibile tutto l’impianto storico. Da questo punto di vista, lo zoccolo duro costituito dai servizi che fondamentalmente compongono il business travel è rimasto sempre quello, costituito da biglietteria aerea, ferroviaria e in minima parte marittima, hôtellerie e noleggio di autovetture.

Il tempo, unitamente al supporto dato dall’evoluzione tecnologica sempre più pressante (ormai da tempo una delle costanti del nostro settore) ha arricchito tale panel di declinazioni, quali per esempio aerei di vettori legacy (di linea) rispetto ai low cost, oppure biglietteria ferroviaria

legata al segmento dell’alta velocità, rispetto a quella normale, supporti tecnologici quali self booking tool o notifiche/comunicazione sfruttando la tecnologia palmare e gli smartphone ormai nelle mani di tutti, sia in ambito lavorativo sia personale e supporti gestionali, ovvero strumenti a favore di aziende e viaggiatori finalizzati alla gestione ottimale ed efficiente delle trasferte lavorative dal punto di vista organizzativo, ma soprattutto in ordine agli obiettivi economici e di risparmio sempre più pressanti.

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E il mercato?

Il mercato ha subìto un fortissimo processo evolutivo, che lo ha condotto a essere ormai considerato come uno dei più dinamici e flessibili in assoluto, oltre che con una delle maggiori volatilità di prezzi del tutto assimilabile alle logiche della borsa.

I trend di vendita degli ultimi anni, unitamente all’acuirsi del perioI trend di vendita do di recessione e stagnadegli ultimi anni hanno zione dell’economia, hanno poi costretto la filiera della costretto i fornitori fornitura a rivedere le logia rivedere le logiche che tariffarie di offering e, di offering e i consumatori di conseguenza, la filiera i paradigmi di acquisto del consumo a dover rivedere i paradigmi di acquisto. soluto rilievo, che non sempre, nell’arco Vediamo in che modo il tempo ha arric- dei successivi periodi evolutivi, si è manchito l’offering confrontandoci con le mu- tenuta sull’intera filiera. Sicuramente si è tate esigenze aziendali. consolidata in ordine alla filiera primaria (vettori aerei e, secondariamente, hotel e Forte vocazione tecnologica catene), mentre in quello della fornituQuale macroindicazione generale, il ra (aziende clienti) e della distribuzione mondo del business travel parte, tecnolo- (agenzie di viaggio e Tmc) non ha tenuto gicamente parlando, da lontano, in quan- il passo, riscoprendone solo negli ultimi to già nel 1962, quindi ben prima della cinque-otto anni le potenzialità e facendiffusione di internet, i primi sistemi di done un vero e proprio mercato con linee prenotazione di tipo Crs (Central reser- di business ben definite. vation system) effettuavano le prime Di seguito, il presidio del settore e dei prenotazioni di voli in forma automatiz- suoi aspetti operativi e, secondariamenzata. Pertanto, molti anni prima del dot. te, gestionali, si è sviluppato in ambito com boom il nostro settore aveva un forte aereo, per poi gradualmente spostarsi ad orientamento alla tecnologia. Anzi, negli altri segmenti quali, per esempio, quello Anni ’90, i Crs vedevano già una sorta alberghiero. di release successiva evolvendosi in Gds Questo ha fatto sì che per molto tem(Global distribution system) e arricchen- po - e in alcuni casi si può ancora oggi dosi di funzionalità e sviluppi, anche per- riscontrare tale situazione - mondo del sonalizzabili, che ne hanno aggiornato il business travel venisse evidenziato con la ruolo in veri e propri contenitori di tec- sola biglietteria aerea, mentre per esemnologia. pio l’hôtellerie e/o la biglietteria ferroviaVale la pena ricordare che la stessa IAta ria ne fanno parte a tutto tondo, se non a (Interntional air traffic association), ovvero l’organismo mondiale che sovrintende ai rapporti tra tutti i vari vettori, nasce in Europa nel lontano 1915 e diventa mondiale nel 1945, anno in cui la gloriosa compagnia aerea Pan American (PanAm) entra a farne parte.

Da questo quadro si sviluppano un paio di riflessioni.

In primis, il settore dei viaggi affonda le sue radici molto lontano nel tempo e con un’avanguardia tecnologica di asOTTOBRE

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maggior titolo, in una logica di complessità gestionale (soprattutto relativa all’ambito alberghiero).

Vola la deregulation La storia del settore e del mercato sottostanno a un processo evolutivo che possiamo orientativamente far iniziare dagli Anni ’60, in cui, come abbiamo visto, i vettori hanno creato i sistemi di prenotazione Crs (ora Gds), e i biglietti aerei erano ancora cartacei e in stock diversi da vettore a vettore. Le compagnie, peraltro, erano molto meno, così come lo erano le tariffe, proporzionalmente assai più elevate. A tale situazione faceva da contraltare un basso numero di viaggiatori, ovvero coloro che, per lavoro e/o in forma privata, potevano permettersi di volare.

Il decennio successivo ha visto una delle pietre miliari del trasporto aereo, ovvero la deregulation dei prezzi, cioè un abbasServizi di biglietteria aerea, ferroviaria, hôtellerie e noleggio di autovetture costituiscono da sempre lo zoccolo duro del settore

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Il mercato del bt è uno dei più dinamici e flessibili, con una volatilità di prezzi del tutto assimilabile alle logiche della borsa

samento che ha reso il mezzo aereo maggiormente fruibile. È negli Anni ’70 che le aziende cominciano a organizzarsi per la gestione delle trasferte lavorative e i Crs cominciano a entrare in modo più o meno importante all’interno delle agenzie di viaggio come sistemi di prenotazione atti a sostituire lo strumento telefonico, allora come oggi molto In voga. È alla fine di questo periodo che esplode la gestione secondo il modello di implant office, ovvero di risorse dell’agenzia di viaggio distaccate presso le aziende, al fine, anche nel rispetto del livello tecnologico che, seppur evoluto ancora non consentiva un supporto anche solo assimilabile a quello attuale, di “portare il servizio a casa del cliente”.

I Settanta sono sicuramente molto vivi nel nostro settore. Infatti, è a questo periodo che si ascrive la nascita della regola di mercato che ha sempre retto (e regge tutt’ora) le logiche di pricing di buona parte della filiera della fornitura, cioè lo yield management di derivazione borsistica, la cui miglior definizione è “to sell the right product, to the right customers, at the right time, for the right price1”, che si potrebbe sintetizzare come la facoltà di presidiare i processi dei propri clienti al fine di modulare l’offerta in funzione della domanda.

Nasce il travel manager Il decennio successivo può essere associato al termine “specializzazione”, in quanto vede affermarsi in modo forte e determinato il “fattore Tmc”, ovvero l’o-

rientamento, da parte di alcune agenzie di viaggio, allo specifico segmento del business travel sia dal punto di vista della gestione operativa (e di conseguenza degli strumenti a essa afferenti) sia da quello del supporto alle aziende in una 54

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azione di presidio al processo di gestione e alla figura professionale che in questo periodo comincia a imporsi all’attenzione del settore, ovvero il travel manager.

Possiamo affermare senza tema di errare che è questo il periodo in cui l’automazione (lato fornitura soprattutto indiretta, quindi agenzie di viaggio e Tmc) comincia a diventare un fattore di differenziazione.

Dal punto di vista del mercato gli Anni ’90, ormai così vicini a noi da essere considerati, da un punto di vista meramente cronologico un passato abbastanza prossimo, vedono la quasi totale dismissione della partecipazione dei vettori nei Gds, che diventano così delle terze parti indipendenti, fornitori dell’intera filiera (di fornitura e di consumo) del travel, fornendo servizi sia ai vettori, sia agli alberghi e alle catene, sia alle Tmc (sistemi di prenotazione, cattura dati, e interfaccia con in vari gestionali in uso) e alle aziende (prodotti di self booking tool).

Kirby D. Payne - “Revenue Management Isn’t New But Is Important” 1

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HI-TECH DAL CUORE UMANO

«L

a tecnologia sarà in futuro ancor più importante». Non ha dubbi Antonio Calegari, amministratore delegato di CWT Italia, quando racconta i principali trend che l’industria del business travel sta vivendo in questi anni. Ma con una precisazione, doverosa. «Nella nostra visione, la spinta verso la tecnologia digitale non può prescindere dal “cuore umano”, dall’assistenza e consulenza di persone esperte, che soprattutto in certe situazioni resta fondamentale». Del resto, lungo gli oltre 140 anni di storia della società, le soluzioni hitech sono sempre state nel dna di CWT. Quali cambiamenti avete osservato negli ultimi anni?

In questi anni il travel si è tecnologizzato, spinto dalla ricerca di una sempre maggiore efficienza a livello di processi e

Sin dal 1872 CWT coltiva con successo la stessa filosofia: anticipare e interpretare le esigenze dei clienti e migliorare l’esperienza dei viaggiatori Antonio Calegari, amministratore delegato di CWT Italia

di razionalizzazione dei costi.

L’innovazione si è concentrata soprattutto su due ambiti: da un lato, gli strumenti dedicati alle diverse fasi della gestione dei viaggi, dall’altro, la travel policy. Per questo oggi il ruolo

di una Tmc deve essere quello di un partner che ascolta le esigenze e interviene con le soluzioni più innovative ed efficaci in un’ottica complessiva, mirando a risultati tangibili nel breve e medio periodo.

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Quali sono oggi le sfide più attuali per le aziende?

Le aziende cercano sia di spendere meno sia di spendere meglio. Cresce, di conseguenza, la richiesta di un servizio di consulenza utile per analizzare i risultati ottenuti e individuare le aree di potenziale miglioramento o gli strumenti più innovativi da adottare. Ecco perché i Program Manager di CWT lavorano gomito a gomito con i travel manager con il compito di aiutarli, grazie anche all’esperienza e alla condivisione di best practice di altri Paesi, per OTTOBRE

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140 anni di storia 1872 • Il pioniere belga Georges Nagelmackers fonda la società Wagon-Lits.

1888 • A St. Augustine, Florida, viene fondata l’agenzia viaggi Ask Mr. Foster.

1930-60 • La Compagnie des Wagon-Lits espande il suo servizio diventando la principale società di gestione viaggi in Europa.

1979 • Carlson Companies Inc. rileva Ask Mr. Foster, che conta cento filiali. dal 1980 • Wagon-Lits Travel è la prima società in Europa ad avere propri uffici presso le aziende clienti, a introdurre sistemi di prenotazione computerizzata e a offrire analisi e reportistica globale. dal 1990 • Carlson Companies Inc. di Minneapolis e il gruppo Accor di Parigi unificano i propri interessi per le attività di bt sotto il nome di Carlson Wagonlit Travel. dal 2000 • Continua l’espansione della società in mercati tradizionali – come Germania, Spagna, Svezia e Stati Uniti –, e nell’area dell’Asia Pacifico, in Giappone e Cina.

Impegno nell’innovazione con l’apertura dell’e-center a Varsavia e il lancio di soluzioni innovative online e mobile, last but not least CWT Online powered by KDS e la app CWT To Go. 2014 • CWT premiata come Migliore TMC agli IMA Award. Carlson Companies acquisisce il 100% del capitale di Carlson Wagonlit Travel. analizzare abitudini, processi e policy e identificare così nuove modalità di ottimizzazione sia sulle voci di spesa più tradizionali sia su quelle finora poco considerate. Un fronte importante è poi quello della travel policy: non solo deve essere costantemente affinata, ma bisogna anche tenerne sotto controllo l’applicazione, favorendo la modifica dei comportamenti d’acquisto dei viaggiatori verso soluzioni più virtuose e la diminuzione degli out of policy. Come? Per esempio tramite strumenti personalizzabili di messaggistica automatica quale il nostro CWT Program Messenger oppure sistemi di incentivazione.

Quali sono le principali innovazioni in termini di strumenti?

Le nuove frontiere riguardano soprattutto la gestione del travel in un’ottica end-to-end, che copra cioè tutte le fasi della trasferta, e l’esigenOTTOBRE

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disposizione anche un avanzato strumento di expense management per compilare le note spese. Fortissima resta poi la necessità delle aziende di avere un preciso controllo sulla spesa adottando un approccio più strategico nell’analisi dei dati. La disponibilità di strumenti di business intelligence, capaci di evidenziare in modo dinamico non solo le voci di spesa più importanti e i diversi comportamenti di acquisto, ma anche l’impatto economico delle possibili ottimizzazioni, faranno sempre più la differenza. Questa, non a caso, è l’evoluzione che avrà il nostro apprezzato “cruscotto di gestione” CWT Program Management Center, premiato nel 2014 agli IMA Award come Miglior Sistema di reportistica per i viaggi d’affari.

za da parte dei responsabili aziendali di valutare non solo i singoli servizi legati a una trasferta ma il cosiddetto total cost of travel. Proprio per soddisfare queste necessità è stata messa a punto recentemente una soluzione come CWT Online powered by KDS, che permette di visualizzare già in fase di prenotazione tempi e costi del viaggio door-to-door. Il tool mette a

Ci sono altre aree in cui CWT sta concentrando i suoi sforzi?

A causa del contesto interna-

zionale sta diventando sempre più urgente gestire la sicurezza dei viaggiatori. Per questa ragione CWT ha rafforzato l’offerta per la protezione dei viaggiatori grazie alla partnership con due aziende specializzate: International SOS, leader mondiale nei servizi di assistenza medica e di sicurezza in viaggio, e iJET, leader nella gestione dei rischi, e nostro fornitore, in particolare, per la localizzazione dei viaggiatori in tempo reale in caso di emergenza. Per quanto riguarda il mobile entro fine anno lanceremo la possibilità di cercare e prenotare le camere d’albergo attraverso la app CWT To Go, un tool che già consente di avere aggiornamenti sullo stato dei voli, informazioni sull’itinerario, alert su cambi di gate, ritardi e cancellazioni e di fare il checkin mobile.

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A CAVALLO TRA VECCHIO A E NUOVO nalizzando l’asse evolutivo dal mercato all’azienda, è fondamentale notare come, e soprattutto, l’analisi dell’evoluzione delle esigenze e delle metodologie di controllo e analisi oscilli costantemente tra “cose che sono effettivamente cambiate/evolute” e quelle che, nel corso del tempo “non hanno subito variazioni” né metodologiche né di sostanza.

Tra queste ultime non possiamo prescindere dall’individuare le cause che hanno determinato una situazione di refrattarietà al nuovo.

Ciò che nel tempo non è cambiato, nel settore della gestione delle trasferte lavorative, è dato: ■ dall’esigenza di risparmio e ottimizzazione che tutte le aziende hanno nel loro Dna. È comunque da rilevare che, nel caso in cui l’azienda non avesse ben chiaro e definito il proprio modello di consumo vorrebbe sì risparmiare ma non sapendo

Da sempre le tendenze sono finalizzate a un maggiore controllo della spesa senza perdere d’occhio il presidio dei processi rispetto a che cosa. Gli obiettivi di saving assegnati alle prime linee hanno obiettivi temporali sempre più ridotti e sono troppo spesso derivanti dalla sola logica del bilancio (quindi consolidata ed effettuata una sola volta all’anno) e non dal presidio nel continuo dell’andamento delle spese (budget); ■ dalla competizione, quasi sempre basata solo e unicamente sul concetto di pri58

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cing. In questo la responsabilità di alcune agenzie è davvero alta, poiché continuano, nonostante il modello di acquisizione di soli volumi, ancorché significativi, non abbia portato frutti tali da doverlo perseguire a tutti i costi, a mettere sul piatto solo e unicamente il proprio emolumento, ovvero la fee, in una situazione di trattativa. Ricordiamo che il fenomeno dell’azzeramento delle fee è del tutto e solo ottobre

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Il fattore internet Di un ulteriore fenomeno hanno dovuto tenere conto le aziende, e di conseguenza le Tmc, nell’economia generale della gestione dei viaggi d’affari, ovvero dell’avvento di internet, il cui primo risultato, che nel nostro settore ha avuto un effetto a dir poco esorbitante, è la condivisione praticamente con chiunque dell’informazione che prima risultava essere appannaggio di pochi.

Grazie a tale diffusione, amplificata in maniera esponenziale dalla diffusione sia a livello aziendale sia a titolo personale di strumenti di consultazione e “azione” quali smartphone e tablet, in pochissimo tempo gli utenti-viaggiatori sono passati a poter sapere effettivamente quali voli esistano (operativo, vettore, aeromobile eccetera), e quali combinazioni di viaggio risultano essere consone con le loro esigenze lavorative.

Inoltre, sono facilmente esplorabili le tariffe vendibili attraverso il web, ingaggiando quasi una competizione con il lavoro svolto da travel manager oltre che dalle stesse agenzie di viaggio.

Dal punto di vista dei gestori aziendali, invece, l’avvento di internet ha portato, in alcuni casi, a scatenare logiche di verifica e controllo dell’operato di agenzie di viaggio e Tmc, utilizzando però uno strumento non coerente con logiche aziendali. Il tutto si traduce spesso in una perdita di tempo e, di conseguenza di denaro, per tutti.

Il web non gestisce le policy aziendali e, troppo spesso, nutre, in prime videate, di logiche di tariffe “civetta” che variano in maniera anche considerevole all’eventuale atto della chiusura della transazione. afferente al nostro Paese. Addirittura, nella stragrande maggioranza degli altri Paesi, presentarsi a trattative e gare con fee troppo basse (se non azzerate) genera un corretto fenomeno di sospetto nel confronti di chi lo propone; ■ dalla paura generalizzata del cambiamento dato dalle novità, e questo anche in periodi di forte recessione, quando implementare alcune situazioni può costituire un ottimo viatico per la gestione della situazione contingente con risultati a spettro temporale di media portata.

Purtroppo questo fenomeno risulta anche essere legato alla scarsa propensione all’investimento da parte delle aziende nel nostro settore, pur riottobre

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manendo il travel una delle principali e maggiormente significative voci di bilancio, cioè tra la seconda e la quarta secondo la tipologia merceologica dell’azienda; ■ dalla continua esigenza di controllo delle aziende, in particolar modo di reparti o enti esterni che non utilizzano le logiche operative e/o temporali che tengano conto delle specificità verticali di settore.

Un lustro nel calendario tecnologico è equiparabile a ere geologiche nel calendario normale

Il passare del tempo ha invece apportato variazioni nei seguenti aspetti: ■ nel pricing precorso dal mercato, ovvero in una tendenza, che non fa bene al mercato stesso, di costi di servizio (fee) sempre più basse, a fronte di sempre più pressanti richieste di emolumenti variabili (saving sharing) legate al raggiungimento di risultati condivisi ma troppo spesso non performanti sia lato azienda sia lato fornitura indiretta (Tmc). Il fenomeno continua a essere costante, anche se si

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Lʼazienda che non ha ben chiaro e definito il proprio modello di consumo vuole sì risparmiare ma non sa dove e rispetto a che cosa

Il travel è una delle principali voci di bilancio, tra la seconda e la quarta a seconda della tipologia merceologica

cominciano (seppur spesso con difficoltà, dato un certo atteggiamento aziendale e una logica di approccio non di settore di chi organizza le gare) a riscontrare sul mercato casistiche di gare e/o modelli di valutazione non improntati solo e unicamente all’aspetto economico; ■ nella tecnologia, che continua ad avere il ruolo di vera e propria spinta propulsiva all’innovazione dell’ultimo decennio e i cui tempi sono sempre più rapidi. Gli ultimi anni non hanno visto significative emissioni di nuovi tool sul mercato, ma piuttosto l’affiancarsi a soluzioni proposte da Tmc e Gds di soluzioni prodotte da terze parti indipendenti, finalizzate a un sempre più forte sul controllo della spesa senza però perdere d’occhio il presidio dei processi. Il mondo dei produttori di software ha pertanto identificato il nostro settore come di assoluto interesse, se non altro per il volume e l’alto numero di viaggi generati. Per dare un’idea ricordiamo che il primo oscilla attorno ai 19 miliardi di euro, mentre il numero di viaggi si attesta su di un valore di circa 29 milioni1; ■ in una parte delle agenzie di viag-

gio, che hanno ulteriormente affinato la loro specializzazione “verticale” nel segmento del business travel rispetto alla logica di agenzia generalista di tipo tradizionale che si occupa anche di viaggi d’affari. La realtà dei fatti, però, per logiche che esulano da quelle “pure” di business, vede piccole agenzie che hanno tra i loro clienti grandi realtà industriali e grandi Tmc che

Fonti: “Osservatorio sul Business travel” - Ediman 2014

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acquisiscono sul mercato piccole realtà aziendali; ■ nella sempre maggiore presenza di consorzi, accorpamenti e franchising che si sono affacciati al mondo del business travel, troppo spesso con limitate competenze in materia. Poche sono, nella quotidianità lavorativa, realtà di tale tipologia che nascono con logiche legate ai viaggi d’affari, mentre viceversa agenzie che hanno il bt quale attività principale si associano a tali consorzi al fine di fare cassa su overcommission date dai vettori, ormai però in costante e inevitabile calo; ■ nelle compagnie aeree, che hanno messo in atto un’azione di sostanziale razionalizzazione e semplificazione dei modelli tariffari sulla scorta degli approcci di tipo best buy sempre più presenti nelle aziende; ■ in alberghi e strutture alberghiere che hanno massimizzato le logiche di yield management, ovvero di presidio dell’offerta in funzione della domanda, a fronte di una conoscenza sempre più approfondita dei modelli di consumo aziendali.

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Travel management company

di Orsola Zinoni

TRAVEL, LA PAROLA A HRG I

n uno scenario economicamente incerto le aziende continuano a essere orientate verso una riduzione dei costi che mira all’ottimizzazione dei budget destinati alle trasferte, riconoscendo le spese per i viaggi aziendali come un fattore determinante nella riorganizzazione della redditività.

Una voce di fondamentale importanza per il contenimento dei costi è quella legata alle tariffe aeree, come si evince anche dall’osservazione delle preferenze a tal proposito da parte dei travel manager.

In particolare, gli ultimi dati divulgati da Hogg Robinson Group (HRG), che sui voli mettono in evidenza uno spostamento generale dalla classe

Per un corretto saving sono oggi strategici il monitoraggio della policy in base alle tariffe aeree e l’analisi di un hotel programme su misura L’ultima indagine sugli hotel di HRG ha individuato una crescita dei costi soprattutto nelle megalopoli, che sempre più misurano il reale andamento delle tariffe

business alla classe economy per quanto riguarda le tariffe aeree scelte dalle imprese per i propri viaggi e un ancora più generale orientamento verso prezzi più bassi anche a discapito della flessibilità.

Secondo la ricerca realizzata su base annuale dalla società 62

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HRG verso i 170 anni di storia Hogg Robinson Group (HRG) è una prestigiosa società internazionale specializzata in servizi alle aziende. Fondata nel 1845 con sede a Basingstoke, in Gran Bretagna, è specializzata nella gestione dei viaggi, delle spese e dei dati, attraverso prodotti tecnologici che sviluppa internamente e di cui è interamente proprietaria. Con un network mondiale di oltre 120 Paesi, HRG è in grado di combinare in modo ineguagliabile esperienza globale e conoscenza locale, in Europa, Nord America, Asia-Pacifico, Africa, America Latina e Medio Oriente.

Per HRG la gestione dei programmi di viaggi per le aziende si fonda sulla correlazione tra questi e gli obiettivi aziendali generali. Ottimizzare il ritorno sull’investimento, ridurre i costi diretti e monitorare costantemente le performance sono solo alcuni degli obiettivi.

Oltre alla gestione dei servizi di viaggio tradizionali e online (incluso il Servizio di Assistenza Mondiale al viaggiatore, operativo 24 ore su 24, 365 giorni all’anno), i clienti HRG possono scegliere tra numerose soluzioni che comprendono la gestione dei dati, la gestione delle spese di trasferta (HRGExpense Management), l’integrazione di processi e tecnologie, il supporto nelle relazioni con i fornitori di servizi di viaggio, la gestione di meeting, incentive ed eventi. Tutte queste aree producono valore per le aziende in termini di risparmio sui costi, efficienza e innovazione. internazionale specializzata nella gestione del business travel, proprio la tendenza da parte delle imprese di rimanere concentrate sulla riduzione delle spese di viaggio ha spinto i vettori a proporre un numero crescente di alternative Premium Economy, utile a molti travel manager nel risolvere il dilemma della scelta della classe.

Il suggerimento di HRG è quello, soprattutto per i voli a maggiore percorrenza, non solo di cercare di acquistare la tariffa più bassa del giorno, ma soprattutto – nel lungo termine – di garantire accordi competitivi con i fornitori preferenziali sulle rotte chiave, con una evidente facilitazione nel mantenere basse le tariffe anche nel caso in cui la crescita della domanda influisca sulla disponibilità ponendo inevitabilmente pressione sui prezzi.

L’indicazione è dunque quella di tenere sott’occhio le travel policy per quanto riguarda i voli e di considerare di adattare la policy in modo tale che soddisfi diversi requisiti all’interno dell’organizzazione, per rispecchiare le esigenze del OTTOBRE

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I cinque maggiori incrementi tariffari

Le cinque maggiori riduzioni tariffarie

Risultati per aree geografiche

semestre del 2014 ha individuato una crescita dei costi soprattutto nelle megalopoli, che sempre più misurano il reale andamento delle tariffe. Analizzando i dati della sua survey HRG giunge alla conclusione che per tutto quest’anno è stato l’equilibrio tra tariffe, ubicazione, qualità e disponibilità a guidare il mercato, anche se si possono ancora individuare opportunità di risparmio per quelle aziende che si mostrano flessibili e soprattutto disposte a consolidare i loro programmi di viaggio attraverso accordi a lungo termine con i gruppi alberghieri. Un ruolo molto

mercato e della business unit.

Questo permetterà una regolare revisione della struttura generale della policy e aiuterà i budget holder a determinare che cos’è giusto e che cosa funziona meglio nelle loro aree di responsabilità.

L’ANDAMENTO DELLE TARIFFE ALBERGHIERE Anche le tariffe alberghiere possono giocare un ruolo fondamentale nel contenimento dei costi per i budget holder. È dunque utile conoscere l’andamento dei prezzi delle camere, come permette di fare l’ultima indagine sugli hotel di HRG, che per il primo

importante potrebbe avere il corretto monitoraggio dei dati e la loro conseguente analisi, che si dimostrerebbero utili a comprendere meglio le abitudini di prenotazione migliorando costantemente i risultati degli hotel programme.

Dai dati emersi dalla survey di HRG, per il decimo anno consecutivo Mosca mantiene il primo posto nella classifica delle città più costose al mondo. Inoltre, fatta eccezione per la regione Asia-Pacifico, ogni zona ha registrato una riduzione del prezzo medio per camera venduta rispetto allo stesso periodo dello scorso anno, anche se le città all’interno di ciascuna regione continuano a mostrare grandi discrepanze. Ciò conferma come l’andamento regionale continui ad avere sempre meno importanza rispetto a quello della megalopoli. Infine, la ripresa del settore dei servizi finanziari nel primo semestre di quest’anno ha continuato a ritmo sostenuto in sette dei primi dieci centri finanziari mondiali, portando ad aumenti delle tariffe locali.

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Seneca

di Giovanni Fassola

Forte del know-how maturato in oltre vent’anni di esperienza, la Tmc italiana offre una gamma di servizi a 360° e tool tecnologici all’avanguardia

UNO SPECIALISTA PER LE AZIENDE

F

lessibilità, standard qualitativi elevati e una profonda specializzazione nel settore dell’hôtellerie, è grazie a questo sapiente mix di caratteristiche che Seneca opera da oltre vent’anni non solo ai vertici del mercato italiano, ma anche a livello europeo, dove è riconosciuta come una tra le travel management company più innovative.

A risultare vincente è, infatti, la capacità di gestire in modo personalizzato i viaggi d’affari dei propri clienti, progettando e realizzando un ampio ventaglio di soluzioni studiate ad hoc.

Tutto con l’obiettivo di dare ai servizi e ai prodotti un carattere esclusivo di unicità, frutto di un approccio aziendale capace di coniugare la cultura artigianale con un modello manageriale al passo con i tempi.

Ercolino Ranieri, ad di Seneca

IL CLIENTE AL CENTRO DELL’ATTENZIONE Dalla struttura organizzativa alle soluzioni tecnologiche adottate, dalla propensione agli investimenti in ricerca e sviluppo alla capacità di condividere con i propri clienti gli obiettivi da raggiungere.

Per Seneca la gestione del business travel è sempre stata basata sulla garanzia di un servizio dove, oltre al rispetto degli standard di qualità, il focus viene posto su elementi come la sicurezza e la sostenibilità. A cominciare dalla possibilità di usufruire di un 64

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business center e di un servizio di emergenza attivi h24, con operatori di sede e dedicati. Non solo, per raggiungere quegli obiettivi di economicità divenuti ormai indispensabili nel mondo del business travel del terzo millennio, la Tmc con sede a Guardiagrele – e uffici a Roma, Milano, Torino, Londra e Bruxelles – si avvale sia di un sistema informatico e informativo sviluppato inhouse, sia della disponibilità di tecnologie all’avanguardia, come per esempio nel caso del sistema gestionale proprietario SenecaEnterprise, ideale per rendere i modelli operativi il più possibile flessibili. E poi il costante investimento in ricerca e sviluppo, per anticipare le esigenze, per essere sempre al passo delle evoluzioni del settore It e così rispondere in tempi rapidi alle richieste del mercato. Ma c’è di più, perché ottobre

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oltre ai servizi integrati di business travel, Mice e ai nuovi modelli di management e pricing, Seneca è in grado di mettere in campo anche il suo profondo know-how nel settore dell’hôtellerie, offrendo i propri plus in termini di hotel programme, crew accommodation, tariffazioni e prodotti aggregati ad hoc e prenotazioni per aziende e altri operatori del settore travel.

TOOL PER TUTTE LE ESIGENZE Tra i tool e le soluzioni tecnologiche che Seneca è in grado di offrire ai suoi clienti, oltre a sistemi di self booking e web tool, BtBenchmarking, reportistica on line e dashboard avanzate, integrazioni di sistemi, web service, door to door mobility, travel app eccetera Seneca ha implementato il modello proprietario Target Buy. Il Target Buy, il cui consolidamento ha richiesto oltre due anni di ricerca e sviluppo, è un modello innovativo di management e pricing costituito da un sistema informatico e informativo con l’obiettivo di ottimizzare la spesa travel.

Con il modello Target Buy si interviene sul sistema di acquisto dei servizi travel, coinvolgendo schemi, processi e policy, per garantire all’azienda cliente una serie di vantaggi, dall’ottimizzazione dei costi, alla riduzione dei tempi di lavorazione, dallo snellimento delle procedure amministrative alla razionalizzazione del controllo.

Non solo, per non venire meno alla sua nota attenzione all’analisi dei numeri, Seneca collabora

Vincente è la capacità di personalizzare i viaggi dʼaffari, progettando e realizzando un ampio ventaglio di soluzioni studiate ad hoc

SEMPRE IN PRIMA FILA Partner di GlobalStar Travel Management – il network worldwide che conta più di 85 agenzie leader di mercato, con un volume d’affari di oltre 14 miliardi di dollari, 16mila persone e 3.500 uffici – Seneca ha in serbo numerose novità per il futuro. «Nelle prossime settimane – dice Ercolino Ranieri, ad di Seneca – presenteremo il piano aziendale e la nuova organizzazione. Stiamo cambiando diversi strumenti tecnologici ed è pronta anche una versione nuova del nostro sistema proprietario SenecaEnterprise, totalmente integrato con il web. E non è tutto, perché

dal 2010 con il Dipartimento di Scienze Statistiche dell’Università di Bologna. Obiettivo della partnership: un progetto di ricerca finalizzato alla certificazione del processo di analisi dei dati del business travel e alla loro conversione in informazioni chiare ed esaurienti per le aziende.

Inoltre, la Tmc italiana ha ideato una soluzione dedicata al settore alberghiero, Xenia, un prodotto aggregato che ha in sé tutte le più importanti implementazioni per una gestione efficiente dei processi grazie all’integrazione tra sistemi, global distribution system (Gds), booking engine, channel manager e strumenti per la gestione della revenue.

la Tmc continuerà a investire sull’hi-tech. Gli investimenti in tecnologia sono stati sempre molto importanti per Seneca, unitamente alla ricerca e sviluppo. I modelli di gestione innovativi rappresentano, tra l’altro, una delle principali attitudini per sviluppare soluzioni tailor made di supporto al servizio travel».

«Il segmento hôtellerie, poi, continua a conservare la sua centralità nel sistema Seneca e verrà ulteriormente implementato con un nuovo modello di benchmark e di ricerca sviluppato con un’importante azienda americana leader nei sistemi di web pricing», prosegue Ranieri. «Inoltre, sono state consolidate le funzioni green del sistema SenecaEnterprise, con un nuovo modello di rilevamento CO2 e con collegamenti diretti a programmi di offset che le aziende clienti potranno scegliere di adottare secondo il proprio modello interno. SenecaEnterprise sarà collegato anche a sistemi di nota spese i quali, in modo automatico, potranno aggregare i dati di trasferta anche attraverso le TravelApps».

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Bt in rosa

di Beatrice Chiddo

DONNE IN VIAGGIO

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uanto siamo lontani, oggi, dall’immagine un po’ stantia del businessman in abito scuro e valigetta in mano. Le donne che viaggiano per lavoro sono sempre di più, così come lo sono dirigenti e travel manager, responsabili Hr acquisti. Abituiamoci quindi a pensare al business travel tutto tacchi a spillo e tailleur, anche questo uno stereotipo forse, che però tiene conto di dati significativi, come quelli riportati nel 2010 dalla Cornell University secondo i quali il cinquanta per cento dei viaggi d’affari nel mondo era effettuato da donne contro il 25 per cento del 1991. Raddoppio in meno di venti anni e sicuramente in crescita anche ora. Tanti i temi cari al viaggio business al femminile, a cominciare dalla sicurezza per passare ai prodotti di bellezza ai menu light da consumare nella privacy della propria camera, dalla tecnologia per potersi dedicare al lavoro anche in hotel ad attrezzati centri benessere. Le donne che viaggiano sanno quello che vogliono.

Sicurezza innanzitutto L’aspetto più importante del viaggio al femminile (lo è anche per gli uomini, va da sé, ma in questo caso la differenza di genere può essere determinante) è la sicurezza e la posizione dell’hotel diviene cruciale. La signora che rientra in albergo,

Qualche decennio fa il bt era declinato al maschile. Oggi sono molte le viaggiatrici e le travel manager. Che cosa cambia quando la trasferta è al femminile? non necessariamente vincolata all’auto a noleggio o a dover prendere un taxi, deve poterlo fare in massima tranquillità e, quindi, location isolate o eccessivamente periferiche non vanno selezionate (sono aspetti che vanno valutati anche nella travel policy).

La scelta dell’hotel diventa dunque strategica. Nel momento della richiesta di prenotazione dell’hotel i viaggiatori – uomini e donne – chiedono che nella proposizione e nella scelta dell’ho-

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Le frequent traveller chiedono specificatamente di poter soggiornare nella stessa struttura alberghiera

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EXTRO HOTELS EXTRAORDINARY EXPERIENCES

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Secondo la Cornell University, nel 2010 il cinquanta per cento dei viaggi d’affari nel mondo era effettuato da donne contro il 25 per cento del 1991

tel si tenga conto della ubicazione in zone sicure, della facilità d’accesso e della prossimità dell’hotel stesso all’indirizzo di destinazione richiesto. E certo le signore sono più attente, oltre a condividere spesso con le colleghe le proprie valutazioni.

Un uomo che entra in una camera d’albergo per prima cosa si assicura che ci sia la tv satellitare. Un po’ di relax davanti alla partita o facendo zapping è un sacro diritto dopo una lunga giornata di impegni.

La donna, invece, butta l’occhio al bagno, chiedendosi com’è la crema idratante per il corpo. Piccoli vizi veniali che però hanno fatto capire agli albergatori che se si tratta del gentil sesso è bene avere qualche accortezza in più.

Ecco allora fiorire, insieme al numero delle donne che si spostano per lavoro, courtesy kit completi di creme da giorno e da notte, piastre per capelli, spazzole e la garanzia che quel che manca si può chiedere. La presenza completa degli accessori da bagno e della linea cortesia con le amenity è un

piccolo-grande plus per le signore in continuo spostamento. Soprattutto all’estero – almeno per ora – si trovano hotel che dedicano alle lady interi piani, con occhio di riguardo alla privacy e alla sicurezza.

Roomnight al femminile Le donne sembrano apprezzare molto il fatto che un hotel dedichi a loro servizi e attenzioni particolari e alcuni prevedono per di chi prenota una roomnight al femminile servizi aggiuntivi in termini di comfort e sicurezza. Dell’apprezzamento sono testimonianza i riscontri sui social network, i commenti lasciati in hotel e il fatto che molti travel manager, al momento della prenotazione, chiedano espressamente di poter prenotare la camera “rosa”. Per hotel gruppi e catene queste attenzioni rappresentano una grande opportunità di business per questo target ad hoc, che permette anche operazioni di co-marketing e partnership con altri brand rispondendo in modo perfetto alle

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esigenze della clientela. E se una donna si trova in viaggio di lavoro, a tutto può rinunciare, tranne che al lavoro stesso.

Indispensabili è, infatti, per le lady del bt, la connessione wi-fi.

Lavoratrici instancabili, molte donne manager continuano il lavoro nella propria stanza d’hotel, giudicando infatti indispensabile l’accesso alla rete e la possibilità di avere a disposizione stampanti e pc. Le ricerche confermano che, durante le ore di lavoro in stanza, le donne apprezzano un servizio di biancheria che comprenda, oltre a un buon assortimento di teli e asciugamani, anche comodità a volte estranee agli uomini come, per esempio, le ciabattine da doccia.

Piacciono i centri benessere E in attesa di policy declinate al femminile che paiono ancore lontane, possiamo almeno annotare che tra gli hotel in grado di soddisfare al meglio le esigenze delle donne in trasferta di lavoro spiccano quelli dotati al proprio interno di spa e centri benessere. Mangiare da sole non piace, un’opzione molto gradita è quella di poter cenare in camera. Potendo scegliere, per tenersi in forma anche lontano da casa le donne generalmente preferiscono la piscina alla palestra.

La presenza di donne tra chi viaggia per lavoro è dunque in costante crescita. Il fenomeno non è nuovo all’estero ed è sempre più evidente anche in Italia. Per questo molti alberghi tradizionalmente rivolti a una clientela business, ampliano il pacchetto di servizi. Al tradizionale onnipresente lucidascarpe, accessorio prettamente maschile, si stanno sempre più sostituendo amenity kit di emergenza con salviettine levatrucco e tonico per il viso. ottobre

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Gattinoni WMKRM¿GE business I voli, gli hotel, IVI PI XVEWJIVXI PI ¿ RSXEXM S M GSRKVIWWM TVI GSR RSM RSR WSRS i im solo stressanti att . di vita lavorativa 7SRS WSTVEXXYXXS XEVXM SGGEWMSRM TIV EMY E KIWXMVI M GSWXM VIWGIVI EP QIKPMS I JEV G il tuo business!

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HRS – Hotel Reservation Service di Orsola Zinoni

IL VIAGGIO È UN AFFARE Negoziazione efficace, servizi specializzati e grande attenzione alla tecnologia

U

n servizio che tiene conto delle particolari esigenze di clienti business e corporate, con un occhio di riguardo al contenimento dei costi. Sono queste, in estrema sintesi, le caratteristiche che hanno permesso a HRS, Hotel Reservation Service di imporsi sul mercato italiano come Hotel Solutions Provider con prodotti studiati ad hoc per le aziende.

Un database di oltre 250mila alberghi, uffici in 15 Paesi (Shanghai, Londra, Parigi, Varsavia, Istanbul, Mosca, Singapore, Tokyo, San Paolo, Barcellona, Vienna, Budapest, Praga, e anche in Italia, a Milano e Roma, oltre alla sede di Colonia) in continua espansione, dodici milioni di visite al mese sul portale HRS.com e quarantamila aziende clienti sono i numeri che permettono a HRS di generare volumi importanti superando evidentemente i possibili risultati derivanti da una trattativa sulle prenotazioni alberghiere effettuata dalla singola azienda.

Il servizio di prenotazione è gratuito e non prevede costi di attivazione, inclusa la garanzia del miglior prezzo “soddisfatti o rimborsati”. Ogni azienda può inoltre persona-

Dodici milioni di visite al mese sul portale HRS.com e quarantamila aziende clienti sono i numeri che permettono a Hotel Reservation Service di generare volumi importanti

lizzare la propria interfaccia con loghi e colori in linea con la corporate identity, caricare le proprie carte di credito aziendali e richiedere, per i casi più complicati, una consulenza per le prenotazioni alberghiere.

Le medie e le grandi aziende hanno inoltre accesso a particolari sconti tariffari, negoziati a livello globale direttamente da HRS, che è in grado di proporre fino al trenta per cento in meno del costo della singola prenotazione e camera, con, tra gli evidenti vantaggi, un risparmio non soltanto

di denaro ma anche di tempo.

Per tutte le aziende il funzionamento è molto facile: utilizzando i servizi della piattaforma HRS è possibile impostare facilmente i massimali di spesa e accedere alle statistiche online con le quali operare analisi e attività di pianificazione sia per verifiche sui costi sia per scopo di programmazione e calendarizzazione.

E considerando quanto essere “mobili” sia oramai una necessità di tutti e in special modo dei viaggiatori d’affari, 70

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HRS non poteva non offrire al business travel una app, iHotel, in grado di gestire e organizzare tutta una serie di pratiche praticamente da qualsiasi digital device.

Un approccio alla flessibilità indispensabile per chi si rivolge ai viaggiatori d’affari e in linea, del resto, con un mercato in costante crescita che vede già oggi in Italia un utente su quattro utilizzare maggiormente internet in mobilità.

Il trend è confermato dalla percentuale di prenotazioni provenienti da dispositivi mobile, che per HRS quest’anno è raddoppiata rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente.

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Worldwide

di Daria Nardi Bessola

IL MONDO P IN ALLARME anepidemie e fenomeni naturali in grado di scuotere il mondo non sono mancati negli ultimi decenni – dalla mucca pazza alla Sars, dall’aviaria al virus che oggi mette in ginocchio l’Africa, l’Ebola, – tante volte ci siamo sentiti in pericolo. All’annuncio della diffusione di una nuova epidemia, il problema diventava dove viaggiare, che cosa mangiare, come comportarsi. Il telegiornale gridava all’allarme e quasi sembrava che l’agente patogeno dal televisore potesse balzare nelle nostre case. Il virus pandemico più potente di tutti, in effetti, è stato quello mediatico, carico di enfasi, dei mezzi di comunicazione che, complice una tecnologia sempre più sviluppata, hanno spesso giocato il ruolo di diffusore di panico, confondendo le idee, forzando una nuova geografia economica e d’interessi.

Per fortuna, spesso i reali danni si sono rivelati inferiori a quelli ipotizzati e mai si sono avverate vere e proprie catastrofi epidemiche mondiali.

Tuttavia, sarebbe ingiusto sostenere che la diffusione di virus non sia una cosa seria e che la preoccupazione manchi tra gli addetti ai lavori quando una nuova epidemia comincia a diffondersi.

Un argomento di estrema attualità, a causa del virus che da qualche mese spaventa il mondo, l’ebola, che conti-

Negli ultimi decenni epidemie e fenomeni naturali fuori controllo hanno pesantemente modificato i viaggi nei cinque continenti nua a mietere vittime in Africa. Si tratta di un virus altamente contagioso, non certo una novità, la cui nuova ondata di diffusione desta però più di una preoccupazione. I meccanismi di diffusione sono di quelli che sfuggono al controllo: ciò che ha scatenato il reale pericolo è stata la fuoriuscita del virus dai villaggi isolati nelle foreste africane (in cui era già presente ma sotto controllo) alla popolosissima capitale della Guinea, Conakry, per l’effetto nefasto della penetrazione in quelle aree delle grandi compagnie minerarie e del legname.

Gli uomini sono stati contagiati dalla cosiddetta “meat bush”, ovvero la carne ricavata da animali selvatici, e si sono contagiati a loro volta attraverso muco, saliva, lacrime o sangue. Purtroppo il 72

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virus è mortale per circa il 68 per cento delle persone colpite, per questo la sua diffusione è stata giudicata preoccupante sin dal primo momento.

La crisi provocata dal virus Ebola è stata inoltre di recente definita dal direttore dell’Oms “una minaccia alla pace e alla sicurezza internazionale, non solo un’emergenza sanitaria, ma una vera e propria crisi umanitaria, economica e sociale”. E quindi direttamente rilevante sull’economia globale e, come ovvia inevitabile conseguenza, sul business travel. Questo, riflesso compreso, è quello che, in buona sostanza, ha caratterizzato purtroppo tutte le grandi epidemie moderne, a partire da quella che probabilmente ebbe il più grande impatto a livello mondiale. ottobre

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Nel 2004 uno tsunami colpì in maniera violentissima il Sud-est asiatico

Asia bloccata da aviaria e Sars Il pericolo della diffusione del virus dell’aviaria scattò verso la fine degli anni Novanta, quando l’epidemia fece praticamente il giro dei cinque continenti. Il virus si diffuse in diverse ondate, tra cui una delle più violente fu quella che si sviluppò dal Sud-est asiatico nel 2003 e che due anni dopo arrivò in diversi Paesi europei, Italia compresa. In tutto il nostro Paese tra il 1997 e il 2005 ha affrontato sei epidemie, ma i virus rilevati si sono sempre dimostrati, per fortuna, poco pericolosi per l’uomo, tanto che i rari casi di infezione sono stati asintomatici e non gravi. Da ricordare inoltre che non risultano ancora al mondo contagi da aviaria da uomo a uomo.

Il primo decennio del ventunesimo secolo si è rivelato particolarmente sensibile alla diffusione di epidemie. Al 2002 risale anche la diffusione della Sars – alla lettera Severe Acute Respiratory Syndrome, sindrome acuta respiratoria grave –, praticamente una sorta di grave polmonite che, partita dalla Cina, preoccupò tutto il mondo. A identificare la malattia per la prima volta fu un medico italiano, Carlo Urbani.

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Nel febbraio 2003 la Sars arrivò a Hong Kong e in Vietnam, terrorizzando letteralmente il mondo intero. Una nuova ondata di Sars fu registrata, in tempi più recenti, nel 2012, quando vennero registrati diversi casi sospetti. Il nuovo ceppo del virus arrivò a settembre, tre mesi dopo la morte di un uomo affetto da una grave infezione respiratoria.

Venne denominata “nuova Sars” e l’Organizzazione mondiale della sanità lanciò un appello alla vigilanza dopo il rilevamento nel Regno Unito di un nuovo caso di contagio da un virus che fu segnalato come simile alla Sars, il dodicesimo caso diagnosticato nel mondo tra Arabia Saudita, Giordania, Regno Unito, Germania.

Dal Regno Unito la mucca è pazza Chi non si ricorda la “mucca pazza”? Praticamente una psicosi di massa per cui, nella seconda parte degli anni Ottanta, nessuno voleva più magiare carne rossa per difendersi da quella che sembrava una vera e propria epidemia inarrestabile. Se ci si attiene ai fatti, l’allarme della cosiddetta mucca pazza (Mdc, mad cow in inglese) scattò nel Regno Unito nel 1986.

Il nome tecnico della malattia che affliggeva i bovini è encefalopatia spongiforme,

Complice una tecnologia sempre più sviluppata, il virus pandemico più potente è stato quello mediatico, carico di enfasi

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In questi anni i danni reali sono stati fortunatamente inferiori a quelli ipotizzati e mai si sono verificate vere catastrofi mondiali

una patologia che è stata attribuita all’uso di farine di carne nell’alimentazione delle mucche, notoriamente erbivore. Da sottolineare però come questo sia solo parzialmente vero. Il vero problema sarebbe infatti individuato, più nel dettaglio, da un particolare processo di produzione delle farine animali, che venne introdotto, ironia della sorte, per scongiurare il pericolo alla salute costituito dall’utilizzo di solventi potenzialmente tossici nella realizzazione delle famigerate farine. Il nuovo processo adottato aveva il difetto non trascurabile di non ammettere le alte temperature necessarie a inattivare i prioni, una specie di virus che si rivelarono la vera causa della encefalopatia spongiforme bovina.

Ci volle del tempo, ma lo stop a questo procedimento da parte della Comunità Europea nel 1994, le misure adottate anche dal Ministero della Sanità italiano per tracciare la provenienza delle carni, una maggiore trasparenza delle informazioni ai consumatori riuscirono a far rientrare nel tempo l’allarme mucca pazza. Con buona pace dei bovini.

La “mucca pazza” portò con sé una psicosi di massa per cui, nella seconda parte degli anni Ottanta, nessuno voleva più mangiare carne bovina

dello spazio aereo per dieci giorni di fila a partire dal 15 aprile. Sommergendo le risk unit delle tmc a fare ben più di qualche ora di straordinario. Eyjafjallajokull aveva aspettato ben 187 anni prima di risvegliarsi e sembrava non volerne sapere di tornare a dormire. Perché alla natura non si comanda. Mai, e sarebbe comunque bene ricordarlo più spesso.

Ne si ha avuto la riprova nel 2004, quando tutti facemmo la conoscenza del famigerato tsunami (prima di allora fenomeni di questo genere venivano chiamata maremoti). Quando lo tsunami colpì in maniera violentissima il Sud-est asiatico si iniziò a utilizzare questa nuova terminologia con grandissima rilevanza da parte di tutti i mezzi di comunicazione. Anche

quella volta immagini di distruzione fecero il giro del mondo per raccontare la tragedia che ebbe inizio dopo la mezzanotte del 26 dicembre, quando un terremoto di magnitudo 9 colpì l’Oceano indiano al largo della costa nord-occidentale dell’isola di Sumatra, in Indonesia. Onde anomale alte fino a quindici metri colpirono anche con molte ore di ritardo ampie zona costiere dell’area asiatica, devastando parti delle coste di Indonesia, Sri Lanka, India, Thailandia, Birmania, Bagladesh e Maldive fino a giungere a 4.500 chilometri dall’epicentro del sisma, in Kenya.

Dall’altra parte del mondo, nel 2010, un altro terribile tsunami mise in ginocchio Haiti. Martedì 12 gennaio a tredici chilometri di profondità si scatenò un terremoto di magnitudo sette che poco più di un mese più tardi fece parlare di una stima di quasi 230mila vittime. Il mondo si mobilitò in aiuto della popolazione, già provata da una condizione economica del Paese ai limiti della sussistenza.

E oltre all›emergenza contingente, la distruzione portò, in entrambi i casi, pesanti ripercussioni sul bt.

La natura che ferma il mondo Cosa accade quando un vulcano spento da anni inizia a eruttare ininterrottamente? Si scattano fotografie spettacolari che fanno il giro del mondo insieme all’apprensione per un fenomeno naturale fuori controllo. Nel 2010, quando il vulcano islandese dal nome impronunciabile Eyjafjallajokull eruttò con gettate in grado di proiettare nell’atmosfera una massa calda di polveri e gas a una quota di circa cinque chilometri, non serviva essere tra le oltre seicento persone evacuate nei dintorni per rimanere con il fiato sospeso.

La nube generata dalla lava fu talmente intensa infatti da costringere al blocco 74 072-074 TdA 4-14 epid_fen - 3.indd 74

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di Alessandra Boiardi

LA LEGGE DEL BARILE

C

hi ha l’età giusta si ricorderà delle domeniche a piedi nelle città italiane, quando ancora i pantaloni erano a zampa e i colletti delle camicie erano rigorosamente a punta. Anche negli anni Settanta si abbandonavano auto e motorini, ma a imporlo non era un antesignano senso ecologista bensì il costo del greggio. Il prezzo del petrolio era alle stelle e l’Italia in recessione. Più o meno come oggi... I costi di produzione salivano, aumentavano i prezzi e l’inflazione non si fermava più.

Ma alla faccia delle tradizionali politiche keynesiane, secondo le quali l’aumento dei prezzi era determinato da un surriscaldamento dell’economia e quindi da alti tassi di occupazione, la schiera dei disoccupati continuava a infoltirsi. Più o meno come oggi...

Tempi bui, che richiesero programmi di austerity e posero le basi della ricerca di altre fonti di energia, che fosse green o tradizionali. Sempre più come oggi…

Dal caro petrolio negli anni Settanta, le trasferte di lavoro subiscono l’altalena del prezzo del greggio. E oggi si testano carburanti alternativi Impennate pericolose Dal caro petrolio degli anni Settanta a ora l’Occidente ha avuto modo di preoccuparsi dell’impennata del prezzo del petrolio in più di un’occasione, con effetti diretti sull’industria del trasporto e quindi del travel. Quando, all’inizio de-

In Italia, tra gli ultimi rincari, cʼè quello che riguarda le tasse aeroportuali 76 076-078 TdA 4-14 Caro petrolio - 3.indd 76

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gli anni Novanta, Saddam Hussein invase il Kuwait l’oro nero salì a quaranta dollari al barile, un prezzo da capogiro per allora, e meno di vent’anni dopo, nel primo decennio del Duemila, il prezzo raggiunse un altro record storico, quello dei 147 dollari al barile nel luglio 2008.

A partire dai primi anni del ventunesimo secolo anche l’economia italiana venne travolta dall’onda lunga del “caro petrolio” che oltre a investire le famiglie con l’aumento delle bollette elettriche e del Ž æ Č ė đ dustria ai servizi. Con i costi del carburante alle stelle le compagnie aeree avevano i nervi tesi e i nuovi rincari preoccupano anche il trasporto su gomma, così centrale per buona parte delle trasferte di lavoro delle aziende italiane.

Arriva il fuel surcharge Il cosiddetto “fuel sucharge” arrivò a pe ż per diverse decine di euro sui voli intercontinentali, e poco meno per quelli a breve e medio raggio. L’instabilità della situazione in Medio Oriente e in Iraq e soprattutto la crescita economica di Cina e India furono determinanti per il nuovo rialzo del costo del petrolio, ma non è sempre necessario cercare nella politica estera le ragioni del rincaro di biglietti aerei e benzina.

Oggi il prezzo del petrolio è Ž attorno oltre i novanta dollari al barile, eppure il prezzo dei trasporti non accenna a diminuire.

Colpa degli extra verrebbe da dire con il dito puntato, inutile dare tutte le colpe alla sovrattassa

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per il carburante: in Italia, tra gli ultimi rincari, c’è per esempio quello che riguarda le tasse aeroportuali (aumenti finalizzati a finanziare tramite introiti aggiuntivi i piani di sviluppo degli aeroporti) che hanno accresciuto il prezzo del biglietto anche di dieci euro.

Nuove fonti energetiche Intanto negli ultimi decenni l’attenzione è rimasta viva intorno alla questione della ricerca di nuove fonti energetiche, complici i drammatici disastri ecologici come nave cisterna liberiana Abt Summer, in navigazione al largo dell’Angola, la Exxon Valdez in Alaska, i cui milioni di litri di petrolio riversati in mare portano ancora strascichi ambientali, l’Amoco Cadiz, superpetroliera liberiana che si incagliò al largo delle coste bretoni, la piattaforma estrattiva Deepwater Horizon nel Golfo del Messico. Ma anche la Haven proprio

Nel luglio 2008 il prezzo dellʼoro nero raggiunse un record storico, quello dei 147 dollari al barile

a un passo dalle nostre coste, nel Golfo di Genova. Solo per fare qualche esempio.

Tanti i buoni motivi insomma che hanno guidato la ricerca verso i cosiddetti biofuel, i biocombustibili, ottenute da materie prime vegetali come grano, mais, bietola, canna da zucchero e altro. Qualcosa si sta muovendo: è di questi giorni per esempio la notizia del volo dimostrativo di Finnair operato da Helsinki a New York con un Airbus A330 alimentato con biocarburante ecosostenibile ottenuto dall’olio da cucina riciclato dei ristoranti.

Un passo da giganti sul fronte ecologico se si pensa che il passaggio a una fonte di combustibile più sostenibile è in grado di ridurre le emissioni nette di CO2 tra il cinquanta e l’ottanta per cento. Un altro esperimento è stato fatto nel giugno 2012 da Airbus e Air Canada, che hanno portato a termine il primo Perfect Flight del Nord America sopra i confini internazionali, riducendo le emissioni di CO2 di oltre il quaranta per cento rispetto a un volo abituale.

Ma nonostante questi esempi positivi, è decisamente troppo presto per cantare

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vittoria, visto che il biocarburante costa attualmente più del doppio rispetto al combustibile convenzionale e non risulta ancora conveniente per un utilizzo quotidiano.

Se i biocarburanti per l’aviazione rappresentano uno dei modi più promettenti per ridurre l’impronta di anidride carbonica nell’industria dell’aviazione – che da sola consuma duecento milioni di tonnellate di carburante l’anno generando il tre per cento della produzione mondiale di CO2 – il rispetto ambientale da parte delle aziende per quanto riguarda l’impatto delle trasferte sull’inquinamento del pianete rimane per ora, a detta degli esperti, affidato alle compensazioni e si muove nella direzione di una migliore gestione sia dei voli sia degli spazi aerei, oltre che dello studio di nuove tecnologie applicabili ai motori.

Ma anche l’automotive in ambito aziendale non è rimasto immune dall’impennata della benzina, si pensi per esempio al renta-car la cui crisi non è possibile, se non in maniera semplicistica, limitare all’aumento del carburante. Oggi la via d’uscita pare essere, anche in ambito aziendale, fenomeni come quello del car sharing, che dalla sua ha l’economicità, la flessibilità e la semplicità d’accesso che piacciono alla smart mobility cittadina aziendale.

Un recente studio condotto dall’azienda di consulenza Deloitte con l’Associazione nazionale industria dell’autonoleggio e i servizi automobilistici di Confindustria nei primi mesi del 2014 negli Usa e in Italia si sofferma anche su altre due nuove forme di mobilità cittadina, in fase di graduale diffusione: il car pooling (condivisione dell’auto per un determinato percorso con il fine principale di ridurre i costi del trasporto) e il cosiddetto “peer to peer” (il processo con cui un proprietario di un’auto mette il proprio veicolo a disposizione degli altri in affitto per brevi periodi di tempo).

Insomma, dalle domeniche a piedi degli Anni Settanta a oggi, se il destino della mobilità aziendale è ancora indissolubilmente legato a quello dell’oro nero, sono tante le soluzioni alternative sul piatto.

E come si suol dire in questi casi, chi vivrà vedrà.

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Transportation di Dario Bongiovanni

IL PUNTO DI PARTENZA È NEI CIELI Il “volato” è da sempre il leg

principale del business travel, con il quale ancora tante aziende identificano le trasferte lavorative

L

a storia dell’aviazione civile parte da molto lontano e ha avuto, nel corso del tempo, un processo evolutivo importante, le cui milestone sono tendenzialmente affermate.

Il comparto tecnologico, in particolare, è direttamente connesso a tale evoluzione sia nella sua componente più strettamente operativa (e questo è facilmente comprensibile dal punto di vista degli aeromobili e dei servizi, per esempio) sia in quella gestionale (mercato tariffario e aziendale).

Nel tempo, il presidio del mercato di riferimento si è sviluppato a tal punto da arrivare a dettarne le re-

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Il trasporto aereo è un meccanismo complesso in quanto comprende anche i diritti di sorvolo e di scalo negoziati tra i vari Stati gole che lo governano, traendole direttamente da logiche di tipo borsistico, e da superare “quasi” indenne la rivoluzione dettata dall’avvento dei vettori low cost, cavalcando l’onda di internet per ampliare in modo massivo la propria potenziale rete di vendita.

Un passato remoto sempre all’avanguardia Una disamina a ritroso dell’aviazione civile ci porta agli albori del secolo scorso, ma, soprattutto, a rilevare un cambiamento dei modelli di business e gestione quasi totale, che poggia su logiche e modelli di calcolo e verifica tra i più evoluti in assoluto nel panorama dei vari business.

Il 16 novembre 1909 Ferdinand Graf von Zeppelin fondò a Francoforte sul Meno la prima società d’aviazione nel mondo, la Delag (Deutsche Luftschiffahrt-Aktiengesellschaft). Questo vettore – dati considerevoli per l’epoca – ha trasportato oltre 34mila passeggeri tra 1910 e 1913.

Poco tempo dopo partì dall’aeroporto Francofurt-Rebstock a Darmstadt il primo aereo postale, il biplano Gelber Hund; era il 10 giugno 1912.

Seguirono poi altre società interessate a un ruolo primario nel nascente trasporto aereo e già nel 1913 esisteva una rete di traffico tra Düsseldorf, Baden-Oos, Berlin-Johannisthal, Gotha, Francoforte, Amburgo, Dresda e Lipsia.

Un collegamento organizzato e strutturato tra le varie capitali europee – quello che oggi si direbbe “fare sistema” – fu impedito dal primo conflitto mondiale.

Il mondo alato, nel 1915, si consocia sotto la bandiera della Iata, che nasce come organismo europeo e diventa mondiale nel 1945 durante il congresso di La Habana, a Cuba; in quell’occasione entra nel network la gloriosa Pan American.

Diverse tipologie di vettore Per anni il modello di business generale vedeva una differenziazione tra i vari vettori dettata dalla tipologia, dall’azionariato eccetera. Oggi tale modello risulta OTTOBRE

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essere parzialmente vero solo in alcuni casi, mentre è quasi del tutto cambiato, in particolar modo sotto l’aspetto delle tre macroalleanze tra i vettori che stanno caratterizzando l’offering commerciale e operativa. Le compagnie aeree, pertanto, sono state suddivise in diverse categorie a seconda del loro tipo business, di trasporto, di ricavi e di proprietà (azionariato).

• Compagnia aerea di bandiera - Si identi-

fica così una compagnia aerea il cui azionista di riferimento, a prescindere dalla dimensione, dai ricavi o da business, sia lo Stato. L’industria del trasporto aereo si connota come un meccanismo complesso ed estremamente esteso, in quanto comprende anche i diritti di sorvolo e di scalo che sono spesso negoziati tra i vari Stati negando così il diritto a un mercato del tutto aperto, quantomeno come siamo abituati a intenderlo in altri settori. Questi accordi bilaterali di trasporto aereo erano validi solo per le compagnie aeree di bandiera ed erano siglati tra i governi per evitare di essere di trovarsi in svantaggio di fronte alla concorrenza.

Alcuni Paesi hanno fondato le compagnie aeree di bandiera per ragioni nazionaliste

o per aiutare l’economia nazionale, in particolare nel settore del turismo.

Diverse sono le motivazioni che, sin dagli albori, hanno spinto a un intervento diretto degli Stati. Il trasporto aereo è considerato un servizio di pubblica utilità, la cui gestione non può avere come obiettivo esclusivo il profitto economico. In particolare, è importante lo sviluppo di un sistema di rotte efficiente e integrato, che garantisca la totale copertura del territorio. Il settore, inoltre, è considerato, fin dalla sua nascita, di importanza strategica, specialmente nelle fasi di sviluppo.

In molti casi, i governi hanno direttamente contribuito alla crescita delle loro compagnie di bandiera, in genere attraverso interventi legati precipuamente a incentivi fiscali. L’istituzione dei concorrenti sotto forma di altre compagnie aeree registrate a livello locale poteva essere vietato o fortemente regolato per evitare la concorrenza diretta.

In alcuni casi, uno Stato che non possedesse direttamente un proprio vettore, ha procurato di stringere degli accordi commerciali prioritari con una o più compagnie aeree, di proprietà di privati, per i viaggi dei dipendenti statali. Negli Stati Uniti, per esempio, i finanziamenti per i viaggi internazionali da parte dei dipendenti pubblici è limitata a “US flag air carriers” sotto la legge Fly America Act. Questa terminologia si riferisce a una

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Il presidio del mercato si è sviluppato al punto da arrivare a dettarne le regole che lo governano, traendole da logiche di tipo borsistico

serie di compagnie aeree statunitensi con cui il governo ha, oppure ha avuto, rapporti preferenziali per il trasporto dei propri dipendenti pubblici.

Negli ultimi decenni, molte compagnie aeree di bandiera sono state cedute in parte o vendute completamente a privati, passando così da impresa pubblica a una normale impresa privata; l’industria aeronautica è stata progressivamente regolamentata e liberalizzata al fine di permettere una maggiore libertà operativa e commerciale da parte dei privati. Capofila di tale processo sono stati gli Stati Uniti e, secondariamente l’Unione europea grazie alla firma degli accordi di Open Skies, che ha reso la designazione di compagnia di bandiera meno importante di quanto non fosse in passato.

In ogni caso, dal punto di vista puramente semantico, la dizione “compagnia aerea di bandiera” è anche (e ancora oggi) usata per riferirsi a qualsiasi compagnia aerea dominante o di maggiori dimensioni in un determinato Paese, o, per esempio, rispetto a una compagnia aerea che un tempo era statale ma ora non lo è più. Esemplificativo, in tale logica, è il caso della Pan American World Airways (a tutti nota come Pan Am), che è sempre stata considerata la compagnia di bandiera degli Stati Uniti ma di fatto non lo è mai stata. Altri casi sintomatici da questo punto di vista sono quelli costituiti da British Airways e Alitalia, entrambe privatizzate (Alitalia a più riprese, anche recentemente) da diversi anni ma ancora oggi considerate compagnie aeree di bandiera dei rispettivi Paesi.

• Compagnia aerea maggiore - Si è sem-

pre inteso con la dizione “major carrier” un vettore che possedesse un parco veicoli un numero minimo di aeromobili e fornisse un servizio legato a determinati standard di tipo qualitativo. L’espressione è utilizzata per indicare qualsiasi compagnia aerea di grandi dimensioni e per distinguerla da una compagnia aerea standard, da una a basso costo, da una regionale e da altre di più piccole dimensioni, o di diversa natura

tecnica e/o commerciale.

Alcuni parametri legati allo standard indicano come maggiori principalmente compagnie aeree che: hanno più di 25 aerei a fusoliera larga in flotta, hanno più di cinquanta aerei a fusoliera stretta in flotta e gestiscono almeno un hub garantendo connessioni e feederaggi.

Tale numerosità si può considerare come a oggi tendenzialmente superata dalla attuale logica delle alleanze tra vettori, ma soprattutto dai due macro-cluster di riferimento, ovvero vettori legacy (vettori di linea) e low cost.

• Compagnia aerea regionale - Una compagnia aerea regionale viene identificata come un vettore che opera con velivoli regionali per fornire un servizio aereo passeggeri per le piccole comunità, e si caratterizza per una domanda tendenzialmente non sufficiente (o come tale considerata) ad attrarre il servizio mainline. Opera voli di medio/corto raggio (con preminenza al corto) e utilizza aeromobili di piccole dimensioni che vanno da dieci 82

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a cento a passeggeri. In diversi casi garantiscono collegamenti verso aeroporti che, al netto delle logiche di domanda di cui sopra, non hanno la pista di una lunghezza sufficiente per permettere le operazioni ad aerei delle mainline.

Operando voli per conto di una grande compagnia aerea, spesso le compagnie aeree regionali sono da considerarsi come vere e proprie “filiali” di compagnie maggiori e facendo ciò, coprono due ruoli. Primo, operano voli da città/ aeroporti in cui non vi è un elevato numero di passeggeri verso l›hub della mainline, aumentando così, di fatto, il numero di destinazioni di quest›ultima. Questo servizio, spesso punta sulle connessioni che si possono avere facendo scalo nell›hub della mainline, che spesso si possono prenotare direttamente sul sito della compagnia aerea in una volta sola.

Tale fenomeno, importantissimo anche nella redazione dei contatti tra vettori e aziende, va sotto il nome di “feederaggio”. Secondo, aumentano di fatto la frequenza del servizio nelle rotte più trafficate, garantendo così il servizio durante le ore del giorno quando la domanda non è sufficiente per l›utilizzo di aeromobili di dimensioni maggiori, secondo logiche di ottimizzazione e di copertura del traffico e dell’esigenza che sono frutto di studio costante da parte dei vettori.

Operando con il proprio marchio e offrendo un servizio regolare alle comunità isolate ottobre

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tempo le aziende hanno cominciato a mostrare interesse verso questo modello di business e di acquisto, la cui caratteristica principale era quella della disintermediazione, ovvero dell’aggiramento pressoché totale dell’agenzia di viaggio quale ente che facesse da tramite tra il vettore stesso e il passeggero.

La leadership di mercato raggiunta da tali vettori in breve tempo è spesso ottenuta grazie all›applicazione di politiche aziendali volte quasi solo esclusivamente alla massimizzazione del profitto, obiettivo raggiunto prevalentemente tramite stra-

Il modello low cost nacque negli Stati Uniti nel 1971 con la Southwest Airlines e, a partire dagli anni Novanta, trovò grande diffusione anche nel Vecchio Continente

tegie di risparmio, a volta anche a discapito delle logiche di servizio, del passeggero e più in generale del cliente nella sua accezione più ampia.

• Compagnia aerea charter - Si intende

una compagnia aerea che offre voli non di linea, generalmente verso località turistiche in cooperazione con i tour operator.

La maggior parte delle compagnie aeree mondiali sono state fondate per offrire ai potenziali clienti una vasta capacità di trasporto verso tutti i tipi di destinazioni.

Le società cosiddette nazionali offrono voli regolari, ma alcune aziende si sono specializzate nella vendita di voli charter. Talvolta tale volo incontra la specifica richiesta di un cliente commerciale: l’azienda, in questo caso, è la garanzia di un determinato numero minimo di passeggeri.

verso le città maggiori, garantiscono la loro raggiungibilità e facilitano le opportunità di business e movimentazione. In molti casi la compagnia aerea è l›unica forma di collegamento di queste cittadine verso un grande centro urbano e spesso i collegamenti sono sottoposti a continuità territoriale.

Operando come compagnia aerea indipendente garantiscono voli point-topoint (fenomeno in seguito oggetto di “aggressione” operativa e commerciale da parte dei vettori low cost, almeno nella loro fase iniziale) tra due città o le connessioni nel proprio hub.

• Compagnia aerea a basso costo - Si trat-

ta di una compagnia aerea che offre voli di linea senza connessioni, con un›unica classe di bordo. Concettualmente, questo tipo di gestione aziendale nacque negli Stati Uniti nel 1971 con la Southwest Airlines e, a partire dagli anni Novanta, trovò grande diffusione anche nel Vecchio Continente, in seguito al fenomeno della deregolamentazione. Da un punto di vista prettamente economico, l›aspetto più rilevante delle compagnie aeree low cost consiste proprio nella loro capacità di offrire un servizio di trasporto aereo più economico rispetto alle compagnie aeree tradizionali, risultando di conseguenza più competitive sul mercato. Tale fattore, almeno nella fase iniziale, ha fatto si che il vettore low cost fosse di fatto quasi del tutto assimilato alla gestione di traffico consumer e non aziendale; in un secondo

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di Giulia De Stefano

“Q” COME QUALITÀ Se Qatar Airways è rinomata per i servizi a terra e in volo, sono tante anche le attenzioni speciali dedicate ai travel & event manager

D

a 15 anni Qatar Airways registra un tasso di crescita fra i più alti del mondo, raccogliendo nel frattempo i più importanti premi e riconoscimenti per la sua qualità “a cinque stelle”.

Ora la crescita entra in una nuova fase – grazie alla recente apertura del nuovo aeroporto Hamad International a Doha e alla consegna di molti nuovi aerei – iniziata a settembre con il suo primo Airbus A380, l’aereo passeggeri più grande al mondo.

Entro la fine dell’anno Qatar Airways riceverà anche i primi Airbus A350, i nuovi velivoli di cui la compagnia è cliente di lancio. Si tratta di un’accelerazione della crescita della flotta che consentirà l’aumento delle destinazioni e delle

Con i primi Airbus A350 si avrà una crescita della flotta, che consentirà lʼaumento delle destinazioni e delle frequenze sulle rotte

frequenze sulle rotte in cui è la domanda a rendere necessario un intervento in tal senso. In tutto la compagnia ha firmato ordini per 340 aerei, per un valore di settanta miliardi di dollari.

Attualmente il network di Qatar Airways comprende 144

destinazioni in tutti i continenti, collegate con una flotta di 136 aerei.

Quest’anno il vettore ha anche introdotto nuove destinazioni quali Dubai World Central e Sharjah negli Emirati Arabi Uniti, Filadelfia, Miami e Dallas negli Usa, Larnaca a 84

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Cipro e Al Hofuf in Arabia Saudita, Istanbul Sabiha Gokcen Airport in Turchia, Edimburgo in Scozia, Tokyo Haneda in Giappone.

Particolarmente interessante per chi viaggia per affari è la OTTOBRE

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voro internazionali. Qatar Airways ha anche disposto un programma di fidelizzazione rivolto alle Pmi, denominato Qbiz, che permette alle aziende iscritte di ottimizzare la spesa accumulando miglia – le Qmiles - per ogni volo dei dipendenti effettuato con Qatar Airways. Le miglia accumulate possono essere utilizzate per richiedere biglietti premio e upgrade per qualunque persona all’interno dell’azienda.

Gli organizzatori di eventi e manifestazioni fieristiche possono usufruire di condizioni di favore anche per le site inspection

rete intercontinentale di Qatar Airways, che comprende anche destinazioni emergenti, nuovi mercati per le aziende italiane e sedi di molti fornitori e partner industriali e commerciali. Il vettore copre in modo capillare l’India, il Medio ed Estremo Oriente e in modo crescente Cina e Africa.

UN’ESPERIENZA DI VIAGGIO UNICA Tra gli eventi aeronautici più importanti dell’anno l’apertura dell’Hamad International Airport: chi ha già avuto modo di transitarvi racconta l’esperienza usando espressioni come “spazio”, “comfort”, “serenità”, “bellezza” e “servizi”.

L’aeroporto si articola in ben seicentomila metri quadrati di design fatto di luce natuOTTOBRE

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d’imbarco permettono ai passeggeri di raggiungere i loro posti in aereo sempre in condizioni ambientali ottimali. E nei prossimi anni la struttura continuerà a crescere con nuovi spazi e uscite d’imbarco.

rale, colonne, arcate e opere d’arte, settanta punti vendita con prodotti di qualità internazionale, più di trenta caffè e ristoranti, servizi a cinque stelle e lussuose lounge.

Per realizzare questo nuovo punto di riferimento nell’architettura e nella funzionalità aeroportuale sono state coinvolte importanti aziende e studi di architettura e design italiani, tra i quali lo Studio Citterio e Patricia Viel, Arper, B&B Italia, Cassina, Flos, Poltrona Frau e Unifor. C’è poi la trevigiana Permasteelisa, che ha avuto un ruolo molto importante, applicando le sue tecnologie per la realizzazione di elementi fondamentali, dalla facciata di vetro alle strutture delle lounge di Qatar Airways.

Le 41 uscite dotate di ponti

A SUPPORTO DEI TRAVEL MANAGER L’attenzione di Qatar Airways al segmento del business travel comprende, anche in Italia, una divisione commerciale dedicata e degli strumenti di supporto al lavoro dei travel manager. Con il coinvolgimento delle agenzie di viaggi di fiducia indicate dagli stessi travel manager, le aziende italiane possono infatti accedere a condizioni preferenziali di trasporto per i dipendenti impegnati in trasferte di la-

QMICE PER GLI EVENTI Quest’anno Qatar Airways è atterrato anche nel mondo dell’organizzazione di eventi con il prodotto Qmice, un nuovo sistema dedicato ai planner per incontri, conferenze, viaggi incentive e mostre. Qmice offre una serie di benefici e agevolazioni tariffarie e permette agli organizzatori di prenotare da venti a trecento posti a tariffe gruppo accordate in anticipo, ottenendo quotazioni anche con più di un anno di anticipo. Il sistema consente partenze da punti multipli che sono ideali in Italia in quanto consentono la gestione unificata delle prenotazioni da Milano, Roma e Venezia.

Per gli eventi con più di trecento partecipanti, con la funzione “Preferred Airline” sono previste condizioni preferenziali che valgono anche per associazioni internazionali e per i loro agenti. I partecipanti e delegati possono prenotare online o attraverso gli agenti di viaggio nominati per ciascun evento, ottenendo riduzioni fino al 25 per cento del costo dei voli sia di Qatar Airways sia dei voli in coincidenza dei vettori oneworld.

Gli organizzatori di eventi e manifestazioni fieristiche possono usufruire delle medesime condizioni di favore anche per i loro viaggi di ispezione nella destinazione dell’evento e accumulare così punti Qmiles attraverso i viaggi dei partecipanti all’evento.

A Indirizzo a fine rivista

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Major vs low cost

di Giovanni Fassola

LA GUERRA NEL BLU

L’

ultima novità l’ha lanciata Ryanair poche settimane fa. La business class presente a bordo dei voli è l’ennesima sorpresa che la compagnia low cost ha messo a disposizione dei suoi passeggeri con l’obiettivo di offrire un pacchetto pensato su misura per i viaggiatori d’affari.

Ma, naturalmente, a prezzi più accessibili rispetto alle compagnie tradizionali. E quello del vettore irlandese non è che l’ultimo atto della strategia che le compagnie a basso costo hanno lanciato, allontanandosi via via dal modello del low cost duro e puro per conquistare nuove fasce di mercato.

Come? Offrendo servizi prima impensabili a target di viaggiatori ben precisi: dalle famiglie ai viaggiatori d’affari per l’appunto, ma anche rendendo disponibile la propria offerta sui Gds per andare incontro alle esigenze di agenzie e di viaggio e travel management company. In attesa, sempre, di cimentarsi nella sfida del lungo raggio che, per il vettore di Michael O’Leary, dovrebber realizzarsi tra quattro o cinque anni.

Sorelle maggiori alla riscossa Per il momento, la palla è passata in mano alle major del Vecchio Continente, decise a contrastare lo strapotere non solo di Ryanair ed easyJet, ma anche di tutte quelle low cost più o meno emergenti – Wizz Air, Vueling o Jet2 – che

I vettori a basso costo stanno cambiando pelle. Per colpire nuovi target, a tutto svantaggio delle compagnie tradizionali Nel giro di cinque anni alcune low cost potrebbero cimentarsi nella sfida del lungo raggio

ormai detengono il 40-45 per cento del trasporto aereo di corto e medio raggio in Europa (secondo alcune fonti, nel 2020 la quota potrebbe arrivare al sessanta, ndr).

Insomma, se è vero che ormai gran parte dei clienti – anche d’affari – scelgono un volo intra-Ue solo sulla base del fattore prezzo, da qualche tempo a questa parte anche le compagnie tradizionali hanno deciso di guardare con interesse al business low cost, con l’obiettivo di recuperare le perdite registrate sulle rotte più brevi. Due le strade scelte: la formazione di un vero e proprio braccio armato a basso costo (Germanwings nel caso di Lufthansa, Transavia Europe per il gruppo Air 86

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France-Klm, mentre anche il colosso British-Iberia ci sta facendo un pensierino), capace di abbattere i costi e recuperare margine importanti. In secondo luogo, la decisione di incrementare la vendita delle cosiddette ancillary fee, un mercato che nel 2013 valeva qualcosa come 31,5 miliardi di dollari, mettendole al centro delle proprie strategie di sviluppo.

Un po’ come hanno sempre fatto i vettori no frills, capaci di chiedere sovrapprezzi rilevanti per servizi come l’acquisto dei posti migliori a bordo, l’imbarco di un bagaglio o, ancora, lo speedy boarding.

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United

di Virginia Montanari

IL COMFORT DEL BUSINESS

Per la clientela d’affari prodotti e servizi di alto livello che puntano alla massima soddisfazione durante tutta l’esperienza di volo

U

n viaggio in aereo può fare la differenza in termini di benessere psico-fisico e quindi di performance lavorative una volta che il businessman arriva a destinazione. Comfort in viaggio, facilità di trasporto dall’aeroporto, ottimi servizi in aeroporto rendono la trasferta un’esperienza non solo piacevole, ma particolarmente rilassante.

Ecco perché un vettore come United ha scelto di puntare tutto sulla qualità dei suoi voli e dei suoi servizi, che prima di ogni altra cosa sono pensati per offrire il massimo del comfort ai viaggiatori d’affari.

Questo a partire dalla rete di collegamenti della compagnia aerea, un network che permette di raggiungere oltre trecento destinazioni negli Stati Uniti grazie a coincidenze studiate ad hoc dall’Italia.

Le porte italiane verso gli Sta-

tes con United sono Milano e Roma collegate con voli diretti per New York e Washington.

A New York, dall’aeroporto di Newark Liberty, i trasferimenti sono rapidi e di facile accesso verso le diverse destinazioni della Grande Mela.

Le porte italiane verso gli States con United sono Milano e Roma, collegate con voli diretti per New York e Washington

LAVORO E RELAX NELLE LOUNGE Se, come si suole dire, il viaggio inizia in aeroporto, a essere importante non è unicamente la collocazione degli hub, ma anche ciò che offrono 88

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Manhattan si trova a soli venticinque chilometri e può essere facilmente raggiunta tramite la rete ferroviaria regionale.

Per chi invece è diretto a Washington D.C., dall’aeroporto Washington Dulles si possono trovare diverse opportunità per arrivare comodamente nel cuore della capitale degli Stati Uniti, che comprendono, oltre al servizio cittadino di Metrobus e Metrorail, van condivisi e taxi che possono facilmente percorrere la distanza di circa quaranta chilometri che separa l’aerostazione dal centro città.

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ai passeggeri. Chi viaggia per lavoro ha infatti bisogno di un’area esclusiva dove continuare a lavorare nei momenti di attesa e dove trovare tutto quello che serve per essere sempre al massimo del comfort. Il network globale di lounge creato da United, che si chiama United Club, permette di usufruire di tutto ciò e anche di qualcosa di più.

Nelle lounge la connessione wi-fi gratuita permette di

Le lounge United Club sono oltre cinquanta in 35 aeroporti e i soci possono usufruire anche di quelle dei vettori partner di Star Alliance

essere sempre connessi con anche usufruire delle lounge il proprio ufficio, mentre per dei vettori partner di Star Alincontri con partner e clienti liance, l’alleanza della quale si può contare sulla privacy di United fa parte. vere e proprie sale riunioni e Una volta atterrati a destidelle postazioni telefoniche nazione, i soci hanno diritto private. Quotidiani, bevande e alla consegna prioritaria del snack sono sempre a disposi- bagagli, per poter continuare zione, così come la possibilità il proprio viaggio senza inutili di rinfrescarsi con una doc- tempi di attesa. cia (in aeroporti selezionati).

Niente perdite di tempo pre- UN’ESPERIENZA SPECIALE zioso nemmeno al check-in, Attenzione ai dettagli e che per i viaggiatori business servizio eccezionale: è così ha delle corsie privilegiate, in- che la compagnia aerea desieme all’imbarco prioritario scrive il suo prodotto Uniriservato con Blue Carpet. ted BusinessFirst. Un’espeLe lounge United Club sono rienza resa speciale da un oltre cinquanta in 35 aeroporti e i soci Il network United United Club possono

permette di raggiungere oltre trecento destinazioni negli Stati Uniti grazie a coincidenze studiate ad hoc dallʼItalia

comfort che riguarda tutti gli aspetti del volo. Il primo riguarda la comodità delle poltrone. Lussuose, comode e soprattutto reclinabili sino a 180 gradi permettono un riposo perfetto, anche grazie all’ampio spazio che si trova tra una fila e l’altra. Con il sedile reclinato della classe business si può disporre di uno spazio, in lunghezza, di quasi due metri, senza contare i controlli lombari e per il riposo delle gambe.

E per quando non si dorme o non si lavora il programma di intrattenimento a bordo è completamente ondemand e permette di scegliere tra musica, film , programmi Tv e videogiochi.

Anche le proposte gastronomiche sono piene di stile.

Ai viaggiatori BusinessFirst vengono proposti menu completi di cinque portate ideati dallo United Congress of Chefs e perfettamente abbinati alle selezioni di vini del Master Sommelier. Bevande, champagne, birre, vini di tutto il mondo e caffè sempre fresco restano costantemente a disposizione dei passeggeri.

Di particolare interesse per i viaggiatori business anche il pluripremiato programma di fidelizzazione MileagePlus, che permette ai passeggeri di United di raggiungere lo status Premier, che premia i soci più attivi con tanti benefit come bonus in miglia, upgrade, servizi aeroportuali Premier Access, supplemento del bagaglio gratuito, sconti e vantaggi spendibili viaggiando con i vettori Star Alliance.

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Network

di Giovanni Neraspina

INSIEME CON PIÙ APPEAL

P

rendendo in esame l’offering dei vettori al cliente-azienda come lo intendiamo oggi non possiamo non rilevare come le differenziazioni rispetto al passato siano a tal punto ampie da poter essere considerate come totalmente diverse nelle loro logiche più generali, quasi facessero parte di un’altra era.

D’altronde, fino agli Anni ’70, dal punto di vista aziendale i programmi di presidio dei viaggi e delle trasferte lavorative erano di fatto poca cosa, tanto che potremmo identificarne la diffusione tra gli Anni ’80 e ’90, con una fortissima specializzazione sia del mercato della fornitura (vettori) sia

Le alleanze portano vantaggi. Prendendo in esame l’offering attuale dei network verso le aziende è evidente come le logiche passate facciano oramai parte di un’altra era di quello dell’intermediazione (agenzie e, soprattutto, Tmc). A tale specializzazione non ha fatto seguito in modo direttamente proporzionale la parte relativa alle aziende, nelle quali, almeno nel nostro Paese il 90

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travel manager – ovvero, in estrema sintesi il “gestore interno” dei viaggi aziendali – continua a essere nella stragrande maggioranza dei casi una risorsa non del tutto pienamente definita, che ricopre ottobre

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Oggi è quasi impossibile per le aziende definire l’effettivo volato con un vettore, calcolo effettuabile solo dalla compagnia

(gerarchicamente parlando) un ruolo di secondo piano in azienda, ma soprattutto con potere impositivo e decisionale talora addirittura prossimo allo zero.

del settore va ricordato che alcuni prodotti carta di credito specifici per il business travel e per la biglietteria aerea sono in grado di rendere il cosiddetto “pro-rata”, un valore molto simile al volato.

Il paradigma di acquisto che caratterizza la nostra quotidianità, ovvero il best buy, era impensabile solo una ventina di anni fa.

Ovvero era impensabile così come siamo abituati a vedere la fluttuazione del costo delle tariffe al giorno d’oggi e pochi settori merceologici, anche guadando la borsa, hanno la volatilità di prezzi che possiamo riscontare nei costi dei biglietti aerei.

In definitiva, meno programmi aziendali, e tendenzialmente rigidi, che non offrivano, onestamente troppi spunti di effettivo risparmio alle aziende.

Range minore di tariffe Negli anni scorsi il sistema tariffario posto in essere dai vettori era molto diverso dall’attuale, con un range di tariffe minore, rigido nelle sue linee guida fondamentali e di fatto decisamente più caro, a livello di impatto economico, rispetto ai giorni nostri.

I programmi aziendali, tendenzialmente riservati alle sole imprese di grandi dimensioni, prevedevano (cosa che di fatto avviene tutt’ora, anche se con logiche e approcci di altro tipo da parte delle aziende) trattative finalizzate al rilascio di tariffe aziendali – denominate tariffe corporate – sulle rotte per cui tale I programmi rilascio, insindadi fidelizzazione cabile giudizio sono fortissimi poli del vettore, era di richiamo per i viaggiatori giustificato. Per tutto il resto del nella scelta del vettore traffico meno da utilizzare “nobile” venivano riconosciuti dei punti percentuali di back-end al raggiungimento degli obiettivi negoziati.

By-the-way oggi è quasi impossibile per le aziende definire l’effettivo volato con un vettore, in quanto tale calcolo è effettuabile solo dal vettore stesso. L’azienda deve accontentarsi del cosiddetto “venduto”, ovvero del dato relativo a ciò che ha comprato dall’agenzia. La compagnia aerea depurerà poi tale dato da tutti i fattori che lo “sporcano”, ovvero, a titolo esemplificativo ma non esaustivo, rimborsi, no-show, code share eccetera al fine di arrivare al risultato finale, il volato vero e proprio.

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Le pietre miliari Gli Anni ’70 vedono la prima “rivoluzione copernicana” nell’ambito del trasporto aereo, ovvero il cosiddetto Deregulation Act del 1978, vera e propria pietra miliare del settore che ha sancito la liberalizzazione del mercato del trasporto aereo rispetto alla libera assegnazione degli slot aeroportuali, libertà di scelta del piano tariffario e massima accessibilità.

Al Deregulation Act hanno poi fatto seguito tre importanti pacchetti di liberalizzazione, che di seguito sinteticamente riassumiamo: nel 1987, introduzione delle compagnie “non di bandiera”, eliminazione degli accordi bilaterali; nel 1989 maggiore libertà di scelta tariffaria per le compagnie aeree; nel 1993 completa liberalizzazione.

Passiamo ora a prendere in esame i fattori che maggiormente hanno influito sulle logiche tra azienda e vettore. A due fattori possiamo, anche dal punto di vista delle aziende, ricondurre un effettivo cambiamento delle logiche di mercato e di approccio al cliente-azienda da parte dei vettori: le alleanze tra i vettori e l’integrazione dei sistemi informativi.

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Il best buy come lo conosciamo oggi era impensabile solo una ventina di anni fa

Le alleanze tra vettori Sicuramente le alleanze tra vettori aerei sono un punto di svolta nei rapporti fino a quel momento tendenzialmente solo concorrenziali tra i vari attori. L’associazione di più vettori sotto una sola bandiera commerciale ha significato alcune importanti novità dal punto di vista della gestione del business: • panel di compagnie aeree (fatte salve quelle dell’area Gulf, per un totale di tre), in grado di coprire l’intero globo grazie allo sfruttamento del network delle destinazioni; • facilità di approccio aziendale in quanto, teoricamente, con tre soli incontri commerciali – tra l’altro di attori quasi paritari – si copriva l’esigenza negoziale della propria a azienda; • semplificazione di orientamento all’interno di un sistema ad alta complessità.

Così sembra tutto semplice ma in realtà il percorso delle alleanze è stato complesso e progressivo nel tempo.

I tre giganti Le più importanti e significative alleanze tra vettori, per numero di partner, destinazioni coperte e ammontare dei ricavi sono tre, che riportiamo in rigoroso ordine alfabetico.

Oneworld ha avuto origine l’1 febbraio 1999 dall’intesa fra American Airlines, British Airways, Cathay Pacific e Quantas. Dal 2001 si registra l’ingresso di nuovi membri e si intensificarono i programmi in codesharing, anche per bilanciare la crisi che dopo l’11 settembre aveva colpito l’intero settore. In aggiunta, furono creati programmi per realizzare sinergie nella manutenzione degli aeromobili e i servizi di terra in un’ottica di unicità di presentazione verso il mercato esterno.

SkyTeam è l’alleanza aerea globale costituita il 22 giugno 2000 dai quattro membri fondatori Aeroméxico, Air France, Delta Air Lines e Korean Air. In realtà si tende poi, di fatto, a far iniziare la vera e propria storia di SkyTeam nel ’99, quando

Air France e Delta Air Lines hanno firmato un contratto strategico esclusivo a lungo termine. Della rete fanno altresì parte vettori che sono interessati ai benefici dell’alleanza ma che non hanno tutti i criteri strategici richiesti per diventare pienamente partner. Le linee associate possono godere di evidenti vantaggi come, per esempio, acquisire l’accesso a risorse strategiche, beneficiare dell’esperienza dei vettori partner, ricevere supporto nelle risorse per incrementare il traffico sia business sia consumer, migliorare gli standard di servizio al cliente, far propri i programmi di utilizzazione e la rete di sale aeroportuali (area molto importante e sentita dal viaggiatore aziendale.

Star Alliance è stata fondata il 14 maggio 1997 da United Airlines, Lufthansa, Air Canada, Sas e Thai Airways. A partire dal 2004 ha diviso i suoi membri in effettivi e regionali, con questi ultimi sponsorizzati da uno dei membri effettivi. All’interno dell’alleanza molti partner detengono, a loro volta, partecipazioni totalitarie o di maggioranza in altre imprese di trasporto aereo, che vanno a incrementare ulteriormente il numero dei vettori coinvolti.

Un processo lungo Dai vari atti fondativi delle alleanze fino all’attuale presentarsi quasi come un uni92

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co vettore è passato del tempo e, soprattutto, un grosso lavoro di armonizzazione di logiche tecniche e commerciali molto diverse fra loro.

Dovendo identificare i punti fondamentali di questo percorso possiamo identifica-

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re le seguenti issue.

• Armonizzazione dei programmi per frequent flyer.

In ogni alleanza è oggi possibile accumulare e spendere punti dei programmi Ffp con e verso gli altri partner dell’alleanza stessa. Con questa operazione si sono armonizzati anche i vari e differenti (oltre che raggiungibili con logiche e percorsi diversi da vettore a vettore) status di socio dei vari programmi di raccolta punti e fidelizzazione con, a seconda del livello raggiunto, la possibilità di accedere a svariati servizi tra i quali accesso alle lounge, priorità nelle prenotazioni e negli imbarchi, altre agevolazioni di vario tipo insite nella logica del servizio aggiuntivo ai frequent flyer. I programmi di fidelizzazione sono stati e continuano a essere dei poli di richiamo per i viaggiatori, nella scelta del vettore da utilizzare, nonostante tante policy aziendali sottolineino che non devono costituire i driver di riferimento per la scelta del vettore. Armonizzare i programmi è stato un primo punto di fortissimo appeal per i fruitori del servizio e una volta di più i vettori si sono confermati all’avanguardia nella conoscenza del modello comportamentale dei viaggiatori.

• Sistema di trasferimenti interni agli hub integrati e condivisi tra tutti (o la buona parte di loro) i vettori partner della singola alleanza.

In generale le alleanze hanno teso alla concentrazione “fisica” di tutti propri

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Fino agli Anni ’70, dal punto di vista aziendale, i programmi di presidio dei viaggi e delle trasferte lavorative erano di fatto poca cosa

partner all’interno dello stesso terminal negli hub dell’alleanza, così da abbreviare i tempi di permanenza dei passeggeri negli aeroporti, ma soprattutto per raggiungere in modo sempre più rapido ed efficiente i voli in coincidenza. Le compagnie e gli aeroporti stanno sviluppando insieme sistemi sempre più veloci e coordinati per i trasferimenti dei passeggeri. Gli ultimi anni hanno visto addirittura

la creazione di veri e propri terminal (in alcuni casi davvero avveniristici, in altri partiti con una certa qual difficoltà nella loro fase iniziale) specificatamente dedicati a un vettore e ai suoi partner.

• Integrazione dei sistemi informativi.

Con questo passaggio è stato possibile coordinare i Crs di tutte le compagnie e sincronizzarli con la pratica del codesharing ormai ampiamente utilizzata in tutte le alleanze. Se è vero che il cuore pulsante di un’azienda risiede nei suoi sistemi informativi, tale operazione è quella che forse maggiormente ha contraddistinto la logica dell’alleanza, anche se dal punto di vista del marketing e dell’impatto mediatico quella sui fidelity program è risultata maggiormente apprezzata dalla massa dei viaggiatori.

Da non sottovalutare come ultimo fattore – certo non per importanza – l’essersi presentati ai tavoli negoziali con le aziende come un unico soggetto, con un unico documento contrattuale che includesse tutti i vettori facenti parte dell’accordo e con una unica logica di approccio operativo e gestionale al cliente business.

In definitiva, dobbiamo rilevare il fortissimo impatto – ancora assolutamente in divenire – sul mercato dell’avvento delle alleanze tra vettori, fenomeno che ha segnato sia le logiche dell’aviazione commerciale fine a se stessa sia, per quanto ci riguarda, le logiche di gestione del business travel, che hanno necessariamente dovuto adeguarsi. Ancora una volta, per approcciare correttamente questo sviluppo del mercato nella sua complessità strutturale, non si può prescindere dall’approfondita conoscenza del proprio modello di consumo.

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Vueling

di Stella Stroppa

LʼITALIA SEMPRE AL PRIMO POSTO

L

a compagnia aerea continua il suo piano di sviluppo e per la stagione invernale 2014 incrementa la sua offerta di posti disponibili in Italia del 180 per cento rispetto al 2013, per un totale di 2.704.020 posti offerti. Con l’orario invernale di Vueling , gli italiani potranno volare da ben14aeroporti: RomaFiumicino, Milano Malpensa, Torino, Firenze, Bologna, Venezia, Genova, Pisa, Palermo, Catania, Napoli, Bari, Brindisi, Lamezia L’Italia resta al centro della strategia di Vueling che oltre alle rotte internazionali sta puntando anche sulle rotte domestiche, introdotte durante il 2014, e che continuano a essere un punto fondamentale nella strategia di sviluppo di Vueling in Italia: sono infatti attivi sette voli dall’hub di

Il nostro Paese si conferma il mercato leader per crescita di posti offerti e il secondo dopo la Spagna per totale di posti disponibili

Massimo Di Perna, Regional Manager per Italia, Malta e Svizzera

Roma-Fiumicino verso Bari, Brindisi, Catania, Palermo, Lamezia Terme, Genova, Torino.

Da Firenze, invece, disponibili collegamenti verso Sud, per Catania, Palermo e Bari.

OTTIMI RISULTATI E CONTINUA CRESCITA «Gli ottimi risultati ottenuti fino a ora sono alla base della nostra strategia di crescita», ha dichiarato Massimo Di 94

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Perna, Regional Manager per Italia, Malta e Svizzera. «L’Italia ha giocato un ruolo strategico per Vueling quest’anno, soprattutto in forza dell’apertura del nostro secondo hub internazionale presso Fiumicino a novembre 2013 con il lancio delle rotte domestiche che collegano l’Italia da Nord a Sud, di nuove rotte internazionali e dell’inaugurazione del servizio dei voli in connessione anche da Roma. Anche nella stagione invernale siamo riusciti a consolidare nuovamente la nostra crescita e soddisfare le esigenze di tutti i nostri passeggeri, anche di OTTOBRE

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coloro che viaggiano per motivi di lavoro».

Con Vueling, infatti, è possibile usufruire dei voli in connessione via Fiumicino, un servizio esclusivo per il mercato delle low cost, che permette ai passeggeri di aumentare le possibilità di collegamenti, anche dagli aeroporti meno serviti. Con un unico checkin per entrambe le tratte e il ritiro del bagaglio imbarcato direttamente all’aeroporto di destinazione, sono disponibili oltre quattrocento combinazioni di volo via Roma e ben altre 3.700 via il Terminal di El Prat di Barcellona per raggiungere tutte le destinazioni del network della compagnia.

PER LA CLIENTELA BUSINESS Con oltre il quaranta per cento della clientela costituito da

passeggeri business, la compagnia lavora costantemente per offrire servizi di alta qualità pensati per i clienti che si spostano prevalentemente per motivi di lavoro.

La tariffa Excellence ne è l’esempio migliore. Con questa soluzione i passeggeri possono infatti usufruire di: posto in prima fila con più spazio per viaggiare comodamente e posto accanto libero, flessibilità di cambi per data, orario o nome del passeggero, cancellazione e rimborso del volo, banco accettazione dedicato e imbarco prioritario senza attese, spazio riservato a bordo per il bagaglio a mano, servizio anticipo volo, un bagaglio registrato (23 chilogrammi), check-in istantaneo al momento della prenotazione e

ricezione della carta d’imbarco, catering a scelta a bordo, corsia veloce al controllo di sicurezza, accesso libero alle sale Vip nei maggiori aeroporti, possibilità di accumulare punti Vueling con il Programma Punto o Avios con il Programma Iberia.

Per i frequent flyer, inoltre, esiste il servizio Premium con accesso all’assistenza telefonica dedicata, promozioni speciali e maggiori punti fedeltà. A disposizione dei passeggeri business italiani, quest’inverno, moltissimi nuovi collegamenti che permettono loro di viaggiare in giornata, con partenze presto di mattina e rientro in giornata, come per esempio i voli da Torino, Genova per Roma, o da Bari e Palermo per Firenze

Con la tariffa Excellence i passeggeri possono usufruire di posto in prima fila con più spazio per viaggiare comodamente

LE NOVITÀ DI STAGIONE Tra le novità più importanti di Vueling per la stagione invernale 2014 rispetto a quella precedente gli otto collegamenti domestici da Roma, otto nuove rotte internazionali da Roma per Alicante, Amsterdam, Atene, Bruxelles, Monaco, Praga, Siviglia e Berlino su un totale di 22 rotte dirette per tutta la stagione, e il lancio della Roma-Marsiglia sei volte alla settimana.

Interessanti sviluppi anche per chi parte da Firenze che, rispetto allo scorso inverno, potrà raggiungere sette destinazioni, di cui tre nuove: Bari e Madrid, già operate per brevi periodi in passato, e Palermo. Restano confermati anche i voli per Barcellona, Parigi, Londra e Catania.

Nuovi collegamenti invernali anche tra Bologna, Catania e Palermo con Parigi Orly e tra Venezia e Bruxelles e continuano i voli diretti con Barcellona da Bologna, Catania, Milano Malpensa, Napoli, Palermo, Pisa, Torino e Venezia.

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Vettori

di Roberto Giugni

ONLINE ANCHE IN VOLO S

marthpone e tablet sempre accesi.

Dal decollo all’atterraggio, passando per la fase di rullaggio. A far cadere le ultime barriere per chi vuole sempre essere connesso, anche a diecimila metri di quota, è stata l’Agenzia europea per la sicurezza aerea che, dopo quella statunitense, ha dato il suo via libera. Il motivo? Secondo l’Easa i dispositivi elettronici possono rimanere sempre accesi durante il volo, senza la necessità di schiacciare il tasto airplane mode, perché non pongono alcun rischio alla sicurezza.

Adesso, però, la palla passa alle compagnie aeree chiamate non solo a rendere disponibile il servizio a tutti i passeggeri dal punto di vista tecnologico, ma anche a decidere, volta per volta, se permettere l’uso dei dispositivi mobili a bordo degli aerei di linea.

Naturalmente, per farlo, i vettori saranno obbligati a condurre una serie di test per verificare che i loro aeromobili siano “impermeabili” a eventuali interferenze.

Una scelta comunque difficile Ma per un vettore si tratterebbe comunque di una decisione difficile. Da un lato, perché la domanda di connessione in quota è in costante aumento, soprattutto tra i viaggiatori d’affari. Dall’altro, però, perché la convivenza a bordo minaccia di diventare problematica. Per esempio, nel caso in cui i diversi dispositivi interferiscano tra di loro. O, per fare un altro esempio, perché parlare al telefono (magari a voce alta) può creare non pochi fa-

Dal gate all’atterraggio, si avvicina sempre di più la possibilità di essere costantemente connessi, anche a bordo di un aereo

A rendere possibile la connessione senza interruzioni sono le recenti disposizioni dell’Agenzia europea per la sicurezza aerea

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stidi al proprio vicino di posto. Certo, una soluzione ci sarebbe, e è quella adottata da British Airways, che permette ai passeggeri del suo volo all-business Londra-New York di collegarsi a internet e mandare sms. Unico divieto: le chiamate in voce non sono consentite, proprio per evitare di trasformare la cabina dell’aereo in una sorta di call center.

La novità proveniente dall’Easa, quindi, lascia la questione connessione a bordo ancora tutta da risolvere, dato che alle quote di crociera i segnali per il momento non arrivano. Risultato: per un’offerta hi-tech veramente gate-to-gate, con la possibilità di controllare le email, caricare le foto sui social network o fare ricerche su internet in ogni momento del viaggio, bisognerà aspettare qualche tempo. Almeno nella cara e vecchia Europa. Altrove, negli Stati Uniti o in Medio Oriente, i sogni sono diventati realtà e il wi-fi ad alta quota già esiste. Unico problema, quello della tecnologia ancora arretrata: attualmente basta che una decina di utenti decidano di andare online contemporaneamente e la connessione rischia di cadere o, peggio ancora, procedere a passo di lumaca.

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Alta velocità

di Ferdinando Farba

BUSINESSMEN, IN CARROZZA! I treni sono sempre più confortevoli e dotati di innovativi servizi. Lo scorso anno oltre 45 milioni di passeggeri hanno espresso una customer satisfaction superiore al 95 per cento

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a nostra analisi spazierà dalle linee ad alta velocità con un bacino potenziale di 22 milioni di utenti alle direttrici convenzionali (non av) interessanti per tempi di viaggio e qualità dei servizi.

L’alta velocità si sviluppa lungo i 1070 chilometri di linee av a 250-320 chilometri orari lungo un asse che comprende stazioni di grandi e medie città: Torino, Milano, Reggio Emilia, Bologna, Firenze, Roma, Napoli e Salerno percorse sia dai Fracciarossa e dai Frecciargento di Trenitalia sia dagli Italo di Ntv. Tempi, tariffe e frequenza delle corse fanno vincere il treno sull’aereo nei seicento chilometri da Milano a Roma, percorribili in due ore e 55 minuti no stop mentre proseguendo per Napoli si impiegano quattro ore e 15 minuti e per Salerno cinque ore e mezzo.

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Le direttrici convenzionali Considerando che i Frecciabianca possono correre sino a 200 chilometri orari, si rileva l’elevato numero di corse lungo la Traspadana Torino-Venezia e l’offerta sulle verticali Tirrenica e Adriatica, parzialmente possibili anche con i Frecciargento e gli Italo. Con l’incremento dei Frecciabianca sono in progressiva dismissione gli Intercity, mentre i treni notturni si sono ridotti di numero per via della concorrenza dei treni diurni av e degli aerei low cost.

Servizi a terra e a bordo Sulla rete italiana circolano treni di più società e a Trenitalia e Ntv si affiancano il consorzio delle ferrovie tedesche e austriache DB-Oebb, Sncf Voyages delle ferrovie francesi, le ferrovie svizzere Ffs ottobre

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in pool con Trenitalia, e il treno Thello di Trenitalia-Veolia Transdev.

Ogni società attua differenti modalità di assistenza a partire dalle strutture fisse nelle stazioni quali le sale Freccia Club, le Case Italo e le Boutique di Sncf. Una volta a bordo i clienti vengono aggiornati in tempo reale su velocità, tempi, fermate, condizioni meteo all’arrivo e news. Nei vestiboli dei treni schermi touch screen forniscono informazioni su alberghi, autonoleggi e società di servizi (anche vettori aerei) convenzionate a beneficio degli utenti. Vi sono inoltre prese elettriche per ogni sedile, copertura di rete wifi e wlan che consente ai possessori di laptop e smartphone di collegarsi al portale di bordo e all’esterno del treno tramite ripetitori Gsm con copertura capillare sulle reti av.

Le tariffe regionali prevedono un biglietto a fasce chilometriche da obliterare prima di salire a bordo, con validità tre, sei o 24 ore a seconda della distanza.

Invece, nei treni a lunga percorrenza di qualunque compagnia, i biglietti sono a prenotazione obbligatoria, validi per il solo giorno e treno prenotato, e cambiando treno occorre cambiare anche il biglietto. Questo è emesso a tariffe di mercato in funzione del riempimento dei posti e a prezzi più bassi corrispondono maggiori rigidità in caso di cambi e cancellazioni mentre salendo di importo sale anche la flessibilità. Ogni vettore attua proprie offerte di servizi e condizioni di viaggio. In questa sede trattiamo Trenitalia e Ntv.

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Le Frecce di Trenitalia e Italo di Ntv Frecciarossa: treno Etr 500 ad assetto fisso lungo le sole linee av Frecciargento: treno Etr 600 con percorso misto su linee av e convenzionali Frecciabianca: treno con carrozze ex Ic ristrutturate su sole linee convenzionali Italo di Ntv: treno Agv ad assetto fisso a 300 km/h su linee av e convenzional ■ TRENITALIA Le condizioni tariffarie Tutti i biglietti sui treni a lunga percorrenza sono emessi a tariffe supereconomy (s.e.), economy (ec.) e base a cui sono associate diverse condizioni di utilizzo. Nei primi due casi l’offerta dei posti è limitata e non consente cancellazioni. La s.e. non concede nemmeno le variazioni mentre la ec. le consente una sola volta pagando la differenza sino alla tariffa “base”. I biglietti a questa tariffa sono emessi senza vincoli e consentono variazioni senza

penali e annullamenti con trattenuta del venti per cento sino alla partenza. I biglietti sono acquistabili sul sito www. trenitalia.com, il call center 89.20.21, i Freccia Club e le agenzie viaggi convenzionate.

Sale Freccia Club Sono situate nelle principali stazioni servite da treni av e riservate ai titolari di Cartafreccia Oro, Cartafreccia Platino e agli acquirenti di un biglietto executive o di salottino bordo treno av nel giorno in cui si accingono a viaggiare. I titolari di Cartafreccia Base devono acquistare in aggiunta un carnet da dieci ingressi. La Sala Freccia Club offre un’ampia gamma di servizi gratuiti quali la prenotazione e vendita di biglietti a un numero riservato e l’attesa in ambiente funzionale dotato di ogni comfort. Tra i servizi a pagamento il recapito a domicilio dei biTrenitalia dedica glietti di viaggio ai frequent traveller e il parcheggio delle Frecce un carnet auto nelle stazioni. che consente di effettuare dieci viaggi pagandone otto Cartafreccia, nelle sue differenti versioni, è la tessera di fidelizzazione per i viaggiatori delle Frecce mentre sui binari di partenza Trenitalia dispone di banchi mobili per acquisti last minute con terminali Pos.

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Tempi, tariffe e frequenza delle corse fanno vincere il treno sullʼaereo nei seicento chilometri da Milano a Roma, percorribili in circa tre ore

I livelli dei Frecciarossa Gli Etr 500 sono composti di 11 carrozze, di cui una ristorante bar accessibile a tutti i viaggiatori con possibilità di prenotazioni.

Il livello standard, il più economico, è offerto in cinque carrozze per un totale di 408 posti a corridoio centrale con otto poltrone per fila e servizio minibar.

Il livello premium, in una carrozza da 67 posti, aggiunge al servizio standard un welcome drink e un quotidiano gratuito.

Il livello business si articola in tre carrozze e mezzo (l’altra metà è per il livello executive) per un totale di 182 posti a corridoio centrale con sei poltrone per

fila e più larghe (64 centimetri) rispetto ai livelli standard e premium. Accoglienza dedicata a terra, welcome drink, snack e quotidiani gratuiti, servizio minibar e possibilità di riservare sino a due salottini da quattro posti e poltrone in area silenzio con divieto di carrozzine, cellulari e musica.

Il livello executive offre otto poltrone in pelle da 69 centimetri con schienale reclinabile e adiacente sala riunioni con monitor a 32 pollici per videoconferenze e proiezioni. Drink, snack, quotidiani e periodici sono offerti insieme al pasto, incluso nel prezzo, servito al proprio posto con menu dello chef Gianfranco Vissani. A questo livello si accede solo con biglietti a tariffa base (sono escluse le tariffe s.e. ed ec.).

Dieci viaggi, un carnet Uno strumento pensato apposta per i frequent traveller, che consente dieci viaggi pagandone otto con un risparmio del

Frecciargento e Frecciabianca Gli Etr 600 Frecciargento offrono 96 posti in prima classe e 332 in seconda con carrozza ristorante bar, monitor touch screen, spazio adeguato per bagagli e pulitore di bordo. In prima classe disponibili welcome drink, snack e quotidiani 100

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gratuiti. I Frecciabianca offrono 104 posti in prima classe e 402 in seconda, carrozza bar con piatti pronti, connessione al portale di bordo, monitor informativi e pulitore di bordo. In prima classe disponibili welcome drink, snack e quotidiani gratuiti.

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venti per cento sui treni av Frecciarossa e Frecciaragento oppure Frecciabianca.

Questa promozione è riservata ai titolari di Cartafreccia ed è valida tra due stazioni prescelte insieme a uno dei quattro livelli del Frecciarossa o alla prima o seconda classe del Frecciargento o del Frecciabianca. Il carnet si acquista in modalità ticketless sul sito di Trenitalia, biglietterie Fs e agenzie di viaggio.

Bonus ritardi Sui treni a lunga percorrenza è prevista un’indennità di rimborso pari al 25 per cento in caso di ritardo tra sessanta e 119 minuti e del cinquanta dai 120 minuti in poi per cause imputabili alla ferrovia ed esclusi i casi di forza maggiore. Un’indennità del 25 per cento è possibile anche per il mancato funzionamento della climatizzazione.

Viaggiare di notte Sono disponibili treni Icn in servizio interno e treni En per l’estero in pool con altri vettori e con servizi e prezzi da consultare caso per caso. Le carrozze letti sono ż partimento e sono di tipologia T4, T3 o T2 a seconda che dispongano di quattro, tre o due letti in compartimento oppure S singolo e Sp singolo speciale in caso di unico letto. Le carrozze a cuccette, proposte a prezzi più economici, sono dotate di sedili posizionabili di notte in senso orizzontale con tipologia.

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Choice Hotels® offre una soluzione per qualsiasi esigenza di viaggio, con tariffe accessibili e numerosi servizi per rendere il tuo viaggio piacevole ed unico.

ComfortTM. Everywhere you need us Le strutture, hotel economici o di media categoria, offrono tariffe competitive e accolgono l’ospite in un’atmosfera calorosa e familiare.

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■ NTV NUOVO TRASPORTO VIAGGIATORI Condizioni tariffarie Tariffa low cost in ambiente Smart (la più bassa) con esclusione di cambi e rimborsi. Tariffa economy in tutti gli ambienti con possibilità di cambi sino alla partenza con penale del dieci per cento e rimborsi non ammessi. La tariffa “base” è venduta per tutti gli ambienti e consente cambi illimitati e gratuiti sino alla partenza, incluso il primo treno successivo entro sessanta minuti, se si è perso quello precedente. La cancellazione comporta una penale del venti per cento. I biglietti sono acquistabili sul Milano Rogoredo-Bologna sito www.italotreno.

Milano Rogoredo-Firenze it, tramite contact Firenze-Roma Tiburtina center Pronto Italo Roma Ostiense-Milano Porta Garibaldi 06.07.08, alle Case Roma Tiburtina-Milano Rogoredo no stop Italo e alle agenzie Milano Porta Garibaldi-Napoli viaggi convenzionaMilano Porta Garibaldi-Salerno te (oltre tremila in Italia). elaborazione F. Farba su dati Ntv

I tempi di viaggio di Italo

Le Case Italo Le Case Italo sono ubicate in tutte le principali stazioni di fermata del treno e offrono spazi per l’attesa e assistenza ai viaggiatori per l’acquisto dei biglietti, possibile anche mediante macchine distributrici. Al binario, assistenza di hostess e steward durante la sosta dei treni.

Gli ambienti di Italo I treni Italo sono di regola composti da 11 carrozze. L’ambiente smart è ubicato in cinque carrozze numerate dalla dieci alla 6 con 249 posti a sedere a corridoio centrale e fila di otto poltrone. La numero 11 è la “smart cinema” con 39 posti e otto

53 minuti 1 ora 32 minuti 1 ora 23 minuti 3 ore 28 minuti 2 ore 40 minuti 4 ore 31 minuti 5 ore 30 minuti

schermi ad alta definizione per proiezioni di film e notiziari (è in coda per non essere disturbati dal passaggio). Altra variante smart è la carrozza cinque denominata “smart xl” un po’ più costosa ma con sedili tipo prima classe, della quale

I tempi dei Frecciarossa Torino-Milano Centrale Milano Centrale -Bologna Bologna-Firenze Firenze-Roma Termini Roma Termini-Napoli Roma Termini-Milano Centrale Roma-Milano no stop Milano-Napoli Milano-Salerno elaborazione F. Farba su dati Fs

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costituisce un assaggio a tariffe più basse. La prima è nelle carrozze dalla quattro alla due con 108 poltrone a corridoio centrale in file di 6, area break con spazio per sgranchirsi, snack, drink e giornali a disposizione. Una di queste è la “carrozza relax” con divieto di cellulari e invito a tenere la voce bassa. La club è la più esclusiva carrozza uno con 19 posti disponibili di cui otto in due salottini riservabili da quattro persone. Schermo touch screen sulla propria poltrona come in aereo per scegliere programmi e musica dal portale di bordo. Snack, drink, giornali e pasti a disposizione.

Italo non dispone 55 minuti di carrozza risto67 minuti rante ma offre nella 35 minuti sette macchine self 1 ora 30 minuti service per snack e 1 ora 10 minuti bevande e, su pre3 ore 15 minuti notazione, il ser2 ore 55 minuti vizio Italobox con 4 ore 15 minuti cibi precucinati da 5 ore 29 minuti Eataly e serviti al proprio posto.

Italo Più Corporate È la carta gratuita che consente l’accumulo di punti fedeltà per viaggi di lavoro. Si aggiunge alle due versioni di carnet di Ntv per le aziende: Business Large con un pacchetto di dieci biglietti per un massimo di 120 giorni di validità e un risparmio del 35 per cento in Smart e Club e del 45 per cento in Prima. Business Small con un pacchetto di cinque biglietti per un massimo di novqntq giorni di validità e un risparmio del 25 per cento in Smart e Club e del 35 in Prima. ottobre

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Nuovo Trasporto Viaggiatori di Ferdinando Farba

IL LEPROTTO CORRE PER IL BT

S

fruttando gli spazi aperti ai privati dalla Direttiva UE n. 440/1991, nel 2006 si costituisce Ntv Nuovo Trasporto Viaggiatori Spa con target l’alta velocità, il business più redditizio nel settore ferroviario. Soci fondatori sono Luca Cordero di Montezemolo, Giuseppe Sciarrone, Diego Della Valle e Giuseppe Punzo. Luca di Montezemolo è personaggio noto ai vertici di Fiat e Ferrari ed è tra i primi investitori a credere al progetto; viene subito nominato presidente di Ntv rimanendovi fino al 24 ottobre 2012. Si dimette affermando di «non volere l’eccessiva personalizzazione della società» dovuta alla sua immagine.

Giuseppe Sciarrone, ingegnere con decenni di incarichi dirigenziali in Fs è la persona che matura l’idea originale di entrare con una propria società nel trasporto ferroviario. Porta tutto il suo know how e diventa amministratore delegato con ampie deleghe convincendo anche due imprenditori come Diego Della Valle e Giuseppe Punzo a entrare nella cordata.

Con Italo su linee av, ma non solo.

I modernissimi treni di Ntv piacciono ai viaggiatori d’affari, che qui trovano comfort, facility e servizi dedicati Il percorso di Ntv La società ottiene, il 6 febbraio 2007, la licenza di operatore ferroviario dal ministero dei Trasporti e nel 2008 stipula un accordo quadro con Rfi, il gestore unico della rete del Gruppo Fs. Il 19 novembre 2008 un referendum online battezza col nome “Italo” il futuro treno Agv 575 costruito per Ntv da Alstom Ferroviaria, la prestigiosa casa che fabbrica i Tgv francesi. Il 28 ottobre vengono inaugurate le imponenti officine di Nola, nel Napoletano, sede di ricovero e manutenzione dei treni mentre il 9 febbraio 2010 il primo prototipo Agv tocca in Francia i trecento chilometri orari. Nel 2011 aprono le 104

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Analisi swot di Ntv ■ Flotta di 25 treni Agv politensione per tre reti ■ Percorrenze su linee av e convenzionali ■ Patrimonio netto di 263,6 milioni di euro ■ Più di 1000 dipendenti con meno di trent’anni ■ Domanda in aumento dai viaggiatori (+16%)

Vertici di Ntv

Fonte Ntv

Soci fondatori: Luca Cordero di Montezemolo, Giuseppe Sciarrone, Diego Della Valle, Giuseppe Punzo

Scuole interne di formazione di Ntv per il personale di terra e di bordo e il 20 marzo 2012 l’Agenzia nazionale per la sicurezza ferroviaria rilascia a Ntv l’apposita licenza che consente la fabbricazione in serie dei treni Agv. Il 28 aprile iniziano così i primi servizi al pubblico tra Milano e Roma e ad aprire in progressione le accoglienti Case Italo, ossia i terminal per i viaggiatori nelle stazioni oggetto di fermata. Un mese dopo l’inizio del servizio si registrano 82.600 viaggiatori che diventeranno quattro milioni nell’arco del 2013.

Presidente: Antonello Perricone dal 1.11.2012 Azionisti Imi Investimenti

Salerno. Sulle seconde, invece, prosegue con corse dirette da Roma per Bologna, Padova, Mestre e Venezia e da Milano per Bologna-Rimini, Pesaro e Ancona. Dal 2013 alcune corse fermano anche a Reggio Emilia Av. A bordo treno si offrono serMarketing, prodotto e servizio vizi dai più low cost tramite macchinette La scelta di Ntv come new incomer sul self service a quelli più sofisticati come la mercato av ha puntato su un treno inedito carrozza cinema e l’ambiente Club. Le tacreato su proprio imput – l’Agv – in grado riffe sono di mercato e adeguate ai livelli di fare una concorrenza originale ai preesi- di servizi con programmi di fidelizzazione stenti Frecciarossa. Italo può circolare sia dei clienti. Sulla scelta delle stazioni ove su linee av sia convenzionali e sulle prime attestarsi, hanno influito le decisioni di Rfi percorre tutta la tratta disponibile Torino- di concedere a Ntv tracce orarie a Milano Milano-Bologna-Firenze-Roma-Napoli- Porta Garibaldi e Rogoredo e a Roma Tiburtina e Ostiense (solo di recente alcune corse Durante Expo 2015 i treni viaggiano da e per Roma Italo circolanti sulla linea av Termini). Ntv ha valorizMilano-Torino fermeranno zato la propria presenza in via straordinaria a Rho in queste stazioni, preferite dal pubblico in caso Fiera di Milano la meta finale sia in zone a esse ben collegate. Le scelte fatte hanno portato a un aumento dell’offerta con una flotta di 25 treni e a una riduzione media dei prezzi del 35 per cento a fronte di un aumento della domanda del 16 per cento (dati Ntv sul 2013).

Situazione attuale e prospettive Ntv è partita da zero “mettendo sui binari” un treno ideato e consegnato ex novo in soli cinque anni e da due anni e OTTOBRE

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Mp Holding (1) Sncf Voyages

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Generali Financial Holding Nuova Fourb e MaiS (5)

Reset 2000

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Della Valle, Montezemolo, Punzo Banca Intesa San Paolo (3) Ferrovie Francesi Sncf (4) Assicurazioni Generali (5) A. Bombassei (6) I. Seragnoli (7) Sciarrone (1) (2)

mezzo con servizi al pubblico offerti in progressione. Gli investimenti sono stati massicci, con a fine 2013 un patrimonio netto in bilancio di 263,6 milioni di euro, cui seguono costi non ripagabili nel breve periodo quali l’acquisto e la gestione dei treni, i canoni di affitto della rete a Rfi e quelli di personale che, come dichiara Ntv, è giovane e con più di mille dipendenti sotto i trent’anni. L’aumento del numero dei viaggiatori, moltissimi dei quali bt, e l’alto livello di immagine incoraggiano il “leprotto” (è il logo di Italo) a proseguire la sua corsa.

Per Italo le potenzialità sono rilevanti in un momento in cui i Frecciarossa non possono circolare in Francia e i Tgv non possono farlo in Italia per via di motivi tecnici a monte di scelte commerciali. Gli Agv possono invece circolare su entrambi i Paesi rendendo possibile, volendo, un inedito Salerno-Parigi percorso in gran parte a trecento chilometri orari.

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Ferrovie

I “VPA”

I

DEL SETTEBELLO

trent’anni di Turismo d’Affari coincidono con il miglior periodo per le nostre ferrovie, che dalla fine del secondo conflitto mondiale hanno dovuto iniziare una faticosa ricostruzione. Nell’Italia degli anni ’50 e ’60 del secolo scorso, tempi in cui esistevano ancora sacche di analfabetismo, non si parlava di business traveller in quanto la lingua e i termini inglesi non erano in auge; pertanto, ci si riferiva ai “viaggiatori per affari” (vpa) distinti da quelli per diporto o diletto.

Il trasporto aereo era ai primordi e costoso, mentre le autostrade erano ancora in costruzione e la ferrovia rimaneva l’unica alternativa, pur con le sue pecche. I treni avevano sigle differenti e in tabella le confrontiamo con quelle di oggi.

Settebello e Treno Azzurro - La MilanoRoma era, come oggi, la linea più frequentata e i vpa più facoltosi si concede-

I “viaggiatori per affari” degli anni Settanta e Ottanta percorrevano la Penisola grazie al precursore dei treni ad alta velocità vano di notte la carrozza letti e di giorno il Settebello, treno di lusso di sola prima classe con l’aria condizionata – all’epoca una rarità – che percorreva la tratta in sole sei ore, contro le nove dei Direttissimi. Prenderlo era uno status symbol e un pranzo in carrozza ristorante ancor di più, con i “commenda” che disquisivano dei prossimi acquisti di una Giulia e della seconda casa a Forte dei Marmi. Mio nonno, che aveva aperto a Milano un ufficio per conto di una acciaieria udinese, viaggiava in seconda classe da Milano a Roma in sei ore e 45 minuti sul Rapido 106

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Treno Azzurro con la carrozza ristorante: un plus per quei tempi. L’unica volta che la ditta gli rimborsò la prima classe fu per andare in Sicilia d’estate sulla Freccia del Sud, in quanto viaggiando per affari in giacca e cravatta bisognava evitare la seconda e la terza classe ancora esistente di famiglie vocianti e uomini in canottiera che affettavano pane e salame con fiaschi di vino sui sedili di legno. Il Treno Azzurro durò fino agli anni ’70 e Il Settebello sino agli ’80, per poi passare in servizio charter come treno storico di pregio. La terza classe fu invece abolita nel 1960, ma le ottobre

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Le sigle dei treni di ieri Omnibus (Omn), Accelerato (Acc), Locale (L), Diretto (Dir), Direttissimo (Dd), Rapido (R), Espresso (E o Exp), Trans Europe Express (Tee)

... e di quelli di oggi Metropolitano (M) Suburbano (S) Regionale (R) Interregionale (Ir) Regionale Veloce (Rv) Intercity (Ic) Intercity Notte (Icn) Euronotte (En) Eurocity (Ec) Frecciarossa (Fr) Frecciargento (Fa) Frecciabianca (Fb)

liberò la loro soppressione introducendo i nuovi treni Intercity sul traffico interno ed Eurocity in quello internazionale, con carrozze di prima e seconda classe, ruote su carrelli ammortizzatori, climatizzazione, servizio ristoro e impianto interfono. Sorge a Berna anche il Civ, Convenzione internazionale viaggiatori e bagagli, per armonizzare condizioni di trasporto, tariffe e sistemi di biglietteria. I treni Ic ed Ec saranno quelli preferiti dai business traveller nella cornice degli anni ’80, in cui le varie compagnie festeggiano i loro 150 anni con manifestazioni popolari: le tedesche DB a Norimberga, le austriache OeBB a Vienna e le Ffs svizzere al tunnel del San Gottardo.

Elaborazione F. Farba su dati storici Fs

relative carrozze rimasero in servizio con un 2 al posto del 3 sino alla loro rottamazione.

Dai Tee agli Ic-Ec I vpa viaggiavano non solo in Settebello ma anche con i Tee Trans Europe Express in servizio interno e internazionale, dotati di sola prima classe con ogni comfort.

Essi durarono sino agli anni ’80, quando la Uic, l’Unione ferroviaria mondiale de-

Le FF.SS da ente a Fs Spa In Italia, nonostante fossero passati 150 anni dalla prima linea Napoli-Portici aperta nel 1839, non si fece alcuna festa e quelle altrui ci fecero capire la nostra arretratezza. L’opinione pubblica e le neonate associazioni ambientaliste reclamavano migliorie e sviluppo per i treni suscitando accesi dibattiti in un Parlamento che elemosinava fondi anno per anno all’Azienda autonoma Ffss, privilegiando la costruzione di autostrade.

Un primo passo lo si fece nel 1985, scorporando le sopracitate Ffss dal calderone delle amministrazioni statali e creando ottobre

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Gli anni ’90 segnarono lo sviluppo delle linee Alta Velocità in Francia, Spagna, Germania e Benelux

l’Ente Fs, dotato di proprio bilancio, ma la vera svolta verrà nel 1991 dalla Ue che, con la Direttiva n. 440 imporrà agli Stati membri la separazione della rete dalla gestione del servizio. Di conseguenza, nel 1992 l’Ente Fs si sciolse e nacque Fs Spa, dando più tardi origine a Rfi Rete Ferroviaria Italiana Spa e Trenitalia Spa impresa di trasporto e aprendo la strada a piani di sviluppo che, per la prima volta nella storia di Fs, furono operazioni di marketing con tanto di corporate identity e nuovo logo dai colori verde e blu su sfondo bianco dal 1994.

Apertura delle linee Av in Italia 1976 1977 1992 2005 2005 2008 2008 2009 2009 2013

Pendolini e Av negli anni ‘90 Questi cambiamenti coincisero - sempre nel 1992 - con l’inaugurazione dell’intera linea Av Roma-Firenze, con lavori iniziati nel 1970 e parziali aperture sino a Orte nel 1976 e a Città della Pieve nel 1977. L’Italia è stata così la prima nazione europea a realizzare il progetto Av adottando tecnologie originali oggetto di ammirazione in tutto il mondo, anche verso il primo Pendolino Etr 401 in servizio tra Roma e Ancona dal 1976 e dal cui successo saranno poi fabbricati

in serie gli Etr 450. La tecnica della “cassa oscillante” dei Pendolini ideata e brevettata da FIat Ferroviaria consentì una maggiore velocità nelle curve e venne adottata in tutto il mondo.

Per la cronaca, l’alta velocità era nata in Giappone nel 1961 mentre in Europa fu la Francia a sviluppare il maggior numero di linee dal 1981, primato detenuto ancora oggi. La Firenze-Roma consentiva di viaggiare a 250 chilometri orari con un Etr 450 che collegava no stop Milano e con la Capitale in tre ore e 58 minuti contro le quattro ore e 55 minuti degli Intercity. Nel 1989 il primo prototipo di Etr 500 X viaggiò a 316 chilometri all’ora. Era nato il papà degli Eurostar nonché nonno degli attuali Frecciarossa.

Tecnologie più sicure Nuovi sistemi di segnalamento e di blocco made in Italy esportati in tutto il mondo consentirono di aumentare sensibil-

Roma-Orte Orte-Città della Pieve Città della Pieve-Firenze Roma-Napoli Torino-Novara Milano-Bologna Napoli-Salerno Novara-Milano Bologna-Firenze Nodo Av Bologna

Elaborazione F. Farba su dati storici Fs

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La riduzione dei tempi sulla Milano-Roma Direttissimo Treno Azzurro Settebello Intercity Pendolino 450 Eurostar Frecciarossa

anni 50-60 anni 50-70 anni 50-70 anni 80-00 anni 90 anni 90-00 anni 00-10

9 ore 6 ore 45 minuti 6 ore 4 ore 55 minuti 3 ore 58 minuti 3 ore 30 minuti 2 ore 55 minuti

Elaborazione F. Farba su dati storici Fs

mente il numero dei treni in circolazione.

Nel 1984 si inaugura la Cabina Acei (Apparati centrali elettrici a itinerari) a Milano Centrale, la ben visibile torre di controllo in grado di gestire 1.100 itinerari e 6.400 instradamenti in un batter d’occhio. Si sviluppano in tutta Italia 1.025 sistemi Acei insieme ai sofisticati Scmt di “controllo marcia dei treni”. Entriamo così negli anni ‘90, in cui in Italia si progettano le nuove linee Av a 25mila volt come le reti francese, spagnola e del Benelux per favorire l’interoperabilità, ossia il transito di treni da una rete all’altra.

Interoperabilità e Av all’estero Su questo tema citiamo la Cisalpino AG di Berna, sorta nel 1993 come società mista Fs-Ffs svizzere per la gestione del traffico Italia-Svizzera con propri Penottobre

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Nel 2013 è entrato in servizio il passante sotterraneo Av di Bologna con un’ulteriore riduzione dei tempi sull’asse Milano-Roma dolini Etr 470 e propria corporate identity con tariffe di mercato. Cisalpino fu molto apprezzata dai business traveller, che la utilizzarono anche nelle tratte interne italiane, e il ristorante di bordo di buona qualità fu un successo. La società ebbe espansione e utili fino al 2007 con i suoi treni da Trieste, Firenze e Livorno per Svizzera e Germania. Nel 2008 il ritardo nella consegna dei nuovi Pendo-

lini Etr 610 costrinse gli obsoleti 470 a proseguire l’attività tra guasti, disservizi e danni d’immagine non più sopportabili dalle Ffs svizzere. Per contro, da parte Fs la testa era più rivolta alla redditizia Av interna che non ai collegamenti con l’estero. Così, a fine 2009 Cisalpino si sciolse e Trenitalia lasciò le tracce orarie del traffico internazionale in prevalenza a compagnie estere. Ancor oggi, infatti, Sncf gestisce i Tgv Milano-Parigi, le Ffs i Pendolini 610 tra Italia e Svizzera (finalmente consegnati!), le tedesche DB e le austriache OeBB gli Ec per Germania e Austria. Restando all’estero, gli anni ‘90 segnarono lo sviluppo delle linee Av in Francia, Spagna, Germania e Benelux e su tutte fece clamore la Parigi-Londra, che passa nel tunnel sotto la Manica, oggi percorribile in due ore e 15 minuti no

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Gli anni successivi al 2010 vedono le due classi trasformate in cinque ambienti, o livelli, con possibilità di lavorare a bordo in diretta Skype con l’ufficio

ma in sinergia nel togliere quote al trasporto aereo. Approfondiremo in seguito gli argomenti relativi alle compagnie, ai servizi a terra e a bordo per i business traveller, alla situazione aggiornata di reti e treni Av in Italia e all’estero.

stop. Fu la prima linea con treni composti da 19 carrozze, tariffe di mercato copiate dagli aerei, biglietti nominativi e check in nelle stazioni.

Frecciarossa e sistema Ertms Nel 1996 entrano in servizio tra Milano e Roma i primi trenta Etr 500 dalla livrea biancoverde e logo Eurostar, suscitando l’impressione di trovarci a bordo di un aereo, più avanti sostituiti dai rinnovati Frecciarossa dalla livrea rossa e grigia. Diventa più sofisticato il rapporto tra infrastruttura e rotabili Av, che consente nel 2009 il nuovo record di 362 chilometri orari sulla Milano-Torino, dotata del sistema di controllo Ertms, anche lui di concezione italiana e adottato dalla Ue come standard comune di riferimento. Siamo certi di non annoiare con questi particolari tecnici perché anche lettrici e lettori, come fruitori finali del servizio, si saranno chiesti come fanno i treni ad andare così veloci e se sono sicuri. Ricordiamo anche che l’interazione tra rete e treno avviene tramite un computer che in automatico “impone” al macchinista la velocità da adottare, arrestando il treno in caso di disubbidienza.

L’Av italiana negli anni 2000 Col sistema Ertms verrano realizzate la Roma-Napoli, seconda linea aperta nel 2005 insieme alla Torino-Novara, seguita nel 2008 dalla Milano-Bologna e dalla Napoli-Salerno e nel 2009 dalla Novara-Milano e dalla Bologna-Firenze.

Nel 2013 è entrato in servizio il passante sotterraneo Av di Bologna con ulteriore riduzione dei tempi (vedi TdA n.

1.2014) mentre quello di Firenze è in apertura nel 2015 insieme alla nuova stazione AV “Belfiore”. Arriviamo così a disporre, dopo quasi cinquant’anni, di 1070 chilometri di linee Av/Ac lungo l’asse Torino-Milano-Reggio Emilia-Bologna-Firenze-Roma-Napoli e Salerno e per completare il progetto rimane da ultimare la Milano-Venezia, prevedibile in esercizio dopo il 2020. Questi 1070 chilometri di linee Av sui 16.700 complessivi consentono velocità tra i 250 e i 320 chilometri orari con un valore aggiunto pari al sessanta per cento di tutto il traffico nazionale. Fa storia, infine, l’inizio di attività nel 2012 del treno Av Italo di Ntv Nuovo Trasporto Viaggiatori, società privata in concorrenza con Trenitalia 110

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L’evoluzione da vpa a business traveller Sino agli anni ‘70 il Vpa si distingueva per cultura e abbigliamento durante i viaggi, e le sue esigenze erano ridotte rispetto a quelle odierne: ci si gratificava evitando la terza classe dai sedili di legno (più tardi permettendosi la prima) e con un buon pasto in carrozza ristorante. È negli anni ‘80 che aumenta la mobilità interna e per l’estero e i nuovi Ic ed Ec esprimono il desiderio della classe media dei business traveller in tenuta elegante o casual di disporre di minimi standard quali aria condizionata, sedili tipo poltroncine anche nella seconda classe in compartimenti di soli sei posti mentre la ristorazione si fa più flessibile con i self service di bordo.

Si chiedono treni sempre più veloci ma sicuri e puntuali e l’epilogo dagli anni ‘90 in poi consacra l’alta velocità a prezzi di mercato e con ogni comfort, dove la differenza tra prima e seconda classe “a salone” è solo in funzione del numero di poltrone in carrozza. Gli anni successivi al 2010 vedono poi le due classi trasformate in cinque ambienti, o livelli, con possibilità di lavorare a bordo in diretta Skype con l’ufficio mentre il ristoro è sinonimo di colazioni veloci in piedi con insalatona o sandwich da una parte e smartphone dall’altra.

Oggi conta fare tante cose e sempre più in fretta: forse si gratificava di più mio nonno quando si rilassava in carrozza ristorante, sia pure con ingombranti appunti di lavoro cartacei. ottobre

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Auto, flotte, noleggio

EDUCARE ALLA SCELTA GIUSTA

O

ramai il venti per cento del mercato si basa sul noleggio, a lungo (nlt) o breve termine (rac, rent-acar). Il parziale 18,6 per cento fatto registrare nel primo semestre, infatti, ha margini di chiudere il 2014 attestandosi sulla proporzione di un’auto su cinque a noleggio. È il riflesso del trend del rent-acar, il più dinamico fra i due comparti, al quale si deve la quota del 22,5 per cento raggiunta sul totale delle immatricolazioni nel primo quadrimestre 2014.

Addetti ai lavori e utilizzatori devono, tuttavia, fronteggiare indicatori irragionevoli frutto di logiche di governo controcorrente, anzi contromano, visto che si parla di auto. Da un lato, infatti, il dato di mercato dice che il paniere noleggio tout court è una fetta importante del mercato automobilistico nazionale, che il canale di vendita conta su una consolidata esperienza di temi della circolazione, rispetto per l’ambiente e mobilità in generale, fatta di servizi alle imprese nonché di policy che educano i driver a condotte di guida più responsabili e a un uso più intelligente del veicolo, in definitiva a crescere. Noleggiare oggi è una best practice per tutta la catena del valore: produce indotto per il sistema

La mobilità è una matrice complessa fatta da più sistemi. Le company car e il rent sono canali che irrorano un flusso positivo all’economia del Paese ed educa a scegliere l’auto secondo dettami di buon senso, fa bene alla mobilità e rimpingua i conti alle Case automobilistiche e al governo. «I bisogni dei clienti si stanno evolvendo», conferma Fabrizio Ruggiero, presidente Aniasa, nell’illustrare i cambiamenti radicali del settore dai suoi esordi nel 1980 al 2010, quando il tasso di crescita dell’auto aziendale era del 44 per cento (vs il 12% del 2010), e quello di sostituzione dal 38 per cento (vs 55%).

Trent’anni di flotte dimostrano un passaggio lento ma costante da fringe benefit a tool a pagamento, supertassato e tartassato. In pratica, negli ultimi trent’anni gli utilizzatori finali dello strumento sono cresciuti, hanno messo su famiglia e assimilato la vera natura del “ferro”, dotato sì di quattro ruote ma non più un giocattolo.

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Il tax divide fa danni all’intera catena del valore: ne sono tutti consapevoli tranne chi è al governo.

Purtroppo questo è il problema più grande per il nostro Paese

Per contro, i nostri governanti, seguendo la ratio inversa e scevra da ogni logica, sono passati dall’ignorare totalmente il fenomeno alla massima pena: più ne fai uso più paghi. Come se non ci perdessero anche loro, in prima istanza.

La fiscalità Una strategia sul Sistema Paese, quest’ultima, che fa danni. Secondo l’Associazione nazionale dell’industria dell’autonoleggio (Aniasa) le condizioni di gravi difficoltà strutturale dell’auto aziendale dipendono dal trattamento fiscale penalizzante, con un tax divide abnorme: la detraibilità dell’Iva nella Ue è del cento per cento, in Italia del quaranta per cento. «Le manovre tributarie degli ultimi 36 mesi hanno finito per aumentare oltre misura la tassazione sull’auto, frenando il mercato del noleggio e raggiungendo, peraltro, risultati di gettito opposti agli obiettivi iniziali», ricorda Ruggiero. Secondo il 13° Rapporto sul noleggio veicoli del 2013 negli ultimi

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due anni l’effetto congiunto degli aumenti dell’imposizione fiscale – Ipt, Pra, assicurazioni, tasse regionali – e l’ulteriore miope compressione della deducibilità dei costi delle auto aziendali, ridotta dal quaranta al venti per cento, hanno determinato una perdita di 114mila immatricolazioni di nuove auto aziendali, comportando minori entrate complessive per l’Erario pari a 588 milioni di euro tra tasse ed emolumenti vari. L’impatto della stretta fiscale è pesante specialmente per le aziende: su una vettura media (valore trentamila euro) il valore di detrazioni e deduzioni fiscali in Italia oggi ammonta a 5.697 euro, quasi un quinto di quanto fanno Germania e Spagna, circa un quarto di Francia e Regno Unito. Siamo in controtendenza rispetto a tutta la Ue e alle esigenze di un Paese in fortissima stretta congiunturale. In Germania le auto immatricolate a società sono quasi il doppio (62,1 per cento vs 36,2, fonte Unrae e Anfia). L’equiparazione con quanto avviene nella Ue porterebbe molti vantaggi, tra i quali l’elasticità del prezzo di acquisto, sul quale incide il potere di acquisto del comparto. Nel primo semestre 2014 il numero delle immatricolazioni ha registrato l’impennata di share di alcuni Gruppi nel rac (Opel, Fiat, Smart) a svantaggio di altri asiatici; ciò dipende dalla logica di un comparto che fa del tasso di sconto il suo driver principale di acquisto

per la composizione del parco, sempre più formato dai primi tre segmenti, vale a dire modelli da meno di tre metri di lunghezza fino a poco più di quattro. Una distanza che oggi vale il 69 per cento dell’intero parco circolante (settecentomilamila veicoli: A, B e C valevano il 55 per cento nel 2010). Parco che si compone anche in base all’offerta in gamma dei brand, con i più aggressivi e pronti sul mercato favoriti in termini di domanda crescente nel segmento A, che da solo vale il 34 per cento, cui seguono B al 25 e C al 17. Insomma, da A a C, in meno di un metro e mezzo, si gioca la partita delle company car.

Gli umori e i rischi Più da vicino il bt in crisi concentra, in buona sostanza, i successi nelle attività leisure dei flussi turistici, dietro alle quali i player nel rac concentrano il proprio business. Rimodulando la flotta e migliorando l’organizzazione nel 2013 il rent ha incrementato l’utilizzo medio dei veicoli raggiungendo la migliore efficienza di sempre, comprovata da un +5,3 per cento di fatturato (2013 vs 2012) sul quale incidono investimenti sul web, canale dal quale affluiscono oramai quasi il cinquanta per cento di prenotazioni. Nel primo semestre 2014 il valore con la migliore oscillazione (+6,4% vs 2013) sono le revenue b2b2c realizzate su clienti che prenotano attraverso intermediari broker,

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“Tco” è la parola d’ordine del marketing del comparto: tutti i player giocano per marcare questo goal nella rete delle company

tour operator, seguito dal replacement (+3.3%) a favore del nlt. Il lungo termine, per contro, transita nel limbo delle proroghe dei contratti in essere, trend che sta assumendo i contorni della lunga coda quanto al numero di aziende che lo preferiscono. Il lato positivo della stagnazione per il nlt è la grande creatività che i player cercano di apportare per segnare quel goal che nel marketing di settore è il miglior Tco (Total cost of ownership). Ottenuto attraverso una sempre più marcata flessibilità nell’offerta dei servizi aggiuntivi e nelle soluzioni tailor made che, tuttavia, presentano rischi legali importanti (vedi focus dell’avvocato Paolo Scarduelli dello Studio CMS di Milano).

Vista la relazione tra le immatricolazioni e il gettito per l’erario, il noleggio, al di là delle considerazioni sulla strumentalità o meno del suo uso, fa parte dei sistemi di produzione di un’azienda: l’auto è al centro di molti universi. Imprese, fornitori di servizi, il consumatore, cioè il suo utilizzatore finale, sono tutti anelli di una catena del valore oggi accumunata da senso di sfiducia: ove elementi di ottimismo e tenuta siano riscontrabili, aleggiano dubbi in merito alla ripresa del sistema. Lo dice una ricerca condotta da GE Capital International secondo cui nella Ue otto gestori di flotte su dieci prevedono che il proprio parco auto rimarrà stabile nei prossimi 24 mesi, o crescerà in Paesi che stanno vivendo una fase di sviluppo economico, come Turchia, Russia e Brasile. L’indagine The State of car policies in Europe

and key fleet challenges, condotta a livello europeo da uno dei maggiori attori della gestione delle flotte aziendali e nel mercato nlt, conferma uno stato di salute precario. La ricerca ha preso in considerazione 72 parchi di grandi dimensioni in tutta Europa che gestiscono complessivamente più di 150mila veicoli e focalizza trend e possibili evoluzioni del mercato nei prossimi 24 mesi.

Oltre il rac anche car sharing & pooling I noleggiatori a breve hanno portato a casa un anno positivo con un incremento del giro d’affari e corrispondenti efficienze sulla flotta e sulle stazioni. Ciò fa pensare a una combinazione felice che avrà avuto il suo impatto sui conti, e che nel 2015 avvantaggerà non poco nuovamente il rac grazie al prevedibile incremento dei flussi turistici per Expo. Gli indicatori dei volumi, segmentati per tipologia di location, evidenziano un andamento della domanda abbastanza diverso tra i clienti che noleggiano in città e altri che invece arrivano

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in aeroporto; nelle città si è noleggiato di meno (-2,3% vs 2012) rispetto al passato e con durate più corte (la media - 2,7%) passando da 8,2 a otto giorni. Nelle location cittadine si noleggia a prezzi più alti rispetto a prima e il cliente per noleggiare in città spende quasi 34 euro al giorno vs i 33 del 2012. Viceversa, nelle stazioni aeroportuali accade quasi il contrario: qui si noleggia di più e con durate più lunghe, a tariffe più competitive. Altro dato del 2013 che fotografa il trend è la permanenza in flotta delle vetture, accorciatasi a vantaggio del remarketing, il cui canale primario sono le società di nlt. Rivendere prima dell’esercizio precedente alleggerisce il peso e il costo della flotta appena termina il picco della domanda turistica, capitalizzando il mercato. La clientela business, invece, esprime indicatori opposti rispetto al leisure con una domanda in calo, revenue più basse a fronte di servizi più impegnativi, più costosi. In pratica, il nostro parco auto è rinfrescato più spesso. Una soluzione per ridurre i costi con un’adeguata contropartita in termini di fatturato e margini: il “giochino“ funzio-

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«Con le condizioni attuali l’Italia non è un Paese al quale si possa assicurare un futuro radioso, o quantomeno sereno», Andrea Montanino

na. La scarsa voglia di auto degli italiani è confermata dai dati di acquisto aggregati del nuovo e usato: nel 2013 hanno totalizzato tre milioni di euro 827mila unità, appena il due per cento meno del precedente. Pur frastornati da problemi gravi ed esitanti nella sostituzione del veicolo, tuttavia dell’auto non si può fare a meno e si ricorre a soluzioni innovative come il car sharing e car pooling. Il numero degli utenti e la flotta dei veicoli in sharing in Europa – e in Italia in particolare – è destinata a crescere in modo significativo. In Germania l’auto in condivisione è più diffusa, mentre Roma e Madrid sono i fanalini di coda tra le capitali nella Ue. Il primato nazionale spetta a Milano, dove il servizio si sta rapidamente diffondendo: a spingere gli automobilisti verso l’abbandono della proprietà e l’utilizzo del proprio veicolo sono principalmente gli elevati costi di gestione e manutenzione.

Questi i principali trend che emergono da un’analisi condotta a livello mondiale dalla AlixPartners sul tema car sharing, i cui risultati sono stati presentati con il contributo di Missione Mobilità promossa a Milano da Amoer, associazione per una mobilità equa e responsabile. La ricerca prende le mosse dall’analisi del mercato Usa e passa in esame lo scenario europeo e nazionale che negli ultimi mesi ha vissuto uno sprint destinato a modificare il quadro della mobilità delle due principali città italiane e le abitudini dei loro cittadini.

L’auto in condivisione ha diversi driver: l’urbanizzazione che va a discapito della mobilità sostenibile, la congestione, i costi del carburante, le spese di gestione, nuovi costi aggiuntivi (ztl, requisiti di circolazione, tasse). Last but not least, le nuove generazioni sono meno propense a prendere la patente e percorrono in auto meno chilometri rispetto ai loro genitori. La minore disponibilità di reddito le rende più sensibili ai costi di gestione e all’utilizzo dell’auto per mission ottobre

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precise, non più per svago e puro piacere, vuoi per un fattore di età vuoi per la vocazione dello strumento a far sentire più liberi. Su quest’ultimo fronte anche l’uso di tecnologie a vantaggio della mobilità (smartphone, tablet e app) facilita e velocizza l’adesione, la gestione e la disseminazione dei servizi.

Conclusioni Non si può prescindere da una visione d’insieme che abbracci tutto il panorama dell’industria di settore, nella quale pesano i tagli dell’Ocse sulle stime di crescita dell’Italia nel Rapporto diffuso nell’ultimo trimestre: la previsione del calo del Pil dello 0,4 per cento nel 2014 vs un già scarno +0,5 della precedente relazione parla di un Paese fermo. Secondo l’Organizzazione le revisioni del nostro Pil sono le più pesanti della Eurozona, siamo gli unici in bruciante recessione tra i grandi.

Braci sulle quali quale Andrea Montanino – e un rapporto del Fondo monetario internazionale – gettano altra legna. «Con le condizioni attuali – sostiene Montanino, dirigente generale al dipartimento del Tesoro del ministero dell’Economia e delle finanze – l’Italia non è un Paese per il quale si possa assicurare un futuro radioso, o quantomeno sereno». Siamo vulnerabili, con un debito pubblico in-

sostenibile, l’unica via d’uscita rimangono le famose riforme che mai arrivano, anzi, arrivano solo in senso peggiorativo.

Gli auspicati e attesi interventi del nuovo esecutivo Renzi non ci sono, in compenso le dichiarazioni di organizzazioni internazionali come il Fondo monetario, composto dai governi di 188 Paesi e dalla Banca mondiale, suonano come la peggior sveglia possibile. Sempre che ci svegliamo, ovviamente. Le Case automobilistiche con le loro novità di prodotto e con tecnologie sempre più pervasive, rendono quel “ferro” più appetibile, molto più di prima. È innegabile che il salto tecnologico di cui è protagonista l’automotive, tanto nella veste più tradizionale conosciuta (motore a combustione interno) quanto in quella assunta dalle nuove architetture affacciatesi negli ultimi dieci anni (Ev, Phv, Hv) si sia scontrato con il tir della crisi economica internazionale al traino di fin troppi mercati maturi (Eu27, Usa). Le imprese di servizi mostrano una capacità di adattamento non comune, i consumatori con il loro comportamento più attento e maturo sono più ricettivi. Ciò che manca è una gestione integrata delle funzioni di fleet, travel e mobility: in pratica il parco non “matcha” con i viaggi, tantomeno con una razionalizzazione della mobilità aziendale e privata dei dipendenti. Lo dice una ricerca condotta da Econometrica & Arval, ove si precisa che solo il sei per cento delle aziende con parco adotta strategie olistiche di gestione. È interesse di molti attori del mercato aumentare il tracciato del saving ben oltre il margine del grafico, ovvio che il canale primario sul quale concentrare il business sia questo per tutti gli attori in gioco. I player, sempre più captive con l’industria e parte attiva del sistema, si confermano pronti.

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Fleet & mobility

IL MERCATO CHE VALE

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alla fiscalità ai numeri, il confronto con l’Ue è inclemente: come colmare il gap? Ne parliamo con Pier Luigi del Viscovo (LUISS Guido Carli).

Non si colma. La storia degli ultimi 15 anni racconta di un fisco che ha aumentato la pressione sulle auto aziendali. La spinta è venuta da una cronica ricerca di risorse presso i contribuenti, destinati a finanziare una spesa pubblica fuori controllo. Poi il contesto culturale ha fornito il consenso verso Pier Luigi del Viscovo queste politiche restrittive. Non vedo cambiamenti, né culturali né di controllo sulla spesa, per cui non prevedo alcun allentamento della pressione fiscale sulle auto aziendali.

Car sharing e pooling sono due volti della stessa medaglia: quale conviene di più?

In media le automobili sono in movimento per appena l’otto per cento del tempo, ossia meno di due ore al giorno, e si parla, appunto, di una media. Molte vetture, poi, sono usate ancora meno e non tutti i giorni. La gente comincia a comprendere che è uno spreco alla luce del fatto che il mezzo di trasporto produce comunque dei costi anche quando non esplica la sua funzione. Oggi il bisogno di utilizzare maggiormente le auto in modo più efficiente è di attualità e inizia a essere condiviso su larga scala. Detto questo, credo si tratti di due strumenti che le aziende cominceranno a usare ma non credo saranno centrali nella loro mobilità. Nel business travel, poi, prevalgono ancora i mezzi tradizionali del rac.

Circa la convenienza economica, prima di rispondere dobbiamo capire se l’equazione di business oggi adottata sta in piedi: gli operatori sostengono di sì, tuttavia le evidenze ancora non ci sono.

Il mercato automobilistico 2013 – valori assoluti TOTALE

VAR%

PRIVATI

SOCIETÀ

NOLEGGIO

Volume

1.313.426

-7,0

835.634

244.879

232.913

Valore (€ x 000)

28.480.887

-6,2

16.889.976

5.921.512

5.669.399

21.684

0,8

20.212

24.181

24.341

Sconto canale e Km 0 (€ x 000)

4.798.113

-7,0

2.441.078

1.044.559

1.312.476

Valore netto sconti (€ x 000)

23.682.774

-6,1

14.448.898

4.876.953

4.356.922

18.031

1,0

17.291

19.916

18.706

Valore medio unitario a listino (€)

Valore medio unitario € netto sconti

Nota: i valori percentuali sono arrotondati. I totali possono fermarsi a 99 per non distribuire decimali che alterino la quota

La ricerca mercato auto a valore quantifica il numero delle auto acquistate e il danaro speso dagli italiani per l’acquisto delle stesse. In tale paniere si evidenziano le differenze d’acquisto che ci sono tra le diverse tipologie di acquirenti che comprano l’auto : i privati, le società e i noleggiatori che a loro volta noleggiano l’auto a lungo termine e a breve termine. Realizzata dagli studenti del Master sull’Automobile di Fleet&Mobility con il coordinamento di Alessandro Palumbo e la supervisione di Pier Luigi del Viscovo la ricerca “Il mercato auto a valore” si basa su una metodologia che prevede: le immatricolazioni di vetture e Suv, 4x4; le immatricolazioni di ogni marcamodello-versione associate al prezzo di listino Iva inclusa; per i valori di mercato netti sono sottratti il valore degli incentivi per la rottamazione e gli sconti medi di ogni canale compresi gli sconti “Km 0” (canale Società). Le fonti utilizzate sono l’Unrae e le Case automobilistiche riguardo ogni segmento-marca-modello; la rivista Quattroruote è la base di calcolo del prezzo di listino medio ponderato sui 12 mesi inclusa Iva e Ipt base (esclusi optional, sconti e promo); Fleet&Mobility, infine, si occupa di adattare alle cifre lo sconto medio, le offerte e promozioni in corso, con elaborazioni su dati InterautoNews e degli operatori per arrivare al risultato in tabella.

La flotta 3.0 e i suoi trend: qual è il punto di vista dell’utilizzatore finale?

La digitalizzazione eccessiva del servizio non sempre è un valore per il driver. I noleggiatori devono tener presente che l’automobile si usa nella vita reale, in strada: in tale contesto forti stress provengono dal sistema della mobilità, un mix composto da tempo a disposizione, traffico, condizioni meteo, agende personali, oltre la componente individuale con le sue variabili, prima fra tutte la stanchezza. In molti casi l’intervento di un operatore è decisivo per risolvere i problemi in modo smart, discrezionale, come una procedura – per quanto responsive – non potrà mai fare. Sono convinto che i player debbano introdurre la possibilità per l’utilizzatore finale di acquistare servizi extra “on the spot”, all’occorrenza. Per esempio, penso alla semplice possibilità di interfacciarsi – a pagamento – con una persona che a distanza, con pc e telefono, sia in grado di facilitare la risoluzione di problemi.

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Le flotte: da fringe benefit a onere (quasi) indeducibile. Come uscirne?

A caval donato non si guarda in bocca.

Quando la company car era un fringe benefit tassato poco o per niente, l’utilizzatore accettava ben volentieri quale che fosse l’auto e la tipologia di contratto. Oggi che è una forma di retribuzione in natura, tassata, vorrebbe entrare di più nella scelta dell’auto, per averla in linea con le proprie esigenze private e con i suoi gusti personali.

Sicurezza e sostenibilità delle flotte: lo screening delle novità è davvero senza punti deboli?

La sicurezza ha assunto un’importanza enorme nelle flotte, tuttavia le aziende la ricercano troppo nella macchina e troppo poco nei comportamenti di chi guida: la componente umana viene sempre prima rispetto al veicolo e alla strada. Al momento, neanche la più sofisticata dotazione può contrastare un colpo di sonno o l’effetto di alcol e droghe. ottobre

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Costa degli

Ulivi Hotels Perle di Sicilia, eventi indimenticabili

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Il parere del legale

CONDURRE ALLA FIRMA N

egli ultimi anni il mercato del noleggio a lungo termine (nlt) si è evoluto crescendo ulteriormente in controtendenza rispetto ad altri mercati, e ciò per diverse ragioni.

Innanzitutto il tipo di servizio ha permesso a molte aziende di spogliarsi della gestione del proprio parco auto riducendo i costi che una struttura permanente di quel tipo genera per sua natura; allo stesso tempo la qualità di servizio prestata dalle società di nlt ha permesso di mantenere ed incrementare le relazio-

Redigere e aggiornare i contratti, scambiarsi informazioni sensibili, la gestione ordinaria dei contenziosi: questi i temi caldi del settore ni con i propri clienti. Inoltre, le sinergie e le riduzioni di costi dei servizi di cui beneficiano le società di noleggio – in virtù dei volumi di autoveicoli posseduti – permette di offrire i propri servizi a costi comunque competitivi per le aziende.

To do list

Not to do

Antitrust: scambiarsi tra concorrenti anche in ambito di associazione di categoria informazioni e dati statistici generici e non recenti sul mercato.

Antitrust: scambiarsi tra concorrenti anche in ambito di associazione di categoria, informazioni “sensibili” (produzione, vendita, portafoglio ordini, prezzi ecc.) in particolare modo se attuali/recenti e non generiche.

Rischio qualificazione contratto finanziario: proporre contratti di noleggio con servizi accessori mantenendo in capo alla società di noleggio il rischio sull’autoveicolo per evitare una qualificazione finanziaria del contratto proposto.

Rischio qualificazione contratto finanziario: proporre un contratto di noleggio senza servizi, con obbligo di riscatto e penali eccessive, spostando sul cliente il rischio dell’operazione.

Clausole penali: predisporre nei contratti clausole penali eque e non eccessive per evitare il rischio di riduzione ad equità da parte del giudice in caso di contenzioso.

Clausole penali: penali eccessive e inique possono essere ridotte dal giudice per portarle a equità.

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Paolo Scarduelli

Una delle più importanti problematiche legali che negli ultimi anni i player hanno dovuto affrontare riguarda la redazione e l’aggiornamento dei contratti standard per clienti e fornitori. La contrattualistica standard con i clienti e con ottobre

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ˆ …Ž‘Â?ˆ“Ž‘ˆ ƒ„•„ „’’„‘„ ŒŽ‹“Ž ƒ„““€†‹ˆ€“€ e deve essere continuamente aggiornata includendo le novitĂ legislative, le clausole approvate dai gruppi internazionali ƒˆ ‚”ˆ Â’Â?„’’Ž ‹„ ’Ž‚ˆ„“š ƒˆ Â?Ž‹„††ˆŽ …€Â?Â?ÂŽ parte e gli aggiornamenti che derivano dall’esperienza accumulata nel tempo. € ‚ŽÂ?“‘€““”€‹ˆ’“ˆ‚€ „ ‹„ ’”„ Â’Â?ˆÂ?„ Ogni azienda deve inoltre organizzare e †„’“ˆ‘„ Â„Â…ĹźÂ‚Â€Â‚Â„ÂŒÂ„Â?“„ ‚ŽÂ? ‹„†€‹ˆ ˆÂ?“„‘Â?ˆ ed esterni il recupero dei crediti, il contenzioso, la contrattualistica minore, le problematiche di diritto civile (commer‚ˆ€‹„Č …€‹‹ˆŒ„Â?“€‘„Č ƒˆ ƒˆ‘ˆ““Ž ƒ„‹‹„ €’’ˆcurazioni ed altri), il penale commerciale (legge 231/2001) e altro ancora. „ Â?€‘“„‚ˆÂ?€™ˆŽÂ?ˆ €‹‹„ †€‘„ ƒ„‹‹€ ”  ‹ˆca amministrazione sono un’altra area piuttosto tecnica e complessa, di grande importanza perchĂŠ piena di rischi: da qui derivano potenzialmente numerosi contenziosi, di natura anche penale, legati alle dichiarazioni rilasciate nonchè altre ÂƒÂˆÂ…ĹźÂ‚ÂŽÂ‹Â“Âš ‹„†€“„ €‹‹€ ‚ŽŒÂ?‘„Â?’ˆŽÂ?„ „ƒ ˆÂ?terpretazione dei vari bandi di gara. ‹“„‘ˆŽ‘„ …‘ŽÂ?“„ ƒˆ €““„Â?™ˆŽÂ?„Č Â?Ž‚Ž ‚Žnosciuto ma ad altissimo rischio, è il diritto antitrust che prevede il divieto di accordi che restringono la concorrenza, ‚Ž’Ÿ ‚ŽŒ„ ‹Ž ’‚€Œ ˆŽ ƒˆ ˆÂ?…Ž‘Œ€™ˆŽÂ?ˆČ altrettanto per le pratiche concertate anche in ambito di associazioni di categoria. Il rischio è molto piĂš grande di quanto possa apparire, soprattutto in un terreno come quello attuale, nel quale l’alto tasso di competitivitĂ si scontra ‚ŽÂ? ‹ė„’ˆ†„Â?™€ ƒˆ ƒˆ……„‘„Â?™ˆ€™ˆŽÂ?„ ƒ„ˆ servizi, rendendo l’allineamento del panorama border line.

Diverse volte, inoltre, alle societĂ può es’„‘„ ‚‡ˆ„’“Ž Ģ Â?„‘ Œ€Â?“„Â?„‘„ ”Â? •€Â?“€††ˆŽ ‚ŽŒÂ?„“ˆ“ˆ•Ž ‚ŽÂ? ˆ Â?‘ŽƒŽ““ˆ ĹźÂ?€Â?™ˆ€‘ˆ del settore auto e contenere il costo/rata Ģ ”Â? Â?‘ŽƒŽ““Ž ˆ‹ Â?ÂˆĂŚ Â’Â?„‹‹Ž Â?Ž’’ˆ ˆ‹„Č Â?‘ˆvo dei servizi accessori tipici del settore, e con patto obbligatorio di riscatto. In tal modo viene snaturato e privato il contratto di noleggio a lungo termine, con il ‘ˆ’‚‡ˆŽ ƒˆ Â?‘ŽÂ?Ž‘‘„ ”Â? Â?‘ŽƒŽ““Ž ĹźÂ?€Â?™ˆ€‘ˆŽ ‚‡„ Â?”Ă? „’’„‘„ Ž……„‘“Ž ’Ž‹€Œ„Â?“„ ƒ€ soggetti autorizzati. Â?ĹźÂ?„Č ‹€ †„’“ˆŽÂ?„ ƒ„‹‹„ Â?‘Ž ‹„Œ€“ˆche societarie e giuslavoristiche tipiche dell’impresa restano importanti, come per tutte le aziende in ogni settore di appartenenza. avv. Paolo Scarduelli, Studio CMS Milano OTTOBRE

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Nlt e Aniasa

IL VENTO DEL CAMBIAMENTO Multinazionali, Pmi e partite Iva sono nella top list di un settore sempre più flessibile e attento a fornire servizi integrati

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irettore Teofilatto*, ci sintetizza uno screening sul settore flotte in Italia degli ultimi dieci-quindici anni?

Il noleggio a lungo termine ha registrato da inizio decennio e fino a tutto il 2007 un incredibile sviluppo, passando da una flotta di 150mila a oltre cinquecentomila veicoli, con una clientela aziendale arrivata a 65mila soggetti, tra pubblico e privato. La crisi ha rallentato dallo scorso anno, poi fermato, questa crescita, complice la stretta creditizia, il ritardo dei pagamenti, la riduzione generalizzata degli indici di fiducia. Come del resto è avvenuto in gran parte dell’Europa. È arduo fare previsioni nel breve periodo; di certo è che ci sono ancora altissimi margini di penetrazione. Sono convinto che il noleggio – terminata questa congiuntura senza fine – potrebbe ricominciare a crescere raggiungendo livelli in Ue di considerevole importanza.

Quali i driver che hanno portato il settore a espandersi così tanto in 15 anni?

Diverse armi vincenti stanno consentendo al settore del noleggio e a quello delle flotte aziendali in locazione, di crescere costantemente da quindici anni, nonostante una congiuntura economica a dir poco depressiva e una forte crisi del settore dell’auto, che come si sa è tornato ai livelli di immatricolazione degli Anni ’70. Tra i driver si successo si annoverano benefici per le aziende sotto il profilo economicofinanziario per l’esternalizzazione della

La formula del noleggio a lungo termine è ampiamente apprezzata e diffusa presso le aziende multinazionali e di grandi e medie dimensioni premi assicurativi e la lievitazione dei costi di gestione dell’auto. Infine, il noleggio funziona da sostegno finanziario alle aziende in crisi di liquidità e sempre alla prese con il cronico ritardo dei pagamenti da parte della Pa, nonché da perfetto strumento di spending review per le flotte pubbliche.

Pietro Teofilatto

gestione della flotta: quest’ultima, infatti, evita pesanti immobilizzazioni di capitale, garantisce la certezza dei costi concordati fin dall’inizio della locazione e pianificabili per l’intero periodo, assicurando un notevole risparmio rispetto al parco auto in proprietà. Poi segue il vantaggio di avere una barriera contro il costante aumento dei 120

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Quanto si risparmia a preferire una formula di noleggio a lungo termine?

Si stima che un risparmio sui costi di acquisto e di gestione di un’auto, rispetto al suo possesso, si aggiri intorno al 18 per cento per un veicolo tenuto in flotta tre anni e con un chilometraggio complessivo di novantamila chilometri. Sebbene nel nostro Paese insista anche sull’auto aziendale una pressione tributaria deciottobre

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samente penalizzante rispetto agli altri Paesi europei, non vanno dimenticati i vantaggi fiscali collegati alla locazione di cui può godere l’azienda cliente: detraibilità dell’Iva al quaranta per cento secondo l’uso della vettura e deducibilità del costi per l’uso promiscuo (fringe benefit) al settanta per cento. E ancora sono evidenti i benefici di cui usufruiscono le imprese clienti nei due momenti dedicati di acquisizione e di cessione del bene auto.

Si “avvantaggiano” del potere d’acquisto del noleggiatore, che ottiene sconti privilegiati a fronte dei consistenti volumi di acquisti che garantisce alle Case automobilistiche e poi, al momento della cessione, evitano la perdita di valore del bene, affidando alla società l’onere ed il rischio della rivendita.

Solo vantaggi, ma come è possibile?

Oltre ai plus economico-finanziari occorre aggiungere la semplificazione della gestione amministrativa assicurata dalla gestione in outsourcing del parco auto che, a seguito del pagamento unico mensile di un canone per più prestazioni, esonera l’azienda da tutte le pratiche; dall’immatricolazione alla gestione sinistri, fino alla gestione delle multe, tutto viene guidato dall’impresa di noleggio liberando risorse aziendali per altre funzioni e consentendo la piena focalizzazione sul core business.

Quali sono i trend di mercato in termini di contrattualistica?

Per far fronte alle difficoltà economiche attraversate dalle aziende

clienti – come detto oggi 65mila imprese e duemila e cinquecento soggetti della pubblica amministrazione - negli ultimi anni sono state riviste le classiche formule contrattuali, con una maggiore attenzione ai saving e al contenimento del Tco (Total cost of ownership), il costo complessivo del bene: per questa ragione sono così aumentate mediamente le durate dei contratti, dai classici 24 mesi agli attuali 47 mesi, che hanno consentito una riduzione dei canoni pagati dalle imprese clienti. Nel contempo si è affermata e consolidata la tendenza al downgrading che ha spinto verso l’affitto di vetture di fascia più economica e con minori spese di gestione.

E sul fronte dei potenziali clienti, quali soggetti potrebbero avvantaggiarsi?

La formula del noleggio a lungo termine è ampiamente apprezzata e diffusa presso le aziende multinazionali e di grandi e medie dimensioni, ma il settore presenta ancora ampi margini di penetrazione nel segmento delle Pmi e del cosiddetto popolo delle partite Iva. L’appealing anche a questo target molto variegato ha spinto le società di noleggio ad accentuare la flessibilità della propria offerta, garantendo la possibilità di operare modifiche contrattuali (durata, Km, servizi aggiuntivi) e la personalizzazione dei servizi di noleggio sulla base delle specifiche necessità del cliente.

Alla luce della sua esperienza nel settore, che cosa ci può anticipare?

Lo scorso anno il comparto, come evidenziato dal nostro Rapporto annuale, ha registrato una consistente crescita della clientela privata, arrivata a rappresentare il 2,9 per cento del fatturato complessivo (1% nel 2012), triplicando l’incidenza registrata negli ultimi cinque anni. Un’importante indicatore delle nuove evoluzioni del mercato che inizia a conquistare anche questa fascia di popolazione, soprattutto di un processo di cambiamento in atto dal concetto di proprietà a quello di uso che sta gradualmente conquistando le città, aree nelle quali il possesso dell’auto lascia il posto alle nuove forme di smart mobility, meno onerose e più tarate sulle esigenze di mobilità dell’individuo.

Ci dica anche qualcosa di politicamente scorretto: chi è più in difficoltà?

A oggi non si registrano contrazioni di rilievo in capo a player specifici, il portafoglio clienti è sempre forte: chi ha adottato per tempo i vantaggi del saving del noleggio continua a noleggiare. Altri prorogano e modificano i contratti, supportano i fleet manager nelle policy aziendali per contenere i costi. Mi creda c’è grande interazione tra imprese di noleggio e clientela per modellare insieme il miglior servizio, assicurando sempre sicurezza e qualità. Per quanto strano possa sembrare è probabile che i più in difficoltà sono gli attori che ancora non si sono convertiti al noleggio.

Direttore, questo Paese fatica a credere nelle favole. Il nlt ne ha da raccontare?

Il clima d’incertezza generale c’è e fa sì che le aziende clienti del noleggio continuino a orientarsi a un prolungamento dei contratti, concordando proroghe e rinviando le decisioni di rinnovo del loro parco auto, che progressivamente invecchia. Per questo dall’inizio dell’anno il calo di nuove immatricolazioni è di circa il dieci per cento, con la maggior parte dei veicoli a noleggio ha oggi contratti superiori ai 36 mesi. Tiene la flotta, stabile sulle 525mila unità tra auto e furgoni, indicativa dell’apprezzamento dei vantaggi complessivi tipici di questa soluzione. *Pietro Teofilatto, direttore Noleggio a lungo termine Aniasa

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Hôtellerie di Giovanni Neraspina

VORREI UNA STANZA… Per molti anni, l’equazione business travel uguale biglietteria aerea è stata una costante e non si era portati a pensare alla componente alberghiera come facente parte del settore

B

usiness travel uguale biglietteria aerea? Ma da dove deriva questa stortura? Sicuramente da un retaggio storico che vedeva la biglietteria aerea quasi sempre gestita attraverso una o più agenzie di viaggio mentre la componente alberghiera era gestita in proprio dall’azienda, sia dal punto di vista negoziale (contatto e trattativa con strutture alberghiere e catene) sia da quello operativo (prenotazione diretta secondo metodolo-

gie di tipo tradizionale, tendenzialmente via telefono.

Questo portava a far sì che, a fronte di una domanda in ordine ai volumi sviluppati dall’azienda, la risposta fosse quasi sempre precisa in ordine alla biglietteria aerea, per la quale si avevano anche a disposizione report si analisi e/o sintesi, ma estremamente vaga rispetto agli hotel, che hanno sempre visto un presidio minore.

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Purtroppo questa convinzione è diffusa sia nelle piccole aziende (in maniera certo maggiore) sia in quelle di grandi dimensioni, dove sicuramente il fenomeno non può non tradursi in un aggravio di costi di personale su un’attività non core per l’azienda (soprattutto in funzione della differenza di volumi e di conseguenza di prenotazioni generata dalle grandi aziende), il cui impatto supera decisamente il risultato di risparmio, qualora ce ne fosse uno.

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Aereo e hotel hanno logiche alla base dei modelli di prenotazione e distribuzione quasi del tutto antitetiche

Questo genere di approccio è sicuramente del tutto limitativo, in quanto il segmento alberghiero continua a contraddistinguersi come il leg maggiormente complesso all’interno del portafoglio servizi business travel. Ha una sua storia evolutiva, sia lato gestionale e pricing sia lato attenzione, conoscenza e orientamento alle abitudini del cliente, che ne fanno sicuramente una categoria da approcciare con il massimo della conoscenza “verticale” per poter cogliere le opportunità in esso contenute e non troppo facilmente accessibili.

Altissima specializzazione Anomalia tutta italiana, l’hôtellerie richiede un’attenzione particolare anche per quanto riguarda il business travel.

Negli ultimi tre decenni la situazione è sempre stata in costante evoluzione e fermi restando gli attori della filiera, prendiamo dunque in esame sia la filiera dell’intermediazione sia quella della effettiva fruizione dei servizi. Se nel periodo certo molto è cambiato, lo è in massima parte per quanto riguarda l’ingresso della tecnologia e pertanto, piuttosto che ripercorrere pedissequamente il passato fino ai giorni nostro, la nostra scelta editoriale preferisce concentrarsi sul presente rivolgendo qualche sguardo al passato quanto al futuro.

Per quanto attiene alle Tmc, queste hanno ormai da tempo messo in atto processi di specializzazione nel settore dell’hôtellerie. Situazioni in cui le Tmc stesse accettano modelli in cui il cliente gestisca in proprio la componente alberghiera del business travel senza offrire alcuna tipoOTTOBRE

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logia di supporto (operativo e/o gestionale), sono – rispetto al passato trattato in questo numero speciale di Turismo d’Affari – quasi del tutto superate.

Tutte le principali Tmc hanno al loro interno branch che si occupano di hôtellerie, con risorse al loro interno fortemente “skillate” sulla componente commerciale-negoziale, ovvero in grado, sulla base della definizione degli obiettivi aziendali di negoziare tariffe e condizioni tariffarie in linea con le logiche aziendali.

Negli anni questo aspetto si è via via stressato e oggi, tanto più la Tmc è global – ovvero presente in un alto numero di mercati e, in aggiunta a ciò, con aziende clienti altrettanto presenti in Paesi diver-

si – tanto più sarà in grado di produrre delle hotel directory che contemplino un elevato numero di strutture alberghiere convenzionate praticamente in tutto il mondo.

Gds e sistemi di proprietà delle Tmc Dal punto di vista degli strumenti di prenotazione, fermo restando il fatto che – in linea di principio generale – il Gds risulta essere quello maggiormente gradito, anche le Tmc hanno sviluppato propri sistemi in grado di interagire sia con le strutture direttamente sia con il web.

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Le principali differenze Esistono Tmc che della gestione a 360° del comparto hotel hanno fatto il proprio core-business, raggiungendo un livello di specializzazione in alcuni casi anche superiore a quello aereo.

Lo yield management Aereo e hotel sono le due componenti che costituiscono in modo preponderante l’ossatura del business travel italiano (e no) e hanno logiche alla base dei modelli di prenotazione e distribuzione quasi del tutto antitetiche, che necessitano di livelli di conoscenza e specializzazione “verticale” decisamente diversi tra di loro.

Tale situazione si innesta su un substrato di pricing assolutamente identico per entrambi i leg, costituito dalla formula denominata “yield management”, ovvero

In questo box un esempio di mappatura delle caratteristiche dei due mondi aereo e alberghiero contestualizzate in parallelo, al fine di identificarne le principali differenziazioni strutturali. Come si può notare, dal confronto emergono differenze sostanziali da calare nell’operatività e nel quotidiano, cercando di cogliere le maggiori opportunità di generare risparmi da una gestione efficiente del potenziale turnover generato (numero di pernottamenti vs. periodi di effettuazione, quini, in buona sostanza, modello di consumo) da parte delle singole aziende e/o delle Tmc nel loro approccio generalizzato di gestione di più clienti.

Biglietteria aerea Una fonte univoca di prenotazione, il Gds

Alberghi Molteplici fonti di prenotazione a volte anche in sovrapposizione tra loro

Tutte le tariffe e le disponibilità sono rila- Tariffe e disponibilità sono gestite su più di sciate da tutti i vettori nello stesso posto: un canale (diretto, internet; Gds, self boocanale univoco di distribuzione, il Gds king tool privati, allotment) Non esiste un parametro univoco di “tarifLe tariffe piene sono un parametro univoco fa piena”; l’unico parametro assimilabile, la e universalmente riconosciuto da tutti rack rate, non è mappabile né certificabile Il modello tariffario è tendenzialmente si- Yield management di alto livello; volatilità mile per tutti ed è variato sotto la spinta dei del modello tariffario in funzione del load vettori low cost factor della struttura La performance dei self booking tool in amI self booking tool sono in grado di prenobito alberghiero non si può quasi mai contare la totalità del portafoglio servizi dei siderare come di alto profilo; la situazione vettori migliora in ambito di “travel tool“ È tendenzialmente più facile perseguire una I vettori perseguono logiche di ancillary relogica di “pacchettizzazione” del prodottovenue in un ambiente di tipo “open book“ servizio in ambito negoziale Non esiste una situazione paragonabile, le I principali vettori riuniti sotto la bandiera strutture alberghiere sono di proprietà, di istituzionale Iata catena, affiliate a consorzi eccetera

dalla modulazione dell’offerta, e di conseguenza del pricing, in funzione della richiesta.

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Provando a mettere in parallelo aereo e albergo secondo una logica di metodologie verticali di approccio, di operatività, distribuzione e di gestione si ottiene un quadro sostanzialmente complementare. Ovvero, tanto è presidiato l’uno tanto è – potenzialmente e apparentemente in tanti casi – “aggredibile” (dal punto di vista della possibilità di cogliere opportunità e aree di ottimizzazione e saving) l’altro, quasi una logica di sistema tecnologico “aperto” (quello aereo) e di sistema “chiuso” e senza parametri comuni di oggettiva valutazione e benchmarking (quello alberghiero).

Muoversi all’interno di tale scenario è oggettivamente complesso per tutti, dalla Tmc, pur specializzata e forte del potere negoziale dato dal portafoglio clienti e dalle roomnight generate su base globale, all’azienda, che non ha oggettivi strumenti di presidio del mercato, sia dal punto di vista gestionale (disponibilità delle camere rispetto a periodi particolaOTTOBRE

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Situazioni in cui le Tmc lasciano che il cliente gestisca in proprio la componente alberghiera sono ormai quasi del tutto superate

ri) sia da quello tariffario (estrema volatilità delle tariffe per camera, fiere, manifestazioni, weekend ed eventuali periodi ad alta affluenza).

Questione di gusto Come praticamente sulla quasi totalità della filiera del business travel, dagli Anni Novanta l’avvento di internet ha apportato delle modifiche, sia generali, sia gestionali, sia di comportamento di cui non si può non tenere conto.

In primis, come d’altro canto già espres-

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so, internet ha reso l’informazione disponibile a chiunque. In un settore come quello dell’hôtellerie dove, a prescindere da tutto, la scelta di una struttura alberghiera (anche e soprattutto per un viaggio di lavoro, ove la produttività delle risorse in trasferta è fondamentale per l’azienda) si deve interfacciare con il gusto personale dei viaggiatori, l’avere sia l’informazione sia la visualizzazione di struttura, came-

Fermi restando gli attori della filiera, negli ultimi tre decenni il business travel nel settore dell’hôtellerie è sempre stato in costante evoluzione

re e spazi comuni a portata di click può essere ugualmente un vantaggio come un ostacolo da superare per aziende e travel manager.

Il fattore “gusto personale”, anche se apparentemente dovrebbe senza problemi essere superato dai dettami delle travel policy, nella realtà dei fatti costituisce un fenomeno di cui non si può non tenere conto. Il segmento hôtellerie, lato utente (viaggiatore, quindi, in definitiva fruitore effettivo del servizio, cioè consumatore), ha insita una componente fortissima di soggettività legata al gusto personale. Su quest’area è veramente difficile poter effettuare interventi top-down e le stesse travel policy di cui spra, dovrebbero viceversa poterne tener conto senza ovviamente derogare alle logiche di risparmio e ottimizzazione, ma magari ampliando leggermente il ventaglio di scelta.

La struttura alberghiera che piace a una persona riesce insopportabile a un’altra e viceversa, e entrambe hanno un pari livello qualitativo dei servizi erogati. Le Tmc confermano che sono purtroppo molto frequenti le casistiche di complaint su una struttura che, alla fine, sottendono il gradimento personale e quindi delegare all’azienda la gestione di questa potenziale situazione di conflitto è senza dubbio apprezzato da parte dei fornitori. È indubbio che la potenziale gestione di tali conflittualità (se estremamente ricorsive ma soprattutto lasciate totalmente a carico della Tmc stessa) rischia di far propendere l’agenzia verso una gestione diretta da parte dell’azienda.

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Barcelò Hotel&Resorts

di Sabrina Piacenza Il Barceló Milan è un hotel esclusivo, definito da spazi di design, ambienti flessibili e tecnologie all’avanguardia

TRA DESIGN E TECNOLOGIA

A

un business traveller dinamico e abituato a spostamenti frequenti, capita sempre più spesso di muoversi tra Milano e Roma.

Barceló Hotels&Resorts, da sempre molto attenta a soddisfare le esigenze dell’uomo d’affari, è presente in Italia con quattro strutture ben localizzate e collegate in modo ottimale al centro città grazie alla disponibilità di un servizio navetta a pagamento.

NEL CUORE DELL’EXPO Il Barceló Milan è un hotel esclusivo, definito da spazi eclettici di puro design. Stile contemporaneo, ambienti flessibili e tecnologie all’avanguardia caratterizzano la struttura milanese situata alle porte dell’area dove sorgerà Expo 2015. Comfort e relax sono assicurati da camere spaziose arredate con estrema cura dei dettagli, ma anche da dotazioni e ambienti comuni di grande livello come la spa da seicento metri quadrati che comprende una piscina interna climatizzata e con idromassaggio, una jacuzzi, un bagno turco e una palestra con macchinari di ultimissima generazione.

TRE PERLE NELLA CAPITALE A Roma, i tre hotel Barceló sono situati in punti differenti della città così da poter soddisfare le diverse esigenze del viaggiatore d’affari. Il Barceló Aran

A Roma e Milano strategiche location a quattro stelle dotate dei migliori comfort e di attrezzate sale riunioni per soddisfare ogni esigenza

A Roma si può scegliere tra l’Aran Mantegna e l’Aran Park all’Eur e l’Aran Blu di Ostia

Mantegna, che vanta tra i plus per il corporate una linea wi-fi dedicata, e il Barceló Aran Park sono moderne strutture poste nella zona dell’Eur, non lontano dal centro fieristico di Roma, una posizione strategica ma allo stesso tempo tranquilla che permette di godersi il massimo del relax dopo una giornata di intenso lavoro. Camere luminose e palestre per vivere un’esperienza autentica di puro benessere, ma anche un’articolata offerta gastronomica grazie alla presenza di ristoranti panoramici di grande livello, che propongono piatti della cucina italiana e internazionale.

Poco fuori Roma, sul lungomare

di Ostia, il Barceló Aran Blu, dotato di un ottimo servizio transfer per l’aeroporto di Fiumicino, è un hotel dal design raffinato e tranquillo da cui si può godere del rilassante panorama che abbraccia il mar Tirreno. Stanze comode e attrezzate con ogni comfort, bagni con doccia effetto pioggia e terrazza favoriscono il migliore relax per l’uomo d’affari. La Sky Terrace è ideale per rilassarsi e prendere un aperitivo con vista spettacolare.

In tutte le quattro strutture le camere sono dotate di una connessione wi-fi gratuita, Tv Lcd e una perfetta climatizza-

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zione grazie all’uso delle tecnologie più avanzate.

Qualità delle location ma anche servizi personalizzati: Barceló Hotels&Resorts ha studiato diverse convenzioni per le aziende, pensate ad hoc e applicabili durante tutto l’anno.

I plus offerti sono molteplici e interessanti: parking gratuito, sconto sui ristoranti dell’hotel, late check-out, cinquanta per cento di sconto sull’estensione del soggiorno alla famiglia del business traveller durante i weekend e un’apprezzabile bottiglia di acqua di benvenuto, accordi con centri sportivi e centri salute con tariffe esclusive. Piccoli dettagli che fanno la differenza.

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TDA0300_Barcelo_Layout 1 05/11/14mercoledì 07:57 Pagina 1

Milano Roma

“Posizione strategica e tranquila”

“Stile contemporaneo e tecnologia avanzata”

“Aperitivi con vista spettacolare”

“La miglior scelta per l’Expo”

Milano milan.sales@barcelo.com +39 02 33 286 216 www.barcelo.com

Roma sales.italy@barcelo.com +39 06 98 952 828 www.barcelo.com

Ospitalità

di Virginia Montanari

LA SCELTA GIUSTA Il gruppo Choice Hotels, forte di quattro brand, si rivolge al mercato italiano con un efficace modello business oriented

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n un mercato alberghiero con caratteristiche così peculiari come quello italiano distinguere la propria ospitalità per la clientela business, e non solo, significa puntare a servizi dagli standard internazionali e in linea con le esigenze del viaggiatore moderno. È soprattutto questa la tipologia di hotel cui guarda, specificatamente nel nostro Paese, uno dei più grandi gruppi alberghieri nel mondo come Choice Hotels, che con i suoi quattro brand Comfort, Quality, Clarion e Clarion Collection conta oltre 6.300 strutture in più di trenta Paesi, di cui venti in Italia.

L’appeal del mercato italiano per la catena alberghiera internazionale è sottolineato da Vittorio Scarpello, Manager Franchise Development di Choice Hotels in Italia.

«Il mercato italiano è centrale nel piano di espansione europeo del gruppo», specifica Scarpello. «Siamo consapevoli della sua peculiarità, tra cui la frammentazione in circa cinquantamila strutture con una media di sole trenta camere, ma crediamo comunque

Vittorio Scarpello, Manager Franchise Development di Choice Hotels in Italia

nelle sue potenzialità e soprattutto nella nostra proposta di franchising».

Quali sono le destinazioni su cui punta Choice Hotels?

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«Tra gli obiettivi che ci siamo prefissi c’è quello di approdare in città dal forte appeal internazionale o business e in particolare in destinazioni dove ancora Choice non è presente come Milano, Firenze, Bologna e Napoli. Posso anzi affermare che, per gli albergatori di queste città, l’affiliazione al nostro gruppo porterebbe particolari privilegi, primo su tutti quello di essere il primo hotel Choice presente, con evidenti vanOTTOBRE

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cui, ma è solo un esempio, la connessione wi-fi in tutta la struttura, possibilmente compresa nella tariffa della camera».

Di particolare interesse per la clientela business è il programma di fidelizzazione Choice Privileges taggi in termini di visibilità e quindi di prenotazioni ricevute. Per favorire l’ingresso nel nostro gruppo prevediamo fee ridotte nei primi anni di contratto e, nel caso di hotel situati in posizione centrale di destinazioni primarie quali Milano, Roma, Firenze e Venezia e con un numero a partire da circa ottanta camere, siamo disponibili a riconoscere un supporto speciale anche per quanto concerne la ristrutturazione. Comunque tutte le nostre proposte di affiliazione agli hotel sono personalizzate».

Quali caratteristiche ricercate in un hotel che voglia fare parte del vostro gruppo?

«Per quanto riguarda il mercato italiano il nostro target OTTOBRE

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ideale è una struttura che abbia un minimo di trenta camere e che si trovi in destinazioni a vocazione business o in mete riconosciute a livello internazionale, quindi con la possibilità di attrarre clientela durante tutto, o quasi, l’arco dell’anno. Per

quanto riguarda le caratteristiche della struttura, senza addentrarci in particolari che riguardino gli standard di servizio e di prodotto, quello che cerchiamo sono alberghi in grado di rispondere alle esigenze sempre più evolute del viaggiatore moderno, tra

Quali servizi proponente agli hotel?

«Naturalmente tutto il know how di Choice e il suo team è a supporto degli albergatori.

Nel dettaglio, abbiamo una piattaforma di prenotazione online tecnologicamente avanzata che permette una commercializzazione più dinamica, anche grazie alle diverse applicazioni per iPhone e sistema Android e ai siti web choicehotels.it, choicehotels.com e i diversi siti regionali. Mettiamo inoltre a disposizione una piattaforma evoluta di sales&marketing e soprattutto la presenza nei canali distributivi grazie ai nostri accordi preferenziali con agenzie Ota (agenzie online, ndr) e consortia, tra cui Carlson Wagonlit Travel, Cisalpina, Uvet e Bcd Travel, che permettono agli albergatori di proporre alle aziende clienti tariffe privilegiate o servizi aggiuntivi, tra cui quelli particolarmente apprezzati da chi viaggia per lavoro come la connessione wi-fi, inclusi nella tariffa. Di particolare interesse per la clientela business è anche il nostro programma di fidelizzazione Choice Privileges, che permette di accumulare punti in oltre 5.500 strutture in tutto il mondo e di trasformarli in vantaggi esclusivi per i clienti, come soggiorni gratuiti negli hotel del gruppo».

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Lombardia

di Simona Zin

UN FULCRO PER IL BT

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ituato nel cuore della Brianza, adiacente alla città di Monza e a pochi chilometri dal centro di Milano, Euro Hotel Residence è stato realizzato all’interno di un nuovo complesso commerciale che si contraddistingue per soluzioni architettoniche d’avanguardia e servizi di primo livello per rispondere al meglio alle esigenze di chi si trova, per lavoro o per piacere, a soggiornare fuori casa. Sono 99 le camere proposte dalla struttura e 76 gli appartamenti residence, tutti attrezzati con i comfort e la tecnologia più moderni. Completano l’offerta dell’hotel brianzolo il White Restaurant, l’area fitness e il centro congressi.

CONTESTO URBAN CHIC Gli spazi di lavoro di Euro Hotel si articolano in quattro sale meeting con luce naturale e dotazioni tecnologiche di prim’ordine. In occasione di coffee break o pranzi di lavoro il White Restaurant studia proposte ad hoc servite in un contesto molto moderno. L’hotel si identifica a pieno titolo come un innovativo fulcro per la clientela business ed è una struttura dalla duplice anima: infatti, è ubicato all’interno di uno dei contesti commerciali e industriali più importanti a livello nazionale ma è allo stesso tempo ben servito e poco distante da

Collocazione ottimale e tecnologia di ultima generazione fanno di Euro Hotel Residence una location eccellente per la clientela d’affari

numerosi luoghi d’interesse che attirano ogni anno numerosi turisti. Tra gli esempi di possibilità post congress nella zona, Acquaworld, il parco acquatico coperto più grande d’Europa, il parco divertimenti Leolandia, il centro storico e il parco di

Monza, l’autodromo, la Villa Reale di Monza e anche il centro di Milano che dista circa venti minuti. La struttura è ben collegata dai mezzi pubblici ai principali luoghi di interesse della zona e al centro di Milano, ma mette a disposizione anche

A Indirizzo a fine rivista

A disposizione degli ospiti 99 canere e 76 appartamenti residence, tutti attrezzati con i comfort e la tecnologia più moderni

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un servizio shuttle a tariffe riservate. Euro Hotel Residence è quindi un vero punto di riferimento in particolare per la clientela business che non vuole però rinunciare a momenti di svago e di relax.

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RADISSON BLU es. HOTEL, ROMA

Via Filippo Turati 171, 00185 Roma Tel. +39 06 444 841 | Fax +39 06 444 843 97 info.rome@radissonblu.com | radissonblu.com/eshotel-rome

Hôtellerie

IL TORNASOLE DEI VIAGGI D’AFFARI

Negli ultimi decenni, specie in periodi di contrazione della spesa e del consumo come quello attuale, l’ospitalità anticipa le tendenze

I

n periodi di recessione e contrazione della spesa e del consumo il mercato riconosce al comparto alberghiero una caratteristica di non poco conto, ovvero l’essere il settore specifico, nel panel dei servizi business travel, che anticipa le tendenze: comincia a scendere (in primis in termini di occupazione, quindi di load factor e secondariamente di ricavi e di valore medio di acquisto) prima ancora della conclamazione della crisi ed è il primo a far intravvedere segnali (sempre più consistenti) di ripresa in presenza di segnali di conclusione della recessione.

In periodo di crisi, quando viaggiare è

considerato come (un male) strettamente necessario, le aziende lo fanno cercando quanto più possibile di effettuare viaggi di andata/ritorno in giornata o di capitalizzare al massimo il lavoro, riducendo al minimo i costi legati ai pernottamenti.

Sugli stessi, poi, cercano di incidere utilizzando – a prescindere dalla categoria alberghiera oggetto di interesse – logiche di acquisto secondo modelli di best buy.

Così, se è vero che i risultati pubblicati rilevano una contrazione del settore, lo è altrettanto un aumento delle categorie alberghiere utilizzate. Dunque, si pernotta meno ma lo si fa in strutture di livello 132

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superiore. Anche questo è un indice di errato approccio al periodo di congiuntura.

Il nuovo paradigma del potere negoziale Impossibile non prendere in esame, anche tenuto conto del modello evolutivo, il cambio sostanziale che ha avuto, nel tempo, il concetto di potere negoziale da parte delle aziende nei confronti delle strutture alberghiere.

Proviamo a affrontare questa analisi attraverso la nomenclatura di riferimento del passato: • lo sviluppo un volume alberghiero totale di euro xx; ottobre

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Oggi si pernotta meno ma lo si fa in strutture di livello superiore.

Questo è un indice di errato approccio al periodo di congiuntura

• un

potenziale di roomnight pari a euro yy.

Queste due espressioni identificano un modello di approccio del passato, anche se troppo spesso ancora vivo e presente nella gestione del turnover alberghiero aziendale.

Il volume espresso in semplice valore, avulso quantomeno dal numero di notti da cui è composto, non costituisce più un parametro di interesse da parte delle strutture alberghiere, in quanto l’estrema volatilità delle tariffe che caratterizza la industry alberghiera mal si confà con una semplice indicazione monetaria, dalla quale difficilmente riuscirebbe a estrapolare altri parametri di interesse volti alla formulazione di un modello di acquisto.

La seconda casistica, invece, configura un approccio più moderno oltre a essere indice di approfondimento di conoscenza del proprio modello di consumo.

Drill down Troppo spesso i travel manager (non per colpa loro ma a causa di un sistema non corretto) ragionano su valori medi onnicomprensivi, associati ad analisi per numero di notti consolidate, secondo modelli quali, per esempio, “sviluppo mille roomnight in Italia a un prezzo medio di 120 euro per notte, dove il prezzo medio è il totale del volume generato diviso per il numero di notti”.

Tale approccio, oltre a non fornire dati sufficienti, è eccessivamente semplicistico. Dovrebbero in questo caso, i gestori aziendali, applicare quello che nel gergo dei sistemi di reporting si chiama “drill down”, ovvero scendere in un maggiore ottobre

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livello di approfondimento utilizzando criteri quali, per esempio: • suddivisione per città: non essendo fattibile né logico prendere in esame tutte le città (a meno di concentrazioni di business molto forti), si dovrebbe almeno suddividere in due-tre cluster di riferimento quali, per esempio capoluoghi/città principali e città secondarie.

Sarebbe poi utile identificare le città in cui si pernotta in modo saltuario, in quanto sulle stesse avrebbe poco senso predisporre dei programmi in quanto il limitato beneficio verrebbe vanificato dal costo di intervento; • suddivisione per categoria di struttura: purtroppo tale dato viene mappato raramente, mentre risulta essere molto presente nelle travel policy di tipo verticistico. In uno scenario in cui si debbano incontrare hotel e catene, conoscere il proprio valore medio per categoria può costituire un punto di forza; • suddivisione per tipologia di camere: valga quanto detto, il dato troppo spesso non è mappato. Solo le Tmc più skillate dal punto di vista alberghiero hanno tali indicazioni all’interno del proprio sistema di reporting.

Ma, in definitiva, come reagisce la struttura alberghiera a un approccio aziendale basato sul potere negoziale dettato dal numero di notti sviluppato? Tendenzialmente in modo abbastanza semplice, ovvero richiedendo quando vengono sviluppate le roomnight. L’azienda viaggia in periodo di scarso riempimento? Allora si potranno spuntare condizioni interessanti.

Purtroppo questa casistica è la meno diffusa nel panorama del consumo di camere alberghiere che, viceversa, si concentra sulla parte centrale della settimana, ovvero sui momenti di maggior riempimento delle strutture.

Capacità di concentrazione del business da parte delle aziende (in una parola commitment) e partnership serie con hotel e catene possono essere situazioni che aiutano le aziende a “costruire” le proprie soluzioni tariffarie basate non solamente sul costo della camera.

In definitiva ribadiamo la oggettiva difficoltà di muoversi all’interno di un contesto estremamente complicato ma altrettanto dinamico, in cui tante delle azioni di presidio del mercato del cliente sono già, nel tempo, state fatte dalla filiera della fornitura.

Appoggiarsi a una Tmc Appoggiarsi a una Tmc che abbia delle oggettive e verificabili competenze è da annoverarsi tra le attività da porre in atto. È indubbio che tale situazione porti i suoi frutti se si muove all’interno di un contratto di effettiva partnership, e non di mera fornitura di servizio, poiché in questo caso si genererebbe un fenomeno di competizione tra travel manager e Tmc volto alla ricerca della (eventuale) miglior condizione tariffaria alberghiera. Tale fenomeno creerebbe a tutti una problematica legata all’effort da porre da parte dell’azienda nella verifica mirata al fare meglio del fornitore.

Queste situazioni sono da evitarsi, in quanto si risolvono in sterili sovrapposizioni che non fanno altro che contribuire a un ulteriore eventuale abbattimento del livello di presidio del mercato, da considerarsi come il più complesso del portafoglio servizi che compongono il business travel.

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Lago di Como di Simona Zin L’hotel Cruise si prepara al grande evento del 2015 con attenzioni rivolte alla clientela proveniente da tutto il mondo

ASPETTANDO LʼEXPO

I

l design hotel quattro stelle, collocato in un magnifico scenario sul Lago di Como, in comoda posizione per l’aeroporto di Malpensa e il polo fieristico di Rho Fiera, si prepara ad affrontare il grande evento del 2015 e ad accogliere con stile e servizi personalizzati la clientela business. Ideato su misura per questo segmento, oltre a camere dotate di ogni comfort e con tecnologia all’avanguardia, la struttura vanta cinque sale meeting multifunzionali capaci di contenere fino a 250 persone, con attrezzature di prim’ordine e collegamento wi-fi e con l’assistenza tecnica di uno staff esperto. Altro plus, il Cruise Restaurant, caratterizzato da un design concept moderno e accogliente e perfetto per ospitare pranzi di lavoro e cene di gala: i servizi di ristorazione sono curati da personale altamente qualificato, che propone soluzioni versatili ad hoc per ogni evento anche nel lounge bar. Per chi viaggia per lavoro e vuole approfittare per conoscere uno dei territori più suggestivi d’Italia, l’hotel si occupa di gestire anche una vasta gamma di attività post congress come escursioni in barca sul lago, team building, shopping tour, serate al casinò e molto altro.

Uno dei fiori all’occhiello della struttura, infatti, è proprio la

L’Hotel Cruise di Montano Lucino punta sulla sua grande esperienza di business hotel e sulla sua collocazione strategica

sua posizione, non solo strategica dal punto di vista dei trasporti, ma anche perché domina tutto il comprensorio

lariano, con panorami suggestivi e millenni di storia da scoprire attraverso itinerari e testimonianze artistiche.

PREPARATI PER IL GRANDE EVENTO L’Hotel Cruise si sta preparando da tempo per ospitare la clientela in occasione del prossimo Expo 2015, come ci ha confermato Sergio Bertelè, General Manager della struttura.

«Il nostro sito è stato tradotto in più lingue provenienti dai Paesi emergenti tra cui cinese, russo, portoghese e hindi. Abbiamo poi previsto un set

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bevande calde in alcune tipologie di camere per la clientela cinese e indiana. Oltre ad aver ampliato la banda wi-fi, ci avvaliamo di uno staff multietnico. Organizziamo inoltre serate a tema facendo risaltare i piatti delle regioni italiane con l’abbinamento ai vini provenienti dalle cantine migliori d’Italia, e abbiamo potenziato l’offerta di cibi adatti a chi ha intolleranze».

La struttura ha anche pensato a una formazione particolare in attesa di Expo 2015 e sta attivando iniziative promozionali e di marketing. «Abbiamo previsto corsi di aggiornamento costante per tutto lo staff dell’hotel – conclude Bertelè – e, inoltre, investimenti e campagne sui social media, sul nostro sito internet, newsletter e partecipazione alle fiere più importanti di settore”.

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ICONIC HOTELS IN ICONIC PLACES

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omodo, elegante, funzionale; chi viaggia abitualmente per lavoro che cosa può aspettarsi di più da un albergo?

Nel caso dell’esclusivo Hotel Diana Roof Garden la risposta è delle più interessanti e meno scontate. L’hotel, infatti, è un punto di riferimento rinomato, nonché logisticamente strategico, per confortevoli soggiorni d’affari (ma anche leisure o legati ad attività incentive e congressuali) nel cuore della Città eterna, una delle mete più belle e affascinanti del mondo intero. La struttura è collocata

EMOZIONI CON VISTA fra la Stazione Termini e piazza della Repubblica, nel quartiere Esquilino, a pochi passi da importanti luoghi d’interesse quali il Teatro dell’Opera, le splendide basiliche di Santa Maria Maggiore e Santa Maria degli Angeli, e il Museo Nazionale Romano e le Terme di Diocleziano, da poco riaperte al pubblico. Il resto della città, con i suoi inestimabili tesori d’arte e di storia e con la sua frizzante vita mondana, è facilmente accessibile utilizzando i mezzi pubblici, oppure usufruendo dei servizi resi disponibili dall’hotel: dall’auto con autista privato ai tour e alle visite guidate per piccoli gruppi, alla prenotazione di ristoranti, teatri, mostre, concerti e musei.

Ma i plus dell’Hotel Diana non si esauriscono certo nella sua posizione privilegiata. Stiamo parlando di una struttura storica, di antica tradizione alberghiera, gestita da ben 75 anni dalla stessa famiglia romana, giunta alla quarta generazione: in virtù di una tale passione e della cura dimostrate nel tempo, questo raffinato quattro stelle

Attenzione ai dettagli e lunga tradizione fanno dell’Hotel Diana Roof Garden una location di classe per soggiorni d’affari nella capitale

superior rappresenta anche la scelta migliore per chi desidera soggiornare in un hotel di alto livello, dotato quindi dei migliori comfort e delle tecnologie più avanzate, senza dover rinunciare alla cordialità, al calore e all’ospitalità che solo una gestione familiare possono offrire.

Ed è proprio questa atmosfera non comune che mette l’ospite a completo agio, facendolo sentire come in una seconda casa.

L’Hotel Diana è una struttura storica, di antica tradizione alberghiera, gestita da ben 75 anni dalla stessa famiglia romana

IL RAFFINATO SAPORE DELL’OSPITALITÀ E che dire poi della possibilità di rilassarsi, concedersi un drink o cenare a lume di candela godendo di una vista meravigliosa sui tetti di

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Roma? A ciò risponde il Roof Garden – L’Uliveto, una magnifica terrazza con giardino e ristorante situata all’ultimo piano dell’hotel. Qui, tra fiori, limoni e il verde degli ulivi, lo sguardo spazia dalle Terme di Diocleziano al campanile di Santa Maria Maggiore, soffermandosi sul palazzo del Quirinale e sulla cupola e la candida facciata di San Pietro, che appaiono vicinissime. Romantico ed esclusivo, il Roof Garden è la cornice ideale per eventi, cocktail, feste, pranzi e cene di lavoro. La Torretta in particolare, il punto più alto e panoramico dell’intera terrazza, durante la bella stagione si trasforma in luogo d’elezione per indimenticabili cene con menù dedicati (Candle light menù).

Il ristorante L’Uliveto, ristrutturato di recente, dispone di ottobre

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e birre. Tutte le mattine anche qui è disponibile una coffee station con caffè americano, latte e cantuccini fatti in casa.

Il ristorante LʼUliveto, ristrutturato di recente, dispone di due sale interne di diversa fattura, la Trompe lʼoeil e la Design

due sale interne di diversa fattura, la “Trompe l’oeil”, luminosa e accogliente, e la “Design”, più moderna e ricercata, dove assaporare i piatti di una cucina mediterranea rivisitata con gusti e sfumature sapientemente dosati, realizzata con ingredienti genuini e accompagnata da vini tra i più apprezzati delle cantine italiane.

Fin dal primo mattino, inoltre,

Le camere, suddivise in varie tipologie, sono 160, cui si aggiunge un’esclusiva junior suite adatta per le occasioni speciali

L’Uliveto apre le sale per presentare un ricco buffet con dolci, frutta e prodotti sempre freschi e preparati al momento, con una gustosa varietà di biscotti, plumcake, marmellate, miele, ricotta e formaggi adatti anche per celiaci. A completamento dell’offerta

food & beverage, la rinnovata Lounge bar La Brasserie è invece il luogo perfetto per rapidi break a base di deliziosi stuzzichini, snack veloci o piatti più completi, da abbinare a un’ampia selezione di cocktail, whiskey prestigiosi e un’interessante carta di vini

PRIVACY, COMFORT E TECNOLOGIA Le stesse attenzioni e qualità si ritrovano nella camere dell’albergo, tutte molto spaziose, luminose e arredate in modo da garantire il massimo della privacy e della funzionalità. In totale sono 160 suddivise in varie tipologie, cui si aggiunge un’esclusiva junior suite adatta per le occasioni speciali.

Ornate da caldi pavimenti in parquet, mobili in legno, soffici letti e pareti di color tenue, offrono comfort ideali sia per lavorare sia per rilassarsi e riposare: dal telefono diretto e la connessione internet gratuita tramite la rete wi-fi attiva in tutta la struttura, all’aria condizionata, al minibar anch’esso gratuito, dal servizio in camera alla tv satellitare con schermo piatto e canali pay per view, fino alle cortesie di vario tipo presenti in bagno.

L’Hotel Diana, infine, oltre ad altri numerosi servizi pensati per chi è in viaggio (transfer da/per l’aeroporto, parcheggio convenzionato, reception 24/24, internet point, servizio rapido di lavanderia, stireria eccetera), mette a disposizione del segmento corporate un’area congressuale articolata in quattro sale con luce solare, capienza massima di ottanta posti a platea e tecnologie d’avanguardia orchestrate da una saletta-regia di comando. Naturalmente è possibile completare ogni incontro con coffee break, welcome drink, pranzi di lavoro a buffet o serviti e menù più strutturati per chiudere in bellezza con un impeccabile gala dinner.

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Quattro stelle

Simona P.K. Daviddi

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n edificio storico immerso in un rigoglioso e rilassante giardino ricco di fiori, ulivi secolari e alberi di agrumi, all’ombra del colle Palatino e affacciato sul suggestivo scenario del Foro Romano. Una recentissima ristrutturazione che ha sapientemente unito il fascino dell’antichità con i più moderni comfort: due anni di lavori ai quali è seguito il riposizionamento della struttura – da prettamente leisure a business-oriented – fortemente voluto dal Managing Director Carlo Izzo.

DOVE IL BUSINESS È DA OSCAR «Provenendo da esperienze in alberghi business mi sono reso conto che il Kolbe Hotel Rome aveva tutte le carte in regola per convertirsi al turismo d’affari e a quello congressuale. A iniziare dalla sua atmosfera tranquilla e raccolta, quasi austera – non dimentichiamoci che l’edificio, risalente al 1625, ospitava un convento francescano – dove tutto funziona però alla perfezione, per continuare con la tecnologia di ultimissima generazione, che consente, per esempio, di utilizzare il wi-fi gratuito anche in terrazza o in giardino, oltre che, ça va sans dire, nelle stanze e nelle aree comuni».

«Sicuramente è stata un’azione di marketing coraggiosa – prosegue Izzo – ma l’ho progettata e attuata proprio perché consapevole delle potenzialità dell’albergo. Infatti, nel giro di appena un anno, siamo passati dal dieci per cento di occupazione business al quaranta, con prenotazioni già in essere per il 2015».

Punto di riferimento degli uomini d’affari che amano la quiete, il Kolbe Hotel Rome annuncia la nomination ai World Luxury Hotel Awards 2015

Carlo Izzo, Managing Director del Kolbe Hotel Rome

PREMI PRESTIGIOSI E CLIENTI CELEBRI Tranquillità, centralità, efficienza e tecnologia sono, dunque, alcuni degli ingre-

dienti del successo in chiave business del raffinato quattro stelle nel cuore della Città Eterna, a una manciata di passi dal Colosseo e dal Circo

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Massimo. Ingredienti che gli hanno valso la nomination, su segnalazione degli ospiti stessi dell’albergo, ai prestigiosissimi World Luxury Hotel Awards per l’edizione 2015.

E a proposito di ospiti, se tra le aziende “convenzionate” ci sono i grandi nomi del pharma, da Novartis a Roch a Menarini, non è difficile incontrare al Kolbe anche delegazioni diplomatiche e politiche, legate soprattutto all’Unione europea. «Il presidente uscente José Manuel Barroso, per esempio, ma anche quello attuale Martin Schultz, sono spesso nostri ospiti», commenta Izzo. ottobre

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Tranquillità, centralità, efficienza e tecnologia sono tra gli ingredienti del successo in chiave business del raffinato quattro stelle

TRA PASSATO E FUTURO Se la posizione, quindi, è motivo di fascino, anche gli interni del Kolbe Hotel Rome seducono con mix inconsueti e assolutamente originali come i divani in pelle bordeaux della hall che contrastano armoniosamente con le volte in mattoni e gli imponenti lampadari di design, o come i riposanti arredi su misura delle camere, dotate di tutti i comfort e di numerosi plus, tra i quali l’affaccio sul riposante giardino.

E a proposito di camere, junior suite e deluxe sono dotate di vasca o doccia jacuzzi – fiore all’occhiello della deluxe è l’elegante bagno, rivestito in raffinato mosaico, con ampia vasca idromassaggio circolare – oltre che di quei piccoli dettagli che aggiungono comfort al soggiorno. Ricche di fascino sono anche le 16 salette per riunioni raccolte: ricavate dalla conversione di alcune suite in deputate meeting room, sono caratterizzare da un irresistibile connubio tra antico e moderno, tra architetture del passato e tecnologie all’avanguardia, che le rendono perfette per incontri di lavoro del top management.

Anche la ristorazione è all’insegna della raffinatezza e del dettaglio, a iniziare dalla ottobre

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ricca colazione a buffet, per continuare con le diverse proposte del ristorante gourmet Il Giardino degli Aranci, la cornice perfetta per business lunch e cene eleganti, grazie sia alla splendida terrazza panoramica affacciata sul giardino che gli dà il nome

sia alle sfiziose proposte della sua cucina, che coniuga i piatti della tradizione nazionale e internazionale. Infine, per quanti desiderassero terminare la giornata con un cocktail, cullati da rilassante musica soft, il posto giusto è l’elegante Lounge Bar.

SERVIZI TAILOR MADE Trovare il proprio quotidiano preferito nella lobby o rilassarsi con un massaggio o un trattamento wellness. Ma anche prenotare un tour privato per scoprire i segreti di Roma e dei suoi magnifici dintorni o semplicemente un comodo transfer per la stazione o per uno degli aeroporti cittadini.

O ancora potersi affidare ai consigli del concierge 24 ore su 24: sono alcuni dei servizi, pensati con un occhio di riguardo proprio per l’uomo d’affari, che il Kolbe Hotel Rome offre ai propri ospiti, consentendo quindi l’estrema personalizzazione del soggiorno.

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Hôtellerie di Beatrice Chiddo

LA MANCANZA DI BENCHMARK

L’

aumento esponenziale dei siti di prenotazione alberghiera, più o meno efficienti e/o più o meno orientati al mondo dei viaggi di lavoro, ha portato alla definitiva accettazione del fatto che manca ormai quasi del tutto un benchmark oggettivo e sensato. E non solo tra strutture di medesima categoria, ma anche tra tipologia di camere venduta.

Se, fino a poco più di un lustro fa, non era sensato, magari nella stessa struttura, pagare una junior suite meno di una standard o una doppia-uso singola, oggi non ha più senso stupirsi di tale situazione, avendo l’hotel, grazie a un’applicazione spinta dello yield management, sempre sotto controllo il fattore redditività vs il load factor, potendo decidere in qualsiasi momento l’applicazione di qualsiasi tariffa a (quasi) qualsiasi cliente.

Nel business travel il controllo occupa – o dovrebbe occupare – una parte preponderante del lavoro del travel manager, prossima a essere considerata come core activity. In tale scenario altrettanto importante – se non addirittura di più –

L’incremento di siti di prenotazione ha amplificato la difficoltà di controllo tra strutture di medesima categoria e uguale tipologia di camere dovrebbe essere il benchmark, ovvero l’avere riferimenti oggettivi di mercato con i quali potersi confrontare al fine di comprendere la bontà degli acquisti effettuati, la performance dei fornitori e gli andamenti vs budget e obiettivi.

Nessuna fonte comune Il solo fatto che, in ambito alberghiero, non esista una fonte comune di rilascio di disponibilità e tariffe (modello Gds per quanto riguarda la biglietteria aerea, per esempio), ne fa una situazione ove risulta complesso e oneroso, se non addirittura impossibile, effettuare un’azione di benchmarking seria e strutturata.

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Molti contratti di servizio stipulati tra aziende e Tmc vedono una parte variabile della remunerazione della stessa Tmc basata sul raggiungimento di obiettivi concordati di ottimizzazione e risparmio, quasi sempre calcolati solo e unicamente sulla biglietteria aerea, dove (per quanto

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Gli hotel, grazie a unʼapplicazione spinta dello yield management, hanno oggi sempre sotto controllo il fattore redditività vs il load factor condivisibile o discutibile possa essere la logica di calcolo) un parametro oggettivo di mercato esiste e è costituito dalle tariffe piene, siano esse Iata o piene di vettore. Pochi sono in realtà i tentativi di applicare tali modelli anche al comparto alberghiero, e quasi sempre utilizzano un’altra tipologia di parametro, ovvero l’abbattimento del costo del valore medio per camera (Average room price) rispetto all’esercizio precedente, quasi sempre senza tenere conto dell’andamento del costo di mercato.

Questi modelli così strutturati si configurano come area di rischio in quanto, di primo acchito, un aumento di Arp tra esercizio e esercizio verrebbe valutato negativamente. Dove, invece, questo aumento fosse inferiore all’aumento del prezzo di mercato, viceversa costituirebbe una performance di cui tenere conto.

Allo stesso modo una diminuzione di Arp anno su anno inferiore a una decrescita del prezzo di mercato dovrebbe essere vista come una performance negativa.

Affrontare la complessità In questo scenario di fermento e confusione verrebbe dunque da chiedersi quale debba poter essere considerata la migliore tariffa, sempre che esista, o se viceversa abbia più senso parlare della

miglior tariffa per ciascuna prenotazione: il concetto di “lowest fare” dovrebbe essere sostituito con quello più coerente di “lowest logical fare”.

In un immaginario collettivo ormai considerato come passato remoto la miglior tariffa dovrebbe essere quella che costa meno, ma al fine di non ricadere nei retaggi del passato, nella realtà dei fatti non è così: infatti, la tariffa più bassa potrebbe essere soggetta a tutta una serie di restrizioni e obblighi (per esempio le policy di cancellazione, di rilascio delle camere, di eventuale prepagamento) che mal si coniugano con le caratteristiche e le esigenze del viaggiatore business.

Il prezzo è solo uno dei fattori Le logiche di yield management, utilizzate in modo aggressivo, estensivo ed estremamente mirato e strutturato ci hanno insegnato che la componente prezzo è solo uno dei fattori che concorrono alla definizione della tariffa finale, e molto spesso non il prin-

L’hotel può decidere in qualsiasi momento l’applicazione di qualsiasi tariffa a (quasi) qualsiasi cliente OTTOBRE

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cipale. Alcuni degli altri pezzi del puzzle tariffario possono essere le tempistiche di prenotazione, logiche e metodologie di pagamento, le policy di cancellazione, la tipologia di camera, i servizi accessori (ancillary fee) eccetera. Anche in questo caso dobbiamo tararci sulle logiche di business delle aziende e, soprattutto, sui modelli di consumo e comportamentale.

Ciascun travel manager dovrà essere in grado, sulla base della conoscenza pregressa della propria azienda e del settore alberghiero, che come abbiamo visto ha subito un fortissimo processo evolutivo consolidatosi nel passare degli anni, di definire qual è la miglior tariffa in rapporto a: • modello di consumo aziendale: con tale accezione intendiamo quanti pernottamenti, dove vengono effettuati, in che periodo, in quali giorni della settimana, da che risorse aziendali (grade vs status vs necessità lavorative), con quali (eventuali) esigenze particolari eccetera; • modello comportamentale dei viaggiatori: in che modo i viaggiatori si relazionano con le policy e le prenotazioni, la competenza nell’utilizzo di internet finalizzata alla gestione di eventuali complaint derivanti da trovare tariffe migliorative, abitudini e necessità, competenza nella valutazione delle strutture, dettata da abitudine e attitudine all’effettuazione di trasferte lavorative eccetera; • obiettivi aziendali di ottimizzazione e risparmio: orientamento aziendale all’ottimizzazione dell’acquisto, “maglie” della travel policy in cui viaggiatori particolarmente esperti possano infilarsi, effettivo commitment aziendale nei confronti di strutture e soluzioni che possano apportare risultati di risparmio importanti.

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Ospitalità

di Sabrina Piacenza

PROFUMO DI VACANZE ROMANE

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l fascino antico delle terme di Diocleziano, la “dolce vita” di via Veneto, il patrimonio culturale ospitato al Museo Nazionale Romano e alla Galleria Borghese, e poco più in là Piazza di Spagna con la sua scalinata: sono solo alcune delle mete facilmente raggiungibili a piedi dal Marcella Royal Hotel.

Inserito nel quartiere Sallustiano, nelle vicinanze degli splendidi Horti, l’hotel consente di raggiungere comodamente alcuni dei luoghi più caratteristici della capitale, ma anche di arrivare facilmente e in poco tempo alla stazione ferroviaria di Roma Termini. La posizione strategica di questo albergo a quattro stelle, in pieno centro finanziario, è una delle caratteristiche vincenti, unita alla grande attenzione ai dettagli che contraddistinguono l’arredo della struttura e a un servizio personalizzato in grado di soddisfare tutte le richieste della clientela d’affari.

DA PENSIONE AD ALBERGO ESCLUSIVO Un’oasi di tranquillità, una struttura curata in ogni suo aspetto e capace di offrire, tanto negli spazi comuni quanto nelle 89 camere, un mix equilibrato tra elegante classicismo e stile contemporaneo.

Il filo conduttore di tutta la sua storia è legato a Marcella

Il Marcella Royal è un elegante boutique hotel situato nel centro della Città eterna, ideale location per un soggiorno d’affari

Grande attenzione è posta ai dettagli che contraddistinguono l’arredo della struttura e al servizio personalizzato

Angelini, fondatrice dell’hotel – che proprio da lei prende il nome – e vera anima dell’ospitalità romana. Il Marcella Royal Hotel, nato come pensione nel 1967, è oggi un edificio che nel corso degli anni ha saputo mantenere la propria identità fatta di eleganza e stile adeguandosi allo stesso tempo alle nuove tendenze del turismo e alle nuove esi-

genze della clientele, sia business sia leisure.

Spazi e camere confortevoli, dotazioni tecnologiche, elevati standard di sicurezza ma anche eccellenza del servizio, grazie a un personale qualificato e preparato dalla guida sapiente della proprietà e oggi in grado di proporre ai propri ospiti professionalità e cortesia, anche attraverso la segnalazione e l’organizzazione di tour della città personalizzati con guida.

Un hotel dalla qualità diffusa in grado di soddisfare gli ospiti associando sapientemente

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esigenze di natura lavorativa con la necessità di garantire un soggiorno confortevole.

Fiore all’occhiello è senza dubbio il Roof Garden, da cui è possibile apprezzare un panorama mozzafiato che spazia dai Castelli Romani alla Cupola di San Pietro, fino a Monte Mario, l’ambiente ideale per iniziare la giornata, o per concluderla, partendo da un’ottima colazione a buffet servita nella Sala Panorama o sulla terrazza stessa.

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NH Hotel Group

di Michela Rossi

DEDICATO ALLE PMI

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l marchio internazionale NH Hotel Group è sinonimo di soggiorni di qualità nelle migliori location d’Europa e del mondo all’insegna di un servizio curato e personalizzato e di elevati standard di ospitalità, con camere eleganti e spaziose che dispongono di un’ampia scelta di dotazioni volte ad assicurare il massimo comfort e un eccellente riposo durante l’intera permanenza. NH Hotel Group Italia, in particolare, è una realtà leader nel mercato italiano con ben cinquanta strutture alberghiere presenti in 27 città, oltre 8.100 camere di varia tipologia e circa 450 sale per eventi e riunioni cui si affiancheranno a breve l’inaugurazione di un nuovo albergo a Torino e, nel corso del 2015, l’apertura di un altro hotel a Trento.

Capillarità dell’offerta e minuziosa attenzione alle esigenze del cliente fanno del gruppo internazionale una realtà leader nei viaggi d’affari NH HOTEL GROUP FOR COMPANIES Ma, soprattutto, in linea con la sua vocazione per il business travel, NH Hotel Group ha deciso di sviluppare un nuovo programma dedicato in esclusiva alle piccole e medie imprese e ai viaggiatori, dipendenti o liberi professionisti, che si trovano spesso in trasferta di lavoro: NH Hotel Group for Companies.

Si tratta di un’opportunità per tutte quelle realtà medio-piccole e per tutti quei lavoratori autonomi che non possono contare sulle economie di scala e sui grandi numeri propri dei maggiori gruppi aziendali 144

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NH Hotel Group for Companies è un nuovo programma dedicato in esclusiva alle piccole e medie imprese e ai liberi professionisti

o dei brand più rinomati.

Del resto, come non manca di sottolineare il direttore vendite di NH Hotel Group Italia, Sabino Fort «le esigenze e le logiche di viaggio, così come quelle di organizzazione di meeting ed eventi, delle piccole e medie imprese si differenziano sostanzialmente da quelle delle grandi aziende. Molte volte, per esempio, la flessibilità e la rapidità dell’offerta diventano un elemento cruciale. Per questo NH Hotel Group ha voluto dare vita a un programma su misura per tutte quelle società e realtà professionali che meritano un’attenzione specifica. Tutto ciò si traduce in servizio personalizzato, attenzione al cliente e tariffe accessibili».

I VANTAGGI DEL PROGRAMMA NH Hotel Group for Companies è infatti un prodotto composto da una serie di vantaggi distintivi, sia per le aziende sia per i loro dipendenti. Tariffe preferenziali per i pernottamenti, velocità e facilità di prenotazione, speciali offerte per meeting ed eventi sono alcuni dei plus che danno sostanza a questa nuova proposta firmata NH. Il programma, attivo da novembre, prevede fra l’altro che il cliente possa scegliere i suoi tre hotel preferiti, ai quali sarà sempre applicato uno sconto del 15 per cento sulla tariffa ufficiale al pubblico. ottobre

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Ai soci del programma NH Rewards, in occasione del loro compleanno, sarà offerto gratuitamente un secondo giorno di pernottamento

Inoltre, aderendo all’iniziativa si avranno: il sette per cento di sconto garantito in tutti gli NH Hotel nel mondo, wi-fi gratuito in tutte le camere e aree comuni, il dieci per cento di sconto nei servizi ristorativi e bar, pur non soggiornando nell’hotel, pacchetti a tariffa speciale per riunioni ed eventi e accordi preferenziali con i partner di NH Hotel.

Senza contare che gli iscritti al programma a punti NH Rewards potranno essere sorpresi, in occasione del loro compleanno, con l’omaggio di un secondo giorno di pernottamento completamente gratuito. Per quanto riguarda invece le prenotazioni, queste potranno essere effettuate in modo semplice e rapido attraverso un tool online dedicato ai clienti di NH Hotel Group for Companies, attivo 24 ore su 24 e tutti i giorni dell’anno, così come

attraverso un servizio e-mail e telefonico esclusivi.

Tutto ciò, pensato per facilitare gli spostamenti di lavoro e per una gestione ottimale della travel policy aziendale, è valido anche per organizzare stimolanti viaggi incentive o per concedersi una piacevole pausa leisure all’insegna del più completo relax. La scelta, d’altra parte, è quanto mai vasta e allettante. NH Hotel Group, infatti, può vantare 375 hotel con 57.531 camere e circa 2.500 sale in 28 diversi Paesi tra Europa, America e Africa, comprendendo destinazioni top come Amsterdam, Barcellona, Berlino, Bogotá, Bruxelles, Buenos Aires, Città del Messico, Düsseldorf, Firenze, Francoforte, Londra, Madrid, Milano, Monaco di Baviera, New York, Roma, Venezia e Vienna.

Per meglio razionalizzare un’offerta così ampia e diversificata NH Hotel Group ha messo a punto una brand architecture coerente, che racchiude i seguenti marchi: NH Collection (premium hotel ubi-

cati nelle principali città d’Europa e America, che puntano a superare le aspettative degli ospiti), NH Hotels (urban hotel a quattro stelle confortevoli e funzionali per clienti business e leisure alla ricerca del miglior rapporto value for money), nhow (unconventional hotel di design, attualmente presenti a Berlino, Milano e Rotterdam, ognuno con una personalità unica ed esclusiva), Hesperia Resort (per soggiorni leisure e incentive in località favolose). Tutti questi brand sono stati realizzati sulla base di una solida proposta di valore a livello operativo, che incorpora anche i nuovi Brilliant Basics, elementi chiave introdotti e compresi nell’offerta alberghiera.

Il Gruppo, infine, ha rinnovato il proprio sforzo comunicativo, introducendo una nuova campagna pubblicitaria internazionale mirata a rafforzare il riconoscimento del brand e rilanciando il citato programma fedeltà NH Rewards.

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Ragosta Hotels Collection

di Piera Carlomagno

LA STORIA DIVENTA C HI-TECH omfort, lusso, linee architettoniche all’avanguardia, ma anche recupero integrale – e conservazione – delle gloriose vestigia della Roma imperiale. Palazzo Montemartini è la punta di diamante di Ragosta Hotels Collection, gruppo alberghiero italiano che include altre tre prestigiose strutture a cinque stelle, l’Hotel Raito e il Relais Paradiso, in Costiera Amalfitana, e La Plage Resort a Taormina in Sicilia. L’hotel romano racchiude la filosofia del Gruppo che si rivolge a coloro che amano abbinare al proprio stile di vita l’eccezionalità della destinazione e mette a disposizione degli ospiti servizi unici e prodotti esclusivi, affinché ogni soggiorno sia costruito su misura e venga vissuto all’insegna del comfort e dello charme seguendo il concetto “Define your Lifestyle”.

Aperto da un anno tra le vestigia della Roma antica, grazie a un restyling sapiente Palazzo Montemartini amalgama charme e tecnologia CINQUE STELLE DALL’INDUBBIA CLASSE Aperto da circa un anno all’interno di uno storico palazzo dell’Ottocento adiacente il complesso delle Terme di Diocleziano e a due passi dalla

Chiesa di Santa Maria degli Angeli, ha conservato nella propria corte interna, perfettamente custoditi e integrati, alcuni tratti delle antiche Mura Serviane (VI sec. A.C.).

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Il sapiente restyling, affidato allo studio King-Roselli di Roma, ha avuto l’indiscutibile pregio di realizzare una sintesi perfetta tra la storia dei luoghi e la nuova destinazione turistico-alberghiera di un immobile prestigioso e dall’indubbio fascino.

Palazzo Montemartini è una location ideale per meeting, congressi, dibattiti, workshop, incontri di lavoro, poiché mette a disposizione della clientela una sala meeting con una capienza di 180 persone, la Sala Archi, da cento posti a sedere, cinque business ju-

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A disposizione degli ospiti servizi e prodotti esclusivi affinché ogni soggiorno viva sul concetto di “Define your Lifestyle”

nior suite con sala meeting privata e la Penthouse Suite, che si sviluppa su due livelli per complessivi 180 metri quadrati, con una terrazza panoramica di 120.

FILOSOFIA DI VITA Ma, al di là degli spazi in dotazione, Palazzo Montemartini si fa preferire anche per altri, fondamentali motivi.

L’intera struttura è perfettamente integrata nella nuova filosofia aziendale, che fa leva sulle parole d’ordine Define your Lifestyle: un soggiorno in questo albergo consente di coniugare dovere e piacere, benessere e lavoro, tante sono le opportunità che esso offre di affrontare anche importanti appuntamenti d’affari in un’atmosfera piacevolmente rilassante, a contatto con la storia e la cultura.

E poi la posizione, strategica nel cuore di Roma. È facilmente raggiungibile da tutte le grandi arterie di comunicazione stradale, ed è punto neottobre

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vralgico di interconnessione per quanto riguarda il sistema di trasporto pubblico della Capitale. È, infatti, a cinquanta minuti dall’aeroporto di Fiumicino (31 Km) e a quaranta (17 Km) da quello di Ciampino, a cinquecento metri dalla Stazione Termini, sei chilometri da piazza San Pietro e Città del Vaticano, a 2,5 da Colosseo e Fori Imperiali, a 2 da piazza di Spagna, via Condotti, Fontana di Trevi, via del Corso.

Nelle 82 camere di cui l’albergo dispone, di cui 22 suite una

differente dall’altra, l’ospite può rilassarsi avvolto in lenzuola di raso di cotone avendo a disposizione bagni lussuosi in marmo con lavabi in pietra scavata e vasche in lastre assemblate, mentre per i cultori del wellness c’è l’esclusiva Spa ExPure da seicento metri quadrati. Il centro benessere gode di luce naturale e dispone di tre sale dedicate ai trattamenti, una piscina riscaldata di dodici metri e una piscina rigenerante e idroterapica. La spa inoltre offre hammam, sauna, stanza del sale, stan-

Marchese: «Al fianco del viaggiatore» «L’ingresso dell’hotel romano nel portfolio del Gruppo ha portato nuovo slancio a Ragosta Hotels Collection», afferma il Managing Director Giuseppe Marchese. «Palazzo Montemartini va a completare l’offerta già variegata di questa catena 100% made in Italy in grado di esprimere il lusso in tutte le sue forme in location uniche ed esclusive, che rispondono a desideri ed esigenze di tutte le tipologie di viaggiatori leisure, business e Mice. Ragosta Hotels si pone così sempre a fianco del viaggiatore per aiutarlo a scandire il suo tempo grazie alla vasta gamma di esperienze proposte».

za del suono, docce cromoterapiche, palestra attrezzata e un’area relax con un corner per la degustazione di tisane.

Per completare l’offerta wellnes, nelle 8 spa junior suite dell’albergo gli ospiti hanno a loro disposizione una piscina privata in pietra dotata di idromassaggio, area sauna e hammam.

IL RISTORANTE SENSES Di ottimo livello anche l’offerta enogastronomica. Il ristorante & lounge bar Senses è il luogo privilegiato d’incontro per scoprire le proposte di autentici maestri di cucina, impegnati a coniugare i piatti tipici della tradizione italiana e mediterranea con quelli della grande cuisine internazionale, affiancati da esperti mixologist. Una proposta che è in grado di soddisfare i palati più esigenti. L’angolo della Champagneria offre un’ampia carta delle bollicine con sfizi italiani, in uno scenario di grande suggestione, circondati da colonne, marmi e acqua e con una estensione all’aperto nel giardino accanto alle Mura Serviane. Gli ospiti hanno a disposizione anche menù vegetariani e per bambini.

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Hôtellerie

NIENTE VINTAGE PER LA POLICY La rapida evoluzione del settore obbliga a rimanere al passo.

Documenti poco aggiornati non consentono il corretto presidio e condizionano gli acquisti

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onostante si tratti di un settore “giovane” rispetto ai tre decenni presi in considerazione in questo numero speciale della nostra rivista, buona parte delle travel policy aziendali continuano ad affrontare l’argomento hôtellerie in modo “antico” e non adeguato, ovvero riconducendo alle categorie alberghiere (le stelle, per intenderci) le logiche di utilizzo delle strutture, ovviamente incrociate con il grade aziendale dei viaggiatori, e dimenticando che, molto spesso, la categoria è un’indicazione di carattere meramente fiscale e non qualitativo, oltreché ampiamente datato. Soprattutto, non dobbiamo dimenticare che la normativa alla base dell’assegnazione

delle stelle è superata e che alcune strutture alberghiere legano la richiesta della categoria a logiche di tipo fiscale, che ovviamente le travel policy non sono in grado di recepire.

Gli hotel spesso non sono prenotabili attraverso strumenti quali i self booking tool

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In Italia la maggior parte delle strutture è di proprietà e mal approccia la fee di prenotazione richiesta dal Gds per lʼinserimento nel proprio database

Approccio complesso Fondamentale è riconoscere come sia difficile, per una travel policy, approcciare in modo serio, ma soprattutto orientato a obiettivi aziendali il segmento hôtellerie, che si configura come fortemente dinamico dal punto di vista del prezzo e profondo conoscitore del modello di consumo e di acquisto messo in atto da parte dell’azienda.

In alcuni casi si è provveduto a tentare di affrontare la issue introducendo dei massimali di spesa giornaliera per struttura (e molto spesso, ovviamente anche per grade aziendale del viaggiatore). Troppo spesso gli stessi massimali, però, vengono definiti ex catedra, senza essere calati nelle logiche di business e nel modello di consumo, ma soprattutto nel mercato di riferimento. Va da sé che anche in questo caso l’approccio non è dei più efficaci.

Aspetto gestionale evoluto Avendo identificato il fenomeno alberghiero degli ultimi anni come tendenzialmente evoluto dobbiamo però riconoscere come tale evoluzione riguardi in particolar modo l’aspetto gestionale (lato hotel e/o catena) e quello di pricing, soprattutto sotto la spinta delle politiche di yield management, che governano i modelli di pricing del nostro settore.

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Differente risulta invece essere la questione rispetto alla fruibilità di prenotazione da parte delle aziende che utilizzano canali diversi dal tradizionale contatto telefonico. Rispetto ai Gds le strutture alberghiere del nostro Paese sono poco presenti e solo il dieci per cento circa della disponibilità di camere risulta prenotabile attraverso i sistemi di prenotazione.

Questa situazione anche in funzione del fatto che la maggior parte delle strutture è di proprietà e mal approccia la fee di prenotazione richiesta dal Gds per l’inserimento della struttura all’interno del proprio database, nonostante ciò amplifichi notevolmente le possibilità di vendita.

Non essendo, di fatto, quasi presenti sui Gds, gli hotel non risultano ovviamente prenotabili attraverso strumenti quali i self booking tool e, di conseguenza, le aziende che li hanno implementati si trovano tendenzialmente quasi scoperte sotto questo punto di vista.

Visibilità via internet Diverso è il fenomeno internet, da tenere in considerazione nell’ambito della visibilità delle strutture agli utenti “consumatori” (i viaggiatori), mentre dal punto di vista della prenotazione, i vari canali – diretti e/o indiretti, con le loro logiche di tariffe “civetta” – mal si confanno a logiche di prenotazione “aziendale”.

La diffusione della rete, dagli anni Novanta, ha portato alla nascita di una tendenza interessante, ovvero i consolidatori, realtà che vendono prevalentemente in modalità web e hanno all’interno del loro portafoglio migliaia di strutture, raggiungibili e prenotabili in forma (quasi) on

line, ma soprattutto in grado sia di recepire e gestire le travel policy aziendali, sia di prendersi in carico le trattative precedentemente concluse dall’azienda stessa.

In taluni casi, il tallone d’Achille di tali realtà è costituito dalla gestione dei pagamenti, specialmente in casistiche in cui l’azienda vuole il pre-pagamento della camera a favore del viaggiatore, che in tal caso si farà carico solo degli extra generati in hotel.

La forte specializzazione, unitamente ai volumi d’acquisto maturati nel corso del tempo, ha consentito ai consolidatori di utilizzare un potere negoziale sempre maggiore finalizzato a negoziare tariffe di sicuro interesse economico per l’utente finale, e, di conseguenza, a erodere quote di mercato alle Tmc (con le quali, però, sussistono casi di collaborazione specifica che vanno intensificandosi secondo la logica del vedere l’agenzia di viaggi come un braccio distributivo).

In ambito business travel il segmento alberghiero in particolare è quello che sicuramente meglio si presta a questo tipo di attività, in quanto le diverse metodologie di distribuzione e prenotazione, unitamente all’elevato numero di canali di vendita utilizzati da alberghi, catene e consorzi, richiedono un livello di specializzazione e di conoscenza del settore e del mercato aziendale di riferimento sempre maggiore.

In realtà, questi che solo per convenzione chiamiamo “portali” hanno un livello di tecnologia molto evoluto e sono in grado di fornire un effettivo e importante servizio, talora potenzialmente sostitutivo alla Tmc (quantomeno questo è stato l’obiettivo più o meno apertamente dichiarato nella fase iniziale della loro esistenza), che però ne hanno individuato le potenzialità e li hanno a loro volta approcciati.

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Roma

di Simona Zin

IL “GUSTO” PER GLI AFFARI C

hi viaggia per affari e soggiorna nella capitale trova un ottimo indirizzo presso il Radisson Blu es. hotel: un hotel dal design fortemente contemporaneo ma ben integrato nel contesto storico antico del centro di Roma, a pochi passi dalla stazione ferroviaria di Termini e facilmente raggiungibile con la navetta di collegamento dall’Aeroporto di Fiumicino in mezz’ora. A parte la collocazione strategica, che di sicuro rende la struttura molto appetibile per la clientela d’affari, il Radisson Blu es. hotel punta molto sui momenti di relax

Servizi ad hoc e posizione centralissima: a questo il Radisson Blu es. hotel unisce una proposta gastronomica d’eccellenza basata interamente su prodotti italiani

Il Radisson Blu es. hotel punta molto sui momenti di relax garantiti dalla piscina panoramica e dal wellness centre

garantiti dalla piscina panoramica e dal wellness centre, oltre che dalla ristorazione ricercata del ristorante Sette. La struttura, gestita dal gruppo riminese JSH, dispone di 232 camere arredate in diversi sti-

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li, ognuna con una personalità propria inconfondibile e dotata dei comfort e della tecnologia più moderni. Al timone dell’hotel romano un direttore dinamico e propositivo, Gianluca Capone, grazie al quale la struttura è stata recentemente rinnovata negli arredi e ripensata nelle proposte per offrire un vero servizio a cinque stelle e un nuovo modo di vivere l’albergo.

AL SETTIMO CIELO Fiore all’occhiello del Radisson Blu es. hotel è il suo “Roof Top” da 1250 metri quadrati al settimo piano, una sorta OTTOBRE

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nomico diverso, selezionato ad hoc dallo chef, e la carta, che cambia stagionalmente.

La struttura, gestita dal gruppo riminese JSH, dispone di 232 camere arredate in diversi stili, ognuna con una personalità propria

di “settimo cielo” ideale, con vista mozzafiato sulla città e sui tetti dei palazzi umbertini.

Piscina esterna panoramica aperta nel periodo estivo, due ristoranti, un centro benessere e un’area fitness.

Protagonista del settimo piano è il ristorante Sette, dove lo chef Carmine Nozzolino – con la consulenza dello chef stellato Andrea Ribaldone – ha dato vita a una nuova filosofia di ristorazione, riassumibile nei concetti che seguono: è fresca, italiana e semplice.

Dialoga direttamente con i fornitori presenti sul territorio, propone ingredienti di alta qualità, abolisce ogni tipo di alimento surgelato, precotto o addizionato di coloranti e conservanti. La mission di questa filosofia gastronomica è dare vita a un menù improntato sui prodotti di stagione, accompagnato da pane e pasticceria OTTOBRE

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realizzati in casa. In questo modo si rende finalmente onore alle eccellenze regionali. Un innovativo progetto di razionalizzazione delle competenze, centralizzazione degli acquisti, valorizzazione della materia prima, che predilige l’ingrediente di stagione, proveniente da una filiera corta. Per una ristorazione nuova, rivoluzionaria e destinata a sovvertire le regole della ristorazione alberghiera. Questo progetto innova-

tivo scardina le prassi della vecchia offerta gastronomica e avvicina il ristorante d’albergo al territorio attraverso l’utilizzo di prodotti che siano italiani, freschi e semplici, con un servizio di sala curato, professionale e allo stesso tempo personalizzato e accogliente.

Un menu adattabile alle diverse esigenze, dalla colazione al pranzo, dal coffee break alla cena di gala. Ogni giorno, infatti, gli ospiti possono scegliere tra un percorso gastro-

INTRATTENIMENTO DOC Il settimo piano del Radisson Blu es. hotel, oltre ad essere location molto adatta per pranzi o incontri di lavoro, è anche luogo di eventi culturali proposti al pubblico. Come “Jazz on Top”, rassegna jazz selezionatissima con musica live e artisti di fama internazionale, circa due volte al mese. Una bella occasione per l’uomo d’affari che vuole concludere la giornata in maniera diversa, avendo a disposizione – e a portata di ascensore – un unico luogo dove mangiare bene, in compagnia di ottima musica e circondato da un panorama che lascia senza fiato.

Da segnalare per la clientela d’affari anche il programma Club Carlson, che permette di accumulare punti da spendere in soggiorni in tutte le strutture del gruppo Carlson Rezidor e il “day use”, dedicato a chi vuole trascorrere qualche ora di relax in un urban resort nel pieno centro di Roma.

L’hotel dispone, inoltre, di una grande capacità ricettiva per eventi e congressi aziendali grazie ai suoi spazi meeting: 12 sale modernamente attrezzate, ideali per accogliere eventi di ogni tipo. La sala conferenze “XL” situata al piano terra e dunque con luce naturale, può ospitare fino a cinquecento persone ed è disponibile per seminari, videoconferenze, riunioni ed eventi speciali. Sono molte le soluzioni possibili al Radisson Blu es. Hotel, grazie anche al personale altamente qualificato, che fa la vera differenza.

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Sicilia

di Dolores Laghi

BUSINESS MEDITERRANEO La Riviera dei Ciclopi e l’Etna incorniciano lo Sheraton Catania Hotel & Conference Center, una location bt oriented che non fa mancare proposte relax

L

a clientela d’affari ha un punto di riferimento speciale in Sicilia: lo Sheraton Catania Hotel & Conference Center si caratterizza nel panorama dell’hôtellerie italiana per la sua flessibilità e funzionalità. Affiliato alla prestigiosa catena Starwood, propone camere dotate dei più moderni comfort tecnologici e caratterizzate da colori mediterranei, ispirati all’ambiente che circonda la struttura. Due ascensori panoramici conducono alle camere Classic, Superior,

Il Timo Gourmet Restaurant, che propone menu di prestigio con prodotti tipici locali, è citato nelle principali guide ristorative

Deluxe e alle suite Diplomatic e la Presidential, che possono essere utilizzate per ospitare incontri d’affari e piccole riunioni esclusive, da 12 a trenta partecipanti. Oltre alle sale attrezzate per incontri, l’hotel completa la sua offerta con un ristorante di pregio e un’area benessere di prima categoria.

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Due ascensori panoramici conducono alle camere Classic, Superior, Deluxe e alle suite, ideali per incontri dʼaffari

Affiliato alla prestigiosa catena Starwood, l’hotel propone camere dotate dei più moderni comfort tecnologici e caratterizzate da colori mediterranei

ALL’INSEGNA DELLA VERSATILITÀ L’hotel siciliano si distingue per l’ampia possibilità di allestimento delle sue aree adibite a meeting. Gli spazi congressuali dell’hotel, infatti, sono molto versatili: nell’area principale sono a disposizione sei sale modulabili e perfettamente insonorizzate che possono essere trasformate in un unico salone di 724 metri quadrati e con una capacità complessiva di novecento persone a platea. In ogni sala o spazio dedicato a riunioni sono presenti alti standard qualitativi e tecnologia d’avanguardia, con internet wireless a banda larga. Inoltre, una delle meeting room, la Cassiopea, si configura anche come scenario ideale per sfilate, esposizioni e presentazioni di prodotto. Gli ospiti dell’hotel, nel corso del loro soggiorOTTOBRE

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no lavorativo, potranno anche approfittare della buona cucina della struttura: il Timo Gourmet Restaurant propone menu di prestigio con pietanze che utilizzano i prodotti tipici locali secondo una nuova interpretazione dello chef Saverio Piazza. Ed è anche grazie a questo che il ristorante è entrato a pieno titolo nelle principali guide ristorative, concept che si esprime al meglio anche nel banqueting, per il quale è a disposizione una luminosa e ampia sala al piano piscina per eleganti cene di gala e cocktail party fino a 450 ospiti.

RELAX AL TOP Non solo incontri e appuntamenti di lavoro allo Sheraton Catania Hotel e Conference Center, ma anche indimenticabili momenti di relax nell’oasi di benessere Arantia Rubra spa, il luogo ideale in cui dedicarsi completamente alla cura del corpo con i trattamenti Maria Galland realizzati ad hoc. In questa ala dell’hotel attende gli ospiti una zona beauty&wellness con maxi-Jacuzzi; e poi sauna, bagno turco, stanza del ghiaccio e doccia emozionale, con a disposizione uno staff altamente professionale. Nella zona dedicata alla

bellezza è presente anche una beauty hair con l’intramontabile offerta Kerastase e, solo per una settimana al mese, l’esclusiva consulenza di un camaleontico Hair Tailor che saprà creare un look su misura per chi si affida alle sue mani esperte. Ma il relax non finisce nell’area benessere: altri piacevoli luoghi di incontro e svago sono il Link@Sheraton, dove è possibile navigare in libertà, il solarium in piscina, il campo da tennis, la Sheraton Fitness by Core Performance e il Melograno Lobby Bar, al piano terra, ideale per un aperitivo o un calice di Etna ammirando le opere d’arte nella hall. E per chi vuole conoscere le bellezze turistiche della zona, la posizione strategica dell’hotel, nella mitizzata Riviera dei Ciclopi, offre numerosi spunti per attività post congress: dal golf agli sport avventurosi, dalle gite in jeep e in barca, alle immersioni e alla pesca subacquea. Da non perdere un’escursione sull’Etna e lo shopping nelle boutique di Taormina. Per garantire un’alta qualità dei servizi e le mille attenzioni riservate ai clienti lo Sheraton Catania si avvale di uno staff qualificato e di un management che ha fatto dell’ospitalità di classe il suo obiettivo.

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Milano

di Simona Zin

NEW LOOK PER IL BT Storico cinque stelle, The Westin Palace Milan propone uno stile tra classico e contemporaneo ed esclusivi programmi personalizzati

U

n cinque stelle lusso che non ha bisogno di presentazioni e che occupa un posto di riguardo nell’hôtellerie milanese e internazionale: questo è il The Westin Palace Milan, che ha appena concluso un processo di rinnovamento che ha riguardato camere e suite seguendo uno stile nuovo, un mix perfetto tra classico e contemporaneo, con uno sguardo agli Anni 50 che conferisce agli spazi un’atmosfera di lusso senza tempo. Nel programma di ristrutturazione è rientrata anche la creazione di un ascensore esterno che collega direttamente piazza delle Repubblica con l’Ivory Terrace, oasi di verde immersa in una cascata di gelsomino alla quale ora anche i clienti esterni possono accedere direttamente.

ALLA SCOPERTA DI UNA MILANO INSOLITA Ma le novità non riguardano solo la ristrutturazione: infatti l’hotel ha ideato anche due nuovi programmi personalizzati dedicati agli ospiti: il primo, “Personal Food Shopper”, accompagna i clienti alla sco-

Il rinnovamento da poco terminato occhieggia agli Anni 50, conferendo agli spazi un’atmosfera di lusso senza tempo

perta delle specialità culinarie più autentiche e raffinate, con tour enogastronomici attraverso mercati tipici, negozi e bistrot famosi per i loro menu particolari. Il secondo programma, “Secrets Gardens”, vuole abbinare l’attenzione per il viaggio, la natura e il benessere per l’arte e la sto-

ria proponendo tour a palazzi storici, musei, giardini, parchi e location particolari. La storica struttura milanese, oltre alle 227 camere e suite appena rinnovate, vanta anche 14 sale modulari che possono ospitare qualsiasi tipo di evento. In particolare, la sala Giardino accoglie fino a quattrocento persone e ha annessa la suggestiva Ivory Terrace. Completano l’offerta dell’hotel anche un wellness center con palestra, bagno turco e trattamenti relax, e

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il Ristorante Casanova, location perfetta per un pranzo di lavoro o per una cena di alto livello, nel quale si possono gustare i menu dello chef Augusto Tombolato. Dalla sala ristorante, in estate si accede anche alla Ivory Terrace, ideale per momenti conviviali indimenticabili. Ancora più in alto, la Roof Terrace è un luogo magico nel quale ambientare eventi esclusivi con vista sul Duomo.

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Dal 1955 ENDAR Centro Congressi offre la sua esperienza per la realizzazione di congressi nazionali e internazionali e la sua opera per la soluzione di problemi di ordine esecutivo, tecnico e di consulenza per la perfetta riuscita di ogni evento: è quindi un punto di riferimento esaustivo per gli organizzatori e gli operatori congressuali e di eventi ai quali ENDAR ha sempre garantito il successo di ogni manifestazione.

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Towers Stabiae Hotel Sorrento Coast

di Piera Carlomagno

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rganizzare un meeting, un incentive, un congresso avendo davanti agli occhi uno dei panorami più belli del mondo? È possibile da quando il Towers Stabiae Hotel Sorrento Coast, quattro stelle superiore nato dalla riconversione di un vecchio cementificio in riva al mare, si è incaricato di trasformare i sogni in realtà. Questo resort di lusso, che prende il nome dalle torri dell’ex opificio, recuperate e sottoposte a un intervento di restyling radicale, sorge in uno dei luoghi più suggestivi della costa campana, lungo la Strada Statale Sorrentina, tra Castellammare di Stabia e Vico Equense. Dalle sue finestre lo sguardo abbraccia la Costiera Amalfitana, Capri, Napoli, Pompei, la costa flegrea, il Vesuvio e le altre mete turistiche della Campania. La posizione particolarmente felice fa il paio con il rispetto di standard molto elevati in termini di ospitalità, charme, ricettività: 150 camere dal design contemporaneo, un’ampia piscina, un invidiabile molo d’attracco con vista sul mare del Golfo di Napoli, una spiaggia privata, l’esclusivo Centro Benessere Spamarine, il raffinato Convivio Ricevimenti qualificano l’offerta.

UNA PICCOLA CITTÀ PER IL BUSINESS Al turismo congressuale il Towers può offrire un Centro Congressi con cinque sale meeting di diversa capienza e modulazione. Comode, spaziose e dotate di una strumentazione tecnologica all’avanguardia, possono ospitare ogni genere di meeting e congresso, garantendo funzionalità degli spazi e una capacità ricettiva diversificata.

Arrivare al Towers, meglio se via mare grazie all’attracco privato con un pescaggio di tre metri e mezzo, è come entrare in una piccola città. Dal molo privato partono le escursioni

AFFARI DA VERTIGINI Il lussuoso resort offre a chi viaggia per lavoro comfort, tecnologia e attenzioni dedicate.

A disposizione anche cinque sale modulabili

Towers Stabiae Hotel Sorrento Coast offre ai businessman 150 camere dal design contemporaneo, un’ampia piscina e spiaggia privata

che permettono agli ospiti di visitare le località più incantevoli della costiera e delle isole del Golfo. Via terra, sono facilmente raggiungibili le aree archeologiche di Pompei, Ercolano e Oplonti e il Parco Nazionale del Vesuvio, oasi che offre straordinarie suggestioni naturalistiche. Le architetture interne sono raffinate e funzionali: dalla camera standard alle prestigiose suite,

ogni ambiente è arredato in stile moderno, con pavimenti in parquet, tendaggi chiari e colori pastello, con ampio affaccio sul mare o sulla caratteristica piazzetta dell’hotel.

Semplicemente spettacolare la Vertigo Suite, al settimo piano dell’ala Est, laddove le due torri circolari si uniscono per permettere di godere di sei diverse vedute del Golfo di Napoli. Il wellness center

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Spamarine, offre ottocento metri quadri di spazi dedicati al benessere e al beauty.

Perla assoluta, il ristorante Gouache e la sua cucina dai sapori mediterranei, tutta incentrata su piatti di terra e di mare e vini locali o regionali, da gustare sulla terrazza con una vista mozzafiato sul Golfo di Napoli.

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Hotel Art Via Margutta 56 - 00187 Roma Tel. +39 06 328711 - Fax +39 06 36003995 info@hotelart.it - www.hotelart.it

Castello della Castelluccia Via Carlo Cavina 40 - 00123 Roma Tel. +39 06 30207041 - Fax +39 06 30207110 info@lacastelluccia.com - www.lacastelluccia.com

Empire Palace Hotel Via Aureliana 39 - 00187 Roma Italia Tel. +39 06 421281 - Fax +39 06 42128400 gold@empirepalacehotel.com www.empirepalacehotel.com

FONTANA DI TREVI

Roma Eventi - Piazza di Spagna Via Alibert 5a - 00187 Roma Tel. +39 06 36019016 - Fax +39 06 36019016 spagna@roma-eventi.com - www.roma-eventi.com

Roma Eventi - Fontana di Trevi Piazza della Pilotta 4 - 00187 Roma Tel. +39 06 67015176 - 5177 - Fax +39 06 67015178 trevi@roma-eventi.com - www.roma-eventi.com

Grand Hotel Europa SĂźdtiroler Platz 2 - 6020 Innsbruck - Austria Tel. +43 512 5931 - Fax +43 512 587 800 info@grandhoteleuropa.at - www.grandhoteleuropa.at

Via Aureliana, 25 - 00187 Roma Tel. +39 06 48907503 - Fax +39 06 42013558 www.plh.it - info@plh.it

Non solo Bt di Giulia De Stefano

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S

ituato a un’ora di distanza da Milano e Bologna e ospitato nel cuore pulsante dell’Emilia Romagna, Fidenza Village Chic Outlet Shopping incorpora il concept di shopping tourism destination e lo fa completamente suo grazie alla perfetta fusione di brand di lusso, servizi esclusivi, raffinata ospitalità e un forte legame con il territorio.

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genze aziendali, garantiscono valore aggiunto a ogni incontro di lavoro e attività di team building.

I punti ristoro con area riservata, il supporto nella gestione di hostess e traduttrici, il wi-fi gratuito e il servizio pullman di lusso Shopping Express, giornalmente da Milano a Fidenza Village, sono solo alcuni dei servizi offerti alle aziende che scelgono di organizzare il loro evento in questa location.

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Fidenza Village rappresenta una location alternativa e chic in cui organizzare riunioni, eventi e meeting aziendali

Come investimento per la crescita nel settore Mice e turismo d’affari, tutti i Villaggi Chic Outlet Shopping del gruppo Value Retail hanno sviluppato una piattaforma di prenotazione online dedicata alle aziende che desiderano informazioni sui servizi dedicati a gruppi, programmi incentive ed eventi al fine di ottimizzare la gestione delle prenotazioni e delle richieste. Attraverso questa piattaforma, i clienti possono visualizzare l’esclusiva offerta di Fidenza Village e prenotare svariate attività.

Una serie di ulteriori plus assicurano l’ottima riuscita di ogni attività, tra i quali il servizio di benvenuto multilingue, le promozioni dedicate ai soli membri dei gruppi e l’utilizzo dell’esclusiva Chic Lounge, i cui spazi sono modulabili e in grado di ospitare anche gruppi numerosi. Inoltre, lo staff è sempre a disposizione per rispondere a tutte le esigenze creando un servizio tailor made per ogni occasione.

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LO SHOPPING VA A TAVOLA Sul fronte culinario sia i ristoranti sia il servizio catering di Fidenza Village sono in grado di armonizzare splendidamente i sapori del variegato panorama gastronomico dell’Emilia Romagna: dal parmigiano reggiano all’aceto balsamico di Modena, passando per il famoso prosciutto di Parma, la qualità e la freschezza dei prodotti locali sono parte fondamentale della buona riuscita di ogni evento.

SERVIZI ESCLUSIVI A PORTATA DI AZIENDA Tra le novità a disposizione vi è il servizio Hands Free Shopping, che permette di godersi gli acquisti senza l’ingobro di shopping bag e borse voluminose. Basta richiederlo all’Ufficio informazioni e comunicare l’orario in cui si intende

lasciare il Villaggio, anche con pochi minuti di anticipo: tutti gli acquisti verranno custoditi e consegnati dal personale qualificato, addetto al servizio. Al fine di fornire nuovi strumenti per incentivare e premiare il proprio team di lavoro, Fidenza Village ha sviluppato un Corporate Programme che prevede numerosi benefici per i dipendenti delle aziende aderenti, tra i quali la possibilità di ritirare, più volte e in qualsiasi periodo dell’anno la Vip card, per un ulteriore dieci per cento di sconto sul prezzo outlet e ottenere svariate agevolazioni: partecipare a promozioni riservate, ottenere il cinquanta per cento di sconto sul servizio Shopping Express da Milano e il 15 per cento di sconto sui pacchetti turistici Fidenza Village.

Inoltre, Fidenza Village ha

disposto interessanti agevolazioni per l’acquisto delle carte prepagate Fidenza Village Gift Card: un’erogazione liberale in denaro, deducibile dal reddito d’impresa e utilizzabile da qualsiasi azienda per i propri dipendenti che trasforma un allettante incentivo per i propri collaboratori in una coinvolgente attività di gruppo, ideale per rafforzare i legami e dare nuovo slancio agli obbiettivi aziendali.

SINERGIE TERRITORIALI Grazie alla sua posizione privilegiata e strategica, a solo un’ora di distanza da Milano e Bologna, l’esperienza Mice a Fidenza Village si rivela un’irripetibile opportunità per visitare luoghi di interesse di fama mondiale, come il teatro La Scala e il Duomo di Milano, l’affascinante centro del capoluogo felsineo e soprattutto Parma, la città che ha dato i natali ad Arturo Toscanini e custodisce alcune perle del nostro patrimonio culturale, come il Teatro Regio, un punto di riferimento per gli appassionati d’opera di tutto il mondo.

Lo stesso design di Fidenza Village esalta le radici culturali e lo stretto legame con questa terra: l’architettura del Villaggio è infatti ispirata alle maestose scenografie da palcoscenico delle opere di Giuseppe Verdi, uno dei più celebri rappresentanti di questa regione così ricca di arte, gastronomia e musica.

Gli Shopping Package Chic Outlet Shopping, che uniscono shopping di lusso alla scoperta di un territorio tanto meraviglioso, permettono alle aziende di decidere con quali straordinarie esperienze premiare i propri collaboratori offrendo, così, eventi, meeting ed incentive aziendali che dureranno per sempre nella memoria di chi vi ha partecipato.

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La Piramide

di Sabrina Piacenza

PER UN BUSINESS DINAMICO Un Centro direzionale in linea con le esigenze di un’organizzazione aziendale evoluta che ruota intorno al moderno uomo d’affari

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oco fuori Roma, nel nuovo ed emergente quartiere di Tor Vergata, vicino all’omonima Università degli Studi e a ridosso della Banca d’Italia, da qualche anno è attiva una struttura qualificata che offre spazi e servizi di nuova generazione per il businessman.

Il Centro direzionale La Piramide è una struttura articolata che nasce per soddisfare le necessità e le richieste dell’uomo d’affari dinamico, non convenzionale, e che si avvale di uno staff che ha maturato significative esperienze nell’organizzazione di eventi aziendali oltre a conoscere molto bene le tecnologie di cui si avvalgono i moderni spazi di lavoro.

Un ambiente efficiente, dotato di uffici reali e virtuali, che offre la possibilità di utilizzarli per il tempo necessario, sia esso un’ora, un giorno, una settimana o anche di più.

Gli uffici reali sono concepiti con la formula Day Office, cioè quella che propone un ambiente di lavoro modulabile e fruibile per il tempo necessario, dotato di arredi e cablaggi telefonici, reti con cavo o wireless, servizi di segreteria, fax, posta elettronica, reception e accoglienza ospiti.

Per chi, invece, non ha bisogno di un luogo fisico ma ha la necessità di disporre di uno spazio “teorico” può accedere a un servizio virtuale che comprende servizio telefonico da centralino, linea telefonica riservata, indirizzo mail, servizio di recapito postale, fax, trasferimento di comunicazioni telefoniche.

Nei 12mila metri quadrati che compongono il centro direzionale, oltre agli uffici sono presenti sale riunioni di capienza variabile da quattro a duecento persone, munite di linee telefoniche, accesso internet, lavagne tradizionali, proiettori professionali e

La Piramide si avvale di uno staff che ha maturato significative esperienze nell’organizzazione di eventi aziendali e conosce molto bene le tecnologie richieste nei moderni spazi di lavoro

display di grandi dimensioni o framewall, con possibilità di segreteria anche in lingua straniera.

Da circa un anno la struttura si è arricchita della presenza di un residence costituito da appartamenti di varie tipologie, da due fino a un massimo di sette posti letto, funzionale per gli uomini d’affari che utilizzano gli spazi del Centro, ma anche per altre tipologie di ospiti. Dotati di ogni

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confort, con angolo cottura e riscaldamento autonomo, gli alloggi godono di un ambiente rilassante con vista sui Castelli Romani e i vigneti che li circondano. Il Centro è inoltre ottimamente collegato alle infrastrutture, essendo vicino all’Autostrada del Sole e a pochi metri dalla stazione ferroviaria di Tor Vergata.

A completare la ricca offerta di servizi per il business traveller, alcuni plus come self storage, parcheggio auto, sorveglianza diurna/notturna, prenotazione hotel e biglietteria, traduzione e interpretariato, data entry e maggiordomo aziendale, bar, sala ristoro e la possibilità di organizzare coffee break con menu personalizzato.

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Lombardia

di Francesca L. Rebonato

RITORNO AL FUTURO È nel cuore di Pavia che il settecentesco Palazzo Brambilla apre i battenti al turismo congressuale in un intreccio tra storia e tecnologia avveniristica

P

avia, una walking destination, una città raccolta e scrigno di icone storiche. Dal Castello Visconteo fino al Ponte Coperto sul Ticino si rivela il fascino dell’antica capitale del regno longobardo: si incontrano San Pietro in Ciel d’Oro e alcune tra le più belle chiese romaniche italiane, palazzi e cortili segreti, l’Università degli studi. E che università: è una delle più antiche d’Italia, che si contende il primato con Bologna.

Dotti di ogni epoca vi hanno studiato e insegnato, come Alessandro Volta che fece qui i suoi primi esperimenti. E proprio nell’epicentro cittadino, a pochi passi dall’ateneo, si staglia Palazzo Brambilla, contiguo al palazzo Garroni-Carbonara. Q u i il battito della storia inizia nel diciottesimo secolo e ancora oggi è possibile ammirarne l’impianto settecentesco, a iniziare dalla facciata, concepita secondo i canoni neoclassici del Piermarini, come i limitrofi palazzi universitari. Negli interni spiccano i fregi dorati sulle porte e un medaglione di bronzo raffigurante il volto di Alessandro Brambilla, fondatore della chirurgia moderna, che ne fu il proprietario.

Nella sala da pranzo, per un totale di sessanta persone, vengono serviti colazioni di lavoro al tavolo o a buffet, aperitivi e coffee break

nella sala convegni, ubicata al secondo piano dell’edificio, dallo stile elegante e con tecnologia avveniristica. La location accoglie 54 ospiti – disposti intorno a unico tavolo ovale –, è perfetta per incontri ai massimi livelli nazionali e internazionali e presenta pregevoli standard qualitativi. Ogni postazione al tavolo ovale è dotata di moni-

tor e collegamento tramite computer a tutti i monitor e alla rete, mentre una sala interpreti consente la traduzione simultanea in più lingue. Affianca la sala principale e completa l’offerta di Palazzo Brambilla un salottino per 14 persone con monitor e postazioni computer. Uno sguardo, infine, ai momenti conviviali: nella sala da pranzo e per un totale di sessanta per-

IL DOMANI È ADESSO La storia si intreccia con il presente e proietta nel futuro, a Palazzo Brambilla, soprattutto

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sone vengono serviti colazioni di lavoro al tavolo o a buffet, aperitivi e coffee break.

E a proposito di break, i travel manager appassionati di arte, storia e cultura non possono perdere in questo spaccato lombardo uno dei monumenti più belli di Italia, situato a pochi chilometri da Pavia: la famosa Certosa, fondata nel 1396. Conosciuta come uno dei monumenti più importanti del Rinascimento, è stata eretta da Gian Galeazzo Visconti di Milano e più tardi abitata dai monaci. Oggi è un complesso di edifici e giardini aperto quotidianamente alle visite.

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Meeting e benessere... tra natura e relax

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Lisboa Convention Bureau

di Alessandra Boiardi

PROSPETTIVE COSMOPOLITE

È

ufficiale: è scoccata la scintilla tra Lisbona e il segmento Mice e business travel internazionale.

L’affascinate capitale portoghese ha saputo sedurre gli organizzatori di eventi di tutto il mondo mettendo in gioco non soltanto le sue irresistibili atmosfere ma tutta una serie di servizi di settore integrati e studiati su misura, dimostrandosi una meta sempre più competitiva in grado di reggere il confronto con le destinazioni big della meeting industry internazionale.

Lisbona, nel 2013, si è fatta notare con un’incredibile performance anche secondo Icca.

La classifica dell’International Congress and Convention Association ha registrato infatti una risalita della capitale portoghese di ben sei posizioni, fino al piazzamento come nona destinazione al mondo per numero di eventi internazionali ospitati. Un risultato raggiunto grazie a 125 congressi che hanno avuto luogo durante i dodici mesi dello

Lisbona è sempre più competitiva sulla scena internazionale grazie un’offerta articolata e attenta alle esigenze del business travel La crescente popolarità di Lisbona come meta business travel funge da stimolo nel tenere il passo con la domanda internazionale

scorso anno, regalando a Lisbona un ex-aequo con Seoul e un posizionamento migliore di mete classiche come, per esempio, Praga, Amsterdam,

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Bruxelles e Copenhagen.

Certo i risultati non arrivano dal nulla, anzi premiamo l’impegno del Lisboa Convention Bureau, che fondato nel 1987

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annovera tra i suoi associati alberghi, centri congressi e agenzie. È convinzione di Vítor Costa, direttore generale della Lisbon Tourism Association di cui il Lisboa CB fa parte che «vista la crescente popolarità di Lisbona come meta business travel, dobbiamo assicurarci che la nostra città sia in grado di tenere il passo con la domanda internazionale di grandi eventi e che possa continuare a essere competitiva sulla scena internazionale».

OSPITALITÀ PREMIATA A sottolineare la vocazione Mice e business travel di Lisbona arrivano anche i premi.

La città negli ultimi anni ha proposto un’offerta alberghiera sempre più articolata, tra cui spiccano hotel congressuali di lusso e dimore storiche.

In questo contesto l’Hotel Dolce CampoReal Lisbona è stato di recente premiato come “Miglior hotel per eventi e conferenze 2013” da ExpoEventos, distinguendosi in questa categoria anche grazie a iniziative come l’adesione all’International Association

of Conference Centres (Iacc), unico albergo portoghese a farne parte.

Ma l’Hotel Dolce CampoReal Lisbona non è il solo ad avere avuto recenti riconoscimenti.

Il Solar do Castelo, un bellissimo boutique hotel nel cuore di Lisbona, è stato incluso dall’emittente Abc News nel-

Sono ben 16 i World Travel Awards collezionati dal Portogallo

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la lista degli undici hotel che possono essere considerati “una destinazione a sé”, che significa che l’albergo stesso vale il viaggio, ma soprattutto che è in grado di offrire una vera e propria esperienza di soggiorno. Tutto medievale il fascino dell’albergo, dimora storica che si differenzia dal resto dell’offerta alberghiera di Lisbona per la sua autenticità e per la posizione di assoluto privilegio, essendo l’unica struttura ricettiva all’interno del Castello di Sao Jorge.

E se si parla di premi, impossibile non nominare quelli che sono definiti gli Oscar del turismo, i World Travel Awards. Il Portogallo ne ha collezionati ben sedici. Lisbona è stata premiata come migliore destinazione per crociere in Europa, ma la lista dei premi annovera anche il porto della capitale portoghese, il miglior porto per crociere in Europa. L’Hotel Barrio Alto, nell’omonimo quartiere di Lisbona, ha ricevuto il riconoscimento di migliore dimora storica e in generale sono diversi gli alberghi premiati. Inoltre, la compagnia aerea di bandiera portoghese Tap è risultata medaglia d’oro

per i suoi collegamenti con l’Africa e il Sud America.

LA CITTÀ IN BARCA COLLEGATA E SUGGESTIVA C’è un modo del tutto originale per andare alla scoperta di Lisbona, scoprendola dal fiume Tago con la compagnia di navigazione Byboat, che propone, a seconda dei gusti e delle esigenze, escursioni in barca a vela, motoscafo, catamarano o a bordo di lussuosi yacht. I tour variano per durata e itinerario e permettono di scoprire i luoghi più suggestivi della città, tra cui i due grandi ponti che collegano le due sponde del fiume, il ponte Venticinque Aprile e il più recente ponte Vasco de Gama, inaugurato nel 1998 in occasione dell’Expo. Entrambi sono inclusi nei 15 ponti più belli al mondo della Ebd (Best for European Destinations).

Tra le novità della prossima stagione, è stato annunciato un ulteriore collegamento della capitale portoghese in Europa, quello operato dalla low-cost Wizz Air che dal 30 marzo connetterà Varsavia con due voli la settimana.

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Tmc, tool & consultant

Dal solo presidio della biglietteria al travel manager e all’e2e

IL TRAVEL IN AZIENDA

Q

uando le logiche aziendali di presidio del processo di viaggi e trasferte cominciano a espandersi, dalla sola biglietteria aerea si è passati agli alberghi e hanno iniziato a fare la loro comparsa i primi “hotel program” costruiti dalle aziende sia in proprio (nella stragrande maggioranza dei casi) sia in partnership con agenzie di viaggio e Tmc (poche casistiche ma destinate ad aumentare nel tempo).

Un ruolo in evoluzione Qui inizia ad affermarsi, e a essere riconosciuto, il ruolo del travel manager, inizialmente solo in aziende di grandi dimensioni, per poi, nel tempo, arrivare anche ad altre, non legando quindi la presenza solo ed esclusivamente al volume di viaggi gestito ma anche alle esigenze di azienda e viaggiatori e alla maggiore o minore complessità dei processi di gestione. È in questo periodo che i programmi aziendali dei vettori hanno il loro massimo splendore.

Gli anni 2000 si caratterizzano per alcuni passaggi fondamentali, quali per esempio l’esplosione della tecnologia sia da parte di aziende che storicamente lo presidiano

(Tmc e Gds) ma anche da parte di aziende terze, al di fuori delle specificità che regolano il settore del travel, ma che, in forza dei volumi e della sua importanza quale terza industry a livello mondiale dopo finanza ed energia1, hanno iniziato a mettere sul mercato soluzioni ed applicativi.

Il reporting assume un’importanza sempre maggiore, dal punto di vista dell’azienda (per il controllo dei costi) e dell’agenzia (per la valorizzazione delle proprie performance). Il settore specifico ha già cominciato, anche se in modo non massivo, a evolversi verso la business intelligence. Dal punto di vista strettamente gestionale finance e controllo di gestione aumentano la loro influenza nel business travel, mentre diverse strutture di travel management passano, 166

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La presenza del travel manager non è legata solo ed esclusivamente al volume di viaggi gestito ma anche alla complessità dei processi di gestione

gerarchicamente parlando, sotto le risorse umane dai reparti un cui risultavano essere precedentemente inquadrate (acquisti, servizi generali, amministrazione eccetera).

L’end-to-end L’acronimo chiave di questi anni, anche sotto la spinta della pesante recessione, è diventato “e2e”, ovvero end-to-end.

Questa formula, derivata dal mondo della tecnologia applicata, nel settore della gestione delle trasferte lavorative diventa sinonimo di approccio a tutto tondo della trasferta nella sua totalità, ovvero da quando al dipendente si palesa la necessità di effettuare il viaggio, fino alla sua finale e definitiva chiusura contabile, sia interna all’azienda sia esterno (per esempio, la rifatturazione in caso di gestione progettuale “a commessa”). In questa importante e moderna accezione, non diffusissima anche se sentita dalle aziende, il business travel come tradizionalmente lo intendiamo diventa uno dei “leg” che compongono il “fattore mobility”.

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Fonte: “Overbooked: The Exploding Business of Travel and Tourism” – Elizabeth Becker

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Bt history

di Beatrice Chiddo

BUSINESS TRAVEL IS BUSINESS

A

l rapporto tra le aziende e le agenzie di viaggio – oggi le Tmc – e a tutta la crescita del settore, sia lato fornitura, sia committenza, sia intermediazione, si è arrivati attraverso un processo evolutivo dei vari attori presi singolarmente. ma le forti interazioni fanno sì che non difficile ricostruire, almeno nelle sue pietre miliari e nei suoi passaggi fondamentali, il percorso comune. È indubbio che, fin dalle origini, la presenza di un’agenzia di viaggio di riferimento, nel supporto alla gestione dei viaggi d’affari aziendali, sia un denominatore comune all’attraversamento del processo evolutivo. È poi altrettanto vero che, nel corso del tempo, l’istituzione dell’agenzia di viaggio ha subito tentativi alleggerimento del “peso” e dell’impor-

Tmc e aziende costituiscono un binomio destinato a collaborare in modo sempre più stretto. Dal passato il bt che verrà tanza sia da parte del mercato esterno (disintermediazione data da vettori low cost) sia di quello interno (grazie all’avvento delle On line travel agency, che in realtà poi si configurano comunque come agenzie di viaggio) sia delle stesse aziende, che hanno cominciato a prendersi in carico una certa parte dell’operatività (in particolar modo quella alberghiera e di autonoleggio), mantenendone talora ancora oggi delle parti.

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Tentativi falliti Nella sostanza, questi tentativi non solo non hanno scalfito la posizione delle agenzie stesse ma, per parziale paradosso, ne hanno rafforzato il ruolo gestionale e centrale anche sotto la spinta del processo di specializzazione messo in atto da parte degli attori che vanno oggi sotto l’acronimo di Travel management company, ovvero agenzie specializzate sul comparto dei viaggi d’affari. ottobre

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Per quanto riguarda i vettori è stato importante lo sviluppo di un sistema di rotte efficiente e integrato a garanzia della totale copertura del territorio

A cavallo tra gli Anni 60 e 70, agli albori del business travel ma soprattutto della sua gestione, questo mondo era tendenzialmente più complesso di quello attuale, anche per il fatto, in particolar modo legato all’assenza di internet, che l’informazione e la conoscenza del settore erano (quasi) per nulla diffusi. Va da sé che in questo scenario il ruolo dell’agenzia era più che fondamentale, in quanto costituiva il depositario della conoscenza del settore; poche erano le tariffe disponibili, molto care, e le compagnie aeree erano raggiungibili quasi solo telefonicamente per le prenotazioni.

Analizzando le

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logiche operative di questo periodo, tutti i processi aziendali erano solamente manuali, le richieste solo telefoniche (nella migliore delle ipotesi via telefax) e, soprattutto, i biglietti aerei solo cartacei.

All’epoca le agenzie colloquiavano via telefonica con i vari vettori al fine di verificare disponibilità e tariffe dei singoli voli con l’aggravante (in termini di gestione operativa) di dover contattare più di una compagnia coinvolta in un determinato itinerario per avere la risposta finale da sottoporre al cliente.

Dunque, se vogliamo provare a dare una logica di denominazione a questa tipologia di lavoro, non possiamo non identificarlo come fortemente “time consuming”, da svolgersi nel tempo più rapido possibile per fornire il servizio al cliente.

Negli anni Sessanta il nostro settore – ampiamente in anticipo sui tempi, sul dot.com boom e sulla new economy – ha iniziato a effettuare le prenotazioni aeree in forma automatizzata, grazie all’avvento dei sistemi di prenotazione di tipo Crs (Central reservation system), alle soglie della new economy trasformatisi in Gds (Global distribution system).

La pubblica utilità Il trasporto aereo si è caratterizzato, almeno in un passato percepito come remoto ancorché temporalmente non lontanissimo, per un’offerta di servizi poco differenziati o, perlomeno, per un livello di differenziazione non completamente percepita dal cliente. Ciò ha offerto la possibilità a nuovi concorrenti di entrare nel mercato praticando prezzi più bassi, generando una guerra di prezzi deleteria per la sicurezza e la qualità del servizio.

Il trasporto aereo è considerato un servizio di pubblica utilità, la cui gestione non può avere come obiettivo esclusivo il profitto economico. In particolare, è importante lo sviluppo di un sistema di rotte efficiente e integrato, che garantisca la totale copertura del territorio. Il settore aereo, inoltre, è considerato fin dalla sua nascita di importanza strategica, specialmente nelle fasi di sviluppo.

Il business travel del passato Abbiamo finora parlato solo di biglietteria aerea, che in passato e in troppi casi ancora oggi, è identificata con il business travel. E gli alberghi? Il massimo della tecnologia era poter consultare manualmente elenchi di strutture mondiali al fine di fornire delle tariffe indicative e poter effettuare le prenotazioni mandando un telefax di richiesta contenente una consistente porzione di pagina bianca, cosicché l’addetto della struttura potesse apporvi la conferma della prenotazione, la tariffa, il proprio nome e il timbro dell’hotel e rimandare il fax all’agenzia come conferma dell’avvenuta prenotazione.

E il mercato? Quello degli Anni ’70 vive la sua prima grande rivoluzione, ovvero la deregulation, che ha portato a fare viaggiare un numero di persone sensibilmen-

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te più alto, a un’effettiva prima definizione dei viaggiatori d’affari “seriali” (oggi frequent traveller) e alla nascita di nuovi vettori e di diverse logiche di approccio al mercato.

Figlie della deregulation Alcune delle caratteristiche che oggi riscontriamo nel settore travel sono figlie dirette della deregulation. Dalla metà degli anni Settanta, e per circa un decennio, le tariffe diminuirono in termini reali di circa il 25 per cento e le cause furono varie e, in gran parte, previste. In un secondo tempo, a cavallo degli anni Novanta, l’entrata di compagnie low cost generò un forte cambiamento nella struttura tariffaria e, quindi, nelle dinamiche competitive. Il traffico passeggeri aumentò in relazione all’aumento del numero dei vettori, delle rotte e dell’abbassamento delle tariffe. A causa della guerra dei prezzi e dell’intensificarsi della concorrenza, i margini di profitto calarono sensibilmente, soprattutto per le compagnie con standard di efficienza più bassi. Inoltre, la maggior parte delle compagnie sviluppò attività di tipo hub-and-spoke (si identifica come hub-and-spoke il sistema per cui un vettore ha una sua base di riferimento) ed entrò in nuovi mercati e rotte.

Intermediazione alla svolta Per quanto attiene al presidio del mercato, ovvero all’intermediazione e, di conseguenza, alle agenzie di viaggio, l’avvento e la distribuzione capillare dei sistemi di prenotazione sul territorio – tra gli Anni 70 e 80 – hanno sancito una prima e importante svolta nell’erogazione del servizio e, soprattutto, nelle logiche organizzative delle agenzie stesse.

Un tempo le agenzie erano depositarie della conoscenza del settore.

Poche erano le tariffe disponibili, molto care, e le compagnie aeree erano raggiungibili quasi solo telefonicamente

Grazie all’avvento dei primi sistemi di prenotazione le agenzie hanno iniziato ad automatizzare quanto precedentemente svolto in forma telefonica con i vettori, ovvero ricercare la disponibilità dei voli nelle varie classi legate alla struttura tariffaria (più semplice e rigida di quella oggi in uso). Purtroppo, l’alba dell’automazione costringeva gli operatori a firmarsi nell’area di ogni vettore al fine di poter costruire i vari itinerari sulla base della richiesta dei clienti e della disponibilità dei voli.

Per quanto poi atteneva alla costruzione

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tariffaria degli itinerari, anche in questo caso la soluzione non solo era tendenzialmente complessa, ma necessitava di un alto livello di specializzazione e conoscenza specifica ottenibile solo grazie a tanta pratica e a costante formazione tecnica effettuata direttamente dalla Iata.

L’epoca del manuale Una volta definito l’itinerario con le relative classi di prenotazione, il tariffista doveva effettuare manualmente il calcolo sulla base delle regole di tariffazione grazie all’utilizzo di un manuale che ha segnato la storia delle agenzie ma soprattutto degli agenti di viaggio, denominato Apt (Airline passenger tariff). L’Apt, aggiornato su base mensile, conteneva tutte le tariffe mondiali unitamente alle varie regole che a esse erano sottese.

Quanti Nuc? Per inciso, e a ulteriore beneficio di comprensione, le tariffe venivano calcolate in una valuta fittizia uguale per tutto il mondo (una sorta di moneta unica mondiale ante-literam), denominata Nuc (Neutral unit of construction), e poi adeguate al Paese nel quale veniva effettuata l’emissione del biglietto grazie all’applicazione di un coefficiente di cambio.

In termini di specializzazione, in questo periodo hanno cominciato, sotto la spinta dell’attitudine e della passione ad affermarsi le figure dei tariffisti, ovvero di risorse operative all’interno delle agenzie di viaggio particolarmente ferrate nel calcolo tariffario, che venivano tolte dall’operatività quotidiana e svolgevano la sola attività di calcolo tariffario per tutti gli altri operatori, che viceversa andavano ottobre

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Nellʼimplant office lʼagenzia di viaggio distaccava del proprio personale operativo allʼinterno della sede del cliente specializzandosi nelle logiche di booking.

Una volta finalmente calcolata la tariffa si procedeva all’emissione del biglietto cartaceo. Vale la pena aprire una parentesi sulla gestione della biglietteria: a ciascuna agenzia accreditata presso la Iata era assegnato uno stock di biglietteria aerea in bianco (da custodirsi rigorosamente in cassaforte con rigidi criteri di sicurezza (la cassaforte e la sicurezza dei titoli di viaggio in bianco costituiva uno dei principali criteri per l’assegnazione dell’abilitazione a emettere biglietteria da parte della Iata), unitamente alle piastrine identificative di ciascun vettore, con cui “timbrare” i biglietti.

Dunque, per emettere il titolo di viaggio si procedeva a compilare manualmente il biglietto in grafia chiara e comprensibile (sembra banale, ma titoli di viaggio da leggersi in altri continenti dovevano essere chiaramente compresi da chi scriveva i numeri in modo diverso, per esempio negli Stati Uniti), per tutto l’itinerario. Giusto per chiarire il livello di complicazione insito in questa attività, il biglietto aereo standard era composto di ben otto copie, di cui tre per scopi amministrativi e contabili, quattro per i segmenti di volo e uno, l’ultimo, come copia del biglietto. Tutti e otto questi coupon dovevano essere correttamente leggibili.

Ultimo ma non superfluo argomento a supporto della complessità strutturale dell’epoca era dato dal fatto che senza il biglietto cartaceo “fisico” non si poteva viaggiare e quindi il titolo di viaggio doveva essere consegnato all’azienda in tempo utile. Quasi tutte le agenzie avevano, di conseguenza, in organico almeno un fattorino.

Ricordiamo che i biglietti aerei come li intendiamo oggi, ovvero in formato elettronico paperless, si sono affacciati nel settore solo negli Anni ’90 e hanno impiegato circa una decade ad affermarsi pienamente. ottobre

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La preistoria era ieri Che conclusioni possiamo trarre da tale situazione, culturalmente preistorica, ma che in realtà risale a poche decadi fa? Di una categoria merceologica, ovvero quella delle agenzie, che ha seguito e cavalcato il processo di automazione del mercato cercando di trarre il massimo del vantaggio operativo e di tradurlo in logiche di servizio al cliente.

Non era infrequente che le principali agenzie di viaggio annoverassero, tra i loro clienti, anche altre agenzie di viaggio che per scelta e/o per esigenza erano prive di biglietteria aerea. È indubbio come tale situazione allungasse a dismisura la catena della fornitura a svantaggio del cliente sia dal punto di vista economico sia sotto quello della gestione dei tempi operativi.

Dalla carta alle stampanti Passaggio successivo, che oltretutto ha segnato un vero e proprio fattore di specializzazione e identificazione delle agenzie maggiormente orientate al segmento business, è stata la possibilità di stampare in forma automatica i titolo di viaggio su apposite stampanti. Gli Anni ’80 e ’90, da questo punto di vista, sono stati forieri di grandi novità e innovazioni.

La stampa automatizzata dei titoli di viaggio, passo importantissimo di innovazione tecnologica verso l’automazione, ha visto in primis una revisione dei processi interni delle agenzie verso una logica di razionalizzazione. Il fatto di non dover più dedicare consistenti quantitativi di tempo alla compilazione dei titoli di viaggio a mano, ha fatto sì che il livello di produttività delle agenzie da un lato si innalzasse per effetto dell’innovazione e dall’altro che ci fosse un maggior numero di risor-

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Negli Anni ’90 il traffico passeggeri aumentò in relazione all’aumento del numero dei vettori, delle rotte e dell’abbassamento delle tariffe

se da dedicare all’operatività. E che, di conseguenza, si dovesse essere maggiormente aggressivi sul mercato dell’acquisizione di nuovi clienti, al fine di saturare quanto più possibile le strutture operative dedicate all’erogazione del servizio.

Dal punto di vista della pura e semplice erogazione del servizio, le agenzie orientate al segmento tecnologico avevano già da tempo iniziato a offrire ai principali clienti l’utilizzo diretto dei sistemi di prenotazione formando delle risorse interne all’azienda che potessero effettuare direttamente le prenotazioni e inviarle all’agenzia che si occupava solo della biglietteria.

La stampanti satellite Passo successivo a tale modello di servizio è stato quello di offrire alle aziende l’installazione all’interno dei loro uffici, di stampanti di biglietteria aerea, in modo da poter stampare direttamente i titoli di viaggio, cominciando così a ovviare al fattore di prossimità dell’agenzia di viaggio rispetto alla sede del cliente. Tale fattore, nel decennio successivo, verrà poi definitivamente azzerato dall’introduzione dei biglietti aerei elettronici e oggi la location della Tmc rispetto a quella del cliente è assolutamente ininfluente nelle logiche di erogazione del servizio.

Tale modello di servizio andava sotto il nome di “stampanti satellite”, ovvero stampanti “figlie” di una stampante “madre” collocate all’interno delle agenzie di viaggio. I nome tecnico inglese di tale prodotto era Satellit ticket printer, che le logiche di interpretazione, lingua e metalinguaggio avevano italianizzato.

Questo fenomeno ha riverberato sul mercato importanti cambiamenti, in quanto, dal lato aziende, il cliente aveva la possibilità di scegliere almeno tra tre diverse configurazioni di servizio. Primo, avere il solo sistema di prenotazione, per poi fare

stampare i titolo di viaggio in agenzia che avrebbe poi provveduto alla consegna diretta. Questa metodologia era ormai vicina al suo epilogo, in quanto aveva di fatto poco valore aggiunto, se non far fare all’azienda un’attività prettamente di agenzia.

Secondo, avere il sistema per effettuare le prenotazioni e la stampante per potersi di conseguenza stampare direttamente i titoli di viaggio agendo in una situazione di semiautonomia (ante-litteram rispetto a quanto oggi possono rasentare l’indipendenza le aziende nella gestione operativa della loro quotidianità lavorativa). Terzo, avere la sola stampante satellite per la stampa dei titoli di viaggio richiesti direttamente alle agenzie; in questo caso l’unico onere a carico dell’azienda era quello relativo all’inserimento “fisico” dei titoli di viaggio all’interno della stampante all’atto della richiesta (peraltro secondo dei timing preconcordati con l’agenzia stessa al fine di creare il minimo del disagio con l’altrettanto minimo di invasività).

Si amplia il panel Anche dal punto di vista dell’agenzia di viaggio e della gestione dei clienti avevamo la medesima situazione, ma vista con un occhio diverso. Il poter offrire la semplice configurazione legata all’implementazione della stampante satellite all’interno delle aziende clienti (attività fra l’altro abbastanza semplice, ma soprattutto di realizzazione rapida rispet172

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to anche all’installazione del sistema di prenotazione), ha ampliato notevolmente il panel di clienti cui poter offrire tale modalità operativa, estendendone la potenziale attuazione anche a clienti di media grandezza. Viceversa, la modalità che comprendeva anche il sistema di prenotazione era riservata ai soli grandi clienti.

Vale sicuramente di analizzare un’altra tipologia di modalità operativa di erogazione del servizio molto in voga in tale periodo, e che, nonostante le condizioni di mercato ormai totalmente cambiate, alcune aziende ancora hanno e comunque stanno prendendo in esame, ovvero il così detto “implant (o inplant) office”.

L’implant è, in estrema sintesi, la situazione operativa in cui l’agenzia di viaggio distaccava del proprio personale operativo all’interno della sede del cliente, che a sua volta metteva a disposizione i locali e più in generale la logistica di riferimento per la gestione della quotidianità lavorativa.

L’avere il personale dell’agenzia all’interno dell’azienda, specialmente nel caso di clienti grandi, il cui livello di movimentazione di personale, e di conseguenza di titoli di viaggio, costituiva un indubbio vantaggio in termini di risparmio di tempo, in quanto i viaggiatori potevano anche raggiungere l’ufficio viaggi di persona e concordare direttamente con gli agenti i dettagli della propria trasferta lavorativa.

Tale modalità, al netto delle valutazioni economiche di costi-ricavi che ciascuna agenzia gestiva secondo i propri modelli di calcolo, presentava problematiche legate a eventuali sostituzioni delle risorse non solo nel caso di ferie (che necessariamente dovevano seguire il calendario dell’azienda), ma anche nel caso di malattie e/o di assenze improvvise, specialmente in presenza di implant office distaccati a distanze anche notevoli dalla sede dell’agenzia. La situazione risultava essere complessa e onerosa in termini di gestione specialmente in presenza di implant monopresenziati. ottobre

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rapporti tra supplier e cliente sono in costante evoluzione. Nel loro continuo percorso di offerta di servizi a supporto della gestione delle trasferte aziendali, le Tmc hanno sviluppato funzionalità tali da mettere in parallelo sia l’offering tradizionale (in linea con le logiche di business) del Gds sia quella innovativa (dal punto di vista del paradigma di acquisto di tipo best buy) del web nata sotto la spinta delle logiche di disintermediazione messe storicamente in atto da parte dei vettori aerei di tipo low cost.

La competizione tra i vari attori (viaggiatori vs travel manager, travel manager vs agenzie e Tmc) non giova ad alcuno ma, anzi, distoglie viaggiatori e travel manager dal loro core business aziendale, che

sicuramente non è riconducibile alla prenotazione di un servizio di viaggio e soggiorno.

Gli strumenti hi-tech La fruizione dei servizi è cambiata, dal punto di vista prettamente aziendale, più che altro sotto la spinta del supporto dettato dagli strumenti tecnologici.

Di seguito i principali, suddivisi per tipologia di business: • Servizi aerei: per quanto attiene a questo segmento, i self booking tool sono il fattore maggiormente significativo. Sono strumenti che offrono la 174

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possibilità di effettuare in autonomia la prenotazione dei propri servizi di viaggio grazie a tool che gestiscono in forma automatizzata il rispetto delle procedure aziendali. Web check-in, biglietti in formato elettronico erogabili attraverso codici di tipo Qr Code, unitamente alla possibilità di conoscere in tempo quasi reale lo stato di servizio (puntualità, scioperi, cancellazioni eccetera) dei propri voli, completano l’ampio panorama del portafoglio di fruibilità.

• Servizi alberghieri: l’albergo continua a contraddistinguersi come il segmento più complesso, ma è quello in cui il supporto della tecnologia ha fatto sentire la sua massima espressione. Non possiamo non partire dalla possibilità di poter visualizzare preventivamente le strutture alberghiere, incluse le camere, effettuando dei tour virtuali che consentano al viaggiatore e/o al travel manager di verificare il livello generale e l’eventuale attinenza con le linee guida dettate dalle procedure aziendali.

I vari siti di consolidatori e di servizi di prenotazione hanno poi consentito a chiunque di effettuare la reservation dei vari servizi. Da notare, comunque, come il web non consenta in ogni caso né la gestione delle procedure aziendali né, soprattutto, la possibilità di prepagare le camere, richiedendo di fatto l’inserimento di una carta di credito personale a garanzia e a eventuale addebito in caso di no-show.

• Autonoleggi: l’autonoleggio si configura

come uno dei servizi di più facile fruizione grazie soprattutto ai voucher (di prenotazione e/o pagamento) in formato elettronico, grazie ai quali è sufficiente presentare un numero di codice per accelerare le procedure di ritiro della vettura e portando al quasi totale azzeramento le procedure di sportello.

• Servizi ferroviari: il segmento alta velocità ha introdotto importanti supporti quali, per esempio, il biglietto in formato elettronico ricevibile non solo via posta elettronica ma soprattutto via sms, OTTOBRE

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risultando così più facilmente fruibile anche da parte di soggetti con un minore orientamento all’utilizzo della tecnologia. Gli strumenti di tipo b2b (ovvero orientati in modo specifico al segmento business) permettono poi a gestori aziendali e viaggiatori di effettuare in forma diretta la prenotazione di titoli di viaggio accedendo direttamente alla configurazione del vagone, potendo pertanto scegliere, per esempio, i posti desiderati.

L’approccio progettuale L’approccio a un processo è un esercizio a potenziale alto livello di complicazione, specie se si tratta di un compito complesso, e per quanto riguarda il travel è trasversale a quasi tutta l’azienda se affrontato nella sua totalità.

La suddivisione di un processo in sottoprocessi può essere d’aiuto a comprenderne implicazioni e ricadute, specialmente se i processi oggetto di analisi sono trasversali a più di un reparto aziendale, direttamente coinvolto nella filiera del controllo e/o delle procedure. In ambito travel la filiera – interna ed esterna – è sicuramente importante: internamente abbiamo di fatto un “attraversamento” dell’intera azienda mentre esternamente un numero elevato di attori, ovvero compagnie aeree, alberghi e catene, fino ad autonoleggi e ferrovie. Tale panel può essere fisso o variabile, a seconda della tipologia di viaggio, di commessa, di azienda eccetera.

Le Tmc hanno sviluppato funzionalità tali da mettere in parallelo sia lʼoffering tradizionale del Gds sia quella innovativa di tipo best buy Esistono motivazioni e segnali chiari che indicano la necessità di verificare l’eventualità di implementare una procedura di tipo e2e. È bene procedere quando, a fronte di analisi e di survey interne, che devono necessariamente avere un approccio di tipo gap analysis, si viene a scoprire/sospettare che: • i margini di saving sui costi diretti è in esaurimento; è fondamentale prendere atto che i risparmi sui costi diretti (saving) hanno un punto di non ritorno; • non esiste feedback dei viaggiatori sui servizi fruiti (quindi l’azienda vive un lack di conoscenza dei propri modelli di consumo e comportamentali); • manca un’analisi delle microattività funzionali (non si è a conoscenza di cose, attività, modelli e responsabilità apparentemente elementari); • è ignoto il costo globale di gestione delle trasferte; • non ci sono informazioni su comportamenti ed eccezioni; • avere un dato consolidato mediamente corretto è quanto di più difficile possa essere richiesto a un travel manager.

L’aspetto fondamentale della questione è rendersi conto dei requisiti e dell’attuale status della propria azienda in rapporto alle logiche di presidio e gestione in essere.

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