retail&food 10 2015

TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

retail&food Anno 10 • Numero 10 • OTTOBRE 2015 • € 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

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Cover story aeroporti

Sea-Sacbo un matrimonio possibile Da Palermo a Milano, passando da Roma e Firenze, gli scali più caldi dello Stivale

Parola di...

Dossier Aeroporti

Analisi Mercato

Emirates

Verona

GDO

NEWS PRIMAE NOCTIS STRANE STORIE

L’OPINIONE TRAVEL RETAIL: UN’OPPORTUNITÀ PER IL MADE IN ITALY Anche il settore del travel retail sta evolvendo di pari passo con le necessità di un viaggiatore sempre più esigente e desideroso di includere lo shopping nella sua travel experience. Gli esperti prevedono una crescita mondiale del 6% nel 2015, destinata a proseguire fino a toccare il +50% nel giro di qualche anno e, in virtù dei cambiamenti legislativi come l’abolizione del Duty Free in UE, lo shopping aeroportuale si sta progressivamente affrancando dalle logiche dell’acquisto low cost virando decisamente verso un approccio di qualità. Prima crocevia di persone e merci, poi hub di cultura ed esperienze, oggi l’aeroporto si prepara a vivere una terza fase, quella di destinazione dove le tendenze e la cultura del territorio diventano materia da toccare, piatto da assaporare, ricordo da acquistare. È un’opportunità che il sistema di promozione del Made in Italy e dei suoi prodotti chiave quali food, moda e design non può lasciarsi sfuggire. Pensiamo all’impatto che un’offerta aeroportuale coordinata e di valore avrebbe sui comportamenti di consumo dei passeggeri, qualora negli aeroporti italiani avessero la possibilità di acquistare - all’arrivo oppure prima di partire - prodotti Dop oppure beni di lusso da regalare o portare con sé, usufruendo di confezionamento ad hoc e assistenza al momento dell’imbarco. Alcuni grandi chef italiani come i fratelli Cerea e Davide Oldani hanno già portato il concetto di food-à-porter in alcuni scali con progetti di grande valore. L’apertura del flagship store di Vuitton nell’aeroporto di Shanghai ha fatto scuola per la sua inedita capacità di condizionare la scelta della città in cui fare scalo in occasione di un viaggio in Cina, ed è un esempio virtuoso al quale il Made in Italy deve tendere: aeroporti, autorità, consorzi e compagnie aeree devono prendere parte a questo dibattito insieme agli operatori del settore turistico, alleati preziosi nella promozione di una fruizione diversa del tempo e degli spazi aeroportuali.

Editoriale

Mentre chiudiamo questo numero della rivista, è esploso il caso Volkswagen, una clamorosa alterazione di dati relativi alle emissioni inquinanti dei motori diesel, evidenziata negli USA che ha portato alle dimissioni dell’amministratore delegato. Della serie anche i tedeschi sbagliano.

L’aeroporto berlinese di Brandeburgo, quello della riunificata capitale Berlino, è stato costruito (ultimato!) con un macroscopico errore di progettazione. A poche settimane dall’inaugurazione, primavera 2012, tutto bloccato e rinviato al 2017 ma, è notizia di queste settimane, sembra che nemmeno tra due anni l’aeroporto sarà pronto, i lavori sono stati bloccati perché troppo onerosi e nessuno sa prevedere che succederà all’enorme infrastruttura. Anche i tedeschi sbagliano – Parte II. È in discussione in parlamento una legge che – contro ogni logica, direttiva e buon senso – potrebbe tornare a limitare le aperture festive delle attività commerciali. Un improvviso arretramento rispetto alle liberalizzazioni, sempre difficili nel nostro Paese. Ma sugli italici “paradossi” inutile accanirsi.

Tre storie tragicomiche che richiamano la celebre massima “Un passo avanti, due passi indietro” (Lenin) a proposito del tafazzismo di una certa umanità, anche tedesca.

Silvia Tagliaferri, Cathay Pacific, sales and marketing manager Italy & Malta

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Anno 10 numero 10 ottobre 2015 Direttore responsabile Andrea Aiello In redazione Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it Stefano Masin - stefano.masin@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Fiorenza Auriemma, Alessandro Barzaghi, Antonio Bisci, Italo Bussoli, Carmen Chieregato, Giovanni Cobolli Gigli, Giulia Comparini, Luca Esposito, Simone Filippetti, Fulvio Fassone, Stefano Gardini, David Jarach, Paolo Lombardi, Pietro Malaspina, Dante Marro, David Montorsi, Roberta Motta, Enrico Pazzali, Mario Resca, Leopoldo Resta Impaginazione Claudio Rossi Oldrati Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Pubblicità dircom@edifis.it Traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 – 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 – Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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SOMMARIO

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NEWS PRIMAE NOCTIS Strane storie

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in pista di rullaggio c'è un restyling interessante, che darà nuovo slancio allo scalo e al settore retail.

L’OPINIONE di Silvia Tagliaferri Travel retail: un’opportunità per il Made in Italy

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STAR TREK FASHION Antony Morato

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R&F NEWS

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PREMIUM BRAND FORMAT MAC Cosmetics: format su misura

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R&F NEWS OPENING COVER STORY Gioie e dolori degli scali italiani COVER STORY - PAROLA DI… FABIO MARIA LAZZERINI Emirates: «La nostra forza è la qualità» COVER STORY - CASE HISTORY Dubl, quando il caso dice la combinazione

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SERVIZI ON BOARD Frecciarossa 1000, la nuova ammiraglia AV di Trenitalia

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MYSTERY IN RAIL STATION Roma Termini, aspettando il Giubileo

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OMNICHANNEL RETAILING 60 Verso una nuova normalità?

Non esiste per il retail un unico modello di business che si possa applicare pedissequamente a livello globale. I mercati emergenti spingono sulla rotta delle nuove tecnologie, ma le basi del mestiere rimangono fondamentali. Dal World Retail Congress una ricerca condotta in 15 paesi su 13.500 shopper.

RETAIL MANAGEMENT SPECIALIST L’evoluzione del Retail

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NEWSTECH&ARREDO

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INTERNATIONAL

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LA FOTO

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LA PULCE NELL’ORECCHIO Venezia come Disneyland, non è uno scherzo.

Purtroppo

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COVER STORY - OSSERVATORIO PREZZI 30 Low cost: menu on board È finita l'era dei vassoi insapore e delle noccioline, almeno per chi vola low cost. Abbiamo confrontato i menu - e non solo di EasyJet e Ryanair disponibili su web. Tutto si paga, ma la scelta è molto ampia.

DOSSIER AEROPORTI 32 Valerio Catullo: che il futuro abbia inizio L'aeroporto di Verona Villafranca dopo un periodo difficile sta riprendendo quota, grazie anche alla partnership con Save, e

DOSSIER SHOPPING MALL / PRIMA PIETRA 46 Un nuovo mall per Romeo e Giulietta A maggio ECE e CDS Holding hanno avviato i lavori per realizzare Verona Adige: 42mila mq di Gla, nei pressi della Fiera in un’area a forte vocazione direzionale, dove saranno collocate circa 140 unità commerciali. Individuata l’àncora alimentare, un Interspar di 4.500 mq, si lavora alle medie superfici.

Apertura nel 2017.

ANALISI MERCATO 53 GDO-centri commerciali: c’eravamo tanto amati I dati del Rapporto Coop 2015 sui primi sette mesi dell’anno evidenziano una leggera ripresa delle vendite a valore (+0,7%), con i volumi però a crescita piatta. Tuttavia, mentre migliorano i discount e gli specializzati, calano ulteriormente gli ipermercati (-3,4%). Sotto accusa il modello di business Iper+galleria commerciale.

RUBRICHE NEW MARKETS OUTLOOK INVIATO SPECIALE COSA OCCORRE SAPERE PER...

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SEA-SACBO, DUFRY: SUPERATA UN MATRIMONIO POSSIBILE LA SOGLIA DEL 60% DI WDF

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n un comunicato congiunto diffuso il 14 settembre da Sea (Società di gestione degli aeroporti di Milano Malpensa e Linate) e Sacbo (Società di gestione dell'aeroporto di Bergamo Orio al Serio), si legge quanto segue: 'I consigli d’amministrazione di Sea S.p.A. e Sacbo, riunitisi oggi, hanno preso visione dei risultati della ricerca condotta dal professor Paleari con l’Università degli Studi Bergamo per valutare la possibilità della costituzione di un unico soggetto a cui afferiscano, anche indirettamente, le gestioni degli aeroporti di Milano Malpensa, Milano Linate e Bergamo Orio al Serio, attualmente gestititi dalle due Società. I Consigli d’Amministrazione di Sea e Sacbo hanno riconosciuto la validità della prospettiva indicata e hanno così dato mandato ai presidenti di valutare con gli azionisti, avvalendosi del supporto del Professor Paleari, le possibili soluzioni per rendere operativo il processo d’integrazione'. Si chiude così il capitolo sullo studio di fattibilità, commissionato l'estate scorsa al professor Paleari, direttore scientifico ICCSAI (International centre for competitiveness studies in the aviation industry), e se ne apre uno nuovo. Ora, infatti, la palla dovrà passare agli advisor che dovranno quantificare il valore economico delle due società. Toccherà, poi, ai presidenti Pietro Modiano di Sea e Miro Radici di Sacbo entrare nel merito delle condizioni dell'accordo.

Unico dato certo, qualora si arrivasse a una effettiva fusione delle due società, è che nascerebbe un sistema aeroportuale lombardo da 40 milioni di passeggeri.

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conti fatti, si può ipotizzare che chi è solito volare, raggiungendo destinazioni differenti, una volta su quattro lo faccia attraverso un aeroporto in cui il duty free porta l'insegna Dufry.

Il colosso svizzero, infatti, con la recente acquisizione del 50,1% di Wdf dalla famiglia Benetton per 1,3 miliardi di euro, si è trovato a gestire circa un quarto del mercato globale dei duty free. Tutto questo grazie anche a una precedente sessione di shopping, che ha portato sotto l'egida elvetica anche Nuance, costata circa un miliardo e mezzo di euro.

Ma se è vero che la potenza è nulla senza controllo, Dufry si è attivata per non rischiare di mettere a repentaglio il proprio controllo su Wdf, e in meno di un mese (l'acquisizione risale a inizio agosto), ha rastrellato sul mercato il 10,38% delle azioni, che gli ha permesso di superare la soglia del 60 per cento. L'operazione di acquisizione, una volta conclusa, sarà costata 3,6 miliardi di euro, cifra che verrà finanziata con un aumento di capitale da 2 miliardi di euro, un'emissione di bond da 700 milioni di euro, e un debito bancario di 800 milioni di euro. E con tutti questi esborsi, ora la parola d'ordine è “fare cassa”.

News NEW MARKETS OUTLOOK a cura di STRA_BRANDING

www.strabranding.com

La Cina è il più grande e dinamico mercato e-commerce del mondo. Dopo aver superato gli Stati Uniti nel 2013, si prevede ora che nel 2018 raggiungerà una dimensione di 610 miliardi di US$ (9% delle vendite Retail dell’intero paese), superando i volumi generati da Europa e dagli stessi Stati Uniti sommati (Fig.1). La popolazione online ha raggiunto a dicembre 2014 i 649 milioni, metà dei quali acquista abitualmente online. Per quanto riguarda il settore fashion, in base a una recente ricerca di Exane BNP Paribas (Agosto 2015), il 74% dei consumatori cinesi acquista prodotti online (il 94% sotto i 25 anni e l’88% tra i 25 e i 34 anni) con, nel caso dei prodotti di lusso, una media di 5 acquisti all’anno. I consumatori della rete, oltre ai prezzi più bassi (fenomeno che è diventato ancor più attuale visto il rafforzamento del CNY rispetto all’euro), si mostrano interessati anche ad altri aspetti più qualitativi come la maggiore selezione di prodotto disponibile, l’accessibilità alle nuove collezioni, l’autenticità del prodotto, la facilità di reperimento/consegna e la garanzia di qualità.

Va infine tenuta in considerazione la prevalente attitudine al mobile shopping delle generazioni più giovani nonché la forte credibilità riconosciuta alle informazioni di prodotto rinvenute sui social network. Nonostante queste enormi opportunità, approcciare questo business nel modo corretto è tutt’altro che facile e le logiche applicate sui mercati nazionali

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Fonte: Economist Intelligence Unit

CHINA ONLINE BOOM

Fig.1: Confronto vendite on-line in miliardi di US$ (fonte McKinsey & Company, Agosto 2015)

non sono integralmente trasferibili alla realtà cinese. Ci viene in aiuto un recente articolo di McKinsey Digital (agosto 2015) che suggerisce le seguenti cinque priorità nelle strategie volte ad affrontare il commercio digitale in Cina: 1. Adottare una strategia di piattaforma integrata: non limitarsi a vendere on-line solo attraverso i propri siti, esistono moltissime altre opportunità come la possibilità di gestire un flagship store su Tmall, utilizzare siti cross-category come JD.com o vendere tramite siti di specializzati di settore come

VIP.com, Secoo.com o 5Lux.com.

2. Conoscere la vasta rete di distributori: il mercato dell’ecommerce è pieno di piccoli distributori che hanno aperto negozi on-line attraverso Tmall o Taobao, la piattaforma di Alibaba B2C utilizzata da milioni di piccole imprese. È quindi importante monitorare l’offerta dei propri prodotti per verificare l’andamento dei prezzi e controllare il fenomeno del falso.

3. Sfruttare la potenza dei social media: le decisioni di acquisto, come detto in precedenza, sono fortemente influenzate dai giudizi presenti sui social media. Per i 2/3 dei consumatori cinesi questo è un fattore critico (rispetto a circa 1/3 degli stessi negli Stati Uniti).

4. Puntare sui servizi di localiccazione: attualmente il 43% dei consumatori online utilizza mobile device e si prevede che entro il 2016 questa percentuale superi quella relativa all’utilizzo dei PC. Ciò rende sempre più importanti i servizi di localizzazione capaci di rendere le transazioni online-to-offline.

5. Lavorare a stretto contatto con gli operatori e-commerce: questo tipo di interazione è importante per conoscere i consumatori cinesi, cogliendo interessi e apprensioni nel momento in cui accadono. Un esempio è la collaborazione tra P&G, il più grande inserzionista digitale in Cina, e Baidu, il principale motore di ricerca in lingua cinese, al fine di sviluppare una campagna pubblicitaria multicanale per un prodotto antiage vista la preoccupazione sull’invecchiamento della pelle riscontrata negli utenti da parte degli analisti di Baidu.

Luca Esposito

News CIGIERRE PARLA ANCHE GIAPPONESE CON SHI’S

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n colpo di fulmine e un matrimonio dai sapori orientali. Da una parte un locale che in pochi anni ha saputo costruirsi un’ottima reputazione a Udine, il ristorante giapponese Shi's ideato dai giovani imprenditori Elisa Tirelli e Andrea Bulfon, dall’altra il colosso della ristorazione a catena Cigierre, che in Italia conta complessivamente oltre 180 locali. La partnership, ufficializ-

Ristorante Shi’s di Udine zata a settembre, ha portato all’acquisizione della gestione del ristorante da parte della società guidata da Marco di Giusto, amministratore delegato di Cigierre, e soprattutto a un progetto di sviluppo che prevede una cinquantina di aperture in cinque anni. Il prossimo taglio nastro sarà a fine ottobre a Pordenone, su una superficie di 300 mq, mentre per il primo semestre del prossimo anno si parla di un flagship in centro a Milano. Cigierre ha reso noto che i primi locali dovrebbero essere a gestione diretta, ma con la creazione di un format si schiude l’opportunità di una crescita in franchising. Inizialmente si punta soprattutto a location urbane: centri città o posizioni limitrofe. Shi’s va ad arricchire il portfolio brand di Cigierre, che include Old Wild West, Wiener Haus, Arabian Kebab e Kukkuma.

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NETWORKING CONFIMPRESE Lo spunto è un appuntamento con i vertici delle imprese associate, i direttori dei grandi quotidiani italiani e varie personalità di spicco del mondo istituzionale e imprenditoriale dell’Italia che conta. Ma in realtà, l’obiettivo di Confimprese, attraverso l’evento organizzato per il prossimo 29 ottobre sui tetti della Galleria meneghina al Ristorante Pavarotti Milano, non è solo quello di fare networking, ma soprattutto di far conoscere ai più le reali potenzialità del mondo associativo e i vantaggi di appartenere a un’associazione snella, senza colore politico, che agisce nel solo interesse della categoria che rappresenta, tutelandone gli interessi anche a livello istituzionale nelle sedi preposte. Appartenere a un’associazione come Confimprese, che ha 600mila addetti, 30mila punti vendita e rappresenta il 16% del totale giro d’affari retail, costituisce un’attrazione per le imprese del commercio, che possono usufruire dei servizi associazionistici nei diversi settori di interesse. Su tutti un dato: i soci Confimprese crescono del 10% l’anno.

News Inviato speciale

Le 8 aziende più innovative al mondo del 2015 nella vendita al dettaglio Integrando in maniera intrinseca la qualità del prodotto, il design immersivo nel quale viene esposto e i canali di comunicazione, si crea una ricetta esplosiva e di successo... mondiale.

APPLE Dal lancio di Apple Watch, sono state create già 10mila App. Apple collabora con Hermes per serie limitate in store selezionati. L’innovazione parte dal prodotto e viene integrata alla comunicazione al pubblico nonché allo spazio fisico del pdv. Apple ad oggi rimane in assoluto il retailer piú innovativo.

ALIBABA Famosa per il recente IPO di 25 miliardi di dollari a New York, Alibaba supera il fatturato di e-Bay e Amazon messi insieme. Il gigante cinese online, diretto dal CEO Daniel Zhang, ha confermato l’intenzione di espandersi offline attraverso l’acquisizione del department store Intime Retail Group.

EATALY L’ultima volta che ho sentito Luca Baffigo, cofounder di Eataly, era a San Paolo per l’apertura dell’ultimo store. Eataly, esemplare per come riesca a curare l’esperienza del consumatore, ha in programma una forte

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espansione. Con Eataly un centro commerciale può reinventare al suo interno il bazar e il mercato di un tempo.

WESTFIELD LABS Westfield LABS nasce per rilanciare vecchi mall attraverso l’integrazione online e l’inserimento di food, cultura vernacolare e tecnologia. Il team di 55 dipendenti è stato impegnato anche nella prossima apertura, prevista per dicembre 2015, di Westfield World Trade Center a New York, il più grande investimento del gruppo australiano con un valore di $1,4 miliardi per 35mila mq di retail e ristoranti nel cuore di Manhattan.

ZULILY Con 4,5 milioni di clienti e un fatturato di oltre 1 miliardo di euro, raggiunto in meno di 5 anni, Zulily rappresenta una piattaforma ideale per fashion designer di prodotti per bimbi e mamme, raccimolando ben 15mila marchi, molti dei quali sconosciuti al pubblico, crea grande diversificazione e varietà di offerta.

Davide Padoa, CEO di Design International www.designinternational.com

FRANK & OAK Per il 50’ di Design International sono tornato a Toronto per fotografare qualche vecchio progetto.

Nel mio girovagare sono entrato nel negozio flagship di Frank & Oak, un retailer nato e strutturato prevalentemente online. Lo store ha una caffetteria e un barber corner integrati al resto dei prodotti fashion per uomo. Un esempio di integrazione tra lifestyle, gusto e memoria.

MARKTHAL ROTTERDAM BY PROVAST Il Market Hall presso Rottherdam, realizzato da Provast, rappresenta uno dei progetti a uso misto piu innovativi in Europa.

L’edificio dalla forma avvolgente ospita residenze, uffici e un incredibile market hall al servizio della città.

WARBY PARKER Partita da una piattaforma puramente elettronica Warby Parker fattura oltre 100 milioni di dollari nei suoi 10 punti di vendita al dettaglio in America, rendendola rivale di Tiffany & Co. per fatturato al mq.

News cosa occorre sapere per...

a cura dello Studio Legale Cocuzza & Associati di Milano

Stipulare contratti con partners stranieri: il problema della legge applicabile

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el numero 4/2015 di retail&food abbiamo proposto una breve sintesi delle modalità con le quali le aziende Italiane possono affacciarsi sui mercati stranieri: attraverso la creazione di vere e proprie società in loco magari in joint venture con partner stranieri ovvero, in maniera più semplice, attraverso la redazione di contratti commerciali per la vendita/distribuzione dei loro prodotti (agenzia, distribuzione, franchising). Vorremmo a questo punto approfondire l’aspetto relativo alla stipula dei contratti commerciali con partners stranieri, soffermandoci in particolar modo su due profili che sono spesso sottovalutati dagli operatori: (i) la legge applicabile al contratto e (ii) le modalità di risoluzione delle controversie. In questo numero, approfondiremo l’argomento della legge applicabile, rimandando al prossimo l’approfondimento circa la modalità di risoluzione delle controversie. È innanzitutto importante precisare che le parti sono libere di determinare quale sia la legge applicabile al contratto: è quindi buona norma che tale scelta sia fatta dalle parti al momento della sottoscrizione. La scelta della legge applicabile al contratto determina, in buona sostanza, la disciplina che regolamenterà il rapporto e a cui le parti dovranno fare riferimento, in assenza di pattuizioni specifiche concordate al momento della sottoscrizione. La legge applicabile può rilevare, ad esempio, con riferimento al tasso di interesse da applicare ai ritardati pagamenti, alla misura dell’indennità di fine rapporto da riconoscere all’agente al termine del contratto. A questo proposito, è importante rilevare, tuttavia, come non tutti i contratti siano espressamente regolamentati nei vari ordinamenti: ad esempio, il contratto di distribuzione commerciale è scarsamente regolamentato, fatta eccezione per il Belgio che ha adottato una normativa molto protettiva per i distributori e che è bene conoscere prima di sottoscrivere un accordo con un distributore belga, per i riflessi che essa potrebbe avere sul rapporto. È dunque sempre molto importante spendere il giusto tempo nella negoziazione del contratto e cercare di redigere un documento completo, cui le parti possano fare riferimento anche per risolvere eventuali attriti e/o incomprensioni che possano sorgere nel corso del loro rapporto. Capita, tuttavia, che le parti non si trovino d’accordo sulla legge da indicare nel contratto e, un po’ per non perdere troppo tempo, un po’ per evitare litigi prima ancora di iniziare a lavorare e un po' perché si tratta di materia poco conosciuta, alla fine non risolvono espressamente la questione.

Tale atteggiamento può avere conseguenze di un certo rilevo nell’economia del rapporto. Un esempio può servire a chiarire meglio quanto sopra. Si pensi a un preponente italiano che stipuli un accordo di agenzia con un agente francese senza indicare nel contratto quale sia la legge applicabile: alla cessazione del rapporto (non dovuto a circostanze imputabili all’agente) l’agente francese avrà diritto a vedersi riconosciuta una indennità di fine rapporto doppia rispetto a quella cui avrebbe avuto diritto ove il contratto fosse stato dalle parti sottoposto alla legge italiana. Ed infatti, in tal caso il contratto di agenzia sarà disciplinato dalle legge francese (in quanto legge dell’agente) la quale non prevede un limite massimo all’ammontare dell’indennità, che viene normalmente determinato dai giudici nella misura di due anni di provvigioni. Diversamente, la legge 12

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italiana stabilisce all’art. 1751 c.c. che l’indennità di fine rapporto non può superare una somma pari alla media annuale delle provvigioni maturate dall’agente negli ultimi cinque anni e, ove il contratto abbia avuto una durata inferiore, nel corso del rapporto.

In pratica, ove le parti di un contratto di distribuzione, agenzia o franchising non abbiano previsto quale sia la legge applicabile al loro contratto, il loro rapporto sarà regolamentato dalla legge del paese ove risiede, ovvero, trattandosi di società, ove ha la sede centrale della sua attività, il contraente che svolge la prestazione “caratteristica”. In altre parole, in assenza di una pattuizione specifica circa la scelta della legge applicabile al contratto, il contraente italiano si troverà a dover applicare la legge del paese ove risiede il proprio agente, il proprio distributore o il proprio franchisee. Per completare l’analisi, tuttavia, occorre porsi la seguente domanda: se le parti di un contratto abbiano scelto la legge applicabile, tale scelta sarà sempre efficace? In altre parole, la legge scelta dalle parti sarà applicabile in ogni caso? Questo aspetto costituisce uno dei profili più complessi del diritto commerciale internazione e non è facile dare una risposta in poche righe. Come regola generale si può dire che, in casi particolari, pur avendo le parti previsto nel contratto l’applicazione della legge italiana, è possibile che essa possa essere disapplicata in favore di norme “imperative” vigenti nell’ordinamento giuridico ove opera l’agente, il distributore o il franchisee. Ovviamente quanto sopra potrà verificarsi qualora le parti si trovino in disaccordo e la loro controversia venga decisa da un tribunale, sia esso composto da giudici ovvero da arbitri. E quali sono queste norme imperative? Un esempio è per l’appunto la legge belga in materia di distribuzione commerciale la quale, a certe condizioni, riconosce al distributore il diritto al pagamento di una indennità al termine del rapporto. Pertanto, non si può escludere che un distributore belga che si veda risolto il contratto dal produttore italiano, richieda l’applicazione della propria legge, facendo leva sulla circostanza che si tratti di norma imperativa, sebbene il relativo contratto sia disciplinato dalla legge italiana. In conclusione, prima di sottoscrivere un contratto con un distributore, agente o franchisee straniero l’operatore italiano dovrebbe informarsi adeguatamente sulla legge che regola il rapporto nel paese ove ha sede l’agente, il distributore o il franchisee per impostare correttamente il contratto e, se del caso, assumere consapevolmente il rischio che possano un domani risultare comunque applicabili al rapporto alcune disposizioni di carattere imperativo, vigenti nell’ordinamento del paese dell’agente, del distributore o del franchisee e più favorevoli a quest’ultimo.

Avv. Giulia Comparini Per informazioni e quesiti gli Avvocati Giulia Comparini gcomparini@cocuzzaeassociati.it e Alessandro Barzaghi abarzaghi@cocuzzaeassociati.it saranno lieti di rispondervi.

News SALDO IN SETTE ANNI: ABERTIS CDS-ORION: VALLE AURELIA PAGHERÀ SERENISSIMAMENTE FIRMATO PRELIMINARE

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rendo oggi, incasso subito con i biglietti al casello e pago domani. Anzi, il saldo tra sette anni nel 2022. Questa la formula con cui il gruppo spagnolo Abertis si sarebbe aggiudicato il 51% di Serenissima: società che gestisce la concessione del tratto autostradale compreso tra Brescia e Padova. Tuttavia a far la differenza rispetto agli altri pretendenti, tra cui il noto Fondo F2i e Autostrade per l’Italia, sarebbe stata la straordinaria offerta economica, ben 640 milioni di euro, che spinge la valutazione della società a 1,25 miliardi euro. Rumors sostengono che la valutazione dei due competitor italiani sarebbe stata rispettivamente di 1 miliardo e di 900 milioni, a fronte tuttavia di un pagamento immediato. Ma per i soci venditori, Intesa Sanpaolo, Astaldi e Tabacchi (attraverso Re Consult, che ha il 44,8%, e Equiter, che ha il 6,5%) il contratto firmato con il colosso spagnolo equivarrebbe a denaro contante, almeno nella misura in cui le porte del credito tornerebbero ad aprirsi, permettendo a Serenissima di trovare i due miliardi di euro necessari per completare con urgenza la Valdistico Nord (la A31 sino a Trento). L’ultimazione a stretto giro dell’arteria rappresenta la conditio sine qua non per vedersi confermata la concessione sino al 2026. Gli spagnoli hanno tempo sino a ottobre per ufficializzare l’offerta, mentre si ipotizza un rilancio di F2i, che ha come obiettivo la creazione di un polo autostradale.

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ds Holding S.p.A. ha sottoscritto un preliminare di compravendita che prevede la cessione del 100% delle quote di Valle Aurelia Mall S.r.l. a Orion European Real Estate Fund IV (gestito da Orion Capital Managers), al fine di sviluppare il progetto del Centro Commerciale Valle Aurelia, che ha una potenziale superficie lorda affittabile di circa 22mila metri quadri. Il Valle Aurelia, collocato in una posizione strategica nel Comune di Roma, lungo una delle direttrici principali di ingresso della città e a poca distanza dal Vaticano, comprenderà un supermercato a marchio Pam e circa 60 negozi. La location è circondata da un’ampia zona residenziale, a pochi passi da un eccellente nodo di trasporto pubblico, che include la vicina stazione ferroviaria FR3 e la fermata della metropolitana linea A, a sole 5 fermate da Piazza di Spagna. Cds e Orion rimarranno partner in questa operazione fino al completamento del progetto e alla sua apertura. Cds curerà l’iter urbanistico e amministrativo e sarà anche responsabile per la costruzione del centro.

r&f News opening

Semaforo verde per Ducati Heinemann: prime aperture a Torino Caselle al Marconi di Bologna L'aeroporto di Torino Caselle sta preparando un bel regalo di Natale per i propri passeggeri: oltre 900 mq di negozi con tanto di galleria commerciale dove immergersi prima del volo. Ma un piccolo assaggio è già arrivato, grazie alla recente apertura di una parte del duty free Heinemann, operatore presente in aeroporto dallo scorso novembre ma con una differente ubicazione rispetto a oggi. Tra le novità “natalizie”, però, sono in arrivo anche alcune attività al piano partenze che riguardano punti vendita di elettronica e farmaceutica, oltre a una nuova offerta di ristorazione attraverso marchi capaci di valorizzare le eccellenze del territorio piemontese, allineandosi così alla tendenza di altri scali nazionali che hanno puntato sulla gastronomia regionale. Infine l'area arrivi vedrà presto rinnovato completamente il bar, che andrà a integrare l'offerta di questa parte di Caselle assieme al supermercato Crai.

Il CEO di Ducati Motor Holding Claudio Domenicali e il pilota del Ducati Team MotoGP Andrea Dovizioso, accompagnati dall’amministratore delegato del Marconi Nazareno Ventola e dal direttore sportivo di Ducati Corse Paolo Ciabatti, hanno presentato ufficialmente il flagship store Ducati dell’Aeroporto di Bologna. La fortunata partnership è iniziata in realtà nel 2003 in landside, e ha portato nel 2013, nell’ambito dei lavori di riqualifica del Terminal, la casa di Borgo Panigale in airside in prossimità del gate 9. All’interno dello store, rinnovato con un design elegante e futuristico, si può trovare una selezione di capi d’abbigliamento e merchandising firmati Ducati, Ducati Corse e Scrambler: felpe, t-shirt, pantaloni e accessori. E ancora, giubbotti, gadget e modellini per gli appassionati delle due ruote.

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News opening Parfois al T2 di Malpensa Per Nau! è il momento dell’India Prosegue senza sosta lo sviluppo retail, con l’ingresso di marchi nazionali e internazionali, all’interno del principale aeroporto meneghino gestito da Sea. Dopo Victoria’s Secret (al T1) e Fedon (T1 e a Linate), ad aprire i battenti di recente a Malpensa è stato il brand portoghese Parfois, conosciuto in tutto il mondo per le sue collezioni di accessori. Il marchio offre una gamma completa di prodotti di moda tra cui borse, portafogli, scarpe, gioielli, sciarpe, cappelli, borse da viaggio, cinture e tanto altro. Gli accessori Parfois seguono le tendenze delle passerelle, modelle di richiamo internazionale e fotografi emergenti come firma delle proprie campagne.

Il punto vendita si trova all’interno dell’area imbarchi del Terminal 2.

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È il MGF Metropolitan Mall, alle porte di New Delhi, la location con cui Nau! ha esordito sul mercato indiano lo scorso 22 luglio.

E nuovi opening nel Paese asiatico sono previsti a stretto giro grazie a un master franchisee dedicato.

«L’apertura del primo negozio Nau! in India rappresenta un’importante tappa nel processo di internazionalizzazione e di crescita del brand, oltre ad essere uno straordinario veicolo di trasmissione del concept Nau! in un mercato in forte e continuo sviluppo come quello Indiano – ha reso noto l’azienda – La moda, il colore e il design italiani Nau! arrivano in India, inserendosi perfettamente tra le griffe internazionali del Mall, proponendo occhiali da sole e da vista per uomo, donna e bambino, sempre in edizione limitata».

L’apertura a New Delhi segue quella di Barcellona, avvenuta lo scorso maggio, e dà continuità a un piano di sviluppo che nei prossimi anni interesserà vari paesi.

ELENCO DEGLI ISCRITTI 100 Montaditos 101caffè - America Graffiti Autogrill - Bacio Nero - BEFeD Briscola - Burbee - Burger King Ca’puccino - Caffè Vergnano - California Bakery - Chef Express - Chef Store - Chiccotosto ci gusta! The Italian Food Experience - Cioccolatitaliani Coffee Fruit - COQ - Da30polenta - DeCanto - Dispensa Emilia Espressamente Illy - EXKi - Fratelli la Bufala - Gourmè - Ham Holy Burger - Homeburger - Hopera Italian Style Caffè - Il Giusto Gusto - Juice Bar - Kevin&Victory’s Bakery - La Bottega del caffé - La Piadineria - Let’s Toast Lindt - Lowengrube - Macinata Sarti di Burger - Magnum Pleasure Store - Mariù McDonald’s Italia - MiSTERLiNO - Mokà Café - Moyè - MyChef - Old Wild West Pans&Company - Paolino l’arte dello spiedo - Patata Shop - Ristorante Gusto - Roadhouse Grill - Rossopomodoro - Rustichelli e Mangione - Sirio - Spontini - That’s Vapore - The Bagel Factory - Tracce - Universo Vegano - Viavai - Viva - Vyta - We Love Puro - Yogorino® - Zzino

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Ristorando

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Premiazione e gala dinner

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3 dicembre 2015 - ore 19 Salone d’Onore della Triennale Viale Alemagna, 6 20121 Milano

Foodservice Award Il Foodservice Award è sostenuto da aziende interessate a promuovere lo sviluppo di moderne catene di ristorazione, grazie alla fornitura di prodotti e servizi dedicati a questo tipo di attività. Per sponsorizzare i Foodservice Award 2015 è possibile aderire secondo tre modalità: Silver, Gold e Platinum con costi e visibilità del proprio brand crescenti Per ulteriori informazioni e quotazioni info@foodserviceaward.it Gold sponsor

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Clear Channel atterra all’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna C lear Channel, media company e leader di settore nel mercato dell’Out-of-Home si è aggiudicata ad aprile e per i prossimi quattro anni, il contratto, per la commercializzazione degli impianti pubblicitari dell’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna, che con i suoi 6,5 milioni di passeggeri annui nel 2014 è il 7° scalo italiano.

Profonda conoscitrice del sistema aeroportuale e delle sue dinamiche, la multinazionale americana ritiene importante e strategica la partnership con l’Aeroporto di Bologna, sia per la posizione geografica sia per la tipologia di traffico presente nello scalo bolognese che risulta di forte interesse per il mercato pubblicitario, oltre ad aver comportato l’ampliamento dell’offerta digitale negli aeroporti italiani, che con Bologna sono diventati 5, andando così a rafforzare la propria leadership.

Nell’ultimo triennio, in ambito aeroportuale, Clear Channel ha dimostrato al mercato della comunicazione quanto il suo approccio progettuale, il suo metodo operativo, la sua profonda conoscenza della comunicazione esterna e la sua forza commerciale siano stati in grado di trasformare degli asset aeroportuali importanti in esempi di innovazione, di modernità e in nuove declinazioni della pubblicità esterna. Stiamo parlando degli scali aeroportuali del Veneto (con gli aeroporti di Venezia e Treviso) e della Capi-

tale (con gli aeroporti di Fiumicino e Ciampino), due sistemi tra loro molto diversi ma per i quali, nel rispetto delle loro differenti caratteristiche, sono stati definiti percorsi puntuali e azioni mirate.

E dell’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna abbiamo parlato con l’airports director di Clear Channel Italia, Jonathan Goldsmid, il quale ci ha illustrato i passaggi chiave del progetto.

Quale strategia avete studiato per il Guglielmo Marconi?

«Per rivoluzionare la pubblicità all’interno dell’Aeroporto di Bologna, il progetto è stato concepito secondo la strategia di Clear Channel “Less is more” che risponde a quattro semplici criteri: la qualità, l’esclusività, la flessibilità e l’innovazione. È una strategia che ha dimostrato di essere un modello vincente e di grande successo negli aeroporti in cui Clear Channel sta operando e che farà diventare il Guglielmo Marconi certamente un benchmark per qualità e design negli asset pubblicitari aeroportuali.

Il forte desiderio di evitare l’affollamento di spazi e di utilizzare la tecnologia come upgrade delle posizioni Premium darà luogo a un’offerta commerciale più qualificata e flessibile dove il Digitale, grazie alla sua immediatezza, rappresenta un importante valore aggiunto che darà agli advertiser la possi-

bilità di disporre di un portafoglio straordinario di soluzioni pubblicitarie di prim’ordine.

Nell’accostarsi al progetto dell’Aeroporto di Bologna, Clear Channel Italia ha adottato lo stesso approccio, al fine di arrivare a: • riposizionare la pubblicità aeroportuale nel vasto panorama della Comunicazione esterna; • creare un valore aggiunto per l’Audience trasformando la pubblicità aeroportuale di

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Jonathan Goldsmid

Stefano Gardini

AdB in un momento di autentica esperienza suggestiva e seduttiva; • fare di questa pubblicità un volano capace di creare ed aumentare valore di tutte le aree di business dei partner aeroportuali».

E quali sono gli obiettivi a cui aspirate?

«I risultati che Clear Channel Italia punta a ottenere sono: • la capacità di soddisfare le esigenze di natura strategica degli advertiser • una grande attenzione a prodotti pubblicitari di elevata qualità • la creazione di un ambiente pubblicitario esclusivo • l’introduzione di tecnologie e di soluzioni creative e innovative all’avanguardia.

Questo nuovo progetto di advertising aeroportuale ha tra gli obiettivi, oltre a incrementare il rendimento di tutte le attività di business dei brand che comunicano in aeroporto, quello di contribuire a migliorare la “passenger experience”,

rendering

Soddisfatto Stefano Gardini, Direttore Business Non Aviation di Aeroporto di Bologna, ha affermato: «In un momento particolarmente importante per Aeroporto di Bologna, ove la visione strategica di lungo periodo diventa sempre più elemento determinante per il mercato, l’ingresso di Clear Channel rappresenta una eccellente opportunità per “lavorare in prospettiva” grazie al know-how di un partner di alto livello e alla potenzialità del digitale».

ovvero l'esperienza dei passeggeri, in ogni fase della loro permanenza in aeroporto rendendola più piacevole anche grazie ad un ambiente innovativo e stimolante».

Quanto conta il digitale nei vorstri progetti?

«Il Digitale rappresenta sempre più l’elemento cardine della proposta Clear Channel perché grazie alle soluzioni creative, in grado di esaltare le qualità dei prodotti degli advertiser in un contesto internazionale, riesce a raggiungere uno specifico target nel posto giusto e al momento opportuno, generando importanti pressioni pubblicitarie.

Quindi per Clear Channel, il Digitale sta nel cuore della strategia del Gruppo perché: • porta innovazione e creatività nell’ambiente aeroportuale

rendering • ottimizza le gestione degli spazi dell’aeroporto • ne esalta le migliori posizioni senza il bisogno di installare una molteplicità di impianti che creano confusione in un ambiente già caotico».

E declinato sul Guglielmo Marconi?

«In linea con la strategia digitale di Clear Channel nell’asset aeroportuale, il progetto prevede, nella sua prima fase, due circuiti digitali principali: • “Diginetwork”, circuito composto da una quarantina di impianti digitali di formato verticale, con un mix di digital screen High Tech ad alta risoluzione, da 65” e 55”, posizionati in tutte le aeree ad elevato flusso di passeggeri, per raggiungere il 100% dei passeggeri in arrivo e in partenza.

• “Digiwelcome”, circuito formato da 20 monitor digitali di formato orizzontale LCD 95”, è una piattaforma pub-

blicitaria BtoB e BtoC, ideale per gli inserzionisti locali che operano nella prosecuzione del viaggio dei passeggeri verso le destinazioni fi-

nali, dalle attrazioni turistiche e culturali, oppure come elemento di accoglienza.

Nella sua seconda fase, il progetto si concentra sulla riqualificazione dell’Advertising esterno all’aeroporto riducendo il numero degli impianti e concentrandosi solo sulle location migliori dove le strutture esistenti vengono sostituite con prodotti nuovi, innovativi e di grande qualità.

Per la terza fase, Clear Channel ha individuato due location digitali “iconiche” all’interno dell’aeroporto, Impact 1 e Impact 2, esattamente nell’area Departures, dove installare supporti digitali ad alto impatto dal punto di vista della Comunicazione.

Gli advertisers, che cercano pubblicità innovativa, pretendono qualità, prediligono soluzioni stimolanti, eccoli accontentati con l’offerta pensata per l’Aero-

rendering

rendering

porto di Bologna, che rappresenta anche un passo decisamente importante per poter realizzare il primo circuito digitale nazionale aeroportuale.

A tal proposito, l’Aeroporto di Bologna costituisce l’ultimo tassello della strategia di Clear Channel in ambito aeroportuale, ma non rimarrà tale a lungo perché è in continuo progress percorso di ampliamento dell’asset.

Con Bologna, Clear Channel ha maturato la certezza di poter davvero aggiungere un valore significativo all’attività pubblicitaria dello scalo aeroportuale suffragata anche dalla convinzione che questo potrà avvenire attraverso la condivisione di un’identica visione di business».

comunicazione pubblicitaria

r&f Cover story

GIOIE E I

dati di Traffico diffusi dall'ENAC per il primo semestre 2015 evidenziano un aumento del numero dei passeggeri del 5,02% rispetto allo stesso periodo del 2014. Un risultato più che rassicurante per quanto, quello degli aeroporti in Italia, sia sempre un tema caldo e caro. Caldo perché costantemente in corsa per far quadrare i conti e, soprattutto per alcuni, con il nuovo Piano aeroporti e le disposizioni della Comunità europea, conti sani sono fondamentali per poter sopravvivere e accedere a finanziamenti comunitari; caro, in senso sarcasticamente affettivo, perché per i politici italiani avere un aeroporto “dietro casa” è questione di prestigio e argomento da campagna elettorale. A conferma di quanto sopra, si possono menzionare diverse situazioni che retail&food monitora da tempo, seguendone evoluzione e sviluppo. Ma andiamo con ordine, partendo da Sud.

L’unione fa la forza Pare che il futuro dell’Italia sia nei sistemi aeroportuali: rafforzano le società e aumentano le entrate. Sea-Sacbo potrebbe essere il prossimo.

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Dall’estorsione alle grandi manovre Nel Dossier aeroporti del numero doppio di gennaio/febbraio 2015 di retail&food abbiamo visitato l'aeroporto Falcone Borsellino di Palermo. Poco prima che scoppiasse il caso di tentata estorsione ai danni del pasticcere Palazzolo e all'arresto dell'ormai ex vicepresidente di Gesap, Helg. E già durante la nostra visita, prima che scoppiasse il caso, l'immagine non era quella di un aeroporto performante. Diverse saracinesche abbassate, poca offerta retail e food & beverage, incuria e trascuratezza della struttura in generale. Ma in questa situazione decadente, uno spiraglio di luce sembrava provenire da una possibile privatizzazione dello scalo, per il quale aveva mostrato forte interesse

DOLORI DEGLI SCALI ITALIANI Corporacion America, già azionista dell'aeroporto di Trapani e dei due toscani. Il progetto della holding argentina, infatti, era di creare un sistema aeroportuale come quello in fase di realizzazione tra Firenze e Pisa. Tuttavia il progetto di privatizzazione di Gesap è stato congelato, c'è una nuova governance al lavoro, e un masterplan da 65 milioni di euro (di cui 14 fondi pubblici) per il rinnovo dell'aeroporto. Tra novembre e dicembre, inoltre, tutti gli uffici saranno trasferiti in una palazzina esterna, liberando circa 1.300 mq che saranno interamente ristrutturati e destinati ad attività retail e food & beverage. E in un'intervista rilasciata al Giornale di Sicilia, il presidente di Gesap Fabio Giambrone ha affermato – forse un po' troppo ottimisticamente – che le previsioni di utile al 2019 sono di 13,7 milioni di euro (poco più di un milione nel 2014).

L’Araba fenice Risalendo lo Stivale, è doveroso fermarsi nella Capitale, dove Fiumicino sta vivendo un periodo difficile. Atlantia, la holding che fa capo alla famiglia Benetton, e azionista di maggioranza del Leonardo da Vinci era in odore di cessione del 40% delle proprie quote in Medio Oriente. Tuttavia una volta spento l'incendio del 7 maggio del T3 si sono spenti anche gli entusiasmi dei vari pretendenti, vista l'entità dei danni e l'obsolescenza emersa di alcune parti della struttura. Ma la speranza è l'ultima a morire, e anche questa volta arriva da Oriente. Pare infatti che Atlantia stia cedendo il 15% di AdR al fondo cinese per le infrastrutture Ginko Tree Investment, e un altro 15% ad Adia, il fondo sovrano di Abu Dhabi.

La notizia certa è che le aree commerciali

si avviano a tornare a pieno regime.

Come ci raccontano dalla Direzione commerciale Aeroporti di Roma, delle 113 attività chiuse immediatamente dopo l’incidente, ne sono state progressivamente riaperte 70, in concomitanza con la riapertura delle aree passeggeri. Delle 43 rimanenti solo una ventina rimarranno chiuse in via definitiva a causa della demolizione della zona in cui insistono, mentre le altre saranno progressivamente riattivate entro il mese di ottobre. Durante il periodo estivo, nonostante le limitazioni infrastrutturali e del numero di esercizi commerciali, la crescita del traffico passeggeri è stata costante ed è stato registrato un trend positivo delle attività commerciali rispetto all’anno precedente. È allo studio, inoltre, la possibilità di ripristinare il collegamento Transiti in attesa di inaugurare, alla fine del 2016, le due nuove infrastrutture dell’Aeroporto che cambieranno volto all’area extra-Schengen: il molo d’imbarco F dotato di 14 fingers e l’area d’imbarco E o Avancorpo completamente dedicato alle aree commerciali che copriranno una superficie complessiva di oltre 10mila mq e vedranno l’apertura di circa 60 nuovi punti vendita retail e food & beverage. Insomma, Fiumicino in stile Araba fenice! Ma la passione della famiglia Benetton per gli aeroporti pare non arrestarsi nemmeno di fronte alla malasorte capitolina. Rumors, infatti, parlano di un interesse manifesto da

parte di Atlantia nei confronti del London City Airport, per il quale starebbe partecipando a una combattuta gara che potrebbe valere fino a 2,8 miliardi di euro; e un interesse dichiarato per gli aeroporti di Nizza e Lione, dei quali il governo francese ha messo in vendita il 60% di ciascuno scalo. Indiscrezioni parlano di un valore rispettivamente di 1,5 miliardi di euro e 900 milioni di euro. È bene ricordare anche che Atlantia controlla ancora un 15% del Cristoforo Colombo di Genova, la cui valutazione oggi pare essere di appena 20 milioni di euro.

Tra politica e permessi In Toscana, come si accennava in precedenza, c'è la questione del sistema Pisa-Firenze. La fusione dei due scali era diventata condicio sine qua non per poter essere inseriti tra gli aeroporti strategici del nuovo Piano nazionale aeroporti. In seno alla fusione, inoltre, c'è il progetto del restyling dell'Amerigo Vespucci di Firenze e della realizzazione della nuova pista che dovrebbe arrivare a 2.400 metri, consentendo di raddoppiare l'attuale traffico e il flusso turistico di Firenze. L'Enac ha approvato il progetto; la VIA (valutazione d'impatto ambientale) presentata al Ministero dell'ambiente sembrava destinata a una rapida approvazione e ad agosto dovevano iniziare i lavori. A fine luglio, la doccia fredda. La Commissione ministeriale ha definito carente la docuMilano Malpensa

mentazione e il progetto, e ha chiesto integrazioni e chiarimenti. Il materiale è stato consegnato dal presidente di Toscana Aeroporti, Marco Carrai, il 4 settembre, data da cui hanno iniziato a decorrere i 60 giorni a disposizione degli gli interessati (Comune, Provincia, Regione, privati, enti, ecc.) per eventuali osservazioni, e da lì, ulteriori 90 giorni per l'emissione del decreto. Insomma, uno stop che ritarderà di almeno 6 mesi i lavori. Un impiccio non da poco, considerando che proprio Firenze ospiterà il G7 del 2017, per il quale Matteo Renzi si è battuto tanto (così come per l'ampliamento dell'aeroporto di “casa”). Per quanto riguarda i cugini di Pisa, invece, pare tutto scorra secondo i piani: a inizio 2016 inizieranno le gare per aggiudicarsi i lavori di ampliamento del Galileo Galilei, i quali dovrebbero terminare nell'arco di un paio d'anni.

Sea-Sacbo... e se fosse?

Infine, altro tema degno di nota è la questione Sea-Sacbo. Le due società, infatti, hanno commissionato al professor Stefano Paleari, ex rettore dell'Università di Bergamo e direttore scientifico ICCSAI (International centre for competitiveness studies in the aviation industry) uno studio di fattibilità sulla loro fusione. Ebbene, è notizia recente che da Paleari sia giunto un rapporto favorevole all'operazione che, se dovesse concretizzarsi, porterebbe alla nascita di un un sistema aeroportuale lombardo da 40 milioni di passeggeri. Ora, i presidenti Pietro Modiano di Sea e Miro Radici di Sacbo dovranno entrare nel merito delle condizioni dell'accordo, ma prima la parola passerà agli advisor nominati per quantificare il valore delle rispettive aziende.

Sarà un caso, in tutto ciò, che Michael O’Leary dal primo dicembre farà volare Ryanair dal T1 di Malpensa con 4 destinazioni e 28 voli settimanali?

Ai posteri l'ardua sentenza!

S.M.

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r&f Parola di Fabio Maria Lazzerini Laureato in Economia e Commercio presso l'Università L. Bocconi di Milano, Fabio Maria Lazzerini nella propria carriera professionale ha svolto il ruolo di direttore della divisione Workstation di Digital Equipment Italia. Ancora prima, è stato il direttore vendite per Autodesk e amministratore delegato e direttore generale di Neopost Italia. È anche il cofondatore e vice presidente di Federviaggio.

Dal 2006 è stato amministratore delegato e direttore generale di Amadeus Italia. Ha poi assunto, dal 2009, il ruolo di vice presidente di Assintel (Associazione Nazionale delle Imprese ICT). Dal 2013 è country manager di Emirates, pur mantenendo la cattedra del Corso di Tourism Management all’Università LUISS Guido Carli e il ruolo di responsabile del Corso di Struttura e attori della filiera del turismo all’Università IULM. Attualmente fa anche parte del Cda dell’Enit e ricopre il ruolo di codirettore dell’MBA in Aviation della LUISS.

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Cover story

EMIRATES: «La nostra forza è la qualità»

N

uove rotte, nuovi aerei, la tratta Milano-New York – Malpensa è l'unico scalo europeo in cui la compagnia applica la “quinta libertà” – lounge premium attrezzate per fornire il massimo comfort ai passeggeri, e una partnership con EasyJet e Trenitalia. Insomma, Emirates ha grandi progetto per l'Italia, e investe nel Paese, a cui riconosce forte propensione al turismo e all'export. Abbiamo parlato di tutto questo con Fabio Maria Lazzerini, dal 2013 country manager Emirates.

Quali destinazioni coprite da e per l'Italia oggi?

Oggi possiamo offrire ai viaggiatori 49 voli settimanali tra l’Italia e Dubai, da dove è poi possibile raggiungere le oltre 140 destinazioni del nostro network. Serviamo Roma con tre tratte giornaliere, un volo giornaliero su Venezia e altri tre collegamenti per Milano. A questi si aggiunge il fiore all’occhiello di Emirates in Italia: la tratta Milano – New York, inaugurata il primo Ottobre 2013 e proseguimento di uno dei tre voli giornalieri esistenti tra Dubai e Malpensa. Inoltre, abbiamo recentemente annunciato l’inaugurazione di un nuovo collegamento tra Bologna e Dubai, che sarà attivo a partire dal prossimo tre novembre. Un impegno che è andato sempre crescendo in questi 20 anni durante i quali abbiamo trasportato circa 8 milioni di passeggeri da e per l’Italia.

Quali sono i punti chiave del vostro piano strategico per l'Italia?

Il nostro piano strategico per l’Italia si muove su vari livelli: prima di tutto, vogliamo essere una compagnia che offre servizi eccellenti per i clienti, sia viaggiatori che imprese. In quest’ottica, abbiamo messo in piedi una serie di investimenti per garantire le migliori esperienze possibili. Le aperture delle nostre lounge aeroportuali si muovono proprio in questa direzione: la prima è stata inaugurata nel marzo 2013 a Milano Malpensa, mentre la seconda è stata inaugurata nell’aeroporto Leonardo da Vinci di Roma nell’aprile 2014. Entrambe le lounge hanno l’obiettivo di fornire una “esperienza di viaggio” continua e di lusso ai clienti Premium.

Questi includono i clienti di First Class e di Business Class, oltre ai membri Gold di Skywards, il programma per i frequent flyers della Compagnia. Inoltre, Emirates si pone sempre di più come “contributor”, ovvero come azienda che porta benefici anche nei Paesi in cui è presente. Un recente studio della società di consulenza Frontier Economics ha messo in evidenza che Emirates contribuisce per 747 milioni di euro sul PIL italiano e supporta complessivamente circa 10.000 posti di lavoro.

La vostra “casa di Malpensa”, come l'ha definita in occasione della presentazione dell'A380, è destinata a ingrandirsi?

L’aeroporto di Milano Malpensa è molto importante

per noi, sia come area di esportazioni sia per la business class. Inoltre, nel panorama di Emirates è anche l’unico scalo europeo dal quale proseguiamo in Quinta Libertà.

La Milano-New York rappresenta infatti l’unico volo operato da Emirates tra l’Europa e il Nord America e questo ne conferma la centralità per le strategie della compagnia.

La nostra espansione su questo scalo è confermata anche dal recente ampliamento della lounge, che è stata ampliata di altri 250 mq arrivando a poco meno di 1.300 mq per garantire il massimo comfort ai nostri passeggeri ancora prima del volo.

Come mai avete scelto anche Bologna tra gli scali italiani? Cosa attrae dello scalo emiliano?

Il territorio di Bologna è ricco di imprenditoria che è andata all'estero prima di tante altre zone di Italia, ed esporta sempre di più verso l'Asia. Inoltre un altro fattore determinante è stato quello della catchment area della città, che arriva fino a Firenze e oltre.

Puntiamo dunque a rendere attraente questo volo sia per i clienti leisure (sia in entrata che in uscita) che per quelli business. La tratta verrà infatti operata con Boeing 777-300ER con configurazione a tre classi unico servizio a lungo raggio con un aereo wide-body da e per Bologna – in grado di offrire anche 23 tonnellate di capacità cargo a settimana.

Etihad con Alitalia, Qatar che punta a Olbia (oltre al polo di Porta Nuova a Milano), Emirates che cresce con le destinazioni... Cosa dell'Italia attira così tanto le compagnie del Medio Oriente?

Non commentiamo le strategie della altre compagnie aeree. Per noi, l’Italia è sicuramente uno dei mercati più importanti d’Europa, con caratteristiche uniche – come l’importanza del settore turistico ma anche la forte vocazione all’export – che lo rendono appetibile per Emirates, come dimostrano i nostri investimenti nel corso degli ultimi anni.

Dal punto di vista commerciale quali sono i vostri plus? Cosa offrite a livello di intrattenimento per i clienti a terra? E a bordo?

Emirates è molto attenta alle esigenze dei viaggiatori e l’offerta dei nostri servizi viene incontro alle esigenze dei nostri clienti. Oltre alle Lounge, che ho già citato prima, siamo conosciuti per il servizio di chauffeur drive, esteso di recente a un raggio di 100 Km dall’aeroporto. Per quanto riguarda l’esperienza in volo, ci sono tanti plus che alla fine rendono unica “l’esperienza di viaggio” con Emirates. Mi viene in mente l'offerta gastronomica, eccellente in tutte le classi, il servizio d’intrattenimento a bordo, Ice, che offre fino a 2.000 canali di film, musica, serie Tv e altro, e anche il

servizio offerto dal nostro staff cosmopolita e poliglotta, che comprende oltre 135 nazionalità che parlano oltre 55 lingue. Inoltre, una delle nostre caratteristiche più particolari si trova a bordo degli A380, il velivolo a due piani che solo Emirates utilizza in Italia, ed è la Shower Spa, la doccia a bordo dedicata a chi viaggi in first class. La cosa importante è che il nostro prodotto e i nostri servizi sono accessibili a qualsiasi tipo di viaggiatore, che sarà soddisfatto indipendentemente dalla classe in cui viaggia. Insomma, la nostra forza è la qualità.

Come si struttura la vostra offerta food& beverage?

Emirates considera star i propri chef, e utilizza le loro conoscenze per creare nuovi interessanti concetti e ricette. Troviamo che i nostri cuochi e i responsabili dei catering regionali abbiano una maggiore comprensione e conoscenza dei processi di catering in volo, il che porta a un risultato finale migliore. Tuttavia, può accadere che vengano attivate collaborazioni, magari in occasioni speciali. Ad esempio, in occasione della sua partnership strategica nel corso Dubai Food Festival, Emirates ha collaborato con l'amico del festival e celebre chef, Silvena Rowe, per creare un menu a sua firma per le sue sei lounge negli aeroporti di Dubai.

E quella duty free?

L’aeroporto internazionale di Dubai, per tutto quello che può offrire, è sicuramente il paradiso del duty free. I visitatori e il traffico dell’Aeroporto Internazionale di Dubai sono cresciuti in maniera esponenziale negli ultimi dieci anni, passando dai 24,8 milioni di passeggeri del 2005 ai 47,2 milioni del 2010. Nel 2020, Dubai prevede di accogliere più di 20 milioni di visitatori e le infrastrutture aeroportuali si stanno preparando per venire incontro a questa domanda. Nel 2008 è stato costruito il Terminal 3 dedicato a Emirates, mentre recentemente è stato costruito il nuovo Concourse A, interamente dedicato agli A380. Emirates è l'unica compagnia aerea nel mondo oggi che gestisce un terminal dedicato a questo velivolo.

In cosa consiste la partnership con EasyJet? I soci del programma fedeltà Skywards di Emirates possono utilizzare le loro Miglia per acquistare voli easyJet, comprensivi di tasse, supplementi e imposte aeroportuali nonché di extra opzionali come il trasporto di attrezzature sportive. La partnership vuole offrire la possibilità ai clienti che risiedono in zone non servite da Emirates, in particolare il Sud Italia e le isole, di collegarsi più facilmente alle città in cui siamo presenti; la stessa motivazione alla base di un’altra nostra importante partnership, quella con Trenitalia.

Stefano Masin

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r&f Case history

Dubl, quando il caso dice la combinazione Antonio Capaldo

I

n meno di vent'anni, l'azienda vitivinicola Feudi di San Gregorio di Sorbo Serpico, nella provincia di Avellino, è passata dalla fondazione alla penetrazione – in modo profittevole – di uno dei canali più difficili da interpretare e gestire, quello aeroportuale. Nel mezzo, la riscoperta della viticoltura irpina, un ristorante stellato nella sede aziendale, un wine bar nel centro commerciale Vulcano Buono di Nola (Na), e molti altri progetti in cantiere. Ma è proprio sull'attività travel che ci soffermeremo in questa case history. A parlare è Antonio Capaldo, presidente di Feudi di San Gregorio, il quale ci ha raccontato del wine bar Dubl (premiato al Forum ATRI 2015 come nuovo retailer dell'anno), e del Ristorante San Gregorio, entrambi nell'area airside dell'Aeroporto internazionale di Napoli Capodichino.

Perché il nome Dubl, con che spirito è nato?

Il Dubl come prodotto è nato nel 2003 e vuol dire sostanzialmente dop-

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pio, perché è frutto della collabora- del ristorante dell'azienda: Marennà.

Tuttavia per noi Capodichino ha rapzione con uno chef de cave francese presentato un cambio. Un numero da cui nasce questo spumante Metodo zero sia per Dubl sia per il ristorante Classico. Quindi l'Italia che incontra la Francia ma non solo: è anche l'in- che ha richiesto studio e preparazione.

Questo perchè naturalmente i flussi contro del Metodo Classico con i vini del sud come la falanghina, il greco e l'agliaristorante San Gregorio nico. Abbiamo quindi scelto di italianizzare il termine francese double, scrivendolo come si pronuncia. Lo spumante, inoltre, interpreta benissimo un concetto di lifestyle, di gastronomia di alto livello, ricca di qualità e sapori, così è nato, appunto, a luglio dello scorso anno il Dubl bar a Capodichino.

L'idea è stata di realizzare un format che associasse in un aeroporto sono unici nel loro alle bollicine un concetto di cucina genere, con una forte componente mediterranea sfiziosa ma veloce, quasi straniera nel caso di Napoli. un finger food, in linea con le esigenze Ma torniamo al Dubl: la posidi chi viaggia e si muove in aereo. zione è stata un po' una scomE il ristorante San Gregorio? messa...

La nostra mission in questo caso è di La posizione del Dubl in un certo far mangiare bene come al ristorante, nei tempi ristretti di chi viaggia. Ab- senso ci è stata data dal caso. All'epoca, infatti, c'era una situazione partibiamo una brigata di 8 persone che colare in aeroporto, con l'uscita di un lavorano in una cucina attrezzata con strumenti moderni e che è stata “ad- grosso operatore, cambi di gestione, diatribe varie, insomma, c'era a didestrata” da Paolo Barrale, chef stellato

sposizione quello spazio e noi lo abbiamo preso. L'ultimo locale, defilato, in corrispondenza degli imbarchi extra Schengen. Abbiamo deciso di prenderlo e farne un punto di forza creando in 120 mq di fronte cliente 45 posti a sedere, tra comode poltrone e sgabelli, con tutte le comodità per chi viaggia, dal wi-fi agli allacci per ricaricare i device. Il tutto con un design elegante e sobrio.

Uno spazio dove rilassarsi, godersi un calice di

Cover story

i clienti ordinano due o tre prodotti, in quanto il prezzo più alto è inferiore agli 8 euro. E in poco più di un anno di vita il fatturato è stato buono il che, a nostro avviso, è un ottimo risultato considerando che gli inizi non sono stati semplici. Essendo neofiti del settore travel retail abbiamo dovuto capire e interpretare i flussi e aggiustare il tiro sull'offerta.

E di che offerta si tratta?

La cucina, come accennavo in prece-

spumante, chiacchierare in tranquillità.

Poi obiettivamente nella maggior parte dei casi i viaggiatori extra Schengen sono altospendenti e spesso bevono volentieri le bollicine anche al mattino, così come molti europei.

Che tipologia di cliente avete intercettato quindi?

Il Dubl è diventato punto di riferimento per i dipendenti Gesac quando si vogliono rilassare dopo lavoro; è strategico per i tour operator che lavorano con gli extra Schengen, perchè fanno arrivare i propri clienti; abbiamo stretto accordi con alberghi a 5 stelle della Regione per i clienti migliori, a cui offriamo un calice di Dubl; infine, naturalmente, tutta una clientela bu-

siness italiana e straniera.

Parliamo di incassi...

Lo scontrino medio supera i 10/12 euro, il che significa che mediamente

denza, non è di trasformazione, non ci sono i fuochi, ma propone sfiziosità.

Quindi pane burro e alici, ostriche, poi una serie di insalate realizzate al

momento, panini gourmet e tutto il panorama di formaggi e salumi regionali che vengono affettati al momento con un'affettatrice a mano Berkel. Recentemente abbiamo introdotto anche una friggitrice per offrire, quindi non a pagamento, assieme allo spumante piccoli assaggi di frittini napoletani. Poi c'è la colazione ricca di torte, cornetti e prodotti senza glutine.

E in futuro?

Crediamo che aver associato le bollicine al meglio della cucina mediterranea ci distingua dagli altri format simili al nostro e ci dia slancio per provare ad aprire anche in altri aeroporti. L'idea è proprio puntare sul savoir faire del sud Italia, e per questo stiamo valutando sia altri scali italiani, sia esteri.

S. M.

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r&f Osservatorio prezzi

LOW COST: MENU ON BOARD È finita l'era dei vassoi insapore e delle noccioline, almeno per chi vola low cost. Abbiamo confrontato i menu - e non solo - di EasyJet e Ryanair disponibili su web. Tutto si paga, ma la scelta è molto ampia

C

ome fanno le compagnie low cost a permetterci di volare un weekend a Barcellona o a Londra spendendo poche decine di euro?

Sembra scontata come domanda, ma in realtà non lo è poi così tanto.

Come ha spiegato David Jarach (professore all'Università Bocconi e presidente della società di consulenza diciottofebbraio) in un'intervista pubblicata sul numero di marzo di r&f, il vettore low cost produce costi bassi efficientando tre fattori di produzione: l'infrastruttura utilizzata, ossia l'aeroporto utilizzato che può essere secondario o primario con terminal apposito; l'assetto, ovvero l'aeromobile che sarà configurato più denso, o con caratteristiche tecnologiche più efficienti; infine, il costo del lavoro, applicando contrattualistiche giuslavoriste che prevedono salari inferiori. A questi aspetti più tecnici se ne aggiungono altri più commerciali (certamente meno incisivi) come il far pagare qualunque servizio aggiuntivo che esuli dal biglietto per sedile e bagaglio a mano, ivi compreso il servizio di catering on board. Sui voli low cost, infatti, sono scomparsi i vassoi contenenti una o due pietanze, a seconda della fascia oraria del volo, e sono scomparsi anche salatini e biscottini. Certamente sono pochi oggi a rimpiangere quei tristi contenitori in cui tutto troppo spesso aveva il medesimo sapore. Oggi c'è un “menu” (se così si può chiamare), ricco di cibo e bevande di ogni genere, ma in ossequio al principio che vuole l'abbattimento dei costi e l'aumento delle

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entrate, è tutto a pagamento, e non si spreca nulla.

E sono proprio i menu (ma non solo) delle due principali linee low cost mondiali a essere presi in esame per questo osservatorio prezzi: Ryanair ed EasyJet. Per fare questo confronto ci siamo basati sulle rispettive riviste online delle due compagnie aeree dedicate alla primavera/estate 2015.

Le riviste riportano oltre al listino food & beverage, i costi relativi a prodotti di profumeria, cosmesi e bigiotteria/gioielleria, e in tabella abbiamo riportato anche alcuni di essi.

Tante referenze, poca differenza Per quanto riguarda alcune tipologie di prodotti, come la birra e il vino, i brand sono differenti ad esempio la birra Heineken su Ryanair e la Budweiser su EasyJet, ma i formati (33 cl in questo caso) rimangono i medesimi.

Le differenze in termini di costi per le varie voci non sono particolarmente rilevanti, così come la percentuale di prezzi più alti di una compagnia rispetto all'altra è piuttosto allineata (in 10 casi è più cara EasyJet e in 7 Ryanair). Osservando la tabella sono due gli aspetti che si notano con facilità: i costi piuttosto elevati delle referenze, siano esse food & beverage,

piuttosto che profumi e cosmesi. Ma questo dato può saltare sì all'occhio, ma non può certo stupire, in quanto è fisiologico che in un contesto come quello del tra-

vel retail tutto sia più costoso. L'altro elemento è che la Pepsi, presente nei menu di entrambe le compagnie al prezzo di 2,50 euro, in Ryanair ha una formato da 25 cl, mentre in EasyJet da 33 centilitri. Tra 50 centesimi e un euro si posizionano le principali differenze nel comparto food & beverage, che per quanto irrilevante, in termini percentuali ha sempre il suo peso. Pagare un Twix da 50 gr due euro invece che 1,50 euro, significa pagarlo circa il 30% in più.

Cover story RYANAIR

EASYJET

Pringles 40 gr

2,50

2,50

Boxerchips 40 gr

2,50

2,50

Twix 50 gr

2,00

1,50

Kit Kat 45 gr

2,00

1,50

M&M's 250 gr

3,50

4,00

Maltesers 175 gr

3,50

4,00

Pepsi

25 cl 2,50

33 cl 2,50

Pepsi Max

25 cl 2,50

33 cl 2,50

J2O 33 cl

2,50

3,00

SALTY SNACKS/SAVOURY SNACKS

SWEET SNACKS

SOFT DRINKS & JUICES

BEER Heineken 33 cl

4,50

Budweiser 33 cl

5,00

CIDER Strongbow 33 cl

4,50

Magners 33 cl

5,00

WINES Prosecco La Gioiosa 187 cl

6,50

Prosecco Zonin 187 cl Rosso Cape Dream 187 cl

7.50 6,00

Rosso Alexis Lichine 187 cl Bianco Cape Dream 187 cl

5,50 6,00

Bianco Alexis Lichine 187 cl

5,50

Rosè Alexis Lichine 187 cl

5,50

SPIRITS Dry Gin Bombay 50 ml Dry Gin Beefeater 50 ml

5,50 5,60

Bacardi Rum 50 ml

5,50 5,50

Absolut Vodka 50 ml

5,60

5,50

Jack Daniel's 50 ml

5,60

5,50

Ballantine's 50 ml

5,50

St-Rémy XO Brandy 50 ml

5,50

FRAGRANCES Hugo Boss - Boss bottled day & night duo 2x30 ml

41,00

40,00

Paco Rabanne - One million 50 ml

40,00

42,50

Jean Paul Gaultier - “Le male” 75 ml

40,00

41,50

Viktor & Rolf - Flowerbomb 50 ml

54,00

57,00

Giorgio Armani - Sì 30 ml

41,00

47,50

Clarins - Take off essential set

40,00

45,00

YSL Touche éclant N° 1

26,00

27,50

Elizabeth Arden - Eight hour cream Essentials (set 3 prod.)

29,00

28,50

L'Oreal - Extraordinary oil 30 ml

19,00

SKINCARE & COSMETICS

20,50

Meal deal per tutti i gusti Ma visionando i menu, si trovano anche diverse offerte, denominate “meal deal” che associano una serie di prodotti a un prezzo più conveniente, ad esempio una bevanda, un panino e uno snack; piuttosto che una bottiglietta di vino e un piatto caldo (naturalmente si parla sempre di cibo scaldato in un microonde), oppure caffè e muffin o brioches.

Insomma le possibilità sono veramente variegate e le referenze, per quanto lontane da un menu tradizionale, sono molte e permettono di soddisfare un po' tutti i palati, purchè non troppo esigenti, a prezzi relativamente contenuti.

Profumi on board Molti dei prodotti riguardanti profumeria e cosmesi, invece, sono scontati. Sul catalogo Ryanair è indicato un risparmio del 10%, senza conoscere pertanto il prezzo originale.

Su easyJet, invece, è indicato il valore risparmiato sul prezzo finale. Sarebbe interessante sapere però i costi delle referenze al duty free o in profumeria per capire se esiste un effettivo vantaggio oppure no.

Concludendo Non è certo nostro compito giudicare queste scelte commerciali, ma chi vola low cost pensa certamente a godersi la destinazione piuttosto che il viaggio, che deve essere veloce ed economico. Quindi, piuttosto che pagare pochi euro in più di biglietto per un vassoio in cui tutto ha lo stesso sapore o dei biscottini possi, ben vengano queste politiche.

Meno sprechi, costi più bassi e offerta più ampia.

S.M.

© Edifis Intelligence

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r&f

Dossier aeroporti

Valerio Catullo: che il futuro abbia inizio

rendering

L'aeroporto di Verona Villafranca dopo un periodo difficile sta riprendendo quota, grazie anche alla partnership con Save, e in pista di rullaggio c'è un restyling interessante, che darà nuovo slancio allo scalo e al settore retail

Q

uattro anni fa l'Aeroporto Valerio Catullo di Verona Villafranca aveva debiti con le banche per circa 80 milioni di euro; un gap che metteva a rischio l'esistenza stessa dello scalo. La fortuna dell'aeroporto scaligero è stata l'arrivo di Paolo Arena, presidente “illuminato” che, con l’ingresso di Save (la società di gestione dell’aeroporto di Venezia) e un team ben orchestrato, in pochi anni è riuscito a riassorbire quasi completamente il debito e a ridare uno slancio al traffico aereo, che ha permesso di mettere in pista di rullaggio anche un restiling strutturale e commerciale. Il dossier aeroporti di questo mese, quindi, descriverà sì, il Valerio Catullo, ma vedremo anche come cambierà. È infatti ai blocchi di partenza l'inizio dei lavori predisposti da un masterplan quadriennale 2015-2019, inserito a sua volta in un progetto di

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più ampio respiro, al 2030, ma attualmente ancora al vaglio dell'ENAC. I lavori inizieranno a ottobre. Villafranca, oggi, è un aeroporto da 2milioni 850mila passeggeri/anno, con una struttura ridotta e in parte obsoleta se paragonata ad altri scali di piccole dimensioni. Tuttavia Arena assieme a Paolo Simioni, attuale amministratore delegato, e al management , di cui fa parte Stefano Bertoncelli, responsabile non aviation dell’Aeroporto di Verona, è riuscito in questi anni a sfruttarne al massimo le potenzialità, pianificando nel mentre un restyling degno del secondo scalo nazionale per voli charter. «L'azienda in questo momento è focalizzata sullo sviluppo infrastrutturale e sulla crescita dei passeggeri. Quest'anno avremo un calo fisiologico legato alla crisi del nord Africa: Tunisia, Marocco ed Egitto, tre destinazioni che valevano circa 250/

300mila passeggeri/anno – racconta il presidente – La previsione è di chiudere sui 2 milioni 650mila, ma quest’anno abbiamo già recuperato Ryanair, Volotea aprirà una nuova base da novembre con due aerei posizionati al

Catullo e studiamo nuove aperture charter di lungo raggio con Neos».

Attualmente la struttura vede il blocco partenze separato dagli arrivi. Gli spazi commerciali totali occupano superfici per circa 3mila mq per un totale di 31

Cover story Superfici: 902 mq commerciali

Pianta piano terra stato di fatto negozi. Chi atterra a Verona ha a disposizione alcune attività commerciali (per l'esattezza cinque), che vanno da Tramezzino.it infondo al corridoio

Prima dei controlli di sicurezza incontriamo subito un corner Safe-bag in versione allargata. Qui, infatti, non solo è possibile avvolgere il proprio

gestito da Airest; filiale della Banca Popolare di Verona; una parafarmacia, Dr. Fleming, che offre un servizio interessante: esami del sangue, esami

tro Tramezzino.it e Wood Village store, un negozio che vende giocattoli, gadget, oggettistica da regalo, quasi tutti in legno. Ultimo negozio di questo lato, per gli appassionati di calcio, è Football Team. Nella parte centrale del salone ci sono un temporary ObeyYourBody, un negozio di creme e cosmesi; un'esposizione di auto di lusso del concessionario veronese Benati, e un temporary multimarca di prodotti da viaggio (zaini, marsupi, sciarpe, borse), strategicamente posizionato di fronte a una delle aree check-in. Successivamente, in un'altra isola ci sono Camomilla Italia e Golden Point separate dall’edicola/libreria Dif Store. Facendo un passo indietro, in corrispondenza di SafeBag, una scala mobile porta al piano superiore, dove c'è la sala Vip e un'ampia galleria con un Zushi (ristorante giapponese molto apprezzato), oltre a un Pizza Ristop e Culto Caffè Cioccolato, entrambi Airest.

Poco prima dei controlli passaporto, al piano superiore c'è un ristorante self service Bricco cafè.

Superfici: 1.196 mq commerciali + 30% Timing: Novembre 2015 / Maggio 2016

Paolo Arena (format di vendita online di tramezzini molto apprezzato e che qui ha ben due negozi fisici); una pasticceria Matilde Vicenzi, un bar Sapori d'Italia, Yogurtlandia e Pulito&Cucito, una lavanderia molto sfruttata, soprattutto dalla airport community.

Landside-airside: 13 pari Passando al blocco partenze, le attività commerciali sono 13 sia in landside sia in airside con un rapporto food/retail rispettivamente di 4/9 e 3/10.

Pianta piano terra stato di progetto bagaglio e metterlo in sicurezza, ma si possono acquistare anche gadget da viaggio e valigie. Proseguendo nella striscia lungo la parete interna ci sono Altokarato Luxury-Store (negozio multimarca di gioielli e orologi), il bar Culto Caffè Cioccolato

delle urine, elettrocardiogramma, analisi dei nei, della pressione oltre a consulenze varie. Insomma, chi volesse un piccolo check-up prima di partire può fare un esame, andare a mangiare qualcosa e ritirare gli esiti con tanto di referto del medico. A seguire un al-

Airside... ancora per poco L'area airside si presenta piuttosto compatta. Attualmente le aree commerciali occupano circa 900 mq. La prima che si incontra come isola centrale è Aeronautica Militare, seguita da un'altra isola di 216 mq dove

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Dossier aeroporti è posizionato il duty free gestito da Dufry. L'ambiente è effettivamente piccolo ma con una presenza molto fitta di prodotti a scaffale e nelle isole.

Proseguendo c'è un negozio Camicissima e a seguire La Bottega del Gusto che chiude la striscia centrale. Lungo la struttura, sulla sinistra

superati i controlli c'è una stringa che inizia con Homeburger, una hamburgeria che fa numeri interessanti.

Subito dopo un bar deCanto; i servizi igienici e un spazio enoteca dell'azienda Conti Dagostino, nato come temporary diversi anni fa, e rimasto in pianta stabile. La moda al Villafranca porta il nome di Fabi, brand di abbigliamento premium. A chiudere la stringa, un Briccocafè. Il lato opposto, verso i gate, ha quattro attività. Un corner Ricami Veronica, un altro punto che vende gadet di vario genere: Scaligera Gift, che fa risultati molto interessanti; poi c'è uno spazio espositivo di occhiali da sole gestito attualmente dal duty free; infine un negozio Marina Militare. Al fondo della sala ci sono i controlli per l'extra Schengen con all'interno un corner di magliette e gadget a marchio Giulietta Verona, e un bar.

Ai blocchi di partenza Quello appena descritto è il quadro attuale, destinato cambiare nei prossimi quattro anni.

«Da ottobre 2014, con l’ingresso nell’azionariato di Save, guidata da Enrico

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Marchi, che è anche partner industriale, è stato avviato un processo di analisi, verifica e rielaborazione del progetto di ampliamento e riqualifica del Terminal e di quello di sviluppo delle infrastrutture di volo, che devono essere in grado di soddisfare la crescita del traffico prevista a Verona – spiega Arena – In particolare sono stati elaborati due piani, a breve termine e a lungo termine: il quadriennale 2015-2019 è stato elaborato e approvato da ENAC, e prevede investimenti per

66 milioni di euro, funzionali alla gestione di 4 milioni di passeggeri previsti per il 2019. Inoltre – sempre Arena – prevede la riqualifica della sala imbarchi del terminal partenze con un incremento del 30% delle aree commerciali e di servizio ai passeggeri. I lavori inizieranno a ottobre e la conclusione è prevista a maggio 2016.» In fase di progettazione c'è la riqualifica del piazzale di sosta degli aeromobili con una nuova segnaletica finalizzata ad aumentare la capacità e funzionale alle esigenze dei nuovi vettori che svilupperanno traffico al Catullo (Volotea e Ryanair)

da realizzarsi nel 2016.

Sono previsti inoltre interventi di manutenzione ordinaria e straordinaria delle infrastrutture di volo per mantenere ai massimi livelli l’operatività dello scalo. Infine ci saranno la riqualifica e il potenziamento del Terminal per cui è stato definito il nuovo Lay-out, e sono in corso le attività di studio e progettazione. Dal punto di vista commerciale, quindi, i cambiamenti più consistenti riguarderanno l'area airside. Innanzitutto con l'aumento del 30% delle superfici retail si passerà dagli attuali 900 a 1.200 metri quadri. Tutto avverrà senza modificare le cubature ma semplicemente attraverso una riqualifica degli spazi.

I servizi, ad esempio, che ora si trovano tra due negozi, saranno spostati al fondo della sala, così come il pronto soccorso, che occupa una superficie appetibile, sarà dislocato in una palazzina a lato del terminal.

L'area extra Schengen sarà ridotta alle sole sedute, recuperando, in questo modo, circa metà dell'attuale spazio occupato. Partiranno una serie di

gare per le attività retail, e il duty free passerà da 216 mq a 429 mq, inglobando lo spazio ora occupato da Aeronautica Militare, e strutturato secondo il concetto di walk through, con accanto una galleria commerciale.

«Questa soluzione ci è sembrata la più veloce e funzionale, con un ingombro economico contenuto, per ammodernare gli spazi mantenendo alto il livello di servizio ai passeggeri, che da noi hanno uno scontrino medio piuttosto rilevante che si aggira sugli otto euro». Quindi opere importanti per il prossimo quadriennio che, tuttavia, si inseriscono in un piano di sviluppo più ampio 2015 – 2030.

«Questo masterplan, teniamo a sottolinearlo, è in fase di studio da parte dell'Enac che deve ancora dare l'eventuale approvazione – specifica Arena – In corso di perfezionamento c'è anche lo studio d'impatto ambientale, perchè in questo progetto si andrà a intervenire sulle cubature. Attraverso una galleria nella parte frontale dell'aeroporto, infatti, verrebbero uniti il blocco partenze con quello arrivi.

Verrebbe inoltre spostato il controllo passaporti al primo piano dove attualmente ci sono il ristorante Zushi e il bar Culto, portando praticamente

Cover story

Conclusioni Insomma, pare che il Valerio Catullo, dopo un periodo difficile, abbia trovato la forza per ripartire. Le potenzialità ci sono, grazie anche alla po-

sizione geografica che potremmo definire strategica grazie alla forte impronta industriale della zona che attira viaggiatori business, e alla doppia stagionalità per il turismo, essendoci il Lago di Garda, molto apprezzato dai turisti stranieri d'estate, e le Dolomiti a poco più di un'ora di distanza. Rimane, poi, l'impronta charteristica che ha perso un po' di smalto a causa di problematiche esogene, ma su cui si sta lavorando con nuovi accordi con vettori e tour

operator. I masterplan, sia quello in corso d'opera sia quello al 2030 sembrano solidi con soluzioni innovative e senza sprechi. Presto, quindi, l'aeroporto Valerio Catullo potrebbe essere una leva importante del sistema aeroportuale del Nordest, che acquisterebbe un peso ancora maggiore nel momento in cui dovesse essere realizzata l'Alta velocità fino a Venezia.

Stefano Masin

a raddoppiare l'area airside. Da qui partirebbe una prima galleria commerciale al primo piano (dove verrebbe trasferito il duty free) tutto lungo l'attuale blocco arrivi, dove dovrebbero essere inseriti anche tre pontili d'imbarco. Al termine della galleria, una scala porterebbe al piano inferiore dove c'è l'attuale area airside con i gate d'imbarco. In questa configurazione, anche la sala Vip verrebbe trasferita in airside. La forza di questo progetto sta nel fatto che è stato studiato per ridurre al minimo i disagi per i passeggeri. Con il rinnovo dell'attuale aera airside ci assicuriamo una funzionalità totale delle attività commerciali anche durante lavori di ampliamento, ancora da approvare, che permetterebbero di gestire fino a 6 milioni di passeggeri, a fronte delle stime al 2030 che parlano di 5,5 milioni di passeggeri all'anno» conclude Arena.

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r&f star trek FASHION

Destinazione

Antony Morato S

i dice che i giovani italiani siano mammoni, indolenti e non proprio capaci a livello imprenditoriale. A smentire questo luogo comune ci pensa la storia di Antony Morato, brand napoletano maschile, fondato nella primavera del 2007 da Raffaele ‘Lello’ Caldarelli (allora 27enne) insieme ai fratelli Giovanni e Tania, continuando una tradizione familiare nel settore dell’abbigliamento. Il brand partenopeo (le sedi sono a Nola e a Milano dove c’è lo showroom del marchio), infatti, si è caratterizzato in questi anni per un evidente dinamismo, che lo ha portato a essere una delle company italiane con una crescita tra le più veloci nella storia del fashion: nel 2011, a soli 4 anni dal lancio, il giro d’affari della Essedi spa, società a cui il marchio fa riferimento, segnava +895 per cento. Il target di riferimento scelto da Caldarelli, poi, è proprio quello dei suoi coetanei, la fascia d’età 18-35 (anche bambino 4-14 anni), con una proposta full outfit (linea abbigliamento completo: apparel, accessori e scarpe) con un concept casualwear maschile, che rielabora il

concetto di new luxury fondandosi sul rapporto qualità/prezzo e sul value for money con una ‘democratizzazione’ della moda grazie a prezzi più contenuti. Per diversificare l’offerta, le linee proposte da AM sono la Gold, casual e denim; la Black, fashion; e la Silver, sportiva, a cui si aggiunge la più recente collezione Junior. Oltre alla varietà dell’offerta (l’80% della produzione per l’abbigliamento è in Cina, mentre gli accessori sono fatti in Turchia e Italia e il centro stile è 100% italiano negli headquarter di Nola), una delle chiavi del successo della maison italiana è la velocità della rotazione delle collezioni che permette un’offerta sempre adeguata con la moda del momento.

Stile italiano, business internazionale Dal 2007 sono passati appena otto anni, ma intanto il marchio è distribuito in 3.200 negozi multibrand sparsi in più di 65 paesi e una ottantina di insegne in circa 20 stati con un’ulteriore possibilità di espansione. Una storia breve, ma intensa, insomma, iniziata

con il primo negozio a Napoli e caratterizzata da una vocazione internazionale fin dagli esordi con il debutto nei mercati esteri il secondo anno dall’inizio dell’avventura, per arrivare solo tre anni dopo a una cinquantina di Paesi coperti dalla distribuzione. A testimonianza della vocazione global, nonostante le forti radici italiane e mediterranee, è la quota di business prodotta all’estero: per il 2014 la società di Lello Caldarelli dichiara che il 65/70% del suo giro d’affari si sviluppa fuori dai confini patri (era intorno al 60% un paio d'anni prima), quota destinata a salire nelle previsioni nell’anno in corso fino al 75 per cento. È l’Europa con l’area ex URSS la roccaforte degli affari della company italiana; Olanda, Belgio, Francia e Spagna insieme alla Russia, le aree più importanti, con una attenzione anche sul Far East con Cina, Corea e Thailandia dove il marchio ha debuttato l’anno scorso, grazie a una massa critica di vendite sempre più importante (5 milioni di capi venduti all’anno, il risultato raggiunto tre anni fa). Il dato che colpisce è il volume di business che dagli 8,8 milioni di euro

ANTONY MORATO in pillole (Essedi spa) Data di nascita Internazionalizzazione Azienda di riferimento Proprietà Business Management Retail Wholesale

Primavera 2007 Nel 2008 inzio export. A oggi circa il 70% del business è all'estero Essedi spa con sedi a Milano e Napoli Raffaele Caldarelli, fondatore Produzione e distribuzione abbigliamento uomo 18-44 (linea Junior 4-14 anni) segmento smart luxury Raffaele Caldarelli, presidente e direttore creativo, Manlio Massa, direttore generale e Sauro Mariani, marketing e retail manager Circa 80 insegne worldwide (18 in Italia) e 4 showroom in Europa 3.200 negozi multibrand in 65 paesi nel mondo Fonte aziendale

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del 2007, ha sfiorato, dopo una crescita costante, i 90 l’anno scorso, con la prospettiva di miglioramento a conclusione del 2015.

La rete dei negozi monomarca (gestita con un modello misto retail e franchising, con una priorità all’implementazione del canale diretto) premia il mercato domestico con 18 punti vendita in Italia, di cui 4 outlet e poco più della metà in centri commerciali. All’estero le insegne AM sono di casa in Spagna e in Russia con una decina di negozi ciascuna, ma se si va a prendere tutta l’area coperta dall’ex Impero sovietico il numero sale ancora. Forse per affinità ‘latina’ non è da sottovalutare la presenza di punti vendita monomarca in Centro America e va ricordata per il Far East la penetrazione degli store monobrand in Corea del Sud. Ai negozi, poi, vanno aggiunti i 4 showroom: quello di Milano, sede dell’azienda in via Tortona, a Monaco in Germania e quelli più recenti di Parigi e Barcellona. La crescita della rete non si arresta: dopo le recenti inaugurazioni delle insegne AM a Napoli con il flagship store in zona Vomero, Rotterdam e Amsterdam (in pieno centro), e nei centri commerciali Porta di Roma e le Gru di Grugliasco Fonte aziendale (TO), l’azienda è pronta a tagliare an-

intervista

Acceleratore sul retail più focus su Italia, Olanda e Spagna: il futuro passa da qui Sauro Mariani, marketing e retail manager di Antony Morato

Milano

Napoli cora il nastro nel capoluogo sabaudo e negli shopping mall di Lonato (BS), Marcon (VE) e Udine.

Da 0 a 895% in 4 anni: la crescita più veloce del fashion Se, infine, si vanno a vedere i conti, i numeri testimoniano una crescita costante per la Essedi spa (di cui Raffaele Caldarelli è di fatto il proprietario): erano 25 mln di euro di fatturato nel 2008 con una EBITDA% all’1,2, sono 82 nel 2013 con l’EBITDA al 7% (con un picco del 14,9% nel 2011). L’azienda dichiara di aver archiviato l’anno scorso a 85 milioni di ricavi (+5% sul 2013, ma sono quasi 90 mln di consolidato),

mentre punta a una crescita del 5,8% quest’anno per arrivare, come detto, a superare i 90 mln nel 2015. Tra l’altro la company macina profitti con 3,2 mln di utile nel 2013, in contrazione sui 4 dell’anno prima, ma sempre roba da leccarsi i baffi, come notevole è la redditività con un ROI del 10% nell’ultimo bilancio disponibile (2013), poco meno dell’ottimo 13% dodici mesi prima, quando il ROE netto arrivava al 26%, poi sceso a un comunque importante 18% l’anno dopo. La società, poi, risulta solida, con un limitato indebitamento finanziario, grazie all’autofinanziamento dell’espansione, vanto del management, con una struttura snella

Come sta andando il vostro 2015?

La rete sta crescendo molto rapidamente: i negozi crescono a doppia cifra rispetto alla stagione precedente e nel secondo semestre abbiamo in programma 8 nuove aperture in Italia, Spagna e Olanda.

AM ha una forte vocazione internazionale: quali sono le aree nel mondo su cui puntate maggiormente e quali nuovi mercati prevedete di espandervi a breve?

Abbiamo deciso di concentrarci su 3 mercati: Italia, Olanda e Spagna per poter sfruttare e al tempo stesso consolidare notorietà e credibilità che il marchio ha già acquisito in queste nazioni e per costituire in tempi più rapidi una massa critica fondamentale per aumentare le performance della rete e rendere ogni investimento più efficace.

A oggi la rete retail AM è prevalentemente a gestione diretta: ci sarà più spazio per il franchising nei prossimi anni?

Al momento ci stiamo concentrando sul canale diretto, nelle nazioni per noi fondamentali perché ci consente un controllo più stretto di immagine e performance di prodotto: vogliamo perfezionare il nostro modello di retail, renderlo più efficiente, più efficace e vogliamo avere ben presidiate le aree fondamentali per costruire una identità di marca nel lungo periodo. Una volta fatto questo percorso riprenderemo in considerazione un piano di sviluppo in franchising.

Per lo sviluppo della rete ratail che ruolo avranno le location nei centri commerciali rispetto ai contesti urbani?

Lavoreremo su entrambe le aree, la nostra idea di brand e il concept di prodotto ci impongono di cercare location premium in aree di grande visibilità, in questo senso contesti urbani (come via Roma a Torino in cui stiamo aprendo, Kalverstrasse ad Amsterdam) o gli shopping mall più importanti (Porta Di Roma o Grugliasco) vanno di pari passo. In entrambi i casi continueremo a crescere velocemente ma senza accelerazioni improvvise, vorrebbe dire sacrificare qualità delle posizioni e spazi, cosa che non rientra nella nostra visione.

e una strategia di crescita flessibile, molto adattabile alle esigenze produttive e di mercato. Questi prestigiosi risultati, molto probabilmente, hanno spinto Raffaele Caldarelli, presidente e direttore creativo, affiancato nella plancia di comando da Manlio Massa, direttore generale e Sauro Mariani, marketing e retail manager, a entrare nel gruppo Elite di Borsa italiana, che raccoglie le aziende del Belpaese che in-

tendono avviare un percorso di apertura ai capitali esteri anche attraverso la quotazione: una prospettiva che in via Tortona a Milano sembrano prendere in considerazione per il futuro, magari non prossimo, ma se l’azienda continuerà ad andare a gonfie vele come sembra l’approdo a Piazza Affari sarà sicuramente una tappa obbligata.

David Montorsi

retail&food - ottobre 2015

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r&f Premium brand format

M.A.C Cosmetics format su misura N

ata nel 1984 a Toronto e attiva in 106 paesi nel mondo, M.A.C Cosmetics vanta una sede anche a Milano: negli uffici di via Turati si gestisce la rete vendita nazionale che conta oltre 30 monomarca a gestione diretta. Gli store presidiano da nord a sud le high street delle principali città italiane, nonché numerosi centri commerciali prime e ancora stazioni ferroviarie e aeroporti. In questi ultimi la gestione dei negozi appartiene alla divisione internazionale travel retail del marchio. La rete include inoltre i department store, sino a pochi anni fa il principale canale distributivo del brand in Italia. Per conoscere quindi le politiche di sviluppo nel nostro Paese ci siamo rivolti a Paolo Deponti, da oltre tre anni responsabile della crescita di M.A.C Cosmetics con la carica di brand manager.

Quali sono le caratteristiche più importanti dei vostri format di punto vendita (metra-

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retail&food - ottobre 2015

tura, assortimento, esposizione dei prodotti, ecc)? È doverosa una premessa: M.A.C Cosmetics si rivolge a consumatori “All Ages, All Races, All Sexes” quindi di qualsiasi età, razza e sesso. Inoltre si interfaccia con il mondo dello spettacolo, quindi del teatro e del cinema, servendo perciò non solo un pubblico femminile. Ed è l’unico brand in grado di soddisfare dalla clientela asiatica, con tinte molto tenui, fino a quella africana, a cui riserva colorazioni molto forti. Questo perché M.A.C è un brand che nasce per le sfilate. Tornando alla definizione iniziale, All Ages, All Races, All Sexes, si spiega come il target sia molto diversificato, e questa caratteristica si riflette sulla grandezza e sul format del negozio. Per quanto riguarda le dimensioni abbiamo diversi tipi di store con metrature adatte al luogo o alla via, al centro commerciale, alla stazione piuttosto che all’aeroporto interessati. Per esempio a Verona in via Mazzini, che è una via molto trafficata e commerciale,

abbiamo uno small format, quindi un negozio di 30 mq che riassume tutte le caratteristiche del brand; mentre nei centri commerciali, laddove si sprigionano forti flussi e il consumatore ha più tempo da spendere, abbiamo location più grandi sino a 100/120 metri quadrati. E ancora in via To-

ledo a Napoli gestiamo un negozio su due piani da oltre 300 metri quadrati.

A livello di format, invece, si parte dall’aspirational per arrivare a quello pensato per un pubblico giovane: per esempio nel centro commerciale di Marghera, Nave de Vero, apriremo a dicembre il primo youth concept, dedicato all’universo giovanile, mentre nella “lussuosa” via del Babbuino a Roma riapriremo con un concept che si chiama fashion centre rivolto al consumatore

di target medio alto; nelle stazioni utilizziamo lo small format, con delle soluzioni self service che incentivano la vendita veloce. Il che, per un brand di servizio come M.A.C, non significa togliere servizio ma al contrario significa dare un servizio aggiuntivo a chi ha poco tempo per effettuare l’acquisto.

Il brand in pillole Anno di nascita del brand Proprietà Core business Headquarter Paesi di sviluppo Canali di sviluppo in Italia Numero di punti vendita in Italia Numero di aperture nel 2014

1984 Gruppo Estée Lauder Companies Make up Toronto 106 high street, centri commerciali, aeroporti, stazioni ferroviarie, deparment store 44 12 Fonte aziendale

E negli aeroporti?

I negozi negli aeroporti non sono gestiti direttamente dalla sede italiana ma dalla divisione Travel Retail International. Tuttavia le regole che applichiamo a livello di format nelle attività di filiale valgono anche per gli aeroporti: il già citato small format, che inseriamo nelle stazioni, è mutuato proprio da quel mondo.

Quindi è difficile parlare di metrature e caratteristiche standard…

M.A.C Cosmetics è un brand che per trasversalità di servizio e per concept si adatta molto all’utente finale. Poi ci sono dei parametri standard in teoria, ma nella pratica si devono tenere in considerazione svariati elementi, tra cui il fatto che aprendo nei centri storici italiani ci imbattiamo spesso in

palazzi vincolati, in cui è strettamente necessario adattare il format.

Negli anni come siete arrivati a definire questa strategia di sviluppo?

Negli ultimi tre anni abbiamo realmente applicato il nostro mantra: All Ages, All Races, All Sexes. M.A.C in origine era maggiormente posizionato su un segmento selettivo, ma ora si sta democratizzando rivolgendosi a tutti i consumatori. Quattro anni fa, infatti, per la prima volta abbiamo aperto un punto vendita in un centro commerciale, un test a Le Gru di Grugliasco (TO) cui è seguito uno store al Campania di Marcianise (CE). Abbiamo quindi scoperto che il canale dei mall è assolutamente affine al brand perché dà risultati molto positivi, con negozi che fatturano come quelli nei centri storici e forse anche di più. Parallelamente sviluppiamo nelle high street delle principali città d’Italia, e due anni fa abbiamo condotto un test con Grandi Stazioni, aprendo inizialmente un pop up fronte binari a Milano Centrale: è stato talmente di successo che poi, sempre nella stazione meneghina, abbiamo aperto un negozio ancora fronte binari.

La stazione, come gli aeroporti, presenta

un’utenza davvero trasversale, perfetta per il nostro target. Continuiamo inoltre con i department store Coin e Rinascente, che sono frequentati da visitatori mediamente di età più elevata, che forse non verrebbero in un negozio M.A.C. Vi è poi l’esperimento in Annex, che sta dando grandi risultati perché ci porta un pubblico molto più giovane ma con un posizionamento medio alto.

In realtà in tutti i canali che stiamo testando troviamo un consumatore diverso, ma sempre con un ritorno sull’investimento assolutamente interessante. Questo fa sì che M.A.C cresca tanto velocemente in Italia.

Al momento non avete franchising, per quale motivo? Per il futuro ci sono opportunità in tal senso?

Nulla si può escludere a priori, ma chi lavora per M.A.C è un make up artist professionista certificato e formato dai nostri trainer, quindi è difficile appaltare a terzi la gestione di un servizio così qualitativo. Il rischio è quello di perdere in equità del brand.

Quante aperture porterete a compimento nel 2015? È un numero ancora variabile. Nel 2014 abbiamo aperto 12 punti vendita e per

quest’anno stiamo valutando se e come accelerare. Posso dire che nei tre anni la strategia di sviluppo adottata è stata vincente per cui siamo in una fase di ulteriori investimenti.

Non può mancare, infine, il tema dell’hi-tech. Disponete di un sito e-commerce che include vari servizi. Come integrate le strategie sull’online con il più classico brick & mortar?

Stiamo lavorando molto a livello tecnologico, per cui abbiamo numerosi progetti in ottica di omnicanalità: nel 2012 abbiamo lanciato il nostro website che sta crescendo molto bene; quest’anno abbiamo attivato un servizio di live chat, in modo che la cliente possa trovare lo stesso tipo di servizio che trova offline grazie un make up artist dedicato che le dà consigli nell’acquisto in rete; e stiamo studiando degli strumenti per portare l’online nell’offline, ad esempio il click & collect, che andremo a implementare nei prossimi mesi.

Tali progetti sono portati avanti indistintamente a livello worldwide o nello specifico in Italia?

Posso dire che la filiale italiana è spesso pilota nelle iniziative di nuova generazione. Ad esempio, dopo aver introdotto nel novembre 2014 la gift card, entro quest’anno fiscale avremo anche una e-gift card, che puoi comprare online e spendere offline. Tutto questo processo di integrazione tra online e offline fa parte di un progetto molto importante: portare la componente umana sull’online e non viceversa.

A.P.

retail&food - ottobre 2015

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r&f Servizi on board

Frecciarossa 1000, la nuova ammiraglia AV di Trenitalia A

ndata/ritorno no stop Milano - Roma per provare i servizi di bordo erogati da Trenitalia sull’ETR 1000: il nuovo Frecciarossa che da inizio estate ha preso il posto, per ora solo su alcune corse, del predecessore ETR 500. La nostra esperienza di viaggio risale allo scorso 30 luglio, sul convoglio 9631 delle ore 13, al binario 4 di Milano Centrale, livello di servizio Business, partito e arrivato puntuale; e poche ore più tardi, sul 9646, al binario 8 di Roma Termini, livello di servizio Standard, partito puntuale e arrivato in ritardo di circa 25 minuti a causa di “controlli sulla rete”. Questa la comunicazione del

capotreno fornita ai passeggeri in due circostanze, sia in italiano sia in (uno stentato) inglese. A motivare la nostra diversa scelta di carrozza la volontà di documentare le due proposte del Vettore: quella dedicata a una clientela più esigente e alto-spendente, che con l’avvio del Frecciarossa 1000 ha visto un’implementazione dei servizi; e quella “basic”, benchmark da cui partire per ogni considerazione.

Questo articolo dà seguito alle interviste con Gianfranco Battisti, direttore della Divisione Passeggeri e Alta Velocità di Trenitalia, e Lino Volpe, presidente di Elior Italia, pubblicate su r&f di maggio.

Go (livello Business) Abbandonata da pochi minuti la stazione monumentale costruita durante il Ventennio, ma rigenerata anche di recente con gli interventi di Grandi Stazioni, ci vengono proposti in rapida successione un quotidiano da leggere e il welcome drink (soluzione offerta inoltre nel livello Premium). Inclusa nel prezzo, la proposta di Elior attraverso Itinere consiste in una bevanda/bicchiere di vino/bollicine a scelta e, sempre a discrezione del viaggiatore, in biscotti da forno in grano saraceno o frutta secca: noi ci orientiamo su un classico tè freddo al limone, rinfrescante, e sui biscotti, friabili e piacevoli al palato. Esibito il biglietto, acquistato online in modalità ticketless, accendiamo il nostro personal per dare inizio al lavoro. Il wifi funziona regolarmente, ma scrivendo soprattutto su Word non verifichiamo la connessione in ogni istante, così come funziona la presa di corrente, posta sotto il seggiolino, in pelle, regolabile. Dopo circa 50 minuti ci viene consegnato il menu del pranzo, che avremmo potuto consultare e prenotare online prima di imbarcarci, con le tre proposte (Carlo Cracco, Tradizione Italiana, Sapori Fre-

schi) tutte a 18 euro. A dispetto del “brand” Carlo Cracco", che proprio per il Frecciarossa 1000 ha elaborato nuove soluzioni tra cui un particolare sandwich, optiamo per un piatto estivo, accompagnato da grissini e completato dal dolce (biscotti). Il beverage prevedeva invece una pet di acqua e, sempre incluso nel prezzo, un calice di vino bianco. A seguire caffè illy servito in un pratico bicchierino di carta. Per pulirsi le mani, oltre al tovagliolo, anche la salvietta umidificata. Il vassoio servito al posto è pratico ed elegante allo stesso tempo. Al di là del mero elenco di soluzioni, si apprezza la cortesia del personale Trenitalia, impegnato a soddisfare nei limiti del possibile le esigenze dei clienti, così come si apprezza la discreta pulizia dei bagni autoigienizzanti. Durante la percorrenza ci sono state offerte bevande in ulteriori due momenti.

And back (livello Standard) Da un servizio tailor-made organizzato sui desiderata dei clienti, che nella classe Executive trova ulteriore personalizzazione, a un servizio “basic”, che mantiene un livello adeguato al treno top class di Trenitalia.

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Servizi on board

Business Standard

Appena saliti in carrozza, notiamo subito una diversa organizzazione degli spazi: due file da due persone, contro una fila doppia e una singola dell’ambiente Business. Ovviamente il comfort ne risente. Anche il tavolino ci sembra leggermente più stretto. Ma il vagone pare completo in ogni ordine di posto.

Il viaggio, come accennato, parte puntuale, ma non passa troppo tempo che diversi stop prolungati provocano irritazione da parte di alcuni passeggeri.

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Con la consueta cortesia ci viene quindi proposto un menu, denominato Easy Food, per il pasto: si declina in Breakfast (4 euro), Snack (5,50 euro) e Meal (9 euro), consegnato in un pratico Easy Pack: formula più volte elogiata da Trenitalia per l’ampio apprezzamento del pubblico. Durante il viaggio, in più occasioni l’operatore propone caffè e bevande. Alla fine, arrivati in Centrale, il ritardo si riduce dai 36 minuti comunicati nel primo annuncio a 25.

Conclusioni Non stupiscono i dati sulla customer satisfaction comunicati da Elior proprio nello stesso giorno del nostro viaggio: un consenso superiore al 90% e picchi sino al 96% per il servizio di ristorazione sulle Frecce Trenitalia, gestito da Itinere, una divisione del Gruppo francese.

“Per il servizio bar i risultati ottenuti nel primo semestre sono decisamente superiori a quelli ottenuti nello stesso periodo del 2014, in particolare per quanto riguarda il Frecciarossa dove la soddisfazione cresce del 16,2% rende noto l’azienda - L’apprezzamento sul ristorante dei treni Frecciarossa sale per tutti gli aspetti: +11,9% per la qualità dei prodotti offerti, +10,1% per la qualità del servizio e +9,9% per il comportamento degli addetti. E questi risultati, per ovvi motivi, non contemplano il nuovo servizio del Frecciarossa 1000, destinato a fare ulteriormente la differenza nella sfida sulla medesima tratta con l’aereo, che ha patito, di contro, la primavera/estate rovente di Fiumicino.

A.P.

r&f Mystery in rail station

Roma Termini, aspettando il Giubileo U

n pomeriggio di mezza estate, ma di un anno diverso da tutti gli altri, che richiama quello di 15 anni fa. In vista del Giubileo straordinario, che avrà inizio a dicembre, Roma Termini accelera nel suo percorso di rinnovamento degli spazi, soprattutto di quelli dedicati alla ristorazione.

La nostra visita alla stazione capitolina è avvenuta a fine luglio, in pieno periodo di cantieri. In particolare, l’area delimitata dai lavori interessava la zona antistante i binari 9-15: Grandi Stazioni attraverso la pagina web dello scalo spiega che “le attività consentiranno di ampliare l’area di attesa dei viaggiatori antistante ai binari, grazie a un arretramento della testa dei binari stessi, e di costruire un nuovo piano ammezzato dedicato ai servizi”. Nello specifico l’obiettivo di GS è quello di costruire una nuova piastra servizi di circa 6/7mila mq, ubicata sopra la galleria fronte binari, che sarà dedicata alla creazione di una food court e ai servizi commerciali: “sarà dotata di un’ampia area di attesa climatizzata con circa 600 sedute in un contesto di assoluto confort”, continua la società del Gruppo FS. Parallelamente sarà realizzato un par-

ROMA TERMINI

LAYOUT

´´ ´´ ´´´

Materiali Illuminazione Rampe mobili

OFFERTA RETAIL Nonfood Food Servizi

VALUTAZIONI GENERALI Sicurezza Comfort Pulizia Traffico passeggeri

´´´´´ ´´´´ ´´´ ´´´ ´´ ´´ ´´´´´

Legenda: ´= migliorabile; ´´= sufficiente; ´´´= apprezzabile; ´´´´= molto buono; ´´´´´= ottimo

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cheggio multipiano con 1.337 posti auto e 85 posti moto, collocato sopra ai binari. Saranno inoltre oggetto di riqualificazione il piano interrato e la Galleria Gommata, da completarsi al termine del nuovo mezzanino. Arrivando alla nostra esperienza diretta, se da un lato constatiamo il cantiere avviato, dall’altro confermiamo l’esigenza di una forte riqualificazione in tutti (o quasi) gli spazi di stazione. Opere che, ci auguriamo, renderanno non solo più funzionale ma anche più appealing uno snodo da 150 milioni di viaggiatori l’anno: una gallina dalle uova d’oro per il retail, con molte insegne che vi hanno i negozi best performer, che potrebbe raggiungere numeri ancora più interessanti se adeguatamente valorizzata. Le aperture di nuovi brand nazionali e internazionali infatti non mancano: di recente “il mall” si è arricchito con l’arrivo di Parfois, brand di accessori molto attivo nel canale del travel, in virtù delle contestuali aperture a Milano Malpensa e Linate; di Wycon, marchio di make up altrettanto attivo, ma con uno sviluppo a 360 gradi dai centro città agli shopping centre, non solo in Italia; e poco tempo prima è stata la volta dell’alimentari Conad a insegna Sapori&Dintorni, avviato anche in Milano Centrale. Ma prendendo a riferimento le principali stazioni del Vecchio

Continente, o ancora i maggiori centri commerciali dell’Urbe, giusto per non spostarci troppo, è evidente il gap in termini di comfort. Soprattutto il livello -1 soffre di scarsa illuminazione, elemento necessario per valorizzare brand e vetrine, e la pulizia, vuoi per l’incessante flusso di persone, non sembra davvero al top. Complessivamente l’ambiente, guardando ai materiali, appare logoro. Anche la collocazione di nuove sedute è di estrema attualità, al fine di non vedere alcune vetrine trasformate in schienali per le persone che si siedono a terra. Dal nostro punto di vista, inoltre, la configurazione interna di qualche negozio andrebbe aggiornata, soprattutto sul fronte della ristorazione: destinata però a rinnovarsi con il termine dei lavori. Torneremo quindi a Termini entro fine anno per apprezzare il risultato finale del restyling, che ci faremo spiegare punto per punto da Grandi Stazioni, dando seguito all’intervista realizzata con Stefano Mereu, direttore commerciale, pubblicata sul numero di maggio di r&f.

A.P.

r&f

Dossier shopping mall prima pietra

Un nuovo mall per

Romeo e Giulietta A maggio ECE e CDS Holding hanno avviato i lavori per realizzare Verona Adige: 42mila mq di Gla, nei pressi della Fiera in un’area a forte vocazione direzionale, dove saranno collocate circa 140 unità commerciali. Individuata l’àncora alimentare, un Interspar di 4.500 mq, si lavora alle medie superfici. Apertura nel 2017

I

Capuleti e i Montecchi potranno fare shopping in un nuovo centro commerciale, il primo posizionato nel comune di Verona, esattamente nei pressi dell’Exhibition centre lungo via delle Nazioni: a 500 metri dall’uscita dell’A4 che dà accesso al centro urbano sulla principale arteria cittadina. Nonostante non sia il primo progetto di retail real estate che insiste sul territorio compreso tra le tangenziali, Verona Adige si candida a essere il primo che verrà inaugurato in virtù del cantiere già avviato lo scorso maggio. L’obiettivo dei promotori è di arrivare al taglio del

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retail&food - ottobre 2015

nastro nell’aprile del 2017. Protagonisti della nuova iniziativa immobiliare sono ECE, entrata nel progetto nell’aprile 2015, e CDS Holding: in particolare lo sviluppatore sino alla scorsa primavera è stato CDS Holding S.p.A. di Erbusco (Brescia), che nei suoi oltre 20 anni di esperienza sul mercato ha realizzato diversi mall tra i quali I Petali del Giglio (RE), Le Corti Venete, Forum Palermo, Carrefour La Certosa (TO), Carrefour Pavia, Carrefour Siracusa e IPER Monza. Successivamente ECE ha acquisito il 100% del progetto, garantendone il finanziamento, e coopera con CDS

nello sviluppo e nella realizzazione.

In seguito ne assumerà anche la gestione. Questo è il secondo investimento di ECE in Italia, di cui tuttavia non è stato reso noto l’importo, dopo l’acquisizione del centro commerciale Megalò a Chieti da parte dell’ “ECE European Prime Shopping Centre Fund I” a fine 2011. Più di recente, durante l’estate, il secondo Fondo ECE ha acquisito la proprietà del centro commerciale La Cartiera.

Verona Adige, nome ancora provvisorio, sorgerà nell’area dismessa ExOfficine Adige, dove sino a metà anni ‘90 si producevano rimorchi per

autoarticolati. Successivamente, con il masterplan disegnato nel 2004 dall’architetto Richard Rogers si profilavano 128mila mq mixed use, 39mila di residenziale, 28mila di uffici, 5mila di alberghiero, 6mila di edilizia sociale, 10mila di edilizia convenzionata e, arrivando in ambito retail, 40mila di commerciale. I restanti 30mila mq circa sarebbero stati destinati a parco. Ad oggi, sono previsti due lotti: il primo di 40mila mq a destinazione commerciale, cui si sommano 10mila mq dedicati a uffici e servizi, progettato da ECE; il secondo da circa 78mila mq mixed use. I

Il progetto in pillole VIA DELLE NAZIONI, VERONA APRILE 2017 MAGGIO 2015 N.D. ECE ECE/CDS HOLDING L35/STUDIO ZAPPA/STUDIO SEGALA VERONA PERIFERICA CENTRO COMMERCIALE 42.000 MQ 2 2.500 INTERSPAR DI 4.500 MQ CIRCA 12 (INCLUSO SUPERSTORE INTERSPAR) CIRCA 18 145

retail&food - ottobre 2015

© Edifis Intelligence

INDIRIZZO APERTURA PREVISTA INIZIO DEI LAVORI INVESTIMENTO PROMOTORE COMMERCIALIZZAZIONE PROGETTAZIONE LOCALITÀ LOCALIZZAZIONE TIPOLOGIA GLA LIVELLI COMMERCIALI PARCHEGGI ANCORA ALIMENTARE/GLA MEDIE SUPERFICI UNITÀ RISTORAZIONE TOTALE UNITÀ (PICCOLE, MEDIE E GRANDI SUPERFICI)

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Dossier shopping mall prima pietra lavori, come specificato dal promotore, interessano solo il primo lotto, mentre il secondo, grazie a un accordo di comodato d’uso, è utilizzato per accogliere il materiale di cantiere. A completamento dell’opera sono previsti ulteriori interventi, tra cui la realizzazione dello svincolo Vigasio che collegherà la tangenziale sud e l’A4 e al quartiere Borgo Roma e la riqualificazione di via delle Nazioni. Il parcheggio, invece, da 2.500 posti auto e in parte dotato di colonnine di ricarica elettriche sarà interamente sotterraneo e distribuito su due piani. Ascensori e rampe mobili collegheranno i due piani di parking area alla galleria. La volontà di ECE di ottenere la certificazione Leed porterà poi a numerose azioni compensative e mitigative dell’intervento, tra cui sistemi per il recupero delle acque, tetti

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in poliolefine bianco per evitare isole di calore, la riduzione del 20% del consumo di acqua con temporizzatori e areatori nei rubinetti, il monitoraggio dei consumi elettrici, la gestione separata dei rifiuti, accordi di vendita e campagna di promozione per il km 0, riduzione degli imballaggi, utilizzo di materiali certificati Leed, ecc. Il tutto segue la bonifica dei terreni, che è già stata portata a termine. Anche in virtù del nuovo svincolo e di numerose altre opere viarie, tra cui la realizzazione, in capo all’azienda di traporto pubblico locale, di una filovia che avrà ben due fermate vicino al sito e il capolinea con il parcheggio di interscambio, la catchment area di Verona Adige è stimata in 794mila abitanti e in 330mila famiglie nell’isocrona dei 30 minuti, mentre più in generale il numero di turisti che ogni anno arrivano nella seconda provincia più visitata del Veneto sono circa 3,7 milioni (dato del 2013). Ma il vero target è costituito dal ceto medio e dalle famiglie veronesi, come ci ha spiegato Jerry Boschi, development manager di ECE Projetkmanagement Italia srl.

Ricommercializzione, si parte delle medie superfici Lo scorso anno la precommercializzaione di Verona Adige era giunta al 60% circa, ma con il nuovo layout elaborato da ECE è stato necessario ridefinire i termini con i tenant. Questa, in sintesi, la situazione che caratterizza l’attività di ECE in questi mesi, cui tuttavia va aggiunto un punto fermo: l’àncora alimentare di 4.500 mq di Gla a insegna Interspar. Dotato quindi di un superstore, il futuro centro commerciale veronese ospiterà circa 12 medie superfici, per metrature che si aggireranno sui 2mila mq di Gla per gli operatori fashion più appealing mentre non dovrebbero superare i mille in tutti gli altri casi. I negozi complessivamente saranno circa 145, compresa la ristorazione.

L’obiettivo della commercializzazione è quello di creare un brand mix di posizionamento intermedio all’interno di una struttura particolarmente rifinita nelle linee e nei materiali.

Come anticipato, il target è la famiglia veronese e in generale il ceto medio, con un occhio di riguardo anche per i clienti dalla maggiore capacità di spesa, vedi i professionisti che lavorano nel vicino ospedale policlinico Borgo Roma, e ovviamente i turisti. «Il centro storico della città ospita marchi di medio/alto livello in virtù dei forti flussi di visita-

tori sia italiani sia stranieri – spiega Jerry Boschi – all’interno del mall cercheremo dunque di includere anche alcune insegne già presenti in downtown. Inoltre stiamo lavorando per portare operatori internazionali attivi nei nostri centri all’estero, in questo modo promuoviamo il loro ingresso in Italia». Tra le medie superfici non mancheranno i category killer, già inseriti tuttavia nel territorio, ma la location di Verona Adige dovrebbe fare la differenza. «Siamo a soli tre km dall’Arena di Verona, nel quadrante sud della città, tutti gli altri competitor sono al di fuori delle tangenziali», sottolinea Boschi.

Al momento non si possono spendere i nome dei big che presidieranno le unità principali, brand che in molti casi avevano già aderito alla prima commercializzazione e che ora devono confermare la propria presenza. Tuttavia entro l’autunno i primi nomi dovrebbero essere ufficializzati. Anche per quanto concerne le piccole metrature, l’augurio di ECE è quello di intercettare brand internazionali che in questi mesi stanno aprendo i primissimi punti vendita nel nostro Paese. «Da oggi sino all’apertura, tra circa un anno e mezzo, ci dovrebbero essere i tempi necessari per attirare l’interesse di questi marchi», chiosa Boschi.

Complessivamente la disposizione delle merceologie avverrà secondo il classico schema dei centri commerciali distribuiti su due livelli: al piano inferiore l’alimentare e i servizi, mentre

Dossier shopping mall prima pietra quello superiore più arioso e illuminato ospiterà i marchi dell’abbigliamento: la forma triangolare del centro, che segue pedissequamente quella del sito, vedrà un lato più ampio al piano superiore, con la larghezza della passeggiata di 15 metri.

Sul fronte della ristorazione, all’interno di Verona Adige saranno ospitati circa 18 player. «Dietro l’ampia vetrata centrale, al piano superiore sarà posizionata la foodcourt costituita da 12 locali – continua il manager – tra i marchi non mancheranno quelli più famosi nel segmento del fast food e delle steakhouse, che alla stregua dei principali player del non food devono confermare la propria presenza dopo il rinnovo del layout del centro. Inoltre vorremmo portare, soprattutto nella ristorazione dove ci sono più spazi per intervenire, degli operatori locali: dai format incentrati sui risotti, per esempio, alle enoteche. Anche in questo contesto grande importanza sarà data al design».

La foodcourt rappresenterà il vero

traino di intrattenimento dello shopping mall veronese, di cui seguirà anche gli orari di apertura, mentre alcuni ristoranti posizionati al piano terra e dotati di affaccio esterno potranno godere di un accesso indipendente e quindi di orari propri.

Ulteriori attività saranno dei bar caffetteria classici dislocati nelle gallerie.

Complessivamente l’offerta di ristorazione andrà a soddisfare nelle ore del pranzo le esigenze di un ampio bacino di lavoratori che gravita attorno al sito, oltre a servire il quartiere residenziale di Borgo Roma, distante pochi minuti in automobile.

Non è previsto invece l’inserimento di un multisala, data la presenza su Verona di un UCI nelle vicinanze dello shopping mall Verona Uno e di un The Space al Grande Mela.

Solo un accenno, in questo momento, si può spendere sulla dotazione tecnologica di Verona Adige: oltre alle soluzioni hi-tech per il risparmio energetico si parla di strumenti e servizi per il consumatore finale, a partire dagli infodesk con pannelli

touchscreen che potrebbero sostituire i classi infopoint. Anche in questo caso ECE farà leva sul proprio know how maturato a partire dal 1965 nella gestione di 196 centri commer-

ciali, con attività in 16 paesi, per una Gla complessiva di 6,5 milioni di metri quadrati.

Andrea Penazzi

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r&f Analisi mercato

GDO-centri commerciali: c’eravamo tanto amati I dati del Rapporto Coop 2015 sui primi sette mesi dell’anno evidenziano una leggera ripresa delle vendite a valore (+0,7%), con i volumi però a crescita piatta. Tuttavia, mentre migliorano i discount e gli specializzati, calano ulteriormente gli ipermercati (-3,4%).

Sotto accusa il modello di business Iper+galleria commerciale

C‘

era una volta il centro commerciale con un ipermercato e una galleria di negozi specializzati, funzionali l’una all’altra per attrarre grandi volumi di consumatori.

Un modello di sviluppo e di business importato dalla Francia e riproposto in tutto il Paese come un mantra o

meglio come una gallina dalle uova d’oro. Ma questo sodalizio tra gli operatori della GDO, le property dei grandi complessi commerciali e le società di asset management sembra vacillare. Soprattutto da parte della cosiddetta àncora alimentare, che sta soffrendo particolarmente nella quota di offerta non food: un tempo aggredita dagli specialisti, ora subisce su determinate tipologie di prodotto anche la competizione dell’e-commerce.

A questi fattori se ne aggiungono altri congiunturali: un cambio nelle abitudini di acquisto del consumatore, che privilegia una spesa di prossimità e un carrello ridotto, e la maggiore competitività sul prezzo da parte dei supermercati. Rispetto a questo problema i player della GDO puntano da una parte a una maggiore focalizzazione sul food, sul fresco nello specifico che ne rappresenta il biglietto da visita, e su nuovi servizi ad alto contenuto tecnologico; mentre dall’altra sono impegnati già da alcuni anni nel rimodulare o più semplicemente nel ridurre gli spazi. Non escludendo per il futuro uno sviluppo della rete all’esterno dei grandi mall commerciali, che non sarebbero più attrattivi come un tempo a causa di un forte effetto

fotocopia. Questa è sola una delle molteplici sfaccettature che caratterizza l’andamento della distribuzione alimentare italiana, come si evince dal Rapporto Coop 2015, presentato a inizio settembre nella consueta cornice di Terrazza Martini a Milano.

Formati a velocità variabile In un Paese schizofrenico, bipolare, con il divario tra Nord e Sud che avanza, i dati sulle vendite nella distribuzione moderna, relativi ai primi 7 mesi del 2015, ritrovano il segno positivo. Almeno quelli a valore, che fanno segnare un +0,7%, mentre quelli a volume sono pressoché piatti e cedono lo 0,1 per cento. Ma se crescono i discount e gli specializzati, grazie soprattutto alle nuove aperture, calano ancora gli ipermercati, che lasciano sul terreno il 3,4% (dato a rete omogenea. Fonte: Elaborazioni Marketing Coop Italia su interni / Nielsen / IRI / Prometeia).

E gli andamenti nel medio termine si riflettono sullo sviluppo, o sulla contrazione, della rete: «La crescita del discount si registra un po’ ovunque, raggiungendo in alcune aree del Paese una presenza significativa – spiega Romolo de Camillis, direttore

Area Retail di Nielsen Italia – Vediamo che i format di prossimità sembrano affermarsi, mentre chi aveva delle location fuori dai centri cittadini che necessitavano di uno spostamento in automobile da parte del cliente e che presumevano una grossa spesa ha avuto qualche problema. Interessante è il dato degli specialisti drug nei prodotti della casa e della cura della persona: un fenomeno in affermazione che ha introdotto una trasformazione del mercato. Sicuramente vediamo un’evoluzione dei formati di vendita, che vede i nuovi supermercati aprire con una metratura un po’ superiore rispetto a quella precedente, mentre gli ipermercati con una superficie inferiore, per cui stanno convergendo al centro. I libero servizio sono la categoria maggiormente in difficoltà

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Analisi mercato «La sofferenza degli iper nei mall fotocopia» Marco Pedroni, presidente di Coop Italia Il 2015 di Coop ha visto un cambio di strategia per quanto concerne le politiche di prezzo: a fronte di un’inflazione certificata dall’Istat per prodotti alimentari e bevande analcoliche dello 0,9% da gennaio a luglio, Coop ha ribassato i listini dell’1,7%, coinvolgendo sia i prodotti di marca sia le private label. Questo ha determinato per il leader di mercato (quota del 19% nella GDO italiana al primo gennaio 2015) un calo delle performance a valore, ma, di contro, un aumento a volume stimato per quest’anno nell’ordine dell’1 per cento. Nell’incontro milanese di Terrazza Martini si è parlato anche di e-commerce, di Expo e quindi di tecnologie nel punto di vendita. Grande soddisfazione è stata espressa riguardo al Supermercato del Futuro presente all’Esposizione Universale di Rho-Pero: il prototipo di supermercato iper tecnologico proposto da Coop ha riscontrato una media di 8mila presenze al giorno, in crescita nell’ultimo periodo sino a 12mila, circa 900mila visitatori totali, con l’obiettivo di superare agevolmente quota 1 milione, e un fatturato di oltre 2,5 milioni di euro. Ma si è parlato anche di formati, e quindi della crisi degli ipermercati che

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retail&food - ottobre 2015

coinvolge soprattutto quelli all’interno di centri commerciali.

Proprio su quest’ultimo tema abbiamo posto alcune domande al presidente di Coop Italia, Marco Pedroni.

Quali dinamiche portano alle maggiori criticità del formato iper, in particolare se all’interno dei mall?

In Italia gli ipermercati hanno difficoltà per diversi motivi. Il primo è banalmente economico: in momenti di crisi le persone cercano di spendere meno, il carrello dell’ipermercato è grande e quindi la gente preferisce andare al supermercato dove il carrello è concettualmente più piccolo, anche se poi vi trova prezzi meno convenienti. Restando in ambito convenienza, il secondo motivo è dato dal fatto che i supermercati hanno fatto diversi passi avanti rispetto agli anni ‘90, avvicinandosi sulla parte alimentare al livello degli ipermercati. Il terzo motivo è legato alle difficoltà dei centri commerciali, ormai troppe volte uguali tra loro.

Tuttavia vediamo ipermercati anche molto grandi, come ad esempio l’Ipercoop a iPortali di Modena, che registrano alte performance…

Nei centri commerciali innovativi, non solo in termini di struttura architettonica ma soprattutto di offerta e servizi, la parte alimentare vive, casomai non sempre così grande.

Ma i mall fatti in fotocopia, come abbiamo visto dalla

metà degli anni ‘90 alla metà degli anni 2000, dotati degli stessi negozi e di tipo di offerta, non fanno più la differenza. Quindi un consumatore che deve spendere tempo, a volte benzina, che ha meno soldi ed è meno consumista ci va meno nel centro commerciale. Infine c’è un’altra componente rilevante: l’ipermercato ha come tratto rilevante il non food, che prima è stato aggredito dagli specializzati e poi dall’arrivo dell’online, che su numerose categorie merceologiche è molto impattante. Quindi bisogna ripensare l’ipermercato: se c’è una galleria commerciale innovativa ci può stare bene, altrimenti bisogna pensare a una struttura singola dotata di una forte specializzazione sul food e con una nuova visione sul non food.

I mega mall, come quello di Arese o quelli di Ikea, sono più o meno interessanti per l’ancora alimentare?

C’è un esperimento condotto da due o tre anni in Friuli, dove in un centro convivono due grandi magneti, un Ikea e un Ipercoop: non c’è tantissima sinergia tra queste strutture, poi ovviamente ogni caso fa storia a sé.

TIPO AREA AREA 1

AREA 2

(tab. 1)

AREA 3

AREA 4

TOTALE

TIPOLOGIA Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14

LIS SUP DIS IPR TOTALE

2733 1745 1130 352 5960

2643 1754 1153 353 5903

2617 1753 1166 360 5896

di nuove aperture fa il paio con la crisi degli ipermercati che abbiamo visto negli ultimi anni. Tuttavia, nonostante la perdurante sofferenza a parità di rete, rispetto al passato si intravede qualche risultato positivo leggendo i dati disaggregati per insegna: c’è qualcuno che ha avuto la capacità di reinterpretare questo formato e di rimetterlo in linea, quantomeno di non perdere ulteriormente potenzian-

2653 1824 986 211 5674

2568 1830 999 212 5609

2544 1826 1009 214 5593

3403 1972 1175 162 6712

3301 1989 1203 159 6652

3190 1940 1209 161 6500

5681 2658 1407 140 9886

do il fresco, rivedendo l’offerta del non food e introducendo nuovi servizi». Guardando quindi all’effettiva presenza delle insegne nel canale dei centri commerciali, il ranking stilato da Nielsen palesa rapporti di forza talvolta dissimili da quelli generali della distribuzione alimentare italiana. «Nelle due posizione di vertice, Coop e Conad, la classifica è coerenze, mentre la posizione numero tre in Italia appartiene a Gruppo Selex, che è fortemente presente nel canale supermercati e un po’ meno nei centri commerciali rispetto ad Auchan. Poi vi

Romolo de Camillis

5608 2648 1407 139 9802

5521 2577 1446 135 9679

14470 14120 13872 8199 8221 8096 4698 4762 4830 865 863 870 28232 27966 27668

sono insegne molto diffuse negli shopping mall come Bennet o Finiper, che nella classifica totale si posizionano leggermente più in basso», argomenta de Camillis. La nostra intervista al manager di Nielsen si è conclusa con la richiesta di commentare quanto detto a r&f dal presidente di Coop Italia, Marco Pedroni, al termine della presentazione del Rapporto Coop 2015 (vedi intervista in pagina):«Condivido la tesi di Pedroni: le performance degli ipermercati nei centri commerciali sono peggiori rispetto alla media del mercato. È anche vero, però, che negli shopping mall ci sono punti vendita mediamente più grandi, più esposti quindi per tipologia di offerta ai

retail&food - ottobre 2015

55

© Nielsen Italia

perché non hanno una superficie forse adatta ai bisogni dei consumatori, così come i piccoli super compresi tra i 400 e gli 800 mq». Complessivamente i formati supermercato, ipermercato e libero servizio palesano una rete in contrazione «se invece aggiungiamo i discount e gli specialisti drug stiamo parlando di un saldo di nuove aperture in metri quadri positivo: 15mila mq in più tra gennaio 2014 e gennaio 2015 – puntualizza de Camillis – Tutta la contrazione dei supermercati e del libero servizio viene più che compensata, quindi, dai discount e dagli specialisti». Calibrando la nostra analisi sul canale dei centri commerciali, andando quindi a leggere le tabelle 2 e 3, si evince una situazione abbastanza stabile in termini di sviluppo di rete vendita, tranne che per l’annessione in Gruppo Selex degli iper Il Gigante: «Non ci sono variazioni sensibili – prosegue il manager di Nielsen Italia – Possiamo dire che è finito lo sviluppo soprattutto al Sud, in area 4, dove si registra un piccolo movimento di contrazione. La mancanza

Analisi mercato «Egregi i riscontri nelle grandi stazioni»

Nel 2014 il giro d’affari di Conad è cresciuto dell’1%, arrivando a quota 11,7 miliardi di euro. Quali sono le performance ad oggi nel 2015 e quali le previsioni per l’intero anno?

Le performance attuali vedono un dato di crescita superiore al 5% complessivo che, stante la discreta ripresa dei consumi in atto, stimiamo di poter confermare anche per la fine del 2015.

Già lo scorso anno la vostra rete vendita è stata caratterizzata da diversi progetti, tra sviluppo per linee esterne, ristrutturazioni e cambi di insegna. Quali progetti tra Italia ed estero state portando avanti nel 2015?

I principali progetti di sviluppo hanno riguardato l’allargamento della rete distributiva in Italia con il consolidamento delle acquisizioni di fine 2014, Billa su tutti, e le nuove aperture.

Stiamo valutando nuove possibili acquisizioni nel retail classico, mentre prosegue lo sviluppo della rete dei distributori di carburanti, oggi ne contiamo 32 in molte regioni italiane, e del format della parafarmacia. Sul fronte internazionale abbiamo stretto accordi per una nuova presenza dei prodotti Conad in esclusiva presso un primario distributore della Serbia e Montenegro. Dai prossimi mesi tale presenza sarà allargata dagli attuali Colruyt e Coop Swisse ai partner della

nuova alleanza europea Alidis con i gruppi leader della distribuzione in Germania (Edeka) e in Francia (Intermarchè), nonché Eroski in Spagna.

Ad oggi quindi come si struttura e quanti punti di vendita conta la vostra rete?

Ad agosto contiamo 3.070 punti di vendita con una superficie complessiva di 1.862.555 mq: 24 Conad Ipermercato, 215 Conad Superstore, 1.038 supermercati Conad, 992 Conad City, 538 Margherita Conad, 195 discount e 68 tra altri negozi e cash&carry. Uno sviluppo che è avvenuto anche per linee esterne, attraverso l’acquisizione a gennaio di quest’anno di punti di vendita a insegna Billa tra Veneto e Friuli-Venezia Giulia.

Conferma che gli ipermercati presenti nei centri commerciali soffrono mediamente di più in quanto i mall, vuoi per l’eccessivo effetto fotocopia vuoi per la saturazione del mercato, sono meno attrattivi e garantiscono minori sinergie con l’àncora alimentare?

Abbiamo 24 Conad Ipermercato e 215 Conad Superstore in funzione all’interno di centri commerciali (il dato è riferito ad agosto 2015). Il connubio tra iper e galleria, in effetti, risente della mancata specializzazione e qualificazione dei negozi di contorno all’ipermercato, che conserva una funzione

CENTRI COMMERCIALI GRUPPO AREA AREA 1 Dic. '13

Dic. '14

AREA 2 Dic. '13

Giu. '14

Giu. '14

COOP ITALIA

69

69

69

74

CONAD

17

17

17

GRUPPO AUCHAN

29

29

SELEX COMMERCIALE

13

GRUPPO CARREFOUR ITALIA SPA

attrattiva. Tuttavia, le politiche di insegna, la forza delle insegne e dell’offerta commerciale sono determinanti per il successo della galleria commerciale.

Di recente avete aperto alcuni store nelle grandi stazioni.

Ora che i negozi sono attivi quali valutazioni si possono fare sulle loro performance?

I negozi a insegna Sapori&Dintorni aperti nelle grandi stazioni ferroviarie (ne abbiamo in funzione due, a Milano Centrale e Roma Termini, mentre quelli a Firenze Santa Maria Novella e a Napoli Centrale sono in programma) stanno rispondendo in modo egregio al ruolo di servizio e qualificazione della spesa on-the-go. Nelle esperienze di più lungo respiro si è consolidato un dato di crescita con tassi superiori a quelli medi e una produttività ai vertici del mercato.

Per concludere, sempre di più, anche a Expo, si parla di tecnologia all’interno dei negozi alimentari, con una progressiva integrazione tra on e off line. Quali soluzioni state installando nella vostra rete vendita e soprattutto su cosa state lavorando per i prossimi anni?

Stiamo da tempo lavorando a soluzioni per costruire relazioni dirette in e out-store con i nostri clienti prima, durante e dopo la spesa, servendoci del Web, anche attraverso il Mobile, e utilizzando una nuova e moderna politica di sviluppo dei Touch Point, i punti di contatto con i clienti, dal sito alla App, dai social network al Wifi all’interno dei nostri punti di vendita.

(tab. 2)

Dic. '14

AREA 3 Dic. '13

Giu. '14

Dic. '14

AREA 4 Dic. '13

Giu. '14

Dic. '14

TOTALE Dic. '13

Giu. '14

Dic. '14

76

76

61

62

63

24

24

24

228

231

232

33

32

32

42

43

44

35

34

34

127

126

127

29

8

8

8

34

34

33

32

35

33

103

106

103

14

35

35

35

37

16

16

12

16

16

14

80

81

98

35

35

37

8

8

8

15

15

15

10

10

10

68

68

70

BENNET SPA

46

46

45

10

10

11

56

56

56

GRUPPO SUN

20

19

18

4

3

2

13

13

13

6

6

6

43

41

39

FINIPER

26

26

26

4

4

4

2

1

1

3

3

3

35

34

34

2

12

11

11

6

6

5

18

15

15

36

32

33

12

18

17

17

2

1

1

33

31

32

4

4

2

23

22

23

53

52

27

17

17

19

17

16

18

17

17

18

GRUPPI

SIGMA GRUPPO PAM

2

2

2

11

11

DESPAR SERVIZI

2

2

2

24

24

ASPIAG

25

25

AGORA' NETWORK SCARL

11

11

12

5

5

6

1

1

1

C3

4

4

5

7

7

8

5

4

4

ESSELUNGA

10

10

10

7

7

8

CATENE INDIPENDENTI CRAI

3

4

4

GRUPPO VEGE' (ex INTERDIS) SISA

1

1

1

LILLO

2

2

2

EUROSPIN 1

1

NEGOZI INDIPENDENTI

1

1

1

1

1

1

1

2

1

7

6

7

8

9

9

16

1

1

1

2

1

1

5

5

6

11

11

12

2

2

2

2

2

2

5

5

5

9

9

9

1

1

1

3

3

5

5

5

7

2

3

3

4

5

5

2

GRUPPO TUO

1

2

2

1 1

1

1

CORALIS

1

1

1

1

1

1

4

4

4

1

1

2

1

1

1

3

3

4

2

1

2

4

2

1

8

5

4

1

1

1

1

1

1

2

DISCO VERDE

2

2

2

2

2

2

CDS SPA

1

1

1

1

1

1

6

6

22

22

998

991

LIDL

1

1

REWE

4

4

2

2

IL GIGANTE

21

21

1

1

317

318

246

245

TOTALE

56

retail&food - ottobre 2015

318

1 249

235

231

234

200

197

198

1 999

© Nielsen Italia

Francesco Avanzini, direttore commerciale di Conad

Analisi mercato «Tra i 1.000 e i 3.000 mq i risultati migliori» Maniele Tasca, direttore generale del Gruppo commerciale Selex Nel primo quadrimestre dell’anno siete cresciuti sia a parità di rete (+0,7%) sia, a maggior ragione, considerando lo sviluppo (+2,1%). Quale formato di punto vendita vi ha dato maggiori soddisfazioni?

In effetti le performance di questi primi 8 mesi sono più positive che in passato, soprattutto sui supermercati di medie e grandi dimensioni, dove cresciamo di oltre il 2% a parità di rete. Diciamo che tra i 1.000 e i 3.000 mq otteniamo i risultati migliori. Più deboli, ma sempre positive, le crescite sugli iper che nel nostro gruppo raramente superano i 78.000 metri quadrati.

La vostra rete vendita al 30 giugno contava 2.400 PDV, mentre il piano di sviluppo 2015 prevede 47 nuove aperture e 46 ristrutturazioni. Quali leve state adottando

per intercettare la leggera ripresa dei consumi?

Innovazione degli assortimenti, riequilibrio degli spazi verso una maggiore specializzazione sui reparti freschi e alimentari in generale e, sul piano commerciale, la competitività delle promozioni e soprattutto dei prezzi continuativi. Le recenti indagini dei consumatori che vedono le nostre insegne ai primissimi posti nelle classifiche nazionali ne sono una prova.

Come state lavorando sugli ipermercati esistenti (35) per ottimizzarne le performance?

Anche qui, al centro ci sono le revisioni assortimentali e il riequilibrio degli spazi. In questo caso c’è la possibilità di arrivare a un ottimo livello di specializzazione dell’offerta grazie ai metri liberati da reparti sempre meno produttivi quali alcune categorie del non food.

Come si struttura la vostra presenza di negozi all’interno del canale centri commerciali? Quale importanza ha

CENTRI COMMERCIALI TIPO AREA

per voi questo canale? È una presenza marginale rispetto alla rete complessiva ma di grande attenzione per le criticità che abbiamo registrato negli ultimi anni. L’idea generale è che le piattaforme alimentari siano sempre più a traino di alcuni marchi specializzati nel non food che, quando presenti, cambiano le prospettive di attrazione del centro. Questo deve essere un criterio per selezionare i progetti futuri.

Ci sono aree del Paese su cui avete previsto uno sviluppo più significativo? Con quali progetti?

Le aree di maggior sviluppo sono quelle dove la nostra presenza è storicamente più ampia: Nord-Est, Piemonte e dorsale adriatica. I progetti riguardano sia le insegne nazionali Famila e A&O sia quelle gestite direttamente dai nostri soci.

(tab. 3)

IPR SUP DIS LIS TOTALE

58

213 99 4 1 317

211 103 4

212 101 5

318

318

retail&food - ottobre 2015

114 125 5 2 246

113 125 5 2 245

116 126 5 2 249

115 113 4 3 235

111 112 5 3 231

111 111 8 4 234

111 84 4 1 200

108 83 5 1 197

105 86 5 2 198

553 421 17 7 998

543 423 19 6 991

544 424 23 8 999

© Nielsen Italia

AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 4 TOTALE TIPOLOGIA Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14 Dic. '13 Giu. '14 Dic. '14

cambiamenti nelle scelte di consumo.

C’è un problema di non food e di attrattività del centro commerciale che non è più il motore di una volta, e la locomotiva alimentare ne paga le conseguenze».

Andrea Penazzi

r&f Omnichannel retailing

Verso una nuova normalità?

Non esiste per il retail un unico modello di business che si possa applicare pedissequamente a livello globale. I mercati emergenti spingono sulla rotta delle nuove tecnologie, ma le basi del mestiere rimangono fondamentali. Dal World Retail Congress una ricerca condotta in 15 paesi su 13.500 shopper

60

retail&food - ottobre 2015

U

n approccio che per il consumatore diviene progressivamente una nuova normalità nell’effettuare il proprio shopping, per i retailer rappresenta una continua evoluzione nel proprio modello di business: una corsa o una rincorsa, attraverso analisi e ricerche condotte su mercati nazionali o più spesso su scenari worldwide. Proprio su un contesto globale, presentata dal palcoscenico internazionale del World Retail Congress (Roma, 8-10 settembre 2015), si è concentrata una ricerca condotta dalla Said Business School dell’Università di Oxford in collaborazione con la società Planet Retail.

L’obiettivo: capire, attraverso interviste condotte tra aprile e giugno su un campione di 13.500 shopper rappresentativi di 15 paesi, le differenti decisioni che i compratori effettuano quotidianamente quando si tratta di acquistare e parimenti stabilire il loro livello di soddisfazione con la loro esperienza d’acquisto, in modo da comprendere i loro desideri in termini di servizio, rapporto con la tecnologia e store. Al contrario, dare per scontato che l’introduzione dell’hi-tech, sebbene

ineluttabile, sia recepita allo stesso modo e con gli stessi tempi nei mercati emergenti e in quelli maturi sarebbe non solo un rischio ma anche un costo improduttivo, considerando anche il rapido tasso di obsolescenza delle tecnologie nel medio termine.

Quindi parallelamente all’avvento dell’era digitale, definito new normal, il retail business model per il futuro dovrà tenere conto del fatto che i principi base del retail, come un vasto assortimento di prodotti, un servizio eccellente e l’affidabilità del marchio, rimangono essenziali; che il concetto di “convenienza” si sta ridefinendo, a tal punto che nei mercati in via di sviluppo la vicinanza o meno allo store non è una priorità; che a livello mondiale è fondamentale una connessione ininterrotta tra negozi e online; che i mercati emergenti sono in prima linea per l’innovazione tecnologica, dal mobile payment all’utilizzo diretto dei social media per l’acquisto; che i retailer non possono pensare che la sola tecnologia sia la risposta, anzi questa va utilizzata solamente come integrazione dell’esperienza instore per migliorare la shopping ex-

perience complessiva e rispondere così ai bisogni del consumatore; e, inoltre, che i retailer affermati devono adattare il loro modello di business per avere una crescita sostenibile, dimostrandosi più agili e dando priorità agli investimenti in soluzioni innovative.

Capire quindi le differenze nelle preferenze dei consumatori in termini sia geografici sia demografici è essenziale: i compratori di tutto il mondo, in media, continuano a essere influenzati nella scelta del rivenditore in primis dalla convenienza della posizione, e a seguire, dal vasto assortimento di prodotti, dalla reputazione, dalle promozioni allettanti e dai premi fedeltà. Tuttavia, come si evince dalla tabella 1, un confronto tra i modelli di comportamento dei consumatori di Usa, Francia, Cina e India dimostra, ad esempio, la differente percezione dei pagamenti in contanti nei due paesi orientali rispetto a quella nei due paesi occidentali. E ancora, nei paesi emergenti saper costruire una reputazione e una fiducia nel brand è un prerequisito fondamentale per fidelizzare il cliente. Addirittura avere un partner sul territorio e dimostrare

so

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lo ca te d rtm ds en Il t Tr ik us e te d re R ta et ile ur r ns to Ap ne pe ar al es in ts g Lo to pr ya re om lty o re tio Lo w ns ar ya de lty d sc Fl he ex m ib e le de C liv on er ve y ni on en Li lin tc ke e ol d le ow c tio n O br nl n in an po e d in cu ts Pe st om rs on er al s is er Al ed vi te ce rn ex at pe iv e rie Ac pa nc ce ym e pt en c C ts om ash pa pe ym llin Su en g st in ts ai -s na to r b e In le e sp nv pr ire od iro d uc nm to In ts so en try /p re t ne ac cu w k s ag R pr to es od in m po g er uc ns in ts ive te r ac de tio sig n n m ob ile /t ab le ts ite

The differential ranking of shopper preferences by geography

1 2 3 4

Overall rank

5 7

France

8

China

9

© Planet Retail & Said Business School (University of Oxford)

USA

6

India

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Tab. 1 una comprensione dei bisogni locali sarebbe vitale. Rispetto a un altro requisito essenziale nei mercati maturi,

cioè la vicinanza allo store, negli emerging market questa necessità sarebbe mediamente meno sentita, forse per

la minore densità di commercio moderno e per la maggiore propensione a viaggiare per soddisfare le proprie

Emerging Markets Driving Change 80%

All Markets Avg Developed Markets Avg

72%

Emerging Markets Avg

70%

56%

56%

39%

39%

38%

35% 30%

52%

50%

48%

50%

40%

56%

31%

30%

30%

26%

20%

10%

Encouraged customer interaction in-store

Technology makes my shopping experience better

Social media what to buy

Cash payment for online purchases

Tab. 2

Website for phone / tablet

0%

© Planet Retail & Said Business School (University of Oxford)

% of Respondents

60%

esigenze di shopping. Al contrario, talvolta, si preferiscono i brand attivi solamente online, purché ci siano continuità di servizio e un vantaggio economico. Tuttavia, i fattori relativi al retail omnichannel sono sempre compresi tra le prime dieci posizioni in tutto il globo: al quinto posto troviamo la capacità di restituire la merce nel negozio più vicino; al nono la flessibilità della spedizione e al decimo la predisposizione di comodi punti di raccolta.

Nel nostro Paese è significativo che il 70% dei consumatori sia spinto ad acquistare alla presenza di promozioni, sia online sia nel negozio, contro un 57% a livello globale; a livello generale, il 38% dei consumatori desidera nello specifico ricevere offerte all’interno del punto di vendita. Per cavalcare questo trend Tesco e Unilever hanno realizzato una partnership, che contempla l’utilizzo dei beacon, incentrata su una campagna di promozione per i nuovi gusti di Magnum: i consumatori che scaricano la APP Magnum’s Mpulse ricevono sul proprio device delle promozioni esclusive quando si recano nei Tesco Express di Londra; l’applicazione permette inoltre

retail&food - ottobre 2015

61

Omnichannel retailing ai londinesi di vedere quando i propri amici sono vicini a Retailer Magnum e di invitarli a provarne i servizi. Tutto ciò sottintende una necessità di innovazione delle attività promozionali e di comunicazioni ad hoc che aiutino a orientarsi tra la vastità di prodotti, nonché una volontà del consumatore di controllare e organizzare la propria esperienza d’acquisto. Ulteriori indagini dimostrano che il 57% del campione totale è influenzato nella scelta del proprio retailer dalla possibilità di essere premiato per i propri acquisti e la propria fedeltà; il dato scende al 62% negli Usa, al 47% in Olanda e al 38% in Germania. Un esempio interessante in questa direzione, prosegue la ricerca, riguarda l’accordo tra Starbucks e Spotify, in virtù del quale gli abbonati al servizio di musica in streaming possono ottenere punti del programma fedeltà di Starbucks da spendere presso i punti vendita e possono anche legare i loro account Spotify e Starbucks, suggerendo titoli da aggiungere nelle playlist delle caffetterie che sono soliti frequentare.

62

retail&food - ottobre 2015

Tecnologia, social media e internet mobile Parlando sempre di customer engagement, l’utilizzo dei social media in Europa e negli USA ha ancora un impatto relativamente basso nella decisione di cosa comprare, rispettivamente del 27% e del 24 per cento.

Ma sono dati destinati ad aumentare in quanto già oggi i retailer non sono più gli unici custodi del loro marchio e allo stesso modo non possono controllare il modo in cui se ne parla. Al contrario nei mercati emergenti il potere dei social media è ormai già solido.

Come già evidenziato, i consumatori dei mercati in via di sviluppo sono maggiormente desiderosi di cambiamento, specialmente per quanto riguarda le innovazioni tecnologiche.

In particolare, la possibilità di utilizzare sistemi alternativi di pagamento, come il cash on delivery, è molto rilevante nella scelta del rivenditore, fornendo così un incentivo alla crescita dell’e-commerce.

Il ruolo del mobile è un comune de-

nominatore per qualsiasi acquirente: il 51% degli intervistati ha dichiarato di accedere a internet dal proprio telefonino e di utilizzarlo per attività di shopping, per questo viene richiesto un sempre maggior collegamento con i retailer. Il mobile rappresenta la convergenza dell’esperienza di shopping online e in-store che, se opportunamente sfruttata, aiuterà a creare una stretta relazione tra il retailer e il consumatore.

Saper creare siti internet abilitati allo smartphone è quindi estremamente rilevante per i mercati emergenti, ma a sorpresa anche in Italia: il primo dei paesi avanzati e il quarto dopo Brasile, India, Turchia e Cina. Di conseguenza, anche il ruolo della telefonia mobile come metodo di pagamento è in crescita.

La ricerca condotta dall’università di Oxford e da Planet Retail si conclude quindi con un’analisi della percezione da parte del consumatore della tecnologia nel punto vendita. E i risultati sono inequivocabili: il 56% dei compratori sente che la tecnologia rende

la sua esperienza di shopping migliore; il 43% dice che se potesse farebbe tutto il proprio shopping nei negozi, mentre il 40% afferma esattamente l’opposto, cioè che se potesse farebbe tutto il proprio shopping online.

Per i paesi avanzati la presenza dello staff nell’esperienza instore rimane fondamentale, la soluzione ideale per integrare la tecnologia anche in questo ambito è quella di fare leva sulle sue potenzialità nel creare un ambiente stimolante per l’acquirente, sempre in un’ottica di integrazione e miglioramento della shopping experience complessiva. Le soluzioni al riguardo possono essere display/pareti interattive, rimandi al sito internet, presenza di terminal/iPad, Wi-Fi gratis, ecc. Per i paesi in via di sviluppo, invece, la tecnologia viene utilizzata innanzitutto come facilitatore e strumento di svolta per eliminare le barriere all’online shopping ancora presenti, soprattutto in termini di pagamenti e logistica.

A.P.

r&f Retail management specialist

L’evoluzione del Retail A nche il commercio cambia.

Lo store si evolve, all’inseguimento delle mutate condizioni del mercato, o anticipando, ricercando ed evidenziando le novità, con il fine di rispondere meglio all’evoluzione dei comportamenti di acquisto dell’utenza, alle mutate esigenze del cliente. Per rigenerarsi, per creare nuovi stimoli e nuove emozioni. Per rivitalizzare le vendite non più e non sempre spontanee.

Negli ultimi tempi hanno fatto la comparsa termini e fenomeni nuovi destinati ad accompagnarci per i

una molteplicità di modalità di contatto, simultaneamente: negozio fisico, direct mailing, device elettronici, call center, web, social, etc. Ciò significa utilizzare, contestualmente, una pluralità di porte aperte con cui esitare la proposta commerciale e i valori. La capacità del retailer, risiede nel saperle dominare singolarmente e di gestirle contestualmente, con le opportunità e le difficoltà conseguenti. Se il prodotto è lo stesso e se il consumatore può acquistarlo attraverso canali diversi, sarà necessario rendere chiara la

modo per accelerare le vendite in modalità promozionale, raccogliere un data base di nuovi clienti, testare nuove politiche di prezzo. Questa modalità temporanea è piuttosto attiva nel mondo dei beni e nelle marche che si rivolgono a un pubblico a elevato potenziale di acquisto, nelle aree più trafficate ed eleganti delle grandi città, in concomitanza di grandi eventi. Ma comincia a diffondersi, come modello, anche per prodotti di largo consumo, rivolti a una clientela più ampia, nei centri commerciali ad esempio. Laddove

prossimi anni.

Il commercio elettronico è ormai noto e consolidato, nella maggior parte delle catene, nella conoscenza forse più che nella pratica. Nei paesi anglosassoni le quote di mercato dell’e-commerce sono decisamente elevate. Nel nostro Paese meno, ma il trend vede una curva ascendente. Per i beni fungibili e comparabili le vendite sono rilevanti in pezzi e volumi. Sensibilmente più contenute sono le transazioni per i beni ad acquisto emotivo, dove la componente fisica ha ancora un impatto determinante. Il tema attuale, legato al commercio elettronico, è, invece, la omnicanalità. Ovvero la capacità di attivare con il cliente

differenziazione, il vantaggio, tra i diversi canali, ad ognuno dovrà associarsi un valore aggiunto o un servizio differente e chiaramente comprensibile.

Altro fenomeno noto e in via di sviluppo è quello del temporary store, o pop-up store. Unità di vendita fisica, posta in area ad elevatissimo flusso di contatti quotidiani, che ha la caratteristica della temporaneità. Store che aprono per un periodo di tempo breve e determinato.

Gli obiettivi sono molteplici. Certamente è uno strumento di comunicazione, che si tratti del lancio di un nuovo prodotto o di un nuovo brand, che poi rimanda al commercio tradizionale. Ma è anche un

ci siano spazi vacant o delle ampie piazze in grado di accogliere chioschi. Una opportunità tanto per un tenant che ha voglia di testare, quanto per la property che ha interesse a offrire, al cliente, un luogo “aperto” alle novità.

Sul fronte della tecnologia applicata al commercio, un mondo nuovo si apre grazie alla cosiddetta “location-based marketing” (NFC o IBeacon). Si tratta di una serie di informazioni che vengono inviate automaticamente sullo smartphone del cliente al solo passaggio dello stesso. Il messaggio può contenere un coupon, la proposta commerciale del momento con video e recensioni, una promozione, informazioni su

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orari di aperture straordinarie o di un nuovo prodotto, etc. Un vero e proprio assistente personale elettronico agli acquisti, al fine di migliorare il servizio al consumatore e di stimolare vendite aggiuntive. Si tratta di strumenti davvero recenti ma di portata straordinaria. Questi sono solo pochi esempi di utilizzo, poiché tale tecnologia è ancora nella sua fase di introduzione, per poterne definire con precisione tutti i potenziali impieghi. Ma fossero anche solo quelli citati valgono per intero l’investimento previsto.

Antonio Bisci CEO Moresco Consulting bisciantonio@gmail.com

r&f Newstech&arredo VIDEOSORVEGLIANZA: IN PESCE BARACCA, FORMATO EUROPA LA SONY SNC-VM772R ALL IN ONE BY COSTA GROUP A partire da metà ottobre la telecamera di videosorveglianza 4K SNC-VM772R di Sony sarà disponibile per l'acquisto sul mercato europeo. Questo nuovo modello, progettato per rispondere alle necessità del settore della videosorveglianza che richiede risoluzione e sensibilità elevate a costi di sistema contenuti, unisce l'alta risoluzione del 4K con una maggiore sensibilità in condizioni di scarsa illuminazione, funzionalità di ottimizzazione di larghezza di banda e acquisizione intelligente delle scene per ottenere la migliore qualità dell'immagine.

La telecamera, che rientra nella strategia di Sony per la diffusione del 4K, darà agli utenti del settore della videosorveglianza la possibilità di acquisire contenuti a una risoluzione quattro volte superiore a quella del Full HD. Con la ricchezza di dettagli della tecnologia 4K, i professionisti della sicurezza possono ampliare l'area sorvegliata senza rinunciare ad acquisire, ingrandire ed esaminare ogni scena nei minimi dettagli con una sola telecamera.

A questi vantaggi, la telecamera SNC-VM772R associa una visibilità ottimizzata, costi di sistema ridotti e un'installazione semplice e flessibile.

DISPLAY PROFESSIONALI NUOVA LINEA ENTRY LEVEL DI PANASONIC

DA GUNNEBO, 5 NUOVI MODELLI SPEEDSTILE

I Panasonic annuncia una nuova linea entry level di display professionali, caratterizzati da cornici più sottili, superiore qualità dell'immagine e basso consumo energetico. Sviluppata per applicazioni di digital signage, quali negozi e showroom, la serie LFE8 presenta una cornice sottile da 7,5 mm e un lettore multimediale USB integrato, eliminando così la necessità di un decoder e semplificando i cablaggi. I display possono essere configurati come videowall multi-schermo 5x5 e sono compatibili con il software Multi Monitoring & Control di Panasonic, una dashboard gratuita che consente di monitorare e controllare fino a 2.048 dispositivi su una rete LAN da un singolo PC. Gli schermi sono inoltre dotati di altoparlanti integrati da 10 W che rendono superflui gli altoparlanti esterni.

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Prende vita Pesce Baracca: il nuovo locale della famiglia Vaiani inaugurato sul pontile di Forte dei Marmi, con l'ambizione di portare il mercato del pesce e la cucina in un unico ambiente. Pescheria, banco gastronomia del pesce e prodotti confezionati di qualità, per la spesa da asporto, ristorante e uno street food, che affaccia direttamente sul pontile. 400 mq e oltre 200 posti a sedere, un progetto firmato Costa Group, caratterizzati da vetrate decorate a incorniciare la cucina; ceramiche a righe bianche e azzurre per il banco gastronomia; eleganti divanetti e sedute colorate per la zona ristorante; l'azzurro e il rosso del logo e delle divise di Pesce Baracca; la predilezione per il marmo, nella scelta dei materiali, in onore al territorio e alla sua tradizione, con il banco del pesce riccamente lavorato e un vasto assortimento sempre fresco, che riporta idealmente all'atmosfera delle pescherie di una volta. E a eliminare ogni odore indesiderato, le scenografiche bocchette di aerazione rosse che scendono dal soffitto.

l ritorno a Sicurezza (Fiera Milano, 3-5 novembre 2015) di Gunnebo coincide con la presentazione in fiera di cinque nuovi modelli SpeedStile. La gamma di varchi SpeedStile rappresenta una rivoluzione nel segmento del controllo accessi: la barriera da ostacolo alla circolazione diventa un elemento decorativo che impreziosisce il suo contesto; l'attraversamento dei varchi è gradevole e non presenta alcun elemento negativo. La nuova gamma comprende soluzioni per tutte le esigenze: il varco FLs EV 1400, con ante a battente motorizzate e innovativi sensori, che unisce un ingombro ridotto a un'elevata sicurezza, e il varco FL BA 1800, completamente rinnovato nel design con ante di cristallo a battente a tutta altezza; ma soprattutto tre varchi della serie DS, progettata appositamente per soddisfare le esigenze di architetti e progettisti alla ricerca di materiali innovativi. Finiture nuove, effetti di luce, una vasta gamma di colori garantiscono possibilità di personalizzazione praticamente illimitate e permettono di inserire questi varchi in qualsiasi progetto, come risulterà evidente osservando i varchi con ante scorrevoli BP e FP DS, disponibili con pannelli e inserimenti in una varietà di colori e materiali, e FLs DS, con coperchi personalizzabili in diversi colori, con finiture lucide e opache. In occasione di Sicurezza Gunnebo presenta inoltre la soluzione per la gestione delle monete SafeCoin, ideale per il settore del credito, e la cassaforte Evolve, un mezzo forte evoluto.

r&f International INTERSPORT, IN RUSSIA CON AMORE Intersport International ha inaugurato a San Pietroburgo, in Russia, il primo Intersport Run & Fit, un nuovo concept di negozio dedicato al running e al fitness. «Questi negozi specializzati, la cui superficie oscilla fra i 200 e i 400 metri quadrati, rappresentano dei complementi perfetti per i negozi multisportivi di 600-1.500 metri quadri», spiega Mikhail Landyshev, l'ad di Intersport in Russia che, nei prossimi 3 anni, conta di aprire una decina di punti vendita dotati del format “Intersport Run & Fit” tra Mosca e San Pietroburgo. Ma oltre a Intersport Run & Fit, che prossimamente dovrebbe essere proposto anche in Italia, Germania, Australia, Spagna e Slovenia, Intersport International si appresta a sviluppare una rete di negozi specializzati: gli store Intersport Team Sport e gli Intersport Outdoor, con lancio rispettivamente nel 2016 e nel 2017.

NIGERIA: 300 MILIONI DI DOLLARI PER UN MEGA MALL Avviso ai retailer: preparare i bagagli, si va in Africa, destinazione Aba City, Nigeria.

Il Paese è in forte crescita, l'urbanizzazione galoppa e la popolazione è composta per il 70% da giovani. L'insieme di questi fattori ha fatto crescere la richiesta di nuovi e moderni centri commerciali. E a soddisfare la domanda ci sta pensando la Asset Greenfield Nigeria Limited, società che fa capo al businessman nigeriano Paul Obanua, impegnata a trasformare 28 acri ad Aba City, capitale dello stato di Abia, in un centro commerciale di 100mila mq con spazi dedicati allo shoppingh, un cinema multisala, servizi bancari, un sistema di trasporto, un centro per la Gdo e altro ancora. Costo dell'operazione: 300 milioni di dollari e l'obiettivo di essere il più grande shopping centre dell'Africa.

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duty free world

by James Ross - London

Retailers wield more power in travel retail I retailer più potenti del travel retail The biggest duty free retailers are getting even bigger. This is not a startling revelation given that the trend for major consolidation has been in evidence for well over a decade. However, over the summer the travel retail industry saw some changes that are going to have a dramatic effect. The key development was the approval of Dufry’s acquisition of World Duty Free by the European Commission which paved the way for the Swiss company’s immediate purchase of a majority stake of 50.1%.

The deal will substantially push up Dufry’s revenue: based on 2014 sales it will rise from CHF4.2bn ($4.36bn) to about CHF7.8bn ($8.1bn) thanks to WDF’s large contribution. Generation Research preliminary data suggest that the total value of the duty free channel in 2014 was $62.57bn giving Dufry an impressive 13% share. As well as this watershed moment, Dufry’s French rival Lagardère Travel Retail (LTR) has also made a significant step in growing its operations through a deal to buy North American airport retailer, Paradies, for $530m.

The move will create the second-largest travel retailer in North America with sales of $800m in around 100 airports and it is expected to be completed by the end of the year. Paradies’ annual revenue is about $515m which (at 2014 numbers) will increase travel retail sales at LTR by almost 20%.

Commenting on the purchase which is expected to be a boon to LTR’s foodservice operation in particular, Dag Rasmussen, Chairman and CEO, says: “This acquisition significantly strengthens our business and allows us to expand our concession portfolio and to develop relationships with our brand partners and suppliers”.

More than that, in both cases, the deals mean Dufry and LTR will put extra distance between them and other big players in the market.

How the latter respond will determine the extent to which duty free turns into a polarised channel over the coming years.

I più importanti operatori duty free stanno diventando sempre più grandi.

Questa non è certo una scoperta sorprendente, dal momento che il consolidamento dei grandi gruppi è una tendenza che prosegue da circa un decennio.

Tuttavia, durante l'estate il settore travel retail ha visto alcuni cambiamenti che stanno per avere un effetto drammatico. Il momento chiave è stata l'approvazione della Commissione europea dell'acquisizione di World Duty Free da parte di Dufry, che ha aperto la strada all'acquisto immediato della società svizzera di una quota di maggioranza del 50,1 per cento.

L'accordo sostanzialmente spingere verso l'alto il fatturato di Dufry: sulla base dei risultati del 2014 si passerà da 4,2 miliardi di franchi svizzeri (4,36 miliardi di dollari) a circa 7,8 miliardi di franchi svizzeri (8,1 miliardi di dollari), grazie al grande contributo di WDF. I dati preliminari di Generation Research indicano che il valore totale del canale duty free nel 2014 è stato di 62,57 miliardi di dollari, dando a Dufry un impressionante quota del 13 per cento. Oltre a questa operazione, anche la rivale francese di Dufry, Lagardère Travel Retail (LTR), ha fatto un passo significativo per la crescita della propria attività, attraverso un accordo per acquistare il retailer aeroportuale nordamericano Paradies, per 530 milioni di dollari.

L'operazione, che si prevede sarà chiusa entro fine anno, creerà il secondo più grande travel retailer in Nord America con un fatturato di 800 milioni di dollari in circa 100 aeroporti. Il fatturato annuale di Paradies è di circa 515 milioni di dollari che (stando ai numeri del 2014) aumenterà le vendite al dettaglio di LTR di quasi il 20 per cento.

Commentando l'acquisizione, che si prevede sarà una manna in particolare per un'operazione foodservice di LTR, Dag Rasmussen, Presidente e CEO, ha dichiarato: "Questa acquisizione rafforza significativamente il nostro business e ci permette di ampliare il nostro portafoglio di concessioni e di sviluppare le relazioni con i nostri partner e con i fornitori".

Inoltre, in entrambi i casi, Dufry e LTR aumenteranno la distanza tra loro e gli altri grandi attori del mercato. Il modo in cui questi ultimi risponderanno, determinerà il livello di polarizzazione del canale duty free nei prossimi anni.

ABERCROMBIE&FITCH PUNTA AL FAST FASHION

UNIBAIL-RODAMCO: PROGETTO DA 71MILA MQ A BRESLAVIA

Le colonne d'Ercole del fast fashion, H&M e Zara, potrebbero vacillare, all'arrivo di un nuovo pretendente: Abercrombie & Fitch. Il brand americano che ha fatto impazzire con le polo con l'alce ricamato, le magliette con il marchio impresso A&Fitch, e commessi dal fisico statuario a torso nudo a servire nei negozi, ha lanciato una nuova linea femminile dedicata al tempo libero venduta a prezzi decisamente inferiori rispetto al range economico del marchio. Il riposizionamento è conseguenza di rilevanti perdite che hanno segnato gli ultimi esercizi. Dopo aver chiuso il 2014 con un calo del 9% del fatturato a quota 3,7 miliardi e una flessione del 5,5% dell’utile netto sceso a 51,8 milioni di dollari, ha infatti chiuso il primo trimestre 2015 con esito negativo e perdite passate da 13 a 37,2 milioni di dollari. Il fatturato, pari a 709 milioni di dollari, è calato del 14% rispetto allo stesso periodo dell’anno scorso. La nuova linea propone indumenti venduti in store e online a partire da 15 dollari, fino ad arrivare a 160 dollari. I capi sono dichiaratamente sportivi, mixati ad altri casual, adatti anche a contesti non agonistici come leggings, abiti in jersey e giacche in denim.

Il colosso dei centri commerciali Unibail-Rodamco ha deciso di aprire un super shopping mall nel cuore di Breslavia (Wrocław): una città da oltre 600mila abitanti nel sud ovest della Polonia. Il progetto, su cui investirà 240 milioni di euro, si articola in 71mila mq dove ospiterà oltre 200 tra brand nazionali e domestici, il più grande cinema della città e un “premium office space” da 7mila mq, con una previsione di fine lavori fissata nell’autunno del 2017. Prima della presentazione alla stampa, il promotore ha precommercializzato 16 unità per un totale di 20mila metri quadrati. Tra i marchi coinvolti: LPP Group, che porterà Reserved, House, Sinsay, Cropp, Mohito e Tallinder; Gruppo Inditex, onnipresente con Zara, Zara Home, Bershka, Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho e uno store Stradivarius da oltre 600 metri quadrati. Con i giornalisti, Arnaud Burlin, managing director di Unibail-Rodamco nell’Europa Centrale, ha sottolineato proprio l’interesse per l’iniziativa delle principali catene internazionali, che scelgono questo centro per inserire il loro primo o il loro più grande negozio nella città.

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TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

Anno 9 • Numero 3 • MARZO 2014 • € 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

[La foto[

BERGAMO ORIO AL SERIO ZZZleepandGo: letto e relax low cost all’Aeroporto di Bergamo. Il modulo abitativo concepito come una camera che si può prenotare a ore.

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r&f La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

Venezia come Disneyland, non è uno scherzo. Purtroppo

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iore e Siori, xè la rota panoramica de Venessia. L'idea, strampalata, di un parco giochi-divertimenti nella città più bella del mondo, è una sorta di araba fenice.

Periodicamente spunta il progetto di una "Disneyland" in Laguna.

Il primo avvistamento della notizia risale al 2013: sull'Isola di Sacca San Biagio nascerà un luna park, subito battezzato Veniceland. A candidarsi il gruppo veneto del vulcanico imprenditore Zamperla, il re dei luna park, a capo di un'azienda che realizza giostre e le vende in tutto il mondo.

Il progetto è stato presentato come una sorta di centauro ludico-educativo. Accanto alle attrazioni è prevista anche una sorta di storia di Venezia in 3D. Come se la Venezia vera lì accanto, con i suoi monumenti veri e non di cartapesta, non sia già abbastanza una città in 3D. A parte che la città dei Dogi è di per sé un "luna park": è il museo all'aria aperta più attraente del mondo, un capolavoro di arte e storia. Venezia è il Canal Grande e Piazza San Marco, monumenti unici al mondo; è il Festival del cinema, è il Peggy Guggenheim Museum. L'idea di affiancargli le montagne russe e gli autoscontri fa rabbrividire al solo pensiero. Zamperla in realtà tira in ballo esempi più altisonanti e di spessore, come il Tivoli Garden di Copenaghen. Serve davvero un parco divertimenti per attrarre persone? Che peraltro attraggono un turismo di fascia socio-culturale bassa, famiglie e bambini.

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Ossia il target opposto per Venezia che anzi ha il problema di un eccessivo turismo di massa. A Venezia non mancano visitatori, sono fin troppi e troppa marmaglia (come il famoso video della coppia che copulava open air in piazza San Marco); mancano invece visitatori di qualità.

Vero è che il sito prescelto per Veniceland è un'isola artificiale, una ex discarica con tanto di inceneritore e che così sarebbe riqualificata, o almeno questo è quanto sostengono i promotori. Sta di fatto che il progetto spacca l'opinione pubblica. Zamperla è uno che si prende molto sul serio e vuole mandare avanti la cosa. Ha commissionato una perizia tecnica: l'esito è che bisogna bonificare l'area ma che bastano appena 90 milioni. E che l'isola è adatta per ospitare un parco giochi. Peccato che la perizia sia stata pagata dallo stesso Zamperla (per La vicina Gardaland la serie, chiedi all'oste se il suo vino è buono). E prima Al di là delle considerazioni eticodi accogliere eventuali turisti su un'area contaminata magari non sa- ideologiche e urbanistiche, il dubbio più forte è di natura industriale, di rebbe sbagliato avere anche un parere indipendente e non in conflitto di in- conto economico. Ha senso aprire, poi, un altro Luna Park a 140 chiloteressi. Mesi fa alcuni burloni hanno metri da Gardaland, il più grande lanciato la candidatura di Zamperla parco d'Italia e il più visitato? Uno a sindaco di Venezia sulla scia dello slogan "Basta musei e alberghi a Ve- straniero che venga a Venezia e voglia portare il figlio a un parco giochi, in nezia. No alla noia, sì alla vita". Era un’ora e mezzo arriva direttamente una finta che però rende bene l'idea a Gardaland. Sembra una strategia della natura del personaggio.

di business bislacca. Soprattutto in un Paese dove l'offerta di entertainment di questo tipo sovrabbonda: Mirabilandia, il recente Parco delle Winx vicino a Roma, Rainbow.

Ma anche nei dintorni della stessa Venezia, a Jesolo, c'è un parco acquatico, una sorta di Aquafan.

Peraltro l'industria dei parchi a tema o parchi giochi fatica: la stessa Gardaland che è il numero uno in Italia, viene da anni di crisi e buchi in bilancio.

Più di 200 milioni di passivo dal 2010 al 2012. Gli ultimi due anni le cose sono migliorate con bilanci in utile.

Gardaland fa circa 450 milioni di fatturato; gli altri hanno numeri molto più piccoli e conti in rosso. Mirabilandia è sui 35 milioni di ricavi, il parco Rainbow Magicland di Roma è sui 25 milioni e una decina di perdita.

Veniceland: cui prodest?