retail&food 2013 06

retail&food

TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

Anno 8 • Numero 6 • GIUGNO 2013 • € 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Inchiesta liberalizzazioni - Atto III

Centri commerciali: la dittatura dell’IPER PARLANO I RETAILER

Analisi Mercato Calzature

Mystery in Shop Eataly New York

Parola di...

Inter IKEA

NEWS PRIMAE NOCTIS

eFFetto ShoWrooming

L'OPINIONE

centro commerciale, la Scelta per il tempo liBero

La prolungata fase congiunturale negativa ha portato i centri commerciali a doversi adeguare alle nuove esigenze del mercato, che tendono a far prevalere valori quali la convenienza alla qualità, la riduzione dei tempi di acquisto alla ricchezza dell'offerta commerciale, i consumi nei luoghi di prossimità casa/lavoro agli spostamenti con il mezzo privato.

Si presenta quindi l'esigenza di introdurre delle politiche gestionali in grado di mantenere elevato l'interesse e la capacità attrattiva di queste realtà, a prescindere dalla loro dimensione. Ovviamente le maggiori disponibilità di budget dei centri regionali consentono di operare su almeno tre diversi fronti: il marketing dei servizi, lo sviluppo dell’aspetto leisure ed entertaiment e una maggiore integrazione col territorio.

Si lavora quindi per accrescere l’accoglienza nei centri commerciali mediante l’introduzione di aree lounge attrezzate, aree relax con poltrone massaggianti, navigazione wi-fi gratuita e illimitata, aree dedicate alle mamme in allattamento, aree scalda biberon e scalda pappe nelle foodcourt, presidi medici e di primo soccorso con ambulanze per la sicurezza dei visitatori.

Le componenti d’intrattenimento sono garantite da attrazioni permanenti come giostre a cavalli, ruote panoramiche, simulatori di volo e di guida, piste di pattinaggio su ghiaccio, aree bimbi custodite e attrezzate con giochi, laboratori creativi e corsi di inglese per i più piccoli, animazioni ed eventi a tema.

Il territorio si integra col centro commerciale mediante attività ludico didattiche per le scuole arrivando infine, come nel caso di Romaest, a celebrare la Santa Messa all’interno di una delle sale del cinema.

La vera sfida diventa oggi quella di rendere i centri commerciali il luogo ideale dove trascorre il proprio tempo.

Editoriale

Arrivo a casa, mi cambio, mi rilasso cinque minuti, vado a tavola, ceno, sistemo un po’ di cose e, finalmente… relax. Un libro, la tele, due chiacchiere, una telefonata e tanto internet.

E questo il momento in cui si scatena la voglia compulsiva di shopping on line (ma quanti sono quelli che ci si dedicano ‘impropriamente’ anche durante l’orario di lavoro…).

Di fatto sono, siamo, sempre più coinvolti dalla febbre da scelta, confronto, offerta per le vendite on line. Spesso però, prima di passare dal carrello al checkout dell’ordine, nonostante il pagamento on line sembri indolore rispetto all’estrazione della preziosa banconota dal portafogli, l’iter si blocca. Perché si manifesta un insopprimibile bisogno di reale: dobbiamo vedere, toccare, provare il prodotto. E perché no, verificare se per caso in negozio non ci siano offerte ancora più vantaggiose del web. Ecco che allora, dotati di appunti sul modello, andiamo a fare il nostro test in store, esaminando caratteristiche e prezzo di quanto visto su internet. Qui due alternative: l’impulso che scaturisce dall’avere il prodotto letteralmente a portata di mano prevale e usciamo dal negozio con una bag bella gonfia; oppure, confortati dalla nostra scrupolosa ricerca sul web della notte precedente, torniamo a casa e finalmente arriviamo al checkout on line.

Inutile dire che la seconda alternativa sta prendendo piede in modo in-cre-di-bi-le. E quindi, inevitabilmente, tanti store ‘reali’ si stanno trasformando in show room per i grandi retailer on line, Amazon in primis. Soluzioni per i retailer ‘tradizionali’? Tante, tutte da provare. Anche su questo tema, ne vedremo delle belle.

Riccardo Lucchetti, direttore centro commerciale RomaEst – Larry Smith Italia

retail&food - maggio 2013 1

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anno 8 numero 6 giugno 2013

n° 6 giugno 2013

soMMArIo

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44 48

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38 52

newS prIMae nocTIS Effetto showrooming

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marchigiano, gestito da Cogest, ha mantenuto a zero il tasso di vacancy

DoSSIer auToSTraDe Sirio: il futuro è nell’integrazione con l’oil

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l'opInIone di Riccardo Lucchetti Centro commerciale, la scelta per il tempo libero

1 4

analISI MercaTo Retail calzature: (mezzo) passo falso dei big Con una quota del 66%, in discesa di tre punti, le catene con distribuzione nazionale dominano nel canale dei centri commerciali...

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r&f newS

36 fIere Eire 2013: Nonsolocrisi Cambia sede (dal polo di Rho-Pero a FieraMilanoCity) ma non pelle l’esposizione milanese che, anche per l’edizione 2013 (dal 4 al 6 giugno) si propone come luogo di riferimento della community del Real Estate

InchIeSTa lIBeralIzzazIonI, aTTo III «La dittatura dell’Iper» Sul numero di aprile abbiamo ripreso il tema della deregulation nel campo delle aperture degli esercizi commerciali, determinata a fine 2011...

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newS arreDo

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newS TecnologIa

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InTernaTIonal

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veTrIna

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la foTo

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la pulce nell'orecchIo In Veneto si litiga per Save (e Amber si prepara a brindare)

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coSa occorre Sapere per...

La vendita dei prodotti agroalimentari: che fine ha fatto l’art. 62 del Decreto Cresci Italia?

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r&f newS openIng

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InDIce r&f Tanto peggio, tanto meglio

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38 DoSSIer aeroporTI - SpecIale Heinemann vede e rilancia a Bologna Il reopening del duty free tedesco inaugura una stagione di potenziamento dell’offerta commerciale nello scalo felsineo. Con accento sulle formule foodservice

oSServaTorIo prezzI Retail online vs mall: dove si risparmia?

Nell’era digitale si rafforza la convinzione che l’acquisto online sia più conveniente dello shopping tradizionale. Ma, a conti fatti, il mito si sgonfia e il negozio reale si prende spesso la rivincita...

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parola DI herMan gewerT Inter IkEA: countdown all’apertura di Villesse

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STar Trek fooD Destinazione Lino’s Coffee

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prIMa pIeTra Scalo Milano, all-in-one a servizio dei produttori Fashion, design e food, a gestione diretta. E ancora, un’architettura a forma di village che ricorda quella degli outlet...

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Travel fooDServIce Autogrill, sotto il vestito il prodotto Da una casetta in tangenziale, nell'area di servizio di Cinisello Balsamo Nord, una lounge raffinata e calda con assortimento di freschi; dalla sala d’attesa dell’ex terza classe, a Milano Centrale un market/foodservice delle eccellenze del territorio. La multinazionale di Milanofiori getta il guanto della sfida nel nome dell’innovazione

long lIfe Centro Commerciale Val di Chienti: è l’ora dell’ampliamento Altri 6mila mq di gla andranno a sommarsi ai 25mila attuali, portando il numero dei negozi da 50 a 90. Nel nuovo corpo di fabbrica, che ingloberà l’anfiteatro esterno, grande importanza avrà la ristorazione. Dal 1998 ad oggi il centro commerciale

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46 MarkeTIng 2.0 La grande trasformazione del retail L’avvento del marketing multicanale favorisce l’interazione delle aziende con i clienti. Come sfruttare le nuove tecnologie, le conseguenti possibilità di comunicazione, e allo stesso tempo valorizzare il punto vendita diventa quindi la nuova sfida dei brand MYSTerY In Shop Eataly New York, l’italian food conquista la Grande Mela

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RUBRICHE STock opTIon 4 coMunIcazIone DI ServIzIo 6 aBc franchISIng - InTernaTIonal franchISe 8 10 new MarkeTS ouTlook reTaIl InnovaTIon 360° 14

retail&food - giugno 2013

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News

Safe Bag convola a nozze con MDF Travel Shops

Safe Bag International, operatore internazionale specializzato nell’imballaggio bagagli, con attività in 24 scali aeroportuali di 7 paesi, ha rilevato il 49% di MDF Travel Shops, che dal 2009 gestisce spazi commerciali di grandi marchi (su tutti, Ducati), assicurandosi nel 2012 il premio di miglior retailer dall’aeroporto Marconi di Bologna.

Nasce in tal modo la newco Global Retailer, di cui Marco Passoni, direttore di MDF, sarà l’amministratore delegato: in una dichiarazione congiunta con il ceo di Safe Bag, Rudolph Gentile, il manager ligure si è detto entusiasta «di poter lavorare insieme per assicurare incredibili esperienze di retail ai clienti nei negozi attuali e prossimi venturi».

Brunini, da Bologna a Napoli

Shell, salto senza rete?

S

hell medita la cessione di tutta l’attività downstream in Italia, ovvero dell’intera rete commerciale dei distributori di benzina (870 all’appello), le stazioni di rifornimento negli aeroporti e, in generale, i servizi di fornitura alle infrastrutture; escluso dal perimetro della potenziale cessione i business lubrificanti extra-rete e marina. Tale passo non avrebbe “alcun impatto sui business upstream e gas&power, che offrono consistenti opportunità di crescita per Shell in Italia” e rientrerebbe nella strategia del gruppo di concentrare le attività globali del downstream solo dove queste possono essere più competitive: non mancano gli esempi in tal senso, dalla cessione delle raffinerie in Gran Bretagna e in Germania e dallo scorporo del downstream in Finlandia e in Svezia, sino alla costituzione di partnership a tema in Brasile e nel mercato africano. •

Stock option BUY

NEUTRAL

SELL

Valzer aeroportuale in atto: Armando Brunini, già direttore generale dimissionario della Sab, ente di scalo del Marconi di Bologna, è stato scelto quale amministratore delegato dal board di Gesac, la società di gestione dello scalo internazionale di Napoli Capodichino.

Armando Brunini, ad Gesac Classe 1962, il manager, in ambito aviation, è stato head of strategy per Aeroporti di Roma dal 1998 al 2001, ed executive vice president di Eurofly (ora assorbita in Meridiana Fly) dal 2003 al 2007.

Brunini, a sua volta, prende il posto di Mauro Pollio, in Gesac dal 1994, che ha accettato di entrare a far parte del consiglio di amministrazione di AdF (Aeroporto di Firenze).

4 retail&food - giugno 2013

Kartell Inaugurato il 30 maggio a Pechino il primo monomarca cinese del brand di design a tutta plastica. Sono già 120 i monomarca Kartell nel mondo ma non basta: in cantiere altre 50 aperture, tutte in Cina, nei prossimi cinque anni.

Marks&Spencer Risultati in rosso per M&S che annuncia ricavi in flessione del 7% nell’ultimo anno. Ma il rilancio è dietro l’angolo, secondo il ceo Marc Bolland: nuove collezioni e possenti investimenti sulla logistica per favorire l’ecommerce. Una storia da monitorare.

Ottavio Missoni Una citazione alla memoria, per un grande del fashion italiano, scomparso da poco.

Figura unica e irripetibile, per stile di vita, ancor prima che di prodotto. Atleta da giovane, imprenditore creativo da adulto, ma sempre un grande. Addio

Aeroporti siciliani Nell’infinito risiko aeroportuale tanti dubbi e una certezza: gli enti locali, azionisti di tanti aeroporti, hanno le casse vuote. Nel mirino di investitori privati ci sarebbero, tra gli altri, gli scali della Sicilia. Si può vendere senza svendere?

Librerie Feltrinelli La crisi dei consumi pesa anche sui libri di casa Feltrinelli, il colosso italiano dell’editoria e del retail a tema. Per non licenziare è stato trovato un accordo di solidarietà: librerie aperte e nessuno a casa. Ben scritto

Sigarette I tabaccai insorgono contro le sigarette elettroniche e chiedono di bloccarne la vendita.

Contenendo nicotina, andrebbero assoggettate alle accise previste dal Monopolio.

Quando il bue dice cornuto all’asino…

Grandi Stazioni Fra le tante notizie positive di aperture negli spazi gestiti da Grandi Stazioni (es. il Bistro di Autogrill) ne spicca anche una negativa (vedi news). L’uscita di scena di Armani da Milano Centrale segna un addio dell’unico brand high-end nel portafoglio GS. Brutto colpo.

Benetton I colori della maglieria Benetton sbiadiscono di fronte alla triste storia del crollo della palazzina/stabilimento in Bangladesh.

All’interno si lavoravano anche capi venduti dalla casa di Ponzano. I controlli sui fornitori non sono un optional.

Bobo Maroni In Lombardia sì a nuovi iper-mercati a patto che vendano solo Made in Italy. Adoriamo Eataly, che a breve aprirà a Milano, ma detestiamo la dittatura sullo scaffale. Più fatti e meno slogan, grazie.

Firenze, prima il terminal poi la pista

L

avori terminati: l’Aeroporto di Firenze (AdF) ha completato la fase di restyling del terminal passeggeri con consequenziale ampliamento dell’area extra Schengen agli arrivi. L’opera ha portato in dote altri 7mila mq complessivi, tra area partenze, check-in e trattamento bagagli, che si aggiungono ai 7.500 metri preesistenti. Nell’area extra Schengen, che dispone ora di 300 mq dedicati, ci sarà maggior spazio per le operazioni di controllo dei passeggeri extra europei, mentre al piano terra a beneficiarne sarà l’area commerciale con l’ampliamento dello spazio ristorazione (imminente l’apertura di un nuovo punto di ristoro).

Da ultimo, nello spazio antistante il terminal, sono stati ricavati circa 2mila mq sino ad oggi impiegati per le attività di cantiere, che garantiranno altri 100

posti macchina nel parcheggio a breve sosta, raddoppiando l’attuale capacità ricettiva.

L’attenzione si sposta ora sul progetto di ampliamento della pista: «Bisogna decidere velocemente, perché fra quando si decide e quando si realizza passano come minimo tre anni», ha sottolineato l’ammini • stratore delegato di AdF, Biagio Marinò.

Le Terrazze, altri 11mila mq di retail

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i fianco al centro commerciale spezzino Le Terrazze, recentemente premiato quale miglior shopping center nella categoria “New Developments: Medium”dal Consiglio Internazionale dei Centri Commerciali (ICSC), sorgeranno altri 11mila mq di gla a destinazione retail. Il progetto, in fase di lancio, prevede la costruzione di un palazzo di due piani nell’ex area della raffineria Ip. Protagonista di questa fase sarà ancora la società iberica Sonae Sierra, già gestore del centro commerciale, in virtù del contratto di leasing service siglato con Helios Immobiliare.

I lavori dovrebbero partire entro il prossimo settembre, per concludersi nella primavera del 2015. La commercializzazione seguirà una logica di integrazione rispetto all’offerta di Le Terrazze, insistendo su superfici di taglio sia medio che piccolo.

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News

contratto di solidarietà per Feltrinelli

Feltrinelli ricorre al contratto di solidarietà per mantenere inalterati i livelli occupazionali. A fronte di un biennio caratterizzato da un calo delle vendite nette dell’11% a

perimetro comparabile e di un inizio 2013 altrettanto critico, le tre società che costituiscono il retail del gruppo (Librerie Feltrinelli, Finlibri e Librerie delle Stazioni), hanno individuato in questo strumento, di concerto con le rappresentanze sindacali, l’ammortizzatore sociale più indicato per garantire nel contempo produttività e costo del lavoro sostenibile.

Gli accordi avranno durata di 12 mesi a decorrere dal 10 giugno e interesseranno 102 punti vendita e 1.378 dipendenti, con un recupero di 216mila ore totali annue.

Il Bellini rifà la galleria

l

’Aeroporto di Catania si appresta a ridiscutere una larga fetta dell’offerta travel retail e food & beverage: S.A.C., ente di gestione dello scalo etneo, ha difatti predisposto ben 15 lotti, tutti delle durata di cinque anni, che interessano vetrine commerciali sia nell’area landside che in quella airside. La scadenza per la presentazione delle buste è prevista per il 2 luglio 2013 alle ore 12: ecco una tabella di riepilogo degli spazi e delle formule oggetto del tender:

6 retail&food - giugno 2013

Comunicazione di servizio

A cura di Acqua Group – www.acquagroup.it

CHI RICERCA, TROVA

C

oncorsi, social network, carte fedeltà: infiniti i modi con cui si possono raccogliere dati interessanti relativi ai propri consumatori. Ma una volta raccolti? Sono effettivamente usati dal marketing per meglio profilare le campagne, per non “sparare più nel mucchio” sperando che qualcosa ti resti attaccato? Si cerca ancora di capire quale sia il target migliore da raggiungere per ogni tipo di iniziativa? Si cerca ancora di comprendere appieno il proprio consumatore attuale o potenziale?

La percezione che abbiamo ha una risposta negativa. Riteniamo tuttora, nonostante la crisi, che il trattamento dei dati e più genericamente le ricerche dovrebbero rappresentare la “fonte” da cui sgorga il flusso della comunicazione, in tutte le sue declinazioni.

Diciamo dovrebbe, perché appunto la crisi ha prosciugato la fonte in tutto il settore, lasciando a disposizione solo poche gocce del budget destinato alle attività di marketing in generale.

Il grande boom dei social ha contribuito a una ulteriore riduzione del ricorso alle ricerche: se con i social posso ottenere infiniti dati relativi ai miei “fan” o “follower”, a che mi serve fare una ricerca?

Ho tutti i dati a disposizione nelle mie mani.

Questo è il tipico errore di chi confonde la ricerca con la mera “raccolta” di dati. Ricercare non è semplicemente raccogliere, ma cercare le informazioni in modo strutturato, dettagliato, tenendo sempre in mente l’obiettivo per cui si cercano. Senza un fine, i mezzi non possono essere efficienti.

Dobbiamo sempre ricordare a quali domande vogliamo risponde-

re nello specifico, a quale obiettivo della nostra attività di marketing vogliamo puntare.

E dobbiamo saper interpretare i dati, legarli tra loro, contestualizzarli al modo in cui sono stati raccolti e proiettarli all’universo dei nostri consumatori, se e solo se possibile.

Certo, esistono esempi invece di chi ha clusterizzato e poi utilizzato al meglio i dati raccolti sui propri consumatori: programmi di loyalty costruiti su un attento esame delle caratteristiche e delle possibili esigenze dei propri clienti, eventi costruiti ad hoc su target molto selezionati, offerte mirate tramite modalità, canali e contenuti specifici per cluster specifici.

Si ottimizzano così gli investimenti con una redemption sicuramente più elevata rispetto al già citato “sparare nel mucchio”.

Davide Arduini e Andrea Cimenti Presidente e Amministratore Delegato di Acqua Group

Lotto

Ubicazione e metratura

Attività commerciale

1bis

landside (35 mq)

Parafarmacia

2

landside (45 mq) airside (4 mq)

2.1 2.2

landside (880,65 mq) airside (172,50 mq)

3

landside (30 mq)

5

landside (46 mq)

9

airside (290 mq)

11

airside (37 mq)

12

airside (48 mq)

13

airside (55 mq)

15

airside (40,5 mq + 20 mq per sedute)

20

airside (48 mq)

21

airside (37 mq)

23

landside (65 mq)

24

landside (5 mq)

26

landside (125,24 mq + 12 mq)

Sportello bancario Bar/self-service/tavola calda/edicola, libreria, giochi e tabacchi Bar/edicola, giochi e tabacchi Vendita e somministrazione di prodotti di gastronomia siciliana Vendita e somministrazione di prodotti di gastronomia siciliana

Condizioni economiche Royalty: 5% Minimo garantito: € 47.400 Corrispettivo annuo: € € 130.000 Royalty fisse: 2% tabacchi e giochi, 6% edicola, 12% libri; Royalty a base d’asta: 18% sul rimanente Minimo garantito: € 750.000

Royalty a base d’asta: 21% Minimo garantito: € 50.000 Royalty a base d’asta: 21% Minimo garantito: € 180.000 Royalty a base d’asta: 24% Duty paid/duty free Corrispettivo annuo: € 600.000 Royalty fisse: 2% tabacchi, schede lotterie, 6% edicola, Tabacchi, edicola, lotteria e giochi telefoniche e12% libri Corrispettivo annuo: € 50.000 Royalty a base d’asta: 17,5% Accessori per l’abbigliamento Minimo garantito: 90.000 Royalty a base d’asta: 16% Artigianato locale Minimo garantito: € 90.000 Vendita e somministrazione Royalty a base d’asta: 21% di prodotti di gastronomia siciliana Minimo garantito: € 180.000 Royalty a base d’asta: 16% Regalistica e souvenir Minimo garantito: € 100.000 Royalty a base d’asta: 20% Vendita prodotti tipici siciliani Minimo garantito: € 150.000 Vendita prodotti dolciari Royalty a base d’asta: 20% e gelateria Corrispettivo annuo: € 100.000 Plastificazione bagagli Corrispettivo annuo: € 100.000 Royalty a base d’asta: 21% Bar e ristorazione Minimo garantito: € 75.000

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News

Ortona Center, la gestione è di Cogest

Lo scorso aprile la gestione dell’Ortona Center, che comprende attività di direzione, amministrazione, gestione locativa, marketing e

comunicazione, servizi tecnici e commercializzazione, è stata affidata all’esperienza di Cogest Italia.

L’incarico alla società con sede a Cinisello Balsamo (Mi), divenuto operativo dal 15 del mese, è stato conferito da BNP Paribas REIM e Finiper. Lo shopping center ubicato in provincia di Chieti è stato inaugurato nel novembre del 2001 e vanta una gla di circa 11mila mq, con 23 shop e un Iper di 6mila metri quadrati. All’esterno, quattro medie superfici completano l’offerta. Alla direzione della galleria è stata confermata Roberta Tenerelli.

Forum ATRI atterra a Fiumicino

Tutto è pronto per l'appuntamento annuale dell'Associazione Travel Retail Italia: il Forum ATRI sarà quest'anno di scena il 26 giugno presso l'Aeroporto Leonardo da Vinci di Fiumicino (Roma), e avrà per titolo: "Italia, hub del travel retail nel Mediterraneo: tra competizione e collaborazione".

Obiettivo del forum quello di proiettare le tematiche del travel retail nel Mare Nostrum, dove l'I-

talia ricopre un ruolo di centralità e dove i processi di cambiamento e di sviluppo passano anche attraverso la crescita del sistema aeroportuale e lo sviluppo del dialogo e delle relazioni commerciali tra i tre principali interlocutori di settore: società di gestione, operatori commerciali e produttori. Per maggiori informazioni sull'evento: www.travelretail.it, email: atritalia@tiscali.it

8 retail&food - giugno 2013

ABC franchising a cura di Assofranchising

Gli affiliati: la vera forza

L

a rete del franchisor, la sua tenuta, il modo in cui è seguita e aiutata sono la vera forza dell’azienda che propone la formula in franchising per diversi motivi.

Il primo è senza dubbio dato dalla testimonianza che i diversi affiliati possono fornire a un potenziale affiliato, che come prima cosa, giustamente, cerca di capire gli umori e le opinioni di chi si è già affiliato. In questo senso è bene dare particolare attenzione e peso alle diverse voci. Sentire alcuni affiliati scontenti all’interno di una grande rete è naturale e non deve scoraggiare. Diversamente più persone scontente in reti di modesta dimensione diventano un importante campanello d’allarme. La rete è quindi questo in prima istanza: la miglior promototrice e veicolo di visibilità e reputazione per il proprio format.

Italo Bussoli, segretario generale di Assofranchising Altro punto di forza della rete è la capacità ricettiva dei singoli imprenditori della realtà territoriale che li circonda e il coinvolgimento personale che li investe in un’attività nella quale non sono semplici esecutori ma diventano essi stessi fonte di segnalazioni e suggerimenti.

Elementi, questi, che concorrono allo sviluppo del brand in franchising e in definitiva della loro stessa impresa.

International franchise

Non solo Emirati… per lo sviluppo nel Golfo

J

eddah, Saudi Arabia, paesi del Golfo, nuova fiera del franchising e una donna, Sal Assiri, quale managing director della società proprietaria dell’evento.

Come al solito riusciamo ad avere news del panorama fieristico internazionale, da una delle

aree maggiormente professionali nel mondo del franchising.

Pochi sanno che in Kuwait (dove anni orsono si svolse un’importante conferenza sul franchising in cui ebbi l’onore di essere relatore) esiste una delle più grandi holding mondiali di franchising development mentre molti sanno che a Dubai

si susseguono costantemente più manifestazioni fieristiche e che molti franchisee di aziende italiane sono già presenti in questo paese.

Ebbene in tale contesto assolutamente qualificato e concorrenziale arriva Sal e la sua IFO Expo (28-30 ottobre).

Indubbiamente per tutti, italiani in primis, i paesi del Golfo possono rappresentare un paradiso delle opportunità, ma è l’Arabia Saudita il paese più grande a essere anche il più promettente dell’intera area. Ovviamente senza dimenticare realtà dinamiche e sorprendenti come il Qatar.

Salutiamo con piacere l’entrata in campo di questa nuova fiera e ci complimentiamo per lo spirito coraggioso e innovativo di questa giovane ma capace manager.

Ci piace, e molto, visto il difficile periodo economico che stiamo vivendo, la comunicazione della fiera, soprattutto quella che evidenzia i finanziamenti disponibili con pacchetti completi “chiavi in mano”.

Quindi nessun dubbio: inseriamo nel nostro calendario anche quest’evento (www.ifo-expo. com) e speriamo che quelli che vorranno parteciparvi possano riportare a casa contratti fruttuosi per l’intera area.

Federico Fiorentini direzione@brdconsulting.it A cura di BRD Consulting - www.brdconsulting.it

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News

Bologna, a giugno la stazione Av

I

l completamento dei cantieri avverrà non prima di dicembre, ma già a giugno sarà operativa la nuova stazione Av di Bologna.

Il calendario prevede nel mese in corso l’apertura dell'atrio centrale, del piano interrato della Hall e del piano interrato dei binari della Stazione AV, dei sottopassi di collegamento, della sistemazione di via Carracci e del parcheggio Salesiani, che conta 450 posti.

Entro dicembre saranno ultimate tutte le opere di sistemazione definitiva di via Carracci, compresa la nuova pista ciclabile, l’intero fronte della nuova Stazione, incluse le pensiline a copertura del marciapiede, il piano interrato “kiss&ride” per l’accesso in auto, il nuovo parcheggio interrato da 66 posti interno alla stazione e l'uscita pedonale su via Carracci dal parcheggio Salesiani. Discorso a parte riguarda il retail: per i 12mila mq di aree commerciali dovremo attendere, probabilmente, la gara d’appalto per la commercializzazione degli spazi.

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New markets outlook a cura di STRA_BRANDING

RAPPORTO CINA 2013 In base al IV Rapporto Annuale “La Cina nel 2013: Scenari e Prospettive per le imprese”, che come ogni anno viene elaborato dal Cefis, il centro di ricerca della Fondazione Italia Cina, in collaborazione con Unicredit, con lo scopo di analizzare la situazione politica, sociale ed economica del Paese, la frenata del Pil in Cina è in gran parte la conseguenza di una precisa strategia di governo e non deve alimentare alcun dubbio riguardo una possibile recessione. Al contrario, si prevede che nel 2013 la crescita si stabilizzerà intorno al 7%, una percentuale importante specie se confrontata con i valori dei medesimi tassi che purtroppo riscontriamo nel vecchio continente. Si continuerà, inoltre, a registrare il boom dei consumi (il consumo urbano pro capite è cresciuto nel 2012 attorno all’11%). I settori che fanno da traino a tale crescita sono il Food&Beverage (+10/12%), Sanitario (+15/20%), Retail (+15/17%), Chimico (+10/12%), Macchinari (+1020%) ed Automotive (+8/10%).

Il rapporto contiene inoltre interessanti

10 retail&food - giugno 2013

Fig.1: IV Rapporto Annuale “La Cina nel 2013: Scenari e Prospettive per le imprese”

previsioni per il 2013, elaborate in collaborazione con Global Blue Italia, circa i flussi turistici e gli acquisti tax free dei turisti di nazionalità cinese.

In generale, nel 2012, circa i 7% dei cinesi (circa 90 milioni) ha effettuato un viaggio overseas e rappresenta il 26% del totale degli acquisti tax free.

In Italia, lo shopping dei cinesi è cresciuto nell’ultimo anno del 68% (secondo i dati diffusi dalla Ambasciata italiana in Cina, il rilascio di visti per gruppi turistici dalla Cina è cresciuto del 30% nel 2012) e rappresenta il 19% delle vendite tax free totali, secon-

Autogrill: WDF pronta al demerger Secondo passo ufficiale: dopo aver individuato in Merrill Lynch International, Banca IMI e Banco Santander gli advisor per la parte finanziaria, e negli studi Bonelli Erede Pappalardo e Uría Menéndez i consulenti legali dell’operazione, il consiglio d’amministrazione di Autogrill ha approvato il progetto di scissione tra le due linee di business del gruppo, col trasferimento a World Duty Free S.p.A. dell’intero capitale sociale di World Duty Free Group, società di diritto spagnolo, cui fanno capo le attività del gruppo nel settore Travel Retail & Duty Free. Ad oggi non è stata ancora indicata la piazza borsistica europea dove avverrà il listing della separanda. La scissione, che sarà sottoposta all’assemblea degli azionisti in giugno e diventerà effettiva nel mese di settembre, avrà natura proporzionale: ogni azionista della società avrà dunque share di WDF in numero pari a quelle possedute in Autogrill alla data di efficacia della separazione stessa. In conseguenza dell’operazione, il patrimonio netto di Autogrill si ridurrà di 428.878.184 euro, pari al valore di carico della partecipata in World Duty Free Group nel bilancio del gruppo; il patrimonio netto di WDF, ovviamente, si incrementerà di pari importo.

Gilberto Benetton, presidente Autogrill

www.strabranding.com

do solo a quello dei Russi (26%) ma si prevede a breve il sorpasso.

Lo scontrino medio del turista cinese è però salito a circa 850 euro contro i circa 640 spesi da un russo.

I settori in cui gli acquisti si concentrano sono, come in passato, la Moda (pelletteria, abbigliamento e calzature) con circa il 66% e la Gioielleria (orologi inclusi) con il 27 per cento.

Quest'ultimo settore ha visto nel 2012 una forte crescita (+78% rispetto all’anno precedente). Le città a maggior flusso turistico continuano a fare la parte del leone, con Milano in prima posizione con il 33% degli acquisti (+62% rispetto all’anno precedente) seguita da Roma con il 19% (+55% rispetto all’anno precedente), Venezia con il 9% e, infine, Firenze con l’8 per cento. Bisogna però anche evidenziare una distribuzione degli acquisti maggiormente diffusa su tutto il territorio nazionale. Notevole interesse, infatti, destano le aree degli outlet, sempre più ricercati dai cinesi. Questi ultimi dal 2008 al 2012 hanno raddoppiato gli acquisti con uno scontrino medio che ha raggiunto circa 550 euro.

Luca Esposito

retail&food - giugno 2013 11

r&f

News

cosa occorre sapere per...

A cura dello Studio Legale Cocuzza & Associati di Milano

La vendita dei prodotti agroalimentari: che fine ha fatto l’art. 62 del Decreto Cresci Italia?

N

el numero di Dicembre 2012 di questa rivista ci eravamo occupati delle novità introdotte dall’art. 62 del c.d. “Decreto Cresci Italia” (D.L. 24 gennaio 2012 n. 1 convertito dalla legge 24 marzo 2012 n. 27) entrato in vigore nell’ottobre 2012 nella materia delle transazioni commerciali fra imprese e in particolar modo nei rapporti contrattuali fra imprese della filiera agro-alimentare.

L’art. 62 del Decreto Cresci Italia ha infatti introdotto importanti novità fra le quali, l’obbligo della forma scritta, a pena di nullità, dei contratti aventi ad oggetto la vendita di beni agroalimentari e un termine inderogabile di pagamento pari a 30 giorni per le merci deteriorabili e a 60 giorni per le merci non deteriorabili. Inoltre ha affidato all’Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato il potere di vigilare sull’applicazione della nuova normativa e di sanzionare il mancato rispetto della medesima.

Come prevedibile, tali nuove disposizioni hanno creato seri disagi tra gli operatori del settore, abituati a saldare le somme dovute per la compravendita dei prodotti agroalimentari in termini ben maggiori di quelli previsti dalla legge e, soprattutto, a non formalizzare gli accordi per iscritto o, comunque, secondo il grado di dettaglio stabilito dall’articolo 62. Non a caso, a distanza di qualche settimana dall’entrata in vigore delle nuove disposizioni, la legge 17 dicembre 2012 n. 221 ha eliminato la sanzione della nullità dei contratti di vendita di beni agroalimentari per la mancanza dei requisiti previsti dal 1° comma dell’articolo 62.

In aggiunta, in data 1 gennaio 2013 sono entrate in vigore in Italia le disposizioni di recepimento della nuova Direttiva Europea 2011/7/ UE contro i ritardi di pagamento nelle transazioni commerciali secondo le quali, nelle transazioni commerciali fra imprese, è possibile fissare termini di pagamento anche superiori ai 60 giorni, purché tale estensione non risulti in concreto particolarmente iniqua. Poiché le nuove disposizioni si applicano genericamente a tutte le transazioni commerciali, senza distinzione rispetto ai beni oggetto delle medesime, esse si pongono apparentemente in contrasto con i termini di pagamento inderogabili previsti dall’art. 62 del Decreto Cresci Italia per la cessione dei beni agroalimentari.

Prendendo spunto proprio da tale circostanza, Confindustria con una nota del proprio Direttore Generale ha indirizzato un quesito al Capo di Gabinetto del Ministero dello Sviluppo Economico in data 23 febbraio 2013 sostenendo l’implicita abrogazione dell’articolo 62 del Decreto Cresci Italia nella parte in cui prevede l’inderogabilità dei termini di pagamento per la vendita dei beni agroalimentari.

Con nota del 26 marzo 2013, l’ufficio legislativo del Ministero dello Sviluppo Economico ha risposto positivamente al quesito di

Unioncamere: 15 aeroporti a rischio

P

rogetto Profumo? Unioncamere si mette di traverso. L’organo di rappresentanza delle camere di commercio ha bocciato l’atto d’indirizzo per la definizione del piano nazionale per lo sviluppo aeroportuale emanato dal Ministero dello Sviluppo Economico, che ha definito quali scali sono d’interesse nazionale e quali no, sostenendo che tale approccio mette a rischio l’intero settore aeroportuale, che dà un apporto al Pil nazionale da 15 miliardi di euro e assicura circa mezzo milione di posti di lavoro. La preoccupazione di Unioncamere è quella che siano a rischio i 15 scali che dovranno dipendere da concessioni regionali o essere indirizzati ad altre destinazioni, con l’onere della loro ricapitalizzazione a ricadere sugli enti locali e su quelle camere di commercio che compartecipano i singoli enti di gestione.

12 retail&food - giugno 2013

Confindustria, sostenendo l’avvenuta abrogazione dell’articolo in questione in quanto: da un lato, (i) l’art. 62 comma 3 deve intendersi superato dalla nuova normativa contro i ritardi di pagamento e, dall’altro, (ii) la normativa sui ritardi di pagamento, essendo di derivazione comunitaria, prevale sulla norma nazionale incompatibile.

In data 2 aprile 2013, il Ministero delle Politiche Agricole, più vicino, per vocazione, alle esigenze e agli interessi dei piccoli produttori agricoli, venuto informalmente a conoscenza della tesi espressa dal Ministero dello Sviluppo Economico, si è espresso in termini nettamente contrari alla asserita abrogazione dell’articolo 62 del Decreto Cresci Italia, nella parte in cui prevede l’inderogabilità dei termini di pagamento, con una comunicazione trasmessa anche a Confindustria. A parere del Ministero delle Politiche Agricole, l’articolo 62 comma 3 contiene invero una disciplina più favorevole a beneficio di particolari categorie di creditori ma, tale deroga, è comunque espressamente prevista dallo stesso legislatore comunitario nonché dalla normativa italiana che ha recepito la normativa europea sui ritardi di pagamento. In aggiunta, il Ministero delle Politiche Agricole afferma che l’articolo 62 comma 3 rappresenta una normativa nazionale di applicazione necessaria, come già peraltro riconosciuto dal Consiglio di Stato in un parere reso in data 27 settembre 2012 sullo specifico punto.

In conclusione, alla luce delle opinioni contrastanti dei due Ministeri, al momento non è chiaro se i rigidi termini di pagamento contenuti nel Decreto Cresci Italia per la cessione d beni agroalimentari possano o meno essere derogati. Ci auguriamo che il nuovo Governo chiarisca quanto prima l’intricata questione. Nel frattempo, gli operatori sono lasciati nell’incertezza, situazione questa che purtroppo non è nuova nel nostro Paese.

Avv. Giulia Comparini Per informazioni e quesiti gli Avvocati Giulia Comparini gcomparini@cocuzzaeassociati.it e Alessandro Barzaghi abarzaghi@cocuzzaeassociati.it saranno lieti di rispondervi.

r&f

News

Trony fa il pieno, dopo Darty anche Fnac Italia

“

Venti nuovi negozi Trony dal 6 aprile”, così recitavano a inizio primavera i cartelloni pubblicitari della catena di elettronica affissi nelle stazioni della metropolitana milanese. Le aperture erano frutto dell’acquisizione, di poco precedente, dei punti vendita Darty a Milano. Ma la strategia di espansione portata avanti da Trony non finisce qui.

In data 19 aprile il liquidatore di Fnac Italia, Matteo Rossini, ha siglato un accordo d’intesa con Yves Di Benedetto, amministratore delegato di Dps Group, per il salvataggio dei cinque negozi Fnac nei centri storici di Genova, Napoli, Verona, Torino e Milano, dopo la chiusura delle location nei centri commerciali.

Tramite questa intesa “il gruppo Dps si impegna a garantire la continuità presso questi negozi, facendosi carico dei rapporti con tutti i dipendenti di questi negozi”. L’accordo prevede la decorrenza di un affitto del ramo d’azienda di Fnac Italia con i 5 store menzionati a decorrere dall’ammissione di Fnac Italia alla procedura di concordato preventivo e l’acquisto dello stesso ramo, condizionatamente all’omologa del concordato preventivo.

Il perfezionamento dell’accordo insieme ai sindacati, con i quali si è tenuto un primo incontro in data 22 aprile, prevede l’ingresso nella gestione dei punti vendita a decorrere dal primo di giugno. Tale accordo è subordinato all’autorizzazione del giudice del tribunale fallimentare.

•

Retail Innovation 360° 4food: un fast food ‘nativo digitale’ che coinvolge i clienti nella creazione del panino e nell’attrazione virale di nuovi clienti Ciascun americano mangia in media 12.129 hamburger nel corso della propria vita: una quantità impressionante per noi italiani (e per i dietologi). Ma, soprattutto nelle grandi metropoli, si sta diffondendo anche negli USA una cultura più attenta alla salute e alla corretta alimentazione. Uno scenario che ha favorito l’affermazione di un’hamburgheria di qualità come 4food, concept nato a New York su una superficie di 280 metri quadrati.

Oltre alla qualità della carne, 4food basa il suo successo su un processo innovativo e accattivante. La composizione del panino è

A cura di Kiki Lab - www.kikilab.it affidata ai clienti: si può scegliere fra un elevato numero di tipi di pane, salse e condimenti, verdure, anche inusuali per un panino con hamburger (dal cavolo ai fagioli di soia), rendendo possibili oltre 140 milioni di combinazioni. Il cliente, dopo aver creato la sua ‘ricetta’ personalizzata, può registrarla nel database e brandizzarla.

Ad esempio: panino retail&food, che, da quel momento, per ogni volta che sarà venduto, darà diritto al suo ‘creatore’ di ricevere un buono sconto di 25c: ‘Panini gratis per tutta la vita!’ è lo slogan di 4food. Naturalmente il ristorante è ‘nativo digitale’, immerso nel web e nei social media.

Vari schermi facilitano e invogliano i clienti a promuovere la propria ricetta su Facebook, Twitter, ecc., generando un effetto virale di visibilità e attrazione per il ristorante.

La Top Ten dei panini più venduti è promozionata anche nel ristorante, visibile su di un grande schermo digitale. Un altro schermo di 20mq mostra in diretta tutti gli scambi di tweet e messaggi vari della community. La mission di 4food, ‘de-junkizzare’ New York (cioè liberarla dal cibospazzatura), è stata anche la protagonista di un concorso su Twitter: il miglior twit si è assicurato cibo gratis per un mese.

Tendenze: nativo digitale e crowdtailing. Chiavi innovazione: personalizzazione del processo di creazione dei panini; meccanismo virale e incentivante integrato con i social media Fabrizio Valente fabrizio.valente@kikilab.it caso tratto dalla ricerca Retail Innovations 8

14 retail&food - giugno 2013

News opening Mercedes-Benz Airest ripensa Arino di Dolo Ovest alla prova

r&f

dell’outlet

Mercedes-Benz ha tenuto a battesimo una boutique monomarca all’interno del Soratte Outlet Shopping. La vetrina si sviluppa su una superficie com-

plessiva di 210 mq e assicura un vasto assortimento di capi d’abbigliamento e accessori selezionati dal catalogo Mercedes Benz Collection, adottando come madrina dell’opening la nuova CLA, berlina sportiva per eccellenza della casa di Stoccarda.

16 retail&food - giugno 2013

A

irest ha rivisto l’intero novero dei servizi dell’area autostradale Arino di Dolo Ovest (direzione Milano) sulla A4 Serenissima, in attesa del termine lavori nella consorella Arino di Dolo Est, che guarda a Venezia. Per ampliare e modernizzare la struttura, ad oggi la più imponente dell’intera tratta autostradale, la controllata di Save ha investito circa 16 milioni di euro e altrettanti ne sta investendo ENI sul versante

est: l’edificio a brand Ristop si sviluppa su 2 piani con una superficie complessiva di 1.500 mq ed è dotato di pannelli fotovoltaici, vetri coibentati a bassa emissione e facciate ventilate naturalmente.

All’interno, un’offerta foodservice che coniuga un self Ristop, un ristorante/wine-bar Calici e Sapori, mutuato dall’esperienza di De Canto, e un market con forte accento sui prodotti di enogastronomia.

•

Un angolo d’America a Linate

E

sordio per California Bakery nel mondo delle concessioni: la caffetteria American style, presente a Milano con 8 locali, ha tagliato il nastro a un corner di 50 mq dedicato a dolci e a prodotti da forno agli Arrivi dell’aeroporto di Milano Linate, con la prospettiva a breve di fare capolino anche a Malpensa. Il format è completato dal compagno di “bancone” Algida Store, alla terza replicazione di canale dopo i due punti vendita di Roma Fiumicino e pronto a fare poker con Malpensa: in entrambi i casi si tratta di licenze in quota a Chef Express (Gruppo Cremonini). L’accordo tra il gruppo di Modena e il format meneghino, valido per il più ampio

Castel Guelfo si fa in otto

mondo delle strutture di viaggio, va a sanare la querelle tra i due sul marchio The Bagel Factory, presente nel mercato britannico chez Cremonini, nonché sulla piazza milanese quale fratello minore di California Bakery. •

Prima volta per The Locker Room The Locker Room esordisce con uno store nel centro commerciale Carosello di Carugate (Milano), commercializzato dal 2002 da Larry Smith Italia: il nuovo format del gruppo Foot Locker, dopo aver saggiato il mercato statunitense e aperto tre vetrine in quello britannico, ha scelto lo shopping center lombardo per fare la sua entrata nell’Europa continentale. L’idea di fondo della formula è quella di destinare uno spazio commerciale a un pubblico appassionato di sport quali running, training, basket e calcio, con relativa offerta di abbigliamento, calzature e accessori a contenuto più tecnico e meno fashion rispetto alla gamma tradizionale delle vetrine Foot Locker. Nel 2012 il fatturato del gruppo statunitense ha toccato quota 4,76 miliardi di euro, +9% a perimetro comparabile prima del cambio sul 2011.

Infornata di nuovi marchi a Castel Guelfo The Style Outlets: nel centro che Neinver gestisce in provincia di Bologna hanno fatto capolino brand dell’abbigliamento uomo/donna quali Bottega del Sarto e Cristina Gavioli, dello sportswear quali Playlife e Asics, nonché di calzature (Crocs) e di bellezza/cura della persona quali L’Erbolario e Deborah Milano. Completa questo valzer di avvicendamenti l’entrata nella foodcourt del barristorante partenopeo Farinella.

In attesa dell’ampliamento dell’area commerciale che interessa la piazza del centro – ivi sorgerà una costruzione ovale firmata da William Taylor, che assicurerà 6 nuove unità di vendita su una Gla di 1.200 metri quadrati –, Castel Guelfo The Style Outlets ad oggi può contare su 24mila mq di Gla, ospitando 103 punti vendita.

retail&food - giugno 2013 17

News opening Milano Sonae Sierra, sviluppo carioca Centrale,

r&f

Armani saluta...

AJ ha le valige pronte: il format entry level del Gruppo Armani, pur a fronte di risultati lusinghieri, ha deciso di uscire da Milano Centrale, dove occupava

una posizione di prestigio al piano binari, ritenendo il canale poco affine al suo modello di posizionamento commerciale. La palla è passata quindi a Grandi Stazioni, che si è trovata nelle condizioni di dover sostituire in corsa il fiore all’occhiello dell’offerta fashion: da quanto è trapelato, il commercializzatore della struttura sta meditando di creare un evento intorno alla location, legandola a un brand straniero di richiamo al suo esordio nel mercato italiano.

...con Rossopomodoro all’esordio

Pochi passi più in là, invece, sul mezzanino del piano binari, Rossopomodoro ha fatto il suo ingresso nel mondo delle concessioni.

L’undicesimo punto vendita nel capoluogo lombardo dell’ammiraglia del gruppo Sebeto (nonché locale numero 88 della rete globale), beneficia di una superficie di 350 mq con due spazi separati: all’entrata, oltre alla postazione iPad per consultazione gratuita, c’è un bancone gastronomia per acquisti take away rigorosamente campani, tra sfizi, pizza “a portafoglio”, salumi e formaggi; il secondo ambiente, invece, è quello classico del format, con 140 sedute, forno e cucina a vista e servizio al tavolo. Il progetto è stato disegnato da Costa Group.

Anche in questo caso l’apertura fa parte del sodalizio con Chef Express, che già sviluppa in licenza il fratello minore Rossosapore nei siti di movimento (aree di servizio autostradali, stazioni ferroviarie e scali aeroportuali); il locale va a completare l’offerta al piano del gruppo di Modena, che già include Roadhouse Grill e Mokà.

18 retail&food - giugno 2013

H

a aperto i battenti Boulevard Londrina Shopping, primo shopping center targato Sonae Sierra del sud del Brasile.

Il nuovo centro sorge nella città di Londrina (stato di Paraná), dispone di una Gla di 47.800 mq e rappresenta un investimento pari a 122 milioni di euro; in galleria hanno trovato spazio 216 vetrine, di cui 6 di grandi dimensioni e 6 medie superfici, un ipermercato, 34 vetrine food & beverage (tra ristoranti, fast food e caffetterie), un’area intrattenimento, 7 sale cinematografiche e piste da bowling. La struttura, che ha garantito oltre 3mila posti di lavoro diretti, dispone inoltre di un parcheggio da 2.400 posti auto, 1.800 dei quali coperti.

Sino ad oggi Sonae Sierra Brasil possedeva 8 centri commerciali nel mercato domestico, per una Gla complessiva pari a 324.199 mq, e gestiva altre due gallerie per conto terzi. •

& Other Stories parte da Milano & Other Stories fa il suo esordio mondiale a Milano, in corso Vittorio Emanuele: il format upscale del gruppo H&M ha preso possesso dei primi locali occupati dal brand omonimo al suo battesimo italiano. Il marchio propone abbigliamento prêt-à-porter, calzature e accessori, ma punta anche su una linea cosmetica con prodotti dedicati alla skin care, linee corpo e make-up. A ruota hanno aperto i battenti altri sette store monomarca in altrettante metropoli europee, ovvero a Barcellona, Berlino, Copenhagen, Londra, Parigi e Stoccolma. Nel mentre H&M ha fatto tappa all’Antegnate Shopping Center: il marchio svedese di moda giovanile ha tagliato il nastro al terzo negozio in provincia di Bergamo dopo quelli a Orio Center (Orio al Serio) e a Le Due Torri (Stezzano); all’interno della galleria commerciale, lo store beneficia di una superficie di 1.800 mq su piano singolo. Si tratta del locale numero 104 della rete commerciale italiana dell’azienda svedese.

ADR, Aelia prende possesso dei locali

W

ork in progress in casa ADR: nell’hub romano di Fiumicino fervono i passaggi di consegne tra subconcessionari, in larga parte ascrivibili all’acquisizione nell’estate scorsa di ADR Retail da parte di Aelia (Lagardère Services). Tra marzo ed aprile hanno visto la luce cinque nuovi punti vendita Aelia Duty Free: il primo alle partenze del T1, là dove c’erano Bulgari e TIM, su una superficie complessiva di 226 mq; il secondo ai transiti del T3 (ex Alpha), su 135 mq; il terzo (già occupato da Braccialini), di 85 mq, all’area imbarchi D; il quarto all’area imbarchi C, su 200 mq (in precedenza assegnati a Furla e Ferrari); e l’ultimo, di 152 mq, al mezzanino del T1, al posto di Nike e Vodafone.

A completare il novero dei tagli nastro, ecco Hugo Boss ai transiti del T3, con uno shop di 33 mq, e TIM, all’area imbarchi B, su 80 metri quadrati. Da ultimo, un’occhiata alle ristrutturazioni: Be Relax, con 32 mq a disposizione, si è rifatta il trucco all’area imbarchi D, mentre Calzedonia, con metratura analoga, e Intimissimi (su 50 mq) hanno fatto altrettanto agli imbarchi C; chiude la carrellata Dufry con l’inserimento di un corner a marchio Longchamp nello shop, ristrutturato ed ampliato, già presente al T3 transiti.

•

Indice r&f

a cura di Edifis Intelligence

Tanto peggio, tanto meglio ese positivo per le borse mondiali, che progrediscono nonostante la crisi finanMziaria, ed ora anche dell'economia reale, continui a imperversare. Ovviamente le velocità sono diverse: si va dal grasso +31% del Giappone allo striminzito +2% dell'Italia, che tuttavia fino al mese di aprile si trovava in territorio negativo. Molto bene si comporta l'Indice Retail&Food, che guadagna 5 punti nel mese e si porta a un guadagno di quasi il 15% dall'inizio dell'anno. Viene proprio in mente il famoso aforisma della prima repubblica, quando si diceva "tanto peggio, tanto meglio"! Sui singoli titoli: prosegue l'escalation delle azioni italiane; Safilo Group ha quasi raddoppiato il suo valore, seguita da Luxottica che continua a performare in menira straordinaria.

All'estero si mette ancora in luce Tiffany, mentre LVHM e Inditex, dopo la galoppata del 2012, stentano anche questo mese a mantenere la parità.

AZIONI Aeffe

ALCUNI MARCHI DI PROPRIETà Alberta Ferretti, Moschino, Pollini

Mercato

Quotazioni al 02.01.2013

Indice al

10.05.2013

10.05.2013

Italia

0,56

0,64

114,3%

Damiani

Italia

0,92

1,12

121,7%

Geox

Italia

2,17

2,37

109,2%

Luxottica

Italia

31,07

40,73

131,1%

Safilo Group

Italia

6,66

12,70

190,7%

Stefanel

Italia

0,41

0,30

73,2%

Tod's

Hogan, Fay

Italia

96,1

115,30

120,0%

Adidas

Reebok

Xetra

67,33

83,84

124,5%

C.F.Richemont

Vacheron Constantin, Cartier, Dunhill

Vtx

71,5

79,90

111,7%

Dufry

Svizzera

119,60

130,60

109,2%

Fossil

Nasdaq

94,04

108,70

115,6%

Xetra

81,36

88,80

109,1%

Mce

105,50

103,60

98,2%

Francia

138,80

134,55

96,9%

Nike

Nyse

51,84

63,74

123,0%

Polo Ralph Lauren

Nyse

152,11

183,62

120,7%

Francia

142,69

172,35

120,8%

Xetra

224,85

237,50

105,6%

Vtx

461,20

556,00

120,6%

Nyse

58,93

75,80

128,6%

1.907,64

2.192,16

114,9%

16.893,40

17.297,63

102,4%

7.778,78

8.328,33

107,1%

3.741,40

3.864,00

103,3%

10.688,11

14.055,00

Hugo Boss Inditex

Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti

LVHM

Louis Vuitton, Moet Chandon, Hennessy, Fendi, Dior, Zenith, Guerlain

PPR

Puma, Fnac, Gucci, Redcats, Conforama

Puma Swatch Group

Omega, Longines, Tissot

Tiffany & Co

Valentina, Elsa Ferretti, Paloma Picasso

INDICE RETAIL&FOOD FTSEMIB DAX NASDAQ NIKKEI

L’indice Generale r&f è ponderato nella misura di 3 (retail) per tener conto della differente ampiezza dei rispettivi mercati.

Tutte le quotazioni sono nella valuta della piazza relativa.

131,5% © Edifis Intelligence

retail&food - giugno 2013 21

Osservatorio prezzi Nell’era digitale si rafforza la convinzione che l’acquisto online sia più conveniente dello shopping tradizionale.

Ma, a conti fatti, il mito si sgonfia e il negozio reale si prende spesso la rivincita. Per verificarlo abbiamo confrontato i listini che alcuni brand applicano nei rispettivi monomarca al Centro Commerciale Fiordaliso e nei loro siti di e-commerce

RETAIL

è

ormai invalsa una convinzione: l’acquisto online è più conveniente rispetto a quello in negozio.

Ma sarà poi vero?

D’accordo, un dato non si discute, scritto nero su bianco in tutta la sua drammaticità nelle statistiche nazionali: il commercio al dettaglio continua a indietreggiare (a marzo i consumi sono crollati del 4,1%); cresce, invece, l’ecommerce: se infatti l’arretramento della spesa degli italiani nella grande distribuzione è stato pari al 5,4%, il canale online ha visto crescere i volumi di vendita del 14,6 per cento. Un valore che, tuttavia, non è sufficiente per arginare l’arretramento complessivo.

Diverse le cause di questo processo che pare, al momento, inarrestabile: la principale vede il crollo della fiducia dei consumatori sommarsi alla sensazione (per alcuni, una certezza) che comprare da casa sia più a buon mercato.

Torniamo allora al quesito di partenza: al di là delle percezioni soggettive, si tratta di una presunzione poi suffragata dai fatti, o meglio, dai prezzi?

C’era solo un modo per appurarlo: verificare e confrontare il costo dello stesso prodotto in un negozio tradizionale e sul web. In poche parole abbiamo preso in esame un campione di 15 referenze, appartenenti a tutte le tipologie merceologiche presenti all’interno del canale retail, e ne abbiamo raffrontato il listino nella versione e-commerce, proposta sui siti internet dei retailer, e in quella offline, nei rispettivi monomarca. Per comodità, in data 30 aprile abbiamo preso come benchmark il centro commerciale fiordaliso di Rozzano,

22 retail&food - giugno 2013

oNlINe

MAll: S V

doVE SI RISPARMIA? periferia sud di Milano. Ebbene, nella maggior parte dei casi il negozio ha ancora la meglio; fintantoché, almeno, l’acquisto rimanga al di sotto di una certa soglia di prezzo.

la spedizione fa la differenza

A gravare sullo shopping virtuale non è tanto un prezzo maggiorato rispetto a quello che si può trovare in uno shop della grande distribuzione: di fatto, è quasi sempre identico. A fare la differenza è semmai il costo supplementare relativo alla spedizione. È vero: tale servizio diventa spesso gratuito, ma solo al di sopra di una certa soglia di acquisto. Il che comporta, la maggior parte delle volte, comprare più prodotti per ammortizzare; oppure uno solo, purché appunto il suo prezzo sia superiore a quella soglia. Non è tutto: il costo della spedizione può variare anche piuttosto significativamente a seconda che si opzioni una modalità di invio standard

(solitamente corrispondente a 4/6 giorni lavorativi) o accelerata, express (sotto i 3 giorni lavorativi) oppure su appuntamento.

Ma analizziamo più da vicino il nostro panel: il braccialetto Swarovski Slake gray è venduto a 59 euro sia in negozio che online: le spese di spedizione tuttavia portano a 65,95 euro l’esborso per lo shopping virtuale. Solo, infatti, con un ordine superiore ai 75 euro emergerebbe un’assoluta identità di prezzo per le due diverse tipologie di acquisto.

La differenza si fa ancora più marcata quando l’oggetto desiderato ha un costo via via più basso, poiché, in tale ipotesi, si sommerebbe a quello della spedizione, che non va mai al di sotto di un certo ammontare. Nella nostra rilevazione, per esempio, si va da un minimo di 3,95 euro (spedizione standard di Zara) a un massimo di 16 (consegna su appuntamento di Media World). Così, paradossalmente, il prezzo della t-shirt Fun graphic venduta sul sito di Gap a

4,99 euro (con sconto del 50%) è inferiore a quello per riceverla a casa, pari a 6 euro, che fa più che raddoppiare la spesa usando l’e-commerce (10,99).

Accade quasi la stessa cosa per il decanter per vini rossi di Kasanova: 9,90 euro (sconto del 13%) in negozio (un prezzo gia di per sé inferiore ai 10,99 euro da sborsare per comprarlo sul sito) che diventano quasi il doppio per riceverlo presso il proprio domicilio (20,89 euro).

Un discorso analogo si può fare anche per la crema mani di Bottega Verde: venduta a 4,99 euro, con sconto del 50%, sia in negozio che sul web, viene a costare 10,89 con la spedizione.

In generale, più aumenta il prezzo della merce desiderata, meno incide (anche psicologicamente) l’investimento per la spedizione, a parità di prezzo praticato per la stessa referenza su sito e negozio. È il caso del cofanetto trattamento viso disponibile da Douglas a 19,99 euro, che arriva a 24,99 con l’invio; dei jeans di Jack Jones, che dalla base di partenza

PRODOTTO

COSTO IN NEGOZIO (IN €)

COSTO ONLINE (IN €)

COSTO SPEDIZIONE (IN €)

COSTO TOTALE ACQUISTO ONLINE (IN €)

Mokissima Trio Red

149,00 (con 4 cialde gratuite)

149,00

Gratuita in Italia

149,00

Swarovski

Slake gray braccialetto

59,00

59,00

Kasanova

Decanter per vini rossi

9,90 (sconto 13%)

10,99

Remington i-light essential ipl4000 (epilatore luce pulsata)

199,00

159,00

4,99 (sconto 50%)

4,99 (sconto 50%)

40,00

40,00

19,99 (in offerta)

19,99

INSEGNA

Bialetti

Media world

Bottega verde Swatch Douglas

Bershka

Vestitino donna

Jack Jones

Jeans (primo prezzo)

49,95

Cappellino (primo prezzo)

20,00 (con retina)

Foot locker

Zara

di 49,95 euro finiscono per costarne 55,90 con la spedizione standard (5,95 euro); dello stivaletto da donna di Deichman, 24,90 euro che salgono a 29,80 con la consegna (ma è possibile ritirarli presso il punto vendita dopo averli comprati via web senza spese extra); della shopping bag di Motivi, che da 59,95 euro sale a 65,85 con la spedizione standard (69,85 con quella “espressa”); della maglia girocollo di Benetton, dal prezzo sia on che offline di 39,95 euro, a domicilio a 44,95.

Ci sono casi, inoltre, in cui la spedizione ha un costo particolarmente calmierato.

Basti un esempio: la camicia Voile di Zara ha un prezzo di 27,95 euro, che s’incrementa a 31,90 con la spedizione standard.

Differenza più che accettabile alla luce del risparmio in termini di tempo e benzina. Come anticipato, quando la spedizione è sempre e comunque gratis, cambia tutto: è il caso degli orologi Swatch (40 euro per i modelli basici Biko, recapitati senza spese supplementari) e della Mokissima Trio red di Bialetti. In quest’ultimo caso, a ben guardare, il cadeau delle quattro cialde regalate presso il negozio all’interno dello shopping center potrebbe rappresentare un stimolo determinante per scegliere l’acquisto nel punto vendita.

Argan del Marocco crema mani (75 ml) Swatch Biko Cofanetto trattamento viso

Deichman

Motivi

Gap United Colors of Benetton

19,99

19,90

49,95

55,90 (spedizione standard)

14,99 modello con visiera Adidas (scontato)

7,00 (gratuita per ordini sup. a 85,00)

21,99

Camicia Voile

27,95

27,95

Stivaletto donna

24,90

24,90

Shopping bag

59,95

59,95

T-shirt Fun graphic

4,99 (sconto 50%)

9,95

Maglia girocollo

39,95

39,95

Queste osservazioni non valgono tuttavia in un settore, quello degli elettrodomestici e dell’hi-tech: si tratta di una tipologia merceologica rispetto alla quale comprare da casa è quasi sempre meno caro che nel punto vendita, anche se si considerano i famigerati costi di spedizione. Nell’ambito della nostra osservazione, è ciò che si registra con l’epilatore a luce pulsata Remington i-light ipl4000: opzionato nel sito di Media World costa 159 euro, cui si devono sommare 10 euro per la spedizione standard, che diventano 16 per quella su appuntamento. Il che

3,95 23,85 (spedizione (spedizione standard) standard) 9,95 29,85 (spedizione express) (spedizione express) 5,95 (spedizione standard; gratuita per ordini sup. a 80,00)

Leggenda: Prezzo più alto Prezzo più basso

L’hi-tech fa eccezione

6,95 euro (gratuita per ordini 65,95 sup. a 75,00) 9,90 (gratuita per ordini 20,89 sup. a 29,00) 10,00 169,00 (consegna standard) (consegna standard) 16,00 175,00 (consegna (consegna su appuntamento) su appuntamento) 5,90 (gratuita per 10,89 ordini sup. a 45,00) gratuita 40,00 5,00 (gratuita per 24,99 ordini sup. a 25,00)

3,95 31,90 (spedizione (spedizione standard) standard) 9,95 37,90 (spedizione express) (spedizione express) 4,90 (gratuita per ordini sup. a 30,00); 29,80 gratuita con ritiro presso pv 5,90 (consegna 65,85 standard) (consegna standard) 9,90 (consegna 69,85 express); gratuita (consegna express) con ritiro presso pv 6,00 (spedizione gratuita per ordini 15,95 superiori a 75 euro) 5,00

44,95 fonte: Edifis Intelligence

porta rispettivamente a 169 e 175 euro l’esborso complessivo per assicurarsi l’apparecchio, scelto stando seduti davanti al proprio computer (o usando altro dispositivo connesso). Si tratta pur sempre di 30 euro – o nella peggiore delle ipotesi di 24 – in meno rispetto ai 199 euro del prezzo di vendita del medesimo elettrodomestico all’interno del magazzino nel mall.

Per finire, vanno poi tenute conto le diverse disposizioni relative ai resi di merce acquistata in rete, un inconveniente che, a volte, può frenare l’internauta.

Non tutti gli operatori infatti, come fa invece United Colors of Benetton,

assumono su di sé l’onore del costo di spedizione per la restituzione dei capi comprati sul proprio sito. Purché, come nel caso dell’azienda d’abbigliamento italiana, essi vengano rimandati indietro entro e non oltre 28 giorni dal ricevimento dell’ordine con l’imballaggio originale (salvo danneggiamento) e con il cartellino, nonché “integri, completi in tutte le loro parti e senza mostrare segni di utilizzo”. Clausole perentorie, dunque, che potrebbero stridere con la maggiore duttilità di servizio erogato presso il punto vendita, dove un commesso o un responsabile, all’occorrenza, si mostrerà disposto a chiudere un occhio…

M. A.

retail&food - giugno 2013 23

Star Trek food

Destinazione

Lino’s Coffee C

hissà cosa direbbe Sarti Antonio, brigadiere, il noto personaggio dei romanzi noir dell'emiliano Loriano Macchiavelli e protagonista anche di due serie televisive, riguardo a Lino's Coffee, la nota catena emiliana di caffetterie, considerata la sua passione per il buon caffè e la sua ferma severità nel giudicarne la preparazione.

Il quesito rimarrà ovviamente senza risposta, ma intanto il brand di caffè e caffetterie creato dal vulcanico Lino Alberini nei primi anni '90 (da cui il nome del marchio) continua a popolare con le sue insegne l'Italia e, sempre più, l'estero.

Lino's nasce nel 1991 a Sorbolo (PR) e quattro anni dopo inizia a distribuire caffè nei primi Espresso point. Nel 1997 la torrefazione viene trasferita a Neviano degli Arduini (PR) – tornerà nel capoluo-

24 retail&food - giugno 2013

go emiliano nel 2009 – e due anni dopo apre a Parma il primo locale a insegna Lino's Coffee, rapidamente seguito da altri locali in città e nella provincia. Il format è caratterizzato dal connubio tra la tradizione e la qualità italiana del caffè e il modello americano di Coffe House, conosciuto in tutto il mondo con il celeberrimo Starbucks. Passano neanche due anni e Lino's inaugura la prima caffetteria fuori dalla provincia parmense. Da allora inizia l'escalation di aperture lungo tutta la penisola italiana, fino ad arrivare nel 2008 all'espansione del marchio fuori dai confini nazionali: Emirati Arabi (2008), Kuwait, Libia e Marocco (2009), Svizzera (2010), Francia e Egitto (2011) sono i nuovi mercati che vedono la presenza delle insegne emiliane sul loro territorio. Nella metà del primo decennio del nuovo

millennio il fondatore Lino Alberini si allontana dalla società, che si ristruttura per poter reggere la sfida dell'internazionalizzazione con l'ingresso nella proprietà di un fondo inglese (dal 2005 l'anglosassone Lino's Coffee Limited controlla il 100% del capitale della società italiana con sede a Parma).

Soprattutto caffè, ma anche bakery, gelateria e tavola fredda

Nonostante il quadro congiunturale piuttosto buio e le prime avvisaglie della pesante crisi internazionale, continua il piano di sviluppo internazionale dal marchio, che porta non solo all'espansione dei punti ristoro, ma anche all'arricchimento dell'offerta di prodotti con conseguente adeguamento del format.

Per esempio, nel 2010 alcune caffetterie

introducono il gelato artigianale, un trend che è conseguenza della differenziazione dell'offerta di prodotto che ora coprono sia il format bakery, con pasticceria, dolci, biscotti e cioccolateria, sia quello food/tavola fredda (con la possibilità anche di quella calda nei punti ristoro più grandi) con pizze, focacce, piadine e insalate.

L'obiettivo della catena è quello di creare un format di caffetteria in cui il caffè la fa da protagonista con l'eccellenza del prodotto della torrefazione parmense (i Lino's offrono più di trenta tipi di caffè diversi, oltre a dieci miscele fatte con caffè provenienti da tutto il mondo e comunque tostate nella torrefazione di Parma), ma adatto anche a chi vuole un luogo piacevole dove incontrare amici, rilassarsi, lavorare al computer, mangiare un boccone o consumare

LINO'S COFFEE in pillole Data di nascita Proprietà Sede Management Business Retail

1991 a Sorbolo (PR) per la società 1999 per la prima caffetteria a insegna Lino's Coffee a Parma Lino's Coffee Limited (UK) Parma Vincenzo Delbono, CEO e direttore finanziario Torrefazione, lavorazione e commercialozzazione di caffè (anche in capsule).

Gestione diretta e in franchising di caffetterie a insegna Lino's Coffee Circa 64 caffetterie complessivamente (di cui la maggior parte anche con servizio tavola fredda) a insegna Lino's Coffee di cui 13 all'estero fonte aziendale

un pasto veloce, ma di buona qualità, secondo la tradizione delle Coffe House anglosassoni. Esempio di questo trend sono il nuovo format “Bread and Breakfast”, inaugurato presso il Lino's Coffe di via Turati a Milano, che comprende la parte bakery (eat and take away) a supporto della caffetteria, con il laboratorio di produzione in loco e a vista, o il recentissimo “lino's coffee Boutique” per la vendita e la degustazione dei vari caffè lavorati dall'azienda parmense (comprese le capsule Lino'spresso compatibili con i sistemi Nespresso e Lavazza), aperto a Montecchio Emilia (RE).

Insomma, la società capitanata dal CEO (e responsabile finanziario) vincenzo Delbono sta sperimentando molte novità per uscire da un periodo non certo ottimale, che non ha lasciato del tutto indenne la società parmense. Il momento complicato ha portato nel biennio 2011/2012 a una riorganizzazione della rete commerciale con la chiusura dei negozi infruttiferi e l’ottimizzazione delle risorse umane (soprattutto negli headquarter).

franchising e espansione all'estero per uscire dalla crisi

Così oggi nella sala bottoni ad affiancare Delbono per il rilancio ci sono fabio prandini, come direttore commerciale (e divisione franchising), roberto reali, project leader capsule e fornitura Bar/ Ho.re.Ca, philippe Thilly, project leader capsule e rapporti G.D.O e, elisa Bragadini, franchising development manager.

Con le sue 12 aperture nel 2012 (una conferma sulla quantità rispetto all'anno precedente), di cui cinque all'estero (Giza e il Cairo in Egitto, Tripoli in Libia, Indianapolis negli Usa e Lione in Francia, due nuovi mercati per il marchio italiano) lino's conta a gennaio 2013 ben 64 punti ristoro dentro e fuori i confini nazionali, che secondo i progetti dell'azienda emiliana diventeranno 75 l'anno prossimo, quando sono in programma ulteriori 16 aperture, di cui sette fuori

dal Belpaese con le novità di un flagship store a Islamabad in Pakistan e con le nuove caffetterie in Marocco, Kuwait, Qatar e nei già sperimentati Libia ed Egitto.

Considerate le difficoltà dei mercati del Vecchio Continente, e in particolar modo dell'Italia, Lino's sembra puntare sempre di più sull'estero, che nella primavera di quest'anno conta già 13 punti ristoro, tutti in franchising e tutti con il format caffetteria + tavola fredda (di cui 2 a Montreaux in Svizzera all'interno di hotel), con un occhio di riguardo per il futuro soprattutto al Medio Oriente e all'Asia. In quest’ottica si

inseriscono i recenti contratti di master franchising firmati dall'azienda per il Qatar e il Pakistan.

Se poi si va a vedere la location prediletta delle caffetterie Lino's nel mercato italiano emerge un sostanziale equilibrio tra centri commerciali e contesti urbani. La provincia di Milano è quella più ricca di insegne del marchio, con una quindicina di punti ristoro (in città presente prevalentemente nel contesto urbano fuori dagli shopping mall, mentre in provincia quasi esclusivamente nei centri commerciali). Segue Parma, con una dozzina di punti ristoro, di cui tre in hotel, mentre Catania ha tre Lino's

Coffee (unica città insulare ad avere il marchio sul suo territorio) e le provincie di Roma, Genova, Varese e Venezia due. Ad oggi le caffetterie a gestione diretta sono quattro in contesto urbano (due a Parma, Bellinzago e Cinisello Balsamo nel milanese) e tre in centri commerciali, percentuale abbastanza ridotta che dimostra la predilezione della società guidata da Delbono per il franchising: tipologia di gestione forse più agile in momenti di tensione del mercato e molto adatta per l'espansione all'estero, soprattutto laddove la conoscenza delle dinamiche locali è una variabile fondamentale del business. Se poi si va a vedere i format più usati, la formula che la fa da padrona è quella della caffetteria + tavola fredda, mentre rimangono quattro i corner negli alberghi (oltre ai tre nel parmense il quarto è a Reggio Emilia all'Holiday Inn Express), tre prevedono la formula caffetteria + food, mentre solo quattro sono solo caffetteria.

Dopo la pioggia, si aspetta il sereno

Le dolenti note, però, si fanno sentire quando si va a fare i conti in tasca alla

L'intervista FraNcHiSiNG, NUoVi Format e mercati emerGeNti: la ricetta Per il rilaNcio intervista a Vincenzo delbono, amministratore delegato di Lino's coffee Quali strategie sta mettendo in atto Lino's per superare il momento di crisi internazionale dei consumi?

Mantenendo intatto il discorso qualitativo, puntiamo a una sempre maggior assistenza al nostro affiliato e a una costante innovazione di prodotto e di format che ci consenta di essere sempre competitivi per qualità e servizio sul mercato internazionale.

Perché privilegiate il franchising per il vostro network?

Possediamo un know-how consolidato in materia, che unisce qualità e servizio made in Italy, quindi crediamo che sia importante farlo conoscere e offrirlo al consumatore finale. Inoltre, la formula franchising risulta più facilmente gestibile soprattutto in paesi esteri dove il know-how dell’affiliato locale diventa il vero punto di forza.

Come valutate una possibile presenza delle vostre insegne nei luoghi di transito come stazioni e aeroporti?

La possibilità ci entusiasma e alletta parecchio. A questo proposito abbiamo sviluppato nuovissime tipologie di format da presentare al mercato, tra cui il format Kiosk (pensato per piccolissime metrature e luoghi affollati/di passaggio) e il format Boutique (con referenze take-away in capsule e in grani). Le metrature di ridotte dimensioni sono quelle attualmente più redditizie poiché permettono di contenere i costi di personale e attrezzature, mantenendo allo stesso tempo un prodotto di sempre elevati standard qualitativi.

Quali sono i mercati esteri in cui intendete espandervi e perché?

Lo sviluppo principale e i nuovi contatti arrivano dai mercati Orientali e Medio-Orientali (Pakistan, Marocco, Thailandia, Tunisia, Emirati Arabi e Cina), ma anche da Kazakistan, Ucraina e Russia. Comunque non vogliamo assolutamente tralasciare il mercato domestico , italiano ed europeo, nonostante le concrete difficoltà a livello macro-economico.

retail&food - giugno 2013 25

Star Trek food Fatturato (euro)

2004

2005

2006 2007 2008 2009 2010

2011

Fonte Cerved Group

Margine di c/e in % del valore di produzione

2004

2005

2006

Valore aggiunto

2007 MOL

2008

2009

2010

2011

Risultato operativo Fonte Cerved Group

società emiliana. Il bilancio del 2011, ultimo disponibile, segna con i suoi 2,75 milioni di euro di ricavi un netto -16,45% rispetto all'anno precedente.

Anno in cui aveva sfiorato i 3,3 milioni, comunque meno dei 3,43 del 2009, ma sempre tre volte quello di sette anni prima, con una crescita iniziale da applausi. Insomma, un ciclista che dopo una partenza sprint rimane un po’ sui pedali e si fa raggiungere dal gruppo. L’andamento non certo positivo lo si può leggere anche nei risultati di esercizio mai in attivo negli ultimi cinque anni, dove a fronte di perdite mediamente contenute (tutte inferiori

26 retail&food - giugno 2013

ai 25mila euro), spiccano i -230mila euro del 2009 e soprattutto i -504mila di due anni dopo. Nelle note di gestione all'ultimo bilancio approvato la società segnala i minori introiti legati alla realizzazione di nuovi locali, con il dimezzamento degli incassi per vendite di attrezzature agli affiliati (circa un quarto dei ricavi complessivi nel 2010, scesi a quasi un sesto), mentre mostra un modesto calo rispetto alle vendite di altri articoli prodotti dall'azienda (come il caffè, che comunque rappresenta il 62% del totale dei prodotti commercializzati) o a marchio Lino's.

Insomma, se la catena in franchising

non si espande per la crisi dei pubblici esercizi e per le difficoltà degli imprenditori intenzionati ad aprire nuove attività ad accedere al credito, è difficile per la casa madre fare profitti.

Oltre agli utili, però, anche gli indici di redditività sono in sofferenza negli ultimi tempi: il ROI è negativo nell'ultimo esercizio disponibile e nell'ultimo quinquennio non ci sono stati momenti positivi. Il MOL sui ricavi tocca il massimo nel 2010, con un 4,1%, in crescita rispetto al negativo -0,9% di tra anni prima, per poi, però, toccare un -7,1% nel 2011. L'indebitamento, poi, rimane elevato e in moderata crescita, mentre gli indici di liquidità non se la passano meglio, con un rapporto corrente non equilibrato negli ultimi anni e un acid test in contrazione (dal 55,7% al 47,2% dell'ultimo bilancio in 5 anni). Fonte dati Cerved Group. È vero che il socio unico, l'inglese Lino's Coffee Limited, ripianando le perdite dimostra di continuare a credere (e investire) nel progetto, che consiste in un piano di riorganizzazione aziendale (che comunque pesa nei costi straordi-

nari per l'anno) e di rilancio, attraverso la commercializzazione delle capsule (su cui la società sta puntando molto anche in termini di investimento) e le novità nei format. Bisognerà vedere come si chiuderà il 2012, anche considerati gli investimenti nei mercati esteri. A Parma l'ottimismo non manca, avvalorato da una previsione di chiusura del 2012 in pareggio e con un giro d'affari intorno ai 3 milioni di euro (in crescita sull'anno precedente) e dalla sensazione di un 2013 ancora migliore.

D'altronde che il caffè abbia virtù taumaturgiche e addirittura miracolose lo diceva anche il grande Eduardo De Filippo nel film Fantasmi a Roma nel lontano 1961: “Quando io morirò, tu portami il caffè, e vedrai che io resuscito come Lazzaro”. Forse è per questo che a Parma non si fanno cadere le braccia, e anzi dimostrano di rimboccarsi le maniche per rifarsi del recente passato poco fruttifero. Il tutto ovviamente, meglio davanti a una buona tazzina di caffè fumante, come direbbe Sarti Antonio, brigadiere.

David Montorsi

Prima pietra

scalo milano,

ALL-IN-oNE A SERVIZIo dEI PRodUTToRI

Fashion, design e food, a gestione diretta. E ancora, un’architettura a forma di village che ricorda quella degli outlet. La futura cittadella dello shopping, sviluppata dalla bresciana Promos, mira a conquistare la capitale della moda in virtù di oltre 300 negozi, su una gla di 60mila mq, e di un’ubicazione metropolitana

I

l progetto è di quelli destinati a conquistare prima l’attenzione degli addetti ai lavori e poi le locandine pubblicitarie, una volta che le vetrine si saranno accese. Parliamo di Scalo Milano outlets&More, iniziativa retail real estate da 170 milioni di euro di investimento, presentata al pubblico

italiano durante la scorsa edizione della Milano Design Week (9-14 aprile 2013) e, nello specifico per la stampa, il 17 aprile presso il Four Seasons Hotel, a due passi da Via Montenapoleone. Prima ancora, a novembre 2012, il progetto aveva conquistato l’attenzione degli operatori internazionali in occasione del

Il progetto in pillole aPErtura PrEViSta iniZio dEi LaVori inVEStiMEnto ProMotorE coMMErciaLiZZaZionE ProgEttaZionE LocaLitÀ LocaLiZZaZionE tiPoLogia gLa PriMa FaSE gLa totaLE ParcHEggi LiVELLi coMMErciaLi unitÀ riStoraZionE totaLE unitÀ

28 retail&food - giugno 2013

2015 (PRIMA FASE) 2° SEMESTRE 2013 170 MILIONI DI EURO PROMOS PROMOS COTEFA.INGEGNERI&ARCHITETTI LOCATE TRIULZI (MI) SUBURBANA COMPANY STORE 40MILA MQ 60MILA MQ 4.000 1 (2 IN ALCUNE AREE SPECIFICHE) 40 200 NELLA 1° FASE; 300 A REGIME

Mapic di Cannes, dove è stato mostrato per la prima volta il plastico, poi riproposto a metà aprile in uno stand privato in via Tortona a Milano.

Ma a un’intensa attività di comunicazione si affiancano contenuti altrettanto interessanti, per i quali è d’obbligo fare una premessa: il claim “outlets&more”

non deve trarre in inganno sul format del complesso, che non sarà un factory outlet center, quindi contraddistinto da un’offerta scontata tutto l’anno del 30-70 per cento. Ma al contrario il format prevede la realizzazione di un villaggio retail full price, a gestione diretta da parte delle aziende, che darà la per-

INDICe DI INNovAzIoNe architetto, Alessandro Stroligo Associate Director di Chapman Taylor urbanista, Tiziana Bardi titolare StudioBardi/Cad38 Sociologo, Gianmarco Navarini, professore di Sociologia della Cultura, Università di Milano Bicocca redazione r&f (Andrea Penazzi) * Il voto non tiene conto della valutazione sulle autorizzazioni ambientali, in fase di approvazione, relative alla collocazione del progetto nel Parco Agricolo Sud Milano. Ulteriori informazioni sul sito www.retailfood.it

6,75 6 7* 6,5 7,5

cezione di convenienza al consumatore finale in virtù della filiera corta.

Guardando ai dati, Scalo Milano è promosso dalla società bresciana Promos, che ne cura la commercializzazione e la gestione, e da Locate District, società che fa capo a Gruppo Lonati (realtà bresciana attiva a livello mondiale nel settore delle macchine per calzetteria).

La superficie totale sui cui insiste è di 300mila mq, con 60mila mq di gla e 320 negozi. E ancora, la posizione suburbana nel comune di Locate Triulzi vede un bacino di utenza di 540mila abitanti nei 20 minuti di automobile, di 1,8 milioni nei 30 minuti, di 6,3 milioni nei 60 minuti e di 9,3 milioni nei 90 minuti (fonte Promos). I collegamenti con il capoluogo lombardo sono garantiti dal Passante Ferroviario S13 e in automobile da via Ripamonti o dall’u-

che non sia solo uno spazio commerciale, ma che diventi parte integrante della vita cittadina di Milano, quasi un nuovo quartiere, un punto di ritrovo e di scambio. Una fucina di idee e nuove tendenze, capace di creare valore, sotto il profilo economico ma anche culturale e sociale». L’intenzione è inoltre quella di esportare tale modello anche nelle principali città del mondo, con una formula battezzata “Scalo Milano goes to…”.

Design, food e fashion in un unico format

Il modello architettonico di Scalo Milano si rifà alle vecchie fabbriche milanesi della seconda metà dell’Ottocento e del primo Novecento. La città meneghina e il suo dinamismo costituiscono la primaria fonte di ispirazione, a partire dal nome“Scalo”, che è stato scelto perché

Scouting a 360 gradi «Scalo Milano è un format unico. In primis perché dal punto di vista dell’offerta non sarà rappresentato solo il fashion ma anche, in modo profondo, il mondo della casa e quello del food, rispettivamente con circa 70 e 40 negozi. La caratteristica trasversale ai tre mondi, fashion, design e food, è la possibilità data alle aziende di andare direttamente sul mercato a vendere il proprio prodotto.

Un’ulteriore novità, specifica sul food, prevede lo sviluppo del concetto Eat & Buy. Per questo non ci sarà solo ristorazione tout court, ma attività di consumo finalizzate all’acquisto. Il tutto all’interno di store più ampi, sviluppati in verticale, dove un piano sarà destinato al consumo e l’altro all’acquisto. Sul Food Village faremo attività di scouting, con l’obiettivo di introdurre 20 aziende note e 20 nuove. Attività di scouting saranno fatte anche sul mondo del mobile, da cui abbiamo constatato la volontà di avere il proprio punto vendita, il proprio showroom, a Milano. Per quanto riguarda il fashion, lo scouting a Milano potrà essere fatto, anche se oggi attrarre brand di nicchia, importanti e di eccellenza in questo settore non è facile.

Sul fronte dei marchi non possiamo ad oggi spendere adesioni, però innoveremo anche il fashion dividendolo in mondi: avremo quello del lusso, trasversale dagli accessori alle scarpe, fino all’abbigliamento donna uomo e bambino, poi quello dello sport e del denim. Questo per garantire al consumatore una fruizione più immediata e completa.

Arrivando al tema “location”, quella di Scalo Milano è una AAA in quanto è collegata al centro città direttamente dal Passante Ferroviario, con un tempo di percorrenza di 15-20 minuti. Proprio la comodità nel raggiungere la struttura, elemento fondamentale per il consumatore come testimonia uno studio condotto con SWG, ci fa ipotizzare una frequenza di addirittura 14-15 volte l’anno».

Filippo Maffioli, sales & marketing director presso Promos

scita numero 8 della tangenziale Ovest (A50), procedendo verso sud lungo la SS 412 Val Tidone. La nota green arriva dalla funzione di riqualificazione urbana che Scalo Milano assume collocandosi nell’area ex industriale dove un tempo operava anche Saiwa con un proprio stabilimento. Qui saranno realizzate opere di riqualificazione ambientale e di potenziamento infrastrutturale, a supporto del territorio, per oltre 25 milioni di euro. Sul fronte occupazionale, i posti di lavoro nella struttura saranno, a regime, un migliaio. «Scalo Milano si propone come un ‘aggregatore di eccellenze’, ma anche come un vero e proprio nuovo formato distributivo, diverso da qualunque altro attualmente esistente – rende noto Promos –. È un progetto fortemente improntato sulla ‘cultura del fare’, che pervade l’iniziativa in ogni suo aspetto, dalla filosofia alla base del progetto di sviluppo, all’estetica della struttura e alla selezione dei contenuti offerti, ispirati ai tratti più caratteristici del capoluogo lombardo. Le peculiarità del format lavorano quindi in modo sinergico per creare un ambiente

il village «sarà un luogo di scambio tra persone e territorio, dove le relazioni commerciali prenderanno vita in un ambiente accogliente – precisa Promos –, e “Milano”, perché, vicinissimo alla città, ne diventerà parte integrante».

L’obiettivo del commercializzatore è quello di avviare il cantiere entro l’anno e di inaugurare la prima della due fasi, pari a 40mila mq di gla e a 200 negozi, entro Expo 2015. Di questa prima parte, circa 20mila mq saranno riservati al mondo del design, quindi alla casa e al mobile, 5mila ad attività food, con formula Eat & Buy, e i restanti 15 mila al fashion, diviso a sua volta in mondi merceologici. La tappa successiva, con l’apertura dei restanti 20mila mq di gla, porterà il numero di insegne a oltre 300.

La commercializzazione degli spazi, dopo la preview tecnica al Mapic di

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

Inquadramento Territoriale

Cannes 2012, ha avuto ufficialmente avvio durante il Fuorisalone del Mobile di Milano. I tempi ancora molto stretti non permettono di spendere il nome dei brand interessati, così come i canoni di affitto e i costi di gestione. Tuttavia alcune indicazioni rendono l’idea sull’evoluzione del progetto nei prossimi mesi.

L’offerta vedrà uniti in un unico spazio moda, design ed enogastronomia di alto livello. I tre temi, peculiari e rappresentativi dell’industria e dell’economia italiana, assumeranno una nuova dimen-

sione grazie all’integrazione con formazione, artigianalità e servizio. La formula commerciale nasce per essere un polo distributivo al servizio delle imprese, un contesto grazie al quale le aziende possono presentare l’eccellenza del proprio operato e vendere direttamente al mercato finale. Lo scopo è quello di portare nella struttura insegne coerenti con il concept e, in buona percentuale, nuove al retail diretto. Stesso principio sarà applicato anche in ambito ristorazione, che sarà inserita in un Food Village di

retail&food - giugno 2013 29

Prima pietra I centri commerciali presenti nel territorio

circa 40 unità. Qui sarà possibile trovare una selezione del meglio del made in Italy gastronomico, attraverso la formula Eat & Buy. Un elemento di forte innovazione sarà legato ai concetti di artigianalità, con piccoli laboratori, e di formazione, con Machina Lonati Fashion and Design Institute, prestigiosa scuola di Alta Formazione nell’ambito di moda e design, che aprirà una propria sede all’interno della struttura.

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

Analisi di bacino

Player per le fasce isocrone della localizzazione (Accessibilità: 20 minuti, con autostrade, traffico medio) Fasce isocrone

Format

Insegna

Prov.

Comune

Indirizzo

Superf. (mq)

Dist. (min.)

00' - 05'

Centro Commerciale

OPERA CENTRO

MI

OPERA

Via Armando Diaz

7.545

1,7

Centro Commerciale

FIORDALISO

MI

ROZZANO

Via Eugenio Curiel 25

53.200

9,6

20.800

9,6

05' - 10'

Parco Commerciale

FIORDALISO RETAIL PARK

MI

ROZZANO

Corso Sandro Pertini ang. Via Giuseppe Di Vittorio

Centro Commerciale

MOOD

MI

ROZZANO

Corso Sandro Pertini ang. Via Eduardo De Filippo

13.002

10,7

Centro Commerciale

MILANOFIORI

MI

ASSAGO

Viale Milano Fiori

47.522

12,2

Via Po

8.500

12,3

Viale Milano Fiori ang. Via Cascina Venina

36.686

12,4

10' - 15'

Factory Outlet Centre

FASHION CITY OUTLET

MI

SAN GIULIANO MILANESE

Parco Commerciale

MILANOFIORI 2000

MI

ASSAGO

15' - 20'

Centro Commerciale

PIAZZA LODI

MI

MILANO

Viale Umbria ang. Via Pietro Colletta

11.851

15,9

Centro Commerciale

SAN GIULIANO

MI

SAN GIULIANO MILANESE

Viale Tolstoj ang. Via Emilia

26.000

16,7

Centro Commerciale

L'INCONTRO

MI

SAN DONATO MILANESE

Via Angelo Moro 73

8.025

17,0

Centro Commerciale

CORSICO

MI

CORSICO

Viale dell'Industria 4

20.300

17,1

Via Emilia ang. Via della Pace

19.089

17,3

Centro Commerciale

LE CUPOLE

MI

SAN GIULIANO MILANESE

Centro Commerciale

CARREFOUR

MI

SAN GIULIANO MILANESE

Via Emilia ang. Via della Pace

16.404

17,3

Centro Commerciale

AUCHAN

MI

CESANO BOSCONE

Via Don Luigi Sturzo 1/4

25.907

17,9

Centro Commerciale

GALLERIA BORROMEA

MI

PESCHIERA BORROMEO

Via della Liberazione

27.758

18,3

30 retail&food - giugno 2013

Consideriamo come sempre l’isocrona dei 20 minuti di percorrenza automobilistica con condizioni di traffico medie e analizziamo i dati della popolazione residente e dei competitor forniti da Sincron Inova. Il bacino in termini di residenti comprende soprattutto il quadrante sud della provincia di Milano, quindi focalizziamo l’analisi sui dati a essa riferiti.

Dal punto di vista socio-demografico spicca innanzitutto il numero assoluto degli abitanti compresi nella provincia del capoluogo meneghino, pari a oltre 3 milioni, circa il 30% della popolazione della regione Lombardia (oltre 9,7 milioni di unità). Tuttavia va specificato che l’area maggiormente urbanizzata rimane a nord-nord/est di Milano, mentre Scalo Milano è nel quadrante sud.

Rispetto alla media nazionale risaltano inoltre il dato riferito alla presenza di stranieri (il 10,7% contro il 6,8%), la minore presenza di under 25 (22,4% contro 24%) e la maggiore presenza di over 64 (22% contro 20,8%).

Arrivando ai punti più sensibili, quelli economici, la provincia di Milano si conferma particolarmente laboriosa: le forze lavoro si attestano al 47,3%, rispetto al 41,6% della media nazionale, e il tasso di disoccupazione si ferma al 6%, contro l’8,4% della media italiana. Come diretta conseguenza, la capacità di generare reddito e quella di consumare, sintetizzate nel numero indice di reddito (Nir) e in quello di consumo (Nic), sono significativamente più alte rispetto a quella dello Stivale, rispettivamente del 36% e del 27 per cento. Passando alla valutazione dei competitor presenti nel bacino, possiamo notare come l’offerta sia composta di ben 15 complessi, tra cui il segnaliamo i poli commerciale Fiordaliso e Fiordaliso Retail Park (rispettivamente di 53.200 e 20.800 mq di gla) e Milanofiori e Milanofiori 2000 (47.522 e 36.686 mq di gla). Va segnalato, tuttavia, che il format di Scalo Milano si differenzia da quelli dei competitor, posizionati su schemi più tradizionali nei segmenti centri commerciali, parchi commerciali e outlet.

Andrea Penazzi

Long life

Centro Commerciale

Val di Chienti:

è l’ora dell’ampliamento Altri 6mila mq di gla andranno a sommarsi ai 25mila attuali, portando il numero dei negozi da 50 a 90. Nel nuovo corpo di fabbrica, che ingloberà l’anfiteatro esterno, grande importanza avrà la ristorazione. Dal 1998 ad oggi il centro commerciale marchigiano, gestito da Cogest, ha mantenuto a zero il tasso di vacancy

u

no sviluppo costante, suffragato da una quindicennale presenza sul territorio, ha portato a un progetto di ampliamento in pipeline nel 2014. Nonostante il periodo di crisi. In estrema sintesi è questa è la timeline del Centro Commerciale Val di Chienti, inaugurato nel 1998 nella pressi di Macerata.

Dopo aver analizzato virtuose case history nel nord e nel sud del Paese, questa volta siamo approdati nel cuore delle Marche, individuando un ulteriore esempio di come un’attenta gestione, unita a un continuo ammodernamento del brand mix e a uno sviluppo compatibile, abbia permesso di mantenere a zero il vacancy rate.

Guardando in primis alla carta di identità, lo shopping center in questione è nato il

32 retail&food - giugno 2013

12 novembre 1998, con una gla di quasi 26mila mq e un’offerta di 50 punti vendita tra medie e piccole superfici, tutte distribuite su un unico livello commerciale.

L’ipermercato, di circa 10mila mq di superficie totale, vedeva l’insegna Cityper.

Nonostante la proliferazione di competitor, come vedremo nella sezione dedicata all’analisi di bacino, la gestione di cogest Italia ha visto crescere nel corso degli anni il numero dei visitatori, passati dagli iniziali 2,3 agli odierni 2,6 milioni, per un fatturato annuo che si attesta sui 70 milioni di euro. Questo dato, che poggia su un bacino di utenza stimato in 250mila residenti, è cresciuto progressivamente sino a pochi anni fa, mentre con l’arrivo della crisi è rimasto invariato (fonte Cogest Italia).

Con il passare del tempo il brand mix si è rinnovato e l’insegna dell’ancora alimentare ha preso il nome di Ipersimply. Nel 2000, nell’area antistante, è stato inaugurato un multiplex con sette sale: pur facendo capo a una proprietà diversa, l’integrazione tra le due strutture è forte, a partire dai link incrociati sui rispettivi siti internet. Inoltre «Val di Chienti ha sempre adottato orari molto ampi – rende noto Cogest Italia –, e questo ha permesso alla galleria di capitalizzare anche sulla capacità attrattiva del cinema».

Ma le premesse per il vero salto di qualità sono poste dal prossimo ampliamento, costituito di un corpo di fabbrica da 6.000 mq di gla, che ha già ottenuto le autorizzazioni commerciali. Quelle urbanistiche, al momento, sono in corso di

ridefinizione per gli aggiornamenti progettuali apportati. Il taglio del nastro è previsto nel 2014.

offerta commerciale e servizi

«Il merchandising mix è stato una caratteristica vincente del centro sin dall’apertura – conferma il gestore –: grazie a un’offerta equilibrata, varia e qualificata, con brand nazionali e internazionali, la galleria si è imposta come un punto di riferimento dello shopping per un ampio bacino che si estende dalla città di Macerata all’intera provincia». Arrivando al cuore del centro commerciale, oltre all’áncora alimentare Ipersimply sono presenti sei medie superfici: Self (3.130 mq); Toys (2.100 mq); Piazza Italia (2.100 mq); Euronics (1.530 mq); Game7Athletics (980 mq); Bata Superstore (830 mq) e Magnosfera (ristorazione, 690 mq).

Le buone performance hanno contenuto il turn-over nei limiti fisiologici, con ricommercializzazioni finalizzate a migliorare ulteriormente l’offerta. Alcuni gruppi, già presenti con un’insegna, hanno consolidato la propria presenza con altri brand: è il caso di Miroglio, che nel

Il centro in pillole ProMotorE gEStorE coMMErciaLiZZaZionE ProPriEtÀ attuaLE data di aPErtura gLa iniZiaLE inauguraZionE di EVEntuaLi aMPLiaMEnti

PROMOCENTRO ITALIA SRL COGEST (DALL’APERTURA) COGEST FRAZIONATA (CONDOMINIO) 12 NOVEMBRE 1998 25.980 MQ 2014

25.980 MQ (+ 6.000 MQ DI AMPLIAMENTO) nuMEro iniZiaLE di Punti VEndita 50 nuMEro attuaLE di Punti VEndita 50 (+ 40 DELL’AMPLIAMENTO) ancora aLiMEntarE/MQ coMMErciaLi IPERSIMPLY/4.700 nuMEro di MEdiE SuPErFici 6 nuMEro di unitÀ di riStoraZionE 2 intrattEniMEnto MULTISALA ESTERNO (7 SALE) nuMEro di ViSitatori iniZiaLE 2.300.000 nuMEro di ViSitatori attuaLE 2.600.000 Fatturato dEL cEntro coMMErciaLE CIRCA 70 MILIONI DI EURO / ANNO PoSti auto 1.500 cLaSSE EnErgEtica/cErtiFicaZionE LEEd N.D. gLa attuaLE

tempo ha affiancato a Motivi anche Oltre e Fiorella Rubino, o del duo CalzedoniaIntimissimi, completato dalla terza insegna Tezenis. Altri marchi sono subentrati rinnovando progressivamente l’offerta: tra questi Thun, Original Marines, Giunti al Punto, Geox e Kiko. Nell’ultimo anno in particolare, oltre alle già citate Kiko e Original Marines, le insegne approdate al Centro Commerciale Val di Chienti sono Vodafone, Wind e GameStop. «In questo caso – precisa Cogest – abbiamo avuto

anche delle trasformazioni di merceologia, legate all’uscita dal mercato di alcune insegne o format».

La ristorazione, grande protagonista nel prossimo ampliamento, rappresenta ad oggi uno dei punti deboli del centro.

L’offerta attuale include un self service più pizzeria al taglio, a insegna Magnosfera (Camst), e un bar.

Parallelamente ai negozi e ai locali food, a disposizione della clientela ci sono numerosi servizi, anche hi-tech. A quelli

classici, come foto sviluppo rapido, bancomat, tabaccheria, parrucchiere, parafarmacia, nursery e area bimbi gratuite, carrelli Boobaloo gratuiti, si aggiunge un box informazioni attrezzato per risolvere le esigenze dei visitatori, in particolare di famiglie con bambini piccoli e di clienti con bisogni specifici. Il box info è inoltre attrezzato per la vendita di biglietti di eventi (concerti, partite di Serie A) e dei pullman (incluse linee autostradali da Napoli e Firenze).

Sul fronte dei servizi “tecnologici”, il centro commerciale Val di Chienti è stato tra i primi in Italia ad attrezzarsi con free wifi ed è dotato di “Hi Spot”: una speciale postazione con connessione su schermo touch, accessibile da clienti con disabilità motorie. All’esterno, nel parcheggio, lo shopping center è dotato dal 2012 di colonnina per la ricarica gratuita dei motori elettrici e della fermata del trasporto pubblico locale, da cui è possibile recarsi

retail&food - giugno 2013 33

da Macerata ai comuni limitrofi. Inoltre, d’estate, il centro offre un servizio navetta gratuito da e per i campeggi della zona.

Come da stile Cogest, massima trasparenza sui costi di locazione e di gestione: i primi oscillano dai 300 a 450 euro/mq/ anno per i piccoli negozi e da 130 a 180 euro/mq/anno per le medie/grandi superfici; i secondi, indicativamente, si attestano su 70 euro /mq/anno per le medie superfici e su 90-100 euro/mq/anno per le piccole.

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

Long life I centri commerciali presenti nel territorio

Il nuovo corpo di fabbrica

L’ampliamento, lanciato dalla proprietà Immobuild e dal promotore Promocentro Italia, è in corso di commercializzazione da parte di Cogest e dovrebbe essere completato nel 2014. Il progetto prevede la revisione del layout interno della galleria esistente e la sua integrazione con un nuovo blocco commerciale, che verrà realizzato in adiacenza dell’attuale edificio e che andrà a occupare l’intero spazio su cui si sviluppa oggi l’anfiteatro. All’interno di questo corpo di fabbrica verrà realizzata la nuova piazza coperta, nella quale si completerà la food court. In totale il centro dovrebbe offrire una quarantina di negozi in più, in virtù dei nuovi 6.000 mq di gla che si andranno a sommare ai 25mila esistenti.

L’annunciato ampliamento, dagli attuali 50 negozi a circa 90, porterà nuovo spazio vitale soprattutto alla ristorazione che, progettata per gli standard di 15 anni fa, risulta oggi sottodimensionata. In particolare si aggiungeranno quattro locali

food. Altrettanto importante: faranno il loro ingresso anche alcune nuove medie superfici, con il risultato di rafforzare l’attrazione commerciale. Sul fronte strutturale, Val di Chienti è stata realizzata in base a canoni costruttivi all’avanguardia

15 anni fa, ma che non rispecchiano gli standard attuali in termini di risparmio energetico. Con i lavori di ampliamento, dunque, sarà previsto un upgrading impiantistico, oltre alla realizzazione di un impianto fotovoltaico, in copertura degli

edifici, capace di generare una potenza complessiva di circa 170 kw. Da segnalare che la nuova struttura, a forma di “P” rovesciata, insisterà su parte dell’area parcheggi, che verranno realizzati in struttura.

La leva promozionale

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

L’attività sul territorio è tra i plus della struttura. Esempi di un atteggiamento proattivo sono il rapporto di collaborazione costruito in 15 anni con la municipalità di Macerata, con gli enti e le associazioni di volontariato, con le scuole e gli ospedali. Nel 2003 e nel 2007 il centro è stato premiato dal Cncc rispettivamente con un Quality Award per la gestione e con un Merit per un progetto di gemellaggio con l’estero. Un riconoscimento che ben rappresenta la mission di Val di Chienti, così come la racconta il direttore Gianluca Tittarelli: «proporsi come luogo di socialità, cultura e intrattenimento, oltre che di shopping».

Esemplare è stato il progetto Rock ‘n’ School: un nuovo format proposto in collaborazione con più di 100 scuole elementari della provincia. Mentre l’anfiteatro esterno, soprattutto nei mesi primaverili ed estivi, accoglie rassegne teatrali, spettacoli musicali e attività per i più piccoli.

La carta fedeltà, inoltre, si è dimostrata

34 retail&food - giugno 2013

Player per le fasce isocrone della localizzazione (Accessibilità: 20 minuti, con autostrade, traffico medio) Fasce isocrone

Format

Insegna

Prov.

Comune

Indirizzo

Superf. (mq)

Dist. (min.)

Anno apertura

18.000

5,0

2012

00' - 05'

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

05' - 10'

Parco Commerciale

CORRIDOMNIA SHOPPING PARK

MC

CORRIDONIA

Viale Pausula

un importante strumento di comunicazione e di conoscenza della base clienti, delle modalità di fruizione della galleria e delle promozioni. Lanciata nel 2001, Brava Card si è arricchita nel tempo di contenuti e convenzioni e oggi conta 24.000 tessere attive.

Analisi di bacino

10' - 15' 15' - 20'

Centro Commerciale

LA RANCIA

MC

TOLENTINO

Contrada Cisterna 1

13.900

15,2

1995

Factory Outlet

IL CASTAGNO

FM

SANT'ELPIDIO A MARE

Strada Brancadoro Loc. Casette d'Ete

7.500

16,7

2012

Parco Commerciale

TOLENTINO RETAIL PARK

MC

TOLENTINO

Contrada Pace

15.933

17,9

2010

Centro Commerciale

SPAZIO 815

MC

TOLENTINO

Contrada Pace 25

10.000

17,9

2011

Consideriamo come sempre l’isocrona dei 20 minuti di percorrenza automobilistica, con condizioni di traffico medie, e analizziamo i dati della popolazione residente e dei competitor forniti da Sincron Inova. Il bacino in termini di residenti abbraccia nella fascia dei 10 minuti soprattutto il comune di Macerata, che conta 42mila abitanti, mentre nei 20 minuti si estende nella relativa provincia. Quindi focalizziamo l’analisi su entrambi gli ambiti territoriali. Dal punto di vista socio-demografico, rispetto alla media nazionale, emergono diversi valori. Tra questi, la percentuale di stranieri a Macerata e provincia, che è superiore di circa tre punti (rispettivamente 9,2% e 10,1% contro 6,8%), e quella relativa all’età: gli under 25 sono rispettivamente il 21,5% e il 22,8% contro il 24% del dato nazionale; gli over 64 sono il 25,2% e il 23,3% contro il 20,8% italiano; l’età media è di 45,8 e 44,7 anni contro 43,3.

Il buon tenore di vita mantenuto nel bacino di utenza è alimentato dal basso tasso di disoccupazione, fermo al 5,8% sia in città che in provincia contro l’8,4% del Belpaese, dai Numero Indice Reddito e Numero Indice Consumo del capoluogo, rispettivamente a quota 114-104, fatto 100 il dato nazionale. Inferiore ai 100 punti sono il Nir e il Nic della provincia di Macerata. La valutazione dell’area competitiva nell’isocrona dei 20 minuti evidenzia cinque complessi retail, di cui quattro sorti dopo il 2010. Il competitor più vicino, nonché quello di dimensioni maggiori con i suoi 18mila mq di gla, è il parco commerciale CorridoMnia, inaugurato a giugno 2012.

Andrea Penazzi

retail&food - giugno 2013 35

Fiere

Eire 2013: Nonsolocrisi Cambia sede (dal polo di Rho-Pero a FieraMilanoCity) ma non pelle l’esposizione milanese che, anche per l’edizione 2013 (dal 4 al 6 giugno) si propone come luogo di riferimento della community del Real Estate

N

on più tardi di un anno fa, alla conclusione dell’edizione 2012, ce lo eravamo chiesti sulle pagine del nostro magazine: ci sarà EIRE 2013?

Ebbene, la risposta è sì: nessun “rompete le righe” né un “fuggi fuggi” generale, ma, questo sì, il trasloco della kermesse dagli immensi (e un po’ dispersivi) padiglioni sotto le vele di vetro e acciaio della fiera di Rho-Pero a quelli storici di FieraMilanoCity (presso il padiglione 4 del Portello): è qui, più vicino al cuore della città che, dal 4 al 6 giugno, si terrà la nona edizione della manifestazione.

La decisione di spostare la sede non tragga in inganno: d’accordo la famigerata crisi delle crisi che impatta evidentemente anche sul business del settore, come su ogni altra attività economica del resto, e spinge alcuni a disertare, ma, più che altro, il trasferimento è la conseguenza delle sollecitazioni pervenute negli ultimi anni in primis dai fruitori dell’Expo: visitatori ed espositori. Lo scopo è presto detto, ovvero: «Eire è il

luogo di riferimento della community del Real Estate e, in quanto tale, deve mettere gli operatori in condizione di lavorare in un contesto professionale, comodo e funzionale alle loro esigenze», ha sottolineato Antonio Intiglietta, presidente dell’organizzatore, Ge.Fi. S.p.A. D’accordo, non si può nascondere che nel 2012 si era effettivamente registrato un passo indietro rispetto all’anno precedente: 454 gli operatori presenti a fronte dei 504 dell’edizione 2011, suddivisi tra enti e società specializzate in tutta la filiera del settore. Oltre un centinaio gli investitori internazionali e 10mila i visitatori, contro i 14mila di 12 mesi prima, mentre i giornalisti accreditati sono stati 349. Non trascu-

rabili neppure le defezioni: Cushman&Wakefield, Jones Lang LaSalle e Ségécé (oggi Klépierre Management Italia), mentre quest’anno ha deciso di non esserci Cogest/Mall System, che già l’ultima volta aveva uno stand sottodimensionato rispetto ai suoi standard. Al di là delle motivazioni a base della scelta, è evidente come venga inferto un duro colpo al principio del “malgrado tutto, non possiamo non esserci” che spesso motiva i big di settore a presenziare ad appuntamenti come questi.

Sul fronte opposto però, rinnovano la loro fiducia alla kemersse alcuni dei protagonisti del comparto: InterIKEA Centre Italia in testa, con uno stand di oltre 20 mq, e poi Cbre, Studio Conte, Larry Smith, Italiana Centri Commerciali, Svicom, Dedem Automatica, Seci Real Estate. Interessante anche il convegno organizzato appositamente sul tema del Retail Real Estate: “Il ruolo del Real Estate nello sviluppo dei centri storici: il commercio nel processo di valorizzazione”, organizzato da CNCC in collaborazione con il Comitato Scientifico Eire il 5 giugno.

La tre giorni si aprirà invece il giorno prima con il convegno intitolato “La valorizzazione del patrimonio, una grande occasione per l’Italia”; organizzato sempre dal Comitato Scientifico EIRE in collaborazione stavolta con Assoimmobiliare, la base di partenza della discussione

sarà la constatazione che “la chiave di volta per lo sviluppo del Paese non è dismettere ma valorizzare per rimettere in moto lo sviluppo, partire dal territorio per valorizzare l’esistente”.

Tra gli atout di EIRE 2013, Ge.Fi. sottolinea la possibilità per gli espositori di promuovere i propri progetti e le proprie attività sul book digitale “The Best Of Italy”, strumento messo a disposizione un mese prima dell’apertura della fiera: rinnovato nella grafica e ancor più funzionale che in passato, è suddiviso in tre capitoli.

Opportunità di investimento, pubbliche e private (immobili e aree, realizzati o in corso di realizzazione, nei comparti del terziario, residenziale, retail, logistica, business park, leisure&stadi, turistico alberghiero, mix used). La seconda sezione presenta alcuni scenari di sviluppo (progetti ancora in fase preliminare, potenzialmente attrattivi per investimenti a lungo termine). Per chiudere, la terza unità raccoglie un elenco di partner, fondi e società quotate capaci di supportare gli investitori nelle verifiche delle procedure per l’attuazione dell’investimento (SGR, SIIQ, Advisor, Studi Legali).

Massimo Andreis

36 retail&food - giugno 2013

Dossier aeroporti - speciale

Heinemann vede e rilancia a

BOlOGNa Il reopening del duty free tedesco inaugura una stagione di potenziamento dell’offerta commerciale nello scalo felsineo.

Con accento sulle formule foodservice

a

due anni di distanza dal suo esordio nel mercato italiano, gebr. heinemann torna sul luogo del delitto (vedi r&f luglio 2011). Sfruttando a piene mani l’opera di riqualifica in corso all’aeroporto Marconi di Bologna, che interessa l’80% degli spazi attuali e che ha come obiettivo finale quello di portare la superficie totale di scalo da 31.100 a

38 retail&food - giugno 2013

36.100 mq, il terzo operatore internazionale dell’industry del travel retail (forte di 232 negozi in 58 aeroporti internazionali e di un giro d’affari da 2 miliardi di euro), ha lasciato il vecchio per il nuovo con evidente vantaggio commerciale.

un walk-through tira l’altro

Nella sala imbarchi dell’area Schengen,

l’azienda di Amburgo, per mezzo della controllata Travel retail Italiana (compartecipata fino al 2012 dalla società slovena Regal GH), passa da uno store tradizionale di 120 mq a un walkthrough d’ultima generazione da 650 metri quadrati. La location, cinque volte più ampia della precedente, festeggia l’innegabile upgrade abbandonando il brand primigenio Travel value & Duty

free e facendo proprio il marchio ufficiale di casa madre, heinemann Duty free: il percorso commerciale si snoda attraverso un’ampia gamma di core product, tra profumi, cosmetici, liquori, prodotti dolciari e accessori, che attinge dai principali cataloghi internazionali di settore. Fin qui, profondità di scaffale a parte, niente di nuovo nell’ambito di un’offerta premium, in un ambiente di

sede di conferenza stampa, un concept di mercato regionale). L’assortimento, ad onor del vero, non prescinde dal modello tradizionale di business dei duty free, a partire dal forte accento posto sui prodotti in bottiglia (etichette locali di medio/alto livello e limoncello), ma dal banco refrigerato fanno capolino anche gli imprescindibili della Italian food valley, tra Parmigiano Reggiano, prosciutto di Parma e tortellini, oltre che una selezione di pasta fresca e tagli di carne. gunnar heinemann, comproprietario col cugino Claus di un’azienda a gestione familiare giunta alla quarta generazione, nel tratteggiare l’ambizione di conquistare testa e cuore dei passeggeri globali nell’arco di un decennio (il claim dell’operazione: It has to be Heinemann), non lesina entusiasmo per l’iniezione d’italianità dello store felsineo: «Si tratta di un tributo al vostro amore per il cibo» - ha sottolineato nell’incontro con la stampa lo scorso 7 maggio -. «Gli stranieri vogliono portarsi a casa prodotti di qualità e del territorio: qui abbiamo la possibilità di assicurarli a scaffale e nel contempo di garantire

un’adesione totale sulle specifiche e le necessità del cliente grazie a uno staff rigorosamente internazionale».

La ciliegina sulla torta, quindi, sarà il reopening del secondo store, previsto a breve nella zona extra-Schengen dello scalo, che passerà da 100 a 330 mq, anche in questo caso con formula walkthrough e brand Heinemann Duty Free.

un’offerta a misura di straniero

Sullo sfondo di una partnership che si appresta a entrare a pieno regime, c’è il work in progress di un ambizioso progetto di riqualifica e ampliamento del terminal passeggeri, del valore complessivo di 25 milioni di euro, che ha per deadline fine 2013. I lavori, affidati a One Works, puntano a dare allo scalo felsineo efficienza funzionale e una veste unitaria degli spazi mediante l’unificazione dei flussi passeggeri.

D’altronde, al netto dei primi cinque mesi dell’anno, dove lo scalo segnala un calo dei flussi dell’1,9% (a fronte, peraltro, di un -8% complessivo del network nazionale), negli anni il traffico com-

merciale del Marconi ha conosciuto una crescita sostenuta: al saldo del 2012, ad esempio, l’aeroporto felsineo registrava un +1,3% (contro un generalizzato -11,3%), per un transito complessivo di 5.951.252 passeggeri. Numeri assoluti da settimo scalo nazionale (era decimo nel 2009), se non addirittura da quarto se prendiamo in considerazione i soli voli internazionali che hanno interessato ben 4.176.168 passeggeri, pari al 70,17% dei flussi totali.

La crescita dei passeggeri vede come protagonista ryanair, i cui voli oggi pesano per il 35% del traffico complessivo. E si attendono a breve nuovi voli targati Turkish airlines e aeroflot.

Col 2014, dunque, l’aerostazione passeggeri passerà da 31.100 a 36.100 mq, con innegabili benefici per l’area commerciale. Destinata a lievitare da 3.500 a 5.500 mq, verrà completamente ridisegnata con l’eccezione della sola foodcourt del secondo piano. «Gli spazi a disposizione non sono enormi, anche per questo abbiamo sempre puntato sul coinvolgimento di formule selezionate» – sottolinea Stefano gardini,

L'intervista ora c’È SPaZio Per creScere gunnar Heinemann, co-proprietario di Gebr. Heinemann A due anni dal vostro esordio bolognese, quale esperienza avete maturato sul campo?

Lo store originario era decisamente troppo piccolo, sia per le nostre possibilità che per le potenzialità dello scalo: ciò ci ha impedito di sviluppare al meglio la nostra gamma commerciale. Ben diversa la situazione attuale: la dimensione della struttura è decisamente adeguata ai flussi e idonea per inserire nuove categorie di prodotto. Mi riferisco in particolare allo sviluppo di un’area dedicata al fine food italiano, con eccellenze del territorio ed etichette di prestigio del mondo vinicolo. Da straniero che investe nel vostro Paese, sono particolarmente orgoglioso di questa realizzazione, che mi permette di mostrare il rispetto che provo per la qualità dei prodotti italiani.

Il reopening si è prestato poi quale occasione per inserire finalmente il brand Heinemann: è difficile, d’altronde, spendere un marchio su una metratura esigua, perché non si possono mettere in mostra in modo appropriato tutti gli elementi che lo vanno a definire.

sobria eleganza. Due però le eccezioni che balzano all’occhio: in primis la presenza, a pochi passi dall’entrata, di uno store in store armani Jeans, figlio peraltro di una sub-concessione siglata direttamente con Sab; quindi, a chiosa dell’esperienza di shopping e richiamato da una pianta di ulivo posizionata tra gli scaffali, c’è un contributo gourmet alle eccellenze del Belpaese (definito, in

Ci sono prospettive a breve per ampliare il vostro raggio d’azione ad altri scali italiani?

Per quel che concerne il mercato italiano, oltre che in quello di Bologna siamo già presenti nello scalo di Pisa (al Galileo Galilei Gebr. Heinemann gestisce in sub-concessione sino al 2018 uno store di 160 mq, ad oggi a brand Travel Value & Duty Free, ndr). Continueremo a vagliare con molto interesse qualsiasi opportunità di sviluppo si prospetti all’orizzonte: la realizzazione di Bologna, in tal senso, vuole essere un biglietto da visita delle nostre capacità per il network aeroportuale italiano. Le nostre fortune poi si affideranno a un lavoro di squadra: speriamo di ben performare e di superare le aspettative e che altrettanto faccia lo scalo che ci ospita. In una win-win situation, la Sab sarà lieta di annoverarci nell’ambito dell’offerta commerciale di scalo e noi di rimanere con loro.

Quali sono le caratteristiche del secondo store che (ri)aprirete al Marconi?

La seconda realizzazione, sempre con formula walk-through, aprirà i battenti ad agosto nell’area extra Schengen: avrà una superficie pari a 330 mq, pari a 4,5 volte la superficie commerciale dello store precedente. Speravamo di avere a disposizione una metratura affine a questa, ma non era possibile anche per oggettivi limiti infrastrutturali: è chiaro che il cuore dell’offerta resterà agli imbarchi comunitari. L’altro duty free, per motivi di spazi, avrà fondamentalmente un’offerta in linea con quella attuale al netto di qualche referenza.

retail&food - giugno 2013 39

Dossier aeroporti - speciale come muta l’offerta commerciale DOVE PRIMA RIQUALIFICA

DOVE DOPO RIQUALIFICA

MULTIMARCA FASHION

LS

NO

AERONAUTICA MILITARE

NO

AS

ARMANI JEANS

NO

AS

AUTOGRILL TABACCHERIA

LS

LS

ERBORISTERIA (KI GROUP)

LS

NO

BANCA CARISBO

LS

LS

INFO TURISTICHE (BOLOGNA WELLCOME)

LS

LS

CONTE OF FLORENCE

AS

NO

DUCATI

LS

AS

GASTRONOMIA CHIARI

LS

LS e AS

FARMACIA

NO

LS

FERRARI

LS

LS

FURLA

AS

AS

INGRAM

AS

AS

MARCHI TRAVEL RETAIL

direttore business non aviation di Sab –. «A lavori terminati avremo un’unica grande main entrance che ospiterà due importanti brand, sia food che retail, con una selezione mirata di eccellenze del territorio bolognese; avremo quindi un’unica area check-in, rispetto alle tre

Stefano Gardini attuali; due finger; tre loading bridge e un’unica area arrivi, al posto di due.

Il tutto per migliorare l’esperienza del passeggero e i flussi interni». L’opera di ripensamento avrà un particolare impatto sull’offerta foodservice: «Se è vero che Autogrill è sempre stato un ottimo partner, c’è anche da dire che è tempo di disegnare un modello di ristorazione meno standardizzato» – continua Gardini –. «Questo approccio, ad esempio, ci ha portato a coinvolgere la famiglia Chiari, che già gestiva il

corner di gastronomia Vecchia Malga, nello sviluppo della prima trattoria del network italiano all’area imbarchi, col brand Vecchia Bologna.

E saranno sempre loro alle partenze a tagliare il nastro all’osteria prossima futura, che si contraddistinguerà per una carta dedicata ai primi piatti e alla carne alla brace. Più in generale, da un punto di vista prettamente quantitativo, verrà soprattutto rafforzata l’offerta food nella boarding area, alzandone l’asticella della qualità».

I lavori sono a metà dell’opera, ma è già possibile stimare quanto produrrà tale sforzo in crescita del fatturato: nel primo anno a regime, rispetto al preriqualifica, i ricavi derivanti da attività di travel retail e food & beverage (oggi pari a 25 milioni di euro), dovrebbero lievitare nell’ordine del 33 per cento.

Claudio Francesco Merlo

LA PERLA

AS

NO

MANDARINA DUCK

AS

AS

MINIMARKET (CARREFOUR)

NO

LS

MONDADORI

LS

LS

PIQUADRO

LS

AS

TRAVELEX

LS

LS e AS

VENCHI

AS

AS

WALT DISNEY

LS

NO

JEWELLERY (WATCH STUDIO)

LS

NO

In fase di assegnazione

LS

In fase di assegnazione

LS

In fase di assegnazione

LS

In fase di assegnazione

AS

DUTY FREE / PAID HEINEMANN

AS

AS

AUTOGRILL

LS e AS

LS e AS

BOLLICINE

LS

LS

FOOD

SEGAFREDO

AS

AS

CHIARI OSTERIA E RISTORANTE

NO

AS e LS

AS: airside LS: landside NO: non presente

Fonte: Sab

gli spazi commerciali prima e dopo la riqualifica MQ PRIMA RIQUALIFICA

Per accedere alla galleria fotografica:

MQ DOPO RIQUALIFICA

AS

23%

36%

LS

37%

35%

II PIANO

40%

29%

TOTALE

Circa 4.000 mq

AS: airside LS: landside NO: non presente

100%

Circa 6.000 mq

100% Fonte: Sab

retail&food - giugno 2013 41

Parola di Herman Gewert

42 retail&food - giugno 2013

Inter IKEA: countdown all’apertura di Villesse

A

circa 150 giorni dall’apertura del centro commerciale in provincia di Gorizia, Eire si preannuncia un appuntamento importante per Inter IKEA Centre Italia, società che sviluppa e gestisce strutture commerciali in cui è presente un negozio IKEA quale ancora primaria, di cui presentiamo il nuovo managing director di Italia e Svizzera, Herman Gewert.

In sella da inizio 2013, il neo dirigente appare fortemente motivato nel portare a compimento il primo centro commerciale con ancora IKEA nel nostro Paese. Progetto, questo, da 220milioni di euro di investimento e da mille posti di lavoro.

Con la recente nomina a managing director di Inter IKEA Centre Italia, quale valore aggiunto intende portare rispetto alla precedente gestione?

Sono entrato a far parte del team italiano all’inizio del 2013 e sono particolarmente entusiasta di aver assunto la guida di un’attività molto promettente, che ha una pipeline di sviluppo con diverse operazioni previste nei prossimi anni. L’ufficio italiano costituirà un hub per l’Italia e la Svizzera, operando in due mercati molto diversi a dispetto della loro contiguità. È una sfida che mi affascina e in merito alla quale farò del mio meglio per centrare i nostri obiettivi ed essere un partner privilegiato per i nostri stakeholder.

Come vede lo scenario dell’economia italiana e, in particolare, del comparto retail real estate?

L’Italia è stata colpita dalla crisi globale al pari di altri paesi europei, ma a causa della debolezza di alcuni suoi fondamentali economici la recessione ha interessato l’intera economia, con la finanza e la stretta creditizia che hanno costituito un elemento amplificatore nei confronti dell’economia reale. Ciò nonostante, il settore retail real estate ha contenuto le perdite su valori accettabili.

Di questo contesto, cosa la spaventa e cosa la stimola maggiormente?

La mia prima preoccupazione riguarda i trend relativi ai consumi finali. Al giorno d’oggi, le crisi vengono rilevate inizialmente da parametri che misurano esclusivamente la solidità di un’economia e serve tempo affinché una recessione colpisca le persone reali costringendole a ridurre i loro consumi. Al contrario, la crescita può iniziare prima che i numeri macro economici la rendano esplicita. Dipende sempre dalla percezione che le persone hanno del loro prossimo futuro, dalla fiducia che la loro condizione migliorerà o, nel peggiore dei casi, rimarrà stabile. Passando agli stimoli, operare in uno scenario di crisi è impegnativo ma al contempo offre eccellenti opportunità da cogliere.

In Italia tanti centri commerciali soffrono e i nuovi progetti latitano. I problemi, come lei stesso ha citato, sono finanziari, economici e… burocratici. A fronte di queste criticità come intende inserire la vostra proposta?

Facciamo affidamento sulla nostra forza basata su fondamentali solidi e valori che abbiamo in comune con Ikea. Questa combinazione ci consente di sviluppare progetti in grado di innovare il mercato ed essere sostenibili per l’intero ciclo di vita. La nostra strategia di posizionamento nei paesi in cui operiamo è basata sulla capacità di immettere nel mercato strutture commerciali credibili e di gestirle in modo da garantirne la redditività nel lungo periodo. Tuttavia, siamo consapevoli che il nostro successo dipende dalla nostra capacità di rapportarci agli scenari locali e l’Italia costituisce uno dei Paesi più complessi in cui operare, principalmente a causa dell’eccesso di burocrazia.

A quanto ammonta il vostro investimento sui nuovi progetti di centri commerciali in Italia?

Il progetto del Centro Commerciale di Villesse ha un valore di circa 220 milioni di euro. Dal momento che stiamo valutando altre aree potenziali, oltre a Villesse e Brescia, il valore complessivo dei nostri investimenti è anch’esso oggetto di analisi.

Quanti nuovi posti di lavoro porterete? È molto difficile stimare il beneficio complessivo che la nostra attività apporterà in termini di nuova occupazione, perché dipenderà ovviamente da quanti progetti saremo in grado di sviluppare nei prossimi anni. Il solo Centro Commerciale di Villesse genererà circa 1.000 impieghi diretti e indiretti, senza considerare l’impatto sull’economia locale.

Guardando ai prossimi mesi, come si articola la vostra pipeline?

Durante le conferenza stampa in occasione della posa della prima pietra del progetto di Villesse abbiamo comunicato che stavamo concentran-

do la nostra attenzione su tre progetti, incluso Villesse, in merito al quale stiamo facendo il possibile per inaugurarlo il 21 novembre 2013.

Coerentemente con la nostra strategia, svilupperemo altri progetti nel Nord Italia, posto che le nostre analisi confermino la loro fattibilità. In ogni caso, siamo disponibili a valutare ulteriori opportunità ovunque la location, il bacino d’utenza, il livello di competizione ed altri fattori fondamentali indichino che vi sono le condizioni per lo sviluppo.

Oltre allo store Ikea, nel ruolo di ancora dei vostri centri commerciali, come intendete differenziare la vostra proposta rispetto a quella dei competitor presenti sul territorio?

Il negozio Ikea, da solo, è abbastanza forte da attrarre persone disposte a guidare un’ora per raggiungerlo. Aggiungiamo a questo volano un tenant mix di prim’ordine, servizi e strutture dedicate alle famiglie, una grande food court e un cinema multisala. Inseriamo l’offerta completa in una struttura moderna, attraente e piacevole, con la qualità del design scandinavo. Il risultato è un concept unico per un luogo in cui passare un’intera giornata, facile da raggiungere e altrettanto semplice da vivere. Siamo infatti convinti che la nostra unicità ci consentirà di distinguerci da ogni altro competitor.

A che percentuale è arrivata la commercializzazione sul progetto di Villesse?

La percentuale di spazi disponibili già commercializzata supera l’80% della Gla. Siamo molto soddisfatti del tenant mix che vedrà presenti insegne come Coop, Media Market Group, UCI Cinemas, H&M, OVS Industry, Conbipel, NewYorker, Toys Center by Giochi Preziosi, Casa, Cisalfa Sport, Alcott, Scarpe&Scarpe, McDonald’s, Lindt, Roadhouse Grill by Cremonini Group, Miroglio Group, Calzedonia Group, Benetton, Sephora, Footlocker, Guess, Douglas, Desigual e Best Seller Group.

Possiamo aspettarci su Villesse, e poi sugli altri progetti, l’ingresso di brand internazionali non presenti in Italia?

Ai marchi sopracitati si aggiungeranno altri retailer di primo piano. Accoglieremo anche alcune tra le principali realtà locali e brand che apriranno a Villesse il loro primo punto vendita in Italia: i loro nomi saranno una sorpresa! Detto questo, siamo fiduciosi sulla nostra capacità di attrarre anche nuovi retailer internazionali, ma ci sono molti fattori che potrebbero favorire od ostacolare le loro strategie d’investimento. Il principale di questi è ovviamente la capacità che avrà l’Italia di uscire dalla crisi e di mostrare indici positivi nel prossimo futuro.

Andrea Penazzi

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Travel foodservice

Autogrill, sotto il vestito il prodotto

Da una casetta in tangenziale, nell'area di servizio di Cinisello Balsamo Nord, una lounge raffinata e calda con assortimento di freschi; dalla sala d’attesa dell’ex terza classe a Milano Centrale, un market/ foodservice delle eccellenze del territorio.

La multinazionale di Milanofiori getta il guanto della sfida nel nome dell’innovazione Ciao Gourmet Market (Cinisello Balsamo Nord)

Baretto per pendolari?

Lounge per commuter

D

all’area di servizio di Villoresi Est alla Stazione Centrale di Milano, passando per Cinisello Balsamo Nord: nel volgere di poco più di un mese, Autogrill Italia mette a nudo tre spazi commerciali – tali li possiamo definire per la loro libertà di consumo tra food e retail – battezzati nel fiume Giordano dell’innovazione. Si legge un felice mix tra prova muscolare e creatività al potere, a contrastare la risacca depressiva del crollo dei consumi e la diffusa percezione a livello consumer di A come sinonimo di replicazione

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in scala. A ciò si aggiunge il desiderio di far emergere un know-how capace di produrre oltre 150 unicum a livello globale nel solo 2012, perlopiù nel network aeroportuale.

L’asticella, è innegabile, si è alzata parecchio, come abbiamo avuto già modo di raccontarvi in occasione della visita a Villoresi Est, in termini di percezione degli spazi, attenzione alle singole finiture e qualità dell’accoglienza.

Ma, soprattutto, di esperienza gastronomica.

A sinistra quick, a destra slow. Entri nell’area di servizio di Cinisello Balsamo Nord, sulla Tangenziale Nord di Milano, e ti aspetti il baretto da battaglia per commuter: sorpresa, ecco un c-store assolutamente inedito per il mercato italiano. Che rinuncia, di fatto, a proporsi quale formula indistinta per ogni momento del giorno, ma, col riconoscere i suoi flussi naturali, sacrifica la pausa pranzo a favore di una polverizzazione dell’offerta a misura di prima colazione, snacking e take away. Il tutto in una lounge dai colori tiepidi che, fatte le debite proporzioni, ripropone quell’idea di libertà di movimento e di scelta del consumatore tanto macroscopicamente sperimentata a Villoresi Est. Per l’occasione, in un gioco di rimandi che fa di Ciao un marchio globale (a prescindere dall’offerta che lo accompagna), Autogrill mutua il brand Ciao Gourmet Market dal portfolio di HMSHost, pensato per connotare un’offerta di profilo – propone, tra gli altri prodotti da agricoltura biologica, certificati Trans Fair USA o che rispondono a specifiche esigenze per vegani o celiaci – con formula grab & go nel circuito aeroportuale statunitense (il suo battesimo del fuoco è stato all’O’Hare di Chicago). E lo mette a cappello di una formula di sintesi, dotata di Wi-Fi, che innova sulla tradizione: della sosta di necessità, con i dovuti accorgimenti cromatici, la location conserva a sinistra il bancone snack-bar, con una gamma potenziata sul versante dei prodotti di caffetteria, alla luce di Puro Gusto. Suo sfogo naturale, l’area prospiciente con sgabelli e banchi lignei (con prese elettriche incorporate), tre postazioni di lettura con iPad, e un piccolo salotto a ridosso di una selezione minimal di libri. Al centro, naturale orizzonte ottico del cliente nel suo incedere, una vetrina che esalta un’inedita profondità di gamma sul versante bakery, con brioche, trecce, donuts e krapfen che passano il testimone a panini,

grissini e focaccia in pausa pranzo. A destra, invece, è tutto convenience, tra certezze acquisite e target ancora da tarare. L’innovazione ha qui le fattezze di un’offerta fresca fine food con private label Ciao: tra sandwich, insalatone e affettati in vaschetta, fanno capolino verdure al vapore, carpacci di pesce (i più gettonati), cous cous, melanzane alla Parmigiana e trofie col pesto.

Si può rianimare con il forno a microonde e quindi degustare in loco (sedute basse e tavolini da quattro, in questo caso), ma l’obiettivo malcelato è quello di far diventare i piatti protagonisti di una cena domestica.

Il resto del market è un work in progress che non sa ancora con precisione cosa sarà da grande: corner gourmet con prodotti del territorio o selezione ragionata di food label per le prime necessità in cucina?

cellenza locali e regionali, in un’ottica di stagionalità e di km 0, quindi la riproposizione dei mestieri della tradizione, dal panettiere al pasticcerie, in un gioco di ruoli che vede sparire il vassoio a favore di un nuovo rapporto col cliente. La struttura è intesa a banchi – l’idea progettuale è quella di riproporre, grazie alla conformazione architettonica, l’esperienza dei mercati coperti delle

grandi metropoli europee, dove si acquista e si degusta –, ciascuno con un’offerta gastronomica specializzata e relativo counter per atomizzare la coda. Ecco le isole: c’è il forno, con reparto panificazione a vista del cliente, con ampia selezione di prodotti sia salati che dolci, dalle michette alla Margherita, dai croissant farciti al momento alle specialità dolciarie firmate dallo chef Luca

Una sosta al mercato, in stazione

Seconda scena, inquadratura sul piano binari della Stazione Centrale di Milano. Negli spazi occupati illo tempore dalla sala d’aspetto dell’ex terza classe e quindi da una farmacia, fa sfoggio di sé il neonato Bistrot Milano Centrale, una formula di sintesi tra ristorazione e retail alimentare che beneficia di una superficie complessiva di 1.500 mq su due livelli. Il progetto nasce da una riflessione comune sull’evoluzione dei gusti del viaggiatore fatta da Autogrill con l’aiuto dell’Università degli Studi di Scienze Gastronomiche, l’ateneo di Pollenzo tenuto a battesimo da Slow Food. Il design d’interni, disegnato da Costa Group, concilia il forte accento sulla sostenibilità ambientale con un’adesione al genius loci, sostanziata nell’impiego di materiali di recupero riciclati ed ecocompatibili, come gli strati di scaglie di legno da scarti di lavorazione, e complementi coerenti con gli spazi, dal parquet di antiche abitazioni a poltrone recuperate d’inizio Novecento. Due i capisaldi del format: in primis la selezione dei fornitori (e relative materie prime) nel novero di produzioni artigianali d’ecBistrot Milano Centrale Montersino; la caffetteria, che soddisfa tutte le esigenze di bevande calde della giornata, dall’espresso agli infusi; il frutteto che punta sulle primizie di stagione in fatto di frutta e verdura, con un’ampia scelta di centrifugati, frullati e macedonie; l’area cucina di strada che assicura, rivisti e corretti, gli “essenziali” della cucina regionale lombarda, con corner pastaio, con primi piatti a base di pasta fresca; la gastronomia-salumeria, che contempla selezioni al tagliere, piatti freddi e panini gourmet e il wine bar-beer bar, bancone per un consumo rigorosamente slow di etichette di vini delle produzioni locali e “bionde” rigorosamente artigianali. A chiosa un market diffuso che propone un’ampia selezione di eccellenze gastronomiche del Nord Italia, dal riso della Cascina Santa Marta all’olio ligure Anfosso, 10 postazioni iPad e Wi-fi gratuito. Il livello di prezzo? In termini assoluti, adatto alla struttura ospitante (la galleria commerciale di un sito ferroviario), ma premium rispetto all’esperienza sensoriale: basti pensare a una battuta media di 4,5 euro per un trancio di pizza (fatta con pasta madre, non con lievito di pizza) o ai 5 euro a cartoccio per quattro mondeghili, le polpette della tradizione meneghina. Con 1.400/1.800 avventori al giorno, a seconda dei flussi, la formula sembra pronta per essere proposta su altre piazze (ferroviarie?), anche su superfici maggiori, con un nuovo, inedito rapporto col territorio circostante.

Claudio Francesco Merlo

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Marketing 2.0

La grande trasformazione del

retail

L’avvento del marketing multicanale favorisce l’interazione delle aziende con i clienti.

Come sfruttare le nuove tecnologie, le conseguenti possibilità di comunicazione, e allo stesso tempo valorizzare il punto vendita diventa quindi la nuova sfida dei brand tempestivamente i cambiamenti del mercato permettendo di dare risposte veloci. Il mondo della moda, in particolare, si sta muovendo con disinvoltura su diversi canali di comunicazione e di vendita, come il social, il mobile e il negozio, sostenendo una nuova relazione tra aziende e utente. Naturalmente per tutti, anche per la moda, l’esperienza in store è molto difficile da replicare on line. Avere l’opportunità di toccare il prodotto, provarlo, accostarlo ad altri accessori e vestiti e, non ultimo, ascoltare il parere del venditore sono fattori determinanti per ogni settore. Ma è naturale che le molteplici possibilità di informazione e la visibilità del prodotto cambino drammaticamente il ruolo del dettaglio e del rapporto che il cliente ha con il bene desiderato, che diventa maggiormente emotivo e ludico.

Cosa richiede un cliente durante il processo di acquisto?

L

a grande trasformazione del retail deve concentrarsi su quattro elementi strategici. Clienti consapevoli e influenti: come attrarre utenti 2.0, agili e informati frequentatori di canali alternativi, e continuare a garantirsi la loro fedeltà? Multicanalità e marketing: come utilizzare le informazioni, i dati e le molteplici possibilità di contatto con i clienti per creare un’esperienza di vendita sempre più personalizzata ed efficace? Il nuovo ruolo del punto vendita: con lo spostamento dell’acquisto dal mondo reale a quello virtuale, quali sono le conseguenze per il negozio

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tradizionale e come si evolverà il suo ruolo? Catena distributiva in evoluzione: come trovare un equilibrio, una collaborazione e una sinergia per poter rispondere a una domanda che in futuro sarà sempre più personalizzata?

Questo momento di trasformazione nel mondo della distribuzione è figlio non solo delle difficoltà economiche, ma soprattutto del profondo cambiamento delle abitudini di acquisto, di pratiche comunicative sensibilmente cambiate e dei numerosi mezzi di comunicazione a cui il cliente è costantemente collegato.

Con l’avvento del digitale e lo sviluppo

delle telecomunicazioni, la relazione tra cliente e impresa si è evoluta, introducendo vantaggi competitivi ma anche aumentando il sistema economico organizzativo. È qui che si può iniziare a parlare di multicanalità. Ma esattamente cosa significa? Possiamo così sintetizzare le diverse risposte a questa domanda: per multicanalità si intende l’utilizzo di una pluralità di canali (tradizionali e innovativi) assortiti e coerenti tra loro per l’attività, la commercializzazione e l’assistenza clienti. L’avvento del marketing multicanale favorisce l’interazione col cliente e aiuta le aziende a captare

Il cliente maturo e informato normalmente richiede il miglior rapporto qualità-prezzo, il miglior servizio o la migliore esperienza di acquisto. Nella maggior parte dei casi il cliente non si aspetta di vedersi offrire tutte e tre le cose dalla stessa azienda, ma se questa non è in grado di soddisfarlo neanche su un punto, perché mai dovrebbe sceglierla? Il dettaglio tradizionale sa che è difficile, in un momento di contrazione dei consumi, vincere la guerra contando unicamente sui prezzi bassi: il prezzo conveniente oggi è facile da reperire, così come lo sono spesso anche i servizi.

La conseguenza logica per il retail tradizionale è quella di garantire valore e qualità dei servizi offerti, guadagnando la fiducia e la stima dei clienti.

Per quanto riguarda il valore, il punto di partenza è il rapporto qualità-prezzo.

Oggi, grazie alla rete, alla nuova curio-

in miniatura, dove le giovani clienti con le mamme possono trovare tutto per le bambole: ospedale, museo, accessori e altro con cui giocare e divertirsi. Ecco qui creato un ambiente dove acquistare è esperienza e divertimento.

La distribuzione si deve ripensare

Il digitale ha completamente stravolto i confini del commercio moderno e del ruolo del punto vendita, che resta uno dei riferimenti per il cliente finale, il quale deve sentire che esiste una forte sinergia tra dettaglio, produttore e

digitale.

Il punto vendita deve ripensarsi e riposizionarsi con logiche più dinamiche: lo stock deve essere più leggero e flessibile, il negoziante deve essere più consapevole del bacino di utenza e delle sue potenzialità. Il ruolo del consumatore cambia: i clienti fedeli devono essere una fonte che aiuta il dettagliante a costruire una relazione nuova e interessante per il cliente maturo, ma anche per costruire logiche atte ad aumentare il traffico di potenziali shopper giovani e curiosi. Il punto vendita può guadagnare molto dalle nuove possibilità di

comunicazione che arrivano da altri canali, anche utilizzando leve già collaudate ma con logiche rivisitate e più moderne. Un altro esempio? Essere in grado di soddisfare l’interesse verso argomenti relativi all’etica, al design, alla mondanità e al gossip. In tutti questi ambiti le grandi marche sembrano muoversi meglio e il piccolo dettaglio deve imparare a trarre beneficio e sinergie dalla propria attività, ma il tutto, naturalmente, sempre sotto l’occhio vigile di un consumatore che, se deluso, è pronto a passare a un competitor.

Daniela Saibene

sità e alla maggiore attenzione che il cliente presta nel momento in cui deve acquistare un bene, è molto più semplice e immediato capire se un negozio o un’azienda sono più costosi e quindi diventa strategico dimostrare il maggior valore associato al negozio e al prodotto scelto. La tecnologia attuale, facile e alla portata di tutti, può essere d’aiuto per proporre opportunità e incentivi.

Un esempio arriva da McDonald’s Giappone, che invia Sms per proporre sconti selezionati in orari particolari a clienti selezionati: studenti usciti da scuola o famiglie il sabato a pranzo.

Offrire il miglior servizio significa efficienza e continuo supporto durante tutto il processo di acquisto, che inizia ben prima dell’arrivo in negozio da parte del cliente e finisce ben dopo lo shopping. Chi concentra la propria strategia su questo aspetto deve avvalersi di servizi su misura, assortimento personalizzato e non necessariamente pesante: l’eccessiva personalizzazione fa lievitare il costo che, se troppo alto, il cliente non è più disposto a pagare. Un ulteriore punto riguarda la preparazione dei venditori: anche qualora si tratti di proprietari, l’aggiornamento e la formazione sono un obbligo. Un buon esempio viene dalla Lego, azienda che tramite il digitale permette ai visitatori di disegnare il proprio modello di prodotto e di ricevere poi a casa i “mattoncini” per costruire la propria creazione. L’ultimo aspetto riguarda l’esperienza: fare shopping è ancora un momento che coinvolge la sfera emotiva, un momento da condividere con la famiglia o con gli amici. Alcune aziende puntano proprio su questi aspetti, offrendo non solo il prodotto ma un’esperienza divertente, sociale o coinvolgente. Ultimo esempio dall’estero, la catena d’abbigliamento e giocattoli per ragazzine American Girl ha ricreato in negozio dei piccoli mondi

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Mystery in shop

Eataly New York

l’Italian food conquista la Grande Mela

e

ataly NY ha aperto nel 2010 al 200 5th Avenue (tra 22nd and 23rd street, di fronte a Madison Square e all’ombra di Flatiron). Uno spazio di 40.000 s.f. (4.600 mq) che propone, a chi apprezza il mangiare italiano e i suoi ingredienti originali, un grande mercato con oltre 10.000 prodotti, sette ristoranti, una decina di punti degustazione e una scuola di cucina. Il progetto nasce dalla collaborazione tra oscar farinetti, creatore e proprietario di eataly (il marchio, lanciato a Torino nel 2006, a fine anno disporrà di 11 locali in Italia, due negli USA e quattro in Giappone, grazie alle aperture nei prossimi mesi a Bari, Chicago e Milano), e i titolari della catena americana di ristoranti B&B hospitality group: Lidia Bastianich Matticchio, Joe Bastianich e Mario Batali, rinomati promotori della gastronomia italiana negli States. In un paio d’anni la struttura insediata nel FAT-Fifth Av. Building, palazzo del 1906 conosciuto a New York City come Toy Building in quanto storico emporio di giocattoli, può vantarsi di essere “il terzo luogo più visitato a Manhattan, dopo Empire State Building e Met”, e di

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aver già raggiunto un fatturato di 80 milioni di dollari.

l’offerta e il servizio

L’ampiezza delle merceologie e delle referenze offerte è una delle principali attrazioni, insieme all’atmosfera cozy, per il flusso continuo dei clienti che ogni giorno (7/7) sciama ininterrottamente al piano terra, dalle 10 del mattino alle 10/11 di sera, di questa sorta di Cockaigne (l’equivalente americano del nostro Paese della Cuccagna).

L’approccio è soft: l’ingresso infatti si apre su un caffè Lavazza con bancone in legno rustico e con tavolini e tavole per consumare hot drinks and paistries e per chiacchierare. Da qui ci si addentra in un corridoio capiente dove si incontrano, senza intervallo: i banchi del gelato, dei panini, della pasticceria fresca, della cioccolateria di Venchi, della torrefazione e della degustazione in piedi dell’espresso Vergnano; il bancomat di Unicredit sormontato dal nastro luminoso dei risultati di Wall Street; gli scaffali e gli armadi refrigerati per acqua e bibite, marmellate, mieli, caramelle, season

gift boxes (pacchi strenna di stagione: a fine marzo primeggiavano quelli di Pasqua), salumi e formaggi imbustati sottovuoto, latte e altri prodotti dairy, desk delle agenzie di viaggio, rosticceria.

Lo spazio si allarga poi su La Piazza, un’ampia area quadrata dove si possono degustare in piedi, socializzando attorno ad alti banchi (dotati di ganci appendiborse per avere le mani libere), le eccellenze alimentari italiane, con priorità per crudo, mozzarella e formaggi, salumi, vini fermi e spumanti.

Da La Piazza ci si muove a scelta in quattro direzioni/ temi principali: verso spazi dove acquistare gli ingredienti per cucinare a casa o accomodarsi al ristorante per gustare gli stessi prodotti elaborati secondo il menù del giorno.

L’ambiente carne è attrezzato con il tradizionale banco di macelleria, i refrigeratori con i tagli già pronti in vacuum e il ristorante Manzo.

Il pane, la focaccia, la pasta e la pizza a loro volta dispongono sia del lungo banco/vetrina per esposizione e vendita, sia delle postazioni di cottura presi-

diate da frenetici pizzaioli, affacciati su una schiera di comodi tavolini e seggiole. Per affinità, a quest’area si affiancano la postazione che offre pasta fresca e gli espositori della pasta in scatola e in vaschetta (spiccano tra le tante marche di nicchia anche Barilla e Rana). Da questo punto, senza soluzione di continuità, si snodano i corridoi che espongono risi, condimenti e salse, olio e aceto Ovviamente non mancano il bancone e il ristorante per il pesce, accessoriati con un’area degustazione ridotta rispetto alle precedenti e prolungata in un corridoio che propone ogni sorta di prodotto ittico conservato.

Spicca e attira, come tutte le sorprese piacevoli, la postazione di preparazione e degustazione delle verdure alla piastra, non lontana, ma autonoma, rispetto al mercato per l’acquisto take away di vegetables.

Ampia e assortita è l’offerta di accessori per la casa e non solo, tipici del made in Italy. Ad esempio ci sono: Alessi, Guzzini, S. Maria Novella e una decina di altre aziende cosmetiche, Sambonet, Diesel, Pavonidea e Kartell. A loro si aggiungono anche marchi esteri quali Rosenthal e Spiegelau. Completa l’area no food la libreria, che ha i suoi punti di forza nei volumi di Mario Batali, di Lidia Bastianich e di altri illustri chef italiani ed esteri, affiancati da libri e guide di viaggio dedicati al Bel Paese. Separata con vetrate ma accessibile dall’area principale, si vede la Scuola di Eataly – anche a New York realizzata in collaborazione con Arclinea – che, sotto la direzione di Lidia Bastianich, offre corsi di cucina e attività culturali affini e ospita pranzi e cene private. L’ingresso da strada è su 22nd Street.

Per completare la visita, oltre che per ammirare i grattacieli del quartiere, bisogna salire al roof garden dove è aperta Birreria: il settimo e principale ristorante della casa. Qui, ovviamente, la fanno da padrone le birre – in botti d’invecchiamento, alla spina, in bottiglia – in prevalenza italiane e americane. La lista dei vini

EataLY (200 5th avenue, new York, nY) • SERVIZIO Velocità cortesia Professionalità

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• LAYOUT aspetto esterno originalità design omogeneità e armonia Qualità materiali e arredi ordine e pulizia comfort

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• PRODOTTO assortimento Esposizione Promozioni conta su una dozzina di marchi provenienti da Friuli (Bastianich), Piemonte (Fontanafredda, Borgogno), Trentino e Veneto (Ferrari, Flor) e Toscana (La Mozza).

Il menù è semplice: formaggi, salumi, insalate, griglieria, funghi, salsicce italiane e, top delle ordinazioni, la spalla di maiale brasata alla birra con contorno di sedano e mele native.

In tutti i reparti e i banchi il servizio è efficiente e sorridente, svolto da un ampio numero di addetti ben addestrati. Le casse del mercato sono una dozzina e, anche nei momenti di punta, i tempi di attesa per

ééééé ééééé éé

• VALUTAZIONI GENERALI Qualità/prezzo ambiente adeguatezza alla location innovatività

éééé ééééé ééééé éé

Legenda: é = migliorabile; éé = sufficiente; ééé= apprezzabile; éééé = molto buono; ééééé = ottimo

pagare sono ragionevoli e accettati da un pubblico visibilmente ben disposto e loquace.

Da segnalare, per l’elevata qualità, quella speciale forma di servizio costituita dal sito internet www. eataly.com/eatalynewyork. La fusione tra la tradizione alimentare italiana e l’esperienza americana di marketing dà risultati accattivanti.

arredo, design e sicurezza

L’arredo è minimal/povero e all’”antica italiana”, in modo da occupare tutta la scena con la sovrabbondanza dei prodotti esposti.

L’atmosfera è fornita dalla decorazione originaria mantenuta negli spazi, che fa sentire a casa i clienti americani e proietta in un film di Hollywood quelli stranieri. Due o tre dettagli la dicono lunga sulla logica del progetto: la grande bussola tagliafreddo all’ingresso; le nicchie nei pilastri portanti ai quattro angoli di La Piazza riempite di prodotti a tema senza altre aggiunte; il corridoio e le scalette di legno per salire dallo sbarco ascensori alla Birreria mantenute come cent’anni fa.

La segnaletica è efficace e coinvolge, come tradizione di Eataly, e solo la via per la Birreria non è facile da trovare (ma forse è una scelta voluta).

Percorsi d’emergenza e vie di fuga sono evidenziati bene. Le uscite d’emergenza sono numerose. Qualche toilette in più non guasterebbe, considerando i livelli di rotazione del pubblico.

Paolo Lombardi

retail&food - giugno 2013 49

Dossier Autostrade Abbiamo ricalibrato il cuore dell’offerta ulteriormente in direzione di prodotti e servizi funzionali al viaggio e ridotto, di conseguenza, quella gamma pensata per consumi ludici o di prevalente autogratificazione. Siamo in una fase in cui tendenzialmente preferiamo sacrificare ulteriormente i margini per assicurare la fidelizzazione della nostra clientela.

Quali promozioni state mettendo in atto?

In questa fase il cliente è più che mai attento ai contenuti e ai reali vantaggi delle cosiddette promozioni: la miglior promozione, dal nostro punti di vista, è quindi quella di sapere sottolineare il value for money di ciascun prodotto e servizio offerto. Per conseguire tale risultato è necessaria la collaborazione dei nostri fornitori, che stiamo ottenendo in uno spirito di reale partnership.

Quindi: fidelizzare il fornitore per potere fidelizzare il cliente.

sirio:

Come stanno cambiando i vostri format?

Siamo sempre molto attenti a quello che succede nella nostra industry, sia

il futuro è nell’integrazione con l’oil

I

n attesa che l’atto d’indirizzo firmato da Passera diventi parte integrante dei modelli di gara prossimi venturi delle concessionarie autostradali italiane, proseguiamo nel nostro excursus tra gli operatori di ristorazione in concessione, in debito d’ossigeno tra crisi dei consumi e royalty vessatorie. A fornirci un parere squisitamente interessato, questa volta è Stefania atzori, amministratore delegato di Sirio Di fronte al calo di viaggiatori e quindi di fatturato sulle autostrade, quali iniziative state prendendo nei confronti delle società concedenti e con quali risultati?

Abbiamo chiesto alle società concessionarie di prendere atto delle oggettive, straordinarie difficoltà cui dobbiamo fare fronte per evitare che gravino in modo pericoloso sui nostri conti economici.

Abbiamo avuto modo di riscontrare un comune sentire sull’analisi della situazione contingente che mette a nudo, in particolare, un’incidenza delle royalty incoerente rispetto alla grande flessione del traffico su gomma e alla diminuita propensione all’acquisto del viaggiatore, a prescindere dalla categoria di riferimento (veicoli pesanti/leggeri; viaggiatori pendolari, per svago o per business).

Siamo in una fase di studio per valutare assieme i rimedi più idonei, sia congiun-

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turali che strutturali: ci aspettiamo dei riscontri positivi, soprattutto in occasione dei bandi a venire.

Quale sarà il vostro atteggiamento in vista dei prossimi rinnovi autostradali, ben 138 nel prossimo biennio?

Sarà lo stesso che abbiamo sempre adottato, ovvero quello di manifestare interesse solo per le gare che valutiamo alla nostra portata (per dimensione e articolazione dell’offerta) e di avanzare un’offerta concreta solo per i lotti dove, tenuto conto del quadro congiunturale complessivo, il bando di gara prospetti condizioni tecnico-economiche che consentano a operatori seri un ragionevole ritorno sull’investimento in un lasso adeguato di tempo. La nostra attenzione andrà, in particolare, a quelle gare che non richiedono royalty fisse particolarmente elevate, giacché il rischio d’impresa deve essere condiviso equamente, e assicurino una durata contrattuale idonea per un ritorno sull’investimento. Diversamente, non formuleremo neppure una manifestazione d’interesse.

I lavoratori delle società di ristorazione sono particolarmente esposti a rischi in questo momento. Quale politica state seguendo al riguardo?

In Sirio siamo sempre stati molto scrupolosi nel mettere in campo modelli

organizzativi flessibili ed efficienti. Ciò ha consentito, almeno sino ad oggi, che i nostri dipendenti non vedessero a rischio il loro posto di lavoro; se il traffico e i consumi continueranno però a stagnare, o addirittura diminuissero ulteriormente, e il futuro assetto delle royalty non venisse aggiornato ai mutati tempi, tale situazione potrebbe cambiare. La nostra politica è improntata comunque alla massima trasparenza e al costante aggiornamento dei nostri collaboratori e delle loro rappresentanze sindacali: siamo certi che, se necessario, saremo capaci di trovare soluzioni condivise in tema di problematiche occupazionali.

Come cambiano i vostri prodotti in termini di offerta e posizionamento prezzo?

in Europa che in Italia, dove vantiamo eccellenti player, per cogliere novità economicamente sostenibili e gradite al cliente. In particolare siamo particolarmente interessati alla progettazione di format che, in dimensioni contenute, consentano di garantire formule di ristoro nel contempo veloci ed efficaci, a prezzi ragionevoli e in un ambiente piacevole. Quindi formato sensibili al quick service, senza lo stress del tradizionale fast food. Nel contempo stiamo dedicando energie alla formulazione di progetti comuni con operatori dell’oil, in un’ottica di gestione integrata, che sarà la risposta economicamente sostenibile per le aree medio-piccole, come avviene da tempo in giro per il mondo.

Claudio Francesco Merlo

Analisi mercato

Retail calzature: (mezzo) passo falso dei big

Con una quota del 66%, in discesa di tre punti, le catene con distribuzione nazionale dominano nel canale dei centri commerciali. Tra le principali spiccano Bata, Geox e Scarpe&Scarpe.

L’outlet si conferma un forte attrattore per i marchi nazionali e regionali presenti nelle location urbane. Negli aeroporti domina il fashion di medio-alto livello

I

l settore delle calzature non è solo uno dei simboli del made in Italy nel mondo, ma è anche un polmone vitale del nostro export. Basti qualche dato: il nostro comparto conta 5.356 imprese, 79.254 addetti, 7,112 miliardi di euro fatturato e 3,811 miliardi di euro di saldo commerciale (dati 2012).

Lo Stivale detiene una quota dell’11,1% del mercato mondiale delle calzature, al di sotto del 39,9% detenuto dalla Repubblica Popolare Cinese ma sopra al 4,7% della Francia.

Un successo che nasce dal connubio di due elementi: alla creatività e all’estro dei designer che operano in questo comparto, spesso affiancati da artigiani non meno abili, si accompagna un tessuto manifatturiero d’eccellenza, composto di piccoli e grandi laboratori, di grandi fabbriche e moderne piattaforme logistiche.

Tuttavia, rispetto all’anno precedente, nel 2012 la produzione è calata dell’1,4% in valore e del 4,1% in volume, scendendo sotto la quota psicologica dei 200 milioni di paia. Anche gli occupati sono calati (-2,1%) così come le imprese (250 calzaturifici in meno).

Per trovare dati in segno positivo è necessario “tornare” alla voce esportazioni, salite del 2,8%, con un saldo commerciale del +12,6 per cento.

L’analisi

Vediamo adesso come si struttura il retail delle calzature in Italia, all’interno di centri commerciali e outlet, con il

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contributo fornito da Reno. Questa analisi poggia su un campione di circa 400 shopping center, 27 outlet e 42 parchi commerciali.

Considerando i centri commerciali, classificati in base al rating Reno, si nota la tendenza ad aprire negozi in tutte le strutture senza mai escludere quelle di ranking BBB e A. L’analisi parte da un totale di 1.403 punti vendita, dei quali 825 fanno parte di catene nazionali, 58 di catene interregionali, 131 di catene regionali mentre 220 sono indipendenti. Negli outlet e nei retail park, invece, lo studio contempla rispettivamente 132 e 37 negozi di calzature.

I trend

Almeno cinque sono i trend espressi dai retailer all’interno del comparto calzature.

In primis il settore vede protagonisti vari format che si differenziano per le superfici: una caratteristica di questa merceologia è infatti quella di potersi sviluppare su diverse metrature, dalle più piccole alle più ampie, a seconda della struttura commerciale in cui si va a insediare l’insegna e/o del target di riferimento. Inoltre, è una prassi molto diffusa, fra i più importanti attori del mercato, sviluppare più format, in modo da poter raggiungere strutture commerciali diverse: dalle shopping street delle città ai centri commerciali fino ad arrivare ai retail park (basti pensare a Bata con i format Bata, Bata City, Bata Factory Store, Bata Super Store).

In seconda istanza molti retailer con marchi diffusi in Italia e all’estero hanno adottato una strategia di sviluppo che non guarda inizialmente alle strutture commerciali: fra questi troviamo Kammi, con quattro punti vendita in Lombardia, Lazio e Piemonte, e Merrel, con quattro vetrine in Lombardia, Piemonte, Lazio, Campania e tre in outlet. In terzo luogo, i marchi nazionali e regionali che hanno

scelto di sviluppare prevalentemente in outlet lo hanno fatto dopo aver conquistato le vie italiane dello shopping: fra questi troviamo Camper con quattro punti vendita in outlet, Bruno Magli con otto store distribuiti fra Emilia, Lazio, Piemonte, Sicilia e Toscana, Corso Roma presente in un solo centro commerciale di rating BBB e in nove negozi in outlet, Pancaldi con 11 negozi in outlet

L'intervista «Nel mirino i centri commerciali» Nicola Mangini, direttore generale di Retail Systems master franchisee di Aldo Shoes per Italia e Austria.

Canadese di nascita, di Montreal, Aldo Shoes sbarca in Italia nel 2011: da allora ha aperto sette punti vendita, prevalentemente in città, ma per il futuro punta ai centri commerciali. Nel frattempo ha lanciato nel sito italiano www.aldoshoes.it il servizio d’e-commerce per le sue produzioni, che coinvolge il magazzino e tutti i punti vendita per la spedizione al consumatore finale dei prodotti.

e Baldinini, che ha aperto 19 punti vendita in questo tipo di struttura commerciale.

Il quarto fattore di interesse, affermatosi soprattutto negli ultimi due anni, è la tendenza dei distributori attivi su tutto il territorio nazionale ad aprire punti vendita monobrand: fra questi troviamo, ad esempio, Frau, Melluso, Fly Flot, Kikers, Walk Safari, Valleverde o Clarks, che conta 26 negozi diretti (sviluppati prevalentemente in centri storici), di cui due si trovano in outlet e

Quando e dove è nato il marchio?

Il marchio è nato a Montreal, in Canada, nel 1972. Il suo fondatore, Aldo Bensadoun, è tutt’ora il presidente del Gruppo. Arriva invece in Italia, dopo aver conquistato gli Stati Uniti, il Medio Oriente e la Gran Bretagna, nell’aprile 2011 con l’apertura in poche settimane dei flagship store di Roma (in via del Corso) e di Milano (in via Dante).

Con quale tipo/target di prodotto avete cominciato la vostra attività?

Ci pregiamo di essere produttori di calzature alla moda a prezzi democratici, accessibili a tutti.

In quali mercati internazionali siete maggiormente presenti con negozi monomarca?

I nostri negozi monomarca sono oltre 1.500 nel mondo, da New York a Dubai, da Londra a Shangai, da Milano a Parigi.

Spostiamo l’attenzione sull’Italia. Su quale canale concentrate lo sviluppo?

Dopo importanti aperture in centro città nelle vie primarie, ci stiamo concentrando sui centri commerciali con più di 6 milioni di visitatori.

Dal 2011 a oggi qual è stato il feedback del consumatore italiano?

Il riscontro è ottimo: il consumatore apprezza il prodotto sia in termini di prezzo che di tendenza.

Qual è il vostro shop best performer?

Senza dubbio quello di Milano in via Dante.

Quale canale, tra centro commerciale e centro urbano, vi dà maggiori soddisfazioni?

Nell’ultimo periodo stanno perforando meglio i centri commerciali.

A parità di negozi, il 2012 si è chiuso con un saldo positivo o negativo? Quali sono le previsioni sul 2013?

Il saldo è stato positivo. Per il 2013 prevediamo di pareggiare le vendite.

Punterete su uno sviluppo diretto o in affiliazione?

Per ora diretto ma presto anche in affiliazione.

State valutando l’ingresso nel canale del travel, quindi in aeroporti e stazioni ferroviarie?

Gli aeroporti per ora non sono nei nostri piani, ritenendo che sia difficile la gestione della vendita della calzatura in quel contesto. Nelle stazioni neppure, in questo caso perché hanno dei canoni proibitivi.

AdR, il lusso ai piedi Nel modello di business del travel retail aeroportuale, la scarpa calza a pennello. Ha un ruolo strategico di completamento dell’offerta fashion, a maggior ragione perché rappresenta un settore d’eccellenza del made in Italy, con tutto ciò che ne consegue in termini di appeal da parte di una clientela internazionale capace di sfruttare al meglio il dwell time in aeroporto.

«Nel network di Aeroporti di Roma – spiega Fulvio Fassone, direttore commerciale di AdR – i principali brand del mondo della calzature hanno due modelli di presenza. Ci sono, da un lato, formule dedicate stand alone: è il caso di Tod’s, nel target lusso, piuttosto che di Geox o Timberland nel settore premium. Altri brand invece assicurano una selezione di scarpe nel novero di una più ampia gamma di prodotti, come avviene per Salvatore Ferragamo, Gucci e Dolce & Gabbana. Al netto delle specifiche strategie di gamma, poi, il prodotto scarpa non vive comunque in solitudine: è necessario garantire un completamento dell’offerta con accessori d’abbigliamento, dalle borse alla piccola pelletteria, per innalzare la redditività del punto vendita. Le superfici commerciali di scalo non consentono solitamente di presentare la profondità di una collezione intera, né il back è capace a sufficienza per tutte le misure richieste».

A livello di risultati, tra sneacker e scarpe col tacco, l’industry segue d’appresso la crescita complessiva del settore fashion di scalo (e di quello lusso in particolare), per un balzo del fatturato del 20% nel primo trimestre del 2013.

A conferma dei numeri incoraggianti dell’offerta shoes nel travel retail, giungono i dati dell’altro network per eccellenza, quello di SEA: tra Linate e Malpensa sono presenti otto vetrine dedicate con marchi del calibro di Bruno Magli, Gucci, Guess, Moreschi, Salvatore Ferragamo e Tosca Blu. La loro incidenza nelle vendite complessive del perimetro retail airside (al netto di Dufry e Hudson News) è del 20%, con un incremento anno su anno del 13 per cento.

C. F. M.

sei in centri commerciali.

Last but not least: la suddivisione molto frammentata delle quote di mercato.

A livello nazionale, infatti, sono molte le insegne che contano una numerica di punti vendita degna di nota, anche se le quote maggiori spettano a Bata, Geox e Scarpe&Scarpe. Tutte le altre seguono con quote di mercato inferiori.

Le catene nazionali

Con una diffusione nei centri commerciali che copre quasi tutto lo stivale, il leader indiscusso è Bata: con i suoi format ha raggiunto quota 183 negozi, di cui sei in outlet e altrettanti in parchi commerciali. Segue Geox con 162 negozi, di cui sette in outlet e tre in parchi commerciali. Sul terzo gradino del podio troviamo Scarpe&Scarpe, forte di 70 punti vendita di cui otto in retail park.

Tra i follower, con un numero di punti vendita compreso fra 20 e 50, troviamo

retail&food - giugno 2013 53

Analisi mercato Quote di mercato delle catene nazionali nel mall italiani Tab. 1

Foot Locker 8%

Athlets World 5%

Indipendenti 19%

Bata 16%

Geox 14%

Scarpe&Scarpe 7%

Tata 3%

Cinti 4%

Pittarello 3%

Primadonna 4%

Docksteps 3% Bagatt 3% Primigi 3%

Deichmann 4% Pittarello Rosso 4% Fonte Reno

Quote di mercato delle catene interregionali nel mall italiani Tab. 2

Keys 16% Via Maestra 27% C6 14%

Globo 9%

Scarpamondo 14%

Blocco 31 10% Betty Flowers 10%

nell’ordine: Cinti (41 negozi di cui due in retail park e otto in outlet), Primadonna (40 di cui uno in retail park), Deichmann (39 di cui quattro in retail park), Pittarello Rosso (38 di cui sei in retail park), Primigi (31 punti vendita, di cui tre in outlet: unica insegna a livello nazionale di calzature per bambino diffusa negli shopping center ad aver sviluppato un format misto, in cui le calzature sono accompagnate

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Fonte Reno

anche da collezioni di abbigliamento), Bagatt (31), Docksteps (30 di cui 12 in outlet), Pittarello contrassegnato dal coniglietto (28 di cui 5 in retail park) e, infine, Tata Italia (28 di cui uno in retail park).

Da segnalare, per quanto concerne le calzature sportive, i brand Foot Locker (82 negozi) e Athletes World (53 store, di cui due a marchio AW Labs).

Le catene interregionali e regionali

Tra le catene interregionali, sviluppate quindi in un numero di regioni che oscilla tra cinque e otto, troviamo sei insegne. In questo ambito la strategia più diffusa è quella di conquistare più regioni contemporaneamente, e non quella di espandersi inizialmente in una singola area per poi puntare alle altre.

Basti citare il caso di Via Maestra, che ha aperto 16 punti vendita in cinque

regioni. In questo contesto, Keys, Scarpamondo e C6 sono fra le realtà più importanti con 10 punti vendita la prima e 8 a testa la seconda e la terza; seguono Betty Flowers (6), Blocco 31 (6) e infine Globo (5).

Passando ad analizzare le catene regionali, ne contiamo quasi 30. La più grande è Promenade che ha sviluppato 18 punti vendita in Lombardia e Piemonte; Novità ha aperto 14 punti vendita, di cui 11 in Veneto e tre in Friuli; segue Eve con sette store in Lombardia, Piemonte e Liguria. Tendenze (Lombardia), Axa (Basilicata, Calabria, Campania), Baby Bug (Campania, Lazio, Lombardia) e Natì (Sicilia) contano 7 negozi ciascuna. A seguire Filanto (sei shop in Puglia), Nadhi (sei in Veneto), Ritmo (sei in Lombardia ed Emilia), Di Varese (sei in Abruzzo, Emilia Romagna e Toscana), Contè (sei in Piemonte, Lombardia e Liguria).

Con cinque punti vendita troviamo Hassan nel Lazio, Oregon in Lombardia e Veneto, Contigo in Friuli Venezia Giulia, Lombardia e Piemonte. A seguire, con quattro store, Alex (Lombardia ed Emilia Romagna), Gival (Lombardia), Mastro P (Emilia Romagna), Missis (Puglia, Campania, Sicilia, Basilicata).

Conclusioni

Nei centri commerciali dunque, per quanto il mercato sia agguerrito e veda la discesa in campo di molti attori, a farla da padrone sono le grandi catene nazionali, che detengono una quota pari al 66% della torta complessiva, anche se è un dato in diminuzione di tre punti percentuali rispetto allo scorso anno. Da segnalare, inoltre, che gli indipendenti sono i principali avversari dei big, con una quota di mercato pari al 18 per cento.

M. A.

Inchiesta liberalizzazioni, atto III

«La dittatura Sul numero di aprile abbiamo ripreso il tema della deregulation nel campo delle aperture degli esercizi commerciali, determinata a fine 2011 dalla conversione in legge del decreto Salva Italia. Dopo aver interpellato i gestori degli shopping center, ora è il turno dei commercianti. Che alzano la voce

iper»

dell’

E

videntemente qualcosa è andato storto, non tanto guardando ai fatturati, che inevitabilmente risentono della crisi dei consumi, ma nel rapporto fiduciario tra proprietà/gestione e tenant. Il cortocircuito si è creato nella – presunta – mancanza di dialogo tra i primi e i secondi, che avrebbe determinato una scollatura quando si è trattato di decidere come affrontare questa nuova fase di mercato: in sintesi, quando si è trattato di decidere in quante e in quali domeniche e in quali festività mantenere aperti i centri commerciali. E se per taluni retailer i risultati di questa imposizione – questo il sentiment di alcune aziende – sono tutto sommato accettabili, per altri il saldo è negativo. E non mancano le critiche.

Dopo aver approcciato sul numero di aprile 2012 le possibili ricadute del decreto Salva Italia in tema di commercio, entrato in vigore il primo gennaio dello stesso anno, ed essere ritornati sull’argomento 12 mesi dopo, con la testimonianza dei gestori dei centri commerciali, sul numero di giugno abbiamo deciso di dare voce ai retailer che operano negli shopping center.

Abbiamo quindi interpellato due tra le principali associazioni di categoria, Confimprese e Assofranchising,

Marco Federico Del Ponte, retail development manager presso Inticom S.p.A «Ridurre gli orari nei giorni feriali» Guardando ai vostri marchi in portfolio, al momento di quanti negozi si compone la vostra rete in Italia?

La nostra rete in Italia si compone di 532 punti vendita, 209 dei quali sono inseriti in centri commerciali.

In seguito all’entrata in vigore della legge sulle liberalizzazioni di quanto sono aumentate le vostre domeniche di apertura nel 2012?

Sono aumentate dell'80 per cento.

Con le aperture domenicali e nei giorni festivi estese tutto l’anno quanto sono aumentati i costi di gestione, tra personale e costi energetici?

I costi sono aumentati in modo significativo.

Tra maggiori costi e ricavi il saldo è in terreno positivo o negativo?

Negativo.

Nel merito della decisione, presa dai gestori dei centri commerciali, di aprire tutti i giorni, siete stati interpellati?

Non siamo stati interpellati, ci siamo adeguati a quanto stabilito.

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I dati 2012 vedono quasi tutti i comparti merceologi cedere diversi punti di fatturato, ma anche il footfall non è migliorato. In tutto questo i gestori di CC si “difendono” dicendo che senza le domeniche di apertura i fatturati sarebbero andati decisamente peggio.

Qual è la sua opinione?

Ad oggi tutti gli indicatori ci portano ad affermare che senza le aperture domenicali avremmo ottenuto gli stessi risultati dell'anno 2012.

Riteniamo pertanto che il fatturato potenziale si sia solamente diluito su un numero maggiore di giorni.

Per il 2013 si parla di continuare ad aprire sempre per non perdere clientela a vantaggio dei competitor. A fronte di questo, prevedete un miglioramento o un peggioramento di fatturati e flussi nel corso del 2013?

Prevediamo di ottenere i medesimi risultati dell'anno 2012, soprattutto dal momento che non vi sono particolari prospettive di mutamento delle condizioni socio economiche e quindi della capacità di spesa degli

Italiani.

Come vi siete organizzati per aprire tutte le domeniche?

Sia l'azienda sia i franchisee si sono adeguati al cambiamento. Stiamo ovviamente analizzando nel dettaglio gli interventi volti a migliorare il bilanciamento dei costi di gestione.

Complessivamente lei è soddisfatto o insoddisfatto di come è stata affrontata questa fase da parte dei gestori dei centri commerciali?

Siamo favorevoli a un percorso di modernizzazione della distribuzione nell'ottica di un maggior servizio alla clientela finale.

Riteniamo tuttavia opportuno un intervento deciso da parte dei gestori dei centri commerciali sia per limitare i costi di gestione delle gallerie sia per ridurre gli orari di apertura nei giorni feriali.

e sentito alcuni player, selezionando un rappresentante per le diverse categorie merceologiche: hi-tech, giochi, abbigliamento e food. Se per certi versi i feedback ottenuti fanno storia a sé, per altri evidenziano un’opinione diffusa: la mancanza di una concreta collaborazione con

le proprietà e i gestori dei centri commerciali nel decidere il calendario delle aperture; il forte peso specifico della Gdo, e quindi dell’ipermercato, nel determinare la scelta finale; lo scarso coraggio dei gestori nel chiudere di domenica i centri commerciali più piccoli; e infine l’aumento sensibile dei costi di gestione, che ha limato, azzerato o addirittura portato in terreno negativo il conto economi-

Pierantonio Milani, presidente di Gruppo La Piadineria «Aperture domenicali non siano un dogma» Al momento di quanti locali si compone la vostra rete in Italia?

Abbiamo 66 negozi aperti di cui 14 diretti (13 in centri commerciali e uno su strada). Abbiamo poi in apertura 6 negozi diretti (tutti in centri commerciali) e 3 in affiliazione.

Tra maggiori costi e ricavi il saldo è in terreno positivo o negativo?

In positivo per quanto riguarda la maggior parte dei centri. Per altri casi siamo in pari considerando i costi diretti, ma credo in negativo se valutiamo tutti quei costi indiretti legati al fatto di avere un negozio in funzione.

Nel merito della decisione, presa dai gestori dei centri commerciali, di aprire tutti i giorni, siete stati interpellati?

Salvo qualche eccezione non siamo stati consultati.

Nella totalità dei casi poi la decisione è stata presa su istanza della gdo presente, il soggetto più interessato alle aperture domenicali.

I dati 2012 vedono quasi tutti i comparti mer-

ceologi cedere diversi punti di fatturato, ma anche il footfall non è migliorato.

In tutto questo i gestori di CC si “difendono” dicendo che senza le domeniche di apertura i fatturati sarebbero andati decisamente peggio.

Qual è la sua opinione?

Credo che l’apertura domenicale sia irrinunciabile nella maggioranza dei casi.

Non ha però senso farne un dogma, soprattutto in quei centri dove i flussi domenicali sono limitatissimi e in determinate stagioni dell’anno.

Complessivamente lei è soddisfatto o insoddisfatto di come è stata gestita questa fase da parte dei gestori dei centri commerciali?

Penso che un anno di sperimentazione sia stato doveroso, ovviamente non è nostra pretesa condizionare un intero centro commerciale.

Vorrei ancora sottolineare come le vendite vengano talvolta sostenute più che dal volume, dalla qualità e dalla corretta gestione. È contrario o favorevole alle domeniche di

apertura estese tutto l’anno?

Mi piacerebbe più coraggio nel chiudere la domenica o nei giorni festivi laddove i centri non presentano in quei giorni forti afflussi, per tipologia del centro e/o per periodo stagionale.

Sono poi estremamente favorevole alla chiusura nelle feste comandate, più per motivi etici che economici.

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Inchiesta liberalizzazioni, atto III Maurizio Oprandi, real estate director (seduto); Giacomo Guida, store operations director presso GameStop Italia «Esclusi dalle decisioni, a vantaggio dell’iper» Al momento di quanti negozi si compone la vostra rete in Italia?

GameStop in Italia conta 440 punti vendita a gestione diretta, dei quali 349 (ovvero il 79%) all’interno di centri commerciali.

In seguito all’entrata in vigore della legge sulle liberalizzazioni quanto sono aumentate, in percentuale e in assoluto, le vostre giornate di apertura nel 2012?

A parità di rete l’incremento dei giorni di apertura nel 2012 ammonta al 5% rispetto all’anno precedente, passando da circa 344 a 360 per punto vendita.

Ma c’è un dato ancor più rilevante: dal 2011 al 2012 abbiamo rilevato un aumento del 50% delle domeniche di apertura nei centri commerciali, passate da 32 a 48.

Mentre per una precisa scelta strategica abbiamo deciso di non coinvolgere in tale regime di liberalizzazione i nostri street store, cioè il 17% del nostro store count.

Con le aperture domenicali e nei giorni festivi estese tutto l’anno quanto sono aumentati i costi di gestione? È innegabile che un così elevato aumento degli orari di operatività dei nostri punti vendita racchiude in sé un costo indiretto, non facilmente quantificabile, riconducibile alla maggiore usura delle componenti del negozio, a cui vanno connessi i relativi oneri di manutenzione.

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Diversamente, per quanto concerne il personale, abbiamo stimato in un 5,1% l’incremento del costo complessivo che la politica delle liberalizzazioni ha determinato per la nostra Azienda.

Tra maggiori costi e ricavi il saldo è in terreno positivo o negativo?

Purtroppo, da un’approfondita analisi sull'anno fiscale 2012 (feb 2012 – gen 2013) è emerso che la liberalizzazione degli orari non ha affatto portato benefici in termini di profitto.

Sicuramente, dal punto di vista del cliente, questo risulta essere un miglior servizio che però non si traduce in maggiori acquisti.

Piuttosto abbiamo rilevato un cambio nelle abitudini dei consumatori, i quali hanno spostato le proprie visite dai giorni feriali e, soprattutto, dal sabato alla domenica.

Detto questo, possiamo affermare che il rapporto sbilanciato tra costi e ricavi ha determinato un impatto negativo sull'EBIT pari al -5,3 per cento.

Nel merito della decisione, presa dai gestori dei centri commerciali, di aprire tutti i giorni, siete stati interpellati?

Ci duole evidenziare che quasi in nessun caso siamo stati coinvolti dalle proprietà dei centri commerciali nelle decisioni da prendere in relazione alla liberalità che il decreto “Salva Italia” ha fornito agli operatori del commercio.

Siamo consapevoli che è sostanzialmente impossibi-

le, per chi è chiamato alla gestione dei mall, affrontare un tema tanto delicato coinvolgendo nella scelta le diverse centinaia di brand che operano nelle gallerie commerciali.

Detto questo ci è parso che la logica che ha determinato in una direzione così aggressiva la maggior parte dei landlord sia quella del “non restar chiusi”, per non favorire il centro commerciale concorrente che può restare aperto, probabilmente considerando soprattutto gli interessi delle ancore alimentari che spesso coincidono con quelli delle proprietà.

Non tenendo nel dovuto conto la ricaduta negativa che sui retailer tale impostazione avrebbe causato.

co dei punti di vendita. La soluzione a questi problemi: la flessibilità degli orari nei giorni feriali.

Più conciliante l’opinione di Confimprese e addirittura entusiasta quella di Assofranchising, rispetto alla gestione degli shopping center condotta nel 2012: l’anno della sperimentazione. Le due associazioni confermano, senza se e senza ma, il giudizio positivo sul principio di liberalizzare i giorni e gli orari di apertura.

Andrea Penazzi

Disponibile dal 4 giugno, sul sito www.retailfood.it, la versione integrale dell'inchiesta

Mario Maiocchi, managing director South Europe Dixons Retail and AD Unieuro S.p.A. «Puntare sulla flessibilità» Come i retailer italiani vedono la possibilità, nonché l’obbligo, di restare aperti tutta la settimana all’interno dei centri commerciali?

Le aperture domenicali hanno rappresentato un modo per andare incontro alle esigenze dei clienti, che magari non riuscivano a effettuare i propri acquisti durante la settimana lavorativa e vivevano il sabato come il giorno di “spesa forzata”.

Certo questa decisione ha comportato dei sacrifici importati, sia a livello di tempo, perché abbiamo chiesto alla nostra forza lavoro una disponibilità maggiore, sia a livello di costi generali. La scelta comunque era pressoché obbligata per far fronte a un periodo di crisi congiunturale forte: in situazioni simili occorre vagliare e sondare tutte le opportunità disponibili.

In particolare quanto sono aumentati i costi di gestione? Tra maggiori costi e ricavi il saldo è in terreno positivo o negativo?

L’apertura domenicale ha di per sé un’accezione positiva. Per noi rappresenta il secondo giorno più frequentato della settimana e l’incremento dei costi è dunque relativo rispetto al valore complessivo delle vendite.

Certo, è anche vero che ha comportato una parziale cannibalizzazione delle vendite dal lunedì al venerdì. Per questo occorre ribilanciare i costi all’interno della settimana.

Nel merito della decisione, presa dai gestori dei centri commerciali, di aprire tutti i giorni, siete stati interpellati?

Ogni centro commerciale, di fatto, ha applicato modelli differenti nel programma di apertura domenicale. Una decisione collettiva in cui tutti gli operatori sono stati coinvolti in modo più o meno importante e anche Confimprese ha collaborato

nell’attuazione di questo progetto.

I dati 2012 vedono quasi tutti i comparti merceologi cedere diversi punti di fatturato, ma anche il footfall non è migliorato. In tutto questo i gestori di CC si “difendono” dicendo che senza le domeniche di apertura i fatturati sarebbero andati decisamente peggio. Qual è la sua opinione?

Sicuramente entrambi i punti di vista sono corretti. Le domeniche aperte hanno dato un respiro soprattutto a quei punti vendita più in sofferenza.

Tuttavia, dopo un anno di aperture domenicali, ora che abbiamo una storicità su cui lavorare, si potrebbe pensare a una gestione differente degli orari, magari lavorando su quelli infrasettimanali, nei casi in cui il footfall evidenzi un maggiore afflusso di persone in una specifica fascia oraria.

In generale si potrebbe ipotizzare una certa flessibilità di apertura ai singoli retailer, là dove la situazione del retail park lo consenta, valutando la catchment area.

Complessivamente lei è soddisfatto o insoddisfatto di come è stata portata avanti questa fase da parte dei gestori dei centri commerciali?

Sono decisamente favorevole alle aperture, ma, come detto poc’anzi, con maggiore elasticità negli orari di chiusura /apertura dell’intera settimana e valutando in modo più mirato le esigenze del singolo retailer e/o del centro commerciale.

Italo Bussoli, segretario generale di Assofranchising «Fatturati su del 20%» Lo scorso anno la posizione di Assofranchising, rispetto all’approvazione della normativa sulle liberalizzazioni nel commercio al dettaglio, era positiva. Dodici mesi dopo la sua posizione è rimasta la medesima?

Assolutamente sì, continuiamo a ritenere che le liberalizzazioni siano un punto irrinunciabile.

Sappiamo che l’applicazione “intensiva” delle aperture domenicali e nei giorni festivi da parte dei gestori dei centri commerciali ha creato non poche criticità ai retailer. In base al vostro osservatorio qual è la posizione su questo tema?

Per quanto riguarda il retail che proviene dal franchising e che opera all’interno dei centri commerciali, il problema sembra non esistere. Per questo tipo di location il fatturato dei giorni festivi supera di gran lunga quello dei feriali.

Mi conferma le difficoltà di alcuni retailer nel gestire le aperture domenicali tutto l’anno?

Sicuramente un problema per un certo tipo di dettaglio c’è, ma io credo vada risolto nella tipologia e nel posizionamento del punto vendita.

Certi negozi non ha senso che rimangano aperti nei giorni festivi, per altri oggi è imprescindibile.

Guardando ai vostri associati, il saldo tra maggiori costi e fatturati è positivo o negativo? Più o meno con quale percentuali?

Il saldo è certamente positivo, con un più 20 per cento.

Per il futuro come migliorerebbe la gestione delle aperture domenicali all’interno dei centri commerciali?

La via maestra mi sembra tracciata e la gestione deve essere come sempre frutto di una negoziazione intelligente e rispettosa delle esigenze dei consumatori.

retail&food - giugno 2013 59

newsarredo Più “green” i temporary San Benedetto

Con Esplo! è Moving Mall

Più attenzione all’impatto ambientale, con un format che esprime i valori dell’azienda. Parliamo dei nuovi temporary store “Casa San Benedetto”, aperti a inizio maggio a Milano Centrale e a Bologna Centrale. L’iniziativa mira a ripetere l’esperienza meneghina dello scorso anno, raddoppiando però il numero degli shop temporanei. I locali in questione si caratterizzano per spazi tutti in vetro, dal design fresco,

H

moderno e accogliente, in cui il visitatore può trascorrere del tempo e dissetarsi. Oltre a commercializzare la linea “Progetto Eco-Green”, per veicolare in maniera ancora più esplicita il messaggio sostenibile di San Benedetto i temporary store adottano un’atmosfera “green”, con prato sul pavimento e rondini blu, storico simbolo dell’azienda, sul soffitto.

a preso forma, presso il Centro Sesto di Sesto Fiorentino, il primo esperimento di moving mall in Italia all’interno di gallerie commerciali tradizionali.

Esplo!, questo il nome, ha visto protagoniste la società di retail real estate Svicom e Unicoop Firenze. In particolare la società con sede a Foggia e a Milano ne ha curato la commercializzazione e la promozione. Venendo ai dettagli, Esplo!

Moving Mall si presenta come un'area in cui eleganti box in vetro e acciaio, modulari e personalizzabili, vengono collocati e

Limoni si rifà il trucco

Do.it, presto altri tre outlet di arredo e design

Dopo i primi tagli nastro di Santhià (Vercelli) e Colonnella (Teramo), il progetto Design Outlet Italiano ha fissato le prossime tre tappe: vicino a Padova; nel quartiere fieristico di Brescia; e all’interno del polo turistico di Roma-Valmontone. Gli opening sono previsti nel biennio 2014-2015, mentre complessivamente il piano di sviluppo ideato da Mario Esposito, presidente di Retailinprogress, prevede otto centri complessivi entro il 2016.

La formula è la stessa: portare in un unico mall di oltre 20.000 mq, centinaia tra negozi, marchi e prodotti dedicati esclusivamente all’arredo e al design. Una realtà che si propone sul mercato con un’offerta merceologica completa: dall’arredo di interni ed esterni al complemento, dal casalingo all’illuminazione, fino al tessile. Tutto rigorosamente Made in Italy, tutto rigorosamente con la formula outlet.

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accorpati in varie aree, a partire da 9 mq, per periodi di tempo variabili da 1 a 12 settimane, con la finalità di ospitare svariate tipologie di offerte commerciali in locazione temporanea.

Un'opportunità per brand e imprese che potranno esporre, promuovere e vendere la loro offerta a costi contenuti e in particolari momenti topici dell'anno. Per i consumatori, invece, rappresenta la possibilità di trovare un'offerta commerciale che si rinnova costantemente, nel tempo e nello spazio. È ipotizzabile che l’iniziativa sia esportabile in altri shopping center. •

Punto vendita Limoni di Albignasego (PD)

Con i restyling dei punti vendita di Albignasego (PD), Moncalieri (To) e Perugia, la catena Limoni ha presentato al pubblico la sua una nuova veste. Questi primi tagli nastro, che risalgono a marzo, a cui ne sono seguiti numerosi altri ad aprile, si inseriscono nel più ampio progetto denominato “REVAMP”. Avviato in seguito all’ingresso nell’assetto societario di Limoni, con una quota del 50%, del fondo di private equity Orlando Italy, questo piano di restyling prevede un investimento di 21 milioni di euro da distribuire in tre anni. Complessivamente i negozi interessanti sono 70 nel 2013, 120 nel 2014 e 100 nel 2015.

Le parole chiave di REVAMP sono coerenza, omogeneità ed eleganza, finalizzate a trasformare gli shop in veri e propri beauty space: ambienti intimi e professionali nei quali le clienti possono ricevere consulenze cosmetiche personalizzate, make up e servizi di nail color gratuiti, tutti realizzati in partnership con i migliori brand del settore.

Well Done, l’Hamburgheria Gourmet by You Can Group

è

nato a Bologna il primo punto vendita a marchio Well Done della società emiliana You Can Group. Noto per il brand Sosushi, l’incubatore di imprese fondato da Sara Roversi e Andrea Magelli ha avviato a metà maggio la prima hamburgheria gourmet a km zero. Farine biologiche Alce Nero, carni pregiate provenienti da allevamenti di zona e primizie di stagione compongono una versione sana e gustosa del celebre panino statunitense. Il format del locale, distribuito su 100 mq con 60 sedute, vede un arredamento improntato sui temi del recupero, con l’utilizzo di ferro e legno di riuso, dove spicca il bancone realizzato con vecchie travi da ponteggio.

Le prossime aperture di Well Done saranno ancora a Bologna, a settembre, e a inizio 2014 a Milano. Nel mirino ci sono anche i centri commerciali, ma solo quelli dotati di foodcourt e offerta leisure.

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newstecnologia Da Qui! Group, il voucher è elettronico

Agli esercenti basterà il cellulare per gestire i buoni. La nuova applicazione iPay Voucher, lanciata da Qui! Group (società di riferimento in Italia nel settore dei buoni pasto), dematerializza di fatto ticket, buoni, voucher e coupon.

Semplicemente utilizzando il proprio smartphone come un Pos, dopo aver scaricato la App iPay Voucher, ogni gestore potrà effettuare la lettura dei codici seriali presenti sul titolo cartaceo e il sistema in pochi secondi abiliterà l’invio elettronico di buoni pasto, coupon, voucher sociali, ticket di ogni genere all’azienda emettitrice, validandoli e annullandoli al contempo, con notevole risparmio di costi e tempistiche. Il Sistema iPay Voucher consente di eliminare il rischio di falsificazione dei titoli e di azzerare i tempi di consegna alla società emettitrice, grazie alla fatturazione in tempo reale, attraverso un portale on line dedicato al servizio. La fase di sperimentazione di iPay Voucher, inizialmente

Cremonini e MasterCard: accordo per il contactless

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e catene di ristorazione del Gruppo Cremonini, Chef Express e Roadhouse Grill, utilizzeranno PayPass, sistema di pagamento contactless di MasterCard che offre a consumatori ed esercenti un’alternativa rapida e pratica per gli acquisti, anche di piccolo taglio. L’accordo prevede l’utilizzo di questa soluzione in tutti i 350 punti vendita delle due insegne.

In pratica il sistema semplifica le transazioni con carta di credi-

Lottomatica sceglie Ingenico

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attiva a Roma, sarà collaudata in modo definitivo a Genova. Il nuovo servizio sarò presto disponibile per il retail.

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arà Ingenico, colosso mondiale nelle soluzioni di pagamento elettronico, a gestire la rete di terminali Pos di Lottomatica: una volta rinnovata la tecnologia che ne è alla base, entro la fine del 2013, sarà il network di accettazione contactless/NFC più esteso d’Italia.

Più in dettaglio, al termine delle operazioni di rinnovamento, gli 85mila terminali Pos di Lottomatica potranno erogare gli stessi servizi con un elevato grado di sicurezza e di affidabilità, accettando il pagamento anche tramite carta o telefonino Nfc. •

to, riducendo i tempi e permettendo anche la raccolta elettronica della firma, eliminando la ricevuta della carta di credito.

Non solo: risultano abilitate a questo servizio tutte le carte o i dispositivi cellulari con tecnologia di pagamento contactless (NFC), che riportano il logo PayPass.

Per i pagamenti fino a 25 euro non è necessario firmare o digitare il Pin. •

Con Checkpoint Systems, perdite dimezzate per LD Market Il progetto di loss prevention di Checkpoint Systems, società attiva a livello mondiale nella gestione delle differenze inventariali, per LD Market, catena di discount presente in Italia con oltre 300 punti vendita, è stato esteso a tutta la rete vendita. Avviato nel settembre 2010 con un test iniziale su alcuni store, il progetto è stato completato il 1° luglio del 2012, coinvolgendo 180 punti vendita dell’insegna, all’interno dei quali sono state installate oltre 1.000 antenne Evolve P20 e circa 700 Disattivatori CP IX. In virtù dei risultati positivi, attestatati a marzo 2012 tra il -33% e il -47%, LD Market ha deciso di estendere la tecnologia di loss prevention di Checkpoint a tutti gli store dell’insegna, di valore medio o medio-alto.

Da payleven, un Pos portatile per tutti

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re nuove idee per il mondo del payment, firmate payleven. La società specializzata nel settore dei pagamenti, attiva nel mercato europeo, ha allargato l’utilizzo della tecnologia Chip & PIN, che trasforma smartphone e tablet in Pos portatili, a tutti i privati, senza il vincolo della partita IVA. Inoltre, con il lancio di Chip & Pin per i singoli individui, payleven ha ridotto il suo prezzo eliminando la quota fissa a transazione di 0,19 euro e introdotto un processo di registrazione più veloce e semplice basato su un contratto elettronico.

Last but not least, per agevolare i clienti, ha reso disponibile un nuovo sistema di registrazione: il controllo dell’identità dell’utente (necessario per legge) in modo automatico, che permette al cliente di evitare di inviare copia dei documenti in fase di registrazione.

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Conad, ancora con Gunnebo

Già impiegata in diversi punti vendita di Conad PAC2000a, anche presso il Conad Superstore a Marsciano (Pg) è stata riconfermata la scelta della soluzione SafePay di Gunnebo. Il punto vendita è stato dotato di sei casse SafePay, mentre l’unità di deposito è stata

dotata delle nuove valigie antirapina SCLiBOX, nate dalla partnership tra Gunnebo e l’azienda inglese Spinnaker, che rendono più semplici e sicure le operazioni di cashin-transit in virtù del meccanismo di inchiostratura e localizzazione satellitare (opzionale).

Con SafePay il management ha potuto rendere automatiche le procedure di quadratura e controllo del contante, unificare il processo di gestione del contante per tutte le aree del checkout, compreso il self service, e ottenere i rendiconti on line. Inoltre SafePay azzera il problema dei resti, riconosce i falsi con un’affidabilità certificata dalla BCE, elimina i compiti ripetitivi e la manipolazione di monete e banconote, rendendo anche più sicuro il punto vendita.

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International Scalo a BalI per DufrY

Accordo nel nome del travel retail tra Dufry e angkasa pura I, società statale che gestisce 13 scali aeroportuali in Indonesia. In base al contratto, Dufry andrà a gestire 7 spazi commerciali, sia duty free che duty paid, nel nuovo terminal dedicato

alle connessioni internazionali dello scalo ngurah rai di Bali. Con un assortimento complessivo che include profumi, cosmetici, bevande alcoliche, tabacco e fine food, Dufry aprirà 4 shop sul fronte airside, per una metratura complessiva di 1.700 mq, il più importante dei quali sarà un walk through di 1.100 mq, e 500 mq complessivi, spalmati su tre negozi, agli arrivi. Ngurah Rai International ha ospitato nel 2012 oltre 16 milioni di passeggeri in transito (+12%), più di metà dei quali di passaporto straniero.

laX, Il T2 SeconDo weSTfIelD

westfield ha aperto la pratica T2 al los angeles International airport, hub dove lo sviluppatore è concession manager per i terminal 1,2,3 e 6, per il Tom Bradley International Terminal (dove gli spazi commerciali sono stati già assegnati) e il Theme Building.

Veniamo ai numeri attuali del T2: nel 2012 ha accolto 2,6 milioni di passeggeri (2,3 da voli internazionali) con vendite commerciali complessive pari a 29,8 milioni di dollari, 16,2 delle quali ascrivibili alla ristorazione, 2,4 ai negozi specializzati e 11,2 a edicole e negozi di articoli da regalo.

Entro settembre, Westfield conta di allocare 24 spazi commerciali per un totale di oltre 6.500 mq: 4 vetrine agli arrivi, 15 alle partenze, 1 al mezzanino e 4 nella foodcourt fronte landside che includerà un sandwich bar, un hamburger restaurant, una formula a tema pizza e una asiatica.

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duty free world

By James Ross - London

Airport acquisitions can mean better retail L’acquisto di un aeroporto può significare migliore offerta retail The London airport sell-off forced on UK airport operator, BAA, by the Competition Commission could be a good thing for travel retailers – and ultimately passengers as new owners seek to leverage retail.

Back in 2009, London Gatwick – the UK second busiest airport handling 34.24 million passengers in 2012 – went to a group of international investment funds, of which Global Infrastructure Partners is the majority shareholder.

Meanwhile, in February this year, London Stansted was bought by Manchester Airport Group, giving it control of both the UK’s third largest and fourth largest airports (Manchester and Stansted respectively).

Due to Gatwick’s purchase at the height of the financial crisis, retail investment was slow off the mark, but following the appointment, in November 2011, of former M&S executive, Spencer Sheen, to the newly created role of head of retail, a major transformation has taken place and continues apace for the rest of this year. Close to 30 stores are expected in the current south terminal revamp alone.

At Stansted, MAG has wasted no time in deciding to upgrade a somewhat faded and lacklustre retail offer with an airside overhaul that will mimic, to some degree, a successful flow plan deployed at Manchester Airport’s main terminals. There retailers like WHSmith and Boots selling ‘essential’ products are first in the passenger flow, followed by the main duty free store and then a mix of boutiques and well-known High Street brand names.

At ACI Europe’s annual trading conference in Hamburg in April, MAG chief commercial officer, Ken O’Toole told the audience that the airside environment was currently “non-structured and non-flowing”. The new plan from Ryanair’s former commercial head is to push back valuable but wasted landside space and give more of it over to airside retail.

The Stansted revamp is also expected to include close to 30 retail units and specialist boutiques, excluding the food and beverage offer and the main travel retail store.

The aim is to push up sales per passenger at Stansted which, according to MAG’s benchmarking data, are £1.80 per pax compared with £2.68 for Manchester, both below £3.49 at London Heathrow.

La cessione forzata da parte del gestore aeroportuale britannico BAA dell’aeroporto londinese di Stansted, imposta dalla Commissione per la Concorrenza, potrebbe rivelarsi un fattore positivo per i travel retailer e, in seconda battuta, per i passeggeri, visto che la nuova proprietà ha l’intenzione di fare leva sull’offerta commerciale di scalo.

Già nel 2009, London Gatwick, il secondo aeroporto della Gran Bretagna con 34,24 milioni di passeggeri nel 2012, finì nelle mani di un gruppo di fondi d’investimento internazionali, di cui Global Infrastructures Partners è l’azionista di maggioranza. Nel frattempo, nel febbraio di quest’anno, London Stansted è stato acquisito da Manchester Airport Group che in tal modo ha messo mano sul terzo e quarto scalo del Regno Unito (rispettivamente Manchester e Stansted).

Poiché il passaggio di mani di Gatwick è avvenuto al culmine della crisi finanziaria, gli investimenti nel travel retail sono andati decisamente a rilento. Tutto ciò fino alla nomina, nel settembre del 2011, di un executive di Marks & Spencer – Spencer Sheen – al ruolo, nuovo di zecca, di responsabile del retail, che ha dato l’avvio ad una grande trasformazione, tutt’ora in atto, anno domini 2013, a ritmo sostenuto. Basti pensare che solamente nell’attuale terminal sud sono attesi 30 locali completamente rinnovati.

A Stanstead, invece, MAG non ha perso tempo nel decidere di aggiornare l’offerta di vendita retail, un po’ sbiadita e opaca, con una revisione dell’airside che va ad imitare, in qualche misura, il modello di successo di gestione dei flussi adottato per i terminal principali dell’aeroporto di Manchester. Là retailer del calibro di WHSmith e Boot vendono prodotti “essenziali” e sono primi nel flusso dei passeggeri, seguiti dai principali duty free store e da un mix di brand rinomati delle principali arterie commerciali.

Alla conferenza annuale di ACI Europe, svoltasi nel mese di aprile ad Amburgo, il direttore commerciale di MAG, Ken O’Toole ha spiegato alla platea che allo stato dell’arte l’ambiente dello scalo di Stanstead è “non strutturato e senza flussi”; il nuovo piano dell’ex direttore commerciale di Ryanair è quello di ridurre il prezioso, ma sprecato, spazio landside a favore di aree retail sul versante airside.

Il rinnovamento di scalo dovrebbe in tal modo portare a circa 30 nuove boutique specializzate, ferma restando l’offerta food & beverage e quella dei dei principali store di retail. L’obiettivo è quello di sostenere le vendite che, a Stanstead, secondo i dati di benchmarking di MAG, ad oggi toccano quota 1,8 sterline per passeggero contro le 2,68 di Manchester. Entrambe ben al disotto delle 3,49 di London Heathrow.

Little Chef sulla strada

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on c’è pace per Little Chef: a sei anni di distanza dal suo salvataggio, quand’era ormai in amministrazione controllata, la società d’investimenti RCapital ha deciso di mettere sul mercato l’operatore britannico di ristorazione autostradale, dopo una cura draconiana che ne ha raddrizzato i conti e ridisegnato il perimetro operativo (da 200 a 78 punti vendita). I potenziali acquirenti non mancano, a dire di Sky News, soprattutto tra catene di coffee shop e di c-store attratte dal suo posizionamento (e dalla capienza dei suoi parcheggi). Non è escluso l’interesse di competitor di canale quali Welcome Break o Moto. Nata nel 1958 con un ristorante a Reading, all’apice del suo successo Little Chef ha raggiunto una massa critica di 230 vetrine; oggi fatica a tenere il passo a dispetto delle manovre adottate per rilanciarla, dalla cooptazione del celebrity chef Heston Blumenthal al lancio di una formula takeaway, chiamata Little Chef Express, testata in 11 aree di servizio.

Schwartz alla guida di BK

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urger King Worldwide ha un nuovo amministratore delegato. L’investment bank brasiliana 3G, parent della catena di Miami, ha infatti deciso di affidare a un manager di fiducia quale l’attuale ceo Bernardo Hees la guida della sua più recente partecipata, Heinz Company, rilevata a febbraio di concerto con Berkshire Hathaway per 23 milioni di dollari. A Hees, che in BK manterrà il ruolo di vice presidente, succederà quindi Daniel Schwartz, già socio in 3G, responsabile del fascicolo Burger King, e quindi dal 2010 direttore finanziario della catena d’hamburger restaurant, nonché artefice di alcuni dei più importanti passaggi recenti del gruppo, dai contratti di master franchising siglati in Cina, Russia e Brasile al ritorno a Wall Street di giugno 2012.

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International Singapore al top per Skytrax

L’India apre ad IKEA

Proposta accettata: il governo di Nuova Delhi ha dato ufficialmente il via libera all’approdo di IKEA nel mercato indiano. Il re svedese dei mobili ha predisposto un piano d’azione per il subcontinente da 1,95 miliardi di dollari, fatto di 10 aperture in altrettanti anni, seguite quindi da altre 15, a comporre una rete commerciale capace di coprire tutte le principali metropoli del paese. Il placet dell’esecutivo, attraverso il Cabinet Committee on Economic Affairs, era un passaggio reso necessario dal quadro normativo introdotto nel 2012 che lo impone per aziende straniere che vogliano investire in India più di 266 milioni di dollari nell’industry del retail. IKEA, come tutti gli operatori che vendano prodotti monomarca, potrà gestire al 100% la propria rete di distribuzione; diversamente, avrebbe dovuto coinvolgere un socio locale con non meno del 49% del capitale societario.

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’hub di Singapore, Changi International Airport, conquista la vetta nella classifica dei migliori aeroporti mondiali, scalzando il rivale coreano Incheon International Airport, sceso quest’anno in seconda posizione. Tale è il responso dell’edizione 2013 dello Skytrax World Airport Awards, di scena quest’anno al Passenger Terminal Expo di Ginevra.

Nel gruppo di testa, ferma restando la conferma del Beijing Capital International Airport in quinta posizione, si assiste quindi al sorpasso dello Schiphol di Amsterdam, oggi terzo, sullo scalo internazionale di Hong Kong. Per gli italiani l’amara conferma dell’esclusione dal novero dei top 100.

Per quel che concerne gli altri riconoscimenti, Monaco vince il trofeo di Best Dining Airport, battendo Hong Kong e Incheon, mentre Heathrow mette a segno una doppietta con il titolo di Best Airport for Shopping e di Best Terminal Airport per il suo strepitoso T5.

Waitrose sale a bordo di Eurostar

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aitrose diventa fornitore ufficiale di snack, piatti pronti e bevande di Eurostar, la linea ad alta velocità che collega, attraverso la Manica, Londra con Parigi, Bruxelles, Lilles e Calais, trasportando oltre 10 milioni di passeggeri all’anno. La catena britannica di supermarket, forte di una rete commerciale in patria di 291 store, sarà supplier in esclusiva per i buffet di carrozza di tutte le classi standard, con un range complessivo di circa 20 soluzioni food & beverage, tra piatti caldi (risotto ai funghi, pollo tikka masala e croque monsieur) e sandwich. Il servizio di ristorazione al posto su circa 60 convogli giornalieri, oltre che quello di accoglienza ai passeggeri nella Vip Lounge, invece, resta di pertinenza della joint-venture Momentum Services, controllata del Gruppo Cremonini, grazie al quarto rinnovo consecutivo siglato nel 2007 (con scadenza 2014).

Uniqlo, big in China

Uniqlo si supera: la catena nipponica di abbigliamento si appresta a tagliare il nastro ad un global flagship store di – udite, udite – 6.600 mq sulla Huaihai Zhong Lu, la principale arteria commerciale del centro di Shanghai. Entro autunno, la vetrina monomarca andrà ad occupare gli spazi dell’ex department store Yongxin, seguendo a stretto giro l’apertura dello store di West Nanjing Road, che ha una superficie commerciale di “soli” 3.300 metri quadri. Approdato all’ombra della Grande Muraglia alla fine del 2012, Uniqlo vanta nel primo mercato asiatico una rete commerciale di 189 negozi.

One Nation, il lusso è di casa

Taglio del nastro previsto per il 20 di novembre: apre i battenti One Nation Paris, che ha l’ambizione di essere il più grande outlet del lusso e della moda di Francia (McArthur Glenn Designer Outlet Provence permettendo), a Les Clayes-sous Bois, nel dipartimento di Yveline, ovvero a circa mezz’ora d’auto da Parigi e in uno dei bacini d’utenza più interessanti d’Europa (circa 11 milioni di abitanti, con un reddito medio superiore ai 45mila euro all’anno, ad un’ora massima di distanza). La struttura si sviluppa al chiuso su una GLA di 24mila mq disposti su due livelli, con 112 vetrine complessive tra alta moda (95%) e arredamento per la casa (5%), 4 ristoranti con servizio al tavolo, 3 formule di quick service e 1.200 posti auto dedicati. Due i marchi alla prima esperienza nel circuito outlet, ovvero Rossignol e la panetteria-pasticceria Gontran Chérrier. L’investimento complessivo, pari a 107 milioni di euro, è stato sostenuto da Catinvest, che ha affidato la commercializzazione degli spazi ad Advantail.

Nuance fa tris ad Arlanda

In occasione dell’opening del rinnovato T2, Nuance, in partnership con Swedavia, ha tagliato il nastro al suo terzo duty free store ospitato dall’hub di Stoccolma Arlanda: si tratta di un’area commerciale di 600 mq, caratterizzata da elementi di design scandinavo, che, accanto a marchi internazionali, ospita campioni locali quali Orrefors Kosta Boda, Design House Stockholm, Mats Jonasson Målerås e Anna Viktoria Design. A completare l’offerta del terminal, che beneficia di 2mila mq extra e del raddoppio delle sedute dedicate, ci sono Starbucks, Lavazza Expression e il ristorante Himmel & Hav sul fronte food & baverage, mentre su quello retail compaiono i brand WHSmith, World of Toys, Capi e New Deli.

Dallo scorso autunno, Nuance ha accelerato lo sviluppo nel mercato svedese inaugurando formule duty free al T4 e al T5 nello scalo di

Stoccolma Arlanda, a Göteborg e a Luleå; altre aperture sono attese nell’anno in corso.

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Vetrina Puro, quando la cover ha le borchie Illy issimo: ecco Cappuccino e Latte Macchiato

All’originario Coffee drink si sono ora aggiunti Cappuccino drink e Latte Macchiato drink: si amplia in tal modo la gamma di illy issimo, la linea di bevande a base di caffé illy lanciata nel 2009 da Ilko Coffee International (joint-venture globale tra illycaffè e The Coca-Cola Company), presentata sul mercato con un’innovativa bottiglia in PET da 250 ml.

Cover con le borchie? Ci pensa Puro, azienda specializzata nella produzione di accessori per il mondo della telefonia, con la linea Rock; a forma di rombo dorato oppure con motivo a pois di metallo, le borchie Puro vanno oltre il semplice décor e si trasformano nell'accessorio ideale per chi vuole un look da protagonista, anche per il proprio smartphone.

Pagamenti senza sorprese con Kalixa

Kalixa si fa in tre per semplificare i sistemi di pagamento: l’azienda austriaca ha messo sul mercato Kalixa Pro, Kalixa Pay e Kalixa Accept. Il primo è un conto pensato per piccoli esercizi, che include un POS mobile con tecnologia Chip & PIN; il secondo un e-wallet, comprensivo di carta prepagata MasterCard, e il terzo una soluzione integrata per ricevere pagamenti online.

Sassicaia, dal vitigno alla collezione

Il Gruppo Meregalli ha presentato nelle storiche cantine monzesi la nuova Collezione Sassicaia, realizzata da Aznom. Si tratta di una linea di prodotti artigianali, distribuiti in serie limitata, ispirati al vino maremmano: si compone di un set di borse da viaggio Grand Tour, di un foulard georgette di seta, di una penna stilografica e di una coppia di gemelli da polso.

Mobile?

Protetto con Retail Project

Retail Project, in collaborazione con Vodafone, Lema e iarchitects, ha presentato Vise3 System, una nuova concezione di protezione totale per la telefonia mobile a “libero tocco”. Dal design accattivante, propone in una singola soluzione braccia in metallo, terminali in gomma, cavo in acciaio anti-taglio e guaina in nylon per la massima scorrevolezza.

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Stessi gradi, più design per Malibu Malibu, rum rigorosamente a 21°, si presenta al pubblico con una nuova veste: rivisti logo, simbolo e caratteri, l’azienda ha messo mano alla bottiglia, dal collo più slanciato e con la parte inferiore rigorosamente trasparente per dare spazio al protagonista della scena, il prodotto.

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Street-food on demand Etnica intraprendenza di fronte al consolato delle Filippine di Milano

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La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

In Veneto si litiga per Save (e Amber si prepara a brindare)

“

Amber, chi è costui”? A Venezia, quelli di Save, si saranno fatti la stessa domanda che nel ‘600 Don Abbondio si chiedeva a proposito del filosofo greco Carneade, istanti prima che scoppiasse la tempesta del matrimonio a sorpresa tra Renzo e Lucia. Anche sull’aeroporto Marco Polo, che fa capo a Save, incombe la tempesta. Non che sia una novità. È da quasi dieci anni, da quando la Save di Enrico Marchi è sbarcata in Borsa, che sull’aeroporto di Venezia (terzo scalo italiano dopo Roma e Milano) vanno in scena la Baruffe Chiozzotte tra i tanti poteri (più o meno forti) locali. Da sempre lo scalo è un feudo dove interessi privati e la politica si disputano il comando. All’inizio furono le beghe interne al momento della quotazione. I soci privati raccolti attorno alla holding NordEst Avio (ora Agorà) contro i soci pubblici (allora più folti di oggi perché molti hanno fatto cassa con il collocamento in Borsa), a loro volta spaccati. Dietro le quinte si agitava una battaglia tra Giancarlo Galan, fondatore di Forza Italia e allora potente super-governatore della Regione, contro gli “ulivisti” Davide Zoggia, presidente della Provincia di Venezia, e Paolo Costa, sindaco prodiano della città della laguna. Galan appoggiava Marchi e i privati per la quotazione; provincia e comune, di opposto colore politico, erano contrari

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e impugnarono la delibera. Save riuscì alla fine a quotarsi. Ma non fu la fine dei battibecchi.

Poi fu la volta della guerra con i conterranei Benetton, padroni di Autogrill (concorrente di Save che gestisce anche la ristorazione in concessione con Airest). Verrebbe da dire che se non litigano, i veneti non sono contenti. Solo che in quel caso le liti non andavano in scena a Chioggia, emblema della campagna veneziana dove Goldoni inscena le sue Baruffe, ma più di mille chilometri più a sud. A Palermo, dove la concessione per gestire i servizi di ristorazione dell’aeroporto Falcone e Borsellino era stata messa all’asta. Vince Airest, cioè Marchi. Ma i Benetton non ci stanno e fanno ricorso, appellandosi al Decreto Bersani, che vieta a società con soci pubblici locali di operare fuori dai loro confini. Battaglie legali a non finire, fino ad arrivare alla corte europea di Bruxelles.

Quella dell’aeroporto Marco Polo sa tanto di una lotta di poteri in salsa lagunare, buona appunto per una commedia di Goldoni. In mezzo il dominus Enrico Marchi, una sorta di Enrico Cuccia veneto, a gestire un equilibrio sempre precario. Se non fosse che è comparso sulla scena un elemento estraneo: il fondo Amber è salito al 14% di Save. Un pacchetto che ne fa il secondo socio singolo. Dietro a Finanziaria Internazionale (Finint).

Ma tra i privati le acque sono agitate.

Generali, uno dei soci forti della holding Agorà che ruota attorno a Finint e dove un patto di sindacato blinda i vari soci, ha deciso di uscire. In palio c’è un pacchetto pesante (il 13%).

Il Leone di Trieste ha avviato un nuovo corso, sotto la gestione di Mario Greco. Via dalle partecipazioni nocore, basta fare la merchant bank. E gli aeroporti non sono più contemplati nel nuovo corso. Chi compra la quota Generali? Con l’aria (di crisi nera) che tira, difficile trovare un socio italiano pronto a sborsare. I due cervelli di Finint, Andrea Devido ed Enrico Marchi, vorrebbero giocare il jolly di Morgan Stanley, anch’esso socio di Agorà. D’altronde Venezia è forse la città più famosa al mondo e il traffico di turisti, soprattutto americani, è un fiume sempre in piena, incurante di recessione, crisi dell’euro, default della Grecia e quant’altro. Fuori dal patto, ci sono gli altri outsider della partita e tutti pesi massimi: la Banca Popolare di Vicenza, potentato di Gianni Zonin, imprenditore del vino e banchiere. Più tutta la ragnatela di soggetti pubblici, dal comune di Treviso alla Provincia di Venezia, alla fondazione di Venezia.

Save è un ginepraio di politica locale, sempre alla ricerca di denaro per i suoi bilanci in affanno. A prima vista, quella sul Marco Polo, sembra dunque una partita troppo grande e complicata

per Amber, stretta com’è nel risiko tra i tanti poteri in campo. Ma chi segue le cronache di Piazza Affari, a vedere Amber in Save ha subito drizzato le orecchie. Dove c’è Amber, c’è sempre odore di soldi. Il fondo è una sorta di Re Mida: quello che tocca diventa oro.

Basato a New York, Amber è la creatura di un potente ma sconosciuto personaggio: Joseph Ourghulian, finanziere armeno ma con passaporto americano.

Ma in Italia il pro-console ed eminenza grigia è Umberto Mosetti. Un po’ hedge fund, un po’ attivista, un po’ investitore opportunista, Amber in qualsiasi partita è entrata, ne è uscita con il portafoglio pieno, regalando anche al mercato belle soddisfazioni (e plusvalenze milionarie).

E quando si parla di “schei”, i Veneti fanno sul serio. Con loro non si scherza, ma Mosetti sa bene di che pasta sono fatti. I dotati di buona memoria ricordano che Amber ha una certa familiarità con il Nord-est. Anni fa mise a segno un colpo, con Permasteelisa. Ricordate l’azienda di facciate architettoniche famosa in tutto il mondo (suo l’Hearst Building di New York e la Opera House di Sidney)? La classica multinazionale tascabile, quotata in Borsa. Anche lì c’erano dei soci ai ferri corti: il fondo Investindustrial di Andrea Bonomi, che controllava la società tramite un asse di ferro con Lucio Maffesanti.

Dall’altra, il presidente Luigi Cimolai che voleva scalare la società. Amber s’infilò nella partita e alla fine costrinse un finanziere navigato ed esperto come Bonomi a lanciare un’Opa. Sapete quanto aveva comprato Amber di Permasteelisa? Il 15%, più o meno la stessa quota che oggi detiene in Save.

All’epoca di Permasteelisa Amber disse che si sarebbe schierata in assemblea con il piano industriale giudicato migliore. Stesso copione, in tempi più recenti, con Impregilo.

Ancora due litiganti, il socio storico Beniamino Gavio e lo sfidante Pietro Salini. E Amber che in assemblea ha fatto da ago della bilancia, facendo vincere Salini. Lo stesso sta provando a fare in Parmalat, dove Mosetti ha sfidato il colosso francese Lactalis e da tempo il mercato subodora aria di delisting (con Opa milionaria). Vuoi vedere che anche in Save tra i (tanti) litiganti, il terzo gode?

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