retail&food 01-02 2018

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TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

Anno 13 • Numero 1/2 • GENNAIO - FEBBRAIO 2018 • € 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Centri commerciali

Giganti che mangiano Giganti Unibail - Rodamco e Westfield Hammerson e Intu Properties

Parola di IGD SIIQ Claudio Albertini

Shopping mall

CityLife Shopping District

Resoconto fiera Mapic 2017

Analisi di mercato Health & Beauty

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TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

Anno 13 · numero 1/2 gennaio - febbraio 2018 Direttore responsabile Andrea Aiello Coordinamento editoriale Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it

Anno 12 • Numero 12 • DICEMBRE 2017 • € 5,00

Centri commerciali

Giganti che mangiano Giganti Unibail - Rodamco e Westfield Hammerson e Intu Properties

Parola di IGD SIIQ Claudio Albertini

In redazione Nicola Grolla - nicola.grolla@retailfood.it Shopping mall

Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

CityLife Shopping District

Resoconto fiera Mapic 2017

Analisi di mercato Health & Beauty

Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Alessandro Barzaghi, Fabio Bernardini, Giulia Comparini, Luca Esposito, Simone Filippetti, David Montorsi, Roberta Motta, Marco Passoni, James Ross Impaginazione Mariella Salvi Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Pubblicità dircom@edifis.it Traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it

INFORMARSI È UN BENE, NON FARLO MALE: LEGGI RETAIL&FOOD retail&food è l’unica rivista italiana specializzata nel travel retail, un settore in forte crescita e con buone prospettive di sviluppo anche per i prossimi anni. Inoltre r&f è uno dei mezzi più apprezzati e consultati da retailers e operatori attivi in outlet e centri commerciali.

Con oltre 10.000 lettori a numero, una presenza qualificata presso tutte le fiere di settore.

10 numeri all’anno, più di 9.000 iscritti alla newsletter, 1 pagina facebook, 181.000 pagine viste grazie allo sfoglio on line della rivista, retail&food è oggi uno dei mezzi più letti, consultati e apprezzati dalle business communites di riferimento.

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ASSOCIAZIONE NAZIONALE EDITORIA DI SETTORE

n° 1/2 gennaio · febbraio 2018

SOMMARIO LE MAPPE DEL RETAIL

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Profumerie e cosmesi: la dimensione conta (ma non basta) RESOCONTO FIERA

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Mapic, parola ai protagonisti

La fiera di Cannes organizzata da Reed MIDEM ha mantenuto le attese in termini di numeri e contenuti, ma soprattutto ha rilanciato con Mapic Food&Beverage: un nuovo spin off che avrà luogo a Milano nei giorni di Mapic Italy.

E proprio il F&B sarà protagonista nei progetti retail real estate nella pipeline italiana

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LA MOSTRA

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Caravaggio illumina il retail WORLD TRAVEL RETAIL

R&F NEWS

4

R&F NEWS OPENING

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PAROLA DI...

CLAUDIO ALBERTINI

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Acquisizioni in linea con il piano industriale e proprietà immobiliari a quota 2,4 miliardi di euro STAR TREK FASHION

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Destinazione Miroglio LA RICERCA

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Il luxury brilla sull’online

La presentazione di Altagamma sui dati di Bain & company evidenzia la crescita del lusso su scala worldwide, a quota 262 miliardi di euro nel 2017, ma allo stesso tempo per il futuro pone il tema delle vendite online a scapito di quelle in store. Il travel retail invece continuerà a volare

RISTORAZIONE & HIGH TECH

L’accordo stipulato tra Eataly e Microsoft per l’impiego del cloud computing e dell’intelligenza artificiale conferma l’importanza della tecnologia nel mondo del retail in ambito sia back sia front end. E soprattutto che l’integrazione tra fisico e virtuale si fa strada anche nel food, con tassi di crescita a doppia cifra TECNOLOGIE OMNICHANNEL

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La tecnologia in store alimenta l’experience

Dai wall interattivi alle vending machine, passando per le etichette intelligenti l’obiettivo è trasformare lo store nella tappa di un viaggio senza fine SCIENZE & RETAIL 30

Insetti, anellidi... Novel Food: come reagiranno i consumatori?

DOSSIER SHOPPING MALL TAGLIO NASTRO

18

26

La food experience si fa intelligente

32

CityLife Shopping District: la nuova piazza di Milano

RED di Feltrinelli a Milano CityLife e non solo

26

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50

Salute, make-up e profumi: il futuro è la specializzazione

Il mercato della cosmetica tocca i 10 miliardi di euro e si riporta sui livelli pre-crisi nonostante le difficoltà dei canali tradizionali. Ma fra alti e bassi non mancano le opportunità, al di là dell’e-commerce FOCUS ARREDI & PROGETTAZIONE 54

Osare o meno? L’importante è l’efficacia NEWS TECH & ARREDO INTERNATIONAL VETRINA LA PULCE NELL’ORECCHIO

RUBRICHE STOCK OPTION

Brand mix di posizionamento premium, con nuovi marchi nella realtà milanese e in Italia, una food experience alimentata da una ventina di ristorazioni e l’intrattenimento garantito dal cinema Anteo: il distretto da 100 negozi voluto da Gruppo Generali e firmato da Sonae Sierra conquista la scena FOOD NEW STORE

ANALISI DI MERCATO HEALTH & BEAUTY

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NEW MARKETS OUTLOOK

58 60 62 64

4 6

LA RUBRICA LEGALE

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DUTY FREE WORLD

60

22 3

r&f News

ORIGINAL MARINES: SOCIETÀ UNICA PER FRANCHISING E NON

R

iorganizzazione, semplificazione ed efficienza. Sono queste le parole chiave che hanno portato il consiglio d’amministrazione di Imap Export, società proprietaria del marchio Original Marines che gestisce i punti vendita in franchising del brand, ad approvare la fusione per incorporazione in Imap Export Spa di Trader srl, società che gestisce i punti vendita di proprietà a marchio Original Marines. Una decisione che coinvolge oltre 500 punti vendita sul territorio nazionale: 465 in franchising e 93 diretti.

L’operazione non prevede alcun cambio d’assetto dell’azionariato interno. Una scelta di continuità gestionale, dunque, sottolineata anche dalla nomina di Antonio Di Vincenzo come presidente di Imap Export: «Per poter crescere in un mercato maturo e sempre più competitivo è necessario assicurare continuità nella gestione rafforzando le competenze manageriali presenti in azienda. Da qui la decisione di semplificare la struttura societaria e riorganizzare le attività attraverso l’inserimento di due figure strategiche». Il riferimento va alle nuove nomine, attese per l’inizio del 2018, e che andranno a ricoprire il ruolo di global commercial director e category manager.

BIO FOOD ED E-MOBILITY FANNO SOSTA A THE GREEN EVOLUTION

Il concetto di area di sosta assume un nuovo significato e soprattutto si arricchisce di servizi innovativi grazie all’istallazione di macchine distributrici multipicking digitali all’avanguardia, il tutto all’insegna dell’eco-sostenibilità. Il progetto in questione si chiama The Green Evolution ed è stato inaugurato a Roma nord, in viale Cortina d’Ampezzo, all’interno di un’area verde denominata Cortina City Park. La principale novità dell’iniziativa promossa da Gruppo Luciani sta nell’aver trasformato l’area di sosta in un’esperienza green a tutto tondo, dove il protagonista è lo stile di vita etico, eco sostenibile, eco solidale e completamente BIO, declinato in quattro strutture: un Bio Food Market, ovvero una vending machine digitale multipicking di ultima generazione dove è possibile acquistare circa 150 referenze di eccellenze biologiche; una vending machine Bio Pet Food, anche questa digitale, dedicata a cani e gatti; una e-station Enel dotata di otto colonnine di ricarica per veicoli elettrici e un servizio E-Go car sharing esclusivamente elettrico; completa l’offerta un Eco Wash per il lavaggio ecologico dei veicoli.

Stock option

BUY

Luxury

SELL

Uniqlo

Ryanair

2017 da record per l’immobiliare commerciale, come conferma il report realizzato da Bnp Paribas: 11,1 miliardi di euro di investimenti e +25% rispetto all’anno precedente. A questo risultato ha contributo un quarto trimestre con volumi pari a 4,2 miliardi, il più elevato livello trimestrale mai raggiunto.

Puma

Topshop

Pandora

Geox

New York fashion week

Secondo i dati elaborati da Bain & Co., nel 2017 la spesa dei cinesi nel segmento dei personal luxury goods è cresciuta del 20% a 142 miliardi di renminbi (circa 22 miliardi di euro), invertendo un triennio di rallentamenti. Nel frattempo il Pil del Paese asiatico è aumentato del +6,9%: +0,2% oltre le stime.

Real estate

Nel periodo 2018-2022, i ricavi annui dovrebbero crescere del 7-10%, mentre l’ebitda margin dovrebbe mantenersi intorno al 35%. È quanto ha reso noto il gruppo danese della gioielleria che, dopo un 2016 chiuso con un +21% a quota 2,72 miliardi di euro, nel 2017 ha segnato un ulteriore +12 per cento.

4

NEUTRAL

retail&food - gennaio · febbraio 2018

Prosegue lo sviluppo in Europa del colosso giapponese del fast fashion, che ha annunciato, per il prossimo autunno, l’apertura del primo store in Svezia, a Stoccolma. Con il suo ingresso nell’area scandinava, si preannuncia una forte rivalità con H&M, mentre già dallo scorso anno si è accesa la competizione in Spagna con Inditex.

Kering ridurrà la propria partecipazione nel brand di sportswear dall’86 al 16%.

L’operazione, su cui gli azionisti dovranno esprimersi il 26 aprile, permetterebbe al gruppo di concentrarsi sullo sviluppo delle sue maison di lusso. Nel frattempo Kering ha visto crescere i ricavi del Q3 2017 a quota 3,93 miliardi di euro.

Dopo un anno dalla nomina, Gregorio Borgo si dimette dalla carica di ad e al suo posto, dal prossimo febbraio, Matteo Mascazzini, che arriva da Gruppo Kering.

Nel frattempo Geox ha reso noti i dati preliminari 2017 su ricavi (884,5 milioni di euro, -1,7% a cambi costanti) e posizione finanziaria netta (-5,4 milioni di euro).

Regole più stringenti per chi vola Ryanair, a meno che non si acquisti l’imbarco prioritario. Dal 15 gennaio non è più possibile trasportare due bagagli a mano in cabina, ma solo uno, il più leggero.

L’altro, se inferiore ai 20 kg, è imbarcato gratuitamente. Di contro, scende da 35 a 25 euro il costo per stivare il bagaglio fino a 20 kg.

Dal prossimo 1 febbraio, Arcadia ha imposto ai fornitori uno sconto del 2% su tutti gli ordini futuri e già effettuati. Le motivazioni, per la società controllante le insegne Burton, Miss Selfridge, Topshop e Dorothy Perkins, sarebbero le difficili condizioni del settore retail e i crescenti investimenti in nuove infrastrutture.

L’addio dello stilista statunitense di origini taiwanesi Alexander Wang, a partire dalla stagione primavera/estate 2018, mette in luce la crisi del sistema delle sfilate americano. Prima di lui un folto gruppo di brand che hanno deciso di lasciare la Grande Mela, optando di allestire nel Vecchio Continente.

r&f News

AEDES A CACCIA DI EQUITY

D

FOOD EMPIRE ENTRA IN 101CAFFE’

opo aver comunicato a fine novembre la vendita di immobili del “portafoglio to be sold” e di una partecipazione non stratei tratta di una vegica per complessivi 7,7 milioni di euro, Aedes ra e propria partSIIQ continua a essere protagonista con operanership tra azienzioni di carattere finanziario, in linea con l’obietde e la governance resterà in tivo di investire in immobili a reddito o da metItalia”. Con questa precisaziotere a reddito con destinazione office, su Milano ne, 101CAFFE’ , brand attie Roma, o retail, che possano garantire flussi di vo nel mercato del caffè porcassa di lungo periodo. In particolare, lo scorso zionato con 80 punti vendita 18 dicembre la società immobiliare ha reso noto di aver sottoscritto con UniCredit S.p.A un nella Penisola, chiarisce l’incontratto per l’erogazione di un finanziamento ipotecario di complessivi 45,1 milioni di eugresso di Food Empire nel ro, destinato a rifinanziare il Serravalle Retail Park fase A, B e C per 32 milioni e a finanziaproprio capitale. re lo sviluppo della fase C per 13,1 milioni circa. Il finanziamento va a rimborsare il prestito L’accordo, stipulato in data 27 dicembre, prevede che la società quotata alla borsa ponte erogato da un pool di banche al closing dell’acquisto del Serravalle Retail Park fase di Singapore (SGX) e presente nei mercati di oltre 50 nazioni entri con una quoA e B per 27 milioni, nonché un finanziamento a breve termine sul progetto di sviluppo ta del 25 per cento. Al momento l’agreement non prevede l’incremento di tale Serravalle Retail Park fase C per 4 milioni. Contestualmente la stessa Aedes ha dichiarato diINTERNATIONAL TRAVEL CALENDAR 2018 percentuale. Food Empire, che nel 2016 ha registrato un fatturato globale pari aver chiuso con successo il collocamento di un prestito obbligazionario denominato “Aedes a 242,2 milioni di US$, è una compagnia con sede a Singapore e proprietaria di SIIQ S.P.A. 5% 2017 – 2019”. Il valore nominale complessivo è di 30 milioni. «L’emissioneÈ interessante condividere il calendario di viaggio per il nuovo anno proposto da Global diversi marchi nel settore del food&beverage. I suoi prodotti comprendono bedi un bond consentirà di finanziare investimenti immobiliari, già identificati, con rendimentiBlue in cui vengono evidenziati i potenziali periodi di shopping in Europa di sei vande istantanee, surgelati, snack dolci e salati e naturalmente caffè. È presenprevisti coerenti con il modello SIIQ, e di mantenere il debito di Gruppo in linea con il tar-nazionalità Global Shopper. te in particolare in Russia, Ucraina, Kazakhstan, Asia Centrale, Cina, Indocina, get di Business Plan», ha sottolineato Carlo A. Puri Negri, presidente di Aedes SIIQ. Esso rappresenta un’indicazione sui probabili modelli di acquisto, elaborata in base alle Mongolia e Stati Uniti d’America.

NEW MARKETS OUTLOOK

“S

informazioni storiche e ai flussi dei viaggiatori registrati durante lo scorso anno e adattata considerando il calendario delle festività per l’anno in corso (Fig.1). a cura di STRA_BRANDING

www.strabranding.com OCT NOV DEC 1 National Day, 2-7 National Day Golden Week

22-24 Mid-Autumn Day Holiday

16-18 Dragon Boat Festival

JAN

FEB

MAR APR MAY JUN JUL

AUG SEP

OCT NOV DEC 2 National Day (UAE), 18 National Day (Qatar)

11-12 Islamic New Year, 23 Saudi National Day

21-24 Eid-al-Adha

15-18 Eid-al-Fitr Holiday (Saudi Arabia)

14-17 End of Ramadam

16 Beginning of Ramadam

4 Bank Holiday (Qatar)

RUSSIA JAN

FEB

MAR APR MAY JUN JUL

OCT NOV DEC

AUG SEP

OCT NOV DEC

4 Unity Day, 5 Unity Day observed

JAN

AUG SEP

1 Spring and Labour Day, 9 Victor Day

UNITED STATES FEB

MAR APR MAY JUN JUL

25-26 Christmas and Boxing Day

Medium

11-12 Veterans Day, 22 Thanksgiving

High

3 Labor Day

Key traffic and shopping month:

4 Indipendence Day

28 Memorial Day

19 Presidents'Day

retail&food - gennaio · febbraio 2018

AUG SEP

MIDDLE EAST (UAE, SAUDI ARABIA, QATAR AND KUWAIT)

1 New Year's Day, 15 Martin Luther King Day

6

MAR APR MAY JUN JUL

1-4 New Year's Day Holiday, 7 Orthodox Christmas Day

Luca Esposito

FEB

1 New Year's Day (UAE, Kuwait, Qatar)

interessante condividere il calendario di viaggio per il nuovo anno proposto da Global Blue in cui vengono evidenziati i potenziali periodi di shopping in Europa di sei nazionalità Global Shopper.

Esso rappresenta un’indicazione sui probabili modelli di acquisto, elaborata in base alle informazioni storiche e ai flussi dei viaggiatori registrati durante lo scorso anno e adattata considerando il calendario delle festività per l’anno in corso (Fig.1).

Lo scopo di questa elaborazione è di fornire alle aziende italiane degli spunti su quanto ci si possa aspettare nel 2018 in termini di flussi turistici nei periodi chiave e poter organizzare, di conseguenza, le proprie attività Retail (trade marketing, forecasting, staffing e customer service).

Per le principali nazionalità di provenienza dei Global Shopper, vengono evidenziati i mesi in cui, in funzione dei periodi di vacanza più significativi, vi è maggiore probabilità di transito e di spesa in Europa.

Ritroviamo così: - la Golden Week del Chinese New Year (febbraio) e delle festività nazionali (ottobre) nonché il Mid Autumn Festival (settembre) per i cinesi; - il Ramadam (maggio-giugno) e l’Islamic New Year (settembre) per i Paesi del Golfo; - l’Orthodox Christmas Day (gennaio) e il Thanksgiving Day (novembre) rispettivamente per i russi e gli americani.

JAN

15-7 Qingming Festival

È

CHINA

16 CNY, 15-21 CNY Golden Week

INTERNATIONAL TRAVEL CALENDAR 2018

Low

Fig.1: 2018 Europe – Top travelling and shopping periods by Global Shopper nationalities Fig.1: 2018 Europe – Top travelling and shopping periods by Global Shopper nationalities (Global Blue) (Global Blue)

Lo scopo di questa elaborazione è di fornire alle aziende italiane degli spunti su quanto ci si possa aspettare nel 2018 in termini di flussi turistici nei periodi chiave e poter organizzare, di conseguenza, le proprie attività Retail (trade marketing, forecasting, staffing e customer service).

AREA D’IMBARCO INTERNAZIONALE E - AEROPORTO LEONARDO DA VINCI

r&f News SVICOM COMMERCIALIZZA CENTRO STUDI UDINE

Riparte la caccia ai retailer. A dare il via, dopo la pausa natalizia, è stata Svicom a cui è stato affidato il compito di individuare e selezionare gli operatori interessati ad avviare la propria attività all’interno del Retail Park “Centro Studi Udine”. La struttura, che sorge in prossimità della tangenziale e si trova quindi in una posizione strategica perché facilmente raggiungibile sia dal centro storico che dal polo ospedaliero, si sviluppa in un’unica struttura di 13.162 mq di Gla, suddivisa tra medie e grandi superfici specializzate. In totale si tratta di 14 unità, con un’importante zona dedicata alla ristorazione. Già attivi su quest’area brand come McDonald’s, Arcaplanet, Quello Giusto e Tigotà. Presente anche un punto vendita Eurospar.

GRUPPO TEDDY OLTRE LE 100 APERTURE

N

el consuntivo di fine anno, presentato nei primi giorni di dicembre, Gruppo Teddy ha fissato le ultime tappe e rilanciato la propria strategia di espansione anche per il 2018. «La forza di Teddy e il valore imprenditoriale del gruppo sono testimoniati dalla capacità di crescere in mercati che hanno vissuto importanti criticità quali Russia ed Egitto», ha dichiarato il direttore sviluppo Pierluigi Marinelli. Oltre che nei due paesi citati, nuovi punti vendita sono sorti in Arabia Saudita, Qatar, Kazakistan, Kirghistan, Bielorussia, Croazia, Serbia, Romania, Polonia, Repubblica Ceca e Slovacchia. Senza ovviamente dimenticare l’Italia che, da nord a sud, ha visto inaugurazioni in capoluoghi di provincia come Torino, Verona, Parma, Mantova, Ravenna, Pesaro, Roma e Siracusa. Risultati che garantiscono a Teddy la possibilità di autofinanziare il proprio sviluppo che, per il 2018, sarà concentrato sul superamento della quota delle 100 nuove aperture, un aumento del fatturato (che si attesta oltre i 620 milioni di euro) e della metratura media dei negozi (a cui contribuirà un riposizionamento del marchio Terranova verso uno stile urban e di tendenza). Il primo passo, però, sarà l’ingresso in pianta stabile nel mercato svizzero, con un negozio a Lucerna, che conferma la propensione dell’azienda a un consolidamento nel mercato europeo, dove sono già presenti il 40% dei negozi del gruppo. A seguire, un’ulteriore apertura in Iraq, a Erbil.

Chiedici maggiori informazioni, saremo felici di risponderti.

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retail&food - gennaio · febbraio 2018

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r&f News La Rubrica legale

A cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Legittimità del “canone a scaletta” e responsabilità ex art. 36 L. n. 392/1978 del cedente le quote di una società di persone

L

a Cassazione si è recentemente pronunciata su due importanti questioni. La prima riguarda la legittimità della clausola di un contratto di locazione che prevede la determinazione del canone in misura differenziata e crescente per frazioni successive di tempo nell’arco del rapporto di locazione (il cosiddetto canone a scaletta). La seconda questione è quella sull’estensione della disciplina prevista dall’articolo 36 della L. 392/1978 (“equo canone”) alle ipotesi di cessione di quote sociali di una società di persone che abbia come oggetto sociale l’esercizio di un’azienda nell’immobile locato, con conseguente responsabilità degli ex soci verso il locatore in caso di inadempimento della società al contatto di locazione.

Sulla legittimità del canone a scaletta Il contratto oggetto della vertenza prevedeva un canone crescente per i primi tre anni di locazione e la rivalutazione in misura pari al 75% dell’indice Istat a partire dal quarto anno. Il conduttore sosteneva che la suddetta maggiorazione del canone doveva ritenersi illegittima e chiedeva la ripetizione degli importi corrisposti in eccedenza. La suprema corte rigettava la domanda del conduttore ritenendo legittima la previsione del canone a scaletta. Una scelta che si inserisce in un contesto di graduale ammorbidimento, operato dalla giurisprudenza negli ultimi decenni, della rigidità che contraddistingue alcune previsioni della legge equo canone. Inizialmente, la giurisprudenza si era mostrata contraria ad affermare la legittimità del canone a scaletta, in quanto lo riteneva in contrasto con il divieto, posto dall’articolo 32 della legge equo canone, di prevedere incrementi del canone superiori al 75% dell’indice dei prezzi al consumo accertati dall’Istat. Tali incrementi si ritenevano nulli in quanto determinavano un ingiustificato vantaggio al locatore in contrasto con il principio sancito dall’art. 79 della medesima legge. Successivamente, la giurisprudenza ha ammorbidito la propria posizione ritenendo legittima la clausola che preveda un canone in misura differenziata, crescente per frazioni successive di tempo nell’arco del rapporto, purché ancorata ad elementi certi e predeterminati: in altre parole, gli incrementi del canone superiori al semplice aggiornamento Istat per essere validi dovevano essere motivati.

Con la pronuncia in commento la Cassazione, nel confermare l’orientamento secondo il quale la clausola che prevede la determinazione del canone in misura crescente nell’arco del rapporto deve ritenersi legittima in virtù del principio della libera determinazione convenzionale del canone, ha fatto alcune importanti precisazioni.

Essa ribadisce infatti che se le parti sono libere di determinare il canone iniziale del contratto esse sono anche libere di prevederne la modifica nel corso del rapporto.

In aggiunta la Corte precisa che il principio di libera determinazione del canone è cosa diversa dall’aggiornamento del canone, disciplinato dall’articolo 32 della legge equo canone, che mira unicamente ad adeguare il canone rispetto al mutato potere di acquisto della moneta. Pertanto, l’articolo 32 fa riferimento all’aggiornamento del canone di locazione e non al suo aumento. Si tratta quindi di due concetti distinti e con funzioni differenti: l’aggiornamento implica una variazione della quantità monetaria del canone e ha la funzione di preservare il sinallagma del contratto dagli effet-

ti inflattivi; l’aumento determina un accrescimento del valore reale del canone, implicando una vera e propria modifica dello stesso.

Logica conseguenza di tale ragionamento è che la clausola del contatto di locazione che contiene aumenti graduali del canone deve presumersi valida. Sarà pertanto onere del conduttore, ove voglia contestarla, dare la prova che essa è nulla in quanto viola il principio sancito dall’art 32, che è norma imperativa e, come tale, inderogabile. In questa prospettiva, la Suprema Corte conclude sostenendo che l’espressa indicazione dei motivi giustificativi della maggiorazione periodica del canone può essere certamente di supporto in caso di contestazione della legittimità della pattuizione, tuttavia, tale indicazione non costituisce una condizione di validità della pattuizione, come invece aveva affermato la precedente giurisprudenza.

Sulla responsabilità ex art. 36 L. n. 392/1978 del cedente le quote di una società di persone La seconda questione affrontata dalla Corte di Cassazione riguarda l’estensione della disciplina prevista dall’articolo 36 della legge equo canone alle ipotesi di cessione di quote sociali di una società di persone che abbia come oggetto sociale l’esercizio di un’azienda nell’immobile locato. Si tratta di una pronuncia innovativa, che non ha precedenti specifici in giurisprudenza.

Com’è noto, l’articolo 36 della legge equo canone prevede la cedibilità del contratto di locazione da parte del conduttore a condizione che venga contestualmente ceduta o affittata anche l’azienda, sancendo la responsabilità del conduttore cedente nei confronti del locatore, salvo che quest’ultimo non lo abbia espressamente liberato, qualora il cessionario non adempia le obbligazioni assunte. Tale norma risponde al duplice scopo di consentire, da un lato, la circolazione del contratto di locazione e, nello stesso tempo, di mantenere in capo al locatore la garanzia patrimoniale offerta dall’originario conduttore. Tali esigenze, ricorda la Cassazione permangono anche nel caso in cui il contratto di locazione circoli in forza dell’integrale cessione delle quote di una società di persone che abbia ad oggetto l’esercizio di un’azienda. In tale forma societaria, infatti, è il patrimonio dei soci a fungere da garanzia dell’adempimento delle obbligazioni assunte e, così come nel caso della cessione di azienda, il locatore non può opporsi all’integrale trasferimento delle quote societarie.

In definitiva, la Corte di Cassazione con questa innovativa pronuncia ha stabilito che l’articolo 36 della legge equo canone si applica analogicamente ove il contratto di locazione venga ceduto quale conseguenza della cessione integrale delle quote di una società di persone, che abbia ad oggetto l’esercizio di un’azienda insistente nell’immobile locato, con la conseguenza che gli ex soci cedenti restano responsabili nei confronti del locatore per tutte le obbligazioni sorte in capo al cessionario, tra cui il pagamento dei canoni maturati dopo l’avvenuta cessione.

Avv. Giulia Comparini

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retail&food - gennaio · febbraio 2018

www.areas.com www.mychef.it

r&f News LA 19^ EDIZIONE DI CIBUS

«Il 2018 per l’agroalimentare italiano promette di essere un anno all’altezza del 2017. Alle performance eccezionali dell’export, che fanno sembrare non solo raggiungibile ma anche superabile la soglia annunciata durante Expo2015 dei 50 miliardi entro il 2020, infatti, si andrà ad aggiungere una timida ma già ben visibile ripresa dei consumi interni». Queste le parole di Luigi Scordamaglia, presidente di Federalimentare, pronunciate in concomitanza alla presentazione di Cibus (Parma, dal 7 al 10 maggio), che a sua volta prepara un’edizione speciale per celebrare il 2018, proclamato dal Governo italiano “Anno del Cibo”. Sono attesi nella città ducale più di 3mila aziende espositrici e un numero crescente di operatori e buyer, sia italiani che internazionali. Per i prodotti più innovativi sarà allestita un’area dedicata, il programma di “incoming” dei buyer esteri è stato rafforzato e sarà inaugurato un nuovo padiglione espositivo. La 19° edizione della kermesse cade in una congiuntura favorevole per l’economia nazionale, con il comparto alimentare che ha chiuso il 2017 con l’export aumentato del +7% sull’anno precedente e anche le vendite sul mercato interno in crescita del +0,8 per cento.

ACCORDO SPONTINI GRUPPO ALSHAYA

Il brand milanese della pizza al trancio Spontini ha firmato un accordo di espansione in Medio Oriente e Nord Africa con M.H. Alshaya Co., che opera in franchising in tutto il mondo. E il primo opening sarà in Kuwait nel 2018. «Sono orgoglioso di questo accordo con un partner leader a livello mondiale, che condivide la nostra filosofia e visione del futuro, grazie al quale faremo conoscere ai consumatori del Medio Oriente e del Nord Africa la nostra pizza al trancio. L’obiettivo è offrire a tutti i clienti in ogni parte del mondo dove siamo e saremo presenti la stessa esperienza e la stessa qualità che garantiamo ogni giorno nelle nostre pizzerie in Italia, grazie a ingredienti selezionati e a un metodo di lavoro codificato nel tempo», ha dichiarato Massimo Innocenti, AD della Spontini Holding e fondatore del marchio nato nel 1953. Alshaya opera in franchising con oltre 80 brand tra cui Starbucks, Shake Shack, Cheesecake Factory, P.F. Chang’s, Victoria’s Secret, Pottery Barn, H&M e Mothercare.

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AUTOGRILL SI FA IN TRE…

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opo l’approvazione arrivata nel consiglio di amministrazione dello scorso novembre, la società della famiglia Benetton ha dato il via esecutivo a un progetto di riorganizzazione che prevede il conferimento di tre rami d’azienda a tre diverse società a responsabilità limitata a partire dall’1 gennaio 2018. La prima, Autogrill Italia, si occuperà delle concessioni autostradali e aeroportuali, delle attività nelle stazioni ferroviarie e nei centri urbani in Italia. La seconda, Autogrill Europe, gestirà le strutture deputate al coordinamento delle attività che operano in Europa del sud e nell’Europa continentale (inclusa l’Italia) assumendo il diretto controllo delle società sparse per mezza Europa. L’ultima, Autogrill Advanced Business Service, acquisirà le attività di supporto e servizio a favore delle società dell’intero gruppo. Operazioni che hanno portato il capitale totale delle tre nuove società a quota 110 milioni di euro. Il prossimo passo riguarderà la nomina degli organi dirigenziali che resteranno in carica fino al 2020. Il riordino delle attività punta così a ridefinire la struttura societaria coerentemente con la natura internazionale e multicanale del gruppo e con l’attuale struttura organizzativa. Non solo, l’operazione vuole anche assicurare una governance che gestisca con maggiore efficacia i singoli business passando attraverso una comunicazione più chiara agli investitori.

… E STIPULA L’ACCORDO CON SHAKE SHACK

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utogrill non perde tempo e nei primi giorni del nuovo anno

mette a segno un’importante operazione negli Stati Uniti. Grazie alla partnership siglata con Shake Shack attraverso la propria controllata americana HMSHost, la multinazionale italiana punta a sviluppare i nuovi locali della catene di hamburgerie all’interno degli aeroporti (il primo store aperto non a caso è quello del Terminal 3 dell’aeroporto di Los Angeles) e lungo le highway a stelle e strisce. Al di là dell’Atlantico, Shake Shack è un marchio di grande successo e in rapida crescita grazie agli hamburger con carne di manzo angus, i sandwich di pollo (non allevato in gabbia e senza l’utilizzo di ormoni o antibiotici), le creme fresche, le patate rigate, le birre artigianali. Un mix che è sinonimo di una sofisticata filosofia alimentare che è valsa al brand newyorkese il 16° posto nella classifica dei 20 ristoranti più importanti d’America. «Con questa nuova partnership – ha commentato Gianmario Tondato Da Ruos, chief executive officer di Autogrill – il nostro portafoglio si arricchisce di un altro importante brand, in forte ascesa e di grande impatto su un pubblico sempre più critico e consapevole. Il nostro gruppo, grazie alla sua grande esperienza nel settore dei servizi di ristorazione per chi viaggia, potrà dare un contributo fondamentale alla diffusione e, ci auguriamo, al successo di Shake Shack in tutto il Nord America».

IL FONDO PERMIRA SI MANGIA LA PIADINERIA

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a società di investimento internazionale Permira ha deciso di festeggiare in anticipo il Natale facendosi un regalo dal sapore romagnolo. Il 21 dicembre, infatti, il fondo attivo a livello globale ha annunciato che (attraverso una sua controllata) ha stretto un accordo vincolante con IDeA Taste of Italy, fondo italiano specializzato nel settore agroalimentare gestito da DeA Capital Alternative Funds SGR, per acquisire il controllo di La Piadineria. «Siamo molto felici dell’accordo raggiunto e siamo convinti che nei prossimi anni il nostro gruppo saprà cogliere al meglio le opportunità di crescita che il mercato ci offrirà», ha commentato Donato Romano, ceo del gruppo La Piadineria. Attivo dal 1994, il marchio ha saputo farsi largo nel settore del fast casual grazie alla semplicità e alla bontà dei propri prodotti: oltre 30 tipologie di piadina, preparate con un impasto interamente prodotto nello stabilimento di Montirone (BS) e successivamente cotte e farcite al momento secondo la richiesta del cliente all’interno di uno dei 165 punti vendita sparsi sul territorio italiano. «La nostra ambizione – ha continuato Romano – è quella di rafforzare la leadership di La Piadineria in Italia e accelerare il percorso di sviluppo all’estero». Dichiarazioni d’intenti che rilanciano la strategia del gruppo capace di raddoppiare, negli ultimi quattro anni, il numero totale di punti vendita (arrivando ad aprire anche a Nizza e Marsiglia) e triplicare il fatturato che nel 2017 dovrebbe chiudersi a quota 60 milioni di euro, per un ebitda a 20 milioni.

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r&f News opening

Zara, Bershka e Massimo Dutti: tre aperture per Inditex

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re opening per chiudere in bellezza il 2017 e rilanciare la propria presenza a Milano e Roma. Così Gruppo Inditex, società spagnola che possiede oltre 100 aziende nel settore dell’abbigliamento, conferma la propria crescita grazie a marchi come Zara, Pull and Bear, Bershka, Oysho, Stradivarius, Uterque e Lefties.

Due le aperture a Milano. La prima, avvenuta il 14 dicembre, è il risultato del rinnovamento del flagship store Zara in Corso Vittorio Emanuele dedicato alla moda uomo: mille mq in più disposti su tre livelli in quello che è il cuore dello shopping meneghino. Il design elegante e discreto dello store, dove predominano i toni chiari e l’interazione fra texture e luci che colorano gli spazi, ha permesso di generare un nuovo ordine unitario e coerente in grado di dialogare con la struttura originaria dell’edificio. Poco più contenuta la superficie del nuovo flagship store Massimo Dutti, marchio che è entrato a far parte della galassia del Gruppo Inditex nel 1991. Inaugurato il 15 dicembre all’interno della Galleria Vittorio Emanuele, il punto vendita di 800 mq di superficie commerciale disposti su quattro piani, oltre a ospitare le collezioni uomo e donna, dà grande risalto al Museo della Sartoria mettendo in vetrina i tessuti tipici di quest’arte. All’interno, il marmo italiano e una curata illuminazione mescolano eleganza e modernità con un tocco retrò grazie all’arredamento anni ’50 dove

CIGIERRE PORTA PIZZIKOTTO A ROMA

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insegna Pizzikotto arriva nel Lazio con l’apertura il 18 gennaio al parco commerciale Da Vinci di Piana del Sole, dando lavoro a 25 persone. Nata nel 2005 in Emilia Romagna e acquisita da Cigierre nel 2016, la catena di pizzerie-lifferie (il termine liffo, preso in prestito dal dialetto reggiano, definisce tutto ciò che è ghiotto) prosegue quindi nel proprio piano di sviluppo dopo l’ingresso in Friuli-Venezia Giulia, Piemonte e Lombardia. Pizzikotto propone pizze classiche o alla napoletana, preparate con farine e altri ingredienti biologici e ottenute con lievitazioni lunghe perciò digeribilissime, ma anche una ricca scelta di dessert tipici della tradizione dolciaria e preparati artigianalmente.

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spiccano i grandi tavoloni Krion. Da sottolineare, inoltre, le soluzioni adottate dal marchio per garantire una migliore customer experience: dai camerini interattivi, al pagamento tramite wallet passando per un consolidato sistema di click&collect. A Roma, il 20 dicembre ha aperto i battenti il più grande pop-up store Bershka: 2.360 mq di vendita in Via del Corso all’interno della Galleria Alberto Sordi. Lo store è caratterizzato dal mo-

dello Stage, la linea di immagine ispirata ai concerti e ai backstage che accompagna i nuovi negozi di Bershka.

Il risultato è un interior design più industriale e leggero, con soffitti aperti che lasciano vedere lo scheletro del locale. Una struttura formata da travatura reticolare percorre l’intero perimetro dello spazio commerciale, che sorregge l’illuminazione, gli altoparlanti e i pannelli stessi che formano l’arredamento.

Cremonini, oltre la carne c’è di più: apre Crazy Fish

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opo la carne, tocca al pesce. L’azienda Cremonini, specializzata nella produzione di carni bovine per un fatturato di 3,7 miliardi di euro, ha aperto Crazy Fish. Il format in stile marinaresco, inaugurato all’interno del centro commerciale Roma Est il 7 dicembre, offre un fast e street food ittico dove vengono servite fritture in cartoccio, burger di pesce, panini ai frutti di mare, fish&chips e molto altro con prezzi che partono dagli 8 euro. Si tratta di un passo importante per l’azienda, conosciuta per la catena Roadhouse (110 locali distribuiti negli shopping center o nelle vie a grande traffico di tutta Italia che macina ricavi da 115 milioni di euro l’anno), che aveva già inaugurato un progetto pilota a Modena.

Lo store Crazy Fish di Roma quindi non è una vera e propria novità. La sfida, in questo caso, è rappresentata dal contesto: il centro commerciale Roma Est, un gigante da 100.000 mq di superficie lorda affittabile

su due livelli. Il tutto mentre il gruppo si è di recente impegnato nell’apertura di due nuovi concept presso il City Life Shopping District di Milano. Qui trovano posto un ristorante di carne Roadhouse Meatery, con prodotti di fascia alta e piatti ricercati, e un locale ispirato alla cucina messicana, Calavera Fresh Mex.

Nel Freeport Lisboa Fashion Outlet, 35 nuovi negozi

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fronte di un programma di riqualificazione da 200 milioni di euro volto a incrementare il portafoglio paneuropeo, VIA Outlets apre 35 nuovi negozi e ristoranti nel Freeport Lisboa Fashion Outlet.

Tra i nuovi marchi internazionali di moda si ricordano Calvin Klein Jeans & Underwear, Elisabetta Franchi, Furla e Timberland, mentre sul fronte food Starbucks apre per la prima volta all’interno di un outlet in Portogallo. Anche il brand di gioielli Tous e quello di borse e accessori Tumi si sono riservati nuovi punti vendita.

«Questi nomi di punta rafforzano la gamma di marchi di prestigio presenti al Freeport Lisboa Fashion Outlet, andando ad aggiungersi a Carolina Herrera, Hugo Boss, Escada, Armani Outlet e Tommy Hilfiger – ha dichiarato Duncan Agar, co-amministratore delegato di VIA Outlets – Abbiamo riscontrato come gli investimenti mirati nell’ambito del nostro programma di riqualificazione creino un circolo virtuoso: le migliorie apportate all’immagine e all’atmosfera di un centro, integrate da un potenziamento dei servizi in loco e dei programmi proposti ai visitatori, generano un aumento dei clienti e delle vendite dei nostri marchi partner. Il nostro obiettivo per il 2018 è incrementare di oltre il 20% le vendite nei negozi del nostro centro di Lisbona». VIA Outles ha reso noto inoltre che è già stato affittato l’80% dei nuovi spazi portando così il centro, che si estende su 35.777 mq, a contare 130 negozi e ristoranti.

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Galeries Lafayette concentra lo sviluppa in Cina

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ortati a termine nel 2017 gli opening in Kuwait e Turchia, Galeries Lafayette accelera con il proprio piano di internazionalizzazione puntando sulla Cina dove aprirà una dozzina di nuovi punti vendita nelle sei principali città del Paese entro il 2025. La prima tappa, in partnership con It Limited, è a Shanghai verso la fine del 2018. Lo store, che si aggiunge a quello di Pechino, sorgerà all’interno del Shanghai Pudong Mall e occuperà uno spazio di 25mila mq distribuiti su quattro piani. L’operazione è coerente con la recente creazione della International Development Division, guidata da Philippe Pedone. «La Cina rappresenta uno dei mercati principali verso cui concentriamo il nostro sviluppo internazionale – ha commentato in una nota Nicolas Houzé, CEO di Galeries Lafayette – Basandoci sul successo del nostro primo flagship store a Pechino, noi crediamo fermamente nel potenziale del brand sul territorio. Abbiamo stabilito un obiettivo ambizioso per i prossimi anni: aprire una dozzina di store fisici entro il 2025 nelle sei più grandi città del Paese e di accelerare la nostra influenza sulle piattaforme digitali cinesi».

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r&f Parola di Claudio Albertini

Claudio Albertini, nato nel 1958, è alla guida di IGD da maggio 2009, dopo essere stato Consigliere della Società nei tre anni precedenti. Ha maturato una carriera ultraventennale all’interno del Gruppo Unipol, dove è arrivato a ricoprire il ruolo di direttore generale di Unipol Merchant. È iscritto all’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Bologna e nel Registro dei Revisori Contabili. È inoltre membro della Giunta di Assoimmobiliare (Associazione dell’Industria Immobiliare Italiana aderente a Confindustria) e dell’Advisory Board di EPRA (European Public Real Estate Association).

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IGD:

Acquisizioni in linea con il piano industriale e proprietà immobiliari a quota 2,4 miliardi di euro

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ine anno (o quasi) con il botto per IGD SiiQ, che dopo il taglio nastro a novembre della nuova piazza nel centro commerciale Città delle Stelle (AP), nelle ultime settimane del 2017 ha formalizzato l’accordo preliminare per l’acquisizione di un portfolio composto da quattro gallerie commerciali e un retail park. L’investimento complessivo è pari a circa 200 milioni di euro. Contestualmente la società con sede operativa a Bologna ha annunciato l’intenzione di procedere a un aumento di capitale per un controvalore massimo di 150 milioni di euro, da concludersi entro il primo semestre del 2018, volto al parziale finanziamento della transazione. Nel merito, l’operazione ha interessato Centro Leonardo a Imola, La Favorita (CC+RP) a Mantova, Centro Lame a Bologna e Centroluna a Sarzana (SP), che insieme vantano una Gla di 91mila mq, di cui 37.500 ascrivibili alle gallerie. Tutti i quattro asset appartengono al portfolio italiano di Eurocommercial Properties.

L’acquisizione, in primis, e l’andamento del mercato nazionale e internazionale dei centri commerciali (quest’ultimo caratterizzato da grandi concentrazioni di capitale con la nascita di property company di caratura mondiale) sono stati i temi approfonditi assieme all’amministratore delegato di IGD SiiQ, Claudio Albertini.

Innanzitutto, l’accordo preliminare di acquisto per i quattro asset (5 se si contano separatamente il centro dal parco commerciale a Mantova) stipulato con Eurocommercial Properties. Quali i presupposti e gli obiettivi di questa operazione?

I quattro asset in questione sono coerenti con il nostro modello di business. In due, a Imola e Bologna, siamo già proprietari dell’ipermercato, oltre a gestire da tempo per conto di Eurocommercial Properties l’attività commerciale: sono centri che conosciamo bene, con ottimi indicatori sia di ingressi sia di vendite e con Ipercoop molto performanti. Anche Mantova è una zona core, perché siamo già presen-

ti in Lombardia; in quel complesso non abbiamo la proprietà dell’àncora alimentare che sappiamo performare molto bene, e sia la parte di galleria sia di retail park hanno le caratteristiche per essere un riferimento nel bacino. Con l’operazione a Sarzana sbarchiamo in Liguria, che è la dodicesima regione dove siamo operativi: il centro commerciale è ben posizionato, registra ottimi numeri e l’ipermercato è gestito da Coop Liguria, per cui anche questo asset è coerente con il nostro modello di business. IGD si conferma una società focalizzata su shopping centre di media dimensione, dominanti nella rispettiva area, posizionati in città medie italiane.

Nel vostro piano industriale non sono indicate esplicitamente nuove acquisizioni, mentre si parla di rufurbishment e di ampliamenti che vi hanno effettivamente visto protagonisti.

Nel 2016 presentammo al mercato un piano industriale da circa 200 milioni di investimenti che stiamo portando avanti e di cui siamo giunti a circa 2/3 dal punto di vista sia temporale che di investimenti.

A ottobre dello stesso anno abbiamo inaugurato il centro Maremà a Grosseto, nel 2017 a giugno è stata la volta dell’ampliamento di ESP a Ravenna e il terzo grande progetto, che probabilmente slitterà al 2019 a causa di tempi più lunghi del previsto per ottenere alcune varianti, è quello delle Officine Storiche a Livorno nell’ambito del progetto Porta a Mare. A questi si aggiungono altre iniziative di portata minore. L’acquisizione dei quattro asset non era prevista ma IGD è una società che ha le antenne sempre sintonizzate sul mercato: abbiamo frequenti rapporti con i principali operatori italiani, sapevamo quindi che Eurocommercial Properties aveva intenzione di mettere sul mercato alcuni centri commerciali e abbiamo colto l’opportunità. Specifico che non è l’unica azienda con cui abbiamo dialogato e che non è l’unica intenzionata a immettere prodotti sul mercato nazionale.

State valutando o avete già progetti per valorizzare ulteriormente questi asset?

Sono al vaglio diverse attività di asset management, che vanno dal potenziamento delle gallerie all’ampliamento delle food court e ancora ad altre possibili iniziative come la realizzazione di una stazione di servizio nella location di Imola. Aggiungo che, essendoci degli Ipercoop molto performanti, cercheremo di fare leva proprio su di essi per incrementare gli ingressi. Sottolineo che tali operazioni sono solo potenziali, non sono progetti esecutivi, ma IGD ha il know how e il track record per realizzare buona parte di queste attività.

Finalizzata l’operazione quale sarà la situazione patrimoniale di IGD e quale sarà il valore del vostro intero portfolio immobiliare retail?

In virtù di questa operazione arriveremo a poco oltre i 2,4 miliardi di euro di portafoglio immobiliare di proprietà, con un rapporto loan to value che abbasseremo di un punto e mezzo portandolo a circa il 46 per cento. E ciò è positivo perché quando nel maggio 2016 Moody’s ci ha attribuito il rating Baa3 ha sottolineato che uno dei requisiti più importanti per mantenerlo è quello di avere un valore inferiore al 50% e possibilmente vicino al 45. Per noi il rating, che ci è stato recentemente confermato con un outlook stabile, è di fondamentale importanza perché ci consente di accedere ai mercati obbligazionari. Alla luce di questi dati, che a fine piano industriale dovrebbero crescere a 2,5 miliardi di portfolio con una struttura finanziaria molto solida ed equilibrata, IGD si conferma al top delle property italiane.

Quali sono invece le performance dei vostri centri in termini di flussi e di vendite al consumatore finale? Quali le prospettive per il 2018?

A fronte di un 2016 che ha visto stabili gli ingressi, con un leggero calo dell’1%, e le vendite degli operatori aumentate del 2,6%, il 2017 si è caratterizzato per footfall più o meno flat ma con vendite

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r&f Parola di Claudio Albertini

che al terzo trimestre erano superiori allo stesso periodo dell’anno precedente nell’ordine del 3-4 per cento. Al momento non abbiamo i dati definitivi dell’intero anno ma il periodo natalizio dovrebbe essere stato positivo, visto che nel mese di dicembre gli ingressi sono aumentati. Il sentiment per il 2018 è buono, a scenario attuale: il Pil dell’Italia e i consumi crescono e la ripresa si consolida, anche se è chiaro che c’è un’incertezza politica rispetto alle imminenti elezioni.

Parlando del mercato retail real estate italiano in termini finanziari, dal suo punto di vista è cambiata, e se sì come, la disponibilità delle banche a erogare credito?

IGD rappresenta un caso un po’ a se stante perché il proprio stock di debito è composto per 2/3 da obbligazioni collocate sui mercati sia nazionale sia internazionali, per cui solo 1/3 interessa il sistema bancario italiano. In base alla nostra esperienza notiamo che i soggetti credibili, come IGD, continuano ad avere ottimi rapporti con gli istituti di credito, i quali, soprattutto verso il settore immobiliare che ha sofferto molto negli anni scorsi, hanno effettuato un’accurata selezione. Aggiungo che purtroppo in Italia i tempi di sviluppo immobiliare si misurano in oltre 10 anni, per cui un’operazione del genere incontra diverse problematiche di finanziamento.

Rispetto infine all’acquisizione dei quattro asset di Eurocommercial Properties, specifico che le banche ci hanno confermato che manterranno in essere i mutui esistenti, a ulteriore testimonianza del merito di credito di IGD. 20

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Sempre in base al vostro osservatorio, qual è ad oggi l’interesse degli investitori internazionali verso il mercato italiano?

I dati di cui disponiamo dimostrano che l’interesse è molto forte. Non sono ancora usciti quelli definitivi del 2017, ma il valore si attesterà attorno ai 10 miliardi di euro per le transazioni sul real estate in generale e credo che anche quest’anno la componente estera sarà prevalente. L’attenzione a mio avviso sarà su asset già esistenti e performanti, anche se abbiamo visto importanti esempi su nuove operazioni di sviluppo. Relativamente al mercato azionario mi preme sottolineare che, entrando il real estate tra i settori in cui possono investire i PIR (Piani individuali di risparmio), ci aspettiamo che aumenti la quota di investitori italiani.

L’ingresso di operatori stranieri e quindi di ingenti capitali, mi riferisco soprattutto al nord Italia e a Milano nello specifico, sta favorendo l’evoluzione del prodotto centro commerciale e alza l’asticella della competizione. Qual è la sua opinione su

queste tematiche e quali sono le strategie di IGD per rispondere/reagire rispetto ai cambiamenti imposti dal mercato?

Gli shopping centre di nuova generazione sono sicuramente più belli, accattivanti, performanti e ricchi di servizi, oltre che più attenti ai consumi energetici. Per intercettare questo trend, a partire dal 2015 abbiamo effettuato importanti operazioni di restyling: quell’anno è stata la volta di Centro Borgo a Bologna, uno dei primi shopping centre realizzati in Emilia Romagna, e di Centro Sarca a Milano. È evidente che mettere mano a una struttura esistente è più difficile perché i lavori vengono portati avanti di notte e con numerosi accorgimenti al fine di interrompere la regolare operatività del centro commerciale stesso.

Non tutto il Paese però corre come Milano e il Nord della Penisola.

Milano è diventata una location primaria al pari delle principali città europee, per cui, complice anche il gigantismo che sta caratterizzando numerosi progetti, l’asticella è salita considerevolmente. Questo rende anche più difficile lavorare in tale contesto per la forte competizione. L’Italia è diversa e noi abbiamo fatto la scelta, che credo sia vincente, di avere i centri commerciali di medie dimensioni e dominanti nella propria area.

In ultimo, stiamo assistendo a importanti acquisizioni/fusioni, sia in Italia sia all’estero, che portano alla nascita di colossi internazionali per non dire mondiali nel settore dei centri commerciali. È un trend destinato a continuare? Quali sono a suo parere i vantaggi e i rischi per il mercato in generale e per quello italiano in particolare?

Di recente abbiamo visto i casi di Unibail-Rodamco e Westfield, ma prima fu la volta di Klepierre e Corio. Tutte società che operano a livello europeo per non dire mondiale. Sicuramente il fattore dimensionale incide sulle performance, anche se magari non come in altri settori. In generale la maggiore dimensione può creare più efficienza, così come può esaltare le sinergie di costo e di ricavo. Tali operazioni portano ad almeno due considerazioni: l’importanza attuale e in chiave futura del retail real estate a livello internazionale, con aziende con portafogli da decine di miliardi, e della specializzazione, caratteristica quest’ultima che connota anche IGD. Come accennato, con i suoi 2,4 miliardi di portfolio IGD inizia ad avere dimensioni considerevoli sull’Italia e credo che in prospettiva debba crescere ulteriormente. Noi non stiamo pensando a uno sviluppo internazionale, anzi vorremmo chiudere dopo 10 anni circa la nostra esperienza in Romania qualora trovassimo la combinazione giusta con un compratore.

Andrea Penazzi

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STAR TREK fashion

Destinazione

Miroglio

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curvy), e anche sul lato produttivo il Gruppo piazza colpi importanti. Nel 2001, Miroglio acquista la Slitex, lanificio bulgaro, da metà dello scorso decennio rilevata da Edoardo Miroglio con il nome di E. Miroglio EAD (con altri stabilimenti ad Alba e nel Pasubio). È il primo passo per una definitiva delocalizzazione della produzione con la chiusura degli stabilimenti italiani in Puglia nel 2005 a dispetto degli incentivi statali. Sono gli anni della penetrazione nel mercato cinese grazie alla partnership con Elegant Prosper nel 2004 (oggi fuori dalla galassia Miroglio) e la turca Ayaydin quattro anni dopo, controllata al 50% con ad oggi più di 220 negozi in espansione, un fatturato nel 2016 di 116 milioni e il 16% Ebitda margin: una porta, anzi un portone, verso i Balcani e il Medio Oriente, due mercati in forte crescita.

Nuovo management per invertire il trend Oggi il Gruppo operante in 34 paesi con tutta la galassia di controllate (una cinquantina) è diviso prevalentemente in due divisioni: Fashion con la cre-

azione e la commercializzazione di una dozzina di marchi di moda femminile (circa 1.200 insegne, di cui il 60-70% a gestione diretta, 10 km di vetrine, 2.400 multimarca e una significativa presenza nei department store internazionali); e Textile (tre stabilimenti, due in Piemonte e uno in Tunisia), peso massimo europeo nei tessuti stampati e presente nel mercato dei tessuti uniti, filati, carta transfer con circa 3.000 clienti business e una capacità di produzione di 50 milioni di metri di tessuto l’anno (tra i clienti, il competitor Zara). Senza contare, poi, i “cugini” bulgari. A questi va aggiunta M2Log che si occupa di servizi specialistici nel sourcing e nella logistica per integrare la catena di valore. Insomma, un bel po-

Gruppo Miroglio in pillole

Data di nascita Proprietà Sede

Nel 1947 ad Alba, fondato da Giuseppe Miroglio, anche se l'attività commericiale familiare risale alla fine del 1800 70% Mirfin (finanziaria della famiglia del ramo di Carlo), 15% E. Miroglio AD (Edoardo Miroglio), 15% Nicoletta Miroglio Alba (CN)

Joint Venture

Ayadyn in Turchia (al 50%) con più di 220 negozi (dati inizio 2017) Giuseppe Miroglio, presidente del Gruppo, di Textile e M2Log; Elena Miroglio, Menagement presidente di Fashion; Hans Hoegstedt CEO di Fashion; Armando Ballarini, CEO di Textile Settori di business Creazione e commercializzazione moda femminile e produzione tessuti Più di 50 nel mondo attraverso le tre società Miroglio Textile (produzione Società controllate tessuti), Miroglio Fashion (commercializzazione moda donna) e M2Log per sourcing e logistica 12 marchi, tra i più famosi: Elena Mirò, Motivi, Oltre, Caractère con 1.188 insegne Retail worldwide (60/70% DOS) e 2.400 clienti wholesale

Fonte aziendale

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e Langhe sono note per i loro celeberrimi vini, ma questo non è l’unico motivo per cui Alba è ambasciatrice dello stile italiano nel mondo. C’è anche la moda femminile con il Gruppo Miroglio, che ha sede proprio nello storico centro sulle colline del cuneese. E se i vini migliori sono quelli invecchiati, la company piemontese ha una certa età, avendo soffiato nel 2017 su 70 candeline. Nel 1947, infatti, Giuseppe Miroglio decide di entrare nella produzione di tessuti di seta e fibre artificiali, installando i primi telai e ingrandendo l’attività, prima solo commerciale, dei genitori Carlo e Angela. I due, venditori ambulanti alla fine dell’Ottocento, avevano aperto un negozio di tessuti nel centro di Alba che era diventato una fiorente attività commerciale. Con l’aiuto dei figli Carlo e Franco (poi, rispettivamente, presidente e amministratore delegato), Giuseppe a metà degli anni ’50 lancia la produzione e commercializzazione di abiti in serie con la Vestebene e allarga l’attività dell’area tessile con l’avvio di una moderna fabbrica di tintoria, stamperia e finissaggio di tessuti, completando il ciclo dal tessuto all’abito confezionato. L’azienda stringe rapporti commerciali anche oltre confine e parallelamente inizia la delocalizzazione della produzione, prima presso terzisti piemontesi, poi anche all’estero.

Nel 1976 nasce la divisione Sublitex per il trasferimento a caldo dei disegni sui tessuti e nel 1980, con la crescita di mercato per i tessuti e i filati, Miroglio investe nella creazione di uno stabilimento di filatura. Anche negli anni ’80, con il momento d’oro delle griffe rivolte alla classe media, Miroglio fa la sua parte con il lancio del brand Elena Mirò caratterizzato da capi di qualità per taglie morbide, attivando collaborazioni con grandi stilisti come Moschino e Krizia.

Nel 1990 nasce il marchio Caractère per il segmento medio-alto di mercato. Tre anni dopo è il momento di Motivi, primo brand fast fashion del gruppo rivolto a un target giovane (25-35 anni). Con Motivi apre il primo monomarca con cui Miroglio entra nel retail, allargando la propria rete ai suoi principali brand. Il nuovo millennio inizia con l’espansione della rete retail sul territorio nazionale e internazionale con la nascita delle catene Oltre (naturale prosecuzione per età di Motivi) e Fiorella Rubino (prima fast fashion

tenziale che però negli anni qualche problema l’ha avuto, se pensiamo che una decina di anni fa il giro d’affari si aggirava intorno al miliardo, mentre il 2016 si è chiuso con un consolidato di 622,7 milioni (-22 sull’anno prima), senza contare il Mol negativo e un importante passivo. C’è da dire che la concorrenza soprattutto nel fast fashion si è fatta durissima e che per una company concentrata sul mercato italiano la crisi si è fatta sentire doppiamente. L’azienda è ancora familiare: la capogruppo, Miroglio spa è controllata dalla Mirfin, la finanziaria dei figli di Carlo (morto un paio di anni fa), ovvero Giuseppe (attuale presidente della capogruppo e del Textile), Elena (presidente del Fashion) ed Elisa, mentre le restanti quote sono divise tra i “bulgari” della E. Miroglio AD e Nicoletta Miroglio, alla pari con il 15% a testa. La famiglia è corsa ai ripari continuando il percorso di managerializzazione dell’azienda, iniziato ormai un decennio fa. Dopo anni di difficoltà, il rinnovamento si concentra soprattutto nel Fashion con la nomina di Hans Hoegstedt a ceo, che nei primi mesi del suo incarico ha rifatto la squadra con gli ingressi di Daniele D’Amauri come cfo e Nicoletta Greco come strategic manager e business intelligence director. Modificati pure i vertici di Elena Mirò con Martino Boselli e Anne Van Merkensteijn per Fiorella Rubino. Ma c’è anche la fresca nomina di Armando Ballarini a ceo del Textile. Insomma, negli headquarter di Alba (120 addetti, tra designer, modelliste e sarte, mentre il gruppo occupa più di settemila persone di cui 2/3 in Italia e quasi 1.800 sono della joint venture turca) è cambiata l’aria con l’obiettivo di un rilancio per arrivare al breakeven

come Elena Mirò e Caractère hanno un forte potenziale internazionale. La vendita nei negozi integrata con quella online ha segnato un +70% nei primi mesi del 2017 e l’e-commerce dall’1% punta al 7,5% nei prossimi tre anni. Poi Hans Hoegstedt il piano di rinnovamento “300 in 300”: 300 negozi in 300 giorni, varato all’inizio dell’anno scorso e concluso quest’inverno, che ha visto l’apertura delle otto vetrine del flagship store di Caractère (complessivamente 11 monomarca, 420 wholesale in 15 paesi, tra cui principalmente Italia, nel 2018. Già, perché i numeri dell’ultimo esercizio Russia e Gran Bretagna) in Piazza della Scala a Milasono impietosi: giro d’affari di gruppo in calo di 22 no. A fianco delle nuove insegne di Caractère sono milioni, Mol in rosso e perdita complessiva vicina ai state inaugurate cinque vetrine di Elena Mirò, 350 40 milioni, triplicata rispetto all’anno prima (che co- mq di negozio, per un marchio presente il 28 paesi munque confermava un trend negativo), mentre è con 244 monobrand (di cui il 60% in Italia) e più di migliorata del quasi 10% la posizione finanziaria net- 870 multibrand con una predilezione per Francia, ta. Ma soprattutto pesa la riduzione del network re- Spagna e Russia. C’è poi Motivi (370 negozi a inizio tail del Fashion, con la chiusura nel 2016 di 80 punti 2017 ultimo dato disponibile, ndr) che ha riaperto vendita: una bella botta per la divisione che fattura alla fine dell’estate il flagship store di Corso Vittorio Emanuele a Milano e a giugno ha lanciato il suo il 70% del gruppo. nuovo store concept nel più importante centro commerciale di Mosca, Europeisky (in Russia il brand 41 milioni per cambiare veste: conta una trentina di negozi, prevalentemente Dos). obiettivo breakeven nel 2018 E proprio dal Fashion sembra voler partire Miroglio Mentre per Oltre (circa 210 insegne worldwide) sono con l’investimento per l’anno scorso di circa 41 milio- ben 70 i negozi interessati dal restyling. La cantante ni, quasi il 10% dell’ultimo fatturato (19,5 marketing, Noemi ha collaborato con Fiorella Rubino (più di 200 17,4 rinnovamento network e 3,9 in It), sui principali monomarca) per una capsule collection. Dal quartier quattro marchi Motivi, Oltre, Fiorella Rubino e Ele- generale di Alba bocche cucite sull’andamento del na Mirò (insieme l’83% del business del Fashion): la piano, mentre alla stampa Hoegstedt manifesta un strategia parte dalla costruzione di brand maggior- moderato ottimismo: la chiusura del 2017 non sarà mente distintivi, con uno stile più personalizzato, la- da leccarsi i baffi come i primi mesi (+18,3% nei ricavi vorando sul posizionamento per superare il calo del e incremento del Mol di 8,4 milioni), anche a causa 25% negli ultimi dieci anni del settore moda, con la di un autunno difficile per ragioni di clima, ma dalle crescita di una forte massificazione e l’aumento del Langhe contano di chiudere l’anno in maniera positipeso delle grandi catene internazionali. Insomma, va e centrare l’obiettivo di invertire il trend puntando offerta brand distintiva, anti-massificazione, maggio- a una crescita del 5% come da programmi. Vedremo re focus sulla shopping experience, approccio omni- questa primavera con la presentazione del bilancio channel e soprattutto valorizzare un marcato, quel- 2017 se il cambiamento è servito alla company pielo curvy che in Italia rappresenta il 55%, in costante montese e se veramente ancora una volta i Miroglio crescita. Si parte da casa propria (più dell’80% del sono riusciti a cavarsela in un mercato internazionale mercato del gruppo è in Italia), rafforzando l’identi- del fashion sempre più competitivo e globalizzato. tà dei marchi per l’investimento all’estero: il gruppo David Montorsi è presente soprattutto in Spagna e Russia e brand

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r&f La ricerca

Il luxury brilla sull’online

La presentazione di Altagamma sui dati di Bain & company evidenzia la crescita del lusso su scala worldwide, a quota 262 miliardi di euro nel 2017, ma allo stesso tempo per il futuro pone il tema delle vendite online a scapito di quelle in store.

Il travel retail invece continuerà a volare

S

uperata la grande crisi mondiale e i rovesciamenti di mercato dell’ultimo decennio, placata la drogante bulimia cinese e recuperata una parte importante della vecchia Europa, è arrivato il momento di guardare avanti e di immaginare come sarà il mercato dei beni di lusso da qui a dieci anni.

L’economia globale continuerà a crescere e sempre più persone usciranno dalla sfera della povertà e della indigenza e vorranno affermare il loro nuovo status attraverso il possesso di oggetti simbolo.

Dalle auto sportive ai gioielli. È stato così in passato, si ripeterà in futuro. Cambieranno però le modalità di acquisto. La pervasiva presenza del mondo digitale, sempre più integrato nella realtà quotidiana, condizionerà i comportamenti dei consumatori e conseguentemente dovranno adeguarsi anche i venditori e i produttori.

Ed è proprio questo il momento in cui - con il peggio messo alle spalle - le aziende del settore devono guardare al futuro. Lo ha sottolineato nelle scorse settimane Armando Branchini, vice presidente di Altagamma, presentando le previsioni per il 2018 assieme a una ricerca sul settore del lusso realizzata da Claudia D’Arpizio e Federica Levato di Bain & company. Il 2018, ha detto Branchini, sarà un anno caratterizzato da una ulteriore crescita: il consensus del mercato prevede un +5% del settore Gioielleria-Orologi, con una conferma della dinamica positiva del mercato europeo (+4%)

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e un Ebitda, ovvero i ricavi al lordo delle tasse e degli ammortamenti, in crescita globalmente del 10 per cento.

L’analisi presentata da Bain & C. parla chiaro: il settore del lusso ha chiuso il 2017 a livello globale in crescita del 5% sull’anno precedente. Dal 2010 ad oggi il comparto dei beni personali di lusso ha realizzato una crescita media annua aggregata del 6%, che ha permesso al settore di passare dai 250 miliardi del 2016 ai 262 miliardi dell’anno appena concluso.

Il problema è cosa fare adesso. Ci sono almeno due grandi variabili da coordinare: l’impatto delle nuove generazioni sui consumi del settore (come si “pre-

mieranno” i Millennials?) e la realtà digitale, l’invadenza delle intelligenze artificiali e l’impatto dei Big data sul mondo del lusso.

La base di partenza è però solida. Per una volta operare in Europa non è discriminante. I consumi interni nel Vecchio continente hanno ripreso a crescere e più ancora la spesa dei turisti nel settore, salita del 6% nell’ultimo anno. Una crescita sana, misurata per volumi e realizzata senza aumenti di prezzo. Che arriva dopo due decenni di straordinario sviluppo: nel 1998 il mercato globale del settore valeva 858 milioni, oggi è a quota 2,628 miliardi. Un risultato che porta gli esperti di Bain & C. a ipotizzare una

…WITH RETAIL FOOTPRINT EVOLVING ITS IMPORTANCE …WITH RETAIL FOOTPRINT EVOLVING ITS AND ROLE

LONG-HAUL TOURISTS BACK IN EUROPE WITH INCREASED VOLUMES IN MOST COUNTRIES 2016-2017E EUROPEAN PERSONAL LUXURY GOODS TAX FREE SHOPPING GROWTH IN LOCAL CURRENCIES

UK

SPAIN

FRANCE

ITALY

GERMANY

PERSONAL LUXURY GOODS MARKET BY CHANNEL | %

PERSONAL LUXURY GOODS MARKET BY CHANNEL | %

MAN

(in GBP)

IS TH

20

AVERAGE TICKET

LUXU MONO STOR

TRANSACTIONS

ulteriore crescita aggregata tra il 4 e il 5% da qui alla fine del 2020.

Ma è soprattutto sulla mutazione comportamentale della clientela che è necessario focalizzarsi. Il cambiamento delle abitudini, la moltiplicazione delle occasioni di viaggio e di acquisto, hanno fatto sì che il consumatore di beni di lusso si comporti in alcuni casi come un turista sul mercato domestico e come un residente quando è all’estero. Il negozio monomarca, che oggi vale circa il 30% delle vendite di un marchio resterà centrale nella dinamica distributiva. Ma nel panorama dei circa 20mila monomarca presenti nel mondo si è passati dalle mille aperture del 2012 alle 350 del 2017. Il consumatore, soprattutto il giovane, vuole superare il livello della storia raccontata per arrivare a condividere l’esperienza che l’azienda affianca al prodotto. E il peso del monomarca sulle vendite è previsto in discesa dal 30 al 25% entro il 2025, la stessa percentuale che all’epoca caratterizzerà le vendite online. È una trasformazione importante questa: in otto anni le vendite online varranno quanto quelle realizzate nei negozi monomarca e assieme saranno la metà del totale. I department stores, i negozi specializzati e tutti gli altri negozi fisici sono destinati a vendere meno. Resisteranno solo gli store negli aeroporti, che però valgono appena il 5% delle vendite totali.

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GLOBAL LUXURY MARKETS REACHING ~€1,2T IN 2017, UP 5% FROM 2016 GLOBAL LUXURY MARKETS 2017E | €B

Altagamma 2017 Worldwide Luxury Market Monitor

NOTE: figures refer to Jan-Sep period

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In una realtà a così elevato tasso di trasformazione, le buone notizie per le imprese italiane del settore non mancano. Se è vero che nell’ultimo biennio l’Italia ha visto crescere meno (+5 per cento) gli acquisti dei clienti stranieri sulla base del meccanismo del “Tax free shopping” rispetto ad altri paesi europei (Gran Bretagna +22, Spagna +19, Francia +8), è anche vero che per la particolare dinamica di crescita, con molte new entry sul lato dei consumatori, sarà proprio l’entry level e il “mid segment” a guidare la crescita nel prossimo futuro, così come è stato nell’ultimo anno. Individuare le aspirazioni dei nuovi consumatori, conquistarne il coinvolgimento emotivo e foca-

lizzare le occasioni di acquisto sui monomarca e sul canale online, che assieme nel breve periodo varranno la metà del venduto, sono due linee guida che oggi appaiono imprescindibili. In particolare la comunicazione via web è una piattaforma di fondamentale supporto alla rete fisica dei negozi, un aiutante esterno che deve essere sempre disponibile, in grado di parlare correttamente le principali lingue, di offrire informazioni precise, anche sui prezzi, e di avvolgere il cliente nella magia del marchio, esaltandone le insite qualità.

La doppia sfida appare essere proprio questa. Una fisica, digitalizzare i contenuti aziendali, e una interpretativa, comprendere che l’integrazione con l’online moltiplicherà le occasioni di acquisto e il pubblico dei potenziali acquirenti. Non sarà facile, ma ci sono grandi opportunità.

Lucio Quadri

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r&f Ristorazione & high tech

La food experience si fa intelligente L’accordo stipulato tra Eataly e Microsoft per l’impiego del cloud computing e dell’intelligenza artificiale conferma l’importanza della tecnologia nel mondo del retail in ambito sia back sia front end.

E soprattutto che l’integrazione tra fisico e virtuale si fa strada anche nel food, con tassi di crescita a doppia cifra

L

e percentuali ancora residuali relative alla penetrazione dell’e-commerce in ambito food, circa il 4% del volume totale del commercio digitale italiano, non devono tuttavia far dormire sonni tranquilli ai campioni della ristorazione, così come a chi gestisce gli spazi retail nei luoghi del moderno commercio aggregato. L’incremento annuo del 43% registrato nel 2017 (fonte: Osservatorio eCommerce B2C Netcomm – School of Management Politecnico di Milano) delinea al contrario un’evoluzione che punta diritta verso l’integrazione del digitale anche all’interno di un’esperienza di per sé molto fisica, com’è quella del cibo.

In quest’ottica si inserisce la partnership tra Microsoft Italia e Eataly, annunciata lo scorso di-

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cembre dai rispettivi amministratori delegati, Silvia Candiani e Andrea Guerra, nel contesto dell’evento milanese “Digital Difference in Retail”, organizzato da Microsoft. Un progetto di trasformazione digitale che vede il brand di enogastronomia italiana – 39 negozi in tutto il mondo con 5.000 addetti e circa 470 milioni di euro fatturato nel 2017 – far leva sul cloud computing di Microsoft a supporto della propria crescita worldwide. Nell’anno del decennale, la rapida trasformazione da realtà locale a gruppo internazionale ha reso prioritario ottimizzare i processi adottando Microsoft Dynamics 365, la piattaforma cloud che integra molteplici applicazioni per rispondere in modo personalizzato alle esigenze di business, tra cui il sistema gestionale integrato. Inoltre,

all’interno del servizio di spesa online Eataly Today, la società fondata da Oscar Farinetti punta ad abilitare un nuovo modello di interazione con il cliente che da remoto, e grazie all’utilizzo di chat bot, potrà interagire online con il personale del negozio e dei banchi. Si testeranno quindi software di intelligenza artificiale di Microsoft in grado di dialogare attraverso codice scritto o vocale con persone che a loro volta utilizzano linguaggio scritto o verbale creando un’esperienza liquida tra chi compra nello shop virtuale e chi lo fa in quello fisico. Inoltre grazie allo sviluppo di strumenti di mixed reality, si potranno anche integrare all’esperienza d’acquisto luoghi diversi dal negozio come, ad esempio, la visita a un frantoio nel momento di estrazione dell’olio, e attivare modalità di veloce riconoscimento dei prodotti per fornire all’acquirente un bagaglio completo di informazioni multimediali che possano completare le esigenze di conoscenza. L’operazione vede protagonista anche il partner Capgemini Italia.

Dei temi accennati in sede di presentazione abbiamo approfondito gli aspetti maggiormente legati alla customer experience con Giacomo Frizzarin, direttore commerciale dell’area Retail & Telco di Microsoft Italia, e Andrea Casalini, chief executive officer di Eataly Net.

Giacomo Frizzarin di Microsoft «Grazie al cloud computing, la tecnologia a consumo» Parlando di tecnologie volte a migliorare la customer experience e l’integrazione tra off e online, quali soluzioni avete proposto a Eataly?

Eataly ha deciso di lavorare assieme a Microsoft su un progetto che in buona parte è rivolto ai clienti per offrire un’esperienza di acquisto personalizzata e che coniughi il mondo dell’online con quello in store, lavorando quindi su un’ampia gamma di consumatori: chi vuole interfacciarsi solamente attraverso il canale digitale, chi preferisce l’esperienza in negozio e chi sceglie entrambe le modalità come accade sempre più spesso. Contemporaneamente ha deciso di lavorare sui dati: grazie all’attività svolta con noi e con il partner Capgemini Italia, Eataly riesce a processare informazioni anche non strutturate, quindi che arrivano da varie fonti tra cui i social network, e a utilizzarle per personalizzare il più possibile l’esperienza di shopping sia online sia in store. A questo punto, grazie a logiche di loyalty a fronte di un consenso o anche solo di clustering che analizzano i comportamenti dei clienti simili, Eataly può rendere l’esperienza di acquisto sempre più personalizzata, ottimizzando il tempo, suggerendo ciò che è più probabile il cliente possa gradire e facendo scoprire nuovi percorsi enogastronomici. Ciò avviene tramite soluzioni di customer relationship management, che per noi si traducono in Dynamics 365, ma anche all’utilizzo di tecnologie dell’oggi e del futuro legate all’intelligenza artificiale. Grazie a tali soluzioni Eataly potrà quasi avere degli shopping assistant virtuali per ogni cliente, facendogli vivere un’esperienza esclusiva e interattiva. Questo porterà di fatto a un’unione del mondo fisico e virtuale. Parallelamente, Eataly ha scelto Dynamics 365 per l’ottimizzazione della propria catena interna di lavoro e anche questo ha riflessi sul consumatore: conoscendone progressivamente meglio le esigenze e avendo previsioni di mercato via via più accurate, anche su determinati prodotti di nicchia, Eataly cercherà di rendere sempre disponibili sugli scaffali degli store e nel digitale le referenze desiderate oltre a ottimizzare le scorte. Aggiungo che Eataly ha deciso di adottare tutta la suite di produttività cloud di Microsoft, Office 365, che da un lato permette una connessione migliore tra processi e team, dall’altra crea un ambiente di collaborazione per cui c’è un continuo scambio di informazioni tra front e back office, tra le persone che seguono il canale digitale e quello fisico, a vantaggio ancora del cliente che potrà essere seguito in modo più efficace.

Quali caratteristiche ha l’intelligenza artificiale e qual è il suo attuale livello di sviluppo?

Per Microsoft l’intelligenza artificiale è una tecnologia che va ad aumentare le capacità delle persone.

Il vero punto è renderne l’utilizzo non invasivo, molto flessibile ed estremamente personalizzato. Inoltre un brand di nicchia, del lusso o che ambisce a trasmette-

re determinate esperienze come Eataly non deve mai eliminare l’interfaccia umana. Ad oggi stiamo lavorando sulla capacità dell’intelligenza artificiale di adattarsi ai contesti e penso che nel corso del 2018 Eataly offrirà interazioni attraverso l’AI assolutamente efficaci.

Infine, quali sono gli investimenti per implementare tali soluzioni?

Oggi lo spazio in cui i retailer, e non solo loro, si muovono è a tre dimensioni: il cloud, l’intelligenza artificiale e i dati. Quella del cloud computing ha permesso di stravolgere il paradigma di qualche anno fa, perché attraverso essa è possibile utilizzare un numero infinito di risorse tecnologiche a consumo. Ciò significa che il più grande investimento che i retailer ora devono compiere è di pensiero, di strategia: devono capire come utilizzare la tecnologia, avvalendosi di partner come Microsoft, per realizzare business case di successo. C’è poi una quarta dimensione, quella fisica. Devono continuare a lavorare sul concetto di spazio fisico, sempre più come luogo di esperienza del brand. Come Eataly sta facendo.

Andrea Casalini di Eataly Net «La tecnologia estende il perimetro del negozio» Come lavorate per offrire un’esperienza di shopping sempre più completa e omnicanale?

Il nostro store virtuale e l’innovativo servizio Eataly Today cercano di gestire al meglio le informazioni che il cliente condivide in modo da personalizzare le newsletter, le offerte e di recente anche la presentazione dei prodotti. Le potenzialità delle tecnologia sono quasi illimitate, di contro non vogliamo dare al consumatore la percezione di essere iper scrutato.

Questo è particolarmente vero in negozio dove si viene dall’idea del fondatore, Oscar Farinetti, di un luogo democratico, aperto a tutti, bello e divertente da frequentare per chi ama il buon cibo. Ciò è andato di pari passo con molta comunicazione e story telling, ma relativamente poca tecnologia per il monitoraggio dei comportamenti della clientela. Adesso l’intenzione è di introdurla in modo non invasivo, con l’obiettivo di capire ciò che potrebbe essere migliorato nel percorso dentro il punto vendita, nelle modalità di divulgazione della comunicazione e nella possibilità di approfondire determinati prodotti. Al tempo stesso cerchiamo di raccogliere le informazioni con l’obiettivo, nel medio termine, di incrociarle a quelle provenienti dall’e-commerce. Omnicanalità significa soprattutto guardare al cliente come a una persona che ha gusti ed esigenze che talvolta toccano il negozio fisico e talaltra quello online: sta a noi rendere più semplice e continua possibile l’esperienza tra questi due mondi.

Come si inserisce quindi la partnership con Microsoft?

La natura della collaborazione con Microsoft è duplice: rendere più efficiente la gestione dei dati e quindi anche l’approvvigionamento e la disponibilità delle merci in magazzino; impiegare tecnologie innovative per migliorare la customer experience. Rispetto a quest’ultimo filone abbiamo intenzione di lavorare con Microsoft su due tipologie di soluzioni. Il primo filone – e qui menziono Eataly Today che è un servizio online incentrato sul negozio, caratteristica distintiva rispetto ad altri servizi di e-commerce che dà al cliente la percezione di fare la spesa in uno specifico punto vendita Eataly come lo Smeraldo a Milano, Ostiense a Roma o Lingotto a Torino grazie all’utilizzo di immagini e comunicazioni ad hoc – è arrivare a garantire l’interazione in chat o a voce con il personale del punto vendita all’interno di una sessione di spesa online, per rispondere a eventuali domande su abbinamenti o prenotare prodotti che non sono presenti nella griglia dello store digitale. Dato che in prospettiva tale servizio può essere di difficile gestione, si pensi ad esempio a più richieste in contemporanea, ci facciamo aiutare dall’intelligenza artificiale con i cosiddetti chat bot, che possono affrontare in automatico le fasi più semplici o introduttive dell’interazione piuttosto che consentire di posticipare l’appuntamento. Ed è importate che il riscontro dato dal chat bot al cliente permetta a quest’ultimo di esprimersi con un linguaggio naturale, semplice e fluido.

Quindi il secondo filone… È quello che nella terminologia Microsoft si chiama mixed reality e consiste nel fornire informazioni aggiuntive nel punto di vendita attraverso, per esempio, visori da indossare. In questo modo il cliente potrà conoscere i produttori e i territori di origine e ancora accedere a contenuti multimediali come interviste, ecc. Tutto questo si inserisce nella nostra strategia di estendere il perimetro del negozio.

Infine, quali sono le vostre performance di vendite online?

I tassi di crescita sono molto elevati, favoriti da investimenti significativi. E allo stesso tempo lo scontrino medio è molto più alto del negozio fisico sia per il servizio di acquisto online con spedizione in tutta Europa tramite corriere, sia per Eataly Today, attivo a Milano, Roma e Torino. Un numero su tutti: nelle categorie del secco, dove si possono fare confronti, l’ecommerce arriva al 5 per cento. Un dato decisamente superiore alle medie di mercato.

A.P.

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r&f Tecnologie omnichannel

La tecnologia in store alimenta l’experience O

mnicanalità non fa sempre e solo rima con ecommerce. Anzi, le vendite online sono una parte di un sistema retail che punta dritto a un solo obiettivo: migliorare l’esperienza del cliente dentro e fuori il punto vendita. In altre parole, realizzare quello che in inglese si chiama infinite customer journey. Un “viaggio” in cui il negozio costituisce solo una tappa. «La sfida è rendere maggiormente attrattivo il punto vendita con strategie di engagement che cercano di spostare la comunicazione digitale nello spazio fisico. In questo senso, oltre a rendere più fluido il lavoro dei retailer che così possono dedicarsi anche ad altro, c’è la possibilità di fornire un servizio completo che ha nella brevità e nella visualità i propri punti di forza», afferma Maria Elena Romanelli, marketing manager di MCube - Digital Engagement.

L’azienda, inizialmente specializzata nella filodiffusione di playlist musicali all’interno degli store, ha trovato la chiave di volta nello sviluppo di soluzioni interattive. Dal classico touchscreen, ai sistemi Rfdi, passando per specchi che possono diventare dei wall informativi, l’idea è quella di non abbandonare mai il cliente una volta che ha messo piede nel negozio. Magari offrendo un

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Dai wall interattivi alle vending machine, passando per le etichette intelligenti l’obiettivo è trasformare lo store nella tappa di un viaggio senza fine servizio di vendita dal volto umano - la classica commessa - ma con un iPad in mano. «A monte - precisa Romanelli - c’è la necessità di lavorare e integrarsi con il database dell’azienda. A partire dal catalogo digitale della merce, per esempio, che può essere poi

facilmente fruibile via tablet senza aver bisogno di grande spazio di magazzino e in modo da rispondere in tempo reale a tutte le richieste del cliente aumentandone le possibilità d’acquisto». Un esempio in questo senso è la soluzione ideata per United Co-

lors of Benetton. Per il marchio di moda trevigiano, MCube ha pensato di sostituire il vecchio catalogo cartaceo, a rischio obsolescenza ad ogni cambio di stagione, con un sistema di visual signage dinamico e facilmente aggiornabile.

Per rendere operativo questo sistema, la parola d’ordine è adattabilità. La stessa utilizzata da Cisco Italia: «Il nostro impegno è quello di fornire delle piattaforme di sviluppo aperte, delle suite che permettano l’integrazione con settori specifici e verticali», spiega Michele Dalmazzoni, collaboration & industry digitalization leader dell’azienda. E il motivo è semplice: «Il retail è un mondo molto ampio le cui esigenze cambiano a seconda di parametri come il prodotto, la location, l’organizzazione dei punti vendita. Per questo ci riserviamo di offrire anche un servizio di collaborazione e assistenza da remoto al fine di seguire le esigenze particolari di ogni cliente. Un po’ come succede nel mondo bancario», conclude Dalmazzoni.

A beneficiarne sono aziende come FullSix che, attraverso la controllata Softec, ha curato lo sviluppo delle vending machine del calzificio 1177, in cui un paio di calzini vengono venduti come fossero una lattina di Coca Cola. «Si tratta di un negozio stand alone a cui può essere collegata un’esperienza robotica grazie ai prodotti Softbanks (come Pepper, ndr) che aumentano il grado di engagement. E la loro collocazione può essere molto ampia: dal singolo store alle aree di transito aperte a un pubblico più numeroso e che può essere attratto da un prodotto compatto, facilmente trasportabile. Un dettaglio che a sua volta si riverbera sull’ideazione e la progettazione del prodotto stesso attraverso i dati di acquisto raccolti dalle vending machine», racconta Francesco Meani, chief architect del dipartimento tecnologia di FullSix. Un dettaglio non indifferente per raggiun-

gere con efficacia il proprio target. «D’altronde - continua Meani - di tecnologie in campo ormai ce ne sono molte. Alcune stanno vivendo una seconda giovinezza, altre si affacciano per la prima volta sul mercato. In ogni caso, la chiave di volta rimane sempre l’esperienza del cliente che, ormai, non si accontenta più di un servizio mediocre: arriva già informato sul prodotto e si aspetta che dall’altra parte ci sia un personale o una soluzione con cui interagire allo stesso livello».

«L’esplosione dell’e-commerce ha aumentato le aspettative dei clienti anche all’interno dello store», sintetizza Alessio Gruffè, general manager Italia di Ses-Imagotag.

E così, se almeno il 42% degli italiani prima di fare un acquisto online consulta il catalogo digitale per avere maggiori informazioni su sconti e promozioni (dati Nielsen), quando si decidono a entrare nel negozio fisico si aspettano di trovare lo stesso servizio.

Un discorso simile può essere fatto per il totem Polytouch sviluppato da Pyramid: display che va dai 24 ai 55 pollici basato su una tecnologia capacitiva con alta reattività che permette ai clienti di ripetere l’esperienza di utilizzo del proprio smartphone: «In questo modo il cliente non si deve adeguare ai nostri sistemi e questo fa sì che in seguito sia più disposto a usarli un’altra volta», puntualizza Domenico Mercuri, key account manager di Pyramid. Un dettaglio non da poco. Come ricordava già un articolo dell’Harward Business Review, infatti, «i clienti conoscono solo ciò di cui hanno già fatto esperienza.

Non possono immaginare ciò che non sanno sulle tecnologie emergenti». Di Polytouch ce ne sono già 12mila in tutto il mondo, il 20% nel settore retail e il resto in quelli della ristorazione e del ticketing che vengono utilizzati come info point, self service o self check out kiosk. «I vantaggi per i retailer sono soprattutto due: avere la possibilità di offrire al cliente, oltre ai prodotti esposti, tutto il magazzino virtuale e mantenere il fatturato all’interno del singolo store grazie alla possibilità di effettuare acquisti e ordini senza passare dal canale online», conclude Mercuri.

Ma in un settore sempre più tecnologico non mancano neppure le soluzioni per i nostalgici della cassetta dei suggerimenti. Ovviamente rielaborata in versione 2.0 come nel caso di Feedback Now. All’apparenza una semplice serie di tre tasti con cui esprimere il gradimento del servizio dietro cui si nasconde un sistema di catalogazione e gestione dei

«Le nostre etichette elettroniche sono nate decine di anni fa come efficace strumento di prezzatura intelligente e dinamica. Di recente, con l’introduzione della tecnologia Nfc e dell’inchiostro elettronico, sono diventate delle vere e proprie micro pagine web: un sottoinsieme di informazioni disponibili online, direttamente accessibili dall’etichetta digitale stessa tramite il proprio device portatile», continua Gruffè.

Attualmente sono 1.600 i punti vendita in Italia che adottano la soluzione di Ses-Imagotag (14mila a livello globale). Il prossimo passo? «La geolocalizzazione dei prodotti e la possibilità di capire in automatico quando la referenza in esposizione è terminata».

big data. «Per il cliente finale, il feedback è intuitivo, anonimo, non invasivo per la sua privacy e on-thespot», racconta Francesco Veleno, direttore generale di Feedback Now. Contrariamente ai lunghi e macchinosi questionari inviati per email, questa tecnologia garantisce un tasso di risposta elevato e una maggiore interazione tra staff e cliente. «Il tutto - conclude Veleno - si traduce nella possibilità di reagire proattivamente in caso di problemi puntuali e nella possibilità di generare rapporti automatici che sono alla base di piani d’azione operativi di lungo termine».

N. G.

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r&f Scienze & retail

Insetti, anellidi... Novel Food:

come reagiranno i consumatori?

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al 1° gennaio 2018 entra in vigore il regolamento europeo sui “Novel Food” che vuole portare sul mercato dell’Ue nuovi cibi e ingredienti quali gli insetti, parti di essi e i loro derivati. L’idea di utilizzare gli insetti come cibo emerge da noti problemi: la popolazione in continua crescita, la longevità dei consumatori e la richiesta di proteine che aumenta nelle classi sociali medio-basse e che hanno minore accesso alle tradizionali fonti proteiche, il crescente costo delle proteine di origine animale e il loro impatto sull’ecosistema. I Novel Food potrebbero pertanto essere una grande rivoluzione nel mercato europeo, benché questi cibi siano già da tempo sulle tavole di molti consumatori di altri paesi. Vengono consumati da oltre due miliardi di persone nel mondo, sono ricchi di proteine, hanno una porzione commestibile rispetto alla massa corporea molto alta e, poiché richiedono poca energia o risorse materiali come l’acqua, sono molto ecosostenibili. In Italia fino a oggi ne era vietato l’allevamento a scopo alimentare e la vendita, eppure produrre insetti commestibili conviene. Potrebbero sopperire alla domanda di cibo crescente a basso costo con effetti positivi sull’ambiente, hanno la capacità di convertire rifiuti organici di scarso valore in proteine di alto valore; il costo dell’allevamento di insetti può essere molto competitivo se si usano sistemi efficienti e automatizzati. Con la nuova normativa e il lancio sui mercati europei è tuttavia opportuno studiare attentamente come reagisce il consumatore, analizzando quali siano le resistenze che il prodotto potrebbe incontrare e come superarle. È la domanda che si è posto un gruppo di ricercatori guidati da Doriana Tedesco dell’Università Statale di Milano che, grazie a un finanziamento della Fondazione

Fig. 3. Grafico relativo alla gradevolezza del prodotto prima e dopo la visione di un filmato illustrativo delle potenzialità del prodotto Novel Food

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Fig. 1 Etichette utilizzate per l’analisi di neuromarketing: a destra “gallette di grano” a sinistra “gallette di lombrichi”

Fig. 2 Eye Tracking sulle etichette: a destra “gallette di grano” a sinistra “gallette di lombrichi”

Cariplo, sta svolgendo alcune ricerche in merito con la stretta collaborazione del nostro Centro di Ricerca di Neuromarketing della IULM. Le indagini in questo campo necessitano di un’applicazione neuroscientifica proprio perché la scelta di questi prodotti è razionalmente accettabile, ma occorre superare le barriere emozionali.

Non siamo abituati a mangiare insetti e benché i vantaggi possano essere tanti, la prima reazione emotiva dei consumatori è di disgusto o di rifiuto. Non è una novità. Già negli anni Settanta proporre il sushi a molti consumatori italiani provocava un netto rifiuto e il medesimo disgusto. Eppure oggi il sushi è parte integrante delle nostre abitudini alimentari. La ricerca ha come obiettivo lo studio degli elementi di consumo dei cibi innovativi/esotici che possono incontrare resistenze e la modalità più efficace di comunicare informazioni su tali prodotti tramite specifiche etichette. È stata condotta una prima fase di ricerca quantitativa per indagare l’accettazione generale del prodotto (target: giovani e con cultura medio-alta, possibili futuri acquirenti) e le principali determinanti delle scelte alimentari. I risultati di questa prima fase hanno permesso di individuare due tipologie di informazione utili a orientare le scelte di consumo. In base a tali indicazioni, sono state prodotte due etichette di prodotto, identiche dal punto di vista grafico e di nomenclatura (“farina di lombrichi”), ma con un’informazione differente (una legata alla dimensione salutare, l’altra alla dimensione di gusto/vicinanza ai cibi abituali, cfr. fig 1). La seconda fase sperimentale è stata

condotta con un approccio di neuromarketing per testare la reazione spontanea, emozionale al prodotto, secondo la modalità comunicativa adottata. I parametri di attivazione neuro e psicofisiologica (Skin conductance, EEG, distanza dallo schermo) sono stati integrati con dati self-report, ottenendo una rappresentazione completa della reazione emozionale (spontanea) e cognitiva (razionale e consapevole) dei consumatori alla comunicazione di prodotto. Inoltre, secondo quanto emerso dalla prima fase sperimentale, è stato effettuato un confronto in base al genere dei partecipanti, al fine di identificare la modalità comunicativa più efficace per uomini e donne. Come si evince dalla fig. 2 i consumatori impiegano più tempo a cercare informazioni sull’etichetta con il riferimenti ai lombrichi. I dati confermano una diversa reazione razionale ed emozionale al prodotto. Benché consapevolmente i consumatori riconoscano il valore e le potenzialità del prodotto, la reazione emotiva è sempre di disgusto. Questa è stranamente più presente nelle giovani donne. Il grafico (fig. 3) relativo alla gradevolezza del sapore dimostra come prima della visione di un filmato descrittivo delle potenzialità del prodotto novel food la reazione al sapore è molto bassa rispetto allo stesso prodotto presentato con l’etichetta “galletta di grano”. Dopo la visione il gradimento delle “gallette di lombrico” cresce, benché sia sempre più basso del prodotto presentato come “gallette di grano”. Eppure il prodotto è lo stesso. La possibilità di una comunicazione efficace e comprensibile riduce la reazione emozionale negativa facilitando l’accettazione del prodotto. Occorre tuttavia adottare alcuni accorgimenti come per esempio evitare immagini che richiamino gli insetti, anche in forma stilizzata o cartoon. Un aspetto che sembra ridurre notevolmente l’impatto emozionale negativo è inoltre quello di potere utilizzare ricette conosciute e abituali con l’inserimento dei derivati degli insetti. I risultati da una parte forniscono indicazioni sulla maniera più efficace di comunicare informazioni riguardanti il prodotto innovativo tramite l’etichetta, dall’altro evidenziano l’importanza di tenere conto del genere dei consumatori nel momento in cui viene costruita la comunicazione, suggerendo di adottare stili comunicativi differenti tra uomini e donne al fine di diminuire le resistenze verso i prodotti alimentari a base di insetti.

Vincenzo Russo

professore di Psicologia dei Consumi e Neuromarketing presso l’Università IULM di Milano vincenzo.russo@iulm.it

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r&f Dossier shopping mall Taglio nastro

CityLife Shopping District: la nuova piazza di Milano

Brand mix di posizionamento premium, con nuovi marchi nella realtà milanese e in Italia, una food experience alimentata da una ventina di ristorazioni e l’intrattenimento garantito dal cinema Anteo: il distretto da 100 negozi voluto da Gruppo Generali e firmato da Sonae Sierra conquista la scena

D

opo un rush finale che ha visto impegnati non-stop centinaia di lavoratori con l’obiettivo di arrivare puntuali alla data del 30 novembre scorso per l’inaugurazione ufficiale, nel giorno precedente CityLife Shopping District ha svelato (quasi tutte) le proprie carte a un centinaio di giornalisti in rappresentanza di testate italiane e internazionali. L’attesa mediatica nelle ultime settimane per il maxi intervento con protagonista Gruppo Generali si era rivolta soprattutto ai marchi della moda e del fashion, mentre tutta l’offerta relativa all’alimentare, al mondo della casa e alla ristorazione era stata precedentemente resa

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retail&food - gennaio · febbraio 2018

Il progetto in pillole Data di apertura Investimento Promotore Commercializzazione Gestore Località Localizzazione Tipologia GLA Totale punti vendita Unità di ristorazione Àncora alimentare

Novembre 2017 N.D. Gruppo Generali Sonae Sierra Sonae Sierra Milano Urbana Centro commerciale urbano 32mila mq 100 Circa 20 Carrefour (1.200 mq)

bri, Excelsa, Flying Tiger Copenhagen, Habitat, Moleskine, Milano Home Design e Nespresso. Huawei, che proprio a CityLife ha aperto il proprio flagship europeo, DJI – Droni, GameStop, Phone House, Rstore Apple Premium Reseller e Vorwerk, Folletto, Bimby coprono il segmento della tecnologia, mentre CDI Poliambulatorio, CDI Punto Prelievi, Centro Salus, Deborah, Desirée, DM Drogerie Markt, Juneco, L’Erbolario, Nashi Argan e Sephora quello della cosmesi e salute.

In ambito ristorazione, oltre ai contenuti emersi nei mesi precedenti, segnaliamo che lo Shopping District ospita il debutto in Italia del ristorante Fresh Mex Calavera e lo steak restaurant Roadhouse Meatery, due nuovi format in portfolio a Gruppo Cremonini, e l’american bar East River – Brooklyn Brewery, che trovano spazio nella foodhall del mall coperto.

Questa zona è caratterizzata da giochi architettonici frutto del genio di Zaha Hadid e si apre direttamente sul verde del parco di CityLife.

Come hanno specificato in sede di conferenza stampa Armando Borghi, amministratore delegato di CityLife, e Josè Maria Robles, gene-

nota da Sonae Sierra. La società iberica ha portato avanti la commercializzazione del progetto e ne cura l’attività di gestione.

Nei 32mila mq di Gla suddivisi nelle aree The Mall, The Street e The Square, situati ai piedi delle tre torri progettate rispettivamente da Arata Isozaki con Andrea Maffei, Zaha Hadid e Daniel Libeskind – l’ultima torre è ancora in costruzione – hanno trovato posto 100 punti vendita tra cui un Carrefour Market da 1.200 mq, una ventina di ristorazioni, svariate attività di servizio alla persona e il multiplex a insegna Anteo con 7 sale e 1.200 posti a sedere.

Il merchandising mix, caratterizzato da un’alta per-

centuale di nuovi brand per il mercato italiano e per la città di Milano, si posiziona su un livello premium e annovera per il settore abbigliamento, accessori e gioielli Accessorize, Adele Altman, Adidas, AnnaRita N, Beatrice B, Coral, Chantelle Lingerie, Ck, Dixie, Foot Locker, GrandVision, Guess, Imperial, Incontri, Jacadi, Jack&Jones, Jacked, Levi’s, Marella, MAX&Co, Midinette, Napapijri, Omai, Ottica Perris, OVS, Pandora, Paolo Tonali, Piquadro, Snipes, Sophie 4 Kids, Stroili Oro, Superdry, Timberland, Tommy Hilfiger e Valerio 1966.

Il comparto della casa e degli accessori ha come protagonisti Democracy Design, EQ Life by Equili-

r&f Dossier shopping mall Taglio nastro ral manager property management di Sonae Sierra Italy, nello Shopping District troveranno lavoro circa 800 persone, mentre per avere indicazioni numeriche sul footfall nelle aree commerciali sarà necessario attendere circa un anno perché l’intero complesso vedrà presumibilmente l’afflusso di numerosi turisti e visitatori incuriositi dalla nuova destination milanese (il primo milione di persone è stato raggiunto in appena 20 giorni). I due manager hanno inoltre sottolineato che l’offerta commerciale apre a pieno regime, ad eccezione di due unità che dovrebbero essere avviate a marzo 2018: una vedrà protagonista un primario player del fashion e l’altra, come riferito da autorevoli fonti di mercato, dovrebbe ospitare il secondo ristorante italiano Attimi by Heinz Beck, che replicherà la proposta di successo portata avanti nell’aeroporto di Fiumicino dallo chef tre stelle Michelin, Heinz Beck, in partnership con Gruppo Cremonini. Tra le aziende protagoniste a vari livelli nella realizzazione del Business & Shopping District di CityLife citiamo anche la società di architettura One Works, Spazio Futuro che con la propria divisione contract ha progettato, coordinato e realizzato numerosi negozi e ristoranti, e Augusto Srl che ha realizzato tre spazi di ristorazione nella food court: il format di panini gourmet Panino Giusto, la pizzeria PIE-Pizza Italiana Espressa e l’insegna di caffetteria/cioccolateria CioccolatItaliani.

L’intervista Josè Maria Robles, general manager property management di Sonae Sierra Italy

«Non solo shopping

ma luogo di incontro ed entertainment destination»

Con quali strategie è stata affrontata nel tempo la commercializzazione di CityLife Shopping District? Avete effettuato ricerche di mercato per capire i desiderata dei potenziali consumatori? Che riscontri hanno dato?

La commercializzazione degli spazi di CityLife Shopping District è iniziata nel secondo trimestre del 2016 ed è partita dopo una fase di studi approfonditi e ricerche di mercato, customers trends e scouting. Questi studi sono stati effettuati da un team specializzato di Sonae Sierra, che viene attivato dall’azienda prima della fase di leasing di ogni progetto gestito o di proprietà, al fine di supportare con dati concreti la scelta dei brand e del tenant mix che caratterizzerà il singolo centro commerciale. Il legame con la città e il suo bacino è un elemento fondamentale, sia nella scelta del tenant mix sia nella definizione delle attività di intrattenimento e per il tempo libero per cui ascoltare le esigenze della comunità locale è indispensabile, insieme alla capacità di innovare e sorprendere il visitatore. Dalle nostre ricerche e visto il particolare contesto in cui è inserito, è emersa la chiara necessità di differenziare lo Shopping District di CityLife da qualsiasi altro progetto commerciale di Milano e dei dintorni, a partire dal posizionamento, che è di tipo premium. Questo progetto, infatti, deve essere in grado di rispondere alle esigenze di una variegata tipologia di visitatori (dagli abitanti delle nuove residenze di CityLife ai residenti dei quartieri circostanti, gli utenti degli uffici ospitati nei grattacieli di CityLife e un’utenza di tipo turistico), resa ancora più ampia dalla facilità di accesso tramite il trasporto pubblico (la nuova fermata Tre Torri della linea lilla M5 della metropolitana di Milano si trova nell’area esterna dello Shopping District). Inoltre, per potersi inserire con successo in uno scenario competitivo come quello di Milano, CityLife Shopping District è stato progettato per innovare e offrire ai cittadini un’esperienza emo-

zionale a 360°, attraverso un’offerta commerciale e di intrattenimento qualificata, completa e accattivante, una food experience speciale, nonché servizi e tecnologie dedicati agli ospiti. Un altro punto di forza è il mix merceologico che include marchi locali, nazionali, internazionali e brand nuovi per il mercato italiano, che verranno rinnovati nel tempo per differenziare l’offerta rispetto alla concorrenza e quindi attrarre il visitatore, ma allo stesso tempo andare incontro alle sue esigenze di acquisto.

Può delineare i momenti salienti della commercializzazione seguendo la cronologia degli accordi siglati con i principali retailer?

La prima fase della commercializzazione ci ha visti concentrati in particolar modo sull’entertainment e sulla ristorazione, uno dei punti di forza dello Shopping District, che rispecchia in pieno il posiziona-

mento e il carattere innovativo del distretto commerciale. Il primo contratto siglato è stato quello con Anteo, una realtà ormai consolidata a Milano e sempre più apprezzata dai cittadini, che gestisce il cinema multisala da 1.200 posti situato all’interno del mall progettato dallo studio dell’architetto Zaha Hadid.

Dopo il cinema, sono stati siglati i primi contratti con gli operatori food, con l’obiettivo di differenziare la nostra proposta da quella del centro commerciale classico. CityLife Shopping District ospita infatti format esclusivi (come Roadhouse Meatery, il Fresh Mex Calavera e l’american bar East River – Brooklyn Brewery, delle novità per il mercato italiano) nonché ristoranti già noti in città e in Italia, che hanno aperto per la prima volta all’interno di un progetto commerciale (come il ristorante di pesce fresco Vivo, il nippo brasiliano Bomaki, That’s Vapore, California Bakery, e il noto brand meneghino specializzato in polpette The Meatball Family). Anche il settore dedicato alla cosmesi e alla salute ha rappresentato sin da subito una priorità nella definizione dell’offerta commerciale. Per questo cluster abbiamo siglato in primis un’importante partnership con Centro Diagnostico Italiano (CDI), presente con un ambulatorio e un centro prelievi; successivamente abbiamo chiuso le trattative commerciali con Juneco, un progetto nuovo nel settore della medicina e chirurgia estetica in Italia, con Nashi Salon, il primo salone al mondo del brand Nashi Argan dedicato alla cura e alla bellezza dei capelli e della pelle, e Centro Salus, realtà all’avanguardia nell’ambito delle

medicine complementari presente da oltre trent’anni in Lombardia. Parallelamente sono state portate avanti le trattative per tutte le altre aree merceologiche: dal supermercato (Carrefour Gourmet), ai nego-

zi dedicati alla casa e agli accessori, alla tecnologia e al fashion. Vorrei sottolineare che ognuno dei 100 brand presenti all’interno del distretto commerciale è stato selezionato accuratamente sulla base del posizionamento scelto e della capacità di ogni singola insegna di rappresentare al meglio un progetto complesso e all’avanguardia come CityLife Shopping District.

La ristorazione occupa circa il 14% della Gla, in percentuale sul fatturato dello Shopping District quanto vi aspettate che incida?

Con più di 20 ristoranti e bar, la ristorazione occupa sicuramene uno spazio importante all’interno dello Shopping District, non solo in termini di Gla ma anche di fatturato. La possibilità di servire ogni giorno i lavoratori che andranno ad occupare le tre torri di CityLife è un elemento in più che ci spinge a essere ottimisti circa le performance di questo cluster. A ogni modo ci vorrà ancora diverso tempo prima che tutti gli uffici vengano completati e occupati: per questo motivo non è possibile oggi fare delle previsioni precise. Secondo la nostra esperienza possiamo comunque affermare che il successo delle nostre aree food court va di pari passo con i risultati raggiunti dal progetto commerciale in cui esse sono presenti.

Quali soluzioni sono state adottate per favorire l’integrazione dello shopping fisico con quello virtuale? Sono o saranno previste aree deputate al ritiro di merce comprata online?

In un mondo caratterizzato dalla rivoluzione digitale lo spazio di vendita al dettaglio fisico dovrà integrarsi sempre di più con lo spazio virtuale, per offrire ai consumatori un servizio sempre più completo, di facile fruizione e altamente competitivo. Anche i centri commerciali devono essere in grado di adattarsi a questa nuova realtà tecnologica e per Sonae Sierra il modo migliore di creare questo collegamento è impiegare al meglio gli strumenti digital per migliorare l’esperienza d’acquisto e per sviluppare attività di marketing in grado di coinvolgere il consumatore sia prima che durante la sua visita presso lo shopping centre.

Il mondo digitale offre un’opportunità sia dal punto di vista delle tecnologie di comunicazione instore (i ledwall e le directory digitali che si trovano nel centro) sia una pluralità di mezzi“owned media”che permettono di estendere l’esperienza di visita del consumatore anche al di fuori della mall.

Usiamo i social media (Facebook e Instagram) per attrarre i clienti e rimanere rilevanti nella loro vita anche quando non ci visitano. Elaborare contenuti interessanti è la chiave per lo sviluppo di questa strategia. Un post sugli orari di apertura o una mappa dei negozi non sviluppa like, commenti e sharing, per questo abbiamo un’attenta pianificazione che prevede post sul centro e le sue attività ma anche su Milano, il fashion, il food e high tech in generale e abbia-

mo stretto una partnership con un editore di livello e in linea con il nostro posizionamento: urban. CityLife Shopping District offre ai suoi clienti l’esperienza fisica dell’acquisto di prodotti premium e fashion, categoria per la quale sappiamo essere ancora più importante la possibilità di vedere, toccare e provare il prodotto: un’esperienza che semplicemente non è replicabile online.

Questo progetto dà inoltre la possibilità di fare shopping in un ambiente unico per la sua architettura e location d’eccezione, con negozi dal format innovativo.

Ma sappiamo bene che i mall non sono solo uno spazio retail, un posto dove “acquistare”, sono sempre più un posto da “vivere” come luogo d’incontro ed entertainment destination: CityLife Shopping District si sta già posizionando come la nuova piazza per l’aperitivo milanese. Ed è proprio la foodhall, una dei protagonisti del progetto, a vedere di nuovo una commistione tra

online e offline grazie alla partnership avviata con i due più importanti player del food delivery, Deliveroo e Foodora, che hanno sezioni dedicate agli ordini e alle consegne online dei nostri ristoranti.

A.P.

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r&f Food new store

RED di Feltrinelli a Milano CityLife e non solo L

o scorso 30 novembre ha aperto i battenti un nuovo store dell’insegna RED all’interno di CityLife Shopping District a Milano, nel quale è stato inaugurato anche il nuovo punto vendita del format Antica Focacceria San Francesco. All’interno di RED - Read Eat Dream, modello di store esperienziale ideato da Gruppo Feltrinelli e sviluppato con CIR food, è possibile immergersi nel mondo della lettura, pranzare, bere un caffè, ascoltare musica proveniente da tutto il mondo.

RED CityLife si colloca al primo piano dell’area food, all’interno del Mall su due livelli progettato dallo studio Zaha Hadid. Sviluppato su oltre 200 metri quadrati, lo store propone la sua esperienza unica, sintesi tra la passione per l’enogastronomia italiana e l’amore per il libro e la cultura con 180 posti a sedere e il meglio dell’offerta editoriale del marchio laFeltrinelli.

Insieme alle aperture di Porta Nuova, Scalo Milano e Sabotino, RED raggiunge i quattro punti vendita attivi nell’area metropolitana milanese, confermando così la sua vocazione a essere presente nelle location più innovative dei centri urbani. Scelta confermata dall’apertura nel mese di ottobre della prima insegna a Roma, in via Tomacelli, nel centro storico della capitale.

«Per arrivare a definire il concept di RED abbiamo riflettuto a lungo su alcuni fenomeni sociali che si sono sviluppati in questi ultimi anni. In primo luogo, il primato dell’esperienza. Le persone desiderano trascorrere il loro tempo immerse in spazi coinvolgenti, dove possono fruire di stimoli differenti. In secondo luogo, tali esperienze devono essere disegnate all’interno di location straordinarie, concepite come progetti unici. Da questi presupposti nasce RED - commenta Claudio Baitelli, direttore generale di FC Retail, joint venture nata dall’alleanza tra Gruppo Feltrinelli e CIR food per lo sviluppo dei marchi RED e Antica Focacceria San Francesco - RED racchiude

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tre “promesse” fondamentali: la lettura (Read), marchio distintivo dell’offerta retail Feltrinelli, la cucina di tradizione italiana (Eat) alla base della proposta di CIR food, vera novità dell’abbinamento con la componente culturale e infine la convivialità (Dream), parte essenziale del nostro format. Tutto ciò consente al nostro pubblico di vivere un’atmosfera informale: condivisione, socialità, tempo libero da vivere insieme sono nel Dna profondo di RED».

«Siamo orgogliosi di portare la nostra esperienza nella ristorazione contribuendo allo sviluppo di questo modello di store – spiega Emilio Fiorani, retail foodservice executive director di CIR food – Un luogo unico, emozionante, dove è possibile immergersi nel mondo della lettura, gustare una cucina di assoluta qualità e partecipare a un ricco calendario di eventi». Per CIR food la partnership con Gruppo Feltrinelli traduce la volontà di crescere nella ristorazione commerciale con un format di ibridazione tra retail e food. «Riteniamo che CIR food possa supportare e accelerare lo sviluppo di questo format, unico nel panorama italiano», specifica Fiorani.

«A proposito delle recentissime aperture di Roma e di Milano – riprende Baitelli – RED arriva a contare 8 store, collocati in luoghi strategici, come Shopping Mall luxury, centri storici e grandi vie dello shopping contemporaneo: Milano, Verona, Firenze, Parma e Roma. Nei prossimi mesi realizzeremo altre aperture, accelerando sulla realizzazione del nostro piano, che prevede di raggiungere quota 20 entro il 2020», conclude Baitelli.

RED è infatti una delle scommesse più recenti di CIR food che, dopo l’esperienza positiva di Expo 2015, ha ampliato la propria offerta nella ristorazione commerciale con nuovi format innovativi: «Abbiamo scelto di puntare su questo segmento di mercato con l’obiettivo di portare la nostra cultura del cibo, fatta di qualità al giusto prezzo, nei luoghi in cui le persone vivono la propria quotidianità - continua Fiorani - Un obiettivo ambizioso che sta già registrando i primi importanti successi di pubblico con le aperture su tutto il territorio italiano (e prossimamente anche all’estero) dei locali Chiccotosto, Aromatica, Let’s Toast, Viavai, Tracce». Una varietà di soluzioni capaci di rispondere alle differenti esigenze dei consumatori e dei retailer e di inserirsi in contesti diversi, come shopping mall, aeroporti, stazioni e centri urbani. Una presenza sempre più forte anche nei numeri, con un giro d’affari previsto di 120 milioni di euro nel 2020.

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r&f Le mappe del retail

Profumerie e cosmesi: la dimensione conta (ma non basta) Con l’inizio del 2018 il contributo di UrbiStat “Le mappe del Retail” si focalizza sulle categorie merceologiche, prendendo a riferimento la copertura e le performance delle principali insegne attive sul territorio nazionale

I

l campione legato al mondo delle profumerie e della cosmesi analizzato da UrbiStat comprende 16 insegne a diffusione regionale o nazionale con almeno 35 punti vendita aperti al 31/12/2017 (vedi tabella 1).

Nel totale si tratta di 2.313 negozi, che rappresentano 308.500 mq di Gla per un potenziale fatturato aggregato di 1,488 miliardi Iva esclusa. La densità del campione in Italia è pari a 5,09 mq ogni mille abitanti, mentre il fatturato potenziale rappresenta una quota di mercato pari al 15,1% dei consumi stimati per questo settore merceologico.

Le tre regioni con la maggiore copertura sono Toscana, Liguria e Friuli-Venezia Giulia. In questi territori si registrano densità superiori a 7 mq ogni mille abitanti e quote di mercato superiori al 20% dei consumi. Fanalino di coda in termini di copertura sono invece Campania, Basilicata e Calabria, dove si registrano densità inferiori a 3 mq ogni mille abitanti e quote di mercato inferiori al 10% dei consumi.

Analizzando i dati si evince che le regioni e le provincie meno coperte sono principalmente localizzate nel sud Italia, in cui i consumi pro capite in profumeria/cosmesi sono decisamente inferiori alla media nazionale di 163 euro/anno. Tuttavia sarebbe semplicistico asserire che la bassa copertura è dovuta solo ai bassi livelli di consumo. Non sussiste una forte correlazione tra consumi medi pro capite e copertura (r² = 0,33). A riprova di ciò, sono numerose le provincie in cui i consumi pro capite sono superiori alla media nazionale, mentre la densità (copertura) delle principali insegne di profumerie e cosmesi è inferiore.

Nel dettaglio sono 21 le provincie (vedi tabella 2) in cui le principali insegne di profumeria e cosmesi non offrono una copertura almeno in linea con il livello nazionale (5,1 mq di densità, 15,1% di quota di mercato) pur avendo consumi pro capite nel settore merceologico uguali o superiori alla media naziona38

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Tabella 1 INSEGNA Kiko Limoni Ethos Equivalenza La Gardenia Wycon Sephora Douglas Marionnaud Ideabellezza Inestasy Mac Beauty Star Itstyle Pinalli Lush TOTALE

P.V. 343 314 234 231 180 153 132 125 124 95 90 85 76 55 40 35 2.312

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Tabella 2 PROVINCIA Cuneo Asti Como Ancona Lecco Reggio Emilia Rovigo Modena Massa Carrara Pesaro Urbino Cremona Bergamo Monza Brianza Prato Bolzano Vercelli Pordenone Mantova Lodi Aosta Padova ITALIA

le. È possibile che queste provincie siano presidiate da catene od operatori con meno di 35 punti vendita e molto forti localmente, oppure rappresentino effettivamente quei territori che offrono valide opportunità di sviluppo.

La dimensione media del negozio e la copertura del brand sono due dei fattori principali che discriminano la produttività (fatturato per mq). Le insegne presenti nel campione hanno mediamente una dimensione di 130 mq per punto vendita, con un range che varia da un minimo di 40 mq a un massimo

TOT. P.V. 14 4 15 14 7 12 6 18 5 10 11 33 28 6 17 4 9 14 9 5 29 2.369

DENSITÀ CONSUMI P/C 2,89 € 175 2,95 € 177 3,24 € 187 3,28 € 167 3,52 € 185 3,56 € 184 3,66 € 176 3,74 € 184 3,77 € 177 3,82 € 166 4,13 € 189 4,17 € 183 4,24 € 195 4,35 € 170 4,37 € 195 4,46 € 182 4,48 € 169 4,64 € 183 4,97 € 186 5,02 € 190 5,03 € 178 5,09 € 163

Q.M. 7,9% 8,3% 9,7% 10,3% 10,2% 9,0% 9,5% 8,7% 9,6% 11,8% 11,7% 12,2% 12,1% 11,0% 11,9% 11,2% 13,3% 12,5% 13,9% 13,5% 13,7% 15,1%

di 290 mq, per un fatturato medio di 4.825 euro per mq Iva esclusa, con range che varia da un minimo di 3.175 euro per mq a un massimo di 8.087 euro per metro quadrato.

Lucio Orsini

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r&f Resoconto fiera

Mapic, parola ai protagonisti

La fiera di Cannes organizzata da Reed MIDEM ha mantenuto le attese in termini di numeri e contenuti, ma soprattutto ha rilanciato con Mapic Food&Beverage: un nuovo spin off che avrà luogo a Milano nei giorni di Mapic Italy. E proprio il F&B sarà protagonista nei progetti retail real estate nella pipeline italiana

S

penti i riflettori al Palais des Festivals sul mercato internazionale del retail real estate (Cannes 15-17 novembre), nelle battute finali del 2017 il comparto dei centri commerciali ha fatto registrare importanti novità. Tra queste spicca l’inaugurazione di CityLife Shopping District a Milano (vedi dossier shopping mall a pag. 32); l’acquisizione da parte di IGD SIIQ di quattro asset di Eurocommercial Properties per quasi 200 milioni di euro (vedi parola di a pag 18); e l’agreement stipulato tra Unibail-Rodamco e Westfield per il passaggio di proprietà di quest’ultima a vantaggio del colosso franco olandese, che non solo rappresen-

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ta la nascita di un gigante mondiale nel segmento degli shopping destination ma interessa da vicino anche la città meneghina in virtù del maxi intervento su Segrate. Proprio quest’ultimo, per voce di John Burton, head of development Westfield UK and Europe, è stato tra i protagonisti nel tradizionale convegno sui nuovi progetti organizzato dal CNCC a Mapic, cui sono seguite le presentazioni delle principali iniziative in sviluppo nei prossimi anni lungo la Penisola. Di queste e non solo approfondiamo le dinamiche di commercializzazione nell’ampia sequenza di interviste proposta di seguito; ma prima uno sguardo ai numeri di Mapic 2017 e un accenno

ai contenuti dei prossimi eventi calendarizzati da Reed MIDEM al MiCo – Milano Congressi nei giorni 23 e 24 maggio 2018. Oltre 8.600 manager, provenienti da 80 paesi, hanno partecipato alla tre giorni di Cannes, mentre nello specifico i retailer sono stati 2.100, i nuovi brand rappresentati circa 410, i developer 2.500 e gli investitori oltre mille. Lo slancio impresso da Reed MIDEM al nuovo evento Mapic Food&Beverage, che si terrà nel capoluogo lombardo negli stessi giorni di Mapic Italy, trova ulteriori riscontri sulla pagina web della kermesse francese, che specifica come il F&B stia trasformando radicalmente il mercato immobiliare

commerciale in quanto da una parte i clienti trascorrono un periodo di tempo mediamente più lungo di 27 minuti negli shopping centre e spendono il 18% in più in transazioni, mentre dall’altra la percentuale dello spazio totale dedicato al F&B nei nuovi progetti sul mercato europeo si aggira sul 10-15%, dato che sale sino al 40% in Asia (dati forniti da JLL).

«Dopo il successo del F&B Retail Summit realizzato a Mapic Italy lo scorso maggio e aver elevato il food&beverage a tema d’onore qui a Cannes, abbiamo deciso di accompagnare la rivoluzione che la ristorazione sta imprimendo al settore in termini di customer experience e nella capacità di trasformare i mall in luoghi di vita lanciando Mapic Food&Beverage – ha dichiarato Francesco Pupillo, deputy director Mapic Markets, real estate division di Reed MIDEM, rivolgendosi alla folta compagine italiana presente al Palais des Festivals e facendo eco alla parole pronunciate poche ore prima da Nathalie Depetro, director of Mapic Markets – La nuova piattaforma metterà in contatto i foodservice concept, che saranno gli espositori, con i landlord nazionali e internazionali, i master franchisor, i franchisee partner e i travel observator. Sottolineo che questo evento si terrà a Milano in quanto la città lombarda si sta accreditando come la capitale mondiale del food. Inoltre, poiché le date coincideranno con quelle di Mapic Italy, sarà possibile con il mede-

simo badge accedere a entrambe le hall del MiCo».

Prima di passare la parola al presidente del CNCC, Massimo Moretti, Pupillo ha sottolineato la complementarietà tra l’evento di Cannes e Mapic Italy, «perché il primo permette alle aziende italiane di affacciarsi su una vetrina internazionale e il secondo ai player stranieri di approfondire le caratteristiche del nostro mercato». «Chiuderemo il 2017 con circa 320mila mq di Gla aggiuntiva: un segnale positivo che sottende investimenti, sviluppo e la crescita dei retailer che prendono nuovi locali – ha specificato Moretti – Inoltre, se si guarda all’ultimo anno e mezzo si notano prodotti di successo con grandi valori di footfall». Il presidente del CNCC ha quindi evidenziato i dati emersi in uno studio condotto dalla commissione ricerca dell’associazione e presentati proprio a Cannes in un convegno dedicato: «In media ogni 100 mq di Gla vi lavorano tre dipendi con contratto a tempo indeterminato, per cui nel 2017 andremo a creare 10.100 nuovi posti di lavoro fissi e distribuiti nei territori».

L’appuntamento tradizionale del CNCC Christmas Meeting, che si è tenuto lo scorso 14 dicembre a Milano, è stato inoltre l’occasione per Francesco Pupillo di annunciare i Retail Award Italy 2018, co-organizzati dal Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali e da retail&food, che vedranno il gala dinner il prossimo 24 maggio nel contesto di Mapic Italy.

José Maria Robles, general manager property management Sonae Sierra Italy

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Italia continua a essere un mercato importante per Sonae Sierra da tutti i punti di vista, non solo sulla gestione ma anche sugli investimenti.

Lato gestionale, l’azienda ha deciso anni fa di puntare strategicamente sui servizi per società terze: ci stiamo proponendo come un fornitore molto specializzato, perché vantiamo il know how di una property company maturato in 25-30 anni. In particolare seguiamo in maniera mirata i progetti che riteniamo interessanti e che vedano l’owner disponibile ad avere un partner con cui lavorare insieme, come è successo a CityLife Shopping District e a Galleria Borromea (MI). Lato investimenti siamo in fase di scouting attivo ma in questo momento non abbiamo progetti da spendere. Per il futuro dello sviluppo si va nella direzione del recupero di aree dismesse nelle città senza consumare altro territorio, ovviamente bisogna capire che tipologia di progetti realizzare nelle singole location. Vediamo soprattutto a Milano e a Roma, ma in generale nelle grandi metropoli, come negli ultimi due anni vi siano operazioni importanti da parte di player che proprio in Italia realizzano il loro primo investimento nel Vecchio Continente.

E questo è un segnale inequivocabile. Per quanto

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r&f Resoconto fiera prio bacino in virtù di circa 20mila mq di nuova Gla. Oltre a I Gigli e a Carosello lavoriamo su tutti i centri in portfolio: il livello di servizio va costantemente migliorato e integrato nell’offerta e il nostro compito, per mantenere alto lo standard, è continuare a reinvestire. Ciò vuol dir che siamo impegnati in 7-8 progetti di ampliamento che proseguono parallelamente. Rispetto ai mall su cui non ritenevamo possibile generare nuovo valore abbiamo invece deciso la dismissione. Nel frattempo stiamo portando avanti dei ragionamenti per capire cosa vuole il cliente e integrare il retail on e offline, cercando di costruire un format abbastanza flessibile che ci permetta di rispondere alle esigenze future.

Corrado Vismara, managing director Savills Larry Smith

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concerne i retailer continuiamo ad assistere a nuovi opening, da ultimo quello di Urban Outfitter nel capoluogo lombardo, mentre all’interno di CityLife Shopping District il 7% della Gla è allocato a brand nuovi nella Penisola: Huawei è il caso più famoso con l’inaugurazione del proprio flagship europeo.

Roberto Fraticelli, director of italian operations Eurocommercial Properties

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avoriamo a diversi progetti che hanno tempistiche e dinamiche proprie. Su Carosello ad esempio abbiamo l’intenzione di realizzare un ampliamento molto importante, che ci permetterebbe di creare una nuova area di servizi per i consumatori. Abbiamo già riscontrato molto interesse da parte di potenziali affittuari e della clientela, la quale, in un primo momento, non era perfettamente a conoscenza delle caratteristiche del progetto per cui abbiamo realizzato un’iniziativa di sensibilizzazione.

L’intervento tra l’altro è molto green e apporta significative migliorie anche alla viabilità, a fronte di un investimento complessivo superiore ai 110 milioni di euro. Tale sviluppo darebbe la possibilità al centro commerciale di Carugate (MI) di competere nel pro-

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uest’anno ci presentiamo al mercato in sinergia con Gruppo Savills che da luglio 2017 ha acquisito la totalità del capitale di Larry Smith. Il team rimane quello che il mercato conosce proprio perché Savills ne ha riconosciuto la qualità del lavoro svolto nel tempo. Noi vediamo già i benefici di questa sinergia: in un contesto di forte globalizzazione e con l’Italia che ha dimostrato una notevole affidabilità nel periodo di crisi, il Belpaese è tornato nel radar di tantissimi investitori i quali

inizialmente chiedono di essere accompagnati da un grande gruppo internazionale di consulenza, come Savills, che allo stesso tempo dimostri una specifica competenza del territorio, del mercato locale e delle sue intrinseche peculiarità. In tema di progetti, continuiamo il lavoro degli anni passati basato soprattutto su espansioni e refurbishment.

La novità vera è data dalla ripresa di studi di mercato per progetti da costruire ex novo, ma i tempi sono lunghi. Al momento, tra le nostre attività cito l’ampliamento di Market Central Da Vinci a Fiumicino che aggiunge 25mila mq di Gla ai 59mila già esistenti. Vi è poi il mondo degli stadi: siamo arrivati a studiare 12 progetti che hanno come cuore un’infrastrutture sportiva. In alcuni casi si lavora con ristrutturazioni e in altri come a Cagliari con una nuova realizzazione. Noi veniamo chiamati per valutare possibili integrazioni, e nel caso capirne la misura e la forma, della funzione commerciale.

Francesco Della Cioppa, head of asset services Cushman&Wakefield Italy

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bbiamo aperto di recente MondoJuve a Torino, sviluppato da Gruppo Gilardi, e stiamo lavorando per realizzarvi un ulteriore step che dia valore aggiunto grazie all’inserimento di medie superfici. Nel giro di 18-24 mesi il parco commerciale dovrebbe essere aperto. In particolare una decina di medie superfici saranno posizionate a corona dello shopping centre e creeranno un flusso dedicato. Successivamente sarà costruita una seconda fase con ulteriori grandi e medie unità pensate con una logica di destination. Siamo già a un livello avanzato di commercializzazione, mentre il cantiere dovrebbe iniziare a breve. In questo momento siamo attivi anche su un progetto a Settimo Tori-

L’American Dream diventa realtà

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Convegno: Travel Retail - How to turn transit zones into food destinations.

Da sinistra, Andrea Aiello (retail&food), Sergio Gallorini (Ge.S.A.C.), Gross Stéphane (Promométro) Schapira Nick (Jamie Oliver Restaurant Group).

nese e su altri che saranno protagonisti tra il 2018 e il 2019. Ad esempio a Roma lungo la Laurentina inizierà presto il cantiere di Maximo: progetto molto importante che dopo aver subito qualche problematica ha adesso una validità oggettiva e che nei prossimi 24-28 mesi arriverà a conclusione. La Gla si attesta sui 60mila mq, distribuiti su due livelli più un ulteriore piano legato all’entertainment e alla food court; ci saranno ancora cinema e palestra.

Tenendo conto anche dei progetti portati avanti con IKEA e in collaborazione con Gruppo Finiper ad Arese, la nostra società è davvero coinvolta in numerose operazioni, che siano di sviluppo o di refurbishment. La struttura retail di Cushman&Wakefield è molto variegata per cui è in grado di lavorare su target differenti, compresi quelli in town che necessitano di un know how specifico.

Luc Lescault, marketing & communication director Falcon Malls

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ispetto a Mapic Italy abbiamo avviato la commercializzazione di Cascina Merlata, che è il nostro primo progetto su Milano. Avrà 65mila mq di Gla e 192 negozi. Abbiamo firmato a luglio un accordo con JLL che agisce come leasing agent e siamo molto contenti delle risposte che stiamo avendo. Il progetto si avvantaggia di numerosi plus, tra cui la location nel comune di Milano, lo sviluppo di un intero quartiere attorno che sarà finito nel 2024 - stiamo parlando di circa 15mila residenti che andranno a vivere nella catchment area dei 5 minuti a piedi – e il collegamento attraverso un ponte pedonale all’ex area Expo che vedrà numerosi sviluppi tra cui l’arrivo del polo scientifico della Statale di Milano. In termini di strategia commerciale, sapendo che ci inseriamo in un contesto fortemente competitivo, vogliamo affiancare ai marchi più noti, che non possono mancare, nuovi brand per il mercato italiano che sono attivi all’interno del nostro gruppo.

Sottolineo che daremo ampio risalto alla ristorazione con 35 unità food distribuite su due aree dedicate in grado di accogliere sia un’offerta base fast sia soluzioni di dining più raffinate. La terza cosa che svilupperemo a Cascina Merlata è la parte di entertainment, quindi un cinema, un parco giochi per bambini e un indoor playground, che abbiamo realizzato in Arabia Saudita e portato in Usa, dotato di mini scivolo e tantissime attività.

Anche questo ci aiuterà a fare la differenza.

Roberto Zoia, direttore sviluppo e gestione patrimonio IGD SIIQ

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opo aver completato a giugno 2017 l’ampliamento di Esp a Ravenna, che sta dando ottimi risultati perché il consumatore ha sempre bi-

on una previsione di apertura a marzo 2019, il sogno americano dello shopping e del divertimento prende forma a poche miglia dal cuore di New York, Manhattan, presso il Meadowlands Sports Complex. Il progetto American Dream, promosso dal colosso immobiliare Triple Five Group, si caratterizza per una combinazione unica di oltre 450 tra negozi, ristorazioni, spazi di intrattenimento e attrazioni. L’offerta annovera dai principali brand del fashion, che vi apriranno i propri flagship store, alle boutique dei marchi del lusso che troveranno spazio in un’area dedicata denominata The Collections. Il food spazierà quindi da una proposta locale sino ad abbracciare la cucina internazionale, rivolgendosi a una clientela ampia ed eterogenea. Ma l’American Dream vedrà anche e soprattutto un parco divertimenti indoor per tutti i gusti. I numeri quantificano la portata del progetto, che vanta una Gla di oltre 278mila mq, mentre il bacino di utenza calcolato nel raggio di 50 miglia comprende 21 milioni di residenti, i quali a loro volta hanno un reddito medio familiare stimato in 81mila euro. I brand già ufficializzati in occasione di Mapic erano Hermès, Saks Fifth Avenue, Lord & Taylor, Zara, H&M e Primark.

sogno di novità e di nuovi formati pur essendo fidelizzato, la notizia è che il 2 dicembre riapre - anche se concretamente non ha mai chiuso - l’ipermercato con un formato innovativo. È un progetto pilota per quanto riguarda il perimetro di Coop Alleanza 3.0 che vede tre opening nello stesso giorno: al Grandemilia di Modena, a Centro Nova di Bologna e appunto a Ravenna. Tale iniziativa interessa gli ipermercati di grandi dimensione, 10-12mila mq di vendita, che Coop Alleanza 3.0 ha deciso di non ridurre ma anzi di rilanciare. L’operazione porterà inoltre ancora più traffico a ESP e servirà a bilanciare i flussi tra la parte

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r&f Resoconto fiera

Con IKEA Centres Russia il f&b diventa Mega

storica e quella nuova della galleria. L’altra novità è la creazione di una nuova piazza ad Ascoli Piceno nel centro Città delle Stelle, dove invece abbiamo deciso di ridurre ulteriormente a 4.500 mq l’alimentare, scegliendo lo stesso formato che abbiamo sperimentato con successo a Napoli. In quello spazio apriamo H&M, Kiabi e Casa. Questo dimostra ancora una volta che non esiste un’unica ricetta per tutti i siti e che ogni scelta deve essere contestualizzata. Al contrario il trend del futuro per creare valore è avere la proprietà sia della galleria sia dell’àncora, con cui creare sinergie e ottimizzare l’offerta. Infine cito il progetto urbano di Livorno, dove abbiamo ripreso i lavori delle Officine Storiche dopo aver ottenuto un paio di mesi fa la variante del permesso di costruire che ci consente di realizzare i desiderata. L’apertura è ipotizzata nel 2019.

Giuseppe Roveda, CEO Aedes SIIQ

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l progetto Caselle Open Mall si svilupperà su oltre 113mila mq di Gla, di cui 15mila dedicati a entertainment & edutainment, con più di 200 negozi e 6mila mq riservati al food&beverage con un mix di offerta tra innovazione, eccellenze gastronomiche e tradizione. In partnership con iP2 Entertainment, società leader nello sviluppo dei parchi tematici indoor, abbiamo firmato con National Geographic Partners LLC un accordo, della durata di oltre 10 anni, per la realizzazione e la gestione al suo interno del primo “Family Edutainement Centre” in Europa. Questo opererà con il brand National Geographic e proporrà un’ampia gamma di attrazioni tematiche e attività interattive.

Tale progetto, nato da ricerche, l’ascolto delle persone e l’osservazione di strutture analoghe all’estero, rappresenta la rottura degli schemi e una risposta razionale alla domanda generata dai cambiamenti del mercato. Perché oggi la merce più venduta è l’esperienza, non più la spesa alimentare che si fa sotto casa od online. COM è pensato per la famiglia, a misura di bambini e anziani, per cui sarà accessibile, confortevole e con un microclima negli spazi chiusi che eviterà gli sbalzi termici tra gli ambienti esterni, la galleria e

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i negozi. La sostenibilità ambientale si spingerà oltre le normative locali e infatti abbiamo attivato la procedura per la certificazione Breeam. Sulla commercializzazione siamo attivi con un team interno che si occupa di una parte del progetto, tra cui l’entertainment, con JLL e con DEA relativamente ai marchi premium.

Proprio con quest’ultima siamo partner nel progetto outlet The Market a San Marino.

Edoardo Favro, amministratore delegato di Gallerie Commerciali Italia

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l nostro progetto delle nuove formule di ristorazione è nato dalla constatazione che le insegne davano un’ottima risposta a un certa clientela ma nessuna a un’altra tipologia di consumatori in cerca di un prodotto più emozionale e di qualità medio-alta. Abbiamo accettato questa sfida investendo più di 5 milioni di euro per due food court, la prima a Mestre e la seconda a Fano, con soluzioni differenti ma entrambe che guardano al territorio esaltandone le eccellenze. I partner locali che abbiamo selezionato hanno allo stesso tempo un respiro nazionale e sono il gruppo Ethos nel Nord Italia e Vacanze Romane nel Centro. Ad oggi, se da un lato dobbiamo ancora perfezionarne il modello, che è molto complesso per il servizio, la gestione del personale e il messaggio al pubblico, dall’altro vediamo che i primi riscontri sono più che confortanti: mediamente arrivano consumatori che non sono tipicamente quelli di un centro commerciale.

E il nostro obiettivo è che tale clientela si interessi anche alla galleria. Nell’ampliamento del mall di Rescaldina, di cui stimiamo l’apertura entro Natale 2019, l’area food sarà molto importante e si estenderà su tremila metri quadrati. Continueremo quindi a investire e perfezionare il modello che poi, se funziona, porteremo in altri shopping centre anche della concorrenza, basta che non siano nel bacino primario dei nostri. Sottolineo che tale soluzione non può essere replicata a pioggia in tutti i centri commerciali.

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a ristorazione conquista anche la terra degli Zar, con oltre 50 milioni di euro che IKEA Centres Russia ha investito per migliorare la customer experience e andare incontro ai nuovi gusti dei consumatori nei propri Mega mall.

Questa strategia punta a trasformare i 14 centri commerciali in portfolio, che nel 2017 hanno visto 250 milioni di visitatori di cui il 91% ha effettuato acquisti, in luoghi di incontro e di socializzazione. In occasione di Mapic, IKEA Centres Russia ha sottolineato l’importanza del nuovo concept Taste Boulevard, che assorbe la maggior parte degli investimenti e che sarà replicato nei vari Mega centres. Tale concept, introdotto a settembre 2017 al Mega Khimki di Mosca e nel 2016, sempre nella Capitale, al Mega Teply Stan, verrà presto riproposto al Mega Kazan e al Mega Ekaterinburg. La caratteristica di Taste Boulevard è quella di offrire svariate esperienze di ristorazione, a prezzi differenti, in spazi di design pensati per specifici target tra cui la famiglia e i giovani. «Anticipare le aspettative dei consumatori e sorprenderli costantemente è la chiave del successo a lungo termine del nostro business – dichiara Milen Gentchev, ceo di IKEA Centres Russia – Negli ultimi anni abbiamo intervistato più di 110mila consumatori per capire i loro desiderata. Questo ci permette di modellare i nostri investimenti sul F&B e in generale in base alle loro necessità, a beneficio di conseguenza dei nostri tenant».

Corrado Di Paolo, head of leasing department Svicom

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iniziativa di punta che portiamo a Mapic è Scalo Vanchiglia: la riqualificazione dello storico sito ferroviario di Torino. Il progetto annovera 25mila mq di Gla su un doppio livello: quello superiore, che ha ottenuto il 100% nella fase di pre-letting, è dedicato ai servizi, tra cui poliambulatori medici e palestra, e al food, che si estenderà su circa 2mila mq; mentre delle 13 medie superfici previste al piano terra 11 sono state definite e la piastra alimentare è Mercatò - gruppo Dimar. Sarà un mondo di shopping e ristorazione, in apertura a novembre del 2019 mentre l’inizio del cantiere è previsto a primavera. L’altro progetto su cui siamo fortemente concentrati è quello di Messina-Rometta: 25mila mq di Gla circa, con due fasi di sviluppo. La prima comincia a giugno 2018 e consiste in 12mila mq di retail park. La seconda vede 1.500 mq di food più altri 10mila di lifestyle con medie superfici. È un intervento molto particolare perché si sviluppa con terrazzamenti dalla parte alta sino ad

cui Conad che entrerà con circa quattromila mq di Gla, l’operatore del multiplex CineStar, Intimissimi-Calzedonia-Tezenis ed Euronics. E iniziamo sia a definire le insegne della galleria con le unità di vicinato sia a coinvolgere il F&B, che peserà circa il 12% del totale, perché abbiamo ultimato il layout della zona food proprio qualche giorno prima di Mapic. Guardando ad altri centri commerciali, ragioniamo se effettuare ampliamenti, refurbishment e riqualificazioni anche di progetti non particolarmente vetusti ma che hanno ottenuto un buon successo e quindi possono essere forzati nella dimensione. Inoltre, l’aggiornamento del mix merceologico può essere effettuato sia in modo radicale, con i refurbishment appunto, sia in altre realtà dove si lavora esclusivamente nella riqualificazione dei brand presenti. CBRE al fine di anticipare le richieste dei propri clienti si è organizzata con una struttura interna che si occupa di progettazione e gestione costruttiva degli interventi (Retail Development Services Department).

Siamo così in grado di seguire i clienti nel refurbi-

un importante processo urbanistico. Successivamente inizierà la commercializzazione vera e propria, che lavorerà su un posizionamento in target a quello della via in cui è inserito e sulla diversificazione delle merceologie al fine di non creare ulteriore concorrenza.

Come tempistica per la consegna degli immobili, che subiranno un efficientamento energetico, ipotizziamo gennaio 2019. A Bolzano, nell’area compresa tra la stazione ferroviaria attuale e piazza Walther, apriremo il primo progetto di centro commerciale in centro città. Data la particolare location, cerchiamo di portarvi gruppi non ancora presenti in Italia e di realizzare un brand mix dal posizionamento più elevato rispetto alla media di mercato, con l’obiettivo di ricreare un’experience che si integri con quella dalle principali via dello shopping. Il progetto WaltherPark è sviluppato da Gruppo Signa e annovera 33mila mq commerciali, un hotel e circa 300 appartamenti.

Luca Maganuco, managing director Multi Italy

P arrivare alla spiaggia tra Messina e Milazzo. Inoltre ci saranno hotel, piscina e minigolf. Il complesso vedrà la luce tra la fine del 2019 e l’inizio del 2020. Cito quindi il progetto di Gallipoli, ubicato lungo la SS 101 a circa 10 minuti da Lecce, con 28mila mq di Gla sviluppati con una parte dedicata alla casa e un’altra al food.

E ancora il Monopoli LifeStyle Center, in piena valle d’Itria, forte di 45mila mq, con una piastra alimentare da 4.500 mq, una stecca di retail park e un’altra di lifestyle, quindi 1.500-2.000 mq di food.

Pierluigi Paolettoni, senior leasor head of development projects CBRE

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ra i nostri progetti prosegue quello di Parma Urban District, che tra dicembre 2017 e gennaio 2018 apre il cantiere. Nel frattempo abbiamo concluso operazioni con vari marchi, tra

sment, riposizionamento e restyling non solamente da un punto di vista commerciale ma anche architettonico e tecnico ottimizzando e aumentando il valore degli asset.

Rodolfo Rustioni, amministratore delegato di Rustioni & Partners

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avoriamo su circa 130mila mq di superfici da affittare in shopping centre e retail park e stiamo conducendo importanti operazioni in centri città su diverse realtà italiane. L’iniziativa più importante è quella delle ex Corti di Baires in Corso Buenos Aires a Milano: in 7mila mq ci saranno sei negozi con superfici che andranno dai 1.100 /1.200 mq fino ai 1.800. Abbiamo iniziato la commercializzazione in via informale perché attendiamo a giorni le ultime autorizzazioni, dovute al fatto che il progetto è stato interessato da

ortiamo avanti i progetti avviati da circa un anno e mezzo, che consistono nel riposizionare in parte il contenuto dei nostri centri commerciali in funzione delle dinamiche attuali. Ciò vuol dire incrementare la ristorazione e i servizi, ridurre leggermente la parte retail e rendere più appealing le aree comuni.

Sulla parte retail stiamo inserendo marchi che hanno performance più elevate e lavorando con quelli presenti affinché portino l’ultima release. Ovviamente la maggior parte di queste operazioni si effettua in concomitanza alle scadenze contrattuali. Adduco come esempio quanto svolto a Forum Palermo, dove tra le varie attività abbiamo ridotto MediaWorld da 4.200 a 2.900 mq e in quello spazio abbiamo inserito il primo negozio Lego in Sicilia e le due insegne del Gruppo Inditex che mancavano: Stradivarius e Pull&Bear. Inoltre in quella galleria abbiamo commercializzato marchi di posizionamento più elevato quali Tommy Hilfiger e Guess. Lato ristorazione, la stiamo incrementando senza creare sovrapposizioni e puntando su concetti differenti: per esempio a Valecenter andremo ad aprire un nuovo concetto healthy e portiamo Doppio Malto, che abbina l’experience della produzione in loco della birra a una qualità complessiva più alta, il tutto con uno scontrino coerente intermedio. In generale constatiamo che la propensione a consumare sia il pranzo che la cena fuori casa è in forte aumento, anche nei centri in cui non c‘è il cinema.

Andrea Penazzi

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r&f La mostra

Caravaggio illumina il retail I

l retail è un mondo in cui il successo nasce dal giusto mix fra analisi economiche (dati e KPI) ed elementi di creatività (visual merchandising, storytelling…). Il mondo dell’arte può dunque ispirare non poco chi si occupa di commercio: cogliamo l’occasione della bella mostra Dentro Caravaggio tenutasi a Milano fino al 28 gennaio per qualche riflessione. «Ciò che inizia con l’opera di Caravaggio è molto semplicemente la pittura moderna» afferma lo storico dell’arte André Berne-Joffroy, ed è interessante seguire l’evoluzione di questo pittore talentuoso e “maledetto”, ricercato costantemente nella sua vita sia dalle guardie - per le pendenze dei gravi reati commessi - sia dai clienti, affascinati dal suo talento.

La modernità del Caravaggio nasce con una disruption basata sull’uso totalmente trasgressivo e drammatico della luce e dei chiaroscuri, come nel quadro Flagellazione (1607). Una lezione che, qualche secolo dopo, verrà riproposta con altrettanta perizia da retailer come Abercrombie & Fitch.

Disegnare lo spazio, attirare l’attenzione, guidare lo sguardo, rendere dinamica l’esperienza rompendo l’abituale monotonia: tutti obiettivi raggiunti sul-

le tele del maestro e nei negozi che usano il light design come leva consapevole di marketing strategico.

Il metodo del pittore è sorprendente: lavora ‘in negativo’, partendo da uno sfondo sulla tela per poi fare emergere le luci. Sarebbe interessante fare altrettanto nelle boutique, progettandole a partire dalla totale oscurità, facendo emergere, per sottrazione, solo i punti focali capaci di definire il posizionamento del negozio e la qualità delle luci. Elemento non banale, come sa bene chi frequenta con passione sia le mostre che i negozi.

La mostra di Milano per la prima volta utilizza avanzate tecnologie che ci consentono di analizzare i diversi strati dei quadri, quindi anche le versioni precedenti ricoperte da quelle finali. Caravaggio, pittore moderno anche nella velocità di esecuzione, non usava disegni preparatori come la gran parte degli altri artisti. L’urgenza interiore lo portava a dipingere direttamente sul quadro, correggendo eventualmente sulla tela la prima stesura. Correzioni che ci illuminano sull’importanza dei dettagli: lo sguardo di Oloferne mentre muore, inclinato di un paio di centimetri rispetto alla soluzione iniziale, enfatiz-

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za in modo esponenziale la drammaticità dell’attimo. Questione di dettagli che fanno la differenza, come nel retail. Il fondatore della griffe napoletana Kiton, che ha conquistato il mondo con la sua sartorialità di eccellenza, ha basato il suo successo sul mantra dell’artigianalità assoluta. Si narra che una macchinetta sia stata scagliata contro l’incauto collaboratore che aveva osato proporla per cucire le etichette ai capi con l’obiettivo di risparmiare tempo e costi.

Infine la tecnica della stesura ‘a risparmio’, impiegata dal Caravaggio per dipingere più velocemente, senza dover aspettare che la pittura asciughi: un capolavoro di efficienza. Anche il retail è sempre più concentrato nella ricerca di soluzioni che da un lato semplifichino i processi e l’esperienza dei clienti, e dall’altro velocizzino le scelte e i riassortimenti. E qui Esselunga, precursore dell’ingegnerizzazione dei processi, può rappresentare uno degli esempi italiani più allineati alla disruption dell’artista. Luce, velocità, dettagli, efficienza e nuove tecnologie proposte dai curatori: interessanti ispirazioni per i retailer.

Fabrizio Valente, Kiki Lab - Ebeltoft Italy

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Questa edizione 2018 è stata un grande successo, grazie anche alla presentazione dell’innovativo sistema di identificazione e tracciabilità.

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r& &f World Travel Retail SENEGAL – Dopo solo due mesi di lavori, Lagardère Travel Retail ha aperto, di fronte a una folla di 6.500 persone, tre nuovi punti vendita al Blaise Diagne International di Dakar per un totale di 1.100 mq di spazio commerciale. Due duty free shop sono dedicati a brand di alta gamma nel settore degli alcolici, profumi, tabacchi, moda e accessori ed elettronica. Spazio anche per i prodotti tipici. Il terzo store sarà a marchio Relay, catena specializzata nella vendita di quotidiani e riviste: il primo sul territorio africano.

mondo, ha inaugurato due nuovi spazi commerciali all’interno del T4 dell’aeroporto di Cancun. Il primo, duty free, esteso su una superficie di 2.500 mq, comprende uno store New Generation (1.900 mq) – il primo del suo genere – e un negozio Last Minute (119 mq).

Il secondo, duty paid, include una boutique di profumi (157 mq), un Victoria’s Secret outlet (126 mq) e un negozio dedicato al marchio di cosmetica Mac (42 mq).

Un’operazione che porta la Gla gestita da Dufry a quota 6.300 mq all’interno del secondo scalo più trafficato del Messico.

Più shopping di lusso in crociera

Inaugurato il nuovo T2 all’aeroporto di Melbourne

Lagardère si espande in Africa

USA – Carnival, la più grande società di crociere al mondo (proprietaria anche dell’italiana Costa Crociere), è pronta a rivoluzionare lo shopping a bordo delle proprie navi, a partire dal varo di Horizon. Con il nuovo vascello della compagnia, in mare dall’estate 2018 con due ponti dedicati agli acquisti e quasi cinquemila passeggeri imbarcabili, aumenteranno i punti vendita al dettaglio presenti su tutte le imbarcazioni con l’introduzione di brand del calibro di Victoria’s Secret, Tag Heuer, Swarovski e Pandora.

AUSTRALIA – Dopo un investimento da 50 milioni di dollari australiani (pari a 32 milioni di euro) e 18 mesi di lavori, l’aeroporto di Melbourne ha inaugurato la nuova galleria commerciale all’interno dell’International Terminal 2, da cui transitano ogni anno circa 10 milioni di passeggeri. In totale, sono circa 2.200 mq in più di superficie commerciale dedicata in cui trovano spazio 11 brand di articoli di lusso del calibro di Burberry, Tiffany, Ferragamo, Max Mara, Bally, Armani, Michael Kors, Hugo Boss.

Il tutto completato da un’offerta food variegata che comprende sei punti ristoro. Prossimo obiettivo: il rinnovamento del lato landside del Terminal 2 per un totale di 18 nuove unità commerciali.

I traghetti scandinavi aprono ad American Crew

Dufry apre il primo store New Generation a Cancun MESSICO – Dufry AG, azienda svizzera specializzata nella vendita al dettaglio operante in 1.700 negozi duty free in tutto il 48

FINLANDIA – La compagnia di traghetti scandinava Tallink/Silja, che opera fra Svezia e Finlandia, apre gli spazi commerciali a bordo delle proprie navi ai negozi American Crew. La società a stelle e strisce specializzata nel settore della cura della persona potrà così vendere i propri prodotti e servizi (barber shop e affini) a oltre tre milioni di passeggeri all’anno all’interno di una fascia di prezzo fra i 14 e i 20 euro.

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A Kingston il miglior lounge aeroportuale JAMAICA – Il Club Kingston è stato nominato come il miglior lounge aeroportuale del mondo per il 2017 da una giuria composta dagli oltre 72.000 membri del programma Priority Pass che consente l’accesso a più di mille sale vip sparse per tutte le mete aeroportuali del mondo. Un riconoscimento che arriva a soli sei anni dall’apertura del Club Kingston.

Posizionato nel lato airside, il lounge ha conquistato i viaggiatori per la sua atmosfera caraibica, il servizio bar e le stanze riservate a conferenze e incontri di lavoro. Il tutto condito da una playlist reggae.

Cercasi operatori per duty free cipriota CIPRO – L’operatore portuale DP World Limassol dà il via a una nuova fase di sviluppo dell’omonimo scalo marittimo cipriota aprendo il bando di gara per assegnare i negozi del settore duty free. Dopo aver ottenuto una licenza di 25 anni per operare all’interno del porto multifunzionale nel 2016, la società ha iniziato l’opera di rinnovamento dei 7.000 mq di superficie che prevede la costruzione di sette padiglioni a cui i passeggeri delle navi turistiche potranno accedere attraverso tre diverse banchine lunghe 400 m ciascuna.

L’esperienza digitale di Flio arriva ad Atene GRECIA – L’aeroporto internazionale di Atene e la digital company Flio (già diffusa in più di tremila aeroporti in tutto il mondo) uniscono le forze per offrire una nuova esperienza digitale ai viaggiatori dello scalo greco.

Grazie al proprio smartphone, Android o IoS, i passeggeri potranno riservare un parcheggio, ricevere sconti, prenotare un posto al ristorante e accedere gratuitamente al wi-fi grazie a una app dedicata che andrà a integrare le soluzioni già adottate dall’aeroporto (come una chat Facebook con funzione di help desk).

Mag punta sull’e-commerce UK – Manchester Airports Group (Mag), società che gestisce lo scalo dell’omonima città inglese oltre che London Stansted e l’aeroporto East Midlands, ha lanciato il proprio servizio di e-commerce: Mag-O. Sviluppato da 65 esperti del settore, Mag-O punta a favorire l’esperienza end-to-end dei viaggiatori a partire da un rinnovamento del proprio sito internet, ora pensato principalmente per la fruizione mobile (dato che il 60% degli utenti del portale sono passeggeri che stanno raggiungendo o si trovano già in uno dei tre scali della società). Le novità, però, saranno a regime solo a partire da aprile 2018.

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r&f Analisi di mercato Health & Beauty

Salute, make-up e profumi: il futuro è la specializzazione Il mercato della cosmetica tocca i 10 miliardi di euro e si riporta sui livelli pre-crisi nonostante le difficoltà dei canali tradizionali. Ma fra alti e bassi non mancano le opportunità, al di là dell’e-commerce

«S

e siete tristi o avete un problema d’amore – era solita raccontare una stilista e trend setter come Coco Chanel alle donne che frequentavano la sua maison – truccatevi, mettetevi il rossetto rosso e attaccate». Un consiglio che il settore della cura della persona e, in particolare, della cosmetica sembra aver fatto proprio negli ultimi anni: per uscire dagli effetti della crisi economica che ha colpito l’intero mercato dal 2011 in avanti, non restava che farsi belli. O almeno, invitare ancor di più i clienti, che ormai considerano il cosmetico un acquisto essenziale, a farlo. Così si

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spiegano gli oltre 10,5 miliardi di euro di fatturato dell’industria cosmetica in Italia fatti registrare nel 2016 (+5,3%) a fronte della contrazione che caratterizza i tradizionali canali di vendita – grande distribuzione e farmacia – e porta il valore complessivo del consumo di cosmetici a 9,9 miliardi di euro (+0,5%). Numeri che dimostrano la tenuta di un settore in cui le congiunture negative hanno intaccato marginalmente i volumi (tanto che l’export rappresenta il 40,9% dei fatturati dell’industria: +12,7% per un totale di 4,2 miliardi), ma non le quantità degli acquisti.

Andrea Prange, amministratore delegato di L’Erbolario Franchising Come si caratterizza la rete di negozi a marchio L’Erbolario?

L’Erbolario Franchising nasce nel 2004 e attraverso questa formula l’azienda offre ai suoi affiliati l’opportunità di portare nella loro città un modo di essere antico, per tradizioni ed esperienza, ma allo stesso tempo moderno e attuale.

I negozi diretti, alla fine del 2017, sono arrivati a quota 32 mentre 142 sono quelli in franchising di cui 13 all’estero. In termini di assortimento merceologico e layout non c’è alcuna differenza tra punti vendita.

Come si caratterizza il canale erboristeria?

Si tratta di un canale abbastanza giovane. Il suo sviluppo risale agli anni ‘70, quando i prodotti si basavano su conoscenze tradizionali e l’assortimento era limitato sia in ampiezza che in profondità. Nel tempo l’offerta si è evoluta grazie agli investimenti in ricerca e sviluppo. Per questo, se i negozi indipendenti sono caratterizzati da un assortimento limitato e volumi ridotti, quelli a insegna offrono un assortimento completo mettendo a disposizione dell’affiliato formazione accurata, strumenti di comunicazione e di marketing, assistenza ed expertise.

L’Erbolario, fin dal nome, pone al centro i

Alessandro Liguori e Alessandro Russo, amministratore delegato di Humanitas Mater Domini e direttore di Humanitas Medical Care Arese Come si articola la rete dei centri Humanitas Medical Care?

Humanitas Medical Care è la rete dei centri ambulatoriali del Gruppo Humanitas. Il prolungamento organico delle strutture ospedaliere. Siamo presenti in tutte le regioni nelle quali c’è almeno una struttura ospedaliera Humanitas, quindi 7 centri complessivamente con una maggiore concentrazione in Lombardia.

Come scegliete la location?

I Medical Care sono presidi che si avvicinano alla cittadinanza. Pertanto elementi di contesto rilevanti per le nostre localizzazioni sono le aree ad alta densità abitativa, strutture con elevati flussi di transito, comode da raggiungere e sempre

propri prodotti naturali. Come valutate il mercato di questi prodotti?

I prodotti erboristici interpretano al meglio la sensibilità dei consumatori verso temi quali la sostenibilità, l’ecologia, l’etica. Nel nostro assortimento le linee profumate rappresentano il core business dell’azienda, ma vediamo costantemente crescere i segmenti più funzionali: prodotti viso, solari, prodotti destinati al target maschile e bimbi. L’Erbolario è oggi il marchio più conosciuto ed acquistato in erboristeria.

Quali sono le fasce di clientela? E quelle di prezzo?

Il nostro prodotto si caratterizza per un ottimo rapporto qualità prezzo. Il vasto assortimento, con oltre 600 referenze, ci permette di raggiungere tutte le fasce di clientela.

Come si strutturano i vostri format?

Cerchiamo le migliori location nelle vie dello shopping delle principali città italiane e nei migliori centri commerciali. Una volta individuata la posizione vengono effettuati un rilievo tecnico in loco e una progettazione che valorizzi al meglio il punto vendita ricreando le atmosfere per le quali il nostro marchio è apprezzato.

accessibili. Un principio contenuto anche nel nostro pay-off: «Comodo essere in salute con Humanitas». Dopo la struttura a Il Centro di Arese, l’esperienza è stata replicata a Rozzano (Centro Commerciale Fiordaliso, ndr) dove, nel 2017, abbiamo inaugurato un nuovo spazio poliambulatoriale. Questo genere di location non è una scelta esclusiva.

Come valutate il mercato, in crescita, delle cliniche come le vostre?

Il sistema sanitario è in contrazione. Le esigenze della popolazione in termini di prevenzione e salute, invece, sono in crescita. Il mercato ambulatoriale quindi è in crescita per le strutture capaci di erogare servizi di qualità. Ma è altresì un settore esigente, in termini di livello di servizio. Per questo la tendenze in atto è favorire l’accessibilità. Un esempio su tutti: l’apertura serale fino alle 21.00 e nel week end a tempo pieno.

Quali sono le fasce di clientela?

Il centro medico si rivolge a tutta la cittadinanza.

Ci sono specifiche aree di popolazione più avvezze alla fruizione di servizi sanitari e di prevenzione,

La distribuzione

A livello geografico è ancora il nord Italia il mercato più attivo. Qui hanno sede l’80% delle aziende cosmetiche e gran parte delle oltre cinquemila profumerie sparse su tutto il territorio nazionale che costituiscono uno dei più importanti canali di vendita del settore: il 25% è diffuso fra Lombardia ed Emilia Romagna. Per quanto riguarda gli acquisti, i clienti si riforniscono principalmente attraverso la grande distribuzione (40% del fatturato totale, compresi i monomarca che rappresentano il 9,5% di questo canale di vendita), nelle profumerie (20,4%) e nelle farmacie (18,5%). Discorso a parte meritano le vendite dirette, dove l’e-commerce si conferma come il fattore maggiormente disruptive a discapito delle

come le persone con fascia di età intermedia, le donne, i pazienti senior che intendono preservare il proprio stato di salute, gli infanti per le prestazioni specialistiche dedicate.

Come si strutturano i vostri format?

Humanitas Medical Care Arese è stato il primo concept. In qualità di flagship retail è stato oggetto di studi specifici di immagine e percezione dalle prime fasi di progettazione. Il format è indubbiamente giovane, aperto e accogliente, senza dimenticare l’importanza della privacy e del confort.

Un esempio?

L’installazione di finestre artificiali che riproducono la luce naturale; elemento utile a rilassare i pazienti.

Quante sono state le aperture nel 2017 e qual è la strategia di sviluppo?

Ad oggi la rete consta di 7 strutture, 6 delle quali aperte e/o rinnovate nel 2017. La strategia di sviluppo è quella di assecondare le esigenze e i bisogni di servizi sanitari e di prevenzione della cittadinanza, avvicinandosi ulteriormente alla stessa, per una completa presa in carico.

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r&f Analisi di mercato Health & Beauty Fra tradizione, innovazione e grandi ritorni

Detto dell’e-commerce, tutti gli altri canali di vendita presentano al proprio interno situazioni molto simili. Alti e bassi che danno il senso di una fase di transizione dove resistono alcuni punti fermi e ne emergono di nuovi. Alla prima categoria appartiene senza dubbio la farmacia a cui i consumatori sono legati da un sentimento di fiducia garantito dai livelli di specializzazione e dalla cura del servizio degli operatori. Valori che, tuttavia, sembrano aver raggiunto il proprio limite come dimostra il trend essenzialmente piatto dell’ultimo anno. Margini diversi, invece, sembrano avere le parafarmacie e i corner presenti all’interno della Gdo dove viene effettuato il 16,8% degli acquisti dell’intero canale. Una quota che potrebbe

vendite a domicilio, la cui flessibilità e dinamicità è stata quasi interamente cannibalizzata dall’online.

Ma anche come fattore destabilizzante per le profumerie tradizionali e indipendenti.

Fabio Formisano, global head of marketing & communication Wycon Cosmetics Come si articolano i punti vendita Wycon? E differenza tra franchising e non?

I punti vendita Wycon si propongono al consumatore solo in forma di monomarca nei centri storici e all’interno di centri commerciali considerati strategici per la presenza sul mercato, a seguito di un’accurata analisi del bacino d’utenza. Prediligiamo l’apertura di flagship store direzionali, ma in alcuni casi ci avvaliamo del supporto di partner per progetti franchising, comunque solo per comuni al di sopra dei 50mila abitanti. Al momento, in Italia, vantiamo 23 negozi a gestione diretta e 158 in franchising.

Secondo un recente studio di EY, il mercato globale dei cosmetici vale 49 miliardi di dollari, in crescita del 4 per cento. Quali sono e come valutate le tendenze del settore?

Confermiamo anche da parte nostra una significativa crescita del mercato beauty, abbiamo chiuso il 2016 con un fatturato di 60 milioni di euro (già +88% rispetto al 2015) mentre a metà del 2017 abbiamo rilevato un incremento del 47%. Wycon, inoltre, è all’avanguardia per quanto riguarda la capacità di fare propri e riproporre i più importanti trend di rilievo internazionale. In particolare, abbiamo colto un trend americano sempre più sentito in Italia, non solo nell’ambito beauty, che annulla le diversità nel make up propo-

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Sebbene manchino ancora dati certi, infatti, l’ultimo report di Cosmetica Italia parla di una crescita del 35% per un valore complessivo prossimo ai 230 milioni di euro a fine 2016.

nendolo come concetto genderless. È un trend che riflettiamo anche nel nostro slogan: «Nessuno escluso».

Quali sono le fasce di clientela? E quelle di prezzo?

La nostra strategia è realizzata in base ad analisi del target a livello psicografico: non tanto per genere ed età, ma per mood e rispecchiamento nella nostra brand identity. Ci rivolgiamo a chi concepisce il make up come un elemento che enfatizza ed esprime il proprio carattere. I prodotti che proponiamo vantano un prezzo accessibile, garantito dal controllo della filiera produttiva.

Come si strutturano i vostri format?

L’obiettivo è sempre quello di veicolare i valori del brand attraverso i canali offline e online, con particolare attenzione per il web e i social network, rafforzando la brand awareness e finalizzando il tutto sia alla vendita ma anche a far conoscere il prodotto, renderlo virale, emozionare per creare un’esperienza d’acquisto a 360°. È un concetto che si riflette anche nel negozio, concepito come una scatola “emozionale” raccontata nel nuovo layout 5 Senses, studiato proprio per avvolgere il consumatore fino all’uscita dal punto vendita.

Quante sono state le aperture nel 2017 e qual è la strategia di sviluppo per il 2018?

Chiudiamo il 2017 con 225 punti vendita tra Italia ed estero. Per il 2018 miriamo a rafforzarci nella Penisola, con un particolare sviluppo dell’area nord, ma anche a incrementare il numero di Pos nei mercati stranieri. Le nostre aree d’interesse contano sia l’Europa sia i mercati più orientali: dalla Russia ai Paesi balcanici, fino al Medio Oriente.

Alessandro Andreanelli, amministratore delegato di Lush Italia Dal 2013 Lush ha deciso di puntare sui negozi diretti. Perché?

L’obiettivo di questa scelta è quello di posizionare i nostri store nelle vie commerciali principali delle grandi città e nei centri commerciali di maggiore dimensione, con metrature pari o maggiori a 100 mq, così da poter offrire alla clientela un ambiente confortevole dove esprimere al massimo il nostro unico customer service.

Come sono ripartiti fra i vari canali di vendita quindi?

La maggior parte è posizionata nei centri storici, ma siamo presenti anche in alcuni dei maggiori centri commerciali. La nostra strategia distributiva non prevede aperture negli aeroporti. Consideriamo le stazioni ferroviarie maggiormente in linea con la nostra filosofia e la nostra etica: riteniamo che il treno sia il mezzo di trasporto del futuro. Stiamo quindi concentrando la nostra attenzione sulle principali stazioni italiane, come dimostrano la recente apertura presso Milano Centrale e quella imminente a Roma Termini.

però essere messa in discussione dalla revisione del decreto sulla concorrenza attraverso cui il legislatore intende dare nuovo impulso alla liberalizzazione. Ma è ancora presto per fasciarsi la testa. La Gdo potrebbe trovare una soluzione nella specializzazione, ossia in quelle catene dedicate a cura della persona e casa (definiti anche “casa-toilette” o “canale moderno”) in cui si sono registrati incrementi superiori al 4% per un valore totale di 1,3 miliardi di euro. Altrimenti, c’è l’usato sicuro: saloni di acconciatura e centri estetici. Entrambi avevano sofferto la contrazione dei consumi durante la crisi, ma ora stanno tornando alla ribalta

Lush è sinonimo di prodotti naturali per la cura della persona. Come valutate il mercato e le vostre performance?

Dal 1995 in Inghilterra e ormai da quasi 20 anni in Italia vendiamo prodotti innovativi e unici nel loro genere: solidi, nudi, privi di packaging, con ingredienti naturali e materie prime etiche. I nostri prodotti sono fortemente distintivi e capaci di diventare iconici. Acquistandoli il consumatore compie una scelta etica. E credo che il vero segreto sia proprio questo: notiamo una crescente attenzione da parte del consumatore alle tematiche green e una sempre maggiore responsabilità nell’acquisto e nelle scelte di consumo, come testimonia il fatturato in crescita sia a livello globale (723 milioni di sterline) che italiano (21,5 milioni di euro).

Come si traduce tutto questo nei vostri format?

Ogni negozio viene studiato e progettato singolarmente, cercando di sfruttarne le specificità in un’ottica di continuo sviluppo. In sostanza, è molto difficile trovare due punti vendita uguali sia per quanto riguarda le metrature standard sia per i flagship, come quello recentemente aperto a Roma in Via del Corso che rappresenta oggi il più bel negozio di Lush nel mondo.

All’interno poi, cerchiamo di utilizzare arredi realizzati in legno di recupero, proveniente dai fienili della Brian-

e con loro lo spazio per la vendita di prodotti cosmetici per un totale di quasi 800 milioni di euro. Il tutto grazie a strategie di fidelizzazione del cliente e una particolare attenzione alla rivendita degli articoli che gli stessi operatori utilizzano per i loro trattamenti.

Gli acquisti

Ma cosa comprano gli italiani nel reparto cosmetici? Innanzitutto, prodotti per il corpo: deodoranti e antitraspiranti (418 milioni di euro), creme solari e pigmenti (380 milioni di euro). In seconda posizione, prodotti per il viso dove la preferenza è

za e del Veneto. Infine, il sistema illuminotecnico viene realizzato nel pieno rispetto dell’efficienza energetica con un impianto di illuminazione a led.

Quali sono le fasce di clientela? E quelle di prezzo?

La nostra sfida oggi è quella di parlare alle nuove generazioni: noi possiamo fare la differenza anche “solo” attraverso l’acquisto di un sapone. La fascia di clientela più solida e fedele è quella femminile dai 20 ai 40 anni, anche se notiamo una sempre crescente attenzione da parte del pubblico maschile che apprezza la nostra variegata proposta di prodotti, capaci di andare incontro alle esigenze di ognuno. Anche a livello di prezzo se consideriamo che siamo sotto i 10 euro per i prodotti da bagno e arriviamo ai 50 euro per quelli skincare.

Quante sono state le aperture nel 2017 e qual è la strategia di sviluppo per il 2018?

Il 2017 ha visto 3 nuove aperture (centro commerciale Porta di Roma, Roma Fontana di Trevi, Verona Piazza Bra), oltre all’importante estensione dello store di Roma Via del Corso e al restyling di quello di Treviso. Nel 2018 contiamo di poter aprire almeno 5 nuovi store ed effetuare il restyling di altri 2 punti vendita.

tutta per le creme anti-età e antirughe (circa 590 milioni) seguite da soluzioni per il contorno occhi e zone specifiche con l’aggiunta di maschere esfolianti. In calo le creme idratanti, gli struccanti, gli anti impurità e le salviette per il viso. A completare il carrello degli acquisti ci sono i prodotti per l’igiene del corpo. Un comparto specifico che riguarda principalmente i detergenti intimi (314 milioni), i bagni e doccia schiuma (440 milioni) – ma non gli shampi o i balsami che fanno categoria a sé –, saponi liquidi (169 milioni). Una categoria che merita attenzione è quella della profumeria alcolica. Nonostante le difficoltà del canale specifico, questo tipo di prodotti ha fatto segnare un nuovo aumento (+2,5%) trainato dalle fragranze femminili che coprono oltre la metà degli acquisti e trovano un’ulteriore spinta anche dalle confezioni regalo che vengono vendute quasi totalmente nelle profumerie in occasione di compleanni, feste ed eventi particolari. Positiva anche la performance delle fragranze maschili che nello specifico aumenta del 2,2 per cento le proprie vendite. Ultime righe dedicate ai prodotti delle erboristerie: sebbene questo canale sia cresciuto solo in modo modesto, copre comunque il 4,4% dei fabbisogni degli italiani che qui trovano una risposta commerciale a una richiesta di prodotti naturali il cui valore va oltre il prezzo e non si fa influenzare dalle promozioni. Quel che conta sono gli ingredienti.

N.G.

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r&f Focus arredi & progettazione

Osare o meno?

L’importante è l’efficacia R

itorno al saper fare. Meglio se italiano. Ecco la parola d’ordine per designer e progettisti.

Dagli arredi al materiale quel che conta è la maestria con cui soluzioni diverse vengono portate avanti (e fatte conoscere all’estero). Un aspetto che, ai tempi della timida uscita dell’Italia dalla crisi economica, riesce a legare qualità ed efficacia con una buona dose di attenzione ai costi.

Franco Costa, titolare Costa Group Quali sono le tendenze in fatto di arredo e design che contraddistingueranno il 2018?

Penso che non esista una tendenza, ma esista solo il “fare” e soprattutto il “fare bene”. Per il 2018, come per il 2017 o per tutti gli anni precedenti, sarà il fare bene del cibo a costituire il traino. Noi dobbiamo saper ascoltare e tra-

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smettere questa forza. D’altronde, il cibo è un’arte esattamente come la pittura e la scultura, e arte è scolpire con gusto naturale.

Un’immagine che punta alla pancia del cliente. È la ricetta giusta per rilanciare gli investimenti nonostante una timida ripresa dalla crisi economica in Italia?

L’Italia ha la fortuna, per la sua cultura e per la sua storia, di non essere mai veramente in crisi economica. Tantomeno in crisi di idee. La crisi economica piuttosto stimola, fa ripartire dal basso, fa fare con poco e noi guardiamo a questo. Il bello e la positività si possono realizzare con poco e se questo vuol dire fare, noi semplicemente ci siamo.

Fare, ma con cosa?

Per noi il materiale utilizzato in futuro sarà quello che gettiamo: guardare con occhio diverso il nostro buttare sarà quindi il nostro futuro. Non esiste futuro se non pensiamo a quanto abbiamo per anni inutilmente gettato, sprecato.

Da quali progetti, allora, vi aspettate il maggiore impatto?

Il 2017 per noi è stato un anno intenso con circa 300 installazioni. Ricordo con particolare soddisfazione La Grande Epicerie de Paris Rive Droite, gruppo Lvmh, oppure Eataly Los Angeles, Fico a Bologna. Ma anche i tanti progetti per clienti non così blasonati ma altrettanto importanti. Per il 2018 non ci aspettiamo di più di quanto già fatto, contando sempre sulle nostre idee, sulla nostra forza e dei nostri collaboratori sparsi nel mondo.

Giorgio Di Bernardo, general manager e founder di Visual Display Cosa si aspetta dal nuovo anno che è appena cominciato?

Nel mondo del design si muovono diverse correnti all’apparenza contrapposte. Da un lato, una ritrovata voglia di osare in fatto di arredo e decorazione, che si nota nel grande ritorno del fascino anni ‘80, nell’uso di colori forti, accostamenti quasi azzardati, forme geometriche e pattern che non possono che far tornare alla mente le creazioni postmoderniste di Memphis. Dall’altro lato, la ricerca della qualità del vivere, la voglia di avvicinarsi alla natura, porta l’attenzione su superfici materiche e tessuti naturali, mentre le piante invadono sempre più gli spazi abitativi e commerciali.

E l’Italia come si posiziona in questo contesto?

Stiamo certamente assistendo a una fase di ripresa e alla volontà da parte dei clienti di ricominciare a investire nelle loro attività. Magari con maggiore oculatezza rispetto a un tempo. Questo atteggiamento porta a prediligere consulenti o partner che garantiscano un servizio e soluzioni creative d’impatto in un’otti-

ca di sostenibilità a lungo termine per l’azienda. Una vera sfida per noi progettisti.

Dopo l’acciaio, il marmo e il legno con quale materiale maggiormente pensate di vincere questa sfida?

Più che di un materiale in particolare si deve parlare di maggiore sperimentazione nell’uso dei materiali e di grande attenzione nel saperli lavorare, utilizzare e accostare tra loro. In generale, l’attenzione si sta focalizzando molto sui rivestimenti, i laminati stanno tornando di tendenza, con nuove texture e colori così come i rivestimenti ceramici e il gres. Materiali con grandi caratteristiche tecniche che consentono ai progettisti di sperimentare.

Da quali progetti che avete seguito o state seguendo vi aspettate il maggiore impatto nel 2018?

Stiamo seguendo diversi progetti interessanti che avranno un’evoluzione nel 2018. Nel 2017 abbiamo iniziato una stretta collaborazione con Foodbrand, società italiana leader nello sviluppo di format di ristorazione di qualità. Per Doppio Malto Brew Restaurant, primo format basato sulla birra artigianale Doppio Malto, ci siamo occupati di sviluppare il concept di interior design e l’identità visiva di marca, con una decina di aperture previste entro la fine del 2017 e altrettante nel 2018 su tutto il territorio nazionale.

Ruggero Andrea Pozzi, ceo Gruppo Pozzi Gruppo Pozzi è specializzato in soluzioni per il Luxury e il Travel Retail. Quali sono gli aspetti specifici di questi due settori?

L’aspetto principale che caratterizza il mercato del Travel è il fatto che ci si rapporta con un consumatore di passaggio e quindi con un tempo di permanenza in negozio limitato. Dall’altro lato però per il consumatore Travel il viaggio è un’espe-

rienza e da qui la necessità del retailer di sviluppare a sua volta un’esperienza di acquisto su misura per un consumatore critico e con necessità differenti.

In che modo?

Nel settore Horeca, le “capsule collection” saranno il punto di forza. Unicità e customizzazione in base all’area geografica saranno i key factor per il successo dei nuovi brand. Per quanto riguarda il Luxury Retail in generale il punto vendita rimarrà il centro dell’omnichannel, da vivere sempre più come un’esperienza immersa anche grazie all’ausilio di integrazioni tecnologiche.

Come risponderà l’Italia?

Sicuramente il 2017 ha segnato un giro di boa: le richieste dei clienti sono aumentate sia quantitativamente che qualitativamente. I budget sono più oculati rispetto al passato ma semplicemente per la necessità di avere un giusto rapporto tra budget e Roi. Su cosa investire, allora?

I materiali compositi e gli agglomerati sono già elementi presenti nei progetti in fase di set up, ma assumeranno nel corso dei prossimi due anni una crescita esponenziale. La motivazione principale è una continua richiesta di caratteristiche tecniche specifiche e polivalenti, non più quindi richieste solo estetiche ma anche funzionali.

Da quali progetti vi aspettate il maggiore impatto?

Stiamo notando un notevole riscontro nel continente asiatico per quanto riguarda il settore del food&beverage. Concept come quello che da poco abbiamo realizzato per il mercato giapponese sta riscuotendo successo, crescendo ad ogni nuovo punto vendita aperto, sia come shopping experience che come implementazione del design.

In quanto contractor, puntate all’uniformità o a dare un tocco di differenziazione ad ogni punto vendita?

Per noi assolutamente ogni punto vendita ha la sua identità. Un concept, pur pieno di identità, necessità di essere modellato; ciò non significa snaturarlo ma anzi valorizzare la shopping experience del consumatore.

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r&f Focus arredi & progettazione Alberto Pasquini, founder e president di Retail Design Italy Da poco Retail Design Italy è entrata a far parte di Excellence Group. Che significato ha per la vostra azienda e i servizi che offrite?

Retail Design Italy è stata fondata solo sette mesi fa, ma nasce da un’esperienza condivisa con altri 14 professionisti con cui avevo già collaborato durante la mia carriera e in diversi settori della progettazione. A loro si sono affiancate figure professionali altre rispetto a quelle strettamente progettuali: esperti di storytelling, di environmental graphic, di tecnologia digitale. Ma ancora non bastava. Mancava una visione strategica che ci è stata data dall’unione con il gruppo Excellence, guidato da Maurizio Primanni (founder e president di Excellence Consulting, ndr).

Il vantaggio è quello di inserirci in una dimensione più ampia che abbraccia realtà trasversali come la formazione, la consulenza, ecc. fornendo un pacchetto completo ai nostri clienti.

Quali sono le tendenze in fatto di arredo e design che contraddistingueranno il 2018?

La tendenza per il 2018 sarà quella di avere spazi sempre più piccoli, digitalizzati con personale capace di risolvere i problemi e rispondere alle esigenze delle persone. Ormai non basta più concentrarsi sulla bellezza del design, bisogna avere un occhio di riguardo ai costi prima di tutto. Quel che serve, dunque, è l’ibridazione degli spazi: i grandi store hanno bisogno di essere riempiti di servizi così da aumentarne la marginalità e allo stesso tempo aumentare i canali di dialogo con le persone.

Servono gli investimenti, però.

I nostri clienti devono togliersi dal giogo dell’ufficio acquisti che punta solo a tagliare le spese attraverso una valutazione prettamente economica. Per questo ci rivolgiamo agli amministratori delegati o

al direttore generale di un’azienda: solo loro hanno la visione giusta per iniziare un progetto nuovo, per tentare una strada piuttosto che un’altra.

Non decidere significa uscire dal mercato.

Dopo l’acciaio, il marmo e il legno quale sarà il materiale maggiormente utilizzato e perché?

Bisogna riscoprire i produttori italiani che fanno cose bellissime a pochi chilometri da casa. Un esempio su tutti riguarda la ceramica: materiale durevole con cui si ottengono effetti straordinari, come nel caso di listoni che simulano l’effetto del parquet di legno ma sono molto più resistenti.

Come cambia il vostro approccio in fase di progettazione a seconda dei diversi format e contesti?

Per ogni progetto cerchiamo sempre di seguire un percorso di avvicinamento collaudato diviso in quattro fasi. All’inizio riceviamo il brief dal top manager dell’azienda e subito ci organizziamo per un retail benchmark: un’ora di esempi da tutto il mondo per capire a che punto è il mondo retail.

Poi accompagniamo il cliente in un tour immersivo all’interno di questi punti vendita. In seguito due diverse fasi di therapy. La prima in cui si analizzano i valori, i principi e la mission del brand. La seconda che si concentra principalmente sulla componente materica del progetto. Il tutto per realizzare un layout condiviso che traduca le volontà, le necessità e i desideri del cliente.

Maria Rita Notari, titolare Augusto Contract Quali sono le tendenze in fatto di arredo e design che contraddistingueranno il 2018?

Noi tutti abbiamo sempre meno tempo a disposizione, siamo sempre più in movimen-

to e abbiamo bisogno di spazi che coniughino funzionalità e comfort. Che sia una pausa o un momento di lavoro, tutto ruota attorno alla customer experience. Ogni dettaglio deve essere pensato e definito: dal layout agli elementi di arredo, tutto deve essere progettato per accogliere chi vuole rilassarsi e ricaricarsi prima di immergersi di nuovo nella frenesia del traffico o dell’ambiente di lavoro.

Come peserà questa tendenza sul budget delle aziende?

Da qualche tempo stiamo assistendo a una leggera ripresa di ottimismo che si riflette in una proposta estetico-funzionale diversa rispetto agli anni precedenti. Ogni format è dedicato a un’esperienza specifica, in alcuni casi è necessario far percepire la preziosità di un locale attraverso l’utilizzo di soluzioni di qualità e finiture di pregio, in altri il locale è espressamente richiesto più “easy” in quanto più coerente con il prodotto servizio proposto.

E qual è il materiale che maggiormente si adatta a queste esigenze?

Ultimamente abbiamo constatato il superamento dello stile industriale tanto in voga fino a qualche anno fa. I materiali utilizzati erano cemento e resine cementizie, mattoni a vista, metalli lasciati grezzi con saldature a vista e arredi funzionali e provenienti dal contesto industriale. Questo stile ha garantito grande efficienza ma è risultato un po’ freddo per i toni. Oggi stiamo assistendo a un ritorno del decorativismo e allo stile di inizio Novecento, caratterizzato da metalli con finiture preziose, imbottiti in pelle o tessuti pesanti oltre a maioliche decorate.

Da quali progetti vi aspettate il maggiore impatto?

I player italiani del settore stanno crescendo e noi ne stiamo affiancando molti, anche nelle loro imprese all’estero. Credo che tutti ci aspettiamo una grande rivalsa degli operatori del nostro paese che facendo tesoro degli insegnamenti degli ultimi anni si prendano un posto di primaria rilevanza anche nel mondo dei grandi numeri.

In quanto contractor, come gestite i diversi format dei vostri clienti?

Noi lavoriamo per garantire la standardizzazione degli elementi ricorrenti dei format, ottenendo benefici in termini di riduzione dei costi e tempi di realizzazione. Crediamo che questi siano i pilastri del nostro lavoro. Analizzare i progetti e suggerire soluzioni realizzative efficaci è parte integrante della nostra competenza. I clienti inoltre si stanno dirigendo verso una contestualizzazione “glocal” dei format, mettendo insieme elementi caratteristici sempre uguali a dettagli ispirati e presi direttamente nel luogo di apertura dello store.

N. G.

r&f NewsTech&arredo

Cancelli, varchi e tornelli: Manhattan Associates presenta la sua piattaforma ci pensa Keydom omnichannel

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na piattaforma cloud native completamente estensibile e versionless (cioè sempre aggiornata all’ultima versione) che riesca a rispondere alle richieste in continuo mutamento del consumatore dell’era digitale: ecco Manhattan Active™ Omni Solution. Portata in Italia da Manhattan Associates, fornitore di strumenti per la gestione retail, Active Omni Solution è una soluzione omni-channel-as-a-service che definisce nuovi standard nelle tecnologie per la vendita, l’assistenza al cliente e l’esecuzione del commercio omnicanale. «La nostra nuova suite permette di stare al passo con le novità, grazie a funzionalità sempre aggiornate e costantemente migliorate, che garantiscono la piena flessibilità e la possibilità di integrazione e personalizzazione, a seconda delle necessità», ha affermato Brian Kinsella, vice presidente del product management di Manhattan.

Due le funzionalità più interessanti. La prima è l’Adaptive Network Fulfilment (ANF): un processo di ottimizzazione progettato per massimizzare la redditività dei clienti su ogni ordine e in grado di sviluppare un piano di preparazione multifattoriale specifico per ogni ordine. La seconda funzionalità è Manhattan Active Store Solution: progettata per garantire la piena personalizzazione delle vendite, fornendo ai retailer il miglior servizio di questo tipo e permettendo una rapida gestione degli ordini ricevuti attraverso i canali digitali direttamente in store.

Rock e ironia per gli arredi Cappellini

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l 2018 inizia con le atmosfere giocose e non convenzionali degli arredi Cappellini. L’azienda milanese non ha perso tempo e ha messo sul mercato due nuove creazioni. La prima, dallo stile industrial-rock, è una versione ridotta nelle dimensioni della seduta Drum Teen realizzata da Mac Stopa che si ispira alle batterie elettriche esagonali degli anni ’80 e si abbina a complementi e ambienti dai colori turchese, arancio, giallo, bianco e nero. La seconda, dal carattere più pop e ironico, è Roof Collection di Nendo: espositori e tavolo scrivania dalla forma a cono disponibili nei colori matte e pastello. Realizzati in lamiera, questi elementi possono essere utilizzati singolarmente o insieme svolgendo la sua funzione d’appoggio con intelligente eccentricità.

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ronto all’uso, intuitivo e di semplice utilizzo: sono queste le tre caratteristiche principali di Keydom, un sistema integrato software/hardware sviluppato dall’azienda italiana Faac e capace di gestire installazioni di ogni dimensione - fino a 4.096 varchi e 500.000 utenti autorizzati - adattandosi ad ogni ampliamento senza necessità di modifiche. Il sistema Keydom, infatti, è basato su due diverse schede elettroniche: l’unità di controllo Network Controller e la centrale di varco Door Controller che, combinate insieme, possono gestire diverse architetture attraverso un collegamento Lan o wireless a lettori di tag, con tastiera e display. In questo modo si possono monitorare varchi automatici di qualunque tipo, dissuasori a scomparsa, porte pedonali, tornelli “tripodi” e tornelli “tutt’altezza” oppure cilindri e maniglie digitali. Dati che poi vengono redatti in report esportabili in PDF o in CSV e organizzati secondo archivi con diversi gradi di accesso. «Così Faac completa la propria offerta e rafforza la propria posizione nel mercato del controllo accessi. Keydom è una soluzione molto competitiva perché è estremamente scalabile, facile da usare e da installare», ha commentato Maurizio Spedicato, product manager per i sistemi di controllo accessi di Faac.

Pasticcini in bella vista con CierreEsse

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osa c’è di meglio di un ricco cabaret di pasticcini in bella mostra per attirare i clienti? Niente.

A patto di avere la vetrina giusta dove esporre leccornie e prelibatezze. Per questo motivo il pasticcere Roberto Rinaldi ha deciso di affidarsi alle soluzioni CierreEsse per il suo nuovo store milanese in apertura a pochi passi dal Duomo e dalla Scala. Due, in particolare, i banchi scelti dal pasticcere riminese. Innanzitutto la vetrina AMC, nata dall’idea di eliminare le barriere tra operatore e cliente, creando un elemento di design all’interno dello store. Grazie a una vasca interna costruita in materiale composito e un sistema di refrigerazione a contatto è possibile mantenere una temperatura ottimale al cuore del prodotto. La secondo tecnologia utilizzata è quella del banco Meraviglia, evoluzione tecnologica degli armadi di conservazione. Il banco è chiuso ermeticamente e l’apertura è realizzata mediante un sistema elettromeccanico azionato dall’operatore. Il banco Meraviglia non solo prevede il controllo della temperatura, ma anche dell’umidità.

I nuovi pc e palmari di Zebra Technologies

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n palmare (modello MC3300) e un computer portatile (modello VC80x) per sbalordire i visitatori della National Retail Federation Annual Convention & Expo di New York e offrire una soluzione in più ai retailer per restare al passo con la concorrenza. È questo ciò su cui punta la Zebra Technologies Corporation. La società, specializzata in computer, scanner e stampanti di codici a barre potenziati da software e servizi che abilitano soluzioni di visibilità in tempo reale delle operazioni delle aziende, ha presentato le sue due ultime invenzioni. Entrambi basati su sistema operativo Android, l’MC3300 e il VC80x sono stati pensati per essere posizionati su sistemi di movimentazione della merce. «I retailers vogliono essere sicuri di possedere ciò che i clienti richiedono, quando e dove lo richiedano; diversamente i clienti andranno a fare acquisti in un altro negozio e potrebbero non tornare più. Per questo le nostre soluzioni sono in grado di offrire visibilità, importanti informazioni e suggerimenti operativi sull’inventario dei retailer sia nel punto vendita che lungo tutta la catena di distribuzione abilitandoli a prendere decisioni più puntuali che li aiutino a far crescere il loro business, acquisire nuovi clienti e ottenere un vantaggio competitivo», ha spiegato Jeff Schmitz, chief marketing office di Zebra Technologies.

I Gigli si colorano di led grazie a 3P Technologies

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ungo 66,2 metri, alto poco più di un metro e mezzo e composto da duemila tiles led per un totale di 2.400.000 pixels: sono queste le grandezze dell’ultima installazione realizzata da 3P Technologies per la hall del centro commerciale I Gigli di Firenze. Una soluzione d’impatto su cui possono essere visualizzati grafici e animazioni sempre differenti che, in modalità multi vision, guidano i clienti, li coinvolgono e li stimolano durante il loro shopping. Oppure, fungono da supporto per esibizioni ed eventi. L’installazione, realizzata interamente in notturna mentre il centro commerciale era chiuso, è durata due mesi e ha visto protagonisti anche gli architetti della committenza (Eurocommercial Properties) e i tecnici di Digiled che hanno supervisionato anche il montaggio di otto “alberi” led che ricoprono due colonne portanti. Il sistema di controllo è gestito da cinque processori digitali navigator per la distribuzione del segnale video, un processore navigator di back up attivo e un sistema di distribuzione fibra ottica ad alte prestazioni. Il progetto finale ha rispecchiato il concept dei designer garantendo alla committenza elevate prestazioni in termini di angolo di visualizzazioni, assorbimenti elettrici contenuti e limitazione del peso dell’intero sistema. Caratteristiche che hanno permesso al progetto di essere uno dei cinque finalisti per il settore retail del premio InVation Award (6 febbraio, Amsterdam).

Da gustare da soli o in compagnia.

Pratico nel formato richiudibile. retail&food - gennaio · febbraio 2018

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r&f International LUMBERJACK ALLA CONQUISTA DELL’ORIENTE Il brand di calzature, che dal 2012 fa capo al player turco Zylan Group, ha colto l’occasione della kermesse fiorentina di Pitti Uomo per annunciare le strategie per il 2018. L’obiettivo primario è conquistare maggiore spazio in Oriente, a partire dalla Cina. Con il nuovo anno, infatti, Lumberjack si attende un miglioramento delle proprie performance proprio a partire dall’export che dovrebbe arrivare a rappresentare circa il 20% dei ricavi aziendali. Il tutto supportato da una serie di aperture dirette nel segmento del retail di fascia alta: tra gennaio e marzo 2018 sono previsti sei nuovi opening dislocati tra Hong Kong e Shanghai, che seguono quello del primo corner nel department store Sogo Hong Kong. «L’inizio dell’alleanza tra il brand e la distribuzione tradizionale qualificata - ha spiegato Andrea Vecchiato, ad di Lumberjack - ha come obiettivo quello di garantire al consumatore competenza, servizio e un prodotto di eccellente fattura e stile, non omologato». Il marchio continua così a rafforzare la sua presenza nei mercati esteri, dopo l’inaugurazione risalente all’ottobre scorso, a Dubai, del primo store Lumberjack all’interno dell’iconico Burjuman Mall.

BIRKENSTOCK & CO.: AUF WIEDERSEHEN AMAZON Con l’inizio del nuovo anno, il marchio di calzature tedesco Birkenstock lascia la piattaforma digitale Amazon. Il motivo? Lo stesso che a gennaio 2017 aveva portato il brand dei sandali a sospendere le vendite sul mercato online americano: i falsi. Più precisamente, l’azienda con sede a Neustadt, fondata nel 1774 e che dà lavoro a oltre 3.500 persone, rimprovera ad Amazon di lucrare sulla vendita dei prodotti contraffatti. Non solo, secondo l’azienda tedesca, il gigante dell’e-commerce fondato da Jeff Bezos avrebbe pagato Google affinché alle query che presentavano degli errori di battitura fossero associati dei record di ricerca che rinviavano ad articoli non originali in vendita sulla piattaforma online. «In varie occasioni – ha fatto sapere Birkenstock – abbiamo presentato denuncia per contraffazione di prodotti di scarsa qualità che ha violato i diritti di marchio e ingannato i consumatori in merito alle origini dei prodotti resi disponibili sulla piattaforma». «Rimuoviamo gli articoli che violano le nostre policy appena veniamo a conoscenza della loro presenza e intraprendiamo azioni adeguate nei confronti dei loro venditori», ha risposto Amazon. Ma non è bastato per arginare l’ennesimo passo indietro da parte di un fashion brand.

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duty free world

by Kevin Rozario - London

Cruise travel retail channel becomes a priority in 2018 Il peso del travel retail crocieristico nel 2018 Cruises have come into sharper focus for brands in the global $63.5bn duty free and travel retail business.

The reasons are straightforward enough – more people are taking cruise holidays; the market in high-spending Asia is expanding very fast; and shopping onboard is one of the key activities.

Passenger numbers have grown by +20.5% over the five years from 2011-2016 and, it ended at almost 26m according to the Cruise Lines International Association (CLIA). The group – whose members represent more than 95% of global cruise capacity – forecasts 27.2m passengers in 2018. Cruise lines have been commissioning new ships to cope with cruise holiday demand and 27 new ocean, river and speciality ships will debut next year to add to the 449 that CLIA’s members currently operates.

Many larger vessels are being fitted out with much more retail space, offering easier payment options, and going as far as providing wearable technology to make spending simple. When the MSC Splendida redeploys to China next year it will have 50% more shopping onboard. Carnival, the biggest cruise company in the world by far, has committed to a stronger boutiques offer on its ships as exemplified by its new vessel, Horizon. Brands such as Victoria’s Secret, Swarovski, and Pandora are set to benefit. While high-end watches and jewellery have been mainstays of cruise shopping, the extra retail investment means that a wider offer is now being sought. Fashion and accessories are becoming more important in the mix.

The market – still dominated by the Caribbean (35.4% share) – is also diversifying fast. Europe including the Mediterranean has a 27.1% share, but Asia Pacific including China has crept up fast to 16.6%. The cruise DF&TR market may be a drop in the ocean, compared to airports – but its appeal is growing. And with the luxury-loving Chinese having grown to become the number two nationality behind Americans (moving ahead of the Germans and British), it is no wonder that the channel is now a priority for brands.

retail&food - gennaio · febbraio 2018

Le crociere sono diventate un focus sempre più importante per i brand all’interno del business da 63,5 milardi di dollari del travel retail. E le ragioni sono chiare: sempre più persone si imbarcano per una vacanza in crociera, il mercato sta crescendo soprattutto in Asia e lo shopping a bordo è ormai una attività chiave. I passeggeri sono cresciuti del 20,5% nel quinquennio 2011-16 e nel 2017 il loro numero si è attestato intorno ai 26 milioni, secondo le stime della Cruise Lines International Association (CLIA). Il gruppo, che rappresenta più del 95% della capacità crocieristica globale, prevede il raggiungimento della quota di 27,2 milioni di passeggeri nel 2018. Numeri a cui le compagnie di navigazione rispondono commissionando nuove navi per far fronte alla richiesta di vacanze in crociera: nel 2018 prenderanno il largo 27 nuove imbarcazioni che solcheranno oceani, mari e fiumi aggiungendosi alle 449 che già operano nelle flotte dei membri del CLIA. Nel contempo, sempre più navi di grossa dimensione si stanno dotando di spazi retail, sistemi di pagamento facilitati o addirittura tecnologie werable per invogliare i passeggeri a spendere. Quando la MSC Splendida sarà rilocata in Cina, avrà il 50% in più di negozi a bordo.

Carnival, la più grande compagnia di crociere al mondo, si è impegnata a offrire una maggiore scelta di boutique a partire dalla nuova imbarcazione Horizon. E brand come Victoria’s Secret, Swarovski e Pandora si sono detti interessati. Mentre orologi e gioielli di alta gamma rappresentano un punto fermo dello shopping crocieristico, un investimento extra nel retail significa che si sta cercando di realizzare un’offerta più ampia, con la moda e gli accessori che stanno conquistando spazio.

Inoltre, sebbene sia ancora dominato dalle rotte caraibiche (35,4%), il mercato si sta velocemente diversificando. L’Europa, Mediterraneo incluso, rappresenta il 27%, mentre la zona dell’Asia-Pacifico, compresa la Cina, sta rapidamente crescendo e si attesta al 16,6%. Il mercato duty free e travel retail può essere una goccia nell’oceano in rapporto al peso che ha negli aeroporti, ma il suo appeal sta crescendo. E con i cinesi amanti del lusso in crescita, e destinati a diventare la seconda nazionalità di passeggeri dietro agli americani (sorpassando tedeschi e britannici), non c’è da meravigliarsi se questo canale sia diventato una priorità per i brand.

HAMMERSON ACQUISTA INTU PROPERTIES PER 3,85 MILIARDI DI EURO Il colosso britannico dell’immobiliare commerciale Hammerson ha annunciato di avere raggiunto l’accordo per l’acquisizione della connazionale Intu Properties per 3,4 miliardi di sterline, pari a 3,85 miliardi di euro.

Il real estate investment trust (Reit) londinese è proprietario di alcuni dei maggiori centri commerciali britannici, ma ha attività anche in Irlanda, Spagna, Francia e Germania, e attraverso l’integrazione con Intu punta a dare vita a un gigante con un portafoglio del valore di 21 miliardi di sterline: quasi 24 miliardi di euro. A operazione conclusa gli azionisti di Hammerson deterranno il 55% del capitale della nuova entità.

Unibail-Rodamco acquisisce Westfield per 24,7 miliardi di US$

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n agreement to create the world’s premier developer and operator of flagship shopping destinations”: queste le parole che i due big dei centri commerciali, Unibail-Rodamco e Westfield Corporation, hanno utilizzato in una comunicazione congiunta per descrivere la nascita di un player di livello mondiale nello sviluppo di shopping centre top class. L’operazione vede protagonista il colosso franco-olandese Unibail-Rodamco che andrà ad acquisire la società presente negli USA e famosa oltremanica per i mall Westfield London e Westfield Stratford City (più un terzo in fase di sviluppo sempre nella capitale UK) e in Italia per il futuro shopping destination di Segrate (MI), Westfield Milano. I termini dell’accordo prevedono che gli azionisti di Westfield ricevano una combinazione di cash e titoli di Unibail-Rodamco, a fronte della valutazione di ogni singola azione Westfield pari a 7,55 dollari (il 17,8% in più rispetto alla quotazione dell’11 dicembre).

La transazione porta quindi il valore complessivo di Westfield a quota 24,7 miliardi di dollari. Il nuovo “global property leader” arriva quindi a 61,1 miliardi di euro di Gross Market Value ed è attivo in 27 mercati, con 104 asset che attraggono ogni anno 1,2 miliardi di visitatori e una pipeline da 12,3 miliardi di euro distribuita in diversi key market a livello worldwide.

«L’acquisizione di Westfield è la naturale estensione delle strategia di concentrazione, differenziazione e innovazione portata avanti da Unibail-Rodamco, che si espande nei più attrattivi mercati retail di Londra nonché nelle più ricche catchment area degli Stati Uniti – dichiara Christophe Cuvillier, chairman

Walmart, chiusi 63 Sam’s Club

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empre più accerchiata dall’aumento del traffico e-commerce, l’azienda americana Walmart ha deciso di chiudere 63 punti vendita dell’insegna Sam’s Club sul territorio statunitense. Il brand, che prende il nome dal fondatore di Walmart, Sam Walton, ha aperto i primi store nel 1983. Da allora, la formula è rimasta sostanzialmente la stessa: acquisto all’ingrosso disponibile attraverso una procedura di fidelizzazione tipica dei club privati (tre livelli di sottoscrizione: business, saving e plus) che dà accesso a sconti e promozioni all’interno degli store, veri e propri capannoni di circa 12mila mq con file di scaffali dove vengono stipati gli articoli in vendita - dai farmaci agli alcolici, passando per elettrodomestici, alimentari e piante. La notizia delle chiusure, effettive dall’11 gennaio, ha spiazzato investitori e clienti dopo che lo scorso ottobre il ceo John Furner aveva parlato di una strategia di miglioramento della «posizione competitiva» dei Sam’s Club, in particolare attraverso un miglior targeting sulle famiglie con un reddito fra i 75 e i 125mila dollari. In verità, tutte queste manovre fanno il paio con l’investimento nel campo del digitale portato avanti da Walmart e concretizzatosi nell’acquisizione di Jet.com, piattaforma di acquisti online diretta competitor di Amazon. E proprio per questo motivo, 12 dei 63 Sam’s Club chiusi verranno convertiti in infrastrutture per l’e-commerce. Un sospiro di sollievo per alcuni degli 11mila dipendenti che rischiano di ritrovarsi senza lavoro.

of the management board and chief executive officer di Unibail-Rodamco – L’operazione fornisce inoltre una piattaforma unica di shopping destination di qualità superiore supportata dai professionisti esperti di Unibail-Rodamco e Westfield. Noi crediamo che la transazione rappresenti un’ottima opportunità per entrambe le aziende di ottenere insieme risultati altrimenti non raggiungibili e di creare una piattaforma forte e attrattiva per la crescita futura».

L’operazione è soggetta all’approvazione delle autorità australiane e del mercato, con una previsione di chiusura stimata nel primo semestre del 2018.

Carrefour nelle private sales online con il 17% di Showroomprivé

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on certo l’esordio nell’e-commerce per il colosso francese dell’alimentare, ma un’operazione che lo proietta dritto nelle vendite private sul web, in particolare nel settore del fashion. Carrefour ha infatti annunciato la firma di un accordo strategico con Showroomprivé (che in Italia opera con il brand Saldi Privati), il secondo più grande operatore in Europa nelle vendite on-line private, che ne prevede l’acquisizione di circa il 17% del capitale sociale da Conforama, controllata di Steinhoff Group. L’importo è pari a 79 milioni di euro. «Questa partnership imprime ulteriore velocità nella nostra digital strategy – ha dichiarato Alexandre Bompard, ceo of Carrefour – Tale operazione permette inoltre a Carrefour di entrare nelle vendite private online e di rafforzare la propria offerta. Sono convinto della qualità del management di Showroomprivé e del forte potenziale derivato dalla cooperazione tra i due gruppi». Il gruppo francese pagherà un sovrapprezzo a Conforama se deciderà, entro 18 mesi dal completamento della transazione, di lanciare un’Opa su Showroomprivé: il sovrapprezzo sarà calcolato come la differenza tra il prezzo per azione dell’Opa e quello di 13,50 euro pagato a Conforama, moltiplicato per le oltre 5 milioni e 800mila azioni che la sussidiaria di Steinhoff ha ceduto al retailer francese.

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r&f Vetrina Variations Confetto, la limited version delle capsule Nespresso Snowball, orangette e liquorice. Tre nomi per altrettante capsule realizzate dal duo creativo Craig & Karl. È questa l’ultima novità di Nespresso che, sotto le feste natalizie, ha lanciato una limited version della linea Variations Confetto dai gusti invernali che coniuga design e amore per il caffè. «Ci siamo lasciati ispirare dai bastoncini di zucchero e dai decori dei dolci e delle caramelle del passato. Motivi presenti nella memoria di ognuno, ma sempre attuali e riconoscibili che sono diventate texture applicate alle capsule», hanno affermato i due creativi.

Ferrero festeggia San Valentino PepsiCo oltre le bevande gassate Svolta per PepsiCo Italia: non solo bevande ma anche nutrition e snack per accelerare la crescita del marchio in modo bilanciato e diversificato che punta sui succhi di frutta Tropicana, i cereali Quaker e sulle patatine Lay’s. Un connubio che risponde al trend di consumi low sugar e permetterà di riservare una maggiore attenzione a tutte le strategie promozionali, le attivazioni nei punti vendita e le esigenze dei clienti stessi grazie al PO1 (Power of One), ovvero l’applicazione di strategie sinergiche che corrispondono a una sovrapposizione nel consumo delle due categorie.

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Pronti per San Valentino? Per chi è alla ricerca di idee regalo, arriva la proposta di Ferrero: tre confezioni a forma di cuore che racchiudono le inimitabili specialità del produttore italiano. Un design fresco e subito riconoscibile grazie ai colori utilizzati per il packaging: rosso, il colore intenso della passione, per il cuore Mon Chéri; oro per il prezioso e inconfondibile Ferrero Rocher, e bianco come il piacere puro per Raffaello.

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r&f La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

La Piadineria: piatto ricco o indigesto?

Fabrizio Carretti

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utti vanno matti per la piadina. O meglio, la “piada” come la chiamano in Romagna, la terra che l’ha inventata. Di origine antichissime, la piadina è una forma arcaica di pane, simile a quello di molte preistoriche civiltà del Mediterraneo fin dal 1000 a.C.: in Turchia, per esempio, esiste la “pide” (stessa radice semantica e prodotto molto simile, una focaccia bassa, sottile e saporita). Ma ai lettori interessa poco l’archeologia agroalimentare. Interesserà di più sapere che poco prima di Natale, il fondo Permira, uno dei più grandi investitori finanziari europei, ha mangiato un panettone speciale: La Piadineria. Il private equity ha comprato la catena di piadinerie, con insegne sparse in giro per l’Italia, rilevandone il controllato da un altro fondo, Idea Taste of Italy, un veicolo finanziario creato di recente dal gruppo DeAgostini e specializzato nel settore food. La vera notizia, però,

non è tanto l’annuncio in sè, ma nei numeri. Il fondo della società che una volta faceva le cartine geografiche e gli atlanti (non servono più, c’è Google Maps), aveva rilevato per 15 milioni di euro La Piadineria dai due fondatori Franco Beccaria e Antonio Milani (35% ciascuno, per un totale quindi del 70%). Ora hanno a loro volta rivenduto a Permira a una valutazione di circa 250 milioni di euro. Per le famiglie Boroli-Drago, proprietarie del gruppo DeAgostini, si ipotizza una plusvalenza di oltre 200 milioni: sotto l’Albero di Natale, a Novara, hanno trovato davvero un bel regalo.

Nell’anno appena chiuso la catena si stima abbia generato ricavi per 60 milioni con un margine di redditività di 20 milioni. Sembra di essere tornati ai tempi della bolla della finanza e degli anni d’oro 2006-2007, prima del grande crollo. Il prezzo, o come si dice in gergo della finanza: i multipli, è decisamente alto, forse esagerato secondo qualche osservatore. Permira ha pagato oltre quattro volte il giro d’affari; e addirittura 12 volte la redditività. In fin dei conti si tratta di un tradizionale franchise a bassissimo valore aggiunto: una piadina è un prodotto povero a bassissimo tasso di tecnologia e innovazione. Per il fondo paneuropeo la piadina rischia quindi di essere un piatto indigesto?

Vero è che la catena ha tassi di crescita da start-up della Silicon Valley: in tre anni ha triplicato il giro d’affari (era di 25 milioni nel 2014), ma è altrettanto vero che i

rischi ci sono. Tuttavia Fabrizio Carretti, il proconsole di Permira in Italia, è uno specialista di apparenti missioni impossibili: dieci anni fa il medesimo Carretti aveva conquistato la griffe Valentino Fashion Group dalla famiglia Marzotto. Prezzo? Circa 2,6 miliardi di dollari di valutazione (c’è pure in corso un processo perché la famiglia di Valdagno è accusata di aver evaso le tasse su quel maxi-incasso). Anche allora, in pieno boom di Wall Street e all’apice di una nuova Età dell’Oro, molti storsero il naso: Permira, si diceva, aveva strapagato la maison del sarto romano. E poi il crack di Lehman Brothers e l’esplosione della bolla. Tutti pensavano che Permira sarebbe uscita a pezzi dell’avventura Valentino. E invece alla fine riuscì a rivendere la maison: il compratore era l’emiro del Qatar, Al Thani, che pagò un prezzo stratosferico. Permira guadagnò ancor più soldi di quante ne aveva investiti. Nessuno ci avrebbe scommesso.

Riuscirà dunque Carretti a fare il bis anche con La Piadineria? Le scommesse sono aperte. Non è tuttavia difficile immaginare quali saranno i piani di Permira: trasformare La Piadineria in una catena europea, giocando sul “Food in Italy” e sull’appeal del cibo italiano all’estero. Un po’ come successo con Old Wild West, catena “americana” ma in realtà italianissima, rilevata da un altro fondo Bc Partners per portarla in tutta Europa. D’altronde, se in Nord Europa piace Starbucks, simil caffè italiano, o Subway, simil panini italiani, La Piadineria può diventare un clamoroso caso di successo. La domanda più giusta da porsi, forse, è un’altra: se La Piadineria diventa un franchise stile Pret-A-Manger, la si potrà ancora qualitativamente chiamare made in Italy, oppure finirà per diventare uno dei tanti junk food che affollano le metropoli europee?t

Arredamenti per la collettività Via Rivera, 48 - 20841 CARATE BRIANZA (MB) | tel. 0362 90 30 44 fax. 0362 80 35 55

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