TEME supplemento Alta-Formazione-26 by edicom srl

ISSN 1723-9338

SUPPLEMENTO AL NUMERO 09/10.26

XII CORSO DI ALTA FORMAZIONE 2026

AREA PROVVEDITORATO - ECONOMATO PATRIMONIO - CENTRALI REGIONALI

sommario editoriale

Il XII Corso FARE 2026 rappresenta una tappa particolarmente significativa nel percorso di crescita della nostra Federazione e, più in generale, della comunità professionale degli acquisti in sanità.

Articoli Il punto sull’edizione 2026 Un’esperienza da raccontare Tutor: Francesca Bosini 6 Il principio del risultato come limite al sindacato del TAR Tutor: Valerio Cagnazzo 8 Affidamento in service in sanità: opportunità, criticità e prospettive di governance. Quando l’esternalizzazione diventa uno strumento strategico per l’innovazione organizzativa Tutor: Calogero Calandra 12 Acquisti pubblici: l’importanza della comunicazione nelle relazioni sanitarie interne e nei confronti del mercato. Se non arriva non funziona: comunicare meglio per trasformare la procedura in valore sanitario Tutor: Laura Cusini 15 I servizi e le forniture connotati da particolari caratteristiche tecniche: individuazione del RUP e dei Responsabili di fase e analisi dei modelli organizzativi nelle Aziende Sanitarie Tutor: Walter De Filippo 19 Gestione dell’esecuzione contrattuale come leva di efficientamento economico nel procurement sanitario: il caso della manutenzione biomedicale ad alta tecnologia Tutor: Clelia Del Prete 22 RUP, responsabili di fase e DEC: la nuova regia degli appalti pubblici Tutor: Patrizia Malerba 25 La cybersecurity negli appalti pubblici Tutor: Fabrizio Muzio 28 Project Management e Intelligenza Artificiale negli acquisti pubblici in Sanità: status quo, possibili sviluppi e sinergie nel procurement sanitario Tutor: Marco Sirica 32 La programmazione come strumento di efficienza negli acquisti di beni e servizi Tutor: Gian Luca Viganò 34 Rapporto tra HTA e Procurement: Nuove strategie di procurement alla luce del Regolamento Europeo per l’Health Tecnology Assessment 4

Tecnica e metodologia economale Bimestrale di tecnica ed economia sanitaria fondato nel 1962 per l’aggiornamento professionale degli economi e provveditori della Sanità. ISSN 1723-9338 Organo ufficiale della FARE Federazione delle Associazioni Regionali Economi e Provveditori della Sanità

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editoriale Adriano Leli – Presidente Nazionale Fare

uesta edizione ha avuto un valore speciale per due ragioni. La prima è stata la straordinaria partecipazione: un numero di iscritti mai raggiunto nelle precedenti edizioni, segno evidente di un bisogno diffuso di formazione, confronto e appartenenza professionale. La seconda, ancora più rilevante, è stata l’accreditamento del percorso presso la Scuola Nazionale dell’Amministrazione, quale corso di formazione specialistica utile per la qualificazione delle stazioni appaltanti. Un riconoscimento che non ha solo valore formale, ma conferma la qualità del progetto didattico, la solidità dell’impianto scientifico e la capacità di FARE di interpretare le esigenze reali delle aziende sanitarie. Il nuovo Codice dei contratti pubblici ci consegna una responsabilità precisa: superare la logica dell’adempimento e orientare l’azione amministrativa al risultato. In sanità questo principio assume un significato ancora più concreto, perché ogni acquisto, ogni servizio, ogni tecnologia, ogni contratto incide direttamente sulla continuità assistenziale, sulla sicurezza dei pazienti e sulla sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale. I lavori raccolti in questa pubblicazione restituiscono bene la ricchezza del percorso svolto. Si parla di programmazione degli acquisti come leva di governance, non più come semplice esercizio documentale; di RUP, responsabili di fase e DEC come figure chiamate a lavorare in una logica di squadra; di esecuzione contrattuale, perché il valore di una gara non si misura solo al momento dell’aggiudicazione, ma nella capacità di trasformare il contratto in prestazioni realmente utili. Altri contributi affrontano temi ormai centrali: il project management e l’intelligenza artificiale come strumenti per rendere più tracciabili, efficienti e leggibili i processi; la cybersecurity, che negli appalti digitalizzati diventa condizione essenziale di sicurezza e resilienza; l’HTA e il procurement, chiamati a dialogare per valutare l’innovazione non solo in termini di prezzo, ma di valore clinico, organizzativo ed economico; l’affidamento in service, che può essere una leva di innovazione solo se accompagnato da una solida governance pubblica. Un filo rosso attraversa tutti gli articoli: l’acquisto sanitario non è mai un fatto meramente amministrativo. È un progetto interdisciplinare, che richiede competenze giuridiche, economiche, tecniche, cliniche, digitali e relazionali. Richiede capacità di comunicare con i professionisti sanitari, con il mercato, con le direzioni strategiche. Richiede metodo, responsabilità e fiducia. Per questo il Corso FARE non è stato soltanto un percorso formativo. È stato un laboratorio di comunità professionale. I gruppi di lavoro, i tutor, i docenti e i partecipanti hanno dimostrato che la qualificazione delle stazioni appaltanti non si costruisce solo con norme e piattaforme, ma con persone preparate, consapevoli e capaci di lavorare insieme. Come Presidente FARE, considero questa esperienza un investimento sul futuro. Un futuro nel quale il provveditore e l’economo della sanità non siano percepiti come custodi della procedura, ma come protagonisti della qualità della spesa pubblica, dell’innovazione e della tutela del diritto alla salute. Questa pubblicazione ne è la testimonianza: dieci contributi diversi, un’unica visione. Rendere gli acquisti pubblici in sanità più competenti, più trasparenti, più orientati al valore. In una parola: più utili al Paese.

il punto sull’edizione 2026 Calandra Calogero - Muzio Fabrizio

Un’esperienza da raccontare

l XII° Corso FARE 2026 ha visto iscritti 85 (tbc) partecipanti che hanno avuto modo di seguire lezioni relative a diversi temi di natura giuridica, tecnico-logistica, economico-sanitario, scientifica tenute da docenti universitari, avvocati, esperti di settore in varie discipline inserite nel piano di Formazione costituito da cinque moduli didattici a partire dal mese di gennaio. Le giornate di formazione sono state sempre di venerdì e di sabato con una frequenza mensile. Due le principali novità di questa edizione del Corso FARE, svoltosi presso l’ASST Gaetano Pini-CTO di Milano, grazie alla disponibilità della Direzione Generale del nosocomio.

La prima costituita dall’elevato numero degli iscritti che ha raggiunto quota 85: un valore doppio di quelli fino a questo anno registrati nelle precedenti undici edizioni. La seconda è da ricercare nella condizione che, per la prima volta, il Corso è stato oggetto di istanza di accreditamento in materia di contratti pubblici presso la Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA). Pertanto, l’intero svolgimento del Corso è avvenuto nel rispetto dei requisiti previsti per costituire ‘un corso di Formazione specialistica utile per la qualificazione delle stazioni appaltanti’. Queste due “novità” del Corso hanno generato un diverso “modus operandi” da parte degli organizzatori a cominciare dal numero dei gruppi di lavoro e dei tutors dediti al supporto dei partecipanti nello svolgimento della tesi finale, che ha visto nella giornata del 12 giugno il momento conclusivo del Corso con le presentazioni del lavoro di ciascun gruppo. Al termine dei moduli didattici si è svolto il test di ammissione alla giornata finale previsto nella giornata del 9 giugno della durata di 90 minuti, svolto da 85 partecipanti al Corso. Per essere superato, ogni iscritto doveva rispondere correttamente ad almeno 30 delle 45 domande a risposta multipla selezionate dai vari docenti, sulla base dei contenuti delle relazioni in aula. La piattaforma impiegata ha fornito un report con numerosi indicatori e statistiche. Di seguito, in sintesi, i principali elementi emersi dal test. Tabella 1

Valore Partecipanti (risposte registrate)

Punteggio totale del test

45 punti (45 quesiti a risposta chiusa)

Punteggio medio

43,02 / 45 (95,6%)

Punteggio mediano

43 / 45

Intervallo dei punteggi

39 – 45

Punteggio minimo registrato Indicatore

Indicatore

Punteggi pieni (45/45)

14 partecipanti (16,1%)

Partecipanti con punteggio ≥ 43

58 (66,7%)

Quesiti con il 100% di risposte corrette

21 su 45

il punto sull’edizione 2026 Il numero dei partecipanti risulta 87 in quanto due iscritti hanno completato ed inviato due volte l’esito del test. Tutti i partecipanti hanno superato il test con punteggi finali compresi fra 39/45 e 45/45. Sotto, la distribuzione degli esiti dei punteggi e le relative percentuali; il risultato complessivo è da considerare molto positivo, dato il posizionamento della maggior parte dei valori sopra quota 42/45. Tabella 2

Punteggio

Partecipanti

% sul totale

39 / 45

2,3%

40 / 45

1,1%

41 / 45

9,2%

42 / 45

20,7%

43 / 45

28,7%

44 / 45

21,8%

45 / 45

16,1%

Distribuzione

Gli approfondimenti in aula, lo studio e l’interesse individuale verso i temi trattati, la continua attenzione durante i momenti di didattica sono alla base di questo risultato che mostra come il tema della Formazione sia stato ricercato ed apprezzato dal personale tecnico-amministrativo della Pubblica Amministrazione. E’ degno di nota infatti sottolineare la partecipazione al Corso non solo di personale amministrativo delle aziende sanitarie e di alcune importanti centrali di acquisto regionali, ma anche quella di ingegneri clinici e biomedici ed infine quella di farmacisti ospedalieri coinvolti quotidianamente nel procurement sanitario. Il Corso ha avuto anche lo scopo di generare un nuovo tessuto connettivo fra i partecipanti provenienti da ogni parte d’Italia a conferma del bisogno di fare networking in questa fase di profonde trasformazioni (pensiamo solo all’impiego ed all’impatto dell’intelligenza artificiale) e di applicazione efficace dei numerosi principi dell’attuale Codice dei Contratti Pubblici. Un ringraziamento ai docenti ed ai tutors che hanno reso possibile la realizzazione di tutte le fasi del Corso in modo puntuale e costruttivo. Ai partecipanti il plauso finale per aver ben compreso le finalità del Corso, per l’impegno mostrato e per la capacità di lavorare insieme per contribuire a generare valore in tema di Formazione continua.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Francesca Bosini

Il principio del risultato come limite al sindacato del TAR Gruppo di lavoro: Giulia Bertato – Azienda Zero Padova Daniele Cattaneo – ASST Rhodense Garbagnate - MI Marianna Cilli – As. FO Azienda Sanitaria Friuli Occidentale Giovanni Coco – ARNAS “Civico Di Cristina Benfratelli” - Palermo Ludovico Licciardello – Azienda Sanitaria Provinciale di Catania Alessandro Molinari – ARNAS “Civico Di Cristina Benfratelli” - Palermo Arcangela Rotunno – ASST Gaetano Pini e CTO - Milano Lucilla Venturi – Azienda Sanitaria Territoriale Pesaro – Urbino _______________________________________________________________________________________

L’

entrata in vigore del D. Lgs. 36/2023 ha segnato un mutamento paradigmatico senza precedenti nella disciplina dei contratti pubblici in Italia, elevando il principio del risultato, solennemente sancito all’articolo 1, a vera e propria chiave di volta dell’intero sistema normativo. Questa scelta del legislatore, tutt’altro che casuale o meramente simbolica, impone alle stazioni appaltanti un cambio di rotta radicale: l’azione amministrativa non deve più esaurirsi nel rigido ossequio formale delle procedure, ma deve garantire che l’appalto raggiunga il suo scopo concreto, ovvero la realizzazione di un’opera o l’acquisizione di un servizio con la massima tempestività e il miglior rapporto possibile tra qualità e prezzo. Tale approccio si ancora profondamente al principio costituzionale di buon andamento (art. 97 Cost.), trasformando un obiettivo storicamente generico in un criterio operativo vincolante: oggi la legittimità di un atto amministrativo si misura sulla sua capacità di produrre utilità collettive tangibili, inaugurando l’era della “legalità di risultato”. Per comprendere appieno la portata di questa rivoluzione, è necessario analizzare il fallimento del precedente modello procedural-formalistico introdotto dal D. Lgs. 50/2016, il quale, nel tentativo di minimizzare i rischi di irregolarità attraverso una fitta rete di adempimenti e verifiche, aveva finito per generare l’effetto opposto: procedure eccessivamente dilatate e una diffusa “paura della firma” tra i funzionari pubblici. Questi ultimi, infatti, erano spesso indotti verso una burocrazia difensiva, privilegiando la conformità formale rispetto all’efficacia dell’azione per il timore di incorrere in pesanti responsabilità erariali o penali. Il nuovo Codice corregge questa deriva spostando il baricentro dalla forma alla sostanza, rileggendo i principi di legalità e concorrenza non come fini a se stessi, ma come strumenti funzionali all’obiettivo pubblico. In questo nuovo orizzonte, il primo pilastro fondamentale è la tempestività, che il legislatore ha elevato da mero criterio organizzativo a componente strutturale della legittimità. I ritardi nelle procedure di affidamento — storicamente riconducibili alla complessità degli adempimenti e a carenze programmatorie — non colpiscono solo il patrimonio pubblico, ma si riverberano direttamente sulla fruibilità dei servizi da parte dei cittadini; tale criticità è drammaticamente evidente nel settore sanitario, dove l’inefficienza nell’aggiudicazione di forniture essenziali può compromettere seriamente l’erogazione dei livelli essenziali di assistenza (LEA). Parallelamente, il secondo pilastro, rappresentato dal miglior rapporto qualità-prezzo, evolve radicalmente il concetto di economicità: l’interesse pubblico non si identifica più col mero risparmio o col prezzo più basso, ma con l’ottimizzazione del valore nel tempo, includendo parametri di durabilità della prestazione, innovazione tecnologica e sostenibilità ambientale e sociale. Questo approccio agisce come uno scudo a protezione della qualità della spesa pubblica, privilegiando soluzioni durature rispetto a risparmi immediati che si rivelano spesso illusori. Questo impianto sistemico non potrebbe reggere senza il coordinamento con il principio della fiducia (art. 2), inteso come presupposto relazionale dell’azione amministrativa volto a responsabilizzare i dirigenti e a superare lo stallo decisionale. La fiducia serve a garantire che il perseguimento del risultato non degeneri in arbitrio, ma rimanga ancorato alla correttezza dell’azione; in tal senso, l’art. 1, comma 4, collega significativamente gli incentivi economici al raggiungimento degli obiettivi, rendendo le irregolarità formali che non pregiudicano l’esito sostanziale del tutto irrilevanti ai fini della validità dell’atto. Sul piano dogmatico, il contributo di Marcello Clarich è fondamentale nel qualificare il principio del risultato come un “limite ontologico alla discrezionalità”, poiché esso precede e condiziona l’accesso al mercato di cui all’art. 3, trasformando la potestà amministrativa in una funzione orientata

Corso Alta formazione FARE 2026 esclusivamente a risultati misurabili. Tale mutamento impatta direttamente sul sindacato del giudice amministrativo, il cui controllo si sposta progressivamente dalla conformità procedurale formale alla legittimità sostanziale, valutando se la scelta effettuata sia effettivamente la più idonea a raggiungere l’interesse pubblico. In questo scenario, il soccorso istruttorio (art. 101) cessa di essere una mera facoltà discrezionale per diventare un vero e proprio onere procedimentale della stazione appaltante, finalizzato a conservare le offerte tecnicamente superiori ed evitare che “disutili pregiudizi” formali sacrifichino la sostanza negoziale. Un’analisi granulare della sentenza del TAR Venezia n. 2142/2024 chiarisce bene questo punto: il caso riguardava l’esclusione di una società in fase di prequalifica per servizi di manutenzione radio della Regione Veneto indetta ai sensi dell’art. 72 del Codice. Il Responsabile Unico del Progetto aveva rilevato l’assenza di procura da parte di società ausiliarie con sede a Madrid; nonostante l’operatore avesse prodotto una procura in spagnolo con traduzione giurata, l’amministrazione, riscontrando illogicità palesemente imputabili alla traduzione e non all’atto originale, aveva disposto l’esclusione senza chiedere ulteriori chiarimenti. Il TAR ha annullato tale decisione, stabilendo che il principio del risultato imponeva la riattivazione del soccorso istruttorio per superare le incertezze interpretative, privilegiando la sostanza dei poteri rappresentativi e il raggiungimento del miglior risultato in termini di apertura al mercato. Analogamente, il TAR Lombardia (sentenza n. 2642/2025) ha ammesso un’offerta nonostante la mancata allegazione di una tabella tecnica obbligatoria, poiché i dati erano comunque reperibili nel resto della documentazione tecnica, ribadendo che il principio del risultato impone di dare peso all’idoneità dell’offerta anziché sacrificare la concorrenza in nome di un vuoto formalismo. Questa decisione si allinea ai principi del Consiglio di Stato (sentenza n. 1439/2024) secondo cui, in caso di ambiguità del dato testuale, deve prevalere il significato più favorevole al concorrente in forza del principio di favor partecipationis. Tuttavia, la giurisprudenza mette in guardia: il risultato non è una “carta bianca”. La sentenza del TAR Basilicata n. 15/2026 ha infatti respinto un ricorso per un errore nell’offerta economica (calcolo annuale anziché triennale), precisando che un errore è emendabile come “materiale” solo se rilevabile ictu oculi dal solo documento e non tramite ricostruzioni logico-deduttive complesse, poiché ciò trascenderebbe i canoni della pura materialità dell’errore e violerebbe la chiarezza della lex specialis. Un limite altrettanto netto è tracciato dalla sentenza del Consiglio di Stato n. 5217/2025, la quale riafferma che il principio del risultato non si pone in antitesi con la legalità, ma ne costituisce espressione sostanziale; esso non può quindi sanare la mancanza di requisiti tecnici minimi, che devono essere provati rigorosamente tramite certificazioni in sede di gara e non attraverso inferenze a posteriori o equivalenze presunte, poiché essi rappresentano l’essenza stessa della domanda pubblica cristallizzata nel bando. Le sentenze n. 7361/2025 e n. 7386/2025 confermano ulteriormente che difformità che alterano l’essenza dell’offerta costituiscono la mancanza di elementi essenziali non compensabili. Le implicazioni della sentenza del Consiglio di Stato n. 1438/2026 sono poi fondamentali per definire i confini della legalità: il principio del risultato deve rimanere strettamente vincolato al rispetto delle regole di gara e della par condicio tra i concorrenti. Il soccorso istruttorio e le misure di regolarizzazione sono ammissibili solo se applicati in modo uniforme, trasparente e motivato; la stazione appaltante ha dunque l’obbligo di documentare puntualmente il nesso causale tra gli elementi istruttori e la determinazione finale, assicurando che la regolarizzazione non si traduca mai in un vantaggio selettivo ingiustificato. In definitiva, il sindacato giurisdizionale, pur essendo più attento alla sostanza e all’efficacia, conserva pienamente la facoltà di verificare la congruità logico-argomentativa del percorso decisionale. Ove l’amministrazione ometta accertamenti essenziali o adotti decisioni non sorrette da elementi istruttori, il giudice può intervenire annullando i provvedimenti per eccesso di potere. In conclusione, l’analisi condotta evidenzia come il principio del risultato ridisegni il parametro del controllo giurisdizionale, spostandolo dalla conformità formale alla ragionevolezza sostanziale, in quella che viene definita “legalità di risultato”. Questa evoluzione riduce drasticamente il formalismo e trasforma il soccorso istruttorio in uno strumento di conservazione degli esiti sostanziali, ma comporta il rischio latente di uno scivolamento verso il sindacato di merito, con possibili tensioni rispetto al principio costituzionale di separazione dei poteri. La sfida cruciale per il futuro sarà quella di bilanciare costantemente l’efficienza sostanziale con i diritti dei concorrenti e la trasparenza procedimentale, affinché il risultato non rimanga un’enunciazione programmatica o un argomento retorico per eludere la legge, ma diventi il motore di un’amministrazione realmente moderna e al servizio dei cittadini.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Valerio Cagnazzo

Affidamento in service in sanità: opportunità, criticità e prospettive di governance Quando l’esternalizzazione diventa uno strumento strategico per l’innovazione organizzativa Gruppo di lavoro: Alessandra Paleari – ASST Lecco – Lecco Angelica Ceresato – Azienda Sanitaria dell’Alto Adige – Bolzano Armando Chiarelli – Fondazione IRCCS Ospedale Maggiore Cà Granda Policlinico di Milano – Milano Claudia Mulargia – ARES Sardegna - Selargius (CA) Elisa Bellomo - Azienda Sanitaria Locale di Collegno e di Pinerolo – Torino Federica Mascia – Azienda Sanitaria Locale di Asti – Asti Maria Costanza Urbano – IRCCS Fondazione Ospedale Casa Sollievo e della Sofferenza – San Giovanni Rotondo Maria Ivana Guidotto – Azienda Sanitaria Provinciale di Catania – Catania Marina Zappalà – Azienda Ospedaliera Universitaria Policlinico “G. Rodillico - San Marco” – Catania ____________________________________________________________________________________________

egli ultimi anni il sistema sanitario si è trovato ad affrontare sfide sempre più complesse: innovazione tecnologica accelerata, contenimento della spesa, carenza di personale specializzato e crescente richiesta di prestazioni ad elevata complessità clinica. In questo contesto macroeconomico, caratterizzato da risorse finanziarie limitate e da una rapidissima obsolescenza delle apparecchiature, l’affidamento in service si è progressivamente affermato come uno strumento gestionale capace di coniugare efficienza economica, aggiornamento tecnologico e continuità operativa, garantendo un’elevata flessibilità ai percorsi di cura. Il modello in service non consiste semplicemente nell’acquisto di beni o servizi, ma rappresenta una forma evoluta di partnership tra la struttura sanitaria e l’operatore economico. Attraverso un contratto integrato, l’azienda sanitaria attua tale affidamento senza acquisire in alcun modo la proprietà dei beni e delle strumentazioni impiegate per lo svolgimento delle attività. Il fornitore mette a completa disposizione della stazione appaltante un pacchetto integrato comprendente i macchinari necessari, i servizi di manutenzione ordinaria e straordinaria, i software gestionali con i relativi aggiornamenti, la fornitura costante del materiale di consumo e, in alcune circostanze, anche competenze professionali e personale tecnico specialistico. Il privato ne mantiene la proprietà e assume la piena responsabilità operativa del corretto funzionamento dell’intero sistema, assicurando in modo tassativo che il servizio sia sempre attivo, performante e senza interruzioni. La struttura sinallagmatica a titolo oneroso prevede il pagamento da parte del committente di un canone periodico prestabilito o di una tariffa all’interno della quale sono interamente remunerate tutte le risorse materiali, tecnologiche e umane messe a disposizione. La crescente diffusione di tale modello, utilizzato sia per attività sussidiarie sia per aree core ad alta complessità, impone tuttavia una riflessione approfondita sui benefici ottenibili e sui rischi che l’amministrazione deve governare per evitare fenomeni di dipendenza dal fornitore o perdita di controllo delle attività strategiche. Le motivazioni che guidano la scelta del service La scelta di ricorrere all’affidamento in service nasce generalmente dalla combinazione di esigenze economiche, organizzative e tecnologiche che impattano sulla struttura sanitaria. Dal punto di vista finanziario, il principale vantaggio consiste nella trasformazione strutturale dei costi di investimento (spese in conto capitale) in costi operativi variabili e programmabili (spese correnti). Invece di sostenere ingenti ed immediati esborsi iniziali per l’acquisto di apparecchiature e infrastrutture, l’azienda sanitaria corrisponde un canone periodico o una tariffa correlata all’effettivo utilizzo del servizio o al volume delle prestazioni eseguite. Tale approccio azzera la necessità di capitali per l’avvio tecnologico, favorisce una maggiore prevedibilità della spesa a medio e lungo termine e permette una migliore programmazione del bilancio preventivo dell’ente.

Corso Alta formazione FARE 2026 Sul piano organizzativo, l’esternalizzazione delle attività consente alle strutture sanitarie di concentrarsi maggiormente sulle attività cliniche e assistenziali primarie (core business), delegando interamente al fornitore privato la gestione quotidiana dei complessi processi logistici, manutentivi e tecnologici. In un contesto caratterizzato da procedure amministrative interne sempre più rigide e da una cronica carenza di risorse umane, la riduzione del carico gestionale e burocratico rappresenta un elemento di particolare interesse per l’ottimizzazione dell’uso delle risorse disponibili. Questo riceve una drastica diminuzione nei tempi amministrativi legati alle procedure interne di acquisto merci, di assunzione del personale e di formazione continua. La motivazione più rilevante riguarda tuttavia l’accesso all’innovazione in un settore in cui la medicina e le tecnologie sanitarie presentano cicli di vita estremamente brevi e richiedono investimenti continui per garantire standard elevati di qualità e sicurezza. Attraverso il service, le aziende sanitarie risolvono questa problematica e possono beneficiare di apparecchiature di ultimissima generazione costantemente aggiornate e di competenze altamente specialistiche che difficilmente potrebbero sviluppare, mantenere o economicamente sostenere autonomamente attraverso le ordinarie procedure di concorso interno. Il ruolo centrale della governance contrattuale Il successo di un affidamento in service non dipende esclusivamente dalla qualità e dalle competenze del fornitore selezionato sul mercato, ma soprattutto dalla capacità dell’amministrazione di governare e monitorare efficacemente il contratto durante l’intera fase esecutiva. La stipula del contratto vincola fermamente l’operatore privato al rispetto rigoroso di tutte le condizioni del Capitolato Tecnico e dell’importo di aggiudicazione, ponendo a suo carico gli oneri logistici, la gestione informatizzata e la continuità del servizio h24. In questo contesto assume particolare rilevanza strategica la figura del Direttore dell’Esecuzione del Contratto (D.E.C.), disciplinata dall’art. 114 del D.Lgs. 36/2023 e dal relativo Allegato II.14. Il D.E.C. rappresenta il principale presidio di controllo dell’amministrazione e svolge un ruolo fondamentale di raccordo tra l’area tecnica e l’area amministrativa attraverso funzioni di verifica tecnica, amministrativa, quantitativa e qualitativa delle prestazioni erogate. L’efficacia del controllo e della supervisione dipende strettamente dalla disponibilità di strumenti di governance adeguati e predeterminati nella lex specialis: • L’applicazione di indicatori di performance (KPI) e standard qualitativi misurabili; • L’adozione di sistemi di monitoraggio digitalizzati e reportistica periodica in tempo reale; • L’esecuzione di verifiche puntuali sui consumi e sul reintegro delle scorte di magazzino; • L’attivazione di regolari procedure di audit e la validazione della documentazione tecnica per i pagamenti. Solo attraverso una governance strutturata è possibile garantire che il fornitore operi nel rispetto degli obiettivi contrattuali, evitando inadempienze e applicando tempestivamente le penali previste. Particolare attenzione deve essere dedicata alla gestione del ciclo passivo e dei flussi informativi, elementi fondamentali per assicurare trasparenza, regolarità amministrativo-contabile, correttezza e sostenibilità economica dell’intero affidamento, garantendo l’interesse pubblico nel rispetto di legalità ed economicità. I vantaggi del modello in service L’esperienza scientifica e operativa maturata nel settore sanitario evidenzia numerosi benefici e opportunità associati all’utilizzo dei contratti in service. Il primo e più evidente vantaggio riguarda l’ottimizzazione delle risorse economiche e la riduzione dei costi complessivi. La possibilità di evitare investimenti iniziali elevati in conto capitale consente alle aziende sanitarie di migliorare la propria sostenibilità finanziaria e di destinare maggiori risorse alle attività assistenziali primarie e ai percorsi di cura dei pazienti, beneficiando al contempo delle economie di scala e della concorrenza tra operatori privati. Un secondo beneficio è rappresentato dall’accesso a competenze specialistiche avanzate. I fornitori privati operano generalmente in mercati altamente competitivi e sono in grado di garantire prestazioni di livello qualitativo elevato grazie a professionalità dedicate, programmi di formazione continua del personale sanitario e supporto tecnico costantemente presente. Particolarmente apprezzata dal management è inoltre la flessibilità e modulabilità organizzativa. I servizi esternalizzati possono essere agilmente rimodulati e personalizzati in funzione dell’evoluzione della domanda sanitaria e dei mutamenti epidemiologici o tecnologici, consentendo una risposta molto più rapida ai cambiamenti del contesto rispetto ai rigidi vincoli tipici delle strutture e delle piante organiche interne.

Corso Alta formazione FARE 2026 Il modello favorisce anche il miglioramento intrinseco della qualità delle prestazioni attraverso la definizione contrattuale di standard qualitativi oggettivi e indicatori di risultato. La presenza di obiettivi prestazionali verificabili introduce nell’organizzazione sanitaria una cultura della misurazione che contribuisce ad aumentare l’efficienza complessiva del sistema, fermo restando che la responsabilità complessiva della salute del paziente rimane in capo all’azienda sanitaria. Infine, il service rappresenta uno strumento privilegiato per l’innovazione tecnologica. Le aziende sanitarie possono accedere a soluzioni diagnostiche e terapeutiche all’avanguardia senza dover sostenere direttamente i rischi di acquisizione, obsolescenza, aggiornamento e manutenzione delle tecnologie, i cui costi vengono distribuiti nel tempo all’interno del canone periodico.

Le criticità da presidiare Accanto ai significativi vantaggi emergono tuttavia precise criticità operative, giuridiche e strutturali che richiedono un attento e costante presidio istituzionale. La più rilevante è rappresentata dal rischio di dipendenza dal fornitore, soprattutto nei servizi caratterizzati da un’alta integrazione tecnologica. Contratti di lunga durata e sistemi informativi o strumentali fortemente personalizzati possono generare pericolose situazioni di lock-in tecnologico ed economico, limitando la capacità futura dell’amministrazione di modificare delle proprie scelte gestionali o di rivolgersi ad altri operatori economici alla scadenza del rapporto, alterando i principi di concorrenza. Un secondo elemento critico riguarda la potenziale perdita di controllo sui processi organizzativi. Quando l’affidatario privato assume un ruolo centrale e predominante nelle decisioni operative e nelle scelte dei dispositivi, l’amministrazione rischia di vedere ridotta la propria funzione a un ruolo meramente formale di validazione. La giurisprudenza amministrativa ha solennemente affermato che il service è illegittimo quando “svuota il ruolo di controllo dell’amministrazione”, trasformandosi in una delega sostanziale di funzioni pubbliche (Cons. Stato, sez. III, 2 maggio 2017, n. 2013). Ulteriori problematiche possono manifestarsi in relazione alla qualità e alla continuità del servizo. La mancata predeterminazione di standard qualitativi oggettivi attribuisce al contraente privato un potere di fatto nella definizione della qualità, distorcendo l’equilibrio contrattuale (Cons. Stato, sez. V, 28 gennaio 2019, n. 688). Inoltre, eventuali inadempienze contrattuali, controversie legali o cessazioni anticipate del rapporto espongono l’amministrazione al grave rischio di interruzione nell’erogazione di attività sanitarie essenziali, data l’impossibilità di assicurare il subentro immediato di un altro operatore. Non meno importante è il rischio di impoverimento delle competenze interne (know-how). Un ricorso eccessivo o non equilibrato all’esternalizzazione causa nel medio-lungo periodo una progressiva perdita di competenze tecniche e professionali da parte del personale interno dell’azienda sanitaria, limitandone drasticamente la capacità di svolgere funzioni di controllo tecnico, valutazione e programmazione strategica futura. Le evidenze dei casi applicativi Le esperienze analizzate nel settore della cardiochirurgia e dell’endoscopia digestiva mostrano concretamente le potenzialità del modello. Nel caso della cardiochirurgia, il service ha consentito la realizzazione di un centro altamente specializzato attraverso la disponibilità immediata di tecnologie avanzate, sistemi logistici integrati e competenze dedicate. L’adozione di strumenti digitali per la gestione delle procedure e dei consumi ha inoltre migliorato la tracciabilità e il controllo economico delle attività. Analogamente, il modello “pay per procedure” sperimentato nell’ambito delle procedure ERCP evidenzia come l’integrazione tra gestione delle scorte, logistica e fatturazione possa contribuire a ridurre il carico amministrativo, migliorare la prevedibilità della spesa e diminuire il rischio di indisponibilità dei dispositivi medici. Entrambi i casi dimostrano come il valore del service non risieda esclusivamente nella fornitura di beni e servizi, ma soprattutto nella capacità di creare sistemi integrati in grado di supportare efficacemente l’attività clinica.

Corso Alta formazione FARE 2026 Conclusioni L’affidamento in service rappresenta oggi uno degli strumenti più significativi per affrontare le sfide organizzative e tecnologiche della sanità. La sua efficacia deriva intrinsecamente dalla capacità di integrare competenze, tecnologie d’avanguardia e servizi di supporto in un unico modello gestionale unitario orientato ai risultati, superando la mera sommatoria di singoli contratti di lavori, forniture e servizi per porsi come strumento di regia globale in capo a un unico interlocutore privato incaricato di coordinare l’intero processo. Tuttavia, il service non può essere considerato una soluzione universalmente o acriticamente vantaggiosa. Il raggiungimento degli obiettivi di efficienza economica, qualità e sostenibilità finanziaria dipende in modo stringente dalla capacità dell’amministrazione di progettare correttamente l’affidamento fin dalla sua fase di gara, descrivendo analiticamente le prestazioni richieste e il loro collegamento funzionale nella lex specialis, al fine di evitare accorpamenti impropri che limitino la concorrenza o determinino forme di lock-in incompatibili con i principi normativi. Inoltre, il risparmio atteso deve essere costantemente misurato in termini di effettività, vigilando sulle motivazioni che muovono le compensazioni economiche tra le diverse voci di spesa per non perderne il controllo. La vera sfida per le stazioni appaltanti consiste nel trovare un punto di equilibrio dinamico tra l’apertura all’innovazione del mercato e il mantenimento delle competenze interne, tra la flessibilità operativa e il controllo pubblico, tra la collaborazione con il mercato privato e la tutela rigorosa dell’interesse generale. La regolazione delle funzioni di controllo e il ruolo ispettivo del D.E.C. devono fondarsi su obblighi informativi chiari e poteri di accesso ai dati funzionali a contenere la discrezionalità del privato. Solo in questo modo l’affidamento in service può evitare lo svuotamento delle capacità interne, configurandosi come un’occasione di arricchimento e confronto costante per incrementare il know-how della struttura ospedaliera e trasformandosi da semplice strumento contrattuale a reale leva di modernizzazione del sistema sanitario. Riferimenti normativi, giurisprudenziali e bibliografia Fonti giurisprudenziali • Consiglio di Stato, Sezione III, 2 maggio 2017, n. 2013. • Consiglio di Stato, Sezione V, 28 gennaio 2019, n. 688. Fonti normative • Decreto Legislativo 30 dicembre 1992, n. 502 e ss.mm.ii. – Riordino della disciplina in materia sanitaria. • Decreto Legislativo 31 marzo 2023, n. 36 e ss.mm.ii. – Codice dei contratti pubblici (in particolare l’Art. 114 e l’Allegato II.14). • Autorità Nazionale Anticorruzione (ANAC) – Linee guida in materia di affidamento e gestione dei contratti pubblici. Fonti bibliografiche • Brunetta F., Marchegiani L. – L’outsourcing nella sanità – Consumatori, Diritti e Mercato, n. 1/2009. • Giammanco G. – Gli attori del governo dei servizi esternalizzati – ESI Edizioni, 2005. • Griselli L. – La gestione in service tra qualche equivoco e qualche punto fermo – TEME, n. 4/2009. • AA.VV. – Luci e ombre del sistema degli acquisti delle pubbliche amministrazioni.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Calogero Calandra

Acquisti pubblici: l’importanza della comunicazione nelle relazioni sanitarie interne e nei confronti del mercato Se non arriva non funziona: comunicare meglio per trasformare la procedura in valore sanitario Gruppo di lavoro: Antonella Armato – A.S.S.T. Fatebenefratelli Sacco (MI) Sabrina Boniardi – ASST Rhodense – Garbagnate Milanese (MI) Valentina Carabelli – A.S.S.T. Ovest Milanese – Legnano (MI) Carmen Caranna – A.S.S.T. Gaetano Pini – C.T.O. – Milano (MI) Greta Cogorno – A.S.S.T. di Crema (CR) Andrea Iacopini – E.S.T.A.R. – Dip. ABS, UOC DMS - Sezione di Pisa (PI) Alessandro Lorenzo – A.S.S.T. Ovest Milanese – Legnano (MI) Jonathan Rauseo – A.O.U. San Luigi Gonzaga – Orbassano (TO) Daniela Restelli – A.S.S.T. Ovest Milanese – Legnano (MI) ____________________________________________________________________________________________

n sanità l’acquisto è parte della cura. Non basta rispettare le procedure: occorre che il bisogno clinico sia compreso, tradotto e governato fino al risultato. Così gli acquisti, guidati dalla comunicazione, diventano strumento di appropriatezza clinica ed efficienza per tempi, costi e sostenibilità del Servizio Sanitario Nazionale (SSN). Se comunichiamo in modo chiaro e diretto, la pratica smette di essere solo un adempimento e diventa cura.

Il primo snodo è interno. L’attuale scenario del procurement sanitario è caratterizzato da una profonda distanza tra l’area clinica e l’area amministrativa. Mentre i clinici sono guidati dal bisogno del paziente e dall’urgenza, la struttura amministrativa è vincolata a rigidi tempi procedurali e obblighi normativi. L’assenza di un linguaggio comune genera una distanza culturale tra area clinica e area amministrativa con ricadute sull’efficienza dell’azione delle parti coinvolte. La soluzione proposta è l’istituzione del GMPAS (Gruppo Multidisciplinare per la Programmazione degli Approvvigionamenti Sanitari). Non si tratta di un semplice tavolo di confronto, ma di un’infrastruttura stabile e regolamentata che integra competenze sanitarie, tecniche e amministrative. Per garantire la massima tracciabilità e chiarezza decisionale, il modello si ispira alla matrice RACI. In questo schema, il ruolo del “Consulted” (composto da Farmacia, Ingegneria Clinica e Area Acquisti) risulta centrale: questi attori agiscono come elemento di raccordo, garantendo l’equilibrio tra le necessità sanitarie e i vincoli di budget e di legge. La formalizzazione tramite regolamento aziendale soggetto ad approvazione della Direzione Strategica trasforma questa collaborazione da prassi informale a leva strutturale di governance. In definitiva, il modello del GMPAS eleva la qualità della spesa pubblica agendo su tre pilastri fondamentali: l’appropriatezza clinica (acquisti mirati alle reali esigenze), la prevenzione alla corruzione (grazie al ricorso a procedure governate e verificabili, in linea con la L. n. 190/2012) e il miglioramento continuo (standardizzazione e misurazione in conformità alla norma UNI EN ISO 9001). Tale approccio si configura come una best practice orientata al risultato, in linea con i principi di fiducia e responsabilità del nuovo Codice dei contratti pubblici. Il secondo snodo è il mercato. Nel sistema degli appalti pubblici, la comunicazione tra stazione appaltante e operatori economici non si limita a scambiarsi documenti e adempimenti formali: è un elemento che può influire sulla concorrenza, sulla qualità delle offerte e anche sulla solidità della procedura rispetto al rischio di contenzioso. La consultazione funziona quando è impostata come un’istruttoria: si pubblica un avviso, si raccolgono contributi, si possono organizzare incontri con modalità uniformi per tutti e, alla fine, si redige un documento conclusivo che riassume gli esiti e spiega cosa viene recepito e perché. Le risposte alle Consultazioni Preliminari di Mercato (CPM) rappresentano uno strumento strategico per le Stazioni Appaltanti, poiché consentono ai Provveditori ed ai sui collaboratori di comprendere come impostare correttamente la nuova procedura di gara e, al contempo, permettono ai clinici e ai farmacisti dei Collegi tecnici di

Corso Alta formazione FARE 2026 aggiornarsi sulle innovazioni disponibili e sugli aspetti tecnici di settore. Un ulteriore elemento di rilievo riguarda il feedback economico ottenibile attraverso le CPM, particolarmente utile per la definizione di basi d’asta realistiche e sostenibili; il prezzo posto a base di gara costituisce infatti una leva determinante per orientare la selezione dell’offerta. In assenza di tali modalità di confronto con il Mercato, vi sarebbe il rischio concreto di progettare gare fondate su scenari non aggiornati e di bandire lotti destinati a rimanere deserti per mancanza di Operatori economici interessati. Accanto alle Consultazioni Preliminari di Mercato, il dialogo competitivo rappresenta uno strumento diverso, da utilizzare quando l’Amministrazione conosce il bisogno da soddisfare, ma non è ancora in grado di definire in anticipo la soluzione tecnica, giuridica o economica più adeguata. In questo caso il confronto con il mercato non serve solo a raccogliere informazioni per preparare la gara, ma diventa parte della procedura stessa, poiché la soluzione viene costruita attraverso un dialogo guidato con gli operatori ammessi. Il confronto tra dialogo tecnico e dialogo competitivo evidenzia quindi due funzioni complementari. Il primo aiuta la stazione appaltante a progettare meglio la procedura, riducendo errori nella definizione dei lotti, dei requisiti e delle basi d’asta; il secondo consente di evitare capitolati incompleti o poco aderenti al bisogno, soprattutto nei casi più complessi. Se gestiti con metodo, entrambi possono aumentare la concorrenza effettiva, migliorare la qualità dell’affidamento e ridurre il contenzioso, perché restringono l’area dell’ambiguità e rendono più prevedibile l’esecuzione. È proprio in questo passaggio, dalla comunicazione alla progettazione, che si vede la maturità della funzione acquisti e la sua capacità di generare risultati solidi per l’organizzazione sanitaria. Il terzo snodo è l’esecuzione. La fase esecutiva è il momento in cui l’amministrazione deve verificare che il contratto assicuri prestazioni coerenti con il fabbisogno e con i risultati attesi. In questo contesto la comunicazione non assume soltanto una funzione conoscitiva e progettuale, bensì gestionale e di monitoraggio. Una comunicazione efficace deve essere impostata sin dall’avvio del contratto, poiché è soprattutto nella fase iniziale dell’esecuzione che emergono più frequentemente criticità connesse a difformità interpretative dei livelli di servizio, a carenze nelle attività di transizione e all’assenza di procedure condivise. La comunicazione esecutiva deve inoltre assumere una dimensione ordinaria, continuativa e non emergenziale attraverso strumenti condivisi tra amministrazione e operatore economico, quali sistemi di monitoraggio periodico delle prestazioni fondati su report strutturati e su indicatori coerenti con l’oggetto del contratto. La reportistica deve essere costruita secondo un criterio di essenzialità, privilegiando pochi indicatori realmente significativi, chiari e ripetibili nel tempo. La reportistica deve essere accompagnata da riunioni di monitoraggio periodiche di confronto strutturato, intese non solo come momenti di valutazione del fornitore, ma come strumenti di miglioramento della prestazione contrattuale. Una comunicazione ben strutturata è una componente essenziale della qualità del servizio. Essa è efficace quando è semplice, tracciabile e fondata su strumenti chiari e standardizzati, orientati al controllo sostanziale della prestazione, così da ridurre i disservizi, contenere il contenzioso e assicurare che il contratto realizzi il risultato per il quale è stato affidato. Il quarto snodo è digitale. La comunicazione, la cui efficacia è oggi strettamente connessa alla digitalizzazione dei processi, si rivela un elemento trasversale all’intero procedimento. Le comunicazioni devono inoltre essere curate: dal punto di vista del mercato, un ambiente digitale ben gestito aumenta anche la fiducia nella stazione appaltante. Gli operatori economici, soprattutto quelli più strutturati, valutano implicitamente la qualità della procedura anche da come è organizzato il fascicolo. Se la piattaforma rende difficile orientarsi, il costo di partecipazione aumenta e, di conseguenza, può ridursi la concorrenza effettiva. Per gestire correttamente questa trasformazione, la comunicazione digitale deve essere organizzata come un processo. Per le stazioni appaltanti sanitarie questo significa lavorare per ridurre l’incertezza procedurale, favorire la partecipazione e migliorare la comparabilità delle offerte. Se l’ambiente digitale è chiaro e ben governato, gli operatori possono concentrarsi sui contenuti sostanziali e la gara diventa più competitiva e, in prospettiva, più gestibile anche in fase esecutiva. Il quinto snodo è la cura. Nel contesto delineato, le scelte di procurement diventano uno strumento di politica sanitaria attraverso cui le pubbliche amministrazioni possono promuovere modelli di assistenza sempre più orientati al paziente. L’interdipendenza tra governance degli acquisti ed esperienza di cura evidenzia come la qualità

Corso Alta formazione FARE 2026 della comunicazione non dipenda esclusivamente dalle competenze individuali del professionista, ma sia profondamente influenzata dal contesto organizzativo e dalle scelte di sistema. Ne consegue la necessità di adottare un approccio integrato in cui comunicazione clinica, assetti organizzativi e politiche di acquisto concorrano congiuntamente alla realizzazione di un’assistenza capace di estendere la relazione terapeutica oltre i confini fisici delle strutture sanitarie. Il punto finale è netto: la comunicazione è l’elemento che attraversa l’intero procurement sanitario e ne determina l’efficacia: non è un supporto accessorio. In questi scambi non si trasmettono solo informazioni, ma si costruisce il significato delle decisioni. Senza un ponte comunicativo, la stessa informazione produce effetti diversi. È qui che la comunicazione cambia natura: non è più trasmissione, ma progettazione della comprensione. Una comunicazione è efficace quando riduce i margini di ambiguità. La comunicazione efficace è una scelta: richiede attenzione, consapevolezza e capacità di mettersi nel punto di vista di chi legge. Nel contesto degli Acquisti Pubblici, la comunicazione nelle relazioni interne e verso il mercato è la chiave che tiene insieme il valore clinico, amministrativo e sociale delle decisioni. Non si tratta di comunicare di più, ma di comunicare meglio. Perché negli acquisti sanitari, se non arriva, non funziona.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Laura Cusini

I servizi e le forniture connotati da particolari caratteristiche tecniche: individuazione del RUP e dei Responsabili di fase e analisi dei modelli organizzativi nelle Aziende Sanitarie Gruppo di lavoro: Luca Cotza – Azienda Regionale della Salute ARES (Sardegna) Federica Peddio – Azienda Regionale della Salute ARES (Sardegna) Francesca Pisu – Azienda Regionale della Salute ARES (Sardegna) Monica Corsini – ASST Papa Giovanni XXIII (Lombardia) Sabrina Parenti – ASST Santi Paolo e Carlo (Lombardia) Gabriele Nauti – ASST Sette Laghi (Lombardia) Beatrice Gelsi – AOU Careggi (Toscana) Simona Carignola – AOU Torino (Piemonte) ____________________________________________________________________________________________

l presente lavoro analizza l’impatto organizzativo del nuovo Codice dei Contratti Pubblici sul procurement sanitario. In particolare, si analizzano l’evoluzione della funzione di RUP da responsabile del “procedimento” a responsabile del “progetto”, le figure dei responsabili di fase (art. 15, co. 4) ed i requisiti professionali per le forniture connotate da particolati caratteristiche tecniche. Si prosegue con una disamina dei modelli organizzativi maggiormente diffusi, anche attraverso un’indagine empirica sui dati raccolti presso un campione di Aziende Sanitarie. Vengono infine analizzati gli attuali modelli unitari per le forniture caratterizzate da particolari caratteristiche tecniche, nei quali è previsto il ruolo del RUP senza tuttavia individuare i responsabili di fase e le possibili future evoluzioni dei modelli organizzativi nelle Aziende Sanitarie. Il D.Lgs. n. 36/2023 ha segnato il passaggio definitivo da una visione burocratico-procedurale a una visione manageriale della gestione dei contratti pubblici, fondata sul Principio del Risultato e sul Principio della Fiducia. In questo contesto, il RUP evolve da figura prevalentemente amministrativa a responsabile della gestione strategica dell’intero ciclo di vita del contratto pubblico. L’azione della Pubblica Amministrazione abbandona così la logica del mero adempimento formale per orientarsi al soddisfacimento tempestivo e qualitativo dell’interesse pubblico. Nel settore sanitario, il “risultato” assume una valenza peculiare, poiché si connette direttamente all’erogazione dei Livelli Essenziali di Assistenza (LEA) e alla tutela della salute (art. 32 Cost.). Di conseguenza, l’efficacia di un acquisto pubblico non si misura esclusivamente sullo svolgimento di una procedura rispettosa dei tempi e delle regole formali ma sull’acquisizione del contratto migliore, non solo dal punto di vista della qualità e del prezzo, ma anche in ordine alla conformità clinica, alla sicurezza del paziente, al valore tecnologico dei beni e servizi acquisiti e all’idoneità degli stessi a garantire la tutela del diritto costituzionale alla salute. Per tali ragioni il nuovo Codice dei Contratti Pubblici rafforza la professionalizzazione del RUP, prevedendo all’Allegato I.2 requisiti di professionalità ed esperienza differenziati in base alla tipologia e all’importo del contratto, che aumentano in relazione alla complessità dell’intervento. Invero il nuovo Codice riconosce espressamente che alcune tipologie di appalto, per la loro particolare complessità tecnica e per l’impatto diretto sull’interesse pubblico, richiedono un livello di specializzazione superiore nella gestione delle procedure. In tale prospettiva, per le forniture e i servizi caratterizzati da particolari caratteristiche tecniche quali i dispositivi medici, i sistemi informatici e telematici e i dispositivi antincendio, l’art. 5, co. 3, dell’Allegato I.2, attribuisce alla Stazione Appaltante la facoltà di richiedere al RUP, oltre ai requisiti di esperienza di cui al co.2, il possesso della laurea magistrale nonché di specifiche comprovate competenze, come a titolo esemplificativo quelle di project management. Tale previsione assume particolare rilevanza nel settore sanitario, in cui l’approvvigionamento delle forniture di dispositivi medici e dei servizi ICT non rappresenta una semplice acquisizione di beni o servizi, ma incide direttamente sulla sicurezza del paziente, sulla continuità assistenziale e sul corretto funzionamento delle strutture sanitarie.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tali appalti richiedono, infatti, il rispetto di standard qualitativi particolarmente rigorosi nonché la capacità di affrontare sfide sempre più complesse, quali ad esempio garantire interoperabilità tra tecnologie e sistemi clinici, come cartelle cliniche elettroniche, sistemi PACS, piattaforme di telemedicina e infrastrutture informatiche ospedaliere. In questo quadro assume una forte rilevanza anche il settore dei servizi ICT sanitari, caratterizzato da sistemi altamente integrati, gestione di dati sanitari soggetti a stringenti obblighi di protezione, esigenze di continuità operativa e frequenti aggiornamenti tecnologici. A ciò si aggiungono rischi specifici, quali il lock-in tecnologico, la cybersecurity e la necessità di garantire la scalabilità e la manutenzione evolutiva dei sistemi. Nel contesto descritto, il ruolo del RUP assume una funzione strategica e necessariamente multidisciplinare. Oltre alle tradizionali competenze amministrative e giuridiche, risultano indispensabili competenze tecniche e, in ambito sanitario, capacità organizzative e competenze cliniche adeguate alla natura dell’intervento. Il nuovo Codice valorizza, pertanto, il principio di adeguatezza e proporzionalità delle competenze rispetto all’oggetto dell’appalto, prevedendo la possibilità di affiancare il RUP con strutture di supporto o figure specialistiche secondo differenti modelli organizzativi. In proposito si evidenzia come il Legislatore, consapevole dell’onere gestionale che grava sulle stazioni appaltanti, abbia introdotto all’art. 15, co.4, del Codice, la facoltà di nominare un Responsabile per ciascuna delle singole fasi del ciclo di vita dell’appalto (programmazione, progettazione, affidamento, esecuzione). Tale scomposizione supera l’impostazione rigida del previgente D.Lgs. 50/2016, opera una ridistribuzione di competenze e responsabilità e consente altresì di valorizzare le professionalità specialistiche presenti nelle amministrazioni. In questo sistema, il RUP mantiene funzioni di indirizzo, coordinamento e supervisione, mentre i Responsabili di fase operano con autonomia nelle attività delegate, secondo un sistema di responsabilità differenziate volto a garantire maggiore efficienza e specializzazione nella gestione degli acquisti pubblici.

Modelli Organizzativi a confronto nelle Aziende Sanitarie. L’applicazione delle opzioni organizzative che scaturiscono dal D.Lgs. n.36/2023 consente di tracciare i seguenti quattro macro-modelli teorici ed operativi all’interno delle Aziende Sanitarie. • Modello Centralizzato: tutte le funzioni di RUP restano incardinate all’interno dell’Area Acquisti / Ufficio Provveditorato. Sebbene questo schema garantisca un’elevata standardizzazione procedurale ed un solido controllo del rischio di errori formali-amministrativi, manifesta pesanti limiti nell’intercettare i reali fabbisogni clinici dei reparti, traducendosi spesso in capitolati tecnici rigidi, scarsa flessibilità verso le innovazioni e difficoltà nel monitorare l’effettiva fase esecutiva del contratto. • Modello a Matrice Aziendale: rappresenta la configurazione ideale per gli acquisti complessi. Il RUP viene designato all’interno delle strutture tecniche o sanitarie utilizzatrici del bene/servizio, mentre la fase di affidamento viene delegata a un responsabile amministrativo dell’Ufficio Acquisti. Si attiva così una co-progettazione multidisciplinare che mappa congiuntamente i fabbisogni e i criteri di valutazione (es. ingegneria clinica per le tecnologie mediche, farmacia per i dispositivi medici complessi). • Modello Territoriale (Hub & Spoke): collegato alle riforme regionali di riorganizzazione assistenziale, delega le procedure sopra soglia a una stazione appaltante capofila o “Hub” (es. Soggetto Aggregatore regionale), lasciando alle aziende “Spoke” locali la nomina dei responsabili per la programmazione strategica iniziale e il presidio rigoroso dell’esecuzione. • Raccordo con le Centrali di Committenza: determina una scissione netta tra la fase pubblicistica e quella esecutiva. Il RUP della Centrale di Committenza (es. CONSIP) è responsabile delle indagini di mercato, della gara e dell’aggiudicazione. Il RUP dell’Azienda Sanitaria beneficiaria si fa carico della programmazione locale, della puntuale specificazione dei fabbisogni clinici e della conduzione della fase esecutiva tramite la nomina del Direttore dell’Esecuzione del Contratto (DEC), instaurando un necessario “dialogo tra RUP” per scongiurare il rischio di forniture standardizzate non idonee. Evidenze empiriche: analisi dei modelli nelle Aziende Sanitarie Al fine di misurare lo stato di recepimento della riforma attuata dal nuovo Codice, è stata svolta un’indagine tramite la somministrazione di un questionario avente ad oggetto un campione di n.23 Aziende Sanitarie. I dati raccolti evidenziano una parziale discrepanza tra le potenzialità flessibili offerte dal legislatore e le reali consuetudini organizzative delle strutture sanitarie. Dai risultati dell’analisi emerge, infatti, che la maggior parte delle Aziende Sanitarie (46.4%) utilizza un modello

Corso Alta formazione FARE 2026 unitario, con un unico RUP, senza nomina dei responsabili di fase e qualora l’Azienda decida di nominare altre figure, nell’85% dei casi, si limita a nominare il DEC. Per quanto riguarda l’individuazione del RUP per Servizi e Forniture connotati da particolari caratteristiche tecniche in Sanità, emerge, invece, che il requisito valutato maggiormente è il ruolo aziendale ricoperto: in particolare nel 92.9% dei casi il RUP è individuato nel personale dell’Ufficio Acquisti, più precisamente nella figura del Direttore. La nomina del DEC avviene nel 64.3% dei casi, mentre nelle forniture con particolari caratteristiche tecniche emerge che le figure nominate quali DEC sono gli specialisti dei settori coinvolti. SI rileva, inoltre, che il 67.8% delle Aziende analizzate non ha adottato nessun regolamento aziendale che disciplina la nomina di RUP, Responsabili di fase e DEC. Da ultimo, emerge che il Regolamento degli incentivi è stato aggiornato o è in fase di revisione nell’ 82% dei casi analizzati. L’analisi svolta pare evidenziare la necessità di superamento di modelli organizzativi frammentati, favorendo al contrario un’integrazione stabile tra competenze amministrative, tecniche e clinico-scientifiche lungo tutto il ciclo di vita dell’acquisto. Una soluzione auspicabile è la c.d. “Governance integrata” degli approvvigionamenti, che rappresenta il sistema di regole, processi e responsabilità volto a garantire coerenza tra programmazione strategica, definizione dei fabbisogni, procedure di affidamento e gestione dei contratti pubblici. In ambito sanitario, tale modello assume un valore particolarmente rilevante, poiché permette di conciliare la tutela degli interessi presidiati dalla normativa sui contratti pubblici (risultato, concorrenza, accesso al mercato ecc.) con la tutela del diritto alla salute e della qualità dell’assistenza erogata. In questo contesto si inserisce altresì il modello della doppia validazione, sanitaria e amministrativa, sempre più diffuso nelle Aziende Sanitarie, quale strumento di garanzia della qualità e dell’efficienza degli approvvigionamenti. In particolare, la validazione sanitaria verifica l’appropriatezza clinica del bene o servizio richiesto, la coerenza con il fabbisogno reale, la sicurezza e la sostenibilità organizzativa, coinvolgendo direzioni sanitarie e strutture tecniche multidisciplinari. La validazione amministrativa, invece, riguarda la verifica della copertura finanziaria, della strategia di acquisto e della conformità procedurale, con il coinvolgimento delle strutture competenti in materia di procurement. La doppia validazione consente, pertanto, di integrare valutazioni cliniche ed esigenze amministrative, rafforzando trasparenza, appropriatezza e controllo della spesa, riducendo il rischio di errori e migliorando la qualità delle decisioni pubbliche in ambito sanitario. Considerazioni Conclusive e Linee di Sviluppo Lo studio condotto evidenzia come il modello organizzativo tuttora prevalente nelle Aziende Sanitarie sia quello del RUP unico, spesso privo di uno specifico profilo tecnico, nonostante quanto previsto dall’art. 5, co. 3, dell’Allegato I.2 del D.Lgs. n. 36/2023. Tale dato conferma che la piena attuazione della riforma incontra ancora difficoltà operative e organizzative, dovute sia alla carenza di professionalità specialistiche interne sia alla persistenza di assetti gestionali tradizionali, in cui il RUP continua a concentrare su di sé funzioni eterogenee e altamente complesse. Dall’indagine emerge tuttavia una prima e significativa evoluzione verso il modello organizzativo delineato dal Correttivo al Codice dei Contratti Pubblici, orientato ad una maggiore specializzazione delle competenze e alla valorizzazione del principio di multidisciplinarietà. L’evoluzione verso assetti organizzativi più strutturati richiede, però, una profonda revisione dei modelli interni di governance delle procedure di gara, che potrà realizzarsi soltanto attraverso una pianificazione condivisa con le Direzioni strategiche aziendali. La transizione verso modelli organizzativi più evoluti implica, infatti, la definizione di processi chiari di attribuzione delle responsabilità, l’integrazione tra competenze amministrative, tecniche e sanitarie e la creazione di gruppi di lavoro interdisciplinari, capaci di garantire una gestione efficace dell’intero ciclo di vita del contratto pubblico. In tale contesto, assume un ruolo centrale l’adozione di regolamenti interni che disciplinino in maniera organica la nomina, le funzioni e le responsabilità delle figure professionali coinvolte nelle procedure di affidamento ed esecuzione dei contratti pubblici. Tali strumenti regolamentari rappresentano non solo un presidio di chiarezza organizzativa e di corretta distribuzione delle competenze, ma anche una leva fondamentale per dare concreta attuazione ai principi del nuovo Codice, in particolare al Principio del Risultato e al Principio della Fiducia. La definizione di regole interne strutturate assume, inoltre, rilievo anche sotto il profilo incentivante. La disciplina degli incentivi per le funzioni tecniche prevista dall’art. 45 del D.Lgs. n. 36/2023 costi-

Corso Alta formazione FARE 2026 tuisce infatti un importante strumento di valorizzazione delle professionalità interne e di responsabilizzazione del personale coinvolto nelle procedure di appalto. La corretta individuazione dei soggetti destinatari degli incentivi, strettamente connessa alla formalizzazione dei ruoli e delle attività svolte, può favorire la diffusione di modelli organizzativi maggiormente collaborativi e specialistici, contribuendo al superamento della tradizionale concentrazione delle funzioni in capo al solo RUP. In prospettiva, il rafforzamento delle competenze tecniche e la progressiva strutturazione di modelli organizzativi multidisciplinari appaiono condizioni imprescindibili affinché le Aziende Sanitarie possano affrontare efficacemente le sfide poste dal nuovo sistema dei contratti pubblici, garantendo non solo la conformità normativa delle procedure, ma soprattutto una gestione degli acquisti orientata alla qualità, all’innovazione e all’efficienza della spesa pubblica.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Walter De Filippo

Gestione dell’esecuzione contrattuale come leva di efficientamento economico nel procurement sanitario: il caso della manutenzione biomedicale ad alta tecnologia Gruppo di lavoro: Angela Ardovino – ASST Lodi - Lodi Giovanni Boccaccio – AOU Città della Salute e della Scienza di Torino - Torino Jessica Introcaso – AOU Maggiore della Carità di Novara - Novara Antonella Losito – IRCCS Istituto Tumori “Giovanni Paolo II” - Bari Valentina Odarda - AOU Città della Salute e della Scienza di Torino - Torino Daniela Pacchioni – ASST di Cremona - Cremona Gaetano Schingaro – IRCCS Istituto Tumori “Giovanni Paolo II” - Bari Giacoma Valenti – ASST Ovest Milanese - Milano Daniela Vizzi – ASL Lecce - Dss di Galatina - Galatina ____________________________________________________________________________________________

l ciclo dei contratti pubblici comprende programmazione, affidamento ed esecuzione, fasi tra loro strettamente interdipendenti. Se la gara definisce il perimetro economico e contrattuale, è nella fase esecutiva che il valore si realizza concretamente, poiché ritardi, inefficienze e prestazioni non conformi possono annullare i benefici ottenuti in fase di aggiudicazione. In tale prospettiva, la misurazione delle performance contrattuali deve essere condotta secondo una logica di Total Cost of Ownership (TCO), che include non solo i costi diretti, ma anche quelli indiretti legati a disservizi, fermo macchina e impatti sull’organizzazione sanitaria. Nel procurement sanitario, la sostenibilità economica non dipende esclusivamente dall’efficienza della procedura di gara, ma anche dalla capacità dell’organizzazione di governare la fase di esecuzione contrattuale. Il presente contributo analizza un contratto di manutenzione full risk relativo ad apparecchiature elettromedicali ad alta tecnologia presso un’Azienda sanitaria pubblica, evidenziando come una governance strutturata dell’esecuzione possa ridurre il Total Cost of Ownership (TCO) e migliorare le performance operative. Attraverso il confronto tra uno scenario gestionale passivo e uno scenario caratterizzato da monitoraggio integrato tra Responsabile Unico del Progetto (RUP), Direttore dell’Esecuzione del Contratto (DEC) e Controllo di Gestione, emerge che il presidio proattivo dell’esecuzione consente di contenere gli scostamenti economici, migliorare il rispetto degli SLA e recuperare costi evitabili. I risultati confermano che il valore economico degli approvvigionamenti sanitari si genera principalmente nella fase esecutiva del contratto. L’evoluzione del management sanitario ha progressivamente attribuito alla funzione acquisti un ruolo strategico nella sostenibilità economica delle organizzazioni pubbliche. In tale contesto, la fase di esecuzione dei contratti rappresenta un elemento determinante per la realizzazione effettiva del valore generato dalla gara. Sebbene la procedura di affidamento definisca condizioni economiche e livelli di servizio, è durante l’esecuzione che si manifestano eventuali inefficienze, ritardi, non conformità e costi indiretti in grado di compromettere i benefici attesi. Il D.Lgs. 36/2023 ha rafforzato l’attenzione verso la fase esecutiva, attribuendo responsabilità specifiche al RUP e al DEC e promuovendo un modello di monitoraggio orientato alle performance. In questa prospettiva, il concetto di Total Cost of Ownership (TCO) assume rilevanza centrale, poiché consente di valutare non solo il prezzo di aggiudicazione ma l’insieme dei costi sostenuti durante l’intero ciclo di vita contrattuale. L’analisi riguarda un contratto di assistenza tecnica e manutenzione “full risk” per apparecchiature elettromedicali ad alta tecnologia (TAC, risonanze magnetiche e sistemi di monitoraggio intensivo) affidato mediante procedura aperta con criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa. Il servizio di manutenzione “full risk” comprende, oltre alla manutenzione preventiva e correttiva, anche la fornitura di parti di ricambio e il supporto tecnico specialistico, configurando una struttura economica mista che combina un canone omnicomprensivo con prestazioni

Corso Alta formazione FARE 2026

straordinarie remunerate a prezzi unitari. Tale configurazione, se da un lato garantisce prevedibilità, dall’altro introduce elementi di variabilità legati a prestazioni non incluse, varianti tecniche e possibili estensioni temporali del contratto. Il valore annuo del contratto è pari a € 1.769.135,24, per una durata di 36 mesi. Il capitolato prevede specifici Service Level Agreement (SLA), tra cui tempi massimi di intervento e ripristino, disponibilità minima delle apparecchiature del 98% e applicazione di penali in caso di inadempienza. Per la valutazione economica è stata definita una baseline corrispondente al valore annuo di aggiudicazione, assumendo piena conformità agli SLA, assenza di varianti e assenza di proroghe. Gli scostamenti sono stati analizzati mediante indicatori economici e gestionali finalizzati a misurare l’impatto della governance dell’esecuzione sul costo complessivo del contratto. Nel primo anno di esecuzione è emerso un modello gestionale prevalentemente reattivo, caratterizzato da limitata integrazione tra funzione acquisti, ingegneria clinica e controllo di gestione. Le principali criticità rilevate hanno riguardato: • ritardi negli interventi correttivi, con impatto economico stimato in € 60.000; • non conformità e rilavorazioni, per circa € 46.000; • varianti tecniche autorizzate in corso d’opera, pari a € 84.000; • proroga tecnica dovuta a ritardi nella programmazione della nuova gara, pari a € 50.000; • mancata applicazione sistematica delle penali contrattuali, stimata in € 60.000. Tali fattori hanno determinato un costo complessivo pari a € 2.069.135,24, con uno scostamento del 17% rispetto alla baseline. Le criticità non si limitano a un incremento diretto dei costi, ma producono effetti indiretti rilevanti, quali fermo dei reparti, aumento degli straordinari del personale, riprogrammazione delle attività cliniche e ricorso a tecnologie sostitutive. Inoltre, la mancata applicazione sistematica delle penali rappresenta un costo opportunità, indicativo dello scollamento tra previsioni contrattuali e gestione effettiva. Successivamente l’Azienda ha introdotto un modello di governance strutturata basato su incontri periodici tra RUP, DEC e Controllo di Gestione, monitoraggio degli SLA, registro delle varianti e applicazione sistematica delle penali. In tale scenario il costo complessivo si riduce a € 1.893.135,24, con uno scostamento limitato al 7%. L’inefficienza economica nella fase esecutiva tende a manifestarsi in modo progressivo e cumulativo, derivando dalla combinazione di micro‑scostamenti non presidiate (ritardi, varianti, rilavorazioni, proroghe). Per questo motivo, la governance dell’esecuzione deve evolvere da un approccio reattivo a uno proattivo, basato su monitoraggio continuo, integrazione interfunzionale e utilizzo di KPI condivisi. Gli indicatori di performance mostrano inoltre un miglioramento significativo del rispetto degli SLA, che passa dall’87,5% al 98,5%, con conseguente riduzione dei tempi di fermo macchina e dei costi indiretti associati. I risultati confermano che la fase esecutiva costituisce una leva strategica di efficientamento economico. Il contenimento dei costi non deriva esclusivamente dalla negoziazione iniziale, ma dalla capacità dell’organizzazione di monitorare sistematicamente le prestazioni contrattuali e di intervenire tempestivamente in presenza di criticità. L’introduzione di un presidio strutturato consente non solo di ridurre lo scostamento economico, ma anche di migliorare significativamente le performance operative, con un aumento della conformità agli SLA e una riduzione dei costi indiretti legati ai fermi macchina. Il risparmio ottenibile deriva prevalentemente dalla capacità di intercettare e contenere le inefficienze interne, dimostrando che il valore economico si genera nella gestione del contratto più che nella negoziazione iniziale. Particolarmente rilevante è il ruolo dell’integrazione tra competenze tecniche ed economiche. L’azione coordinata di RUP, DEC e Controllo di Gestione consente infatti di collegare le performance operative agli effetti finanziari, superando una visione meramente amministrativa del contratto. L’adozione di KPI condivisi, workflow digitali e strumenti di reporting periodico permette inoltre di trasformare gli obblighi normativi in strumenti di governo manageriale, favorendo una gestione orientata alla prevenzione degli scostamenti piuttosto che alla loro sola rilevazione ex post. Il vero risparmio nel procurement sanitario si concretizza nella gestione dell’esecuzione. Un modello integrato di governance permette di contenere i costi evitabili, migliorare la continuità clinica e rafforzare la sostenibilità finanziaria delle aziende sanitarie.

Corso Alta formazione FARE 2026 KPI

Scenario passivo

Scenario attivo

Scostamento economico

+17%

+7%

Interventi entro SLA

87,5%

98,5%

Extra-costi evitabili

≤5%

Il caso analizzato evidenzia come la fase esecutiva non rappresenti un momento meramente operativo, ma uno snodo strategico in cui si realizza il valore degli approvvigionamenti sanitari: senza un presidio strutturato e manageriale, il prezzo di aggiudicazione resta un dato formale e il governo della spesa un’occasione mancata. Riferimenti bibliografici Borgonovi, E. Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche. Egea. Anessi Pessina, E., & Cantù, E. Management delle aziende sanitarie. McGraw-Hill. Fattore, G. Economia sanitaria. Il Mulino. Anthony, R.N., & Govindarajan, V. Sistemi di controllo di gestione. McGraw-Hill. Thai, K.V. International Handbook of Public Procurement. CRC Press. Arrowsmith, S. The Law of Public and Utilities Procurement. Sweet & Maxwell.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Clelia Del Prete

RUP, responsabili di fase e DEC: la nuova regia degli appalti pubblici Dal funzionario “tuttofare” alla squadra del risultato: perché il D.lgs. 36/2023 cambia davvero il modo di governare affidamento ed esecuzione, soprattutto in sanità Gruppo di lavoro Marika Dossi – ASST Rhodense (Garbagnate Milanese – Milano) Valentina Giglietto – InnovaPuglia S.p.A. (Valenzano - Bari) Daniela Masci – AST Pesaro Urbino (Pesaro) Matteo Alberto Pignatelli – ASL 1 Avezzano-Sulmona-L’Aquila (L’Aquila) Livia Ruggiero – ASL Lecce (Casarano – Lecce) Patrizia Russo – ASL Lecce (Campi Salentina – Lecce) Valentina Tocco – ATS Città Metropolitana di Milano (Milano) Alfonso Zappone – ASP Vibo Valentia (Vibo Valentia) ____________________________________________________________________________________________

el nuovo Codice dei contratti pubblici la parola chiave non è più soltanto procedura. È risultato. Ed è proprio attorno a questa parola, apparentemente semplice ma dirompente, che si ridisegna il ruolo di tre figure ormai decisive per la vita concreta dell’appalto: il RUP, i responsabili di fase e il Direttore dell’esecuzione del contratto. Non si tratta di una questione nominalistica né di un esercizio per specialisti. È, al contrario, il punto in cui la legalità amministrativa incontra la qualità dei servizi, la tenuta dei bilanci pubblici e, nel settore sanitario, la sicurezza dei pazienti. Il passaggio dal Responsabile unico del procedimento al Responsabile unico di progetto segna un cambio di paradigma. Il RUP non è più soltanto il presidio formale della sequenza amministrativa, ma il centro di governo dell’intero ciclo contrattuale: programmazione, progettazione, affidamento ed esecuzione. La sua funzione assomiglia sempre meno a quella del custode del fascicolo e sempre più a quella del project manager pubblico, chiamato a tenere insieme tempi, qualità, fabbisogni, concorrenza, sostenibilità e controllo della spesa. Il dato pratico è immediato: un appalto non può dirsi riuscito perché è stato aggiudicato senza ricorsi, se poi il servizio non funziona, le forniture arrivano in ritardo, le migliorie offerte restano sulla carta o i livelli di servizio non vengono misurati. La fase esecutiva, per anni considerata il “dopo” della gara, diventa così il banco di prova dell’interesse pubblico. È lì che la promessa dell’offerta si trasforma, oppure non si trasforma, in prestazione utile. Il RUP come regista, non come solista La novità più significativa del D.lgs. 36/2023 è forse questa: il Codice prende atto che il funzionario isolato non basta più. La complessità tecnica, giuridica ed economica degli appalti moderni impone un’organizzazione a geometria variabile, capace di affiancare al RUP figure specialistiche senza disperdere la responsabilità complessiva del progetto. L’articolazione per fasi consente di nominare responsabili dedicati alla programmazione, alla progettazione, all’affidamento e all’esecuzione. Ma attenzione: la delega non equivale ad abbandono del campo. Il RUP resta il punto di raccordo, il garante della coerenza tra fabbisogno, procedura e risultato finale. I responsabili di fase operano entro un perimetro definito: hanno un confine temporale, legato alla fase assegnata, e un confine funzionale, legato alle attività espressamente delegate. Questa distinzione è tutt’altro che teorica. In una gara complessa per dispositivi medici, servizi di laboratorio, ristorazione ospedaliera, pulizie o tecnologie biomediche, il RUP può non possedere tutte le competenze tecniche necessarie per valutare ogni profilo dell’esecuzione. Il responsabile di fase diventa allora la cerniera operativa tra contratto e realtà: controlla, segnala, documenta, propone. Ma non riscrive l’assetto del progetto e non sostituisce la responsabilità di coordinamento del RUP.

Corso Alta formazione FARE 2026 Responsabili di fase: la specializzazione che tutela l’amministrazione Negli appalti sanitari la figura del responsabile di fase assume un valore particolarmente concreto. Qui la cattiva esecuzione non produce soltanto inefficienze amministrative: può incidere sulla continuità assistenziale, sulla sicurezza dei pazienti e sulla qualità delle cure. Il controllo di una fornitura di farmaci, reagenti o dispositivi medici richiede verifiche puntuali: corrispondenza tra ordine, documento di trasporto e merce consegnata, rispetto della catena del freddo, marcatura CE, tracciabilità, allineamento dei codici identificativi e conformità alle specifiche tecniche. Nei servizi, il discorso è analogo. I piani di controllo, le ispezioni programmate e a sorpresa, la misurazione dei KPI, i registri delle non conformità e le azioni correttive non sono burocrazia accessoria: sono l’infrastruttura probatoria della buona amministrazione. Senza verbali, checklist, report e segnalazioni tempestive, la stazione appaltante rischia di accorgersi dell’inadempimento quando il danno è già maturato e la contestazione è più difficile da sostenere. La nomina del responsabile di fase dovrebbe quindi essere formalizzata con precisione: identità, qualifiche, durata dell’incarico, funzioni attribuite, modalità di raccordo con RUP e DEC, flussi documentali e tempi di reporting. È proprio questa chiarezza organizzativa che consente di trasformare la distribuzione delle attività in tutela effettiva dei funzionari, anziché in nuova incertezza sui confini della responsabilità. Il DEC, custode della prestazione promessa Se il RUP è il regista dell’intervento, il Direttore dell’esecuzione del contratto è il custode della prestazione. Il DEC verifica che ciò che è stato aggiudicato venga realmente eseguito: dirige, coordina e controlla l’attività dell’appaltatore, mantiene il raccordo con il RUP e dialoga con gli utilizzatori finali. Il suo compito non è certificare a posteriori che qualcosa è accaduto, ma presidiare l’esecuzione mentre accade. La sua centralità emerge soprattutto nella contabilità e nei pagamenti. Prima di liquidare una fattura, occorre attestare che la prestazione sia stata eseguita secondo gli standard contrattuali. Questo passaggio, spesso percepito come un adempimento, è in realtà uno dei momenti più delicati della tutela della spesa pubblica. Pagare senza aver controllato significa indebolire la posizione dell’amministrazione e, nei casi più gravi, aprire la strada a responsabilità per omessa vigilanza. Il DEC interviene anche nella gestione delle anomalie: non conformità, contestazioni, penali, sospensioni, varianti, sinistri e chiusura del contratto. La regolare esecuzione non è una formula finale, ma il risultato di una catena di verifiche documentate. Il certificato conclusivo ha valore solo se poggia su un percorso tracciabile. Dal controllo formale al controllo sostanziale La lezione più attuale per le stazioni appaltanti è che il controllo non può essere episodico, né dipendere dal reclamo dell’utente o dalla buona volontà del singolo funzionario. Le verifiche devono essere progettate già negli atti di gara, con indicatori misurabili, frequenze, modalità ispettive, responsabilità interne e conseguenze in caso di scostamento. Le prestazioni migliorative offerte in gara, se hanno contribuito all’attribuzione del punteggio, diventano obbligazioni contrattuali: non sono promesse eleganti da inserire nell’offerta tecnica, ma impegni da verificare uno per uno. Da qui discende un principio operativo semplice: ciò che non è misurabile difficilmente è governabile; ciò che non è documentato difficilmente è contestabile. L’uso delle piattaforme digitali e la verbalizzazione tempestiva delle attività non servono soltanto a rispettare il nuovo lessico della digitalizzazione. Servono a ridurre il rischio di errori, documenti postumi, ricostruzioni incerte e conflitti interni. La tracciabilità, in questa prospettiva, diventa una forma di protezione. Protegge l’amministrazione, perché rende dimostrabile l’azione di controllo. Protegge il RUP, perché consente di provare il coordinamento svolto. Protegge il DEC e i responsabili di fase, perché delimita l’area delle rispettive attività. E protegge il mercato, perché impedisce che l’esecuzione diventi il luogo opaco in cui l’offerta migliore si trasforma in una prestazione qualunque. Incentivi, responsabilità e paura della firma Il nuovo assetto pone anche una questione sensibile: come riconoscere e remunerare le funzioni tecniche senza cadere nel libero arbitrio organizzativo? L’art. 45 del Codice collega gli incentivi al contributo effettivo prestato dal personale nelle attività indicate, ma la concreta ripartizione dipende dai regolamenti delle singole amministrazioni. Ne derivano modelli differenti: quote fisse, range flessibili, distinzione tra RUP e DEC, criteri variabili in base alla complessità della procedura. La scelta più convincente, sul piano pratico, è quella che lega l’incentivo alla funzione realmente svolta e docu-

Corso Alta formazione FARE 2026 mentata. In un sistema che valorizza il risultato, non basta indicare un nominativo in un atto: occorre dimostrare l’apporto concreto alla programmazione, alla gara, al controllo dell’esecuzione o alla chiusura del contratto. Anche qui la regola è la stessa: organizzazione, tracciabilità, trasparenza. Resta poi il tema della responsabilità erariale. Il Codice prova a contrastare la burocrazia difensiva attraverso i principi di risultato e fiducia, ma la serenità decisionale non nasce dall’assenza di responsabilità. Nasce da regole chiare, competenze adeguate, supporti organizzativi, assicurazioni coerenti con gli incarichi e protocolli interni capaci di distinguere l’errore tecnico del responsabile di fase dall’omessa vigilanza del RUP.

La vera innovazione è organizzativa Il punto di arrivo è netto: la riforma non chiede alle stazioni appaltanti soltanto di aggiornare gli atti di nomina. Chiede di ripensare il modo in cui gli uffici acquistano, controllano e apprendono. Nelle amministrazioni complesse, e in particolare nella sanità, il futuro non appartiene al funzionario tuttofare, ma a team specializzati: chi conosce il mercato, chi costruisce la lex specialis, chi governa la piattaforma digitale, chi controlla l’esecuzione, chi misura la qualità del servizio. In questa prospettiva l’ufficio acquisti smette di essere percepito come un collo di bottiglia procedurale e diventa un centro di competenza strategico. Non compra soltanto beni e servizi: contribuisce a definire la qualità dell’azione pubblica. Il buon appalto non è quello che finisce con l’aggiudicazione, ma quello che, alla fine dell’esecuzione, consente di dire che la spesa ha prodotto davvero il servizio atteso. RUP, responsabili di fase e DEC sono dunque tre figure diverse, ma parti della stessa architettura. Il primo custodisce la rotta, i secondi presidiano i segmenti specialistici, il terzo verifica la fedeltà dell’esecuzione al contratto. Quando questa architettura funziona, il principio del risultato smette di essere una formula del Codice e diventa pratica amministrativa quotidiana: meno improvvisazione, più controllo; meno solitudine decisionale, più responsabilità organizzata; meno carta inutile, più evidenza utile. È qui che si misura la maturità delle stazioni appaltanti. Non nella capacità di moltiplicare sigle e incarichi, ma nel coraggio di costruire processi chiari, controlli sostanziali e responsabilità leggibili. Perché negli appalti pubblici, oggi più che mai, la forma conta. Ma conta ancora di più ciò che la forma deve garantire: un risultato pubblico verificabile.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Patrizia Malerba

La cybersecurity negli appalti pubblici Gruppo di Lavoro Alice Epicoco – ASST – Cremona Andrea Negro – ASL – Vercelli Chiara Bolzan – IRRCS CRO – Aviano Daniela Barbieri – ASST – Crema Emanuela Tancredi – ASST – Rhodense Gabriele Monterosso – ASP – Catania Marta Sottoriva – ACSS – Milano Valentina Moro – Azienda Zero Regione Veneto – Padova ____________________________________________________________________________________________

l settore degli appalti pubblici, recentemente, è stato significativamente trasformato dal processo di digitalizzazione della pubblica amministrazione, con la chiara conseguenza che le stesse amministrazioni pubbliche e gli operatori economici si trovano a gestire una quantità sempre maggiore di dati in formato digitale, spesso di natura sensibile, quali informazioni economiche, documenti amministrativi e dati personali, che rappresentano un bersaglio perfetto di possibili attacchi informatici. Il termine cybersecurity si riferisce all’insieme delle tecnologie e delle pratiche adottate per proteggere sistemi informatici, reti e dati da accessi non autorizzati, attacchi informatici e possibili danni, al fine di garantire un ambiente digitale sicuro, ricorrendo a un approccio integrato. Quest’ ultimo prevede l’uso di tecnologie accanto ad aspetti organizzativi e gestionali, come l’adozione di politiche di sicurezza. In questo senso il fattore umano riveste un ruolo cruciale, poiché comportamenti non corretti o una scarsa consapevolezza dei rischi possono compromettere anche i sistemi più avanzati. La conoscenza, consapevolezza e l’informazione diventano pertanto centrali per la prevenzione di attacchi cyber. I principi pregnanti della cybersecurity sono: riservatezza (garanzia che le informazioni siano accessibili ai soli soggetti autorizzati); integrità (immodificabilità o non alterazione inappropriata dei dati) e disponibilità (possibilità di accedere ai sistemi e alle informazioni necessarie). L’ultimo principio che sta assumendo sempre maggior rilevanza è quello della resilienza, ovvero la capacità dei sistemi di prevenire, resistere e reagire agli attacchi informatici, garantendo il rapido ripristino delle funzionalità. Le minacce alla sicurezza informatica, sono in costante evoluzione e sempre più complesse. Tra le tecniche impiegate si segnalano: • Phishing: un soggetto malevolo, mediante e-mail fraudolente, SMS, siti web clonati o falsi portali istituzionali, induce la vittima a fornire informazioni sensibili o credenziali di accesso. La sequenza è la seguente: ricognizione preliminare sul bersaglio, elaborazione di un messaggio ingannevole contestualmente credibile, creazione artificiale di un senso di urgenza, acquisizione fraudolenta delle credenziali e, infine, compromissione dei sistemi informatici; • Distributed Denial of Service (DDoS): l’obiettivo è la neutralizzazione della disponibilità dei servizi digitali; • Supply chain attack: l’aggressore non attacca direttamente l’organizzazione bersaglio ma sfrutta un percorso indiretto attaccando fornitori locali. Questa strategia risulta particolarmente efficace nel settore degli appalti pubblici, dove le catene di approvvigionamento sono per natura complesse e articolate, coinvolgendo una pluralità eterogenea di soggetti. La cybersicurezza anzitutto, è regolamentata a livello europeo da varie normative, che si intersecano tra loro per ottenere un quadro completo e strutturato. Le norme europee di riferimento sono: • Regolamento 2016/679 (GDPR): in materia di protezione dei dati personali; • Direttiva 2022/2555 (NIS 2): avente lo scopo di garantire un elevato e comune livello di cybersicurezza di fronte all’espansione delle minacce informatiche. In tale prospettiva suddivide i settori essenziali e in quanto tali critici, in cui rientra la sanità e non essenziali, che pertanto sono sottoposti a particolari vincoli e attenzionati. Prevede inoltre che in caso di incidente significativo, debba essere inviato un preallarme entro 24 ore, una notifica formale entro 72 ore e una relazione finale entro un mese all’autorità nazionale competente, che per l’Italia è l’Agenzia Nazionale Cybersicurezza(ACN).

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• Regolamento 2019/881 (Cybersecurity Act): punta a creare un mercato digitale sicuro e resiliente, anche attraverso la creazione della Agenzia dell’UE per la cybersicurezza (ENISA). Per quanto riguarda la normativa italiana, i riferimenti sono: D.Lgs. n. 82 del 7 marzo 2025, cosiddetto Codice dell’amministrazione digitale (C.A.D.); D.Lgs. n. 36 del 31 marzo 2023, Codice dei contratti pubblici, in particolare l’art. 108, comma 4, il quale include la sicurezza informatica come criterio qualitativo valutabile e infine il DPCM 30 aprile 2025, che disciplina le procedure speciali per l’acquisizione di beni e servizi ICT da parte degli Enti. Si evince chiaramente come la sicurezza informatica abbia assunto una rilevanza crescente, fino a configurarsi come elemento essenziale in tutte le fasi dell’approvvigionamento. Devono pertanto essere previsti all’interno dell’intero ciclo di vita dell’appalto, specialmente sanitari, determinati requisiti di sicurezza informativa, al fine di assicurare l’interesse pubblico alla protezione da accessi non autorizzati a dati o la perdita dei dati anche sanitari e impedire l’interruzione del servizio. Oltre alla distinzione tra requisiti premiali e minimi, si possono individuare 3 macrocategorie di requisiti: • Requisiti tecnici: caratteristiche oggettive dei beni e servizi, sono finalizzati a garantire che le soluzioni offerte rispettino standard adeguati di sicurezza (es. misure di protezione dati; autenticazione e controllo accessi; back up e disaster recovery); • Requisiti organizzativi: attengono alla struttura e ai processi interni dell’operatore economico, con particolare riferimento alla capacità di gestire in modo continuativo la sicurezza informatica(es. procedure di gestione delle vulnerabilità e degli incidenti cosiddetto incident response; politiche di formazione e aggiornamento del personale; gestione sicura della supply chain); • Requisiti documentali: provano il possesso dei requisiti tecnici e organizzativi, mediante la produzione di documentazione idonea (es. certificazioni di sicurezza). Diventa pertanto essenziale investire risorse non solo economiche, ma anche umane e organizzative nella cybersicurezza al fine di garantire un ambiente protetto dalle minacce informatiche. Basti pensare che dal 2019 al 2023, sono aumentati del 40% gi attacchi informatici a strutture sanitarie italiane. Sulla scorta di tali considerazioni nasce il progetto di potenziamento della cybersicurezza, finanziato con PNNR, dell’ Agenzia di Controllo del Sistema Sociosanitario Lombardo (ACSS), istituita con L.R. n. 33/2009, un ente autonomo che supporta Regione Lombardia nel controllo e monitoraggio del SSR. Nel 2024 infatti ACSS è risultata beneficiaria di un finanziamento dell’Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale (ACN), pari a 392.000 euro, nell’ambito del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) – Missione 1, Componente 1, Investimento 1.5, che ha permesso di aderire all’Accordo Quadro Consip “Cybersecurity 2” (ID 2367 – Lotto 2), Il progetto presentato è stato impostato in conformità alla Direttiva (UE) 2022/2555 (NIS2), recepita con D.Lgs. n. 138/2024, che rafforza gli obblighi in materia di gestione del rischio cyber, continuità operativa e risposta agli incidenti. In tale quadro, ACSS ha adottato un approccio integrato basato su governance, processi strutturati e adeguate misure tecniche e organizzative, riconoscendo il ruolo centrale delle competenze e della consapevolezza del personale. Il Piano Operativo ha previsto l’acquisizione di una soluzione di protezione degli endpoint e di rilevamento e risposta alle minacce (EPP/EDR) per 50 endpoint, comprensiva di funzionalità avanzate di prevenzione, detection e risposta, nonché di servizi di monitoraggio continuativo (MDR). A supporto della componente tecnologica sono stati inoltre acquisiti servizi specialistici ad alta professionalità, finalizzati alla conduzione di assessment e gap analysis, al supporto all’adeguamento normativo, al rafforzamento del risk management e alla strutturazione di procedure e playbook di incident response. Sul piano tecnico tale progetto ha consentito ad ACSS di rafforzare la protezione degli endpoint e la capacità di rilevazione tempestiva degli eventi di sicurezza, riducendo l’esposizione a malware, ransomware e attacchi avanzati. Mentre sul piano organizzativo, ha favorito la maturazione dei processi di gestione degli incidenti e l’innalzamento del livello di consapevolezza del personale rispetto ai rischi cyber. In conclusione, l’impatto della cybersicurezza in materia di appalti pubblici in particolare sanitari, finalizzati alla tutela dell’interesse pubblico e in particolare, nel caso di specie alla protezione dei dati sanitari, sensibili e a garantire la continuità dei servizi essenziali è dirompente in quanto gli stessi sono messi in pericolo da attacchi informatici, compiuti spesso da organizzazioni criminali con risorse ingenti. Si vuole quindi proporre di seguito una tabella riepilogativa elaborata con finalità pratico-operative, la quale vuole costituire uno strumento di supporto per le stazioni appaltanti e in particolare per i funzionari preposti, nella fase di progettazione della documentazione di gara e nella prevenzione dei rischi connessi all’esecuzione contrattuali, in quanto la conoscenza è la prima vera arma per contrastare gli attacchi cyber.

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Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Fabrizio Muzio

Project Management e Intelligenza Artificiale negli acquisti pubblici in Sanità: status quo, possibili sviluppi e sinergie nel procurement sanitario Gruppo di Lavoro: Bandello Annalisa – DSS Galatina - ASL Lecce (Puglia) Casari Michela – ASL 4 dell’Ogliastra (Sardegna) De Angelis Massimiliano – Istituto Zooprofilattico Sperimentale della Sardegna (Sardegna) Di Geronimo Claudia – ASP Catania (Sicilia) Doganieri Federica – ASST Fatebenefratelli Sacco - Milano (Lombardia) Egorova Vitalina – ASST Fatebenefratelli Sacco - Milano (Lombardia) Gallo Raimondo – ARES Sardegna (Sardegna) Ruta Valentina – ASP Catania (Sicilia) Saponaro Stella – INNOVA Puglia S.p.A. (Puglia) ____________________________________________________________________________________________

osa cambia, concretamente, quando il Project Management incontra l’Intelligenza Artificiale nel procurement sanitario? È a questa domanda che il presente contributo tenta di rispondere, ragionando su un oggetto di grande attualità normativa e di immediata rilevanza operativa per chi gestisce acquisti pubblici in Sanità: l’impatto dell’Intelligenza Artificiale sui meccanismi di approvvigionamento e sulle dinamiche ad essi correlate, nel contesto attuale dominato dall’incertezza dei mercati e caratterizzato da un quadro giuridico-normativo che spinge le organizzazioni pubbliche verso il miglioramento dell’efficienza ed il conseguimento del risultato. Il Gruppo di Lavoro ha esplorato, attraverso una serie di approfondimenti tematici successivi, le sinergie tra Project Management (PM) e Intelligenza Artificiale (AI) nel contesto degli acquisti pubblici in Sanità, con particolare riferimento al quadro normativo introdotto dal D.Lgs. 36/2023 e al principio del risultato di cui all’art. 1. Per fornire maggiore concretezza alla teoria, l’analisi prende le mosse dalle esperienze pratiche maturate presso alcune realtà del Sud Italia e delle Isole (A.S.P. Catania, A.S.L. n. 4 dell’Ogliastra, InnovaPuglia S.p.A.), illustrando come il binomio PM-AI possa tradursi in prassi operative concrete, migliorando trasparenza, efficienza e tracciabilità lungo l’intero ciclo di vita dell’appalto. Si sono inoltre approfonditi i vantaggi per il RUP nelle fasi di programmazione ed esecuzione, le direttrici tecnologiche del Natural Language Processing e dell’analisi predittiva, e il ruolo centrale della qualità del dato come fattore abilitante irrinunciabile per qualsiasi sistema di AI applicato al procurement pubblico. Tra i dati di fatto emersi vi è il seguente: attraverso i contratti pubblici la collettività acquisisce lavori, servizi e forniture, e l’AI, unitamente alla digitalizzazione nei processi di approvvigionamento, assicura l’efficace funzionamento di questo processo e favorisce un modello di Amministrazione moderna ed efficiente. Tre esperienze pratiche a confronto I tre casi pratici esaminati, riguardano esperienze pratiche in cui il binomio PM-AI cessa di essere una suggestione teorica per diventare operazione documentata. Pur diverse per contesto e scala, convergono nello stesso schema: dove il metodo del PM ha fornito la struttura e l’AI ha fornito la capacità analitica, i processi sono diventati più precisi, più rapidi e meno dipendenti dalla soggettività dell’iniziativa individuale. Il Soggetto Aggregatore di Regione Puglia — InnovaPuglia — ha avviato all’inizio del 2026 una sperimentazione strutturata di AI a supporto delle attività di gara, originata da un percorso formativo multidisciplinare organizzato in partnership con Assinter. Il progetto ha per oggetto processi di gara regionale per acquisti in Sanità, con focus sulla verifica documentale nella fase di apertura delle buste amministrative: un passaggio cruciale, oneroso e time consuming, specie in gare con numerosi lotti e operatori, per il quale il documento operativo standard fissa solitamente venti giorni. Senza ricorrere a integrazioni complesse, è stato configurato un assistente basato su Copilot

Corso Alta formazione FARE 2026 Studio, alimentato esclusivamente da documenti normativi e di gara ufficiali, progettato per operare entro confini ben definiti: verifiche esclusivamente formali, citazione obbligatoria delle fonti, classificazione delle irregolarità, supervisione umana costante. Il test pilota è stato svolto su gare già concluse, consentendo un confronto diretto tra l’output dell’agente AI e gli esiti delle verifiche manuali e raccogliendo dati oggettivi su tempi di lavorazione e tasso di risoluzione. Ne è emerso che l’AI genera valore reale soprattutto quando è applicata a processi ben definiti e standardizzati: l’adozione tecnologica richiede governance trasparente, insieme di regole su tracciabilità, privacy e gestione dei rischi, che non è un vincolo, ma il fattore abilitante per eccellenza, tanto più in un ambito normato come quello degli appalti pubblici. Il passaggio successivo previsto è l’integrazione con la piattaforma EmPULIA, per automatizzare il download e l’indicizzazione dei documenti di gara nella knowledge base di Copilot Studio, eliminando il processo manuale e affinando ulteriormente lo strumento in modo iterativo. L’Unità di Anatomia Patologica dell’Ospedale “Gravina” di Caltagirone (A.S.P. di Catania) rappresenta oggi uno dei casi più evoluti in Italia nell’applicazione dell’AI alla diagnostica sanitaria. Cinque progetti integrano tecnologie innovative con modelli organizzativi complessi — digital pathology, AI applicata allo screening cervico-vaginale, telepatologia, patomica e progetto DIPLOMAT — e tutti condividono un elemento trasversale fondamentale: il PM come metodo organizzativo che ne consente l’applicazione concreta. La digital pathology ha digitalizzato i vetrini istologici, rendendoli disponibili come immagini ad alta risoluzione accessibili in tempo reale, riducendo i tempi diagnostici e aumentando la qualità delle analisi; il progetto di screening cervico-vaginale ha ottenuto riconoscimenti nazionali ed è arrivato tra i finalisti del Premio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano; il progetto DIPLOMAT — finanziato nell’ambito del PNRR in collaborazione con l’Università di Verona e l’Università di Milano-Bicocca — punta a superare i limiti diagnostici in nefropatologia combinando digital pathology, AI e scienze omiche per previsioni avanzate sulle malattie renali e sui trapianti. In tutti questi casi il PM ha garantito la pianificazione degli acquisti tecnologici, il coordinamento tra strutture, la formazione del personale, la gestione del passaggio dal cartaceo al digitale e il monitoraggio continuo delle performance: la tecnologia non ha sostituito il medico, ne ha potenziato le capacità decisionali. L’A.S.L. n. 4 dell’Ogliastra, pur essendo una realtà di dimensioni contenute, si trova a gestire interventi complessi con risorse umane ed economiche necessariamente limitate. Un esempio concreto è rappresentato dai lavori di rifacimento dell’OBI — Pronto Soccorso, nuova ala Covid-malattie infettive e nuova sala culto/polifunzionale presso il Presidio di Lanusei — finanziati con la Legge Regionale 21 febbraio 2023, art. 1, c. 4. L’approccio basato sul PM si è rivelato determinante nella fase di pianificazione e scomposizione delle attività (Work Breakdown Structure): ha consentito di individuare con chiarezza le singole attività e di valutare la reale capacità dell’organizzazione di gestirle internamente, con la conseguente scelta di esternalizzare parte della progettazione per ottimizzare le risorse ed evitare il sovraccarico del personale interno. Nella fase di monitoraggio sono emerse criticità che hanno evidenziato la potenziale utilità dell’AI integrata nei software già in uso (ACCA e PROGECAD), i cui pacchetti in dotazione non includono ancora funzionalità AI. Tra le azioni in prospettiva: l’acquisizione delle versioni complete dotate di tali funzionalità, la selezione di strumenti di rendering basati su AI e percorsi formativi avviati nell’ambito del PNRR M1C1 nel marzo 2026. L’esperienza dimostra che l’innovazione non richiede necessariamente grandi dimensioni organizzative: richiede metodo, visione e la volontà di trasformare le criticità operative in opportunità di miglioramento strutturale e continuo. Il binomio PM-AI nelle fasi di programmazione ed esecuzione Ulteriore tema di ragionamento sul binomio tra PM e AI, riguarda la definizione dei ruoli con focus sulle fasi di programmazione, esecuzione e qualità del dato. Il filo conduttore è una distinzione funzionale semplice ma potente: il PM guarda avanti, definendo l’intenzionalità strategica e governando l’incertezza attraverso il ciclo programmazione-pianificazione-esecuzione-monitoraggio-chiusura; l’AI guarda indietro, estraendo valore dal patrimonio informativo pregresso e trasformando dati storici in scenari probabilistici che riducono l’incertezza decisionale. Un binomio sinergico in cui ciascuno potenzia l’altro. Nel contesto della Sanità pubblica, il RUP è a tutti gli effetti il Project Manager dell’intervento pubblico: è chiamato a garantire programmazione, progettazione, affidamento ed esecuzione del contratto, assicurando il coordinamento tra i diversi attori coinvolti, il rispetto dei tempi, dei costi e degli standard qualitativi. Nella fase di programmazione, momento iniziale e più strategico dell’intero processo di procurement, l’AI consente di integrare informazioni provenienti da fonti eterogenee: dati storici di consumo, andamento epidemiologico, evoluzione tecnologica, disponibilità di risorse economiche. Il PM non si limita a raccogliere le richieste delle

Corso Alta formazione FARE 2026 singole unità operative, ma le valida sulla base dei dati elaborati dall’AI: ogni scelta di acquisto è supportata da evidenze documentabili, condivisibili con la direzione aziendale e con gli organi di controllo, riducendo il rischio di discrezionalità e rafforzando la trasparenza del processo. In questo modo la programmazione si trasforma da attività prevalentemente reattiva, basata su richieste frammentate, in processo proattivo e strutturato. Nella fase di esecuzione contrattuale, l’AI abilita modelli di sorveglianza dinamica e in tempo reale, basati sull’analisi automatizzata dei dati relativi a tempi di consegna, livelli di servizio e qualità delle forniture. Questa evoluzione si pone in linea con quanto previsto dall’art. 30 del D.Lgs. 36/2023, che attribuisce particolare rilevanza alla fase esecutiva e al controllo sulla corretta esecuzione delle prestazioni in attuazione dei principi di risultato, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa. Il monitoraggio automatizzato riduce il rischio di inadempimenti e supporta il RUP nel governo dell’intero ciclo contrattuale, prevenendo il ricorso ad affidamenti d’urgenza o a proroghe tecniche. I benefici si estendono a tutti i soggetti coinvolti: ai fornitori, che trovano maggiore trasparenza e prevedibilità nelle procedure; ai cittadini/pazienti, come destinatari finali dei servizi erogati; ad ANAC e al MIT, che possono avvalersi di flussi informativi strutturati per rafforzare le attività di prevenzione della corruzione, di vigilanza sui contratti pubblici e di indirizzo del sistema.

Strumenti e dati: le condizioni per un procurement intelligente Gli strumenti tecnologici oggi disponibili a servizio del procurement centralizzato possono, nell’immediato futuro, proiettare i processi di acquisto verso una trasformazione profonda, capace di ridefinire le modalità operative e le responsabilità istituzionali della stazione appaltante. Due direttrici tecnologiche si rivelano particolarmente rilevanti in questa prospettiva: il Natural Language Processing (NLP) e l’analisi predittiva (forecasting), sul versante degli strumenti operativi; la qualità del dato, sul versante delle condizioni abilitanti. Entrambe concorrono a delineare un modello di procurement pubblico in cui le decisioni si fondano su evidenze strutturate, la discrezionalità è orientata da informazioni verificabili e la responsabilità del RUP si esercita su basi più solide e trasparenti. La tecnologia NLP consente di analizzare automaticamente migliaia di pagine di offerte tecniche, verificarne la coerenza rispetto ai requisiti del bando e di supportare la redazione assistita degli atti di gara (bozze di bandi, capitolati tecnici, lettere d’invito), a partire da template consolidati e dati storici. Il sistema NLP non sostituisce il giudizio giuridico del funzionario responsabile, ma ne amplifica la capacità operativa, lasciando all’intelligenza umana il compito di validare, contestualizzare e assumere la responsabilità finale dell’atto. La direttrice tecnologica applicata al forecasting permette di elaborare serie storiche e dati epidemiologici per stimare i fabbisogni futuri, anticipare picchi di domanda stagionali o straordinari, come quelli registrati durante la recente emergenza pandemica per dispositivi di protezione individuale e farmaci, di calibrare le procedure di approvvigionamento in modo da ottimizzare le giacenze dei beni, garantendo la continuità dei servizi. In un contesto in cui la PA gestisce volumi ingenti di risorse finanziarie e documentali, il dato cessa di essere un mero output burocratico per assumere la natura di asset pubblico strategico. Un riferimento metodologico di rilievo è il modello adottato da ARIA Lombardia, Centrale di Committenza regionale, che articola la propria architettura informativa secondo una logica modulare «a fiore»: un nucleo centrale costituito dal patrimonio informativo interno, armonizzato, validato e strutturato secondo standard condivisi, e «petali» perimetrali rappresentati dai servizi applicativi (bandi di gara, offerte tecniche, riferimenti normativi) che si alimentano costantemente da tale nucleo. La scelta di anteporre la pulizia e la strutturazione dei dati alla costruzione degli algoritmi riflette una maturità progettuale significativa e traduce concretamente il principio informatico GIGO (Garbage In, Garbage Out): infatti sistemi alimentati da dati imprecisi, incompleti o incoerenti produrranno inevitabilmente output inaffidabili, con effetti potenzialmente distorsivi sulle decisioni amministrative. Affinché i sistemi di AI possano operare efficacemente, è necessario che le SA trasformino le proprie ‘paludi di dati’ (data swamps) in bacini di conoscenza strutturata (data lakes): costruire e mantenere un ‘giardino della conoscenza contrattuale’ non è una scelta tecnico-informatica, è una scelta di governance che attiene direttamente alla qualità dell’azione amministrativa. In questa prospettiva, il ruolo del Project Manager evolve da mero esecutore a regista della conoscenza istituzionale: spetta all’intelligenza umana porre le domande giuste agli algoritmi, interpretarne i limiti e mantenere la riserva di giudizio necessaria per le decisioni etiche e strategiche.

Corso Alta formazione FARE 2026 Il fondamento normativo e le prospettive di sviluppo L’ultimo nucleo tematico affrontato riguarda il fondamento normativo dell’intera architettura descritta. Il D.Lgs. 36/2023, con il «principio del risultato» (art. 1), rappresenta la svolta più rilevante: la PA non è più chiamata a rispettare le procedure in modo formale, ma a perseguire l’affidamento e l’esecuzione del contratto con la massima tempestività e il miglior rapporto qualità/prezzo. Tempi, costi e qualità sono esattamente i parametri su cui il PM lavora per definizione, e su cui l’AI interviene con analisi predittiva e ottimizzazione. Il binomio PM-AI si configura pertanto come lo strumento concreto per attuare questa ‘legalità sostanziale’, trovando ulteriore base normativa nel Piano Triennale per l’Informatica nella PA 2024-2026, nel PNRR e nella Legge n. 132/2025 sull’Intelligenza Artificiale. In questo senso il lavoro del gruppo non propone un’innovazione avulsa dal contesto normativo: ne è, anzi, una risposta operativa diretta. Tutto ciò richiede una condizione preliminare: non basta avere gli strumenti, bisogna sapere come usarli. Abbiamo definito questo concetto ‘virtuosismo tecnologico’: il Project Manager della PA non deve semplicemente conoscere le tecnologie disponibili, ma sa integrarle nel metodo, orientandole verso il raggiungimento degli obiettivi di mandato. Prima ancora che investimenti tecnologici, serve apertura mentale e orientamento al cambiamento. Quella stessa apertura che permette di scardinare la cultura del ‘si è sempre fatto così’. L’AI riduce l’autoreferenzialità degli operatori della PA, portando evidenze oggettive là dove prima prevalevano prassi consolidate ma non necessariamente efficaci. Il PM fornisce la struttura per agire con metodo e fiducia, contrastando quella burocrazia difensiva che il legislatore del 2023 ha voluto esplicitamente superare. Insieme, i due strumenti creano le condizioni per un ecosistema in cui le decisioni si fondono sui dati, la comunicazione migliora e la responsabilità pubblica rimane sempre al centro. Guardando avanti, ciò che emerge con più forza è la necessità che questo modello smetta di dipendere dall’iniziativa dei singoli e diventi un sistema strutturato, conosciuto, condiviso. Le esperienze esaminate dimostrano che è possibile superare lo status quo, ancora caratterizzato da sperimentazioni preziose ma parziali: la sfida per il futuro è costruire il percorso integrato che ancora manca, dall’analisi dei fabbisogni fino all’esecuzione e al monitoraggio contrattuale. Non si tratta di ipotesi lontane, ma di direzioni già tracciate che le Aziende Sanitarie devono cominciare a percorrere in modo organizzato e condiviso. L’innovazione tecnologica, per esprimere il proprio pieno valore, ha bisogno di diventare «di default», non un›eccezione. In conclusione, la sinergia tra PM e AI ridefinisce il rapporto tra capacità gestionali umane e strumenti digitali: il rigore metodologico del primo e la potenza analitica della seconda permettono di semplificare le procedure, di massimizzare l’efficienza, di garantire appalti gestiti nei tempi stimati a tutela della salute pubblica. Non si tratta di sostituire il giudizio umano con l’automazione, ma di potenziarlo con strumenti che lo rendano più informato, più rapido e più efficace, trasformando la spesa pubblica in un reale investimento per la qualità dei servizi resi ai cittadini. È questa, alla fine, la risposta operativa che il principio del risultato ci chiede di dare.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Marco Sirica

La programmazione come strumento di efficienza negli acquisti di beni e servizi Gruppo di Lavoro: Sara Brogi – ESTAR - Firenze Sharon Cantoni – ASST Fatebenefratelli Sacco – Milano Tamara Civello – ASP Catania Jessica Gisel Chiappone – A.O.U. Città della Salute e della Scienza di Torino Marco Di Ciano – InnovaPuglia – Bari Vanessa D’amico – A.OU. Maggiore della Carità di Novara Roberta Dutto – Azienda Sanitaria Zero Piemonte – Torino Marzia Motta – A.OU. Maggiore della Carità di Novara Valentina Scarcioni – A.O.U. Careggi – Firenze ____________________________________________________________________________________________ Da adempimento amministrativo a leva di governance: come il D. Lgs. 36/2023 ridefinisce il mestiere di chi compra in sanità.

In sintesi Programmare gli acquisti non è più, e non può più essere, un esercizio di scrittura a posteriori. Il nuovo Codice dei contratti lo dichiara un obbligo giuridico; la realtà delle aziende sanitarie lo richiede come strumento di governo. Tra i due piani si gioca oggi gran parte dell’efficienza del Servizio Sanitario Nazionale. Dalla discrezionalità alla governance Per molti anni la programmazione degli acquisti in sanità è stata una pratica residuale, redatta spesso a consuntivo, percepita più come un onere documentale che come una vera scelta di indirizzo. Il quadro è cambiato per gradi: la legge istitutiva del Servizio Sanitario Nazionale aveva posto il principio della pianificazione pluriennale; l’aziendalizzazione degli anni Novanta ha imposto alle ASL una logica di equilibrio economico; il recepimento delle direttive europee, culminato nel D .Lgs. 36/2023, ha trasformato infine la programmazione triennale degli acquisti in un obbligo vincolante per tutte le stazioni appaltanti. L’art. 37 del nuovo Codice e il suo Allegato I.5 collocano oggi la programmazione al perno di un’architettura integrata fra livello aziendale e centrali di committenza. È un cambio di prospettiva che non si limita alle regole: ridisegna il ruolo professionale di chi compra in sanità. Il Provveditore — o, più in generale, la funzione acquisti — non è più chiamato a chiudere procedure, ma ad aprirle in coerenza con un piano. Da figura operativa diventa figura di governance. Un Modello Di Programmazione Che Tenga Insieme Tre Tempi Un sistema programmatorio efficace deve tenere insieme tre tempi diversi senza che l’uno schiacci gli altri. Il tempo lungo del Programma Triennale, che dà l’orizzonte; quello medio del piano annuale, che lo declina; e quello breve della gestione, fatto di scadenze contrattuali, urgenze cliniche, contratti in esaurimento. Il modello proposto risponde a questa sfida con due strumenti complementari: piani “rolling”, aggiornati con cadenza semestrale, e tavoli di coordinamento permanenti che mettono attorno allo stesso tavolo direzione strategica, provveditorato, controllo di gestione, ingegneria clinica, farmacia e referenti clinici. All’orizzonte strategico si affianca un metodo operativo: una programmazione per categorie merceologiche, basata su analisi qualitative, e una progettazione per fabbisogni quantitativi, fondata sui dati di consumo. Non si cerca il dettaglio massimo in assoluto, ma quello che consente di ottimizzare insieme effort, tempi e spesa. È in questo spazio che diventano praticabili approcci più maturi come il Value-Based Procurement — il criterio dell’offerta più vantaggiosa letto in chiave di costo del ciclo di vita — e l’approccio One Health, che lega gli acquisti pubblici a obiettivi di sostenibilità sistemica.

Corso Alta formazione FARE 2026 Quattro fratture da ricucire L’analisi del modello “attuale” — quello che si osserva nella pratica quotidiana di molte aziende — restituisce un quadro ricorrente. I fabbisogni arrivano in modo frammentato, espressi con linguaggi diversi da unità cliniche, tecniche e amministrative. La pianificazione fatica a stare al passo con il ciclo di budget, così le procedure scivolano spesso sotto la pressione dell’urgenza, alimentando proroghe tecniche che erodono margini negoziali e qualità del servizio. Il dialogo con i soggetti aggregatori esiste, ma non è sistematico: ne derivano duplicazioni di procedure e opportunità di aggregazione non colte. Il modello a regime ribalta queste quattro fratture. I fabbisogni vengono raccolti attraverso una piattaforma unica e consolidati da una regia chiara. Le gare si pianificano con largo anticipo rispetto alle scadenze contrattuali. La programmazione viene allineata fin dall’inizio al ciclo di bilancio, non rincorso a posteriori. Il raccordo con le centrali di committenza diventa una procedura sincronizzata, scandita da finestre temporali condivise: chi aggrega sa cosa il territorio sta chiedendo, e chi opera sul territorio sa quando potrà contare sulle convenzioni centrali. Perché senza indicatori non c’è governance Un piano è una promessa: ha senso solo se qualcuno verifica che venga mantenuta. Per questo il modello prevede un sistema di indicatori articolato su tre dimensioni reciprocamente alimentate. L’efficienza amministrativa, che misura la prevedibilità del processo attraverso il rispetto delle scadenze, la riduzione delle proroghe e la copertura contrattuale delle categorie. L’efficienza economica, che presidia la sostenibilità finanziaria attraverso il saving sulle basi d’asta, la quota di spesa veicolata in forma aggregata e l’indice di erosione contrattuale. La qualità delle procedure, che restituisce la solidità tecnico-giuridica dell’azione amministrativa attraverso il tasso di ricorsi, le aggiudicazioni andate a buon fine, il rispetto dei Criteri Ambientali Minimi e il coinvolgimento clinico nella progettazione delle gare. Non è un cruscotto burocratico. È, piuttosto, un’infrastruttura conoscitiva che orienta le decisioni, segnala in anticipo le criticità e documenta il cambiamento nel tempo. È la condizione perché il monitoraggio cessi di essere l’ultimo passaggio del ciclo — quello che si fa, se si fa, a piano concluso — e diventi la sua spina dorsale, alimentando con regolarità le revisioni semestrali del Programma Triennale.

Investire nella programmazione degli acquisti non significa scrivere un documento migliore. Significa rafforzare la capacità del sistema sanitario di affrontare le sfide che ha davanti — i vincoli finanziari, l’innovazione tecnologica, l’invecchiamento, la sostenibilità — garantendo nel lungo periodo equità, qualità e continuità delle prestazioni. È, in fondo, una questione di metodo: scegliere prima, anziché rincorrere dopo.

Corso Alta formazione FARE 2026 Tutor: Gian Luca Viganò

Rapporto tra HTA e Procurement: Nuove strategie di procurement alla luce del Regolamento Europeo per l’Health Tecnology Assessment Gruppo di Lavoro: Carmen Candido – ASL Lecce Francesca Maria Castrogiovanni – ASST Santi Paolo e Carlo- Milano Nicolangelo De Santis – ASST Fatebenefratelli Sacco-Milano Riccardo Guidali – ASST Sette Laghi-Varese Lorena Lattanzi – ASL Roma 5-Tivoli(RM) Chiara Malagola – AOU Modena-Modena Nicola Masciari – ASST Rhodense- Garbagnate Milanese -(MI) Liliana Caterina Elena Nadalini – IRCCS San Gerardo de Tintori- Monza Luca Urbani – ASST Bergamo EST Seriate- Bergamo ____________________________________________________________________________________________

L’Etimo come Filosofia: Sedersi Accanto al Decisore L’Health Technology Assessment (HTA) non è una semplice procedura tecnica, ma una filosofia del metodo che designa un processo sistematico e multidisciplinare per valutare gli impatti delle tecnologie sanitarie. Etimologicamente, Assessment deriva dal latino assidēre, ovvero “sedersi accanto”: l’assessor non giudicava dall’alto, ma assisteva il giudice portandogli l’evidenza e illuminandogli il campo con dati e argomenti. In un contesto di risorse limitate, l’HTA si pone come lo strumento di raccordo tra l’evidenza scientifica e le scelte di politica sanitaria, analizzando le tecnologie attraverso una pluralità di domini: clinici, economici, organizzativi, etici e sociali Il Nuovo Quadro Europeo: Dal Coordinamento all’Obbligatorietà Il panorama valutativo sta vivendo una trasformazione radicale con il Regolamento (UE) 2021/2282, entrato pienamente in vigore nel gennaio 2025. La normativa introduce un sistema di coordinamento vincolante fondato su Valutazioni Cliniche Congiunte (JCA), nate per eliminare le duplicazioni nazionali e garantire un accesso equo alle innovazioni. Mentre l’Europa fornisce la base scientifica comune, gli Stati Membri mantengono la sovranità sulle decisioni economiche di prezzo e rimborso. In Italia, il sistema è caratterizzato da una governance duale: l’AIFA per i medicinali e l’AGENAS per i dispositivi medici, con quest’ultima che coordina il Programma Nazionale HTA (PNHTA). L’implementazione delle valutazioni cliniche europee favorisce inoltre l’evoluzione dei sistemi di e-procurement sanitario, consentendo una maggiore armonizzazione metodologica delle procedure di gara e una più efficace gestione digitale degli acquisti. La disponibilità di evidenze cliniche condivise supporta l’adozione di modelli di approvvigionamento innovativi e orientati ai risultati, migliorando trasparenza, efficienza e sostenibilità della spesa pubblica. Diffusione dell’HTA nelle Regioni italiane Le regioni italiane presentano livelli di maturità differenti nell’implementazione delle Commissioni regionali di HTA. Solo Lombardia, Veneto ed Emilia-Romagna dispongono di strutture HTA centrali consolidate e formalizzate, con composizione definita, processi codificati, coinvolgimento di stakeholder ed esperti esterni e report con forte impatto sulle decisioni delle aziende sanitarie. Nelle altre regioni, i modelli risultano meno sviluppati o ancora in fase iniziale. A livello aziendale si applica invece l’Hospital-Based HTA, finalizzato a valutare appropriatezza e sostenibilità

Corso Alta formazione FARE 2026 economica delle nuove tecnologie sanitarie. A titolo di esempio, presso l’ASST Fatebenefratelli Sacco di Milano opera una Commissione di Valutazione delle Tecnologie Sanitarie multidisciplinare, regolata da specifico provvedimento aziendale. La Commissione analizza benefici, evidenze scientifiche, rischi, impatto sui pazienti e aspetti economici, elaborando in circa 8 mesi un report di mini-HTA che supporta la Direzione Aziendale nella decisione finale sull’introduzione della tecnologia. L’Integrazione tra Reportistica HTA e Governance Partecipativa La reportistica HTA e la governance partecipativa si integrano per tradurre l’evidenza scientifica in decisioni programmatorie trasparenti, oggettive e tracciabili. Sotto il profilo documentale, il sistema risponde alla complessità tecnologica tramite tre livelli di approfondimento: i Full HTA Report per scelte strategiche ad alto impatto, i Rapid HTA Report per analisi sintetiche e tempestive su innovazioni emergenti, e i Mini- HTA a supporto del procurement ospedaliero e delle valutazioni locali. Questo impianto è integrato dal Horizon Scanning, un monitoraggio proattivo che anticipa gli impatti clinici ed economici per ottimizzare gli investimenti sanitari. Parallelamente, il modello colma il divario tra scienza e politica includendo la Stakeholder Network gestita da AGENAS (44 organizzazioni attive nel 2026, inclusi pazienti e cittadini). L’intensità del contributo di ciascun attore viene valutata mediante una Matrice degli Stakeholder basata su tre fattori: Pertinenza (responsabilità istituzionali), Rilevanza (valore del contributo tecnico) e Peso (influenza effettiva sulle decisioni). La neutralità e l’oggettività del confronto nell’Health Policy Forum sono presidiate dall’adozione della Chatham House Rule. Questa regola d’ingaggio tutela l’anonimato dei relatori, arginando i conflitti di interesse e permettendo di esprimere opinioni franche e slegate da vincoli istituzionali o commerciali. I report HTA si configurano così come l’involucro metodologico ideale che oggettivizza il pluralismo dei portatori di interesse in un output congiuntamente validato a supporto del decisore. La Svolta per il Procurement L’integrazione dei modelli di HTA fra loro ed il passaggio del procurement a leva strategica – all’interno dell’analisi HTA a mezzo del comune modello PICO – declina l’HTA in termini intertemporali “cost-based” (Budget Impact Analysis - “Possiamo permettercelo?”) o “value-based” (GreenEUnetHTA – “Che impatto ha?”). Si passa da un modello di acquisto di beni o servizi, all’acquisizione di una soluzione che garantisca equità e sostenibilità al sistema, co-progettata a partire dal coinvolgimento del mercato fino all’impatto della valutazione con i pazienti e all’efficientamento del welfare sociosanitario. La sostenibilità è in termini di sviluppo tecnico, efficienza incrementale, costi di ricondizionamento o di smaltimento, in un mondo che nel 2100 vedrà il welfare responsabile di oltre il 10% delle emissioni globali e che forzatamente dovrà ottimizzare i risultati di salute e benessere sociale. Il futuro è quindi rappresentato da un cambiamento culturale e non solo organizzativo, dove la qualità delle prestazioni dei servizi in sanità dipendono da innovazione tecnologica, collaborazione fra tutti gli stakeholders che gravitano nel settore sanitario, maturità delle stazioni appaltanti anche in termini di project management e adattabilità, in un modello incrementale e fluido che si plasmi sui bisogni specifici di salute, in piena sintonia con cure patient-value-based.