FMI 50 - Novembre 2026

Facility Management

n° 50 novembre 2026

rivista scientifica quadrimestrale dei servizi integrati per i patrimoni immobiliari e urbani­­­

 ATTUALITÀ

 APPROFONDIMENTI  ESPERIENZE

 DOCUMENTI

 MANAGEMENT DEI SERVIZI:

 IA & GESTIONE ENERGIA

 PARCO COLLE OPPIO ROMA:

 REPORT TEROTEC CENTER

 “TENANT MANAGER”: UNA

 IA & SICUREZZA FISICA:

 “CASTELLAMMARE DIGITALE”:

 NEWS ARTICOLI LIBRI SITI WEB

UN MASTER DI ECCELLENZA

NUOVA FIGURA PROFESSIONALE

PER GLI EDIFICI PUBBLICI

STATEGIE DI GESTIONE

IOT PER IL VERDE URBANO

PER IL MONITORAGGIO DELLA CITTÀ

CENTRO DOCUMENTAZIONE FM

NORME CAPITOLATI CONVEGNI

Sommario

FMI FACILITY MANAGEMENT ITALIA Rivista scientifica semestrale dei servizi integrati per i patrimoni immobiliari e urbani Anno 15 Numero 50 novembre 2026 Direttore responsabile: G. Serranò Capo redazione Milano: A. Risi Capo redazione Roma: C. Voza Segretaria di redazione: B. Amoruso Grafica e impaginazione: A&C Studio Progetto grafico: C. Cecchini Comitato Scientifico: S. Curcio (direttore scientifico), K. Alexander, M. Balducci, F. Bolzoni, G. Caterina, A. Ciribini, P. Conio, T. Dal Bosco, L. de Santoli, A. De Toni, G. Dioguardi, M. Di Sivo, A. M. Giovenale, F. Kloet, R. Rossi, C. Mochi Sismondi, C. Molinari, R. Mostacci, G. Paganin, N. Pinelli, A. Risi, M. L. Simeone, M. Storchi, C. Talamo, F. Tumino, C. Voza

■ ATTUALITÀ Management dei Servizi per gli Edifici e le Città”: 25 anni del Master “di eccellenza” della Sapienza Silvano Curcio

Dagli edifici agli utenti: la nuova figura del Tenant Manager a cura di Silvano Curcio

IA & gestione dell’energia negli edifici pubblici: applicazioni e vantaggi Enrico Ninarello

IA & sicurezza fisica: strategie di gestione per il Facility Manager Stefano Diotti

Il ruolo della governance immobiliare nelle “M&A” Marco Ingrillì

Autorizzazione Tribunale di Milano n. 746 del 21.11.2007

Enrico Stancampiano

La pubblicità non supera il 45% del numero delle pagine di ciascun fascicolo della rivista © Copyright EDICOM s.r.l. - Milano ASSOCIATO

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■ ESPERIENZE & BEST PRACTICE Parco Colle Oppio Roma: IoT & gestione sostenibile del verde urbano Francesco Muzi, Giuseppe Piras, Francesco Rossini

“Castellammare Digitale”: monitoraggio proattivo della città e del territorio Space Management & Engagement: innovazione, sostenibilità e valore immobiliare Ylenia La Sala

■ MONDO FM

a cura di Carmen Voza

"Ai sensi dell’art. 2 comma 2 del codice di deontologia relativo al trattamento dei dati personali nell'esercizio dell’attività giornalistica, si rende nota l'esistenza di una banca-dati personali di uso redazionale presso la sede di Via A. Corti 28 Milano. Gli interessati potranno rivolgersi alla responsabile del trattamento dei dati B. Amoruso presso la sede di Via A. Corti 28 Milano per esercitare i diritti previsti dal D.Lgs 196/2003"

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■ APPROFONDIMENTI

Direzione, Amministrazione, Redazione e Pubblicità EDICOM s.r.l. Sede legale: Via Zavanasco, 2 20084 Lacchiarella (MI) Sede operativa: Via A. Corti, 28 20133 Milano tel. 02.70633694 fax 02.70633429 e-mail: info@fmirivista.it sito web: www.fmirivista.it

ISSN 1973-5340

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FMI Facility Management Italia n.50/2026

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Abstract FMI

Facility Management

Italia

“Gestione integrata dei servizi di supporto per il funzionamento, la fruizione e la valorizzazione dei beni immobiliari e urbani”: questa è la definizione di Facility Management, codificata dalla norma UNI 11447:2012, che ne delinea anche il campo di applicazione secondo quelli che sono gli indirizzi di sviluppo caratterizzanti il mercato italiano. Ambito di riferimento, questo, che viene assunto come focus da “FMI - Facility Management Italia”, la rivista scientifica dei servizi integrati per i patrimoni immobiliari e urbani, con l’obiettivo di fondo di fornire a tutti i diversi operatori interessati il primo strumento di divulgazione tecnico-scientifica settoriale nel nostro paese: un “motore di saperi” in un’ottica tanto di problem setting quanto di problem solving. In questa direzione “FMI” intende rappresentare un think tank nazionale di supporto al nuovo mercato dei servizi integrati di Facility Management, orientato tanto sull’individuazione e analisi degli aspetti di innovazione, peculiarità e problematicità che caratterizzano questo mercato, quanto sull’individuazione, presentazione e diffusione di case study e best practice di riferimento metodologico e applicativo. Al centro dell’attenzione sono posti in particolare quei servizi-chiave più rappresentativi del mercato italiano del Facility Management, vale a dire quei servizi maggiormente compenetrati con il funzionamento, la fruizione e la valorizzazione dei beni immobiliari e urbani: i servizi di manutenzione edilizia e urbana, i servizi di gestione e riqualificazione energetica, i servizi di pulizia e igiene ambientale, i servizi di gestione degli spazi, i servizi di logistica, i servizi di anagrafica informatizzata. Promotore e partner scientifico della rivista è Terotec, il “laboratorio tecnologico-scientifico” di riferimento nazionale per la promozione, lo sviluppo e la diffusione della cultura e dell’in-

rivista scientifica semestrale dei servizi integrati per i patrimoni immobiliari e urbani­­­

novazione nel mercato dei servizi di Facility & Energy Management. Il Comitato Scientifico che indirizza l’orientamento e gestisce i contenuti della rivista esprime le competenze di esperti settoriali tra i più riconosciuti e qualificati in ambito nazionale ed europeo, operanti nel mondo della committenza pubblica, dell’imprenditoria, dell’università, della ricerca scientifica e della normazione tecnica: Silvano Curcio (direttore scientifico) - Docente Sapienza Università di Roma, Direttore Terotec Keith Alexander - Docente CFM Università di Salford - Manchester Manuele Balducci - Responsabile CenTer Terotec Fabrizio Bolzoni - Direttore Legacoop Produzione & Servizi Gabriella Caterina - Già Docente Università di Napoli Federico II Angelo Ciribini - Docente Università di Brescia Paola Conio - Consulente Legislazione & appalti servizi Terotec Tommaso Dal Bosco - Presidente AUDIS - Associazione Aree Urbane Dismesse Livio de Santoli - Docente Sapienza Università di Roma Alberto De Toni - Docente Università di Udine Gianfranco Dioguardi - Già Docente Politecnico di Bari

Michele Di Sivo - Docente Università di Chieti-Pescara Anna Maria Giovenale - Docente Sapienza Università di Roma Fred Kloet - Dirigente Comitato Normativo Europeo CEN TC 348 “FM” Carlo Mochi Sismondi - Presidente FPA Claudio Molinari - Già Docente Politecnico di Milano, Presidente Comitato Tecnico-Scientifico Terotec Roberto Mostacci - Presidente CRESME Consulting Giancarlo Paganin - Docente Politecnico di Milano Nicola Pinelli - Direttore FIASO - Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere Andrea Risi - Vice Presidente FNIP - Federazione Nazionale Imprese Pulizia Roberto Rossi - Presidente ASSITAL - Associazione Nazionale Costruttori Impianti servizi efficienza Energetica ESCo Facility Management Maria Laura Simeone - Consulente Best practices servizi Terotec Marco Storchi - Consulente Best practices servizi Terotec Cinzia Talamo - Docente Politecnico di Milano Franco Tumino - Presidente Terotec. Carmen Voza - Capo Redazione FMI.

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Attualità

“Management dei Servizi per gli Edifici e le Città”: 25 anni del Master “di eccellenza” della Sapienza “MANAGEMENT DEI SERVIZI PER GLI EDIFICI E LE CITTÀ - Le nuove competenze dei Facility, Energy & Space e-Managers”: questo è il titolo del Master a distanza promosso dalla Sapienza Università di Roma, in partnership scientifica con Terotec, che nel 2027 celebrerà i 25 anni dalla sua fondazione. Un Master che, nel nostro Paese, rappresenta l’esperienza più avanzata, organica e consolidata per rispondere alla sempre più crescente domanda di formazione, aggiornamento e specializzazione di nuove figure e competenze professionali dedicate al management e al procurement dei servizi integrati per gli edifici e le città: dalla gestione dei censimenti anagrafici immobiliari, alla riqualificazione e manutenzione edilizia e impiantistica; dall’efficienza e sostenibilità energetica e ambientale, all’organizzazione degli spazi di lavoro e dei servizi per le persone (Facility, Energy & Space e-Management). E ciò attraverso un modello formativo “a catalogo modulare” rivolto agli stakeholder di enti pubblici e privati proprietari o gestori di patrimoni, di imprese attive nel campo dei servizi rivolti agli edifici, alle infrastrutture urbane e alle persone e di soggetti e di strutture operanti in ambito tecnico-professionale. Una vera e propria “best practice” a livello nazionale attraverso la quale fino ad oggi più di 300 “super-esperti” sono stati immessi nel mercato al fine di rispondere alla sempre più crescente domanda di competenze settoriali da parte dei diversi stakeholder del comparto. “Management of Services for Buildings and Cities”: 25 years of Sapienza University of Rome’s “excellence” master’s programme “MANAGEMENT OF SERVICES FOR BUILDINGS AND CITIES – New Skills for Facility, Energy & Space e-Managers” is the title of the distance-learning Master’s programme promoted by Sapienza University of Rome in scientific partnership with Terotec, which will celebrate its 25th anniversary in 2027. In Italy, this Master’s programme represents the most advanced, comprehensive and well-established initiative in meeting the growing demand for training, professional development and specialisation for new professional roles and skills in the management and procurement of integrated services for buildings and cities. These include property asset registration and inventory management; building and systems renovation and maintenance; energy and environmental efficiency and sustainability; and the organisation of workspaces and services for people (Facility, Energy & Space e-Management). This is achieved through a modular, catalogue-based training model aimed at stakeholders from public and private organisations that own or manage property assets, companies operating in services for buildings, urban infrastructure and people, as well as professionals and organisations working in technical and professional fields. A genuine national “best practice”, the programme has so far trained and brought more than 300 highly specialised experts into the job market, helping meet the ever-growing demand for sector-specific skills among the various stakeholders in the industry.

Silvano Curcio*

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Attualità

Il contesto motivazionale Gli sviluppi che caratterizzano l’ambito del mercato dei servizi per gli edifici e le città pongono all’attenzione, tra i diversi terreni dell’innovazione, quello relativo alla formazione delle nuove figure professionali settoriali: in particolare dei profili di carattere manageriale specificamente orientati verso i comparti dei servizi di Facility, Energy & Space eManagement. Si tratta di figure professionali connotate da profili di competenze di carattere multidisciplinare e transdisciplinare, rispetto alle quali le tradizionali offerte formative universitarie ed extra-universitarie risultano insufficienti e parziali, se non del tutto inesistenti, e per le quali è necessario sviluppare una formazione innovativa, orientata e originale. La crescita qualitativa dei servizi dipende e dipenderà sempre più dalla presenza di figure professionali in possesso delle conoscenze e delle capacità necessarie per attivare processi di trasferimento, adattamento e applicazione di metodi e strumenti di tipo manageriale all’ambito dei patrimoni immobiliari e urbani. Inoltre, nell’immediato futuro per le imprese fornitrici di servizi risulteranno importanti fattori di competitività sia la capacità di selezionare le proprie figure manageriali sulla base di attente valutazioni delle competenze acquisite e delle esperienze accumulate, sia la disponibilità ad investire in azioni di formazione continua, che diventano mezzi di promozione dell’innovazione e di miglioramento continuo dei servizi offerti. In questo scenario trova il suo contesto motivazionale il Master di

primo livello “MANAGEMENT DEI SERVIZI PER GLI EDIFICI E LE CITTÀ - Le nuove competenze dei Facility, Energy & Space e-Managers”, istituito nel 2002 e promosso e organizzato dalla Facoltà di Ingegneria della Sapienza Università di Roma, in partnership scientifica con Terotec. Il mercato di riferimento e il campo di applicazione Fin dalla sua istituzione, il Master ha inteso e intende rispondere alla sempre più crescente domanda di formazione, aggiornamento e specializzazione di nuove figure e competenze professionali dedicate al management e al procurement dei servizi integrati per gli edifici e le città, tra cui in particolare: la gestione dei censimenti anagrafici immobiliari;

la riqualificazione e la manutenzione edilizia e impiantistica; l’efficienza e la sostenibilità energetica e ambientale; l’organizzazione degli spazi di lavoro; l’organizzazione dei servizi per le persone. In questa direzione il Master è strettamente relazionato al comparto di mercato dei servizi integrati di Facility, Energy & Space e-Management, finalizzati alla gestione e alla valorizzazione dei patrimoni immobiliari e urbani: questa articolata filiera di mercato mostra ormai una decisiva ed imponente progressione, a fronte di un fatturato complessivo di oltre 60 miliardi di euro, per un totale di circa 1 milione di addetti. Il campo di applicazione del Master è costituito dai patrimoni immobiliari e urbani di proprietà pubblica e privata concentrati o diffusi sul territorio, che rappresentano un complesso sistema di risorse fisiche tra loro assai diversificate (per età, localizzazione, tipologia, funzioni, proprietà, ecc.) ed esprimenti ingenti valori economici, storici, sociali ed architettonici.

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Attualità

FASE FASE 1 1 OFFERTA OFFERTA POSSIBILE POSSIBILE

DOMANDA DOMANDA POSSIBILE POSSIBILE

"REPERTORIO" "REPERTORIO" OFFERTA OFFERTA (SOTTOMODULI) (SOTTOMODULI)

PROGETTO PROGETTO DEL DEL SISTEMA SISTEMA

"REPERTORIO" "REPERTORIO" OFFERTA OFFERTA (SOTTOMODULI) (SOTTOMODULI) 3 3

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PROGETTO PROGETTO DEL DEL SISTEMA SISTEMA 2 2 1 1

DOMANDA DOMANDA CONSOLIDATA CONSOLIDATA

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5 5

6 6 MODULO MODULO DIDATTICO DIDATTICO

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OFFERTA OFFERTA POSSIBILE POSSIBILE

DOMANDA DOMANDA POSSIBILE POSSIBILE

FASE 2 2 FASE

Figura 1 - Schema delle fasi di realizzazione del “sistema modulare” del Master

Ambiti tematici,obiettivi formativi e destinatari Gli ambiti tematici del Master sono correlati allo sviluppo e al governo dei servizi di Facility, Energy & Space e-Management che implicano ormai attività sempre più complesse, articolate ed applicate ad operazioni quanto mai diversificate ed interagenti, tra cui in particolare:

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il censimento e l’anagrafica dei beni; l’auditing e la due diligence dei beni; la progettazione, la programmazione, l’organizzazione, l’esecuzione, il controllo e il monitoraggio dei diversi servizi; il benchmarking dei servizi; la gestione delle diverse forme di procurement dei servizi; la progettazione, l’integrazione e

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la gestione dei sistemi informativi “dedicati”. Per un approccio razionale, efficiente e in qualità a tutte queste complesse attività appare oggi più che mai indispensabile il fondamentale supporto di nuove figure e competenze professionali di impronta manageriale in grado di coniugare ed affrontare in una logica di “integrazione” i diversi aspetti e problemi che caratterizzano la gestione dei servizi per gli edifici e le città (fronte committenza pubblica e privata e fronte imprese). In questo contesto, il Master si pone il seguente obiettivo formativo: rispondere alla sempre più crescente domanda di formazione, aggiornamento e specializzazione di nuove figure professionali dedicate al management dei servizi, proveniente da enti pubblici e privati proprietari o gestori di patrimoni (pubbliche amministrazioni centrali e locali, aziende sanitarie, agenzie e società pubbliche, istituti bancari, istituti assicurativi, istituti previdenziali, fondazioni, condomini, ecc.), da imprese e società operanti nel campo dei servizi di manutenzione, gestione, efficienza energetica e valorizzazione di beni immobiliari e urbani (società di servizi, imprese di costruzione, società e fondi immobiliari, aziende municipalizzate, ecc.) e da soggetti e strutture operanti in ambito tecnico-professionale (studi e società di architettura e di ingegneria, studi legali, società di consulenza, ecc.). In questa direzione, offre significative opportunità per: acquisire in forma sistematica know how tecnico e manageriale specialistico innovativo e interdisciplinare che non è possibile costruire in altre sedi e con altre modalità (“problem setting” & “problem solving”);

Attualità Figura 2 - Criteri di articolazione del "catalogo modulare" del Master

interfacciarsi ed interagire con qualificati operatori del mercato (partner del Master) presso i quali accreditarsi anche al fine di possibili prospettive occupazionali (“placement aziendale”). I destinatari sono in particolare i laureati: dirigenti e funzionari di enti pubblici centrali e locali, di aziende sanitarie, di agenzie e società pubbliche, di istituti bancari, assicurativi e previdenziali, di fondazioni, ecc.; dirigenti e tecnici di società di servizi, di imprese di costruzioni, di società e fondi immobiliari, di aziende municipalizzate, ecc.; liberi professionisti (architetti, ingegneri, geometri, urbanisti, consulenti tecnici e immobiliari, avvocati, amministratori di condomini, ecc.).

INDIRIZZI FORMATIVO

MODULI

SOTTOMODULI

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3.1.1

LEZIONI

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Modello formativo e organizzativo Il modello di formazione adottato dal Master può essere definito “sistema modulare”, identificando la domanda di formazione per categorie possibili associate a profili possibili di offerta e tendendo a concentrare gli sforzi progettuali non tanto nell’identificazione delle invarianti, quanto nella individuazione degli snodi di flessibilità e di adattabilità a una domanda specifica. Ciò ha fatto sì che il “sistema di offerta” formativa, in una prima fase di definizione ed entro certi limiti, abbia dapprima operato per tipologie di domanda possibile per poi pervenire ad una sorta di metaprogetto della stessa offerta. In questo senso il Master, sugli stessi snodi di adattabilità precedentemente individuati, ha costruito la sua capacità di porsi come strumento e prodotto di concertazione tra domanda e offerta di formazione. Questo si traduce in

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Figura 2 - Criteri di articolazione del “catalogo modulare” del Master

un “catalogo” di offerta formativa, attingendo al quale è possibile anche disegnare percorsi formativi costruiti su una specifica domanda, su profili professionali identificati o su specifiche funzioni, o sue segmenti di attività all’interno di diversi modelli organizzativi dei servizi. L’esito è la realizzazione di un “network di competenze”, da attivare e interrelate anche “on demand”, se, quando e come la domanda chiede: per sintetizzare si può

affermare che l’offerta formativa che ricade all’interno di ciò che è stato definito “modello modulare” si traduce in un “sistema aperto”. In questa direzione, l’attività formativa - incentrata fondamentalmente su 300 ore dedicate all’attività di didattica a distanza - è impostata secondo un approccio specialistico multidisciplinare e contempla il coinvolgimento di un qualificato team di docenti universitari e di esperti operanti nel mondo della

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Attualità

MODULI DIDATTICI INTRODUTTIVI programma, contenuti e organizzazione del master management dei patrimoni immobiliari e urbani MODULI DIDATTICI AREA MERCATO E NORMATIVA mercato dei servizi di asset, property, facility & energy management legislazione per gli appalti di servizi di di asset, property, facility & energy management per i patrimoni pubblici legislazione per la valorizzazione e la dismissione dei patrimoni pubblici normativa tecnica per i patrimoni immobiliarie urbani MODULI DIDATTICI AREA ASSET, PROPERTY FACILITY, ENERGY & SPACE MANAGEMENT principi di asset management principi di property management estimo e valutazione immobiliare gestione dei servizi di consulenza e valutazione per il mercato immobiliare principi di space management energy management conoscenza dei beni culturali edificati servizi di facility management per i beni culturali edificati gestione degli appalti per i beni culturali edificati progettazione manutentiva e gestionale degli edifici global service e gestione degli appalti complessi per i patrimoni pubblici MODULI DIDATTICI AREA SISTEMI INFORMATIVI conoscenza informatizzata dei patrimoni immobiliari e urbani applicazioni di tecnologie informatiche innovative per i patrimoni immobiliari l’e-bim nel ciclo di vita delle costruzioni servizi di smart city per gli edifici, le città e le persone WORKSHOP progettazione integrata dei servizi di facility management l’integrazione dei servizi di facility management il progetto delle offerte tecnico-economiche nelle gare di appalto di servizi organizzazione e gestione dei servizi di facility & energy management facility management per i beni culturali edificati dalla gestione alla valorizzazione dei musei e dei beni culturali servizi e new media digitali per i beni culturali la gestione dei servizi per i beni culturali facility & energy management services for industrial buildings (in lingua inglese) facility management per gli edifici bancari la gestione dei servizi per gli immobili delle banche la gestione dei servizi tecnici per gli edifici alberghieri gestione e valorizzazione degli immobili per la grande distribuzione maintenance management per i centri di ricerca gestione dei servizi per le infrastrutture urbane la gestione delle convenzioni di servizi di consip open facility management the organizational management of maintenance, cleaning and security services (in lingua inglese) rigenerazione urbana & smart cities servizi di energy & safety management per gli edifici ospedalieri il management dei servizi per i condomini servizi di social housing management il programma pinqua/pnrr per la rigenerazione urbana la gestione informatizzata del patrimonio abitativo il bim per la gestione e la riqualificazione del patrimonio immobiliare fm 4.0: dal “digital twin” al “digital thread” gestione della sicurezza nei servizi di facility management l’innovazione nelle imprese di servizi di facility management l’approccio olistico alla gestione dei patrimoni immobiliari e urbani BRIEFING stage aziendali & project work – tesi finali

Tabella 1 - Il catalogo formativo a distanza: moduli didattici e workshop con operatori di committenze, imprese e strutture professionali

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committenza e delle imprese pubbliche e private di servizi, oltre che in ambito tecnico-professionale. Al fine di saldare strettamente “teoria” e “prassi”, i contenuti didattici sono sviluppati integrando e alternando momenti formativi tradizionali (interventi ex cattedra di inquadramento problematico e di approfondimento teorico ed informativo) con “case studies” metodologico-operativi e momenti di confronto allargato (esperienze sul campo, “best practices”, applicazioni in contesti reali, confronto su tematiche “focus”). Dal 2020 le lezioni vengono svolte a distanza su un’apposita piattaforma web il venerdì pomeriggio ed il sabato mattina, evitando lo spostamento dei partecipanti dalle sedi di residenza e/o di attività e rendendo così compatibile la frequenza del Master con eventuali impegni lavorativi. Tra i Partner del Master figurano tra i più qualificati operatori pubblici e privati del settore - committenze, imprese e strutture tecnico-professionali. In tema di bilanci, in occasione del prossimo venticinquennale della sua fondazione, il risultato e al tempo stesso il successo più tangibile conseguito dal Master sono gli oltre 300 “super-esperti” settoriali fino ad oggi specializzati ed immessi nel mercato dei servizi integrati di Facility, Energy & Space e-Management. Per informazioni sulla prossima imminente edizione del Master: mastermgv@uniroma1.it Bando di ammissione: https://www.uniroma1.it/it/offerta-formativa/master/2027/management-deiservizi-gli-edifici-e-le-citta-le-nuovecompetenze-dei *Docente Sapienza Università di Roma, Direttore Terotec, Direttore Scientifico “FMI Facility Management Italia”

Attualità

Dagli edifici agli utenti: la nuova figura del Tenant Manager Negli ultimissimi anni si sta definendo una nuova figura professionale per la gestione dei servizi rivolti ai patrimoni immobiliari: il “Tenant Manager”. Una figura trasversale che non sostituisce le competenze dei Property, Facility e Building Manager, ma ne completa e integra l’operatività, riportando al centro della gestione immobiliare il destinatario finale: l’utente. Su questo tema, FMI ha voluto interpellare Vincenzo Acunto, amministratore delegato del Gruppo ENA, uno dei massimi esperti di professionalità applicate ai servizi immobiliari, docente in materia presso importanti Master universitari e autore di diversi manuali tecnici finalizzati a definire competenze, responsabilità e strumenti di supporto per i manager del settore, cercando di superare la frammentazione presente nella gestione tecnica degli edifici. From buildings to users: the emerging role of the Tenant Manager In recent years, a new professional role has begun to emerge in the management of services for real estate portfolios: the Tenant Manager. This cross-functional role does not replace the expertise of Property, Facility or Building Managers, but complements and enhances their work by placing the end user at the heart of real estate management. To explore this evolving role, FMI spoke with Vincenzo Acunto, CEO of the ENA Group and one of the leading experts in real estate services management. Acunto teaches on the subject at major university-level Master’s programmes and has authored several technical handbooks aimed at defining the skills, responsibilities and support tools required by professionals in the sector. His work seeks to overcome the fragmentation that has traditionally characterised the technical management of buildings.

Negli ultimissimi anni, insieme alle competenze Property, Building e Facility Management oriented, si sta definendo una nuova figura professionale: il Tenant Manager. C’è davvero bisogno di questa ulteriore figura professionale nel mercato dei servizi per i patrimoni immobiliari? In realtà credo che abbiamo bisogno esattamente del contrario:non dell’ennesima specializzazione verticale, ma di una figura capace di ricomporre specializzazioni che nel tempo si sono inevitabilmente frammentate. Negli ultimi trent’anni il nostro settore ha compiuto passi enormi. Abbiamo formato Property Manager, Facility Manager, Building Manager, Asset Manager, Energy Manager e professionisti sempre più

specializzati. È stata un’evoluzione necessaria, per la quale io stesso mi sono fortemente impegnato. Circa venticinque anni fa, quando iniziai a parlare di Building Manager, l’idea che l’edificio dovesse avere un manager capace di governarne unitariamente le diverse componenti non era affatto scontata. A quella figura dedicai poi un testo, il Manuale del Building Manager, cercando di definirne caratteristiche, competenze e strumenti operativi. L’idea di fondo era che non fosse più sufficiente amministrare separatamente impianti, manutenzioni, servizi e fornitori: occorreva qualcuno capace di vedere l’edificio come un sistema unitario. Oggi credo che dobbiamo compiere il passaggio successivo.

a cura di Silvano Curcio

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Attualità

Il Tenant Manager cambia nuovamente il punto di osservazione: parte dalla persona che utilizza l’immobile. Quando parla di “tenant”, però, non si riferisce soltanto all’inquilino? Assolutamente no. Ed è una precisazione fondamentale per comprendere la figura del TM. Uso volutamente il termine tenant in un’accezione più ampia rispetto alla sua traduzione letterale. Per Tenant intendo l’utilizzatore dell’immobile, indipendentemente dal titolo giuridico in base al quale lo occupa. Può essere il proprietario che abita il proprio appartamento, il conduttore, il comodatario, il dipendente che utilizza quotidianamente un ufficio, lo studente di uno studentato, l’ospite di una struttura, l’utilizzatore di uno spazio commerciale o qualsiasi altro soggetto che viva stabilmente o temporaneamente un immobile. Il titolo giuridico cambia. L’esperienza dell’immobile rimane. Ed è precisamente quell’esperienza che il Tenant Manager deve conoscere, interpretare e contribuire a migliorare. Per questo preferisco definirlo non come il “manager dell’inquilino”, ma come il manager dell’esperienza dell’utilizzatore dell’immobile. Qual è allora la vera innovazione rispetto alle figure professionali che già conosciamo? Cambia la domanda dalla quale partiamo. Il tecnico si domanda: l’impianto funziona correttamente? Il Facility Manager: i servizi vengono erogati secondo qualità, costi e SLA previsti? Il Property Manager: l’immobile è correttamente gestito sotto il profilo economico, amministrativo e contrattuale? Il Building Manager: l’edificio, considerato nel suo complesso, funziona correttamente? Il Tenant Manager introduce un’ulteriore domanda: la persona che utilizza quell’immobile come sta vivendo tutto

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questo? Può sembrare una differenza sottile, ma in realtà cambia radicalmente la prospettiva. Quindi il Tenant Manager pone la persona prima dell’edificio? Esattamente. Questa è, a mio avviso, la vera discontinuità. Per decenni abbiamo costruito i nostri modelli organizzativi partendo dall’oggetto immobiliare. Prima l’involucro edilizio, poi gli impianti, quindi la manutenzione, i servizi, i contratti, i costi, la redditività e la valorizzazione. Tutto corretto. Tutto necessario. Ma rischiamo di dimenticare una cosa molto semplice: gli edifici esistono perché qualcuno deve utilizzarli. Il Tenant Management ribalta quindi la prospettiva. Non parte dall’edificio per arrivare eventualmente alla persona. Parte dalla persona per verificare come edificio, impianti, servizi e organizzazione riescano complessivamente a rispondere alle sue necessità. Non è una differenza semantica. È un cambio di paradigma. Può fare un esempio concreto di questa differenza tra efficienza dell’edificio e qualità percepita? Faccio spesso l’esempio di un albergo a cinque stelle, perché credo renda immediatamente comprensibile il concetto. Quando soggiorniamo in

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un albergo di alto livello non giudichiamo separatamente l’efficienza dell’impianto elettrico, il funzionamento degli ascensori, le prestazioni dell’impianto di climatizzazione o la qualità dell’involucro edilizio. Naturalmente ci aspettiamo che tutto funzioni perfettamente. Ma quello è il presupposto del servizio, non l’esperienza. Il giudizio che conserveremo di quell’albergo nasce dall’esperienza di soggiorno nella sua complessità: l’accoglienza, la pulizia della camera e degli spazi comuni, il comfort del letto, gli arredi, l’illuminazione, la climatizzazione, il silenzio, la colazione, la cortesia del personale, la rapidità con cui viene soddisfatta una richiesta e persino il modo in cui viene risolto un inconveniente. Possiamo avere impianti tecnologicamente perfetti e un involucro edilizio impeccabile, ma se la camera non è pulita, abbiamo troppo caldo, il letto è scomodo e nessuno risponde a una nostra richiesta, non diremo di avere avuto un soggiorno da cinque stelle. Nel comparto dei servizi dobbiamo iniziare a ragionare nello stesso modo. Per molto tempo abbiamo misurato separatamente le prestazioni delle singole componenti: edificio, impianti, manutenzione, pulizia, sicurezza, reception, amministrazione. Il Tenant Manager deve preoccuparsi di ciò che accade quando tutte queste prestazioni arrivano contemporaneamente all’utilizzatore. È lì che nasce la qualità percepita. In questo senso il Tenant Manager ha qualcosa del direttore di un grande albergo: non deve personalmente riparare l’impianto di climatizzazione, pulire una camera o occuparsi della reception, ma deve sapere se tutte queste attività, nel loro insieme, stanno producendo l’esperienza attesa dall’ospite. Con una differenza non trascurabile: nel nostro caso quell’“ospite” può vivere l’immobile 365 giorni all’anno.

Attualità

Il Tenant Manager rischia allora di essere confuso con una forma evoluta di “customer care”? Sarebbe una lettura riduttiva. Il customer care è prevalentemente reattivo: arriva una richiesta, una segnalazione o un reclamo e qualcuno deve gestirlo. Il Tenant Manager deve essere anche e soprattutto proattivo. Deve conoscere la comunità degli utilizzatori, individuare esigenze ricorrenti, analizzare i problemi prima che diventino conflitti, comprendere quando una lamentela apparentemente relazionale nasconde un problema tecnico e, viceversa, quando una questione apparentemente tecnica deriva in realtà da una comunicazione insufficiente. Soprattutto deve essere capace di trasformare le informazioni provenienti dagli utilizzatori in indicazioni per chi gestisce l’immobile. È una cerniera tra persone, edificio, servizi e organizzazione. Quali competenze dovrebbe possedere il Tenant Manager? È proprio la trasversalità delle competenze a caratterizzare questa figura. Deve avere una buona cultura immobiliare. Deve comprendere i principi della gestione tecnica degli edifici, della manutenzione e degli impianti, senza necessariamente essere lui il tecnico specialista. Deve conoscere le logiche del Property e del Facility Management, possedere nozioni amministrative, economiche e contrattuali, sapere leggere un budget e comprendere l’organizzazione dei servizi. Ma deve possedere contemporaneamente competenze che il nostro settore ha talvolta definito “soft” e che considero invece assolutamente “hard” per questa professione: capacità di ascolto, comunicazione, gestione dei conflitti, negoziazione, problem solving ed empatia professionale. A queste si aggiunge inevitabilmente una forte cultura digitale e una buona capacità di interpretazione dei dati.

Quanto conta la tecnologia nel Tenant Management? Moltissimo, purché non commettiamo l’errore di confondere lo strumento con il risultato. App, portali, ticketing, CRM, sensoristica, intelligenza artificiale e sistemi di monitoraggio ci consentono oggi di raccogliere una quantità straordinaria di informazioni. Ma il dato, da solo, non gestisce un immobile. Il valore nasce dalla capacità di interpretarlo. Se in uno stabile ricevo cinquanta segnalazioni sul medesimo servizio, non ho semplicemente cinquanta ticket da chiudere. Ho probabilmente un problema gestionale da comprendere e risolvere alla radice. Il Tenant Manager deve trasformare una moltitudine di interazioni individuali in conoscenza organizzativa. Dove si colloca questa figura rispetto a Building Manager, Facility Manager e Property Manager? Eviterei di costruire confini troppo rigidi, perché sarebbe contrario alla natura stessa di questa professione. Preferisco individuare differenti punti di osservazione. Il Property Manager guarda prevalentemente al patrimonio, alla sua gestione economica, amministrativa e contrattuale. Il Facility Manager governa i servizi necessari al funzionamento dell’immobile e alle attività che vi si svolgono. Il Building Manager presidia il sistema edificio e coordina le componenti tecniche e operative che ne assicurano funzionalità, sicurezza e conservazione. Il Tenant Manager porta all’interno di questo sistema il punto di vista dell’utilizzatore finale. Non sottrae quindi competenze alle altre figure. Al contrario, le mette in comunicazione con il destinatario finale del loro lavoro. Può schematizzare questa relazione? La rappresenterei in maniera molto semplice: utilizzatore ↔ tenant ma-

nager ↔ building / facility/property management ↔ servizi e fornitori, in senso necessariamente bidirezionale. Il Tenant Manager raccoglie e interpreta le esigenze dell’utilizzatore, ma contemporaneamente deve spiegare all’utilizzatore cosa sta facendo l’organizzazione, perché viene presa una determinata decisione, quali sono i tempi e i vincoli di un intervento. Spesso una gestione tecnicamente corretta viene percepita come cattiva gestione semplicemente perché nessuno l’ha comunicata correttamente. Anche la comunicazione, quindi, diventa parte integrante della qualità del servizio. Perché questa figura diventa particolarmente importante proprio oggi? Perché stiamo vivendo un curioso paradosso. Parliamo continuamente di Smart Building, ESG, digitalizzazione, IoT, intelligenza artificiale, efficienza energetica e automazione. Ma più rendiamo intelligente l’edificio, più dobbiamo preoccuparci della persona che lo utilizza. Possiamo avere un edificio tecnologicamente straordinario e utilizzatori profondamente insoddisfatti. Un impianto può rispettare tutti i parametri e produrre comunque discomfort. Un servizio può rispettare formalmente uno SLA ed essere percepito come insufficiente. Una piattaforma digitale può essere tecnologicamente impeccabile ma risultare complicata per chi deve utilizzarla. Tra la performance tecnica e la percezione dell’utilizzatore esiste uno spazio. Quello è lo spazio naturale del Tenant Manager. È un concetto applicabile anche al residenziale e al condominio? Non solo è applicabile, ma credo che proprio nel residenziale possa trovare una delle sue espressioni più interessanti. Quando amministriamo un complesso residenziale non gestiamo

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Attualità

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semplicemente metri quadrati, impianti e contabilità. Entriamo nella quotidianità delle persone. Riscaldamento, ascensore, acqua, pulizia, sicurezza, portierato, parcheggi, rumore, aree comuni, consumi: dietro ogni voce di capitolato esiste un’esperienza umana. Ed è un tema che possiamo osservare quotidianamente anche all’interno del Gruppo ENA, che opera prevalentemente nell’amministrazione condominiale e nella gestione integrata dei servizi connessi agli edifici, agli spazi e alle persone. ENA gestisce oggi oltre mille immobili attraverso un’organizzazione strutturata e rappresenta un caso particolare nel panorama italiano anche perché è l’unica realtà italiana proveniente dal settore dell’amministrazione condominiale ad essere approdata in Borsa, con il titolo oggi negoziato su Euronext Growth Milan. Questa dimensione ci offre un osservatorio privilegiato: migliaia di persone che ogni giorno entrano in contatto con amministratori, tecnici, fornitori e servizi. Ed è proprio osservando questa quotidianità che diventa evidente quanto l’amministrazione immobiliare debba progressivamente evolvere dall’amministrazione dell’edificio alla gestione dell’esperienza abitativa.

la “Tenant Experience”.Torniamo all’albergo a cinque stelle: possiamo avere tutti gli indicatori tecnici verdi e contemporaneamente avere un ospite insoddisfatto. In quel caso dobbiamo avere il coraggio di chiederci: stiamo davvero gestendo bene?

Questo comporta anche nuovi indicatori per misurare la qualità della gestione? Inevitabilmente. Continueremo a misurare costo al metro quadrato, consumi, numero dei guasti, tempi di intervento, rispetto dei budget e SLA. Sono e rimarranno indicatori fondamentali. Ma dovremo affiancare parametri diversi: soddisfazione dell’utilizzatore, qualità percepita, tempi di risposta, capacità di soluzione al primo contatto, ricorrenza delle segnalazioni, qualità della comunicazione, comfort e fruibilità degli spazi e dei servizi. In altre parole, dobbiamo iniziare a misurare seriamente

Venticinque anni fa il suo manuale per i Building Manager. Oggi il Tenant Manager. C’è un filo che unisce queste due intuizioni? Credo di sì. Quando iniziai a lavorare sulla figura del Building Manager, il problema era superare la frammentazione tecnica: qualcuno doveva assumere una visione complessiva dell’edificio. Il Manuale del Building Manager nasceva proprio da questa esigenza: provare a dare identità, competenze e strumenti a una figura professionale nuova che mettesse insieme ciò che fino ad allora veniva prevalentemente gestito per compartimenti separati.

Quali sbocchi professionali vede per il Tenant Manager? Potenzialmente moltissimi. Società di Property e Facility Management, grandi patrimoni immobiliari, amministrazione condominiale evoluta, student housing, senior living, social housing, Build to Rent, uffici, business park, centri commerciali, patrimoni di fondi immobiliari, assicurazioni ed enti previdenziali. Trovo inoltre particolarmente interessante che non sia necessariamente una professione riservata a un unico percorso accademico. Può arrivarci un ingegnere o un architetto, naturalmente, ma anche un economista o una persona proveniente dal mondo dei servizi, dell’hospitality o della comunicazione, purché acquisisca le necessarie competenze immobiliari. Il valore di questa figura sarà proprio nella contaminazione tra competenza tecnica, manageriale, digitale e relazionale.

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Oggi dobbiamo compiere un passaggio ulteriore. Il Building Manager ci ha aiutato a vedere l’edificio come un sistema. Il Tenant Manager deve aiutarci a vedere l’edificio come un servizio alla persona. Non so se fra vent’anni continueremo a chiamarlo Tenant Manager. E, francamente, il nome è la cosa meno importante. Quello che conta è affermare un principio culturale. In che senso intende? Nel senso che un immobile non è ben gestito soltanto perché funzionano gli impianti, tornano i conti e vengono rispettati i contratti. Sono condizioni indispensabili, ma non rappresentano il risultato finale. Torniamo per un momento al nostro albergo a cinque stelle. Quando lasciamo l’hotel non ci chiediamo quale fosse l’indice di efficienza della centrale termica o quale SLA fosse previsto nel contratto delle pulizie. Ci chiediamo, molto più semplicemente: “Come sono stato?”È la sintesi di tutto. Nel Real Estate dobbiamo riuscire a fare lo stesso: mantenere naturalmente l’eccellenza tecnica, economica e gestionale, ma comprenderne la natura strumentale rispetto al risultato finale. E il risultato finale è la qualità dell’esperienza di chi utilizza l’immobile. Per questo sintetizzerei l’evoluzione degli ultimi decenni in tre passaggi:dall’edificio ai servizi, dai servizi alla persona. Possiamo digitalizzare gli edifici, renderli sostenibili, efficienti e intelligenti. Possiamo installare i migliori impianti e utilizzare le piattaforme più sofisticate. Ma non dobbiamo dimenticare perché facciamo tutto questo. Un edificio non esiste per essere amministrato, manutenuto o valorizzato. Queste sono attività necessarie, ma strumentali. Un edificio esiste, prima di tutto, perché qualcuno deve viverlo, lavorarci o utilizzarlo. Ed è tempo che quel qualcuno torni al centro del nostro mestiere.

Approfondimenti

IA & gestione dell’energia negli edifici pubblici: applicazioni e vantaggi L’intelligenza artificiale è entrata da tempo nel lessico della gestione energetica degli edifici, ma per gli enti pubblici il vero salto di qualità non si gioca sul piano tecnologico: si gioca sul piano del governo del patrimonio e dei contratti. Il contributo esamina come gli strumenti di apprendimento automatico possano supportare le PA nel passaggio dalla gestione del singolo edificio a quella dell’intero portafoglio immobiliare, nella trasformazione dei capitolati di Facility Management da logiche “a canone” a logiche “a risultato”, nella costruzione di baseline credibili per i contratti di prestazione energetica in regime di PPP - Partenariato Pubblico Privato e nella valorizzazione del patrimonio attraverso micro-reti e comunità energetiche. La tesi di fondo: senza dati governati e verificabili, la riqualificazione energetica resta un cantiere episodico; con l’intelligenza artificiale può diventare un processo misurabile, bancabile e contrattualizzabile. AI & energy management in public buildings: applications and benefits Artificial intelligence has long been part of the energy management landscape, but for public authorities, the real breakthrough is not technological: it lies in how property assets and contracts are managed. This article explores how machine learning tools can help public administrations move from managing individual buildings to taking a portfolio-wide approach to real estate assets. It also examines how Facility Management specifications can shift from fixed-fee models to performance-based arrangements, how reliable baselines can be established for energy performance contracts under PPPs -Public-Private Partnerships, and how property assets can be enhanced through microgrids and energy communities. The underlying argument is clear: without well-governed, verifiable data, energy-efficient renovation remains a series of isolated projects. With artificial intelligence, it can become a measurable, financially viable and contractually structured process.

Il patrimonio pubblico alla prova dell’obbligo di risultato Chi ha trascorso anni negli uffici tecnici di un ente pubblico conosce bene la scena: centinaia di fabbricati - scuole, uffici, impianti sportivi, sedi decentrate - costruiti in epoche diverse, documentati in modo disomogeneo, gestiti con personale ridotto all’osso e con bilanci che considerano la spesa energetica una voce rigida, quasi un destino. Su questo scenario si è abbattuto, negli ultimi anni, un cambio di pa-

radigma normativo che non ammette più approcci episodici. La nuova direttiva europea sulla prestazione energetica nell’edilizia, approvata nel 2024 e nota come direttiva “Case Green”, introduce per il parco non residenziale standard minimi di prestazione che imporranno di riqualificare progressivamente gli edifici peggiori, a partire da quelli con le prestazioni più scadenti. In parallelo, la direttiva sull’efficienza energetica rafforza il ruolo esemplare del settore pubblico, chiedendo agli Stati membri di garantire ogni

Enrico Ninarello*

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Approfondimenti

Figura 1 - Il flusso informativo della gestione energetica data-driven di un patrimonio pubblico: dal dato misurato alla verifica contrattuale dei risultati, in un ciclo di miglioramento continuo (fonte: elaborazione dell’autore)

anno la riqualificazione di una quota significativa della superficie degli edifici di proprietà degli enti. Non si tratta più di obiettivi di principio: sono traiettorie con scadenze, che gli enti dovranno dimostrare di rispettare con dati alla mano. Ed è proprio qui che il sistema mostra la sua fragilità. La maggior parte delle amministrazioni non dispone di una conoscenza strutturata del proprio patrimonio: gli attestati di prestazione energetica giacciono in archivi non interrogabili, i dati di consumo arrivano attraverso bollette difficili da riconciliare, le diagnosi energetiche - quando esistono - fotografano un istante e invecchiano rapidamente. La distanza tra ciò che la norma chiede e ciò che gli uffici possono materialmente fare è il vero collo di bottiglia della transizione energetica del patrimonio pubblico. È in questo spazio che l’intelligenza artificiale, se intesa correttamente, può fare la differenza: non come gadget tecnologico, ma come infrastruttura di conoscenza e di verifica al servizio di chi deve programmare, appaltare e rendicontare. Conoscere il patrimonio: l’IA a scala di portafoglio Il primo terreno applicativo, e il più sottovalutato, è la conoscenza del patrimonio a scala di portafoglio.

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La diagnosi energetica tradizionale lavora edificio per edificio: è insostituibile per progettare un intervento, ma non risponde alla domanda che assilla un dirigente tecnico con trecento fabbricati in carico: da dove comincio? Gli strumenti di apprendimento automatico sviluppati nell’ultimo decennio, in larga parte nell’ambito di progetti di ricerca europei dedicati alle applicazioni dei big data in campo energetico, consentono oggi di affrontare questa domanda in modo sistematico. I dati disponibili - attestati di prestazione energetica, dati catastali, consumi fatturati, caratteristiche costruttive, dati climatici - possono essere integrati, sottoposti a controlli automatici di qualità e arricchiti dove incompleti, costruendo una fotografia dinamica dell’intero parco edilizio. Su questa base diventano possibili operazioni che manualmente richiederebbero anni: la classificazione degli edifici per famiglie omogenee di comportamento energetico, il benchmarking interno che evidenzia i fabbricati fuori scala rispetto ai propri simili, la stima dei consumi attesi anche per gli immobili privi di monitoraggio, per confronto con edifici analoghi. Il passo successivo è la prioritizzazione degli interventi.

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Gli algoritmi di ottimizzazione multi-obiettivo permettono di simulare pacchetti di riqualificazione a scala di distretto o di intero portafoglio, bilanciando risparmio energetico, riduzione delle emissioni, costo di investimento e tempi di ritorno, e restituendo graduatorie di intervento trasparenti e difendibili. Per un ente pubblico questo significa qualcosa di molto concreto: un programma triennale dei lavori costruito su evidenze quantitative anziché su segnalazioni e urgenze, e una capacità di risposta rapida quando si aprono finestre di finanziamento nazionale o europeo, che premiano chi si presenta con progetti già selezionati e motivati. Vale la pena sottolineare un aspetto che l’esperienza sul campo insegna: il valore di questi strumenti dipende interamente dalla qualità del dato in ingresso. L’investimento iniziale non è nell’algoritmo, ma nella bonifica e nella strutturazione degli archivi. È un lavoro poco visibile e poco gratificante, che però trasforma il patrimonio informativo dell’ente in un asset al pari del patrimonio edilizio. Dai capitolati “a canone” ai capitolati “a risultato” Il secondo terreno riguarda il cuore stesso del FM: il modo in cui gli enti acquistano i servizi di conduzione e manutenzione degli impianti. Il modello tradizionale - un canone a fronte di un elenco di prestazioni, con controlli a campione e penali difficili da applicare - mostra da tempo i suoi limiti: l’ente paga l’attività, non il risultato, e la verifica della qualità del servizio resta affidata a sopralluoghi episodici e al contenzioso. La sensoristica diffusa e i sistemi di gestione tecnica degli edifici, potenziati da algoritmi di apprendimento automatico, cambiano i termini del problema.

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Opzione

Denominazione

Perimetro e metodo di misura

Quando è indicata

Ruolo dei modelli predittivi e dell’IA

Misura isolata dell’intervento — parametro chiave

Il confine di misura è il singolo intervento: si misura il parametro più significativo (es. potenza assorbita), mentre gli altri (es. ore di funzionamento) sono stimati su basi documentate e concordate.

Interventi semplici, con un parametro dominante e bassa interazione con il resto dell’edificio: tipicamente il rifacimento dell’illuminazione.

Marginale: l’IA può supportare la validazione delle stime (es. profili orari di utilizzo ricavati dai dati storici), ma il metodo resta essenzialmente deterministico.

Misura isolata dell’intervento — tutti i parametri

Stesso confine dell’Opzione A, ma tutti i parametri rilevanti vengono misurati in continuo o a campione per l’intero periodo di rendicontazione.

Interventi singoli con carichi variabili nel tempo, dove la stima introdurrebbe incertezza eccessiva: motori con inverter, pompe, gruppi frigo dedicati.

Crescente: la diagnostica automatica sui dati di misura individua derive e anomalie del componente, trasformando la verifica in monitoraggio continuo della prestazione.

Intero edificio (o intero sito)

Il confine di misura coincide con i contatori generali di edificio o di sito; il risparmio emerge dal confronto tra consumo misurato e baseline aggiustata per le condizioni al contorno (clima, occupazione, usi).

Pacchetti di interventi multipli e interagenti, con risparmio atteso significativo rispetto al consumo complessivo: è il caso tipico degli EPC su patrimoni pubblici.

Centrale: i modelli addestrati sulle serie storiche costruiscono la baseline dinamica e stimano ora per ora il consumo controfattuale, con accuratezza superiore ai metodi a gradi giorno. È l’opzione dove l’IA cambia davvero i termini del contratto.

Simulazione calibrata

Il consumo di riferimento è ricostruito con un modello di simulazione energetica dell’edificio, calibrato sui dati reali disponibili.

Quando mancano dati storici attendibili: edifici nuovi, profonde ristrutturazioni, contatori condivisi o baseline non ricostruibile.

Di supporto alla calibrazione: tecniche di apprendimento automatico riducono lo scarto tra modello e dati misurati e accelerano la taratura; il gemello digitale ne è l’evoluzione naturale.

A

B

C

D

Tabella 1 - Le quattro opzioni del protocollo IPMVP - International Performance Measurement and Verification Protocol per la misura e verifica dei risparmi energetici e i relativi ambiti di applicazione, con l’indicazione del contributo dei modelli predittivi. Nei contratti EPC su patrimoni pubblici l’Opzione C rappresenta il riferimento più frequente.

Il monitoraggio continuo dei parametri di funzionamento consente di rilevare le derive prestazionali prima che diventino guasti: assorbimenti anomali, cicli di accensione irregolari, scostamenti tra condizioni ambientali richieste ed erogate. La manutenzione predittiva, che interviene sul componente quando i dati ne segnalano il degrado e non a calendario, smette di essere una promessa tecnologica e diventa una clausola contrattuale esigibile: il capitolato può richiedere al fornitore livelli di servizio misurati in continuo, con indicatori calcolati

automaticamente dalla piattaforma di monitoraggio e verificabili da entrambe le parti. Il gemello digitale dell’edificio - la replica virtuale che integra modello geometrico, impianti e dati in tempo reale - porta questa logica al livello superiore: permette di simulare gli effetti di una regolazione prima di applicarla, di confrontare il comportamento reale dell’edificio con quello atteso e di attribuire correttamente le responsabilità quando qualcosa non funziona, distinguendo il difetto di conduzione dal limite strutturale dell’impianto.

Per chi scrive i capitolati, questo si traduce in tre elementi da presidiare con attenzione: la definizione di indicatori di prestazione calcolabili in automatico e non contestabili; l’obbligo di piattaforme aperte e interoperabili, per evitare che i dati dell’ente restino prigionieri del fornitore uscente; la disciplina della proprietà e della portabilità dei dati raccolti durante l’appalto, che devono rimanere nella disponibilità dell’amministrazione. È un cambio di mestiere anche per il Facility Manager pubblico: meno

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Dall’audit alla garanzia di risultato: percorso operativo per una stazione appaltante Come si costruisce, in concreto, un contratto di prestazione energetica assistito dall’intelligenza artificiale? Il percorso che segue riassume l’esperienza maturata sul campo e le indicazioni dei protocolli internazionali di misura e verifica, ed è pensato per il responsabile unico di progetto di un ente che intenda riqualificare una porzione significativa del proprio patrimonio in regime di PPP. Fase 1 - La diagnosi e la costruzione della base dati Tutto comincia da una diagnosi energetica condotta a regola d’arte, che non si limiti al calcolo normalizzato ma ricostruisca il comportamento reale degli edifici: consumi fatturati degli ultimi tre anni almeno; curve di carico dove disponibili; condizioni d’uso effettive; stato manutentivo degli impianti. In questa fase l’ente deve pretendere che i dati raccolti siano consegnati in formato strutturato e riutilizzabile, non sepolti in relazioni pdf: la diagnosi è il primo mattone della baseline contrattuale e il suo valore dipende dalla qualità e dalla accessibilità del dato. Dove il patrimonio è vasto, gli strumenti di analisi automatica consentono di estendere la conoscenza anche agli edifici non diagnosticati, per similitudine con quelli studiati. Fase 2 - La baseline contrattuale La baseline è il consumo di riferimento rispetto al quale si misureranno i risparmi: è la grandezza più delicata verifiche ispettive, più governo del dato e dei contratti. E, va detto con franchezza, è un cambio che richiede formazione: la migliore piattaforma di monitoraggio non serve a nulla se nessuno, dentro l’ente, sa interrogarla e capirne le risposte.

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dell’intero contratto, perché ogni sua debolezza si trasforma in contenzioso. I protocolli di misura e verifica prevedono che la baseline sia documentata insieme alle condizioni al contorno - clima, occupazione, destinazioni d’uso - e che siano dichiarati in anticipo i criteri di aggiustamento per le variazioni future: l’ampliamento di una scuola, il cambio di orari di un ufficio, una stagione eccezionalmente rigida. I modelli predittivi addestrati sulle serie storiche rendono questa operazione trasparente: il modello, una volta validato e congelato, stima il consumo che il patrimonio avrebbe avuto senza intervento, e il risparmio è la differenza tra questa stima e il consumo misurato. Sul piano pratico conviene distinguere fin dall’inizio due famiglie di aggiustamenti: ordinari, legati a variabili che cambiano fisiologicamente ogni anno come il clima e i calendari di utilizzo, che il modello gestisce in automatico; straordinari, legati a modifiche strutturali del patrimonio o delle sue destinazioni d’uso, che richiedono una procedura concordata di revisione della baseline, con tempi, responsabilità e documentazione definiti nel contratto. La scelta metodologica va compiuta prima della gara e scritta nei documenti: cambiare le regole del gioco a partita iniziata è la ricetta sicura per il contenzioso. Fase 3 - La gara Nel disegno della procedura, l’ente ha interesse a spostare la competizioBaseline, misura e verifica: il ponte verso l’EPC nel PPP Il terzo terreno è quello dove l’intelligenza artificiale incontra il PPP, ed è a mio avviso il più promettente per il patrimonio pubblico. I contratti di

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ne dalla sola dimensione economica alla qualità della garanzia. Tra i criteri di valutazione dell’offerta tecnica meritano un peso adeguato: la metodologia di misura e verifica proposta, con l’indicazione dell’opzione prescelta tra quelle dei protocolli internazionali e la sua giustificazione; le caratteristiche della piattaforma di monitoraggio, con particolare riguardo a interoperabilità, formati aperti e modalità di accesso dell’ente ai dati grezzi; l’entità e la struttura della garanzia di risparmio, con i meccanismi di riduzione del canone in caso di mancato raggiungimento; il piano di misura, ovvero quali grandezze verranno misurate, con quali strumenti, con quale frequenza e con quali procedure di taratura. La qualificazione dell’operatore secondo le norme tecniche sulle società di servizi energetici e la presenza di esperti certificati in gestione dell’energia nel gruppo di lavoro completano il quadro dei requisiti. In parallelo alla gara va costruita la matrice dei rischi, che nel partenariato non è un adempimento formale ma il documento che decide la natura stessa dell’operazione: al privato devono essere trasferiti in modo sostanziale il rischio di costruzione e il rischio di disponibilità o di domanda, e la garanzia di risparmio misurata in continuo è precisamente lo strumento che rende quel trasferimento effettivo e documentabile. È su questa base che l’operazione può aspirare alla contabilizzazione fuori dal prestazione energetica - gli EPC, in cui una ESCo finanzia e realizza la riqualificazione ripagandosi con i risparmi garantiti - sono da anni indicati come lo strumento principe per riqualificare senza gravare sui bilanci degli enti.

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perimetro dell’indebitamento dell’ente, secondo i criteri statistici europei: un sistema di misura debole, che di fatto lascia all’amministrazione l’onere di dimostrare l’inadempimento, sposta il rischio sul pubblico e con esso l’intera operazione dentro il bilancio. Chi disegna la gara farebbe bene a farsi accompagnare, oltre che dal proprio ufficio tecnico, da chi ha già visto operazioni analoghe passare al vaglio degli organi di controllo. Fase 4 - L’esecuzione e la misura in continuo Realizzati gli interventi, il sistema di monitoraggio diventa il giudice del contratto. La verifica dei risparmi in continuo - mese per mese, o con granularità ancora più fine - sostituisce il rito del consuntivo annuale e consente aggiustamenti tempestivi: se la prestazione scende sotto la soglia garantita, il dato lo evidenzia subito e il meccanismo contrattuale di riduzione del canone si attiva senza necessità di perizie. È essenziale che l’algoritmo di calcolo dei risparmi sia lo stesso per entrambe le parti, documentato negli atti di gara, e che l’ente conservi accesso pieno e permanente ai dati grezzi: la simmetria informativa è la migliore assicurazione contro il contenzioso. Su patrimoni complessi, la piattaforma può integrare funzioni di diagnostica automatica che segnalano derive e anomalie, trasformando la verifica contrattuale in uno strumento di miglioramento continuo della gestione. Due presidi tecnici meritano attenEppure la loro diffusione in Italia resta al di sotto delle potenzialità. Le ragioni sono note a chiunque abbia provato a costruirne uno: la difficoltà di stabilire una baseline di consumo credibile, la complessità della misura e ve-

Fase 5 - La chiusura del cerchio Al termine di ciascun periodo di rendicontazione, i risparmi verificati alimentano tre flussi: la remunerazione dell’operatore secondo il meccanismo di condivisione pattuito; la rendicontazione dell’ente verso gli organi di controllo e verso i programmi di finanziamento, che sempre più spesso richiedono risultati misurati e non stimati; l’aggiornamento della conoscenza del patrimonio, perché ogni anno di dati misurati affina i modelli e migliora la programmazione degli interventi successivi. È il passaggio dalla riqualificazione come evento alla riqualificazione come processo.

Gli errori ricorrenti da evitare L’esperienza delle operazioni che si sono incagliate suggerisce infine un breve elenco di cautele: non avviare la gara senza almeno un anno pieno di dati di consumo attendibili, perché una baseline costruita in fretta è una ipoteca sul contratto; non accettare piattaforme proprietarie chiuse, che al termine dell’appalto lasciano l’ente senza dati e senza memoria; non delegare interamente all’operatore il calcolo dei risparmi, senza che l’amministrazione conservi accesso ai dati grezzi e capacità autonoma di verifica; non trascurare la comunicazione interna, perché dirigenti scolastici, custodi e utilizzatori degli edifici sono parte del risultato e vanno coinvolti, non subiti; non dimenticare, infine, che il contratto di prestazione energetica è un contratto di lunga durata, e che le clausole di revisione, subentro e uscita contano quanto la garanzia di risparmio. Un’ultima avvertenza, frutto dell’esperienza più che dei manuali: nessun algoritmo sostituisce la chiarezza contrattuale. La misura e verifica assistita dall’intelligenza artificiale funziona quando le regole sono state scritte bene prima, quando l’ente ha mantenuto il controllo dei propri dati e quando dentro l’amministrazione esiste almeno una figura tecnica in grado di dialogare alla pari con l’operatore. Investire su queste tre condizioni vale più di qualunque piattaforma.

rifica dei risparmi, la diffidenza reciproca tra ente e operatore privato su chi controlla i numeri. Su tutti e tre i fronti gli strumenti di apprendimento automatico offrono risposte concrete.

La baseline, anzitutto: i protocolli internazionali di misura e verifica dei risparmi richiedono di ricostruire il consumo di riferimento e di aggiustarlo per le condizioni al contorno - clima, occupazione, destinazione d’uso - in modo che il confronto tra

zione in questa fase: il primo è la manutenzione del sistema di misura: contatori e sensori vanno verificati e tarati con le periodicità dichiarate nel piano di misura, perché un dato non affidabile inquina la baseline e con essa il contratto; le procedure di gestione dei dati mancanti e degli errori di misura vanno anch’esse definite prima, non negoziate a valle; il secondo è la sicurezza informatica: una piattaforma che governa impianti e raccoglie dati su edifici pubblici è a tutti gli effetti un’infrastruttura da proteggere, e il capitolato deve richiedere misure adeguate di protezione, segregazione delle reti e gestione degli accessi, con responsabilità chiare in capo all’operatore.

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questi strumenti già in fase di gara: richiedere ai concorrenti la metodologia di costruzione della baseline, la piattaforma di misura e i criteri di aggiustamento significa spostare la competizione dal ribasso economico alla qualità della garanzia. Micro-reti e CER: il patrimonio come asset da valorizzare

Figura 2 - Configurazione tipo di micro-rete su un compendio pubblico integrata in una Comunità Energetica Rinnovabile, realizzabile in regime di PPP: generazione fotovoltaica sulle coperture, sistema di accumulo, piattaforma di gestione intelligente e condivisione dell’energia con le utenze del territorio (fonte: elaborazione dell’autore)

prima e dopo l’intervento avvenga a parità di condizioni. I modelli predittivi addestrati sui dati storici dell’edificio eseguono questa normalizzazione con un’accuratezza e una granularità che i metodi tradizionali, basati su medie mensili e correzioni ai gradi giorno, non possono raggiungere: il consumo “controfattuale” - quello che l’edificio avrebbe avuto senza intervento - viene stimato ora per ora, e il risparmio diventa una grandezza calcolata con metodo dichiarato e replicabile. Le conseguenze contrattuali sono rilevanti: la misura e verifica in continuo riduce l’asimmetria informativa tra le parti, perché ente e ESCo guardano gli stessi dati elaborati con lo stesso algoritmo, concordato in sede di gara; la garanzia di risultato diventa verificabile mese per mese anziché a consuntivo annuale, con meccanismi di aggiustamento del canone tempestivi e meno conflittuali; la solidità del sistema di misura rende il progetto più bancabile, per-

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ché il finanziatore può valutare il rischio su serie storiche e modelli, non su stime di progetto. C’è poi un aspetto che chi lavora con i bilanci pubblici conosce bene: perché un’operazione di PPP possa essere contabilizzata fuori dal perimetro del debito dell’ente, il rischio operativo deve essere trasferito in modo sostanziale all’operatore privato. Un sistema di misura e verifica robusto, automatico e terzo rispetto alle parti è esattamente ciò che rende quel trasferimento di rischio dimostrabile e non solo dichiarato: se il risparmio garantito non si realizza, il dato lo certifica e il canone si riduce di conseguenza. In questo senso l’intelligenza artificiale non è un accessorio tecnologico dell’EPC: è la condizione che lo rende credibile agli occhi dell’ente, dell’operatore, del finanziatore e degli organi di controllo. Il nuovo codice dei contratti pubblici, che ha riordinato la disciplina del partenariato e dei contratti di rendimento energetico, offre alle stazioni appaltanti la cornice per valorizzare

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Il quarto terreno guarda oltre il singolo edificio e considera il patrimonio pubblico per ciò che è: un insieme di superfici, coperture e aree che possono produrre, accumulare e condividere energia. Le micro-reti che integrano generazione fotovoltaica, sistemi di accumulo e carichi flessibili trovano negli algoritmi di previsione e ottimizzazione il proprio sistema nervoso. Ma per un ente pubblico la questione decisiva non è tecnologica, bensì di modello: come si realizzano, con quali capitali, dentro quale veste giuridica. Anche qui il PPP offre percorsi praticabili: la realizzazione e gestione di micro-reti su compendi pubblici - campus scolastici, ospedali, cittadelle amministrative - può essere strutturata come concessione, con l’operatore che investe e si remunera sui flussi energetici, e l’ente che conferisce le superfici e garantisce i carichi. Il quadro nazionale sulle comunità energetiche rinnovabili, con le tariffe incentivanti sull’energia condivisa e i contributi dedicati ai piccoli comuni, aggiunge un tassello: l’amministrazione può assumere il ruolo di socio promotore della comunità, mettendo a disposizione coperture e consumi stabili, con ricadute che non sono solo economiche ma anche sociali, dalla lotta alla povertà energetica al radicamento territoriale dell’iniziativa. La previsione della produzione e

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dei carichi, l’orchestrazione degli accumuli e la riduzione dei prelievi nelle fasce più costose - compiti che gli algoritmi svolgono meglio di qualunque regolazione manuale - determinano direttamente la redditività di queste configurazioni: un punto percentuale di autoconsumo in più, moltiplicato per la vita utile dell’impianto, cambia l’equilibrio economico della concessione. Per questo la capacità di gestione intelligente andrebbe richiesta e valutata in gara, come requisito qualificante dell’offerta e non come optional di capitolato. Un cenno merita infine la scala urbana: illuminazione pubblica, impianti semaforici, sollevamenti idrici e sedi comunali costituiscono, insieme, un portafoglio di carichi che l’ente già oggi paga e che domani può orchestrare. Le concessioni di illuminazione pubblica di nuova generazione, che integrano telecontrollo punto-punto e servizi smart city, mostrano come un contratto di PPP ben disegnato possa trasformare un centro di costo storico in una infrastruttura di dati al servizio dell’intera gestione energetica comunale. La governance prima degli algoritmi Dieci anni di gestione dell’energia nella PA insegnano una cosa semplice: le tecnologie passano, i contratti restano. L’intelligenza artificiale applicata al patrimonio pubblico produrrà valore duraturo solo se gli enti sapranno presidiarne le condizioni di governo: capitolati che impongono interoperabilità e formati aperti, per non consegnare il patrimonio informativo al fornitore di turno; clausole chiare su proprietà, portabilità e riservatezza dei dati; metodologie di misura dichiarate,

replicabili e verificabili da terzi; competenze interne, a partire dalla figura dell’Esperto in Gestione dell’Energia certificato, che la normativa nazionale già indica come presidio qualificato e che diventa, in questo scenario, il garante della simmetria informativa tra amministrazione e mercato. La riqualificazione del patrimonio pubblico è una partita che si vince con i numeri: numeri per scegliere

dove intervenire, numeri per scrivere contratti equilibrati, numeri per dimostrare i risultati. L’intelligenza artificiale è oggi lo strumento più potente per produrli e verificarli. Sta agli enti - e ai tecnici che li servono - farne una leva di governo e non l’ennesima fornitura. * Energy Manager, Esperto in Gestione dell’Energia UNI CEI 11339:2023, Esperto nazionale protocollo ITACA

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IA & sicurezza fisica: strategie di gestione per il Facility Manager La trasformazione digitale della sicurezza fisica non è più una prospettiva: è già parte della quotidianità di molte organizzazioni. Videosorveglianza, controllo degli accessi, gestione dei visitatori e prevenzione dei rischi dialogano sempre più tra loro. E il cambiamento non riguarda soltanto la tecnologia: modifica anche il modo in cui vengono gestiti edifici, infrastrutture e siti complessi. Per un Facility Manager, quindi, la domanda più utile non è soltanto “che cosa può fare l’IA?”, ma “che cosa ha davvero senso automatizzare senza perdere il controllo?”. L’IA può diventare una leva importante di efficienza operativa, riducendo attività ripetitive, migliorando la precisione e liberando tempo. Allo stesso modo, intorno a questa tecnologia rimane un’aura quasi magica che tende ad alimentare aspettative poco realistiche. AI & physical security: management strategies for Facility managers The digital transformation of physical security is no longer a future prospect; it is already part of everyday operations for many organisations. Video surveillance, access control, visitor management and risk prevention systems are becoming increasingly interconnected. This shift goes beyond technology, also changing how buildings, infrastructure and complex sites are managed. For Facility Managers, therefore, the most useful question is not simply “What can AI do?” but rather “What is genuinely worth automating without losing control?”. AI can be a powerful driver of operational efficiency, reducing repetitive tasks, improving accuracy and freeing up valuable time. At the same time, the technology still carries an almost magical aura that can fuel unrealistic expectations.

Stefano Diotti*

Lo stato dell’IA nella sicurezza fisica oggi L’IA non appartiene più soltanto alle presentazioni sul futuro: è già utilizzata nella gestione quotidiana di edifici, infrastrutture e siti complessi. Per il Facility Manager, però, conta meno la promessa tecnologica e molto di più la sua applicazione concreta: capire dove può semplificare i processi, migliorare il controllo e supportare decisioni più rapide e consapevoli. Negli ultimi anni abbiamo assistito a tre evoluzioni significative. La prima è l’integrazione sempre più

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profonda tra sistemi di controllo degli accessi, videosorveglianza e strumenti di building management. Soluzioni che un tempo operavano come silos separati oggi comunicano tra loro, offrendo una visione più completa di ciò che accade all’interno di edifici e siti complessi. La seconda è la diffusione delle analisi edge, cioè algoritmi che lavorano direttamente sulla videocamera o sul controller, senza dover inviare tutti i dati al cloud. Questo permette di ridurre la latenza e limitare il trasferimento di informazioni sensibili. La terza riguarda la crescente capacità di riconoscere

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situazioni anomale, andando oltre il singolo evento per interpretarlo sulla base del contesto in cui si verifica. L’IA sta cambiando la gestione della sicurezza negli edifici e nei siti complessi e, soprattutto, su cosa questo significhi concretamente per il Facility Manager: quali attività possono essere automatizzate; quali informazioni possono essere utilizzate meglio; dove esperienza e controllo umano rimangono indispensabili. Il tutto senza scenari fantascientifici, concentrandoci su ciò che questa tecnologia può già offrire concretamente, sulle domande da porsi prima di adottarla e sugli ambiti in cui esperienza, giudizio e controllo umano restano indispensabili. Per il Facility Manager la conseguenza è concreta: gli strumenti disponibili oggi sono molto diversi da quelli di cinque anni fa e richiedono nuovi criteri per valutarne utilità, impatto operativo e integrazione con i processi dell’edificio. Cosa è realmente l’intelligenza artificiale? Contrariamente a quanto il termine potrebbe suggerire, l’IA non “pensa” come una persona. Non possiede consapevolezza, intuizione o capacità di giudizio autonomo. Utilizza modelli e algoritmi capaci di individuare pattern nei dati, classificare informazioni e produrre risultati sulla base dell’addestramento ricevuto. Per chi gestisce edifici, infrastrutture e siti complessi, questa distinzione è particolarmente importante. Un sistema può analizzare migliaia di eventi in parallelo, identificare anomalie in tempo reale e correlare informazioni provenienti da fonti differenti, come telecamere, sistemi di accesso, sensori e strumenti di building management. In alcuni casi può anche attivare au-

tomaticamente determinate azioni o portare all’attenzione del Facility Manager le situazioni che richiedono una valutazione. Il punto critico rimane però lo stesso: stabilire quali decisioni possano essere automatizzate, secondo quali regole e con quali conseguenze resta una responsabilità umana. È probabilmente questo il punto più importante per un Facility Manager: l’obiettivo non dovrebbe essere eliminare l’intervento umano, ma riservarlo alle situazioni in cui conoscenza dell’edificio, priorità operative e valutazione del rischio generano davvero valore. L’IA può supportare il processo decisionale; non sostituisce il giudizio umano. Controllo degli accessi: dall’automazione alla gestione intelligente Il controllo degli accessi è uno degli ambiti in cui questa trasformazione si manifesta con maggiore chiarezza. Nella gestione di sedi aziendali, campus universitari, strutture sanitarie o edifici pubblici, la questione non riguarda più soltanto chi può accedere e dove, ma quanto sia possibile automatizzare la gestione quotidiana senza perdere visibilità e controllo. I moderni sistemi di controllo accessi possono già gestire automaticamente una grande quantità di informazioni

e processi che incidono direttamente sulla gestione dell’edificio: autorizzazioni basate sul profilo dell’utente; credenziali temporanee per visitatori; accessi legati a fasce orarie; rilevamento di anomalie; dati sull’occupazione degli spazi; integrazioni con altri sistemi dell’edificio. Pensiamo, per esempio, a un campus universitario composto da dieci edifici, tremila studenti, duemila docenti, centinaia di visitatori ogni giorno e decine di aziende esterne. Gestire manualmente ogni variazione di autorizzazione, uno studente lascia il corso, un professore si trasferisce di ufficio, una società di pulizie cambia orari, sarebbe non solo inefficiente ma inevitabilmente soggetto a errori. Un sistema moderno può automatizzare buona parte di queste attività e, cosa ancora più importante, portare all’attenzione dell’operatore soltanto ciò che richiede realmente una decisione umana. Il vantaggio, quindi, non sta semplicemente nel “fare più cose automaticamente”, ma nel gestire meglio le eccezioni. È lì che esperienza e giudizio umano continuano ad avere il massimo valore. Chi gestisce un edificio e ne conosce dinamiche, utilizzo degli spazi, fornitori e persone possiede una conoscenza del contesto che un algoritmo non può dare per

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scontata. Inoltre, i sistemi intelligenti di access control consentono di coniugare sicurezza e qualità dell’esperienza nell’edificio: accessi più fluidi, tramite biometria o credenziali mobili, riducono i tempi di ingresso senza rinunciare al controllo. Per il Facility Manager significa poter migliorare contemporaneamente operatività, fruibilità degli spazi e sicurezza. Videosorveglianza: vedere meno, capire di più Lo stesso principio vale per la videosorveglianza, forse il settore dove l’IA ha il massimo impatto visibile. In una struttura di medie o grandi dimensioni, un operatore potrebbe trovarsi davanti a decine o persino centinaia di telecamere. Pretendere che una persona mantenga lo stesso livello di attenzione su tutti questi flussi per un intero turno non è realisticamente sostenibile. Qui analisi automatizzata e IA possono fare una differenza concreta, come: classificare automaticamente persone, veicoli, oggetti e animali; individuare permanenze anomale in determinate aree (ad esempio, qualcuno che sosta in una zona ristretta per un periodo inusuale);

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rilevare condizioni predefinite (porte lasciate aperte, oggetti abbandonati, assembramenti in aree di evacuazione); portare all’attenzione dell’operatore soltanto gli eventi potenzialmente rilevanti, non ogni movimento. Il valore dell’IA in questo caso non consiste nel sostituire chi controlla. Consiste nel permettergli di concentrarsi su ciò che merita davvero attenzione. Un operatore sommerso da segnalazioni perde inevitabilmente attenzione. Se, invece, il sistema riesce a filtrare il rumore e a far emergere un numero limitato di eventi realmente significativi, la capacità di valutazione e di risposta migliora. In contesti come ospedali, aeroporti o strutture di pubblica sicurezza, questo approccio cambia il paradigma anche per chi gestisce la struttura: non più l’illusione di osservare tutto, sempre, ma la capacità di indirizzare attenzione e risorse dove servono davvero. Analisi olistica dei dati di sicurezza: oltre la semplice sorveglianza Uno dei progressi più significativi negli ultimi anni è la capacità di correlare dati provenienti da fonti completa-

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mente diverse e ricavarne indicazioni utili. Non è più solo “la telecamera ha rilevato X”. È “la telecamera ha rilevato X, il lettore biometrico dice che la persona non ha autorizzazione per quell’area, e il sistema di building management segnala che quella zona dovrebbe essere chiusa a quest’ora”. Per un Facility Manager, questo significa poter leggere la sicurezza insieme al funzionamento dell’edificio. Non soltanto “c’è stato un accesso anomalo”, ma “c’è stato un accesso anomalo e altri dati dell’edificio indicano che l’evento merita una verifica, anziché essere trattato come un semplice falso positivo”. Una visione integrata riduce il rumore operativo e aiuta a concentrare tempo e risorse sugli eventi realmente critici. Gli stessi strumenti permettono inoltre di identificare tendenze e ricorrenze nel tempo: per esempio, un aumento dei tentativi di accesso non autorizzato tra le 20 e le 22, sempre nella stessa zona. Per chi gestisce il sito, questo tipo di informazione può orientare procedure, presidio e organizzazione degli spazi; difficilmente emerge quando i dati rimangono frammentati tra sistemi diversi. L’IA nella gestione degli edifici: applicazioni nei diversi settori L’adozione dell’IA nella gestione degli edifici e dei servizi non procede allo stesso ritmo in tutti i settori. In alcuni contesti, caratterizzati da strutture complesse, elevati flussi di persone e molteplici esigenze operative, le applicazioni sono già particolarmente concrete e stanno incidendo direttamente sulle attività del Facility Manager. Nel settore ospedaliero e sanitario, l’IA consente di gestire accessi basati su ruoli complessi, tracciare il personale ai fini della conformità e rilevare comportamenti anomali che

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potrebbero indicare furti di farmaci o attrezzature. Per il Facility Manager significa coordinare meglio sicurezza, flussi, aree a diversa criticità e continuità operativa, in un contesto nel quale la tutela dei dati dei pazienti resta essenziale. Nel retail e nell’hospitality, l’IA supporta la gestione dei flussi di visitatori, il rilevamento di comportamenti sospetti e la sicurezza in caso di emergenza. Per il Facility Manager di un grande centro commerciale o di una struttura ricettiva, il valore sta soprattutto nel poter leggere insieme occupazione degli spazi, sicurezza e organizzazione operativa, utilizzando meglio le risorse disponibili. Nei campus universitari e nelle sedi aziendali, l’IA consente una gestione più efficace di studenti, dipendenti, visitatori e personale esterno, oltre al rilevamento di situazioni critiche. I dati sulla fruizione degli spazi possono inoltre aiutare il Facility Manager a orientare manutenzione, servizi e investimenti sulla base dell’uso reale degli edifici. Nelle infrastrutture critiche, come data center, impianti energetici e strutture di trasporto, l’IA sta assumendo un ruolo sempre più rilevante. Il volume di eventi da analizzare rende difficile affidarsi al solo controllo umano, mentre l’automazione può contribuire a protezione, continuità operativa e rispetto dei requisiti normativi: tre aspetti che nella gestione di questi siti sono strettamente collegati. Dall’analisi alla prevenzione: un passo dove la cautela è necessaria Un ulteriore passo riguarda l’utilizzo dei dati storici e dei modelli predittivi per identificare ricorrenze e condizioni che possono anticipare una criticità. Qui è fondamentale evitare facili entusiasmi. Non stiamo parlando di sistemi capaci

di “prevedere il futuro” o di leggere le intenzioni prima che accadano. Stiamo parlando di strumenti che possono riconoscere pattern, correlazioni o situazioni già associate in passato a determinati eventi negativi. In molti contesti questo consente di intervenire prima che una situazione diventi critica, ad esempio, rilevare i segnali precoci di un tentativo di intrusione e allertare il personale prima che avvenga l’accesso non autorizzato. La qualità del risultato dipende però inevitabilmente dalla qualità dei dati, dal modello utilizzato e soprattutto dal contesto (ciò che è un indicatore di minaccia in un ambiente potrebbe essere normale in un altro). Ed è proprio qui che emerge uno dei limiti più importanti dell’IA: la dipendenza dal contesto umano per una corretta interpretazione. Per un Facility Manager che utilizza strumenti di prevenzione predittiva, la domanda dovrebbe essere molto concreta: “Su quali dati questo sistema basa le sue previsioni? Riflettono davvero il funzionamento del mio edificio e dei miei servizi, oppure provengono da contesti differenti?”. La risposta determina il livello di fiducia appropriato. Perché l’algoritmo non è neutrale L’IA non nasce in un ambiente neutrale. È progettata, addestrata e configurata da esseri umani e lavora sui dati che le vengono forniti. Se quei dati sono incompleti, sbilanciati o distorti, anche il risultato può esserlo. Questo non è un difetto accidentale: è una caratteristica strutturale di come funzionano gli algoritmi di machine learning. Un sistema di riconoscimento facciale, per esempio, può mostrare livelli di accuratezza differenti a seconda dei dati utilizzati per l’addestramento. Se un dataset fosse composto in larga maggioranza da volti appartenenti a

un determinato gruppo, il modello potrebbe risultare meno affidabile sugli altri gruppi rappresentati in misura minore. Un comportamento considerato anomalo in un determinato ambiente (un assembramento in un’area comune) può essere perfettamente normale in un altro (un evento, un punto di distribuzione). Un pattern associato storicamente a “tentativo di intrusione” potrebbe in realtà nascondere semplici errori di accredito. Per questo, anche dal punto di vista del Facility Manager, le domande da porsi sono molto concrete: su quali dati è stato sviluppato e testato il sistema? quali sono i suoi limiti dichiarati? qual è il margine di errore riportato? cosa succede quando sbaglia? è sempre possibile l’intervento umano? chi mantiene la responsabilità finale della decisione? Sono domande meno spettacolari di una demo di intelligenza artificiale, ma diventano molto più importanti quando la tecnologia entra nell’operatività quotidiana e gli errori possono avere conseguenze concrete. Innovazione e responsabilità devono procedere insieme La crescente diffusione dell’IA sta inevitabilmente portando anche una maggiore attenzione normativa. Privacy, utilizzo dei dati biometrici, trasparenza degli algoritmi e responsabilità delle decisioni automatizzate non possono essere considerati aspetti secondari o rinviati a una fase successiva. Per il Facility Manager questo significa valutare non soltanto ciò che una tecnologia promette di fare, ma anche quanto siano chiari i suoi limiti, il livello di affidabilità e le modalità con cui vengono gestiti dati ed eventuali errori. La trasparenza del fornitore diventa quindi uno degli elementi da considerare nella scelta di una soluzione. Nella selezione

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e nell’implementazione di queste tecnologie, insieme ai responsabili della sicurezza e ai team IT, è inoltre importante evitare valutazioni basate semplicemente sulla quantità di funzioni “IA” presenti in una brochure. Occorre capire come la soluzione si integra con i processi, i sistemi e le responsabilità già presenti nell’edificio, verificarne nel tempo i risultati e mantenere sempre la possibilità di intervento umano. Tendenze future ed evoluzione della sicurezza integrata Guardando ai prossimi due o tre anni, emerge una direzione chiara: l’IA sarà sempre più integrata nella gestione complessiva degli edifici e dei siti complessi. Sicurezza, Building Management, gestione degli spazi e operatività tenderanno a convergere, offrendo al Facility Manager una visione sempre più integrata dei diversi sistemi e processi. La prima tendenza è l’integrazione con i sistemi di Energy Management e Building Automation. Non sarà più sufficiente “controllare chi entra”: sapere che una persona è presente in una stanza potrà contribuire anche a regolare climatizzazione, illuminazione e consumi. Per il Facility Manager, sicurezza ed efficienza dell’edificio tenderanno quindi a essere sempre meno separate. Un’altra tendenza è la decentralizzazione

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dell’intelligenza. Invece di inviare ogni dato al cloud per l’elaborazione, una parte crescente dell’analisi verrà eseguita direttamente sui dispositivi, come telecamere, controller e lettori. L’elaborazione edge può ridurre la latenza, limitare il trasferimento di dati sensibili e rendere il sistema più resiliente in caso di problemi di connettività. Crescerà anche l’attenzione verso sistemi più interpretabili e trasparenti. Sapere che un sistema ha generato un allarme non basta: occorre comprenderne le ragioni. Non è soltanto una questione di conformità normativa, ma di fiducia operativa e capacità, per il Facility Manager, di decidere quando un risultato può essere utilizzato e quando deve essere verificato. Forse la tendenza più importante sarà però un’altra: una collaborazione sempre più stretta tra persone e sistemi di IA, anziché una logica di sostituzione. Gli strumenti evolveranno per assistere il Facility Manager nelle decisioni quotidiane, lasciandogli visibilità, responsabilità e possibilità di intervento. La tecnologia cambia, la responsabilità rimane L’IA rappresenta una grande opportunità per il FM. Può ridurre attività manuali ripetitive e soggette a errore, migliorare l’efficienza operativa, far emergere eventi che altrimenti po-

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trebbero passare inosservati e liberare tempo per attività a maggior valore: coordinamento, valutazione delle priorità e gestione delle eccezioni. Questo, però, non significa introdurre sistemi infallibili. Significa mettere a disposizione strumenti sempre più potenti, che devono rimanere coerenti con la strategia dell’organizzazione, le procedure operative, il funzionamento dell’edificio e il livello di rischio effettivo. Per questo motivo, il ruolo del Facility Manager diventerà, se possibile, ancora più importante nei prossimi anni. Non sarà necessario diventare esperti di machine learning o di algoritmi. Sarà invece fondamentale imparare a fare le domande giuste: cosa vogliamo realmente automatizzare? quale problema effettivo stiamo cercando di risolvere? quali rischi corriamo se il sistema sbaglia? quale protezione abbiamo se succede? come verifichiamo che il sistema funzioni come promesso nel nostro edificio e nei nostri processi? chi mantiene il controllo? come interveniamo se il sistema non si comporta come atteso? Forse è proprio questa la definizione più utile dell’IA dal punto di vista del Facility Manager: non una tecnologia che decide al nostro posto, ma uno strumento che permette di governare meglio edifici, rischi ed eccezioni, prendendo decisioni con maggiore consapevolezza, velocità e affidabilità. La tecnologia continuerà a cambiare rapidamente. La qualità della gestione dipenderà ancora, in larga misura, dalla competenza e dal giudizio di chi saprà integrarla nel funzionamento reale degli edifici. *Business Development Manager Europe Acre Security spa

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Il ruolo della governance immobiliare nelle “M&A” Ogni operazione di “M&A - Mergers & Acquisitions” – vale a dire azioni di fusioni e/o acquisizioni societarie e finanziarie - produce, quasi come effetto collaterale, un secondo patrimonio da gestire: quello fisico. Sedi, filiali, uffici, punti vendita e data center ereditati da entità diverse, con contratti di FM non comparabili, standard di layout disallineati e, spesso, nessuna visibilità consolidata su cosa si possiede realmente. Nella gerarchia delle priorità post-deal - sistemi IT, cultura organizzativa, sinergie di costo - il Real Estate & FM arriva quasi sempre dopo. Eppure è uno dei terreni su cui l’integrazione si gioca in modo più concreto e visibile, essendo normalmente la seconda voce di spesa delle aziende ed elemento importante per il benessere dei dipendenti e l’experience dei clienti. The role of real estate governance in M&A Every M&A - Mergers & Acquisitions transaction creates, almost as a side effect, a second portfolio that needs to be managed: the physical one. Offices, branches, corporate headquarters, retail outlets and data centres inherited from different organisations often come with incomparable Facility Management contracts, inconsistent workplace and layout standards, and little or no consolidated visibility over the assets actually owned. In the post-deal integration process, priorities such as IT systems, organisational culture and cost synergies tend to take precedence, leaving Real Estate & Facility Management further down the list. Yet property management is one of the areas where integration has the most tangible and visible impact. Real estate is typically the second-largest cost item for businesses and plays a significant role in both employee well-being and the customer experience.

Iniziative da orchestrare, non da creare Le aziende che affrontano un’integrazione raramente partono da zero. Nella maggior parte dei casi esistono già capability solide nel Real Estate e nel FM, gestiti però in modo indipendente dalle diverse entità coinvolte: sistemi di occupancy measurement e sensoristica per gli spazi; contratti di manutenzione strutturati; programmi di sostenibilità e riduzione delle emissioni; policy di spazi e dotazioni; protocolli di compliance e controllo accessi. Il problema non è la scarsità di stru-

menti, ma la loro frammentazione: ogni entità governa i propri dati, i propri fornitori e i propri standard, e nessuno ha una visione d’insieme sufficiente a decidere per il gruppo. Questo schema - capacità frammentate che, una volta connesse, generano informazione condivisa, governance comune, decisioni migliori e infine performance di business - è la traiettoria che la maggior parte delle organizzazioni post-M&A deve percorrere, indipendentemente dal settore.

Marco Ingrillì*

Cinque tensioni nelle integrazioni Al di là del settore di appartenenza, le aziende che integrano patrimoni

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immobiliari ereditati da un’acquisizione si confrontano tipicamente con le stesse cinque tensioni: conoscenza del patrimonio; governance centrale o locale; razionalizzazione dei fornitori; integrazione di spazi e standard. Conoscenza del patrimonio Prima di decidere qualsiasi cosa, un’organizzazione deve sapere cosa possiede: superfici; contratti; stato degli immobili; destinazioni d’uso. È sorprendentemente comune che, subito dopo un›acquisizione, questa informazione non esista in forma consolidata, ma sia sparsa su sistemi diversi, spesso non integrati tra loro. Governance centrale o locale Definire chi decide - a livello di gruppo o di singola country/business unit - è la scelta strutturale da cui

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discendono tutte le altre. Un’analisi di CBRE sui modelli organizzativi del corporate real estate rileva che una parte significativa delle organizzazioni sta rivedendo attivamente il proprio operating model, bilanciando standard centrali e autonomia locale piuttosto che scegliere in modo netto tra i due estremi. Razionalizzazione dei fornitori La coesistenza di più fornitori per lo stesso servizio, ereditati da entità diverse, comporta quasi sempre una perdita di leva negoziale e disallineamenti su SLA e livelli di prezzo. Consolidare i volumi e armonizzare i contratti è spesso la prima fonte di sinergia concretamente realizzabile. Integrazione di spazi e standard Layout, brand e modelli di lavoro diversi tra le organizzazioni che si uniscono generano doppioni funzionali e un’esperienza incoerente per collaboratori e clienti. Il tema

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si intreccia oggi con una trasformazione strutturale del modo in cui gli spazi vengono utilizzati: secondo l’Osservatorio di eFM, oltre il 40% degli spazi aziendali in Europa è attualmente inutilizzato. Ciò si traduce in costi elevati, gestione inefficiente e impatto ambientale non ottimale. Ma il problema va oltre la semplice inefficienza: entro il 2030, l’80% degli edifici per uffici nelle principali città dell’Europa occidentale rischia di diventare obsoleto, secondo le previsioni di Cushman & Wakefield. Uniformazione dei processi Processi operativi diversi - dalla gestione delle richieste di manutenzione alla gestione delle emergenze insieme a sistemi informativi diversi e non integrati, rendono difficile garantire efficienza, compliance, sicurezza e reporting ESG in modo omogeneo sull’intera organizzazione.

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I 5 trend che stanno ridefinendo il FM Il FM sta attraversando una fase di trasformazione senza precedenti. Alla gestione quotidiana di edifici e asset si affiancano oggi nuove priorità: patrimoni immobiliari sempre più complessi, pressione sui costi, modelli di lavoro ibridi ormai consolidati e un’intelligenza artificiale che sta iniziando a generare risultati concreti. Secondo le più recenti analisi di IFMA, JLL, CBRE e Deloitte, stanno emergendo cinque trend destinati a influenzare le strategie delle organizzazioni nei prossimi anni. Non si tratta di cambiamenti tecnologici isolati, ma di una nuova modalità di gestire dati, edifici e processi, in cui il FM assume un ruolo sempre più centrale nelle decisioni aziendali. Per chi accompagna le imprese nel percorso Known Assets, Connected Data, Portfolio Intelligence, Real Estate Governance, Business Performance, questi trend confermano una convinzione consolidata: senza dati affidabili, strutturati e condivisi, non è possibile costruire una governance efficace del patrimonio immobiliare né sfruttare appieno il potenziale dell’intelligenza artificiale. Il FM diventa sempre più data-driven Le organizzazioni raccolgono grandi quantità di dati, ma spesso questi rimangono distribuiti tra fogli Excel, sistemi non integrati, documenti cartacei o comunicazioni via e-mail. Il problema non è la mancanza di informazioni, ma la difficoltà nel trasformarle in conoscenza utilizzabile. Per questo motivo cresce l’esigenza di nuove competenze analitiche all’interno dei team di FM. Standardizzare i KPI, integrare le informazioni provenienti da più sistemi e costruire dashboard condivise permette di trasformare il dato operati-

vo in uno strumento di supporto alle decisioni. È il passaggio fondamentale verso una Single Source of Truth, la base indispensabile per qualsiasi iniziativa di Portfolio Intelligence. L’IA vale quanto la qualità dei dati L’AI rappresenta una delle principali opportunità di innovazione per il FM, ma il suo valore dipende interamente dalla qualità dei dati disponibili. Le organizzazioni che dispongono di dati strutturati e integrati stanno già ottenendo benefici concreti attraverso manutenzione predittiva, automazione dei processi e analisi avanzate. Al contrario, chi continua a lavorare con informazioni frammentate fatica a superare la fase sperimentale. La vera differenza non sarà quindi adottare l’intelligenza artificiale, ma creare le condizioni affinché possa funzionare. Il FM orienta le strategie immobiliari La gestione degli immobili non riguarda più soltanto manutenzione e operations. L’evoluzione del mercato, unita ai nuovi modelli di lavoro, richiede decisioni sempre più consapevoli sul portafoglio immobiliare: quali sedi mantenere, quali riqualificare, dove investire e dove consolidare gli spazi. In questo contesto il FM assume un ruolo strategico, perché dispone dei dati operativi necessari per valutare costi, performance e utilizzo degli asset. La capacità di confrontare edifici diversi attraverso indicatori omogenei diventa quindi un elemento chiave della Portfolio Intelligence. I dati di manutenzione guidano gli investimenti La manutenzione non serve più sol-

tanto a garantire la continuità operativa. Storici degli interventi, condizioni degli asset, costi di esercizio e ciclo di vita rappresentano oggi una fonte preziosa di informazioni per pianificare gli investimenti futuri. Basare il capital planning su dati oggettivi consente di ridurre gli interventi emergenziali, migliorare la prevedibilità dei costi e supportare le decisioni con evidenze concrete. Per questo motivo diventa sempre più importante standardizzare la classificazione degli asset e adottare criteri condivisi di valutazione del rischio e della criticità. Spazi progettati sull’effettivo utilizzo Il lavoro ibrido è ormai una realtà consolidata e ha modificato il modo in cui gli spazi vengono vissuti. L’obiettivo non è più assegnare una postazione a ogni persona, ma comprendere come gli ambienti vengono realmente utilizzati: giorni di maggiore affluenza, tipologia degli spazi preferiti, livelli di occupazione e dinamiche di utilizzo. La progettazione degli ambienti di lavoro diventa quindi un processo continuo, basato su dati di occupazione e collaborazione tra FM, HR e IT, con l’obiettivo di migliorare sia l’efficienza degli spazi sia l’esperienza delle persone. Il dato è il vero motore della trasformazione I cinque trend descrivono un’unica direzione: il FM sta evolvendo da funzione operativa a leva strategica per il business. L’elemento comune è il dato, che diventa l’infrastruttura su cui costruire decisioni più rapide, investimenti più efficaci e una gestione più intelligente del patrimonio immobiliare.

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Patrimonio immobiliare: la governance dei dati è priorità Il 2026 segna un punto di svolta per la gestione del patrimonio immobiliare aziendale. Non si tratta più soltanto di manutenere edifici o ottimizzare costi operativi: le organizzazioni più mature stanno ridefinendo il ruolo dei responsabili del Real Estate e del FM come funzioni strategiche, capaci di orientare le decisioni di capital planning e di consolidamento del portafoglio. Le principali società di ricerca del settore convergono su un punto: la capacità di trasformare dati operativi in intelligence decisionale è oggi ciò che distingue le organizzazioni leader da tutte le altre. Mercato stabile, ma disomogeneo Secondo il Commercial Real Estate Outlook 2026 di Deloitte, il mercato immobiliare commerciale si sta stabilizzando, ma con dinamiche molto differenti tra i settori: gli immobili industriali e legati alla digital economy continuano a performare bene, mentre gli spazi per uffici tradizionali restano sotto pressione a causa del lavoro ibrido, della domanda in contrazione e concentrata al centro delle grandi città.

Centralizzare la governance Di fronte a questi cinque nodi, la tentazione più comune è pensare in termini binari: centralizzare o lasciare autonomia locale. È una falsa alternativa. L’analisi di integrazioni complesse suggerisce un’ipotesi più efficace: non è necessario centralizzare l’intera gestione del Real Estate & FM, quanto piuttosto centralizzare la digital governance services, ovvero il modo in cui questa gestione viene governata - standard, dati, criteri decisionali condivisi - la-

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Questa disomogeneità sta spingendo molte organizzazioni a riesaminare con attenzione i propri portafogli immobiliari, e i team di Real Estate e FM stanno assumendo un ruolo sempre più centrale, poiché detengono i dati operativi e di costo necessari per valutare il reale valore di ogni sede. Il lavoro ibrido continua a ridurre i tassi di occupazione giornaliera, aumentando la necessità di dati di utilizzo accurati e affidabili - un tema che risuona direttamente con il principio della fonte unica di verità. Dal dato alla decisione: il nuovo mandato dell’immobiliare Le direzioni del Real Estate richiedono oggi una visibilità chiara sui costi operativi, condizioni degli asset e le performance energetiche in tutte le sedi. Le organizzazioni con sistemi integrati e workflow standardizzati stanno già registrando miglioramenti misurabili, e i vertici aziendali si aspettano sempre più che l’intelligenza artificiale generi risultati concreti in termini di riduzione delle indisponibilità degli spazi, contenimento dei costi e per-

sciando che l’esecuzione operativa resti vicina al territorio. Un modello di questo tipo consente a un’organizzazione di armonizzare senza imporre: aumenta la visibilità e il controllo del gruppo sul proprio patrimonio; migliora la performance complessiva; e - cosa cruciale in contesti multicountry - è scalabile. Ciò che viene standardizzato in un mercato può diventare il modello da replicare altrove, man mano che l’integrazione procede.

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formance energetica. Man mano che le decisioni di portafoglio diventano sempre più data-driven, ai team immobiliari viene richiesto di fornire comparazioni significative tra i diversi edifici e le diverse sedi, individuando quali strutture performano bene, quali stanno diventando passività, e dove un intervento di consolidamento o reinvestimento avrebbe l’impatto maggiore. È esattamente il percorso che il modello di Digital Governance di eFM - Dati, Intelligenza, Decisione, Trasformazione, Risultati - è stato progettato per abilitare: non un’accumulazione generica di informazioni, ma un flusso strutturato che trasforma il singolo dato operativo in decisione strategica misurabile. Manutenzione: pianificare il capitale Secondo l’analisi 2026 sui trend del FM di Eptura, il successo delle organizzazioni dipenderà dalla capacità di costruire una solida cultura del dato e di investire in piattaforme unificate che rendano l’intelligenza artificiale intuitiva e realmente utilizzabile, piuttosto che dall’adozione

Data readiness: la vera precondizione Un filo conduttore attraversa tutte e cinque le tensioni: senza dati affidabili e comparabili, nessuna governance comune è realmente possibile. Le tendenze 2026 nel FM confermano questa centralità: la capacità di generare valore da intelligenza artificiale e automazione dipende in primo luogo dalla qualità e coerenza dei dati di partenza - occupancy, asset, richieste di lavoro - più che dalla sofisticazione degli

Approfondimenti

isolata di singoli strumenti tecnologici. Lo studio evidenzia inoltre come i sistemi frammentati rallentino il processo decisionale, mentre l’adozione di piattaforme integrate abilitate dall’AI garantisca visibilità centralizzata, workflow automatizzati e benefici misurabili, trasformando un carico operativo in un vero asset strategico. Questo scenario conferma una tesi: senza Portfolio Intelligence, ovvero la capacità di leggere in modo unificato dati eterogenei provenienti da fonti diverse, qualsiasi strategia di capital planning rischia di restare un esercizio teorico, scollegato dalla reale condizione operativa degli asset critici. L’esperienza negli spazi non è più un dettaglio Un ulteriore elemento emerso con forza nelle analisi più recenti di JLL riguarda la relazione tra strategie di rientro in ufficio e qualità dell’esperienza negli spazi: i dipendenti non rifiutano l’ufficio in sé, ma rifiutano esperienze d’ufficio scadenti e localizzazioni poco attrattive. I casi analizzati mostrano come le aziende

strumenti adottati. In un contesto di integrazione post-M&A, questo significa che la prima infrastruttura da costruire non è tecnologica in senso stretto, ma informativa: una base dati unica su cui, solo in un secondo momento, si innestano automazione e reportistica avanzata. Una traiettoria, non un progetto una tantum L’integrazione del patrimonio immobiliare dopo un’acquisizione non è un progetto con una data di

stiano sempre più integrando i propri immobili con l’offerta culturale e di servizi del contesto urbano circostante, per rendere il rientro un valore aggiunto reale e non un obbligo imposto. Questo tema si collega direttamente al concetto di Engaging Places ed Experience as a Service: un ambiente di lavoro che genera valore per le persone, oltre che efficienza per l’organizzazione. Una funzione che entra nella stanza dei bottoni Il quadro che emerge dalle principali ricerche di settore è coerente: le funzioni immobiliari non sono più di supporto, ma generano conoscenza strategica del Real Estate, capace di dialogare alla pari con la finanza, l’HR e la direzione generale. Le organizzazioni che oggi ottengono risultati misurabili non sono quelle che dispongono di più strumenti o di team più numerosi, ma quelle che hanno la visione più chiara di ciò che accade realmente nei propri edifici, ogni singolo giorno. Il principio su cui costruire ogni percorso

chiusura, ma una traiettoria che tipicamente si sviluppa in tre fasi: una fase di Assessment, in cui si censisce il patrimonio ereditato e si mappano fornitori e contratti; una fase di Design, in cui si definiscono il modello di governance, il modello di sourcing target e le linee guida su layout e brand; una fase di Execution, in cui il modello viene messo a terra su una piattaforma digitale unica, i contratti vengono armonizzati per priorità e la reportistica di gruppo diventa operativa a regime.

di Real Estate Governance con i propri clienti dovrebbe essere: partire dagli Asset Conosciuti, collegare i dati, e trasformarli in performance di business misurabile. Asset immobiliari e performance di business La progressione che si propone alle organizzazioni - Known Assets, Connected Data, Portfolio Intelligence, Real Estate Governance, Business Performance - non è un modello teorico, ma una risposta diretta alle sfide che il mercato sta segnalando in modo sempre più netto: portafogli disomogenei, pressione sui budget, aspettative crescenti sull’intelligenza artificiale e necessità di decisioni difendibili di fronte al board. Le organizzazioni che investiranno in una fonte unica di verità per il proprio patrimonio immobiliare non lo faranno per rincorrere una tendenza tecnologica, ma per acquisire un vantaggio competitivo concreto: la capacità di decidere più velocemente, con maggiore precisione, e con piena consapevolezza del valore reale dei propri asset critici.

Le organizzazioni che affrontano questa traiettoria con metodo - partendo dalla conoscenza del patrimonio, non dalla riorganizzazione degli organigrammi - trasformano un effetto collaterale dell’M&A in una leva di performance: un patrimonio più visibile, meglio governato e, soprattutto, pronto a scalare con la prossima fase di crescita dell’organizzazione.

*Senior Manager Corporate Real Estate eFM spa

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Parco Colle Oppio Roma: IoT & gestione sostenibile del verde urbano La crescente esposizione delle città agli effetti dei cambiamenti climatici rende necessario sviluppare strumenti innovativi per il monitoraggio e la gestione sostenibile delle infrastrutture verdi urbane. In questo contesto, le micro-forestazioni rappresentano soluzioni basate sulla natura capaci di contribuire al miglioramento delle condizioni microclimatiche, alla valorizzazione degli spazi pubblici e alla riduzione della vulnerabilità ambientale delle aree urbane. Il presente lavoro descrive lo sviluppo e la prima sperimentazione di un Digital Twin dedicato a una micro-forestazione localizzata all’interno del Parco del Colle Oppio a Roma. Il sistema integra modellazione digitale in ambiente Autodesk Revit, sensoristica Internet of Things, connettività wireless e gestione dei dispositivi attraverso la piattaforma Home Assistant. La rete installata consente di monitorare in tempo reale parametri atmosferici e ambientali, tra cui temperatura, umidità relativa, precipitazioni, radiazione solare, condizioni del vento, qualità dell’aria e umidità del suolo. Il modello digitale rappresenta l’area vegetata, costituita da alberi, siepi e specie ornamentali quali rosmarino, rose e piante succulente, associandola ai dati provenienti dai sensori installati. Il sistema comprende inoltre un modulo di irrigazione automatizzata, attivato quando l’umidità del suolo scende al di sotto di valori soglia definiti in funzione delle differenti tipologie di verde presenti. Colle Oppio Park in Rome: IoT and sustainable urban green space management As cities become increasingly exposed to the effects of climate change, there is a growing need for innovative tools to monitor and sustainably manage urban green infrastructure. In this context, micro-afforestation is a nature-based solution that can improve microclimatic conditions, enhance public spaces and reduce the environmental vulnerability of urban areas. This paper describes the development and initial testing of a digital twin for a micro-afforestation site in Colle Oppio Park, Rome. The system integrates digital modelling in the Autodesk Revit environment, Internet of Things (IoT) sensors, wireless connectivity and device management via the Home Assistant platform. This network enables the real-time monitoring of atmospheric and environmental parameters including temperature, relative humidity, precipitation, solar radiation, wind conditions, air quality and soil moisture. The digital model represents the vegetated area consisting of trees, hedges, and ornamental species such as rosemary, roses, and succulents, and links this to data from the installed sensors. The system also includes an automated irrigation module which is activated when soil moisture falls below threshold values defined according to the different types of vegetation present.

Francesco Muzi* Giuseppe Piras* Francesco Rossini*

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Verde urbano, adattamento climatico e transizione digitale Negli ultimi anni, gli effetti dei cambiamenti climatici hanno evidenziato la necessità di ripensare il ruolo e la gestione degli spazi verdi nelle città. L’aumento delle temperature, la mag-

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giore frequenza di periodi siccitosi e l’alternanza tra eventi meteorologici intensi rendono le infrastrutture verdi elementi strategici per il miglioramento della qualità ambientale urbana e per l’adattamento ai nuovi scenari climatici. Gli spazi verdi urbani non svolgono soltanto una funzione paesaggistica e

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ricreativa, ma partecipano alla regolazione del microclima, alla conservazione della biodiversità, alla gestione delle acque meteoriche e alla costruzione di luoghi più vivibili. Tra le soluzioni emergenti, le micro-forestazioni urbane assumono particolare rilevanza poiché consentono di concentrare differenti tipologie vegetali in aree contenute, creando sistemi verdi articolati e potenzialmente capaci di produrre benefici ambientali misurabili. La gestione di tali sistemi risulta tuttavia complessa, soprattutto nelle fasi iniziali di sviluppo delle piante e in presenza di specie caratterizzate da esigenze idriche differenti. Alberi, siepi, arbusti aromatici, rose e piante succulente non richiedono infatti le medesime condizioni del terreno né le stesse modalità di irrigazione. Una gestione uniforme o esclusivamente basata su calendari prestabiliti può determinare consumi idrici non ottimali oppure condizioni di stress vegetativo non tempestivamente individuate. Le metodologie digitali permettono oggi di superare tali limiti attraverso sistemi di monitoraggio continuo, modellazione informativa e controllo automatizzato. I sensori IoT, infatti, consentono di acquisire informazioni direttamente dal sito, mentre le piattaforme digitali permettono di organizzare, visualizzare e utilizzare tali dati per supportare le decisioni gestionali. In questo quadro, il Digital Twin rappresenta un’evoluzione significativa: il modello digitale non costituisce più una semplice rappresentazione geometrica dell’area ma, seguendo l’approccio metodologico BIM - Building Information Modeling, costituisce un ambiente informativo dinamico collegato ai dati raccolti dal sistema reale, e aggiornabile quindi sulla base delle condizioni osservate. La presente ricerca applica tale approccio a una micro-forestazione, sviluppando un sistema integrato per il monitoraggio ambientale e la gestione intelligente dell’irrigazione. La ricerca

Figura 1 - Inquadramento territoriale della micro-forestazione urbana oggetto di studio all’interno del Parco del Colle Oppio a Roma. La linea rossa individua il perimetro dell’area interessata dal sistema di monitoraggio e gestione intelligente.

propone quindi un modello operativo per trasformare un’area verde urbana in un’infrastruttura osservabile, connessa e progressivamente adattiva. Verso micro-forestazioni urbane monitorate e intelligenti Il caso studio è localizzato all’interno del Parco del Colle Oppio, in un’area urbana centrale di Roma caratterizzata dalla presenza di verde consolidato, percorsi pedonali, manufatti e rilevanti emergenze archeologiche. La microforestazione monitorata si inserisce pertanto in un contesto complesso, nel quale la gestione del verde deve confrontarsi non soltanto con le condizioni climatiche e vegetative, ma anche con il valore storico e paesaggistico del luogo. L’area oggetto di studio comprende differenti tipologie di verde:

alberi, siepi, piante aromatiche quali il rosmarino, rose e piante succulente. Tale varietà determina esigenze manutentive e irrigue differenziate e rende opportuno sviluppare un sistema in grado di leggere le condizioni del terreno in relazione alle specifiche zone vegetate. La delimitazione dell’area di intervento, riportata nell’inquadramento territoriale, permette di individuare il perimetro operativo del sistema e di associare le misure raccolte alla configurazione spaziale della microforestazione. L’approccio proposto integra quattro elementi: modellazione digitale dell’area,in ambiente BIM consente di costruire la base informativa del sistema; monitoraggio ambientale, con i sensori IoT si acquisiscono dati atmosferici, di qualità dell’aria e di umidità del terreno;

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Figura 2 - Componenti dell’infrastruttura IoT installata nell’area di studio: sinistra) dispositivi di rete per la trasmissione e la gestione remota dei dati; destra) stazione meteorologica esterna per il monitoraggio dei parametri atmosferici locali.

confrontati e successivamente utilizzati per definire strategie di intervento. La possibilità di raccogliere misure ambientali continue costituisce inoltre la base di conoscenza per lo sviluppo futuro di modelli predittivi. Studi recenti sui sistemi irrigui intelligenti mostrano infatti come l’integrazione tra sensori IoT e modelli di controllo o apprendimento automatico possa contribuire alla regolazione dell’erogazione idrica mentre, in ambito urbano, il tema assume particolare rilevanza per la gestione sostenibile dei parchi e delle infrastrutture verdi. Struttura metodologica e architettura di sistema

Figura 3 - Esempio dell’interfaccia per la visualizzazione in tempo reale dei dati ambientali.

visualizzazione dei dati in tempo reale, Home Assistant permette di organizzare e visualizzare in tempo reale le informazioni disponibili; controllo automatizzato dell’irrigazione, doveil modulo irriguo interviene quando i valori di umidità misurati scendono al di sotto delle soglie definite per le diverse tipologie vegetali. La logica del sistema è quindi finalizzata alla gestione adattiva del verde. L’irrigazione non viene effettuata unicamente secondo intervalli temporali fissi, ma può essere regolata sulla base di condizioni osservate direttamente nel terreno e dal meteo, riducendo il rischio di interventi non necessari e, al tempo stesso, individuare situazioni in cui determinate aree richiedano un apporto idrico tempestivo. Un ulteriore elemento di interesse è rappresentato dalla possibilità di raccogliere dati ambientali in modo

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continuativo. Le serie temporali relative a umidità del suolo, temperatura, precipitazioni, radiazione solare e vento costituiscono infatti la base per future analisi predittive. In questa fase della sperimentazione, il sistema opera secondo una logica di controllo basata su soglie.In seguito, l’incremento del dataset potrà consentire di stimare l’evoluzione delle condizioni idriche del suolo e di ottimizzare progressivamente le strategie irrigue. La raccolta continuativa delle variabili ambientali costituisce inoltre la base informativa per il successivo sviluppo di modelli predittivi finalizzati all’ottimizzazione dell’irrigazione della collocazione delle piante e della fruibilità del luogo. L’insieme di questi elementi permette di superare una gestione meramente programmata, orientandosi verso un modello adattivo in cui i dati acquisiti in campo possono essere visualizzati,

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L’attività sperimentale è stata sviluppata attraverso la realizzazione di un sistema integrato per la rappresentazione, il monitoraggio e la gestione della micro-forestazione urbana. L’architettura del Digital Twin è articolata in quattro componenti principali: modello digitale dell’area; infrastruttura di acquisizione dei dati; piattaforma di supervisione; sistema di irrigazione automatizzata. La prima componente riguarda la rappresentazione spaziale dell’area oggetto di studio. L’inquadramento territoriale consente di identificare il perimetro della micro-forestazione all’interno del Parco del Colle Oppio e di evidenziare la relazione tra la zona vegetata, i percorsi circostanti, gli elementi arborei esistenti e i manufatti presenti nel contesto immediato. Il modello digitale BIM viene sviluppato in ambiente Autodesk Revit, organizzando le differenti componenti vegetali in funzione della loro collocazione e della tipologia di verde rappresentata. Alberi, siepi, rose, rosmarino e piante succulente costituiscono elementi informativi distinti, associabili alle rispettive zone di monitoraggio e, successivamente, ai dati provenienti dai sensori di umidità del suolo.

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In questo modo, il modello digitale assume un ruolo operativo: questo difatti non descrive soltanto la configurazione dell’area, ma costituisce la base spaziale per interpretare le condizioni ambientali misurate e per documentare nel tempo gli interventi di manutenzione e irrigazione. La rete di monitoraggio è stata installata direttamente nell’area di studio e comprende dispositivi destinati alla rilevazione dei parametri meteorologici, della qualità dell’aria e dell’umidità del suolo. La stazione meteorologica è stata installata su una struttura esistente interna all’area di studio, mentre i dispositivi di rete necessari alla trasmissione e alla gestione remota dei dati sono stati collocati in posizione protetta sul medesimo manufatto. Le variabili considerate nel sistema comprendono la temperatura dell’aria, utilizzata per l’analisi delle condizioni microclimatiche; l’umidità relativa, impiegata per la valutazione del comfort vegetativo e delle condizioni atmosferiche; le precipitazioni, considerate per stimare l’apporto idrico naturale; la radiazione solare, utile per interpretare i fenomeni di evaporazione e di stress idrico; la velocità e la direzione del vento, analizzate per caratterizzare le condizioni locali di esposizione; l’umidità del suolo, monitorata per controllare lo stato idrico delle aree vegetate; le concentrazioni di PM2.5 e PM10, utilizzate per un monitoraggio esplorativo della qualità dell’aria; e, infine, la concentrazione di CO2, considerata come parametro complementare per il monitoraggio ambientale. I dati acquisiti dalla rete sensoriale sono resi disponibili attraverso un’interfaccia digitale che consente la consultazione in tempo reale delle variabili monitorate. La piattaforma consente di visualizzare in tempo reale i principali parametri ambientali acquisiti dal sistema di monitoraggio, tra cui la direzione e la velocità del vento e la concentrazione di CO2. I dati provenienti dai sensori

vengono acquisiti, organizzati e restituiti all’utente attraverso un’interfaccia di consultazione che ne facilita la lettura e l’interpretazione. Questa funzionalità rappresenta un elemento centrale del Digital Twin, poiché consente di osservare dinamicamente lo stato dell’area monitorata e di rendere immediatamente disponibili le informazioni necessarie per le successive attività di analisi, valutazione e gestione. Trasmissione, visualizzazione e gestione dei dati La gestione dei dispositivi e la visualizzazione delle misure avvengono tramite Home Assistant, utilizzato come piattaforma di supervisione e controllo. Il sistema consente di consultare in tempo reale i parametri acquisiti, verificare lo stato delle apparecchiature e visualizzare l’andamento temporale delle variabili monitorate. La connessione dell’infrastruttura è supportata da dispositivi installati in prossimità del manufatto presente nell’area di studio, come documentato dalle immagini dell’apparato di rete. Tale configurazione permette la trasmissione dei dati e il monitoraggio remoto del sistema, assicurando continuità operativa anche in un’area verde esterna. L’integrazione tra Revit e Home Assistant consente di distinguere due livelli complementari del Digital Twin. Revit costituisce il livello spaziale e informativo, finalizzato alla rappresentazione della microforestazione e delle sue componenti. Home Assistant costituisce il livello dinamico e operativo, finalizzato alla gestione dei flussi sensoriali e degli attuatori. La futura integrazione diretta tra tali livelli potrà consentire la consultazione dei dati direttamente a partire dalle zone o dagli elementi del modello tridimensionale. Il modulo irriguo è configurato secondo una logica basata sui valori di umidità del terreno. A ciascuna tipologia di verde

è associata una soglia operativa coerente con le relative esigenze idriche. Quando la percentuale di umidità del suolo scende al di sotto della soglia definita per la zona monitorata, il sistema attiva l’irrigazione oppure genera il comando necessario all’erogazione dell’acqua. Tale impostazione permette di differenziare la gestione di specie con caratteristiche diverse. Zone occupate da arbusti aromatici o piante succulente possono infatti richiedere strategie differenti rispetto alle aree con rose, siepi o alberi. La gestione per soglie costituisce quindi il primo livello operativo del Digital Twin e rappresenta un passaggio necessario prima dell’introduzione di modelli predittivi più complessi. Il sistema potrà successivamente includere ulteriori condizioni logiche, quali la presenza di precipitazioni recenti, la previsione di pioggia, la radiazione solare cumulata e la temperatura osservata. In questo modo, l’attivazione dell’irrigazione potrà evolvere da una semplice risposta allo stato del terreno a una decisione fondata sull’insieme delle condizioni ambientali rilevanti. Monitoraggio sperimentale e potenzialità applicative del sistema La fase di sperimentazione ha riguardato i primi tre mesi di funzionamento del Digital Twin installato nella microforestazione del Parco del Colle Oppio. Tale periodo ha consentito di verificare la capacità del sistema di acquisire e visualizzare dati ambientali in tempo reale, documentando la funzionalità dell’infrastruttura e la possibilità di utilizzare le misure di umidità del suolo come supporto alla gestione irrigua. A differenza di un approccio esclusivamente progettuale, il sistema descritto nel presente lavoro è stato realizzato fisicamente e reso operativo nell’area di studio. Le immagini dell’installazione mostrano la collocazione

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Figura 4 - Andamento della temperatura esterna acquisita dal sistema di monitoraggio nel periodo 25 febbraio – 25 maggio 2026.

dei dispositivi meteorologici e degli apparati di connettività, mentre la dashboard documenta la disponibilità di dati ambientali consultabili da remoto. Tale configurazione rappresenta il primo nucleo operativo del gemello digitale, nel quale il comportamento del sistema fisico può essere osservato mediante dati continuamente aggiornati. Oltre alla consultazione istantanea dei parametri ambientali, il sistema consente di visualizzare l’evoluzione temporale delle grandezze acquisite. La piattaforma può mostrare l’andamento della temperatura esterna registrata nel periodo compreso tra il 25 febbraio e il 25 maggio 2026, insieme ai valori minimi e massimi rilevati e ad alcuni parametri derivati resi disponibili dalla piattaforma. La rappresentazione evidenzia la capacità del sistema di archiviare e restituire serie temporali riferite all’intero periodo di sperimentazione, consentendo di osservare l’evoluzione delle condizioni ambientali dell’area monitorata. La disponibilità di una serie temporale riferita ai primi tre mesi di funzionamento consente una prima verifica della continuità del monitoraggio e della capacità del sistema di organizzare i dati acquisiti in forma storica. Il grafico evidenzia una variazione progressiva delle condizioni termiche nel passaggio dalla fase finale del periodo invernale ai mesi primaverili, mostrando l’utilità

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della piattaforma per l’osservazione dell’evoluzione microclimatica dell’area. Analoghe serie temporali, riferite all’umidità del suolo, alle precipitazioni, alla radiazione solare e agli altri parametri acquisiti, potranno essere utilizzate per valutare il comportamento delle differenti zone vegetate e per analizzare la relazione tra condizioni ambientali e attivazione dell’irrigazione. Il controllo dell’irrigazione sulla base dell’umidità del suolo costituisce il primo risultato applicativo del sistema. Tale approccio consente di sostituire, almeno parzialmente, una gestione fondata esclusivamente su programmazioni temporali con una gestione legata alle condizioni effettive della vegetazione e del terreno. In particolare, l’associazione di soglie differenti alle diverse tipologie di verde permette di considerare la varietà botanica presente nell’area, evitando di trattare in modo uniforme specie caratterizzate da fabbisogni idrici differenti. I dati acquisiti nel periodo iniziale non sono tuttavia ancora sufficienti per validare modelli predittivi capaci di rappresentare adeguatamente la stagionalità del comportamento del terreno e della vegetazione. Per sviluppare algoritmi affidabili sarà necessario estendere il monitoraggio a un intervallo temporale più ampio, comprendente differenti condizioni climatiche e stagionali. In questa prospettiva, il dataset attualmen-

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te in costruzione potrà essere utilizzato per confrontare l’efficacia della regolazione a soglia con modelli previsionali basati sui parametri microclimatici, sull’umidità del suolo e sulla storia irrigua dell’area. L’applicazione sviluppata presenta inoltre un rilevante valore dimostrativo. Il caso del Colle Oppio mostra infatti come una micro-forestazione urbana possa essere trasformata in un’infrastruttura verde connessa, nella quale la rappresentazione digitale, il monitoraggio ambientale e il controllo automatizzato concorrono a migliorare la conoscenza e la gestione del sito. La replicabilità del sistema in altre aree verdi cittadine potrebbe contribuire alla realizzazione di una rete urbana di monitoraggio ambientale e manutenzione adattiva, utile sia per gli operatori sia per le amministrazioni responsabili della gestione del verde. I primi tre mesi di sperimentazione hanno quindi consentito di verificare l’operatività dell’infrastruttura installata e la possibilità di integrare dati ambientali, monitoraggio del suolo e controllo dell’irrigazione in un unico ambiente digitale. Il Digital Twin sviluppato per la micro-forestazione all’interno del Parco del Colle Oppio rappresenta un modello applicativo per la transizione digitale delle infrastrutture verdi urbane. L’integrazione tra modellazione in ambiente Revit, sensoristica IoT, piattaforma Home Assistant e irrigazione automatizzata consente di associare all’area vegetata un sistema informativo dinamico, capace di supportare decisioni basate su dati reali. L’estensione del monitoraggio a periodi stagionali più ampi permetterà di valutare quantitativamente l’efficacia della strategia irrigua e di sviluppare modelli predittivi finalizzati a una gestione ulteriormente efficiente e resiliente del verde urbano. * Docente Sapienza Università di Roma, Dipartimento di Ingegneria Astronautica, Elettrica ed Energetica

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“Castellammare Digitale”: monitoraggio proattivo della città e del territorio Il progetto “Castellammare Digitale” nasce dall’esigenza del Comune di Castellammare di Stabia di superare la frammentazione dei sistemi informativi urbani e costruire una visione unitaria e in tempo reale del territorio. Attraverso una piattaforma interoperabile basata sul SIT dell’Ente, è stato implementato il “Cruscotto della Città” che centralizza tutti i dati rilevati dai sensori urbani, inclusa la videosorveglianza, e funge da Decision Support System per l’Amministrazione e da Smart Control Room per quattro Forze di Polizia. L’esperienza, premiata a maggio 2026 con il Premio Smart City dell’omonimo Osservatorio del Politecnico di Milano, valorizza infrastrutture già presenti, integra nuovi flussi informativi e consente a tecnici, decisori e corpi di polizia di monitorare eventi, ricevere alert e programmare interventi con maggiore tempestività ed efficacia. Il progetto, avviato nel 2024 e operativo dal 2026, rappresenta un modello concreto di governance urbana unitaria abilitata dai dati, orientato al miglioramento della sicurezza e della prevenzione dei rischi, alla gestione del traffico e della mobilità e al monitoraggio ambientale. “Castellammare Digitale”: proactive monitoring of the city and its surroundings The “Castellammare Digitale” project was launched by the Municipality of Castellammare di Stabia to overcome the fragmentation of urban information systems and develop a unified, real-time view of the local area. Built around an interoperable platform based on the Municipality’s Geographic Information System (GIS), the project has introduced a “City Dashboard” that centralises data collected by urban sensors, including video surveillance systems. The platform serves both as a Decision Support System for local government and as a Smart Control Room for four police forces. Recognised in May 2026 with the Smart City Award from the Smart City Observatory of Politecnico di Milano, the initiative makes effective use of existing infrastructure while integrating new data streams. It enables technical teams, decision-makers and law enforcement agencies to monitor events, receive alerts and plan interventions more quickly and effectively. Launched in 2024 and fully operational since 2026, the project offers a practical model of data-driven, integrated urban governance. Its objectives include enhancing public safety and risk prevention, improving traffic and mobility management, and strengthening environmental monitoring.

Enrico Stancampiano*

L’assenza di una visione unitaria Castellammare di Stabia è un Comune di circa 63.000 abitanti collocato nell’area metropolitana di Napoli, in un contesto urbano e territoriale caratterizzato da elevata complessità amministrativa, infrastrutturale e ambientale. In questo scenario, la disponibilità di strumenti integrati

diventa un elemento rilevante per leggere il territorio, governarne le dinamiche e supportare decisioni tempestive ed efficaci. Prima dell’avvio del progetto “Castellammare Digitale”, l’Ente disponeva già di alcuni asset tecnologici: da un Sistema Informativo Territoriale evoluto alla rete di videosorveglianza costruita nel corso del tempo. Proprio questa stratificazione, tuttavia, evidenziava

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volare il coordinamento con soggetti terzi, quali Regione e organizzazioni coinvolte nella gestione delle emergenze, e supportare l’aggiornamento del Piano comunale. Per le politiche ambientali, la consultazione di informazioni su qualità dell’aria, temperatura, radiazioni e altri parametri offre una base conoscitiva utile sia alle decisioni dell’Amministrazione sia a iniziative di informazione e sensibilizzazione o di valorizzazione di open data rivolte a cittadini, imprese, professionisti e comunità scientifica. “Castellammare Digitale”: il percorso Figura 1 - Vista dall’alto della città di Castellammare di Stabia

uno dei nodi più ricorrenti nei percorsi di trasformazione digitale degli enti locali verso il modello “Smart City”: strumenti utili, dati disponibili e sistemi già operativi, ma nati in fasi diverse, con finalità specifiche, logiche applicative non sempre allineate e livelli di aggiornamento non omogenei. Il limite principale a una visione d’insieme della città non riguardava quindi la mancanza di tecnologie o di informazioni, ma la difficoltà di trasformare dati e strumenti già disponibili in una conoscenza condivisa e operativa. In tale scenario, l’obiettivo del progetto non poteva essere interpretato come mera introduzione di nuovi asset o come sostituzione integrale delle infrastrutture esistenti. La priorità era piuttosto costruire un livello di integrazione in grado di valorizzare il patrimonio tecnologico già presente, seppur modernizzandolo ed espandendolo, ridurre la frammentazione informativa e rendere la città maggiormente governabile e leggibile dal punto di vista amministrativo, operativo e decisionale. Un

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approccio coerente con le esigenze dei Comuni, chiamati a presidiare ambiti diversi ma strettamente interdipendenti, dalla sicurezza urbana alla protezione civile, dalla mobilità al monitoraggio ambientale. Numerosi obiettivi, una risposta È proprio nella coesistenza di finalità che si coglie uno degli aspetti più inediti del progetto: il Cruscotto della Città non nasce per rispondere a una singola esigenza puntuale di un unicobsettore del Comune, ma per mettere a disposizione dell’amministrazione una lettura unitaria della città, capace di ricomporre dati eterogenei in una conoscenza utilizzabile nei processi decisionali e nella gestione quotidiana del territorio. Sul fronte della sicurezza e della viabilità, la correlazione tra videosorveglianza, georeferenziazione e analisi automatica degli eventi consente di riconoscere più rapidamente le criticità e assicurare interventi mirati e immediati. In ambito protezione civile, l’integrazione di dati ambientali, meteorologici e territoriali può age-

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Il percorso progettuale è stato finanziato dal Comune attraverso una strategia orientata a combinare lo stanziamento di risorse proprie con la partecipazione a bandi pubblici coerenti con gli obiettivi dell’intervento. Oltre agli stanziamenti dell’Ente, sono stati valorizzati strumenti come i fondi PON/POC Sicurezza del Ministero dell’Interno e il Piano Strategico della Città Metropolitana di Napoli “immagiNA - Napoli metropoli 2020/2022”, che dal 2019 ha permesso di candidare non soltanto opere infrastrutturali tradizionali, ma anche interventi immateriali e digitali orientati alla modernizzazione dei servizi pubblici. In questo quadro, i finanziamenti non hanno rappresentato semplici canali di copertura economica, ma una leva per dare continuità a una visione amministrativa di lungo periodo: modernizzare gli asset esistenti; ampliare la rete di sensori e telecamere; costruire un livello unitario di governo dei dati urbani. A partire dal 2024, il progetto si è sviluppato in fasi: potenziamento progressivo della rete di videosorveglianza; installazione delle centraline meteo e ambientali;

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implementazione dei sistemi di video analisi basati su intelligenza artificiale; avvio delle Smart Control Room ; attività di formazione. Il risultato è un percorso di durata inferiore ai due anni, con l’entrata in produzione del sistema a febbraio 2026 e il completamento della rete di videocamere nel settembre dello stesso anno. Costruire sul patrimonio digitale esistente Valorizzare il patrimonio esistente, preservare investimenti già effettuati e costruire su di essi un’architettura integrata, interoperabile ed estensibile: questo l’approccio adottato dall’Amministrazione e da Deda Next, azienda del Gruppo ICTitaliano Deda dedicata alla trasformazione digitale degli Enti Pubblici, aggiudicataria del lotto di gara dedicato alla realizzazione della piattaforma IoT. In questo quadro, il progetto ha naturalmente posto le proprie fondamenta nel Sistema Informativo Territoriale del Comune, basato sulla piattaforma web GIS GeoNext proprietaria di Deda Next. L’intervento, sfruttando il territorio come piattaforma ideale per l’integrazione dei dati, ne ha esteso il perimetro grazie all’implementazione del “Cruscotto della Città”, l’applicazione dedicata alla centralizzazione, gestione e monitoraggio di tutti i dati da sensori eterogenei installati in città, inclusa la videosorveglianza. Fattore abilitante di tale approccio, la componente di data governance del sistema, il modulo Data Catalogue, che permette di catalogare, meta-datare e organizzare fonti dati eterogenee, rendendole fruibili dalle applicazioni. Il “Cruscotto della Città” Per abilitare una visione completa del tessuto urbano, la rete di sensori

Figura 2 - Il progetto ha posto le fondamenta nel SIT dell’Ente, basato sulla piattaforma web GIS GeoNext di Deda Next

Figura 3 - Il Cruscotto della Città permette di ricevere allarmi, georeferenziare eventi e visualizzare registrazioni video.

e videocamere presenti sul territorio è stata potenziata. Nell’ambito del progetto sono state installate: 20 centraline meteorologiche e per la misurazione della qualità dell’aria e 300 telecamere di videosorveglianza potenziate da 41 plug-in di AI video analysis per il riconoscimento automatico di eventi relativi al traffico, incidenti, assembramenti, incendi e parcheggi. Il “Cruscotto della Città”, in questo scenario, integra in un’unica dashboard cartografica i flussi provenienti da

tutti i dispositivi sul territorio e consente di visualizzare, georeferenziare, interrogare e correlare i dati in tempo reale, accedendo anche allo storico. La componente GIS consente agli operatori di leggere le informazioni su mappa, individuare rapidamente le aree coperte dai diversi dispositivi e ricostruire dinamiche territoriali in modo più immediato rispetto alla consultazione separata dei singoli sistemi. Grazie alla video analisi basata su intelligenza artificiale, la videosorveglianza a Castellammare è passata

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Figura 4 - Monitoraggio del traffico dalla Smart Control Room della Polizia Locale

dall’essere un sistema passivo, che richiedeva monitoraggio costante e analisi a posteriori degli eventi, a una soluzione proattiva, dotata di allarmi preconfigurati che segnalano automaticamente il verificarsi di situazioni anomale. Il sistema analizza infatti flussi veicolari e pedonali, supporta il monitoraggio dei parcheggi pubblici, rileva violazioni semaforiche e contribuisce alla prevenzione di eventi critici, quali incendi in aree pubbliche o criticità di traffico In questo contesto, l’intelligenza artificiale non sostituisce la valutazione degli operatori, ma la supporta e la potenzia, fornendo informazioni chiare, tempestive e contestualizzate. Tra le funzionalità oggi a disposizione dell’Ente e delle Forze di Polizia rientrano in particolare: consultazione in mappa dei dispositivi installati e delle aree coperte; accesso allo storico degli eventi e alle relative clip video; analisi temporale dei fenomeni osservati; monitoraggio di qualità dell’aria, condizioni meteo, radiazione solare e livelli UV; elaborazione di statistiche sul traffico, compresi numero, tipologia e flussi dei veicoli;

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rilevazione di situazioni di pericolo, tra cui veicoli contromano o fermi, pedoni su carreggiata e congestioni; stima dei flussi pedonali e individuazione di stazionamenti o comportamenti potenzialmente anomali in aree sensibili; predisposizione alla pubblicazione automatizzata di dati aperti sui portali dedicati. Un sistema progettato per evolvere Significativa per la fruibilità del sistema, la scelta di valorizzare il SIT come livello di lettura e integrazione: la città viene rappresentata attraverso una mappa dinamica, nella quale eventi, sensori, telecamere e dati territoriali non sono elementi isolati, ma componenti di un unico quadro conoscitivo. Questa modalità facilita l’interpretazione da parte degli operatori e riduce i tempi necessari per individuare e contestualizzare i fenomeni. Un altro aspetto tecnico particolarmente significativo ha riguardato l’adozione di un’architettura aperta, costruita valorizzando tecnologie open source e adottando standard nazionali e internazionali per la gestione dei dati. In particolare, gli standard definiti dall’ OGC - Open Geospatial

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Consortium per la gestione e l’esposizione dei dati da sensore tramite SensorThings API consentono di superare la varietà di formati e protocolli delle fonti originarie e di restituire alle applicazioni un accesso omogeneo, interoperabile e predisposto anche a successive forme di pubblicazione, per esempio di open data. Una scelta strategica di lungo periodo, che ha inoltre contribuito a rafforzare la sostenibilità progettuale dell’iniziativa, rendendo più semplice l’inserimento futuro di nuovi sensori e l’attivazione di ulteriori casi d’uso. In questo senso, l’apertura tecnologica non rappresenta soltanto una caratteristica infrastrutturale, ma una condizione abilitante per la replicabilità e l’evoluzione del progetto. Non si è trattato di una progettualità chiusa, destinata a esaurirsi nella consegna di un applicativo, ma della realizzazione di un’infrastruttura digitale concepita per durare, evolvere e accompagnare nel tempo i fabbisogni dell’Ente. In questo scenario, il programma assume la forma di una piattaforma abilitante, più che di un singolo servizio verticale. Sotto il profilo organizzativo, il progetto ha richiesto il tipico coinvolgimento coordinato di competenze e attori eterogenei. Il successo di Castellammare Digitale è infatti il frutto della collaborazione di un ecosistema di soggetti pubblici e privati capaci di dare vita alla visione del Comune: Deda Next ha collaborato con A.I. Tech, spin-off dell’Università di Salerno, per l’implementazione del sistema di video analysis basato su intelligenza artificiale, con Meteo Giuliacci, che ha fornito le stazioni meteo e con Milestone Systems, azienda aggiudicataria del lotto di gara dedicato all’espansione della rete di videocamere. Particolare attenzione è stata posta al tema della privacy: l’utilizzo di video analisi e sistemi di monitoraggio richiede

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un equilibrio costante tra efficacia operativa, sicurezza urbana e tutela dei diritti delle persone. Il progetto è stato impostato nel rispetto del GDPR, con l’obiettivo di utilizzare le informazioni necessarie al governo del territorio senza trasformare la tecnologia in un fattore di invasività o sproporzione. Dalla tecnologia al benessere delle persone Seppur tuttora in una fase iniziale di operatività, il progetto ha già evidenziato importanti benefici per l’amministrazione e i cittadini, sotto molti punti di vista. In primo luogo, il personale comunale, dai tecnici ai decisori, oggi può fare affidamento su un Decision Support System proattivo che favorisce rapidità, tempestività, misurabilità e oggettività che si traducono in una maggiore efficacia dell’azione amministrativa e politica. Si pensi a interventi, coordinamento e comunicazioni ai cittadini più rapidi e mirati in casi di emergenza, miglior prevenzione e gestione di situazioni pericolose nel traffico e maggiore equità nella rilevazione di comportamenti illeciti. Oltre al Comune, ben quattro Forze di Polizia hanno accesso al sistema in modo contemporaneo e autonomo: sono state infatti predisposte quattro Smart Control Room per Polizia locale, Comando dei Carabinieri, Commissariato della Polizia di Stato e Guardia di Finanza. Così, nel pieno rispetto delle responsabilità e delle competenze dei diversi attori coinvolti, il sistema favorisce il coordinamento informativo e operativo. Sono però i cittadini a rappresentare i veri beneficiari di questa evoluzione dell’amministrazione verso un modello “Smart City”. Il Comune è oggi più efficace nel-

la gestione strategica e operativa di aspetti cruciali per il benessere delle persone, quali: la prevenzione dei rischi; la gestione delle emergenze in coordinamento con la Regione; la tutela della sicurezza urbana; il monitoraggio e la gestione del traffico; lo sviluppo ecosostenibile. Il progetto ha restituito, agli abitanti di Castellammare di Stabia, una città più equa: il sistema di videosorveglianza ha già consentito di individuare episodi di abbandono illecito di rifiuti e di altri comportamenti illegali. La pubblicazione di dati aperti, già prevista dall’architettura del sistema, potrà inoltre rafforzare la trasparenza e favorire la nascita di servizi o iniziative da parte del tessuto imprenditoriale, professionale, accademico e civico locale. Verso una piattaforma urbana sempre più estesa L’adozione di standard e tecnologie open source ha fin da subito consentito di prevedere nuovi sviluppi, sia in termini di estensione della rete di sensori, sia in termini di sviluppo di servizi utili per nuovi domini applicativi. Il Comune sta già valutando nuove evoluzioni, tra cui: la realizzazione del fascicolo digitale degli immobili pubblici; la gestione integrata degli interventi ordinari e straordinari sulle infrastrutture; l’ampliamento della sensoristica su edifici pubblici, con dispositivi dedicati al controllo di accessi, temperature, consumi, vibrazioni, incendi e allagamenti. A questi si aggiungono un motore di eventi e automazioni, capace di correlare dati provenienti da videoanalisi e sensori e generare alert o ticket manutentivi, e nuovi strumenti per il monitoraggio ambientale, dalla qualità

dell’aria al rumore, fino alla temperatura e all’inquinamento marino. Ciò che oggi è la Dashboard IoT potrà evolvere in un City Operations Center, inteso come piattaforma unificata a supporto dei decisori pubblici, con una vista integrata su manutenzioni, consumi, sicurezza, traffico e ambiente. In parallelo, il portale “Open Castellammare” potrà rendere disponibili dati aperti, anche tramite API, rafforzando la trasparenza dell’azione amministrativa. La Smart City diventa ecosistema Castellammare Digitale dimostra che una Smart City non nasce dalla semplice somma di tecnologie, ma dalla capacità di combinare dati, infrastrutture e applicazioni in una piattaforma integrata, capace di rendere la città leggibile e governabile in tempo reale. È in questo passaggio - dalla frammentazione dei sistemi al governo unitario del dato - che si concentra il valore più distintivo del progetto: valorizzare il patrimonio tecnologico già esistente; ricondurlo a un livello territoriale interoperabile; trasformarlo in uno strumento concreto di supporto alle decisioni, alla gestione quotidiana del territorio e al benessere dei cittadini. Non a caso, Castellammare Digitale è stato premiato dal Politecnico di Milano con il Premio Smart City nell’ambito dell’omonimo Osservatorio: un riconoscimento che conferma la solidità di un modello in cui l’innovazione non coincide con l’aggiunta di nuovi strumenti, ma con la capacità di farli dialogare dentro una visione comune, misurabile e replicabile anche da altre amministrazioni. *Account Manager GIS & Territorio Deda Next srl

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Space Management & Engagement: innovazione, sostenibilità e valore immobiliare Guidato da una logica evoluta di Space Management & Engagement, l’incremento di valore patrimoniale nasce da digitalizzazione, qualità acustica, accessibilità, efficientamento energetico e identità aziendale. Queste le componenti che stanno trasformando un immobile in un ecosistema flessibile e resiliente, caratterizzato da un’elevata capacità di adattamento futura degli spazi. Tale flessibilità strutturale si riflette direttamente sull’engagement delle persone, che costituisce il vero cuore del nuovo layout ponendo al centro il benessere e la sostenibilità. Space Management & Engagement: innovation, sustainability and real estate value A forward-thinking approach to Space Management & Engagement can enhance property value through digitalisation, acoustic quality, accessibility, energy efficiency and corporate identity. Together, these elements are transforming buildings into flexible, resilient ecosystems, with spaces designed to adapt to future needs. This flexibility also has a direct impact on employee engagement, which lies at the heart of the modern workplace. By placing people’s well-being and sustainability at the centre of space planning, organisations can create environments that respond more effectively to changing needs while generating long-term value.

Ylenia La Sala*

Patrimonio direzionale e nuovi modelli organizzativi L’intervento realizzato per la sede centrale di Kedrion spa si inserisce all’interno di un più ampio processo di evoluzione degli spazi aziendali conseguente ai cambiamenti organizzativi, tecnologici e relazionali che hanno caratterizzato il settore corporate negli ultimi anni. Il patrimonio interessato dal progetto è costituito dall’edificio direzionale “Ciocco 2”, ubicato nel comune di Barga, in Garfagnana, all’interno di un contesto paesaggistico e produttivo di elevato valore identitario per l’azienda. L’immobile, destinato prevalentemente a funzioni direzionali e amministrative, si sviluppa su sette

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livelli, dal piano interrato, tecnico, fino al quinto piano, una torretta, per una superficie complessiva di circa 2.500 mq. Prima dell’intervento, l’edificio aveva una configurazione tipica degli uffici tradizionali: molti uffici chiusi, corridoi centrali, spazi poco flessibili e poche aree dedicate alla collaborazione informale. Dal punto di vista strutturale e manutentivo, l’immobile era in buone condizioni, ma non più adatto alle nuove esigenze lavorative, sempre più orientate alla collaborazione, al benessere delle persone e alla qualità degli ambienti, oltre alla necessità di gestire al meglio l’alternanza fra lavoro in ufficio e smart working, cercando di mantenere efficiente il work flow dei vari gruppi disciplinari.

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Per questo motivo, la committenza ha scelto di non sostituire l’edificio, ma di valorizzare la struttura esistente attraverso un intervento di riqualificazione mirato, capace di favorire produttività, collaborazione, identità aziendale e benessere interno. Nella fase preliminare sono emerse alcune criticità principali: distribuzione degli spazi rigida e poco adattabile; ambienti sottoutilizzati o non adeguati alle reali esigenze; carenza di spazi per incontri informali e lavoro collaborativo; necessità di aggiornare impianti e sistemi energetici; problemi acustici dovuti alla frammentazione degli uffici; immagine degli spazi non più coerente con l’identità del brand Kedrion; assenza di aree dedicate al benessere, alla socialità e alla permanenza informale.

A queste esigenze si aggiungeva la necessità di adeguare l’edificio ai nuovi standard di sostenibilità e accessibilità, mantenendo però la continuità d’uso e valorizzando le parti dell’immobile ancora efficienti. Dalla riqualificazione edilizia alla trasformazione organizzativa La collaborazione tra Kedrion e Alfea Design nasce dalla volontà condivisa di affrontare il tema della riqualificazione degli headquarters aziendali attraverso un approccio multidisciplinare, capace di integrare competenze architettoniche, ingegneristiche, impiantistiche e organizzative. L’intervento è stato sviluppato come un progetto unitario di revamping finalizzato non soltanto all’aggiornamento estetico e tecnico dell’edificio, ma alla costruzione di un nuovo mo-

dello di spazio lavorativo coerente con le evoluzioni organizzative dell’azienda. L’iter operativo ha preso avvio formalmente nel dicembre 2024 mentre l’inaugurazione ufficiale degli spazi rinnovati si è svolta il 5 maggio 2026. L’intero processo ha richiesto un’attenta pianificazione temporale, necessaria per coordinare progettazione, approvvigionamenti, realizzazione delle opere e gestione delle interferenze con le attività aziendali. La partnership instaurata si è caratterizzata per una forte integrazione tra fase decisionale e fase attuativa. Fin dalle prime attività di analisi, infatti, il lavoro si è sviluppato attraverso un confronto costante con le diverse funzioni aziendali coinvolte, al fine di comprendere in modo approfondito le reali necessità operative degli utenti finali. Questo approccio ha consentito di superare una logica

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puramente edilizia dell’intervento, orientando le scelte verso la definizione di ambienti in grado di supportare concretamente nuove modalità di lavoro. L’intervento ha interessato l’intera organizzazione distributiva dell’edificio. La configurazione originaria è stata progressivamente sostituita da un sistema spaziale più aperto e dinamico, articolato attraverso open space, sale riunioni di differenti dimensioni, aree brainstorming, spazi relax, phone booth, winter garden e ambienti dedicati alla socializzazione. Il concept distributivo è stato sviluppato a partire da un principio fondamentale: realizzare una “macchina flessibile” capace di adattarsi nel tempo alle diverse esigenze organizzative dell’azienda. Gli ambienti non sono stati pensati come configurazioni statiche, ma come spazi evolutivi, in grado di supportare differenti modalità

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operative nel corso della giornata. L’open space, in particolare, è stato interpretato non come semplice densificazione delle postazioni, ma come infrastruttura relazionale. La progettazione ha ricercato un equilibrio tra collaborazione e concentrazione, prevedendo differenti livelli di privacy e numerose alternative spaziali per meeting, confronti rapidi, lavoro individuale o attività creative. La nuova configurazione ha consentito di raggiungere una capacità complessiva di circa 186 postazioni operative, calibrata rispetto a una presenza media in sede stimata intorno al 60%, in coerenza con modelli organizzativi contemporanei caratterizzati da maggiore flessibilità. Un ruolo centrale è stato attribuito alle aree sociali e agli spazi informali. La caffetteria al primo piano, direttamente collegata alla terrazza panoramica, è diventata

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uno dei principali luoghi di aggregazione dell’intervento. Qui è stata realizzata una pergola bioclimatica di circa 85 mq, progettata come spazio utilizzabile in differenti condizioni climatiche e capace di favorire momenti di incontro, lavoro informale e permanenza. Analoga attenzione è stata dedicata al piano terzo, dove la reception è stata completamente ripensata attraverso l’inserimento di un winter garden destinato sia all’accoglienza degli ospiti sia al benessere quotidiano dei dipendenti. La presenza di vegetazione interna, materiali naturali e spazi di sosta contribuisce a costruire un ambiente meno stressante e più equilibrato sotto il profilo percettivo. Anche il quinto piano è stato reinterpretato come spazio multifunzionale destinato a riunioni direzionali, attività formative, videoconferenze e momenti collettivi aziendali.

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Qualità ambientale, sostenibilità e innovazione tecnica Uno degli aspetti più rilevanti dell’intervento riguarda l’integrazione tra qualità architettonica/ spaziale e innovazione tecnica. Una sinergia guidata da una visione evoluta di Space Management, capace di adattare costantemente i volumi e i layout alle reali esigenze del capitale umano e alle nuove sfide della resilienza. Le scelte progettuali sono state orientate alla costruzione di ambienti performanti sotto il profilo energetico, acustico, illuminotecnico e gestionale. Il progetto ha privilegiato una logica di riuso e valorizzazione delle componenti esistenti, limitando gli interventi strutturali e concentrandosi principalmente sulla trasformazione delle tramezzature interne, sul rinnovo impiantistico e sulla ridefinizione delle finiture. Particolare attenzione è stata dedicata ai temi del comfort acustico. Gli ambienti open space sono stati progettati attraverso una combinazione di soluzioni integrate: soffitti microforati fonoassorbenti, tende acustiche, divisori tra postazioni, pareti vetrate con guarnizioni a tenuta e superfici vegetali verticali. Questo insieme coordinato di dispositivi consente di migliorare significativamente la qualità sonora degli ambienti, riducendo riverbero e interferenze tra attività differenti. Anche il progetto illuminotecnico è stato sviluppato con un approccio integrato. L’illuminazione artificiale dialoga con la luce naturale attraverso sistemi di regolazione automatica e apparecchi a elevata efficienza. Gli elementi illuminanti non svolgono soltanto una funzione tecnica, ma contribuiscono alla

costruzione dell’identità spaziale degli ambienti. Dal punto di vista energetico, l’intervento ha previsto l’adozione di sistemi BACS - Building Automation and Control Systems per il controllo intelligente degli impianti. Sensori di presenza e di luce naturale consentono la regolazione automatica dell’illuminazione mediante interfaccia DALI, ottimizzando consumi e prestazioni. La componente sostenibile del progetto è stata affrontata attraverso una pluralità di strategie: riduzione dei consumi energetici mediante sistemi automatici di regolazione; utilizzo di materiali riciclabili e certificati a basse emissioni VOC; miglioramento del comfort ambientale interno; incremento della durabilità dei materiali e della manutenibilità degli spazi; valorizzazione dell’illuminazione naturale e delle soluzioni bioclimatiche. L’installazione della pergola bioclimatica assume in questo quadro un duplice valore: da un lato amplia concretamente la superficie fruibile dell’edificio, dall’altro contribuisce alla riduzione dei carichi termici estivi attraverso l’ombreggiamento della zona caffetteria. L’attenzione alla sostenibilità si è estesa anche alla selezione dei materiali. Pavimentazioni resilienti ad alte prestazioni, sistemi modulari ispezionabili, superfici facilmente manutenzionabili e finiture a basso impatto ambientale sono stati scelti con l’obiettivo di garantire durabilità, facilità gestionale e qualità percettiva. Parallelamente agli aspetti energetici e ambientali, il progetto ha affrontato in modo approfondito il tema dell’accessi-

bilità universale. L’inserimento di dispositivi servoscala, postazioni regolabili in altezza e percorsi completamente fruibili consente oggi un utilizzo più inclusivo degli spazi, in conformità ai principi di abbattimento delle barriere architettoniche. Identità aziendale e space management Un ulteriore elemento qualificante dell’intervento riguarda il rapporto tra progetto degli interni e identità aziendale. La trasformazione degli headquarters Kedrion non è stata affrontata come esercizio puramente formale, ma come costruzione coerente di un ambiente capace di rappresentare i valori dell’azienda. L’intero sistema cromatico e materico è stato sviluppato in dialogo con il nuovo brand Kedrion. Il verde aziendale diventa elemento ricorrente all’interno degli spazi, integrandosi con vegetazione naturale, pareti verdi, elementi fonoassorbenti e dettagli grafici. L’uso della biofilia non è stato limitato a una funzione decorativa, ma è stato impiegato come strumento progettuale finalizzato a migliorare comfort psicologico, qualità percettiva e benessere complessivo degli utenti. I materiali naturali, i toni neutri e le superfici calde sono stati utilizzati per costruire ambienti sobri, contemporanei e non autoreferenziali, coerenti con il carattere internazionale dell’azienda ma al tempo stesso radicati nel contesto territoriale. L’identità visiva si sviluppa in modo discreto ma riconoscibile, evitando soluzioni eccessivamente scenografiche o iconiche e privilegiando invece continuità, leggibilità e qualità ambientale. Questa impostazione ha consentito di

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ottenere equilibrio, trasformando gli headquarters in uno spazio coerente con la cultura organizzativa contemporanea di Kedrion. Razionalizzazione gestionale e benefici attesi Dal punto di vista gestionale, la nuova configurazione distributiva permette infatti: una maggiore densità funzionale senza riduzione della qualità ambientale; un incremento della flessibilità organizzativa; una migliore gestione; una riduzione dei consumi energetici; una semplificazione delle attività manutentive; una maggiore adattabilità futura degli ambienti. La trasformazione degli uffici chiusi in ambienti aperti e modulabili consente di ridurre la rigidità distributiva aumentando la capacità dell’edificio di rispondere a evoluzioni organizzative future senza necessità di interventi invasivi. Particolarmente rilevante è il miglioramento del rapporto tra spazi individuali e spazi condivisi. Le nuove aree collaborative, le sale brainstorming, le phone booth e gli ambienti informali favoriscono modalità di lavoro più dinamiche e interdisciplinari. I benefici attesi non riguardano quindi esclusivamente aspetti edilizi o energetici, ma investono direttamente l’organizzazione aziendale e l’esperienza quotidiana degli utenti. In termini qualitativi, l’intervento punta a: incrementare il benessere percepito delle persone; migliorare la qualità delle relazioni interne; favorire collaborazione e conta-

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minazione tra reparti; aumentare attrattività e riconoscibilità degli spazi aziendali; supportare nuovi modelli di lavoro flessibile. L’intervento dimostra come la valorizzazione del patrimonio immobiliare direzionale possa oggi essere affrontata attraverso operazioni di trasformazione mirata, capaci di estendere il ciclo di vita degli edifici esistenti migliorandone contemporaneamente prestazioni, immagine e funzionalità. Un modello replicabile L’esperienza sviluppata evidenzia alcuni elementi di interesse che risultano potenzialmente trasferibili anche ad altri contesti patrimoniali direzionali. In particolare, emerge la rilevanza di un approccio integrato capace di superare la tradizionale separazione tra progettazione architettonica, organizzazione del lavoro, gestione energetica e identità aziendale. La qualità dell’intervento non deriva infatti dalla singola soluzione tecnica adottata, ma dalla coerenza complessiva tra obiettivi organizzativi, configurazione spaziale e prestazioni ambientali. Un ulteriore aspetto significativo riguarda il ruolo della committenza: l’intervento è stato affrontato non come semplice intervento manutentivo, ma come occasione strategica di investimento sul proprio patrimonio immobiliare e sulle condizioni di lavoro delle persone. La maturità del processo decisionale si è tradotta nella capacità di impostare un confronto strutturato tra esigenze operative, sostenibilità economica e qualità progettuale, evitando soluzioni orientate esclusivamente alla rappresentazione estetica. Allo stesso

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modo, il lavoro di Alfea Design si è sviluppato attraverso un approccio multidisciplinare orientato alla costruzione di soluzioni tecnicamente sostenibili, flessibili e coerenti con le necessità concrete dell’organizzazione. Il risultato finale è un ambiente direzionale contemporaneo che integra: qualità architettonica; innovazione impiantistica; sostenibilità ambientale; flessibilità organizzativa; benessere delle persone; valorizzazione del patrimonio esistente. Prospettive L’intervento rappresenta un caso applicativo significativo di come la rigenerazione degli spazi direzionali possa contribuire non soltanto all’aggiornamento tecnico degli edifici, ma alla costruzione di nuovi modelli di lavoro e di nuove relazioni tra organizzazione, ambiente e persone. In un contesto in cui il patrimonio immobiliare corporate è chiamato a confrontarsi con trasformazioni profonde dei modelli operativi, esperienze di questo tipo dimostrano come la qualità progettuale possa diventare uno strumento concreto di innovazione gestionale e valorizzazione patrimoniale. Il completamento di un’opera segna l’avvio di una nuova fase di utilizzo degli spazi aziendali, fondata su maggiore flessibilità, sostenibilità e qualità dell’esperienza lavorativa.

* Responsabile Comunicazione Digitale Alfea Design srl

Mondo FM a cura di Carmen Voza

Master a distanza “Management dei Servizi per gli Edifici e le Città” Sapienza Università di Roma - Terotec È al via la programmazione dell’edizione 2026-2027 a distanza del Master universitario di 1° livello “MANAGEMENT DEI SERVIZI PER GLI EDIFICI E LE CITTÀ” - Le nuove competenze dei Facility, Energy & Space e-Managers”. Istituito nel 2002 e promosso e organizzato dalla Facoltà di Ingegneria della Sapienza Università di Roma, in partnership scientifica con Terotec, il Master intende rispondere alla sempre più crescente domanda di formazione, aggiornamento e specializzazione di nuove figure e competenze professionali dedicate al management e al procurement dei servizi per gli edifici e le città. Si incentra in particolare sui processi, gli appalti, le tecnologie e le strumentazioni digitali per la gestione integrata del censimento anagrafico immobiliare, della riqualificazione e della manutenzione edilizia e impiantistica, dell’efficienza e della sostenibilità energetica e ambientale, dell’organizzazione degli spazi di lavoro e dei servizi per le persone (Facility, Energy & Space e-Management). La domanda di queste nuove competenze da parte del mercato proviene da enti pubblici e privati proprietari o gestori di patrimoni immobiliari e urbani, da società di servizi e di costruzioni e da strutture professionali operanti specie nell’architettura e nell’ingegneria. Fino ad oggi sono più di 300 i “super-esperti” settoriali specializzati presso il Master ed immessi nel mercato dei servizi integrati di Facility, Energy & Space e-Management. Le lezioni vengono svolte a distanza su piattaforma web il venerdì pomeriggio ed il sabato mattina, evitando lo spostamento dei partecipanti dalle sedi di residenza e/o di attività e rendendo così compatibile la frequenza del Master con eventuali impegni lavorativi. Quota di iscrizione: euro 3.900 Orario lezioni: venerdì h. 15-20; sabato h. 09-13 Modalità lezioni: a distanza su piattaforma web Informazioni: tel. 348.9915357 - 338.2934281 mastermgv@uniroma1.it Bando di ammissione: https://www.uniroma1.it/it/offerta-formativa/master/2027/management-dei-servizigli-edifici-e-le-citta-le-nuove-competenze-dei

“Richmond Facility Management Forum” Rimini, 6-8 aprile 2027 Dal 6 all’8 aprile 2027 torna a Rimini il “Richmond Facility Management Forum”, l’appuntamento annuale organizzato da Richmond Italia che dal 2021 mette in contatto le principali figure decisionali che si occupano della gestione dei servizi integrati per gli spazi aziendali: dalla pulizia e sanificazione alla manutenzione, dall’energy allo space management, dalla sicurezza alla ristorazione. Ogni giorno di più la gestione integrata degli spazi, della connessione, degli accessi, della sicurezza, della mobilità delle persone e della finanza aziendale, e al tempo stesso l’attenzione alla qualità del tempo speso in azienda sono considerate leve strategiche del business. Dar vita ad habitat che favoriscano produttività, confronto

e benessere è diventata una priorità. In questa direzione, il Forum si rivolge specialmente ai Facility Manager, ai Responsabili Acquisti e ai Responsabili Servizi generali. È un’occasione significativa in cui incontrarsi, conoscere visioni e best practices, fare networking e ascoltare fornitori che si candidano come partner di gestione mono e multi-servizio. Durante i tre giorni del Forum, i partecipanti avranno l’opportunità di aggiornarsi attraverso conferenze tenute da formatori, docenti e specialisti del settore, oltre a poter incontrare direttamente i principali fornitori di soluzioni e servizi. www.richmonditalia.it/eventi/facility-management-forum

FM & logistica: da centro di costo a leva strategica

Il settore della logistica in Italia rappresenta un pilastro economico fondamentale, con un valore di circa 94 mld di euro (circa il 9% del PIL), 85.000 imprese attive e 1,4 mln di occupati concentrati per il 44% nel Nord-Ovest, supportato da un piano di investimenti infrastrutturali da 117 mld di euro in dieci anni per ferrovie, digitalizzazione e intermodalità. In questo scenario di profonda trasformazione, spinto dall’aumento dei costi energetici e dalle tensioni geopolitiche, il FM si evolve da mero servizio di manutenzione a leva strategica e tecnologica in grado di trasformare gli immobili logistici da centri di costo a piattaforme competitive. Attraverso l’adozione di un modello integrato e centralizzato, che supera la frammentazione dei fornitori e si basa su sistemi digitali avanzati come i BMS - Building Management System, è possibile attuare una manutenzione predittiva, ottimizzare i consumi e sfruttare le ampie coperture dei magazzini per installare impianti fotovoltaici destinati all’autoconsumo e alla ricarica dei mezzi elettrici. Questa transizione sposa una visione sostenibile e human-centric, dove il monitoraggio ambientale e il comfort climatico dei magazzini diventano requisiti essenziali per garantire la sicurezza, il benessere e la produttività dei lavoratori, incidendo in modo concreto sulla redditività dell’intera supply chain. www.facilitynews.it

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Mondo FM

FM: digitale e sostenibilità ridisegnano il settore

Report IWFM 2026: una nuova stagione per il FM

Il FM in Italia è diventato un’infrastruttura strategica da oltre 25 mld di euro e 300.000 addetti, con una crescita stimata del +2,4% annuo fino al 2030. Il settore sta superando la logica dei servizi singoli a favore dell’IFM - Integrated Facility Management, un modello a interlocutore unico che unisce pulizie, logistica e manutenzione, capace di ridurre i costi operativi fino al 30% migliorando al contempo la produttività aziendale. Questa evoluzione impone agli operatori del cleaning e della logistica di adeguarsi a standard tecnologici e ambientali elevatissimi per non essere esclusi dal mercato. La transizione verde ha già spinto la metà delle imprese a integrare pratiche ecologiche e certificazioni come la ISO 50001, ormai vincolanti negli appalti pubblici. Parallelamente, la trasformazione digitale sta sostituendo i vecchi modelli reattivi con sensori IoT, intelligenza artificiale e piattaforme di monitoraggio in tempo reale, che le nuove normative considerano requisiti minimi d’accesso alle gare. www.tcemagazine.it

ll FM europeo si trova oggi in uno scenario di crescente complessità economica, normativa e organizzativa. Secondo il Market Outlook Report 2026 dell’IWFM, il settore non è più una semplice funzione operativa, ma una leva strategica per la resilienza e la produttività aziendale. Tuttavia, l’attuale incertezza macroeconomica spinge le imprese a una maggiore prudenza nella gestione degli investimenti. L’aumento dei costi energetici, delle forniture e della manodopera impone oggi ai responsabili FM il passaggio dal mero controllo delle spese alla creazione di valore, ottimizzando i consumi e la gestione degli asset immobiliari. A questa pressione finanziaria si aggiunge la forte carenza di competen-

ze specialistiche sul mercato del lavoro, che rende prioritario l’investimento nella formazione di professionisti capaci di integrare conoscenze tecniche, digitali e normative. Parallelamente, i criteri ESG, l’efficienza energetica e l’adattamento climatico sono diventati fattori competitivi strutturali. In questo contesto, le tecnologie digitali come IoT, piattaforme CAFM e digital twin accelerano la transizione energe-

tica consentendo un monitoraggio dei dati in tempo reale. Nonostante le criticità, il mercato europeo continua a espandersi, trainato dalla diffusione degli smart building e dai modelli di lavoro ibridi. Il Facility Manager del futuro si afferma così come una figura strategica centrale, chiamata a integrare tecnologie, persone e obiettivi aziendali per affrontare gli scenari incerti. www.iwfm.org.uk

Ecomondo 2026: verso l’urban health Nature-based solutions, qualità dell’aria, parchi della salute, edilizia sostenibile, tecnologie intelligenti per città che curano. All’interno di Ecomondo 2026, (Rimini 3-6 novembre) l’evento di Italian Exhibition Group divenuto il punto di riferimento in Europa e nel bacino del Mediterraneo per la green, blue e circular economy, è andato in scena per il 3° anno il “Circular Healthy City district”. È stata curata un’area espositiva e convegnistica dedicata

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all’evoluzione degli ambienti urbani in ottica “One Health”, integrando i principi della circolarità ambientale con quelli della salute umana. Decisori pubblici, progettisti e stakeholder in ambito sanitario e urbano si sono confrontati, su soluzioni concrete e casi studio in ambito green constructions, rigenerazione e riforestazione del territorio, tecnologie IA e IoT​, gestione circolare delle risorse. Il progetto è stato coordinato da un Comitato Tecnico

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Scientifico di eccellenza, composto tra gli altri da esponenti di UniBo, CINECA, FBK, Unesco Chair on Urban Health e Green Building Council Italia, per un evento utile a integrare best practices e direttive europee. www.gsanews.it

Mondo FM

Cleaning: un settore da circa 7 mld di euro

AFIDAMP ha reso pubblici i risultati delle due indagini annuali realizzate da Cerved sul mercato dei produttori e dei distributori nel settore del cleaning professionale. Le rilevazioni, condotte tra aprile e giugno 2026 su un campione complessivo di 450 aziende, confermano la solidità della filiera, l’evoluzione dei modelli commerciali e l’emergere di nuove priorità strategiche per il 2026. L’indagine quali-quantitativa è stata realizzata tramite interviste web e telefoniche ai responsabili delle aziende coinvolte distribuite su tutto il territorio nazionale, con una maggiore concentrazione nel Nord Italia. Emerge la fotografia aggiornata di un comparto che continua a rappresentare un pilastro dell’economia italiana, con un valore complessivo stimato di circa 7 mld di euro, stabile rispetto all’anno precedente. Sul fronte della produzione, il 2025 si chiude con un fatturato stimato tra 3,6 e 4,4 mld di euro. Le categorie più rilevanti restano Prodotti Chimici, che generano un fatturato tra 1,4-1,6 mld di euro, Macchine (tra 1,1-1,3 mld di euro) e Carta (820-970 mln di euro), che insieme rappresentano la quota principale del mercato. Le previsioni per il 2026 sono improntate all’ottimismo. In particolare, i produttori di Prodotti Chimici prevedono un aumento del fatturato, mentre tra Macchine, Carta, Attrezzature e Fibre/Panni la quota di aziende che si attende un anno in crescita oscilla tra il 40 e il 60%. www.gsanews.it

FM: leva per la transizione energetica Il FM non produce beni e non vende prodotti: gestisce, mantiene e ottimizza. Per questo motivo, il suo contributo alla sostenibilità ambientale può essere enorme. Si tratta di un tema particolarmente rilevante, se si considera che gli edifici sono responsabili di circa il 40% dei consumi energetici europei. Dalla riqualificazione del patrimonio immobiliare pubblico all’adozione di modelli di PPP - Partenariato Pubblico Privato, fino all’utilizzo di dati, sensoristica e IA per migliorare le prestazioni energetiche degli edifici, il FM può contribuire concretamente a ridurre consumi, emissioni e sprechi. Questo, in sintesi, è quanto è stato evidenziato durante il “Festival di

Pianeta 2030”: due giornate di confronto dedicate ai temi dell’ambiente, della sostenibilità e delle grandi trasformazioni che stanno cambiando il nostro tempo, attraverso un programma ricco di incontri, talk e approfondimenti articolato attorno ad alcuni dei grandi ambiti che attraversano il presente e il futuro del Pianeta: biodiversità, consumi, culture, geopolitica e innovazione. www.eventi.corriere.it

Rapporto FIRE: sempre più Energy Manager in Italia Il rapporto sugli Energy Manager in Italia per il 2026, pubblicato da FIRE - Federazione Italiana per l’uso Razionale dell’Energia, evidenzia una crescita significativa nella nomina di questi professionisti. Le nomine volontarie di Energy Manager sono in forte aumento, con quasi un terzo delle organizzazioni che ne hanno scelto uno per motivi strategici piuttosto che per imposizione normativa. Questo trend si traduce in una professionalizzazione crescente e in un aumento della richiesta di Energy

Manager, che sta diventando un pilastro strategico per le aziende di ogni dimensione e per le nuove realtà energetiche territoriali. Permane una situazione critica nella PA. Nonostante alcuni segnali positivi, come l’elevato tasso di adesione delle Città Metropolitane (87%), il numero complessivo di nomine nel settore pubblico resta inferiore al potenziale. Solo 50 comuni

capoluogo su 109 e 10 regioni su 20 hanno provveduto alla nomina dell’Energy Manager. La diffusione di questa figura nella PA può rappresentare una delle principali opportunità per migliorare l’efficienza energetica del patrimonio pubblico e ridurre la spesa energetica degli enti. Il rapporto fornisce anche indicazioni su come ottimizzare i consumi delle imprese e condomini, evidenziando l’importanza della gestione efficiente dell’energia come vantaggio competitivo. www.fire-italia.org

CER: il GSE sblocca altri 220 mln del PNRR Nuovo avanzamento per la misura PNRR dedicata alle Cer e all’autoconsumo. Il GSE - Gestore Servizi Energetici ha pubblicato il terzo atto di concessione, che assegna contributi in conto capitale a ulteriori circa 5.300 soggetti beneficiari per un importo di circa 202 mln di euro. Le nuove risorse si sommano ai circa 361 mln già concessi

con i primi due atti, portando il totale complessivo a circa 564 mln di euro e a più di 24 mila soggetti beneficiari ammessi al contributo. Il Gestore dei servizi energetici prosegue così l’attività di assegnazione dei fondi PNRR disponibili per la misura, in coerenza con le scadenze previste dal Piano. Per le Cer sono inoltre previste nuove risorse: nel corso

dell’audizione in Parlamento sulla rimodulazione del Pnrr, è sato annunciato il reperimento da parte del governo di 173 mln di euro aggiuntivi destinati alle Cer. www.gse.it

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FER: flessibilità e digitalizzazione nel 2026 Gli obiettivi di policy per la transizione energetica puntano a un forte sviluppo delle fonti rinnovabili, in particolare eolico e fotovoltaico. Tuttavia, la natura non programmabile di queste tecnologie comporta alcune criticità per la stabilità e la sicurezza del sistema elettrico. Per sostenere lo sviluppo delle rinnovabili e garantire un sistema energetico affidabile e resiliente, è quindi necessario integrare soluzioni e servizi di flessibilità capaci di bilanciare la produzione e la domanda in tempo reale. Lo “Studio Rinnovabili 2026”, curato da AGICI, nasce con l’obiettivo di analizzare il ruolo e il potenziale della flessibilità a supporto delle FER. In particolare, lo Studio intende approfondire le principali tecnologie e soluzioni per la flessibilità, come i sistemi di accumulo, la Demand Response e la digitalizzazione, quali elementi chiave per una gestione sempre più efficiente dell’energia. Un’attenzione particolare sarà dedicata all’analisi del mercato della flessibilità, con focus sull’evoluzione normativa e regolatoria, sui meccanismi di remunerazione, sugli attori coinvolti e sulle barriere e opportunità che ne influenzano la crescita. La ricerca propone inoltre strategie e scenari evolutivi per le imprese, esplorando il potenziale economico e industriale del settore attraverso casi studio nazionali ed europei, e offrendo raccomandazioni di policy per sostenere lo sviluppo di un mercato essenziale per la transizione energetica. www.agici.it

ll condominio del futuro: una vera infrastruttura energetica Il rapporto tra energia e abitare sta avendo una trasformazione radicale: il modello energetico centralizzato e basato sui combustibili fossili ha posto una sfida completamente diversa, incentrata sulla decarbonizzazione, la diffusione delle rinnovabili e l’elettrificazione dei consumi. E anche il condominio non può più essere considerato un semplice contenitore abitativo, ma una vera e propria infrastruttura energetica, un nodo cruciale della transizione. Il volume “Vademecum energetico condominiale - Opportunità per amministratori e comunità consapevoli”, di L. Giordiello, G. Milano e S. Roncucci, (Pacini Editore) esplora in dettaglio le opportunità offerte da queste strutture edilizie e organizzative, con una particolare attenzione al ruolo degli amministratori condominiali nei processi di decarbonizzazione. Storicamente, il patrimonio edilizio italiano – in gran parte

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costruito tra gli anni ’50 e ’80 – è caratterizzato da scarsa efficienza: involucri poco isolati, impianti obsoleti, forte dipendenza dal gas. Oggi la visione europea, riassunta nella Direttiva “Case Green” o EPBD, ridefinisce l’edificio come sistema dinamico capace di produrre, gestire e condividere energia. Tecnologie come fotovoltaico, pompe di calore, sistemi di accumulo e digitalizzazione dei consumi trasformano i condomìni da luoghi di consumo a piattaforme energetiche distribuite. Il condominio dovrebbe essere il luogo in cui la transizione energetica diventa realtà quotidiana. È qui che si incrociano inefficienze, vulnerabilità sociali e opportunità innovative. www.qualenergia.it

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Case green: cresce il divario tra immobili efficienti ed energivori

La transizione energetica sta progressivamente uscendo dalla dimensione normativa ed entrando nelle scelte di chi compra casa. Cresce il peso degli immobili efficienti mentre si riduce quello delle abitazioni energivore, segnale di una domanda più attenta alla qualità, ai costi di gestione e alla capacità di mantenere valore nel tempo. Secondo le analisi della tredicesima edizione del Real Estate DATA HUB di Remax Italia, a livello nazionale gli immobili in classe energetica A e B hanno registrato un incremento di oltre il 25% delle unità vendute rispetto a due anni fa. Le abitazioni più efficienti presentano prezzi medi superiori di circa il 40% rispetto agli immobili delle classi energetiche più basse e tempi di vendita inferiori di circa l’8%, a conferma del ruolo dell’efficienza energetica nelle valutazioni degli acquirenti. L’analisi ha evidenziato in particolare per la Lombardia le compravendite di immobili in classe energetica A e B raggiungono il 16% del totale, mentre le classi E, F e G scendono dal 66% al 64%. Il comparto intermedio, rappresentato dalle classi C e D, resta sostanzialmente stabile al 20%. Nelle preferenze abitative il trilocale è la tipologia più richiesta con il 48,35% delle compravendite; aumentano bilocali (31,72%) e quadrilocali (14,45%), mentre il monolocale si attesta al 2,66%. L’attenzione per immobili efficienti e di qualità si riflette anche nella domanda per le aree interessate da interventi di rigenerazione urbana e nuovi sviluppi infrastrutturali, con dinamiche più marcate nei quartieri coinvolti nei principali processi di trasformazione della città, dove la disponibilità di immobili di nuova edificazione o riqualificati intercetta una domanda attenta a prestazioni energetiche, comfort abitativo e sostenibilità dell’investimento nel lungo periodo. https://franchising.remax.it

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Smart City in Italia: un mercato da 1 mld di euro

Secondo la ricerca dell’Osservatorio Smart City del Politecnico di Milano, il mercato italiano delle Smart City nel 2025 vale circa un 1 mld di euro, trainato da mobilità, illuminazione e monitoraggio ambientale. Il PNRR ha accelerato l’innovazione urbana, coinvolgendo il 76% dei comuni. Tuttavia emerge una sfida di sostenibilità economica: l’85% delle amministrazioni cercherà nuovi finanziamenti, il 49% userà risorse interne, mentre il 22% non ha ancora una strategia post PNRR. Ciononostante, nel biennio 2026-2027 il 69% dei comuni investirà in sicurezza, il 67% in CERe il 56% in servizi al cittadino. L’IA si afferma come strumento chiave per ottimizzare i processi: adottata il 18% nel 2026 e il 34% dal 2027. Per massimizzare l’impatto degli investimenti si fa strada il modello di “Smart Land”, un territorio coeso e interconnesso: il 48% dei comuni desidera collaborare con altri enti locali, anche se ad oggi solo uno su otto partecipa attivamente a queste reti. In questo scenario, il settore privato diventa fondamentale: per il 72% delle amministrazioni il project financing e le PPP sono strumenti decisivi per sostenere i futuri progetti. www.osservatori.net

Demanio Rapporto Annuale 2026: sviluppo dei territori e della qualità della vita L’Agenzia del Demanio dal 2022 al 2025 ha attivato oltre 5 mld di euro di investimenti con un aumento degli interventi realizzati (+172%) e avviati (+55%) e risparmi per 144 mln di euro derivanti dalla chiusura di locazioni passive. Il patrimonio immobiliare dello Stato comprende circa 45.400 immobili, per un valore complessivo stimato di circa 63 mld di euro. Si tratta di 44 mln di metri quadrati di fabbricati, tra caserme, uffici, carceri, edifici storici e musei, e di 1,3 mld di metri quadrati di aree, riserve na-

turali, boschi e terreni. Sono alcuni dei dati analizzati nel Rapporto Annuale 2026, giunto alla quarta edizione, riporta i principali risultati ottenuti al 2025 e illustra una selezione di interventi avviati e conclusi che raccontano l’azione dell’Agenzia nella sua rinnovata visione, che pone al centro la persona. L’immobile pubblico è inquadrato nella dimensione della città e del territorio cui

fa parte, per rispondere ai fabbisogni espressi dalla collettività: le PA, che necessitano di spazi moderni ed efficienti; i cittadini fruitori di servizi; gli enti del territorio, come protagonisti dei processi di rigenerazione. Un patrimonio da gestire e valorizzare che rappresenta memoria, identità e infrastruttura per il futuro del Paese.

Nomisma: il trend del mercato immobiliare 2026

Il mercato residenziale italiano prosegue una fase di crescita moderata, nonostante un contesto macroeconomico segnato da tensioni geopolitiche, rischi sui costi energetici e nuove pressioni inflazionistiche. Secondo il 2° Osservatorio Nomisma 2026, i prezzi delle abitazioni in buono stato aumentano del +1,8% su base annua, mentre il nuovo cresce del +1,4%. La domanda abitativa rimane stabile: le intenzioni di acquisto “certe” e “probabili” salgono dall’2,5% all’8,5% tra i primi semestri 2025 e 2026, sostenendo un mercato che continua a trovare equilibrio nella prima casa, ormai pari a quasi tre quarti delle transazioni. Le compravendite crescono del +4,4% nel primo trimestre 2026, con una distribuzione più omogenea tra capoluoghi e provincia e un ruolo sempre più rilevante del nuovo, che registra un incremento degli scambi del +14,6% e raggiunge il 6% del mercato. Tra i 13 principali mercati monitorati, emerge un quadro complessivamente stabile, ma con una domanda più selettiva e attenta alla qualità dell’offerta. Sul fronte del credito, i nuovi mutui aumentano del +6,6%, mentre crollano surroghe e sostituzioni (-58,7%), portando la quota degli acquisti assistiti da finanziamento al 47,8%. Prosegue, inoltre, il progressivo, seppur lento, miglioramento della qualità energetica del patrimonio residenziale oggetto di compravendita. Tra il 2024 e il primo semestre del 2026 la quota di abitazioni compravendute appartenenti alle classi energetiche più elevate (A4-B) è salita dal 6% all’8%. Anche gli interventi di riqualificazione evidenziano un miglioramento delle prestazioni energetiche. Il 67% delle abitazioni ristrutturate si colloca oggi nelle classi medio-alte, mentre nelle nuove costruzioni tale quota raggiunge il 96%. La variabile energetica si conferma, così, un fattore sempre più determinante nelle scelte di acquisto e di investimento. www.nomisma.it

www.agenziademanio.it

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RSE & Invimit SGR: accordo triennale per l’efficientamento del patrimonio pubblico

RSE e Invimit SGR hanno siglato un accordo volto a sviluppare progetti congiunti di interesse pubblico per la sostenibilità, l’efficientamento energetico, l’innovazione tecnologica e la valorizzazione del patrimonio immobiliare dello Stato. L’intesa, della durata di 36 mesi, si inserisce nel progetto di Ricerca di Sistema “Edifici ad alta efficienza per la transizione energetica” (triennio 2025-2027). La partnership definisce un quadro di cooperazione per elaborare studi, analisi e progettazioni, mettendo a fattor comune competenze ed esperienze per supportare gli obiettivi di interesse pubblico. Dalla leadership di RSE emerge come questa collaborazione consenta di condividere il know-how acquisito in oltre vent’anni di ricerca per diffondere la cultura dell’efficienza. Un focus specifico è rivolto agli obiettivi delle Direttive europee EEN e EPBD per la riqualificazione degli edifici della PA, inclusi quelli di valore storicotestimoniale. Da Invimit SGR viene invece confermato che l’efficientamento energetico degli immobili gestiti rappresenta una priorità strategica. Si tratta di un impegno complesso, specialmente per gli edifici storici o rimasti inutilizzati per decenni. La sinergia consentirà di raggiungere gli standard di efficientamento prefissati, superando le complessità strutturali degli asset. www.rse-web.it www.invimit.it

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34° Forum Scenari Immobiliari: l’Italia vola verso il 2027 Il mercato immobiliare europeo ha ormai consolidato la sua ripresa post-Covid e si proietta verso un futuro di forte crescita, con l’obiettivo di raggiungere un fatturato complessivo di 1.360 mld di euro entro il 2027. Secondo i dati dell’”European Outlook 2027” di Scenari Immobiliari, i cinque principali mercati del Continente supereranno da soli i circa 1.100 mld di euro nello stesso anno. Questa espansione dimostra una notevole resilienza: nonostante le forti tensioni geopolitiche ed energetiche internazionali, i fondamentali del settore restano solidi. Gli investimenti hanno già accelerato nella prima metà del 2026, superando i 100 mld di euro a livello europeo. La spinta maggiore arriva dall’Europa mediterranea, con la Spagna in cima alla classifica. In questo contesto l’Italia recita un ruolo da assoluta protagonista, posizionandosi al secondo posto in Europa per ritmo di crescita. Il fatturato immobiliare nazionale, che nel 2025 si attestava a circa 163 mld di euro, è destinato a toccare i circa 194 mld nel 2027, grazie a incrementi annuali vicini all’8,7% nel 2026 e al 9,8% nel 2027. Anche il settore residenziale mostra ottimi segnali di salute: le compravendite si prevede che raggiungeranno le 840 mila transazioni nel 2027. I prezzi delle case aumenteranno di oltre il 4% all’anno. La vera sorpresa è rappresentata dal record storico degli investimenti immobiliari in Italia, che solo nel primo semestre del 2026 hanno superato i 7 mld di euro, segnando un balzo del 30% rispetto all’anno precedente. Questa performance permette al nostro Paese di confermarsi stabilmente tra le prime dieci mete globali per l’attrazione di capitali internazionali. A trainare questa nuova fase di sviluppo sono soprattutto i segmenti legati alla logistica, i data center e il comparto alberghiero, quest’ultimo sostenuto da grandi investitori istituzionali. In generale, il mercato premierà sempre di più la qualità: la domanda si sta concentrando su asset efficienti, ben localizzati e capaci di rispondere alle sfide climatiche e digitali. www.scenarimmobiliari.it

Immobili dello Stato: nuove concessioni per turismo, cultura, sociale e housing L’Agenzia del Demanio propone 20 beni da affidare a imprese ed enti del Terzo Settore per progetti di rigenerazione e valorizzazione del patrimonio pubblico. Fari, edifici sulla costa, casermette in montagna, palazzi nei centri storici, monasteri, ex carceri e complessi militari: sono 20 gli immobili dello Stato che l’Agenzia del Demanio mette a bando per attrarre investimenti e progetti di recupero, riuso e valorizzazione, coinvolgendo imprese, operatori del turismo, della cultura, dell’housing ed enti del Terzo Settore. L’insie-

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me dei beni, distribuito in varie regioni da nord a sud, viene proposto al mercato attraverso diversi strumenti di concessione: concessione di valorizzazione, temporary use e concessione agevolata per enti del Terzo Settore iscritti al RUNTS - Registro unico nazionale del Terzo Settore. Gli immobili si trovano in Calabria, Emilia-Romagna, Friuli-Venezia Giulia, Lombardia,

Marche, Puglia, Lazio, Sicilia, Toscana e Umbria, e rappresentano opportunità di investimento e rigenerazione in contesti territoriali diversificati e di valore storico, culturale e paesaggistico. Con il coinvolgimento dei privati e di esperti di settore, negli anni l’Agenzia del Demanio ha promosso la valorizzazione del patrimonio immobiliare dello Stato attraverso modelli di gestione sostenibili e ha favorito investimenti capaci di generare impatti positivi sui territori e sulle comunità locali. www.agenziademanio.it