Bohío 250

AGO. - SEP. 2026

Carlos Medrano:

«Convertimos

experiencias

en recuerdos Turismo sostenible, aventura y conexión auténtica con la naturaleza

ISSN 2737-6958

inolvidables»

Extracrédito

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COLLECTIV ENTERTAINMENT

La convergencia entre turismo y eventos

34 REGULACIÓN SOBRE HOSPEDAJE DE RENTA CORTA Una visión compartida en el Caribe

40 LA RENTABILIDAD DEL NUEVO LUJO HOTELERO DOMINICANO

CARLOS MEDRANO «Convertimos experiencias en recuerdos inolvidables»

66 94 HOLIDAY INN PUERTO PLATA COFRESÍ Una nueva forma de vivir el destino

WATCH OUT

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ESTELA GARCÍA

AMALIA BOBEA

«El canal directo permite al hotel conocer mejor a sus clientes»

«Diseñar un espacio es transformar nuestra propia vida»

28/ D alaga Group: la reconstrucción de un proyecto familiar desde la resiliencia

88/ D e Friusa al Ozama: las ciudades que el turismo dominicano todavía debe construir

44/ L issette Olivares: «El gran reto de los próximos años será mantener la rentabilidad»

98/ P luma Verde: Espaillat busca transformar su potencial ecoturístico en desarrollo territorial

80/ M ás allá del resort existe otro mapa de República Dominicana

NEGOCIO

TURISMO

TECNOLOGÍA

C U LT U R A

EDITOR DE CONTENIDO Adrian R. Morales DEPARTAMENTO DE VENTAS info@lacotica.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Katherine De La Rosa, Mokagrid, SRL REDACCIÓN Anita González Sigler, Ramón Morales Tarancón, Sadam Morales González DESARROLLO IMAGEN Y LÍNEA GRÁFICA Rafael Holguín, Ideography, INC. Nueva York EDITOR DE PRENSA DIGITAL Julio García Logroño @julio.logrono

REYNALDO CAMINERO DIRECTOR EJECUTIVO reynaldo@lacotica.com

EN PORTADA Carlos Medrano FOTOGRAFÍA DE PORTADA Reni Wu MAQUILLAJE Karen Rosario FOTOS FUENTES EXTERNAS ChatGPT 5, Magnific, Reni Wu, Shutterstock IMPRESIÓN Amigo del Hogar COLABORADORES Arturo López Valerio, Enrique E. De Marchena Kaluche, Javier Noguera y Pol Pérez Puig

www.bohionews.com

Revista Bohío

@Bohionews

@Bohionews

Revista Bohío

info@lacotica.com

¡En cada artículo, en cada foto y en todo color... están presentes!

© El contenido de esta edición tiene derechos reservados y no debe reproducirse en ninguna de sus partes sin autorización escrita del editor.

Todas las colaboraciones son solicitadas. Ediciones Cabrer no se hace responsable jurídicamente de las opiniones emitidas por sus colaboradores.

Registrada en el Ministerio de Interior y Policía con el núm. 922, de fecha 17 de octubre de 1966 y en Derechos de Autor y Propiedad Intelectual núm. 6793, Folio 3535. Derechos Reservados.

E D I TO R I A L

REYNALDO CAMINERO DIRECTOR EJECUTIVO

…En toda la cadena Hay ediciones que siempre recibimos con especial

incondicional que siempre has brindado a nuestra

alegría, y esta, dedicada a Expo Asonahores, es

revista. Disfruta tu portada; te la debíamos.

una de ellas. Quizás porque también nos anuncia que entramos en la recta final del año, una que

Y a ustedes, como siempre, bienvenidos a un

para Bohío será particularmente especial: nos

nuevo encuentro con las páginas de Bohío. En esta

encaminamos a celebrar nuestros 60 años de

entrega la conversación se enriquece con la visión

historia. Desde ya, les adelantamos que vienen

de Lissette Olivares, vicepresidenta ejecutiva de

cosas muy interesantes en nuestras ediciones de

ADERES, sobre la evolución de nuestra gastronomía

octubre y diciembre, esta última dedicada a nuestro aniversario.

Por ahora quedémonos en el presente. Expo Asonahores tiene la virtud de mostrarnos en primer plano la cadena de valor que respalda la actividad turística. Aquí la mirada se invierte: no vemos solo la oferta que se presenta al mundo, sino todo el mercado de proveedores, bienes, servicios, tecnología e innovación que sostienen la operación diaria del sector. Es una oportunidad para apreciar la capacidad del turismo para conectar y dinamizar múltiples áreas de nuestra economía.

y la articulación de su cadena de valor. Presentamos también la plataforma DominGo y su apuesta por conectar al visitante con las comunidades locales, junto a una reflexión sobre los retos urbanos y la habitabilidad en los destinos históricos bajo el concepto de «ciudad dual».

Sumamos a este recorrido un vistazo a la renovación hotelera de Puerto Plata tras la apertura del Holiday Inn Puerto Plata Cofresí, y una mirada estratégica a la convergencia entre entretenimiento y turismo desde la perspectiva joven de Sebastián Torres Aquino, director ejecutivo de COLLECTIV Entertainment.

En esta entrega nos honra presentar en portada a

A través de estas voces, junto a otros reportajes,

Carlos Medrano, presidente ejecutivo de Runners

análisis y secciones que completan la edición, Bohío

Adventures, amigo de esta casa y un profesional

reafirma su compromiso de abordar la realidad

cuya trayectoria, trabajo y constancia hablan

turística dominicana en toda su complejidad.

por sí solos. Desde hace tiempo deseábamos dedicarle este espacio, y nos alegra que por fin

Nos vemos en dos meses.

coincida el momento. Carlos, gracias por aceptar nuestra invitación, por tu amistad y por el respaldo

¡Abrazos y bendiciones!

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NEGOCIO

COLLECTIV Entertainment y la convergencia entre turismo y eventos

ADRIAN R. MORALES ED I T OR DE C ON T EN IDO REVI S TA B OH ÍO I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

NEGOCIO

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El entretenimiento de gran formato exige una lucidez que excede el brillo de los reflectores. Detrás de un escenario multitudinario, donde miles de voces coinciden en un mismo instante, existe un entramado de precisión matemática, visión comercial y cálculo minucioso del riesgo. En ese punto de convergencia opera Sebastián Torres Aquino, un profesional que a sus 23 años asume la dirección ejecutiva de COLLECTIV Entertainment con la claridad de quien entiende que la pasión por el espectáculo carece de sentido si no se respalda con una estructura corporativa de alto nivel.

A una edad en la que muchos apenas delinean sus primeras aspiraciones en el sector, él conduce una firma dominicana enfocada en la producción integral de eventos, en la que combina la frescura conceptual con una rigurosa visión de negocios.

Su trayectoria se distingue por la búsqueda constante de equilibrio entre la audacia creativa y la madurez ejecutiva.

Lejos de asumir su juventud como un adorno o un escudo, Torres Aquino la transforma en una ventaja competitiva para leer los códigos del consumo actual, integrar la tecnología en la vivencia del espectador y elevar los estándares del segmento local. Entre la complejidad del montaje técnico y la calma necesaria para negociar con aliados estratégicos, el fundador de COLLECTIV sostiene que dirigir una compañía de entretenimiento requiere una perspectiva muy distante de la simple gestión de un show.

Dimensión empresarial y formación académica La propuesta del joven empresario navega entre la intuición técnica y el rigor cuantitativo. Formado en Negocios Internacionales con un minor en Producción de Eventos, asegura que la verdadera brecha en el sector no radica en la falta de imaginación, sino en la fragilidad con la que se ejecutan las ideas. Para el ejecutivo, comprender el entramado operacional resulta inútil si la arquitectura financiera se tambalea, de la misma forma que una estrategia comercial impecable se desmorona si se desconoce la dinámica detrás de bastidores.

«Me ha ayudado a entender que producir un evento y construir una empresa de entretenimiento son dos cosas diferentes, aunque estén completamente relacionadas. La producción me permite comprender la parte creativa, técnica y operacional, mientras que los negocios me han enseñado a analizar presupuestos, negociaciones, proveedores, alianzas, riesgos y oportunidades de crecimiento», detalla el directivo. A su juicio, la convergencia de ambas disciplinas constituye la única vía para sostener un proyecto en un mercado competitivo.

«Sin embargo, cuando estás construyendo una empresa desde cero necesitas ambas cosas. No basta con tener buenas ideas, tienes que aprender a hacerlas financieramente posibles y operacionalmente ejecutables», agrega.

Legado, privilegio y la búsqueda

No obstante, el reto principal para el director de COLLECTIV radica en que el sector juzgue a la empresa por su capacidad operativa y por la solidez de sus entregables. «También soy consciente del privilegio y de la responsabilidad que significa venir de una familia que ha construido una trayectoria respetada. Nunca he querido esconder eso, pero tampoco quiero vivir de ello».

de una identidad Crecer en el seno de una familia de amplia trayectoria en el sector turístico dominicano implica habitar un espacio de responsabilidad y aprendizaje continuo. Otorga una perspectiva privilegiada sobre la cultura del esfuerzo, el rigor profesional y la ética de trabajo. Torres Aquino encara este matiz con desenfado, al reconocer el valor del entorno en el que se formó, pero siempre con el norte en un rumbo propio dentro del panorama del entretenimiento.

El orgullo por los logros de sus padres es más que evidente, de ahí que una de las mejores maneras de honrar su esfuerzo haya sido atreverse a construir algo propio. «Procuro que mi historia profesional tenga su propia identidad.

Quiero asumir mis riesgos, responder por mis decisiones, aprender de mis errores y ganarme mi lugar. No quiero que alguien confíe en COLLECTIV únicamente por saber de dónde vengo; quiero que confíe por lo que somos capaces de hacer y por la manera en que respondemos cuando asumimos una responsabilidad», afirma el empresario.

El respaldo de sus padres ha sido el pilar de su desarrollo personal y profesional, a la vez que una guía firme en cada etapa del camino.

«De ellos he aprendido sobre carácter, trabajo, responsabilidad, humildad y perseverancia. Han confiado en mí incluso en momentos en los que quizás yo mismo he tenido dudas. Y tener esa seguridad detrás de mí me ha permitido asumir riesgos, enfrentar situaciones difíciles y, sobre todo, encontrar fuerzas para volver a levantarme cuando ha sido necesario», reflexiona.

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NEGOCIO

La propuesta de valor frente a la mirada del sector COLLECTIV Entertainment se define como una productora de servicios integrales donde la conceptualización, la dirección técnica, la comercialización de patrocinios y la logística convergen bajo un mismo mando. Para Torres Aquino, el carácter joven de su equipo aporta una sensibilidad natural hacia las nuevas herramientas tecnológicas, la creación de contenido y las expectativas de una audiencia que demanda mucho más que la contemplación pasiva de un artista.

Aun así, ganarse el respeto de patrocinadores, marcas de alcance regional y proveedores con décadas en el mercado ha exigido un esfuerzo constante por demostrar capacidad técnica. «La credibilidad ha sido probablemente uno de los retos más grandes. Cuando tienes 23 años y te sientas frente a una empresa, un patrocinador, un artista o un proveedor a hablar de proyectos que involucran presupuestos importantes y miles de personas, existe una primera pregunta sobre si en realidad tienes la capacidad para hacerlo. Y lo entiendo», admite el empresario. «La credibilidad no se exige, se construye. Por eso he aprendido que no puedo pedirle a alguien que crea en nosotros simplemente porque tenemos grandes aspiraciones. Tenemos que demostrarlo con preparación, cumplimiento y resultados».

Esa misma filosofía se traslada al terreno de la ejecución. Para el ejecutivo, la vistosidad de un diseño en pantalla carece de valor

si no resiste la prueba de la realidad operativa.

«Hay una frase que utilizamos mucho: una buena idea solo es buena si podemos ejecutarla. En eventos puedes diseñar algo espectacular sobre una computadora, pero después tienes que montarlo, operarlo, hacerlo seguro, mantenerlo dentro de presupuesto y lograr que miles de personas interactúen con ello correctamente», explica.

El objetivo metodológico de la firma consiste en absorber la complejidad detrás de escena para que el público disfrute de un flujo impecable. «El objetivo es que el público no vea todo ese esfuerzo. Una persona debería poder entrar, disfrutar su experiencia y salir satisfecha sin imaginar la cantidad de decisiones, llamadas, reuniones y problemas resueltos que hubo detrás».

Turismo de entretenimiento y la evolución de las marcas El posicionamiento estratégico de República Dominicana como enclave para espectáculos de gran magnitud abre un abanico de posibilidades que desborda las fronteras locales. Torres Aquino observa en la combinación de infraestructura hotelera, conectividad aérea y destinos consolidados una plataforma ideal para transformar el entretenimiento en un motor económico de escala regional, con Punta Cana como un nodo clave para este desarrollo.

Desde su visión, el público actual ya no adquiere un tique de entrada de manera pasiva; demanda un trayecto envolvente que cuide la gastronomía, los accesos, los espacios preferenciales y la interactividad tecnológica.

NEGOCIO

Esta evolución impacta de forma directa la relación con las marcas patrocinadoras, que han dejado de buscar la mera exposición visual de sus logotipos para exigir vínculos profundos con la audiencia.

«Las marcas ya no quieren pagar solo para colocar un logo. Quieren saber qué están obteniendo a cambio de su inversión, cuántas personas alcanzaron, cómo interactuaron con ellas, qué contenido generaron, qué información pudieron obtener y, sobre todo, qué conexión lograron construir con el consumidor», aclara el empresario.

«Para mí el patrocinio funciona cuando deja de sentirse como publicidad y se convierte en parte de la experiencia».

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Un horizonte en construcción El desarrollo acumulado mediante la gestión de proyectos corporativos, encuentros educativos y producciones complejas ha preparado a la firma para asumir compromisos de mayor volumen. Sin embargo, el CEO evita los discursos triunfalistas. Reconoce que el recorrido empresarial exige prudencia y que el crecimiento sostenido se logra mediante la constancia diaria.

Con la mirada puesta en la creación de conceptos propios y la posterior expansión hacia otros mercados del Caribe y Latinoamérica, Torres Aquino mantiene los pies sobre la tierra, consciente del tramo que le queda por recorrer.

«Mi meta no es hacer muchos eventos. Quiero construir una empresa que pueda permanecer en el tiempo.

Pero también tengo 23 años y soy muy consciente de eso. No quiero hablar como si ya hubiéramos llegado cuando en realidad estamos comenzando. Tenemos grandes aspiraciones, pero todavía tenemos muchísimo que demostrar», concluye.

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NEGOCIO

Dalaga Group: la reconstrucción de un proyecto familiar desde la resiliencia

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Por Anita González Sigler L U N A PA R C H E @ G M A I L . C O M

Las crisis empresariales representan pruebas definitivas: hunden una iniciativa o refundan con mayor firmeza los cimientos de sus líderes. Para los esposos Rolando Fiallo y Laura Durán, el quiebre de su primer negocio —dedicado a la provisión de suministros institucionales y productos de limpieza— no significó el final de su trayectoria ejecutiva, sino el punto de partida hacia una propuesta renovada. De ese proceso de reestructuración emergió Dalaga Group, una firma que transformó el aprendizaje de la pérdida en un modelo operativo enfocado en la atención personalizada y la gestión de experiencias.

Rolando Fiallo y Laura Durán

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NEGOCIO

El origen de la marca evidencia la escala de valores sobre la cual se cimentó el proyecto.

Dalaga es un acrónimo compuesto por las primeras letras de los nombres de sus tres hijos: David, Laura y Gabriel. Rolando Fiallo explica que la elección responde a la raíz de sus motivaciones: «Llevar sus nombres en nuestra empresa significa recordar cada día por qué hacemos lo que hacemos y quiénes nos impulsan a seguir». Para la pareja, incluir esa huella en la denominación social funciona como un recordatorio permanente de la ética y el propósito que guían sus operaciones.

Evolución orgánica de la oferta La transición desde la comercialización de insumos hasta la consolidación de un catálogo diversificado de soluciones creativas ocurrió por la demanda de los clientes en períodos complejos. Con la llegada de la pandemia de COVID-19, las corporaciones requirieron alternativas para mantener la cercanía con sus colaboradores. Fiallo y Durán respondieron con el diseño de líneas de regalos corporativos y empaques especiales. Luego la satisfacción de los usuarios derivó en solicitudes para la producción de eventos institucionales, lanzamientos de productos y actividades empresariales.

De forma gradual, la petición de los clientes extendió el alcance de la firma hacia la producción de eventos sociales privados, como bodas, cumpleaños y celebraciones familiares.

Aunque esta área no figuraba en el plan de negocios inicial, la capacidad de adaptación logística del equipo permitió asumir el reto.

En la actualidad Dalaga Group opera como un aliado para los sectores corporativo, institucional, educativo y social.

Atención a medida y creatividad sin límites El diferencial competitivo de la empresa radica en la renuncia a los paquetes preconfigurados o soluciones estandarizadas. Cada encargo se aborda mediante una metodología de atención individual, en la cual el equipo analiza la identidad de la marca o la expectativa de la familia antes de estructurar una propuesta.

En la división de diseño y ejecución, la dinámica entre ambos socios combina la planificación estratégica con la resolución de problemas técnicos. Fiallo destaca el talento de su esposa para transformar ideas complejas en realidades palpables: «Laura no conoce la frase “no se puede”. Ella busca la manera, encuentra la solución y logra ese efecto wow que deja al cliente sin palabras». La premisa operativa establece que la inviabilidad técnica solo se contempla tras agotar todas las vías de desarrollo del producto.

Ética, fe y vocación de servicio En el plano interno, su filosofía de trabajo está guiada por los valores cristianos y por la vivencia en la Hermandad de Emaús de la Parroquia San José de Calasanz, comunidad a la que pertenecen los fundadores. Fiallo subraya el impacto de esta convicción en el trato diario: «En Emaús encontramos una forma concreta y hermosa de servir a Dios y a los hermanos... Esa experiencia de fe influye directamente en cómo dirigimos la empresa: atendemos a nuestros clientes con respeto, con empatía y con la convicción de que cada persona merece ser tratada con dignidad».

NEGOCIO

Un hito decisivo en la incorporación de las bodas a su portafolio ilustra el respaldo de esta red comunitaria. Ante la solicitud inicial de un integrante de la hermandad para asumir la organización de un enlace matrimonial, Laura Durán expresa reservas por la falta de experiencia previa en ese nicho. Sin embargo, la confianza del cliente cambió el rumbo del negocio con una frase que los fundadores recuerdan con gratitud: «Si tú eres quien la hará, yo te voy a ayudar, tengo experiencia».

La ejecución impecable de ese encuentro abrió una nueva unidad de negocios para la firma.

El reto de emprender en pareja El modelo de gestión familiar implica un conjunto particular de fortalezas y desafíos. La convergencia en un único núcleo económico expone a sus miembros a las fluctuaciones del mercado. Durán reconoce la complejidad de esta dinámica: «Trabajar como matrimonio es un reto, pero también es uno de los regalos más hermosos que Dios nos ha dado. Estar juntos 24/7 solo funciona cuando hay respeto, admiración y un compromiso real de cuidar la relación por encima de cualquier proyecto».

Para mitigar el desgaste, la pareja prioriza el tiempo de descanso en familia y mantiene políticas de respeto profesional mutuo.

En términos de proyección estratégica, la meta de Dalaga Group para los próximos años apunta al fortalecimiento de su presencia en sectores que demanden un elevado nivel de personalización. La empresa busca consolidarse en la organización de ferias, lanzamientos de marca, proyectos comunitarios y eventos institucionales con un perfil de responsabilidad social.

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Para quienes evalúan la posibilidad de emprender en pareja, la trayectoria de los fundadores ofrece una lección sobre la resiliencia en los negocios.

El recorrido demuestra que la continuidad de una firma depende de la claridad en los principios, la capacidad de aprendizaje ante la caída y el compromiso con la calidad.

Los fundadores resumen su visión empresarial en un mensaje de perseverancia para los nuevos emprendedores: «Pongan a Dios por encima de todo.

Que cada decisión, idea y proyecto esté entregado en oración. Cuando Dios es el centro, los retos se transforman en testimonios y las pruebas en crecimiento».

Con esta premisa, la firma mantiene su compromiso de prestar servicios con rigurosidad y responsabilidad en cada encargo asumido.

Más información: dalagagroup.com

NEGOCIO

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Regulación sobre hospedaje de renta corta: una visión compartida en el Caribe ENRIQUE E. DE MARCHENA KALUCHE SOCIO GERENTE DMK ABOGADOS D DMKLAWYERS.COM

Con la colaboración de Daniel Zavala

DZAVALA@DMKLAWYERS.COM

A NEGOCIO

A finales de 2025 existían en República Dominicana 56,973 propiedades destinadas a corta estadía. El inventario era de 136,338 habitaciones a finales de 2024, según una publicación de Diario Libre de mayo de este año, mientras que las habitaciones hoteleras ascendían a 94,309 al término de 2025.

Entre 2018 y 2025, las unidades hoteleras aumentaron sus habitaciones en un 12.2 %, mientras que la oferta de renta corta se triplicó, para un alza acumulada del 223.9 %.

beneficie a todas las partes involucradas y, en especial, al sector turístico nacional. Mas allá de eso aquí algunas sugerencias: Padrón de plataformas tecnológicas.

México establece en su Ley de Turismo que exista un registro de personas físicas o morales, mexicanas o extranjeras, autorizadas para operar, intermediar o administrar una plataforma tecnológica en la Ciudad de México, mediante la cual se oferte el servicio de estancia turística eventual. La importancia de esto radica en que las empresas cuenten con un representante o vía de contacto para cualquier comunicación o requerimiento que las autoridades deseen tener con las plataformas.

Un reciente estudio de la Asociación de Hoteles y Turismo del Caribe (CHTA, por sus siglas en inglés), de abril de 2026, estableció que Republica Dominicana era el destino con mayor número de propiedades activas, seguida por Puerto Rico y Martinica, y que estos tres destinos representaban más del 50 % del inventario regional de las PRC (propiedades de renta corta).

El propósito de este artículo es delinear las bases para una futura legislación especializada que permita desarrollar ordenadamente esta modalidad de hospedaje y que siente las bases de un desarrollo armónico y competitivo de ambos sectores, el hotelero y de las PRC, en beneficio del turístico del país.

Se impone la creación de un registro de propiedades como primer paso de una ley.

También conviene evitar duplicidades como ha solicitado la Asociación Dominicana de Rentas Cortas (Adoreco). Debemos aprovechar el hecho de que, a escala global, otros países cuya actividad principal es el turismo ya han regulado las PRC, y preparar una ley competitiva que

Visibilidad del número de registro y recolección de datos. España establece en el artículo 6 del Real Decreto 1312/2024 las obligaciones para las Plataformas en Línea de Renta Corta, dentro de las cuales se encuentran: b) Garantizar que las personas arrendadoras faciliten el número de registro que tengan asignado a sus unidades y que se muestre claramente (el número que identifica la PRC) como parte de sus anuncios antes de permitir la oferta de los servicios de alquiler de alojamiento de las unidades en sus plataformas; y f) Recoger y transmitir mensualmente los datos de actividad por unidad, junto con el número de registro facilitado por las personas arrendadoras, la dirección específica de la unidad y las URL de los anuncios publicados en sus plataformas, a la Ventanilla Única Digital de Arrendamientos, por medios de comunicación de máquina a máquina.

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La seguridad del turista comienza desde el acceso a la plataforma. Si solo se exige la visibilidad del número de RENATUR en la unidad, el turista no recibe la seguridad que supone un registro de esta índole desde el momento de realizar la reserva. De igual forma, dificulta la ejecución de la ley de cara a los controles que debe ejercer la propia plataforma.

Obligaciones mercantiles para operación comercial. La Legislación de México limita la cantidad de unidades que pueden ser registradas sin contar con un registro mercantil. A saber: «Los anfitriones que inscriban más de tres inmuebles en el Padrón, además de lo dispuesto en la presente Ley, a partir del cuarto inmueble deberán registrar la clave de establecimiento mercantil asignada por el Sistema Electrónico de Avisos

y Permisos de Establecimientos Mercantiles, el cual deberá corresponder a alguno de los giros permitidos en el Reglamento de la presente Ley, así como presentar el Aviso o permiso de Funcionamiento que lo acredita para operar, emitido por dicho sistema conforme a lo dispuesto en la Ley de Establecimientos Mercantiles para la Ciudad de México. La Secretaría podrá eliminar aquellos registros del cuarto inmueble en adelante, de aquel anfitrión cuyo aviso de funcionamiento no sea válido según el Sistema Electrónico de Avisos y Permisos de Establecimientos Mercantiles o cuyo uso de suelo no permita el giro que señala el aviso o permiso presentado y deberá dar aviso al Instituto de Verificación Administrativa de la Ciudad de México para los efectos que estime pertinentes».

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NEGOCIO

El sentido de esto es claro: diferenciar a quienes buscan generar un ingreso adicional con uno o dos inmuebles que no constituyen su residencia habitual, de aquellas personas o empresas que pretenden comercializar la oferta turística por esta vía de manera profesional o continua.

Creación de la Ventanilla Única Digital.

Inspirado en el modelo de España, tiene la finalidad de ser una herramienta para que las Plataformas de Renta Corta puedan verificar la validez de los números

de registro y datos de los propietarios, así como realizar cualquier denuncia.

Regulación de los condohoteles. La CHTA identifica que existen complejos de apartamentos que se diseñan en exclusivo para renta corta y funcionan como hoteles (con recepción, piscina, profesionales de servicio), pero, al ser registrados como unidades residenciales, evaden la obligación de las correspondientes licencias o permisos.

Se sugiere que la ley regule estos complejos según su naturaleza y escala de operación.

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Control de hospedaje con tarjeta de entrada. En Antigua y Barbuda se cruza la información de la tarjeta de migración digital del visitante con la base de datos de propiedades de Renta Corta registradas. Si el turista declara que se hospedará en una dirección que no tiene registro en el RENATUR, el sistema alerta automáticamente a las autoridades.

Oposición al empleo informal.

La CHTA propone medidas que aseguren que todos los prestadores de alojamiento, sin importar su estructura, operen bajo las mismas reglas laborales. Ni la informalidad ni el empleo doméstico están llamados a servir a un turista, y el empleado merece ampararse en el mismo marco de derechos que rige en el sector hotelero tradicional.

Enfoque de seguridad nacional. Si bien esto no es un aspecto regulatorio en sí mismo, la CHTA advierte que la obligación de registro no es solo un tema comercial e impositivo, sino una herramienta de seguridad nacional y consular para que el Estado pueda rendir cuentas a las embajadas sobre el paradero de sus ciudadanos en caso de emergencia.

Umbrales de exención para microanfitriones. La CHTA propone un enfoque fiscal escalonado donde los anfitriones paguen en función de los ingresos que generen; esto evita

cargar a quien utilice ocasionalmente estas plataformas y grava a quienes las operen de manera comercial. También se contempla una exoneración si se está por debajo de un umbral.

República Dominicana no puede permitir que un sector que ya lidera el inventario regional de propiedades de renta corta, por encima de Puerto Rico, Martinica y Aruba, siga operando de manera informal y sin garantías mínimas de calidad. El crecimiento de las habitaciones entre 2018 y 2025 refleja una transformación estructural del mercado turístico dominicano.

El avance debe ser un balance. No sacrificar la flexibilidad del modelo, sus operadores ocasionales, sus clientes, pero a la vez garantizar la seguridad y fiscalización vía el registro y su fiscalidad mediante el cumplimiento de obligaciones de reporte para las plataformas tecnológicas y un régimen fiscal escalonado que distinga al anfitrión ocasional del operador comercial.

El reto para el legislador dominicano será encontrar ese punto intermedio entre la sobrerregulación y la informalidad actual; para ello, podrá aprovechar el respaldo ya expresado por actores como Airbnb a fin de construir una ley que permita el desarrollo armónico y competitivo tanto del sector hotelero como del de renta corta.

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La rentabilidad del nuevo lujo hotelero dominicano POL PÉREZ PUIG

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FUNDADOR DE REVENUE SINVERGÜENZA I REVENUESINVERGUENZA | REVENUESINVERGUENZA.COM

De Samaná a Punta Cana, pasando por Puerto Plata y La Romana, República Dominicana vive uno de sus momentos más interesantes en hotelería: la llegada de un nuevo lujo más pequeño, más íntimo, con proyectos boutique de veinte, treinta o sesenta habitaciones que cobran tarifas de 400, 600 o incluso 900 dólares la noche, cifras que muchos hoteles tradicionales del Caribe firmarían sin dudar. Cada apertura trae titulares sobre diseño, gastronomía y experiencias exclusivas. Muy pocos se detienen a preguntar si, detrás de esa fachada espectacular, el negocio es realmente rentable.

Cobrar caro es solo la mitad de la historia. La otra mitad, la que decide si un proyecto boutique sigue siendo rentable pasado el primer verano de titulares, se juega en tres frentes que casi siempre se gestionan por separado, cuando en realidad deberían pensarse como uno solo: la experiencia que se ofrece, los canales por los que llega el huésped, y lo que queda en caja después de todo eso.

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El precio compra la reserva; la experiencia se come el margen El lujo boutique vende algo que no se puede improvisar: personal en proporción muy alta respecto al número de huéspedes, chef propio, experiencias curadas, atención personalizada de principio a fin. Todo eso cuesta, y cuesta de forma desproporcionada frente a un hotel de gran formato, donde esos mismos costes se reparten entre cientos de habitaciones en lugar de veinte o treinta.

Un proyecto boutique puede presumir de una tarifa media por noche —lo que en el sector se llama ADR— tan alta como la de un resort de cinco estrellas, y aun así cerrar el año con un margen mediocre, porque nadie calculó cuánto cuesta sostener ese nivel de servicio noche tras noche, también en temporada baja, cuando quedan pocas habitaciones ocupadas pero el mismo personal en plantilla.

Es más habitual de lo que parece: un hotel boutique celebra, en su primer año, una tarifa récord y una ocupación sólida, y solo al cerrar el ejercicio descubre que el beneficio real apenas superó el de un hotel de tres estrellas mucho más grande.

No por ningún error evidente, sino porque el coste de mantener la promesa de lujo nunca se puso sobre la mesa al fijar el precio de lanzamiento.

Cobrar caro no es lo mismo que ganar dinero. En el nuevo lujo boutique de República Dominicana esa diferencia se decide lejos de la recepción. Detrás de cada tarifa récord debe existir un margen operativo real capaz de sostener el proyecto más allá del primer titular de prensa.

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La distribución del lujo también cobra su peaje El viajero de lujo no siempre reserva directo.

Buena parte de esa demanda llega a través de agencias especializadas y consorcios internacionales —nombres como Virtuoso, Signature Travel o American Express Travel— que cobran comisiones de entre el 20 % y el 25 %, y además exigen tarifas competitivas y beneficios extra para el huésped, como mejoras de habitación gratuitas, créditos de spa o desayuno incluido, que reducen todavía más lo que entra por esa reserva. Es un canal casi imprescindible para dar a conocer un proyecto boutique fuera del país, sobre todo en sus primeros años, pero su coste real rara vez se calcula con precisión. Muchos hoteles dominicanos de nuevo lujo celebran la reserva de un consorcio internacional sin haber hecho antes la cuenta de cuánto queda de ese ingreso una vez descontadas la comisión y las cortesías comprometidas.

Cuatro destinos, cuatro negocios distintos No todo el nuevo lujo dominicano se comporta igual. Punta Cana y La Romana cuentan con mercados de origen más diversificados y una estacionalidad más amortiguada gracias al volumen de vuelos directos; ahí el reto suele diferenciarse del todo incluido masivo sin sacrificar margen en el intento.

Puerto Plata y Samaná, en cambio, dependen de una demanda más estacional y de nicho, con menos conexiones aéreas directas, lo que obliga a anticipar la demanda con mucha más antelación

y a apoyarse más en canales externos para llenar la temporada baja. Aplicar la misma estrategia comercial a los cuatro destinos es, quizás, el primer error de rentabilidad que comete un proyecto de lujo boutique en el país.

La cifra que falta en la conversación La mayoría de las noticias sobre el nuevo lujo dominicano hablan de tarifa, de ocupación, de la próxima apertura. Muy pocas hablan de cuánto queda después de pagar comisiones, personal y todos los costes que sostienen la experiencia: lo que en el sector se conoce como beneficio operativo o margen neto. Y es justo ahí donde se decide si un proyecto boutique es un negocio sostenible o una operación bonita que quema caja mientras suma seguidores en Instagram.

Medir cuánto queda en realidad de cada reserva —no solo cuánto se cobró por ella— debería ser tan habitual en estos proyectos como fotografiar la suite principal para la campaña de lanzamiento.

Un lujo que también compita en gestión República Dominicana tiene todos los ingredientes para consolidarse como un referente regional del lujo boutique: paisaje, talento hotelero, inversión, y tarifas que ya compiten con destinos consolidados del Caribe.

Lo que definirá qué proyectos sobreviven a la próxima desaceleración no será quién cobra más por noche, sino quién construyó, desde el primer día, una experiencia, una distribución y un margen pensados para ser rentables y no solo para ser bonitos.

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TURISMO

Lissette Olivares: «El gran reto de los próximos años será mantener la rentabilidad sin sacrificar la calidad»

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Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

El turismo dominicano atraviesa una transformación estructural definitiva. La primacía histórica del modelo de sol y playa, pilar del desarrollo del sector, cede terreno ante la consolidación de un ecosistema más sofisticado donde la propuesta culinaria adquiere un carácter estratégico. Los indicadores oficiales respaldan esta evolución: tras alcanzar la marca récord de 11.6 millones de visitantes en 2025 y rebasar los 6.6 millones durante la primera mitad de 2026, el país enfoca sus esfuerzos en diversificar la oferta, prolongar la estancia del viajero y motivar su retorno mediante el valor de la mesa local.

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TURISMO

Esta transición plantea retos complejos que van más allá del diseño de un menú o de la apertura de nuevos establecimientos. Exige estructurar una cadena de valor que integre al agricultor, al pescador y al distribuidor con la sala del restaurante; demanda una reorganización operativa capaz de encarar la presión inflacionaria sobre los insumos; y requiere, por encima de todo, elevar la profesionalización del capital humano para consolidar una cultura de servicio rigurosa y empática.

En conversación con Bohío, Lissette Olivares, vicepresidenta ejecutiva de la Asociación Dominicana de Restaurantes (ADERES), analiza el momento histórico de la cocina dominicana. Desde una posición que combina la gestión basada en resultados con una visión orientada a las personas, la ejecutiva expone las claves para transformar la gastronomía en un sello de identidad nacional, examina los desafíos financieros del sector y detalla la necesidad de construir consensos entre el sector privado y el Estado para proyectar la despensa del país en los escenarios internacionales.

Desde su posición ha acompañado el crecimiento institucional de ADERES durante varios años. ¿Qué avances han transformado de manera más profunda la gastronomía dominicana y el papel de los restaurantes en el desarrollo del país?

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Uno de los avances principales ha sido comprender que la gastronomía trasciende la cocina: constituye un motor directo de turismo, empleo, inversión, cultura y desarrollo económico. En los últimos años hemos presenciado un salto cualitativo en la propuesta culinaria, acompañado por una creciente profesionalización en la gestión de los establecimientos. Hoy contamos con inversionistas que apuestan por conceptos estructurados, cocineros que otorgan valor a los insumos locales y restaurantes integrados a la oferta de cada destino. Además, esta expansión superó los límites de Santo Domingo para consolidarse en puntos estratégicos como Punta Cana, Santiago, Puerto Plata, Jarabacoa y Samaná; cada zona desarrolla un perfil propio.

Desde ADERES asumimos la responsabilidad de conectar a la iniciativa privada con las instituciones públicas, la academia y los demás actores de la cadena de valor. Nuestro papel se concentra en debatir los factores que condicionan la competitividad del gremio, al tiempo que impulsamos la capacitación, la formalización y las buenas prácticas operativas. El cambio estructural radica en reconocer al restaurante como elemento central del producto turístico dominicano. La atención y la mejora de un establecimiento fortalecen la economía local: dinamizan las compras al agricultor, movilizan a los proveedores y generan empleos de calidad.

Hoy se habla con insistencia sobre turismo gastronómico. ¿Qué hace falta para que esa aspiración se traduzca en una experiencia consistente para el visitante, desde que llega al país hasta que se sienta a la mesa?

Resulta indispensable asumir y ejecutar una estrategia integral de turismo gastronómico basada en el potencial de nuestras materias primas y en la capacidad técnica de nuestros profesionales. Esa identidad debe percibirse en cada punto de contacto con el viajero. Buscamos que cada menú contenga un rasgo

distintivo de la República Dominicana, sea mediante un ingrediente de origen, una receta tradicional o una historia que explique nuestra herencia cultural. Aun cuando avanzamos en esa dirección, requerimos consolidar el posicionamiento y perfeccionar la comunicación. Es preciso definir un relato coherente que motive al turista a salir de los complejos hoteleros, recorrer las comunidades, visitar mercados y descubrir la procedencia de los alimentos. Detrás de cada plato opera una cadena de valor compuesta por agricultores, pescadores, procesadores, distribuidores y personal de servicio.

Cuando el visitante comprende ese proceso, la gastronomía deja de ser un consumo efímero para convertirse en un recuerdo permanente de su viaje.

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Los restaurantes enfrentan desafíos constantes: costos, disponibilidad de personal, cambios en los hábitos de consumo y nuevas exigencias del cliente. ¿Cuál considera que será el mayor reto para el sector durante los próximos cinco años?

El reto principal residirá en preservar la rentabilidad operacional sin deteriorar la calidad de la propuesta ni la atención al cliente. El sector turístico enfrenta presiones económicas internacionales que repercuten de forma directa en los costos, sobre todo por la alta dependencia de insumos importados.

Esta realidad exige elevar los estándares de eficiencia. Las cocinas deben optimizar recursos, revisar procesos de producción, reducir desperdicios y aplicar técnicas de aprovechamiento integral. La sostenibilidad pasa a ser una necesidad financiera antes que una declaración formal. En paralelo, enfrentamos un reto determinante en la formación del capital humano.

Aunque la infraestructura y la propuesta culinaria alcancen niveles de excelencia, la percepción del cliente se define en la interacción directa con el personal de sala y cocina. Es prioritario capacitar y dignificar estas labores, y garantizar esquemas de desarrollo profesional con proyección a largo plazo.

La cocina dominicana vive un momento de mayor visibilidad internacional. ¿Cuáles cree que son los atributos que todavía no hemos sabido comunicar al mundo con suficiente fuerza?

El atributo menos proyectado hacia el exterior es la diversidad de nuestros productos agrícolas y marinos, así como el perfil culinario específico de cada región.

La despensa dominicana guarda una riqueza singular en productos como chivo, guinea, lambí, coco, cacao, café, casabe, mango banilejo y maíz. Cada uno responde a un territorio, una tradición y una comunidad productora determinada. El paso estratégico consiste en lograr que cada provincia ponga en valor sus elementos autóctonos.

Queremos trazar un mapa gastronómico nacional donde el viajero identifique sabores singulares según el destino que recorra.

Asimismo, debemos visibilizar el trabajo de agricultores y pescadores, pues el hecho gastronómico se origina en la tierra y en el mar, mucho antes de la elaboración en cocina.

Usted trabaja muy cerca de empresarios, chefs, inversionistas y autoridades. ¿Qué ha aprendido sobre el liderazgo al ocupar un rol que exige construir consensos entre actores con intereses muy distintos?

Liderar no equivale a unificar el pensamiento, sino a encauzar perspectivas divergentes hacia un propósito común. En ADERES conviven empresarios, cocineros, autoridades y proveedores; cada grupo analiza el sector desde sus propias urgencias. Esta responsabilidad exige el desarrollo de una escucha activa. Para concretar acuerdos hay que identificar los puntos de confluencia y mantener abiertos los canales de diálogo.

Las relaciones institucionales se sostienen en la credibilidad, la transparencia y el cumplimiento de los compromisos asumidos.

Cuando situamos el fortalecimiento del sector por encima de los intereses particulares, las diferencias derivan en alianzas constructivas.

Detrás del cargo existe una persona. ¿Qué experiencia profesional marcó un antes y un después en la forma en que entiende el servicio, la gestión y las relaciones humanas?

Mi trayectoria abarca 25 años de ejercicio profesional, pero el trabajo en el sector gastronómico durante la última década transformó mi perspectiva sobre la gestión de organizaciones y equipos. Provenía de un entorno corporativo rígido, centrado en métricas financieras, presupuestos y estructuras operativas. La inserción en la industria de la hospitalidad me permitió conectar con la dimensión humana del servicio y apreciar el esfuerzo que exige la sostenibilidad de un establecimiento.

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Comprendí la vulnerabilidad del sector y la entrega que demanda de empresarios y trabajadores. Esta vivencia reformuló mi enfoque gerencial: un colaborador representa más que el cumplimiento de un horario laboral. Tratamos con personas dotadas de metas y necesidades específicas. El liderazgo efectivo demanda empatía, formación continua y creación de oportunidades de crecimiento.

Hoy priorizo el valor de las personas que hacen posibles los resultados financieros, pues la hospitalidad auténtica se genera desde el interior de las organizaciones.

¿Hay algún plato o experiencia gastronómica que le haya recordado por qué la cocina puede convertirse en una poderosa expresión de identidad cultural?

Una preparación en apariencia sencilla sintetiza esa fuerza cultural: el pescado envuelto en hoja de plátano y cocinado al horno. Me impresiona la integración natural de sus componentes.

La hoja de plátano no actúa como un simple recurso estético; preserva la humedad de la pieza y concentra sus aromas. Al abrir el envoltorio, el vapor remite de inmediato a la tierra y a los métodos tradicionales de nuestra cocina. Esta preparación demuestra que no se requiere alterar la esencia de nuestras recetas para alcanzar la excelencia, sino perfeccionar su presentación y valorar su origen. Un plato tradicional posee la capacidad de comunicar la historia y las costumbres de un pueblo sin recurrir a explicaciones complejas.

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Si pudiera impulsar una sola iniciativa para fortalecer la gastronomía dominicana durante la próxima década, ¿cuál sería y por qué?

Diseñaría e implementaría una política de Estado orientada a la proyección internacional de la gastronomía dominicana.

Contamos con las materias primas, el talento profesional, la inversión privada y una sólida oferta restauradora.

El desafío ahora es conectar estos elementos dentro de una estrategia común sostenida en el tiempo, con el respaldo conjunto del sector público y las organizaciones privadas.

La gastronomía debe figurar como un eje permanente en las campañas de promoción exterior, ferias internacionales y rutas turísticas. República Dominicana mantendrá su liderazgo en el segmento de sol y playa, pero la incorporación formal de nuestra cocina diversificará la propuesta del país y fortalecerá su reputación global.

Directiva ADERES

Cuando dentro de diez años se hable de ADERES y de su contribución al país, ¿qué le gustaría que dijeran sobre el legado de esta etapa?

Aspiramos a consolidar la transición de contar con una amplia oferta culinaria a

obtener el reconocimiento formal como destino gastronómico de referencia en el Caribe. Mi mayor satisfacción reside en entregar un sector más unido, profesional y consciente de su aportación al desarrollo económico del país. El verdadero legado consistirá en demostrar que la colaboración entre gremios, productores, restauradores y autoridades permite alcanzar transformaciones estructurales que ningún actor habría logrado de manera aislada.

TURISMO

Carlos Medrano:

«Convertimos experiencias en recuerdos inolvidables» Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

C TURISMO

Uno de los debates centrales del

Cuando Carlos Medrano fundó Bávaro Runners en 1996, el turismo en la costa este de República Dominicana se definía por la dinámica del todo incluido. Apostar por excursiones culturales, parques y actividades en la naturaleza implicaba asumir un riesgo conceptual: presuponer que el visitante internacional quería cruzar las puertas del hotel para explorar el entorno, una demanda que entonces parecía inexistente.

turismo contemporáneo gira en torno a la autenticidad. Muchas experiencias se comercializan por su apariencia de espontaneidad. ¿Cómo evita que una comunidad termine interpretando un papel para satisfacer las expectativas del

«Las señales venían de los propios turistas: querían saber cómo vivíamos los dominicanos, conocer nuestras comunidades, entender nuestra cultura y explorar paisajes fuera del catálogo del resort. Existía la necesidad de descubrir el país real, aunque todavía no contáramos con un nombre comercial para definirla», explica Medrano, hoy presidente ejecutivo de Runners Adventures. De esa lectura nació una transformación operativa que terminó anticipándose al sector: «Más que decir que el mercado nos dio la razón, fuimos parte de los actores que ayudaron a construir el concepto de viaje experiencial en la región».

visitante?

La autenticidad no consiste en presentar a una comunidad congelada en el tiempo para complacer las expectativas con las que llega el viajero. La autenticidad real implica generar las condiciones para que las personas se muestren desde su cotidianidad actual, con sus costumbres y su identidad presente. El riesgo de distorsión surge cuando el producto turístico se diseña atendiendo de forma exclusiva a lo que el mercado quiere consumir; en ese punto, los locales corren el peligro de convertirse en actores de una puesta en escena.

Ese crecimiento exigió decisiones corporativas complejas. La determinación más difícil no fue diseñar excursiones, sino asumir la responsabilidad de levantar infraestructura propia, adquirir transporte, capacitar al personal y someter la operación a protocolos de seguridad internacionales.

«Entendimos que la seguridad y la calidad no podían tratarse como un costo secundario; debían constituir el núcleo del producto. La estrategia para hacer sostenible la empresa radicaba en estructurar una organización capaz de ofrecer experiencias seguras, consistentes y de alto valor, no en multiplicar el volumen de salidas».

El turismo debe concebirse como una relación de intercambio transparente, no como una escenografía preparada para la foto. El visitante llega con imaginarios previos, pero debe estar abierto a encontrarse con una realidad social que puede diferir de sus esquemas iniciales.

Nuestra responsabilidad como operadores consiste en estructurar ese punto de encuentro de manera respetuosa, para garantizar que la comunidad participe en la toma de decisiones, reciba un beneficio económico directo y preserve el control sobre su cultura.

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MonkeyLand suele presentarse como un atractivo de entretenimiento, pero su propuesta integra un discurso de conservación. ¿Hasta qué punto

y tomar fotografías; buscamos generar un espacio de interacción que despierte curiosidad genuina y respeto por la biodiversidad. Cuando una persona logra establecer un vínculo emocional directo con la fauna, su disposición a comprender y defender el medio ambiente se multiplica.

el ocio puede convertirse en una herramienta de sensibilización sin caer en la banalización de la naturaleza?

El entretenimiento constituye una herramienta de sensibilización de enorme alcance, siempre que la experiencia esté respaldada por un propósito claro y un rigor absoluto en el trato con los ecosistemas. En MonkeyLand el objetivo nunca fue que el visitante se limitara a observar especies

El desafío fundamental radica en preservar el equilibrio entre el atractivo comercial y la responsabilidad biológica. El componente recreativo debe captar el interés del usuario, pero jamás puede prevalecer sobre el bienestar animal ni subordinar los objetivos educativos. La naturaleza no puede reducirse a un espectáculo vacío. Si el visitante concluye el recorrido con una comprensión más profunda sobre la fragilidad de los ecosistemas, el entretenimiento habrá cumplido su verdadera función social como catalizador pedagógico.

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Runners Adventures opera en Punta Cana, Samaná, Puerto Plata, Bayahíbe, Miches y Juan Dolio. ¿Qué le ha enseñado esa diversidad sobre el error de promocionar el país como un destino homogéneo?

Esa trayectoria operativa nos ha confirmado que República Dominicana no es un destino único, sino un ecosistema compuesto por múltiples destinos con identidades bien diferenciadas. Punta Cana posee una marca vinculada al modelo de sol y playa y a una infraestructura hotelera de primer orden; Samaná destaca por una relación directa con el paisaje y un ritmo de exploración más pausado; Puerto Plata ofrece un patrimonio histórico, arquitectónico y de aventura de singular riqueza; Bayahíbe mantiene un vínculo estrecho con la náutica y la conservación marina; Miches se proyecta como un nuevo enclave de desarrollo enfocado en la naturaleza y en un entorno de playas menos concurridas; y Juan Dolio destaca por su accesibilidad, su oferta residencial frente al mar y su cercanía con la capital.

Esta diversidad demuestra que resulta inviable aplicar una fórmula operativa o de mercadeo idéntica en todas las regiones.

Cada provincia debe identificar sus rasgos singulares y diseñar su portafolio a partir de su propia identidad. El error estratégico sería intentar homogeneizar la oferta nacional bajo el molde de Punta Cana.

La fortaleza del país radica en su pluralidad.

Usted ha insistido en la profesionalización del sector. ¿Cuál considera que es el principal déficit de la oferta complementaria en el país: la regulación, la capacitación, la inversión o la visión empresarial?

El déficit determinante continúa siendo la falta de una visión empresarial de largo plazo, pues de ella depende la articulación de los demás pilares.

La regulación es indispensable para ordenar el mercado, la capacitación es imprescindible para elevar el servicio y la inversión financiera permite desarrollar infraestructura; sin embargo, en ausencia de un enfoque estratégico sostenible, esos elementos permanecen fragmentados.

Aún debemos avanzar en la comprensión de que una excursión o un parque no representa un simple servicio recreativo ocasional; se trata de una unidad productiva compleja que exige procesos estandarizados, normativas de seguridad, formación continua e innovación. Resulta crucial superar la lógica de competir mediante la reducción de tarifas y orientar la estrategia hacia la diferenciación por calidad, seguridad y valor agregado.

El verdadero reto estratégico radica en transformar nuestro potencial bruto en productos turísticos estructurados y competitivos a escala internacional.

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Durante décadas el éxito de

Desde la presidencia de

un destino se midió por el

ADOPETUR usted ha

número de habitaciones o

promovido el ordenamiento

la cifra de llegadas. ¿Exige

del sector. ¿Qué decisiones

la realidad actual medir ese

regulatorias considera

impacto por el gasto fuera del

impostergables?

hotel y el valor que se queda en las comunidades?

Sin duda alguna. Durante mucho tiempo el sector priorizó métricas cuantitativas: plazas hoteleras, número de vuelos y total de pasajeros. Esos datos conservan su importancia diagnóstica, pero hoy resultan insuficientes. Es indispensable analizar qué realiza el visitante durante su estadía, cuántas horas pasa fuera del resort, cuánto capital destina a servicios locales y qué grado de dinamización económica genera en otros sectores.

Un turista que abandona la propiedad hotelera para visitar un poblado, consumir gastronomía local, adquirir artesanía regional y contratar excursiones guiadas distribuye el ingreso del sector de manera equitativa. El futuro de la política turística debe evaluarse en función del valor medio generado por visitante y de la redistribución de esos recursos. Asimismo, debemos integrar el indicador del impacto ambiental y social: es obligatorio fiscalizar qué acciones se ejecutan para garantizar la conservación de los recursos y mejorar la calidad de vida local.

La prioridad absoluta debe ser el establecimiento de un marco regulatorio claro, homogéneo y de alcance nacional que ordene, profesionalice e incentive el desarrollo de la oferta complementaria. Necesitamos normativas estandarizadas en materia de seguridad operativa, mantenimiento de equipos, gestión de riesgo y certificación de personal, con especial énfasis en el turismo de aventura y las actividades en la naturaleza. Asimismo, es urgente fortalecer los mecanismos de supervisión en campo. No resulta equitativo ni sostenible que las empresas que realizan inversiones considerables en certificaciones e infraestructura compitan con operadores informales que trabajan al margen de los requerimientos mínimos de protección al usuario.

Por otra parte, se requiere una coordinación interinstitucional efectiva entre los ministerios de Turismo y de Medio Ambiente, además del Intrant y las alcaldías para evitar que la superposición de trámites genere trabas burocráticas.

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¿Estamos asistiendo a la transición de un turismo enfocado en los servicios a un turismo centrado en el significado?

Efectivamente, atravesamos una fase de transformación profunda en las expectativas del viajero. La excelencia en el servicio constituye el requisito básico de entrada, pero el cliente contemporáneo busca experiencias que le aporten un sentido más relevante. Las dinámicas basadas en acumular listas interminables de actividades han perdido atractivo frente a una pregunta más exigente: qué aprendizaje deja el viaje, qué emoción perdura y qué historia se puede compartir al regreso.

Una experiencia turística memorable depende de la coherencia de su relato y de su capacidad para conectar de forma sincera al visitante con la cultura o la naturaleza del lugar. Es ahí donde se ubica el reto principal.

No basta con disponer de un escenario natural impactante; es necesario construir la narrativa que le da sentido. Para nuestro país esta tendencia representa una oportunidad estratégica, pues poseemos un patrimonio cultural e humano imposible de replicar por otros mercados.

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Las marcas apelan al discurso de la sostenibilidad, pero el concepto suele diluirse en la comunicación. ¿Qué indicadores permiten diferenciar un compromiso ambiental real de un simple esfuerzo de mercadeo?

La diferencia se verifica en la integración de la sostenibilidad dentro de la matriz de decisiones operativas y presupuestarias de la empresa. Un compromiso genuino se valida mediante datos medibles: cómo gestiona la organización sus residuos

sólidos, sus tasas de consumo de agua y energía, qué protocolos aplica en los ecosistemas donde opera, qué porcentaje de sus compras proviene de proveedores locales y qué volumen de empleo formal genera en las comunidades colindantes.

Otro factor determinante es la continuidad.

Una campaña de mercadeo tiene un ciclo de vida corto, mientras que la responsabilidad ambiental exige programas permanentes que se sostienen incluso en coyunturas económicas complejas. En el sector de parques y excursiones la sostenibilidad no puede ser una narrativa publicitaria; es la garantía de que el recurso que sostiene la actividad económica podrá ser disfrutado por las próximas generaciones.

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¿Cómo imagina la dinámica de una excursión dentro de una década frente al avance de la tecnología?

En diez años presenciaremos itinerarios con un alto grado de personalización previa, donde la inteligencia artificial y el procesamiento de datos nos permitirán anticipar las preferencias, los ritmos e intereses del visitante antes de su llegada. La tecnología optimizará la logística, reducirá tiempos de espera y facilitará la entrega de información contextualizada de forma eficiente.

Sin embargo, los datos no van a sustituir el núcleo afectivo de una gran experiencia turística.

Una aplicación puede transmitir datos históricos con exactitud, pero carece de la capacidad de transmitir la emoción y el orgullo que aporta un habitante local cuando narra la historia de su propia comunidad. La inteligencia artificial puede recomendar una ruta, pero es incapaz de reproducir la calidez de una acogida hospitalaria.

La tecnología debe emplearse como un instrumento para perfeccionar la operación, no para desplazar el factor humano.

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¿Qué considera que los dominicanos aún no terminamos de comprender sobre el modo en que el extranjero percibe nuestro país?

Subestimamos el impacto transformador que tienen los aparentes detalles menores en la construcción de la memoria del viajero. Se suele asumir que el turista extranjero conservará en su recuerdo únicamente la escala del hotel, la calidad de la playa o la magnitud de una infraestructura; sin embargo, los elementos que permanecen con mayor solidez en el tiempo son las interacciones humanas espontáneas: una conversación honesta, una comida tradicional compartida o una anécdota al margen de los circuitos formales.

El visitante no juzga ni recuerda un país solo por sus monumentos, sino a través de la empatía y los valores de las personas con las que se relaciona durante su paso por el territorio. Cada punto de contacto constituye una oportunidad clave para proyectar nuestra identidad. Quienes trabajamos en este sector debemos comprender que no vendemos meros traslados o tickets de entrada; somos facilitadores de la memoria afectiva que un ciudadano del mundo conservará de República Dominicana.

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Holiday Inn Puerto Plata Cofresí, una nueva forma de vivir el destino Por Sadam Morales

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SAMMORALESG@GMAIL.COM

Puerto Plata atraviesa una etapa de transformación en la que convergen nuevas inversiones, una mayor diversificación de la oferta turística, el crecimiento del turismo de cruceros y la recuperación de espacios que fortalecen la experiencia del visitante. En este escenario, la llegada de Holiday Inn Puerto Plata Cofresí incorpora una marca de alcance internacional a uno de los destinos turísticos de mayor trayectoria de República Dominicana.

Para Johanny Álvarez, gerente general del hotel, esta evolución responde a la capacidad del destino para adaptarse a las nuevas demandas. «Puerto Plata se ha mantenido evolucionando al ritmo de la demanda», afirma. En ese proceso, Holiday Inn Puerto Plata Cofresí busca complementar la oferta existente y ampliar las posibilidades del viajero, al permitirle combinar su estancia con las múltiples atracciones y experiencias que ofrece el destino.

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La propiedad cuenta con 115 habitaciones, distribuidas entre 67 individuales y 48 dobles, además de habitaciones adaptadas para personas con discapacidad. Algunas disponen de balcón y vistas a la carretera o a la montaña. La propuesta está concebida tanto para quienes viajan por negocios como para quienes buscan descanso y recreación.

Aeropuerto Internacional Gregorio Luperón refuerza el atractivo de la propiedad para distintos perfiles de viajeros. Amber Cove está a 5,5 kilómetros, el Puerto Turístico Taíno Bay, a seis , y la terminal aérea, a 26. Esta cercanía facilita la llegada de vacacionistas, viajeros de negocios y cruceristas que requieren alojamiento antes o después de su recorrido.

Una ubicación que conecta con

La distribución de los espacios responde a esa diversidad. El restaurante Medora y el Lobby Bar Alora se integran al área del lobby y ofrecen ambientes diferenciados. Medora cuenta con un espacio abierto, una sala más privada y conexión con la terraza de la piscina. «Automáticamente ves la estrategia de tener un lugar para cada necesidad y tipo de huésped», explica Álvarez.

el destino Uno de los atributos de Holiday Inn Puerto Plata Cofresí es su ubicación estratégica, en la carretera Navarrete-Puerto Plata, con acceso a algunos de los principales atractivos de la zona.

La proximidad de los puertos de cruceros y del

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El hotel dispone, además, de desayuno bufé, restaurante, bar, servicio a la habitación, piscina al aire libre, centro fitness, minimarket, wifi y parqueo gratuitos. Para reuniones, capacitaciones y encuentros corporativos cuenta con un salón de conferencias, mientras que su terraza amplía las posibilidades para celebraciones y otros eventos.

Una alianza que suma experiencia local y alcance internacional La operación del hotel reúne dos perspectivas complementarias. Por una parte, IHG Hotels & Resorts aporta el reconocimiento internacional de la marca Holiday Inn, sus estándares de calidad y una amplia cartera de huéspedes familiarizados con la cadena. Por otra, CHC Hotels aporta su experiencia en el mercado dominicano y su conocimiento de Puerto Plata.

CHC ya había tenido presencia en el destino a través de su división de condominios bajo la marca Xëliter, experiencia que, de acuerdo con Álvarez, le permitió conocer de cerca las oportunidades de este mercado.

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«El posicionamiento de IHG con sus estándares de calidad internacional y su cartera de clientes leales a la marca, junto a la reputación de CHC como operador local, es un gran aporte para Puerto Plata», señala la gerente general.

A su juicio, esta combinación contribuye a elevar la visibilidad del destino en mercados internacionales y ofrece al huésped la confianza asociada con los estándares de una marca global.

Inclusión como parte de la experiencia La accesibilidad constituye otro de los elementos que distinguen la propuesta.

El hotel dispone de habitaciones adaptadas, concebidas para ofrecer comodidad, seguridad y una estancia sin barreras. Para Álvarez, esta característica refleja una visión de la hospitalidad que trasciende el confort.

Bajo los lineamientos internacionales de IHG, explica, la propiedad incorpora la inclusión como parte de la experiencia del huésped y se alinea con una concepción del turismo en la que accesibilidad y responsabilidad forman parte de la propuesta de valor.

La apuesta cobra relevancia ante un viajero que busca cada vez más espacios capaces de responder a disímiles necesidades y formas de viajar.

En ese sentido, la infraestructura del hotel busca acompañar la experiencia desde la llegada hasta el descanso, el entretenimiento, la alimentación y los encuentros de trabajo.

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Con el respaldo internacional de IHG Hotels & Resorts y la gestión local de CHC Hotels, la propiedad amplía la oferta de alojamiento de Puerto Plata con una propuesta que combina ubicación, flexibilidad, accesibilidad y experiencias para distintos perfiles de viajeros.

Innovación con identidad local El próximo desafío para la hotelería de Puerto Plata, considera Álvarez, estará en encontrar un equilibrio entre innovación, sostenibilidad y autenticidad. La tecnología puede mejorar la experiencia del huésped, pero la competitividad del destino también dependerá de su capacidad para preservar y compartir aquello que lo hace singular. «La hostelería de Puerto Plata debe avanzar hacia un modelo que combine innovación, sostenibilidad y experiencias auténticas», plantea. Esto supone fortalecer las prácticas ambientales, promover la inclusión y accesibilidad, y acercar al visitante a la cultura, la gastronomía y la naturaleza de la región.

A esta transformación se suma la oportunidad de desarrollar segmentos como el turismo de eventos, negocios y experiencias especializadas, capaces de ampliar el perfil del visitante y contribuir a una actividad turística más diversificada.

Holiday Inn Puerto Plata Cofresí se incorpora así a un destino que continúa ampliando sus posibilidades. Su propuesta parte de una marca reconocida, una operación con experiencia local y una infraestructura concebida para distintos tipos de viajeros, pero encuentra su mayor oportunidad en el entorno que la rodea: un Puerto Plata que suma nuevas razones para ser descubierto.

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DE CERCA • Tras liderar la apertura de un proyecto de esta magnitud, ¿qué significa asumir la dirección general y cuál considera que ha sido su mayor aprendizaje en esta etapa?

• Asumir la dirección general de Holiday Inn Puerto Plata representa una gran responsabilidad y, al mismo tiempo, una oportunidad de consolidar un proyecto que aporta valor al destino y a la comunidad. Más que inaugurar un hotel, el reto ha sido construir una cultura orientada al servicio convencional en un entorno todo incluido, integrar un equipo comprometido y posicionar una marca internacional en un mercado altamente competitivo.

Más que un aprendizaje, ha sido confirmar que el éxito de un hotel no depende únicamente de sus instalaciones, sino de las personas que hacen posible cada experiencia y del respaldo de una cultura de servicio clara y definida. Liderar esta etapa me ha reafirmado la importancia de la adaptación, el trabajo en equipo y la capacidad de innovar de forma constante para responder a las nuevas expectativas de los huéspedes y contribuir al desarrollo turístico de Puerto Plata. La clave está en encontrar un equilibrio entre el servicio, el calor humano que nos caracteriza y la sostenibilidad, y lograr que ambos mundos se complementen a fin de crear un turismo responsable y atractivo que marque la pauta para el futuro del destino.

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Estela García: «El canal directo permite al hotel conocer mejor a sus clientes»

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Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

Como directora regional para Latinoamérica de Roiback, empresa de tecnología hotelera y canal de venta directa de HBX Group, Estela García lidera desde Cancún equipos especializados en el desarrollo del canal directo para hoteles y cadenas de la región. Su trabajo se sitúa en un punto estratégico para un sector que busca fortalecer la relación con sus huéspedes, ganar mayor control sobre la distribución y convertir cada interacción digital en una oportunidad para generar valor.

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Desde su posición, García observa de cerca el impacto de la tecnología en la comercialización hotelera y en la experiencia del huésped. Su experiencia de casi 20 años en el sector del turismo, la tecnología de viajes y la distribución hotelera le permite abordar estos cambios desde distintas perspectivas. Antes de incorporarse a su actual responsabilidad en Roiback, trabajó en Hotelbeds, Bedsonline, HotelsPro y Tourico Holidays, donde ocupó posiciones vinculadas con la contratación hotelera y la gestión comercial en México, el Caribe, las Américas y Latinoamérica.

de pago, uso del móvil y estructura hotelera exigen soluciones adaptadas a cada realidad. Por eso defiende la combinación de tecnología escalable y conocimiento local. Una solución puede funcionar en distintos mercados, pero su aplicación debe responder a la forma en que compra cada viajero y a las necesidades de cada hotel.

Para García, una estrategia de reserva directa exige mucho más que un buen motor de reservas. La tecnología resulta fundamental, pero debe integrarse con una experiencia de usuario sencilla, una propuesta de valor clara, una estrategia de captación y un conocimiento profundo del cliente. La reserva debe ser rápida, intuitiva y estar pensada para convertir, sobre todo en dispositivos móviles. El viajero, a su vez, necesita razones concretas para elegir el canal directo: mayor flexibilidad, ventajas exclusivas, programas de fidelización o una experiencia más personalizada. Otro elemento decisivo es el dato. El canal directo permite al hotel conocer mejor a sus clientes, comprender sus comportamientos y construir una relación que trascienda una estancia. Ahí reside, a su juicio, una de sus mayores fortalezas: la posibilidad de transformar una reserva en el inicio de un vínculo que perdure.

cliente final están redefiniendo la

Su experiencia en América Latina también le ha mostrado que la región no puede abordarse como un único mercado. Las diferencias en madurez digital, hábitos de consumo, métodos

Los hábitos de los viajeros al planificar y reservar sus estancias están en constante evolución. ¿Qué comportamientos o exigencias del oferta digital de los hoteles?

El viajero se ha acostumbrado a experiencias digitales muy sencillas en muchos ámbitos de su vida y espera encontrar esa misma facilidad cuando reserva un hotel. Cada paso adicional, cada información poco clara o cada proceso que tarda demasiado puede convertirse en un motivo para abandonar la reserva. Además, existe una expectativa creciente de relevancia.

Los clientes no quieren necesariamente ver más opciones, sino encontrar con facilidad aquellas que tienen sentido para ellos. Eso lleva a los hoteles a trabajar cada vez más en personalización, segmentación y propuestas adaptadas a distintos perfiles de viajeros.

También ha cambiado lo que significa ofrecer valor en el canal directo. El precio sigue siendo importante, pero comparte protagonismo con la flexibilidad, las ventajas durante la estancia, el reconocimiento y los beneficios asociados a la fidelidad. El reto para el hotel es entender qué valora su cliente y trasladarlo de forma sencilla a toda la experiencia digital.

Es una apasionada de la oratoria

Aunque la tecnología optimiza

y la comunicación ejecutiva.

procesos e incrementa conversiones,

En un entorno técnico como

el fundamento de la hospitalidad

la tecnología de viajes, ¿cómo

reside en la relación interpersonal y

logra transformar conceptos

la conexión emocional. En el canal

complejos de revenue y

directo y el entorno digital, ¿de qué

software en un mensaje

manera garantizan que la tecnología

cercano que motive a equipos

funcione como un puente que

multiculturales?

acerque a las personas y no como

Creo que el primer paso es entender que comunicar bien no significa simplificar tanto un concepto que pierda su significado, sino conseguir que la persona que tienes delante entienda por qué ese concepto le importa. Cuando hablamos de tecnología, revenue o distribución, es fácil refugiarnos en terminología técnica. Yo intento hacer justo lo contrario: empezar por el problema que queremos resolver o por el resultado que queremos conseguir. ¿Cómo puede un hotel convertir mejor? ¿Cómo podemos ayudar a un equipo a tomar mejores decisiones? ¿Cómo hacemos que la experiencia del huésped sea más sencilla? A partir de ahí, la tecnología se entiende mejor porque tiene un propósito concreto. En equipos multiculturales esto es todavía más importante. Hay que escuchar, adaptar la forma de comunicar y no asumir que un mismo mensaje funciona igual en todos los mercados. Para mí, comunicar es también una forma de liderazgo: cuando las personas entienden qué estamos haciendo y por qué lo hacemos, es más fácil conseguir que se impliquen.

una barrera fría entre el hotel y el huésped?

En Roiback entendemos la tecnología como un facilitador de la relación entre el hotel y su huésped. Para mí, la mejor tecnología en hospitalidad es aquella que el huésped casi no percibe: elimina fricciones, simplifica procesos y permite que tanto el viajero como el equipo del hotel dediquen menos tiempo a tareas que no aportan valor. En el canal directo hay, además, una oportunidad interesante: la tecnología permite al hotel conocer mejor a su huésped y establecer una relación propia con él desde que empieza a planificar su viaje. Ese conocimiento puede utilizarse para ofrecer una experiencia más relevante antes, durante y después de la estancia.

Por eso no veo la tecnología y el componente humano como fuerzas opuestas. Bien utilizada, la tecnología debería facilitar la conexión. Puede automatizar aquello que no necesita ser personal para que las personas tengan más tiempo e información para cuidar aquello que sí lo es. Y en hospitalidad, la capacidad de hacer que alguien se sienta reconocido y bien atendido sigue siendo insustituible.

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Tras casi dos décadas vinculada

porque creo que el futuro del sector pasa por combinar ambas. Al final, cuando viajo, busco lo mismo que cualquier huésped: sentirme cómoda, bien atendida y que mi experiencia sea memorable. Muchas veces, lo que más se recuerda no son las grandes inversiones o las instalaciones espectaculares, sino esos detalles que te hacen sentir como en casa.

al sector de los viajes y la hospitalidad, ¿qué busca Estela García cuando se convierte en huésped? ¿Hay algún detalle específico en una estancia que siempre capte su atención?

Si pudiera volver a sus inicios Después de más de 15 años trabajando en el sector hotelero, creo que nunca consigo desconectar del todo cuando me hospedo en un hotel. Siempre termino observando detalles que quizá pasarían desapercibidos para otros. Lo que más valoro no necesariamente es el lujo, sino sentir que todo funciona de forma sencilla y natural: una reserva fácil, un check-in ágil, una comunicación clara antes de la llegada y esos pequeños gestos que te hacen sentir bienvenido. Recuerdo una estancia en la que, al regresar al hotel después de un largo día de trabajo, el equipo de recepción me saludó por mi nombre y me preguntó cómo había ido una reunión que había mencionado el día anterior. Puede parecer algo muy simple, pero fue un detalle que me hizo sentir reconocida y cuidada. Para mí, esa es la esencia de la hospitalidad: hacer que el huésped se sienta especial a través de pequeñas acciones que demuestran atención genuina.

Por mi trayectoria profesional, también me gusta fijarme en cómo la tecnología contribuye a mejorar la experiencia sin perder el trato humano. Me parece fascinante ver cómo los hoteles buscan el equilibrio entre innovación y cercanía,

y darse un solo consejo sobre la gestión de personas y el desarrollo comercial, ¿cuál sería?

Si pudiera volver a mis inicios, me daría un consejo muy simple: confía más en las personas y dedica menos tiempo a intentar controlarlo todo. Cuando empecé mi carrera, estaba muy enfocada en los resultados, en cumplir objetivos, cerrar acuerdos y demostrar que podía asumir cada vez más responsabilidades. Con el tiempo entendí que los mejores resultados nunca llegan por el esfuerzo de una sola persona, sino por la capacidad de construir relaciones de confianza, tanto con los clientes como con los equipos. También aprendí que liderar no significa tener todas las respuestas. Durante muchos años pensé que debía involucrarme en cada detalle para asegurar que las cosas salieran bien. Hoy sé que uno de los mayores aprendizajes de cualquier líder es aprender a delegar, dar autonomía y permitir que otros crezcan. Ver a las personas de tu equipo desarrollarse, asumir nuevos retos y alcanzar metas que quizá ni ellas mismas imaginaban es una de las mayores satisfacciones profesionales.

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En el ámbito comercial ocurre algo parecido.

Al principio tendemos a pensar que el éxito está en vender más o cerrar más contratos, pero con los años descubres que el verdadero crecimiento del negocio se construye a través de las relaciones. Los acuerdos más importantes de mi carrera no han surgido de una reunión puntual, sino de meses o incluso años de escuchar, generar confianza y demostrar que entiendes las necesidades de tus clientes.

Por eso, si pudiera hablar con la Estela que comenzaba hace casi 20 años en este sector, le diría que disfrutara más del camino, que confiara más en las personas que la rodean y que recordara siempre que detrás de cada oportunidad de negocio, de cada proyecto y de cada resultado, hay personas. Porque, al final, tanto la hospitalidad como el liderazgo comercial son negocios construidos sobre relaciones humanas. Y precisamente ahí sucede la magia: cuando consigues que las personas confíen en ti, quieran trabajar contigo y crezcan contigo. Ese es el tipo de éxito que perdura.

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TURISMO

Más allá del resort existe otro mapa de República Dominicana ADRIAN R. MORALES

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ED I T OR DE C ON T EN IDO REVI S TA B OH ÍO

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

Llega un momento, después de varios días de hotel, piscina y playa, en que hasta el paisaje más perfecto despierta la curiosidad por lo que hay más allá. El viajero mira hacia el horizonte y empieza a preguntarse qué habrá después de las paredes del resort, qué comen los habitantes del pueblo más cercano, al ritmo de qué música bailan los lugareños, quién conoce aquel sendero que no aparece en el folleto y cómo es esa República Dominicana que queda fuera de las fotografías de los grandes hoteles.

La respuesta puede estar a pocos kilómetros. En un camino de Monte Plata donde un guía conoce cada recodo de una cueva; en una cocina rural donde una mujer tuesta café con sus propias manos; en los senderos del cacao de Hato Mayor; en las montañas de Jarabacoa o en la inmensidad natural de Pedernales. Hay otra forma de conocer el país y, sobre todo, otra manera de conseguir que los beneficios del viaje alcancen a quienes viven en esos territorios.

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Esa es la apuesta de DominGo, una plataforma digital que acerca al viajero a experiencias locales y abre una vitrina tecnológica para pequeños proveedores turísticos que durante años han dependido del boca a boca, de las redes sociales o de la suerte de que un visitante encuentre su camino hasta ellos. Al frente del proyecto se encuentra Caterina Giannecchini Rosario, su directora ejecutiva, una italiana que llegó a República Dominicana a los 11 años y que ha hecho aquí buena parte de su vida profesional.

Su relación con el turismo comenzó mucho antes de pensar en una plataforma tecnológica. Cuando todavía aprendía español, tuvo un segmento sobre destinos dominicanos en el programa infantil «La Hora de Ser Feliz», que se transmitía por CERTV, canal 4. Cada semana compartía historias sobre lugares conocidos y tesoros escondidos de la isla. Con los años, aquella curiosidad se convirtió en una convicción: viajar puede ser mucho más que una estancia confortable frente al mar. «Para mí, viajar no es solo visitar un destino, sino conectar de forma real y profunda con su gente, su cultura y su día a día», confiesa Caterina.

Una isla que empieza detrás del resort La joven empresaria reconoce cuánto ha aportado el modelo de sol y playa al desarrollo turístico de República Dominicana, pero advierte que su alcance ha dejado en segundo plano otras riquezas de la geografía nacional.

«El modelo de sol y playa es fantástico y es lo que ha posicionado al país, pero estaba excluyendo la verdadera esencia de nuestra isla: su gente, sus historias de fondo, su biodiversidad increíble y su cultura». De esa constatación parte DominGo, concebida como un puente digital entre los viajeros y las experiencias que existen fuera de los circuitos tradicionales, con la expectativa de que el movimiento económico alcance a un territorio mayor.

La transformación también responde a un cambio en el viajero. Después de varios días en un entorno hotelero pensado para ofrecer comodidad y mantener una rutina previsible, surge el deseo de conocer la vida que transcurre al otro lado. Caterina relaciona esa inquietud con los datos de una encuesta del Ministerio de Turismo (Mitur) de 2023 y con una tendencia que observa en distintos mercados. «Después de cuatro días en un hotel viendo exactamente el mismo paisaje estandarizado, surge la curiosidad inevitable de saber qué hay más allá de esas paredes», comenta.

Para ese viajero, la autenticidad tiene un sentido concreto: quiere conocer

personas, probar la comida del lugar y comprender el territorio desde la perspectiva de quienes viven allí. Le atraen las historias con rostro y vivencias que no puedan reproducirse de la misma forma en otros destinos.

Esa búsqueda conecta con una característica dominicana que la joven ejecutiva considera fundamental: la hospitalidad. Recuerda la facilidad con que los dominicanos reciben a alguien como si formara parte de la familia, comparten su comida y se preocupan por su bienestar.

«Eso es lo que pretendemos con DominGo, que el viajero no viva una excursión más, sino que experimente esa hospitalidad que solo el dominicano te puede dar», afirma.

Cuando el territorio toma la palabra Para que la descentralización turística funcione, DominGo parte de una premisa sencilla: quienes viven en las comunidades conocen mejor que nadie sus recursos.

Los socios locales —llamados partners— son una pieza central del modelo.

Son guías, productores, operadores y pequeños empresarios que conocen los senderos, los ríos, las historias y las particularidades de cada lugar. Muchos ya tienen una oferta, pero carecen de un espacio que les permita presentarla ante un mercado amplio. «Trabajamos de la mano de los partners locales, quienes ya están distribuidos por todo el país esperando la visibilidad que se merecen», explica Caterina.

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TURISMO

La incorporación de una nueva ruta tiene, además, una condición fundamental que Caterina aborda sin reparos: «El criterio más importante para que una ruta entre a DominGo es el deseo y el consentimiento de la comunidad de recibir visitantes». La razón resulta clara para quienes conocen esos territorios. Una comunidad rural no puede tratarse como un escenario dispuesto para recibir turistas; es un espacio de vida, trabajo e identidad. «La gran mayoría de estos proveedores lo que más anhela es cuidar de su entorno, porque no es solo un destino turístico, es su hogar», apunta.

Para la ejecutiva, esa posibilidad de permanecer en el territorio se traduce en una de las medidas más relevantes del éxito de la plataforma. Entre sus indicadores figuran la cantidad de microemprendimientos activos en una ruta y la recurrencia de las visitas, pero hay un indicador que valora por encima de los demás: «La métrica de éxito es la retención del talento local».

La plataforma busca que esos pequeños negocios puedan acceder al mercado con herramientas que antes estaban reservadas para empresas de mayor tamaño. Un catálogo multilingüe permite que una propuesta rural llegue a viajeros de Alemania, Canadá o Italia, mientras la pasarela de pagos facilita reservas anticipadas y transacciones electrónicas. «Ya no dependen de la suerte de que un turista pase por su camino, ni de la informalidad del efectivo de último minuto», señala.

Con DominGo, añade, esos creadores de experiencias pueden competir «con la misma robustez de infraestructura digital que una gran corporación hotelera».

El crecimiento trae consigo una pregunta ineludible: ¿cómo evitar que el éxito de una experiencia termine por deteriorar aquello que la hizo atractiva? La respuesta de DominGo pasa por la diversificación territorial y por un proceso de validación que comienza antes de incorporar a cada proveedor. El equipo investiga, visita el lugar y comprueba que la actividad ofrecida sea auténtica, segura y de calidad.

El impacto puede ser trascendental para los jóvenes de las provincias. Caterina destaca que muchos quieren permanecer en sus pueblos y desarrollar allí una actividad económica. «Ellos aman sus pueblos, no tienen el interés de migrar al Gran Santo Domingo y desean dar a conocer su región con orgullo», relata.

Tecnología para llegar más lejos sin perder el rumbo

La lección surgió del propio trabajo de campo. Caterina recuerda una visita a Monte Plata para validar una ruta de cuevas y ríos subterráneos. Caminó, cruzó ríos y exploró cavernas. Pero lo que más la marcó ocurrió fuera de la aventura.

Conoció a un guía que había encontrado una forma de vida que le permitía permanecer en su comunidad. Después entró en la cocina de una mujer que le mostró su fogón, le preparó un almuerzo y le ofreció un café cuyos granos había tostado con sus propias manos.

«Esa relación que se crea en ese momento, donde conectas de forma tan sencilla y genuina con el alma de otra persona, te permite sentir el gozo de alguien al contarte su historia. Esos recuerdos y miradas son los que me impulsan a mí y a todo el equipo a seguir haciendo esto, para que más personas puedan vivirlo», reflexiona.

La tecnología debe responder también a los desafíos de los lugares donde funciona. En zonas con menor infraestructura DominGo incorporó un chat centralizado desde el momento de la reserva para facilitar la comunicación entre viajero y proveedor, coordinar desplazamientos y compartir información. Para el viajero digital la plataforma se apoya en tres pilares: diseño limpio, inmediatez y transparencia. «La confianza lo es todo», resume Caterina. Los perfiles de los partners pasan por procesos de verificación, las reservas reciben confirmación en tiempo real y la aplicación ofrece localización precisa y métodos de pago como Apple Pay y Google Pay. La empresa prepara herramientas para ambos lados del ecosistema: DominGo Experiences, para viajeros, y DominGo Partners, para proveedores. Esta última aspira a convertirse en una solución integral de gestión, con funciones que faciliten procesos administrativos, entre ellos la facturación electrónica vinculada a las nuevas normativas de la Dirección General de Impuestos Internos (DGII). Para los viajeros, proyecta contenidos colaborativos que permitan conocer en tiempo real las condiciones de playas, el clima o el estado de los caminos.

Una ruta para descubrir el país Si tuviera que diseñar una ruta para alguien que visita República Dominicana por primera vez y quiere escapar de los grandes complejos hoteleros, Caterina comenzaría en la Zona Colonial, seguiría hacia Monte Plata y Hato Mayor, pasaría por Samaná y Jarabacoa y terminaría en Pedernales y Bahía de las Águilas.

El recorrido resume la visión de DominGo: un país con suficiente diversidad para repartir la atención del visitante y crear oportunidades en muchas más comunidades. En esa ecuación los hoteles tienen un papel esencial. La joven ejecutiva no concibe este emprendimiento como una amenaza para el alojamiento convencional.

Considera que los establecimientos hoteleros constituyen «la base del éxito turístico de nuestra nación» y plantea una relación de colaboración.

La empresa quiere convertir a los hoteles en aliados para que recomienden las experiencias disponibles en la plataforma. El huésped conserva la comodidad y seguridad de su alojamiento, mientras descubre la cultura, la gastronomía y los paisajes de las provincias. El establecimiento, a su vez, tendría acceso a una fuente adicional de ingresos mediante comisiones.

La apuesta adquiere una dimensión mayor cuando Caterina mira hacia el resto del Caribe. Según las cifras que maneja la empresa, casi el 80 % de los ingresos del turismo de la región se va al extranjero. «El dinero entra, pero no se queda», afirma. Y es ahí donde, a su juicio, la tecnología puede abrir una vía distinta: «Permite conectar al turista directamente con el interior del país, lo que conduce a la distribución de la riqueza fuera de las zonas tradicionales».

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TURISMO

La apuesta no se limita a llevar visitantes hacia nuevos destinos. «El beneficio distribuido convierte al local en un socio y dueño de su negocio», sostiene Caterina. Esa participación, añade, también «lleva a la comunidad a proteger su entorno porque vive de él». Su visión trasciende el proyecto y se extiende hacia la próxima década: «No nos imaginamos un Caribe que solo reciba más turistas, sino un Caribe donde el turismo rinda más para su propia gente». Desde esa perspectiva, define DominGo como «el puente para que los ingresos dejen de volar al exterior y se queden sembrados en la tierra que produce la magia del viaje».

El itinerario de Monte Plata resume buena parte de lo que DominGo quiere conseguir. Allí, mientras validaba una ruta, Caterina encontró a un guía

que había convertido aquello que disfruta en una forma de vida. Quizás ahí se encuentre el corazón de una plataforma que nació en el mundo digital, pero que necesita recorrer caminos para cumplir su propósito. La tecnología abre la puerta; después viene el viaje.

Al otro lado aparece una República Dominicana mucho más grande que su franja de sol y playa: una nación de montañas, ríos, cacao, café, fogones, guías, artesanos y comunidades que aspiran a recibir al visitante sin dejar de ser quienes son. Ese es el país que DominGo quiere poner «en la palma de la mano del mundo». Y, sobre todo, el país que quiere que una mayor parte del valor del viaje permanezca en las manos de quienes custodian sus paisajes, su cultura y sus historias.

Caterina Giannecchini, directora ejecutiva, ingeniera en Tecnologías Computacionales con mención en emprendimiento, junto a Elliot Pérez, director de Operaciones (COO; izq.), ingeniero en Sistemas con trayectoria en ciberseguridad e infraestructura, y Anthony Taveras, director de Tecnología (CTO; der.), ingeniero Full Stack, experto en diseño y construcción de productos. Los tres se conocieron en el primer Hackatón CREE Banreservas 2025, donde, integrados al azar en un mismo equipo, desarrollaron en solo tres días la idea de DominGo, ganadora del primer lugar.

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El presidente Luis Abinader realizó en octubre de 2020 un recorrido por los ríos Ozama e Isabela. (Foto: Presidencia.gob.do)

De Friusa al Ozama: las ciudades que el turismo dominicano todavía debe construir Por Adrian R. Morales

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A las cinco de la mañana, mientras muchos huéspedes siguen dormidos en sus habitaciones con vista al mar, el destino ya se pone en marcha. Desde Friusa salen trabajadores de hoteles, comercios y construcción hacia hoteles de Bávaro-Punta Cana; otros atraviesan Santo Domingo para abrir cocinas, lavar sábanas, cuidar jardines, conducir autobuses o atender mostradores.

La ciudad, no importa su nombre, empieza antes que el desayuno bufé y termina mucho después de la fotografía de la puesta de sol.

República Dominicana atraviesa un momento de expansión turística. Entre enero y julio de 2026 recibió 7,700,118 visitantes, un aumento de 7 % frente al mismo lapso de 2025. La cifra incluye 5,885,259 llegadas por vía aérea y 1,814,859 cruceristas. Con estos resultados, el país consolida un ritmo de crecimiento sostenido, favorecido por una mayor conectividad y la constante afluencia turística en sus principales polos.

Esa bonanza trae una pregunta menos celebratoria, pero necesaria: ¿la velocidad con que crece el turismo encuentra una ciudad preparada para mantener ese ritmo? No se trata de oponer turismo y desarrollo social. La expansión del sector genera empleos, divisas, inversión y oportunidades en decenas de comunidades. Tampoco se trata de esconder los avances. El Banco Central reportó ingresos turísticos por US$3,909.7 millones en el primer trimestre de 2026, un 20.2 % más que en igual período del año anterior.

Pero cada nuevo hotel, puerto, aeropuerto, plaza comercial o proyecto inmobiliario trae una carga urbana: viviendas para trabajadores, transporte, agua, energía,

escuelas, centros de salud, manejo de residuos y espacio público. Un destino no se construye solo con habitaciones; se construye con ciudad.

Friusa y el cinturón invisible En torno a los grandes polos turísticos dominicanos se forman cinturones de pobreza: franjas urbanas o periféricas donde se concentra una población trabajadora que no accede a la riqueza ni a los servicios del destino. No es una categoría estadística ni un rótulo para reducir comunidades complejas a sus carencias. Es la expresión de una fractura territorial: el lujo de un lado; la vivienda precaria y el suelo informal del otro.

El Hoyo de Friusa, en Bávaro, debe mirarse desde esa brecha y no solo como un asunto migratorio o policial. Aunque se le conoce como el «Pequeño Haití» por su presencia de inmigrantes, esta particularidad no explica por sí sola su origen. El área atrae a trabajadores dominicanos y extranjeros que mueven la construcción, la hotelería, el transporte y el comercio. La pregunta de fondo es dónde vive la gente que motoriza ese crecimiento y bajo qué condiciones.

La arquitecta Roberta Abreu Márquez define esta tensión como una «ciudad dual» entre el enclave turístico y la comunidad que impulsa su desarrollo. No se trata, plantea, de una estrategia deliberada, sino de una «omisión acumulada»: un crecimiento económico que sobrepasó la planificación, la vivienda asequible y la gestión del suelo. Friusa es el resultado de una expansión que no resolvió a igual velocidad dónde habitarían sus trabajadores.

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Para enfrentar este rezago se presentó en julio de 2026 el Plan Municipal de Ordenamiento Territorial de Verón-Punta Cana, pendiente de vistas públicas para su aprobación definitiva.

El instrumento ordena los 484.44 kilómetros cuadrados del distrito, delimita áreas urbanas, urbanizables y de protección, y establece siete unidades de ordenamiento. Su valor dependerá de su ejecución: si logra reservar suelo para vivienda social, conectar los barrios con servicios y escuchar a la población que vive fuera del circuito hotelero.

El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) registró que Yuma —la región que agrupa El Seibo, La Altagracia y La Romana— tuvo en 2022 el Índice de Desarrollo Humano más bajo del país, con 0.566. El dato no borra la riqueza generada por el turismo; vuelve más urgente discutir cómo llega esa riqueza a los territorios y a los hogares.

La responsabilidad de un hotel no termina en su lindero. Al aprobarse un proyecto, la discusión debe incluir vivienda, transporte, salud y la capacidad municipal para absorber la demanda. El Estado debe planificar; los ayuntamientos, regular el suelo; las empresas, asumir compromisos territoriales; y las comunidades, participar antes de que el suelo se encarezca.

Cuando la precariedad entra en la ruta Santo Domingo expresa otra cara de esta tensión. La Ciénaga, Los Guandules y Nuevo Domingo Savio cargan una larga historia de

precariedad habitacional, contaminación, riesgo y exclusión. Las intervenciones de los últimos años —saneamiento de la ribera del Ozama, recuperación de espacios públicos e infraestructura— han modificado parte de la relación de esos barrios con el río y con el resto de la capital.

También ha cambiado la mirada externa.

Algunos recorridos invitan a visitantes a descubrir la «autenticidad» de sectores populares. A simple vista, la palabra parece inocente, pero obliga a preguntar qué se ofrece bajo esa etiqueta: ¿la cultura de una comunidad, su memoria y sus formas de convivencia, o la posibilidad de contemplar de cerca la vulnerabilidad ajena?

La arquitecta Abreu Márquez recuerda que esos sectores no son una categoría uniforme ni un paisaje intercambiable. Cada uno tiene una historia urbana, una relación particular con el río y procesos distintos de ocupación, organización comunitaria e intervención estatal. Durante décadas, señala, «fueron vistos principalmente desde sus déficits: informalidad, precariedad de la vivienda o vulnerabilidad». La contradicción surge cuando aquello que antes se presentaba como un problema urbano comienza a venderse como una experiencia «auténtica».

Abreu Márquez no propone ocultar los barrios ni despojarlos de su lugar en la ciudad. Allí hay arquitectura popular, cultura, gastronomía, memoria, redes de solidaridad y actividad económica. El límite aparece, puntualiza, cuando «el atractivo sea precisamente observar las condiciones de vulnerabilidad de las personas».

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Ese dilema recibe nombres distintos en la literatura turística: slum tourism, recorridos que toman la pobreza urbana como objeto de interés; favela tourism, visitas a favelas brasileñas; township tourism, rutas por los antiguos barrios segregados de Sudáfrica; turismo de pobreza, que convierte la vulnerabilidad en parte del atractivo; turismo pro-pobre, orientado a generar beneficios para población de bajos ingresos; y turismo comunitario, donde los residentes participan en el control del relato, las decisiones y los beneficios.

No son términos intercambiables ni garantizan, por sí solos, una práctica ética.

Río de Janeiro ofrece un antecedente útil.

Los recorridos por favelas han abierto oportunidades para guías, músicos, artistas y pequeños negocios, pero también despiertan críticas por el voyerismo, la concentración de ingresos y la presión inmobiliaria. En Dharavi, Mumbai, varios estudios han advertido que la llegada de visitantes no asegura beneficios para la mayoría de los residentes.

En ambos casos, la discusión rebasa el turismo: trata sobre quién mira, desde qué lugar y con qué derecho convierte una experiencia ajena en relato. Para Santo Domingo, esa pregunta resulta más relevante que cualquier etiqueta: quién cuenta el barrio, quién recibe al visitante y quién obtiene los beneficios de mostrarlo.

La lección para Santo Domingo no consiste en importar una marca turística de favela ni en cerrar la puerta a los recorridos. Consiste en fijar condiciones: rutas concebidas con la comunidad; guías del propio barrio; beneficios verificables; protección de la privacidad; autorización para fotografías; y relatos que incluyan la historia, el trabajo, la cultura y

las luchas de sus habitantes, sin convertir la precariedad en espectáculo.

El turismo también debe conservar habitantes La Ciudad Colonial condensa otro desafío. Nadie sensato discutiría la necesidad de recuperar su patrimonio. El deterioro de calles, edificaciones, espacios públicos y servicios no podía ser la condena del primer asentamiento europeo permanente de América. El punto es otro: ¿para quién se recupera la Ciudad Colonial?

Cuando aumenta el valor comercial y turístico de un área, crecen los riesgos para sus residentes tradicionales. Viviendas que pasan a ser negocios, hospedajes o alquileres de corta estancia, aumento de rentas, propietarios que venden, inquilinos que pierden capacidad de quedarse. La ciudad se vuelve más atractiva, pero puede ser menos suya. Abreu Márquez no ignora esa urgencia, pero resume el desafío en una pregunta: «La discusión no debería ser revitalizar o no, sino para quién revitalizamos».

El Programa Integral de Desarrollo Turístico y Urbano de la Ciudad Colonial, ejecutado por el Ministerio de Turismo (Mitur) con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), contempla componentes de habitabilidad, mejoramiento de hogares y desarrollo de las economías locales. El Programa de Mejoramiento de Viviendas (Promevi), además, trabaja con 140 viviendas de sectores de la Ciudad Colonial para mejorar las condiciones de sus residentes y contribuir a conservar a sus habitantes tradicionales. Ese enfoque ofrece una ruta que merece respaldo y seguimiento.

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Sin embargo, el éxito no debe medirse solo con adoquines nuevos, fachadas restauradas, luminarias, restaurantes abiertos o cantidad de visitantes. Debe medirse con preguntas más exigentes: cuántas familias permanecieron, cuántas viviendas se adecuaron, cuántos negocios locales sobrevivieron, cuántos empleos dignos se generaron y cuántos residentes pudieron beneficiarse sin tener que abandonar el lugar que ayudaron a mantener con vida. Una ciudad histórica no se salva cuando se vuelve más fotografiable. Se salva cuando sigue siendo habitable.

La gestión de David Collado se ha preocupado por colocar al país en una conversación mundial de resultados turísticos.

El reto que sigue no se resuelve con otra campaña, aunque las campañas sean

necesarias. Exige coordinación entre Turismo, Vivienda, Medio Ambiente, los ayuntamientos, el sector privado y las organizaciones comunitarias. Exige que la expansión hotelera vaya acompañada de suelo servido —terrenos con calles, agua, saneamiento, electricidad, transporte y equipamientos públicos—, vivienda digna y servicios.

El verdadero indicador de éxito de un destino no debería ser solo cuántos visitantes recibe o cuántas habitaciones construye.

Debería ser qué calidad de ciudad produce.

Un barrio no alcanza la dignidad porque se vuelva visitable. La alcanza cuando sus habitantes dejan de ser observados como parte del paisaje y empiezan a decidir qué se muestra, cómo se cuenta y quién se beneficia.

Foto de una calle del Hoyo de Friusa, tomada de Google Earth (18°40'54.36"N 68°27'32.53"W).

TECNOLOGÍA

Watch out

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ARTURO LÓPEZ VALERIO F U N D A D O R TA B U G A S R L @ A L O P E Z V A L E R I O • W W W. A R T U R O L O P E Z V A L E R I O . C O M

El Digital Evolution Index 2026, que producen la Fletcher School de Tufts y sus socios de investigación, ubicó a República Dominicana en la zona watch out: estado digital de 40.29 puntos, puesto 85 de 125 economías, con un momentum igualmente rezagado en la posición 86. La cifra que ningún tablero corporativo debería pasar por alto está más adentro, en el motor de innovación. Ahí el país marca 28.08 y, dentro de ese motor, la captura de valor digital toca los 2.57 sobre 100 puntos, puesto 101 de 125. Es el indicador más bajo de todo el perfil dominicano.

Esos 2.57 puntos conviven con un dato que resulta aún más revelador: la capacidad de creación de startups del país puntúa 81.69, en el puesto 78 global, por encima de la mediana de su grupo de ingreso. Generamos iniciativa

emprendedora a buen ritmo y la convertimos en valor capturable casi en cero. La distancia entre una cosa y la otra la definimos como la trampa de los inputs, el patrón por el cual una economía alimenta talento, esfuerzo y materia prima digital hacia un sistema productivo que monetiza otro.

Quien lea estos números desde una junta directiva reconocerá el mecanismo, porque opera dentro de las propias empresas. Las empresas dominicanas entrenan analistas de datos que terminan facturando a plataformas extranjeras desde cualquier punto de Santo Domingo.

Estos invisibles, ese cuerpo de profesionales de alta cualificación que viven aquí y trabajan para economías de afuera, son la versión humana de esos 2.57 puntos: producción local, captura foránea. El país financia la formación y el norte global cobra el output.

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El contexto internacional vuelve esta brecha más costosa que hace cinco años. El mismo equipo de Tufts, en su análisis publicado en Harvard Business Review, documenta un efecto de amplificación por inteligencia artificial: las economías ya fuertes en infraestructura e innovación se distancian más rápido porque la IA multiplica sus ventajas existentes, en una dinámica donde el ganador se lleva casi todo. La consecuencia para una economía watch out es directa: cada año sin captura de valor propio ensancha la distancia.

La comparación regional confirma el diagnóstico sin necesidad de dramatizarlo.

En el Índice Latinoamericano de IA, República Dominicana retrocedió del sexto al noveno lugar, mientras Chile consolidó capacidades de investigación y un proyecto regional propio.

El contraste útil para el sector privado, no obstante, está en las economías break out que el índice global identifica: India con su interfaz de pagos unificada, Kenia con M-Pesa, Tailandia con PromptPay. Esos mercados emparejaron pagos móviles con servicios digitales y produjeron un efecto volante que disparó la demanda interna. India procesó 22,640 millones de transacciones por esa vía en marzo de 2026.

TECNOLOGÍA

El dato dominicano que conversa con ese modelo es la adopción de pago digital en 29.25 puntos, con el uso de dinero móvil en 33.38. Tenemos el dispositivo, el móvil reina, y la transacción de valor sobre ese dispositivo permanece subdesarrollada.

La infraestructura de soporte explica parte del freno. La velocidad de internet del país se ubica en el puesto 105 de 125, la banda ancha fija en apenas 21.96 puntos, el acceso a instituciones financieras en el puesto 103. Una arquitectura de captura de valor digital necesita rieles, y los rieles dominicanos cargan peso por encima de su capacidad.

Para cualquier tomador de decisión, la lectura estratégica se reduce a una pregunta de diseño organizacional: dónde queda el valor cuando el proceso termina. Tres movimientos concentran el retorno. El primero retiene al talento invisible mediante esquemas de contratación local que compitan con el cliente extranjero en flexibilidad antes que, en cifra bruta, porque ese profesional ya domina el estándar global. El segundo construye sobre infraestructura abierta

e interoperable de pagos e identidad en lugar de levantar pilas tecnológicas propias desde cero, la jugada que el índice global recomienda para mercados de demanda emergente. El tercero trata la soberanía de datos como decisión de negocio y no como trámite de cumplimiento, en un entorno donde la fragmentación regulatoria entre Estados Unidos, China y la Unión Europea convierte la jurisdicción de la información sensible en una variable competitiva.

La infraestructura tangible alcanza percentiles altos porque es la inversión que se inaugura, se fotografía y se anuncia. La infraestructura intangible languidece en el sótano del ranking porque no produce evidencias. El informe Perspectivas de la digitalización: República Dominicana, del Think Tank de Tabuga, documenta esta tensión con cifras propias: el país lidera la conectividad en el Caribe y Centroamérica, con penetración de internet del 85 % y disponibilidad de infraestructura superior al 99.999 %, y al mismo tiempo ocupa el puesto 97 en el Global Innovation Index, produce apenas cuatro patentes anuales y destina el 99 % de su gasto en inteligencia artificial a soluciones importadas.

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El horizonte admite una lectura sobria y una hoja de ruta alcanzable. La fragmentación digital castiga a quien llega tarde y premia a quien construye capacidad propia en el momento de la reconfiguración. Estonia, citada en el índice, no tiene petróleo ni escala; tiene una arquitectura de datos que la convirtió en arquitecto de normas en lugar de súbdito de ellas. La distancia entre Tallin y Santo Domingo no se mide en kilómetros de fibra, porque ambos tenemos fibra. Se mide en la decisión de poseer lo que se construye.

Las palancas son concretas y conocidas. APIs públicas que permitan a desarrolladores locales construir aplicaciones de recomendación, logística y pago adaptadas al contexto dominicano, sobre una base donde el 70 % del comercio electrónico ya ocurre en dispositivos móviles. Programas de capacitación en analítica para que las Mipymes turísticas integren herramientas digitales sin departamentos de TI propios. Reorientación del gasto público hacia los intangibles, retención del talento con incentivos reales, clasificación de la data sensible bajo jurisdicción nacional y compra pública de innovación local. Las proyecciones del WTTC apuntan a US$29,000 millones de aporte al

PIB y cerca de 980,000 empleos para 2035; esa expansión será tan sólida como la capacidad del país de conocer a su visitante con profundidad propia.

El informe traza el mapa técnico: tratar el dato del visitante como patrimonio económico del destino, con el mismo peso estratégico que la infraestructura hotelera o la conectividad aérea. La voluntad política decide si cruzamos la frontera o seguimos administrando una fachada con la luz encendida.

El proceso de industrialización simbólica nos enseñó a habilitar obras de modernidad sin propiedad intelectual detrás. El fenómeno que denominamos la trampa de los inputs es su raíz económica: producir masivamente sin capturar valor. El indicador de 2.57 puntos retrata un país con capacidad de sobra, cuya producción se monetiza en otra contabilidad nacional.

El trabajo de la próxima década consistirá en mover esa responsabilidad hacia adentro, y esa decisión pertenece a las empresas tanto como a los actores del sector público.

PLUMA VERDE

Espaillat busca transformar su potencial ecoturístico en desarrollo territorial JAVIER NOGUERA DIRECTOR INFOTUR DOMINICANO

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@JAVIERNOGUERA66

La conformación de la Mesa de Turismo de la provincia abre un espacio para articular conectividad, emprendimiento comunitario, conservación y nuevas experiencias vinculadas a la naturaleza y la cultura local.

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El desarrollo turístico de territorios cuya oferta natural y cultural aún no se integra a los grandes circuitos del país requiere algo más que atractivos. Necesita organización, conectividad, planificación y, sobre todo, la integración de sus comunidades. Bajo esa perspectiva, la reciente conformación de la Mesa de Turismo de Espaillat representa un paso clave hacia una agenda común para aprovechar el potencial provincial.

El espacio reúne a autoridades locales, el sector privado, organizaciones de desarrollo y actores comunitarios, con el propósito de impulsar iniciativas que fortalezcan el sector desde la base. La propuesta parte de una realidad concreta: Espaillat cuenta con recursos naturales, culturales y gastronómicos que pueden ampliar su participación en la actividad, pero sus zonas de mayor proyección todavía enfrentan limitaciones de infraestructura y conectividad.

Uno de los ejemplos más evidentes está en Jamao al Norte, donde el ecoturismo creció en torno a ríos, montañas, senderos y balnearios. La zona dispone de más de una decena de recursos fluviales y recreativos que reciben numerosos visitantes, sobre todo los fines de semana. Esta capacidad de convocatoria confirma la existencia de demanda, pero también plantea la necesidad de mecanismos para ordenar el flujo de personas y evitar el deterioro de los recursos naturales que sustentan la experiencia.

En ese contexto surge «Veredas Luminosas», una propuesta del Clúster Ecoturístico de la Provincia Espaillat que busca adaptar caminos, trillos y veredas que unen a Jamao al Norte, Villa Trina y Gaspar Hernández, para transformarlos en un circuito de turismo ecológico y comunitario.

PLUMA VERDE

La iniciativa destaca porque no requiere grandes infraestructuras, sino poner en valor los recursos del territorio. Senderos, comunidades rurales, producción agrícola, gastronomía, paisajes y actividades al aire libre pueden articular una oferta que distribuya el ingreso entre los actores locales.

Este modelo coincide con el proceso institucional que impulsa desde 2014 el Clúster Ecoturístico de Espaillat, creado por la Asociación para el Desarrollo de la Provincia Espaillat (ADEPE). Su trabajo busca fortalecer la cadena de valor, mejorar productos y servicios, promover el destino y generar oportunidades para los emprendedores.

ADEPE promueve proyectos de desarrollo socioeconómico y agroecológico en Moca, Jamao al Norte y Gaspar Hernández, mientras el Plan Estratégico de Desarrollo de la Provincia Espaillat (PEDEPE) articula acciones para integrar el turismo a la economía provincial.

Esta vía beneficia tanto a visitantes como a residentes. Una infraestructura eficiente acerca a las comunidades de Jamao al Aeropuerto Internacional Gregorio Luperón y a la oferta de Puerto Plata, con sus hoteles y terminales de cruceros. Esto permite integrar las experiencias de naturaleza y turismo comunitario de Espaillat a las excursiones que se comercializan desde ese destino.

Un puente que puede cambiar la relación con Puerto Plata Dentro de las discusiones de la Mesa de Turismo surgió un factor estratégico: la conectividad entre Espaillat y Puerto Plata mediante un puente sobre el río Yásica.

La estructura resulta decisiva para Jamao al Norte y las comunidades alrededor, al facilitar la conexión con Puerto Plata y reducir los tiempos de traslado hacia un polo turístico consolidado.

Para los cruceristas, Jamao ofrece una opción de excursión basada en ríos, senderismo, gastronomía y contacto comunitario. Para los huéspedes hoteleros, el territorio sirve como una escapada complementaria de corta duración.

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A esto se suma un impacto socioeconómico aún mayor: facilitar el flujo de mercancías y trabajadores. Una conexión más eficiente agiliza la distribución de frutas, vegetales y otros productos agropecuarios hacia mercados cercanos, al tiempo que atrae proveedores y servicios. De esta manera, la infraestructura supera su función turística y se integra a una estrategia de desarrollo económico territorial.

Turismo y producción local: una misma cadena de valor Uno de los mayores desafíos de destinos emergentes como Jamao al Norte es lograr que el crecimiento genere beneficios más allá del servicio directo al visitante. Restaurantes, pequeños alojamientos, guías, transportistas, productores agrícolas, artesanos y comerciantes pueden formar parte de una cadena de valor ampliada. Para consolidarla, se requiere capacitación, estándares de calidad, gestión empresarial, comercialización y acceso a los mercados.

La experiencia del Clúster Ecoturístico de Espaillat muestra avances en esta dirección. La entidad impartió capacitaciones en primeros auxilios en lugares remotos, manejo higiénico de alimentos, servicio al cliente, sostenibilidad y gestión turística. Asimismo, impulsó la promoción territorial mediante herramientas como la Guía Ecoturística de Espaillat, diseñada para dar visibilidad a los atractivos y comercios locales.

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El reto: crecer sin deteriorar el recurso El potencial de Jamao exige definir límites. La capacidad de recibir miles de personas un fin de semana no garantiza que el entorno soporte esa carga de forma continua. En áreas de ríos, bosques, montañas y balnearios, la ausencia de controles genera residuos, contaminación, deterioro de senderos, daño a las cuencas e impacta la calidad de la visita.

Por ello, el desarrollo de «Veredas Luminosas» y de otras experiencias comunitarias debe incluir la regulación de capacidad de carga, control de flujos, manejo de desechos, señalización, seguridad, educación ambiental y participación activa de los pobladores. El objetivo no es masificar los mismos espacios, sino diversificar los recorridos para que el impacto económico alcance a más poblados y la carga ambiental permanezca dentro de límites sostenibles.

Una agenda que trasciende al turismo La conformación de la Mesa de Turismo de Espaillat debe ir más allá de la simple coordinación sectorial. Su éxito dependerá de articular las necesidades locales con proyectos concretos de infraestructura, capacitación, conservación, producción y comercialización.

El antecedente institucional respalda este esfuerzo. ADEPE impulsó el Clúster Ecoturístico y ejecuta proyectos de fortalecimiento productivo y agroecológico. Existe además una labor conjunta con PEDEPE y otros actores públicos y privados.

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El desafío actual es consolidar una agenda de largo plazo donde turismo, agricultura, infraestructura y conservación operen como un sistema territorial integrado. Para Jamao al Norte, el puente sobre el Yásica representa un enlace clave con Puerto Plata.

Para los emprendedores, la llegada de visitantes abre nuevos mercados. Para los productores, mejores vías reducen costos operativos. Y para las comunidades, el turismo organizado aporta ingresos complementarios.

El resultado dependerá de una planificación rigurosa.

El reto de Espaillat no es atraer más visitantes, sino conseguir que lleguen con orden, extiendan su estancia, consuman lo local y generen valor económico sin sacrificar los activos naturales y culturales que otorgan identidad al destino. Esa es la oportunidad que abre una Mesa de Turismo cuando asume una coordinación permanente y efectiva.

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Amalia Bobea: «Diseñar un espacio es transformar nuestra propia vida»

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Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

En la trayectoria de Amalia Bobea Torres, la arquitectura y el paisajismo no operan como disciplinas aisladas ni como ejercicios de composición formal; son vías de exploración sobre el modo de habitar y sobre la influencia del entorno construido en la psique y las emociones.

Comprender que diseñar un jardín o intervenir un paisaje constituye un acto de cuidado hacia la salud mental fue un hallazgo paulatino. La idea germinó durante sus años universitarios, en la asignatura Arquitectura y comportamiento humano, donde analizó cómo la escala, la luz, las formas y el color condicionan la conducta social. Ese interés se concretó en su tesis de grado, «Arquitectura de cautiverio», investigación en la que constató que el deterioro de la interacción humana no responde solo al hacinamiento o la pobreza, sino también a la calidad de los espacios físicos.

A Bobea le resultaba doloroso concebir que una persona privada de libertad pasara años en un recinto adusto, sin tocar un árbol o sentir la tierra húmeda.

Su propuesta transformó la noción clásica del penal frío y de máxima seguridad en una estructura correccional de pabellones individuales conectados por pasarelas, integrada a áreas arboladas, plazas, canchas y huertos. Desde ese entonces, la especialista no volvió a desvincular el interior del exterior. Su laboratorio más íntimo fue su propia vivienda familiar. La casa, ubicada en una vía cuyo tránsito

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vehicular aumentó hasta dejarla expuesta a una nueva calle, carecía de un jardín protector. La sensación de vulnerabilidad y la falta de privacidad afectaban el bienestar cotidiano de ella y de su madre.

Recién graduada y con los conocimientos frescos de sus primeros cursos de paisajismo y feng shui, diseñó una barrera vegetal que sirvió de escudo acústico y visual hacia la vía pública.

En ese rincón doméstico experimentó la capacidad de la vegetación para restaurar la tranquilidad. La observación de las dinámicas urbanas, dominadas por la prisa, el asfalto, las pantallas y la desconexión del entorno, reafirmó su convicción de que la cercanía con lo vivo resulta esencial para el bienestar.

Tras décadas de práctica e investigación, Bobea llevó esta filosofía a una obra de divulgación. El germen del libro Diseña tu Jardín Secreto nació de una carencia que ella misma encontró en su formación: la falta de una guía que trascendiera el catálogo botánico y los manuales de jardinería para ofrecer principios conceptuales. Aquella inquietud evolucionó hacia un enfoque en el que confluyen el oficio técnico, la sanación personal y la dimensión espiritual. Luego de impartir un taller junto a su hermana, la psicóloga Jacqueline Bobea, el proyecto quedó latente hasta que, a principios de 2026, asumió el reto de redactar el texto definitivo.

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La redacción de una obra exige un ejercicio de síntesis y mirada introspectiva. Durante el proceso de investigación y escritura, ¿descubriste algún matiz sobre tu propia profesión que hasta entonces habías pasado por alto?

Sí. Descubrí que existe una correspondencia perfecta entre diseñar un espacio y transformar nuestra propia vida. Al principio me atrajo la idea de trazar una analogía literaria, pero al avanzar en la escritura comprendí que todo está conectado. En mi práctica como paisajista descubrí que debo ser más flexible. Esa falta de flexibilidad aparece cuando quiero imponer mi criterio sobre el gusto del cliente, mientras mi propuesta plantea que el jardín debe ser un reflejo de quien lo habita.

Hace poco una clienta quería conservar unas plantas de coralillo con flores rojas (Ixora coccinea) y unos crotos amarillos (Codiaeum variegatum) que no me gustaban. Le daban al jardín un aire anticuado y yo quería renovarlo.

Para ella, en cambio, esas plantas tenían un enorme valor porque le recordaban a su madre.

Cambié mi posición y las tomé como base para definir la paleta de colores y plantas, de modo que fueran las protagonistas. Ahí confirmé algo que planteo en mi libro: existen plantas y objetos cuyo valor reside en la memoria. En ese mismo jardín la terminación rústica que mi clienta deseaba para unos muros me parecía poco estética, pero ella buscaba un aire de campo y con esa rusticidad lo conseguimos.

A veces los arquitectos tendemos a imponer nuestros gustos y preferencias de materiales; en el jardín eso no funciona.

Mientras profundizaba en los principios para diseñar que presento en el libro, recordaba un comentario del jardinero y escritor italiano Umberto Pasti en Jardines: los verdaderos y los otros. Él señala que un espacio donde las plantas se colocan según principios decorativos o de composición puede convertirse en un «antijardín», porque no toma en cuenta la procedencia ni la relación de las especies con el entorno. Yo agrego algo más: su relación con el dueño del jardín, con su historia y con la memoria que hay detrás de cada elemento.

También aprendí que los verdaderos jardines pueden ser pequeños espacios improvisados que no siguen ninguna regla, donde aparecen elementos cotidianos, como una lata, un zapato o un neumático viejo, y aun así las plantas crecen y prosperan. Y, esos son, muchas veces, los jardines que más nos impresionan.

El libro Diseña tu Jardín Secreto aborda distintas tradiciones históricas, desde la contemplación del jardín japonés hasta la serenidad de los patios mediterráneos. ¿Qué lecciones universales de esas culturas ancestrales podemos aplicar hoy en espacios urbanos reducidos para crear auténticos refugios de paz?

Son muchas las lecciones que podemos aplicar, incluso cuando los espacios reducidos parecen más complicados. Podemos aprender de la antigua Roma, donde cuidaban las vistas interiores e integraban la pintura mural en la arquitectura; o convertir las delimitaciones del espacio en jardines verticales inspirados en los Jardines Colgantes de Babilonia.

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Otra lección es la creación de un huerto, que constituía la finalidad de los jardines en sus orígenes.

Incluso podríamos inspirarnos en el conuco taíno. Hoy un huerto también puede resolverse de forma vertical o en jardineras. La tradición mediterránea aporta una paleta de texturas, cerámicas y colores que conecta con la calidez, la luz y la serenidad de nuestra identidad tropical. De los árabes podemos rescatar el manejo de la escala humana y la capacidad de estimular los cinco sentidos. Podemos incluir plantas aromáticas, flores, el sonido del agua, azulejos coloridos y madera tallada.

De los japoneses obtenemos enseñanzas valiosas para espacios reducidos: la conciencia del detalle y la capacidad de simbolizar la inmensidad del paisaje natural en un espacio limitado. Podemos recurrir a piedras, gravilla o arena para sugerir la calma de una cordillera o un valle en un patio o callejón urbano; disfrutar de la belleza escultórica de la piedra y apropiarnos del paisaje exterior mediante el shakkei, o paisaje prestado. Pero la enseñanza más profunda es que sus jardines reflejaban las creencias, la forma de pensar y la visión del mundo de cada época y lugar. Así debería ser nuestro pequeño jardín: un reflejo de nuestra esencia, por pequeño que sea.

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Con frecuencia se concibe el paisajismo como un recurso estético u ornamental. ¿De qué manera el contacto con las formas orgánicas, los ritmos de las estaciones y los elementos naturales transforma nuestra percepción del estrés y la ansiedad?

Reducir el paisajismo a una cuestión estética es perderse su verdadero propósito. Al entrar en contacto con la naturaleza dentro de un entorno controlado como el jardín, nos sentimos a gusto y libres de amenazas. Los elementos naturales contribuyen a disipar el estrés. Lo mismo ocurre con el miedo y la ansiedad: observar la naturaleza, donde todo fluye, cambia y se renueva, nos enseña que no tenemos el control de nada. Existe un orden superior que todo lo sostiene.

Así como comprendemos los ciclos de las plantas y su variación según las estaciones (en nuestra isla, marcadas por periodos húmedos y secos), también atravesamos distintas etapas: periodos de sequía y otros de abundancia. La vida no es lineal como nos enseñaron: nacer, crecer, reproducirnos y morir. Es un proceso cíclico, de altas y bajas, de volver a empezar. Pensemos en ciertas plantas sometidas a estrés hídrico o a una pequeña herida a propósito: el resultado puede ser una floración y una producción abundantes.

Entonces, ¿por qué nos preocupamos, sentimos miedo y nos estresamos? ¿Qué es lo peor que puede sucedernos cuando la vida parece complicarse? ¿Cuántas veces tenemos que morir y renacer para evolucionar?

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La arquitectura suele buscar la permanencia y el control, mientras que el paisaje acepta la imperfección, el cambio y el paso del tiempo. ¿Cómo nos enseña el diseño exterior a convivir con la incertidumbre en nuestra propia vida cotidiana?

El mercado editorial ofrece manuales técnicos de botánica y guías prácticas de decoración, pero pocos volúmenes vinculan el entorno construido con la dimensión afectiva. ¿Qué vacío o necesidad fundamental buscas llenar en la biblioteca de tus lectores?

En muchos aspectos, el diseño exterior es impredecible. Lo que el paisajista visualiza y plasma en sus diseños puede requerir modificaciones in situ. El jardín nos enseña que nada es estático. Mientras la arquitectura busca perpetuarse a través de estructuras rígidas, el paisaje nos recuerda que la vida es un ciclo de renacimiento, crecimiento y transformación. En un jardín es imposible controlarlo todo: hay plantas caprichosas, imprevistos climáticos y dinámicas

Busco llenar un vacío que yo misma experimenté.

En el mercado abundan los manuales de jardinería, horticultura y decoración, pero son pocos los libros que exploran la esencia del diseño y del jardín. Nunca encontré un libro que enseñara un método para diseñar a partir del concepto, mostrara los fundamentos de la composición visual y vinculara los principios del diseño del paisaje con disciplinas como la fotografía o la ilustración. Para llenar ese vacío, me coloqué en el lugar del alumno y me pregunté: ¿qué es lo primero que alguien que quiera diseñar un jardín debería saber? ¿Qué sigue después?

naturales que escapan a nuestra voluntad.

Nuestro rol consiste en cultivar, cuidar y dar lo mejor de nosotros, pero también en aceptar aquello que no podemos dominar.

El jardín nos enseña que la perfección no existe y a encontrar belleza en las imperfecciones: un tronco retorcido, una piedra manchada, una rama que ha crecido más de lo normal, el musgo sobre una roca o el envejecimiento natural de la madera.

Aceptar el cambio, soltar el control y convivir con la imperfección es una lección para la vida cotidiana. El paisaje, al igual que la vida, termina sorprendiéndonos y dejándonos una enseñanza.

Aunque el diseño no siempre sigue un camino lineal, en el libro presento una estructura clara para que cualquier persona, desde cero, pueda explorar, concebir, inspirarse y componer su propio espacio. Aquí está plasmado lo aprendido en la práctica y junto a mi maestro. A esto se suma la dimensión espiritual, las analogías y una visión que une el espacio exterior con el mundo interior. Lo transformador es entender qué nos impulsa a combinar los elementos de una determinada manera, con principios de composición que aporten congruencia, equilibrio y armonía. Es una perspectiva conceptual que nace de mi formación como arquitecta y busca conectar la técnica con el sentido.

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Si tuvieras que sintetizar la promesa central del libro en una sola vivencia para el lector, ¿qué te gustaría que experimentara alguien al cerrar la última página?

Me gustaría que sintiera la certeza de que puede crear su propio refugio de paz, su Jardín Secreto, sin importar el espacio del que disponga. Puede ser un jardín amplio, un callejón, un ventanal que reciba la luz de la tarde o un jardín en miniatura dentro de una caja de madera. Deseo que comprenda que no se trata de sembrar plantas, sino de integrar elementos con significado: un color, una flor con memoria, un objeto especial o un detalle entrañable. Me gustaría

que, dondequiera que vaya, caminara, viajara y comenzara a mirar la naturaleza con otros ojos; que se fijara en los estratos de las plantas, en la combinación de materiales y en lo que cada jardín transmite. Me da mucho gusto cuando las personas que han tomado mis talleres me escriben durante sus viajes: ven jardines, se acuerdan de mí, me envían fotos y me cuentan que ahora observan plantas y detalles que antes les parecían invisibles.

Ese es el mayor halago que recibo. Quiero que el lector pueda visualizar e imaginar antes de plantar, que se inspire, ponga un nombre a su rincón, busque una temática, un color o un objeto que actúe como ancla y conecte con el genio del lugar y con su genio interior. Al final, aspiro a que comprenda que ese espacio soñado no es un diseño exterior, sino un reflejo de su propia esencia y un remanso para su bienestar cotidiano.

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Existe la falsa creencia de que un jardín sanador requiere hectáreas de terreno o presupuestos elevados. ¿Cuáles son los pilares invisibles para concebir un rincón de bienestar en una pequeña terraza o en el interior de una vivienda?

No se requieren grandes presupuestos ni hectáreas de terreno. Lo importante es que el espacio tenga potencial transformador, reciba luz natural y ventilación y sea accesible dentro de nuestra rutina. Podemos crear un minijardín en una caja de madera, un terrario o incluso recrear paisajes en una pecera mediante aquascapes. Los pilares son los mismos que en un jardín de gran escala. Es posible llevar un pedacito de la cordillera a un espacio minúsculo mediante el manejo de las proporciones: lo que en la naturaleza es un árbol gigantesco puede representarse con un bonsái; un terreno accidentado puede modelarse con arcilla; un río, con gravilla rastrillada, y el musgo puede sustituir a la grama. Aquí es fundamental el manejo de la escala, pero el punto de partida es tener un concepto claro: definir un objetivo o una temática.

A partir de ahí elegimos los materiales, las plantas y los objetos que mejor se adapten al espacio, con armonía y equilibrio.

El agua, la piedra, la luz y la vegetación nativa cumplen funciones que van mucho más allá de lo visual. ¿Cómo influye la selección rigurosa de estos materiales en la estimulación de nuestros sentidos y en la generación de serenidad?

Cada elemento activa nuestros sentidos y apacigua el espíritu desde una dimensión física y simbólica. El agua aporta movimiento y un sonido relajante que invita al flujo y la calma. Las piedras representan estabilidad e inmovilidad, una serenidad que nos ancla a la tierra. La luz es la fuerza vital que hace que el jardín cobre movimiento durante el día, pero una iluminación nocturna bien pensada le da otra dimensión. En cuanto a las plantas, me gusta incluir al menos una aromática, otra comestible y especies con texturas diversas. También busco que atraigan vida, como pájaros e insectos, para disfrutar de sus sonidos.

Algunas especies producen un sonido relajante con el movimiento de sus hojas, como el bambú.

Al integrar vegetación, tierra, piedras, agua y madera afinamos la percepción y advertimos detalles que antes pasaban desapercibidos. Así despertamos los sentidos y nos conectamos con el momento presente. Para alcanzar serenidad hace falta una composición equilibrada, rítmica y armónica. Conviene evitar el exceso de colores, trabajar las texturas pequeñas y los tonos suaves en la distancia, y reservar los detalles para la cercanía del observador. En la selección debemos evitar elementos puntiagudos, espinas excesivas, plantas que crezcan demasiado o atraigan plagas. Por eso las especies nativas son una buena opción: son resistentes, fáciles de mantener y pueden ofrecernos sus frutos. Si elegimos materiales que exijan podas constantes, atraigan plagas o lastimen al pisarlos, difícilmente aportarán serenidad. El feng shui enseña que la serenidad requiere moderación, fluidez y equilibrio. Se prefieren los senderos sinuosos y las líneas orgánicas frente a los ángulos agresivos; se evitan las plantas con espinas marcadas, las hojas puntiagudas junto a las zonas de descanso y los materiales cortantes. La idea es crear un espacio que invite a permanecer en él.

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DE CERCA • Cuando quieres desconectar, ¿qué paisajes eliges para descansar?

Prefiero el mar a la montaña. Mirarlo, escuchar las olas y sentir la brisa marina me relaja por completo. También me gusta contemplar el cielo y las estrellas y, si hay luna llena, mucho mejor. Para vacacionar busco lugares donde pueda disfrutar del amanecer o el atardecer. Bayahíbe, cerca del Parque Nacional Cotubanamá, tiene atardeceres espectaculares y un mar precioso. También amo la península de Samaná, sobre todo las playas Bonita y Cosón, donde puedo caminar por kilómetros de arena y bañarme si el oleaje está suave.

Hace poco descubrí otro paraíso, cerca de Piedra Blanca y Bonao: el río Yuboa, rodeado de vegetación, con enormes piedras y una chorrera que ofrece un masaje natural.

En realidad, cualquier lugar que elija para descansar debe tener dos elementos: mucha vegetación y agua.

• ¿Qué actividades alimentan tu creatividad fuera de la arquitectura y el paisajismo?

Me encanta nadar. Una hora concentrada en la respiración y cada brazada es una forma de meditación. Caminar también alimenta mi creatividad, sobre todo en la playa o un entorno natural. En Santo Domingo, mi lugar favorito es el Jardín Botánico Nacional. Escuchar música es otra fuente de disfrute, además de cantar y bailar. Todas estas actividades despejan mi mente y me preparan para crear.

• ¿Qué música y qué libro elegirías para una tarde de contemplación en tu jardín ideal?

Mi jardín soñado es pequeño, protegido y sin simetrías: tiene caminos de piedra, musgo, cubresuelos suaves, árboles que dan sombra y atraen pájaros, flores blancas y un hilo de agua. Para acompañarlo elegiría «Meditation», de Jules Massenet, porque transmite calma y acompaña sin imponerse.

El libro sería El jardín dormido, de Carla Gracia, una novela romántica y emocional que mezcla simbolismos de plantas y flores con sus propiedades para sanar el cuerpo y el alma.

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