Bohío 246

DIC. 2025 - ENE. 2026

Gabriel Escarrer Jaume

ISSN 2737-6958

«En Meliá crecemos con socios de primer nivel y modelos asset-light»

Santo Domingo Bay: ¡Aquí es!

Como un destello que une ciudad y mar, Santo Domingo Bay marca el regreso de un ícono dominicano. En Boca Chica, sobre una bahía de aguas tranquilas, el hotel renace con el prestigio de su historia: un lugar construido en 1950, frecuentado por Walt Disney, su esposa Lillian y figuras que dejaron huella en la memoria cultural del país. Hoy, ese legado adopta una nueva forma, con carácter fresco y espíritu caribeño.

A solo 10 minutos del Aeropuerto Internacional Las Américas y a 35 de la Ciudad Colonial, el resort combina acceso rápido con un entorno sereno.

Su diseño rinde homenaje a los corales del Caribe, mientras que las habitaciones, los jardines y las terrazas abiertas al horizonte crean una atmósfera de equilibrio y descanso.

La experiencia culinaria se despliega con intención: cocina italiana de autor, una propuesta asiática en la terraza superior, bares junto al mar y espacios para picar algo durante el día. El spa suma un componente de bienestar que invita a recuperar energía y soltar tensiones.

Santo Domingo Bay también se distingue como escenario para bodas, convenciones y encuentros especiales. Sus salones amplios, la luz natural y los espacios al aire libre ofrecen un marco ideal para celebraciones que buscan elegancia y calidez dominicana.

Santo Domingo Bay Convention Resort & Casino acerca el Caribe, el ritmo y la historia. Cada estancia deja una impresión que permanece, sin artificios, con la esencia auténtica de un clásico que vuelve a brillar.

24 FAMILY CREED Un tributo al credo familiar de La Aurora

40 AERODOM

Infraestructura renovada y conectividad sostenible para 2026

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46

GRUPO DOMIS

Y el éxito del nuevo Dominicus

CUANDO LA MARCA TAMBIÉN HACE CUMBRE

36

50

PUNTA CANA FREE TRADE ZONE

GRUPO POPULAR

Revoluciona la logística y la manufactura en el Caribe

Redefine la gestión de riesgos en la expansión de su cartera turística

74 114

GABRIEL ESCARRER JAUME

RD, corazón de la expansión regional de Meliá

TEETH OF THE DOG

El regreso triunfal de una obra maestra del golf en el Caribe

104

120

W PUNTA CANA

CAP CANA CIUDAD DESTINO Epicentro del turismo deportivo dominicano

Primer W all-inclusive del mundo

56/ M ejía Lora & Asociados y el nuevo estándar financiero del turismo 62/ H acia un plan de desarrollo turístico sostenible 70/ A rajet se prepara para redefinir la conectividad continental

NEGOCIO

88 / Marta Amengual: «La verdadera hospitalidad nace de los detalles que hacen sentir a la gente en casa» 94/ M iguelina Butrón y el valor de la hotelería con propósito

TURISMO

110/ La visión de Michel Abreu Abogados en el desarrollo del turismo dominicano 124/ Tesoros numismáticos y filatélicos en el Banco Central de la República Dominicana

TECNOLOGÍA

C U LT U R A

EDITOR DE CONTENIDO Adrian R. Morales DEPARTAMENTO DE VENTAS info@lacotica.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Katherine De La Rosa REDACCIÓN Anita González Sigler, Ramón Morales Tarancón, Sadam Morales González DESARROLLO IMAGEN Y LÍNEA GRÁFICA Rafael Holguín, Ideography, INC. Nueva York

REYNALDO CAMINERO DIRECTOR EJECUTIVO reynaldo@lacotica.com

EDITOR DE PRENSA DIGITAL Julio García Logroño @julio.logrono PORTADA Gabriel Escarrer Jaume FOTOGRAFÍA Meliá Hotels International MAQUILLAJE Karen Rosario FOTOS FUENTES EXTERNAS Freepik, Reni Wu, Shutterstock IMPRESIÓN Amigo del Hogar COLABORADORES Enrique E. De Marchena Kaluche, José Alcántara Almánzar y Ramón Tejeda

www.bohionews.com

Revista Bohío

@Bohionews

@Bohionews

Revista Bohío

info@lacotica.com

¡En cada artículo, en cada foto y en todo color... están presentes!

© El contenido de esta edición tiene derechos reservados y no debe reproducirse en ninguna de sus partes sin autorización escrita del editor.

Todas las colaboraciones son solicitadas. Ediciones Cabrer no se hace responsable jurídicamente de las opiniones emitidas por sus colaboradores.

Registrada en el Ministerio de Interior y Policía con el núm. 922, de fecha 17 de octubre de 1966 y en Derechos de Autor y Propiedad Intelectual núm. 6793, Folio 3535. Derechos Reservados.

E D I TO R I A L

REYNALDO CAMINERO DIRECTOR EJECUTIVO

…A ley de uno (1) Despido 2025 con la mirada puesta en un horizonte que, hasta hace poco, parecía un sueño lejano.

Nos encontramos a las puertas de un hito: apenas doce meses nos separan de ver a BOHÍO celebrar sus sesenta años de fundación. En el ecosistema de la prensa especializada en turismo, alcanzar seis décadas de constancia y publicación ininterrumpida representa una proeza mayor, un testimonio de resistencia y relevancia en tiempos en los que lo efímero suele dictar la pauta.

Este mérito no me pertenece en absoluto. Es el fruto de la visión y el empeño inquebrantable de mis abuelos, Luis Caminero y Rita Cabrer, quienes cimentaron los pilares de este proyecto. A su estela se suma el talento de cientos de colaboradores que, en cada etapa de nuestra historia, convirtieron estas páginas en su hogar. Y, por supuesto, nuestro agradecimiento profundo se extiende a nuestros clientes; su lealtad, estrechamente ligada al florecimiento del turismo dominicano, es la razón por la que hoy nos situamos en este umbral privilegiado. Gracias, de corazón.

Habrá tiempo para el festejo y la memoria durante todo 2026. Sin embargo, el regocijo que hoy nos embarga se anticipa con una portada que nos distingue. Hablar de Gabriel Escarrer es mencionar a una figura cuya impronta ha hecho de República Dominicana su segunda casa.

Su disposición inmediata para engalanar esta edición constituye un motivo de orgullo para quienes damos forma a esta revista.

Su visión, plasmada en una entrevista exclusiva, es el mayor tesoro de este número. No podíamos aspirar a una mejor carta de presentación para FITUR 2026. A Gabriel y a todo el equipo de Meliá, mi gratitud por la confianza que han depositado en nosotros; deseamos que disfruten de este resultado tanto como nosotros al crearlo.

Extiendo mi reconocimiento a los colaboradores y entrevistados de esta edición. Sus criterios certeros y su vasta experiencia transforman este número especial en una pieza de colección.

No deseo cerrar estas líneas sin antes desearles un 2026 colmado de las bendiciones de nuestro Señor Jesucristo. Que su voluntad guíe cada uno de sus pasos y traiga sosiego a sus familias. Gracias por caminar a nuestro lado. Recordemos siempre que la fe no es ausencia de desafíos, sino la presencia plena de esa paz y alegría verdadera que trasciende cualquier circunstancia.

Abundantes bendiciones, Reynaldo Caminero

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NEGOCIO

Family Creed, un tributo al credo familiar de La Aurora

E

En la fábrica de cigarros La Aurora,

El proyecto surge de una convicción

las historias brotan como las hojas que

profunda: transformar valores

despiertan bajo la luz del amanecer en

heredados en un cuerpo tangible.

Tamboril. Cada surco del campo conserva

Convertir integridad, disciplina

la memoria de quienes han dedicado

artesanal y respeto por la tierra en

su vida al tabaco y transmitido un oficio

mezclas capaces de expresar

que requiere paciencia, rigor y sensibilidad.

identidad. Family Creed busca revelar

En ese territorio, donde la tradición se

el pulso íntimo de La Aurora mediante

cultiva con la misma constancia que

sabores que cuentan una historia

la tierra, nació Family Creed, la serie que

arraigada en el tiempo y sostenida

rinde homenaje al credo familiar que ha

por una visión que honra el legado

guiado a la casa durante generaciones.

de la familia León.

24

NEGOCIO

Dentro de esa filosofía aparece Fuerte Sol, primera edición de la serie.

Su nombre procede de una línea del credo familiar que recuerda el origen campesino, el esfuerzo diario y la luz intensa que forja carácter en cada hoja. El sol marca la vida de las fincas, impulsa el crecimiento del cultivo y define matices que se revelan tras largos procesos de fermentación y reposo. Ese espíritu inspira un cigarro de fuerza controlada, estructura sólida y evolución armónica.

una fumada con potencia equilibrada y una narrativa inconfundible: entrada especiada y cítrica, un corazón de cacao, cedro y frutos secos en el tercio medio, y un cierre tostado con acentos amaderados.

Herencia en evolución La creación de Fuerte Sol se nutrió de tradición y apertura hacia nuevas exploraciones. La herencia de La Aurora aportó el conocimiento transmitido por generaciones, la precisión en los procesos y el respeto por la hoja. La innovación permitió avanzar hacia combinaciones menos habituales, técnicas de prensa específicas y un enfoque visual alineado con el espíritu conceptual de la serie.

La construcción del blend siguió un propósito bien pensado. La capa elegida es un San Andrés mexicano por su riqueza natural y sus tonos especiados; el capote, procedente de Nicaragua, sostiene la arquitectura del cigarro; la tripa combina tabacos de República Dominicana, Nicaragua y Pensilvania para lograr complejidad con notas terrosas, frutos secos y un trasfondo cítrico. La técnica box-pressed se seleccionó para afinar el tiro y favorecer una progresión sensorial escalonada.

El lanzamiento oficial se realizó durante PCA 2025, la convención anual de la Premium Cigar Association, considerado el encuentro más influyente del mundo para el tabaco premium.

Allí convergen fabricantes, distribuidores, comerciantes especializados y prensa internacional para descubrir nuevos blends, tendencias y propuestas de alto nivel. Fuerte Sol despertó atención por su construcción, su fuerza equilibrada y la narrativa conceptual que sostiene a Family Creed.

El desarrollo de un perfil de fuerza media-alta presentó desafíos significativos. El objetivo fue lograr intensidad sin perder elegancia, carácter sin agresión, profundidad sin excesos. Esto requirió ajustes en proporciones, tiempos de fermentación y secuencias de afinación. El resultado ofrece

Family Creed: Fuerte Sol se produce en Tamboril, origen histórico de la fábrica y punto de partida de una tradición que La Aurora preserva con exactitud, visión y orgullo.

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La línea incluye cuatro ediciones concebidas como capítulos del mismo credo. Cada una reflejará atributos esenciales de la familia León y verá la luz cuando alcance la madurez necesaria para expresar con fidelidad su esencia. Fuerte Sol abre el camino con una declaración de carácter y una invitación a descubrir un legado de más de 120 años.

Para completar la experiencia, La Aurora propone un maridaje con el Ron E. León Jimenes 110 Aniversario, creación de Guillermo León. Su perfil de fruta madura, caramelo y roble tostado establece un diálogo natural con las especias, el cacao y los frutos secos del blend.

La interacción entre ambos refuerza la intención de esta primera edición: ofrecer un equilibrio profundo y una armonía que envuelve cada fase de la fumada.

Más información: laaurora.com.do

Port Cabo Rojo

Port Cabo Rojo, Pedernales.

República Dominicana

Reservada para el mundo Un país donde cada amanecer es un regalo, la naturaleza es un espectáculo y la hospitalidad un estilo de vida.

En Banreservas, estamos comprometidos con impulsar el desarrollo de nuestro turismo, apoyando nuevos proyectos, asesorando y ofreciendo recursos para seguir siendo el país líder en la región.

Banreservas, firme aliado del turismo dominicano.

NEGOCIO

Construyendo destinos,

creando futuro: Grupo Domis y el éxito del nuevo Dominicus

D

Dominicus, un rincón de la costa este dominicana, evoca una promesa inigualable: la de un refugio costero tranquilo, bañado por el sol y con un futuro radiante. Más allá del horizonte azul y la arena blanca, la verdadera transformación de este destino se escribe en el asfalto y la arquitectura. Grupo Domis no llegó a Dominicus solo para construir; llegó para forjar una identidad y demostrar que la inversión en calidad y planificación es el motor del crecimiento sostenible y la clave para consolidar un destino turístico-residencial de talla mundial.

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El rol de Grupo Domis en la transformación Grupo Domis ha sido un actor clave en la transformación de Dominicus. Su enfoque ha sido contribuir a crear un destino con identidad, planificación y visión. Cada desarrollo dinamiza la economía local, atrae inversión y maximiza el estándar arquitectónico del área. Así lo demuestran los complejos que en la actualidad ejecuta la empresa: Estrella Garden Village, Emerald Cove y Aurora Dominicus Village.

La visión a largo plazo del Grupo busca consolidar a Dominicus como un destino turístico-residencial referente del este, donde se conjugan estética, funcionalidad y experiencia de vida integral. Una de las metas es crear espacios conectados,

áreas sociales completas, zonas verdes y proyectos que integren comunidad y estilo de vida. Para residentes y visitantes, la apuesta es por un Dominicus que palpita, seguro, accesible y con servicios que respondan a un crecimiento sostenible.

Cuando el Grupo inició, Dominicus era una zona con enorme potencial, pero con poco desarrollo estructurado. A lo largo de los años aportaron proyectos con estética cuidada, planificación urbana y propuestas modernas que cambiaron la percepción del destino. Entre los hitos fundamentales para esa transformación se encuentran la diversificación de unidades residenciales, la consolidación de la zona como punto de inversión y la llegada de nuevos comercios impulsados por la demanda generada por los propios proyectos.

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Arquitectura, comunidad y estilo Dominicus ha adoptado una estética tropical contemporánea.

Sus rasgos son líneas limpias, colores claros, integración de vegetación y diseños que aprovechan la luz natural y la ventilación. El lenguaje arquitectónico de Grupo Domis se traduce en elegancia y funcionalidad; sus proyectos se distinguen por su identidad definida y la atención al detalle.

La filosofía de construir comunidad se refleja en el diseño. Se priorizan áreas sociales amplias, zonas verdes, senderos peatonales, accesos controlados y amenidades que promueven la convivencia.

El Grupo considera que las áreas comunes son el corazón de los proyectos; por eso, apuesta por espacios que invitan a compartir, ejercitarse, trabajar y convivir.

Mejorar los accesos, la iluminación y el paisajismo mantiene un entorno seguro y agradable para todos. Se busca que cada proyecto tenga una identidad clara, una estética alineada a la zona y amenidades pensadas para el uso real del residente.

Esto se suma a un enfoque en rentabilidad, optimización de espacios y estándares arquitectónicos consistentes.

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NEGOCIO

Motor económico y proyección de futuro Los proyectos de Grupo Domis generan una actividad económica constante.

La llegada de nuevos residentes e inversionistas crea consumo directo en comercios, servicios, restaurantes, transporte y proveedores locales, lo que fortalece la economía diaria de la zona.

Este dinamismo ha impulsado la apertura de nuevos negocios y ha elevado la percepción del destino como un lugar confiable para atraer a inversionistas nacionales y extranjeros, lo cual contribuye al crecimiento sostenido de Dominicus.

En el ámbito laboral, el impacto es significativo. El Grupo genera empleos directos en construcción, ventas y operación. También crea empleos indirectos en comercios, servicios turísticos y empresas locales.

Grupo Domis apuesta por el talento local y promueve el crecimiento profesional de sus colaboradores, quienes se benefician de formaciones constantes en ventas, servicio al cliente, manejo de proyectos y procesos operativos.

Dominicus se convirtió en un destino atractivo para inversionistas porque

combina cercanía a la playa, un estilo de vida tranquilo y una alta demanda turística. Esta mezcla permite que los compradores obtengan retornos constantes, ocupaciones estables y una revalorización continua del destino.

El crecimiento ordenado le ha otorgado visibilidad internacional, un factor clave para la inversión de segunda residencia.

La planificación urbanística se enfoca en diseño coherente, la mejora de accesos, la integración de áreas verdes y la creación de entornos que fomentan la movilidad segura. La visión incluye la creación de un ecosistema completo para los clientes.

La propuesta de la Casa Club, un punto de encuentro social y recreativo, busca elevar la calidad de vida y completar la experiencia Domis. También se prevé un Club de Playa de libre acceso en la parte pública de la playa Dominicus.

Según sus directivos, el mayor aporte del Grupo ha sido demostrar su potencial real como destino moderno, organizado y de alta calidad, lo que ha despertado el interés internacional. De ahí que no tengan reparo en afirmar que se trata de: «Un destino que avanza con fuerza, con proyectos que siguen desarrollando el corazón de Dominicus».

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Más información: grupodomis.com

NEGOCIO

Punta Cana Free Trade Zone redefine la logística y la manufactura en el Caribe

C

Con una ambiciosa inversión planificada de 200 millones de dólares, el Punta Cana Free Trade Zone (PCFTZ) emerge como un proyecto insignia. Su propósito es erigirse en referente regional y global en logística, manufactura avanzada y servicios aeronáuticos. La conexión directa con el Aeropuerto de Punta Cana (PUJ) le confiere una ventaja competitiva sin parangón, la cual se busca capitalizar para atraer inversión extranjera de alto valor y diversificar la matriz económica dominicana.

El proyecto, respaldado por la solidez de Grupo Puntacana, avanza con el firme propósito de fortalecer un ecosistema productivo integrado que maximice la eficiencia operativa y minimice la dependencia sectorial.

Pioneros en logística y servicios El principal reto que afronta el PCFTZ es inherente a la apertura de un camino: lograr la consolidación como referente global en un mercado de alta competencia. La prioridad estratégica se centra en afianzar este conjunto logístico integrado, ante la creciente demanda de empresas internacionales.

En la primera fase del «Master Plan» la infraestructura operativa ya establece una base robusta para la progresión. Se encuentra en servicio la Terminal de Carga Aérea, con 8,600 m² desarrollados en alianza con DP World, de los cuales la mitad ofrece capacidad en frío para el manejo especializado de perecederos y productos farmacéuticos. De igual modo, el Centro Logístico dispone de 15,890 m² destinados a operaciones de almacenamiento, consolidación y distribución de mercancías.

NEGOCIO

La inversión se ha diseñado con precisión para garantizar una base física de categoría mundial.

Cerca del 80 % de los USD 200 millones planificados se destina a infraestructura crítica, incluyendo naves industriales, centros logísticos y el centro de combustibles. El 20 % restante se enfoca en el fortalecimiento de servicios básicos y especializados, con énfasis en programas de formación y desarrollo de capital humano.

Hacia la máxima eficiencia operativa La sinergia estratégica con DP World en la operación de la Terminal de Carga Aérea constituye un pilar fundamental para el PCFTZ. Las proyecciones operacionales indican que la terminal superará los 60 millones de kilogramos de carga (tanto seca como refrigerada) en el transcurso de los próximos tres años. Esta operación integrada permite ofrecer servicios de recepción y despacho mediante el sistema «cross-docking», además de inspecciones aduaneras efectuadas dentro de la propia zona franca. Esa articulación genera una reducción significativa en los costos logísticos y propicia mejoras sustanciales en la eficiencia operativa, lo que otorga a los inquilinos una ventaja competitiva inigualable en la región.

Un hito de trascendencia fue la inversión de FL Technics (USD $70 millones) para el Centro de Mantenimiento, Reparación y Operaciones (MRO). La instalación de este centro se materializa gracias a las prerrogativas del régimen de incentivos de zonas francas de República Dominicana, uno de los más competitivos de la región para atraer inversión extranjera orientada a la manufactura avanzada y los servicios tecnológicos.

En términos de seguridad de suministro, el parque obtuvo la certificación de Operador Económico Autorizado (OEA), una acreditación global que garantiza un bajo nivel de riesgo en la cadena de suministro y procesos aduaneros más expeditos. De forma paralela, el PCFTZ iniciará procesos de certificación en BASC e ISO 45001, con el fin de robustecer los estándares de seguridad, salud ocupacional y control operativo, aspectos ineludibles para atraer industrias de alta sensibilidad como semiconductores y farmacéuticos.

Por otra parte, la contribución más significativa a la competitividad será la nueva terminal de suministro de combustible. Operará solo para aeronaves de carga, y ofrecerá carburante exento del pago del impuesto selectivo a los hidrocarburos. Esta exención fiscal reducirá los costos de transporte aéreo, lo que atraerá un mayor volumen de aviones cargueros y fortalecerá la eficiencia integral del hub.

El reto de atraer y retener talento especializado El PCFTZ proyecta la creación de más de 9,000 puestos de trabajo directos e indirectos.

Ante el déficit global de mano de obra especializada en el sector MRO, la estrategia para atraer y retener talento se cimienta en la construcción de una sólida plataforma formativa.

Se han establecido alianzas estratégicas con FL Technics, institutos técnicos internacionales, universidades locales y el INFOTEP. La misión es impulsar programas de capacitación y certificación en mantenimiento aeronáutico, manufactura avanzada, logística y tecnología.

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Este enfoque dual busca capacitar a la población local para acceder a roles técnicos de alto valor agregado. Además, usa el posicionamiento del PCFTZ como hub aeronáutico regional para atraer talento internacional con experiencia certificada, lo que fomenta la transferencia de conocimiento y eleva el estándar técnico del país a los niveles exigidos por normativas globales como la FAA y EASA.

Diversificación y crecimiento sostenible PCFTZ se concibió con una clara vocación de diversificación, abarcando manufactura, servicios técnicos aeronáuticos y logística. Para expandir su oferta hacia sectores de vanguardia como Fintech, tecnología y comercio electrónico, la estrategia se articula en tres grandes ejes: capacitación especializada en las disciplinas técnicas demandadas; la creación de beneficios marginales que hagan atractiva la inserción en los sectores mencionados; y una promoción internacional asertiva de sus ventajas competitivas, con un enfoque estratégico en los mercados globales.

Bajo el sólido paraguas del Grupo Puntacana, los «inquilinos» del PCFTZ obtienen beneficios concretos, como el desarrollo proactivo de facilidades, lo que minimiza los tiempos de espera para nuevas naves. La infraestructura está diseñada para ser de categoría mundial.

Sus naves industriales y almacenes utilizan diseños de última generación (100 % hormigón pretensado) y vienen preequipados con instalaciones eléctricas, iluminación y facilidades avanzadas que garantizan la máxima eficiencia en la manufactura, almacenamiento y distribución de mercancías.

En la actualidad, el PCFTZ abarca un área de unos 50,000 metros cuadrados de espacios productivos operativos. La meta trazada es incorporar cerca de 100,000 metros cuadrados adicionales en el transcurso de los próximos diez años, lo cual se alinea con el crecimiento progresivo de la demanda y la consolidación del ecosistema industrial y logístico.

Más información:

puntacanafreetradezone.com

NEGOCIO

Aerodom apuesta por la expansión de infraestructura y la conectividad sostenible para

2026

E

Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

El sector aeroportuario de República Dominicana atraviesa un momento decisivo para su consolidación regional. Aeropuertos Dominicanos Siglo XXI (Aerodom) ha trazado un plan estratégico para el próximo trienio que busca no solo incrementar el tráfico de pasajeros, sino elevar la calidad de la experiencia bajo estándares internacionales. Alexandra Malvezin, Chief Commercial Officer de la empresa, detalla cómo la organización gestiona este crecimiento apoyada en la filosofía positive mobility de su casa matriz, Vinci Airports, que prioriza la eficiencia operacional y el desarrollo económico de las comunidades locales.

La visión comercial para los próximos tres años es ambiciosa: robustecer la red de destinos. El equipo trabaja en una doble vía que implica captar nuevos operadores y, al mismo tiempo, asegurar que las conexiones actuales perduren en el tiempo.

«Nuestra estrategia comercial se centra en seguir ampliando la conectividad, atraer nuevas aerolíneas y fortalecer las rutas ya establecidas», afirma Malvezin. La ejecutiva agrega que el objetivo es «avanzar con una red más robusta, aeropuertos más eficientes y una experiencia de viaje más fluida».

NEGOCIO

El análisis detrás de cada nueva ruta La apertura de un vuelo hacia Santo Domingo, Puerto Plata o Samaná no es fruto de la improvisación. Detrás de cada conexión existe un estudio exhaustivo que cruza múltiples variables. El equipo comercial evalúa la viabilidad con base en el interés real de las aerolíneas y la competitividad de cada mercado frente a otros destinos.

Malvezin explica que el proceso contempla factores determinantes como «la madurez del destino, la estacionalidad, la capacidad hotelera y las oportunidades de nicho», y cita ejemplos específicos como los viajes para visitar a familiares y amigos (VFR), el turismo de lujo y los mercados emergentes. La prioridad recae sobre las operaciones que generan un retorno tangible: «Vemos qué rutas pueden aportar más valor al país y al ecosistema turístico».

En este contexto regional, Aerodom posiciona sus aeropuertos destacando la ubicación estratégica, una infraestructura en crecimiento y un entorno regulatorio estable. La directiva señala que esta combinación permite promover a República Dominicana como un destino confiable, con una demanda sólida que resulta atractiva tanto para aerolíneas tradicionales como para modelos de bajo costo y de largo radio, factores que refuerzan su ventaja competitiva frente a otros hubs del Caribe.

Para lograr que las aerolíneas apuesten por el país, Aerodom despliega una batería de incentivos.

Estos mecanismos incluyen bonificaciones por nueva ruta y programas de mercadeo cooperativo.

Sin embargo, Malvezin subraya que lo más efectivo son los acuerdos a largo plazo que brindan seguridad a las líneas aéreas: «La clave es ofrecer un marco predecible, competitivo y transparente».

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Infraestructura y capacidad operativa El aumento en la llegada de visitantes exige instalaciones acordes con la demanda.

Por ello, la construcción y mejora de las terminales es un eje central de la gestión actual, con el foco puesto en la capital del país. Según Malvezin, los proyectos de expansión se ejecutan con inversiones propias de la empresa y el respaldo financiero de Vinci Airports, en estricto cumplimiento del contrato de concesión.

«La ampliación de infraestructura es una prioridad clara, sobre todo en Santo Domingo, donde estamos preparando la nueva terminal para responder al crecimiento del tráfico», asegura la directora comercial de Aerodom. El propósito de estas obras es elevar la capacidad, la calidad y la eficiencia del servicio aeroportuario.

En paralelo al hardware de los aeropuertos, el software o experiencia digital también evoluciona. Tras la introducción de

mejoras como el pago digital en los estacionamientos, la mirada está puesta en la automatización total de procesos.

«El siguiente paso es seguir automatizando procesos clave: más opciones de autoservicio, herramientas que permitan una interacción más ágil en el terminal y sistemas que faciliten la movilidad», indica la CCO, y añade que buscan integrar plataformas para unificar la información y ofrecer una experiencia personalizada.

NEGOCIO

Coordinación sectorial y medición de impacto Aerodom entiende que la conectividad aérea es un motor de la economía. Por esa razón, la medición del éxito va más allá del número de pasajeros; se analiza el impacto directo en la actividad turística y la economía regional.

El equipo cruza datos de llegadas y ocupación hotelera con estadísticas de empleo local y demanda inducida. «Así podemos saber no solo cuántos pasajeros llegan, sino qué tan transformador es cada vuelo para la economía del destino», puntualiza.

Esta visión integral requiere una colaboración estrecha con los sectores público y privado.

La empresa mantiene mesas de trabajo con el Ministerio de Turismo, cadenas hoteleras y turoperadores. A través de comités de ruta y planes de promoción conjunta se aseguran de que la oferta de asientos coincida con la capacidad del destino en tierra. «La meta es que cada vuelo se traduzca en visitantes reales y en mayor dinamismo para la economía local», sostiene Malvezin.

de agua, electrificar flotas y mejorar la gestión de residuos», detalla la ejecutiva.

Además, promueven la movilidad eléctrica dentro de los recintos aeroportuarios.

En cuanto a la operación diaria, la gestión se apoya en el monitoreo constante de indicadores clave (KPI) como tarifas promedio, costos operativos y puntualidad.

Este rigor analítico se complementa con las lecciones aprendidas durante la crisis sanitaria global de hace cinco años.

«La pandemia nos enseñó el valor de tener planes flexibles y buena coordinación con las autoridades», reflexiona Malvezin. Hoy la empresa trabaja con múltiples escenarios y protocolos ágiles, e integra la resiliencia como parte de su cultura operativa.

Para 2026 la proyección es optimista: más rutas, mayor eficiencia y una operación sostenible. «República Dominicana seguirá siendo un pilar clave dentro de la red de VINCI Airports, aportando crecimiento y oportunidades en el Caribe», asegura su directora comercial.

Sostenibilidad y resiliencia ante

El lado humano: una mirada

el futuro

desde Europa al Caribe

El compromiso ambiental de Aerodom es firme y tiene una fecha en el horizonte: 2050, año fijado para alcanzar las cero emisiones netas. Para lograrlo, la empresa ejecuta acciones concretas en sus terminales.

«Estamos avanzando en varias líneas: ampliar nuestros sistemas solares, seguir migrando a iluminación 100 % LED, reducir el consumo

Más allá de las cifras y las estrategias corporativas, la llegada de Alexandra Malvezin al país supuso un cambio de vida y una inmersión cultural. Natural de Francia, comenta que su primer contacto con la isla ocurrió semanas antes de su mudanza definitiva, un viaje exploratorio que dejó una huella inmediata.

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Para Alexandra Malvezin, directora comercial de Aerodom, la hospitalidad dominicana fue su primera y más positiva impresión del país, cuya energía y oportunidades inspiran su gestión en la empresa.

«Mi primera impresión fue muy positiva, ya que me sorprendió profundamente el sentido de la hospitalidad que caracteriza a cada dominicano», recuerda. Esa calidez humana disipó el estrés natural que conlleva trasladar a la familia a un nuevo entorno y les brindó la tranquilidad de saber que se sentirían bien recibidos.

En el ámbito personal, la ejecutiva se confiesa inspirada por la actitud de la gente frente a las dificultades. «Me inspira la energía positiva y el sentido de comunidad del pueblo dominicano, su capacidad de resiliencia y su alegría incluso frente a los desafíos», expresa. Considera que esa actitud es un motor para trabajar con pasión y optimismo.

Al comparar su experiencia laboral previa en Europa —donde desarrolló gran parte de su carrera, incluidos siete años en Aéroports de Lyon— con su actualidad en el Caribe, Malvezin destaca el dinamismo del mercado local. «La principal diferencia con Europa es la cantidad de oportunidades que aquí se presentan y que pueden transformarse en verdaderos éxitos», explica. Para ella, en República Dominicana «todo parece posible y alcanzable» para crear valor en la cadena turística.

A la hora de recomendar rincones del país a un visitante que acaba de descubrir el destino, Malvezin sugiere salir de los complejos hoteleros y explorar la autenticidad local.

Sus tres imperdibles: la zona de Las Galeras, con sitios impresionantes como Cabo Cabrón y playa Frontón; San José de Ocoa, por su café y entorno montañoso auténtico; y el Parque Nacional Los Haitises en Samaná, al que describe como «un lugar mágico por su naturaleza, sus manglares y sus formaciones rocosas únicas».

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NEGOCIO

Cuando la marca también hace cumbre Por Ramón Tejeda

Director de Mercadeo y Ventas Coral Hospitality Corp

H RTEJEDA@CHC.DO

Hay personas que separan su vida profesional de la personal. Yo no. En mi caso, ambas caminan juntas… y, a veces, ascienden.

He tenido la oportunidad de vivir experiencias de altura en montañas como el Kilimanjaro, La Malinche en México, el Aconcagua, subir en más de una docena de veces al pico Duarte, y recientemente caminar hasta el Campo Base del Everest y Kala Patthar. La altura cambia la forma de pensar: exige foco, respeto por el ritmo, lectura del entorno y decisiones claras cuando el margen de error es mínimo.

La montaña no es solo un desafío físico.

Es preparación, criterio y trabajo en equipo.

No se avanza por impulso; se avanza por coherencia. Ese aprendizaje ha marcado mi manera de vivir y de trabajar.

Desde hace más de 20 años estoy ligado a Coral Hospitality Corp, hoy como director Corporativo de Mercadeo y Ventas. En ese recorrido he entendido que las empresas, como las expediciones, necesitan visión, disciplina y personas capaces de sostener el rumbo, incluso cuando el terreno cambia.

En cada viaje llevo conmigo la bandera de República Dominicana, y también la marca que represento, una manera de mostrar orgullo de pertenecer a una organización que cree en el crecimiento bien hecho.

No se trata de exhibir un nombre, sino de actuar con coherencia, profesionalismo y respeto por las personas.

Mi formación como mercadólogo y psicólogo, entre otras experiencias, me ha enseñado a observar, escuchar y comprender cómo toman decisiones las personas y los equipos en contextos exigentes.

La altura, al igual que el mundo empresarial, pone a prueba la claridad mental, el equilibrio y la capacidad de responder con responsabilidad.

La innovación, tanto en la montaña como en la empresa, no es un gesto espectacular. Es mejorar procesos, anticiparse, elegir bien y cuidar los recursos. Es avanzar con inteligencia, sin comprometer el futuro por resultados inmediatos.

Ese mismo enfoque guía mi manera de entender el liderazgo y el turismo. Cada decisión tiene impacto: en quienes trabajan con nosotros, en las comunidades que nos rodean y en el entorno que compartimos. Por eso creo en un crecimiento responsable, en el que el resultado económico convive con el compromiso social y el respeto por el lugar donde operamos.

Las montañas me han enseñado algo esencial: nadie llega solo.

Siempre hay una red invisible que sostiene cada paso.

Mi familia, mis amigos y los equipos con los que trabajo forman parte de ese soporte.

Compartir los logros es tan importante como alcanzarlos.

Seguiré caminando en altura y en mercados. Seguiré aprendiendo del silencio de la montaña y en el progreso sostenido de Coral Hospitality Corp. Y continuaré avanzando con la convicción de que liderar es saber hasta dónde llegar, cómo hacerlo y con quién hacerlo.

Al final, tanto en la montaña como en la vida profesional, la verdadera cumbre no es el punto más alto, sino la forma en que se recorre el camino.

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NEGOCIO

Grupo Popular

redefine la gestión de riesgos en la expansión de su cartera turística

E

El sector turístico de República Dominicana atraviesa una fase de madurez que demanda sofisticación en la estructura de capital y en la gobernanza.

El Grupo Popular, institución financiera líder e histórica en el financiamiento de este motor económico, reafirma su compromiso ineludible con el desarrollo nacional y articula una agenda de acción estratégica para el próximo bienio. Las consideraciones corporativas, emitidas por la entidad, trazan un panorama que combina la solidez financiera con la búsqueda incesante del retorno social, al tiempo de establecer un nuevo estándar para la inversión en el Caribe.

La operación que involucró a las filiales AFI Popular y AFP Popular en la adquisición de una participación del 25 % en las sociedades propietarias de Paradisus Palma Real Golf & Spa y ZEL by Meliá se erige como un hito estratégico y un modelo replicable. El Grupo evalúa esta alianza como altamente positiva, una estructura que fortalece la economía nacional y permite una diversificación inteligente de las carteras de inversión. Desde 2016, AFP Popular implementó una estrategia orientada a incrementar la exposición del fondo de pensiones administrado en sectores reales para generar mayores rendimientos a sus afiliados.

La alianza con Meliá Hotels International representa la consolidación exitosa de esta visión.

El principal aprendizaje institucional derivado de esta estructura radica en la importancia crítica de integrar, de forma explícita, el impacto social y medioambiental al análisis económico. El Grupo subraya que la rentabilidad a largo plazo es inseparable de la sostenibilidad.

Las prácticas implementadas en estos complejos contribuyen a elevar la calidad del destino turístico y benefician a los colaboradores de estos alojamientos y a sus familias. El modelo sienta un precedente robusto para futuras coinversiones con cadenas internacionales y estructuras público-privadas que busquen asegurar la armonía entre el capital y el territorio.

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NEGOCIO

La operación se gestionó bajo un marco de gobierno corporativo consolidado, que garantiza la objetividad y la prudencia en la toma de decisiones. El sistema de administración integral, respaldado por un Consejo de Administración y diversos comités especializados, asegura que la participación accionaria se alinee con la misión fiduciaria de AFP Popular y con los altos estándares de fortaleza institucional del Grupo. La réplica de este modelo en 2026 mantendrá el compromiso con la transparencia, la sostenibilidad y la solidez institucional como pilares fundamentales.

La cartera de más de 15 proyectos en evaluación, con una inversión proyectada superior a US$1,600 millones, se concentra en segmentos que añaden un valor estratégico al sector. El apoyo se enfoca en el turismo sostenible, el turismo de lujo, el ecoturismo, el turismo residencial, y la oferta complementaria (MICE). La banca mantiene su enfoque en iniciativas que generen un valor agregado para la nación y promuevan la diversificación del destino.

Expansión de un pipeline multimillonario El volumen de inversiones estimado en US$6,200 millones, anunciado durante FITUR 2025, ilustra la magnitud del pipeline en desarrollo bajo la órbita de la institución. Este monto agrupa iniciativas en distintas etapas de madurez, desde aquellas en fase conceptual hasta desarrollos con alto grado de avance.

La entidad espera avanzar con decisión durante 2026 con los proyectos que ya poseen una estructura técnica y financiera bien definida.

El criterio de priorización se concentra en iniciativas que demuestran una robustez estructural. Se buscan proyectos con estudios técnicos bien encaminados, un esquema financiero preliminar viable y procesos de permisos y autorizaciones en etapas avanzadas.

Estas condiciones posibilitan la conclusión de las evaluaciones internas y facilitan el rápido avance hacia la aprobación crediticia y la ejecución, lo cual asegura que la inversión se traduzca con prontitud en desarrollo económico real.

Para asegurar la continuidad de su liderazgo financiero, la institución intensificará el desarrollo de productos financieros adaptados a la sofisticación del mercado. Las novedades de capitalización en 2026 se orientarán a vehículos que fomentan la sostenibilidad y facilitan la captación de Inversión Extranjera Directa (IED).

Esto incluye la expansión de fondos cerrados, la estructuración de instrumentos verdes alineados con criterios ASG, y el impulso de asociaciones estratégicas con inversionistas institucionales para canalizar capital de gran escala hacia el sector.

Balance virtuoso: patrimonio, riesgo y desarrollo integral La institución mantiene un compromiso con el desarrollo integral y reconoce que el éxito turístico demanda una visión holística que complemente la infraestructura moderna con la riqueza cultural. El apoyo financiero no se considera una elección restrictiva entre la infraestructura hotelera y el patrimonio, sino como un eje dual de impulso estratégico.

La labor de patrocinio cultural se convierte en un activo de promoción internacional. Iniciativas

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como el Centro Cultural Taíno Casa del Cordón, ubicado en una emblemática edificación del siglo XVI, en la Ciudad Colonial de Santo Domingo, demuestran esta convicción.

El centro, que acogió a más de 60,200 visitantes en su primer año, actúa como un imán que complementa la oferta y proyecta el patrimonio nacional más allá de las fronteras. La agenda de 2026 asegurará que la inversión hotelera se desarrolle en armonía con la puesta en valor de los activos culturales y fomentará un turismo que respete y promueva las raíces dominicanas.

En cuanto a la gestión crediticia, la entidad opera con políticas de gestión de riesgos consolidadas para garantizar una administración prudente de los recursos. La evolución de la estructura de riesgos, plazos y garantías en los créditos

turísticos mantendrá un enfoque de prudencia financiera y garantizará la protección de la rentabilidad bancaria sin restringir la inversión privada. Este sistema de administración integral permite que toda decisión de financiamiento se alinee con criterios rigurosos de sostenibilidad y retorno social.

La prioridad para 2026 es impulsar iniciativas que demuestren una estructura robusta, un nivel avanzado de preparación técnica, y una clara contribución a la diversificación del destino.

La institución valora en especial aquellos proyectos capaces de generar encadenamientos productivos, empleo de calidad y nuevas oportunidades para las comunidades, reafirma su liderazgo y su papel como catalizador del progreso nacional.

Más información: grupopopular.com

LA NUEVA JOYA DE LA CiUDAD COLONiAL

NEGOCIO

De izquierda a derecha: Firelli Mejía, Raymi Mejía y Sayka Mejía

Mejía Lora & Asociados y el nuevo estándar financiero del turismo

H

Hay firmas que acompañan. Otras elevan.

Y existen aquellas cuya presencia transforma la historia de un sector. En el corazón financiero del turismo dominicano, Mejía Lora & Asociados (MLA) ocupa ese lugar reservado para quienes dejan huella: una firma capaz de ofrecer certeza en un entorno complejo, orden en medio de múltiples regulaciones y un enfoque técnico que permite a hoteles, turoperadores y destinos avanzar con solidez.

La profesionalización financiera del turismo en República Dominicana tiene en MLA un socio decisivo. Su trabajo integra estándares internacionales de auditoría y contabilidad, controles internos rigurosos y un enfoque estratégico que facilita inversión extranjera, cumplimiento regulatorio y credibilidad ante bancos y organismos públicos.

La firma interviene en auditorías financieras que certifican información clave, asesoría fiscal que aclara estructuras sujetas a fuertes regulaciones, servicios de aseguramiento vinculados a sostenibilidad y gobernanza, y soluciones de outsourcing para empresas que desean organizar su información contable con precisión.

Su dominio del marco CONFOTUR marca una diferencia real. MLA evalúa la elegibilidad de proyectos turísticos bajo la Ley 158-01, prepara la documentación financiera para clasificaciones provisionales y definitivas, acompaña gestiones ante el Ministerio de Turismo (Mitur), analiza impactos tributarios y prepara listados de compras e importaciones asociados a las exenciones fiscales. Este nivel de manejo técnico resulta vital en un sector que depende de incentivos y beneficios bien estructurados.

Auditoría diseñada para un sector con ciclos propios La firma adapta su metodología a la naturaleza dinámica del turismo. Integra pruebas de estacionalidad que explican picos de ingresos y variaciones de costos; revisa contratos de gestión y arrendamiento bajo NIIF 16; analiza ingresos bajo NIIF 15, que distingue alojamiento, alimentos, bebidas, excursiones y otros servicios; y evalúa anticipos y montos diferidos que definen la liquidez real de muchos proyectos hoteleros.

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NEGOCIO

Riesgos fiscales: dónde surgen y cómo se controlan El turismo presenta riesgos tributarios frecuentes: tratamientos incorrectos de ITBIS e ISR por ingresos compuestos, errores en retenciones a proveedores del exterior y contratos que generan obligaciones no previstas. Para prevenir desviaciones, MLA recomienda diagnósticos fiscales periódicos, controles automatizados de facturación y retenciones, capacitación en cumplimiento y revisiones contractuales con implicaciones tributarias claras.

La gestión de riesgos abarca variables que impactan al sector de forma directa.

La firma mapea riesgos operativos y estratégicos, analiza efectos financieros de eventos climáticos, evalúa amenazas reputacionales ligadas a reseñas o redes sociales y define planes de continuidad del negocio respaldados por seguros especializados.

Transparencia y criterios que Raymi Mejía, socio Mejía Lora & Asociados

En la planificación financiera y proyecciones, MLA utiliza modelos integrados en Excel o plataformas de BI, flujos de efectivo proyectados, análisis de escenarios y supuestos validados con estudios de mercado, tasas de ocupación y tarifas comparadas con propiedades similares.

Cada proyección se cruza con información real del sector para garantizar una lectura precisa del comportamiento futuro.

elevan la confianza Para estimar valor razonable, MLA emplea flujos descontados ajustados por la volatilidad del turismo, múltiplos comparables del mercado, evaluaciones de marcas, licencias y software, y peritajes independientes que aportan mayor rigor a los resultados. Este enfoque fortalece procesos de compra, venta y expansión dentro del sector.

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En prevención de lavado y financiamiento ilícito, la firma identifica vulnerabilidades propias del turismo —operaciones en efectivo, intermediarios no regulados y flujos de clientes de alto riesgo— y establece controles basados en KYC, segmentación, listas restrictivas, sistemas de alertas y auditorías internas que protegen la reputación de los negocios.

Tecnología y una cultura financiera renovada MLA promueve la modernización de los procesos financieros mediante soluciones ERP como SAP, Dynamics o NetSuite; contabilidad analítica con centros de costos; dashboards que permiten visualizar KPI clave; y automatización de conciliaciones y flujos de aprobación. Esto crea entornos con datos fiables, decisiones más rápidas y procesos trazables. También impulsa cambios organizacionales: comités financieros y de auditoría, formación en NIIF y control interno, manuales de políticas contables, rediseño de procesos y cultura de decisiones basadas en análisis y evidencia.

La sostenibilidad dejó de ser un complemento y forma parte integral del análisis financiero. MLA incorpora indicadores ambientales, sociales y de gobernanza, revisa estructuras corporativas, evalúa ética y cumplimiento, y realiza aseguramiento no financiero en reportes de sostenibilidad. Esto mejora el acceso a financiamiento y fortalece relaciones con bancos y fondos de inversión.

Éxitos que reflejan impacto real Entre los logros más destacados se encuentra la asesoría en procesos de negociación de Acuerdos de Precios por Anticipado (APA) con la DGII para cadenas hoteleras internacionales. Estos acuerdos aportan previsibilidad fiscal, reducen riesgos en operaciones intragrupo y alinean prácticas con criterios de la OCDE. La firma también ha asesorado proyectos hoteleros en expansión que, tras fortalecer su estructura financiera, su control de costos y su planificación tributaria, obtuvieron financiamiento bancario y acceso a beneficios fiscales bajo CONFOTUR.

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Mejía Lora & Asociados se ha consolidado como un referente para inversionistas que requieren estructuras claras y proyectos con bases firmes. Su capacidad de ordenar, analizar y proyectar convierte a la firma en un socio esencial para un sector que avanza con fuerza y exige precisión técnica en cada decisión.

Más información: mla.do

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NEGOCIO

Hacia un plan de desarrollo turístico sostenible ENRIQUE DE MARCHENA KALUCHE SOCIO GERENTE DMK ABOGADOS D DMKLAWYERS.COM

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No voy a escribir sobre los 11.5 millones de visitantes que se estima alcanzará República Dominicana en 2025 ni sobre la ansiada meta, por años perseguida, de los 10 millones de turistas, a la cual aún no llegamos. Tampoco voy a detenerme en una «desaceleración porcentual» del crecimiento, porque lo verdaderamente relevante es que seguimos creciendo y que en esta temporada alta, fruto del esfuerzo público-privado y también del huracán Melissa —para lamentar—, el país recibirá, esperamos, un flujo inusitado de turistas.

Dicho lo anterior, sí es necesario ofrecer un contexto. República Dominicana se ha consolidado como líder del Caribe en llegadas internacionales y se proyecta que supere los 11,192,047 visitantes logrados en 2024. El turismo representa el 8.81 % del PIB nacional, emplea al 7 % de la población ocupada, genera un 33.9 % de las divisas que ingresan al país y capta más del 20 % de la inversión extranjera directa, según cifras del Banco Central.

Al considerar los efectos indirectos e inducidos del sector, el Ministerio de Turismo estima que su contribución ronda el 20 % del PIB, lo que lo posiciona como un pilar esencial de la economía nacional y un «motor» clave para el empleo, la infraestructura y el emprendimiento. Este dinamismo confirma el potencial del turismo como herramienta de crecimiento, desarrollo y transformación territorial.

Ese es, precisamente, el punto de partida de lo que quiero abordar. Sí, contamos con la mejor infraestructura aeroportuaria y hotelera del Caribe, pero eso, por sí solo, no basta.

El país necesita proyectar un plan de desarrollo turístico sostenible a diez años.

La decisión ha sido asumida por el Ministerio de Turismo y por el ministro Collado, con la contratación de ONU Turismo como organismo asesor. Se trata de una demanda histórica del sector privado turístico, formulada desde hace más de dos décadas.

La aspiración es que, para el año 2036, República Dominicana consolide su liderazgo turístico en el Caribe mediante «un modelo competitivo, innovador, inclusivo y sostenible, basado en la diversificación, la regeneración, la gobernanza participativa, un ordenamiento territorial eficiente y altos estándares de calidad.

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Este modelo buscará generar bienestar compartido, proteger el patrimonio natural y cultural y fortalecer la resiliencia del país frente a los retos futuros». Una declaración de propósitos ambiciosa, que entraña un desafío real. ¿Qué se persigue? Diversificar la oferta turística incorporando cultura, naturaleza, turismo comunitario, gastronomía y MICE; integrar la sostenibilidad como eje transversal de la gestión, promoción y operación; fortalecer la participación comunitaria, el empleo local y los encadenamientos productivos y, no menos importante, avanzar hacia la resiliencia climática mediante la adaptación, un turismo bajo en carbono y soluciones basadas en la naturaleza.

Un primer esbozo del plan contempla ocho ejes, 19 estrategias y 57 acciones, entre las que destacan la visión, la gobernanza y la planificación territorial; el emprendimiento, la innovación y la digitalización, así como la formación técnica y profesional.

Es un plan ambicioso con el que me solidarizo plenamente. Exige un enorme esfuerzo y un alto nivel de liderazgo político en los próximos dos años de los tres que restan a la administración Abinader, y constituye un legado que, de ejecutarse con eficacia, tendrá un valor extraordinario.

En la última década el país ha apostado de manera particular por elevar el valor de su producto turístico, en especial de la mano de los sectores aeroportuario, hotelero y gastronómico. Sin embargo, si no elevamos los estándares de calidad en el servicio,

corremos el riesgo de quedarnos a mitad del camino. La innovación, la digitalización y la inteligencia artificial deben ser instrumentos de cambio, pero nunca sustituirán una sonrisa. Son medios para un fin: una experiencia de viaje satisfactoria exige un producto de alta calidad, un servicio con rostro humano y una relación armónica con la naturaleza, donde precio y calidad guarden coherencia.

La gobernanza y la planificación territorial figuran entre los mayores retos que enfrenta la nación, sobre todo cuando hablamos de un territorio turístico que, en esencia, pertenece a todos.

La movilidad y la circulación del turista constituyen otro desafío de gran impacto potencial sobre las finanzas públicas y privadas de nuestras comunidades.

Nuestro referente es España. Al término de 2025 ese país espera un año récord en turismo, con previsiones cercanas a los 98 millones de visitantes internacionales, una cifra histórica acompañada de un elevado gasto y crecimiento en casi todos los mercados emisores, que consolida su liderazgo turístico europeo. Pero no se trata solo de volumen, sino de la amplia derrama económica que el turismo genera en casi todo el país ibérico, gracias a la interconexión, la facilidad de circulación, la seguridad vial y la seguridad ciudadana.

Elevemos, pues, nuestra apuesta. El país lo agradecerá y sus ciudadanos, aún más.

Escrito el 15 de diciembre de 2025

NEGOCIO

Arajet se prepara para redefinir la conectividad continental

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Por Adrian R. Morales I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

El año 2025 dejó de ser un ejercicio de expectativas para Arajet y se convirtió en el periodo en el que el pasajero percibió los beneficios directos del crecimiento. Para Víctor Pacheco, CEO y fundador de la aerolínea, este año se tradujo en hitos operativos que resolvieron carencias históricas de conectividad: una oferta de horarios más robusta, precios promedio optimizados y la apertura de rutas que eliminaron escalas innecesarias. Esta evolución cimentó una alta lealtad mediante tarifas claras y bundles simples, factores que impulsan la visión de convertir a República Dominicana en la gran puerta de entrada de las Américas.

Tras alcanzar récords de tráfico y un posicionamiento sólido, la aerolínea enfoca el 2026 como el año de la consolidación.

La estrategia de expansión priorizará los mercados con presencia de la diáspora dominicana y destinos con alto potencial emisor en las costas este y oeste de Estados Unidos, Centro y Suramérica.

En entrevista con Bohío, Pacheco sostiene que la clave de este éxito reside en la modernidad de una flota joven y en la sincronía operativa de sus nodos en Santo Domingo y Punta Cana.

Según el directivo, la flexibilidad en el diseño de la red y el trato cálido del equipo —el 50 % de las posiciones de liderazgo está ocupado por mujeres— son ventajas competitivas que permitirán redefinir la conectividad continental bajo estándares de puntualidad y sostenibilidad medibles.

Arajet ha insistido en la visión de República Dominicana como hub para conectar Norte, Centro y Suramérica con el Caribe. ¿Qué mejoras en conectividad, tiempos de conexión y tarifas verán los pasajeros gracias a esta estrategia?

Nuestra visión es tener más rutas interactivas, con conexiones más cortas y confiables, y precios que maximizan el valor. Esa es la promesa del hub dominicano de Arajet y el estándar con el que medimos nuestro desempeño cada día.

Esto se manifiesta en la red de conexiones en Santo Domingo y Punta Cana, lo que concentra despegues y llegadas para que el viajero encuentre más combinaciones en las horas correctas.

Además, logramos tiempos de conexión más breves al diseñar la malla con ventanas específicas.

Apostamos por enlaces ágiles —situados en el rango de 60 a 90 minutos— y por tarifas de gran competitividad. El modelo de hub nos permite ofrecer tarifas de conexión competitivas —muchas veces más convenientes que emitir dos tramos separados— y mantener nuestro sello de «mejor valor del mercado».

NEGOCIO

Con nuevas rutas previstas (por ejemplo, Los Ángeles y Houston) y la consolidación de operaciones en Florida, ¿cómo redefinirá Arajet el viaje dominicano hacia/desde Estados Unidos y qué perfiles de viajeros busca fidelizar?

Entrar a nuevos destinos en Estados Unidos, así como consolidar los que ya les damos servicio, no es solo una cuestión de «abrir más puntos en el mapa»; es reescribir cómo viaja el dominicano hacia/desde Estados Unidos con tres promesas: más opciones directas hacia polos clave, mejores tiempos puerta-a-puerta y tarifas claras que maximizan el valor. ¿A quién queremos fidelizar? Al pasajero de ocio que es sensible a costo pero que quiere el mayor valor por su dinero, pero también queremos ofertar opciones atractivas para los emprendedores, pymes y estudiantes.

robustas. Las métricas que seguimos a diario —salidas a tiempo, D15, «completion factor» y regularidad— son también las que el cliente percibe: despegar a la hora y llegar a la hora.

Arajet se posiciona por «mejor valor del mercado».

La ampliación de la flota implica

¿Qué iniciativas concretas

más opciones y resiliencia operativa.

(estructuras tarifarias, bundles,

¿Qué tecnologías, mantenimiento y

políticas de equipaje, flexibilidad)

métricas de puntualidad/regularidad

sostendrán ese valor sin sorpresas

adoptará Arajet para que el viajero

para el cliente?

sienta ese salto en confiabilidad?

Al operar una flota nueva y de un solo modelo, la confiabilidad es un factor intrínseco de nuestra estructura operativa. En 2026 profundizamos mantenimiento planificado con tiempos de respuesta más cortos en la región, mejor predicción de fallas y rotaciones más

Mantenemos una estructura de bundles —del más básico al más completo— en la que se ve con claridad qué incluye cada uno, en especial en equipaje. Complementamos con extras a la carta, cargos publicados y estables, y ventanas promocionales que el cliente ya reconoce.

El objetivo es que el precio final coincida con las necesidades del pasajero.

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interna en un mejor servicio al cliente y en oportunidades para profesionales de la aviación en República Dominicana?

Más allá del vuelo, ¿qué mejoras vendrán en check-in, accesibilidad, catering, conectividad digital y atención posventa para que el viaje completo sea más fluido e inclusivo?

En tierra priorizamos embarque por grupos, sin costo oculto por check-in en mostrador, y protocolos claros de asistencia especial.

Digitalmente, reforzamos el autoservicio: cambios, seguimiento de equipaje y notificaciones proactivas en web y app, además de atención por canales rápidos.

El viaje completo —no solo el vuelo— debe sentirse simple.

Con el crecimiento del equipo y metas de empleabilidad, ¿cómo se reflejará el liderazgo y la diversidad

Hemos construido un equipo mayoritariamente dominicano, diverso y con rutas claras de carrera.

Eso se nota en cabina, en el mostrador y en las operaciones: más criterio para resolver, más empatía cultural y tiempos de respuesta más cortos.

Por ejemplo, más del 50 % de nuestras posiciones de liderazgo está ocupado por mujeres, incluidas posiciones que en este sector, por tradición, han sido desempeñadas por hombres. Para el talento dominicano queremos que Arajet sea una escuela: formación, habilitaciones y oportunidades de liderazgo real. Cuando la gente crece, el servicio mejora.

¿Cómo se integra la eficiencia de la flota y las operaciones en una estrategia de sostenibilidad medible, y qué indicadores verá el público (huella por pasajero, rutas optimizadas, alianzas verdes)?

La sostenibilidad empieza por la eficiencia: aviones de última generación, alta ocupación y redes de destinos bien diseñadas. Lo que verá el público son métricas concretas: consumo y emisiones por pasajero-kilómetro, puntualidad y regularidad, y más rutas optimizadas que evitan desvíos y escalas innecesarias. Sumamos alianzas para gestión de residuos y eficiencia en tierra. El compromiso es medir, comparar y mejorar cada año.

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Gabriel Escarrer Jaume: «En Meliá crecemos con socios de primer nivel y modelos asset-light» Por Adrian R. Morales

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I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

Meliá Hotels International atraviesa una etapa de expansión sostenida, guiada por una estrategia que combina visión empresarial, solidez financiera y una lectura muy afinada de hacia dónde se mueve la hotelería global. El grupo avanza con firmeza en segmentos donde ha construido liderazgo —vacacional, lujo, bleisure y marcas premium— y lo hace con un modelo inteligente: crecer más en gestión que en propiedad, fortalecer alianzas y asegurar proyectos rentables, sostenibles y coherentes con su ADN. Tras las aperturas anunciadas a inicios de 2025, la compañía prevé firmar al menos 35 hoteles en 2026 y mantiene un «pipeline» activo de 70 proyectos que totalizan más de 12.000 habitaciones. La selección de destinos no es fruto del azar; responde a criterios concretos: calidad y proyección del lugar, coherencia con el portafolio de marcas, rentabilidad esperada, impacto local y sostenibilidad. Así, el mapa de expansión abarca desde el Caribe hasta Oriente Medio, con especial dinamismo en Arabia Saudí y el Sudeste Asiático.

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En República Dominicana, esa estrategia adquiere una dimensión singular. En entrevista exclusiva con nuestra revista Bohío, Gabriel Escarrer Jaume, presidente y CEO de Meliá Hotels International, afirmó que el país se ha convertido en uno de los corazones de la expansión regional del grupo, no solo por el peso de Punta Cana como destino líder del Caribe, sino por la capacidad de diversificar hacia nuevas áreas con alto potencial turístico. Hoy, Meliá opera en nuestro territorio cinco hoteles y 2.500 habitaciones que, con los proyectos en desarrollo, prácticamente se duplicarán.

La inversión acumulada del grupo y sus socios en los últimos ocho años supera los 288 millones de dólares e incluye iniciativas emblemáticas: la reconstrucción integral del Paradisus Punta Cana, nuevos desarrollos en Punta Cana, Puerto Plata, Punta Bergantín y Miches, propuestas orientadas al wellness y al deporte —entre ellas el Rafa Nadal Sports Center— y el compromiso con la formación profesional a través del Hotel-Escuela Gabriel Escarrer Juliá, diseñado para elevar las capacidades del talento local.

Pero la expansión también se apoya en estructuras financieras modernas, diseñadas para crecer con equilibrio y visión a largo plazo.

En ese sentido, Escarrer destacó la alianza con el Banco Popular Dominicano, destinada a impulsar proyectos en Punta Cana bajo modelos público-privados que permiten avanzar en un esquema «asset-light», proteger el balance, atraer inversión y aportar rigor en la ejecución.

«Se trata de crecer con ambición, pero con prudencia; con marcas sólidas, sostenibilidad y alianzas que garanticen continuidad», explicó el ejecutivo, y agregó que es una fórmula de éxito «que responde al interés de los inversores por un sector en plena expansión y con un alto potencial de generación de valor».

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Para Meliá, República Dominicana es más que un destino estratégico: es un territorio donde el grupo encuentra estabilidad, socios confiables, un entorno propicio para la innovación y un sector turístico que se consolida como una de los más competitivos de la región.

La nueva etapa de inversión, diversificación y reposicionamiento marca el inicio de un ciclo en el que el Caribe seguirá siendo una de sus palancas esenciales de valor.

FITUR reúne compradores europeos en pleno invierno. ¿Qué argumento de marketing empleará para seducir a ese público acerca de la oferta dominicana más allá del «sol y playa»?

Nuestra estrategia de marcas, y en especial de nuestras marcas de lujo y premium, apuesta por diversificar la experiencia de nuestros clientes a través de atributos y vivencias relacionadas con el wellness (desde un punto de vista «holístico», cuerpo y mente), el deporte y la vida activa, la naturaleza y el entorno, la cultura y las economías locales, la solidaridad y el apoyo comunitario, de modo que aquellos clientes que busquen algo más que sol y playa, o tengan un «propósito» que realizar durante su viaje, puedan encontrarlo con nosotros. Nuestras marcas Paradisus by Meliá, Meliá Hotels & Resorts y ZEL ofrecen una filosofía propia y una experiencia única y elaborada «a medida».

Nuestro lema en Paradisus es «Designed by Destination», ya que es un hotel de lujo todo incluido que integra el destino para que los huéspedes lo conozcan y experimenten.

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El Caribe enfrenta retos crecientes asociados al sargazo, el manejo del agua, la energía y la conservación de sus ecosistemas. Cuando Meliá evalúa un nuevo proyecto en la región, ¿qué condiciones ambientales y sociales debe cumplir para garantizar una operación sostenible a largo plazo?

Para nosotros es fundamental garantizar la viabilidad ambiental y social a largo plazo de nuestros proyectos hoteleros, bajo nuestra estrategia de sostenibilidad «Travel for Good».

Esto implica actuar desde el diseño y la construcción eficiente, hasta una gestión sostenible y preventiva en aspectos clave como biodiversidad, agua y energía. Por ejemplo, en República Dominicana preservamos ecosistemas como los manglares, con más de 100.000 m² dentro del entorno de nuestros hoteles, y participamos en el Plan Nacional de Reforestación, con 3.000 árboles nativos plantados en 2025.

Además, restauramos dunas y barreras naturales que protegen la costa, y colaboramos con ONG locales para monitorear corales vivos, cuidando su salud y diversidad. También gestionamos de forma responsable la limpieza de playas y la eliminación del sargazo. En cuanto al agua, tratamos hasta 7.600 m³ diarios en Punta Cana para reutilizarlos en riego, lo que reduce el impacto en zonas de alta demanda hídrica. Y en energía hemos instalado un parque fotovoltaico que abastece nuestro centro de convenciones, lo que se traduce en una operación más eficiente y baja en emisiones, y estamos impulsando proyectos de circularidad en colaboración con productores locales.

La competencia en el Caribe es intensa y participan grandes grupos internacionales, fondos de inversión, cadenas regionales y actores locales. ¿Cómo se posiciona Meliá en ese escenario y qué peso tiene competir por experiencia y valor añadido, en lugar de hacerlo por precio?

En Meliá Hotels International no estamos en la liga de competir por precio, y especialmente en los últimos años hemos reforzado nuestra orientación hacia marcas y segmentos premium y de lujo.

Hoy contamos con marcas como Paradisus by Meliá, Meliá Hotels & Resorts, ZEL e INNSiDE by Meliá en Punta Cana, con un complejo posicionado en estos segmentos. Además, nuestras marcas incorporan amplios programas de experiencias de alto valor, como «Destination Inclusive» en los resorts Paradisus, que incluyen golf, otras actividades deportivas, bienestar, etc., lo que nos posiciona con una oferta claramente diferencial.

En el Caribe la cadena también gestiona propiedades en Cuba, un destino que vive una situación económica compleja. ¿Cómo evalúa la continuidad de Meliá en la vecina isla y qué medidas han adoptado para proteger al personal, gestionar riesgos y asegurar la reputación del Grupo?

Como siempre hemos dicho, estamos muy orgullosos de haber sido pioneros en el desarrollo turístico de Cuba, pues, como

nuestro fundador Gabriel Escarrer Juliá ya vislumbró hace más de seis décadas, el turismo promueve la paz, hermana países y genera bienestar social y económico para los pueblos. Es cierto que Cuba lleva unos años padeciendo el impacto de algunos factores que han afectado al negocio, al repercutir en una menor demanda turística y en la conectividad con algunos países, pero estoy convencido de que los atributos y el potencial turístico que Cuba mantiene le permitirán, una vez superados, recuperar su posición entre los destinos líderes del Caribe. Por otra parte, al tratarse de hoteles en gestión, nuestra actual exposición al riesgo financiero no nos preocupa, aunque sí nos ocupa intentar volver a las cifras de turistas previas al covid.

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TURISMO

Su padre, Gabriel Escarrer Juliá, transformó el turismo vacacional moderno y dejó una impronta histórica en la compañía.

Cuando usted asume la presidencia, ¿en qué decisiones estratégicas mantiene vivo ese legado y en cuáles ha tenido que evolucionar?

Me enorgullece decir que el legado de mi padre se mantiene, sobre todo, en los valores y principios que dejó y que siguen siendo esencia de nuestra cultura corporativa y de nuestro día a día, y también que su legado «inspira» toda nuestra estrategia. Mi padre fue un gran pionero y visionario, y se «anticipó» a tendencias como la digitalización —Meliá lanzó en los años 90 la primera web de reservas en Europa— o la sostenibilidad, que hoy ya son generalizadas. En ese sentido, la estrategia de Meliá en los últimos años ha ido evolucionando, sin rupturas, pero adaptando a los tiempos los planteamientos que mi padre estableció, focalizándose en la digitalización, la sostenibilidad, la experiencia del cliente, la expansión de la compañía, y las personas.

Y cuando la realidad golpea —crisis financieras, pandemia, volatilidad—, ¿hasta dónde se puede innovar sin romper con ese legado?

Junto a esa continuidad adaptativa de nuestra estrategia, la aparición de disrupciones tan importantes como la crisis financiera de 2008 y el covid-19 nos obligaron a desplegar estrategias de contingencia y adoptar decisiones rupturistas para sobrevivir y fortalecernos con vistas a superar las crisis. Pero incluso en aquellos momentos —los peores para el turismo— tuvimos claro que podríamos cambiar casi todo, menos nuestros valores y nuestras marcas. Porque no queríamos, ni queremos, romper con el legado de mi padre, sino ir adaptando nuestra estrategia a las coyunturas, manteniendo firmemente nuestros valores y objetivos a largo plazo.

Asumir la presidencia tras la partida de su padre conllevó una enorme responsabilidad. ¿Qué decisión difícil adoptó que, a su juicio, refleja mejor su sello personal al frente del Grupo?

Desde que asumí el liderazgo ejecutivo del Grupo en 2009 me ha tocado afrontar las dos mayores crisis que han marcado a nuestro sector: la gran crisis financiera de 2008 y la pandemia de covid-19. A pesar de la crudeza de la pandemia y del efecto dramático que tuvo —el sector estuvo prácticamente cerrado durante casi dos años—, resistimos gracias a nuestros valores, a una estrategia sólida, al sacrificio y a la cohesión de los equipos. También fue decisivo el esfuerzo de fortalecimiento y consolidación del balance que llevamos a cabo entre 2012 y 2020 para prepararnos ante posibles cambios de ciclo. Creo que esa decisión estratégica nos protegió y fue clave para Meliá.

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TURISMO

«La alianza con Banco Popular Dominicano significa un salto cualitativo en nuestra relación y compromiso con el que ha sido un socio estratégico desde hace mucho tiempo, para Meliá y para todo el sector; estamos encantados, porque además del respaldo que representa, nos aporta un rigor y un foco adicional muy importante para nuestra gestión».

En los últimos años el concepto de lujo ha cambiado: ya no basta con un hotel espectacular, el viajero quiere autenticidad. ¿Cómo consigue Meliá integrar el lujo con la identidad local sin convertir sus hoteles en productos indistinguibles?

Hemos desarrollado una propuesta sólida y diferenciada en torno a

experiencias memorables que enriquecen la manera en la que nuestros clientes conectan con el destino. Aunque nuestras marcas cuentan con atributos y estándares homogéneos que garantizan la excelencia y coherencia en el servicio, cada destino ofrece una experiencia adaptada a su entorno cultural, natural y social. En ese sentido, los hoteles no solo incluyen elementos locales en su arquitectura, diseño y propuesta gastronómica: cuentan con conceptos propios de experiencias, con actividades dentro y fuera de la instalación, como «Destination Inclusive» en Paradisus by Meliá, «Exceptional Experiences» en Gran Meliá o «Singular Experiences» en The Meliá Collection.

Usted menciona experiencias y propuestas diferenciadas dentro y fuera del hotel. ¿Qué rol juegan las comunidades locales y por qué es clave para la estrategia de Meliá?

Para ofrecer estas experiencias trabajamos estrechamente con comunidades locales, artesanos, productores y guías, para garantizar que cada actividad tenga raíces genuinas en el entorno. Esto nos permite ofrecer vivencias únicas que no podrían replicarse en otro lugar y, así, el lujo se presenta como un catalizador que realza la identidad de cada destino y permite descubrirlo desde una perspectiva enriquecida. Estas iniciativas responden a la demanda creciente de turismo experiencial y reflejan nuestro compromiso con la autenticidad, la sostenibilidad y la conexión cultural, en línea con nuestra estrategia de sostenibilidad «Travel for Good».

La digitalización cambió las reglas del juego y redefinió la relación con los mayoristas tradicionales. ¿Qué transformaciones operativas y comerciales ha tenido que implementar Meliá en América Latina para adaptarse a esta nueva realidad?

El impacto de la digitalización es grande y evidente. En Meliá llevamos tiempo abordando la transformación digital, y esto ha implicado no solo un cambio tecnológico y de procesos, sino también la adecuación de los perfiles operativos y comerciales, y, por supuesto, de nuestras alianzas. Aunque seguimos trabajando con los actores más tradicionales de la distribución, hoy representan aproximadamente un 30 % del total, mientras que el 70 % de nuestros equipos está focalizado en el mundo digital y online. En distribución, por ejemplo, apostamos por el dinamismo de precios, lo que ha modificado nuestros contratos y la relación con los TTOO. Además, ha supuesto la evolución del perfil comercial hacia el de «revenue manager», «e-commerce manager» y «content creators», dada la importancia que han adquirido las redes sociales.

¿Y en la operación diaria del hotel?

Cuando el cliente vive cada vez más desde el móvil, ¿cómo se traduce esa digitalización en la experiencia del huésped?

En el plano operativo, la digitalización también ha transformado la experiencia del cliente para hacerla más ágil, amable y eficiente. Un ejemplo claro es la App Meliá, que cubre todas las etapas del «customer journey», incluida la estancia. También incorporamos kioscos digitales de «check-in» en hoteles de nuestra marca ZEL, que agilizan la llegada y permiten al huésped gestionar su experiencia con mayor autonomía.

TURISMO

Ante el crecimiento del

La planta hotelera con la que

turismo de reuniones y

cuenta Meliá en Punta Cana es

MICE en la región, ¿qué

un buen ejemplo...

papel puede jugar Santo Domingo como hub y qué infraestructura adicional necesita para consolidarse?

En líneas generales, para que un destino insular se convierta en un hub o en un destino de referencia para el MICE es preciso dotarlo de una serie de infraestructuras y requerimientos: buena infraestructura aeroportuaria; conexiones directas con los principales mercados emisores —en este caso, EE. UU., Canadá y las capitales latinoamericanas, además de las principales capitales europeas—; agilidad en el acceso al país y en los trámites de aduana; seguridad en el sentido más amplio; servicios sanitarios de calidad; conectividad interna eficiente —autopistas y carreteras que permitan llegar desde el aeropuerto al destino final de forma rápida y cómoda—; un ecosistema de empresas que preste soporte al MICE, en particular para grandes eventos (audiovisuales, azafatas, alquiler de mobiliario, animación, etc.); y, por supuesto, tecnología y conectividad que garanticen excelente transmisión de datos y cobertura móvil, tanto en infraestructuras hoteleras como en espacios públicos (aeropuertos, estaciones).

Por supuesto, se precisa también de una planta hotelera de calidad como la que ofrecemos en Punta Cana, con todas nuestras marcas.

Para nuestra compañía, el segmento MICE es fundamental desde la fase de diseño de los hoteles, y nuestros establecimientos en República Dominicana cuentan con capacidades e instalaciones acordes, porque este segmento es un pilar estratégico: aporta una base de ocupación y de tarifa con elevada anticipación.

Además, vale resaltar el segmento corporativo y los eventos del mercado doméstico, en especial los sanitarios y los del sector público.

¿Cómo negocia Meliá hoy su visibilidad en aerolíneas, cadenas de distribución y programas de fidelidad sin sacrificar rentabilidad?

Nuestra estrategia de cliente y fidelización está centrada en el programa «Meliá Rewards», con más de 18 millones de socios y un enfoque prioritario en España y Estados Unidos. Dentro de este marco, hemos cerrado acuerdos con las principales aerolíneas del mundo, obteniendo visibilidad mediante el intercambio de millas y puntos, así como beneficios que nos mantienen en el «top of mind» de sus programas de lealtad, que representan grandes clientes potenciales.

También destacaría nuestra excelente relación con Arajet, iniciativa que aplaudimos por la mejora en la conectividad de la isla.

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Con el 2036 como horizonte de desarrollo nacional, ¿qué aportes concretos proyecta Meliá para el país en empleo, formación y cadena de valor turística?

Para Meliá, la sostenibilidad es clave. A través de nuestro programa transversal «Travel For Good» trabajamos para que nuestra actividad genere un impacto positivo en los destinos y sus comunidades. Nuestros más de 4.000 empleados son parte de ese aporte, y junto a diversos proyectos medioambientales —relacionados con biodiversidad, neutralidad de carbono y economía circular— estamos ejecutando un amplio plan de mejora de las instalaciones para nuestro personal. Además, estamos a punto de inaugurar nuestro proyecto más querido: la Escuela Gabriel Escarrer Juliá, el primer Hotel-Escuela de Punta Cana, desarrollado junto al Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), para ofrecer cualificación profesional y nuevas oportunidades, al tiempo que fortalecemos el talento que requiere el sector turístico.

DE CERCA ¿Tiene un lugar preferido en República Dominicana? ¿Qué lo hace especial para usted?

Tengo un gran aprecio por muchos lugares de la República Dominicana, pero si tuviera que elegir uno, sería Punta Cana. Es especial no solo por su belleza natural y la hospitalidad de su gente, sino porque fue el destino que mi padre eligió para invertir y abrir nuestros primeros hoteles. Desde entonces se ha convertido en un punto de encuentro familiar al que vuelvo con frecuencia por motivos personales y profesionales. En mi última visita, por ejemplo, inauguramos un comedor para el personal y me encantó sentir de nuevo la cercanía con nuestros colaboradores. Punta Cana representa esa conexión entre familia, trabajo y mi cariño por este país.

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TURISMO

Marta Amengual: «La verdadera hospitalidad nace de los detalles que hacen sentir a la gente en casa»

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Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

En el corazón de la Ciudad Colonial de Santo Domingo, un edificio histórico resurge con el sello contemporáneo de Kimpton y la sensibilidad de una gerente general que ha convertido la hospitalidad en un estilo de vida. Marta Amengual, originaria de Mallorca, Islas Baleares, y con una extensa carrera en la hotelería internacional, lidera el Hotel Kimpton Las Mercedes con una visión de gran humanidad: crear experiencias auténticas, cuidadas y memorables. A propósito de su participación en FITUR, conversamos con ella sobre su trayectoria personal y profesional, su filosofía de liderazgo y la esencia de este proyecto, el cual se perfila como una joya boutique en el Caribe.

¿Cómo recuerda su infancia en Mallorca? ¿Hubo alguna experiencia que despertara su interés por la hospitalidad?

Crecí en una Mallorca muy ligada al turismo, donde convivían la tradición mediterránea y la llegada constante de viajeros. Cada verano la isla cambiaba, y desde pequeña observaba cómo la gente encontraba bienestar y alegría en la hospitalidad. Ahí nació mi interés: viendo cómo un gesto o un detalle podían transformar por completo la experiencia de alguien.

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¿Cuándo decidió que la hotelería sería su camino profesional?

Muy temprano. Pasaba los veranos en Sa Ràpita, un pueblito en el sur de Mallorca, y allí trabajé mis primeros veranos en hostelería. Esa experiencia marcó mi vida: descubrí el ritmo trepidante del servicio, el privilegio de acompañar momentos felices y la satisfacción de crear bienestar desde los detalles. Me enamoré de la hospitalidad de forma natural.

TURISMO

Luego de trabajar en destinos de playa y resorts, ¿qué diferencias encuentra al liderar un hotel urbano en la Ciudad Colonial? ¿Qué le atrajo del Kimpton Las Mercedes?

Un hotel urbano tiene un latido distinto. En la Ciudad Colonial cada paso te conecta con historia, arte y vida cotidiana. No estás aislado, sino inmerso en un entorno que vibra. De Kimpton Las Mercedes me sedujo su alma: un edificio histórico lleno de historias, un proyecto contemporáneo que respeta su esencia y la posibilidad de crear un hotel profundamente humano e inspirador.

¿Cómo ha influido su experiencia internacional en su visión de la hospitalidad?

Viajar y trabajar en distintos países me enseñó que el verdadero lujo está en lo significativo.

Cada cultura me mostró una forma distinta de cuidar, de recibir, de conectar. Eso me hizo más abierta, más empática y más consciente de que la hospitalidad auténtica nace del respeto y de la escucha.

¿Cuál es el mayor reto de liderar un hotel boutique en una zona histórica?

Equilibrar una operación moderna con el respeto al patrimonio. Se trata de adaptar procesos, cuidar la arquitectura, gestionar limitaciones y, aun así, ofrecer excelencia sin perder la esencia del entorno.

«No tener estándar es un estándar». ¿Cómo se traduce esto en la experiencia del huésped?

Significa que no seguimos guiones. Cada huésped recibe una atención genuina y personalizada.

Empoderamos a nuestro equipo para escuchar activamente, sorprender y actuar con autenticidad.

No buscamos replicar experiencias, sino crearlas a la medida.

¿Qué papel juega el diseño en la propuesta del hotel? ¿Hay algún detalle que le enamore?

El diseño en Kimpton Las Mercedes es una forma de contar historias. Cada espacio busca despertar una emoción distinta. Si debo elegir un detalle, sería la impresionante escalera del patio central: una pieza escénica que combina la fuerza histórica con una elegancia contemporánea. Es un lugar donde los huéspedes siempre se detienen, miran hacia arriba y capturan un momento que se vuelve inolvidable.

Ha enfrentado desafíos como la pandemia y fenómenos naturales. ¿Qué aprendizajes le dejaron esos momentos para liderar equipos?

Me enseñaron la importancia de la resiliencia, la comunicación honesta y el liderazgo humano.

Pero también hubo un aprendizaje muy personal: cuando recién llegaba al país y tuvimos que cerrar por la pandemia, el apoyo del equipo fue inmenso. Me hicieron sentir en casa desde el primer día. En los momentos difíciles lo que sostiene un hotel no son los procedimientos, sino las personas.

¿Cómo integran la cultura local en la experiencia del huésped?

A través de la gastronomía, el arte, el diseño, la música y, sobre todo, del trato. Apostamos por proveedores locales, colaboramos con artesanos y construimos una narrativa que celebra lo dominicano sin caer en clichés.

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TURISMO

¿Qué importancia tiene la gastronomía dentro del concepto del hotel? ¿Existe conexión con la cocina dominicana?

El viajero curioso, urbano, amante del diseño y de las experiencias personalizadas. Viajeros que quieren descubrir el destino desde su autenticidad.

Tres palabras para describir la experiencia ideal del huésped.

Es uno de nuestros pilares. Creemos que la comida es una forma poderosa de descubrir un destino. Con el talento del chef Cosimo Urso hemos logrado dos propuestas únicas: El Patio, con una carta que celebra ingredientes dominicanos y tapas españolas, y Zola, hoy uno de los restaurantes más valorados de la ciudad por su técnica, sensibilidad y capacidad de emocionar.

Además, hemos elevado la gastronomía en eventos, con montajes y menús de altísimo nivel que sorprenden y perduran en la memoria.

¿Cómo impactará el hotel en la comunidad de la Ciudad Colonial?

Auténtica. Cercana. Memorable.

¿Qué es lo que más disfruta de vivir en República Dominicana? ¿Algún rincón favorito fuera del hotel?

La alegría de su gente, la luz del Caribe y la espontaneidad del día a día. Disfruto, en especial, caminar por la Ciudad Colonial: sus plazas, sus cafés y sus pequeñas joyas arquitectónicas.

¿Cómo equilibra la vida profesional A través del empleo, el consumo local, las colaboraciones culturales y la activación de espacios que fomenten el encuentro. Somos un vecino positivo, no solo un hotel.

¿Qué tipo de viajero se identifica más con Kimpton Las Mercedes?

y personal en un sector tan demandante?

Con disciplina, conciencia y confianza en mi equipo. También cuidando mis espacios: el ejercicio, la lectura y el tiempo con amigos son fundamentales.

HOTEL KIMPTON LAS MERCEDES Ubicación: Ciudad Colonial, Santo Domingo, República Dominicana Marca: Kimpton Hotels & Restaurants (IHG Hotels & Resorts) Categoría: Hotel boutique de lujo Habitaciones y suites: 121

Gastronomía: • Zola Restaurant – Cocina italiana contemporánea • El Patio – Cocina dominicana y española con enfoque creativo Amenidades: rooftop bar, piscina, gimnasio, pet-friendly program, ritual de vino y hora social «Kimpton».

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¿Qué le gustaría que los huéspedes se lleven en el corazón al despedirse?

La sensación de haber sido realmente cuidados.

Que recuerden el trato, los detalles y ese sentido de pertenencia que buscamos transmitir.

¿Cómo imagina la evolución de la hotelería urbana en República Dominicana en los próximos cinco años?

Habrá una apuesta creciente por la autenticidad, la sostenibilidad, las experiencias personalizadas y la tecnología que simplifica sin invadir. Santo Domingo tiene un enorme potencial como destino cultural y urbano, y los hoteles boutique serán protagonistas de esa transformación.

La revitalización de la Ciudad Colonial ha generado debates. ¿Cómo ha impactado en la operación y propuesta del hotel?

Ha supuesto desafíos logísticos, sin duda.

Pero también una gran oportunidad. Hoy contamos con un entorno más atractivo y lleno de energía.

Para nosotros es un valor añadido que potencia la belleza del hotel y enriquece toda la experiencia del huésped.

Kimpton Las Mercedes es un hito en el centro histórico de Santo Domingo. Su propuesta radica en la fusión de un edificio de gran valor patrimonial con una intervención de diseño contemporáneo. El hotel ofrece un espacio boutique de excelencia que se distingue por la atención personalizada, experiencias auténticas y una gastronomía de autor innovadora.

Estos pilares invitan al huésped a una conexión total con el alma de la Ciudad Colonial.

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Hablar de Miguelina Butron es recorrer, paso a paso, la evolución del turismo en República Dominicana durante las últimas tres décadas.

Con 33 años de trayectoria, su carrera es un testimonio de resiliencia, visión y un amor incondicional por la tierra que la vio nacer.

Cofundadora y vicepresidente de Mercadeo de Grupo HMS (Hospitality Management Solutions), Miguelina ha sabido transitar desde las grandes estructuras corporativas hasta la delicadeza de la hotelería boutique y el compromiso del turismo rural.

Su historia profesional comenzó con la frescura de quien se sube a un tren de posibilidades infinitas —un «bus express», como ella misma lo define—, y de inmediato se integró a las filas de quienes sostenían la «varita mágica» del sector en aquel entonces. Desde sus primeros días como una joven graduada, entendió que el turismo no se trataba solo de vender habitaciones, sino de construir el presente y el futuro de una nación ubicada, como diría el poeta, en el mismo trayecto del sol.

Miguelina Butrón y el valor de la hotelería con propósito Por Adrian R. Morales

I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

A lo largo de este recorrido, Miguelina ha ocupado posiciones estratégicas. Uno de los momentos cumbre en su carrera fue la alianza entre Viva Resorts y Wyndham a principios de los años 2000.

En un mercado dominado por el flujo europeo, esta negociación consolidó una nueva forma de atraer al turista norteamericano, y elevó los estándares operativos y comerciales del país. Más tarde su espíritu pionero la llevó a cocrear HMS, una apuesta por un modelo de gestión hotelera de alto nivel dentro de proyectos residenciales de lujo, como el emblemático Los Altos en Casa de Campo.

Hoy, desde la cima de su madurez profesional, Miguelina reflexiona sobre los aprendizajes cosechados en diversos mundos: la visión y consistencia de Grupo Puntacana, la capacidad de crecimiento y cercanía de Viva Wyndham, y el reto constante de la hotelería boutique, donde la reinvención es el pan de cada día. En entrevista exclusiva con esta visionaria, nos sumergimos en su enfoque sobre la sostenibilidad y el futuro de un sector que, según ella, debe aprender a mirar más allá del sol y la playa para encontrarse con su verdadera identidad.

TURISMO

¿Cómo nace la idea de crear Hospitality Management Solutions (HMS) y qué vacíos del mercado buscaban llenar con esa propuesta?

La idea de HMS fue de mis socios, Abelardo Melgen y Santiago Capeans. Surgió a raíz de la debacle financiera del 2008, que dejó el mundo inmobiliario en una situación complicada, con varios proyectos detenidos sin posibilidad de vender o revender sus unidades.

Ellos tuvieron la visión de poder rentar en el marco de esos proyectos. Así llegué yo, con el aporte del conocimiento hotelero que les hacía falta para desarrollar un concepto en el contexto de un condominio y armar una estrategia de posicionamiento. Debíamos comercializar estos proyectos en un mundo donde no se concebían esas tarifas ni productos fuera del «todo incluido». Lo hicimos a través de los mismos canales, pero descubriendo nuevas formas de mercadeo para llegar a un cliente final y no a un intermediario.

HMS gestiona tanto «condo residences» como hoteles boutique. ¿Qué diferencia clave encuentras entre administrar un hotel tradicional y un concepto boutique de alta gama?

La hotelería ha cambiado bastante, para el bien de todos. Los hoteles tradicionales han mejorado su acercamiento al cliente pero, al fin y al cabo, el concepto boutique lo que pretende —aunque admito que hoy día

el tema está un poco «relajado»— es ofrecer un servicio personalizado, humano y cercano.

Es un lugar donde te llaman por tu nombre antes de que llegues y saben cuáles son tus gustos y preferencias antes de poner un pie en el destino.

Un espacio donde se cubren tus necesidades, pero al mismo tiempo se crean otras que no sabías que tenías. El concepto boutique debería ser holístico; la diferencia radica en la perfección del servicio y los detalles que logran una experiencia, una forma de sentir y de vivir una estadía fuera de casa que siempre vas a recordar de forma grata y, por qué no, vas a querer repetir.

¿Cómo defines el estilo de liderazgo que has cultivado en HMS y qué lo hace distinto en un entorno tan competitivo?

Esta pregunta es un reto, porque siempre he soñado con tener una empresa donde el desarrollo humano estalle en la más alta calidad profesional. Mi estilo se basa en la escucha activa y en proporcionar las herramientas necesarias para que cada colaborador crezca en su área, pero sin olvidar nunca su parte humana. Liderar es complejo porque el cerebro y las historias personales que cada quien carga son mundos aparte. En HMS trabajamos con cercanía; aunque existen jerarquías y jefes departamentales, los socios y directivos siempre estamos presentes. Estamos construyendo una empresa con corazón, conscientes de que aún queda camino por recorrer, pero con la claridad de que el éxito comercial no debe eclipsar el bienestar de nuestra gente.

Un líder es quien logra que su equipo se sienta empoderado y escuchado.

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Siempre has sido una abanderada del valor del turismo de naturaleza y rural. ¿Qué te inspira de este segmento y qué lo hace tan especial para República Dominicana? Hasta llegaste a fundar en 2010 el portal web Turismo Rural Dominicana… ¿Primero el huevo o la gallina? Desde pequeña ando sorprendida con las maravillas de la naturaleza. Luego estudié una carrera que promueve parte de esas maravillas, pero enfocada en una pequeña fracción: aguas de colores variados, palmeras, arena y sol; todo concentrado en un punto del país; bueno, combinado el este con el norte, y la balanza continúa a favor de nuestra maravillosa región este. En mis reuniones siempre incluía la naturaleza, pues era frustrante descubrir que las agencias, los turoperadores, o cualquier otro tipo de interlocutor, desconocía el país en lo absoluto. De esa forma fui forjando la idea de cómo concentrar en un solo lugar todo lo que nuestra geografía ofrece, y que fuese un medio para promover el país a partir de sus bellezas o recursos naturales, unido a su cultura, folclore, historia y gastronomía. Turismo Rural fue una arquitectura de la isla dibujada por mis pies y plasmada por mis manos.

¿Cuál ha sido el reto más complejo al implementar proyectos de turismo sostenible en comunidades locales?

Educación y recursos. El primer punto compete al país completo; todavía no comprendemos el impacto que generamos dentro y fuera de la actividad turística. A veces me he preguntado

si en las escuelas, sobre todo en las rurales, nos enseñan a utilizar los ríos como basureros, al uso indiscriminado del plástico y el «foam» o a cortar árboles que mantienen el equilibrio en nuestro ecosistema. Luego están los recursos.

Cuando vamos a implementar acciones que mitigan el daño, logramos capacitar e implementar rutas de reducción de huella, pero enfrentamos retos de la dinámica de cada lugar respecto a la recogida de basura: ¿cómo separarla para reciclaje?, ¿dónde llevarla?, ¿cómo llevarla? A pesar de todo, hemos dado grandes pasos. Un caso de éxito lo lidera Lissette Gil en Las Galeras, entre otros colegas que aportan su granito de arena para ser mejores desde cada destino.

Cuando negociabas mercados internacionales para cadenas como Viva Wyndham, ¿qué estrategias fueron clave para posicionar al país frente a otros competidores del Caribe?

Una excelente relación calidad-precio.

Parece un cliché, pero quiero apuntar de qué se trataba esa calidad: no necesariamente de la comida o de las excelentes playas, sino de la confianza en cada negociación, la seriedad de los acuerdos, la empatía y el respaldo que dábamos a cada socio. La apertura genera confianza, la confianza genera fidelidad y la fidelidad genera negocios a largo plazo.

En cuanto al precio, competíamos con productos cuyo capital principal era su gente.

Al revisar las estadísticas semanales de ocupación, sobre todo con la llegada de hoteles nuevos de cadenas internacionales, me causaba una sonrisa ver que éramos los hoteles con mejor ocupación de la zona y del país.

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TURISMO

«La complicidad conduce a la confianza, a un objetivo común y a cocrear con las personas; eso engrandece cualquier plan, proyecto o empresa. La complicidad en el trabajo, sin importar la naturaleza de la labor, coloca una sonrisa cerebral que desemboca en resultados deslumbrantes».

¿Hubo alguna decisión arriesgada en tu trayectoria que al final resultó ser un gran acierto?

La puesta en funcionamiento de la plataforma Homebelike en plena pandemia. Era una apuesta arriesgada porque el mundo estaba en convulsión absoluta y lanzar el proyecto implicaba un costo. En ese momento no sabíamos si debíamos parar y bajar los brazos, o remar para ver qué pasaba en ese futuro incierto. Lo hicimos y fue un gran acierto. Pudimos pulir e identificar áreas de mejora; meses después, el alquiler de unidades fuera de la ciudad se volvió tendencia. El resto es nuestro presente; seguimos en un proceso de cocreación.

¿Cómo ves la evolución del turismo boutique en el país y qué oportunidades faltan por aprovechar?

¿Qué opinas de la percepción de que el turismo dominicano depende demasiado del segmento sol y playa?

Es una realidad: nuestro sector depende del segmento de sol y playa. Para diversificar no hay que perder la identidad, sino replantearla. Se nos olvida que somos una isla y que aquí hay montañas, ríos, aves, comunidades, historia, folclore e incluso la posibilidad de ver la Vía Láctea. «Una golondrina no hace verano»; falta muchísima capacitación de destinos y una campaña de comunicación todavía más específica que ayude a sacar a la luz la maravilla de vivir una experiencia fuera del todo incluido.

¿Qué acciones propones?

Analizar cómo fortalecer nuestras oficinas de turismo en el exterior para que tengan un rol comercial y un conocimiento profundo de cada zona. Es complicado vender peras al que te compra manzanas; hay que

encontrar el nicho de mercado que busca lo que queremos ofrecer. Me pregunto: ¿no sería una vía estratégica crear una alianza entre los desarrolladores del producto rural, boutique y de bienestar con el Gobierno para que la isla hable con una sola voz y una misma potencia? Debemos considerar qué inversión debe hacer el Estado para posicionarnos en nichos que tienen un mayor gasto promedio y viajan en otras épocas del año. Contamos con los clústeres y las asociaciones que ya tienen el conocimiento; el reto es cómo construir esa diversidad con la misma confianza con la que hemos desarrollado el sol y playa.

Creo que debemos reorganizar los productos que se acogen al segmento boutique. Para responder a esta pregunta, lo primero es entender que «boutique» no es un hotel pequeño; hemos relajado tanto el concepto que ya no se sabe de qué se trata. He visto este apelativo en muchos productos que realmente no ofrecen ese nivel de servicio. Veo una evolución errada, que desaprovecha las oportunidades de esa hotelería —desconocida y fantasma— que nuestro país podría ofrecer. A mi entender, nos falta crear en función de una experiencia, de la vocación de un destino y del sabor de su gente. Debemos integrar las comunidades con sus atributos artísticos, culturales e históricos. Nos falta diseñar de manera distinta; crear y no repetir parámetros de otros lugares. En Quisqueya existe una riqueza que data de muchos años y, hablando en términos macro, no hemos logrado plasmarla en los detalles de un alojamiento boutique, aunque reconozco que existen casos aislados de éxito.

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¿Qué tan receptivos son los inversionistas hoy hacia los proyectos ecológicos y rurales?

Aún nos encontramos en una fase inmadura respecto a la inversión en este tipo de proyectos. Al no ser masivos, su tiempo de maduración suele ser mayor que el de un «todo incluido», aunque por lo general la inversión requerida es menor y la recuperación del capital es más rápida, siempre que el concepto se desarrolle correctamente.

El reto es que no existen suficientes precedentes; falta esa experiencia in situ que genere confianza en los inversionistas y, como mencioné, tampoco existe todavía el mercado que respalde esa seguridad. Sin embargo, más que una limitación, lo veo como una oportunidad: es un hermoso camino por recorrer.

¿Cuál es tu visión sobre el futuro del turismo dominicano frente al cambio climático en los próximos diez años?

En diez años espero estar cultivando y renovando cuencas de ríos, si Dios me lo permite. El cambio climático y sus efectos sobre nuestro hermoso hogar llamado Tierra han dado ya muchos avisos. Sin embargo, creo que todo se irá complicando porque veo un desarrollo acelerado en todos los órdenes —tanto hotelero como turístico inmobiliario—, pero no percibo cómo mitigar el impacto ante ese crecimiento. ¿Cómo estamos mejorando o implementando acciones reales ante la demanda de energía, la gestión de residuos o el uso del agua? Pienso, al igual que muchos, que en el futuro no nos vamos a pelear por tarifas, ni por terrenos, ni por mercados; nos pelearemos por el agua. Sobre el futuro del turismo dominicano en una década: me parece que vamos a lograr esas metas de las que siempre se habla y es muy probable que las cifras que se persiguen se hagan realidad. ¿Y ese desarrollo será amigable con nuestros recursos naturales? Lo pongo en duda.

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DE CERCA • Si tuvieras que elegir un proyecto que te haya dado más satisfacción personal que profesional, ¿cuál sería y por qué?

Turismo Rural Dominicana. Cuando nada existía en el orden de descubrir y vivir la experiencia de una isla llena de asombros; cuando nadie hablaba de esos ríos, lagos, cuevas, montañas, comunidades, pequeños saltos, aves, estrellas o gastronomía local; cuando nadie hablaba del campo como un paraíso, un sinfín de lugares se convirtieron en mi cama y mi techo.

Reconozco que estuve fuera de tiempo... ¿o a destiempo? Pero aprendí tanto de cada lugar y de cada persona, que lo volvería a hacer. Me agrada mucho que, a raíz de la pandemia, hubo que crear contenido en esta tierra bendita; ya muchos llegan donde otrora yo caminaba y han llegado aún más lejos, dando a conocer cada rincón de Quisqueya en las redes sociales. ¡Son unos grandes!

• ¿Qué ejemplo podrían ver en ti quienes incursionan hoy en el turismo dominicano después de más de tres décadas de trabajo incansable?

Yo espero que quienes me conozcan vean en mí a una persona honesta y trabajadora; perseverante y valiente. Las personas muchas veces piensan que para ganar una posición en la vida o el respeto de tu entorno es necesario venir de familias con dinero o con una posición social reconocida; yo soy un ejemplo de lo contrario. Se puede crecer profesionalmente haciendo un trabajo tesonero, con pasión y corazón como primeras herramientas, sin olvidar el orden que llevan los cubiertos en la mesa.

• Luego de tantos años en el sector, ¿qué rincón de República Dominicana eliges para desconectarte y compartir con tu familia? ¿Y qué sueño pendiente tienes como viajera?

Me desconecto montando bicicleta en el Higüero, subiendo al Valle del Tetero, en las montañas de Río Blanco o en las aguas del río Camú. Para compartir en familia, Samaná es el lugar perfecto por su naturaleza virgen y sus campos; es un lugar exótico por su combinación de montaña y playa. Como viajera, más allá de mi rol empresarial, quiero estar un tiempo en África para aprender de alguna comunidad sus usos y costumbres; atravesar Corea en bicicleta y recorrer Europa del Este, también en bicicleta. Los viajes más normales los dejo para el rol empresarial.

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W Punta Cana: primer W all-inclusive del mundo

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En Punta Cana, donde convergen diseño, ritmo y una visión muy particular del lujo, surge un resort que marca un antes y un después en el Caribe. W Punta Cana, el primer W All-Inclusive del mundo, redefine lo que un viajero puede esperar de un destino que combina libertad, sofisticación y una estética de ocio con un enfoque selectivo y actual.

Desde su apertura, el hotel ha captado al viajero contemporáneo: personas curiosas, creativas y conectadas con la cultura global.

Huéspedes que viajan solos y encuentran un espacio social estimulante; parejas que buscan una experiencia marcada por el diseño; grupos de amigos que desean atmósferas con personalidad; familias adultas que priorizan comodidad con identidad; comunidades wellness que valoran un enfoque integral; y grupos de incentivos, reuniones y celebraciones que requieren escenarios flexibles, energía social y un alto nivel de producción.

TURISMO

Mirada renovada que transforma W Punta Cana demuestra que el «todo incluido» puede transformarse. Aquí la propuesta no gira en torno a la acumulación, sino a la selección inteligente. La marca W mantiene sus pilares —diseño, música, moda, mixología y experiencias— dentro de un formato que el destino domina, pero que nunca había visto reinterpretado de esta manera.

Las habitaciones, entre las más amplias de Punta Cana en su categoría, aportan una sensación de espacio y calma en un entorno creativo. La gastronomía alcanza estándares altos, con técnicas precisas y productos frescos, mientras que la mixología eleva la propuesta con una cuidada selección de primeras marcas y licores premium, desde vinos internacionales hasta whiskies de alta gama. El servicio acompaña con atención precisa, y el calendario de actividades evita fórmulas repetidas al proponer bienestar, cultura, música y vida social.

Cada momento se construye con intención.

El huésped define su experiencia sin guiones rígidos, algo poco habitual en el universo del «all-inclusive» tradicional.

Diseño, música y eventos con carácter En W Punta Cana, el diseño y la música no decoran: expresan identidad. El Living Room funciona como núcleo social, con DJs seleccionados y una coctelería creativa que

impulsa los encuentros. El Satsuma Rooftop abre la agenda al mar, con música en vivo y vistas que transforman cualquier reunión o celebración. Taman Beach Club, frente a la playa, propone un ritmo diurno sofisticado, mientras que el speakeasy 33 1/3 ofrece un refugio nocturno con vinilos y coctelería clásica reinterpretada.

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Con espacios flexibles que van desde rooftops abiertos al mar hasta salones contemporáneos, tecnología de última generación y un servicio atento al detalle, W Punta Cana convierte reuniones ejecutivas, incentivos, celebraciones sociales, retiros corporativos y bodas en experiencias con identidad propia. El diseño vibrante, la energía social del resort, además de sus imperdibles propuestas culinarias y de mixología, transforman cada agenda en un encuentro que favorece la conexión, la creatividad y la productividad.

El enfoque de personalización es absoluto: cada evento se concibe a partir del perfil, los objetivos y el estilo de cada cliente. Entre escenarios frente al mar y una gastronomía de alto nivel, cada celebración se diseña como un momento único, y cada boda adquiere un carácter propio, tan singular como la historia que la inspira.

Bienestar integral desde AWAY® Spa El bienestar adquiere una dimensión más profunda en AWAY® Spa, con un enfoque integral que conecta mente, cuerpo y energía. Tratamientos con productos exclusivos, rituales sensoriales y zonas de calma crean una experiencia que invita a la reconexión personal.

Este concepto se extiende a la oferta culinaria, con cocina consciente, propuestas cero waste, productos frescos, mocktails elaborados con intención y opciones pensadas para quienes integran el bienestar a su forma de viajar.

Aquí, el wellness no es evasión, sino equilibrio.

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Gastronomía con identidad En W Punta Cana, la propuesta culinaria aporta carácter propio a cada espacio; no cumple una función utilitaria: forma parte del relato que acompaña toda la estancia.

• Satsuma Rooftop, con raw bar y técnicas precisas en un entorno abierto.

• Scena, donde sabores caribeños y latinoamericanos dialogan con una puesta en escena contemporánea.

• Taman Beach Club, con cocina de inspiración mediterránea que revaloriza ingredientes locales.

• Noodle Bar, una lectura panasiática con caldos intensos, wok preciso, crudos, sakes y coctelería de acento oriental.

W Punta Cana se consolida como uno de los referentes del lujo caribeño contemporáneo. Su propuesta integra creatividad, diseño, música, bienestar y hospitalidad con personalidad, y abre un nuevo camino para el concepto «all-inclusive» en la marca W, al tiempo que refuerza la evolución de Punta Cana como hub del lujo actual.

Más información: marriott.com

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TURISMO

La visión de Michel Abreu Abogados en el desarrollo del turismo dominicano

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El turismo dominicano crece a un ritmo que exige precisión, orden y una comprensión clara del entorno institucional. Detrás de cada nuevo hotel, de cada estructura que modifica el horizonte costero, existe un trabajo jurídico que define el éxito del proyecto mucho antes de que inicie la construcción. Durante veinticinco años, Michel Abreu Abogados ha ocupado ese espacio silencioso, decisivo y poco visible para el público general, pero esencial para los desarrolladores.

La firma surgió con una idea que, con el tiempo, se convirtió en filosofía de trabajo. Su socio fundador lo expresa sin rodeos: «En turismo, el cliente necesita claridad y serenidad para avanzar».

Esa premisa explica por qué su práctica privilegia la cercanía con el desarrollador, el análisis constante del contexto y la intervención directa del socio en los puntos críticos. «No hemos perdido la atención senior directa; es lo que nos permitió manejar proyectos complejos en los principales destinos del país», afirma Michel Abreu.

Un sector que requiere criterio y una lectura fina del entorno El turismo se consolidó como eje central de la firma porque este sector exige una mezcla que no todas las prácticas jurídicas han logrado desarrollar: rigor técnico y comprensión profunda de la realidad dominicana. Abreu lo define así: «El turismo impulsa al país y exige una práctica que combine técnica jurídica con una lectura fina de la realidad». La experiencia acumulada les permitió evitar la improvisación y anticipar riesgos.

Esa capacidad de anticipación se vuelve decisiva en procesos que, aunque parezcan administrativos, sostienen el avance del proyecto. En el centro de ese ecosistema aparece el Consejo de Fomento Turístico (CONFOTUR), el régimen legal que otorga incentivos fiscales a este tipo de proyecto. Su funcionamiento demanda orden, documentación precisa y decisiones oportunas. Abreu lo resume desde su vasta experiencia: «CONFOTUR es provechoso siempre que haya orden y anticipación en la estructuración y desarrollo del proyecto desde el punto de vista legal».

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El conocimiento de cómo operan las instituciones, saber qué esperan en cada etapa y cuáles son los puntos que suelen generar fricción se convierten en ventaja real. Esa lectura institucional permite que el cliente avance sin sobresaltos. La firma procura que el desarrollador concentre su energía en el proyecto, no en la burocracia.

Decisiones oportunas en momentos sensibles En estas dos décadas y media, la firma estuvo presente en proyectos ubicados en todos los destinos importantes de República Dominicana.

Los retos han sido diversos, pero Abreu encuentra un patrón común: la necesidad de acompañar de forma cercana y oportuna.

«En los momentos críticos, el cliente sintió que había un equipo senior que pensaba con él y que resolvía con tranquilidad», señala.

Ese acompañamiento se sostiene en un modo de trabajo que evita la dispersión. El socio define el rumbo, ofrece criterio y establece etapas claras. «Trabajar por hitos nos permite mantener orden, transparencia y un ritmo claro de avance», explica. Esa estructura reduce el margen de error y fortalece la confianza.

Michel Abreu, socio fundador Michel Abreu Abogados

El acompañamiento a proyectos hoteleros en temas de permisos y estructuración revela constancia y profundidad de trabajo. «No se trata de una cifra sobre cantidad de habitaciones, sino de lo que hay detrás: relaciones duraderas, procesos ordenados y una práctica que sabe leer el pulso institucional del sector», puntualiza. Cada habitación representa una decisión del desarrollador de confiar en la firma para avanzar con seguridad, y ese elemento resume mejor que cualquier número la solidez de la práctica.

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Acuerdos claros y visión de largo plazo El turismo requiere estructuras jurídicas que sostengan, sin fricciones, la estrategia financiera del proyecto. Según Abreu, la estructura jurídica debe sostener la estrategia del proyecto, no complicarla. La firma alinea acuerdos con los intereses reales de inversionistas, operadores y socios. Identifica riesgos desde etapas tempranas y documenta con precisión lo que debe quedar protegido. Esa claridad evita sorpresas y estabiliza el flujo financiero.

Los cambios regulatorios y las tendencias internacionales completan el mapa de desafíos del sector. Abreu lo explica cuando asegura que el trabajo «es anticipar cómo esos cambios pueden impactar los proyectos». La firma observa el entorno con seriedad y propone orientación prudente, con sentido de largo plazo y atención al contexto dominicano.

En materia de resolución de disputas, el enfoque se mantiene fiel a esa visión:

soluciones que preserven la continuidad del proyecto y la relación comercial. La estabilidad importa más que la confrontación.

Invitación al inversionista internacional Quien mira a República Dominicana como destino para su próxima inversión encuentra un país con crecimiento sostenido. El mensaje de Abreu es directo: «Invertir en RD es seguro cuando se hace con orden, contexto y guía honesta». La firma asume ese compromiso desde el primer día, con el propósito de que cada etapa avance sobre fundamentos sólidos.

En un sector donde el tiempo se traduce en decisiones críticas, Michel Abreu Abogados propone un acompañamiento donde la claridad, la previsibilidad y el criterio senior se convierten en los pilares del desarrollo. Esa forma de trabajar explica su presencia constante en los grandes proyectos del turismo dominicano y su lugar en un ecosistema que exige excelencia.

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Teeth of the Dog, el regreso

triunfal de una obra maestra del golf en el Caribe ADRIAN R. MORALES EDITOR DE CONTENIDO REV I S TA B O H Í O I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM

P

Pocos campos de golf en

el paso del tiempo y, sobre

el mundo ostentan una reputación todo, la exposición al implacable tan legendaria como Teeth of the

ambiente marino —sal, brisa y

Dog. Ubicado en el corazón del

erosión— hicieron inevitable una

emblemático Casa de Campo

intervención a gran escala. En este

Resort & Villas, en La Romana,

proceso histórico de renovación

República Dominicana, este

destaca un gesto íntimo que

trazado de 18 hoyos, concebido

conecta el campo con su creador:

por el genio de Pete Dye, ha sido

en el hoyo 8 reposa parte de

durante más de medio siglo

las cenizas de Dye, bajo una placa

un punto de peregrinación para

conmemorativa que simboliza

la élite del golf. Sin embargo,

su legado perdurable.

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Casa de Campo decidió someter el que considera su principal activo patrimonial a una restauración completa que supera los US$15 millones. No se trató de una tarea de mantenimiento, sino de una intervención estructural con la misión de devolverle a Teeth of the Dog su condición prístina e incorporar la vanguardia agronómica sin alterar el alma de su diseño. La magnitud del proyecto fue posible gracias al respaldo del Consejo de Directores del Central Romana Corporation, cuyo aval permitió ejecutar una obra de esta complejidad técnica.

Andrés Pichardo Rosenberg, presidente de Casa de Campo, enfatiza que la magnitud de la obra se justifica por el valor histórico y competitivo del campo. La decisión de acometer una intervención integral, en lugar de un mero mantenimiento, fue impulsada por la necesidad de mitigar un riesgo inminente. Pichardo lo explica sin ambages: «Teeth of the Dog no es solo otro campo, es una obra maestra de Pete Dye y un activo patrimonial del resort y del país. El riesgo era perder detalles de diseño, aumentar costos a futuro por reparaciones parciales continuas y ver deteriorada la reputación internacional del trazado. Por eso optamos por una ejecución planificada para asegurar su legado».

Preservar la esencia del maestro El eje de esta restauración es la fidelidad a la visión original de Pete Dye. El mandato otorgado a Jerry Pate Design, firma liderada por el campeón del U.S. Open 1976 y reconocida por preservar el legado de Dye, fue claro: preservar la esencia y las líneas históricas del campo e implementar mejoras constructivas y agronómicas modernas

Andrés Pichardo Rosenberg, presidente de Casa de Campo

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para aumentar su vida útil y jugabilidad. Este enfoque incluyó la restauración completa de greens y drenajes, así como la revitalización de 70 tees, la recuperación de 127 bunkers y la incorporación de nuevos caminos de carritos en los 18 hoyos.

Honrar al legendario diseñador implica conservar la estrategia del juego: los contornos de greens, los ángulos que obligan a una planificación meticulosa de cada tiro y los elementos icónicos que hacen inconfundible al campo. Los planos originales y los estudios topográficos fueron la guía maestra para recrear esos contornos que se habían suavizado o erosionado. «Restauramos la forma original utilizando mejores materiales y procesos; no reinterpretamos el diseño», sostiene Pichardo, y asegura que se logró el equilibrio entre el clasicismo del diseño y la exigencia de la jugabilidad contemporánea.

El proyecto, cuyos resultados son visibles desde la reapertura del campo a principios de

diciembre de 2025, fue minucioso con los elementos distintivos, como los «durmientes» y la famosa «Heaven 7», como se conoce a la secuencia de hoyos costeros. La restauración incluyó el refuerzo de toda la línea costera, una labor dirigida por Costasur para garantizar la resiliencia del diseño ante la erosión. Gracias a esta aproximación, se preservó el mismo desafío estratégico original, a la vez que se garantiza una condición de juego inmejorable.

Tecnología y sostenibilidad costera La elección del césped fue un componente clave, dada la hostilidad del ambiente marino.

La resiembra completa se realizó con Dynasty Paspalum (Pure Dynasty / seeded seashore paspalum), un material de vanguardia conocido por su robustez técnica. A ello se sumó la implementación de sand-capping en los fairways para mejorar la percolación y la respuesta del campo ante eventos climáticos extremos.

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Según el equipo técnico, este césped es el más apropiado para entornos costeros debido a su alta tolerancia a la salinidad, su excelente capacidad de recuperación al desgaste y sus menores requerimientos de nitrógeno. Esto contrarresta de manera efectiva el daño que la brisa marina y la salinidad han infligido al trazado a lo largo de las décadas.

El cambio ya es palpable para el golfista. Al tacto, el Dynasty Paspalum ofrece una superficie más compacta y consistente en fairways y greens, lo cual favorece una respuesta más predecible bajo el golpe. A la vista, el contraste se acentúa con la remodelación de bunkers y la implementación de arena blanca, que no solo añade definición estética, sino que mejora la experiencia del golpe.

La restauración fue más allá del césped. El proyecto incorporó sistemas de riego más eficientes e inteligentes, sensores de humedad, mapeo digital y drenajes modernizados. Todo orientado a una mayor resiliencia climática y a una menor huella operativa, con el fin de alinear la competitividad del campo con prácticas de conservación modernas. Loable fue la labor de Costasur Dominicana, con Juan Velázquez a la cabeza, mientras que la parte operacional estuvo a cargo del ingeniero Eusebio Núñez Malena y del director de Golf del resort, Robert Birtel.

Retorno estratégico e impacto local La inversión de US$15 millones es una jugada estratégica que sobrepasa lo estético y se traduce en un incremento notable en reservas de golf de lujo, lo cual recupera la inversión a mediano plazo mediante mayores tarifas y ocupación. Este movimiento sitúa a Casa de Campo como un referente mundial en la preservación de campos icónicos. «Refuerza nuestro posicionamiento como destino que no solo opera campos de primer nivel, sino que los protege activamente para futuras generaciones, un mensaje poderoso para mercados internacionales.

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Además, nos proyecta como un destino que invierte en turismo de alto valor», afirma Pichardo. El liderazgo del resort volvió a verse reconocido en 2025-2026, cuando GOLF Magazine / Golf.com destacó, una vez más, a Teeth of the Dog en su ranking «Top 100 Courses in the World», y publicaciones como Golf Digest y Top100GolfCourses.com lo mantienen dentro de posiciones privilegiadas a escala global.

Durante el tiempo que Teeth of the Dog permaneció cerrado Casa de Campo promovió sus otras «joyas alternativas»: Dye Fore, que ofrece una experiencia espectacular de acantilados y vistas impresionantes del río Chavón, ideal para quienes buscan un tiro creativo y un paisaje imponente, y The Links, un diseño

más tradicional con colinas y «approaches» exigentes, perfecto para el golfista que disfruta de la estrategia clásica y el control de bola.

En cuanto a eventos, el resort fue sede del Latin America Amateur Championship (LAAC) en el pasado y en 2025 se anunció la creación de la LAAC Academy en las instalaciones.

Un campo renovado de esta magnitud se posiciona como candidato natural para recibir futuros eventos LAAC o similares.

Para el presidente de Casa de Campo, el sentimiento que ahora experimenta el golfista al pisar el fairway de Teeth of the Dog se resume en «asombro renovado», pues se mantiene la misma mística de siempre, con una condición de juego y una belleza que hablan tanto del pasado como del futuro.

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Cap Cana Ciudad Destino, epicentro del turismo deportivo dominicano

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Cap Cana ha sido sede de importantes eventos deportivos internacionales que han consolidado a la Ciudad Destino como un referente del deporte en el Caribe.

Su infraestructura de categoría mundial se ha convertido en un atractivo clave tanto para competiciones de alto nivel como para el desarrollo deportivo local, lo que impulsa este segmento del turismo y refuerza su imagen como un escenario ideal para la práctica de disciplinas al aire libre. La estrategia ha sido clara: apostar por una oferta diversificada, visión que ha generado resultados concretos en la llegada de atletas de alto rendimiento y de turistas aficionados procedentes de distintas partes del planeta.

El torneo República Dominicana Open – Copa Cap Cana, ATP Challenger 175, puso a Cap Cana y a República Dominicana en el mapa internacional del tenis profesional.

Más allá de los partidos, la presencia de atletas, equipos técnicos y prensa generó momentos memorables, prestigio que dinamizó el sector hotelero, gastronómico y de servicios.

Ironman, la cita que pone a prueba | la resistencia, logró atraer a unos 1,000 competidores, quienes participaron en una exigente jornada que abarcó 1.9 km de natación en aguas del Atlántico, 90 km de ciclismo a través de los jardines y carreteras de Cap Cana y 21.1 km de carrera a pie hasta las icónicas Marina y la playa Juanillo.

En el multitudinario Tri Cap Cana, que reúne a más de 250 atletas en triatlón y se ha convertido en referencia tanto para principiantes como para los más experimentados, toda la Ciudad Destino se vuelca en las competiciones de 10K y 5K, natación y ciclismo en las modalidades «olímpico», «sprint» y «relevos».

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Destino de golf por excelencia Desde 2006, en la Ciudad Destino se vive una experiencia de golf inolvidable, con Punta Espada Golf Course, maravilloso campo con una ubicación incomparable frente al mar Caribe: ocho de sus 18 hoyos bordean la costa y ofrecen vistas espectaculares.

Punta Espada ha sido considerado por Golf Digest como uno de los 100 mejores campos del mundo, y como «Best of the Best» por la revista Robb Report, que lo catalogó como uno de los más extraordinarios del orbe.

La revista Links lo ha posicionado como tercero en el ranking de campos diseñados por Jack Nicklaus; a su vez, por varios años ha sido reconocido por US Today y Forbes.

Estos premios y distinciones contribuyen al posicionamiento de República Dominicana como destino de golf. En Punta Espada se vivió el primer evento de la PGA TOUR en el país, «The Cap Cana Championship», durante tres años consecutivos, lo cual marcó un hito en la historia del golf nacional. Así lo atestigua la participación de jugadores profesionales como Mark Wiebe, Keith Fergus, Fred Couples, Greg Norman, Nick Price, Bernhard Langer, Tom Watson y Gary Player.

A lo largo del año se realizan torneos locales de gran categoría y reconocimiento, como el Cap Cana Golf Cup, de carácter anual y a beneficio de la Fundación Forjando un Futuro.

Hoy la oferta de golf se amplía con la apertura de los primeros nueve hoyos del recién inaugurado Las Iguanas Golf Course, también bajo el concepto de Jack Nicklaus Signature.

Visión estratégica que se expande Un imán para visitantes premium es la pesca deportiva, disciplina en la que la Marina Cap Cana destaca en rankings globales. En sí, República Dominicana es un atractivo destino turístico para la pesca deportiva durante el año entero, lo que complementa la oferta y eleva el perfil de calidad y variedad del turismo de experiencias en el país.

La Ciudad Destino realiza dos torneos cada año: el Clásico de Pesca Cap Cana de marlín blanco y azul. Para cada uno se inscriben, en promedio, 30 embarcaciones, en su mayoría extranjeras. Estos torneos son referentes en el mundo de la pesca por el cumplimiento de sus reglas, calidad en la organización y cantidad de liberaciones.

Bajo la modalidad de captura y liberación, la Marina Cap Cana tiene registrado

los últimos cuatro récords de más captura y liberación del marlín azul en un solo día en el océano Atlántico. El récord más reciente corresponde a la embarcación Viking 68 Demo, con una liberación de 30 marlines azules, seguida de Gunpowder con 27; ambos en 2025. En 2024 la embarcación Trilo Bite liberó 25 marlines azules, y en 2016 Blue Bird sentó récord con la liberación de 23 ejemplares.

El auge del pádel no escapa a Cap Cana, que ha sabido capitalizarlo con un torneo que combina deporte, turismo y experiencias lifestyle: la Copa Larimar de Pádel. Otras competiciones también han tenido por sede a la Ciudad destino: MICFootball, el torneo internacional de fútbol infantil y juvenil; el Mundial de Ultimate Frisbee, modalidad en crecimiento que atrae a jugadores y seguidores de más de 20 países; así como mundiales de paso fino y exhibiciones de polo, entre otros eventos ecuestres.

Más información: capcana.com

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Tesoros numismáticos y filatélicos en el Banco Central de la República Dominicana

Colección «Nuevo Mundo» de la Sala Numismática.

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Monedas conmemorativas del «V Centenario del Descubrimiento y Evangelización de América».

JOSÉ ALCÁNTARA ALMÁNZAR DIRECTOR D E P. C U LT U R A L BANCO CENTRAL J . A L C A N T A R A @ B A N C E N T R A L . G O V. D O

El Museo Numismático y Filatélico del Banco Central de la República Dominicana fue instituido en 1978 mediante resolución de la Junta Monetaria. Abrió sus puertas hace ya cuatro décadas, el 31 de julio de 1985, y en la actualidad se encuentra en un proceso de remodelación, para convertirlo en un espacio interactivo y dinámico, a la altura de los mejores museos de América Latina y el mundo.

En el año de su creación, se dio a conocer con un recinto diseñado de acuerdo con los estándares más modernos de entonces, al que se denominó «Sala Numismática», y en el que participaron arquitectos, economistas, etnógrafos, escritores y expertos numismáticos.

Es importante señalar que nuestro museo es único en el país, no solo por su propia naturaleza, al reunir piezas de inestimable valor que forman parte del patrimonio cultural nacional, desde la prehistoria hasta nuestros días, sino por ser una auténtica originalidad en su tipo, desconocida en el país hasta el año de su instalación, y por haber organizado la más amplia exhibición permanente de monedas, billetes, especímenes y medallas que seguía una trayectoria cronológica de carácter didáctico, destinada tanto a las presentes y nuevas generaciones como a coleccionistas, investigadores, escolares, turistas y público en general.

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Serie Monedas conmemorativas «Cuna de los Derechos Humanos».

Uno de los aspectos más trascendentes de nuestra colección es que reúne muestras de todas las piezas de monedas y billetes nacionales del siglo XIX, confeccionadas por bancos privados, las monedas de circulación acuñadas en 1937, y los billetes de la primera emisión de 1947, así como las primeras familias de billetes que han formado el cono monetario dominicano.

En 1996, durante la primera gestión de don Héctor Valdez Albizu, que había vuelto a su espacio de trabajo el 31 de agosto de 1994 —esa vez como gobernador, para dar inicio a uno de los períodos institucionales más fecundos—, se levantó la «Sala Filatélica» en un espacio lateral al vestíbulo del museo, con el propósito de albergar una colección de estampillas de correos que testimonian

De izquierda a derecha Clarissa de la Rocha de Torres, Héctor Valdez Albizu y Ervin Novas Bello.

acontecimientos, iglesias, palacios, viviendas particulares, además de honrar a distinguidas personalidades del pasado nacional en eventos civiles y militares, desde mediados del siglo XIX hasta la última década del XX. Con el regreso del gobernador Valdez Albizu a la institución, a partir del 16 de agosto de 2004, cuando fue designado por el Poder Ejecutivo, el museo cobró un nuevo impulso, con el inicio de una serie de muestras numismáticas y filatélicas de carácter temático en la «Sala de Exposiciones Temporales», las cuales han continuado de manera sistemática sobre los más variados tópicos, con el propósito de contribuir a perfilar la identidad del pueblo dominicano y dar testimonio de la participación de hombres y mujeres de diferentes épocas en el proceso de emancipación y la conquista de la soberanía.

Héctor Valdez Albizu contempla billete.

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Hasta el presente se han realizado, de manera ininterrumpida, unas cuarenta exposiciones temporales en un lapso de dos décadas.

Hay que resaltar que uno de los temas recurrentes en las exposiciones del museo ha sido la exaltación de los héroes que hicieron posible la Independencia Nacional en 1844 y la Restauración de la República en 1865. Me refiero a los Padres de la Patria, Juan Pablo Duarte, Matías Ramón Mella, Francisco del Rosario Sánchez y Gregorio Luperón. Pero también hemos puesto atención a los componentes de la herencia cultural, los monumentos históricos, la participación de la mujer en las gestas libertarias, los derechos humanos, las expresiones de la cultura religiosa, la preservación del medio ambiente, la relevancia de los deportes en el país, entre muchos otros.

De izquierda a derecha: Ervin Novas Bello, Clarissa de la Rocha de Torres, Héctor Valdez Albizu, José Alcántara Almánzar y Cynthia Patricia Goico.

Series «Arte taíno» y «Derechos de la Niñez».

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Monedas de la ONU, de la visita del Papa Juan Pablo II al país, y de los Juegos Centroamericanos y del Caribe de 1986.

De izquierda a derecha: Ervin Novas Bello, Héctor Valdez Albizu, Julio César Llibre y José Alcántara Almánzar.

Héctor Valdez Albizu observa billete de 1 peso.

Clarissa de la Rocha de Torres.

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Cada exposición viene acompañada de un folleto ilustrativo con las palabras del gobernador, pronunciadas en la apertura de las muestras, así como fotografías y dibujos de los temas, elaborados de manera especial para cada actividad por diestros artistas del pincel, e impresos en la propia institución. Estos folletos se recopilan cada dos años en volúmenes titulados Exposiciones temporales en el Museo Numismático y Filatélico, que ya cuenta con seis tomos, disponibles al público interesado en nuestra biblioteca, más uno en proceso de recopilación.

Así, navegando con los vientos favorables de una gestión sin precedentes en los anales históricos del país, el Museo Numismático y Filatélico del Banco Central de la República Dominicana se proyecta como un espacio privilegiado del patrimonio cultural de la nación.

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