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n. 45 - 26 settembre 2026

LA TAVOLA ROTONDA

Fashion e lusso, il private capital cambia metro

MAGAZINE SPECIALE PRIVATE EQUITY BACKED MANAGERS

Luxury, Fashion & Design Awards

PRIVATE DEBT

FINANZA DI MAGAZZINO, È PARTITA LA CORSA

L'INTERVISTA

Di Giandomenico (Orrick), appalti UE, ecco cosa cambia

PRIVATE MINDSET

La Borsa come un private equity permanente, il caso IWB

Il meglio del private capital in Italia e nel mondo da pag 52 a 61

•Private Equity • Venture capita • Private capitanel mondo • Real estate • Private debt • Crisi & Rilanci e NPL • M&A corporate finance • GreenBeez • Arte&Lifestyle/Libri Sommario Private debt 06 Dopo Brazzale e Rattix, in arrivo altri

L'INTERVISTA

Di Giandomenico (Orrick), appalti UE, ecco cosa cambia

SPECIALE PE MANAGERS BACKED AWARDS

due deal entro fine anno e nuovi dossier sono allo studio. Ma liquidità degli asset, standing dell’azienda e costi rendono difficile standardizzare le strutture

FINANZA DI MAGAZZINO, È PARTITA LA CORSA

La tavola rotonda Fashion e lusso, il private capital cambia metro: meno multipli, più qualità dell'ebitda, filiera ed execution

Fashion, luxury & design, il private equity rallenta: solo 10 deal nel primo semestre 2026. Mentre esplode il ricorso al debito

Tutti i vincitori degli Awards

PRIVATE MINDSET

La Borsa come un private equity permanente, il caso IWB raccontato dal ceo Alessandro Mutinelli

news nel mondo

I colossi USA del private equity Blackstone, Brookfield e KKR hanno siglato a fine luglio con Kuwait Petroleum Corporation (KPC) un accordo da 16 miliardi di dollari per investire nella rete di oleodotti del Paese, nell’ambito di una complessa operazione di lease and lease back, denominata Project Peregrine. Si tratta del più grande investimento diretto estero mai realizzato in Kuwait e della prima apertura del Paese a investitori istituzionali internazionali nel comparto delle infrastrutture midstream petrolifere. Leggi tutto private debt

I numeri del Report di BeBeez

316

Numero dei deal di PE in H1 2026 in Italia

Sono state 316 le operazioni di private equity annunciate o concluse in Italia nel primo semestre del 2026. Il dato si confronta con le 747 operazioni mappate nell’intero 2025 e rappresenta quindi già oltre il 42% del totale dello scorso anno, un ritmo che, se confermato anche nella seconda parte dell’anno, tradizionalmente più ricca di closing, porterebbe il 2026 su livelli non lontani da quelli del 2025. Di questo totale dei 6 mesi, ben 183 deal sono stati rappresentati da add-on. Soltanto per 38 operazioni tra investimenti e disinvestimenti annunciati o conclusi nel semestre è stato comunicato o è stato possibile ricavare l’enterprise value della società target. Considerando le quote passate di mano si arriva a una cifra di 16,45 miliardi di euro di deal, di cui 7 deal con un EV pro-quota da almeno 400 milioni e solo due da un miliardo o più. Leggi tutto

747

Numero dei deal di PE in tutto il 2025 in Italia

186

Numero di add-on di PE in H1 2026 in Italia

16,45

mln euro EV pro-quota dei deal PEin H1 2026

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Stefania Peveraro direttore di BeBeez

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N. 45 - 26 S E T T E M B R E 2026

Il private capital scopre la geopolitica. E ai fondi non basta più saper fare i deal Joseph Baratta si prepara a lasciare Blackstone e valuta un futuro nel public service. Intanto difesa, energia, infrastrutture e tecnologie strategiche spostano il confine tra capitale privato e politica industriale. Anche in Italia cambia il mestiere del GP Cari lettori, questo mese vi propongo una riflessione ad ampio raggio, prima di lasciarvi alla lettura della nostra inchiesta di copertina che fa il focus sul de-stocking come strumento di nuova finanza che sta attirando l’attenzione di imprese e investitori, e al nostro speciale sui Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards consegnati lo scorso 9 settembre. Vi prongono questo un ragionamento perché c'è qualcosa di molto simbolico nella notizia di questi giorni che Joseph Baratta, uno degli uomini che hanno costruito il private equity moderno, si prepara a lasciare Blackstone dopo quasi trent'anni e sta valutando un futuro nel public service (si veda qui il Financial Times di venerdì 25 settembre). Baratta è entrato nel gruppo nel 1998, ha contribuito a costruirne il private equity europeo all'inizio degli anni Duemila e dal 2012 guida il private equity globale del colosso americano, che oggi gestisce complessivamente circa 1.300 miliardi di dollari. Secondo l’FT, il suo futuro non è ancora deciso, ma da tempo colleghi e operatori si aspettavano da lui, prima o poi, un passaggio verso la politica o le politiche pubbliche. Naturalmente, un cambio di carriera individuale non fa una tendenza. Ma arriva nel momento giusto per raccontarne una molto più grande. Per trent'anni il private equity si è raccontato come la quintessenza del capitale privato: trovare un'azienda, comprarla al prezzo giusto, migliorarla, farla crescere e venderla. Certo, regolatori e governi sono sempre esistiti. Ma stavano sostanzialmente intorno al deal. Oggi stanno entrando dentro la tesi di investimento. Pensiamo ai settori sui quali si stanno spostando quantità crescenti di capitali: difesa e aerospazio, cybersecurity, infrastrutture energetiche, data center, semiconduttori, materie prime critiche, reti, tecnologie dual-use. Leggi online tutti i numeri di BeBeez Magazine

Sono tutti mercati nei quali il valore di un'impresa dipende certamente da ricavi, ebitda, tecnologia e capacità manageriale, ma anche da decisioni pubbliche, budget militari, incentivi, autorizzazioni, controlli sugli investimenti esteri, politiche industriali e rapporti tra Stati. La geopolitica, insomma, sta entrando nel modello Excel. E la difesa è forse il caso più evidente. Soltanto pochi anni fa molti investitori istituzionali e gestori europei si interrogavano sulla compatibilità del settore con le proprie policy ESG. Oggi è l'Europa stessa a cercare esplicitamente il capitale privato per finanziare la propria autonomia strategica. Il Defence Equity Facility lanciato da Commissione europea e FEI nel gennaio 2024 con 175 milioni di euro ha già impegnato 161 milioni in fondi e punta a mobilitare circa 500 milioni di investimenti. A marzo è arrivato il Defence Equity Facility 2.0, con un target iniziale di un miliardo di euro e un salto concettuale ancora più interessante: finanzierà 25-30 fondi non soltanto di venture capital, ma anche di private equity, private credit e infrastrutture attivi nella difesa e nella cybersecurity A giugno è caduto un altro confine. L'European Innovation Council ha aperto Accelerator e STEP Scale Up alle tecnologie dual-use e ha lanciato una call da 100 milioni di euro per investimenti diretti in equity nella difesa, fino a 30 milioni per singola società e all'interno di round che potranno valere 50-150 milioni o più. È la prima volta che un programma europeo investe direttamente nel capitale di aziende della difesa. Anche la BEI ha cambiato passo. Dopo aver investito più di 4 miliardi di euro in sicurezza e difesa nel 2025, contro 1,2 miliardi nel 2024, il gruppo punta nel 2026 a destinare al comparto il 5% dei propri finanziamenti nell'Unione. E ha ampliato i criteri di eleggibilità e gli strumenti a disposizione delle pmi della filiera, dall'equity al venture debt fino al credito intermediato dalle banche. Non stiamo quindi assistendo semplicemente alla nascita di un nuovo settore di investimento. Sta cambiando il rapporto tra capitale pubblico e capitale privato. Il pubblico non si limita più a regolare il mercato. Individua le tecnologie strategiche, mette capitale, offre garanzie, crea fondi di

BeBeez Magazine è il magazine settimanale di BeBeez, la testata giornalistica quotidiana dedicata al private capital, pubblicata da EdiBeez srl (aut. Tribunale di Milano n. 102 del 3 aprile 2013) Sede legale corso Italia, 22 - 20122 Milano Direttore responsabile Stefania Peveraro - stefania.peveraro@edibeez.it Hanno collaborato a questo numero: Giuliano Castagneto - Progetto grafico: Luca Ballirò

fondi e cerca di utilizzare ogni euro pubblico per attirarne altri dagli investitori privati. E il private capital, a sua volta, diventa uno degli strumenti attraverso i quali la politica industriale prova a raggiungere i propri obiettivi. Per l'Italia il tema è particolarmente interessante. Negli ultimi mesi abbiamo visto Investindustrial costruire attorno a Global Aerospace Technologies Group e Officina Stellare un polo quotato dell'aerospazio e difesa da oltre 75 milioni di ricavi; Advent International accordarsi per entrare con circa il 7% di Avio attraverso un aumento di capitale da 109,4 milioni destinato anche a sostenerne l'espansione americana; e alla fine dello scorso anno HIG Capital portare fuori da Piazza Affari ALA, gruppo napoletano della supply chain per aerospazio e difesa. Sono operazioni diverse, che indicano tutte però nella medesima direzione: aerospazio, difesa e tecnologie strategiche stanno diventando terreno ordinario anche per il private capital. Ma è qui che cambia il mestiere del GP. Naturalmente continueranno a servire giovani analisti bravissimi a costruire modelli finanziari, investment manager capaci di strutturare un leveraged buyout e partner in grado di negoziare un multiplo. Ma nei settori strategici tutto questo rischia di essere soltanto il requisito di ingresso. Bisogna sapere che cosa significhi Golden Power. Bisogna capire come si muovono Commissione europea, BEI, FEI, CDP e amministrazioni nazionali. Bisogna conoscere i programmi di procurement e le catene di fornitura dei grandi prime contractor. E se una partecipata italiana vuole vendere tecnologia alla difesa americana, bisogna sapere che esistono CFIUS, controlli sulle esportazioni, ITAR e regole sulla gestione delle informazioni sensibili. La struttura societaria e la nazionalità del capitale possono diventare parte della strategia industriale quanto una nuova fabbrica. Il caso della tedesca Quantum Systems è istruttivo. Reuters ha raccontato poche settimane fa come In-Q-Tel, il venture investor legato alla CIA, non abbia fornito alla società di droni soltanto capitale, ma anche accesso e relazioni che l'hanno aiutata a entrare nel mercato americano e a conquistare clienti come CIA e FBI. È un esempio quasi didattico di quanto, nella defence tech, capitale, network istituzionale e accesso al mercato possano diventare difficili da separare.

Ed è probabilmente qui che l'Italia ha davanti contemporaneamente un problema e un'opportunità. Abbiamo un tessuto di pmi straordinariamente ricco nelle filiere dell'aerospazio, della meccanica di precisione, dell'elettronica, della sensoristica, della cybersecurity, dei materiali avanzati. Abbiamo grandi campioni come Leonardo e Fincantieri attorno ai quali quelle filiere possono crescere. E abbiamo un sistema di capitale pubblico che già interseca profondamente quello privato: il piano 2025-2027 di CDP prevede esplicitamente investimenti nelle imprese dei settori strategici e il sostegno allo sviluppo dei mercati del private capital. Ma proprio per questo la prossima generazione di fondi dovrà forse essere costruita diversamente. Il modello tradizionale era piuttosto lineare: competenza finanziaria, conoscenza settoriale, operating partner, network di imprenditori e manager. Domani potrebbe servire un'altra gamba: la capacità istituzionale. Non lobbying nel significato più banale del termine, ma comprensione della politica industriale, dei programmi europei, della regolamentazione, delle esigenze della sicurezza nazionale e della diplomazia economica. Del resto persino Blackstone, accanto ai suoi investment professional, dispone di una struttura globale di Government Affairs guidata da Wayne Berman, che la società descrive come responsabile della gestione del rischio politico per il gruppo e per le sue partecipate, con un team internazionale di specialisti. Questo apre anche una questione interessante per il mercato del lavoro del private capital italiano. Nei team dei GP del futuro vedremo soltanto banker, consulenti e manager industriali? Oppure cominceremo a vedere più persone che arrivano dalle istituzioni europee, dalle amministrazioni pubbliche, dalla diplomazia economica, dalla difesa, dai grandi gruppi strategici? E soprattutto: questa competenza diventerà una fonte misurabile di alpha? Buona lettura

Stefania Peveraro Direttore di BeBeez Founder di EdiBeez srl stefania.peveraro@edibeez.it

PRIVATE DEBT

Finanza di magazzino, è partita la corsa. Per molti, ma non per tutti Dopo Brazzale e Rattix, Cherry Bank prepara altri due deal entro fine anno e nuovi dossier sono allo studio. L’interesse di imprese e investitori cresce, ma liquidità degli asset, standing dell’azienda e costi rendono difficile standardizzare le strutture di Giuliano Castagneto

opo le prime due operazioni arrivate sul mercato, la cartolarizzazione del magazzino si prepara a fare il salto di scala in Italia. Parliamo di strutture nelle quali le giacenze vengono cedute a un veicolo di cartolarizzazione (spv), che ne diventa proprietario finanziandone l’acquisto con risorse messe a disposizione da banche o investitori, permettendo così all’impresa cedente di smobilizzare il magazzino e liberare capitale circolante. E a BeBeez Magazine risulta ora che Cherry Bank punta a chiudere altre due operazioni entro la fine dell’anno, mentre Credito Lombardo Veneto e Phinance stanno già valutando nuove strutture su richiesta di aziende di diversi settori, dal manifatturiero all’agroalimentare, e l’interesse arriva anche dagli investitori.

Paolo Gesa, amministratore delegato del Credito Lombardo Veneto

Enrico Cantarelli, partner e co-founder di Phinance

Laura Gasparini, responsabile del Corporate e Investment Banking di Cherry Bank

Ma dall’indagine di BeBeez Magazine che segue emerge anche l’altra faccia del nuovo mercato aperto dalla modifica dell’articolo 7.2 della legge 130/99: non tutti i magazzini sono cartolarizzabili e, almeno per ora, non esiste una struttura standard replicabile su larga scala. Perché l’operazione funzioni, la merce trasferita al veicolo di cartolarizzazione deve avere un mercato sufficientemente liquido da poter essere rivenduta anche indipendentemente dall’azienda originator; servono inoltre segregazione fisica e gestione delle rimanenze, prezzi di acquisto e vendita coerenti con il mercato e uno standing industriale dell’impresa tale da garantire per anni una gestione ordinata dello stock. Insomma, dopo i primi deal sul magazzino di formaggio Gran Moravia di Brazzale (si veda qui articolo di BeBeez) e sul magazzino di auto e moto di Rattix (si veda qui articolo di BeBeez), la finanza di magazzino ha acceso l’interesse di imprese, banche e arranger, ma la vera partita che si apre adesso è capire quanto grande possa diventare il mercato e soprattutto quali merci e quali aziende possano davvero accedervi.

Cosa è stato fatto sinora. Come detto, a rendere possibile l’apertura di questo nuovo mercato è stata la modifica all’articolo 7.2 della legge 130/99 contenuta nella Legge Pmi, (Legge 34 dell’11 marzo 2026, si veda qui articolo di BeBeez), che prevede all’art. 8 la possibilità di trasferire a un veicolo di cartolarizzazione anche i beni mobili non registrati (cioè quelli non assoggettabili a ipoteca come gli autoveicoli), quindi consentendo all’azienda cedente di liberare il bilancio dalle giacenze di magazzino.

La struttura ha suscitato un interesse molto forte presso le realtà produttive italiane, soprattutto in quelle produttrici di beni di largo consumo. “Stiamo ricevendo diverse richieste da parte di aziende di vari settori, in special modo del settore agroalimentare com’era prevedibile, ma anche da operatori del settore metalmeccanico e/o trader di materie prime. Ma il riscontro positivo è anche da parte degli investitori, soprattutto banche di medie dimensioni, interessate a sottoscrivere titoli asset backed con sottostante il magazzino prodotti”, ha riferito a BeBeez Magazine Laura Gasparini, responsabile del Corporate e Investment Banking di Cherry Bank, che ha materialmente strutturato, con il supporto di Pirola Corporate Finance, l’operazione della Brazzale.

La prima applicazione della nuova disciplina è stata, come accennato sopra, la cartolarizzazione delle 1.689 tonnellate di forme di Gran Moravia fresco e semistagionato, prodotte dalla più antica azienda casearia d’Italia essendo stata fondata nel 1782, ossia la vicentina Brazzale L’operazione ha assunto la forma di un finanziamento da 10 milioni di euro a 6 anni, erogato da Cherry Bank e dalla CDP a un veicolo, Magazzino Italia Spv srl, che con i proventi ha acquistato le forme di Gran Moravia dal gruppo caseario veneto.

"Anche noi stiamo ricevendo da diversi clienti, attivi in vari settori, richieste di valutazione sulla fattibilità di strutture di questo tipo. Tra questi c'è anche il comparto manifatturiero, particolarmente importante per il nostro territorio" conferma Paolo Gesa, amministratore delegato del Credito Lombardo Veneto, challenger bank specializzata nella fi-

che può durare anche più di un anno”. In realtà c’è già stato almeno un precedente di cartolarizzazione, proprio nel settore caseario, che ha coinvolto i magazzini di prodotto finito. Si trattava del Pecorino Bond, emesso nel 2018 (si veda qui articolo di BeBeez) da parte di un spv, Cheesetake srl. In so-

stanza si trattava di un basket bond, in cui il veicolo aveva sottoscritto con i proventi dell’emissione i minibond emessi da alcune cooperative casearie sarde. In quel caso però le giacenza di magazzino giocavano il ruolo di pura garanzia, sotto forma di pegno rotativo non possessorio, ma non c’era stato alcun trasferimento di proprietà delle stesse,

che rimanevano sul bilancio dei rispettivi produttori. “Tuttavia tante aziende” continua Gasparini “ci hanno manifestato la necessità, che a volte assume carattere di urgenza, di ridurre il peso finanziario del magazzino sul capitale circolante e quindi sulla posizione finanziaria netta. L’operazione Brazzale era stata

Carbonara (CDP), ci concentriamo sull’agroalimentare ma puntiamo alle commodity Fare dell’operazione Brazzale un benchmark, costruire strutture replicabili e attirare progressivamente banche, investitori istituzionali e capitali privati in un nuovo mercato del de-stocking. È questa la strategia di Cassa Depositi e Prestiti, che vede nelle cartolarizzazioni di magazzino un bacino potenziale molto più ampio del solo agroalimentare da cui è partita nel ruolo di coinvestitore appunto del deal sul magazzino di Gran Moravia di Brazzale, e punta, una volta consolidato il modello, ad applicarlo anche ad altri comparti e sottostanti, a partire dalle commodity. Lo ha detto a BeBeez Magazine Vincenzo Paolo Carbonara, Responsabile Finanza per la Crescita di CDP e a capo del team che ha seguito il de-stocking di Brazzale, coinvestendo accanto a Cherry Bank. “Il potenziale bacino di applicazione delle operazioni di de-stocking è ampio e non limitato a uno specifico settore e vi è un interesse crescente da parte degli operatori di mercato, a conferma della rilevanza che questa tipologia di operazioni sta progressivamente assumendo”, ha detto Carbonara, che ha aggiunto: “In una prima fase, ci concentreremo soprattutto sul comparto agroalimentare, essendo una filiera caratterizzata da magazzini rilevanti e da prodotti che mantengono o acquisiscono valore nel tempo, ma l’obiettivo di sviluppare strutture replicabili anche in altri comparti e con altre tipologie di sottostante, come per esempio quello delle commodity”.

Vincenzo Paolo Carbonara, Responsabile Finanza per la Crescita di CDP

Come in altri ambiti del private capital, CDP sta quindi agendo da lead investor. Ha spiegato ancora Carbonara: “L’obiettivo è sempre quello di favorire lo sviluppo di nuovi strumenti e ampliare le fonti di finanziamento disponibili per le imprese. In questo senso, la partecipazione alla prima operazione di de-stocking può contribuire alla creazione di un benchmark di mercato, dimostrando concretamente la possibilità di utilizzare queste nuove strutture e favorendone progressivamente la replicabilità. Intendiamo quindi lavorare insieme a banche, investitori istituzionali e agli altri operatori del mercato al ine di favorire lo sviluppo di un ecosistema nel quale possa progressivamente aumentare anche il coinvolgimento di capitali privati”.

nanza strutturata che pochi giorni fa ha cartolarizzato il magazzino auto e moto della concessionaria online Rattix (si veda qui articolo di BeBeez). “Stiamo valutando la fattibilità di queste strutture con alcune aziende che ce lo hanno richiesto”, gli fa eco Enrico Cantarelli, partner e co-founder di Phinance, boutique di finanza strutturata specializzata in cartolarizzazioni di asset di varia natura. A cosa è dovuto un interesse così forte in questo strumento, in Europa peraltro già utilizzato con regolarità soprattutto nei settori della moda e lusso (in Francia) e nell’industria chimica (in Germania)? Dopo tutto la supply chain finance già fornisce una gamma diversificata di strumenti di provata efficacia, come il reverse factoring o il dynamic discounting, in Italia largamente impiegati per esempio dai principali nomi della grande distribuzione organizzata (GDO), controparti di riferimento per un’azienda come la Brazzale. Perché avventurarsi in un’operazione che in Italia non ha precedenti? Spiega Gasparini “Lo smobilizzo dei crediti commerciali, tramite il factoring, nelle sue varie declinazioni, riguarda la cessione di crediti commerciali, un asset il cui valore è definito. Qui è diverso e più complesso: smobilizziamo merci che fanno parte integrante del ciclo produttivo di un’azienda, che si trasformano durante la loro permanenza in magazzino. Nel caso del formaggio, quello fresco ha un valore, mentre quello stagionato ne ha un altro, dove questa valorizzazione passa per un processo di stagionatura

concepita prima delle modifiche legislative, ma abbiamo atteso il cambiamento normativo per la decisa innovazione introdotta, che porta con sé una semplificazione non da poco nella struttura finanziaria. La Legge annuale sulle PMI di aprile 2026, infatti, ha reso possibile la cartolarizzazione di beni mobili non registrati e così l’operazione è stata portata a termine in un paio di mesi”. Ricordimo qui che due operazioni simili erano state strutturate negli anni passati da illimity ma si era trattato appunto di strutture alquanto complesse ( si veda qui articolo di BeBeez). Nel frattempo, gli uffici comunicazione dei principali studi legali di affari hanno praticamente fatto a gara nel pubblicare studi e analisi giuridiche su questo nuovo strumento. Sembra quindi che l’operazione Brazzale abbia aperto le paratie a un’alluvione di operazioni di questo tipo, inaugurando un nuovo e prorompente mercato. Effettivamente Cherry Bank prevede di chiudere un paio di cartolarizzazioni simili entro fine anno. Ma le cose stanno proprio in questi termini?

Quali merci e quali aziende possano davvero accedervi quali merci e quali aziende possano davvero accedere a un’operazione di de-stocking? In realtà rispetto a un’operazione come il Pecorino Bond, che è ancora riconducibile a un normale finanziamento, qui le differenze sono significative, e in queste differenze possono annidarsi rischi non indifferenti, a prescindere dai costi legati a un’operazione che richiede perizie, coperture assicurative e accensioni di garanzie. Secondo quanto risulta a BeBeez Magazine il finanziamento a Magazzino Italia Spv è costato uno spread di 240 punti base sull’euribor a 3 mesi, ma per questa operazione-prototipo i costi all-in sono stati sensibilmente maggiori. “La differenza sostanziale rispetto al Pecorino Bond è la segregazione dell’asset rispetto alla concessione di una garanzia, perché attraverso la 7.2 si ha una segregazione patrimoniale che consente al finanziatore di avere una più diretta correlazione tra il finanziamento e le rimanenze segregate nel veicolo” spiega Alessandro Rivolta, il partner di Pirola Corporate Finance che ha seguito l’operazione Brazzale.

De-stocking, la lezione di Supply@Me: senza investitori giusti il modello non scala La vicenda di Supply@Me Capital, primo esempio di una società fintech avente come mission aziendale lo smobilizzo dei magazzini delle aziende, fornisce interessanti spunti di riflessione sul tipo di sviluppo che dovrebbe avere il mercato del de-stocking in Italia. Fondata da Alessandro Zamboni, Supply@Me Capital già nel marzo 2020 si era quotata alla Borsa di Londra tramite reverse takeover con una Spac (si veda qui articolo di BeBeez), suscitando un forte interesse speculativo. Tuttavia, l'incapacità di attrarre flussi stabili di capitali dagli investitori istituzionali, insieme ad acquisizioni complesse (TradeFlow) e continui ritardi nei bilanci, aveva portato a a reiterate sospensioni del titolo. E attualmente l'operatività si mantiene molto ridotta. Sono stati quattro gli ostacoli che hanno sbarrato la strada a Zamboni & C. nonostante un modello di business ineccepibile, fondato sull’accurata selezione delle merci da acquistare. Anzitutto il funding: l'architettura del modello richiedeva che fondi d'investimento e banche acquistassero il magazzino tramite veicoli societari dedicati. Tuttavia i grandi investitori istituzionali si sono tirati indietro, ritenendo eccessivo il rischio di detenzione di beni fisici. Senza la liquidità dei fondi, la piattaforma tecnologica non è mai riuscita a raggiungere i volumi promessi. Poi c’è complessità contabile della True Sale: Per deconsolidare il magazzino dal bilancio dell’azienda, la cessione deve essere una vera vendita senza vincoli di riacquisto. Se l'accordo garantiva troppo l’investitore, i revisori lo riclassificavano

come prestito; se invece trasferiva i rischi al fondo, quest'ultimo si rifiutava di finanziare. Bilanciare la conformità legale e contabile ha generato attriti e costi insostenibili per ogni singola transazione. La conseguenza diretta sono stati costi fissi imponenti che hanno ridotto i margini. Praticando una commissione di gestione dell’1-2%, la società doveva generare volumi da miliardi di euro per coprire i costi della quotazione a Londra, la Due Diligence e gli adempimenti normativi. Con solo poche operazioni pilota, l'azienda ha bruciato la cassa senza raggiungere il break even. Alla fine, per sopravvivere la società si è affidata a prestiti convertibili e warrant che hanno inondato il mercato di nuove azioni, facendone crollare il valore e allontanando gli investitori istituzionali. Tutte queste peripezie, tra l’altro in un contesto di tassi in salita, hanno portato alla sospensione del titolo al Londra lo scorso 1° maggio, ed è notizia di pochi giorni fa che la società non riuscirà a presentare i conti per il primo semestre entro fine setttembre, così come non ha ancora presentato i conti del 2025 (si veda qui il comunicato stampa) L'esperienza di Supply@Me Capital dimostra come anche un modello di business perfetto sulla carta rischia di fallire quando dipende dalla propensione al rischio dei mercati, suggerendo che se lo si vuole espandere è necessario anche individuare gli investitori appropriati.

Il titolo Supply@Me al London Stock Exchange* Ultimo giorno di quotazione 1° maggio 2026

Fonte: London Stock Exchange

Magazzino Italia infatti acquista a pieno titolo il magazzino prodotti dell’emittente. Solo che lo spv non è una società manifatturiera, non gestisce processi produttivi, tantomeno magazzini. Se quindi in una classica cartolarizzazione gli asset, per esempio immobili, vengono segregati sul piano giuridico-contabile, nel destocking le giacenze di prodotto acquistate vanno segregate fisicamente, e gestite in un modo differente. L’azienda cedente deve in sostanza curarne la custodia, e al tempo stesso provvedere a collocarle sul mercato, quindi non separandosi del tutto, almeno sul piano operativo, dalle sorti della merce ceduta al veicolo. Qui cominciano le difficoltà. “Una delle principali difficoltà che emergono in questo tipo di operazione è la certezza della fungibilità, cioè della liquidità dei beni acquistati dallo spv, che deve essere al massimo livello. Per essere più chiari, cosa succede al veicolo e ai prodotti sul suo bilancio se l’azienda produttrice va in crisi e magari finisce in una procedura che in pratica ne blocca l’attività? E una situazione in cui il veicolo, se i beni non sono liquidi e fungibili, per rivenderli deve applicare degli sconti talmente alti da rendere difficile qualificare l’originaria cessione del magazzino una vera vendita. A quel punto la cessione della merce sul mercato non è molto dissimile dall’escussione di una garanzia e quindi si torna nel campo del rischio di credito” sottolinea Cantarelli. Un’eventualità che comunque i promotori dell’operazione Brazzale tengono presente. “In caso di deterioramento del profilo di rischio del produttore, la spv

Alessandro Rivolta, il partner di Pirola Corporate Finance

deve essere in grado di subentrare subito e rendersi del tutto autonoma nella rivendita, nel più breve tempo possibile onde prevenire perdite di valore, dei prodotti acquistati, magari attivando soggetti terzi come degli agenti” puntualizza Gasparini di Cherry Bank. “Essendo un'operazione assetbased, la sua efficacia dipende dalla tipologia di asset coinvolti, ed è poco applicabile a quelli che non hanno un mercato secondario facilmente identificabile nel caso in cui venissero meno i rapporti commerciali dell’azienda cedente costringendo lo SPV a vendere direttamente sul mercato. Il prodotto ideale è quello che, a prescindere dal marchio che porta, ha una sua rivendibilità.” precisa Rivolta di Pirola Corporate Finance. Altro aspetto non secondario della struttura è il prezzo che viene applicato in fase di acquisto e poi di vendita del magazzino direttamente sul mercato di sbocco da parte dello spv, tramite apposito mandato dato al produttore. “Tutti i prezzi, di acquisto e vendita, devono essere a mercato, e conci-

liare le esigenze di remunerazione degli investitori (ovvero di coloro che detengono il magazzino con tutti i rischi e benefici che ne possono derivare) con quella dell’azienda di preservare la sostenibilità del business, tenendo presente che l’operazione ha una durata di sei anni, nel caso di Brazzale, e che i prezzi della merce possono variare. Trovare l’incastro non è stato facile, per questo il deal è diventato un case”, spiega ancora Gasparini. “L’operazione Brazzale ha richiesto un importante lavoro di strutturazione, sviluppato da arranger e advisor insieme all’azienda, per costruire una soluzione efficace rispetto alle esigenze dell’operazione e al tempo stesso abbastanza fluida da consentirne una gestione ordinata nel tempo” racconta Rivolta. “In questo tipo di operazioni anche lo standing dell’azienda cedente, la qualità dei suoi processi operativi e la capacità di gestione e commercializzazione delle rimanenze svolgono un ruolo importante” “Bisogna valutare attentamente caso per caso le caratteristiche delle merci cedute e lo standing dell’azienda in modo da strutturare delle operazioni su misura. Al momento attuale non è possibile stabilire degli standard”, aggiunge Gesa di Credito Lombardo Veneto. “Sono convinto che queste operazioni, soprattutto nelle fasi embrionali del mercato, debbano passare attraverso uno screening molto rigoroso sia dell’azienda che intende cedere il magazzino sia della natura stessa delle merci che il veicolo va ad acquistare”, conclude quindi Cantarelli di Phinance.

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L'INTERVISTA

Appalti Ue, cambia il paradigma: più negoziazione e autonomia alle PA, ma la revisione prezzi non sarà più obbligatoria Il nuovo Regolamento sarà direttamente applicabile anche in Italia e potrà superare parti del Codice del 2023. Mariangela Di Giandomenico (Orrick): più discrezionalità richiederà nuove competenze e un diverso sistema di controlli di Giuliano Castagneto

i sono grandi novità nella proposta di nuovo Regolamento europeo sugli appalti (Public Procurement Act), adottata dalla Commissione UE lo scorso 9 settembre e che punta a creare un vero mercato unico europeo dei lavori pubblici e delle concessioni e che potrebbe arrivare all’approvazione nel 2027 e alla pubblicazione nel 2028. Stiamo parlando di più libertà per le stazioni appaltanti di negoziare con le imprese, di procedure ridotte da quattro a due e regole meno stringenti sul subappalto. Ma anche di una revisione prezzi che, a differenza di quanto prevede oggi il Codice italiano, potrebbe diventare facoltativa, e di nuovi criteri per l’esclusione dalle gare che rischiano di entrare in rotta di collisione con la disciplina nazionale (si veda qui il comunicato stampa). Per l’Italia l’impatto potrebbe essere particolarmente significativo. Trattandosi di un Regolamento e non di una

direttiva, le nuove norme saranno direttamente applicabili e le disposizioni nazionali incompatibili dovranno essere disapplicate. Il risultato potrebbe essere un cambio di paradigma a soli pochi anni dall’entrata in vigore del Nuovo Codice degli Appalti (Decreto Legisl. 36/2023), meno prescrizioni legislative e più discrezionalità in capo alle singole stazioni appaltanti, chiamate anche a negoziare direttamente con i concorrenti a parità di condizioni. Una maggiore autonomia che, senza un parallelo ripensamento dei controlli e della formazione delle amministrazioni, potrebbe però far riemergere la cosiddetta “paura della firma”. A spiegare a BeBeez Magazine che cosa potrebbe cambiare per amministrazioni e imprese è Mariangela Di Giandomenico, partner responsabile del dipartimento di Diritto Amministrativo di Orrick Italia e unica presenza italiana in seno allo Stakeholder Expert Group on Public Procurement, organo consultivo di supporto alla Commissione Europea sullo sviluppo del Public Procurement Act. Il gruppo è stato riconvocato il 23 settembre, dopo la pub-

blicazione della bozza di Regolamento, proprio per valutarne le conseguenze sugli ordinamenti nazionali. Domanda. Quale sarebbe la finalità di questa nuova normativa rispetto agli ordinamenti esistenti? Risposta. La creazione di un singolo mercato europeo dei lavori pubblici. Il regolamento è stato prescelto proprio per evitare le differenti applicazioni negli Stati membri delle norme e consentire il maggior sviluppo della concorrenza nel mercato unico, eliminare gli ostacoli fra Stati membri e quindi anche quelli posti alle imprese nel partecipare a gare anche fuori dei rispettivi Stati, consentendo una maggiore circolazione di capitali e di merci. D. Per l'Italia, questo nuovo Regolamento dovrebbe portare novità piuttosto radicali rispetto a una normativa entrata in vigore non più di tre anni fa. Quali sono le principali? R. Sono diverse. Anzitutto questa proposta inizialmente era prevista come direttiva ed è poi diventata un regolamento. Il regolamento, a differenza della direttiva, non ha

15 Mariangela Di Giandomenico partner responsabile del dipartimento di Diritto Amministrativo di Orrick Italia

tanti aumentarla. Poi sul subappalto, non c'è una disciplina stringente come quella italiana, che su alcuni punti era stata criticata dalla commissione. Effettivamente non è possibile subappaltare l'intera attività, però c'è l'obbligo di indicare i subappaltatori prima. Sui motivi di esclusione degli operatori dalle gare c'è un gap rispetto alla normativa italiana riguardo i gravi illeciti professionali. In Italia si individuano specifici elementi per provarne l'esistenza, in Europa la definizione è molto generica e questo crea un problema. Inoltre il self cleaning è limitato alle cause facoltative di esclusione.

bisogno di una legge di recepimento, è immediatamente applicabile negli Stati membri e le norme nazionali in contrasto con esso vanno disapplicate, altrimenti costituirebbero un gold-plating (una regolamentazione superflua, ndr). La discussione è ancora aperta su quello che è in contrasto e quello che non lo è. Ieri (23 settembre, ndr) il gruppo è stato riconvocato a valle della pubblicazione della Bozza di Regolamento per commentarla, spiegando che probabilmente bisognerà ragionare sugli obblighi in essa contenuti che hanno impatto sulle norme nazionali. Una per tutte è la revisione prezzi, perché il Regolamento la prevede come facoltativa, cioè le stazioni appaltanti possono decidere se effettuarla a determinate condizioni. Le condizioni previste sono simili a quelle vigenti in Italia, però renderla facoltativa preoccupa i contractor italiani perché sanno che l'amministrazione, quando è facoltativa, magari decide di non farla. Poi ci sono delle norme all'interno del regolamento che consentono agli Stati membri di introdurre prescrizioni più di dettaglio o più restrittive. Non ne sono tante ma ci sono, e questa sarebbe la via d'uscita quando ci sono contrasti con la normativa nazionale che creano problemi, potrebbe essere una clausola da inserire laddove ci sono difficoltà. Inoltre, cambiano le procedure, che diventano due rispetto alle quattro esistenti; si in-

serisce la negoziazione, seppure facoltativa, che non c'era; c'è anche una possibile consultazione di mercato prevista come parte iniziale della procedura, anche questa facoltativa, però diviene la regola all'interno delle procedure. D. Cosa si intende qui per negoziazione? R. Le stazioni appaltanti invece di decidere chi è l'aggiudicatario in base alla verifica di alcuni requisiti, possono a un certo punto definire una negoziazione con i singoli contractor soprattutto sulla parte economica. Su quel tema ieri ci è stato spiegato che le stazioni possono appunto negoziare, quindi stabilire una trattativa diretta ma a parità di condizioni, cioè senza trattare con uno escludendo l'altro. Tutti devono avere le stesse informazioni per negoziare sull'offerta, come succede in ambito privato.Poi vengono introdotte la preferenza europea, tema molto ampio, e le procedure specifiche per l'innovazione. C'è infine la selezione del contractor, sempre in base all'offerta economicamente più vantaggiosa, ma ponderata per la qualità, in percentuale minima del 30% o del 50% se si tratta di appalti dove c'è molta manodopera. Questa per esempio è una differenza rispetto all'Italia, dove la percentuale per il criterio della qualità è sempre stato molto più alto. Però la commissione ha scritto "a partire da" un minimo del 30%, ed è facoltà delle stazioni appal-

D. Può spiegare meglio quest'ultimo punto? R. Ci sono due cause di esclusione, facoltative e obbligatorie. Quelle obbligatorie sono la condanna con sentenza passata in giudicato per alcuni reati molto gravi, su cui è semplice per l'amministrazione stabilire l'esclusione. Lì per esempio c'è una novità rispetto al nostro codice, dato che non è possibile il self cleaning, come detto per partecipare alle gare. In Italia ora è possibile, con il Regolamento Ue non lo sarà. Per quelle facoltative, invece, le attività in sanatoria sono ammesse, come anche adesso, però l'elenco di queste cause è abbastanza ampio. Fra queste c'è il grave illecito professionale, in Italia definito tramite un elenco di mezzi di prova che lo dimostrano, compromettendo la tua affidabilità, per esempio una sanzione Antitrust ancora non definitiva, o una risoluzione per inadempimento grave. La stazione appaltante può valutare questi elementi e decidere se far partecipare o meno alla gara quel concorrente. Invece nel Regolamento la nozione di grave illecito professionale non è specificata, resta molto vaga e questo potrebbe incidere, se resta così la norma, sulla disciplina italiana che è molto più specifica. D. A questo proposito, nell'ordinamento italiano c'è sempre stata la "paura della firma", uno dei motivi della nascita del nuovo Codice degli Appalti. Con il nuovo regolamento potrebbe ritornare?

R. L'amministrazione avrebbe più potere sul piano delle negoziazioni e meno vincoli nelle procedure. Sicuramente ciò potrebbe far rinascere la paura della firma, che però non è dovuta tanto alle norme europee quanto ai controlli della Corte dei Conti e delle Procure della Repubblica. Bisogna anche cambiare l'ottica perché, se il sistema regolatorio dà più flessibilità, autonomia e discrezionalità alle stazioni appaltanti, deve anche cambiare il tipo di controllo. Secondo me la novità assoluta è proprio il conferire un ruolo centrale alle singole stazioni appaltanti, che non hanno più l'intermediazione della legge nazionale. Ciò implica che queste ultime debbano essere particolarmente formate. D. Ho letto che alcuni Paesi europei cercano di portare avanti, appunto, il peso dell'elemento qualitativo della procedura di realizzazione, mentre altri paesi, dell'Europa meridionale, tra cui l'Italia, o dell'Europa orientale pongono l'accento sulla rapidità di esecuzione delle opere, anche in chiave di utilizzabilità delle fondi del PNRR. C'e quindi un attrito. Lei lo conferma? R. Ci sono visioni diverse. Il regolamento è molto spinto sull'utilizzo della normativa sugli appalti come fattore di tutela sociale e ambientale. Sono criteri stabiliti proprio come principio. Su questo è stato molto chiaro il Commissario delegato a questa materia, Stéphane Séjourné. Sicuramente c'è una lotta fra chi vuole il regolamento e chi no, molti Stati sono schierati contro e bisogna vedere se ci sarà ancora quel filtro rappresentato dalla legge di recepimento, che permette in certa misura di adattare la norma europea agli ordinamenti nazionali esistenti. D. Lo stato di avanzamento dei lavori qual è? Quando è che dovrebbe vedere la luce effettivamente? R. Non ci sono ancora tempi definibili, ma è possibile che nel 2027 il Parlamento lo approvi, per cui a inizio del 2028 si potrebbe arrivare alla pubblicazione. Poi ci sarà un periodo di adattamento che non sarà breve perché sono previste procedure nuove, c'è anche la parte digitale. Il Regolamento introduce un ambiente digitale, simile a quello

italiano, dove tutte le piattaforme nazionali devono interloquire con una europea cui l'operatore accede e dove sostanzialmente verrebbe effettuata la verifica dei requisiti. Tutto questo richiede passaggi e anche atti esecutivi della Commissione. Saranno necessari diversi interventi sulle banche dati e sui sistemi, che richiederanno tempo. Poi c'è il tema del Building Information Modeling, su cui in Europa la soglia, in termini di importo dell'appalto, sarebbe molto più alta rispetto all'Italia. D. Mi sembra che il nuovo regolamento abbia una certa finalità, quella che abbiamo appena discusso, mentre il Codice italiano degli appalti intenda soprattutto snellire le procedure. R. Anche il nuovo regolamento le snellisce e dà molta flessibilità. La semplificazione è uno degli obiettivi del nuovo regolamento, perché si passa da

tre direttive a un solo atto, passiamo da quattro procedure a solo due, più semplici. D. Vede elementi peggiorativi rispetto all'ordinamento italiano? R. Non peggiorativi ma diversi. Ci sono elementi meno stringenti rispetto a quelli italiani, altri danno più facoltà alle amministrazioni, ci sono temi completamente nuovi.. D. Lei come vede l'evoluzione? R. Sono ottimista, è una riforma che auspico consentirà di sviluppare veramente il mercato unico. Ovviamente è complessa e richiede un miglioramento delle norme contenute, ma il suo successo dipende come sempre da chi l'applica e quindi occorre cambiare approccio e rafforzare la formazione delle stazioni appaltanti ma anche degli operatori economici.

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Fashion e lusso, il private capital cambia metro: meno multipli, più qualità dell'ebitda, filiera ed execution Alla tavola rotonda dei BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards, Banca Investis, Duke&Kay e PINKO raccontano cosa premia oggi aziende e brand, perché molti sono entrati in crisi e quali leve servono per tornare a crescere e attrarre capitali di Stefania Peveraro

el fashion e nel lusso il private capital sta tornando a guardare con interesse ai brand, dopo una fase in cui l'attenzione si era spostata soprattutto sulla filiera, ma è cambiato profondamente il modo in cui investitori e finanziatori valutano le aziende: conta meno il multiplo

in sé e molto di più la qualità dell'ebitda al quale quel multiplo viene applicato, la capacità di trasformare margini in cassa, la solidità e sostenibilità della supply chain, la qualità del management e soprattutto la capacità di execution. Intanto, accanto all'equity, sta guadagnando rapidamente terreno il private credit, grazie alla maggiore velocità

e flessibilità rispetto al credito bancario. E la forte crisi attraversata dal settore negli ultimi anni ha reso ancora più evidente la selezione: da una parte i marchi rimasti schiacciati tra aspirazione al lusso e un posizionamento che i clienti non erano più disposti a riconoscere; dall'altra chi, come Hermès, Chanel, Richemont con Cartier e Van Cleef & Arpels

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Da sin, Stefania Peveraro, Francesco Esposito (PINKO), Maurizio Ria (Duke&Kay) e Dario Sala (Banca Investis)

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e Golden Goose, ha continuato a crescere grazie a scelte precise su prodotto, scarsità, prezzo, comunicazione ed execution. È il quadro emerso dalla tavola rotonda “Fashion, Luxury and Design: come si crea valore oggi”, organizzata lo scorso 9 settembre in occasione dei BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards 2026, alla quale hanno partecipato Dario Sala, Capital Markets & Corporate Advisory Director di Banca Investis, Maurizio Ria, managing partner di Duke&Kay, e Francesco Esposito, cfo del Gruppo PINKO, che ha portato la testimonianza concreta di un'azienda che dalla crisi sta tornando alla crescita. La tavola rotonda, moderata da Stefania Peveraro, direttore di BeBeez, si è tenuta nella sede milanese di Banca Investis, dopo la presentazione dei dati elaborati da BeBeez sulle operazioni di private equity e venture capital nel settore e sul private debt delle portfolio company tra il 2025 e la prima parte del 2026.

Dal brand alla filiera. E adesso di nuovo al brand. A partire dal punto di osservazione di Banca Investis sul mercato m&a e dei capitali, Sala ha descritto un settore che, dopo un 2025 “booming”, sta vivendo un 2026 più sottotono, senza però che siano venuti meno i volumi e soprattutto le opportunità. Quello che è cambiato nel tempo è anzitutto dove gli investitori cercano valore. “Si è passati dal cercare brand, a un momento in cui ci si focalizzava sull’integrazione della supply chain, quindi sulla filiera”, ha spiegato Sala. Un passaggio tutt'altro che archiviato, perché la filiera continua a rappresentare sia una fonte di know-how sia un elemento

essenziale per assicurarsi l'approvvigionamento. Ma ora, ha aggiunto, “siamo tornati un po' sui marchi perché ci sono delle opportunità”. A crearle concorrono più fenomeni: i delisting, favoriti anche da un mercato dei capitali che non ha accompagnato la crescita economica di molte imprese; le ristrutturazioni; e il tema sempre più rilevante delle successioni imprenditoriali. Tutti fattori che stanno riportando sul mercato aziende e brand potenzialmente interessanti per i fondi. Ma se l'oggetto dell'investimento può tornare a essere il marchio, il modo di analizzarlo non è più quello di qualche anno fa. La filie-

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ra è ormai entrata stabilmente nella due diligence. “Si va sempre di più ad analizzare la filiera”, ha detto Sala, perché una criticità nella supply chain può trasformarsi rapidamente in un problema reputazionale e presentare il conto nel momento in cui l'impresa affronta un processo di investimento o di crescita. Il multiplo conta meno del denominatore. La seconda trasformazione riguarda le valutazioni. Alla domanda su dove siano oggi i multipli nel settore, Sala ha sostanzialmente spostato il problema: non esiste un multiplo valido in assoluto perché è diventato molto più importante capire la qualità del numero al quale quel multiplo viene applicato.

composizione del margine e sulla sua sostenibilità. Bisogna capire, per esempio, quanto della marginalità derivi dai volumi e quanto dal prezzo, una variabile sulla quale l'impresa può esercitare un controllo soltanto relativo. E poi c'è il management. Chi guida davvero l'azienda? Chi è il decision maker? Esiste un key-person risk? C'è già una struttura manageriale adeguata oppure l'impresa deve ancora essere managerializzata? Sono tutte domande che incidono ormai direttamente sulla valutazione dell'investimento.

“Sulle valutazioni non posso dire un numero, non c'è un multiplo. Quello che conta non è più tanto il multiplo, ma il denominatore a cui applico questo multiplo. Se stiamo sull'ebitda, qual è la qualità dell'ebitda? Qual è la qualità dell'azienda?”, ha spiegato.

Vendor loan, earn-out e reinvestimento: il prezzo si costruisce. Anche per questo il tradizionale confronto sul multiplo sta lasciando sempre più spazio alla strutturazione del prezzo e del pagamento. Se compratore e venditore non convergono immediatamente sul valore, la soluzione non consiste necessariamente nel trovare un multiplo intermedio.

Il lavoro degli investitori si sposta quindi sulla cash conversion, sulla

“Molto più spesso c'è una struttura del piano di pagamenti che funzio-

na molto bene”, ha spiegato Sala. Si possono utilizzare vendor loan, chiedere al venditore di reinvestire nell'operazione, prevedere pagamenti differiti oppure ricorrere agli earn-out. Meccanismi che consentono di distribuire nel tempo parte del rischio sulla capacità dell'impresa di raggiungere gli obiettivi del piano. Parallelamente sta cambiando anche il modo in cui le aziende finanziano la crescita. Sala ha sottolineato in particolare l'avanzata del private credit, diventato “un attore veramente importante” del mercato. Il credito bancario, ha osservato, può anche presentare prezzi migliori, ma “molto spesso non riesce ad esserci” perché non è abbastanza veloce e non è abbastanza flessibile. Ed è proprio quella flessibilità che le aziende stanno cercando sempre di più, contribuendo alla crescita dei volumi del private debt. Sessanta milioni di clienti persi e l'errore dell'“aspirational luxury”. È su questo mercato già diventato più selettivo che si è abbattuta la crisi del fashion. Ria ha sintetizzato

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la dimensione del fenomeno con un dato: secondo le analisi di settore raccolte da Duke&Kay, il fashion avrebbe perso circa 60 milioni di clienti in tre anni. Ma la “tempesta perfetta”, nella sua lettura, non nasce soltanto dalla congiuntura. Una parte del problema era stata costruita negli anni precedenti, quando diversi marchi avevano spinto molto sui prezzi cercando di riposizionarsi verso il lusso più rapidamente di quanto il cliente fosse disposto a riconoscere. “Dei marchi che ritenevano di potersi posizionare su livelli più alti rispetto a quelli che venivano percepiti come equilibrati da parte del cliente non hanno avuto il seguito decisivo”, ha spiegato Ria. A soffrire sono stati quindi soprattutto quei brand che non appartengono realmente al top di gamma ma aspiravano a quel posizionamento, insieme ai consumatori che utilizzavano quei marchi per avvicinarsi al lusso con una capacità di spesa inferiore. Quando il quadro economico e geopolitico ha indotto le famiglie a ridurre i consumi, proprio quella fascia ha tagliato per prima la spesa. Alla frenata della domanda si sono aggiunti altri due problemi. Da una parte il rallentamento cinese, accompagnato dalla crescente capacità dei brand locali di sostituire o affiancare i marchi europei. Dall'altra il tema della reputazione della filiera, diventato particolarmente evidente con le amministrazioni giudiziarie che hanno interessato importanti operatori del lusso per criticità emerse lungo la supply chain. Una combinazione che ha colpito duramente anche la manifattura italiana che produce per le maison nazionali e, in misura rilevante, per quelle francesi. Quanto alle prospettive, Ria non ha nascosto la prudenza: ”Ottimismo non ne vedo tanto, sinceramente”. Nella sintesi delle analisi considera-

te da Duke&Kay, il mercato italiano resta sostanzialmente flat, mentre Ria ha indicato segnali di ripresa sul mercato russo, nell'ordine del 10-15%, a fronte delle maggiori difficoltà europee e del cambiamento strutturale in atto in Cina. Ma non tutti hanno perso: la lezione di Hermès, Chanel, Richemont e Golden Goose. Ed è qui che il ragionamento di Ria diventa particolarmente interessante. La crisi non ha affatto colpito tutti nello stesso modo. Anzi, alcuni gruppi e marchi hanno continuato a crescere. Capire perché, secondo il managing partner di Duke&Kay, permette di individuare ciò che oggi crea davvero valore nel settore. Un primo esempio è quello della gioielleria, con Richemont, Cartier e Van Cleef & Arpels, sostenuti anche dalla natura del gioiello come bene rifugio e come elemento fortemente distintivo. Questi operatori, ha osservato Ria, non hanno incontrato le stesse difficoltà del resto del comparto e in alcuni casi hanno continuato a crescere. Ancora più interessante è Hermès. La maison non ha reagito alla domanda cercando di moltiplicare la capacità produttiva. Ha fatto, secondo Ria, quasi l'opposto: ha difeso artigianalità, scarsità e qualità, mantenendo un rapporto tra prezzo e qualità percepita coerente con il posizionamento nel vertice assoluto del lusso. 2Non hanno allargato le capacità produttive, le hanno ridotte. Hanno mantenuto un'artigianalità”, ha osservato Ria. Il risultato è stato quasi un meccanismo d'asta: volumi controllati, domanda superiore all'offerta e prezzi elevati, senza la necessità di rincorrere nuova clientela. Una strategia che ha premiato proprio perché il consumatore continuava a riconoscere al prodotto quel valore. Poi c'è Chanel, dove Ria ha individuato un'altra leva: la capacità di creare aspettativa attorno al prodotto e

al marchio. Ha citato in particolare l'attesa costruita intorno all'arrivo del nuovo direttore creativo Matthieu Blazy, come esempio di una strategia capace di riattivare l'attenzione del mercato ancora prima che il nuovo corso creativo dispiegasse pienamente i suoi effetti. E infine Golden Goose, che Ria ha voluto citare perché, “al di là delle tematiche finanziarie”, ha continuato ad avere un forte successo sul mercato. Il filo che unisce casi apparentemente così diversi è, per Ria, uno solo: execution. “Le scelte di Hermès, la creazione dell'attesa di Chanel, la gestione della gioielleria significano che qualcuno, uomo, personaggio, manager, executive, ha avuto la testa di sapere cosa fare». E ancora: «La capacità di execution è qui ancora l'elemento, al di là del valore del brand, perché è fondamentale, senza quello non si può fare nulla”. Il brand resta dunque condizione necessaria, ma non sufficiente. Anche nel lusso più forte, ciò che separa chi attraversa la crisi da chi ne esce indebolito è la capacità del management di scegliere che cosa produrre, quanto produrne, a quale prezzo, per quale cliente e come mantenere desiderabile il marchio. E quando l'execution non funziona. Sul lato opposto, Ria ha richiamato le aziende che non sono riuscite ad attraversare la crisi. In diversi casi i problemi commerciali si sono sommati a quelli reputazionali e produttivi e hanno reso necessario ricorrere agli strumenti previsti dal Codice della crisi, dalla composizione negoziata sino alle soluzioni più incisive e all'ingresso di investitori specializzati nel turnaround e nel distressed. Ed è proprio a questo punto della discussione che il caso PINKO diventa interessante: non come tema centrale della tavola rotonda, ma

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come caso concreto di execution applicata a una situazione di crisi. PINKO, quando Cina e Stati Uniti non rispettano il piano. A raccontarlo è stato il cfo Francesco Esposito. PINKO aveva fatto una scelta condivisa da molti operatori del fashion: puntare con decisione sui due grandi mercati internazionali rappresentati da Cina e Stati Uniti. Ma “sono state due strutture che non hanno performato, ma nemmeno lontanamente, secondo il piano che era stato realizzato”. Al fattore esterno si è sommato quello interno. La reazione ai primi segnali della crisi non è stata abbastanza rapida e, quando l'azienda ha affrontato pienamente il problema, questo aveva già raggiunto dimensioni importanti. Si è aggiunto poi un problema di comunicazione e fiducia. Gli strumenti di ristrutturazione messi a disposizione dalla legge per affrontare crisi temporanee vengono ancora spesso percepiti all'esterno come “il preludio del fallimento”. Occorreva quindi convincere banche, creditori, fornitori, clienti e pubblico che

il valore del marchio PINKO non era scomparso e che l'impresa stava lavorando per preservarlo. Secondo Esposito, determinante è stata allora la velocità con cui l'imprenditore Pietro Negra ha deciso di intervenire. È stata realizzata quella che il cfo ha definito una classica operazione di stop loss, bloccando le fonti di perdita, affiancando all'imprenditore consulenti e manager specializzati e avviando i processi di risanamento (si veda altro articolo di BeBeez). Il problema successivo era trasformare il rilancio industriale in un linguaggio leggibile dai finanziatori. “Raccontare l'azienda da un punto di vista di operation è un discorso, raccontare l'azienda da un punto di vista di business è un discorso, raccontarla e poi trasformare tutto questo in numeri non era una passeggiata”, ha spiegato Esposito. Il percorso è passato attraverso una composizione negoziata conclusa con un piano attestato ex articolo 56, senza stralci e con l'impegno a pagare integralmente i creditori. Sul piano manageriale, Negra è stato

affiancato da Laura Manelli come amministratore delegato e da una struttura dedicata alla gestione finanziaria del turnaround. Il +56% sui canali diretti. A dare sostanza al percorso, però, sono soprattutto i numeri del business. Al momento della tavola rotonda, ha raccontato Esposito, la stagione autunno-inverno di PINKO stava registrando sui canali diretti una performance superiore di circa il 56% rispetto all'anno precedente. Inoltre l'esercizio precedente si era chiuso rispettando le previsioni presentate ai creditori finanziari e il piano di rimborso stava procedendo secondo gli impegni assunti. Parallelamente il gruppo sta lavorando sugli adeguati assetti e sui sistemi di reporting, per rendicontare periodicamente le performance e fornire a banche e creditori il livello di informazione necessario dopo una fase di crisi. Esposito ha inoltre sottolineato come il posizionamento di PINKO nell'entry level del lusso, proprio alla luce delle trasformazioni della domanda descritte da Ria, stia oggi contribuendo alla ripresa.

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Ria: l'imprenditore non deve diventare un ristrutturatore. Il caso PINKO ha consentito a Ria di tornare sul concetto di execution, questa volta dal punto di vista del management. La sua tesi è che nelle crisi non si debba pretendere che l'imprenditore impari improvvisamente un mestiere diverso dal proprio. Parlando di Negra, Ria ha spiegato: 2Il suo mondo è il mondo del fashion, è un genio capace di fare certe cose. Per una vita ha fatto quello: perché deve imparare a fare il ristrutturatore? E allora io gli ho portato un ristrutturatore”. Il compito di Esposito è stato quindi anche quello di liberare l'imprenditore dagli incontri con le banche, dai rapporti con gli advisor e dalla gestione dei fornitori nella fase straordinaria, permettendogli di tornare a concentrarsi sul prodotto. Per Ria è “la persona giusta nel posto giusto”. Un restructuring richiede competenze tecniche, capacità di gestione dello stress, motivazione e gioco di squadra, ma chi lo conduce deve rimanere per il tempo necessario e poi lasciare nuovamente spazio alla gestione industriale. “Esposito ha liberato Negra” dalle incombenze della ristrutturazione e Negra ha potuto concentrarsi su “un nuovo modello, una nuova collezione” che ha sottratto quote ai concorrenti. Il +56% citato da Esposito è, nella lettura di Ria, anche il risultato di questa divisione dei ruoli. A questo si aggiunge un'altra convinzione netta del manager di Duke&Kay: in una crisi la governance va modificata, almeno temporaneamente. Per sei, 12 o, nei casi più lunghi, 18 mesi, occorre mettere alla guida qualcuno che sappia “dove mettere le mani” e abbia responsabilità effettive. E soprattutto bisogna muoversi rapidamente. Il timore dell'imprenditore di entrare in composizione negozia-

ta perché teme di essere considerato già fallito può diventare esso stesso un fattore di aggravamento della crisi. “La persona giusta al posto giusto, la velocità di esecuzione e l'utilizzo degli strumenti per guidare tutti i giorni la realtà”, ha sintetizzato Ria. Azienda risanata non significa ancora investibile. Il cerchio si chiude tornando al punto di vista del capitale. Per Sala esiste infatti una distinzione fondamentale: “L'azienda risanata è un'azienda che non sta più morendo; un'azienda investibile è un'azienda che sta crescendo”. E il percorso attraverso il quale si è usciti dalla crisi conta moltissimo. Una società che riesce a farlo senza stralci, senza licenziamenti e senza cassa integrazione mantiene un livello di credibilità nei confronti di banche, fornitori e clienti molto diverso da quello di un'impresa che ha attraversato una ristrutturazione più traumatica. Le strade possibili sono comunque diverse. C'è chi ricorre a capitale paziente, facendo entrare un investitore che porta insieme alle risorse nuove competenze; chi arriva a un cambio di proprietà, con un azionista che inserisce un management di livello; e chi invece rimane troppo a lungo nel limbo sino a scivolare nel distressed. Ma per tornare davvero finanziabili e investibili c'è soprattutto una cosa da dimostrare: non di avere un piano, ma di saperlo eseguire. “È molto più importante dare un track record, quindi non mostrare un piano ma mostrare che il piano lo so eseguire”, ha detto Sala. Nessuno, al giorno zero, riconosce piena credibilità a una società soltanto sulla base di una promessa. Occorre costruire un piano realistico e cominciare a rispettarlo; più risultati vengono effettivamente raggiunti, più diventa semplice riaprire l'accesso al capitale. E la credibilità

deve riguardare anche il capitale circolante, la corretta valorizzazione del magazzino e i rapporti con fornitori e clienti. Un anno per le banche, 24-36 mesi per l'equity. I tempi cambiano infine a seconda del tipo di capitale al quale l'impresa vuole tornare ad accedere. Sul fronte del debito bancario, secondo Sala, “le banche soprattutto chiedono almeno un anno di bilancio in bonis, che sia concretizzato, concreto, visibile e approvabile, altrimenti in comitato rischi non si riesce a passare”. Il private debt è invece più flessibile. Può essere sufficiente anche il current trading, ma il fondo vuole vedere un track record mese dopo mese e verificare che l'azienda sia già on track rispetto al piano. È un'ulteriore conferma del ruolo crescente che questa forma di capitale sta assumendo nel settore. Più lunga la strada per tornare appetibili a un normale investitore di private equity orientato alla crescita e non specializzato nel distressed. In quel caso, secondo Sala, “un paio d'anni almeno ci vogliono”, con una finestra indicativa di 24-36 mesi. Ma anche qui la variabile decisiva non è semplicemente il trascorrere del tempo. Una società che ha attraversato una crisi dovrebbe uscirne con più informazioni, più capacità di controllo e maggiore conoscenza di sé rispetto a quando vi è entrata. “Se è riuscita ad apprendere qualcosa dal processo è molto difficile che ci ritorni”, ha concluso Sala. In fondo è lo stesso principio che attraversa tutta la discussione, dalle aziende che hanno attraversato indenni la crisi del lusso a quelle che stanno cercando di rilanciarsi: il brand resta fondamentale, ma oggi capitale e mercato premiano soprattutto chi dimostra di saperlo gestire, finanziare e trasformare in risultati.

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Fashion, luxury & design, il private equity rallenta: solo 10 deal nel primo semestre 2026. Mentre esplode il ricorso al debito Il peso del settore sul mercato italiano del private equity è sceso dal 7,2% del 2025 al 3,2% nel primo semestre 2026. Gli add-on restano la strategia dominante, mentre venture capital è quasi assente. In controtendenza il private debt: oltre 1,7 mld euro di bond tra Golden Goose, Valentino e Conceria Pasubio di Stefania Peveraro

l private capital nel fashion, luxury & design italiano ha cambiato decisamente passo nel 2026. Dopo le 54 operazioni di private equity mappate da BeBeez Private Data nel 2025, nel primo semestre di quest’anno i deal sono stati appena 10, su un mercato complessivo che ne ha contati 316 (si veda qui il Report BeBeez Private Equity H1 2026). Il peso del comparto è così sceso dal 7,2% del totale nel 2025 al 3,2% nei primi sei mesi del 2026. E il rallentamento appare ben più marcato di quello del mercato nel suo complesso: nel 2025, infatti, il perimetro

utilizzato per l’analisi settoriale contava 747 operazioni complessive. A tenere, almeno in termini relativi, è il modello del buy-and-build, con gli add-on che continuano a rappresentare circa la metà dell’attività. Ma la vera novità del 2026 è altrove: mentre l’equity rallenta e il venture capital resta pressoché assente, le portfolio company del settore hanno accelerato con forza sul mercato del debito, con grandi rifinanziamenti obbligazionari che hanno coinvolto Golden Goose, Valentino e Conceria Pasubio. È il quadro emerso dai dati presentati da BeBeez lo scorso 9 settembre ai BeBeez Priva-

te Equity Backed Managers Fashion, Luxury & Design Awards 2026, elaborati sulla base di BeBeez Private Data (si vedano qui le slide di presentazione dei dati). Il confronto sull’equity è netto. Nel 2025 il fashion, luxury & design aveva registrato 16 investimenti diretti, 25 add-on su target italiane, quattro add-on all’estero e un club deal, per complessivi 46 nuovi investimenti. A questi si aggiungevano tre restructuring/special situation e cinque disinvestimenti, portando appunto a 54 il totale delle operazioni. Nei primi sei mesi del 2026, invece, gli investimenti sono stati soltanto otto:

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tre diretti e cinque add-on, di cui quattro in Italia e uno all’estero. Completano il quadro una special situation e un disinvestimento, per un totale di dieci deal. Il confronto è significativo anche rispetto all’andamento generale del private equity italiano. Secondo il report semestrale di BeBeez, nel primo semestre 2026 sono state annunciate o concluse in Italia 316 operazioni, con almeno 16,45 miliardi di euro di enterprise value: il mercato complessivo ha quindi continuato a mostrare una discreta attività, mentre la frenata del fashion, luxury & design è stata decisamente più accentuata.

Non cambia invece la struttura dell’attività. Anche nel fashion e nel lusso la crescita per linee esterne delle piattaforme già in portafoglio ai fondi continua a essere il principale motore dell’m&a. Nel 2025 i 29 add-on complessivi, tra Italia ed estero, avevano rappresentato il 53,7% di tutti i deal del settore e il 63% circa dei soli nuovi investimenti; nel primo semestre 2026

sono stati cinque, pari al 50% delle operazioni complessive. Tra i gruppi più attivi nel 2025 spicca De Wave, partecipata da Platinum Equity, con quattro acquisizioni, seguita da Ateliers Veneti, controllata da Sienna Private Equity, con tre. Due add-on ciascuno sono stati realizzati da JacqartTrame d’Arredo, nell’orbita di

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Rino Mastrotto e Renaissance Partners, Dexelance (TIP), Scrigno Group (PAI Partners) e FTC-Filiera Toscana della Calzatura (Azimut Libera Impresa). Nel primo semestre 2026 l’attività si è invece distribuita tra Mosaiq Group (Arca Space Capital), MondeVita Italy, Conceria Pasubio (PAI Partners) e Marquee Brands (Neuberger Berman), con un add-on ciascuno. Molto limitata anche l’espansione internazionale delle portfolio company. Nel 2025 erano stati censiti quattro add-on esteri, realizzati da Rino Mastrotto, Scrigno Group, U-Power e MVC Group-Zoot Sports; nei primi sei mesi del 2026 se ne conta soltanto uno, realizzato da MVC Group, controllato da Equinox. A questi si aggiungono però tre investimenti diretti su target esteri condotti da Groupe Chaumont, attraverso il nuovo

veicolo costituito da VAM Investments. La contrazione del numero dei deal non significa però assenza di operazioni di dimensioni rilevanti. Il 2025 era stato segnato soprattutto da Golden Goose. A gennaio Blue Pool Capital aveva rilevato circa il 12% del gruppo a una valutazione implicita di circa 2,4 miliardi di euro ( si veda altro articolo di BeBeez); dicembre HongShan Capital Group (HSG) ha poi raggiunto l’accordo per acquisirne la maggioranza da Permira, affiancata da Temasek e True Light Capital, mentre Permira ha reinvestito mantenendo una quota di minoranza. Il valore del secondo deal è stato stimato in circa 2,5 miliardi di euro ( si veda altro articolo di BeBeez). Sempre nel 2025 PAI Partners, tredici anni dopo aver rilevato

il controllo di Marcolin, annunciato la vendita del gruppo di occhialeria alla californiana VSP Vision, si dice sulla base di una valutazione di almeno 1,35 miliardi di euro (si veda altro articolo di BeBeez). E ancora nel 2025 si è modificato in modo radicale l’azionariato di Etro, con la famiglia fondatrice che è uscita e L Catterton è rimasta al 55%, mentre sono entrati RAMS Global, Mathias Facchini di Swinger International e SRI Group di Giulio Gallazzi. I termini finanziari non sono stati comunicati; la società ha però indicato una valutazione superiore a quella dell’ingresso originario di L Catterton, che sul mercato era stata stimata attorno ai 500 milioni di euro (si veda qui altro articolo di BeBeez) Un'altra exit significativa è stata quella di Carlyle da Twinset, acquisita al 100% da Borletti Group e Quadrivio & Pambianco attra-

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verso Made in Italy Fund II, con Narval Investimenti e un club deal di Ersel Banca Privata tra i co-investitori. Il valore dell'operazione, non comunicato ufficialmente, era stato indicato da Reuters in circa 200 milioni di euro di enterprise value (si veda altro articolo di BeBeez) A queste operazioni si è aggiunta la cessione del 10% di Rino Mastrotto a Prada, da parte di Renaissance Partners e della famiglia Mastrotto, su una valorizzazione di circa 120 milioni di euro. Il primo semestre 2026 ha invece avuto tra i suoi snodi principali il riassetto di Missoni. La famiglia fondatrice ha ceduto l’intera partecipazione del 58,79%, mentre FSI, già socio dal 2018, è salito al 73% ed è entrata con il restante 27% Katjes International, che dispone inoltre di una call option per poter diventare in futuro azionista di maggioranza. Il tutto sulla base di una valorizzazione stimata nell'ordine di 200250 milioni di euro (si veda altro articolo di BeBeez). Sul fronte delle exit si segnala invece Louis Poulsen, il produttore danese di illuminazione ceduto da Flos B&B Italia Group, controllato da Investindustrial e Carlyle, alla holding danese Chr. Augustinus Fabrikker. Il prezzo non è stato comunicato ufficialmente, ma sul mercato è circolata una valutazione di circa 470 milioni di euro (si veda altro articolo di BeBeez) Un caso a parte è quello di Valentino, controllata al 70% da Mayhoola for Investments e partecipata al 30% dal colosso del lusso Kering. La società è stata interessata da un intervento di ricapitalizzazione dei soci, in una fase delicata per i risultati della maison. Nella presentazione BeBeez il deal è riportato

mantenendo come riferimento i 5,7 miliardi di euro della valutazione del 2023, ma con l'avvertenza che Kering ha indicato che l'eventuale esercizio dell'opzione sul restante 70% potrebbe avvenire sulla base di una valorizzazione significativamente inferiore (si veda altro articolo di BeBeez). E proprio Valentino è uno dei casi che meglio illustrano l'altro grande fenomeno emerso nel 2026: il ritorno massiccio al mercato obbligazionario. La maison ha deliberato un bond senior secured da 450 milioni di euro, con scadenza a sette anni, destinato soprattutto al rifinanziamento del debito, oltre che alle esigenze di investimento e capitale circolante (si veda altro articolo di BeBeez) È infatti sul private debt che il quadro cambia radicalmente. Nel 2025 le principali emissioni delle società del settore partecipate da fondi erano state di dimensioni relativamente contenute: 25 milioni di euro per Dainese, con un senior bond sottoscritto da HPS Investment Partners e Arcmont Asset Management, che sono successivamente suberntati a Carlyle nel controllo del gruppo (si veda altro articolo di BeBeez); 25 milioni di bond per Gruppo Manifatture Italiane, controllato da Consilium Private Equity, con un convertibile sottoscritto da Anthilia GAP; 20 milioni per Scrigno Group, attraverso un senior secured PIK; e 5 milioni per MGM. Complessivamente, la presentazione BeBeez quantifica in 84,5 milioni di euro le emissioni censite nel 2025. Nel 2026 il salto di scala è evidente. Golden Goose ha rifinanziato il debito con due bond da 530 e 350 milioni di euro,

entrambi con scadenza 2033, per complessivi 880 milioni. A queste si sono aggiunte un'emissione da 400 milioni di Conceria Pasubio, controllata da PAI Partners, lo scorso luglio, e poi, come detto, l'operazione da 450 milioni di Valentino. Il dato aggregato arriva così a circa 1,73 miliardi di euro, oltre venti volte gli 84,5 milioni censiti nell'intero 2025. È probabilmente questo il segnale più interessante della fotografia 2026: meno nuovo equity e meno m&a nel fashion, luxury & design, ma molta più attività sulla struttura finanziaria delle grandi portfolio company. Una parte rilevante del lavoro dei fondi si sta quindi concentrando non soltanto sull'acquisto di nuove piattaforme, ma sul rifinanziamento, sulla ricapitalizzazione e sul rafforzamento delle società già in portafoglio, mentre il buy-andbuild continua a rappresentare la principale modalità di crescita industriale. All'estremo opposto si trova il venture capital, che nel fashion, luxury & design continua ad avere un peso quasi irrilevante. BeBeez Private Data ha censito un solo round nel 2025, da 1,5 milioni di euro, e un solo round nel primo semestre 2026, da un milione. Nel 2025 il comparto ha quindi rappresentato appena lo 0,03% del capitale complessivamente raccolto dal venture italiano, a fronte di 293 round per 5,86 miliardi considerando il perimetro esteso adottato da BeBeez, che include anche il venture debt. Nei primi sei mesi del 2026 il mercato complessivo ha invece raccolto circa 1,25 miliardi in 124 round (si veda qui il Report BeBeez Ventre Capital H1 2026).

Ecco tutti i vincitori dei BeBeez Private Equity Backed Managers Sectors Awards per il Luxury, Fashion & Design Richard Arsan (Di Luccia Business School): chi guida una portfolio company deve conciliare creatività e disciplina finanziaria, tempi delle collezioni e obiettivi dei fondi. Bilinguità culturale, pazienza strategica, resilienza e “umiltà competente” le qualità chiave di Stefania Peveraro

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Stefania Peveraro e Richard Arsan

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reare valore senza sacrificare l’unicità del brand, rendere scalabile un’azienda senza trasformarla in un prodotto standardizzato, tradurre creatività e heritage nel linguaggio dei numeri e conciliare i tempi delle collezioni con quelli del private equity. È in questa capacità di tenere insieme mondi apparentemente lontani che si misura oggi la qualità del management nelle portfolio company del fashion, luxury e design, secondo Richard Arsan, ceo di Di Luccia Business School e partner di Di Luccia & Partners, società di executive search specializzata nel private equity e nella ricerca di manager per le partecipate dei fondi. Un tema questo che si è inserito direttamente nel dibattito sviluppato poco prima nella tavola rotonda dei BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards dello scorso 9 settembre: se qualità dell'ebitda, filiera, management ed execution sono diventati determinanti nella selezione degli investimenti e se proprio l'execution distingue spesso le aziende capaci di crescere anche in un mercato difficile, allora la persona chiamata a trasformare il progetto industriale del fondo in risultati diventa essa stessa una componente della value creation. Ed è proprio la capacità di creare valore, in forme diverse, il terreno comune individuato da Arsan tra private equity e lusso. “Che cos'hanno in comune il private equity e il fashion, luxury e design? Apparentemente poco”, ha esordito Arsan. Da una parte ci sono “ebitda, multipli, leverage”, dall'altra “talento, creatività, heritage, cultura”. In realtà, ha spiegato, entrambi i mondi ruotano attorno a una stessa parola: va-

lore. Per un fondo la value creation è l'obiettivo dell'investimento; fashion, luxury e design hanno però sviluppato “una versione molto sofisticata di value creation”, perché sono capaci di attribuire e vendere a un prodotto un valore molto superiore al suo semplice costo. È proprio qui, però, che nasce una delle tensioni che il manager deve saper governare. Il private equity ragiona in termini di piattaforme, sinergie, economie di scala e scalabilità; il lusso costruisce valore sull'unicità. “Un partner di un fondo di private equity parla di scalabilità del business, dall'altra parte l'azienda dice: va bene scalare, ma senza diventare scalabili, perché dobbiamo mantenere la nostra unicità”, ha osservato Arsan. Quando un fondo acquisisce un'impresa di questo settore, quindi, “non compra semplicemente un conto economico: compra un brand, compra una reputazione, compra del talento, del know-how, compra delle persone”. E proprio il management deve diventare il punto di sintesi tra i due mondi, non limitandosi più al ruolo di semplice esecutore. La prima caratteristica individuata da Arsan è quella che ha definito “bilinguità culturale”. Non la conoscenza dell'italiano e dell'inglese, ha scherzato, «perché quelle ormai le parla anche il barista sotto casa, almeno a Milano», bensì la capacità di parlare contemporaneamente con un direttore creativo e con un partner di private equity. Significa saper difendere una scelta di design sul piano creativo e poi essere in grado di presentarla e giustificarla al fondo «con i numeri in mano». La seconda qualità è la “pazienza strategica”, necessaria per mettere in relazione orizzonti temporali profondamente diversi. «Un fondo ragiona

PRIVATE EQUITY BACKED MANAGERS SECTORS AWARDS 2026 in trimestri, semestri, mentre sappiamo che nel settore si ragiona in collezioni», e ancora più lunghi possono essere i tempi necessari per costruire un brand. Il manager deve quindi riuscire a far «viaggiare tutti alla stessa velocità», senza sacrificare né gli obiettivi dell'investitore né i tempi industriali e creativi dell'azienda. C'è poi quella che Arsan ha chiamato “resilienza con stile”: la capacità di resistere e adattarsi, mantenendo «il giusto aplomb», in un mercato sottoposto a continui cambiamenti. Un riferimento che si collega direttamente a quanto discusso nella tavola rotonda sulle aziende che hanno saputo

attraversare la crisi del settore e su quelle che, al contrario, hanno dovuto affrontare processi di ristrutturazione. A queste caratteristiche si aggiunge la capacità di raccontare e mediare. Proprio perché fondo e azienda partono spesso da linguaggi, priorità e prospettive differenti, il manager deve saper rappresentare il punto di vista dell'uno all'altro e costruirne una sintesi. «La capacità di dialogare, di portare il punto di vista, di fare sintesi raccontando all'uno e all'altro i diversi punti di vista è sicuramente un elemento chiave di un ottimo manager di questo settore», ha detto Arsan.

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Infine, l'“umiltà competente”. Un manager chiamato da un fondo a guidare una partecipata può entrare in un'impresa con decenni di storia, una cultura consolidata e un patrimonio creativo che non possono essere trattati come una semplice piattaforma sulla quale applicare un nuovo business plan. Serve quindi «totale rispetto» per quel vissuto, ma allo stesso tempo la competenza necessaria per trasformarlo: preservare ciò che genera valore e contemporaneamente farlo crescere, evolvere e sviluppare oltre la propria storia. “Da una parte il private equity porta disciplina,

ordine, regole, una certa rigidità su certi temi; dall'altra la creatività, l'esuberanza del settore. E il management deve essere un po' il punto di sintesi, il punto di incontro”, ha concluso Arsan. Alle tradizionali hard skill finanziarie, commerciali e di marketing si aggiungono dunque queste capacità meno facilmente misurabili, ma decisive proprio nel rapporto tra investitore e partecipata. Ed è su questo punto che il suo intervento ha introdotto direttamente la consegna dei BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards. I candidati non erano stati infatti selezionati a partire da una candidatura spontanea, ma individuati da BeBeez attraverso il proprio database, costruito sulla base delle operazioni censite e degli articoli pubblicati. La selezione ha considerato i manager delle portfolio company che si erano distinte per passaggi di controllo a valutazioni superiori rispetto a quelle d'ingresso degli investitori, crescita, capacità di raccogliere finanziamenti e operazioni di add-on, comprese quelle capaci di imprimere una trasformazione significativa alla strategia o al mercato di riferimento dell'azienda. Individuati circa quattro-cinque candidati per ciascuna categoria (si veda l’elenco nell’infografica in pagina), i nomi erano stati pubblicati online all'inizio di agosto e sottoposti al voto dei lettori di BeBeez. Gli Awards consegnati subito dopo hanno quindi premiato proprio i manager che, attraverso risultati differenti, hanno dato una dimostrazione concreta di quella capacità di creare valore e di far dialogare capitale, strategia, persone e identità dell'impresa che Arsan aveva appena indicato come il tratto distintivo del manager di una portfolio company nel fashion, luxury e design.

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PREMIO BIG DEAL

Marcolin, a Fabrizio Curci il Big Buyout Award. “Dal 2020 abbiamo rivoluzionato modello operativo e business e più che raddoppiato i margini” Clicca qui per vedere il video dell'evento

Stefania Peveraro e Fabrizio Curci

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rasformare la crisi del Covid nell'occasione per ridisegnare sia il modello operativo sia quello di business, accelerare la crescita, più che raddoppiare i margini e, soprattutto, mettere in sicurezza nel lungo periodo un portafoglio di licenze che rappresenta uno degli asset fondamentali del gruppo. È il percorso di Marcolin sotto la guida di Fabrizio Curci, che ai BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards dello scorso 9 settembre ha ricevuto il Big Buyout Award, dopo l'exit di PAI Partners e degli altri azionisti di minoranza a favore della statunitense VSP Vision (si veda altro articolo di BeBeez). Un'operazione che aveva chiuso un investimento durato 13 anni. PAI aveva infatti acquisito nel 2012 il 78,39% del gruppo veneto dell'eyewear per circa 207 milioni di euro dagli azionisti aderenti al patto parasociale, tra cui la famiglia Marcolin, Andrea e Diego Della Valle e Antonio Abete, per poi delistare la società da Piazza Affari nel 2013. Nel settembre 2025 il fondo aveva siglato l'accordo per la cessione a VSP Vision, senza rendere noto il valore dell'operazione, dopo che nel 2023 erano circolate indiscrezioni su una possibile valorizzazione di Marcolin nell'ordine di 1,35 miliardi di euro. Il closing è poi arrivato il 23 dicembre 2025 (si veda qui il comunicato stampa). Curci era arrivato in Marcolin nel giugno 2020, nel momento più difficile della pandemia. Ed è proprio da quella crisi, ha raccontato ritirando il premio, che

è partita la trasformazione. “La mia storia con il gruppo nasce nel 2020, in piena pandemia, quando l'azienda era entrata in una fase di difficoltà come tante. Credo che, nella sciagura della pandemia e delle difficoltà che molte aziende hanno provato, ci sia stata in realtà anche tanta motivazione per modificare tutta una serie di cose che probabilmente per inerzia non avevano funzionato come avrebbero dovuto”. Ne è seguito, nelle parole dell'ex ceo, “un lavoro di rivoluzione sia nel modello di funzionamento dell'azienda sia nel modello di business”. Un intervento che ha avuto al centro soprattutto la redditività. “L'azienda con estrema velocità ha cominciato a crescere, a crescere tanto. Soprattutto, la mia missione specifica era far crescere i margini e li abbiamo ben più che raddoppiati, arrivando a un livello di redditività che è ai massimi del mercato”. Ma per Curci il lavoro non si è limitato al conto economico. Un passaggio decisivo è stato il consolidamento delle fondamenta su cui poggia il business di Marcolin, che distribuisce occhiali in oltre 125 Paesi e opera con un ampio portafoglio di marchi propri e soprattutto in licenza. “Quel tipo di aziende lavora tanto con le licenze e le licenze sono un animale difficile da domare”,

ha spiegato. Per questo “è stato fatto un lavoro di consolidamento di queste licenze, di pulizia e di contrattualistica talmente lunga da essere arrivati per la prima volta ad avere un contratto perpetuo, peraltro con uno dei marchi più importanti nel mondo dell'occhialeria”. Un lavoro che, nella lettura di Curci, ha creato le condizioni industriali e finanziarie per l'uscita del fondo dopo un holding period particolarmente lungo. “Da lì in poi si sono create le condizioni per avere un'uscita dell'azionista, una sacrosanta uscita dell'azionista dopo tanti anni, a valori credo anche di soddisfazione per loro”. La cessione a VSP Vision ha segnato anche la conclusione del mandato operativo di Curci. Nel gennaio 2026 il manager ha scelto di lasciare la carica di ceo e general manager, passando il testimone a Nicola Zotta, nominato President of Eyewear e managing director sia di Marcolin sia di Marchon Eyewear, con il compito di guidarne l'integrazione. VSP ha sottolineato in quell'occasione che, sotto la guida di Curci, Marcolin aveva accelerato la crescita attraverso l'espansione strategica del portafoglio marchi, il miglioramento dell'efficienza operativa e il rafforzamento dell'eccellenza commerciale (si veda qui il comunicato stampa di allora).

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PREMIO ADD-ON

Scrigno, a Fabrizio Campanella l’Add-on Award. “Con le acquisizioni stiamo portando il gruppo dall’edilizia al mondo del design” Clicca qui per vedere il video dell'evento

Stefania Peveraro e Fabrizio Campanella

inque add-on, “quattro più uno piccolino”, per trasformare Scrigno da leader dei controtelai per porte scorrevoli in un gruppo con un perimetro sempre più ampio nell'architettura e nel design, utilizzando le acquisizioni non soltanto per comprare fatturato, ma soprattutto per entrare in nuovi segmenti e acquisire competenze. È la strategia raccontata da Fabrizio Campanella, ceo di Scrigno Group, ricevendo l'Add-on Award ai BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards dello scorso 9 settembre. Un percorso di buyand-build sostenuto dal PAI MidMarket Fund di PAI Partners, che controlla Scrigno dal 2021 (si veda altro articolo di BeBeez), e che oggi è entrato nella fase più delicata: integrare le società acquisite e trasformare un gruppo nato nell'edilizia in un interlocutore sempre più vicino al mondo delle finiture e dell'interior design. Campanella guida Scrigno dal gennaio 2023, quando è stato chiamato proprio con il mandato di definire il nuovo piano strategico, consolidare la leadership e accelerare la crescita sia organica sia attraverso m&a (si veda qui il comunicato stampa di allora). “Io personalmente sono da tre anni nel magico mondo delle porte scorrevoli, che sono un'invenzione Scrigno, tanto che Scrigno è un po' sinonimo di porta scorrevole”, ha ricordato il manager. Da allora il gruppo ha accelerato soprattutto per linee esterne. Nel giugno 2024 ha acquisito la maggioranza di Rintal, storico pro-

duttore forlivese di scale d'arredo, creando un gruppo con oltre 130 milioni di euro di ricavi consolidati (si veda altro articolo di BeBeez). Nel 2025 è arrivata Enesca, distributore spagnolo di scale d'arredo per il residenziale e il contract, operazione che ha rafforzato contemporaneamente il presidio iberico e il nuovo posizionamento nel design (si veda altro articolo di BeBeez). Sono seguite Ecomet, specializzata in monoblocchi termoacustici e chiusure di sicurezza, e FBP Porte, produttore di porte per interni di alta gamma (si veda altro articolo di BeBeez). A queste si aggiunge l'altra operazione più piccola richiamata da Campanella, che porta a cinque il conteggio indicato dal manager durante la premiazione. “Cinque acquisizioni sono, soprattutto come Scrigno, un numero importante”, ha sottolineato Campanella. Ma il deal è soltanto l'inizio: “Implica uno sforzo quando lo fai, ma poi soprattutto quando fai la post-merger integration e il rilancio”, tanto più nell'attuale fase di mercato, difficile per il settore dopo il boom delle ristrutturazioni. Il punto centrale della strategia, però, è proprio utilizzare quella discontinuità di mercato per modificare il posizionamento del gruppo. “La storia di Scrigno è quella di un'azienda di grandissimo potenziale, con un brand fortissimo, in un contesto attuale di mercato complicato post-boom delle ristrutturazioni, che però ci è stato anche di stimolo per fare queste acquisizioni”. Secondo Campanella, infatti, il perimetro storico del business è ancora più piccolo del potenziale espresso dal marchio. “Fino a qual-

che anno fa non saremmo neanche stati inseriti in un mondo design. La nostra è una storia di crescita che passa per un riposizionamento”, ha spiegato. L'obiettivo è partire dal mondo dell'edilizia, dove Scrigno è già market leader, per crescere nel design e nelle finiture, dove la forza del brand può sostenere un'espansione molto più ampia. È qui che gli add-on diventano una leva industriale e non soltanto finanziaria. “Entrando in settori diversi, le acquisizioni sono importanti perché si acquisiscono aziende, si acquisisce fatturato, ma si acquisisce anche molto know-how”, ha detto Campanella. Rintal ha portato le scale d'arredo, Enesca ne ha ampliato la distribuzione in Spagna, FBP Porte ha rafforzato la presenza nelle porte da interni di alta gamma, mentre Ecomet ha esteso l'offerta ai monoblocchi termoacustici e alle chiusure di sicurezza. Il gruppo opera oggi attraverso sei divisioni, supera i 150 milioni di euro di fatturato consolidato, impiega oltre 500 persone e dispone di 11 stabilimenti, nove in Italia, uno in Spagna e uno in Portogallo. Il lavoro, tuttavia, è tutt'altro che concluso. “Siamo nel pieno della post-merger integration, del rilancio di queste realtà aziendali in Italia e all'estero e dell'integrazione con il gruppo”, ha concluso Campanella. È proprio questo il passaggio che dovrà trasformare la sequenza di acquisizioni in un unico progetto industriale: usare il knowhow comprato con gli add-on per allargare il mercato indirizzabile di Scrigno e spostarne progressivamente il baricentro dall'edilizia alle soluzioni integrate per il design e l'architettura dell'abitare.

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PREMIO M&A TRASFORMATIVO

Conceria Pasubio, a Luca Pretto l’M&A Trasformativo Award. Premio, ritirato dal cfo Cristian Filocamo. Da specialista della pelle automotive a piattaforma multimateriale per il lusso Clicca qui per vedere il video dell'evento

Da sin, Stefania Peveraro, Cristian Filocamo e Richard Arsan

uattro acquisizioni in 18 mesi per trasformare Conceria Pasubio da specialista della pelle per l’automotive premium e luxury in una piattaforma multimateriale al servizio del lusso, allargando contemporaneamente materiali, prodotti e mercati finali. È il percorso che è valso a Luca Pretto, ceo del gruppo vicentino controllato da PAI Partners, l’M&A Trasformativo Award ai BeBeez Private Equity Backed Managers Luxury, Fashion & Design Awards dello scorso 9 settembre. Assente Pretto, impegnato proprio in quei giorni, come ha raccontato il cfo Cristian Filocamo, “a cercare nuove opportunità per continuare questo processo di crescita”, il premio è stato ritirato dallo stesso Filocamo. Un riconoscimento, ha sottolineato il cfo, che Pretto ha particolarmente apprezzato perché “non riguarda un singolo evento, una singola operazione, ma proprio un percorso che è ancora in evoluzione”. Fondata ad Arzignano, nel Vicentino, nel 1959 dalla famiglia Pretto, Pasubio è nata come conceria e si è specializzata progressivamente nelle pelli pregiate per l’automotive, costruendo rapporti con marchi premium e luxury come Porsche, Lamborghini, Bentley, Rolls-Royce, BMW e Jaguar Land Rover. Il private equity è entrato nel capitale nel 2017 con CVC Capital Partners, mentre nel 2021 il controllo è passato a PAI Partners (si veda altro articolo di BeBeez). “Con PAI stiamo facendo un progetto probabilmente ancora più ambizioso rispetto a quello precedente”, ha detto Filocamo. Il salto di strategia è arrivato con una sequenza ravvicinata di acqui-

sizioni. “Negli ultimi 18 mesi abbiamo effettuato quattro acquisizioni, SK!N, Antiba, ART e Luilor, trasformando Pasubio, e questo è il processo di trasformazione, da un’azienda puramente pelle automotive in una piattaforma multimateriale”. SK!N e Conceria Antiba hanno costituito nel 2025 il nucleo di UNICA, la piattaforma dedicata al lusso, portando nel gruppo competenze e clienti nei settori della pelletteria, delle calzature e dell’abbigliamento (si veda altro articolo di BeBeez). Antiba aveva già costituito nel 2018 ART con Russo di Casandrino, nel segmento delle pelli di agnello. Nell’aprile scorso Pasubio ha poi acquisito il 100% di Luilor, produttore toscano di tessuti di alta gamma per arredamento e moda, aggiungendo in particolare competenze nel jacquard e nei tessuti creativi e tecnici ad alto valore aggiunto (si veda altro articolo di BeBeez). Il risultato è un cambiamento del perimetro industriale prima ancora che dimensionale. “Non abbiamo più solo pelle, abbiamo alternative alla pelle, abbiamo tessuti, abbiamo jacquard e altro; non siamo più soltanto nel mondo prettamente automotive, ma in verticali come borsetteria, calzature, abbigliamento e home interiors”, ha spiegato Filocamo. Resta invece invariato il posizionamento nella fascia alta del mercato: “Tra i nostri clienti passiamo da Bentley a Hermès, a B&B, a Molteni: il nostro target di riferimento rimane sempre quello dei clienti premium e luxury”. È proprio questa la logica che rende l’m&a di Pasubio trasformativo: non una semplice strategia di consolidamento dello stesso mercato, ma l’utilizzo delle acquisizioni per costruire un’offerta integrata di materiali e aprire il gruppo a nuovi

segmenti del lusso. Una traiettoria che la stessa Pasubio ha ribadito nel luglio scorso, in occasione del rifinanziamento del debito, definendo la propria evoluzione come il passaggio da specialista della pelle premium automotive a piattaforma multimateriale diversificata per automotive e fashion (si veda altro articolo di BeBeez). La trasformazione, però, non è soltanto di prodotto. Filocamo ha sottolineato il ruolo del private equity nell’introdurre disciplina nell’execution in un gruppo nato imprenditoriale. “PAI ci garantisce disciplina attraverso processi consolidati, mensili, trimestrali e semestrali, di pianificazione e analisi. Questo ha garantito una disciplina nell’esercizio e in tutte le funzioni aziendali e, secondo me, è il vero valore aggiunto”. Una disciplina che, secondo il cfo, non ha cancellato le caratteristiche costruite dalla famiglia Pretto: “Il forte know-how, una ricerca direi maniacale della qualità, il management e quindi il lavorare in team, che rimane uno dei key pillar, e poi l’innovazione”. Innovazione che non riguarda soltanto i materiali e i prodotti, ma anche i processi: “Abbiamo continuamente fatto processi di business transformation con intelligenza artificiale, non soltanto negli uffici ma soprattutto in fabbrica”. Il modello costruito da Pretto e dal management punta quindi a combinare DNA imprenditoriale, disciplina del private equity, acquisizioni e innovazione, mantenendo il posizionamento premium e luxury ma ampliando radicalmente il mercato indirizzabile. E il buy-and-build non è terminato. “Siamo a un percorso che, ripeto, non è finito, ma ci dà grandi prospettive per il futuro”, ha concluso Filocamo.

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PREMIO CRESCITA

A Roberta Benaglia il Premio Crescita per Autry. Dove ora passa il testimone a Danilo Piarulli, già con lei in Golden Goose

A Roberta Benaglia, fondatrice e ceo di Style Capital sgr ed executive chairwoman di Autry, è andato il Premio Crescita assegnato lo scorso 9 settembre in occasione dei BeBeez Private Equity Backed Managers Awards dedicati ai settori luxury, fashion & design. Un riconoscimento che arriva in un momento di passaggio particolarmente significativo per Autry: pochi giorni dopo la premiazione, infatti, il brand di sneaker controllato da Style Capital ha annunciato la nomina a ceo di Danilo Piarulli, manager che Benaglia conosce da oltre un decennio e con il quale aveva già lavorato alla crescita di Golden Goose. Il passaggio di consegne era stato in realtà anticipato, senza rivelare il nome del nuovo ceo, proprio da Benaglia sul palco dei BeBeez Awards.

Dopo l'acquisizione del controllo di Autry da parte di Style Capital nel 2024, la manager ha infatti assunto direttamente un ruolo esecutivo nella prima fase del nuovo corso della società, replicando in parte un modello già sperimentato con Golden Goose. “La ricerca del ceo giusto richiede tempo. In questo primo biennio ho avuto un po' io questo ruolo da executive chairwoman, quindi la presidenza, ma anche questo ruolo proprio di costruzione della prima linea dell'azienda”, ha spiegato Benaglia, ricordando di aver inserito un nuovo direttore commerciale, un nuovo direttore finanziario, una nuova responsabile operations, un nuovo direttore marketing e un nuovo responsabile e-commerce. Una scelta precisa anche in termini di gestione del rischio: “Piuttosto che prendere il ceo che creasse il suo team, ho preferito creare il team e poi gli ho

detto: se ti piace il team, vieni a fare il ceo”. Il manager al quale si riferiva era appunto Piarulli, la cui nomina è stata annunciata il 15 settembre. Arriva da Golden Goose, dove ha trascorso 13 anni e ha ricoperto nel tempo responsabilità sempre più ampie fino a diventare chief consumer officer e membro esecutivo del consiglio di amministrazione, con responsabilità sui canali retail, wholesale e digital e sulla strategia commerciale globale. Prima di Golden Goose aveva lavorato in PwC, Geox e Novation. Il legame professionale con Benaglia risale proprio al 2013, quando Style Capital, allora DGPA, investì in Golden Goose e Benaglia ne assunse direttamente la guida. Piarulli entrò nello stesso anno nel management del brand, avviando un percorso che lo avrebbe accompagnato per oltre un decennio nella trasformazione

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Da sin, Stefania Peveraro, Roberta Benaglia e Richard Arsan

della società in uno dei casi di crescita più rilevanti del fashion italiano. Style Capital aveva investito in Golden Goose nel marzo 2013, acquisendo il 38,25% ma assicurandosi il controllo attraverso accordi con gli altri investitori. Nel periodo dell'investimento il fatturato passò da 21,4 a 76 milioni di euro e l'ebitda da 5,7 a circa 18 milioni, mentre Style Capital realizzò all'exit un ritorno pari a 4,6 volte il capitale investito e un IRR superiore al 99% (si veda qui il case study sul sito di Style Capital). Non sorprende quindi il modo in cui Benaglia aveva descritto, ancora senza nominarlo, il successore sul palco di BeBeez: “È un manager con cui abbiamo un rapporto di vecchia data, che conosciamo molto bene e che quindi ha sposato la causa perché in qualche modo abbiamo anche una visione molto affine su quella che è la progettualità dell'azienda”. Pochi giorni dopo, annunciandone ufficialmente l'arrivo, Benaglia ha definito Piarulli la scelta naturale per la nuova fase di Autry. “Danilo ha già dimostrato di saper contribuire alla trasformazione di un brand di sneaker in un'azienda globale: avere le competenze per farlo è una cosa, averlo già fatto è un'altra”, ha spiegato la manager. Il passaggio di testimone arriva dopo una prima fase di sviluppo di Autry sotto Style Capital che Benaglia ha ricordato sul palco dei BeBeez Awards: “Siamo cresciuti molto, sia a livello di espansione internazionale che di espansione retail”. Il marchio dovrebbe raggiungere quest'anno circa 150 milioni di euro di ricavi e conta oggi 12 punti vendita tra Europa e Asia; la nuova fase affidata a Piarulli punta in particolare a riequilibrare il modello verso il direct-toconsumer e ad accelerare lo sviluppo negli Stati Uniti e in Asia, con focus su Corea del Sud e Giappone. Style Capital aveva rilevato il 50,2% di Autry nel 2024 dal Made in Italy Fund di Quadrivio &

Pambianco nell'ambito di un'operazione dal valore di circa 300 milioni di euro. Made in Italy Fund aveva reinvestito per una quota dell'8%, mentre la famiglia Doro aveva mantenuto il 42%. Al deal aveva inoltre partecipato un club deal di famiglie imprenditoriali italiane organizzato da UniCredit attraverso il veicolo Sneakers Club (si veda altro articolo di BeBeez). Per Style Capital l'investimento rappresentava, non a caso, un ritorno nel mondo delle sneaker dopo Golden Goose. “Nel mondo della sneaker di lusso avevamo fatto già l'esperienza importante dell'operazione Golden Goose. Autry è stata un po' un'evoluzione”, ha spiegato Benaglia durante la premiazione. La tesi di investimento era legata anche al mutamento del mercato: in una fase nella quale il consumatore mostrava maggiore cautela verso il lusso ad altissimo prezzo, Style Capital aveva individuato nel posizionamento più accessibile di Autry e nel suo rapporto tra prezzo e valore percepito un'opportunità particolarmente adatta al nuovo scenario. È un ragionamento che Benaglia ha esteso all'intero settore. La distinzione tra i brand che crescono e quelli che soffrono, ha spiegato, non dipende necessariamente dal prezzo assoluto, ma dal rapporto tra quel prezzo e il valore percepito dal consumatore. Per questo il mercato può continuare a premiare tanto marchi di absolute luxury quanto brand più accessibili, purché abbiano identità precisa, riconoscibilità e un value for money convincente. Benaglia ha citato in particolare, oltre a Autry, anche Zimmermann e Soeur, altre partecipate di Style Capital che, ha detto, “sono cresciute nel 2025 e continuano a crescere nel 2026 double digit”, pur con un posizionamento più affordable rispetto ai grandi marchi del lusso. Un'impostazione coerente con la strategia sviluppata negli anni dalla sgr milanese, specializzata negli investimenti in fashion, luxury e lifestyle.

Il Premio Crescita assume così un significato più ampio rispetto alla sola Autry. Benaglia è infatti uno dei pochi investitori italiani ad aver affiancato per oltre vent'anni l'attività di private equity a ruoli operativi diretti nelle partecipate. Socia fondatrice di Style Capital dal 2005, ha seguito personalmente investimenti come Twinset, Sundek e Damiani e ha guidato Golden Goose come ceo e chairman. Negli anni Style Capital ha poi investito, tra gli altri, anche in forte_forte, MSGM, Re/Done, LuisaViaRoma, U-Power, mentre di recente ha annunciato un investimento di minoranza in Essential Parfums, casa parigina di profumeria di nicchia (si veda altro articolo di BeBeez). Intanto entro fine anno Benaglia potrebbe chiudere un nuovo deal, questa volta negli Stati Uniti: “Continuiamo a guardarci intorno. In particolare verso un progetto in America, che potrebbe essere un bel complemento al nostro portafoglio”, ha detto nei giorni scorsi intervenendo a una tavola rotonda organizzata in occasione del Milano Fashion Global Summit 2026 di Milano Finanza, precisando: “Potremmo già chiudere l'operazione entro la fine dell'anno”. La stessa Benaglia ha scherzato sul significato del riconoscimento ricevuto da BeBeez proprio alla vigilia del passaggio di consegne in Autry: “Questo premio viene a pennello, perché comunque è un po' anche un premio alla carriera per me”. Ma il filo che lega Golden Goose ad Autry rende il momento particolarmente emblematico: tredici anni dopo l'inizio della prima avventura comune, Benaglia affida ora a Piarulli la guida di un altro brand di sneaker sul quale Style Capital punta a replicare, con un modello e in un mercato diversi, un nuovo percorso di crescita internazionale.

PRIVATE EQUITY BACKED MANAGERS SECTORS AWARDS 2026

PREMIO SPECIALE LETTORI

BeBeez Readers Award ex aequo a Silvio Campara di Golden Goose e Franco Uzzeni di U-Power

ono Silvio Campara, ceo di Golden Goose, e Franco Uzzeni, fondatore e presidente di U-Power, i vincitori ex aequo del BeBeez Readers Award, il premio assegnato direttamente dai lettori nell'ambito dei BeBeez Private Equity Backed Managers Awards dedicati ai settori luxury, fashion & design, celebrati lo scorso 9 settembre. I due manager hanno ottenuto esattamente lo stesso numero di voti e si sono quindi aggiudicati entrambi il riconoscimento. Due storie imprenditoriali e manageriali molto diverse, ma accomunate dalla capacità di costruire marchi riconoscibili, svilupparli sui mercati internazionali e lavorare per anni a fianco di investitori di private equity. E se la presenza di Golden Goose nella categoria fashion & luxury è naturale, quella di U-Power fotografa l'e-

voluzione di un comparto, quello del workwear, nel quale design, identità del marchio, innovazione di prodotto e comunicazione hanno assunto un peso crescente. Campara è entrato in Golden Goose nel 2013 come chief commercial officer, dopo le esperienze in Alexander McQueen, Giorgio Armani e, significativamente, una collaborazione con Style Capital, dove aveva lavorato allo sviluppo internazionale di Sundek. È oggi group ceo, membro esecutivo del cda e Sustainability Board Sponsor del gruppo. Sotto la sua guida Golden Goose ha compiuto una trasformazione che l'ha portata da marchio italiano di sneaker a gruppo globale del lusso, attraversando nel frattempo diversi passaggi di proprietà tra fondi. Nel dicembre scorso Permira ha siglato la cessione della maggioranza a HSG, società di private equity cinese, precedentemente nota come Sequo-

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ia Capital China, che ha acquisito il controllo della società, affiancato dai coinvestitori Temasek e True Light Capital, mentre Permira ha reinvestito per una minoranza, in un'operazione che, secondo quanto riportato all'epoca, valorizzava Golden Goose circa 2,5 miliardi di euro (si veda altro articolo di BeBeez). Permira aveva comprato il controllo della società nel 2020 da Carlyle sulla base di un enterprise value di 1,28 miliardi di euro (si veda altro articolo di BeBeez) A sua volta Carlyle aveva rilevato il controllo di Golden Goose nel 2017 (si veda altro articolo di BeBeez). A vendere a Carlyle, per un equity value di 400 milioni di euro, era stato il fondo Ergon Capital alla guida di un pool di investitori (c’era anche DVR Capital), che nel maggio 2015 aveva a sua volta acquisito la maggioranza di Golden Goose (si veda altro articolo di BeBeez) dai fondatori della società, Alessan-

dro Gallo e Francesca Rinaldo e dai fondi di Riello Investimenti sgr e dell’allora Dgpa sgr (oggi Syle Capital sgr, con la partner Roberta Benaglia che era rimasta alla guida della società). Nell’ambito dell’operazione, Zignago Holding spa aveva rilevato una quota di minoranza in qualità di coinvestitore, con fondatori della società che avevano mantenuto il 13% e il management il 3% (si veda altro articolo di BeBeez). La crescita industriale che accompagna questa successione di sponsor è stata altrettanto significativa. Il bilancio 2025 si è chiuso con ricavi netti per 734 milioni di euro, in aumento del 15% dai 654,6 milioni del 2024 a cambi costanti. Il canale Directto-Consumer, che oggi rappresenta l’81% dei ricavi totali (dal 77% nel 2024), ha messo a segno una crescita del 21%, trainato da 17 nuove aperture nell’anno, tra cui Tokyo Ginza, Mumbai, Manila, Londra Mount Street, Napoli e Ibiza. A livello geografico, l’area EMEA è cresciuto del 18%, l’APAC del 17% e le Americhe del 9%. L’ebitda rettificato si è attestato a 248,3 milioni di euro (da 227,3 milioni), con un margine del 34%, a fronte di una posizione finanziaria netta di 649,4 milioni (da 537,2 milioni), pari a una leva 2,6 volte (si veda altro articolo di BeBeez). A proposito di debito, lo scorso aprile, in vista del closing del nuovo buyout, Golden Goose ha inoltre emesso 880 milioni di euro di nuovi bond, in parte per finanziare il passaggio a HSG e in parte per rifinanziare l'indebitamento esistente, compresi i 480 milioni di bond emessi nel 2025. Diversa, ma altrettanto legata al private equity, è la storia di Franco Uzzeni, che ha costruito la propria carriera nel mondo delle calzature prima sportive e poi antinfortunistiche. U-Power era stata fondata nel 1950 originariamennte con il nome Almar dal padre di Uzzeni. Nel 2000 Uzzeni aveva venduto il gruppo Almar a CVC Capital Partners, restandone comunque alla guida per i successivi 5 anni. CVC aveva fuso Almar con Jallatte che già possedeva dal 1998, dando luogo a JAL Group. I livelli

di leva tipica dei primi anni 2000 si erano però rivelati critici nel 2005 e il gruppo era andato in default, cosicché le banche finanziatrici e i fondi hedge, che avevano sottoscritto il debito, lo avevano convertito in equity e avevano preso il controllo del JAL Group. Nel 2010 il fondo Progressio II aveva rilevato il gruppo, ancora in situazione critica, dal portafoglio delle banche e degli hedge, con l’idea di rilanciarlo. Purtroppo, però, la rivoluzione tunisina del dicembre 2010 e dei primi mesi 2011 aveva creato dei grossi problemi ai tre stabilimenti di JAL Group in Tunisia, con i lavoratori che si sono ribellati al piano di riorganizzazione e hanno di fatto bloccato la produzione, lasciando il gruppo con circa 20 milioni di ordini inevasi, che hanno a loro volta mandato in crisi di liquidità JAL. Tanto da portarlo al concordato a fine 2013. Intanto Uzzeni nel 2006 aveva fondato UPower e a inizio 2014 ha colto l’occasione per ricomprarsi dal concordato il suo ex gruppo. Che poi è ulteriormente cresciuto e che nel 2020 si è finanziato con un bond da 25 milioni, interamente sottoscritto da Unicredit (si veda altro articolo di BeBeez). Il passaggio decisivo con il private equity è arrivato poi nel 2023, quando l’allora NB Renaissance, oggi Renaissance Partners, ha rilevato il controllo di U-Power nell'ambito di un'operazione che attribuiva alla società un enterprise value di circa 800 milioni di euro e nella quale ha co-investito anche Style Capital sgr, con Uzzeni che ha reinvestito per il 30% (si veda altro articolo di BeBeez). La presenza di Style Capital nel capitale supporta anche il fatto che il ceo di U-Power fosse in lizza tra i candidati a un premio dedicato ai manager del settore lusso, moda e design. U-Power ha infatti progressivamente portato nel mondo delle calzature di sicurezza logiche proprie del consumer e del fashion: ricerca sul design, riconoscibilità immediata del prodotto, investimenti nel marchio e nella comunicazione e, più recentemente, sviluppo di un'offerta lifestyle. Lo stesso gruppo indica nel lancio nel 2017 della linea Red Lion, caratterizzata da innovazioni tecnologiche e di design, uno

dei passaggi che hanno sostenuto la conquista della leadership europea, cui è seguito lo sviluppo del workwear (si veda qui la storia di U-Power). Oggi U-Power è nel pieno di un'ulteriore accelerazione. Nel novembre 2025 U-Power ha acquisito il gruppo ceco Cerva, ampliando significativamente il perimetro nei dispositivi di protezione individuale (si veda altro articolo di BeBeez), mentre pochi giorni fa ha siglato l'accordo per rilevare il 100% della tedesca Paul H. Kübler Bekleidungswerk GmbH & Co. KG, storico produttore di workwear con circa 50 milioni di euro di ricavi, rafforzando la presenza nell'area DACH e la strategia di costruzione di un'offerta completa “head-to-toe” (si veda altro articolo di BeBeez). U-Power, prima del consolidamento di Cerva, aveva chiuso il 2025 con 310 milioni di euro di ricavi e 81,8 milioni di ebitda, a fronte di quasi 60 milioni di liquidità netta. La strategia disegnata insieme a Renaissance Partners punta sia sull'espansione geografica sia sull'estensione dalle calzature di sicurezza verso abbigliamento da lavoro, guanti, caschi e altri dispositivi di protezione. Proprio alla vigilia dei BeBeez Awards è arrivato inoltre un passaggio di testimone: il 7 settembre U-Power ha nominato Eugenio Cecchin nuovo amministratore delegato, separando per la prima volta le due cariche fino ad allora concentrate su Uzzeni. Il fondatore ha lasciato a Cecchin la guida operativa, mantenendo la presidenza del gruppo e il presidio delle direttrici strategiche e dell'identità del brand (si veda qui il comunicato stampa). Cecchin, ingegnere aerospaziale laureato al Politecnico di Milano e con un MBA in Marketing e Strategia alla SDA Bocconi, porta oltre vent'anni di esperienza internazionale. Ha iniziato la carriera negli Stati Uniti in CNH New Holland, per poi trascorrere oltre dieci anni in Hilti tra Italia, Regno Unito e Liechtenstein, assumendo successivamente ruoli di vertice in altre realtà industriali.

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Private Mindset — Il capitale paziente applicato alla Borsa

La Borsa come un private equity permanente. Il caso Italian Wine Brands, cresciuta aggregando cinque aziende Nella sesta puntata di Private Mindset – Il capitale paziente applicato alla Borsa, Simone Strocchi (Electa Ventures) e Alessandro Mutinelli (IWB) spiegano come una quotata possa fare buy-and-build anche quando tratta a multipli molto inferiori alle target private. di Stefania Peveraro

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Da sin in senso orario, Stefania Peveraro (BeBeez), Simone Strocchi (Electa Ventures) e Alessandro Mutinelli (IWB)

Private Mindset

na società quotata può comportarsi come una piattaforma di private equity permanente, aggregando imprese senza la scadenza implicita nel ciclo di vita di un fondo. E può farlo anche quando la Borsa valuta le sue azioni a multipli molto inferiori rispetto a quelli riconosciuti alle target sul mercato privato. È la tesi al centro della sesta puntata di Private Mindset – Il capitale paziente applicato alla Borsa, la rubrica realizzata da BeBeez in collaborazione con Electa Ventures, che questa volta ha messo a confronto Simone Strocchi, ceo e founder di Electa Ventures, e Alessandro Mutinelli, presidente, ceo e co-fondatore di Italian Wine Brands (IWB). Il caso IWB è particolarmente significativo perché il gruppo è stato costruito fin dall'origine con questa logica. Nel 2015 la pre-booking company IPO Challenger, promossa da Electa Ventures, ha fornito la finanza per aggregare da un lato Provinco Italia, fondata da Mutinelli, e dall'altro Giordano Vini, all’epoca controllata da Private Equity Partners, che vi aveva investito nel 2007, e portare il nuo-

vo gruppo sul mercato allora AIM Italia. La struttura prevedeva 41 milioni di euro di aumento di capitale sottoscritto da IPO Challenger, oltre agli apporti dei precedenti soci di Provinco e Giordano (si veda altro articolo di BeBeez). Da allora IWB ha aggregato altre cinque aziende: Svinando, Raphael Dal Bo, Enoitalia, Enovation Brands e Barbanera, coinvolgendo tutti i fondatori e le famiglie delle aziende via via consolidate nel progetto e nel capitale della società. Il gruppo ha chiuso il bilancio consolidato 2025 con 400,9 milioni di euro di ricavi, un ebitda rettificato di 49,1 milioni e un debito finanziario netto di 57,6 milioni (si veda qui il comunicato stampa). Tutte operazioni che IWB ha condotto utilizzando in tutto o in parte la propria carta quotata, nonostante il paradosso dei multipli di valutazione che, come detto, sono molto bassi per aziende quotate rispetto a quelli più alti delle aziende comparabili in portafoglio ai fondi. Una distanza che teoricamente dovrebbe rendere quasi impossibile utilizzare azioni della quotata per acquisire società private. La risposta, sostengono Strocchi e Mutinelli, sta nel non confondere il prezzo di Borsa con il valore industriale utilizzato per costruire la combinazione: concambi a multipli omogenei, aumenti di capitale riservati a valori superiori alle quotazioni correnti, componenti cash e strumenti finanziari possono riallineare gli interessi. E soprattutto la quotata offre all'imprenditore della target qualcosa di diverso dal private equity tradizionale: l'ingresso in un progetto industriale senza una data prestabilita alla quale un fondo potrà esercitare diritti di trascinamento e portare tutti all'exit. Un elemento che, secondo Mutinelli, pesa concretamente nelle trattative. Il modello assume un significato ulteriore nell'attuale fase del settore vinicolo. Il calo strutturale dei volumi, il rallentamento di alcuni merca-

ti e la trasformazione dei gusti rendono dimensione, diversificazione geografica, capacità di innovazione e flessibilità produttiva sempre più importanti. Domanda. Simone, partiamo dalla nostra provocazione. Oggi in Italia le pmi quotate stanno spesso rivestendo il ruolo di consolidatori industriali, lanciando la sfida ai fondi di private equity che hanno fatto della costruzione di piattaforme la loro missione. Quando avete pensato al modello di quotazione per realtà come IWB, avevate già in mente la Borsa non come un traguardo, ma come una piattaforma di M&A? Risposta. Simone Strocchi. Assolutamente sì. Con IWB abbiamo sostenuto, attraverso la nostra pre-booking company IPO Challenger, una sorta di SPAC evoluta, un progetto che nasceva espressamente per sostenere un'aggregazione di settore. Il vitivinicolo italiano è un settore importantissimo e di grande eccellenza, ma estremamente frammentato e spesso incapace, proprio per questa frammentazione, di proporre prodotti competitivi e rispondenti alle esigenze dei mercati internazionali. Il progetto era condiviso con Alessandro Mutinelli, allora proprietario di Provinco Italia, che è stata la prima componente attorno alla quale abbiamo sviluppato questa costruzione. Attraverso IPO Challenger abbiamo portato al progetto finanza abilitante, con un'emissione obbligazionaria convertibile che ha poi dato origine al primo flottante di Italian Wine Brands e un'iniezione di circa

45 milioni di euro. È nato così il primo binomio tra Provinco Italia e Giordano Vini. L'obiettivo era costruire un campione italiano capace di rappresentare il nostro vino sui mercati internazionali. L'Italia è stabilmente tra i primi produttori mondiali, ma mancavano grandi gruppi capaci di portare in modo strutturato i nostri prodotti sulle tavole e sui mercati internazionali. Oggi IWB vende circa 160 milioni di bottiglie nel mondo e direi che quell'obiettivo è stato raggiunto. Il private mindset applicato alla pre-IPO e poi alla crescita sul listino è particolarmente efficace proprio perché permette di realizzare strategie di buy and build tipiche del private equity senza che la traiettoria debba necessariamente concludersi con la vendita a un terzo quando il fondo arriva all'exit. La quotazione, sostenuta da finanza abilitante, permette a imprenditori e investitori di partecipare a un grande progetto di consolidamento industriale senza imporre un termine alla liquidazione dell'investimento. Ognuno resta libero di amministrare nel tempo la propria partecipazione. D. Alessandro, quando sei arrivato in Borsa con Italian Wine Brands, per te la quotazione era un traguardo oppure avevi già in mente di utilizzare la carta quotata per continuare a costruire il gruppo? R. Alessandro Mutinelli. C'era certamente una componente emotiva. Avere una società quotata era un sogno che coltivavo da quando studiavo all'università. Ma nella realtà la Borsa è stata il mezzo che abbiamo utilizzato per realizzare il progetto industriale

Private Mindset — Il capitale paziente applicato alla Borsa

e commerciale. Per crescere dovevamo fare acquisizioni e per fare acquisizioni servivano risorse. Sul mio cammino ho trovato Simone, che mi ha dato la possibilità di realizzare questo progetto. Negli anni abbiamo effettivamente utilizzato le azioni anche per pagare parte delle acquisizioni. È stato un vantaggio finanziario, perché ci ha permesso di utilizzare carta anziché soltanto cassa, ma soprattutto ci ha consentito di coinvolgere gli imprenditori che progressivamente entravano nel gruppo: sono diventati azionisti di Italian Wine Brands e hanno condiviso con noi il percorso di aggregazione. D. Simone, qui però emerge il paradosso che abbiamo affrontato nelle precedenti puntate di Private Mindset. Le pmi quotate italiane sono spesso valutate a multipli molto più bassi rispetto alle società comparabili oggetto di transazioni private. Se la carta quotata è la moneta per fare m&a, il consolidatore sembra partire con una moneta svalutata. Come si supera il problema? R. Strocchi. Il differenziale tra

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valutazioni di Borsa e private è ormai incredibile e IWB è un esempio lampante. Nonostante il suo ebitda di circa 50 milioni su un fatturato di circa 400 milioni e la sua consistentissima generazione di cassa, attorno ai 27 milioni all'anno, con un free cash flow yield che può arrivare nell'ordine del 18-20%, oggi quota a multipli molto compressi, attorno a 4,5 volte l'ebitda mentre società comparabili presenti nei NAV dei fondi di private equity vengono valorizzate oltre 10 volte. C'è una distanza enorme e da qualche parte c'è evidentemente un errore, probabilmente da entrambe le parti. IWB sicuramente merita di valere di più e prima o poi gli errori tendono a correggersi. Ma quando dico che la carta quotata può essere moneta nelle operazioni di m&a non significa necessariamente assumere il prezzo di Borsa come unico parametro. Gli imprenditori sono persone concrete e sanno che il valore di un'azienda dipende dalla capacità di produrre marginalità e utili in maniera durevole. Se in una combinazione una società porta un terzo dell'utile del nuovo gruppo, è ragionevole che abbia una quota corrispondente del capitale. Le combinazioni possono quindi essere

costruite a isomultiplo: il multiplo assoluto può anche essere più o meno elevato, purché si determini correttamente la ripartizione del capitale del gruppo risultante dall'aggregazione. Dovremmo tornare a guardare quale quota di utile netto acquistiamo per ogni euro investito in un'azione, invece di farci continuamente distrarre da narrazioni pirotecniche. Una parte degli investitori di mercato, penso ai fondi UCITS o agli ETF globali, continua invece a concentrare gli investimenti sulle large cap anche per ragioni di compliance e di liquidabilità giornaliera. D. Già, ma quando una parte del prezzo deve necessariamente essere pagata in contanti, cosa succede? R. Strocchi: È lì che il problema diventa più evidente, perché il cash non mente. Se pago interamente in contanti una società a un multiplo molto superiore a quello al quale quota l'acquirente, rischio di realizzare un'operazione diluitiva. Ma anche in questo caso esistono soluzioni. La quotata può pagare una componente cash e contemporaneamente prevedere una componente in azioni attraverso un aumento di capitale riservato

ai nuovi soci, attribuendo alle azioni un valore superiore alla quotazione corrente. Si possono utilizzare anche meccanismi legati all'evoluzione futura degli economics e altri strumenti finanziari. La matematica e l'ingegneria finanziaria aiutano a costruire formule di equalizzazione e di equità quando esiste la volontà industriale di arrivare a un accordo. D. Alessandro, ma nella trattativa concreta l'imprenditore che state cercando di aggregare non vi dice subito che un fondo di private equity gli offre uno o due giri di ebitda in più? R. Mutinelli. Sì, normalmente è il primo argomento: “Tu quanto mi offri rispetto alla concorrenza?”. I fondi di private equity, però, normalmente non comprano il 100% della società e quindi una parte può effettivamente essere valorizzata anche uno o due giri di ebitda in più. Ma gli imprenditori possono spaventarsi anche della leva utilizzata dal private equity. Rimanere alla guida della propria società, ma ritrovarsi con un'azienda fortemente indebitata e con la prospettiva di dover vendere o uscire quando lo decide qualcun altro, è un elemento anche

psicologico importante per un imprenditore che tiene alla propria azienda. Quello che noi abbiamo proposto non è stato di vendere l'azienda, ma di entrare in un progetto più grande. Ovviamente non funziona con tutti, ma con alcuni ha funzionato e immagino che siano soddisfatti. Dove i multipli erano superiori abbiamo utilizzato anche aumenti di capitale a un prezzo superiore a quello espresso in quel momento dalla Borsa per le azioni IWB. Alla fine, però, ciò che conta per l'imprenditore è la prospettiva della propria azienda: perché entro in un gruppo più grande? Il progetto di Italian Wine Brands risponde bene a questa domanda, perché non è una società costruita per essere rivenduta il giorno dopo, ma un progetto di lungo periodo. D. Simone, veniamo al vino. Il mercato americano rallenta, i volumi sono sotto pressione e le nuove generazioni bevono meno vino. In questa fase il consolidamento diventa anche uno strumento difensivo? R. Strocchi. Certamente. La strategia di IWB è particolarmente adatta perché è un gruppo leggero: non possiede vigneti e terreni, ma

ha la capacità di sviluppare prodotti, blend e brand in funzione di ciò che il mercato internazionale desidera quando cerca un vino italiano. Da quando abbiamo realizzato l'operazione sento dire che i volumi del vino stanno diminuendo. Lo dicevamo già più di dieci anni fa, quando IWB si è quotata. Una volta nella “giornaliera” del minatore del Sulcis era previsto un fiasco di vino; oggi nessuno beve più un fiasco al giorno. Che il consumo in volume diminuisca è probabilmente fisiologico ed è legato al cambiamento degli stili di vita. Ma le persone continueranno a mangiare, bere e prendersi cura di sé, indipendentemente dagli sconvolgimenti determinati dall'intelligenza artificiale o da altro. E i gusti sono volubili. Proprio per questo un gruppo integrato ma leggero come IWB ha una grande capacità di adattarsi alle variazioni dei consumi. Chi possiede soltanto una vigna di Barbera e deve vendere Barbera, se a un certo punto il consumatore non la vuole più, ha un problema inevitabile. IWB può invece interpretare i gusti, sviluppare nuovi prodotti, lavorare sui blend, sui marchi e anche sulla mixology. Oggi penso che IWB canalizzi nei propri prodotti e brand circa il 3% della produzione vinicola italiana. Se aggiungiamo le altre grandi realtà oggi nei portafogli di fondi di private equity, peraltro fondi ormai vintage, probabilmente arriviamo vicino al 10%. Significa, semplificando, che un grappolo ogni dieci prodotto in Italia finisce nelle bottiglie di questi grandi operatori. Questo fa capire quale funzione di trattore della filiera possa avere un gruppo come Italian Wine Brands. E allora dobbiamo chiederci se abbia senso perdere questo presidio, aspettando magari che un investitore straniero delisti una realtà come IWB e aggreghi anche le altre società di dimensione oggi controllate dai

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fondi, arrivando a creare un gruppo da uno o due miliardi di euro che controlli una parte importante della capacità interpretare e trascinare il prodotto vitivinicolo della filiera italiana portandolo sui mercati internazionali. L'alternativa è decidere di valorizzare i nostri campioni, mantenendoli in Italia e sfruttando il frazionamento partecipativo offerto dalla Borsa, in un momento in cui il mercato italiano presenta multipli estremamente interessanti. Io percepisco oggi molta più attenzione rispetto a qualche anno fa verso il tema di chi saranno domani i grandi trattori della filiera italiana. D. Alessandro, quindi come si traduce concretamente questa scala nella strategia industriale di IWB? Dove state andando adesso? R. Mutinelli. Questo prescinde dalla Borsa. Avendo raggiunto una dimensione importante possiamo permetterci una struttura commerciale e di marketing capace di raggiungere praticamente tutto il mondo. Quando siamo partiti, circa tredici anni fa, esportavamo probabilmente in una decina di Paesi; oggi arriviamo in 94 Paesi. Questo significa diversificazione dei mercati, dei canali commerciali e del posizionamento dei diversi brand. È vero che alcuni mercati stanno soffrendo, ma nel mondo se ne sono aperti altri che prima praticamente non esistevano. Il primo obiettivo è quindi raggiungerli, arrivare al consumatore e mettere una bottiglia ovunque esista un consumo potenziale. Una piccola azienda difficilmente riesce a farlo perché non dispone della stessa organizzazione, delle persone e delle risorse necessarie. Inoltre siamo ben posizionati proprio sui prodotti che oggi stanno andando meglio. Siamo molto forti nel Prosecco e più in generale negli sparkling: mentre il mercato

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complessivo perde volumi, gli sparkling crescono. D. E sul prodotto? Le nuove abitudini di consumo richiedono anche di inventare qualcosa di diverso? R. Mutinelli. Sì, l'altro grande tema è l'innovazione. Nessun mercato rimane statico a lungo con gli stessi prodotti. Bisogna capire cosa vuole il consumatore finale, individuarne i diversi target e dargli il prodotto che cerca. La nostra struttura è importante, ma allo stesso tempo molto snella e ci consente di cambiare le produzioni in funzione dell'andamento della domanda. Innovazione significa nuovi prodotti, nuovi brand, ma anche ripresentare in modo diverso prodotti esistenti. Alla fine gli ingredienti spesso sono gli stessi: ciò che cambia è il modo in cui li combini, i mix che realizzi e come li presenti al mercato. D. Quando aggregate una nuova società mantenete però marchi e identità. Che cosa viene invece centralizzato per ottenere le sinergie?

R. Mutinelli. Innanzitutto non abbiamo un ufficio deputato all'innovazione. Ogni volta che si crea un ufficio che dovrebbe occuparsi esclusivamente di innovazione, normalmente produce poco. L'innovazione può arrivare da qualsiasi persona dell'azienda e non riguarda soltanto i prodotti: esiste anche l'innovazione di processo e quindi coinvolge tutte le aree. Le efficienze le cerchiamo invece in tutte le funzioni ridondanti. Con un'operazione realizzata due anni fa siamo sostanzialmente passati a una one company, eliminando cinque legal entity attraverso una fusione in un'unica società. Abbiamo quindi unificato le funzioni di base: acquisti e procurement, amministrazione, servizi per la gestione della qualità e sistemi informativi. Anche apparentemente piccoli interventi possono generare efficienza: penso alla riduzione delle scorte di magazzino ottenibile semplicemente unificando i codici di prodotti che nelle diverse aziende erano classificati in maniera differente. Tutto ciò che è ridondante può essere efficientato. L'unica cosa che non deve essere toccata è il valore dato al cliente.

L’unico database

delle aziende italiane finanziate da investitori in capitale di rischio o debito

In Italia ci sono oltre 5.000 PMI partecipate da fondi di private equity e venture capital.

BeBeez Private Data traccia tutte le operazioni di Private Capital delle PMI italiane dal 2000 ad oggi, rendendole disponibili attraverso tre archivi correlati tra di loro

Operazioni Tutte le operazioni di private equity, venture capital e private debt relative alle PMI italiane non quotate

Società Le schede di tutte le PMI italiane che sono state oggetto di operazioni di private equity, venture capital e private debt

Investitori Le schede dei fondi e delle società che hanno investito nelle PMI italiane con strumenti di equity o di debito

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BeBeez Private Data è uno strumento di lavoro indispensabile per tutte le società e i professionisti che operano nel private capital

BeBeez carve-outs focus

Nestlé ha raggiunto a inizio settembre un accordo per cedere a Yellow Wood Partners, private equity statunitense specializzato nei consumer brand, il business mainstream di vitamine, minerali e integratori alimentari (VMS), riunito nel cosiddetto Holistic Health portfolio, per un miliardo di dollari, pari a circa 800 milioni di franchi svizzeri. Il perimetro ceduto comprende sette marchi, cioè Nature’s Bounty, Osteo Bi-Flex, Ester-C, Gard, Nuun, Puritan’s Pride e Sisu, oltre al business statunitense degli integratori private label e alle attività dedicate di produzione, confezionamento, magazzino e distribuzione. Una parte importante dei marchi oggi in vendita era entrata nel gruppo svizzero soltanto cinque anni fa. Nell’agosto 2021 Nestlé Health Science aveva infatti completato l’acquisizione per 5,75 miliardi di dollari degli asset core di The Bountiful Company, allora controllata da KKR. Leggi tutto

Il private equity tedesco Aurelius ha siglato l’accordo per acquisire Hain International, cioè la maggior parte delle attività nel Regno Unito, Irlanda ed Europa del gruppo americano quotato al Nasdaq The Hain Celestial Group, in un corporate carve-out con un enterprise value superiore a 280 milioni di euro. L’operazione darà vita a una società europea indipendente del food & beverage salutistico, con circa 600 milioni di euro di ricavi annui, 1.500 dipendenti e sette stabilimenti produttivi nel Regno Unito, Germania e Austria. Il perimetro comprende un portafoglio piuttosto ampio di marchi, tra cui Ella’s Kitchen nel baby food, Hartley’s, Sun-Pat, Robertson’s, Frank Cooper’s e Rose’s nelle confetture, New Covent Garden Soup Co., Yorkshire Provender e Cully & Sully nelle zuppe, Joya, Natumi e Lima nelle bevande vegetali e Linda McCartney Foods nel meat-free, oltre alle attività nei dessert (si veda qui il comunicato stampa). Il fondo di private equity francese Latour Capital ha completato il carve-out di GTD Space & Security, sino a oggi controllata dal gruppo tecnologico spagnolo GTD, assumendone la maggioranza e dando vita a una società indipendente che prende il nome di Celeres (si veda qui il comunicato stampa. Il venditore GTD reinveste nell'operazione, affiancando nel capitale Latour Capital insieme al management. Celeres nasce con circa 30 milioni di euro di ricavi, 160 dipendenti e attività in Spagna, Francia, Germania e Regno Unito. A guidare Celeres sarà Boris Symchowicz, nominato ceo dopo 22 anni trascorsi in Alstom, affiancato come deputy ceo da Marta Escudero, da oltre trent'anni alla guida dello sviluppo delle attività spaziali della società. L'operazione si inserisce in un più ampio riassetto del perimetro di GTD. A fine giugno il gruppo aveva infatti già ceduto Portel Logistics Technologies a Kalé Logistics Solutions, concludendo un investimento iniziato nel 2013 con l'acquisto del 49% e salito al 100% nel 2018 (si veda qui il comunicato stampa). Cerberus Capital Management ha concordato l'acquisto di gran parte della Mechanical Engineering Division della quotata britannica Goodwin. Nel dettaglio il perimetro ceduto opera in aerospace & defence, nucleare, power e mining e include: Goodwin Steel Castings, Goodwin International, Noreva, Easat Group e Pumps Division. Prima del closing Goodwin trasferirà attività e asset in una newco, della quale Cerberus acquisirà il 100%. Restano invece a Goodwin sia Refractory Engineering sia la Technological Division. Il prezzo cash arriva a circa 1,1 miliardi di sterline, più un eventuale earn-out collegato ad alcuni contenziosi, con il closing previsto nel primo trimestre 2027. L’investimento si inserisce nella strategia di Cerberus per la catena di approvvigionamento (Supply Chain) lanciata nel 2022, la piattaforma Cerberus Supply Chain ha effettuato oltre ventiquattro investimenti in settori strategici (si veda qui il comunicato stampa).

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La quotata americana BWXT ha concordato la cessione a Nordic Capital del proprio medical business, comprendente BWXT Medical e le attività di Kinectrics negli isotopi medicali stabili, per un valore complessivo di 800 milioni di dollari. BWXT reinvestirà mantenendo una minoranza nella nuova società indipendente, che opera nella filiera dei radiofarmaci, dalla produzione degli isotopi ai prodotti per diagnostica e radioterapia mentre da parte sua BWXT concentrerà il capitale su nuclear national security e commercial nuclear power (si veda qui il comunicato stampa). Quanto a Nordic Capital, vanta una lunga storia di investimenti di successo sia nel settore farmaceutico sia in quello delle scienze della vita, e i radiofarmaci si collocano esattamente all'intersezione tra i due ambiti.

Secondo investimento per Newport & Co, la holding italiana a capitale permanente con focus sui carve-out e corporate divestiture europei, fondata lo scorso anno da Tom Van der Haegen, con il supporto del fondo texano Hampton River Partners, specializzato nell’incubazione e investimento in piattaforme serial acquirer. Newport ha infatti annunciato a inizio agosto l’acquisizione della business unit ReHa di Health Care Group che opera nella gestione end-to-end di ausili medici e ortopedici (e quindi sanificazione, ricondizionamento, rigenerazione, consegna a domicilio e noleggio), erogati prevalentemente per conto delle aziende sanitarie locali (ASL) attraverso gare pubbliche (si veda altro articolo di BeBeez). Per la holding si tratta della seconda operazione in meno di un anno di attività dopo quella condotta lo scorso anno su Prodotti Baumann srl, poi ribattezzata ItaSprings, carve-out dal gruppo industriale svizzero Baumann Federn AG (si veda altro articolo di BeBeez). Orlando Capital ha siglato l'acquisizione delle attività di Lowell Group in Germania, Austria e Svizzera, con un complesso carve-out che porterà alla costituzione di una piattaforma indipendente di credit management per l'area DACH. Il perimetro oggetto dell’operazione comprende oltre 20 società e copre l'intera catena del valore della gestione del credito, dall'early-stage receivables management al recupero crediti per conto di terzi, sino all'acquisto e alla gestione in proprio di portafogli di crediti. La clientela comprende operatori dei settori assicurativo, finanziario, telecomunicazioni, e-commerce e retail, con una particolare specializzazione nei financial services e nell'insurance. L'attuale piattaforma è il risultato dell'aggregazione, avviata nel 2015, di una serie di società già consolidate nei mercati di lingua tedesca e con una storia che in alcuni casi supera i trent'anni (si veda qui il comunicato stampa).

Amberjack Capital Partners ha completato il carveout di PMV Automation da Flowserve Corporation, gruppo americano quotato al NYSE specializzato nei sistemi per il controllo e la movimentazione dei fluidi. L'acquisizione è stata realizzata dal fondo insieme ai manager e veterani del settore Joseph Jobe e Micah Floyd, che guideranno PMV nella nuova fase da società indipendente. Nel dettaglio, il file alla SEC di Flowserve precisa che PMV Automation AB e PMV Automation US LLC, entrambe controllate al 100% e comprese nella Flow Control Division, per un corrispettivo cash di 35 milioni di dollari. La transazione trasforma PMV in un operatore standalone con attività basate principalmente a Houston, in Texas, e Solna, in Svezia, servendo il mercato globale attraverso una rete di distributori e partner OEM. PMV produce control valve positioners, limit switch e altri sistemi e accessori per l'automazione delle valvole, componenti che consentono di posizionare e monitorare con precisione le valvole impiegate nei processi industriali (si veda qui il comunicato stampa).

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Dal closing al mercato: ripensare la strategia dopo un carve-out

uscita da un grande gruppo industriale offre a un'impresa l'opportunità di ridefinire il proprio posizionamento competitivo. Ma l'indipendenza, da sola, non crea valore: occorre ripensare mercati, clienti, proposta di valore e priorità di investimento. Non-core è una definizione che descrive le priorità del venditore, non il valore di un'impresa. Indica che un'attività non è più centrale nella strategia del gruppo, ma non dice necessariamente nulla sulla qualità dei suoi prodotti o sulle sue prospettive di crescita. All'interno di un grande gruppo industriale, una divisione opera in funzione di priorità che vanno oltre il proprio perimetro. Le risorse vengono allocate sulla base delle esigenze del portafoglio complessivo e i mercati da presidiare rispondono a una strategia definita centralmente. Una divisione può essere redditizia e competitiva senza avere la libertà di perseguire tutte le opportunità che il proprio mercato offre. Il carve-out interrompe questa condizione. Con il passaggio a una nuova proprietà, l'impresa acquisisce la possibilità di definire autonomamente la propria strategia. Ma la libertà, da sola, non produce risultati. Nei diciassette carve-out realizzati dal nostro team in Europa abbiamo osservato quanto sia facile continuare a operare secondo la logica della precedente casa madre: cambiano l'azionista e la struttura societaria, mentre modello commerciale, portafoglio prodotti e priorità di investimento rimangono invariati. Il rischio è ritrovarsi con un'impresa che fa esattamente ciò che faceva prima, ma senza le risorse e le economie di scala del gruppo. La vera sfida del carve-out non è rendere indipendente un'attività, ma utilizzare l'indipendenza per costruire una posizione competitiva più forte. Il primo passo consiste nel distinguere ciò che l'impresa ha scelto da ciò che ha ereditato. Una divisione può aver privilegiato determinati clienti, rinunciato a

geografie già presidiate da altre società del gruppo o trascurato prodotti e servizi. Con l'indipendenza, clienti precedentemente inaccessibili diventano opportunità, mercati marginali acquistano rilevanza e competenze sottoutilizzate possono diventare il fondamento di una nuova proposta di valore. La separazione comporta, tuttavia, anche la perdita di alcuni vantaggi: il marchio della casa madre, la rete distributiva e le economie di scala. Occorre quindi comprendere quali elementi preservare e quali superare. Una società con venti milioni di euro di fatturato non può replicare il posizionamento di una multinazionale da diversi miliardi: deve concentrare capitale e competenze nei segmenti in cui può costruire una posizione distintiva, spesso proprio nelle nicchie che il gruppo considerava marginali. La maggiore autonomia può consentirle di rispondere più rapidamente ai clienti, personalizzare l'offerta e sviluppare prodotti e servizi precedentemente trascurati. Una domanda che poniamo frequentemente ai management team è: cosa fareste se questa società fosse nata indipendente? Le risposte possono mettere in discussione convinzioni consolidate e rivelare opportunità inesplorate. Su queste devono essere costruiti il nuovo posizionamento, l'organizzazione commerciale e il piano industriale. La strategia, tuttavia, deve essere riconosciuta dal mercato. I clienti che acquistavano anche sulla base della reputazione della casa madre devono trovare nuove ragioni per scegliere l'impresa. Il riposizionamento non coincide quindi con un esercizio di rebranding: richiede una proposta di valore autonoma, relazioni dirette con i clienti strategici e un'organizzazione capace di mantenere le promesse associate alla nuova identità. Anche il management passa dall'esecuzione di priorità definite altrove alla responsabilità diretta delle decisioni e dei risultati. Una strategia è credibile, inoltre, nella misura in cui il capitale la segue. Sviluppo delle competenze, espansione

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commerciale, innovazione e acquisizioni complementari devono rispondere a un disegno industriale coerente. In questo processo, il modello proprietario svolge un ruolo importante. Newport & Co è un perpetual compounder che acquisisce attività non strategiche da grandi gruppi per svilupparle come imprese indipendenti nel lungo periodo. L'assenza di un orizzonte di dismissione predeterminato consente di accompagnare progetti i cui benefici maturano progressivamente, mantenendo disciplina nell'allocazione del capitale. Ogni investimento deve rafforzare la posizione competitiva, migliorare la qualità degli utili e accrescere la capacità futura di reinvestimento. Per i gruppi che valutano la cessione di un'attività non strategica, la scelta dell'acquirente contribuisce quindi a definire non soltanto l'esito della transazione, ma anche il futuro industriale della società. A dodici mesi dal closing, la valutazione del successo non dovrebbe limitarsi al completamento della separazione o al raggiungimento del budget. Management e azionista dovrebbero chiedersi se l'impresa abbia individuato i mercati in cui competere, costruito una proposta di valore riconoscibile e avviato investimenti coerenti con il nuovo posizionamento. Non tutte le iniziative avranno già prodotto risultati, ma la direzione strategica dovrà essere chiara. Il valore di un carve-out non risiede semplicemente nella possibilità di prendere decisioni senza l'autorizzazione della precedente casa madre, ma nella capacità di compiere scelte che prima non sarebbero state possibili, trasformando un'attività non più centrale per il gruppo in un'impresa con ambizioni industriali proprie. Tom Van der Haegen Founder & ceo Newport&Co

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PRIVATE EQUITY

Ora 21 Next è operativa. Closing dell’integrazione tra 21 Invest e Tages sotto Edizione. In arrivo un fondo PE paneuropeo da 800 mln euro

04.09. La holding Benetton controlla il 55% della piattaforma, mentre fondatori e senior management hanno il restante 45%. Al via con 3 mld euro di AUM, 11 fondi e oltre 100 professionisti. Obiettivo: superare 10 mld euro di masse Leggi tutto

Renaissance Partners compra DeWave da Platinum Equity. Il management reinveste

09.09. Grazie a una costante campagna di buy and build il gruppo genovese dell'impiantistica navale ha raggiunto un fatturato di 400 mln di euro a fine 2025 Leggi tutto

Parte l’opa da 10,7 mld euro di CVC e GBL su Recordati. Ecco come la finanziano: 4,5 mld di equity, linee bancarie senior sino a 6 mld e 1,53 mld di PIK 01.09. Da oggi e sino al 15 ottobre gli azionisti Recordati potranno aderire all’opa di Respighi BidCo. Una ventina di banche per le linee senior e 1,53 mld di PIK notes sottoscritte da big del private credit e investitori istituzionali. Tra questi GSAM, KKR, Blackstone, Clearlake, Marathon e un club deal Banor SIM Leggi tutto

Francisco Partners e KKR entrano in TeamSystem. H&F monetizza una quota con una valutazione sino a 10 mld euro 14.09. Lo rivela Reuters, precisando che Francisco Partners rileva circa il 10%, mentre un altro 5% va a un gruppo di investitori tra cui KKR. Hellman & Friedman incassa parte dell’investimento e trasferisce la quota residua a un altro suo fondo Leggi tutto

Lottomatica incorpora CIRSA in un deal da 2,8 mld euro. Blackstone diventerà il primo azionista del nuovo gruppo con il 24% 03.09. La fusione all-share valorizza CIRSA circa 6 volte l'ebitda 2026 atteso. L'ex portfolio company di Blackstone si unirà alla Lottomatica costruita da Apollo, che aveva completato l'exit nel 2025. Closing nel secondo trimestre 2027 Leggi tutto

Fondo Italiano e The Equity Club completano l’acquisizione di Isoclima. Barings finanzia il buyout con senior secured facilities

15.09. Fondo Italiano d’Investimento sgr e The Equity Club hanno completato l’acquisizione del 100% di Isoclima spa, gruppo padovano leader mondiale nelle soluzioni trasparenti ad alte prestazioni, dal fondo Stirling Square Capital Partners. Il closing è avvenuto lo scorso 28 agosto, dopo l’accordo vincolante annunciato a fine dicembre 2025 Leggi tutto

ANGELS&INCUBATORS VENTURE CAPITAL CROWDFUNDING

Ciena compra PhotonPath. Exit per 360 Capital, Join Capital, Deep Ocean, Levante, Brembo e CDP Venture Capital

14.09. La multinazionale Usa delle reti ottiche rileva lo spin-off del Politecnico di Milano. Gli investitori avevano finanziato la startup con 8,3 mln euro in quattro round. Il team resterà a Milano e il ceo Douglas Aguiar entra in Ciena come VP Photonic Integrated Components and Subsystems Leggi tutto

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Bending Spoons compra Miro per 1,355 mld $. Valutazione crollata del 90% dal round 2022. I soci reinvestono 295 mln nell’acquirente 11.09. L'equity value è di 1,79 mld $, contro i 17,5 mld della valutazione post-money raggiunta quattro anni fa. Miro genera circa 600 mln $ di ARR: l'EV vale quindi circa 2,3 volte i ricavi ricorrenti. Closing atteso nel quarto trimestre Leggi tutto

Exein diventa unicorno. Round da 270 mln $ guidato da Headline, valutazione a 1,7 mld $ 16.09. Entrano Sofina, Goldman Sachs, BEI/ETCI, KfW Capital e T.Capital. E si amplia la linea revolving di JP Morgan a cui si aggiunge ora KfW Leggi Da sin, Gerardo Gagliardo, Gianni-Cuozzo e Giovanni Alberto Falcione

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Nuovo colpo per Lexroom che compra anche Brocardi, una delle principali piattaforme italiane di informazione giuridica online UniCredit entra nel capitale della fintech tedesca VC Trade, piattaforma da oltre 90 mld euro di finanziamenti intermediati

09.09. La banca acquisisce una quota di minoranza, con opzione per salire ancora. La fintech, già partecipata da BayernLB, Helaba e RBI, conta oltre 1.600 banche e investitori attivi e più di 600 operazioni. Nel 2022 era stata valutata circa 50 mln euro Leggi tutto

16.09. Solo pochi giorni fa piattaforma AI per gli operatori del diritto civile aveva annunciato l'acquisizione della francese Query Juriste e della bulgara Praven Intelekt Leggi tutto

Renzo Rosso sale al 63% di Cortilia con un aumento di capitale da 10 mln euro. Nuovo piano per il break-even nel 2027 10.09. Red Circle Investments ha sottoscritto gran parte della nuova ricapitalizzazione della foodtech, portandosi dal 26,3% a oltre il 60%. Cortilia, che nel 2025 ha fatturato 45,4 mln con ebitda ancora negativo per 4,9 mln, investirà 4 mln in nuove categorie e tecnologia Leggi tutto

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PRIVATE CAPITAL NEL MONDO

Stevanato Group cede la californiana Balda C. Brewer a Sage Park per 6,7 mln $. Il fondo la aggrega a Craftech

09.09. La controllata Usa, acquistata nel 2016 nell’ambito del deal Balda da 95 mln euro, passa alla portfolio company Craftech. Stevanato contabilizza 12,2 mln euro tra perdita e costi e concentra gli investimenti sui sistemi drug delivery ad alto valore aggiunto Leggi tutto

Anthropic rinvia a metà ottobre l’ipo al Nasdaq. Nvidia tratta per entrare come anchor investor con 10 mld $. Intanto arriva un revolver da 15 mld $ 18.09. Il prospetto, inizialmente atteso subito dopo il Labor Day, dovrebbe diventare pubblico a fine settembre. Resta sul tavolo una valutazione sino a 2 mila mld $. La scaleup dell’AI prevede il secondo trimestre consecutivo di utile operativo adjusted Leggi tutto

Porsche chiude l'exit da Bugatti Rimac e Rimac Group per un mld euro. BlueFive compra il 30% di Bugatti, HOF sale al 23,5% di Rimac - BeBeez 11.09. Il consorzio guidato da HOF Capital rileva le partecipazioni cedute dal gruppo tedesco. BlueFive diventa secondo socio di Bugatti Rimac dopo Rimac Group. Porsche destina 250 mln alle pensioni e alza la guidance sul cash flow 2026 Leggi tutto

DeepSeek accelera verso l’ipo a Shanghai. Arriva il primo cfo, Yan Wentao di GL Ventures Nestlé cede a Yellow Wood Partners il business mainstream degli integratori per un mld $

03.09. Il private equity Usa rileva sette marchi, tra cui Nature's Bounty, e le attività produttive e distributive collegate, per circa 0,83 volte i ricavi 2025. Una parte del portafoglio era stata comprata da KKR nel 2021 nell'ambito dell'acquisizione da 5,75 mld $ di The Bountiful Company Leggi tutto

15.09. La scaleup cinese dell’AI si prepara alla quotazione sullo STAR Market dopo aver affidato il dossier a CITIC Securities. Intanto prosegue il round pre-ipo da 50 mld yuan, a una valutazione pre-money di circa 500 mld yuan (74 mld dollari) Leggi tutto

Amundi completa l’ingresso in ICG con il 9,9% per 620 mln euro. Al via nelle prossime settimane il primo fondo evergreen sui secondari

18.09. Si perfeziona l'operazione annunciata nel novembre 2025. La quota comprende il 4,9% dei diritti di voto. La partnership decennale punta a portare le strategie di private markets di ICG sul canale wealth globale di Amundi Leggi tutto

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REAL ESTATE

Bizzi & Partners torna sulla cartolarizzazione immobiliare a Milano. Acquistato un cielo-terra in Corso Magenta

07.09. È almeno la terza operazione milanese strutturata con lo schema dell'art. 7.2 della legge 130 resa pubblica nell'ultimo anno. Senior loan ipotecario da una banca e junior note sottoscritte da Bizzi, un investitore estero e un family office italiano Leggi tutto

Nuveen Real Estate investe 100 mln euro nella logistica milanese e compra da fondi Kryalos asset a Liscate, Inveruno e Landriano 08.09. Gli immobili, tutti locati, resteranno in gestione a Kryalos attraverso una sicaf dedicata. Tra gli asset anche il G-Park Landriano, utilizzato dal Teatro alla Scala come deposito di scenografie e costumi. Colliers e Savills advisor Leggi tutto

Generali Real Estate punta al 20% di REAM sgr. Intanto la manager del Leone Gloria Brocchi diventa dg della sgr delle Fondazioni piemontesi 03.09. L'operazione, che REAM definisce ufficialmente una «potenziale collaborazione strategica», potrebbe passare da un aumento di capitale o dalla cessione di quote degli attuali soci. La sgr gestisce oltre 1,5 mld di euro in 16 fondi immobiliari. Leggi tutto

Recrowd riparte dopo lo stop di Banca d’Italia. Hyperion al 49,5% dopo 5,32 mln euro di ricapitalizzazione. Andrea Clamer nuovo ceo

Scannell Properties compra un’area da 13.345 mq a Cabiate. Svilupperà un polo produttivo build-to-suit per Dometic Marine 04.09. Il nuovo stabilimento da circa 6.700 mq sostituirà quello di Nova Milanese e sarà completato nei primi mesi del 2027. L'area era di Cornelio Cappellini Leggi tutto

08.09. Il veicolo fondato da Giorgio Bruno, Emiliano Di Bartolo, Antonio Ferrara ed Emanuele Grippo diventa primo socio della piattaforma di real estate lending crowdfunding. Bruno presidente. Ridisegnati governance e controlli Leggi tutto

La proptech Huspy sbarca in Italia e compra Integra Finance. Pronto un piano di investimenti da 75 mln euro

14.09. La società di Dubai, finanziata tra gli altri da Balderton, Peak XV-Sequoia, Founders Fund e Fifth Wall, rileva il mediatore creditizio di FCgroup. Integra ha 8 mln di ricavi, oltre 160 consulenti e più di 50 partner. È la quinta acquisizione di Huspy nel credito Leggi tutto Ziad Nassar

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PRIVATE DEBT

UniCredit e MCC lanciano il Basket Bond Made in Italy 2 da 75 mln euro. Già emessi 12,3 mln di minibond 15.09. La seconda edizione segue il primo programma, chiuso a oltre 64 mln con 25 emittenti. I bond, sino a 3,75 mln ciascuno, sono sottoscritti al 50% dalle due banche e beneficiano del Fondo di Garanzia PMI attraverso una cartolarizzazione sintetica Leggi tutto

Vivibanca lancia cartolarizzazione revolving da massimi 100 mln di euro per sostenere le Pmi. Garantisce Finpromoter, Confidi promosso da Confcommercio

00.09. L’operazione è attuata attraverso il veicolo Maestrale Spv, che ha emesso titoli a dieci anni un due tranche una senior e una junio Leggi tutto

ENI incassa 2 mld $ da Ares e PIMCO con un’operazione di asset-based finance sul portafoglio upstream 01.09. I fondi di Ares Alternative Credit e PIMCO finanziano AC Europe II, veicolo gestito da Ares Credit Management, che apporterà i 2 mld $ a ENI. L’accordo valorizza su base infrastrutturale un portafoglio upstream e accelera la generazione di cassa del gruppo Leggi tutto

Autostrade per l’Italia (CDP Equity-Blackstone-Macquarie) piazza 750 mln euro di nuovi bond 07.09. Intanto il gruppo ha chiuso i primi 6 mesi 2026 con ricavi consolidati per 2,215 mld euro (+2%) e un ebitda rettificato di 1,285 mld (+1%) Leggi tutto

Miniriassetto nel Gruppo Barletta dopo l’emissione del bond da 300 milioni di Arsenale 01.09. A fine luglio trasferite alla sub holding dell'hospitality di lusso le proprietà dell'hotel Villa Diofdoro a Taormina e del Palazzo Valadier a Roma, che presto sarà riqualificato. Lo scopo è concentrare in Arsenale le attività del gruppo in campo hospitality Leggi tutto

La concessionaria online di auto e moto Rattix cartolarizza per 20 mln il magazzino col supporto di Credito Lombardo Veneto

15.09. Credito Lombardo Veneto, istituto bancario bresciano specializzato nella finanza strutturata, e la lecchese Rattix, piattaforma web specializzata nella compravendita e noleggio online di auto e moto e nei servizi integrati collegati alla mobilità, hanno perfezionato un’operazione di inventory finance destinata a finanziare l’ampliamento e la gestione della flotta di veicoli di Rattix, garantendo capitali scalabili e commisurati ai ritmi di rotazione del magazzino. Leggi tutto

59 Leggi qui tutte le news di crisi&rilanci e di NPL e qui altri crediti deteriorati

CRISI&RILANCI / NPL E ALTRI CREDITI DETERIORATI

SOREC cartolarizza portafoglio NPL da 64 mln euro, acquisito sul mercato secondario 10.09. SOREC, operatore specializzato nell’acquisto e nel recupero di portafogli di crediti deteriorati di natura finanziaria, bancaria e assicurativa, ha acquisito, in partnership con un primario investitore istituzionale italiano, un portafoglio NPL del valore lordo di oltre 64 milioni di euro, composto da oltre 16.000 posizioni. A vendere è stato un primario istituto bancario nazionale

Cerberus offre 300 mln euro per entrare in BFF sotto il 30%. Al tavolo anche BPER, AMCO e Sella 14.09. Il fondo Usa propone un aumento di capitale aperto anche agli azionisti. BPER guarda a payments e banca depositaria, AMCO al factoring e Sella ai pagamenti. Il cda punta ad avere offerte più concrete entro il 25 settembre Leggi tutto

Landi Renzo chiude la Composizione Negoziata. Accordo con le banche sulla fusione con Metatron e lo scorporo della divisione Green Transportation Annalisa Stupenengo

The Italian Sea Group, prime offerte entro il 15 settembre. Sette pretendenti in data room

doValue chiude la sua prima cartolarizzazione tutta digitale di Npl. Emessi Abs a 11 anni per 10 milioni di euro 04.09. L’operazione, attuata tramite la controllata doNext nel ruolo di Master Servicer, vede Teda Service come Special Servicer, Weltix come Responsabile del Registro DLT e BlockInvest come gestore della blockchain Leggi tutto

17.09. La business unot entro l'1 novembre deve essere trasferita a una newco e poi incorporata in Westport Fuel Systems Italia, controllata della holding olndese Heliaca Investments, di cui il gruppo reggiano avrà il 15% Leggi tutto

01.09. Il punto sul salvataggio del gruppo cantieristico di Marina di Carrara proprietario dei marchi Admiral, Tecnomar, Perini Navi e Picchiotti, quotato a Piazza Affari Leggi

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Con un prestito strutturato da Bcc Roma e Iccrea Banca il costruttore di opere portuali Marinedi mette fine alle crisi di Tigullio Shipping 16.09. Il finanziamento ha permesso di azzerare il debito della controllata, concessionaria delle opere sul porto turistico di Chiavari, verso Kerma SPV, veicolo di cartolarizzazione gestito da Prelios Leggi tutto

M&A CORPORATE FINANCE

Poggipolini fa shopping ancora negli Usa. Rileva Saturn Fasteners da Fontana Gruppo e rafforza la piattaforma aerospace

10.09. Dopo l’acquisizione dell’indiana Aero Fasteners annunciata a marzo, il gruppo bolognese della famiglia Poggipolini chiude l’acquisto della società californiana specializzata in fissaggi per l’aerospazio. Il secondo investimento negli USA dopo quello in Houston Precision Fasteners del 2024 Leggi tutto

La cinese Jack Technology compra le macchine per il taglio delle pelli di Comelz da Renaissance Partners e dalla famiglia

01.09. Il leader mondiale delle macchina da cucire industriali avrebbe riconosciuto all'azienda vigevanese un Enterprise Value di 140 mln di euro Leggi tutto

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Barilla compra Goodles, la startup Usa del mac & cheese che valeva 88 mln $ nel 2023. Exit per L Catterton e un parterre di celebrity-investor 04.09. Il gruppo di Parma rafforza ancora la presenza negli Stati Uniti rilevando il brand californiano, passato in tre anni dallo 0,8% al 7,8% del mercato Usa del mac & cheese. Goodles resterà autonoma e guidata dalla cofondatrice Jen Zeszut Leggi tutto

Alfasigma compra Nordic Pharma da SEVER Life Sciences. Il gruppo da 190 mln euro di ricavi rafforza la piattaforma europea nelle specialty care 04.09. Il gruppo bolognese acquisirà il 100% di Nordic Group, attiva in 18 Paesi europei, Canada e Giappone, con 265 dipendenti. Focus sulla reumatologia e sul franchise Nordimet. Chiomenti, HSF Kramer e KPMG tra gli advisor Leggi tutto

Alfaparf compra la brasiliana Cosmo, terzista della cosmetica da 113 mln euro di ricavi 02.09. Alfaparf Milano continua lo shopping in Brasile e acquisisce Cosmo Indústria e Comércio de Cosméticos Ltda, società con sede a Vinhedo, nello Stato di San Paolo, specializzata nello sviluppo e nella produzione conto terzi di cosmetici e prodotti per la cura e l’igiene della persona. L’operazione rafforza in particolare il business private label del gruppo italiano e porta a quattro le sue unità industriali in Brasile, tre nello Stato di San Paolo e una in quello di Rio de Janeiro Leggi tutto

M-Cube (HLD) rifinanzia il debito con 28 mln euro da UniCredit e Banco BPM e prepara nuove acquisizioni

09.09. M-Cube digital engagement, gruppo italiano specializzato nella realizzazione di soluzioni audiovisive per il marketing instore, fondata da Manlio Romanelli, Leonardo Comelli e Michele “Mike” Sponza e dal 2017 nel portafoglio della holding di investimento lussemburghese HLD Europe, ha chiuso un’operazione di rifinanziamento da complessivi 28 milioni di euro con UniCredit, che ha agito anche in qualità di banca agente, e Banco BPM Leggi tutto

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GREENBEEZ

OX2 (EQT) compra da Hanwha Energy Europe due impianti BESS da 200 MW complessivi in Puglia 01.09. OX2, sviluppatore svedese di energie rinnovabili controllato dal fondo infrastrutturale EQT, rafforza la propria presenza nel mercato italiano dell’energy storage con l’acquisizione da Hanwha Energy Europe, società del conglomerato sudcoreano Hanwha, di due progetti standalone di accumulo elettrochimico (BESS) da 100 MW / 400 MWh ciascuno, per una capacità complessiva di 200 MW e 800 MWh. Leggi tutto

Retina (Actarus Renewables) raccoglie altri 355 mln euro in project financing per dieci nuovi impianti di biometano. Totale investimenti della piattaforma vicino ai 600 mln 01.09. Retina, una delle principali piattaforme italiane dedicate alla produzione di biometano da matrici agricole, si è assicurata un nuovo finanziamento in project financing da 355 milioni di euro destinato alla realizzazione di dieci nuovi impianti greenfield per la produzione di biometano e la rimozione dei nitrati nel Centro-Sud Italia. Leggi tutto

Plt Energia chiude l’acquisto di 69,9 MW di potenza in Italia dalla spagnola EDP Renovaeis 11.09. Si tratta di quattro parchi eolici (60 MW) e un impianto solare (9,9 MW), il cui preliminare era stato firmato a fine giugno Leggi tutto

La danese European Energy finanzia con un project finance da 234 mln di euro un parco agrivoltaico da 225 MW in Sicilia 01.09. L’impianto, localizzato a Vizzini (Catania) è promosso dalla project company Sun Project. Il prestito, erogato a fronte di un CfD di durata ventennale, è stato fornito da Crédit Agricole, Intesa Sanpaolo, NORD LB e Société Générale Leggi tutto

Comunità Energetiche (FIEE sgr) ottiene un prestito in project finance da 53,5 mln euro 01.09. I fondi ottenuti finanzieranno l'adeguamento e lo sviluppo di nuovi impianti fotovoltaici, costruiti sui tetti di capannoni e aree industriali sottolutilizzate Leggi tutto

Chiron Energy lancia una jv con la banca australiana Macquarie per realizzare 1 GW di nuova capacità nelle rinnovabili e 500 mW di sistemi di accumulo 01.09. Chiron Energy spa, tra i gruppi italiani più attivi nello sviluppo della produzione di energia da fonti rinnovabili, ha avviato una joint venture con Macquarie Capital, la divisione di Macquarie Group dedicata alla consulenza, ai mercati dei capitali e agli investimenti diretti. Leggi tutto

ARTE&LIFESTYLE

Il mercato dell’arte vola nel primo semestre 2026: le grandi case d’asta toccano 6,68 mld $ (+71%) di ricavi, secondo Deloitte 01.09. Nel primo semestre del 2026 il fatturato delle aste delle principali major internazionali (Christie’s, Sotheby’s e Phillips) ha raggiunto quota 6,68 miliardi di dollari, in crescita del 71% rispetto al primo semestre 2025, nonostante un incremento più contenuto del numero di aste (+10,3%). E’ emerso dalla conferenza Il mercato dell’arte e dei beni da collezione organizzata a Roma da Deloitte Private Art&Finance Leggi tutto

Leggi qui tutte le news di arte&finanza e qui tutte le recensioni dei libri Elliott Erwitt, USA, New York, 1956, 40×50 cm; ©Elliott Erwitt

La grande esposizione dedicata a Elliott Erwitt, “Icons”, al JMuseo di Jesolo (VE) fino al 18 ottobre 01.09. Il JMuseo a Jesolo (VE), avveniristico polo espositivo e culturale di quattro piani, pensato non solo come museo tradizionale, ma come luogo di incontro, eventi e mostre della città lagunare, ospita fino al 18 ottobre una grande mostra dedicata a Elliott Erwitt (1928-2023), uno dei più importanti fotografi del XX secolo, capace di raccontare il mondo con ironia, sensibilità e uno sguardo profondamente umano Leggi tutto

Alla Leopolda di Firenze si è chiusa la 24esima edizione di Pitti Fragranze. Il settore si conferma in crescita 19.09. I connotati della profumeria di nicchia si stanno definendo sempre più nel segno di collaborazioni con designer e artisti. Dall’11 al 13 settembre si è tenuta la 24esima edizione di Pitti Fragranze alla Stazione Leopolda di Firenze, evento unico nel mondo della profumeria di ricerca e della skincare d’avanguardia che vede al centro la profumeria artistica, segmento di mercato in continua ascesa, forte della narrazione culturale: oltre 290 brand, di cui il 75% circa proveniente dall’estero. Leggi tutto

“Siège du Monde” di Alicia Kwade per Niccolò Pasqualetti

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ARTE&LIFESTYLE

Birra FORST finisce sul francobollo. Il Made in Italy celebra 170 anni di storia del birrificio della famiglia Fuchs

01.09. Birra FORST entra nella storia della filatelia italiana con un francobollo dedicato nell’ambito della serie filatelica “Le eccellenze del sistema produttivo e del Made in Italy”. Un omaggio riservato alle realtà che, attraverso il proprio percorso imprenditoriale, hanno contribuito a valorizzare l’identità del Paese e a promuovere nel tempo i valori del Made in Italy. Si tratta del primo birrificio indipendente italiano a essere insignito di questo riconoscimento. Il tributo assume un significato ancora più speciale alla vigilia del 2027, anno in cui FORST celebrerà il prestigioso traguardo del suo 170° anniversario Leggi tutto

da sin, Cellina von Mannstein, il Ministro delle imprese e del made in Italy, Adolfo Urso, e il Sottosegretario Mimit, Fausta Bergamotto

“Mimmo Jodice. Mediterraneo” a Palazzo Lanfranchi dei Musei Nazionali di Matera sino all’8 novembre 01.09. In esposizione ben 83 opere fotografiche, di cui 68 stampe vintage. La mostra approderà poi, dagli inizi di dicembre, al Centre d’Art Moderne di Tétouan in Marocco, in un legame anche simbolico tra le due sponde del Mediterraneo a Leggi Mimmo Jodice, “Isole egee viste dalla costa turca”, 1993; ©Mimmo Jodice Studio

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Nominato il nuovo cda dei Musei Reali di Torino. A presiederlo è Paola D’Agostino, già direttrice generale 13.09. Con decreto ministeriale del 2 settembre 2026, firmato dal ministro della Cultura Alessandro Giuli, è stato nominato il nuovo Consiglio di Amministrazione dei Musei Reali di Torino. Il nuovo Consiglio di amministrazione è presieduto da Paola D’Agostino, direttrice generale pro tempore dei Musei Reali di Torino, ed è composto da Gustavo Maria Mola di Nomaglio, Giovanni Morale, Giuseppe Franco Ferrari, e Paolo Giordano. I consiglieri di amministrazione nominati saranno in carica per una durata di cinque anni. Leggi tutto I Musei Reali di Torino – foto Matteo Teti, Glance Production

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