WhitePaper Lang lebe das Lernen!

Lang lebe das Lernen!

Berufliches Können bewusst und eigeninitiativ entwickeln.

White Paper #1 zum Thema «Zeitgemässe Wege der Kompetenzentwicklung» Ectaveo AG, Konvink AG (Hrsg.)

Megatrends wie die Globalisierung, Upskilling und Digitalisierung verändern unsere Arbeitswelt dynamisch: Arbeitsinhalte verändern sich, einzelne Tätigkeiten oder ganze Berufsprofile verschwinden, neue Arbeitsformen entstehen. Die Frequenz, mit der diese Veränderungen stattfinden, wird immer höher. Umso wichtiger ist die Frage danach, wie Berufspersonen ihr berufliches Können ein Leben lang weiterentwickeln können, um mit der Dynamik des Arbeitsmarktes Schritt zu halten.

Die Investition in die lebenslange Erweiterung des eigenen Könnens ist zentral.

Unsere White Papers behandeln Themenschwerpunkte, die in der Schnittmenge der beiden Unternehmen Ectaveo und Konvink liegen. Dabei geht es um Aspekte der kompetenzorientierten Bildungskonzeption sowie um eine wirkungsvolle digitale Umsetzung. Die Themen sind jeweils von hoher Relevanz für ein zeitgemässes und innovatives Gesamtverständnis rund um die berufliche Aus- und Weiterbildung.

Ectaveo AG

Konvink AG

Ectaveo beschäftigt sich mit Fragen der Bildungsund Organisationsgestaltung. Dabei liegt der Fokus auf der Kompetenzentwicklung und -überprüfung im Bereich der beruflichen Bildung. Fundierte Bildungsbedarfsanalysen, zukunftsgerichtete Bildungskonzeptionen und innovative Lerndesigns bilden die Kernaufgabe des Unternehmens.

Konvink bietet digitale Lösungen für kompetenzorientiertes Lernen und gezieltes Wissens­ management. Konvink kombiniert dazu eine moderne digitale Arbeits- und Lernumgebung mit treffsicheren Inhalten, wegweisenden Ideen und wirkungsvollen didaktischen Strukturen. Diese Lösungen unterstützen Unternehmen, Branchen, Verbände, Bildungsinstitutionen, Teams oder Einzelpersonen.

ectaveo.ch

konvink.ch

Inhalt

1 Einführung 6 2 Für die schnellen Leserinnen und Leser

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3 Ein Blick in die Praxis

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4 Allgemeine Erkenntnisse

12

4.1 4.2 4.3 4.4

14 18 20

Das aktuelle (Miss-)Verständnis vom Lebenslangen Lernen Wo sollten wir stattdessen ansetzen?

Der Arbeitsplatz als zentraler Lernort Prämissen zur Verankerung des Arbeitsplatzes im Lebenslangen Lernen

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5 Lösungsskizzen

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5.1 Das Portfolio als Tool für die gezielte Weiterentwicklung

von beruflichem Können 5.2 Das Portfolio aus der Sicht Betrieb und Branche

32 38

6 Weiterführende Fragestellungen

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7 Literaturverzeichnis

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Photo Artwork Alex Gruber, Amy Tran, Artur Opala, Bekky Bekks, Chrstian Farmann, Curology, David Clode, Dippyaman, Efe Kurnaz, Hello I’m Nik, Hin Bong Yeung, Jakob Owens, Jamie Waynick, Jeason Leung, Mae Mu, Pawel Czerwinski, Ryan Qintal, Scott Webb, Sharon McCutcheon, Sincerly Media, Stephane Yaich, Tj Holowaychuk und Vicko Mozara für Unsplash

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Einführung

Liebe Leserin, lieber Leser Lebenslanges Lernen ist ein Konzept, das regelmässig Hochkonjunktur bei Bildungsfragen hat. Nicht zuletzt dadurch, dass die Europäische Kommission Anfang der 2000er Jahre den «europäischen Raum des Lebenslangen Lernens» ausgerufen hat. Damit wurde das Lebenslange Lernen klar zum Schlüsselelement des strategischen Ziels von Lissabon, Europa zur wettbewerbsfähigsten und dynamischsten Wissensgesellschaft der Welt zu machen. Die Schweiz als strategische Partnerin der Europäischen Union ist davon unmittelbar betroffen.

Doch auch ohne konkretes strategisches Ziel für eine Weltregion scheint die Investition in die lebenslange Erweiterung des eigenen Könnens zentral: Megatrends wie die Globalisierung, Upskilling und Digitalisierung verändern unsere Arbeitswelt dynamisch: Arbeitsinhalte verändern sich, einzelne Tätigkeiten oder ganze Berufsprofile verschwinden, neue Arbeitsformen entstehen. Die Frequenz, mit der diese Veränderungen stattfinden, wird immer höher. Umso wichtiger ist die Frage danach, wie Berufspersonen ihr berufliches Können ein Leben lang weiterentwickeln können, um mit der Dynamik des Arbeitsmarktes Schritt zu halten.

Studien wie «Arbeit 2050» der Bertelsmann Stiftung zeigen, dass es zunehmend wichtig wird, Berufspersonen auf diese dynamischen Arbeitswelten vorzubereiten (Daheim & Wintermann 2019), sie in die Lage zu versetzen, flexibel und beweglich auf Veränderungen zu reagieren und die Erweiterung ihres beruflichen Könnens proaktiv zu gestalten.

Viele Angebote rund um die lebenslange Weiterentwicklung von beruflichem Können setzen nach wie vor auf formale Lernsettings, in denen Bildungsmassnahmen abseits des Arbeitsplatzes überwiegen: Schulungen, Seminare, Lehrgänge, Weiterbildungen. Auch wenn formale Weiterbildungen einen wichtigen Platz in der beruflichen Laufbahn innehaben, sind sie in der Regel zu statisch, um mit dem raschen Wandel der Arbeitswelt mithalten zu können.

Wir möchten mit diesem White Paper deshalb ein alternatives Szenario aufzeigen. Eines, in dem Berufspersonen ihr berufliches Können ein Leben lang und selbstorganisiert dort weiterentwickeln, wo sie es unmittelbar benötigen: nämlich an ihrem Arbeitsplatz.

Wir freuen uns, wenn Ihnen das White Paper Anregungen und neue Erkenntnisse zum Thema «Zeitgemässe Wege der Kompetenzentwicklung» bietet.

Ihr Autorinnen- und Autorenteam

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Für die schnellen

Leserinnen und Leser

Im Rahmen der kontinuierlichen Erweiterung von beruflichem Können setzen Branchen, Betriebe und Berufspersonen überwiegend auf formal organisierte Weiterbildungen abseits des Arbeitsplatzes (Seminare, Lehrgänge usw.). Der Arbeitsplatz als wichtiger Lernort für lebenslange Lernprozesse wird hingegen im Bereich der Weiterbildung bisher vernachlässigt. Aus bildungswissenschaftlicher Sicht ist dies kaum zu rechtfertigen, denn … → 90 Prozent von dem, was wir können, lernen wir im Berufsalltag oder durch den Austausch mit anderen, → die Arbeitswelt verändert sich dynamisch. Formale Weiterbildungsangebote sind oft zu schwerfällig, um mit diesem Wandel Schritt zu halten, → zukunftsrelevante Kompetenzen erarbeiten wir uns vor allem direkt dort, wo wir sie benötigen – am Arbeitsplatz.

Deshalb ist es wichtig, den Arbeitsplatz fest als Lernort für die Erweiterung des beruflichen Könnens zu verankern. Dazu gehört es unter anderem, … → Lernprozesse am Arbeitsplatz zu strukturieren und zu unterstützen, → informell am Arbeitsplatz erworbenes berufliches Können sichtbar zu machen → und eine Lernkultur im Unternehmen zu schaffen.

Das Persönliche Portfolio ist ein Tool, mit dem es gelingen kann, die Erweiterung von beruflichem Können am Arbeitsplatz sichtbar zu machen, zu fördern und zu strukturieren. Die Instrumente des Persönlichen Portfolios … → steuern die Entwicklung von beruflichem Können, → unterstützen treffsichere Standortbestimmungen, → strukturieren und dokumentieren das betriebliche Erfahrungslernen, → stellen die Berufsperson ins Zentrum der Entwicklung und fördern so ihre Selbst­verantwortung.

Folgende Faktoren begünstigen die portfoliogestützte Weiterentwicklung des beruflichen Könnens am Arbeitsplatz: → Portfolioinstrumente, die auf die Branche und die betriebliche Funktion abgestimmt sind → Eine aktive Rückmeldekultur → Systematische Rückmeldezyklen → Communities of Practice innerhalb von betrieblichen Funktionen → Praxisorientierte Lerninhalte zur selbstorganisierten Bearbeitung → Die Verknüpfung der Portfolioinstrumente mit dem Führungsprozess im Unternehmen

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Ein Blick in die Praxis

Stellen Sie sich vor, eine Organisation der Arbeitswelt (OdA) hat sich zum Ziel gesetzt, die lebenslange, selbstorganisierte Weiterentwicklung des beruflichen Könnens innerhalb ihres Berufsfelds gezielt zu fördern und voranzutreiben. Dabei ist es ihr wichtig, dass die Berufspersonen nicht durch lange Präsenzveranstaltungen aus ihrem Arbeitsprozess gerissen werden. Stattdessen möchte die OdA die Fachleute in ihrer Branche dabei unterstützen, sich die nötigen fachlichen Fähigkeiten individuell, bedarfsorientiert und on the Job anzueignen. Wie kann dies gelingen?

Eine neue Situation: Eine Projektmitarbeiterin ist seit vier Jahren im selben Betrieb tätig. Während dieser vier Jahre hat sie ganz schön viel dazugelernt. In unterschiedlichen Projekten konnte sie lernen, was es braucht, um ein Projekt gut aufzugleisen, wie eine zielführende Projektkommunikation aussieht und wie es gelingt, Zweiflerinnen und Zweifler ins Boot zu holen. Nun möchte sie in ihrer Karriere gerne den nächsten Schritt tun und sich auf Projektleitungsstellen bewerben. Sie weiss, dass die Erfahrung, die sie gesammelt hat, eine wichtige Einstellungsvoraussetzung ist.

Doch wie kann sie in ihren Bewerbungsunterlagen zeigen, dass sie über diese berufliche Erfahrung verfügt? Ihr Projekt-Know-how hat sie sich ausschliesslich on the Job erarbeitet. Deshalb hat sie auch kein Zertifikat, das sie den Bewerbungsunterlagen beilegen kann.

Denken Sie zuletzt an ein Grossunternehmen. Dieses möchte das Kompetenzmanagement seiner Mitarbeitenden aktiv vorantreiben und mithilfe eines gezielten Personalentwicklungsprozesses dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden den Anforderungen in der Arbeitswelt von morgen gerecht werden können.

Fällt Ihnen etwas auf? Alle drei praktischen Fragestellungen drehen sich um die lebenslange Weiterentwicklung von beruflichem Können und darum, wie die Ergebnisse der beruflichen Kompetenzentwicklung abseits von formalen Bildungsangeboten sichtbar gemacht werden können. Mit diesem White Paper möchten wir Ihnen einige Lösungsansätze vorstellen.

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Allgemeine Erkenntnisse

Wie kommt es, dass viele beim Thema «Lebenslanges Lernen» an «lebenslang die Schulbank drücken» denken? Was sind die Gründe dafür, dass auch heute noch viele Lernangebote rund um berufliches Können auf organisierte Bildungsmassnahmen abseits des Arbeitsplatzes setzen, statt auf die gezielte Unterstützung informeller Prozesse zur Erweiterung von Können?

Die Gründe dafür liegen wohl nicht zuletzt darin, dass wissenschaftliche Erkenntnisse, wie wir lernen und wo wir unser Können am nachhaltigsten erweitern, nur nach und nach ihren Weg in die Arbeitswelt finden. So auch beim Lebenslangen Lernen. Das wollen wir ändern.

Deshalb zeigen wir Ihnen in diesem White Paper, welchen Widerständen sich das Lebenslange Lernen aktuell gegenübersieht und wie mithilfe von Erkenntnissen aus der Bildungsforschung die kontinuierliche Erweiterung des eigenen beruflichen Könnens in ein neues Licht gerückt werden kann.

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4.1

Das aktuelle (Miss-)Verständnis vom Lebenslangen Lernen

Eine steile These zu Beginn: Das Konzept des Lebenslangen Lernens hat einen eher schlechten Ruf. Viele Arbeitnehmende sehen im Konzept des Lebenslangen Lernens nur ein weiteres Puzzlestück im Optimierungswahn des 21. Jahrhunderts (Riboltis 1995).

Entsprechend empfinden viele Berufspersonen den Aufruf zum Lebenslangen Lernen bzw. zur lebenslangen Weiterentwicklung ihres beruflichen Könnens eher als externen Zwang statt als persönliche Wahl: Man lernt nicht, weil man will, sondern weil man muss – denn zahlreich sind sie, die Artikel und Studien, die uns vor Augen halten, dass unsere Ausbildungs- oder Studienabschlüsse keineswegs Garanten dafür sind, dass wir uns in der Arbeitswelt der Zukunft zurechtfinden. Da bleibt uns ja nur das Lebenslange Lernen, denn andernfalls wird man abgehängt. Klar, dass eine solche Vorstellung erst einmal Angst, Verunsicherung und andere negative Gefühle gegenüber «Lernen» oder gegenüber «Weiterentwicklung von Können» hervorruft (Gronemeyer 2013).

Diese negativen Gefühle rühren nicht zuletzt daher, dass viele Lebenslanges Lernen mit einem lebenslangen Drücken der Schulbank gleichsetzen. Mitschreiben, Auswendiglernen, Tests bis ans Lebensende? Nein danke!

Vielerorts grassiert dennoch die Vorstellung, dass eine kontinuierliche, lebenslange Erweiterung des eigenen Könnens daraus besteht, ein Leben lang Weiterbildungen, Schulungen, Seminare, Kurse und Lehrgänge in formalen Bildungsinstitutionen zu absolvieren. Berufliches Können erweitern durch Anhäufen von Bildungszertifikaten?

Bei einem Blick auf den Arbeitsmarkt scheint diese Vorstellung nicht ganz aus der Luft gegriffen: Nicht selten sind es in Bewerbungsverfahren die formalen Qualifikationen, die den Bewerber/innen dabei helfen, die erste Hürde im Bewerbungsverfahren zu nehmen. Dies, weil es oftmals an Möglichkeiten fehlt, das informell erworbene berufliche Können nachvollziehbar zu dokumentieren und sichtbar zu machen (Wittig & Neumann 2016; Bohlinger 2009).

Wenn wir die Erweiterung von beruflichem Können aber als lebenslanges Anhäufen von formalen Zertifikaten verstehen, darf es uns nicht wundern, dass sich die Begeisterung dafür in Grenzen hält. Ist dies im Sinne der Erfinderinnen?

Reisen wir einige Jahre zurück – in die 1960er Jahre. Dort wurde das Konzept des Lebenslangen Lernens nämlich erstmals offiziell erwähnt und ins Programm der globalen Bildungspolitik aufgenommen.

Das war im Rahmen der UNESCO-Konferenz in Hamburg.

Und nun das Interessante: Von Beginn an wurde das Lebenslange Lernen ganz explizit nicht auf formale Bildungsmassnahmen beschränkt. Lesen Sie dazu die folgende Definition:

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Lebenslanges bzw. lebensbegleitendes ­Lernen umfasst alles Lernen während des gesamten Lebens, das der V ­ erbesserung von Wissen, Qualifikationen und ­Kompetenzen dient und im Rahmen einer persönlichen, bürgergesellschaftlichen, ­sozialen bzw. beschäftigungsbezogenen Perspektive erfolgt. Europäische Kommission 2002 Das heisst, zum Lebenslangen Lernen zählt alles, was Sie tun und was Ihnen einen Erkenntnisgewinn oder einen Zuwachs an Können bringt. Dazu gehören zum einen natürlich Ihre formal erworbenen Zertifikate und Abschlüsse. Zum anderen gehören auch die kommunikativen und organisatorischen Fähigkeiten, die Sie in Ihrer jahrelangen Tätigkeit als Chorvorsteherin in zahlreichen Vereinssitzungen erreicht haben, dazu. Oder die Fähigkeiten zur kreativen Problemlösung und die Management-Skills, die Sie sich als alleinerziehender Vater angeeignet haben, um Kind und Karriere unter einen Hut zu bringen. Oder aber Ihr grosser Rucksack an beruflicher Erfahrung, den Sie an Ihrem Arbeitsplatz erworben haben.

Das Konzept des Lebenslangen Lernens lässt den Weg, wie die Bevölkerung ihr Können ein Leben lang erweitert, also bewusst offen. Frei nach dem Motto «Lebenslanges Lernen ist, was du daraus machst».

Die gängigen Vorbehalte gegen das Konzept des Lebenslangen Lernens zeigen, dass dieser Grundgedanke über die Zeit wohl etwas verloren gegangen ist.

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Das berufliche Können, welches der Arbeitsmarkt erfordert,

Arbeitsabläufe erneuern sich, neue Technologien und Programme werden eingeführt und Berufsbilder werden zum Teil fundamental verändert.

wandelt sich ständig.

4.2

Wo sollten wir stattdessen ansetzen?

Ziel des Lebenslangen Lernens ist die kontinuierliche Weitertwicklung von Können während des gesamten Lebens – egal auf welchem Weg. Im öffentlichen Diskurs dominiert der Weg über formal organisierte Bildungsmassnahmen – Schulungen, Weiterbildungen, Seminare usw. Doch ist dieser Weg nun auch der beste? Hier lohnt sich ein Blick in die Bildungsforschung.

Wo erweitern wir unser Können eigentlich? Und wann ist die Weiterentwicklung von Können nachhaltig?

Eine Antwort hierauf wurde unter dem Namen 70-20-10-Modell bekannt (Lombardo & Eichinger 1996; Johnson et al. 2018). Das Modell kommt aus der Weiterbildung und besagt Folgendes: — 70 Prozent von dem, was wir können, lernen wir im Berufsalltag.

— 20 Prozent von dem, was wir können, lernen wir im direkten Austausch mit anderen Leuten (z.B. dadurch, dass sie uns etwas vorzeigen oder erklären).

— Und nur 10 Prozent von dem, was wir können, lernen wir in formalen Bildungseinrichtungen bzw. im Unterricht.

Dieser Befund findet in der Praxis noch kaum Berücksichtigung. Die meisten Unternehmen setzen bei Weiterbildungen nämlich nach wie vor auf formal organisierte Lernsettings abseits des Berufsalltags und des Arbeitsplatzes: in Klassenzimmern, Seminaren oder Kursen (Manuti et al. 2015, 11).

Der Haken dabei: Nur etwa 15 Prozent der Teilnehmenden wenden das, was sie in Schulungen, Kursen oder Seminaren lernen, in ihrem Arbeitsalltag auch wirklich an (Brinkerhoff 2006). Bei den restlichen 85 Prozent gehen die Schulungsinhalte sprichwörtlich zum einen Ohr rein und zum anderen wieder raus.

Wo erweitern wir unser Können bedarfsorientiert?

Ein Grund, warum sich das Lebenslange Lernen überhaupt als Thema etablieren konnte, war die Einsicht, dass diejenigen Inhalte, die im Rahmen einer Berufs- oder Universitätsausbildung vermittelt werden, immer weniger Halbwertszeit haben. Das berufliche Können, welches der Arbeitsmarkt erfordert, wandelt sich ständig. Arbeitsabläufe erneuern sich, neue Technologien und Programme werden eingeführt und Berufsbilder werden zum Teil fundamental verändert (Adler & Salvi 2017). Dies macht es notwendig, dass Berufspersonen ihr berufliches Können kontinuierlich erweitern.

Dank Digitalisierung, Globalisierung und Co. verändert sich unsere Arbeitswelt heute dynamischer denn je. Formale Angebote sind in der Regel zu schwerfällig, um mit dieser Dynamik mitzuhalten. Denn Bedarf nach neuem Können entsteht oft unmittelbar, direkt am Arbeitsplatz – durch neue Herausforderungen oder ungewohnte Situationen, die es zu bewältigen gilt. Entsprechend findet die Erweiterung von beruflichem Können vor allem in diesen neuen, unbekannten und problemhaften Situationen statt (Manuti et al. 2015; Faure et al. 1972; Marsick et al. 1990).

Denken Sie hier an die Anfangszeit von Corona. Plötzlich mussten viele Betriebe komplett auf Homeoffice umstellen. Die Mitarbeitenden mussten sich vom einen auf den anderen Tag darin fit machen, Teamsitzungen mit Videokonferenztools zu gestalten. Geschäftsführende hingegen waren gezwungen, sich berufliches Können rund um «Unternehmensführung ohne persönlichen Kontakt» anzueignen. Ein formaler Weiterbildungskurs zum Thema «Mitarbeiterführung in Zeiten von globalem Homeoffice» wäre da sicher zu spät gekommen.

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Wo erwerben wir zukunftsrelevantes Können?

Welche Fähigkeiten werden auf dem dynamischen und zunehmend digitalisierten Arbeitsmarkt der Zukunft wichtig sein und sollten deshalb im Fokus stehen?

Ein Blick in bestehende Studien zeigt, dass die Zukunft vor allem die folgenden Kompetenzen von Berufsleuten erfordert (Iten et al. 2016; Sachs et al. 2016; Genner 2017; Dubs 2018; Becker et al. 2009; Tramm & Reetz 2003; Spiewak 2021; Daheim & Wintermann 2019): — Die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen.

— Die Fähigkeit, aus vielen verschiedenen Informationen die für sich relevanten herauszulesen; gleich­ zeitig in der Lage sein, Informationen und die Entstehung der Informationen kritisch zu hinterfragen.

— Sicher mit Informations- und Kommunikationstechnologien umgehen können.

— Die Fähigkeit und den Antrieb, Veränderungen aktiv mitzugestalten und sich mit ihnen auch selbst weiterzuentwickeln.

— Den Antrieb und die Initiative, die eigene Entwicklung selbstinitiativ und bedarfsorientiert voranzu­ treiben; Strategien und Methoden, um an Informationen zu gelangen, um sich selbst weiterzubilden.

— Die Fähigkeit, (komplexe) Zusammenhänge zu verstehen – die Welt wird ja schliesslich immer vernetzter.

— Die Motivation, kooperativ und agil zusammenzuarbeiten; situationsgerecht mit anderen zu kommunizieren.

Wir haben Ihnen hier nur eine Auswahl gezeigt. Aber an der wird deutlich: Im Arbeitsmarkt der Zukunft werden Routineaufgaben nach und nach entfallen. Kreative, anspruchsvolle und kooperative Tätigkeiten hingegen nehmen zu. Veränderungsfähigkeit wird ein zentraler Erfolgsfaktor für Berufsleute der Zukunft.

Berufliches Können dieser Art kann man kaum im Klassenzimmer trainieren. Eine Schulungssituation bietet nicht die Informationsfülle, erfordert nicht das schnelle Handeln und die Entscheidungsstärke, kommt nicht mit den Problemstellungen, die im Beruf wirklich zählen. Nein – dieses zukunftsrelevante berufliche Können ist nur handelnd, direkt im Berufsleben zu erwerben (Livingstone 1999). Wie? Dazu kommen wir später.

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4.3

Der Arbeitsplatz als zentraler Lernort

Egal ob die Zahlen, die wir Ihnen präsentiert haben, bis zur letzten Nachkommastelle stimmen, eines wird klar: Der Arbeitsplatz ist ein zentraler Lernort. Dort erwerben wir den Grossteil unseres beruflichen Könnens – oftmals ganz unbewusst, indem wir neue, ungewohnte Situationen meistern. Der Arbeitsplatz ist auch derjenige Lernort, an dem wir uns am ehesten diejenigen Handlungskompetenzen aneignen können, die wir für den Arbeitsmarkt der Zukunft benötigen.

Trotz dieser Erkenntnisse verlassen sich Unternehmen in der Regel überwiegend auf organisierte Bildungsmassnahmen abseits des Arbeitsplatzes, wenn es darum geht, ihre Mitarbeitenden weiterzubilden (Manuti et al. 2015, S. 11). Der Arbeitsplatz selbst wird als systematischer Lernort hingegen vernachlässigt.

Und dies mit fatalen Folgen. Ohne eine bewusste Entscheidung zum «Dazulernen» findet die Weiterentwicklung des beruflichen Könnens am Arbeitsplatz selten zielgerichtet oder intentional statt (Cedefop 2011). Die Lernprozesse am wichtigsten und sinnvollsten Lernort werden also grossteils dem Zufall überlassen – ja, sie finden sogar selten bewusst statt. Und dies ist ein Problem! Denn wird die gesammelte Erfahrung am Arbeitsplatz nicht durch entsprechende Begleitmassnahmen unterstützt, wie zum Beispiel Rückmeldezyklen, Unterstützung bei der Reflexion von Lernerfahrungen, Möglichkeiten, Neues anzuwenden usw. besteht am Ende selten der gewünschte Zuwachs an beruflichem Können – selbst bei Weiterbildungsmassnahmen, die nach dem 70-20-10-Modell strukturiert sind (Johnson et al. 2018).

Hinzu kommt, dass anerkannte Instrumente fehlen, um die Erweiterung von beruflichem Können am Arbeitsplatz zu dokumentieren und sichtbar zu machen. So ist es kein Wunder, dass sich auch die Berufspersonen selbst lieber in formale Bildungsmassnahmen begeben, an deren Ende sie ein Zertifikat in der Hand halten, das augenscheinlich beweist, dass sie etwas können, anstatt Zeit und Energie in die zielgerichtete Entwicklung ihres beruflichen Könnens direkt am Arbeitsplatz zu investieren.

Ein trauriges Zwischenfazit – hätte doch die gezielte Erweiterung von beruflichem Können am Arbeitsplatz das Potenzial, das Lebenslange Lernen von einigen seiner negativen Konnotationen zu befreien.

Der Weiterentwicklung von beruflichem Können am Arbeitsplatz mehr Beachtung zu schenken wäre auch aus bildungswissenschaftlicher Sicht sinnvoll: Immerhin findet dort die meiste, nachhaltigste und zukunftsorientierteste Weiterentwicklung des beruflichen Könnens statt. Ökonomisch gesprochen: Der «Return on Investment» für die Weiterentwicklung von beruflichem Können ist direkt am Arbeitsplatz am höchsten.

Was ist nun nötig, um dem Arbeitsplatz im Rahmen des Lebenslangen Lernens und der lebenslangen Erweiterung von beruflichem Können eine grössere Bedeutung einzuräumen?

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Der Aufbau von beruflichem Können Wenn unser Ziel ist, den Arbeitsplatz als festen Lernort zu etablieren, müssen wir uns zunächst ansehen, nach welcher Logik der Aufbau von beruflichem Können funktioniert. Nur dann können wir Massnahmen ableiten, mit denen die Weiterentwicklung des beruflichen Könnens am Arbeitsplatz systematisiert und zielgerichtet gestaltet werden kann. Die folgende Grafik zeigt, dass die Entstehung von beruflichem Können ein mehrstufiger Prozess ist.

Deklaratives Wissen Das Grundlagenwissen einer Disziplin, Wissen über Fakten, Begriffe etc. (Know-what)

Wissen zusammenführen

Wissen explizieren

Erfahrungen explizieren

Metakognitives Wissen Das Wissen darüber, wie man etwas macht und warum man etwas genau so und nicht anders macht

Prozedurales Wissen Das Wissen darüber, wie man das deklarative Wissen in einer spezifischen Situation anwendet (Know-how)

Erfahrungen sammeln

Erfahrungen hinterfragen

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Situatives Wissen Das Wissen darüber, wie man das prozedurale Wissen in unterschiedlichen Situationen anwendet

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Am Anfang steht das deklarative Wissen. Das ist Wissen über Fakten, Begriffe, Vorgehensweisen usw. Das Ziel besteht im «Verstehen» der Inhalte.

Beispiel: Eine neue Sales Managerin fängt neu in einem Unternehmen an. Zuerst muss sie sich deklaratives Wissen aneignen, zum Beispiel darüber, welche Produkte und Dienstleistungen das Unternehmen anbietet und wie die Preisgestaltung organisiert ist. Ebenso muss sie sich die betriebsinternen Standards für das Führen von Verkaufsgesprächen aneignen.

Auf Basis des deklarativen Wissens erfolgt in einer zweiten Phase der Aufbau von prozeduralem Wissen.

Das ist das «Know-how», also das Wissen darüber, wie man das deklarative Wissen in einer ganz spezifischen beruflichen Situation anwendet. In dieser Phase geht es um die eigentliche Umsetzung Ihres deklarativen Wissens in der Berufspraxis. Nach und nach bauen Sie Routine auf.

Beispiel: Die Sales Managerin beobachtet eine erfahrene Kollegin beim Führen eines Verkaufsgesprächs. Die Kollegin erläutert ihr im Anschluss an das Gespräch genau, wie sie vorgegangen ist und wie sie die betriebsinternen Standards umsetzt. Anschliessend führt die neue Sales Managerin selbst ein Verkaufsgespräch nach dem Standardprozess.

Die Fähigkeit, Routinesituationen zu bewältigen, macht aber noch keine kompetente Berufsperson aus. Erst wenn Sie in unterschiedlichen beruflichen Situationen nach und nach Erfahrungen sammeln, erweitern Sie Ihr Repertoire an beruflichem Können. Sie bauen situatives Wissen auf.

Beispiel: Die mittlerweile nicht mehr ganz neue Sales Managerin führt Gespräche mit Kund/innen mit unterschiedlichen Anliegen sowie zum Teil mit schwierigen Kund/innen. Sie berät zur gesamten Dienstleistungs- bzw.

Produktpalette. Ihre Vorgesetzte stellt sicher, dass die Sales Managerin verschiedenste Verkaufssituationen erlebt.

Damit hier ein echter Lernprozess in Gang kommt, ist es wichtig, das Vorgehen immer wieder bewusst zu hinterfragen: Was hat in dieser Situation gut funktioniert? Warum? Was ist vielleicht in der einen Situation sinnvoll, in der anderen aber nicht? Dieser Schritt ist wichtig, da dadurch das Bewusstsein entsteht, dass nicht jede berufliche Situation nach Schema F gelöst werden kann. Durch dieses bewusste Hinterfragen der eigenen Erfahrungen entsteht das sogenannte «metakognitive Wissen»: das Wissen darüber, wie man etwas macht und wieso man es genau so und nicht anders macht.

Beispiel: Die Sales Managerin wertet ihre Kundengespräche aus. Sie überlegt sich, bei welchen Produkten und Dienstleistungen ihre Stärken liegen, und hält fest, in welchen Situationen sie dazu neigt, von den betrieblichen Standards abzuweichen. Sie lässt ihre Erkenntnisse in ihre zukünftigen Kundengespräche einfliessen.

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Soweit also zur Theorie. Was heisst das nun für die Erweiterung von beruflichem Können?

1. Um ihr berufliches Können zu erweitern, müssen sich Berufsleute neuen Situationen aussetzen. Dies zeigen auch Studien zum informellen Lernen am Arbeitsplatz (Johnson et al. 2018; Manuti et al. 2015): Die Erweiterung von Können findet vor allem in problemhaften, ungewöhnlichen Situationen statt. Durch neue Situationen werden also Lernprozesse angestossen. Anders ausgedrückt: Wo Routine und Alltag herrschen, hat Dazulernen keinen Raum.

2. Der Aufbau von beruflichem Können erfordert eine bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und Handeln. Um sein Können nachhaltig zu erweitern, muss man also den bewussten Entschluss fassen, sich weiterzuentwickeln, oder je nach Situation realisieren, dass gerade eine Weiterentwicklung des eigenen Könnens stattfindet (Anderson & Krathwohl 2001; Johnson et al. 2018).

3. Um Lernprozesse am Arbeitsplatz zu fördern, muss sichergestellt werden, dass der Durchlauf der vier Stufen des Aufbaus von beruflichem Können nicht dem Zufall überlassen wird, sondern zielgerichtet abläuft.

Erkennen, was den Aufbau von beruflichem Können begünstigt Zusätzlich wird der Aufbau von beruflichem Können am Arbeitsplatz durch folgende Faktoren begünstigt (Watkins & Marsick 1990; Johnson et al. 2018; Knöchel 2000; Overwien 2004): 1. Eine aktive Rückmeldekultur im Betrieb. Dies ist vor allem in der Phase des prozeduralen Wissens zentral: Wenn Sie dabei sind, neue Routinen aufzubauen, ist es wichtig, dass Ihnen jemand, der die Handlung schon beherrscht, Rückmeldung gibt und Ihnen allfällige Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt. Denken Sie hier auch an die Bildungsstatistiken: Immerhin lernen Sie 20 Prozent von dem, was Sie können, durch andere. Feedback ist ein wichtiger Teil der Erweiterung des beruflichen Könnens durch andere.

2. Unterstützung bei der Reflexion des eigenen Handelns oder der eigenen Lernprozesse. Ebenso gelingt das Reflektieren der eigenen Erfahrungen, Umsetzungen und des eigenen Lernprozesses besser, wenn es durch eine erfahrene Berufsperson begleitet wird.

3. Die Berufsperson als wichtigster Treiber ihres eigenen Lernprozesses. Sie haben erfahren, dass Lernprozesse einerseits von externen Impulsen angestossen werden: Es gilt eine neue Situation zu bewältigen, also eignet man sich das entsprechende Können an – sozusagen gezwungenermassen. Dieser Impuls kann aber auch von der Berufsperson selbst kommen: Denken Sie hier an eine aufstrebende Projektmitarbeiterin, die es sich zum Ziel gesetzt hat, Projektleiterin zu werden: Sie wird in Projektsitzungen ganz genau beobachten, was die aktuelle Projektleiterin tut. Vielleicht wird sie auch einen Online-Kurs zum Thema Projektmanagement absolvieren oder ein Buch dazu lesen (deklaratives Wissen). Sie wird anschliessend nach Gelegenheiten suchen, mehr Verantwortung in den Projekten zu übernehmen, in denen sie arbeitet, um ihr Wissen in der Praxis anzuwenden (prozedurales Wissen). Sie begibt sich also absichtlich in neue, ungewohnte Situationen. Schliesslich wird sie zu ihrer Vorgesetzten gehen und ihr von ihrem Ziel berichten. Wenn sie Glück hat, darf sie kleinere Projekte leiten und wird dabei von der erfahrenen Projektleiterin mit regelmässigem Feedback unterstützt (Lernen von anderen). In verschiedenen Projekten baut sie nach und nach situatives Wissen auf, das sie regelmässig reflektiert (deklaratives Wissen). So entsteht neues Können nicht aus Notwendigkeit, sondern aus Wollen.

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4. Ein Gefühl von Empowerment und Selbstwirksamkeit aufseiten der Berufspersonen. Empowerment bedeutet, dass die Berufspersonen ermutigt werden, ihre eigenen Stärken zu entdecken und auszubauen.

Dies ist vor allem für Lernprozesse, die von der Berufsperson selbst initiiert werden, wichtig. Selbstwirksamkeit hingegen beschreibt die Überzeugung, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können. Ohne Selbstwirksamkeit werden neue, ungewohnte Situationen nicht als Lernimpulse empfunden, die man meistern kann, sondern als Bedrohung. Statt einem Lernprozess setzen Verunsicherung, Angst und Selbstzweifel ein.

5. Geeignete Rahmenangebote, die den Lernprozess flankieren. Nicht alle Berufspersonen bringen die gleichen Voraussetzungen für eine selbstgesteuerte Weiterentwicklung ihres beruflichen Könnens mit.

Umso wichtiger ist es, geeignete flankierende Massnahmen zur Verfügung zu stellen, die dem Lernprozess einen Rahmen geben. Damit bleibt die Berufsperson zwar Treiberin ihres eigenen Lernprozesses, wird aber durch ein geeignetes Instrumentarium unterstützt, ihr Können eigeninitiativ weiterzuentwickeln (Spiewak 2021).

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Es kommt nicht darauf an, ob der Content physisch oder digital, als Video oder als Text zur Verfügung steht – wichtig ist, dass die Inhalte praxisrelevant sind und eine eigenständige Bearbeitung erlauben, also selbsterklärend sind.

Berufliches Können – bewusst und eigeninitiativ entwickeln. Mit dem Persönlichen Portfolio

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4.4

Prämissen zur Verankerung des Arbeitsplatzes im Lebenslangen Lernen

Wie wollen wir die Zukunft des Lebenslangen Lernens denken? Als Anhäufen von Zertifikaten aus formalen Bildungsangeboten? Oder als nachhaltigen, gezielten Aufbau von beruflichem Können, der effizienter ist und nachhaltige, zukunftsrelevante Ergebnisse bringt? Überlegen Sie für sich! Wir jedenfalls wählen die zweite Option – aufgrund der vorgestellten Erkenntnisse, aber auch, weil die bedarfsorientierte, informelle Erweiterung von beruflichem Können am Arbeitsplatz eine der wichtigsten Schlüsselkompetenzen ist, die auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft gefordert werden (Zürcher 2007, S. 13 ff.).

Was ist nun nötig, damit sich die informelle, selbstorganisierte Weiterentwicklung von Können direkt am Arbeitsplatz als zentrale Lernform für das Lebenslange Lernen durchsetzen kann? Fünf Prämissen:

Erste Prämisse: Die Wichtigkeit des Arbeitsplatzes als Lernort anerkennen Hier geht es vor allem darum, Berufspersonen, Bildungsverantwortliche und Organisationen der Arbeitswelt über Vorteile der Weiterentwicklung von Können direkt am Arbeitsplatz gegenüber Bildungsmassnahmen abseits des Arbeitsplatzes aufzuklären (nachhaltiger, effizienter, bedarfsorientierter). Einen ersten Schritt dazu haben wir hoffentlich mit dieser Publikation erreicht.

Zweite Prämisse: Die Weiterentwicklung von beruflichem Können am Arbeitsplatz strukturieren und unterstützen Der Aufbau von beruflichem Können ist ein mehrstufiger Prozess. Nur: Den wenigsten Berufspersonen sind die Stufen dieses Prozesses bekannt – oder bewusst. Das Resultat: Der Prozess wird nur unvollständig durchlaufen. Berufspersonen benötigen also Instrumente und Hilfsmittel, die sie dabei unterstützen, die vier Stufen des Aufbaus von beruflichem Können bewusst umzusetzen. Sie haben ausserdem erfahren, dass die Weiterentwicklung von Können am Arbeitsplatz derzeit oft noch eher zufällig und unbewusst stattfindet – eine klare Zielorientierung fehlt. Da klare Zielsetzungen den Lernprozess jedoch massgeblich unterstützen (Dehnbostel 2016), sind Berufspersonen auf Instrumente angewiesen, die ihnen dabei helfen, ihr aktuelles berufliches Können zu analysieren und daraus klare Entwicklungsziele abzuleiten.

Dritte Prämisse: Informell erworbenes Können sichtbar machen Solange es für Berufspersonen nicht möglich ist, ihr informell erworbenes berufliches Können nachvollziehbar zu dokumentieren, wird es schwer sein, sie zu motivieren, Zeit und Energie in die bewusste, zielgerichtete Weiterentwicklung des eigenen beruflichen Könnens am Arbeitsplatz zu investieren. Denn wenn am Ende des Tages auf dem Arbeitsmarkt das Zertifikat mehr zählt als das tatsächliche Können, werden sich viele Berufspersonen entweder dafür entscheiden, eine formale Bildungsmassnahme zu besuchen, oder der Erweiterung des eigenen beruflichen Könnens ganz den Rücken kehren. Diese Prämisse erfordert neben den geeigneten Instrumenten auch ein Umdenken auf dem Arbeitsmarkt: Die Ergebnisse von informellen Lernprozessen müssen auf dem Arbeitsmarkt gleichwertig mit «offiziellen Bildungszertifikaten» honoriert werden.

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Vierte Prämisse: Eine Lernkultur im Unternehmen schaffen Organisationen und Betriebe sind gefordert, eine innerbetriebliche Lernkultur zu etablieren. Dazu gehört zum Beispiel, …

— die Erweiterung von beruflichem Können am Arbeitsplatz zu ermöglichen und zu fördern. Dazu zählt auch, Qualifikations- und Entwicklungsprogramme nicht nur auf organisierte Bildungsmassnahmen abseits des Arbeitsplatzes zu begrenzen, — den Berufspersonen zu ermöglichen, sich vielseitigen Situationen auszusetzen und so neue Erfahrungen zu sammeln (Job Enlargement, Job Rotation usw.), — die Entwicklung am Arbeitsplatz mit einer aktiven Rückmeldekultur und regelmässigen Standortbestimmungen mit klaren Zielsetzungen zu begleiten, — ein geeignetes Instrumentarium an flankierenden Massnahmen für den individuellen Lernprozess der Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen, — den Austausch von Mitarbeitenden untereinander zu ermöglichen (Communities of Practice, Zugang zu sozialen Netzwerken in Unternehmen, Qualitätszirkel, Mentoringprogramme – denken Sie daran, vieles von dem, was wir können, lernen wir durch andere!), — Initiative zu fördern (Stichwort: Selbstwirksamkeit und Empowerment). Denn die Fähigkeit zur Selbstinitiative kann erlernt werden. Dazu ist aber ein entsprechendes Klima nötig, das Raum für Fehler und Erfahrungsaustausch bietet (Spiewak 2021).

Fünfte Prämisse: Praxisrelevante Lerninhalte bereitstellen Wenn der informellen, selbstorganisierten Weiterentwicklung von beruflichem Können am Arbeitsplatz eine grössere Bedeutung zukommen soll, braucht es Lerninhalte, mit denen sich Berufspersonen selbstorganisiert und bedarfsorientiert weiterbilden können. Hier sind Organisationen der Arbeitswelt, Branchenverbände, Bildungsinstitutionen und Betriebe gleichermassen in der Pflicht: Wenn es ihnen ein Anliegen ist, das Lebenslange Lernen in ihrem Berufsfeld oder ihrem Unternehmen voranzutreiben, müssen sie neben den geeigneten Instrumenten und Strukturen auch Content zur Verfügung stellen, mit denen sich Berufspersonen bedarfsgerecht, selbstorganisiert und individuell das nötige deklarative Wissen (Know-what) aneignen können. Hier kommt es nicht darauf an, ob der Content physisch oder digital, als Video oder als Text zur Verfügung steht – wichtig ist, dass die Inhalte praxisrelevant sind und eine eigenständige Bearbeitung erlauben, also selbsterklärend sind.

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Stellen Sie sich das Portfolio vor wie

Es enthält Skizzen, Entwicklungsschritte, Zielsetzungen, Gelungenes und weniger Gelungenes und Geleistetes aus dem Berufsleben.

eine Art Künstlermappe für die eigene berufliche Entwicklung.

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Lösungsskizzen

Wie können wir die fünf Prämissen umsetzen und so den Arbeitsplatz als festen Lernort etablieren?

Hier gibt es, wenn man so will, zwei Stellschrauben, an denen gedreht werden kann. Einerseits die Berufspersonen selbst: Sie sind gefordert, Verantwortung für die stetige Weiterentwicklung ihres beruflichen Könnens direkt am Arbeitsplatz zu übernehmen. Dafür benötigen sie jedoch Tools und Instrumente, die sicherstellen, dass die Weiterentwicklung von Können am Arbeitsplatz systematisch erfolgt. Ebenso benötigen die Berufspersonen Möglichkeiten, ihr informell erworbenes Können nachvollziehbar zu dokumentieren. Nur so kann es gelingen, die Ergebnisse der informellen Weiterentwicklung des eigenen beruflichen Könnens am Arbeitsplatz auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu machen.

Andererseits sind auch Betriebe und Organisationen der Arbeitswelt (OdA) gefordert. Wenn ihnen das Lebenslange Lernen in Bezug auf berufliches Können ernst ist, müssen sie Strukturen schaffen, die eine Weiterentwicklung des Könnens am Arbeitsplatz fördern.

Dazu gehört es einerseits, sich für eine Lernkultur im Unternehmen einzusetzen.

Andererseits sind es gerade Betriebe und OdAs, welche die oben genannten Hilfsmittel und Instrumente für die systematische Weiterentwicklung von Können am Arbeitsplatz bereitstellen können.

Damit die Umsetzung gelingen kann, müssen sowohl Berufspersonen als auch Betriebe und OdAs zunächst einmal ein Bewusstsein für die Wichtigkeit des Arbeitsplatzes als Lernort entwickeln. Dafür haben wir im ersten Teil dieses White Papers hoffentlich den Grundstein gelegt. Im zweiten Teil möchten wir Ihnen Lösungsskizzen für die strukturierte Weiterentwicklung von beruflichem Können am Arbeitsplatz aufzeigen.

Zuerst stellen wir Ihnen Instrumente vor, welche die selbstorganisierte, bewusste Erweiterung von beruflichem Können am Arbeitsplatz unterstützen. Anschliessend zeigen wir Ihnen, wie Betriebe und OdAs geeignete Rahmenbedingungen schaffen können, um die kontinuierliche Weiterentwicklung von beruflichem Können optimal zu fördern, und einen aktiven Beitrag zum Lebenslangen Lernen leisten können.

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5.1

Das Portfolio als Tool für die gezielte Weiterentwicklung von beruflichem Können

Die Weiterentwicklung von beruflichem Können direkt am Arbeitsplatz darf nicht dem Zufall überlassen werden. Berufspersonen müssen unterstützt werden, die vier Stufen des Aufbaus von beruflichem Können vollständig zu durchlaufen. Nur so entsteht nachhaltiger Kompetenzzuwachs. Gleichzeitig ist es wichtig, dass Berufspersonen ihr berufliches Können dokumentieren können. Mit dem Persönlichen Portfolio haben wir ein Tool geschaffen, das beides leisten kann.

Stellen Sie sich das Portfolio wie eine Art Künstlermappe für die eigene berufliche Entwicklung vor. Es enthält Skizzen, Entwicklungsschritte, Zielsetzungen, Gelungenes und weniger Gelungenes und Geleistetes aus dem Berufsleben. Das, was eine Berufsperson kann und gelernt hat, wird also im Portfolio für andere nachvollziehbar dokumentiert. Mit geeigneten Instrumenten analysiert die Berufsperson regelmässig ihre beruflichen Kunstwerke und setzt sich neue Entwicklungsziele. So wird der Lernprozess am Arbeitsplatz strukturiert. Die Berufsperson durchläuft die vier Stufen des Aufbaus von beruflichem Können – geleitet durch die Portfolioinstrumente.

Wie ist das Portfolio aufgebaut?

Das Persönliche Portfolio entsteht aus verschiedenen Instrumenten, welche die Berufsperson beim Aufbau ihres beruflichen Könnens unterstützen:

Kompetenzkompass Das angestrebte Kompetenzprofil als Zielbild für die eigene berufliche Weiterbildung

Dokumentation und Reflexion der beruflichen Erfahrung

Einstellungen und Haltungen ersichtlich machen

Werkschau Dispositionscheck

Kompetenzraster

StärkenSchwächenProfil erstellen

Kompetenzstatus Darstellung des aktuellen beruflichen Könnens

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Kompetenzkompass: Das Planungs- und Dokumentationsinstrument Der Kompetenzkompass basiert auf dem Kompetenzprofil eines Berufs bzw. einer betrieblichen Funktion.

Er stellt alle beruflichen Handlungskompetenzen im Überblick dar und strukturiert so das Persönliche Portfolio der Berufsperson. Wie ein richtiger Kompass zeigt der Kompetenzkompass der Berufsperson auf, wohin die Reise der Erweiterung ihres beruflichen Könnens gehen soll.

Die Berufsperson orientiert sich anhand der Übersicht über die geforderten Kompetenzen. Sie liest die Beschreibungen der relevanten Handlungskompetenzen durch und hat so einen klaren Standard vor Augen, was gute Arbeit ausmacht. Das hilft dabei, eine erste, realistische Selbsteinschätzung ihres eigenen beruflichen Könnens vorzunehmen.

Werkschau, Kompetenzraster und Dispositionscheck: Die Analyseinstrumente Werkschau Die Berufsperson dokumentiert immer wieder Leistungen und Projekte aus ihrem Arbeitsalltag, in denen sie zentrale Handlungskompetenzen erworben oder eingesetzt hat. Sie erstellt sozusagen Werke über ihr berufliches Können. Im Rahmen der Dokumentation wird sie durch Leitfragen angeregt, ihre eigene Umsetzung zu reflektieren: Was ist ihr gut gelungen, was weniger gut? Welche Erkenntnisse nimmt sie für die Zukunft mit? In einem Werk zeigt die Berufsperson anhand von ganz konkreten Beispielen, was sie bereits kann oder geleistet hat. Die verschiedenen Werke ergeben zusammen eine Werkschau aus der beruflichen Künstlermappe der Berufsperson.

Kompetenzraster Die Berufsperson schätzt regelmässig ihr berufliches Können ein. Nicht bezogen auf einzelne Situationen, wie im Werk, sondern über alle ihre beruflichen Situationen und Aufgaben hinweg. Dabei überlegt sie, was sie bereits gut beherrscht und in welchen Bereichen noch Kompetenzlücken bestehen.

Die Ergebnisse dieser Einschätzung dokumentiert sie und leitet daraus konkrete Massnahmen ab: Wie kann sie allfällige Kompetenzlücken schliessen? Wie kann sie an ihrem Arbeitsplatz auf ihren vorhandenen Stärken aufbauen? Sie wiederholt die Selbsteinschätzung zu unterschiedlichen Zeitpunkten, um den Zuwachs an beruflichem Können sichtbar zu machen. Idealerweise wird diese Selbsteinschätzung durch eine Fremdeinschätzung durch andere Personen ergänzt – zum Beispiel eine vorgesetzte Person oder eine/n Arbeitskolleg/in. So wird der Blick auf das eigene berufliche Können durch eine zusätzliche Perspektive abgerundet.

Dispositionscheck Einstellungen und Haltungen beeinflussen unser Tun und Handeln – im Privaten wie auch im Beruf. Sie tragen zur Identität einer Berufsperson bei. Deshalb ist es wichtig, dass sich die Berufsperson auch regelmässig mit ihren berufsrelevanten Einstellungen und Haltungen auseinandersetzt. Dabei geht es keineswegs darum, die Einstellungen und Haltungen zu verändern. Vielmehr ist es das Ziel, herauszufinden, für welche beruflichen Aufgabenbereiche die vorhandenen Einstellungen und Haltungen förderlich sind und in welchen beruflichen Aufgabenbereichen sie die Berufsperson vor Herausforderungen stellen. Diese Auseinandersetzung dient als wertvoller Anhaltspunkt für die weitere berufliche Entwicklung.

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Kompetenzstatus: Das Auswertungsinstrument Zu einem bestimmten Zeitpunkt, beispielsweise vor einer beruflichen Neuorientierung, erstellt die Berufsperson eine Bestandsaufnahme über den aktuellen Stand ihres beruflichen Könnens.

Sie erarbeitet ein Profil von sich, in dem sie ihre eigenen Erfahrungen, Fähigkeiten und Einstellungen zum Ausdruck bringt. Sie …

— zeigt auf, in welchen zentralen Tätigkeiten sie arbeitet und Erfahrungen sammeln konnte und welche Erwartungen relevante Anspruchsgruppen an ihre Arbeit haben, — illustriert, wie sich ihr berufliches Können seit der letzten Bestandsaufnahme verändert und erweitert hat, — gibt einen Einblick in die Werte und Haltungen, die ihr Handeln als Berufsperson prägen, — zeigt, wo ihre Stärken liegen, was sie gerne macht, wo Entwicklungsbedarf besteht und wie sie ihre weitere Entwicklung konkret angehen möchte, — illustriert, welche Aha-Momente und Erkenntnisse sie aus der Auseinandersetzung mit ihrem aktuellen beruflichen Können gewonnen hat.

Basis und Illustration für dieses Profil sind die Ergebnisse der Analyseinstrumente. Sie können sich das Profil also wie eine Art aktuelles Katalogverzeichnis für die berufliche Künstlermappe der Berufsperson vorstellen.

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Ein Nutzungsszenario für Berufspersonen Wie sieht ein portfoliogestützter Lernprozess konkret aus? Wir zeigen ein mögliches Szenario.

Zu Beginn der Portfolioarbeit orientiert sich die Berufsperson mithilfe des Kompetenzkompasses. Sie nimmt eine erste Gesamtschau vor und überlegt, wo sie bereits Erfahrung sammeln konnte, ordnet eigene Arbeitsinstrumente und Hilfsmittel den Kompetenzen zu und macht sich mit den Standards für gute Arbeit vertraut.

Anschliessend nimmt die Berufsperson eine ausführliche Standortbestimmung anhand des Kompetenzrasters vor. Sie arbeitet heraus, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. Zusätzlich absolviert sie den Dispositionscheck, um sich mit ihren Werten und Haltungen auseinanderzusetzen.

Aufgrund ihrer Schwächen formuliert sie ganz konkrete Entwicklungsziele. Sie ergreift Massnahmen, mit denen sie diese Entwicklungsziele erreichen kann. Beispielsweise absolviert sie eine digitale Lerneinheit zum Thema oder sie bittet eine vorgesetzte Person, einen bestimmten Bereich noch einmal mit ihr aufzufrischen und zu vertiefen.

Die Erkenntnisse aus der Lerneinheit oder aus dem Training mit der vorgesetzten Person setzt die Berufsperson bewusst und aktiv in ihrem Berufsalltag um. Die Umsetzung dokumentiert sie als Werk. So zeigt sie erste Erfolge aus der Praxis, reflektiert aber gleichzeitig, wo sie sich noch verbessern kann und welche Erkenntnisse sie für zukünftige Umsetzungen gewonnen hat.

Gleichzeitig versucht sie aber auch, systematisch auf ihren Stärken aufzubauen, die sie mithilfe des Kompetenzrasters herausgearbeitet hat. Beispielsweise bittet sie ihre Vorgesetzte darum, in diesen Arbeitsbereichen mehr Verantwortung übernehmen zu dürfen.

Dabei hält sie ihren Kompetenzkompass stets à jour: Sie verlinkt erstellte Werke mit Handlungskompetenzen, legt eigene Arbeitshilfen ab und orientiert sich anhand der Kompetenzübersicht immer wieder, wo sie im Prozess ihrer Weiterentwicklung steht.

Nach einigen Monaten wiederholt die Berufsperson ihre Selbsteinschätzung mithilfe des Kompetenzrasters. So prüft sie, ob sie ihre Kompetenzlücken schliessen konnte oder neue Stärken entwickelt hat. Entsprechend formuliert sie neue Ziele und Massnahmen.

Wenn ein neuer Entwicklungsschritt abgeschlossen ist, erstellt sie einen Kompetenzstatus, also ein Profil über sich als Berufsperson. Daraus leitet sie neue Entwicklungsziele ab.

Wichtig dabei: Die Berufsperson geht nicht nur defizitorientiert vor. Entwicklungsziele können auch darin liegen, etwas weiter zu vertiefen, das ihr Freude bereitet oder worin sie aufgrund des Portfolios entdeckt hat, dass sie besonderes Talent besitzt.

Mit dem Portfolio gewinnt die Berufsperson also ein wichtiges Steuerungsinstrument für die Weiterentwicklung ihres beruflichen Könnens. Gleichzeitig bietet das Portfolio der Berufsperson Gelegenheit, ihr berufliches Können und ihre berufliche Erfahrung nachvollziehbar zu dokumentieren und so die Ergebnisse des informellen Erwerbs von beruflichem Können sichtbar zu machen. Das Profil, das die Berufsperson von sich im Kompetenzstatus erarbeitet hat, kann sie beispielsweise einer Bewerbung beifügen oder einzelne Kompetenzbereiche anhand von Werken illustrieren – mit mehr Aussagekraft, als es eine Teilnahmebestätigung an einer formalen Weiterbildung je leisten könnte.

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Wenn am Ende des Tages auf dem Arbeitsmarkt das Zertifikat mehr zählt als das tatsächliche Können, werden sich viele Berufspersonen entweder dafür entscheiden, eine formale Bildungsmassnahme zu besuchen, oder der Erweiterung des eigenen beruflichen Könnens

ganz den Rücken kehren.

5.2

Das Portfolio aus der Sicht Betrieb und Branche

OdAs und Betriebe können das Portfolio als Instrument für das aktive Kompetenzmanagement innerhalb der Branche oder innerhalb der betrieblichen Funktionen einsetzen. Sie können dies tun, indem sie den Berufspersonen branchen- oder betriebsspezifische Analyseinstrumente des Portfolios zur Verfügung stellen. Wie kann ein branchen- bzw. betriebsspezifisches Portfolio aussehen?

Kompetenzkompass Betriebe oder Branchenverbände geben der Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden einen Rahmen, indem sie ihnen einen Kompetenzkompass zur Verfügung stellen. Beschreibungen der relevanten Handlungskompetenzen definieren einen Standard für gute Arbeit. Mithilfe des Kompetenzkompasses plant die Berufsperson ihre ersten Entwicklungsschritte. Welche Kompetenzen habe ich bereits erworben? Wo konnte ich Erfahrung sammeln? Woran möchte ich noch arbeiten? Zu welchen Kompetenzen kann ich bereits Arbeitsergebnisse dokumentieren oder Arbeitshilfen ablegen? Für all diese Überlegungen nimmt sie den Kompetenzkompass des Betriebs oder des Branchenverbands als Referenz.

Kompetenzraster Das Kompetenzraster deckt alle fachlichen und überfachlichen relevanten Handlungskompetenzen für eine bestimmte Funktion oder ein bestimmtes Berufsbild ab. Zu jeder Kompetenz gibt es konkrete Kriterien, die aufzeigen, wie eine vorbildliche Umsetzung der Kompetenz im Arbeitsalltag aussieht. So hat die Berufsperson ein Ziel, auf das sie hinsteuern kann, und konkrete Kriterien, anhand derer sie einschätzen kann, was ihr im Arbeitsalltag bereits gut gelingt und wo sie sich allenfalls noch verbessern kann.

Werkschau Der Betrieb und die Branchenverbände können die Umsetzung konkreter Handlungskompetenzen und die anschliessende Dokumentation in einem Werk zu bestimmten Zeitpunkten vorgeben – zum Beispiel im Rahmen einer Bildungsmassnahme. So können sie sicherstellen, dass die Berufspersonen in allen relevanten Kompetenzbereichen Praxiserfahrung sammeln und reflektieren.

Dispositionscheck Branchenverbände oder Betriebe stellen einen Dispositionscheck zur Verfügung, der berufsrelevante Einstellungen und Haltungen zu einer bestimmten betrieblichen Funktion oder einem bestimmten Berufsbild enthält.

Mit den branchen- oder betriebsspezifischen Portfolioinstrumenten liegt die Verantwortung für die Weiterentwicklung des eigenen beruflichen Könnens weiterhin bei den Berufspersonen. Betriebe bzw. Branchenverbände legen mit den Portfolioinstrumenten, die sie zur Verfügung stellen, aber einen klaren Standard für gute Arbeit fest. So treiben sie das betriebliche bzw. branchenspezifische Kompetenzmanagement aktiv voran.

Betriebs- bzw. berufsspezifische Portfolioinstrumente sind jedoch nur ein Puzzlestein. Damit das Portfolio sein volles Potenzial für den Lernprozess entfalten kann, ist es wichtig, dass die Erweiterung von Können am Arbeitsplatz mithilfe der Portfolioinstrumente fest im Betrieb verankert ist. Stichwort Lernkultur! Lesen Sie dazu das folgende Szenario.

Szenario für eine betriebliche Lernlandschaft mit Portfolio Stellen wir uns ein mittelständisches Unternehmen aus der Branche Treuhand vor. Das Unternehmen nimmt die zielgerichtete Weiterentwicklung des beruflichen Könnens seiner Mitarbeitenden am Arbeitsplatz ernst und möchte seinen Beitrag dazu leisten. Gleichzeitig will es auch die Vorteile des Portfolios für die Mitarbei-

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terentwicklung nutzen. Entsprechend stellt es seinen Mitarbeitenden ein Portfolio zur individuellen Bearbeitung zur Verfügung, bindet bestimmte Instrumente aber auch gezielt in die Mitarbeiterentwicklung ein.

Zusätzlich berücksichtigt das Unternehmen wichtige Erkenntnisse aus der Bildungsforschung und versucht deshalb, eine gelebte Lernkultur zu etablieren. Wie sieht dieses Szenario in der Umsetzung aus? Lesen Sie zuerst den Überblick.

— Das Unternehmen stellt seinen Mitarbeitenden Instrumente für die individuelle Lernorganisation zur Verfügung.

— Das Unternehmen fragt, welches Know-how nötig ist, um die verschiedenen Funktionen im Betrieb kompetent wahrzunehmen – und stellt entsprechende Lerninhalte bereit.

— Das Unternehmen etabliert für jede Funktion eine «Community of Practice».

— Das Unternehmen organisiert systematische Rückmeldungen.

— Das Unternehmen verknüpft die Portfolioinstrumente mit dem Führungsprozess.

Lesen Sie nun, was sich hinter den einzelnen Punkten verbirgt.

Das Unternehmen stellt seinen Mitarbeitenden Instrumente für die individuelle Lernorganisation zur Verfügung.

Jede/r Mitarbeiter/in bekommt Zugang zu einem Portfolio mit Portfolioinstrumenten, die auf seine/ihre Funktion abgestimmt sind. Es gibt ein Portfolio für die Funktion «Sachbearbeiter/in», ein Portfolio für die Funktion «Mandatsleitung» und eines für die Funktion «Büromanagement».

Die Mitarbeitenden haben durch den Kompetenzkompass ein klares Bild davon, was von ihnen erwartet wird und welche Aufgaben sie wahrnehmen. Sie setzen die Aufgaben um und schätzen ihr berufliches Können regelmässig selbst ein. Die Kompetenzraster sind dabei individuell auf die Funktion abgestimmt: Die Mandatsleiterin erhält also andere Leitfragen und Kompetenzkriterien als der Sachbearbeiter.

Weiterhin dokumentieren die Mitarbeitenden ausgewählte Leistungen und Erfolge aus ihrem Arbeitsalltag (Werke). Neue Mitarbeitende erhalten einen Leitfaden dazu, welche Aufgaben sie innerhalb ihrer ersten Monate im Unternehmen umsetzen und im Rahmen eines Werks dokumentieren sollen. So stellt das Unternehmen sicher, dass zentrale Handlungskompetenzen bereits während der Einführungsphase umgesetzt und reflektiert wurden. Die neuen Mitarbeitenden werden dabei durch Rückmeldungen auf ihre Werke unterstützt.

Immer wieder blicken sie auf den Kompetenzkompass, um einen Gesamtüberblick über ihr funktionsspezifisches, berufliches Können zu erhalten und ihre Entwicklung aktiv zu gestalten.

Das Unternehmen fragt, welches Know-how notwendig ist, um die verschiedenen Funktionen im Betrieb kompetent wahrzunehmen – und stellt entsprechende Lerninhalte bereit.

Das Unternehmen bereitet das Know-how so auf, dass bedarfsgerechtes Lernen möglich wird. Je nach Situation stellt das Unternehmen beispielsweise Arbeitshilfen zur Verfügung, entwickelt ein Coaching-Programm (z.B. für neue Mitarbeitende) oder bereitet relevantes Know-how über Prozesse, Abläufe, rechtliche Grundlagen usw. als Online-Lerneinheiten auf. Das Unternehmen stellt seinen Mitarbeitenden das Knowhow, das sie für ihre Aufgaben im Betrieb benötigen, also so zur Verfügung, dass sie möglichst gut bei ihrer täglichen Arbeit und beim Aufbau von beruflichem Können on the Job unterstützt werden. Zusätzlich informiert das Unternehmen seine Mitarbeitenden proaktiv über Entwicklungsangebote im Betrieb und in der Branche.

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Das Unternehmen etabliert für jede Funktion eine «Community of Practice».

Sie haben erfahren, dass wir einen Grossteil dessen, was wir können, von anderen Personen gelernt haben.

Das Unternehmen nimmt diese wissenschaftliche Erkenntnis ernst und fördert den Austausch der Mitarbeitenden untereinander.

Dazu schafft es gezielt Austauschgefässe für die verschiedenen Funktionen. Beispielsweise treffen sich die Mandatsleitungen alle sechs Wochen für drei Stunden, um Erfahrungen auszutauschen, sich gegenseitig Tipps und Tricks weiterzugeben, wichtige Grundlagen aufzufrischen oder gemeinsam Standards für Best Practices zu erarbeiten. Diese Sitzungen werden von einer Führungsperson organisiert und geleitet.

Auch die Sachbearbeiter/innen und die Mitarbeitenden des Büromanagements treffen sich regelmässig zum gemeinsamen Austausch. So fördert das Unternehmen das Wissensmanagement innerhalb der verschiedenen Funktionsbereiche.

Auch bei neuen oder weniger erfahrenen Mitarbeitenden setzt das Unternehmen auf den Peer-toPeer-Austausch. Erfahrene Mitarbeitende betreuen weniger erfahrene Mitarbeitende ihrer Funktionsstufe so lange, bis diese Sicherheit erlangt haben. So wird betriebsspezifische Erfahrung innerhalb der Funktionsbereiche weitergegeben.

Das Unternehmen organisiert systematische Rückmeldungen.

Die Mitarbeitenden erhalten regelmässig Rückmeldung auf die Umsetzung ihrer Aufgaben. Diese Rückmeldungen sind zentral, damit sich die Mitarbeitenden entwickeln können. Durch eine systematische Rückmeldekultur wird der Blick auf das eigene berufliche Können durch einen externen Blick ergänzt. Gleichzeitig haben die Führungspersonen durch Rückmeldungen die Möglichkeit, Standards für gute Arbeit an konkreten Aufgaben aufzuzeigen, die Mitarbeitenden bei guten Umsetzungen zu motivieren und wo nötig konkrete Verbesserungsvorschläge zu bringen.

Das Unternehmen verknüpft die Portfolioinstrumente mit dem Führungsprozess.

Das Unternehmen fördert die Erweiterung von Können am Arbeitsplatz, indem es bestimmte Portfolio­ instrumente systematisch in den Führungsprozess einbindet. Vor allem in den Mitarbeitergesprächen greifen die Führungspersonen auf Kompetenzraster und Dispositionscheck zurück.

Als Vorbereitung auf ihr Mitarbeitergespräch absolvieren die Mitarbeitenden einen Dispositionscheck, der auf die Anforderungen ihrer Funktion abgestimmt ist. Zusätzlich schätzen sie den Stand ihres beruflichen Könnens mithilfe des Kompetenzrasters für ihre Funktion ein. Die Ergebnisse bringen sie mit ans Mitarbeitergespräch.

Die Führungsperson nimmt als Vorbereitung auf das Mitarbeitergespräch ebenfalls eine Fremdeinschätzung der Mitarbeitenden anhand ihres funktionsspezifischen Kompetenzrasters vor.

Im Mitarbeitergespräch selbst besprechen der/die Mitarbeitende und die Führungsperson gemeinsam die Ergebnisse des Dispositionschecks. Sie leiten ab, was die Ergebnisse konkret für die Arbeit des/r Mitarbeitenden bedeuten: Für welche Aufgaben sind die Einstellungen hinderlich? Für welche förderlich?

Wo gibt es die Möglichkeit, im Rahmen der Funktion auf die Stärken des/r Mitarbeitenden aufzubauen?

Die Führungsperson und der/die Mitarbeitende gleichen auch die Ergebnisse der Selbst- und Fremdeinschätzung anhand des Kompetenzrasters ab. Daraus leiten sie gemeinsam ab, wo der/die Mitarbeitende aktuell in seiner/ihrer beruflichen Entwicklung steht: Welche Stärken weist er/sie auf und wo liegen allenfalls noch Schwächen? Anhand dieser Ergebnisse treffen sie gemeinsam Zielvereinbarungen.

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Abschliessend definieren sie, mit welchen Entwicklungsmassnahmen der/die Mitarbeitende die Zielvereinbarungen erreichen kann. Dabei greifen sie einerseits auf das aufbereitete Praxis-Know-how des Betriebs zurück. Denkbar sind aber auch Lehrgänge oder neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche und ein entsprechendes Mentoring durch erfahrene Arbeitskolleg/innen.

Sie sehen, in unserem kleinen Treuhandunternehmen steht die selbstorganisierte, bewusste Erweiterung des beruflichen Könnens direkt am Arbeitsplatz im Zentrum. Die Verantwortung für die Entwicklung des eigenen beruflichen Könnens liegt weiterhin bei den Berufspersonen selbst. Sie werden aber mit sinnvollen Begleitmassnahmen unterstützt – das Angebot für die lebenslange Erweiterung des beruflichen Könnens ist durch den Betrieb gesteuert.

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Weiterführende Fragestellungen

Im Rahmen eines praxisorientierten Blickwinkels auf die lebenslange Weiterentwicklung des beruflichen Könnens stellen sich eine Reihe von weiterführenden Fragen: → Auch wenn die Forschung klare Aussagen macht: Wie kann man es schaffen, dass informelle Formen der Weiterbildung – insbesondere die Erweiterung von Können am Arbeitsplatz – auf dem Arbeitsmarkt denselben Stellenwert bekommen wie ein Zertifikat einer formalen Weiterbildung abseits des Arbeitsplatzes? Wie kann der Prozess des Umdenkens hier ins Rollen gebracht werden? → Wie können Organisationen der Arbeitswelt ihre Betriebe dazu motivieren, eine Lernkultur zu schaffen, um das Kompetenzmanagement in ihrer Branche gezielt voranzutreiben? → Und wie können Betriebe ihre Mitarbeitenden dazu motivieren, sich am Arbeitsplatz Zeit für die bewusste Weiterentwicklung ihres beruflichen Könnens zu nehmen? → Wie kann es gelingen, dass die Erweiterung des eigenen beruflichen Könnens nicht als externer Zwang, sondern als bewusste Lebensentscheidung, ja sogar als Lebensstil empfunden wird?

Diese Aufzählung umfasst nur eine Auswahl von Fragen, und sicher kennen Sie die eine oder andere Diskussion.

Vielleicht sind Sie beim einen oder anderen Punkt schon einen Schritt weiter?

Wie machen Sie das? Was läuft gut? Wo liegen Ihrer Einschätzung nach Optimierungsmöglichkeiten in Ihrer Praxis?

Wir wünschen Ihnen einen erkenntnisreichen Denk- und Diskussionsprozess in Ihrer Institution.

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Negative Gefühle rühren nicht zuletzt daher, dass viele Lebenslanges Lernen mit einem lebenslangen Drücken der Schulbank gleichsetzen. Mitschreiben, Auswendiglernen, Tests bis ans Lebensende?

Nein danke!

Herausgeberin Ectaveo AG / Konvink AG Auflage 1. Auflage, November 2021 Autorinnen Ectaveo AG / Konvink AG Copyright © 2021 alle Rechte ausdrücklich der Herausgeberin vorbehalten Design #dezemberundjuli / dezemberundjuli.ch

Lebenslanges Lernen?

Ja bitte!