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R端ckmelden im F端hrungsalltag Mit R端ckmeldungen steuern

Oktober 2014, Ectaveo AG

Inhaltsverzeichnis 1

Die Technik: Wie gibt man wirkungsvolle R端ckmeldungen?

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Der Nutzen: Welche Vorteile hat eine konstruktive Feedbackkultur im Unternehmen?

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Die Grenzen: In welchen Situationen wirkt die R端ckmeldetechnik nicht mehr?

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Die Technik: Wie gibt man wirkungsvolle Rückmeldungen?

Der regelmässigen Leistungsbeurteilung im Arbeitsalltag kommt ein wichtiger Stellenwert zu. Damit diese Leistungsbeurteilung effektiv ist und einer wirkungsvollen Rückmeldung entspricht, sollten folgende Elemente berücksichtigt werden. Die Rückmeldung folgt einem strukturierten Ablauf: 1. Gesamteindruck: Teilen Sie Ihrem Gegenüber gleich zu Gesprächsbeginn Ihren Gesamteindruck mit.

2. Detaillierte Begründung: Geben Sie danach eine detaillierte Beurteilung ab und begründen Sie so Ihren vorher ausgesprochenen Gesamteindruck.

3. Handlungsanweisung: Zeigen Sie Verbesserungsmöglichkeiten auf.

4. Umsetzung sicherstellen: Geben Sie Anleitungen und Hilfestellungen bei der Planung und Umsetzung der Verbesserungsmassnahmen.

Wichtig dabei ist, dass konstruktive Rückmeldungen nicht im „luftleeren Raum“ stattfinden. Damit eine Rückmeldung effektiv ist muss Sie am gegebenen Arbeitsauftrag anknüpfen. Als Führungsperson müssen Sie sich also zuerst den Arbeitsauftrag vergegenwärtigen. Dieser ist die Basis für eine gute Rückmeldung. Zur Vorbereitung auf die Rückmeldung machen Sie sich also am besten die folgenden Überlegungen.

Vorbereitende Überlegungen: Bilden Sie sich einen Gesamteindruck auf der Basis der gestellten Anforderungen (Anknüpfen an den Arbeitsauftrag).

Rufen Sie sich den vollständigen Arbeitsauftrag in Erinnerung und versuchen Sie, für die entscheidenden Anforderungen eine Einschätzung vorzunehmen. Überlegen Sie sich, ob die gestellten Anforderungskriterien gut, mittelmässig oder schlecht erfüllt sind. Bei einer einfachen Arbeit können Sie das spontan vornehmen, bei einer komplexeren Leistungserbringung bedarf es einer gewissen Vorbereitung. Es lohnt sich, wenn Sie sich als Vorbereitung auf die Rückmeldung Stichworte machen.

Beispiel: Rückmeldung zu der Erstellung eines Veranstaltungsablaufs im Hotel/Restaurant durch einen Mitarbeitenden auf Basis eines Vorgesprächs mit Ihnen Gesamteindruck:

Insgesamt mittelmässige Leistung.

Kriterium Zeit:

Prompt erledigt, gegenüber dem letzten Mal viel speditiver.

Kriterium Umfang:

Der Umfang ist angemessen.

Kriterium Inhalt:

Inhalte sind zu wenig detailliert. Ein Teilbereich fehlt.

Kriterium Sprache:

Sprachliche Formulierungen holprig.

Auf dieser Basis erhalten Sie einen Überblick über alle wichtigen Aspekte der Leistungserbringung, vergessen nichts und können sich einen Gesamteindruck machen.

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Dann erfolgt im Gespräch mit dem Mitarbeitenden der eigentliche Teil der Rückmeldung.

Schritt 1: Teilen Sie den Mitarbeiter/innen den Gesamteindruck mit.

Es ist wichtig, dass Sie zu Beginn aufzeigen, was an der Arbeitsleistung gut war und was nicht gut gelungen ist. Das erzeugt Klarheit und auf der Ebene des Mitarbeitenden Sicherheit.

Beispiel: „Im Grossen und Ganzen haben Sie den Veranstaltungsablauf gut und zeitgerecht geplant. In den Detailausführungen gibt es noch Verbesserungspotential, das ich gerne mit Ihnen besprechen möchte.“

Schaffen Sie zu Beginn des Gesprächs einen transparenten Überblick.

Schritt 2: Geben Sie eine detaillierte Beurteilung mit nachvollziehbaren Begründungen auf der Ebene der Kriterien.

Sie schaffen Akzeptanz und Vertrauen bei den Mitarbeiter/innen, wenn Sie sich die Mühe machen, Ihr Urteil in Details aufzuzeigen und anhand der Leistungserbringung zu begründen.

Beispiel: „Sie haben den Veranstaltungsablauf sehr schnell fertig gestellt. Ich war froh, dass ich es gleich so an alle Abteilungen versenden konnte. Sie haben es geschafft die vielen Informationen in einen gut lesbaren Umfang zu bündeln.

Insgesamt ist der Ablaufplan inhaltlich korrekt aber an manchen Stellen zu wenig detailliert. Sie schreiben zum Beispiel, dass fünf Kinder unter den Gästen sind, nicht aber ob diese Hochstühle benötigen. Die Arbeitsanweisungen für den Bereich der Ton- und Lichttechnik

haben

sie

komplett

vergessen.

Lückenlose,

möglichst

detaillierte

Informationsweitergabe ist gerade in der Veranstaltungsplanung sehr wichtig. Nur so läuft später auch die Veranstaltung für unsere Kunden perfekt.

Sprachlich gibt es noch Verbesserungsbedarf. Sie sind bei der Formulierung des Besprochenen genau dem Wortlaut gefolgt und haben die gesprochenen Sätze eins zu eins ins Schriftdeutsche übersetzt. Oft klingt das sehr holprig.“

Halten Sie die wichtigen Kriterien im Detail fest, beurteilen Sie die Erfüllung der einzelnen Kriterien und begründen Sie Ihre Einschätzung.

Schritt 3: Zeigen Sie Verbesserungsmöglichkeiten im Rahmen von Handlungsanweisungen auf.

Wenn es für Sie klar ist, wie die Leistung das nächste Mal besser zu erbringen ist, teilen Sie dies den Mitarbeiter/innen mit. Geben Sie mögliche Hinweise, wie es das nächste Mal besser gehen könnte.

Aus der Attributionsforschung wissen wir, dass es sinnvoll ist, wenn Führungspersonen den Mitarbeiter/innen bei einer erfolgreichen Leistungserbringung bestätigen, dass das Ergebnis aufgrund ihrer Fähigkeiten

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und ihres Talentes entstanden ist. Die Mitarbeiter/innen werden darin bestärkt, jederzeit (da sie das Potenzial haben) den Erfolg wiederholen zu können, und es sich nicht nur um einen Glücksfall handelt. Das steigert das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter/innen (vgl. Weiner, 1994).

Bei einer nicht zufrieden stellenden Leistung zeigt man Verbesserungsmöglichkeiten auf, gibt aber auch gleichzeitig den Hinweis, dass man den Mitarbeiter/innen zutraut, dass sie die Leistung das nächste Mal besser erbringen können.

Beispiel: „Informationslücken wie die vergessene Ton- und Lichttechnik oder die Hochstühle können Sie in Zukunft bestimmt leicht vermeiden, grundsätzlich erlebe ich Sie als überaus

sorgfältigen

Mitarbeitenden.

Versuchen

Sie,

beim

Erstellen

von

Veranstaltungsabläufen zukünftig alle Informationen wiederzugeben die Sie selbst haben.

Umso mehr Informationen die einzelnen Abteilungen schriftlich erhalten, umso weniger Rücksprache müssen diese mit mir oder Ihnen halten. Das erspart Arbeitsschritte.

Bei der Ausformulierung vergegenwärtigen Sie sich, dass Unterschiede zwischen der gesprochenen und der geschriebenen Sprache bestehen. Der Ablaufplan und die Arbeitsanweisungen müssen nicht wortwörtlich dem Vorgespräch entsprechen, sondern sollen sinngemäss verfasst werden, dafür jedoch in gutem Schriftdeutsch. Ich bin mir sicher, dass Sie das hinbekommen, schliesslich sind andere Schriftstücke, z. B. die von Ihnen verfassten Angebote, sehr gut formuliert.“

Sie zeigen im Rahmen von Handlungsanweisungen Verbesserungsmöglichkeiten auf, sprechen aber den Mitarbeiter/innen auch das nötige Zutrauen aus.

Schritt 4: Stellen Sie die Umsetzung sicher.

Sollten die Verbesserungsschritte umfassender und nicht so einfach zu realisieren sein, dann lohnt es sich, gemeinsam mit der entsprechenden Mitarbeiterin bzw. mit dem entsprechenden Mitarbeiter eine Zielsetzung zu formulieren und einen Massnahmenplan festzulegen. Begleiten Sie die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter nach Bedarf bei der Verbesserung.

Beispiel: „Ich möchte Sie dabei unterstützen, Ihre sprachlichen Formulierungen zu optimieren. Das Ziel sollte sein, Ihren Schreibstil zu verbessern, damit Ihre Texte nicht holprig klingen.

Ich schlage vor, dass wir uns zusammensetzen und den Veranstaltungsablauf Satz für Satz durchgehen. Ich gebe Ihnen Hinweise, welche Formulierungen noch nicht sitzen. Sie formulieren dann die Sätze um und zeigen Sie mir noch einmal.

Ich habe auch einen Vorschlag, wie Sie vermeiden können, zukünftig einzelne Arbeitsanweisungen oder Abteilungen zu vergessen. Bei unseren Veranstaltungen sind immer wieder ähnliche Informationen relevant und dieselben Abteilungen beteiligt.

Erstellen Sie sich doch eine Formatvorlage für Veranstaltungsabläufe in denen diese als Kategorien bereits hinterlegt sind. Dann werden Sie keinen Teilbereich mehr vergessen.

Gerne kann ich mir die Vorlage anschauen und auf Vollständigkeit prüfen bevor Sie den nächsten Veranstaltungsablauf verfassen.“

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Sie geben Hilfestellung bei der Planung und Umsetzung der Verbesserungsmassnahmen. Die Erreichung der hier gemeinsam vereinbarten Ziele wird nach einiger Zeit von Ihnen durch Beobachtung des Arbeitsprozesses des Mitarbeitenden kontrolliert.

Daraus kann sich wiederum ein Feedbackgespräch ergeben.

Zusammenfassung Eine wirkungsvolle (oder auch professionelle) Rückmeldung beinhaltet folgende Elemente:  Gesamteindruck  Detaillierte Rückmeldung auf die gestellten Anforderungen  Verbesserungsmöglichkeiten  Verbindliche Umsetzung Dabei knüpft eine wirkungsvolle Rückmeldung immer am Arbeitsauftrag des Mitarbeitenden an.

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Der Nutzen: Welche Vorteile hat eine konstruktive Feedbackkultur im Unternehmen?

Grundsätzlich dient jede Art von Feedback dem Abgleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung und unterstützt so Lern- und Veränderungsprozesse.

Indem wir von anderen Rückmeldungen über unsere Wirkung bekommen, gewinnen wir Erkenntnisse über uns selbst und verringern den „blinden Fleck“.1 Ehrliches Feedback birgt dadurch auch ein grosses Potential für die berufliche Weiterentwicklung.

Wer davon ausgeht, dass konstruktive Rückmeldungen daher im betrieblichen Alltag die Regel sind liegt falsch. Studien zeigen dazu folgendes Ergebnis. Nur 30% der Unternehmen sorgen dafür, dass Mitarbeiter/innen regelmässig eine Rückmeldung auf ihre Arbeitsleistung erhalten. Der Rest überlässt es dem Zufall.

Dieses Verhalten im Arbeitsalltag von Führungspersonen hat mehrere negative Folgen: Folge 1: Die Mitarbeitenden erhalten keine oder nur ungenügende Informationen zu ihren Leistungen und Arbeitsergebnissen.

Folge 2: Den Mitarbeitenden werden somit wichtige Gelegenheiten vorenthalten, sich als erfolgreich und kompetent zu erleben.

Zu 1: Studien zeigen, dass sogenanntes day-to-day Feedback die Leistung und Produktivität weit mehr fördert als punktuelle Feedbackereignisse. Das heisst wenn die Leistung nur im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs gewürdigt wird, hat das kaum Auswirkungen. Aber auch wenn Kritik geübt wird führt das kaum zur Verbesserung. Es geht um Regelmässigkeit um das Wahrnehmen und Einschätzen der Leistungen der Mitarbeitenden auch während des Arbeitsjahres.

Zu 2: Werden Feedbacks nur im Rahmen von jährlichen Mitarbeitergesprächen erteilt oder nur punktuell so entsteht bei den Mitarbeitenden ein heikles Vakuum das in etwa zu folgendem Eindruck führt: „Ich bringe eine gute Leistung, ich setze mich ein aber niemanden fällt es auf.“ Somit verpassen Führungspersonen eine wichtige Gelegenheit um die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden zu steigern.

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Anschaulich wird dies durch das Johari-Fenster (Luft, Joseph & Ingham, Harry, 1955), ein Modell

aus der Sozialpsychologie das bewusste und unbewusste Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale grafisch darstellt. Weiterführende Informationen dazu finden Sie in den E-Impulsen.

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Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass eine fehlende oder ungenügende Feedbackkultur die Leistungsbereitschaft, die Arbeitszufriedenheit und das das Wohlbefinden senkt. Das ist mit hohen Folgekosten für die gesamte Organisation verbunden.

Wollen Sie als Führungsperson das volle Potenzial ihrer Mitarbeitenden ausschöpfen, gilt es diese Muster zu durchbrechen und an einer Feedbackkultur in Ihrem Unternehmen zu arbeiten. Es geht darum allen Mitarbeitenden in regelmässigen Abständen zu ihren Arbeitsleitungen ein Feedback zu geben.

Nehmen Sie Ihr eigenes „Rückmeldeverhalten“ kritisch unter die Lupe. Denn Studien zeigen, dass Rückmeldungen von Vorgesetzen an Mitarbeiter/innen dann gegeben werden, wenn    

die Verhältnisse nett sind die Mitarbeitenden sympathisch sind die Führungsperson, den Grund für das mögliche Lob geliefert hat wenn Mitarbeitende unter Anstrengung und Fleiss eine gute Leistung erbringen

In diese „Rückmeldefallen“ sollten Sie als professionelle Führungsperson nicht tappen. Gelingt es Ihnen eine entsprechende Feedbackkultur aufzubauen so profitieren beide Seiten davon. Sowohl Sie als Führungsperson als auch ihre Mitarbeitenden.

Vorteile für Ihre Mitarbeiter/innen: Ihre Mitarbeiterinnen merken, dass Sie sich für ihre Arbeitsleistung interessieren. Sie nehmen sich nämlich Zeit die Qualität der Leistung einzuschätzen und Ansatzpunkte für deren Weiterentwicklung aufzuzeigen. Die Mitarbeitenden können an Schwachstellen arbeiten und ihre Stärken ausbauen.

Vorteile für Sie als Führungsperson: Durch die Rückmeldung machen Sie den Mitarbeitenden transparent, was für Sie der Standard an guter Arbeit ist. Ihre Mitarbeitenden wissen was an der Leistungserbringung gut und was zu verbessern ist. Ihre Mitarbeitenden kommen eher auf Sie zu, weil sie Rückmeldungen als produktiv erleben.

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Die Grenzen: In welchen Situationen wirkt die Rückmeldetechnik nicht mehr?

Grenzen der Rückmeldetechnik…

Die vorgestellte Rückmeldetechnik stösst in bestimmten Situationen selbstverständlich auch an ihre Grenzen. Einige dieser „besonderen“ Situationen werden hier aufgegriffen und diskutiert. Sollten Sie selbst eine weitere Situation erlebt haben, in welcher Sie mit der Technik in ihrer Reinform nicht weitergekommen sind, teilen Sie Ihre Erfahrung im Forum mit Ihren Kolleginnen und Kollegen. …bei nicht Beobachtbarem Nicht alles was Sie von Ihren Mitarbeitenden erwarten lässt sich auch direkt beobachten oder steht in direktem Bezug zu einem konkreten Arbeitsauftrag.

Die Arbeitseinstellung, die Identifikation mit dem Unternehmen oder die Motivation sind solche Beispiele. Dennoch entwickeln Sie ein Gefühl dafür inwieweit Ihre Mitarbeitenden diese Kriterien erfüllen. Wie kommt es dazu?

Jede wahrgenommene Information wird im Gehirn direkt weiterverarbeitet: gefiltert, eingeordnet, vernetzt, gespeichert und interpretiert. Oftmals nehmen wir erst die Interpretation der ursprünglichen Information bewusst wahr. Auch nicht beobachtbare Beurteilungskriterien spiegeln sich in Verhalten wieder.

Hinter dem Wunsch nach einer positiven Arbeitseinstellung oder der starken Identifikation mit dem Unternehmen steht bei genauer Betrachtung der Wunsch einem bestimmten damit verknüpften Verhalten. Dieses wiederum ist beobachtbar.

Versuchen Sie auch Rückmeldungen zu vermeintlich nicht Beobachtbarem daran zu koppeln was das Gegenüber konkret tut und woraus Sie Ihre Interpretationen ableiten.

Hier greift auch der Ablauf unserer Rückmeldetechnik. Für Sie als Führungsperson ist es schliesslich nicht wichtig wie jemand „ist“ sondern was er tut, wenn er für Sie bzw. Ihr Unternehmen tätig ist. …bei sehr komplexen Tätigkeiten Umso komplexer die Arbeitsaufträge, umso komplexer wird auch die Rückmeldung zu diesen. Die dargestellte Rückmeldetechnik wirkt vor allem durch ihre Einfachheit. Bei einer Vielzahl an miteinander vernetzten Beurteilungskriterien stösst sie an ihre Grenzen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten mit diesen Fällen umzugehen. Möglicherweise lässt sich die Komplexität dadurch auflösen, dass der Arbeitsauftrag in Teilschritte untergliedert wird. Ist dies nicht sinnvoll, sollten pro Rückmeldevorgang nur ein Teil der Beurteilungskriterien mit einbezogen werden.

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…bei lang andauernden Arbeitsaufträgen Entscheidend für Nutzen und Wirkung von Feedback ist die zeitliche Nähe zum Verhalten über das gesprochen wird. Bei Aufgaben die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, hat es sich als sinnvoll erwiesen den Mitarbeitenden mit Hilfe von Zwischengesprächen zu begleiten und Rückmeldungen zu geben. Sie können dadurch auch rechtzeitig steuernd eingreifen und sich und Ihren Mitarbeitenden mitunter Frustration und Nacharbeiten sparen. …bei Informationen von Dritten Mit Informationen von Dritten sollten Sie sehr sorgsam umgehen. Natürlich sind diese eine wertvolle Information darüber, wie Ihre Mitarbeitenden von Kolleginnen und Kollegen, von Kundinnen und Kunden, von Lieferantinnen und Lieferanten, etc. wahrgenommen werden. Machen Sie sich bewusst, dass es sich auch hier um subjektive Sichtweisen und Momentaufnahmen handelt. Als Führungspersonen sollten Sie sich immer loyal Ihren Mitarbeitenden gegenüber verhalten. Seien Sie ehrlich zu Ihren Mitarbeitenden, konfrontieren Sie sie mit der Kritik und hören Sie sich unbedingt auch die Sichtweise der/des Betroffenen an.

Es handelt sich hierbei nicht um ein klassisches Rückmeldegespräch vielmehr geht es dabei um Information, Transparenz und die gemeinsame Suche nach einem professionellen Umgang mit der Situation bzw. den Dritten.

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