Reader gute Führung

Was ist gute F端hrung? Lernwelt F端hrung

Oktober 2014, Ectaveo AG

Inhaltsverzeichnis 1 2 2.1 2.2 2.3 3

Was ist gute Führung? Drei Denkansätze zum Thema Führungserfolg: Der Eigenschaftsansatz Der Verhaltensansatz Situationsansatz Führungserfolg ist kein Ursache-Wirkungs-Zusammenhang

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Was ist gute Führung?

Die Frage „Was ist gute Führung?“ ist für den betrieblichen Erfolg relevant und beschäftigt sowohl die Praxis wie auch die Wissenschaft. Für Sie als Führungskraft ist die Frage sicherlich auch von Bedeutung: Sie haben Positives erlebt – zum Beispiel ein engagiertes und begeistertes Team, das Freude an der Arbeit hat. Sie haben Negatives erlebt – zum Beispiel einen Mitarbeiter der viele Fehler macht, unpünktlich ist und sich nicht in das Team integriert. Bestimmt haben Sie sich in solchen Situationen schon überlegt, wie Sie erfolgreich führen können. Möglicherweise haben Sie sich Fragen gestellt, wie:        

Gelingt es mir wirklich, meine Mitarbeiter/innen für ihre Arbeitsaufgaben zu motivieren? Führe ich meine Mitarbeitenden wirkungsvoll? Bin ich zu autoritär oder zu tolerant im Umgang mit meinen Mitarbeitenden? Sollte ich mich durchsetzungsfähiger und dynamischer zeigen? Werde ich von meinen Mitarbeitenden als Führungsperson akzeptiert? Warum kommt die Mitarbeiterin M. Meier sehr gut mit mir klar, der Mitarbeiter Z. Müller aber nicht? Versuche ich konsequent, die Unternehmensziele umzusetzen? Bin ich dabei für meine Mitarbeitenden ein wirkliches Vorbild?

All diese Fragen stellt sich auch die Führungsforschung. Sie sucht dabei nach Kriterien, die für den Führungserfolg einer Person ausschlaggebend sind. Wenn man in der Führungsforschung zurück blickt, dann wurden vor allem die Eigenschaften und das Verhalten einer Person untersucht, um Rückschlüsse auf den Führungserfolg zu erhalten. Eine Folge daraus waren Aussagen, wie: „Herr Müller ist wirklich eine hervorragende Führungspersönlichkeit. Mit seinem Charisma und seinem Durchsetzungswillen gelingt es ihm, das Unternehmen hervorragend zu führen.“ Heute weiss man, dass solche Aussagen – auch wenn sie noch in vielen Köpfen verhaftet sind – nur wenig Bedeutung haben. Führung ist eine komplexe Angelegenheit, die nicht allein auf die Eigenschaften oder das Verhalten einer Person zurückzuführen ist.

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Drei Denkansätze zum Thema Führungserfolg:

Wirft man einen Blick auf die geschichtliche Entwicklung der Führungsforschung so lassen sich schwerpunktmässig drei Denkansätze unterscheiden, die sich mit dem Thema Führungserfolg beschäftigen. 1. Eigenschaftsansatz 2. Verhaltensansatz 3. Situationsansatz Man könnte eventuell meinen, dass Ansätze, die bereits in der 50er Jahren des letzten Jahrhunderts entwickelt wurden, für den Führungsalltag von heute nicht mehr relevant sind. Betrachtet man dies aus wissenschaftlicher Sicht, so ist diese Aussage korrekt. Schaut man jedoch darauf, wie in unserem Alltag „Führungserfolg“ eingeschätzt wird, dann haben diese Ansätze immer noch eine sehr hohe „Popularität“ und sind weit verbreitet. Sowohl Laien als auch erfahrene Praktiker stützen sich auf diese „veralteten“ Ansätze und schätzen „Führungserfolg“ genauso ein, wie in den Führungsansätzen der 50er Jahre. Obwohl eigentlich überholt, hört man heute immer noch Aussagen wie:    

„Herr Meier ist wirklich eine Führungspersönlichkeit.“ „Nur wer selbstsicher ist kann auch führen.“ „Nur autoritäres Durchgreifen führt zum Erfolg.“ „Letztlich kommt man nur mit Hilfe kooperativer Führung zum Ziel.“

Aussagen wie diese – mögen sie mit noch so viel Überzeugung vorgetragen werden – sind unzutreffend, denn sie greifen zu kurz. Wir wissen heute, dass Führungserfolg sehr situationsspezifisch ist. Jede Situation stellt ganz eigene Anforderungen, denen die eine Führungsperson vielleicht besser gerecht wird, als die andere. Wenn sich jedoch eine Situation wandelt, kann derjenige, der gestern erfolgreich war, heute scheitern. (vgl. Rosenstiel, Molt, Rüttinger 1995, S.303) Wir stellen Ihnen die drei Theorien, die aus verschiedenen Richtungen versuchen zu erklären weshalb manche Führungspersonen erfolgreicher sind als andere nun genauer vor.

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2.1

Der Eigenschaftsansatz

Beim Eigenschaftsansatz sieht diese Vereinfachung so aus, dass praktisch nur noch ein Faktor für den Führungserfolg als bedeutsam erklärt wird, nämlich die Persönlichkeit bzw. die Eigenschaften der Führungsperson. (vgl. Neuberger 2002, S.223) Die Frage in der Führungsforschung lautet somit: Welche Eigenschaften einer Führungsperson Führungserfolg?

bringen

den

grössten

In der Forschung hat es viele Versuche gegeben, jene Eigenschaften zu entdecken, die mit den Kriterien des Führungserfolgs zusammenhängen. Die Listen sind unterschiedlich lang, ähneln sich aber stark. Es handelt sich dabei um Begriffe wie: Energie, Selbstbeherrschung, Durchsetzungsfähigkeit, Ausdauer, Willensstärke, Verantwortungsgefühl, aber auch um Entscheidungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Intelligenz, Zuverlässigkeit, Kontaktfähigkeit, Mut etc. Die Ergebnisse aus diesen Studien sind jedoch uneindeutig und ernüchternd. In empirischen Studien zeigt sich immer wieder, dass zwischen dem Führungserfolg und den Eigenschaften der Führungsperson keine klare Beziehung besteht. Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Zusammenhänge zwischen Eigenschaften und Erfolg niedrig ausfallen.

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2.2

Der Verhaltensansatz

Der Verhaltensansatz wirft die Frage auf, welches Verhalten der Führungsperson günstig ist, um Führungserfolg zu erzielen. Das heisst im Mittelpunkt stehen dabei nicht mehr die Eigenschaften einer Person, sondern deren Verhalten. Es geht vor allem um die Frage nach dem typischen und nachahmbaren Verhalten. Man erforschte die Eignung von Verhaltens- oder Führungsstilen und konzentrierte sich auf die Frage: Welches Führungsverhalten bzw. welcher Führungsstil bringt den grössten Führungserfolg? Wenn man auf das Verhalten der Führungspersonen blickt, dann ziehen sich zwei Dimensionen durch alle Forschungen durch: Arbeitsund aufgabenzentriertes Verhalten stehen dem Personen- oder mitarbeiterzentrierten Verhalten gegenüber. Bei Arbeits- und aufgabenzentriertes Verhalten konzentriert sich die Beziehung des Vorgesetzten zu den Mitarbeitenden in erster Linie darauf zu organisieren, zu planen und zu koordinieren, um eine bestimmte Aufgabe zu lösen. Personen- oder Mitarbeiterzentriertes Verhalten zeichnet sich dadurch aus, dass die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten im Arbeitsprozess auf den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeitenden liegt, wie z.B. Arbeitszufriedenheit, Entwicklungsmöglichkeiten, etc. Die Konzepte, welche sich mit dem Führungsstil beschäftigen, nehmen das Ausmass der Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeitenden als Kriterium, um von unterschiedlichen Führungsstilen zu sprechen. Auch hier gibt es wiederum zwei grundsätzliche Dimensionen: Beim autoritären Führungsstil, entscheidet der Vorgesetzte alleine und ordnet anschliessend Arbeitsaufgaben an. Der kooperative Führungsstil bezieht Mitarbeitende stark in Entscheidungsprozesse mit ein. Entweder entscheiden die Mitarbeitenden selbst oder das Problem wird vom Vorgesetzten aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt. Zwischen diesen beiden extremen Polen finden sich noch feinere Differenzierungen. Tannenbaum und Schmidt haben solche in einem Modell abgebildet. Sie kommen dabei auch auf Zwischenformen, wie zum Beispiel den beratenden oder partizipativen Führungsstil. Entscheidend ist nun die Antwort auf die oben angeführte Frage: Welches Führungsverhalten bzw. welcher Führungsstil bringt den grössten Führungserfolg? Letztlich sind die Ergebnisse der Untersuchungen ähnlich ernüchternd, wie bei der Eigenschaftstheorie. Ein Zusammenhang zwischen dem

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<Führungsverhalten> bzw. <Führungsstilen> und dem <Führungserfolg> kann nicht plausibel hergestellt werden. Als Resümee ist festzuhalten, dass keine methodisch gesicherte Aussage zur generellen Überlegenheit eines bestimmten Führungsstils hinsichtlich der Erfolgswirksamkeit gemacht werden kann.

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2.3

Situationsansatz

Nach dem Eigenschafts- und Situationsansatz hat sich die Führungsforschung in Richtung Situationsansatz weiter entwickelt. Dabei versuchte man vor allem den Bezug zur <Führungssituation> herzustellen. Dieser Bezug fehlte sowohl im Verhaltensansatz als auch im Eigenschaftsansatz.

Die Forschungsfrage wurde in Bezug zum Verhaltensansatz nur leicht abgeändert und lautete: Welches Führungsverhalten bzw. welcher Führungsstil bringt – unter welchen situativen Bedingungen - den grössten Führungserfolg?

Die Forschungsstrategie geht von einem <Es-kommt-darauf-an> - Ansatz aus. Es geht folglich um jene Einfluss-grössen, die die Beziehung zwischen Führung und Erfolg vermitteln. Dazu gehören zum Beispiel folgende Fragen:      

Wie ist die Art der Aufgabe (bekannt, schwierig, neu, strukturiert etc.)? Wie ist die Qualifikation der Mitarbeitenden? Welchen Einfluss hat die Grösse einer Arbeitsgruppe bzw. einer Organisation? Wie sind die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten? Welchen Einfluss hat die Führungsperson auf die Gestaltung der Führungssituation? Welche gefühlsmässigen Beziehungen verbinden Vorgesetzte und Mitarbeitende?

Das heisst: Man muss diese situativen Bedingungen mit berücksichtigen, wenn man Rückschlüsse vom Führungsstil/Führungsverhalten auf den Führungserfolg ziehen möchte. Demnach müsste man sich also überlegen: Was bedeutet es, wenn eine vorgesetzte Person 2 Mitarbeitende führt oder wenn sie 15 Personen führt. Oder: Was für Unterschiede gibt es, ob eine Führungsperson Mitarbeitende zu führen hat, die Routinearbeiten verrichten (z.B. in einem Produktionsbetrieb), oder Mitarbeitende, die immer wieder neue Aufgaben erhalten (z.B. Programmiererin in der Informatik).

Man geht also davon aus, dass die Anforderungen an Führungskräfte – aufgrund der situativen Bedingungen - sehr unterschiedlich sind. Je nachdem welche hierarchische Position die Führungsperson inne hat (z.B. Meister oder Vorstand) oder in welchem Funktionsbereich (z.B. Produktion oder Vertrieb) sie arbeitet, in welcher Branche (z.B. Dienstleistung oder Industrie) sie tätig ist oder welcher Art von Unternehmen (Kleinbetrieb oder Konzern) sie angehört, werden andere Aufgaben an sie gestellt und damit andere Fähigkeiten zur Lösung der Aufgaben gefordert sein.

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Es interessiert wiederum die Antwort auf die einleitende Frage: Welches Führungsverhalten bzw. welcher Führungsstil bringt – unter welchen situativen Bedingungen - den grössten Führungserfolg? Doch auch hier sind die Ergebnisse aus der Forschung nicht eindeutig und ungenügend.

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Führungserfolg ist kein Ursache-WirkungsZusammenhang

Wenn man die drei beschriebenen Forschungsansätze betrachtet, so liegt eine zentrale Basisannahme dahinter: Es wird von einem eindeutigen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ausgegangen:

Die Ursachen für Führungserfolg werden an den Eigenschaften und/oder am Verhalten bzw. Führungsstil der Person – unter Berücksichtigung der Situationen - festgemacht. Das bedeutet, die Eigenschaften und das Verhalten einer Führungsperson haben einen eindeutigen (gesetzmässigen) Einfluss auf den Führungserfolg. Diese eindeutige Abhängigkeit kann jedoch in der Führungsforschung nicht belegt werden. Offenbar sind die Zusammenhänge zwischen Situation, Führung und Erfolg sehr viel weniger eng – oder anders ausgedrückt: Es sind sehr viele verschiedene Verhaltensweisen mit verschiedenen Führungssituationen verträglich. (vgl. Steiger / Lippmann 1999, S.55) Die aktuelle Führungsforschung kommt also von diesem eindeutigen Zusammenhang von Ursache und Wirkung ab. Führungserfolg ist kein einfacher Ursache-Wirkungs-Zusammenhang.

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Es kann somit nicht das Ziel sein, vom <autoritären Führungsstil>, der gestern erfolgreich gewesen sein soll, zum <kooperativen Führungsstil> zu gelangen, der – so wird des Öfteren behauptet – den heutigen Umständen eher entspreche. Denn tatsächlich ist eine Führungssituation so komplex, dass sie vielfach veränderte Verhaltensweisen innerhalb eines Tages erfordert. Unter Zeitdruck muss rasch eine Entscheidung erfolgen. Mit dem bedrückten Mitarbeiter, der um seinen Arbeitsplatz fürchtet, muss ein persönliches Gespräch geführt werden. Unklarheiten bei einer zu bewältigenden Aufgabe müssen ausgeräumt werden. Die Teamsitzung muss so geführt werden, dass die Diskussion nicht ausufert aber dennoch alle Mitarbeitenden zu Wort kommen. Die Führungsforschung kann Hinweise geben, Grenzen ziehen, der einzelnen Führungsperson kann sie dagegen Entscheidungen nicht abnehmen, wie er/sie sich in einer konkreten Situation zu verhalten hat. (vgl. Rosenstiel, Molt, Rüttinger 1995, S.303) Führungserfolg stellt sich nicht einfach ein, indem Personen auf ihre Eigenschaften vertrauen oder bestimmte beständige Verhaltensweisen an den Tag legen. Studien haben gezeigt, dass Vorgesetzte flexibel ihr Führungshandeln von Situation zu Situation wechseln. Sie sind damit vielen <Führungslehren> weit voraus. (vgl. Rosenstiel, Molt, Rüttinger 1995, S.303) Die Lernwelt <Führung> beinhalten Methoden und Instrumente zur erfolgreichen Bewältigung von Führungsaufgaben, damit sie flexibel in den verschiedenen Praxissituationen agieren können. Dazu zählen Aufgaben wie: Umgang mit Informationen, Mitarbeitergespräche führen, Entscheidungen treffen, Konflikte lösen, Sitzungen leiten und vieles mehr. Um diese typischen Führungsaufgaben erfolgreich umzusetzen, bieten professionelle Methoden und Instrumente eine wertvolle Hilfestellung. Es gibt beispielsweise Vorgehensschritte, nach denen ein Mitarbeitergespräch strukturiert werden sollte, oder es gibt Anhaltspunkte, wie Informationen empfängergerecht weitergegeben werden. Sie erhalten Praxistipps und Hintergrundinformationen und können sich mit Expertinnen und Experten sowie ihren Kolleginnen und Kollegen austauschen. Füllen Sie Ihren persönlichen Führungs-Baukasten mit diesen vielfältigen Tools um mit Freude flexibel und erfolgreich zu führen. Wir wünschen Ihnen viel Spass in der Lernwelt Führung!

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