eco.nova EDITION 2016

Edition 2016, P.b.b. Verlagspostamt 6020 Innsbruck, ZNr. GZ 02Z030672 M, Euro 7,90

Die Erben der Pioniere Tiroler Traditionsunternehmen

im Porträt

Foto: Foto: guentheregger.at guentheregger.at

MULTI BRAND

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Maria-Theresien-Straße 18 Maria-Theresien-Straße +43 512 / 584860-17 18 +43 512 / 584860-17

Sparkassenplatz / Ecke Erlerstraße Sparkassenplatz / Ecke Erlerstraße +43 512 / 584860-25 +43 512 / 584860-25

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eco.

Wert und Wertigkeit Seit zwei Jahrzehnten beschäftigen wir uns nun bereits mit Tirols Wirtschaft in all ihren Facetten. Dieses Jubiläum möchten wir feiern – mit einem einzigartigen Magazin, gewidmet all jenen, die unser Land so besonders machen.

�� Zwanzig Jahre. Ein Grund zum Feiern. Aber nicht uns selbst, sondern all jene, die unseren Erfolg mittragen. Denn ohne sie gäbe es auch uns nicht. Dieses Magazin ist unsere Art der Wertschätzung für Tirols Wirtschaft und all ihre Unternehmer.

In diesen 260 Seiten stecken ein Jahr Arbeit, Herzblut, unzählige Gespräche, Geschichten und Erfahrungen.

Wir haben zugehört, hingehört und nachgefragt, bekamen Einblicke in die Welt der Familienunternehmen unseres Landes und haben dabei viel gelernt: über die Basis unserer Wirtschaft, deren Historie, unseren Standort, das Unternehmersein. So unterschiedlich jede einzelne Geschichte ist, sie haben doch alle eines gemein: den Mut zum Unternehmertum, den Drang, etwas zu bewegen, und das unbedingte Wollen, sich selbst und das Land nach vorne zu bringen.

HOMMAGE AN DIE FAMILIE. Der Großteil der Betriebe Tirols sind in Familienhand. Sie sind das Herz des Landes, Impulsgeber, Rückgrat und Konstante. Auf ihre ganz individuelle Art sind sie auch die Köpfe des Landes. Und genau für diese interessieren wir uns in dieser Ausgabe.

Was ist anders, wenn die Eltern einen Betrieb führen, der in der Kindheit zum zweiten Wohnzimmer wurde? Was ist die Triebfeder, wenn das Unternehmen nicht gegründet, sondern übernommen wird? Wie lebt es sich mit dieser geerbten Verantwortung? Wie funktioniert ein Nebenund Miteinander, wenn die Vorsicht der Alten auf den Mut der Jungen prallt, die Gewohnheiten aus Jahrzehnten auf den Wunsch nach Veränderung?

Entrepreneur, Impresario, Adventurer, Unternehmer – all diese Begriffe haben einen Wortstamm, der starke Wurzeln hat und einen nicht minder starken Trieb, zu handeln, zu tun, zu gestalten, Entscheidungen zu verteidigen und vorauszublicken. Auch wenn einige Unternehmer nicht dabei sein wollten, danken wir den vielen, die uns einen kleinen Moment teilhaben

Foto: Andreas Friedle

Christoph Loreck und Mag. Sandra Nardin, eco.nova-Herausgeber

„Man sagt, die Berge im Norden und Süden Tirols würden das Sichtfeld einschränken. Wir sagen: Von der Spitze des Berges blickt man in unendliche Weiten.“

ließen an ihrem Alltag. Dennoch soll diese Ausgabe eine Hommage an alle Familienunternehmen sein. Sie machen Tirol zu dem, was es ist: bodenständig, traditionell und gleichzeitig innovativ und weitblickend. Man sagt, die Berge im Norden und Süden würden das Sichtfeld einschränken.

Wir sagen: Von der Spitze des Berges blickt man in unendliche Weiten. Ein Dank gilt an dieser Stelle auch den Redakteuren Alexandra Keller, Sonja Niederbrunner und Marina Kremser, die versucht haben, viele Jahre und Jahrzehnte an Familiengeschichte in Worte zu fassen.

Wir selbst als Unternehmen und das gedruckte Wort an sich wurden schon des Öfteren tot gesagt. Und natürlich gab es auch in unserem unternehmerischen Lebenslauf Höhen und Tiefen.

Mit diesem Magazin starten wir jedoch in eine neue Ära. Im Zuge des Jubiläumsmagazines ist im Laufe des Jahres die Idee zu „eco.nova Edition“ gereift. Die Ausgabe, die Sie gerade in Händen halten, ist der Start in eine neue Form journalistischer Qualität und des Magazin-Machens in Tirol. Qualität hat Bestand. Das gilt für alle Bereiche. Wir danken allen, die uns auf unserem Weg begleitet haben und uns hoffentlich noch lange begleiten werden. Dieses Magazin ist für Sie. Für all die Unternehmer, ohne die Wirtschaft nicht funktionieren würde. Und für alle unsere Leser, die uns immer wieder aufs Neue antreiben, Tirol von innen zu betrachten, kreativ und innovativ zu sein. Ihnen haben wir unser 20-jähriges Bestehen zu verdanken. ❧ Im Namen des gesamten eco.nova-Teams

Mag. Sandra Nardin

Christoph Loreck

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Inhalt Tirol im Zeitraffer: Heimische Traditionsunternehmen im Porträt – gereiht nach dem Jahr ihrer Gründung.

Ein Magazin erzählt Geschichte(n).

008 Die Kraft der Fußstapfen

076 1889

Hotel Edelweiß & Gurgl

Familienunternehmen sind das Rückgrat der Tiroler Wirtschaft und jedes hat seine eigene, vielfach faszinierende Geschichte.

Vom Landwirt zum Hotelier.

016

Geschichte verpflichtet

Markus Weishaupt, Autor des Buches „Radikal anders“, hat die DNA erfolgreicher Familienunternehmen entschlüsselt.

020

Den Konsens finden

In Familienunternehmen zeichnet sich ein Wandel ab. Es gilt, den Spagat zwischen traditionellen Werten und einer innovationsreichen Zukunft zu finden.

030

Tradition und Innovation

Anita Zehrer, Leiterin des neuen „Zentrum Familienunternehmen“, im Interview.

Im.Porträt 038 1599 Grassmayr Die tiefe Sehnsucht nach der „Stradivari unter den Glocken“.

042 1722

Stanglwirt

Touristische Höhenflüge mit erdverbundener Wachsamkeit.

046 1748

Hotel Engel

Erfolgsfaktoren Glück und eine starke Familie.

052 1756

Riedel Glas

Elf Generationen Innovation und Kreativität.

056 1848

Dinkhauser Kartonagen

080 1889

Recheis

Mit Teigwaren zur Marke.

086 1895

Swarovski-Gruppe

Markus Langes-Swarovski im persönlichen Interview.

094 1899 Schretter & Cie

Sohn allein ist nicht genug ...

098 1904 Wedl

Vom Kolonialwarengeschäft zum Handelshaus.

102 1913

Bodner Gruppe

Gemeinsame Basis der Generationen.

106 1924

Ledermair

Transportunternehmen mit vielen Facetten.

112

1926

Empl

Früher: Schmiede. Heute: Marktführer bei LKW-Sonderaufbauten.

116

1926

Morandell Die Weinwelt als Revier.

120 1927 fiegl + spielberger

Gleicher Name, trotzdem nicht verwandt.

128 1927

Hotel Yscla

Im Hotspot des Tiroler Tourismus.

132 1928

Hotel „…liebes Rot-Flüh“

An der Spitze zu sein ist kein Liegestuhl.

Wie aus einem Buchbinder ein Verpackungsspezialist wurde.

136 1928

Riml-Betriebe

Der Sölden-Clan.

062 1863

Hörtnagl

Mit mutigen Schritten zu regionaler Qualität.

140 1929

Luzian Bouvier

Mit Zurückhaltung nach oben.

144 1931

Lang Bau

In drei Generationen solide voran.

066 1871

Miller Optik

Sehen, was kommt.

072 1886

Brüder Unterweger

Die duftende Geschichte einer Ölbrennerei.

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148 1932

Brüder Theurl

Viel Gespür für Holz.

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152 1948 Bergbahnen Sölden

210 1959

Top Mountain

Aus dem Nichts an die Spitze.

214 1962

Steinbacher Dämmstoffe

Gradmesser Energieeffizienz.

Jack Falkners Glaube an mehr.

158 1948 Pfeifer Group

Gigant der heimischen Holzbranche.

162 1948 Lindner Traktoren

Von Praktikern für Praktiker.

166 1949 Einrichtungshaus Föger

Vom Kurzwarenladen zu 150 Mitarbeitern.

172 1950 Binderholz

Zeigen, was mit Holz möglich ist.

176 1950 Frauenschuh

Kompromisslose Qualität und vermittelte Werte.

180 1952

Musikhaus Hammerschmidt

Die Leidenschaft für den perfekten Klang.

186 1953

Sportalm

Von der Stickerei zur Fashionmarke.

190 1954 Giesswein

Eine DNA aus Wolle.

194 1954 SPAR Österreich

Die Geschichte der grünen Tanne.

198 1956

Rieder Bau

Herausforderung Unternehmertum.

202 1959

Arlberg Hospiz Hotel

Familie Werner: Wein, Kunst und Ski.

206 1959

Hotel Alpenrose

Ein Haus mit Seele. Im wahrsten Sinne.

218 1963

Holzbau Saurer

Die unendlichen Möglichkeiten von Holz.

222 1964 Pletzer Gruppe

Unternehmerische Vielfalt.

226 1964 Wintersport Tirol

Ein Unternehmen der Superlative.

230 1966 Schultz Gruppe

Unternehmer mit Leib und Seele.

234 1969 Zanier Handschuhe

Lücken füllen, bevor sie entstehen.

238 1970 Handl Tyrol

Zwischen Speck und Industrie 4.0

242 1972

DAKA

Die Veränderung als Chance.

246 1974

Rasmushof

Das Erbe der Signe Reisch.

250 1976

Idealtours

Quereinsteiger auf Erfolgskurs.

253 1976

Autohaus Unterberger

Die Dynamik des Bubentraums.

256 1986 Planlicht

In vier Jahren zur Unternehmerin des Jahres.

IMPRESSUM. Herausgeber & Medieninhaber: eco.nova Verlags GmbH, Hunoldstraße 20, 6020 Innsbruck, Tel.: 0512/290088, redaktion@econova.at, www.econova.at Geschäftsleitung: Christoph Loreck, Mag. Sandra Nardin // Assistenz: Martin Weissenbrunner // Chefredaktion: Marina Kremser (MK) // Autoren dieser Ausgabe: Alexandra Keller (AK), Sonja Niederbrunner (SN) // Anzeigenverkauf: Ing. Christian Senn, Bruno König, Tanja Ischia, Hannelore Weissbacher, Hannah Oderich // Grafik: Tom Binder Fotos: (wenn nicht extra gekennzeichnet) Birgit Köll, Unternehmen, Privat, shutterstock // Druck: Radin-Berger-Print GmbH Unternehmensgegenstand: Die Herstellung, der Verlag und der Vertrieb von Drucksorten aller Art, insbesondere der Zeitschrift eco.nova. // Grundlegende Richtung: Unabhängiges österreichweites Magazin, das sich mit der Berichterstattung über Trends in den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Architektur, Gesundheit & Wellness, Steuern, Recht, Kulinarium und Lifestyle beschäftigt. Der Nachdruck, auch auszugsweise, sowie anderwertige Vervielfältigung sind nur mit vorheriger Zustimmung des Herausgebers gestattet. Für die Rücksendung von unverlangt eingesandten Manuskripten und Bildmaterial wird keine Gewähr übernommen. Namentlich gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar.

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Die Kraft der Fußstapfen Familienunternehmen sind das Rückgrat der Tiroler Wirtschaft.

Rund 17.400 gibt es im Land und jedes Traditionsunternehmen – ob groß oder klein – hat seine eigene, besondere und vielfach auch faszinierende Geschichte. Wie mit dem Erbe umgegangen wird und wie offen die Herausforderungen der Zukunft angenommen werden, ist entscheidend für die Stabilität des Rückgrats. Und damit des Landes selbst.

�� Es ist schon so. Diese Geschichten machen Spaß. Vielleicht, weil sie einen Traum repräsentieren, der die Menschen fasziniert – aus „dem Nichts“ etwas zu schaffen. Vielleicht, weil die Geschichten allein deswegen anspornen. Oder schlicht, weil sie aufgrund der Hartnäckigkeit und Zielstrebigkeit der darin beschriebenen Personen Wirtschaft an sich oder „das Unternehmertum“ in seiner Urform so prickelnd machen.

Der Begriff Unternehmer ist noch nicht alt, sein Wortstamm schon. Edler klingt es – wie könnte es auch anders sein – im Französischen. Das Wort „entrepreneur“ enthält beispielsweise die Bedeutungen, eine Festung zu attackieren oder zu verführen. Das italienische „impresario“ ist voll draufgängerischer Dynamik.

Und der englische „adventurer“, der Abenteurer, spricht für sich selbst. „Ein Unternehmer wartet nicht, er tut, er klagt nicht, er handelt. Mut steht am Beginn des Handelns, Glück am Ende“, hatte der ehemalige „Mr. Durst“, Richard Piock, im Oktober 2014 im Rahmen des 1. Unternehmertages der Tiroler Wirtschaftskammer festgehalten.

Mut steht am Beginn. Mut ist in so gut wie jeder Gründergeschichte ein entscheidender Knackpunkt.

Gepaart mit einer Idee, einer Leidenschaft, einem herausragenden Können oder mit der Not als Triebfeder

„Die große Herausforderung für viele ist es, die Professionalisierung zu schaffen und eine Struktur aufzubauen – also nicht nur im, sondern am Unternehmen zu arbeiten.“ Stefan Garbislander, Chefökonom der Tiroler Wirtschaftskammer

– ohne Mut hätten die Geschichten wohl nie erzählt werden können.

In der nachträglichen Wiederbelebung der Pionierzeiten wird der nostalgische Nerv nie verfehlt, geht es beispielsweise um die „Eroberung“ der Berge und die gleichsam biblische Herausforderung, sie den Bewohnern der Tiroler Täler insofern untertan zu machen, als dass sie zur Überlebenschance wurden. Die Metamorphose der Umgebung von einer negativ gesinnten Kulisse hin zu einer positiv genutzten wurde in jedem bizarren Gebirgstal des Landes von gewissen „Typen“ angestoßen. Ob Zillertal, Stubaital, Ötztal, Pitztal, Kaunertal oder Paznauntal – die Namen derer, die dort aus der Not eine Tugend machten und die Grundlage dafür schufen, dass im Tourismusbereich derart viele Familienunternehmen entstehen konnten, werden in Ehren gehalten.

DER PIONIER. Erwin Aloys (1910– 2002) zählt dazu. In seiner Heimat, dem Paznauntal, im äußersten Westen Tirols, hoch oben und weit weg von allem, waren die Bewohner noch weniger vom Reichtum der Natur gesegnet als anderswo im Land. Für Aloys war die Fortsetzung dieser armen Geschichte keine Option. Er wusste, was sich in den bereits bestehenden Wintersportorten abspielte, wusste auch um die grandiose Kulisse, die seinen

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Wesentliche Säule Wirtschaftslandesrätin Patrizia Zoller-Frischauf macht im Interview deutlich, was Familienunternehmen so wertvoll macht und wie das Land Tirol diesen „Wert“ honoriert.

�� Was ist aus Ihrer Sicht das Spannende an den Tiroler Familienunternehmen, was macht sie für den Wirtschaftsstandort Tirol wertvoll? PATRIZIA ZOLLER-FRISCHAUF: Die Wirtschaftsstruktur Tirols baut auf einen ausgeglichenen Branchenmix und die überwiegende Zahl an Klein- und Mittelunternehmen auf. Dabei sind Familienunternehmen eine wesentliche Säule. Auch in Zeiten schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen haben sich die Tiroler Familienunternehmen als robust erwiesen und schaffen neue Arbeitsplätze. Sie haben als Arbeitgeber und auch als Ausbildner künftiger Fachkräfte eine große Bedeutung für den Wirtschaftsstandort Tirol. Mit ihrer Unternehmensphilosophie, die auf nachhaltiges Wachstum und Weitergabe des Unternehmens an die nächste Generation ausgerichtet ist, beweisen Familienunternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit über viele Jahre, ja Jahrzehnte hindurch. Das bekommen wir immer wieder bei der Ehrung Tiroler Traditionsunternehmen eindrucksvoll vor Augen geführt.

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Welche vom Land Tirol gesetzte Maßnahmen zielen besonders darauf ab, Familienunternehmen zu stützen bzw. zu unterstützen? Die Programme der Tiroler Wirtschaftsförderung sind selbstverständlich an unserer Wirtschaftsstruktur orientiert und daher auch für Familienunternehmen zugänglich. Um die heimischen Unternehmen beim wichtigen Thema Innovation zu unterstützen, legen wir einen Schwerpunkt der Innovationsförderung auf die Kooperation von Wirtschaft und Wissenschaft, von Unternehmen und heimischen Forschungseinrichtungen. Auch bei Investitionen unterstützen wir die Tiroler Unternehmen in Form von Zuschüssen bzw. Darlehen aus dem Tiroler Wirtschaftsförderungsfonds. Die Schaffung von zusätzlichen Arbeitsplätzen wird bei Förderungen aus dem Impulspaket bzw. der Kleinunternehmensförderung durch eine Arbeitsplatzprämie unterstützt. Um den Tiroler Unternehmen die Anbindung an ein Hochleistungsdatennetz zu erleichtern, stellen wir für den Ausbau der Breitbandinternetversorgung jährlich zehn Millionen Euro zur Verfügung. ❧

Heimatort Ischgl umrahmt, und er hatte eine Idee.

Die längste und größte Kabinenseilbahn der damaligen Zeit sollte gebaut werden. Dort, wo bisher gar nichts beim Erklimmen der Dreitausender geholfen hatte. Ein irres Unterfangen war es, das den Pfeife rauchenden jungen Mann – der vor Ort einer der ersten Skilehrer war, lange Jahre Bürgermeister auch und Obmann des Verkehrsvereins – Anfang der 1950er-Jahre zu einem Kampf animierte, der ihn über ein Jahrzehnt nicht zur Ruhe kommen ließ. „Ein richtiger Paznauner steht immer wieder auf und führt sein Werk zu Ende, auch wenn ihm das Schicksal übel mitspielt und ihn womöglich sogar zu Boden reißt“, soll sein Motto gewesen sein. Es klingt wie die Tiroler Übersetzung der unternehmerischen Handlungsanleitung Versuch und Irrtum – trial and error – und enthält zudem das, was hierzulande nur zaghaft als Stück auf dem Weg zum Erfolg anerkannt wird: das Scheitern.

Mit der Eröffnung der ersten Silvrettabahn im Dezember 1963 wurde seine Hartnäckigkeit belohnt. Was seither in Ischgl passierte und wie sich das Paznauntal entwickelte, ist bekannt. Mit dem Bau des Hotel Madlein hatte Erwin Aloys zudem die Grundlage für ein florierendes Familienunternehmen geschaffen, das zwischenzeitlich in dritter Generation geführt wird. Nicht von ungefähr ist die Geschichte des Erwin Aloys eine, die bewegt und das Wort Unternehmer in all seinen tiroltypischen Facetten unterstreicht.

Nahezu 100 Prozent der Tourismusbetriebe des Landes sind in Familieneigentum und viele von ihnen bauen ihre eigene Geschichte auf einer Art „Aloys’schen Basis“.

DER TÜFTLER. In etwa zur gleichen Zeit wie Erwin Aloys – und doch in einer ganz anderen Welt – hatte Johann Felder eine Idee. Seine Geschichte ist eine, die von großer Überzeugung spricht, von Können und nicht minder großer Weitsicht. Auch die Felder-Geschichte repräsentiert eine Dramaturgie, die die Anfangszeiten von Familienunternehmen so reizvoll macht. Johann Felder tüftelte in seiner Werkstatt im elterlichen Haus in Absam an seiner ersten Holzbearbeitungsmaschine. 1956 gründete er zusammen mit seiner Frau Gertraud das Unternehmen und noch im gleichen Jahr präsentierte er seine Maschinen auf Messen in Wien und Innsbruck.

Die Entwicklung, die das Maschinenbauunternehmen daraufhin nahm, kann nur als rasant bezeichnet werden. Die gelungene Mischung aus Handwerks- und Ingenieurskunst machte binnen kürzester Zeit Erweiterungen und Standortverlegungen notwendig, Felder war in puncto technische Entwicklungen stets die entscheidende Nasenlänge voraus und nachdem im Jahr 2000 das Einzelunternehmen in die Felder KG umgewandelt wurde, war es auch rechtlich ein Familienunternehmen, das

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sich da den Weg auf die Weltmärkte bahnte. Heute ist das Unternehmen eine Gruppe, beschäftigt rund 550 Mitarbeiter und zählt zu den weltweit führenden Anbietern von Holzbearbeitungsmaschinen.

und erwirtschaften mit 6.523 Milliarden Dollar einen Jahresumsatz, der dem 15-fachen BIP Österreichs des Jahres 2014 entspricht. Ihre Stabilität und das kontinuierliche, langfristige Wachstum sind es, das die Familienunternehmen zu einer starken Stütze der Weltwirtschaft macht; zuletzt in den Fokus gerückt, als 2008 ihr Gegenpol, die dunkelste Seite des Unternehmertums, die auf Kurzfristigkeit und Gewinnmaximierung konzentrierte, ihre zerstörerische Kraft zeigte.

DER ERFINDER. Wieder einen anderen Gründertypen – den Erfinder – repräsentiert Paul Schwarzkopf, dessen unternehmerisches Erbe in einem Hightech-Konzern mündete, der den Plansee im Außerfern als Namensgeber für das Unternehmen weltberühmt machte.

Schwarzkopf hatte erst in Prag, dann in Berlin technische Wissenschaften studiert und 1911 in einer italienischen Glühlampenfabrik gearbeitet, als es ihm gelang, den ersten gezogenen Wolframfaden herzustellen. Mit Wolfram, dem Schwermetall mit dem höchsten Schmelz- und dem zweithöchsten Siedepunkt, hatte Schwarzkopf schon früh experimentiert und der daraus gezogene Faden sollte nicht nur die Welt der Glühlampen revolutionieren, sondern die Welt der Metallurgie an sich. 1921 gründete der Erfinder in Breitenwang bei Reutte die Metallwerk Plansee GmbH, die – unterbrochen vom Zweiten Weltkrieg, der erzwungenen Emigration in die USA und nach der Rückkehr 1947 – mit der Herstellung von Hochleistungsmetallen bald Weltruf erlangen sollte. Michael Schwarzkopf repräsentiert seit 1996 die dritte Generation an der Spitze des Unternehmens, das zwar zu 100 Prozent der Familie gehört, dessen Selbstverständnis aber, laut Eigenangaben, nicht mehr das eines Familienunternehmens ist.

DIE STÄRKEN. Die Spielarten sind breit gefächert. Ob Pionier, Tüftler oder Erfinder – jedes Familienunternehmen hat seinen eigenen Hintergrund, seine eigene Geschichte. In Tirol werden etwa 17.400 derartige Unternehmen gezählt und – ob groß oder klein – sind es doch zahlreiche Elemente, die sie alle miteinander verbinden. Eigentum ist ein Faktor. Die damit verbundene Tatsache, dass Familienunternehmen nicht nur wirtschaften, sondern vielmehr

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„Familienunternehmen sind Wohlstandsmotoren, häufig sind sie Hidden Champions der Wirtschaft.“ Christoph Gerin-Swarovski, Präsident der Industriellenvereinigung Tirol

„volkswirtschaften“, ein weiterer. Und die Verwurzelung in der Region oder am Standort ein nächster. „Tiroler Familienunternehmen leben die Treue zum Standort und vermitteln – gerade zum Beispiel bei Tourismusbetrieben – Tiroler Tradition und Regionalität. Andere Familienunternehmen erzeugen regionale Produkte aus regionalen Grundstoffen. Das schafft Identität, Vertrauen und nachhaltige Qualität. Genau das schätzen Gäste, Kunden und Konsumenten“, verweist Jürgen Bodenseer, Präsident der Tiroler Wirtschaftskammer, auf die Nachhaltigkeit, die Familienunternehmen per se kennzeichnet.

Nicht nur in Tirol. Gemeinsam mit der Universität St. Gallen hat das global agierende Netzwerk Ernst & Young (EY) im Mai 2015 eine Rangliste der Top-500-Familienunternehmen der Welt erstellt, darin Erfolgsfaktoren herausgefiltert und unter anderem festgehalten: „Nachhaltigkeit wird großgeschrieben. Mehr als die Hälfte der befragten Top-Familienunternehmen weist laut eigener Angabe ein ‚hohes’ CSR-Engagement auf, 81 Prozent engagieren sich für wohltätige Zwecke. 85 Prozent verfügen darüber hinaus über einen eigenen Ethikkodex, 47 Prozent haben eine Familienstiftung.“ Die untersuchten 500 Größten der Welt beschäftigen zusammen 21 Millionen Personen

DIE ZUKUNFT. „Die Tiroler Familienunternehmen beschäftigen insgesamt 128.500 Menschen. Familienunternehmen sind Wohlstandsmotoren, häufig sind sie Hidden Champions der Wirtschaft.

Typisches Merkmal von Familienunternehmen ist die langfristige Ausrichtung und das große Interesse, einen gesunden Betrieb an folgende Generationen weitergeben zu können“, ist Christoph Gerin-Swarovski, Präsident der Industriellenvereinigung Tirol, überzeugt und er weist darauf hin, dass sich die operativen Herausforderungen nicht von anderen Unternehmen unterscheiden, bei Familienunternehmen aber besonderes Augenmerk auf die Fragen der Eigentümerstruktur, der Übergabe und Nachfolge gelegt wird.

Diese Fragen sind es, die – sollten sie ungenügend beantwortet werden – ein Familienunternehmen in Gefahr bringen können. „In vielen kleineren Familienunternehmen ist der Grad der Professionalisierung zu gering. Das ist vielleicht auch eine Generationenfrage. Die große Herausforderung für viele ist es, die Professionalisierung zu schaffen und eine Struktur aufzubauen – also nicht nur im, sondern am Unternehmen zu arbeiten“, stellt Stefan Garbislander, Chefökonom der Tiroler Wirtschaftskammer, fest. Der Wandel von der kleinen Firma, in der vieles auf Zuruf passiert und die Mitarbeiter wie Familienmitglieder sind, zu einem Unternehmen, das aufgrund seiner Struktur nicht nur den Chef entlastet, sondern auch Krisen leichter meistert, ist die Krux. „Die Un-

Foto: Tirol Werbung/Peter Sandbichler

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strukturierten sind in einer Krise oder wenn ein Auftrag wegbricht, überfordert. Das hat nichts mit dem Produkt oder den Leistungen zu tun, das ist eine organisatorische Geschichte“, so Garbislander. Wie bei „den Großen“, die ihre Werte in einem Kodex festhalten, ist auch für Kleine ratsam, eine Familienverfassung zu erstellen, in der Nachfolgeregeln festgelegt und Rollen klar verteilt bzw. definiert werden. „Das ist ein erster Schritt zur professionellen Aufstellung“, weiß Garbislander.

Nicht nur, aber gerade in den Tourismusbetrieben, wo ein Großteil in den nächsten Jahren übergeben werden soll, ist das Nachfolgethema ein heißes. „Für viele Unternehmen ist die Nachfolgefrage ein Thema, das gut geplant sein muss. Laut Untersuchungen haben wir in dieser Frage noch Nachholbedarf“, stellt auch Patrizia Zoller-Frischauf die Staffelübergaben in den Mittelpunkt. Wie diese Übergaben bewältigt werden, ist aus Sicht der Tiroler Wirtschaftslandesrätin für die Zukunft der Traditionsbetriebe genauso entscheidend wie die Lösung des Fachkräfteproblems oder der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen, die in Familienunternehmen noch zu oft eher zufällig als gesteuert passieren.

Ob schon flexibel oder noch schwerfällig, noch patriarchalisch oder schon professionell strukturiert: Die Übergabe ist und bleibt logischerweise der entscheidende Faktor dafür, ob es eine nächste Generation gibt. „Ich wünsche mir besondere Erleichterungen und Hilfestellung bei Betriebsübernahmen im Familienverbund“, plädiert WK-Präsident Bodenseer dafür, dass die Besonderheiten dieser Unternehmensform dementsprechend besonders berücksichtigt werden. Auch Gerin-Swarovski sieht Möglichkeiten, das übergeordnete Ziel von Familienunternehmen, einen gesunden Betrieb an die nächste Generation weitergeben zu können, leichter erreichbar zu machen: „Die erfolgreiche Umsetzung verlangt neben einer möglichst kapitalschonenden Übertragungsmöglichkeit unter anderem nach verlässlichen und stabilen rechtlichen Rahmenbedingungen. ‚Mausefalleneffekte’ und die ähnlich gerichteten Veränderungen im Stiftungsrecht sind falsche Entwicklungen.“ Die Fortsetzung der Geschichten, die oft so reizvoll begonnen haben, ist schwerer geworden. War es Unternehmern schon immer bewusst, dass es Freiheit ohne Verantwortung nicht gibt, so schlägt die Waagschale zunehmend in Richtung Verantwortung aus und weniger in Richtung Freiheit. Trotzdem haben die Fußstapfen, die von Generation zu Generation größer werden, einen Reiz, der stets von positivem Denken begleitet wird. Und von Optimismus. Auch dieses Denken muss vererbbar sein, sonst wäre die beständige Kraft der Familienunternehmen nicht erklärbar. Ob der Unternehmer nun mit dem edlen „entrepreneur“, dem draufgängerischen „impresario“ oder dem heldenhaften „adventurer“ beschrieben wird – Richard Piock hat schon Recht, wenn er sagt: „Mut steht am Beginn des Handelns, das Glück am Ende.“ Viel Arbeit steckt dazwischen. Das ist der Reigen des Unternehmertums. Er endet nie.

AK ❧

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Als Unternehmensberater kennt Markus Weishaupt die Welten vieler Familienunternehmen und er weiß, dass es bei den erfolgreichen unter ihnen eine klar erkennbare DNA gibt.

Geschichte verpflichtet eco.nova sprach mit Markus Weishaupt, der in seinem Buch „Radikal anders“ die DNA erfolgreicher Familienunternehmen entschlüsselt hat. Im Interview klärt er über Chancen wie Tücken, Eigenheiten wie Möglichkeiten dieser besonderen Unternehmensgattung auf und weiß: „Verantwortung ist ein ganz zentrales Thema.“

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Was ist Ihnen bei Ihrem Blick hinter die Kulissen der Familienunternehmen im Zusammenhang mit den Übergaben an die neuen Generationen aufgefallen? Gibt es den Punkt, an dem der Funke überspringt, oder entsteht die Berufung gleichsam mit dem Aufwachsen? MARKUS WEISHAUPT: Ich glaube, es gibt ein paar ganz relevante Unterschiede. Wenn ein Unternehmen ein bestimmtes Alter hat, dann ist es ganz selbstverständlich, dass diese Langfristigkeit des Unternehmens in der Familie als Wert definiert wird.

Dann wächst man eher damit auf.

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Wenn sich hingegen ein Unternehmen in der ersten Generation befindet, schaut der Sachverhalt anders aus. Erste Generation heißt ja, dass der Gründer noch da und das Gedankengut der Mehrgenerationalität im Unternehmen noch nicht derart vorhanden ist.

Das Bewusstsein muss sich also erst entwickeln? Ja, aber wie es sich entwickelt, kommt natürlich stark auf den Charakter und die Persönlichkeit der handelnden Personen an.

Normalerweise geschieht dies am Ende der ersten Generation, wenn

„Die Nachfolge ist ein delikater Prozess und den muss man aktiv gestalten.“

sich nach der Pionierphase die Frage stellt, wie es weitergehen soll.

Beim einen entsteht hier der Wille und das Ziel, dass das Unternehmen weiter bestehen soll – damit startet das Generationendenken.

Beim anderen passiert das nicht.

Der denkt sich, ich mache mir einen schönen Lebensabend und verkaufe das Unternehmen. Das ist eine persönliche Entscheidung, die völlig wertfrei ist. Aus Familienunternehmenssicht ist es eben ein großer Unterschied, ob das Unternehmen schon in der dritten, vierten oder fünften Generation ist.

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Ist das von Branche zu Branche verschieden? Nein. Das hat mit der Branche gar nichts zu tun. Das liegt einzig und allein an der Familie, den Familienwerten und -prinzipien.

Was sind die ersten Schritte für eine gelungene Nachfolge? Meistens machen die Unternehmer genau das Richtige.

Sie denken darüber nach, reden mit Unte r n e h m e r kollegen und es wird in der Ehe oder Partnerschaft und mit Freunden diskutiert. Gerade je-

Der Knackpunkt ist immer die Übergabe, die in Tirol derzeit in vielen Unternehmen ansteht. Warum sollte die moderiert passieren? Weil das Thema dadurch eine bestimmte Seriosität bekommt. Und es bekommt Professionalität. Sonst ist das Risiko hoch, dass es „wischiwaschi“ gemacht wird. Es hat eine ganz andere Gewichtung, wenn ich einen Termin vereinbare mit einer Einladung, einer Tagesordnung, einem externen Moderator und Berater, als wenn ich einfach zwischen Tür und Angel mit dem einen oder anderen Familienmitglied rede. Gerade weil der Nachfolgeprozess familiär auch sehr emotional ist, braucht es eine gute Portion Sachlichkeit.

„Aus Familienunternehmenssicht ist es ein großer Unterschied, ob das Unternehmen bereits in der dritten, vierten oder fünften Generation besteht – oder in der ersten.“

ne, die bewusst strukturiert und professionell herangehen wollen, lassen sich auch helfen.

Und es ist extrem wichtig, dass jemand von außen hilft. Das muss nicht der Starberater, sondern kann auch ein Freund der Familie mit Kompetenzen und Fähigkeiten in diese Richtung sein, jemand, der eine neutrale Sicht hat und dabei hilft, die Familie und die Unternehmensentwicklung in diesem heiklen Prozess zu unterstützen. Die Nachfolge ist ein delikater Prozess, den man aktiv gestalten muss.

Auch, wenn eigentlich alles harmonisch läuft? In diesem Fall ist der Nachfolgeprozess selbstverständlich einfacher. Wenn wir solche Familien begleiten, gibt es ein paar Treffen, wir schreiben mit der Familie eine Familienverfassung oder -charta, das wiederum hilft, zu fokussieren. Dies richtig zu machen, ist für das Unternehmen sehr wertvoll. Die Schriftlichkeit ist im gesamten Prozess extrem wichtig, denn dadurch reduziert sich der Interpretationsspielraum. Vorrangig geht es in dieser Phase nicht darum, Verträge zu schreiben, sondern darum, grundlegende Einigungen in der Familie zu finden und zu Papier zu bringen.

Verantwortung und Loyalität sind große Worte, die in Familienunternehmen eine wichtige Rolle spielen. Wird das in Familienunternehmen anders gelebt als in Unternehmen mit anderer Struktur? Ja. Das Thema Verantwortung ist ein ganz zentrales, weil wir in Familienunternehmen die Konvergenz zwischen Eigentum und Führung haben – das heißt, die Eigentümer leiten auch das Unternehmen.

Im Normalfall bringt diese Konvergenz ein erhöhtes Maß an Verantwortungsbewusstsein mit sich.

Die Entscheidung, die ich als Familienunternehmer treffe, fällt direkt oder indirekt auf mich als Eigentümer zurück. Im schlimmsten Fall verliere ich mein Eigentum, mein Unternehmen, muss mit meinem Vermögen garantieren, rekapitalisieren oder gehe vielleicht sogar in Konkurs. Im besten Fall haben die Entscheidungen, die ich treffe, extrem positive Auswirkungen auf mich als Eigentümer. Nicht-Familienunternehmen versuchen ja genau diese Koppelung hinzukriegen. Ak-

tienpakete, option calls, Boni usw. bekommen Manager auch deshalb, damit sie bessere und verantwortungsvollere Entscheidungen treffen. Das wird allerdings erst dann funktionieren, wenn diese die Erreichung wirklich langfristiger Ziele belohnen. Allerdings ist auch anzumerken: Nur weil jemand Anteile am eigenen Familienunternehmen besitzt, ist er noch lange kein besserer Manager. Darum ist die Professionalisierung des Managements in Familienunternehmen eine der kritischsten Aufgaben und Herausforderungen. Wahrscheinlich trifft er aber aufgrund der genannten Konvergenz prinzipiell verantwortungsbewusstere Entscheidungen, aber eben nicht zwingend bessere.

Das Verantwortungsbewusstsein der Familienunternehmen strahlt übrigens auch in die Region hinein, in der sie verwurzelt sind – aber auch auf die Mitarbeiter, die zum Teil schon in der x-ten Generation im Unternehmen arbeiten.

Wie verhält es sich mit der Loyalität?

Es gibt in Frankreich mit les Hénokiens einen sehr exklusiven Verein der über 200-jährigen Unternehmen. Dieser hat eine Studie veröffentlicht, laut der Loyalität das wesentliche Erfolgskriterium dieser langfristig aufgestellten Unternehmen ist. Loyalität zum Kunden, zum Lieferanten, zu den Mitarbeitern, zur Region – und umgekehrt.

In erfolgreichen Familienunternehmen sagen die Unternehmer überzeugt: Wir haben die besten, sprich kompetentesten und einsatzfreudigsten Mitarbeiter, die zudem loyal zum Unternehmen stehen. Dieser Dreiklang von Kompetenz, Einsatz und Loyalität ist ein weiteres Charakteristikum der besten Familienunternehmen.

DAS BUCH In seinem 2015 im campus-Verlag erschienenen Buch „Radikal anders – Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen“ geht Markus Weishaupt den Eigenheiten der Familienunternehmen auf die Spur und kommt zum Schluss, dass es zehn Eigenschaften sind, die herausragende Familienunternehmen von den soliden, den besten und den guten unterscheiden. „Ein tolles Buch. Konkret, fundiert und bestechend einfach“, hält Reinhard Binder, Geschäftsführer der Binderholz GmbH, seinen Leseeindruck kurz und knapp fest.

ISBN 978-3-593-50452-0 www.campus.de

Sind die Bemühungen der Nicht-Familienunternehmen, mission statements und Wertekataloge zu definieren, ein Versuch, sich den Stärken eines Familienunternehmens anzunähern? Der Familienunternehmen-Hype gerade seit 2008 ist sehr positiv, aber auch gefährlich, und ich möchte ei-

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nes ganz deutlich sagen: Ein Familienunternehmen ist nicht deshalb besser als ein anderes Unternehmen, nur weil es ein Familienunternehmen ist. Diese undifferenzierte Aussage stört mich seit jeher. Bis 2008 war die Tatsache, ein Familienunternehmen zu sein, etwas Altes, fast schon Schlechtes. Dann kamen mit 2008 die Finanz-, Wirtschafts-, Unternehmens- und Staatenkrise sowie debattierte Diskussion zum Werteverfall in der Wirtschaft und plötzlich wurde aus dem alten, traditionellen, „wenig sexy“ Geschäftsmodell Familienunternehmen ein Hype. Plötzlich waren die Familienunternehmen die Weltretter. Von einem Extrem ins andere. Dabei gibt es mindestens gleich viele gut wie schlecht geführte Familienunternehmen. Und es gibt auch sehr viele gute Publikumsgesellschaften und andere Organisationen, die extrem tolle Werte und eine positive Unternehmenskultur leben. Ich habe mein letztes Buch „Radikal anders. Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen.“ nicht unter der Prämisse geschrieben, dass Familienunternehmen besser sind, sondern wollte wissen, was die besten Familienunternehmen anders als andere Unternehmen machen.

Eigentlich haben alle erfolgreichen Familienunternehmen eine Vision, eine Mission, Werte und eine stimmige Strategie. Das ist ein ganz normaler Prozess, um sich aktiv zu hinterfragen und immer wieder zu klären: Wo soll es denn hingehen, wie soll es dorthin gehen und mit welchen Werten, welcher Unternehmenskultur? Diese Grundfragen müssen sich alle Unternehmen und Organisationen stellen, wenn sie nachhaltig erfolgreich sein wollen. Es ist die Basis für die positive Ausrichtung jedes Unternehmens. Die besten Familienunternehmen unterscheiden sich aber vor allem dadurch, dass sie ihre definierten Grundwerte, ihre Mission und Vision nicht nur definieren, sondern konsequent und kohärent leben. Das gelingt nicht immer, doch der Fokus ist immer da. Das ist der Punkt.

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den zum Teil unvorstellbare destruktive Kräfte frei.

Sie sind Mitglied verschiedener Familienräte. Was ist Ihre Aufgabe? Wir setzen uns periodisch mit den Familienmitgliedern bzw. den aktiven, aber auch nicht aktiven Gesellschaftern an einen Tisch und versuchen in diesen Treffen den Reifegrad der einzelnen Familienmitglieder zum Unternehmen hin zu steigern. Das ist ein Prozess, der Zeit beansprucht und das Ziel hat, in Frieden eine starke Familie zu schaffen, die aus Überzeugung, mit Intelligenz und Weitsicht die Unternehmensinteressen über die Eigeninteressen stellt. Die großen, starken Familienunternehmen Europas, die teils mehrere hundert Gesellschafter haben, wissen über die Macht der Familie und sind sehr konsequent darin, die Familie(n) in diesem Sinne auszurichten. Das ist extrem wichtig. Je größer das Unternehmen und dessen Familien-Gesellschafterkreis, desto wichtiger wird das.

„Je gewichtiger die Historie des Familienunternehmens, desto schwerer ist auch die ‚Last‘ der Tradition.“

Mit Geschwistern streitet man anders als mit anderen Menschen. In Familien können emotionale Dinge aller Art eine wichtige Rolle spielen. Wird das zur Gefahr für Familienunternehmen?

Ich würde sagen, es gibt zwei große Gefahren: Gib einem Unternehmen jahrzehntelangen Erfolg – das ist die erste Gefahr, weil man dadurch dazu tendiert, wichtige Trends und Entwicklungen, aber auch den Wettbewerb zu unterschätzen. Die zweite Gefahr ist die Familie selbst.

Eine Familie in Frieden ist wohl die größte Stärke für ein Unternehmen, aber eine Familie im Unfrieden treibt selbst das gesündeste Unternehmen in den Ruin. Da wer-

Ist das – überspitzt formuliert – wie eine permanente Familientherapie?

Das würde ich nicht so definieren.

Der Fokus liegt vielmehr darauf, dass wir annehmbare und gute Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern pflegen. Damit das passiert, braucht es einen kontinuierlichen guten Austausch. Falls Missstimmungen oder Konflikte aufkeimen, sind diese schnellstens anzusprechen und anzugehen.

Wenn auf zwischenmenschlicher Ebene Probleme aus der Welt geschaffen werden können, ist für Familie und Unternehmen schon sehr viel getan.

Im Zusammenhang mit der Zukunft eines Unternehmens gilt es, die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen. Ist ein Unternehmen noch ein Familienunternehmen, wenn ein externer Geschäftsführer eingesetzt oder die Anteile in eine Stiftung ausgelagert wurden? Ein Familienunternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass ein oder mehrere

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Familienmitglieder das Unternehmen besitzen und die strategische Ausrichtung maßgeblich beeinflussen. Das kann durchaus über Stiftungen passieren, was übrigens in Österreich öfter der Fall ist als anderswo. Das Familienmitglied muss allerdings nicht unbedingt operativ im Unternehmen tätig sein, sondern kann seinen Einfluss auch über den Aufsichtsrat (in der Schweiz und in Italien über den Verwaltungsrat) oder über die Stiftung geltend machen – eben dort, wo die strategische Ausrichtung maßgeblich beeinflusst wird. Und in diesem Kontext ist es durchaus nicht unüblich, dass familienfremde Geschäftsführer in hauptsächlich größeren Familienunternehmen die Geschäfte führen.

Was zeichnet aus Ihrer Sicht große Unternehmerpersönlichkeiten aus? In einem Wort: Positivität. Sie sind generell positiv ausgerichtete Menschen.

Die Persönlichkeiten können dabei ganz unterschiedlich sein – wie jeder Mensch eben unterschiedlich ist. In „Radikal anders“ habe ich die Kernkompetenzen der besten Familienunternehmen beschrieben.

Die Unternehmerpersönlichkeit ist eine dieser Kernkompetenzen, weil sie durch Erfahrung, Wissen und einzigartiges Gespür immer wieder ursächlich dafür ist, dass Wettbewerbsvorteile entwickelt werden. Eine weitere damit verbundene Kernkompetenz ist das Netzwerken. Das Wort Lobby ist mittlerweile ja zu einem sehr negativen Begriff geworden, weil es mit illegalen Praktiken assoziiert wird.

Dabei ist an Lobbyarbeit an sich nichts Verwerfliches, so lange sie sauber und legal praktiziert wird.

Nützliche Kontakte zu pflegen, aus denen sich legale und transparente Win-win-Beziehungen ergeben, gehört zu jedem erfolgreichen Unternehmen.

„Nur weil jemand Anteile am eigenen Familienunternehmen besitzt, ist er noch lange kein besserer Manager.“

Wird heute anders mit der Nachfolge beziehungsweise sensibler mit den potenziellen Nachfolgern umgegangen als früher? Ich denke schon. Mittlerweile erlebe ich, dass Unternehmer durchaus akzeptieren, wenn Kinder nicht operativ ins Unternehmen einsteigen und nachfolgen wollen. Das persönliche Lebensglück der Kinder ist wichtiger. Das war nicht immer so. Viele der Seniorgenerationen, die heute zwischen 65 und 70 Jahre alt sind und schon die zweite, dritte und auch höhere Generation repräsentieren, wurden zum Teil noch ganz klar verpflichtet, die Führung des Unternehmens zu übernehmen. Allerdings, je gewichtiger die Historie des Familienunternehmens, desto schwerer ist auch die „Last“ der Tradition. Geschichte verpflichtet, vielleicht nicht unbedingt als operative Unternehmensführung, aber doch in der Gesinnung, im Namen und in der Verpflichtung für die nächsten Generationen.

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Daniel Wellington

Herzog-Friedrichstrasse 40 • 6020 Innsbruck • +43 (0) 512 58 20 86 • info@juliushampl.at • www.juliushampl.at eco.nova 19

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Den Konsens finden Laut einer aktuellen Analyse von Deloitte zeichnet sich in Familienunternehmen ein Paradigmenwechsel ab.

Es gilt, den Spagat zwischen traditionellen Werten und einer innovationsreichen Zukunft zu finden

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In den Familienunternehmen zeichnet sich ein grundlegender Wandel ab. Die neue Generation an Führungspersönlichkeiten setzt zum überwiegenden Teil auf einen neuen Führungsstil, will mehrheitlich neue Wege gehen und dabei risikobereiter agieren. Wachstum und Innovation rücken in der Unternehmensstrategie in den Fokus.

Dabei agiert die neue Generation im Spannungsfeld zwischen althergebrachten Familienwerten und wirtschaftlich notwendigem neuen Denken. Diese Trends identifiziert Deloitte unter vorwiegend europäischen Familienunternehmen im ersten „Next Generation Survey“.

Die größte Herausforderung wird sein, die richtige Balance zwischen Familienwerten, einer professionel-

timalfall sollte die Übergabe nach und nach geschehen, nicht Knall auf Fall. Der Übergeber sollte sich langsam und stetig zurückziehen und den Jungen laufend neue Aufgaben übertragen. Wenn der Ablauf reibungslos funktioniert, kann er sich ganz aus dem Unternehmen zurückziehen. Das ist für viele naturgemäß eine Herausforderung.

Gerade als Gründergeneration sein Lebenswerk aus den Händen zu geben, ist nicht einfach. Man muss den Jungen aber den Raum geben, sich zu entfalten. Im Idealfall sollten bei der Übergabe die Interessen beider Seiten gewahrt bleiben.

len Nachfolgeplanung und mehr wirtschaftlicher Professionalität zu finden. Familienunternehmen sind gerade beim Wechsel an der Spitze besonders gefährdet.

Wir sprachen mit Andreas Kapferer, Partner bei Deloitte Österreich und Mitautor des Buches „Das Familienunternehmen im Steuerrecht“ (MANZ-Verlag). Er ist in der Steuerberatungskanzlei in Innsbruck quasi selbst Nachfolger von Vater Rolf Kapferer, der die Kanzlei gegründet hat, bevor es zur Partnerschaft mit Deloitte kam. „Bei uns hat die Übergabe reibungslos funktioniert“, sagt er.

Viele Familienunternehmen stehen vor dem Problem, keinen innerfamiliären Nachfolger mehr zu haben. Hat man sich früher „leichter“ getan, innerhalb der Familie zu übergeben? ANDREAS KAPFERER: Die Perspektiven für die junge Generation sind heute sicher vielfältiger. Früher war man froh, wenn die Eltern einen Hof hinterlassen haben, durch das steigende Ausbildungsniveau haben sich die Möglichkeiten jedoch verbreitert. Viele möchten den elterlichen Betrieb nicht übernehmen, weil er wirtschaftlich nicht gut dasteht.

Vielfach entspricht die Arbeit der Eltern auch nicht dem eigenen Le-

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bensbild. Das merkt man besonders im Tourismus, aber auch in kleineren Handwerksbetrieben. Man erbt mit einem Unternehmen nicht nur Vermögen, sondern auch Arbeit.

Das ist vor allem bei Klein- und Mittelbetrieben ein Thema.

„Man erbt mit einem Unternehmen nicht nur Vermögen, sondern auch Arbeit.“

Gibt es einen „optimalen“ Übergabezeitpunkt? Es wird nie den einzig richtigen Zeitpunkt geben. Vielmehr sind viele Einflussfaktoren ausschlaggebend. In welcher Situation steht der Übergeber – gesundheitlich und in Bezug auf das unternehmerische Engagement? Es kann jemand bis 70 noch hochdynamisch sein, ein anderer hat mit 50 Jahren kein Interesse mehr am Unternehmer-Sein. Natürlich spielt auch die Situation der Nachfolger eine Rolle – in welchem Alter sind die Kinder, wie sind sie ausgebildet? Im Op-

Macht es einen Unterschied, ob man in 4. oder 5. Generation übernimmt oder als Nachfolger quasi noch an der Aufbauarbeit beteiligt ist? Es gibt ein Sprichwort: Die erste Generation baut auf, die zweite erhält und die dritte verliert. Aber natürlich gibt es Unternehmen, die über viele Generationen hinweg erfolgreich sind.

Ich kenne das aus meiner Familie: Kapferer Stoffe gibt es seit 1683, es ist das älteste Handelsunternehmen Innsbrucks. Heute führt mein Cousin das Unternehmen. Es kommt wohl weniger auf die Generation an sich an, als vielmehr darauf, eine Person zu finden, die das Unternehmen mit Engagement fortführt. Jede Generation muss ihren Beitrag leisten. Es braucht Unternehmertypen, die auch bereit sind, Wandlungen mitzugehen und Geschäftsmodelle anzupassen. Die Herausforderung ist, in jeder Generation einen Unternehmer hervorzubringen, der das schafft. Jede Generation muss Spaß an der Arbeit haben, bereit sein, etwas nach vorne zu bringen und unternehmerisch neue Schritte zu wagen. Erfolg nur zu verwalten, wird nicht funktionieren.

Haben Sie das Gefühl, dass die Unternehmer auf das Thema der Übergabe – die früher oder später kommen muss – genügend vorbereitet sind? Das Unternehmerleben besteht aus meh-

Wir gratulieren dem Magazin eco.nova zum 20. Geburtstag!

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reren Phasen: Man beginnt, baut auf, entwickelt ... und denkt dabei selten an die Übergabe. Irgendwann aber wird man sich überlegen müssen, wie es weitergeht.

Wollen die Kinder übernehmen?

Gibt es überhaupt Kinder? Soll der Betrieb fortgeführt werden? Verkaufe ich? Wann verkaufe ich? Darüber sollte man sich nicht erst Gedanken machen, wenn man alt ist und die Übergabe zur Notwendigkeit wird. Das Unternehmen sollte noch attraktiv sein, der Unternehmer selbst eine Person mit allen Optionen. Man muss in einer Phase aktiv werden, in der man selbst noch stark ist. Viele setzen sich damit rechtzeitig auseinander, aber es gibt auch immer wieder Fälle, die plötzlich nach einer Entscheidung verlangen. Dann wird es umso schwieriger, vor allem, wenn es keine innerfamiliäre Lösung gibt.

Mit welchen Fragen zum Thema Übergabe kommen die Menschen zu Ihnen?

Ich bin Steuerberater, deshalb sind die größten Fragen steuerlicher und wirtschaftlicher Natur: Was kostet die Übergabe? Welche steuerlichen Belastungen kommen auf mich zu?

Wie kann ich meinen Einfluss weiter wahren, wenn ich die junge Generation zwar mit einbinden, aber noch nicht ganz allein marschieren lassen möchte? Wie kann ich meinen Ruhestand finanziell absichern

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Im Optimalfall sollte die Übergabe nach und nach geschehen, nicht Knall auf Fall. Der Übergeber sollte sich langsam und stetig zurückziehen und den Jungen laufend neue Aufgaben übertragen.

– zum Beispiel durch eine Leibrente oder Mieteinnahmen. Vor diesem Hintergrund schwingen natürlich auch persönliche Themen mit.

Sind Stiftungen bei Ihnen noch Thema? In Einzelfällen ja. Generell aber hat man die Stiftung in den letzten 15 Jahren ihrer steuerlichen Vorteile enthoben. Aus steuerlichen Gründen machen Stiftungen also nahezu keinen Sinn mehr, sehr wohl aber, um in größeren Unternehmen eine Aufsplittung der Anteile zu vermeiden. Vor allem wenn verschiedene Familien in einem Unternehmen verhaftet sind, kann die Struktur sehr komplex werden. Hier ist es nach wie vor attraktiv, Anteile in eine Stiftung zu übertragen, um die Gesellschaftsanteile zu bündeln.

das Alte schätzen, als ältere Generation aber auch würdigen, was die Jungen einbringen.

Und vor allem: Nicht erst mit 65 an die Nachfolge denken, sondern die Thematik frühzeitig einleiten und die Jungen darauf vorbereiten. Einerseits sollte man auf keinen Fall Druck ausüben und sagen: Ich will, dass du das wirst. Andererseits sollte man möglichst frühzeitig darüber diskutieren, um etwa die Ausbildung danach auszurichten. Man muss eine Übergabe finanziell und wirtschaftlich vorbereiten, es geht um Perspektiven – für die Familie, das Unternehmen und die Geschäftspartner. In diesem Zusammenhang sollte man sich auch Gedanken über die Unternehmensform machen. Ein Einzelunternehmen lässt sich schwer übergeben.

Vielfach ist eine Kommanditgesellschaft eine gute Lösung, in die man die Kinder mit dazunimmt. Individuell macht auch eine GmbH Sinn.

Es gibt viele unterschiedliche Varianten, den Übergang zu gestalten. Deshalb ist es so wichtig, sich rechtzeitig damit auseinanderzusetzen und auch Expertenrat einzuholen. MK ❧

„Jede Generation muss bereit sein, etwas nach vorne zu bringen. Erfolg nur zu verwalten, wird nicht funktionieren.“

BUCHTIPP Das Familienunternehmen im Steuerrecht Klaus Wiedermann, Christian Wilpinger MANZ Verlag, 244 Seiten, EUR 58,00 Alles steuerlich Wesentliche in einem Werk. Andreas Kapferer ist Mitautor.

Was wäre Ihr Tipp für eine möglichst problemlose Übergabe? Konsens ist das oberste Prinzip. Es funktioniert nicht, wenn der Nachfolger plötzlich alles anders machen möchte.

Das ist ein Affront gegen die ältere Generation. Natürlich gilt es, neue Aspekte ins Unternehmen zu bringen, aber das muss ein gemeinsamer Weg sein. Man muss als Junger

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Raiffeisen-Familie: Die Kraft des gemeinsamen Tuns Ob kleiner Handwerksbetrieb oder international tätiger Großkonzern – der besondere familiäre Zusammenhalt, die starke Identifikation mit dem Betrieb und die tiefe Verwurzelung mit der Region treiben die heimischen Familienbetriebe an, sie machen sie stabil und über Generationen erfolgreich.

Genau darauf bauen auch die Tiroler Raiffeisenbanken seit über 125 Jahren.

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So wie die Strategie eines Familienbetriebs nachhaltig angelegt ist, die Verantwortlichen solide und umsichtig handeln, um ein gesundes, zukunftsfähiges Unternehmen an die nächste Generation zu übergeben, und

85 Prozent aller Tiroler Unternehmen sind Familienunternehmen.

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Gewinnmaximierung nicht an oberster Stelle steht, funktioniert auch das Prinzip Raiffeisen.

AUS DER REGION FÜR DIE REGION. Unter dem Motto „Aus der Region für die Region“ hat sich Raiffeisen bei seiner Gründung ganz der Heimat verschrieben. Raiffeisen steht nicht nur dafür, dass die Gelder der heimischen Wirtschaft und Bevölkerung als Kredite zur Verfügung gestellt werden, sondern gibt auch einen Teil der erwirtschafteten Gewinne an die Gesellschaft zurück.

TRADITIONELL, ABER ZEITGEMÄSS. Jeder, der die Raiffeisen-Familie kennt, weiß, dass es hier einen ganz eigenen Spirit gibt, eine Kultur des Miteinanders und eine starke Ge-

„Wir sind uns unserer Wurzeln und unserer bewährten Werte bewusst. Wir bewahren das, was die Generationen vor uns geschaffen haben, und sind stolz, Teil der großen Raiffeisen-Erfolgsgeschichte zu sein.“ Dir. Josef Chodakowsky, Vorstand der Raiffeisenbank St. Anton am Arlberg

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TIROLER PROMOTION RAIFFEISENBANKEN eco.

Mit jährlich mehr als 5 Millionen Euro unterstützen die Tiroler Raiffeisenbanken Soziales, Bildung, Sport, Kunst und Kultur in unserem Land.

Rund 2,5 Milliarden Euro stellen die Tiroler Raiffeisenbanken aktuell dem Tiroler Tourismus unmittelbar als Kredite zur Verfügung. meinschaft, die sich kennt, schätzt, vertraut und gegenseitig unterstützt. „Wir sind wirklich eine Familie mit einer ganz besonderen Unternehmenskultur, die über Jahrzehnte gewachsen ist und immer noch die bewährten Werte von Friedrich Wilhelm Raiffeisen hochhält, die wir – wo es nötig ist – auch modern und zeitgemäß interpretieren“, so Mag. (FH) Peter Sapl, Geschäftsführer des Raiffeisenverbands Tirol.

Diese Tradition bedeutet nicht Stillstand, sondern Weiterentwicklung mit Bedacht.

So wie in einem Familienbetrieb durch einen Generationenwechsel neue Perspekti-

„Vertrauen kann man nicht erben und nicht vererben, sondern nur immer wieder neu erwerben.“ Dr. Walter Rothensteiner, Generalanwalt des Österreichischen Raiffeisenverbands

ven einfließen, so bringen sich auch in der Raiffeisen-Familie immer wieder neue Persönlichkeiten ein. Dieser Charakter eines Familienunternehmens hat Raiffeisen stark gemacht. „Wir haben zum Beispiel auch in den gesamtwirtschaftlich schwierigen Jahren der jüngeren Vergangenheit das Vertrauen unserer Kunden nie verloren. Denn damit gehen wir stets sorgsam um“, sagt Stefan Jenewein, Geschäftsleiter der Raiffeisenbank Neustift im Stubai.

MIT HERZBLUT DABEI. „Uns verbindet noch mehr mit den Tiroler Familienbetrieben: ein visionärer Gründer und nachhaltige Werte, für die wir – Generation für Generation – mit Leidenschaft eintreten“, erklärt Dr. Johannes Ortner, Sprecher der Raiffeisen-Bankengruppe Tirol, stolz. „Man muss seinen Werten treu bleiben, mit Herzblut dabei sein und persönliche Kundenbeziehungen leben. So bleibt man authentisch, das stärkt die Zusammengehörigkeit und bindet Kunden wie Mitarbeiter.“ Durch viele eigenständige Banken im ganzen Land ist die Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit ihrer Raiffeisenbank besonders stark. Das spornt natürlich auch zu Höchstleistungen an.

DAHEIM IN DER REGION – AUCH IN ZUKUNFT. Die persönliche Nähe und manchmal auch freundschaftliche Beziehungen zu Kunden und Partnern zeichnen Raiffeisen besonders aus. Man setzt sich gerne gemeinsam an einen Tisch – und wenn etwas vereinbart wird, dann hat das Hand und Fuß. Denn: Nicht schnelle Abschlüsse stehen im Vordergrund, sondern jeder einzelne Mitarbeiter ist sich der Verantwortung gegenüber Kunden, Bevölkerung und Heimat bewusst. Raiffeisenkunden können sich auf Handschlagqualität verlassen: „Das starke Vertrauen, das uns unsere Kunden entgegenbringen, braucht nicht immer ausufernde Verträge.

Wir konzentrieren uns lieber auf das Wesentliche: unsere Kunden“, so Karl Brunner, Direktor Marktbereich Lienz der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG.

„Auch in Zukunft leben wir die persönliche Nähe zu unseren Kunden und bekennen uns zu der Region, in der wir selbst aufgewachsen sind.“ Andreas Eiter, Geschäftsleiter Raiffeisenbank Pitztal

120.000 TIROLER SIND EIGENTÜMER. Jeder zweite Tiroler ist Raiffeisenkunde. 120.000 Tiroler sind sogar noch mehr als das: Als Genossenschaftsmitglieder und Miteigentümer bestimmen sie über die Entwicklung ihrer Raiffeisenbank mit. Die 72 Tiroler Raiffeisenbanken gehören also ihren Kunden genauso wie die 86 Tiroler Raiffeisen-Genossenschaften im Nichtbankenbereich. „Bei Raiffeisen steht die Struktur auf dem Kopf: Viele Eigentümer bestimmen, in welche Richtung die eigenständigen Raiffeisenbanken weitergehen. Diese wiederum sind Eigentümer der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG. Und die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG ist sozusagen die ‚Tochter‘ der RLB Tirol AG. Dieser besondere Aufbau macht uns einzigartig und unterscheidet uns von einem Konzern“, betont Dr. Johannes Ortner.

AUF AUGENHÖHE MIT DEN UNTERNEHMERN. Raiffeisen hat also die ideale Struktur, um Firmenkunden in allen Finanzangelegenheiten und (Unternehmens-)Lebenslagen – von der Gründung über die Expansion bis zur Übergabe – zu betreuen und sowohl in privater wie auch in unternehmerischer Hinsicht durchs Leben zu begleiten. Umgesetzt wird dies durch über 200 Firmenkundenbetreuer vor Ort, die die Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten, bestens kennen. „Die Betreuung von Unternehmern ist eine besonde-

„Jeder Familienmensch weiß, dass gemeinsame Zeit das Wertvollste ist. Deswegen nehmen wir uns Zeit für unsere Kunden und geben ihnen auch Zeit, sich alles genau zu überlegen.“ Dir. Mag. Martina Leitner, Geschäftsleiterin Raiffeisenbank im Vorderen Zillertal

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TIROLER RAIFFEISENBANKEN

Mit 72 eigenständigen Banken, 246 Bankstellen und mehr als 300 Bankautomaten verfügt Raiffeisen über das größte Filialnetz in Tirol. Und das wird auch so bleiben.

re Herausforderung, weil der betriebliche Bereich mit dem privaten sehr stark verzahnt ist“, erklärt Mag. (FH) Hanspeter Bachler, Geschäftsleiter der Raiffeisenbank Kitzbühel – St. Johann.

Mehr als 200 Firmenkundenbetreuer in ganz Tirol bieten Zugang zur gesamten Produkt- und Dienstleistungspalette von Raiffeisen.

„Wir sind aus dem gleichen Holz wie unsere Kunden geschnitzt. Wir gehören zur gleichen Region und unsere Mitarbeiter sind dort verwurzelt – zum Beispiel in Vereinen.“ Dir. Mag. Horst Mayr, Geschäftsleiter Raiffeisenbank Seefeld-Leutasch-Reith-Scharnitz

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LEISTUNGSSTARKE RAIFFEISEN-GROSSFAMILIE. Im Verbund ist die Tiroler Raiffeisen-Familie mit der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG als Themenführerin extrem leistungsfähig: Die Tiroler Raiffeisenbanken können beispielsweise Investitionsvorhaben bis zu 100 Millionen Euro selbst finanzieren.

Investitionsvorhaben bis 100 Millionen Euro können die Tiroler Raiffeisenbanken selbst finanzieren.

Mit mehr als 1,7 Millionen Mitgliedern bildet Raiffeisen die stärkste Gemeinschaft Österreichs. Neben der Raiffeisenbank International gehören die Verbundunternehmen Raiffeisen Bausparkasse, Raiffeisen Kapitalanlage, Raiffeisen Factor Bank und Raiffeisen-Leasing zur Großfamilie Raiffeisen. Markus Tollinger, MBA, CMC, Teamleiter Großkommerzkunden der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG, dazu: „Im großen Familienverbund können wir alles anbieten vom Fuhrparkmanagement über Leasing, Bargeldlogistik, Factoring und Cash-Pooling bis zu strukturierten Kapitalinstrumenten bzw. Schuldscheindarlehen für Investitionsvorhaben bis zu 250 Millionen Euro.“ VON DAHEIM IN DIE WELT. Die Tiroler Raiffeisen-Familie ist von Generation zu Generation gewachsen und stärker geworden, sie ist heu-

te bodenständig und innovativ gleichermaßen.

Viele der heimischen Familienbetriebe schauen über den „Tälerrand“ hinaus und sind weltweit erfolgreich – und trotzdem oder gerade deswegen stark mit der Heimat verbunden. Auch Raiffeisen hat sich die regionale Verwurzelung bewahrt und nutzt gleichzeitig die internationale Stärke des Raiffeisen-Familienverbunds.

Die Tiroler Raiffeisenbanken verfügen beispielsweise nicht nur über ein umfassendes Know-how und Expertise für regionale Fördergelder: „Die Raiffeisen-Landesbank Tirol AG ist das einzige heimische Institut, das direkt Fördermittel der Europäischen Investitionsbank (EIB) erhält und diese Kredite mit flexiblen, bedarfsgerechten Laufzeiten und attraktiven Zinsen an die Tiroler Wirtschaft weitergeben kann“, erklärt Hubert Schenk, Leiter Firmenkunden der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG. ❧

„Raiffeisen ist und bleibt ein starker Partner der Tiroler Wirtschaft. Zum Beispiel verdoppeln wir bei der Vergabe von EIB-Krediten die Fördersumme und stellen sie den Tiroler Betrieben zur Verfügung.“ Patricia Santa, Raiffeisen-Förderexpertin

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DIE RICHTIGE GESELLSCHAFT FÃœR DIE RICHTIGE GESELLSCHAFT. Unternehmens- und Gesellschaftsrecht: notariatplatter.at

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Tradition verhindert nicht Innovation Familienunternehmen stellen einen signifikanten Anteil an der Wirtschaftskraft in den Volkswirtschaften im deutschsprachigen Raum dar. Auch in Tirol spielen sie ihre Rolle im Wirtschaftsgefüge – eine so bedeutende, dass heuer ein eigenes „Zentrum Familienunternehmen“ eingerichtet wurde.

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Das „Zentrum Familienunternehmen“ ist eine gemeinsame Initiative des Management Center Innsbruck (MCI) und der Wirtschaftskammer Tirol. Das Zentrum begleitet und unterstützt Familienunternehmen und versteht sich als Ort der Begegnung von Wissenschaft und Wirtschaft. Es soll durch Forschung, Lehre und Weiterbildung sowie Transfer dazu beitragen, die Wirtschaftskraft dieser Unternehmen nachhaltig zu sichern und weiter zu erhöhen. Im Mai dieses Jahres hat das Zentrum eine Umfrage zum Thema „Herausforderungen für Familienunternehmen“ durchgeführt. Diese erste Umfrage ist eine grobe Standortbestimmung, um herauszufinden, in welchen Themenbereichen angewandte Forschung Sinn macht. Wir sprachen mit der Leiterin FH-Prof.

PD MMag. Dr. Anita Zehrer über die Ergebnisse und die DNA von Familienbetrieben.

Die Studie zu den Herausforderungen für Familienunternehmen ist abgeschlossen. Können Sie schon erste Erkenntnisse daraus ableiten? ANITA ZEHRER: Diese erste Erhebung hat im Grunde unsere bisherigen Erkenntnisse zu Familienunternehmen bestätigt. Tirol wird von Kleinst- und Kleinbetrieben dominiert, die im Besitz einer Familie sind. In den meisten Unternehmen sind mehrere Familienmitglieder tätig, der Großteil davon befindet sich in zweiter Generation, rund 20 Prozent in dritter. Als Erfolgsfaktoren sehen die Unternehmer vor allem das Traditionsbewusstsein, schnelle Entscheidungswege sowie die Einsatzfreude und Motivation der Mitarbeiter. Auch die Familie an sich wird als Qualitätsmerkmal gesehen. Die strategische Planung wird von den befragten Unternehmern als wichtig bzw. eher wichtig bezeichnet. Allerdings wissen wir, dass die Unternehmer aufgrund der Unternehmensgröße in den meisten Familienbetrieben stark im operativen Geschäft tätig

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sind, sodass die strategische Führung oft in den Hintergrund rückt.

Das kann vor allem bei der Übergabe zum Problem werden.

Gibt es Erfahrungswerte darüber, wie viele Unternehmen auch tatsächlich innerhalb der Familie übergeben werden? Von den befragten Betrieben wurde rund ein Fünftel in den letzten fünf Jahren übergeben, davon sind 20 Prozent in Familienbesitz geblieben. Durchschnittlich sind Tiroler Familienbetriebe 46 Jahre in Familienbesitz, die Übergabe dauerte im Schnitt 1,8 Jahre. Was eigentlich relativ kurz ist. Von jenen, die noch nicht übergeben haben, haben es etwa 45 Prozent in den nächsten ein bis fünf Jahren vor, 35 Prozent in den nächsten sechs bis zehn Jahren und 15 Prozent in den nächsten 15.

Haben Sie das Gefühl, dass die Jungen einen anderen Zugang zum Unternehmertum haben als ihre Eltern?

Ich glaube schon. Das liegt meiner Meinung nach auch daran, dass sie in der Regel besser ausgebildet sind. Dieser höhere Bildungsstand sowie die damit erworbenen Quali-

„Familienunternehmen geben Knowhow von Generation zu Generation weiter und haben dadurch einen entsprechenden Vertrauensvorsprung bei ihren Stakeholdern.“

fikationen führen unweigerlich zu einem anderen Zugang zum Unternehmertum per se und auch dazu, ob man einen Betrieb überhaupt übernehmen und weiterführen möchte. Man weiß um die bürokratischen Hürden, die Marktveränderungen, die bedeuten, dass man sich laufend und schnell auf Veränderungen einstellen muss. Hier überlegen sich die Jungen sehr gut, ob sie das überhaupt wollen. Sie gehen vielleicht vorher ins Ausland, lernen andere Branchen, andere Unternehmen kennen. Das hat sich schon sehr verändert. In einem Familienunternehmen tätig zu sein, bedeutet auch den ständigen Zusammenprall zwischen dem System Familie und dem System Unternehmen. Das eine ist sehr emotional, das andere sachlogisch.

Das führt naturgemäß zu Reibungspunkten und Konfliktsituationen, die die Nachfolgegeneration mitbekommt.

Was macht für Sie Familienunternehmen aus? Die enge Verzahnung von Familie und Betrieb, ihre Traditionsverbundenheit, die starke Verankerung in der Region und ihr gesellschaftliches Engagement.

Eine Besonderheit ist mit Sicherheit auch, dass die gesamte Familie mitbestimmt. Das ist nicht nur ein Vorteil. Man muss den Spagat finden zwischen Traditionen und Familienwerten und trotzdem mit der Zeit gehen. Das ist, gerade wenn die Seniorgeneration noch im Unternehmen aktiv ist, nicht immer einfach. Das Beste wäre natürlich, wenn sich die ältere Generation bei der Übergabe gänzlich zurückzieht und ihren Nachfolgern das Vertrauen schenkt und ihnen das Ruder überlässt. Wenn die Älteren nicht loslassen können, erfordert es viel Tatendrang der nachfolgenden Generation, um dem Paroli bieten zu können. Tradition ist jedoch nichts Schlechtes. Tradition verhindert nicht Innovation. Tradition muss immer mit dem notwendigen Wandel aufgewogen werden und

Innovationspotential haben. Werte, die sich in der Tradition widerspiegeln, sind wichtig – am Markt und für den Kunden.

Der Markt, das wirtschaftliche Umfeld ändert sich laufend.

Wie weit nach vorne kann man als Unternehmer denken? Familienunternehmen denken im Allgemeinen nicht in Quartalen, sondern in Generationen. Sie sind dafür bekannt, längerfristige Erfolgsplanungen zu machen. Ihnen ist wichtig, wie das Unternehmen (weiter)geführt wird, Existenzsicherung ist ein großes Thema. In einem managergeführten Unternehmen ist der Manager quasi das ausführende Organ. Es gibt vorgegebene strategische Unternehmensziele, die er versucht, über verschiedene Maßnahmen zu erreichen. In einem Familienunternehmen geht es um weit mehr. Wo wollen wir als Familie hin? Wo wollen wir als Unternehmen hin? Wer wollen wir sein?

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Macht es einen Unterschied, ob in einem Familienunternehmen auch wirklich ein Familienmitglied an der Spitze steht oder ob ein Geschäftsführer „von außen“ installiert wird? Es gibt Studien, die belegen, dass die Art der Führung durchaus eine andere ist. Wenn ich meinen eigenen Betrieb führe, habe ich einen anderen Zugang zum Unternehmertum, als wenn ich als Manager ausführe, was der Eigentümer möchte. Es gibt zudem Fälle, in denen neben einem Familienmitglied ein externer Geschäftsführer installiert wird. Um die Tradition des Unternehmens zu bewahren, hat der Unternehmer die Möglichkeit, sich für ein Management-Buyout, also die Übergabe an familienfremde Führungskräfte, die bereits längere Zeit im Betrieb tätig sind, oder aber für ein Management-Buyin, den Verkauf an unternehmensexterne Manager, zu entscheiden. Die Unternehmensführung in die Hände eines externen Managements zu geben, macht man am ehesten, wenn man nicht weiß, ob man den Betrieb familienintern übergeben kann, ob es Nachfolger gibt.

Wo liegen die größten Herausforderungen für Familienbetriebe? Die Nachfolge ist definitiv eine der schwierigsten unternehmerischen Herausforderungen. Sie hat einen hohen emotionalen Stellenwert, weil sie nicht nur die Grundfragen der unternehmerischen, sondern auch persönlichen Existenz berührt. Weiters birgt das Familiengefüge im Unternehmen Konfliktpotenzial, wenn Wünsche und Erwartungen nicht ausgesprochen werden. Generell ist es schwierig, wenn man zu wenig miteinander redet. Zudem ist es schwer, zwischen Unternehmer und Familienmitglied zu unterscheiden. Der Vater ist nicht einfach ein Vorgesetzter, mit dem man sich über Zielvereinbarungen unterhält.

Er ist immer auch Elternteil. Das geht stark in die Emotion. Ob man harmoniert und das Konstrukt funktioniert, hängt stark von den einzelnen Charakteren ab.

Hörtnagl gratuliert dem eco.nova Verlag herzlichst zum 20-jährigen Bestehen.

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Tradition muss immer mit dem notwendigen Wandel aufgewogen werden und Innovationspotential haben.

Herausfordernd wird es auch dann, wenn Eheschließungen oder Scheidungen hinzukommen. Das kann das gesamte Fortbestehen eines Familienunternehmens gefährden.

Das Phänomen, dass die Familie omnipräsent ist, nennt man in der Fachsprache Familiness. Dass in jedem Teil des Unternehmens auch die Familie mit verhaftet ist, ist sicher eine Besonderheit.

Eine weitere Herausforderung in Familienunternehmen liegt in der Finanzierung. Ein erster problematischer Punkt ist die geringe Eigenkapitaldecke. Gerade in Hinblick auf zukünftige Investitionen stellt dies ein erhebliches Problem für Familienunternehmen dar. Der zweite Punkt bei der Finanzierung ist

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die Liquidität. Oft leiden Familienunternehmen unter Liquiditätsengpässen. Für die Familie bedeutet die drohende Zahlungsunfähigkeit einen enormen psychischen Druck.

„Eine gut vorbereitete Nachfolgeplanung erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Übergabe.“

Wie kann Ihrer Meinung nach die Übergabe funktionieren? Übergabe hängt ganz stark mit der Unternehmerpersönlichkeit zusammen, mit dem Unternehmergeist, dem Verständnis für Unternehmertum und dem gegenseitigen Vertrauen zwischen Übergeber und Nachfolger.

Der Übergeber muss das Vertrauen in die nachfolgende Generation haben, dass sie das Unternehmen gut weiterführt. Natürlich wird es die neue Generation stellenweise anders machen, allein schon ob

des wirtschaftlichen Wandels oder auch der Veränderungen im Technologiebereich. Die Jungen werden die Dinge immer anders angehen, als es die ältere Generation gemacht hat. Das ist aber auch eine irrsinnige Chance für Betriebe, um der Tradition einen neuen, frischen Wind zu geben. Trotzdem darf man nicht auf seine Wurzeln vergessen. Tradition ist etwas Gutes, das Unternehmen hat sich über die Jahre ein Image und eine Marke aufgebaut. Auf der anderen Seite muss man die Jungen aber auch machen lassen. Dieses Loslassen, das Abgeben, Sich-Zurücknehmen, damit die junge Generation ihre Arbeit aufnehmen kann, ist das Um und Auf. MK ❧

Unternehmer sein bedeutet Verantwortung wahrnehmen.

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Warum können wir uns in Sie hineinversetzen? Weil auch wir Unternehmer sind und wie Sie agieren: als Stratege und macher, als entscheider und fachmann, als Bewahrer und innovator. ein exzellenter ruf, klarheit ohne Umwege und ein Betreuungsteam, das ihr Geschäftsmodell versteht. Das macht uns zur idealen hausbank für eigentümer­ geführte, exportorientierte Mittelstandsbetriebe. Ihrem Erfolg verpflichtet.

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Stadt mit Dynamik Innsbruck wächst – qualitativ wie quantitativ. Innerhalb Tirols hat die Landeshauptstadt ihre ganz eigene Dynamik.

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Immer mehr Menschen zieht es in die Stadt. Auch Unternehmer. Weil Innsbruck über eine hervorragende Infrastruktur verfügt und ein hochwertiges (Lebens-)Umfeld bietet. Die Stadt ist attraktiv als Wohnort und für Tirol das Ballungszentrum für prosperierende Wirtschaft und hervorragende Bildung sowie internationale Forschung. Innsbruck zeichnet sich durch seine heterogene Wirtschaftsstruktur mit einer hohen Anzahl kleiner und mittelständischer Unternehmen und hoher Dienst-

leitungsdichte aus. Ein starker gewerblich/ industrieller Anteil einerseits sowie eine weit ausstrahlende Handelsbranche ergänzt mit einem starken Tourismussektor auf der anderen Seite bilden das Rückgrat der Innsbrucker Wirtschaft. Auch die Start-up-Szene floriert. Diese gemischte Struktur bedingt hohe Wirtschaftsstabilität und ein breites Arbeitsplatzangebot.

ZENTRAL GELEGEN. Innsbruck verfügt generell über eine hohe Standortgunst – unter an-

derem mit der zentralen Lage zwischen den starken Wirtschaftsregionen in Norditalien und Süddeutschland sowie einer gut ausgebauten internationalen Anbindung. Der Raum in der Stadt ist allerdings begrenzt, die verschiedenen Nutzungsansprüche wie Wohnen und Wirtschaften befinden sich im permanenten Wettbewerb. Das ist eine Herausforderung, gleichzeitig aber die Chance, effiziente, sinnvolle Projekte zu entwickeln und die Stadt nachhaltig nach vorne zu bringen. ❧

MAG. MATTHIAS PÖSCHL, LEITER DER BEZIRKSSTELLE INNSBRUCK DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Viele der erfolgreichsten unternehmerischen Konzepte vereinen Tradition mit Innovation. Innovation heißt nach vorn zu blicken, Geschäftsmodelle völlig neu aufzusetzen, Produkte für die Zukunft zu entwickeln. Tradition hingegen schaut zurück, besinnt sich auf alte und etablierte Gepflogenheiten, Werte und Handlungsweisen. Viele Unternehmen sind hochinnovativ, gerade indem sie Althergebrachtes in ihre Geschäftsprozesse und Produkte integrieren.

Familienbetriebe: Familienunternehmen bilden die wichtigste Säule unserer Wirtschaft und das Rückgrat unseres Wohlstandes.

Ich bewundere diese Unternehmen, die es schaffen, über Generationen zwei sensible Systeme erfolgreich zu vereinen. Gemeinsam bilden sie eine eigene Lebenswelt, die Arbeit, Leben und Karriere integriert und damit den Rahmen für Erfolg schafft.

Unternehmertum: Unternehmertum sichert Wohlstand, aber dazu muss man Unternehmer auch unternehmen lassen. Die Bereitschaft, persönliches Risiko für die Gründung des eigenen Unternehmens oder für die Schaffung von Arbeitsplätzen zu übernehmen, muss wieder mehr gewürdigt werden. Leider erleben wir immer wieder bürokratische Albträume, wie aktuell am Beispiel Obernberger See wieder einmal ganz deutlich wird.

Tirol: Heimat, da leben, wo andere Urlaub machen …

Regionalität: Regionalität bedeutet, Wertschöpfung und Kaufkraft bleiben in der Region. Das wiederum führt zu mehr Investitionen und sichert Arbeitsplätze. Regionalität heißt für mich, vor allem heimische Strukturen zu stärken. Gerade in Innsbruck merken wir, dass insbesondere durch den enormen Druck des Onlinehandels Geschäfte in Nebenlagen immer mehr unter Druck kommen. Regionalität ist aber auch ein Megatrend. Mit der wachsenden Popularität des Themas entsteht gleichzeitig ein diffuses Bild dessen, was Regionalität ist.

Zukunft: Erkennen von Trends und damit neuen Chancen, um auf Veränderungen frühzeitig vorbereitet zu sein.

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Fotos: Andre Schönherr, Tirol Werbung/Verena Kathrein

WK INNSBRUCK STADT eco.

105 km2 Fläche

588

Lehrbetriebe

34 %

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

1.563.368 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

8.364

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

1.957 Lehrlinge

52.212 unselbständig Beschäftigte

45.975

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

131.009

492

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften 0,5 %

GEWERBE & HANDWERK: 32,2 %

GROSSBETRIEBE

INDUSTRIE: 1,3 %

1,8 %

HANDEL: 25,0 %

MITTELBETRIEBE

8,7 %

KLEINBETRIEBE

33,1 %

BANK & VERSICHERUNG: 0,3 % TRANSPORT & VERKEHR: 5,8 %

KLEINSTBETRIEBE

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 12,7 %

55,9 %

INFORMATION & CONSULTING: 22,7 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Johannes, Christof und Peter Grassmayr – im Garten des Stammsitzes in Innsbruck, wo die Familie seit 1863 die 1599 begründete Tradition fortsetzt. Die Sehnsucht nach der Stradivari unter den Glocken lässt das Feuer weiter lodern.

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Glühende Leidenschaft Die Glockengießerei Grassmayr in Innsbruck ist wahrscheinlich das älteste Familienunternehmen Österreichs. Das Feuer, das seit 1599 in der Familie weitergegeben wird, lassen Johannes und Peter Grassmayr weiter lodern.

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Die Stimmung ist feierlich. Der große Raum voll mit Menschen.

Rasch wird klar, dass es einzelne Gruppen sind, die da reden, staunen, tuscheln. Aufgeregt sind sie.

Gespannt. Nur einen Schritt entfernt vom nahen Trubel des Alltags, der Kreuzung, den Ampeln und den eben erst unweit von hier gestarteten Flugzeugen warten alle darauf, einem Schauspiel beizuwohnen, das scheinbar nichts mit der Welt da draußen zu tun hat. Hier werden gleich Glocken gegossen. So wie früher, so wie immer. Elf Glockenformen in verschiedenen Größen stehen da und lassen nur grob erahnen, was ihr lehmiger Mantel bald freigeben wird. In vielen Teilen der Erde werden sie läuten und jedes Mal wird auch ein klingender Gruß aus Innsbruck mitschwingen. In Manila, Rumänien, Südtirol, Kroatien oder Bayern. Die Weltreise zu den Philippinen wird die Glocke erst antreten.

Aus Rumänien aber kam ein Bus voll Menschen. Knapp 1.000 Kilometer weit reisten sie an, um beim Guss ihrer Glocke dabei zu sein.

Die Hitze, die der riesenhafte Ofen abstrahlt, wärmt die Gesichter. Hinter der Absperrung bereiten die Gießer alles vor. Ihre Anzüge bestehen aus Keflar. Dass es ein Produkt der Weltraumforschung ist, das sie schützt, klingt bizarr. Das, der Drehofen und der Kran sind jedoch die einzigen Zeichen modernerer Zeiten. „Seit tausend Jahren werden Glocken aus 20 Teilen Zinn und 80 Teilen Kupfer gegossen“, erklärt Christof Grassmayr und macht auf den feuchten Erlenstamm aufmerksam, der gerade im 1.100 Grad heißen Metall bewegt wird. Verbrennt der

Baum, bindet der dabei ablaufende chemische Prozess die Gase des Metalls. Es ist Zauberwerk. Vom Anfang bis zum Ende.

Der Seniorchef des Hauses moderiert den Guss und gibt den Besuchern das Gefühl, als wäre es auch für ihn etwas ganz Besonderes. Weil es stimmt. Jedes Mal. Sein Leben lang war er dabei, doch dieser Guss ist trotzdem speziell. Er hat Geburtstag. Den 78. Der rumänische Priester weiß das und gratuliert ihm mit den Worten „Alles Gute zum Geburtstag dem Vater Grassmayr“. Der bedankt sich mit: „Mein größter Wunsch ist, dass die Glocken gelingen.“ Sein Sohn Peter Grassmayr ist an diesem Tag für den Guss verantwortlich und nachdem alle Vorbereitungen abgeschlossen sind, fordert er die Besucher zum gemeinsamen Vaterunser auf. Auch das ist Tradition. Im bekannten Rhythmus mäandert das wohl bekannteste Gebet der Christenheit in einem eigentümlichen Mischmasch der hier anwesenden Sprachen dahin und lässt den schönen Sinn der Religion aufflackern. „Wir haben immer Glück und Gottes Segen gehabt“, ließ Christof Grassmayr zuvor wissen.

GLOCKENGIESSEREI GRASSMAYR Mehrere Wander- und Lehrjahre hatte Bartlme Grassmayr hinter sich, als er 1599 in der Hafengießerei (Hafen war der Vorgänger des Kochtopfes) seiner Familie im Ötztal die erste Glocke goss. Seither wurden das Fachwissen und die Geheimnisse der Glockenberechnungen laufend erweitert und immer wieder vom Vater an den Sohn weitergegeben. 1863 verlegte die Familie den Firmensitz nach Innsbruck in den Ansitz Straßfried in Wilten, wo sich die Gießerei noch heute befindet. Aktuell ist Johannes Grassmayr Geschäftsführer. Er und sein Bruder Peter Grassmayr sind „Geheimnisträger“ in 14. Generation.

PERSONIFIZIERTER BOTSCHAFTER. Der „Vater Grassmayr“ wurde im Laufe seines Lebens so etwas wie der personifizierte Botschafter der Glocken. Sein Witz und sein Charme sind legendär. Leichtlippig kann er die Geschichte der Welt anhand der Geschichte der Glocken erzählen. „Die älteste noch funktionierende Glocke Tirols hängt in St. Johann. Auf ihr steht: Königlicher Herr komm und bring uns den Frieden. Das ist aktuell wie nur etwas“, sinniert er ein wenig bedrückt, um gleich wieder positiv zu werden: „Auch das ist das Schöne an den alten Glocken. Man sieht, das Leben geht immer weiter.“ Die Wurzeln der Glockengießerei Grassmayr reichen zurück ins Jahr 1599. So alt ist das Familienunternehmen. Es ist das älteste Österreichs. „Der Trend hatte das einmal recherchiert“, weiß Johannes Grassmayr.

Er ist heute Chef des Hauses, mag aber kein Aufhebens um diese Position machen. „Wir sind ein Team“, betont er mit Blick auf die Gussmannschaft und seinen Bruder Peter. Sie sind die aktuellen Träger des über Generationen entstandenen und weitergegebenen Wissens, das den Klang der Grassmayr-Glocken so einzigartig macht.

Mit Peter verbindet Johannes Grassmayr „eine gute Chemie“ und er weiß, wie wichtig es für ein Familienunternehmen ist, dass kein Streit zwischen den Mitgliedern aufkommt.

Vor allem in einer sich zuspitzenden Wettbewerbssituation können familiäre Unstimmigkeiten den Todesstoß fürs Unternehmen bedeuten. „Es gibt noch 40 Gießereien in Europa. Wir wissen, dass von zehn et-

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wa neun verschwinden werden. Wir müssen aufpassen und weiter innovativ sein, damit wir zu den vier oder fünf Gießereien zählen, die übrig bleiben“, umreißt Johannes Grassmayr die Dramatik des Marktes.

STRADIVARI DER GLOCKEN. Doch die Brüder haben sich gewappnet. „SOLI DEO GLORIA – An Gottes Segen ist alles gelegen“ waren die ersten Worte im Wanderbuch des Bartlme Grassmayr, des Gründers. Der Leitspruch begleitete die Geschichte der Gießerei über die Jahrhunderte. Längst wurden die Erfahrungen vergangener Zeiten aber mit Experimenten und wissenschaftlichen Forschungskooperationen verschmolzen, sodass sich die Brüder auf die Suche machten – nach starken Worten, einem neuen Leitspruch. „Wir haben zwei Jahre überlegt, dann hatten wir’s: Die Stradivari unter den Glocken“, zeigt Johannes Grassmayr auf den Schriftzug, der über allem hoch oben an der westlichen Wand der großen Halle steht. Die Sehnsucht nach der Stradivari hat Kraft: „Es ist wie ein Komet bei allen Entscheidungen.“ Nicht nur Worten, auch Symbolen liegt eine Energie inne, die im bekannten Haus an der markanten und nach dem Unternehmen benannten Kreuzung im Innsbrucker Stadtteil Wilten nicht unterschätzt wird. So wurde auch das Wappentier, der Greif, den die Glockengießerei im Jahr 1692 vom Bischof von Brixen verliehen bekommen hatte und der als Qualitätssiegel dient, verändert. „Alle Wappen schauen nach links.

Ich dachte, das ist zu vergangenheitsorientiert und sagte, wir müs-

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Unter den österreichischen Glockengießereien ist die Gießerei Marktführerin. Die kleinste Glocke der Gießerei hat 4 Zentimeter Durchmesser, die größte mehr als drei Meter.

sen das Wappen umdrehen, damit er in die Zukunft blickt“, erklärt Johannes Grassmayr den Hintergrund für dieses Mosaiksteinchen auf dem fortgesetzten Weg der Exzellenz.

Das Kaleidoskop der Innsbrucker Gießerei umfasst den ganzen Globus.

Allein mit den Glocken ist sie in über 100 Ländern vertreten. Einmal im Monat wird gegossen. Und immer ist

TÖNE IN HARMONIE. Neben dem geheimnisvollen Wissen um die richtigen Berechnungen aller entscheidenden Komponenten beim Glockenguss zeichnet sich „der Grassmayr“ durch vielfältige handwerkliche Kompetenz aus. Glockenguss, Kunstguss, Schlosserei, Bildhauerei, Tischlerei, Vergoldung, Patinierung und Elektrotechnik zählen dazu ... und Forschung. So wurde etwa die größte Klangschale der Welt gegossen und ihre Geheimnisse anschließend auch in Zusammenarbeit mit der Medizinuni Innsbruck erforscht. Ist das prachtvolle Stück schon optisch faszinierend, so hat der Klang, der mehr eine tiefe Vibration ist und das Gefühl vermittelt, Schallwellen zu fühlen, weitere Qualitäten. „Sie schwingt acht Minuten und hat über 1.000 Teilfrequenzen. Es gibt Überlegungen, das im medizinischen Bereich einzusetzen“, sagt Grassmayr. Klangschalen zählen schon seit rund 200 Jahren zum Portfolio der Meistergießer.

Früher wurden sie für den Stundenschlag verwendet, im Adambräu etwa, wo zwei Schalen verwendet wurden. Mit dem Wissen um die Glocken wurde vor ein paar Jahren damit begonnen, die Schalen zu verändern. Mit Erfolg. Anfang 2016 orderte das Mariinsky-Theater in St. Petersburg 33 derart verfeinerte Grassmayr-Schalen mit einem Gesamtgewicht von über zwei Tonnen.

es dieser eine Moment, auf den die Besucher warten und der mit dem traditionellen Vaterunser dramaturgisch perfekt eingeläutet wird.

Peter Grassmayr gibt das Signal.

Aus dem gigantischen Ofen ergießt sich eine zähe, glühende Masse in einen nicht minder gigantischen Gusstigel. Es wirkt, als wäre ein kleiner Vulkan domptiert worden. Ähnlich gebannt wie beim Höhepunkt im Zirkusrund halten die Zuschauer die Luft an, als das höllisch heiße Gefäß mithilfe des Krans zur ersten Glockenform geführt und das über tausend Grad heiße Zinn-Kupfer-Gemisch den Weg zu seiner Bestimmung findet. Die Glut wird von der Gussmannschaft gekonnt bewegt. Nachdem sie sich der nächsten Form zuwenden, geht ein kleiner, ebenso in Keflar gewandeter Junge zur Form. „Bei jedem Guss hilft ein Enkel mit. Heute ist es Gabriel“, erklärt Christof Grassmayr. Beim Guss entstehen Gase, die angezündet werden müssen. Das macht Gabriel. Er fackelt das Gas ab. Gabriel ist der jüngste von „Vater Grassmayrs“ zehn Enkeln. Auch die Mädchen dürfen mithelfen. „Früher sagte man, das bringt Unglück, doch das ist Blödsinn“, weiß Johannes Grassmayr, der froh ist, zehn potenzielle Nachfolger zu haben: „Wir halten es mit Gustav Mahler: Tradition ist nicht die Anbetung der Asche, sondern das Weitergeben des Feuers.“ Eine glühende Leidenschaft eben.

AK ❧

Bild: das Sagwerk, Kundl

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Balthasar Hauser ehrt das Alte und erfindet es auch neu. Wasser, welches vor Urzeiten in dem alten LederkĂźbel transportiert wurde, spielt fĂźr ihn eine ganz besondere Rolle.

Wegen seiner eigenen Quellen ist der Stanglwirt wasser- und energieautark.

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Unheimlich sausen Balthasar Hauser, der Stanglwirt“, ist wahrscheinlich eine der bizarrsten Tiroler Mischungen aus Menschenfreund, Bauernbua, Musikant und Philosoph. Seine touristischen Höhenflüge schafft er mit erdverbundener Wachsamkeit. Er ist nicht ein, er ist das Original.

�� Ein Gespräch mit ihm ist wie eine von Volksmusik begleitete Fahrt in einer achtspännigen Pferdekutsche. Mal witzig, mal bedächtig, mal rasend schnell, mal mit sanftem Blick zurück, mal mit verschmitztem Zwinkern voraus. Und zwischendurch Sätze, wie: „Beim Stanglwirt wird sehr viel musiziert, sehr viel philosophiert und sehr wenig politisiert.“ Er mag die Menschen und wenn einer nett ist, ist es ihm „wurscht, ob er ein Grüner ist oder ein Sozialist“. Dafür, die Sozialdemokraten nicht mit alttiroltypischer Skepsis zu betrachten, hat er einen Grund.

Nicht heimatverbundene Konservative aus Tirol waren es gewesen, die in seiner Idee, ein Biohotel – das erste Biohotel Europas – zu errichten, etwas Besonderes entdeckten oder den touristischen Leuchtturm ahnten, der sich daraus entwickeln könnte. Komisch eigentlich. Aber nein, „die Sozialisten in Wien haben das erkannt und ich habe den Innovationspreis noch vor dem Willi Dungl bekommen. Deswegen bin ich den Sozialisten gut gesinnt und wenn mich jemand fragt, sag ich, dankbar werde ich wohl noch sein dürfen.“ Am Ende eines Satzes wie diesem drängt sich fast das Bild am Stammtisch auf, wo Balthasar Hauser gerade mit seinem Trumpf die Watterrunde beendet. Und lächelt.

Wohlwollend, selbst wenn es nervenaufreibend war. Der Herr dieses Ausnahmehauses in Going strahlt Großmut, Gleichmut, Wagemut und Übermut in einer scheinbar un-

möglichen Gleichzeitigkeit aus. Er schafft das. Wie vieles.

„Dadurch bin ich kreativ geworden.

Ideen sind billiger als Kredite.“

IMMER BESSER. In einer überregulierten Welt mit klaren Grenzen, klitzekleine Details regelnden Verordnungen und engen Rahmen ist es nicht leicht, etwas Neues zu machen oder der Erste zu sein. Bei der Biomasseheizung – der ersten, die ein Hotel versorgte – war das so gewesen. Dafür hatte der Stanglwirt 1980 den Innovationspreis der Republik Österreich bekommen.

Wenn er daran denkt, wie aufreibend es gewesen war, das Haus durch und durch biologisch zu errichten, verzieht er schon auch mal das Gesicht und wäre Fluchen ihm nicht fremd, würde ihn die Erinnerung wohl dazu verführen. „Wenn du etwas als Erster machst, was du da durchmachst, das kann man gar nicht erzählen“, sagt er etwa im Gedanken an die Arbeit am Grasdach auf der Tennishalle, wo die Schafe grasen. Oder an die Schüttung, für die Kalkkies geröstet werden sollte.

Oder an das Hoteldach, wo „bio“ ein Drahtseilakt war. Er ließ sich nicht beirren. Von nix. Und auf die Frage, was denn sein Ziel war, was seine Triebfeder, meint er: „Mein Ziel ist einfach erklärt: Nur nicht zurückrutschen. Das, was ich übernommen habe, wollte ich immer besser machen – mit wenig Geld.“ So einfach klingt das.

Wenig Geld. Als seine Mutter 1964 so jung wie überraschend und schockierend für alle gestorben war, hatte er keins. „Das war ein Problem. Ich habe von der Bank

keinen Kredit bekommen“, sagt er.

Gerade mal 18 Jahre alt war er damals. Der Umbau der Küche hatte zu viel Geld verschlungen, zudem hatte das Finanzamt den Stanglwirt ins Visier genommen und weder seine Schwester noch er selbst hatten eine Chance, Geld zu leihen. „Aus heutiger Sicht war es ein Glück. Dadurch bin ich kreativ geworden. Ideen sind billiger als Kredite“, sagt er.

DER GESTALTER. Holz, altes Holz für den Bau zu beschaffen, war seine Antwort auf die monetären Unmöglichkeiten. Sein Vater traute ihm das erst einmal nicht zu. „Er hat meinen Willen unterschätzt. Erst war er dagegen, dann hat er mir aber geholfen und ich habe bemerkt, dass mir das Gestalten liegt“, so Hauser. In jeder Ecke, jeder Ritze, jedem Balken und jedem Raum ist der Stanglwirt seine Kreation. Die Wege nachzuvollziehen, die er zurücklegen musste, um die ganzen alten Bretter, Balken, Türen, Schränke, Truhen, Schlitten, Schindeln und so weiter und so fort, zu finden und nach Going zu bringen, übersteigt die Fantasie genauso wie die Vorstellung der dafür notwendigen Energie. „Da musst du unheimlich sausen“, sagt er. Das Wort Fleiß widerstrebt ihm, „das wäre Selbstlob“.

Dass das alte Holz ein Ambiente schafft, in dem Gäste sich wohlfühlen, wusste er. Eine lustige Geschichte weiß er auch dazu zu erzählen. „Wir hatten damals vielleicht fünf bis zehn Übernachtungsgäste und die wollten nicht in

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der Gaststube frühstücken, wo die ganze Nacht geraucht worden war.

Wir haben einen Frühstücksraum gebraucht“, erinnert er sich. Das alte Gasthaus war in den 1950er-Jahren abgerissen worden und sein Vater verwendete das alte Holz, um ein Almstüberl zu bauen ... als Frühstücksraum für die Gäste. Seine Mutter durfte davon nichts wissen und weil sie den Raum eher hell als originell wollte, war sie erst einmal schockiert. „Kaum war das Almstüberl fertig, hat es den Leuten so gut gefallen, dass dort wieder die ganze Nacht gefeiert, gesungen und geraucht wurde“, schmunzelt Hauser und sagt: „Zum Frühstücken war unser Haus einfach nicht geeignet.“ HUMMER UND GRÖSTL. Anfangs fällt die Vorstellung schon schwer, die so unterschiedlichen Elemente des Stanglwirts „auf die Reihe“ zu bekommen. Auf der einen Seite sind die Prominenten, die im

ösen Urlaubsmekka der Hautevolee wurde, war Prominenz in der Gaststube zu finden gewesen. Über das „Promillestraßl“ waren sie gekommen, jene Straße, die von Kitzbühel direkt zum Stanglwirt führt. Nabelschnur nennt Hauser diesen Weg, auf dem die Noblen weiland mit der Kutsche anreisten.

DER STANGLWIRT Balthasar Hauser ist der 17.

Wirt beim Stangl, dem Gasthaus, das 1722 von der Familie Hauser übernommen wurde. „Ich hatte immer großes Glück mit meinen Frauen“, sagt Balthasar Hauser in Erinnerung an seine Mutter Anna Hauser und mit Blick auf seine Frau Magdalena, die gemeinsam mit ihm den Stanglwirt, wie er heute dasteht, aufgebaut hat. 1968 hatte er begonnen, das Stammhaus zu bauen. Neben Balthasar und Magdalena Hauser arbeiten auch ihre Kinder Maria, Elisabeth und Johannes im Unternehmen mit.

Haus feinsten Luxus genießen, ob sie nun Schwarzenegger heißen, Klitschko, Beckenbauer oder Schweighöfer. Auf der anderen Seite ist es der Stammtisch, wo es kein „Sie“ gibt, jeden Sonntag Karten gespielt wird und die Zeit stehen geblieben ist. Dass das eine mit dem anderen, die fünf Sterne und der Bauernhof, der Hummer und das Gröstl, nicht nur nebeneinander, sondern miteinander funktionieren können, liegt vielleicht daran, dass Authentizität keine Klassen kennt. „Schon was meine Mutter gemacht hat, war fünf Sterne. Sie hat alle mit offenen Armen empfangen und immer gestrahlt. Die Leute sind gekommen, weil hier gesungen und gut gekocht wurde, wegen der originellen Gaststube und dem Kuhstallfenster. Das war alles Identität Tirol“, sagt er.

Lange bevor die gesundheitlichen Effekte erforscht waren, hat Hauser Zirbe in den Gästezimmern verwendet. Lange bevor Kreislaufwirtschaft als Ausdruck für nachhaltiges und verantwortungsvolles Unternehmertum geprägt wurde, hat er sie praktiziert. Und lange bevor der Stanglwirt zum urig-luxuri-

Anna Hauser, die Mutter Balthasar Hausers (im Bild rechts in jungen Jahren), hat die Gastfreundschaft im Stanglwirt mit offenen Armen und viel Lachen gelebt. „Schon was meine Mutter gemacht hat, war fünf Sterne“, sagt er.

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DAS WASSER. Viele Geschichten prägen sein Leben – so wie die lebendige Erinnerung an die offenen Arme der Mutter oder die ernsthaften Gedanken seines Vaters. „Er hat große Sachen gedacht“, weiß der Sohn. Und Ideen hatte er. Nicht nur das „alte Holz“ ist seinem Kopf entsprungen, sondern auch das Fenster in den Kuhstall und sein Gespür für den Wert des Wassers war nicht minder ein Wegweiser. „Wir hatten diesen berühmten Brunnen, den Kreuzbrunn, und mein Vater wollte schauen, ob noch mehr Wasser da ist. Als der Brunnenbohrer kam, war er aber in St. Johann. Als der Mann mit dem Brunnenbohrer wissen wollte, wo er bohren soll, führte ich ihn hinters Haus zum Hang und zeigte auf eine Stelle, von der ich annahm, dass wir dort sicher nichts bauen werden“, erinnert sich Hauser. Der Bohrer hat gebohrt, er – damals ein Schulbub – hat nicht mehr daran gedacht und als der Vater am Abend heimkam, war der Bohrer 20 Meter tief vorgedrungen und es kam Wasser in Mengen daher, die sie nie und nimmer brauchen konnten: „So ein Zufall, gell. Wäre mein Vater daheim gewesen, hätte er wahrscheinlich nach fünf Metern gesagt, jetzt reicht’s.“ Der Zufall wurde irgendwann zum Segen. So konnte mit dem Wasser, das in einem Teich gesammelt worden war, beispielsweise das Holzhaus drei Mal vor den Flammen gerettet werden. Heute wird der gesamte Stanglwirt mit dem eigenen Wasser versorgt. Eine Wärmepumpanlage macht möglich, dass der Stanglwirt auch energieautonom ist. Wieder „kommt“ Balthasar Hauser ein Spruch. Wieder so ein stimmiger, der sein Geheimnis umschreibt. Und die Dynamik: „Hier in diesem Haus gehen Wasser, Ideen und Lieder nie aus.“ AK ❧

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In ihm erscheint ein Porträt der Europa, das von beiden Seiten des Geldscheins zu erkennen ist.

PORTRÄTWASSERZEICHEN Hält man die Banknote gegen das Licht, werden das Porträt der mythologischen Gestalt Europa, ein Fenster und die Wertzahl sichtbar.

SMARAGDZAHL Beim Kippen bewegt sich ein Lichtbalken auf und ab. Die Farbe der Zahl verändert sich von Smaragdgrün zu Tiefblau.

PAPIER UND RELIEF Das Papier fühlt sich griffig und fest an. Auf der Vorderseite kann man am linken und rechten Rand erhabene Linien ertasten. Auch Hauptmotiv, Schrift und große Wertzahl haben ein fühlbares Relief.

SICHERHEITSFADEN Hält man die Banknote gegen das Licht, wird ein dunkler Streifen mit €-Symbol und Wertzahl sichtbar.

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Ein wunderbarer Spielplatz Für Gerold Mattersberger stellte sich nie die Frage, ob oder ob nicht er seine Zukunft im „Engel“ sieht. „Nie wollte ich etwas anderes machen“, sagt der junge Hotelchef. Ein Erfolgsfaktor des Leitbetriebes im Tannheimer Tal ist Glück. Ein anderer die starke Familie.

�� Es gibt sie eben. Die Orte, an denen man sich wohl fühlt und erst einmal nicht weiß, warum. Ein derartiges Wohlgefühl zu ergründen, fällt gar nicht so leicht. Die einen mögen es mit guter Energie begründen, die anderen mit „good vibrations“, wieder andere könnten den Raum rundherum erforschen, die Farben und die Accessoires. Doch ist es wohl ein Mix aus allem und noch viel mehr, was das Wohlgefühl verursacht, das einen im Engel in Grän empfängt. „Meine Schwester Elke hat ein Händchen dafür“, sagt Gerold Mattersberger und verweist damit gleich auf ein recht offenes Geheimnis: „Wir haben das Glück gehabt und haben es immer noch, dass wir eine sehr starke Familie sind, die gut zusammenarbeitet und sich persönlich sehr gut versteht. Das ist unser großes Plus – davon bin ich hundertprozentig überzeugt.“ 100 Prozent Familie. Nicht ohne Stolz und auch im Bewusstsein, dass das nicht selbstverständlich ist, weiß Gerold Mattersberger um diese Triebfeder, die mit Gastfreundschaft geölt wird und mit Erfolg gekrönt. Das Wellnesshotel Engel in Grän ist in vielerlei Hinsicht ein Leitbetrieb. Knapp unter 99 Prozent Jahresauslastung, Mitglied der „Best Alpine Wellness Hotels“, umrahmt von der bizarren Idylle des Tannheimer Tals und in perfekter Nähe respektive Ferne zu den Verkehrsadern im benachbar-

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ten Bayern oder dem Inntal. Drei Straßen führen ins Hochtal. Jede hat ihren Reiz und weckte bei Reisenden schon früh die Ahnung, dass das Tannheimer Tal ein besonderes Fleckchen Erde ist.

„Das war ein wunderbarer Spielplatz und für unsere Kinder ist das heute auch so.“

WENDEJAHR 1972. Eine Ausschankgenehmigung aus dem Jahr 1748 bildet den Grundstein für den „Engel in Tirol“. Mit acht Gästezimmern bot Wendelin Pflauder ab 1898 den Besuchern erstmals auch einen Platz zum Schlafen. Es mag dieser Urahn gewesen sein, der das Gastgeber-Gen begründete, das bis heute in der Doppelhelix der Familie nachweisbar zu sein scheint. „Man sagt ja gerne, dass das im Blut liegt“, sagt Gerold Mattersberger, meint aber doch: „Du hast es, oder du hast es nicht. Ob jemand Gastgeber ist oder nicht, liegt an der Person.“ Er ist einer. Ihm liegt es. Und er war immer mittendrin. „Meine Schwester und ich sind im Engel aufgewachsen. Das war ein wunderbarer Spielplatz und für unsere Kinder ist das auch so. Frei nach dem Motto: Lass dich bloß nicht von den Gästen stören“, schmunzelt er beim Gedanken an die nächste Generation. Doch zurück zu seiner.

Das Jahr 1972 stellt nicht nur wegen Gerold Mattersbergers Geburt einen Wendepunkt für den Engel dar. In diesem Jahr wurde der Engel ein moderner Hotelbetrieb. 90 Betten lautete die stattliche Kennzahl, die den ersten großen Schritt von

Gerlinde und Hermann Mattersberger markiert.

Damals lag der Engel noch mitten im Ort, umrahmt von den Häusern der Nachbarn. Heute bildet er fast die Dorfgrenze in Richtung Westen. „Das große Problem meiner Eltern war, dass wir vom Platz her relativ eingeengt waren. Wo wir jetzt sitzen, standen früher lauter Nachbarhäuser“, überfordert Gerold Mattersberger in „Engels Wirtshaus“ sitzend die Vorstellungskraft der Autorin und sagt: „Richtig losgegangen ist es, als wir Nachbargrundstücke bekommen konnten – da ist es raketenhaft nach oben gegangen.“ RAKETENHAFT NACH OBEN. Nicht nur nach oben. Die Kubatur, die der Engel mit all seinen Anlagen heute einnimmt, ist gigantisch, selbst wenn das Ensemble von außen betrachtet nicht erschlägt. Wellness wurde Anfang der 1990er-Jahre zum Leitmotiv für das Familienunternehmen. „Am Anfang war es eine Bauchgeschichte. Dann haben wir schnell gesehen, dass die Entscheidung richtig war. Wir gehen seit 25 Jahren in die gleiche Richtung. Kontinuität ist der Garant für den Erfolg – wenn es nicht total daneben ist, natürlich“, sagt Gerold Mattersberger, dessen Spielplatz relativ schnell sein Arbeitsplatz wurde: „Meine schulische Laufbahn ist klassisch für Tiroler Touristiker. Volksschule, Hauptschule, Villa Blanka in Innsbruck.“

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Vom Sp ie Arbeits lplatz zum p Zimme latz. Elke rm Matter ann und Ger old sb Familie erger setzen die ntradit ion im Wellne ss Grän fo hotel Engel in r t. Sie en da s Ha us imm t wickeln er weit immer er, feiner un immer exklus d iver.

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Zwischen dem Ende der schulischen und dem Beginn der beruflichen Laufbahn lagen gerade mal zwei Wochen Ibiza: „Ich bin direkt zurück nach Hause, auch weil mein Vater als Politiker eben viel unterwegs war. Später hätte ich zwar noch weg können, doch dann wollte ich nicht mehr. Da war ich schon zu verwurzelt.“ Seinen Start bezeichnet er als holprig, von Fehlern weiß er auch zu berichten. Eine Fehlentscheidung ist ihm besonders gut in Erinnerung, denn die bereute er bitter. „Als ich angefangen habe, hat es zwar schon floriert, doch waren wir mit 30 Mitarbeitern noch recht klein. Ich bildete mir ein, dass wir mordsmäßig Werbung machen müssen – in Medien, die damals noch nicht zu uns gepasst haben. Cosmopolitan und so“, erzählt er. „Die paar Annoncen haben richtig viel Geld gekostet. Ich habe das Drei- oder Vierfache unseres jährlichen Marketingbudgets dafür ausgegeben. Das steckte mir lange in den Knochen.“ Dass der Engel heute gerade in diese Medien passt, entbehrt vor dem Hintergrund zwar nicht einer gewissen Ironie, ist aber keine Laune der Geschichte. Nie wurden Experimente abseits des in den 1990ern eingeschlagenen Weges unternommen. Dieser Weg aber wurde konsequent vergrößert und verfeinert. Die Lage des Hotels machte Vorsicht und Rücksicht gegenüber den Nachbarn zu einem wichtigen Bestandteil der Expansionspolitik. „Man muss sich arrangieren, wenn sich so ein Haus ausdehnt. Wichtig ist, dass man miteinander lebt“, weiß Gerold Mattersberger.

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Die engen Verflechtungen mit dem Ort ergeben sich aus dem täglichen Leben und so verwundert es kaum, dass der Engel-Chef im Gemeinderat sitzt und auch als Jagd­ aufseher im Revier der Agrargemeinschaft fungiert, obwohl er selbst kein Jäger ist. Die Verwurzelung bringt ein Stück Verantwortung mit sich. Wie die Mitarbeiter, deren Zahl sich seit seinem flotten Einstieg rasch vermehrt hat. Fast verfünffacht, um genau zu sein, auf derzeit rund 140. „Als Junger habe ich die Verantwortung gegenüber anderen Menschen noch gar nicht so wahrgenommen. Vielleicht ist das für junge Menschen sogar besser, weil sie dann das eine oder andere Mal ein höheres Risiko eingehen.

Mittlerweile sind wir glücklicherweise auf so soliden Beinen, dass ich meine acht Stunden Schlaf jeden Tag voll auskosten kann“, sagt er. Das wundert nicht. Hatte der Engel vor zehn Jahren noch einen Umsatz von knapp 5,5 Millionen Euro, so werden 2016 fast 13,5 Millionen Euro erwartet.

AUGEN UND OHREN OFFEN. Das eine bedingt das andere. Der letzte richtig große Bau-Schritt wurde im Jahr 2009 vollzogen. „In dem Jahr haben wir das letzte Mal in Quantität, also Größe, investiert“, erklärt Gerold Mattersberger. Es war ein irres Bauvorhaben, das vor allem aufgrund der verwinkelten Erreichbarkeit des Areals eine logistische Herausforderung gewesen sein muss. Das Erscheinungsbild des Hauses wurde dabei komplett verändert. Der alte Stamm-Engel wurde abgerissen, die Straße verlegt und die Tiefgarage gebaut, ein neuer Außenbereich ist

WELLNESSHOTEL ENGEL, GRÄN Die Geschichte des Hotels in Grän im Tannheimer Tal begann 1748, ab 1898 kamen zu Speis und Trank erste Gästebetten dazu. Als Sebastian und Ludwina Pflauder das Haus 1921 übernahmen, hatte es schon „einen Namen“. Melanie Föger, Tante der heutigen Seniorchefin Gerlinde Mattersberger, war die dritte Generation. Sie verstarb kinderlos und Gerlinde Mattersberger wurde im Alter von 20 Jahren Herrin des Hauses.

Gemeinsam mit Gatte Hermann Mattersberger legte sie den Grundstein für das Wellnesshotel, in dem heute Sohn Gerold unterstützt von Tochter Elke Zimmermann die Regie führt.

entstanden und 20 neue Suiten und Zimmer, auch die Lobby „kam dran“ – die, die gleich beim Eintreten das Wohlgefühl verursacht. „Seit dem Umbau 2009 haben wir rein in die Qualität, die Verbesserung und Verschönerung investiert. Wir haben immer einen Plan“, erklärt der junge Chef, „auch der nächste steht schon.

Für derartige Investitionen muss natürlich die finanzielle Situation stimmen.“ Hier liegt er wohl, der Unterschied zwischen guten bzw. richtig gut gehenden und weniger erfolgreichen Hotels. Einem Haus wie dem Engel ist es möglich, an der Preisschraube zu drehen, um Dinge zu ermöglichen. „Du musst natürlich immer schauen, dass du in der Dienstleistung auf dem gleichen Niveau bleibst“, so Mattersberger, „und du musst Augen und Ohren offen halten, Trends anschauen, aber nicht jedem gleich hinterherspringen.“ Das Rad dreht sich immer weiter.

Und Mattersberger scheint es weiter zu „jucken“. Aktuell sind es die Entwicklungen in der so genannten Medical Wellness, die vom Engel aus interessiert beobachtet werden. „Wir sind keine Kuranstalt, doch kann man sich immer weiter und selbst Neues entwickeln“, sagt er. Dass ihm sein Leben Spaß macht, ist offensichtlich. „Ich bin ein positiver Typ und man kann auch aus negativen Erlebnissen Stärke fassen“, meint er noch auf die Frage, ob es nichts Negatives gibt, nichts, das er bereut: „Es ist natürlich nicht immer alles eitel Wonne, Sonnenschein, doch das Einzige, das ich bereue, ist, 1990 keine Apple-Aktien gekauft zu haben.“ Tja, wenn’s weiter nichts ist.

AK ❧

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Mittendrin Der Bezirk Kufstein liegt geografisch gesehen zwar am Rand Tirols, ist wirtschaftlich aber mittendrin im Geschehen. Auch in Bezug auf die Einwohner und vor allem als Bildungsstandort ist Kufstein ein aktiver, internationaler und junger Bezirk.

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In der Inntalfurche finden alle Branchen, besonders auch Transportunternehmen und Industriebetriebe, interessante Standorte. In den Seitentälern hat sich einerseits ein traditionelles und ursprüngliches Tirol erhalten, dessen Traditionen und Lebensweisen auch heute noch tatkräftig gepflegt werden, andererseits wird dabei auf den kontinuierlichen Ausbau der Infrastruktur und höchste Wohnund Arbeitsqualität nicht vergessen. Im Bezirk wurde früh erkannt, dass ein leistungsfähiger

Internetanschluss in den Tälern sowohl für Unternehmen als auch eine – vor allem in großen Industriebetrieben – zunehmend aktiv gelebte Home-Office-Kultur gerade in Wohngebieten rund um die großen Industriebetriebe ein Standortfaktor der Zukunft ist, der schon heute angegangen werden muss. So ist die Gemeinde Brandenberg mit ihrem Aufschrei nach leistungsstarken Anschlüssen bis in jedes Tal wohl auch ein kleines Stück Auslöser für die Breitbandoffensive des Landes.

VORZEIGEREGION. Kufstein präsentiert sich seit Jahren bei der wirtschaftlichen Entwicklung als Vorzeigebezirk, dessen größte Stärke der Branchemix ist. Im Bezirk finden sich starke Unternehmen aus allen Bereichen von der Industrie über Gewerbe und Handel bis zur Dienstleistung, Verkehrs- und Tourismusunternehmen, die sich allesamt auch geografisch gut verteilen. Selbst in Tourismusregionen werden immer wieder neue Gewerbegebiete entwickelt. Das Miteinander funktioniert. ❧

MMAG. PETER WACHTER, LEITER DER BEZIRKSSTELLE KUFSTEIN DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Wichtiges Fundament. Man sollte dabei aber nicht die Fähigkeit verlieren, sich zu verändern.

Nur so sind neue Innovationen möglich.

Familienbetriebe: Das wirtschaftliche Rückgrat des Bezirks Kufstein.

Unternehmertum: Sollte mehr Anerkennung genießen, denn es sorgt in unserer Gesellschaft für Wohlstand und Arbeitsplätze.

Tirol: Heimat vieler fleißiger und innovativer Menschen und einer der weltweit schönsten und sichersten Orte zum Leben und Arbeiten.

Regionalität: Sorgt dafür, dass die Wertschöpfung im Land bleibt, und sichert damit die Zukunft unserer heimischen Betriebe.

Zukunft: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen, sondern vielmehr darauf, auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ (Zitat aus dem alten Griechenland).

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Fotos: Andre Schönherr, Tirol Werbung/Bernhard Aichner

WK KUFSTEIN

969 km2 Fläche

600

Lehrbetriebe

28 %

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

4.365.850 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

6.064

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

1.742 Lehrlinge

33.799 unselbständig Beschäftigte

37.633

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

105.466

367

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften 0,2 %

GEWERBE & HANDWERK: 34,9 %

GROSSBETRIEBE

INDUSTRIE: 1,2 %

1,2 %

HANDEL: 27,5 %

MITTELBETRIEBE

9,0 %

KLEINBETRIEBE

36,2 %

BANK & VERSICHERUNG: 0,3 % TRANSPORT & VERKEHR: 6,1 %

KLEINSTBETRIEBE

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 15,7 %

53,4 %

INFORMATION & CONSULTING: 14,3 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Formvollendet Insbesondere die jüngere der 260-jährigen Geschichte von Riedel Glas ist geprägt von hochinnovativen und kreativen Menschen. Diese Tradition führt Maximilian Riedel in nunmehr elfter Generation fort: Vor drei Jahren aus den USA heimgekehrt, hat der jüngste Nachfolger seit seiner Übernahme viel frischen Wind eingebracht. Vor allem auch in den heimischen Markt.

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Sie sind die 11. Generation. War Ihr Weg vorgezeichnet? MAXIMILIAN RIEDEL: Das hat viel damit zu tun, wie ich aufgewachsen bin und erzogen wurde. Ich hatte immer eine sehr enge Beziehung zu meinen Eltern und auch zu meinem Großvater, Claus Josef Riedel. Die Leidenschaft für Glas war mir in die Wiege gelegt – und wenn man damit aufwächst, hat man auch einen anderen Bezug dazu. Ich verbrachte als Kind schon sehr gerne Zeit in der Glashütte. Meine Schwester und ich sind auch viel gereist mit meinem Eltern, oft waren das auch Reisen geschäftlicher Natur, nach Bordeaux etwa oder ins Burgund.

Ich habe dort die Söhne der Winzer kennengerlernt, die heute die Geschäfte führen. In Summe bin ich mit diesem Unternehmen auf- und mitgewachsen. Und meine Eltern haben mir etwas Wichtiges vorgelebt: Das Unternehmen, ihre Arbeit hat ihnen Spaß gemacht.

Können Sie sich noch daran erinnern, wann Sie das erste Mal Wein getrunken haben? Genau weiß ich das nicht mehr. Aber mein Vater hat uns stets ermuntert, neue Dinge zu kosten – sowohl Essen als auch Getränke.

Das Motto dabei war: Wir mussten alles kosten, durften aber ausspucken, egal, ob wir gerade im Sternerestaurant oder zuhause waren. Es war ihm wichtig, dass wir von Anfang an die gesamte Geschmackswelt erleben und erfahren. Ich probiere auch heute noch alles … spucke es aber nach wie vor aus,

wenn es mir nicht schmeckt. Das passiert aber sehr selten.

Gibt es etwas, das Sie nicht mehr in den Mund nehmen? Ja. Leber. Wir sind oft in Venedig, und Leber ist dort eine Spezialität. Dieser metallische Geschmack hat mich nie inspiriert.

Auch mein Vater mag sie nicht.

Sie kamen vor drei Jahren aus den USA zurück, nach 13 Jahren. Ist Ihnen die Heimkehr schwer gefallen? Ich möchte nicht sagen, dass ich immer noch darunter leide, aber die große Welt fehlt mir. Man kann Manhattan nicht mit Kitzbühel vergleichen, wo ich mit meiner Partnerin Rosanna und unserem 14 Monate alten Sohn Franz Josef lebe. Ich habe aber sehr viel zu tun und die Freude an der Arbeit erfüllt mich. Außerdem reisen wir sehr viel, was inspirierend ist. Und was ich sehr positiv empfinde: Menschen aus der Umgebung sagen, man spürt eine Veränderung im Unternehmen – zum Positiven.

Und das freut mich.

Als Sie das Unternehmen 2013 von Ihrem Vater übernommen haben, hat nicht nur er sich zurückgezogen, sondern Sie haben nahezu das gesamte Managementteam ausgetauscht.

Wie haben Sie das erlebt? Es war der richtige Schritt und Schnitt. Ich habe Neuanfänge bereits des Öfteren erlebt – es gibt immer eine Eingewöhnungsperiode und gewisse Komponenten, die diese leichter oder schwieriger machen. Man darf eins nicht vergessen: Das ehe-

RIEDEL GLAS 1756 begründet Johann Leopold Riedel (dritte Generation) in Böhmen die Geschichte der Familiendynastie, die bis heute untrennbar mit Glas verbunden ist. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die Familie Riedel enteignet und verlor all ihren Besitz in Böhmen.

1946 entkam Claus J. Riedel (neunte Generation) auf der Fahrt über den Brenner dem Gefangenenzug. 1956 konnte er mit seinem aus der russischen Gefangenschaft zurückgekehrten Vater Walter die bankrotte „Tiroler Glashütte“ übernehmen.

1973 kamen die ersten weinfreundlichen und mundgeblasenen Gläser auf den Markt. Sohn Georg J. Riedel präsentierte 1986 die erste auf Rebsorten abgestimmte Maschinenglasserie. 2004 folgte ein weiterer Meilenstein mit der Glasserie „O“ – einem funktionalen Glas ohne Stiel, entwickelt von Maximilian J. Riedel, der das Unternehmen in elfter Generation seit Juli 2013 leitet.

Riedel Glas beschäftigt heute 1.200 Mitarbeiter und ist weltweit tätig.

malige Team hat über 40 Jahre mit meinem Vater zusammengearbeitet, dabei spielt sich ein gewisser Rhythmus ein. Wenn man neu ist, hat man einen anderen Takt, andere Ideen. Das Schlimmste wäre, diese Menschen zur Umgewöhnung zu zwingen. Deshalb war dieser Wechsel gut und er erfolgte auch ohne Druck. Die meisten hatten das Pensionsalter erreicht und freuten sich auf eine ruhigere Zeit. Natürlich war es keine leichte Aufgabe, diese Positionen neu zu besetzen. Es war eine Zeit, die weder für die Mitarbeiter noch für mich einfach war. Jetzt, nach drei Jahren, ist es aber gelungen. Ich habe allerdings nicht nur Teile des Managements verändert, sondern auch das System an sich.

Eine neue Systemimplementierung kann gewissen Firmen das Genick brechen. Wir haben dieses in einer unserer Tochterfirmen aufgebaut und jetzt auch hier implementiert.

Es funktioniert sehr gut.

Was machen Sie im Management anders als Ihr Vater? Der Managementstil meines Vaters hat seine Wurzeln in den 1970er-Jahren – das Unternehmen ist mit ihm gewachsen. Er hatte in Kufstein damals 50 Mitarbeiter, heute sind es 1.200 weltweit. Über die Jahre hat er seinen Mikromanagementstil allerdings beibehalten – was einerseits gut, andererseits aber auch schlecht war. Bei 1.200 Mitarbeitern ist dieser Stil jedenfalls nicht mehr sinnvoll. Ich habe das Unternehmen in den USA aufgebaut und

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mit meinem Großvater verändert.

Er und mein Vater hatten die Devise, dass es nur einen geben darf.

Werden Sie diese Devise fortführen?

Das weiß ich noch nicht.

Wo sehen Sie Ihre größte Herausforderung? Das Unternehmen in die nächste Generation zu führen – meinen Sohn so aufzuziehen, dass auch er Gefallen an unserem Unternehmen findet.

Drei Generationen: Claus J. Riedel mit seinem Vater Walter Riedel und Sohn Georg J. Riedel (v. li.).

Die Schauglashütte in Kufstein, die in den letzten Jahren auf- und ausgebaut wurde, ist zur touristischen Attraktion geworden – die Faszination Glas wird auf beeindruckende Weise dargestellt.

mich in meinem Stil auch sehr vom amerikanischen Geschäftswesen beeinflussen lassen, welches ich als sehr positiv empfinde.

Was wird sich in der Ausrichtung des Unternehmens ändern? Mein Vater hat den Export massiv forciert – er dachte, der Heimatmarkt würde mitlaufen. In den letzten zehn Jahren hat sich aber gezeigt, dass das nicht der Fall war – wir haben teilweise viel verloren. Mein Ziel ist es, diesen Markt wieder zu erarbeiten.

Das kann man nur von innen heraus nach außen schaffen: Es fängt also in Kufstein an. Als ich vor drei Jahren zurückkam, war in der lokalen Gastronomie Riedel Glas kaum mehr im Einsatz. Heute hat sich das grundlegend geändert. Essentiell für mich war dabei, Kontakt und Nähe zu suchen, in Tirol hat Handschlag immer noch eine hohe Relevanz. Gleichzeitig hat sich in Kufstein im Stadt- und Tourismusmanagement einiges verändert. Und wir sind mit der Glashütte neben der Festung Kufstein das einzige touristische Ziel im Ort. Mittlerweile haben wir an die 1.000 Besucher in der Schauglashütte. Es verändert sich also einiges.

Beschäftigen Sie sich eigentlich mit der Geschichte Ihres Unternehmens?

Oh ja, das tue ich. Nachdem mein Großvater als Sudetendeutscher vertrieben und enteignet worden war, hat er sehr darunter gelitten: Meine Vorfahren hatten damals

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4.000 Angestellte. Das muss man erst einmal verkraften. Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte er weder die Kraft noch das Interesse zurückzukehren. Mein Vater war in der Folge ein Mensch, der nur nach vorne schaute. Ich möchte diese zwei Komponenten verbinden. Relativ bald nach meiner Rückkehr aus den USA habe ich einen Historiker kennengelernt, der sich auf das Thema Glas und seine Geschichte spezialisiert hat, und mit ihm konnte ich unsere Geschichte bis ins kleinste Detail aufarbeiten.

Haben Sie dabei Überraschungen erlebt? Unfassbar viele. Die Riedels haben sich nicht nur mit Glas beschäftigt, sondern auch mit Textilwaren – wir waren zwischen 1850 und 1910 einer der größten Textilhersteller Europas. Auch mein Vater, den ich schließlich trotz seiner anfänglichen Weigerung, in die Vergangenheit zu sehen, miteinbinden konnte, war fasziniert.

Wir haben aus der Geschichte auch gelernt, dass wir Fehler gemacht haben – unsere Vorfahren hatten vielfach wenig Weitblick, waren aber immer gute Geschäftsleute. Interessant war auch, dass stets die gesamte Familie involviert war. Das hat sich

Würden Sie auch eine Tochter als Nachfolgerin akzeptieren? Wenn es eine Tochter geben sollte, was ich hoffe, wird sie gleich erzogen werden wie ihr Bruder. Auch mein Vater hat zu meiner Schwester und mir damals gesagt: Der Geeignetere möge die Firma bekommen.

Wie hart ist der Kampf mit Konkurrenten auf Augenhöhe in Ihrer Branche? Er ist, wie die Amerikaner sagen, fierce.

Konkurrenz gibt es, die wird auch gelebt, wir kennen sie auch persönlich, außer jene aus China. Unser Vorteil ist, dass wir immer eine Nasenlänge voraus sind. Man darf nicht vergessen: Es war Claus Riedel, der das erste traubenspezifische Weinglas gezeichnet hat – die Konkurrenz hat uns kopiert, dazu steht sie auch.

Ihr Großvater und Vater waren sehr innovativ. Allerdings. Ich habe kürzlich den Film „Der schwarze Blitz“ mit Toni Sailer aus dem Jahr 1958 gesehen, die Weingläser im Film waren typisch für die damalige Zeit: sehr klein, mit kurzem Stiel, graviert mit Farbe.

Gläser erfüllten damals einen dekorativen Zweck und waren nicht dem Wein zugesteuert.

Wobei man dazu sagen muss: Den Wein von damals kann man mit dem von heute nicht vergleichen, hier hat sich unglaublich viel weiterentwickelt. Jedenfalls kam mein Großvater damals schon mit einem Glas auf den Markt, das wesentlich grö-

„Meine größte Herausforderung ist es, meinen Sohn so aufzuziehen, dass auch er Gefallen an unserem Unternehmen findet.“

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ßer und eiförmig war. Das war ein Stilbruch und es galt auch als unmöglich. Die Technik, das Glas von der Pfeife zu trennen, gab es noch nicht – mein Großvater hat es erfunden. Das war ein gewaltiger Sprung, damit konnte sich lange Zeit niemand anfreunden. Heute verkaufen wir wesentlich mehr der damals gezeichneten, handgemachten Gläser als er damals. Übrigens fasst dieses Glas eineinhalb Flaschen Wein – was wichtig ist, wenn der Arzt Ihnen sagt, ein Glas Wein am Tag sei gesund. (lacht) Diese Innovation war ein Quantensprung, von dem wir heute noch leben.

Glauben Sie, dass der Genuss von Wein aus Ihren Gläsern neue Weinliebhaber hervorbringen kann? Absolut. Man muss Menschen aber darauf hinweisen, das machen wir international über Verkostungen, wo derselbe Wein aus unterschiedlichen Gläsern probiert wird. Der Wow-Effekt bleibt nie aus. Denn es gibt tatsächlich das richtige Glas zu der jeweiligen DNA einer Traube: Jede Traube

verlangt einen anderen Botschafter des Weines. Mein Großvater ist darauf gekommen, mein Vater hat auf dieser Idee aufgebaut und sie international berühmt gemacht.

Wie viele verschiedene Sorten decken Sie ab? Es gibt 1.200 Rebweinsorten, getrunken werden ungefähr fünf. Es ist aber in der Tat ein endloses Spiel.

Wir konzentrieren uns auf acht, auf unsere bestverkauften Gläser, haben aber an die 100 Trauben erarbeitet.

Sie designen Ihre Gläser selbst? Die halbe Kollektion ist aus meiner Feder.

Ich habe – genauso wie mein Vater und Großvater – keine Ausbildung, sondern das Talent geerbt. Die Inspirationen hole ich mir über Reisen. Bis zur Geburt meines Sohnes war ich etwa 160 Tage im Jahr unterwegs. Das habe ich reduziert, sobald hier alles so läuft, wie ich es mir vorstelle, werde ich wieder damit anfangen.

Wie schwer ist die Konkurrenz durch Billiganbieter? Die ist eine Katastrophe. Der Markt wird sich im-

„Es sind schwierige Zeiten, und wir verkaufen ein Luxus­ produkt, das zwar zum täglichen Leben passt – aber nicht sein muss.“

DER RIESE GRATULIERT!

mer weiter in diese Richtung entwickeln – der Durchschnittspreis für ein Glas hat sich in den letzten Jahren um sich selbst reduziert. Das ist erschreckend. Angefangen hat das mit Ikea, wo es nicht um Qualität geht, sondern nur um die Faktoren Glas und Preis. Den Einzelfachandel wird es so nicht mehr lange geben, jedes Jahr verlieren wir einen zweistelligen Prozentsatz unserer Kundenstruktur. Übrig bleiben werden die Möbelhäuser. Dort geht es aber nicht um Qualität, sondern um den Preis – und darunter werden wir leiden. Deshalb setzen wir schon seit einigen Jahren auf das Internet, das funktioniert international sehr gut und es zeigt uns auch, dass unsere Kunden zwischen 25 und 45 Jahre alt sind – deshalb mussten wir auch unsere Vertriebsmannschaft umstrukturieren. Es sind schwierige Zeiten, und wir verkaufen ein Luxusprodukt, das zwar zum täglichen Leben passt – aber nicht sein muss. Das muss man verstehen, deshalb ist es auch wichtig, dass wir uns nicht nur auf einen Markt konzentrieren. SN ❧

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Das Äußere zählt doch In der nunmehr fünften Generation führt Paul Schäfer Dinkhauser Kartonagen.

Die aus sieben Unternehmen bestehende Gruppe muss in einem harten Wettbewerb bestehen. ­Weitblick ist oberstes Gebot in der Verpackungsschmiede, Innovation ein Muss.

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Europa in den 1840er-Jahren – Heinrich Heine veröffentlicht sein „Weberlied“, Fürst von Metternich tritt zurück und flieht nach London, Franz Joseph I. wird Kaiser von Österreich. Es brodelt. Veränderung liegt in der Luft. In diesen Jahren des Umbruchs, die später als die europäischen Revolutionen in die Geschichte eingehen werden, gründet Josef Dinkhauser die Buchbinderei Dinkhauser in Innsbruck.

Bis heute sind es fünf Generationen – der Geist der Familie, der Mut, die Entschlossenheit und die Begeisterung haben sich gehalten. Doch der Geschäftsinhalt hat sich verändert.

Viele Buchbindereien gingen nach und nach dazu über, Verpackungen zu produzieren. Auch bei Dinkhauser war das der Fall, ab den 1960er-Jahren begann man sich zusehends darauf zu spezialsieren. Das Unternehmen wird zu diesem Zeitpunkt von Frauen geführt – von den Schwestern Gertrude Schäfer und Hermine Flora. Gertrude Schäfer hat vier Kinder, ihr Mann Helmut Schäfer ist Hauptschuldirektor in Hall in Tirol, wohin das Unternehmen in den 1950er-Jahren übersiedelt war. Er unterstützt seine Frau, doch die Chefin ist sie und sie führt das Unternehmen gut durch den Wandel hin zum Verpackungsspezia-

listen. Ihren Kindern lässt sie die Entscheidung frei, ob sie in den Betrieb einsteigen wollen – und die nehmen sich die Freiheit auch. Der jüngste der vier spürt dann doch „sehr sanften Druck“, wie es Paul Schäfer amüsiert nennt. Er ist schließlich derjenige, der an der Seite seiner Mutter die Nachfolge antritt. „Im Grunde war das auch mein Interesse und meine Freude“, sagt der heutige Inhaber und Geschäftsführer, der das Unternehmen gemeinsam mit seiner Frau führt. Er wuchs quasi inmitten der Produktion auf. Für Paul Schäfer war das Unternehmen ein Abenteuer – ratternde Maschinen, voll beladene Lastkraftwagen, alles war spannend.

Als er zehn Jahre alt war, empörte sich ein LKW-Fahrer bei seiner Mutter über den Jungen: „Von dem Knirps da draußen lasse ich mir nichts anschaffen.“ Insofern dürfte der Druck der Mutter wirklich ein sanfter gewesen sein – und wer heute mit Paul Schäfer spricht, kommt unweigerlich zum Schluss, dass seine Mutter den anderen drei Geschwistern aus Kalkül die Freiheit ließ. Denn ihr jüngster Sohn teilt zweifellos die gleiche Leidenschaft wie alle seine Vorgänger. Mit 24 Jahren stieg er ein – nach einiger Zeit im Ausland, die er dafür nutzte, die Branche kennenzulernen.

„Ich würde mich freuen, wenn eines meiner Kinder das Unternehmen übernimmt – aber wenn nicht, werden wir eine andere Lösung finden.

Der Zwang ist der schlechteste Berater.“

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Seine Mutter trat schließlich zugunsten des Sohnes zurück. „Sie hatte die Größe, an einem bestimmten Punkt zu sagen: ,Wir sind zwei Alpha-Menschen, ich übergebe dir das Unternehmen.‘ Diese Entscheidung ist ihr sicher nicht leicht gefallen, aber sie war klug und großherzig.“ VORAUSDENKEN. Was für den Laien vielleicht nicht besonders spannend klingen mag, ist in Wahrheit ein hochkomplexer, vielschichtiger und gesellschaftliche Entwicklungen widerspiegelnder Aufgabenbereich, den Dinkhauser Kartonagen Tag für Tag abwickelt. Und kein Tag gleicht dem nächsten: Zwischen 20 und 30 neue Verpackungen werden in Hall tagtäglich designt. „Wenn wir ein Angebot machen, ist das Produkt produktionsreif“, erklärt Paul Schäfer. Der Kunde erhält – nach einer Entwicklungszeit von wenigen Tagen – eine maßgeschneiderte Verpackungslösung. Darin liege auch die Herausforderung: „Schnell zu reagieren und trotzdem alles durchzudenken, denn es wird immer komplexer.“ Das Unternehmen ist stark im Projektgeschäft und definiert sich über Lösungen. „Der Preis ist immer ein Thema, aber an erster Stelle steht eine Lösung, die besser ist als die des Mitbewerbs. Es geht immer um eine Gesamtlösung.“ Dabei ist die Optik nur ein Teil von vielen, wenn auch zugegebenermaßen ein wichtiger: „Gewöhnliche braune Schachteln sind nicht unser Metier“, meint Schäfer mit Augenzwinkern. „Wir produzieren hochwertige Verpackungen und Produktpräsentationen, die für den Kunden einen Mehrwert bringen müssen, in-

DINKHAUSER KARTONAGEN 1848 gründet Josef Dinkhauser die Buchbinderei Dinkhauser in Innsbruck, dessen Leitung bald sein Sohn Fritz übernimmt. 1910 übersiedelt der Betrieb in die Maria-Theresien-Straße.

Mit der dritten Generation führt Kommerzialrat Josef Dinkhauser ab 1919 die Geschäfte, die er 1951 – mit der Überseidlung nach Hall – an seine Töchter Gertrude Schäfer und Hermine Flora übergibt. In den 1960erJahren beginnt der Wandel hin zum Kartonagenbetrieb.

1995 übernimmt Paul Schäfer die Geschäftsführung.

Dinkhauser Kartonagen ist heute eine Gruppe, die sieben Verpackungsunternehmen umfasst und europaweit tätig ist.

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dem sie etwa den Logistikaufwand senken, die Produktionsprozesse unterstützen und den Abverkauf steigern.“ Damit trifft das Unternehmen den Nerv der Zeit, denn gewöhnliche Verpackungen haben ausgedient, wie jeder beobachten kann, der Einkaufsregale in Supermärkten betrachtet oder online Waren bestellt.

Verpackungen sind schon lange zum Marketingtool geworden – zu einem entscheidenden. Und in der Weise, wie sich die Handelslandschaft wandelt, muss auch die Verpackungsindustrie mitziehen – oder besser noch vorausdenken.

NEUE LÖSUNGEN. „Was im Augenblick alle beschäftigt, ist der Online-Lebensmittelhandel“, sagt Schäfer. Laut aktuellen Schätzungen wird sich dessen Volumen in den nächsten fünf Jahren verzwanzigfachen, bereits jetzt wird in Deutschland eine halbe Milliarde Euro Umsatz damit generiert. „Allerdings hat noch niemand – außer wir – eine wirklich intelligente Logistik- oder Verpackungslösung erdacht: Im Moment behilft man sich mit Styroporverpackungen, was ökologisch zu hinterfragen ist und auch in Hinblick auf das Volumen, das transportiert werden muss.“ Zwei Jahre lang tüftelte Dinkhauser Kartonagen an einer Lösung – und hat sie gefunden. „Bei dieser völlig neuen Verpackung erreichen wir die gesamte Isolierung ausschließlich durch Wellpappe. Sogar die Coolpads, die wir gemeinsam mit einem Lebensmitteltechniker entwickelt haben, sind aus Papier.“ Das

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Begonnen hat alles klein: Das Firmengebäude in den 1950er-Jahren (li. u.), bereits deutlich erweitert in den 1980er-Jahren (u. Mi.).

Der heutige Standort in Hall (o. li., o. Mi.) wird laufend ausgebaut und modernisiert und versteht sich auch als Ideenschmiede – eine der jüngsten Innovationen ist eine Verpackungslösung für den Versand von Lebensmitteln (re.).

Unternehmen liefert ein Gesamtkonzept, das alle Komponenten einplant: Mittels Online-Kalkulator, der Faktoren wie Tagestemperatur, Fahrtzeit und anderes berücksichtigt, kann der Kunde genau errechnen, wie viele Coolpads notwendig sind, um seine Ware perfekt temperiert zu liefern.

Das Produkt kommt gut an – ob es in einigen Jahren immer noch am Produktionsplan stehen wird, weiß aber niemand. „Wir verlieren jedes Jahr 30 Prozent unserer Projekte – weil ein Produkt vom Markt genommen wird oder es sich ändert. Alle drei bis vier Jahre haben wir also ein komplett neues Sortiment. Die Branche ist extrem kurzlebig.“ Umso wichtiger sind nachhaltige Kundenbeziehungen. „Der Wettbewerb ist hoch, der Preisdruck gerade durch große europäische Konzerne stark. Unser Vorteil ist, dass wir als Mittelstand sehr nahe am Kunden sind und daher schneller und oft auch besser auf geänderte Anforderungen reagieren können.“ Die Big Player bedienen auch andere Kunden – Großaufträge wie etwa die Verpackungen für McDonald‘s sind aber sowieso nicht das Ziel des Haller Unternehmens, „darauf sind wir auch nicht ausgelegt. Unser Interesse ist es, Lösungen zu finden.“ MARKTFÜHRER. Der Innovationsdruck ist hoch, die Innovationslust aber noch höher. „Abseits vom Tagesgeschäft investieren wir laufend Geld in eigene Ideen und Projekte, um den Markt auch weiterzuentwickeln. So wird die Saat für neue Geschäftszweige gelegt.“ Das kann und

will man sich leisten. Seit 1997 ist Dinkhauser Kartonagen europäischer Marktführer im Bereich Versandverpackungen für den Onlinehandel. Dabei hat sich die Produktpalette massiv gewandelt – Softwareverpackungen, etwa für System-Updates, sind völlig verschwunden, Verpackungen für CDs gibt es zwar noch, werden sich aber massiv wandeln, ebenso wie jene für Bücher – das digitale Lesen ist im Steigen begriffen. Gesellschaftliche Veränderungen sind in dem Fall Segen und Fluch zugleich – ein Segen für den, der zu beobachten und sich anzupassen weiß. Auch bei Musterkollektionen ist Dinkhauser Marktführer – allein 70 Mitarbeiter arbeiten in diesem Bereich. Und genau sie sind es, die Paul Schäfer als größte Herausforderung sieht: „Wir brauchen Mitarbeiter, die mitgestalten und sich einbringen wollen – und die sind schwierig zu finden.“ Mitarbeiter, die wollen und auch bleiben, denn gerade in diesem hochkomplexen und schnelllebigen Bereich benötigt es Zeit, um hineinzuwachsen.

Die Bindung an einen Arbeitgeber ist heute aber nicht mehr so gegeben wie in früheren Zeiten. Das bedeutet auch Know-how-Verlust. Über die Zukunft, was seine Nachfolge anbelangt, macht Paul Schäfer sich natürlich Gedanken. „Die nächste Generation ist eingeladen, hat aber auch die freie Wahl. Ich würde mich sehr freuen, wenn eines meiner Kinder das Unternehmen übernimmt – aber wenn nicht, werden wir eine andere Lösung finden. Der Zwang ist der schlechteste Berater.“ SN ❧

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Standortqualität auf höchstem Niveau Der Bezirk Innsbruck Land ist einer der gemeindereichsten in Österreich.

Im Wirtschaftsraum rund um Innsbruck (Bezirk Stadt und Land) wird rund die Hälfte der Wirtschaftsleistung des gesamten Landes erarbeitet.

�� Was macht es als Gesamtes aus – dieses Tirol? „Tirol isch lei oans, isch a Landl a kloans“, dichtete zur Jahrhundertwende 1900 Reimmichl alias Sebastian Rieger. Dabei wird schon beim ersten genaueren Hinschauen klar, dass das Land eben nicht nur oans ist.

Auf relativ engem Raum begegnen sich hierzulande ganz viele unterschiedliche Tirols.

Besonders sichtbar wird dies im Bezirk Innsbruck Land – jenem mit der größten Fläche und den meisten Einwohnern in Tirol.

STARK IM DETAIL. Innsbruck Land liegt im Zentrum und ist zugleich im ländlichen Raum vernetzt. Ein Bezirk, zwei Welten. Diese Mischung schafft die perfekten Voraussetzungen zum Leben, Arbeiten und Wirtschaften.

Für Unternehmer bedeutet das: kurze Wege, Raum für Wachstum und gleichzeitige Anbindung an die Infrastruktur des Zentralraumes.

Diese Standortqualität wissen auch die Unternehmer zu schätzen, die mit dem Wirtschaftsstandort Innsbruck mehrheitlich – nämlich zu

84 Prozent – (sehr) zufrieden sind. Das kommt nicht von ungefähr. Innsbruck Land steht für eine lebendige Unternehmerlandschaft und hohe Dynamik, einen guten Branchenmix, engagierte Ausbildungsbetriebe, attraktive Arbeitgeber und für eine begehrte Urlaubsdestination. Diese besonderen Gegebenheiten gilt es zu nutzen. Der Weg stimmt. Knapp die Hälfte der Tiroler Leitbetriebe bewertet die Wirtschaftslage als gut. Darauf lässt sich aufbauen. ❧

BEZIRKSSTELLE INNSBRUCK LAND ...

An dieser Stelle haben wir die Bezirksstellenleiter jedes Bezirkes zum Word-Rap gebeten. Da Mag. Matthias Pöschl für Innsbruck und Innsbruck Land zuständig ist, gehen wir hier ausnahmsweise einen anderen Weg. Im Rahmen des heurigen Neujahrsempfangs der Bezirksstelle Innsbruck Land wurde der Bezirk mit Schlagworten versehen ...

I steht für Innsbruck, aber auch: Innovationen, Investitionen, Impulse, Ideen, Infrastruktur, Image, Internationalität.

L steht für Land, aber auch: Lage, Leistung, Lebensraum, Logistik, Leitbetriebe, Lifestyle, Landwirtschaft.

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Foto: Tirol Werbung/Janine Hofmann

WK INNSBRUCK LAND

1.989 km2 Fläche

619

Lehrbetriebe

14 %

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

5.290.692 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

9.362

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

1.679 Lehrlinge

47.775 unselbständig Beschäftigte

28.701

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

174.217

614

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften 0,2 %

GEWERBE & HANDWERK: 39,4 %

GROSSBETRIEBE

INDUSTRIE: 0,9 %

1,1 %

HANDEL: 23,6 %

MITTELBETRIEBE

6,3 %

KLEINBETRIEBE

33,2 %

BANK & VERSICHERUNG: 0,2 % TRANSPORT & VERKEHR: 5,6 %

KLEINSTBETRIEBE

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 13,6 %

59,2 %

INFORMATION & CONSULTING: 16,7 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Geschmackvolle Konsequenzen Mit Doris Daum-Hörtnagl, Hans Plattner und Friedrich Auer ist ein spannendes Familien-Trio damit beschäftigt, die Geschichte des Andrä Hörtnagl fortzusetzen.

Mutige Schritte waren notwendig, um mit regionaler Qualität der Marke treu zu bleiben.

��

Sein Antlitz ist richtig imposant und knapp 150 Jahre später wohl wegen der eigentümlichen Mode der weit entfernten Kaiserzeit auch furcht- oder besser ehrfurchteinflößend. Buschige Augenbrauen, ausschweifender Backenbart, Augen, die den Betrachter wohlwollend fixieren, aber auch klarmachen, dass gewisse Dinge gar nicht erst in Frage gestellt werden sollten. Das Porträt des Andrä Hörtnagl hängt in der Unternehmenszentrale in Hall und scheint die Mitarbeiter täglich zu ermahnen – zu Qualität und noch mehr Qualität. Schließlich hat er dem führenden Tiroler Wurst- und Fleischproduzenten seinen Namen gegeben. „Ich weiß nicht viel über ihn, außer, dass auch er sehr sozial war. So wie mein Großvater“, lenkt Doris Daum-Hörtnagl, Hauptgesellschafterin der Andrä Hörtnagl Produktion- und Handel GmbH, den historischen Blick erst einmal nicht auf die Wurst, sondern das soziale Engagement ihres Großvaters: „Er hat viele humanitäre Aufgaben übernommen. Nach dem großen Brand in Aldrans hat er ein Zelt aufgestellt, die Menschen versorgt und beim Wiederaufbau geholfen. Ehrenbürger der Stadt Innsbruck wurde er, weil er der Stadt Gründe gegeben hat, um dort Sozialwohnungen zu errichten.“ Die Bezeichnung Hörtnaglsiedlung erinnert daran.

Hans Hörtnagl, der Sohn des Andrä, muss ein mit Energie gesegneter Typ gewesen sein. Einer

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mit enormem Weitblick. Er war es, der den Standort Burggraben erwarb und rasch – etwa mit der ersten Kühlvitrine – etablierte. „In den 1930er-Jahren hat er den Hallerauhof erworben und der Firma Hörtnagl geschenkt“, weiß Doris Daum-Hörtnagl, die von ihren Mitarbeitern gerne und respektvoll „Frau Doris“ genannt wird. Der Kauf des großen Bauernhofes in Hall wurde für einen Meilenstein ihrer Zeit entscheidend. „So hatten wir hier in Hall die Gründe, um unsere neue Zentrale zu errichten“, sagt sie. 1996 war das. Und damit begann eine neue Ära. Wieder eine.

QUALITÄT ALS KITT. Jede Generation im Haus Hörtnagl setzte Schritte, mit denen die Basis des Unternehmens erweitert und gefestigt wurde.

Der Kitt, der die Bausteine zusammenhält, war mit der Qualität der Waren immer derselbe. Die Umstände aber – die Rahmenbedingungen und „der Markt“ – veränderten sich teils grundlegend. „Uns war klar, dass man sich mit dem EU-Beitritt diesem Regelwerk unterwerfen muss.

Das waren für uns keine kleinen Schritte, sondern große Sprünge“,

„Das waren für uns keine kleinen Schritte, sondern große Sprünge.“ Hans Plattner

ANDRÄ HÖRTNAGL Metzgermeister Andrä Hörtnagl eröffnete 1863 in Innsbruck ein „kleines Ladele“. Sohn Hans Hörtnagl folgte ihm 1892 und erwarb 1894 den Standort am Burggraben. 1899 heiratete er Anna Plattner. Nach dem Zweiten Weltkrieg übernahm Ernst Hörtnagl die Führung, 1966 trat sein Sohn Hans gemeinsam mit Hans Plattner die Nachfolge an. 1976 kam Hans Hörtnagl bei einem Flugzeugabsturz ums Leben und seine Schwester Doris Daum-Hörtnagl rückte nach. Gemeinsam mit Hans Plattner (Martin Plattners Enkel) und Schwiegersohn Friedrich Auer führte „Frau Doris“ das Unternehmen in die nächste Ära.

erklärt Hans Plattner, geschäftsführender Gesellschafter der Hörntagl GmbH, einen Hintergrund für den Neubau in Hall.

Die Familie Plattner ist gleichsam der zweite Zweig, dessen Wurzeln in Hans Hörtnagls Zeiten zurückreichen. 1899 hatte er Anna Plattner geheiratet, eine Metzgerstochter aus Fulpmes, deren Geschwister in Folge allesamt nach Innsbruck kamen, um bei Hans Hörtnagl zu arbeiten und dabei mitzuhelfen, den Betrieb weiter aus- und aufzubauen. Allen voran Max und Martin Plattner. Letzterer war der Großvater des Geschäftsführers. „Den Onkel Martin habe ich noch gekannt. Er ist wie mein Vater, Ernst Hörtnagl, im Jahr 1966 gestorben“, sagt Doris Daum-Hörtnagl.

Auch Ernst Hörtnagl war so ein findiger Unternehmer gewesen.

Wurst allein war längst nicht mehr genug. Gerne erinnert sich „Frau Doris“ daran, wie er 1947 mit einer klapprigen Propellermaschine nach Amsterdam geflogen war, um Pilzkulturen für die erste Joghurtproduktion zu besorgen. „Wir Kinder haben den Joghurt dann gerührt. Da waren wir die Ersten“, erinnert sie sich.

Schon 1964 im Alter von 21 Jahren hat sie begonnen, im Unternehmen mitzuarbeiten – anfangs als Angestellte, dann als Leiterin verschiedener Filialen. Sämtliche Entwicklungen der Firma hat sie mitgemacht, die Branche nicht nur vor Ort, sondern auch durch Praktika im Ausland kennen gelernt. Die tragischen

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„Wir Kinder haben den Joghurt gerührt. Da waren wir die Ersten.“ Doris Daum-Hörtnagl

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Umstände aber, die dazu führten, dass sie Chefin des Unternehmens wurde, bezeichnet Doris Daum-Hörtnagl als „nie wünschenswert“. 1966 hatte ihr Bruder Hans die Nachfolge des Vaters angetreten und nur zehn Jahre später kam er bei einem Flugzeugabsturz ums Leben. „Das war ein Schock. Für mich genauso wie für Hans Plattner senior“, weiß sie.

Damals war das Unternehmen noch als Kommanditgesellschaft organisiert und Hans Plattner senior Komplementär. „Ich bin am Burggraben, in unserem alten Stammhaus aufgewachsen. Wir haben dort direkt über der Firma gewohnt“, erinnert sich Hans Plattner junior, den der Vater mit starker Hand dem Unternehmen näher brachte: „Am Anfang war es nicht mein Wille. Zu dem wurde es erst, als ich in Deutschland verschiedene Ausbildungen in der Fleischwarenindustrie absolvierte.“ Der Wille wurde recht schnell zu einer Leidenschaft, die Grenzen zu sprengen vermochte. „Es war wichtig, in dem Markt, der von einem Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist und in dem es in jeder Qualitätsklasse alles gibt, eine eigene Identität zu finden“, sagt er und hält fest: „Wir verstehen uns als Qualitätsanbieter.

Qualität ist auch in den Köpfen der Konsumenten. Nachhaltigkeit und Region haben einen hohen Stellenwert und für uns war und ist es immer wichtig, auszuloten, was diese tolle Heimat hergibt.“ TRENDSETTER. Vor dem Hintergrund hat Hans Plattner zu Beginn der 1990er-Jahre die Idee des „Tiro-

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Ob erste Kühlvitrine, Lkw oder Immobilien. Hans Hörtnagl, Sohn des Gründers und Großvater Doris Daum-Hörtnagls, hat mit seinem Weitblick eine breite Basis für das Qualitätshaus gelegt. Der Umzug vom Hörtnagl-Stammsitz am Innsbrucker Burggraben nach Hall erfolgte 1996. Die Grundstücke dort hatte Hans Hörtnagl in den 1930ern erworben.

„Die operativ Tätigen der Familie müssen sich einig sein.“ Friedrich Auer

ler Grauvieh Almochs“ geboren. Das Projekt, dessen Kern qualitativ allerfeinstes Fleisch durch artgerechte Haltung und streng kontrollierte Aufzucht der Ochsen auf den Tiroler Almen ist, wurde zu einem Vorhaben mit revolutionärem Touch. „Ich hatte es mir am Anfang wesentlich einfacher vorgestellt – bis ich die Strukturen kennen lernen und aufbrechen musste“, sagt Platter und erklärt: „Dort war man der Meinung, der Konsument müsse das essen, was der Bauer meint und auch wann er’s meint. Das sind zwei grundlegende Irrtümer. Ich sage: Der Konsument bestimmt, nicht wir als Hörtnagl und auch nicht ihr als Ursprungsproduzenten.“ Die anfangs sture Haltung der Landwirte zeigte sich unter anderem darin, dass Plattner im ersten Jahr mit nur vier Almochsen starten konnte.

Konsequente Bewusstseinsbildung wie auch die Tatsache, dass den Bauern der weit über dem Durchschnitt liegende Preis nicht nur garantiert, sondern auch bezahlt wurde, trugen Früchte. „Heute sind über 300 Bauern im Programm“, weiß Plattner. „Tirol war nie ein Fleischland, Tirol war immer nur ein Milchland.

Da waren wir Trendsetter“, ergänzt Friedrich Auer, der das Führungstrio des Marktführers komplettiert.

GEWALTIGE UMBRÜCHE. Friedrich Auer war noch kein Familienmitglied, als er Geschäftsführer bei der Firma Hörtnagl wurde. „Ich werde seinen Gesichtsausdruck nie vergessen, als er das Stammhaus am Burggraben zum ersten Mal gesehen hat.

Es war Bewunderung und Erstaunen darüber, dass man da arbeiten konnte und die Qualität immer stimmte“, blickt „Frau Doris“ zurück. Gerade zur rechten Zeit stieg Friedrich Auer ein, war federführend an der grundsätzlichen Umstrukturierung beteiligt und begann bereits 14 Tage nach seinem Einstieg am Neubau in Hall mitzuarbeiten. „Das waren damals gewaltige Umbrüche, aber es war erkannt worden, dass die Veränderungen notwendig sind“, sagt er.

Dass auch seine Familie die Möglichkeit einer sechsten Generation im Unternehmen eröffnet, liegt daran, dass er bald nicht nur das Familienunternehmen schätzen, sondern auch Claudia, die Tochter von Doris Daum-Hörtnagl, lieben gelernt hat. „Das ist einfach passiert“, schmunzelt er und hält zur Familienstruktur an der Spitze fest: „Wenn sich die Familienmitglieder nicht verstehen, wird es gefährlich. Das muss funktionieren.

Die operativ Tätigen der Familie müssen sich einig sein.“ Das sind sie. „Harmonie ist wichtig. Und manchmal muss man sich auch unterordnen können“, weiß Doris Daum-Hörtnagl.

Viele Entscheidungen musste „Frau Doris“ seit ihrem plötzlichen Einstieg treffen, zahlreiche Überraschungen erleben und die schnell sich verändernde Welt im Sinne des Weiterbestandes positiv betrachten.

In zwei Sätzen vermag sie, die Essenz zu beschreiben: „Wir müssen Exklusivität bieten – deshalb sind wir Hörtnagl. Wir müssen etwas Besonderes haben, sonst haben wir keine Existenzberechtigung.“ Darum geht’s.

AK ❧

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„Was sich durch unserer Historie durchzieht und uns auch ausmacht, ist unsere Anpassungsfähigkeit“, sagt Ulrich Miller, der das Unternehmen Miller Optik in fünfter Generation leitet.

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Sehen, was kommt Interessante Persönlichkeiten sind es, die das Unternehmen Miller Optik durch seine nunmehr 145 Jahre währende Geschichte führten und führen. Anpassungsfähigkeit ist der rote Faden, der sich durch die Jahrzehnte zieht.

�� Ein findiger Universitätsmechaniker war er, der Herr Friedrich Miller. Seinerzeit schuf er den ersten, von einem Bunsenelement angetriebenen Elektromotor. Den Wert dieser Konstruktion, die als Vorläufer der Dynamomaschine von Siemens gilt, konnte er damals aber nicht erahnen.

Vermutlich war sein Forschergeist größer als der geschäftliche – wenngleich dieser sehr wohl vorhanden war. Mit 500 Gulden Startkapital begründete er 1871 sein Unternehmen, in welchem er wissenschaftliche Messinstrumente erzeugte, eine Werkstätte für Präzisionsmechanik einrichtete und geodätische Instrumente fertigte und produzierte. Was daraus erwachsen sollte, zeichnete sich schließlich ab, als sein Sohn Fritz ins Unternehmen einstieg.

GEGEN ALLE WIDERSTÄNDE. „Mein Urgroßvater begann mit dem Verkauf von Brillen“, erzählt Ulrich Miller, der 2006 in die Geschäftsführung von Miller Optik eingetreten ist und das Unternehmen mit Vater Markus Miller gemeinsam führt. Fritz Miller, in den 1960er Jahren Präsident der Tiroler Wirtschaftskammer, war es auch, der 1910 das heutige Stammhaus in der Innsbrucker Meraner Straße erwarb – und die Firma zum führenden Optiker in Tirol aufbaute. Keine leichte Aufgabe, denn die Kriegswirren brachten die Wirtschaft in vielen Bereichen nahezu zum Erliegen. 1942 wurde das Geschäft durch einen Luftangriff schwer beschädigt, bis Kriegsende blieb das Schaufenster, wie so viele andere, mit Brettern vernagelt. Es gab auch wenig zu sehen, denn nicht der Verkauf war das Problem, sondern die Waren-

MILLER OPTIK beschaffung, wie Bruno Miller, Sohn von Fritz und Großvater von Ulrich Miller, in seinen Erinnerungen an diese Zeit schreibt. Man musste sich zu helfen wissen. „Die Firma Gebr. Miller hatte eine halb­automatische Brillenglas-Schleifmaschine des deutschen Herstellers Nitsche-Günther Rathenow nachgebaut. Eine solche Maschine haben wir über den Brenner geschmuggelt und an die Brillenfabrik Lozza verkauft, dafür haben wir 5000 Brillenfassungen erhalten.

Das war in den Nachkriegsjahren eine große Hilfe.“ Fritz Miller ließ sich nicht unterkriegen, der erfolgreiche Skirennfahrer und Luftfahrtpionier verfügte über ausreichenden Willen und Ehrgeiz – und das Wissen, was wann zu tun ist. Genauso wie sein Sohn Bruno. „Er war der jüngste von vier Kindern und eigentlich nicht dafür vorgesehen, die Nachfolge seines Vaters anzutreten“, so Ulrich Miller. Doch das Schicksal durchkreuzte die Pläne der Familie: Der älteste Sohn kam bei einem Skiunfall ums Leben. „1951 trat ich, direkt von der Augenklinik kommend, in die Firma ein, habe

Gegründet 1871 durch Friedrich Miller in der Heiliggeiststraße in Innsbruck, damals wurden noch wissenschaftliche Messinstrumente und geodätische Instrumente erzeugt. Sein Sohn Fritz Miller führte die Brillen ein und übersiedelte das Unternehmen an den heutigen Hauptsitz in der Meraner Straße. Unter Augenarzt Bruno Miller und Sohn Markus wurden Niederlassungen in ganz Tirol errichtet. Heute führt Ulrich Miller (37) – noch mit seinem Vater gemeinsam – in fünfter Generation das Unternehmen, das insgesamt über 100 Mitarbeiter an zehn Standorten beschäftigt.

schon während meiner Assistenzzeit die Optikergesellenprüfung gemacht und im Jahr 1952 die Optikermeisterprüfung. Durch Jahre hindurch war ich vorwiegend im Verkauf tätig“, beschreibt Bruno Miller recht kurz, wie er als Augenarzt sich plötzlich hinter dem Verkaufstresen wiederfand. Zehn Jahre später eröffnete er zusätzlich eine Augenfacharztpraxis mit dem Schwerpunkt Kontaktlinse.

Eine ideale Verschmelzung: Bis heute gilt er als einer der Pioniere im Kontaktlinsen-Bereich, sein Know-how floss direkt in das Unternehmen ein.

FESTIGUNG. Die „goldenen Zeiten“ der Firma waren in den Augen Bruno Millers die Jahre zwischen 1960 und 1980. „Die Wirtschaft war im steten Aufschwung, die Konkurrenzlage günstig, die Umsätze steigen rapide. Das ermöglichte einen raschen Aufbau von Filialen.“ In mehreren Städten Tirols wurden Niederlassungen eröffnet, das Geschäft florierte. Und die Kunden wurden immer anspruchsvoller. „In den Jahren nach dem Krieg haben alle Brillen mehr oder weniger gleich ausgesehen – der Hauptzweck war, gut zu sehen“, erklärt Ulrich Miller. Mit steigendem Wohlstand einerseits und technologischen Entwicklungen andererseits ging es immer mehr auch darum, gut auszusehen.

1961 verabschiedete sich Fritz Miller im Alter von 81 Jahren aus dem Unternehmen, ab 1976 hatte sein Enkel Markus Miller die Geschäftsführung inne. Wie jede Generation in der Miller-Dynastie sollte auch sein Wirken besonderen Einfluss auf das Unternehmensgeschick nehmen: Nachdem er die höhere Fachschule für Augenoptik in Köln besucht hatte

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und zusätzlich Volkswirtschaftslehre studiert hatte, trat er an der Seite seines Vaters und Großvaters ins Geschäftsleben ein. Mit dem Bereich Hörakustik baute er ein zusätzliches Geschäftsfeld sowie zahlreiche Spezialabteilungen auf. „Was sich durch unsere Historie durchzieht und uns auch ausmacht, ist unsere Anpassungsfähigkeit – wir sind nie starr geblieben“, beschreibt Ulrich Miller den Wandel und die Entwicklung, die das Unternehmen seit 1871 kennzeichnen. Ein Wandel, der auch und gerade heute nicht aufgehört hat. Einerseits, was das „Material“ selbst betrifft, andererseits aber auch Marktentwicklungen. Technologische Fortschritte bei Kontaktlinsen, etwa was die Sauerstoffdurchlässigkeit des Materials anbelangt, das Aufkommen von gewölbten Gläsern vor fünf Jahren, die heute in Sportbrillen nicht mehr wegzudenken sind, die immer dünner werdenden Brillengläser – all das verlangt von der Branche, permanent am Ball zu bleiben. All das – und die Konkurrenz.

ZEITENWANDEL. Über eine sich verschlechternde Ertragslage schreibt Bruno Miller, die er in erster Linie dem sich zusehends abzeichnenden Konkurrenzdruck durch große Optikerketten zuschreibt. „Durch die gemeinsamen Bemühungen von Markus und Ulrich ist es gelungen, die Situation zu stabilisieren.“ Ulrich Miller tritt 2003 nach Abschluss seines Studiums der Internationalen Wirtschaftswissenschaften in den Betrieb ein. „Wenn ich ehrlich bin, war es für mich nicht klar, dass ich

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ins Unternehmen einsteige. Diese Idee kam mir erst nach Abschluss meines Studiums.“ Eine Position im Rechnungswesen wurde frei, Ulrich Miller ist interessiert und ergreift die Gelegenheit beim Schopf. Und manchmal kommt die Leidenschaft eben erst mit dem Tun. Ulrich Miller entschließt sich zur Optikerlehre, macht auch die Meister- und Kontaktlinsenprüfung. Und tritt 2006 in die Geschäftsführung ein. Als „sehr wichtig“ bezeichnet sein Großvater das abgeschlossene Studium der Betriebswirtschaft seines Enkels – er selbst hat sich zu diesem Zeitpunkt bereits zurückgezogen. „Mir als 88-Jährigem ist klar, dass ich in keinster Weise in der Geschäftsführung noch mitreden sollte oder könnte. Ich bin mir auch fast sicher, dass die Geschäftsführung jetzt unter Markus und Ulrich erfolgreich sein wird.“ Das kleine Wort „fast“ zeigt – neben dem hohen Alter seines Firmenaustritts, in welchem er seinem Vater nachschlägt – wie schwer es ihm gefallen sein muss, die Zügel aus der Hand zu geben. Und ihm ist bewusst, dass es in den Zeiten, die da anbrechen, mit handwerklichem Know-how allein nicht mehr getan ist. Es braucht Wirtschafter.

ZUSAMMENSCHLUSS. „Handel, Handwerk und Dienstleistung – das sind die drei Pfeiler, auf denen unser Unternehmen fußt“, erläutert der jüngste Spross der Optikerfamilie. Noch teilt er sich die Verantwortung mit seinem Vater, der sich „in einer Art Gleitzeitlösung“ befindet. Druck von Seiten der älteren Generation gab es

„Mir als 88-Jährigem ist klar, dass ich in keinster Weise in der Ge­schäfts­ führung noch mitreden sollte oder könnte.“ Fritz Miller

Damals und heute: Mit 500 Gulden Startkapital begründet Friedrich Miller 1871 sein Unternehmen. Heute ist Miller Optik in fünfter Generation mit zehn Filialen in Tirol vertreten.

aber nie – „früher war das sicher anders“, ist Miller überzeugt. Anders ist auch die Ausgangslage, mit der sich der 37-Jährige konfrontiert sieht. „Die Konkurrenz ist sehr viel härter geworden, dadurch ist aber auch das Leistungsniveau aller Optiker gestiegen.“ Das zeigt sich beispielsweise auch im hohen Vertrauensfaktor, den Optiker genießen. „Waren es mit meinem Einstieg ins Unternehmen noch 80 Prozent unserer Kunden, die mit einem Rezept vom Augenarzt kamen, sind es heute nur mehr 40 Prozent – einen großen Teil der Augenrefraktionen machen wir mittlerweile selbst.“ Um dem wachsenden Konkurrenzdruck besser begegnen zu können, schlossen sich 17 führende Optikunternehmen aus Österreich mit insgesamt mehr als 70 Geschäften zu United Optics zusammen. „Die Verhandlungsbasis ist eine ganz andere als wären wir Einzelkämpfer, dadurch können wir auch beim Preis mithalten. Andernfalls wäre die Zukunft schwierig.“ Natürlich kann man gewisse Nischen besetzen – das tut Miller beispielsweise im Bereich der speziellen Sehhilfen – doch will man für eine breite Masse interessant sein. „Das sind wir und wollen wir auch bleiben. Deshalb ist es notwendig, ein entsprechendes Preis-Leistungs-Verhältnis zu haben.“ Seit 2006 kommt ein Teil des Umsatzes über den Online-Handel, neue Standorte sind derzeit nicht geplant. Sehr wohl aber Standortumbauten oder auch -wechsel. Die ­Dinge ändern sich. Und es ist gut, wenn man sich ihnen anpassen kann. SN ❧

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Innovative Industrie trifft Landwirtschaft Die meisten Tiroler verbinden Osttirol mit rauschenden Bächen und den beeindruckenden Bergen des Nationalparks Hohe Tauern. Das stimmt natürlich. Bei näherer Betrachtung spielt in der Wirtschaft aber nicht nur der Tourismus eine Rolle. Der Bezirk Lienz weist nach Reutte die meisten Industriearbeitsplätze pro Kopf auf.

�� Osttirol wird von außen oft als romantischer Naturpark wahrgenommen. In Wahrheit findet sich hier jedoch eine ausgewogene Wirtschaftsstruktur mit tragenden Säulen in den Bereichen Industrie, Gewerbe & Handwerk, Tourismus und Handel, wodurch sich Konjunkturschwankungen hier meist weniger stark auswirken als anderswo. In Osttirol wird die strategische Wirtschaftsentwicklung zudem schon lange nicht mehr dem Zufall überlassen. Gerade im Bezirk Lienz scheint dabei das Nebeneinander zwischen Natur und Industrie gut zu funktionieren. Die durch den Felbertauern von allen anderen Bezirken abgetrennte Tiroler Region entwickelt im Schatten der stark wachsenden Speckgürtel und im unteren Inntal ein durchaus selbstbewusstes und zukunftsorientiertes Eigenleben.

LEITBILDPROZESS. Die Osttiroler haben in den letzten zwei Jahren in einem breit angelegten Leitbildprozess ihre Stärken und Schwächen genau analysiert, zentrale Themen definiert und in den vergangenen zwei Jahren strategische Ansätze im Papier „Vordenken für Osttirol – Zukunftsbild Osttirol 2025“ auch konkret niedergeschrieben. Dieses Zukunftsbild ist ein Konsens über die gemeinsam getragenen Zielsetzungen, Grundsätze und ein gemeinsames Werteverständnis. Mit der Umsetzung wurde in einigen Bereichen auch schon begonnen.

Zukünftige Entwicklungsprojekte aus den Bereichen Tourismus, Landwirtschaft, Bildung, Mobilität und Gesellschaft sollen durch ein Zusammenspiel an Maßnahmen auf eine gemeinsame Zukunft ausgerichtet werden. Die Installierung eines Vollzeit-Bachelorstudiums

Mechatronik Osttirol, das im Herbst in Zusammenarbeit mit der Universität Innsbruck und der UMIT startet, ist ein Schritt auf dem Weg. Weiters wurde mit dem Land Tirol, der Osttirol Investment GmbH, der Wirtschaftskammer Tirol und gemeinsam mit 15 führenden Osttiroler Unternehmen die INNOS GmbH gegründet.

Ziel der Gesellschaft ist es, Botschafter eines innovativen Wirtschaftsstandortes Osttirol zu sein und an dessen Entwicklung durch Initiativen und Investitionen zu arbeiten.

Auch die engere Zusammenarbeit zwischen Tourismus und Landwirtschaft soll vor allem im Bereich der Vermarktung regionaler Produkte vorangetrieben werden. Ziel aller Maßnahmen ist es, eine optimale Wertschöpfung vor Ort zu generieren und vorhandene Ressourcen besser zu nutzen. ❧

MAG. REINHARD LOBERWEIN, LEITER DER BEZIRKSSTELLE LIENZ DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Ist, nach Gustav Mahler, die Weitergabe des Feuers und nicht die Anbetung der Asche. Die Osttiroler sind sich ihrer „Wurzeln“ bewusst. Sie pflegen das überliefere Wissen über Handwerk, Landwirtschaft und Kultur und verknüpfen dieses Erfahrungswissen mit zeitgemäßen wissenschaftlichen Erkenntnissen und entwickeln neue, marktfähige Produkte und Dienstleistungen.

Familienbetriebe: Sind das Rückgrat der Tiroler Wirtschaft. Sie zeichnen sich überwiegend durch herausragenden Unternehmergeist aus und sind in der Region stark verankert – oft schon über Generationen. Handschlagqualität, Zuverlässigkeit und qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen sind meist das Geheimnis ihres Erfolges.

Unternehmertum: Wir müssen Menschen Mut machen, sich selbstständig zu machen und zu bleiben. Die Wirtschaftskammer kann ihre Kreativität und Initiative fachlich und strategisch begleiten.

Tirol: Tirol ist ein moderner und attraktiver Wirtschafts- und Lebensraum in den Alpen. Tirol ist ein Raum für alle Sinne in einer pulsierenden und fordernden Welt.

Regionalität: Viele reden darüber – aber stärken durch ihr Handeln die Region nicht. Es ist uns „selbst“ oft nicht „bewusst“, wie wichtig globales Denken und regionales Handeln ist.

Zukunft: Entsteht nicht, Zukunft wird geschaffen. Osttirol hat sich mit dem Leitbild „Zukunftsbild Osttirol 2025“ auf den Weg gemacht, für die Zukunft der Region selbst Verantwortung zu übernehmen.

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Fotos: Andre Schönherr, Tirol Werbung

WK LIENZ

2.019 km2 Fläche

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Lehrbetriebe

9%

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

1.951.528 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

2.736

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

820 Lehrlinge

12.405 unselbständig Beschäftigte

26.096

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

49.026

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Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften GEWERBE & HANDWERK: 41,7 %

1,1 %

MITTELBETRIEBE

8,9 %

KLEINBETRIEBE

35,7 %

INDUSTRIE: 1,1 % HANDEL: 23,1 % BANK & VERSICHERUNG: 0,3 %

KLEINSTBETRIEBE

TRANSPORT & VERKEHR: 6,3 %

54,3 %

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 18,1 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

INFORMATION & CONSULTING: 9,4 %

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Die Essenz des Waldes In vierter Generation leiten Michael und Stefan Unterweger die Ölbrennerei in Assling. Den achtsamen Umgang miteinander sehen sie als Erfolgsrezept ihrer Zusammenarbeit. Der achtsame Umgang mit der Natur ist ein Erfolgsrezept des Unternehmens selbst. Eine runde Geschichte. Eine duftende.

�� Ohne geht nicht. Und kaum einer weiß das. „Man kommt im Alltagsleben nicht an ätherischen Ölen vorbei“, sagt Michael Unterweger und denkt dabei weit über das Duftlämpchen hinaus. Ob das Salbeiöl in der Zahnpasta, das Lavendelöl in der Gesichtscreme, das Orangenöl im Fanta oder das Wacholderbeeröl im Gin. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen und selbst wenn die Geschäftsführer der Ölbrennerei im Osttiroler Assling ihre Geschäftspartner in der Industrie lieber nicht nennen, so ist die Behauptung wohl keine Übertreibung, dass in so gut wie jedem Tiroler Haushalt mindestens ein Produkt steht, in dem die Öle aus Assling eine Rolle spielen. „Es ist eine sehr spezielle Branche, in der wir recht etabliert sind. Das Geschäft läuft ausgesprochen gut“, sagt Stefan Unterweger.

Gemeinsam mit Michael Unterweger führt er die Geschäfte des Familienunternehmens. In vierter Generation, was es ein wenig schwer macht, den Verwandtschaftsgrad ohne Zungenbrecher mit den Worten „groß“ und „ur“ zu definieren.

Jedenfalls sind sie schon zu weit auseinander, um gemeinsam Weihnachten zu feiern oder in privaten Fotoalben zu stöbern. „Privat unternehmen wir wenig miteinander.

Auch im Unternehmen sind unsere Aufgabenbereiche getrennt. Wir gehen möglichst achtsam miteinander um, vielleicht sogar achtsamer, als mit anderen“, sagt Michael Un-

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BRÜDER UNTERWEGER Seit 1988 führen Michael und Stefan Unterweger die Geschäfte der „Brüder Unterweger“ in Assling. Der Firmenzusatz „Erste Tiroler Latschenölbrennerei“ weist zwar auf die Pionierleistung der Gründer hin, wird dem Alleinstellungsmerkmal, das das Unternehmen heute kennzeichnet, aber nicht mehr gerecht. Seit das Unternehmen 1886 von Johann und Ignaz Unterweger gegründet wurde, hat sich die Ölbrennerei zu einem wichtigen Partner für die weiterverarbeitende Industrie entwickelt. Bei manchen Ölen ist das Unternehmen Weltmarktführer, die Exportquote beträgt 95 Prozent.

terweger. „Ja, dieser achtsame Umgang ist die Grundvoraussetzung, wenn jeder 50 Prozent besitzt, und es ist wichtig, dass die Kompetenzen klar getrennt sind, sonst würde man vielleicht nur das machen, was man gerne macht“, ergänzt Stefan Unterweger. Die Fotoalben, in denen sie gemeinsam stöbern, sind eher jene mit den vergilbten Bildern aus den Anfängen der Latschenölbrennerei. Und das gemeinsam angestimmte „Oh Tannenbaum“ hat in ihrem Fall einen anderen Hintergrund. Einen duftenden.

DIE BRÜDER. Der „Bergsegen“ war es, dem sich Johann und Ignaz Unterweger verschrieben hatten, als sie 1886 das Unternehmen „Brüder Unterweger – Erste Tiroler Latschenölbrennerei“ gründeten. Bergsegen ist ein anderes Wort für die Latschenkiefer, die sich durch extreme Widerstandsfähigkeit auszeichnet, Wind und Wetter trotzt und unter meterdicken Schneeschichten zu überleben vermag. Wie auch immer dieser robuste Nadelbaum es auch anstellt, die Kräfte lassen sich „ernten“ und nutzen, wenn man denn weiß, wie’s geht.

„Es ist eine sehr spezielle Branche, in der wir recht etabliert sind.“ Stefan Unterweger

„Fette Öle werden gepresst. Ätherische Öle werden im Wasserdampf destilliert“, erklärt Michael Unterweger. Gemeinhin gilt, dass die Ausbeute bei der Wasserdampfdestillation im ein bis zweistelligen Promillebereich in Bezug auf das Ausgangsmaterial liegt. Es ist die Essenz, die dabei gewonnen wird, und die Verhältnisregel weckt Demut vor einem Tropfen Öl, so, wie das Verfahren Gedanken an Zauberküchen wachruft. In einen verschlossenen Brennkessel mit dem zerkleinerten Pflanzenmaterial wird heißer Wasserdampf geblasen, der Dampf treibt das ätherische Öl aus der Pflanze, in einem gekühlten Rohr kondensiert das Öl-Wasser-Gemisch und das ätherische Öl wird schließlich in einem Auffangbehälter vom Wasser getrennt.

Auf diesem Prinzip beruht der Erfolg der Ölbrennerei in Assling. Auf dem Sichern der besten „Rohstoffe“ und dem Geschick, die Öle zu veredeln. Die Palette der Unterweger-Öle ist mit den Jahren enorm gewachsen, die Öle der Koniferen längst um jene zahlreicher Heilpflanzen ohne Nadeln erweitert. Das Sortiment reicht von A wie Angelikawurzel bis Z wie Zirbelkiefer. Bei manchen Ölen ist Unterweger Weltmarktführer, in 38 Länder der Welt werden sie geliefert. 95 Prozent gehen in den Export und es waren die Gründerbrüder gewesen, die den unternehmerischen Radius um Assling schon enorm erweitert haben.

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Der „Bergsegen“ war es, dem sich Johann und Ignaz Unterweger verschrieben hatten, als sie das Unternehmen in Assling gründeten.

Bergsegen ist ein anderes Wort für Latschenkiefer, die eines der begehrten Koniferenöle enthält, auf deren Gewinnung und Veredelung sich die Brüder Unterweger konzentrierten und deren Vertrieb sie schon früh die Welt entdecken ließ.

„In unseren Adern fließt reinstes ätherisches Öl“, sollen sie gesagt haben und selbst wenn der Anekdote ein wenig nachgeholfen wurde, steckt viel Wahrheit drin. Als sie sich aufmachten, um das Öl der Latschenkiefern in die Welt zu bringen, war Österreich noch richtig groß.

Es war die Zeit der Monarchie, Südtirol war noch Teil derselben und mit der Südbahnstrecke waren in den 1870er-Jahren Gebiete, die zuvor fast unmöglich zu erreichen waren, näher gerückt.

EROBERUNG DER WELT. Das 125-JahrJubiläum der Firma wurde sehr speziell gefeiert: Mit der Eröffnung des „Vitalpinum“, eines Erlebnisparks am Firmengelände, wo auf 6.500 Quadratmetern nicht nur die Geheimnisse der Öle gelüftet werden, sondern auch die Hintergründe der Familiengeschichte. Ein beeindruckender Globus macht dabei die Wege der Brüder nachvollziehbar. Zwei Jahre nach Gründung der Firma wurden die Unterweger-Öle beispielsweise auf der Weltausstellung in Barcelona präsentiert, 1893 dann auf der Worlds Columbian Exposition in Chicago.

Ein Briefwechsel, der für das Vitalpinum vertont wurde, belebt die Zeit.

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So schrieb Ignaz beispielsweise am gungen wurden, die von Stefan Un5. Oktober 1890 aus München an seiterweger betreut werden. nen Bruder Johann: „Lieber Bruder!

Hier um elf Uhr in der Nacht angeEXPORTSCHLAGER. Gemeinsam hakommen, musste ich in einem Priben sie es geschafft, die in Assling vathaus ein Zimmer nehmen, da die veredelten Öle zu einem ExportHotels bezüglich des Oktoberfestes schlager zu machen und einen groalle besetzt waren. Heute Nachmitßen Fuß in die weiterverarbeitende tag, zwei Uhr, fuhr ich nach AugsIndustrie vor allem in Westeuropa burg. Den nächsten Brief erwarte ich und in den USA zu setzen. Dass die in Stuttgart. [...] Ohne mehr für heute Produktion sich in den letzten 130 mit Gruß Ignaz.“ Jahren verändert hat, versteht sich Die Fäden, die die Gründer davon selbst. Um die gleich bleibende mals um die Welt spannten, wurQualität zu garantieren, ist eine kleiden von ihren Nachkommen weine Heerschar bestens ausgebildeter ter gefestigt und als Michael und Chemiker in Assling tätig und in den Stefan Unterweger in die FußstapLaboren wird unablässig weiter gefen ihrer Väter traten, fanden sie forscht. Die Nase allein reicht schon nicht nur eine schöne Basis für ihre lange nicht mehr.

Expansionen vor, sondern auch eiUnd doch war es die Nase, die ne Struktur, die sie gerne fortsetzNase des Wildes, die Stefan Unterten. „Mein Vater war für die Brenweger 2011 zu einer eigenen Kreation nereien in Südtirol zuständig. Ich animierte. Er ist Jäger und bei der bin schon als Kind, das erste Mal Ausübung dieser Passion war ihm wahrscheinlich so mit fünf oder aufgefallen, dass das Wild furchtlos sechs Jahren, mit meinem Vater gekommen ist, wenn der Bauer sich nach Südtirol gefahren. Ein klasnäherte. Den rochen sie gerne. „Wenn sischer Termin war der Thomasich gekommen bin, war plötzlich keimarkt am 21. Dezember, wo die Vernes mehr da“, sagt er. So kam er auf träge fürs nächste Jahr gemacht die Idee, das Jägerdeo zu entwickeln, wurden und die alten bezahlt“, ereine Art sensorische Tarnkappe, mit innert sich Michael der der menschliche Unterweger. Schon Geruch übertönt sein Großvater hatwird. Seit 2013 ist es te die Brennereiauf dem Markt. „Das en in Südtirol bewar ein Supergag“, treut und ohne dies sagt er. Ein Gag, der in Stein zu meißeln, die Bestellungen im entwickelte sich auf Onlineshop rasch diese praktische Art explodieren ließ. die Aufteilung der Michael UnterweZu s tä nd i g ke iten gers Passion abseits im Unternehmen. des Kerngeschäftes „Mein Vater hat sind die Kosmetikmich auch schon produkte und das Virecht früh mitgetalpinum, in dessen nommen auf die GeShop die Kosmetika Michael Unterweger schäftsreisen. Mit nebst den Online15 Jahren war ich wegen vertrieben zum ersten Mal in der DDR. Diewerden. „Mein Vater hat mit den Kosses politische System zu erleben, metika angefangen und ich habe sie war schon ein Wahnsinn“, berichtet einfach weiter gemacht“, sagt Michael Stefan Unterweger. Sein Vater und Unterweger. Trotzdem die klassische sein Großvater hatten sich auf die Familienstruktur in ihrer Generation Partner im Osten spezialisiert und nicht mehr so spürbar ist, ist es der die Wege für langlebige PartnerName Unterweger, der sie zusamschaften in Rumänien, der Ukraine menschweißt. Und achtsam nicht oder Bulgarien geebnet. Partnernur mit dem anderen, sondern auch schaften, aus denen Firmenbeteilimit dem Erbe umgehen lässt. AK ❧

„Man kommt im Alltagsleben nicht an ätherischen Ölen vorbei.“

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Plötzlich Hotelier Er wollte weiter Landwirt sein, sich den Haflingern widmen und ein feines Leben haben. Es kam anders. Fast über Nacht wurde Lukas Scheiber auch Chef des traditionsreichsten Hotels in Obergurgl.

Er bezeichnet sich als Quereinsteiger, ist aber einer, der das große Ganze nie aus den Augen verliert.

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Werden seine Wege betrachtet, wird das kleine Tirol plötzlich richtig groß. Ein Mittelpunkt in Lukas Scheibers Leben befindet sich in Obergurgl – fernab, mit über 1.900 Metern weit oben und vor allem weit hinten im Ötztal. Ein anderer Mittelpunkt ist mit Ebbs am östlichen Rande des Landes gelegen, wo an der Grenze zu Bayern die sanfteren Landstriche entzücken.

Die Fahrtzeit zwischen Obergurgl und Ebbs beträgt gute zweieinhalb Stunden. Sie kann erst wegen des Kurvenreichtums und dann wegen der Geschwindigkeitsbeschränkungen auf der Autobahn auch nicht verkürzt werden. Es ist eben so. Zwischen seinem Hotel, dem Edelweiss & Gurgl (kurz „E&G“), und dem Zentrum der Tiroler Haflingerzucht, dessen Verband Lukas Scheiber seit Anfang 2012 als Obmann anführt, liegt viel Tirol, doch beides liegt ihm ganz besonders am Herzen und unterwegs zu sein, gehört sowieso zu seinem Leben. „Das war eigentlich nie anders. Man gewöhnt sich wohl daran“, sagt er.

Sein Vater war schon so umtriebig gewesen. In seiner besten Zeit hatte Erich Scheiber 22 Posten im Land innegehabt. „Er war viel unterwegs, war sicher oft an 200 Ta-

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„Innerhalb eines Jahres sollten wir uns überlegen, wie es aufgeteilt wird.“

gen im Jahr nur am Morgen und am Abend im Haus. Den Laden hat die Mama geschmissen und wir sind langsam da reingewachsen“, erzählt er und spricht dabei auch für seine drei Geschwister. Entfernungen ohne Murren zu überwinden zählt, wenn man in derart bizarrer Umgebung aufwächst, wohl zum täglichen Brot. Wenn die Welt da draußen nicht uninteressant ist, versteht sich. In der Welt da draußen das Interesse für den Ort zu wecken, war aber genau das, was

„die Scheibers“ wollten und was ihnen auch gelang. Die unbändige Energie Erich Scheibers war dafür ein wichtiger Motor. Und Energie hat er auch heute noch.

Im März 2016 erst wurde der 85-Jährige zum Obmann des Tiroler Grauviehverbandes gewählt.

Wiedergewählt, um genau zu sein, steht er dem Verband „der Grauen“ doch schon seit 1971 vor. In seiner Rede anlässlich der ungewöhnlichen Wiederwahl hatte der Präsident der Landwirtschaftskammer,

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Josef Hechenberger, Erich Scheiber als Persönlichkeit beschrieben, „wie man sie nur selten findet“.

Ganz der Sohn des Angelus Scheiber eben, der den Söldener Ortsteil Gurgl als Tourismusdestination quasi erfunden hat. Und ganz der Enkel Martin Scheibers, der mit der Errichtung des Gasthauses Edelweiss in Obergurgl die zwischenzeitlich auf 125 Jahre angewachsene Geschichte des so noblen wie bodenständigen Hauses mitten im Dorf begründete.

VIEL GESCHICHTE. Viel Tirol und viele Geschichten konzentrieren sich da in Gurgl. Die Helden sind meist so furchtlose wie visionäre Kerle, die in Schwindel erregenden Höhen und inmitten unendlich scheinender Schneemassen den „Kick“ voraussahen, der sich später bei so vielen Wintersportlern einstellen sollte. Ein früher Höhepunkt, der Gurgl über Nacht erste Weltberühmtheit bescheren sollte, passierte eher unfreiwillig: Ende Mai 1931 landete der Schweizer Wis-

Die Haflingerzucht ist mehr als ein Hobby für Lukas Scheiber, den Chef des „Edelweiss & Gurgl“. Die robusten „Blondinen“ gehören seit Generationen zur Familie.

senschaftler, Physiker und Erfinder Auguste Piccard gezwungenermaßen mit seinem Ballon am Gurgler Ferner. Er hatte gerade einen Höhenrekord aufgestellt – 15.785 Meter hoch war er geflogen respektive gefahren und musste zurück auf der Erde eine Nacht am Gletscher verbringen, bevor er von Obergurgl aus geborgen werden konnte. Der Abenteurer lockte zahlreiche Journalisten an, deren Fragen er in den Gasträumen des Hotel Edelweiss beantwortete, bevor sie mit den Ge-

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schichten auch den Namen des Ortes in die Welt hinaustrugen.

Im Beitrag über Alban und Attila Scheiber (Seite 210) wird darüber berichtet, wie im hintersten Ötztal die Berge erst bezwungen und dann geschickt zur Grundlage für einen Wirtschaftszweig ausgebaut wurden, der das Leben im einst so armen wie kargen Bergdorf leichter machte. Dann besser und irgendwann richtig gut. Die Kindheit Lukas Scheibers war jedenfalls nicht mehr karg oder arm. „Der finanzielle Hintergrund war immer sicher“, sagt er und nennt ein Beispiel, das wieder die Verbindung seiner zwei Leidenschaften verdeutlicht: „Wenn ich gesagt habe, das Haflingerfohlen hätte ich gerne, dann hat es mir mein Vater gekauft. Das war immer eine sehr positive Geschichte.“ DIE BLONDINEN. Ja, die Haflinger.

Die robusten Blondinen gehören seit Generationen zur Familie. Angelus Scheiber war 1922 federführend an der Gründung des Haflinger Zuchtvereines Zams beteiligt und von 1946 bis 1972 Obmann des „Tiroler Haflinger Zuchtvereins“ gewesen. Einer der zahlreichen Posten Erich Scheibers war der als Obmann des Ötztaler Haflingerzuchtverbandes und Lukas Scheiber erweiterte die „Hufabdrücke“ seiner Vorfahren sogar, indem er 2012 Obmann des Tiroler Haflingerzuchtverbandes und 2013 Präsident der Haflinger Welt-, Zucht- und Sportvereinigung (HWZSV) wurde. Die Haflinger und die Landwirtschaft. Das war seine Welt gewesen. „Mit Hotelgästen hatte ich nur sehr wenig zu tun. Für mich war eigentlich klar, dass mein älterer Bruder, der klassisch das Hotelfach gelernt, die Hotelfachschule besucht und in 5-Sterne-Betrieben gearbeitet hatte, das Hotel übernimmt“, sagt Lukas Scheiber. Sein Plan war es gewesen, die Landwirtschaft weiter zu betreiben, ein Appartementhaus zu bauen mit einer netten schönen Wohnung für sich selbst: „Also eine relativ angenehme Geschichte hätte ich mir da vorgestellt.“ Es kam anders. Ganz anders. Es kam zu einer der vielleicht skurrilsten Übergaben im Hotelge-

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schäft. Vielleicht war es aber auch eine der cleversten.

DIE ÜBERGABE. Als das neue Jahrtausend gerade angebrochen war, kündigte Erich Scheiber an, bald übergeben zu wollen. Die Tochter sollte „klassisch“ ausbezahlt werden und den Söhnen stellte er eine Aufgabe. „Innerhalb eines Jahres sollten wir uns überlegen, wie es aufgeteilt wird“, erinnert sich der mittlere Sohn. Nach einem Jahr setzten sie sich denn zusammen. Mutter Brunhilde, Vater Erich, die Söhne, der Steuerberater und der Vertreter der Bank. „Wir sagten, der Jüngste, Erich junior, soll das und das bekommen mit einem abarbeitbaren Paktl Schulden dazu, damit er nicht auf dumme Gedanken kommt. Der Älteste, Martin, wollte nur das Hotel und ich die Landwirtschaft und die Liftgesellschaft. Dann sagte der Vater Stopp, Hotel und Landwirtschaft müssen eine Einheit bleiben. Wir haben uns erst einmal angeschaut und Martin sagte wie aus der Pistole geschossen: Dann bin ich weg.“ Es dauerte einige Zeit, bis die Familie diese klare Ansage wirklich ernst nahm. Erst meinte Lukas Scheiber, der Bruder sei beleidigt, und selbst, als der ihm von der Möglichkeit erzählte, im Burgenland ein Weingut aufzuziehen, und seinen Abschied sogar datierte, glaubte er nicht daran. Doch Martin Scheiber machte ernst. „Er hat in Weiden am See im Burgenland ein kleines Weingut aufgebaut mit einem Appartementhaus und lebt dort schön gemütlich.“ So, wie er es für sich vorgestellt hatte? „Ja, eigentlich schon.“ Die Voraussetzungen hätten leicht ein Familiendra-

1889 war der Gasthof Edelweiss in Obergurgl eröffnet worden. Über 100 Jahre später wurde Lukas Scheiber Chef des Hotels – mehr oder weniger „über Nacht“.

HOTEL EDELWEISS & GURGL Ins 19. Jahrhundert zurück reichen die Wurzeln des Hotel „Edelweiss & Gurgl“.

1889 hatte Martin Scheiber das Gasthaus Edelweiss in Obergurgl im Ötztal errichtet. Sohn Angelus und seine Frau Anna übernahmen es 1929, fügten das Nebengebäude „Gurgl“ hinzu, von 1974 bis 2003 wurde das Haus von Brunhilde und Erich Scheiber geführt. Seit 2003 sind Tanja und Lukas Scheiber die Gastgeberfamilie im traditionsreichen Haus, das die Töchter Lorena und Ann-Kathrin Scheiber in 5. Generation führen könnten.

ma in den Bergen auslösen können.

Taten sie aber nicht. „Wir haben ein sehr gutes Verhältnis. Schon vorher haben wir uns immer gut verstanden und jeder konnte seinen Weg gehen“, sagt Lukas Scheiber. Nachdem ein Vertrag aufgesetzt und alles geregelt worden war, war er Hotelier geworden. Im Jahr 2003. Mehr oder weniger über Nacht. „Die Voraussicht meines Vaters war da wichtig“, weiß er. Erich Scheiber hatte die Charaktere seiner Söhne richtig eingeschätzt: „Martin ist wie meine Mama, er buggelt und arbeitet lieber selber, bevor er etwas anschafft. Ich war immer anders, eher so wie der Vater – viel unterwegs und ein Organisator, was bei einem Betrieb unserer Größenordnung wichtig ist.“ Der Schock über die plötzliche Aufgabe währte nicht lange. Gleich nach seinem Einstieg ins Hotel baute er eine neue Managementebene auf, wälzte einen großen Umbauplan und erweiterte das Unternehmen relativ rasch um ein Drittel.

Sein Engagement geht jedoch weit über das Hotel und Gurgl hinaus.

Die Haflinger spielen eine große Rolle, die Kühe, die das „E&G“ mit Milch wie Käse versorgen, oder der Tourismusverband. Scheiber kämpft wie ein Löwe darum, den Sommer zu beleben und die wintersatten Orte nicht aussterben zu lassen. Für Hoteliersfamilien, die lediglich im Winter den Rahm abschöpfen und ihre Heimatorte im Sommer veröden lassen, findet er starke Worte. Er hat das große Ganze im Auge und sagt: „Deswegen engagiere ich mich und fahre extrem viel herum.“ Wie groß Tirol dabei werden kann, weiß er ja längst.

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Relativ schnell gereift Mit Stefan Recheis steht bereits die fünfte Generation an der Spitze des Haller Traditionsunternehmens. Gemeinsam mit Geschäftsführer Martin Terzer hat er Nachhaltigkeit zum obersten Gebot ernannt. Der respektvolle Umgang mit dem Erbe treibt sie an.

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Stefan Recheis (li.) wusste schon als Jugendlicher, was er werden wollte: Nudelfabrikant! Für Martin Terzer wurde die Welt der Haller Traditionsfirma kurz nach seinem Studium zum Faszinosum. Kennen gelernt haben sich die beiden Geschäftsführer in der Schulzeit und über die Jahre wurde er eine Art „kooptiertes Mitglied“ der Familie.

�� Diese Anekdote spricht Bände.

Und verrät irgendwie recht viel über das Familien-Gen, dessen Existenz dann auch nicht mehr in Frage gestellt wird: „In unserer Jugend gab es Poesiealben für Mädchen. Buben hatten da eher ein technisches Datenblatt, in dem Augenfarbe, Größe und so weiter gefragt waren. Vor einigen Jahren fand ein Freund dieses Büchlein und kopierte mir die Seite, die ich damals ausgefüllt hatte.

Auf die Frage, was ich einmal werden möchte, habe ich nicht mit Pilot oder Feuerwehrmann geantwortet, was für 13-Jährige vielleicht typisch gewesen wäre. Ich schrieb: Nudelfabrikant“, erzählt Stefan Recheis. Es darf wohl behauptet werden, dass er in einem recht großen Umkreis der einzige Junge war, der Anfang der

Fotos: Birgit Koell

1980er-Jahre diesen Berufswunsch äußerte. Und er hat sich erfüllt. Stefan Recheis wurde Nudelfabrikant.

Wie die „Väter“ vor ihm – bis zurück zum Ururgroßvater. „Das ist irgendwie vollautomatisch gegangen. Ich bin mit dem Unternehmen aufgewachsen, war auch am Wochenende oft mit dem Großvater in der Firma und durfte mit dem Gabelstapler fahren“, erzählt er.

Recheis. Der Name ist seit 127 Jahren Programm. Für Nudeln aus Tirol steht er. Und er ist bekannt. „Der Markenname Recheis hat einen Bekanntheitsgrad von 90 Prozent. Wir haben mit 32 Prozent die Marktführerschaft in Österreich“, hält Martin Terzer fest. Terzer ist Geschäftsführer des Unternehmens, sitzt in dieser Funktion an Stefan Recheis’ Seite

„Ich bin mit dem Unternehmen aufgewachsen.“ Stefan Recheis

und wieder ist es eine Art Anekdote, die viel erzählt – in dem Fall über die Zusammenarbeit und den Respekt: „Ende der 1990er-Jahre haben wir mit Sportsponsoring, also Marketing im etwas lauteren Bereich, angefangen. Stefan sagte zu mir, du kannst alles machen, denk nur daran, dass du mit meinem Namen arbeitest und ich in die Öffentlichkeit gehen muss. Dieser Satz begleitet mich bei jeder Entscheidung. Es gibt Menschen, die Recheis heißen, und das muss man immer mitdenken“, so Terzer. Wenn sie so nebeneinandersitzen und über das Unternehmen erzählen, dessen Entwicklung sie seit über 20 Jahren mitsteuern, wirken die beiden wie ein perfekt eingespieltes Team. Ein Wort ergibt das andere, eine Geschichte die nächste und so sagt Martin Terzer etwa auf die Frage, was es für das Unternehmen bedeutete, dass zwischen 1987 und 1997 die Nudelproduktion verdoppelt wurde: „Er würde sagen, die Herausforderung lag darin, die neuen Maschinen zu kaufen. Ich sage, die Herausforderung war, die Sachen abzusetzen, und beide haben wir recht.“ PERFEKT EINGESPIELTES TEAM. Sie kennen sich schon eine kleine Ewigkeit lang. Seit der Schulzeit, über sportliche Aktivitäten. „Wir wollten beide Windsurfer werden, haben es aber nicht geschafft“, witzelt Terzer über Wünsche, die sich nicht erfüllten. Er hatte sich nach der Matura auf EDV spezialisiert, Stefan Recheis studierte in Wien. „Weil ein maßgeblicher Mitarbeiter überraschend gestorben ist, bin ich bereits mit 24 Jahren ins Unternehmen eingetreten. Das waren keine einfachen Zeiten. Mit 24 ist man nicht so gereift. Aber man reift dann relativ schnell“, sagt er. Relativ schnell kam dann auch Martin Terzer ins Unternehmen. „Ich habe damals begonnen, die ersten Sachen zu automatisieren, und fragte Martin, ob er mir helfen kann. Er hat für uns die ersten Programmierungen vorgenommen, bald war sein Unternehmenssitz bei uns im Haus und bald war er ganz im Unternehmen.“ Terzer wurde eine Art kooptiertes Familienmitglied. „Es hat immer gut funktioniert zwischen uns und auch

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zwischen Martin und meinem Vater.

In letzter Konsequenz sagten wir, es braucht vier Augen, um auf das Unternehmen zu schauen. Bei über 200 Mitarbeitern hängen 400 bis 600 Schicksale dran. Da hat man eine hohe Verantwortung und es ist wichtig, dass das Ganze nicht auseinanderfällt, nur weil einer aus irgendeinem Grund nicht mehr kann“, erklärt Recheis die Doppelspitze ELEGANTES MEISTERN. Gut möglich, dass die Herausforderungen, die der Markt dem Haller Traditionsunternehmen stellte, dadurch weit eleganter gemeistert werden konnten.

Die Handelsstruktur hat sich in den vergangenen Jahren komplett verändert, EU-Beitritt und Erweiterungen öffneten die Grenzen auch für Nudeln, Handelskonzerne geben den Ton an und mit ihnen mitzuwachsen, war das Gebot vieler entscheidender Stunden. Von Italien aus wurden die Nudelregale geradezu überschwemmt und ein Trugschluss hält sich in dem Zusammenhang beharrlich. Jener, dass Nudeln per se italienisch sind. „Nudeln sind ein Grundnahrungsmittel und in jedem Land zu Hause“, sagt Recheis.

Ein Unterschied liegt in der Quantität. Italiener essen pro Jahr rund 28 Kilogramm Nudeln, Österreicher zwischen fünf und sechs. Doch auch darin liegt eine Chance, die bei Recheis ergriffen wurde. In Italien ist eine Nudel eine Nudel und bleibt eine Nudel. Innovationen gibt es nicht.

In Hall ist das anders. Auf die Nu-

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Der Stammsitz des Familienunternehmens in der Haller Fassergasse sollte über die Jahrzehnte der Stammsitz bleiben. Lag der Produktionsstandort 1889 noch weit weg von der Stadt, so hat Hall die Gegend „am Bach“ längst erobert.

RECHEIS Josef Recheis gründete 1889 in Hall die erste Teigwarenmanufaktur Österreichs, 1917 wurde diese zum k.u.k Hoflieferanten ernannt. Im Jahr 1950 machte Recheis von sich reden, als erstmals Frischeier für die Herstellung der Eierteigwaren verwendet wurden. 1962 erfolgte die Markteinführung der „Recheis Goldmarke“. Das Unternehmen wird aktuell in fünfter Generation von Stefan Recheis (gemeinsam mit Geschäftsführer Martin Terzer) geführt, in der Unternehmensgruppe sind rund 200 Mitarbeiter beschäftigt.

delschwemme aus dem Süden wurde mit eigenen Formen, besten Rohstoffen und immer wieder neuen Produkten für alle Lebens- und Geschmackslagen reagiert. Ein weiterer Unterschied liegt in der Qualität. „Ein Gen, das in der Familie ist und einen roten Faden bildet, ist das Streben nach dem besten Produkt in bester Qualität – und das gepaart mit Technik“, weist Recheis etwa auf den „Großen Ehrenpreis von Venedig“ hin, mit dem der spätere k.u.k.

Hoflieferant aus Hall bereits 1894 ausgezeichnet wurde.

Das Streben nach bester Qualität ist in den vergangenen Jahren diffiziler geworden, die eigenen Ansprüche höher und die gesamte Geschichte runder. Nachhaltigkeit ist das Stichwort, unter dessen strenger und finanziell herausfordernder Ägide das Führungsduo nicht nur die Produktion emissionsfrei machte oder Elektro- und Gashybridfahrzeuge anschaffte. „Wenn man schon die Basis all seiner Bemühungen in natürlichen Produkten hat, ist es logisch, dass man auch versucht, auf die Natur entsprechend achtzugeben“, sagt Recheis. Die Mitarbeiter der Recheis-Rohstoff-Gesellschaft kümmern sich darum, dass die Qualität garantiert werden kann. Neben Getreide und Wasser sind Eier die Basis für die Nudeln. „Darum sind wir auch Landwirt“, spricht Stefan Recheis den Hühnerhof in Niederösterreich an, der begleitet von Tierschutzorganisationen zu einem Vorzeigebetrieb ausgebaut wurde.

Knapp 100.000 Eier am Tag werden benötigt und Recheis sagt: „Geht es den Hühnern gut, dann legen sie auch viele schöne Eier – das ist es, was wir wollen.“ Dass das Unternehmen längst auch Wege abseits der Nudeln beschreitet, ist weniger bekannt. „Wir sind mit unserer anderen Firma im Gastronomiebereich sehr erfolgreich“, erklärt Terzer. In drei Küchen werden etwa für Großkunden wie Swarovski, Tyrolit, das Landestheater oder die Adlerwerke rund 4.000 Essen pro Tag frisch gekocht. „Ohne Friteuse und ohne Konservierungsstoffe“, betont der Geschäftsführer.

Der Weg vom reinen Teigwarenhersteller hin zum vollwertigen Lebensmittelexperten wurde längst eingeschlagen. Dabei zeigen die Ideen, die anlässlich des 2014 zelebrierten 125-jährigen Bestehens von Seiten der zum kreativen Zukunftsdenken aufgeforderten Mitarbeiter kamen und nun sukzessive umgesetzt werden, auf welch breiter Basis das Unternehmen weiterentwickelt wird.

Ein großer Schritt der Familie hat diese Basis Ende der 1990er-Jahre zudem gefestigt. „Wir haben die Recheis-Privatstiftung gegründet, die Eigentümerin der ganzen Unternehmensgruppe ist. Damit wird das Unternehmen aus sämtlichen potenziellen Familienstreitigkeiten herausgehalten und es ist garantiert, dass es ein Familienunternehmen bleibt. Keiner kann auf die Idee kommen, das Ganze zu verscherbeln, um auf eine Yacht in Saint-Tropez zu gehen“, erklärt Stefan Recheis. „Das ist ein sehr anerkennungswürdiger Schritt, ein Schritt zurück, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern“, sagt Martin Terzer.

Nachhaltigkeit hat in Familienunternehmen viele Gesichter. Letztlich ist es eben auch der Charakter der Chefs, der über die Zukunft entscheidet. „Mit dem, was vier Generationen aufgebaut haben, muss respektvoll umgegangen werden“, hält Stefan Recheis noch fest und sagt: „Es ist sicher auch das Interesse da, dass mein Sohn das Unternehmen irgendwann mitleitet. Wenn ein Familienmitglied an der Spitze stehen darf, erfüllt das schon mit Freude.“ AK ❧

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Je wichtiger die

Entscheidung, desto wertvoller der Notar.

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Und dann geht es in die nächste Runde …

Die Bank für Tirol und Vorarlberg verfolgt seit 112 Jahren geradlinig ihren eigenen Weg – und das mit Erfolg. Auch und gerade in einem schwierigen Marktumfeld wie heute. Darüber freut man sich in der BTV kurz und leise, um dann wieder intensiv weiterzuarbeiten.

�� „Geld zu verdienen ist Kunst.

Und Arbeit ist Kunst. Und ein gutes Geschäft zu machen ist die beste aller Künste.“ (Andy Warhol) BTV-Vorstandsvorsitzender Gerhard Burtscher besucht regelmäßig mit Kunden und Geschäftspartnern das FO.KU.S, die hauseigene Galerie für zeitgenössische Fotokunst im Stadtforum in Innsbruck. „Kunst schafft Neues. Kunst stellt Fragen. Kunst überwindet Grenzen, Kunst ist eine Quelle von Innovation und Fortschritt. Das wollen wir uns leisten – für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter, als nachhaltigen Beitrag zur Entwicklung unserer Gesellschaft“, erklärt der gebürtige Vorarlberger, der seit Anfang des Jahres an der Spitze des Vorstands der BTV steht. „Warhol werden Sie bei uns allerdings keinen finden“, lacht Burtscher, „dafür spannende Gegenwartsfotografie, die zeitgemäße Statements setzt.“ KONKURRENT SITZT IM KOPF. Es sind lange Arbeitstage in der Vorstandsetage, aber Burtscher mag seine Arbeit. Seit seinem Eintritt in die BTV vor 28 Jahren konnte er sich zu jedem Zeitpunkt mit dem Unternehmen, seinen Werten und seiner Geschäftsphilosophie identifizieren. Das empfindet er als ein

BEZAHLTE ANZEIGE / Foto: Thomas Schrott

großes Glück – auch wenn das Geldverdienen gerade im Bankensektor mittlerweile eine ganz besondere Kunst geworden ist. Die regulatorischen Anforderungen haben massiv zugenommen und das historisch tiefe Zinsniveau drückt auf die Erträge. Gerhard Burtscher ist jedoch fest davon überzeugt, dass es „trotz aller Herausforderungen noch nie so leicht war, sich vom Mitbewerb zu differenzieren und Marktanteile zu gewinnen“.

Der wahre Gegner im Wettbewerb sitzt nämlich immer im eigenen Kopf. Nur durch kritische Reflexion und stetiges Hinzulernen werden Möglichkeiten und Visionen zu Realitäten. „Das ist das Spannende an unserer Arbeit. Eine gute Strategie hat jedenfalls viel mit guter Kunst gemeinsam“, so Burtscher. „Es geht bei beiden um Kreativität, um Produktivität – und um den Mut, Gewohntes und Alltägliches zu durchbrechen.“ Wie zum Beispiel bei der neuen Werbelinie der BTV, die der allgegenwärtigen Bilderflut kühn und elegant reine Typografie entgegensetzt.

IMMER AUF AUGENHÖHE … das ist für Gerhard Burtscher und seine Kollegen im Vorstand ein zentraler Grundsatz. Im Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,

die einen Sinn in ihrem täglichen Tun erkennen sollen, ebenso wie mit den Kundinnen und Kunden. Es geht um das Aufspüren von Trends und zukunftsrelevanten Informationen. Und es geht darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen. „Wir verlassen uns dabei auf unser Bauchgefühl genauso wie auf unser Know-how“, ergänzt Burtscher.

„Eine gute Strategie hat jedenfalls viel mit guter Kunst gemeinsam. Es geht bei beiden um Kreativität, um Produktivität – und um den Mut, Gewohntes und Alltägliches zu durchbrechen.“ BTV-Vorstandsvorsitzender Gerhard Burtscher

112 JAHRE BTV. Im Frühjahr 1904 erhielt die die k.k. privilegierte Allgemeine Verkehrsbank in Wien die Genehmigung zur Errichtung einer Aktiengesellschaft mit Sitz in Innsbruck und Bregenz. Der Bedarf nach einer Bank, die in regionale Unternehmen investiert, war groß – die Geburtsstunde der BTV. 1924 übersteht sie als einzige regionale Aktienbank die Weltwirtschaftskrise unbeschadet und kann ihren Kunden die Spareinlagen ausbezahlen.

Seit 1986 notiert die BTV an der Wiener Börse, ab 2004 wird ein grenzüberschreitendes Geschäftsmodell in vier Ländern – Österreich, Italien, Deutschland und Schweiz – etabliert. 2016 übernimmt Gerhard Burtscher gemeinsam mit Mario Pabst und Michael Perger die Verantwortung im Vorstand. Es ist erst der dritte Vorstandswechsel seit mehr als 50 Jahren. Kontinuität ist einer der zentralen Werte in der BTV. ❧

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Ein hohes Maß an Stolz Markus Langes-Swarovski im Interview, wie die Mitglieder der Familie ihre Verantwortung als Eigentümer leben und wie die sechste Generation darauf vorbereitet wird.

Offen ermöglicht der Konzernsprecher Einblicke in die Zukunft, seine Faszination für das Ökosystem Tirol und die Evolutionen, die er erwartet.

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Die Swarovski-Gruppe bezeichnet sich selbst nach wie vor als Familienunternehmen. Welche Auswirkungen hat diese Selbstdefinition auf die Entscheidungen, die getroffen werden? MARKUS LANGES-SWAROVSKI: In einem Familienunternehmen wirken sozialistische, kapitalistische und meritokratische Systeme zusammen, deren Zweck und Inhalt widersprüchlich sind: In einer Familie sind per se alle Mitglieder gleich, das Eigentum orientiert sich am Kapital und im Unternehmen muss Meritokratie gelten – es wird also nach Leistung beurteilt. Diese Unterschiede kommen vor allem dann stark heraus, wenn das Unternehmen schon über mehrere Generationen gewachsen ist und die Systeme eine gewisse Eigendynamik entwickelt haben.

Trägt man den einzelnen Interessen nicht Rechnung, kommt es zu Ungleichgewichten. Es braucht daher einen permanenten und bewussten, systemischen Blick auf diese unterschiedlichen Kräfte.

Ist dieses Bewusstsein die Krux? Genau. Ein Beispiel dazu: Gerade bei Swarovski, wo die fünfte Generation im Unternehmen tätig ist und die sechste gerade heranwächst, haben wir durch Unternehmenszweck und Bekanntheit der Marke das Glück, dass es grundsätzlich eine hohe Identifikation der Familie gibt. Wenn man das Familienunternehmen also nachhaltig weiterentwickeln möchte – was ja auch der erklärte Wunsch

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der fünften Generation bei Swarovski ist –, ist es enorm wichtig, dass man diesen unterschiedlichen Kräften Rechnung trägt.

Wie gelingt das? Wir haben vor einigen Jahren damit begonnen, ein aktives Familienmanagement zu installieren, um die Identität der Familie zu erhalten und zu stärken. Bei Multigenerationsunternehmen sollte es ein vitales Interesse an dieser Identität geben. Im Vergleich zum Besitz einer Aktie ist es eine hochverantwortungsvolle Rolle, Eigentümer eines Unternehmens zu sein. Im heutigen Governance-System von Swarovski kommen viele Entscheidungsrechte dazu. Je stärker man ermöglicht, dass es mündige Eigentümer gibt, die auch komplexe Fragen klug entscheiden können, umso nachhaltiger ist der Erfolg des ganzen Unternehmens.

Muss dieses Bewusstsein permanent geschärft werden? Ich liebe das Goethe-Zitat: „Was du ererbt von deinen Vätern, erwirb es, um es zu besitzen.“ Verantwortungsvoll damit umzugehen ist, glaube ich, ganz essenziell.

Man sollte sich die Eigentümerrolle „erarbeiten“ und als Verantwortung verstehen.

Wie wird den einzelnen Familienmitgliedern die Verantwortung vermittelt?

Auch unsere Governance braucht einen Fresh-up. Sie gilt seit 1977 und optimalerweise sollte man die Ge-

sellschafterverträge in einem Familienunternehmen so gestalten, dass sich jede Generation neu damit auseinandersetzen darf. Das Unternehmen Henkel macht das zum Beispiel hervorragend. Bei uns ist es so, dass es eine Vielzahl von Geschäften gibt, die einen Beschluss auf Ebene der Eigentümer verlangen. Spätestens da merkt man die Verantwortung.

SWAROVSKI-GRUPPE Die Unternehmensgruppe Swarovski setzt sich im Wesentlichen aus drei Kommanditgesellschaften zusammen: D. Swarovski, Swarovski Optik und Tyrolit.

Etwa 200 Familienmitglieder sind Eigentümer des Konzerns, dessen Sprecher seit 2002 Markus LangesSwarovski ist, Sohn des langjährigen geschäftsführenden Gesellschafters Gernot Langes-Swarovski.

Markus Langes-Swarovski ist der Urenkel des Gründers Daniel Swarovski, des findigen Glasschleifers aus Böhmen, der das Unternehmen 1895 neu gründete.

Loyalität wird oft als tragende Säule eines Familienunternehmens genannt.

Wie geht Swarovski damit um? Wir haben immer wieder Versuche unternommen – im Unternehmen wie in der Familie –, Werte explizit zu machen. Das sind immer spannende Sitzungen, wobei ich glaube, dass bei Swarovski vieles so gut funktioniert, weil es eben nicht explizit ist.

Ich beschäftige mich aktuell intensiv mit Ökosystemen. Diese funktionieren nur dann gut, wenn Beziehungen nicht transaktional sind, sondern relational. Ganz nach dem Motto „Wenn man zusammenarbeitet, kann ein Vielfaches dabei herauskommen“. Die Gefahr, dass Dinge transaktional werden, steigt, wenn man anfängt, Regeln zu definieren und niederzuschreiben. Dann kommt es zwangsweise zu einer Art Bürokratie, die Beziehungen schwieriger macht. Der berühmte Swarovski-Geist kam irgendwann in den frühen 1920er-Jahren auf. Dieses Arbeitsethos wurde aber nie niedergeschrieben, sondern immer nur mündlich überliefert.

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Das ist ein spannendes Thema. Deshalb haben wir einen starken Fokus auf das Thema Lehre gelegt – nicht nur im Sinn der Ausbildung als solches, sondern darauf, wie das Thema Lehre in der gesamten Spanne, in der man bei Swarovski beschäftigt ist, entwickelt werden muss. Es geht auch stark um Weiterbildungsmaßnahmen. Die technologische Entwicklung wird nie mehr so langsam sein wie heute, weil es in vielerlei Hinsicht exponentielle Entwicklung gibt. Und es ist wichtig, dass man sich darauf vorbereitet.

Dieser Zugang verlangt viel Offenheit und Wachheit von den Familienmitgliedern. Wie wird die sechste Generation darauf vorbereitet? Da gibt es beispielsweise einen Kinderbeirat. Die Mitglieder sind zwischen 12 und 15 Jahre alt, haben ein kleines Budget und setzen sich dann mit Projekten – meist philanthropischer Art – auseinander. Die Swarovski-Wasserschule ist ein aktuelles Thema.

Sie recherchieren, begleiten für sie wichtige Projekte. Dabei appliziert man die Werte, die wichtig sind, eigentlich automatisch. Weniger in einer Vermittlung durch einen Wertekanon, sondern viel stärker im Tun. Ein aktives Hineinwachsen in das Unternehmen? Zunächst einmal auf Ebene der Familie und der Philanthropie, die ja sehr von der Familie mitgesteuert wird. Im Unternehmen selbst geht es dann um andere Dinge, weil wir da ja nicht um Leistung herumkommen. Wir haben ein Family-Development-Council gegründet, um die Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten, besser zu begleiten. Uns ist wichtig, eine Familie im Unternehmen zu bleiben und uns nicht nur auf die reine Eigentümerrolle zurückzuziehen.

Ist es eine rein persönliche Entscheidung, ob oder ob nicht ein Mitglied im Unternehmen arbeitet? Ja. Es ist kein Muss, dass ein Familienmitglied im Management tätig ist. Es ist schön, wenn es funktioniert, weil es dem Unternehmen noch mal einen speziellen Charakter gibt. Aber es ist keine Notwendigkeit. Wenn es um Leistungsfähigkeiten geht, findet man natürlich bei sieben Milliarden Menschen besser geeignete als in einer Familie mit 200 Mitgliedern. Doch wie gesagt: Es ist schön, wenn’s funktioniert.

Sie haben die Nachfolge sehr jung angetreten. Zu jung irgendwie, um als Familienoberhaupt bezeichnet zu werden.

Wie definieren Sie Ihre Position? Unsere Familie ist nicht mehr patriarchalisch geführt. Ich versuche mich als jemand zu verstehen, der sich aktiv einbringt. Mein Zugang ist, mich mit allen zu vernetzen, die einzelnen In-

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teressen gut zu verstehen und dann so zu verarbeiten, dass ich der Sprecherrolle gerecht werde. Natürlich ist meine Rolle aber auch sehr stark getragen vom Stolz auf unser unternehmerisches Erbe und die Zukunftsaussichten. Ich bin schon megastolz auf Swarovski!

Allein für den Standort Wattens ist im Rahmen des laufenden Investitionspaketes geplant, 100 Millionen Euro in die Modernisierung und Weiterentwicklung zu investieren. Die modernste Kristallfabrik der Welt soll hier entstehen. Was bedeutet das konkret? Die Digitalisierung ist für Swarovski, wie für den Standort Tirol, eine tolle Chance. Sie ermöglicht, ganz andere, neue Dinge zu tun. Es hat uns grundsätzlich zugesetzt, dass am Markt viel mehr Flexibilität gefordert wurde, viel kleinere Losgrößen in der Produktion von Kristallen.

Bisher konnten wir keine technischen Antworten darauf geben. Die neuartigen Möglichkeiten durch cyberphysikalische Systeme erfreuen auch jeden Produktioner. Jetzt funktioniert Skalierung, ohne dass man am Markt vorbei produziert.

Der zweite Aspekt der Digitalisierung ist die Veränderung am Arbeitsmarkt.

Wie antwortet Swarovski darauf?

„Das Knowhow steckt in den Köpfen der Menschen und nicht in irgendwelchen Algorithmen.

Das kann nicht durch Maschinen ersetzt werden.“

Es sind große gesellschaftliche Umbrüche, die Sie damit ansprechen. Verteilung, Bildung, die Veränderung der Arbeits- und Wissenslandschaft. Der gesamte Zugang zum Arbeitsleben verändert sich. Kickt Swarovski da etwas als Leuchtturm an? Ist auch das eine Intention? Wenn man die Geschichte von Swarovski sieht, waren wir bei vielem, was in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts passiert ist, extrem innovativ. Auch unsere Sozialpolitik war immer extrem innovativ.

In den vergangenen Jahren haben wir noch stark von diesem Image profitiert. Genau da müssen wir ansetzen und auch künftig mutig Dinge ausprobieren. Gerade in Fragen, wie wir die zukünftige Ausbildung gestalten wollen und wie viel wir darin investieren. Da kommt man rasch zurück auf den Wert Loyalität. Was kann einem Besseres passieren – kleines Beispiel –, als dass Menschen, die bei uns in der Aussucherei gearbeitet haben, über die Arbeitsstiftung requalifiziert wurden und jetzt als Pädagoginnen in unserer Kinderkrippe arbeiten. Dadurch bleibt man trotz einer völlig anderen Aufgabe den Menschen gegenüber wieder loyal. Wenn es zu dramatischen Veränderungen am Arbeitsmarkt kommt, wünsche ich mir, dass wir das zum Großteil wieder mit denselben Mitarbeitern angehen können.

Mit der Manufaktur setzt Swarovski einen Gegenpol. Was erwarten Sie sich davon? Auf jeden Trend gibt es typischerweise einen Gegentrend.

Mich interessiert zum Beispiel die

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Entwicklung des globalen Biermarktes. Dass man bewusst lieber handgemachtes Craft-Bier trinkt.

Bei all der heute möglichen Perfektion gibt es eine Tendenz, in der die Kultur des Handgemachten wieder an Bedeutung gewinnt. Gerade bei einem Unternehmen wie Swarovski, wo wir auch sehr künstlerische Produkte machen, hat das noch mehr Bedeutung. Wir wollen das aber nicht im Sinne einer nostalgischen Interpretation tun, sondern eigentlich auch wieder mit dem Gedanken an das Ökosystem, indem Co-Kreationen forciert werden, für die wir den Raum bislang nicht hatten. Das hat Swarovski einst groß gemacht, wir haben immer eng mit unseren Kunden gearbeitet – partnerschaftlich und relational, nicht transaktional. Das Know-how steckt in den Köpfen der Menschen und nicht in irgendwelchen Algorithmen. Das kann nicht durch Maschinen ersetzt werden.

Dieser Ansatz ist auch Hintergrund für die Destination Wattens und die Werkstätte Wattens. Entwickelt es sich so, wie Sie es sich erhofft haben? Wir haben ja noch nicht viel Erfahrung, denn die Werkstätte Wattens wurde erst im November 2015 eröffnet.

Doch wenn man sieht, wie der Austausch passiert und die Menschen durch die Proximität lustvoll voneinander profitieren können – ja, es funktioniert. Viele, die da sind, schätzen die Nähe zu den anderen und empfinden den Austausch als etwas Wertvolles. Ich hätte mir nicht gedacht, dass sich in so kurzer Zeit so viele Unternehmen hier ansiedeln würden. Swarovski selbst profitiert auch von dieser Kultur der Öffnung. Fast jedes Innovationsmeeting findet schon in der Werkstätte Wattens statt, weil man diese neue Arbeitskultur bei Swarovski auch nicht so gekannt hat.

Wir waren keine offenen Co-Worker, sondern haben alles sehr abgeschottet entwickelt. Das kommt auch aus unserer Geschichte. Doch gerade, um das Neue stärker bei Swarovski zu forcieren, braucht es diese Öffnung.

verstehen. Dann können Dinge entstehen. Was dort wächst, kann man jetzt noch nicht genau definieren und man sollte das auch nicht. Ich glaube, man darf und muss sich auf die Fähigkeiten der Menschen verlassen. Wenn man gleich schon eine inhaltliche Barriere aufzieht, wird es schwer.

Ist die Werkstätte Wattens so etwas wie die erste Verortung der neuen Systeme, Möglichkeiten und des neuen Denkens in Tirol? Ja, es hat schon sehr viel entborgen. Es ist überraschend, welches Potenzial da ist und was solche Plattformen entbergen können.

Mit dem Fraunhofer-Institut hat sich eine sehr namhafte Institution hier angesiedelt, deren Arbeit im Grunde auch darin besteht, vorhandene, aber noch verborgene Schätze zu heben. Ich glaube, das ist sogar ein wesentlicher Baustein für das Gesamttiroler Ökosystem. Natürlich haben wir heute schon großartige angewandte Forschung an der Universität Innsbruck und wir haben uns im Vorfeld funktionierende Ökosysteme angeschaut. Silicon Valley ist auch nur so gut, weil dort die Stanford University sitzt, dort Kapital ist, viel angewandte Forschung passiert und innovative, offene Unternehmen unterwegs sind. Dieser Austausch, der dann gut funktioniert, wenn es solche Möglichkeitsräume gibt, führt wirklich dazu, dass es langfristig eine ganz andere Energie entwickelt. Da hat auch eco.nova eine gute Rolle, weil es damit ein Medium gibt, das dieses Thema adressiert. Wir haben mit den Fachhochschulen und der Uni tolle Akademiker. Ich bekomme Gänsehaut, wenn ich an den Quantencomputer denke. Es gibt angewandte Forschung, Unternehmen und Startups. Wir wollen anschieben, dass alle lustvoll relational zusammenarbeiten. Die vorsichtige Öffnung von Swarovski kann hier einen Beitrag leisten, doch natürlich braucht es viele weitere Bausteine.

Muss, wie manche fordern, die Richtung, in die sich das Ökosystem Tirol entwickeln soll, definiert werden oder wäre das Ihrer Meinung nach zu einschränkend? Es war auch unsere erste Überlegung bei der Werkstätte Wattens, das Ganze inhaltlich aufzuziehen. Meine Erfahrung ist, dass vielmehr die Menschen entscheidend sind und wohin sie sich entwickeln. Es geht um die Bereitschaft und die Kultur, die Zusammenarbeit als gewinnbringend zu

Es klingt, als würde Ihnen die Werkstätte viel Spaß machen. Tut sie das? Ja. Es macht mich stolz, dass wir mit der Gemeinde Wattens zusammen so etwas Mutiges initiiert haben und dort wirklich etwas passiert.

„Ich glaube, dass die Leistung eines jeden Menschen dramatisch höher ist, wenn er etwas gerne macht. Diese intrinsische Motivation, die Welt weiterzubringen, ist viel stärker als das Pekuniäre dahinter.“

Welche offenen Fragen im Zusammenhang mit der Zukunft der Wirtschaft faszinieren bzw. beschäftigen Sie am meisten? Die Entwicklung des Arbeitsmarktes etwa und was das mit den Menschen macht. Wir wissen alle, dass es mehr und mehr Druck gibt, der zu mehr Kurzsichtigkeit führt. Es ist alles extrem kompetitiv. Ist das etwas, worauf wir auch soziologisch und technologisch Antworten geben können, in dem Sinn, dass es mehr Menschen gibt, die das, was sie tun, auch gerne tun und dadurch ihren maximalen Wert schaffen? Ich glaube, dass die Leistung eines jeden Menschen dramatisch höher ist, wenn er etwas gerne macht. Diese intrinsische Motivation, die Welt weiterzubringen, ist viel stärker als das Pekuniäre dahinter.

Da kann ungleich mehr Wohlfahrt geschaffen werden. Das zweite Thema, das ich sehr spannend finde, ist das Konzept von gemeinsam genutzten Ressourcen. Hier wird es eine Evolution geben, die auch das bisher gültige Konzept des Kapitalismus hinterfragt.

Das Konzept „Wohnen im Grünen“ von Daniel Swarovski war eine der spannendsten Antworten auf das Leben und die Herausforderungen damals ...

Interessant, dass Sie das ansprechen, denn daran arbeiten wir auch.

Das ist ein Thema der gemeinnützigen Wohnbaugesellschaft Landheim und der Destination Wattens.

Es ist durchaus möglich, dass wir hier bald ein spannendes Leuchtturmprojekt starten.

AK ❧

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Fertigstellung 2018

www.pema.at

Es entstehen unter anderem über 130 STUDENTENWOHNUNGEN im Turm und im Sockel die neue, moderne STADTBIBLIOTHEK.

Geradlinigkeit, Sparsamkeit und Fleiß Diese drei Tugenden bezeichnen eine gewachsene Mischung aus Tiroler, bajuwarischer und alemannischer Lebensart und auch die Einstellung zum Wirtschaften. Reutte hat dabei alles – geschützten Naturraum, eine starke Industrie und viel traditionelles Handwerk.

�� Mit der zweithöchsten Bruttowertschöpfung nach Innsbruck präsentiert sich der einwohnermäßig kleinste Bezirk als ein starkes Stück Tirol. Neben Gewerbe & Handwerk ist es vor allem der Tourismus, der die Region prägt. Die Regionen Zugspitzarena, Tannheimer Tal und Lechtal sind aktiv am Markt unterwegs und dort fest verankert. Im Bezirk wird zudem an einer zukunftsorientierten Tourismusstrategie gearbeitet, in der besonders auf den Ausbau von Angeboten für Ganzjahrestourismus und auf starken Sommertourismus gesetzt wird.

Neben etablierten Tourismusbetrieben finden sich in Reutte auch innovative Start-ups

und Jungunternehmer genauso wie familiengeführte Handels- und Gewerbebetriebe und weltweit tätige Industrieunternehmen, die zahlreiche Zulieferfirmen und Dienstleister in der Region sowie enormes und spezialisiertes Fachwissen hervorbringen. Gerade für sie ist die Problematik der Facharbeiter ganz besonders nahe. Dennoch: Der Bezirk Reutte glänzt mit der tirolweit geringsten Arbeitslosigkeit von aktuell drei Prozent. „Natürlich ist jeder Arbeitslose einer zu viel. Mit drei Prozent ha-

ner“, betont WK-Bezirksstellenleiter Wolfgang Winkler. Ob das Außerfern tatsächlich „fern von Tirol“ oder doch „alles, außer fern“ ist, liegt natürlich im Auge des Betrachters. Fakt ist, dass sich der Bezirk Reutte über die Zeit als starke Drehscheibe zwischen dem Allgäu, Werdenfelser Land, Vorarlberg und Tirol positioniert hat. Für Unternehmen liegt allein im Allgäu ein Markt von über 600.000 Menschen quasi direkt vor der Haustür. Dieser gehört bearbeitet. Um die Bemühungen zu unter-

ben wir fast Vollbeschäftigung und das verstehen wir als Auszeichnung für unsere Betriebe, unsere Mitarbeiter und auch als Bestätigung für die gute Zusammenarbeit der Sozialpart-

stützen, findet alle zwei Jahre die grenzüberschreitende „Wirtschaftsmeile Außerfern“ statt – ein sichtbares Zeichen für ein erfolgreiches Miteinander. ❧

WOLFGANG WINKLER, LEITER DER BEZIRKSSTELLE REUTTE DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Tradition und Erfahrung sind durch nichts zu ersetzen. Das Alter eines Unternehmens sagt auch etwas über seine aktuelle Leistungsfähigkeit aus. Nicht umsonst spricht man vom „Erfahrungsschatz“. Traditionsunternehmen verfügen über langjährige Kontakte, sorgen für ein umfangreiches Angebot, bieten Service und Beratung, haben über all die Jahre unzählige Jugendliche ausgebildet und sichere Arbeitsplätze vor Ort geschaffen.

Familienbetriebe: Familienunternehmen sind die wichtigste Wirtschaftsform im Außerfern. Die Bandbreite dieser Betriebe reicht vom kleinen Handwerksbetrieb bis hin zum weltweit erfolgreichen Großkonzern. Familien, die ihre Firma an die nächste Generation weitergeben, brauchen klare Absprachen und die Bereitschaft auf beiden Seiten (alt und jung), auch mal zurückzustecken. Und es ist nichts für Hektiker: Eine Übergabe geht oft über viele Jahre.

Unternehmertum: Mit rund 30.000 Einwohnern ist das Außerfern der mit Abstand kleinste Bezirk Tirols. Was Innovationen und neue Geschäftsideen angeht, ist der Bezirk Reutte aber ganz groß. Kreative Werkstoffe aus dem Zementwerk in Vils, Hochtechnologie von PLANSEE oder Ohrwürmer von Koch Media sind die bekanntesten Aushängeschilder. Vielleicht sind es das raue Klima und der karge Boden, die die Leute zu besonderer Kreativität und Unternehmergeist antreiben. In der Landwirtschaft sind die Möglichkeiten, klimatisch bedingt, begrenzt. Auf dem Technologiesektor scheint es aber keine Grenzen zu geben. Wahre Begeisterungsstürme löst auch die längste Fußgängerhängebrücke der Welt, die highline179, aus.

Tirol: Das Außerfern befindet sich zwar am nordwestlichen Rand Tirols und der Fernpass ist oft mehr als eine Verkehrshürde zu Innertirol. Dennoch sind wir stolze Tiroler und pflegen intensive Kontakte zu Politik und Wirtschaft in allen Landesteilen. Die bayrische Betriebe werben mit dem Slogan „… dem Paradies so nahe“. Im Umkehrschluss muss also Tirol das Paradies sein!

Regionalität: Kleinunternehmen im ländlichen Grenzraum zwischen dem Außerfern und dem Allgäu versuchen seit Jahren dem Konkurrenzdruck großer Ketten standzuhalten. Viele Handels-, Handwerks- und Dienstleistungsbetriebe im Außerfern haben auf die geänderte Marktsituation seit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union vor nunmehr 20 Jahren reagiert. Durch Spezialisierung, Service und Qualität versuchen sie in dieser Grenzregion erfolgreich zu wirtschaften. Die Wirtschaftskammer Reutte setzt auf die Vernetzung und Kooperation mit den nördlichen Nachbarn. In den letzten Jahren hat sich durch den Internethandel die wirtschaftliche Lage für viele kleine Geschäfte weiter verschärft.

Zukunft: Zukunft braucht Herkunft! Nachdem wir wissen, woher wir kommen, wissen wir auch, wohin wir wollen. Der digitale Wandel hat längst eingesetzt. Als industriestärkster Bezirk Tirols brauchen wir ein entsprechendes Bildungsangebot.

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WK REUTTE

1.236 km2 Fläche

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Lehrbetriebe

9%

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

3.446.825 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

2.005

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

637 Lehrlinge

10.342 unselbständig Beschäftigte

37.866

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

32.036

128

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften GEWERBE & HANDWERK: 36,4 %

1,3 %

MITTELBETRIEBE

7,8 %

KLEINBETRIEBE

38,5 %

INDUSTRIE: 1,2 % HANDEL: 19,7 % BANK & VERSICHERUNG: 0,5 %

KLEINSTBETRIEBE

TRANSPORT & VERKEHR: 7,1 %

52,4 %

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 26,4 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

INFORMATION & CONSULTING: 8,7 %

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Starke Bindung „Gleitend“ ist Reinhard Schretter in das Familienunternehmen hineingewachsen.

Durchaus flott war der Einstieg seines Cousins Robert Schretter.

Anfang der 1980er-Jahre war das und obwohl seither viel passiert ist, prägen Kontinuität und eine tiefe Verwurzelung auch ihre Geschichte.

mit einem S für Schretter und einem Z für Zement. Ein stimmiges Ensemble. Ihre Wegweiser?

GLEITENDES HINEINWACHSEN. „Den genauen Zeitpunkt weiß ich nicht“, sagt Reinhard Schretter auf die Frage, wann ihm bewusst wurde, Teil jener Familie zu sein, die ver-

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��

Das Unternehmen prägt Vils.

Ganz egal, aus welcher Richtung man sich der kleinen Stadt im Außerfern nähert. Von Pfronten kommend – aus dem benachbarten Allgäu – wird der Blick rasch „nach rechts oben“ gezogen. Der Berg, der die Rohstoffe liefert, zeigt sich dort. Die Grenzen des „Abbaugebietes“ sind gut auszumachen. Baumgrün ist es am Rand, der Fels selbst schimmert zwischendrin mal rot, mal rosa, mal schwarz. Eine Laune der Erdgeschichte macht den Vilser Steinbruch so speziell. Geologen finden ihn anziehend, weil es dort kein Zufall ist, auf über Millionen Jahre alte Grüße zu stoßen, in Form von versteinerten Haifischzähnen etwa. „Vilserkalk“ ist eine eigene Bezeichnung und hier, im so genannten „Stammgebiet“, wurde aus seiner ungewöhnlichen Zusammensetzung vor über 100 Jahren die solide Basis für ein Unternehmen gemauert: jene der Firma Schretter & Cie. Vom Steinbruch weg führt eine Materialseilbahn wie eine Ader

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quer durch die Stadt zu ihrem anderen Ende. Zur Fabrik. Sie ist es, die den Blick rasch „nach rechts unten“ zieht, nähert man sich Vils von der anderen, der Reuttener Seite. „Ich schaue automatisch hin, wenn ich nach Vils fahre. Es gibt ein paar Merkmale, die zeigen, ob alles störungsfrei läuft oder nicht. Wenn beispielsweise Kalk gelöscht wird, sieht man das durch die Wasserfahne. Ich erkenne, ob alles in Ordnung ist, und ja, es ist ein schönes Gefühl, wenn’s läuft“, sagt Reinhard Schretter.

Seit 1981 ist er geschäftsführender Gesellschafter des Familienunternehmens. Ein Jahr später rückte sein Cousin Robert an seine Seite. „Ich wurde damals ins kalte Wasser geworfen“, blickt Robert Schretter zurück. Über drei Jahrzehnte sind die beiden schon die Gesichter des Unternehmens und auch die äußere Ähnlichkeit mit ihren Vätern unterstreicht eine gewisse Kontinuität. Am Revers ihrer Anzugjacken blitzten weder Bruderschaftszeichen noch Adler auf, sondern das Firmenlogo – ein großes V für Vils

Ein Kalkofen und Ziegelstadel werden bereits 1592 „zu Vils“ erwähnt. 1899 tritt Georg Schretter in das bestehende Unternehmen Erd ein – die Firma „Erd und Schretter“ wird gegründet, aus der bald die Firma „Schretter & Cie“ wird. Bevor Robert und Reinhard Schretter die Geschäftsführung übernahmen, standen ihre Väter Georg und Reinhard sen. an der Spitze des Unternehmens. Schretter & Cie beschäftigt rund 180 Mitarbeiter. Mit ihnen wird ein Umsatz von rund 40 Millionen Euro erwirtschaftet.

antwortlich ist für das Unternehmen, „den Schreatar“, wie es von den Vilsern bezeichnet wird. „Wie mein Cousin Robert bin ich ganz normal in Vils zur Schule gegangen. Da habe ich es wahrgenommen – aber ohne gleich zu verinnerlichen, dass ich irgendwann vielleicht für das Ganze verantwortlich sein könnte“, sagt er. Die Kinder der Mitarbeiter, die in den Betriebswohnungen wohnten, waren Teil der Spielkameraden, doch das Fabrikgelände war verbotenes Terrain. Zementherstellung ist kein Honiglecken. Allein die Öfen, in denen die wundersame Wandlung vom einen zum anderen Mineral stattfindet, sind sprichwörtlich brandgefährlich.

Die Kindheits- und Jugendzeit von Robert und Reinhard Schretter waren Wachstumsjahre. Nicht nur für sie. Die Firmenchronik zeigt, in welcher Geschwindigkeit allein in den 1960er-Jahren Öfen, Mühlen und sonstige Anlagen gebaut

Reinhard und sein Cousin Robert Schretter leiten seit den 1980er-Jahren die Geschäfte des Familienunternehmens. Der Steinbruch (im Hintergrund) liefert den Rohstoff für die Produkte der Firma Schretter & Cie.

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wurden. Große Entscheidungen, die auch die Familien beschäftigten. Die Themen am Frühstückstisch sind wohl andere, wenn die Väter Investitionen tätigen und Bauten entstehen, die für die Zukunft vieler Menschen entscheidend sind. „Ich bin in einem Unternehmerhaushalt aufgewachsen.

Wenn man so will, war es eine bürgerliche Familie“, erzählt Reinhard Schretter.

Rückblickend kann er sie schon herausfiltern – die Grundsätze und Werte, die ihm von seinen Eltern mitgegeben wurden. Nicht mit erhobenem Zeigefinger, sondern vielmehr en passant: „Dass man die Dinge erarbeiten muss und einem nichts in den Schoß fällt, ist hängen geblieben. Oder dass man schauen muss, dass die Einnahmen größer sind als die Ausgaben.“ Bewusst „anerzogen“ wurden die unternehmerischen Eckpfeiler jedoch nicht: „Es war eher ein gleitendes Hineinwachsen“, sagt er. „BISSL“ ERWARTUNGSHALTUNG. An einen bestimmten Zeitpunkt, an dem er sich hätte entscheiden müssen, kann sich Reinhard Schretter nicht erinnern. Vielleicht, räumt er ein, habe ihn der Vater aber mehr in das Unternehmen geführt, als er es wahrgenommen habe. Doch: „Zwang war keiner da.“ Erst nach der Studienzeit sei „ein bissl Erwartungshaltung“ spürbar geworden.

Das bissl Erwartungshaltung führte ihn in Windeseile zurück nach Vils. 26 Jahre alt war er da.

Das ist jung. Zu jung? „Jung genug“, meint er und ergänzt: „Das war fast ein bisschen zu früh. Ich war nicht unglücklich, nach meinen Praktika in den USA und Deutschland nach Vils zu kommen. Doch ein wenig mehr Erfahrungen woanders zu sammeln, hätte nicht geschadet.

Wenn jemand als Sohn ins Unternehmen nachwächst, gibt es Erwartungshaltungen der Mitarbeiter, die man zwangsläufig nicht alle erfüllen kann, weil man das Pouvoir nicht hat. Sohn allein ist nicht genug.“ Ein anderer Beruf an einem anderen Ort kam trotzdem „nie wirklich“ in Frage.

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PLÖTZLICH IM TRUBEL. Wegen seiner „Erfahrungen woanders“ gestaltete sich der Weg Robert Schretters ins Familienunternehmen ein wenig komplizierter. „Ich war in Korea, als mein Vater angerufen und gesagt hat: So, jetzt tust du kündigen und schaust, dass du heimkommst.

Ich gehe in Pension“, muss Robert Schretter beim Rückblick auf den Wendepunkt, der ihn zurück nach Vils brachte, schmunzeln. Im Alter von 15 Jahren hatte Robert Schretter seinen Heimatort verlassen und 15 Jahre war er weg. Bis 1982. „Nach der Ausbildung habe ich für die Firma Krupp Zementanlagenbau in Deutschland gearbeitet“, sagt er.

Das Unternehmen hat weltweit Zementfabriken gebaut, montiert und in Betrieb genommen. Darum Korea. Darum der dann doch weite weg zurück nach Vils, wo sich rasch herausstellte, wie ernst es Papa Georg Schretter mit seiner Ankündigung gemeint hatte. „Er war noch 14 Tage an meiner Seite und dann war ich im Trubel drinnen“, sagt Robert Schretter. Selbst wenn seine Rückkehr überfallsartig klingt, war die Übernahme des Unterneh-

Die Väter der Geschäftsführer, Georg und Reinhard Schretter sen., beim Blick in den Ofen, wo die wundersame Verwandlung des Materials stattfindet. Auch die Expansion am Standort selbst prägte ihre Zeit.

„Als sie mich fragten, ob ich es mache, sagte ich ja.“ Robert Schretter

mens durch die Cousins zuvor abgesprochen bzw. geregelt worden: „Mein älterer Bruder wollte es nicht machen und als sie mich fragten, ob ich es mache, sagte ich ja.“ Dieses „ja“ galt in gewisser Weise auch seinem Cousin Reinhard. Bald führten sie gemeinsam das Unternehmen und behielten die Kompetenzaufteilung ihrer Väter bei. „Reinhard macht den Markt und alles Kaufmännische. Ich bin für die Anlagen, die Technik und Verfahrenstechnik, zuständig“, erklärt Robert Schretter.

HIGHTECH IN ALLEN DISZIPLINEN. Anfang der 1980er waren die großen Wachstumsjahre vorbei. Der Markt hatte begonnen, sich zu konsolidieren, und diktierte „den Schretters“ die Herausforderungen. Arrondierung war das Zauberwort. Das Z für Zement im Firmenlogo gab den Takt vor, der bald durch die Wiederbelebung des Kalkwerkes, die Implementierung des Gipswerkes und dann die Konzentration auf Fertigbaustoffe ergänzt wurde. Die Faszination für diese Welt hat zahlreiche Facetten. Im Steinbruch wird das

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Rohmaterial abgebaut und vor Ort in einem martialisch anmutenden Brecher zerkleinert, bevor es sich in den Wagen der Seilbahn auf den Weg zur Fabrik macht. Dort wird das tote Gestein derart bearbeitet, dass es am Ende – beim Kunden – auf Befehl fest wird. Wenn es sein muss, im Bruchteil einer Sekunde, und Reinhard Schretter meint: „Ist das LowTech? Um Himmels Willen, nein!“ Steuerungstechnik, Verfahrens­ technik, Chemie, Mineralogie, Geologie, Elektronik, Elektrotechnik, Physik, Betontechnologie ... die Palette an Disziplinen, die für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich ist, ist breit, das spezielle Wissen um die Geheimnisse und Möglichkeiten groß und die Herausforderungen nicht minder. „Wesentliche Unternehmensentscheidungen werden intensiv diskutiert, wir kommen aber üblicherweise schnell zu einem Konsens.

Man muss in Jahrzehnten denken, etwa was die Rohmaterialsicherung

„Es war eher ein gleitendes Hineinwachsen.“ Reinhard Schretter

anbelangt. Entscheidend ist auch, dass die Mitarbeiter Know-how-Träger sind. Da ist Kontinuität wichtig“, umreißt Reinhard Schretter knapp zwei essenzielle Parameter ihres Entscheidungsspektrums und Robert Schretter bestätigt: „Das wird immer im Einklang gemacht.“ EINE FRAGE DES RESPEKTS. Die starke Bindung, die von den Produkten verlangt wird, beschreibt auch das Verhältnis des Unternehmens zu Vils und zu den Vilsern. Die Verantwortung, die mit der Position als Arbeitgeber verbunden ist, zeigt viele Spielarten. Die Mitgliedschaften in so gut wie allen Vilser Vereinen scheinen ebenso logisch

zu sein wie die traditionellen Plätze an den Ehrentischen. Neben seinem überregionalen Engagement als Interessenvertreter der Tiroler Industrie – erst in der Wirtschaftskammer und von 2008 bis 2016 als Präsident der Industriellenvereinigung Tirol – ist Reinhard Schretter seit vielen Jahren zudem Mitglied des Gemeinderates. „Ich spüre nicht Verantwortung in dem Sinn, dass mich deswegen ein Oje-Gefühl beschleicht. Es gehört einfach dazu und ist halt so“, sagt er.

Die beiden Geschäftsführer leben Respekt und sie erfahren Respekt. Gut möglich, dass ihnen auch diese unaufgeregte Haltung in die Wiege gelegt wurde.

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Es hätte noch mehr sein können Aus einem kleinen Kolonialwarengeschäft heraus entstand in den letzten Jahrzehnten eines ­der größten ­Handelshäuser Österreichs. Dabei war sehr viel Bauchgefühl im Spiel, sagt Leopold Wedl III., ­weniger Analytik. Dafür sehr viel harte Arbeit – und der Wille nach mehr.

�� Am Vormittag trinkt der Italiener einen Cappuccino. Der Espresso kommt am Nachmittag“, erklärt Leopold Wedl III., und während er den ersten Schluck seines Testa-Rossa-Kaffees nimmt – im Laufe des Tages sind es sehr viele Schlucke – schweift der Blick über die Auszeichnungen an den Wänden seines Büros.

Sorgfältig gerahmt bekunden sie, dass sein Erfolg als Unternehmer auch offiziell wahrgenommen und gewürdigt wird. 42 Jahre war er alt, als ihm durch Eduard Wallnöfer der Titel des Kommerzialrats verliehen wurde. „Du bist aber ein Junger“, soll der Landeshauptmann dazu gesagt haben. Es folgten das goldene Ehrenzeichen der Republik, das große Silberne, das Verdienstkreuz des Landes Tirol, kürzlich jenes des Landes Salzburg – das Wedl als erster Nicht-Salzburger bzw. nicht dort mit einer Zentrale ansässiger Unternehmer bekam. Sicher mache ihn all das stolz, es sei eine tolle Anerkennung. Aber wichtig? Wichtig sei es ihm vor allem in Hinblick auf das Unternehmen, auf 1.500 Mitarbeiter – weniger für die eigene Person, sagt der 77-Jährige. „Rechnet man deren Familien dazu, sind es an die 5.000 Menschen, für die ich mit Verantwortung trage.“ Leopold Wedl und sein Führungsteam haben einiges bewegt.

Aber zufrieden – das ist der Unternehmer nicht.

ZU WENIG. Die erste Generation der heutigen Wedl-Kaufmanns-Dynastie hatte noch keine Ahnung, dass sie

einmal groß werden würde. Das kleine Kolonialwarengeschäft in Hall in Tirol bot Notwendiges, manchmal auch für damalige Verhältnisse Luxuriöses an. Bananen zum Beispiel. In den späten 1920er-Jahren übernahm Leopold II. das Ruder und befuhr größere Gewässer. Er begann mit dem Großhandel, freilich noch in kleinem Rahmen, denn transportiert wurde damals noch mit dem Pferdefuhrwerk. Den ersten Auftrag bekam er von einem kleinen Gemischtwarenladen aus Wattens, 50 Kilogramm Reis und eine 20-Liter-Kanne Petroleum.

Einige Jahre später kaufte der findige Geschäftsmann seinen ersten LKW – für die Bürger Halls eine Attraktion, war es doch auch der erste der Stadt.

Anfang der 1940er war die Flotte auf sechs LKW angewachsen, doch der Krieg machte nicht nur die Warenbeschaffung immer schwieriger, auch die LKW wurden für den Kriegs­ einsatz eingezogen. Leopold Wedl III. war damals sechs Jahre alt. Wenn er die Schule um acht Uhr betrat, hatte er sich oft genug wenig später im Luftschutzkeller einzufinden. Keine schönen Erinnerungen an die erste Schulzeit. Es sollte einige Jahre dauern, bis Fliegeralarm und Führergruß von französischen Besatzern und dem Vaterunser abgelöst wurden.

Gemeinsam mit 78 Schülern besuchte Leopold Wedl mit neun Jahren die erste Klasse des Gymnasiums, maturiert haben davon nur mehr sieben – drei davon wurden Franziskanerpater. Leopold Wedl aber trat in

HANDELSHAUS WEDL Gegründet 1904 durch Leopold Wedl I. in Hall in Tirol als Kolonialwarengeschäft, begann dessen Sohn Leopold II. i­n den 1920er-Jahren mit der Großhandelstätigkeit. Mit 26 Jahren, nach dem frühen Tod seines Vaters, übernahm Leopold Wedl III. 1965 die Führung des Familienunternehmens und baute es zusammen mit Wilhelm Hofmann auf. 1967 wurde der Unternehmenskomplex in Mils gebaut, der noch heute zentraler Firmensitz ist. Das Unternehmen beschäftigt heute 1.500 Mitarbeiter. In circa drei Jahren wird Lorenz Wedl (26) in die Geschäftsführung der Wedl Handels GmbH einsteigen.

die Fußstapfen seines Vaters. „Wir haben das nie besprochen, es war für mich als seinen ältesten Sohn einfach selbstverständlich“, erinnert sich Wedl. Ebenso selbstverständlich sind manche Entwicklungen, die sich aus dem Aufeinandertreffen der Generationen innerhalb eines Unternehmens ergeben. Die Jungen wollen immer weiter. Im Falle von Leopold Wedl III. motorisiert: Das Einzugsgebiet der unternehmerischen Handels­tätigkeit – bis zum Eingang des Zillertals und nach Silz – war ihm viel zu wenig. Aber der Vater weigert sich. Es gibt kein Auto für den Nachfolger. Der Sohn kauft sich selbst eins und dehnt den Handelsbereich bis Kufstein und Kitzbühel aus. Ein wilder Fahrer sei er gewesen, 21 geschrottete Kotflügel innerhalb eines Jahres können ein Lied davon singen, wie umtriebig der junge Geschäftsmann war, der es immer eilig hatte. Im Nachhinein stellte sich heraus: Es war gut, dass er mit Eile keine Probleme hatte, dass er stets ungeduldig war. Denn mit 24 Jahren saß er bereits auf dem Stuhl seines Vaters, der sein Ende nahen sah. „Das ist der Leopold und ihr macht jetzt das, was er sagt“, waren die Worte zur Amtseinführung seines Sohnes gegenüber den damals 20 Mitarbeitern. Als Leopold Wedl 26 Jahre alt wurde, übernahm er das Unternehmen offiziell. Das war 1965.

Und sein prüfender Blick zeigte ihm, was er schon seit Jahren wusste: Das ist mir zu wenig.

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WACHSTUMSJAHRE. „Ein Sprichwort sagt: Der Erste gründet, der Zweite baut auf, der Dritte vernichtet“, sagt Wedl. Er selbst sieht sich in dieser Gleichung eher als erste Generation. Kein Wunder, hat doch das heutige Handelshaus, das in Österreich nicht mehr viele Mitbewerber auf gleichem Niveau hat, mit dem kleinen Spezereiengeschäft nicht mehr viel gemein. Gemeinsam mit seinem Onkel Wilhelm Hofmann, der sich um die finanziellen Belange des Unternehmens kümmerte, lenkte er den Betrieb in Richtung Aufschwung. „Das Leben besteht oft aus einigen Jahren sehr mühsamer Arbeit. Und plötzlich stellen sich die Erfolge ein.“ 1978 wurde die erste Firma – Dick in Saalfelden – aufgekauft. Damit war man nicht nur das erste Mal außerhalb Tirols vertreten, diese Übernahme stellte auch die Weichen hin zur Gastronomiebelieferung. Insgesamt 21 Firmen sollten Wedl und Hofmann dem Konzern in den folgenden Jahrzehnten zuführen. Nur drei davon wurden wieder abgestoßen.

ZEITENWANDEL. Leopold Wedl hat einige gute Ratschläge von seinem Vater erhalten, die er auch an seine beiden Söhne weitergegeben hat, die im Unternehmen tätig sind. „Das Unternehmen ist groß genug, um meinen Kindern und Verwandten – bei guter Leistung – interessante Positionen zu ermöglichen.“ Der älteste Sohn Leopold verantwortet die Bereiche Qualitäts- und Facility-Management sowie Nachrichtentechnik. Sohn Lorenz Wedl wird schließlich in die Fußstapfen des Vaters treten. Nach

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Der erste LKW in Hall wurde von der Firma Wedl angeschafft und stellte die Grundlage für eine Erweiterung der Großhandelstätigkeit dar. Der Bereich Kaffee ist seit Jahrzehnten ein wachsendes Geschäftsfeld des Unternehmens; 1995 kreierte man den neuen italienischen Espresso „Testa Rossa caffè“. Im Jahr 2000 erwarb Wedl die Rösterei Procaffè in Belluno.

„Es gibt Dinge, die mich stolz machen.

Aber zufrieden?

Das bin ich nicht.“

seinem Masterstudium verbrachte er längere Zeit in anderen Handelshäusern, sammelte Erfahrung und Know-how. Manchesmal hätte Leopold Wedl gern über das Wissen seiner beiden Söhne verfügt, das heute vor allem in technischer Hinsicht sehr viel weiter reicht. „Früher hat man mehr aus dem Bauch heraus entschieden, weniger analytisch.“ Trotz aller Möglichkeiten – Leopold Wedl III. blickt mit Skepsis in die Zukunft. „Es kommen große Herausforderungen auf uns zu, nicht nur unternehmerische. Verfolgt man etwa die weltpolitischen Entwicklungen, gibt es viele Dinge, die mir nicht gefallen.“ Das Diktat der Vereinigten Staaten, etwa in Hinblick auf die Bankenneuordnung in Europa. Die EU müsste sich das aber nicht gefallen lassen – oder? „Die EU ist eines der besten Dinge, die je geschaffen wurden. Aber man hat die Konstruktion falsch gemacht. Es wird zu wenig vom Volk und den Parlamenten, zu viel von Kommissaren und Lobbyisten entschieden. Auch die Landes­politiker haben sich zum Teil falsch verhalten: Entweder haben sie nicht mitgeredet, weil sie nicht durften oder weil es sie zu wenig interessiert hat. Ist dann etwas Negatives passiert, hieß es: Das kommt aus Brüssel. Aber klar ist: Der Freihandel ist großartig, wir konnten uns damit hervorragend entwickeln – mit einer Firma sind wir in Deutschland vertreten, mit fünf in Italien, dort machen wir 30 Prozent unseres Umsatzes.“ Dennoch: Es hätte in Summe mehr sein können, ist sich Wedl sicher. Vermutlich braucht der Mensch

latente Unzufriedenheit, um weiterzukommen.

DAS ERBE. Mit zu viel Größe kann Leopold Wedl nichts anfangen – er sieht eine Zeit im Herannahen, in der immer weniger Betriebe die Welt regieren werden. „Der Wissensvorsprung von Firmen wie Google, Amazon oder anderen gegenüber mittelständischen Unternehmen ist unvorstellbar. Ich bin froh, nicht mehr jung zu sein – wobei die Jugend auch eine andere Einstellung zu diesen Dingen hat.“ Eines sei klar: Die Jungen müssten sich extrem behaupten, müssten Wahnsinniges leisten, mitschwimmen könne niemand mehr. Die größte Herausforderung für seinen Sohn sieht er eben in dieser unglaublichen Geschwindigkeit, mit der sich alles ändert. „Zur richtigen Zeit die richtigen Entscheidungen zu treffen – darum geht es. Das kann er nicht alleine stemmen, es gibt ein Führungsteam. Diskussionen sind wichtig und notwendig. Aber manchmal wird es auch notwendig sein, autoritär zu entscheiden.“ In drei Jahren möchte Leopold Wedl III. an seinen Sohn übergeben. Er will in Aufsichtsräten und der Holding vertreten bleiben, aber aus dem operativen Geschäft wird er sich verabschieden. Ein klarer Schnitt. „Mein Sohn ist jetzt froh um meine Begleitung. Ins kalte Wasser sollte man niemanden werfen.“ Auch Leopold Wedl III. hat die Zeit damals genutzt und sich intensiv mit seinem Vater besprochen. „Als er nicht mehr da war, habe ich ihn trotzdem noch jahrelang gefragt: Wie würdest du das machen?“ SN ❧

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Gemeinsame Basis Aus einem kleinen Bauunternehmen in Sillian entstand Ăźber die Jahre und mit enorm viel Engagement die heutige Bodner Gruppe, die Thomas Bodner in dritter Generation leitet. Eine gute gemeinsame Basis der Generationen ist mit ein Erfolgsfaktor des Unternehmens.

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�� Auf den Ozeanen der Welt waren die ersten großen Passagierdampfer unterwegs, in London wurde die U-Bahn bereits elektrisch betrieben – die Welt war im Aufbruch in ein neues Zeitalter.

Tirol hingegen war davon noch weit entfernt. 1913 prägten Pferdekutschen und Ochsenkarren das Straßenbild, Automobile hatten Seltenheitswert. Das Arbeiten war damals ein gänzlich anderes. In dieser Zeit der im Niedergang begriffenen Monarchie gründete Johann Bodner im Alter von 24 Jahren ein kleines Bauunternehmen, anässig war er zu dieser Zeit noch in Sillian in Osttirol. Es waren kleine Projekte, aber er fand ein gutes Auskommen.

Nach dem Ersten Weltkrieg war Tirol plötzlich ein anderes, kleineres – und das hat mit der Zeit auch das Wirtschaften erschwert. Anfang der 1930er-Jahre packte Hans Bodner, auf den auch der heutige Name der Firma zurückgeht, seine Sachen und übersiedelte nach Nordtirol – zuerst nach Uderns im Zillertal, woher auch seine Frau Luise stammte, 1938 nach Kufstein-Zell. Als der Gründer 1957 im Alter von 70 Jahren verstarb, wurde das Unternehmen fünf Jahre lang von seiner Frau Aloisia Bodner als Witwenbetrieb geführt, bis ihre Söhne – zuerst Hans Bodner 1963, dann auch Helmut Bodner 1968 – in die Geschäftsleitung eintraten. Mit Thomas Bodner folgte 1984 die dritte Generation – für den Sohn von Helmut Bodner war das stets ein klarer Schritt.

Wie hat sich das heute sehr umfangreiche Betätigungsfeld des Unternehmens in seiner Geschichte entwickelt?

THOMAS ­BODNER: Beginnend vom klassischen Hoch- und Tiefbauunternehmen im Tiroler Unterland haben wir das Unternehmen seit Mitte der 1980er-Jahre kontinuierlich räumlich auf ganz Tirol, Bayern und Salzburg, unsere heutigen drei

Fotos: Vanmey Photography, Bodner

Kernmärkte, ausgedehnt und ausgebaut. Aber auch in Oberösterreich und Vorarlberg wurden von uns einige Großbauvorhaben abgewickelt und mit dem Tankstellenbau sind wir in ganz Österreich tätig. Hand in Hand mit der räumlichen Ausdehnung haben wir die Firmengruppe um Unternehmen der Transportbetonproduktion, Stahlbetonfertigteilproduktion, Baustahlbiege- und Verlegebetrieb sowie um die Asphaltproduktion erweitert. Der Baubetrieb errichtet mittlerweile als General- oder Totalunternehmer schlüsselfertige Bauvorhaben in allen Baubereichen. Als Projektentwickler kaufen wir Grundstücke an, auf welchen wir komplexe Projekte entwickeln, die wir auch nach der Fertigstellung weiter betreiben oder verwalten, wie Büro- oder Wohnanlagen sowie Gewerbeparks und Einkaufszentren. Beispiele dafür sind etwa die Kufstein Galerien, das Kultur Quartier Kufstein als Geschäfts-, Büro-, Wohn- und Hotelbauvorhaben mit Veranstaltungssaal und Stadttheater sowie das Projekt Perron in Salzburg mit einem 54 Meter hohen Turmgebäude oder das Atrium Amras in Innsbruck. Allein diese Projekte umfassen ein Investitionsvolumen von über 150 Millionen Euro.

BODNER GRUPPE Gegründet als kleines Bauunternehmen durch Johann (Hans) Bodner 1913 in Sillian in Osttirol, übersiedelte es Anfang der 1930er-Jahre nach Nordtirol, wo das Unternehmen zuerst in Uderns ansässig war, der Firmensitz wurde schließlich 1938 nach Kufstein verlegt. Nach dem Tod Hans Bodners 1957 führte seine Frau das Unternehmen als Witwenbetrieb, bis 1963 ihr Sohn Hans einstieg, sein Bruder Helmut folgte 1986.

1984 trat mit Thomas Bodner die dritte Generation ein. Er führt die nunmehrige Gruppe, die mittlerweile über 30 Firmenstandorte verfügt und 2.175 Mitarbeiter beschäftigt.

Welches waren die für die jeweilige Generation größten Herausforderungen? Die Gründergeneration baute das Unternehmen in wirtschaftlich schwierigsten Zeiten auf und führte es durch zwei Weltkriege hindurch. Die zweite Generation mit meinem Onkel Hans und meinem Vater Helmut schuf die solide Basis, auf der das Unternehmen weiterentwickelt werden konnte. Die dritte Generation, also ich, nützte die EU-Erweiterung und die damit mögliche Bautätigkeit über die Grenze nach Deutschland und so kam die Chance, dass letztlich Kufstein nicht mehr eine Grenzstadt war, sondern nun zentrale Drehscheibe für Bautätigkeiten in Tirol, Bayern und Salzburg ist.

Diese Tatsache ermöglicht das Verschieben von operativen Einheiten in diese drei starken Regionen, mit hin und wieder unterschiedlichen Bauvolumen, je nach Wirtschaftslage. Derzeit ist die Bautätigkeit im Großraum München der wichtigste Wachstumsmarkt.

Worin sehen Sie die maßgeblichen Erfolgskriterien des Unternehmens? Die liegen auf jeden Fall in der Kostenführerschaft in allen Unternehmensbereichen und kurzen Entscheidungswegen, um möglichst schnell auf die sich ändernden Rahmenbedingungen des Marktumfeldes reagieren zu können. Das sind die Voraussetzungen, um auch mit knappen Baupreisen ordentliche und für den kontinuierlichen Ausbau des Unternehmens notwendige Betriebsergebnisse zu erwirtschaften. Hinzu kommt ein verlässliches Team von bestens ausgebildeten Mitarbeitern, die dem Unternehmen zum Teil bereits über viele Jahre treu sind und deren Wissen und Erfahrung über die Jahre einen enormen Wert gewonnen hat. Solche Mitarbeiter bilden die nächsten Generationen aus und stehen für ein stark gebautes Team in der Bodner Gruppe.

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In Kufstein verwurzelt: Bodner Bau ist seit 1938 in Kufstein ansässig und verfügt mittlerweile über weitere Niederlassungen in Rosenheim, München, Inzing, Kematen, Landeck, St. Johann in Tirol, Lienz, Salzburg und Bergheim.

Gibt es ein Motto, einen Rat oder eine Lebensweisheit, die in Ihrem Unternehmen von Generation zu Generation weitergegeben wird? Ein zentrales Motto ist „Schuster, bleib bei deinen Leisten“. Wir tätigen Investitionen und Beteiligungen nur in Bau- oder baunahen Bereichen. Von einem betrieblichen Engagement in fremden Branchen distanzieren wir uns dezidiert und das wird auch so bleiben.

War Ihr Eintritt in die Firma immer klar?

Ich war nach der HTL-Matura bereits während meines BWL-Studiums in der Firma tätig und damit seit 1984 im Unternehmen. Der Einstieg war für mich eigentlich immer klare Sache. Dabei gab es bei uns keine klassische Übergabe der Geschäfte, es war ein kontinuierlicher Prozess, der über die Jahre stattfand und -findet und sich entwickelte, es ist ein Hinein- und Mitwachsen.

Was sind die Vorteile dieses Miteinaders? Auch wenn sowohl mein Vater als auch mein Onkel sich mittlerweile stark aus dem Alltagsgeschäft zurückgezogen haben, sind sie natürlich immer noch essentieller Teil des Unternehmens und mit ihrer Erfahrung eine wichtige Stütze. In einem Familienunternehmen ist es von enormer Bedeutung, eine gemeinsame Basis der Generationen zu finden, um das Know-how und die Erfahrung der alten mit dem Elan der jungen Generation zu verbinden

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und letztlich einen Mehrwert für die Entwicklung des Unternehmens zu schaffen.

Ich denke, das ist uns gut gelungen.

ausgerichtet und durch die Nähe und oft täglichen Kontakt zu den Mitarbeitern entwickelt sich im Laufe der Jahre ein Verantwortungsbewusstsein des Unternehmers für seine Mitarbeiter, das sicherlich ausgeprägter ist als in großen Konzernen. In unserem Unternehmen hat etwa ein Mitarbeiter seinen Pensionsantritt verschoben, nur um heuer sein 50.

Dienstjubiläum im Unternehmen noch zu erreichen.

Sein Sohn arbeitet auch bei uns. Da weiß man als Unternehmer, welche Verantwortung man als Arbeitgeber hat.

Es ist eine schöne Herau sfor der u n g , die man auch ernst nehmen muss.

„In einem Familien­ unterneh­men ist es von enormer Bedeutung, eine gemein­ same Basis der Generatio­nen zu finden.“

Wie bewerten Sie den Standort Tirol? Generell ist Tirol ein guter Wirtschaftsstandort.

Allerdings machen die zahlreichen Behördenwege im Zuge von Flächenwidmungen, Bebauungsplänen, Bau- und Gewerberecht s ver fa hren unternehmerische Entscheidungen über Erweiterungen und Neuansiedlungen von Betrieben schwieriger und langwieriger. Das führt zu zeitlich nicht mehr einzuschätzenden Verfahrenswegen, die den ein oder anderen Unternehmer über Abwanderung oder Verlagerung von Betriebsteilen nachdenken lassen.Ich sehe darin eine große Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Tirol gegenüber anderen Regionen.

Wie bewerten Sie die soziale Verantwortung Ihres Unternehmens und wie leben Sie diese? Langjährige Mitarbeiter sind für den Erfolg eines Unternehmens wesentlich. Familienunternehmen sind nicht auf kurzfristige Gewinnmaximierung

Wie schwierig ist es in Ihrer Branche, qualifizierte Mitarbeiter zu finden? Qualifizierte, zielorientierte und unternehmerisch denkende Mitarbeiter sind das Fundament eines jeden Unternehmens.

Auch wir spüren seit längerem einen massiven Mangel, besonders was den Nachwuchs angeht. In Österreich haben wir durch die Ausbildung an höheren technischen Schulen ein sehr gutes Niveau an technischen Absolventen. Was jedoch immer schwieriger wird, ist, Lehrlinge für den Bereich Bau- und Baunebengewerbe zu finden. Wir bilden seit jeher zahlreiche Lehrlinge aus, in Spitzenzeiten bis zu 120 in der gesamten Bodner Gruppe, und haben deshalb im letzten Jahr eine Lehrlingsinitiative gestartet, die junge, arbeitswillige Menschen motivieren soll, diese gut bezahlten und interessanten Berufe zu erlernen. Dass man auch heute als Lehrling Karriere am Bau machen kann, beweisen zahleiche Beispiele in unserer Firmengruppe.

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Linientreu Bei Ledermair ist das Miteinander ein grundlegender Erfolgsfaktor – nicht nur in der Führungsebene, wo Vater und Sohn gemeinsam die Geschicke des Transportunternehmens lenken. Dabei geht es nicht nur hochinnovativ, sondern auch sehr spaßig zu. Denn Spaß an der Arbeit ist ein weiterer Faktor.

Einiger Findigkeit bedarf es, und manchmal auch einfach etwas Glücks und langen Atems, um aus einer Idee ein einträgliches Unternehmen zu machen: Johann Le-

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„Mein Großvater hat die Wirtschaftskammer um Fürsprache gebeten, der dort Zuständige hat als Begründung geschrieben: Man möge doch dem Herrn Ledermair die Konzession ge-

dermair beginnt klein. Sein Kapital ist ein Pferdefuhrwerk, mit dem er wenige Jahre nach Ende des Ersten Weltkriegs, 1924, Transportdienste in Schwaz und Umgebung übernimmt – Schotter und Bier sind dabei die häufigsten Güter. Zehn Jahre lang macht er das, bis er genügend angespart hat, um weiter investieren zu können: Er kauft einen Lastkraftwagen und erweitert gleichzeitig sein Geschäftsmodell. Von Montag bis Freitag transportiert er Güter, am Wochenende Menschen. Dazu wird der Aufbau auf der Ladefläche getauscht, sodass die Reiselustigen mehr oder weniger bequem nach Italien – Südtirol ist zu diesem Zeitpunkt ja bereits annektiert – befördert werden können. Recht viel weiter als nach Brixen geht die Fahrt aber nicht, und die Jahre des neuen Unternehmenszweigs währen kurz. 1939 bringt der Krieg die Gedanken ans Verreisen zum Erliegen.

Die Fahrzeuge des jungen Unternehmens sind für die Jenbacher Werke sowie für Verpflegungstransporte im Einsatz.

Als der lähmende Griff der Kriegswirren Land und Menschen wieder frei lässt, fackelt Johann Ledermair nicht lange. Er will einen Linienver-

währen, zumal Schuhwerk sehr teuer sei. Denn früher gingen die Leute zu Fuß von Schwaz nach Innsbruck.“ Angesichts dieser bestechenden Logik war es natürlich keine Frage, dass der Unternehmer die Konzession erhielt. Der Fuhrpark wurde aufgerüstet. Und dieser Punkt markierte den eigentlichen Anfang des Busunternehmens.

kehr von Schwaz nach Innsbruck aufbauen, dafür benötigt er aber die Konzession. „Und um diese zu bekommen, brauchte man damals einen Fürsprecher“, erzählt Martin Ledermair, der Enkel des Gründers.

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NACHTARBEIT. Über die ersten Jahrzehnte des Unternehmens sei nicht viel mehr bekannt, bedauern Martin und Sohn Alexander Ledermair, die heutigen Geschäftsführer und Nachfahren des Gründers. Als dieser 1956 stirbt, hinterlässt er seinen beiden Söhnen Johann und Leo Ledermair ein gut aufgestelltes Unternehmen mit viel Potenzial. Und die beiden wissen das zu nutzen. Johann Ledermair, der ältere der beiden, baut das Speditions-, Ausflugsund Botengewerbe weiter aus, Leo Ledermair übernimmt den Bereich Linienverkehr. „Nachdem die Firma Swarovski damals einen Werksbus betrieben hat, hat sich der Vater Gedanken gemacht und das Ganze durchgerechnet“, erzählt Martin Ledermair. „Er hat Swarovski schließlich einen Vorschlag gemacht, wie man das günstiger und besser machen kann.“ Bei Swarovski befindet man den Vorschlag für gut und schlägt ein. Und dabei bleibt es nicht: Werksfahrten für Tyrolit, Swarovski Optik und Adler Lacke

folgen – auch der Linienverkehr wird ausgebaut. Zur Linie Schwaz–Innsbruck kommen Weerberg, Kolsassberg, Fritzens und Wattens dazu. „Begonnen hat mein Vater damals mit zwei Mitarbeitern, am Ende waren es 15.“ Und er hatte seine Mitarbeiter gut im Griff. „Nachdem wir im Werksverkehr bei Swarovski alle Schichten fahren, müssen die Fahrer früh auf den Beinen sein, das war auch damals schon so. Allerdings war mit Swarovski vereinbart, dass wir den Verdienstausfall jedes Mitarbeiters zahlen müssen, der durch eine Verspätung des Busses nicht pünktlich im Unternehmen ist.“ Deshalb – und weil Verlässlichkeit sowieso oberstes Gebot bei Ledermair war und ist – ließ sich Johann Ledermair etwas einfallen, das zwar die Pünktlichkeit der Busse garan-

„Wenn die Fahrer frühmorgens den Bus holten, mussten sie eine Glocke betätigen, die dann im Schlafzimmer meiner Eltern läutete.“ Martin Ledermair

tierte, den Hausfrieden aber manchmal auf eine sehr harte Probe stellte. „Wenn die Fahrer frühmorgens den Bus holten, mussten sie eine Glocke betätigen, die dann im Schlafzimmer der Eltern läutete. Jeder Glocke war eine Farbe zugeordnet und so wusste er, wenn ein Fahrer nicht pünktlich zum Dienst erschien. Dann fuhr er notfalls selbst“, erinnert sich der Nachfolger an die Zeiten, in denen der Chef selbst Nacht für Nacht wach war – samt seiner Frau. Keine einfache Zeit, das sah auch Martin Ledermairs Vater schließlich ein. Das System wurde auf Funk umgestellt. „Sobald der Bus wegzufahren hatte, sendete der Funk automatisch zum Bus – war der Zündschlüssel eingesteckt, löste das ein Rücksignal aus, der Alarm blieb aus. Und der Vater musste nicht mehr so oft aufstehen.“

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1934 kauft Johann Ledermair einen Lastkraftwagen, mit dem er unter der Woche Güter, am Wochenende Personen befördert (o. li.).

Sein Sohn Leo Ledermair baut den Bereich Linienverkehr und Sonderfahrten aus.

LEDERMAIR GRUPPE Gegründet 1924 als Transportunternehmen in Schwaz, verdiente sich Johann Ledermair die Sporen mit einem Pferdefuhrwerk. Nach dem Tod des Firmengründers 1956 erfolgt 1960 die Übergabe des Gewerbes an seine beiden Söhne. Johann Ledermair baut den Zweig Speditions-, Ausflugs- und Botengewerbe weiter aus, Leo Ledermair übernimmt den Bereich Linienverkehr.

1994 übernimmt Martin Ledermair (54) die Geschäftsführung von seinem Vater Leo. 2016 steigt dessen Sohn Alexander (29) offiziell in die Geschäftsführung ein. Das Unternehmen verfügt heute über einen Fuhrpark von 100 Bussen und beschäftigt 200 Mitarbeiter. Aktuell befindet sich die Zentrale in der Schwazer Innenstadt. In zwei Jahren übersiedelt das Unternehmen zurück an den Standort, an welchem alles seinen Anfang nahm, das neue Firmengebäude ist gerade in Bau.

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Und nebenbei war auch der Hausfrieden gerettet.

Auf die Frage, wie Johann Ledermair als Chef war (sehr menschlich, übrigens), lacht Alexander Ledermair, dessen Enkel. „Warum lachst du?“, fragt der Vater ihn, während er noch nachdenkt. „Ich überlege nur gerade“, sagt der Sohn, „was ich darauf antworte, wenn mir jemand in 30 Jahren diese Frage stellt.“ Die beiden verstehen sich gut, sind ein eingespieltes Team und ergänzen einander. Sie hören einander zu. Und so kommt unterm Strich das Beste heraus: Zukunft.

LASS DAS, CHEF. Für Martin Ledermair war sein Einstieg ins väterliche Unternehmen immer klar, „ich hatte eigentlich, so weit ich zurückdenken kann, nie einen anderen Berufswunsch. Mich hat das immer fasziniert.“ Mit seinen zwei Geschwistern war er von klein auf stets mit dem Vater an vorderster Front dabei. „Im Taxi, einem kleinen VWBus, sind wir vorn neben ihm gestanden und haben geschaltet. Es war einfach ein Teil unseres Lebens.“ Martin Ledermair steigt 1982, gleich nach seiner Lehre zum Mechaniker, ein. Sechs Jahre später fragt der Vater ihn, ob er übernehmen möchte – und er will. „Ursprünglich war es so geplant, dass ich mich um das Technische kümmere und mein

Bruder den kaufmännischen Bereich übernimmt. Es hat sich aber anders entwickelt. Also bin ich in die Geschäftsführung, er hat die Buchhaltung – das Herz des Unternehmens – übernommen.“ Ab diesem Zeitpunkt zieht der Vater sich zurück. „Ich hatte freie Hand, er sagte nur: ,Rede mit dem Steuerberater, ob sich wirtschaftlich alles ausgeht.‘ Und diesen Rat habe ich beherzigt.“ Manches wollte er aber auch dezidiert anders machen als sein Vater. „Er ist selbst noch sehr viel Bus gefahren, ich wollte mich aber mehr um das Management kümmern.“ Zehn Jahre lang setzte sich Martin Ledermair doch noch selbst ans Steuer, immer dann, wenn Not am Mann war. Eines Tages musste er einen Bus zur Werkstatt überstellen. „Dummerweise bin ich dabei auf den Gehsteig aufgefahren – wenn man nicht oft fährt, fehlt einfach die Routine. Und das hat natürlich jemand beobachtet.“ Als er in der Werkstatt ankam, wusste der Mechaniker schon Bescheid, über Funk war die Nachricht schon an die ganze Firma gegangen, erzählt Ledermair amüsiert. „Gegipfelt hat das darin, dass der Fahrer dieses Busses – damals hatte ja noch jeder ,seinen‘ Bus und dementsprechend stark war der Bezug der Fahrer zum Gefährt – sagte: Chef, magst nicht im Büro bleiben und uns das Busfahren überlassen?“

Und der Chef war gar nicht unfroh über diesen Ratschlag.

DER VATER MIT DEM SOHNE. Bei Sohn Alexander wiederholt sich die Geschichte. Mit fünf Jahren steht er schon im Büro und meldet sich am Telefon stolz mit „Firma Ledermair, Grüß Gott“. „Ich habe auch im Unternehmen gelernt. Mein Vater wollte eigentlich, dass ich mir noch was anderes anschaue. Also habe ich so getan, als würde ich noch weitere Bewerbungen schreiben. War aber nicht so“, so die entwaffnend ehrliche Erzählung des Nachfolgers, die sichtliches Vergnügen beim Vater auslöst.

Mit dem Reinigen der Busse in den Ferien ging es los, danach folgte die Lehre zum Bürokaufmann. Unter der Woche im Büro, am Wochenende als Fahrer oder in der Werkstatt – „ich wollte einfach alles wissen“. Neben seinem Job besuchte Alexander Ledermair die Abendschule, eröffnete einen Standort am Achensee, wo man einen Betrieb mit drei Bussen übernommen hatte. 2010 passierte der Unfall, der vieles veränderte. Seit damals ist Alexander Ledermair querschnittsgelähmt. Er ging ein halbes Jahr ins Ausland, war danach nur ein paar Stunden am Tag im Unternehmen. „Aber gerade in dieser Zeit war es beinahe eine Sogwirkung, die ich spürte.

Zuerst wollte ich mich eigentlich nur

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um einzelne Projekte kümmern, aber dann ging es doch sehr rasch, dass ich in die Geschäftsleitung gekommen bin – seit einem halben Jahr offiziell.“ Gemeinsam mit seinem Vater strukturiert er das Unternehmen um, stellt es auf eine den neuen Gegebenheiten angepasste Ebene. „Gedanklich ticken wir beide gleich“, sagt Martin Ledermair. „Den zeitlichen Rahmen steckt sich Alexander nach meinen Begriffen oft etwas zu eng, er möchte in zu kurzer Zeit zu viel.“ Aber inhaltlich ziehen sie an einem Strang. Es ist

eben Familie. Und da gibt man vieles weiter. „Mein Vater hat immer gesagt: Das menschliche Führen ist viel wert.

Und das sehe ich genauso. Die Menschen müssen Freude beim Arbeiten haben. Ein Leitsatz von uns ist ,Geben und Nehmen‘ – man gibt gern, es muss aber auch was zurückkommen. Und das funktioniert, wir haben sehr viele langjährige Mitarbeiter“, sagt Martin Ledermair. Nichtsdestotrotz sieht er hierin die größte Herausforderung – die richtigen Mitarbeiter zu finden und auch entsprechend zu motivie-

„Mein Vater hat immer gesagt: Das menschliche Führen ist viel wert. Und das ­sehe ich genauso. Die Menschen müssen Freude beim Arbeiten ­haben. “ Alexander Ledermair

ren. Sohn Alexander sieht das pragmatisch: „Wenn man keine Mitarbeiter bekommt, muss man sich als Unternehmer bewegen und das Unternehmen so interessant machen, dass Menschen gerne hier arbeiten.

Das Betriebsklima war und ist gut bei uns, das hast du immer gut gemacht“, sagt er in Richtung seines Vaters. Er selbst sei da „vielleicht etwas strenger. Wenn man als Junger ins Unternehmen mit 200 Mitarbeitern kommt, ist das anders als mit 20 Angestellten.

Es ist nicht einfacher oder schwieriger, sondern einfach eine andere Herausforderung.“ Das Grenzen setzen sei wichtig. „Und so, wie wir auch gemeinsam das Unternehmen führen, handhaben wir das auch mit unseren Mitarbeitern. Wir sind ein Team – die junge, dynamische Kraft und die alte Weisheit …“ „Nur zur Info: Ich bin 54, gell …“ „Ich nenn ihn ab und zu Seniorchef. Da reißt‘s ihn jedesmal. (lacht) Nein, im Ernst: Du hast schon viel erreicht. Ich muss da erst hinkommen.“ SN ❧

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�� Als Karl Freudenthaler im Jahr 1973 einen Großhandel für Heizöltanks gründete, ahnte noch niemand, zu welcher Erfolgsgeschichte das Unternehmen werden würde.

Vom Tankhandel zur Tankreinigung und Behandlung der anfallenden Ölschlämme am neu errichteten Betriebsstandort in Inzing war es damals für Karl Freudenthaler ein konsequenter Weg. Im Laufe der Zeit erweiterte das Unternehmen seine Kapazitäten um Pilotanlagen für die Behandlung gefährlicher organischer sowie anorganischer Abwässer, setzte richtungweisende Schritte in der Emulsionsbehandlung mittels modernster Verdampfertechnologie und ging 2003 mit der Errichtung einer mechanischen Sortieranlage als Vorreiter in Österreich den Schritt weg von der Deponierung und hin zur Verwertung von Abfällen. Die nachfolgende Generation in der Unternehmensführung unter Ingeborg Freudenthaler und Prokurist Christian Sailer geht diesen eingeschlagenen Weg kompromisslos fort.

Das Unternehmen Freudenthaler wurde im Jahr 1973 als Großhandel für Heizöltanks gegründet. Heute steht Freudenthaler für exzellente Behandlung von gefährlichen und nicht gefährlichen Abfällen. Was sind für Sie die bedeutensten Meilensteine in der Unternehmensgeschichte? INGEBORG FREUDENTHALER: Das war wohl die Entscheidung unseres Firmengründers, in Richtung Behandlung der Abfälle am eigenen Standort zu gehen. Diesen Weg verfolgen wir seitdem konsequent weiter und er macht uns unabhängig.

Welcher Moment in Ihrer Unternehmerkarriere ist Ihnen ganz besonders in Erinnerung geblieben? Die Zeit, in der ich die Führung des Unternehmens in nicht sehr einfachen Zeiten übernommen habe. Ich war damals – wie na-

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türlich auch heute – davon überzeugt, dass man als Kapitän bei rauer See einerseits seine Stärken besonders einbringen und andererseits viel lernen kann. Das hat sich bewahrheitet und mein Team war und ist für mich das beste der Welt.

Sie gelten als sehr engagiert und umtriebig.

Was ist für Sie das Schöne am Unternehmen?

Sich Ziele vorzunehmen, diese zu erreichen, manchmal auch Niederlagen einzustecken und aus diesen zu wachsen – Mitarbeitern bei der Entwicklung zu helfen – spannende

„Der altbekannte Slogan ‚Die Wirtschaft sind wir alle‘ oder ‚Im Zweifel für die Wirtschaft‘ war und ist ein Lippenbekenntnis.“ Kundenanfragen, die uns fordern – das Gefühl, zum Erfolg des Kunden beigetragen zu haben und vieles mehr. Zusammengefasst: Gestalten zu dürfen, auch in einer Zeit, in der kein Stein auf dem anderen bleibt.

Unternehmer werden in der breiten Öffentlichkeit oft kritisch beäugt und als „die da oben“ angesehen. Hat Unternehmertum in Österreich den Stellenwert, den es verdient? Nein, keinesfalls.

Der altbekannte Slogan „Die Wirtschaft sind wir alle“ oder „Im Zweifel für die Wirtschaft“ war und ist ein Lippenbekenntnis Dabei wäre es aus meiner Sicht nicht so schwierig, die Stimmung zu ändern. Wenn wir keine Unternehmer mehr haben, haben wir auch keine Arbeitsplätze mehr. Aber wie überall muss eine Stimmung top down erzeugt wer-

den. Hier fehlen der Gesellschaft auch die politischen Vorbilder.

Die (wirtschaftlichen) Rahmenbedingungen werden nicht unbedingt einfacher. Würden Sie heute – und mit Ihrem heutigen Wissen und Ihrer Erfahrung – noch einmal den Schritt in die Selbständigkeit wagen? Unternehmerin zu sein ist für mich nach wie vor der schönste Job der Welt. Ja, ich würde es immer wieder tun, auch wenn die Rahmenbedingungen immer schwieriger werden. Aber aus Schwierigkeiten wächst man. Und Gelassenheit, Humor und Demut hat man früher gebraucht und braucht man heute ...

Freudenthaler ist ein Familienunternehmen. Segen oder Fluch? Hier gibt es viele unterschiedliche Sichtweisen. Für mich hat ein Familienunternehmen den Vorteil des langfristigen, nachhaltigen Denkens – in allen Belangen: sei es finanziell, auf die Mitarbeiter gesehen, im Umgang mit den Ressourcen und vieles mehr. Natürlich birgt ein Familienunternehmen aber auch Gefahren, deshalb ist für mich konsequentes Management einer der Erfolgsfaktoren.

Sie wurden von einer österreichweiten Zeitung gerade in der Kategorie Humanitäres Engagement als Österrreicherin des Jahres nominiert. Wirtschaftlicher Erfolg oder humanitäres Engagement: Was ist Ihnen wichtiger? Das eine ist für mich ohne das andere nicht denkbar. Ich habe das Glück, in diesem wunderschönen Land geboren zu sein und arbeiten zu dürfen, da ist es für mich eine Selbstverständlichkeit, ein bisschen etwas zum Glück anderer Menschen beitragen zu dürfen. Glück ist bekanntlich das Einzige, das sich verdoppelt, wenn man es teilt – so gesehen mache ich damit auch mich glücklicher. // www.freudenthaler.at ❧

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Joe Empl übernahm letztes Jahr die Geschäftsführung Vertrieb/Marketing – der Einstieg war für ihn eine klare Sache.

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Eine Prise Frechheit Gegründet in der Zwischenkriegszeit hat sich die ehemalige Schmiede zum Marktführer im Bereich individuell gebauter LKW-Sonderaufbauten entwickelt.

Die Geschichte von EMPL Fahrzeugwerk ist geprägt von Mut, Innovation und einem gewissen Maß an Frechheit – denn die siegt bekanntlich.

�� Als der Vater stirbt, ist sein Sohn Josef 17 Jahre alt. Es herrscht Krieg.

Der junge Bursche tut alles, um die Produktion im elterlichen Betrieb, dessen Geschicke nun auf seinen Schultern lasten, am Laufen zu halten. Die Kaltenbacher Schmiede hatten seine aus Ellmau stammenden Eltern 1926 gekauft. Hergestellt wurden dort damals unter anderem die im ganzen Land bekannten Zillertaler Holzpflüge.

14 Jahre später liegt es am Sohn und an der Mutter, das Werk des Vaters fortzuführen. Drei Jahre lang gelingt ihnen das, damals mit drei Angestellten, der neue Chef der jüngste von ihnen. Der ist ambitioniert, nutzt die kurzfristige Befreiung vom Wehrdienst zur Ablegung der Meisterprüfung und wird der jüngste Schmiedemeister im damaligen Deutschen Reich. Dann streckt der Krieg seine Klauen auch nach Josef Empl II. aus.

Als er zwei Jahre später aus der Gefangenschaft heimkehrt, ist der Betrieb geschlossen. Er packt es an und erweckt die am Boden liegende Firma nicht nur wieder zum Leben, sondern haucht ihr ein neues ein. Josef Empl startet mit einer auf den Bedarf zugeschnittenen Produktion, beginnt, Fahrzeuge für die Landwirtschaft zu konstruieren – unter widrigsten Bedingungen, denn auch in der Nachkriegszeit herrscht Materialknappheit. Aus alten Armeebeständen, die man sich mit viel Mühe organisiert, fertigen Empl und seine kleine Mannschaft Neuartiges und Innovatives: Er konstruiert Wechselsysteme für Anhänger, womit sowohl Rundholz als auch andere Din-

EMPL FAHRZEUGWERK Gegründet 1926 als Schmiede in Kaltenbach durch Josef Empl, entwickelt sich der Hersteller von Zillertaler Holzpflügen über die Jahzehnte zum führenden europäische Hersteller individuell gebauter LKW-Sonderaufbauten. Auf den Gründer folgt Sohn Josef Empl, der den Betrieb nach dem Zweiten Weltkrieg wieder aufbaut und ihm neues Leben einhaucht. Seine drei Söhne steigen in den 1970er- und 80er-Jahren ein, mit ihnen beginnt die Exporttätigkeit, die heute einen enorm großen Teil des Umsatzes ausmacht.

1978 übersiedelt das Unternehmen in die neue Betriebsstätte, ebenfalls in Kaltenbach. In den folgenden Jahren bis heute wird laufenmd ausgebaut und modernisiert. 1992 kauft Empl die ehemalige FAGEMA in deutschland, an diesem Produktionsstandort sind heute 150 Mitarbeiter beschäftigt, 350 sind es in Tirol. 1997 wird ein Servieund Montagebetrieb in Hall gebaut und eröffnet. 2015 tritt mit Joe Empl, Sohn von Herbert Empl, die vierte Generation in die Geschäftsführung ein.

ge transportiert werden können. Bei der ersten Klagenfurter Messe nach dem Krieg präsentiert er einen luftbereiften landwirtschaftlichen Anhänger – und erregt Aufsehen. Die „Alpenländische Fahrzeugbau – J. Empl“ beginnt zu wachsen und zu gedeihen.

FREIRAUM FÜR FEHLER. Als der Sohn des Gründers 1964 mit der Fertigung der ersten LKW-Aufbauten beginnt, legt er den Grundstein dafür, was EMPL heute zum Marktführer macht. Ein Offizier der Nationalgarde in Kuwait soll dem Vertreter eines EMPL-Konkurrenten einmal gesagt haben: „Wenn wir in Kuwait von Uhren reden, sind es Rolex. Wenn wir militärische Aufbauten wollen, dann EMPL.“ Diese Anekdote erzählt Herbert Empl, sichtlich vergnügt. Der heute 67-Jährige trat 1967 ins Unternehmen ein, seine Brüder Josef Empl jun. 1970 und Heinz Empl 1983.

Herbert Empl besuchte das Gymnasium in Saalfelden, stand vor dem Wechsel in die Oberstufe, als sein Vater einen schweren Unfall hatte.

Der Sohn musste nach Hause, holte den Schulabschluss in den Sommerferien nach, absolvierte die Handelsschule und bildete sich mit einem Ferntechnikum weiter. Schritt für Schritt, auch in der Firma. Von der Werkstatt bis in den Vertrieb lernte der Nachfolger das Unternehmen in all seinen Facetten kennen. „Unser Vater hat uns stets viel Freiraum gelassen, auch zum Fehlermachen“, erinnert sich Herbert Empl. Nach außen kritisiert er die Söhne nie, hinter verschlossenen Türen aber

kommt die Kritik sehr wohl – ein Lernprozess.

DIE SCHEICHS KOMMEN. Lagen die Anfänge des Unternehmens noch in landwirtschaftlichen Anhängern, kaufte man Mitte der 1970er-Jahre einen Kipperbauer aus Innsbruck, der keine interessierten Nachfolger hatte. Die ersten LKW-Aufbauten gingen Hand in Hand mit der zunehmenden Bewirtschaftung des Tals, mit den Kraftwerksbauten, der Inntalautobahn – diese Jahre markierten den steilen Aufschwung der Firma EMPL. „In den 1970er-Jahren kamen die Scheichs mit den Geldkoffern“, erinnert sich Herbert Empl an den enormen Boom. „Als Betrieb mit 30 Mitarbeitern haben wir uns damals gedacht, wir wollen auch davon profitieren.“ Herbert Empl steigt ins Auto und fährt nach Stuttgart in die Hauptzentrale von Mercedes – „damals haben alle Mercedes gekauft“. Er will dem Autohersteller eine Kooperation anbieten. „Die Dame, die für den Mittleren Osten zuständig war, wollte mich natürlich abwimmeln“, erzählt Empl. Man würde nur mit Firmen zusammenarbeiten, die auch vor Ort tätig seien. Der junge Zillertaler fackelt nicht lang, zu groß ist die Chance, zu stark das Selbstbewusstsein der aufstrebenden Firma, als dass sein Mut ihn verlassen hätte. Er bittet die Dame, Termine mit den Niederlassungen zu vereinbaren, natürlich sei man vor Ort. „Sie war mehr als perplex, und natürlich blieb ihr dann nichts anderes mehr übrig, als ja zu sagen.“ Mut macht

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„In den 1970er-Jahren kamen die Scheichs mit den Geldkoffern.

Wir haben uns damals gedacht: Davon wollen wir auch profitieren.“ Herbert Empl

sich bezahlt, und Frechheit siegt. Bis heute steht EMPL im engen Kontakt mit seinen Kunden, man entscheidet das Geschäft vor Ort, nicht über einen Importeur oder Zwischenhändler. Diese Strategie hat sich bezahlt gemacht, wie zahlreiche Ausschreibungen klar dokumentieren: „EMPL Austria or equivalent“ oder überhaupt „EMPL only allowed“. Die Scheichs kommen immer noch.

QUALITÄT VOR BLUT. Mit 65 Jahren zog sich Herbert Empls Vater aus dem Unternehmen zurück. Das ist so geregelt: Auch die drei Söhne werden mit 65 Jahren ihre Pension antreten.

Herbert Empl ist 67, in der von der Familie im Jahr 2000 gegründeten Privatstiftung ist er sehr wohl noch aktiv, betreut als Schirmherr auch noch das ein oder andere Projekt. Aber der Schnitt war ein klarer. Sein Sohn Joe Empl übernahm letztes Jahr die Geschäftsführung Vertrieb/Marketing, er leitet das Unternehmen gemeinsam mit seinen zwei Onkeln – der

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Die alte Schmiede in Kaltenbach (oben) markierte 1926 den Start des Unternehmens EMPL. Der Sohn des Gründers, Josef Empl, baute die Firma nach dem Zweiten Weltkrieg mit innovativen Produkten wieder auf: Die individuell zugeschnittenen Sonderaufbauten (unten eine Aufnahme aus dem Jahr 1968) wurden zum Markenkern des Unternehmens.

Einstieg war für ihn eine klare Sache.

Das „Wie“ ist es auch, wie sein Vater betont: „In einem Familienunternehmen ist es wichtig, dass nachkommende Familienmitglieder zeitig eingebunden werden und man ihnen früh Verantwortung überträgt.“ Sein Vater hat es so gehandhabt, und er genauso. Wobei in der Regel in Sachen Nachfolge der Grundsatz „Qualität vor Blut“ gelte. Doch Blut habe Qualität in den meisten Fällen etwas voraus – Emotionen. „Sie sind wichtig, um ein Unternehmen zu führen, um mit Herzblut dabei zu sein und dafür zu leben. Externe haben solche Emotionen gegenüber einem Betrieb selten“, sagt Herbert Empl. Und mit Emotion geht auch jene Leidenschaft, jene Beharrlichkeit einher, die die Grundlage ist für nachhaltiges und zukunftsorientiertes Wirtschaften.

ANDERS TICKEN. Die Herstellung maßgeschneiderter Sonderanfertigungen ist die Domäne des Zillertaler Werkes. Im Laufe von Jahrzenten wurden ganze Fuhrparks von Lebensmittelkonzernen und anderen Großkunden mit Empl–Aufbauten ausgerüstet. Der eingeschlagene Weg – die Herstellung intelligenter Produkte auf höchstem technischen Standard – erwies sich als der richtige. „Wir hören dem Kunden zu und finden so heraus, welche technische Lösung wir anbieten können“, erklärt Joe Empl. Diese auf den Kunden maßgeschneiderten Lösungen sind Status quo im Unternehmen – und kosten Geld. Produkte „von der Stange“ gibt es bei EMPL nicht. Und dafür benötigt man entsprechen-

de Mitarbeiter mit hohem Knowhow, mit Lust und Neugierde auf Abwechslung.

Die Mitarbeiter sieht man im Betrieb, der dem Prinzip der offenen Türen folgt, als einen wesentlichen Eckpfeiler des Erfolgs. Deshalb investiert man viel: In der hauseigenen Akademie werden Lehrlinge – 30 werden aktuell ausgebildet – und andere Mitarbeiter geschult, auch für Kunden ist diese Einrichtung gedacht. Aktuell bekommt die Akademie gerade ein eigenes Gebäude.

Im Jahresrhythmus gehen die Investitionen in Infrastruktur und Betriebsanlagen mittlerweile vonstatten. Erst 2014 wurde das Grundstück in Uderns um 11.000 Quadratmeter erweitert. Es folgten ein neues Verwaltungsgebäude, die Erweiterung der Produktionshalle, eine neue Versandhalle – und noch mehr. Innovation braucht Raum. Und davon profitiert auch das Land. „Wir sind in der Region und leben von der Region, wenngleich der regionale Faktor für uns im Vertrieb ein geringer ist. Aber unsere Mitarbeiter und wir leben hier“, sagt Joe Empl. Deshalb wird für die Kantine regional eingekauft, deshalb wird viel in Nachhaltigkeit investiert, deshalb kommen bei allen Investitionen Tiroler Unternehmen zum Zug – auch wenn sie teurer sind als andere. „Dann zahlen wir eben mehr. Es ist unser Geld.

Wir entscheiden selbst, wem wir es geben.“ Und genau darin sehen die Empls den Vorteil eines Familienunternehmens. „Es geht vordergründig nicht um J­ahresbilanzen, sondern man denkt in Generationen – wir ticken anders.“ SN ❧

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Glückliche Lagen Dass Peter und Rudolf Morandell ihre Passion im familieneigenen Unternehmen fanden, ist keine Frage. Wein ist ihr Lebenselixier und die Weinwelt ihr Revier.

Es ist ein Markt voll der Komplexität. Und voll der Freuden.

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Peter Morandell war dabei. Er durfte ihn kosten. Diesen Bordeaux aus dem Besitz von Thomas Jefferson, dem Gründervater der Vereinigten Staaten und dritten Präsidenten derselben. Klingt unfassbar.

Nicht nur für die Geschmacksnerven. Und doch. Der so legendäre wie teure Château Lafite aus dem Jahr 1787 war in illustrer Runde im Arlberg Hospiz Hotel – das nebst seiner touristischen Noblesse eben auch als Bordeaux-Mekka bekannt ist – verkostet worden. Und ein Mitglied aus dem Hause Morandell durfte dabei nicht fehlen. Logisch. „Komisch, das war nie meine Welt. Peter ist der Außenminister, ich bin der Innenminister. Er ist sozusagen der Weinmann, ich der Kaufmann“, erklärt Rudolf Morandell die Aufteilung der Aufgaben im Familienunternehmen und muss selbst schmunzeln, hat sich die Struktur doch einfach so ergeben und fast 40 Jahre richtig gut funktioniert: „Ich besuche sehr viele Winzer. Wir haben über 145 österreichische Winzer im Vertrieb. Da spielt sich schon was ab, doch die großen Verkostungen macht der Außenminister.“ Wie eben auch die des teuersten Weines der Welt. Eine dieser Jefferson-Flaschen wurde für 105.000 Pfund Sterling im Londoner Auktionshaus Christie’s versteigert.

Die Echtheit des Weins wurde später bezweifelt, doch egal, im Rahmen dieser sagenumwobenen Verkostungen urältester Tropfen war es nur wenigen vergönnt gewesen, ihre Zunge mit so alter Geschichte zu benetzen. „Diese Weine“, erinnert sich Peter Morandell, „sie wa-

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ren kein Hochgenuss mehr. Das war mehr der Respekt vor dem Alter.“ Peter Morandell denkt gerne an die Verkostungen zurück, in deren Rahmen die überlebenden Tropfen vergangener Jahrhunderte zelebriert wurden, doch klingt sein persönliches Credo vergleichsweise bodenständig: „Der Rotwein ist am besten im Pflichtschulalter. So mit 15 Jahren.“ In etwa diesem Alter hatte auch er erstmals Wein trinken dürfen: „So mit 14 oder 15 durfte ich an einem Sonntag oder Feiertag ein Drittel eines Glases probieren, das weiß ich noch.“ Ob die Eltern ihm damit bewusst ein gewisses Genussverständnis beibringen wollten, weiß er nicht: „In unserer Familie war Wein immer das Hauptthema – klarerweise.“

„Peter ist der Außenminister, ich bin der Innenminister.

Er ist der Weinmann, ich bin der Kaufmann.“ Rudolf Morandell

DIE WURZELN. Das Hauptthema ist schon richtig alt. 1926 haben Anna und Alois Morandell die Firma gegründet, doch die Wurzeln der virtuellen Rebstöcke, die über die Jahre das Familienunternehmen festigten und teils auch die Welt umspannten, reichen noch weiter zurück. „Unser Großvater, Alois Morandell, hatte ein kleines Weingut in Kaltern und war Mitglied der ersten Weingenossenschaft“, weiß Peter Morandell. Das Weingut wurde verkauft, die Großeltern zog es nach Nordtirol, wo sie in Wörgl im Ortsteil Boden, dort, wo heute noch der Hauptsitz des Unternehmens ist, ein Gasthaus übernahmen. Ein großer Schlot wies den Weg zur benachbarten Zellulosefabrik und die Bauern, die mit Rossfuhrwerken Holz lieferten, hatten auch Hunger. Und Durst.

Und gegen ein Kartenspiel hatten sie auch nichts einzuwenden. „Es war ein sehr gut gehendes Gasthaus und bald wurde der Großvater gebeten, Wein zu verkaufen. Er hatte ja die Verbindungen zur Genossenschaft in Kaltern und Schnaps hat er auch noch gebrannt. Nebenbei“, so Peter Morandell. Der ursprüngliche Name des Unternehmens weist darauf hin: „Alois Morandell Weinkellerei und Branntweinbrennerei in Wörgl“. Rudolf Morandell, der 1947 zur Welt kam, kann sich weniger an die Großeltern erinnern. Sein 1939 geborener Bruder Peter schon mehr: „Der Kopf war die Oma. Anna Morandell war die treibende Kraft.“ Drei Söhne hatte sie. Der älteste betrieb eine kleine Weinstube in Wörgl, der jüngste übernahm das Gasthaus und Rudolf Morandell die Kellerei. 30 Jahre lang sollte er sie führen und dabei ein organisatorisches Geschick an den Tag legen, das Sohn Rudolf als „grandios“ bezeichnet. Peter Morandell ergänzt: „Er war ein großer Netzwerker.“ VOLUMENDENKER. Zugute kam dem 1987 verstorbenen Rudolf Morandell senior, dass die Verbindungen nach Südtirol noch lebendig waren und dass er – dem Gruber-De-Gasperi-Abkommen sei Dank – große Mengen Wein aus Südtirol erstens importieren durfte und zweitens großteils zollfrei. Um „gutnachbarliche Verbindungen“ herzustellen, hatte sich Italien 1946 unter anderem dazu verpflichtet, „besondere Vereinbarungen zur Erleichterung eines erweiterten Grenzverkehrs und eines örtlichen Austausches gewisser Mengen cha-

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„Der Kopf war die Oma. Anna Morandell war die treibende Kraft.“ Peter Morandell

rakteristischer Erzeugnisse und Güter zwischen Österreich und Italien zu schließen.“ Was, wenn nicht Wein war so ein charakteristisches Erzeugnis und so wurde das Abkommen zu einer wichtigen Basis dafür, dass sich in Tirol ein starker Weinhandel entwickeln konnte. Rudolf Morandell senior wusste die äußeren Bedingungen genauso gut zu nutzen wie seine persönlichen Voraussetzungen. „Er war in gewissen Dingen echt ein Visionär. Ab 1954 haben wir schon Bier importiert und er baute das Sortiment aus. Er war ein Volumendenker“, stellt Peter Morandell klar.

Erbsen zählen ist auch nicht Sache der Söhne. Seit sie 1979 die Geschäftsführung übernahmen, haben sie das recht eindrucksvoll bewiesen und irgendwie auch, dass sowohl „Händchen“ wie „Näschen“ des Weinhandels in der Familie erblich sein müssen. Einer Entschlüsselung ihrer DNA bedarf es nicht.

Ein Blick in ihre Geschichte reicht.

Mit dem Weinskandal haben sich ab Mitte der 1980er-Jahre die Rahmenbedingungen für das Weinhandelshaus gravierend geändert. Zuvor war Morandell sehr stark im Export tätig gewesen und hatte mit einem Weingut in Südtirol auch einen Fußabdruck in der Produktion hinterlassen. „Nach dem Weinskandal, als sich eine komplett neue Winzergeneration entwickelte, haben wir uns sehr stark auf den österreichischen Markt und hier besonders

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auf das Gastronomiegeschäft fokussiert“, sagt Rudolf Morandell.

NEUE WELTEN. Der Pachtvertrag für das Weingut wurde nicht mehr verlängert und das Geschäft nach dem Motto „Schuster, bleib bei deinen Leisten“ auf den Handel konzentriert. Der ist ja auch komplex genug und bedarf neben starker persönlicher Präsenz bei Lieferanten und Kunden auch der starken Flexibilität. Jedes Weinjahr ist anders. So wie heuer kann ein böser Frost etwa die Aussicht auf ausreichend Grünen Veltliner arg trüben und das muss entsprechend kompensiert werden. „Ein wichtiger Faktor sind die persönlichen Beziehungen und Freundschaften zu unseren Partnern“, betont Peter Morandell die Essenz, die schwierige Zeiten leichter macht.

Starke Beziehungen sind es auch, die im Unternehmen mit den Mitarbeitern gepflegt werden, und nicht zuletzt ist es das Zusammenspiel der Brüder, das die Stimmung prägt. So freudvoll wie zielorientiert geben sie den Weg vor. Mit der Gründung der Weinversandgesellschaft Vinorama im Jahr 1988 hatten sie die Nase weit vorn. Und mit dem Start der Initiative „Morandell & More“ zeigen sie seit 2005, wie Unternehmertum mit einer Art Mäzenatentum erfolgreich verbunden werden kann. „Hintergrund war, junge, unbekannte Winzer bekannt zu machen und den Gastronomen tolle neue Weine zu guten

Der Stammsitz in Wörgl Boden war und ist das Herz des Unternehmens – Wein das Hauptthema.

MORANDELL Über 200 Mitarbeiter sind es, die in der Morandell International GmbH arbeiten. Der Grundstein dafür ist 1926 gelegt worden, als Anna und Alois Morandell die Firma gründeten.

1947 übernahm ihr Sohn Rudolf die Leitung des Unternehmens, 1979 übernahmen seine Söhne Peter und Rudolf Morandell die Geschäftsführung. Die Konzentration auf den österreichischen Markt, die Gründung der Vinorama Weinversandgesellschaft (1988), neue Depots, Umund Zubauten oder die Initiative „Morandell & More“ (2005) zählen zu den Highlights ihrer Geschäftsführung.

Preisen anzubieten“, sagt der „Innenminister“. „Das Weingut Salzl ist über Morandell & More zu uns gekommen.

Heute ist es für uns ein sehr starker Lieferant“, weiß der „Außenminister“.

Beide „Regierungsmitglieder“ fühlen sich ihrem Heimat- und Standort sehr verbunden, doch beiden ist der typische Wörgler Dialekt abhanden gekommen. „Wir sind Internatszöglinge und haben schon im Alter von zehn Jahren Wörgl verlassen“, erklärt Rudolf Morandell. Ungern erinnern sich beide an die Zeit im Jesuitenkolleg in Feldkirch, als „paramilitärisch“ beschreiben sie die Erziehungsmethoden dort und dementsprechend erleichtert klingt es, wenn sie über die Sommerarbeit im Familienunternehmen oder die Folgezeit sprechen.

Die Wahl der Ausbildung ließ die spätere Rollenverteilung schon vermuten. Peter Morandell wurde am Staatsweingut des Landes Hessen zum Weintechniker ausgebildet. Der Weinmann. Rudolf Morandell studierte Betriebswirtschaft. Der Kaufmann. In schwierigen Zeiten sind sie zusammengewachsen, haben das Unternehmen stark gemacht und in der Form werden sie es an ihre Söhne übergeben. „Wir sind in der glücklichen Lage, dass beide Söhne Interesse zeigten. Das ist keine Selbstverständlichkeit“, weiß Rudolf Morandell. „Unsere Söhne wollen es erfolgreich weiterführen“, sagt sein Bruder. Für die Familie bleibt Wein das Lebenselixier und die Weinwelt das Revier.

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Unter Strom Wolfgang und Johann Leitner – trotz Namensgleichheit nicht verwandt – übernahmen fiegl+spielberger in den 1990er-Jahren und setzen den erfolgreichen Weg ihres Vorgängers fort. Im mittlerweile erfolgreichsten Elektrotechnik­-Unternehmen Westösterreichs ist die nächste Generation bereits vollzählig angetreten.

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Vorne: Die Geschäftsführer Johann und Wolfgang Leitner. Zweite Reihe, v. li.: Georg Leitner, Franziska Leitner, Daniel Leitner und Markus Leitner.

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fiegl+spielberger feiert nächstes Jahr sein 90-jähriges Firmenjubiläum.

Was waren die wesentlichen Schritte, was die Führung des Unternehmens anbelangt? WOLFGANG LEITNER: Gegründet wurde das Unternehmen 1927 durch Diplomingenieur Walter Fiegl als Einzelunternehmen, 1931 kam Ernst Spielberger dazu und das Unternehmen fiegl+spielberger war geboren. Damals war es ein kleines Elektrounternehmen in der Innsbrucker Erlerstraße. Von Anfang an befasste man sich mit Elektro- und Fernmeldetechnik, wie es damals

1927 eröffnete Walter Fiegl eine Firma, welche bereits damals die Hauptzielrichtung Fernmeldetechnik und Elektroanlagenbau hatte. Ende der 1920er-Jahre gründete er mit Ernst Spielberger die fiegl+spielberger OHG, die Horst Androschin in den 1960er-Jahren erwarb und zum größten und erfolgreichsten Elektrotechnikunternehmen Westösterreichs ausbaute. 1993 wurde Wolfgang Leitner als Geschäftsführer bestellt, 1995 Johann Leitner. Das Unternehmen verfügt heute über acht Niederlassungen und beschäftigt 400 Mitarbeiter. Die Kinder der beiden Geschäftsführer sind ebenfalls bereits alle im Unternehmen tätig: Die Kinder Johann Leitners sind Georg Leitner (Leitung Vertrieb) und Franziska Leitner (Leitung Marketing), die Kinder Wolfgang Leitners sind Markus Leitner (Leitung Einkauf) und Daniel Leitner (Leitung Photovoltaik).

noch hieß. Bis zur Liberalisierung des Telekomsektors in den 1990ern blieb fiegl+spielberger das einzige private Unternehmen mit einer Fernmeldelizenz in Österreich. In den 1960er-Jahren übernahm Horst Androschin das Unternehmen, der mit seiner Stiftung immer noch Gesellschafter ist. Er hat das Unternehmen zum größten und erfolgreichsten Elektrotechnik-Unternehmen Westösterreichs weiterentwickelt, von wenigen auf 150 Mitarbeiter. In den 1990er-Jahren wurden Johannes Leitner und ich Gesellschafter und Geschäftsführer. Wir führten den Weg fort, heute beschäftigen wir 400 Mitarbeiter und haben laufend neue Abteilungen gegründet, etwa im Bereich Photovoltaik, die mein Sohn Daniel leitet, oder den Bereich Green Tech, der sich mit Wertstoffen in Abfällen beschäftigt.

Diese Abteilung haben wir erst heuer gegründet. Für uns ist es wesentlich, stets am Puls der Zeit zu bleiben. Dazu gehört auch Wachstum.

Es war immer klar, dass man eine gewisse Größe braucht, um stark am Markt sein zu können, deshalb haben wir das Unternehmen intensiv weiterentwickelt – sowohl strukturell als auch personell.

Wie gestaltet sich die Mitarbeitersuche für Sie? WOLFGANG LEITNER: Man bekommt kaum mehr Fachpersonal, wir können nur einen sehr geringen Prozentsatz am Markt generieren.

Und auch das wird immer schwieriger: Einerseits gibt es durch die geburtenschwachen Jahrgänge immer weniger Lehrlinge, andererseits hat der Lehrberuf ein schlechtes Image, weshalb wir in der Wirtschaftskammer auch seit Jahren die Initiative Lehre mit Matura forcieren. Dabei geht es aber eher darum, die Eltern

zu überzeugen, nicht die Kinder.

Aufgrund der Arbeitsmarktsituation sind wir auch schon lange dazu übergegangen, unsere Mitarbeiter selbst auszubilden. Momentan bilden wir 52 Lehrlinge aus – wir nehmen jedes Jahr so viele auf, wie wir bekommen. Das Tolle ist, dass wir eine minimale Fluktuation haben – die meisten bleiben bei uns. Deshalb werden wir auch immer größer.

JOHANN LEITNER: Es war wichtig, eine gewisse Größe zu erreichen, um am Markt ernst genommen zu werden. Aktuell wickeln wir gerade ein Projekt zur Videoüberwachung am Flughafen Wien ab – als kleines Hinterhofunternehmen bekommt man so einen Auftrag nicht. Dazu benötigt man Referenzen, und die haben wir. Wir arbeiten seit Jahrzehnten in der Klinik, laufend das ganze Jahr durchgehend – das ist die höchste Klasse der Elektroinstallation und das spiegelt unser Know-how wider. fiegl+spielberger hat acht Niederlassungen, eine davon auch in der Schweiz.

Gibt es wesentliche Standortunterschiede? WOLFGANG LEITNER: In der Schweiz sind die Preise höher. (lacht) Im Ernst: In der Schweiz hat man das Problem, dass man als Österreicher nicht akzeptiert wird. Man bekommt keine Aufträge von einer Schweizer Firma, sondern nur über ausländische Investoren. Wir haben diese Niederlassung auch deshalb, weil wir ansonsten gar keine Aufträge von dort bekommen würden, die Schweizer schotten sich komplett ab. Für uns rechnet sich dieser Standort aber auf jeden Fall.

Wie sind Sie in die Firma gekommen?

JOHANN LEITNER: Ich war bei einer Alarmbaufirma beschäftigt, die in

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Insolvenz geraten ist, worauf ich über ein Jahr lang etwas anderes gemacht habe. Diese Firma wurde dann von fiegl+spielberger übernommen, und so kam ich 1982 in das Unternehmen. Ich war zuerst Servicetechniker in der Alarmabteilung, dann einige Jahre Abteilungsleiter, bis 1995. Über das damalige Management-Buy-out haben wir uns in die Firma eingekauft – seither bin ich in der Geschäftsführung.

WOLFGANG LEITNER: Ich habe eine lange familiäre Tradition im Unternehmen, mein Vater war bereits hier beschäftigt, ebenso mein älterer Bruder. 1980, nach dem Bundesheer, habe ich mich beworben und die Stelle bekommen. Als technischer Zeichner habe ich angefangen, ich war dann auch einige Jahre Techniker – Störungsmonteur, schließlich wurde ich Bauleiter, dann Abteilungsleiter und in den 1990er-Jahren Geschäftsführer.

Alle Ihre Kinder sind im Unternehmen tätig. Frage an die nächste Generation: War es für Sie kar, dass Sie einsteigen werden? GEORG LEITNER: Mein Vater war immer schon ein Vorbild für mich. Ich habe meine Lehre in der Sicherheitsabteilung bei fiegl+spielberger absolviert, bin danach in die Projektierung und inzwischen in der Vertriebsleitung.

FRANZISKA LEITNER: Ich habe eine Lehre zur Bürokauffrau bei einem Bauunternehmen gemacht. Für mich war es nicht klar, dass ich ins Unternehmen einsteige, obwohl ich als Kind schon gesagt habe, ich will Sekretärin bei meinem Vater werden. (lacht) Als ich älter war, wollte ich mir aber doch etwas anderes ansehen. Nach Abschluss meiner Lehre habe ich mich umentschieden – ich bin jetzt seit neun Jahren im Unternehmen und leite seit Anfang 2015 das Marketing. Vor zwei Jahren habe ich in Wien eine Ausbildung zum akademischen Marketing & Vertriebsmanager absolviert und studiere aktuell berufsbegleitend Management & Leadership am Managementcenter Innsbruck.

DANIEL LEITNER: Ich habe die HTL Elektrotechnik besucht, fiegl+spielberger war da jedem ein Begriff – und das war schon toll. Für mich

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verantwortlichkeit zieht sich durch vom Abteilungsleiter bis zum Lehrling. Und die Mitarbeiter sind zufrieden – das merkt man an der sehr geringen Fluktuation, aber auch daran, wie viele dabei sind, wenn wir einen Betriebsausflug machen. Wir haben mittlerweile schon das Problem, passende Locations zu finden.

Innovativer Raum für ein innovatives Unternehmen: Vor drei Jahren wurde das neue Headquarter von fiegl+spielberger eröffnet – mit knapp 5.000 Quadratkilometer Nutzfläche fast doppelt so groß wie vorher.

„Wir wollen Mitarbeiter, die eigenständig denken. Wir geben ihnen dafür auch die maximale Freiheit, denn das Unternehmen wird von seinen Mitarbeitern getragen.“ Wolfgang Leitner

war es auch klar, dass ich Teil des Unternehmens sein will. Ich habe schließlich in der Abteilung Starkstrom begonnen, einige weitere Abteilungen durchlaufen und bin aktuell Abteilungsleiter Photovoltaik.

MARKUS LEITNER: Bei mir war es von Anfang an klar, dass ich in die Firma einsteige, ich will das Erbe meines Vaters weiterführen, weil es mich stolz macht. Mit 15 Jahren habe ich die Lehre zum Bürokaufmann gemacht, war dann fünf Jahre Sachbearbeiter und seit vier Jahren Abteilungsleiter Einkauf.

An die Väter: Macht es Sie stolz, dass alle Ihre Kinder in Ihrer Firma tätig sind?

WOLFGANG LEITNER: Das macht uns sehr stolz. Ich wollte zwar, dass sie sich ihre ersten Sporen andernorts verdienen, möglichst auch in einem anderen Bundesland – aufgrund der Konkurrenzsituation wäre das sehr weit weg gewesen (allgemeine Erheiterung) – hier bin ich auch an meiner Frau gescheitert. Es gab aber nie Druck gegenüber den Kindern, ganz im Gegenteil.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben? JOHANN LEITNER: Kollegial, fürsorglich, unterstützend – manchmal zurechtweisend, auch das muss sein. Unser Stil ist auch mit ein Erfolgsfaktor unseres Unternehmens.

Der kollegiale Umgang mit den Mitarbeitern ist uns wichtig – und sie danken es uns auch. Wir leben das Prinzip der offenen Türen. Wenn jemand etwas von uns braucht, kann er jederzeit kommen.

WOLFGANG LEITNER: Wir wollen Mitarbeiter, die eigenständig denken.

Wir geben ihnen dafür auch die maximale Freiheit, denn im Grunde wird das Unternehmen von seinen Mitarbeitern getragen. Diese Eigen-

Das Unternehmen war kurzzeitig Teil eines Konzerns. Wie bewerten Sie diese Jahre? JOHANN LEITNER: Ja, das war von 2000 bis 2006, wir waren Teil des MCE-Konzerns – in dieser Zeit haben wir den Unterschied zwischen einem Familienbetrieb und einem Konzern kennen gelernt. Es ist unglaublich, wenn man aus Strukturen, wie wir sie kennen, in einen Konzern kommt. Es wimmelt von Selbstdarstellern, die Vorstände haben nur das Ziel, die Aktienkurse hochzuhalten, und denken ausschießlich in Perioden. Dort kämpft ja keiner um die eigene Geldtasche.

WOLFGANG LEITNER: Wir haben sie „die Powerpoint-Präsentatoren“ genannt. Am angesehensten bei den Vorständen waren jene, die am besten mit diesem Tool umgehen konnten. Auch wenn der Inhalt zweifelhaft war. Für uns war das eine lehrreiche Zeit. Wir haben dann unsere Aktien wieder zurückgekauft.

Unser Glück war, dass wir die ganzen Jahre über darauf geachtet haben, keine Vermischung zustande kommen zu lassen – deshalb war diese Trennung reibungslos.

Was sind Ihre persönlichen Ziele für die kommenden Jahre? WOLFGANG LEITNER: Mein großes Ziel ist es, dass meine beiden Söhne in den nächsten Jahren meinen Job übernehmen und ich in Pension gehen kann. (lacht) Und das wird Ihnen nicht schwer fallen? WOLFGANG LEITNER: Ich glaube nicht. Momentan kann ich es mir tatsächlich schwer vorstellen.

Horst Androschin ist hier ein großes Vorbild. Er hat gesagt, er geht in Pension, ist aufgestand und war weg. Man kann es nur so machen, denn es wäre schlimm für unsere vier Nachfolger, würden wir dauernd mitmischen.

SN ❧

Egal ob hoch oben am Berg oder im Tal. Egal ob groß oder klein.

© Patrick Saringer

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Innsbrucker Kommunalbetriebe AG

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Seit über 20 Jahren stehen die Innsbrucker Kommunalbetriebe für Versorgungssicherheit und die Wahrung der hohen Lebens- und Standortqualität der Tiroler Landeshauptstadt. Sie sind seit jeher kompetenter Partner für die Innsbrucker Wirtschaft. Die IKB hat es sich zur Aufgabe gemacht, Tirol als Wirtschaftsstandort nachhaltig zu stärken. Zudem ist sie Servicepartner für öffentliche Kunden in den Tiroler Gemeinden.

ENERGIE

Strom für Innsbruck Die IKB versorgt Innsbruck und die Umlandgemeinden seit Jahrzehnten verlässlich mit elektrischer Energie. Rund 45 % des Jahresbedarfs erzeugt die IKB dabei in ihren 10 Kraftwerken selbst – großteils mittels heimischer, sauberer Wasserkraft. Als Experte für innovative Kommunalwirtschaft optimiert die IKB ihr Stromnetz laufend, sodass es zu den ausfallssichersten Leitungsnetzen Österreichs zählt.

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Wasser ist ein kostbares Gut. Gerade bei der Trinkwasserversorgung sind Stabilität und langfristiges Denken und Handeln unerlässlich. Für Innsbruck liefert die Nordkette frisches Bergquellwasser höchster Qualität. Insgesamt werden jährlich 10 Mio. Kubikmeter Wasser gefördert. In weiterer Folge steht die IKB auch im Bereich Abwasser für Nachhaltigkeit und ist Vorbild für ökologisches Handeln. Seit 1996 sorgt die IKB in Innsbruck und 14 weiteren Gemeinden für vorbildliche Abwasserreinigung.

Leistungsspektrum: Wasserservices: Betreuung und Betriebsführung von Wasserversorgungsanlagen, Funktionsprüfung von Hydranten und Armaturen, Leitungs- und Leckortung sowie Gebrechensbehebung.

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Heute ist morgen Speziell für Unternehmen ist das Internet heute genauso unentbehrlich wie Wasser und Strom. Innovative Firmen brauchen eine gute Vernetzung und schnellen Datenverkehr. Die IKB bietet 100 % echtes Glasfasernetz und einen verlässlichen Breitbanddienst, das hauseigene Rechenzentrum Regionalität bei höchstmöglicher Sicherheit. Von der Förderberatung bis zur Umsetzung: Unternehmen und Gemeinden profitieren vom umfangreichen Know-how der IKB. Leistungsspektrum: Internet. Telefonie. Glasfaseranbau in Ihrem Unternehmen. Service: Serverhousing, Standortvernetzung, Cloud-Computing

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Freizeitspaß für alle Die Bäder und Saunen der IKB vereinen eine Fülle an unterschiedlichsten Angeboten von Erlebnis und Familie über Sport bis zu Wellness: Neben den drei Hallenbädern in der Höttinger Au, der Amraser Straße und im Olympischen Dorf betreibt die IKB die Freibäder Tivoli und Baggersee sowie das Dampfbad Salurner Straße und übernimmt damit auch einen sozialen und gesundheitspolitischen Auftrag.

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Salurner Straße 11, 6020 Innsbruck, Telefon 0512/502-0, www.ikb.at

Konzentration auf den Gast Im Bezirk Landeck sind mehr als ein Drittel der Betriebe direkt dem Bereich Tourismus zuzuordnen. Damit ist dieser vor Handwerk & Gewerbe zumindest zahlenmäßig mit Abstand der stärkste Wirtschaftszweig.

�� Das Oberland und speziell der Bezirk Landeck haben sich in den vergangenen Jahren zu einem starken Tourismusbezirk entwickelt.

Großen Anteil daran haben die Bergbahnen, die jedes Jahr gemeinsam rund 70 Millionen Euro investieren. Jeder Euro Umsatz der Bahnen bewirkt in Summe rund sechs Euro Umsatz in andern Branchen – vom Bau über den Handel bis in die Tourismusunternehmen.

Die Gebiete Arlberg, Paznaun, aber auch das Sonnenplateau Serfaus, Fiss, Ladis und das Kaunertal sowie die „Grenzregion“ zu Südtirol mit Nauders setzen vor allem im Wintersport jedes Jahr kräftige neue Impulse. Fokus und

vor allem die gästestarke Saison ist bisher der Winter. Bei 60.000 Gästebetten drückt aber die schwächere Sommersaison sehr stark auf die Nächtigungspreise, weil die Betten auch im Sommer gefüllt werden wollen. In einigen Regionen erfolgte bereits eine intensive Bearbeitung der Tourismusmärkte in Richtung mehr Sommergäste: In Serfaus, Fiss, Ladis beginnt eine eindeutige Positionierung auf Familien mit Kindern erste Früchte zu tragen. Neben dem Bereich Skifahren, Familienurlaub, Wandern und Bergsteigen hat sich der Inntalradweg speziell im Bezirk Landeck zu einer wahren Erfolgsgeschichte gemausert. Der weitere

laufende Ausbau des Radweges Via Claudia Augusta fällt ebenso unter das Motto Investition in einen touristischen Wachstumsmarkt.

Im weitesten Sinn werden die meisten großen Projekte im Bezirk vom Tourismus zumindest beeinflusst, vor allem der Infrastrukturbereich wird gerade stark ausgebaut. Bei 44.000 Einwohnern zählt der Bezirk im Winter sechs Millionen Nächtigungen und über zwei Millionen im Sommer. Einige große Projekte mit entsprechenden Investitionen, die in hohem Ausmaß der regionalen Wirtschaft zugute kommen, sind derzeit in Arbeit oder stehen kurz vor der Umsetzung. ❧

MAG. OTMAR LADNER, LEITER DER BEZIRKSSTELLE LANDECK DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Ist für mich, altbewährte Methoden und Werte im Hier und Jetzt sinnvoll einzubinden. Erfahrung und Wissen generieren oft innovative Ideen für eine erfolgreiche Zukunft.

Familienbetriebe: Sind eine bedeutende Säule für den Arbeitsmarkt als Rückgrat im Bezirk Landeck.

Unternehmertum: Entdeckung von Chancen, Durchsetzen von Innovationen, Erschließung und Nutzung von Ressourcen, Tragen von Risiken und Erfüllen von Sehnsüchten.

Tirol: Mit Tirol verbinde ich vor allem unsere schöne Natur – im Winter die frisch verschneiten Hänge, im Sommer unsere tollen Berge mit ihren Bergseen. Ich bin mir sicher, dass wir alle von dieser Natur geprägt werden und daraus auch unsere Kraft schöpfen können.

Regionalität: Ist Wertschöpfung für den Bezirk. Die lokale Herkunft der Produkte wird für viele Menschen immer wichtiger und wir im Bezirk Landeck können auch mit gutem Gewissen beste Produkte garantieren.

Zukunft: Das Hier und Jetzt ist am bedeutendsten, aber erfolgreich sein bedeutet, schon jetzt die Möglichkeiten zu erkennen, bevor sie offensichtlich werden. So ist man für die Zukunft gerüstet.

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Fotos: WK Tirol

WK LANDECK

1.595 km2 Fläche

271

Lehrbetriebe

7%

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

8.216.909 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

2.723

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

773 Lehrlinge

12.633 unselbständig Beschäftigte

36.268

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

44.186

125

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften GEWERBE & HANDWERK: 27,6 %

1,3 %

MITTELBETRIEBE

10,6 %

KLEINBETRIEBE

40,8 %

INDUSTRIE: 0,7 % HANDEL: 19,4 % BANK & VERSICHERUNG: 0,3 %

KLEINSTBETRIEBE

TRANSPORT & VERKEHR: 9,7 %

47,3 %

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 33,4 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

INFORMATION & CONSULTING: 8,9 %

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Die einzige Chance Alfons Parth leitet neben dem TVB Paznaun-Ischgl auch das familieneigene Hotel „Yscla“ – mitten im Hot Spot des Tiroler Tourismus. Sowohl dem Verband als auch dem Hotel nützt, dass sein Humor so groß ist wie sein Verstand scharf.

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Die Tante Bärbel aus Berlin ist verantwortlich für eine seiner frühesten Erinnerungen daran, wie Gäste das Leben zu versüßen vermögen. „Sie kam zur Sommerfrische nach Ischgl, hat im Hotel Post gewohnt und uns immer Gummibärchen mitgebracht. Das war ein Fest. Das war Weihnachten“, erzählt Alfons Parth und muss lächeln. In der Geschichte stecken gleich mehrere Mosaiksteinchen für das Leben des Touristikers und seines Ortes. Ob es nun die Anfänge des Fremdenverkehrs sind, der sich auch im Paznauntal damals im Sommer abspielte. Oder ob es die Freude über Gummibärchen ist, die zeigt, dass derartiges „Schleckzeug“ nicht an der Tagesordnung war.

Und schließlich spielt auch das Hotel Post eine Rolle. „Meine Nona hat im Hotel Post gearbeitet. Dann lernte sie in Meran den Herrn Stüdl kennen. Bevor sie wieder zurückkam, wurde sie Wirtin auf der Stüdlhütte und der Erzherzog-Johann-Hütte“, weiß Parth von einer außergewöhnlichen Frau zu berichten, die nicht davor zurückschreckte, die bizarr gelegenen Bergsteigerhütten am Großglockner zu betreiben.

Parth bezeichnet seine Großmutter als erste Emanze im Paznaun.

Nachdem sie zurückgekehrt war, wurde geheiratet und 1927 das Gäs-

te private Gästehaus mit fließend Kalt- und Warmwasser war. Beide Großmütter hat Alfons Parth als gepflegte, stolze Frauen und gute Köchinnen in Erinnerung. Gendarm war der eine Großvater, aus einer Bergführerfamilie stammte der andere. „Das war die Familie Lorenz. Sie waren Bergführer und haben auch die Alpenvereinshütten geleitet. Auch während des Krieges hatten sie noch 20 Rösser. Und eine große Jagd, weswegen meine Mama eine geniale Wildbretköchin wurde“, sagt er. In der Lebensgeschichte all seiner Vorfahren stecken schroffe Berge, Unternehmergeist, Gastfreundschaft und das Ziel, im Paznaun beziehungsweise vom Paznaun leben zu können. Wie sollte es bei ihm dann auch anders sein?

„Das Leben damals ist nicht erstrebenswert.“

tehaus an der Straße nach Galtür gebaut. Dieses Haus war in gewisser Weise die Großmutter des Hotel Yscla und damals schon eine touristische Attraktion, weil es das ers-

KARG, ABER SCHÖN. „Ich bin sehr ruhig und sehr behütet aufgewachsen. Mein Vater war Lehrer – ein sehr strenger – und wenn ich zu Hause war, bin ich immer noch zur Schule gegangen“, sagt er. 1957 ist Parth geboren und es gibt zwar ein paar reizvolle Geschichten aus seiner Kindheit, doch keimt kein Funken Nostalgie auf, wenn er über die Zeit redet: „Das Leben damals ist nicht erstrebenswert.“ Weit weg von so gut wie allem und der Welt, beschreibt er seine Kindheit als karg, aber schön.

Ischgl zu erreichen war lange Zeit und vor allem im Winter ein Abenteuer gewesen. Der Winter war es aber, in dem die Söhne und Töchter

des Ortes ihre Chance sahen. „Tourismus war die einzige Chance, um im Tal bleiben zu können. Und er ist es immer noch“, so Parth. Es war in seinem Geburtsjahr, als die Bürgermeis-

HOTEL YSCLA Das Gästehaus an der Straße nach Galtür – jenes, aus dem in den Folgejahren das Hotel Yscla entwuchs – wurde 1927 errichtet. Ella und Josef Parth, die Eltern des aktuellen Hotelchefs, zogen ein, 1976 wurde das ehemalige Gästehaus als Hotel kategorisiert und seit 1979 entwickelte es sich immer mehr zu einer Art Luxushotel mit Bodenhaftung.

Ella Parth wohnt noch im Haus, das von Alfons Parth gemeinsam mit Gattin Maria-Odile geführt wird. Sie haben zwei Söhne: David und Benjamin. Letzterer hat sich durch seine Exzellenz als Koch im hauseigenen Restaurant Stüva einen Namen gemacht.

ter des Tales eine Resolution über den dringlichen Ausbau der Talstraße verfassten. Mit Erfolg. Ebenso 1957 wurde beschlossen, einen ERP-Kredit zum Bau der Seilbahn aufzunehmen. Die Pioniere des Ortes arbeiteten unermüdlich an einer Zukunft.

Auch sein Vater, Josef Parth, der 14 Jahre lang Geschäftsführer und 32 Jahre lang Ausschussmitglied des Tourismusverbandes gewesen war.

Als die infrastrukturellen Grundsteine für den Wintertourismus gelegt wurden, der heute zu 100 Prozent das wirtschaftliche Lebenselixier aller Ischgler ist, war Alfons Parth allerdings nicht oft zu Hause. „Mit zehn Jahren bin ich ins Internat gekommen, ins Paulinum“, sagt er. Die Erziehung beschreibt er als brutal. „Im Paulinum ist mir der Humor vergangen. Da hast du keinen haben dürfen, auch keine eigene Meinung. Ich habe extremes Heimweh gehabt“, erinnert er sich ungern an die Internatsjahre, in denen er nur in den Ferien, zu Allerheiligen, zu Ostern und Weihnachten nach Hause kam. „Als ich meinem Vater klargemacht habe, dass ich die Schule nicht mehr weitermachen will, war das ein schwieriges Unterfangen. Für ihn war es unmöglich, dass jemand nicht die akademische Laufbahn einschlägt. Meine Mama machte es dann möglich, dass ich die Villa Blanka besuchen durfte.“ In der Hotelfachschule in Innsbruck kam der Humor rasch wieder. Wie Urlaub sei

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das im Vergleicht zum Paulinum gewesen und „Dolce Vita“ ist das Wortpaar, das ihm beim Gedanken an seine anschließende Zeit in Frankreich federleicht über die Lippen kommt.

DIE RÜCKKEHR. In der zweiten Hälfte der 1970er-Jahre hatte sich nicht nur Ischgl, sondern auch das Gästehaus der Großmutter bereits verändert. 1976 war es als Hotel kategorisiert worden. Während Vater Josef politisch und netzwerktechnisch alle Register zog, um den Ort voran und Gäste ins Paznaun zu bringen, führte Mutter Ella das Hotel. „Ich wollte damals eher in die weite Welt, hatte in Versailles einen schönen Job gefunden, doch dann kam der Anruf meines Vaters“, so Parth. Der Anruf. In der Drehbuchlehre würde er wohl als Plot-Point bezeichnet werden. Und dramatisch war er auch. „Mein Vater sagte, dass ich nach Hause kommen soll. Ich sagte, ich will im Ausland bleiben, und da sagte er: Das Ausland ist dort, wo ich stehe. Er sagte auch, dass sie so viel Geld bezahlt hätten für die Villa Blanka – jetzt wollten sie den Benefit zu Hause.“ Sein älterer Bruder Hannes war im Studium, der jüngere Bruder Thomas erst im Gymnasium und so „traf“ es eben ihn. Alfons Parth war 21 Jahre alt, als er mit einer Träne im Knopfloch und nicht ganz freiwillig nach Ischgl zurückkehrte. Und blieb. „Anfangs nicht gerne, doch bald war ich sehr heimatverbunden und heute tät’ man mich nicht mehr wegbringen.“ Er muss echt schnell Fuß gefasst haben in seinem Heimatort, in dem er über so viele Jahre mehr Besucher

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Yscla ist der rätoromanische Name für Ischgl und Name des Hotels, das die Familie Parth dortselbst führt. 1957, im Geburtsjahr von Alfons Parth, wurde beschlossen, einen ERP-Kredit zum Bau der Seilbahn aufzunehmen, und es wurde eine Resolution über den dringlichen Ausbau der Straße verfasst. Diese Infrastrukturen waren die Basis für einen der tollkühnsten Wintersportorte der Welt.

war denn Bewohner. 1979 schon, knapp nach seiner Rückkehr, wurde die Basis für das heutige Erscheinungsbild des Hotels gelegt. Die Fassade wurde im Engadiner Sgraffito-Stil gestaltet. Die rätoromanischen Wurzeln finden sich nicht nur im Namen des Hotels wieder – „Yscla“ heißt in der Sprache der Romanen Ischgl –, auch im Hotel selbst erinnert das Restaurant „Stüva“, was übersetzt Stube heißt, an die Ursprünge. Das Stüva ist das Reich von Sohn Benjamin, dessen außergewöhnliche Kochkünste das Hotel Yscla zum Genießerhotel machen und auf der anderen Seite auch die Tatsache unterstreichen, dass es ein Familienunternehmen ist.

Auch im weiteren Sinn sind die Familienbande recht lebendig. „Früher hat Handschlagqualität noch viel gezählt. Oft konnte meine Mutter die Geschäftspartner nicht sofort bezahlen, den Spengler beispielsweise, nachdem das Dach neu gedeckt worden war. Doch alle wussten, dass sie ihr Geld bekommen würden.

Auch das Geschäft in Vorarlberg, wo Mama das Geschirr gekauft hat. Das hat jetzt die Enkelin und ich kaufe dort immer noch ein. Deswegen“, sagt Parth.

Im ganzen Ausmaß wurde ihm das Erbe und die Verantwortung, die es mit sich brachte, erst nach und nach bewusst. „Am Anfang siehst du die Sachen ein wenig anders und denkst, warum machen sie den Blöd-

sinn. Doch am Ende geht es immer um den Erhalt des Familienunternehmens. Das sieht man in jungen Jahren nicht, man muss selbst so manchen Blödsinn machen und selber draufkommen. Darum werden dieselben Fehler ja auch immer wieder gemacht“, schmunzelt er mit einem Anflug von Gleichmut. Ob einer der beiden Söhne in seine Fußstapfen treten wird, weiß er nicht. Was er aber weiß, ist, dass er keinen von ihnen dazu drängen würde. „Durch die Politik, die zunehmend in Richtung Großkonzerne zielt, ist es schwerer geworden, ein Familienunternehmen zu halten“, sagt er. Schwarzmalen liegt ihm trotzdem nicht. Das lag ihm wohl noch nie.

Den vermeintlich jugendlichen Leichtsinn kanalisierte Alfons Parth knapp elf Jahre nach seiner Rückkehr im TVB Ischgl, dessen Obmann er im Alter von 32 Jahren wurde. Als Blödsinn empfanden „die Alten“ anfangs gar manche Maßnahme, mit der Ischgl die Tatsache, eines der jüngsten Skigebiete zu sein, nutzte, um eine unverwechselbare Marke zu werden.

Parth hat einen großen Anteil daran. Stolz ist trotzdem keine Kategorie und er spricht auch seine zwischenzeitlich saturierten „Kollegen“ an, die nur die Wertschöpfung im Winter im Auge haben und das Dorfleben ignorieren, wenn er festhält: „Im Grunde sind wir ein ganz biederes Bauerndorf, dessen Gemeinschaft noch gut funktioniert. Doch man darf die Bodenhaftung nie verlieren.“ AK ❧

„Ich wollte damals eher in die weite Welt.“

„Man darf die Bodenhaftung nie verlieren.“

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Eine Legende Seit diesem Jahr führen Sonja, Alexander und Christoph Huber das Hotel „...liebes Rot-Flüh“ im Tannheimer Tal zu dritt. Ganz oben zu sein – in allen touristischen Belangen – ist kein Liegestuhl. Im Gegenteil. „Wir müssen noch mehr Gas geben“, weiß Sonja Huber. Langweilig wird es nicht.

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Das war neu. Wieder einmal.

Wieder einmal hatte das „...liebes Rot-Flüh“, das Hotel mit den fünf Sternen, in und am Haldensee eine Marke gesetzt. In dem Fall eine musikalische. 2012 wurde das Musical „Die Legende des ...liebes RotFlüh“ auf die hauseigene Bühne gebracht. Mit bekannten Namen der deutschen Musicalszene und Mitgliedern der Familie selbst. „Wir haben auch mitspielen müssen. Ich sagte immer, Mama, du hast mich auf eine Gastroschule geschickt und jetzt willst du, dass ich Schauspieler werde“, grinst Christoph Hu-

HOTEL „...LIEBES ROT-FLÜH“ Ein Dorfgasthof war das Haus nahe dem Haldensee schon lange. Die Geschichte reicht ins 17. Jahrhundert zurück, 1928 erfolgt der Wandel vom Gasthof zum Beherbergungsbetrieb.

1964 übernehmen Renate Huber und ihr Gatte Bruno den Gasthof „Rot-Flüh“, ab 1987 wandelt sich das Hotel immer mehr zu einer luxuriösen wie exklusiven Institution. Nach dem plötzlichen Tod des Vaters (1990) führen Tochter Sonja und ihr Mann Franz Huber das Haus im Sinne des Pioniers weiter. Seit 2016 wird das Hotel von Sonja und ihren Söhnen Christoph und Alexander Huber gemeinsam geführt.

ber, der „praxisbezogene“ Sohn im ze halten. „Wir sind jung und wollen Haus. „Es war sehr erfolgreich und etwas erreichen. Und wir haben ein es wäre schon toll, es auf eine gröUnternehmen, wo das möglich ist“, ßere Bühne zu bringen, wo 250 Leusagt Christoph, der dabei nicht nur te zuschauen können“, meint Alepraktisch, sondern auch pragmatisch xander Huber, den sein Bruder als denkt: „Jeder in unserer Familie lebt den „Stilleren, den Theoretiker und vom Rot-Flüh. Unsere Wohnung, unDirektortyp“ beschreibt. „Das Musere Schule, alles hat das Rot-Flüh sical ist sehr schön. Es ist echt sehr finanziert. Da ist klar, dass alle daschön“, schwärmt Sonja Huber, die für arbeiten. Wir haben auch schon ihre Freude darüber, dass beide früh begonnen, mitzuarbeiten.“ Ob Söhne sehr verwurzelt sind im Faauch Katharina, die jüngste des Humilienunternehmen, nicht unterber’schen Geschwistertrios, ins Undrücken kann. Warum auch? „Seit ternehmen einsteigen wird, ist noch heuer haben wir eine Dreierfühnicht klar. Sie studiert am MCI, inrung. Das finde ich ganz wichtig teressiert sich für Steuerrecht und und richtig. Wenn wir eine Million ist da, wenn sie gebraucht wird. „Wir investieren, sollen sie schon mitentwerden sehen“, sagt Mutter Sonja. scheiden – sie müssen es ja auch Genug Arbeit gäbe es. Genug Arzurückzahlen“, sagt sie und weiß beit und genug Platz. In einem derart schon jetzt, dass es nicht so einfach schillernden Familienunternehmen werden wird, die Geschäfte komaufzuwachsen, allein dessen Kubaplett zu übergeben: „Arbeiten darf tur rasch zu durchschreiten eine guich, bis ich 90 bin. Aber mitreden te Kondition voraussetzt, prägt. Kinnicht mehr.“ der, die in Hotels aufwachsen, werden Die Dynamik, in der die Worschneller erwachsen als andere, wie’s te zwischen den Brüdern und der scheint. Nicht nur, weil sie mittenMutter hin und her fliegen, macht drin im Gastgeber- und Bauherrenrichtig Spaß. So unterschiedlich trubel groß werden und die Eltern sie auch sind, so leicht wird spürzwar immer da sind und dann doch bar, dass ein unsichtbares Band sie nicht so richtig. Von Praktikanten zusammenhält. Familie eben. „Wir weiß Christoph beispielsweise, dass sind alle drei operativ tätig“, ersie nach drei Monaten oft ganz anklärt Alexander das neue Konstdere Leute sind. Mit 14 oder 15 Jahren rukt. „Zusammen plötzlich auf sich kümmern wir uns allein gestellt zu um das Qualitätssein, seine Sachen management, ich bügeln zu müssen betreue das Conund ohne Komprotrolling und das misse in einem BeMarketing mit trieb mitzuarbeiund mein Part ist ten, erfordert schon auch, mich um Reein gerüttelt Maß zeption, ReservieSelbstständigkeit. rung und Verkauf Und Selbstdisziplin. zu kümmern.“ Sein Dazu, und zur TatSonja Huber Bruder Christoph sache, wie sich die macht alles, was mit den RestauEinstellung der Kollegen im Tal gerants zu tun hat: „Ich bin froh, dass genüber den Top-Touristikern geänwir so unterschiedlich sind. Das dert hat, weiß er eine Geschichte zu passt gut.“ erzählen. Nachdem sich seine Traumkarriere „als Profifußballer“ nicht erKEIN MITTELMASS. Beiden ist begeben wollte, konzentriert er diese wusst, dass, was ihr Großvater und Energie auf den 1. FC Tannheim. „Gert ihre Eltern da aufgebaut haben, alles Zimmermann vom Engel und Marandere als Mittelmaß ist, und beide cel Gutheinz vom Jungbrunn spiewollen das Hotel, dessen fünf Sterne len auch in dem Verein. Am Anfang, genauso Tradition sind wie die regelso vor zehn Jahren, hieß es schon mäßigen Innovationen, an der Spitnoch: Mei, da kommen die Hoteliers

„Wenn wir eine Million investieren, sollen die Söhne mitentscheiden – sie müssen es ja auch zurückzahlen.“

Sie bilden das familiäre und dynamische Dreigespann an der Spitze des Hotel „...liebes Rot Flüh“: Alexander, Sonja und Christoph Huber (v. li.)

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lagen, Erlebnisgastronomie – Bruno diesem Ereignis beginnt die Geschichte, die im Musical über die LeHuber war nicht zu halten. „Das war gende des Hauses erzählt wird, und schon spannend. Viele sagten, er hat Bruno singt: „Meine Pläne sind so einen Vogel, doch haben ihn die Leugroß wie die Berge Tirols.“ Im Mute sehr geschätzt“, weiß die Tochter, sical, dessen professionelle Umaus deren Wunsch, Bäuerin zu wersetzung beeindruckt, stecken vieden, ebenso wenig wurde wie aus le Mythen, romantisierte Episoden dem Wunsch ihres ältesten Sohnes, und reizvolle Geschichten. Mit dieFußballprofi zu werden: „Ich war in sen Worten des Helden Bruno, der dem Rad drinnen. Was ich nicht ermit seiner großen Liebe Renate ein wartet habe, war, dass ich so früh die Traumschloss errichten will, wird Verantwortung übernehmen muss.“ aber voll ins Schwarze getroffen.

Sie musste. Zusammen mit ihrem Denn seine Pläne waren wirklich so Mann Franz, Mutter Renate und ungroß wie die Berge Tirols. terstützt von einem Onkel, der nach „Er war ein Pionier, ein Vorbild dem plötzlichen Tod Bruno Hubers für viele und er hatte eine sensazu einer tragenden Säule im Famitionelle Überzeulienunternehmen gungskraft“, weiß wurde, zeigte sie Sonja Huber. Um aber rasch, dass das seine Projekte umGen, das ihren Vater zusetzen, brauchzu derart außergete er die auch. Bei wöhnlichen Leistunden Banken etwa, gen angetrieben hat, wo ihm viel Verauch in ihr steckt. trauen entgegengeUnd wie. Nicht nur bracht wurde, selbst die zahlreichen Auswenn niemand wiszeichnungen, die sen konnte, ob seine das Hotel in den verSonja Huber Idee auch funktiogangenen Jahren ernieren würde. „Sie hielt, zeugen davon. haben daran geglaubt. Das ist heute Sonja Huber wurde auch das Ehrenschwieriger, doch damals überzeugzeichen des Landes Tirol verliehen. ten noch Menschen“, weist die Ho„Das ist eine Auszeichnung für die telchefin darauf hin, dass das, was viele Arbeit und das, was man leistet ihr Vater schaffte, heute wohl nicht im Leben. Das war schön. Schön ist mehr möglich wäre. auch, dass du nicht 80 sein musst, daFür den Bau des „Via Mala“, der mit du das bekommst“, sagt sie. ersten Sensation, mit dem das Haus 2017 jährt sich die Eröffnung des österreichweit Aufsehen erregte, Via Mala zum 30. Mal. „Da machen wurden riesige Felsen, die bei Sprenwir ein Fest“, kündigt Sonja Huber gungen zwischen Lech und Warth an. Zu feiern gibt es vieles: „30 Jahangefallen waren, nach Haldensee re Via Mala und der Schritt zu den transportiert. Die Ideen Bruno Hufünf Sternen. Dann zehn Jahre Shibers spornten Architekten und Stava Spas. Und schließlich 90 Jahre tiker zu Höchstleistungen an. Im ...liebes Rot-Flüh“, zählt sie auf. 90 Hotel wurde geplant und gegessen, Jahre. Bruno Huber konnte den Ergeplant und gefeiert, geplant und folg nicht mehr miterleben. Im Alam Ende „Europas tiefstgelegenes ter von 47 Jahren starb er. Viel zu Bergdorf der Alpen“ mit Wasserfall, früh. Die letzte Erinnerung an iheinem Fluss mit echtem Quellwasren Vater wurde im Musical wiederser, Blitz und Donner und den Gletgegeben. Kein Wunder, steckt darin schersteinen eröffnet. doch rührende Poesie: „Als der Papa starb, war Christoph genau ein Jahr TAG UND NACHT. Der Takt, den der und Alexander ein paar Tage alt. PaPionier vorgab, war rasend. „Er hat pa sagte: Zwei Buben und das ...liemeine Mama und mich super eingebes Rot-Flüh, da kann nichts mehr bunden, sodass wir Tag und Nacht schief gehen. Daran habe ich ein Legelaufen sind.“ Hallenbad, Tennisanben lang festgehalten.“ AK ❧

„Mein Vater war ein Pionier, ein Vorbild für viele und er hatte eine sensationelle Überzeugungskraft.“

mit ihren fetten Autos. Das änderte sich, weil wir, die Hotelmenschen, uns nach einem Spiel am Samstag umziehen und schnell ins Geschäft zurück müssen, während die anderen feiern können.“ Früher, ergänzt Sonja Huber, sei die Neidgesellschaft schlimmer gewesen: „Das wurde viel weniger, weil so viele im Tal vom Tourismus leben und wissen, wie viel Arbeit dahintersteckt.“ DAS VORBILD. Viel Arbeit. Der große Komplex des Hotels „...liebes RotFlüh“ hat so gut wie nichts mehr mit dem ursprünglichen Haus, das in den 1930er-Jahren zum Beherbergungsbetrieb wurde, zu tun. Gezwungenermaßen mussten Renate und Bruno Huber, die Eltern Sonja Hubers, das Haus doch 1984 aus statischen Gründen abtragen und durch einen Neubau ersetzen. 1964, damals mit 21 und 24 Jahren „blutjung“, hatten sie das Gasthaus auf Leibrente übernommen. Kurz vor

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Als Dorfgasthof in und am Haldensee hat alles begonnen (Bild oben): Ab 1964 haben Renate und Bruno Huber das Haus sukzessive zu einem Leitbetrieb ausgebaut.

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Der Sölden-Clan Martin Riml war neben Hans Falkner und Hermann Gurschler einer der Söldener mit größter unternehmerischer Strahlkraft. Sohn Bernhard Riml wurde von allen dreien geprägt, hat von ihnen gelernt und weiß: „Sie waren ein geniales Team.“

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Dieses Erbe knapp auf den Punkt zu bringen, mag einfach nicht gelingen. Sportshops, Gastronomiebetriebe im Tal, auf den Bergen und Gletschern, Hotels und Gästehäuser, Beteiligungen bei den Bergbahnen oder den Ötztaler Verkehrsbetrieben. Ob in Sölden selbst oder auf den Bergen ringsum – der Riml-Clan scheint allgegenwärtig. „Es gibt mehrere Riml-Linien“, schränkt Bernhard Riml, Obmann des TVB Ötztal, die Allgegenwärtigkeit ein wenig ein. Nützt aber nichts. Wer dem Imperium gerecht werden will, für das sein Vater Martin Riml die Basis schaffte, kann leicht ins Strudeln geraten. „Mein Vater war äußerst rührig und hat permanent expandiert. Eine Zeit lang hat er eine Frächterei betrieben und einmal eine Trafik von jemandem abgelöst, bei der keiner wusste, woher er das Geld dafür hatte“, weiß Bernhard Riml. Vielleicht beim Kartenspielen gewonnen? „Ich weiß es nicht. Jedenfalls hat man schon geschaut, wenn sich irgendwo etwas ergeben hat.“ Hat sich was ergeben irgendwo, hat man ganz im Sinne des Familienclans gehandelt.

Und das war bzw. ist ein weiteres ungeschriebenes Gesetz: „Bevor ein Auswärtiger etwas kauft, müssen sich die Einheimischen zusammentun.“ Auch vor diesem Hintergrund sind die komplexen Vernetzungen und Verbindungen zwischen den Clans entstanden, deren Einfluss auf die Entwicklungen und Entscheidungen in dem Dorf, das in puncto Nächtigungszahlen nur von Wien überholt wird, entsprechend groß ist.

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Zu leicht verlockt die Zeit, in der Martin Riml, Hans Falkner und Hermann Gurschler aus Sölden den Tourismusort schnitzten, der er wurde, zu glauben, dass sie der noch unwirtlichen Umgebung entsprechend bierernst, streng und hart waren. Ernsthaft haben sie schon gearbeitet, an Strenge mangelte es ihnen auch nicht und hart an die Grenze sind sie wohl ebenso gegangen. Wenn Bernhard Riml allerdings von dem Dreigestirn erzählt, wird es schon bunter. „Das waren herzensgute Leute. Wenn es um etwas gegangen ist, sind sie drei Stunden zusammengesessen, um das zu regeln, und dann waren sie drei Tage beieinander und haben es sich gut gehen lassen.“ Sie hatten Spaß. Und Erfolg. Jeder auf seine Weise – und gemeinsam. Wie die Musketiere.

DIE DREI MUSKETIERE. 1948 war ein Schicksalsjahr für die drei Familien gewesen. In dem Jahr eröffneten sie, bereits in einer kleinen Gesellschaft vereint, den ersten Sessellift von Sölden nach Hochsölden. Zuvor hatten die Gäste, die beispielsweise im „Sonnblick“ in Hochsölden urlaubten, den Weg in stundenlangen Fußmärschen zurücklegen müssen. Das erste Bauprojekt war geprägt von der Nachkriegszeit und der Herausforderung, Material zu beschaffen oder sich eben etwas einfallen zu lassen. Die Rollen und Lager wurden in ehemaligem Kriegsgerät gefunden und als erster Motor diente der eines ausrangierten Heereslastkraftwagens. Der Sessellift war ein Abenteuer, eines,

das vor allem Martin Riml, dem ältesten Sohn des gleichnamigen Pioniers, ans Herz gewachsen war. Er betreibt den 1928 von Isidor Riml erbauten „Sonnblick“ in Hochsölden und ist so etwas wie der Archivar der Familie. Er hat manche Schätze der Geschichte in seinem Fundus und es traf ihn schwer, als dieser erste Lift im April 2012 seine letzte Runde fuhr. „Der Lift ist die Nabelschnur von Hochsölden. Freilich gibt es eine Straße und die Einseilumlaufbahn fährt an Hochsölden vorbei. Aber für mich geht eine große Ära zu Ende. Wir sind hier aufgewachsen, hier liegt der Ursprung unserer Firma“, wurde Martin Riml anlässlich der letzten Fahrt im Einersessel zitiert.

„Ich habe meinen Freundeskreis und meine Sparringpartner in Sölden.

Ich bin hier mehr als verwurzelt.“

DAS WACHSEN. Sein Vater war der Neffe von Isidor Riml gewesen, einem Helden des Ortes, der nicht nur den Skiclub gegründet hat. Ein prächtiger Lehrmeister. Auch für den Neffen. „Unser Vater war vorwiegend daheim. Durch zwei größere Unfälle war er körperlich sehr angeschlagen, hatte einen versteiften Fuß und tat sich relativ schwer beim Gehen“, erinnert sich Bernhard Riml.

Die körperlichen Nachteile machte Martin Riml durch geistige Wendigkeit wett. Parallel zu seinem Unternehmen und der touristischen Bedeutung seines Heimatortes wuchs auch die Familie. „Wir sind acht Kinder und keiner von uns hat einen Deggen davongetragen, was man Gastronomen ja gerne nachsagt. Wir haben aber nie im Hotel gewohnt, sondern immer im obersten Stock des Rimlhauses“, so der Sohn.

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Alle acht Kinder sind heute im Tourismus tätig, „die eine mehr, der andere weniger“. Bernhard Riml ist aufgrund seiner zahlreichen aktiven und vergangenen Funktionen – in Tourismusverband, Gemeinderat oder Skiclub – das öffentlich bekannteste Gesicht des Clans und er war der Einzige, der sich auf den Handel konzentrierte. „Meine Tante, die das Sportgeschäft gemacht hat, war schwanger und da hat mich der Vater kurzerhand aus der Handelsschule genommen. Das hat mir sehr gut gepasst, den Lehrern aber weniger“, sagt er. 16 Jahre alt war er damals, seine Tante zeigte ihm, wie’s geht, und dann schickte ihn der Vater nach England und Frankreich. Um die Sprachen zu lernen.

Im Sportgeschäft in England musste er wirklich arbeiten, in Frankreich hatte er aber mehr Flausen als französische Grammatik im Kopf, sodass er erst mit einem Privatlehrer die wichtigsten Grundlagen erlernte: „Der kam mit einem Katalog und ich lernte die Artikel, die für mich wichtig waren. Er hat mir spielerisch die Phrasen gelernt und ist mit mir ins Restaurant gegangen, um sie zu praktizieren. So bin ich heimgekommen und habe doch einiges verstanden.“ DIE TRENNUNG. Wie die anderen Unternehmungen entwickelte sich auch das Sportgeschäft. Die Söhne Martin Rimls verstanden es, das wirtschaftliche Netz des Clans zu festigen, und die Martin Riml GmbH wuchs zu einem veritablen Konzern. Schon zu Lebzeiten waren die drei Töchter von Martin Riml ausbezahlt worden. „Meine vier Brüder und ich haben die Familiengesellschaft lange Zeit gemeinsam geführt und auf Gedeih und Verderb zusammengearbeitet. Es ist zwar nie aufgefallen, ob jemand gut war oder schlecht, weil im großen Netz alles aufgefangen wurde. Doch es hat relativ gut funktioniert – nicht reibungslos, aber gut“, so Bernhard Riml. Aufgrund seines Alters – vom jüngsten Bruder trennen ihn knapp 20 Jahre – beschäftigte er sich früher als die anderen mit der Frage, wie es weitergehen soll, was mit der nächsten Generation ist und

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Das Riml-Haus (unten) war lange Zeit Herzstück des Imperiums, das zwischenzeitlich aufgeteilt wurde.

Sport Riml ist „ein Part“ Bernhard Rimls und seiner Töchter.

RIML-BETRIEBE Martin Riml hinterließ seinen Söhnen ein umfangreiches touristisches Unternehmenskonglomerat.

Neben den Beteiligungen an den Bergbahnen und den Ötztaler Verkehrsbetrieben schuf er die Basis für Sportshops, Hotels und Gästehäuser sowie Almen und Bergrestaurants. Die Familiengesellschaft wurde zwischenzeitlich geteilt. Es entstanden fünf Einzelgesellschaften und zwei Gesellschaften, in denen jene Unternehmensteile verwaltet werden, die nicht teilbar waren. Zwei Brüder sind immer Geschäftsführer dieser Gesellschaften.

„Bevor ein Auswärtiger etwas kauft, müssen sich die Einheimischen zusammentun.“ wie es mit der Pensionierung ausschaut. „Ich habe es im Guten probiert, eine Linie zusammenzubringen, dann im Bösen, dann habe ich es gelassen und irgendwann ist es von selber gegangen. Der Prozess hat fast zehn Jahre gedauert“, sagt er.

Mit Unterstützung von Fachleuten gingen die Riml-Brüder daran, die Familiengesellschaft auseinanderzudividieren und daraus quasi fünf Familienunternehmen zu machen. Im Zuge der Teilungsgespräche ergab sich, wer was macht. Da Bernhard Riml „der Händler“ war, war klar, dass er zusammen mit seinen Töchtern das Sportgeschäft mit allem Drum und Dran übernehmen würde – das Haus am Platz mitten im Ort, die kleineren Geschäfte an prominenten Plätzen bei den Liftstationen oder die Depots. Das neue Depot beim RimlShop am Giggijoch bietet beispielsweise 500 Plätze, in denen die Gäste ihre Ausrüstung deponieren können. „Nach dem Motto: Skifahren so einfach wie möglich machen“, sagt er.

Mit der Trennung entstanden fünf Einzelfirmen und zwei Gesellschaften, in denen jene Unternehmenstei-

le verwaltet werden, die nicht teilbar waren, wie etwa die Beteiligung bei den Bahnen und den Ötztaler Verkehrsbetrieben oder die Pachtbetriebe. „Die Differenz an Werten wurde finanziell ausgeglichen und wir gschaffen gut“, umschreibt Bernhard Riml mit dem typischen Tiroler Wort, dass sich die Brüder weiter gut verstehen. Und sie leben auch das weiter, was dem Vater am Herzen lag: „Wir haben die Beteiligung an der Skiliftgesellschaft in eine Stiftung ausgelagert. Auf diese Weise ist gewährleistet, dass das Wichtigste – die Bahnen als Basis für die Gäste – nicht zerstritten wird. Da wird kein Geld rausgeholt, sondern es bleibt im System und wird reinvestiert.“ Nicht nur auf das eigene schauen, sondern auch darauf, wie es den anderen geht, ist ein Grundsatz, den Bernhard Riml unterstreicht. Eventuelle Unkenrufe prallen an ihm genauso ab wie die Verlockungen, die zahlreiche „Kollegen“ zu sommerlichen Zugvögeln machen: „Das hat mich nie gereizt. Ich habe meinen Freundeskreis und meine Sparringpartner in Sölden. Ich bin hier mehr als verwurzelt.“ AK ❧

SANATORIUM KETTENBRÜCKE eco.

Herzlichen Glückwunsch zu eurem Jubiläum. Wir freuen uns mit euch!

�� Auf eurer Plattform im modernen Look war auch über unsere Meilensteine immer wieder zu lesen.

So habt ihr mit uns die Geburtshilfe aus der Taufe gehoben, die Radiologie eingeweiht und eure Leser über die neue Physiotherapie sowie das Wirbelsäulenzentrum informiert.

Ihr wart auch an unserer Seite, als wir unser Highlight – den neuen OP – in Betrieb genommen haben.

Wir kennen uns seit zwanzig Jahren und haben viel gemeinsam erlebt. Seit 1996 hat nicht nur das Smartphone das Festnetztelefon abgelöst und das Internet die Nachrichtenwelt revolutioniert, sondern auch wir haben uns ent-

wickelt. Indem wir immer große Visionen und Ziele hatten, sind wir zu einer modernen Gesundheitseinrichtung geworden.

Mit einem kleinen Vorsprung – immerhin wurde das Sanatorium Kettenbrücke 1910 gegründet – haben wir uns beide fest verwurzelt als Teil der Tiroler Wirtschaft und Gesellschaft. So kann und soll es aus unserer Sicht weitergehen. In diesem Sinne: Herzlichen Glückwunsch, schönes Feiern und dass auch ihr die 100 Jahre vollmacht, wünscht Mag. Annette Leja, Geschäftsführerin im Sanatorium Kettenbrücke, mit ihrem ganzen Team. ❧

ÜBER DAS SANATORIUM KETTENBRÜCKE Das Sanatorium Kettenbrücke wurde 1910 am heutigen Standort von der Kongregation der Barmherzigen Schwestern gegründet. 150 Ärzte und rund 300 Mitarbeiter sind dort tätig.

Das private Krankenhaus verfügt über 150 Betten. Das Sanatorium Kettenbrücke ist heute die größte Privatklinik Westösterreichs und das leistungsstärkste private Haus in ganz Österreich. Zum Haus gehören das Radiologische Institut, das Wirbelsäulenzentrum, die Physiotherapie, die Unfallambulanz sowie die einzige private Geburtshilfe Tirols und eine Tagesklinik. Die Schwerpunkte liegen in den Fachbereichen Augenheilkunde, Geburtshilfe, Innere Medizin, Neurologie, Neurochirurgie, Orthopädie und Unfallchirurgie. Jährlich werden über 25.000 Patienten behandelt, davon ca. 7.000 stationär.

Das Sanatorium Kettenbrücke verfügt über einen der modernsten Operations- und Aufwachtrakte Österreichs. Das Sanatorium bietet mit der intensivmedizinischen Überwachungsstation mit ausgebildetem Personal höchste Sicherheitsstandards für seine PatientInnen.

Weitere Informationen zum Sanatorium Kettenbrücke unter: www.sanatorium-kettenbruecke.at

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Meister des Unsichtbaren Erwin Bouvier junior ist keiner, der sich vor den Vorhang drängt. Gar nicht.

Diese Zurückhaltung ist Teil der Philosophie, mit welcher er das 1929 von Luzian Bouvier als Installationsbetrieb gegründete Unternehmen leitet.

�� Genau genommen sind es die unsichtbaren Dinge eines Hauses, die die Meisterschaft dieses Unternehmens begründen. Funktionieren sie, ist alles gut. Wenn nicht, bekommen sie urplötzlich die essenzielle Wichtigkeit, die ihnen zusteht. Ein Wasserrohrbruch lässt erst einmal alles gewohnte Leben im Haus oder in der Wohnung stillstehen. Fällt die Heizung aus, wird es nicht minder ungemütlich. Und in Windeseile ist klar, dass sich in den Mauern und Böden vieles versteckt, was das Leben in den Räumen dazwischen rund laufen lässt. „Ich kann ein tolles Haus bauen, aber wenn ich es nicht befüllen kann, habe ich ein Problem“, sagt Erwin Bouvier junior und umreißt damit kurz und knapp, welcher Stellenwert einem Installateur zukommt.

Ohne geht es nicht – beziehungsweise geht es schon lange nicht mehr, seit sich die Menschen vom Brunnen im Hof und dem Häusl im Garten verabschiedet haben. „Einen Installateur wird es immer brauchen“, weiß Bouvier. Diese schlichte Wahrheit bildet die Basis der „Luzian Bouvier – Haustechnik- und Fliesen GmbH“ in Zams. Auf dieser Basis sind auch die anderen Zweige der unter dem Dach der „Luzian Bouvier Holding“ arbeitenden Unternehmen gewachsen, in denen über 400 Mitarbeiter beschäftigt sind. Eine stolze Zahl. Der neu eröffnete Schauraum am Stammsitz in Zams zeigt mit Bädern und Sanitäranlagen die für alle sichtbaren Stärken des Un-

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LUZIAN BOUVIER Luzian Bouvier legte 1929 den Grundstein für das Installationsunternehmen.

1946 wurde das erste Firmenauto angeschafft, 1947 der Firmensitz in Zams bezogen. 1963 übernahm Sohn Erwin Bouvier sen. die Leitung und baute den Betrieb zu einem der größten Installationsunternehmen in Westösterreich aus, ab 1991 begleitet von seinem Sohn Erwin Bouvier jun., der seit 2004 an der Spitze des Unternehmens steht.

1963 zählte die Firma elf, heute zählt sie über 400 Mitarbeiter. Seit 1996 darf Luzian Bouvier den Tiroler Adler im geschäftlichen Verkehr führen.

ternehmens. In den ausgeklügelten Wellness- und Spa-Anlagen, die in zahlreichen Hotels gebaut wurden, kann das Können ebenso mit allen Sinnen erfasst werden. Auch die handwerklichen Finessen, die sich im Laufe der Jahre beim Einsatz von Fliesen, Marmor und Granit entwickelten, machen das möglich. So gut wie unsichtbar bleibt das umfassende Know-how aber, fließt es etwa in die Lüftungssysteme und Klimaanlagen, die Heizungsund Energietechnik oder in den Bau von Großanlagen, wo alle Bereiche der öffentlichen Wasserversorgung, Kläranlagen, Fernheizwerke oder komplexe Systeme in Kliniken zum Portfolio des Unternehmens zählen.

Das alles ist aus dem kleinen Installationsbetrieb, den Luzian Bouvier 1929 in Zams gegründet hat, gewachsen. Die Wurzeln sind aber nicht nur im romantisierenden Sinn lebendig.

HERZBLUTGESCHICHTE. „Bei uns ist es Tradition, den Beruf zu erlernen“, stellt Erwin Bouvier junior fest. Er ist der dritte Bouvier an der Spitze des Unternehmens, 1991 kam er in die Geschäftsführung, seit 2004 ist er allein verantwortlich. Vater Erwin Bouvier senior zog sich damals aus dem operativen Bereich zurück, ist aber nach wie vor jeden Tag in der Firma. „Mein Papa wird immer der Seniorchef sein“, sagt der Sohn und erinnert sich in dem Zusammenhang auch gerne an den Großvater. Als Luzian Bouvier im Alter von 78 Jahren starb, war er zuvor 14

Tage krank gewesen. Das waren die einzigen 14 Tage, in denen er nicht im Betrieb gewesen war. „Das ist eine Herzblutgeschichte“, umschreibt Erwin Bouvier die Leidenschaft, die offenkundig mit dem Unternehmen selbst vererbt wurde. Ein klassischer Feierabend ist so gut wie ausgeschlossen. Auch, weil sich die komplexen Anlagen, die Bouvier nicht nur baut, sondern auch betreut, im Störfall eben nicht an Uhren oder Kalender halten. „Wir müssen für unsere Kunden da sein.

Das hört nicht mit der Übergabe eines Gewerks auf“, erklärt er.

Für die Stammkunden ist der Chef selbst 24 Stunden am Tag erreichbar und anfangs erntete er Verblüffung, als er den 7-Tage-Service eingerichtet hat: „Da war ich der Erste in Tirol. Doch das ist wie bei Ärzten: Wir müssen immer erreichbar sein.“ Nach Geschäftsschluss nimmt ein Callcenter die Anrufe entgegen und ist die Not dramatisch, geht der Anruf direkt zu ihm oder zum Prokuristen des Hauses. „Wir treffen dann die Entscheidung.

Es geht ja beispielsweise nicht, dass nach einem Rohrbruch in einem Hotel um drei in der Nacht angefangen wird, die Wand aufzuschremmen.

Da muss erst einmal das Frühstück abgewartet werden“, weiß Bouvier.

Alle Entscheidungen – ob im Notfall oder im unternehmerischen Alltag – machen einen umfassenden Einblick in die Technik, das Handwerk und die Möglichkeiten unumgänglich. „Ich wollte das schon als

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Kind immer lernen“, sagt er. Mit diesem Wunsch war er in der Klosterschule in Stams mehr oder weniger allein. „Der Direktor sagte, er sei stolz, dass nur zwei eine Lehre machen. Alle anderen wollten maturieren“, erinnert sich Bouvier gut an die akademischen Dünkel. Dünkel, denen er als Chef eines auf Fachwissen und Handwerk bauenden Unternehmens lange schon den Kampf angesagt hat. „Wir haben – was die Lehrlingsausbildung betrifft – noch nie Kosten gescheut. Wenn sie ein Problem in der Schule haben, stelle ich ihnen einen Berufsschullehrer für die Nachhilfe ein und ich sehe auch die Lehre mit Matura sehr positiv“, sagt er. Derzeit werden rund 40 Lehrlinge in den Bouvier-Betrieben ausgebildet. Es waren auch schon 50.

KEINE KOKETTERIE. Luzian Bouvier selbst hatte das Handwerk in den 1920er-Jahren bei der Firma Stockhammer in Landeck gelernt, die zwischenzeitlich zur Unternehmensgruppe zählt. Zahlreiche In-

schenk, einen Nachfolger zu haben, und hält fest: „Mein Sohn ist noch nicht fertig mit der Ausbildung, doch er geht den gleichen Weg.“ Wie schon den Großvater und den Vater wird ihn dieser Weg zu einer Fachschule für Haustechnik nach Deutschland führen und dann höchstwahrscheinlich zurück nach Zams, um irgendwann in vierter Generation das Unternehmen zu leiten. „Man muss froh sein, einen Betrieb übernehmen zu können. Es ist ein Geben und Nehmen. Mein Großvater und mein Vater haben vorgelebt, dass Fleiß entscheidend ist und wie wichtig es ist, die Dinge positiv zu sehen. Ich sehe mich viel mehr als Mieter oder Pächter der Firma.

Es soll ja weitergegeben werden.“ Auch diese Zurückhaltung ist keine Koketterie. In gewisser Weise steckt darin die Überzeugung, mit der Bouvier die Unternehmensform Familienunternehmen lebt: „Wir denken prinzipiell in Generationen.“ Diesem nachhaltigen Gedanken wird die Unterneh-

stallationsbetriebe hat Bouvier in den vergangenen Jahren übernommen. Teilweise aus einem Konkurs, teilweise aber auch, weil kein Nachfolger da war – wie im Fall der Firma Stockhammer. Auch darum bezeichnet es Erwin Bouvier als Ge-

menspolitik in vielen Bereichen untergeordnet. „Dass man Mitarbeiter über 50 Jahre nur noch schwer kündigen darf, trifft uns nicht. Ich ziehe den bis zur Pensionierung durch. Wenn jemand über 40 Jahre am Bau war, ist er nicht

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Im Frühjahr 2016 wurde der Schauraum am Stammsitz der Luzian Bouvier Haustechnik & Fliesen GmbH in Zams neu gestaltet. Hier präsentiert das Unternehmen mit Bäder- und Spadesigns, Fliesen und Armaturen das sichtbare Know-how. Ein Großteil des über die Jahre gewachsenen Fachwissens spielt sich jedoch im Verborgenen ab.

„Bei uns ist es Tradition, den Beruf zu erlernen.“

mehr so leistungsfähig. Bin ich ein reines Profitunternehmen, denke ich da gar nicht nach. Weg und aus“, weiß Bouvier.

Das konsequente Hervorheben des Teams und der Marke zählt zur Unternehmensphilosophie. Als diesbezüglich abschreckendes Beispiel nennt Erwin Bouvier jenes des deutschen Babynahrungsherstellers Hipp: „Als Claus Hipp gestorben ist, hat die Marke an Wert verloren, weil er nicht mehr war. Wenn ein Unternehmen so auf einer Person aufgehängt wird, ist das gefährlich.“ Dementsprechend leise hat sich die Zammer Firmengruppe über die Jahre zur Marktführerin in vielen Bereichen entwickelt.

Kaum bekannt ist, dass zahlreiche Spezialaufträge auch in Irland oder Mallorca zur Firmengeschichte zählen. Gerne fährt Erwin Bouvier nach Dubai, wo in puncto Haustechnik „richtig geklotzt“ wird, doch das ganz alltägliche Einzugsgebiet reicht von Schwaz bis Lech, in alle Seitentäler des Inntales hinein und ins Außerfern. Mit den Filialgründungen, die zwischen 1952 und 1986 von Erwin Bouvier senior in die Wege geleitet wurden und mit den Kompetenzen, die durch die Betriebsübernahmen Teil des Unternehmens wurden, wird die Region gut abgedeckt und bedient.

Auf den großen wie kleinen Bautafeln springt er dort oft ins Auge, der Schriftzug „Luzian Bouvier“.

Längst ist er Marke und doch fragt sich die eine oder der andere manchmal, welche Geschichte sich hinter diesem Namen verbirgt: „Mein Urgroßvater hatte in der Karbidfabrik gearbeitet, die von den Franzosen gebaut wurde. Er war erster Werkmeister dort, hat sich eine Landeckerin angelacht und fünf Kinder gezeugt.“ Luzian Bouvier war eines davon und der Name hat den leicht exotischen Touch nie verloren. „Dabei ist Bouvier in Frankreich ein Name, der so verbreitet ist wie Zangerl im Paznaun“, weiß Erwin Bouvier.

In Frankreich heißt eine Weintraube Bouvier, auch eine Hunderasse trägt den Namen. In Tirol verstecken sich dahinter jedoch die Meister des Unsichtbaren.

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Lang-Mut Höchst turbulente Zeiten durchlebte die Firma Ing. Hans LANG, vor allem in ihren Anfangsjahren. Es ist dem Mut, der Kraft und dem Willen von drei Generationen geschuldet, dass das Unternehmen – heute führend im Bereich Fertigteilbau in Westösterreich – mehr als solide dasteht.

�� Den Anfang machte er auf ei-

gen ließen sich die Männer nicht. Sie machten weiter. Und bald kam auch eine Frau dazu, Hans Lang heiratete 1935 Grete Huber. Ihr ist es auch zu verdanken, dass das Unternehmen die Kriegsjahre überstand, denn als ihr Gatte in Gefangenschaft geriet, führte sie das Geschäft weiter, das vor dem Krieg auf 20 Mitarbeiter an-

nem Fahrrad. Bis Hans Lang aber auf diesem durchs Zillertal strampelte, war es ein harter und steiniger Weg. In ärmlichen Verhältnissen aufgewachsen, erlernte Hans Lang – wie so viele damals im noch jungen Jahrhundert in Münster – als 14-Jähriger das Maurerhandwerk.

Er war fleißig und ehrgeizig, wurde in sehr jungen Jahren schon Polier und investierte schließlich seine Ersparnisse in den Besuch der Bauhandwerkerschule in Innsbruck.

1931, nach abgeschlossener Ausbildung, war es so weit: Der 23-Jährige wurde sein eigener Chef. An dieser Stelle kommt das Fahrrad ins Spiel, mit dem er von Fügen aus, welches der erste Firmenstandort war, potenzielle Kunden abklapperte und seine Dienste feilbot. An seiner Seite standen seine Brüder Heinrich und Simon Lang sowie fünf Freunde. Sie alle gemeinsam machten sich mit Feuereifer und Begeisterung ans Werk. Einfach war es nicht, doch in der Zwischenkriegszeit war man Entbehrungen gewöhnt. Trotz aller Bemühungen kam es nur drei Jahre nach der Gründung zum ersten – und einzigen – Ausgleich in der Firmengeschichte. Kostendeckendes Wirtschaften war ungemein schwierig und diese Erfahrung ein bitterer Rückschlag. Doch entmuti-

Seit 2007 führt Hannes Kronthaler das Unternehmen in dritter Generation. 14 Jahre lang arbeitete er an der Seite seines Vaters Othmar Kronthaler.

Foto: Patrick Saringer

ING. HANS LANG BAU Gegründet durch Hans Lang (o., darunter seine Frau Grete Lang) 1931 in Fügen, übersiedelte man in den 1950erJahren nach Vomperbach, wo damals der für die Betonherstellung notwendige Schotter bezogen wurde.

1965 tritt der Schwiegersohn des Gründers, Othmar Kronthaler (u.), ins Unternehmen ein. Nach dem Tod Hans Langs 1983 übernimmt er die alleinige Geschäftsführung. Sein Sohn Hannes Kronthaler tritt 1993 ein, ab 2007 ist er allein verantwortlich. Othmar Kronthaler steht der Firmengruppe Lang als Konzernchef vor. Das Unternehmen verfügt über vier Standorte in Terfens/Vomperbach, Jenbach, Aschau im Zillertal und Oberndorf bei Kitzbühel und beschäftigt rund 400 Mitarbeiter.

gewachsen war.

Mit dem Anschluss Österreichs an das Deutsche Reich hatte sich die Situation der Baubranche geändert, denn die öffentliche Hand investierte kräftig. 1939 bekam Hans Lang seinen ersten Großauftrag: Das junge Unternehmen baute die Tratzberg- und Prantlsiedlung in Jenbach, 50 Sozialwohnungen, die umgesiedelten Südtirolern zur Verfügung gestellt wurden. Als der Krieg schließlich jeden Bereich des Lebens zu durchdringen begann, hatte das auch Auswirkungen auf die Baufirma. Arbeitskräfte wurden immer knapper, ebenso wie Material. Und dann wurde Hans Lang von den Alliierten interniert. Seine Frau Grete muss trotz aller Angst immer Hoffnung gehabt haben, denn nun war sie es, die sich auf das Fahrrad schwang, um sich bei der Landesregierung in Innsbruck um eine kommissionarische Leitung des Unternehmens zu bemühen – die sie auch erhielt. Und sie schaffte es.

Als Hans Lang 1947 nach Hause zurückkehrte, beschäftigte das Unternehmen 60 Mitarbeiter. Dem Tatendrang und der Kraft des Unternehmerehepaars sowie den loyalen Mitarbeitern einerseits, andererseits dem tiefen Aufatmen der

durch den Krieg gelähmten Wirtschaft ist es zu verdanken, dass die Firma Lang in jeder Hinsicht wachsen konnte.

DER DEAL. „Mein Großvater starb 1983, kurz bevor ich maturierte“, sagt Hannes Kronthaler, der heute in dritter Generation das Unternehmen leitet. „Er war der typische Gründer, der viel gewagt hat und auch das für einen Unternehmer so wichtige Gespür hatte.“ Hans Lang hinterließ den Betrieb seinen drei Töchtern, geführt wurde es aber nach dessen Tod von seinem 1965 ins Unternehmen eingetretenen Schwiegersohn Othmar Kronthaler. „Das habe ich an meinem Vater immer sehr bewundert: Er hat die Firma so geführt, als würde sie ihm gehören. Und er hat daraus das bedeutende Unternehmen gemacht, das es heute ist. Das ist für mich vorbildhaft“, so Kronthaler, der wie sein Vater nicht Inhaber ist – noch nicht.

Der Vater hat ihn in vielerlei Hinsicht beeinflusst und beratschlagt.

Als er nach Abschluss der HTL – die Schulwahl festigte gleichzeitig auch Hannes Kronthalers Entschluss, in die Firma einzusteigen – mit einem Architekturstudium liebäugelte, war es der Vater, selbst Architekt, der abriet. „Er meinte, ich würde dieses Studium in meinem Beruf nie wirklich verwerten können, und empfahl mir das Wirtschaftsstudium. Er hatte Recht: Die Kombination aus Technik und Wirtschaft ist die beste für diesen Job. Man braucht das technische Wissen, damit man weiß, wovon andere reden, und genauso den

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wirtschaftlichen Back­ground.“ Hannes Kronthaler schloss einen Deal mit seinen Eltern. Er bekam von ihnen die Zusage zur Finanzierung seines Studiums und auch das Einverständnis dafür, dass er sich Zeit damit lassen könne, um seine sportliche Karriere als Volleyballspieler weiterverfolgen zu können. Es gab nur zwei Bedingungen: Er sollte in Wien studieren – „sie wussten, wenn ich zu diesem Zeitpunkt nicht gehe, würde ich es vielleicht nachholen wollen und unter Umständen nicht mehr zurückkommen“ – und nach Abschluss des Studiums seinen Posten im Unternehmen antreten. Mit 28 Jahren war es so weit.

GEMEINSAME JAHRE. Hannes Kronthaler ist einer von sieben Enkeln – aus drei Familien – des Gründerpaars. Sein Großvater hatte eigentlich den ältesten Cousin für die Nachfolge vorgesehen, doch der wurde Zahnarzt. Die gesamte Leidenschaft für den Beruf, die Firma und das Gewerbe bündelten sich in Hannes Kronthaler. An der Seite seines Vaters wuchs er in das Unternehmen hinein – 13 Jahre lang arbeiteten sie gemeinsam. „Das war problemlos. Mein Vater hat mir relativ rasch einen eigenen Geschäftsbereich übertragen – den Baumarkt, den ich aufgebaut habe. Das war gut und auch wichtig für mich. Irgend-

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„Das habe ich an meinem Vater immer sehr bewundert: Er hat die Firma so geführt, als würde sie ihm gehören.

Das war für mich vorbildhaft.“

Der Anfang war kein leichter: Mit sehr bescheidener Ausrüstung, dafür voller Tatendrang und Pioniergeist, nahm Hans Lang (Mitte vorn) sein Unternehmen in Angriff. An seiner Seite standen seine Brüder und Freunde.

wann haben wir die Aufgabenbereiche dann aufgeteilt, aber der Oberboss war immer er. Der Senior muss wissen, dass er dem Junior Eigenverantwortlichkeit zugestehen muss.

Der Junior hingegen muss, auch wenn er manche Dinge vielleicht anders sieht oder machen würde, lernen. Dabei geht es um eine gewisse Intelligenz.“ Die beiden waren ein eingespieltes Team, Konkurrenzdenken gab es keines. Und Othmar Kronthaler war ein Mann, der seine Versprechen hielt. Mit 67 Jahren würde er in Pension gehen, kündigte er an, außer sein Nachfolger sei noch nicht so weit. Doch der war es und der Senior ging mit 67 Jahren in den Ruhestand, obwohl er noch Chef der Holding ist, unter deren Dach die verschiedenen Unternehmungen der Gruppe vereint sind.

Eine klare Regel bei Lang besagt, dass jeder erst dann in Pension gehen darf, wenn er seinen Nachfolger inthronisiert hat – das gilt für die Geschäftsführung genauso wie für jeden Bereichsleiter. „Dadurch bewahren wir das über Jahre gewachsene Know-how.“ Als Othmar Kronthaler in Pension ging, waren auch zahlreiche seiner Abteilungsleiter in seinem Alter. „Parallel mit mir hat man auch deren Nachfolger aufgebaut und sie führen heute mit mir die Firma, jeder betreut einen der fünf Bereiche Baustoffprodukti-

on, Fertigteilbau, Hoch- und Tiefbau, Baumärkte und Baustoffhandel.

Was früher anders war: Ich führe heute als Geschäftsführer auch den Baubereich. Das ist unser Zug­ pferd mit den meisten Kunden und Mitarbeitern, den größten Umsätzen und dem höchsten Risiko.“ Wenn der Chef mit dem Chef rede, sei das immer noch die beste Basis, glaubt Kronthaler. „Auf jeden Fall benötigt man weniger Anwälte.“ Denn der Handschlag, der sich durch den persönlichen Kontakt ergibt, der zählt immer noch. Sich selbst sieht Hannes Kronthaler in seinem Führungsstil strenger als seinen Vater, dieser sei nachsichtiger gewesen. Was beiden aber gemein ist: Sie schauen auf ihre Leute, auch wenn wirtschaftliche Rahmenbedingungen manchmal auch unpopuläre Maßnahmen notwendig machen, wie in den Folgejahren der Krise 2008, die das Unternehmen aber vergleichsweise gut überstand, auch wenn sich seit damals in Bezug auf den Markt einiges verändert hat.

ZEIT LASSEN. Der heute 51-jährige Geschäftsführer ist ein Verfechter des Leistungsgedankens. Das betrifft auch seine Überlegungen zu seinem Nachfolger. „Wenn jemand führen will, muss er es auch können.

Traut er es sich nicht zu oder will er es nicht, darf man niemanden zwingen.“ Sein Sohn Niklas ist 22 Jahre alt und er tritt in jeder Hinsicht in die – symbolisch gesprochen – großen Fußstapfen seines Vaters. Auch er besuchte die HTL und studiert Betriebswirtschaftslehre, allerdings in Innsbruck. Denn wie sein Vater ist auch der Sohn Sportler – doch die beste Volleyballmannschaft hat nun, unter der Führung Hannes Kronthalers, Tirol. Und wie sein Vater lässt auch der heutige Geschäftsführer seinem Sohn Freiraum. „Niklas ist darauf vorbereitet, die Nachfolge anzutreten. Wenn er mit 28 Jahren, so wie ich, ins Unternehmen kommt, bin ich 57 – dann haben wir noch zehn Jahre gemeinsam im Unternehmen. Ein paar Jahre mehr wären besser. Ich verlange aber nicht, dass er früher kommt. Dann muss ich eben länger bleiben.

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Viel Gespür für Holz Mit viel Bauchgefühl und Gespür haben Hannes und Stefan Theurl in den vergangenen Jahren Entscheidungen getroffen, die das Familienunternehmen breit aufstellten und krisensicher machten. Ihre Leidenschaft ist Holz. Holz und die Region.

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Es war – und das überraschte beide – ein sehr emotionales Erlebnis. Im Frühjahr 2016 wurde die Brüder Theurl GmbH als bestes Tiroler Familienunternehmen ausgezeichnet. Zum 16. Mal hatte das Wirtschaftsblatt die österreichischen Traditionsbetriebe durchforstet und es war dieses Holzunternehmen in Assling in Osttirol, das die strengen Kriterien erfüllte. „Damit hatten wir nicht gerechnet. Es war ein Highlight, das uns sehr viel zurückgegeben hat“, erinnert sich Stefan Theurl. „Das ist eine Bestätigung, ein Verdienst von allen 200 Köpfen, die da mitdenken und mitarbeiten in unserem Unternehmen“, sagt Hannes Theurl. Stolz schwingt mit, wenn sie davon erzählen. Stolz und ein wenig Rührung. So bewusst sie auch ihre Entscheidungen treffen und so eng seit jeher das Verhältnis der Geschäftsführer zu den Mitarbeitern war, so selten sind sie dann doch, die Momente, in denen das Gesamte im Scheinwerferlicht steht, von außen betrachtet und gewürdigt wird. Da wird auch der kernigste Unternehmer ein bisschen schwach. „Kernig“ wirken sie schon, die Cousins, die seit Mitte der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre die Geschäfte im familieneigenen Holzunternehmen führen. Kernig, aber nicht im Sinn von charmant ungehobelt.

Nein. Kernig eher in dem Sinn, dass beide den Eindruck vermitteln, als

Gemeinsam mit Prokurist Hannes Ganner (Bildmitte) führen die Cousins Hannes und Stefan Theurl die Geschäfte des Osttiroler Holzspezialisten. Aus der Krise der Jahre 2007 und 2008 ging das Unternehmen gestärkt hervor.

hätten sie den Kern des Unternehmens verinnerlicht. Beide waren schon in frühen Jahren am Unternehmen interessiert. Mehr als ihre Geschwister. „Bei Hannes waren es acht Kinder, bei uns vier. Es hat sich einfach herauskristallisiert, dass wir das hier weitermachen“, sagt Stefan Theurl.

KEIN DURCHSCHNITT. Ihre Väter, die Seniorchefs Josef und Hans Theurl, haben es verstanden, den Söhnen das Spannende am Unternehmertum, die Entscheidungsfreudigkeit oder das vorausschauende wie positive Denken zu vermitteln. Nicht bewusst in Vorträgen oder klaren Ansagen etwa, sondern schlicht, indem sie es vorlebten. „In der Familie war schon die Einstellung vorhanden, dass Durchschnitt zu sein nicht genug ist. 100 Prozent waren für meinen Vater immer zu wenig“, sagt Hannes Theurl. Dieser unternehmerische Ehrgeiz, die Leistungs- und Risikobereitschaft wurde den Geschäftsführern offenkundig genauso in die Wiege gelegt wie das Gespür für Holz. Das zieht sich durch, seitdem Großvater Peter Theurl 1932 den zur Zwangsversteigerung stehenden Weilerhof in Assling kaufte.

Er war auf einem Bergbauernhof aufgewachsen und nicht der älteste Sohn, was bedeutete, dass er „auswärts“ arbeiten und sich eigenständig eine Zukunft aufbauen musste. „Unsere Väter sagen heute noch, dass es unser Großvater war, der damals das größte Risiko in der Unternehmensgeschichte eingegangen ist“, erzählt Hannes Theurl. Viel Mut und Risikobereitschaft waren notwendig gewesen, um sich mitten in der

Weltwirtschaftskrise Geld von der Bank zu leihen und nicht unter der Last zu zerbrechen, sondern sie mit Selbstvertrauen zu stemmen. Beim Hof war ein kleines Sägewerk dabei und so entstand aus Risikobereitschaft, Zufall und auch ein wenig Glück das Fundament, auf dem die Familie ihr Unternehmen bauen konnte. „Relativ früh“, sagt Hannes Theurl, seien sie in das Ganze reingewachsen. Stets mit Geschichten über den Betrieb im Ohr, stets mit dem Geruch frisch geschnittenen Holzes in der Nase.

„Es hat sich einfach herauskristallisiert, dass wir das hier weitermachen.“ Stefan Theurl

GENERATIONEN. In ihrer Kindheit und Jugendzeit wuchs der Betrieb kontinuierlich. Schon 1950 wurde er auf die „Sonnseite“ des Ortes verlegt und bereits in der Zeit des findigen Großvaters gaben Schnittholzexporte nach Italien einen Vorgeschmack auf die überregionale Strahlkraft, an der hier gewerkelt wurde. 1969 stand wieder ein Umzug an. Die zweite Generation hatte sich dazu entschlossen, das Sägewerk neu zu bauen, an wieder einem neuen Standort in Assling. „Der Großvater war sehr dagegen. Im Nachhinein war aber auch er froh, dass sie das gemacht haben“, weiß Stefan Theurl. Ähnliche Generationenkonflikte, in denen die Vorgänger die Risikofreude der Nachfolger erst einmal nicht nachvollziehen oder gutheißen können, haben auch die aktuellen Geschäftsführer mit ihren Vätern durchgemacht. „Dann haben die Entscheidungen aber immer gepasst.“ Auch weil die Risiken letztlich immer mit Umsatzsteigerungen verbunden waren. Auch weil das in die Tat umgesetzte Gespür für die Ent-

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Noch heute sind die Nachfolger des Firmengründers Peter Theurl davon überzeugt, dass er es war, der mit dem Kauf des Weilerhofes in Assling 1932 das größte Risiko in der Unternehmensgeschichte eingegangen ist.

BRÜDER THEURL GMBH In der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre traten Hannes und Stefan Theurl die Nachfolge ihrer Väter Josef und Hans Theurl an der Spitze des 1932 gegründeten Familienunternehmens an und bauten es zu einem der modernsten Komplettanbieter Europas aus. Die großen Investitionen der Osttiroler Holzprofis erfolgten nicht nur in die Technik, den Ausbau des Sägewerks oder den Bau des Brettschichtholzwerks.

Schon traditionell investiert das Unternehmen viel in die Mitarbeiter (aktuell zählt die Gruppe rund 200 Beschäftigte), die eine der wichtigsten Säulen des Unternehmens darstellen, hauptsächlich regional „rekrutiert“ werden und die Wurzeln am Standort verstärken.

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wicklungen am Holzmarkt stets Wettbewerbsvorteile brachte. Nach der Investition in die künstliche Holztrocknung war das beispielsweise so. Die Brüder Theurl waren die Ersten in der Branche gewesen – österreichweit –, die mit einer derartigen Anlage das mühsame und zeitraubende Trocknen der Bretter entscheidend verkürzten und plötzlich mit Lieferzeiten jonglieren konnten, die zuvor undenkbar waren. Der Bau des Hobelwerkes (1982) war eine nicht weniger einschneidende Entscheidung gewesen, manifestierte sich darin doch schon das Wissen, dass viel Zukunft in der Veredelung des Holzes liegt. Als Hannes und Stefan Theurl in den Jahren 1995 und 1999 die Führung des Unternehmens von ihren Vätern übernahmen, waren die Weichen gestellt und die Fußstapfen groß.

REIBUNGSPROZESS. „Jede Übergabe hat einen gewissen Reibungsprozess. Nahtlos wäre untypisch, denn jede Generation tickt anders und hat unterschiedliche Ansichten“, stellt Hannes Theurl fest. Die Übernahme der Verantwortung war für ihn recht schnell gegangen beziehungsweise hatte sie aufgrund gesundheitlicher Probleme des Vaters damals schnell gehen müssen und er weiß: „Am Anfang haben wir Fehler gemacht, weil wir die Erfahrung nicht hatten. Da muss die ältere Generation drüberstehen und ich hoffe, dass uns das auch gelingen wird, wenn es so weit ist.“

Summen in die Zukunft als Komplettanbieter zu investieren. „Als wir mit dem Werk richtig ins Fahren gekommen sind, kam die Wirtschaftskrise“, erzählt Stefan Theurl.

Schon 2007 war sie in der Holzbranche spürbar geworden. Ein extremer Preisverfall setzte ein und mit Italien brach der Hauptexportmarkt der Theurl-Gruppe regelrecht zusammen. „Es war eine sehr schwierige Zeit. Auf der einen Seite mussten wir das Werk voll in Betrieb halten, auf der anderen die Produkte verkaufen“, beschreibt Stefan Theurl den Drahtseilakt, der auch die Mitarbeiter forderte und das UnternehNach wie vor sind die Seniorchefs men letztlich enorm schärfte. Und stets interessiert und werden infores ist gelungen, neue Märkte zu finmiert. „Sie stehen uns zur Seite, doch den – in der Levante etwa, Nordafrisie mischen sich schon lange nicht ka und Asien – und das Ruder in vermehr ein“, beschreibt Stefan Theurl gleichsweise irrer Geschwindigkeit die vielleicht beste Form einer Nachherumzureißen. Schon 2009 ist es folge bzw. Übergabe. Als sich die wieder aufwärts gegangen und Ste„Jungen“ dazu entschlossen, einen fan Theurl weiß: „Wir haben in den zweiten Standort in unmittelbarer Jahren viel gelernt, die Firma sehr Nähe des Sägewerkes zu errichten, optimiert und sind gestärkt aus der waren die Väter nicht unbedingt beschwierigen Zeit herausgekommen.“ geistert, doch wurSeit der Krise de die Entscheidung wurde die Welt der akzeptiert. „HeuTheurl-Gruppe um te sagt mein Vater, einiges größer. Der dass er falsch geleRadius aber, aus gen ist und wir richdem ihr Rohstoff tig lagen“, berichstammt, der in seitet Hannes Theurl. ner Qualität kaum Dabei war die erste vergleichbare EinZeit mit dem neuen zugsgebiete kennt, Werk alles andere als ist mit etwa 130 leicht. Im Gegenteil. bis 150 Kilometern Sie wurde zur Feuergleich geblieben. Das probe.

Holz und vor allem die Mitarbeiter aus NEUE MÄRKTE. Das der Region machen Sägewerk war gerafür die Theurl-GrupHannes Theurl de auf den neuespe eventuelle Standten Stand gebracht ortnachteile wett. worden und die Konjunktur mit „Dieser Kreislauf ist uns sehr wichzweistelligen Steigerungsraten im tig“, spricht Hannes Theurl nicht wahrsten Sinne hoch, als den Genur den schonenden Umgang mit schäftsführern klar wurde, dass sie dem Rohstoff an, sondern auch den nicht nur auf den Verkauf unvermenschlichen Umgang im und auedelten Holzes setzen durften, sonßerhalb des Unternehmens. Diese dern sie mit dem Unternehmen in Loyalität ist auch bei ihren Kindern die Weiterverarbeitung, in die Wertspürbar. „Ich freue mich schon auf schöpfung gehen mussten. So wurde die Zeit, in der unsere Kinder mitardie Idee geboren, das Brettschichtbeiten“, sagt Stefan Theurl. „Das wird holzwerk zu errichten und große sicher interessant.“ Sicher.

AK ❧

„Jede Generation tickt anders und hat unterschiedliche Ansichten.“

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Lindner präsentiert neuen Transporter Der Unitrac 112 LDrive wird ab April 2017 in Kundl produziert. Beim stufenlosen Transporter für Gemeinden, Seilbahnen und Profi-Landwirte hält die Digitalisierung Einzug.

D

er Tiroler Landmaschinenspezi-

räumung im Winter bis zu Mäharbeiten im

alist Lindner holte kürzlich seine

Sommer. Dank des TracLink-Systems ist

jüngste Innovation vor den Vor-

der Unitrac 112 LDrive ein besonders intel-

hang: den stufenlosen Unitrac 112 LDrive.

ligentes Fahrzeug. Das TracLink-System er-

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buch garantiert besonders wirtschaftliches

schichte.“ Vier Jahre dauerte die Entwick-

Arbeiten. Per GPS wird dokumentiert, wel-

lungszeit des Transporters, der in einer

che Geräte eingesetzt und welche Flächen

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DAS UNTERNEHMEN

hältlich sein wird. „Der Unitrac 112 LDrive

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Der erste Unitrac-Transporter wurde im

sonders leicht bedienbares Fahrzeug, mit

Jahr 1992 gebaut. Seitdem hat Lindner die

dem wir Kunden in ganz Europa anspre-

Serie kontinuierlich weiterentwickelt. Euro-

chen wollen.“ Fahrer müssen beim neuen

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Transporter weder kuppeln noch schalten.

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Wider die Engstirnigkeit Ein wilder Bursche war Jakob Falkner in seinen Jugendjahren. Doch die Leidenschaft für das väterliche Unternehmen kam mit dem Tun. Und mit den Jahren auch die Einsicht, dass die eigenen Visionen nicht immer auf Verständnis stoßen.

��

Etwas müde ist Jack Falkner, der Tag war lang, die Nacht kurz. 100 Jahre alt wäre sein Vater am Vortag geworden. Anlass genug, um den Jahrgangswein zu öffnen, den Hans Falkner zum 80. Geburstag, dreizehn Jahre vor seinem Tod, bekommen hat. „Und dann ist es eben noch etwas länger geworden“, sagt der Sohn, ein Abend voller Erinnerungen. Etwa daran, wie er den Vater immer wieder zur Weißglut getrieben hat in seinen „wilden“ Jahren. „Ich hatte viele Dummheiten im Kopf als Junger“, erzählt Jack Falkner, der Gedanke daran amüsiert ihn. Und er ist froh um seine Mutter, heute 90 Jahre alt, die den Vater immer wieder besänftigt hat, wenn er ob der Eskapaden des Sprosses von Unmut gepackt wurde.

Aber so ist sie, die Jugend, und es ist auch nichts Schlimmes daran. Denn als es ernst wurde und der Vater sagte: „Jetzt magst aber anzahren“, ist der Sohn der Aufforderung gefolgt.

Zuerst vielleicht mit nicht ganz so viel Freude. Aber die kam von ganz alleine. Schließlich wusste sein Vater einst auch nicht, dass aus ihm selbst einmal ein Seilbahnpionier werden würde.

GLAUBE AN MEHR. Der 1916 geborene Hans Falkner, den in Sölden alle „Buggls“ Hans nannten, war Viehhändler, der Erste, der Vieh nach Italien exportierte und für die damalige Zeit gutes Geld damit verdiente. „Nur gab es da kaum die Möglichkeit, etwas abzuschreiben“, sagte er in einem Interview. „Da kam die Investition in die Seilbahn gerade recht.“ Der Vorläufer der Söldner Bergbahnen war ein marodes Un-

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BERGBAHNEN SÖLDEN Gegründet 1948 durch zahlreiche Söldener Gesellschafter, übernahmen nach wirtschaftlichen Schwierigkeiten Hans Falkner, Hermann Gurschler und Martin Riml das Seilbahnunternehmen. Heute besteht das Unternehmen aus drei Firmen: Der Ötztaler Gletscherbahn GmbH & Co KG, der Skiliftgesellschaft Sölden Hochsölden Ges.m.b.H und der Schilifte Gampe Ötztaler Gletscherbahn KG. Hans Falkner zog sich Anfang 2000 aus dem Unternehmen zurück. Das Unternehmen beschäftigt circa 450 Mitarbeiter im Falkner-Unternehmensbereich.

ternehmen, das seinerzeit, 1948, vor dem Konkurs stand. Damals ein reiner Sommerort, war der Winter in Sölden touristisch noch uninteressant. Die Bahn war nicht ausgelastet, es ließ sich kaum Geld damit verdienen. Hans Falkner, Hermann Gurschler und Martin Riml witterten trotzdem eine Chance und übernahmen die Gesellschaft. „Er hat einfach daran geglaubt“, sagt Jack Falkner. Und in der Tat war viel Glaube notwendig, denn in der ersten Zeit war der Sessellift, der von Sölden nach Hochsölden führt, angetrieben von einem ehemaligen Panzer-Motor, nicht recht viel mehr als ein Abschreibposten. Doch wer an etwas glaubt, sieht mehr als das, was da ist. Er sieht das, was kommen kann.

1952 bauen die Gesellschafter den Rotkogl-Lift in Hochsölden, die Wintergäste kommen. Sieben Jahre später folgt der Giggijochlift, zwei Jahre darauf der Hanglift. So langsam erkennen die drei Gesellschafter, dass ihr Mut sich bezahlt machen wird. Wenn sie weiter investieren.

RISIKOKAPITAL. 1966 ging die Gaislachkogelbahn in Betrieb. „Eine sehr schwierige Investition“, sagt Jack Falkner. Dutzende neue Gesellschafter mussten aufgenommen werden, dafür wird die Gesellschaft „Ötztaler Gletscherbahn“ gegründet. „Mir war es immer wichtig, dass nur Sölder investieren“, sagte Hans Falkner einst. „Wenn die Menschen aus dem Ort dabei sind, dann ist es etwas Richtiges.“ Eduard Wallnöfer erkundigte sich, wie es denn mit den

Finanzen stehe. Es wird schon gehen, bekam er zur Antwort. Und es ging.

Das Geld wurde damals noch hart verdient. Und wieder re­ investiert. „Anders wäre das nicht möglich gewesen“, sagt Jack Falkner. „Mit einer AG schlichtweg nicht umsetzbar.“ Alle Beteiligten setzten ihr Geld immer wieder ein – im festen Glauben daran, dass es sich schon entwickeln würde. „Im Nachhinein sieht das alles schön aus, aber es war ein enorm hohes Risiko.“ Und schluss­endlich auch die einzige Chance für diesen Ort, denn ohne Fremdenverkehr hätten die Menschen wenig Möglichkeiten gehabt, in ihrer Heimat ein Auskommen zu finden. „Im Tal war man damals vermutlich sehr froh, dass mein Vater und seine Partner das Ganze in die Hand genommen haben“, so Falkner. „Die Aufbruchsstimmung war da, und mit Erfolg geht auch die Motivation einher, noch mehr zu tun.“ Natürlich gab es skeptische Stimmen – wo Neues kommt, sind die Schlechtredner nicht weit.

VOM BUB ZUM MEISTER. Von Saturiertheit spricht Jack Falkner. Von den Neidern, den Verhinderern, den Missgünstigen. Er kennt sie und begegnet ihnen oft. Kürzlich war er in den USA, bei Tesla, Google, der Disney Corporation, bei der New York Times, bei Bloomberg. Unternehmerische Kultur habe er dort erlebt – „in Österreich sind wir davon teilweise weit weg. Im Sinne von Ermöglichen, im Sinne Finanzierung, auch im Sinne einer Fehlerkultur“. Jack Falkner findet nicht alles gut im Land der

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unbegrenzten Möglichkeiten, aber eines hätten sie verstanden: „Eine gesunde Wirtschaft zu haben, ist Voraussetzung für alles. Die haben das Verständnis dafür, dass nicht jeder, der Geld verdient, automatisch ein Verbrecher ist oder ,etwas gedreht‘ hat.“ Hierzulande sei das anders. Österreich, sagt er, sei im Grunde kein Unternehmerland – „das klingt jetzt etwas hart und natürlich haben wir zahlreiche tolle Unternehmen. Aber das Verständnis dafür ist nicht da.“ Der Mut, die Leidenschaft, ein Wagnis einzugehen, dafür Geld in die Hand zu nehmen und nicht zu wissen, ob es funktionieren wird – das fehlt. „Ich glaube, dass heute immer weniger dazu bereit sind, unternehmerisch tätig zu werden. Heute denken so viele kluge, junge Menschen in ihrer voller Schaffenskraft vor allem an eins: Sicherheit.“ Jack Falkner ist 17 Jahre alt, als der Ernst des Lebens nach ihm greift – manifestiert in seinem Vater. Der verfrachtetet ihn zuerst an die Skipasskassa, dann an die Kassa des Giggijoch-Restaurants. Der Zwang währt kurz, denn den Sohn packt die Leidenschaft. „Ich kann mich gut daran erinnern, dass ich immer darum gekämpft habe, den höchsten Tagesumsatz zu haben“, erzählt er. Und als er dann dafür verantwortlich war, das Geld aller Kassen einzusammeln und zu zählen, „war ich der schnellste Zähler“. Sein Lehrherr war der Vater – unproblematisch war das nicht, Buggls Hans war ein Patriarch, wie so viele damals, wie so viele Gründer. Aber der Apfel fällt nicht weit vom Stamm. Jack Falkner lernt bereitwillig und hat sehr schnell eigene Ziele. „Ich habe ihm auch zu verstehen gegeben, dass ich nicht Bub spielen, sondern meinen eigenen Weg gehen will.“ Er war positiv überrascht darüber, dass es funktionierte, dass der Vater loslassen, die Zügel weiterreichen konnte. „Ihm war auch eine gewisse Großzügigkeit zu eigen, im Sinne, dass er mich meine eigenen Fehler machen ließ.“ Und er ließ ihn auch Neues ausprobieren: Marketing, vor 30 Jahren noch kein Thema im Unternehmen, weil es auch kein Verständnis dafür gab, wurde ein Steckenpferd des Sohnes,

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Die Gaislachkogelbahn (li. o. & re.) ging 1966 in Betrieb. „Eine sehr schwierige Investition“, sagt Jack Falkner. Dutzende neue Gesellschafter mussten aufgenommen werden, dafür wurde die Gesellschaft „Ötztaler Gletscherbahn“ gegründet. Die Ötztaler Gletscherstraße wurde 1975 für den Verkehr übergeben. Sölden hat von nun an ein Gletscherskigebiet.

„Ich stehe dazu, dass ich Geld verdiene – aber ich möchte es nie auf Kosten anderer tun.“

der Vater ließ ihn gern gewähren.

Und brachte ihm im Gegenzug anderes bei – indem er es vorlebte: „Ich stehe dazu, dass ich Geld verdiene – aber ich möchte es nie auf Kosten anderer tun. Das ist ein Grundsatz, den mich mein Vater lehrte, ebenso, dass man einhält, was vereinbart ist, auch wenn es sich als Fehler herausstellt.“ FREVELHAFT. Vor 40 Jahren stieg Falkner ins Unternehmen ein, sein damaliger erster Arbeitsplatz, die Giggijochbahn, wird heuer neu gebaut. „Das wird eine tolle Bahn“, schwärmt er. „Die leistungsstärkste, mit einer Förderleistung von 4500 Personen die stärkste Zubringerbahn. Ganz ehrlich: Wenn man den zehnten kuppelbaren Lift baut, ist das nicht mehr besonders spannend. Aber ein Projekt wie diese Bahn macht Spaß.

Der Spaß kostet aber auch wesentlich mehr.“ Jack Falkner freut sich über die neue Bahn, freut sich, weil es eine neue Errungenschaft ist, wieder etwas, das das Gesamte weiterbringt. Nicht nur sein Unternehmen, sondern den Ort, die Menschen, das Land. „Wir leben vom Schaffen, vom Tun – das ist Wirtschaft.“ Dass manche das nicht verstehen wollen, bereitet ihm Kopfzerbrechen. „Wenn wir das Pitztal erschließen wollen und das mit ,Die haben ja nie genug‘ kommentiert wird, macht man sich seine Gedanken.“

Die Klischees, mit welchen die Seilbahner konfrontiert werden, sind seit Jahren die gleichen. Falkner hat sich daran gewöhnt. Woran er sich nicht gewöhnt hat, ist das fehlende Verständnis der Leute im Land – dafür, woher sie kommen und was sie heute sind. „Wir sollten stolz auf das sein, was wir als Land zu bieten haben. Der Tourismus ist eine der wenigen Branchen, in denen wir weltweit führend sind. Aber wir führen jedes Jahr dieselbe Diskussion – dass die Preise zu hoch sind, dass wir Seilbahner alles zerstören, dass wir geldgierig sind und bauwütig. Dabei ist es nicht der Seilbahner, der unbedingt so viel Geld ausgeben will.

Der Wettbewerb erfordert das. Denn diesem ist eine Sache immanent: Es gibt immer Verlierer.“ Haben die Menschen ein kurzes Gedächtnis?

Sind die Jahre, in denen Tirol ein armes Land war, schon zu lange her? „Wir haben ein Wohlstandsproblem.

Darüber vergisst man vieles.“ Die Erschließung des Pitztals – in zwei Jahren akribisch vorbereitet, auf 7.500 Seiten, 650 Plänen, durch 32 Gutachter – bezeichnet Falkner als Jahrhundertchance, wichtig gerade für nachfolgende Generationen. „Es wäre ein Frevel, nicht zu bauen. Ich brauche es für mich nicht mehr. Aber ich möchte mir auch nie vorwerfen, so eine Chance nicht genutzt zu haben.“ SN ❧

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Der Bodenständige Im Bezirk Imst stellen Handwerk & Gewerbe sowie der Tourismus die meisten Betriebe.

Doch es ist vor allem Letzterer, der in der Region seine zwei Gesichter zeigt.

�� Im Tourismus hat Imst zwei Gegenpole: Der Transitverkehr – Tourismus und auch LKW-Verkehr – macht dem Bezirk schwer zu schaffen. Die Nachteile überwiegen hier offenbar auch in der Wahrnehmung der Unternehmer, denn neue Verkehrslösungen sind für die Wirtschaft ein großes Thema. Da große Bauvorhaben diesbezüglich in näherer Zukunft nicht zu erwarten sind, hat die Wirtschaftskammer eine Initiative gestartet, wie mit „weichen“ Maßnahmen der Verkehr beschleunigt und ins Fließen gebracht werden kann.

Im Ötztal findet sich schließlich die andere Seite der Medaille: Tourismuspioniere sind nicht nur in Sölden daheim, sondern auch in versteckten Hochtälern, und erfinden sich mit neuen und durchaus wagemutigen Vorhaben immer wieder neu. Im Ötztal findet aber nicht nur der Tourismus interessante Perspektiven, auch die Universität Innsbruck ist dort immer wieder mit Untersuchungen und Anschauungsunterricht aus dem Forschungsschwerpunkt Alpiner Raum unterwegs. Imst ist ein Bezirk, der überrascht und in dem die Regionen und Dörfer

sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen Input liefern, der oft erst auf den zweiten Blick sichtbar wird.

Großes Thema – speziell auch in der Stadt Imst – ist die Belebung der Zentren mit Einzelhandelsbetrieben. Außerdem ist auch die Entwicklung bei den Gefahrenzonen mit der Verschärfung der roten Zonen ein Problembereich für so manchen Unternehmer. Dass der Bezirk aber durchaus Vorteile hat, zeigt sich in den kontinuierlich steigenden Mitgliederzahlen der Wirtschaftskammer. Der Gründungswille ist hier überdurchschnittlich hoch. ❧

DR. STEFAN MASCHER, LEITER DER BEZIRKSSTELLE IMST DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Festigt Gemeinschaften und führt Menschen zusammen.

Familienbetriebe: Stabiles Eigentum in geduldigen Händen …

Unternehmertum: Das Streben nach Neuem und nach Veränderung.

Tirol: Heimat, Geborgenheit und Identität.

Zukunft: In meinem Fall: Mit Veränderungen umgehen zu lernen.

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Fotos: WK Tirol, Tirol Werbung/Bernhard Aichner

WK IMST

1.724 km2 Fläche

333

Lehrbetriebe

8%

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

5.902.429 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

3.353

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

831

Lehrlinge

16.221 unselbständig Beschäftigte

34.934

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

58.223

199

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften 0,2 %

GEWERBE & HANDWERK: 35,0 %

GROSSBETRIEBE

INDUSTRIE: 1,0 %

1,4 %

HANDEL: 22,3 %

MITTELBETRIEBE

9,2 %

KLEINBETRIEBE

38,8 %

BANK & VERSICHERUNG: 0,4 % TRANSPORT & VERKEHR: 7,0 %

KLEINSTBETRIEBE

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 23,9 %

50,4 %

INFORMATION & CONSULTING: 10,4 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Unschlagbar Nach dem Zweiten Weltkrieg übernahm die verwitwete Barbara Pfeifer das Sägewerk ihres Mannes und baute es in den Folgejahren gemeinsam mit ihren Söhnen zu einem ansehnlichen Unternehmen auf. Mit Michael und Clemens Pfeifer folgte die dritte Generation, welche die nunmehrige Pfeifer Group mit viel Geschick zu einem Giganten der heimischen Holzbranche machte.

��

Holz Pfeifer wurde, was in Tirol zu dieser Zeit einen Seltenheitswert darstellt, von einer Frau gegründet. MICHAEL PFEIFER: Ja, meine Großmutter Barbara Pfeifer hat 1948 das zuvor von ihrem Mann gepachtete Sägewerk übernommen und geleitet. Er fiel Ende des Zweiten Weltkriegs, sie stand mit dem Unternehmen und drei Kindern alleine da. Zumindest war die wirtschaftliche Ausgangslage insofern gut, als dass nach dem Krieg Aufbruchsstimmung herrschte, es wurde viel gebaut. Die österreichische Holzindustrie wurde auch groß durch den enormen Bedarf aus Italien, dort werden wenig Holzprodukte produziert und das Land muss seit jeher sehr viel zukaufen.

Diese Chance hat man genützt und Österreich ist nach wie vor weltweit ein Land, das in dieser Branche sehr viele Vorzeigebetriebe hat. Sehr früh sind dann auch die Söhne der Großmutter, mein Vater Oskar und meine Onkel Fritz und Bernhard, ins Unternehmen eingestiegen. Das war ein gutes Team: Mein Vater, der als Ältester der erste der Brüder im Unternehmen war, hatte immer enorm viel Elan. Seine Mutter hat im Hintergrund die Fäden gezogen und notfalls auch die Bremse. (lacht) Sie war eine sehr besonnene Frau, hatte großen Weitblick. Auch ich habe noch mit ihr gearbeitet – sie sagte einmal zu mir: „Ich habe nur einen Fehler in meinem Leben gemacht: Mit 76 Jahren in Pension zu gehen.“ Sie hat bis zum Schluss – sie ist 2000 im 96. Lebensjahr verstorben – mitgearbeitet.

Also war der Einstieg ins Unternehmen für Ihren Vater und seine Brüder immer klar? Ja, sie haben im Betrieb gelernt und waren auch schon viele Jahre dort tätig, bevor sie dann Mitte der 1960er-Jahre das Unternehmen übernommen haben.

PFEIFER GROUP Pfeifer Holz wurde 1948 von Barbara Pfeifer in Imst gegründet: Nach dem Tod ihres Mannes übernahm sie das von ihm gepachtete Sägewerk. Ihre drei Söhne Oskar, Fritz und Bernhard stiegen in den Folgejahren ein. 2001 folgte mit Michael Pfeifer die dritte Generation, wenige Jahre später kam auch dessen Cousin Clemens Pfeifer in die Geschäftsführung. Das Unternehmen verfügt heute über acht Standorte, zwei davon in Tirol, und beschäftigt 1.800 Mitarbeiter.

Und wie war das bei Ihnen? Ich bin mit dem Unternehmen groß geworden und aufgewachsen, der Betrieb war auch Gesprächsthema zuhause – Privates und Berufliches lässt sich bei einem Familienunternehmen schwer trennen. Es gab aber nie den Zwang oder Druck einzusteigen. Mein Vater hat immer sehr viel gearbeitet, sonst hätte er auch nie so ein Unternehmen aufbauen können. Und insbesondere für diese Generation stand das Unternehmen auch klar an erster Stelle. Ich bin dann 1985 eingestiegen, habe auch die Lehre im Unternehmen gemacht und habe bis zur Übergabe 2001 viele Stationen durchlaufen. Wir führen das Unternehmen zu dritt – mein Cousin Clemens Pfeifer und Ewald Franzoi sind mit mir in der Geschäftsführung. Ewald Franzoi, der uns am Beginn seiner Tätigkeit 2001 bei der Übergabe des Unternehmens in die 3. Generation begleitet hat, ist für den Finanzbereich zuständig, mein Cousin Clemens betreut die technischen Agenden und meine Aufgaben liegen im Einkauf und Vertrieb. Ich finde es wichtig, dass in einem Familienunternehmen Familienmitglieder in der Geschäftsführung sind – es schadet aber nicht, wenn ein Externer dabei ist.

Sie haben sich in den letzten Jahren sehr vergrößert, vor allem außerhalb Tirols. Ja, wir haben mittlerweile acht Standorte, zwei davon in Österreich. In Tirol haben wir das Problem, dass Grund und Boden sehr teuer sind. Für unsere Werke brauchen wir sowohl Fläche als auch die Nähe zum Rohstoff Holz. In den letzten Jahren sind wir deshalb stark nach Deutschland expandiert, begonnen haben wir damit 1997.

2005 haben wir mit der Übernahme der Heggenstaller Gruppe und damit einer Verdopplung unseres Umsatzes einen sehr großen Schritt gemacht. Unsere Standorte in Imst und Kundl haben wir trotzdem immer weiter ausgebaut. Dass wir in Tirol bleiben, war aber immer klar.

War denn die Expansion eine Ägide der nunmehr dritten Generation? Das kann man so nicht sagen. Es hat viel mit der Größe eines Unternehmens zu tun, wodurch ein Wachstum auch schneller voranschreiten kann. Wenn ich mich zurückerinnere, dann ist in unserer 68-jäh­ rigen Firmengeschichte laufend etwas passiert. Aber natürlich waren die Entwicklungen in der jüngeren Zeit schneller. Eine Zäsur stellte die Wirtschaftskrise 2009 dar, die auch unsere Branche massiv getroffen hat.

Konnten Sie sich von diesen Krisenjahren wieder vollständig erholen?

Die Jahre 2009 bis 2013 waren sehr schwierig. Bis zum Jahr 2006 haben wir beispielsweise jährlich tausend

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Alles begann klein: Das von ihrem Mann gepachtete Sägewerk übernahm Barbara Pfeifer nach dessen Tod und baute es schließlich gemeinsam mit ihren Söhnen zu einem beachtlichen Unternehmen auf und aus.

Ladungen Schalungsplatten nach Spanien verkauft, 2009 waren es 80.

Man muss dann schnell reagieren.

Wir bedienen insgesamt 90 Märkte, aber über 80 Prozent unseres Umsatzes erwirtschaften wir in unseren Kernmärkten Deutschland, Österreich, Schweiz, Italien, Spanien und Frankreich. Auf den Umsatz bezogen haben wir das Vorkrisenniveau wieder erreicht, die Bio-Brennstoffe und der Holzbau, die wichtige Bereiche für uns sind, wachsen weiter.

Gibt es Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede der Generationen, was Herausforderungen und Struktur betrifft?

Was sicher gleich geblieben ist, ist das Thema Mitarbeiter. Ein gut motivierter Mitarbeiter bringt 150 Prozent, ein schlecht motivierter 50 Prozent Leistung. Ich bin stolz darauf, dass wir ein sehr motiviertes Team haben. Wesentlich schwieriger ist sicher der Bereich Facharbeiter geworden. Wir brauchen auch viel mehr als noch vor 30 Jahren, weil sich die Technik in unserer Branche enorm entwickelt hat. Was übrigens ein großer Nachteil unserer Zeit ist, sind die Lohnnebenkosten. Wir haben aktuell, nachdem wir heuer ein Werk in Tschechien übernommen haben, nun 1.800 Mitarbeiter, in Tirol sind es 650. Durch die Übernahmen sind wir sehr stark gewachsen. Als ich in die Geschäftsführung eingestiegen bin, hatten wir insgesamt

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650 Mitarbeiter. Dadurch mussten wir auch unsere Managementstruktur ändern – das ist auch ein Unterschied zwischen unserer und vorangegangenen Generationen: Heute kann man nicht mehr alles selber machen. Es erklärt aber auch die patriarchalische Führung: Mein Vater war ein Patriarch – anders hätte das zur damaligen Zeit nicht funktioniert. Früher wurde eine Entscheidung im Alleingang getroffen und man ist losmarschiert. Bei unserer Größe wird natürlich länger diskutiert. Dieser Führungsstil unserer Vorgänger wäre heute einfach nicht mehr passend. Man muss Mitarbeiter miteinbinden, ihnen Verantwortung zugestehen. Unsere Führungsmannschaft bekommt auch alle Zahlen, sie müssen wissen, wo wir als Unternehmen stehen, um handlungsfähig zu sein.

Wie war es für Sie als Sohn, neben einem patriarchischen Vater zu bestehen? Man hat nur zwei Möglichkeiten: Entweder man verfolgt seinen eigenen Weg und die eigenen Ideen oder man schafft es nicht, sich neben einem starken Vater zu behaupten. Natürlich habe ich sehr viel gelernt von meinem Vater, aber es geht darum, mit diesem Wissen den eigenen Weg zu gehen. Selbstverständlich gab es Kämpfe, aber irgendwann muss man einfach machen und sich nicht mit allzu langen Diskussionen aufhalten. Im

Grunde ist es so, dass ein Zusammenspiel von alter und junger Generation das Optimalste für ein Familienunternehmen ist. Dann ist man beinahe unschlagbar. Als Familienunternehmen reagiert man auch viel schneller. Das haben wir in den Jahren der Krise am eigenen Leib erfahren. Ich denke außerdem, dass das Verantwortungsgefühl ein größeres ist, beispielweise gegenüber den Mitarbeitern und ihren Familien.

„Ein Zusammenspiel von alter und junger Generation ist das Optimalste für ein Familienunternehmen.

Dann ist man beinahe unschlagbar.“

Gibt es bereits eine vierte Generation? Meine älteste Tochter Michelle hat im September im Marketingbereich des Unternehmens begonnen.

Ich denke, dass sich hier etwas entwickeln wird. Wir haben in unserer Stiftung auch klar geregelt, dass bei ausgeschriebenen Stellen Familienmitglieder vorgezogen werden, sofern sie dieselben Qualifikationen haben wie andere Bewerber. Es bringt aber nichts, wenn man Menschen in Positionen drängt, die sie selber nicht haben wollen. Und natürlich müssen die Qualifikationen passen. Wir üben aber sicher keinen Druck aus, es muss eine freie Entscheidung sein.

Wäre es für Sie schlimm, wenn niemand aus der Familie die Nachfolge antritt? Ich denke, dass meine Generation das generell etwas anders sieht. Für die Gründer wäre das sicher schwieriger zu akzeptieren gewesen. Wir haben aber vorgesorgt und das Unternehmen auf breite Beine gestellt, das ist auch für die Mitarbeiter wichtig. Wir leben in einer schnelllebigen Zeit, das Unternehmen muss weitergehen – ob mit Familienmitgliedern oder externen Geschäftsführern. Die Kombination ist aber sicher das Ideale. SN ❧

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Von Praktikern für Praktiker Mit David Lindner ist bereits die vierte Generation Traktor fahrender und vor allem Traktor erfindender Lindners am Werk. Am Anfang stand ein einfacher Zugtier-Ersatz, heute sind es multipel einsetzbare Hightech-Maschinen.

Und Innovationen sind auch David Lindners „Ding“.

�� Diese Branche hat mindestens so viele Eigenheiten wie die Topografie Tirols. Da sind erst einmal die „Kunden“ in der Land- und Forstwirtschaft. Raue Kerle sind’s, die von Neuem zu überzeugen immer schon eine sprichwörtliche Herausforderung darstellte. Dann ist da eben das Land selbst, dessen Beschaffenheit die Bewirtschaftung noch nie leicht gemacht hat, und als Hermann Lindner 1948 den ersten handwerksmäßig erzeugten Traktor aus Österreich bei der Wiener Herbstmesse vorstellte, grummelte ein Kenner der Landwirtschaft angesichts der Marktlage, es sei „Unsinn, in Tirol Traktoren produzieren zu wollen“. Tja, der Zweifler sollte sich irren. Und wie.

Als der erste Lindner-Traktor präsentiert wurde, waren Pferdestärken noch eine für jedermann nachvollziehbare Größe. So kräftige wie wendige und sich dem Gelände anpassende Kaltblüter galt es am Feld und im Wald zu ersetzen. Durch vier Räder statt vier Beine. Mit 14 PS war der erste Traktor aus Kundl für seine Zeit ein Kraftpaket, doch es sollte noch fünf Jahre dauern, bis die vier Beine der Pferde durch Österreichs ersten Vierradantrieb eine Konkurrenz erhielten, die unschlagbar war.

Für die Pferde wurde damit eine angenehm entspannte Zukunft als Freizeitfreunde eingeläutet. Für die Land- und Forstwirte eine Zukunft der so sicheren wie effektiven Arbeit im herausfordernden Terrain. Und für das Traktorenwerk Lindner wur-

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Hermann Lindner war ein begnadeter Ingenieur – „in der Luft“ und auf der Erde. Sein erstes Patent war eine Doppelluftschraube, ab 1948 konzentrierte er sich auf Traktoren.

LINDNER TRAKTOREN de mit dem ersten Traktor mit Vierradantrieb 1953 der Grundstein für den Erfolg gelegt.

Innovation war das Zauberwort, auf dem das Familienunternehmen aufbaute. Rasend schnell, denn 1956 zählte das Werk bereits 150 Beschäftigte. Rund 70 Traktoren verließen allein in diesem Jahr die Fertigungshalle nicht nur nach Österreich, sondern auch nach Spanien, Frankreich und Italien.

DAVID GEGEN GOLIATH. Der heutige Firmenchef Hermann Lindner war im Jahr zuvor auf die Welt gekommen, nur ein Jahr später kam sein Großvater ums Leben und rasch zeigte sich, dass der Gründer seinen findigen Geist vererbt hatte, denn die Innovationen gingen mit seinen plötzlich an der Spitze stehenden Söhnen Hermann und Rudolf Lind-

Als Lindner Traktoren im Jahr 2014 die über 65-jährige Unternehmensgeschichte feierte, wurde mit dem Innovationszentrum ein starkes Zukunftszeichen gesetzt. Im eigenen Lindner-Museum können zudem die Höhepunkte der Unternehmensgeschichte nachund miterlebt werden. Den Grundstein für das Familienunternehmen, das als einzige österreichische Traktorenmarke den Großen die Stirn bietet, hatte Hermann Lindner 1948 mit dem ersten in Österreich erzeugten Traktor gelegt.

ner in dem Takt weiter. „Wir präsentieren jedes Jahr eine Neuerung in unserer Branche. Unsere Konkurrenten sind meist Branchengiganten. Wir versuchen uns deshalb mit Alleinstellungsmerkmalen von den Mitbewerbern abzuheben“, hat Hermann Lindner jun. die Triebfeder einmal beschrieben, mit der das Tiroler Traktorenwerk die eigene David-gegen-Goliath-Geschichte gestaltet.

Als David Lindner gerade geboren war, war es ein 65 PS starker, mit allen technischen Feinheiten ausgerüsteter Komforttraktor, der nach langjähriger Entwicklungsarbeit in Serie gehen konnte. „Als Bub bin ich schon gerne durch die Gießerei spaziert und sobald meine Haxen lang genug waren, um zur Pedalerie runterzukommen, bin ich Traktor gefahren“, erinnert sich der 1981 Geborene gut und gerne an seine ersten Erfahrungen auf und mit den starken Stücken. Noch heute fährt er „so viel wie möglich“ mit den Traktoren. Aus familieneigener Leidenschaft und weil in seinem Beruf als Marketingleiter des Unternehmens ihm diese handfeste Praxis die Basis liefert, die Produkte zu präsentieren und die Bedürfnisse

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der Kunden so zu verstehen, dass sie in Innovationen umgesetzt werden können. Im Interview erklärt David Lindner, wie er sein Erbe versteht.

Landwirte deutlich. Darüber hinaus wollen die Kunden immer sparsamere und effizientere Traktoren und Transporter.

Glauben Sie, dass es so etwas gibt wie die DNA eines Familienunternehmens?

Markus Weishaupt spricht beispielsweise in seinem Buch „Radikal anders“ davon, dass Familienunternehmer nicht im, sondern am Unternehmen arbeiten. Können Sie dem zustimmen?

DAVID LINDNER: Mit einem Blick auf unsere Geschichte kann ich dem zustimmen. Hermann Lindner, der Urgroßvater der heute tätigen vierten Generation und ein begeisterter Erfinder, hat das Unternehmen 1946 gegründet. Am Anfang wurden Gebirgsgattersägen produziert. Bald darauf hat er das Ende der Zugtiere in der Landwirtschaft vorausgesehen und begann 1948, Traktoren für das steile Gelände zu bauen. 1953 brachte Lindner den ersten österreichischen Traktor mit Vierradantrieb auf den Markt.

Dieser Fokus auf Innovationen zieht sich bis heute durch unsere Tätigkeit und ist auch der Schwerpunkt für die Zukunft.

Es sind die Innovationen, die Lindner Traktoren erfolgreich machten und machen. Was bedeuten in dem Zusammenhang beispielsweise Auszeichnungen wie jene zur „Maschine des Jahres 2014“ für den Lintrac auf der Agritechnica in Hannover für das Unternehmen und die Motivation? Für uns sind solche Auszeichnungen eine Bestätigung unserer Arbeit und Motivation, weiterhin konsequent auf eine Nischenstrategie für die Berg- und Grünlandwirtschaft, die Kulturlandwirtschaft und den Kommunalbereich zu setzen. Die jüngste Innovation haben wir im September 2016 vorgestellt: den neuen Unitrac-Transporter, den „smartesten“ Transporter unserer Firmengeschichte.

Was bedeutet die Tatsache, dass Lindner Traktoren ein Familienunternehmen ist – das einzige in dieser Branche in Österreich –, für die Entscheidungsfindung bzw. die Nachhaltigkeit der Entscheidungen? Für uns als in Tirol verwurzelter Familienbetrieb, der seit dem Jahr 1948 Landmaschinen für die Berg- und Grünlandwirtschaft herstellt, ist verantwortungsvolles Handeln und Wirtschaften gegenüber unserer Gesellschaft und Umwelt ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenspolitik. Dafür wurden wir 2014 auch mit dem TRIGOS Österreich ausgezeichnet.

Hatten Sie je einen Plan B oder war es für Sie immer klar, dass Sie in das Familienunternehmen einsteigen werden? Ich habe schon während meiner Schulzeit Praktika im Traktorenwerk Lindner absolviert: in der Metallverarbeitung, in der Lagerlogistik und in der Buchhaltungsabteilung. Mir hat die Arbeit im Unternehmen da-

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Innovation war (und ist) das Zauberwort, welches das Traktorenwerk in Kundl von Beginn an begleitet. Konsequent auf eine Nischenstrategie zu setzen ist „das Geheimnis“.

mals schon sehr gut gefallen. Während meines Studiums, das ich 2006 abgeschlossen habe, war ich für Internet, Neue Medien, Merchandising und Prospekte zuständig. Für ein Jahr habe ich in einer Multimediaagentur auch außerhalb des Unternehmens Erfahrung gesammelt.

Heute bin ich für das Marketing und den Export verantwortlich. Dabei ist es natürlich ein großer Vorteil, dass ich das Unternehmen von der Pike auf kenne.

Die Geschichte und die Entwicklung von Lindner Traktoren sind eng mit den sich verändernden Herausforderungen in der Land- und Forstwirtschaft verbunden. Was sind in dem Zusammenhang die größten Herausforderungen? Sowohl für die alpine Landwirtschaft als auch für uns als Unternehmen ist zunehmende Spezialisierung ein Erfolgsrezept.

Der Trend geht zu Traktoren, die mehrere Fahrzeuge in einem vereinen. Vor diesem Hintergrund haben wir auch den neuen stufenlosen Lintrac entwickelt, die Merkmale von Traktor, Hangmäher und Hoflader in einem Fahrzeug. Das senkt den Investitionsbedarf für die

Mittelständische Unternehmen sind an ihren Standorten meist Institutionen und jedenfalls weit mehr als Arbeit gebende Firmen. Wie „lebt“ Lindner Traktoren diese Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern vor Ort? Die 220 Mitarbeiter, die Lindner in Kundl beschäftigt, tragen wesentlich zum Erfolg des Unternehmens bei. Es ist ein vorrangiges Ziel, optimale Arbeitsbedingungen und -sicherheit für unsere Mitarbeiter sicherzustellen. Einem Drittel der Belegschaft ermöglichen wir durch Teilzeitmodelle eine nebenberufliche Beschäftigung in der Landwirtschaft.

Wer einen unserer Traktoren und Transporter kauft, bekommt ein Produkt von Praktikern für Praktiker.

Außerdem werden Mitarbeiter, die sich in der Freiwilligen Feuerwehr engagieren, für Einsätze freigestellt. 2009 wurden wir zum feuerwehrfreundlichsten Betrieb gekürt. Wir legen weiters großen Wert auf individuelle und auf den Betrieb zugeschnittene Lehrlingsausbildung.

AK ❧

„Mein Urgroßvater hat das Ende der Zugtiere in der Landwirtschaft schon vorausgesehen.“

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Herbert Föger (li.) mit Sohn Stefan (2. v. li.), Gertraud Haffner (re.) mit Sohn Hannes (2. v. re.): Die dritte Generation übernahm heuer offiziell das Ruder des Einrichtungshauses Föger.

Der eigene Weg Aus einem kleinen Kurzwarenladen entstand mit viel Arbeit und Weitsicht das Einrichtungshaus ­Föger. Mittlerweile sind die Enkel des Gründers am Zug – mit einigen guten Ratschlägen ihrer Vorgänger im Gepäck und sehr viel Freiraum.

Denn nur wer frei ist in seinem Handeln, kann auch lernen.

��

Es gab ihn nicht, den großen Masterplan. Sehr wohl aber einige Tage irgendwo im Grünen, an denen eine Grundsatzentscheidung gefallen war – zwischen der scheidenden und der kommenden Generation.

Die vorausgehende Frage war: Wollt ihr oder wollt ihr nicht? Die Jungen wollten. Und so übernahmen die Cousins Stefan Föger und Hannes Haffner mit Jahresbeginn 2016 offiziell die Geschäftsführung der Einrichtungshaus Föger GmbH. Wohl vorbereitet, denn „geübt“ haben die Nachfolger schon länger. „Ich bin be-

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reits seit 13 Jahren im Betrieb“, sagt Hannes Haffner, der innerhalb des Führungsduos die Agenden rund um den Verkauf übernimmt. Stefan Föger, zuständig für Finanzen und Recht, verließ vor knapp zwei Jahren seine langjährige Position als Geschäftsführer des Inntalcenters und stieg ins Unternehmen ein.

Viel ändern wird sich für die beiden durch die offizielle Übernahme nicht, denn bereits in den letzten Monaten haben sie selbständig gearbeitet. „Die Übergabe von Familienunternehmen ist ja oft eine

schwierige Angelegenheit – bei uns zum Glück nicht“, erklärt Stefan Föger. Hannes Haffner bestätigt: „Wir sind in der glücklichen Lage, Eltern zu haben, die uns unsere eigenen Erfahrungen zugestehen und auch loslassen können. Denn so sehr ein vorhandener Erfahrungsschatz hilft – er kann auch hemmen.“ Die neuen Geschäftsführer, die beide ihr Studium zugunsten des Berufslebens abgebrochen haben, schätzen sich glücklich. „Wir übernehmen einen Betrieb, der solide dasteht. Sämtliche wichtigen Inves-

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EINRICHTUNGSHAUS FÖGER

titionen sind in den letzten Jahren getätigt worden. Dadurch haben wir einen verhältnismäßig leichten Start, wenn auch in einer schwierigen Branche.“ DER ANFANG. In den 1950er-Jahren legte Max Föger die Grundlage für das heutige Unternehmen. „Es war die Nachkriegszeit, der Tatendrang, etwas schaffen zu wollen, hatte ihn gepackt“, erzählt sein Sohn Herbert Föger. Läden für Einrichtungsbedarf gab es damals kaum. Max Föger hatte einen Vorteil: „Er verfügte über gute Verbindungen zur Vorarlberger Textilindustrie und hatte dadurch Zugang zu Waren. Und wer Waren hatte, konnte auch ein Geschäft damit machen.“ Das Sortiment des Kurzwarenladens, den seine beiden Tanten Max Föger vererbten, wurde erweitert. Dass Max Föger schließlich begann, mit Möbeln zu handeln, ergab sich durch eine rasant gestiegene Nachfrage: Als Anfang der 1960er-Jahre der Tourismus in Tirol zu erblühen begann und der Bedarf an Einrichtungsgegenständen wuchs, stieg Föger ein –

mit Erfolg. Denn die Nachfrage war damals noch wesentlich größer als das Angebot. Und das bedeutete: Es gab viel zu tun. „Ich kann mich gut daran erinnern, dass unser Eltern eigentlich immer gearbeitet haben“, erzählt Tochter Gertraud Haffner. „Ich habe das aber nicht negativ in Erinnerung – es war einfach selbstverständlich, dass sie beide gearbeitet haben.“ Als das Gebäude in der Griesgasse in Telfs schließlich aus allen Nähten platzte, beschloss Föger, groß zu investieren. Bereits damals waren 13 Mitarbeiter beschäftigt, mittels eigenem Fuhrpark wurden die Bestellungen ausgeliefert. „Die Möbel stammten damals hauptsächlich von österreichischen Herstellern, viele davon gibt es noch heute“, so Herbert Föger. 1968 beschließt der Unternehmer, an der Bundesstraße in Pfaffenhofen, einem Nachbarort von Telfs, ein Möbelhaus zu errichten, das für die damalige Zeit beispiellos war.

DER EIGENE WEG. Herbert Fögers Eintritt war vielleicht von seinem Vater stets erwünscht. Er selbst war sich

aber einige Zeit nicht so sicher, ob das der richtige Weg für ihn wäre. Der Mangel an wirklich erstrebenswerten Alternativen führte ihn schließlich 1974 doch in den elterlichen Betrieb, und die Entscheidung war richtig: „Es begann relativ bald mir Spaß zu machen. Es war ein toller Job, mit vielen Freiheiten und auch viel Eigenverantwortung. Ich würde es heute nicht anders machen.“ Seine ältere Schwester Gertraud war hingegen nie für den Betrieb vorgesehen – laut elterlichem Plan sollte sie Lehrerin werden und studierte. Als Max Föger mit dem Bau des Inntalcenters 1979 seine nächste große Investition tätigte, kam aber alles anders. „Dort konnten wir eine Fläche nicht vermieten, die wir dann selbst bespielt haben. ,Wer rastet, der rostet‘, sagte mein Vater und ich wurde kurzerhand für dieses Geschäft, in welchem wir Heimtextilien- und Bodenbeläge verkauften, eingeteilt. Und da habe ich Lunte gerochen“, erzählt die heutige Seniorchefin amüsiert. Der Vater war streng, aber korrekt. Ein Patriarch, wie es damals einfach so üblich

Max Föger erbt von seinen Tanten einen Kurzwarenladen in Telfs, den er in den 1950er-Jahren sukzessive ausbaut. Anfang der 1960er-Jahre beginnt er, mit Möbeln zu handeln, 1968 errichtet er das Möbelhaus an der Bundesstraße in Pfaffenhofen.

Ende der 1970er-Jahre steigen seine Kinder Herbert und Gertraud Haffner ins Unternehmen ein, das sie 1989 übernehmen. Anfang 2016 übergaben sie an ihre Söhne, Stefan Föger und Hannes Haffner, die bereits seit einigen Jahren im Unternehmen, das heute 150 Mitarbeiter beschäftigt, tätig sind.

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war. „Am Abend wurde immer Kassa gemacht“, erinnert sich Gertraud Haffner an eine Episode in ihren Anfangszeiten im Inntalcenter. „An einem Abend habe ich vergessen, mir den Kassastreifen anzusehen, und genau an diesem Tag steht der Vater vor der Tür und will wissen, wie viel Umsatz wir gemacht haben.

Seine Reaktion, als ich sagte, ich hätte vergessen, nachzusehen, war beeindruckend“, schildert sie. Sie hat den Laden jedenfalls nie wieder verlassen, ohne den Tagesumsatz zu kennen.

Leicht waren die Lehrjahre nicht, aber Bruder und Schwester haben viel gelernt von ihrem Vater. „Ein zentraler Rat von ihm war: Begib dich nicht in die Abhängigkeit von anderen Leuten. Immer handlungsfähig zu bleiben ist immens wichtig im Geschäftsleben“, sagt Herbert Föger. Daran hat man sich zeitlebens gehalten. „Möglichst autark zu sein und zu bleiben ist auch ein Ratschlag, den ich unseren beiden Nachfolgern mit auf den Weg gegeben habe“, sagt er an seinen Sohn und seinen Neffen gewandt. „Man kann jungen Unternehmern keine großen Ratschläge geben, jeder muss seine eigenen Erfahrungen machen.

Aber manches muss man nicht immer wieder neu erfahren.“ Geduld sei nicht unbedingt die Stärke der Familie und sei es auch nie gewesen: „So wie ich mir gewisse Dinge von meinem Vater nicht mehr habe sagen lassen – was gut war, denn man

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muss irgendwann seine eigenen Entscheidungen treffen –, so ist es auch heute. Natürlich versucht man, immer wieder Einfluss zu nehmen.

Aber es ist gut, dass sie ihren eigenen Weg gehen, denn auch Rückschläge sind wichtig – sonst lernt man nichts.“ Der Gründer hat das nicht so gesehen, „aber wir haben uns die Freiheit genommen, das waren schon einige Kämpfe damals“, erinnert sich Herbert Föger. Heute gebe es zwar da und dort – mitunter auch heftige –Diskussionen, aber sie führen zum Ziel.

MARKTFÄHIG. „Das Unternehmertum an sich wird gerne mystifiziert“, urteilt der Seniorchef. „Aber es ist kein Mysterium – man muss lediglich Interesse und Spaß an dem haben, was man tut. Das bedeutet auch, sich am Wochenende damit zu beschäftigen und am Montag mit neuen Ideen in den Betrieb zu kommen. Genau das macht den Vorsprung aus. Die Arbeit wird Teil des Privatlebens – was nicht dramatisch ist. Man kann sich als Unternehmer sehr viele Freiheiten nehmen.“ Natürlich sei vieles komplizierter geworden, die Strukturen waren früher klarer: „Dort waren die Konsumenten, hier der Anbieter.

Durch neue Vertriebskanäle und eine hohe Anzahl an unterschiedlichen Mitbewerbern hat sich das natürlich stark geändert. Früher musste man etwa innovativ sein, schneller investieren als die anderen. Dann hat man gut gelebt.“

Stoffe und Heimtextilien waren die Anfänge des Geschäfts, bevor Max Föger mit dem Handel von Möbeln begann. Der eigene Fuhrpark wurde schließlich in den 1960er-Jahren gegründet und stetig erweitert.

„Man kann jungen Unter­ nehmern keine großen Ratschläge geben, jeder muss seine eigenen Erfahrungen machen. “ Herbert Föger

Die Möbelbranche von einst existiert heute so nicht mehr, sehr viele sind verschwunden, große Ketten beherrschen den Markt. Die Big Player setzen auf Größe im Angebot und „kleine“ Preise – klein in Bezug auf die scheinbar hohen gewährten Rabatte; Summen, die einen Händler normalerweise in den Ruin treiben würden. „Natürlich kann man 70 Prozent Rabatt auf einen Hochschrank geben, wenn man diese Spanne vorher auf den Normalpreis aufgerechnet hat“, sagt Hannes Haffner. „Hier wird dem Kunden etwas vorgegaukelt, was in der Realität ganz anders ist. Aber viele glauben es.“ Bei Föger war diese „gekünstelte Preisschlacht“ nie Thema. „Diese Entscheidung traf bereits mein Vater“, sagt Stefan Föger. „Er war damals einer der wenigen Möbelhändler in Österreich, dem klar war, dass es das Ende seines Unternehmens bedeuten würde, wenn er versucht, diese Werbeschlacht mitzuführen.“ Stattdessen setzte die Familie Föger auf etwas anderes, das letztendlich und bis heute die Grundlage für das Selbstverständnis des Telfer Möbelhändlers bildet: Beratungsqualität. Föger hat sich damit in einem heiß umkämpften Markt gut eingerichtet. „Die heutige Zeit bietet auch viel mehr Möglichkeiten“, sinniert der Seniorchef. „Damals gab es kein links oder rechts. Das eröffnet auch wieder neue Chancen.“ Nun es ist an der dritten Generation, diese zu erkennen und zu nutzen – und ihren eigenen Weg zu gehen.

SN ❧

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Der Vielseitige Der Bezirk Schwaz ist ein Standort mit besonderen Qualitäten. Er ist eine Tourismushochburg, als starker Wirtschaftsstandort aber auch durchaus unabhängig vom Tourismus. Die Region punktet mit einer ausgewogenen Wirtschaftsstruktur, mit Familienbetrieben, führenden Leit- und sehr guten Industriebetrieben.

�� Das Zillertal setzt Maßstäbe in vielen Bereichen und steht für so manchen Superlativ in Sachen Tourismus. Das Achental ist im Sommer verlässlicher Nächtigungskaiser und in der Tourismusausprägung eigentlich das genaue Gegenteil vom Zillertal – der sogenannte vielbeschworene „sanfte“ Tourismus findet rund um den Achensee und im Naturpark Karwendel statt. Dazwischen liegt die wirtschaftsstarke und pulsierende Inntalfurche mit Großbetrieben, Gewerbe, Handwerk und Handel, die sich bis ins Zillertal zieht.

Insbesondere im tourismusintensiven Tal ist das Nebeneinander von Tourismus, Gewerbe und Industrie, die für die Bevölkerung ganzjährige, sichere Arbeitsplätze zur Verfügung stellen, ein wichtiger Faktor. Generell verleiht die gesunde Mischung sowie eine überdurchschnittlich hohe Anzahl an größeren Betrieben Stärke und Stabilität. Daneben gibt es im Bezirk einige so genannte Hidden Champions – Firmen, die zwar nicht so bekannt sind, aber absolute Spitzenleistungen erbringen. Der Bezirk Schwaz steht auch für Standortqualität

auf höchstem Niveau. Diese wird auch durch die gute Zusammenarbeit zwischen den Sozialpartnern und der Bezirkshauptmannschaft im Bezirk gewährleistet. Ähnlich wie in anderen Bezirken ist auch vom Achensee bis ins hinterste Zillertal der Mangel an Fachkräften ein wichtiges Thema.

Deshalb wird in Schwaz ein starker Fokus auf Berufsorientierung gelegt, die in der Zusammenarbeit zwischen Schulen und lehrlingsausbildenden Betrieben laufend verstärkt wird. ❧

MAG. STEFAN BLETZACHER, LEITER DER BEZIRKSSTELLE SCHWAZ DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Gibt Kraft und ab und zu ein Blick zurück schadet niemandem.

Familienbetriebe: Arbeiten mit Herz und Hirn und geben unserer Region Stabilität.

Unternehmertum: Ich weiß, was es heißt, ein Unternehmen zu führen. Respekt vor den Leistungen unserer Unternehmerinnen und Unternehmer.

Tirol: … isch lei oans …

Regionalität: Damit verbinde ich unsere regionalen Produkte. Das regionale Produkt ist ein ehrliches Produkt.

Zukunft: Eine Herausforderung, war es aber immer schon. Freue mich darauf.

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Foto: WK Tirol

WK SCHWAZ

1.842 km2 Fläche

510

Lehrbetriebe

11 %

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

9.025.990 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

4.641

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

1.433 Lehrlinge

27.651 unselbständig Beschäftigte

34.458

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

81.841

265

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften 0,2 %

GEWERBE & HANDWERK: 33,2 %

GROSSBETRIEBE

INDUSTRIE: 0,9 %

1,3 %

HANDEL: 24,6 %

MITTELBETRIEBE

11,3 %

KLEINBETRIEBE

39,2 %

BANK & VERSICHERUNG: 0,3 % TRANSPORT & VERKEHR: 6,2 %

KLEINSTBETRIEBE

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 22,5 %

48,0 %

INFORMATION & CONSULTING: 12,3 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Ein starker Stamm Keine einfache Geschichte ist es, auf die Binderholz zurĂźckblickt.

Trotzdem oder vielleicht gerade deshalb entwickelte sich aus dem einstigen kleinen Holzhandelsbetrieb ein erstaunliches Unternehmen mit enormer Innovationskraft.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dafĂźr war und ist der Familienverbund.

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�� „Das Holzgeschäft ist ein schö-

sich weder vor Arbeit noch vor Hernes – wenn man es ein bissl verausforderungen – und auch nicht vor steht. Lernen kann man das nicht, Innovationen. 1958 wurde der erste es muss einem schon in die Wiege LKW angeschafft und bereits in den gelegt worden sein.“ 1960er-Jahren investierte er – anders Franz Binder hinterließ ein groals der Mitbewerb – in die Weiterßes Erbe. Nicht nur, was das von verarbeitung, in ein Hobelwerk. „Ein ihm gegründete Unternehmen anEntschluss, der sich in den folgenbelangt, sondern auch seine Leidenden Generationen mehr denn je als schaft betreffend, die von Anfang nachhaltig erwiesen hat“, sagt Hans an maßgeblicher Antrieb des WirBinder, der älteste der drei Söhne, die kens von Binderholz war: die Leiheute gemeinsam mit der dritten Gedenschaft für den neration das UnterRohstoff Holz und nehmen leiten. dessen Einsatz. Den „Mein Sohn Hans“, Keim für dieses inso sagte Franz Binnere Feuer hat der der, „war nicht nur Gründer gesät – in technisch immer seiner Familie lebt schon Vorausdenker er auf und wird steund Entwickler. Der tig weiter beseelt.

Konkurrenz, was Begonnen hat alVerarbeitung anbeles sehr klein. Doch langt, immer vorwie es so ist: Der aus zu sein, war ihm Wunsch ist der Vawichtig – sonst wäter des Gedankens. re Binderholz nicht Und Franz Binders das geworden, was Gedanken galten es heute ist.“ Nach dem, wie er seine ein paar Jahren fing Leidenschaft zum man damit an, HoBeruf machen könnbelware für den Inte. Er wollte sich mit nenausbau zu proHolz beschäftigen. duzieren – die erste Franz Binder jun.

Da ihm die AusbilWeiterverarbeitung. über Franz Binder sen. dung zum Förster „Und wir haben geseaufgrund fehlender finanzieller Mithen, dass es funktioniert“, so der Setel verwehrt blieb, wählte er einen nior in seinen Memoiren. anderen Weg. Gemeinsam mit seiAls Franz Binder 1979 einen ner Frau Paula betrieb er bis 1957 eischweren Unfall hatte und ein falnen kleinen Holzhandel. Er lief gut lender Stamm seine Oberschenkel und ermöglichte es, weiterzudenken zertrümmerte, mussten seine Söh– mit einer gehörigen Portion Mut. ne, die bereits von Kindesbeinen an Die beiden kauften ein Sägewerk im Unternehmen mitgeholfen hatin Fügen. „Natürlich war nicht abten, Verantwortung übernehmen. sehbar, was daraus einmal werden „Wenn die Söhne im Betrieb mitarbeiwürde“, beschreibt seine Frau die ten, gibt das einen großen Auftrieb. damalige Situation. Aber beide hatEs hat bei uns auch keine Probleme ten den Glauben daran, dass viel Argegeben und Hans, Reinhard und beit, Fleiß und vielleicht auch etwas Franz sind in den Schulferien gerne Glück dazu beitragen würden, die ins Sägewerk gekommen. Um sieben finanzielle Grundlage der Familie waren sie schon im Betrieb.“ zum Erblühen zu bringen. Zu Recht: Der Vater lehrte seine Söhne viel Franz Binder war findig und scheute – Fleiß und Pflichtbewusstsein, Ordnung und Sauberkeit, aber auch schnelles Handeln und Weitblick Franz jun., Reinhard und Hans Binder ebenso wie Einfachheit und ein fai(v. li.), die Söhne des Gründers Franz res Miteinander mit Partnern und Binder, arbeiteten von klein auf im Mitarbeitern. Und er lehrte sie, ihr Betrieb mit, ihr Vater zog sich 1994, im Alter von 70 Jahren, zurück.

Denken auch bei einfachsten Gele-

„Für unseren Vater war es schön, erleben zu dürfen, welches Fundament er ­gelegt ­hatte.“

BINDERHOLZ Im Jahre 1950 wurde die Holzhandelsfirma von Franz Binder sen. unter der Firmenbezeichnung Franz Binder gegründet. 1957 wurde der Stammsitz in Fügen gekauft. Ein Großbrand zerstörte 1984 die Werks­anlagen, die darauf mit höherer Einschnittleistung neu aufgebaut wurden. Heute befindet sich die Binderholz-Gruppe zu 100 Prozent im Besitz der Binder Beteiligungs AG, diese ist im Besitz der Familie Binder. Im Unternehmen tätig sind heute Hans Binder (seit 1967, Gruppenleitung), Reinhard Binder (seit 1975, Vorstandsvorsitzender, Einkauf, Produktion, Vertrieb), Franz Binder jun. (seit 1975, Vorstand, Vertrieb), Andrea Binder (seit 1977, Creative Consult, Marketing), Matteo Binder (seit 1997, Vorstand, Technik, IT, Produktion), Natalie Binder (seit 2000, Geschäftsführung, Vertrieb, Marketing), Rene Binder (seit 2013, Vertrieb Italien) und Caroline Binder (seit 2014, Logistik). Neben dem Stammhaus in Fügen zählen acht weitere europäische Standorte zum Unternehmen. Insgesamt sind 1.350 Mitarbeiter beschäftigt.

genheiten zu üben. „Wofür ich heute noch dankbar bin: Ich durfte bis zum 18. Lebensjahr keine Rechenmaschine verwenden. Und es wurde sehr viel gerechnet – bis in die Nacht hinein wurden Punktierlisten ausgewertet“, berichtet Hans Binder amüsiert. Seine Mutter erinnert sich noch gut an einen Abend, als ihr Mann den Sohn nach den noch zu erledigenden Listen fragte. „Darauf sagte Hans, er würde das heute nicht mehr machen. ,Wenn du das nicht machst, dann muss ich es eben tun‘, antwortete Franz. Und von da an war das nie mehr ein Thema.“ Franz Binder, der selbst keine bessere Schulbildung genossen hatte, wollte für seine Kinder mehr. Die praktische Beschäftigung hatte für ihn aber immer einen enorm hohen Stellenwert – denn Begeisterung lässt sich nur schwer in der Theorie vermitteln. In all seiner Anleitung ließ er seinen Söhnen aber stets den Freiraum, ihre Wurzeln auf ihre eigene Art zu entdecken. Das hat sie geprägt. „Auf unseren Vater ist es zurückzuführen, dass wir so frei arbeiten und Kreativität entwickeln konnten“, bestätigt Franz Binder jun. „Das ist nicht selbstverständlich. Und für ihn war es schön, erleben zu dürfen, welches Fundament er gelegt hatte.“ Diesem Freiraum ist wohl auch die frühe Eigenverantwortlichkeit der Söhne geschuldet, die sehr schnell erkannten, welchen Wert das Unternehmen hat, welche hohe Verantwortung damit verbunden ist. Und was es für die Familie – und nicht nur für sie – bedeutet.

AUS DER ASCHE. Das Jahr 1984 war ein Schicksalsjahr für das stetig aufstrebende Unternehmen. „Beim Anblick des Brandinfernos im Oktober 1984 ist für mich eine Welt zusammengebrochen“, denkt Reinhard Binder ungern an jenes Ereignis zurück, das für die Familie und die Mitarbeiter gleichermaßen einen Schock bedeutete. Auch seine Mutter hat die Bilder von damals noch lebhaft in Erinnerung. „Man konnte sich nicht vorstellen, dass es weitergehen kann.“ Aber es ging – innerhalb eines knappen Jahres war der Betrieb wie-

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der aufgebaut, im Juli 1985 wurde die Produktion wieder aufgenommen. „Hier ist mir bewusst geworden, wie wichtig der Zusammenhalt in der Familie ist“, sagt Reinhard Binder. „Alle, damit meine ich auch unsere Mitarbeiter, haben aufopfernd am Wiederaufbau mitgearbeitet.“ Seit diesem Ereignis ist viel passiert. Das Unternehmen wuchs und gedieh und positionierte sich und den Baustoff Holz auf eindrückliche Art und Weise. „Binderholz, so hört man immer wieder, ist der Architektursagler. Und so ist es: Binder und Architektur gehören zusammen. Das leben wir auch. Man kann nicht Holz verkaufen und selber mit Stahl bauen. Man muss zeigen, was mit Holz möglich ist“, stellt Franz Binder jun. klar. Das ist Herausforderung und Antrieb zugleich und es erfordert eine hohe Innovationskraft – die im Fall von Binderholz aus der Leidenschaft für den Rohstoff und seine unzähligen Einsatzmöglichkeiten erwächst. Es ist diese Begeisterung einerseits, die nachhaltigen Erfolg ermöglicht, andererseits der Familienverbund: Nur aus starken Wurzeln kann ein gesunder Baum erwachsen, der auch Stürmen trotzt.

DIE ZUKUNFT. Die Holzbranche unterliegt einem äußerst rasanten Wandel. „Wenn man die Entwicklung der letzten 30 Jahre betrachtet, wird klar, wie viel sich verändert hat – besonders dramatisch in den letzten 15 Jahren. Allein das Tempo, mit dem der Kunde heute bedient werden will, hat sich massiv beschleunigt.

Hier sprechen wir von einer Lieferfrist von einer Woche, die wir jedem Kunden in Europa garantieren müssen“, betont Franz Binder jun. Dementsprechend sind es Faktoren wie Nachhaltigkeit, eine hohe Flexibilität, Kundennähe und die Fähigkeit,

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Im Jahr 1957 kauft Franz Binder das Sägewerk in Fügen, mit einer Kapazität von 3.000 Festmeter Einschnitt und sechs Mitarbeitern.

Ein Jahr später wird der erste LKW angekauft.

Zwei Generationen führen das Unternehmen gemeinsam. Reinhard Binder, Matteo Binder, Natalie Binder, Hans Binder und Franz Binder jun. (v. li.)

unmittelbar auf unvorhersehbare Veränderungen reagieren zu können, die Binderholz hoch halten und auch stark machen.

Das Tiroler Familienunternehmen hat alle wichtigen Märkte erschlossen und liefert weltweit in über 60 Länder auf allen Kontinenten. Doch der Markt ist umkämpft. „Es gibt eine sehr starke Konzentration – drei Prozent der österreichischen Holzbetriebe generieren 90 Prozent der Kapazität und über 90 Prozent des Umsatzes. Das bedeutet eine massive Überkapazität und eine starke Internationalisierung“, erklärt Hans Binder. Dem könne man nur durch maximale Flexibilität, Qualität, Differenzierung, Produktinnovation und Internationalisierung begegnen. „Die größte Herausforderung dabei ist, auf neue Markt-, Produkt- und politische Entwicklungen unmittelbar zu reagieren“, so Reinhard Binder. Doch um seine Rolle als Technologie- und Innovationsleader aufrechterhalten zu können, benötige man entsprechende Rahmenbedingungen – und genau darin sieht man Probleme, wie Hans Binder betont: „Tirol hat als Wirtschaftsstandort abgebaut.“ Den strengen Behördenauflagen und dem überbordenden Bürokratismus werde nichts entgegengesetzt „Der Politik und Regierung fehlt die Kompetenz auf Landes- und Bundesebene, wenig Unterstützung erfahren wir auch von Seiten der Wirtschaftskammer.“ Aufholbedarf ortet auch Reinhard Binder: „Wir haben mit der Unterinntal- und Brennermaut sowie anderen Landesabgaben einen eklatanten Standortnachteil, der nicht zu kompensieren ist.“ Parallel zu diesen erschwerenden Rahmenbedingungen gibt es aber auch Aspekte, die den Standort nach

wie vor attraktiv machen – etwa was die hier verfügbaren Mitarbeiter anbelangt. „Der Tiroler hat mehr Eigeninitiative, denkt in der Regel selbst mit, improvisiert bei Notwendigkeit.

Viele Mitarbeiter kommen aus landwirtschaftlichen Betrieben und wissen, wie es in der Praxis läuft. Der Tiroler ,packt an‘“, bestätigt Franz Binder jun. Die Mitarbeiter genießen seit jeher einen sehr hohen Stellenwert im Unternehmen – egal, in welcher Position sie beschäftigt sind.

Das Uhrwerk funktioniert nur, wenn alle Zahnräder gut laufen. Und dafür Sorge zu tragen, hat oberste Priorität.

AN EINEM STRANG. In Summe sind es keine leichten Herausforderungen, die auf die nachfolgende Generation zukommen: Matteo, Natalie und Rene Binder sind bereits im Unternehmen tätig, ihre Väter haben ihnen den Familienbetrieb von klein auf nahegebracht: „Am wichtigsten ist es, von Beginn an mitzuarbeiten und alle Stufen zu durchlaufen: Nur so lernt man das Unternehmen und seine Menschen in all seinen Facetten kennen“, sagt Reinhard Binder.

So, wie es ihre Eltern gehandhabt haben, führen sie es auch fort: „Jede Generation wächst ganz natürlich ins Unternehmen hinein. Somit passieren die Übergaben auch fließender, man kennt die Abläufe und Werte“, benennt Hans Binder die Vorteile dieser Herangehensweise, die Einheit schafft und Zukunft ermöglicht. „Es ist so wie in der Natur, wenn man jungen Bäumen keinen Platz lässt, werden es Kümmerlinge. Das kann man vergleichen mit einem Betrieb. Man muss die Jugend vorlassen – die eigenen Kinder und die Mitarbeiter“, sagte der Gründer, der stets stolz war auf das, was er geschaffen hatte – und darauf, dass es weitergetragen wird.

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Krankenhaus Hotel

Börse Olympiastadt

Flughafen Automobilwerk Bürogebäude

Gewerbe-/Industriepark Einkaufszentrum Biogas-Bauernhof

Universität Stadion

Fernwärme Fernkühlung

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Kaspar Frauenschuh mit Frau Andrea: Sie und seine Schwester Resi sind Teil des Unternehmens, das heute 45 Mitarbeiter beschäftigt.

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Die Seele in den Dingen Inmitten einer der schnelllebigsten Branchen lebt Kaspar Frauenschuh ­ seit Jahrzehnten vor, wie wertig und wie stilvoll Entschleunigung sein kann: Die Marke vereint natürliche Materialien und Manufaktur mit einer Philosophie, die keine Kompromisse eingeht, sondern Werte vermitteln will.

�� „Ich bin wie eine Fahne von Fernen umgeben. Ich ahne die Winde, die kommen, und muss sie leben, während die Dinge unten sich noch nicht rühren: die Türen schließen noch sanft, und in den Kaminen ist Stille; die Fenster zittern noch nicht, und der Staub ist noch schwer.“ (Rainer Maria Rilke) Kitzbühel, 1970er-Jahre. Die Welt ist zu Gast in den Alpen. Sie kommt mit ihren eigenen Ideen, mit mondänem Flair und Esprit, mit Dingen, die man hier nicht kennt. Und während sich die einen verschließen, wie es so viele gerne tun, wenn etwas Neues sich seinen Weg bahnen will, lassen sich andere mitreißen von diesem Strom und werden getragen von den Wellen. Kaspar Frauenschuh nimmt ihn wahr, diesen Wind der Veränderung, des Möglichen. Er ist 19 Jahre alt damals, hat das Handwerk des Gerbers und Lederschneiders erlernt wie sein Vater, der seit 1950 eine Gerberei und schließlich auch einen kleinen Laden in der Gamsstadt betreibt. Kaspar Frauenschuh ist das dritte von sechs Kindern. Sie kennen den Brotberuf ihrer Eltern, kennen ihn gut, denn sie sind es gewohnt, mitzuarbeiten. In jener Zeit wird jedes Paar Hände, auch kleine, dringend benötigt.

Kaspar Frauenschuh erinnert sich noch gut an die 1960er- und 70er-Jahre. „Diese Zeit war einfach anders. Damals war die echte Hautevolee in Kitzbühel, und sie kam

FRAUENSCHUH Gegründet 1950 durch Hans und Anna Frauenschuh als Gerberei in Kitzbühel, es folgt ein kleiner Laden.

Der Sohn Kaspar Frauenschuh übernimmt 1974 das Geschäft und füllt es mit internationalen Marken. In den 1990er-Jahren beginnt er mit dem Design und der Produktion der eigenen Marke. Das Unternehmen beschäftigt heute 45 Mitarbeiter. Produkte der Marke Frauenschuh werden weltweit sehr selektiv in 112 Geschäften verkauft. Kaspar Frauenschuh führt das Unternehmen gemeinsam mit seiner Frau Andrea und Schwester Resi.

auch zu uns ins Geschäft.“ Doch die meisten kaufen nichts, sie wollen Eigenanfertigungen. „Diese Menschen waren natürlich ganz andere Dinge gewohnt, als wir sie in Kitzbühel damals anboten, obwohl mein Vater sehr kreativ war.“ Aber die Mode der Alpenstadt hatte nichts gemein mit jener jenseits der schroffen Gebirgsketten. Die vornehmen Gäste sagten, was sie wollten, und der Gerber und seine Frau hörten zu. „Meine Eltern, speziell meine Mutter, waren sehr offen für dieses Neue. Andere sagten: ,Das machen wir nicht.‘ Wir taten das nicht. Wir haben alles gemacht, was möglich war – und das war unser Erfolg.“ Als seine älteste Schwester heiratet, liegt es an ihm, die Tradition fortzuführen. 1974 übernimmt er das Geschäft, das bislang von der Mutter getragen wurde, der Vater hegt dafür keine besondere Leidenschaft.

Der ist Handwerker, liebt den Umgang mit dem natürlichen Material, scheut sich aber auch nicht vor Neuem. Neugierde und Begeisterung zeichnen sein Tun aus, und diese Charaktereigenschaften gibt er an seinen Sohn weiter. Und in ihm potenzieren sie sich: Der junge Gerber will mehr. Mehr, als Kitzbühel, als sein Vater zu bieten haben. Der lässt ihn machen und so reist Kaspar Frauenschuh nach Paris, nach New York und natürlich nach Italien. Von dort bringt er Lederblousons und Kaschmirpullover mit, Dinge, die es nördlich des Brenners bislang nicht

gab. Es funktioniert. Und der junge Händler wird süchtig nach diesem Neuen. Er ist der Erste, der Armani in Österreich anbietet, es folgen Versace, Gil Sander, Helmut Lang, Dries van Noten, dann entdeckt er Japan mit Issey Miyake. Das alles holt er nach Kitzbühel. „Es war ein wenig übertrieben“, schmunzelt er. „Viele meiner Kunden haben das nicht verstanden, und die habe ich verloren. Ich habe mich damals sehr weit hinausgelehnt, wobei das rückblickend gesehen natürlich eine wichtige Lernphase war: So etwas prägt, insbesondere, was den Weitblick anbelangt.“ „Da weiß ich die Stürme schon und bin erregt wie das Meer. Und breite mich aus und falle in mich hinein und werfe mich ab und bin ganz allein in dem großen Sturm.“ Nach vielen Jahren als Händler nistet sich Unzufriedenheit in Kaspar Frauenschuhs Seelenleben ein, ein stetes Zupfen und Sehnen beschert ihm Unrast. Es ist der innere Drang, der den überkommt, der zwar geht, aber auf dem falschen Weg ist. Der Unternehmer will sein „eigenes Ding“ machen, nicht nur einkaufen und handeln, sondern seine Visionen in Wirklichkeit rufen. Es ist Kaspar Frauenschuhs schwierigste Zeit.

Schon damals ist die Modebranche schnell, oft so schnell, dass die Wahrnehmung verloren geht. „Davon wegzukommen, herauszutreten, ist unheimlich schwierig“, erin-

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nert er sich. Doch ein guter Freund bestärkt ihn, und Frauenschuh fasst zuerst Mut und dann den Entschluss. Und die Seele des Kitzbühlers kommt zur Ruhe. Jetzt sind es seine Gedanken, die nicht mehr still stehen – vor Erwartung.

1997 landet Frauenschuh seinen größten – im Sinne von bekanntesten – Coup, mit seinem ersten Produkt der Marke Frauenschuh.

Auch wenn heute kaum mehr jemand weiß, dass die Fleecejacke ursprünglich aus der Kitzbüheler Modeschmiede stammt – und wie sie entstanden ist: Kaspar Frauenschuh und seine Schnittmacherin flanieren durch Verona, betrachten die Auslagen und saugen Inspirationen auf, als sie an einem Sportgeschäft vorbeikommen. Die Puppe im Schaufenster trägt einen Taucheranzug, Kaspar Frauenschuh ist gebannt. „Ich finde es toll, wenn Frauen in einem Tauchanzug aus dem Wasser kommen – sie schauen super darin aus.“ Genauso gut wie in einem Dirndl, „bei dem die Prinzessnaht einfach eine gute Figur macht“.

Und so entsteht die Fleecejacke – die Kombination aus den Schnitten von Tauchanzug und Dirndl wird in den folgenden Jahren bis heute millionenfach kopiert und ist schon lange zum zeitlosen Klassiker der Sportmode geworden. Anfangs natürlich fanden die Kunden sie hässlich – „aber normal, denn nahezu alles, was ein großer Trend wird, wird zuerst einmal abgelehnt“.

Doch Kaspar Frauenschuh – und mit ihm seine Frau Andrea, seine

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Die Eltern Hans (o. li.) und Anna (li.) Frauenschuh betrieben eine Gerberei und ein kleines Geschäft in Kitzbühel, das Sohn Kaspar Frauenschuh (li.) schließlich übernahm und ausbaute (o. re.).

Schwester Resi und sein gesamtes Team, auf welches er großen Stolz hat – folgt seinem Schaffenstrieb und bleibt sich und seinen Idealen treu: „Einfache Sachen, aber mit einer grundlegenden Idee – das ist mein Ding.“ Auf die Fleecejacke folgen Skihosen, dann Ski- und Walkjacken – so kommt, mit viel Bedacht, eins zum andern. Frauenschuh macht keine Gesamtkollektionen, man macht Produkte. Jedes einzelne hat eine Idee, eine Seele – die Marke Frauenschuh ist geboren. „Und wieder rauscht mein tiefes Leben lauter, als ob es jetzt in breitern Ufern ginge. Immer verwandter werden mir die Dinge und alle Bilder immer angeschauter.“ Frauenschuh will wachsen und Begehrlichkeiten wecken, aber nicht um jeden Preis expandieren, die Umsatzhöhe ist zweitrangig. „Ich will Werte vermitteln – das ist mein Ziel“, sagt der Inhaber. Kaspar Frauenschuh ist ein Denker, der die Dinge hinterfragt. Wer diesen Gedanken

„Es geht mir nicht um Umsatz oder Expansion.

Ich will Werte vermitteln, das ist mein Ziel.“

Taten folgen lässt, muss kompromisslos werden, um sich selbst gegenüber ehrlich sein zu können.

Produzieren lässt Frauenschuh ausschließlich in Manufakturen in Österreich, Deutschland und Italien – der Unternehmer kennt jeden seiner Partner persönlich, und bei der Auswahl macht er keine Abstriche. Ebenso wenig beim Material, das zum Einsatz kommt – und das ein wesentlicher Inhalt der Marke ist. Hirschleder etwa wurde bereits von seinem Vater verarbeitet, zwar noch sehr traditionell und nicht so modern wie heute, doch es ist immer noch eines der edelsten Materialien, das im Kitzbüheler Haus zum Einsatz kommt. Und eines der limitiertesten: Jedes Jahr erhält man Leder für 1.000 Stück an Produkten – alles aus Österreich. Zugunsten der Nachhaltigkeit, der Regionalität verzichtet Frauenschuh auf Importware und damit auf Masse. Seine Produkte haben Wertigkeit und damit auch ihren Preis. „Für mich es selbstverständlich, dass das Kleidungsstück nicht nur gut aussieht, sondern auch funktioniert“, sagt Kaspar Frauenschuh. „Komfort muss es haben, man muss spüren können, dass es luxuriös ist.“ Zur Veranschaulichung legt er verschiedene Stücke aus der neuen Kollektion auf den mit Hirschleder überzogenen Tisch. Ein Minirock aus Hirschleder, eine Wendekurzmantel in Walk double, eine Skijacke, eine Softshell-Jetskihose.

Man sieht, fühlt, schlüpft hinein – es stimmt. Man kann Luxus spüren.

Das Design ist zeitlos, modern, auch

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etwas frech, und vor allem authentisch – ein Frauenschuh ist ein Frauenschuh. „Man muss den Dingen die eigene, stille Entwicklung lassen, die tief von innen kommt und durch nichts gedrängt oder beschleunigt werden kann, alles ist austragen – und gebären.“ Wenn man es genau nimmt, ist Kaspar Frauenschuh nicht die zweite Generation des Familienunternehmens, sondern die erste. Er hat zwar den Beruf seines Vaters erlernt und seine Ratschläge beherzigt – „Mach nicht das, was die anderen machen, das ist weder interessant noch begehrlich.

Mach einfach das, was dir gefällt“ –, aber der Sohn wollte nie das fortsetzen, was der Vater begonnen hatte.

Kaspar Frauenschuh hat die Marke erfunden. Seine Wurzeln und Werte, das, was ihn als Mensch und damit auch als Unternehmer ausmacht, liegen aber sehr wohl in seiner Familie begründet. In ihm genauso wie in

Der große Hirschledertisch nimmt den zentralen Platz im Frauenschuh-Headquarter in Kitzbühel ein. Kaspar Frauenschuh demonstriert Besuchern gern die Lebendigkeit des Materials, dem Flecken nichts anhaben können, sondern die Patina erst zum Leben erweckt.

seinen Kindern. Natürlich sei es sein Traum, dass sie ihm nachfolgen. Aber zuerst sollen sie, wie er, so viel wie möglich von der Welt sehen, „damit sie selbst entdecken, was unsere Werte bedeuten, und dann in eine vorbereitete Umgebung kommen, wo sie frei handeln können“. Aber er ist sich auch bewusst, dass seine Nachfolge, das Erbe Frauenschuh nicht einfach

ist. „Ich bin ein spezieller Kopf“, konstatiert er. „Da hineinzuwachsen, erfordert eine gewisse Neuerfindung, das ist sicher nicht einfach. Und es wird auch dann viele geben, die sagen: Der Kaspar hat das anders gemacht.“ Aber wie wir gelernt haben: Vieles, das zuerst auf Ablehnung stößt, wird irgendwann ein großer Trend.

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Tradition und Erneuerung Nicht nur für Familienunternehmen sind dies die Grundpfeiler auf denen Erfolg gebaut ist.

Seit 75 Jahren beraten wir Familienunternehmen in Tirol und gratulieren zu 20 Jahren erfolgreicher Berichterstattung.

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Der perfekte Klang Dass das Klarinettenregister der Wiener Philharmoniker so klingt, wie es klingt, hängt unmittelbar mit der Leidenschaft zusammen, die das Musikhaus Hammerschmidt seit vielen Generationen auszeichnet.

Ein schönes Erbe, das so gekonnt wie bewusst weitergelebt wird.

�� Ihre Welt hat etwas, das sie von vorneherein von anderen Welten oder Branchen unterscheidet. Und hervorhebt. Sie ist ausschließlich positiv. „Musik mag jeder. Laut Studien ist nur ein Prozent der Bevölkerung gar nicht an Musik interessiert“, weiß Otmar Hammerschmidt.

99 Prozent der Menschen mögen Musik und welche Richtung auch immer ihnen gefällt, ist gut möglich, dass bei der einen oder dem anderen irgendwann die Lust geweckt wird, selbst Musik zu machen. In dem Fall ist es federleicht denkbar, dass das Musikhaus Hammerschmidt der erste Ansprechpartner wird. Und bleibt.

Das hat dieses Haus so an sich. Die Kunden sind Stammkunden. Egal, ob Hobby- oder Profimusiker. Sie reisen gerne an, auch per Flugzeug, um die Instrumente vor Ort zu sehen und zu testen. „Das Internet kann vieles. Sobald aber Akustik wichtig wird, will der Kunde das Feeling haben, das Instrument vergleichen und spielen. Das ist unser Kerngeschäft, darin sind wir richtig gut“, weiß Otmar Hammerschmidt.

Gemeinsam mit seinen Kindern Melanie und Martin Hammerschmidt führt er die Geschäfte des Musikhauses, dessen Wurzeln zurückreichen ins 19. Jahrhundert. Mit Julian, dem Sohn Melanie Hammerschmidts, ist bereits die potenzielle siebte Generation musikalischer Hammerschmidts auf der Welt. Im Egerland im heutigen Tschechien wurde der Grundstein dafür gelegt.

In Wattens ist das Unternehmen 1952 gegründet worden. Allein ein kleiner Rundgang durch den Schauraum im Stammhaus vermag, Neugier-

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de an den Klängen zu wecken. Jene der Klaviere etwa oder der Akkordeons. Bei den prächtigen Saxophonen im Eingangsbereich reicht es schon fast, sie zu betrachten und die handwerkliche Kunst, die in ihnen steckt, zu bewundern. „Bis Anfang der 1960er-Jahre ha-

MUSIKHAUS HAMMERSCHMIDT Die Wurzeln des Familienunternehmens reichen bis ins Jahr 1873 zurück, als Martin Hammerschmidt in Watzkenreuth bei Schönbach im Egerland damit begann, Klarinetten herzustellen.

1952 gründete dessen Enkel Othmar Hammerschmidt nach einigen (Kriegs-)Wirren 1952 das Musikhaus Hammerschmidt in Wattens. Nach dessen überraschendem Tod übernahm Willi Hammerschmidt die Geschäftsführung. Heute steht wieder ein Otmar an der Spitze, der das Unternehmen mit seinen Kindern Melanie und Martin Hammerschmidt führt.

ben, besser vielleicht als andere, denn sein Sohn Karl Hammerschmidt baute nicht nur die Kontakte zu den Kurorchestern weiter aus, sondern auch das Unternehmen selbst. Als er es im Jahr 1934 an seine sechs Söhne übergab, hatte sich der Ruf der Hammerschmidt-Klarinetten schon verbreitet, ihre ben wir auch SaxophoKlangqualität wurde ne hergestellt“, sagt Otvon Klarinettisten in mar Hammerschmidt. deutschen wie österreiZum ursprünglichischen Symphonieorchen Portfolio der Inchestern geschätzt und strumentenbauer-Faschon damals wurden milie zählten zudem Kontakte zu den ProQuerflöten oder Blockfessoren der Wiener flöten, doch waren Hochschule gepflegt.

Klarinetten seit jeher Dass ein Unternehmen das Herzstück des Faan sechs Söhne übermilienunternehmens. geben wird, klingt waUnd sie sind es gebliegemutig, doch Otmar ben. „Vor vier oder fünf Martin Hammerschmidt Hammerschmidt weiß: Jahren war ich in Du„Es hat definitiv funktioniert. Sie habai und ein Freund machte mich in ben alle im Betrieb mitgearbeitet und einer Bar darauf aufmerksam, dass mussten alles selber machen. Das der Klarinettist sicher eine unserer Spektrum war zu der Zeit noch viel Klarinetten spielen würde. Ich meingrößer. Sie machten alle Mundstüte, er scherzt, bin dann aber doch cke selbst und auch die Etuis für die hingegangen. Es war ein Gast aus IsKlarinetten. Sie waren Spezialisten rael, der wirklich auf einer Hammerauf vielen Gebieten. Das mussten sie schmidt-Klarinette gespielt hat“, erauch sein, um aus wenigen Grundzählt Otmar Hammerschmidt. Die materialien so viel zu machen.“ Welt wird klein, wenn sie klingt.

Mit dem Ende des Zweiten Weltkrieges kam auch das Ende der TURBULENTE GESCHICHTE. Wie der Hammerschmidts in Westböhmen.

Gründer Martin Hammerschmidt Die sudetendeutschen Betriebe wur1873 zum Klarinettenbau kam, ist den verstaatlicht, die Familien ausnicht überliefert. Doch in seiner Hei-

„Man wächst damit auf und es macht stolz, dass das Unternehmen und die Familie so lange bestehen.“

mat, in Westböhmen, war traditionell der Großteil der heute in Deutschland und Österreich tätigen Blasinstrumentenerzeuger zu Hause. Da liegt die Entscheidung nicht so fern.

Er muss seine Sache gut gemacht ha-

Drei klingende Generationen: Martin, Otmar, Melanie und Willi Hammerschmidt (v. li.). Der Seniorchef war 68 Jahre aktiv im Unternehmen tätig und kommt nach wie vor jeden Tag ins Stammhaus in Wattens.

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gesiedelt. „Sie alle hatten den Krieg überlebt. Die Brüder waren anfangs in ganz Europa verstreut und kamen dann nach Burgau, in die Nähe von Augsburg“, berichtet Otmar Hammerschmidt aus der turbulenten Familienchronik. Während fünf Brüder im schwäbischen Teil Bayerns blieben und das Unternehmen neu aufbauten, zog es Otmar Hammerschmidt senior nach Tirol. „Mein Großvater hatte den Obmann der Blasmusikkapelle Wattens kennen gelernt, der sagte, komm hierher, wir brauchen Instrumentenbauer.“ Er kam, gründete 1952 sein eigenes Unternehmen und begann, die musikalische Lücke zu füllen. Den Erfolg der Tiroler Hammerschmidts sollte er nicht mehr miterleben. Mit nur 49 Jahren starb er überraschend. 1956 war das. Nierenversagen. „Innerhalb von drei Wochen war er tot. Er hatte keine Chance“, erzählt der Enkel, der seinen Namen trägt.

DIE LEGENDE. Als Willi Hammerschmidt, der Sohn Otmars, eigentlich noch der Junior war, wurde er gleichsam über Nacht vor die Aufgabe gestellt, das gerade ins Laufen gekommene Kleinunternehmen weiterzuführen. Wird über den Erfolg des 1932 geborenen in kurzen Worten und gespickt mit Jahreszahlen

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„Das Internet kann vieles.

Sobald aber Akustik wichtig wird, will der Kunde Instrumente vergleichen und spielen.“ Otmar Hammerschmidt

Karl Hammerschmidt übergab das Unternehmen 1934 an seine sechs Söhne. Nach dem Zweiten Weltkrieg musste die Familie Böhmen verlassen.

Otmar Hammerschmidt gründete das Musikhaus in Wattens.

erzählt, kann die Herausforderung nicht annähernd gerecht wiedergegeben werden. Tatsache ist, dass Willi Hammerschmidt, der heute noch fast jeden Tag im Unternehmen ist, es schaffte, nicht nur sein Können als Klarinettist, sondern als Experte auch die eleganten Instrumente zu verfeinern, sodass es auch sein Verdienst wurde, dass die Klarinettenregister der österreichischen Toporchester sich gravierend von jenen im Rest der Welt unterscheiden.

Schon Otmar Hammerschmidt hatte den Kontakt zu Rudolf Jettel, seines Zeichens Professor, Soloklarinettist der Wiener Philharmoniker und Gründer der Wiener Klarinettenschule, gepflegt. Die Suche nach dem perfekten Ton beziehungsweise der perfekten Technik, um ihn der Hammerschmidt-Klarinette zu entlocken, war eine Leidenschaft, die Willi Hammerschmidt weiter trieb. Gemeinsam mit Professor Jettel tüftelte er daran und so entstand die legendäre Soloklarinette Nr. 12 mit dem Mundstück „Bahn 0“. Die Bezeichnung mag für Laien beliebig klingen, doch den Unterschied zu erkennen, der auf dieser Entwicklung beruht, ist auch für Blasinstrumentunkundige hörbar. Wenn die Klarinette gespielt wird. „Wenn einer in Frankreich der Oberzampano mit der Klarinette ist, braucht

er in Wien gar nicht antreten“, weiß Otmar Hammerschmidt. Die unterschiedlichen Techniken, die die Wiener und Schulen anderswo unterrichten, sind es, die aus den österreichischen Profi-Klarinettisten eine derart spezielle Spezies machen. Die Techniken und die Klarinetten aus dem Hause Hammerschmidt.

DANK DER BLASMUSIK. Dass Otmar Hammerschmidt dieses Erbe weiter lebendig hält, versteht sich gleichsam von selbst. Die Klarinetten, die in der Werkstatt des Unternehmens hergestellt werden, werden aber nicht nur für die Philharmoniker oder Symphoniker hergestellt, deren Mitglieder umfassend betreut werden. „Das Basisinstrument wird gleich gebaut wie das Topinstrument. Wir verwenden das gleiche Material, das gleiche Holz – Grenadillholz, die gleichen Bohrungen – alles ist gleich. Der Profi braucht mehr Mechanik und mehr Möglichkeiten“, verrät der Geschäftsführer ein Betriebsgeheimnis. Am Ende zählt immer der Ton und die Kunstfertigkeit, mit der die Mitarbeiter in der Werkstatt die Anordnung der Mechanik an die individuellen Hände der Kunden anzupassen verstehen. Otmar Hammerschmidt schätzt, dass in Wattens seit 1952 rund 30.000 Klarinetten produziert und verkauft wurden.

Da es in den großen österreichischen Orchestern nur etwa 50 Profiklarinettisten gibt, ist klar, dass die Instrumente auch weniger professionelle Musiker begeistern mussten. „Es gibt in Österreich rund 2.300 Blasmusikkapellen, 150.000 Blasmusiker und rund 250.000 Musikschüler“, beschreibt Hammerschmidt einen wichtigen Teil des Marktes, in dem das Familienunternehmen zu Hause ist und sich mit dem weit über die Klarinetten hinausgehenden Angebot einen fixen Namen gemacht hat. „Ich glaube, ich habe nie darüber nachgedacht, was es bedeutet, die sechste Generation zu sein.

Man wächst damit auf und es macht stolz, dass das Unternehmen und die Familie so lange bestehen“, hält Martin Hammerschmidt fest. Er trägt den Namen des Gründers. Dessen beeindruckenden Rauschebart hat er nicht geerbt. Wohl aber die Leidenschaft für den perfekten Klang.

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© ANDREAS FRIEDLE PHOTOGRAPHY

Wenn‘s um mein Unternehmen geht, ist nur eine Bank meine Bank.

Tel.: 05224/5833-0

www.rbwattens.at

Herausgeber Mag. Sandra Nardin mit Christoph Loreck und Mag. Michael Purner, Geschäftsleiter der Raiffeisenbank Wattens mit Prok. Gerhard Leitenstorfer freuen sich in der eco.nova Redaktion über die langjährige gute Partnerschaft.

Foto: Andreas Friedle

eco.nova feiert: seit über 20 Jahren Partner der Raiffeisenbank Wattens „Herzliche Gratulation zum Firmenjubiläum und vielen Dank für die langjährige Partnerschaft, die geprägt ist von einem partnerschaftlichen Mit.Einander und einer Beziehung auf Augenhöhe.“ betonen Geschäftsleiter Mag. Michael Purner und Kundenbetreuer Prok.

Gerhard Leitenstorfer.

Die Raiffeisenbank Wattens hat sich als regionales Bankinstitut besonders auf die Bedürfnisse KMUs und Freiberufler ausgerichtet. Unser kompetentes Firmenkundenteam umfasst vier Berater mit langjähriger Erfahrung in der Betreuung. Rasche und unbürokratische Entscheidungen vor Ort, ein ganzheitliches und individuelles Produktangebot sowie eine langfristige und gelebte Partnerschaft sind die Erfolgsrezepte für ein erfolgreiches Mit.Einander.

Ein gutes Beispiel für eine solche Partnerschaft ist die Zusammenarbeit mit eco.nova. Herausgeber Mag. Sandra Nardin und Christoph Loreck: „Seit unserer Gründung vor über 20 Jahren vertrauen wir der Raiffeisenbank Wattens in all unseren finanziellen Angelegenheiten“.

Mehr als Streif Die Gamsstadt Kitzbühel ist das touristische Zentrum des Bezirkes, der wirtschaftlich aber noch viel mehr zu bieten hat als Streif, Natur und hochklassigen Tourismus. Es ist der Mix aus Lebensqualität und hochwertigen Arbeitsplätzen, der aus Kitzbühel einen wahren Powerbezirk macht.

�� Der Bezirk Kitzbühel ist nicht nur eine begehrte (Zweit-)Wohnsitz- und Tourismusregion, sondern beherbergt eine ganze Reihe an Tiroler Leitbetrieben – von Industrie über Gewerbe bis zum Handel – und damit auch sehr viele attraktive Arbeitsplätze aus allen Branchen. Die Bezirksstadt Kitzbühel, aber auch die Marktgemeinde St. Johann oder Seitentäler wie das Pillerseetal und das Brixental haben in Bilderbuchnatur eingebettet potente und erfolgreiche Wirtschaftsunternehmen vorzuweisen. Viele erfolgreiche Unternehmen lassen nicht nur den Tourismus, sondern auch alle weiteren Wirtschaftszweige pulsieren.

Trotzdem gibt es auch im Bezirk Kitzbühel Problemzonen. Den Verkehr etwa. Obwohl in den letzten Jahren einige große Projekte umgesetzt wurden, gibt es noch viel Handlungsbedarf – so etwa die Umfahrung Kitzbühel.

Auch die latente Arbeitslosigkeit ist ein Thema. Auf der anderen Seite suchen die Betriebe im Bezirk oft händeringend nach Facharbeitskräften, finden aber keine. Deshalb engagiert sich die Wirtschaftskammer im Bezirk Kitzbühel stark im Thema Ausbildung sowohl beim AMS als auch zum Beispiel bei der Berufsmesse oder der Berufschallenge.

Kitzbühel ist eine Marke. Dies will man künf-

tig noch mehr nutzen und setzt auf das Thema Regionalität, denn regionale Produktion und Dienstleistung sichert Arbeitsplätze. Das wiederum sorgt dafür, dass auch junge Leute eine Chance auf Arbeit und eine Lehrstelle im Bezirk bekommen. Die Wertschöpfung und Abgaben in Form von Kommunalsteuern bleiben in der Gemeinde und kommen so wieder der Region zugute. Die letztjährige Kampagne „Kauf, wo du lebst“ hat gezeigt, was in der Region erzeugt wird und wie vielfältig sie ist. Wichtiges Thema dabei ist auch die Revitalisierung der Ortskerne, um das Leben im Ort zu erhalten. ❧

DR. BALTHASAR EXENBERGER, LEITER DER BEZIRKSSTELLE KITZBÜHEL DER WIRTSCHAFTSKAMMER TIROL, ÜBER ...

Tradition: Heißt, mit den überlieferten Werten richtig umzugehen, sie zu bewahren, aber auch an die heutigen Gegebenheiten vorsichtig anzupassen.

Familienbetriebe: Sind die Stütze unserer Wirtschaft.

Unternehmertum: Heißt Verantwortung und Risiko zu übernehmen, um einen Betrieb zu führen, Produkte zu entwickeln und auch Mitarbeiter zu beschäftigen.

Tirol: Ist Heimat, ist ein schöner Platz zum Wirtschaften, Arbeiten, Wohnen und Urlaub machen.

Regionalität: Es wird immer wichtiger, Produkte und Dienstleistungen vor Ort zu kaufen, damit sichert jeder Einzelne von uns Arbeitsplätze und Lehrstellen für die Jugend in der Region.

Zukunft: Ist ungewiss, aber wenn wir alle zusammenhelfen und die Wirtschaft auch den notwendigen Freiraum für die Entfaltung erhält, werden wir die kommenden schwierigen Zeiten meistern.

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Fotos: WK Tirol, Tirol Werbung/Jens Schwarz

WK KITZBÜHEL

1.162 km2 Fläche

440

Lehrbetriebe

22 %

der Fläche ist Dauersiedlungsraum

5.866.319 Nächtigungen im Tourismusjahr 2015

4.972

aktive Wirtschaftskammermitglieder im Bezirk

1.075 Lehrlinge

19.853 unselbständig Beschäftigte

35.390

Euro Bruttowertschöpfung pro Einwohner (2013)

63.125

294

Unternehmensneugründungen

Einwohner

Spartenmitgliedschaften 0,1 %

GEWERBE & HANDWERK: 35,9 %

GROSSBETRIEBE

INDUSTRIE: 0,7 %

1,0 %

HANDEL: 24,7 %

MITTELBETRIEBE

7,8 %

KLEINBETRIEBE

37,1 %

BANK & VERSICHERUNG: 0,3 % TRANSPORT & VERKEHR: 5,4 %

KLEINSTBETRIEBE

TOURISMUS & FREIZEITWIRTSCHAFT: 19,9 %

54,0 %

INFORMATION & CONSULTING: 13,1 %

EIN-PERSONEN-UNTERNEHMEN

Quelle: Zahlen und Fakten zur Wirtschaft 2016/17, Wirtschaftskammer Tirol, Zahlen aus 2015 (wenn nicht anders angegeben)

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Die Karten, die das Schicksal gibt Von Franz Kneissl übernimmt Wilhelm Ehrlich 1980 Sportalm.

Der aus Sudetendeutschland vertriebene Sproß einer Weberfamilie führt das finanziell angeschlagene Unternehmen im Lauf der Jahre auf Erfolgskurs, seine Tochter ist das Herz des Betriebs. Und all das war kein Zufall.

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Der Teppich ist noch nicht der richtige. Passend zum in Gelb-orange-Tönen gehaltenen Nitsch an der Wand – in diesen Farben malte der Künstler nur kurze Zeit – wird gerade ein neuer Teppich in Nepal geknüpft.

Das Büro von Wilhelm Ehrlich ist beeindruckend, genauso wie das gesamte Headquarter, das mit insgesamt sechs Millionen Euro Investitionskosten vor zwei Jahren eröffnet wurde und direkt an den „alten“ Bau anschließt. Wer die Eingangshalle betritt, hat nicht das Gefühl, in Tirol, noch nicht mal in Kitzbühel zu sein. Das nach Feng-Shui-Prinzipien er- und eingerichtete Gebäude mit einem kaum merklichen Knick in der Fassade – „Assymetrie fällt mehr auf als Symmetrie“ – ist durchdesignt, ohne dabei an Charme zu verlieren.

Alles trägt die Handschrift von Ulli Ehrlich, der Tochter jener Familie, die seit 1980 untrennbar mit der Marke Sportalm verbunden ist. Und dass es so kam, das war Schicksal.

SCHICKSALSJAHRE. Wilhelm Ehrlich wusste irgendwann, dass er selbständig werden würde. Nicht wegen seiner Familie, denn die konnte ihm nichts hinterlassen außer seinen Wurzeln: Bereits seine Vorfahren besaßen eine Spinnerei und Weberei, angesiedelt waren sie in Sudetendeutschland, zu Monarchiezeiten stolzes Zentrum der Industrie. 1945 wurden die Ehrlichs, wie so viele andere, vertrieben. Wollte Wilhelm Ehrlich als Kind noch Benediktiner wer-

den, landete er schlussendlich beim Militär, bei den Fliegern. Doch war das Offiziersdasein durch den verlorenen Krieg und als Pilot in der russischen Besatzungszone kein leichtes Los, sagt Ehrlich. „Was soll das für ein Beruf sein, für den man sich entschuldigen muss?“ Wäre es anders gewesen, wäre er geblieben, „dann wäre ich heute pensionierter General – auch o.k.“ Er sagt es mit einem Lachen, aber man merkt den Ernst.

Wilhelm Ehrlich ist kein Mensch, der sein Licht unter den Scheffel stellt.

Wozu auch.

Nach Tirol kommt Ehrlich 1975.

Es gab noch zwei andere Optionen damals, doch er entschied sich für Sportalm. Nicht wegen Tirol, Kitzbühel oder des Jobs an sich. Sondern wegen Franz Kneissl. Er hatte das Unternehmen, das 1952 als Strickerei von Willi Kruetschnigg gegründet worden war, zwei Jahre zuvor übernommen. „Kneissl war seinerzeit sicher die markanteste Persönlichkeit in Tirol“, meint Ehrlich. Sein Bild steht immer noch auf seinem Schreibtisch.

Die beiden verstehen sich gut.

Fünf Jahre später, als sie von der Tribüne aus einem Tennismatch zusehen, macht Kneissl seinem Angestellten ein Angebot. „Du wolltest doch immer beteiligt sein. Jetzt kannst du die Firma kaufen“, sagt er. Kneissl sitzen die Banken im Nacken, elf Tochtergesellschaften sind zu viel. Ehrlich schlägt ein. Doch gut steht das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt

nicht da. Die Banken müssen weiter finanzieren.

SPORTALM Gegründet 1953 als Strickerei durch Willi Kruetschnigg, wird Sport­ alm 1973 von Franz Kneissl übernommen, der mit der Produktion von Skimode beginnt. 1975 tritt Wilhelm Ehrlich (73) in das Unternehmen ein, fünf Jahre später ist er Eigentümer. Ende der 1990er-Jahre steigt Tochter Ulli Ehrlich (48) als Designerin und Geschäftsführerin ein. Das Unternehmen betreibt seit Mitte der 1990er-Jahre eine eigene Produktion in Bulgarien mit mittlerweile 500 Mitarbeitern, am Stammsitz in Kitzbühel sind 160 Mitarbeiter beschäftigt.

DURCH DAS TAL. „Ich glaube an Bestimmung“, sagt Ehrlich. „Dieses Unternehmen war mir bestimmt.“ Bestimmt waren ihm damit Erfolge, ebenso wie Rückschläge – zwei Mal in den nunmehr 36 Jahren seit seiner Übernahme.

Ende der 1990er-Jahre wird der heute „alte“ Teil des Firmengebäudes ausgebaut, mit kurzfristigen Geldern finanziert. Ein Fehler, wie sich herausstellt. „So etwas ist mir nie wieder passiert. Eine langfristig wirkende Investition finanziert mich auch langfristig. Ich habe daraus gelernt.“ Es ist viel eigene Erfahrung, auf die Ehrlich bauen muss. „Mitgegeben haben mir mein Vater und Franz Kneissl ...“, die Sprechpause ist bewusst gewählt, „... sehr wenig.“ Der Vater gefangen im sibirischen Bergwerk, kehrt erst 1952 zurück – als gebrochener Mann. Seit 48 Jahren ist er tot. Und Kneissl? „Er hat das Geschäft kraft seiner Persönlichkeit geführt. Davon kann man wenig mitnehmen. Entweder man hat selbst eine oder wird eine, lernen kann man das nicht.“ 1986 kauft Ehrlich einen Zweigbetrieb im Burgenland. Wenige Jahre später errichtet er ein Produktionswerk in Bulgarien – eine Bauchentscheidung. Eine gute: Die Preissituation verschärft sich immer mehr. Ehrlich weiß, dass das Burgenland kaum mehr zu halten ist.

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Er versucht es trotzdem, die Familie verpfändet ihren Besitz. Es nützt nichts. Die komplette Produktion wird schließlich nach Bulgarien verlagert. Das bringt eine Kostenersparnis von 40 Millionen Schilling – nach drei Jahren ist die Krise überstanden. „Altersbedingt habe ich nicht die Absicht, noch eine dritte Krise zu erleben“, sagt der 73-Jährige. Seine Tochter, die mit ihm das Unternehmen führt und unter anderem für das Design verantwortlich zeichnet, sieht in der Expansion, im Eröffnen eigener Geschäfte, eine absolute Notwendigkeit. Der Vater arbeitet lieber mit Händlern.

Tochter Ulli Ehrlich macht manche Dinge anders als ihr Vater. „Das geht auch parallel, mit uns beiden in der Geschäftsführung“, betont die 48-Jährige. Auf die Frage, ob es einen fixierten Zeitpunkt zur Übergabe gibt, reagiert sie gelassen. „Von mir aus kann das schleichend passieren.

Wir brauchen kein Übergabedatum.

Mir persönlich ist das nicht wichtig, wir arbeiten gut miteinander, haben auch getrennte Aufgabenbereiche.

Somit überwiegen für mich die Vorteile – das Ego, alleinige Geschäftsführerin zu sein, habe ich nicht.“ „Sie hat einfach noch zu wenig Dinge entdeckt, die falsch sind bei mir“, reagiert ihr Vater amüsiert. Doch auch sichtlich stolz auf dieses fruchtbringende Miteinander.

Für Ulli Ehrlich war klar, dass sie ins Unternehmen einsteigen wollte. „Wir haben neben dem Betrieb gewohnt, ich bin immer hier gewesen und einfach reingewachsen.“ Der Kleinmädchentraum, der mit dem Nähen von Puppenkleidern beginnt, setzt sich im Besuch der Modeschule in Linz, Aufenthalten in Paris, Wien und München fort – und mündet im Eintritt in das Familienunternehmen. „Für mich war diese Entwicklung zwar genauso logisch wie für sie“, sagt Wilhelm Ehrlich, „nicht logisch war aber, dass sie solchen Erfolg hat.“ POLITIK MACHT WIRTSCHAFT. Ulli Ehrlich verdient sich ihre ersten Sporen in der Trachtenbekleidung. Als der langjährige Skimodendesigner das Unternehmen verlässt, über-

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Wilhelm Ehrlich (re.) kam 1975 nach Tirol – wegen Franz Kneissl (2. v. li.), der damals Sportalm leitete.

Fünf Jahre später übernahm Ehrlich das Unternehmen – gut stand es damals nicht um die Firma.

„Als normaler Händler, der am Morgen seinen Laden aufsperrt mit einem ,Küss die Hand ...‘, muss man sich heute eigentlich die Kugel geben.“ Wilhelm Ehrlich

nimmt sie auch das. Und vor zwölf Jahren hat sie eine Idee, die zwar eigentlich „Wahnwitz“ gewesen sei, wie sie zugibt, aber die sie „aus Spaß an der Freude“ umsetzt – und die letztendlich genial war: Sportalm beginnt, „ganz normale“, sportive Mode zu machen. „Wichtig war uns, unsere Wurzeln, die in der Trachtenmode und Skibekleidung liegen, mit einzubinden. Deshalb ist es auch eine Erfolgsgeschichte geworden“, sagt die Designerin, die mit ihrer Idee gleichzeitig auch das Sommerloch in der Produktion füllt. Das gefällt ihrem Vater, der vor allem das Ziel hat, den Finanzstatus zu erhalten.

Als im Juli 2014 die EU-Sanktionen gegen Russland in Kraft traten, traf das die Modebranche hart. Russland galt als größter Hoffnungsmarkt.

Doch als die Finanzströme abrissen, brachen die Umsätze ein. Je 30 Prozent verlor Sportalm in den letzten beiden Jahren in Russland – mittlerweile hat sich die Lage bei der Hälfte des Umsatzes stabilisiert. „Immer wurde auf Neu­tralität gepocht, aber bei den Sanktionen sind wir dabei.

Wären wir einfach neutral geblieben, hätte man die Schwierigkeiten leichter ertragen können“, meint Ehrlich kopfschüttelnd. Ernstlich gefährdet war der Betrieb aber zu keinem Zeitpunkt. „Unsere Eigenkapitalquote beträgt 68 Prozent, Bankverbindlichkeiten haben wir keine mehr. Und das ist – wie man sieht – unglaublich wichtig in der heutigen Zeit.“

DER WANDEL. Das Schicksal mischt die Karten, aber spielen tun wir sie.

Das waren Ehrlichs Worte anlässlich der Eröffnung des Neubaus in Kitzbühel. Das positive Denken, der Glaube an die Bestimmung, Freude am Erfolg und letztendlich auch der Ärger darüber, dass andere besser und größer sind, waren und sind der Antrieb für die Familie. „Natürlich wäre ich gerne größer – ich messe den Erfolg eines Unternehmens auch seiner Größe.“ Aber es sollte nicht sein – bislang zumindest nicht. Einfacher wird es aber nicht. „Als normaler Händler, der am Morgen seinen Laden aufsperrt mit einem ,Küss die Hand ...‘, muss man sich heute eigentlich die Kugel geben“, sagt Ehrlich unverblümt. Es ist schwer geworden in der Branche, mörderischer: eine neue, fremde Welt. Die Handelslandschaft verändert sich im Zeitraffer. „Alteingessene Multi-Label-Geschäfte verschwinden, es dominieren große Ketten. Die leiden aber darunter, dass der Kunde sich nicht mehr wohl fühlt“, erklärt Ulli Ehrlich. Der Online-Handel ist eine der größten Herausforderungen, die Designerin erlebt den Wandel an ihren fünf Kindern: „Sie brauchen kein Einkaufserlebnis mehr. Sie wissen, was sie wollen, und das bestellen sie online.“ Ein krasser Gegensatz – und der erfordert einen „Riesenschritt im Kopf, den man als Unternehmer machen muss. Ansonsten ist man in zehn Jahren tot.“

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Das Unternehmen ist ein selbstbewusstes, und es macht nicht alles mit. Mode kann kurzlebig sein, muss sie aber nicht. Das Zielpublikum sind nicht 17-Jährige mit Konfektionsgröße 34 – „an denen sowieso alles gut aussieht“, meint Ulli Ehrlich. „Wir arbeiten für gestandene Frauen.

Unser Ziel ist es, Damen optisch zu unterstützen.“ Sportalm bleibt sich treu, deshalb tun es auch die Kunden.

„Mich freut es, dass Konsumenten auch das, was hinter einem Unternehmen steht, immer mehr schätzen“, sagt die 48-Jährige. Nachhaltigkeit, Sorgfalt im Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcen, langfristiges Denken – Dinge, die ihrer Meinung nach in einem Familienunternehmen selbstverständlich sind. Stabilität im Inneren, die es ansonsten kaum mehr gibt. In Kürze zieht es die Familie Ehr-

Wilhelm Ehrlich und Tochter Ulli Ehrlich leiten das Unternehmen gemeinsam, die Aufgabenbereiche sind klar getrennt.

lich wieder gen Süden. Seit 14 Jahren fährt die mittlerweile elfköpfige Familie einmal im Jahr gemeinsam auf Urlaub. Die Kinder sind noch gerne mit dabei – man weiß ja, diese Dinge ändern sich. Ob eines von ihnen in die Fußstapfen des Großvaters, der Mutter treten wird, ist ungewiss. Die Ehrlichs machen keinen Druck. Letztendlich sind die Karten ja auch schon ausgeteilt.

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Eine DNA aus Wolle Sein Name ist Programm. Johannes Giesswein war als Kind erster Testträger des ersten Walkjankers aus dem Hause Giesswein. Jahrzehnte später ist er so bereit wie stolz, das Unternehmen an seine Söhne zu übergeben. Der Name bleibt Programm.

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Sie kann leicht älter werden als ein Auto, widrigsten Wetterkapriolen die Stirn bieten und im wundersamen Zusammenspiel ihrer Fasern flexibel sein wie keine andere. Das Leben einer Walkjacke, „eines Jankers“, ist durchaus geeignet, um die Geschichte der Firma Giesswein in der knappsten Form zu beschreiben. 2014 feierte das Unternehmen seinen 60. Geburtstag. Über 40 Jahre lang war es nur bergauf gegangen.

Steil. Dann kamen mit Globalisierung und Marktöffnung jene Zeiten, in denen die Textilbranche des Landes auf eine Probe gestellt wurde, die nur die wenigsten überlebten.

Für viele bedeuteten die Umbrüche die Hölle. „Wir zählen zu den letzten Mohikanern“, weiß Johannes Giesswein. Den Marktkapriolen wurde die Stirn geboten, familiäre Kapriolen gemeistert und es ist die Flexibilität, die bei Giesswein zur Stärke wurde. „Es fressen nicht nur die Großen die Kleinen, die Schnellen fressen auch die Langsamen und die Flexibilität ist etwas, was klar im Handbuch der Grundsätze unseres Unternehmens steht“, hält der Seniorchef fest.

2017 plant er, die operative Führung der Giesswein AG an seine Söhne Markus und Michael zu übergeben. „Markus ist dann auch schon zehn Jahre im Unternehmen. Oft wird mir die Frage gestellt, ob ich loslassen kann“, sagt er und stellt klar: „Ich kann’s.“ Dass er das so bestimmt und mit wenig „seniorer“ Wehmut sagen kann, hat Gründe.

Die Richtung, die seine Söhne einschlagen, gefällt ihm sehr gut und der Umstand, dass es ihnen überhaupt möglich ist, das Familienunternehmen als dritte Generation zu

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GIESSWEIN Der Grundstein für das kleine Walk-Imperium in Brixlegg wurde in den 1950er-Jahren durch Elisabeth und Walter Giesswein gelegt. 1958 konnte die erste industrielle Waschmaschine angeschafft werden, womit es möglich wurde, mit den Original-Walkjankern in Produktion zu gehen.

Immer neue Walkverfahren ermöglichten immer neue Einsatzgebiete. 1984 wurde beispielsweise der erste Applikationsjanker in Paris präsentiert, 1995 setzte das Unternehmen Zeichen mit dem neuen Samtwalkstoff.

Seit 2009 wird das Portfolio durch die Home-Collection erweitert. 2017 plant Firmenchef Johannes Giesswein das Unternehmen an seine Söhne Markus und Michael zu übergeben.

führen, gefällt ihm nicht minder: „Ich bin stolz, dass ich die Agenda im besten wirtschaftlichen Status seit Bestehen des Unternehmens weitergeben kann. Es hat sich gelohnt, zu kämpfen.“ ALLES WOLLE. „Mit null“, sagt er, hätten seine Eltern angefangen, damals in den 1950er-Jahren, als sie in einer kleinen Mansardenwohnung im Haus der Tante in Brixlegg lebten. Null? Stimmt nicht ganz. Zwischen „null in der Tasche“ und „null im Kopf“ liegen Welten. Welten, in denen Unternehmen oft ihren Ursprung haben. Und Elisabeth und Walter Giesswein hatten eines mit Sicherheit: viel im Kopf. „Ich bin unter der Strickmaschine aufgewachsen.

Man könnte sagen, ich bin gestrickt worden“, schmunzelt Giesswein.

Seine Mutter strickte Pullover und Jacken zu Hause und sein Vater kümmerte sich um den Verkauf. Mit dem Fahrrad. Schon als im Haus noch kein fließend Wasser installiert war, hat das Ehepaar Giesswein die klassische Aufgabenteilung gelebt – Produktion und Verkauf.

„Mein Vater war ein Flüchtling aus dem Sudetenland. Er kam nach Österreich und hat meine Mama kennen gelernt. Sie war eine hochkreative Designerin, die das Handwerk sehr gut verstanden hat, der Vater war ein Spitzenverkäufer mit hoher sozialer Kompetenz“, bringt Johannes Giesswein den erfolgreichen Mix auf den Punkt.

Die Strickwaren verkauften sich so gut, dass Elisabeth Giesswein Strickerinnen für Lohnstrickarbeiten beschäftigen konnte und bald damit begann, die ersten Walkversuche in der hauseigenen Waschmaschine zu unternehmen. Dass walk im Englischen gehen heißt, gibt diesen Versuchen einen besonders reizvollen Touch, waren es doch die ersten Gehversuche, die ziemlich schnell zur Marschrichtung des wachsenden Unternehmens wurden. Spannende Zeiten waren das. Etwa, als erstmals eine lose gestrickte Jacke in die alte Wechselwaschmaschine gesteckt wurde, um sie dort dem Prozess zu unterziehen, der aus einer Strickjacke einen Walkjanker zaubert. „Die Jacke wird so lange gefilzt, bis es ein festes Gebilde ergibt. Das hat damals mindestens zwei oder drei Stunden gedauert, wenn nicht vier.

Dann war der Janker fertig und die Waschmaschine auch“, weiß Giesswein, der damals noch „der Junior“ war. Als solchem ist ihm vor allem die erste Strickmaschine in bester Erinnerung, jene, unter der er aufgewachsen ist und die heute im Verwaltungstrakt des Unternehmens an die Anfänge erinnert. Ein prächtiges Stück ist das; eines, das schon früh die Begeisterung Giessweins für Technik weckte: „Von meiner menta-

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len Struktur her bin ich Techniker.

Schon als Bub habe ich an der Maschine herumgespielt.“ Das Interesse ist bis heute lebendig wie das Gefühl daran, den ersten Walkjanker des Hauses zu tragen. Sommer war’s, zu warm sei ihm gewesen, doch der Stolz, erster Testträger eines Giesswein-Jankers gewesen zu sein, viel zu groß, um ihn wieder auszuziehen.

STARKE MASCHE. Die Masche ließ ihn nicht los. Im Alter von 14 Jahren verließ er Brixlegg und ging nach Wien, um die Höhere Lehr- und Versuchsanstalt für Textilindustrie zu absolvieren. Dort verlor er zwar seinen Unterländer Dialekt – „sie hätten mich sonst nicht verstanden“ –, gewann aber mit den Einblicken in die textilen Möglichkeiten die unverrückbare Gewissheit, dass es diese Industrie sein musste. Für ihn.

Kurz bevor Johannes Giesswein seinen Lebens- bzw. Bildungsmittelpunkt nach Wien verlegte, hatte Mutter Elisabeth mit dem Walkjanker „Davos“ einen ersten Verkaufsschlager kreiert. Ihm folgte das Modell „Zillertal“ und die so genannte „Fritz-Mütze“, eine Filzkappe mit Schild und Ohrenschutz. 1974, drei Jahre, nachdem Johannes Gießwein seine Matura absolviert hatte und bereits nach Tirol zurückgekehrt war, lancierte das Unternehmen mit der Produktion der berühmten Hüttenschuhe gleich den nächsten Hit. In den Folgejahren wurde die Kollektion immer weiter ausgebaut, bald um eine Damen- und eine Kinderkollektion erweitert, dann mit dem ersten Applikationsjanker auch die Laufstege von Paris erobert. Immer neue, immer feinere wie cleverere Materialien wurden entwickelt und die Spezialisierung auf die Wolle, das vielfältige Urprodukt des Unternehmens, immer weiter ausgebaut. Johannes Giesswein war es, der aufgrund seiner technischen Ausbildung die industrielle Revolution im Unternehmen lostrat, womit die Potenziale weiter wuchsen. „Wenn man immer nur Erfolg hat, glaubt man, der Himmel hört nie auf. Doch siehe da, er hörte auf“, blickt er knapp 18 Jahre zurück, als die ersten Rückgänge in der

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Geschichte des Unternehmens verzeichnet werden mussten.

TAL- UND BERGFAHRT. Die Globalisierung und die Öffnung der Märkte wurden zu einem regelrechten Armageddon in der österreichischen Textilindustrie. „Bei jeder Veränderung gibt es Sieger und Verlierer“, weiß Giesswein. Das Brixlegger Unternehmen zählt zu den Siegern, doch war dieser Sieg alles andere als geschenkt.

Zur Talfahrt der Branche kam hinzu, dass Bruder Werner das Unternehmen überraschend verließ und Johannes Giesswein gleichsam über Nacht zum Alleinverantwortlichen wurde: „Es war für uns alle überraschend, dass er sich dazu entschlossen hat, auszusteigen. Heute sind wir in gutem Einvernehmen, damals war es aber schon eine bittere Pille.“ Der Kampf, den er ab Anfang der 2000er-Jahre führen musste, hatte mehrere negative Vorzeichen, „doch es hat auch angespornt, keine Frage.“ Starker Nerven bedurfte es jedenfalls, dem Druck standzuhalten, den einerseits die veränderten Strukturen im Handel auf vergleichsweise kleine Produzenten wie Giesswein ausübten und andererseits jene, die auf den Walk-Zug aufsprangen, die

Innovationen kennzeichneten schon den Weg der Gründer Elisabeth und Walter Giesswein. Innovationen waren es auch, mit denen das Unternehmen es schaffte, trotz vieler Hürden eine Marktgröße zu bleiben. Qualität war die Triebfeder und Wolle der „Rohstoff“.

Immer.

„Dann war der Janker fertig und die Waschmaschine auch.“

Produkte kopierten und den Markt mit billiger Ware überschwemmten. „Viele leben von unseren Ideen. Wir werden viel kopiert und diese Firmen haben natürlich nicht die Entwicklungskosten, die wir haben und hatten“, weiß Giesswein und hält fest: „Ich bin kein Verkäufer, doch sage ich: Du bekommst von mir ein werthaltiges, tolles Produkt. Da steht eine Leistung dahinter von vielen fachlich sehr gut ausgebildeten Leuten und Qualität hat ihren Preis.“ Der Umstand, dass das Unternehmen diese Qualitätsschiene nie verließ und dem Naturprodukt Wolle mit all seinen Geheimnissen treu blieb, die Entwicklungsabteilung nie aufhörte, Innovationen zu finden, und die Kreativabteilung nie müde wurde, an neuen Designs zu arbeiten, machte sich letztlich bezahlt.

Mit der Heimtextilien-Linie, dem früh schon professionell bearbeiteten Onlinegeschäft und der steten Investition in eine Technologie, die alle Stückchen mitspielt, wurden die harten Zeiten überwunden. „Unsere DNA ist Wolle“, sagt Giesswein. Diese Gewissheit hat er geerbt und er hat sie vererbt. „Ich habe dem Unternehmen die Kontinuität gesichert. Das war mein großes Ziel.“ AK ❧

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Damit lebt man jeden Tag Im Jahr 1954 gründete der Kufsteiner Großhändler Hans F. Reisch mit 100 selbständigen Kaufleuten aus Tirol und dem Pinzgau die erste SPAR-Organisation Österreichs. Heute steht sein Enkel Hans K. Reisch an der Spitze des Unternehmens.

Die Geschichte der berühmten grünen Tanne beginnt aber eigentlich noch viel früher.

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Wir schreiben das Jahr 1932.

Adrian van Well gründet in den Niederlanden die weltweit erste SPAR-Organisation. Die Idee: selbständige Groß- und Einzelhändler zu einer freiwilligen Handelskette zusammenzuschließen. Eine Idee, die Schule macht und in viele europäische Länder ebenso überschwappt wie nach Asien, Australien und Afrika. Die grüne Tanne gab es damals schon, im Laufe der Jahre wurde das Logo immer weiter stilisiert, bis das heutige Emblem übrigblieb – entworfen von Designer Raymond Loewy im Jahr 1968. Die Tanne.

Holländisch: De Spar.

Heute ist SPAR in 42 Ländern weltweit zu Hause. Mit über 12.100 Märkten und einer Verkaufsfläche von über 6,9 Millionen Quadratmetern ist sie die größte freiwillige Handelskette der Welt – unter einem Dach vereint und doch unternehmensrechtlich nicht miteinander verknüpft. In Österreich war es Hans F. Reisch, der hierzulande die erste SPAR-Organisation gründete. In Kufstein war das. 1954. Diesen SPAR-Markt gibt es immer noch.

Da schließt sich ein schöner Kreis, dass im heurigen August auch Österreichs modernster EUROSPAR

in der Gründerstadt eröffnete. Eindrucksvoll spiegelt sich darin die Geschichte des Unternehmens wider, das nach wie vor fest in Familienhand ist. Auch wenn sich zwischenzeitlich viel getan hat.

Waren die 1950er noch das Jahrzehnt der Gründung und des Rollout (Ende des Jahrzehnts war SPAR bereits flächendeckend in Österreich vertreten), ging es danach um die Professionalisierung des Großund Einzelhandels. SPAR war Pionier auf dem Gebiet, hat die ersten „Selbstwahlläden“ installiert, schon damals innovative Marketingideen umgesetzt und in moderne Logis-

„Unternehmer zu sein, ist nicht immer leicht, aber eher aufgrund exogener Faktoren als durch innerbetriebliche Situationen.“

tik investiert. „Der wichtigste Schritt war mit Sicherheit die Gründung der Aktiengesellschaft im Jahr 1970, als sich die selbständigen Großhändler quer durch Österreich zusammengeschlossen haben. Das war irrsinnig weitsichtig von meinem Großvater“, sagt der heutige SPAR-Vorstandsdirektor Hans K. Reisch. K für Klaus. F für Friedrich. Das ist als Unterscheidungsmerkmal innerhalb der Familie nicht unwichtig.

Der Schritt indes war kein einfacher: „Wir mussten sozusagen zuerst auf unser Eigentum verzichten,

SPAR ÖSTERREICH 1954 gründete Hans F. Reisch die erste SPAR-Organisation in Österreich.

Bis heute ist es ein zu 100 Prozent privates österreichisches Unternehmen. Über 90 Prozent der SPAR Österreichischen Warenhandels-AG halten die Gründerfamilien Reisch, Drexel und Poppmeier. SPAR ist in fünf Ländern (neben Österreich in Italien, Slowenien, Kroatien und Ungarn) tätig, mit Hervis auch in Bayern und Rumänien und gemeinsam mit der SES SPAR European Shopping Centers in Tschechien. Seit 2001 ist Gründerenkel Hans K. Reisch – Sohn von Hans M. Reisch – im Vorstand der SPAR Holding AG und von SPAR Österreich.

um dann entsprechende Anteile wieder übereignet zu bekommen.

Das war sicher richtungsweisend für die Entwicklung von SPAR in Österreich und darüber hinaus. Der zweite große, wichtige und richtige Schritt war, dass wir Anfang der 1990er-Jahre ins Ausland gegangen sind.“ Ging mit der AG-Gründung und der damit einhergehenden Öffnung nach außen jemals die Überlegung einher, sich als Familie zurückzuziehen? „Nein, überhaupt nie“, sagt Reisch bestimmt. „Ganz im Gegenteil. Die drei Haupteigentümerfamilien haben nie einen Gedanken daran verschwendet.“ Den Familien Reisch, Drexel und Poppmeier gehören nach wie vor über 90 Prozent der Unternehmensanteile.

BEWEGEND. Wir sitzen mit Hans K. Reisch im Café-Restaurant Moccador in Kufstein, das ihm und Gattin Bettina gehört. Und das unter Andreas Hofer KG firmiert.

Diese wiederum hatte den Eltern des SPAR-Gründers Hans F. Reisch gehört. Bereits ein Jahr nach der Matura trat dieser als Komplementär in die KG ein, im Jahr 1941 übernahm er die Leitung. Hans F. Reisch war schon immer ein Macher, einer, der anpackte. Ein Mann, der bewegt. In mehrerlei Hinsicht. Beim Gedanken an ihn wird auch Hans K. Reisch sentimental: „Der emotionalste Augenblick in meinem Unternehmerdasein war, als ich mit meinem Großvater

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klusive INTERSPAR und Hervis, ASPIAG und SES stehen.

Wie alles begann: Aus der Andreas Hofer KG wurde eine Erfolgsgeschichte.

anlässlich der 50-Jahr-Feier des Unternehmens mit ihm ein Interview führen durfte. Das war schon sehr bewegend. Und ist es immer noch.“ Es war dasselbe Jahr, als Hans F. Reisch im 98. Lebensjahr verstarb.

Schon seit den 1960er-Jahren wurde er von seinem Sohn Hans M. Reisch (M für Maximilian) unterstützt, der bereits als 24-Jähriger in der Andreas Hofer KG als Prokurist tätig war – übrigens eine jener zehn Großhandelsunternehmen, die 1970 in die SPAR Österreichische Warenhandels-AG eingebracht wurden. In diesem Jahr übernahm Hans M. Reisch die Geschäftsführung der Zentrale für Tirol und Salzburg, die damals noch ihren Sitz in Kufstein hatte, 1982 wurde er Mitglied des Vorstandes, 1990 zum Vorstandsvor-

Jahrzehnt danach Märkte von Huma, Konsum, Top-Discount, Familia und Pampam. Ab dem Jahr 2000 schließlich Meinl-Märkte und Maximarkt im Inland, EPAM und Pellicnao in Italien, Billa-, Kaiser’s- und Plus-Märkte in Ungarn. Es folgte der Markteintritt in Kroatien, wo auch vier Ipercoop-Standorte übernommen wurden. 2007 wurden schließlich alle Shoppingcenter im In- und Ausland unter der „SES SPAR European Shopping Centers GmbH“ zusammengefasst. „Wir haben viele Dinge zur richtigen Zeit richtig gemacht“, sagt Hans K. Reisch rückblickend. „Wir sind zum richtigen Zeitpunkt ins Ausland gegangen, haben die richtigen Expansionsschritte gesetzt.

Wir sind aus einer Einzelhandels-

sitzenden von SPAR Österreich. Als solcher trieb er das Unternehmen mächtig nach vorne. Die 1990er waren das Jahrzehnt des dynamischen Wachstums, der Eigenexpansionen und Akquisitionen. SPAR expandier-

familie emporgegangen, haben uns dann neben dem selbständigen Einzelhandel rechtzeitig mit eigenen SPAR-Filialen beschäftigt und rasch erkannt: Eigenkonkurrenz geht vor Fremdkonkurrenz.“ Noch heute basiert das Unternehmen auf zwei Schienen: den selbständigen SPAR-Einzelhändlern und einem ei-

te über die Schwestergesellschaft ASPIAG (Austria SPAR International AG) nach Italien, Slowenien und Ungarn. Später folgte Tschechien.

Schon in den frühen 80er-Jahren wurde das Unternehmen Herman Visser übernommen. Hervis. Ein

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genen Filialnetz, das bis zu den INTERSPAR-Märkten reicht. 2011 wurde die SPAR Holding AG gegründet, unter deren Dach die SPAR AG in-

Der Grundgedanke von SPAR: Groß- und Einzelhändler zu einer freiwilligen Handelskette zusammenzuschließen.

Das SPAR-Stammhaus in Kufstein. Den Markt darin gibt es immer noch (re.).

„Ich habe von meinem Großvater irrsinnig viel lernen dürfen. Von meinem Vater auch. Das bindet.“

NIE BEREUT. Als Hans M. Reisch im vergangenen Jahr im Alter von 75 Jahren verstorben ist (er hinterließ drei Söhne, zwei Töchter und zehn Enkel), war sein Sohn Hans K. bereits 14 Jahre im Vorstand der SPAR Holding und SPAR Österreich. Er hat praktisch sein gesamtes Berufsleben im Unternehmen verbracht. „Irgendwann hat mich mein Vater gefragt, ob ich in diese Richtung gehen möchte. Das war ein Scheideweg.

Denn ich konnte und durfte mich entscheiden. Ich habe mich dafür entschieden und es bis zum heutigen Tag nicht bereut. Es ist wunderbar, wenn man in ein erfolgreiches Unternehmen hineinwachsen darf und weiß: Das hat mein Großvater aufgebaut, mein Vater hat es in die richtige Richtung weitergeführt und nun darf auch ich die Zukunft ein bisschen mitgestalten.“ Hans K. Reisch war Geschäftsführer in Wörgl und wurde dann relativ spontan in den Vorstand berufen. Auch dafür hat er sich entschieden. „Diese Kontinuität, die man erlebt, gepaart mit Wachstum – auch der Tochterunternehmen – im In- und Ausland, ist etwas sehr Schönes.“ Hans K. Reisch ist in einer Unternehmerfamilie groß geworden. Das Unternehmen ist ihm quasi in die Wiege gelegt. „Unternehmerisches Denken lag schon immer in unserer Familie. Damit lebt man jeden Tag“, sagt er. Und das bindet. „Ich hatte sowohl mit meinem Großvater als auch Vater ein sehr gutes Verhältnis. Ich durfte viel von ihnen lernen. Durch dieses unternehmerische Miteinander hatte man immer einen Sparringpartner.“ Was hat es aber nun mit dieser grünen und namensgebenden Tanne auf sich? „De Spar“ ist ein Akronym des niederländischen Mottos „Door Eandrachtig Samenwerken Profiteren Allen Reglmatig“ („Durch einträchtiges Zusammenarbeiten profitieren alle regelmäßig“). Wenn Reisch es ausspricht, weiß man: Er hat es schon öfter gesagt.

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Zukunft lenken Er selbst wurde von seinem Vater geschickt in Richtung Übernahme gelenkt, hat Anton Rieder erkannt, aber heute ist er glücklich damit. Weniger glücklich ist er über andere Dinge, die ihn als Unternehmer bereits jetzt betreffen – die nachfolgende Generation aber noch viel mehr.

�� Als Anton Rieder 1979 das Unternehmen übernimmt, ahnt er nicht, dass es nicht ganz so gut dasteht, wie vermutet. „Ich kann nicht sagen, was er getan hätte, hätte er den genauen Zustand des Unternehmens gekannt“, sagt sein Sohn und heutiger Geschäftsführer Anton Rieder junior. „Aber oft trifft man eine Entscheidung und merkt erst im Nachhinein, dass die Wahl nicht so glücklich war – dann gibt es aber kein Zurück mehr.“ Anton Rieder senior stellte sich der Herausforderung. Was auch bedeutete, dass er mit seinem Privatvermögen haften musste. Sehr viel persönlicher Einsatz und einiges an Geschick waren notwendig, um das 1956 gegründete Unternehmen wieder auf gesunde Beine stellen zu können. „Er hatte das unternehmerische Gen in sich“, so der Sohn über den Vater, der als Bauleiter und rechte Hand des Chefs bei der Firma Kurtz gut hätte leben können. „Er wollte sich verwirklichen.“ 1975 stieg er als Teilhaber ein, 1978 war er der Alleininhaber der nunmehrigen Rieder Bauges.m.b.H. & Co.KG. Und er hatte einiges zu tun.

GUT GELENKT. Sein Sohn ist damals sechs Jahre alt. Dass der Vater wenig zu Hause war, daran kann er sich noch gut erinnern – am Morgen war er der Erste in der Firma, am Abend der Letzte, der heimging. Auch die Abende waren ausgefüllt, seine zahlreichen Funktionen in Kammer, Wirtschaftsbund und in der Partei erforderten seine Anwesenheit. Genau so geht es seinem Sohn heute, mit einem Unterschied: „Mein Vater

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RIEDERBAU Das Unternehmen wird 1956 durch Alfred Huter in Kufstein gegründet, damals heißt es noch Bauunternehmung Baumeister Alfred Huter. Weil ein Betriebsnachfolger fehlt, übernimmt 1969 Herbert Premm das Unternehmen.

Nach dem plötzlichen Tod des 51-Jährigen 1973 wird der Betrieb vom Sohn Harald Premm als Witwenbetrieb und später als Premm Bauges.m.b.H. weitergeführt. 1975 übernimmt Anton Rieder die gewerberechtliche Geschäftsführung, 1979 scheidet Premm aus. Rieder führt das Unternehmen alleinverantwortlich weiter. Die Firma wird auf Rieder Bauges.m.b.H. & Co.KG umbenannt. 1999 steigt sein Sohn Anton Rieder jun. ein, der es heute führt. 2005 übersiedelt das Unternehmen in das neue Betriebsgebäude in Kufstein-Schwoich. Das Unternehmen beschäftigt 130 Mitarbeiter, davon 14 Lehrlinge.

hat diese Abendtermine gerne wahrgenommen. Da unterscheiden wir uns ein wenig. Ich freue mich über einen ruhigen Abend zuhause.“ Die unternehmerische Tätigkeit seines Vaters bekam Anton Rieder als Kind durch Erzählungen mit. „Er erzählte beim Mittag- oder Abendessen meistens über jene Dinge, die ihn ärgerten. Das wird jedem Unternehmer so gehen: Über die guten Sachen redet man weniger, ich denke, das ist menschlich.“ Relativ früh nahm Anton Rieder senior seinen Spross auch mit auf Baustellen. War es für ihn denn klare Sache, in die Fußstapfen des Vaters zu steigen? „Das kann ich selber gar nicht sagen, aber genau diese Frage stellen mir meine Kinder oft. Ich bin – gemessen an den heutigen Verhältnissen – relativ autoritär erzogen worden.

Das war auch eine andere Erziehungskultur, als wir sie heute pflegen. Ich habe das Gefühl, ich bin bei meiner Berufsentscheidung mittels sehr hoher Leitwände in die richtige Richtung geführt worden“, lacht er.

Doch es stellte sich heraus: Sie war tatsächlich richtig, „denn ich bin zufrieden und glücklich damit – aber dass es eine so ganz freie Entscheidung war, davon bin ich nicht überzeugt. Früher war es eben so, es war irgendwo klar, dass der Sohn eines Unternehmens auch ins Unternehmen einsteigt.“ Der gesellschaftli-

che Rahmen machte freie Entscheidungen dann und wann obsolet.

Aber immerhin: Vom Bestreben der Großmutter, einen ihrer Enkel zum Priesteramt zu bewegen, blieb er damit verschont. Dazu kam, dass seine persönlichen Eignungen und Vorstellungen im Groben mit jenen der Eltern übereinstimmten. „Es gibt umgekehrt auch die Variante, wo jemand ein Unternehmen übernimmt, der nicht dafür geeignet ist – es aber tut, weil die Eltern es wollen und der gesellschaftliche Druck es verlangt.

Das ist die schlechteste Lösung, sowohl für das Unternehmen als auch den Menschen.“ Und wie handhabt es Rieder mit seinen Kindern? Lenkt er sie in die „richtige“ Richtung? „Das überlasse ich meiner Frau“, meint er amüsiert. „Ich sehe das mit Gelassenheit. Natürlich wäre es schön, wenn sie die Firma übernehmen. Sollten sie aber kein Interesse haben, wird man eine Lösung finden, darüber mache ich mir keine großen Sorgen.“ Sorgen macht ihm aber anderes.

Es sei, so Rieder, höchste Zeit, sich generell darüber Gedanken zu machen, wie man Unternehmen in die nächste Generation bringt. „Man muss intensiv über Modelle nachdenken, denn gerade für mittelständische Unternehmen haben wir noch keinen praktikablen Weg: Während es für eine AG oder sehr große

„ Ich habe das Gefühl, ich bin bei meiner Berufsentscheidung mittels sehr hoher Leitwände in die richtige Richtung geführt worden.“

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Familienunternehmen, wo Eigentümer vom Management getrennt sind, gute Lösungen gibt, wissen wir nicht, wie man ein Unternehmen zwischen fünf und 200 Mitarbeitern gut weiterbringt.“ Viele Jahrzehnte habe die Übergabe in Unternehmen gut funktioniert – denn wenn Kinder da waren, war auch klar, dass es weitergeht. Es war einfach vorausgesetzt. „Aber plötzlich ist vielleicht keiner mehr da, der kann und will – was tut man dann? Das ist eine gesellschaftliche Aufgabe.“ EMOTIONSGELADEN. Anton Rieder macht bewusst einiges anders als sein Vater. Der hat seinen Beruf von der Pike auf gelernt: Begonnen hat er als Hilfsarbeiter, es folgten die Maurerlehre, die Polierschule, die Baumeisterprüfung, am Ende das eigene Unternehmen. „Mit sehr viel persönlichem Einsatz sowie handwerklichem und unternehmerischem Geschick hat er das Unternehmen auf eine ansehnliche Größe und einen stabilen Eigenkapitalhintergrund gebracht. Einen derart hohen Einsatz kann man heute kaum mehr jemandem abverlangen“, glaubt Anton Rieder, der die Herausforderungen seiner Generation auch andernorts ortet, „nämlich nicht darin, dieses Modell weiterzuführen, sondern sich aus dem operativen Geschäft etwas zurückzunehmen“. Er selbst sei im Unternehmen nicht immer der Erste am Morgen oder der Letzte am Abend. Vielmehr habe er den Betrieb strukturell und personell so organisiert, dass es nicht mehr nur an seiner Person hängt, ob der Betrieb

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Der Fuhrpark der Firma Rieder 1988, die Anton Rieder sen. (re. mit Sohn Anton Rieder) 1979 übernommen hatte.

„Wir brauchen Meister, Master und Facharbeiter. Sonst brauchen wir nichts.

Wir bilden aber genau das andere aus, in Massen und ohne Ende.“

funktioniert. „Diese Herausforderung ist keine kleine, weil man dafür eine grundlegende Strategie braucht: Wo positioniert man das Unternehmen, welche Geschäftsbereiche verfolgt man, welches Personal sucht man und wie bringt man es in die Situation, dass es Verantwortung übernimmt, diese auch lebt und das Unternehmen damit funktioniert.“ Ein jahrelanger Prozess war nötig, um die Mannschaft so aufzubauen und zu formen. „Dabei zahlt man auch viel Lehrgeld, es gibt Rückschläge und Niederlagen, aber nur mit dieser Strategie kann ich mich als Unternehmer auch darum kümmern, was für mich und die folgenden Generationen richtig und wichtig ist.“ Und das ist eben nicht das Alltagsgeschäft. „Was oft falsch eingeschätzt wird – das merke ich auch bei meinen Leuten, die aus einem operativen Bereich in eine Führungsposition kommen –, ist der Umfang und die Bedeutung so einer Position. Nicht alle schaffen das, manchmal musste ich auch jemanden zurücknehmen. Führung bedeutet eine hohe emotionale Herausforderung. Die legt man nicht um 18 Uhr ab. Gute Unternehmer sind an sieben Tagen 24 Stunden lang Unternehmer. Der eine kann besser damit umgehen, der andere schlechter.

Aber im Wesentlichen sind nicht viele bereit, das zu leben.“ ZUKUNFTSFÄHIG? Im Bereich Mitarbeiter sieht Anton Rieder eine der größten Herausforderungen. Er ortet einen „riesigen Mismatch“, wie er es nennt – „nämlich zu wenig Potenzial im Facharbeiterbereich, Schwierig-

keiten mit Lehrlingen in der Menge und Qualität, und wir haben Probleme im Bereich Technik und Führungskräfte“. Einen enormen Überschuss sieht der Bauinnungsmeister im Mittelbau, etwa im administrativen Bereich. Für eine Stelle im Sekretariat erhielt das Unternehmen 110 Bewerbungen – davon 15 Akademiker. „Suche ich hingegen einen Bauleiter, muss ich froh sein, wenn ich zwei, drei Bewerbungen bekomme.

Dieser Mismatch wird sich so schnell nicht ändern, denn der hat einen Vorlauf im schulischen Bereich.“ Seinen eigenen Ansatz dazu beschreibt er als relativ radikal: „Ich würde alle mittleren Schulen schließen. Für mich machen nur die duale Ausbildung oder die Matura Sinn – mit Studenten, die wirklich studieren wollen und können. Wir brauchen Meister, Master und Facharbeiter. Sonst brauchen wir nichts. Wir bilden aber genau das andere aus, in Massen und ohne Ende, und suggerieren ihnen, dass ihnen der große Aufstieg bevorsteht und sie tolle Jobs bekommen.“ Die Wahrheit sieht bereits jetzt anders aus, und die Zukunft hat ein gänzlich anderes Gesicht – wenn sich nichts ändert. Unterschiede zwischen den Generationen ortet Rieder aber nicht nur darin, was veränderte Rahmenbedingungen anbelangt, sondern auch in den Menschen selbst. Am Verständnis füreinander hapert es – Alt und Jung im Unternehmen unter einen Hut und aus beiden das Beste hervorzubringen ist keine leichte Aufgabe. Aber die wichtigste. Die nächste Generation ist nun mal die Zukunft – ob sie will oder nicht.

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Wein, Kunst, Ski Er ist in einer Welt aufgewachsen, in der königlicher Besuch so „normal“ war wie Bodyguards oder gepanzerte Limousinen. Florian Werner leitet mit dem Hospiz in St. Christoph eines der legendärsten Hotels der Welt. Dem Erbe wie der Höhe zollt er höchsten Respekt.

�� Es kann vorkommen, dass die letzte Galerie auf dem Weg nach St. Christoph eine Überraschung bereithält. Wer die Fahrt etwa in Zeiten antritt, in denen das Wetter noch wankelmütig mal zurück in den Winter, mal nach vorne ins Frühjahr blickt, darf durchaus ein Staunen bereithalten. Dann, wenn es bei der Einfahrt in die Galerie unwirtlich regnet und bei der Ausfahrt aus der Galerie ein veritables Schneegestöber herrscht.

Die Dramaturgie ist jedenfalls perfekt. Und für „das Hospiz“ gilt das doppelt, wird doch geschwind spürbar, dass hier 1.700 Höhenmeter überschritten wurden. Dieser Umstand hat den Betrieben, die aus dem Arlberg Hospiz Hotel entstanden sind, ihren neuen Namen gegeben. Unter arlberg1800 RESORT werden sie seit 2015 vermarktet. Die Galerie wiederum wurde nach dem Gründer des Hospiz, Heinrich Findelkind, benannt. Und schon ist man mittendrin in einer Geschichte, die selbst für den an Geschichten so reichen Arlberg besonders ist. „Wir sind Arlberger. Nicht Vorarlberger. Nicht Hinterarlberger“, stellt Florian Werner klar. Die Selbstdefinition hat schon was. St. Christoph klebt gleichsam an dem Berg, der Tirol von Vorarlberg trennt, oder – je nach Blickwinkel eben – die beiden Bundesländer vereint. Das bizarre Dorf ist zwar Teil von St. Anton und doch kann es aufgrund tollkühner Wetterkapriolen eine Ewigkeit weit weg sein vom Tal.

DER UMTRIEBIGE. Als Heinrich Findelkind hier als Schweinehirte arbeitete, war er dem Himmel nicht nur aufgrund der Seehöhe ein Stück näher. Im Schnee lauerte der Tod und es war seine Idee gewesen, dieser Hintertücke der Hochalpen ein Schnippchen zu schlagen und das Hospiz am Arlberg zu gründen. 1386 war das. Schon im ersten Winter rettete die Herberge sieben Menschen das Leben und bald gestattete Papst Bonifaz IX. höchstpersönlich dem karitativ so umtriebigen Heinrich, die Bruderschaft St. Christoph zu gründen. Menschen aller Klassen, ob begütert oder nicht, ob geistlich oder nicht, ob des Adels oder nicht, konnten ihr beitreten und mit ihren Beiträgen Gutes tun für Menschen in Not. „Das Thema Wein kam erst durch meinen Vater dazu“, baut Florian Werner dem weit verbreiteten Missverständnis vor, dass die große Zahl an Mitgliedern, die durch das Zeichen der Bruderschaft am Revers so gut wie allerorts in Tirol auffallen, vom Hang zu guten Tröpfchen zusammengehalten wird.

Diese Bruderschaft ist ein weiterer wichtiger Mosaikstein in der Geschichte des Hospiz, das erst durch die zunehmend wachsenden Möglichkeiten, den Arlberg zu umfahren bzw. nach Eröffnung des Tunnels 1884 zu durchfahren, den lebensrettenden Sinn verlor. Bald musste es selbst vor dem Verfall gerettet werden und nachdem mit tatkräftiger

„Meine Eltern haben vorgelebt, was es heißt, gute Gastgeber zu sein.“

Fotos: Birgit Koell

Unterstützung der k.u.k.-Regierung sowie der Landtage vor wie hinter dem Arlberg der Fortbestand gesichert war, legten wilde, Ski fahrende Kerle die Richtung fest, in die sich Berg und Haus entwickeln sollten.

1901 wurde im Hospiz der Skiclub St. Anton gegründet, was das Haus quasi zur Wiege des Skilaufs macht.

ARLBERG HOSPIZ HOTEL Die Geschichte startet im Jahr 1959, nachdem der Feldkircher Industrielle Arnold Ganahl das Arlberg Hospiz Hotel neu errichten ließ. 1964 übernahm seine Tochter Gerda gemeinsam mit ihrem Mann Adolf „Adi“ Werner die Leitung. 1993 stieg Sohn Florian ins Unternehmen ein und übernahm 1997 die Geschäftsleitung. Zu den seit 2015 unter dem Namen arlberg1800 RESORT vermarkteten Werner-Betrieben zählen das Arlberg Hospiz Hotel, das Restaurant Hospiz Alm, das Chalet Skyfall, die Hospiz Alm Residence und die Contemporary Art & Concert Hall arlberg1800.

EXKLUSIVE CHANCEN. Welche Chancen in den Extremen des Arlbergs steckten, erkannte mit Arnold Ganahl der Großvater Florian Werners, bevor er das Haus 1955 erwarb und es nach so unerklärlicher wie zerstörerischer Feuersbrunst wieder aufbaute. Nicht irgendwie versteht sich.

Ganahl baute das modernste und luxuriöseste Hotel der Region. Und als Florian Werner 1966 geboren wurde, hatten seine Eltern bereits begonnen, an der Exklusivität ihrer Gastgeberrolle zu feilen. Einer prominent besetzten Exklusivität, die selbst bei diesbezüglich schmerzfreien Menschen das Tratsch-Gen kitzelt. „Ich würde sagen, das war einfach so.

Für mich war das, wie ich hier aufgewachsen bin, ganz normal“, sagt Florian Werner.

Ganz normal war es denn, wenn etwa die Familie Friedrich Karl Flicks im Hubschrauber anreiste. „Die Familie Flick war wirklich viel da. Ich habe mir keine Gedanken gemacht, warum da einer mit dem Maschinengewehr vor dem Zimmer sitzt. Es war einfach spannend, den so zu sehen“, erinnert sich der Hospiz-Chef. Dass er sich gemeinsam mit den Töchtern des schillernden Unternehmers auf die Piste stürzte oder ins Nachtleben in Zürs und sie dabei gerne die Bodyguards abhängten, erinnert er

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sich nicht minder schmunzelnd: „Am Sonntag sind wir dann gemeinsam nach Imst gefahren. Ich bin in den Zug nach Salzburg gestiegen und sie sind weiter nach München.“ PRICKELNDES SPANNUNGSFELD. Das Internat und die Hotelfachschule in Klessheim waren eine andere Welt. Ab dem Alter von zehn Jahren gehörte auch sie zu seinem Leben. „Da habe ich dann eben in 4oder 6-Bett-Zimmern geschlafen“, sagt er. Dort die klassischen Bubenspäße und hier das Abendessen mit Königskindern. Das Spannungsfeld wirkt durchaus prickelnd: „Das war gar nicht so. Es war immer eine familiäre Atmosphäre. Auch wenn Felipe von Spanien da war. Das sind auch nur Menschen und so haben sie sich uns präsentiert.“ Auf die Schuljahre folgten Lehrjahre in zahlreichen tollen Häusern der Welt. Dabei verfestigte sich beim Hoteliersohn die Gewissheit, dass das Hotelfach seine Branche ist und bleiben wird: „Mein älterer Bruder hätte das Erstrecht gehabt, das Hospiz zu übernehmen. Doch er wollte nicht.“ Florian Werner wollte schon.

Sein Plan B wäre es gewesen, als Hoteldirektor in Hongkong, Sydney, Los Angeles oder sonst wo auf der Welt zu arbeiten. „Ich wäre kein Tischler geworden“, weiß er und meint: „Es ist am schönsten zu Hause. Da kann man am meisten machen.“ 1993 stieg er in den elterlichen Betrieb ein. Vater Adi Werner war längst zur Legende geworden, hatte mit der gekonnten Inszenierung der Bruderschaft das ganze Land an das

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Die Tradition, im Hospiz in St. Christoph Gäste zu empfangen, reicht zurück ins 14. Jahrhundert, selbst wenn damals die Rettung der Menschen im Vordergrund stand. Zum luxuriösen Ziel wurde das Hospiz ab den 1960er-Jahren.

„Sucher suchen.

Finder finden.

Wir hörten auf zu suchen und plötzlich kam die Kunst daher.“

Hospiz gebunden, mit dem sagenumwobenen Bordeaux-Keller einen Mittelpunkt der Weinwelt geschaffen und mit seiner schier endlosen Energie den Arlberg unter fünf Sternen erbeben lassen. „Meine Eltern haben vorgelebt, was es heißt, gute Gastgeber zu sein“, sagt Florian Werner. Anfangs hatte er Hemmungen, von Tisch zu Tisch zu gehen und mit den ihm teils fremden Gästen zu plaudern. „Ich bin dann zu jedem dritten Tisch gegangen, weil ich da Leute kannte, und die anderen haben das als Arroganz wahrgenommen. Das war es nicht, es war Unsicherheit“, blickt er zurück. Das ist lange her. Längst bewegt er sich so sicher wie authentisch im gediegenen Familienreich, dessen Geschäfte er seit 1997 führt.

EIGENER WEG. „Ich kopiere da nicht meinen Vater. Ich gehe meinen eigenen Weg“, hält er fest. Was dem Vater der Wein war, ist ihm die Kunst.

Das ist sein Weg, dem er mit dem Bau der Kunst- und Konzerthalle arlberg1800 ein prächtiges Zeichen setzte: „Wir haben lange nach etwas gesucht, um die Saison zu verlängern. Vier Monate verdienen wir tolles Geld, doch auch unser Jahr dauert zwölf Monate. Sucher suchen.

Finder finden. Wir hörten auf zu suchen und plötzlich kam die Kunst daher und öffnet viele Türen.“ Türen nach China beispielsweise, wo Musikstudenten mit dem Angebot, bei österreichischen Meistern zu lernen, in die Kunst- und Konzerthalle respektive ins Hospiz gelockt werden: „Da haben wir die

Chance, einen neuen Markt aufzutun, der nicht kopierbar ist. Ich bin gespannt, wie es funktioniert.“ Auch in der Hotellerie höchster Klasse gibt es keine unendlichen Selbstläufer. Das Hospiz ist dem Markt genauso unterworfen wie andere. Und wie anderen auch ist es Florian Werner ein Anliegen, sich aus den Zwängen des Winters – der Segen ebenso ist wie Fluch – zu befreien und den Sommer am Arlberg wieder zu beleben. Die Verantwortung ist groß und breit gefächert und äußert sich auch in den Funktionen als Aufsichtsratsvorsitzender im TVB St. Anton oder als Landesvorsitzender der Österreichischen Hoteliervereinigung. „Du bekommst nur etwas weiter, wenn du Lobbying betreibst. Wir wollen arbeiten und wir wollen überleben. Da muss auch die Politik mithelfen“, hält Werner fest und unterstreicht den Wert, den die familienbetriebenen Hotels haben: „Diese Tradition, diese Art der Gastfreundschaft – das ist unsere Chance gegenüber der internationalen Konzernhotellerie.“ Die Geschichte einer Familie kann nicht gekauft werden. „Sollte unser Sohn Thaddaeus es weitermachen, ist er die vierte Generation. Gerne hätte ich schon die 13. Generation.

Mich fasziniert das“, sagt Florian Werner. Und vermag ihm das Hospiz auch eine noch so große Welt bieten, so klingt sein sehnlichster Wunsch für Außenstehende bescheiden: „Ich kenne keine Weihnachtsferien. Das wäre schön. Zu Weihnachten oder Silvester einmal frei zu haben, ja, das wär’s.“ AK ❧

Individuelle juristische Beratung und Vertretung. Seit 1897.

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Die Seele Die Alpenrose in Lermoos ist eine Kategorie für sich. Nicht nur wegen der irren Auslastung oder der Tatsache, dass sie seit vielen Jahren zu den besten Kinderhotels Europas zählt. Gemeinsam mit ihrer Familie schafft es Hotelchefin Andrea Mayer, einen besonderen Geist lebendig zu erhalten.

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Diese Geschichten beschreiben so schön wie punktgenau, was familiengeführte Hotelbetriebe von der Konzernhotellerie unterscheidet und immer unterscheiden wird. Andrea Mayer erzählt sie: „Ich habe eine Mitarbeiterin aus Deutschland, die lange im Miniclub gearbeitet hat, gebeten, sich auf dem Nachhauseweg doch unser Hotel in Oberjoch anzuschauen.“ Nach drei oder vier Wochen hat ihr die Mitarbeiterin einen Brief geschickt, in dem sie festhielt, wie toll und schön und groß das Hotel sei, das die Familie Mayer da im Jahr 2011 erworben und mit den in Lermoos schon bewährten Kinderhotel-Rezepten erfolgreich aus einem Dornröschenschlaf geweckt hatte. „Sie hat mir geschrieben, weil sie plötzlich wusste, was dort anders war: Die Seele habe gefehlt, meinte sie. Wenn mich jemand fragt, was ich denn mache, sage ich: Ich bin die Seele“, hält sie lächelnd fest.

Kein Funken Überheblichkeit schwingt dabei mit. Wie auch, ist diese Feststellung doch, weil sie eine Wahrnehmung ist, viel mehr als ein Kompliment. Eine zweite Wahrnehmung, von der ihre Cousine einmal sprach, rundet die Treffsicherheit der Definition ihrer Rolle ab: „Ich war mal eine Zeit lang nicht da und da sagte sie, es sei so arg, wenn das Haus alleine ist.“ Ohne die Seele ist das Hotel alleine.

Besser kann der besondere Geist, der eben auch mit tollsten Ausstattungen, Einrichtungen, Serviceleistungen oder Angeboten nicht geweckt werden kann, nicht beschrieben werden. Das ist der Unterschied, selbst

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wenn es Andrea Mayer wirklich fern liegt, die Leistungen ihres Hoteldirektors im Kinderhotel Oberjoch – knapp hinter der Grenze im bayerisch-schwäbischen Oberallgäu gelegen – zu schmälern: „Der Direktor und seine Assistentin sind schon sehr viel Seele. Doch wenn es einem gehört, geht man anders damit um.“ FLOTTER SCHRITT. Führt Andrea Mayer Besucher von der Rezeption der Alpenrose in die blaue Stube, ist die Geschwindigkeit ihrer Schritte nicht von schlechten Eltern. „Leute, die das Hotel nicht kennen, können da oft nicht mithalten. Sie schauen mal hierhin, mal dahin und schon bin ich weg“, weiß sie. Stimmt. In ihrer Geschwindigkeit ist es nicht möglich, die großzügige Wand nach der Lobby genau zu betrachten oder die verschiedenen Ebenen gar haptisch zu erfassen, das Wasserspiel zu betrachten oder einen Blick aus dem Fenster zu werfen, wo – wie könnte es auch anders sein – Kinder ihren

Vom Bauernhaus mit Fremdenzimmern zum Kinderhotel der Extraklasse. Hotelchefin Andrea Mayer erinnert sich in der blauen Stube: „Ja, eigentlich sitzen wir jetzt im Stall.“

„Florian und Julian sind sehr ernsthaft dabei und bringen sich ein, wo es geht.“

Spaß haben. Auf dem Weg zurück ist dann Zeit genug dafür.

Was der Familie selbst vorbehalten bleibt, sind die Erinnerungen daran, wie es früher ausgesehen hat, als das Haus noch nicht die aktuelle, überaus stattliche Kubatur hatte. „Hier waren früher die Küche und der Stall. Ja, eigentlich sitzen wir jetzt im Stall. Irgendwann war es die Rezeption und jetzt ist es die blaue Stube“, sagt sie.

Die Entwicklung nachzuvollziehen gelingt echt nicht mehr, doch repräsentiert das große Haus in Lermoos, das aus einem ganz normalen Bauernhaus entstanden ist, auch ein Stück weit die Entwicklungsgeschichte des Tiroler Tourismus. Es waren die Großeltern Andrea Mayers, die es gebaut hatten. „Es war schon so ausgelegt, dass man irgendwann Zimmer vermieten konnte“, weiß sie.

DIE STATIONEN. Im Krieg waren Soldaten einquartiert und bald durfte die Sonnenseite der Zugspitze, wo nicht nur Johann Wolfgang von Goethe 1790 auf dem Weg nach Italien eine Rast eingelegt hatte, im aufkeimenden Fremdenverkehr eine neue Bestimmung finden. Die Lage auf der Außerferner Seite des Fernpasses, wo zudem die Loisach den Weg ins nahe Werdenfelser Land und weiter nach München weist, hatte Schicksal und Entwicklung des Ortes schon immer geprägt. „Lermoos hatte mit dem Grubigstein einen tollen Hausberg und anspruchsvollen Skiberg. Das hat viele Münchner angezogen. Ehrwald hatte immer viele

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Holländer und die Münchner sind alle nach Lermoos gefahren“, weiß sie.

Ihre Eltern übernahmen 1959 den elterlichen Betrieb. Es war eine Übergangszeit. Auf der einen Seite vermieteten sie acht Doppelzimmer und drei Einzelzimmer in der Frühstückspension, die damals schon Alpenrose hieß. Auf der anderen Seite standen noch mit Stall und Tenne die Gebäude für die Landwirtschaft. „Da waren eine Kuh und ein Schwein“, erinnert sich Andrea Mayer. „Als man einen Platz für das Frühstück der Gäste brauchte, war der Stall weg.“ Und mit ihm die Kuh und das Schwein.

Es wäre ein Spaß, wäre damals schon eine Kamera am Grubigstein installiert gewesen mit Fokus auf die Alpenrose, um die Schritte, die nun folgen sollten, im Zeitraffer verfolgen zu können. Andrea Mayer kann die Lücken füllen. Sie war live dabei, als sich die Frühstückspension langsam zu einem Hotel entwickelte, kann vom ersten großen Umbau erzählen, davon, wie das Haus seit jeher Familien angezogen hat, und vom Leben als Gastgeberkind. Für ihr privates Leben war Urlaub ein Fremdwort, nur drei Tage zu viert in St. Moritz sind ihr in Erinnerung, denn gemeinsam mit ihrer Schwester arbeitete sie früh schon mit – dort, wo eben andere Menschen Urlaub machten. „Als Kind wollte ich Lehrerin werden. Nach der Matura dachte ich aber, dass das doch nichts für mich ist, und ging statt auf die Pädagogische Akademie ins Fremdenverkehrskolleg“, sagt sie. Längst war es um sie geschehen.

FÜNF SMILEYS. 1988 übernahm sie gemeinsam mit ihrem damaligen Ehemann Ernst Mayer das Hotel.

Gemeinsam trafen sie die Entscheidung, es dezidiert Kindern und Familien zu widmen. Bald wurde die Alpenrose Teil der Gruppe der Original Kinderhotels in Europa und als solches sprengte es bald die bekannten Dimensionen, wurde 1994 mit fünf Smileys, der höchsten Kinderhotel-Kategorie, ausgezeichnet und sammelt seit Jahren Auszeichnung um Auszeichnung – zuletzt den HolidayCheck-Award 2016. Die beste Auszeichnung ist aber die konsequent

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HOTEL ALPENROSE Das 4-Sterne-Superior Leading Family Hotel & Resort Alpenrose in Lermoos hat seinen Ursprung in einem Bauernhof, in dem die Familie Petz Fremdenzimmer vermietete. Parallel zur touristischen Entwicklung des von Zugspitze und Grubigstein geprägten Ortes entpuppte sich das Haus mehr und mehr zum Hotel, wurde ausgebaut, umgebaut und erweitert. 1988 übernahmen Andrea und Ernst Mayer die Leitung und widmeten es komplett den Kindern und Familien. 2011 erwarb die Familie ein Hotel in Oberjoch, mit der Wintersaison 2016/2017 startet der Betrieb des dritten Hotels in Gosau im Salzkammergut.

„Wenn mich jemand fragt, was ich denn mache, sage ich: Ich bin die Seele.“

hohe Auslastung. Die Alpenrose war in Lermoos das erste Hotel mit Ganzjahresbetrieb und selbst in der Nebensaison sind die Mayer-Häuser im Außerfern und in Oberjoch zu rund 95 Prozent belegt.

Dass es in einer derart schnell getakteten Welt nicht leicht fällt, das Familien- oder besser das Eheleben zu meistern, ist nachvollziehbar. „Wir haben uns scheiden lassen, verstehen uns aber sehr gut. Oft können die Leute nicht nachvollziehen, wie es uns gelingt, trotzdem zusammenzuarbeiten. Doch, es gelingt uns“, erzählt sie. Die Hotels und ihre beiden Söhne sind starke Verbindungselemente. „Wir sitzen zusammen, haben zwei Mal die Woche Meetings und sprechen über den Betrieb oder die Kinder, wenn es was gibt. Alles sehr sachlich und emotionslos – jeder hat seinen privaten Bereich.“ Und im Unternehmen sind sie Profis.

Dass die Söhne Florian und Julian touristische Karrieren wählten, spricht Bände dafür, dass das Leben im und mit dem Hotel keine abschreckende Wirkung hatte. „Eine peinliche Geschichte gab es schon“, erinnert sich Andrea Mayer: „Florian ist mal durch den Speisesaal gegangen und hat zu den Gästen gesagt: Mama keine Zeit, Papa keine Zeit, Oma keine Zeit.“ Das ist lange her. Beide Buben haben die Villa Blanka absolviert und erst hatte es den Älteren in ein Hotel nach Dubai gezogen, dann

auch den Jüngeren. „Ich bin jedes Jahr hingefahren, um erst den Großen und dann beide zu besuchen.

Einmal sagten sie: Du, Mama, wir ziehen jetzt zusammen – das habe ich total nett gefunden“, schmunzelt sie.

LEHRE IN DER GASTRONOMIE. Derzeit arbeitet Florian Mayer als Direktor im „Dachsteinkönig“ im oberösterreichischen Salzkammergut, dem dritten Hotel unter „Mayer-Flagge“, das mit der Wintersaison 2016/2017 eröffnet wird. „Florian und Julian sind sehr ernsthaft dabei und bringen sich ein, wo es geht“, berichtet Andrea Mayer nicht ohne Stolz. Der Funke ist übergesprungen. Wie damals von ihren Eltern auf sie.

Als roten Faden, der die Frühstückspension mit dem 4-Sterne-Superior Leading Family Hotel & Resort Alpenrose verbindet, bezeichnet Andrea Mayer ihre Mutter, die nach wie vor täglich in den Gaststuben, dem Garten und der Küche nach dem Rechten schaut. Noch eine Seele, die zudem eine lebenslange Berufung repräsentiert, deren angeschlagenen Ruf Andrea Mayer zurechtrücken will: „Jungen Menschen kann ich nur anraten, eine Berufsausbildung in der Gastronomie bzw. im Tourismus anzustreben: Diese Berufe sind eine Ausbildung fürs Leben. Nach der Ausbildung steht einem im wahrsten Sinn des Wortes die Welt offen.“ Sie weiß, wovon sie spricht.

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Aus dem Nichts Die Geschichte Hochgurgls ist untrennbar mit dem Namen Scheiber verbunden.

Unter widrigsten Bedingungen begründete die Familie eine Destination, die heute international zu den Top-Winterzielen zählt. Das Erbe, das von Generation zu Generation weitergereicht wird, ist kein l­eichtes, denn die Verantwortung ist ebenso groß wie die Herausforderungen.

�� Es braucht immer einen, der anfängt. Einen, der sieht und macht.

In diesem Fall beginnt alles mit einem Obergurgler Bergführer, der in seinem Heimatort – zu dieser Zeit fernab jeder Straße und nur mit Maultieren erreichbar – den Gasthof Edelweiß gründet. Eines Tages schickt er seinen Sohn Angelus nach Vent, wo einst Franz Senn, eines der späteren Gründungsmitglieder des Deutschen Alpenvereins, wirkte. Der hatte die möglichen Chancen des Tourismus als Einnahmequelle für die örtlichen Bergbauern, die ein mehr als karges Leben führten, rasch erkannt und machte die Anfänge des örtlichen Fremdenverkehrs. Senn gilt heute als einer der maßgeblichen Wegbereiter des – im wahrsten Sinne des Wortes – Tourismus in Tirol.

Angelus Scheiber dürfte beeindruckt gewesen sein von dem, was sich 1915 in Vent abspielte. Er kehrte schließlich zurück in seinen Heimatort und übernahm 1929 den Gasthof des Vaters. Und man darf davon ausgehen, dass es in ihm brodelte. Aber noch waren es nur Gedankensplitter.

Es sollten noch einige Jahre vergehen, bis das Bild klar wurde.

Gemeinsam mit seinem Partner Norman Hans Falkner, der während des Zweiten Weltkriegs im kanadischen Montrant Blanc weilte und schließlich mit Erfahrungen und auch Kapital heimkehrte, begann er schließlich den mutigen Aufbau zum

Die Brüder Alban (li.) und Attila Scheiber sind mit der Top Mountain Betriebs GmbH einer der größten Arbeitgeber im Tal.

„Wir sind einer der größten Arbeitgeber im Tal. Ohne die touristische Inszenierung hätten wir alle keine Chance, hier bleiben zu können“ Alban & Attila Scheiber

Wintersportort. Dafür nehmen die beiden einiges an Geld in die Hand: 1950 bauen sie den Gaisberg­lift, 1953 die Seilbahn auf die Hohe Mut, die direkt vor der Haustür des heutigen Edelweiss & Gurgl startet. In diesen und den folgenden Jahren strebt Angelus Scheiber aber bereits nach Höherem: „Dort oben baue ich einmal ein Skigebiet und Hoteldorf“, soll er mit Blick auf das auf 2.150 Meter liegende Hochgurgl immer wieder gesagt haben. Am 17. Juli 1959 wird die Timmelsjoch-Hochalpenstraße eröffnet, ein Projekt, das unter seiner maßgeblichen Federführung entstand und eine beachtliche Leistung ist: Vieles musste in Handarbeit erledigt werden, der Transport der Maschinen in diese Höhe war problematisch. Doch nun war der Weg frei.

Im selben Jahr beginnen auch die Bauarbeiten in Hochgurgl, das Hotel Hochgurgl und der Ausbau der Angerer Alm werden in Angriff genommen, ebenso der Skilift aufs Große Kar. Am 5. Februar 1961, eineinhalb Jahre später, treffen die ersten Gäste ein. Eine unglaubliche Bauleistung angesichts der nicht gerade berauschenden strukturellen Möglichkeiten. Auch eine Kirche wird gebaut.

Denn „eine Ortschaft ohne Kirche ist wie ein Dorf ohne Gott“, war Angelus Scheiber überzeugt. Sein Sohn Alban Scheiber ist bei der Umsetzung des Projekts Obergurgl an vorderster Front dabei. Hochgurgl wird sein Projekt, er übernimmt schließlich die Liftgesellschaft Hochgurgl von seinem Vater – und auch dessen visionäre Schaffenskraft.

In den folgenden Jahrzehnten wird beständig ausgebaut, investiert,

weitergedacht. Aus einem Ort, wo nichts war, wurde einer, wo plötzlich alles möglich wurde.

DAS ERBE. Das Feuer, das Alban Scheiber zeit seines Lebens beseelt hat, reichte er weiter – an seine Söhne Alban und Attila. Der Übergang gegen Mitte der 1990er-Jahre war fließend, „als er gesehen hat, dass wir das gut machen, hat er sich immer mehr zurückgezogen“, so die Zwillingsbrüder. Dabei läuft natürlich einiges anders heute. Der Vater war Patriarch, der Umgangston ein direkter und oft auch ein rauer. „Hätten wir heute noch die Methoden, die vor 30 Jahren Standard waren, würden uns nicht so viele Mitarbeiter die Stange halten“, ist Alban Scheiber überzeugt. Insgesamt elf Gastronomiebetriebe, die in einer Gesellschaft, der Top Hotel Hochgurgl Betriebs GmbH zusammengefasst sind, sowie die Liftgesellschaft und Schischule sind im Familienbesitz, bei einigen anderen Unternehmen ist man beteiligt.

Die Philosophie ist klar: Besser sein, besser werden. „In den meisten unserer Betriebe ist es tatsächlich so, dass wir einen großen Teil des Gewinns reinvestieren. Das ist in Zeiten wie diesen, wo man das Neueste und Beste braucht, um konkurrenzfähig zu bleiben, eine absolute Notwendigkeit“, bekräftigt Attila Scheiber. Tut man das nicht, kommt der Gast nicht mehr. Und wenn der Gast nicht kommt, kann Hochgurgl nicht leben. „Stillstand ist Rückschritt.

Man sieht an all unseren Projekten, was wir in den letzten zehn Jahren vorangetrieben haben“, so die Brüder. Es war nie Thema, dass die bei-

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Mit dem Top Mountain Crosspint (o. li.), welches das höchstgelegene Motoradmuseum (o.re.) beheimatet, verwirklichten die Brüder Scheiber ein Mammutprojekt, das auch architektonisch eine Besonderheit darstellt. Genauso wie der auf 3.080 Metern Seehöhe gelegene Top Mountain Star (u. re.).

Alban Scheiber sen. (u. li.) hinterließ seinen Söhnen mehere Unternehmen, darunter auch die Schischule. Überall packen die Scheibers selbst mit an – das hat lange Tradition in der Familie.

TOP MOUNTAIN BETRIEBS GMBH Die Anfänge der heutigen Hochgurgler Gruppe, die das TOP Hotel Hochgurgl, das Schigebiet, die Schischule, mehrere Gastronomiebetriebe, einen Sportund Modehandel und nun auch ein Motorradmuseum umfasst, liegen in den späten 1950er- Anfang 1960er-Jahren, als Angelus Scheiber mit seinem Sohn Alban Scheiber Hochgurgl erschloss. Alban und seine Frau Lotte Scheiber zogen sich in den 1990er-Jahren sukzessive zurück und übergaben die Unternehmungen an seine Söhne Alban und Attila Scheiber. Die Gruppe beschäftigt heute 200 Mitarbeiter.

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den das Familienerbe nicht antreten.

Es war einfach klar – in ihrem Fall ist das Unternehmen die Familie und umgekehrt. Der Weg war vorgezeichnet. „Man hat ja auch die Tradition seiner Vorfahren weiterzuführen, das ist eine Verantwortung, die man quasi in die Wiege gelegt bekommt“, meint Alban Scheiber.

DIE EIGENE WELT. Die Brüder sind hier geboren, aufgewachsen, zur Schule gegangen, haben den Umgang mit den Gästen von Kindesbeinen an kennengelernt. Als Kinder spülten sie Geschirr auf den Skihütten, räumten auf, halfen hier und dort. Das war völlig normal, und das bindet auch. Es folgte die Hotelfachschule, dann viel Zeit im Ausland.

Mit 15 Jahren jobbten sie im „Vier Jahreszeiten“ in München, machten Praktika in Paris und Amerika. Nach ihrem Schulabschluss kamen sie im Winter nach Hause, zum Arbeiten.

Im Sommer zog es sie hinaus – nach Japan, nach Australien, Spanien, in die USA – „zum Arbeiten, schon klar?“ Irgendwann machte der Vater deutlich, dass es ihm lieber wäre, seine Söhne wären zuhause, denn es gab viel zu tun: Der Top 2-Lift wurde vom Schlepplift auf eine Vierer-Sesselbahn umgebaut, ein Personalhaus und ein Hotel wurden errichtet. Also sagten die beiden mit 28 Jahren der weiten Welt Lebewohl, um ihre eigene zu gestalten. Der Vater übergab ihnen prompt den größten Teil der Betriebe. Ihm war klar, dass seine Söhne Führungskraft hatten und sie auch leben wollten. „Es war für uns nicht unwichtig, dass wir dann

auch Besitzer waren“, so Attila Scheiber. Die Jahre der Vorbereitungen, des Lernens, des Hocharbeitens und Kennenlernens aller Facetten der Betriebe waren wichtig,, „damit wir uns in unseren Unternehmen gut auskennen. Es war und ist für uns von enormer Bedeutung, niemals von jemandem abhängig zu sein.“ Deshalb haben die beiden alle Stationen durchgemacht – vom Tellerwaschen über das Sprengen von Lawinen bis hin zum Managen, in jedem Betrieb begannen sie quasi bei null. Jede der Unternehmungen hatte ihre eigenen Herausforderungen. Und mit jedem Schritt, den die junge Generation nach vorn machte, zogen sich die Eltern zurück.

VERANTWORTUNG. Hochgurgl spielt heute in der Topliga der Winterdestinationen. „Dafür müssen wir uns permanent auf die Hinterbeine stellen. Doch der Lohn ist, dass wir der bestausgebuchte Wintersportort in Europa sind, mit über 130 Vollbelegungstagen, wer hat das sonst? Die Infrastruktur, unsere breiten Pisten, die Förderkapazität – wir lassen gerade ausrechnen, wie viel Hektar Piste wir pro Skifahrer haben.

Ich bin mir sicher, dass wir weltweit ganz weit vorn dabei sind“, so Alban Scheiber. Platz auf der Piste geht Hand in Hand mit dem Thema Sicherheit, das zieht Gäste an – gute Gäste, die zahlungskräftig sind, „die den Preis bezahlen, die unsere Betriebe haben müssen. In den fünf Monaten, in denen wir geöffnet haben, müssen wir so wirtschaftlich arbeiten, dass wir auch wieder inves-

tieren können.“ Einfach sei das nicht, und hier stimmen die Scheibers in das Klagen der Unternehmer über enorme steuerliche Belastungen und Personalkosten mit ein. Unternehmer zu sein, sei nicht leichter geworden. „Man muss es sich wirklich gut überlegen, bevor man einen Mitarbeiter mehr beschäftigt – selbst bei unserer Größe.“ Ein „normal“ laufender Betrieb reiche nicht aus, um die Kosten zu decken, „es muss schon sehr gut laufen, von A bis Z krachen“.

Und es geht dabei auch um Verantwortung. „Wir sind einer der größten Arbeitgeber im Tal, beschäftigen im Winter über hundert einheimische Mitarbeiter, deren Familien auch davon leben. Ohne die touristische Inszenierung hätten wir alle keine Chance, hier bleiben zu können.“ GLÜCK HABEN. Angesichts der enormen Herausforderungen wundern sich die Brüder nicht darüber, dass viele Betriebe im touristischen Bereich ein Nachfolgeproblem haben. „Dieser Job verlangt einem alles ab.

In unserem Fall arbeiten auch unsere beiden Frauen Sabine und Jasmin voll in unseren Betrieben mit – das ist ein Glück, das wir sehr zu schätzen wissen.“ Ohne dieses Engagement der ganzen Familie wären viele Dinge nicht umsetzbar. „Wenn aber zudem die Rahmenbedingungen schwierig sind – und das sind sie –, wer macht diesen Job dann noch?“ Das Thema Nachfolge beschäftigt sie. Ihre Kinder haben den Weg der Väter bereits eingeschlagen, sie besuchen die Hotelfachschule und „zeigen im Moment auch Interesse an der Nachfolge, aber selbstverständlich ist das nicht“, lassen die Brüder eine Spur Sorge durchklingen. Sie sprechen viel mit der nächsten Generation, machen es so wie bereits ihr Vater, der ihnen das Unternehmen von klein auf nahe gebracht hat. Aber letzten Endes kann man nichts voraussetzen: „Es gibt Faktoren, wo man als Unternehmer auch einfach Glück haben muss.“ SN ❧

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Weil jedes Grad zählt Gemeinsam mit ihrem Mann führt Ute Steinbacher die Geschäfte des Familienunternehmens in Zeiten, in denen das Urthema des Dämmstoffspezialisten an allen Ecken aufpoppt. In Energieeffizienz zentrierte sich die Vision des Unternehmensgründers schon, als das Wort noch gar nicht richtig existierte.

Heute sind die Erpfendorfer Allrounder oft die entscheidende Nasenlänge voraus.

�� Wenn Ute Steinbacher vom ei-

Wort Energieeffizienz noch gar nicht richtig. Anfang der 1960er-Jahre ver-

genen Wohnzimmer erzählt, wird rasch klar, worum sich ihr Leben dreht: „Wir können im Winter eine Kerze anzünden und unser Wohnzimmer ist warm.“ Wow. All jene – und es sind wohl nicht allzu wenige –, die zwar auch gerne ein Kerzchen anzünden, aber nebst der Zentralheizung im Winter auch den Kachelofen einheizen und womöglich noch warme Socken brauchen, um sich wohl zu fühlen, mag diese Vorstellung ein wenig überfordern. „Die wichtigste Energie ist die, die gar nicht verbraucht wird. Energie, welcher Art auch immer, soll effizient genutzt werden und darum geht es bei der Dämmung“, führt die Geschäftsführerin der Steinbacher Dämmstoff GmbH weiter aus.

Welche Auswirkungen es hat, wenn die Energie nicht über die Dächer oder Fenster entfleucht, sondern richtig respektive eben effizient genutzt wird, zeigt nicht nur der Vergleich einer Kerze mit einem Stapel Feuerholz. Rund 15.000 Häuser werden von Steinbacher pro Jahr gedämmt. Allein mit ihnen werden jährlich 150.000 Ton-

beugte sich die Wirtschaftswun-

ren, wo Energieeffizienz, Nachhaltigkeit und Klimaziele die Köpfe rauchen und neue Techniken langsam en vogue werden lassen. Elektromobilität, Photovoltaik, Solaranlagen, Wärmepumpen ... die Bemühungen sind vielfältig, geht es darum, den fossilen Energieträgern adieu zu sagen und die Erde halt doch ein wenig länger lebenswert zu erhalten. Genau deshalb bleibt es so, wie Ute Steinbacher schon eingangs sagte. Die wichtigste Energie ist die, die gar nicht verbraucht wird und deswegen auch gar nicht erzeugt werden muss.

„Sobald ich fähig war, zu denken, wurde mir bewusst, dass meine Familie eine Unternehmerfamilie ist.“

nen CO2 eingespart, was wiederum einer Einsparung von rund 60 Millionen Litern Heizöl pro Jahr entspricht. „Das ist eine irre Menge“, sagt Ute Steinbacher. Irre. Stimmt.

Vor allem in Zeiten wie den unse-

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DIE VISION DES GRÜNDERS. So simpel diese Logik heute auch klingen mag und so einleuchtend die Schlussfolgerungen sind, die sich daraus ergeben: Als Eduard Steinbacher erkannte, dass Dämmung und Energieeinsparung Themen der Zukunft werden könnten, existierte das

STEINBACHER DÄMMSTOFFE Das regional verankerte Familienunternehmen Steinbacher Dämmstoffe mit Sitz in Erpfendorf wurde vor mehr als 50 Jahren gegründet und zählt heute zu den drei führenden Dämmstoffproduzenten Österreichs.

Rund 300 Mitarbeiter garantieren maximale Qualitätsstandards quer durch alle Bereiche. Steinbacher ist auch international tätig und verfügt über eine eigene Produktionsstätte in Polen sowie eine Niederlassung in Deutschland. Die Exportquote beträgt mehr als 40 Prozent.

der-Gesellschaft in schönem Einklang vor dem Erdöl und all seinen Wonnen. Die Zeichen standen auf mehr und mehr und noch mal mehr.

Eduard Steinbacher aber erkannte, dass Energie irgendwann anders bewertet werden würde. Und er erkannte auch, dass Dämmung dabei eine Rolle spielen wird. „Da war er definitiv ein Vorreiter.

Er war überzeugt davon und hat erst einmal minimalistisch und klein angefangen. Das hat sich immer weiter entwickelt, es kamen immer mehr Maschinen und Anlagen dazu und irgendwann wurden die Themen Dämmen und Energiesparen immer präsenter“, umreißt Ute Steinbacher grob die Entwicklungen, auf die in Erpfendorf früh schon Antworten geliefert wurden. Antworten, die nicht nur zu einer starken Präsenz am wachsenden europäischen Markt führten oder dazu, dass Steinbacher 2005 die Firma Izoterm in Polen übernehmen konnte.

Steinbacher wurde zu einem wichtigen Arbeitgeber im Tiroler Unterland. Aktuell beschäftigt das Unternehmen allein in Erpfendorf rund 300 Mitarbeiter und dass diesem Umstand viel Aufmerksamkeit beigemessen wird, zeigt etwa die Wahl zum besten Familienunternehmen Tirols, die im Jahr 2005 nicht aus heiterem Himmel auf Steinbacher fiel. „Wir sind Menschen, die lange Partnerschaften pflegen – mit allen: den Kunden, den Lieferanten

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und selbstverständlich den Mitarbeitern. Darauf sind wir sehr stolz und wir haben auf jeder Ebene sehr gute Leute und eine wirklich gute Führungsmannschaft“, hält Ute Steinbacher fest.

Für sie ist ein Familien- oder eigentümergeführtes Unternehmen die beste Basis für sichere Jobs.

Steinbacher arbeitet teils mit sehr großen Konzernen zusammen, mit BASF beispielsweise oder Bayer. Deren regelmäßige Strukturänderungen werden mit Argusaugen beobachtet, bilden sie doch aufgrund der ebenso ständig wechselnden Ansprechpartner eine mühselige Herausforderung für die Mitarbeiter. „Wenn die Ansprechpartner ständig wechseln und die Entscheidungsprozesse ewig dauern, ist das im Geschäftsleben nicht förderlich“, weiß Ute Steinbacher auch die Flexibilität und Verlässlichkeit in Familienunternehmen sehr zu schätzen.

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„Die wichtigste Energie ist die, die gar nicht verbraucht wird“, bringt Geschäftsführerin Ute Steinbacher einen wichtigen Kern der Steinbacher Dämmstoffe auf den Punkt. Ihre Eltern, Eduard und Kristine Steinbacher, haben mit viel Erfindergeist, Einsatz und Weitblick den Grundstein für das Unternehmen gelegt. Das Bild oben links zeigt die erste und die zweite Generation: Kristine, Eduard und Ute Steinbacher, Roland Hebbel (v.li).

JUGENDZEIT, AUFBAUZEIT. 2008 wurde Ute Steinbacher Geschäftsführerin des Unternehmens, mit dem sie groß geworden ist. „Sobald ich fähig war, zu denken, wurde mir bewusst, dass meine Familie eine Unternehmerfamilie ist“, erzählt sie und erinnert sich: „Meine Eltern haben sehr viel gearbeitet. Auch meine Mutter, bei der ich oft im Büro gesessen bin. Das heißt aber nicht, dass es mir schlecht gegangen wäre. Meine Mutter war sehr liebevoll und hat vieles aufgefangen.“ Im lichtdurchfluteten Eingangsbereich des mit viel Finesse errichteten Stammsitzes in Erpfendorf erinnert ein schönes Bild an die 2013 verstorbene Kristine Steinbacher. Die Ähnlichkeit mit der Tochter ist nicht zu übersehen: „Früher sagten viele, ich sei genau wie mein Vater, dann sagten sie, ich sei genau wie meine Mutter. Es wird sicher eine Mischung sein, wobei ich mitt-

lerweile schon mehr auf den Pfaden meiner Mutter wandle.“ Damit spricht sie unter anderem die Aufteilung der Geschäftsbereiche an. 2011 wurde Ehemann Roland Hebbel Geschäftsführer an ihrer Seite. „Mein Mann ist der Netzwerker und außerdem für Vertrieb und Produktion sowie unser Werk in Polen verantwortlich.

Ich mache alle anderen Sachen, wie Einkauf, Finanzen, Marketing und Personal. Wir sind sehr verschieden und ergänzen uns gut“, sagt sie.

NICHT OHNE KONFLIKTE. Erzählt Ute Steinbacher vom Unternehmen, den Herausforderungen, den Errungenschaften oder davon, wie lebensnotwendig die Beobachtung des Marktes ist und wie unmittelbar sich Rohstoffpreise, globale Konflikte oder Krisen auf die Entscheidungen auswirken können, vermittelt sie den Eindruck, als wäre es immer schon klar gewesen, dass sie ihre Eltern beerben würde. „Ich habe BWL studiert und noch ein Übersetzerstudium drangehängt. Während des Studiums fragte mich mein Vater, ob ich in die Firma kommen wolle, doch ich war überzeugt, dass das mit uns schwer werden könnte, und wollte mir etwas anderes suchen“, blickt sie zurück. Als Eduard Steinbacher dann aber doch noch mal bei seiner Tochter „anklopfte“, stimmte sie – mit gewissem Vorbehalt – zu und stieg ein.

Gründertypen, die aus dem Nichts und einer Idee eine weithin beachtete Firma aufbauen, tun sich generell schwer, ihr Baby zu teilen oder es in andere Hände zu legen. „Da ist er nicht der Einzige. Da war schon ein Generationenkonflikt da, keine Frage“, sagt die Tochter und hält fest: „Mit den Jahren hat sich das ins Positive gedreht.“ Das Unternehmen voranzutreiben und den wichtigsten Fragen unserer Zeit Antworten zu liefern, ist auch Triebfeder der zweiten Generation: „Und es macht Spaß, großen Spaß sogar.“ AK ❧

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Aus Gepettos Werkstatt Geahnt haben sie es schon früh. Früher als andere. Längst aber wissen Wolfgang und Manfred Saurer um die schier unendlichen Möglichkeiten, die im Holz stecken. Die Außerferner sind die Einzigen, die im Holzbau als Generalunternehmer auftreten. Und immer wieder sind sie die Ersten.

�� Es war eines ihrer größten Pro-

fred Saurer fest, der seit 1992 die jekte und es ist eine Geschichte, die Geschäfte führt. Zusammen mit seigut zeigt, wie die Brüder Saurer tinem Bruder Wolfgang, mit dem ihn cken. Dass auch James Bond darin nicht nur die vollbärtige Ähnlichkeit vorkommt, macht verbindet, sondern diese Geschichviel visionärer Wate umso reizvoller. gemut.

Und wegen ihrer 1963, als Sean darüber hinausgeConnery mit dem henden Strahlkraft 007-Streifen „Lieist sie auch schön besgrüße aus Moszu erzählen. „2006 kau“ in den Kinos hat der damalizu sehen war, wurge CEO von Aston de das UnternehMartin, Ulrich Bez, men von ihren Elbeim Wirtschaftstern Herbert und forum in InnsGretl Saurer gebruck einen Vorgründet. Erst watrag über Marketing ren es Parkettböin der Automobilden gewesen, auf industrie gehalten“, die sich der Zimerzählt Wolfgang mermeister konSaurer. Erraten – zentrierte, dann „der“ Aston Martin, wurde damit bedas edle Sportauto, gonnen, Leimbindas für ihn mit böder herzustellen. se Buben so herrHolzbau Saurer lich in Bedrängnis war einer der ersWolfgang Saurer bringenden Gadten Holzbetriebe gets ausgestattet wurde, ist die VerÖsterreichs mit diesem Fokus. In bindung zu Bond. James Bond. den 1970er-Jahren wurde damit beIm Rahmen dieses Treffens in gonnen, Fertighäuser herzustellen, Innsbruck erzählte Bez, der bis 2013 und Anfang der 1990er stand eine Geschäftsführer des britischen Entscheidung an. Eine RichtungsSportwagenherstellers war, dass er entscheidung. ein Liebhaber der Tiroler Berge sei Die Maschinenanlage für das und sich hier ein Haus bauen wolle, Leimwerk war „am Ende“. 40 Milliowenn er in Pension sei. Häuser baunen Schilling hätten investiert weren, Holzhäuser, ist die Spezialität von den müssen. „Die zweite MöglichHolzbau Saurer. Seit den 1970er-Jahkeit war, Leimbinder zuzukaufen ren machen sie das. „Es sind vier und stattdessen in eine andere Richentscheidende Schritte, die das Untung zu gehen“, blickt Wolfgang Sauternehmen kennzeichnen“, hält Manrer zurück. Es war eine wilde Zeit

„Wir hätten viel Geld in einen neuen Maschinenpark investieren müssen.

Die zweite Möglichkeit war, in eine andere Richtung zu gehen.“

für die Brüder. Der Betrieb war zwar rechtlich schon an sie übergeben worden, doch hinterließ der plötzliche Tod ihres Vaters eine große Lücke. An ihnen lag es, nicht nur diese Lücke zu füllen, sondern auch, neue Wege zu beschreiten. „1993 haben wir einen 5-Achs-Roboter, den ersten, den es im Holzbau gegeben hat, gekauft“, nennt Manfred Saurer den vierten, entscheidenden Schritt. Es war der Schritt in Richtung Generalunternehmen.

Als „wahnsinnig“ beschreiben sie die Widerstände, vor allem die der Banken. Mit den alten Bilanzen war diese Anschaffung nicht zu erklären und es war ein Bankdirektor im Kleinwalsertal, der die Chancen erkannte und ihnen die Investition ermöglichte. Die Saurer-Brüder erinnern sich gut an die Worte des unternehmerisch denkenden Bankers: „Macht’s des, aber macht’s es guat.

Sonst hab ich auch ein Problem.“ DIE ENTSCHEIDUNG. Er bekam kein Problem. Sie machten es gut und schon 1995 gelang es ihnen, bislang für unmöglich Gehaltenes möglich zu machen. Mit dem Bau der Sporthalle in Reutte hatte das Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes Dimensionen gesprengt und bewiesen, dass mit dem natürlichen Baustoff auch groß gedacht werden kann.

Nicht nur in puncto Größe wurde die Halle zu einem Meilenstein. Es war das erste Projekt, bei dem Holzbau Saurer als Generalunternehmer auftrat. Alle Fragen, und es waren viele, wurden dabei von den Geschäftsführern und ihren Mitarbeitern beant-

HOLZBAU SAURER Ganz am Anfang der Geschichte von Holzbau Saurer steht Franz Saurer, ein passionierter Zimmermeister aus dem Lechtal, der seine Passion an seinen Sohn Herbert Saurer weitergab. Der wiederum gründete 1963 das Unternehmen gemeinsam mit seiner Frau Gretl. Heute ist Holzbau Saurer das einzige Generalunternehmen in der Holzbranche. Wolfgang und Manfred Saurer haben die Führung des Unternehmens im Jahr 1992 übernommen und zeigen konsequent, was mit dem Baustoff Holz alles möglich ist.

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wortet. „Wir mussten viel Arbeit leisten, bis klar war, dass man so etwas mit Holz machen kann. Die Leute haben ja immer Angst vor Neuem. Mit dieser Sporthalle haben wir bewiesen, dass es klappt. Erst wirst du belächelt, dann wirst du bekämpft und dann waren plötzlich alle dafür verantwortlich“, weiß Manfred Saurer um die Tücken, Dinge als Erster zu probieren. Dinge, für deren neue Dimensionen zuvor noch keine Rahmen gesetzt wurden – weder bürokratisch noch technisch, statisch oder sonst wo. Als das Familienunternehmen dann drei Jahre später mit dem Bau der Dreifach-Sporthalle in Telfs beauftragt wurde, waren die Hürden kein Thema mehr. Die Außerferner hatten es geschafft, mit dem vielsei-

Was Holzbau Saurer mit Aston Martin verbindet: Die Außerferner haben für die britische Edelautomarke das Designstudio gebaut – eines ihrer prestigesträchtigsten Projekte. Das hätte wohl auch James Bond gefallen.

tigen, leichten und natürlichen Baustoff in die Domäne des Massivbaus einzudringen. Und ihn so alt wie schwerfällig aussehen zu lassen.

NETTER BRIEF. Bei Ulrich Bez, dem CEO von Aston Martin und potenziellen Häuslbauer in den Tiroler Bergen, hatten sie an Kleineres gedacht. Anfangs. „Als wir vom Wirtschaftsforum heimgefahren sind, kamen wir auf die Idee, ihm einen Katalog zu schicken mit einem netten Brief“, erinnert sich Wolfgang Saurer. Ab und zu hat es durchaus Vorteile, nach abendlichen Veranstaltungen in Innsbruck den Fernpass überwinden zu müssen. Oft geht dabei nur Lebenszeit verloren, dann aber kann es vorkommen, dass die Fahrtzeit für angeregte Gespräche genutzt wird. Und Ideen aufpoppen, deren Wirkung groß sein kann.

Zurück in Höfen, wo das Unternehmen 1980 seinen neuen Standort errichtet hatte, wurden Katalog und Brief an den CEO geschickt.

Wolfgang Saurer erinnert sich: „Drei Tage später hat er uns angerufen und sagte, er habe noch nie aktives Marketing von Handwerkern erlebt. Das sei sensationell.“ Es blieb nicht beim Lob aus berufenem Munde, Bez schlug den Brüdern ein Treffen vor. Kein kleines Häuschen war dabei Thema. Nein, der Geschäftsführer fragte die Außerferner, ob sie für Aston Martin das

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neue Designcenter in Gaydon bauen wollten. „Wir waren perplex und sagten ja“, so Manfred Saurer.

„Wir mussten viel Arbeit leisten bis klar war, dass man so etwas mit Holz machen kann.

Die Leute haben ja immer Angst vor Neuem.“ Manfred Saurer

BRITISCHES ABENTEUER. Gaydon liegt nahe Birmingham, mitten in England im District Stratford-onAvon – wo William Shakespeare zur Welt kam und auch starb. Jedenfalls ist Gaydon weit weg von Höfen, doch das spielte keine Rolle. Und Bez hatte es eilig. Ihr Schulenglisch brachte sie bei einem rasch einberufenen Treffen mit dem Vorstand des britischen Nobelhobelbauers ein wenig ins Schwitzen, doch hatten die Brüder bald keine Zeit mehr für derartige Befindlichkeiten. Sie erhielten den Zuschlag und standen vor der Aufgabe, ihr bislang größtes und prestigeträchtigstes Projekt umzusetzen. Alle Hebel wurden in Bewegung gesetzt. Ihre mit einem Schotten verheiratete Schwester kümmerte sich um die Mitarbeiter, für die vor Ort eine Pension gemietet wurde. Für einige war es die erste große Reise gewesen. „Wir waren letztendlich sieben Monate da drüben. Hauptsächlich in Drei-Wochen-Intervallen, also drei Wochen in England, eine Woche in Höfen.

Teils waren 80 oder 90 Außerferner dort. Sie waren alle begeistert“, weiß Wolfgang Saurer.

Dass am Bau Leute arbeiten, die erfahren sind und wissen, was sie tun, war für die Engländer in et-

wa so neu wie eine Halle aus Holz.

Die Brüder Saurer wurden in ihrer Überzeugung bestätigt, wie wertvoll die duale Ausbildung ist – die Lehre, aus der Facharbeiter hervorgehen. Bei Holzbau Saurer werden viele ausgebildet, die Facharbeiter sind die Basis dafür, derart komplexe Bauten als Generalunternehmen umsetzen zu können, und Manfred Saurer stellt fest: „Die Leute sind gerne bei uns – viele bleiben ein Leben lang und wir haben eigentlich gar keine Fluktuation.“ In Gaydon hatte sich gezeigt, dass das Team bestens funktioniert. „Die Wärme des Holzes steht in lebhaftem Kontrast zur kühlen Silhouette der Sportwagen. In Summe ist das neue Designstudio ein echter Aston Martin“, hatte Ulrich Bez die Außerferner nach Fertigstellung der ungewöhnlichen Halle geadelt.

Inzwischen wurden noch größere Bauvorhaben umgesetzt und die Saurer-Brüder wissen, dass Holz weiter Überraschungen bereithält. Freiformen sind der nächste Schritt, dass die Leichtigkeit des Holzbaus auch im innerstädtischen Bereich Chancen bietet, hat Holzbau Saurer schon im Rahmen eines Bauprojektes in Kempten im Allgäu bewiesen. „Der Baustoff Holz ist perfekt für alle Formen. Der einzige, mit dem du alles machen kannst“, blickt Manfred Saurer in eine spannende Zukunft. Der Großvater war es gewesen, ein Zimmermeister der alten Schule aus dem Lechtal, bei dem die Brüder erstmals mit dem Stoff, aus dem ihre Träume wurden, in Berührung kamen. „Er war ein sehr freundlicher, gemütlicher Mann“, weiß Manfred Saurer und Wolfgang Saurer ergänzt: „Im Sommer haben wir in seiner kleinen Zimmerei gebastelt. Es war eine richtige Gepetto-Werkstatt.“ Das ist lange her. Und doch bleibt die Erinnerung lebendig.

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Wie im Spitzensport Die Prinzipien der Pletzer-Gruppe sind für Manfred Pletzer ein Leitfaden, mit dem es ihm gelingt, die verschiedenen Unternehmensbereiche strategisch zu führen.

So komplex das Konstrukt ist, so einfach wirkt die Basis – aus Wurzeln, Tradition, Handschlagqualität und Vertrauen.

�� Beim ersten Blick wirkt die virtuelle Karte, auf der die Unternehmen der Pletzer-Gruppe dargestellt sind, ein wenig verwirrend. Da sind die Hotels. In Hopfgarten im Brixental, in Klagenfurt am Wörthersee und jene, die im deutschen Skigebiet Sudelfeld oder am Walchsee entstehen.

Bis 2019 soll die 1.000-Betten-Grenze in den Pletzer-Häusern erreicht werden. „Was die Mitarbeiterzahl betrifft, werden wir hauptsächlich im Tourismus weiter wachsen“, verweist Manfred Pletzer auf die Personalintensivität der Dienstleistungsbetriebe, die einen der jüngeren Zweige der Gruppe markieren.

Dann sind da die gewerblichen Immobilien der Pletzer-Gruppe – in Wien, Wiener Neudorf, Wels oder St. Pölten. „Dort sind wir eher ein Nischenplayer“, meint der Geschäftsführer. Selbst wenn dieses Engagement nicht weniger erfolgreich ist, mag „Nischenplayer“ auch auf die Beteiligung an der Firma Erber zutreffen. Die Edelbrennerei in Brixen im Thale stand 2003 vor dem Untergang und ist von Seniorchef Anton Pletzer zusammen mit Freunden – allen voran Karl Handl – gerettet worden. „Der Vater sagte, das ist ein tolles Unternehmen. Es ist ein Familienunternehmen, das in Schwierigkeiten steckt und das können wir nicht sterben lassen“, erinnert sich Manfred Pletzer an den Anlass. Dass Anton Pletzer erkannt hatte, was sich aus

dem 400 Jahre alten Traditionshaus machen lässt, ist Teil der Geschichte.

Das kleine Unternehmen läuft, und es läuft gut. „Erst einmal war es aber die Intention, das Unternehmen zu erhalten“, betont der Sohn des umtriebigen Gründers, dessen Wurzeln in der Landwirtschaft liegen. Und im Land. Manfred Pletzer dazu: „Diese Verbundenheit zum Land prägt definitiv all unsere Entscheidungen.

Na c h h a l t i g k e i t spielt eine große Rolle. Ein klassischer Manager hätte die Entscheidung, die Brennerei zu retten, nie so treffen können.

Als Familienunternehmen kann man aber sagen, dass das wichtige Werte sind. Der Erfolg des Unternehmens gibt ihm Recht.“ Das hat er schon oft. Vor allem in den Industriebetrieben, die das diversifizierte Portfolio der Gruppe abrunden. Oder aufrunden. Wie man’s nimmt. Jedenfalls wurde mit dem Entschluss Anton Pletzers, in Hopfgarten eine Installationsfirma zu gründen, der Weg in die Industrie geebnet. Im Jahr 1964. Heute wird die Urfirma der Gruppe von Pletzers „Ältestem“, Anton Pletzer jun., geführt und sie trägt an sechs Standorten mit rund 150 Mitarbeitern dazu bei, das Erbe lebendig und aufrecht zu erhalten.

„Diese Verbundenheit zum Land prägt definitiv all unsere Entscheidungen.“

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DIVERSIFIZIERT. Schon zwei Jahre nach der Firmengründung kam mit dem Kauf der Firma Stahlbau

PLETZER-GRUPPE Anton Pletzer machte schon früh von sich reden, als er mit 19 Jahren der jüngste Unternehmer des Landes Tirol wurde. Mit der Gründung der Firma Pletzer Installationen in Hopfgarten zündete er 1964 den Startschuss für die Unternehmensgruppe, die zwischenzeitlich im Tourismus (Hotelbetriebe, Bergbahnen), Immobilienbereich (gewerbliche Immobilien in und um Wien sowie in St. Pölten und Wels) und in der Industrie (Pletzer Installationen, APL Apparatebau, IDM Energiesysteme) tätig ist.

Die Geschäfte der Gruppe werden von Manfred Pletzer geführt, der seine Erfahrungen im Energiebereich seit Anfang 2016 im Aufsichtsrat der TIWAG einbringt.

Hopfgarten ein weiteres Standbein hinzu, das längst unter dem Namen APL Apparatebau firmiert und zusammen mit dem Schwesterwerk im deutschen Dormagen zu den führenden Wärmeaustausch-Herstellern in Europa zählt. Mit der Installationsfirma und dem Apparatebau-Profi wuchs zunehmend die Expertise des Hauses – ein Know-how, das mit dem parallel dazu wachsenden öffentlichen wie privaten Bewusstsein gegenüber der Energie im Allgemeinen und den Energiequellen im Speziellen zum sprichwörtlichen „Schritt voraus“ führte.

Alternative und erneuerbare Energien entwickelten sich zunehmend von grünen Schlagworten zu handfesten industriellen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund spitzte Anton Pletzer die Ohren, als im Osttiroler Matrei die Wärmepumpen- und Solartechnikfirma IDM ins Strudeln geraten war. 1997 wurde das Unternehmen von Pletzer übernommen. Und dort warf der Vater seinen in den beruflichen Startlöchern stehenden Sohn Manfred Pletzer ins kalte Wasser.

KALTES WASSER. „Ich sagte mit gemischten Gefühlen zu. Frisch von der Universität beziehungsweise frisch von einer Auslandsstudienreise zurückgekehrt, stellte die Aufgabe, ein insolventes Unternehmen zu übernehmen und neu aufzubauen, eine sehr große Herausforderung für mich dar“, erinnert er sich. Das Unternehmen war weniger am Markt denn vielmehr über die operative Struk-

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Zügigst schreiten die Bauarbeiten für das neue „Sportresort Hohe Salve“ in Hopfgarten voran.

Die Pletzer-Gruppe investiert 18 Millionen Euro in das 4-Sterne-Haus am Heimatstandort.

Anfang Dezember 2016 wird es eröffnet.

„Ins kalte Wasser geworfen zu werden, war schlussendlich sehr positiv.“ 224

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tur gestolpert. Vereinfacht dargestellt hatten zu viele Eigentümer zu viele unterschiedliche strategische Richtungen ergeben und die konnte das Unternehmen irgendwann nicht mehr erfüllen. „Meine Aufgabe war es, das Unternehmen auf neue Aufgaben zu fokussieren, und es war klar, dass man sich auf ein nischenfähiges Zukunftsprodukt spezialisieren musste“, sagt er.

Mit Hilfe der bestehenden und von Pletzer übernommenen IDM-Führungsmannschaft sowie der starken Rückendeckung des Vaters, der ihm in Matrei die Möglichkeit gab, seinen unternehmerischen Tatendrang auszuprobieren, Fehler zu machen und sich zu entwickeln, ist es Manfred Pletzer gelungen, die Nische zu entdecken – und das Produkt. Eine Kompetenz bei IDM war schon seit den 1970er-Jahren der Bau von Wärmepumpen gewesen.

Nun wurden die Wärmepumpen zur Kernkompetenz und schließlich zu einem starken Wachstumsmotor. „Zur Zeit wachsen wir mit 13 bis 15 Prozent“, sagt Manfred Pletzer und meint: „Ins kalte Wasser geworfen zu werden, war schlussendlich sehr positiv.“ Derartige Entwicklungen schreiben sich schnell und lesen sich entsprechend flott, doch kann die knappe Darstellung eben nie dem gerecht werden, was an Arbeit, Bemühungen, schlaflosen Nächten und rauchenden Köpfen dahintersteckt. Für Manfred Pletzer war es die Feuertaufe. Und ein starker Ansporn dafür, den Weg im Familienunternehmen weiterzugehen. „Natürlich war das Unternehmen immer Thema, jeden Tag. Unser Le-

ben hat sich darum gedreht. Unsere Wohnung war zwei Stockwerke über dem Büro und dem Lager.

Mein Bruder und ich sind im wahrsten Sinne im Unternehmen aufgewachsen“, erzählt er. Diese Nähe heißt nicht zwangsläufig, dass die Kinder ihre Zukunft in dieser Welt sehen bzw. dort suchen: „Es kann auch abschrecken, diese Fälle gibt es. Mich hat es eher angezogen und positiv weitergebracht.“ Ein Ausnahmeunternehmer wie Anton Pletzer, der nicht nur viel denkt, sondern auch schnell und stets voraus, könnte weniger multipel Veranlagten auch die Luft rauben. Derart umtriebige Gründertypen stellen eine Herausforderung für die Nachkommen dar. Manfred Pletzer hat die Herausforderung angenommen und weiß längst, dass ihn mit seinem Vater dieselben Werte verbinden wie dieselben Ziele, auch wenn sich die Ansätze und Wege unterscheiden können. „Mittlerweile ist er nicht nur ein Vorbild, sondern auch ein toller Partner. Wir haben viele Reibeflächen. Dieses Reiben ist wichtig – da lernen wir voneinander“, sagt der Sohn, der sich wohl fühlt in den Fußstapfen des Vaters an der Spitze der Unternehmensgruppe, die ihren Namen trägt. „Man hat die Gene in sich drin“, weiß Manfred Pletzer.

TRIEBFEDERN. Vor etwa zwei Jahren wurde damit begonnen, die Werte herauszuarbeiten, die die Familie genauso prägen wie das Unternehmen.

Bei einer Organisation mit rund 700 Mitarbeitern ist es kaum noch möglich, die Prinzipien vorzuleben und den Mitarbeitern als Vorbild zu

kommunizieren. Derartige Prozesse sind spannend, legen sie doch die Wurzeln frei, die sonst aus dem Verborgenen Impulse setzen und „den Saft“ für Erhalt wie Ausbau spenden. „Neben den harten Fakten, wie Leistungswille und Leistungsbereitschaft, sind soziale Verantwortung, Umwelt und Tradition wichtige Werte, die bei unseren langfristigen Investitionsentscheidungen eine sehr große Rolle spielen. Innovation ist eine weitere Triebfeder – wenn man Bewegung haben will, muss man etwas bewegen. Handschlagqualität ist gelebte Praxis, keine Worthülse, und das Vertrauen bildet das Dach“, erklärt Manfred Pletzer und legt damit auch die Verbindungslinien zwischen den einzelnen, im ersten Moment so unterschiedlich wirkenden Branchen der Pletzer-Gruppe frei.

Erzählt Pletzer davon, entsteht das Bild eines großen ökonomischen Labors, in dem Best-Practice-Beispiele von der einen auf die andere Sparte umgelegt werden und dadurch neue Strukturen entstehen können.

Wieder schreibt es sich leicht.

Das Switchen zwischen den Unternehmensbereichen ist anstrengend und Pletzer vergleicht seine Arbeitsphilosophie gerne mit der eines Spitzensportlers. „Ein Sportler trainiert lang und total fokussiert auf sein Ziel hin, es wäre ihm aber unmöglich, Spitzenleistungen zu erbringen, ohne Regenerationsphasen. In unserem Führungsteam passen wir da aufeinander auf“, sagt er und erklärt: „Ich habe mein Leben nichts anderes gemacht, als mich darauf vorzubereiten, das zu tun, was ich mache. Darum bin ich dazu in der Lage.“ AK ❧

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Eine gute Denkschule Als Reinhard Klier Chef der Wintersport Tirol AG wurde, war er der jüngste Seilbahnchef des Landes. Für diesen Superlativ kann er eigentlich nichts. Wohl aber dafür, dass der Bau der neuen Eisgratbahn am Stubaier Gletscher die größte Einzelinvestition in der Seilbahngeschichte Österreichs ist.

�� Es mussten Berge sein. So oder so. „Ich habe Geologie studiert und mich auf der Universität sehr wohl gefühlt. Das hätte ich mir auch vorstellen können“, sagt Reinhard Klier.

Ohne konkreten Berufswunsch wählte er sein Fach, doch die unverrückbare Klarheit, die diese Forscherdisziplin ermöglicht, hatte es ihm angetan. In kaum einer anderen Wissenschaft sind die Messergebnisse so knallhart, kaum eine macht es schon in einem frühen Karrierestadium möglich, neue Erkenntnisse zu liefern. „Und abgesehen davon, dass es in der Geologie wirklich gelingt, die Wahrheit zu finden, ist es faszinierend, sich über die Entstehung der Erde Gedanken zu machen. Und man ist in den Bergen“, sagt er. Die Berge. Sie mussten es sein und sie wurden es.

Wenn auch anders und sicher so, dass die Berührungspunkte mit der Geologie auf ein eher trivialeres Niveau gestutzt wurden. „Die große Entscheidung fiel nicht 2011, als ich den Vorstandsvorsitz von meinem Vater übernahm. Das war mehr ein symbolischer Akt und wichtiges Zeichen nach außen hin. Die große Entscheidung für mich war, in das Unternehmen einzusteigen“, blickt Klier zehn Jahre zurück. 2006 stieg er ein, 2011 dann auch „auf den Gipfel“. Seine naturwissenschaftliche Vorgeschichte bezeichnet er als „gute Denkschule“ für das Unternehmer-

tum. Eine andere Schule war wohl die Familie. Denn es ist eine besondere Geschichte, die die Nachfolge in der Wintersport Tirol AG, zu der neben dem Stubaier Gletscher als größtem Gletscherskigebiet Österreichs mit der Wintersport Tirol Handels GmbH auch der größte Sporthandelsbetrieb Westösterreichs zählt, so speziell macht. Es ist die Geschichte seines Vaters. Heinrich Klier.

WINTERSPORT TIROL FACETTENREICH. „Wir haben als Kinder schon mitbekommen, dass unser Vater ein unheimlich facettenreiches Leben gelebt hat. Unbeschwerte Kindheit in Tirol, dann Krieg, Studium, Lehrberuf, Reisen, Expeditionen, Alpinist, Schriftsteller, Südtirolaktivist, Exil und dann Unternehmer“, lässt Reinhard Klier die Stationen des Vaters im Stakkato Revue passieren.

Heinz Klier wurde nicht umsonst schon als Ernest Hemingway Tirols bezeichnet. Sein Leben ist nur schwer als das eines einzigen Menschen zu begreifen, doch seine Beteiligung bei der Sprengung des Reiterstandbildes Benito Mussolinis in Waidbruck im Jahr 1961 war mit Sicherheit eine der prägendsten Episoden. Auch für seine Kinder. „Der Südtirolaktivismus war schon immer Thema. Bis zur Begnadigung im Jahr 1998 war mein Vater in seiner Reisefreiheit stark eingeschränkt“, erinnert sich Reinhard Klier etwa daran, dass die Fa-

„Ich war in der Entscheidung völlig frei. Es war kein Druck da, in die Firma einzusteigen.“

Die Wintersport Tirol AG wurde 1964 von Heinrich Klier gegründet. Bevor er sich dem Stubaier Gletscher zuwandte, wurden Lifte in Walchsee, am Glungezer, in Axams und Mieders gebaut.

Die erste Straße nach Mutterberg, wo heute die Talstation der neuen 3S-Bahn steht, wurde 1972 fertig gestellt, die Gletscherbahn selbst im Jahr 1973 eröffnet. In diesem Jahr erfolgte auch der Einstieg in den Sportartikelhandel.

Seit 2011 ist Reinhard Klier Vorstandsvorsitzender der Wintersport Tirol AG. Der Stubaier Gletscher ist mit 26 Seilbahn- und Liftanlagen und 34 Abfahrten das größte Gletscherskigebiet Österreichs.

milie nie nach Italien fuhr. Zu 21 Jahren Gefängnis war Klier dort nach der Sprengung des Standbildes in Abwesenheit verurteilt worden. Ein Damoklesschwert, das seine Schatten bis weit in die 1990er-Jahre warf. „Er ist zwei Mal verhaftet worden.

Einmal in Manila, einmal in Ungarn.

Das waren dramatische Situationen und wir hatten große Angst, unseren Vater für lange Zeit nicht mehr zu sehen“, so Reinhard Klier.

Sein Bruder Walter Klier, der als Schriftsteller in Innsbruck lebt, hat die turbulenten Zeiten live miterlebt.

In einem eindrucksvollen Stück, das unter dem Titel „Südtirol: Meine private Feuernacht“ 2011 in der deutschen Wochenzeitung „Die Zeit“ erschien, beschreibt er seine Jugend als Sohn des patriotischen Terroristen. Es war eine andere Jugend. Walter Klier wurde 1955 geboren, Reinhard Klier 1980. Er war 18 Jahre alt, als sein Vater begnadigt wurde. „Die Erleichterung war enorm“, weiß er.

MITTENDRIN. Es war der Facettenreichtum im Leben Heinz Kliers, der dazu führte, dass er vergleichsweise spät Vollblutunternehmer wurde. Er hatte Philosophie und Sprachen studiert, war als Autor etwa für Wanderund Bergführer tätig und als solcher beobachtete er in den 1960er-Jahren die Erschließung der Berge mit Liftanlagen. Bald erschloss er sie selbst.

Zahlreiche Anekdoten ranken sich um diese Zeit. „Jene beispielsweise, wo er als Bergführer mit einem amerikanischen Freund unterwegs war, der ihm sagte: Aber Heinz, du bist doch kein Angestellter, du bis Un-

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ternehmer. Er hat ihm 1.000 Dollar Startkapital gegeben. Das ist sicher so passiert, doch hat es schon noch gedauert“, weiß Reinhard Klier.

Schneeunsicherheit war es gewesen, die Kliers Blick von der Glungezerbahn ins Stubaital zogen. Zum Gletscher. Dort wollte er hin, da wollte er rauf – allen Widrigkeiten und Unkenrufen zum Trotz. 1973 war es so weit. Die Bahn am Stubaier Gletscher wurde eröffnet. Das ärmliche Bergbauerndorf Neustift konnte zur Tourismushochburg und Klier selbst zum erfolgreichen Unternehmer werden. Im November 1973 war er 47 Jahre alt geworden und angesichts dessen wird nachvollziehbar, warum sich seine Kinder andere Wege gesucht hatten. „Bis vor zehn Jahren war neben meinem Vater noch kein Platz. Er war viel zu sehr im Saft und noch mittendrin“, sagt Reinhard Klier. Möglich, dass es bei ihm eine Art Gnade der späteren Geburt war, die dazu führte, dass er es war, der das Erbe antrat. „Ich war in der Entscheidung völlig frei. Es war kein Druck da, in die Firma einzusteigen“, sagt er.

GRÖSSTES BABY. Die Firma hatte zu seinem „täglich Brot“ gehört. „Als wir die Eisgratbahn abgetragen haben, musste ich daran denken, dass er uns damals – vor rund 20 Jahren – gefragt hat, welche Farbe wir denn bei der neuen Bahn nehmen sollen“, erzählt Reinhard Klier. In seinen zehn Jahren im Unternehmen hat er schon viele Projekte umgesetzt, den Sportartikelhandel den

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Die erste Bahn am Stubaier Gletscher wurde 1973 eröffnet. Heinrich Klier hat dem Stubaital damit einen touristischen Turbo verpasst. Der Neubau der Eisgratbahn (re.) stellt die größte Einzelinvestition in der Seilbahngeschichte Österreichs dar.

„Er ist zwei Mal verhaftet worden.

Das waren dramatische Situationen und wir hatten große Angst, unseren Vater für lange Zeit nicht mehr zu sehen.“ Reinhard Klier über das turbulente Leben seines Vaters Heinrich

neuen Möglichkeiten angepasst und mit vielen Entscheidungen dafür gesorgt, dass die knapp 400 Arbeitsplätze im Unternehmen so sicher wie möglich sind. Die brandneue Dreiseil-Umlaufbahn aber, mit der die alte Eisgratbahn am Gletscher ersetzt wurde, ist sein größtes Projekt, sein größtes Baby. „Es ist die größte Seilbahneinzelinvestition in der österreichischen Seilbahngeschichte“, weiß er um den Superlativ, der entsprechend viel Vorarbeit erforderte, eine Zeit lang auf der Kippe stand und aus dem größten Gletscherschigebiet auch das modernste bzw. sicherste macht: „In einem solchen Projekt stecken schon viele Entscheidungen. Das macht Spaß.

Das Analytische aus der Naturwissenschaft ist da ein gutes Werkzeug.“ Und die Komplexität dieses Systems, das einen unternehmerischen Slalomlauf zwischen technischen Möglichkeiten, natürlichen Voraussetzungen, rechtlichen Rahmen und finanziellen Grenzen erfordert, ist nicht zu unterschätzen. Werden auch die regionalen, politischen und zwischenmenschlichen Hürden einberechnet, die bei einem derart großen Projekt gemeistert werden müssen, ist ein unternehmerischer Kotau vor Reinhard Klier durchaus angemessen. „Mir ist schon ein Stein vom Herzen gefallen, als die Genehmigung da war. Ab dem Zeitpunkt ging die Arbeit erst richtig los, doch sie war nicht mehr aufreibend, sondern ausschließlich positiv“, erzählt er und meint: „Über den ersten Schritt freut man sich am meisten.“

Die enge Verbundenheit mit der Region und die Wechselspiele zwischen dem Stubaital und dem Gletscher prägen die Entscheidungen.

Die Schicksale sind eng verknüpft und Klier ist überzeugt, dass die Unabhängigkeit des Unternehmens mitentscheidend ist für den Erfolg des Tales. „Es wird immer wieder die Sorge geäußert, dass wir zu stark sind“, weiß Klier. Ressentiments gegenüber „Auswärtigen“ haben in Tiroler Talschaften eine recht lange Halbwertszeit. Der Sitz des Unternehmens ist in Innsbruck, die Distanz ist gering und es ist der wirtschaftliche Erfolg, der Klier einen recht sportlichen Umgang mit den diffusen Ängsten ermöglicht: „Das sind keine großen Entfernungen, weder geografisch noch emotional. Je stärker wir sind, desto stärker ist die Region. Diese Abhängigkeit ist wechselseitig. Ich glaube, dass wir ein Familienunternehmen sind, macht es für die Akteure der Region leichter, sich mit unserer Unabhängigkeit abzufinden.“ Vor dem Hintergrund war die „Hofübergabe“ für die Mitarbeiter ein logischer Schritt. „Die haben es wahrscheinlich schon vor mir gewusst.

Ich bin ausschließlich positiv aufgenommen worden. Das war eine sehr schöne Bestätigung“, sagt er.

Bewusst war er nicht auf seine Führungsposition vorbereitet worden.

Das Unternehmen sei organisch gewachsen und klar war ihm nur, dass dieser Job mit so hohem Engagement wie großer Verantwortung verbunden ist. Und mit Bergen. Die mussten es ja sein.

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Berufsleben Die Sporen verdienten sich Heinz und Martha Schultz bereits von klein auf in den elterlichen Betrieben. Das war vielleicht nicht immer einfach, der Leidenschaft hat das aber keinen Abbruch getan. Die beiden sind mit Leib und Seele Unternehmer – der Beruf ist das Leben.

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Alles, was heute groß ist, war irgendwann klein – aber mit dem Glauben daran, dass es Früchte bringen wird. Und wenn aus einer Idee eine Vision wird, dann – und nur dann – ist Erfolg auch möglich: Was einst mit einer kleinen Pension begann, ist heute das größte familiengeführte Seilbahnunternehmen Österreichs – „wenn man das sagt, wird es schon stimmen“, meint Heinz Schultz amüsiert, der gemeinsam mit Schwester Martha Schultz das Erbe der Eltern übernahm und fortführt – zu immer neuen Höhen.

Dahinter steht Leidenschaft genauso wie eine gewisse latente Unzufriedenheit. Wobei das eine das andere wohl bedingt.

PIONIERE. Der Name Schultz ist untrennbar mit dem Zillertal verbunden. International wohl eines der bekanntesten Täler Tirols begann der Aufstieg in den 1970er-Jahren – mit kleinen Schritten. Heinrich Schultz, Geschäftsführer der Raiffeisenbank Fügen, heiratete 1963 Gertrud Hirschhuber. 1966 – im Geburtsjahr des ersten Sohnes Heinz – eröffneten sie das Gästehaus Martha in Fügen. Sieben Jahre später baute Heinrich Schultz als beauftragter Geschäftsführer die Spieljochbahn. „Seinen Lohn als Geschäftsführer der Spieljochbahn ließ er sich nie ausbezahlen. Heute – genau 40 Jahre später – können wir diese Bahn als Familie kaufen und neu bauen. Das begeistert uns“, sagt Heinz Schultz. Die Bahn, die bislang zu 90 Prozent von der Gemeinde und dem TVB betrieben wurde, ist in die Jahre gekommen. „Am 19. März 2017 wollen wir sie schließen und alles, was

wir gekauft haben, abreißen“, erklärt Schultz die Pläne, die von den Verantwortlichen und der Bevölkerung einstimmig angenommen wurden. Ein Musterstück soll sie werden, die neue Bahn, denn immerhin ist es die Heimat, um die es hier geht, und man will sich beweisen. Im Dezember 2017 soll die Spieljochbahn – die Pläne beinhalten ein Komplettkonzept für Sommer- und Wintertourismus – in Betrieb gehen. Der nächste große Schritt wäre die Verbindung des Spieljochs mit dem Hochzillertal: Diese 3,4 Kilometer lange Peak-toPeak-Seilbahn mit 1000 Höhenmetern Bodenabstand soll das Glanzstück der Schultz-Gruppe werden.

Sie wäre einzigartig in der Welt.

Noch laufen die Verfahren – wie man weiß, sind diese insbesondere in Sachen Seilbahnen langwierig und umfangreich –, doch hofft Schultz auf eine Umsetzung im Jahr 2019. „Für das Tal hätte das einen enormen Vorteil: Momentan fahren 70 Prozent der Gäste mit dem Auto von Fügen nach Kaltenbach, das sind täglich zwischen 500 und 600 PKW. Wir wollen diesen Verkehr auf den Berg verlegen.“ Das Tal ist wichtig. Und jedes Tal in Tirol hat seine Pioniere, Menschen, die erkannten und erkennen, was möglich ist und es in Angriff nahmen. Der – manchmal stille, manchmal auch laute – Vorwurf, den ebene jene Menschen sich gefallen lassen müssen, ist der der Bereicherung. Doch im Geschäftsleben geht es nicht um Selbstlosigkeit – es geht um Mut und Beharrlichkeit.

Und wer etwas riskiert, etwas einsetzt, der darf auch ernten. Zumal eben jene Pioniere mit die Grundla-

SCHULTZ GRUPPE Der Grundstein der heutigen Gruppe wurde durch Heinrich und Gertrude Schultz mit der Eröffnung der Pension Martha 1966 in Fügen gelegt. Schultz‘ erste Bahn war die Spieljochbahn, die er als beauftragter Geschäftsführer baute. Heute umfasst die Gruppe – in Tirol und Kärnten – sechs Ski-Resorts, neun gastronomische Betriebe, einen Golfplatz sowie eine Wohnbaugesellschaft. Die zwei ältesten Kinder der Gründer, Heinz und Martha Schultz, waren bereits früh ins Unternehmen eingebunden, nach dem Tod des Vaters 2004 übernahmen die beiden die Gesamtführung. Das Unternehmen beschäftigt in Spitzenzeiten über 600 Mitarbeiter. Im Bild (v.li.): Maximilian Schultz, Martha Schultz, Heinz Schultz.

ge dafür schufen und schaffen, dass ihre Täler heute leben – und mehr als das: florieren.

EINGEBUNDEN. Nach der Spieljochbahn in den 1970er-Jahren folgte 1978 das Skizentrum Hochzillertal, 1987 die Mölltaler Gletscherbahn, 1989 die Hochpustertaler Bergbahnen, 1992 die Eröffnung des Sporthotels Sillian, 1994 die Ankogel Hochgebirgsbahnen, 1999 die Goldriedbergbahnen in Matrei und 2004 der Zusammenschluss der Skigebiete Hochfügen– Hochzillertal, die Übernahme von Kals am Großglockner 2006, das Skizentrum St. Jakob im Defereggental 2010, das Gradonna Mountain Resort 2012 sowie der Golfplatz Zillertal und die Sportresidenz im Jahr 2014. Parallel betrieb Heinrich Schultz seit 1973 eine eigene Wohnbaugesellschaft, die mittlerweile weit über 1000 Wohneinheiten erstellt hat. Die vier Kinder der Familie waren früh eingebunden in den Betrieb, Arbeit gab es genug. Dass ihre Eltern streng waren, sagen Heinz und Martha Schultz nicht, doch kann man wohl getrost davon ausgehen, dass ein straffes Regiment herrschte. Denn eins haben

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die Gründer dieser Zeit gemein: Natürlich waren es Patriarchen, zu dieser Zeit und noch dazu in Tirol eine Gegebenheit, die einfach so war. „Mein Vater und ich sind uns einerseits sehr ähnlich, aber es gibt auch enorm viele Unterschiede. Ich habe sehr viel von ihm gelernt, darauf bin ich stolz. Aber ich versuche auch, einiges anders zu machen.“ Für ihn und seine Schwester Martha war immer klar, dass sie im Unternehmen des Vaters tätig sein wollten. Und darauf bereiteten sie sich auch eigenständig vor. „Meine Schwester und ich hatten zwischenzeitlich privat das Hotel Post in Fügen gekauft. Das war irgendwie ein Weg, um etwas Selbständigkeit zu haben und nicht völlig unter den Fittichen der Eltern zu stehen.“ Sieben Jahre führten sie den Betrieb gemeinsam, übernommen hatten sie ihn mit 16 Mitarbeitern, am Ende waren es 50. „Wir haben schließlich erkannt, dass wir in unseren Familienbetrieben zu wenig Kraft bringen können, wenn wir beides fortführen – also haben wir das Hotel weitergegeben.

Die Strukturen, die wir beide uns hier erarbeiten konnten, haben wir dann aber auch im elterlichen Betrieb beibehalten und dadurch ein perfektes Zusammenarbeiten erreicht. Jeder von uns hat seine Bereiche – ich denke, wir sind mustergültig in der Hinsicht.“ Auch Heinz Schultz‘ Frau Birgit ist im Betrieb tätig sowie seine Mutter, Jahrgang 1943, die immer noch mitarbeitet.

Sohn Maximilian ist bereits als Geschäftsführer eingesetzt, die Tochter will ebenfalls einsteigen. Von einer „wundervollen Nachfolge“ schwärmt Schultz. Wäre es denn für ihn auch in Ordnung gewesen, hätten seine Kinder einen anderen Weg gewählt? „Es wäre auf alle Fälle schwer gewesen, und es war natürlich mein Wunsch, dass sie einsteigen. Aber die Möglichkeit, dass sie etwas anderes tun, wäre auf jeden Fall gegeben. Ich glaube, es ist wichtig, seine Arbeit mit Herzblut und Begeisterung zu machen, denn nur dann ist man auch gut in dem, was

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Heinz (re.) und Martha (li.) Schultz mit ihrem Vater Heinrich Schultz an der Baustelle der Spieljochbahn. Heute, 40 Jahre später, ist die Bahn im Familienbesitz und wird neu gebaut.

„Jeder Unternehmer sollte sich selber am Riemen reißen und nicht das billigste, sondern das beste Produkt kaufen.“ Heinz Schultz

man tut, nur dann kann man wirklich etwas bewegen. Unterliegt man einem Zwang, geht das nicht.“ WACHER GEIST. Die Motivation, die Grundlage für alles Weitere ist, sei aber nicht nur in der Familie, im Unternehmen von Bedeutung. „Mit dem Neubau der Spieljochbahn ist auch eine Aufbruchsstimmung einhergegangen. Man spürt, dass die Begeisterung für den Tourismus wieder wachsen kann. Wichtig ist aber, dass man die gesamte Region mitleben und auch -wachsen lässt.“ Seit die Bauern weniger Geld für ihre Milch erhalten, habe, so Schultz, ein Umdenken begonnen. „Denn den höheren Preis für ihr Produkt können wir über den Tourismus erzielen. Das wäre möglich und in vielen Regionen spürt man hier eine entsprechende Motivation, in eine Vermischung von Tourismus und Landwirtschaft zu investieren.“ Noch sei man aber am Anfang, was diese Neufindung, diese Verschmelzung regionaler Strukturen anbelange. Könnte Tirol hier eine Vorreiterrolle einnehmen? „Diese Rolle müssen wir sogar einnehmen. Jeder Unternehmer sollte sich selber am Riemen reißen und nicht das billigste, sondern das beste Produkt kaufen. Das muss seitens der Landesregierung und auch der Tourismusorganisationen massiv in die Hand genommen werden, denn die Genussregion mit Qualitätsprodukten bietet eine massive Chance.“ Das Argument, dass der Preis für

viele Tourismusbetriebe aufgrund geringer Eigenmittel und permanent hoher Investitionskosten eine wesentliche Rolle spiele, lässt Schultz nicht gelten. „Mit einem besseren Produkt kann man auch einen wesentlich höheren Preis erzielen. Und unser Gast ist bereit, den zu bezahlen. Viele Regionen in Südtirol leben vor, was möglich ist – hier haben wir dringenden Aufholbedarf.“ Heinz Schultz ist rund um die Uhr Unternehmer, er möchte keine Pause von seinen Firmen, „denn die sind mein Leben“. Er geht gern auf die Jagd und in die Berge. Und einmal im Jahr, meistens im März, packt er seinen Rucksack und geht für zehn Tage nach Argentinien. Mit Pferd und Schlafsack zieht er durch Patagonien, sehr spartanisch. Aber das mache den Kopf frei, sagt er. Frei für Neues, denn Stillstand gibt es weder für ihn noch seine Schwester. „Ich habe das Problem, dass ich vermutlich gar nicht all das verwirklichen kann, was ich gerne möchte. Wenn ich meine Betriebe anschaue, und das tue ich regelmäßig, fällt mir immer etwas auf, das man besser machen könnte. Dann habe ich neue Ideen und baue eben um.“ Hier gehe es um ein Gefühl, das man hat – für Gegebenheiten, für Gegenwärtiges und Kommendes. Und mit dieser Strategie sei man weit gekommen.

Hat denn das Bauchgefühl Einfluss auf seine Entscheidungen? „Ja, der Bauch – und die Frauen in meiner Familie.“ SN ❧

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Purer Zufall – wie so oft Mit dem Umzug nach Innsbruck setzt Markus Zanier einen großen Schritt, um die Zukunft des Unternehmens zu festigen. Der Handschuh-Profi aus Lienz füllt mit seinen Produkten Lücken, die vorher kaum einer wahrgenommen hatte. Das ist seine Stärke: Innovation.

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Es ist ein schöner Satz, beschreibt er doch ein Fundament, das Familienunternehmen so eigen macht. „Seit unser Sohn Theodor auf der Welt ist, ist es anders. Vorher hat das Arbeiten sehr viel Spaß gemacht, jetzt macht es wirklich Sinn“, sagt Markus Zanier. Dass es vielleicht irgendwann eine dritte Generation im vor 47 Jahren von seinen Eltern gegründeten Unternehmen geben wird, denkt er dabei noch nicht. Dafür ist er zu jung und sein Sohn ist es auch. „Vielleicht schaffe ich es, dass er gleich entspannt und schön aufwachsen kann, wie ich das konnte“, meint Markus Zanier und lenkt den Blick elegant zurück und rauf auf den Berg, wo alles begann. Im Winter, in Osttirol. „Dass wir den Winter lieber haben als den Sommer, ist eine Familientradition“, sagt er.

Für ihn als Kind sah ein typisches Wochenende so aus, dass die Eltern ihn Freitagmittag von der Schule abholten und der Weg direkt zur Gondel führte. Im Auto hatte er schon den Skianzug angezogen und Skifahren war, was die Familie mit Leidenschaft praktizierte. „Wir haben eine Hütte am Berg oben, im Skigebiet. Dort verbrachten wir die Wochenenden. Das war für mich eine sehr schöne Zeit. Sehr gemütlich und unbeschwert“, beschreibt er das, was für viele eher eine herrliche Ausnahme ist denn die Regel. Kalte Wangen, schroffe Berge und das Prickeln beim „Auftauen“ in der warmen Hüt-

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te. Und Sport: „Ja genau, Sport war bei uns immer wichtig. Das hat zum Lebensgefühl dazugehört.“ Mehr noch. Werner Zanier hatte gemeinsam mit seinem Bruder ein Sportgeschäft in Lienz betrieben und war als Skirennläufer erfolgreich – und viel unterwegs. Auch als Trainer.

Irgendwann in Kanada lernte er seinen ersten Produzenten kennen und übernahm den Vertrieb. „Nach etwa zwei Jahren sagte er, dass er mit einer eigenen Marke starten wolle. So ist das losgegangen. Purer Zufall. Wie so oft“, weiß Markus Zanier.

1969 haben seine Eltern, Gabi und Werner Zanier, damit begonnen, Handschuhe zu produzieren. Als begeisterte Wintersportler wussten sie genau, worauf es dabei ankommt.

Die Worte „worauf es ankommt“ würden sich auch gut dafür eignen, den Kern des Erfolges zu umschreiben, mit dem es das Unternehmen in den

ZANIER HANDSCHUHE Weil sie genau wussten, worauf es bei Wintersportlern ankommt, haben Gabi und Werner Zanier 1969 mit der Produktion von Handschuhen in Lienz begonnen.

Dieses Wissen führte auch zur Markteinführung der Zanier-Heiztechnologie für Handschuhe im Jahr 1999.

2007 lancierte Zanier die Zusammenarbeit mit dem Snowboardteam des ÖSV. 2011 wurde die Tochtergesellschaft ZANIER Sport Inc. in den USA gegründet, ab dem Frühjahr 2016 wurde mit der Eröffnung des großen Showrooms im SoHo II damit begonnen, den Firmensitz von Lienz nach Innsbruck zu verlegen.

Folgejahren verstand, Lücken zu füllen. Lücken, von denen zuvor vielleicht keiner wusste, dass sie da waren. Wer Skirennen fährt, hat eigene Bedürfnisse, wer Touren geht, wieder andere, der Freizeitfahrer auch. Und so weiter „und so sport“. Der Winter blieb nicht allein. Radfahrer, Paraglider, Läufer, Kletterer ... in so gut wie jeder Sportart ist der richtige Griff oder der richtige Schutz der Hände ein entscheidender Faktor – ob für den Erfolg oder das Wohlbefinden. „Die Kernkompetenzen unserer Marke sind ganz klar technische Sporthandschuhe“, so Markus Zanier.

HIGHTECH. Schon drei Jahre nach der Firmengründung hatten seine Eltern ihre Kollektion bei der weltgrößten Sportartikelfachmesse ISPO in München präsentiert, 1984 bewiesen sie mit den ersten Gore-Tex-Handschuhen, welches „Näschen“ für Materialien sie auszeichnet. 1999 wurde mit der Markteinführung der ZANIER Heiztechnologie für Handschuhe eine erste Antwort auf einen höchst unangenehmen Nebeneffekt des Winterspaßes geliefert, der so alt ist wie die Geschichte der Menschen im Schnee selbst: kalte Hände. „Bei den Heizhandschuhen sind wir in der elften Generation. Wir haben sie immer weiter entwickelt, Fehler gemacht, daraus gelernt und wieder weitergemacht – von Evolutionsstufe zu Evolutionsstufe“, erzählt Markus Zanier.

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Ein Zanier-Heizhandschuh besteht aus 130 Einzelteilen und allein das zeigt, dass diesen Fingerschutz mit gestrickten Fäustlingen aus Omas Zeiten nur noch der Name Handschuh verbindet.

Hightech ist es, was warme Finger bei Eiseskälte möglich macht. Und ein Supergau war es, als mit NokiaSteckern die falschen Steckverbindungen zwischen Lithium-Ionen-Akku und Handschuh gewählt worden waren. „Wir dachten, dass der Stecker supersicher sei, weil davon Millionen am Markt sind. Doch beim Handschuh wirken andere Kräfte“, hält Markus Zanier zu einem Tiefpunkt im unternehmerischen Rhythmus des „Trial and Error“ fest. Aus dem unvorhersehbaren Fehler wurde gelernt, der Heizhandschuh wird immer weiter entwickelt, noch robuster gemacht und die Suche nach noch kleineren und leistungsfähigeren Platinen fortgesetzt. „Wir hatten gehofft, dass der Boom bei den Elektroautos die Akkus leistbarer machen würde. Das Gegenteil ist passiert, die saugen sie regelrecht vom Markt“, verweist er auf Umwegen darauf, welchen Einfluss die Entwicklungen auf den großen Märkten haben können, wenn es um kleine Energieträger geht, die wie Miniaturkraftwerke die Finger der Skifahrer wärmen.

COOLE SACHE. Die Welt der Handschuhprofis dreht sich jedenfalls flott und birgt Herausforderungen, die unternehmerisches Geschick auf allen Ebenen erfordern. Vor dem Hintergrund stellte der Zuschlag „der Bergrettung“ beispielsweise einen Höhepunkt in der Unternehmensgeschichte dar. Dass diese Helden am Berg besonders heikle Handgriffe tätigen, die in jeder Situation „sitzen“ respektive eben „greifen“ müssen, wird nachvollziehbar, sobald nur einen kurzen Moment lang an eine Rettungsaktion gedacht wird.

Als es darum ging, die Mitglieder mit neuem Handschuhwerk auszustatten, war das Lienzer Unternehmen bereit, sein Können zu zeigen. „Wir wollten nicht eines unserer 130 Modelle farblich anders gestalten, sondern sind einen neuen Weg gegangen. Wir wollten das Feedback der

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Mitglieder aus den verschiedenen Einsätzen. Darauf basierend haben wir vier Modelle entwickelt und drei sind es dann geworden“, erzählt Zanier über die Entstehungsgeschichte eines rundum stimmigen Konzeptes und weiß: „Jetzt ist uns jeder hinterher und will uns bei den Bergrettern ablösen. Doch wir sind besser.“ Seit 2005 ist er Geschäftsführer bei Zanier, das spätestens zu diesem Zeitpunkt ein Familienunternehmen wurde. In seiner Kindheit war die Firma immer und überall Thema gewesen und Markus Zanier ist „tausendprozentig“ davon überzeugt, dass so ein Daheim prägt: „Es sind andere Themen, es ist eine andere Geschwindigkeit und vielleicht auch eine andere Akzeptanz Stress gegenüber. Das soll nicht wertend klingen oder arrogant, es ist einfach so in einem Unternehmerhaushalt.“ DER KICK. Das Interesse für Wirtschaft war früh geweckt und führte ihn nach Abschluss des Studiums

Firmengründer Werner Zanier mit Franz Klammer (Bild oben) und mit Sohn Markus vor dem Rennen (Bild unten). „Sport war bei uns immer wichtig.

Das hat zum Lebensgefühl dazugehört.“

„Jetzt ist uns jeder hinterher und will uns bei den Bergrettern ablösen.

Doch wir sind besser.“

der Finanzwirtschaft und des Managements in Innsbruck zu einer Unternehmensberatungsfirma nach Frankfurt. „Als Berater hat man zwar vom Gehalt her einen Mörderjob, doch was mich störte, war, dass die Firma das Projekt umsetzt und man selber nicht für den Erfolg verantwortlich ist. Das Direkte, das Unternehmerische hat mir gefehlt“, beschreibt er den Kick, der ihn zurück nach Osttirol brachte. „Mein Papa und ich haben kurz und knackig diskutiert. Dann kam ich zurück und ja, dann hat der ganze Übernahmeprozess begonnen“, erinnert er sich gut an diese spannende Zeit, in der es durchaus auch gekracht hat zwischen den Generationen und Vater wie Sohn eine dicke Haut brauchten, die Nachfolge letztendlich aber gut meisterten. Die Hilfe eines Mediators und der große Respekt vor dem Familienunternehmen machten es möglich. „Im Studium habe ich eine sehr gute theoretische Grundlage mitbekommen, von den Eltern Höflichkeit, Verlässlichkeit und Menschlichkeit. Das musste und muss ich für mich kombinieren“, sagt er und nennt gleich einen weiteren Mix, den er für sein unternehmerisches Leben als entscheidend bezeichnet: „Man braucht einen gesunden Realismus und den Hunger, etwas zu tun oder zu schaffen.“ Diese Mischung und das Wissen um die Möglichkeiten waren es, die ihn zu der Entscheidung führten, das Unternehmen auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und den Sitz von Lienz nach Innsbruck zu verlegen. Ein doch scharfer Schnitt nach 47 Jahren. „Wir wollten in Lienz vergrößern, doch das war politisch nicht gewollt. Insofern war der Umzug die logische Konsequenz“, sagt er. Seit Frühjahr 2016 findet Schritt für Schritt der Abschied von Osttirol statt. Markus Zanier freut sich darauf, den Flughafen in der Nähe zu haben und eine Autobahn vor der Nase. „Das ist eine Erleichterung“, weiß der Vielflieger, der viel Lebenszeit zwischen Lienz und München verbrachte. Zeit, die er nun auch mit seiner kleinen Familie verbringen kann. Das macht Sinn. Und Spaß.

Wie die Arbeit.“ AK ❧

»Unser Schwerpunkt liegt immer auf Tirol.«

Hannes Kronthaler, 50, Baumanager.

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Bis der weiße Rauch aufgeht Mit dem neuen Werk in Haiming setzt Christian Handl zu einem Quantensprung für das Unternehmen an. Es ist wie ein Spagat zwischen Speck und Industrie 4.0. Die Urzutaten bleiben mit Fleisch, Salz, Gewürz, Rauch und Luft immer gleich.

Und doch werden sie neu erfunden.

�� Primär geht es Christian Handl

dukte kaufen. Die Amerikaner können mehr damit anfangen, sie haben Bacon, geräucherte Sachen und so weiter. Man muss gewisse kulturelle Elemente verstehen“, sagt er.

darum, Tiroler Speck g.g.A. unter modernsten Bedingungen zu produzieren, um ein großes Europa bedienen zu können. Mittel- bzw. langfristig ist aber auch die Eroberung Amerikas ein Ziel. Kein kleines. Das war es noch nie. Für niemanden. „Es gibt 80 bis 90 Millionen Amerikaner mit europäischen Wurzeln. Das ist ein riesengroßer Markt. Außerdem haben Grillen und Räuchern dort sehr viel Tradition“, weiß Christian Handl. Die Wurzeln, die er anspricht, müssen die Geschmacksknospen geprägt haben und deren Frohlocken ist eben mehr als denkbar, wenn sie Speck schmecken. „Wir liefern ein bisschen Speck nach Tokio, doch das sind ein paar sehr exklusive Geschäfte und ausgewählte Konsumenten, die unsere Pro-

HANDL TYROL Karl C. Handl legte 1902 in Pians den Grundstein für das Unternehmen, dessen Erfolgsgeschichte beeindruckend wurde, nachdem Karl und Christine Handl 1970 mit dem Neubau des Werkes in Pians die Strukturen vom Dorfmetzger für die Region hin zu Expansion und Wachstum gelegt hatten. 2011 haben Karl und Christine Handl die Unternehmensführung und die Anteilsübergabe an Karl Christian und Markus abgegeben. Das regionale Geschäft (Gastronomieservice, Eigenvertrieb) wird von Markus, das internationale Geschäft von Karl Christian geleitet.

ESSKULTURDINGE. In seiner Studienzeit in den USA hat Christian Handl auch ein Verständnis für die dortige Esskultur entwickelt. 28 Nationen waren es, die sich damals in Boston tummelten. „Ich weiß heute, dass es Kulturen gibt, mit denen es nur schwer vorstellbar ist, Geschäfte zu machen“, sagt er. China sei so ein Land: „Das geht nicht und das weißt du, wenn du die Hintergründe kennst, die Esskultur.“ Kaum ein Markt ist derart heikel wie der Lebensmittelmarkt. Die Prägungen der Zungen und kulinarischen Leidenschaften passieren auf Ebenen, die auch für cleverste Analysten schwer zu fassen sind. Vieles wird schon im Kindesalter geprägt.

Erdnussbutter lässt sich außerhalb der USA beispielsweise kaum verkaufen, mit Kaffee kann man in Japan nicht leicht landen.

Global gedacht, gibt es keinen Einheitsbrei. Speck aber ist leicht denkbar in einem Land, wo gleichsam um die Wette gegrillt wird, Barbecue ein gängiges familiäres Ereignis ist und „smoked“ ein alltäglicher Begriff. Diese Rauchzeichen sind jedenfalls ein Wegweiser, die in Pians, dem Stammsitz von „Handl Tyrol“, wahrgenommen werden.

Erzählt Geschäftsführer Christian Handl von seinen Plänen, wird rasch deutlich, dass er alles andere ist als ein phantastischer Träumer.

Viel mehr ist er ein realistischer Visionär. Für derart große Sprünge muss vieles passen. Wer sie wagt, muss auf allen unternehmerischen Ebenen gewappnet sein. Das weiß er.

Und in den USA darf er auf perfekte Fürsprecher zählen. Andere Europäer, die schon zum Sprung über den Teich ansetzten, langjährige Partner der Firma Handl, mischen mit ihren Supermärkten gerade das Land auf.

Das Land der sprichwörtlich unbegrenzten Möglichkeiten. Auch für Speck aus Tirol, wie’s scheint.

115 JAHRE SPECK. Im September 2011 fand die offizielle Übergabe der Unternehmensleitung an die vierte Handl-Generation statt. 110 Jahre, nachdem Karl Handl I. eine Fleischhauerei im Dorfzentrum von Pians gegründet hat – dem Ort am Hang im Tiroler Oberland, wo sich die Flüsse Rosanna und Trisanna zur Sanna vereinen. Diese Fleischhauerei ist die Wurzel, auf die alles zurückgeht und aus der in bald 115 Jahren ein Familienunternehmen gewachsen ist, das mit der Produktion von tiroltypischen Speck-, Schinken-, Rohwurst- und Bratenspezialitäten mehr als 520 Mitarbeitern die Existenz sichert. 2015 betrug der Umsatz 128 Millionen Euro, was das in seinen Kategorien marktführende

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Unternehmen zu einem der größten seiner Branche in Österreich macht.

Schon der erste Karl Handl hat groß gedacht, eröffnete Filialen in Landeck wie Galtür und lieferte die ersten „Bergwurzn“ nach Wien, wo sie bei Meinl am Graben zum Delikatesssortiment zählten. 1926 schrieb er sein Rezeptbuch, in dem er mit den Gewürzmischungen den wertvollsten Schatz verewigt hat. Pfeffer, Meersalz, ein Hauch von Knoblauch und zerstoßene Wacholderbeeren. In welchem Verhältnis sie gemischt werden, ist geheim. Die Zutaten an sich haben sich aber ebenso wenig geändert wie die Zubereitung des Specks selbst. „Fleisch, Salz, Gewürz, Rauch und Luft. Das ist eine ehrliche Geschichte.

Da fühle ich mich wohl“, sagt Christian Handl. Diese Geschichte eignet sich perfekt, um sie zu erzählen. Ob in Deutschland, in ganz Europa oder anderswo. 1573 wurde Speck im Tiroler Handwerksbuch erstmals urkundlich erwähnt. Viele Jahrhunderte Tiroler Geschichte stecken da drin. Und die Zeit, die der Speck braucht, kann nicht beschleunigt werden. „Auch bei uns braucht er ein halbes Jahr, bis er fertig ist“, sagt Handl. In Österreich ist es die AMA, deren Strenge die Herkunft des Fleisches garantiert.

Die Voraussetzungen passen, um den Trends und diversifizierten Bedürfnissen mit Innovationen begegnen zu können. Dass unter der Ägide Christian Handls das Logo weicher und das Sortiment breiter wurde, ist nur ein Signal dafür, dass jede Generation ihre Handschrift hat und ihre Schritte setzt.

EXPANSIONEN. Als etwa sein Vater Karl Handl die Firma 1970 übernommen hatte, baute der sie zu einem hochmodernen Unternehmen um und aus. Seine Zeit war von Expansion gekennzeichnet, von hohen Investitionen in die Qualitäts- und Rohstoffsicherheit, von unternehmerischem Weitblick sowie einer großzügigen Menschlichkeit, die etwa dadurch belohnt wurde, dass das Unternehmen schon 1995 als Tirols familien- und frauenfreundlichstes ausgezeichnet wurde.

Knapp vier Jahre zuvor war Christian Handl ins Unternehmen eingetreten. „Ich war damals 21 Jahre

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Karl Handl war 1965 der jüngste Metzgermeister.

1970 übernahm er den Familienbetrieb und baute ihn mit Weitblick und Menschlichkeit zu einem hochmodernen Unternehmen aus.

„Fleisch, Salz, Gewürz, Rauch und Luft. Das ist eine ehrliche Geschichte.

Da fühle ich mich wohl.“

alt, habe parallel viele Ausbildungen gemacht, im Unternehmen aber alles durchgemacht – von der Produktion über den Vertrieb und die Technik bis hin zu kaufmännischen Agenden“, sagt er.

Im Jahr 2000 kam die operative Verantwortung als Produktionsgeschäftsführer hinzu und allein der Umstand, den EU-Beitritt Österreichs in all seinen Facetten miterlebt zu haben, hat ihn schon früh gewappnet: „Das war eine echt turbulente Zeit. Es war wie ein Zirkus, wir waren der Zirkus und außen herum war ein Gatter. Dann machten sie das Gatter auf und alle kamen rein.“ Es ging ums Eingemachte, der Kostendruck war enorm.

Der Wunsch, in einem anderen als dem familiären Unternehmen zu arbeiten, flammte ab und zu auf, wurde aber durch die Gewissheit, die DNA der Handls mitbekommen zu haben, rasch wieder erstickt. „Es war nie die Frage. Ich hatte immer dieselbe Leidenschaft wie mein Vater. Unternehmer ticken einfach anders. Die Sporen mussten wir uns aber genauso verdienen und unser Aufsichtsrat forderte viel von uns ein. Das war die beste Schule für uns alle und heute bin ich dankbar für diese Strenge.“ Als einen der wichtigsten Schritte, die nicht nur seine Persönlichkeit schärften, sondern dann auch die Stoßrichtung des Unternehmens, stellte sich sein Aufenthalt in den USA heraus. „Von Mitte 2004 bis Ende 2006 war ich im Ausland und studierte in Boston“, sagt er. Wenn er davon erzählt, klingt es, als hätte er fern von Pians seine Sinne in dieser Zeit geschliffen, nicht nur Wissen, Einblicke und Erfahrungen gesammelt, sondern seinen Horizont auf vielen Ebenen erweitert: „Es war für mich ein Missing Link.“ Möglicherweise ein entscheidendes Bindeglied, um das Familienunternehmen in einem globalen Kontext

betrachten zu können. „Das ist die Herausforderung“, sagt er.

AUF EINE NEUE WEISE. Vor diesem Hintergrund wird das neue HandlWerk, das in Haiming entsteht und 2018 in Betrieb gehen soll, leichter greifbar und verständlich. „Schumpeter sagte: Das Alte auf neue Weise tun, das ist Innovation“, nennt Christian Handl seinen Leitspruch für das Projekt. Drei Jahre lang wurde daran gearbeitet, begleitet vom Fraunhofer-Institut, mit einem sehr modernen Ansatz, was Warenfluss und Automatisierung unter gleichzeitigem Bezug zur traditionellen Produktion betrifft. Für die Hülle wird mit ATP Architekten wieder auf bewährtes Tiroler Knowhow gesetzt. „Mit Haiming legen wir den Grundstein für die nächste Periode, die nächsten Jahrzehnte“, umschreibt Handl auch die Loyalität zum Standort oder die Verantwortung für die nächste Generation. Ähnlich spannend und komplex wie der Quantensprung in Haiming gestaltete sich die Übergabe der Führungsagenden im Unternehmen selbst. „Du brauchst 1.000 Tage, damit du dich überhaupt findest, noch mal 1.000 Tage für die Strukturen und weitere 1.000 Tage, um die letzten Reibungen zu schaffen. Am Ende dauert es zehn Jahre, bis alles rund läuft und alle Themen geklärt sind.

Ein Familienunternehmen denkt eben nicht nur in Perioden, sondern in Generationen“, so Handl. Mit großer Offenheit, Hartnäckigkeit und im Bewusstsein, dass mit diesem Prozess die Fundamente für die Zukunft des Familienunternehmens geschaffen werden, haben Christine, Karl, Christian und Markus Handl daran gearbeitet. Sie haben sich auf Spielregeln für alle Situationen geeinigt und den Kern von Handl Tyrol herausgearbeitet. Im Familienrat gilt ein einfaches Prinzip. Es erinnert an die Papstwahl. „Wir reden so lange, bis der weiße Rauch aufgeht. Das geht meist sehr rasch und manchmal dauert es länger, aber es ist ein wichtiger Prozess. Dann hast du immer eine klare einheitliche Linie“, erklärt Christian Handl. Die Einheit, eine klare Linie und den Rückhalt der Familie.

AK ❧

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VERSICHERUNG

10 Jahre Erfolgsgeschichte in Südtirol und Trentino Ringsum strahlende Gesichter, nicht nur wegen des lauen Herbstabends in den wundervoll renovierten historischen Mauern des Schlosses Maretsch in Bozen. Es wurde „felsenfest“ gefeiert: Die Tiroler Versicherung blickt auf zehn erfolgreiche Jahre seit dem Wiedereintritt in den italienischen Markt zurück.

Vorstandsvorsitzender Dr. Walter Schieferer (li.), Landesdirektor in Bozen Pierluigi Siri (Mitte), Aufsichtsratsvorsitzender und Tirols LH-Stv. ÖR Josef Geisler

Vorstandsdirektor Mag. Franz Mair (li.) mit Dr. Michl Ebner, TIROLER-Delegierter und Präsident der Handelskammer Bozen (Mitte), sowie TIROLERAufsichtsrat Dr. Alois Schellhorn (WK Tirol)

Die beiden TIROLER-Delegierten Nikolaus Unterweger (Kals a. G.) und Franz Eberharter (Mitte) mit dem Südtiroler Landeskommandant der Schützen, Major Elmar Thaler (re.)

Josef Bernhart (Eurac), Sabine Kasslatter Mur und TIROLER-Aufsichtsratsvorsitzender-Stv. DDr. Hannes Ischia (rechts)

Von links: Die TIROLER-Delegierten Franz Zelger (Zebau Bozen), Slalomweltmeister Manni Pranger und Josef Waldner („Oberwirt“ in Marling)

Dekan Bernhard Holzer (Dompfarre Bozen) und TIROLER-Delegierter Abt German Erd (Stift Stams) erbaten „den Segen von oben“

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Ehrengäste aus Kirche, Kultur, Politik und Wirtschaft, Partneragenturen und MitarbeiterInnen aus der gesamten Europaregion freuten sich über ein äußerst erfolgreiches Jahrzehnt seit der Rückkehr in den historischen Stammmarkt.

Nach dem 1. Weltkrieg und der Teilung Tirols wurden der 1821 gegründeten Versicherung auf Gegenseitigkeit ihre gesamten Besitztümer sowie Kunden als Marktführer in Südtirol und dem Trentino aberkannt und italienischen Versicherern zugewiesen. Erst 2006 – also 87 Jahre später – kehrte die TIROLER nach Südtirol und ins Trentino zurück und ist heute das einzige in der Europaregion

Tirol ansässige Versicherungsunternehmen, das in der gesamten Region tätig ist. Das Produktangebot ist beiderseits des Brenners genau auf die verschiedenen Regionen zugeschnitten.

Das wissen auch immer mehr Versicherungsnehmer in Trentino-Südtirol zu schätzen. So hat es die TIROLER innerhalb nur weniger Jahre in die Top 5 der beliebtesten Versicherungen in Südtirol geschafft.

Besonders punkten kann die TIROLER durch ihre Fachexperten vor Ort und die kompetente, schnelle und unbürokratische Schadenabwicklung. Bereits 14.000 Kunden sind südlich des Brenners „felsenfest versi-

chert“ – bestens betreut von 42 Agenturen bzw. Brokern und dem umfassend ausgebildeten und zweisprachigen Team der TIROLER in Bozen unter der Führung von Landesdirektor Pierluigi Siri aus Brixen.

Das oberste Entscheidungsorgan der TIROLER – die Mitgliedervertretung – setzt sich aus insgesamt 36 Delegierten, welche allesamt Kunden der Versicherung sind, zusammen. Drei davon sind bereits aus Südtirol: Dr. Michl Ebner (Unternehmer und Präsident der Handelskammer Bozen), Josef Waldner (Hotelier, Haflingerzüchter, Obstund Weinbauer, Marling bei Meran) sowie Franz Zelger (Zebau) aus Deutschnofen. ❧

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Sie sind „die Gesichter“ des Entsorgungsunternehmens DAKA in Schwaz: Martin Klingler, Barbara Zitterbart, Rüdiger Zitterbart und Sohn Matthias Zitterbart (v. li.). Ihre Branche wurde in den vergangenen Jahren immer diffiziler und spannender.

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Starker oranger Faden Seit Barbara Zitterbart Chefin des Schwazer Entsorgungsunternehmens DAKA wurde, hat sich die Branche grundlegend verändert. Zusammen mit Rüdiger Zitterbart und Martin Klingler meisterte sie nicht nur die Umbrüche, sondern setzte auch starke Zukunftszeichen.

�� „Eigentlich“, sagt Barbara Zit-

viel Familie. Doch ist der Zugang terbart und macht gleich zu Beder Firmenchefin weniger nostalginn des Gesprächs deutlich, dass gisch als vielmehr klar und auch eben jedes Familienunternehmen ein wenig pragmatisch: „Ich werde seine Besonderheiten hat, „eigentdas Unternehmen führen, so lanlich sind zwei Familien in unserem ge es mir Spaß macht. Es ist schön, Unternehmen tätig.“ Neben Barwenn jemand da ist. Erst kommt bara Zitterbart ist Martin Klingler das Kind. Wenn es keine Freude daschon lange so etwas wie ein zweiran hat, muss man es anders lösen.“ tes Gesicht der UnternehmensgrupSie ist erst 54 Jahre alt und Nachfolpe DAKA. „Als Gründungsmitglied ge ist eher ein schöner Gedanke als Herbert Kandler ausgestiegen ist, ein konkretes Thema. ist Martin Klingler eingestiegen. Er hat 20 Prozent“, erklärt Barbara ZitTAG FÜR TAG REINGEWACHSEN. Bei terbart. Sie selbst ist Geschäftsfühihr war das anders. Alles war anders, rerin, Gatte Rüdiger Zitterbart verals Firmengründer Josef Danler 1984 antwortlich für technische Fragen im Alter von nur 47 Jahren starb. Er und Martin Klingler für die Verwar ein Multitalent gewesen, Landtriebsleitung. Dass der Firmenallwirt und findiger Unternehmertag in der groß gewordenen Grupgeist. Allein die Geschichte, wie es pe die Grenzen der Zuständigkeiten zur Gründung der DAKA kam, ist beverschwimmen lässt, Strategien zeichnend und sie wird allen neuen breit diskutiert und EntscheidunMitarbeitern erzählt. Vielleicht, dagen auch mal schnell getroffen wermit sie die Augen immer offen halden, versteht sich von selbst. „Marten. „Josef Danler ist damals mit tin und mein seinem Freund Sohn MatthiHerbert Kandas sind eher die ler die Schwazer Strategen, ich Felder runterlasse die Sachen spaziert. Bei der auf mich zuKläranlage der kommen, ergreiStadt Schwaz safe die Chancen, hen sie, dass ein Martin Klingler die sich bieten, Unt e r n e h m e n und bin mehr geaus Linz die Kafühlsmäßig orientiert. Es ist ein gunäle reinigte, und sie sagten, wenn tes Zusammenspiel“, sagt sie. Eine der von Linz rauffährt, 290 Kilomegute Dynamik. ter weit, dann muss es ein Geschäft Vor bald drei Jahren ist Matthias sein. Das war das Businessmodell.

Zitterbart ins Unternehmen eingeSo wurde mit der DAKA begonnen“, stiegen. „Und wenn Lorenz Klingweiß Martin Klingler. ler zu uns kommen würde, würAus den Anfangsbuchstaben der de mich das auch freuen. Er ist ein Nachnamen entstand DAKA, KaDAKA-Fan“, führt die Unternehnalreinigung wurde zum Geschäft. menschefin weiter aus. Ganz schön Und da Herbert Kandler als stiller

„In 10 Jahren gibt es keine Entsorger mehr. Da bleibt kein Stein auf dem anderen.“

DAKA Die DAKA GmbH wurde 1972 von Josef Danler und Herbert Kandler in Schwaz gegründet. Nach dem Tod Danlers im Jahr 1984 wurde Barbara Zitterbart Chefin des Entsorgungsunternehmens. Zur Unternehmensgruppe DAKA, die rund 250 Mitarbeiter beschäftigt, zählen heute zahlreiche Töchter und Beteiligungen, deren Fokus auf Entsorgung und Recycling von Abfällen liegt.

Erst Anfang der 2000er-Jahre kam auch die „klassische“ Müllabfuhr hinzu. Insgesamt werden Haushalte in 56 Gemeinden betreut.

Gesellschafter fungierte, war es Josef Danler, der sich darum kümmerte. „Das ist eher nebenher gegangen. Das erste Büro der Firma war im Elternhaus. Dort hatte mein Vater auch ein Versicherungsbüro“, erzählt Barbara Zitterbart.

Ihre Kindheit und Jugend war weniger geprägt von den unternehmerischen Aktivitäten des Vaters denn vielmehr von der Landwirtschaft. „Das war seine Hauptleidenschaft. Wir waren nicht die Überunternehmerfamilie, sondern mussten aufs Feld gehen, wenn andere schwimmen gingen. Statt irgendwohin zu fahren, durften wir auf die Alm“, erzählt Barbara Zitterbart. Daran, dass ihre Eltern mit ihr und ihrer jüngeren Schwester Acitivity gespielt hätten, kann sie sich nicht erinnern: „Wir hatten aber nie das Gefühl, dass uns was fehlt.“ Und Acitivity gab es ja im richtigen Leben genug.

Schwaz war dabei nie ein beliebiger Ort respektive Standort: „Ich bin eine leidenschaftliche Schwazerin. Von hier wegzugehen kam nie in Frage, vorher wäre ich ins Kloster gegangen – wir haben ja eins.“ So weit kam es nicht. Im Gegenteil. Mit Rüdiger Zitterbart hatte sie gerade eine Familie gegründet, Tochter Birgit war 1980 und Sohn Matthias 1983 zur Welt gekommen, als ihr Vater starb und sie Chefin der DAKA wurde. „Die Dramatik war die Krankheit. Da bist du eh schon traumatisiert und es wäre gelogen, zu sagen, dass ich mich intensiv mit der Firma auseinandergesetzt hätte. Mein Mann arbeitete schon hier. Wir waren damals 17 Leute und ich bin Tag für Tag reingewachsen“, erinnert

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sie sich. Heute zählt die Unternehmensgruppe rund 250 Mitarbeiter.

Von den Anfängen ist eigentlich nur noch die Firmenfarbe Orange übrig.

Im Urgeschäft – der Kanalreinigung – ist die DAKA nicht mehr tätig. Als zu kompliziert hatte sich das Konstrukt aus drei Firmen herausgestellt, die nach ihrem Zusammenschluss unter dem Namen DAWI – DAKA Winkler die Dienstleistung angeboten hatten. 2014 haben die Schwazer ihren 50-Prozent-Anteil abgegeben und die Innsbrucker Kommunalbetriebe (IKB) wurden 100-Prozent-Eigentümer des Unternehmens. „Das ist im guten Einvernehmen mit der IKB über die Bühne gegangen. Aber es stimmt, das war unser ureigenstes Geschäft, von dem wir uns damit trennten“, so die Geschäftsführerin.

ALLERLEI VERÄNDERUNGEN. Nicht nur diese Episode zeigt, dass der Weg des Entsorgungsunternehmens von zahlreichen Veränderungen geprägt ist. Zehn Jahre lang war die DAKA beispielsweise Teil eines internationalen Konzerns, bis der Beschluss fiel, das Unternehmen wieder zurückzukaufen. „Als die Firma wieder uns gehörte, ist es mir viel besser gegangen. Ganz wenige sind glücklich geworden damit, dass sie verkauft haben“, weiß Barbara Zitterbart. Dass sie nie mehr die Chance bekommen würde, so viel Geld zu verdienen, war ihr bewusst: „Du kannst nur mit einem Löffel essen, hat es zu Hause schon geheißen.“ Zu unternehmen und Verantwortung zu tragen war wichtiger.

Das Dienstleistungssortiment der DAKA konzentriert sich seit dem Ausstieg aus der Kanalreinigung auf Recycling und Entsorgung aller nicht gefährlichen und gefährlichen Abfälle. Die Betonung liegt auf Recycling und ein Blick in die Unternehmensfamilie zeigt, welche Stücke in dem Zusammenhang von Schwaz aus gespielt werden.

So ist die Tochter „inotec“ auf Umwelt- und Sanierungstechnik spezialisiert, das Erdenwerk in Radfeld kümmert sich unter dem Namen „Toni’s Kompost“ um natürliche Recycling-Kreisläufe, zu 50 Prozent ist die DAKA an der TRG beteiligt,

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Mit dieser ersten Werbeeinschaltung machten Josef Danler und Herbert Kandler 1972 auf die Gründung ihres Unternehmens aufmerksam. Kanalreinigung zählt heute nicht mehr zum Portfolio der DAKA.

„Eigentlich sind zwei Familien in unserem Unternehmen tätig.“ Barbara Zitterbart

die eine hochmoderne Kunststoff­ sortieranlage betreibt, mit dem Projekt „Relectro“ fördert das Unternehmen die Wiederverwendung von gebrauchten Elektrogeräten und gleichzeitig die Integration von Menschen mit Behinderung, das „Eventservice“ bietet passende Konzepte für Sanitärsysteme und Reinigung bei Veranstaltungen an und „SOS“ kümmert sich um Wasserschadenssanierung, wobei auch Ortungstechnik und Sonderreinigung zum Portfolio dieser jüngsten Tochter zählen. „Hätte man uns vor vier Jahren gesagt, dass wir Leckortung machen, hätten wir den Kopf geschüttelt. Mit SOS machen wir das jetzt und finden, das passt gut zu uns“, weist Martin Klingler darauf hin, dass Veränderungsfähigkeit und Offenheit notwendig sind. Gerade in der Erntsorgungsbranche. Ja, ganz speziell in dieser Welt, in der noch nicht viele Jahre vergangen sind, seit jede Gemeinde ihre Deponie hat und das Wort Recycling die Tiroler Zunge überforderte. „In zehn Jahren gibt es keine Entsorger mehr. Alles dreht sich um Recycling, Ressourcen, Rohstoffe und Kreisläufe. Da bleibt kein

Stein auf dem anderen“, weiß Klingler, für den das EU-Kreislaufwirtschaftspaket (circular economy) diesbezüglich nicht nur vorbildlich ist, sondern durch Berechnungen, die bei einer cleveren europäischen Rohstoff-Kreislaufpolitik von einer Wertschöpfung in Höhe von 600 Milliarden Euro jährlich sprechen, auch zu einer enormen Chance wird – für die Umwelt wie die Wirtschaft. „Es ist eine Umbruchsphase im Allgemeinen und auch, was die Digitalisierung betrifft“, weiß Matthias Zitterbart nicht minder, wohin die Reise geht. Es wird auch seine Reise sein. Und so komplex sich die Zukunft „der Mullinger“ auch gestaltet, so ist es ihnen seit kurzer Zeit möglich, in guten wie in schlechten Zeiten ihren Heiligen „anzurufen“. Barbara Zitterbart ist es unterstützt von der Wirtschaftskammer gelungen, dass die vergleichsweise junge Branche einen Schutzpatron bekam. „Wir haben den heiligen Franziskus ausgesucht, lustigerweise noch bevor der Papst diesen Namen wählte“, erzählt sie. Franziskus steht für Natur und Umwelt – große Worte, die in der Branche längst den Ton angeben. Und der Papst dürfte begeistert sein.

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Jahre umfeld

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Jahre econova wir gratulieren!

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Mit nix zu vergleichen Königin der Streif wurde sie schon genannt, als mächtigste Frau von Kitzbühel bezeichnet und selbst beschreibt sie sich als „heimatverbundene Kitzbühelerin mit einem gewissen Erbe“. Dieses Erbe trägt Signe Reisch mit Haltung, Geradlinigkeit und viel Disziplin.

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RASMUSHOF Der Rasmushof wurde 1974 von Sigrid und Klaus Reisch gegründet. Von Anfang an war Tochter Signe Reisch Geschäftsführerin des Hauses. 1978 wurden die landwirtschaftlichen Flächen in einen Golfplatz umgewandelt. Wieder hatte die Familie eine Nase für Trends gezeigt, die schon Urgroßvater Franz Reisch auszeichneten, der den Skisport nach Kitzbühel brachte, den Verschönerungsverein wie den Skiclub gründete und das Gipfelhaus am Horn baute. Im Dezember 2012 wurde Signe Reisch zur Obfrau von Kitzbühel Tourismus gewählt.

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Der vermeintliche Widerspruch ist gar keiner. Im Gegenteil. In ihm steckt sogar ein Stück des Erfolges und irgendwie spiegelt er auch ihre Welt wider. Die Welt der Signe Reisch. „Wir sind das erste Hotel mit einer E-Tankstelle. Doch die Bauernstube oben wird immer die Bauernstube bleiben“, sagt sie. Die touristische Klaviatur zwischen Laptop und Dirndl, Jetset und Bauernstolz, beherrscht die Herrin des Rasmushofes in Kitzbühel mit Brillanz. Und das nicht nur im Hotel selbst, sondern auch als Obfrau von Kitzbühel Tourismus, dem Verband, der für die Weiterentwicklung der multiplen Tiroler Ausnahmestadt verantwortlich ist. „Ich empfinde es als großes Glück, da Weichen stellen zu können und mich einzubringen für Kitzbühel“, so Reisch.

Weichen stellen. So wie ihr Urgroßvater Franz Reisch, der visionäre Tausendsassa, der vor weit über 100 Jahren das Skifahren nach Kitzbühel brachte und das erste Taxi. Oder ihr Großvater Hermann Reisch, der Kitzbühel sowohl touristisch wie auch politisch zutiefst geprägt hat. Oder ihr Vater Klaus Reisch, der den Clan clever festigte, dem Hahnenkamm seine Bedeutung gab und gerne als „Kitzbühels Doyen“ bezeichnet wird. „Die Welt steht uns offen. Das finde ich großartig“, sagt Signe Reisch heute und es ist wohl auch die Energie ihrer Vorfahren, die aus ihr spricht. Dieses Familien-Gen lässt sich nicht leug-

nen. Warum auch. „Irgendwo muss es ja herkommen“, meint sie. Stimmt.

GUTES BEISPIEL. Das Dirndl, das sie trägt, sitzt perfekt. Ihr Blick ist wachsam und ihre Gedanken auf Zack. Leicht ist vorstellbar, in welcher Genauigkeit sie das kleinste Detail im Hotel beobachtet und die eventuell trockenen Blüten im Gebinde am Empfang gleich selbst zupft oder mit einem kurzen Nicken den Mitarbeitern die Augen öffnet. „Du bist das gute Beispiel, das musst du auch sein, das gehört dazu“, weiß sie um ihre Rolle als Chefin.

Mit 18 Jahren wurde sie Geschäftsführerin des Rasmushofs.

In über 40 Jahren hat sie ihn zu einem so noblen wie gediegenen Hotel gestaltet und die Lage geehrt.

Die Lage. Ja, auch sie ist exklusiv.

Die Felder zwischen Hausberg und VIP-Zelt, in dem die Hautevolee alljährlich um die Wette fiebert und die Draufgänger der Skiwelt beim Ringen um Tausendstel beobachtet, gehören der Familie. Seit sie denken kann, war Signe Reisch dabei.

Alle Jahre wieder hält die Welt beim Blick darauf den Atem an.

Zum Durchatmen bleibt auch Signe Reisch keine Zeit. „Bis zum Rennen

ist alles organisiert und jeder weiß, was er zu tun hat. Während des Rennens bin ich nur herum, um zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein. Alles arbeitet unter Hochdruck“, beschreibt sie die Anspannung, die auf der einen Seite notwendig ist, damit sich auf der anderen Seite tausende Besucher entspannt vergnügen können. Für eine Herzblut-Gastgeberin und Vollblut-Touristikerin ist dieser mutmaßliche Gegensatz ganz normal. Und wer denkt, dass es nach dem Hahnenkammrennen ruhiger zugeht und beim einen oder anderen Gläschen mit dem einen oder anderen Prominenten gemütlich geplaudert wird, irrt gewaltig. „Bei uns beginnt schon Sonntagmittag der geordnete Rückzug. Das Geschirr muss zurück, die Tische müssen weg. Bald kommen neue Gäste an, die mit dem Hahnenkammrennen nichts zu tun haben, und sie haben das Recht darauf, in einen ganz normalen Betrieb zu kommen. Es muss so laufen, als wäre kein Rennen gewesen. Das ist eine unserer Stärken und da mache ich entsprechend Druck“, räumt Signe Reisch auch gleich auf mit der Vorstellung, dass das Leben im Luxusort auch ein lebenslustiger Luxus ist.

„Wir sind das erste Hotel mit einer E-Tankstelle.

Doch die Bauernstube oben wird immer die Bauernstube bleiben.“

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DISZIPLIN. Ähnlich wie in Sterneküchen ist auch der gastgeberische Alltag zu Hochzeiten einer militärisch anmutenden Strenge unterworfen. „Es gehört natürlich eine große Portion Disziplin dazu“, sagt sie. 16 Stunden am Tag zu arbeiten, ist keine Seltenheit. Es können auch mehr werden, wenn’s sein muss, und obwohl sie betont, dass das „ihr Kaffee“ sei und sie einen derartigen Einsatz von niemandem verlangte, fragt sie: „Wen bringt es um, wenn er zehn Stunden konzentriert arbeitet, Verantwortung übernimmt und etwas schafft? Unsere Eltern haben das auch nicht aufgebaut, indem sie von Montag bis Freitag von neun Uhr vormittags bis fünf Uhr nachmittags gearbeitet haben, oder?“ Diese Frage verlangt nach keiner Antwort und wenn sie selbst das Gen beschreibt, das den unsichtbaren Bogen zum Urgroßvater schlägt, sagt sie: „Kraft. Er muss viel Kraft gehabt haben. Und ich habe auch das große Glück, mit viel Kraft ausgestattet zu sein.“ Kraft, Glück und Fleiß gepaart mit Liebe und Stolz auf ihre Heimatstadt scheinen ihr Flügel zu verleihen. Apropos. Zwanzig Jahre bevor der Energydrink „Red Bull“ auf den Markt kam, hieß die Ski-Bar der Familie Reisch so. Didi Mateschitz hat Klaus Reisch die Marke abgekauft.

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„In unserer Branche muss man schon sehr flexibel sein, doch die täglichen Dinge gehören erledigt.“

Der Rasmushof (im Bild unten eine Aufnahme aus dem Jahr 1974) am Fuße des Hahnenkamms ist so etwas wie ein Epizentrum der Familie Reisch. Seit 1978 wird das Hotel von Signe Reisch geführt.

Sie ist die Urenkelin des Kitzbüheler Skipioniers Franz Reisch.

Wieder so eine Episode, die das Kitzbühel der Familie Reisch zu einem wirtschaftlichen Epizentrum macht. „In einer Ansprache sagte ich einmal, wie gut es uns doch geht, wir müssen nicht in die Welt, die Welt kommt zu uns“, erinnert sich Signe Reisch. Das war nicht immer so.

TAGWERK. „Meine Generation kommt aus dem Ländlichen, der Landwirtschaft, dem bodenständigen Bürgertum“, nennt sie eine weitere Wurzel. Als Kind wollte sie Bäuerin werden, „Großbäuerin“, um genau zu sein. Die Arbeit in der Landwirtschaft hat sie genauso geprägt wie die Arbeit im Hotel garni der Großmutter, dem Reischhof. Die Tagesabläufe seien sehr strukturiert gewesen, die Kindheit geborgen und es scheint auch das direkte Erleben der Jahreszeiten und das Mitleben mit der Natur zu sein, das sie formte. „Steine klauben im Kartoffelacker oder Ribisel pflücken war nicht immer lustig. Doch, etwas Besonderes war damals wirklich etwas Besonderes. Die ersten reifen Kirschen im Frühjahr beispielsweise“, sagt sie.

Als ältestes von sieben Kindern, als älteste Tochter, lernte sie früh, was es heißt, ein Tagwerk abzuarbeiten. Damals war es die wohlige Wärme, die im Winter im Stall herrscht, nachdem ausgemistet wurde und die Kühe zufrieden waren, die Tag wie Werk beendeten. Bald bestand das Tagwerk daraus, die Zimmer ordentlich zu machen, den Gästen ein gutes Frühstück zu bieten und im Wissen, dass sie einen schönen Tag hatten, am Abend zufrieden ins Bett zu gehen. Später kamen mehr und mehr Verpflichtungen hinzu, das Tagwerk aber blieb: „Das Tägliche

muss erledigt werden, sonst staut es sich auf und du kommst in ein Gewurstel rein. Das geht einfach nicht.

In unserer Branche muss man schon sehr flexibel sein, doch die täglichen Dinge gehören erledigt.“ NASENLÄNGE VORAUS. Das große Ganze war es, das sie im Auge hatte, als Signe Reisch beschloss, den Rasmushof 365 Tage im Jahr offen zu halten. Damit setzte sie ein lebendiges Zeichen wider die Tristesse in einem wintersatten Tourismusort, wo der Sommer aufgrund der abwesenden Gastgeber und geschlossenen Hotels von Leblosigkeit bedroht ist: „Diese Entscheidung trage ich auf meinem Rücken aus. Ich sagte, es kann nicht sein, dass Kitzbühel im Sommer keinen offenen Betrieb hat. Wirtschaftlich ist es nicht das Gelbe vom Ei, doch ich mache es aus Idealismus und ich mache es gern, ich mache das wirklich gern.“ Vor etwa zehn Jahren hat sie diese Entscheidung getroffen, der Mittagstisch im Rasmushof wird gerne auch von den Einheimischen besucht und die Chancen, dass sich der Idealismus langsam zu einer Nasenlänge voraus entwickelt, sind nicht gering. „Das Reiseverhalten hat sich verändert. Es ist nicht mehr so extrem auf Sommer und Winter strukturiert, sondern zielt auf Erholung, Kulinarik, Kurzurlaube und eine andere Umgebung“, weiß sie. Sie weiß diesbezüglich um die Vorzüge Kitzbühels, die Natur etwa oder die gute Erreichbarkeit, und der Rückeroberung des Sommertourismus widmet sie auch bei Kitzbühel Tourismus viel Energie.

Wieder ist eine Mischung aus ökonomischen und heimatverbundenen Gedanken die Triebfeder. Wie so oft in der Familie Reisch. „Meine Ahnen haben viel für den Ort getan und ich freue mich, dass ich das weitertragen kann. Der Betrieb hier trägt dazu bei“, sagt sie noch und meint: „Es ist mein Zuhause und das soll auch so an die Kinder weitergegeben werden. Wir Familienunternehmen sind die Säulen von Kitzbühel. Ein Familienbetrieb ist mit nix zu vergleichen.“ Ihre Familie auch nicht.

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Liebe auf den zweiten Blick Das Wasser, in das Susanne und Christof Neuhauser springen mussten, war ein kaltes. Vor allem war ihr Sprung gar nicht geplant – heute sind sie aber froh, dass sie ihn gewagt haben, und führen das Reiseunternehmen Idealtours, das vor 40 Jahren gegründet wurde, mit viel Leidenschaft.

�� Manchmal kommt einfach alles anders. Kennt man. Wobei, im Rückblick gesehen ist dieses Anders oft gar nicht so schlecht. Susanne und Christof Neuhauser hatten nie vor, in das Unternehmen ihrer Eltern einzusteigen. Das war irgendwo einfach Schicksal, gepaart mit Verantwortungsgefühl und auch Neugierde. Heute, eineinhalb Jahrzehnte später, bereuen die Geschwister diesen Schritt nicht. Heute sind sie mit Leidenschaft dabei und führen das Unternehmen Idealtours gemeinsam – und ganz anders als ihr Vater.

MIT STRENGER HAND. Simon und Christine Neuhauser gründeten Idealtours 1976 in Reith im Alpbachtal.

Damals entstanden einige Reisebüros und -veranstalter, ein Novum, denn viel gab es in der Hinsicht damals noch nicht. Die Branche war hierzulande gerade erst im Entstehen. Viele konzentrierten sich damals hauptsächlich auf das Incominggeschäft, „auch unser Vater, der ja aus dem Tourismusverband kam“, erklärt Susanne Neuhauser. „Nach neun Jahren vollzog er dann aber einen vollständigen Wechsel zum Outgoing, das immer schon Teil des Unternehmens war.“ Im Reisebüro in Reith im Alpbachtal drehte sich anfänglich alles um Geldwechsel, die Organisation von Ausflugsfahrten und auch die Vermittlung von Reisen: Erste organisierte Busreisen führten zum Baden an die Adria, in Städte – allen voran Paris – und es gab einen ganzjährigen, wöchentlichen Thermentransfer nach

Abano und Montegrotto. Simon Neuhauser war übrigens der Erste, der Nichtraucherbusse einführte, und das 1978, in der legendären Anfangs-

IDEALTOURS Gegründet 1976 durch Simon und Christine Neuhauser in Reith im Alpbachtal, war Idealtours in den Anfangsjahren mehr ein Incoming- als Outgoing-Reisebüro.

Dies änderte sich neun Jahre nach der Gründung, Idealtours wurde ein reiner Outgoing-Anbieter. Im Jahr 2004 übernahmen die Geschwister Susanne und Christof Neuhauser die Geschäftsführung.

Idealtours verfügt heute über neun Standorte und beschäftigt 55 Mitarbeiter.

zeit des Marl­boro-Man. Das kam an. „Unser Vater hatte sehr klare Ideen – und die setzte er auch durch. Seinen Führungsstil kann man als sehr autoritär beschreiben“, erinnern sich seine Nachfolger. Bereits sieben Jahre nach der Gründung eröffnete Neuhauser die erste Filiale, 1987 wurde der Hauptsitz nach Brixlegg verlegt, aus zwei wurden 15 Mitarbeiter. Das junge Unternehmen hatte Fuß gefasst, es ging stetig aufwärts. In den 1990er-Jahren wortwörtlich – Charterflüge direkt ab Innsbruck kamen ins Programm.

INS KALTE WASSER. Susanne und Christof Neuhauser wuchsen zwar mit dem Unternehmen auf, verbrachten auch die einen oder anderen Ferien als Praktikanten dort, aber begeistert hat es sie beide damals nicht.

Beide entwickelten sich – auch aufgrunddessen, dass der Vater keinen Druck in Hinblick auf eine Nachfolge ausübte – in ganz andere Richtungen. Susanne Neuhauser besuchte das Kolleg für Innenraumgestaltung und Möbelbau in Mödling und ging anschließend nach Udine, wo sie als technische Zeichnerin und Übersetzerin tätig war. Ihr Bruder war nach abgeschlossener HTL für Elektrotechnik für einen Softwareentwickler in Deutschland tätig. Und so oder ähnlich wäre ihr Leben vermutlich weiter verlaufen. Doch dann kam die Diagnose, die alles änderte.

Ihr Vater erkrankte schwer und plötzlich war nichts mehr selbstverständlich. Auch die Firma nicht, die irgendwie immer da war, zur Familie gehörte, aber an die Person des Vaters geknüpft war. Jetzt musste eine Entscheidung getroffen werden. „Ich dachte mir damals, ich möchte mir nicht irgendwann vorwerfen, dass ich es nicht zumindest versucht habe“, erinnert sich Susanne Neuhauser. Sie packte ihre Sachen und kam nach Hause. Einfach war das nicht. „Das erste Jahr war hart, auch was die Zusammenarbeit mit meinem Vater betrifft. Das geht aber warscheinlich vielen Familien so. Kurzzeitig war ich ich wirklich drauf und dran, wieder aufzuhören.“ Aber sie tat es nicht. Und dann kam auch ihr Bruder. „Als es damals darum ging, dass die Firma verkauft werden sollte, wenn wir sie nicht übernehmen, hat uns das natürlich zum Nachdenken gebracht“, so Christof Neuhauser. „Ich wusste, ich kann Susanne unterstützen. Also bin ich heimgekommen.“ Es waren keine einfachen Jahre. „Unser Vater war krankheitsbedingt nicht oft im Betrieb, für uns bedeutete das natürlich eine schwierige Lehrzeit. Wir verfügten über keine Erfahrung und der Tourismus bleibt ja auch nicht stehen“, beschreibt Christof Neuhauser den Sprung ins kalte Wasser. Aber das Geschwisterpaar blieb am Ball, es war ein Lernen durch Tun. „In den ersten Jahren haben wir oft einfach unser Glück versucht und Dinge ausprobiert, sicher

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auch einige Krisen überwunden“, erinnert sich Susanne Neuhauser zurück an die Anfangszeit, in der nicht jeder Versuch von Erfolg gekrönt war. „Mit dem Verantwortungsbereich, den man plötzlich hat, und der damit einhergehenden Möglichkeit, alles mitzugestalten, bekommt man auch das Feuer – vor allem, wenn Projekte aufgehen. Und unterm Strich haben wir es dann auch geschafft.“ 2004 übernahmen die beiden offiziell die Geschäftsführung. Den Grundsatz des Vaters haben sie übernommen: Nicht locker lassen, probieren bis zum Letzten, mit viel Herzblut und konstant langem Atem am Ball bleiben – dann funktioniert es auch.

Und es bewegt sich was.

KOLLEGIAL. Heute verfügt Idealtours über neun Filialen in Tirol, seit Beginn des Jahres ist man nun auch mit einer Online-Buchungsplattform im Netz vertreten, und in der vor zwölf Jahren gegründeten Akademie wurden bereits über 500 Seminare, mehr als 250 Road Shows und über 330 Inforeisen durchgeführt. „Es gibt sehr wenige Reisebürofachkräfte. Absolventen von Tourismusschulen verfügen über Grundlagenwissen, für den Alltag im Reisebüro ist das zu wenig“, so Susanne Neuhauser. Deshalb wurde seinerzeit die Akademie gegründet, in welcher Mitarbeiter intensive Schulungen durchlaufen. „Das Fachliche kann man lernen“, betont Christof Neuhauser, „wichtig ist uns die richtige Einstellung: Eigenmotivation, Servicedenken, Freude am Menschen und am Reisen. Wir sind ein

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In Reith im Alpbachtal entstand 1976 Idealtours – hier drehte sich anfänglich alles um Geldwechsel, die Organisation von Ausflugsfahrten und auch die Vermittlung von Reisen.

Die ersten organisierten Busreisen führten unter anderem nach Italien.

„In den ersten Jahren haben wir oft einfach unser Glück versucht und Dinge ausprobiert, sicher auch einige Krisen überwunden.“ Susanne Neuhauser

Dienstleistungsbetrieb, die Motivation und das Interesse, Kunden zu servicieren, ist ein Muss. Kunden haben oft sehr einfache Wünsche, aber ihnen immer den gleichen Strand, das gleiche Hotel zu empfehlen, ist nicht das, was wir uns vorstellen. Es geht um innovative Lösungen, unsere Kunden sollen begeistert zurückkommen. Deshalb suchen wir auch innovative Mitarbeiter.“ Und denen lässt man viel Freiraum.

Aktuell beschäftigt Idealtours 55 Mitarbeiter. Was deren Führung anbelangt, handhabt es die zweite Generation anders als der Gründer. „Wir als Quereinsteiger wären mit dem autoritären Führungsstil unseres Vaters nicht weitergekommen. Wir haben uns auf einen partnerschaftlichen Stil eingestellt und das funktioniert sehr gut, das motiviert auch unsere Mitarbeiter“, betont Susanne Neuhauser. Das Team sei stark eingebunden, es kann und soll sich aktiv einbringen. „Damit verhindert man auch Frustration – wenn man für jede Entscheidung fünf Unterschriften benötigt, ist das nicht motivierend.“ Auch die Größe des Unternehmens lasse es nicht mehr zu, dass die Geschäftsführer sich noch wie der Seniorchef persönlich um alles kümmern können. Vielmehr nutzt man das Know-how und die Erfahrung der teils langjährigen Mitarbeiter.

ETWAS DISTANZ. Der Vater der beiden, der Gründer, ist mit seinen Gedanken noch immer im Unternehmen – „er will immer alles genau wissen“, erzählen sie amüsiert. „Er hat aber auch immer wieder Ide-

en, was wir machen oder anbieten könnten – einmal Unternehmer, immer Unternehmer“, so die Tochter. Beide Geschwister haben selbst schon Nachwuchs – der steckt noch in den Kinderschuhen. Trotzdem bereitet man bereits jetzt gewisse Dinge vor – für den Fall des Falles. „Wir haben die Übergabesituation ja so erfahren, dass wir notgedrungen ins kalte Wasser springen mussten.

Deshalb sind wir jetzt dabei, für uns selbst genau zu formulieren, wer wir als Firma sind, wo wir hinwollen, unsere Philosophie. Natürlich lassen wir die Entscheidung unsere Kinder selbst treffen, aber diese Vorbereitungen sollen ermöglichen, dass eine gewisse Identifikation mit der Firma gegeben ist.“ Was beide vermeiden wollen, ist, das Unternehmersein so vorzuleben, wie es ihr Vater tat – mit einer der Gründergeneration oft und nachvollziehbarerweise völlig abhanden gekommenen Distanz. „Wir möchten unseren Kindern den Wert des Familienunternehmens vermitteln, ihnen zeigen, wovon wir leben, und das auch positiv besetzen. Wir haben uns als Kinder oft gedacht, dass wir nicht selbständig wie unser Vater werden wollen, er hat immer nur gearbeitet, hatte kaum Zeit, auch abends und am Wochenende nicht.

Kein Wunder, dass das für uns nicht sehr erstrebenswert war.“ Die Umstände für den zweiten Blick, der schließlich die Liebe brachte, waren zwar keine guten, aber es ist etwas Gutes daraus entwachsen. Wer eine Reise antritt, kehrt davon meistens SN ❧ als anderer Mensch zurück.

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Viele Emotionen & viel Spaß Gerald, Dieter und Fritz Unterberger führen die Geschäfte im Automobilbereich der Unterberger-Gruppe. Sie sind in eine Branche hineingewachsen, die mehr als andere durch Innovationen und Emotionen gekennzeichnet ist. Die Dynamik ist rasend. Und sie macht Spaß.

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Alle drei müssen lachen, doch mit konfrontiert ist. Das Schöne ist klare Antwort kommt keine – auf aber, dass diese Verbindung – Buben die Frage, wie das denn bei ihnen und Autos – tatsächlich existiert.“ war, mit dem Schwarzfahren. Dass Und wie sie das tut. sich Gerald, Dieter und Fritz jun. UnVom Matchboxauto über computerberger bedeckt halten, ist schon tersimulierte Autorennen, das erste okay. Davon auszugehen, dass sie „Eigene“ und viele PS hin zum Alter nicht erst im Alter oder Familienvervon 18 Jahren Behältnisse respektiekanntschaft mit renden Vernunftwadem Gaspedal machgen – Autos sind ein ten, ist es wohl auch. lebensbegleitendes Schließlich sind sie Faszinosum. Und so teils direkt über dem sehr Frauen auch ersten Autohaus aufzwischenzeitlich ihgewachsen, das Varen Platz mit techter Fritz Unterbernischer Versiertheit ger vor 40 Jahren in behaupten, ist es ofKufstein eröffnete. fenkundig auch eiDurch Bubenaugen ne Testosteronfrage, und die manches Erdie in dieser ewigen wachsenen betrachMännerdomäne betet ein Paradies, antwortet wird. oder? „Als Kind war Das Klischee lebt. es für mich schon Weit über die nicht toll mit all den Autos ausrottbaren Bilder und Motorrädern. von leicht bekleideIch bin immer gerten Frauen auf hochne durch die Halle glanzpolierten BoDieter Unterberger gegangen“, sagt Fritz liden hinaus. Kaum Unterberger. „Paradiesisch würde ich eine Zeitung, kaum ein Magazin, in es nicht nennen. Wenn du jetzt zwidem kein Autoteil zu finden wäre. schen Ferraris aufwächst, ist das vielÜber internationale Automessen – leicht etwas anders. Die Volvos und ob in Frankfurt oder Tokio – wird in BMWs von damals waren aber eher den Medien ausführlicher berichMittelklasseautos“, bremst Gerald tet als über ein die Gleichgewichte Unterberger die Fantasie und Dieder Welt entscheidendes Treffen von ter Unterberger hält fest: „Es stimmt Staatsoberhäuptern. „Wenn mehreschon, dass da eine gewisse Normalire Leute zusammensitzen, wird bald tät entsteht, wenn man jeden Tag damal übers Auto gesprochen“, weiß

„Das Schöne ist, dass diese Verbindung – Buben und Autos – tatsächlich existiert.“

Dieter Unterberger. „Vielleicht ist es auch deswegen so ein Dauerthema, weil nach dem Haus oder der Wohnung die Anschaffung eines Autos meist die größte ist“, stellt Fritz Unterberger in den Raum. Und Gerald Unterberger weist darauf hin, dass diese Anschaffung, diese große, eben mehrmals im Leben gemacht wird.

WACHSAMKEIT. Das ist die Welt, in der sich die Geschäftsführer des Automobilbereiches im längst zu einer Gruppe gewachsenen Unternehmenskonglomerat bewegen. Der zweite große Zweig der Gruppe – der Immobilienbereich – wird von ihrem Vater betreut. Sie sind die Autohändler der Familie und der Vorteil ihrer Arena gegenüber vielen anderen Handelsbranchen ist, dass die Themen Innovation, Technologie und Fortschritt darin viel mehr Spielraum haben. Ein Tisch ist ein Tisch und selbst wenn der eine schöner ist als der andere, aufwändiger gestaltet oder in neuestem Design ... ein Tisch bleibt ein Tisch. Allein die jüngsten Entwicklungen zeigen (ob im Elektromobilbereich oder in der Ausreizung der digitalen Möglichkeiten bei selbstständig fahrenden und das Präfix „auto“ punktgenau treffenden Fahrzeugen), dass ein Auto nicht ein Auto bleibt. Selbst wenn sich der ursprüngliche Sinn, Menschen mobil zu machen, nicht verändert. Was so spannend ist, wie es klingt, setzt für Autohändler einen Rahmen, der sich ständig ändert und extreme Wachsamkeit erfordert.

AUTOHAUS UNTERBERGER Mit der Entscheidung Fritz und Helga Unterbergers, ein eigenes Autohaus zu eröffnen, begann 1976 die Geschichte der Unterberger-Gruppe, die heute mit 15 Autohäusern in Tirol, Vorarlberg und Südbayern und auch im Immobiliengeschäft erfolgreich ist. Der Immobilienbereich wird von Fritz Unterberger geleitet, der Automobilbereich von seinen Söhnen Gerald, Dieter und Fritz Unterberger, unterstützt von Geschäftsführer Josef Gruber. In den vergangenen 40 Jahren wurden bei Unterberger mehr als 60.000 neue und rund 65.000 gebrauchte Fahrzeuge der Marken BMW, MINI, Opel, Hyundai, Mitsubishi, Mazda, Jaguar, Land Rover und Volvo verkauft.

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Wenn Fritz Unterberger etwa festkenbereich, ist es sowieso so, dass die stellt, dass der Kunde genau weiß, Mitarbeiter auf die einzelnen Marwas er will, weiß er wiederum geken spezialisiert sind. Bei den gronau, wovon er spricht, kommen poßen Marken betrifft das auch einzeltenzielle Autokäufer heute doch nur ne Produktgruppen“, erklärt Gerald noch durchschnittlich 1,5 Mal ins AuUnterberger. Der Gründervater und tohaus, während sie früher 4,5 Mal seine Söhne wissen um den Wert den Autohändler aufsuchten, bevor und die Wichtigkeit der Belegschaft. die KaufentscheiStammmitarbeidung fiel. „Die Chanter sind eng verbuncen, uns zu profilieden mit Stammkunren, werden immer den und dass das weniger. Wenn ein 40-Jahr -Jubiläum Kunde kommt und ausschließlich mit man ihm beim Erstden Mitarbeitern gebesuch nicht den feiert wurde, war eiMehrwert bietet, den ne bewusste Homer sich erwarten darf, mage. „Es war ein bekommt man keine tolles Fest, ein Mitzweite Chance. Die arbeiterfamilienfest, Eckdaten weiß er alwo sie die ganze Fale schon, wir müssen milie mitbrachten, ihm etwas geben, das teilweise bis zu den er im Internet nicht Großeltern“, sagt Diebekommt“, bringt ter Unterberger.

Dieter Unterberger Apropos Famidie Herausforderung lie. Auch der ZusamFritz Unterberger jun. auf den Punkt. Um menhalt der Unterdiesen drehen sich bergers selbst ist ein große Investitionen. Die SchauräuRückgrat, das den Erfolg erst mögme in den Unterbergerhäusern in lich macht. Entscheidend bei den Tirol, Vorarlberg und Bayern sind wie Entscheidungsprozessen sei die Tatautomobile Erlebniswelten. „Es geht sache, dass die beteiligten Familienum das Kauferlebnis, darum, das Aumitglieder ähnliche Sichtweisen hato zu sehen, zu riechen und zu erleben. „Das heißt nicht, dass man nicht ben. Das bekomme ich im Internet mal unterschiedlicher Meinung ist, nicht“, weiß Gerald Unterberger. Was doch wir müssen keine Grundsatzdas Netz ebenso wenig bieten kann, diskussionen führen“, erklärt Dieter ist der Service echter Menschen.

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Die Arbeitsbereiche haben sich die DIE MITARBEITER. Rund 530 MitarBrüder geografisch aufgeteilt. Dieter beiter bilden an den zwischenzeitlich Unterberger, der auch Sprecher der 15 Standorten der Gruppe das RückBranche in der Tiroler Wirtschaftsgrat. Ein starkes Rückgrat, das so bekammer ist, zeichnet für Innsbruck weglich sein muss wie die Autowelt und den Westen zuständig, Fritz jun. selbst. Dass die Neuerungen, die am leitet das Stammhaus in Kufstein laufenden Band und mit irrer Geund Gerald Unterberger konzentschwindigkeit passieren, ein hohes riert sich auf den Osten. In Kufstein Maß an Informations- und Weiterist mit der Zentrale der Gruppe ihr bildungsbereitschaft erfordern, verHerzstück, wo Strategiesitzungen steht sich da von selbst. Auch Freaks stattfinden und die großen Dinge bemüssen in den Häusern auf Spezialissprochen werden. Auf die Frage, ob ten treffen, die mehr wissen. „BMW sie sich immer gut verstanden haben, hat in den letzten zehn Jahren eine sagt Gerald Unterberger: „Ja, immer. enorme Streuung des Portfolios vollDa hatten wir nie ein Thema. Wir zogen. Weil ein Verkäufer das allein waren jetzt wieder mit der ganzen nicht mehr abdecken kann, liegt der Familie im Urlaub – wenn das nicht Fokus auf Spezialisierung. In den Aupassen würde, würden wir das nicht toweltbetrieben, unserem Mehrmartun.“ Stimmt.

„Das positive Denken haben wir in die Wiege gelegt bekommen.“

In den 40 Jahren, seit Fritz Unterberger sein Autohaus in Kufstein eröffnete, ist viel passiert. Filialen in Tirol, Vorarlberg und Südbayern wurden eröffnet, das Markenportfolio erweitert und über 60.000 neue und 65.000 gebrauchte Fahrzeuge verkauft.

„Es geht um das Kauferlebnis, darum, das Auto zu sehen, riechen und zu erleben.“ Gerald Unterberger

EXPANSIONEN. Auffallend im Gespräch mit den drei Brüdern ist ihr Optimismus. Darauf angesprochen, ergreift Fritz Unterberger das Wort: „Das positive Denken haben wir in die Wiege gelegt bekommen. Auch wenn es mal viel ist oder Ärger aufkommt, das Positive überwiegt. Und unsere Arbeit macht Spaß, weil Auto ein emotionales Thema ist und du den Kunden Freude bereitest.“ Dass sie auch selbst Freude haben mit den Autos, die sie verkaufen, verhehlen sie nicht, selbst wenn sie sich diesbezüglich als relativ unkompliziert beschreiben und darauf hinweisen „auch mal einen Einser-BMW“ zu fahren und „auch mal einen Mini“. Je größer die Söhne wurden, umso spritziger wurden die Fahrzeuge und umso breiter gefächert auch das Familienunternehmen. Als Knackpunkte ihrer Erinnerungen sind erste Expansionen des Hauses hängen geblieben. „Das waren immer große Sachen, bis die Expansionen Teil unseres Geschäftsmodells wurden und wir eine Struktur dafür aufbauten.

Zuvor wurden sie eher hemdsärmelig gemeistert“, sagt Dieter Unterberger.

Einen großen Plan haben sie nicht.

Den großen Plan hat es auch in der Vergangenheit nicht gegeben, waren es doch immer Anlässe gewesen, die die Entscheidungen ankickten.

Der Zugang funktioniert. Unterberger ist einer der größten Automobilhändler Österreichs. Vater Fritz Unterberger darf durchaus stolz sein.

Auf die Buben. Und die Autos. Und die Tatsache, dass auch in seinem speziellen Fall die Verbindung bestens funktioniert.

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Erfolg war gestern Vor knapp vier Jahren übernahm Felicitas Kohler die Geschäftsführung von planlicht ­– vier Jahre lang bereitete sie sich auf ihre neue Rolle vor.

Begonnen hat sie dabei bei null. Dafür und für vieles andere ist sie ihrem Vater dankbar. Auch wenn sie so manches anders macht als er.

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„Wenn du Hilfe brauchst“, sagte der Vater, „dann lass es mich wissen.“ Und mit diesen Worten ging er. Am 1. Jänner 2013 verließ Johann Findl das Unternehmen, das er 27 Jahre zuvor gegründet hatte, und übergab dessen Geschicke seiner Tochter. Er konnte es ruhigen Gewissens tun, denn er wusste, seine Tochter würde ihre Sache gut machen. Zwar anders, als er manches gemacht hätte – aber die Zeiten ändern sich und mit ihnen auch die Menschen. Die Vorsicht der Alten prallt gegen den Mut der Jungen, die Gewohnheiten aus Jahrzehnten gegen den Veränderungsdrang. Doch manches verbindet sich auch: Die Erfahrungen und das Wissen mit der Leidenschaft und dem Wollen. Am Ende steht eine neue Generation, die das Ruder übernimmt, wohl vorbereitet. Und mutig.

IM WOHNZIMMER. Johann Findl absolviert die Ausbildung zum Elektriker, doch bald wird ihm klar, dass er im Herzen mehr Vertriebler denn Handwerker ist. Also gibt er diesem Ruf nach – für 20 Jahre. Doch in ihm regt sich der Wunsch nach Mehr. Warum nicht selbständig machen? Er ist mutig und wagt es. Und beginnt ganz klein. „1986 gründete mein Vater planlicht“, erzählt die Tochter und heutige Geschäftsführerin Felicitas Kohler. „Angefangen hat er in unserer Wohnung, ich war damals noch ein Kleinkind. Wenige Jahre später, Anfang der 1990er-Jahre, baute er dann die erste Produktionsstätte in Vomperbach.“ Betrieb Findl anfangs ein reines Handelsgeschäft, wuchs in ihm recht schnell das Be-

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dürfnis, eigene Produkte zu produzieren. In dieser ersten Firmenstätte wurden die ersten Eigenanfertigungen hergestellt – Herzstück war damals noch das Niedervolt-Schienensystem. „Mein Vater hatte immer ein sehr gutes Gespür für Entwicklungen und Trends“, erinnert sich Kohler. Und er hatte die richtigen Menschen, um seine Ideen umzusetzen.

Wohin der Weg ging, das bestimmte aber stets er. Es war die Zeit der Patriarchen, der Gründer und die Arbeitswelt war eine andere. „Heute würde das nicht mehr funktionieren.

Man muss Mitarbeiter auf einer anderen Ebene begegnen und abholen, Kommunikation ist enorm wichtig – obwohl gewisse Grenzen und Regeln immer bestehen bleiben sollten.“ ATEM HABEN. Für Felicitas Kohler war der Einstieg ins Unternehmen klare Sache. Sie ist mit dem Betrieb groß geworden und hat dementsprechend bereits früh gelernt, dass es nicht nur rosige Zeiten gibt. „Sondern eben auch Zeiten, in denen mein Vater kämpfen musste, auf ihm lastete stets viel Druck.“ Felicitas Kohler sah das Ganze stets pragmatisch, unaufgeregt. „Das ist sicher auch mit ein Grund, warum ich den Betrieb schließlich gerne übernommen habe.“ Und vielleicht findet sich in dieser Erfahrung auch der Schlüssel zu ihrer Überzeugung, dass man schlechte Phasen nicht nur durchstehen kann, sondern muss. „Darin liegt der Unterschied zwischen Erfolg und Nicht-Erfolg – im langen Atem und im Durchhaltevermögen.“ Die Frage, was ohne Firma gewesen

wäre, was sie dann gemacht hätte, die hat sie sich nie gestellt. Die Firma war da. Und sie auch. Punkt.

Im Jahr 2000 beginnt die damals

PLANLICHT Gegründet 1986 durch Johann Findl (67), war das erste Büro des Unternehmens, damals noch ein reines Handelsunternehmen, im Wohnzimmer der Familie in Vomperbach angesiedelt.

Wenige Jahre später beginnt Findl mit den ersten Eigenanfertigungen und baut die Produktionsstätte in Vomp. Im Jahr 2000 startet Tochter Felicitas Kohler (34) ihre berufliche Laufbahn bei planlicht. Mit Jänner 2013 übergibt Findl das Unternehmen schließlich an seine Tochter, die vor allem den Export vorantreibt. Heute verfügt das Unternehmen über sechs Vertriebsbüros in Europa sowie zwei weitere Betriebsstätten in Deutschland und Frankreich.

18-Jährige, im Betrieb zu arbeiten.

Von der Pike auf lernt sie, von null an – „und dafür bin ich sehr dankbar“. Nach einigen Jahren übernimmt sie die Führungsverantwortung im Vertriebsinnendienst, gleichzeitig ist sie die Assistentin des Geschäftsführers. „Das war nicht immer einfach – zu seinem eigenen Vater wagt man mehr zu sagen als zu einem ,normalen‘ Vorgesetzten.“ Die beiden haben die gemeinsamen Berufsjahre gut genutzt. Als das Datum der Übergabe feststeht, arbeiten sie konzentriert darauf hin. „Er hat seinen Rückzug aus dem Unternehmen dann auch genau so gemacht, wie er es versprochen hatte, und darüber bin ich froh“, meint die Geschäftsführerin. „Ich bin kein Freund davon, wenn mehrere Generationen mitreden. Nicht, weil ich glaube, ich würde alles besser machen, sondern weil jeder es auf seine Art macht.“ EINFACH TUN. Die neue Art ist der Drang nach vorne. „Wenn es in unserer Branche so tolle Unternehmen gibt, warum gehören wir dann nicht zu diesen Großen?“, fragte sie sich oft. Und daraus resultiert auch das Handeln. Nicht langes Hin- und Herüberlegen, sondern: Machen wir es doch einfach. Nicht ohne Kalkül, nicht im blinden Eifer. Aber mit jenem Mut, der auch dem Vater zu eigen war. „Der Fokus nach vorn ist vielleicht auch eine Eigenschaft der jungen Generation.“ Denn nach

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oben, davon ist sie überzeugt, gibt es kein Stop. Woher kommt dieser Antrieb? „Ich denke, das ist eine Frage der Einstellung. Nicht zu wachsen oder sogar zu stagnieren ist auch Arbeit, aber eine wesentlich anstrengendere und unbefriedigendere als weiterzugehen. Man denkt positiver, wenn man sich weiterentwickelt.“ Lernen könne man das ihres Erachtens nicht. Mut hat man – oder hat man nicht.

Felicitas Kohler trifft ihre Entscheidungen nicht rein faktenorientiert. „Am Ende entscheidet immer mein Bauchgefühl“, sagt sie. Man könne vieles abwägen, vieles analysieren, am Ende bleibt es dem Gespür überlassen. „Ich habe in kürzester Zeit mit direkten Mitarbeitern in Finnland eröffnet – kein Markt, der für mich an erster Stelle steht. Aber es kamen viele Faktoren zusammen, die Zeit hat für mich gespielt. Am Ende habe ich mich dafür entschieden, es einfach zu machen, weil ich nichts zu verlieren hatte. Ich konnte nur gewinnen.“ Anfang des Jahres wird Felicitas Kohler von der WKO, Frau in der Wirtschaft, in der Kategorie Export zur Unternehmerin des Jahres gekürt. Kohler freut sich, die Auszeichnung ehrt sie – aber sie denkt nicht mehr daran. „Weil sie mir heute nichts mehr bringt. Die Auszeichnung war der Verdienst aus der Vergangenheit. Aber: Erfolg wird viel schneller vergessen als Nicht-Erfolg.

Ich bin auch der Meinung, dass es keine erfolgreichen Unternehmen gibt“, sagt sie. „Erfolg ist immer vergangenheitsorientiert. Wenn ich

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In den 1990er-Jahren begann der Gründer Johann Findl (re.u.) mit der Anfertigung von Eigenkollektionen (o. li. & o.re.). Produziert wird in Tirol, und das soll laut Geschäftsführerin Felicitas Kohler auch so bleiben.

heute erfolgreich bin, dann habe ich gestern etwas richtig gemacht. Aber nicht heute.“ Und ob man morgen immer noch erfolgreich sein wird, hängt vom Heute ab. Deshalb sei es wichtig, täglich das Beste zu geben. „Ob es immer das Richtige ist, weiß man nicht. Aber es ist besser, erst mal zu entscheiden und vielleicht falsch zu liegen, als nichts zu tun.“

„Es ist besser, erst mal zu entscheiden und vielleicht falsch zu liegen, als nichts zu tun.“

DER VERDIENST. Heute erwirtschaftet planlicht 70 Prozent seines Umsatzes im Export. Die jüngeren Ereignisse machen Felicitas Kohler nachdenklich. „Frankreich ist einer unserer Hauptmärkte, hier spürt man größere Vorsicht. Ich bin aber kein Pessimist. Es geht immer irgendwie weiter. Aber es ist im Moment tatsächlich schwer einzuschätzen, wohin sich die Märkte entwickeln werden.“ Das ist aber nicht die einzige Herausforderung, mit der sich die Unternehmerin konfrontiert sieht. „Unsere größte ist eine, die auch viele andere Branchen betrifft: die Übersättigung.“ Im Lichtsektor könne man sich nicht mit einem Alleinstellungsmerkmal abheben. Die einzige Chance liege darin, technisch weit vorn dabei zu sein, Lichtsteuerung ist das große Thema. Und um vorne dabei zu sein, muss man investieren. „Deshalb haben wir auch eine eigene Entwicklungsabteilung, das

ist mir wichtig. Ich will das Knowhow im Haus haben.“ Das Beobachten ist dabei wesentlich. „Wenn andere heute mit einem neuen Produkt rauskommen, haben sie bereits vor zwei Jahren mit dessen Entwicklung angefangen. Weit vorauszusehen und zu denken ist enorm wichtig.“ Genauso wie schnell zu sein und schnell zu handeln.

Die junge Geschäftsführerin ist bereit für die Zukunft. In zwei, drei Jahren wird sie erweitern müssen – und das mit Sicherheit in Tirol. „Man darf Tirol als Marke nicht unterschätzen. Ich erlebe sehr oft, wie hoch im Ausland ein Made in Tyrol geschätzt wird – nur wir selbst hier im Land sehen das nicht.“ Natürlich ist das auch teurer, aber Kohler hat kein Interesse daran, im Osten billiger produzieren zu lassen. „Ich glaube nicht, dass das die Lösung ist, und ich bin kein Fan davon, wenn Unternehmen diesen Weg einschlagen.“ Der Preis ist kein Argument für sie. „Hier können wir mit großen Konkurrenten nicht mithalten.“ Und planlicht will auch nicht. „Ich stehe nicht morgens auf, um Geld auszutauschen. Jedes Unternehmen muss irgendwo verdienen.“ Und ihren Verdienst sieht Felicitas Kohler darin, etwas zu erreichen, zu bewegen. Und das hat nichts mit materiellen Dingen zu tun.

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