eco.nova Edition 2017

Edition 2017, P.b.b. Verlagspostamt 6020 Innsbruck, ZNr. GZ 02Z030672 M, Euro 7,90

Die Erben der Pioniere Tiroler Traditionsunternehmen

im Porträt

Hier entstehen unter anderem 173 STUDENTENWOHNUNGEN im Turm und im Sockel die neue, moderne STADTBIBLIOTHEK.

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Architektur: LAAC | Visualisierung: Renderwerk

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Wissen, wer man ist Die Spielarten sind breit gefächert: Ob Pionier, Tüftler oder Erfinder – jedes Familienunternehmen hat seinen eigenen Hintergrund, seine eigene Geschichte. Und erzählt damit Geschichten.

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Familienunternehmen sind das Rückgrat der Wirtschaft. Nicht nur in Tirol. Weltweit sind rund 70 Prozent aller Unternehmen in Familienbesitz, in Tirol gibt es rund 17.500 davon. Dennoch werden sie trotz ihrer hohen Anzahl in der Öffentlichkeit nicht so stark wahrgenommen. Das liegt auch ein Stück weit an den Unternehmen selbst, an ihrer Verschlossenheit. Protzen ist ihre Sache nicht, sie arbeiten lieber im Verborgenen und sich damit klammheimlich an die Spitze. Umso mehr sind wir stolz darauf, dass uns auch in der zweiten Auflage dieses Magazines wieder so viele Unternehmen hinter die Kulissen haben schauen lassen und uns ihre Geschichten erzählt haben. Es sind genau diese Geschichten, die unglaublich viel Spaß machen: beim Zuhören, beim Schreiben, beim Lesen. Vielleicht, weil sie einen Traum repräsentieren, der die Menschen fasziniert: aus dem Nichts etwas zu schaffen. Vielleicht, weil diese Geschichten deswegen Ansporn für einen selbst sind. Oder schlicht, weil sie aufgrund der Hartnäckigkeit und Zielstrebigkeit der darin beschriebenen Personen Wirtschaft an sich und das Unternehmertum in seiner Urform so prickelnd machen. Der Begriff Unternehmer ist übrigens noch gar nicht so alt. Sein Wortstamm schon. Das französische „entrepreneur“ enthält beispielsweise die Bedeutung, eine Festung zu attackieren oder zu verführen. Das italienische „impresario“ ist voll draufgängerischer Dynamik und der englische „adventurer“ spricht für sich selbst. Der Abenteurer. MUT STEHT AM BEGINN. Mut ist so gut wie in jeder Gründergeschichte eine entscheidende Zutat. Gepaart mit einer Idee, einer Leidenschaft, herausragendem Können oder mit der Not als Triebfeder – ohne Mut hätten all diese Geschichten wohl nie erzählt werden können. Und es sind

Foto: Andreas Friedle

Christoph Loreck und Mag. Sandra Nardin, eco.nova-Herausgeber

„Wo kämen wir hin, wenn alle sagten: „Wo kämen wir hin?“ Und niemand ginge, um nachzuschauen, wohin man käme, wenn man ginge.“ Kurt Marti, Pfarrer und Dichter

noch zahlreiche weitere Elemente, die alle Unternehmen unabhängig von ihren individuellen Eigenheiten einen: Eigentum zum Beispiel oder die damit verbundene Tatsache, dass Familienunternehmen nicht nur wirtschaften, sondern volkswirtschaften. Es ist die Verwurzelung in der Region und am Standort. Das schafft Vertrauen, nachhaltige Qualität und Identität. Egal ob groß oder klein – jedes Familienunternehmen erzählt seine eigene, besondere und faszinierende Geschichte, die von Generation zu Generation weitergeschrieben wird. Wie mit diesem Erbe umgegangen wird, ist maßgeblich für die Erfolge der Zukunft. Wir haben mit Pionieren gesprochen, mit deren Kindern, mit Enkeln und Urenkeln und jede Geschichte ist auf ihre Weise schön. Wir bedanken uns bei allen, die sich die Zeit genommen haben und uns für einen Augenblick teilhaben ließen an ihrem Alltag, die mit uns einen Blick ins Gestern, aber auch ins Morgen geworfen haben. Wir ziehen alle unsere Hüte vor ihrem Weitblick, ihrem Mut und ihrer unbändigen Lust, etwas zu bewegen und nach vorne zu bringen. „Tradition ist nicht die Anbetung der Asche, sondern die Weitergabe des Feuers.“ Dieses Zitat von Gustav Mahler fiel in den zahlreichen Gesprächen nicht nur einmal. Aus gutem Grund, beschreibt es doch ganz wunderbar, was Unternehmertum ist und sein muss: Leidenschaft! ❧

Im Namen des gesamten eco.nova-Teams

Mag. Sandra Nardin

Christoph Loreck

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Inhalt Tirol im Zeitraffer: Heimische Traditionsunternehmen im Porträt – gereiht nach dem Jahr ihrer Gründung. Ein Magazin erzählt Geschichte(n).

Gründungsjahr

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Wissen, wer man ist

Familienunternehmen schreiben Geschichten. Wie mit diesem Erbe umgegangen wird, entscheidet maßgeblich über den Erfolg in der Zukunft.

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Die Macht der Marke

Was Familienunternehmen so besonders macht und von welchen Werten sie getragen werden.

Im.Porträt 022 1764 Juwelier Norz

026 1777

Ein handwerkliches Erbe entwickelt sich weiter.

Walde Seifenfabrik

060 1912

Wetscher

Dank handwerklicher Kompetenz an die Spitze.

064 1918

Ultsch Hotelgruppe

Eine Familie mit Visionen. Und Missionen.

067 1918

Obst-Gemüse Niederwieser

Sich gemeinsam weiterentwickeln.

070 1918

Posthotel Achenkirch

Nicht „Mehr“, sondern Reduktion auf das Wesentliche.

078 1920

MPREIS

Eine Frau steht ihren Mann.

Revival des Reinen: Österreichs älteste Seifenfabrik.

082 1924

Jais Living Colors

Durch Rückschläge stärker geworden.

030 1803

Konditorei Munding Die Guzelemacher aus dem Gumpp-Haus.

086 1928

Bestattung Lechner

Der Tod als Alltag.

034 1809 Klosterbräu Seefeld

Wellness seit 500 Jahren.

040 1886

Kathrein Rodeln

Wie aus Stielen Kufen wurden.

043 1888

Eurogast Riedhart

Eine Familie mit Leidenschaft für Lebensmittel.

046 1897

Gottardi

Feine Weinkultur – im Verkauf wie beim Keltern.

050 1903 Ortner Gruppe

Ins kalte Wasser springen und Vertrauen haben.

092 1930

Orthopädie Schuster

Das Glück in Leisten fassen.

096 1930

Hotel Schwarz

Den Mutigen gehört die Welt.

099 1931

Unterweger Früchteküche

Es dreht sich alles um die Freude am Obst.

104 1933

MASTA Cleaning

Mit handgefertigten Besen von Haus zu Haus.

108 1934

Adler Lacke

054 1905 Brandauer

Vom kleinen Farbengeschäft zur Lackfabrik.

Von Schraubendrehern zu individuellen Kunststoff-Komponenten.

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057 1910

Autohaus Meisinger

Pferdestärken alt und neu: eine Geschichte voll von Erfolgen.

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1936

118

1947

Hotel Klausnerhof Den Dingen eine Seele geben.

Autohaus Pontiller Die Erfüllung von Kindheitsträumen.

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122 1949 Lichthaus Haid

160 1971

Steinplatte Waidring

Daran glauben, dass es klappt.

In kleinen Schritten zu unendlicher Vielfalt.

126 1950 Hausberger

163 1974

STASTO

Schritt halten mit dem Tanz der Veränderung.

Groß geworden durch die Mitarbeiter.

130 1954

Hotel Entner

166 1977

Hernegger Offsetdruck

Jeder Generation ihre Zeit.

Die Pionier- und Vorreiterrolle als Markenzeichen.

134 1954

ErlebnisSennerei Zillertal

Eine Geschichte vorausschauender Weiterdenker.

169 1977

Jagdhof Neustift

138 1958

Schafferer Holzbau

Aus vollem Herzen zum Leitbetrieb des Stubaitales.

Mit Handwerk und Technik die Welt des Holzes entdecken.

172

142 1961

Obholzer Steuerberatung

Ins Innerste von Unternehmen schauen.

146 1963

Hotel Jungbrunn

Zum großen Ganzen gewachsen.

149 1969

Uhren Schmollgruber

Die Mechanik des Herzens.

152 1969

Eglo Leuchten

Die Faszination des Lichts.

156 1970

Steinmayr & Co.

1977

175

1979

Mode von Feucht Warum Kaffee manchmal weiterhilft.

WAT Bauträger Das Erbe der drei Musketiere.

178 1989

Vivea Gesundheitshotels

Engelbert Künig hat das Wort „Kur“ geadelt.

181

1992

Autohaus Schweiger Mister VW California.

184 1996 Gerber Hotels

Eine Familie mit Tourismus-Gen.

Kein Risiko zu groß: Versichern in allen Dimensionen.

IMPRESSUM. Herausgeber & Medieninhaber: eco.nova Verlags GmbH, Hunoldstraße 20, 6020 Innsbruck, Tel.: 0512/290088, redaktion@econova.at, www.econova.at Geschäftsleitung: Christoph Loreck, Mag. Sandra Nardin // Assistenz: Martin Weissenbrunner // Chefredaktion: Marina Kremser (MK) // Autoren dieser Ausgabe: Alexandra Keller (AK), Sonja Niederbrunner (SN) // Anzeigenverkauf: Ing. Christian Senn, Bruno König, Tanja Ischia, Hannelore Weissbacher, Hannah Oderich, Petra Wunderer // Grafik: Tom Binder Fotos: (wenn nicht extra gekennzeichnet) Birgit Köll, Unternehmen, Privat, shutterstock // Druck: Radin-Berger-Print GmbH Unternehmensgegenstand: Die Herstellung, der Verlag und der Vertrieb von Drucksorten aller Art, insbesondere der Zeitschrift eco.nova. // Grundlegende Richtung: Unabhängiges österreichweites Magazin, das sich mit der Berichterstattung über Trends in den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Architektur, Gesundheit & Wellness, Steuern, Recht, Kulinarium und Lifestyle beschäftigt. Der Nachdruck, auch auszugsweise, sowie anderwertige Vervielfältigung sind nur mit vorheriger Zustimmung des Herausgebers gestattet. Für die Rücksendung von unverlangt eingesandten Manuskripten und Bildmaterial wird keine Gewähr übernommen. Namentlich gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Sind Beiträge in dieser Ausgabe in der Kopfzeile mit dem Firmennamen gekennzeichnet, handelt es sich um bezahlte Anzeigen.

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Bei der Ăœbergabe geht es um die Gestaltung der Zukunft. Jener des Unternehmens, der Generationen, der Mitarbeiter, der Familie.

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„Wann immer du ein erfolgreiches Geschäft siehst, hat jemand einmal eine mutige Entscheidung getroffen.“ Peter F. Drucker

2.840. So viele Jahre haben die heurigen 33 von Land Tirol geehrten Tiroler Traditionsbetriebe gemeinsam bereits geschafft. Zweitausendachthundertvierzig. Eine ganz schöne Menge.

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Persönlichkeiten wie Papst Pius VI., Erzherzog Eugen und Andreas Hofer kehrten hier ein und ließen es sich schmecken. Das 3-Sterne-Traditionshotel Krone in Matrei am Brenner war seit 1447 schon beliebte Einkehrstation für Reisende und Händler im Fuhrwerk- und Pferdekutschenverkehr zwischen Nord und Süd. 570 Jahre wird das Traditionshotel Krone in diesem Jahr alt und ist damit heuer der älteste ausgezeichnete Traditionsbetrieb. Und es steht stellvertretend für die große Menge an Familienbetrieben im Land. Rund 17.500 gibt es in Tirol und jeder davon – ob groß oder klein – hat seine eigene, besondere und vielfach faszinierende Geschichte, die von Generation zu Generation weitergeschrieben wird. Wie mit diesem Erbe umgegangen wird, ist maßgeblich für den Erfolg in der Zukunft. WISSEN, WER MAN IST. Dr. Bernhard Baumgartner beschäftigt sich seit mehr als 30 Jahren mit Familienunternehmen. „Auftrag, zugleich Ziel meiner Tätigkeit war grundsätzlich, Unternehmen, die im Besitz von Familien waren, schnell und unkonventionell, aber trotzdem behutsam eine neue strategische, nachhaltige Ausrichtung zu geben“, erklärt er im Vorwort zu seinem Buch „Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung“. Das ist gar nicht so einfach,

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BUCHTIPP Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung Dr. Bernhard Baumgartner Springer Gabler, 208 Seiten, EUR 59,00 Familienunternehmen & Nachfolge: Wie es funktionieren kann. Werkzeuge, Checklisten und Übungen www.familyfirm.at

weil gerade in Phasen der Betriebsübergabe die Emotion oft der führende Treiber ist. Im vergangenen Jahr wurden in Tirol 669 Betriebe neu übernommen, in den nächsten 15 Jahren stehen rund 11.500 weitere zur Übergabe an – das sind 27 Prozent aller gewerblichen Unternehmen mit rund 65.000 Mitarbeitern. „Das ist an sich nichts Neues“, sagt Baumgartner. „Das gab es schon immer, nur ist das Bewusstsein dafür hierzulande mit der jetzigen Übergebergeneration gestiegen.“ In der Harvard Business School in Boston zum Beispiel wurde schon Ende der 1970er-Jahre ein eigenes Institut gegründet, das sich nur mit Familienunternehmen beschäftigt. In Europa wurde die Wichtigkeit des Themas erst relativ spät erkannt. Was verwundert, denn weltweit gesehen sind über 70 Prozent aller Unternehmen Familienbetriebe – in den unterschiedlichsten Ausprägungen. Heimische Akademien haben bis dato jedoch relativ wenig Sinn darin gesehen, Familienunternehmen genauer zu untersuchen, vielleicht auch, weil man glaubte, das System Familie funktioniere ohnehin von selbst. Und so auch der Generationenwechsel. Doch: „Für die Übergabe eines Unternehmens gibt es keine Generalprobe“, sagt Baumgartner. „Man kann sie nicht üben. Entweder

man macht es beim ersten Mal richtig oder man läuft Gefahr, dass im schlimmsten Fall die gesamte Familie zerstritten ist.“ Baumgartner hat das nicht nur einmal erlebt. Deshalb war es ihm auch so wichtig, das Thema aufs Tapet zu bringen. Er war maßgeblich daran beteiligt, dass im vergangenen Jahr das „Zentrum Familienunternehmen“ am MCI entstand. Ziel ist es, dabei das gesamte Drei-Kreise-Modell abzudecken: Familie – Unternehmen – Eigentum. „Bevor man zum Steuerberater und Rechtsanwalt geht, um die Übergabe zu regeln, muss man zuerst wissen, wer man ist und was man will. Das betrifft in erster Linie die ältere Generation, die sich im Klaren darüber sein muss, was sie sich einerseits für ihr Unternehmen wünscht und andererseits für sich selbst.“ Gerade für die Pioniergeneration ist das Unternehmen ein wesentlicher Teil des Lebens, loslassen fällt schwer – und noch viel mehr, wenn man mit der „Zeit danach“ nichts anzufangen weiß. Es ist ein bisschen wie mit dem Empty-Nest-Syndrom der Frauen, wenn die Kinder das Haus verlassen. Man spürt danach nämlich vor allem eines: Leere. ÜBERGABE FRÜH DENKEN. „Nachfolge und Übergabe sind eigentlich keine guten Worte“, findet Bernhard Baumgartner. „Das klingt so end-

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gültig.“ Deshalb hat er nicht nur für sein Buch den Begriff der Zukunftsgestaltung gewählt. Weil es genau darum geht. Die Zukunft. Die Zukunft des Unternehmens, der Generationen, der Mitarbeiter, der Familie. „Nachfolge klingt nach Endzeit und über vier Themen darf man generell nicht reden: Liebe, Macht, Geld und Tod. Beim Thema Nachfolge muss man also sehr behutsam umgehen und die gesamte Familie darauf einschwingen“, erklärt der Spezialist. Von wem aber soll das ken darüber macht und diese GeThema zuerst angesprochen werdanken ordnet. Und natürlich muss den? „Üblicherweise ist es die ältere dieses Schriftstück für alle binGeneration, die findet, es sei an der dend sein“, rät Baumgartner. KniffZeit. Das Problem ist, dass diese Erlig wird es vor allem dann, wenn es kenntnis oft halbherzig erfolgt und nicht nur die Eltern- und Kind-Gesie es eigentlich gar nicht wirklich neration gibt, sondern auch Enkel, wollen. Dann zieht sich der Prozess Urenkel, Cousinen und Cousins, ungemein in die Länge. Kommt jeSchwiegerkinder oder Lebensgedoch die Jugend, haben die Eltern fährten, und irgendwann stellt sich das Gefühl, man wolle ihnen ihr Ununweigerlich die Frage: Verträgt es ternehmen wegnehmen. Und schon das Unternehmen, dass alle Familiist Konfliktpotenzial da.“ enmitglieder mitarbeiten? „Ich fraDeshalb braucht Übergabe Zeit. ge meine Klienten gerne, wie sie Baumgartner rät, fünf bis sieben Familienunternehmen definieren Jahre dafür einzuberaumen. Und würden: eher als Ruderboot oder sich Hilfe zu holen: „Einige stemmen als Eishockeymannschaft“, erzählt die Übergabe auch alBaumgartner. Die leine, dafür muss die meisten tendieren Familie aber eine komzum Team, er sieht pakte Einheit sein. Je das anders: „Bei einer mehr Generationen Mannschaft tauscht involviert sind, je verman einen Spieler zweigter der Baum, aus und setzt einen desto schwieriger wird neuen ein. Wenn ich Dr. Bernhard Baumgartner es.“ Denn eine höhere einen aus dem RuderAnzahl an Menschen generiert nicht boot schmeiße, fällt er ins Wasser. zwangsläufig mehr Kompetenz. Je Den muss ich also auch dann mitmehr Mitglieder eine Familie hat, nehmen, wenn er nicht so gut rudesto schwieriger wird es, daraus dern kann. Dessen müssen sich Fatatsächlich qualifizierte und geeigmilienunternehmen bewusst sein nete Persönlichkeiten für das Unterund deshalb für sich entscheiden, nehmen herauszufiltern. Denn Wolwen sie mit ins Boot holen möchlen ist nicht gleich Können. ten. Und wen nicht. Das ist eine ganz besondere Form von VerantRUDERBOOT ODER EISHOCKEYwortung.“ MANNSCHAFT? Hilfreich ist eine so genannte „Family Governance“, die HÖRNER ABSTOSSEN. Beim Thema festschreibt, welche FamilienmitNachfolge geht es vor allem darum, glieder Einfluss und Kontrolle über Unternehmer auszubilden. Deshalb das Unternehmen ausüben dürhält es nicht nur Baumgartner für fen, können oder sollen. Und ganz wichtig, dass sich Unternehmerkinwichtig: „Halten Sie das schriftlich der auch außerhalb des Familienfest! Schreibt man etwas auf, setzt betriebes beweisen, „hinausgehen“, das voraus, dass man sich Gedanwie er sagt. Begleitet Baumgartner

„Macht kann man übergeben. Autorität nicht.“

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MCI-Rektor Dr. Andreas Altmann, Notar Dr. Philipp Schwarz und ZFU-Leiterin Dr. Anita Zehrer

ZENTRUM FAMILIENUNTERNEHMEN / ZFU Das ZFU wurde im Jahr 2016 als gemeinsame Initiative des Management Center Innsbruck (MCI) und der Wirtschaftskammer Tirol gegründet und begleitet und unterstützt Familienunternehmen in den unterschiedlichsten Bereichen. Seit Juli 2017 wird es als eigenes Research-Lab und Transfer Center am MCI geführt, um den Erfahrungsaustausch und die Beziehungen zwischen Familienunternehmen sowie Wissenschaft und Wirtschaft zu fördern. Kürzlich konnte auch die Notariatskammer mit an Bord geholt und das Service des ZFU weiter ausgebaut werden. Im Fokus der Kooperation steht die Rechtsberatung zu Fragestellungen, die für Familienunternehmen besondere Relevanz haben.

Unternehmen bei der Übergabe, erfolgt das in der Regel in mehreren Schritten, wobei der Nachfolger auch innerhalb des Unternehmens seine Reise antreten muss – in einem ersten Step durch alle Abteilungen nämlich. „Er soll in diesem Jahr lernen, wie die einzelnen Abteilungen ticken“, sagt Baumgartner. In der Folge wird anhand unterschiedlicher Aufgabenstellungen unternehmerisches Denken gefördert, gelehrt und gefestigt. „Diese Jahre sind wahnsinnig wichtig“, ist Baumgartner überzeugt. Nicht nur für die Übernehmer. Auch für den Übergeber: „In dieser Zeit kann sich auch die ältere Generation überlegen, was sie wirklich will. Dieser Prozess braucht seine Zeit, damit alle gestärkt und überzeugt daraus hervorgehen. Nach vier bis fünf Jahren hat nicht nur bei den Jungen ein Reifeprozess stattgefunden.“ Für die eigentliche Übergabe wird dann möglichst bald ein fixer Zeitpunkt bestimmt. Baumgartner: „Der Mensch braucht relativ lang, bis er sich auf eine neue Situation einschwingt. Deshalb arbeiten wir lange vor, dann aber sollte es rasch gehen. Vorher muss jedoch das Vertrauen aufgebaut werden, dass der andere das auch kann.“ Je besser die Vorbereitung, desto klagloser funktioniert der Übergang. Auch im Denken der Mitarbeiter. „Macht kann man übergeben, Autorität muss man sich erarbeiten“, so Baumgartner. Deshalb hält er es für sinnvoll, wenn sich die ältere Generation nach der Übergabe auch physisch zurückzieht. Als sichtbares Zeichen des Vertrauens und als Statement. Für die optimale Übergabe gibt es kein Patentrezept. So unterschiedlich die Familien, so verschieden die Wege, wie man damit umgeht, um sich mit der Situation wohl zu fühlen. Wichtig ist, den Prozess überhaupt anzuschieben. Aus Überzeugung und nicht, weil es sein muss. MK ❧

Foto: Tirol Werbung/Peter Sandbichler

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Die Macht der Marke Besteht ein Unternehmen bereits über mehrere Generationen, kann man davon ausgehen, dass in der Markenbildung bereits einiges ganz gut funktioniert hat, fußt eine Marke im Grunde auf dem guten Ruf, den sich ein Unternehmen über eine längere Zeit hinweg aufgebaut hat. Und doch: Tradition allein ist kein Wert für die Zukunft.

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Marke. Kaum ein anderer Begriff im Wirtschaftsleben löst ein derart breites, diffuses Spektrum von Interpretationen aus. Spricht man mit Personen über das Thema, wird meist rasch klar, dass Marke mit Kommunikation und Marketing gleichgesetzt wird. Immer noch assoziieren viele Menschen damit beispielsweise das Logo, den Schriftzug, die Markenfarbe, den Slogan. Das ist nicht falsch, aber betrachtet eben doch nur die Zeichen der Marke, niemals die Marke selbst. Dieses verkürzte Verständnis verweist das

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Thema Marke im Unternehmen automatisch in die Kommunikationsabteilung. Und vereitelt so deren Relevanz für alle anderen Bereiche des Unternehmens. Wird sie in ein Korsett gepresst, eingesperrt und isoliert, kann sie ihre Energie nicht entfalten und für das Unternehmen wenig bis gar nichts bewirken. So formuliert es Markus Webhofer, Gründer und Managing Partner des Institute of Brand Logic, im hauseigenen Journal „Spectrum“. Wir sprachen mit ihm über die Macht der Marke.

„Jede Marke hat ihren eigenen Raum, in dem sie glaubwürdig funktioniert.“

Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit dem Thema Markenbildung. Wie sehr betrifft dieser Prozess auch tradierte Unternehmen, die teilweise bereits über Jahrzehnte am Markt sind? Oder anders gefragt: Ist es für Markenbildung je zu spät? MARKUS WEBHOFER: Die Marke selbst ist nichts anderes als der gute Ruf, den sich ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg aufbaut und bei seinen Kunden verankert und positioniert. Je besser es gelingt, eine relevante, differenzierte Leistung am Markt zu reproduzie-

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tierung. Aus Sicht der Marke ist es sinnvoll, die historische Werdung mit der Zukunft intelligent in Balance zu bringen. Was hier jeweils die geeignete Gewichtung ist, kann für eine Marke nur ganz spezifisch entschieden werden. Unternehmen, welcher Art auch immer, sollten sich nicht auf vergangenen Erfolgen ausruhen, sondern konsequent nach vorne schauen und jene Dinge abschütteln, die sie am Fortkommen hindern. Aber das sagt sich so einfach. Sehr erfolgreiche Unternehmen manifestieren diesen Stolz in der Führung, in der Kultur, im Geschäftsmodell, sprich in der Art ihres Seins. Und bekanntlich sind das jene Unternehmen, die am schwersten zu verändern und zu transformieren sind. Solche Unternehmen sind sehr anfällig, große Trends zu übersehen, und das macht sie gegenüber neuen, disruptiven Playern am Markt sehr verletzlich.

ren, zu wiederholen und zu bestätigen, desto stärker wird die Marke am Markt. Das hat nicht zwangsläufig mit dem Faktor Zeit zu tun. In einer Zeit, die von Wandel, Flexibilität und Schnelllebigkeit geprägt ist: Welchen „Wert“ hat Tradition heute noch in der Kommunikation nach außen? Tradition ist für Unternehmen kein Wert per se. Auch in der Kommunikation macht das keinen Sinn, das soll nicht ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Kunden kaufen Produkte, weil sie davon überzeugt sind und eben einer Marke aus bestimmten Gründen den Vorzug einräumen. Dabei ist es irrelevant, wie lange das Unternehmen bereits besteht. Kunden kaufen relevante Leistungen und nicht Tradition, und dieser Leistungsbeweis ist immer wieder aufs Neue zu erbringen. Unternehmen tun gut daran, das Feuer zu entfachen anstatt die Asche zu hüten. Für Unternehmen geht es bei dieser Frage um eine Kultur der Herkunft oder der Hinkunft, sprich um die Rückwärtsgerichtetheit oder die Zukunftsorien-

Was verbinden Sie selbst mit dem Wort Tradition? Landläufig wird Tradition mit Rückwärtsgerichtetheit und Wertestabilität gleichgesetzt. Tatsächlich kommt Tradition von tradire, was so viel bedeutet wie übertragen – es geht also darum, etwas Etabliertes aus der Historie in die Zukunft zu transferieren. Das ist für Marken relevant und wichtig. Unternehmen, die ganz spezifische Kompetenzen im Markt aufgebaut und besetzt haben, sollten diese auf keinen Fall über Bord werfen, sondern sie vielmehr zeitgemäß weiterentwickeln und stärken. Wir nennen diese Eigenschaft von Marken dynamische Stabilität. Marken benötigen diese Stabilität, für etwas ganz Bestimmtes zu stehen, um gewisse Zuschreibungen und Vorurteile am Markt zu verankern. Aber gleichzeitig dürfen Marken in ihrer Stabilität nicht erstarren. Marken sind lebendige Systeme, sie benötigen Dynamik. Marken tun gut daran, relevante Bewegungen und Trends auf ihre Art in sich aufzunehmen und abzubilden. Bei der Positionierung von Unternehmen geht es um den Markenkern. Wie viele der Unternehmen, die Sie bera-

„Viele Marken müssen Suchphasen durchleben, bevor sie ihre spezifische Form finden. Das ist ein evolutionärer Prozess. Jede Marke hat einen Ursprung, eine Art Urleistung, die sich weiterentwickelt, erweitert und erneuert.“

ten, wissen wirklich, wofür sie stehen (wollen)? Wenn sie es genau wüssten, würden sie uns nicht kontaktieren. Das ist auch keine einfache Aufgabe, wenn man das strategisch richtig anlegt. Hier geht es immerhin um die fundamentale Zwecksetzung des Unternehmens, um den kundenrelevanten Sinn des Unternehmens. Es geht darum, am Markt eine hochgradig relevante Position im Umfeld des Wettbewerbs einzunehmen, eine Position abzustecken. Was ist der Daseinszweck? Warum gibt es uns? Wofür bezahlen Kunden heute und in Zukunft? Worin sind wir besser als alle Wettbewerber? Solche und ähnliche Fragen für ein gewachsenes Unternehmen zu beantworten, ist eine echte Herausforderung. Darüber hinaus muss der Leistungskern zukunftsgerichtet und multiplizierbar sein. In vielen Unternehmen wird Marke anders interpretiert und kann deshalb ihre Rolle für das Wachstum von Unternehmen nicht spielen. Es ist ein großer Irrtum, zu glauben, dass ein bisschen Markenführung ausreicht. Hier werden Marken fälschlicherweise mit abstrakten, blumigen Begriffen und substanzlosen Wunschbildern beschrieben. Das hat mit markenorientierter Unternehmensführung nichts zu tun, hier fehlt jede Verbindung zum Geschäft. Ein derart geartetes Markenverständnis kann keinen Beitrag leisten zur zukünftigen Unternehmensentwicklung. Hat sich die Bedeutung der Markenführung im Laufe der Jahre verändert? Ja, da sich auch die Märkte, die Kundenanforderungen oder der Wettbewerb stark verändert haben. Früher war alles etwas einfacher für Unternehmen. Passte die Leistung einigermaßen, ist das Unternehmen gewachsen. Das gibt es heute kaum noch. Heute sind Unternehmen gefordert, am Markt klare Positionen einzunehmen, mit einem differenzierten Profil, um den Konsumenten zu zeigen, wer man ist und wofür man steht. Markenführung war aus meiner Sicht niemals wichtiger als heute. Alles wird viel spitzer, viel fokussierter, viel profes-

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sioneller. Mit austauschbaren Leistungen und leeren Markenhülsen kommt man heute nirgends mehr hin. In welcher Phase wenden sich Unternehmen in der Regel an Sie? Meist geht es darum, wesentliche Fragen für die Zukunft des Unternehmens zu stellen. Hier gibt es natürlich unterschiedlichste Anlässe. Das kann im Zuge von Mergers bzw. Unternehmenszusammenführungen relevant werden oder im Zuge der Übergabe an die nächste Generation oder Unternehmen sind sich einfach unsicher über ihre strategische Ausrichtung. Unternehmen spüren beispielsweise, dass sie den Fokus verloren haben, zu breit aufgestellt sind, zunehmend in die Preisspirale geraten und die Umsätze stagnieren. Im Grunde geht es darum, sich für die Herausforderungen fit zu machen, klarer zu werden, dem Unternehmen einen neuen Drive zu geben. Auch die Digitalisierung spielt hier oftmals herein. Der Konsument trifft 24 Stunden am Tag Entscheidungen. Was heißt das für Unternehmen? Wie reagiert man darauf? Das wird unsere Welt noch gehörig auf den Kopf stellen, da bin ich mir sicher. Wir sehen heute erst die Spitze des Eisbergs. Unser Institut hat sich darin einen Namen gemacht, die Markenführung mit der Unternehmensentwicklung (OE) zu verbinden. Es geht niemals nur um Inhalte, sondern um Prozesse in Unternehmen. Diese Prozesse zu begleiten, die Führung und die Mitarbeiter voll zu integrieren, das Unternehmen Schritt für Schritt zu entwickeln und voranzubringen, ist eine Spezialität von uns. So begleiten wir unsere Kunden meist über viele Jahre in der Umsetzung – das ist letztlich entscheidend! Tirols Wirtschaftsstruktur ist geprägt von Familienunternehmen. Was unterscheidet die Arbeit mit inhabergeführten Unternehmen von jener mit Konzernstruktur? Pauschal kann ich diese Frage nicht beantworten. Markenführung und Familienunternehmen bilden per se eine gute

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und sich die Personen ihren Rollen auch im Verbund des Unternehmens bewusst sind. Ist dies der Fall, ist dies für Marken ein guter Boden, weil das Bedürfnis nach Klarheit und Identität meist größer ist als in Konzernen. Dies gilt besonders dann, wenn ein Unternehmen den Namen der Familie trägt.

Markus Webhofer, Gründer und Managing Partner des Institute of Brand Logic. www.brand-logic.com

„Das ist die Kunst: Ein Thema stabil zu tragen, einen Kundennutzen zu stiften und gleichzeitig Dynamik in die Marke zu bringen, sodass sie zeitgemäß und relevant bleibt.“

Symbiose. Die Familie, sprich die Unternehmensführung, ist in der Regel stabiler und langfristig ausgerichtet. In Konzernen wechselt das Management oft häufig. Manager möchten in der Zeit, in der sie in einem Unternehmen sind, vor allem das Ergebnis maximieren. Dieser Blick is meist kurzfristig und kurzsichtig. Natürlich gibt es auch hervorragend geführte Markenkonzerne. Ihr Vorteil ist, dass viele Themen oftmals sachlicher und kundenorientierter betrachtet werden. Manager haben nichts, das sie verteidigen müssen, deshalb haben Entscheidungen auch öfter disruptiven Charakter als in Familienunternehmen. Es gibt auch viele Konzerne, die trotz ihrer Konzernstruktur familiengeführt sind, sprich wo die Familie die strategischen Weichen stellt und vorgibt. So kann man beide Vorteile miteinander verbinden. Familien- und Unternehmenskultur folgen per se völlig anderen Gesetzmäßigkeiten. In der Familie sind in der Regel alle gleichberechtigt, auf Augenhöhe mit ihren jeweiligen Rollen. In Unternehmen ist das anders, dort gibt es Hierarchien, es müssen Entscheidungen getroffen, Verantwortung übernommen werden. Mit dieser Diskrepanz können Familienunternehmen nicht immer umgehen. Konflikte werden von einem System ins andere verlagert. Für Familienunternehmen ist entscheidend, dass die Familie funktioniert

Was macht für Sie einen Familienbetrieb aus? Es gibt Familienunternehmen in den unterschiedlichsten Konstellationen. Meist steht noch das „Oberhaupt der Familie“ an der Spitze. Je länger die Unternehmen existieren, desto mehr Generationen sind daran beteiligt. Mit der Anzahl der Familienmitglieder in Unternehmen wird die Kompetenz nicht automatisch größer. Ich bin ein großer Freund von Familienverfassungen mit transparenten Spielregeln für wesentliche Fragen. Je größer die Unternehmen, desto sinnvoller kann es sein, ein externes Management einzusetzen. Ich finde zudem, dass sich die Nachfolgegeneration zuerst in anderen Umfeldern bzw. Unternehmen etablieren sollte. Hier geht es nicht nur um das Sich-Bewähren im Management, sondern insbesondere um die Möglichkeit der freien persönlichen Entwicklung und Entfaltung. Man sollte sich auch familienfremd entdecken, um mit innerer Stärke ins eigene Unternehmen zurückzukommen. Hat man das nicht, läuft man Gefahr, immer nur „die Tochter/der Sohn“ zu sein. Es ist dann ein mühsamer Weg, sich seine natürliche Autorität zu erarbeiten. Außerdem sind Unternehmer oftmals auch dominante Persönlichkeiten, was für die Eltern-Kind-Beziehung alles andere als positiv und oftmals sehr nachteilig für die persönliche Reifwerdung der Nachfolger ist. Für die persönliche Entwicklung erachte ich die automatische Einbindung der Kinder in den elterlichen Betrieb nicht als Vorteil. Man sollte sich immer im Klaren sein, was den größeren Stellenwert hat – das Unternehmen oder die Familie. Aus meiner Sicht ist das klar: Unternehmen kann man verkaufen. Familie nicht. ❧

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Es bleibt in der Familie Eine der größten Herausforderungen bei Familienunternehmen besteht in der erfolgreichen Übergabe des Unternehmens an die nachfolgende Generation. Kaum ein Fall gleicht hier dem anderen, da verschiedenste Aspekte eine Rolle spielen, die einer maßgeschneiderten Lösung bedürfen.

Mag. Andreas Kapferer LL. M., Partner bei Deloitte

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Bei der Betriebsübergabe innerhalb der Familie stehen das Herausarbeiten einer optimalen Balance zwischen den wirtschaftlichen Zielen von Übergeber und Übernehmer sowie die Beachtung der steuerlichen Rahmenbedingungen im Mittelpunkt. Betriebsübergaben im Familienkreis werden weit überwiegend im Wege einer zivilrechtlichen Schenkung durchgeführt. Abgesehen davon, dass häufig Betriebsschulden mitübernommen werden müssen, kommen auf den Nachfolger oft Abgaben- und Steuerbelastungen zu, die durch gute Strukturierung minimiert werden können. In der Praxis sind folgende Varianten häufig anzutreffen. STEUERNEUTRALE BETRIEBSSCHENKUNG. Die Schenkung ist die häufigste Form der Betriebsübertragung, wobei in ertragssteuerlicher Hinsicht von „unentgeltlicher Übertragung“ gesprochen wird. Dabei spielt die Definition der Unentgeltlichkeit eine wesentliche Rolle. Nur im Rahmen der unentgeltlichen Übertragung kommt es zur Fortführung der bisherigen Buchwerte des Übergebers beim Übernehmer und somit zu einem steuerneutralen Vorgang. Wird eine Gegenleistung an den Übergeber erbracht (z. B. Einmalzahlung, Leibrente), dann liegt in steuerlicher Betrachtungsweise trotzdem so lange eine unentgeltliche Übertragung vor, als die Gegenleistung 50 Prozent (bzw. bei Leibrenten 75 Prozent) des gemeinen Wertes des übertragenen Betriebes nicht erreicht. Zu übernehmende betriebliche Verbindlichkeiten werden steuerlich nicht als Gegenleistung gerechnet, vermindern aber den Gesamtwert des übertragenen Betriebsvermögens.

cher Hinsicht zu beachten, dass die Summe der Gegenleistung 50 Prozent des gemeinen Wertes (bzw. 75 Prozent bei Leibrenten) nicht überschreitet. Rentenzahlungen sind unter bestimmten Voraussetzungen und je nach Art der Rente beim Empfänger und Leistenden steuerlich zu berücksichtigen. Neben verschiedenen Rentenmodellen bieten sich auch die Zurückbehaltung der Betriebsliegenschaft und Vermietung an den Übernehmer an oder eine Gegenleistung unter 50 Prozent des gemeinen Werts des übergebenen Betriebs. RECHTSFORMÄNDERUNG ZUR VORBEREITUNG DER ÜBERGABE. Die bestehende Rechtsform des Unternehmens führt mitunter dazu, dass nicht alle angestrebten Ziele im Rahmen der Übertragung auf die nächste Generation erreicht werden. Vorbereitende Maßnahmen, die eine Umstrukturierung (z. B. Rechtsformwechsel, Betriebsaufteilung oder -zusammenlegung, Ein- und Austritt von Gesellschaftern) des Familienunternehmens erfordern, können in der Regel ertragssteuerneutral unter Berücksichtigung der Vorschriften des Umgründungssteuergesetzes erfolgen.

VERSORGUNG DES ÜBERGEBERS. Durch die Betriebsübergabe verliert der Übergeber seine bisherige Haupteinkunftsquelle. In diesem Zusammenhang stehen dem Übergeber Versorgungsmodelle wie

BETRIEBSVERPACHTUNG. Vor einer endgültigen Betriebsübergabe besteht die Möglichkeit der entgeltlichen Nutzungsüberlassung des Betriebes durch Verpachtung. In dieser Phase soll sich einerseits der potenzielle Übernehmer bewähren, andererseits soll der Übergeber noch einige Jahre Einkünfte aus der Verpachtung des Betriebs erzielen. Die Dauer der entgeltlichen Nutzungsüberlassung ist von entscheidender Bedeutung und lässt bei langfristiger Verpachtung auf eine mögliche Betriebsaufgabe schließen. Nach Auffassung der Finanzverwaltung ist allerdings nicht von einer Betriebsaufgabe, sondern lediglich von einer Betriebsunterbrechung auszugehen, wenn die Umstände dafür sprechen, dass ein unent-

Wohnrecht und Leibrente zur Verfügung, die im Rahmen der Übergabe vertraglich vereinbart werden können. Dabei ist in steuerli-

geltlicher Rechtsnachfolger den Betrieb übernehmen wird. WWW.DELOITTE-TIROL.AT ❧

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„Wir begleiten als regional verwurzelte Bank Unternehmen und ermöglichen unseren Kunden ein gesundes Wachstum.“ BTV-Vorstandsvorsitzender Gerhard Burtscher

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Mehrwert bieten Die Bank für Tirol und Vorarlberg geht traditionell einen eigenen Weg. In einer Bank, die auf Kontinuität und solide Arbeit viel Wert legt, steht Gerhard Burtscher als BTV-Vorstandsvorsitzender bei Kunden und Mitarbeitern im Wort.

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Die Entscheidung für eine Bank fällt immer aus mehreren Gründen. Für die BTV spricht das erfrischend konservative Geschäftsmodell. Das Bankgeschäft wird hier so gelebt, wie es erfunden wurde – Einlagen sammeln, nach Laufzeit sowie Volumen transferieren und als Kredite zur Verfügung stellen. Die BTV-Bilanz beweist diese Grundhaltung, sie ist die Summe der Kundengeschäfte. Große Eigengeschäfte oder Investmentbanking finden in ihr keinen Platz. Dieses Geschäftsmodell wird nachhaltig in die Zukunft getragen. Die Basis dafür ist die mit rund 15 Prozent ausgezeichnet hohe Kernkapitalquote der BTV, die auf der einen Seite für Sicherheit steht und andererseits den Unternehmen zeigt, dass man mit den Kunden wachsen kann. Denn die Kunden wissen sehr genau: Nur eine Bank, die eigenständig und solide wirtschaftet, ist ein verlässlicher Partner. Dementsprechend steht die Förderung des Wachstums ihrer Kunden für die BTV an erster Stelle. „Für uns ist Kontinuität ein sehr wichtiger Faktor. Wir hatten an der Vorstandsspitze in den letzten 54 Jahren nur zwei Wechsel. Somit ist einerseits sichergestellt, dass BTV-Vorstände das Unternehmen lange begleiten, und andererseits, dass die Ideen kontinuierlich fortgeführt werden“, erklärt BTV-Vorstandsvorsitzender Gerhard Burtscher. Blickt man auf die Mitarbeiter der BTV, zeigt sich ein ähnliches Bild: Viele von ihnen arbeiten bereits seit mindestens 20 oder 25 Jahren für das Bankhaus. DEM EIGENEN TREND FOLGEN. Die BTV hat seit vielen Jahren einen relativ stabilen, sogar leicht steigenden Mitarbeiterstand. „Hier wirkt sich unser Geschäftsmodell aus. Es gibt kaum Überraschungen, strategische Entscheidungen sind wohlüberlegt. So entwickelte sich unser Bank-Mitarbeiterstand in den vergangenen Jahren von 850 auf 870 Mitarbeiter“, so Burtscher. Die BTV hat ein klar definiertes Marktgebiet: Tirol, Vorarlberg, Wien, Bayern, Baden-Württemberg, die deutschsprachige Schweiz und Südtirol. Au-

BEZAHLTE ANZEIGE / Foto: Thomas Schrott

ßerhalb der Grenzen Tirols und Vorarlbergs ist die BTV ausschließlich in größeren Städten vertreten. Dass sich die Konzentration auf die Betreuungszentren bewährt, zeigt unter anderem der Standort Wien, wo mittlerweile rund 60 Mitarbeiter die BTV-Philosophie leben. Das Know-how der einzelnen Mitarbeiter potenziert sich an größeren Standorten und damit auch die Betreuungsqualität für die Kunden. „Wir nehmen sehr viele Termine direkt bei unseren Kunden wahr. Vor diesem Hintergrund spielt räumliche Nähe für unsere Kunden nur eine untergeordnete Rolle“, weiß Burtscher aus Erfahrung und vielen Kundengesprächen. Die Zielgruppe der BTV – exportorientierte, familiengeführte Mittelstandsunternehmen sowie anspruchsvolle Privatkunden – schätzen die BTV für ihre Dienstleistungsmentalität und das ausgezeichnete Netzwerk. „Unserer Meinung nach kann man heute eine Bank nur dann wirtschaftlich und zukunftsorientiert führen, wenn man einen Bezug zu seinen Kunden hat und direktes Feedback bekommt“, sind Gerhard Burtscher und seine Vorstandskollegen Michael Perger und Mario Pabst überzeugt. Sie führen jede Woche zahlreiche Gespräche mit Kunden, Vertretern der Wirtschaft sowie Vordenkern. Diese Erfahrungen lässt die Führungsspitze der BTV auch in ihre bankinternen Entscheidungen einfließen. EXZELLENTES NETZWERK KLARER KUNDENVORTEIL. Dank der Vollbanklizenz in Österreich, Deutschland und der Schweiz unterhält die BTV gute Kontakte zu Wirtschafts- und Interessenvertretern. „Wir begleiten als regional verwurzelte Bank Unternehmen und ermöglichen unseren Kunden ein gesundes Wachstum“, umschreibt Burtscher das Denken und Handeln der BTV. Im Einzugsgebiet der BTV gibt es viele Unternehmen und Unternehmer, die mit der Unterstützung der Bank attraktive Projekte und innovative Ideen umsetzen konnten. Ein tiefes Verständnis für Geschäftsmodelle und die ausgeprägte Dienstleistungs-

orientierung machen die Kundenbetreuer der BTV zu wichtigen Sparringspartnern, deren Meinung auch über das klassische Bankgeschäft hinaus gefragt ist. Das exzellente Netzwerk der Bank bietet den Kunden zudem einen wesentlichen Mehrwert. AUSGEZEICHNETES VERMÖGENSMANAGEMENT. 65 bis 70 Prozent des Kreditvolumens stammen immer noch aus Tirol und Vorarlberg, den Kernländern der BTV, wo sie seit 113 Jahren vertreten ist. Die BTV ist in Tirol vor allem als Hausbank für exportorientierte Mittelstandsunternehmen etabliert. Die guten Wachstumszahlen aus den Märkten Wien, Deutschland und der Schweiz belegen, wie durchdacht die Markteintritte geplant wurden. Auch in den Expansionsmärkten konzentriert sich die BTV auf mittelständische, inhabergeführte Unternehmen und anspruchsvolle Privatkunden. Insbesondere bei Letzteren spielt die Geldanlage eine sehr wichtige Rolle. „Aktuell betreuen wir fast 14 Milliarden Euro an Kundenvermögen“, freut sich Burtscher über das besondere Vertrauen, das Kunden der BTV gerade in der Vermögensveranlagung schenken. Die gelebt hohe Qualität führt zudem zu erfreulichen Auszeichnungen, wie etwa dem Recommender Award. Die BTV wurde 2017 vom unabhängigen Finanz-Marketing Verband Österreich (FMVÖ) als einzige Tiroler Bank prämiert. „Als Gütesiegel für die Kundenzufriedenheit ist der Recommender Award einzigartig. Viele Kunden beurteilen ihre Bank als gut und sind zufrieden, die Hausbank jedoch aktiv weiterzuempfehlen ist noch wesentlich wertvoller. Einen höheren Vertrauensbeweis gibt es nicht“, ist BTV-Vorstandsvorsitzender Gerhard Burtscher überzeugt. ❧

BANK FÜR TIROL UND VORARLBERG AG Stadtforum 1, 6020 Innsbruck Tel. 05 05 333, btv@btv.at, www.btv.at Aus Auszeichnungen und Erfolgen in der Vergangenheit kann nicht auf zukünftige Erfolge oder Wertentwicklungen geschlossen werden. Mehr Infos zu den Auszeichnungen erhalten Sie unter: www.btv.at/auszeichnungen. Diese Marketingmitteilung/Werbemitteilung ist keine individuelle Anlageempfehlung, kein Angebot zur Zeichnung bzw. zum Kauf oder Verkauf von Finanzinstrumenten.

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Konzentration auf das Feine Sie sind selten geworden, große Goldschmiede-Werkstätten wie jene der Familie Norz in Innsbruck. Mit viel Gespür für das Schöne und Edle ehren Andrea und Christoph Norz das handwerkliche Erbe und entwickeln es weiter. Stück für Stück.

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Sie ist ein richtig tolles Prachtstück, ein ehrwürdiges Symbol der Stadt Innsbruck wie auch der Werkstatt, aus der sie stammt. „Um ein Gutachten darüber zu machen, auf welchen Wert sie zu versichern ist, hatte ich die Bürgermeisterkette vor einiger Zeit da. Da habe ich mir auch Gedanken darüber gemacht, welchen Wert die Arbeit hat, die in ihr steckt. Es ist astronomisch, auf was ich da gekommen bin. Die Arbeit zu bezahlen, wäre heute unmöglich“, weiß Christoph Norz. Die Bürger hatten ihrer Stadt die Kette damals geschenkt, die Goldschmiedemeister aus dem Haus Norz waren damit beauftragt worden und in gewisser Weise ist diese Kette auch ein Symbol für die enge Bindung des Familienunternehmens zu der Stadt, in deren Herzen alles begann. „Ich habe immer hier in der Maria-Theresien-Straße gewohnt und lebe nach wie vor mit Begeisterung hier. Früher, als es die Rathausgalerie noch nicht gab, stand die Werkstatt im Garten, und schon zu Kindergartenzeiten war mir klar, dass ich das machen will“, erzählt der Geschäftsführer. Goldschmied ist er denn auch geworden. Christoph Norz repräsentiert die 10. Generation seiner Familie in diesem Beruf. Nicht nur als Multigenerationen-Unternehmen ist sein Haus damit eine Seltenheit. „In Tirol sind wir sicher die größte Werkstatt und eigentlich die einzige, die Kollektionen selbst entwickelt und auflegt. Dass ein so starkes Augenmerk auf

das Handwerk und die Werkstatt gelegt wird, ist auch österreichweit schon eine Rarität“, weiß Norz. DIE WERKSTATT. Der Beginn des Unternehmens wird mit 31. Jänner 1764 datiert, jenem Tag, an dem Simon Schindler die Witwe eines Goldschmiedemeisters geheiratet hat. „Wenn man es genau nimmt, ist das Unternehmen wahrscheinlich noch 100 Jahre älter“, sagt der Geschäftsführer. Hundert Jahre mehr würde bedeuten, dass man in den Werkstätten bereits an Schönem arbeitet, als aus New Amsterdam New York wurde, in London Pest und Großbrand wüteten, Kaiser Leopold I. seinen markanten Schnurrbart pflegte und sich nach dem Tod Erzherzog Sigismund Franz‘ darüber freute, dass Tirol und die Vorlande wieder Teil der österreichischen Erblande wurden. Die Faszination der uralten Tradition wird aber noch beeindruckender, wenn ein Blick in die Werkstatt von heute geworfen wird. „Am Grundprinzip des Goldschmiedens hat sich eigentlich nichts verändert“, spannt Christoph Norz einen lebendigen Bogen zurück ins 17. und 18. Jahrhundert und ergänzt: „Das Grundwerkzeug ist das gleiche geblieben, selbst wenn es präziser wurde. Der Hängebohrmotor ist eigentlich die größte Veränderung gegenüber früher.“ Ein Goldschmied braucht nicht viel Platz. Logisch, sind es doch feinste, kleinste Schönheiten, mit denen

GOLDSCHMIED JUWELIER NORZ Der 31. Jänner 1764 gilt als offizielles Gründungsdatum des Unternehmens, womit es die älteste Goldschmiedewerkstatt Tirols ist. 1826 übersiedeln Schmuckboutique und Werkstatt in das Anwesen in der Maria-Theresien-Straße 8. Seither ist das Haus Wohn- und Firmensitz der Familie. 1882 gründet Andreas Norz mit sein Söhnen Luis und Andreas eine OHG. Vom einen wird erzählt, er sei der konzentrierte Arbeiter gewesen, der andere galt als der kreativ Wahnsinnige, der sich unheimlich verspekulierte und das Unternehmen fast in den Ruin trieb. 1920 wird es von Hubert Norz, dem Großvater des aktuellen Geschäftsführers, in alleinigem Eigentum übernommen und 1965 an Michael Norz übergeben. Seit 1999 ist Christoph Norz Geschäftsführer der Goldschmied Norz GmbH und führt das Unternehmen gemeinsam mit seiner Frau Andrea.

er seine Handwerkskunst zum Ausdruck bringt. Vielleicht hatten die Norz‘schen Ahnen größeren Platzbedarf, wenn sie im Auftrag von Kirchen sakrale Stücke anfertigten. Prominent Sakrales aus dem Hause Norz ist erhalten geblieben und zeugt nicht nur im Innsbrucker Dom von diesem früher so wichtigen Unternehmenszweig. „An Schmuck ist weniger erhalten. Der ging in private Hände, wurde umgearbeitet, verändert und verlor sich irgendwo“, weiß Norz. Trotzdem die Wege der edlen Schmuckstücke verworren sein können, war es immer sein Ziel gewesen, an und mit ihnen zu arbeiten. Auf einem Holzklötzl wird daran in der Werkstatt wie früher gesägt und gefeilt und der Sack, mit dem die Goldstückchen aufgefangen werden, die dabei abfallen, ist nach wie vor aus Leder. „Alles, was abfällt, wird aufgefangen und dann wieder eingeschmolzen“, erklärt der Meister, „das Gold läuft immer im Kreis. Man verliert nichts. Wir arbeiten da sehr ressourcenschonend und im Grunde ist Goldschmieden wie Keksebacken. Wenn es nichts wird, schmilzt man es wieder – das Einzige, das man verliert, ist die Arbeit.“ Er sagt‘s im Wissen um den Wert dieser Arbeit. Nicht erst durch die eingehende Analyse der Bürgermeisterkette wurde ihm das bewusst. Nein, diese Arbeit ist es, mit der sich die Goldschmiede Norz seit Jahrhunderten auszeichnet. Sie erfordert allerhöchste Präzision, das

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Wissen um die Materialien, eine Art Ehrfurcht vor der natürlichen Energie der dabei mitverarbeiteten Steine und eine kreative Leidenschaft, die scheinbar Lebloses lebendig macht. 750 TEILE GOLD. Selbstverständlich verzichtet auch Christoph Norz nicht auf technische Errungenschaften, die das Leben erleichtern. Neue Gießmöglichkeiten, CAD-Verfahren oder 3-D-Druck haben schon lange Einzug gehalten in die Schmuckwerkstätten. Derartige Rationalisierungsmöglichkeiten nicht zu nutzen, wäre in Norz‘ Augen unklug bis dumm. „Dabei geht es ja immer darum, sich lästige Arbeiten zu ersparen, damit man sich auf das Feine konzentrieren kann“, meint er. Die Konzentration auf das Feine, den kreativen Prozess, der Voraussetzung dafür ist, etwas Schönes in Gold zu schaffen, kann keine Maschine ersetzen: „Die Maschine spuckt ja kein fertiges Schmuckstück aus. Das muss noch Leben bekommen und das macht der Goldschmied.“ Dass die edle Basis nicht dem Zufall oder Lieferanten überlassen wird, versteht sich vor dem Hintergrund der tief wurzelnden Handwerkerehre wie von selbst. „Wir legieren selber“, verweist Norz auf die Materialien, deren Hochwertigkeit dadurch erst garantiert werden kann. Gold wird in der Norz‘schen Werkstatt in 18 Karat verarbeitet, was drei

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Die Innsbrucker Bürgermeisterkette wurde der Stadt im Jahr 1903 zum sechzigsten Geburtstag des langjährigen Bürgermeisters Wilhelm Greil von Privaten gestiftet. Die Kette ist eines der prominentesten Objekte, die das Haus Norz (im Bild rechts um 1955) je ausführen durfte.

„Wenn man es genau nimmt, ist das Unternehmen wahrscheinlich noch 100 Jahre älter.“ Christoph Norz

Viertel von 24 Karat entspricht. 750 Teile sind Gold. Immer. Und je nachdem, welches Metall noch dazugegeben wird, verändert sich die Farbe. Bei Gelbgold halten sich Silber und Kupfer in etwa die Waage, Rotgold verlangt mehr Kupfer, Weißgold nach Palladium, doch der Feingoldanteil bleibt immer gleich groß. Nicht minder wichtig ist die Qualität der Diamanten und Edelsteine, die mit dem Gold verarbeitet werden. „Vieles ist der Mode unterworfen, doch der Diamant ist ein Dauerbrenner. Seine physikalischen Eigenschaften und die Seltenheit machen ihn einfach einmalig“, schwärmt der Meister, der auch beim edlen Lichtbrecher in gewisser Weise die Nachhaltigkeit betont: „Wenn man etwas anderes haben will, nimmt man den Stein und macht etwas Neues daraus.“ DAS ERBE. Der 1963 Geborene hat nach der Matura die Lehre in der familiären Werkstatt absolviert, arbeitete dann in verschiedenen Werkstätten, bildete sich an der Fachhochschule für Schmuckdesign in Pforzheim weiter und legte 1992 die Meisterprüfung ab. Nach dem typischen Norz-Gen gefragt, einer Eigenschaft, die ihm vererbt wurde, ortet er einen gewissen Hang zum Chaos: „Das Probieren und Suchen ohne klares Ziel – das treibt mich an und auch meinen Vater.“ 1999 hat der Sohn das

Unternehmen von Michael Norz übernommen. Einfach war es nicht. „Auch nicht für ihn. Wir sind sehr unterschiedlich und dann auch wieder gleich“, stellt Christoph Norz fest und meint zur Möglichkeit einer 11. Norz-Generation: „Es schaut schon danach aus. Unsere Tochter studiert Medizin, doch unser Sohn zeigt Interesse. Druck in diese Richtung gibt es dennoch nicht. Es muss die Energie da sein, die Freude, der Spaß – sonst geht es nicht.“ Den für ihn reservierten Arbeitsplatz in der Werkstatt verwendet Christoph Norz nur noch selten. Seine Energie, die Freude und den Spaß steckt er vielmehr in das Entwerfen der Schmuckstücke, das Arbeiten an den Kollektionen und den Kontakt mit den Kunden, wobei er den kreativen Prozess, der zu neuen Kollektionen oder Stücken führt, nicht wirklich fassen kann: „Das ist sehr vielschichtig. Die Gespräche mit den Kunden spielen da hinein. Ich gehe achtsam und aufmerksam durch die Welt, sehe Dinge, die mich interessieren – Architektur, Autos, Industriedesign, Bildende Kunst oder Mode, das alles fließt ein. Ich kann ein Haus sehen oder ein Kleid und es kann klick machen.“ Macht es klick, dann wird gezeichnet, geplant, probiert. Es ist ein kontinuierlicher Prozess: „Es gibt oft viele Versuche, man probiert und merkt: Hoppla, da kann man mehr daraus machen.“ Die Kunden sind seine unbarmherzigsten Kritiker und seine Frau Andrea seine wichtigste Begleiterin. „Andrea ist für das Administrative zuständig, für Werbung, Marketing und das Geschäft. Wenn sie das nicht so gut machen würde, könnte ich mich nicht so um die Werkstatt kümmern. Wir sind ein sehr gutes Team“, sagt er. Ein Team, das sich gefunden hat, um mit schönen Sachen Freude zu bereiten. Und in der Konzentration auf das Feine Meisterleistungen zu vollbringen. AK ❧

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Revival des Reinen Vor 240 Jahren begann die Familie Walde in der Innsbrucker Innstraße, Seifen zu erzeugen. In der ältesten Seifenfabrik Österreichs wird das nicht groß gefeiert. „So sind wir nicht“, sagt Geschäftsführer Peter Walde.

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Fett, Lauge, Hitze. Irgendwann wurde irgendwo bemerkt, dass bei der Mischung dieser Zutaten und mit Hilfe des feurigen Elements ein chemischer Prozess stattfindet, an dessen Ende Seife entsteht. Ähnlich wie bei der Erfindung des Brotes ist die Frage, wer denn auf die Idee kam, so faszinierend wie fast unmöglich zu beantworten. Ob es darum ging, gemahlenes Getreide einzuweichen und die Pampe auf einen heißen Stein zu werfen, oder eben darum, Fett und Lauge hitzig zu vereinen, es scheint lediglich festzustehen, dass bei beiden Erfindungen die Ägypter eine entscheidende Rolle spielten und dass sich der Prozess an sich nicht arg verändert hat. „Oft denke ich mir, es wäre fein, etwas mehr von Chemie zu verstehen, doch ich habe Chemie gehasst und probiere lieber. Beim Probieren geht so viel“, sagt Peter Walde. Seife ist eben nicht gleich Seife. „Man wächst da rein. Wichtig ist, dass es einen interessiert und fasziniert und man dann nicht lockerlässt“, sagt Peter Walde noch. Er ist der zweite Walde mit dem Namen Peter. Peter Walde I. gründete die Seifensiederei, die sein namensgleicher Nachfahre in 7. Generation führt. 240 Jahre sind seit der Gründung vergangen. Macht das 2017 zu einem besonderen Jahr? „Ich werde oft darauf angesprochen, doch mir ist das gar nicht so bewusst. So sind wir nicht. Wir stellen uns nicht in den Vordergrund.“ Dabei ist der Hintergrund der ältesten Seifenfabrik Österreichs genauso spannend wie die Tatsache, dass die Firma Walde zu den wenigen

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Überlebenden der Branche zählt. „In den 1970er-Jahren gab es noch 35 Seifenfabriken in Österreich. Neben uns gibt es noch kleinere Seifenhersteller“, so Peter II. Das quantitative Alleinstellungsmerkmal ist dem Geschick der Waldes und der Qualität der Produkte zu verdanken. Mit dem Revival der Seifen, der stark abnehmenden Zuneigung gegenüber großen Unternehmen und dem zunehmenden Bewusstsein gegenüber allem Nachhaltigen gelingt es den Innsbruckern, gleichsam alte Tugenden in schöne Erfolge umzumünzen.

„Es gibt nicht mehr so viele Familienunternehmen mit diesem Alter.“ Peter Walde II.

HISTORISCHE TURBULENZEN. Turbulenzen zu überstehen und im wilden wirtschaftlichen Rahmen zu überleben, galt es mehrfach in der langen Geschichte des Unternehmens. „Es gibt nicht mehr so viele Familienunternehmen mit diesem Alter“, lässt Peter Walde ein wenig Stolz aufflackern. Er übernahm 1993 die Geschäftsführung, nachdem sein Vater Helmut Walde die Firma saniert und ihr mit neuen Produktionszweigen einen Weg durch die Wirrungen großindustrieller Modernisierung bahnte, die für so viele seiner Mitstreiter das Aus bedeuteten. Der Überlebenswille scheint Teil des Familienerbes zu sein, doch nicht immer war die allgemeine Wirtschaftslage schuld daran, diesen Willen auf die Probe zu stellen. In der Firmenchronik ist beispielsweise festgehalten, dass der „gut eingeführte Betrieb“ im Jahr 1810 mit Alois Walde in Schieflage geraten war. Carl Alois Walde sanierte den Betrieb und gab ihm

seinen Namen. Das Auf und Ab ging weiter. „Mein Großvater hat die Firma übernommen, als sie eigentlich am Ende war. Mein Großvater hat mit einem Radl wieder angefangen, Kunden zu besuchen und Waren auszuliefern“, weiß Peter Walde. Apropos Radl. Fahrräder haben es dem aktuellen Geschäftsführer angetan. Im Büro stehen ein paar – ältere edle genauso wie jüngere robuste – und er erklärt: „Sie haben mich als Fortbewegungsmittel immer fasziniert. Erst die Rennräder, dann ab den 1980er-Jahren die ersten Mountainbikes. Ich glaube, ich habe so um die 50 Fahrräder. Die hängen alle irgendwo.“ KLANGVOLLE ZWEIGE. Nicht irgendwo, sondern der immer offenen Eingangstür seines Büros schräg oben gegenüber hängt ein eindrucksvolles Foto der alten Walde-Seifenfabrik in der Innsbrucker Innstraße. Das Bild wurde aufgenommen, als der Umzug der Produktion ins Gewerbegebiet in der Dörrstraße anstand. Von 1777 bis 2005 waren die Walde-Seifen ausnahmslos im historischen Gemäuer im ältesten Stadtteil Innsbrucks hergestellt worden. „Jeder hat den Kopf geschüttelt, wenn er das gesehen hat“, schmunzelt Peter Walde beim Gedanken an den Gebäudekomplex, in dem er aufgewachsen ist, wie beim Gedanken daran, dass die Keks-Seite der Walde-Familie damals mehr Begeisterung auszulösen vermochte als die Seifen-Seite. „Wenn du in so einem Betrieb drinnen bist und ihn wirtschaftlich führen willst, wirst du unweigerlich zum Zer-

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störer alter Sachen. Die Fenster in der Innstraße waren unglaublich schön, doch wenn es kalt ist und du bei den schönen Fenstern rausheizt, musst du etwas tun. Gott sei Dank war nie genug Geld da, alles auszutauschen. Darum ist viel erhalten geblieben. Nicht durch Weitblick“, weist er auf den Konflikt zwischen ökonomischen Zwängen und historischer Ehrfurcht hin, wobei Letztere in der Familie nicht zu kurz kommt: „Auch durch meine Brüder. Sie denken da anders.“ Gerhard und Martin Walde sind die jüngeren Brüder, Restaurator ist, der eine, Künstler der andere. Die Familie Walde. Seit langer Zeit zählt sie zu den bürgerlichen Unternehmerfamilien der Landeshauptstadt – mit einem klangvollen Zweig nach Kitzbühel, der Anfang der 1970er-Jahre recht gewichtig wurde. „Der Vater meiner Großmutter war ein Reisch aus Kitzbühel. Der Bruder hat Spar gegründet und ihr Cousin war der Indienreisende Max Reisch.

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Die Schwester meiner Großmutter, Paula Reisch, hatte die Kerzenfabrik in der Kaiserjägerstraße und das Geschäft am Domplatz geführt. Sie hatte keine Kinder und 1972 haben es meine Eltern übernommen“, erzählt Peter Walde, wie die Kerzenproduktion zum Unternehmen kam. Die Maschine in der Dörrstraße, mit der die Kerzen produziert beziehungsweise gezogen werden, ist so alt wie mechanisch beeindruckend: „Das ist eine irre Gefühlssache“, beschreibt Peter Walde das Handwerk, „es ist aber keine Zauberei. In Bayern kann man das noch lernen.“ Honig, das Wachs und das Süße waren der Grund, warum Kerzenzieher früher meist auch Lebzelter waren. „In der Kaiserjägerstraße haben wir noch den alten Ofen für die Lebzelten“, so Walde. Angeheizt wird der Ofen allerdings schon lange nicht mehr. NEUE WEGE. In gewisser Weise waren die bürgerlichen Vernetzungen auch ein Hintergrund dafür,

DIE CARL ALOIS WALDE KG 1777 wurde die Seifensiederei Walde in der Innsbrucker Innstraße von Peter Walde I. gegründet. Die Seifensieder verarbeiteten die Abfälle der Bäcker (Aschenlauge) und Metzger (Talge), indem sie sie verseiften. Nach vielen Höhen und Tiefen übernimmt Helmut Walde 1968 das Unternehmen, saniert es und modernisiert es mit neuen Produktionszweigen. 1972 kommen die Kerzenfabrik und das Kerzengeschäft am Domplatz zum Unternehmen, 1993 wird Peter Walde II. Geschäftsführer. In seine Zeit fällt nicht nur der Ausbau der Lohnerzeugung und der Umzug der Produktion in die Dörrstraße 78, sondern auch der Start der „Tiroler-Reine“-Serie (2010) sowie der Kosmetikserie „Traubenkern“ (2015). Mit Sohn Lukas und Tochter Lisa Walde arbeitet bereits die 8. Generation im Unternehmen mit.

mit einer neuen Produktlinie den Nerv der Zeit zu treffen. „Meine Eltern sind – wie das eben so ist – mit der Familie Fiegl von Alpina Druck befreundet. Man kennt sich halt. Therese Fiegl ist oft an unserem Geschäft in der Innstraße vorbeigegangen und vor etwa 15 Jahren fragte sie, ob wir nicht etwas mit Seife machen könnten“, erinnert sich Peter Walde an den Initialfunken für die „Tiroler Reine“. Therese Fiegl hatte ihre Spürnase für heimische Produkte und Marken längst bewiesen und ab 2008 wurde an der Seifenserie getüftelt. Martin Walde machte die Form und orientierte sich dabei an Taschenschmeichlern, die gut in der Hand liegen. „Dass sich das erste iPhone ähnlich anfühlte, fiel uns erst später auf“, weiß Peter Walde um ewig geniale Formen. Die Handschrift des Bruders prägte die Marke, für Verpackungsdesign, Farbkonzept und Sortenauswahl zeichnete die Tochter des Geschäftsführers, Designerin Lisa Walde, verantwortlich. Was mit der zündenden Idee Therese Fiegls begann, wurde für die Innsbrucker Seifensieder ab 2010 zu einem Verkaufshit, der aufgrund der Entstehungsgeschichte und der erlesenen Bestandteile nicht nur ein schönes Stück neues Tirol repräsentiert, sondern auch das Revival der Seife an sich. „Leute, die Seife verwenden, sind begeistert“, spricht Peter Walde die positiven Eigenschaften an. Seife reinigt schonend, aber gründlich, trocknet die Haut nicht aus und Walde weiß: „Nach dem Verwenden – beispielsweise unserer flüssigen echten Seifen wie Tiroler Reine oder unseren Bio-Seifen – hat man das Gefühl, als hätte man sich eingecremt.“ Mit der Traubenkernserie, die 2015 präsentiert wurde, schuf Walde ein weiteres Standbein, eine eigene Marke im Kosmetiksegment des Familienunternehmens. Seit ein paar Jahren arbeitet Sohn Lukas mit, Tochter Lisa ist für Gestalterisches zuständig und Peter Walde sagt: „Ich merke jetzt schon, dass ich nicht mehr alles weiß. Ich muss ehrlich sagen, es würde auch ohne mich laufen.“ Mit der 8. Generation. AK ❧

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Die Yuzu-Rebellion Vier Generationen an Gutelemachern und Konditoren hat das altehrwürdige Gumpp-Haus in der Kiebachgasse schon beherbergt, mit den Geschwistern Almut und Christoph Munding ­ist die fünfte Generation am Zug: genauso erfinderisch wie ihre Vorgänger, mit einem leichten Hang zu überbordender Kreativität und einem feurigen Funken Rebellion, der nach Matcha und Yuzu* schmeckt.

�� Der Fortschritt liegt den Mundings im Blut. Das erste Damencafè Innsbrucks inklusive Wasserklosett, der erste Weihnachtsbaum, die erste mechanische Teig­rührmaschine der Welt, das erste Speiseeis Tirols. Fünf Generationen an Mundings haben ganz schön viel Staub aufgewirbelt und für Furore gesorgt. Und nebenbei machen sie außerdem enorm gute Leckereien.

lien erinnern an das Damals, an die Kraft, die diese Familie seit jeher angetrieben hat. Die aus dem ersten Damencafé Innsbrucks, das ein ehemaliger fahrender Geselle eröffnet hatte, eine 200 Jahre alte Traditionskonditorei entstehen ließ, die auch heute noch – trotz aller Ehrwürdigkeit – diesen besonderen Funken in sich trägt, der sie durch die Jahrzehnte und -hunderte begleitete.

FUNKENFLUG. Die Geschwister Almut und Christoph Munding ergänzen einander perfekt. Er, der Konditor, der nie einer werden wollte, der Wirbelwind in der Backstube, der nicht unbedingt mit Menschen zu tun haben muss, wenn es sich vermeiden lässt, und sich kein Blatt vor den Mund nimmt. Seine Schwester, die Geerdete, die nach langen Jahren weit fort doch nach Hause zurückkehrte, aber nicht in die Backstube, sich seither darum kümmert, dass der Laden läuft, und ihrem Bruder den Rücken für seine unbändige Kreativität freihält. Ihn aber auch zügelt. „Christoph, bitte!“, sagt sie, wenn er verbal wieder übers Ziel schießt – halb im Ernst, halb doch amüsiert. Sie sagt es oft. Ein Gespräch mit den beiden ist unglaublich unterhaltsam, intensiv, interessant. Über 200 Jahre an Munding-Geschichte vergehen wie im Flug, einem atemberaubenden. Es ist nicht nur Familien- und Unternehmenshistorie, es ist Zeitgeist, der durch die Erzählungen weht, in den ehrwürdigen Räumen der Konditorei manifest ist. Dutzende Bilder an den Wänden, Andenken und Utensi-

FÜNFMAL HANS. Ende des 18. Jahrhunderts erreichte der aus Überlingen am Bodensee stammende Johann Nepomuk Munding Tirol. Auf dem langen Weg hatte er sich bei Lebzeltern und Gutelemachern verdingt, in Innsbruck arbeitete der Geselle schließlich in der Zuckerbäckerei des Stadtkochs Kircher, im ehemaligen Gumpphaus in der Kiebachgasse. Fleißig, wie er war, übernahm er den Betrieb nach kurzer Zeit, zuerst als Pächter, dann kaufte er das gesamte Anwesen und eröffnete im Frühjahr 1803 das „Damencafé Konditorei Munding“. Nicht nur die Damen – die endlich ein Cafè hatten, das sie ohne männliche Begleitung betreten konnten – waren angetan. Erzherzog Eugen von Tirol bestellte den Zuckerbäcker zum persönlichen Kammerdiener und Kammerlieferanten, ebenso Prinz Ludwig von Sachsen. Johann Nepomuk war es schließlich auch, der Anfang der 1860er-Jahre den ersten Christbaum in die Auslage seiner Konditorei stellte und damit die Gemüter der katholischen Mitbürger erhitzte; als Heide beschimpfte man ihn. Kaum vorstellbar, wie jung die Tradition des

Fotos: Andreas Friedle

CAFÉ KONDITOREI MUNDING 1803 durch Johann Nepomuk Munding als Damencafé eröffnet, durchlebte das Familienunternehmen eine aufregende Geschichte, die stets durch den Erfindungsreichtum der Inhaber geprägt war. 2005 übernahmen die Geschwister Almut und Christoph Munding das Ruder in der Konditorei, 2016 fand die offizielle Übergabe statt.

* Yuzu ist eine Zitrusfrucht aus Asien, wo sie zu den zu traditionellen Lebensmitteln zählt. Der Saft der Yuzu hat ein sehr intensives Aroma, auch die Schale wird verwendet.

Weihnachtsbaums in unseren Breitengraden ist. Mundings Sohn Hans übernahm den Betrieb schließlich und investierte große Bemühungen in die Marmeladenfabrikation in der Adamgasse und die Schnapsbrennerei. Besondere Spezialitäten des Hauses jener Zeit waren „Mundings Fruchtlimonade“, das Tiroler Früchtebrot und „Mundings Tiroler Edelpunsch“ – bis nach Ostindien wurden diese „Gutelen“ verkauft, die bei der Weltausstellung in Paris hoch prämiert worden waren. Nachdem die zu produzierenden Mengen dadurch entsprechend andere waren als in einer normalen Zuckerbäckerei üblich, war Hans Munding erfindungsreich: Er entwickelte die erste mechanische Teig­ rührmaschine der Welt – 5000 Stück wurden von der Alpina 2000 weltweit verkauft, bevor das Patent auslief. Ein Modell kann man im Technischen Museum in Wien heute noch bestaunen. Erfunden hat Hans Munding aber noch weitaus mehr – etwa eine Isolierverpackung, mit welcher das erste Eis Tirols, natürlich made by Munding, in ganz Tirol vertrieben werden konnte. Auch die folgenden Generationen trugen ihren Teil dazu bei, das Ansehen des Familienunternehmens zu stärken – der Name verpflichtet schließlich. „Wir männlichen Nachkommen wurden ja alle nach der Firma, die als Hans Munding eingetragen worden war, benannt“, sagt Christoph Munding, dessen erster Name – ebenso wie der aller erstgeborenen Söhne Mundings – Hans lautet. Dieser wollte aber so gar nicht in die Fußstapfen seines Va-

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ters treten, der das Unternehmen gemeinsam mit seiner Mutter fortgeführt hatte. Deren Mann war in den 1950er-Jahren verstorben, die Nachfolge seines Sohnes war klare Sache. „Dabei wäre er eher ein Techniker gewesen, ein Erfinder“, erinnert sich Almut an ihren Vater, der Anfang 2017 verstarb – wenige Monate nach der formellen Übergabe des Unternehmens an die beiden Geschwister. Aber gefragt wurde deren Vater damals natürlich nicht. Das hat sich geändert. „Unsere Eltern haben uns nie gedrängt“, sagt Christoph Munding. Zufrieden war er aber doch, der Vater. Es sei das Schönste, was es gibt, und er wolle nichts anderes machen, habe er oft gesagt. In diesem Beruf könne man so vieles ausleben. Und den Rest, der keinen Platz fand, den hat er dennoch gemacht: Das Munding-Haus war 1980 etwa das erste in der Innsbrucker Altstadt mit Sonnenkollektoren am Dach. Munding senior hat keine neuen Maschinen erfunden, aber viele Wege entwickelt, um Arbeitsprozesse einfacher und effizienter zu machen. Und er hat sich um das altehrwürdige Haus, das von der Baumeisterfamilie Gumpp im Barockstil erbaut worden war und über die Jahrhunderte mit den umliegenden Gebäuden zu einer Einheit zusammenwuchs, gekümmert und es modernisiert. Er fehlt. DIE HEIMKEHR. Als zwei seiner drei Kinder Tirol und damit auch einem

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Unternehmen den Rücken kehrten, war das nicht einfach für Munding senior. Er hat die Hoffnung aber wohl nie aufgegeben, dass die beiden – die jüngste Tochter hatte einen Einstieg ins Unternehmen kategorisch ausgeschlossen – eines Tages zurückkehren würden. „In Wahrheit hat er vieles vorbereitet und in die Wege geleitet“, sinniert Almut Munding über den Erfindungsreichtum des Vaters, der sich nicht allein auf technische Dinge beschränkte. „Zum Ferialarbeiten hat er mich zu einem anderen Konditor geschickt, mit dem Hinweis, dort würde ich mehr verdienen. Jahre später bin ich dahintergekommen, dass er diesem das Geld gegeben hat, um mich zu bezahlen.“ Manchmal muss man aber sehr weit in die Ferne schweifen, um den Wert dessen, was nahe ist, zu erkennen. Und eine Liebe zu Dingen zu entdecken, die man dann vielleicht mit anderen Augen sieht. Christoph Munding hat weder als Kind noch als Jugendlicher jemals einen Fuß in die Backstube gesetzt. Nach der Hotelfachschule und dem Studium der Philosophie, Psychologie und Pädagogik und einigen Jahren des Suchens zog es ihn nach New York. Das war im Jahr 2001, einige Monate vor 9/11. Christoph Munding ist 31 Jahre alt und er ist pleite. Also sucht er sich einen Job. In einem Restaurant-Bistro mit Patisserie an der Upper East Side bekommt

Lebendige Geschichte: In den Räumlichkeiten des Cafés Munding scheint die Zeit stehen geblieben zu sein – der Charme vergangener Tage findet sich an jeder Wand und in jeder Ecke. Nur in der Kuchenvitrine, da ist Konditor Christoph Munding der Zeit oft genug voraus. Als er vor Jahren das erste Mal Macarons anfertigte, wollte sie niemand haben – heute gehören sie zum Standardprogramm.

„In der Matcha-Phase war alles grün, sogar die Cremeschnitten. Das fanden viele Kunden interessant, aber bestellt haben sie dann doch die Sachertorte.“

er einen – und landet so über Umwege doch noch in einer Backstube. Die hat mit dem elterlichen Betrieb und allem, was man damals (und vermutlich auch heute noch) in Österreich so kennt, gar nichts gemein. „Das Bild, das ich von Konditoren hatte – das Behäbige, Traditionelle, Butter und Zucker eben – das fand ich dort nicht bestätigt. Dort drüben waren die Konditoren Superstars“, erzählt Christoph Munding von der Patisserie, die sogar eine eigene Kochshow hatte. Von der Torte für Jennifer Lopez und Puff Daddys Hochzeit, an der er mitwirkte, die Stars – die Atmosphäre war geladen, voller Feuer und Kreativität. Und der junge Mann gebannt von einem Handwerk, das in seinen Augen plötzlich entstaubt und zur Kunstform aufgelaufen war. Der geläuterte Sohn kehrte zurück aus Amerika. Und erklärte seinem Vater, wie es gemacht gehört. Doch Matchateee und Yuzu-Schaum prallten an Apfelstrudel und Käsesahnetorte so nachdrücklich ab wie ein Gummiball an einer Wand. „Ich kam zurück und dachte, ich bin der Beste und Größte und Einzige“, erinnert sich Christoph Munding mit viel Selbstironie zurück. „Das glaubt er immer noch“, wirft seine Schwester amüsiert ein. „Nein, im Ernst, er kam zurück aus Amerika und dachte, er ist jetzt Konditor und verkauft Pralinen für 12 Euro das Stück. In New York funktioniert das. Aber in Innsbruck?“ „Ich wollte eben auf luxuriös machen. Aber die Eltern haben mich gleich eingebremst. Und natürlich konnte ich damals noch gar nichts.“ Also änderte er das. Besuchte Kurse, lernte in Paris, in Deutschland. „Und jetzt bin ich wirklich ein Superstar“, meint er mit Augenzwinkern. Almut Munding absolvierte das Fremdenverkehrskolleg, sie wollte die Welt sehen. Und das hat sie auch. Sie arbeitete auf Kreuzfahrtschiffen, querte die Ozeane der Welt. Und eines Tages wusste sie: Heute hat sie zum letzte Mal eingeschifft. „Ich sehnte mich nach einem fixen Beruf. Und ich dachte, wenn ich schon so viele Stunden arbeite, dann lieber für mich selbst und nicht für andere.“ Und so kehrten beide nach Hause zurück.

Fotos: Andreas Friedle (3), Munding (2)

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REBELLISCH. Seit 2005 haben die Geschwister das Ruder in der Hand. Sowohl Vater als auch Mutter halfen weiterhin mit. Für Christoph Munding etwas, das er sich so nicht vorstellen kann. Partnerfreie Zone soll das Familienunternehmen sein und auch bleiben. „Für uns als Geschwister ist es einfacher“, sagt Almut Munding. „Wenn wir mal streiten, geht jeder seine Wege, und irgendwann geht es dann wieder. Für Partner wäre das schwieriger.“ Es reicht, wenn man mit Haut und Haaren im Betrieb ist – mehr muss nicht sein. Wobei auch das manchmal zu viel ist. Das Korsett der Verantwortung wird Almut Munding manchmal zu eng, das Raster der fixen Abläufe ist das Brett vor dem Kopf ihres Bruders. „Zum Glück bekommen wir den Koller immer abwechselnd“, sagt Almut. „Wenn das Pendel nicht mehr frei schwingen kann und die Sicht immer enger wird“, sagt ihr Bruder, „dann muss ich raus.“ Jedes Jahr gibt es eine Auszeit, in der er verreist. Meistens bringt er Frischluft mit nach Hause – neue Ideen, interes-

sante Zutaten. Eine Zeit lang experimentierte er mit Matchatee. „Alles war grün, sogar die Cremeschnitten. Das fanden viele unserer Kunden interessant, aber bestellt haben sie dann doch die Sachertorte“, erinnert sich der Konditor. Auch die Macarons, die die Mundings als Erste in ganz Tirol angeboten hatten, fanden zum damaligen Zeitpunkt – unmittelbar, nachdem „Sex and the City“ im Kino gelaufen war, Sie erinnern sich an die Szene im Wüstenzelt, in der die Damen Macarons verspeisen? – keine Abnehmer. Heute liebt man sie. Für manches kommt die Zeit irgendwann, für anderes nie. „Sicher ist das manchmal frustrierend. Man kann aber auch nicht mit dem Motorboot in der Badewanne fahren“, findet sich Christoph Munding damit ab, dass seiner überbordenden Kreati-

Hans Munding entwickelte die erste mechanische Teigrührmaschine der Welt – 5000 Stück wurden von der Alpina 2000 weltweit verkauft, bevor das Patent auslief.

vität Grenzen gesetzt werden. „Auf der anderen Seite ist es dann aber toll, alte Sachen neu zu interpretieren und zu verfeinern, weiterzuentwickeln. Das ist fast noch interessanter, als etwas Neues, Verrücktes zu machen.“ Aber manchmal, wenn sich die eingesperrte Kreativität und die immer noch vorhandene Rebellion über den Weg laufen, da kauft Christoph Munding Yuzu ein. Ganz absichtlich. Eine sechste Generation gibt es, die zweite Schwester, die nicht im Unternehmen tätig ist, ist auch die einzige mit Familie – „bezeichnend, oder?“ Ob die Nichte die Nachfolge antreten wird, wird sich weisen. Sie ist acht Jahre alt – Pläne machen kann und will diesbezüglich also noch niemand. „Mich beschäftigt das aber schon“, sagt Almut Munding. Der Druck der Ahnen sitzt im Nacken. Aber es ist, wie es ist. Auch wenn eine Geschichte einmal endet – und das tut jede –, ist das Wichtigste, dass sie gut war. Im Fall der Konditorendynastie Munding im doppelten Sinn. SN ❧

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Wellness seit 500 Jahren Neben Alois und seiner Mutter Cristina Seyrling arbeiten sechs weitere Mitglieder der Familie im Wellnesshotel Klosterbräu & SPA in Seefeld, erhalten und leben dort die einzigartige Geschichte des Fünfsternehauses. 1809 war für ihre Vorfahren ein Jubeljahr. Ganz anders als für den Rest Tirols.

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Wenn selbst redefreudige Italiener verstummen, dann ist da was. „Dann haben sie dieses Wow“, weiß Alois Seyrling, der diesen Moment regelmäßig genießt. Jedes Mal aufs Neue. Der Chef des Hotel Klosterbräu & SPA in Seefeld spricht eine der beeindruckendsten Episoden an, die das Gemäuer prägten. Viele Geschichten ranken sich um das 500 plus ein Jahr junge Haus am schönen Plateau, doch diese vermag nicht nur Italienern kurz den Atem zu rauben, sondern auch den Bogen zu spannen. Zu den Anfängen der hiesigen Gastfreundschaft, die auch die Anfänge des Tourismus in Seefeld beschreiben. Das Hostienwunder war der Anlass und davon nicht nur zu hören, sondern die Spuren sogar zu sehen, ist es, was verstummen lässt. Oswald der Milser, ein bitterböser Mann, steht im Mittelpunkt der Geschichte. Der als stolz und gewalttätig Beschriebene erzürnte am Gründonnerstag des Jahres 1376 den sonst so lieben Gott, indem er vom Priester bei der Kommunion eine Hostie verlangte, die größer war als die des gemeinen Volkes, so groß wie die der Priester sollte sie sein. Eingeschüchtert tat der Priester, wie ihm geheißen, doch plötzlich bewegte sich der Fels, auf dem der Altar stand, öffnete sich und drohte, Oswald zu verschlingen. In Panik versuchte der sich am Altar zu halten, doch der Stein war weich wie Wachs und so hinterließ Oswald dort die heute noch sichtbaren Abdrücke sei-

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ner rechten Hand. Damit nicht genug, war die Hostie blutig geworden, als sie Oswalds Zunge berührte, und da der Priester sie dem längst so erschütterten wie geläuterten Sünder aus seinem Mund nahm, ist auch die Hostie erhalten geblieben und wird jeden 25. des Monats gezeigt. Dass Oswalds Gattin Dorothea wahnsinnig wurde, ist eine Folge der Geschichte. Dass Seefeld zum Ort des Wunders wurde und zur Pilgerstätte, eine weitere. Die wichtigere. 1516 stiftete Kaiser Maximilian I. das Kloster, um Reisende und Pilger zu bewirten. Augustinermönche übernahmen das und ihre Regel, die von bedingungsloser Dienstbereitschaft, Herzensgüte, Nächstenliebe und Geduld spricht, hat die wechselvollen Jahre überdauert. „Definitiv“, meint Alois Seyrling und führt aus: „Die Parameter brauchst du, um ein Unternehmen zu führen, Mitarbeiter zu finden und zu binden. Menschlichkeit und Güte gehören genauso dazu wie manchmal Härte und Konsequenz. Das kannst du nicht lernen – du hast es oder du hast es nicht.“

„Unsere Passion – echte Gastfreundschaft. Einer von uns ist immer da.“ Alois Seyrling

GANZ SCHÖN VIEL GESCHICHTE. Die Familie Seyrling bezeichnet herzliche und echte Gastfreundschaft als ihr 24. Chromosom und die Tatsache, dass dieses Chromosom zum offenkundigen Erbe zählen darf, ist ein bisschen Kaiser Josef I. und ein bisschen auch Napoleon zu verdanken, sicher aber den geistigen Strömungen ihrer Zeit. Im Zuge der Säkula-

risierung wurde das Kloster aufgehoben und von der damals in Tirol herrschenden bayerischen Regierung verkauft. 1809 war das, als der Rest des Landes nur wenig zu feiern hatte. „Der Posthalter und der Metzger von Seefeld haben das Kloster mit viel Grundbesitz um 23.000 Gulden erstanden“, weiß Alois Seyrling. Ein paar familiäre Turbulenzen später landete der Besitz bei der Familie Seyrling: „Und es wurde die Tradition begründet, dass der älteste Sohn das Haus weiterführt und die Ältesten abwechselnd immer die Namen Sigmund und Alois tragen.“ Dass kaum etwas, was in diesem Haus passiert, ohne Blick auf die Vergangenheit erzählt werden kann, liegt auf der Hand und am Gemäuer, das allen immer wieder nötigen Umbauten zum Trotz gepflegt wird und geschätzt. „Wir machen vier bis fünf Mal in der Woche Weinkellerführungen mit Aperitif für die Gäste. Nur die Familie erzählt diese Geschichte und nur in diesem Weinkeller, weil dort die alten Klostergewölbe die Eindrücke vertiefen“, sagt Seyrling, der selbst angetan ist – von den alten und den neuen Episoden. Wie beispielsweise der Geschichte einer Frau, die Anfang des Jahres im Klosterbräu ihren Geburtstag feierte: „Wir haben uns unterhalten und sie erzählte, dass sie vor 77 Jahren hier geboren wurde. Damals war Innsbruck zerstört, wir waren ein Lazarett und darum ist sie hier auf die Welt gekommen. Nach 77 Jahren war sie zum ersten Mal wieder hier.“

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Familie vor Ort ist, bei den Gästen und für sie da, ist eine echte Besonderheit des Hotels. Und angesichts der Menge an Familienmitgliedern

Nachdem die Klinik im Frühjahr 1953 nach Innsbruck zurückverlegt wurde, konnte das Klosterbräu restauriert und wieder seiner Bestimmung als Hotel gewidmet werden. Der zweite Sigmund Seyrling zeichnet dafür verantwortlich – zusammen mit seinem Sohn, dem „zweiten Alois“, der mit dem Spitznamen „Bubi“ in die Geschichte einging. Auch, weil in seiner Zeit die Olympischen Spiele den Ort und das Hotel über die Landesgrenzen hinaus bekannt machten. Im Nachtclub „Kanne“ traf sich vor allem in den 1970er-Jahren die Haute Volée dieser glitzernden Epoche, unterhalten von Stars wie Josephine Baker, Udo Jürgens, Harald Juhnke, Falco oder Roberto Blanco. Als Alois Seyrling III. auf die Welt kam, war der Glamour noch allgegenwärtig und das Haus für ihn wie ein riesengroßer Spielplatz. „Vor allem, wenn wir geschlossen hatten. Fahrradfahren habe ich auf den Gängen gelernt“, macht er die Kubatur ein wenig greifbarer. GANZ SCHÖN VIEL PLATZ. 17.000 Quadratmeter wollen auf höchstem Niveau bespielt, in Schuss gehalten und weiterentwickelt werden. Eine Aufgabe, die er im Alter von 26 Jahren übernahm, nachdem sein Vater „Sigi“ Seyrling plötzlich gestorben war. Es waren keine leichten Zeiten. Weder emotional noch wirtschaftlich. „Unser Haus und die Region haben den gleichen Zyklus durchgemacht“, sagt er. Auf das Highlife der 1960er- und 1970er-Jahre – mit glitzernden Stars, pelzbemantelten Promis und tollem Nachtleben – folgte ein 30 Jahre andauernder Dornröschenschlaf. Es gab kaum Betriebsübergaben, keine Weiter-

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entwicklungen, das Nachtleben am Plateau schlief ein und andere Regionen sind an der Olympiaregion Seefeld vorbeigezogen. Selbst wenn sich das Hotel Klosterbräu als Fünfsternehaus durchaus behaupten konnte, strahlte die wenig erheiternde Stimmung auch ins alte Gemäuer. „Das wurde etwa vor sieben Jahren durchbrochen, als ein Wandel einsetzte. Es passiert nur etwas, wenn der Leidensdruck groß genug ist. Das ist in allen Bereichen so und der große Schmerz führte letztlich dazu, dass sich die Dinge veränderten“, weiß Seyrling, der als Obmann des TVB Olympiaregion Seefeld nicht unwesentlich am Wandel beteiligt war: „Sich nur auf das Haus zu konzentrieren wäre kurzfristig sinnvoller, bringt uns aber langfristig nichts. Wenn wir hingegen die Region langfristig weiterentwickeln, haben auch meine Kinder noch etwas davon. Die bereits 7. Generation ist auf der Welt und selbst wenn der Junge Luis und seine jüngere Schwester Margarita nicht im Hotel aufwachsen, wird das Hotel wohl auch für sie eine prächtige Kinderstube. „Wir sind heuer im Frühjahr ausgezogen, um in unserer ehemaligen Privatwohnung den Wellnessbereich zu erweitern. Wenn unsere Kinder etwas größer sind, wollen wir wieder zurückkommen“, erzählt Alois Seyrling, der die fünf Gehminuten zwischen seinem Haus und dem Hotel genauso zu schätzen gelernt hat wie die „paar Stunden Privatsphäre“, die sich mit dem Auszug aufgetan haben. GANZ SCHÖN VIEL FAMILIE. An seiner Präsenz im Haus ändert der relativ neue Umstand wenig. Dass die

scheint das auch nie gefährdet zu sein. „Wir haben acht Familienmitglieder im Haus und jeder macht das, weil es Spaß macht“, erzählt der Chef. Nicht immer sei alles Friede, Freude, Eierkuchen, doch gebe es immer einen gemeinsamen Nenner, und obwohl sie sich tagtäglich sehen, fahren sie zwei Mal pro Jahr gemeinsam auf Urlaub: „Wir essen zusammen zu Mittag, frühstücken zwei Mal in der Woche im Hotel und die größten Diskussionen gibt es, wenn es um die Einrichtung geht. Die Farbe eines Stoffes auszusuchen dauert manchmal länger als die ganze Baustelle – doch was rauskommt, ist dann auch etwas ganz Besonderes.“ Einrichtung und Pla-

HOTEL KLOSTERBRÄU SEEFELD Um Pilger und Reisende bewirten zu können, stiftete Kaiser Maximilian I. das Seefelder Kloster. Mit dem Hostienwunder war Seefeld zum Pilgerort geworden und das Kloster zum steinernen Wegweiser in die touristische Zukunft des Ortes. 1809 müssen die Klosterbrüder weichen und die bayerische Regierung verkauft das Kloster. Damit beginnt die Gastgebergeschichte der Familie Seyrling, die früh schon die ersten Sommergäste bewirtet und in den 1950er-Jahren damit beginnt, Zeichen zu setzen. Die Blütezeit der Olympiaregion ist auch die erste Blütezeit des Hotels, wo sich in den 1970er-Jahren zahlreiche Prominente und Stars im Nachtlokal „Kanne“ treffen. Nach dem plötzlichen Tod „Sigi“ Seyrlings übernimmt Sohn Alois Seyrling im Jahr 2005 in 6. Generation das 5-Sterne-Wellnesshotel.

nung ist eine große Passion der Familie, kein Innenarchitekt wird da zu Rate gezogen, doch jenseits dessen sind die Aufgaben gut verteilt. „Das ist das Besondere in der Hotellerie. Du kannst deine Hobbys integrieren. Ich empfinde die Präsenz im Haus nicht als Arbeitszeit und bin auch gerne mit den Gästen in den Bergen oder auf unseren Loipen unterwegs“, sagt er. Mutter Cristina, das Familienoberhaupt und die gute Seele des Hauses, macht derzeit eine Yogalehrer-Ausbildung, Gattin Agnes leitet den Bereich Sales & Reservierung, Schwester Laura den Spa- und Housekeepingbereich, Schwester Linda die Reservierungszentrale, der Cousin organisiert die Wanderausflüge, ein Schwager ist sowohl technischer Leiter als auch Personalverantwortlicher, der zweite Schwager zeichnet für die IT verantwortlich, der Schwiegervater ist charmanter stellvertretender Restaurantleiter und der Cousin seiner Frau bedient im Bräukeller. Gemeinsam arbeiten sie daran mit, die fünf Sterne am Glänzen und dennoch den Staub der Jahrhunderte durch Innovation und frische Ideen jung zu halten. „Das ist schon sehr schön“, sagt Alois Seyrling. Und einzigartig. Seit 1516. AK ❧

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Von Mensch zu Mensch Der Slogan, den die AlpenBank für ihr Private Banking ausgewählt hat, kommt nicht von ungefähr. Geldgeschäfte sind Vertrauenssache und Vertrauen kann sich nur entwickeln, wenn man sich auf Augenhöhe begegnet.

�� Betritt man die Räumlichkeiten der AlpenBank in der Innsbrucker Kaiserjägerstraße, merkt man sofort, das ist – trotz Vollbanklizenz – keine klassische Universalbank. Die AlpenBank ist Dienstleister im wahrsten aller Sinne. Sie ist da, um Dienst am Kunden zu leisten. Es geht um das persönliche Gespräch, um den Austausch, um ein Miteinander. Zum Kaffee werden Zauner-Pralinen gereicht, im Untergeschoß befindet sich ein gut bestückter Weinkeller, es gibt Kunstausstellungen. Das hat nichts mit Bankgeschäften im klassischen Sinne zu tun, sondern mit dem Menschen dahinter. Und mit Wertschätzung. Das Reden über Geld setzt ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Keiner tut es gerne, auch nicht, wenn es dabei um die eigene Zukunft geht. Wir haben mit AlpenBank-Vorstand Mag. Martin Sterzinger gesprochen. Auch über Geld. Aber nicht nur. Die AlpenBank besteht seit 1983, Sie selbst sind seit 26 Jahren und auch viele Mitarbeiter sind seit Jahren und Jahrzehnten in der Bank tätig. Welchen Wert hat diese Beständigkeit? MARTIN STERZINGER: Private Banking ist jener Teil des Bankgeschäftes, der am stärksten auf Beziehungen beruht. Vertrauen entwickelt sich langsam, man muss es sich erarbeiten und immer wieder bestätigen. Das gelingt nicht, wenn Berater ständig wechseln und man jedes Mal von vorne beginnen muss. Unsere top ausgebildeten und vielfach zertifizierten Mitarbeiter sind das Gesicht der Bank zum Kunden und es macht einen riesigen Unterschied, ob ich als Kunde von einer anonymen Gesellschaft betreut werde oder von einer Person, die vor Ort ist, der ich in die Augen sehen kann und die ich kenne. Unsere Mitarbeiter verfügen über ein hohes Maß an Lebenserfahrung, das ist in einer Beratung auf Augenhöhe extrem wichtig. So wie Veranlagung langfristig gedacht werden muss, so ist es auch mit Kundenbeziehungen. In unserem

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Haus ist der Pensionsantritt der Hauptgrund für Fluktuation. Betreuen Sie als Vorstand auch selbst noch Kunden? Unbedingt. Das ist mir wichtig. Ich möchte nicht nur Manager, sondern am Menschen sein. Ich möchte bewusst in das Tagesgeschäft involviert bleiben, um Entwicklungen hautnah zu spüren und nicht den Blick fürs Wesentliche zu verlieren. Auch das zahlt stark auf das Vertrauen ein. Die AlpenBank verfügt neben Innsbruck über Standorte in Salzburg und Bozen. Wie wichtig ist Ihnen diese Regionalität? Unser Einzugsgebiet liegt rund 200 Kilometer rund um diese drei Standorte. Wir sind sehr regional verankert, alle Mitarbeiter sind sozial und gesell-

„Wir sind nicht auf ein Geschäft im kurzen Stil aus, sondern auf eine langfristige Beziehung.“ Mag. Martin Sterzinger, Sprecher des Vorstandes

schaftlich in das jeweilige Umfeld integriert. Wir haben mit den Raiffeisenbanken Nordund Südtirols zudem seit jeher zwei starke Gesellschafter, die greifbar sind und die es uns erlauben, eigenständig zu denken und zu handeln. Die Geschäftsleitung befindet sich in Innsbruck, hier finden Entscheidungen statt und das auf sehr kurzem Weg. Das ist ein großes Asset. Sie wurden in einem Interview sinngemäß zitiert mit: „Wenn ich Zahnschmerzen habe, gehe ich zum Zahnarzt, und unser Haus macht nichts anderes, als sich um Geldanlage zu kümmern.“ Wo liegen die Stärken der AlpenBank? Wir sind faktisch die einzige Bank am Platz, die sich aus-

schließlich mit dem Thema Geldanlage beschäftigt. Unsere 80 Mitarbeiter tun nichts anderes, als sich mit allen Themen rund ums Vermögen zu beschäftigen und damit für jeden Kunden die beste Lösung zu finden. Unsere Kernkompetenz liegt in der Anlageberatung, geht über das Portfoliomanagement bis zum Financial Planning und der höchsten Stufe, dem Family Office. Dabei ist vorrangig nicht wichtig, wie viel Vermögen ein Kunde besitzt, sondern wie sich die Zusammenarbeit für beide Seiten sinnvoll gestalten lässt. Wir sind eine Bank, mit der man sich auf einem fairen partnerschaftlichen Niveau unterhalten und von der sich der Kunde eine freie, unabhängige Beratung erwarten kann. Welche Strategie verfolgt die AlpenBank im Veranlagungsbereich? Auch das ist höchst individuell. Wir nehmen den Kunden im Gesamtkonnex wahr und stimmen die Strategie auf dessen Weltbild und Risikobereitschaft ab. Natürlich gibt es auch bei uns wie überall eine so genannte Hausmeinung, eine gemeinsame Richtung, in die wir uns bewegen. Das soll jedoch kein Zwangskorsett für den Kunden sein. Er soll das bekommen, was er will und was am besten zu seinen Bedürfnissen und Wünschen passt. In Zeiten von überbordender Bürokratie und strengen Regularien ... darf sich ein Banker noch auf sein Bauchgefühl verlassen? Das Thema liegt uns tatsächlich ein wenig im Magen, vor allem, wenn man an MiFID II denkt, das mit Anfang 2018 in Kraft tritt und das Regelwerk für österreichische Wertpapierunternehmen neu aufsetzt. Das zwingt uns in eine Systematik, die unsere Arbeit nicht leichter macht, doch es ist für uns als Spezialbank auch eine Chance, uns abzuheben und noch persönlicher und individueller zu werden. Natürlich spielt in der Arbeit mit Menschen der Bauch immer eine Rolle, doch an die Veranlagung muss man mit Verstand herangehen. In Zukunft noch mehr als heute. MK ❧

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Geschäftsführer Christoph Katrein mit seinem Vater Alois.

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Wie aus Stielen Kufen wurden Aus einem kleine Wagnereibetrieb entwickelte sich der größte Rodelhersteller im qualitativ hochwertigen Sektor: Wo einst Werkzeugstiele gefertigt wurden, läuft heute die Produktion von bis zu 20.000 Rodeln pro Jahr: In der Kathrein Rodel ­steckt viel Tüftelei und Liebe, denn auch wenn mittlerweile maschinell gefertigt wird, bleibt es eine Handwerkskunst.

�� Die Anfänge hatten mit Spaß relativ wenig zu tun. Dieser Faktor kam im Laufe der dritten Generation dazu. Davor wurden in der Wagnerei Kathrein ausschließlich Alltagsprodukte aus Holz hergestellt. Erst vor 25 Jahren stellte man die Produktion ausschließlich auf Rodeln um – man hatte die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt und sich gut positioniert. NACKTE RODLER. Im Jahr 1886 entstand der einst noch kleine Betrieb: Alois Kathrein erlernte das Handwerk der Wagnerei und eröffnete sein eigenes Unternehmen in Prutz. Hergestellt wurden damals landwirtschaftlich genutzte Produkte, hauptsächlich Werkzeugstiele, aber auch Heuschlitten und Rodeln. Die sahen damals natürlich anders aus als die Modelle von heute. Wobei die Kinder, die das Gefährt für die schnelle Fahrt von den abgelegenen Höfen in die Schule nutzten, vermutlich dennoch Spaß daran hatten – soweit als möglich, denn von besonderen Lenkeigenschaften oder optimaler Kufenlage war damals noch keine Rede. Auch der Sohn des Gründers, ebenso Alois genannt, fertigte in erster Linie Alltagsgegenstände. Erst sein erstgeborener Sohn sollte schließlich die Trendwende vollziehen. Denn die Zeiten änderten sich. Das Handwerk des Wagnermeisters wurde durch die zunehmende Industrialisierung immer weniger gefragt, und auch jene Berufe, die dessen Dienste benötigten, wurden rarer. Dazu kam die Entdeckung des

Winters in touristischer und damit auch sportlicher Hinsicht. Nicht nur die Arbeitswelt hatte sich verändert, sondern auch die Gesellschaft. Und nun wurde auch das Rodeln von der breiten Masse entdeckt. Dabei ist diese Sportart eine uralte – wenngleich die Ähnlichkeit zwischen damals und heute rudimentär ist. Zum ersten Mal erwähnt wird eine rodelähnliche Bewegung vom griechischen Schriftsteller Plutarch (45–125). Er beschreibt, wie die Kimbern, ein germanischer Volksstamm aus Dänemark, nackt durch den Schnee auf Berge liefen, um dann auf flachen Schilden sitzend wieder hinunterzufahren. Da es keinen offensichtlichen Grund gibt, warum sie das taten (auch nicht, warum sie es nackt taten), war es vermutlich einfach der Spaß an der Bewegung. In den folgenden Jahrhunderten tauchen das Rodeln und auch die den heutigen Rodeln im grundlegenden Aufbau ähnlichen Modelle gehäuft auf. Erzherzog Ferdinand II. (1564–1595) führte beispielweise Schlittenrennen durch und auch unter den betuchteren Familien war es eine beliebte Freizeitbeschäftigung im Winter. Von Massentauglichkeit war damals aber noch keine Rede. SCHLUSS MIT STIELEN. Der Sohn des Gründers musste, wie so viele andere, einrücken. Er war 18 Jahre alt, als er an der Front des zweiten großen Krieges des letzten Jahrhunderts beide Beine verlor. Er bekam Prothesen aus Holz, musste in ei-

KATHREIN RODELN 1886 macht sich der Wagnermeister Alois Kathrein in Prutz mit seiner Wagnerei selbständig, in erster Linie fertigt er Alltagsgegenstände aus Holz, wie etwa Werkzeugstiele. Sein Sohn, der im 2. Weltkrieg beide Beine verliert, übernimmt den Betrieb und gibt ihn an seinen erstgeborenen Sohn weiter. Alois Kathrein III. ist der letzte Wagnermeister des Unternehmens – unter seiner Führung stellt das Unternehmen die Produktion komplett auf Rodeln um. 2010 übergibt er die Firma an Sohn Christoph Kathrein. Heute werden am neuen Standort in Prutz jährlich bis zu 20.000 Rodeln produziert.

nen Alltag zurückfinden, der nun ganz und gar nicht mehr alltäglich war. Doch er schaffte es, übernahm den Betrieb und konnte ihn schließlich seinem Sohn, der den Vater von klein auf stark unterstützte, übergeben. Dieser bildete die dritte Generation der Wagnermeister-Familie und Alois Kathrein III. war gleichzeitig der Letzte, der dieses Handwerk erlernte. Schon in seinen ersten Jahren als Inhaber zeichnete sich ab, dass die Nachfrage nach Alltagsgegenständen im Sinken begriffen war. Das halbe Jahr über fertigte er nun bereits Rodeln an, natürlich noch in kleiner Stückzahl und alles in Handarbeit. 1983 kommt sein Sohn zur Welt. Er wird der erste künftige Nachfolger sein, der nicht den Namen Alois trägt: Kurz vor seiner Geburt verunglückt der Bruder seines Vaters tödlich, der Sohn erhält in Gedenken an den Onkel, den er nie kennenlernen wird, seinen Namen – Christoph. Christoph Kathrein ist etwa zehn Jahre alt, als sein Vater die Produktion von Werkzeugstielen und anderen Alltagsprodukten beendet und sich rein auf den Bau von Rodeln spezialisiert. Alles andere wäre nicht mehr zeitgemäß und damit auch nicht lukrativ gewesen. Die Werkstatt befand sich damals im Erdgeschoss des Wohnhauses, der Junge wuchs zwischen Hobeln und Holz auf. Später besuchte er die HTL und lernte dabei auch andere Berufsbilder kennen. Das war aber

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Alois Kathrein II. mit seinem Sohn Alois, dem Vater des heutigen Geschäftsführers Christoph Katrein, in der alten Werkstatt nach Fertigstellung einer Rodel (um 1980). Damals wurden noch die klassischen Modelle mit runden Bögen gefertigt, die heute nur mehr als Sonderanfertigung gebaut werden. Das meistverkaufte Produkt heute ist die sportliche Tourenrodel.

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alles uninteressant. „Für mich war klar, dass ich einsteigen werde, und ich empfand es als sehr erfüllend, als es dann so weit war. Das ist es bis heute – ich könnte mir nichts anderes vorstellen“, sagt Christoph Kathrein. Als der Sohn einsteigt, finden Senior und Junior zu einem fruchtbaren Miteinander. Der Vater ist der Tüftler, der sich lieber um Technik und Produktion kümmert als um kaufmännische Aufgaben, die er eher als lästige Pflicht wahrnimmt. Sein Sohn, der frisch aus der Schule kommt, kann sich dafür hingegen erwärmen. Und das ist auch gut so, denn das Unternehmen ist im Wachsen begriffen. Das bedeutet, dass sich Strukturen ändern müssen. „Bevor ich in den Betrieb gekommen bin, wurden Büroarbeiten minimalistisch erledigt – der ganze Vertrieb war eher notdürftig organisiert. Meine Mutter hat Rechnungen lange Zeit mit der Schreibmaschine geschrieben. Ich habe dann sehr viel modernisiert, eine EDV überhaupt erst eingeführt.“ Die Modernisierung hielt nicht nur in Sachen Büroorganisation und Vertrieb Einzug, auch die Fertigung der Rodeln war zunehmend effizienter geworden. Noch vor wenigen Jahrzehnten mussten bis zu zwei Tage Arbeit in ein Produkt gesteckt werden, jede Rodel war ein Einzelstück. „Heute beträgt die Arbeitszeit pro Rodel maximal zwei Stunde, alles andere wäre unrentabel“, so Christoph Kathrein.

Ganz im Zeichen der Rentabilität stand auch der Bau des neuen Firmenstandortes im Gewerbegebiet von Prutz vor zehn Jahren. Zuvor waren Produktionsstätten und Lager über mehrere Standorte im Dorf verteilt, was uneffektiv und auch nicht mehr zeitgemäß war. Vor allem in Hinblick auf die Lagerkapazität stieß man an die Grenzen. „Hier können wir mit einem Stapler durch die Halle fahren, das war früher undenkbar. Die Arbeit ist durch die Modernisierung auch um ein Vielfaches leichter geworden.“ BIS NACH PAKISTAN. 2010 übernimmt der Sohn den Betrieb offiziell. Im Alltag ändert das nicht viel, denn der Vater hatte ihm schon recht früh Verantwortung übertragen und ihm auch freie Hand gelassen. Unter der vierten Generation vollzieht das Unte r ne h me n nun den endgültigen Schritt in die Moderne. Heute werden hier bis zu 20.000 Stück Rodeln pro Jahr gefertigt, eine „Kathrein-Rodel“ gilt als Garant für Qualität. Mittlerweile führen österreichweit alle namhaften Sporthändler die Modelle des Prutzer Unternehmens. Verkauft wird europaweit und auch in

die USA. Eine kleine Lieferung ging Anfang des Jahres sogar bis nach Pakistan. So wie das Unternehmen ist auch dessen Produkt mit der Zeit gegangen – tut es permanent. „Hierzulande sind die Rodeln schon seit zwei Generationen sehr sportlich im Aufbau. Die alte, traditionelle Form mit dem großen Bogen vorne, die auch mein Vater noch gebaut hat, verfügt nicht über die Lenkeigenschaften der heutigen Rodelmodelle.“ Massiv aus Eschenholz gefertigt, muss eine Rodel millimetergenau gefertigt sein, damit die Fahreigenschaften optimal sind. Die Laufgeometrie wird ständig optimiert, auf den Rodelstrecken rund um Prutz werden neu eingeführte Feintunings getestet. „Eine weitere Optimierung der Holzkufenform war eine der letzten Neuerungen, was die Rodeln noch etwas sportlicher macht. Anpassungen hängen wesentlich von den Bedingungen auf Rodelpisten ab. Mittlerweile ist es so, dass Rodelbahnen härter geworden sind, Schneefahrbahnen sind seltener geworden. Darauf müssen wir Rücksicht nehmen und entsprechend reagieren.“ Die Rodel und auch das Rodeln sind erwachsen geworden. „Vor 20 Jahren wurde man als Erwachsener noch eher belächelt, wenn man sagte, man gehe rodeln. Heute hat nahezu jeder eine gute, sportliche Rodel zu Hause.“ Christoph Kathrein hat zwei kleine Söhne. Ehrensache, dass beide begeisterte Rodler sind. Ob sie auch die fünfte Generation der Rodelmacher sein werden, lässt der Vater ihnen offen. Natürlich wäre es schön. Doch das hänge nicht allein von den Jungen ab. Das Unternehmen ist nicht nur, wie jedes andere, vom Markt abhängig, sondern darüber hinaus auch vom Klima. Die Grundlage von allem ist der Schnee. Wie viel davon in 20, 30 Jahren wohl noch da sein wird? SN ❧

„Vor 20 Jahren wurde man als Erwachsener noch belächelt, wenn man sagte, man gehe rodeln. Heute hat nahezu jeder eine gute, sportliche Rodel zu Hause.“

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Wurzeln & Flügel Die Leidenschaft für Lebensmittel hat bei den Riedharts eine große Strahlkraft. Wenn sie selbst probieren und essen ebenso wie im CC-Markt „Eurogast Riedhart“ in Wörgl. „Wir bieten auch Inspiration“, sagt mit Katharina Riedhart-Joast die Vertreterin der fünften Generation.

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Lebensmittel sind ihr Lebensmittelpunkt. Diese genussvolle Konzentration ergibt sich gleichsam zwingend, bietet der CC-Markt der Familie Riedhart in Wörgl doch alles, was Gastronomie und Hotellerie im Umkreis benötigen, und sind sie doch stets auch auf der Suche nach Produkten, mit denen die Palette erweitert werden könnte. „Meine Frau sagt immer, leider habe sie einen Lebensmittelgroßhändler geheiratet, weil sie immer essen gehen muss“, erklärt Armin Riedhart mit einem Schmunzeln in Richtung Irene Riedhart. Kosten und Kochen wurde auch für sie ein essenzieller Teil des Lebens. Seit 1993 sind Armin und Irene Geschäftsführer von „Eurogast Riedhart“ in Wörgl. Sie genießen von Berufs wegen und das ist es auch, was sie ihren Töchtern mitgegeben haben. Die Leidenschaft für Lebensmittel, deren Qualität und Verfügbarkeit ist das wichtigste Standbein für das Familienunternehmen. „Ich bin sehr gerne unterwegs, koste und schnappe Trends auf, die wir dann – wenn es passt – ins Sortiment aufnehmen. Wir wollen den Kunden auch Inspiration bieten“, sagt Katharina Riedhart-Joast. Sie ist eine Art Foodscout für das Familienunternehmen, das den selbst auferlegten Anspruch, Vorreiter zu sein, sehr ernst nimmt und dessen Credo Armin Riedhart schön zu umschreiben versteht: „Für Kinder gibt es diesen Spruch, der besagt, dass man ihnen Wurzeln und Flügel geben soll. So ähnlich muss es auch hier sein. Du brauchst die Wurzeln, musst dich aber auch ein bissl abheben.“

EUROGAST RIEDHART WÖRGL

„Ich bin sehr gerne unterwegs, koste und schnappe Trends auf.“ Katharina Riedhart-Joast

RIECHEN, SCHMECKEN, ERLEBEN. Vergangenes Jahr hat sich der CCMarkt „Eurogast Riedhart“ in Wörgl endgültig von einem alten und altbekannten Flair verabschiedet. War auch der Gastronomiegroßmarkt der Familie Riedhart zuvor sehr von Funktionalität geprägt und dem mehr zielgerichteten als lustvollen Streifen durch die Gänge mit den großen Gebinden, so werden die Kunden seit 2016 wärmstens empfangen. Sie müssen sich nicht mehr warm anziehen, weil die kühlen Gänge mit den gekühlten Waren ein unvermeidliches Frösteln verbreiten. Und es ist auch nicht mehr so, dass die Kunden den Einkauf hier so schnell wie möglich erledigen wollen. Im Gegenteil. Seit der Eröffnung von „Riedhart‘s Markthalle und Bistro“ reservieren sie wohl gerne mehr

Zeit dafür. Denn mit dem größten Umbau in der Geschichte des Wörgler CC-Marktes wurde das Haus in einen feinen Einkaufstempel verwandelt, der alle Stückerln spielt und so gar nicht mehr an die kühlen Hallen erinnert. Im Bistro etwa wird täglich toll gekocht. Hier ist es auch, wo die Inspirationen umgesetzt und zum Nachahmen reizend angeboten werden. „Wir wollen erlebbar machen, was es bei uns gibt. Im Bistro kann man unsere Leidenschaft für Lebensmittel riechen, schmecken und erleben“, sagt Armin Riedhart und Tochter Katharina ergänzt: „Wir wollen, dass die Leute auch sehen, was man machen kann. Es bringt nichts, wenn man die Sachen nur ins Regal stellt.“ Stimmt. Es gibt eben einen gravierenden Unterschied zwischen lesen

Die Firma Riedhart wurde im Jahr 1888 von Thomas Riedhart sen. gegründet. Damals wurde bereits Großhandel betrieben und ein kleiner Krämerladen geführt. Ein erster bescheidener Aufschwung kam unter Katharina und Hans Riedhart. Damals waren vor allem die erste Tankstelle in Wörgl und der Mineralölhandel die Zugpferde. Ab 1967 konzentrierten sich Thomas und Elfriede Riedhart ganz auf den Handel mit Lebensmitteln und eröffneten 1968 den CC-Großmarkt, der 1972 Mitglied der Eurogast-Gruppe wurde. 1993 übernahmen Armin und Irene Riedhart das Familienunternehmen. Sie setzten Zeichen mit Investitionen in den CC-Markt und in den Zustellgroßhandel. Ende 2016 wurde der größte Umbau in der Geschichte des CC-Marktes beendet. Heute sind rund 150 Mitarbeiter, davon 7 Lehrlinge, beschäftigt.

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und schmecken. Der Unterschied entscheidet – auch bei Küchenprofis, deren Geschmacksknospen es gemeinhin vermögen, sich anhand von bislang unbekannten Rezepturen das Zusammenspiel der Zutaten auszumalen. GROSSE VERÄNDERUNGEN. „In den letzten 20 bis 30 Jahren hat sich unsere Branche sehr verändert. Damals ist die Gastronomie noch viel selber gefahren, inzwischen lassen sie sich die Waren gerne liefern“, sagt Armin Riedhart. Früh haben die Riedharts begonnen, diesen Lieferservice auszubauen und zu perfektionieren. Über 20 Lkw, ausgerüstet mit ausgeklügelter Kühltechnologie, sind ständig unterwegs, um sich von der Handelsmetropole des Tiroler Unterlandes aus darum zu kümmern, dass die Gastronomen bestens versorgt werden. „Wörgl war immer schon ein guter Standort für den Handel. Das Einzugsgebiet reicht ins Brixental, nach Söll oder in die Wildschönau. Im Zillertal können sie sich entscheiden – zwischen Innsbruck und Wörgl“, erklärt Riedhart die relevante Landkarte des Hauses, das auch durch die Entwicklung des Einzelhandels von relativ kleinen hin zu großen Märkten gezwungen war, sich Neues einfallen zu lassen. Eine neue Art des Verkaufens und des Kaufens. Dieser Einfallsreichtum ist es, mit dem die Familie allen Brüchen, denen die Händlerwelt ausgesetzt war, begegnete. „Es gibt Familien, die sind sehr musikalisch oder können gut zeichnen. Das können wir alle nicht, wir können gut rechnen und haben eine gewisse kaufmännische Ader“, umkreist Armin Riedhart das ideelle Familienerbe, das Gen, das sich bei Thomas Riedhart sen. zum ersten Mal gezeigt hatte. 1888 hatte Thomas Riedhart ein Bauernhaus mit Krämerladen in Wörgl übernommen. „Es war ein Tante-Emma-Laden. Wir haben noch alte Rechnungen aus der Zeit und es hat schon ein gewisses Sortiment gegeben. Da gab es auch Kaffee, Olivenöl, Cognac und solche Sachen. Den Kaffee haben sie damals selbst geröstet“, weiß Irene Riedhart. Noch

„Den Kaffee haben sie damals selbst geröstet.“

gab es keine Möglichkeit, die Waren angemessen zu kühlen, und so umfasste das Sortiment eben eher Getränke und trockene Lebensmittel, die meist aus offenen Säcken genommen und abgewogen wurden. Eine Vorreiterrolle nahm die Händlerfamilie bereits in der zweiten Generation ein, als Hans und Katharina Riedhart 1934 die erste freie Tankstelle in Wörgl eröffneten. Über viele Jahre waren diese Tankstelle und der bald parallel dazu aufgebaute Mineralölhandel die Zugpferde des Unternehmens.

Irene Riedhart

DIE KONZENTRATION. Hans Riedhart hatte zwei Söhne und nach seinem Tod wurde die Firma geteilt. Den Mineralölhandel übernahm der eine Bruder, den Lebensmittelhandel mit der Tankstelle der andere. 1967 war das. Mit Thomas Riedhart und seiner Gattin Elfriede ging der „Lebenszweig“ in die dritte Generation. „Meine Eltern haben sich ganz auf den Handel mit Lebensmitteln konzent-

„Wir können gut rechnen und haben eine gewisse kaufmännische Ader.“ Armin Riedhart

riert. Die Tankstelle war irgendwann nur noch ein Hobby von der Oma“, erzählt Armin Riedhart. Gerne erinnert er sich an seinen zu früh gestorbenen Vater. An ihn und die Grundsätze, die er dem Sohn vorgelebt hat: „Dass Fleiß wichtig ist und das Wertschätzen der Menschen – ob es Mitarbeiter sind, Kunden oder Lieferanten. Leben und leben lassen ist so ein Spruch, der mir immer wieder gesagt wurde, und er lebte vor, wie wichtig es ist, nicht zu sehr unter dem Druck von Banken zu stehen.“ Rückblickend meint Armin Riedhart, dass „man sich vielleicht mehr hätte trauen sollen oder können“, doch sei es eben ein mittelständisches Unternehmen, das an den Standort gebunden ist. Mögen die Investitionen auch stets wohlüberlegt passiert sein, so zeigt die Entwicklung doch, dass sie die richtigen waren – und mit Erfolg gekrönt. Je älter die Geschichte eines Familienunternehmens ist, desto zahlreicher sind die Herausforderungen und Richtungsentscheidungen. Logisch. Auch in der Chronik des CC-Marktes der Familie Riedhart lesen sich diese gemeisterten Umbrü-

che unangemessen leicht und flockig, waren es doch mehr als abenteuerliche Zeiten, in denen die Familie etwa die Hochwasserkatastrophe des Jahres 2005 meistern musste. Und es müssen es auch unheimliche Zeiten gewesen sein, als Thomas und Elfriede Riedhart feststellten, dass sich ihre Branche in eine andere Richtung entwickelte. „Die 1960er-Jahre waren für den Großhandel eine schwierige Zeit. Der Papa hat oft erzählt, dass ihm damals über Nacht die Kunden weggefallen sind, weil sie sich woanders besser aufgehoben gefühlt haben. Im aufkommenden Tourismus hat er dann die Zukunft gesehen und sich auf die Belieferung der Gastronomie und Hotellerie spezialisiert“, weiß Armin Riedhart. Er und seine Frau Irene wurden nicht nur vom Hochwasser überrascht, sondern auch davon, dass die Bedürfnisse der Kunden diffiziler wurden. Der Ausbau des Lieferservice oder der Onlineshop waren genauso Antworten darauf wie die Anpassung des Sortiments. Riedhart: „Der Trend geht nicht zu komplett fertigen Produkten, sondern eher zu vorgefertigten Zutaten, wie geschnittenem Gemüse oder geschälten Kartoffeln. Hier macht sich der Personalmangel in den Küchen bemerkbar. Ich sag‘ immer: Koch kann ich dir keinen besorgen, aber ich kann dir geschnittene Schnitzel liefern.“ Das und eine Auswahl, die das Spektrum des Kundenkreises abbildet. Man brauche, so Riedhart, drei von allem: „Etwas Günstiges, eine Preis-Leistungs-Geschichte und dann noch ein Highlight, mit dem man sich abheben und die Leute begeistern kann.“ Es ist ein ständiger Spagat, der gemeistert werden will, und würde es einen Plural von Spagat geben, müsste der herhalten, um die Meisterschaft zu beschreiben, in der die Riedharts Stockerlplätze belegen. „Andere Tees, andere Gewürze, regionale Spezialitäten und Internationales“, umreißt Katharina RiedhartJoast den oszillierenden Rahmen, der lebendig bespielt werden will. Mit der Leidenschaft für Lebensmittel eben, die bei den Riedharts eine große Strahlkraft besitzt.“ AK ❧

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Gute Charaktere In vierter Generation führt Alexander Gottardi die Familientradition des Weinhandels fort. Zusammen mit dem Vater das Weingut Mazzon aufgebaut zu haben, bezeichnet er als Schlüsselerlebnis. Für ihre Beziehung wie für das feine Weinwissen.

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Dass das Jubiläum nicht an die große Glocke gehängt wird, scheint der Familientradition zu entsprechen. „Ja, so haben es auch meine Altvorderen gepflegt. Wir zelebrieren das mit einer schönen Verkostung“, sagt Alexander Gottardi und erklärt: „Im Mittelpunkt stehen nicht wir als Gottardi, sondern unsere Kunden und unsere Mitarbeiter.“ Und Wein. Was sonst? 1897 hat Alfons Gottardi die Firma mit dem Stammsitz in der Innsbrucker Heiliggeiststraße begründet. Nach 120 Jahren wird es eng hier. „Wir platzen bald aus allen Nähten. Vor allem in der Weihnachtszeit sind wir am Limit. Wenn es nicht gelingt, uns hier zu vergrößern, werden wir einen zweiten Standort machen müssen“, erklärt der Geschäftsführer mit Hinweis auf die Tiroler Bauordnung, die eine Erweiterung „in der Stadt“ möglicherweise unmöglich macht. Dass in der vierten Gottardi-Generation derartige Schritte überhaupt Thema werden konnten und das baldige „Platzen aus allen Nähten“ auf eine schöne wirtschaftliche Entwicklung hinweist, unterstreicht die Position des Innsbrucker Weinhandelshauses auf mehrfach außergewöhnliche Weise. Nur wenige Tiroler Weinhändler haben die zahlreichen Turbulenzen am Markt überlebt. Viele große Namen sind nur noch Erinnerung. Gottardi ist lebendig geblieben. Und wächst. „Ich habe in meinem Archiv den Katalog einer Weinmesse in Innsbruck. Da sind an die 50 Weinhändler aufgeführt. Der Weinhandel hat in Innsbruck eine lange Tradition“, weiß Gottardi.

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Diese Zeit, in der so viele Händler in der Tiroler Landeshauptstadt mit Wein Geschäfte machten, war so anders wie die Weinkultur. Vorwiegend wurde damals mit Massenwein gehandelt und es gibt herrliche Geschichten über Händler, die es faustdick hinter den Ohren hatten. Im Transit nach Osttirol wurde da schon mal steuersparend der Inhalt der Tankzüge in Südtirol gewechselt und gewiefte Kellermeister kannten manche Tricks, um das Produkt zu verändern und die Rentabilität zu erhöhen. „Das muss nicht immer ganz unlauter gewesen sein“, meint Alexander Gottardi mit einem Lächeln, „ein Vernatsch ist ein Vernatsch – aber sie konnten aus einem Kalterer See einen Magdalener machen und damit mehr Geld verdienen.“ DIE NEUE ÄRA. Tja. In Südtirol, dem Markt der Hauptlieferanten des in der damaligen Weinmetropole gehandelten Weines, wurden die Winzer zunehmend unverschämt, manch Nordtiroler „Veredler“ kannte keine Grenze, die Qualität des Weines wurde immer fragwürdiger und der Weinskandal beendete schließlich nicht nur die höchst dubiose Entwicklungsgeschichte, sondern auch so manche Weinhändlerkarriere. Glykol und Methanol steht auf

„Es steht jedem frei. Ich bin aber sehr zuversichtlich, dass es eine 5. Generation geben wird.“ Alexander Gottardi

GOTTARDI GMBH & CO KG 1897 gründet Alfons Gottardi, ein Kaufmann aus der Umgebung von Trient, die Speditionsfirma A. GOTTARDI, die nebenbei auch Handel mit Weinen aus Südtirol und dem Trentino betreibt. 1927 übernimmt sein Sohn Bruno Gottardi sen. das Unternehmen und konzentriert sich auf den Verkauf feiner Weine. 1952 kommt Bruno Gottardi jun. in das Familienunternehmen und zeigt seine visionäre Stärke, indem er 1969 den SANKT URBAN Weinhandel & Weinversand gründet. 1980 wird die Weinhandlung Gottardi am Stammsitz in der Innsbrucker Heiliggeiststraße eröffnet, vier Jahre später ist mit Alexander Gottardi bereits die vierte Generation am Werk. Gemeinsam mit Bruno Gottardi baut er ab 1986 das Weingut Gottardi in Mazzon im Südtiroler Unterland auf.

der Wegmarke, mit der erst eine große Flurbereinigung und dann eine neue Ära einsetzte. „Im Nachhinein betrachtet, war der Weinskandal das Beste, was der österreichischen Weinindustrie passieren konnte“, ist Alexander Gottardi überzeugt. Er weiß, wovon er spricht, war er doch 1984 in das Familienunternehmen eingestiegen – knapp ein Jahr, bevor der Glykolwein-Skandal die österreichische und knapp zwei Jahre bevor der Methanol-Skandal die italienische Weinwelt in ihren marode gewordenen Grundfesten erschütterte. Zahlreiche Mitglieder der Weinbranche sperrten in der Folge ihre Türen für immer zu. Anders die Gottardis. Sie öffneten sogar eine neue. 1986 kaufte die Familie ein Weingut in Mazzon in Südtirol und knüpfte an das Lebenswerk der Vorfahren an, die im 19. Jahrhundert von der Reblaus aus ihren Weinbergen vertrieben worden waren. „Nach so langer Zeit kann man nicht mehr von einem Erbe sprechen, doch war es immer der Traum meines Vaters gewesen, einen kleinen landwirtschaftlichen Betrieb zu haben. Dass es ein Weingut mit einer Produktion von rund 45.000 Flaschen wurde, war damals nicht geplant. Meine Mutter hat das einige Nerven gekostet, doch bin ich sehr froh, dass es so gekommen ist“, sagt Alexander Gottardi. Für ihn war die Entscheidung, das Weingut im „Blauburgunder-Himmel“ nicht nur zu kaufen, sondern dort selbst Wein zu produzieren, ein entscheidendes Ereignis, ein Schlüsselerlebnis: „Das haben wir von der ersten Stunde an gemeinsam gemacht. Natürlich waren wir vorher schon super Theore-

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tiker, aber worauf es dann im feinsten Detail ankommt, haben wir erst gemerkt, als wir den Keller selber gemacht haben. Mein Vater und ich haben uns immer schon sehr gut verstanden, doch das hat uns noch mehr zusammengeschweißt.“ Vor dem Hintergrund muss nicht weiter erklärt werden, warum der plötzliche Tod Bruno Gottardis im Jahr 2010 auf der Firmenhomepage als Wunde beschrieben wird, „die mit vielen schönen Erinnerungen langsam zu heilen beginnt“. Dem Sohn war Bruno Gottardi ein großzügiger Lehrmeister gewesen, den – wie er betont – eine moderne Flexibilität auszeichnete: „Angesichts dessen, dass er 1952 in den Betrieb gekommen war, klingt das vielleicht erstaunlich. Mein Großvater ist irgendwann in den 1920ern eingestiegen und die Weltwirtschaftskrise, der Zweite Weltkrieg und die Geschehnisse, die in Tirol bis 1955 gewirkt haben, ließen ihn nur flexibel reagieren, aber nicht flexibel gestalten. Mein Vater aber konnte das.“ DIE LEHRJAHRE. Ganz offenkundig muss Großmut ebenso eine Eigenschaft Bruno Gottardis gewesen sein, hatte er den Sohn doch nie dazu gedrängt, in das Unternehmen einzusteigen, sondern ihm freie Hand gelassen: „Als ich mich der Matura näherte, habe ich mit dem Gedanken gespielt, im Bauwesen tätig zu werden. Weil mir Holz als Materie immer gefallen hat, hat mich der Beruf des Zimmermanns interessiert, und heute noch sage ich im Selbstgespräch – wenn‘s mich fuchst oder ich frustriert bin – ach, wärst du doch Tischler geworden.“

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„Worauf es im feinsten Detail ankommt, haben wir erst gemerkt, als wir den Keller selber gemacht haben.“ Alexander Gottardi

Die Leidenschaft, mit der er den Weinhandel und vor allem auch das Produzieren des eigenen Weines betreibt, lässt den Zimmermann in ihm rasch in die Ferne rücken und mit eventuellem Ärger verpuffen. Eigentlich war nur ein kleiner Stupser des Vaters nötig gewesen, um ihm die Fußstapfen schmackhaft zu machen: „Nach der Schule sagte er nur, da gäbe es eine Möglichkeit in Bremen, und ich sagte, ja, das schaue ich mir an.“ 1982 war das. Im Alter von 21 Jahren, noch mit „viel Blödsinn im Kopf“, wie er meint, begann Alexander Gottardi seine Lehrjahre in einem renommierten und an Traditionen reichen Unternehmen in Bremen, das damals noch eine Weinhandelsmetropole war. Die höchstwertige französische Weinwelt konnte er dadurch kennen lernen, enorm viele Einblicke sammeln und aus dem geplanten halben Jahr wurden eineinhalb. „Danach habe ich mir das komplette Kontrastprogramm gegeben“, erzählt er. „Ich bin an die amerikanische Westküste gegangen, nach Oregon, und arbeitete dort bei einer sehr netten Familie, die mich quasi wie einen Sohn aufgenommen hat.“ In amerikanischer Manier begann er im Betrieb der Weinhändler als Lagerarbeiter, wurde Lkw-Fahrer sowie Außendienstmitarbeiter. Und als er zurück nach Innsbruck kam, hatte er viele Erfahrungen im Gepäck: „Die Firma in Bremen war alt, auf eine schöne Art traditionell, doch auch schwerfällig. Flexibles Reagieren auf das Marktgeschehen war dort nicht möglich. Die Firma in den USA war das genaue Gegenteil. Jeden Tag kam eine neue Idee auf. Das war mir fast schon zu viel Flexibilität.“

DER PREISGEKRÖNTE. Er kam und blieb und wieder liegt es wohl an der Abwesenheit des Generationenkonflikts, dass Alexander Gottardi gar nicht genau sagen kann, wann er die Geschäftsführung übernommen hat. Gar kein Problem mit dem Datum gibt es, wenn es um den ersten Jahrgang des Weingutes Gottardi geht, den ersten „Blauburgunder Mazzon“, der 1995 auf Anhieb zum besten Blauburgunder Südtirols gekürt wurde. Allein die Vorstellung, wie erstaunt eingesessene Weinbauern da geblickt haben müssen, macht schmunzeln. Sie gewöhnten sich daran. Die klassische blaue Schürze zu tragen, würde Gottardi jedoch auch heute noch nicht wagen: „Obwohl sie mich langsam als Halbeinheimischen akzeptieren, würden das die Südtiroler nicht gutheißen“, weiß der Kellermeister, der schon als Achtjähriger mit dem Großvater zu den Winzern gefahren und etwa ab dem 15. Lebensjahr an die Feinheiten der verschiedenen Weinsorten herangeführt worden war – mit riechen, trinken, schmecken. Und seine Kinder? Die 5. Generation? „Ich mache es wie mein Vater. Es steht jedem frei. Ich bin aber sehr zuversichtlich, dass es eine 5. Generation geben wird.“ Einen Führungswechsel ohne Druck und früh genug vorzubereiten, ist für ihn wie eine Frage der Ehre: „Da geht es auch um eine gewisse Verantwortung den Mitarbeitern und Lieferanten gegenüber. Wie diese Verantwortung gelebt wird, ist eine Charakterfrage, ja, darin zeigt sich der Charakter einer Familie.“ Wie gut, wenn er gut ist. AK ❧

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Das Lebenswerk übergeben Unternehmensnachfolge zwischen Krise, Herausforderung und Chance.

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Vermehrt finden übergabefähige Unternehmen keinen geeigneten Nachfolger oder scheuen die Übergabe – aus vielfältigen Gründen. Der zertifizierte Nachfolgeberater (CBSC) Hansjörg Marko warnt vor den Folgen einer verfehlten Strategie bei der Betriebsübergabe. Die alarmierenden Daten aus der Wirtschaft erfordern eine Beratungsoffensive, um den Generationenwechsel zu unterstützen. In seiner wissenschaftlichen Arbeit präzisiert er die realen Herausforderungen beim Fortbestand von Unternehmen: So werden mehr als 65 Prozent der Übergaben zu spät oder nicht vorbereitet, jedes dritte Unternehmen davon scheitert beim Generationswechsel. BEWUSSTSEINSBILDUNG. Überraschend ist, dass das Bewusstsein über die Notwendigkeit einer rechtzeitigen Nachfolgeplanung und darüber hinaus strategische Überlegungen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit weitgehend fehlen. Die Gründe sieht der Experte vorrangig im persönlichen Bereich, aber auch in mangelndem Wissen über die Bewältigung der Probleme, die mit der Übergabe verbunden sind. Wie Marko betont, scheitern zahlreiche Betriebe bereits bei der Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Hier gilt es, das Unternehmen entsprechend aussagefähig darzustellen, um die Chancen und Potenziale des Betriebes aufzuzeigen. „Die Übergabe ist kein Spaziergang“, sagt Marko und weist auf die Komplexität des Prozesses hin. „Es geht neben den finanziellen und rechtlichen Themen auch um ganz persönliche Fragen, die richtig unter die

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Haut gehen“, spricht er die persönlichen Aspekte der Übergaben an. Diese „zutiefst menschlichen Fragen“ kommen aus seiner Erfahrung in der Nachfolgeberatung zu kurz und führen zu gravierenden Konflikten, die eine Übergabe erschweren oder verhindern: „Man muss als Experte die wirklichen, manchmal verdeckten Motive bearbeiten können und den Handlungsrahmen für jeden einzelnen klären.“ Das ist nicht vorrangig ein Thema von Zahlen, Daten und Fakten, es sind die elementaren Fragen wie Lebenswerk, Macht, Aufgaben, Perspektiven im Ruhestand, Gerechtigkeit, Familienfrieden, Vertrauen oder Sicherheit für Alt und Jung. Als wesentlichen Erfolgsfaktor einer Übergabe nennt Marko die intensive Vorbereitung: „Spätestens, wenn Unternehmer den 60er feiern, ist die Zeit gekommen, darüber nachzudenken.“ Die Unternehmensnachfolge besteht aus wichtigen Themenbereichen wie Finanzie-

„Die Unternehmensnachfolge, als Übergabe der Verantwortung in andere Hände, erfordert die Würdigung des Lebenswerkes und Vertrauen in die nächste Generation.“ Hansjörg Marko

INFO Für Fragen zum Thema Übergabe steht Ihnen Nachfolgeexperte Hansjörg Marko unter gesichert@ unternehmensnachfolgeplanen.at zur Verfügung.

rung oder Erb- und Unternehmensrecht. Das braucht seine Zeit. Um eine nachhaltige Übergabe zu sichern, mindestens drei Jahre, sagt Marko. Ein erfahrener Nachfolgeberater, eingebunden in ein Expertennetzwerk, kann bei diesem Prozess wertvolle Unterstützung leisten. Für die Übergabe gibt es indes keine allgemein gültige Patentlösung, dafür sind Unternehmen und Menschen zu verschieden. Wichtig ist eine verbindliche Klärung und folglich ein individueller Übergabefahrplan, der auf die Ziele und Wünsche von Übergeber wie Übernehmer Rücksicht nimmt. Im ersten Schritt sollte dabei ein Notfallplan für Schutz und Sicherheit sorgen. ❧

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Bodennähe 1903 gegründet, durchlebte die heutige IGO-Ortner Gruppe turbulente Jahrzehnte. Die Familie Ortner schaffte es mit viel Leidenschaft und Hartnäckigkeit, aus einem kleinen Installationsbetrieb eine 3.500 Mitarbeiter umfassende Gruppe zu bilden, die in vierter Generation in den Händen von zwei Frauen liegt.

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Von einem gemachten Nest konnte keine Rede sein. Bei keiner der drei Generationen, die Ignaz Ortner, dem Gründer und Namensgeber der heutigen Gruppe, nachfolgten. Sie alle arbeiteten hart und tun es noch, meisterten Widrigkeiten und durchlebten Stürme, begegneten aber auch Glücksfällen und zeichneten sich durch Mut und Leidenschaft aus. Sie alle hatten und haben das Bedürfnis, dem Familienund gleichermaßen Firmennamen Ehre zu bereiten. Dafür haben sie einiges in Kauf genommen – jeder von ihnen hat seinen eigenen „Berg“ überwunden und damit dazu beigetragen, dass die heute international agierende IGO-Ortner Gruppe entstehen konnte. DIE VÄTER. Das Unternehmen Haller & Ortner wird von Ignaz Ortner, damals 36 Jahre alt, und Anton Haller am 13. Juni 1903 als Installationsgeschäft für Wasser- und Gasleitungen in Innsbruck gegründet. Es sind keine leichten Jahre, als der Erste Weltkrieg ausbricht – Ortner muss neun Kinder durch die magere Zeit bringen, seine erste Frau war bereits vor Kriegsausbruch verstorben. Als die Welt und damit auch die Wirtschaft wieder zur Ruhe kommen, bahnt sich ein anderer Konflikt an: Die Freundschaft und damit auch Partnerschaft der Firmengründer endet 1925, Ortner führt das Unternehmen ohne Haller als „Ignaz Ortner & Co“ weiter. Ignaz Ortner stirbt am 14. Juli 1930 mit nur 62 Jahren – knapp einen Monat, nachdem sein Sohn Jo-

IGO-ORTNER GRUPPE Das Unternehmen Haller & Ortner wird von Ignaz Ortner, dem Namensgeber der IGO-Ortner Gruppe, am 13. Juni 1903 als Installationsgeschäft für Wasser- und Gasleitungen in Innsbruck gegründet. Er stirbt 1930 mit 62 Jahren, knapp einen Monat, nachdem sein Sohn Josef die Firma übernommen hatte. Dieser schafft daraus bis Ende der 1960er-Jahre einen der fünf größten Betriebe Tirols. 1968 tritt der damals 24-jährige Diplomingenieur Klaus Ortner ins Unternehmen ein. Er ist maßgeblich am Aufbau der Firma in Wien beteiligt. 1977 übernimmt er das Unternehmen und baut es in den folgenden Jahren aus. 1997 tritt seine ältere Tochter Iris Ortner ein, die das Geschäft in Polen aufbaut, wenige Jahre später folgt Tochter Nina. Heute beschäftigt die international agierende IGO-Ortner Gruppe 3.500 Menschen und hält im Syndikat mit der Strauss Gruppe zusätzlich 53 % an PORR und 38 % an UBM mit zusammen etwa 18.000 Mitarbeitern.

sef mit 31 Jahren die Firma übernommen hatte. Bis zuletzt hatte der Gründer dafür gekämpft, dass seinem Sohn die Konzession zuerkannt wurde. Die „Genossenschaft der konzessionierten Installateure für den Handelskammerbezirk Innsbruck“, deren Obmann der ehemalige Partner Haller ist, wehrt sich lange Zeit erfolgreich dagegen, bis schließlich das Amt der Landeregierung eingreift und der Konzessionserteilung zustimmt – wenige Monate vor Ortners Tod. Der Fortbestand des Unternehmens ist gesichert – doch die Zeiten, die anbrechen, sind alles andere als sicher: Nach dem Anschluss Österreichs an Deutschland ignoriert Josef Ortner Anordnungen der Nazis – obwohl er weiß, dass dies Konsequenzen haben wird. Ende 1943 wird er schließlich tatsächlich von der Gauwirtschaftskammer zur Schließung des Betriebes aufgefordert. Ortner wehrt sich. Trotz aller Bemühungen muss die Firma schließen. Angesichts des nahenden Endes des Dritten Reiches ist die Stilllegung jedoch von kurzer Dauer. DER SOHN. Nach Kriegsende dreht sich der Wind. Das Wirtschaften ist geprägt von Findigkeit, vom Beschreiten unkonventioneller Wege, von Improvisation, harter Arbeit und viel Handschlagqualität. Der Wirtschaftsaufschwung ist aber kein Selbstläufer, er wird in Gang gesetzt und permanent angetrieben. In der Firma Ortner macht er sich insofern bemerk- und sichtbar, als der Standort in der Innsbru-

cker Templstraße aus allen Nähten platzt. Man übersiedelt 1958 in ein größeres Gebäude in die Müllerstraße, wo einst alles seinen Anfang genommen hatte. Weitere zehn Jahre später, Ende der 1960er Jahre, zählt das Unternehmen mit 100 Beschäftigten zu den fünf größten Tirols: In den Jahren des Aufschwungs schaffte man den Sprung vom Innsbrucker Installationsbetrieb zum österreichweiten High-Tech-Anlagenbauer. Die Weichen für die Zukunft werden schließlich 1968 mit dem Eintritt eines neuen Mitarbeiters gestellt – dem 24-jährigen Diplomingenieur Klaus Thurner, Sohn eines engen Freundes Ortners. Der Absolvent der ETH Zürich ist genau der Richtige, um im technisch anspruchsvollen Anlagenbau Fuß zu fassen. Josef Ortner schickt ihn nach Wien, um einen großen Auftrag für den Pharmakonzern Sandoz zu betreuen. Gemeinsam mit einer Truppe von Monteuren übersiedelt Thurner kurzfristig in die Bundeshauptstadt. Das Projekt wird erfolgreich sein. 1971 adoptiert Josef Ortner den Sohn seines Freundes, der 1977, mit 33 Jahren, Gesellschafter und Geschäftsführer der Firma Ortner wird. Zu diesem Zeitpunkt verfügt das Unternehmen bereits über ein eigenes Bürogebäude in Wien, auch in Innsbruck entsteht die neue Firmenzentrale in der Dr.-StumpfStraße. DIE TÖCHTER. „Ich mache das, was der Papa macht – solange ich zurückdenken kann, war das klar für

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Doktorat anzuhängen. Die Versuchung ist da – doch es soll anders kommen. Das väterliche Unternehmen hatte zu jener Zeit einen Großauftrag zum Bau des Warschauer Finanzzentrums angenommen. „Eigentlich schade“, sagt der Vater damals eher nebenbei zu ihr. „Du solltest deine Laufbahn ja nicht in der Firma beginnen, aber das wärs jetzt. Und auf einer Baustelle anzufangen, wäre der beste Weg, um in unserer Branche Fuß zu fassen.“

Vier Generationen: Gegründet wird die Firma 1903 von Ignaz Ortner (li.). Dessen Sohn Josef (o. re.) führt das Unternehmen durch den Zweiten Weltkrieg und entwickelt es zum fünftgrößten in Tirol. Sein Sohn Klaus Ortner (o.) wird aus dem 100-Mann-Unternehmen eine 3500-Mitarbeiter umfassende, international agierende Gruppe schaffen, die er heute gemeinsam mit seinen Töchtern Iris (o. re.) und Nina (o. li.) Ortner leitet.

mich“, erinnert sich Ortners ältere Tochter Iris Ortner. Als Dreijährige ist sie nirgendwo lieber als auf der Baustelle. Sie besucht das Gymnasium in ­Wien, Mathematik und Naturwissenschaften sind ihre Stärken. Nach der Matura geht sie, wie bereits ihr Vater, an die ETH Zürich, um Maschinenbau zu studieren. Mit 22 Jahren schließt sie ab, das Studium ist straff organisiert, Zeit wird dort nicht vertrödelt – „dafür war ich auch dankbar“, zumal Zürich damals nicht gerade das war, was sie sich unter einer Studentenstadt vorstellte. „Es gab den Spruch: Zürich – morgens ein Nebelmeer, mittags ein Häusermeer, abends gar nichts mehr. Und genau so war es auch.“ Nina Ortner, die jüngere Tochter, verdiente sich nach ihrer Promotion in Wirtschaftswissenschaften die ersten beruflichen Sporen bei BDO Austria sowie bei PricewaterhouseCoopers in Frankfurt, bevor sie sich im Finanzbereich der IGO-Ortner Gruppe engagierte – sie hält sich je-

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„Irgendwann muss man sich trauen, ins kalte Wasser zu springen, und das Selbstvertrauen daraus gewinnen, dass man nicht untergegangen ist.“

doch eher im Hintergrund. „Zwischen uns beiden herrscht eine ideale Aufteilung – vor allem vertrauen wir einander voll und ganz“, so Iris Ortner über ihre Schwester, die sich derzeit – in Babypause – intensiv um die fünfte Generation kümmert. Zweifel daran, sich als Frau in einer Männerdomäne zu bewegen, kamen Iris Ortner so gut wie nie. Der Mut war immer schon größer als die Angst. Außerdem wuchs die heute 43-Jährige ganz selbstverständlich damit auf. „Unsere Eltern haben meine Schwester und mich sehr gefördert und auch gefordert. Sie sind sicher mit daran beteiligt, dass ich diesen Weg und das Studium gewählt habe. Gebremst wurde ich nie, auch nicht zurückgehalten. Dennoch habe ich das Bild vermittelt bekommen: ,Für eine Frau ist die Branche hart. Du brauchst eigentlich einen Mann an deiner Seite, der das mir dir macht.‘“ Ihre Reaktion auf diese Aussage war aber nicht Resignation, viel eher eine konstruktive Rebellion: Das könne ja nicht sein, das muss gehen. Sanften Druck, was die Nachfolge anbelangt, gab es – indirekt. „Mein Vater hat uns immer gesagt, er mache das unter anderem, um uns die Chance zu geben, das Unternehmen eines Tages weiterzuführen und uns dabei frei entfalten zu können.“ Natürlich habe das auch Druck gemacht – aber keinen, der in eine abwegige Richtung geführt hätte. Vielmehr hat er das bestätigt, was bereits da war. Nach ihrem Diplomstudium bekommt Iris Ortner das Angebot, ein

AUF EIGENEN FÜSSEN. Im Herbst 1997 übersiedelt Iris Ortner mit knapp 23 Jahren nach Polen: „Der Vorteil der Jugend ist: Man macht sich kein konkretes Bild davon, worauf man sich einlässt. Mein Vater hat damals wesentlich schlechter geschlafen als ich – das sagt er auch heute noch oft.“ Nicht ohne Grund: Es ist keine einfache Baustelle. Ein Hochhaus mit 32 Stockwerken, dazu ein amerikanischer Investor, der in Sachen Bauabwicklung andere Vorstellungen hat, ein fremdes Land, eine andere Sprache. Und eine junge, gut ausgebildete, aber noch unerfahrene Frau. In den ersten Monaten arbeitet Iris Ortner, die als Bindeglied zwischen Technik und Baustellenabwicklung fungiert, von frühmorgens bis spät in die Nacht hinein – täglich. Und lernt ihre erste wichtige Lektion: Ohne eine gewisse Balance geht es auf Dauer nicht. Das Zweite, das sie lernt, ist Polnisch. Drei Jahre lang wird sie in Warschau bleiben – „im Container haben wir angefangen, dann ein erstes kleines Büro angemietet, eine Sekretärin, einen Einkäufer und einen Techniker angestellt. Das Letzte, was ich getan habe, bevor ich nach Österreich zurückgekehrt bin, war, den Kaufvertrag für das Grundstück zu unterschreiben, auf welchem wir dann unser Bürogebäude gebaut haben.“ Wien war das Kind ihres Vaters. Polen ist ganz allein ihr Baby. Dort, auf sich allein gestellt, hat sie all das gelernt, was ein Studium einem nicht beibringen kann. „Mein Vater hat erzählt, dass er in seiner ersten Zeit in Wien jeden Abend zur Te-

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lefonzelle gegangen ist und seinen Vater angerufen hat. Irgendwann dachte er sich, das geht so nicht mehr und hat sich das selbst verboten. So ähnlich war es auch bei mir. Am Anfang fragt man nach allem. Irgendwann muss man dann aber einfach alleine weitermachen. Und dabei vor nichts so viel Angst haben, dass man es nicht anpackt. Sondern sich trauen, ins kalte Wasser zu springen und das Selbstvertrauen daraus zu gewinnen, dass man nicht untergegangen ist.“ DER KERN. Zwanzig Jahre nach Iris Ortners Anfängen in Polen sind die Aufgabenbereiche im Unternehmen aufgeteilt, „was gut und wichtig ist. Mein Vater lässt mir freie Hand. Aber natürlich bringt er sich auch ein und hat eine Meinung zu den Dingen. ,Ist mir egal‘ gibt‘s bei ihm nie. Die Reibung, die dabei entsteht, ist aber gut, weil unterm Strich bessere Lösungen herauskommen“, sagt Iris Ortner, die ahnt, dass sie ihrem Vater in gewisser Hinsicht immer ähnlicher wird. „Sagt man ihm, dass etwas nicht geht, läuft er zur Höchstform auf.“ Geht nicht gibt’s nicht – ein typischer Klaus-Ortner-Satz, „und ein anstrengender. Das Negative daran ist, dass er unglaublich unter Druck setzt. Er ist aber auch ein Ansporn, und als solches nehme ich ihn mittlerweile immer mehr wahr.“ Iris Ortner arbeitet aktuell daran, die zahlreichen Firmen der IGO-Ortner Gruppe unter ein solides und sinnvoll strukturiertes Dach zu bringen. „Wir tun uns schwer mit den Begriffen Konzern oder Holding – das klingt schwerfällig und das wollen wir nicht sein. Nichtsdestotrotz brauchen wir eine Struktur, die uns verbindet.“ Eine gute Struktur sei mit eine wichtige Grundlage dafür, dass die Familie – zusammen mit dem langjährigen Führungsteam – einen guten Job machen könne. „Wenn wir unseren Job gut machen, tragen wir dazu bei, dass tausende Menschen einen guten Arbeitsplatz haben. Mir ist es wichtig, dass wir unsere Unternehmen menschlich gestalten und – trotz aller Härte, die Wirtschaft mit

weiterhin die Zeit für unsere Mitarbeiter zu nehmen.“

Eine Werbeanzeige aus den Anfangsjahren des Unternehmens. Ignaz Ortner wird es ab 1925 ohne Anton Haller fortführen.

sich bringt – unseren Mitarbeitern Sicherheit geben.“ Als ihr Vater ins Unternehmen einstieg, beschäftigte Ortner knapp 100 Mitarbeiter. Heute sind es 3.500 im operativen Einflussbereich der Familie, also in den hundertprozentigen Tochterunternehmen wie Ortner, Bacon, Babak, ELIN, EBG, um nur die größten in Österreich zu nennen. Daneben ist die IGO-Ortner Gruppe im Syndikat mit der Strauss Gruppe auch der größte Aktionär der PORR AG und der UBM AG, die gemeinsam weitere 18.000 Beschäftige haben. Die Mitarbeiter und insbesondere die bis zu 250 Lehrlinge, die das Unternehmen in ganz Österreich ausbildet und die Iris Ortner manchmal „unsere Kinder“ nennt, sind ihre besondere Triebfeder. Ihr Bemühen ist ein ehrliches und authentisches: Wie ihrem Vater ist es auch ihr wichtig, die Beziehung zu den Mitarbeitern und die Vorteile eines Familienunternehmens zu erhalten. „Der Betrieb ist jetzt so groß, dass man in kürzerer und kompakterer Form rüberbringen muss, wofür man steht. Ich versuche mir aber, wo es geht, auch

GEERDET. Die Zeiten haben sich geändert. „Als ich 1997 eingestiegen bin, hatte ich eine E-Mail-Adresse, und zwar meine private. Heute bekommt man einen Anruf, wenn man nicht binnen fünf Minuten nach Erhalt eine Mail beantwortet. Die Ungeduld und der Druck sind massiv gestiegen. Vielerorts ist auch die Handschlagqualität weniger geworden. Ich denke, das liegt daran, dass es immer noch mehr Regeln gibt, immer noch mehr Vorschriften, Normen und Gesetze. Was nicht heißen soll, dass man diese Dinge auf die leichte Schulter nehmen soll, sie sind wichtig, aber in Maßen. Heute braucht man für alles einen Verantwortlichen, und das bringt immer mehr Leute dazu, Angst zu haben vor dieser Verantwortung. Jeder will sich doppelt und dreifach absichern.“ Hier greife ein Vorteil von Familienunternehmen: Trotz aller Vorschriften und Regeln können Entscheidungen schneller fallen, die Wege sind kurz, die Hierarchien flach und Verantwortung wird zugestanden und auch gelebt. „Wir haben bereits einige Mitarbeiter von größeren Konzernen übernommen. Einer erzählte, dass er oft nächtelang an Präsentationen gearbeitet hat. F ­eedback, zu welchen Entscheidungen sie tatsächlich geführt haben, gab es aber nie. So etwas ist frustrierend.“ Und führt unterm Strich nicht nur zu unzufriedenen, sondern auch zu leidenschaftslosen Mitarbeitern. Und letzten Endes ist es zu einem großen Teil die Leidenschaft, die einen dazu bringt, seinen Job gut zu machen. Die Freude an der Aufgabe, die Iris Ortner als 23-Jährige bei ihrem Eintritt in die Firma empfunden hat, ist immer noch dieselbe. „Wobei ich heute weniger auf Baustellen unterwegs bin als damals. Das ist schade. Denn das erdet unglaublich und es ist das, was wir sind. Nach all der Arbeit im Büro wird unsere Leistung erst durch unsere Monteure greifbar. So sehr mir meine Arbeit Freude macht, aber das Bodennahe vermisse ich oft.“ SN ❧

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Es muss einfach passen Das gilt für Brandauer aus Mieders gleich in mehrerlei Hinsicht. Passen müssen nicht nur die individuell hergestellten Kunststoffkomponenten, passen muss es auch zwischenmenschlich.

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Das Stubai. Anders als andere Täler Tirols, die großteils von Tourismus dominiert sind, ist das Stubaital Heimat der Industrie. Das hat Gründe, denn im Stubai wurde Eisenerz gefunden. Viele Straßennamen erinnern heute noch daran: der Knappenweg zum Beispiel oder die Schmelzhüttengasse. Und dann gibt es den Schlickerbach. Ihm entlang haben sich eine Reihe von Schmiedebetrieben angesiedelt, um dessen Wasserkraft zu nutzen. Rund 40 Industriebetriebe gibt es auch heute noch im Stubai, die meisten seit hunderten Jahren. Auch Brandauer hat seine Wurzeln im Handwerkzeug- und Schmiedebau. Der damalige Raimund Brandauer, der Urgroßvater des heutigen, hat vor über 100 Jahren damit angefangen. WIE ALLES BEGANN. „Fulpmes, 1905. Raimund Brandauer gründete seine Firma. Der Fulpmer Dialekt ist auch seinem Urenkel geblieben, das Unternehmen indes hat sich grundlegend geändert. Begonnen hat die Brandauer’sche Geschichte mit der Herstellung von Schraubendrehern. Schraubenziehern also, mit Holzgriffen. In den 1950er-Jahren eroberte schließlich ein neuer Werkstoff die Industrie: Kunststoff. „Mein Vater hat begonnen, mit dem neuen Material zu arbeiten und Maschinen dafür zu kaufen“, erzählt Raimund Brandauer, der zu unserem Termin eine große, aber unglaublich leichte Kom-

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ponente aus kohlefaserverstärktem Kunststoff mitbringt. Es ist das Heck einer Motocrossmaschine von KTM. Die Motorradbauer sind ebenso Kunden wie der Dunstabzugshersteller Bora. Bis dahin war es jedoch ein langer Weg, denn die ersten Produkte aus Kunststoff waren ... genau, Schraubenziehergriffe. Mit der Zeit kamen technische Produkte hinzu, Skibindungsteile etwa. „Unsere Teile verschwinden meist in irgendeinem anderen Produkt. Wir beliefern Industrie- und Gewerbebetriebe, die unsere Teile weiterverbauen. Auch wenn man unsere Produkte zwar sieht, so nimmt man sie in der Regel kaum als die unseren wahr“, sagt Brandauer. Aber nicht mit Wehmut. Er ist generell keiner, der sich selbst großartig in den Mittelpunkt stellt. Er war es schließlich auch, der den Betrieb komplett umstrukturiert hat. 2008 wurde das neue Gebäude in Mieders errichtet. Wenn man sich im Bereich der Kunststofftechnik ein gutes Know-how erarbeitet, kann man viel daraus machen, ist er überzeugt. Bei Schraubendrehern ist der Markt wohl beschränkt(er). „Da kamen die Chinesen und verkauften über den Preis. Da können wir nicht mit“, besinnt sich Brandauer auf die Stärken seines Unternehmens: Qualität, Individualität und Flexibilität. „Man muss sich hierzulande eine Nische suchen und dort erfolgreich sein. Man braucht ein Alleinstellungsmerkmal. Über Masse oder Preis funktioniert das nicht.

Wir sind im Verhältnis zu manchen Firmenriesen klein. Aber wendig!“ IDEEN SIND FORMBAR. Am Anfang eines guten Produktes steht ein gutes Konzept. Brandauer findet die richtigen Kunststoffe, die ideale Form und die beste Verarbeitung für ein Produkt. Es ist eine innovationsgetriebene Branche. Wie das mit über Jahrzehnte gewachsenen Strukturen zusammengeht? Indem man sich mit dem Markt mitentwickelt. Brandauer: „Die Herausforderungen kommen vom Markt. Wir selbst nehmen das gar nicht so sehr als Innovation wahr, weil es unser tägliches Brot ist. Wir arbeiten eng mit unseren Kunden zusammen und wenn ein Kunde bestimmte Wünsche hat, finden wir die Lösung dazu.“ Klingt irgendwie einfach. Doch das ist es nicht, weil der technische Fortschritt heute so rasant ist wie noch nie. Der Maschinenpark des Unternehmens ist folglich beeindruckend. Die Vorgänge der CNC-Maschinen zu beobachten, hat etwas fast Meditatives. Diese ausgefeilte Präzisionsarbeit ist großes Kino. Die Kunden verlangen das Beste, was der Markt zu bieten hat. Die Entwicklung einer neuen Komponente braucht deshalb ihre Zeit, weil eigens dafür auch das Werkzeug gebaut werden muss. Es braucht eine individuelle Metallform, die mittels Spritzgussverfahren befüllt wird. Der erste Prototyp sei immer spannend, freut sich Brandauer stets aufs Neue. Der

BRANDAUER TIROL TOOLS AND PLASTICS Im Jahr 1905 gründete Raimund Brandauer den gleichnamigen Betrieb in Fulpmes im Stubaital. Das ursprünglich als Werkzeughersteller etablierte Unternehmen entwickelte sich in seinem Streben nach neuen Technologien zum gefragten Kunststoffspezialisten. 2008 errichtete Brandauer seinen neuen Firmensitz in Mieders und baute die Produktionsstätten 2011 weiter aus. Mit einem abermaligen Raimund Brandauer steht aktuell die vierte Generation an der Spitze des Familienbetriebs.

Ein Team im Unternehmen und im Leben: Raimund Brandauer und seine Frau Elke

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Am Beginn stand der Schraubendreher: 1905 gründete Raimund Brandauer seinen Betrieb in Fulpmes. Er ist der Uropa des heutigen Raimund, der das Unternehmen aktuell leitet.

Kunde testet die Teile, überarbeitet sie gegebenenfalls, gibt sie frei und sie gehen in Serie. Von der Idee bis zum fertigen Produkt können gut ein, zwei Jahre vergehen, je nachdem, wie komplex die Teile sind. Dafür passen sie dann. „Müssen sie. Wenn die Teile einmal beim Kunden sind, ist es zu spät. Wenn dann etwas nicht stimmt, ärgert man sich.“ Da ist es wieder, das Passen. Vieles an Grundlagenforschung liefert die Automobilindustrie. „Selbst Forschung zu betreiben, ist für uns unmöglich. Wir suchen uns jedoch aus den Neuentwicklungen jene heraus, die für uns passend sind, und übertragen sie auf unsere Branche“, erklärt Raimund Brandauer. Und wieder ... GUTE LEUTE. Bei Brandauer sind aktuell rund 60 Mitarbeiter beschäftigt. „Meine Frau lacht immer, weil ich gern untertreibe“, sagt Brandauer. Aber die Zahl sollte hinkommen. „Wir schauen sehr auf unsere Mitarbeiter. Sie sind das wichtigste Kapital des Unternehmens. Ein Gebäude oder eine Maschine ist schnell gekauft, aber gutes Fachpersonal zu finden, ist nicht so einfach.“ Die HTL in Fulpmes ist eine große Erleichterung. Sie ist nicht umsonst gerade dort. Inzwischen gibt es auch einen Zweig „Kunststofftechnik & Produktentwicklung“. Das ist gut für Brandauer, auch wenn es nicht leicht ist, die jungen Leute auf Dauer im Betrieb zu halten. Raimund Brandauer selbst leitet das Unternehmen seit 1995. „Die Zeit vergeht“, schüttelt er den Kopf. Ins

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Unternehmen ist er quasi hineingesich Gedanken, Druck möchte er rutscht, der Prozess war ein schleiseinen Kindern nicht machen: „Es chender. „Du weißt, es ist ein Famiwird sich zeigen, ich bin da offen. lienbetrieb da, du fängst an, dort zu Es wäre mir natürlich sehr recht, arbeiten, es taugt dir und plötzlich wenn das Unternehmen auch nach bist du drin“, sagt Brandauer. Als er mir weiterbesteht, das muss aber den Betrieb übernahm, hatte dienicht unbedingt durch meine Mäser zehn Mitarbeiter, der Werkzeugdels passieren. Vielleicht kann der markt war umkämpft. Es waren eiSohn eines Mitarbeiters oder ein nige harte Jahre dabei. „Ob ich den künftiger Partner meiner Kinder Betrieb übernehmen will, hat mich die Geschäftsführung übernehmen. mein Vater so eigentlich nie gefragt. Ich möchte das Unternehmen nicht Aber es hat gepasst.“ Gepasst! möglichst gewinnbringend verkauDie früheren Generationen sind fen, sondern würde mich freuen, wohl noch weniger danach gefragt wenn es personenbezogen weiterworden. Der Fall war klar. Bei der geführt wird und in guten Händen Übergabe vom Vater auf den Sohn bleibt.“ ist schlussendlich aber alles gut Die wirtschaftliche ist für Raigegangen. Fast wie aus dem Lehrmund Brandauer folglich auch nur buch: „Mein Vater hat alles richtig eine Seite des Erfolgs. „Natürlich gemacht. Er hat nicht zu lange zumuss das passen, sonst geht viegewartet, sondern les nicht, aber wir mich relativ früh investieren viel in eigenständig arunser Unternehbeiten lassen. Das men retour. Wir muss ich ihm sehr sind nicht auf Gezugutehalten. Als winnmaximierung ich am Ruder war, ausgelegt, sondern hat er zwar im Hindenken langfristig.“ tergrund noch fleiDafür muss man ßig mitgearbeitet, sich an die jeweiliich konnte ihn alles gen Rahmenbedinfragen, aber die Entgungen anpassen, scheidungen lagen mit der Zeit gehen. bei mir.“ So etwas „Wenn ich mir angibt es nicht oft, es schaue, wie mein ist ein großes Glück. Urgroßvater begonWa h r s c he i n l ic h nen hat und wo wir geht Raimund Branjetzt stehen: Das ist dauer mit der eigeeine komplett annen Nachfolge desdere Welt. Man darf halb so entspannt seine Wurzeln aber um: „Der 50er rückt nie aus den Augen näher, da fragt man verlieren.“ sich schon, wie es Eine Lanze bricht weitergeht.“ Er hat Brandauer auch für gemeinsam mit seiKunststoff an sich: ner Frau zwei Töch„Es ist ein sehr inRaimund Brandauer ter, die aber noch zu novatives Material, jung sind, eine solhat aber leider sehr che Entscheidung zu treffen. Die an Image eingebüßt.“ Kunststoff ist Ältere besucht aktuell die Ferrarinicht in der Welt der Verpackungen schule und sagt immer wieder, sie zu Hause und gehört auch für Branwürde den Betrieb übernehmen. dauer dort nicht hin. Bauteile aus Noch aber sagt sie es im Scherz. Kunststoff hingegen sind langlebig, „Vermutlich findet sie die Vorstelleicht, flexibel und trotzdem stalung lässig, Chef zu sein“, lacht Branbil. Das ist auch eine gute Beschreidauer. Noch ist Zeit für das Thema, bung für das Unternehmen, das es aber Raimund Brandauer macht verarbeitet. Passt! MK ❧

„Man muss sich hierzulande eine Nische suchen und dort erfolgreich sein. Man braucht ein Alleinstellungsmerkmal. Über Masse oder Preis funktioniert das nicht.“

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Total emotional Markus Meisinger war Rennfahrer. Ein schneller. Seine Erfolge bildeten auch die Basis für das Autohaus in Völs. Seit 2007 steht Tochter Teresa Meisinger mit an der Spitze des Unternehmens und rückt immer mehr in den Vordergrund. Die Vollblutmarken hatten sie schon als Kind fasziniert.

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Ganz nüchtern betrachtet, ist ein Fahrzeug dazu da, möglichst sicher den Weg von A nach B zu überwinden. Nüchtern betrachtet, animieren etwa die vielen Geschwindigkeitsbeschränkungen auch nicht dazu, von einem Auto möglichst tolle Motorleistungen zu verlangen. Okay. Auch im Autohaus Meisinger in Völs wird die Sprache der Vernunft beherrscht, nüchtern wird dort dennoch kaum etwas betrachtet. Das geht irgendwie nicht. Wohl, weil viel Lebensgefühl, viel Spaß und enorm viel Emotion in den Marken stecken, für die das Autohaus steht. Und pulsiert. Und verlockt. „Es ist eine Typfrage – bei unseren Kunden genauso wie bei unseren Verkäufern“, weiß Teresa Meisinger und erklärt: „Bei den emotionalen Marken muss der Verkäufer ein wahrer Fan sein. Ist er das nicht, merkt das der Kunde sofort.“ Teresa Meisinger ist stellvertretende Geschäftsführerin und Prokuristin des Autohauses Meisinger in Völs, ist über der Firma aufgewachsen und ihre erste Erinnerung an Fragen der Marke unterstreicht die Emotion, die sie meint: „Als ich ein Kind war, waren unsere Hauptmarken Jaguar und Alfa Romeo. Papa ist damals gerne mit den großen Jaguars gefahren, doch ich fragte immer: Bitte, können wir nicht mit dem Alfa fahren?“ Diese Leidenschaft ist geblieben und sie ist mit ihr gewachsen. Hinein in ein Unternehmen, das ähnlich wie „seine Autos“ aus dem großen Allerlei hervorsticht und Blicke auf sich zieht. Erhaben und prominent gelegen, thront das Mehrmarkenhaus in Völs,

wo die Geschichte des Familienunternehmens Anfang der 1970er-Jahre allerdings nicht begann, sondern fortgesetzt wurde. Teresa Meisinger repräsentiert die vierte Generation. Schon seit Anfang des 20. Jahrhunderts ist das Leben der Meisingers von Fahrzeugen geprägt – und von Pferdestärken. PFERDESTÄRKEN ALT UND NEU. „Mein Uropa war Wagnermeister in Innsbruck“, weiß die Urenkelin. 1910 hatte Alois Meisinger die Werkstatt gegründet, in der Räder, Wagen und landwirtschaftliche Geräte hergestellt wurden. Holz war die Grundlage für diese Meisterleistungen, die mit der sukzessiven Ablöse echter Pferdestärken durch motorisierte eine vollkommen neue Richtung einschlagen mussten. Derart herausgefordert vom Fortschritt, führte Alois Meisinger jun. das Unternehmen als Karosseriemeister weiter, wobei bald nur noch die Herkunft des Wortes – carrosse heißt Kutsche auf Französisch – an den Ursprung erinnerte. War die Zeit für Wagnermeister

AUTOHAUS MEISINGER Seit 1910 bestand die Werkstätte von Wagnermeister Alois Meisinger in den Innsbrucker Viaduktbögen, die von seinem Sohn Alois Meisinger jun. als Karosseriebaumeister fortgeführt wurde. Aufgrund des Handelsgeschicks von Sohn Markus Meisinger wurde 1960 mit NSU die erste Handelsvertretung einer Automobilmarke übernommen. 1970 begann Markus Meisinger mit der Errichtung des Unternehmens am heutigen Standort in Völs. Im Mai 2007 trat Tochter Teresa als 4. Generation ins Unternehmen ein. 2012 wurde der Filialbetrieb in Reutte und 2017 die Auto Meisinger Vorarlberg GmbH in Dornbirn eröffnet.

zwischen dem Mittelalter und der Jahrhundertwende relativ bedächtig vergangen, so setzte spätestens in den 1950er-Jahren ein Entwicklungsturbo ein, der sensationell war und offenkundig exakt dem Rhythmus Markus Meisingers entsprach. „Mein Vater hat schon in der Schulzeit jedes Jahr 2.000 Füllfedern verkauft. Er war ein Handelstalent und er war immer autoaffin“, weiß die Tochter. Beide Eigenschaften waren der perfekte Nährboden dafür, mit NSU die erste Autovertretung zu übernehmen und mit den Flitzern der deutschen Marke Rennen zu fahren: „Papa wollte zeigen, dass der NSU bei den Rennen mithalten kann.“ Das konnte er. In der großzügigen Verkaufshalle des Autohauses erinnern nicht minder großzügige Fotos an die Rennzeit Markus Meisingers. Es sind Siegerfotos, deren Energie an Steve McQueen erinnert, den vielleicht coolsten Autofahrer aller Zeiten. Wie dieser Held der 1960er-Jahre muss auch Meisinger Benzin im Blut gehabt haben, als er die Meisterklasse des NSU unter Beweis stellte und dabei ein Ziel verfolgte, das nachhaltiger war als die nur für den kleinen Moment prickelnden Champagnerperlen aus der Mammutflasche. „Mit den Preisgeldern hat er die Gründe hier gekauft“, erzählt Teresa Meisinger. Die Gründe verwandelte er in einen Standort – den Standort für das Autohaus Meisinger, das auf 17.500 Quadratmetern zeigt, dass Markus Meisinger auch außerhalb der Fahrerkabine richtig gut Gas geben konnte.

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LEHRMEISTER DER LEIDENSCHAFT. Die erwähnten Siegerfotos mit Lorbeerkranz hängen in der Meisinger-Halle über im Licht blitzenden vierrädrigen Schönheiten und es verwundert nicht, dass der Hausherr „da oben“ beispielsweise von Nicola Romeo, Vincenzo Lancia, Carlo Abarth, Giovanni Agnelli oder Jujiro Matsuda flankiert wird. Die Pioniere der italienischen, japanischen und koreanischen Autoindustrie dienen dabei nicht nur dem romantisierten Rückblick. Sie sind auch würdige Lehrmeister der Autoleidenschaft, der sich das Haus verschrieben hat. Den Meisinger-Slogan „Nur Autos im Kopf“ hat Teresa Meisinger von Kindesbeinen an aufgesogen. Der Vater war umtriebiger Geschäftsführer, Mutter Monika kümmerte sich um die bald schon mit zahlreichen Preisen ausgezeichnete Software des Hauses – das Personal und die Lehrlinge – und Teresa war nach den Hausaufgaben rasch weg in der Firma, bei den Autos und den Verkäufern. „Ich saß an deren Tisch und sie haben mir etwas zum Malen gegeben. Wenn ein Kunde gekommen ist, bin ich unterm Schreibtisch gesessen“, erinnert sie sich. 2007, im Alter von knapp 23 Jahren, ist Teresa Meisinger in das Unternehmen eingestiegen. „Mein Vater sagte immer, ich solle mir das gut überlegen, ich müsse das wirklich wollen“, erinnert sie sich an die Zeit der Entscheidungen: „Im Nachhinein betrachtet, war es gut, dass Papa sogar versuchte, mir das ein wenig auszureden. Den Vorwurf, ins Un-

ternehmen reingeschupft worden zu sein, würde und könnte ich nie machen.“ Wirtschaft zu studieren lag ihr fern, Medizin schon näher, doch fiel die Entscheidung auf Jus und die hat sie nie bereut: „Natürlich denke ich mir auch ab und zu, was wäre, wenn. Aber am Ende des Tages gibt es nichts, was so schön ist wie der Job, den ich hier mache.“ Das Klischee, dass eine junge Frau in einer Männerdomäne an sich als ungewöhnlich, eine junge Frau an der Spitze derselben aber schon als außergewöhnlich betrachtet wird, ist so ausgeprägt wie lebendig. „Ich finde das auch nachvollziehbar und hatte persönlich nie ein Problem damit“, sagt sie. Spannender war, dass mit dem Eintritt in die Firma plötzlich alle Augen auf ihr ruhten. Das sei aber weniger ein Geschlechtsthema als vielmehr ein klassisches Nachfolgerthema gewesen, meint sie und hält fest: „Dem kann man nur mit Fleiß, Konsequenz und dann hoffentlich mit dem entsprechenden Erfolg begegnen. Das ist mir ganz gut gelungen.“ Das im Jänner 2017 eröffnete Autohaus Meisinger Vorarlberg ist nur ein Beweis dafür. Mit dem Jeep-Betrieb in seiner guten Lage und seinem bestens eingespielten Team konnte das Autohaus den Lebensraum vergrößern und das Alleinstellungsmerkmal des feinen Spezialisten gegenüber den Werksniederlassungen der großen Autokonzerne weiter ausbauen. „Es schadet nicht, sich strategische Stützpunkte zu schaffen und sich mit anderen in unserer Dimension

zu verbrüdern“, erklärt Teresa Meisinger die Strategie, die mit Reutte und Dornbirn nur zufällig den Westen abdeckt, gilt als Betätigungsfeld doch ganz Europa.

„Ich fragte ihn immer: Bitte, können wir nicht mit dem Alfa fahren?“ Teresa Meisinger

Markus Meisinger hatte es zum bestbezahlten Rennfahrer geschafft. Die Preisgelder investierte er nach dem Rückzug aus dem Motorsport in die ersten 4000 Quadratmeter Grund in Völs – der Basis für die Auto Meisinger GmbH.

DIE ÜBERGABE. Markus Meisinger betreut nach wie vor seine Stammkunden, steht seiner Tochter zur Seite, ist auch immer da, wenn sie Rat braucht, doch das Tagesgeschäft erledigt sie mittlerweile alleine. Die Übergabe des Lenkrades gestaltete sich spannend. Wenn zwei „Alfa“-Tiere aufeinandertreffen, liegen sie sich nicht nur selig in den Armen. „Wir haben da schon unsere Gefechte ausgetragen. Über die Jahre ist es uns immer besser gelungen, das zu regeln“, so Teresa Meisinger. „Lange beleidigt sein oder bocken spielt sich nicht, wenn du miteinander eine Firma führen musst und übermorgen wieder eine gemeinsame Entscheidung ansteht. Das erzieht ganz gut.“ Als der letzte große Umbau anstand, erlebte das Meisinger-Temperament einen Höhepunkt, waren daran doch nicht nur Markus und Teresa, sondern auch ihre Schwester Eva Meisinger beteiligt, die für die Architektur verantwortlich zeichnet. Eine nervenaufreibende Zeit sei es gewesen, doch: „Wir sind die, wo‘s einmal richtig kracht, um uns nach einer guten Flasche Rotwein wieder zu vertragen. Scheinbar dürften wir doch sehr harmoniebedürftig sein und gut zusammenpassen – das sieht man an dem, was rausgekommen ist.“ Herausgekommen ist eine Art Wohlfühloase, wo bei Loungestimmung, italienischem Espresso und Kaminfeuer die Freude an oder die Vorfreude auf das fahrbare Wunschprodukt zelebriert werden kann. „Ich kann die beste Hardware und das schönste Autohaus haben, wenn ich die Software nicht habe, nützt das nichts“, lenkt Teresa Meisinger den Blick auf das Personal, den Service und die Lehrlingsausbildung, für deren konsequente Qualität das Haus regelmäßig mit Auszeichnungen belohnt wird. Alles in allem ist das Autohaus ein automobiles Gesamtkunstwerk. Ganz nüchtern betrachtet. Sofern das eben möglich ist. AK ❧

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Die Sprache der Formen Martin Wetscher ist das Gesicht eines Unternehmens, das durch die so clevere wie unermüdliche Pflege handwerklicher Kompetenzen zu einem der führenden Planungs- und Einrichtungshäuser wurde. Der an sich unmögliche Handelsstandort fordert Spitzenleistungen. Immer.

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Hidden Champions sind nie dort, wo Milch und Honig fließen“, sagt Martin Wetscher und es wird rasch klar, warum er das betont. Fügen ist der größte Ort des Zillertals. Das schon. Fügen liegt an der Verkehrsader des Tals. Das auch. Doch ist diese Ader eben vielmehr dafür zuständig, Leben in das touristische Herz zu pumpen, als durch seine oftmals zähfließende Kraft ein großes Handelshaus zu bedienen. „Man sagt, Handel ist Standort, Standort, Standort. Das sind die drei Erfolgsfaktoren. Da passen wir überhaupt nicht rein“, stellt Wetscher klar, um gleich eine dramatische Wende zu vollziehen, die vieles erklärt: „Es ist der Standort, der Spitzenleistungen fordert. Jeder einzelne Umsatz muss erkämpft, muss erarbeitet werden. Unser Betrieb ist auf den Menschen aufgebaut, die Mitarbeiter aus der Umgebung, die zum Teil schon in der zweiten Generation bei uns arbeiten.“ Das ist sie wohl. Die Energie, die das Familienunternehmen zu einem der führenden Planungs- und Einrichtungshäuser mit internationalem Format gemacht hat. Ein Fuß steckt in der Tradition, die ins Jahr 1912 zurückreicht, als Franz Wetscher hier eine kleine Tischlerei eröffnete. Wie sein Vater und sein Sohn so hat auch Martin Wetscher das Handwerk von der Pike auf erlernt. „Mit dem zweiten Fuß müssen wir weit in der Zukunft sein“, beschreibt der Geschäftsführer den Spagat, der den unternehmerischen Geist ständig kitzelt. Befeuert eben

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WETSCHER GMBH 1912 gründete Franz Wetscher eine kleine Tischlerei in Fügen im Zillertal. Seither hat sich nicht nur die Welt an sich, sondern auch das Familienunternehmen oft um die eigene Achse gedreht, immer wieder neu ausgerichtet und zum führenden Planungs- und Einrichtungshaus Österreichs entwickelt. Als eine der modernsten Großtischlereien Tirols bieten die Wetscher-Werkstätten innovative innenarchitektonische Planungen und Gesamtlösungen nach Maß. Das handwerkliche und unternehmerische Know-how ist sorgsam geachteter „Familienschatz“, der von einer Generation zur nächsten weitergegeben wird. In vierter Generation ist Martin Wetscher als Geschäftsführer auch das Gesicht des Familienunternehmens.

auch durch die geografischen Wurzeln, die tief reichen und einen Ausoder Umzug undenkbar machen. „Wir waren immer hier, haben immer hier gewohnt. Ich habe eine gewisse Achtung vor der Tradition und versuche, herauszulesen, was das heute bedeutet, was uns stark gemacht hat und welche Werte immer wichtig waren oder bleiben. Auf der anderen Seite nützt das alles nichts. Unter den heutigen Rahmenbedingungen kann man den Karren innerhalb weniger Monate an die Wand fahren“, bringt Martin Wetscher die alltäglichen Herausforderungen auf den Punkt. 105 Jahre Geschichte hin oder her. VOLLKOMMEN FURCHTLOS. Der Spagat ist größer geworden, die Zukunft ein Stück weit unberechenbarer, und dass Martin Wetscher tiefgreifenden Veränderungen wie Digitalisierung und zunehmender Automatisierung vollkommen furchtlos begegnet, liegt dennoch wieder an der langen Geschichte des Unternehmens, an dem Fuß, der in der Tradition steckt. Und erdet: „Wir haben ein altes Bilanzbuch, in das meine Großmutter Mitte der 1920er-Jahre einen Strich gemacht und dann von Kronen auf Schilling umgerechnet hat. Im Krieg hat man auf Reichsmark umgestellt und unter anderem Särge produziert. Das Unternehmen hat von der Kaiserzeit bis zur elektronischen Erstellung von Plänen alles mitgemacht. Immer wieder waren die Situationen neu und die Zukunft ungewiss. Vor

was soll ich da Angst haben?“ Ja, vor was? „Ich habe nur Angst, die Leidenschaft als Unternehmer zu verlieren. Doch, das ist aus heutiger Sicht undenkbar für mich.“ Diese Leidenschaft hat viele Facetten. Muss sie auch haben angesichts der Disziplinen, die der Unternehmer beherrschen, und der Fähigkeiten, mit denen er jonglieren muss. „Es gibt einen Cocktail an Kompetenzen und jede Generation muss herausschälen, was gefragt ist. Jede Generation muss für ihre Zeit die Leistungen schnüren“, sagt Wetscher. In den 1920er-Jahren wurden Handwerksleistungen für die nähere Umgebung angeboten, in den 1940ern auch Särge produziert, ab den 1960ern der große Sprung von der Tischlerei zum Möbelhaus geschafft, um dann mit Premiumprodukten und Planung den Nerv der Zeit zu treffen, bevor er sich zeigte. Das kaufmännische Geschick muss flexibel bleiben und zu den Kompetenzen, die für die vierte Generation entscheidend sind, meint Martin Wetscher: „Es ist das Verständnis für Handwerk, die Liebe zum Raum, zur Umgebung und zum Menschen. Als Kaufmann muss man die Menschen mögen. Wir können uns gut damit identifizieren, nichts Billiges zu haben oder Schrott, sondern ausschließlich höchste Qualität.“ Er selbst hat miterlebt, als 1972 auf der gegenüberliegenden Straßenseite das Großraumbüro eröffnet wurde, in dem man glaubte, man sei im Raumschiff Enterprise. Zwischen

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grasenden Kühen und Alpenkulisse wurde dort die große, weite Welt präsentiert. Es war die Zeit, in der Architekten den Ton der Raumgestaltung vorgaben und den Kunden durchaus hoheitlich erklärten, was modern ist. Tradition galt damals eher als Unwort und völlig deplatziert in einer Welt, deren Gedanken von der Mondlandung animiert in die Ferne schweiften – zu neuen Formen, gestaltet mit neuen Materialien. Die Spanplatte löste das Vollholz ab und mit ihm auch ein wenig den Wert des Wissens um die Schwingungen des Holzes, die auszugleichen sich über Jahrhunderte zum Wissensschatz der Tischler entwickelt hatte. Der Strudel dieser Entwicklung erfasste auch das Möbelhaus Wetscher, doch eben nur peripher. Eine weitere bahnbrechende Entscheidung sollte das Haus aus diesem Sog heraus an die Spitze katapultieren. VON NULL WEG. „Wir sagten, so geht es nicht weiter, sagten, 450 Lieferanten verlassen das Haus. Zackzack, alle raus“, erzählt Martin Wetscher. „Wir konzentrierten uns auf die 50 Besten. Das war eine Revolution.“ Das und die Entscheidung, die Tischlerei wieder auf Maßanfertigungen umzustellen und die wirklich wichtigen Dinge wieder zu lernen. Wetscher: „Möbel zur Bulthaup-Küche dazuzubauen, ist eine ganz andere Kompetenz als Stuben zu schnitzen. Von null weg haben wir eine Planungsabteilung aufgebaut im Wissen darum, dass der Premiumkunde Beratung fordert.“ Der Mensch, der wohnen und sich zu Hause fühlen will, rückte in den Mittelpunkt. Und mit ihm auch die Unternehmensform: „Unsere Typologie – Handwerk in Verbindung

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mit Premiumprodukten – geht nur als Familienbetrieb. Für besondere Produkte braucht es eine besondere Leidenschaft und die Identität des Inhabers. Den spinnerten Kopf, der sagt, das mache ich jetzt so, egal was es kostet. Diese Geschichten funktionieren nicht anonym oder filialisiert.“ Und wieder rückt der Standort in den Mittelpunkt beziehungsweise vielmehr in den Hintergrund, unterscheidet sich das Angebot hier doch in vielerlei Hinsicht von Häusern, die hauptsächlich von den drei Erfolgsfaktoren des Handels – Standort, Standort, Standort – leben. Räume so zu gestalten, dass sich die Kunden darin wohlig räkeln wie in maßgeschneiderter Kleidung, ist eine Kunstfertigkeit. Angesichts der Tatsache aber, dass die Menschen selten allein leben und die Räume zu jeder Tages-, Nacht-, Jahres- und Lebenszeit passen müssen, greift der Vergleich mit der Maßschneiderei zu kurz. Viel zu kurz. „Es ist eine hochkreative Tätigkeit, die wir hier machen. Es geht darum, den Menschen zu helfen, sich in ihren Wohnräumen zu finden. Wie schaffe ich eine Welt an Formen, Farben und Materialien, in denen sie sich wohlfühlen? Dafür muss ich die Menschen kennen, muss wissen, was ihnen wichtig ist und welche Wertvorstellung sie haben. Es macht Spaß, mit Menschen zu arbeiten und sie mit einer passenden Wohnstrategie auch vor Katastrophen oder Fehlinvestitionen zu bewahren“, erklärt Martin Wetscher. Er ist ein Beobachter, hat Spaß an dieser gesteigerten Wahrnehmung und vermag dies nicht nur in Lebensräumen auszudrücken, sondern eben auch durch Fotografie. Von Leica ist der Fotoapparat seiner Wahl.

Das handwerkliche und unternehmerische Wetscher-Know-how ist sorgsam geachteter „Familienschatz“, der in Fügen von einer Generation zur nächsten weitergeben wurde.

„Wir waren immer hier, haben immer hier gewohnt.“ Martin Wetscher

Der Hang zum Qualitätsvollen, Edlen, Formvollendeten zieht sich durch wie ein roter Faden – und zeigt sich selbstverständlich auch in der Wahl der Lieferanten, die nach dem großen Aufräumen übrig geblieben sind. In Italien sitzen viele, Italienisch gelernt hat Martin Wetscher, der sich diesbezüglich als gänzlich untalentiert beschreibt, dennoch nie. Sein technischer Kopf schließe das aus und er weiß: „Die Sprache der Formen zu kennen, ist wichtiger als Italienisch.“ EIN INDIANERSTAMM. Harmonie ist ein Schlüsselwort in der Raumplanung, in Beziehungen, in Familien und Familienunternehmen. Mit Maximilian, dem Sohn des Geschäftsführers, arbeitet schon ein Vertreter der fünften Generation im Haus, das aktuell von drei Stämmen der Wetscher-Familie geprägt wird. „Ich bin das Gesicht des Unternehmens. Wir sind ein ganzer Indianerstamm und das enthält selbstverständlich viel Konfliktpotenzial. Balance ist ein Zufall. Doch das ist wie in einer Ehe – eine gute Ehe ist die, die auch immer wieder aus dem Konflikt herausfindet“, sagt er. Unruhe kann ganz offenkundig erfolgreich sein und die Gelassenheit, mit der Martin Wetscher das Familienunternehmer-Leben beschreibt, rührt wohl auch daher, dass er mittendrin groß geworden ist. „Es gab nie eine Grenze zwischen Unternehmen und Privat. Das war einfach so. Wenn am Abend um zehn ein Lieferant gekommen ist, hat man das Garagentor geöffnet und den Lieferschein unterschrieben“, sagt er. Noch heute wohnt er mit seiner Familie in dem Haus und die alte Stube ist und bleibt für ihn der schönste aller Räume. Dort war früher die Buchhaltung erledigt worden, nach dem Krieg haben sich Amerikaner und Franzosen hier breitgemacht, sein Vater ist dort auf die Welt gekommen, der Nikolaus wurde hier empfangen und nachdem der Großvater gestorben war, stand dort sein Sarg. Wetscher: „Das ist seit Generationen die Stube der Dinge.“ Und der Dreh- wie Angelpunkt eines Unternehmens, das offensichtlich genau diesen Standort brauchte, um groß zu werden. Und stark. AK ❧

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Florian (li.) und Fabian Ultsch

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Schön viel Leben Florian und Fabian Ultsch repräsentieren die fünfte Generation der Innsbrucker Hoteliersfamilie und sie wissen genau, was ihnen von den Eltern mitgegeben wurde: „Ehrlichkeit, Leidenschaft, Ausdauer, Bodenständigkeit und Humor.“ Und Hotels. Und eine Mission.

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Dieses Gemäuer kann viel erzählen. Von Kaiser Maximilian I. beispielsweise, der das Haus seinen Mätressen widmete, oder von den Kronjuwelen der schlesischen Prinzessin, die sie 1719 hier vergessen hatte, oder von der Beute Andreas Hofers – 60 Wagen und 120 Pferde –, die er nach einer gewonnenen Schlacht in den großzügigen Stallungen des Anwesens deponierte. Oder eben die Geschichte der Familie Ultsch, die den Schwarzen Adler seit Beginn des 20. Jahrhunderts prägt. „Es war schon immer viel Leben in diesem Haus“, stellt Fabian Ultsch angesichts der erzählten wie der erlebten Geschichten fest. Er und sein Bruder Florian sind im Hotel aufgewachsen. Bis Fabian neun und Florian elf Jahre alt war. Schwester Valentina war damals noch ein Baby. Wer sich in Gedanken ausmalt, wie es wohl für Lausbuben ist, in einem verwinkelten, über 500 Jahre alten Gemäuer Verstecken oder Fangerlex zu spielen, kann das Schmunzeln der beiden leicht nachvollziehen, und Florian Ultsch stellt fest: „Da war die Phantasie groß. Es war ein richtig toller Spielplatz. Das hat viel Spaß gemacht.“ Wie oft sie an einem ganz normalen Tag „Hallo“ oder „Gute Nacht“ gesagt haben – zu all den Mitarbeitern und den Gästen –, können sie beim besten Willen nicht mehr nachvollziehen. „Morgens, mittags, abends, immer eben. Das Verhältnis zu den Mitarbeitern war sehr familiär“, erzählt Fabian und gesteht: „Es hat schon auch Zeiten gegeben, wo wir uns fragten, wie es wohl ist, in einer normalen Familie aufzuwach-

sen, oder ob das nicht schöner wäre. Mir ist es aber nie gelungen, mich da reinzuversetzen, und unsere Freunde haben das Hotel auch immer genossen.“ Anders als in total dem Tourismus gewidmeten Orten des Landes, wo es zahlreiche Hotelierskinder mit ähnlichen Hintergründen gibt, waren die Brüder Ultsch in Innsbruck so etwas wie eine eigene Spezies. In gewisser Weise sind sie das auch geblieben, können in der Landeshauptstadt doch nur wenige von sich behaupten, die Besonderheiten und Eigenheiten dieses Unternehmertums derart intensiv miterlebt und aufgesogen zu haben. Die Gäste kamen aus aller Herren Länder und die Internationalität des Traditionshauses mitten in der Stadt rückte die Welt für sie näher und den Horizont weiter. Das prägt. Und wie. „Unsere Eltern waren ständig im Betrieb. Wir hatten immer Nannys und die Mitarbeiter haben sich auch um uns gekümmert. Doch auf der anderen Seite waren unsere Eltern immer da und wir haben viel von ihnen gelernt. Sehr viel“, weiß Fabian. DIE UNTERNEHMENSGRUPPE. „Director of Business Developement“ ziert seine Visitenkarte heute und er erklärt: „Ich bin mit meinem Team für Marketing und Sales und alles Mögliche zuständig. Dafür eben, dass Geschäft lukriert wird und die Betten gefüllt werden. Fabian ist der Wirt.“ Früh, erklären sie, habe sich herauskristallisiert, dass Florian nicht, Fabian aber sehr wohl für die Gastronomie geschaffen sei. „Fabian war immer der Alleinunterhalter. Die

HANDELSHAUS HOTELGRUPPE FAMILIE ULTSCH Unter dem aus Böhmen stammenden Franz Ulc kam der Innsbrucker Traditionsgasthof Schwarzer Adler zu Beginn des 20. Jahrhunderts in die Familie. Seither wurde nicht nur aus Ulc der Name Ultsch. Auch das Haus veränderte sich. In Folge zahlreicher großer Investitionen zählt das historische Boutiquehotel zu einem der führenden Häuser der Region. 2006 eröffnete Harald Ultsch das erste „Harry‘s Home Hotel“ in Graz, es folgten Hotels in Linz (2009), Dornbirn (2010), Wien (2012) und München (2015). 2018 steht die Eröffnung des Harry‘s Home Hotel in Zürich an und eine starke Expansion an selbst geführten und in Franchise betriebenen Hotels am Plan.

Gäste haben ihn geliebt. Ich halte mich lieber im Hintergrund. Jeder hat seine Talente und wir haben richtig Glück, dass sich alles so ergeben hat“, sagt der Ältere. Sie haben Glück, so unterschiedlich zu sein und sich doch so gut zu verstehen. Dass ihre Betätigungsfelder derart weit gestreut sind, hat jedoch weniger mit Glück zu tun als vielmehr mit dem unternehmerischen Geschick, Mut und Einsatz der Eltern. Die Visitenkarte des Juniorchefs klärt in kürzestmöglicher Form darüber auf, welche Entwicklung das Familienunternehmen in den letzten Jahren genommen hat. „Hotelgruppe Familie Ultsch“, heißt es da und die Marken „Schwarzer Adler Hotel“, „aDLERS Hotel“ und „Harry‘s Home Hotels“ zeigen darauf klein, wie groß das Unternehmen zwischenzeitlich geworden ist. Der „Schwarze Adler“ ist seit weit über 100 Jahren das Stammhaus der Familie Ultsch, doch ist er längst nicht mehr allein. 2006 wurde das erste „Harry‘s Home Hotel“ in Graz eröffnet und mit denen, die folgten und folgen sollen, hat Harald Ultsch bewiesen, dass bis dato eben noch nicht alle Fragen in der Hotellerie beantwortet worden waren, und er hat jene eines Besseren belehrt, die in Gratis-WLAN und der ultimativ dampfenden Dusche das Ende der innovativen Hotellerie gesehen hatten. Auch mit dem Designhotel „aDLERS“, dessen Terrasse seit der Eröffnung im Jahr 2013 einen Panoramablick auf die Alpenstadt ermöglicht, der Gesprächspartner fast schon überflüssig macht, hat der langjährige Wirtschaftskammer-

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funktionär und findige Tourismusvisionär ein starkes Zeichen gesetzt. Mitten in Innsbruck. Im „aDLERS“ kümmert sich seit 2016 Sohn Fabian darum, dass es läuft und sich weiterentwickelt. „Der Gästemix gefällt mir besonders gut. Von Pensionisten über Schüler hin zu Businessmenschen – die stören sich nie und tragen zur urbanen Atmosphäre bei“, kommentiert Fabian Ultsch den Blick vom Restaurant hinaus auf die Terrasse und stellt fest: „Ganz wichtig sind die Küche und die Bar. Mit der Bar sind wir Trendsetter und in der Küche legen wir Wert auf immer wieder neue Kreationen – sie müssen modern sein, aber auch tirolerisch. Die Mischung macht es aus.“ Das Beef Tartar, die Steaks oder Burger aus der aDLERS-Küche wurden denn auch in kürzester Zeit zu Gerichten, die Gäste locken und dazu verlocken, wiederzukommen. DIE FAMILIE. Werden die Worte Küche und Ultsch in einem Satz genannt, bringt einen das Erinnerungsvermögen der Geschmacksknospen rasch zurück in den Schwarzen Adler, wo „Onkel“ Werner Ultsch in seiner Zeit als Chefkoch des Hauses mit dem Sellrainer Pfandl ein kulinarisches Denkmal setzte, das ausschließlich im Stammhaus genossen werden kann. Der Bruder Harald Ultschs ist der Begründer der „Feinen Naturküche“, hat seine Kreativität in einem Buch „für gesundheitsbewusste Gourmets“ festgehalten und Innsbruck auch dafür in den 1980er-Jahren verlassen, um später wieder zurückzukehren und als Hotelier in Igls sesshaft zu werden. „Nach Onkel Werner haben unsere Eltern den Schwarzen Adler übernommen“, weiß Florian Ultsch. Gut erinnern sich die Brüder an die Ankerpunkte des Familienlebens, den Sonntag, der fix der Familie gewidmet war, die Ausflüge auf eine Berghütte, wo die ganze Familie zusammenkam, oder das Ritual beim gemeinsamen Mittagessen. „Unser Vater war da sehr klassisch. Bei der Hauptspeise hat man ihm den Teller reichen müssen und er hat ausge-

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„Es war schon immer viel Leben in diesem Haus.“ Fabian Ultsch

„Wir haben richtig Glück, dass sich alles so ergeben hat.“ Florian Ultsch

schöpft“, erzählt Florian und Bruder Fabian ergänzt: „Unsere Eltern waren aber immer sehr modern.“ Mag das Wortpaar „Tradition und Moderne“ auch wegen seiner überstrapazierten Verwendung längst an Kraft verloren haben, so scheint es trotzdem ganz gut, das Denken im Hause Ultsch zu beschreiben. Sonja Sophie Ultsch kommt dabei eine Schlüsselposition zu. Sie zeichnet nicht nur für Dekoration und Ordnung im Betrieb verantwortlich, sondern ist einfühlsame Gestalterin aller Beziehungen – in der Familie, mit den Mitarbeitern und mit den Gästen. Sie ist das Rückgrat des Unternehmens und Fabian Ultsch hält, auf die Werte angesprochen, die den Kindern mitgegeben wurden, fest: „Ehrlichkeit ist ein ganz wichtiger Punkt. Dann Bodenständigkeit – zu wissen, woher etwas kommt, und dass harte Arbeit dafür nötig ist. Durchhaltevermögen, Ausdauer und Ehrgeiz zählen auch dazu. Und Humor. Der ist ganz wichtig.“ Sie haben schon Taschengeld bekommen. Natürlich haben sie das, doch wollten sie sich mehrere Kinobesuche leisten, durften sie im Hotel mitarbeiten und ihr Taschengeld auffetten. Später führte sie der schulische und praktische Bildungsweg raus aus Innsbruck. Dann kamen sie zurück. Und landeten mittendrin. DIE MISSION. Sie landeten in einem Unternehmen, dessen Strahlkraft mit den Harry‘s Home Hotels weit über die Grenzen Österreichs reicht. Und nicht nur in Graz, Dornbirn, Wien und München, sondern

ab 2018 auch in Zürich funktioniert. Im Mittelpunkt des Konzeptes standen und stehen die Bedürfnisse der Gäste. Das tun sie auch anderswo, doch bei den Harry‘s Home Hotels wird diesen Bedürfnissen – so unterschiedlich sie eben bei Familien, Geschäftsleuten, Kulturreisenden oder Sportlichen sind – in einem Haus begegnet. „Was braucht der Gast, was ist wichtig?“, fasst Florian Ultsch die Gretchenfrage zusammen, die mit einem Baukastensystem beantwortet wird, das die Wahl lässt. Bei Größe, Ausstattung und Service. „Der Nutzen für den Kunden steht im Mittelpunkt“, so Ultsch. Während die Innsbrucker Häuser in Familienhand sind, entwickeln sich die Harry‘s Home Hotels unter dem Dach einer Aktiengesellschaft. Die Vision für die erfolgreiche Kette sieht im Jahr 2025 insgesamt 30 Harry‘s Home Hotels in Betrieb – 15 selbst geführt, 15 in Franchise. „Diese Vision ist unsere Mission“, erklärt Florian Ultsch und meint: „Da die Harry‘s-Home-Betriebe auf einigen Ebenen von Anfang an so geführt wurden, geht der Schritt zum Franchise leicht von der Hand“, lenkt Florian Ultsch den Blick auf eine Säule, die gerade ausgebaut wird. Im wahrsten Sinne des Wortes „Neuland“ zu betreten, steht ebenso auf dem Plan. Bislang war die Familie auf Urbanes konzentriert. „Mit Harry‘s Home Country wollen wir den Schritt aufs Land wagen“, verrät Florian Ultsch und sagt: „Es sind ein paar Projekte in der Pipeline. Wir werden sehen, wie es sich entwickelt.“ Schön viel Leben. Auch in Zukunft. AK ❧

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Tun, was man gerne macht Nächstes Jahr feiert Obst-Gemüse Niederwieser sein 100-jähriges Bestehen. Eine Geschichte voller Geschichten.

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Es gibt nicht mehr viele Menschen, die so richtig herzhaft lachen können. Bruno Niederwieser und seine Tochter Patricia können das. Sie, wenn sie zum Beispiel von einem Essen erzählt, als Gäste zu Besuch waren und die Semmelknödel missglückten. Kurzerhand gab es improvisierte Nockerln. Er, wenn er an den „Anschiss“ der Eltern zurückdenkt, als er mit seinem Bruder als Kind auf den Kartoffelsäcken auf und ab rannte. „Das Erste, an das ich mich erinnere, ist, dass wir nur Kartoffeln im Geschäft hatten, Säcke voll Kartoffeln. Die sind stufenförmig an der Mauer gestanden. Es gab keine Fenster, nur einen Holzverschlag, auch die Tür war aus Holz. Ich bin mit meinem Bruder hinein und wir sind über die Säcke gelaufen. Mit den Kartoffeln ist es dann natürlich nicht mehr zum Besten gestanden und wir wurden ausgeschimpft. Die Kartoffeln waren Lebensgut und vor Lebensmitteln hatte man Ehrfurcht. „So bin ich aufgewachsen“, erzählt Bruno Niederwieser, der eigentlich schon in Pension ist, aber doch noch – oder wieder – im Obst- und Gemüsegeschäft der Familie mitarbeitet. Es sind vor allem die Kinder, denen er mit Geduld und Freude die Welt der Lebensmittel erklärt. TRADITION VERPFLICHTET. Begonnen hat die Geschichte mit der Uroma von Patricia und Claudio Niederwieser. Sie begann im Jahr 1918 Obst und Gemüse zu verkaufen, bereits 1945 übersiedelte Frieda Niederwieser schließlich an den heutigen Standort. Das Geschäfts-Gen ist offensichtlich

Mit Bruno Niederwieser, seiner Tochter Patricia und deren Söhnen sind mittlerweile drei Generationen im Geschäft tätig.

ein stark weibliches. „Das Geschäft ist wandelndes Lexikon, auf das wir sehr auf unsere Großmutter übergegangerne zurückgreifen“, freut sich Pagen, dann auf ihre tricia Niederwieser, beiden Söhne, bevor die ihrem Vater stark ich es übernommen verbunden ist, auch habe“, erzählt Patriweil er nie Druck auf cia Niederwieser. Sie die Kinder ausgeübt teilt sich die Führung hat: „Wir haben uns aktuell mit ihrem frei entwickeln könBruder Claudio. Mit nen und sind dann Patricia Niederwiebeide zurück in den sers ältestem Sohn Betrieb gekehrt. Das ist auch bereits die haben wir unserem fünfte Generation Vater zu verdanken.“ im Betrieb vertreten. Bruno NiederwieDie Männer holen ser selbst ist in den auf und das ist gut 1960ern, im Alter von Patricia Niederwieser so, denn es ist vor al20 Jahren, ins Gelem der Vater, der Patricia und Clauschäft eingestiegen und hat über die dio geprägt hat: „Er ist das Vorbild Zeit vieles erlebt. Nicht immer war schlechthin für uns. Er trägt den Bees einfach, seine Geschichten könntrieb. Obwohl er uns die Geschäftsleiten Bücher füllen. Er erzählt sie mit tung übertragen hat, können wir tageinem Schmunzeln und einer Gelastäglich noch Neues von ihm lernen. senheit, wie sie nur einem zufriedeEr ist für uns wie ein sehr wertvolles, nen Menschen innewohnen.

„Wir haben uns frei entwickeln können und sind dann beide zurück in den Betrieb gekehrt. Das haben wir unserem Vater zu verdanken.“

OBST-GEMÜSE NIEDERWIESER Gegründet 1918, übersiedelte Frieda Niederwieser, die den Marktstand von ihrer Mutter übernahm, bereits 1945 vom Marktplatz in die damalige Vorstadt und an den heutigen Standort. Seitdem gehört das Geschäft zur Museumstraße wie das benachbarte Tiroler Landesmuseum Ferdinandeum. In den 1960ern hat sie dieses an ihre Kinder Bruno und Mario Niederwieser über­geben, ehe es 2005 an Patricia und Claudio überging. Heute vereint Obst-Gemüse Niederwieser die Erfahrung von fünf Generationen und hat sich kontinuierlich zu dem entwickelt, was es heute ist. Niederwieser Convenience feiert 20-Jahr-Jubiläum, die Kostbar am Sparkassenplatz eröffnete vor elf Jahren.

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Bruno Niederwieser mit Ginger

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Früher wurden im Gebäude hinter dem Geschäft Kartoffeln eingelagert. Später gab es Kren, Eier, Karotten und Sellerie. Der Keller war einst ein Luftschutzbunker und wurde gerne vermietet, brachte es doch Geld ein. Als die ehemalige Post zum heutigen Kindergarten wurde, verwehrte man Bruno Niederwieser plötzlich die Zufahrt zu seinem Lager: „Ich musste eine Bank spenden, damit ich wieder reinfahren durfte“, erzählt er mit einem Lächeln. So sei das eben gewesen. Damals. APFEL IST APFEL. Als größten Meilenstein in der langen Unternehmensgeschichte bezeichnet er übrigens den Beitritt zur Europäischen Union. Wenn er erklärt warum, versteht man ihn: „Wir durften vorher als Einzelhändler keine Waren direkt in Italien oder Deutschland kaufen, sondern mussten diese über den Großhandel beziehen. Dafür brauchte es eine Lizenz von der Tiroler Landesregierung. Diese musste sich wiederum an das Wirtschaftsministerium wenden.“ Bruno Niederwieser wollte eine Tonne Äpfel aus Deutschland importieren und ging zur Landesregierung für ebendiese Lizenz. Es hieß, die Bewilligung dauere rund 14 Tage. Stattdessen kam sie gar nicht, mit der Begründung, in der Steiermark gäbe es noch genügend Äpfel. Doch Niederwieser wollte Boskoop-Äpfel und die gab es hierzulande nicht. Das Procedere ging von vorne los. Ohne Bewilligung. Denn Apfel sei Apfel. „Es war für die Entwicklung unseres Geschäftes ein großer Wendepunkt, dass man einkaufen konnte, was und wo man wollte“, so Bruno Niederwieser. Und Apfel ist eben nicht gleich Apfel. „Wir haben uns im Geschäft auf das beste Produkt konzentriert“, sagt Patricia Niederwieser, und das muss nicht zwangsläufig aus Tirol kommen, auch wenn man natürlich viel Wert auf Lebensmittel aus der eigenen Heimat legt. Deshalb schließt Niederwieser auch jährlich Verträge mit heimischen Bauern ab. Regionalität hört für sie aber nicht an der Landesgrenze auf: „Ich bin glühende Europäerin und liebe die Viel-

falt der Regionen. Dazu stehen wir und möchten die Bauern im Europa der Regionen unterstützen. Wir kennen unsere Lieferanten, von denen wir die Produkte beziehen und achten darauf, dass der Weg kurz ist und schnell. Der Obst- und Gemüsehandel ist ein Handel, der täglich stattfindet. Wir schauen auf den heimischen Märkten, auf jenen von Europa, aber auch weltweit, um das Beste zu finden.“ Die beste Haselnuss kommt heuer beispielsweise aus Alba. Das muss nächstes Jahr nicht wieder so sein. Dieses Suchen und Finden ist aufwändig, aber es lohnt sich. Patricia Niederwieser: „Wir stehen hinter jedem Produkt in unserem Geschäft. Was mir selbst nicht schmeckt, kann ich nicht verkaufen.“ IM WANDEL. 2018 gibt es Obst und Gemüse Niederwieser ein ganzes Jahrhundert, Niederwieser Convenience feiert sein 20-Jahr-Jubiläum und die Kostbar macht das Dutzend voll. „Wir haben uns gemeinsam weiterentwickelt“, bringt Patricia Niederwieser das Erfolgsgeheimnis auf den Punkt. Wenn es denn überhaupt ein Geheimnis ist, denn eigentlich klingt es simpel: „Erfolg hat man nur, wenn man tut, was man gerne macht.“ Kochen zum Beispiel: „Wir kochen alle gerne. Claudio ist sogar gelernter Koch, und dieses Wissen geben wir an unsere Kunden weiter. Wir zeigen, wie man mit den Zutaten umgeht und was sich daraus machen lässt, ganz unkompliziert.“ Jedes Monat gibt es ein Rezept mit Zutaten der Saison. Und weil sich eben auch das Kochen zuhause geändert hat, hat auch Niederwieser den Puls der Zeit erkannt. Niederwieser Conve-

Frieda Niederwieser an ihrem Stand am Marktplatz. Bereits 1945 übersiedelte sie an den heutigen Standort in der Museumstraße.

„Man muss Ehrfurcht haben vor den Lebensmitteln. So bin ich erzogen worden.“ Bruno Niederwieser

nience ist die ebenso logische wie konsequente Weiterentwicklung des Obst- und Gemüsehandels. Mit der Gesellschaft haben sich auch deren Bedürfnisse geändert. Dagegen könne man sich nicht wehren, ist Patricia Niederwieser der Meinung. Man müsse sich eben anpassen: „Früher hatten wir das Geschäft beispielsweise den ganzen August geschlossen, dann nur noch 14 Tage und jetzt haben wir quasi immer offen.“ Einen Knackpunkt ortet Bruno Niederwieser vor allem vor etwa zehn Jahren, als das klassische Familienleben aufzubrechen begann. Frauen blieben nicht mehr so lange bei den Kindern daheim, konnten es auch nicht mehr, und damit wurde auch immer weniger selbst gekocht. Dennoch möchte man gut essen. „Also haben wir begonnen, zu kochen“, blickt Patricia Niederwieser zurück. Was es zu Anfangszeiten des Convenience-Booms an Fertiggerichten gab, war gelinde gesagt unattraktiv. Niederwieser ist schon damals den Weg in Richtung Qualität gegangen: „Wir haben uns auf das besonnen, was wir können: die Arbeit mit frischen Produkten. Wir kochen so, wie wir es auch zu Hause tun.“ Lasagne, Suppen, Letscho, Polenta mit Ragout, nur um einen Auszug zu nennen. „Wir bemühen uns, mit der Zeit zu gehen“, sagen Vater und Tochter unisono. Noch immer ist es die Freude an der Arbeit, die sie antreibt. Und die Kunden. Bruno Niederwieser muss schon wieder lachen, als er daran denkt, wie kürzlich eine Frau mit Kinderwagen ins Geschäft kam. „Kennen’s mich nimma?“, hat sie gefragt. „Ich bin früher nach dem Kindergarten immer zu Ihnen gekommen.“ „Na, Sie haben sich aber gar nicht verändert“, gab er zurück. Das war nicht das einzige Mal, dass sich heute erwachsene Menschen noch an ihre Kindheit im Obst- und Gemüsegeschäft erinnerten. Auch ein stattlich gewachsener Mann stellte unlängst die „Kennens-mich-noch-Frage“. Die Kunden wachsen mit dem Geschäft mit. Es ist schön zu sehen, dass es auch in Zeiten rascher Veränderungen doch auch Dinge gibt, die sich nie ändern. MK ❧

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Die Ehre und die Bürde Müssen nachfolgende Generationen die Leistungen ihrer Vorgänger übertrumpfen? Müssen sie nicht, sagt Karl Reiter. Für ihn als vierte Generation geht es um das Erhalten und um das Weiterentwickeln des Posthotel Achenkirch – hinein in eine Zeit, in der es nicht mehr um das „Mehr“ geht, sondern um eine Reduktion auf das Wesentliche.

�� Wo es die größten und besten Schnitzel der Gegend gibt, spricht sich schnell herum. Ein gutes Schnitzel ist ein Markenzeichen, ein einfaches, simples, aber eingängliches. Die Schnitzel von Margarethe Reiter von der Post, die kannte man landauf, landab. Es sind doch meistens die einfachen Dinge, die im Gedächtnis bleiben. Das Gasthaus zur Post – den Namen Posthotel erhielt das Haus erst später – war immer schon eine Institution. Bis Anfang des 16. Jahrhunderts reichen die Aufzeichnungen über das Haus zurück. Tatsächlich war das heutige Hotel früher eine Posthalterei mit Gaststube, die 1918 von Karl und Hermine Reiter übernommen wurde, den Urgroßeltern der heutigen vierten Generation. Damals stellte das Postgeschäft (die Postkutsche von damals kann übrigens im Posthotel heute noch besichtigt werden) neben der Landwirtschaft das Haupteinkommen der Familie dar. Unter Karl Reiters Sohn, Karl II., begann sich das zu ändern. Ausflugsfahrten wurden immer beliebter, am neuen Kiosk des Gasthauses wurde viel verkauft, die Gäste wurden mit der Haflingerkutsche an den See gefahren, die Gattin Margarethe verwöhnte mit gutbürgerlicher Küche und begründete den eingangs erwähnten kulinarischen Ruf. Die „Post“ war ein beliebter Ort der Einkehr, sowohl für Einheimische als auch für Ausflügler und Sommerfrischler, für die es da-

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mals bereits die ersten Komfortzimmer mit Nasszellen gab – Luxus in Kinderschuhen. Doch Kinderfüße wachsen.

POSTHOTEL ACHENKIRCH 1918 übernehmen Karl und Hermine Reiter die Poststation mit „Gasthaus zur Post“ in Achenkirch, 1946 baut ihr Sohn mit seiner Frau Margarethe insbesondere die Gastwirtschaft weiter aus. Karl Reiter III. übernimmt das Ruder 1975 und baut in den folgenden Jahren das Posthotel Achenkirch zum ersten Fünf-Sterne-Wellnesshotel im Alpenraum aus. Sein Sohn Karl Reiter jun. steigt 2002 ein und übernimmt die operative Geschäftsführung zwei Jahre später. Unter seiner Führung spezialisiert sich das Hotel auf Urlaub für Erwachsene.

DIE ZEIT DER PIONIERE. Karl Reiter III. übernimmt das Ruder 1975. Der erstgeborene Sohn der Familie baut auf den Grundfesten seiner zwei Vorgänger auf – und was er baut, hat man so noch nicht gesehen. Bis 1982 verwirklicht er am Achensee seine Vision eines Wohlfühlhotels. Wellness mag heute in aller Munde sein, damals war es ein absolutes Novum. Massagen, Saunen, Dampfbad, Pools, Kosmetik, entsprechende Ernährung, sogar eine eigene Kornmühle – die Dimensionen sind enorm, die Ideen neu und aufregend, das Konzept ist gewagt. Und es geht auf. Das erste Fünf-Sterne-Wellnesshotel des Alpenraums entsteht am Achensee. In den folgenden Jahren und Jahrzehnten wird es Schlag auf Schlag weitergehen: 1985 eröffnet das Lipizzanergestüt, 1990 wird das „Schlössl“ mit 15 Luxussuiten und Tiefgarage gebaut, 1993 werden die Landhäuser und die Schwimmbad-Landschaft errichtet, im Jahr

2000 findet die größte private Erdbewegung Tirols mit dem Neubau der Tiefgaragen, dem Bau des westlichen Landhauses, Verlegung der Zufahrtsstraßen, Neubau des Reitstalles und anderem statt. Auch ein persönlicher Traum von Karl Reiter III. bekommt Raum: „Mein Großvater musste seinerzeit die Landwirtschaft aufgrund des Pe r s o n a l m a n g e l s aufgeben. Das hat meinen Vater schwer getroffen“, erinnert sich der Sohn Karl Reiter. Die Landwirtschaft wurde unter seinem Vater wieder aufgebaut – größer, vielfältiger und umfangreicher als je zuvor. Und passend zum ganzheitlichen Gesamtkonzept des Hotels, das als Refugium für Körper, Geist und Seele dienen soll, versorgt man die Gäste mit zahlreichen hochwertigen Produkten aus Eigenproduktion. Karl Reiter III. hat kein Hotel errichtet, er hat ein Konzept umgesetzt, das für damalige Zeiten revolutionär war.

„Das Abgeben der letztendlichen Kontrolle war nicht so einfach für meinen Vater – was klar ist, wenn man bedenkt, was er hier aufgebaut hat.“

DIE EHRE. Der Name Karl verpflichtet. In der Familie Reiter wird damit Ehre und Bürde gleichermaßen weitergereicht – und der Erstgeborene trägt die Fackel weiter. Für Karl

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Reiter jun., der das Posthotel heute führt, war die Übernahme eine klare Sache. An der Seite des Vaters beobachtete und lernte er quasi von Kindesbeinen an. „Wenn mir mal etwas passiert, Karl, dann machst du das so“, waren oft die einleitenden Worte des Seniors zum Junior, wenn er ihm etwas erklärte. Und der Junior trägt in die Freundschaftsbücher, wie sie unter Kindern gerne herumgereicht werden, als Berufswunsch das ein, was sein Vater ist – was er auch einmal sein will: „Chef.“ 2004 wird er das. Zwei Jahre zuvor war er offiziell ins Unternehmen eingestiegen, das „vorbereitende Wir-Gefühl“ nennt der Sohn das Miteinander mit seinem Vater in dieser Zeit des gemeinsamen Arbeitens und Philosophierens. In Wirklichkeit hat diese Vorbereitung natürlich schon sehr viel früher begonnen, auch weil der Vater eine Trennung von Beruflichen und Privatem, wie

das in Gastronomiebetrieben oft der Fall ist, zumindest war, nicht wirklich vollzieht. Als dieser ins Burgenland weiterzieht und sich dort einem neuen Hotelprojekt widmet, ist Karl Reiter 26 Jahre alt und ab sofort auch operativer Geschäftsführer. „Bis die Einflussnahme und Absprache weniger wurde, hat es dann doch noch eine Zeit gedauert“, erinnert er sich an die Übergabe, die er als nahezu mustergültig bezeichnet. Dem Vater schien das Gehen leicht zu fallen. „Doch das Abgeben der letztendlichen Kontrolle war schließlich doch nicht so einfach für ihn – was klar ist, wenn man bedenkt, was er hier aufgebaut hat.“ DIE BÜRDE. Auch wenn sein Einstieg immer klar war, gab es durchaus Phasen in Karl Reiters Leben, in denen Zweifel an ihm nagten. Der Schatten der Ahnen ist groß, der des

Das Sportangebot für die Sommergäste – der Winter wurde erst später touristisch interessant – wurde sukzessive ausgebaut, 1986 wurde die neu erbaute Tennisanlage eröffnet und die Lippizzanerpferde erregten naturgemäß viel Aufsehen am Achensee. Karl und Hermine Reiter legen 1918 mit der Übernahme des Gasthaus zur Post in Achenkirch den Grundstein (re. o.).

„Meine Frau und ich möchten versuchen, unsere Kinder frei von der augenscheinlichen Verpflichtung großzuziehen.“

Die dritte und vierte Generation: Karl Reiter sen. mit Sohn

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Vaters schier übermächtig. „Ihr Vater hat das Wellnessen erfunden. Und was machen Sie?“, schwebt die ewige, herausfordernde, beinahe anklagende Frage über dem Sohn. Muss er denn etwas machen, muss er übertrumpfen? „Nein, aber darauf musste ich auch erst kommen. Es ist Aufgabe und Verantwortung genug, das Bestehende in die neue Zeit zu bringen, es sinngemäß weiterzuentwickeln.“ Es „nicht zu verhauen“, sagt er verschmitzt. Seine Pläne sind vielleicht nicht so spektakulär wie einst jene des Vaters, doch kleiner sind sie mitnichten: 15 Millionen Euro fließen in die Umsetzung des Masterplans. In mehreren Entwicklungsschritten wird renoviert, umgebaut, angepasst. Ein neues Restaurant ganz im Zeichen des gesunden Lifestyles, eine komplett adaptierte Fitness-Area, eine Workshop-Küche – das sind nur einige der Neuerungen, die heuer in Angriff genommen wurden. Sie sind die sichtbare Umsetzung einer Entscheidung, die vor einigen Jahren getroffen wurde: Das Posthotel wurde zum Ort für Erwachsene, Kinder sind hier nicht mehr willkommen. Das klingt hart und darüber war so mancher Stammgast auch not amused. Doch: „Es war ein wichtiger und auch ein richtiger Schritt. Es zeichnet unsere Familie aus, dass wir nicht auf ausgetretenen Pfaden bleiben, sondern neue beschreiten.“ Man näherte sich einer Weggabelung und musste eine Entscheidung treffen. Das Fazit? „Bereut habe ich es nicht, ich werde aber oft danach gefragt, ob es aufge-

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samkeit, der Zeit und Raum für die Partnerschaft und das Individuum bieten will. Doch auch wenn gebaut und verändert wird, wird in Wahrheit reduziert. Der neue Luxus liege in der Simplizität. Das Viele, das der Vater geschaffen hat, soll unter dem Sohn das Wesentliche werden. „Damit die Dinge, die bleiben, mehr glänzen können.“ Und besser im Gedächtnis bleiben.

gangen ist. Und es ist nicht so, dass seit dieser Umstellung alles besser läuft – wird sind ja auch auf einem sehr hohen Level gestartet. Aber die Entwicklung ist gut.“ Vor allem sei sie nachhaltig und zukunftsfähig, und darum gehe es. Und so wurde das Posthotel zum „Spielplatz für Erwachsene“, zum Ort der Selbstverwirklichung und Acht-

Margarethe und Karl Reiter führen das Gasthaus zur Post in zweiter Generation. Unter ihrer Führung entwickelt sich die Gastwirtschaft weiter, es gibt die ersten Komfortzimmer mit Nasszellen.

DAS ERBE. Karl Reiter ist konsequent. Seine Kinder, fünf und drei Jahre alt, wachsen nicht im Hotel auf, das ganz den Erwachsenen vorbehalten bleibt. Das bedeutet auch, dass sie nicht so wie ihr Vater groß werden. Dessen Ziel ist es vielmehr, Strukturen zu schaffen, die ihm mehr Zeit mit der und für die Familie ermöglichen. Das will er anders machen als sein Vater. „Was ich an meinem Vater aber sehr bewundert habe und ich bei meinen Kindern wiederholen möchte, ist, ihnen Ver-

trauen entgegenzubringen und Verantwortung zuzugestehen, damit sie, wenn es darauf ankommt, die richtigen Entscheidungen treffen können.“ Karl Reiters Sohn heißt Karl – „natürlich, warum sollte ihm das Schicksal erspart bleiben?“, meint er lachend. Dennoch: „Meine Frau und ich möchten versuchen, unsere Kinder frei von der augenscheinlichen Verpflichtung großzuziehen.“ Dem Sohn nicht das Gefühl zu geben, sein Leben sei bereits vorgezeichnet. „Es wäre für mich absolut in Ordnung, wenn meine Kinder nicht einsteigen wollen. Zum jetzigen Zeitpunkt kann ich das sagen, vielleicht wird sich diese Einstellung noch ändern“, sinniert Karl Reiter. Doch vermutlich wird auch bei seinem Nachfolger die Bürde, die mit der Ehre einhergeht, letzten Endes eine selbst auferlegte sein. Und die Frage wird bleiben: „Was macht der junge Reiter?“ SN ❧

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TIROLER RAIFFEISENBANKEN PROMOTION

Woher wir kommen, ist, wohin wir gehen Die österreichische Bankenlandschaft teilt sich in einige wenige große Player und zunehmend kleinere Institute und Fintechs. Raiffeisen ist seit Jahrzehnten der starke Marktführer und organisiert sich grundsätzlich anders als die meisten Banken. Nach einem Modell, das seit mehr als einem Jahrhundert besteht – doch ist dieses heute noch zeitgerecht?

�� Im kommenden Jahr wäre er 200 Jahre alt geworden: Friedrich Wilhelm Raiffeisen. Zumindest sein Nachname ist beinahe jedem ein Begriff. Denn er entwickelte die Idee, die später Millionen Anhänger fand, getreu dem Motto: „Was einer alleine nicht schafft, das schaffen viele.“ Diesem Gedanken folgend entstanden Unternehmen, die Genossenschaften hießen – und auch heute gibt es davon noch Tausende. Wohnungsgesellschaften, Energieunternehmen, Tourismusbetriebe oder auch Gemeindeunternehmungen und Agrarzusammenschlüsse, viele haben das Modell für sich entdeckt und sehen Sinn in der heute weit verbreiteten Rechtsform. Bekanntestes und wohl auch erfolgreichstes Beispiel sind die Raiffeisenbanken, die nach dem Modell Raiffeisens organisiert sind und deshalb auch seinen Namen tragen. Doch was heute manchmal antiquiert zu klingen scheint, hat sich längst auch im dritten Jahrtausend durchgesetzt: Shared Spaces, Carsharing, Booksharing oder Site-Sharing – all das, was heute so hip und modern klingt, ist Genossenschaft. Denn hier schließen sich mehrere zusammen und machen etwas gemeinsam. Sei es nun die gemeinsame Verwendung von Autos oder von Büros, von Büchern oder gar von Flugzeugen (mit dem Codesharing teilen sich sogar Flugunternehmen die Flieger), all das ist im Grunde dasselbe wie Raiffeisen. Vielleicht hätte es die juristische Rechtsform „Genossenschaft“ in einer Zeit, in der

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der Anglizismus auch die hintersten Täler bereits heimgesucht hat, heute leichter, wenn sie sich wie im Englischen cooperative oder co-op nennen würde. Die Inhalte aber bleiben immer dieselben, nur das Mäntelchen ist heute schicker und trendiger geworden. „Friedrich Wilhelm Raiffeisens Geburtstag ist doch ein guter Anlass, um einmal mehr über das Modell zu sprechen“, sagt Dr. Johannes Ortner, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisen Landesbank Tirol AG. Er ist zugleich Sprecher aller Raiffeisenbanken in Tirol und somit auch Partner von mehr als einer halben Million Kunden im Land. „Wir wollen 2018 Friedrich Wilhelm feiern, denn die Werte, die er einst geprägt hat, dieses Miteinander und Zusammenstehen, haben wieder enorm an Stellenwert gewonnen“, so Ortner. Die Raiffeisen-Bankengruppe Tirol ist mit 67 Raiffeisenbanken und 243 Bankstellen die größte heimische Bank. Regionalität und die Nähe zum Kunden sind ihre zentralen Werte. Und auch wenn jede Raiffeisenbank für sich (wirtschaftlich) eigenständig ist, so segeln sie doch gemeinsam unter der Dachmarke des Giebelkreuzes. Verpflichtet sind die Banken nur ihren Mitgliedern, die hier mehr sind als nur Kunden. Sie sind vielmehr Teil des Unternehmens mit Mitspracherecht, sie sind die Menschen hinter Raiffeisen. Wir trafen Dr. Johannes Ortner in seinem Büro in der Innsbrucker Adamgasse und sprachen mit ihm über ein Unternehmen, das mehr ist als nur eine Bank.

2018 feiert Raiffeisen den 200. Geburtstag ihres Gründervaters Friedrich Wilhelm Raiffeisen. Er gehört zu den Gründern der genossenschaftlichen Bewegung und hat auch den heimischen Raiffeisenbanken ihre Werte mitgegeben.

Sie sind bekanntermaßen ein Freund des Genossenschaftsgedankens. Warum brennen Sie für diese alte Idee? JOHANNES ORTNER: Aus einer gewissen Sinnfindung heraus. Ich bin seit 25 Jahren im Bankengeschäft tätig, habe bei einer Großbank gearbeitet und interessanterweise auch dort genossenschaftliche Strukturen erlebt, selbst wenn man es damals nicht als solche bezeichnet hat. Vor allem während der Finanzkrise 2008/09 habe ich stark mit mir selbst und dem Bankberuf gehadert, war mir nicht mehr sicher, ob die Branche sich in die richtige Richtung entwickelt. Ich habe dann etwas tiefer in den Wurzeln von Raiffeisen gekramt und erkannt, dass die Thesen Friedrich Wilhelm Raiffeisens die Antwort darauf geben, was die Finanzkrise verursacht hat. Bereits damals hat er den Kapitalismus und die Globalisierung kritisch gesehen. Die Zukunft liegt in einem starken Miteinander und in der Region. Und als Raiffeisen tragen wir genau diese Ideen und Werte in uns.. Das hat mich inspiriert, Raiffeisen als Bank neu zu positionieren. Diesen Weg gehen wir gerade. Wie gelingt es, die hohen Werte des Miteinanders in den Vordergrund zu stellen? Dazu gibt es viele Ansätze, deshalb sind wir auf unserem Weg noch lange nicht am Ziel. Es geht darum, unsere Kunden, Eigentümer und Partner spüren zu lassen, dass sie es nicht mit anonymen Bankern zu tun haben, die versuchen, ihnen das Geld aus der Tasche zu ziehen. Hinter unseren Raiffeisenbanken

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TIROLER RAIFFEISENBANKEN

stehen Unternehmer und Persönlichkeiten, die die Regionalbanken vor Ort verantworten und die hinter ihren Entscheidungen stehen müssen. Es gibt hier keine Manager, die für einige Jahre gewählt sind und dann wieder zu anderen Unternehmen wechseln. Raiffeisen pflegt einen ganz anderen Zugang. Die vielen Eigentümer, die Mitglieder, und die Bankiers entscheiden, in welche Richtung sich das eigene Unternehmen entwickelt. Es ist ein gelebtes Miteinander. Gefühlsmäßig gründe ich doch lieber immer eine GmbH. Die Rechtsformwahl hängt von vielen Faktoren wie Steuern, aber auch Eigentumsverhältnissen ab. Für viele ist die Wahl einer genossenschaftlichen Struktur die richtige Antwort. Eine Genossenschaft gründet man tendenziell immer dann, wenn eine Anzahl an Personen versucht, etwas besser zu machen – ob man sich nun im Agrarbereich zusammentut, in der Energiewirtschaft, im Wohnbau oder auch in Bezug auf den technologischen Fortschritt. Die Idee steht stets im Vordergrund, nicht das Kapital. Dem Thema Kooperation widmen Sie mittlerweile eine ganze Stabsstelle. Macht es überhaupt Sinn, das Thema als Bank zu bearbeiten? Unsere Stabsstelle „Innovative Genossenschaft“ soll dabei helfen, durch verschiedene Projekte und Initiativen den Gedanken des Miteinanders und der Zusammenarbeit nach außen zu tragen. Dabei zeigen wir auch: Raiffeisen ist mehr als nur eine Bank. Wir wollen innovative Ideen rund um das Thema Kooperation in den Vordergrund rücken. Shared Spaces oder Carsharing, all das sind nur neue Formen eines ganz alten Prinzips. Wir wollen das Thema deshalb auch zurück an die Schulen bringen, wo die Unternehmensform der Genossenschaften meist untergeht, obwohl ihre wirtschaftliche Bedeutung sehr hoch ist. Alleine in Tirol gibt es aktuell mehr als 160 genossenschaftliche Unternehmen, in ganz Österreich sind es beinahe 2.000.

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wollen wir vor allem einen starken Wirtschaftsraum.

„Raiffeisen ist von Natur aus weit mehr als nur ein Finanzinstitut. Wir sind eine Gemeinschaft, die in der Region tief verwurzelt ist.“

Raiffeisen wagt sich damit über den Tellerrand des klassischen Bankgeschäfts hinaus. Welchen Hintergedanken haben Sie dabei? Raiffeisen ist von Natur aus weit mehr als nur ein Finanzinstitut. Wir sind eine Gemeinschaft, die in der Region tief verwurzelt ist. Wir fördern Kulturveranstaltungen und Sportvereine, sind im Sozialen aktiv und beraten in allen Lebenslagen. Viele unserer Aktivitäten sind mit keinem unmittelbaren wirtschaftlichen Erfolg verbunden. Doch wir kommen damit unserem Auftrag nach: Wir fördern unsere Mitglieder und die Regionen. Raiffeisen ist keine Investmentbank. Deshalb leben wir das Bankgeschäft anders als andere. Bis vor einigen Jahren gab es eine starke Bewegung in Richtung Globalisierung. Und wie es so ist, gibt es zu jeder Bewegung im Laufe der Zeit eine Gegenbewegung, diese heißt Regionalisierung. Raiffeisen lebt diese Regionalität. Wir sind erfahren in der Welt und stark in der Region.. Unsere Handschrift ist klar: aus dem Kleinen heraus zu wirken, sich in kleinen Strukturen zu organisieren und daraus Werte und Wertschöpfung zu schaffen. Dieses Sichzusammentun ist unsere Uridee und diese Idee zählt mehr als das Kapital. Globale Banken wollen heute vor allem eines: Gewinne. Als regionale Bankengruppe

Dennoch müssen Sie Gewinne erzielen. Und gerade in Zeiten von Onlinebanken und Digitalisierung wird das nicht leichter werden. Für viele Menschen sind Banken anonyme Gebilde, in die man keinen Einblick hat. Wer ausschließlich ein Konto bei einer Internetbank hat, braucht einfach einen virtuellen Ort, um sein Geld zu parken. Bei Raiffeisen steht auch im digitalen Zeitalter der Mensch im Mittelpunkt. Wir begegnen uns auf Augenhöhe und sind persönliche Ansprechpartner und Berater in allen Lebenslagen. Das unterscheidet uns auch ganz wesentlich von Mitbewerbern. Versuchen Sie einmal, mit einer Internetbank ein Haus zu bauen oder eine Wohnung zu kaufen … Müssen Sie nicht gerade wegen des digitalen Zeitalters Ihre Strategie überdenken? Immerhin kommen immer weniger Menschen persönlich in die Bank. Wir nehmen das Thema und die Entwicklung natürlich sehr ernst, denn wir wissen, dass Kunden in manchen Bereichen die Convenience suchen, also zum Beispiel nicht mehr in die Bank gehen, um Geld abzuheben oder Überweisungen zu tätigen. Sie wollen ihre täglichen Bankgeschäfte online erledigen können – via Smartphone, Tablet oder Computer. Wir haben folglich ein Projekt aufgesetzt, das sich „digitale Regionalbank“ nennt, das heißt, wir sind beides: Wir sind als Regionalbank persönlicher Ansprechpartner für unsere Kunden und gleichzeitig auf allen Kanälen für sie erreichbar. Im Mittelpunkt unserer strategischen Ausrichtung steht jedoch weiterhin die persönliche Beziehung. Das zieht sich wie ein roter Faden durch unser Tun. Es geht im Wesentlichen darum, die Menschen kennenzulernen, Beziehungen aufzubauen und am Ende des Tages gut zu beraten beraten und gegenseitiges Vertrauen zu haben. Das ist der Kern unseres Daseins. Wir stehen schon heute in einer Geschäftsbeziehung mit 500.000 Tirolerinnen und Tirolern und wir möchten auch in Zukunft authentisch bleiben. ❧

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Die Geschichte des roten Würfels Es ist ein Unternehmen mit jahrzehntelanger Geschichte. Letztes Jahr wurde der Generationenwechsel bei MPREIS erfolgreich vollzogen.

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Die bisherigen MPREIS-Geschäftsführer Anton, Hansjörg und Herbert Mölk übergaben im vergangenen Jahr den Führungsstab an die 4. Generation und damit an die Urenkel der Firmengründer Johann und Therese. Nun sind es also David, Peter Paul und Sebastian Mölk, die die Geschicke des Familienbetriebes leiten und die Unternehmensgeschichte weiterschreiben. Ihre Urgroßmutter Therese Mölk hat Anfang der 1920er-Jahre ein Geschäft gegründet und damit das erste Kapitel in der Firmengeschichte geschrieben. Was verbinden Sie mit ihr? PETER PAUL MÖLK: Vor allem eine starke Frau. Sie hat als Mutter von zehn Kindern gemeinsam mit ihrem Mann Johann Mölk den Grundstein für die heutige Firma MPREIS gelegt. Anfang der 1920er-Jahre eröffnete in Innsbruck in den Viaduktbögen das erste Therese-Mölk-Geschäft. Anfang des 20. Jahrhunderts war eine Frau als Geschäftsführerin eines Unternehmens noch sehr unüblich, wie auch eine Anekdote aus der Zeit zeigt: Nach dem Krieg suchte Dekan Praxmarer, damals

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„Meine Urgroßmutter war eine starke Frau. Sie hat als Mutter von 10 Kindern gemeinsam mit ihrem Mann den Grundstein für die heutige Firma MPREIS gelegt.“ Peter Paul Mölk

als junger Kooperator, Unterstützung für die Bedürftigen seiner Pfarre. Er machte sich von Hall nach Innsbruck zur Zentrale der Firma Therese Mölk auf. Dort angekommen begrüßte ihn eine Dame. Er stellte sich vor und fragte, ob er den Herrn Mölk sprechen könne. Die Dame bat ihn, Platz zu nehmen, denn es würde ein wenig dauern. Sie arbeitete indessen weiter. Er wartete und wartete und nichts geschah. Da fragte er die Dame erneut, wann denn der Herr Mölk Zeit für ihn hätte. Da stand sie auf und sagte den berühmten Satz: „Jetzt, denn der Herr Mölk bin ich!“ Wenig später kehrte er mit Lebensmitteln großzügig beschenkt nach Hall zurück.

Die große Expansion fand ab 1974 unter Ihrer Vorgängergeneration Anton, Hansjörg und Herbert Mölk statt. Was waren die großen Meilensteine in der 40-jährigen Geschichte der dritten Generation? 1974 eröffnete der erste MPREIS-Supermarkt in der Andechsstraße und bald folgten weitere. In den 1980er-Jahren übersiedelten die Verwaltung und die beiden Lager Dreiheiligenstraße und Westbahnhof von Innsbruck in das Servicecenter nach Völs, das inzwischen mehrmals ausgebaut wurde. Ende der 1970er lieferte die Einführung der EDV plötzlich genaue Daten und damit ganz neue Möglichkeiten der Unternehmenssteuerung. Mitte der 80er-Jahre intensi-

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vierte sich die Zusammenarbeit mit Architekten und brachte einen für die damalige Zeit revolutionären Zugang zur Gestaltung der Märkte hervor, der internationale Beachtung fand und sogar dazu führte, dass MPREIS auf der Biennale von Venedig 2004 Österreich repräsentieren durfte. 1989 kamen die Baguette-Cafés, die den kommunikativen Aspekt einbrachten. Diese neuen Treffpunkte im Supermarkt waren gerade für die überwiegend weiblichen Kunden wesentlich attraktiver und gesellschaftlich akzeptierter als die traditionellen Gasthäuser, die zu dieser Zeit ohnehin zunehmend verschwanden. Anfang der 90er-Jahre begann schließlich der Aufbau der Perso-

nalentwicklung. Das klingt aus heutiger Sicht nicht aufregend, war damals aber ein sehr fortschrittlicher Ansatz. Ein paar Jahre später haben wir auch begonnen, verstärkt an unserem Markenprofil zu arbeiten. Im Sortiment wurde regional und bio immer wichtiger, ein großer Meilenstein war dabei die Einführung der Marke „BIO vom BERG“ in Partnerschaft mit den Tiroler Bio-Bergbauern. Seither wächst das Biosortiment ständig, kürzlich kam auch noch die Marke Alnatura dazu. Mit der Zeit wurden die Märkte immer energieeffizienter bis zur Umsetzung des ersten Supermarktes nach Passivhaus-Standard in Mitteleuropa. Inzwischen gibt es

1920 eröffnete Therese Mölk ihr erstes Geschäft in den Innsbrucker Viaduktbögen. 1929 gab es bereits elf davon sowie zusätzlich je eine Bäckerei und Molkerei.

bereits mehrere davon. Ein weiterer wichtiger Schritt war die Expansion in die benachbarten Bundesländer Salzburg und Kärnten ab 2003. Im selben Jahr eröffnete die erste Filiale in Südtirol. Ein wesentlicher Eckpfeiler in den vergangenen Jahren war zudem die Ausbreitung des neuen Shop-Formats miniM, ein modernes Nahversorgungskonzept für kleine Gemeinden. Mit den T&G-Märkten konzentrieren wir uns heute verstärkt auf Großeinheiten, Spezialsortimente wie bei Bier und Spirituosen sowie auf eine attraktive Preisgestaltung. 2013 wurden die beiden neu errichteten Produktionsbetriebe Alpenmetzgerei sowie die Bäckerei Therese Mölk in Völs in Betrieb genommen. 2015

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© Lukas Schaller © Lukas schaller

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eröffneten wir unsere erste Filiale in Vorarlberg und betreiben heute im Ländle drei MPREIS-Filialen. Was die MPREIS-Märkte schon früh von anderen Supermärkten unterschied, ist in gewisser Weise der Sinn für die Sinnlichkeit des Einkaufens. Auch die Märkte von Architekten gestalten zu lassen, war ein mutiger Schritt. Was waren die anfänglichen Reaktionen darauf? Die Reaktionen der Kunden waren von Anfang an positiv, da die Märkte ein angenehmes Ambiente boten und sich hervorragend in die Umgebung einfügten. Wir wollten keine architektonischen Fremdkörper schaffen, für eine zurückhaltende Erscheinung nahmen wir auch eine geringere Sichtbarkeit in Kauf. Auch international ist man bald aufmerksam geworden und hat dieses Engagement mit zahlreichen Preisen und Pressemeldungen honoriert, in renommierten Zeitungen wie der New York Times, dem Wallstreet Journal sowie Design-

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magazinen wie Wallpaper oder Monocle erschienen Artikel über MPREIS. Heute ist die Architektur ein Markenzeichen, das für hohen Wiedererkennungswert sorgt. Kein MPREIS-Gebäude gleicht dem anderen. Macht es Spaß, Zeichen zu setzen und Architekten mit den Herausforderungen zu reizen? Natürlich, es ist immer alles in Bewegung, es gibt keine Prototypen, das Wichtigste ist für uns ein wertschätzender Umgang mit der Umgebung. Ein neuer MPREIS-Markt soll ein Gefühl vermitteln, als wäre er immer schon da gewesen, als gehöre er einfach an den jeweiligen Standort. Wir lassen den Architekten viel Freiheit und versuchen, neuen Ideen gegenüber offen zu bleiben. Dabei muss natürlich die Funktionalität und Wirtschaftlichkeit gewahrt bleiben und möglichst ressourcenschonend und ökologisch gearbeitet werden. Das Schöne daran ist, dass diese Architektur

1974 war das Gründungsjahr von MPREIS. Der erste Supermarkt eröffnete in der Andechsstraße in Innsbruck (li. o.). Von Mitte der 1970er- bis Ende der 1980er-Jahre wurden fast alle größeren Therese-Mölk-Läden an die neue Vertriebslinie angepasst. 1998 wurde die 100. MPREIS-Filiale eröffnet, 2011 die bereits 200. Heute ist MPREIS 230 Mal in Tirol, Salzburg, Kärnten und Südtirol vertreten und hat sich vor allem auch mit seiner außergewöhnlichen Architektur einen Namen gemacht.

„Familienunternehmen denken und handeln langfristig.“ Peter Paul Mölk

nicht unbedingt teuer sein muss. Oft bereichert eine entscheidende Idee das Projekt enorm und verleiht ihm eine besondere Note. In den 1980er-Jahren waren etablierte Architekten kaum für die Gestaltung eines Supermarktes zu begeistern, heute gewinnen wir für diese „Alltagsarchitektur“ namhafte Preise. Die Märkte haben über die Jahre immer mehr „soziale“ Funktionen übernommen, sind zum Treffpunkt im Ort geworden. Wie geht man mit dieser fast schon öffentlichen Aufgabe um, die im Grunde mit dem Kerngeschäft eines Supermarktes nicht viel zu tun hat? Diese soziale Funktion ist uns wichtig, genau genommen ist das auch ein Aspekt von Nachhaltigkeit. In vielen Regionen beobachtet man eine starke Abwanderung in die Städte, es bilden sich Ballungszentren und die Lebensqualität nimmt sowohl in der Stadt als auch auf dem Land ab. So entsteht ein Ungleichgewicht, hier ein Zuviel, dort ein Zu-

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wenig. Die Menschen müssen dann große Strecken zurücklegen, das bedeutet mehr Verkehr und mehr Stress. Wir bemühen uns um eine moderne Nahversorgung, interessanterweise sind wir dabei wieder auf traditionelle Aspekte gestoßen. Der Markt war immer ein wichtiger Ort der Begegnung und des Austauschs. Heute übernehmen in vielen Orten die Baguette-Cafés die Funktion des verschwundenen Dorfwirts und mit den miniM-Geschäften, die in kleinen Gemeinden die wichtigsten Artikel des täglichen Bedarfs bieten, leben die Dorfläden wieder auf und schaffen Arbeitsplätze und Einkaufsmöglichkeiten vor Ort. Natürlich muss ein Unternehmen nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten handeln, im Idealfall sollten alle profitieren. Darum geht es bei unserem Leitmotiv „mehr Lebensqualität im Alltag“. Nachhaltigkeit spielt für Sie eine große Rolle, mit Ihren Entscheidungen beeinflussen Sie auch die regionale Entwicklung positiv. Welche Herausforderungen birgt das Thema Regionalität? Schon in der vorigen Generation war es ein Anliegen, die Erzeugnisse von lokalen Bauern in die Märkte zu bringen, auch wenn der Einkauf beim Großhändler sicher einfacher gewesen wäre. Die kleinen Familienbetriebe können aber nur geringe Mengen liefern, deshalb sind manche Produkte nur in einzelnen Märkten erhältlich. Auch das Verpacken ist eine Herausforderung, denn die großen Betriebe wollen

MPREIS WARENVERTRIEBS GMBH Der Grundstein für das Unternehmen wurde im Jahr 1920 von Therese Mölk (1872–1958) mit der Eröffnung des erstens Geschäfts in Innsbruck gelegt. 1929 zählten elf Therese-Mölk-Geschäfte, eine Bäckerei und eine Molkerei dazu. Bis 1974 MPREIS gegründet und der erste MPREIS-Supermarkt eröffnet wurde, war das Unternehmen auf 30 Geschäfte angewachsen, die sukzessive an die neue Vertriebslinie angepasst wurden. Zum Unternehmen gehören ein Bäckerei-Produktionsbetrieb und eine Metzgerei mit Wursterzeugung. Firmensitz und Logistikzentrum mit Lager und eigenem Fuhrpark befinden sich in Völs. In den Produktionsbetrieben, den 261 MPREIS-Märkten und 172 BAGUETTE. Bistros werden über 5.500 Mitarbeiter aus 61 Nationen beschäftigt, davon 220 Lehrlinge.

keine geringen Mengen verarbeiten und den kleineren fehlt das nötige Kapital für die Investition in Verpackungsanlagen. Darüber hinaus sind wir bei der Produktentwicklung gemeinsam mit den Erzeugern gefordert. Bei Gemüsesorten, mit deren Anbau es hier noch wenig Erfahrung gibt, dauert es oft lange, bis das Ergebnis unseren hohen Qualitätsanforderungen entspricht. Da braucht es Geduld. Aber wir haben auf unterschiedliche Arten gezeigt, dass es funktionieren kann. Verantwortung wird mit zunehmender Größe, wachsender Mitarbeiterzahl und erweiterten Funktionen ein großes Wort für Unternehmen. Glauben Sie, dass eine derartige Verantwortung von einem Familienunternehmen anders gelebt bzw. wahrgenommen wird als von einem Unternehmen ohne familiären Hintergrund? Familiengeführte Unternehmen denken und handeln eher nach langfristigen Gesichtspunkten, das Verantwortungsgefühl für zukünftige Generationen ist ausgeprägter. Eine schrittweise, behutsame Entwicklung in die gewünschte Richtung ist wichtiger als kurzfristige Gewinne. Um für ein solides Fundament zu sorgen, wird gerne wieder ins eigene Unternehmen investiert. Schließlich ist man nicht gezwungen, die Erwartungen von Aktionären zu erfüllen. Wir glauben an eine Philosophie des Miteinanders und lassen alle ihre jeweiligen Stärken einbringen. Das gilt natürlich auch für unsere Mitarbeiter, die

ganz wesentlich zum Erfolg beitragen. MPREIS ist ein wichtiger Lehrlingsausbilder in Tirol. Wir nehmen jährlich 80 neue Lehrlinge auf und generell die Verantwortung als regionales Unternehmen in sozialer, ökologischer und wirtschaftlicher Hinsicht sehr ernst. Heuer legen wir mit dem ersten CSR-Bericht ein detailliertes Bekenntnis zu dieser Verantwortung vor. Welche Ziele verfolgt die neue Generation an der MPREIS-Spitze? Wir wollen unsere Stärken weiter ausbauen, das Sortiment wird kontinuierlich erweitert mit einem Schwerpunkt auf regionalen Erzeugnissen, Bio, Frische, bewusster Ernährung und Vielfalt. Der Leitgedanke ist eine ständige Verbesserung der Qualität und eine Optimierung und Anpassung bestehender Prozesse, so wie auch unsere Werte laufend aktualisiert und ausgestaltet werden. Darüber hinaus wollen wir neue Themen entwickeln und proaktiv bleiben. Wir haben eine starke Nähe zum Kunden und wollen diese nutzen, um Kundenwünsche zu erkennen und zu bedienen. Auch online. Was die weitere Expansion betrifft, legen wir weiterhin Wert auf ein behutsames, wohlüberlegtes und qualitatives Wachstum. Aktuell investieren wir auch sehr viel in die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter. Sie sind wichtige Säulen unseres Unternehmens und liefern einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. ❧

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Rudi und Marlene Jais Ăźbernehmen das Unternehmen 1978, Sohn Thomas steigt 2010 ein.

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Raum schaffen Das Unternehmen Jais Living Colors durchlebte turbulente Jahre, verstarben doch sowohl der Gründer als auch die zweite Generation überraschend vor ihrer Zeit. Doch die Familie hat die Stürme durch harte Arbeit und mit viel Willenskraft überstanden und kann den gewachsenen Malerei- und Bodenleger-Betrieb nun an die vierte Generation übergeben.

�� Haben zwei Menschen das Sagen und kommen diese noch dazu aus unterschiedlichen Generationen, kann es schon mal zu Meinungsverschiedenheiten kommen. Im Falle von Rudi und Thomas Jais gibt es die, aber sie sind selten. Ein wenig Diskussion hat außerdem noch nie geschadet, solange sie zielführend ist – und so geradlinig, wie Vater und Sohn als Menschen sind, sind sie es eben auch im Job. Im übertragenen wie auch wörtlichen Sinn: Für Maler und Bodenleger ist Geradlinigkeit ja durchaus eine wünschenswerte Eigenschaft. LOCKRUF DES KRIEGES. Über die Anfänge weiß man nicht mehr allzu viel im Hause Jais. Nur dass diese sehr turbulent waren, waren doch dem Firmengründer Josef Jais nur vier Jahre als Firmeninhaber vergönnt. Nach seinem frühen Tod führte seine Frau Maria das kleine Unternehmen als Witwenbetrieb weiter. An ihrer Seite standen die Kinder Emma und Rudolf. Der künftige Mann ihrer Tochter, ein gewisser Herr Polt aus Lübeck, sprang schließlich als Geschäftsführer ein – wie er den Weg nach Imst gefunden hatte, ist allerdings unbekannt. Selbst ein hervorragender Malermeister, lud er im Winter Berufskollegen von allen Himmelsrichtungen nach Imst ein und organisierte Weiterbildungskurse. Das hätte noch eine Zeitlang gut so weitergehen können, doch dann kam der Zweite Weltkrieg und mit ihm ein merkwürdiges Drängen in den Köpfen vieler Männer, ein Drängen Richtung Front. Sein Schwager Rudolf

JAIS LIVING COLORS 1924 gründet Malermeister Josef Jais das Unternehmen, nach nur vier Jahren stirbt er überraschend und seine Frau Maria führt die Firma als Witwenbetrieb, bis ihr Sohn Rudolf Jais 1951 das Ruder übernimmt. Bereits 1949 wurde der erste Lehrling ausgebildet. 1978 übernimmt der Sohn Rudolf Jais jun. nach dem plötzlichen Tod des Vaters die Malerei und das neu gegründete Fachgeschäft für Farben, Tapeten und Teppiche, das später seine Frau Marlene führen wird. Außerdem erweitert er den Geschäftsbereich um das Bodenlegen. 2010 steigt Sohn Thomas Jais ein, der den Betrieb in voraussichtlich drei Jahren übernehmen wird.

schreibt Polt: Er soll nicht dumm sein, nicht seinen Kopf hinhalten für „so eine Sache“. Doch Polt will nicht hören. Bei Stalingrad endet seine Reise für immer. Er gilt fortan als vermisst. Nun ist es am Sohn des Gründers, das Unternehmen gemeinsam mit seiner Mutter zurück in die Normalität zu bringen – sie übergibt ihm den Betrieb offiziell 1951, vier Jahre, bevor er selbst Vater werden wird. CHEF MUSS MAN WERDEN. Es ist Ende der 1970er-Jahre. Neben dem Malereifachbetrieb eröffnet Rudolf Jais ein kleines Fachgeschäft für Farben, Tapeten und Teppiche in Imst, das sein gleichnamiger Sohn schließlich führen soll. Der macht im Sommer noch Urlaub in Italien. Als Rudolf Jais jun. zurückkommt, ist sein Vater bereits seit einigen Tagen tot. „Da stand ich dann“, sagt der heutige Seniorchef. „Keine Ahnung von der

Malerei, keine Ahnung vom Handel.“ Aber Angestellte, denen der Junior sagte, was am Plan stand, und gleichzeitig fragen musste, was zu tun sei. „Am Anfang haben sie mich natürlich etwas leiden lassen“, schmunzelt Rudolf Jais bei der Erinnerung an seine erste Zeit als Firmenchef und Handwerksneuling. „Im Winter haben sie drinnen die Fenster gemalt, mich ließen sie draußen in der Kälte den Stock streichen. Aber das war schon in Ordnung so. Ich musste mir die Achtung erkämpfen, ich war nicht automatisch der Chef.“ Rudolf Jais lernte schnell, das musste er auch. Und den Respekt verdiente er sich, die Mitarbeiter, die mit der Zeit mehr wurden, standen hinter ihm. Der neue Chef erweiterte den Malereibetrieb schließlich um die Komponente des Bodenlegens – die Malerei allein war ihm zu wenig. „Das Arbeiten, wie es damals war, kann man sich heute nicht mehr vorstellen.“ Da wurde rangeklotzt, Sechsertragerl und Fleischkäsesemmel „zum Neinerlen“ und das Bier am Feierabend waren verdient und obligatorisch und stillten nicht nur Hunger und Durst, sondern schweißten die Männer ebenso wie das gemeinsame Arbeiten zusammen. Teambuilding-Maßnahmen waren damals keine notwendig. Das lag aber nicht am Bier, viel eher an dem Miteinander, das früher noch sehr viel selbstverständlicher war als heute. „Die Kameradschaft war toll. Man hat gemeinsam viel geleistet und hart gearbeitet, aber auch miteinander gefeiert und aufeinander geschaut.“ Doch die Zeiten haben sich geändert. Das Gemeinsame ist weniger

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geworden. Dafür ist der Druck gestiegen. Zeit spielt mittlerweile eine ganz andere Rolle als früher. VERTRAUENSBEWEIS. Heute arbeiten Rudolf Jais und seine Frau Marlene gemeinsam mit ihrem Sohn Thomas. Für den war der Einstieg klar, nach der HTL absolvierte er die Doppellehre zum Maler und Bodenleger, legte in beiden Bereichen die Meisterprüfung ab. „Druck habe ich ihm nie gemacht“, sagt der Vater. „Ich denke, er hat von alleine Spaß daran gefunden, und das finde ich gewaltig. Das hat auch mir neuen Antrieb gegeben – das Wissen, dass es weitergeht und dass ich problemlos gehen kann, wenn es so weit ist.“ 62 Jahre alt ist Rudi Jais jetzt, in drei Jahren möchte er in Pension gehen. Seine Frau ist neun Jahre jünger als er, „sie muss noch ein paar Jahre dranhängen. Ich werde ihr immer wieder mal eine Karte schreiben, wo ich gerade umgehe“, meint er mit Augenzwinkern. Der Senior glaubt nicht, dass ihm das Gehen schwerfallen wird, zumal er heute schon gewisse Aufgaben lieber seinem Sohn überlässt. Für manches fehlen ihm mittlerweile die Geduld und der Langmut. „Mein Vater hat seinen Weg, den er geht – ich probiere natürlich auch gern was Neues“, sagt Sohn Thomas. Der Vater lässt ihm viel Freiraum, die Aufgabenbereiche sind klar verteilt. Die Zeiten ändern sich eben, „alles ist Wandel. Er wird viele Din-

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Das Glück währt nicht lange: Nur vier Jahre nach Gründung des Unternehmens stirbt Josef Jais. Seine Frau Maria führt den Betrieb weiter. Bei denLehrlingsmeisterschaften 2012 holt Thomas Jais den Vize-Europameistertitel im Bodenlegen. Rudi Jais übernimmt den Betrieb Ende der 1970er-Jahre.

ge anders machen als ich, und das ist gut so“, spricht Rudi Jais seinem Nachfolger das Vertrauen aus.

„Thomas hat Spaß daran gefunden und das finde ich gewaltig. Das hat auch mir neuen Antrieb gegeben – das Wissen, dass es weitergeht und dass ich problemlos gehen kann, wenn es so weit ist.“

FARBENSPIELE. Insgesamt 20 Mitarbeiter und drei Lehrlinge an zwei Standorten beschäftigt das Unternehmen. So wie für viele andere Handwerksbetriebe ist die Suche nach Fachpersonal auch für Jais enorm schwierig geworden. Einfach war es nie, gute Mitarbeiter zu finden, doch mit der jetzigen Situation lasse sich das Damals nicht vergleichen, sagt Rudi Jais. Die Doppellehre, die jeder Lehrling im Imster Unternehmen absolvieren muss, spricht zumindest junge Menschen positiv an, „der Lehrling hat davon auch mehr Nutzen“, so Thomas Jais, der selbst gerade die Vielfalt und die Abwechslung an seinem Beruf schätzt. Er macht sich jetzt bereits Gedanken darüber, wie es mit dem Unternehmen weitergehen wird. „Am Grundgerüst“, sagt er, „werde ich nicht viel ändern, wir sind gut auf-

gestellt. Es werden aber sicher einige Dinge erweitert werden, wie aktuell etwa der Sonnenschutz.“ Der Bereich Raumausstattung, den seine Mutter betreut, wird auf jeden Fall erhalten bleiben, da er eine sinnvolle Ergänzung darstelle und Kunden so umfassender beraten werden können. Gerade Dienstleistungen abseits des eigentlichen Jobs würden immer wichtiger. „Der Preiskampf ist natürlich da“, sagt Rudi Jais. „Aber es ist nicht immer nur der Preis, um den es geht. Das Wichtige ist: Der Kunde muss sich verstanden fühlen. Da geht es um Persönlichkeit. Zu einem Termin 100 Vorhangschals mitzubringen, macht keinen Sinn. Die Kunst ist, fünf auszuwählen, die alle perfekt passen.“ Beratungskompetenz ist enorm wichtig. „Oft ist es auch notwendig, dass wir intervenieren, was etwa die Farbauswahl anbelangt“, meint Thomas Jais. „An einem Farbstreifen wirkt das doch anders als an der Wand.“ Die meisten Kunden schätzen den Expertenrat und sind froh darüber. Ausnahmen gibt es natürlich. „Bei manch einem Projekt wäre mir lieber, niemand weiß, dass wir das gemacht haben“, sagt Rudi Jais kopfschüttelnd und amüsiert gleichermaßen. Ob es gefällt oder nicht – abgeliefert wird saubere Arbeit. Dafür steht der Name Jais in der nunmehr vierten Generation. Geschmäcker dürfen durchaus verschieden sein, der Qualitätsanspruch aber bleibt unveränderbar. SN ❧

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Am Ende des Lebens Der Tod ist ein morbides Thema, das man lieber meidet – paradoxerweise vielleicht deshalb, weil er unausweichlich ist. Evelin Lechner-Saurwein ­kennt diese Scheu nur allzu gut, und sie weiß ihr zu ­begegnen. Der Tod ist Alltag im Leben der Bestatterin, die diesen Beruf in vierter Generation ausübt.

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Wer zu Evelin Lechner-Saurwein „Auf Wiedersehen“ sagt, neigt dazu, sich schnell zu verbessern. „Pfiati“ ist unverbindlicher. Man will ihn ja nicht herbeireden, den Tod. Evelin kennt dieses Stutzen beim Abschied. Wer zu ihr kommt, ist entweder Angehöriger eines Verstorbenen oder jemand, der Vorsorge für das eigene Ableben treffen will. In keinem Fall ist das Überschreiten der Schwelle des Bestatters leicht – weder beim Hinein- noch beim Hinausgehen. Der Tod scheint für unsereins näher zu rücken, wenn wir ihm Beachtung schenken. Für Evelin ist es eher andersrum. Durch den Tod im Alltag wird ihr das Leben noch bewusster. SCHICKSALSENTSCHEIDUNG. Evelin Lechner-Saurwein ist Bestatterin in vierter Generation. Bereits 1928 wird in Wattens unter dem Namen Maria Lechner das Gewerbe der Leichenbestattung angeführt. Wenn heute eine Frau als Bestatterin schon ungewöhnlich ist – wie mag das vor 90 Jahren gewesen sein? Die Begründerin des Unternehmens übergibt schließlich an ihren Sohn Anton und dessen Frau Filomena, die dieser Aufgabe bis in die 1960er Jahre nachkommen, dann aus gesundheitlichen Gründen aber aufhören müssen. Kinder haben die beiden keine, der nächste Verwandte, der in Frage kommt, ist ein Cousin von Anton Lechner. Karl Lechner bekommt also einen Besuch vom Bürgermeister, der ihn und seine Frau Mathilde bittet, das Bestattungsunternehmen weiterzuführen. Die Argumente des Bürgermeisters müssen überzeugend gewesen sein, denn der Groß-

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BESTATTUNG HELMUT LECHNER 1928 durch Maria Lechner in Wattens gegründet, übernehmen ihr Sohn Anton und dessen Frau Filomena das Bestattungsunternehmen. Die Nachfolge tritt Antons Cousin Karl Lechner an, der zu diesem Zeitpunkt bereits 50 Jahre alt ist, den Beruf aber bis ins hohe Alter ausübt. Sein Sohn Helmut übernimmt das Geschäft 1973, wie sein Vater ist er hauptberuflich bei Swarovski tätig. 2003 steigt Tochter Evelin Lechner-Saur­wein in das Unternehmen ein, ihr Vater geht 2013, die Mutter 2016 in Pension. Evelin Lechner führt das Bestattungsunternehmen hauptberuflich.

vater Evelins – seit seinem 15. Lebensjahr bei Swarovski beschäftigt – willigt schließlich ein und legt im Alter von 50 Jahren die Bestatterprüfung und den B-Führerschein ab. Und ändert damit auch das Schicksal seiner direkten Nachfahren. Evelin hat von Kindesbeinen an mit dem Tod gelebt. Das klingt spektakulärer und düsterer als es in Wahrheit ist. Als Kind nimmt man die Dinge anders wahr – sie sieht das heute bei ihren zwei Töchtern, acht und fünf Jahre alt. Die Kleine spielt mit dem Handy und tut so, als würde sie mit dem Pfarrer telefonieren – ganz die Mama geht sie mit ihm Details für eine anstehende Beerdigung durch. Und die Ältere trägt als Berufswunsch in Freundschaftsbücher Bestatterin ein. Für die Mutter der zwei Mädchen war die Nachfolge der Eltern immer klare Sache. Dennoch arbeitete sie nach der Matura einige Jahre bei Swarovski, bevor sie schließlich 2003, mit 27 Jahren, einstieg. „Ich wollte auch noch etwas anderes sehen und vor allem vor mir selbst nicht das Gefühl haben, ich setze mich in das gemachte Nest des Familienunternehmens. Außerdem braucht man ein gewisses Alter, eine gewisse Reife für diesen Beruf“, glaubt sie. Stabilität ist notwendig, wenn der Tod und auch der Schmerz der Hinterbliebenen Einzug in den Alltag halten. EWIGES TABU. Anders als es bei ihren Vorfahren der Fall war, wird das Familienunternehmen zu Evelins Hauptberuf werden. Ein ungemein vielseitiger, sagt sie. Als Laie assoziiert man damit oft genug lediglich die

Arbeit mit dem Leichnam, deshalb sei die Frage, ob sie sich nicht ekle, eine der meistgestellten, wie die Bestatterin berichtet. Und sie gibt auch gleich die Antwort: Selbstverständlich nicht. „Wenn ich mit Verstorbenen arbeite, ist die Atmosphäre eine ruhige und friedliche. Natürlich ist die Endgültigkeit des Todes brutal, aber es sind auch selige Momente, die ich hier erlebe.“ Momente, in denen sie sich ganz auf ihre Aufgabe konzentriert, ganz auf den Menschen, der da vor ihr liegt, zu ihm spricht, darauf achtet, dass nur schöne Gedanken Platz bekommen. Die Würde ist wesentlich, auch im Tod. Auch wenn es Todesfälle gibt, deren Umstände es der Bestatterin oft nicht leicht machen – Suizid durch Erhängen, Menschen die von einem Zug erfasst wurden, Wasserleichen oder Unfallopfer. Man darf keine Scheu haben, sagt sie. Weder vor emotionalen noch vor körperlichen Herausforderungen, denn es ist durchaus auch körperlich anstregende Arbeit: Es sind die Bestatter, die den direkten Kontakt mit den Toten haben und sich um die Versorgung des Leichnams kümmern, von Anfang bis Ende. „Heute wird über alles gesprochen“, sagt Evelin. „Es gibt keine Tabus mehr – nur noch den Tod und das Sterben.“ SORGE FÜR DANACH. Der Tod wird für viele irgendwann doch Thema. Dann, wenn es darum geht, Vorsorge zu treffen für das eigene Ableben. Angenehm ist das für niemanden. Der Tod, der betrifft andere. Evelin versucht, Normalität zu schaffen. Wer über den eigenen Tod reden will,

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muss akzeptieren, dass er tatsächlich eintreten wird, und sich gedanklich damit auseinandersetzen, was mit seinen sterblichen Überresten geschehen soll. Das Gespräch mit der Bestatterin dient dabei im wahrsten Sinne des Wortes auch der Erdung. Der viel geäußerte Wunsch, die eigene Asche verstreuen zu lassen, ist einer, der zum einen aus rein rechtlichen Aspekten nicht umgesetzt werden kann, zum anderen „habe ich manchmal auch das Gefühl, dass sich viele das nicht gut überlegt haben. Verstreut zu werden, mag eine romantische Vorstellung sein, doch den Hinterbliebenen bleibt nichts, kein Ort, an den sie hingehen können. Das ist vielen nicht bewusst.“ Ihre Eltern haben solche Gespräche kaum geführt – Vorsorge für den eigenen Tod zu treffen ist eine Entwicklung der heutigen Zeit. In anderer Hinsicht tut sich dafür kaum etwas – Mythen rund um den Tod und das Sterben halten sich hartnäckig. „Etwa die Angst davor, lebendig begraben oder verbrannt zu werden, was durch die Totenbeschau ausgeschlossen wird. Die Angst davor bleibt aber, weshalb der Herzstich in manchen Vorsorgen auch heute noch gewünscht wird.“ Evelin akzeptiert das natürlich. Das Verhältnis zum Tod ist ein privates und die eigenen Wünsche sind, sofern erfüllbar, zu respektieren. EIN MENSCHLICHER TOD. Die eigenen Pläne treten für Evelin wie für jeden Bestatter oft in den Hintergrund. Als sie heiratete, musste ihr Vater die

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Hochzeit seiner Tochter aufgrund eines Sterbefalles verlassen. Der Tod wartet nicht. „Auch ich habe ein privates Leben, und Anrufe von Hinterbliebenen kommen natürlich nicht immer gelegen – aber das lässt sich nicht vermeiden, wenn man 365 Tage rund um die Uhr im Einsatz ist“, sagt Evelin Lechner. „Man muss sich dann schnell umstellen und auf die Situation einstellen. Die ständige Bereitschaft ist eine Belastung, aber eine, mit der ich umgehen kann. Ansonsten wäre ich in meinem Beruf falsch.“ Den Umgang mit der seelischen Herausforderung hat sie zum Teil von ihren Eltern vermittelt bekommen – „sie haben mir vorgelebt, dass eine gewisse Abgrenzung notwendig ist“. 2012 geht ihr Vater in Pension, 2016 die Mutter. Nach wie vor aber stehen ihr beide zur Seite, ebenso wie ihr Mann – „beruflich zwar in eine andere Richtung orientiert, aber jederzeit dienstbereit“ – und zwei Angestellte. Ohne Hilfe wäre der Job nicht bewältigbar. „Waren es 1996 knapp 70 Todesfälle in unserem Einzugsgebiet, hat sich diese Zahl heute nahezu verdoppelt, bedingt durch den steten Zuzug.“ Auch die Dienstleistungen sind umfangreicher geworden. Die Auswahl an Särgen und Urnen ist enorm, die Gestaltung der Beerdigung ebenso individuell wie jene der Trauerdrucke. Von der Abholung des Toten bis zu seiner Beerdigung ist ein gewisser Weg zurückzulegen, sind verschiedenste und vielfältige Dinge zu erledigen – alles unter Zeitdruck. Die Hinterbliebenen, die davon nichts mitbekommen sollen, durch die-

Karl Lechner und seine Frau Mathilde (re.) übernehmen das Bestattungsunternehmen von Lechners Cousin Anton. Karl Lechner ist damals bereits 50 Jahre alt. Ihr Sohn Helmut (o. li.) übernimmt das Unternehmen 1973 und führt es gemeinsam mit seiner Frau (o. re.), 2003 steigt die Tochter Evelin Lechner-Saurwein ein, die den Betrieb als Erste hauptberuflich leitet, unterstützt von ihrem Mann.

„Die ständige Bereitschaft ist eine Belastung, aber eine, mit der ich umgehen kann. Ansonsten wäre ich in meinem Beruf falsch.“

se Zeit zu begleiten, ist die schwerste Aufgabe, die ein Bestatter zu leisten hat. Erfahrung kommt einem zwar zugute, doch geballte Emotionen prallen nicht so ohne weiteres ab – und sollen es auch nicht. Es geht immer noch um Menschen, nicht um einen Geschäftsfall. Der Tod ist sehr menschlich. „Es braucht Raum für Gefühle. Manchmal weine ich auch einfach mit.“ Ihr Leben führe sie bewusster und achtsamer als viele Menschen in ihrem Umfeld. „Ich mache oft die traurige Erfahrung, dass es viel Unausgesprochenes gibt zwischen Verstorbenen und Hinterbliebenen. Vieles, das nicht gesagt, nicht getan, nicht mehr geschafft wurde. Ich will nicht, dass mir das passiert. Mit meiner Mutter spreche ich oft darüber. Darüber zu reden, schafft schon einen anderen Blickwinkel. Und ich brauche genauso Humor und Spaß in meinem Leben – vielleicht noch mehr als andere.“ Ob ihre Kinder das Familienunternehmen eines Tages übernehmen oder nicht, ist für Evelin Lechner und ihren Mann Robert nicht wichtig. Das ist kein Beruf, den man erlernen kann. Für den Tod muss man ein Stück weit auch geboren sein. SN ❧

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Wettbewerbsvorteil durch Mitarbeiter Unternehmen stehen heutzutage in einem zunehmend härteren Wettbewerb. Was macht am Markt aber den Unterschied? Günther Wurm, Geschäftsführer Business Pool Austria

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enau genommen sind es die Mitarbeiter und deren Leistung. Mitarbeiter erfinden, entwickeln und entdecken neue Produkte und Dienstleistungen. Mitarbeiter pro-

duzieren, verkaufen und werben zielorientiert. Deshalb haben viele Unternehmen bereits erkannt, dass sie aktiv werden müssen, um die passenden Arbeitskräfte anzuwerben, und leistungsstarke Mitarbeiter fördern und halten müssen. Zahlreiche Studien belegen, dass Unternehmen mit einer ausgezeichneten Unternehmenskultur deutlich bessere Ergebnisse erzielen konnten als ihre direkten Mitbewerber. Wesentlich für den Erfolg ist dabei eine offene Firmenkultur, die den Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und Vertrauen schafft. Das Wissen und die Nutzung im Unternehmensinteresse, Zuverlässigkeit und Einsatzfreude müssen durch den Vertrauen schaffenden Umgang mit Mitarbeitern gefördert werden. Daher ist es wichtig, die Unternehmen bei der Weiterentwicklung und Stärkung der Unternehmenskultur zu begleiten und die Wettbewerbsfähigkeit durch das Ausschöpfen der gesamten vorhandenen Potenziale zu stärken. Dies gelingt durch eine sorgfältige Analyse, die Ausarbeitung strukturierter Programme zur Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und die Begleitung bei der Implementierung der Maßnahmen.

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Erfolgreiche Unternehmer denken voraus und sind immer die entscheidenden Schritte voraus. Wie geht das? Kreativität und For-

Dr. Christoph Swarovski, Präsident der Industriellenvereinigung Tirol

Jetzt die richtigen Entscheidungen treffen Wohin steuert Österreich? Wo bleiben die Reformen, die den Standort fit für die Zukunft machen? „Wir müssen offen für Veränderungen sein und konsequente Schritte setzen, um die Produktion und Wertschöpfung im Land zu halten. Der weitgehende Stillstand darf sich nach den Wahlen nicht fortsetzen“, stellt Dr. Christoph Swarovski, Präsident der Industriellenvereinigung Tirol, fest. Wohin geht Österreich? Was muss eine neue Regierung angehen? CHRISTOPH SWAROVSKI: Österreich hat in der Wettbewerbsfähigkeit seiner Betriebe im internationalen Vergleich deutlich verloren. Um dies umzukehren, benötigt es neben den uns allen bekannten und belastenden Themen im Bereich Steuern, Kosten und Bürokratie einen Fokus auf den Ausbau unserer bisherigen Stärkefelder. Unser Erfolg waren über viele Jahrzehnte hinweg die exzellent ausgebildeten Mitarbeiter und deren Loyalität zu ihrem Betrieb. Wenn die neue Regierung von ÖVP und FPÖ die weitgehend kongruenten Inhalte ihrer Wirtschaftsprogramme auch umsetzt, wird uns das helfen, international wieder aufzuholen. Was braucht es in Zeiten radikaler Transformationsprozesse? Ich denke nicht, dass die Transformationsprozesse, denen wir momentan ausgesetzt sind, radikal sind. Wir neigen dazu, dem rhetorischen Mittel der Übertreibung einen zu hohen Stellenwert in

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der realen Welt einzuräumen. Der Großteil unserer Systeme ist langsam gewachsen, hat sich bewährt und ist dadurch letztendlich sehr stabil. Allerdings sind wir gerade vor dem Hintergrund des technischen Fortschrittes immer wieder gefordert, uns anzupassen. Aber auch das ist nichts Neues. Ausschlaggebend ist, die richtigen Entscheidungen auf Grundlage klarer Analysen zügig umzusetzen. Der Änderungswille und die Reaktionsgeschwindigkeit sind das Erfolgsgeheimnis. Viele Tiroler Unternehmen sind international aufgestellt und erleben Veränderung hautnah. Wie kann der Erfolg abgesichert werden? Unternehmen sind es gewohnt, sich laufend anpassen zu müssen. Das gilt selbstverständlich auch für die Industrie. Die nun anstehende Herausforderung ist es, die digitale Zukunft zu gestalten. Die IV Tirol setzt mit der Industrie Standortstrategie und der Digitalisierungsoffensive Tirol wichtige Impulse für erfolgreiche Veränderungen.

schungswille sind dafür gleichermaßen erforderlich wie die Bereitschaft, Risiko zu übernehmen. Von den privaten Ausgaben für Forschung und Entwicklung in der Höhe von fast 500 Millionen Euro trägt die Tiroler Industrie mit etwa 90 Prozent den Löwenanteil. Mit der F&E-Quote des Landes von immerhin 3,14 Prozent des regionalen Inlandsproduktes liegt Tirol in Österreich im oberen Mittelfeld. Es geht darum, über die Grenzen des eigenen Landes hinwegzublicken und Entwicklungen in anderen Regionen rechtzeitig zu erkennen. Was soll sich in Forschung und Entwicklung tun? Es zählt zu einer der wesentlichen Aufgaben des Staates, unser Land durch Förderung von Forschung und Entwicklung als Standort für Wirtschaftsbetriebe attraktiv zu halten. Häufig sind die Verfahren, um staatliche Forschungsförderungen in Anspruch nehmen zu können, unzumutbar umständlich und mit einem untragbar hohen Ressourcenaufwand verbunden. Eine Vereinfachung der Verfahren wäre neben einer gezielteren Ausrichtung der Fördermittel auf jene Zukunftsfelder, die Wachstum ankurbeln und Arbeitsplätze schaffen, sehr zu begrüßen. Wie unterstützt die IV Tirol Forschung und Entwicklung? Die Mitgliedsbetriebe der IV Tirol forschen umfassend und widmen dem Thema Innovation einen wesentlichen Teil ihrer Aufwendungen. Darüber hinaus unterstützt die IV Tirol Stiftungsprofessuren, innovative Grundlagenarbeiten – etwa in Bereichen der Quantenphysik – und beteiligt sich an der Entwicklung des Quantencomputers. Auch die von der IV Tirol initiierte und gemeinsam mit dem Land Tirol in Umsetzung stehende Digitalisierungsoffensive ist ein Beispiel für unsere umfassenden Aktivitäten. Die Koordination erfolgt in vielen Fällen über unsere F&E-Plattform. Was erwarten Sie von der neuen Bundesregierung? In die voraussichtlichen Koalitionspartner setzen wohl sehr viele Menschen in unserem Land große Hoffnung. Das aufrichtige Bemühen und die ehrliche Reformwilligkeit sind förmlich spürbar. Es besteht nun wirklich eine gute Chance, dass es nicht nur bei politischen Lippenbekenntnissen bleibt. Die Inhalte sind aus den Programmen der beiden Parteien bekannt. ❧

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Industrie in Tirol Innovativ. Zukunftsorientiert. International. Zukunftsorientierte Ausbildung:

1.200 Lehrlinge,

96 Industrie-Lehrbetriebe, mehr als 60 verschiedene Lehrberufe Arbeitgeber für mehr als

Umsatz: Die Gesamtproduktion der Tiroler Industrie erzielte zuletzt einen Wert von knapp über

41.100

Frauen und Männer auf gut bezahlten Ganzjahresarbeitsplätzen

10 Mrd. Euro

449

Betriebe Von 577 Mio. Euro, die von Unternehmen in den F&E-Bereich investiert werden, stammen mehr als

90 Prozent

von der Tiroler Industrie.

Knapp 70 Prozent

der Industrieproduktion gehen in den Export. 3 von 4 Industriearbeitsplätzen werden von Auslandsaufträgen gesichert. Direktexporte: etwa 6 Mrd. Euro

Steuerleistung: Tiroler Industrieunternehmen führten zuletzt knapp

950 Mio. Euro

aus Körperschaftsteuer und Einkommensteuer an den Staatshaushalt ab. Dies entspricht einem Plus von 8,9 Prozent.

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Das Glück in Leisten fassen Wie lang genau die Handwerkstradition in der Familie Schuster zurückreicht, ist nicht bekannt – doch der Name lässt darauf schließen, dass sie schon immer mit dem Beruf des Schuhmachers verbunden war. Seit drei Generationen in Tirol ansässig, hat sich ihre Arbeit zwar maßgeblich verändert, nicht aber die Leidenschaft, mit der sie ihr nachgehen.

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Füße heute sind anders als früher. Es sind nur Nuancen, aber Toni Schuster macht sie aus. Der orthopädische Schuhmacher sieht, wo der Schuh drückt – besser gesagt: nicht drücken darf. Wo er unterstützen muss, helfen, wo er ermöglicht, dass manch einer überhaupt erst gehen kann. Gelernt hat Schuster das von seinem Vater, der wiederum hat das Handwerk von seinem Vater übernommen. Wie weit die Berufstradition zurückreicht, ist nicht nachvollziehbar – die Spuren der Familie verlieren sich in Böhmen, wo ihre Wurzeln liegen. Der Familienname lässt jedoch darauf schließen, dass sich die Schusters schon seit geraumer Zeit mit Schuhwerk befassen. Wertgeschätzt wurden sie dafür früher aber nicht. DER WERT DES GLÜCKS. Es war Anfang der 1930er-Jahre, als Johann Schuster nach langen Jahren der Wanderschaft, die den Störgeher von Böhmen über Hamburg bis nach Tirol führte, ins Zillertal gelangte. Seine Wanderschaft war damit auch noch nicht vorbei, auch wenn die Wege jetzt wesentlich kürzere waren und ihn nun von Hof zu Hof führten, von Bauer zu Bauer. Der Beruf des Schuhmachers war damals nicht viel wert. Das Material stellten die Bauern selbst, der Schuhmacher kam mit seinen Werkzeugen und erledigte die notwendigen Reparaturen, wofür er Kost und Logis und eine Kleinigkeit an Lohn

ORTHOPÄDIE SCHUHTECHNIK SCHUSTER In den 1930er-Jahren kommt Johann Schuster von Böhmen nach Tirol, wo er sich in Kaltenbach als Schuhmacher niederlässt. Sein Sohn Walter Schuster wird schließlich die Meisterprüfung ablegen und sich auf die orthopädische Schuhmacherei spezialisieren. 1980 tritt der heutige Inhaber Toni Schuster in den Familienbetrieb ein. In den 1990er-Jahren wird die Filiale in Innsbruck eröffnet.

erhielt. Dass er schließlich in Kaltenbach sesshaft wurde, daran war natürlich eine Frau schuld – doch ganz unglücklich dürfte der Großvater Toni Schusters darüber wohl nicht gewesen sein. Drei Schuhmacher gab es damals allein in Kaltenbach, Schuhe wurden – wie so vieles andere – noch repariert. So oft, bis sich wirklich nichts mehr machen ließ. Doch jede Reparatur war auch zu der Zeit schon genauso individuell wie der maßgeschneiderte Schuh, obgleich es natürlich noch keine orthopädische Schuhtechnik in dem Sinne gab. Aber es gehörte dazu zum Handwerk des Schuhmachers, dass er bei seinen Arbeiten Rücksicht auf die Füße des Trägers nahm, auf Druckstellen, Veränderungen, auf Zeichen der Zeit. Drei Kinder hatte Johann Schuster, der mittlere Sohn folgte dem Weg des Vaters und wurde ebenfalls Schuhmacher – er hatte Gefallen gefunden an dem Handwerk, Zwang vom Vater gab es keinen. Wiewohl auch Walter Schuster, der schließlich die Meisterprüfung machte, sehr wohl wusste, dass dieser Beruf ihn nicht reich machen würde – aber glücklich. VON GRUND AUF. 1964 kommt Toni Schuster zur Welt. Von klein auf liebt er es, dem Vater bei der Arbeit zuzusehen, und noch mehr, selbst Hand anzulegen. Oft genug schimpft der Vater, weil er sein Werkzeug immer wieder zusam-

mentragen muss. Vermutlich hat es ihn – trotz aller Unordnung, die Kinder in den Alltag bringen – aber damals schon stolz gemacht, dass der Sohn seine Leidenschaft teilt. Als Junge bekommt Toni Schuster es nicht so recht mit, dass seine Familie nicht zu den gut situierten gehört. Um das Haben ging es in der Familie aber sowieso nie, ansonsten hätte der Beruf nicht von Generation zu Generation immer neue Leidenschaft entfacht. Toni Schuster lernt bei seinem Vater. „Manch einer hat damals gesagt, daheim zu lernen, das sei nicht richtig. Ich denke aber, das hängt damit zusammen, ob man seinen Vater als Lehrherrn akzeptiert. Wenn jemand mit Kompetenz überzeugt, dann ist es egal, wer das ist.“ Walter Schuster war ein passionierter Schuhmacher und sein Sohn eiferte ihm nach – auch wenn sich die beiden sonst nicht allzu viel zu sagen hatten, über ihr Handwerk konnten sie stundenlang schwadronieren. „Das, was mein Vater – mein Chef – zu mir sagte, war für mich Gesetz. Und er musste es in der Regel nur einmal sagen.“ 38 Jahre ist es her, dass Toni Schuster die Arbeit an der Seite des Vaters beginnt. Zu jener Zeit bessert sich auch allmählich die Situation der Schuhmacher. Man bekommt einen größeren Auftrag für Teilarbeiten von einer Innsbrucker Firma, der läutet den Aufschwung ein. Schließlich machen die Kaltenbacher eine eigene Filiale in Innsbruck

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auf. Mit der ersten in der Adamgasse läuft es nicht so gut – man hat noch keinen Kundenstock in der Stadt und muss sich erst einen Namen machen. Am zweiten Standort, dem heutigen, den man 1992 von einem befreundeten Schuhmacher übernimmt, gelingt dies schließlich. NICHT MESSBAR. Drei orthopädische Schuhmacher gibt es heute noch in Innsbruck, etwa 500 Paar Schuhe machen sie pro Jahr – für ein Einzugsgebiet in dieser Größe eine sehr geringe Zahl. „Orthopädische Schuhe sind nicht das, was man haben will. Aber manche brauchen sie eben. Auch wenn es für die Betroffenen natürlich nicht angenehm ist, sind ihre Probleme unsere Arbeitsgrundlage“, so Toni Schuster. Zu ihm kommen in der Regel all jene Menschen, die im Schuhhandel nicht mehr fün-

Der Erste der Familie Schuster in Tirol war Johann Schuster, der von Böhmen über Hamburg ins Zillertal kam. Sein Sohn Walter folgte ihm nach. Die beiden sind in einer Holzschnitzerei aus der Hand von Leo Moroder verewigt.

dig werden, die Spezialanfertigungen benötigen. Im Vergleich zu früher sind diese Schuhe heute optisch wesentlich ansprechender – „zum einen bemühen wir uns sehr darum, zum anderen hat sich auch in Hinblick auf das Material viel getan. Doch das Vorurteil der Hässlichkeit, Plumpheit, fehlenden Eleganz bleibt gegenüber orthopädischen Schuhen nach wie vor bestehen.“ Deshalb sei es mitunter das größte Kompliment, wenn überraschte Kunden sagen: „Die sehen ja gut aus.“ Das orthopädische Schuhmachen unterscheide sich grundlegend vom Maßschuhmachen, erklärt Toni Schuster. Eine leichte Wehmut schwingt in seinen Worten mit, denn die Maßschuhmacherei hat es dem 53-Jährigen seit jeher angetan. Doch Innsbruck sei kein gutes Pflaster dafür – nicht so wie Wien oder Salzburg, dort hätten maßgeschneiderte Schuhe einen ganz anderen Stellenwert. Nichtsdestotrotz lasse er ein klein wenig dieser Maßarbeit auch in seine orthopädischen Schuhe einfließen: Wie schon sein Vater liebt auch Toni Schuster besonders das Fertigen der Schuh­ oberteile. „Das kann nicht jeder. Viele Betriebe lassen das auswärts machen, was auch in Ordnung ist. Vom orthopädischen Standpunkt aus hat das Oberteil

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„Manch einer hat damals gesagt, daheim zu lernen, das sei nicht richtig. Ich denke aber, das hängt damit zusammen, ob man seinen Vater als Lehrherrn akzeptiert.“ auch nicht mehr viel damit zu tun, ob der Schuh passt“, erzählt Schuster von dieser zeitaufwändigen Arbeit – „der schönsten am Schuhemachen“. Acht Stunden an Arbeitszeit benötigt er für ein Oberteil – „vom geschäftlichen Standpunkt her dürfte ich das nicht machen, das ist eine Arbeit, die mir keiner bezahlt. Wir bekommen über die Kassen – je nach orthopädischer Versorgung – einen Fixpreis für die Schuhe. Aber es macht einfach Spaß.“ Noch mit seinem Vater hat er vor vielen Jahren eine computergesteuerte Schärfmaschine gekauft, die wohl kein anderer orthopädischer Schuhmacher in Österreich hat. Es war ein Kauf aus Leidenschaft, sagt er. 100.000 Schilling kostete die Maschine damals und amortisieren wird sie sich wohl nie. Aber Freude ist mit Geld sowieso nie aufzuwiegen. Auch der Vater hat sich, als der Sohn schließlich immer mehr Aufgaben im Betrieb übernehmen konnte, auf jene Arbeiten konzentriert, die ihm Freude machten – das ist das Vorrecht des Alters. Die beiden arbeiteten Seite an Seite – bis zum Schluss. 2003, mit 70 Jahren, starb Walter Schuster. „Als er dann nicht mehr da war, war es sehr merkwürdig. Ich konnte niemanden mehr fragen – plötzlich war ich der Letzte, der jede Frage beantworten musste.“ ZEITVERGESSEN. Toni Schuster unterrichtet sein Handwerk auch an der Berufsschule. Auch wenn der Beruf nicht große Bekanntheit genießt, sind es doch Jahr für Jahr einige Lehrlinge, die sich in seiner Klasse einfinden. So sorgfältig, wie er seine Schuhe fertigt, so genau ist auch sein Unterricht. Das Schuhmachen ist ein umfassendes Handwerk und eines, das viele Macharten kennt. „Es gehört dazu, dass man auch traditionelle Macharten beherrscht, auch wenn diese heute in den Betrieben kaum mehr Anwendung finden, weil diese Techniken in der orthopädischen Schuhtechnik nicht gefragt sind. Aber ein traditioneller, rahmengenähter Herrenschuh hat schon was. Und ein Schuhmacher sollte wissen, wie das geht – auch wenn es schwer ist.“ Schwer wird es auch dadurch, dass notwendiges Werkzeug teilweise nicht mehr erhältlich ist, spezielle Nadeln beispielsweise. „Ich habe damals alles zusammengekauft, was ich bekommen konnte. Denn wenn man das Werkzeug nicht hat, machen solche Arbeiten keinen Spaß.“ Schuster bewahrt damit Tradition – auch für seine eigene Nachfolgerin. Seine 12-jährige Tochter habe ihm vor einiger Zeit kundgetan, dass sie in seine Fußstapfen treten wolle. Das habe ihn enorm gefreut, sagt Toni Schuster, denn Schuhmacher ist nicht gerade ein gängiger Berufswunsch unter Teenagern, unter weiblichen schon gar nicht. Natürlich kann sich noch viel ändern in den nächsten Jahren – und auch das wäre o.k. Manche Berufe könne man vielleicht auch ohne Liebe dazu ausüben, den des Schuhmachers aber mit Sicherheit nicht. SN ❧

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Ohne Scheu Alles beginnt mit einem Sechsjährigen, der fort von zuhause muss. Das führt zu einem Mutigen, der weder Arbeit noch Investitionen scheut. Am Ende langer Aufbauzeiten steht das Fünf-Sterne-Hotel Alpenresort Schwarz in Obermieming, das heute in dritter Generation geführt wird.

�� Früher war wenig Platz für Zimperlichkeiten. Das Leben war härter, die Sitten rauer – und damit waren es auch die Menschen. Franz Pirktl hat das am eigenen Leib erfahren. Als er sechs Jahre alt war, musste er sein Zuhause verlassen. Von Aschland brachte man ihn hinunter nach Obermieming, hier sollte er fortan leben und arbeiten. Die zwei Schwestern seiner Mutter waren ledig und ohne Erben. Im Tausch für seine Dienste sollte er eines Tages der Nachfolger der Schwestern Beatrix und Josefine Schwarz werden. Die zwei Damen bewohnten und bewirtschafteten das Herrenhaus mit Landwirtschaft, das 1694 von einer reichen, hier ansässigen Handelsfamilie errichtet worden war. Doch als die Tanten des Burschen in den 1930er-Jahren das Zeitliche segneten, kam es anders als vereinbart, hatte doch eine der beiden das Anwesen nicht dem Neffen, sondern der Kirche vermacht. Der junge Franz Pirktl hatte nur zwei Möglichkeiten: Aufgeben oder es zurückkaufen. Er tat Letzteres. Um seine Schulden begleichen zu können, veräußerte er den gesamten Viehbestand bis auf eine Kuh. Und dieses Erlebnis – und sicher auch die Jahre unter der Fuchtel der zwei Damen – haben ihn eines nachdrücklich gelehrt: „Bub, mach ja keine Schulden“, hat er in den folgenden Jahren oft zu seinem Sohn gesagt. EIN JUNGER ERBE. Bevor die 1000Mark-Sperre und schließlich der Krieg jeglicher Reiselust den Garaus machten, waren es Sommerfrischler, die Franz Pirktl und seine Frau am

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Hof unterbrachten. Betuchte Städter, die mit Sack und Pack und Bediensteten anreisten, einige Zimmer belegten und nach zwei oder drei Monaten wieder heimkehrten. Als der Krieg endlich vorbei war und Land und Leute sich allmählich erholten, kam – 1946, als neuntes Kind der Pirktls – endlich ein Sohn zur Welt. In den nächsten Jahren baute die Familie allmählich ihren Landgasthof auf – von Juni bis September bekam man die Konzession zum Ausschank, den Rest des Jahres blieb es eine reine Landwirtschaft. „Meine Mutter hat gekocht, der Vater und meine Schwestern waren im Service“, erzählt der jüngste Spross der Familie, der heutige Seniorchef Franz Pirktl, der als Kind natürlich genauso wie seine Schwestern mitanpacken musste, vor allem in der Landwirtschaft, die seinem Vater stets wichtiger war als das Gastgewerbe – es war aber ein notwendiges und wichtiges Zubrot, und entsprechend ernst hat er es auch genommen. Da sein Betrieb, anders als andere Gasthäuser im Ort, abseits der Hauptstraße lag, brachte er ein Schild an der Straße an: „Gasthof Schwarz, Zimmer mit fließend Wasser, Zentralheizung und Parkplatz.“ Und die Gäste kamen. Sein Sohn wird mit zehn Jahren auf die Hauptschule nach Stams geschickt, er ist einer der wenigen, der am Wochenende nach Hause fahren darf – muss, denn jede helfende Hand wird benötigt. Nach der Handelsschule in Imst soll er mit 17 Jahren die Hotelfachschule besuchen. Doch daraus wird nichts. Sein Vater stirbt, nun ist der Junge der Herr im Haus.

DIE BRITEN KOMMEN. Acht Zimmer gab es damals, mit der Gastwirtschaft ging es ab Ostern los. „Jetzt kommen die Stadtler“, hieß es dann, wenn der Postbus von Innsbruck auf das Plateau rauftuckelte. Ab den 1960er-Jahren ging es schließlich allmählich los mit dem Sommertourismus. „Wir haben im Stammhaus ausgebaut, am Dachboden neue Zimmer hergerichtet. Unser Ziel war, einen Bus voller Menschen unterzubringen“, erinnert sich Franz Pirktl. Also pachtete man den Locherhof in der Nachbarschaft, und damit schaffte man den notwendigen Platz. Die ersten Reisebusse, die kamen, waren britische – von Mitte Mai bis Ende September kamen die englischen Gäste. „Ich arbeitete damals vor allem in der Landwirtschaft, die Gastronomie hat meine Mutter betreut“, sagt Pirktl. Damals kam man allmählich an den Punkt, der eine Entscheidung notwendig machte. „Ich musste abwägen, entweder die Landwirtschaft oder die Gastronomie auszubauen. Aber schon damals musste man nicht groß rechnen, um zu sehen, dass die Gastronomie wesentlich zukunftsträchtiger war.“ Bis zum 25. Lebensjahr arbeitete er als Vollerwerbsbauer, dann wurde er Gastwirt. Die Einnahmen wurden immer wieder investiert, bis man im Stammhaus 70 Betten hatte und neben den Busgruppen auch Privatgäste aufnehmen konnte. Das Geschäft florierte. Der Kuhstall wurde zum Speisesaal umfunktioniert, in den Stadl baute man Zimmer. „Damals hatte man auch als junger Mensch und ohne viel Geld eine Chance“, sagt der heutige Seniorchef. Sukzes-

ALPENRESORT SCHWARZ In den 1930er-Jahren erbt Franz Pirktl die Landwirtschaft von seinen Tanten, bzw. muss er diese von der Kirche zurückkaufen. Er baut die Landwirtschaft wieder auf und vermietet mit seiner Frau Zimmer an Sommerfrischler. 1963 stirbt er, sein 17-jähriger Sohn Franz, heutiger Seniorchef, übernimmt den Betrieb. Acht Jahre später wird die Landwirtschaft zugunsten der Gastronomie aufgegeben und das Gebäude renoviert und umgebaut. In den Folgejahren bauen Pirktl und seine Frau das Anwesen und auch das Angebot immer weiter aus. Das Fünf-Sterne-Alpenresort Schwarz wird heute in dritter Generation von Franz-Josef Pirktl, dessen Frau Katharina Pirktl und Thomas Pirktl als Ganzjahresbetrieb geführt.

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sive wurde ausgebaut und das Angebot sofort angenommen. Was man einnahm, investierte man wieder. „Das geht heute nicht mehr, es sind von Anfang an ganz andere Investitionen notwendig, und diese erforderlichen Summen bekommt man als junger Mensch nicht.“ VERERBTER MUT. 1972 lernte Franz Pirktl seine Frau kennen, 1973 heirateten sie. Zwei Kinder kamen zur Welt. Die junge Familie lebte großteils auf engem Raum, denn wie es damals üblich war, machte man Platz für die Gäste: Je besser die Saison war, desto enger wurde es. „Als Kind Nummer drei kam, wurde es meiner Frau zu viel, sie wollte ein eigenes Zuhause.“ Also beauftragte man einen Architekten mit der Planung eines Bungalows. „Der meinte schließlich, wir könnten ruhig einen Stock aufsetzen, dann hätten wir noch mehr Zimmer – das hat mir gut gefallen.“ Gesagt und gezeichnet. Wenn schon einer, geht aber auch ein zweiter Stock. Die Bauarbeiten starteten. Und als der zweite Stock im Entstehen begriffen war „und ich ja mittlerweile ein wenig Ahnung von Plänen hatte, sagte ich: ,Machts noch ein paar Ziegelreihen dazu‘.“ 1981 zog die Familie in das nunmehr dreistöckige Gebäude ein und gleichzeitig mit ihr die ersten Gäste – der Putz war noch kaum trocken. „Wäre mein Vater noch am Leben gewesen, wäre die Entwicklung eine andere gewesen“, sinniert Franz

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Das Stammhaus und ehemalige Gasthaus Schwarz, das in den 1950er-Jahren „Zimmer mit fließend Wasser und Zentralheizung“ anbot, bildete die Basis für das heutige Fünf-Sterne-Resort, das unter Franz Pirktl II (oben als Bub in der Mitte mit seinen Eltern und seinen Schwestern) Gestalt annahm.

„Wäre mein Vater noch am Leben gewesen, wäre die Entwicklung eine andere gewesen. Seine Angst vor Schulden hätte es unmöglich gemacht, in dem Ausmaß zu investieren.“

Pirktl. „Er war sehr sparsam, und seine Angst vor Schulden hätte es unmöglich gemacht, in dem Ausmaß zu investieren. Die Mutter war die Mutige. Wann immer ich sie fragte, ob wir ausbauen oder anderweitig investieren sollen, sagte sie: Mach nur.“ WEITERGEBEN. In den 1970er-Jahren begann allmählich der Wintertourismus, und mit allerlei Ideen und viel Kreativität versuchte man in den folgenden Jahrzehnten, die Saisonen zu verlängern. „Anfangs hat das auch Verluste bedeutet. Als wir etwa mit den Tiroler Advent-Wochen angefangen haben, kamen manche Busunternehmen mit 20 Gästen. Aber meine Philosophie war immer: Wenn nur 20 kommen, werden die eben umso besser unterhalten.“ Die umsorgten und verwöhnten Gäste kehrten nach Hause zurück – und nächstes Jahr kam ein Bus voller Leute. Und in diesem Jahr war auch der Preis ein höherer. Aber die Gäste zahlten gern.

Am Ende war es gelungen – das Alpenresort Schwarz ist heute ein Ganzjahresbetrieb, der in den Bereichen Medical Spa, Wellness, Golf und Familienurlaub in der obersten Liga spielt. „Es geht darum, immer etwas mehr zu geben, als sich der Gast erwartet – daran hat sich bis heute nichts geändert“, sagt Franz-Josef Pirktl, der älteste Sohn des Seniors, der den Betrieb gemeinsam mit Frau Katharina und seinem Bruder Thomas leitet. Die Schwester der beiden leitet als Ärztin die Gesundheitsprogramme des Resorts. „Aufmerksamkeit, echtes und ehrliches Bemühen sind das Um und Auf. Über den Standard hinauszugehen ist unser Prinzip. Gefährlich ist der Durchschnittsbereich, denn dann ist man austauschbar“, so Franz-Josef Pirktl. Auch heute noch haben der Vater und seine Söhne Freude am Experimentieren, am Ausloten neuer Angebote. Scheu hat da keinen Platz, dafür umso mehr Begeisterung. Die Freude, mit der sie ihre Arbeit tun, soll auch Inspiration für die nachfolgende Generation sein. Insgesamt acht Kinder haben die drei Geschwister mittlerweile. Das Ziel der aktuell dritten Generation ist es, eines Tages ein solides und nachhaltig gebautes Unternehmen zu übergeben. Die Herausforderungen werden dann wiederum andere sein. Doch eines wird wohl immer bleiben: Das Bewusstsein für das Quantum Mehr an Gastfreundschaft, das für positive Überraschungen sorgt. Und damit für Wiederkehrende. SN ❧

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Marmelade – was sonst Als Chefin der Unterweger Früchteküche arbeitet Michaela Hysek-Unterweger an und mit einem Produkt, das rundum positiv besetzt ist: Marmelade. „Es dreht sich alles um die Freude am Obst“, sagt sie. Eine Freude, die auch in 60 Prozent der Faschingskrapfen zu genießen ist.

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An ihren ersten Kontakt mit Marmelade kann sie sich nicht erinnern. Wer kann das schon? In ihrem ganz speziellen Fall wäre trotzdem gut vorstellbar, dass die Eltern sie gleich nach der Geburt mit einer klitzekleinen Kostprobe bester Erdbeer- oder Marillenmarmelade auf dieser Welt willkommen geheißen haben. Schließlich wird die Welt der Familie Unterweger von Marmelade bestimmt und es ist kaum ein süßerer Weg vorstellbar, um in dieses Leben einzutauchen. Der Gedanke ließe sich fantasievoll weiterspinnen, doch das, woran sich Michaela Hysek-Unterweger wirklich gut erinnert, ist der erste Kontakt mit der Firma, der Unterweger Früchteküche, die den Ortsteil Thal in ihrem Heimatort Assling in Osttirol eindrücklich erhaben prägt. „Wir hatten Obstbäume. Gemeinsam mit einer Freundin habe ich Äpfel gesammelt und wir haben bei der Waage gefragt, ob wir sie verkaufen dürfen“, erzählt sie. Sie durften und es war „ganz viel Geld“, das sie da für ihre Äpfel bekamen: „Unsere Pläne waren groß. Das Geld ist sofort investiert worden. Wir haben Schokolade gekauft.“ Dass es viele Jahre später zu ihren Aufgaben zählen würde, richtig viel gutes Obst einzukaufen, umfangreiche Pläne zu schmieden und groß in das Familienunternehmen zu investieren, hätte sie sich damals und auch später nicht gedacht. „Nein, das war nie ein Thema. Ich habe eine betriebswirtschaftliche Ausbildung gemacht und war in der Unternehmensberatung beschäftigt“, sagt sie. „Die Idee, in die Marmelade einzu-

DIE UNTERWEGER FRÜCHTEKÜCHE In den schwierigen Zeiten der Zwischenkriegsjahre erkannten Ignaz und Josef Unterweger, welche Möglichkeiten die Verarbeitung von Obst aus der näheren Umgebung bot. Im Jahr 1931 gründeten sie die Firma Brüder Unterweger Obstveredelung. 1961 errichteten sie einen Produktionsbetrieb im burgenländischen Kittsee und nutzen seither das dortige Angebot an Frischobst direkt vor Ort. Mit den Söhnen Paul und Christoph Unterweger ging die Firma in die zweite Generation. Die Cousins bauten die zwei Unternehmensstandorte in Osttirol (ca. 50 Mitarbeiter) und Kittsee (ganzjährig 3, in der Hauptsaison bis zu 20 Mitarbeiter) sowie die Produktpalette aus und formten die Früchteküche zum Spezialisten für verarbeitende Betriebe, Bäckereien, Konditoren und Gastronomie. Seit 2010 wird die Firma in dritter Generation von Mag. Michaela Hysek-Unterweger geleitet.

steigen, ist erst später gekommen.“ Zehn Jahre lang hat sie in Wien gelebt. Der Job hat ihr auch Spaß gemacht, doch dann sei das Lächeln beim Gedanken an Marmelade größer gewesen. War es die Marmelade im Blut, die sie nach Osttirol zurückbrachte? „Ich glaube, was unsere Familie auszeichnet, ist die Freude am Obst – damit zu arbeiten und zu experimentieren. Alte Mitarbeiter meines Vaters haben mir immer wieder die Fragen gestellt: Schmeckst du das? Kennst du das? Was erkennst du da? Bei der Marmelade kann man nur wenig in Zahlen festmachen.“ Marmelade muss man schmecken. DIE ANFÄNGE. An die ausgereiften Spezialitäten, die heute das Haus verlassen und sich in kleinen edlen oder großen praktischen Gebinden pur oder in Leckerem verarbeitet den Weg zu den Geschmacksknospen bahnen, wurde in den Anfängen der Früchteküche noch nicht gedacht. „In den Sommermonaten waren die Einheimischen in den Bergen unterwegs, haben Preiselbeeren gesammelt und sie meinem Urgroßvater zum Tausch angeboten“, erzählt die Urenkelin. Es waren keine rosigen Zeiten, in den Zwischenkriegsjahren war das Überleben dann zunehmend zu einer Gratwanderung geworden und bei den Söhnen des Urgroßvaters, bei Ignaz und Josef Unterweger, weckten die Herausforderungen den Unternehmergeist. Ihre Idee war es, das Obst aus der näheren Umgebung professionell zu verarbeiten und mit der Gründung der „Brüder Unterweger Obstveredlung“ setzten sie die Idee 1931 in die Tat um.

„Da hat man dann auf Anfrage oder eben, wenn die Zeit reif war, Obst eingekocht“, weiß Michaela Hysek-Unterweger. Damals stand noch nicht der Geschmack im Vordergrund, die feine Konsistenz oder das besondere Aroma. Vielmehr ging es darum, Obst haltbar zu machen, in Form von Marmelade zu konservieren, um auch im an Schnee reichen, an frischen Früchten aber armen Winter süße Energie tanken zu können. Es waren auch keine hübschen Gläser, in die das derart verwandelte Obst weiland abgefüllt wurde. Nein, Tonkrüge wurden dafür verwendet, Tonkrüge und Holzkisten, so lustig das auch klingt. „Die Marmelade war damals schnittfest und ist an der Luft eher getrocknet. Um die Holzkisten abzudichten, hat man Butterpapier verwendet“, klärt die Firmenchefin auf. Mit den „besseren“ Zeiten verlangten auch die Geschmäcker nach Besserem und die steigende Nachfrage ließ das Brüderpaar nach Möglichkeiten eines erweiterten Angebotes suchen. Sie fanden es in Kittsee im Burgenland, direkt an der Grenze zur Slowakei. Der Ort liegt in Sehweite zur slowakischen Hauptstadt Bratislava, die damals jedoch wegen des Eisernen Vorhanges unendlich weit weg schien. 1961 errichteten die zwei findigen Osttiroler an diesem Ende der österreichischen Welt einen zweiten Produktionsbetrieb. Das dort so geschmackreiche Obst hatte es ihnen angetan, diese unvergleichlichen Marillen der Genussregion etwa, deren Qualität und Quantität verlockten. „Die Bauern bringen dort die Zwetschken

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und Marillen und wir bereiten sie vor“, erklärt Michaela Hysek-Unterweger das Prozedere, das sich seither eigentlich genauso wenig geändert hat wie die Grundschritte der Marmeladeproduktion, die im Hause Unterweger nie hochtechnologische Ausflüge machte, sondern einfach blieb und echt. „Das Obst muss an dem Tag verarbeitet werden, an dem es der Bauer bringt. Stehen Marillen zwei Tage, hat man eine Suppe.“ Darum der zweite Standort. Als Suppe würde das Obst in Osttirol ankommen, würde es nicht gleich vor Ort verarbeitet. „Unsere ganze Marmelade wird aber in Osttirol produziert. Dort wird sie gekocht“, erklärt sie. DIE ÜBERGABE. Kittsee ist – wie Wien – ziemlich weit weg von Thal. Im Kopf noch mehr vielleicht als an Straßenkilometern gemessen. „Nach Osttirol zurückzukehren war schon ein großer Schritt. Am Anfang habe ich mir nicht vorstellen können, wieder in Thal zu wohnen“, erzählt Hysek-Unterweger. Das tun sie und ihre Familie längst, doch näherten sie sich sanft, wohnten erst mal in Lienz und die Zeit der Rückkehr war auch geprägt von den Vorbereitungen der Übergabe, die sich komplex gestaltete. Die Gründer hatten das Unternehmen an ihre zwei Söhne Paul und Christoph Unterweger übergeben, deren Zeit geprägt war vom Ausbau der beiden Standorte, der Erweiterung der Produktpalette und der Optimierung der Produktion. Als die nächste Übergabe anstand, entschieden sich die Cousins, das Unternehmen in einer Familienhand zusammenzuführen. Es war ein langer Prozess, an dessen Ende Vater Paul Unterweger seiner Tochter 51 Prozent der Firmenanteile übergab, um Pattsituationen von vornherein auszuschließen. „Mein Vater war nie

Alleinherrscher. Sein Cousin und er mussten immer einen Kompromiss suchen. Das macht es mir im Endeffekt sicher leichter, da er immer schauen musste, wie man zusammenfindet“, erklärt sie die positiven Auswirkungen der unternehmerischen „Schule“ ihres Vaters, die keinen Patriarchen aus ihm machte. Paul Unterweger steht ihr auch heute noch mit Rat zur Seite, doch hat er seiner Tochter von Anfang an ermöglicht, ihren eigenen Weg zu gehen. In die von ihr vorgegebene Richtung. „Die neue Designlinie war die erste große Entscheidung, die in meine Zeit fällt. Die zweite war das relativ große Investitionsprojekt im letzten Jahr mit neuen Hallen und neuen Maschinen“, erzählt sie. Während die eine Entscheidung die internen Abläufe betrifft und so für die Konsumenten verborgen bleibt, findet sich die andere in den Regalen wieder. Mit Glasform, Logo, Design und Schrift heben sich dort die Produkte der Tiroler Früchteküche ab und springen erst ins Auge und dann in den Einkaufskorb. „Das Design ist markanter geworden. Es ist ein mutigerer Ansatz und wir spüren die Resonanz. Wir glauben, das ist auf die Kombination zwischen Design und ehrlichem Produkt zurückzuführen“, so Hysek-Unterweger.

Ignaz und Josef Unterweger hatten die Idee, das Obst aus der näheren Umgebung professionell zu verarbeiten. Mit der Gründung der „Brüder Unterweger Obstveredlung“ setzten sie diese Idee 1931 in die Tat um.

„Es ist die Freude am Obst – damit zu arbeiten und zu experimentieren.“

Den Namen Tiroler Früchteküche gab es schon seit den 1980er-Jahren: „Unsere ganzen Kompotte und Röster für die Bäcker werden unter der Marke UWE vertrieben. Als der Export nach Deutschland entwickelt wurde, meinte einer unserer Verkäufer, was wir denn mit Uwe wollten, das sei doch ein Vorname.“ So entstand die Tiroler Früchteküche und es ist wirklich eine Küche, in der in Assling experimentiert wird: „Unsere Probeküche ist klein und es ist wirklich ein Kochtopf, in dem unser Produktionsleiter, unser Mann fürs Feine, der mit einem Gespür für Obst gesegnet ist, neue Kreationen probiert.“ Nicht nur dieser Prozess ist spannend. Spannend ist es jedes Jahr aufs Neue, ist es doch die Natur, die den Rhythmus in der Früchteküche bestimmt. Im Takt mit den Obstbauern wird da gezittert, wenn die Meteorologen späte Frosttage ankündigen, Hagel oder Unwetter. „Das ist extrem spannend. Im April, Mai, Juni spitzt es sich zu und im Oktober, November läuft es aus. Von den Erdbeeren im Frühjahr über die Marillen hin zu den Preiselbeeren, Zwetschken und Äpfeln – man weiß nie, was passiert. Der Papa erklärte mir, dass ein Strich erst gemacht werden kann, wenn alles geerntet ist. Das musste ich erst lernen“, erklärt die Tochter. Jede Ernte ist unterschiedlich und darum ist es auch jedes Jahr aufs Neue eine Herausforderung, den für die Produkte typischen Geschmack zu garantieren. Nur mit dem über Jahrzehnte gewachsenen Wissen darum, wie die Früchtchen gemischt werden müssen, kann diese Volatilität gemeistert werden. „Alles spitzt sich dann zu Weihnachten zu – im Handel, der Gastronomie, bei den Bäckern und Konditoren. Erst nach dem Faschingsdienstag können wir richtig durchatmen“, sagt die Geschäftsführerin. Das erklärt sich leicht: Rund 60 Prozent aller österreichischen Faschingskrapfen sind mit Marillenmarmelade aus der Unterweger Früchteküche gefüllt. Darum darf am Aschermittwoch durchgeatmet werden. Bis die ersten Blüten blühen. AK ❧

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Wie aus Zuversicht Zukunft wird Die Sparkasse Kufstein feiert ihr 140-Jahr-Jubiläum und damit eine Geschichte, die auf Prinzipien begründet wurde, welche bis heute unumstößliche Gültigkeit haben. Darin – und in der Treue der über 50.000 Kunden – liegt mit ein Grund für den nachhaltigen Erfolg.

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„Begeisterung ist darum so schätzbar, weil sie der menschlichen Seele die Kraft einflößt, ihre schönsten Anstrengungen zu machen und fortzusetzen.“

Die Vorstandsdirektoren der Sparkasse Kufstein, Tiroler Sparkasse von 1877: v. re. Mag. Reinhard Waltl und Klaus Felderer.

(Samuel Smiles, 1812-1904)

Es war ein äußerst mutiger und weitsichtiger Schritt, als einige Bürger am 3. Dezember 1877 die erste Bank im Bezirk Kufstein gründeten. Lediglich 3500 Einwohner hatte die Stadt Kufstein damals, die Zeiten waren keine einfachen. Staatliche Sozialleistungen gab es kaum, im Falle von Krankheit, Arbeitslosigkeit oder auch im Alter waren die Menschen vielfach auf sich gestellt. Mit der Sparkasse sollte sich das ändern: Sie wurde zur Präventiveinrichtung gegen die Verarmung der Bevölkerung und gleichzeitig zum Instrument der Vermögensbildung für Erwerbstätige. 30 Jahre später bezog die Körperschaft privaten Rechts ihr eigenes Sparkassengebäude am Oberen Stadtplatz – ein architektonisches Juwel des Städtebaus, in dem nicht nur die Bank mit ihren Mitarbeitern und Kunden ein bleibendes Zuhause erhielt, sondern auch ihr grundlegender Gedanke: Was zählt, sind die Menschen. Auch wenn die Welt sich seither massiv verändert hat – die Grundsätze der Sparkasse Kufstein haben es nicht. Sie sind dieselben geblieben. NACHHALTIG SICHER. „Bei einem Unternehmen der Wirtschaft gilt ein stattliches Alter als Zeichen für Erfolg und ein solides Geschäftskonzept“, sagt Mag. Reinhard Waltl. Ein derart fortgeschrittenes Alter erreichen nur wenige Unternehmen – und sie verdanken es nicht nur ihrem Engagement und Geschick,

Das Sparkassengebäude am Oberen Stadtplatz in Kufstein wurde im November 1907 fertig gestellt und gilt als städtebauliches Juwel. Die Sparkasse Kufstein verfügt über 19 Geschäftsstellen in der Region, was den Grundgedanken von Nähe widerspiegelt.

BEZAHLTE ANZEIGE / Fotos: imageeyes, Sparkasse Kufstein

sondern auch der Treue und Leistungsstärke ihrer Kunden. Heute ist die Sparkasse das älteste und größte heimische Institut im Bezirk – und der Erfolg kommt nicht von ungefähr. „Er ist das Ergebnis von 140 Jahren konsequenter Arbeit“, betont Klaus Felderer, „einer Arbeit für die Menschen, für die Kunden.“ „Die Stärke der Sparkassen – als realwirtschaftlich solide verankerte Nahversorger – liegt in Partnerschaften, die Kunden mit ihren wirtschaftlichen und finanziellen Belangen in den Mittelpunkt stellen und mit denen nachhaltige und tragfähige Beziehungen gepflogen werden“, so Waltl und Felderer. Gegenseitiger Respekt, Zuverlässigkeit und Umsetzungsstärke sind die Basis dieser Beziehungen.

„Wir glauben an die Leistungsfähigkeit und die Innovationskraft der Menschen und Unternehmen in unserer Region und an einen gemeinsamen Erfolg.“ Mag. Reinhard Waltl, Klaus Felderer, Vorstandsdirektoren Sparkasse Kufstein

VORANGEHEN. Das Geschäftsmodell der Sparkasse beruht von der Geburtsstunde an bis heute auf Sicherheit und Kontinuität und ist fest in der heimischen Wirtschaft verankert. Auf Basis dieses Modells werden Finanzdienstleistungen und bedürfnisorientierte Kundenlösungen weiterentwickelt. „Wir tragen eine hohe regionalwirtschaftliche Verantwortung, deshalb setzen wir unbeirrt auf Nähe, persönliche Erreichbarkeit und professionelle Beratung, gleichzeitig aber auch auf Innovation und digitale Services“, erklären die Vorstandsdirektoren. Über 50.000 Kunden vertrauen auf die Sparkasse Kufstein – und die Bank vertraut umgekehrt auf ihre Kunden: „Wir glauben an die Leistungsfähigkeit und die Innovationskraft der Menschen und Unternehmen in unserer Region und an einen gemeinsamen Erfolg.“ Wo diese Zuversicht herrscht, ist Begeisterung. Wo Begeisterung lebendig ist, werden Ideen geboren und Taten gesetzt. Wo Bewegung ist, ist Fortschritt. Und damit Zukunft. ❧

DIE SPARKASSE KUFSTEIN Die Sparkasse Kufstein kann im Dezember 2017 als eigentümerlose und dem Gemeinwohl verpflichtete Vereinssparkasse auf 140 Jahre ununterbrochen erfolgreiches Wirken für die Menschen, Unternehmen und Institutionen der Region zurückblicken. Mit einer Gesamtkapitalquote von über 27 %, einer Bilanzsumme von mehr als 1,6 Milliarden Euro sowie Kundeneinlagen und Ausleihungen jenseits der 1-Milliaden-EuroGrenze ist die Sparkasse Kufstein als ältestes und größtes eigenständiges Geldinstitut im Bezirk regional bestens verankert. Auf einem soliden Eigenmittelfundament stehend ist sie ein starker finanzieller Nahversorger und mit über 220 qualitativ hochwertigen Arbeitsplätzen auch ein gefragter Arbeitgeber.

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Besen mit Stil Es war das Jahr 1933, als der bettelarme Wanderarbeiter Anton Mattes von Niederösterreich nach Schwaz kam und gerade noch so eine Gewerbeberechtigung als Besenbinder erhielt. Die heutige MASTA GmbH wird mittlerweile in der dritten Generation geführt. Mit dem Stolz, der schon dem Großvater eigen war.

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„Wir haben eine Reputation am Markt und uns in den letzten Jahren etwas aufgebaut, das für uns Zukunft hat“, sagt Tamara Stadler-Bär, die die MASTA GmbH heute mit ihrem Bruder Mag. Marcus Stadler führt. Begonnen hat die Geschichte des Unternehmens mit dem Großvater Anton Mattes. Und Bürsten und Besen. Die spielen heute noch eine wesentliche Rolle, haben aber ordentlich (Produkt) Zuwachs bekommen. Die Zeiten ändern sich. Aus wirtschaftlichen und technologischen Gründen ist in der Mattes-Bürstenfabrik kein Stein auf dem anderen geblieben. Einst war es mühevolle, gediegene Handarbeit und eine „beinharte Geschichte“, wie es Marcus Stadler nennt. Kurz vor der Gewerbesperre konnte sich Anton Mattes noch zum Besenbinder anmelden, produzierte tagsüber in seiner Werkstatt und fuhr abends mit seinen Besen zu den Bauern. Oft erhielt er kein Geld, sondern tauschte sie gegen Lebensmittel. Dann kam der Krieg. „Unsere Großmutter und die Tante haben versucht, die Produktion aufrechtzuerhalten, in der Zeit, als unser Opa im Krieg war“, erzählt Tamara Stadler-Bär. Wie ein Briefverkehr aus der damaligen Zeit zeigt, war das nicht einfach. „Die Oma hat ihm an die Front geschrieben, dass Tyrolit Bürsten bestellt hat, doch sie wüsste nicht, wo sie das Material dafür herbekommt. Zwei Monate danach hat er zurückgeschrieben, dass er mit der Firma in Kontakt sei.“ Zwei Monate. Unvorstellbar für die heutige Zeit. Heute wollen Kunden ihre Bestellung am liebsten am

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nächsten Tag geliefert bekommen. Das ist bei 1.400 Produkten, die MASTA aktuell im Sortiment hat, eine Herausforderung.

„Wir haben die Produktion bewusst aufrechterhalten – auch in schwierigen Phasen. Es war der richtige Weg.“ Tamara Stadler-Bär

ERWEITERT, VERÄNDERT, ENTWICKELT. Waren anfangs die selbstgefertigten Reinigungsprodukte von Haus zu Haus, von Hof zu Hof verkauft worden, erweiterte Anton Mattes 1935 seinen Verkaufsradius. Er stellte seinen ersten Mitarbeiter ein und lieferte auch an kleine Geschäfte. Als wahres Verkaufstalent entpuppte sich indes Schwiegersohn Heinz Stadler, der in den 1960erund 1970er-Jahren durch ganz Österreich zu touren begann und die ersten aufkommenden Supermärkte mit Mattes-Besen und -Bürsten belieferte. Auch der Import und Export begann zu laufen. Heinz Stadler brachte sich selbst Italienisch bei und sprach es auf derart sympathische Art und Weise, dass bald verschiedene Produzenten auf der Apenninen-Halbinsel gerne mit ihm zusammenarbeiteten. Das Sortiment wurde breiter. Ende der 1970er war es schließlich die Entscheidungsfreudigkeit Margit Stadlers, Tochter von Anton Mattes und Ehefrau von Heinz Stadler, die dazu führte, eine moderne Produktionsund Logistikanlage am heutigen Stammsitz von MASTA zu errichten. Und es war der Mut einer weiteren Frau, der die Geschichte weiterschreibt. MASTA (eine Zusammensetzung von MAttes und STAdler und als Name in den 70er-Jahren entstanden) ist im Bereich von Reinigungsund Haushaltsartikeln tätig, als

Vollsortiment-Anbieter wird auch vieles importiert. Anders ginge es auch gar nicht: Von Reinigungsmitteln, Putzschwämmen und -tüchern über Fußmatten für den privaten und gewerblichen Einsatz bis hin zum Bügelbrett findet sich so ziemlich alles im Sortiment, was man für Reinigungszwecke und den Haushalt benötigt. Alle Qualitätsbesen und -bürsten werden noch selbst produziert, und das nicht nur als Reminiszenz an den Gründer. „Es gab eine Phase, in der die Produktion für uns nicht einfach war, die Branche hatte sich verändert, Produkte aus Fernost und später aus Ostdeutschland haben den Markt überschwemmt, und in den 1990ern haben wir durchaus darüber nachgedacht, die Produktion sein zu lassen“, erzählt Tamara Stadler-Bär. „Aber diese Besen und Bürsten sind unser Kernprodukt und Markenzeichen, deshalb haben wir sie aufrechterhalten. Auch wenn wir nicht so stark expandieren können wie andere, so passt es doch für uns.“ So wie bereits ihre Eltern angefangen haben, das Sortiment auf eine breitere Basis zu stellen, so war es auch für Tamara Stadler-Bär und Marcus Stadler schnell klar, dass man auf Dauer als Betrieb nur überleben kann, wenn man sortimentsmäßig in die Breite geht. „Wir sind jetzt die dritte Generation und es ist nicht einfach, diesen Erfolg zu

Tamara Stadler-Bär und Mag. Marcus Stadler führen MASTA aktuell in dritter Generation. Das Sortiment umfasst heute weit mehr als Besen und Bürsten, wie zu Anfangszeiten.

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halten, aber es ist uns bis jetzt ganz gut gelungen“, sagt Marcus Stadler. „Man muss immer innovativ sein und Neuigkeiten bringen, auch wenn das im Reinigungssektor etwas komisch klingen mag. Wir haben uns verschiedene Standbeine geschaffen, sodass wir heute nicht mehr auf Besen und Bürsten beschränkt sind, sondern dem Handel ein umfassendes Sortiment bieten können“, ergänzt die Schwester nicht ohne Stolz. Sie haben es geschafft. Auch weil für sie immer Qualität gezählt hat. „Langfristig war das eine gute Entscheidung. Bei Massenprodukten aus Fernost fehlt es an Kontinuität in der Qualität. Wir konnten die Produktion schließlich dank unserer Flexibilität und Stabilität halten“, so Stadler-Bär weiter. Auch wenn bei MASTA einige Produkte aus Fernost kommen, so sucht man sich seine Partner doch ganz genau aus. Rohwaren für die Bürsten und Besen kommen oft aus fernen Ländern wie Südamerika oder Mexiko, so beispielsweise Reiswurzel oder Holzstiele. „Wir sind eine der letzten Firmen in Europa, die solche Wurzelbürsten noch produzieren, denn die Verarbeitung ist schwierig, die Produktion aufwändig“, erklärt Stadler-Bär. Die Holzstiele kommen von nachhaltigen Plantagen aus Brasilien. Netzwerke haben sich über die Jahre aufgebaut und gefestigt. Etwa auch der Kontakt nach Serbien, wo praktisch in Handarbeit Reisstrohbesen hergestellt werden. CHARISMA. Dass Tamara Stadler-Bär das Unternehmen einmal übernimmt, war zwar geplant, aber dennoch sehr früh. Nicht weil sie es nicht gekonnt hätte, doch es war der Tod von Vater Heinz, der den Zeitpunkt fixierte. „Ich bin schon relativ früh eingestiegen, habe das Geschäft seit ich 17 Jahre alt war von der Pike auf gelernt“, blickt Tamara Stadler-Bär zurück. Sie war also schon gut bewandert, als Heinz Stadler, der wegen seines charismatischen Wesens rundum beliebt war, von seiner Krankheit erfuhr. Das hat den Übergang erleichtert, dennoch war es eine Umstellung, plötzlich doch ganz al-

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Die eigene Produktion in Vomp wurde über all die Jahre beibehalten. Heute werden noch rund 30 Prozent des Sortimentes in Schwaz produziert – im Jahr ca. 700.000 Stück.

MASTA PRODUKTIONS- UND VERTRIEBS GMBH 1933 erhält Anton Mattes nach Jahren als Wanderarbeiter die Gewerbeberechtigung und beginnt als Einmannbetrieb mit der händischen Herstellung von Bürsten und Besen in Schwaz. 1935 hat er seine erste Werkstatt angemietet und einen Mitarbeiter eingestellt. 1963 heiratet Mattes’ Tochter Margit Heinz Stadler, der in den 1960erund 1970er-Jahren den großen strukturellen Wandel begleitete. Heute ist MASTA Österreichs größter Besenund Bürstenproduzent und dank reger Importgeschäfte zum Vollsortimentanbieter im Reinigungsbereich geworden. 1998 wird Tamara Stadler-Bär nach dem frühen Tod ihres Vaters Geschäftsführerin, 2001 stirbt der Gründer des Unternehmens im 91. Lebensjahr. Heute besteht die gesamte Organisation aus der Mattes Vermietungs- und VerwaltungsGmbH, der Masta Produktions- und Vertriebs GmbH und der Stama HandelsGmbH, um die jeweiligen Geschäftsbereiche optimal und übersehbar abzudecken.

leine zu sein. Stadler-Bär: „Ich wurde nicht ins kalte Wasser geworfen, mein Vater hat mir das Ruder schon rund eineinhalb Jahre vor seinem Tod überlassen, hat sich im Hintergrund gehalten und gesagt: Wenn du was brauchst, dann komm. Das war wirklich souverän, er war ein super Typ. Es war für mich aber trotzdem eine absolute Herausforderung, so viel Verantwortung zu übernehmen.“ In dieser Phase hätten vor allem auch die Mitarbeiter wesentlich dazu beigetragen, sie durch die schwere Zeit zu tragen: „Die sind zu 100 Prozent hinter mir gestanden und jeder hat das Beste gegeben, damit wir den Übergang miteinander gut schaffen.“ Für Bruder Marcus war der Einstieg ins Unternehmen nicht ganz so vorgegeben. Er war in Wien im Jour-

Die Mitarbeiter waren schon damals wesentlicher Teil der Erfolges. Und sind es bis heute geblieben.

nalismus tätig. Die Krankheit von Vater Heinz und der Umstand, dass er den Betrieb nicht weiterführen konnte, gaben den Ausschlag, dass er nach Tirol zurückkehrte und den Weg in die Wirtschaft einschlug. Ob sich ihre Kinder auch irgendwann für die Firma entscheiden werden? Die Töchter von Marcus Stadler, beide um die 20, suchen sich noch. „Sie genießen noch die Möglichkeiten, zu studieren und dazuzulernen“, sagt ihr Vater. Auch Tamara Stadler-Bär hat zwei Mädels, die aber noch zu jung sind, um eine fixe Entscheidung für ihren zukünftigen Berufsweg zu fällen. Noch ist kein großer Druck da, an die Übergabe zu denken, „beschäftigen tut es uns aber schon“, so Marcus Stadler. MK ❧

„Ein großer Teil unseres Erfolges hängt von unseren Mitarbeitern ab.“ Marcus Stadler

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Vertrauen haben Alles fing mit einem kleinen Farbengeschäft in der Altstadt von Schwaz an. Heute verlassen jährlich rund 16.000 Tonnen Lack die Adler-Werk Lackfabrik. Die Geschichte ist eine so schöne wie aufregende.

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die neue Lackfabrik, die durch laufende Modernisierungen damals wie heute zu den modernsten Europas zählt. Bereits in diesen Jahren entwickelte Adler jene umweltfreundlichen Lacksysteme, die heute selbstverständlich sind. „Um Erfolg zu haben, darf man nie stehen bleiben“, sagt Andrea Berghofer. „In unserer täglichen Arbeit beschäftigen wir uns mit dem Hier und Jetzt, in unserer strategischen Planung sind wir aber schon im Jahr 2034, in dem wir 100 Jahre Adler feiern werden.“

Ing. Günther Berghofer ist als Aufsichtsratsvorsitzender nach wie vor in das Unternehmen involviert.

Mit Andrea Berghofer (re.) steht aktuell die dritte Generation an der Spitze der Adler-Werk Lackfabrik. Schwester Claudia kümmert sich um die Unternehmenskommunikation.

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Er ist mit dem Zug von Wels nach Schwaz gefahren, weil er gehört hatte, dass dort ein Farbengeschäft zum Verkauf steht. Es war zu einer Zeit, als noch Pferdefuhrwerke am Weg waren. Als Johann Berghofer 1934 in der Silberstadt ankam und auf dem Weg zu ebendiesem Geschäft über eine Brücke ging, fand er dort ein Hufeisen. Die bringen bekanntlich Glück und das sollte er haben. Johann Berghofer hat das Farbengeschäft übernommen und in bescheidenen Magazinräumen begonnen, Farben und Lacke herzustellen. Das machte er so gut, dass

Fotos: Birgit Koell

„Die vorherigen Generationen haben Pionierarbeit geleistet. Was sie aufgebaut haben, wollen wir in die Zukunft weiterentwickeln.“ Andrea Berghofer

er am Ortsrand von Schwaz in den 1940ern das erste eigene Produktionsgebäude errichtete. Das Gebäude steht heute noch da – mittlerweile befindet sich darin der Farbenfachmarkt Tirolack. Wie so oft war es auch in diesem Fall die Liebe, die die Geschichte weiterschreibt. „Meine Großmutter hat einen wesentlichen Anteil am Erfolg des Adler-Werks“, erzählt Claudia Berghofer im wunderbar nach Holz duftenden Besprechungsraum. Die Aussicht in die Natur ist herrlich, auch weil sie auf dem riesigen Fabrikgelände so unerwartet ist. Unser „kurzer Rundgang“ über das Areal dauerte 45 Minuten und getrödelt haben wir beileibe nicht. SCHWIMMEN LERNEN. Im Alter von nur 54 Jahren verstarb Johann Berghofer. Viel zu früh und überraschend. „Mein Vater hatte zwar eine Ausbildung in diesem Bereich, hätte sich aber natürlich nicht gedacht, dass er das Unternehmen so früh übernehmen sollte“, sagt Andrea Berghofer, die aktuell dritte Generation an der Spitze. Günther Berghofer wurde ins kalte Wasser geworfen. Er stellte sich vor die damals 45 Mitarbeiter und meinte: „Ihr müsst Vertrauen haben, gemeinsam schaffen wir das.“ Ing. Günther Berghofer war es auch, der relativ rasch erkannte, dass der Standort am Ortsrand von Schwaz wenig Möglichkeit zur Erweiterung bot. Und er hatte eine Vision: eine moderne Lackfabrik auf der grünen Wiese. Er fing an zu planen und in den 1970er-Jahren entstand

IMMER WEITER GEHEN. Wo gehobelt wird, fallen Späne, wo gearbeitet wird, entstehen Konflikte. Das ist auch in einem Familienbetrieb nicht anders, zumal die Arbeit nicht am Werkstor endet. „Schließlich steckt das Herzblut von uns allen im Adler-Werk, da ist klar, dass nicht immer nur Harmonie herrschen kann. Aber es gibt nichts, worüber man nicht reden könnte, und wichtig ist vor allem, dass wir alle am selben Strang ziehen“, sagt Andrea Berghofer. Sie hat 2001 die operative Leitung des Unternehmens von ihrem Vater Günther übernommen, der seither die laufenden Geschäfte als Aufsichtsratsvorsitzender aufmerksam verfolgt. „Die Unternehmenspioniere in Tirol sind große Persönlichkeiten. Das ist bei uns nicht anders. Unser Vater ist sehr stark und hat Adler groß gemacht, ein solides Fundament gelegt. Nun ist unsere Generation gefordert, dieses Werk weiterzuführen, Zukunftsentscheidungen zu treffen, selbst auf das Risiko hin, einen Fehler zu machen. Wir legen viel Wert darauf, nach wie vor ein familiengeführtes Unternehmen zu sein, das ist ein Maßstab für Vertrauen – auch für unsere Mitarbeiter. Sie sollen wissen, wer wir sind und wofür wir stehen.“ Generell sind Andrea und Claudia Berghofer Teamplayer. Sie wissen: Ohne ihre Mitarbeiter geht gar nichts. Deren Loyalität bezeichnen die beiden als ihren größten Erfolgsfaktor. Tatsächlich sind viele davon schon 10, 25 und gar 40 Jahre im Betrieb. Heute eine Seltenheit. Als wir das Werk betreten,

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Am Anfang stand ein kleines Geschäft: Johann Berghofer übernahm 1934 eine kleine Farbenhandlung in der Schwazer Altstadt und legte damit den Grundstein für das heutige Unternehmen.

treffen wir Herrn Knapp. Er war bereits im Adler-Werk tätig, als dieses von Günther Berghofer übernommen wurde. Das ist ein unglaublicher Benefit und ein Kompliment an das Unternehmen. Jeder Mitarbeiter hat die DNA des Unternehmens aufgesogen, auch der Slogan „In unseren Adern fließt Farbe“ ist daraus entstanden. Nicht nur das Herzblut der Familie Berghofer hängt an Adler, auch das der Mitarbeiter. „Wir sind sehr stolz auf unsere Mitarbeiter“, sagt Claudia Berghofer deshalb: „Wir sehen, dass sie die Leidenschaft für Holz und für die Entwicklung neuer Produkte mit uns teilen.“ Im Rundgang durch die Fabrik merkt man, dass diese Worte keine leere Floskel sind. Claudia Berghofer ist sehr nah dran an den Menschen, schäkert mit einem Mitarbeiter über dessen neue Frisur, der Umgang ist respektvoll. Von beiden Seiten. Dabei war es gerade für sie gar nicht so klar, in den Familienbetrieb einzusteigen. „Meine Großmutter hat mich damals dazu gebracht, in die Firma zu kommen“, erzählt sie. Für Schwester Andrea war der Weg indes eindeutig: „Ich kann mir keinen spannenderen Beruf vorstellen. Natürlich ist die Führung eines Unternehmens immer eine Herausforderung, doch wir haben eine gute Basis mitbekommen, die es uns ermöglicht hat, Schritt für Schritt in die Internationalisierung zu gehen. Unsere Vorfahren waren die Pioniere, wir bauen das Unternehmen weiter.“

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ADLER-WERK LACKFABRIK Die Adler-Werk Lackfabrik wurde 1934 durch Johann Berghofer gegründet. Als dieser mit nur 54 Jahren verstarb, übernahm sein Sohn Ing. Günther Berghofer mit Unterstützung seiner Mutter Hermine den Betrieb mit damals 45 Mitarbeitern und baute ihn kontinuierlich aus. Aus dem ursprünglichen kleinen Farbengeschäft entwickelte sich die Marke Adler. In den 1970er-Jahren entstand in drei Baustufen eine der modernsten Lackfabriken Europas. 2001 übergab Günther Berghofer die Unternehmensführung an die dritte Generation. Aktuell führt seine Tochter Andrea Berghofer das Unternehmen, Claudia Berghofer ist für die Unternehmenskommunikation zuständig. In den vergangenen Jahren war Adler geprägt von Internationalisierung und laufender Modernisierung – kürzlich ging eine neue Wasserlackfabrik in Betrieb, ein vollautomatisches Hochregallager ist in Bau. Die Adler-Werk Lackfabrik beschäftigt rund 550 Mitarbeiter, 110 davon in der Entwicklung. Der Gruppenumsatz liegt bei rund 104 Millionen Euro.

ADLER 2020. Das tun sie nicht nur metaphorisch. Kürzlich wurde die neue Wasserlackfabrik in Betrieb genommen, als erste Baustufe des Projekts „Adler 2020“. Nur 16 Monate nach Grundsteinlegung befindet sie sich aktuell in der Einarbeitungsphase. Mehr als 70 Edelstahltanks wurden in der neu errichteten Halle aufgebaut, 4.000 Ventile installiert, über 80 Kilometer Kabel und Leitungen verlegt. Die nächste Baustufe bildet ein vollautomatisches Hochregallager mit Edelstahlfassade. Beim richtigen Licht scheint es, als wäre es gar nicht da. Die Fertigstellung ist für das nächste Jahr geplant, dann soll aus dem alten Hochregallager eine modernste Rohstofflogistik werden. „Dieser Ausbau ist ein klares Bekenntnis zum Standort Tirol“, sagt Andrea Berghofer. Die 16.000 Tonnen Lack werden ausschließlich in Schwaz produziert, rund 60 Prozent gehen in den Export – nach Deutschland, Italien, in die Schweiz, Tschechien, Slowakei und Polen. Kleinere Mengen auch nach Frankreich, Griechenland, nach Russland oder Australien. „Bei unseren Produkten ist Beratung wichtig, deshalb sind wir dort präsent, wo auch unsere Kunden sind. Deshalb sind wir an unseren wichtigsten Märkten auch in mehreren Ländern mit Vertriebsgesellschaften und Servicestützpunkten vertreten. Unser Ziel ist Qualität statt Quantität: Wir wollen einen möglichst hohen Marktanteil in ausgewählten Ländern, statt überall ein bisschen mitzumischen“,

erklärt Andrea Berghofer die Strategie, die sich prägnant in einem Satz zusammenfassen lässt: Wurzeln in Tirol, Flügel in Europa. Die Kundenschicht ist vielfältig: vom Einmann-Tischlerbetrieb über die Möbel- und Küchenindustrie bis zum Fensterbauer. Auch die Do-ityourself-Schiene ist eine wichtige. „Es gibt ja immer irgendwas zu tun“, schmunzelt Claudia Berghofer. Gerade im Privatbereich sei die Beratung extrem wichtig. Beim Adler-Farbenmeister ist sie quasi obligatorisch. Mit Adler-Produkten streicht man nicht einfach einen Gegenstand an. Die Farben und Lacke sind hochqualitativ und so vielfältig, dass der Kreativität keine Grenzen gesetzt sind. Vorausgesetzt, man weiß, wie man richtig damit umgeht. Deshalb setzt Adler auch auf ein Schulungsprogramm für die Händlerbetriebe. NACHDENKZEIT. Insgesamt sind in der Adler-Werk Lackfabrik aktuell 550 Mitarbeiter tätig, 110 davon allein im Bereich Forschung & Entwicklung. Sie sind laufend damit beschäftigt, über neue Produkte und Angebote nachzudenken. Mit der so genannten SH-Technologie ist dem Team dabei ein großer Wurf gelungen. Selbstheilende Lacke. Trifft zum Beispiel ein Hagelkorn auf ein Holzfenster, verletzt es damit den Lack. In den SH-Lacken befinden sich mikroskopisch kleine Kapseln, die ihrerseits wieder mit Lack gefüllt sind. Trifft das Hagelkorn auf, platzt diese Kapsel und verschließt die Wunde wie ein Pflaster. Die Verletzung ist zwar noch sichtbar, wird jedoch versiegelt, sodass kein Wasser eindringen kann. „Bei uns darf gerne gesponnen werden, oft entstehen so die besten Ideen“, so Claudia Berghofer. Ideen von einem Lack, den man auf die Brille aufträgt, um Fingerabdrücke zu vermeiden, oder einem, der Spinnen abweist, gibt es schon. Uns sind beide Varianten sehr sympathisch. Wir hoffen auf Umsetzung. MK ❧

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Die Seele in den Dingen Das Tuxertal hat sich wie so viele andere Tiroler Täler in den vergangenen Jahrzehnten aus dem Nichts heraus entwickelt. In jedem Tal waren es mutige Männer und Frauen, die eine Vision hatten und sie auch verwirklichten. Die Familie Klausner ­aus Hintertux war von den ersten pionierhaften Bemühungen an dabei – und hat sich die Ehrlichkeit der Gastfreundschaft bis in die fünfte Generation herauf bewahrt.

�� Am Ende des Tals war es lange Zeit finster. Da waren die Berge, die ewigen, und schließlich einige Landwirte. Mit der Zeit öffneten die ersten von ihnen ihre Häuser für einige Sommergäste, die sich hierher verirrten. Die Anreise war lang, die Idylle dafür unbeschreiblich. Das sprach sich herum. Doch das allein wäre zu wenig gewesen. Wie in jedem Tiroler Tal brauchte es auch im Tuxertal Mutige, die den lebenserhaltenden Puls erschafften. Und je tiefer das Tal, desto größer mussten der Willen und auch die Sturheit dieser Mutigen sein. Einer von ihnen hieß Ludwig Klausner. DAS TAL ERWACHT. Der Landwirt betreibt ab 1936 gemeinsam mit seiner Frau einen Gastbetrieb in Hintertux, damals bereits mit 24 Betten. Man kann sich gut vorstellen, wie er und die anderen aus dem Ort am Abend beisammensitzen und bei einem Glas Wein oder einem Bier darüber sinnieren, wie es weitergehen soll. Die Kriegsjahre liegen hinter ihnen, die Finsternis und der Schrecken sind allerortens einer Aufbruchstimmung gewichen. In Tirol wird der Winter entdeckt – in Sölden war bereits 1922 der erste Skiclub gegründet worden. Ludwig Klausner und sieben weitere Hintertuxer Bürger lassen den Gedanken und Worten Taten folgen. Mit privaten Mitteln bauen sie über die Schiliftgesellschaft Hintertux 1949 den ersten Ses-

HOTEL KLAUSNERHOF Aus der Landwirtschaft Ludwig Klausners heraus entwickelt sich ab 1936 ein Gästehaus, damals noch mit 24 Betten. Mit Bau der Skilifte und Entwicklung der Wintersaison wird auch das Gasthaus immer weiter ausgebaut, unter seinem Sohn Walter Klausner hat der Klausnerhof bereits 65 Zimmer, Ende der 1970er-Jahre werden die ersten Wellnessangebote geschaffen. 2001 übernehmen Martin und Frieda Klausner das Hotel und bauen es zu seiner heutigen Größe aus. Die Kinder Magdalena und Stefan sind ebenso im Betrieb tätig.

sellift, betrieben wird er mit einem einfachen Dieselmotor aus ehemaligen Wehrmachtsbeständen. Für einen Schilling kann man den Berg hinauf- und auf den damals noch sperrigen Skiern hinunterfahren. Eine Sensation im Tal ist das und alle helfen mit: Die einzige Piste wird von den Skilehrern und Dorfbewohnern mit ihren Skiern „präpariert“. Viele Wintersportler sind es noch nicht, aber sie werden mehr. 1951 gerät die aufkeimende Zukunft ins Wanken – eine Lawine zerstört den mit Holzmasten errichteten Sessellift. Man baut ihn wieder auf. Und drei Jahre später wieder ab, denn Stützen aus Holz sind nicht mehr erlaubt. Die Gesellschafter wollen nicht aufgeben und bauen im gleichen Jahr den Schlepplift Bichlalm zwischen Hintertux und Neuhintertux. Und der soll wesentlich länger Bestand haben: 30 Jahre lang wird er laufen. Nun kommen auch immer mehr Gäste. Im Gasthof Klausner sind es nun schon 35 Betten, die gut gebucht sind. Es gibt fließendes Wasser und eine Zentralheizung, und die Gastwirtschaft bringt der Familie neben der Landwirtschaft ein immer wichtigeres Zubrot. Auch der Sohn Klausners, Walter Klausner, hilft von Kindesbeinen an mit. Als 1964 die Hintertuxer Gletscherbahn Gesellschaft gegründet wird, ist sein Vater einer der vier Gesellschafter, die den Bau der Gletscherbahn stemmen müssen,

nachdem die Gemeinde Tux die Beteiligung ausgesetzt hat. Der Glaube ist groß. Und wie die Geschichte weiterging, weiß man heute – auch wenn es noch einige Rückschläge geben sollte, war die Entwicklung nun nicht mehr aufzuhalten. Doch natürlich zogen noch einige Jahre ins Land, bis sich der Wintertourismus an diesem Talende vollends entwickeln konnte. Als Ludwig Klausner 1977 stirbt, folgt ihm sein Sohn Walter nach – sowohl als Gesellschafter als auch als Hotelier. 65 Betten umfasst das Gasthaus nun, die Zimmer sind mit Bad und WC ausgestattet. 1979 beweist Klausner Weitblick und lässt eine Sauna und einen Whirlpool einbauen. 1980 wird der Winter- den Sommertourismus schließlich das erste Mal übertrumpfen. Die Vision hatte sich erfüllt. DIE SEELE SIND DIE FRAUEN. Frieda Klausner kommt 1985 nach Hintertux. Gemeinsam mit einer Freundin reist sie aus Oberösterreich zu ihrem ersten Arbeitsplatz am Hintertuxer Hof. Das junge Mädchen stammt aus einer Gastronomenfamilie, die Eltern führen ein Gasthaus, wo sie auch gelernt hat. Doch nach der Lehre musste sie gehen, das war der Deal. „Ich dachte, ich sterbe“, erinnert sich Frieda Klausner zurück an das Heimweh, die Einsamkeit. Und den Käse: „Es gab so viel Käse, ich konnte ihn nicht leiden. Heute lie-

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be ich ihn“, meint sie amüsiert. Doch das Heimweh soll bald anderen Gefühlen weichen. Sie lernt ihren künftigen Mann kennen, den ältesten Sohn des Klausnerhofs. Ab 1988 arbeiten die beiden gemeinsam im elterlichen Betrieb, Martin Klausner hatte gerade seine Ausbildung an der Villa Blanka abgeschlossen. Es ist viel Arbeit, jeder packt überall mit an – mit Leidenschaft und mit Liebe. Ihr Mann hatte dies ebenso vermittelt bekommen wie sie selbst. Was die Eltern vorleben, übernimmt man oft fraglos – wenn es echt und ehrlich ist. 1999 erkrankt der Seniorchef. Zwei Jahre später wird er sterben. An einem Sonntag, einen Tag vor seinem 60. Geburtstag. FREUDE WEITERGEBEN. „Ich liebe meinen Beruf und könnte und möchte auch nichts anderes machen“, sagt Frieda Klausner. Sie ist das Herz und die Seele des Betriebs und die Leidenschaft, die sie empfindet, gibt sie an ihre zwei Kinder weiter, die beide im Betrieb arbeiten und ihn auch eines Tages übernehmen werden. Genauso wie für ihre Eltern sind viele Dinge für sie selbstverständlich. Das Anpacken ebenso wie die Freude daran. „Wenn du arbeitest, dann hast du was. Denn ohne etwas zu tun, bekommt man auch nichts“ – das haben Martin und Frieda Klausner mit auf den Weg bekommen. Von nichts kommt nichts. Die Zeiten sind heute natürlich andere. Schneller, härter und nicht mehr so gemeinschaftlich wie früher. Der Kampf um Mitarbeiter ist ein belastender und kräfteraubender, die Flut

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an Gesetzen und Regeln kaum mehr zu durchschauen, der Wettbewerb ist ein globaler geworden. Und die Fragen von so manch wiederkehrendem Gast, was es denn Neues gäbe, was denn investiert worden sei, die können mitunter Druck bereiten. Einst war fließendes Wasser in den Zimmern eine Sensation, heute kann man fast nichts mehr toppen, so hoch ist der Standard hierzulande. Das ist der Fluch, wenn man ganz oben ist. 2008 haben die Klausners das Hotel ausgebaut. Im fünften Stock schwimmt man im Freibad mit Blick auf den Gletscher oder entspannt im beheizten Whirlpool. Der Gletscher ist omnipräsent, sogar im Wein. „Gletscherkönig“ heißt die Kreation des Hauses, Tochter Magdalena ist leidenschaftliche Sommelière. Aktuell wurde der ehemalige Jörgerlhof zugekauft, hier, im „Landhaus Klausner“ bietet man fortan Unterkunft für den „preisbewussten und jungen Gast“, das À-la-carte-Restau-

Hintertux Ende des 18. Jahrhunderts – am Ende des Tals gab es den Gletscher und einige wenige Bauern. Im Laufe des 20. Jahrhunderts entwickelte sich allmählich eine touristische Struktur, die aber erst mit der Erschließung durch Seilbahnen rasant voranschritt.

rant wird Sohn und Koch Stefan leiten. Jeder hat seinen Bereich, für den er Verantwortung übernimmt, und das ist wichtig. Genauso wichtig ist aber auch das Zupacken dort, wo Not am Mann ist – egal, ob es der eigene Bereich ist oder nicht. Eitelkeiten dulden Martin und Frieda Klausner nicht, weder bei sich selbst noch bei ihren Kindern oder Mitarbeitern. Es geht ums Gemeinsame. Frieda Klausner kümmert sich persönlich um die Betreuung der Social-Media-Kanäle. Sie postet Bilder von den Wanderungen mit ihren Gästen, kündigt den Alm­abtrieb an, kommentiert die begeisterten Beiträge von Gästen. Viele von ihnen kommen schon seit Jahren hierher, oder sie kommen immer wieder. Ein Ehepaar kommt seit 1956. Das Hotel ist das Wohnzimmer der Klausners. Auch in den Wochen, wo geschlossen ist, trinken sie ihren Kaffee in der Hotelbar. Das war schon immer so. „Griaß di“ steht in großen Lettern am Eingang. Man ist per Du mit den Gästen. Das gefällt nicht jedem, aber man verstellt sich nicht. Wem es nicht passt, dem passt meistens auch sonst nicht viel: Entweder man sieht und spürt die Seele – oder aber nicht. SN ❧

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Ein grader Michl Vor 70 Jahren wurde der Grundstein für das Autohaus Pontiller in Lienz gelegt. Vieles ist seither passiert, vieles hat sich geändert, nicht aber die Loyalität der Kunden und die Werte der Familie, an denen Geschäftsführer Luis Robitsch festhält. Konsequent.

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„Im schlimmsten Fall möchte ich lieber als grader Michl scheitern. Wenn es mit ehrlichen Methoden nicht mehr geht, dann muss ich es lassen.“ Art und Ton, mit denen Luis Robitsch seine Philosophie klarstellt, lassen keine Zweifel aufkommen. Er meint es ernst. Und er schafft es, mit seiner Klarstellung die Grundhaltung des Familienunternehmens zu verdeutlichen. „Das Image der Automobilbranche ist nicht unbedingt das beste, es ist sogar ein wenig schmuddelig. Ich habe da einen anderen Zugang, mir sind althergebrachte Werte wie die Handschlagqualität oder das Motto ‚Ehrlich währt am längsten‘ sehr wichtig. Das ist ein Grundsatz in unserer Unternehmensführung“, so Robitsch. Er hat sich keine einfache Branche und schon gar keine einfache Zeit ausgesucht. Doch „ausgesucht“ ist wohl das falsche Wort, stand ein Plan B doch nie im Raum. „Für mich war es immer sonnenklar, dass ich das weitermachen möchte. Meine Eltern haben mich da nicht hineingedrängt und die Begeisterung ist mir sicher in die Wiege gelegt worden“, sagt er. Als ältestes von sechs Geschwistern reicht seine Erinnerung logischerweise am weitesten zurück und er erinnert sich gerne: „Es war schon etwas ganz Besonderes, in dem Autohaus aufzuwachsen. Wir wohnten über der Firma. Meine Eltern wohnen dort übrigens heute noch. Man war 24 Stunden vor Ort – egal ob Pannenhilfe ein Thema war oder die Schneeräumung im Winter, die wir als Kinder selber gemacht haben.“ Es gibt wohl kein Kind eines Autohauses, das Autofahren im Rahmen des Füh-

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rerscheinkurses lernte. Schwarzfahren am Gelände gehörte für die Robitschs genauso dazu wie die Isel zu Lienz und dass beim Blick auf seinen Sohn in dem Zusammenhang etwas Bedauern aufflackert, erklärt Luis Robitsch wie folgt: „Mein Sohn ist 14 Jahre alt. Als ich so alt war, hatten wir am eigenen Betriebsgelände Platz zum Fahren. Für ihn ist es schwieriger. Die Zeiten haben sich verändert.“ DAS RICHTIGE PFERD. Mit „seinem“ Baujahr 1975 zählt Luis Robitsch nicht zu den Oldtimern. Die Autos, die in diesem Jahr gebaut wurden, tun es aber längst. Und beim Rückblick auf die kantigen Formen oder auffallenden Grün-Lackierungen dieser Zeit wird in Windeseile überdeutlich, wie sehr sich die Automobilwelt seither verändert hat. „Damals war alles klarer. Nach der Wirtschaftskrise ist es eigentlich nur aufwärts gegangen. Jetzt stehen wir, was die Weiterentwicklung der Mobilität betrifft, an einem Scheideweg. Die nächsten fünf bis zehn

AUTOHAUS PONTILLER LIENZ 1947 hat Alois Pontiller mit der Gründung einer Werkstatt den Grundstein für das Familienunternehmen gelegt, das heute mit knapp 90 Mitarbeitern zu den größten Unternehmen des Bezirkes Lienz zählt. 1990 übernahmen Irene, die Tochter des Firmengründers, und ihr Mann Franz Robitsch den Betrieb, bauten ihn aus und um und entwickelten das Autohaus zu einer fixen Größe in Osttirol. 2004 wurde Sohn Luis Robitsch Geschäftsführer, im Jahr 2010 erhielt er Verstärkung durch seine Brüder Thomas und Johannes. Seit 70 Jahren ist das Autohaus Pontiller Partner von VW, Audi kam 1974 dazu, Škoda 1995 und der Seat-Service im Jahr 2005. Für die Marke Škoda wurde vor zwei Jahren begonnen, eine neue Verkaufshalle zu bauen, die im Juni 2016 eingeweiht werden konnte.

Jahre werden spannend und es ist die Kunst, auf das richtige Pferd zu setzen“, sagt der Geschäftsführer. Er spricht damit nicht nur die technischen Entwicklungen an, das autonome Fahren oder die E-Mobilität. „Ich glaube nicht, dass es keine Autos mehr geben wird oder dass sich das Mobilitätsverhalten im ländlichen Raum von heute auf morgen ändert. Das Nutzungsverhalten gehört aber hinterfragt. Auch bei uns in Osttirol, wo der persönliche Komfort immer noch so wichtig ist, dass jeder lieber 30 Kilometer allein mit dem Auto fährt, statt dass er zehn Minuten auf einen Kollegen wartet, um gemeinsam zu fahren. Würde das forciert, könnte man viel mehr für die Umwelt tun, als wenn man Fahrzeuge verbietet“, ist Robitsch überzeugt. Dass es auch in zehn Jahren noch Autowerkstätten geben wird, ist sicher. Auch scheint undenkbar, dass in absehbarer Zeit das Auto als Statussymbol und fahrendes Emotionspaket ausdient. Viele andere, die Zukunft der Autohäuser betreffende Fragen sind jedoch offen, verändert sich mit der neuen Technik der Fahrzeuge doch auch das Aufgabengebiet und mit ihm das Berufsbild des Automechanikers in Windeseile. „Je komplexer die Autos werden, desto sicherer ist unsere Vertragswerkstätte“, weiß Robitsch. Statt sich in unsicheren Zeiten irgendwelchen Ängstlichkeiten hinzuge-

Für Luis Robitsch war es etwas Besonderes, in einem Autohaus aufzuwachsen: „Man war 24 Stunden vor Ort – egal ob Pannenhilfe ein Thema war oder die Schneeräumung im Winter, die wir als Kinder selber gemacht haben.“

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ben, sieht der Geschäftsführer lieber die Möglichkeiten. Wie jene, die der Internethandel dezentraleren Häusern eröffnet: „Für eine so abgelegene Gegend, wie wir es sind, ist das eine große Chance. Gerade im Gebrauchtwagenhandel, wenn es Fahrzeuge gibt, die begehrter sind. Früher war es nicht einfach, diese Fahrzeuge außerhalb Osttirols an den Mann zu bringen. Heute ist der Markt ganz Österreich, wenn nicht Europa. Das ist eine Chance, die mir persönlich taugt.“ REIFEPROZESSE. Volkswagen, Audi und Škoda sind die Marken des Autohauses Pontiller, das mit seinen fast 90 Mitarbeitern zu den größten Betrieben im Bezirk Lienz zählt. 2004 wurde Luis Robitsch Geschäftsführer, seit 2010 sind auch seine Brüder Thomas und Johannes in der Geschäftsleitung tätig und dass die Zusammenarbeit gut funktioniert, haben sie bei schon zwei großen Investitionszyklen bewiesen. Vor sechs Jahren wurden die Werkstätten erneuert und vor zwei Jahren die neue Škoda-Halle eröffnet, deren unternehmerische Genese durchaus nervenaufreibend war. „Das sind Entscheidungen, die man nicht rational treffen kann. Das Projekt hat reifen müssen“, erklärt Luis Robitsch. Große Autokonzerne sind überaus streng in ihren Vorgaben und dementsprechend eng ist die Freiheit der Partner. Die Corporate Identity wird wie das Allerheiligste gehütet, gepflegt und geprüft, sodass der erste konkrete Gedanke an den Bau einer Škoda-Halle erst einmal mit einem Rückschlag für die Brüder Robitsch belohnt wurde: „Am Anfang klafften die Vorstellungen weit auseinander. Wir wollten umbauen, sie wollten abreißen. Dann haben wir getüftelt und eine Lösung gefunden.“ Durch einen Teilabbruch konnte viel von der alten Substanz erhalten und doch die Wünsche des Herstellers erfüllt werden. Der Reifeprozess dauerte ein Jahr, die Bauarbeiten neun Monate und Anfang Juni 2016 konnte die neue Halle eingeweiht werden. Derartige Feste liefern stets einen guten Anlass für Rückblicke

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und selbstredend standen dabei auch Franz Robitsch und seine Frau Irene, die Tochter des Firmengründers Alois Pontiller, im Scheinwerferlicht. Sie hatten den Betrieb 1990 übernommen und kaum einer im Unternehmen hätte gedacht, dass die nächste Übernahme der Geschäftsführung leicht vonstatten gehen würde. „Das hatte niemand für möglich gehalten, doch wider Erwarten hat es komplett reibungslos funktioniert“, sagt Luis Robitsch. Vor sechs Jahren hat sich der Vater komplett aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Ein starker Schritt und Sohn Luis sagt: „Wenn wir uns im Tagesgeschäft matchen müssten, wäre es wohl schwer geworden. Doch die Übergabe ist sehr gut über die Bühne gegangen. Unser Vater steht uns immer mit Rat und Tat zur Seite.“ CRUISEN STATT FLITZEN. Der Vater kann sich jedenfalls sicher sein, den Söhnen mehr mitgegeben zu haben als lediglich eine anerkannte Wirtschaftsgröße des Bezirkes. Die Grundwerte seien, so Luis Robitsch, aber nie frontal, sondern vielmehr indirekt oder subjektiv vermittelt worden. Das Wort Tugend mag im allgemeinen Managementjargon eine untergeordnete Rolle spielen. Nicht aber bei den Robitschs oder ihrer Art, das Unternehmen zu führen. „Darauf Rücksicht zu nehmen, wer die Kunden sind, und sich nach ihnen zu richten, ist ein Grundwert, der vor allem den ländlichen Raum auszeichnet“, so der Geschäftsführer. Vor dem Hintergrund ist die starke Loyalität der Kunden leicht

Seit 70 Jahren ist das Autohaus Pontiller Partner von VW. Alois Pontiller hat 1947 begonnen, aufs richtige Pferd zu setzen. Heute sind seine Enkel „am Werk“.

„Wider Erwarten hat die Übergabe komplett reibungslos funktioniert.“ Luis Robitsch

erklärbar. Osttirol ist ein spezieller Lebensraum, doch verwundert es, dass im angrenzenden Südtirol eine gänzlich andere Kultur zu herrschen scheint. „Die Bindung der Südtiroler zu einer Werkstatt ist weit weniger groß. Da kann es sein, dass jemand ein Auto um 100.000 Euro kauft und den ersten Service bei der Tankstelle macht“, blickt Robitsch über die nahe Grenze, wo der Markt an Autohäusern weit weniger gesättigt ist, und hält fest: „Eigentlich ist es dort ein Brachland. Es wäre schon reizvoll, dort etwas zu machen, weil die Kaufkraft höher ist. Wenn die Standards niedriger wären, könnte man sich leichter dazu entscheiden.“ Wieder die Standards. Sie scheinen Fluch und Segen für die Handelspartner der Konzerne zu sein. „Wenn die Standards relativ hoch sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit klein, dass sich das auch ein anderer antut“, beschreibt Robitsch die positive Seite. Ganz locker geht er mit der Frage um, ob er mit einer vierten Generation im Familienunternehmen rechnet: „Dadurch, dass wir mit den Geschwistern so breit gestreut sind, habe ich keinen Stress, dass eines meiner Kinder das weitermacht. Für meine Kinder wünsche ich mir nur, dass sie glücklich sind. Was sie tun, ist mir total egal.“ Der grade Michl zieht sich offenbar durch sein Leben. So gibt er an, nur selten von PS-Emotionen gepackt zu werden und eher ein Cruiser zu sein. Auf die Frage, wofür er sich entscheidet, wenn er zwischen einem Audi A8 oder einem VW California wählen müsste, nimmt er ohne zu zögern den Bus. Typ California. Passt. AK ❧

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„Der Spaß an der Herausforderung, den eigenen Betrieb mitzugestalten, hat überwogen.“ Veronika Kärle-Haid

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Unendliche Vielfalt Die Welt des Lichthauses Haid ist über die Jahre groß geworden und die Produktpalette rund um Werbung, Druck und Präsentation enorm breit. „Alles aus einer Hand. Das macht es so faszinierend“, stellt Juniorchefin Veronika Kärle-Haid fest. Faszinierend in dritter Generation.

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Quantensprünge und kleine Schritte. Wer meint, dass sich diese Dimensionen widersprechen, der irrt, denn in gewisser Weise kennzeichnen sie sogar die Entwicklung dieses Innsbrucker Familienunternehmens, dessen „gute Zeichen“ auf der ganzen Welt zu sehen sind. In allen Formen und allen Farben, beleuchtet oder nicht, überdimensional groß oder Visitenkarten-klein. Das Lichthaus Haid kann alles – alles, was den Blick fängt. Und so hatte es auch begonnen. Als Max und Richard Haid Ende der 1940er-Jahre daran gingen, Glasstangen unter einer Flamme zu formen und an Elektroden und Transformatoren zu basteln, dürsteten die Augen der Menschen nach Licht und bunten Botschaften. Mit den ersten Neonröhren, die die Brüder in einer Höttinger Hinterhofwerkstätte herstellten, wurden beide Bedürfnisse befriedigt und in Tirol wurde die Aufbruchstimmung dieser besonderen Zeit mit den Neonreklamen aus dem 1952 gegründeten Lichthaus Haid begleitet. Neon-Leuchtreklame ist eine hohe Kunst. Sie sich, wie die Brüder Haid, selbst beizubringen, ist eine heiße Angelegenheit. Wenn Veronika Kärle-Haid heute davon erzählt, wie sie und alle anderen stets staunten, weil der Großvater die heißesten Töpfe anfassen konnte, ohne Schmerz zu empfinden, wird klar, welche Abhärtung dahintersteckt. Die Schönheiten wurden in großer Hitze geformt und mit den selbst entwickelten Transformatoren ausgestattet, mit denen die nötigen Volt

LICHTHAUS HAID 1949 haben Max und Richard Haid mit ersten Neon-Leuchtschriften für das Löwenkino und das Centralkino in Innsbruck ihr Händchen für Blickfänger unter Beweis gestellt. 1952 wurde die Lichthaus Haid GmbH gegründet und die Erfolge führten dazu, dass im Jahr 1958 bereits eine Niederlassung in München eröffnet wurde. Es folgten Vertriebs- und Produktionsstätten in Wien, Zagreb, Prag und im rumänischen Reghin. 1997 übernahmen Helmut und Judith Haid das Unternehmen und verbreiterten das Angebotsspektrum kontinuierlich. Anfang 2014 trat mit Veronika Kärle-Haid die dritte Generation ins Unternehmen ein.

erzeugt wurden, um die Neonröhre zu zünden. Reines Neongas sorgt für rotes Licht, gemischt mit Argon und Quecksilber explodiert es blassblau – alles wird möglich, wenn man weiß, wie‘s geht. Richard Haid wusste es und ließ es leuchten, weit über die Tiroler Landesgrenzen hinaus. Bereits 1958 wurde die Niederlassung in München eröffnet, der in den Folgejahren und -jahrzehnten weitere Vertriebs- und Produktionsstätten in Wien, Prag, Zagreb und im rumänischen Reghin folgen sollten. Die Sprache der Produkte aus dem Lichthaus Haid wird überall verstanden. Ihr sind keine Grenzen gesetzt. DIE ÜBERGABE. Logos und Schriften in allen Formen und Farben strahlen lassen zu können, war ein Quantensprung, der in seiner Dimension nur vergleichbar ist mit der Erfindung der LED-Leuchtmittel, die Spektrum und Möglichkeiten neuerlich revolutionierten. „Nun sind OLED-Leuchten in aller Munde. Sie sind noch nicht so weit, dass wir sie in unserer Branche einsetzen können, doch wahrscheinlich gibt es in 20 Jahren Licht- und Energiequellen, die wir uns heute noch nicht vorstellen können. Das ist spannend, das ist Technik“, sagt Helmut Haid, Sohn des Gründers und seit 1997 Geschäftsführer des Unternehmens. Die Nähe zur Technik und der Grundsatz, sie in allen relevanten Bereichen selber zu beherrschen, wurde in den vergangenen 65 Jahren zu einer Art Markenzeichen des Lichthauses und Helmut Haid sagt: „Wir beschäftigen zahlreiche Spezialisten bzw. Berufs-

gruppen. Daraus ergibt sich ein unglaublich breites Portfolio an Waren und die Kunst ist es, dieses Knowhow zu nutzen und trotzdem straff und eng am Kerngeschäft dranzubleiben. In der Unternehmensentwicklung bin ich ein Verfechter der kleinen Schritte. Die sind leichter korrigierbar. Von großen Schritten halte ich wenig.“ Der große Schritt, der mit der Übergabe des Unternehmens an die dritte Generation ansteht, muss da zwingend unter einem anderen Licht betrachtet werden. Einem warmen. Vor drei Jahren trat Veronika Kärle-Haid in die Firma ein, um bald ihre eigenen Zeichen zu setzen. In den nächsten zwei bis drei Jahren ist die Übergabe geplant. Ihr im April 2017 geborener Sohn ist noch klein, der Zeitplan für die Übernahme grob und ihr Blick in die Zukunft klar: innovativ bleiben, technische Sprünge früh erkennen und zum richtigen Zeitpunkt auf technische Neuerungen aufspringen. „Als Kind war ganz klar, dass ich ins Unternehmen einsteigen will. Meine Mama hat mich oft mitgenommen und die Firma war für mich ein toller Spielplatz. Durch meine Sportkarriere und das Jus-Studium hatte es sich eine Zeit lang in eine andere Richtung entwickelt, doch die Verbundenheit zum Familienunternehmen ist immer geblieben und dann hat der Spaß an der Herausforderung, im eigenen Betrieb mitzuarbeiten und ihn mitzugestalten, überwogen“, sagt sie. DER FUNKENBOGEN. Als andere Kinder sich über Licht kaum Gedanken

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„In der Unternehmensentwicklung bin ich ein Verfechter der kleinen Schritte.“ Helmut Haid

die im Lichthaus Haid weit mehr bekommen als Licht. Der geniale Spruch „Es werbe Licht“ wurde zwischenzeitlich von „Gute Zeichen“ abgelöst, um das breite Portfolio besser zu beschreiben. „Das mit dem Licht ist eine Spur zu einschränkend, selbst wenn wir den Spruch bei unseren Lichtangeboten immer noch verwenden, weil er uns so gut ge-

machten – außer vielleicht, dass es am Abend viel zu früh abgedreht wurde –, war der Funken schon auf sie übergesprungen. Gerne erinnert sie sich daran, als Kind in der Glasbläserei zu sein und Christbaumkugeln selber zu machen. Oder daran, wie ihr Vater im Rahmen einer Betriebsbesichtigung für ihre Volksschulklasse mit Neon einen Funkenbogen geschlagen hatte. „Das war ein Highlight. Das fasziniert mich heute noch, zu sehen, was da dahintersteckt, diese Kraft“, sagt sie und liefert einen Hinweis darauf, dass die Technikbegeisterung wohl vererbt wurde: „Mittlerweile fasziniert mich die gesamte technische Seite – von der Metallverarbeitung über die Kunststoffverarbeitung bis hin zum Licht. Das alles in ein Produkt packen zu können, macht das alles sehr speziell und individuell.“ Speziell und individuell. Das sind auch oft die Wünsche der Kunden,

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In Tirol wurde die Aufbruchstimmung der Nachkriegszeit mit den Neonreklamen aus dem 1952 gegründeten Lichthaus Haid begleitet. Die Erfolge waren sensationell und rasch wurde die Höttinger Hinterhofwerkstätte viel zu klein. In der Innsbrucker Trientlgasse konzentriert sich das vielschichtige Know-how.

fällt“, erklärt die Juniorchefin, die als solche groß und klein und jedenfalls vielfältig denken muss. Bei den gigantischen Projekten, wie etwa der Beschriftung der WWK-Arena in Augsburg, der Werbeanlage bei GE oder der Dachwerbeanlage bei der Raiffeisen-Zentralbank in Wien, müssen Stahlbauer engagiert werden, weil das Gewicht der Anlagen tonnenschwer ist. In kleinerer Form begleiten die Produkte des Lichthauses eigentlich jeden, ohne es zu wissen. Media Markt, Billa, Adessa, Volksbank, New Yorker, Palmers, Raiffeisen, Deichmann, Hugendubel, MPREIS oder Drei sind nur ein paar Marken, die im Haus in Szene gesetzt werden. Viele Werbeanlagen eines Kunden, der nicht genannt werden darf, sieht man weltweit. „Nach wie vor gehe ich gerne durch Innsbruck und schaue, was alles von uns ist. Das hat mich als Kind schon stolz gemacht“, sagt Veronika Kärle-Haid. DIE BANDBREITE. Ein Gedankenspiel zeigt, wie oft sie da wohl noch lächeln muss, weil die Spuren so vielfältig sind. Es beginnt mit einem großen Zeichen, das weithin sichtbar ist. In der Tiefgarage weisen beleuchtete Schilder die Wege zu den Firmenparkplätzen und zum Lift. Im Lift hängt ein Orientierungsschild, um

Stockwerk oder Abteilung zu finden. Das richtige Stockwerk wird von Bannern, Drucken oder einem Rollup bestätigt und ein Zimmerschild führt zum Ansprechpartner. „Dann kann dort irgendwo eine Vitrine stehen oder eine Büchse, in die Sie Zettel hineinwerfen können. Das hört nicht auf“, weiß Veronika Kärle-Haid. Ihre Karriere als Seglerin hat sie gut auf die Herausforderungen des Unternehmerinnenlebens vorbereitet. Vier Mal österreichische Staatsmeisterin und als Jugendliche unter den Top 10 bei Weltmeisterschaften gewesen zu sein, spricht Bände über ihre Selbstdisziplin. „Um im Sport erfolgreich zu sein, braucht man den Willen und viel Ehrgeiz. Dieser Ehrgeiz hat mir immer geholfen – beim Segeln, im Studium und jetzt. Wenn man das eingepflanzt hat, prägt einen das schon sehr“, weiß sie und ihr Vater geht bei den Prägungen durch den Sport noch ein Stück weiter: „Als junger Mensch hast du im Sport die Möglichkeit, Rückschläge zu lernen. Es geht ja nicht nur hinauf, sondern auch runter. Das musst du als junger Mensch erst einmal wegstecken können. Was ein Mensch sonst nur lernt, wenn er älter wird, lernt ein sportbegeistertes Kind schon sehr früh.“ Die sportliche Schule wirkt ein wenig wie die Abhärtung, die den Großvater später die heißesten Töpfe anfassen ließ, ohne Schmerz zu empfinden. Neon wird zwar auch heute noch als Leuchtmittel angeboten, doch wurden die geschwungenen Röhren längst durch neue Lichttechniken ersetzt. Es geht eben immer weiter. In Quantensprüngen AK ❧ und kleinen Schritten.

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Im Wechselspiel der Zeiten Was von vorangegangenen Generationen aufgebaut wurde, gilt es zu bewahren und zu festigen, sagen Hermann und Markus Hausberger. Die Zeiten wandeln sich, im Bereich der Elektrotechnik vielleicht sogar schneller als in anderen Branchen. Es gilt, Schritt zu halten mit diesem steten Tanz der Veränderung.

�� Die Dinge haben sich geändert – die Gesellschaft, der Markt, die Produkte, die Kunden, die Konsumgewohnheiten. Es war kein sanfter Wandel, der sich hier vollzogen hat, sondern ein radikaler. „Die zunehmend globale und anonyme Denkweise, die Informationsdichte, die auf einen prallt und der man entgegentreten muss, die Geschwindigkeit, die gefordert ist“, sagt Markus Hausberger, der die Firma Hausberger Elektrotechnik gemeinsam mit seinem Cousin Hermann Hausberger heute in dritter Generation führt. Nichtsdestotrotz muss man dem Wandel auf dem Fuße folgen, manchmal auch Dinge im Vorhinein erspüren und entsprechend handeln – das gehört zum Rüstzeug eines Unternehmens. In der Geschichte von Hausberger Elektrotechnik wurde dieses Rüstzeug bereits oft genug eingesetzt. GOLDGRÄBERZEIT. Die Anfänge liegen in den 1950er-Jahren. Hermann Hausberger sen. war von seiner Firma, einem Vertrieb für elektrotechnische Produkte, aus Oberösterreich nach Tirol versetzt worden. In Tirol baut er schließlich einen kleinen Elektrohandel auf, ein Einzelhandelsgeschäft, wie es sie damals noch zuhauf gab. Doch Hermann Hausberger sind nicht viele Jahre vergönnt. Er stirbt mit 62 Jahren im Jahr 1962. Seine Söhne Helmut und Hermann müssen das Beste aus der Situation machen. Einer Situation,

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die sie in jungen Jahren mit einem im Aufbau begriffenen Unternehmen konfrontiert. Es war eine regelrechte Goldgräberzeit, damals in den 1970ern, die Wirtschaft entwickelte sich gut und steil. Die Hausberger-Söhne stiegen schließlich in den Großhandel ein – mit Installationsmaterial, Kabeln, Schaltgeräten und dergleichen schafften sie den Sprung, der dem Unternehmen bis heute seine besondere Stellung ermöglicht. „Nach außen hin wirken wir wie ein klassischer Einzelhändler“, sagen die heutigen Geschäftsführer. Dabei macht dieser Unternehmens­ teil gegenüber dem Großhandel einen relativ geringen Anteil am Gesamtumsatz aus. Doch beides unter einem Dach zu vereinen, war ein vorausschauender Schritt. „Mit Eintritt der großen Elektromärkte, wie Mediamarkt und Co., in den 1990er-Jahren hat sich das Bild total verändert. Der Einzelhandel bekam einen gänzlich anderen Stellenwert, auch was die Preisentwicklung betrifft.“ Der Aufstieg der großen Händler habe zumindest für eine gewisse Zeit eine unglaubliche Synergie an Nachfrage erzeugt – die Unsummen, die für Werbung investiert wurden, kamen auch den kleinen Händlern zugute. Denn plötzlich brauchte der Tiroler nicht mehr einen Fernseher alle 20 Jahre, sondern in jedem Zimmer einen und stets am modernsten Stand der Technik. 20 Jahre für ein Elektrogerät sind heute unvorstellbar.

„Die Überproduktivität weltweit erzeugt eine Produktmasse, die vertrieben werden muss. Meistens funktioniert das, aber über Nachhaltigkeit darf man dabei nicht nachdenken“, lässt Markus Hausberger Zweifel an der Entwicklung aufkommen. „Nur billig zu kaufen, ist nicht nachhaltig gedacht.“ Doch es gibt ihn, den Gegentrend. Das hat zum einen mit weniger frei verfügbaren Ressourcen zu tun, zum anderen mit einem neu erwachenden Bewusstsein. „Die Welt und die Wirtschaft entwickeln sich nicht ständig weiter nach oben, das hat so mancher am eigenen Leib erfahren. Viele Kunden wollen ihr Geld lieber sinnvoll einsetzen – es geht wieder mehr um Klasse statt Masse.“ Der dritte Fernseher wurde deshalb gekauft, weil er so billig war, dass man ihn einfach kaufen musste. Wirklich brauchen tut man ihn nicht. Doch Hausberger ortet da und dort eine Rückkehr zum Wesentlichen: Lieber 900 Euro für das Richtige ausgeben, als 500 für das Falsche – Beratung gewinnt in Hinblick auf eine nachhaltige Produktentscheidung wieder an Bedeutung. GENERATIONENWECHSEL. Helmut Hausberger starb 1991, er wurde nur 51 Jahre alt. Etwa ein Jahr zuvor wurden die Weichen für die Zukunft des Unternehmens gestellt, als die zwei Brüder das Gespräch mit ihren Söhnen suchten. Markus Hausber-

„In unserem Alter ist man auf einem Scheideweg. Man merkt, dass man selber nachlässt, und was man selbst als Druck empfindet, sehen die Jungen als Herausforderung – zum Glück ist das so.“ Markus Hausberger

Die Cousins Hermann und Markus Hausberger leiten das Unternehmen gemeinsam.

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ger war zu diesem Zeitpunkt – nach zwei Jahren bei einem Installationsgroßhändler in Deutschland – in einem Planungsbüro beschäftigt, sein Cousin Hermann Hausberger war Filialeiter einer Innsbrucker Bank. In besagtem Gespräch ging es natürlich um die Nachfolge und die Söhne stimmten zu: Der Einstieg war beschlossene Sache. Gedrängt haben sie die Väter nicht zu dieser Entscheidung, auch wenn die Freude natürlich groß war, dass die Nachfolge innerhalb der Familie gesichert war. Dass Markus Hausberger und seinem Vater aber so wenig gemeinsame Zeit als Partner im Unternehmen gegeben sein würde, ahnten sie freilich nicht. Doch Hermann Hausberger sen. unterstützte die beiden Cousins fortan tatkräftig. „Mit 65 Jahren wollte mein Vater in den Ruhestand gehen, er hat das damals als Aussage so stehen lassen. Als es so weit war, ist er noch einige Jahre länger geblieben, was auch gut war“, so Hermann Hausberger. Der Rückzug des Seniors aus dem Unternehmen war schließlich aber ein konsequenter – und damit auch die Übergabe vollendet. Die Kinder der jetzigen Geschäftsführer zeigen bereits Interesse an einem Einstieg. „Heutzutage ist eine Top-Ausbildung aber Voraussetzung.“ Wird die nächste Generation es denn schwerer haben? „Es wird anders sein, so wie es auch in unserer Generation anders war als in jener unserer Väter“, so Markus Hausberger. „Natürlich ist man in unserem Alter aber

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bis man sich mit Stadt und Behörden einig war. „Zeit ist für ein Unternehmen ein entscheidender Faktor“, sagt Markus Hausberger. „Für Be-

auch irgendwo auf einem Scheideweg. Man merkt, dass man selber nachlässt, und was man selbst als Druck empfindet, sehen die Jungen als Herausforderung – zum Glück ist das so.“ Wie auch immer die Kinder der beiden sich entscheiden – es soll eine freie Entscheidung sein: „Sollten ihre Interessen in eine andere Richtung gehen, werden wir sie auf keinen Fall zu einem Einstieg überreden.“ EFFIZIENZ ZÄHLT. Jede Zeit hat ihre Herausforderungen – und im besten Fall die Menschen, die ihnen begegnen, gewisse Dinge auch vorausspüren und dementsprechend handeln. Ende der 1980er-Jahre beschließen die Brüder Hausberger den Bau des heutigen Unternehmensstandortes in der Anton-Eder-Straße in Innsbruck. Schon lange war man im Geschäft in der Pacherstraße an Kapazitätsgrenzen gestoßen. Man begann mit den Planungen und ging dabei von einem zügigen Umbau aus. Schlussendlich vergingen aber 3,5 Jahre,

HAUSBERGER ELEKTROTECHNIK In den 1950er-Jahren von Hermann Hausberger sen. als Handel mit elektrotechnischen Artikeln gegründet, übernahmen nach dem frühen Tod des Gründers im Jahre 1962 seine Söhne Hermann und Helmut den noch im Aufbau begriffenen Betrieb. 1967 gilt als das eigentliche Gründungsjahr der „Gebrüder Hausberger GmbH“ als Elektrohandelsbetrieb in der heutigen Form. In den 1970er-Jahren wurde das Geschäftsfeld auf Großhandel erweitert. 1991 verstirbt Helmut Hausberger im Alter von 51 Jahren. Heute leiten die Cousins Hermann und Markus Hausberger den Betrieb mit 65 Mitarbeitern gemeinsam.

hörden gilt das ja leider nicht.“ Die gesamten Geschäftsfelder wurden nun an einem Standort gebündelt – eine logische Konsequenz der fortlaufenden Unternehmensstrukturierung und auch im Sinne des Kunden eine angenehme Lösung. WEGBEGLEITER. Die Latte, die Kunden für ihre Zufriedenheit legen, liegt mittlerweile extrem hoch. Um sie zu befriedigen, braucht es engagierte Mitarbeiter. 65 beschäftigt Hausberger heute. Berufslaufbahnen von der Lehre bis zur Pension gehörten bei Hausberger lange zum Standard – mittlerweile ist eine derart lange Betriebs­ zugehörigkeit zwar noch möglich, aber gesamtgesellschaftlich nicht mehr die Regel. Dennoch ist die „Hausberger-Gemeinschaft“, wie die Geschäftsführer sie beschreiben, im Schnitt eine langjährige. Zwei Drittel der Mitarbeiter sind schon viele Jahre beim Unternehmen, manche von ihnen schon seit ihrer Lehrzeit bei der Firma. Es sei auch für den wiederkehrenden Kunden und vor allem die Stammkunden von Bedeutung, im Mitarbeiterteam die bekannten Gesichter zu sehen. Auch das gehört zu einem Fachhandel dazu – schließlich ist Qualität nicht so ohne weiteres austauschbar. ❧

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Wenn der Wind dreht Neu erfinden kann man ein Unternehmen in dritter Generation nicht, aber es so gestalten, dass es dem Geist der Zeit entspricht. Das war der Rat des Vaters und wurde gleichzeitig zum Motto von Martina Entner, die das Entners am See in Pertisau durch ihre Zeit fĂźhrt.

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„Die ständige Bereitschaft ist eine Belastung, aber eine, mit der ich umgehen kann. Ansonsten wäre ich in meinem Beruf falsch.“

ENTNERS AM SEE 1954 eröffnete Josef Entner das „Strandhotel“ in Pertisau. Damals noch ein kleines Gasthaus, baute sein einziger Sohn das Hotel auf 200 Betten aus, indem er das Nachbargebäude zukaufte und zudem ein Wirtshaus eröffnete. Seine Tochter Martina Entner führt das Hotel „Entners am See“ in die neue Zeit, reduziert unter anderem die Bettenanzahl und verleiht dem Haus einen internationaleren Touch. In den kommenden Jahren sind mehrere Entwicklungsschritte geplant.

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Den Letzten beißen die Hunde, sagt ein bekanntes Sprichwort – das sich nicht bewahrheiten muss. Denn den jüngsten Spross der Entners vom Hotel Pfandler am Achensee hat niemand gebissen, ganz im Gegenteil. Auch er als Letztgeborener kam zu einem Erbteil und sicher nicht zum schlechtesten. Josef Entner, jahrelang Pächter des berühmten Fürstenhauses am Achensee, er-

hielt einen Ort, der es ihm freistellte, seines eigenen Glückes Schmied zu werden: Er erbte das Grundstück am See. VON KINDESBEINEN AN. Im Alter von 44 Jahren nennt Josef Entner schließlich ein Hotel sein Eigen – in einer Lage, wie es sie in Pertisau kein zweites Mal gibt. Das 1954 eröffnete, damals noch verhältnismäßig klei-

ne „Strandhotel“ betreibt er gemeinsam mit seiner Frau Franziska. Ihr beider Sohn – das einzige Kind – ist für die Nachfolge bestimmt. Zur Debatte stand das damals nicht, doch der Sohn hat es vermutlich auch ungefragt hingenommen und sich vielleicht auch gar nichts anderes für sein Leben vorgestellt. Unternehmer ist er jedenfalls mit Leib und Seele. „In den 1970er- und 80er-Jahren betrieb er außerdem ein Nachtlokal, die ,Seediele‘, in der es auch Live-Musik gab. Das war etwas Besonderes damals hier am See“, erzählt seine Tochter Martina Entner, die das Entners am See in nunmehr dritter Generation leitet. War ihr Großvater der Gründer, so war ihr Vater Joschi Entner schließlich derjenige, der ausbaute. Und wie er ausbaute. Es waren florierende Zeiten damals, aus einer Saison wurden zwei, denn der Wintertourismus entstand und erblühte zusehends am Achensee. Joschi Entner nutzte diese fetten Jahre, um gehörig zuzulegen. Er kaufte das Nachbarhaus, verband es mit dem Stammhaus und schaffte so ein Hotel mit 200 Betten. Schließlich kamen noch das Wirtshaus sowie ein Domizil für die Mitarbeiter dazu. Das Haus am See war kaum noch wiederzuerkennen. ZEITGEIST. Martina Entner und ihre Schwester wachsen im und mit dem Betrieb auf. Das Mithelfen ist klare Sache. Auch wenn man das als Kind nicht unbedingt immer positiv wahrnimmt – es gehört sich so und macht den beiden auch oft genug Spaß: Besteck polieren, Servietten falten, Aushelfen in der Eisdiele. Die zwei Mädchen packen

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nichts geändert hatte. Doch nun lag die Verantwortung für den Sitz der Familie bei mir.“

1954 als kleines Gasthaus eröffnet, baut der Sohn des Gründers, Joschi Entner, das ehemalige „Strandhotel“ auf 200 Betten aus.

überall mit an, wo es notwendig ist, und sie werden dafür auch belohnt. „Natürlich war es viel Arbeit“, erinnert sich Martina Entner. „Es gab aber genauso unumstößliche Familienrituale, wie etwa das gemeinsame Essen einmal am Tag oder auch das Weihnachtsfest, das wir immer für uns als Familie gefeiert haben. Rückblickend gesehen war meine Kindheit gut und wertvoll so, wie sie war.“ Von Kindesbeinen an gehörte der Betrieb zum Leben dazu. Und so wie das Leben und die Zeiten sich wandeln, tut es auch das Unternehmen. Bald zeichnet sich ab, dass Martina Entner den elterlichen Betrieb übernehmen wird, ihre Schwester wählt eine andere berufliche Karriere. An der Seite ihrer Eltern erlernt sie das Handwerk, und der Vater tritt schrittweise in den Hintergrund. „In der Zeit, in der er mir Bereich für Be-

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reich übergeben hat, sagte er oft zu mir: Du bist jetzt der Zeitgeist, du weißt, was jetzt gut und richtig ist und was die Gäste wollen.“ Das waren die Worte, die bereits sein Vater gewählt hatte, und der Sohn hatte die Wahrheit hinter diesen Worten erkannt. Nun war es an ihm zu erkennen, dass sein Geist nicht mehr der Zeit entsprach. Das gemeinsame Arbeiten funktioniert gut, der Seniorchef gibt die Verantwortung sukzessive und rasch ab, vor allem im operativen Bereich lässt er seiner Tochter freie Hand. „Ich konnte und kann ihn auch heute immer noch um Rat fragen, seine Meinung einholen. Doch letzten Endes ist es, wie er auch sagt: Machen muss ich es.“ Und auch dahinterstehen. „Als die Übergabe am Papier vollzogen war, fühlte sich das eine Zeitlang noch herausfordernder an – obwohl sich in Wahrheit ja

MASTERPLAN. Der heute 40-Jährigen mag die Verantwortung Respekt eingeflößt haben, aber Angst hatte sie nie davor. Genau wie ihrem Vater und ihrer Mutter, die am Arlberg ein Hotel betreibt, liegen ihr sowohl die Gastgeber-Leidenschaft als auch das Manager-Gen im Blut. Recht schnell kristallisiert sich für sie heraus, aus welcher Richtung der Wind weht – und wohin sie mit dem Hotel steuern will. „Zu Zeiten meines Vaters ging es in erster Linie um quantitatives Wachstum“, sagt Martina

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„Ich möchte meinen Kindern ein solides Unternehmen übergeben und würde mir wünschen, dass sie dem Namen weiterhin Ehre geben.“ Martina Entner

Entner. Unter ihrer Ägide verändert sich das Hotel. „Ein Unternehmen in dritter Generation neu zu erfinden, ist schwierig. Aber man kann es verändern.“ 2011 errichtet Martina Entner die Seelounge, die Bettenanzahl wird reduziert, dafür werden die Räume größer, Suiten entstehen. Die Räumlichkeiten werden umgestaltet, ein neuer Geist zieht ein. „Das Hotel hat nun einen gehobeneren, internationaleren Touch und das entspricht auch unserem Publikum, das sich in den letzten Jahren deutlich verjüngt hat.“ Doch das Traditionelle hat weiterhin seine Berechtigung und findet in der Tiroler Stuben und dem Wirtshaus Berücksichtigung. Das Setzen verschiedener Schwerpunkte gehört mit zur Philosophie des Hauses, ist Teil des Masterplans, mit dessen Umsetzung bereits begonnen wurde und den Martina Entner abgeschlossen haben will, bevor ihre vierjährige Tochter und der fünfjährige Sohn die Nachfolge antreten werden. „Ich habe sehr konkrete Vorstellungen davon, wie das Hotel und unsere Gastronomiebetriebe in 20 Jahren aussehen sollen. Bevor ich Kinder hatte, habe ich mir darüber weniger Gedanken gemacht. Jetzt arbeite ich gemeinsam mit meinem Mann aber sehr gezielt darauf hin.“ Natürlich wäre es der Wunsch, dass ihre Kinder die elterlichen Betriebe übernehmen – ihr Mann betreibt ein Sportgeschäft, einen Skiverleih und eine Skischule in Maurach. „Ich möchte ihnen ein solides, gefestigtes und gesundes Unternehmen mit Zukunftspotenzial übergeben und ich würde mir wünschen, dass sie dem Namen weiterhin Ehre geben.“ Und wenn eines der beiden oder gar beide Kinder nicht wollen? „Das kann ich mir kaum vorstellen, weil sie so aufwachsen wie ich und damit auch die Liebe zu diesem Beruf mitbekommen, das Schöne daran und die Vorteile schätzen lernen. Ich werde es bei meinen Kindern ähnlich machen wie meine Eltern bei uns. Denn gerade durch das Mitleben im Betrieb ist auch diese enge Bindung daran entstanden“, sinniert Entner. Bis es so weit ist, werden noch einige Jahre ins Land ziehen. Und mit den Jahren wird der Wind drehen, wird eine neue Zeit einläuten und dann werden neue Geister die Geschicke in die Hand nehmen. Hoffentlich. SN ❧

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Werte für die Zukunft Die Geschichte der ErlebnisSennerei Zillertal ist eine Geschichte von Menschen, die weitergedacht haben.

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Am Beginn erfolgreicher Unternehmen stehen oft Menschen, die den Kopf schütteln. Meist ist es der Mitbewerb, manchmal die eigene Familie oder Freunde. Weil einer etwas macht, das noch keiner vor ihm gemacht hat. „Es hat Zeiten gegeben, da wurden wir ausgelacht für unsere Strategie, einen Lebensmittelbetrieb transparent zu machen“, erzählt Christian Kröll, der die ErlebnisSennerei Zillertal heute gemeinsam mit seinem Bruder Heinrich in dritter Generation führt. Es konnte also nur alles gut werden. Gegründet wurde die Sennerei von Franz Geisler im Jahr 1954 als kleiner Betrieb mitten in Mayrhofen. Christian Kröll: „Mein Opa hat immer gesagt: Wenn der 1.000-Liter-Kessel voll ist, dann sind wir am Limit. Mehr geht nicht.“ Und auch wenn Opas grundsätzlich immer Recht haben, in dem Fall hatte er es nicht. Wurden also früher rund 1.000 Liter Milch pro Tag verarbeitet, ist man heute zu Spitzenzeiten bei 60.000 Litern. Das macht im Jahr rund 20 Millionen Liter. 20 Millionen! Als Heinz Kröll den Betrieb von seinem Schwiegervater übernommen hat, hat er also erst einmal ausgebaut. So viel ging. Und er hat angefangen, an einer Marke zu arbeiten. „Wir haben Rahm abgefüllt, ein bisserl Milch, haben die Gas-

Von der Kuh zum Käse: Christian Kröll leitet die ErlebnisSennerei Zillertal heute gemeinsam mit seinem Bruder Heinrich.

tronomie beliefert“, erzählt Sohn Christian im Rückblick. „Als der Milchfonds gefallen ist, hatten wir schon eine eigene Marke und konnten gut Fuß fassen.“ Die Sennerei wuchs, gewann immer mehr Bauern als Lieferanten ... so lange, bis die Produktionskapazitäten erschöpft waren. Der Betrieb befand sich allerdings mitten im Ort, was die Erweiterungsmöglichkeiten einschränkte. So haben sich die Krölls dazu entschlossen, sich in Hollenzen quasi auf der grünen Wiese anzusiedeln. 1999 war das und das Jahr damit die Geburtsstunde der heutigen „ErlebnisSennerei Zillertal“. Als wir uns im dortigen Restaurant zum Gespräch setzen, wuselt es an allen Ecken und Enden. Der Shop ist gut besucht, die Schausennerei auch. Mit ihr ist Heinz Kröll ein wahrlicher Coup gelungen. Es war aber auch ein Risiko. „Das war ein riesengroßer Schritt für uns, weil die Investitionskosten richtig hoch waren“, sagt Christian Kröll. „Wir waren aber überzeugt, dass es funktionieren kann, in der starken Destination Zillertal einen Schaubetrieb aufzubauen und damit die Leute von unserer Qualität zu überzeugen.“ In den 2000er-Jahren war die Lebensmittelindustrie durch so manche Krise gegangen. Genau das hat – so grotesk es klingt – den Zillertalern in die Hände gespielt. Christian Kröll: „Wir arbeiten zu 100 Prozent regional, sind zu 100 Prozent transparent. Mit der SchauSenne-

rei haben wir gezeigt: Wir haben nichts zu verstecken.“ Das hat Vertrauen geschaffen, denn Ehrlichkeit kommt an.

„Wir arbeiten zu 100 Prozent regional, sind zu 100 Prozent transparent. Mit der SchauSennerei haben wir gezeigt: Wir haben nichts zu verstecken.“ Christian Kröll

RESSOURCEN SCHAFFEN. Im Jahr 2000 wurde die ErlebnisSennerei Zillertal offiziell eröffnet und damit auch Ressourcen geschaffen, um die Produktpalette zu erweitern. Mittlerweile ist aus der kleinen Sennerei eine wahre Manufaktur geworden. Und man kann fast jeden Schritt der Produktion durch große Fensterfronten von einer Galerie aus beobachten. Viele Infos und Erklärungen und eine Joghurt-Verkostungsstation inklusive. Mittlerweile gibt es 60 verschiedene Produkte – von der so genannten weißen Palette wie Frischmilch und Buttermilch über sechs verschiedene Joghurtsorten bis hin zu traditionellen Spezialitäten wie dem Zillertaler Graukäse sowie Hart- und Schnittkäse in allen möglichen Varianten. Auch Schaf- und Ziegenmilch wird verarbeitet und das Projekt Bio-Heumilch wurde gestartet. „Wir sind generell sehr ideenreich“, schmunzelt Christian Kröll. „Das haben wir vom Vater. Wenn wir eine Idee geboren haben, geht’s auch gleich an die Umsetzung.“ Marketinglady Julia Graxenberger nickt zustimmend und lächelt wissend. MON CHÉRI DER BERGE. Die Familie ist aber nicht nur ideenreich, sondern auch nachhaltig. „Wir möchten mit der Verarbeitung von Schaf- und Ziegenmilch oder der aktiven Ver-

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marktung von Heumilch kleineren Landwirten ihr Dasein sichern. Gegen das allgemeine Bauernsterben kommt man am besten an, indem man Alternativen für sie schafft. Wir sind der einzige Betrieb, der im Sommer zu 100 Prozent Alm-Heumilch verarbeitet. Das ist etwas ganz Besonderes, deshalb nenne ich es auch gerne ‚Mon Chéri der Berge‘. Die Heumilch verursacht zwar einen höheren Aufwand und damit höhere Kosten, ist dafür aber auch von bester Qualität. So probieren wir uns abzuheben und die bäuerlichen Strukturen zu erhalten. Das ist auch für den Tourismus extrem wichtig. Wenn wir aus dem Fenster schauen, haben wir den größten Wellnessbereich direkt vor der Tür. Das macht Tirol aus und dazu braucht es die Bauern.“ Selbst wenn Christian Kröll im Sennereibetrieb groß geworden ist, die offizielle Übernahme durch ihn und seinen Bruder Heinrich ist noch nicht allzu lange her. Ein paar Monate erst. „Mir ist es mehr oder weni-

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besonderen Wert. Seit Juli gibt es eigene Kinder-Audioguides, auf denen die blaue Heumilchkuh Zilli und Hermann Geisler, Großonkel ihr Bergbauer die Kleinen durch die der heutigen Geschäftsführer SchauSennerei führen. Sie erkläChristian und Heinrich Kröll, beim Milchholen in den 1960ern ren spielerisch, was in einer Sennerei passiert, wie die Milch in die Packung kommt und wie man Käse ger in die Wiege gelegt worden und erzeugt. „Wir dürfen als Schaufensich hab das immer gern gemacht“, ter für die Tiroler Landwirtschaft erzählt Christian. „Ich bin früher fungieren“, ist Christian Kröll sichtauf der Alm gewesen, der Bezug zur lich stolz. Es geht um BewusstseinsLandwirtschaft und den Bauern war bildung und den Stellenwert von LEimmer da. Bei Heinrich war der Weg BENsmitteln. Schön findet er, dass nicht ganz so klar.“ Doch er wurauch immer mehr Einheimische die de es. Heute ist Christian zuständig ErlebnisSennerei Zillertal besuchen, für den Verkauf, Heinrich nach einer darunter viele Familien. In der SenAusbildung zum Molkereitechniker nereiküche wird dazu regional und für die Produktion. Die beiden erhochwertig gekocht. gänzen sich und das ist gut so. Was ihm ein bisschen Kopfzerbrechen bereitet, ist die viele BürokraERFOLG FÄNGT BEI DER FAMILIE AN. tie, die das Unternehmer-Sein nicht Arbeiten ist den beiden Brüdern in unbedingt erleichtert. „Wir machen die Wiege gelegt, doch Erfolg fängt es aber nach wie vor gerne und das für sie zuhause bei der Familie an. wird auch so bleiben“, ist Kröll überDort muss es laufen. Und es braucht zeugt. Ob er als Handwerksbetrieb gute Mitarbeiter, damit es auch im Angst davor hat, dass Roboter eines Betrieb rund läuft. „Natürlich muss Tages den Menschen ersetzen könnes unterm Strich fiten? „Wir arbeiten in ERLEBNISSENNEREI nanziell passen, um der Käseproduktion ZILLERTAL sich weiterentwimittlerweile mit moAls echtes Zillertaler Famickeln zu können. Erdernsten Anlagen, lienunternehmen wurde die folg ist für mich, zu doch das Handwerk Sennerei 1954 von Franz erhalten, was unser ist nach wie vor das Geisler im Ortskern von Mayrhofen gegründet. Nach Vater und Opa aufgleiche. Der 50-KiHeinz Kröll führen heute die gebaut haben, und lo-Käselaib wird halt Brüder Christian und Heinden Betrieb so weinicht mehr mit der rich den Betrieb. Pro Jahr terzuführen, wie Hand gehoben, das werden rund 20 Millionen man es von uns ermacht eine MaschiLiter Milch von den Bergbauwartet“, sagt Chrisne, aber um Käse ern des Zillertals verarbeitet. tian Kröll. Familienzu machen, braucht Im Jahr 2000 wurde die heutige „ErlebnisSennerei Zilmensch ist er trotz es Know-how. Wir lertal“ in Hollenzen eröffnet der vielen Arbeit geschauen auf die und die Palette auf rund 60 blieben. Der SamsMondphasen, das Produkte erweitert. Im Somtag ist für die KinWetter, wir wissen, mer sind es vor allem Tourisder reserviert. Meist dass es im Sommer ten, die die SchauSennerei verbringen sie Zeit nichts Besseres als Christian Kröll besuchen, doch es werden am betriebseigenen Almmilch gibt und auch immer mehr Einheimische, denen vor allem auch SchauBauernhof, der auch für Bedass zu 99 Prozent ein guter Käse der eigene SchauBauernhof sucher zugänglich ist. Kühe, Ziegen, herauskommt, wenn wir alles richgefällt. Zur ErlebnisSennerei Bienen, Hühner. Zum Anschauen tig machen. Das ist eine Tradition, gehören ein Restaurant und und Angreifen. Ein Paradies. Nicht die über Jahre und Jahrzehnte überein Shop, in dem Produkte nur für Kinder. Dazu gibt’s die „wahrmittelt wird. Das ist Handwerk. Daaus der gesamten Region scheinlich größte Milchkanne der zu braucht es viel Wissen und das angeboten werden. Welt“, wie Kröll sie nennt – eine Ruterlangt man nur durch ständiges sche übrigens. Lernen. Das kann kein Roboter oder Auf Kinder legt man in der ErlebComputer und das wird er nie könnisSennerei Zillertal generell ganz nen. Das ist unsere Chance ...“ MK ❧

„Erfolg ist, weiterzuführen, was unser Vater und Opa aufgebaut haben.“

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Immer weiter tüfteln Die Anfangsjahre von Schafferer Holzbau in Navis hätten dramatischer kaum sein können. Vor seinem plötzlichen Tod meinte Firmengründer Karl Schafferer, der jüngste Sohn werde einmal Zimmermann. Er wurde es. Und macht dem Namen des Vaters alle Ehre.

�� „Wir hatten eine tolle Kindheit“, stellt Karl Schafferer jun. fest und grinst beim Gedanken daran, wie die Mitarbeiter des damals jungen Unternehmens die Lausbuben kopfüber in den Hobelspanhaufen steckten, sie in der Werkstatt das Tor für den Fußballplatz oder die Torstangen für die Skirennen bastelten und mit Holz zu spielen einfach dazugehörte zum Aufwachsen: „Das war schon toll.“ Erinnerungen an eine unbeschwerte Kindheit haben immer einen besonderen Reiz. Erzählt Karl Schafferer davon, haben sie zudem eine Qualität, die auf einen starken Zusammenhalt schließen lässt und eine richtig starke Mutter. „Mein Vater ist sechs Jahre nach Gründung der Firma bei einem Arbeitsunfall tödlich verunglückt. Ich war damals nicht einmal drei Jahre alt und meine Mutter hat den Betrieb die ersten Jahre allein weitergeführt – mit vier kleinen Kindern“, sagt er. Im Mai 2017 wurde seine Mutter Dorothea 87 Jahre alt und oft sprechen sie und ihre Kinder über die vergangenen Zeiten, deren Herausforderungen sie mit einer Durchsetzungskraft zu meistern verstand, die aus heutiger Sicht schwer nachvollziehbar ist: „Das war eine absolute Männerdomäne, doch sie hatte große Rückendeckung durch die Mitarbeiter. Sonst wäre es nicht gegangen.“ Für Karl Schafferer junior, das Nesthäkchen der Familie, bedeutete der unermüdliche Einsatz der Mutter, dass er von Kindesbeinen an lernte, worauf es ankommt – in der Familie, im Unternehmen und auf den Baustellen. „Meine Mutter musste den Führerschein machen, um die Mitar-

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beiter zu den Baustellen zu fahren“, weiß er. „Ich bin nicht in den Kindergarten gegangen und war immer dabei.“ Dabei. In der Werkstatt, auf den Baustellen, das eine oder andere Mal im Hobelspanhaufen und zu Hause, wo Wohnzimmer oder Küche als Büro und Besprechungsraum verwendet wurden. Dass Holz und das Bauen mit Holz seine Leidenschaft wurde, verwundert angesichts dessen nicht sonderlich. Das Wortbild „in ein Unternehmen hineinzuwachsen“ ist da weit mehr als eine schöne Floskel. „Gott sei Dank hat meine Mutter dann meinen späteren Stiefvater kennengelernt. Zusammen mit Franz Pfurtscheller hat sie den Betrieb weitergeführt“, erzählt er. HOLZWELTEN ENTDECKEN. Vor seinem plötzlichen Tod hatte der Vater öfter gesagt, der jüngste Sohn sei der Geschickteste, der solle Zimmermeister werden. Das wurde er dann auch. „Obwohl es mir schon nahegelegt wurde, habe ich nie Druck verspürt, und für mich war bald klar, dass ich nach Salzburg gehen würde, nach Hallein, wo es damals die einzige HTL für Holzbau und Zimmerei gab“, erzählt er. Das handwerkliche Interesse und den technischen Kopf brachte er mit: „Englisch war ein Freifach und ich sagte: Okay, wenn ich nicht Englisch lernen muss, gehe ich hin. Das bereue ich heute noch.“ Die Reue setzte schon kurz nach Abschluss der Schule ein, als Karl Schafferer begann, mit seinem besten Freund durch die Welt zu reisen. „Wir haben uns in sehr viele fremde Länder gewagt, Anfang der 1980er-Jahre war das noch eher ungewöhnlich.“ So ungewöhnlich wie lehrreich, hat-

„Meine Mutter musste den Führerschein machen, um die Leute zu den Baustellen zu fahren.“ Karl Schafferer

te sein bester Freund, der aus einer Sägewerksfamilie stammt, doch die gleichen hölzernen Interessen und so wurde auf den Reisen jedes Sägewerk und jede Holzbaustelle anvisiert – und viel mitgenommen. „In Vancouver waren wir beispielsweise auf einer Großbaustelle, wo sie Wohnungen gebaut haben, vier- bis sechsgeschossig, in Holz. Daran kann ich mich genau erinnern. Das war für mich sicherlich eine Inspiration und der Moment war der Ansporn, das bei uns umzusetzen“, erzählt er. Die Entwicklung der Werkstoffe war damals nicht voraussehbar gewesen, doch Karl Schafferer wusste, dass die Holzbaumeister des Alpenbogens das feinere Know-how hatten, und als er 1988 das Unternehmen mit Hilfe seiner Schwester Christine – als Vertraute in Sachen Finanzen – übernahm, war klar, dass er Gebäude errichten wollte, die es in der Form und vor allem mit dem Material noch nicht gab. „Ich bin viel zu Architekten gelaufen. Es hat gedauert, aber Schritt für Schritt haben wir das umgesetzt. Der Durchbruch kam dann mit den neuen Materialien. Das hat mir alles in die Karten gespielt“, sagt er. Brettsperrholz war eine Erfindung, die im Holzbau zudem Dinge ermöglichte, die zuvor undenkbar gewesen waren: Massive Bauwerke zu errichten, die alle Stückchen spielen und dabei die unvergleichlichen Eigenschaften von Holzbauwerken in allen Dimensionen ermöglichen. „Als Brettsperrholz noch gänzlich unbe-

Gemeinsam mit seinen Geschwistern Christine und Klaus (re.) garantiert Karl Schafferer (li.), dass dem Namen des Vaters alle Ehre gemacht wird.

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Die Anfänge von Schafferer Holzbau waren so spannend wie dramatisch. Aus der kleinen Zimmerei wurde über die Jahre ein so stattliches wie vielseitiges Unternehmen.

SCHAFFERER HOLZBAU NAVIS 1958 gründeten Karl und Dorothea Schafferer die Zimmerei Schafferer in Matrei am Brenner. Nur sechs Jahre nach der Betriebseröffnung verunglückte Karl Schafferer bei einem Arbeitsunfall und es lag vorerst an Dorothea Schafferer, das Unternehmen weiterzuführen. 1971 baute sie die Firma mit ihrem Mann Franz Pfurtscheller aus und 1988 übernahm Karl Schafferer jun. die Geschäftsführung von Holzbau Schafferer. Seit den 1990er-Jahren ist Holzbau Schafferer auch als Total- und Generalunternehmer tätig, eine Kompetenz, mit der vor drei Jahren eine eigene Firma gegründet wurde – die Schafferer Holzhaus All-in-One.

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kannt war, hatten wir 1992 den ersten Produzenten auf einer Fachmesse in Friedrichshafen gefunden und drei Jahre später unser erstes Haus mit Brettsperrholz gebaut“, erinnert sich Schafferer an das diesbezügliche Schlüsseljahr 1995. Das erste Schafferer „natürlich MassivHolzHaus“ war geboren und seit 2010 steht ein Musterhaus am DEZ-Areal in Innsbruck. Seine Reisetätigkeit und -freude endete nicht, nachdem er die Geschäftsführung übernommen hatte. Im Gegenteil. Immer ist er auf der Suche nach Inspirationen, die dann zur Basis von Innovationen werden. Der technische Kopf, der stets verstehen will, wie die Dinge funktionieren, und stets auf der Suche nach Lösungen für neue Herausforderungen ist, ruht nie. Es wird immer weiter getüftelt, immer höher und komplexer. „Das ist das Tolle an der Geschichte. Du siehst auch in berufsfremden Sachen die Technik oder Funktion und versuchst, es in deine Welt umzulegen. Dieses Denken habe ich von Beginn an unseren Mitarbeitern weitergegeben“, weiß Schafferer seine rund 60-köpfige Mannschaft zu schätzen, deren Job so anspruchsvoll ist, wie die Gebäude, die über die Jahre errichtet wurden. VIELFALT IN HOLZ. Ein Blick in die Baugalerie von Schafferer Holzbau zeigt nicht nur, dass die „Inspiration

von Vancouver“, mehrgeschossig in Holz zu bauen, längst Realität wurde, dass massive Ein- und Mehrfamilienhäuser, Gewerbebauten oder komplexe Mehrzweckhallen keine kalten Betongeschichten mehr sind oder dass das unvergleichliche Wohnraumklima auch immer öfter in öffentlichen Gebäuden wie Kindergärten oder Altenwohnheimen geschätzt wird. Der Blick in diese Galerie zeigt auch, dass kein Gebäude dem anderen gleicht und jedes einzelne seinen eigenen Charme hat. „Mit einem guten Jugendfreund, der Architektur studiert hat, haben wir die ersten Holzhäuser umgesetzt. Viele Handwerker wollen keine Architekten sehen. Das war bei mir immer anders. Ich wusste, wenn wir etwas Neues machen wollen, muss das Design haben. Darum arbeiten wir immer mit Architekten zusammen. Das ist unsere Philosophie. Das ist unser Markenzeichen. Jedes Haus ist ein Unikat“, erklärt der Geschäftsführer, der vor allem im urbanen Raum große Zukunftschancen für den Holzbau sieht. Ein Gebäude aus Holz lässt sich viel schneller errichten, der Bedarf an Wohnraum ist überwältigend und ein ernst gemeinter Nachhaltigkeitsgedanke könnte durchaus zum endgültigen Durchbruch beitragen. „Dem Wort Nachhaltigkeit wurde leider der Wert genommen und das Bauen hat sich in den vergangenen Jahren stark in Richtung Geiz ist geil entwickelt. Was zählt, ist der kurzfristige finanzielle Erfolg. Es ist schwer, diese Struktur aufzubrechen, doch überall, wo die ehrlich gemeinte Nachhaltigkeit, Wohnqualität oder das Raumklima an erster Stelle stehen, ist der Baustoff keine Frage“, weiß er. Seit ca. 20 Jahren tritt Schafferer Holzbau auch als Total- und Generalunternehmer auf. „Mein älterer

Bruder Klaus ist damals ins Unternehmen gekommen. Er war zuvor als Bauleiter in einem Architekturbüro tätig gewesen und wir haben das gemeinsam gemacht“, sagt Schafferer und hält zur jüngsten Entwicklung fest: „Vor drei Jahren haben wir daraus eine eigene Firma entwickelt – Schafferer Holzhaus All-in-One. Das ist ein weiteres eigenes Standbein. Für jemanden.“ Für jemanden aus der Familie möglicherweise. Der älteste Sohn seines Bruders studiert an der Technik, sein Sohn besucht die HTL Bautechnik, die Tochter maturiert heuer in Mediendesign und alle schnuppern bereits in den Ferien ins Unternehmen. Die nächste, die dritte Schafferer-Generation könnte also in den Startlöchern stehen, „und wenn nicht, dann haben wir durch die Gründung der Holzbau All-inOne und der Holzbau zwei unabhängige eigenständige Betriebe.“ Er sieht es gelassen. Seine Kinder sind noch jung und sollen selbst entscheiden, welchen Weg sie einschlagen. GROSSES GLÜCK. Selbst wenn Karl Schafferer unter den bürokratischen Zangen leidet, den Normen, Zertifizierungen und Vorschriften, durch die es schwieriger geworden ist, Neues „mit Holz“ zu entwickeln und den innovativen Weg weiter zu beschreiten, bleibt er ein positiv kerniger Mensch. Und glücklich: „Ich persönlich hätte in keine bessere Zeit hineingeboren werden können. Ich habe gelernt, auf der Baustelle zu arbeiten, das Rundholz aus dem Wald zu holen, das Holz zu sägen und zu lagern. Dann habe ich die ganze Entwicklung mitgemacht bis zur Produktion neuester Materialien und neuer Techniken. Beruflich und privat hatte ich viel Glück.“ Glück auch, die Durchsetzungskraft der Mutter geerbt zu haben. AK ❧

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Erfolg durch Konsequenz Finanziell leistungsstark trotz Niedrigzinsen, hoher Wettbewerbsintensität und Margendruck? Und das bei steigendem Investitionsbedarf angesichts komplexer werdender Regulierung, Digitalisierung und Automatisierung? Beide Seiten gehen durchaus Hand in Hand, zumindest bei der TIROLER VERSICHERUNG.

�� Bereits seit dem Jahr 2000 positioniert sich die TIROLER VERSICHERUNG unter der Leitung von Dr. Walter Schieferer und Mag. Franz Mair, dem inzwischen längstdienenden Vorstandsduo in Österreichs Versicherungslandschaft, bewusst und gegen alle wirtschaftlichen „Modetrends“ als durch und durch heimisches Unternehmen. Nie auf kurzfristige Rekordergebnisse, sondern auf langfristigen Erfolg ausgerichtet, war und ist Regionalität bei der TIROLER seit nahezu 200 Jahren eine Konstante. So sehr das „altmodische“ Modell des Versicherungsvereins auf Gegenseitigkeit Ende der 1990er und in den 2000ern belächelt wurde – die TIROLER ist erfolgreicher denn je: Seit 2000 wurde der Mitarbeiterstand um 42 Prozent auf fast 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöht (Branche im selben Zeitraum minus 1 %). Das Prämienvolumen hat sich mehr als verdoppelt und auch der Ertrag konnte kontinuierlich gesteigert werden. Man kann also auch „regional“ jederzeit überdurchschnittlich erfolgreich sein. „100 % REGIONAL“. Die Devise „100 % regional“ hat sich spätestens seit der Finanzkrise zum Erfolgsmodell entwickelt. TIROLER-Vorstand Dr. Walter Schieferer: „Die Finanzkrise war ja so etwas wie der ,Elchtest‘ für die Versicherungsbranche. Und plötzlich waren alle nachhaltig, regional und konservativ.“ Und Vorstandskollege Mag. Franz Mair ergänzt: „Wir spekulieren nicht mit dem Geld der Kundinnen und Kunden. Wir waren nicht beim ,Gold-

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Die TIROLER-Vorstände Dr. Walter Schieferer (re.) und Mag. Franz Mair

rausch‘ vor der Finanzkrise dabei, wo das Geld mancherorts offenbar auf den Bäumen gewachsen ist. Wofür uns damals diverse Fachleute ,Mutlosigkeit‘ und ,konservative Geschäftsmodelle‘ attestierten, werden wir heute gelobt. Wir standen damals und stehen heute dazu: Wie unsere Kunden agieren wir als ordentliche Kaufleute und wenn das langweilig ist, dann sind wir seit 17 Jahren sehr erfolgreich langweilig! Aber stets bestrebt, im Erfolg neue Impulse zu setzen.“ FÜR VERÄNDERUNGEN GERÜSTET. „Angesichts des weitgehend stagnierenden Marktes freuen wir uns sehr über das anhaltend gesunde Wachstum in allen Bereichen. Wir haben es mit einem Umfeld zu tun, das angesichts niedriger Zinsen, Digitalisierung, starker Mitbewerber und demografischem Wan-

Die Devise „100 % regional“ hat sich bei der TIROLER spätestens seit der Finanzkrise zum Erfolgsmodell entwickelt. Heute, wo plötzlich überall alle „regional“ und „nachhaltig“ sind, setzt das Traditionsunternehmen wieder neue Impulse.

del große Veränderungen mit sich bringt. Um auch künftig erfolgreich am Markt zu bestehen, werden wir unsere Produkte, Prozesse und Services noch konsequenter auf die Kundenbedürfnisse ausrichten“, so Schieferer. Dabei steht bei der TIROLER jedoch nicht Gewinnmaximierung, sondern Nutzenmaximierung wie Kundenservice, Schadenverhütung oder Aufbau von Rücklagen im Fokus. Mair: „Konzerne werden an Aktienkursen und an der Höhe der Dividende gemessen. Dementsprechend agieren diese Unternehmen auch. Was andere über Dividenden ausschütten, investieren wir in Kundenservice und Mitarbeiter-Ausbildung.“ Den Kundinnen und Kunden eine immer noch schnellere, noch bessere Dienstleistung zu bieten, sei, so Mair, wenn man so will eine andere Form der Gewinnausschüttung. Statt Aktionären profitieren somit bei der TIROLER die Mitglieder, sprich die Kundinnen und Kunden, von den guten Ergebnissen. In den vergangenen Monaten wurden neue Strukturen geschaffen, um noch schlagkräftiger und kompetenter am Markt agieren zu können. Dazu gehören die Reduktion der Führungsspannen, noch kürzere Informations- und Entscheidungswege, vereinfachte Abläufe und eine fallabschließende Bearbeitung so nah wie möglich am Kunden. ❧

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Unternehmen steuern Mit der Buchhaltung von 1.500 SPAR-Filialen Österreichs schuf Jakob Obholzer Anfang der 1960er-Jahre eine starke Basis für sein Familienunternehmen, das sich unter Sohn Friedrich Obholzer zunehmend auch auf Beratung spezialisierte. „Da geht es ins Innerste der Unternehmen und der Familien“, erzählt er.

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Alle haben sie das gewisse Etwas, doch diese Gründergeschichte hat ihren ganz besonderen Reiz, weil sie im Nachhinein betrachtet durchaus ein wenig verrückt klingt. „Anfang der 1960er-Jahre hat mein Vater Jakob KR Hans F. Reisch unterstützt, die SPAR-Märkte Österreichs zusammenzuführen“, weiß Friedrich „Fritz“ Obholzer. „Dafür sind die beiden zwei Jahre lang durch ganz Österreich gefahren.“ Gemeinsam in einem hellblauen kleinen Opel. Die Idee des SPAR-Gründers aus Kufstein war bestechend gewesen und er selbst wohl dementsprechend überzeugend, schuf er mit dem Zusammenschluss all der einzelnen Händler doch die Grundlage für eines der größten Familienunternehmen Österreichs, das in seinem Sterbejahr 2004 rund 32.000 Mitarbeiter beschäftigte. Sein Freund Jakob Obholzer aus Kufstein half ihm bei diesem epochalen Vorhaben und zeichnete dafür verantwortlich, die betriebswirtschaftliche Abteilung in der SPAR-Zentrale in Kufstein aufzubauen und sich um die Buchhaltung der einzelnen Märkte zu kümmern. Vor dem Hintergrund und anfangs mit dieser Aufgabe ausgelastet, machte sich Obholzer 1961 mit einer Steuerberatungskanzlei selbstständig. Zielgruppe musste er vorerst

Geschäftsführer Friedrich Obholzer mit seinem Sohn Friedrich Obholzer jun., der heute in dritter Generation im Unternehmen tätig ist

keine neue definieren. 1.500 Einzelhändler unter einen Hut zu bringen und von Vorarlberg bis ins Burgenland ein einheitliches Rechnungswesen zu installieren, war Herausforderung genug. „40 Damen erledigten die Arbeiten – aufgrund des Umfanges ein Massengeschäft“, erinnert sich Fritz Obholzer an die Zeit. Eine der ersten und mit Abstand größten EDV-Anlagen Österreichs wurde installiert, um einen reibungslosen und automatisierten Ablauf zu garantieren. „Es war eine aufregende und zugleich sehr anstrengende Zeit für meinen Vater“, so der Sohn. Noch heute sind die Familien eng verbunden, so betreut und begleitet Fritz Obholzer etwa die Stiftungen der Familie Reisch. KREATIVE BERATUNG. Die Kanzlei entwickelte sich vom standardisierten Massengeschäft schrittweise hin zu Nischenaufgaben, individuellen Klientenlösungen. SPAR Österreich wuchs und wuchs, die Zentrale wurde nach Salzburg verlegt und Jakob Obholzer fing an, seine Fähigkeiten und großen Erfahrungswerte als Berater einzusetzen. „Wir haben einen großen Schritt in Richtung qualitativer Betreuung vollzogen“, sagt Fritz Obholzer. „Heute ist es so, dass unsere Leistungen im Grundgeschäft Lohnverrechnung, Buchhaltung und Bilanzierung in etwa gleich hoch sind wie in der kreativen Steuer-, Finanz- und Unternehmensberatung.“ Von Beginn an sah Fritz Ob-

holzer in der zweiten Generation der Kanzlei seine persönliche Berufung

OBHOLZER F. & PARTNER STEUERBERATUNGS GMBH Gemeinsam mit dem SPAR-Gründer Hans F. Reisch ist Jakob Obholzer Ende der 1950er-Jahre durch ganz Österreich gefahren, von Einzelhändler zu Einzelhändler, um sie zur SPAR-Gemeinschaft zusammenzuschließen. Die rund 1.500 Geschäfte bildeten eine von Beginn an große Basis für die Steuerberatungskanzlei, die Jakob Obholzer 1961 gründete. Noch heute ist das Haus des SPAR-Gründers am Unteren Stadtplatz in Kufstein Sitz der Obholzer-Unternehmen, die sich zu 50 Prozent um Buchhaltung und Steuerberatung und zu 50 Prozent um Unternehmensberatung kümmern. Zur Unternehmensberatung, die Schwerpunkt des Geschäftsführers Friedrich Obholzers ist, kamen mit der Zeit weitere Aufgabenbereiche, wie Beteiligungen und Partnerschaften, hinzu. Mit Friedrich Obholzer jun. ist die dritte Generation im Unternehmen tätig.

in der aktiven und kreativen Beratung – vor allem jener von Familien. Im Hause Obholzer wird indes nicht viel über die Beratungstätigkeiten gesprochen. „Wir haben eine hohe Verschwiegenheitsverpflichtung, die wir sehr ernst nehmen. Es wird daheim nicht erzählt, wer welche Probleme hat. Das ist in unserem Beruf eben anders als etwa bei einem Handwerker oder Händler“, sagt er. Blickt Fritz Obholzer zurück in die Schulzeit, muss er verschmitzt lächeln. Mit der charmanten Art eines Tiroler Unterländers erzählt, wirken diese Erinnerungen wie ein Schwank. Nicht der Einserschüler sei er gewesen, effizient weiterzukommen war seine Devise. Als Kind beherrschte er fünf Instrumente und war wie seine Mutter musisch talentiert. „Heute kann ich keines der fünf mehr“. Der Vorschlag, das Mozarteum in Salzburg zu besuchen, lief also ins Leere. Sein Vater ließ ihm alle Möglichkeiten offen – mit der Ansage: „Du kannst werden, was du willst, aber was du anfängst, machst du fertig!“ Fritz Obholzer maturierte also in der Handelsakademie und begann in der Kanzlei des Vaters zu arbeiten. Buchhaltung war nicht seine Sache, vielmehr genoss er es, wenn der Vater ihn mit hinaus zu den Unternehmern nahm und er die Beratungsgespräche vorerst nur mitanhören durfte: „Das gefiel mir! Ich kann gut mit Menschen,

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ich bin ein guter Zuhörer.“ Das Interesse war geweckt und er legte zügig die Buchhalterprüfung ab, wurde Bilanzbuchhalter und in sehr kurzer Zeit einer der jüngsten Steuerberater Österreichs. „Mit dem Wissen konnte ich in die Beratung, in meine Spezialthemen gehen.“ Das ist seins und ist es auch geblieben. „Wir steuern Unternehmen“, umschreibt er knapp den Mittelpunkt seiner Leidenschaft! „Mein Vater hat mich gefördert und meinen Weg gehen lassen.“ Er und sein Vater waren unterschiedlich in ihrer Art: „Das war unser Glück. Die Übergabe war so friktionsfrei wie bar jeden Dramas, weil wir eigentlich keine richtige Übergabe machten. Ich bin reingeglitten, er ist rausgeglitten und das war für beide gut so. INS INNERSTE. Die traditionellen Bereiche wie Lohnverrechnung, Buchhaltung, Bilanzierung und Steuerberatung zählen auch heute noch zum Portfolio der „Obholzer F. & Partner Steuerberatungs GmbH“. Werden die gefinkelten Steuergesetzgebungen der Länder zum Thema, in denen Obholzer beratend tätig ist, zählt er mit zu den Besten seines Metiers. Deutschland, Italien, Österreich – jedes Land hat seine Eigenheiten. Und er kennt sie: „Ich war auch Vortragender bei der deutschen Steuerberaterkammer“ sagt er. Die stetig zunehmende Komplexität und die häufigen Gesetzesänderungen kosten jedoch immer mehr Zeit und Geld: „Alleine in Österreich haben wir über 300 Übergangsbestimmungen nur im Einkommensteuerbereich. Hier einen Überblick zu behalten, wird immer schwieriger und anspruchsvoller. Als Steuerberater hat man sehr große Verantwortung zu übernehmen. Früher wussten wir 80 Prozent auswendig und mussten bei 20 Prozent der Fragen nachschlagen. Heute hat sich dieses Verhältnis zum Leidwesen aller umgedreht.“ Die Steuer an sich bezeichnet Obholzer grundsätzlich als letztes Glied einer langen Kette von erbrachter Leistung. Erst kommen der Betrieb, die Unternehmerfamilien, die Familien der Mitarbeiter, Sachzwänge

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und Deckung des erforderlichen Finanzierungsbedarfes. „Die Steuer ist dann ein Rechenergebnis basierend auf der erwirtschafteten Leistung – eine volkswirtschaftliche Notwendigkeit. Viel Spielraum bleibt nicht mehr“, hält er fest und meint: „Das Gewand für Zauberformeln, Umschichtungsmaßnahmen und schlaue Konstruktionen ist sehr eng geworden.“ BERATUNG UND BEGLEITUNG. Auch deshalb nimmt die laufende Beratung und Begleitung der Unternehmen nun einen weit höheren Stellenwert ein. Zum Obholzer-Portfolio zählen Klein- und Mittelbetriebe und Unternehmensgruppen genauso wie große Stiftungen. Meist dringt die Beratung sehr tief in Familienbereiche ein. Emotionen spielen da eine große Rolle. Fritz Obholzer verbringt deshalb auch als Privatperson viel Zeit mit den Menschen: „Ja, du kommst tief in die Familie hinein, in einen intimen und nach außen geschützten Bereich, meist wirklich ins Innerste. Du benötigst eine besondere Sprache als Übersetzer bei gleichen Meinungen, aber unterschiedlichen Ausdrucksweisen. Die Leute – Ehepartner, Väter, Mütter, Töchter und Söhne, Weichende und Übergebende – sprechen unterschiedli-

„Ändere nicht den Menschen – fördere seine Stärken.“ Friedrich Obholzer

che Sprachen, haben verschiedene Zugänge und Wichtigkeiten, einen anderen Abstand zueinander, andere Ausdrucksweisen. Mein Bestreben ist es, eine für alle verständliche Sprache zu sprechen, einen verträglichen gemeinsamen Nenner zu finden“, beschreibt er. Meistens gelingt es ihm. Vor Ort zu sein, wenn es der Klient braucht, das ist wichtig. Vergangenes Jahr beispielsweise legte Obholzer 60.000 Autokilometer – ohne die Flugmeilen – zurück, um zu helfen, Wogen zu glätten, aber auch Wahrheiten auszusprechen: „Tacheles zu reden, ist nicht immer angenehm, aber wenn es notwendig ist, muss ich klare Worte finden. Es sind Entscheidungen im Bereich Gesundheit, Privatleben, wirtschaftlicher Erfolg und Misserfolg oder Betriebseinstellungen zu treffen. Schlussendlich hat die Reputation als Berater und Begleiter hohe Priorität.“ Diese Form von Ehrlichkeit ist eine Gratwanderung: „Wir müssen zu 100 Prozent hinter dem Unternehmen stehen. Das hält meistens ein Leben lang, jedoch nicht immer“, nimmt es Obholzer mit Gelassenheit, die die Erfahrung mit sich gebracht hat. Die Chemie müsse stimmen. Zu künftigen Beratungsschwerpunkten meint er: „Banken werden in Zukunft mehr auslagern und das Thema Kreditanträge wird noch intensiver von uns vorbereitet und begleitet werden.“ IN DRITTER GENERATION. Sein Sohn, Mag. Friedrich Obholzer jun., ist mit 32 Jahren bereits als Steuerberater mit Erfahrung in der Wirtschaftsprüfung in der Kanzlei tätigt. Die jahrzehntelange Erfahrung mit den erfolgreichen Generationenwechseln stärkt die Kanzlei. Es ist ein Glück, dass er will und kann. „Er macht seinen Weg“, sagt der Vater und lässt ihn selbständig und unabhängig leisten, genauso wie es damals sein Vater getan hat. Ein besonderes Motto der Familie Obholzer ist und bleibt im beruflichen wie auch im privaten Leben: „Versuche nie einen Menschen zu verändern, sondern fördere die jeweiligen Stärken.“ AK ❧

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Sensible Schritte Es ist ein echt rundes Kunstwerk, zu dem sich das Hotel Jungbrunn in den letzten 25 Jahren entwickelt hat. FĂźr das organische Wachsen des typischen Jungbrunn-Stils zeichnen Markus und Ulrika Gutheinz verantwortlich. Sohn Marcel zeichnet weiter.

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Am Anfang stand ein Schneesturm. Nicht hier, in Tannheim. Nein, am Arlberg schneite es so, dass die Hotelgäste die Pisten mieden und lieber in den Häusern blieben. Auch Ulrika Gutheinz und ihr Mann Markus, der sich gut daran erinnert: „Draußen stürmte es und wir saßen in der Hotelhalle. Da sind plötzlich ein paar Leute an uns vorbeigegangen – in Bademänteln in Richtung Sauna. Das hat uns ins-

HOTEL JUNGBRUNN Mit dem Bau des ersten Skiliftes im Tannheimer Tal hat Raimund Gutheinz 1957 den ersten Fuß in den „Fremdenverkehr“ gesetzt, mit dem Bau der „skandalösen“ Skiwasserhütte folgte gleich zwei Jahre später der zweite und die Erweiterung der Hütte um ein Bettenlager mit zehn Stockbetten markierte 1963 die Basis für das Hotel Jungbrunn, das 1975 eröffnet wurde. 35 Jahre nach dem ersten Spatenstich für den Skilift übernahmen 1992 Ulrika und Markus Gutheinz das Haus und bauten in den Folgejahren nicht nur das Wellnessangebot aus, sondern prägten auch den alpinen Lifestyle, der im Zuge der zahlreichen Bau- und Umbauschritte zum starken roten Faden wurde. Derzeit arbeitet die Familie an der Vision Jungbrunn 2020 und Sohn Marcel Gutheinz ist in dritter Generation dabei.

Marcel, Ulrika und Markus Gutheinz (v. l. n. r.) sind das Dreierkonsortium im Hotel Jungbrunn. Der alpine Lifestyle ist ein wichtiges Thema.

piriert.“ Ende der 1980er-Jahre war das. „Wir sagten, wir bauen nicht nur eine Sauna, sondern eine Anlage, in der die Menschen sich stundenlang im Bademantel aufhalten können. So sind wir zum Wellnessthema gekommen, wobei das Wort damals noch gar nicht existierte“, sagt Markus Gutheinz. Jahre nachdem sie mit einer der ersten privaten Thermenanlagen Tirols zu den Ersten zählten, das Wort Wellness ein Stück weit mitbuchstabierten und beobachteten, wie es normal wurde beziehungsweise Wellnesseinrichtungen zum Allgemeingut in der Hotellerie, war klar geworden, dass sie wieder weitergehen mussten. „Das sind so Momente. Wir haben dieses Gespür, dieses Gen in uns. Ja, so ist es wohl“, stellt Markus Gutheinz fest. Das Gespür hat sich in einem Stil manifestiert, der in jedem Winkel des großen Hauses spürbar und nicht kopierbar ist. „Es ist organisch

DIE PATRIARCHEN. Es gibt ein paar Namen, die ursächlich mit dem touristischen Aufschwung des Tannheimer Tales verbunden sind. Raimund Gutheinz zählt dazu. Unbedingt. „Mein Vater war Wagnermeister. Irgendwann kam er auf die Idee, Ski zu bauen, und aus dieser Skiproduktion entstand die Idee, einen Skilift zu errichten“, weiß Markus Gutheinz. Im Eingangsbereich des Jungbrunn erzählt ein kleines Museum die Entstehungsgeschichte. Der legendäre Slogan „Ob Hase oder Renngenie, alle fahren den Gutheinz-Ski“ ist dort ebenso verewigt wie die Stationen des Hauses, dessen Grundstein in einer „skandalösen“ Skihütte lag. „Als der Opa das Museum sah, hat er geweint“, erinnert sich Marcel. Die Tränen des Patriarchen bedeuteten viel für die Familie. Die Übergabe des Betriebes war hart gewesen und die Erzählungen darüber, wie schwer es dem Gründerpaar gefallen war, Ulrika als Schwiegertochter zu akzeptieren, erinnern an einen wenig heiteren Roman über die Härte, mit der die Alpenmenschen des Landes nun

gewachsen. Wir bauen vor und nicht nach. Wenn man sich richtig mit der Materie beschäftigt, mit den Formen und Materialien, dann gibt es immer mal auf Fremdes und Fremde zu rewieder eine Neufassung des Stils agieren vermochten. Selbst wenn und keine Baubrüche. Dieser alpine Fremdenzimmer zu vermieten die Lifestyle ist ein wichtiges Thema für Basis für ein neues Leben war. Abuns“, erklärt Ulrika Gutheinz. surd. Aber wahr. Und bitter. „Ich komHeute ist mit Sohn me aus Frankfurt Marcel bereits die und kam als Städdritte Generation terin ins Tal. Es war dabei, das Haus am nicht leicht, doch ich Ortsrand von Tannhabe es ihnen nachheim im gleichnamigesehen“, sagt Ulrika gen Tal weiterzuentGutheinz und Marwickeln. Gemeinsam kus Gutheinz hält Markus Gutheinz wird gerade an der fest: „Die Ablehnung Vision Jungbrunn der Familie hat uns 2020 gearbeitet. Die großen Entauch zusammengeschweißt. Oft denscheidungen werden zu dritt, in ke ich, dass es vielleicht ganz gut ist, letzter Konsequenz aber vom Juniwenn manche Dinge schwerer sind. orchef getroffen. „Ich muss es dann Das Schöne ist, dass wir uns wegen ja bezahlen, finanzieren und ausheUlrikas Einsatz am Ende wieder geben“, weiß der Nachfolger. Viele Aufunden und noch ein paar schöne gen werden auf den jungen Hotelier Weihnachten mit meinen Eltern ergerichtet sein. Bei Leitbetrieben mit lebt haben.“ Das Happy End, von dem großer Strahlkraft ist das eben so. er spricht, wurde 2004 mit der Eröff„Es ist extrem viel Entwicklungsponung des Museums eingeleitet, wo tenzial da“, weiß er. Großes PotenziErstaunliches zu betrachten ist. al hatten auch seine Großeltern erkannt. Und es allen anfänglichen KOPFSCHÜTTELN IM TAL. Wie eben Widerständen und Unkenrufen Bilder des ersten Skiliftes – der Initialzündung für den Wintertouriszum Trotz umgesetzt.“

„Wir haben dieses Gespür, dieses Gen in uns. Ja, so ist es wohl.“

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Haus außerhalb des Dorfkerns überleben kann, und bald sollte sich herausstellen, dass eben dieser Platz mit seinem sprichwörtlichen Alleinstellungsmerkmal die Basis für den Erfolg war. „Wir können uns entwickeln, haben viel Platz und das Glück, dass unsere Eltern da etwas angefangen haben, was heute nie möglich wäre“, weiß Markus Gutheinz. 1975 öffnete das Hotel. Seit jeher waren die Felder und Gründe hier Jungbrunn genannt worden und so ergab sich der Name, der im Laufe der Zeit zu einem Versprechen wurde.

mus im Tannheimer Tal. War schon der Lift mit großer Skepsis bewertet worden und Raimund Gutheinz mit Häme bedacht, so stellte der Bau der Skiwasserhütte, die 1959 – zwei Jahre nach dem Lift – eröffnet wurde, einen Affront sondergleichen dar. Elisabeth und Raimund Gutheinz hatten einen Architekten aus Garmisch-Partenkirchen engagiert und großen Mut bewiesen. Die Vorstellung, wie das moderne Liftcafé mit seinem runden Flachdach die traditionsgewohnten Augen der Menschen in der Umgebung blendete, bleibt anhaltend spannend. „Ein Flachdach war zu der Zeit schwer in der Öffentlichkeit zu vertreten. Aus Erzählungen weiß ich, dass man über das Haus den Kopf geschüttelt und gemeint hat, dass meine Eltern rasch pleitegehen“, so der Sohn. Die allgemeine Irritation führte sogar dazu, dass ein Baustopp verhängt wurde, doch am Ende wurde das Café eröffnet und bald schon um ein Bettenlager erweitert. Zehn Stockbetten und eine Toilette kennzeichnen den Beginn des Hotel Jungbrunn. Elisabeth und Raimund Gutheinz gingen nicht pleite. Im Gegenteil. Sie zeigten den Skeptikern, dass auch ein

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Was einst als „unmöglicher“ Platz für ein Hotel galt – außerhalb des Dorfes und ein Stück weit weg vom Tannheimer Kirchturm – wurde später zu einem Alleinstellungsmerkmal mit großem Entwicklungspotenzial.

hier nicht machen will. Sie ist eine sehr gute Reiterin, die Kreative, die Künstlerin in unserer Familie. Sie ist Schauspielerin geworden und macht ihren Weg“, erzählt Marcel. Als kleines Mädchen hat Viviana Gutheinz eineinhalb Jahre beziehungsweise 14 Folgen lang die Tochter des „Bergdoktor“ gespielt und ihr Talent viele Jahre später wiederentdeckt und befeuert. Für Marcel hingegen war „gleich mal“ klar geworden, dass Tourismus seine Sache ist. Nach der Ausbildung in der Villa Blanka zog es ihn in die Welt. Und wieder zurück. „Ich habe den Kontakt nie verloren und wollte immer zurückkehren“, sagt er. Nach dem Fußballtraining beim 1. FC Tannheim eine Flasche Kaiserbier zu öffnen und über normale Dinge zu sprechen, genießt er ebenso wie die Arbeit am und im Hotel.

DIE NEUE GENERATION. Der fast unmenschliche Einsatz, mit dem das Gründerpaar den Aufbau des Hotels vorangetrieben hat, ist heute kaum noch vorstellbar. Fern jeglicher Work-Life-Balance widmeten sie ihr Leben dem Unternehmen. Auch ihr Familienleben, sodass MarNEUE WEGE. Markus und Ulrika kus Gutheinz schon in jungen JahGutheinz hatten das Wellnesstheren wusste, dass er es anders machen ma immer mehr verfeinert, den alpiwollte. „Wir sind als Familie natürlich nen Lifestyle als Grundstil des Hauim Hotel präsent, doch da hat sich viel ses geprägt und in sanften Schritten geändert. Wir hatten immer ein intakdas Hotel Jungbrunn zu einem runtes Familienleben und wussten, das den Kunstwerk entwickelt, als klar wir beides schaffen – den Betrieb zu wurde, dass der nächste Schritt anentwickeln und ein schönes Familienstand. „Wir haben unsere Wunschleben zu führen. Das kunden definiert. ist uns, glaube ich, Markus und Susangelungen“, stellt Marne hießen sie, er war kus Gutheinz fest Architekt, sie hat in und Sohn Marcel der Bibliothek gearsagt: „Absolut. Meine beitet und sie hatten Schwester und ich einen Golden ReMarcel Gutheinz hatten das Hotel als triever. Dann fragriesige Spielwiese. Ich war sicher kein ten wir uns, was wir tun müssen, um einfacher Bua für meine Eltern, die sie als Gäste herzubekommen“, erMitarbeiter und die Gäste.“ Ein „Benzählt Markus Gutheinz. Architektur gel“ sei er gewesen, schmunzelt da der war dabei ein ganz wichtiger Aspekt Vater. „Liebenswert wild“, beschreibt und sie wunderten sich oft selbst, ihn die Mutter. wie viele Markus‘ und Susannes geWenn sie erzählen von ihrem Lekommen sind. Marcel Gutheinz stellt ben, ihren Plänen und Visionen, wird sich nicht minder den Herausfordeder familiäre Zusammenhalt gerungen seiner Zeit. Doch definiert nauso spürbar wie der Respekt auf er nicht die Wunschkunden, sondern der einen und der Stolz auf der andie Wunschmitarbeiter. „Letztes Jahr deren Seite. Das Familienfoto, das im September habe ich ein riesiges die Homepage ziert, spricht Bände. Projekt ins Rollen gebracht. WichMarkus, Ulrika, Marcel und Viviana tig ist die Kultur im Unternehmen. Gutheinz hüpfen da dynamisch und Die muss so toll sein, dass es nichts in Erwartung des unvermeidlichen macht, hier und nicht etwa in MünNass in den Pool. „Meine Schweschen zu arbeiten“, sagt er. Wieder so ter lebt seit längerer Zeit in MünMomente. Wieder dieses Gespür. Das chen. Sie wusste früh, dass sie das Gutheinz-Gen eben. AK ❧

„Es ist extrem viel Entwicklungspotenzial da.“

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Die Mechanik des Herzens Zeit ist ein rares Gut, außer man vergisst sie. Dem Innsbrucker Uhrmachermeister Philipp Schmollgruber ­kann das schon mal passieren, wenn er versunken über einer Mechanik brütet oder bei einem Trödler nach alten Zeitzeugen sucht. Als einer der letzten Uhrmacher pflegt er nicht nur sein Handwerk, sondern bewahrt auch Wissen aus vergangenen Tagen.

�� So sehr sich die Zeiten auch ändern, bleibt die Zeit an sich doch immer dieselbe. Folgt stets den gleichen Regeln, ist Maß unseres Lebens und gleichzeitig selbst Gefangener des strikten Takts, dem wir Menschen sie unterworfen haben. Das war nicht immer so. Einst war die Zeit frei – nicht gebunden an Sekunden oder Stunden, sondern bewegte sich zwischen „wenn der Hahn kräht“, „die Sonne im Zenit steht“ und „die Dämmerung einbricht“. Doch eines Tages hat man sie schließlich eingefangen. Diese neue Wahrnehmung der Zeit bezeichnet der französische Historiker Marc Bloch als „eine der tiefgreifendsten Revolutionen im intellektuellen und praktischen Leben unserer Gesellschaften und eines der Hauptereignisse der spätmittelalterlichen Geschichte“. Die Zeit war also nicht immer schon, der Mensch hat sie gemacht. Er hat auch die Mechanik erfunden, um sie messbar zu machen. Immer neue Formen entwickelt, um sie darzustellen. Einst war das noch das Werk von Schlossern und Schmieden, erst seit Mitte des 16. Jahrhunderts bildete sich der Beruf des Uhrmachers heraus – die Pioniere der Feinmechanik. Heute, 500 Jahre später, ist das Handwerk ein seltenes geworden. Auch wenn seine Leistungen nach wie vor stark nachgefragt sind. DIE HEIMAT DER ZEIT. „Vom Können her betrachtet hat sich enorm viel geändert“, sagt Philipp Schmoll-

gruber, Uhrmacher in dritter Generation. „Und zwar nicht zum Besten. Die Uhren, die mein Großvater und Vater noch gebaut haben, kann

UHREN SCHMOLLGRUBER Gegründet 1969 durch Georg Schmollgruber, Uhrmacherin zweiter Generation, und seine Frau mit dem ersten Geschäft in der Anichstraße in Innsbruck. 1977 kauft er das Haus in der Pfarrgasse, bis heute Sitz des Unternehmens, das in vielen Jahren restauriert wird. 2008 übergibt der Gründer an seinen Sohn Philipp Schmollgruber.

man mit heutigen Produkten nicht mehr vergleichen. Wahrscheinlich liegt das daran, dass das Handwerk zunehmend industrialisiert wurde. Mein Lehrling lernt in der Ausbildung bedeutend weniger als ich oder gar meine Vorfahren. Das ist traurig.“ Die Zeiten haben sich geändert in drei Generationen Uhrmacherfamilie Schmollgruber. Begonnen hat es mit dem Großvater, sesshaft in Ried im Inn­kreis, der sechs seiner zwölf Sprösslinge zu Uhrmachern macht. Von klein auf helfen sie mit. Es gibt Arbeitskarten: Für jedes gereinigte Gehäuse, jeden reparierten Wecker gibt es 20 bis 50 Groschen. Viel Geld damals. Auch Sohn Georg tritt in die Fußstapfen des Vaters und arbeitet schließlich in seinen Wanderjahren unter anderem in Genf als Uhrmacher. Dort lernt er seine zukünftige Frau kennen, eine Französin. Sie gehen schließlich gemeinsam nach Ried. Doch die Zusammenarbeit mit dem Vater funktioniert nicht, denn der ist noch viel zu jung, um an eine Übergabe auch nur zu denken. Das junge Paar zieht weiter. In Innsbruck pachten die Schmollgrubers einen kleinen Laden in der Anichstraße, 1969 eröffnen sie ihr erstes eigenes Geschäft. Acht Jahre später kaufen sie das Haus in der Innsbrucker Altstadt, das zur fi-

xen Adresse werden wird. „Ich kann mich noch gut daran erinnern, wie das hier damals ausgesehen hat“, erinnert sich Sohn Philipp. „In der Gasse stand praktisch der Nebel, es gab kaum etwas hier.“ Das gesamte Haus steht unter Mieterschutz, kaum ein Quadratmeter ist frei. Ein großer Teil des Ladens war früher eine Garage, und ist dementsprechend renovierungsbedürftig. Doch für den Vater ist es genau das Richtige. Und tatsächlich, wie passend es doch ist: Der hintere Teil des Hauses stammt noch aus den Zeiten der Stadtgründung, der Neubau aus dem 15. Jahrhundert. Ein Haus, das so viel Zeit in sich vereint, wird zur Heimat derselben. FREIGEIST SEIN UND BLEIBEN. Seit zwölf Jahren hat der Laden sein heutiges Gesicht, einige Umbauten waren nötig, in einem historischen Gebäude nicht einfach. Der Geist der Zeit ist erhalten geblieben und wird durch das Ticken, Rasseln und Läuten der mehreren hundert hier versammelten Uhren noch verstärkt. Diese Zeitmesser sind gleichzeitig auch Zeitzeugen. Philipp Schmollgruber ist leidenschaftlicher Sammler. Kein Urlaub, in dem nicht ein Antiquitätenladen, ein Trödler, ein Flohmarkt oder eine Messe besucht wird. Jedesmal die große Spannung, ob sich ein Stück Uhrgeschichte finden lässt, wenn ja, in welchem Zustand, wird es sich reparieren lassen und welcher Aufwand wird dafür er-

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ZEIT VERGESSEN. 2008 hat der Sohn den Vater abgelöst. Es war eine logische Entwicklung. Für Philipp Schmollgruber war klar, dass er Uhrmacher werden würde – ein-

forderlich sein? Viel Zeit bleibt nicht für diese Leidenschaft, denn an Arbeit mangelt es dem Uhrmacher nicht – einem der letzten fünf, die es in Innsbruck noch gibt. Die verbliebenen Handwerksmeister neiden sich nichts, es bleibt genug Arbeit für jeden. Druck kommt von den großen Uhrenherstellern. „Teilweise wird man nicht mehr mit Ersatzteilen beliefert, wenn man sich als Werkstätte nicht für die spezielle Marke zertifizieren lässt.“ Dafür sei die Anschaffung spezieller Geräte notwendig, eigenen Werkzeugs – für jede Marke etwas anderes. Das spiele sich nicht. „Das ist kein freies Arbeiten, und das mag ich nicht“, sagt Schmollgruber, der teilweise noch mit Geräten aus den 1960er-Jahren arbeitet – hochpräzisen Werkzeugen, mit denen damals Uhren geschaffen wurden, wie es heute kein angehender Uhrmacher mehr lernt. Wenn Vertreter solcher Firmen in den kleinen Laden in der Pfarrgasse kommen und Druck ausüben wollen, dann macht Philipp Schmollgruber eine ausladende Geste, die sagt: Sehen Sie sich um, sehen Sie sich diesen Laden an. Das ist kein steriles Hochglanzgeschäft. Unser Laden ist ausgefallen, er ist etwas Besonderes. Und wir sind stolz darauf. ANS HERZ GEWACHSEN. Während des Gesprächs mit Philipp Schmollgruber erscheinen immer wieder Gesichter an der Fensterscheibe, plattgedrückte Nasen. Der Laden ist zweigeteilt. Auf der einen Seite die Werkstätte und der offizielle Ge-

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schäftsbereich, auf der anderen eine Art Museum, in dem Schmollgruber seine Schätze zusammenträgt. Führungen macht er kaum, die Zeit dafür hat er nicht. Aber er kommt oft herüber, weiß genau, welches Stück wo hängt, woher es stammt, wie es funktioniert. Er weiß auch, was fehlt. „Hier hing früher eine alte, seltene Präzisionspendeluhr“, zeigt er auf einen Platz, wo nun ein neueres Modell hängt. „Ein Kunde wollte sie unbedingt haben. Irgendwann haben wir nachgegeben und sie verkauft. Das Geld konnten wir ja auch gut gebrauchen. Wenige Wochen später war Silvester und da standen wir dann alle mit einem langen Gesicht. Die Uhr ist weg, so eine bekommen wir nie wieder.“ Ab und zu trennt sich Philipp Schmollgruber noch von einem Stück, aber nie mehr von jenen seiner Schätze, die ihm ans Herz gewachsen sind. „Solche Berufe wie den meinen gibt es nicht viele“, sagt er. Handelsware kommt und geht, in Massen. Aber Stücke, wie er sie hat, sind einzigartig. Und so soll auch sein Geschäft sein. Und b ­ leiben.

Der Charme der Geschichte ist im Geschäft der Schmollgrubers in jedem Winkel spürbar. Zahlreiche Zeitmesser künden von lange vergangener Handwerkskunst.

„Mein Vater hat immer gesagt: Ein Uhrmacher muss alles können. Er hat damit ein grundlegendes technisches Verständnis gemeint.“

fach, weil der Laden da war. „Ansonsten käme man wohl kaum auf diesen Berufswunsch“, sinniert er. Aber wie der Vater so der Sohn. Auch er saß als Kind im Laden, sollte Hausaufgaben machen. Aber sobald man ihn alleine ließ, war das Lernen vergessen und der Bub vollauf mit Basteln und Handwerken beschäftigt. Heute ist es der Vater, der gerne bastelt, wenn er vorbeischaut. „Mein Vater hat immer gesagt: Ein Uhrmacher muss alles können. Er hat damit ein grundlegendes technisches Verständnis gemeint.“ Die jüngere der zwei Töchter Schmollgrubers scheint diesbezüglich in seine Fußstapfen zu treten. „Wenn wir zusammen handwerken, sitze ich irgendwann ohne Werkzeug da“, erzählt er, nicht ohne Stolz. Die Zeit vergisst man nur über jenen Dingen, in denen man versinkt. Auf die man sich einlässt und die einen kaum mehr loslassen. Philipp Schmollgruber vergisst die Zeit, wenn er sich mit ihren Messgeräten beschäftigt. Den Rädern und Trieben, den Gangreglern und Schlagwerken, die stets denselben Mustern folgen, doch in ihrer stringenten Mechanik eigene kleine Welten bilden, die es zu verstehen gilt, zu reparieren, zu konstruieren. Und erst wenn das Uhrwerk wieder tickt, geht auch die Zeit wieder weiter. SN ❧

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Entscheidungen richtig treffen Es ist eine Zahl, die die Augen groß werden lässt: 80.000. So viele Leuchten werden täglich produziert. 80.000. Jeden Tag! Dabei meinen viele, EGLO Leuchten, das wäre dieses eine Geschäft direkt an der Hauptstraße in Pill. Das stimmt natürlich. Eglo ist aber weit mehr.

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Nach außen halten sich Grüncher schon eine Vorauswahl treffen. der Ludwig und Nachfolger-Sohn Denn als Laie ist man mit dieser VielChristian Obwieser gerne bedeckt. falt rasch und gänzlich überfordert. EGLO Leuchten war nie das UnEs leuchtet. Aus allen Ecken und auf ternehmen, das von sich aus die ganz verschiedene Arten und WeiÖffentlichkeit gesucht hätte. Es sen. Die Technik macht heute beiist einer dieser typischen Hidden nahe alles möglich. Die vielseitigen Champions, die so gerne im VerAusprägungen von Optik und Hapborgenen bleiben. Und so hat man tik der Leuchten repräsentieren dasich über die Jahre fast klammbei die internationalen Einflüsse des heimlich zu Europas führendem Unternehmens. Hersteller von dekorativer Wohnraumbeleuchtung entwickelt. AkEINEN SCHRITT VORAUS. In zwei tuell werden in über 130 Ländern Jahren feiert EGLO Leuchten sein auf allen Kontinenten über 55 Ver50-jähriges Bestehen. Heuer knackt triebsgesellschaften und 20 Exkludas Unternehmen die 500-Milliosivpartner mehr n e n - Eu r o - Um als 18 Millionen satzgrenze. Das Leuchten verkommt fast ein marktet. 80 Prowenig zu früh, ist zent davon komman verleitet zu men aus eigener sagen, hätte es Entwicklung. doch perfekt zum Früher hatten Jubiläum gepasst. René Tiefenbacher Leuchten deutEGLO ist – auch lich längere Lewenn es von vier benszyklen. Das hat weniger mit der Geschäftsführern geleitet wird – Qualität zu tun als mit der techninach wie vor zu 100 Prozent in Besitz schen Entwicklung und den sich änder Familie Obwieser. „Herr Obwieser dernden Idealvorstellungen von Deist schon immer ein Visionär gewesign. Denn auch Leuchten gehen mit sen“, beschreibt René Tiefenbacher der Mode. Die Augen werden schließdie Basis der Erfolgsgeschichte. Auch lich noch größer, als uns Mag. René wenn mittlerweile Sohn Christian Tiefenbacher, CEO der EGLO Group, den Großteil der Firmenanteile hält, durch den rund 1.400 Quadratmeter ist Ludwig Obwieser noch immer akgroßen Schauraum führt – jenen für tiver Ideengeber. Er war es, der Prodie Wiederverkäufer –, und man ist duktionsstätten vor allen anderen froh, dass diese für den Endverbraudorthin verlagert hat, wo es Sinn gemacht hat. Ende der 1980er-Jahre wurde das ungarische Werk eröffnet. EGLO-Gründer Ludwig Obwieser (re.) Langsam zog es auch den Mitbewerb mit Sohn Christian (li.) und CEO René Tiefenbacher nach Osteuropa, doch da war Obwie-

„Erfolg ist, wenn wir sehen, dass wir Arbeitsplätze schaffen, die Freude machen.“

EGLO LEUCHTEN 1969 von Ludwig Obwieser gegründet, erfolgte 1976 der Bau einer eigenen Betriebsstätte in Pill. Mitte der 1980er-Jahre hat sich EGLO als europaweit führender Leuchtenhersteller etabliert, 1986 wurde die erste Vertriebsgesellschaft in Deutschland gegründet. 1994 erfolgte die Errichtung einer Produktionsstätte und eines Zentrallagers in Ungarn, 2003 eine eigene Produktionsstätte in China, 2015 in Indien. Heuer wurden die erweiterten Produktions- und Lagerstätten in Ungarn eröffnet. Aktuell hält Christian Obwieser 86,5 Prozent der Unternehmensanteile. Weltweit sind bei EGLO 4.500 Mitarbeiter tätig, 300 davon im Headquarter in Pill. Täglich produziert EGLO 80.000 Leuchten und erreicht damit heuer das gesteckte Umsatzziel von 500 Millionen Euro. Bis 2020 sollen 100.000 Leuchten pro Tag hergestellt werden, für die kommenden zehn Jahre ist die Umsatzmilliarde im Visier. Der Hauptkatalog umfasst rund 2.200 Produkte.

ser gedanklich schon in China, um dort eine neue Produktion zu errichten. Mittlerweile gibt es eine dritte Produktionsstätte in Indien. Zudem brachte ein weiterer kluger Schachzug EGLO auf die Erfolgswelle: Nahezu in allen Märkten wurden eigene Verkaufsgesellschaften installiert. Es gibt in Europa heute quasi kein Land, in dem es keine EGLO-Tochtergesellschaft gibt. Das hat bei Expansion und Wachstum enorm geholfen. Global sind aktuell 4.500 Mitarbeiter unter dem gemeinsamen EGLO-Dach tätig. Sie kommen aus allen Teilen der Welt und es sollen mehr werden. Unterschiedliche Mentalitäten treffen aufeinander, verschiedene Vorstellungen von Design, Führung und Arbeitsweise. Mit der Erklärung, wie man sie alle zusammenhält, macht Tiefenbacher einen Ausflug in die automobile Welt: „Wir sind VW“, sagt er. „Wir sehen uns nicht als Premiummarke, aber auch nicht als Dacia. Wir sind ein Massenvermarkter. Unsere Zielsetzung ist es, Leuchten zu entwickeln, die vielen gefallen.“ Dabei alle Länder unter einen Hut zu bringen, ist nicht einfach. „Trotzdem bleiben wir unserer Linie treu und versuchen, hinsichtlich vorhandener Handelsstrukturen vor Ort die beste Strategie zu wählen. In jedem Land herrschen unterschiedliche Rahmenbedingungen und wir müssen das jeweils Beste daraus machen.“ Es gibt viel zu tun, denn ein einziges Konzept über alle Länder zu stülpen, das ist nicht machbar. Der Dreh- und Angelpunkt aber liegt in Pill – Vertriebssteue-

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rung, Marketing, Produktentwicklung, Controlling ... Bedenkt man, dass der Rest der Gruppe über die ganze Welt verstreut ist, wird die Koordination über sämtliche Zeitzonen hinweg zu einer Herausforderung, die nicht zu unterschätzen ist. Doch EGLO macht vieles richtig. Lag der Umsatz im Jahr 1995 bei rund 50 Millionen Euro, so hat er sich bis heute verzehnfacht. Ziel für die nächsten zehn Jahre: Verdoppelung. Also eine Milliarde! „Das Leben ist kein Wunschprogramm“, sagt Tiefenbacher, ist aber überzeugt, dass die Milliarde machbar ist. „Man muss sich die Latte etwas höher legen. Wenn man bis zum Mond zielt und das Ziel nicht erreicht, landet man zumindest unter den Sternen.“ Da ist es auch schön. SICHERER ARBEITGEBER. Erfolg wird bei EGLO indes nicht nur anhand von Zahlen gemessen. „Erfolg ist, wenn wir sehen, dass wir Arbeitsplätze schaffen, die Freude machen und damit auch wirtschaftlich erfolgreich sind“, erklärt der CEO. Jeder arbeitet schließlich lieber in einem Unternehmen, das auch wirtschaftlich gut aufgestellt ist und in dem es eine entsprechende Entwicklung gibt: „Wir hatten letztes Jahr das beste aller Zeiten – nicht nur in Bezug auf den Umsatz, sondern auch im Ertrag. Klar ist dann das Leben leichter. Erfolg ist also, wenn man Entscheidungen, die man trifft, großteils richtig trifft.“ Dass in den letzten Jahren viele richtige Entscheidungen getroffen wurden, zeigt die dynamische Entwicklung des Unternehmens. Aktuell versucht man auch im Bereich des Professional Light Fuß zu fassen, also im technischen Licht. Warum? Weil ambitionierte Zielsetzungen nur erreicht werden können, wenn man sich selbst stetig weiterentwickelt.

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Leidenschaft steht am Anfang jedes Erfolges. Ludwig Obwieser gründete EGLO 1969, seitdem wächst das Unternehmen kontinuierlich.

„In anderen Ländern nationale Lieferanten abzulösen, ist eine Herausforderung, weil die geschmackliche Komponente eine wesentliche Rolle spielt.“ René Tiefenbacher

IDEALZUSTAND. Dass die Obwiesers eine Geschäftsführung außerhalb der eigenen Familie installiert haben, zeigt auch ein Stück weit ihre Mentalität. Sie müssen nicht an vorderster Front stehen, niemandem mehr etwas beweisen. Vater Ludwig Obwieser ließ seinen Kindern – er hat noch eine Tochter – immer alle Optionen offen. Nachdem sein Sohn seit 1996 alle Unternehmensbereiche operativ durchlaufen hatte, reifte vor mehr als zehn Jahren der Entschluss, aufgrund der Größe und Komplexität der EGLO-Gruppe eine erfahrene Geschäftsführung einzusetzen. Bis 2006 war Ludwig Obwieser aktiv an der Spitze, heute haben er und sein Sohn eine Art Beiratsfunktion, die der Geschäftsführung beratend und begleitend zur Seite steht. Selbst wenn Ludwig Obwieser keine operativen Aufgaben mehr wahrnimmt, so ist er dennoch jeden Tag im Unternehmen. Er hat ein gutes Auge für neue Produkte, hat Ideen, ist im Produktmanagement tätig, geht auf Messen, schaut sich um. Auch nach Immobilien, für die er ein ebenso glückliches Händchen beweist. Christian Obwieser ist heute Mitte 30, die operative Geschäftsführung war auch für ihn nie wirklich ein Thema, die Absprache mit dem Führungsquartett ist dennoch eine enge. „Für uns als Geschäftsführung ein Idealzustand“, findet Tiefenbacher. ES LEUCHTET. Das Sortiment an dekorativen Wohnraumleuchten ist

sehr vielseitig und die Basis einer andauernden Erfolgsgeschichte. Das Sortimentsspektrum umfasst Außen- und Innenleuchten, die Bereiche Trend & Vintage, EGLO Connect, Bade- und Kinderzimmerleuchten oder Leuchtmittel. Jedes Jahr kommen fast 1.000 neue Produkte dazu. Verkauft werden die Leuchten klassisch an Baumärkte sowie an den Möbel-, Fach- und Großhandel. „80.000 Leuchten pro Tag zu produzieren ist eine Sache, sie auch zu verkaufen, eine ganz andere“, sagt Tiefenbacher. Deshalb gibt’s die EGLO-Leuchten auch in einer Private-Label-Verpackung für ausgewählte Kooperationspartner. Man sieht also nicht immer auf den ersten Blick, wo EGLO tatsächlich drinsteckt. Meist erkennen es nur Leute vom Fach, die unter anderem wissen, dass auch hinter „Edi light“ EGLO steht. Für die Zukunft jedenfalls ist man ambitioniert. Neben der geplanten Umsatzverdoppelung in den kommenden zehn Jahren soll vorab bis 2020 auf 100.000 Leuchten täglich aufgestockt werden. Schon heute werden im China-Werk rund 40.000 Leuchten täglich produziert. Das bleibt auch in Zukunft so, bald sollen es in Indien ebenso viele sein. Das dortige Grundstück ist aktuell zur Hälfte bebaut. Es ist also noch Platz, während in Ungarn im letzten Jahr kräftig in das Logistik- und Produktionscenter investiert wurde und damit in 63.000 Palettenplätze. Das ist für eine Nichtspedition eine ganz schöne Menge. Außerdem soll die tägliche Leuchtenproduktion in Ungarn auf 20.000 Stück erweitert werden. Klar wird, EGLO entwickelt sich kontinuierlich weiter, gilt heute als führender Hersteller von dekorativen Wohnraumleuchten und setzt sich große Ziele – denn man wächst mit den Erwartungen der Kunden. MK ❧

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Kein Risiko zu groß Dieses Familienunternehmen hat eine sehr eigene Geschichte und wird nicht so sehr durch eine ununterbrochene Tradition denn vielmehr durch das Talent beschrieben, das Vater Wolfgang und Sohn Christian Steinmayr verbindet. Versichern – das können sie richtig gut. In allen Dimensionen.

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„Ich kann einerseits damit argumentieren, ein junges, 2010 gegründetes Unternehmen zu sein, und andererseits sind wir ein Traditionsunternehmen mit einer 47-jährigen Geschichte. Beides stimmt irgendwie“, sagt Christian Steinmayr. Er muss angesichts der leicht verwirrenden Historie von Steinmayr & Co selbst ein wenig schmunzeln, um die Außenwirkung gleich zu relativieren: „Für viele Kunden hat es immer nur Steinmayr gegeben.“ Immer nur Steinmayr. Der Name ist in der heimischen Versicherungswelt Programm und der Name war in der heimischen Versicherungs-Maklerwelt überhaupt einer der ersten, der mit diesem Beruf in Verbindung gebracht wurde. „Als mein Vater das Unternehmen gründete, hat es den Berufsstand praktisch noch nicht gegeben und er wurde von der Versicherungsindustrie auch nicht gefördert“, weiß Christian Steinmayr von Hürden zu erzählen, die sein Vater ab 1970 überwinden musste. Ein unabhängiger Berater, der die Versicherungsgesellschaften gegeneinander ausspielt, hat den dabei transparent Gemachten gar nicht gefallen. Anders als etwa in Großbritannien, wo der Beruf des Maklers erfunden wurde, hatten die Risikogemeinschaften hierzulande ein von möglicherweise unangenehmen Vergleichen recht ungestörtes Leben geführt. Zahlreiche Kunden waren ein Leben lang und mit allem zu Versichernden bei einer Gesellschaft. Ohne je daran gedacht zu haben, dass dem Risiko anderswo möglicherweise günstiger zu begeg-

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STEINMAYR & CO INSURANCE BROKERS GMBH Wolfgang Steinmayr gründete 1970 die Steinmayr & Partner GmbH und begann damit als einer der ersten Versicherungsmakler Österreichs, die Welt der Risikogesellschaften zum Vorteil der Versicherten zu verändern. Sohn Christian Steinmayr und Michael Perlornigg starteten ihr Unternehmen mit zwei Mitarbeitern und großen Zielen und nachdem das Unternehmen Wolfgang Steinmayrs von Raiffeisen zurückgekauft werden konnte, wurde das Unternehmen im Jahr 2011 in die Steinmayr & Co Insurance Brokers GmbH umgegründet. Aktuell arbeiten hier 16 Mitarbeiter.

nen wäre. Das sollte sich ändern, als Wolfgang Steinmayr zunehmend in das Gefüge drängelte, um Versicherungsnehmern auf der Suche nach den besten Konditionen beizustehen. „Versicherungsgesellschaften sind eigentlich unsere Partner, wir vergleichen und verkaufen deren Produkte, aber sie sehen uns gleichzeitig manchmal als Konkurrenz“, sagt Christian Steinmayr. „In dem Segment, in dem wir tätig sind – wir betreuen fast nur Firmen-, Industrie- und Gewerbekunden, von Mittelständlern über Tourismusunternehmen und Seilbahnen hin zu großen, international agierenden Konzernen –, ist das nicht mehr so. Da wird um die 70 Prozent über Makler vermittelt, doch damals konnten sie einen auch ausrutschen lassen, wenn es ihnen eingefallen ist.“ Als sich sein Vater den Weg durch diesen Dschungel bahnte und als einer der ersten Broker großkalibrige Brocken vor die Füße geworfen bekam, wuchs Christian Steinmayr auf – und hinein in die Höhen und Tiefen eines Unternehmerlebens. KEIN KINDHEITSTRAUM. „Mein Vater war immer selbstständig gewesen und meine Mutter hat auch in der Firma gearbeitet. Bei uns zu Hause ist am Esstisch fast ausschließlich über die Arbeit geredet worden“, berichtet Steinmayr. Versicherungsmakler zu werden, war nicht sein Kindheitstraum gewesen. Makler ist auch nicht wirklich auf den Hitlisten zu finden, die bei Kindern gerne abgefragt werden. Die Spannung, die dem Beruf innewohnt und die Christian Steinmayr heute begeis-

tert, konnte mit anderen Berufswünschen erst einmal nicht konkurrieren: „Ich bin zwar schon früh da hineingekommen, habe in den Ferien im Unternehmen mitgearbeitet, aber Masterplan hatte ich eigentlich keinen im Kopf.“ Darum entschied er sich für das Jus-Studium. „Da musste man nicht so viel auf der Uni sein und konnte auch noch etwas anderes machen – wie eben bei meinem Vater zu arbeiten“, sagt er. Ob cool oder nicht, die Sporen verdiente er sich dadurch schon in jungen Jahren. Beim Meister. Wolfgang Steinmayr hatte es Anfang der 2000er-Jahre längst geschafft, das Versicherungsmakeln salonfähig zu machen und den wachsenden Kundenstock davon zu überzeugen, dass der Vergleich stets sicherer macht und ein Makler als Vermittler auch nervenaufreibende Prozesse verhindern kann. Ein Bravourstück war ihm beispielsweise in Folge einer der finstersten Episoden heimischer Sportveranstaltungen gelungen. „Das Unglück am Bergisel im Jahr 1999 war ein großes Thema. Damals hat mein Vater eine ganz maßgebliche Rolle gespielt, damit eine Lösung für die betroffenen Familien gefunden wurde und das nicht in jahrzehntelange Prozesse ausartete“, erinnert sich Christian Steinmayr. „In diesem menschlich so schlimmen Schadensfall konnte er zeigen, dass ein bisschen Hausverstand und Wissen um das, was Versicherungen machen können, besser sein kann, als Anwälte einzuschalten.“ Das Beispiel zeigt auch, wie groß die Bandbreite an Fähigkeiten ist, auf die Makler im besten Fall ver-

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weisen können. „Was ich am ehesten von meinem Vater mitbekommen habe, sind seine schnell arbeitenden Synapsen und die Fähigkeit, schnell die Zusammenhänge zu erkennen. Das Wissen darum, wie die Netzwerke funktionieren, ist wichtig und Diplomatie – gerade in Tirol.“ ANDERE DIMENSIONEN. Tirol war vorerst dennoch nicht die erste Wahl des Sohnes. Versicherungen dann aber schon. „Irgendwann war mir klar geworden, dass mich das Metier interessiert und ich schon so viel wusste“, sagt er. 2004, nach Ende des Studiums, zog er nach London, um das Versicherungswesen in einer anderen Dimension kennenzulernen. Für einen Großen der Branche musste er die Länder ausfindig machen, in denen das Unternehmen überhaupt aktiv werden durfte, und dort die rechtlichen Rahmenbedingungen abklopfen. „Eigentlich war das ein Horror für mich und die Erfahrung ein Schock“, erinnert er sich ungern daran, „in einem Loch“ gewohnt und „in einer Hühnersteige“ gearbeitet zu haben. Derart angetrieben beziehungsweise fortgetrieben von London zog er in die Schweiz, um dort beim größten Versicherungsmakler zu arbeiten und internationale Konzerne zu betreuen. „Ich hätte mir das nie erwartet, doch was ich in London gelernt hatte, konnte ich in der Schweiz ideal anwenden und mir relativ schnell eine Expertise für das internationale Versicherungsgeschäft aneignen“, erzählt er. In diese Zeit fallen die ersten Gespräche mit seinem Vater, in denen

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sie planten, das zwischenzeitlich mit Raiffeisen verwobene Maklerunternehmen aus Raiffeisen herauszulösen und sich wieder selbstständig zu machen. Im allerletzten Moment scheiterte der Plan, Christian Steinmayr hatte aber schon seinen Job in der Schweiz gekündigt. Und nun brauchte er Urlaub. Dort erreichte ihn eine E-Mail seiner Mutter, in der sie ihn darauf aufmerksam machte, dass die RedBull-Gruppe einen Versicherungsmanager suche. Über Hotmail schrieb er einen Brief nach Salzburg, schickte ein geschwind geschossenes Foto mit: „Sie haben mich vom Fleck weg angestellt.“ Als Versicherungsmanager des Matteschitz-Konzerns schlüpfte er gleichsam auf die Kundenseite und in eine Rolle, die sich Makler nicht als Gegenüber wünschen: „Ich habe die Abteilung aufgebaut und sehr davon profitiert, dass mein Vater schon viele Sportveranstaltungen versichert hatte und ich mich als Steinmayr nicht mehr großartig vorstellen musste.“ Klingt eigentlich recht spannend. Das war es auch, doch gab es ein paar gute Gründe dafür, den Blick zurück in den Westen zu wenden. ZURÜCK IN DEN WESTEN. „Ich hatte mich verliebt. Meine Frau kommt aus Kuba und wir dachten, dass Wohnen in Innsbruck viel feiner wäre. Mit meinem Freund Michael, der bei der Generali Karriere machte, hatte ich viel über Selbstständigkeit philosophiert, dann bekam ich ein super Angebot für meine Eigentumswohnung in Salzburg und

Wolfgang Steinmayr hatte seinen Biss und seinen Ehrgeiz nicht nur als Radrennfahrer unter Beweis gestellt. Er war einer der ersten Tiroler, dem der Gewerbeschein als Versicherungsmakler ausgestellt wurde.

„Da hatte ich einen ersten Kunden und sagte zu Michael: So, jetzt geht’s los.“ Christian Steinmayr

dann ein Angebot der Firma Swarco, die daran dachte, mich als Versicherungsmanager anzustellen“, nennt Steinmayr die Zeichen, die ihn zurück nach Innsbruck brachten. Zur positiven Kumulation der Ereignisse zählte auch, dass er Swarco davon überzeugen konnte, keinen fix angestellten Insurancemanager zu brauchen, wohl aber einen freien: „Da hatte ich einen ersten Kunden und sagte zu Michael: So, jetzt geht’s los.“ Michael Perlornigg zeigte nicht minder Mut, ergriff die Chance und gemeinsam gründeten sie die Steinmayr & Co Insurance Brokers GmbH – in einem stattlichen Büro in der Innsbrucker Meraner Straße 1. Noch war Wolfgang Steinmayr mit Raiffeisen liiert und die zwei Steinmayr-Unternehmen sorgten durchaus für Verwirrung. „Nach einem Jahr hat mein Vater Gespräche mit Raiffeisen aufgenommen und wir haben die Firma zurückgekauft. Mein Vater hat das verhandelt und das rechne ich ihm hoch an“, so Christian Steinmayr. Mit der Einbindung des Vaters und all seiner Netzwerke in das neue Unternehmen wurde nicht nur der Verwirrung am Markt begegnet, sondern auch eine Kompetenz kreiert, die es leicht mit großen nationalen Maklerunternehmen aufnehmen kann. „Mein Vater ist Konsulent, betreut einige wichtige Kunden und akquiriert Neukunden. Da ist er das größte Talent“, weiß der Sohn. Ein Versicherungsthema, das mit dem Namen Steinmayr eng verbunden ist, ist die Ausfalldeckung für Sportveranstaltungen. „Das ist natürlich nicht das alltägliche Kerngeschäft, aber es ist ein wichtiges Standbein“, so Christian Steinmayr. Ein Standbein, bei dem die sonst eher versteckt funktionierenden Risikofinessen der Branche von einem breiten Publikum nachvollzogen werden können. Das Hahnenkammrennen in Kitzbühel ist so ein Fall, wo Millionen Menschen mit den Versicherungsmaklern mitfiebern. Zu wenig oder zu viel Schnee, Nebel, Unfälle, technische Ausfälle – selten sind die Risiken derart greifbar. Christian Steinmayr: „Da sitzen wir auf Nadeln.“ Und mit ihnen die ganze Welt. AK ❧

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Mit allen Mitteln Gut Ding mag Weile brauchen. Aber Sturheit gehört auch dazu. So war es zumindest im Fall der Steinplatte Waidring, die heute kein Skigebiet wäre, wenn einer nicht mit aller Kraft daran geglaubt hätte. Heute sind drei Generationen zugleich im Unternehmen tätig, die Leidenschaft ist ungebrochen.

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�� Die meisten Dinge beginnen damit, dass irgendjemand kommt und sie einfach macht. Wobei – einfach ist es selten. Aber der Wille schafft sich Wege wider die Schwerkraft der „Dasgeht-nicht-Sager“. So kam es, dass ein Sägewerksbesitzer stur darauf beharrte, ein Skigebiet begründen zu wollen. Um das zu erreichen, ließ er negative Gutachten unter den Tisch fallen, verschuldete sich bis über beide Ohren und ließ sich als verrückt bezeichnen. Aber am Ende schaffte er es. Am 2. Juni 1972 wurde die Bergbahnen Steinplatte gegründet. STUR HEIL. Andreas „Andrä“ Brandtner ist Jahrgang 1929, die Eltern führen den Waidringer Hof, bis heute ist er in Familienbesitz. Als er 20 Jahre alt ist, gründet Brandtner jun. sein eigenes kleines Unternehmen – ein Sägewerk, das exakt 50 Jahre bestehen wird. Parallel führen er und seine Frau nach dem Tod seiner Eltern den Gasthof weiter. Seine Frau ist – nicht ganz unwesentlich für den weiteren Verlauf der Dinge – die Schwester von Toni Sailer. Naturgemäß drehen sich die Gespräche bei den häufigen Familientreffen ums Skifahren, Pisten, Technik. Es wird gefachsimpelt und diskutiert. Andrä Brandtner, selbst begeisterter Skifahrer und Bergfex, beobachtet, was sich in Tirol tut, und denkt sich insgeheim: Warum nicht ein Skigebiet in Waidring begründen? Die Steinplatte würde sich perfekt für sein Vorhaben eignen. Die interessierte Klientel gibt es, denn Brandtner zählt nach, wie viele Skitourengeher die Steinplatte hinauf­ziehen: Bis zu 800 pro Tag sind es. Also sucht er nach Unterstützern. In Gottfried „Friedel“ Wolfgang, dem ehemaligen Skirennläufer und Generalsekretär der Olympischen Winterspiele 1964 in Innsbruck, glaubt er, einen gefunden zu haben. Er bittet ihn um ein Gutachten, und Wolfgang sagt zu. Das Urteil des „Skipapstes“ jedoch ist abschlägig. Und nicht nur seins. „Der große Kritikpunkt war das Fehlen einer Talabfahrt“, erinnert sich Andrä Brandtner zurück an jene Zeit, in der er sich regelrecht in seine Idee verbissen hat. Als wäre eine

Talabfahrt entscheidend. Schließlich findet er zwei Partner, die einsteigen: Skischulbesitzer Wenzel Pravda und Rechtsanwalt Richard Larcher hatten zwar den Glauben an das Projekt, das nötige Geld aber auch nicht. Ohne Bank würde es nicht gehen – und man hatte nichts vorzuweisen, selbst die Gutachten waren ja negativ. „Das gesamte Geld, das wir damals verdienten, steckten wir in das Sägewerk, da blieb nichts übrig“, erzählt Andreas Brandtner, der Sohn des Gründers, der das Familienunternehmen nach seinem Schulabschluss gemeinsam mit dem Vater ausbaut. Der ist jedoch gedanklich am Berg und nicht mehr im Unternehmen, also übernimmt der Sohn das Sägewerk und hält dem Senior damit den Rücken und den Kopf frei. Der hat alle Hände voll damit zu tun, die sich häufenden Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Denn bevor es um die Finanzierung des Projekts geht, muss es zuerst überhaupt machbar sein. Die Nutzungszustimmung von drei Agrargemeinschaften mit zwölf Eigentümern muss eingeholt, ein Güterweg zu einer Straße ausgebaut werden und man muss überlegen, wie man ein Skigebiet über die Grenzen von zwei Staaten hinweg errichten kann, liegt die Steinplatte doch zwischen Österreich und Deutschland. „Touristenzone“ hieß die Lösung zu einer Zeit, in der Grenzen noch eine andere Bedeutung als heute hatten. Erst als all das geklärt ist, wagt man sich zur Bank. 19 Millionen Schilling hatte man budgetiert, 45 Prozent davon sollen die drei Gesellschafter als Eigenkapital einbringen. Einzig Wenzel Pravda kann die drei Millionen Schilling aufbringen, Larcher und Brandtner sind davon weit enfernt. Sie vereinbaren einen Termin mit dem damaligen Bankdirektor der BTV, Gerhard Moser. „Wir sagten ihm, wir bräuchten einen Kredit für das Eigenkapital. Und die fehlenden 9 Millionen brauchen wir auch.“ Der Bankchef sieht die Bittsteller ungläubig an, sagt „Herr Brandtner, das kann nicht gut gehen“ und erhebt sich mit die-

„Die dritte Generation hat von klein auf die Begeisterung mitbekommen, mit der wir hier arbeiten. Im Grunde ist es für uns Beruf und Hobby zugleich.“

sen Worten aus seinem Sessel. „Ein paar Mal ist er auf und ab gegangen, plötzlich blieb er stehen und dann sagte er: Wir machen das.“ DAS ENDE DES SÄGEWERKS. Im späten Frühjahr 1972 fahren die Geräte auf. Ein schwieriges Unterfangen sind die Bauarbeiten zur damaligen Zeit – nicht nur auf der Steinplatte, sondern überall, wo Skipisten entstehen. Es ist Pionierarbeit, die hier geleistet wird. Pünktlich zum Winteranbruch werden die ersten Schlepplifte fertig. Auf den Berg hinauf bringt man die Gäste damals noch mit dem Bus oder sie fahren selbst mit den Autos. In den folgenden drei Jahren werden noch weitere neun Schlepplifte gebaut, dann der erste Doppelsessellift. Das Sägewerk wird anfangs noch ganzjährig betrieben, doch mit dem zunehmenden Ausbau des Skigebietes fährt man die Produktion zurück – von Ostern bis Weihnachten macht man Holz, von Weihnachten bis Ostern wechselt die gesamte Belegschaft auf die Piste. In den 1980er-Jahren steigt so auch Sohn Andreas Brandtner mit ein. 1999

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1972 fahren die ersten Geräte auf der Steinplatte auf. In den folgenden Jahren und Jahrzehnten wird sukzessive erweitert. 2007 wird der Speicherteich Mösern errichtet.

Bis die Gondelbahn 1998 gebaut wurde, die die Gäste auf den Berg hinaufbrachte, wurden die Skifahrer mit Bussen auf den Berg gebracht.

werden sie das Sägewerk schließen. „Das Holzgeschäft war eine gute Schule“, sagt Andreas Brandtner. „Es aufzugeben war eine reine wirtschaftliche Entscheidung, mein Vater und ich haben das mit Leib und Seele gemacht und ich denke oft daran zurück.“ DREI GENERATIONEN. „Das schlechteste Jahr“, erinnern sich die beiden, „war die Saison 1988/89. Extrem kalt war es, aber keinen Schnee gab es.“ 40 Prozent Einbußen musste das Skigebiet hinnehmen – schwer zu verkraften, so etwas durfte nicht mehr passieren. Zwei Jahre darauf war die Beschneiungsanlage fertig gestellt – „noch bevor Kitzbühel eine hatte“, sagt Andrä Brandtner stolz. 1998 wurde schließlich auch die Gondelbahn gebaut, womit die Bus- und Autofahrten vom Tal auf den Berg der Vergangenheit angehörten. Zehn Jahre später brachte man das Sommerangebot mit dem Triassic Park auf Schiene, was zu einem wesentlichen Standbein des Unternehmens wurde. 2009 entstand schließlich die Gondelbahn von deutscher Seite hinauf auf die Steinplatte. Heute wird das gesamte Skigebiet mit modernen, kuppelbaren Anla-

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gen betrieben. Was eingenommen wird, wird wieder investiert. „Das Erfolgsgeheimnis unseres Gebietes ist zum einen, dass es in Privatbesitz ist“, sagt Andreas Brandtner. Das inkludiert Risiko, bringt aber auch Entscheidungsfreiheit. Die Wege zwischen den Geschäftsführern und Gesellschaftern sind kurze – „wir zwei brauchen keine langen Prozesse“, sagen Vater und Sohn. Zum anderen sei es die Leidenschaft, die den Erfolg bringt – ungebrochen von der ersten Idee bis heute. „Im Grunde ist es für uns Beruf und Hobby zugleich.“ Auch die dritte Generation ist bereits im Unternehmen – zwei von drei Söhnen Brandtners arbeiten an der Seite des Vaters und Großvaters. Letzterer macht heute, mit 88 Jahren, nur noch jene Sachen, die er gerne mag, „das ist auch mehr als in Ordnung so“, sagt sein Sohn, der stolz darauf ist, dass seine Kinder aus freien Stücken und ohne Zwang nachfolgen. „Das hat mich sehr gefreut, es hätte auch anders kommen können. Ich denke aber, sie haben von klein auf die Begeisterung mitbekommen, mit der wir hier arbeiten.“ LEBENSLANG. Drei Generationen unter einem Firmendach ist eine

BERGBAHNEN STEINPLATTE Gegründet 1972 durch Andrä Brandtner, Skischulbesitzer Wenzel Pravda und Rechtsanwalt Richard Larcher. Der Sohn Andrä Brandtners, Andreas Brandtner, stieg in den 1980er-Jahren mit ins Unternehmen ein, wobei er parallel noch das Sägewerk der Familie führte, das 1999 geschlossen wurde. Die Steinplatte Waidring, an der Grenze zu Deutschland gelegen, entwickelte sich innerhalb weniger Jahre zu einem beliebten Skigebiet. Heute sind auch zwei Söhne Brandtners im Unternehmen tätig, womit drei Generationen unter einem Dach arbeiten.

Seltenheit. Und es ist eine enorme Bereicherung: „Wie unterschiedlich die Wahrnehmungen sind, ist sehr spannend und auch wichtig“, sagt Andreas Brandtner. Am Ende des Tages gehe es darum, kluge Kompromisse aus Erfahrungswerten und neuen Ideen zu schließen. Aktuell durchlaufen die Söhne alle Bereiche des Unternehmens, wachsen schrittweise mit den Aufgaben. „Ein reiner Kaufmann oder ein reiner Techniker ist zu wenig. Es braucht Wissen aus allen Bereichen. Wenn sie alles durchhaben, werden wir gemeinsam entscheiden, wie die Aufgaben am besten aufgeteilt werden.“ Eine klassische Übergabe wird es nicht geben – weder von der ersten auf die zweite noch von der zweiten auf die dritte Generation, da alle sowieso schon zusammenarbeiten. An den Ruhestand denkt der Senior nicht, nur ans Kürzertreten. Sein Sohn handhabt es genauso. „Ich möchte nicht eines Tages dastehen und sagen: Jetzt mache ich nichts mehr. Irgendwann werden meine Söhne das gut im Griff haben, und ich werde mich vielleicht nur noch auf strategische Dinge beschränken.“ Man kann einen Job beenden. Aber nicht eine Leidenschaft. SN ❧

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Total befreiend Die Firma STASTO ist anders. Durch das einzigartige Mitunternehmer-Modell ist die Unternehmerfamilie richtig groß geworden. „Wir haben das gewöhnliche System aufgebrochen“, weiß Geschäftsleiter Christof Stocker die Wirkung dieser Breite sehr zu schätzen.

�� Wer nicht in das Schema passt, hat es nicht immer leicht. Wer nicht ins Schema passt, kann aber auch erfolgreicher sein. Und zufriedener. Und authentischer auf eine klare, konsequente Art. Geschäftsleitung und Mitarbeiter der Innsbrucker Firma STASTO können von beiden Seiten dieser Medaille ein Lied singen, war der neue und in der Form unbekannte Weg, den sie eingeschlagen haben, doch nicht einfach zu beschreiten und zeigt der nachhaltige Erfolg der außergewöhnlichen Unternehmensform doch, wie sehr es sich lohnte, dabei zu bleiben. Konsequent. Dass bei dem auf Handel und Dienstleistung in der Automation spezialisierten Unternehmen vor bald 25 Jahren begonnen wurde, das Mitunternehmer-Modell einzuführen, macht es legitim, diese Geschichte gleichsam von hinten „aufzuzäumen“. Nach einer gewissen Zeit wird bei STASTO jeder Mitarbeiter eingeladen, Gesellschafter zu werden. Viel direkter, irgendwie freier, aber auch verantwortungsvoller sind sie dadurch an der Entwicklung des Unternehmens beteiligt, das vor dem Hintergrund als echt großes Familienunternehmen bezeichnet werden darf. Als erfolgreiches. Davon sprechen nicht nur die harten Fakten, repräsentiert etwa durch die zahlreichen Expansionsschritte und Unternehmensbeteiligungen der letzten Jahre – STASTO ist in Tschechien, Polen, Ungarn, Serbien und Slowenien vertreten. Davon sprechen auch weiche Fakten wie die wiederholte Auszeichnung als Austria‘s Leading Company. Die Qualität partnerschaftlicher Arbeit nach in-

nen wie nach außen macht sich offenkundig bezahlt. EIN LEBENSMODELL. „Schon mein Vater hat das Mitunternehmer-Modell stark forciert. Es wurde zum Lebensmodell und bekam eine Eigendynamik, die zur totalen Selbstverständlichkeit wurde“, weiß Christof Stocker. Seit 2003 ist der Sohn des Firmengründers Geschäftsleiter des Unternehmens, doch muss seine Position zwingend ohne die klassische hierarchische Brille betrachtet werden. Aufgrund der vielen aktiven Gesellschafter ist sie flach, die Hierarchie, und vor diesem Hintergrund kann der Geschäftsleiter feststellen: „Wir haben das herkömmliche patriarchalische System aufgebrochen. Ich bin auch abkömmlich. Wenn ich drei Monate nicht da wäre, könnte ich überzeugt davon sein, dass das Unternehmen gut weiterläuft. Im Grunde ist alles darauf ausgerichtet, dass jeder ersetzbar ist. Das gibt ein total befreiendes Gefühl.“ Dass das Modell anfangs ein wenig schwer zu verstehen ist, mag an den eingefahrenen Bildern im Kopf liegen, die beim Gedanken an ein Firmen-Organigramm rasch eine nach oben recht spitz zulaufende Grafik zeigen. Als hemmungslos fantasielos gegenüber anderen unternehmerischen Dynamiken hatte sich der Zugang der Behörden erwiesen, die sich angesichts des Mitunternehmer-Modells mehr als unflexibel zeigten. Das Misstrauen gegenüber dem Unbekannten war dabei für STASTO so groß wie gefährlich. Trotz der Erfolge wurde von Behördenseite bezweifelt, dass das Modell wirklich so gelebt

wird. „Das war eine ungute Situation, da über uns das Damoklesschwert der Doppelbesteuerung schwebte“, sagt Christof Stocker und erklärt: „Für 100 Prozent Gewinn hätten wir 80 Prozent Steuer abliefern müssen. 2015 konnten wir dann eine Einigung mit dem Finanzamt erzielen.“ Damit wurde diese auch lähmende Episode abgeschlossen. Und mit dem Schritt, die früheren Gesellschafter zu eingetragenen Kommanditisten zu machen, wurden sie auch für die Zukunft abgesichert. Diese Zukunft hat längst begonnen, die operative Gesellschaft ist eine mit vielen Kommanditisten, und sie machen den Alltag nicht alltäglich. „Wir sind breit aufgestellt, haben sehr verantwortungsbewusste Führungskräfte und sind ein sehr gutes Team“, erzählt Stocker. Die Struktur bedingte eine Art familiäre Grundstimmung. So berichtet der Geschäftsleiter etwa davon, dass er mit den Führungskräften auch außerhalb der Arbeit viel Zeit verbringt. „Da entwickeln sich Ideen. Die werden durchleuchtet und aus

„Bei unserem Organigramm steht der Kunde ganz oben, nicht der Besitzer des Unternehmens.“ Christof Stocker

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dem entstehen dann immer wieder mittelfristige oder langfristige Ziele, die auch umgesetzt werden. Und wenn uns länger mal nichts einfällt, dann nehmen wir uns zu sechst oder siebt eine Auszeit von zwei Tagen und denken intensiv darüber nach, was wir verändern oder verbessern könnten.“ Es ist ein stetiger Prozess, in dem das in den letzten Jahren sehr homogene Führungsteam nun dabei ist, junge Mitarbeiter zu animieren, bei den Treffen teilzunehmen und sich einzubringen. „So wie ich das von früher kenne, wo ich überall dabei war. Das hat mir sehr gut gefallen“, blickt Christof Stocker zurück in die Zeit, in der seine Neugierde auf die Dynamiken des väterlichen Unternehmens groß war, ihn hineinzog, formte und vorbereitete – auf seine Position: „Unser Wettbewerbsvorteil liegt schon darin, dass nicht nur die kritische Masse mit Herzblut dabei ist, sondern alle das mit Begeisterung machen. Bei unserem Organigramm steht der Kunde ganz oben, nicht der Besitzer des Unternehmens. Das ist ein wesentlicher Punkt. Wenn man das geschnallt hat, weiß man auch, wo es hingehen soll.“ DER STAFFELLAUF. Wo es hingeht, hat die Familie Stocker schon immer gerne selbst in die Hand genommen. „Es sind viele Unternehmer in der Familie“, weiß Christof Stocker. Aus der Holzhandelsfirma der Großeltern wurde Heizöl Stocker in Wattens, der Onkel ist Tischler, ein weiterer Onkel hatte ein Unternehmen im Bereich der Telekommunikation aufgebaut und der Vater, ja der hat sich ebenso selbstständig gemacht. Gemeinsam mit Otto Staudacher gründete Gerhard Stocker 1974 die Firma STASTO. Die beiden HTL-Ingenieure handelten mit Magnetventilen und Druckluftarmaturen und konnten schon 1975 am Jahresumsatz ablesen, dass ihre Idee erfolgversprechend war. Die Firma – wie könnte es in der Aufbauphase auch anders sein – war stets Thema zu Hause. Christof Stocker erinnert sich: „Als Kinder sind wir oft am Samstag mit in die Firma gefahren und haben Kataloge

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zusammengestellt oder Elektronikstecker gelötet. Mir hat die Technik gefallen, das Wirtschaftliche ist erst später gekommen.“ Ein schönes Verständnis für Familie und die vielen kleinen Schritte, die nötig sind, etwas aufzubauen, hat Stocker schon im Alter von vier oder fünf Jahren gewonnen. Zwei seiner Onkel hatten in der Nachbarschaft ihre Häuser gebaut und es war völlig klar, dass da zusammengearbeitet wird und alle mithelfen: „Vom Keller bis zum Dach war ich da involviert. Dabei und bei meinem Vater habe ich von klein auf mitbekommen, wie Dinge entstehen. Man wächst da rein.“ Und wird damit groß. Unternehmerischer Weitblick war es gewesen, den Gerhard Stocker mit dem konsequenten Aufbau der STASTO-Märkte oder der Implementierung des Mitunternehmer-Modells bewiesen hatte. Unternehmerischer Weitblick war es auch, der ihn erstaunlich früh dazu bewog, die Firma zu übergeben. „Ich sehe das wie einen Staffellauf. Der, der es übernimmt, sollte in der besten Zeit sein“, blickt Christof Stocker zurück ins Jahr 2003. Gerhard Stocker war 52 Jahre alt, als er das Staffelholz übergab, um als Präsident des FC Wacker-Innsbruck eine neue Aufgabe zu finden. Eine Leidenschaft, die auf die Familie abfärbte – damals wie heute, selbst wenn Christof Stocker Anfang der 2000er-Jahre andere Meisterschaften anstrebte. „Mein Vater war und ist ein Vorbild. Ich war bei der Übergabe jung, stimmt. Doch wenn man um die 30 Jahre alt ist, brennt man richtig und hat Zeit, seine eigenen Ideen zu verwirklichen.“

Auch sein Bruder Dieter Stocker übernahm Verantwortung in der Geschäftsleitung, die im basisorientierten Zusammenspiel mit den Mitgesellschaftern weiterhin Zeichen setzte. Voll überzeugt davon, dass es in der Wirtschaft nicht darum geht, anderen etwas wegzunehmen, wurde beispielsweise die STASTO-Partnerschaftsgarantie ins Leben gerufen, mit der das Unternehmen sich freiwillig zu Verantwortung und Fairness verpflichtete. Nachhaltigkeit spielt vor diesem Hintergrund nach innen wie nach außen eine große Rolle. Lange vor dem Hype – schon im Jahr 2014 – hat STASTO beispielsweise 18 E-Autos gekauft. Vorreiter zu sein ist eine Auswirkung, mit der das Unternehmen aufgrund der konsequent verfolgten CSR-Regeln leben darf. Machen diese Regeln das unternehmerische Leben schwerer? „Nein, überhaupt nicht. Im Gegenteil. Es ist eine starke Vereinfachung. Wenn es beispielsweise um die Beschaffung von irgendwas geht und wir suchen das am Markt, fallen drei von fünf Angeboten schon weg, weil sie nicht unserem Regionalitätsprinzip entsprechen. Das führt zu schnellen Entscheidungen“, so Christof Stocker. Das Organisations- und Lebensmodell der Firma STASTO ist nicht kopierbar. Dafür ist es zu individuell. Die Wirkung nach außen ist dennoch nicht zu unterschätzen. Stocker: „Die Philosophie, die wir vertreten, färbt auch ab. Wir bekommen viel Resonanz und sind stolz, in unserem kleinen Bereich etwas bewegen zu können.“ Wer nicht ins Schema passt, kann eben auch erfolgreicher sein. Und zufriedener. Und authentischer auf eine klare, konsequente Art. AK ❧

1974 entschließen sich Otto Staudacher und Gerhard Stocker, gemeinsam die Firma STASTO zu gründen. Erster Firmensitz ist eine Altbauwohnung in der Gabelsbergerstraße in Innsbruck. Gerhard Stocker (Bild oben links) zog sich 2003 als Geschäftsführer zurück. Seine Söhne Christof und Dieter Stocker (Bild rechts) arbeiten mit Freude und aufgrund der Struktur „befreit“ in einem der ungewöhnlichsten Familienunternehmen Tirols.

STASTO AUTOMATION 1974 entschließen sich Otto Staudacher und Gerhard Stocker, die Firma STASTO zu gründen, deren Name sich aus den Anfangsbuchstaben der Gründer zusammensetzt. Sie handeln mit Magnetventilen und Druckluftarmaturen und legen damit den Grundstein für die Kompetenzen des Unternehmens – Handel und Dienstleistungen in der Automation. 1993 beginnt die Implementierung des STASTO MitUnternehmerModells. 1994 beginnt die Expansion mit der Firmengründung von STASTO Tschechien. Es folgen Niederlassungen und Unternehmensbeteiligungen in Polen, Ungarn, Serbien und Slowenien. 2003 übernimmt Christof Stocker die Geschäftsleitung von seinem Vater.

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Gemeinsam arbeiten sie daran, die Vorreiterrolle des Familienunternehmens weiter zu befeuern: Dietmar, Thomas, Alexandra und Edgar Hernegger (v.l.n.r.).

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Die Ersten im Westen Die Pionier- und Vorreiterrolle war schon vor Gründung der Druckerei das Hernegger-Markenzeichen. „Die Offenheit gegenüber Neuem ist sicher das Geheimnis unserer Familie“, weiß Dietmar Hernegger.

�� Wenn Insider über Technik reden und fast schon demütig fasziniert über Neuerungen staunen, hat das immer einen ganz besonderen Charme – auch wenn die Fachbegriffe auf Außenstehende wirken, als kämen sie aus einer anderen Welt. Als die Hernegger Offsetdruck GmbH im Jahr 2007 eine „HP 5500“ in Betrieb nahm, muss das offene oder versteckte Getuschel der Branchenkundigen genau diese Energie versprüht haben. „Wir waren die Ersten im Westen, die den digitalen Offsetdruck hatten“, klärt Dietmar Hernegger auf. Dafür steht die HP 5500. Für die konsequente Offenheit gegenüber neuen Technologien, die in der Innsbrucker Druckerei dazugehört wie das Wissen um Farben und die Haptik verschiedener Papiersorten. Die Ersten im Westen. Nicht erst mit der digitalen Offsetdruck-Maschine verdiente sich die Firma diesen Superlativ. „Mein Vater war ein Pionier der Offset-Technologie und hat sie in Österreich mehr oder weniger eingeführt“, weiß Dietmar Hernegger, der die Druckerei seit 1996 gemeinsam mit seinen Brüdern Edgar und Thomas leitet. Seit Johannes Gutenberg im 15. Jahrhundert den modernen Buchdruck erfand und mit dieser Technologie auch der geistigen Entwicklung der Welt einen enormen Tritt in den Hintern verpasste, wurden die Drucktechniken verfeinert. Logisch. Trotzdem bleibt erstaunlich, wie lange die Grundprinzipien der „Urtechnik“ Bestand hatten. Bis Ende des 18. Jahrhun-

derts mit dem Steindruck (Lithographie) ein kostengünstiges Vervielfältigungsverfahren erfunden wurde. Dieses Flachdruckverfahren wurde so etwas wie die Mutter des Offsetdrucks, der die Branche dann im 20. Jahrhundert revolutionierte, wieder neue Wege eröffnete und bald zum Standardverfahren für Bücher-, Zeitungs-, Werbe- und Verpackungsdruck wurde.

HERNEGGER OFFSETDRUCK Die Druckerei Hernegger wurde im Jänner 1977 von Helmut Hernegger nach jahrelanger Tätigkeit in Druckereien sowohl im Inland als auch im Ausland zusammen mit seiner Gattin Erika gegründet. Die Söhne Dietmar, Thomas und Edgar Hernegger haben im elterlichen Betrieb ihre Lehre absolviert – Edgar ist gelernter Typografiker, Dietmar und Thomas sind gelernte Drucker. Mit dem Ausscheiden des Vaters aus dem operativen Geschäft übernahmen die Brüder im Jahr 1996 die Geschäftsführung des Unternehmens.

DER PIONIER. Die Chancen und Möglichkeiten dieser wachsenden Technologie zu erkunden und sie ein großes Stück weit mitzugestalten war es, womit sich Helmut Hernegger einen Namen machte. „Er hat das Handwerk von der Pike auf gelernt und alle Lehren gemacht, die dazugehören. In der Schweiz sammelte er Praxis, an der grafischen Hochschule in Stuttgart erweiterte er sein Wissen, um dann in zahlreichen österreichischen Firmen die Technologie mit aufzubauen. Da hat er viel Entwicklungshilfe geleistet“, weiß der Sohn. 30 Jahre lang war Helmut Hernegger in den führenden Druckhäusern des Landes so etwas wie eine Institution, wurde gerufen, wenn die Herausforderung komplex war und das Know-how vor Ort an seine Grenzen stieß. „Ich gehe davon aus, dass er es irgendwann satthatte, für andere die Kohlen aus dem Feuer zu holen und selber mit Peanuts abgespeist zu werden. Die anderen sind im Rampenlicht gestanden und wenn etwas schieflief, war er der Buhmann“, beschreibt Dietmar Hernegger einen

der wohl entscheidenden Funken, aus dem 1977 ein Feuer wurde, als Helmut Hernegger und seine Gattin Erika die Druckerei Hernegger gründeten. Das Know-how für sich selbst und seine Familie einzusetzen war die Idee. Eine gute Idee, wie sich bald herausstellen sollte. Als seine Eltern diesen Schritt wagten, war Dietmar Hernegger 14 Jahre alt: „Das war die blanke Euphorie. Plötzlich als Unternehmersohn dazustehen war schon etwas Interessantes.“ Selbst wenn die ersten Jahre kein Honiglecken waren – war doch die Mitbewerberschaft alles andere als begeistert darüber, dass sich ausgerechnet der Technikheld der Branche selbstständig machte –, hat Dietmar Hernegger die Gründerjahre ausschließlich positiv in Erinnerung. Dass sich alle Söhne dazu entschlossen, in die Branche einzusteigen, zeugt auch davon, wie ansteckend die Begeisterung der Eltern gewesen sein muss. Dietmar Hernegger: „Zwar mit dem Hinweis, dass er mich gerne im Betrieb hätte, hat mein Vater mir dennoch freigestellt, zu tun, was ich will. Ich habe die Entscheidung aber gerne getroffen.“ Die Entscheidung, im familiären Betrieb die Lehre als Offsetdrucker zu absolvieren. DER DRUCKERSTOLZ. Mit dem Vater nicht nur als Ausbilder, sondern auch als Firmenleiter an der Spitze, war klar, dass der Sohn mehr leisten musste als die anderen Lehrlinge. „Die Mitarbeiter haben mich auch nicht mit Samthandschuhen

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damit können und wollen wir nicht konkurrieren. Will ein Unternehmen sich aber präsentieren und verkaufen, dann sind wir die Richtigen. Das ist unsere Spezialität“, weiß der Geschäftsführer, der die Rückbesinnung auf echte Qualität gerne beobachtet und den Lerneffekt etwa an der Haptik festmacht: „Eine Einladung mit Oberflächenveredelungen ist schon viel wert. Das ist ein haptisches Erlebnis.“

angefasst. Damals war die Situation zwischen Gewerkschaft und bösem Arbeitgeber bei weitem mehr ausgeprägt als heute“, spricht Hernegger die Sonderstellung an, die sich die Drucker im Laufe der Zeit verschafft hatten. Das Gewerbe des Druckers war hoch angesehen und die Drucker zeigten dies auch mit Stolz und einer gewerkschaftlichen Stärke, die ihresgleichen sucht. In der Zwickmühle zwischen Arbeiter und Unternehmer erlernte Hernegger das Handwerk und sammelte dabei Erfahrungen, die ihm später für seine Funktion als Obmann der Sparte Information und Consulting der Wirtschaftskammer Tirol von Nutzen wurden. In dieser Rolle arbeitet er heute daran, die antiquierten gesetzlichen Rahmenbedingungen den Realitäten anzupassen. Echt „harte Knochen“ bilden dabei das Gegenüber. Die Tradition dieser Arbeiterbewegung reicht ins Jahr 1846 zurück. Seit 1948 wurde der Kollektivvertrag der Branche um allerlei Zulagen, Klauseln und Zusatzvereinbarungen ergänzt, aber kaum gestutzt, sodass das 400 Seiten starke Konvolut – plus 120 Seiten Lohntabellen – die Entwicklung der Branche zuletzt wie mit einem Bleigewicht erschwerte. Denn die Zeit, in der die Branche richtig schö-

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ne Gewinne erwirtschaftete und richtig schöne Löhne zahlen konnte, ist längst vorbei. Die Zahl der Betriebe ist seit 2001 massiv geschrumpft und der Druck auf die verbliebenen durch die kostengünstigere ausländische Konkurrenz massiv gestiegen. „In den letzten 25 Jahren hat sich der Beschäftigungsstand auf ein Drittel heruntergeschraubt und die Betriebe sind sicher auf ein Viertel zurückgegangen“, weiß Hernegger. In einer Zeit, in der das Requiem zum gängigen musikalischen Begleiter in den Druckereihallen geworden war, wurde in der Hernegger Offsetdruck GmbH ein positives Kampflied angestimmt. Hernegger: „Wir haben uns nicht abgeschottet gegenüber neuen Technologien, Mut zum Risiko bewiesen und es wurde uns bestätigt, dass wir die richtigen Entscheidungen getroffen haben.“ So dramatisch das auch klingen mag, war das Überleben des Unternehmens die schönste Bestätigung. Und die beharrliche Offenheit, gepaart mit dem fast schon trotzigen Wissen um die Überzeugungskraft echter Qualität, hält die Druckerei weiter auf der Überholspur. „Die Kunden kommen verstärkt drauf, dass billige Masse nicht das Beste für sie ist. Es wird weiter so sein, dass Flyer online bestellt werden,

Helmut und Erika Hernegger (im Bild zusammen mit ihren Söhnen) wagten 1977 den Sprung ins Unternehmertum. „Mein Vater war ein Pionier der Offset-Technologie und hat sie in Österreich mehr oder weniger eingeführt“, weiß Dietmar Hernegger.

„Es wurde uns bestätigt, dass wir die richtigen Entscheidungen getroffen haben.“ Dietmar Hernegger

DIE FAMILIE. Es ist eine starke Mischung aus Know-how, Selbstvertrauen, Unbeirrbarkeit und Spaß, die den Geist in der Familie Hernegger wohl am besten beschreibt. Blickt Dietmar Hernegger in die Zukunft, sieht er die Weiterentwicklung der Technologie, noch schnellere Verfahren, noch größere Formate und vielleicht den 3-D-Druck. Blickt er um sich, sieht er seine Brüder und seine Schwägerin, die im Unternehmen an einem Strang ziehen und jede Entscheidung gemeinsam treffen. Und blickt er zurück, sieht er die Basis, die seine Eltern gelegt haben. „Mein Vater war und ist ein Vorbild für mich. Meine Mutter hat bis letztes Jahr noch teilweise im Unternehmen mitgearbeitet. Sie ist dann mit 80 Jahren in den Ruhestand gegangen. Ich schätze meine Eltern extrem. Sie haben mir in vielen Bereichen des Lebens richtungsweisende Ratschläge gegeben – nicht mündlich, sondern indem sie es vorlebten“, erzählt er. Mehr oder weniger schleichend hatte der Vater ihn in die Betriebsführung eingebunden und sich aus dem operativen Geschäft verabschiedet, nachdem er gesehen hatte, dass es funktioniert und die Firma in seinem Sinn weitergeführt wird. „Unsere Familie ist ein sehr starker Kreis mit extremem Zusammenhalt. Das macht einen auch nach außen hin stärker, wenn man weiß, dass einem der Rücken gestärkt wird. Ich sehe das als Geschenk“, zeichnet Dietmar Hernegger ein schönes Bild. Eines, das getrost weiter gedruckt werden kann. AK ❧

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Aus vollem Herzen Es waren umtriebige Zeiten – für Familie, Ort und Tal –, in denen der Jagdhof in Neustift zu einem Leitbetrieb im Stubaital wurde. Armin Pfurtscheller geht den Weg beherzt. Mit Sohn Alban an seiner Seite.

�� Wer da durcheinander kommt, muss sich keine Sorgen machen. „Meine Großmutter hatte elf Kinder – da kann man sich vorstellen, dass wir eine große Verwandtschaft haben. Weiter entfernte Cousins kenne ich zum Teil auch schon nicht mehr“, erklärt Armin Pfurtscheller die große Zahl an Stubaiern seines Namens. Ein guter Grund, den Überblick zu verlieren. Aus der durch und durch quirligen Pfurtscheller-Szenerie sticht seine Familie dann aber doch heraus. Durch einen touristischen Leuchtturm des hinteren Stubaitales – durch das „Jagdhof Spa-Hotel“, das einzige Fünfsternehaus des Tales, das in alter Gewohnheit im Tal selbst lieber mit „der Jagdhof“ bezeichnet wird. Wo heute beispielsweise Sportkaliber der französischen Fußballnationalmannschaft nächtigen und in 1.000 Metern Seehöhe ihre Lungen kräftigen, war noch eine grüne Wiese, als Leo im Jahr 1956 nach Neustift zurückkehrte. Aus dem Kleinwalsertal, wo Leo Pfurtscheller als Skilehrer und Bergführer gearbeitet hatte. Leo kam zurück – mit vielen Eindrücken, vielen Plänen und viel Energie. „Er hat 400 Quadratmeter Grund gekauft und ein Kaffeehaus mit zehn Gästezimmern gebaut“, weiß Armin Pfurtscheller. KAISER UND GLETSCHERPFARRER. Im Sommer war das Stubaital Mitte der 1950er-Jahre längst ein Magnet für naturbegeisterte Gäste gewesen. Wenn man‘s genau nimmt, hatte Kaiser Maximilian I. bereits Anfang des 16. Jahrhunderts den Tourismus

„Ich habe zwar die fachliche Ausbildung genossen, doch vieles habe ich von meinen Eltern gelernt.“ Armin Pfurtscheller

angekickt, als er sich mit seinem Tross ins größte, mit dem Gletscher gekrönte Seitental des Wipptales aufmachte, um zu jagen. Frommere Gäste pilgerten früh schon nach Maria Waldrast, Erfrischungsuchende in die so genannten „Bauernbadln“ und Höhenbegeisterte ab Mitte des 19. Jahrhunderts auf die stolzen Gipfel des Tales, deren landläufige Namen so bezeichnend sind. Die Serles wird da beispielsweise als „die Regierende“ bezeichnet, der Habicht als „der Markante“, der Elfer als „der Schüchterne“ und die Rinnenspitze als „die Verlockende“. Allein auf dem Gemeindegebiet von Neustift ragen 109 Dreitausender in die Höhe und es ist gut nachvollziehbar, warum Franz Senn, „Gletscherpfarrer“ und Mitbegründer des Deutschen Alpenvereins, diese Bergwelt erschließen wollte. 1884 starb der Alpinist in Neustift und Tourismus wurde zu einer Art wirtschaftlichem Segen für den Ort. Nicht nur die Reize der sommerlichen Natur hatten Leo und Margot Pfurtscheller vor Augen, als sie damit begannen, in Neustift an ihrer Zukunft zu werkeln. Auch im Schnee entdeckten sie Möglichkeiten und so verwundert es nicht, dass Leo Pfurtscheller 1960 die Skischule gründete und nach erfolgreicher Investorensuche der Elferlift gebaut wurde. Mag der Hausberg auch als schüchtern bezeichnet werden, die Pfurtschellers waren es nicht. „Im Laufe der Jahre haben meine Eltern immer wieder Grund dazugekauft, auch einen Gasthof, den sie dann geführt haben“, weiß Armin Pfurtscheller. Vor 40 Jahren

setzten sie ihrer bisherigen Entwicklung dann die Krone auf, als sie den Jagdhof eröffneten – mit 60 Betten. Es war die Zeit, in der sich der Fremdenverkehr wandelte und die Zahlen des Winters jene des Sommers sukzessive überholten. 1973 hatte Heinrich Klier die Stubaier Gletscherbahn in Betrieb genommen, eine Rakete für den Wintertourismus in Neustift. Die Tatsache, dass der Jagdhof 1980 bereits auf 110 Betten erweitert wurde, ist ein erstes Zeugnis dafür, der neue Trakt, mit dem die Bettenzahl 1990 auf 200 erweitert wurde, ein zweites. AUS VOLLEM HERZEN. Mitten in dieser energiegeladenen Zeit ist Armin Pfurtscheller aufgewachsen. „Es hat sehr viele schöne Zeiten gegeben. Von Juni bis September waren die Eltern sehr beschäftigt, doch der ganze Herbst zu Zeiten des Gletscherblicks hat uns gehört. Da war das Café geschlossen“, erinnert er sich. Das Hotel Jagdhof hingegen hatte dann ganzjährig geöffnet. Schon als Kind war er als kleiner Gastgeber gerne dabei gewesen, ist mit den Themen Hotellerie und Gastronomie groß geworden, und selbst wenn es später mal den Gedanken daran gab, als Eventmanager zu arbeiten, blieb der Tourismus sein Ding: „Unser Beruf ist eine Berufung. Es gibt eben Zeiten, wo es keine Uhrzeiten gibt. Doch man tut es aus vollem Herzen, sonst wird man nicht erfolgreich sein.“ Mit klarem Blick in die Zukunft wurde Armin Pfurtscheller von seinen Eltern nahegelegt, die Hotelfachschule zu besuchen, dann

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im Ausland Erfahrungen zu sammeln und seine Ausbildung am Arlberg, im Hospiz abzurunden. „Mit 17 bin ich erstmals für einen Sommer nach Frankreich, um in einem renommierten Restaurant zu arbeiten, hatte die Chance, zu Paul Bocuse zu gehen, und habe die Topgastronomie kennen gelernt. Die Liebe zum Wein entdeckte ich bei Adi Werner im Hospiz“, erzählt er. Eigentlich war danach geplant gewesen, den Erfahrungsschatz auf einem Privatschiff in Italien zu erweitern, doch ein anderer Schatz kam dazwischen. „Ich habe meine Frau kennengelernt“, schmunzelt er. „Ui, die gefällt mir“, seien seine ersten Gedanken bei ihrem Anblick gewesen und die Frage der Fragen nur noch eine der Zeit. 1999 übernahmen Armin und Christina Pfurtscheller den Jagdhof und gingen daran, das bereits auf alpinen Luxus spezialisierte Haus nach ihren Vorstellungen umzugestalten. Die Bettenzahl wurde zugunsten großzügigerer Zimmer reduziert, der Wellnessbereich wurde auf- und immer weiter ausgebaut, dem Hotel wurde somit ein ultimativer und konsequenter Qualitätsstempel gegeben. Durch den Weitblick für fünf Sterne war Leo beim Aufbau der Wellnessanlage federführend und das Jagdhof SPA-Hotel ist dadurch nach wie vor das einzige 5-Sterne-Haus im Stubaital. So fein in den kleinsten Details sich das Hotel entwickelte, so wurde auch das hintere Stubaital selbst immer reizvoller. „Es hat sich in den letzten sechs bis acht Jahren sehr positiv entwickelt. Viel wurde in Wegnetze und Attraktionen investiert, sodass der Sommer immer besser wird“, beschreibt Pfurtscheller die Entwicklung, mit der die Abhängigkeit vom Winter gedämpft wird. Auch für den Jagdhof ist das essenziell, ist er doch eines der wenigen Hotels im Tal, das übers ganze Jahr geöffnet hat. Mit dem Gletscher kann die Skisaison bis Mai verlängert, mit dem Wellnessangebot in sonst toten Zeiten das Haus gefüllt

Leo und Margot Pfurtscheller legten den Grundstein für das „Jagdhof Spa-Hotel“, das einzige Fünfsternehaus des Tales, das in alter Gewohnheit im Tal selbst lieber mit „der Jagdhof“ bezeichnet wird.

sie es übernommen. Geschäftsführer ist Sohn Alban Pfurtscheller und der Vater weiß: „Das ist eine tolle Herausforderung für ihn.“

JAGDHOF SPA-HOTEL Leo und Margot Pfurtscheller eröffneten 1958 in Neustift im Stubaital das „Café Gletscherblick“. 21 Jahre später erbauten sie den „Jagdhof“, damals das erste Hotel in der Region mit eigenem Hallenbad. Bis heute ist es das einzige Fünfsternehaus im Stubaital. Aus dem Schwimmbad wurde im Laufe der Jahre ein 3.000 Quadratmeter großer SPA-Bereich. 1999 übernahmen Sohn Armin und seine Frau Christina das Hotel, fünf Jahre später erfolgte die Aufnahme in die renommierte Hotelvereinigung „Relais & Châteaux“. Mit Saskia und Alban Pfurtscheller steht bereits die dritte Gastgeber-Generationen in den Startlöchern, um die Erfolgsgeschichte des Jagdhofs weiterzuführen.

DRITTE GENERATION. Mit Alban Pfurtscheller ist die dritte Generation „dieser“ Pfurtschellers aus Neustift am Werk. „Wir haben einen Bua und ein Madl“, klärt der Vater auf. Alban hat die Hotelfachschule gemacht, unter anderem bei Johanna Maier in Filzmoos, Claus-Peter Lumpp im Schwarzwald und und mit der ununterbrochenen AnPierre Gagnaire in London kochen stellung den rund 90 Mitarbeitern gelernt, war dann in der Welt unein „normales“ Leben ermöglicht werden. Was jedoch so logisch klingt terwegs und kam nach Neustift zuund fast schon einfach, ist vielmehr rück. „Unsere Tochter Saskia hat Ineine Konsequenz aus unermüdliternational Business studiert, ein chem Einsatz und einer MultitasPraktikum bei Red Bull absolviert king-Meisterschaft auf zahlreichen und ist nun in Dublin zum MasterEbenen. „Ich habe zwar die fachliche studium“, flackert auch hier Stolz Ausbildung genossen, doch vieles auf beim Papa. Das Familienleben habe ich von meinen Eltern gelernt. sei trotz des fordernden Rhythmus Wie etwa große Investitiim Hotel nicht zu kurz onen oder wichtige Entgekommen. „Die Beziescheidungen.“ hungen in der Familie So verwundert es können auch in der Honicht, dass durch die stetellerie und Gastronomie tigen Erweiterungen und gepflegt werden“, sagt prachtvollen NeubauArmin Pfurtscheller: „Als Armin Pfurtscheller ten des Wellnessbereichs unsere Kinder klein wadurch Armin Pfurtscheller eine ren, hatten wir immer unseren frei3.000 Quadratmeter große Oase im en Tag. Beide waren schon in ihrer traditionellen Stil für ErholungsuKindheit sehr eingespannt. Alban chende entstanden ist, zuletzt im ist Skirennen gefahren und wir haJahr 2014 mit dem SPA-CHALET – ben uns die Zeit genommen, zu den hier gelang die Symbiose von ReRennen mitzufahren. Saskia war eigionalität, Natur und Luxus. Keine ne sehr gute Reiterin. Meine Frau ist kleine Entscheidung war es auch, an den Wochenenden mit ihr von die der Pacht des Hotels „Happy Turnier zu Turnier gefahren.“ Dass Stubai“ voranging. „Das hat sich im die Familie wichtig ist, nicht nur für Gespräch mit Reinhard Klier so erihn, sondern für das Unternehmen, geben. Wir haben es von den Stubaiist für Armin Pfurtscheller glasklar: er Gletscherbahnen gepachtet“, sagt „Die Familie ist unsere Stärke.“ Dann Pfurtscheller. Am 1. Juli 2017 haben kann ja nichts schiefgehen. AK ❧

„Papa war Pionier für alle.“

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Beispiellos Was Schnittlauch mit weißen Hemden und eine Modekette mit 20.000 Tassen Kaffee zu tun hat, mag auf den ersten Blick nicht augenscheinlich sein. Doch die Geschichte des Tiroler Unternehmens Mode von Feucht ist eben eine besondere und außergewöhnliche.

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Seine Marktforschung bestand darin, dass er die Türen des Kleiderschrankes öffnete und in Ruhe begutachtete, was darin zu finden war. Aus dem Ergebnis dieser Recherche wurde nicht nur die erste Einkaufsliste für das im Entstehen begriffene Modeunternehmen erstellt. Letzten Endes spiegelt sich diese erste Handlung bis heute im Claim von Mode von Feucht wider: „Ganz mein Stil“ bekommt plötzlich eine ganz neue Bedeutung, wenn man die Geschichte dahinter kennt. Und die erzählen die drei Söhne des Firmengründers Leopold Feucht gerne. Der gebürtige Niederösterreicher war mit Leib und Seele Kaufmann und leitete nach seiner Ausbildung einen Lebensmittelmarkt in Rum. Dort lernte er nicht nur die Liebe seines Lebens kennen – seine künftige Frau Annemarie –, sondern auch eine wichtige Lektion: Wer für sich selber arbeitet, hält sein Schicksal in eigenen Händen. Gelernt, getan. „Für die Mode hat er sich nicht entschieden, weil er ein besonderes Faible dafür gehabt hätte“, berichten die Söhne Leopold, Christoph und Wolfgang Feucht, „sondern weil in diesem Bereich die Gewinnspanne die größte war.“ Nicht um Affinität ging es, sondern um eine geschäftliche Entscheidung, denn es galt, eine junge Familie zu versorgen. Der Schritt in die Selbständigkeit war ein mutiger, aber kein übereilter. Die Episode mit dem Kleiderschrank soll sich aber tatsächlich so zugetragen haben. Und nachdem das Ehepaar entschieden hatte, was es an Ware im geplanten Geschäft in Hall in Tirol anbieten wollte,

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MODE VON FEUCHT Gegründet am 24. März 1977 durch Leopold und Annemarie Feucht in Hall in Tirol, umfasst das Unternehmen heute 22 Filialen in ganz Tirol und beschäftigt über 200 Mitarbeiter. Geführt wird Mode von Feucht seit 2014 von den drei Söhnen des Gründers, Leopold, Christoph und Wolfgang Feucht.

fuhr man zur Messe nach Salzburg, um einzukaufen. Doch die dortigen Händler wollten nicht verkaufen. Man versorgte bereits Kundschaft in Hall. „Er ließ auf die Schnelle neue Visitenkarten drucken und hat anstatt der Geschäfts- die Privatadresse in Thaur angegeben; damit hat es geklappt. Bis die Händler den kleinen Schwindel mitbekommen haben, hatten unsere Eltern bereits so viel verkauft, dass klar war: Die können das.“ STILLE ÜBERZEUGUNGSARBEIT. Bis heute verkauft Mode von Feucht keine Nobelmarken. „Uns selber würde das gar nicht entsprechen.“ Man bleibt dem Motto „Ganz mein Stil“ treu. Über 200 Mitarbeiter in 22 Filialen in Tirol fungieren genauso als Markenbotschafter wie die Familie selbst. Dabei war es nur für einen der drei Söhne von Jugendjahren an klar, dass er dem Vater nacheifern will. „Im Grund wusste ich das in der Schule schon“, sagt Wolfgang Feucht. Seine Brüder wurden aber dennoch überzeugt – mit taktischer Schützenhilfe seitens des Vaters. Christoph Feucht wurde zu einem zweiwöchigen Praktikum in der Haller Filiale überredet, wo er erkannte, dass der Job des Modeberaters wesentlich mehr beinhaltete, als acht Stunden täglich herumzustehen. „Nach meinem ersten Tag bin ich völlig k.o. ins Bett gefallen, und damit war sie da, die Leidenschaft.“ Leopold Feucht hingegen wollte nach der HAK in Richtung Wirtschaftsinformatik, davor galt es aber, die Übergangszeit zum Bundesheer zu überbrücken. Bei einem befreunde-

ten Modehaus in Salzburg absolvierte er ein Praktikum und statt des Informatikstudiums folgte schließlich die Textilfachschule. Der Weg ins elterliche Unternehmen war damit vorgezeichnet. Die drei Brüder sind sehr verschieden, und das ist gut fürs Geschäft. Denn auch in aller Einigkeit tun Diskussionen gut, sie schaffen Ausgewogenheit. In ihren ersten Jahren im Unternehmen lernen die drei von der Pike auf alles kennen. An der Seite des Vaters und der Mutter, „die heute noch unsere Finanzministerin ist“, wachsen sie sukzessive in das Unternehmen hinein. Wenn etwas nicht passt, sagt es der Vater in bestimmten Worten, aber er ist immer fair, und seine Söhne lernen viel von ihm. „Anfangs waren wir Tausendsassas“, sagt Christoph Feucht. Jeder hat alles gemacht. Doch mit dem Wachstum des Unternehmens trat auch die Notwendigkeit einer sinnvollen Aufteilung der Geschäftsbereiche zutage, wodurch auch die individuellen Stärken und Vorlieben Berücksichtigung fanden. Wichtige Entscheidungen aber werden gemeinsam getroffen. Der Vater gibt zu seinem 70. Geburtstag im Jahr 2014 die Verantwortung ab, ganz zurückgezogen hat er sich aber nicht aus dem Geschäftsleben. „Er unterstützt uns nach wie vor und wenn es tatsächlich irgendwo eine wunde Stelle geben sollte, dann findet er sie auch.“

Christoph, Leopold und Wolfgang Feucht: Der Weg ins Unternehmen war nicht bei allen dreien vorgezeichnet.

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DARFS EIN KAFFEE SEIN? „Wären das Lebensmittel, wäre das alles schon kaputt“, erinnern sich die Brüder an eine der gern und oft getätigten Aussagen des Firmengründers. Der Lebensmittelhandel diente ihm und damit auch seinen Söhnen in mancherlei Hinsicht als Maßstab und Lehrmeister. Immer wieder erzählte er das Beispiel jenes Kunden, der kurz vor Ladenschluss kam und sich darüber beschwerte, dass kein Schnittlauch mehr da war. „Da hat er verstanden, dass gewisse Dinge immer verfügbar sein müssen. Im Lebensmittelgeschäft ist es der Schnittlauch. In unserer Branche das weiße Hemd.“ Verfügbarkeit und damit Schnelligkeit sind wesentliche Prämissen für Erfolg in der Modebranche. Trends entstehen quasi über Nacht, und dann muss es schnell gehen. „Wir haben das Glück, finanziell so gut dazustehen, dass wir auch dann, wenn unser Einkaufslimit erschöpft ist, noch ordern können.“ Bislang gab es kein einziges Geschäftsjahr, in dem der Umsatz weniger geworden ist. „Ich will nicht ausschließen, dass das nie passieren wird, aber bis-

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Immer schon nah am Kunden, immer schon modern: Bereits der Gründer Leopold Feucht legte viel Wert darauf, modern zu sein – nicht nur, was das Angebot anbelangt, sondern auch in Sachen Service und Warenwirtschaft.

„Gewisse Dinge müssen immer verfügbar sein. Im Lebensmittelgeschäft ist es der Schnittlauch. In unserer Branche das weiße Hemd.“

lang haben wir uns immer positiv entwickelt“, sagt Leopold Feucht. In Zeiten, in denen andere Händler die massive Abwanderung von Kaufkraft in den Onlinehandel beklagen, ist das – vor allem in dieser Branche – eine beachtliche Leistung. „Wir haben rechtzeitig die Weichen gestellt, und den Kunden in den Mittelpunkt gerückt. Wir sind Gastgeber und möchten uns über entsprechende Serviceleistungen positionieren.“ Die Geschäftsführer investieren viele Ressourcen darin, um zu wissen, was ihre Kunden wollen, wie zufrieden sie sind – und reagieren auch darauf. Direkt spürbar für die Kunden ist das in der Regel nicht, weil es in erster Linie Feinjustierungen betrifft, die zu einem gelungenen Gesamtbild beitragen. Andere Serviceleistungen merkt der Kunde hingegen sehr wohl. „Unser Kaffeeverbrauch entspricht dem eines größeren Kaffeehauses“, sagt Wolfgang Feucht. 20.000 Kaffees werden pro Jahr offeriert, seit 2002 die erste Kaffeemaschine in eine Filiale, schließlich in alle Einzug hielt. Dabei blieb es nicht. Seit 2004 gibt es etwa in der Wörgler Filiale eine Bar, die im letzten Jahr einen kompletten Relaunch erfuhr. Mitten im Geschäft, auf der eigentlich besten Präsentationsfläche, bildet sie nun das Herzstück, wo der Kunde nicht nur Kaffee, sondern auch Prosecco oder (wartende Männer) ein Bier bekommt. Kostenlos. Auch in technischen Belangen spielt man vorne mit – das ist so ge-

lernt, bereits der Vater war Vorreiter. Er war der Erste mit einem Out-ofstock-System, „Kundenkarten gibt es bei uns, soweit wir uns zurückerinnern können.“ Neu installiert sind Servicebuttons in den Umkleidekabinen, per Knopfdruck erscheint binnen zehn Sekunden ein Mitarbeiter, der den gewünschten Artikel in einer anderen Größe bringt oder für Fragen zur Verfügung steht. ANSPRUCHSVOLL. Die drei Brüder sind ständig am Beobachten, am Eruieren, am Ausloten. Es werde sich sicher einiges tun in den nächsten Jahren, man sei „offen in alle Richtungen“, was eine Erweiterung des Filialnetzwerks anbelangt. Es gibt Ideen und auch bereits Gespräche, und es ist durchaus denkbar, dass man sich über die Grenzen Tirols hinausbewegt. Doch jegliches Wachstum müsse sinnvoll und wirtschaftlich nachhaltig sein, „die Rahmenbedingungen müssen stimmen“. Man ist jedenfalls gut gerüstet, das zeigen die Zahlen. Dass auch die Kunden zufrieden sind, beweisen die eigenen Untersuchungen, wird aber auch von außen bestätigt. „Vergangenes Jahr wurden wir österreichweiter Testsieger bei der Untersuchung eines Verbraucherinstituts in Hinblick auf Serviceleistungen“, so Leopold Feucht. „Das hat uns überrascht. Wir wären schon mit einem Platz unter den Top 10 zufrieden gewesen.“ „Wären wir nicht“, erwidert Wolfgang Feucht. Gelächter. Stimmt. Wäre man nicht. SN ❧

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Das Erbe der drei Musketiere Mit einer unfehlbaren Nase für die Entwicklungen am Immobilienmarkt wurden die Grundsteine für die WAT Bauträger GmbH in Innsbruck gelegt. Aus ihr entstand eine Firmengruppe, die von der zweiten Generation weitergeführt und weiterentwickelt wird. „Ganz im Sinne der drei Musketiere“, sagt Philipp Resl.

�� Seit 1977 wurden 352 Einfamilienhäuser, 2.620 Wohnungen sowie ca. 40.000 Quadratmeter gewerblich genutzte Flächen errichtet. Dies entspricht in etwa 13 Länderspiel-Fußballfeldern. Der Businesspark in der Innsbrucker Rossau ist unbestritten das diesbezügliche Filetstück der Firmengruppe, deren Aktivitäten im Wohnbau in der Wohnanlage auf der Sillinsel gipfelten. „Nach der Entwicklung der drei Gewerbeparks in Innsbruck war die Errichtung der Wohnanlage Sillinsel ein Vorzeigeprojekt der Firmengruppe“, ist Philipp Resl überzeugt. Neben seinem Bruder Nikolaus Resl und seiner Cousine Marie-Helene Mössmer zählt er zur zweiten Generation in einem Unternehmen, an dessen Beginn in Tirol ein riesiger Bedarf an Wohnungseigentum und Gewerbeflächen bestand. „Unsere Väter und ihr Geschäftspartner haben in den 1970er-Jahren erkannt, dass Wohnen ein knappes Gut in Innsbruck und Umgebung war“, weiß Marie-Helene Mössmer. „Es hat wenig Angebot gegeben, die Nachfrage war jedoch enorm.“ Zinssätze jenseits der Zehnprozentmarke sowie niedrige Einkommen waren eine Erklärung für das überschaubare Angebot. Unter diesen Voraussetzungen wurde so mancher Traum von den eigenen vier Wänden begraben. Trotz der Kreditrestriktionen solide Finanzierungen zu ermöglichen, war eine Kunst, die Siegfried Resl beherrschte. Er ist sozusagen der erste der drei Musketiere, der es mit seiner 1975 gegründeten

352 Einfamilienhäuser, 2.620 Wohnungen sowie ca. 40.000 Quadratmeter gewerblich genutzte Flächen wurden seit 1977 errichtet.

Finanzierungsberatung verstand, Unmögliches zu ermöglichen. DIE GRÜNDERJAHRE. Vor diesem Hintergrund und im Wissen um den Bedarf wurde schon zwei Jahre später – 1977 – die Siegfried Resl & Co gegründet, wobei „der Co“ sein Bruder Anton war, der zweite Musketier. Das Unternehmen baute den österreichischen Vertrieb von Fertigteilhäusern der Innsbrucker Firma Tebau auf. Aus vorgefertigten Teilen errichtete Häuser entsprachen in gewisser Weise dem damaligen Zeitgeist und lagen im Trend. Die im Vergleich zum konventionellen Massivbau extrem kurze Bauzeit sowie der angebotene Fixpreis waren Verkaufsargumente, die die Brüder bestens beherrschten. Die Errichtung von Musterhäusern in Grinzens, Korneuburg und Volders eröffnete den Bauwilligen, ihr zukünftiges Eigenheim schon vorab auf Qualität und Ausstattung zu bemustern. In kur-

zer Zeit wurden zwischen Neusiedler See und Bodensee rund 200 Einfamilien- bzw. Reihenhäuser errichtet. Der seinerzeitige Handlungsbevollmächtigte der Firma Tebau war Baumeister Ekkehard Putzker. Nach seinem Ausscheiden bei seinem früheren Arbeitgeber wurde 1979 die Firma Wohnungs- und Anlagentreuhand GmbH gegründet. Putzker, der dritte Musketier, war aufgrund seiner Kompetenz der Garant für die Einhaltung der Baukosten und Bautermine. „Es wurden Einfamilien- und Reihenhäuser unter der Patronanz der Baumeisterhaus-Gruppe gebaut und irgendwann dachten sie, wenn wir das im Kleinen können, können wir das mit unserer fachlichen Kompetenz auch im Großen“, so Marie-Helene Mössmer, Tochter von Siegfried Resl. Es ist leicht nachvollziehbar, wie selbstbewusstseinssteigernd es für die Firmengründer gewesen sein muss, als 1984 der erste große Wohnbau in der Kranebitter Allee fertiggestellt wur-

WAT BAUTRÄGER GMBH UND P&R VERWALTUNGS GMBH 1974 gründete Siegfried Resl ein Finanzierungsberatungsunternehmen, das die Basis für die 1977 zusammen mit seinem Bruder, Anton Resl, gegründete Siegfried Resl & Co und weiter für die Wohnungs- und Anlagentreuhand GmbH bildete. Die drei Gesellschafter Ekkehard Putzker, Anton Resl und Siegfried Resl konzentrierten sich anfangs auf den Bau von Einfamilienhäusern, um 1984 den ersten Wohnbau in der Kranebitter Allee in Innsbruck zu realisieren. Dazu zählen die WAT Bauträger GmbH, die P&R Verwaltungs GmbH und deren Tochter Sillinsel Errichter GmbH, das ABC Ausstellungs Bildungs Center und die WIBA. Von Marie-Helene Mössmer, Nikolaus und Philipp Resl wird die Firmengruppe in zweiter Generation weiterentwickelt.

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de. Damit stieg das Vertrauen der Bankinstitute, Wohnbauförderung sowie der Kunden in das Jungunternehmen. Mössmer: „Eines kam zum anderen, der Mitarbeiterstab wurde vergrößert, sie kauften Grundstücke und bebauten diese mit Eigentumswohnungen, Reihen- und Einfamilienhäusern.“ „Am Anfang war es das klassische Bauträgergeschäft – zu entwickeln, Immobilien zu schaffen und zu verwerten. Mit der Festigung und Konsolidierung des Unternehmens kam dann die Idee, Gewerbegrundstücke zu kaufen und Immobilien für Gewerbetreibende zu errichten. Das alles ist aus der Kraft der Vergangenheit entstanden“, erklärt Wolfgang Novak, Geschäftsführer der WAT, der schon früh in das Unternehmen eingestiegen war und heute quasi zur Familie zählt. DIE FORTSETZUNG. „Die Firmengründer Siegfried Resl und Ekkehard Putzker sind mittlerweile in den Ruhestand getreten. Unser Vater Anton Resl ist, weil jüngster der drei Musketiere, der letzte jener, die die Firmengruppe geschaffen haben, der noch aktiv im Unternehmen tätig ist“, stellt Philipp Resl fest. Er arbeitet eng mit seinem Vater in der seit 1987 zur Gruppe gehörenden und das Spektrum abrundenden P&R Verwaltungs GmbH zusammen, in der das im Eigentum stehende Immobilienportfolio der Firmengruppe bewirtschaftet wird. „Ich bin das Greenhorn der Familie, ich bin am wenigsten lange dabei“, sagt Philipp Resl. Fernweh hatte ihn davon abgehalten, allzu früh ins Unternehmen einzusteigen. Die Sillinsel war für ihn das Projekt, mit dem er eine Punktlandung hinlegte. 102 Wohnungen wurden auf dem außergewöhnlichen Platz errichtet, dafür eine eigene Gesellschaft – die Sillinsel Errichter GmbH, eine Tochter der P&R Verwaltungs GmbH – gegründet. Die Entstehungsgeschichte liefert einen Einblick in den Weitblick

Philipp und Nikolaus Resl sowie Marie-Helene Mössmer kümmern sich zusammen mit Wolfgang Novak (v. l. n. r.) um das Erbe der drei Musketiere.

der Firmengründer. Die Entwicklung des Projektes hat 15 Jahre lang gedauert. Miteigentumsanteile um Miteigentumsanteile der seinerzeitigen Liegenschaftseigentümer wurden

„Sie dachten, wenn wir das im Kleinen können, können wir das mit unserer fachlichen Kompetenz auch im Großen.“ Marie-Helene Mössmer

„Die Errichtung der Wohnanlage Sillinsel war ein Lebensprojekt der Firmengruppe.“ Philipp Resl

„Ein Bauwerk ist immer noch ein Handwerk.“ Nikolaus Resl

in dieser Zeit gekauft, um letztlich auf 7.000 Quadratmeter das Vorzeigewohnprojekt errichten zu können, das neue Maßstäbe in puncto Wohnen in Innsbruck setzte. Zentrale des Familienunternehmens ist die Valiergasse 60 in der Rossau, wo 2001 mit dem Businesspark Innsbruck das größte gewerbliche Projekt der Gruppe umgesetzt wurde. Der Gebäudekomplex mit seinem Nachbarobjekt Gewerbepark Rossau liegt in unmittelbarer Nähe der Autobahnaus- und -auffahrt Innsbruck-Ost und bietet auf einer Fläche von insgesamt 23.000 Quadratmetern Platz für Büro-, Betriebs-, Seminar- und Ausstellungsräume sowie Lager. Der dritte Stock der Liegenschaften ist hauptsächlich für Ausstellungsräumlichkeiten reserviert, die von Sportartikelproduzenten genutzt werden, um ihre Waren den Einzelhandelsunternehmen zu präsentieren. Das ebenfalls zur Firmengruppe zählende ABC – Ausstellungs Bildungs Center im Objekt Gewerbepark Rossau kümmert sich um die Bedürfnisse dieser speziellen Zielgruppe. Das Tochterunternehmen WIBA GmbH, geleitet von der Nachfolgegeneration, widmet sich vorrangig der Projektentwicklung im städtischen Raum. Auch die WAT Bauträger GmbH, die sich dem klassischen Bauträgergeschäft widmet und auch die Vermietung für Investoren übernimmt, befindet sich am zentralen Standort Businesspark Innsbruck. Dort arbeiten Nikolaus Resl und seine Cousine Marie-Helene Mössmer und er sagt: „Ich bin froh, mit ihr zusammenarbeiten zu können.“ War es bei Philipp Resl das Fernweh gewesen, das ihn anfangs aus Innsbruck wegtrieb, so war es bei Nikolaus Resl das Heimweh, das ihn zurückkommen ließ: „Mein Kindheitstraum war nicht die Bau-, sondern die Forstwirtschaft. Ich habe das Studium an der BOKU in Wien begonnen. In den Semesterferien habe ich im Familienunternehmen mitgearbeitet. Dies weckte mein

Interesse für die Immobilienbranche und ich habe in Kufstein Immobilienwirtschaft studiert.“ In dieser berufsbegleitenden Ausbildungszeit arbeitete er bereits mit seiner Cousine in der WAT zusammen, die ebenso auf Umwegen ins Herz des Familienunternehmens fand. „Ich habe Geografie studiert und erst danach Wirtschaft. Ich sagte früher immer, dass ich verlässlich nie in das Unternehmen einsteigen würde. Dann dachte ich, warum eigentlich nicht, es ist doch eine schöne Chance und eine Möglichkeit, Theorie und Praxis zu verbinden“, erzählt sie. Druck zur Ausübung der Geschäftsleitung lastete nie auf den Nachkommen der Gründer. „Damit die neue Generation behutsam für diese Aufgabe vorbereitet wird, bin ich eingestellt worden. Aufgrund des Altersunterschiedes galt es da auch eine Lücke zu füllen“, erklärt Wolfgang Novak. REGIONALITÄTSPRINZIP. Mit einem Team von rund 20 Mitarbeitern werden die im Eigentum der P&R Verwaltungs GmbH zählenden Immobilienobjekte erhalten, modernisiert und mit langjährigen Partnern bespielt. Mit der WAT wird gebaut. Das Einzugsgebiet des Bauträgers reicht von Mieming bis Kufstein und von Reith bei Seefeld bis ins Wipptal, wobei darauf geachtet wird, dass die beauftragten Unternehmungen aus der Region kommen. „Ein Bauwerk ist immer noch ein Handwerk und wir arbeiten gerne mit langjährigen, verlässlichen Tiroler Partnern zusammen, die vor Ort und greifbar sind“, erklärt Nikolaus Resl. Die verrückte Entwicklung der Baubranche taucht Großprojekte wie die zahlreichen Gewerbeparks oder die Sillinsel rückblickend in ein noch strahlenderes Licht. Chancen wie diese sind aufgrund der horrenden Grundpreisentwicklung, restriktiven Bodenpolitik, preistreibenden Bauvorschriften und Baukostenexplosion kaum noch möglich. Sollte sich eine derartige Möglichkeit auftun, werden in der Valiergasse die Kräfte gebündelt und die zweite Generation steht Gewehr bei Fuß. Ganz im Sinne der drei Musketiere. AK ❧

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Die stillen Großen Mit bald 13 Vivea Gesundheitshotels in Österreich und Deutschland zeigt die Kufsteiner Künig GmbH, wie sie das verstaubte Wort „Kur“ geadelt hat. Engelbert Künig würdigt das Erfolgsgeheimnis des Vaters. Dieses Geheimnis machte das Unternehmen zum Trendsetter.

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Der Blick auf die Festung ist beeindruckend. „Es ist der schönste“, sagt Engelbert Künig und lächelt. Wie alle Kufsteiner, so ist auch er stolz auf das Wahrzeichen der Stadt, das von seinem Bürofenster aus so prächtig zu bewundern ist: „Hier im Büro bin ich nur so zwei, drei Tage in der Woche. Der Familie zuliebe habe ich mir vorgenommen, nur einen Tag auswärts zu schlafen – es geht sich nicht immer aus.“ Kein Wunder, wird bedacht, wie viele Stationen der Geschäftsführer der Künig GmbH regelmäßig besucht. Kein Wunder, wird bedacht, wo sie alle liegen. „Nehmen Sie Bad Traunstein in Niederösterreich. Das ist unser nördlichster Standort in Österreich. Dort sagen sich Fuchs und Hase gute Nacht, doch die Landschaft ist ein Traum. Oft bleibe ich mit dem Auto stehen und ärgere mich, keine Kamera dabei zu haben“, schwärmt er, um gleich zum südlichsten Standort zu schwenken. Nach Bad Eisenkappel in Kärnten, „wo die Gäste schon Ende Februar in der Badehose am Außenpool liegen“. Österreich wird richtig groß, werden seine Destinationen als Maßstab genommen. „Unsere Standorte sind weit verstreut“, sagt Künig. Er scheint es mit Gelassenheit zu nehmen. Und einem gemütlichen Auto. GROSSE SCHUHE. Seit 2017 präsentieren sich alle Kurzentren des Unternehmens unter dem Dach der Vivea Gesundheitshotels. Alle haben sie vier Sterne, das jüngste mit dem Qualitätszusatz superior. Zwei Häuser in Kärnten, eines in Oberöster-

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VIVEA GESUNDHEITSHOTELS Im Jahr 1989 legte Vincent Künig mit der Eröffnung des Kurzentrums Bad Häring den Grundstein für die erfolgreiche Entwicklung der Vivea Gesundheitshotels. Es folgten die Eröffnungen weiterer Kurzentren in Österreich und Deutschland. Mag. Engelbert Künig, der Sohn von Vincent Künig, ist 2001 in die Geschäftsführung der Kurzentren eingetreten. Seit Anfang 2017 haben sich der Name und Werbeauftritt der Kurzentren geändert. Unter dem Dach der Vivea Gesundheitshotels präsentieren die ehemaligen Kurzentren ihr Urlaubsangebot für Gesundheit, Erholung und Entspannung. Zu den Vivea Gesundheitshotels in Österreich gehören neun Vier-Sterne-Vivea-Gesundheitshotels und das Vier-Sterne-Superior-Gesundheitsresort DAS SIEBEN. Zwei Vier-Sterne-Vivea-Gesundheitshotels werden von Franchisenehmern in Deutschland geführt. Heute beschäftigen die Vivea Gesundheitshotels ca. 1.250 Mitarbeiter.

reich, vier in Niederösterreich, drei in Tirol und zwei – von Franchisenehmern geführte – in Deutschland „fahren“ erfolgreich unter der Vivea-Flagge. In Deutschland ist ein weiteres Kurzentrum geplant, womit die Zahl der Mitarbeiter, die derzeit bei rund 1.250 liegt, weiter wachsen wird. Logisch. „Wenn ich heute in das Unternehmen eintreten würde und jeden Monat für 1.250 Mitarbeiter die Löhne überweisen müsste, würden mich die Beträge wahrscheinlich verrückt machen“, meint Engelbert Künig und hält fest: „Es ist alles langsam gewachsen, darum ist mir auch die Größe nie belastend vorgekommen.“ Seine älteste Tochter, Romana Künig, arbeitet seit zwei Jahren in der Zentrale in Kufstein. Auch sie soll langsam an die Größe, die Beträge, die Mitarbeiter und das ganze System herangeführt werden. „Es sind große Schuhe zum Reinwachsen, doch es macht Spaß“, sagt sie. Mit ihr ist die dritte Generation auf dem Sprung an die Spitze eines Unternehmens, das sich in den vergangenen drei Jahrzehnten so still wie kraftvoll zu einem Hidden Champion entwickelte – mit einer Kompetenz in der Gesundheitshotellerie, die ihresgleichen sucht. Für den feinen und entscheidenden Unterschied steht Unternehmensgründer Vincent Künig Pate. „Für meinen Vater war von Anfang an wichtig, dass ein Hoteldirektor und nicht der ärztliche Leiter das Sagen hat. Er wollte, dass man im Bademantel zur Therapie gehen kann und dass sich zwei fremde Personen nie ein Doppelzimmer teilen müssen“, so Engelbert Kü-

nig, „Von Beginn an haben wir unsere Häuser als Hotels und nicht als Kuranstalten definiert.“ DER CLOU. In den Vivea Gesundheitshotels wird grundsätzlich kein Unterschied gemacht zwischen Gästen, deren Aufenthalt vom Staat bezahlt wird, und jenen, die selber zahlen. Diese Qualität ist der Clou. Mit diesem Anspruch ist es der Künig GmbH gelungen, das Wort Kuranstalt zu entstauben und mit vier Sternen zu adeln. Der Respekt, der damit den Gästen entgegengebracht wird, machte sich beispielsweise bezahlt, nachdem in Österreich 1996 der Selbstbehalt für Kuren eingeführt oder eben, nachdem die Kuraufenthalte auf zwei Mal in fünf Jahren beschränkt wurden. Ein Umdenken setzte ein, die Selbstverantwortung wuchs und Engelbert Künig sagt: „Viele Menschen mit chronischen Schmerzen wissen, dass die Therapien sechs bis sieben Monate helfen. Jetzt kommen sie zwei Mal im Jahr für zwei Wochen und zahlen das privat, weil sie wissen, dass es ihnen hilft.“ Der Privatanteil in den Vivea-Zentren beträgt heute etwa 50 Prozent. Das jüngste Hotel der Kette, „Das Sieben“ in Bad Häring, ist zwar auch als Kuranstalt genehmigt, doch werden damit ausschließlich Privatgäste angesprochen. Da der österreichische Markt an Kurzentren satt ist, kann sich Engelbert Künig am ehesten vorstellen, „Das Sieben“ zu kopieren. „Da sehe ich Chancen. Das Potenzial für Kurhotels sehe ich eher in Deutschland. Ja, dort habe ich Potenzial ohne Ende“, so Künig.

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Engelbert Künig ist 2001 in die Geschäftsführung der Künig GmbH eingetreten. Bis vor vier Jahren arbeitete auch sein Vater, Firmengründer Vincent Künig, noch voll mit. Erst im Alter von 80 Jahren zog er sich zurück.

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Die deutsche Bundesregierung hat vor etwa zehn Jahren beschlossen, dem Kurwesen ein Ende zu setzen, und nach dem folgenden großen Kliniksterben wächst der Bedarf. „Wir planen ein Vivea-Gesundheitshotel in Baden-Württemberg“, verrät der Chef. Anders als die beiden Franchisebetriebe soll dieses direkt von der Künig GmbH geführt werden. DIE ANFÄNGE. Als Vincent Künig das Unternehmen gründete, waren Kurzentren noch kein Thema. Nicht für ihn und nicht für Tirol, wo es „bis Bad Häring“ gar keine Kuranstalt gab. Anfang der 1970er-Jahre hatte sich Künig mit drei Gewerbeberechtigungen – Immobilienmakler, Immobilienverwalter und Bauträger – in seiner Heimatstadt Kufstein selbstständig gemacht. Er stellte das Inntalcenter fertig, baute Wohnanlagen, Gewerbeimmobilien und Hotels und hatte rasch einen dicken Freund gefunden, der ihn stets begleitete. „Das Inntalcenter hat damals Architekt Michael Cede geplant und mein Papa hat es mit ihm fertig gestellt. Sie haben sich angefreundet und dann alle Projekte zusammen gemacht. Immer die zwei. Sie waren ein eingespieltes Team“, weiß Engelbert Künig. Als Vincent Künig aus Bad Häring die Anfrage bekam, „etwas“ mit dem Schwefelbad zu machen, steckte sein Sohn noch im Studium. „Ich habe 1988 fertig studiert. Als Bad Häring eröffnet wurde, war ich ein Neuling“, sagt er. Ursprünglich war nicht geplant, dass er so schnell ins Familienunternehmen eintritt. „Dann sagte mein Vater, er habe so viel Arbeit, ich solle doch aushelfen. Seitdem helfe ich aus.“ An Humor mangelt es im Headquarter der stillen Tiroler ebenso wenig wie an Ehrgeiz. Oder Fleiß. Viel von allem war nötig, um das Unternehmen wachsen zu lassen. Eigentlich immer, bei jedem neuen Haus. Doch beim ersten war es am spannendsten. „Das Kurzentrum Bad Häring ist am 30. Mai 1989 eröffnet worden. Mit 104 Gästebetten, 35 Mitarbeitern und einem Kurgast“, erinnert sich Künig. Das Bild, das bald 30 Jahre später Anlass zum Schmunzeln

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Das Kurzentrum Bad Häring war Vincent Künigs „erster Streich“. Es wurde am 30. Mai 1989 eröffnet und zum Grundstein für die erfolgreiche Entwicklung der Vivea Gesundheitshotels.

gibt, war damals eher ein Grund zu verzweifeln. Künig: „Das erste Jahr in Bad Häring war unheimlich schwierig. Dann wurden wir Vertragspartner der Pensionsversicherungsanstalt, die zu der Zeit noch keinen Standort in Tirol hatte. Daraufhin waren wir voll, wirklich voll.“ Und die Tiroler mussten zur Kur nicht mehr in andere Bundesländer fahren.

„Es ist alles langsam gewachsen, darum ist mir auch die Größe nie belastend vorgekommen.“

DIE EXPANSION. Apropos andere Bundesländer. Die Strahlkraft von Bad Häring reichte weit über die Tiroler Grenzen hinaus. Bald sprachen zahlreiche Bürgermeister bei Vincent Künig vor und ein paar Gemeinden hatten Glück, neben der obligatorischen Heilquelle auch das Rundum-Potenzial bieten zu können, um „die Künigs“ von dem Engagement zu überzeugen. Mit jedem Ja leiteten sie auch für sich selbst anstrengende Zeiten ein. „Ich erinnere mich an die Baustelle Bad Schönau. Mein Vater war von Montag bis Donnerstag oder Freitag vor Ort und beaufsichtigte die Firmen. Am Sonntag hat er mit der Mutti die Buchhaltung

gemacht und die Schecks geschrieben, die er am Montag wieder auf die Baustelle mitgenommen hat. Das ging eineinhalb Jahre so“, erinnert sich Engelbert Künig. Die Verhandlungen im Vorfeld hatten sich von 1990 bis 1995 gezogen. Dann kam Bad Eisenkappel, dann Bad Bleiberg, dann, dann, dann. „Es ist immer weiter gewachsen und es hat sich immer gewandelt. Heute arbeite ich viel mehr an der Firma als in der Firma“, stellt Engelbert Künig fest. Im Jahr 2001 ist er in die Geschäftsführung eingetreten. Bis vor vier Jahren arbeitete auch Vincent Künig noch voll mit. Erst im Alter von 80 Jahren zog er sich zurück. „Es ist ihm schwergefallen, das zu übergeben. Doch jetzt hat er es geschafft und kommt nur noch zu Besuch“, so der Sohn. Auf die Frage, was er von seinem Vater mitbekommen habe, sagt er: „Praktisch alles. Die Art, wie wir uns freuen, wie wir uns bewegen. Wir haben sogar dieselbe Tonlage – man kann uns heute noch nicht am Telefon unterscheiden.“ Praktisch alles. Ein schönes Erbe. AK ❧

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Die Meisterklasse In nur 25 Jahren verwandelte Hans Schweiger sein Autohaus in Reutte zum größten VW- und Audi-Händler Österreichs und zum größten Bulli-Händler Europas. Mit diesen Superlativen übernimmt Sohn Simon Schweiger das Unternehmen. Anfang 2018 ist es so weit.

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Sie sind richtig verführerisch. Nicht aufgrund ihrer schnittigen PS-Stärke etwa oder der Art, wie sie sich in Kurven präsentieren. Nein, diese Alleskönner laden zu Entdeckungstouren ein, zum total unabhängigen Urlauben, und sie wecken das wohlige Gefühl, überall hinkommen und dabei alles Notwendige dabei haben zu können. Von Bullis ist die Rede. Den großen Brüdern des VW Käfer, deren typisches Knattern denselben Kultstatus genießt. Die Bulli-Fangemeinde ist riesig. Allein in Deutschland gibt es über 20 eingetragene Bulli-Vereine, ganz zu schweigen von all den Fanclubs, Interessengemeinschaften, Facebookseiten oder Homepages. Bulli-Fahrer heben die Hand zum Gruß, wenn ihnen ein Gleichgesinnter auf der Straße entgegenkommt. Mit dem Bus und allem, was dazugehört, gehen sie oft eine lebenslange Beziehung ein. Das schweißt zusammen. Das macht Spaß. „Das ist mein Steckenpferd“, sagt Simon Schweiger. Steckenpferd klingt so harmlos. Es ist eine Untertreibung. Understatement exorbitanten Ausmaßes, um genau zu sein. Denn Simon Schweiger ist federführend verantwortlich dafür, dass das Autohaus Schweiger in Reutte zu einem Mittelpunkt des europäischen Bulli-Universums wurde. „The Bullishow“ nennt sich dieser Zweig des Hauses. „Wir sind das größte VW-Bus-Zentrum Europas und das bauen wir weiter aus“, stellt er fest und klingt angesichts des Superlativs neuerlich fast zu bescheiden. Angeberei ist seine Sache nicht. Dabei könnte er schon, wenn er denn wollte. Mit der Bullishow-Halle, dem bislang einzigen Schauraum dieser Art

und die Leute einen Multivan oder einen California bestellen, bekommen sie das Fahrzeug üblicherweise im Oktober oder November“, weiß Firmengründer Hans Schweiger und betont, was das Autohaus Schweiger von anderen unterscheidet: „Wir haben immer vorgesorgt, haben immer ausreichend Fahrzeuge hier. Wenn man zur richtigen Zeit genü-

AUTOHAUS SCHWEIGER REUTTE 1992 wird Hans Schweiger neuer Partner des VW-Konzerns in Reutte und schafft es binnen kürzester Zeit, die Marktanteile zu erhöhen. Mit der Öffnung der Grenzen wird das Jahr 2003 zum Schicksalsjahr für das Autohaus. Vor dem Hintergrund wird nicht nur ein VW-Standort in Nesselwang im Allgäu übernommen – ein Betrieb, der von Sohn Alexander Schweiger geführt wird – mit dem Ausbau des freien Warenverkehrs beginnt das Autohaus Schweiger auch erfolgreich, Autos zu exportieren. Seit 2010 konzentriert sich das Haus verstärkt auf VW-Nutzfahrzeuge, was in „The Bullishow“ gipfelt, dem europäischen Zentrum für VW-Busse. Mit 1. Jänner 2018 übergibt Firmengründer Hans Schweiger die Geschäftsführung an seinen Sohn Simon Schweiger.

und Größe für VW-Nutzfahrzeuge, wurde längst ein weithin sichtbares Zeichen gesetzt. Helmut Schweiger, Simons Bruder, hat sie mit viel Liebe zum Detail geplant. Alle Stückchen werden in dieser Halle gespielt. So wurde ein Medienzentrum installiert, über einen neuen Kanal soll noch direkter mit den Kunden kommuniziert werden, mittels Liveshows aus dem Schauraum ist geplant, den Bulli-Fahrern zu zeigen, was alles möglich ist und was es alles gibt. Auf der Bullishow-Homepage wird die ganze Welt der Bullis präsentiert und von den Fahrzeugen selbst über allerlei Zubehör bis hin zu Fanartikeln – fast 300 sind es – alles geboten. Simon Schweiger: „Wir wollen den Kunden auch Mehrwert in Form von Reiseberichten bieten, uns beim Zubehör noch breiter aufstellen und zum Komplettanbieter im VW-BusBereich werden. Mit dem ganzen Know-how.“ MISTER VW CALIFORNIA. Das Knowhow. Ja, das haben sie. Und Fahrzeuge. Ja, die haben sie auch. „Wenn die Campingsaison im Frühjahr losgeht

gend Ware hat, dann kann man auch verkaufen.“ Das ist der Clou. Das ist ein Grund dafür, dass Kunden aus ganz Europa nach Reutte pilgern. Die Durststrecke zwischen dem Tag der Bestellung und dem Tag, an dem das Fahrzeug eingeweiht werden kann, ist im Autohaus Schweiger schlicht nicht vorhanden. Die Erfolgslogik klingt einfach. Und sie leuchtet ein. Was es aber für einen Händler heißt, 400 oder 500 Fahrzeuge auf einmal zu bestellen, sie zu finanzieren und dann parat zu haben, ist eine andere Geschichte. Eine mutige. Eine risikofreudige auch. Das ist die Geschichte von Hans Schweiger, der in der Branche gerne „Mister VW California“ genannt wird. Als die Krise der Jahre 2008 und 2009 auch die Autohäuser traf, hatte sich der VW- und Audi-Händler dazu entschlossen, intensiv auf Nutzfahrzeuge des VW-Konzerns zu setzen. Doch Bullis sind es nicht allein, die dem Haus Superlative bescheren. „Mittlerweile sind wir der größte VW- und Audi-Händler Österreichs“, sagt er. 2016 betrug der Umsatz des mit 63 Mitarbeitern vergleichsweise schlanken Hauses 102 Millionen Euro. „In Schilling gerechnet ist das ein Wahnsinn“, ist er sich der diesbezüglichen Milliardendimension wohl bewusst. Als er das Unterneh-

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men gründete, hätte er von diesen Dimensionen nie zu träumen gewagt. Echt nicht. STANDORTFRAGEN. Autos hatten Hans Schweiger immer schon fasziniert und von der Selbstständigkeit hatte er immer schon geträumt. Erst machte er aus der Faszination den Beruf, wurde als kundiger Meister und Sachverständiger über die Jahre im Außerfern bekannt wie ein bunter Hund und als der VW-Konzern einen neuen Partner in Reutte suchte, verwirklichte er den Traum. 1992 war das. Eine andere Zeit. „Damals waren im Außerfern so gut wie alle Marken vertreten. Es ist mir aber gelungen, unsere Marktanteile schon im ersten Jahr zu erhöhen, und die VW-Organisation war gleich mal recht glücklich mit mir“, erzählt er. Derartige Partnerschaften sind heikel, die Vorgaben für Händler teils beengend und nicht leicht zu erfüllen. Doch ein glücklicher Konzern übt weniger Druck aus. Nur mit einem glücklichen Konzern ist eine unternehmerische Freiheit möglich und mit viel Geschick gelang es Hans Schweiger, sich den nötigen Freiraum zu verschaffen. „Bis 2003 haben wir nur Autos in der Region verkauft. Dann haben sich die Grenzen geöffnet, der freie Warenverkehr hat sich entwickelt und das haben wir ausgenützt“, blickt er zurück in das Stichjahr 2003, das Jahr, in dem Schweiger angefangen hat, Autos zu exportieren. Es begann ganz klein. Und irgendwann explodierte es. „Weil Fahrzeuge aufgrund der ganzen Abgaben in Österreich teurer sind, ist der Werkabgabepreis – der Nettopreis – nach Österreich etwas günstiger. Das nützen wir aus. Deutsche Kunden kaufen das Auto netto und bezahlen in Deutschland die Mehrwertsteuer“, erklärt Schweiger, wie der Standort sich plötzlich von einem durch GeoSimon und Hans Schweiger – mit einem Bulli. „Wir sind das größte VW-Bus-Zentrum Europas und das bauen wir weiter aus“, sagt Simon Schweiger. Mit 1. Jänner 2018 übernimmt er die Geschäftsführung.

grafie und Grenznähe eher benachteiligten „Entlein“ zu einem Schwan entwickeln konnte. „Der Standort hat uns dazu gezwungen, anders zu denken, uns anders zu orientieren“, weiß Simon Schweiger. Sprichwörtlich über Grenzen hinauszudenken wurde so zum Ansporn und zu einer unternehmerischen Triebfeder, die an vermeintlich günstiger gelegenen Standorten wohl nie in der Form geprägt worden wäre. „Wir waren auch der erste Händler in Österreich, der übers Internet Autos verkauft hat. Das war gar nicht so einfach“, sagt Hans Schweiger. Das anfängliche Misstrauen verwandelte sich aufgrund der Zufriedenheit der Kunden bald in Vertrauen. Über positive Erlebnisse im Zusammenhang mit der großen Investition und Emotion, die den Autokauf prägen, wird gerne gesprochen und der Internetverkäufer des Hauses weiß, dass rund 50 Prozent der Kunden über Empfehlung zum Autohaus Schweiger kommen. „Mittlerweile haben wir einen Namen. Vorher sind die Leute oft gekommen und haben geschaut, ob es das Autohaus auch wirklich gibt“, erzählt der Chef. Und weil für Kfz eben dasselbe gilt wie für Bullis – weil auch beim Auto die langen Wartezeiten zermürben können und ein breites Serviceangebot erfreut –, ist es nicht ungewöhnlich, dass Käufer von Hamburg anreisen und ganz Deutschland durchqueren, um die Vorteile des Reuttener Autohauses zu nutzen. ZUKUNFTSFRAGEN. Vor dem Hintergrund dieser ungewöhnlichen Entwicklung ist auch ungewöhnlich, dass Juniorchef Simon Schweiger eine Art Spätzünder, war was die Autobegeisterung betrifft. „Bei mir ist das erst losgegangen, als ich den Führerschein gemacht habe“, sagt er, „das ist schon interessant. Ich denke, das Unternehmen hat sich so schnell entwickelt, dass ich gar nicht die Möglichkeit hatte, da mitzuwachsen.“ Simon Schweiger ist exakt vier Monate jünger als das Unternehmen, er wurde am 2. April 1992 geboren, das Autohaus Schwei-

1992 wurde Hans Schweiger neuer Partner des VW-Konzerns in Reutte. Seine penibel in Reih und Glied aufgereihten Fahrzeuge stachen sofort ins Auge.

„Wir wollen zum Komplettanbieter im VW-Busbereich werden. Mit dem ganzen Know-how.“ Simon Schweiger

ger hatte am 2. Jänner 1992 seine Pforten geöffnet. Wieder ist es einer dieser Fügungen des Schicksals zu verdanken, dass der 25-Jährige heute an die Spitze des Unternehmens passt wie kaum ein anderer. „Ich habe als Softwareentwickler gearbeitet und vorher ein Studium in München gemacht. Eine Kombination aus Betriebswirtschaft und Informatik. In der Bullishow, wo Digitalvertrieb, Homepage und Webshop eine sehr wichtige Rolle spielen, kann ich meine Auto- und meine IT-Begeisterung gut verbinden.“ Im Wissen darum, dass das Autohaus auch personell bestens aufgestellt ist, und im Wissen darum, dass Sohn Simon sowohl den Kopf als auch das Gemüt dafür hat, das Haus weiterzuführen, bereitet sich Hans Schweiger langsam auf seinen Rückzug vor. Ab 1. Jänner 2018 wird Simon Schweiger der Kopf des Autohauses Schweiger sein. Und was macht Hans? „Ich bin nicht von heute auf morgen weg, doch bin ich schon lange nicht mehr mit dem Bulli in den Urlaub gefahren. Das möchte ich jetzt wieder anfangen.“ Wie könnte es auch anders sein. AK ❧

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Seit 2015 sind Mario und sein Bruder Daniel Gerber (li.) die Köpfe der Gerber Hotels. Mario nach außen, Daniel nach innen. „Wir machen es gemeinsam. Daniel ist der Wirt“, erklärt Mario Gerber.

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In Lichtgeschwindigkeit Rasend schnell hat die Familie Gerber ein Tourismusunternehmen aufgebaut, das im Kühtai Zeichen setzt. Im Stakkato. Mario Gerber glaubt, dass das Tourismus-Gen in der Familie stark ausgeprägt ist: „Und der Mut. Den haben wir.“

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Das hat schon was. Was Eindrucksvolles. Immer wieder ist das so, wenn nach der Fahrt durch das zuletzt schattig-beengende Sellraintal das Kühtai auftaucht. Keine Blasmusik könnte sich angesichts dieser plötzlichen hochalpinen Pracht einen Tusch verkneifen. „Da ist ein Gänsehautfeeling da. Mir geht es auch oft so. Es ist schon gewaltig hier“, sagt Mario Gerber. Dass dieses auf einer Höhe von rund 2.020 Metern gelegene Stückchen Erde so gewaltig ist und reizvoll, wussten schon adelige Kapazunder wie Kaiser Maximilian I., Erzherzog Leopold V. oder Kaiser Franz Joseph I. Sie geruhten hier gerade intensiv an der Erweiterung oben ihre Jagdleidenschaft zu stildes Hotel Mooshaus gewerkelt. Es len. Murmeltiere standen vorzugsist eine gigantische Baustelle, die weise auf der Abschussliste und weil erst durch den Kauf des Nachbarhoder Weg zum waidmännischen Glück tels möglich geworden war. Auch eidoch recht mühselig war, hatte Erzne Firma René Benkos hatte ein Auherzog Leopold V. den Fahrweg von ge auf den Silzer Hof respektive das Sellrain anlegen lasGrundstück mitsen. Der erste Blick ten im Ort geworhat auch bald 400 fen. Der prominenJahre später nichts te Nebenbieter zog von seiner Wirkung den Kürzeren, Maeingebüßt. rio Gerber konnte Das Gänsehautnach langwierigen feeling, von dem Verhandlungen tief Mario Gerber der Geschäftsfühdurchatmen und rer der Gerber Hodas räumlich zutels in dem Zusammenhang spricht, letzt arg beengte Mooshaus darf ab dürfte ihn auch ab und zu überkom1. Dezember 2017 richtig aufatmen. men, wenn er sich die Entwicklung „Das ist die größte Investition, die des Unternehmens vor Augen führt. wir je gemacht haben. Wir müssen Vor knapp 20 Jahren nahm diese alles umbauen, es ist wahnsinnig Geschichte mit dem Kauf des Hokomplex. Seit Anfang 2016 tun wir tel Mooshaus in Kühtai durch Brunichts anderes, als das neue Haus no Gerber ihren Lauf. Zwei weitere zu erschaffen“, erklärt der Chef. Gut Hotels, ein eigenes Mitarbeiterhaus, möglich, dass er gar keine Zeit dafür die Drei-Seen-Hütte, eine Skischule hat, sich die Entwicklungsgeschichund ein Sportgeschäft später wird te des Familienunternehmens vor

„Das Kühtai war der richtige Nährboden für die Familie Gerber.“

Augen zu führen. Er steckt ja mittendrin.

DIE GERBER HOTELS Nach kurzem untouristischem Intermezzo entschloss sich Bruno Gerber im Jahr 1996, das Hotel Mooshaus im Kühtai zu kaufen. Damit begann die Geschichte der Gerber Hotels, zu der heute neben dem 4-Sterne-Superior-Haus auch das Hotel Alpenrose, das Hotel Elisabeth, das Staff-Haus, die Pizzeria da Bruno, die DreiSeen-Hütte (auf 2.350 Metern Höhe), eine Skischule und ein Sportgeschäft zählen. Über 700 Betten und ein Vollzeit-Mitarbeiterstab von 180 sind zwei weitere Kennzahlen. Seit 2000 ist Mario Gerber (36) im Familienunternehmen tätig, 2008 wurde er Geschäftsführer, 2015 übernahmen er und sein Bruder Daniel die Anteile ihres Vaters an den Gerber Hotels.

DAS TOURISMUS-GEN. Das Thema Tourismus und der Name Gerber bilden schon lange ein erfolgreiches Duo. Erst vermehrt jenseits und – nach liebesbedingt innertirolischer Migration – bald eben auch diesseits des Fernpasses. „Mein Vater kommt aus einem großen Hotelbetrieb in Lermoos, den mein Großvater mit meiner Großmutter aufgebaut hat. Dort hatten sie beispielsweise eines der ersten Hallenbäder“, weiß Mario Gerber. Ein Hallenbad sollte auch im Kühtai eine Schlüsselrolle spielen. Viel später dann. „Mein Vater und seine drei Brüder sind Touristiker. Er kam nach Igls und hat zusammen mit meiner Mutter das Hotel Alt Igls erfolgreich geführt. Ich glaube, das Tourismus-Gen oder das Dienstleistungs-Gen ist bei uns ganz stark ausgeprägt. Und der Mut. Den haben wir“, sagt er. Das Hotel Alt Igls war gleichsam die Kinderstube für Mario und seinen Bruder Daniel Gerber. Viel Platz. Viel Spaß. „Ich habe mich schon gesehen, wie ich Pommes für meine Freunde mache“, erinnert sich Mario Gerber an seine ersten kulinarischen Pläne beziehungsweise daran, dass es für ihn keine Frage gewesen war, dass Tourismus auch „sein Ding“ werden würde. Doch erst einmal kam es anders: „Ich kann mich gut daran erinnern, dass mich mein Vater eines Tages überraschend ins Büro geholt und gesagt hat: Mein lieber Sohn, gehe noch mal schwimmen, ich habe das Hotel verkauft.“ Drei Mal hatte Bruno Gerber den Verkauf des Hotels am prominen-

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ten Platz an der Igler Hilberstraße mit dem Hinweis darauf, dass er Söhne habe, die das Haus weiterführen wollten, abgelehnt. Das vierte Angebot war dann aber zu hoch, um nein zu sagen. „Für mich ist eine Welt zusammengebrochen. Ich war damals so 13, 14 Jahre alt. Das war ganz schlimm. Im Nachhinein muss man aber sagen, dass das der Start für den Erfolg der Gerber Hotels war“, so der Junior, der sich auch gut daran erinnert, dass sein Vater sich nach dem Verkauf geschworen hatte, nicht mehr in den Tourismus zu gehen. Tja. Der Schwur hielt nicht allzu lange. Bis 1996, um genau zu sein. Bis Bruno Gerber erfuhr, dass das Hotel Mooshaus in Kühtai zum Verkauf steht. Da schlug das Gerber’sche Familien-Gen wieder durch. DER AUFBAU. Während der Vater seinem unternehmerischen Instinkt folgte, der für das Kühtai tolle Aussichten witterte, war der Sohn noch skeptisch. „Was sollen wir denn da tun?“, fragte Mario Gerber damals. Bruno Gerber zeigte es ihm. Und den anderen. Das Schwimmbad war’s, mit dem er punktete. „Er hat es direkt an die Straße gebaut und die Leute hielten ihn für verrückt. In Wahrheit war das ein marketingstrategischer Schachzug. Die ganzen Kinder sahen das und wollten alle rein“, schmunzelt der Geschäftsführer, der zu dieser Zeit noch seine touristische Ausbildung absolvierte, Erfahrungen in verschiedenen Betrieben sammelte, bald aber anfing, im Hotel mitzuarbeiten. Eine „lustige Geschichte“ sei es immer zwischen ihm und seinem Vater gewesen. „Weil ich doch ganz andere Wege gehe. Mein Vater ist eher der quantitative, ich der qualitative Mensch. Wir haben uns immer gut verstanden.“ Das mussten sie auch. Etwa, als es die Entscheidung zu treffen galt, zu expandieren. Gelernte Tirolerinnen und Tiroler wissen, dass es nicht wirklich einfach ist, als „Fremde“ in einem traditionsbewussten Ort Fuß zu fassen, wo eine Mischung aus exponierter Lage und Überlebenstrieb einen Zusammenhalt schmiedete, der durchaus als eisern bezeichnet werden darf. „Dann haben wir die Alpenro-

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Das Hotel „Alt Igls“ war die touristische Kinderstube für Mario und Daniel Gerber. Der Verkauf des Hauses wurde auf Umwegen zur Rakete für die Gerber Hotels. 1996 kaufte Bruno Gerber das Hotel Mooshaus im Kühtai. Und startete durch.

„Ich glaube, das Tourismus-Gen ist bei uns ganz stark ausgeprägt.“ Mario Gerber

se gekauft. Wir, die jüngsten Kühtaier. Es hat uns überrascht, dass niemand das Hotel haben wollte, und es hat uns überrascht, dass wir den Zuschlag bekamen“, blickt Mario Gerber zurück. Zu der Zeit war er schon mit den Zahlen des Unternehmens beschäftigt gewesen, rechnete, plante, konzipierte und werkelte mit – an der Strategie. „Bald erkannten wir, dass wir die Alpenrose abreißen müssen“, sagt er. Das Haus war noch mit Stroh gedämmt gewesen, vieles entsprach nicht mehr den Bedürfnissen der Gäste und so entstand am Platz der alten eine neue Alpenrose, die qualitativ eine Stufe unter dem Mooshaus angesiedelt wurde und in einer Geschwindigkeit erfolgreich war, die dem Stakkato entspricht, mit denen die Gerbers weitermachten. Und die Gelegenheiten beim Schopf packten. Die waren es wohl, die Bruno Gerbers Instinkt gekitzelt hatten. Während in vielen touristischen Hochburgen des Landes die Chancen, sich zu entwickeln, gering bzw. lediglich im bereits vorgegebenen räumlichen Rahmen möglich sind, verhieß das Kühtai noch Luft: „Das Kühtai war der richtige Nährboden für die Familie Gerber, war richtig gedüngt, damit unsere Gene sprießen konnten.“ DIE EXPANSION. So locker und flockig das auch klingt, so fordert ein derart investitionsintensives Unternehmerleben vor allem Mut. Jenen, den Mario Gerber zu seinem Familienerbe zählt und dem nach der Alpenrose keine Ruhe vergönnt war. Bald kauf-

ten die Gerbers das Hotel Elisabeth direkt am Startübungslift. Im Haus wurde die Pizzeria da Bruno eingerichtet, deren Konzept sie von anderen abhebt. „Es ist eine Mischung zwischen Starbucks und Subway – auf Italienisch“, erklärt Mario Gerber. Nachdem rundherum kräftig investiert wurde, war das auch im Hotel Mooshaus notwendig geworden. „Ich bin eines Tages im Büro gesessen, habe mir die Zahlen angeschaut und gedacht, wenn unsere Mitarbeiter nicht mehr im Mooshaus und der Alpenrose wohnen, kann ich die Zimmer gewinnbringend vermieten und ein eigenes Haus für die Mitarbeiter bauen“, so Gerber. „Das hat sich darstellen lassen.“ Für Mario Gerber sind die Mitarbeiter ein absolut zentrales Thema, steht und fällt der Erfolg der Häuser doch mit der Motivation und der Qualität, die den Gästen an den verschiedensten Schaltstellen eines touristischen Betriebes begegnen. In dem Zusammenhang setzt er gerade große Pläne um – die Unterkünfte sind die Hardware: „Vor drei Jahren haben wir das Staff-Haus am Ortseingang gebaut. Wir haben es bewusst modern gehalten, ein wenig provozierend. Es ist das erste Hotel der Familie Gerber, das keine Einnahmen hat.“ Das Personalhaus und der Neubau der Drei-Seen-Hütte (zusammen mit den Bergbahnen) waren die ersten Streiche nach der Übergabe des Familienunternehmens an die Söhne. Im Alter von 58 Jahren zog sich Bruno Gerber zurück, im Wissen, die Nachfolge gut in die Wege geleitet zu haben. Seit 2015 sind Mario und sein Bruder Daniel die Köpfe der Gerber Hotels. Mario nach außen, Daniel nach innen. „Wir machen es gemeinsam. Daniel ist der Wirt“, erklärt Mario Gerber die Zusammenarbeit, deren Qualität vor allem durch den neuesten Coup bewiesen wird: den Umbau des Mooshauses. Wenn es im Dezember 2017 eröffnet wird, hat die Familie Gerber einen weiteren Grund für ein Gänsehautfeeling, sobald nach der Fahrt durchs zuletzt beengende Sellraintal das Kühtai auftaucht. Das hat schon was. Was Eindrucksvolles. AK ❧

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