Gb umdasch group 2013

8:00 am

everywhere

Gesch채ftsbericht 2013

Gesch채ftsbericht 2013

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Inhalt Ein Unternehmen – 70 Länder – 170 Niederlassungen – 7.400 Menschen, die dort arbeiten. Die Umdasch Group findet, das ist eine Story wert. Und die möchte der Geschäftsbericht 2013 neben den Zahlen, Fakten und Daten auch erzählen.

Die Geschichte besteht aus vielen kleinen Geschichten.

Erzählt werden sie von den Mitarbeitern. Dabei geht es um Vergangenes und Zukünftiges, um Skurriles und Ernstes, um Vordergründiges und Hintergründiges, um Freuden und Sorgen. Weil all dies hinter den Erfolgen eines Unternehmens steht. Kommen Sie mit auf eine Reise quer durch die Umdasch Group.

8:00 am

Warum gerade dieser Zeitpunkt? Weil er bei aller Interkulturalität und aller Diversität einen Punkt darstellt, der uns verbindet. Ob in Amstetten, in Mumbai oder in Jeddah – überall starten Menschen zu diesem Zeitpunkt ihr Tagwerk.

Und das erscheint uns spannend genug, um ‚8:00 am’ zum Titel unseres Geschäftsberichts 2013 zu machen.

umdasch group

doka group

umdasch shopfitting group

zahlen daten fakten

012 Vorwort 018 Dynamogramm 020 Netzwerk

066 Rückblick 068 Ausblick

152 Vorwort

198 Allgemeines

070 078 088 094

Europe Central Europe Western Europe Southern Europe Eastern Europe

158 Fashion & Lifestyle 166 Food & Care 172 Premium & Travel Retail 184 ViBiz 188 JUFP 190 Marketing

200 Konsolidierungskreis 202 Konzern-Bilanz 204 Gewinn- und Verlustrechnung 205 Cashflow Rechnung 206 Bilanzierungs- und

Overseas

194 Euroshop

Corporate Services Corporate Communication Finance & Controlling Human Resources Information Technology Internal Audit Legal & Public Affairs Werte der Umdasch Group

028 032 036 042 046 050 054

102 North America 106 Latin America 112 Africa 118 Middle East 124 West & Central Asia 126 East Asia & Pacific 132 Sales & Marketing 140 Engineering & R&D 144 Production & Operation

Bewertungsmethoden 210 Entwicklung des Anlagevermögens 212 Bestätigungsvermerk

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8:00 am every moment

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Für einen Konzern verantwortlich zu sein bedeutet, Sorge zu ­tragen. Dafür, was einem anvertraut wurde. Und dafür, was daraus in Zukunft wird. Unternehmen sind keine statischen Konstrukte, sondern lebende Organismen, die sich weiterentwickeln, verändern und anpassen. Die unternehmerische Verantwortung liegt darin, das zu erkennen, es anzunehmen und mit aller Kraft zu unterstützen.

„Der Preis der Größe heißt Verantwortung.“ WINSTON CHURCHILL

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8:00 am Headquarter Amstetten, Austria ANDREAS J. LUDWIG CEO Umdasch Group

Zeiten des Wandels Veränderung geht von den Menschen aus. Ihre Ansichten, Ideen und Einschätzungen sind wichtige Gradmesser eines neuen Zeitgeistes. Deshalb sucht Andreas J. Ludwig aktiv den Kontakt zu seinen Mitarbeitern, egal ob um 8:00 Uhr morgens bei einem Rundgang durch das Werk, einem CXO-Breakfast oder einem Besuch einer unserer weltweiten Standorte. Für ihn ist der offene Dialog ein wichtiger Teil zukunftsträchtiger Weiterentwicklung.

Anpassung an sich wandelnde Märkte und wirtschaftliche Rahmenbedingungen ist eine Aufgabe, die für positive Entwicklung proaktiv verfolgt werden muss. Für Andreas J. Ludwig sind das interne Wissen und der Input des gesamten Unternehmens wichtig. Genauso wie der Dialog. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter transparent nachvollziehen können, welchen Wert der Wandel für das Wohl aller hat, zieht an einem Strang und kann konstantes Wachstum auf ein starkes Fundament stellen.

Im Dialog auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitern fordert er sie auf, den Wandel zu erkennen, zu fördern und umzusetzen. Dabei muss jeder einzelne seine Verantwortung auf dem Weg zu neuen Lösungen wahrnehmen.

Ein globales Unternehmen wie Umdasch muss sich aktiv weiterentwickeln – Stillstand ist keine Option: „Jeder Wandel muss von innen heraus getragen werden, und wenn wir nachhaltig erfolgreich sein wollen, müssen wir diese Veränderungen in unserer Organisation und unseren Prozessen abbilden – transparent, kollegial und zielgerichtet.“

„Fortschritt ist ein schönes Wort.

Seine Triebkraft aber heißt Wandel.“ ROBERT KENNEDY

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Vorwort

Sie halten den Geschäftsbericht der Umdasch Group in Händen – das Zeugnis eines positiven ­Geschäftsjahres, das anhand von Zahlen, Fakten und Erläuterungen von unseren Erfolgen, aber auch unseren Herausforderungen im abgelaufenen Geschäftsjahr berichtet.

Aber in diesem Jahr zeugt unser Geschäftsbericht von mehr.

Er gibt Aufschluss über die Arbeit hinter den Bilanzergebnissen.

Ich möchte dem aufmerksamen Betrachter damit einen Einblick in die Umdasch-Welt gewähren, wie er vielleicht ungewohnt ist.

Häufig werden wir als Hidden Champion bezeichnet. Ein Begriff, der sicherlich zutrifft, denn es war nie Stil und Intention des Unternehmens, laut seine Erfolge zu feiern. Und so hat die Umdasch Group im Laufe der Jahrzehnte vielfach unbemerkt von der Bühne, auf der sich vergleichbare Unternehmen bewegen, eine internationale Dimension erreicht, die nur wenigen bewusst und bekannt ist.

Dr. Andreas J. Ludwig (CEO)

zunehmende transparenz In Zeiten zunehmender Transparenz steigt aber auch die Anforderung an Unternehmen, was deren öffentliche Wahrnehmung betrifft. Im Spannungsfeld zwischen attraktivem Arbeitgeber, verantwortungsvollem Corporate Citizenship und einer aktiven Stakeholder-Kommunikation möchten wir uns bewusst öffnen und den Blick von der Spitze des Eisberges hin zu jenen Bereichen des Unternehmens lenken, in denen unsere großen und kleinen Erfolge ihren Ursprung haben. Dorthin, wo Menschen sich täglich um Fortbestand und Wachstum kümmern, wo Innovation als Treiber eines Geschäftsmodells fungiert, wo Strategien nicht nur entwickelt, sondern auch umgesetzt werden, wo wir nicht aufhören, uns täglich zu hinterfragen, und wir somit auch nicht müde werden, mit neuen Herausforderungen neue Wege zu beschreiten.

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Vorwort

die strategie nachhaltiger wertsteigerung Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet, die gesamte Unternehmensgruppe langfristig wertsteigernd weiterzuentwickeln. Im Wort „Wirtschaften“ liegt der Ursprung aller unternehmerischer Tätigkeit – per se ist dieses Wort das nachhaltigste überhaupt.

In traditionsreichen Familienunternehmen wie der Umdasch Group ist das nichts unbedingt Neues – schon immer wurden hier Entscheidungen unter Generationenaspekten getroffen. Auch wenn diese nicht immer populär sind, sind sie doch Grundlage dafür, dass die Unternehmensgruppe weiterhin auf sicheren Beinen steht.

Unter dieser Devise stand auch das Jahr 2013.

Das abgelaufene Geschäftsjahr war ein erfolgreiches Marktjahr für die Doka. Das macht uns stolz, weil es uns in unserer Expan­ sionsstrategie recht gibt. Die Expansionspolitik der letzten Jahre mit den hohen Investitionen in die Märkte hat sich bezahlt gemacht: Einschneidende Währungsverluste in fast allen außereuro­ päischen Märkten und spürbare Forderungsausfälle speziell im südund osteuropäischen Raum machen sich im Ergebnis 2013 deutlich bemerkbar. Trotzdem konnten wir den Betriebserfolg der gesamten Gruppe steigern. Für uns eine Bestätigung, dass Technologie, Qualität und Sicherheit unserer Produkte sowie das Know-how unserer Ingenieure eine weltweite Benchmark darstellen und ungebrochen nachgefragt werden.

die großen themen von morgen heute angepackt Um uns erfolgreich weiterentwickeln zu können, müssen wir uns den veränderten Bedingungen, die sich durch alle Bereiche der Gesellschaft und der Wirtschaft ziehen, am schnellsten, flexibelsten und effizientesten anpassen. Das gilt für jedes Unternehmen, auch für uns und ganz besonders für die Entwicklung der Umdasch Shopfitting Group. Wie schnell man ins Hintertreffen gerät, musste die Umdasch Shopfitting Group 2013 schmerzhaft verspüren. Die großen Umbrüche des Handels – speziell im Mode- und Textilbereich – verursachten in unserer Ladenbau-Tochter massive Auftrags- sowie Ergebnisrückgänge. Ein kräftiger Warnschuss, der das Team zukünftig zu Spitzenleistungen herausfordert, die von einem neuen Management rund um Silvio W. Kirchmair vorgegeben werden und deren Umsetzung vor allem eines braucht: den unbedingten Willen, sich den veränderten Rundumbedingungen schnell und flexibel anzupassen. Von Charles Messier stammt ein Zitat, das zwar mehr als 200 Jahre alt ist, in diesem Zusammenhang aber treffender nicht sein könnte: „Nicht der Stärkste überlebt, nicht einmal der Intelligenteste, sondern derjenige, der sich am schnellsten einem Wechsel anpasst.“

vorausschauend agieren Entwicklungen bereits vorauszusehen und sie durch richtungsweisende Entscheidungen und angepasste Prozesse schon vorwegzunehmen, gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben. Ich sehe darin die größte Herausforderung der nahen Zukunft. Etwa wenn es darum geht, die beiden wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens bereitzustellen: Kapital und Personal.

sicherstellung von kapital

sicherstellung von personal

Mit einer Eigenkapitalquote von über 50% ist die Umdasch Group zwar konservativ, dafür sicher ausgestattet. Darüber hinaus gibt es Finanzierungsbedarf, den es möglichst smart zu decken gilt.

Wenn wir von einem Wandel der Gesellschaft sprechen, basiert der auf einem Wandel des Individuums. Menschen verändern sich und damit ihre Erwartungen an den Arbeitsplatz. Unternehmen tun gut daran, sich früh genug mit den Herausforderungen im Umgang mit einer neuen Generation von Mitarbeitern einzustellen.

In den letzten Jahren war Kapital günstig verfügbar. Das scheint verlockend, aber erstens wird das nicht immer so bleiben, und außerdem steht es speziell für mittelständische Unternehmen, die noch dazu in so zyklischen Branchen tätig sind wie wir, nicht immer flexibel genug zur Verfügung.

Die Finanzierung unseres Wachstums erfolgt daher zu einem guten Teil mit Kapital, das von den Eigentümern im Unternehmen belassen wird. Das macht allerdings nur Sinn, wenn die erwirt­schafteten Returns die Kapitalkosten übersteigen. Die Erreichung dieses Zieles hängt direkt von der Entwicklung einiger wichtiger Kennzahlen ab. Eine der wesentlichsten für die Umdasch Group ist der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, den wir innerhalb eines Jahres um 102 Mio. € steigern konnten. Dabei war der wichtigste Beitrag unser Working Capital um rund 30 Mio. € zu reduzieren – und das bei steigenden Umsätzen.

In­tensiv befasst hat uns in diesem Zusammenhang auch unser Risikomanagement, das wir 2013 entscheidend weiterentwickelt haben. In einer so weit- und tiefverzweigten Orga­nisation wie der unseren brauchen wir dazu standardisierte aber hochtransparente Prozesse, die ebenso hohe Ansprüche an unsere Systeme bedeuten.

Transparenz hilft, Risiko zu managen, daher wird unser Risikomonitoring und -controlling von einer starken Compliance-Organisation und der neu geschaffenen Stabstelle der internen Revision unterstützt.

Mitarbeiter verlangen heute mehr von ihren Arbeitgebern, als das unbestrittene Grundbedürfnis nach fairer Entlohnung zu erfüllen.

Wie schaffen wir es aber, dem „best place to work“ darüber hinaus zu entsprechen? Das ist eine Frage, der wir uns im ­abgelaufenen Jahr ganz besonders intensiv gewidmet haben. Die Tatsache, dass wir in unseren beiden Geschäftsbereichen hochspezialisierte Kräfte benötigen und viele unserer Standorte – inklusive unseres Headquarters – fern von attraktiven Metropolen liegen, lässt uns mit voller Kraft an nachhaltigen Modellen der Personalentwicklung arbeiten.

Wir haben uns im Zuge unserer Überlegungen dazu committet, zukünftig bis zu ¾ aller vakant werdenden Führungspositionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu besetzen. Das erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit potenziellen Kandidaten.

Unser internationales Talent-Management-Programm sowie der 2013 eingeführte Mitarbeiterdialog als wichtiges Identifizierungsund Potenzialermittlungsinstrument sind wichtige Schritte auf dem Weg zu einer starken Kaderschmiede.

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Eckdaten Die wesentlichen Eckdaten der Umdasch Group auf einen Blick

interaktiv zusammenarbeiten Ein weiteres Milestone-Projekt, das 2013 entwickelt und ausgerollt wurde, ist 2gether – unsere weltweite interne Kommunikationsund Kollaborationsplattform. Mitarbeiter brauchen Tools, um sich zu informieren, miteinander zu vernetzen und interaktiv zusammenzuarbeiten. Das Intranet wird uns schneller und besser machen und Wissen und Know-how, das weit verstreut ist, an einem Punkt zusammenführen. Wir möchten mit diesem Wandel in unserer Kommunikationspolitik den Anforderungen einer zunehmenden Informations- und Vernetzungsgesellschaft auch nach innen gerecht werden und gleichzeitig von mehr Effizienz in unseren Abläufen profitieren. Ich freue mich sehr, dass wir die Einführung so problemlos geschafft haben und beobachte, wie dieses Werkzeug in nur wenigen Monaten zu einem unverzichtbaren Teil unserer täglichen Arbeit geworden ist.

Sie merken: Wir blicken auf ein arbeitsintensives Jahr 2013 zurück, in dem wichtige Weichen für die Weiterentwicklung der Umdasch Group gestellt wurden. Im Sinne einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit werden wir diesen Weg vor dem Hintergrund einer sich rasch verändernden Umwelt, die einem permanenten Wandel unterliegt, zügig weitergehen.

ANDREAS J. LUDWIG CEO Umdasch Group

Konsolidierter Umsatz in Mio. EUR Auslandsanteil Mitarbeiter gesamt davon Österreich davon International Investitionen in Mio. EUR Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit in Mio. EUR Betriebserfolg in Mio. EUR Jahresüberschuss in Mio. EUR

2009

2010

2011

2012

2013

955 88 % 7.256 2.917 4.339 40 219 81 53

908 87 % 6.881 2.699 4.182 39 123 66 37

968 87 % 7.114 2.777 4.337 55 -46 82 47

1.059 88 % 7.430 2.850 4.580 97 2 73 40

1.092 88 % 7.411 2.772 4.639 47 104 74 23

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Umdasch Group Dynamogramm

Umdasch Aktiengesellschaft

Veränderung bedeutet, Strukturen zu hinterfragen und gewohnte Muster

umdasch group

Aufsichtsrat Hilde Umdasch (Vorsitzende) Alfred Umdasch (stellv. Vorsitzender) Dr. Jörg Jakobljevich Ernst Röck Dr. Reinhold Süßenbacher Andreas Schauer (Vors. d. Angestelltenbetriebsrats) Josef Steinböck (Vors. d. Arbeiterbetriebsrats)

zu verlassen. Das Dynamogramm ist nicht als Ablöse des Organigramms zu

Doka Components F. Westkämper

Zentralbereiche

Form-on F. Hochholzer

Internal Audit B. Löcker

Controlling E. Liebensteiner

Legal & Public Affairs W. Reicher

umdasch shopfitting group Geschäftsführung Silvio Kirchmair, Thomas Birnleitner, Roman Fußthaler, Petra Böttinger-Barth, Gerold Knapitsch

P. BöttingerBarth

(ab 1.5.14)

Deutschland J. Brandstätter

H. Ziebula (GF)

Corporate Services

Information Technology J. Hochstöger

Doka Metallbau W. Hillinger

Finance & Controlling G. Pechura

Controlling

Fashion & Lifestyle T. Birnleitner

Human Resources K. König

Europe Eastern Europe I. Pasker

C. Pum (GF) Western Europe P. Zumaglini

Product Lifecycle Management R. Steppan

Southern Europe K. Vomela

Zentraleuropa M. Ripfl

(bis 30.4.14)

G. Knapitsch Middle East S. Ramsden

Premium & Travel Retail

Africa K. Steindl

R. Fußthaler

Frankreich P. Marquette

West & Central Asia P.-J. Dewulf

Overseas United Kingdom Irland R. Fußthaler

East Asia & Pacific G. Heinrich

J. Strunz (GF)

Latin America L. Fasching

L. Pekarek (GF) Einkauf H. Ritt

Geschäftsführung Josef Kurzmann (bis 30.4.14), Jürgen Obiegli (ab 1.5.14), Harald Ziebula, Ludwig Pekarek, Christian Pum, Rainer Spitzer, Johann Strunz

Central Europe A. Wolfschwenger

North America A. Mair Middle East P. Vogel

Operations C. Haring

Production & Operations

doka group

Deutschland H. Neher, G. Schwers

Schweiz M. Höffinger

Italien H. Gamper

Doka Holzverarbeitung C. Mayr

W. Pfleger

S. Kirchmair

Österreich S. Kirchmair (bis 30.4.14) G. Knapitsch (ab 1.5.14)

Marketing B. Priesching Facility Management A. Oberleitner

Österreich T. Birnleitner

Food & Care

(ab 1.5.14)

Weil Grenzen nur im Kopf stattfinden.

Corporate Communication E. Roseneder

Information Systems & Process Management A. Korn

ViBiz

­Schranken gesetzt sind und dass Entwicklung nach allen Richtungen offen ist.

Sales & Marketing

Vorstand Dr. Andreas J. Ludwig (CEO) Josef Kurzmann (bis 30.4.14) Jürgen Obiegli (ab 1.5.14) Silvio Kirchmair

Strategic Marketing P. Böttinger-Barth Strategic Procurement T. Klikowitsch

ver­stehen, sondern als Erweiterung. Es zeigt, dass dem Wachstum keine

Sales F. Hochholzer

Production Services M. Bruderhofer Management System J. Danzer

Doka Drevo C. Mayr, M. Lassak

Engineering P. Reisinger Research & Development J. Peneder

Engineering and R&D R. Spitzer (GF)

Business Development L. Hochpöchler

Competence Center R. Spitzer Corporate Formwork Instructors R. Mayr

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„Eine ruhige Minute im Portierhaus gibt es kaum.“ Netzwerk

8:00 am Headquarter Amstetten

LEOPOLD JETZINGER

LEOPOLD JETZINGER Portier

Im Zentrum des Geschehens

Es gibt sie in jedem Unternehmen. Die Drehscheiben, die Angelpunkte, die Orte, an denen sich die ganze geschäftige Kraft eines Unternehmens manifestiert. Einer dieser Orte ist das Portierhaus der Umdasch Group.

8:00 Uhr morgens. Leopold Jetzinger hat seine Schicht vor wenigen Stunden begonnen. Das Portierhaus Tor 1 ist sein Arbeitsplatz. Seit 1986. Wie viele Menschen tatsächlich täglich hier vorbeikommen, kann auch er nur vermuten: „Es müssen mehrere Tausend sein“, so Jetzinger. Aber zum Zählen hat er bisher noch keine Zeit gefunden.

In bald 35 Umdasch-Jahren, die meisten davon als Portier, hat er schon einiges erlebt – etwa Minister oder Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Aber nicht nur: Auch Jobsuchende, Menschen, die nach dem Weg fragen, eifersüchtige Ehefrauen, Trickdiebe und so mancher, der Freitagnacht auf seinem Weg aus der Stadt nicht mehr nach Hause fand.

Mitarbeiter, Bewerber, Lieferanten, Besucher, Botendienste und natürlich Kunden: Ein aktives Unternehmen zeichnet sich durch reges Treiben aus. So hat sich in einer fast 150-jährigen Firmengeschichte ein breites Netz gespannt, das intern wie extern, regional wie global, sichtbar wie unsichtbar vor allem eines auszeichnet: Es verbindet Menschen. Einen kleinen Eindruck davon bekommt man bei einem Besuch im Portierhaus Tor 1.

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Umdasch Group weltweit

Netzwerk

Zusammenhänge begreifbar machen unsere kunden

Die Umdasch Group hat aufgrund vielfältiger Wirkungs­ zusammenhänge im Laufe der vielen Jahrzehnte ein Netzwerk entwickelt, mit und in dem sie wechselseitig interagiert.

Ein dichtes Netz aus Tochterunternehmungen, Niederlassungen sowie Logistikhubs und Auslieferlagern zieht sich mittlerweile über die gesamte Welt. So zählen wir aktuell 170 Standorte in 70 Ländern.

In den Märkten präsent zu sein ist Teil unseres Geschäftsmodells – aber auch unserer Unternehmensstrategie. Die Nähe zu unseren Kunden besteht einerseits in einer physischen Nähe und darüber hinaus aus der ständigen Befassung mit deren Bedürfnissen und Erwartungen.

In gleichem Ausmaß betreiben wir aber auch Vor-Ort-Präsenz. Die Standortpolitik der Umdasch Group dezentralisiert wichtige Kundenprozesse wie etwa das Qualitätsmanagement, während die entscheidenden Entwicklungs- und Support-Bereiche aus Gründen der Effizienz und der Konzentration von Know-how im Headquarter gebündelt werden.

Sich mit richtungsweisenden Tendenzen der Branchen auseinanderzusetzen zählt für uns genauso zur Kundennähe wie die Befassung mit aktuellen Trend- und Marktentwicklungen.

Die Kundenstruktur sowohl der Doka Group als auch der Shopfitting Group bildet ein breites Spektrum ab. Die Doka Group verfügt über eine weitreichende Basis an Kunden des klein- und mittelständischen Baugewerbes, die den soliden Grundstock und den Mittelbau bilden. Die Speerspitze des Doka-Geschäfts stellen herausragende und einzigartige Bauprojekte auf der ganzen Welt dar, die vom Know-how in den einzelnen Kompetenzfeldern und der Technologieführerschaft zeugen. Ähnlich verhält es sich mit der Kundenstruktur der Umdasch Shopfitting Group, in der sich individuelle, häufig luxuriöse Einzelprojekte genauso finden wie Roll-out-Aufträge, etwa für Handelsketten, die sich über einen längeren Zeitraum und zahlreiche Filialen erstrecken.

Eine ausgewogene Kundenstruktur auf breiter Basis ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, da Marktschwankungen und Konjunkturzyklen sich über die Periode hinweg gut ausgleichen und Risiken so deutlich verringert werden können.

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umdasch group

die mitarbeiter

zulieferpartner Das weitreichende Netzwerk bezieht sich aber nicht nur auf unsere Absatzmärkte. 2013 wurde eine Studie in Auftrag gegeben, die die vielfältigen regionalökonomischen Zusammenhänge des Unternehmens untersucht hat. Die Wirkungsweisen und ihre Effekte speziell auf die Wertschöpfung der Region sind beträchtlich.

So etwa kauft die Umdasch Group weltweit bei 3.575 Zulieferern ein Volumen von 274 Mio. € zu. 75% der Lieferanten – oder ein Einkaufs­ volumen von 166 Mio. € – entfallen auf Österreich. Davon wiederum etwa ¼ stammt direkt aus den R ­ egionen Amstetten sowie auch ­Leibnitz – dem wichtigsten Produktionsstandort der Umdasch Shopfitting Group.

In einem weiteren Zusammenhang spielt das weltweite Netzwerk aus Zulieferpartnern eine wichtige Rolle: als Tool zur Gewährleistung von Flexibilität. Als Maßnahme gegen zunehmend schwankende Nachfrage ist ein flexibles und ­breites Partnernetzwerk entscheidend, denn dadurch können Spitzen bzw. Rückgänge im Bedarf schnell und ohne Personalanpassungen ausge­ glichen werden.

Die Relevanz als Arbeitgeber für die Beschäfti­ gung in der Region wird wiederum an den Beispielen Amstetten und Leibnitz deutlich:

Beschäftigung Leibnitz

Beschäftigung Amstetten ~15%

In Zahlen ausgedrückt entspricht das einem Wert von 46 Mio. € in Amstetten und 12 Mio. € in Leibnitz.

Neben den Direkteffekten aus der selbstgenerierten Wertschöpfung haben diese indirekten und induzierten Effekte wichtige Multiplikatorenwirkung und stellen somit einen entscheidenden Wert sowohl für die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung als auch für die Entwicklung der Region dar.

Im Zusammenhang mit dem Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens spielen die Beschäftigten eine maßgebliche Rolle. Mehr als 7.400 Mitarbeiter sind weltweit im Einsatz. Davon etwa 2.770 in Österreich.

~11%

Umdasch Group = 1.664

Umdasch Group = 423

Summe Erwerbstätige Region Amstetten

Summe Erwerbstätige Region Leibnitz

10.926

3.797

Die Umdasch Group stellt somit nicht nur den größten Arbeitgeber Amstettens dar, sondern trägt mit über 21% auch den Löwenanteil der gesamten Kommunalsteuer der Gemeinde.

Umdasch Group indirekte Beschäftigung Österreich

Ähnlich dominant die Situation der Umdasch Shopfitting Group in Leibnitz, wo das Unternehmen für mehr als 13% der Kommunalsteuer verantwortlich ist.

Der Rolle als verantwortungsvoller Arbeitgeber kommt die Umdasch Group in vielerlei Hinsicht nach. Und mehr noch. Rechnet man die indirekte und die induzierte Beschäftigung (Zulieferer und nachgelagerte Konsumimpulse) hinzu, entsteht eine zusätzliche Beschäftigung von ca. 2.300 Personen. Das bedeutet, dass sich die Zahl der direkt angestellten Personen aufgrund der weitverzweigten Beschaffungsstruktur und der regionalen Einkaufspolitik fast verdoppelt.

~2.300

indirekte und induzierte Beschäftigte

ökonomische gesamtrechnung Die direkte Wertschöpfung, das heißt, die Beschäftigung, die Steuerleistung und die erwirtschafteten Gewinne der Umdasch Group, beträgt in Österreich gesamt 245 Mio. €. Rechnet man die damit ausgelöste nachgelagerte Wertschöpfung hinzu, so steigt diese Zahl auf 384 Mio. €, die direkt ins BIP fließen.

Die Zahlen verdeutlichen, welch wichtige Rolle Industriebetriebe wie die Umdasch Group im Zuge der wirtschaftlichen Gesamtrechnung spielen. Und wie entscheidend sie zur Entwicklung einer ganzen Region und somit der Sicherung von Einkommen und Lebensqualität vieler Tausender Beschäftigter und deren Familien beitragen.

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Ein Konzern leitet, lenkt, entscheidet, gestaltet. Sein ­Auftrag ist es, stark zu sein und dies auch zu bleiben. Dabei braucht er Unterstützung. Etwa von zentralen Support­einheiten – wichtigen strategischen Stabstellen und deren Teams, die sich beratend, unterstützend und vermittelnd einbringen.

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Corporate Services

8:00 am Corporate Communication EVI ROSENEDER Head of Corporate Communication

2gether Das ist die Geschichte des Geschäftsberichts 2013, die gleichzeitig eine Geschichte des Miteinanders ist. Weil viele Menschen an der Entstehung beteiligt waren und mit ihren Erlebnissen und Berichten beigetragen haben, eine etwas andere Perspektive auf das Unternehmen zu werfen.

Geschäftsberichte erzählen von Erfolgen und Herausforderungen, von Zahlen, Fakten und Daten. Der aktuelle Report der Umdasch Group will noch mehr. Er gibt einen Einblick in die Gedankenwelt der Mitarbeiter, in ihre Arbeits- und Denkweisen. Die Menschen, die darin arbeiten, machen ein Unternehmen zu einem lebendigen Organismus, der sich bewegt, entwickelt und verändert. Die Mitarbeiter stehen hinter den Erfolgen und Leistungen des Unternehmens. Sie bringen ihr Know-how und ihre Erfahrungen ein und sind die wesentlichen Multiplikatoren des Umdasch-Spirits.

Diese Publikation ist im Dialog entstanden. Im Austausch von Ideen, im Vernetzen von Gedanken. Durch Zuhören und Verstehen. Und durch Begreifen dessen, was Menschen antreibt.

Für ihre Zeit, ihr Engagement – und ihre so ­wertvollen ­ eschichten bedanken wir uns bei Manfred Aigner, ­Markus G Babinger, Tino Bretschneider, Leopold Bruckner, Ralf ­Bürger, Eva Maria Ecker, ­Daniela Ehrenreich, Helmut ­Gruber, Stig Haglund, Gerald Hartinger und seiner Familie, Markus ­Kamleithner, Evelyn Kössler, Selva Kumar, Birgit Löcker, ­Leopold Jetzinger, Esther Ong, Josef Palme, Gerd Pechura, ­Bernhard Prüller, Franz Raffezeder, Robert Riesenberger, Martin ­Stefan, ­Eduard Tatay, Martin Wenger, Axel Wieland, ­Christine ­Wiesinger, Rudolf Wilfling, den Lehrlingen der Doka-­Lehrwerkstatt, den Baustellenarbeitern in Katar, den Preis­trägern des Josef-­Umdasch-Forschungspreises sowie allen mehr oder weniger freiwilligen Helfern.

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Corporate Services

Corporate Communication

Start the dialog Corporate Communication fördert transparente und offene Kommunikation Der Wandel, in dem sich die Gesellschaft befindet, basiert auch auf einer ganz grundlegenden Veränderung unseres Kommunikationsverhaltens. Neue Technologien haben ein weltweites Nonstop-Versorgungsnetz geschaffen, das es möglich macht, jederzeit und an jedem Ort Informationen zu senden und zu empfangen.

2gether – das neue intranet

dialog suchen

Einen Meilenstein dieser Entwicklungen stellte 2013 die Einführung einer neuen internen Kommunikations- und Kollaborationsplattform dar. Ein Projektteam aus sechs Mitarbeitern der unterschiedlichsten Bereiche haben diese in einem Jahr Vorarbeit aufgesetzt und implementiert. 2gether hebt die Bedeutung von Kommunikation und globaler Zusammenarbeit im Unternehmen in eine neue Dimension. Es soll den gruppenweiten Austausch von Erfahrung und Wissen ebenso fördern wie das soziale Miteinander und muss dem Anspruch an konzernübergreifende Berichterstattung gerecht werden. Die Einführung dieses wichtigen strategischen Tools ist eine wegweisende Entwicklung hin zu mehr Offenheit und Transparenz und ein weiterer Schritt zu mehr Effizienz und Effektivität in den Abläufen und Prozessen.

Bei der Bewertung der Kommunikationspolitik von Unternehmen fallen zwei Beurteilungskriterien besonders stark auf: das Zuwenig und das Zuviel an Information. Das Finden des richtigen Maßes ist eine Herausforderung, der die Umdasch Group sich intensiv widmet und der man unter zwei wesentlichen Aspekten begegnet:

Aufgaben von Corporate Communication Kommunikationsdrehscheibe des Konzerns „Newsroom“ bündelt die Maßnahmen und Themen des gesamten Unternehmens

Weg von der Top-down-Informationspolitik hin zu einer Dialogund Feedback-Kultur Entwicklung von der Kommunikations-Bringschuld zu einer ­Holschuld Diesen beiden strategischen Punkten widmet sich der Bereich Corporate Communication ganz besonders. Weiterentwicklung und Innovation entstehen durch das richtige Managen von Wissen und Ideen. Dieses Potenzial zu heben und zu nutzen ist eine der wesentlichen Aufgaben von Unternehmen. In der Umdasch Group startet eine Reihe von Initiativen, die den Dialog zum Inhalt haben und Transparenz und besseres Verständnis fördern.

Konzernübergreifende Kommunikationsplanung und -ausführung

Über die Vor- und Nachteile dieser Entwicklung wird auf wissenschaftliche sowie philosophische Weise bereits intensiv diskutiert.

Tatsache ist: Die Informationsgesellschaft durchdringt zunehmend alle unsere Lebensbereiche. Das ändert auch die Erwartungen und Anforderungen an Unternehmen, die ihren Umgang mit Information und Wissen entsprechend anpassen müssen.

Bereichsübergreifende Publikationen (Geschäfts­ bericht, Mitarbeitermagazin, Newsletter, Presseaussendungen uvm.)

Auch die Umdasch Group befindet sich in einem Prozess, der Unternehmenskommunikation neu definiert. Eine offene Kommunikationskultur und ein transparentes Berichtswesen sind nicht nur Anliegen und Auftrag des Vorstands, sondern bilden die Grundlagen eines neuen Arbeitens.

Entwicklung neuer Formate und Kommunikationswege

Die Aufgabe von Corporate Communication ist es, diese Entwicklung anzustoßen und zu treiben. Und da der Change von Symbolen lebt, gilt es auch immer wieder, Zeichen für ein neues Dialog-Denken zu setzen und neue Formen des Austausches von Wissen und Information zu gestalten.

Intranet-2gether

Präsentationen der Umdasch Group im externen ­Stakeholder-Dialog

Strategische und inhaltliche Konzeption der ­Maßnahmen Ausführung und Umsetzung der Maßnahmen

Internes und externes Campaigning Medienanfragen/Medienbetreuung

Doka-Vorstände und Mitarbeiter beim Round Table

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Corporate Services

8:00 am Finance Controlling GERD PECHURA Chief Financial Officer

Smart Finance

„Man muss die Information hinter den Zahlen verstehen.“ GERD PECHURA Chief Financial Officer

Gerd Pechura ist Finanzexperte. Wenn man ihn um 8:00 Uhr morgens beim Vorbereiten des Key-­Financial-Reports trifft, weiß man gleich, woran man ist: Komplexität ist für ihn kein Problem. Zahlen sind genau seins. Und er versteht sie – bis zum letzten Euro, Yen, Dollar, Rubel ...

Gerd Pechura ist bekannt für seine scharfen Analysen und seine pointierten Kommentare. Als Deutscher in Österreich kennt er ­allerdings auch die Sprachbarriere: „Was Deutschland und ­Österreich trennt, ist die gemeinsame Sprache – heißt es. Ich lass mir aber von Sprichworten keine Vorschriften machen“, sagt Gerd Pechura und beweist wieder einmal seine Schlagfertigkeit.

Als Finanzchef, der viel bei Umdasch bewegt hat, entlockt er den Zahlen täglich ihre Geheimnisse. „Finance ist wie eine ­große Denksportaufgabe. Ich muss die Zahlen bis ins kleinste Detail verstanden haben. Wie sie zustande gekommen sind, wie das Geld fließt, und ob es Schwachstellen im System gibt. Viele glauben, dass Zahlen sowieso für sich selbst sprechen, aber das ist Blödsinn.

Man darf den Zahlen nicht trauen, bis man sicher ist, dass sie einen nicht in die Irre führen. Dann weiß man auch, wie man das Finanzsystem optimieren kann.“

70 + 40 Länder

Währungen

=1

Rechnung

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Corporate Services

Finance Controlling

Project of the year 2013

Einführung eines neuen Konsolidierungsund Reportingpakets „Tagetik”

Transparenz schaffen – Vielfalt auf den Punkt bringen Corporate Finance & Controlling spannt einen breiten Aufgabenbogen Wie alle zentralen Support-Abteilungen der Umdasch Group hat sich auch Corporate Finance & Controlling in den letzten Jahren einer gravierenden Verbreiterung, aber auch Vertiefung der Aufgabengebiete gestellt. Das hat einerseits zu tun mit den steigenden Anforderungen einer sich rasch internationalisierenden Organisation. Andererseits – und das ist vielleicht noch essenzieller – nimmt der Anspruch an die Transparenz gerade komplexer Themenbereiche rasch zu. Eine Entwicklung, der sich die Umdasch Group gerne stellt, die sie vielmehr sogar aktiv fördert. Als Teil der Unternehmenspolitik stellt Transparenz kein Kontrollinstrument dar, sondern dient im Gegenteil der Vertrauenskultur der gesamten Gruppe.

Der Aspekt, den Bedürfnissen der internen sowie externen Stakeholdergruppen Rechnung zu tragen, genießt im Bereich Corporate Finance & Controlling höchste Priorität.

Sowohl im Dialog mit Eigentümern und Aufsichtsrat, Management und den Fachbereichen als auch im Umgang mit Behörden, Banken und Versicherungen ist eine aufgeschlossene Vorgehensweise die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

corporate treasury Wichtiger strategischer Kompetenzbereich im Unternehmen ist das Treasury, das für die Sicherstellung der Liquidität des Konzerns und seine Gesellschaften unverzichtbar ist. Die Entwicklung, der Einsatz und die laufende Optimierung der dazu geeigneten In­ strumente sowie die Überwachung der Kapitalstruktur der gesamten Unternehmensgruppe gehören zu den wesentlichen Aufgaben von Corporate Treasury.

corporate controlling Dieser Bereich definiert Reporting­standards für das gruppenweite ­Berichtswesen. Ziel ist es auch hier, ­mittels aussagekräftiger KPIs größt­mögliche Trans­ parenz zu schaffen.

Weitere Aufgabengebiete Internes Berichtswesen

währungsmanagement 2013 war die Abteilung hinsichtlich des Währungsmanagements besonders gefordert. Die Abwertung fast aller Exportwährungen im Vergleich zum Euro und die damit verbundene Risikobegrenzung haben die Umdasch Group das ganze Jahr über stark befasst und machen sich letztendlich auch im Ergebnis deutlich bemerkbar. Aufgrund der Diversität und der breiten geografischen Aufstellung gilt es, Sicherheitsmechanismen zu entwickeln und zu managen, die das Währungsrisiko einschätzbar machen und entsprechend eingrenzen.

Reporting gegenüber externen ­Adressaten Buchhaltung Transaction Processing (Debitoren/­ Kreditoren) Anlagenbuchhaltung Handels- und Steuerrechtliche Fragen Konzernweiter SAP Application Support

corporate accounting 90 Gesellschaften werden im Zuge des Corporate Accountings konsolidiert und zu einer Konzernbilanz zusammengefasst. So entsteht eine durchgängige und transparente Unternehmensbilanz und Gewinnund Verlust-Rechnung.

Corporate Finance & Controlling bildet die Veränderungsprozesse, in denen sich speziell global agierende Unternehmen befinden, sehr deutlich ab. Die Frage lautet längst nicht mehr Spezialistenversus Generalistentum. Spezifisches Know-how an den wichtigen Schlüsselstellen des Unternehmens anzusiedeln ist ebenso State of the Art des modernen globalen Controllings wie der große Blick auf den Konzern und seine Makroumwelt.

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Corporate Services

8:00 am Human Resources EXPATS IN SINGAPUR Gerald Hartinger, Bernhard Prüller, Tino Bretschneider, Eduard Tatay, Christine Wiesinger

„Ich habe selbst acht Jahre als ‚Expat-Kind‘ im Ausland verbracht. Für mich überwiegen eindeutig die Vorteile.“

Home Sweet Singapore

GERALD HARTINGER

Singapur

Umdasch Group Mitarbeiter auf dem Weg zur Arbeit. Mit dem Werksbus, mit den öffentlichen Verkehrsmitteln und mit dem Privatauto. Eine gewohnte Szene. Der einzige Unterschied – sie leben nicht in den Ländern, in denen ihre Karriere bei der Umdasch Group begonnen hat. Einer der vielen Expats weltweit ist Gerald Hartinger.

Die Heimat für einige Jahre hinter sich zu lassen, um in einem fremden Land zu arbeiten – für viele eine wertvolle Erfahrung, für einige ein wahrer Traum, der Wirklichkeit wird. Für die Umdasch Group ein unglaublicher Gewinn.

Doka-Mitarbeiter in Singapur auf ihrem Weg zur Arbeit.

„Schon mein Vater war mit der ganzen Familie als Expat in Pretoria, Südafrika. Für meinen Lebensweg war es sehr hilfreich, als Kind in einem fremden Land gelebt zu haben. Es hat meinen Horizont nachhaltig erweitert. Diese Erfahrung wollte ich meinen Kindern auch ermöglichen und habe die Chance beim Schopf gepackt. Wir sind froh, dass wir diesen Weg gegangen sind“, sagt Gerald Hartinger, der mit seiner Familie 2012 nach Singapur gezogen ist.

Eduard Tatay und Christine Wiesinger

Fremde Kulturen kann man nicht aus Büchern lernen, Praxis ist durch nichts zu ersetzen und für interkulturelles Denken muss man Erfahrungen in der weiten Welt machen. Mehr Gründe braucht man als Unternehmen nicht, um aktiv in Expat-­Programme zu investieren. Jeder Expat, egal ob Gast im Headquarter oder an einem der Standorte in der ganzen Welt, ist eine signifikante Bereicherung für die Unternehmensgruppe.

Bernhard Prüller und Tino Bretschneider

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Corporate Services

Human Resources

Menschen im Wandel begleiten Human Resources als Business-Partner und strategischer Begleiter

Milestones 2013 Auftakt zur weiteren Arbeitszeitflexi­ bilisierung im Unternehmen Variables Entlohnungsmodell im Vertrieb

Die wachsenden Anforderungen an unser Geschäft und unsere Prozesse bedingen auch eine strategische Herangehensweise an die Schlüsselstelle Human Resources. Was früher als administrative Verrechnungsstelle galt, ist heute eine hochkomplexe Einheit mit viel Erfahrung und noch viel mehr Know-how.

Der Bereich zählt 30 Mitarbeiter und managt den Einsatz unseres Human Capitals auf der ganzen Welt. Dabei ist vernetztes Denken gefragt. Die geeigneten Leute an den richtigen Positionen und an den Orten einzusetzen, wo sie ihre Erfahrung und ihr Know-how am effizientesten umsetzen können, stellt eine große Herausforderung dar.

Human Capital lautet das Schlagwort – eine Win-win-Situation zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist nämlich nur dann gegeben, wenn sich diese am Arbeitsplatz entfalten und so die größtmögliche Leistung erbringen kön-

nen. International zu agieren bedeutet auch, sich international aufzustellen. Der Auf- und Ausbau der diesbezüglichen Strukturen, die etwa alle zehn Regionen der Doka Group abbilden, stellt für HR einen zentralen Schwerpunkt dar. Der rege Austausch zwischen den Nationen sorgt nicht nur dafür, dass Österreicher die Chance haben, im Ausland zu arbeiten und umgekehrt. Er bildet vielmehr die lebendige Vielfalt ab, die für die Entwicklung einer globalen Organisation nötig ist.

personalentwicklung Von strategischer und somit zunehmender Bedeutung ist die Personalentwicklung. Diesem Thema widmet die Umdasch Group vermehrte Aufmerksamkeit, weil die Entwicklung von Menschen unter Betrachtung ihrer Stärken und Eigenschaften und unter Bezugnahme auf ihre persönlichen Vorstellungen und Erwartungen einem neuen

Zeitgeist entspricht, der neue Herangehensweisen der Verantwortlichen erfordert. Ziel ist es, bis zu ¾ der zukünftigen Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu entwickeln – ein hoher Anspruch, den wir mithilfe neu entwickelter Initiativen und Schwerpunkte mit voller Kraft verfolgen.

Da wir die Quote an qualifiziertem Personal nicht ausschließlich aus den eigenen Reihen besetzen können, stellt das Personalrecruiting einen wesentlichen Tätigkeitsbereich dar. In diesem Zusammenhang wächst auch der Stellenwert von Personalmarketing. Die Verantwortung, die Umdasch Group und ihre beiden Geschäftsbereiche als attraktiven Arbeitgeber im Sinne einer nachhaltigen Employer-Branding-Strategie zu präsentieren, ist ebenfalls zu einem zentralen Anliegen geworden.

Die Aufgaben im Überblick:

Personalmanagement Personalentwicklung Recruiting Personalmarketing Personalplanung Organisationsentwicklung Personaltraining inkl. E-Learnings Ideenmanagement Personalverrechnung Zeiterfassung Personaldatenmanagement Betriebsorganisatorische Betreuung Intranet und Collaboration

Unterstützung bei der Gründung Doka Österreich Begleitung der Umstrukturierung der Umdasch Shopfitting Group Weltweite On-Boarding-Standards ­aufgesetzt Intranet-Einführung durch ein hoch­ qualifiziertes Projektteam Strategisches Talent- und Nachfolge­ Management Einführung Employee Dialog Neuauflage Zielvereinbarungsgespräch daher Durchführungsquote weltweit von 60% auf 80% erhöht Internationale Etablierung des Ausbildungsprogramms L.E.A.D.E.R.S. mit 360-Grad-Feedback

herausforderungen 2013 Die besondere Challenge lag 2013 darin, den wachsenden Anforderungen an Qualität, Umfang und Intensität der HR-Agenden – bei gleichbleibendem Ressourceneinsatz – gerecht zu werden.

In diesem Jahr wurden wichtige Initiativen im Bereich Personal und Organisation auf den Weg gebracht, die zentrale Hebelwirkung auf die strategischen Weichenstellungen des Unternehmens haben.

Der Bereich Human Resources spielt somit eine wichtige Schlüsselrolle im Sinne des strategischen Change-Managements.

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Corporate Services

Human Resources

lehrlingsausbildung im wandel

Erfolg ist ein Arbeitsplatz in der Umdasch Group Die enorme Wichtigkeit der Verfügbarkeit von Personal hat Andreas J. Ludwig in seinem Vorwort behandelt. Die Achtung und der behutsame Umgang mit dem Zukunftskapital Mensch sind Kernanliegen des Unternehmens – nicht erst seitdem Corporate Social Responsibility in Mode gekommen ist. Unsere Unternehmenspolitik behandelt daher gezielt auch die Rolle der Umdasch Group als attraktiver Arbeitgeber und definiert gleichzeitig die Erwartungen an die Mitarbeiter in puncto Kundenorientierung, Leistungs- und Veränderungsbereitschaft sowie Eigeninitiative und Engagement.

Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt 13,5 Jahre – der Durchschnitt der österreichischen Wirtschaft liegt bei 9,5 Jahren. Diese Marke stellt einen Indikator für ein attraktives Arbeitsangebot dar. Im Gegenzug profitiert das Unternehmen durch die Erfahrung der MitarbeiterInnen, die langfristig beschäftigt sind.

leistungserbringung – wie die umdasch group sie versteht.

Basis für ein „gutes Geschäft“ ist, dass Leistung und Gegenleistung sich entsprechen bzw. auch als entsprechend empfunden werden. Das gilt auch für das Verhältnis zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. In einem sensiblen Marktumfeld wie dem der Umdasch Group und ihrer Geschäftsbereiche ist diese Balance nicht immer einfach. Eine Arbeitsplatzgarantie, wie sie einer Pragmatisierung entspricht, kann kein marktwirtschaftliches Unternehmen, das verantwortungsvoll agiert, abgeben. Die Anforderungen speziell an die exportorientierte produzierende Industrie mit sprunghaften Absatzmärkten und den unterschiedlichsten politischen sowie wirtschaftlichen Herausforderungen setzen hohe Einsatzbereitschaft und flexible Bedingungen voraus.

Diese Situationen zu erläutern und immer wieder auf die globalen Zusammenhänge hinzuweisen ist wichtiger Teil der Managementaufgabe. Ebenso wie die Beurteilung und Vergütung von Leistung, die fair und im Gleichgewicht erfolgt.

leistungsfaktor löhne und gehälter Eine Auftragsstudie hat sich u.a. mit der Entlohnungs- und Incentivierungssituation der Umdasch-Mitarbeiter befasst.

Mittleres Einkommen Niederösterreich

1.931 €

weiterbildung als unternehmensauftrag Die umfangreichen Investitionen, die die Umdasch Group in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter tätigt, tragen zur langfristigen Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit entscheidend bei. Nicht nur unsere Produkte, sondern auch das Know-how und die Expertise unseres hochqualifizierten Personals haben zur Marktführerschaft des Unternehmens in vielen Leistungsbereichen beigetragen. Das Bildungsniveau ständig weiterzuentwickeln ist nicht nur ein Auftrag im Sinne der Gesellschaft, sondern stellt einen notwendigen und unverzichtbaren Aspekt dar, um den Erfolg der Unternehmensgruppe nachhaltig und langfristig zu gewährleisten.

2.094 €

Amstetten

*Basis Medianbruttoeinkommen

Grund für die überdurchschnittliche Bezahlung ist einerseits ein Entlohnungsmodell, das leistungsorientiere Vergütung vorsieht und andererseits die hohe Anzahl an top qualifizierten Arbeitsplätzen:

Akademikeranteil 5,7 %

im Mostviertel

8,5 % der Belegschaft Umdasch Group

Anzahl der Lehrlinge 2013

Gesundheitsprogramm VITAL Betriebsküche 138

11,5

Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter spielen bei der Leistungserbringung eine wesentliche Rolle. Um ein Klima zu ermöglichen, das Motivation und Engagement fördert, hat die Umdasch Group zahlreiche Maßnahmen gesetzt.

Angebot

Umdasch Group

durchschnittlich in der produzierenden Industrie allgemein

sozial- und gesundheitsförderung

Werksbus-Verkehr Freiwillige Sonderprämien Arbeitskleidung

2.850 €

Umdasch Group

Traditionell hat die Ausbildung von Lehrlingen in der produzierenden Industrie einen hohen Stellenwert. Bei der Umdasch Group hat sie einen ganz besonderen. Der Anspruch, zukünftig bis zu ¾ der Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu besetzen, bedarf einer Institutionalisierung der Lehrlingsausbildung, um sich den besten Nachwuchs an qualifizierten Kräften zu sichern.

Darunter befindet sich etwa die Möglichkeit, neben der Lehre die Matura zu machen. Oder die Forcierung von Mädchen in technischen Berufen.

Ausgaben für Weiterbildung

WGU-Werksgemeinschaft Umdasch

Anzahl der weiblichen Lehrlinge 2013

pro Beschäftigtem produzierende Industrie allg.

Umdasch Group

653 €

Umdasch Group 848 €

Um das Angebot an Weiterbildung so nahe wie möglich an den Bedarf des Unternehmens anzupassen und eng mit den Möglichkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verknüpfen, hat das Unternehmen die Umdasch Academy ins Leben gerufen. Eine Bildungsplattform, die praxisnahe Ausbildung und konsequentes Training von Kompetenzen und Methoden anbietet.

22 % durchschnittlich in der produzierenden Industrie allgemein 16 %

Heizzulagen Unfallversicherungen Werkswohnungen Mehrleistung für Lehrlingsentgelte Zuwendungen bei Jubiläen und ­Pensionierungen

Pro Mitarbeiter leistet die Umdasch Group so einen freiwilligen, zusätzlichen mone­ tären Beitrag von etwa 2.200 € pro Jahr.

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Corporate Services

8:00 am Information Technology AXEL WIELAND Head of IT-Software-Management

„Eine neue Ära bricht an – 2gether.“ AXEL WIELAND

Verbunden im Netz 8:00 Uhr morgens in der IT. Eine Gruppe von Mitarbeitern versammelt sich um einen selbstgemachten Kalender.

Wieder konnte ein Task innerhalb eines Projekts beendet und somit ein weiteres Blatt abgerissen werden. Eine schöne Tradition, die man hier eingeführt hat.

Projekte öffentlich zu machen, ihren Anfang, aber auch ihren Fortschritt und ihr Ende kommunikativ zu begleiten entspricht der Kommunikationskultur der Umdasch Group. In Zukunft wird dies im Intranet geschehen.

Bald ist es geschafft. Lotus Notes wird abgelöst und jede einzelne Kachel, die verschwindet, wird mit dem Entfernen eines Kalenderblatts gefeiert.

Dabei wird etwas zelebriert, was in Wirklichkeit niemals endet. Denn IT ist ein ständiger Kreislauf, in dem ein Projekt in ein nächstes übergeht.

Stillstand ist keine Option.

Aber der Kalender macht etwas deutlich, was man in vielen Bereichen des Unternehmens spürt: zunehmende Transparenz. Bei der Frage, wie kommuniziert man Systemablösen, ist Axel Wieland kreativ. Er startete kurzerhand einen Countdown, der täglich vom Fortschritt des Projekts zeugt. „Die Lotus-Notes-Ablöse ist Teil eines großen Konsolidierungsprozesses unserer Systeme“, so Josef Hochstöger, Head of Corporate IT. Zahlreiche Systeme, Funktionen und Applikationen, die bisher durch Lotus-Notes-Kacheln genutzt wurden, werden abgelöst und besser in das Gesamtsystem integriert. Die Funktionalitäten sind so designt, dass sich die Kommunikationskultur insgesamt grundlegend verändern wird.

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Corporate Services

Information Technology

Information more than Technology

Aufgaben Umsetzung von veränderten Geschäftsprozessen anhand von Programmadaptierungen, Daten- und Schnittstellenmanagement Zentrales Zusammenführen von Daten unterschiedlichen Ursprungs Up-to-date-Halten der Systeme aufgrund sich ändernder Gesetze, Verordnungen und Richtlinien Betrieb und Adaption von und zwischen ­bestehenden Applikationen Milestones 2013 Intranet – 2gether Enterprise-Search Vorbereitung zur Ablösung von Lotus-Notes-Anwendungen Doka-CockPit – Tool zur Planung, Einführung und Steuerung wichtiger Kernprozesse Implementierung einer neuen Doka-Produktstruktur

IT-Systems and Infrastructure

Aufgaben Sicherstellung IT-Infrastrukturbetrieb Entwicklung und Roll-out neuer Services Bereitstellung spez. Infrastruktur für ­Projekte Beratung der Fachabteilungen auf ­Projektbasis Trendbeobachtung und Prüfung auf ­Potenzial und Relevanz für die Umdasch Group Milestones 2013 Einführung MS Sharepoint IT-Infrastruktur fürs Intranet Jeder Arbeitsplatz erhält MS Lync Umstellung aller Tipos-User auf Windows 7 abgeschlossen Entscheidung für Windows 7 als Standard-Betriebssystem

Corporate IT Josef Hochstöger

„Wir sorgen dafür, dass von Japan bis Kalifornien die ­Geschäftsprozesse reibungslos laufen können.“ JOSEF HOCHSTÖGER

Corporate IT – das Herz-Kreislauf-System des Unternehmens

49.233 4.700 650 Helpdesk-Tickets

Clients

550Server

Anwendungen

250.000.000.000.000 Byte Datenvolumen

170

vernetzte Standorte

Kaum eine Abteilung unterstützt die Organisation auf ihrem Weg zu mehr Effizienz und besserer Performance intensiver als Corporate IT. 65 Mitarbeiter arbeiten nonstop an der Bereitstellung der dafür nötigen Software, Infrastruktur und Services.

Zunehmender Kostendruck, laufende Strukturmaßnahmen und, damit verbunden, sich ständig verändernde Anforderungen in allen Geschäftsbereichen stellen die IT-Spezialisten vor täglich neue Herausforderungen. Hinzu kommt eine sich rasch verändernde Informations- und Kommunikationsgesellschaft, die einer laufenden Trendbeobachtung und stetiger Technologieanpassung bedarf.

Strategie und Aufgaben folgen den Anforderungen eines multinationalen Unternehmens – Corporate IT wird damit zum konzeptionellen Partner bei der Umsetzung wichtiger Unternehmensziele.

IT-SoftwareManagement

Aufgaben Weltweiter Helpdesk – Entgegen­nahme und Bearbeitung von Benutzeranfragen Service Demand Management 1st Level Support Neue Services/Servicekatalog Der IT-Helpdesk stellt eines der ­zentralen Support-Tools des Unternehmens dar.

Nicht nur die laufende Verbesserung der Funktio­nalitäten, sondern der Aufbau eines Beziehungsnetzwerks zu den Clients, um die ­Bedürfnisse und Anforderungen an die IT noch besser verstehen zu können, steht im Mittelpunkt der Bestrebungen.

IT-UserService

Corporate Service Director IT

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Corporate Services

8:00 am Internal Audit BIRGIT LÖCKER Corporate Service Director Internal Audit

Kultur der Offenheit Als Leiterin Internal Audit ist es die zentrale Aufgabe von Birgit Löcker, den Veränderungsprozess der Umdasch Group hin zu mehr Offenheit und Transparenz zu begleiten und zu ermöglichen. Das Miteinander, das verbindende Element, das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen und alle Mitarbeiter in diesen Prozess einzubinden hat dabei oberste Priorität.

Die Erfahrungen, die Birgit Löcker als Weltenbummlerin gesammelt hat, um sich offen und ehrlich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können, setzt sie bewusst in ihrer Arbeit als Internal Auditor bei Umdasch ein.

„Die Prinzipien des Ethik­kodex für Internal Auditors sind: Rechtschaffenheit, Objektivität, ­Vertraulichkeit und Kompetenz.“ CODE OF ETHICS IIA*

Birgit Löcker selbst ist ständig auf Achse – beruflich wie privat. Die Reise an sich ist für sie ein wichtiger Teil des Prozesses, sich auf neue Herausforderungen vorzubereiten. „Wenn ich privat auf Reisen gehe, dann um das Land, die Kultur und die Menschen, die dort leben, kennenzulernen und besser zu verstehen – mit festgelegten Meinungen kommt man da nicht weit.“ Zahlen, Daten, Fakten und Auswertungen sind wichtige Tools der Unternehmensführung, aber wie man diese Informationen zum Wohle aller nutzt, das ist das Geschick eines talentierten Internal Auditors. „Modernes Auditing fördert Transparenz über Prozesse und Organisationseinheiten. Je offener ein Unternehmen intern kommuniziert, desto besser und effektiver können alle Mitarbeiter die gesteckten Ziele verstehen und umsetzen.“

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Corporate Services

Offenheit schafft Vertrauen

Internal Audit

Es ist ein Phänomen, das Organisationsentwickler kennen: Speziell in gewohnt liniengeführten Unternehmen erzeugen das Ziel, mehr Transparenz in Unternehmen zu schaffen und die entsprechenden Maßnahmen da­zu, erst einmal ein Gefühl gesteigerter Kontrolle.­­‚Offenlegen‘, ‚Hineinschauen‘, ‚Prüfen‘ – das sind Begrifflichkeiten, die häufig in Zusammenhang mit Internal Audit fallen. Ja, die interne Revision hat Kontrollfunktion, die sie im Rahmen der Corporate Governance ausübt, und sie führt Prüftätigkeiten aus. Aber dadurch fördert diese Stabstelle Offenheit und Vertrauen durch das ganze Unternehmen hindurch bis zur kleinsten Einheit. Die interne Revision der Umdasch Group folgt einem systematischen Ansatz, um das Netzwerk aus Governance-, Risikomana­gement- und Kontroll-Prozessen zu bewerten und ständig weiter zu verbessern.

Internal Audit – wo Objektivität auf Integrität trifft und Transparenz auf Vertraulichkeit governance-prozesse

Interne Revision

Die Umdasch Group hat 2013 eine umfang­ reiche Compliance-­Organisation entwickelt und eingeführt (Seite 52). Internal Audit gestaltet Führungs- und Überwachungsprozesse zur ­Förderung und Einhaltung der (ethischen) Normen und Unternehmensrichtlinien. Als Basis dafür dienen die konzernweiten Compliance-Richtlinien sowie die Unternehmens­politik und die definierten Unternehmensziele.

Effizienz und Effektivität von Prozessen und internen Kontrollen

Verlässlichkeit von Bilanzen und Berichten Ziele

Minimieren von Risiken

Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien

risikomanagement-prozesse Governance Prozesse

RisikomanagementProzesse

KontrollProzesse

Inhalt von internen Prüfungen

Internal Audit hat eine wichtige Funktion beim Erkennen und Bewerten wesentlicher Risikopotenziale. Das betrifft die Steuerung, alle Unternehmensprozesse und Informationssysteme sowie das Entwickeln und Einleiten von angemessenen Gegenmaßnahmen im Anlassfall.

kontroll-prozesse Jede interne Kontrolle dient der Überprüfung der Richtigkeit, Verlässlichkeit und Effizienz des Sachverhalts, egal ob es sich um einen Ablauf, um erfasste Kennzahlen oder um eine Eingabe in ein System handelt. Das Management übernimmt dabei die Kontrolle und arbeitet mit der internen Revision an der Weiterentwicklung und Verbesserung.

internal audit werteorientiert Die interne Revision der Umdasch Group handelt werteorientiert.

Objektivität Die Ausführung der Aufgaben erfolgt vorbehaltlos, die Beurteilung des Sachverhalts erfolgt beeinflussungsfrei

Sorgfalt Die Ausübung der Tätigkeiten von Internal Audit unterliegt der Sorgfaltspflicht

Integrität Begründung von Vertrauen schafft die Grundlage für ein zuverlässiges Urteil

Vertraulichkeit Dazu zählen die Verschwiegenheitspflicht, die Wahrung der gesetzlichen Bestimmungen des Datenschutzes sowie die vertrau­liche Behandlung aller im Zuge der Tätigkeit erhaltenen Informationen und Unterlagen

Internal Audit ist ein wichtiges Instrument zur Sicherstellung von Qualität, Wirtschaft­lichkeit und Integrität im Unternehmen. Es nimmt zahlreiche Kontroll- und Überwachungsaufgaben wahr und ermöglicht einen umfassenden Risikoüberblick.

Es schafft umfassende Transparenz und eine entscheidungsorientierte Perspektive. Darüber hinaus verfolgt es das große Ziel, Wahrnehmung und Sensibilisierung für Bereiche zu entwickeln, die Potenzial für Verbesserung und Optimierung haben, und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zur Veränderung im Sinne einer stetigen Weiterentwicklung der Organisation.

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Corporate Services

8:00 am Legal & Public Affairs

„Die Leute merken recht schnell, dass es bei Compliance nicht um Verbote oder Kontrollen geht, sondern um durchgängige Transparenz.“

EVA MARIA ECKER Recht & PA / Compliance Officer

WERNER REICHER Chief Compliance Officer

Alles ‚compliant‘ Die Juristin Eva Maria Ecker hält eine Compliance-Schulung. Jeder wartet auf einen ­trockenen juristischen Vortrag. Doch es kommt anders: Sie erzählt eine Geschichte, anhand derer sie veranschaulicht, warum die Umdasch Group handelt, wie sie handelt: nach einem strengen Verhaltenskodex.

Eva Maria Ecker macht ihren Job, weil ihr Recht und Gerechtigkeit persönlich am Herzen liegen. Daher ist sie Juristin geworden. Und daher ist es ihr auch wichtig, das Empfinden von Recht und recht­ mäßigem Handeln im Unternehmen zu institutionalisieren.

Und weil sie genauso gerne erzählt wie vorträgt, packt sie in ihre Compliance-Schulung jede Menge Geschichten in Form von Case-Studies aus anderen Unternehmen. „Weil Geschichten einfach spannender sind als Regeln, die als Bulletpoints daherkommen“, weiß sie.

Und siehe da: Die Schulungen kommen gut an.

Eva Maria Ecker hat einige Geschichten auf Lager.

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Corporate Services

Legal & Public Affairs

Jedes unternehmerische Handeln ist öffentlich.

Volker Klenk

Klare Regeln für ein faires Miteinander Die Abteilung Corporate Legal & Public Affairs stand 2013 ganz im Zeichen des Roll-outs der Compliance-Organisation im gesamten Konzern.

Für ein Unternehmen mit so starker internationaler Ausrichtung wie der Umdasch Group stellt dies eine unumgängliche Notwendigkeit dar. In 70 Ländern dieser Erde präsent zu sein bedeutet, mindestens genauso viele Kulturen und Mentalitäten unter einem zentralen Verständnis von Unternehmensethik zu managen.

fair play – long run Anspruchsvoll und ehrgeizig, dabei aber aufrichtig und zuverlässig seine Geschäfte zu betreiben bedeutet, das nachhaltig und mit Fokus auf kommende Generationen zu tun. In der Umdasch Group ist das keine CSR-Initiative. Hier wurde – dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns entsprechend – immer schon so gehandelt: verantwortungsvolles Verhalten als Grundlage für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.

„Wir haben mit unserer ComplianceOrganisation ganz bewusst einen hohen ethischen Standard festgeschrieben.

Weil wir damit nach innen und nach außen ein Zeichen setzen wollen, dass in der Umdasch Group ausschließlich faires Miteinander herrscht.

Gegensätzliches Handeln wird nicht toleriert.“ ANDREAS J. LUDWIG

compliance-organisation als institution

corporate legal & public affairs

Sowohl die gesellschaftliche als auch die politisch-rechtliche Verantwortung nimmt die Umdasch Group sehr ernst, daher wurde nicht nur eine Organisationseinheit gegründet, sondern auch ein Prozess aufgesetzt, der die Entwicklung, Implementierung und die Einhaltung unserer Richtlinien sowohl steuert als auch überprüft.

Mit der Expansion der Unternehmensgruppe steigt nicht nur der Anspruch an eine tragfähige und durchgängige Compliance-Organisation. Auch die Bedeutung einer versierten Rechtsabteilung steigt mit zunehmender Internationalisierung proportional an.

Denn damit verbunden steigt auch die Komplexität im Wettbewerbs- und Vertragswesen. Die Abteilung arbeitet länder- und abteilungsübergreifend und verfügt neben juristischem Know-how auch über hohes interdisziplinäres Verständnis.

der compliance-prozess

Ein deutlicher Auftrag für die ­Compliance-Organisation der ­Umdasch Group

CEO Umdasch Group

wie pech & schwefel: compliance & transparenz Transparenz ist hier wiederum das Schlüsselwort. ­Offenheit ist auch oder gerade im Umgang mit sensiblen Themen keine Option, sondern ein Muss.

Entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens gibt es zahlreiche potenzielle ­Wirkungsstätten für Compliance. Klare Richtlinien erzeugen Bewusstsein für heikle Situationen und definieren im Detail, was erlaubt ist und was nicht.

Davon abgeleitet werden entsprechende Hand­ lungsweisen, die im Anlassfall Orientierung und Sicherheit geben.

„Glashaus-Axiom“

Alle Mitarbeiter der Unternehmensgruppe – ob langjährig oder neu – werden in den allgemein gültigen Compliance-Richtlinien sowie im Verhaltenskodex der Umdasch Group geschult. Der Prozess umfasst dabei das Headquarter genauso wie sämtliche Niederlassungen weltweit, in denen die Organisation mittels Ambassadors ausgerollt wird. Die zentralen Themen dabei sind Antikorruption, Kartellrecht und Exportkontrolle. Der Verhaltenskodex der Umdasch Group beinhaltet Regeln des internen und externen Miteinanders, die vielen als Selbstverständlichkeit erscheinen. Die Vielfalt der unter dem Konzerdach befindlichen Kulturen macht eine explizite Formulierung nötig, damit alle Mitarbeiter vom gleichen Selbstverständnis ausgehen. Um das zu ermöglichen – und als Zeichen der Priorität des Themas im Unternehmen – wurden sämtliche Unterlagen in 30 Sprachen übersetzt. Als wichtige Maßnahme wurde eine ebenfalls mehrsprachige Ethic-Line eingerichtet, in der vermutete oder tatsächliche Verstöße gegen die Compliance-Richtlinien anonym gemeldet werden können.

Die Kernkompetenzen Vertragsrecht Wettbewerbsrecht Gesellschaftsrecht Intellectual Property Right (IPR – Urheber- sowie Patentrecht) Datenschutz Behördliche und gerichtliche Prozess­ begleitung

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Werte

„Die Landwirtschaft und der Job – das hat immer gut funktioniert.“

8:00 am Amstetten / Neumarkt LEOPOLD BRUCKNER Staplerfahrer

LEOPOLD BRUCKNER

In der Früh am Traktor, am Nachmittag am Stapler In der neuen Arbeitswelt flexibel auf die Lebensverhältnisse und Lebensplanung seiner ­Mitarbeiter einzugehen ist essenziell. Leopold Bruckner ist seit 30 Jahren bei Umdasch Staplerfahrer, dazu Nebenerwerbsbauer und passionierter Hochseefischer.

Morgens am Traktor und am Nachmittag auf dem Stapler. Wenn Leopold Bruckner, der kurz vor seiner Pensionierung steht, an seine zwei Rollen im Leben denkt, wird er etwas wehmütig. „Die Abwechslung hat mir immer getaugt. Es ist gut, wenn man sich nicht zwischen zwei wichtigen Teilen seines Lebens entscheiden muss, ganz besonders, wenn einem beide so am Herzen liegen.“ Die Balance zwischen Privatleben und Arbeitsleben verlangt von Unternehmen und ihren Mitarbeitern Flexibilität und ­Verständnis für die spezifischen Bedürfnisse des anderen. Dass das funktionieren kann, zeigt das Beispiel von Leopold Bruckner, der seit Jahren als ­Nebenerwerbsbauer seiner Passion nachgeht.

„Der Bauer muss ernten, wenn die Sonne scheint.“ Ein Spruch, der treffender nicht sein könnte. Der gilt nämlich für Leopold Bruckner gleichermaßen wie fürs Unternehmen. Andreas J. Ludwig. „Auch wir müssen dann produzieren, wenn die Nachfrage da ist.“ Flexible Arbeitsweisen und -zeiten stellen eine Win-win-Situation dar – und sind von großem Wert. Nicht nur für Einzelne, sondern für jeden Einzelnen.

Leopold Bruckner ist seit 30 Jahren bei Umdasch und als Nebenerwerbsbauer tätig.

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Werte

Werte schaffen Werte pflegen Werte leben Von Unternehmenskultur zu sprechen ist modern geworden. Ganz neue Geschäftsfelder entstehen rund um werteorientierte Unternehmensführung, Wachstum, das nachhaltig generiert wird und ethisch einwandfreie Geschäftsgebarung.

Auch die Umdasch Group berichtet über die Rolle, die das Wohl der Gesellschaft für das Unternehmen spielt.

Der Unterschied: Hier lebt man sie seit Generationen.

Die Wertematrix der Gruppe zeigt die Eckpfeiler, auf denen unsere Unternehmenspolitik ruht.

Die darunterliegenden Felder definieren die Bereiche, die in der Nachhaltigkeitsarbeit der Umdasch Group und ihrer beiden Geschäftsbereiche einen besonderen Schwerpunkt darstellen. Jeder Bereich ist mit jedem Wert verbunden. Das ist wichtig. Weil das Unternehmen nicht eindimensional agiert, sondern vernetzt und zusammenhängend.

Die Anforderungen an Unternehmen wachsen mit den Ansprüchen, die Mensch und Gesellschaft stellen. In einer zunehmend individualisierten Welt, die mehr und mehr vom Wunsch und Streben nach werteorientierten Lebensweisen geprägt ist, sind gerade Unternehmen immer stärker gefordert, diese Entwicklungen entsprechend widerzuspiegeln und Arbeitsumfeld und Arbeitsweisen anzupassen.

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führen und gestalten Werte

Führungskräfte sind heute ganz besonderen Anfor­ derungen ausgesetzt. Sie sind strategisch und operativ gefordert, täglich mit umfangreichen Entscheidungen konfrontiert, tragen Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Angereichert werden diese Aufgabengebiete um die Führung und Entwick­ lung von Mitarbeitern. Das ist eine zunehmend herausfordernde Tätigkeit. Mit dem Zeitgeist ändern sich auch Einstellungen und Umgangs­weisen. Transparente Kommunikation spielt dabei eine w ­ ichtige Rolle.

Handlungsfelder

Die Handlungsfelder der Umdasch Group

die gesellschaft

das produkt Dass Erzeugnisse und Dienstleistungen den höchsten Ansprüchen an Qualität, Langlebigkeit und Sicherheit Genüge tun müssen, klingt selbstverständlich.

Ist es aber nicht. Dabei sind alle drei Aspekte wichtige Kriterien eines nachhaltigen Geschäftsmodells, denn sie garantieren wichtige Wettbewerbsfaktoren wie etwa Kosteneffizienz oder Personaleinsatz.

Einen ganz wesentlichen Beitrag zur Corporate­Citizenship leistet das Unternehmen in puncto Personalentwicklung und Weiterbildung. Zahlreiche Initiativen und hohe Investitionen zeugen vom Engagement der Umdasch Group in diesem Bereich, der für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von enormer Bedeutung ist.

Das Innovationsmanagement spielt dabei eine wichtige Rolle. Ziel ist es, in jeder Hinsicht ressourcenschonende Produkte zu entwickeln, dabei neue und umweltfreundliche Technologien anzuwenden.

Im Sinne seiner werteorientierten Haltung verpflichtet sich das Unternehmen zu einem respektvollen und wertschätzenden Umgang mit seinen Mitarbeitern.

Nicht von ungefähr steckt dahinter der Wert der Aufgeschlossenheit. Open Innovation, transparente Kundenbeziehungen mit einer fairen Preisgestaltung und der respektvolle Umgang mit Partnern machen Geschäfte mit der Umdasch Group zu einem Fair Play.

die umwelt

die mitarbeiter Ein Kapitel, das von Werten handelt, kommt nicht aus ohne die Mitarbeiter. Sie sind wichtige Multiplikatoren der Umdasch-Kultur. Ihr Schutz und ihr Wohlergehen liegen der Umdasch Group daher besonders am Herzen. Das reicht von Maßnahmen zur Arbeitssicherheit über Gesundheit am Arbeitsplatz bis hin zu barrierefreien Arbeitsbedingungen. Gerechte Entlohnungsmodelle, faire Verträge, Erfolgsbeteiligung der MitarbeiterInnen sowie Vielfalt und Chancengleichheit. All das sind wichtige Kriterien nachhaltiger Unternehmensführung in der Umdasch Group.

In der produzierenden Industrie hat der schonende Umgang mit Ressourcen und somit der Umwelt einen hohen Stellenwert. Ressourceneffizienz in der Produktion im Speziellen und in der Organisation ganz allgemein ist kein Nice-to-have, sondern ein Must-have. Beide Geschäftsbereiche verfügen über entsprechende Umweltmanagementsysteme, die auf der ISO 14001-Zertifizierung basieren. Die Umsetzung wird unter den Kriterien Energie- und Rohstoffverbrauch, effizienter Einsatz von Wasser, Abfallmanagement, CO2-Ausstoß, Logistik sowie Schadstoffe betrachtet und selbstverständlich durchgeführt.

Der verantwortungsvolle Umgang mit unserer Umwelt ist ein entscheidender Beitrag zur Erhaltung der Lebensqualität für die kommenden Generationen.

Die Umdasch Group denkt und handelt als Familien­ unternehmen langfristig und wird auch in der Zukunft Maßnahmen setzen, die dieser Verantwortung gerecht werden.

Tragen Unternehmen für die Gesellschaft Verantwortung? Oder umgekehrt: Wer trägt Verantwortung für die Gesellschaft, wenn nicht Unternehmen? Tatsache ist, dass die Wirtschaft mehr und mehr zur gesellschaftspolitischen Entwicklung der Welt beiträgt.

Durch dieses Engagement erhält sie zusätzliche Relevanz. In Zeiten, in denen die öffentliche Hand immer weniger zum Gemeinwohl beitragen kann, sind es die Unternehmer, die vermehrt diesen Auftrag erfüllen.

Umdasch Group Wertematrix

Genauso wie der Dialog, den die Umdasch Group mit allen Mitteln fördert. Das Gespräch dient dem Informationsaustausch, aber auch dem Verstehen ­wichti­ger Schritte und Handlungen des Unter­ neh­mens. Etwa wenn es um die Umsetzung von ­Strategien oder die Erreichung von Zielen geht.

Maßnahmen, wie der Mitarbeiter-Dialog, sind dabei wichtige Tools, die die Offenheit und das Miteinan­der im Sinne einer werteorientierten Unternehmens­ kultur fördern.

Mehr zum gesellschaftlichen, ökonomischen und ­so­zialen Engagement der Umdasch Group finden Sie im Nachhaltigkeitsbericht der Unternehmensgruppe, der im Internet zum Download bereit steht oder unter nach­haltigkeit@umdasch.com angefordert werden kann.

aufgeschlossen

zielstrebig

Produkt

Wesentlich und grundsätzlich geht es dabei um die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen und somit um die Sicherung des Wohlstands.

Bereits in der Vergangenheit, vermehrt aber in den letzten Jahren engagiert sich die Umdasch Group zum Thema Bildung. Das ist gerade in Regionen abseits der großen Bildungsmetropolen essenziell.

Sowohl bei den eigenen Mitarbeitern als auch mit Initiativen außerhalb des Unternehmens setzt sich die Umdasch Group deshalb für das Recht der Menschen auf die Aneignung von Wissen ein.

Der vertrauensvolle Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist Grundvoraussetzung für Spitzen­ leistung. Denn nur motivierte Mitarbeiter sind engagierte Mitarbeiter.

Führen Gestalten respektvoll

Mitarbeiter

Gesellschaft

Das Unternehmen nimmt zu dem Zukunftsthema Bildung, die der Garant für Wohlstand ist, eine aktive gesellschaftspolitische Position ein und setzt sich im Vertrauen auf deren Talente und Potenziale für Menschen ein. Damit sie diese entfalten und ein selbstbestimmtes und eigeninitiatives Leben führen können.

Umwelt vertrauensvoll verantwortungsvoll

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8:00 am anywhere

doka group

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doka group

Norwegen – ein Winter im Dunkeln, in dem die Sonne nie aufgeht, Starkregen und Wind mit außergalaktischen Geschwindigkeiten.

Katar – Temperaturen bis zu 45 Grad, die Luftfeuchtigkeit erreicht 85%, von Nordwesten weht der staubig-trockene Schamal.

Ein Unternehmen, das wie die Doka Group weltweit im Baugeschäft aktiv ist, unterliegt extremen Bedingungen. Die Ansprüche an Mensch und Material sind aufgrund von Wetter- und Klimabedingungen hoch. Ebenso hoch sind die Anforderungen, die Märkte und Kunden an Leistung und Produkte stellen. Sich darauf einzustellen, sich diesen Bedingungen flexibel anzupassen, stellt eine tägliche Herausforderung dar.

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8:00 am Headquarter Amstetten JOSEF KURZMANN UND JÜRGEN OBIEGLI Vorstand Doka

Die Spitze der Veränderung Meist ist Veränderung ein Prozess, der nicht punktuell spürbar ist, weil er nicht abrupt verläuft.

Eine Organisation, die sich im Wandel befindet, tut das in der Regel nicht von heute auf morgen.

Manchmal aber doch.

Denn dann setzt Veränderung ganz deutliche Zeichen. Wie den überraschenden Wechsel an der Spitze der Doka Group. Wobei dieser für einen so überraschend nicht war: Josef Kurzmann. „Auf einmal war sie da – die Entscheidung, mich beruflich nochmals ­völlig zu verändern. 30 Berufsjahre hinter mir bedeuten gleichzeitig, noch gut 15 Jahre im Job vor mir zu haben. Und die möchte ich inhaltlich nochmals neu gestalten. Was ich mitnehme, ist der Doka-Spirit – die Begeisterung und die Leidenschaft für das, was man anpackt.“ Ob Jürgen Obiegli erst eine Minute nachdenken musste, bevor er das Angebot, die Doka-Führung zu übernehmen, bejahte? „Nein, ich bin mit dem Unternehmen seit mehr als 20 Jahren verbunden. Diese

große, aber großartige Aufgabe zu übernehmen ist Freude und Ehre gleichzeitig.“ In den nächsten eineinhalb Jahren hat er viel vor. „Es stehen einige wichtige Themen an. Bei diesen Weichenstellungen gestalterisch tätig zu sein ist eine Herausforderung, die ich nicht scheue, weil ich weiß, dass hinter mir eine großartige Organisation steht.“ Was Josef Kurzmann an Jürgen Obiegli in den ersten Monaten dieses Jahres übergeben hat, ist tatsächlich ein großer Schatz. Ein weltweit verzweigtes Netzwerk, Marktführerschaft in vielen Geschäftsbereichen und eine Mannschaft, die ihr Engagement und Expertenwissen 1.000-prozentig für die Doka einsetzt, sind die besten Voraussetzungen für die Reise, auf der die Doka sich befindet – in eine starke Zukunft.

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Rückblick 2013 Doka Group – mit 7% Umsatzplus wieder auf Vorkrisenniveau

Seit der Konjunkturkrise hat sich die Situation der Doka Group deutlich stabilisiert. Zum vierten Mal in Folge wuchs der Umsatz. Im Geschäftsjahr 2013 erwirtschaftete die Doka Group einen Umsatz von 911 Millionen Euro und liegt damit etwa auf Vorkrisenniveau. Mit einer klar auf Profi­tabilität fokussierten Strategie sind die Weichen für eine langfristig erfolgreiche Geschäftsentwicklung gestellt.

Die anhaltende Volatilität der Weltwirtschaft und herausfordernde Rahmenbedingungen auf den internationalen Märkten waren 2013 die dominierenden Themen. Während eine Entspannung in Ost- und Südeuropa noch auf sich warten lässt, entwickelte sich die Baukonjunktur im Hauptabsatzmarkt Mitteleuropa deutlich positiv. Die konsequente Konzentration auf Märkte mit großem Potenzial führte zu einem Umsatzanstieg über Plan. Der entscheidende Impuls für das Wachstum 2013 ist auf die dynamische Performance in den Overseas Märkten zurückzuführen. Auffällig positiv entwickelten sich dabei Nordamerika und der Mittlere Osten. In Verbindung mit einem sehr soliden Geschäftsverlauf in den Kernmärkten ­Österreich, Deutschland und Schweiz erwirt­ schaftete die Doka Group einen Umsatz von 911 Millionen Euro. Das entspricht einem Plus von 7% Prozent gegenüber 2012. Neue Produkte

und ­Premium-Dienstleistungen mit messbarem Mehrwert zählten zu den Highlights 2013. Diese Diversifikation bildet das Fundament für das Business der Doka Group von morgen. So sichert das Unternehmen seine langfristige Zukunft.

Der folgende Lagebericht gibt Einblick in die wesentlichen Entwicklungen der Doka Group in den Geschäftsbereichen Europe, Overseas, Sales & Marketing, Engineering und Research & Development sowie Production & Operations.

Umsatzanteil nach Regionen Doka Group 2013 East Asia & Pacific 4%

North America 8%

Central Europe 27%

West & Central Asia 3%

Western Europe 13%

JOSEF KURZMANN

Middle East 21%

Doka Vorstand bis 30. April 2014 Africa 3%

Eastern Europe 10%

Latin America 6% Southern Europe 5%

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Ausblick

Das große Thema des Geschäftsberichts 2013 ist die Veränderung. Sie zieht sich durch alle strategischen und operativen Bereiche der Unternehmensgruppe. Die Doka Group als der größte Geschäftsbereich ist davon besonders intensiv betroffen. Wir sind gut aufgestellt. Diese Tatsache darf uns aber nicht in Sicherheit wiegen. Nur wenn wir rechtzeitig erkennen, wohin unser Makroumfeld sich bewegt, können wir die Weichen richtig stellen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

Eines vorweg: Von Krise zu sprechen gilt nicht mehr. Ebenso gilt es nicht mehr, alles auf die Krise zu schieben. Wir haben mittlerweile Vorkrisenniveau erreicht. Geschafft haben wir das in erster Linie mit einer konsequenten Marktdurchdringungsstrategie. Overseas ist unser größter Wachstumstreiber. Aber 2013 haben sich auch große Teile Europas hervorragend entwickelt – etwa Zentral- und Westeuropa, wo wir 2014 weiterhin einiges an Potenzial sehen.

Wichtige Kennzahlen, allen voran der stetig steigende Umsatz, zeigen es deutlich: Die Doka Group ist am Markt erfolgreich. Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit unserer Produkte, gepaart mit dem Wissen unserer Ingenieure und Projektmanager, werden ungebrochen nachgefragt. Das ist gut so, weil Top-Produkte und hochwertige Dienstleistungen die Grundvoraussetzungen für erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit sind.

Sinn unternehmerischen Handelns ist es aber auch, höchstmögliche Profitabilität zu erzielen. Unter diesem Gesichtspunkt werden wir das Jahr 2014 ganz speziell betrachten. Die Krise hat Veränderungstendenzen beschleunigt, sie hat bis dahin verborgene Dinge an die Oberfläche transportiert. Sie hat die Welt transparenter und sensibler gemacht.

Damit werden wir täglich konfrontiert – anhand gesteigerter Anforderungen und veränderter Marktsituationen. Dem müssen wir uns mit der gesamten Organisation und den darin stattfindenden Prozessen anpassen.

Flexibilität ist das Zauberwort. Wenn wir anpassungsfähig auf die veränderten Bedingungen und Voraussetzungen reagieren, stärkt das unsere Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Genauso müssen wir aber auch die Workflows und Prozesse innerhalb der gesamten Organisation auf den Prüfstand stellen. Das oberste Gesetz lautet: Steigerung der Profitabilität. Dazu müssen wir uns allen Bereichen des Unternehmens noch intensiver als bisher widmen, um Schwachstellen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen in die Wege zu leiten. Großes Potenzial liegt in der Fokussierung auf die wertschöpfenden Tätigkeiten. Prioritäten richtig zu setzen ist ein wesentliches Erfolgsmerkmal in einem zunehmend komplexer werdenden Umfeld. Die Performance der Landesgesellschaf-

ten wird hier speziell im Fokus stehen. Im Aufbau befindliche Standortgesellschaften erhalten die Unterstützung, die sie brauchen, um sich zu etablieren. Unsere internationale Durchdringungsstrategie verfolgt aber bestimmt nicht den Zweck, Terrain um jeden Preis zu besetzen.

Um das Ziel der Performanceoptimierung zu erreichen, haben wir auch noch einige andere Stellschrauben, die wir bedienen können und werden. Ganz wichtig in diesem Zusammenhang: die Innovation unserer Produkte und Dienstleistungen. Die Doka Group ist der große Innovationstreiber der Kategorie Schalungstechnik. Auf diesen Lorbeeren ruhen wir uns aber nicht aus, sondern investieren im Gegenteil mehr Mittel und Ressourcen in den Ausbau dieser Themenführerschaft, um unseren Kunden immer noch bessere Produkte hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Convenience, Schnelligkeit und Sicherheit anbieten zu können.

Last, but not least möchte ich noch einen Punkt erwähnen, der wesentlich sowohl für die Performance-Steigerung als auch für unsere Profitabilität ist: die Ressource Mensch. Talente und potenzielle Führungspersönlichkeiten aus den eigenen Reihen heraus zu identifizieren, zu fördern und zu fordern stellt einen ganz wesentlichen Aspekt unseres zukünftigen Erfolgs dar. Die Personalentwicklung der Umdasch Group hat diesen Faktor institutionalisiert, der gerade für die Entwicklung der Doka von hohem Stellenwert ist.

Sie sehen: Stillstand ist keine Option – die Doka Group legt ihre gesamte Kraft in allen wertschöpfenden und administrativen Bereichen des Unternehmens in die Weiterentwicklung und das Wachstum. Sie sind die Garanten für die erfolgreiche Doka-Zukunft.

JUERGEN OBIEGLI Doka Vorstand Vertrieb und Marketing seit 1. Mai 2014

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8:00 am Kühnsdorf, Austria ROBERT RIESENBERGER Group Leader Engineering

Der erstmals beim Ausbaus der Koralmbahn eingesetzte Schalwagen DokaCC ist durch sein innovatives Design ein Garant für Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit.

Die Premiere Beim Bau des Grüntunnels bei Kühnsdorf als Teil der Koralmbahn kommt der neue Schalwagen DokaCC das erste Mal zum ­Einsatz – für das Entwicklungsteam um ­Robert ­Riesenberger ist das der große ­Moment, in dem aus Theorie Praxis wird.

Es ist 8:00 am. Robert Riesenberger und sein Team sind aufgeregt. In wenigen Minuten werden sie ihren Prototyp das erste Mal in Aktion erleben. Zwei Jahre intensive Entwicklungsarbeit und all ihr Herzblut stecken in dem neuen Schalwagen. Jetzt steht er vor ihnen und darf zeigen, was er kann. „Wir haben so viel Arbeit in diese Projekt gesteckt. Wir können fast nicht glauben, dass wir hier sind und gleich sehen werden, wie unsere Ideen Realität werden. Monatelang an etwas zu arbeiten, das man nur am Computer simulieren und nicht ausprobieren kann – da sind die Nerven zum Zerreißen gespannt.“ Funktioniert alles so, wie es geplant war? Gleich werden sie es wissen. „Der Schalwagen arbeitet genau wie er soll. Die ersten 12 Meter sind fertig betoniert, jetzt geht’s weiter. Es fällt uns ein riesen Stein vom Herzen. Das ist das beste Gefühl, das man haben kann.“

„Bei Prototypen gibt es immer noch ­theoretische Fragen, die nur die Praxis beantworten kann.“ ROBERT RIESENBERGER Group Leader Engineering

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Central Europe

Österreich Konjunktur allgemein Trend gleichbleibend

Wohnbau + 2,0 % steigend

herausforderungen 2013 Überführung der österreichischen Vertriebsorganisa­tion in eine eigenständige ­Gesellschaft zur Erhöhung der Flexibilität und ­Verbesserung der Kundennähe Konkurs der Baufirma Alpine hinterließ Spuren auch in der österreichischen Bauwirtschaft. Die ­daraus resultierenden Baustellenübernahmen ­stellen eine große Herausforderung dar

Tiefbauaktivitäten leicht fallend

Milestones 2013 Entwicklung Doka Österreich Umsatzvolumen steigend

1.

Erfolgreiche Einführung der Element­ deckenschalung Dokadek 30 im ­österreichischen Markt stärkt die ­Bedeutung von Doka insbesondere im Wohnbau 2. Launch des Betonmonitoring-Tools Concremote zur Optimierung von Qualität, Zeit und Kosten sowie für erhöhte Sicherheit beim Bauen 3. Zahlreiche Tunnel- und Brückenschalungsaufträge im Zuge des Baus der S10 Mühlviertler Schnellstraße

Österreich, Unterflurtrasse Ganglsiedlung

ziele 2013 Erweiterung des Leistungsangebotes durch FRAMAX Xlife plus zur ein­ seitigen Handhabung für effizientes und sicheres Schalen Weitere Optimierung der Flexibilität, Schnelligkeit und Kundennähe Weitere Entwicklungen für mehr ­Sicherheit am Bau Behauptung und Ausbau der Markt­führerschaft am Heimmarkt

Österreich, Bauprojekt S10 Anbindung zu Tschechien

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Central Europe

Deutschland Entwicklung Doka Deutschland Geschäft mit Neumaterial auf Vorjahresniveau Dienstleistungsgeschäft auf Vorjahresniveau

Geschäft mit Gebrauchtmaterial gestiegen

Mietgeschäft erheblich gestiegen

herausforderungen 2013 Tendenziell kürzere Bauzeiten steigern Bedarf an schnellen und kompakten Materiallieferungen Steigendes Mietgeschäft bedeutet starke logistische ­Herausforderung Speziell Mietpreise und Rabatte und in Folge Deckungsbeiträge stark unter Druck Verbesserung der Kundenbelieferung in wenigen kompakten Teillieferungen Optimierung von Mietpark und Bestand Reduzierung von komplexen Prozessen, etwa in der kaufmännischen Abwicklung und Logistik Detaillierung der Leistungsdefinition im Bereich des Mietgeschäfts – insbesondere technische Planung Nachtragsmanagement zur Vergütung von ­Mehrleistungen

Deutschland, Sinntalbrücke bei Bad Brückenau

ziele 2013

Deckungsbeiträge erhöhen Lieferfähigkeit stärken Kundenzufriedenheit steigern Prozesse optimieren

Milestones 2013 1. „Logistik- und FS-Standortoptimierung“ Umfangreiches Optimierungsprojekt für ­Logistik und Fertigungsservice umfasst Inbetriebnahme und Bezug eines neuen zentralen Logistik-Centers in Apolda bei Erfurt Weitreichende logistische Maßnahmen in acht deutschen Niederlassungen Kundennutzen: noch bessere Verfügbarkeit von Doka-Schalungen auf den Baustellen

Deutschland, Eider-Sperrwerk

2. Weitere Optimierung von Prozessen und Bestandsmanagement

Deutschland, Eider-Sperrwerk

3. Neue Produkte Dokadek, I tec-Träger, FF100, Seitenschutzsystem XP und Arbeitsgerüst Modul werden vom Markt gut angenommen und versprechen weiteres Umsatzpotenzial 4. Dienstleistungsverkauf konnte erfolgreich gehalten werden, obwohl Groß­ projekte aus 2012 kompensiert werden mussten

Deutschland, Büro und Produktionsgebäude Thales bei Stuttgart

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Central Europe

Schweiz herausforderungen 2013

Konjunktur allgemein Intensive Bautätigkeit in den Ballungszentren auf der Achse Ostschweiz-­ZürichMittelland-Bern und in der Westschweiz

Entwicklung Doka Schweiz Umsatzentwicklung steigend

Schweiz, Park Tower Zug

Die vollständige Integration der Doka Schweiz AG in die Doka Group wurde im Laufe von 2013 erfolgreich abgeschlossen Durch die Integration kann nun am Schweizer Markt das gesamte leistungsstarke Doka-Produkt- und Dienstleistungsportfolio kundennahe angeboten werden Der Launch neuer IT-Werkzeuge brachte signifikante Prozessverbesserungen insbesondere in den Kundenprozessen, die dadurch wesentlich effizienter und schneller gestaltet werden konnten

Milestones 2013 1.

Die Schwerpunkte der Aktivitäten der Doka Schweiz lagen 2013 bei der Realisierung von Industrie-, Gewerbe-, Wohnund Infrastrukturbauprojekten 2. Doka Schweiz profitiert insbesondere auch von der Expertise im Kraftwerksbau und kann erfolgreich die zwei anspruchsvollen Kraftwerksprojekte „Staumauer Linth-Limmern“ sowie den Ausbau des „Wasserkraftwerks Nant de Drance“ im Wallis realisieren 3. Mit einem gut ausgerüsteten und kompetenten Fertigservice stellt Doka Schweiz zeitgerecht maßgeschneiderte Sonderschalungen in bemerkenswerten Dimensionen und Formen her

Schweiz, Staumauer Linth-Limmern, Kanton Glarus

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8:00 am Norwegen, Sarvsfossen STIG HAGLUND Sales Manager

Kaltes Land, heißer Kaffee Norwegen bezieht 98% seiner Energie aus erneuerbaren Quellen. Die Norweger beziehen ihre Energie aus Unmengen schwarzen, starken und heißen Kaffees.

„Wir in Norwegen arbeiten bei jeder Witterung.“ STIG HAGLUND

An der 50 m hohen und 150 m langen Bogenstaumauer des Sarvsfossen Dammes wird bei jeder Witterung gearbeitet. Nur zu Weihnachten gibt es eine kleine Pause.

Wenn Stig Haglund im Winter um 8:00 am die erste Besprechung mit einem Kunden hat, dann hat er als ordentlicher Norweger nicht nur schon mehr Koffein in seinen Adern, als ein durchschnittlicher Mitteleuropäer den ganzen Tag braucht, sondern es ist auch noch ein paar ­Stunden hin, bis die Sonne aufgeht. „Im Winter ist es feucht, es ist kalt, und es ist dunkel. Aber wir lieben unsere kalten Winter. Im Sommer fahren wir dann in den Süden und tanken Sonne – das hält dann den ganzen Winter.“

Am Sarvsfossen Staudamm in der Nähe der 1.000-Einwohner-Stadt Bykle wird immer gearbeitet, selbst bei minus 10 bis 15 Grad. Beim Bau der Bogenstaumauer kommt erstmals die Sperrenschalung D35 von Doka zum Einsatz. Das Standardsystem sorgt mit Betonierabschnitten von 5 m Höhe sowie einem integrierten Sicherheitsund Logistikkonzept für einen Premierenerfolg – egal bei welcher Witterung.

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Belgien, Waaslandshaven

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Belgien Konjunktur allgemein Wirtschaftsstimmung optimistisch

Entwicklung Doka Belgien Umsatz und Ergebnis leicht unter Vorjahr – trotzdem konnten die Marktanteile gehalten werden

highlights 2013 Doka Belgien feiert sein 25-jähriges ­Firmenjubiläum Erfolgreiche Teilnahme auf der Matexpo, der inter­nationalen Fachmesse für Maschinen, Geräte und ­Technik für die Bauindustrie

Milestones 2013 1. Erfolgreiche Realisierung von zwei Großprojekten im Zuge der Umstruk­ turierung des Antwerpener Hafens 2. Unter der Beteiligung der Doka N.V. ­entsteht bis 2016 die größte Seeschleuse der Welt, für die 795.000 m3 Beton ­verbaut werden 3. Zaha Hadid steht für architektonisch ­herausragende Leistungen. Doka N.V ­liefert die Schalung für das aus dem ­Hause Hadid stammende „Nieuw ­Havenhuis“, welches neue Maßstäbe für Architektur, Design und Innovation setzt

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Niederlande Milestones 2013 1. Doka Nederland gelang es, sich als ­Schalungsanbieter erster Wahl beim Prestigeprojekt „Botlek Bridge“ zu ­positionieren. Die Botlek Hubbrücke nahe Rotterdam wird nach ihrer Fertigstellung die Hubbrücke mit dem weltweit größten Gewicht, der höchsten Hubfrequenz und der höchsten Hubgeschwindigkeit 2. Mit der Schalungslieferung für den Bahnhof in Arnhem konnte Doka Nederland ein Sichtbetonprojekt erfolgreich reali­ sieren, welches aufgrund seiner Komplexität und seines hohen architektonischen Anspruchs die Landesorganisation vor eine besondere Herausforderung stellte

Niederlande, Botlegbrug

Konjunktur allgemein Schwierige Marktbedingungen in den Niederlanden

Baukonjunktur besonders im Wohnbau weiterhin in der Krise

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Frankreich, Trélazé Salle

Großbritannien Konjunktur allgemein Baubranche UK steigend

Entwicklung Doka UK Umsatzvolumen UK Im Zuge der positiven konjunk­ turellen Einflüsse in der Bauwirtschaft verspürte Doka UK 2013 ­Aufwind und steigerte sowohl Umsatz als auch Ergebnis deutlich Markt- und Preissituation weiter schwierig

Frankreich

highlights 2013

highlights 2013

Neue Vertriebsstrategie Doka UK setzt auf lokale ­Kundenbedürfnisse Mit der Optimierung von Prozessen wird seit 2013 ­weiterhin nachhaltig an der Aktivierung von ­Effizienz- und Qualitätspotenzial gearbeitet

Mit der Teilnahme an der französischen Baumesse Batimat in Paris kann die Positionierung der Doka France als Schalungsexperte weiter gefestigt werden Insbesondere aufgrund der Produktneu­ entwick­lungen wird gutes Wachstum im Wohnbau erwartet Trotz hohen Preisdrucks baut Doka France das ­Komponentengeschäft weiter aus

Milestones 2013 1.

Doka UK begleitete 2013 die anspruchsvollen Hochhausprojekte „3 Merchant Square“ und „Indescon Square“ im ­Herzen Londons 2. Durch den Einsatz von Doka Shape, der maßgeschneiderten Schalung für kom­ plexe Gebäudegeometrien, konnte Doka UK erfolgreich das Projekt „Kingsgate House“ akquirieren

Großbritannien, Paddington Basin, London

Milestones 2013 1. Erfolgreiche Einführung eines für den französischen Markt konzipierten leichten Deckenschalungssystems für den Wohnbau – ein Produkt, das dank minimalen Gewichts ergonomisches und sicheres Arbeiten ermöglicht 2. Die Erwartungen für die Element-Deckenschalung Dokadek 30 werden auch 2013 übertroffen. Etablierung von Dokadek 30 als wirtschaftliches Schalungssystem am französischen Markt bestätigt 3. Beim Schlüsselprojekt „Tour Incity“ in Lyon, einem 200 m hohen Bürogebäude, kann Doka France seinen Status als Hochbauspezialist am französischen Markt wieder eindrucksvoll unter Beweis stellen

Entwicklung Doka Frankreich Trotz leichtem Umsatzrückgang konnte aufgrund von Prozess­ optimierungen in Lager- und Transport­logistik ein verbessertes Ergebnis erzielt werden

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Finnland Konjunktur allgemein Im Zuge der stagnierenden Baukonjunktur wurde ein leichter Rückgang an Bauinvestitionen in Finnland beobachtet

Entwicklung Doka Finland Doka Finland kann sich trotz schwieriger Bedingungen am Markt behaupten und mit einem sehr guten Ergebnis das Jahr 2013 erfolgreich ­abschließen

highlights 2013 Eröffnung einer neuen Niederlassung in Oulu, um Kunden in Mittel- und Nordfinnland optimal betreuen zu können Durch den zusätzlichen Aufbau von Vertriebskapazitäten bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung der Logistikprozesse investiert Doka Finland in Kundennähe, Schnelligkeit und Servicequalität für den Kunden Erfolgreiche Markteinführung von Doka Shape

Milestones 2013 1.

Mit dem Projekt „Tikkurilon matka­ keskus“ in Vantaa, nördlich von ­Helsinki verkauft Doka Finland das erste Doka Shape Projekt. Es umfasst ­Schalungslieferungen im Zuge der ­Errichtung eines Bahnhofes, von ­Parkplätzen sowie von Apartments und einem Bürogebäude

Dänemark, Urban Media Space, AARHUS

Dänemark highlights 2013 Zur Erhöhung der Prozesseffizienz gesetzte Restrukturierungsmaßnahmen konnten erfolgreich finalisiert werden Investitionen in das Vertriebsnetz für erhöhte Marktpräsenz und mehr Kundennähe

Milestones 2013 1. Als Spezialist im Sichtbetonbereich 2013 mit zahlreichen Aufträgen in diesem ­Bereich belohnt 2. Das Seitenschutzsystem XP wird erfolgreich am dänischen Markt eingeführt

Konjunktur allgemein Gleichbleibend schwierige ­Marktbedingungen in Dänemark Wohnungs- und Hochbau pendelt sich auf niedrigem Niveau ein

Entwicklung Doka Danmark Doka Danmark kann das Jahr trotz des n­ iedrigen Preisniveaus erfolgreich abschließen Mit gestiegenem Umsatz wird der Marktanteil weiter ausgeweitet

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Schweden, Bergeforsens

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Norwegen Konjunktur allgemein Leichter Aufwärtstrend der norwegischen Baukonjunktur spürbar

Entwicklung Doka Norge Die Vorjahreswerte in Umsatz und Ergebnis konnten 2013 annähernd erreicht werden

highlights 2013 Insbesondere konnte sich Doka Norge auch in 2013 im Brückenbau mit ausgereiften Doka-Schalungs­ lösungen als zuverlässiger Partner etablieren Einen Schwerpunkt im Vertrieb konnte Doka Norge mit dem Thema Sicherheit setzen Insgesamt konnte die Positionierung als führender Schalungsanbieter am norwegischen Markt erfolgreich verteidigt werden

Schweden highlights 2013

Milestones 2013

Konsequentes Kosten- und Personalmanagement der Doka Sverige fortgesetzt Erfahrung und Kompetenz der Doka Sverige überzeugen und sind für den Erfolg maßgeblich

1.

Mit dem erstmaligen weltweiten Einsatz der neu entwickelten Sperrenschalung D35 konnte das Projekt „Dam ­Sarvsfossen“ zur Errichtung einer Talsperre für das Skarg Kraftwerk erfolgreich realisiert werden

Milestones 2013 1. Mit Schalungslösung für das Wasserkraftwerk „Bergeforsens Kraftverk“ im Osten Schwedens kann die Doka Sverige erneut ihre Kompetenz im Kraftwerksbau unter Beweis stellen

Norwegen, Dam Sarvsfossen

Baubranche Irland gleichbleibend

Nach einem guten 1. Halbjahr verflachte die schwedische Baukonjunktur im 2. Halbjahr

Entwicklung Doka Sverige Trotz leichter Umsatzrückgänge konnte das Ergebnis gehalten und die Marktposition erfolgreich verteidigt werden

Island

Irland Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

Entwicklung Doka Ireland Markt- und Preissituation weiter schwierig Doka Ireland konnte 2013 seinen Marktanteil erfolgreich verteidigen

Island hat weiterhin mit den Folgen der ­Finanzkrise zu kämpfen, die Wirtschaft erholt sich nur langsam Die Kooperation mit der zuständigen ­Doka-Generalvertretung entwickelt sich ­positiv, somit ist Doka in Island für den ­Aufschwung gerüstet

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8:00 am Bosnien und Herzegowina

Als Josef Palme nach Bosnien und ­Herzegowina reiste, überraschte er die Baufirma des A1 Pan-Euro­ päischen Corridors Vc mit der Neuig­ keit, dass durch die Doka Group die geplante Bauzeit der Brücken ­signifikant verkürzt werden könne.

JOSEF PALME Vertriebsleiter Brücken/Business Development

Good News

„Als ich der Baufirma bei der Morgenbesprechung mitteilen konnte, dass die Bauabschnitte durch unseren leistungsstarken Doka-Freivorbauwagen statt der angenommenen 3,5 Meter auf 5 Meter ausgeweitet werden konnten, war sofort allen klar, dass die Zeitund Ressourcen­ersparnis enorm sein würde. Dass dadurch die Taktungszeit aber um ganze 20% verkürzt werden konnte, war dennoch sehr verblüffend für uns alle. Solche ‚Überraschungen‘ mitteilen zu können macht immer am meisten Spaß.“ Kunden lieben keine Überraschungen, ganz besonders keine Neuigkeiten, die ihre Zeitplanung beeinflussen. Bei Doka ist das anders, weil die Innovationen in der Schalungstechnik immer zum Vorteil der Kunden vorangetrieben werden.

„Kunden mögen keine ­Überraschungen, außer es sind Neuigkeiten aus ­unserer Brückenabteilung.“ JOSEF PALME

Die Studencˇica Brücke mit 555 m Spannweite und 88 m Höhe und ihre kleinere Schwester die Trebižat Brücke mit 365 m Spannweite und einer max. Höhe von 59,5 m.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Konjunktur allgemein Erste leichte positive Signale in der spanischen Bauwirtschaft erkennbar Portugals Baukonjunktur bleibt auch 2013 unverändert

Entwicklung Doka Doka Ibèrica

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Spanien Portugal

Italien highlights 2013 Aufgrund ihrer führenden Rolle in Italien sichert sich Doka Italia trotz der eingeschränkten Bau­ aktivität Aufträge von Großprojekten internatio­naler Investoren Doka Italia punktet als Lieferant von technologisch führender Selbstklettertechnik und akquiriert das Großprojekt zur Errichtung des 202 m hohen ­„Isozaki Tower“ in Mailand

highlights 2013 Erfolgreicher Launch von „Doka Full Service“ DFS durch die Akquise erster Großprojekte, wie den Bau eines Bahnhofs im Zuge des Ausbaus der Hochgeschwindigkeitslinie Vigo Doka Ibérica übernimmt die Vertriebsaktivitäten Portugals

Konjunktur allgemein

Doka Portugal: Aktivitäten stark reduziert

Italienische Konjunktur weiterhin schwach

Konjunktur allgemein Gleichbleibende Entwicklung

Entwicklung Doka Hellas

Öffentliche und private Infrastrukturinvestitionen in Italien sind weiterhin on-hold

Griechenland highlights 2013 Budgetziel 2013 erreicht Projektauftrag für ­Corridor 10 in Republik von Mazedonien Italien, Torre Isozaki

Positive Umsatzentwicklung

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Israel, Shahar Tower, Tel Aviv

Israel

Kroatien Slowenien Serbien

Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

Israelische Bauwirtschaft ist im Aufwind

Bauprojekte öffentlicher und privater Investoren in Kroatien weiterhin gestoppt

Auch in Serbien warten Investoren weiter ab. Die serbische Bauindustrie nahm auch 2013 nicht an Fahrt auf

Insbesondere im Wohn- und Infrastrukturbau sowie Tiefbau ist steigende Aktivität erkennbar

Auch die slowenische Bauwirtschaft befindet sich weiterhin in Warteposition

Der erwartete Aufschwung im ­Energie-Sektor lässt auf sich warten

Entwicklung Doka Israel Aufgrund der zunehmenden Verknappung von Baugrund steigt der Bedarf für Klettertechnik am israelischen Markt Aufgrund der führenden Rolle von Doka als Anbieter leistungsstarker Selbstklettertechnik sieht Doka Israel starke Nachfrage im Highrise-Sektor und wird als Lieferant des 200 m hohen „Shahar Tower“ in Tel Aviv nominiert

Entwicklung Doka Mit der Nominierung als Schalungslieferant für die Brückenprojekte „Studencica“ und „Trebizat“ behaupteten sich Doka Hrvatska und Doka Slovenija erfolgreich am Markt

Entwicklung Doka Serb Um Kundennähe, Dienstleistungsqualität und Prozesseffizienz zu erhöhen, investierte Doka Serb in den Neubau seiner Niederlassung in Belgrad Serbien, Baustelle in Budva

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Konjunktur allgemein Wirtschaftliches Umfeld schwieriger als 2012

Entwicklung Doka Rus Marktanteile gehalten

Russland

Baltikum

highlights 2013

highlights 2013

Mit dem Ausbau des Vertriebsnetzes der Doka Rus wird die Marktposition in Russland weiter gestärkt Weiterer Ausbau der Aktivitäten im Infrastrukturbereich und im Wohnbau

Sehr erfolgreich konnten Doka-Systeme und ­insbesondere das modulare Deckensystem Dokadek 30 bei einer Reihe von Hochbauprojekten eingesetzt werden Als Marktführer im Baltikum konnte von der konjunkturellen Erholung auch Doka partizipieren

Milestones 2013 1. Nominierung der Doka Rus als ­Lieferant von Schalungstechnik bei der Überführung „Khlebnikovo“ im Großraum Moskau 2. Für den Bau des Wohnkomplexes ­„Olympijskij“ in Jekaterinburg, bestehend aus 3 Türmen mit jeweils 37 Geschoßen, konnte Doka Rus erfolgreich das Schutzschild Xclimb 60 zum Einsatz ­bringen 3. Im Zuge der Errichtung des westlichen Schnelldiameters Bereitstellung von Schalungstechnik für den Bau eines ­Brückenpylons über einen Schiffskanal in St. Petersburg

Russland, Überführung Khlebnikovo, nahe Moskau

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

4. Wohnkomplex „Mosfilmovskij“ (Moskau) mit einer Gesamtfläche von mehr als 150.000 m2

Milestones 2013 1. In Estland konnte für das Projekt „Tartu Idapoolne Ringteesilt“ an die Firma K-Most AS ein Doka Freivorbaugerät ausgeliefert und erfolgreich eingesetzt werden

Russland, Mosfilmovskij

Konjunktur allgemein Eine deutliche Erholung ist in den ­Baltischen Krisenstaaten zu erkennen

Entwicklung Doka Baltic Mit einer deutlichen Steigerung des Gesamtumsatzes schloss Doka Baltic das Jahr 2013 positiv ab Im Detail: Estland und Lettland konnten Umsatz und Ergebnis steigern, Litauen landete auf Vorjahresniveau

Baltikum, Tartu Brücke über den

Georgien

Emajoe Fluss

Mithilfe von Kapazitäten der Doka Rus und Mitwirken der Zentrale in Amstetten konnten ­wichtige Kundenkontakte geknüpft und ­Auf­träge generiert werden: Projekt „Art ­Complex“, Firma „IMK+“ Projekt „Pine Tree“, Firma „DMC“

Litauen, Großbaustelle Naresta

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Bulgarien Konjunktur allgemein Die Bauwirtschaft kam nur schwer in Schwung Öffentliche und private Investitionen stagnieren

Entwicklung Doka Bulgaria Umsatzentwicklung rückläufig Aufgrund konsequenten Bestands- und Kostenmanagements konnte aber ein deutlich positives EBIT erwirtschaftet werden

Milestones 2013 1. Nach dem Stopp und der Neuvergabe des Großprojekts „Ljulin Mall“ bekam Doka Bulgaria erneut als Hauptlieferant für die Lieferung von vorwiegend Decken-Schalungssystemen den Zuschlag 2. Dienstleistungen und Schalungssysteme spielen für Doka Bulgaria insbesondere beim Projektgewinn „Lukoil“ eine zentrale Rolle. Im Zuge des Neubaus einer Raffinerie wird Doka drei Subunternehmer in Ost-Bulgarien mit Schalungstechnik beliefern

Rumänien

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

highlights 2013

Ukraine highlights 2013 Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit im Wohnbau durch die erfolgreiche Markteinführung der Rahmenschalung Framax Xlife 3.00 m Erfolgreiche Ausweitung des Marktanteils

Milestones 2013 1. Mit der erfolgreichen Akquisition des ­Projekts „Postova Square“ baute die Doka Ukraine ihre Marktstellung als führender Anbieter von ­Schalungssystemen für den Tiefbau weiter aus 2. Erfolgreicher Einsatz der neuen Framax Xlife 3.00 m, die für das Projekt „The Pearls residential complex“ erstmals am Markt platziert werden konnte

Konjunktur allgemein Baubranche in der Ukraine gleichbleibend

Entwicklung Doka Ukraine Trotz der schwierigen wirtschaftlichen Situation in der Ukraine konnte der Umsatz gesteigert werden Die Verbesserung der Prozessqualität sowie die nachhaltige Qualifizierungsinitiative in der Ukraine wirkten sich dabei positiv auf die Performance aus

Doka România konnte 2013 bei von der EU ­ge­förderten Umweltprojekten punkten. So behaupteten sich die lokalen Teams insbesondere bei Schalungslösungen für Klär- und Wasserauf­ bereitungsanlagen sowie beim Brückenbau der Autobahnkorridore im Norden Auftrag zur kompletten Schalungslieferung für die zweite Bauphase der „National Kathedrale“

Konjunktur allgemein Sehr flaue Entwicklung der Wirtschaft Investitionsbereitschaft seitens privater Investoren und der öffentlichen Hand zögerlich

Entwicklung Doka România Im ersten Drittel des Jahres äußerst positive Umsatzentwicklung Ab der Jahresmitte kam es zu einer deutlichen Verschlechterung

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Konjunktur allgemein Anhaltende Krise der polnischen Baubranche und damit verbundene Überkapazitäten führten im Jahr 2013 zu weiterer Verschärfung der Wettbewerbssituation

Entwicklung Doka Polska Ungeachtet dessen konnte Doka Polska ihre Marktanteile weiter ausbauen und ihr Image als kompetenter und leistungsfähiger Schalungspartner festigen

Polen

Polen, Viadukte in Gdansk

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Milestones 2013 1. Erfolgreiche Abwicklung des Sichtbetonprojekts „NOSPR Katowice“ 2. Mit der Akquisition des PKM Gdansk wurde die Doka Polska als Schalungslieferant für das größte ­Infrastrukturprojekt des Jahres 2013 nominiert 3. Durch Investitionen in das Vertriebsnetz wird Doka Polska weiter gestärkt

Tschechien highlights 2013 Die Cˇeská Doka kann insbesondere bei Infrastrukturprojekten Stärke beweisen Das neu installierte Management hat ein kompaktes, qualifiziertes und motiviertes Team geformt, das nun für zukünftige Heraus­ forderungen gut vorbereitet ist

Milestones 2013

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Konjunktur allgemein Die Baukonjunktur in der ­Slowakei nahm erst in der ­zweiten Jahreshälfte an Fahrt auf

Entwicklung Doka Slovakia Sowohl Umsatz als auch Ergebnis konnten gesteigert werden

Slowakei, 4-spurige Brücke

Slowakei highlights 2013 Für interessante Infrastrukturprojekte, wie etwa die Errichtung der Autobahnbrücke SO 208 – ein Teilabschnitt der Autobahn D1 Fricˇovce – Svinia, konnten Schalungstechnikaufträge akquiriert ­werden

1. Mit der Modernisierung und der Erweiterung des Logistikcenters in Prag stockt die Cˇeská Doka ihr Portfolio auf und kann mit dem verbesserten Angebot von Geräteservice-Dienstleistungen noch kundennäher agieren und beste Qualität garantieren

Konjunktur allgemein Die Bauwirtschaft in der ­Tschechischen Republik durchlebt harte Zeiten – das übt weiterhin Druck auf die Schalungsbranche aus

Entwicklung ˇ eská Doka C 2013 beschert trotzdem gute Resultate

2. Mit der Ausstattung von umweltfreundlichen Gabelstaplern setzt die Cˇeská Doka ein klares Zeichen in ihrer lokalen Nachhaltigkeitsarbeit

Tschechien, Metro Veleslavin

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Weißrussland Entwicklung Doka Weißrussland Umsatz 2013 im Vergleich zu 2012 gesteigert

Festigung der Marktposition

Ungarn

highlights 2013

Milestones 2013

Interessante Aufträge wurden im Industriebereich realisiert. Insbesondere konnte Schalungstechnik im Zuge der Errichtung eines Zementwerkes sowie für den Bau eines Plattenwerkes geliefert werden Die Vertriebskapazität wurde insbesondere im ­Personalbereich ausgebaut

1. Effiziente Lieferprozesse und hohe Schalungs­kompetenz der Magyar Doka gaben den Ausschlag um die Schalungsaufträge für die Errichtung von zwei Fußballstadien der UEFA Kategorie IV zu ­gewinnen

Das Ergebnis liegt auf einem vergleichbar guten Niveau wie 2012.

Kursverluste der lokalen Währung konnten kompensiert werden

2. Weitere Projekte umfassen Schalungslieferungen im Zuge der Errichtung von Hospitälern, einer ­Ab­wasseraufbereitungsanlage sowie bei der F ­ inali­sierung der Budapester U-Bahnlinie 4

Für den Ausbau der Markt­ position wird 2014 weiter an der ­Ver­besserung der Vertriebs­ infrastruktur gearbeitet

Ungarn, Budapest, Metro

Ungarn, Györ, Stadion

Konjunktur allgemein Baubranche in Ungarn in leichtem Aufwind Positive Effekte werden insbesondere im Infrastrukturbau sowie im Hochbau beobachtet

Entwicklung Doka Ungarn Mit weiteren Prozessoptimierungen setzt Magyar Doka ihre Restruk­ turierungsaktivitäten weiter fort und kann dadurch das Ergebnis steigern

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8:00 am USA, Virginia MARTIN WENGER / MARTIN STEFAN Senior Engineer / Senior Projekttechniker

„Immer auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein, ist eine Herausforderung, der wir uns jeden Tag stellen.“ MARTIN WENGER

Senior Engineer

13.000 Tonnen wiegende Tunnelsegmente werden 320 km weit mit dem Schiff transportiert und dann an ihrem Bestimmungsort versenkt.

Auf Tauchstation Die umfassende Schalungslösung für Tunnelsegmente mit über 100 Metern Länge, die präzise, absolut wasserdicht und ökonomisch hergestellt werden sollen, zu überblicken, ist schon eine große Herausforderung. Und manchmal muss man der Situation einheizen, um sie zu lösen.

Es ist klirrend kalt an diesem Wintermorgen in Baltimore. Die Schalung ist fürs Betonieren bereit. Die riesigen Tunnelelemente, die hier entstehen, haben noch eine lange Reise vor sich. Über 320 km werden sie auf Schiffen zu ihrem endgültigen Bestimmungsort transportiert, um dann im Elizabeth River versenkt zu werden. Aber das ist im Moment nicht wichtig. Die Schalung ist zu kalt. Viel zu kalt, um Beton der nötigen Güte zu gewähren. Er würde zu schnell abkühlen – nicht gut. Aber das BaustellenTeam ist vorbereitet. Riesige gasbetriebene Heizkanonen werden aufgestellt. In einer Stunde kann betoniert werden.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich North America

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich North America

USA Konjunktur allgemein Baubranche in den USA weiterhin im Aufwind

Entwicklung Doka USA

highlights 2013 Verdichtung des Vertriebsnetzes durch Gründung einer Niederlassung in Südflorida sowie Forcierung der Kooperationen mit Businesspartnern und dem Händlernetzwerk Eröffnung eines Nordamerika HUBs in Chicago zur effizienteren Marktbearbeitung und Verkürzung der Lieferzeiten Weiterhin Fokus auf die Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern und Technikern

Doka USA kann aufgrund günstiger Bedingungen Umsatz und Marktanteil erfolgreich steigern

Kanada Milestones 2013

Milestones 2013

1. Erfolgreicher Einsatz des Doka Super ­Climbers im Zuge der Errichtung des höchsten Wohnhauses der westlichen ­Hemisphäre in der Park Avenue 432 in New York City

1. Doka Canada konnte sich als Schalungs­ lieferant für das Highrise-Projekt „Tour DeLoitte“ in Montreal durchsetzen

2. Die Wettbewerbsfähigkeit von Doka-­ Schalungssystemen im Energieinfrastrukturbau beweist Doka USA bei zahlreichen Projekten wie etwa dem „Willow Island“ Wasserkraftwerk in West Virginia 3. Projektnominierung für den Turm 3 des neu errichteten World Trade Centres, insgesamt das dritte Highrise-Projekt von Doka USA im Zuge des Neubaus des WTCs (Tower 4, Tower 2)

Um Lieferzeiten zu senken, wird der Ausbau des Vertriebsnetzes weiter forciert Das Highrise-Segment sowie der gewerbliche Hochbau sind weiterhin wichtige Wachstumsfelder

2. Schalungstechnikkompetenz beweist Doka Canada bei der Errichtung der Nipigan-­Brücke, der ersten Schrägseilbrücke in Ontario 3. Erfolgreiche Markteinführung des Super Climber sowie des „Doka Truss“ in Westkanada mit dem Projektgewinn des 35-stöckigen „West Hastings Towers“ in Vancouver

4. Erfolgreich kann Doka USA auch den hawaiianischen Markt weiter erschließen und liefert Schalungstechnik im Zuge der Errichtung des 120 Meter hohen Luxusgebäudes „Symphony Tower“ in Honolulu

Doka USA punktet erfolgreich mit dem Super Climber bei Aufträgen in den Metropolen New York, Boston, Miami, Houston und San Francisco

USA, 432 Park Avenue, New York

Canada, West Hastings Tower, Vancouver

Konjunktur allgemein Kanadische Baukonjunktur weiterhin im Aufwind

Entwicklung Doka Canada Steigendes Marktpotenzial insbesondere bei Infrastruktur­ projekten und im Tiefbau

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8:00 am Venezuela, Orinoco MARKUS KAMLEITHNER Gruppenleiter Pfeiler und Pylone

Vorsicht Schlangen!

Schlangen, Krokodile, hohe Wellen und das satte Grün des Urwaldes in Äquatornähe. Wenn Doka die Schalungslösungen für die 135 ­Meter hohen Pylonen der über 11 Kilometer langen Brücke liefert, ist alles eine ­Herausforderung.

Markus Kamleithner ist im venezolanischen Dschungel auf dem Weg zur Baustelle der Orinoco Brücke. Die Landschaft ist atemberaubend schön, so nahe am Äquator ist die Pflanzen- und Tierwelt üppig und der Orinoco mit seinen zwei bis drei Kilometern Breite ein Naturschauspiel für sich. „Der ­Orinoco erinnert mich mit seinen Dimensionen und dem hohen Wellengang mehr an das offene Meer als an einen Fluss.“ Die Gefahren, die hier lauern, werden einem erst klar, wenn man die Schilder bei der Baustellenzufahrt liest: ‚Alkohol verboten! Helm tragen!‘ – das ist noch normal. Aber ‚Schwimmweste tragen!‘ und ‚Keine

­ affen!‘– das ist neu. Dazu bewacht das Militär W die Baustelle sehr streng. „Das klingt alles sehr bedrohlich, ganz ­besonders, wenn man die Geschichten über Schlangen, Krokodile und giftige Insekten hört. Aber wenn man den Menschen hier während der Morgenmesse in die Augen schaut, merkt man, wie entspannt sie sind. Alleine die Predigt dauert eine halbe Stunde und endet mit einem Segen – das stimmt die 700 Arbeiter spirituell jeden Tag auf ihre 12-Stunden-Schicht ein. Und ja! Die Arbeit auf dem Fluss ist gefährlich. Aber mit unseren ­Doka-Sicherheitssystemen tragen wir wesentlich zur Sicherheit bei – das ist gut so.“

„Wenn man vom Motorboot bei hohem Wellengang auf den ­Pylon steigt, ist ins Wasser zu fallen keine Option – die ­Krokodile warten schon.“ MARKUS KAMLEITHNER

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Brasilien Konjunktur allgemein Wachstumspotenzial insbesondere im Südosten Brasiliens vorhanden

Entwicklung Doka Brasil Eröffnung eines Vertriebsbüros in Belo Horizonte, um die Ballungszentren rund um Belo Horizonte und Brasilia zu erschließen Erfolgreiche Markteinführung der Concremote Technologie am ­brasilianischen Markt Potenzial für Infrastruktur- und Bergbauprojekte

Chile

Milestones 2013 1. Doka Brasil wird im Zuge des Baus des „Parque da Cidade“, São Paulo als ­Schalungstechniklieferant nominiert. Der im Rahmen des „Climate Positve“-Programms der C40 errichtete „Green-­ Building“-Gebäudekomplex wird nach seiner Fertigstellung eine Gesamtfläche von 600.000 m2 umfassen

Milestones 2013 Brasilien, Parque da Cidade

1. Einsatz von Schalungstechnik in den ­Bergbauprojekten „Escondida“ und ­„Caserones“ 2. Bereitstellung von Schalungstechnik im Rahmen des Baus des 150-MW-­Kraftwerks Projekt „­Angostura“ in ­Südchile

2. Positive Impulse für die Bauindustrie gehen von den Vorbereitungen für die Olympischen Spiele 2016 in Rio de Janeiro aus. Unter dem Einsatz von Schalungstechnik der Doka Brasil entsteht der aus 32 Einheiten bestehende Gebäude­ komplex „Vila dos Atletas“

Konjunktur allgemein Aufgrund des Booms der chilenischen Kupferbergbauindustrie im Norden Chiles starke Bau­ aktivitäten

Entwicklung Doka Chile Um Potenzial in Nordchile aufzugreifen, Erweiterung des Vertriebsnetzes der Doka Chile durch eine neuen Niederlassung in Antofagasta Aufgrund der positiven Entwicklung wurde mit dem Neubau der Landes­zentrale in Santiago de Chile begonnen, um die Lager­ kapazitäten zu verdreifachen

Chile, Angostura

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Mexiko Entwicklung Doka México Positive Umsatzentwicklung der Doka México insbesondere aufgrund guter Performance im Verkaufsbüro Monterrey Erweiterung der Niederlassung Mexico City mit der Verdreifachung der Lagerkapazitäten abgeschlossen Starke Schalungstechniknachfrage aus dem Industrie-, Chemie- und Bergbausektor

Peru

Milestones 2013

Milestones 2013

1. Lieferung von Schalungssystemen für die Errichtung des Bergbauprojekts „Mina Buenavista del Cobre“ in Nordmexiko

1. Doka Peru behauptet sich als starker Partner für die Bergbauindustrie und kann im Zuge der Bauprojekte „Las Bambas“, „Toquepala“, „El Brocal“ und „Volcán“ mit seiner Schalungstechnikkompetenz überzeugen

2. Weiterer Ausbau des Highrise-Segments durch erfolgreichen Einsatz von Doka XClimb 60 im Zuge der Errichtung des Gebäudekomplexes Pabellon M in Moterrey 3. Beteiligung am Projekt „Ethylene XXI”, einem neuerrichteten petrochemischen Gebäudekomplex für die Ethen- und ­Polyethylenproduktion in Vera Cruz

Peru, Las Bambas

Panama Ausbau von strategischen Partnerschaften zur Erschließung von weiterem Marktpotenzial in Zentralamerika, der Karibik und im nördlichen Teil Süd­amerikas Costa Rica, Ecuador sowie Nicaragua werden als potenzielle Absatzgebiete neu erschlossen Aufgrund der politischen Instabilität konnten einige Projekte nicht verwirklicht werden

2. Schalungslieferung für die Hochbauprojekte „Nueva Fuerabamba“, „Real Plaza Salaverry“, oder „Swissotel“

Entwicklung Doka Peru Starke Nachfrage für Doka Peru aus der Bergbauindustrie sowie aus dem Wohn- und gewerblichen Hochbau

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Die für die infrastrukturelle Entwicklung Marokkos extrem wichtige

8:00 am Marokko, Bouregreg

Bouregreg Brücke beeindruckt mit ihren Dimensionen und durch ihre Formgebung in Anlehnung an islamische Architektur.

MANFRED AIGNER Fotograf / Doka Marketing

Spektakuläre Einblicke Mit 953 m Länge und zwei Hauptpylonen von 197 m und 185 m Höhe ist die Bouregreg Brücke in Marokko derzeit eines der spektakulärsten Brückenprojekte der Welt. Für Manfred Aigner, Fotograf der Doka Group, birgt fast jede Reise ihre abenteuerlichen Momente in sich. Die Bouregreg Brücke hat er in einer abenteuerlichen Aktion abgelichtet. „Wenn man die Projekte der Kollegen als Zeichnung auf dem Papier oder als Rendering sieht, ist man sich oft der Dimension nicht bewusst.

Es ist faszinierend zu sehen, welch großartigen Bauwerken wir zur Verwirklichung verhelfen.

Um dies fotografisch einzufangen, muss ich dann halt manchmal in einem Korb in 80 Metern Höhe ­hängen, aber das ist es wert.“ Die Erfahrung, mit ungewöhnlichen Formgebungen effizient umgehen zu können, war der ausschlaggebende Faktor, warum die Doka Group den Zuschlag für die Bouregreg Brücke in ­Marokko erhielt.

„Für mich als Fotograf ist es immer wieder aufregend, unsere spektakulären Bauwerke in Szene zu setzen. Diese Brücke ist noch dazu ein wahres Kunstwerk mit kulturellen Wurzeln in der histo­ rischen Formgebung Nordafrikas. Ein Traum für einen Fotografen.“ Dass genau diese kunstvolle Form die größte Herausforderung für die ­Doka-Schalungstechniker war, ist Manfred Aigner sehr wohl bekannt. „Die Ingenieurs­leistung, die hinter unseren Projekten steht, ist meist nicht auf den ersten Blick erkennbar. Bei dieser Brücke ist das anders, beeindruckender kann man Know-how kaum inszenieren.“

„Diese Brücke ist ein wahres Kunstwerk. Ein Traum für einen Fotografen.“ MANFRED AIGNER

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Konjunktur allgemein Trotz installierter Importhürden algerische Bauwirtschaft im Aufschwung

Entwicklung Doka Algérie Positive Umsatzentwicklung

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Algerien Milestones 2013 1. Das Team der Doka Algérie konnte das Prestigeprojekt „Grand Mosque of Algier“ akquirieren und ist somit an der Errichtung des höchsten Minaretts von Afrika mit der Bereitstellung von ­Schalungstechnik maßgeblich beteiligt

Ausbau des Vertriebsnetzwerkes und Verteidigung der Marktführerschaft durch Gründung von Vertriebs- und Technikbüros in Oran und Constantine Dynamische Entwicklung führte zu einer zufriedenstellenden lokalen Auslastung der Doka Algérie Verschärfung des Wettbewerbs durch den Eintritt zahlreicher internationaler Wettbewerber

Marokko, Bouregreg Brücke

Marokko

Intensivierung des Wettbewerbs aufgrund der hohen Menge an Gebrauchtmaterial aus Spanien und Portugal Eine zunehmende Bedeutung des Low-quality-Schalungssegmentes ist zu erkennen

Milestones 2013 1. Doka Maroc ist als Schalungstechnik­ experte beim Bau der Hochgeschwindigkeitsbahntrasse für den französischen TGV beteiligt.

Entwicklung Doka Maroc

Konjunktur allgemein Das Ausbleiben von öffentlichen und privaten Investitionen verzögert den Aufschwung der Bauindustrie in Marokko

Das Komponentengeschäft ­entwickelt sich sehr positiv Mit einer Verdoppelung der ­Kunden und einem Umsatzwachstum von 40 % entwickelt sich Doka ­Maroc sehr zufriedenstellend

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Ostafrika

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Doka kann sein Liefernetzwerk insbesondere in Ostafrika weiter ausbauen und unter­fertigt einen Liefervertrag mit einem Handelsagenten in Uganda Weitere Verhandlungen zur Erschließung von Vertriebskanälen in Kenia und Äthiopien laufen

Ägypten Konjunktur allgemein Der Aufschwung des ägyptischen Bausektors lässt weiterhin auf sich warten Die Wettbewerbssituation in Ägypten ist aktuell von einem harten Preiskampf geprägt Bedeutende Impulse gehen von Entwicklungen in Libyen aus

Nigeria

Ägypten, St. Regis Tower

highlights 2013 Wohnbau insbesondere im Niedrigpreissegment bleibt weiterhin ein Fokus der Aktivitäten am ägyp­tischen Markt Weitere bedeutende Segmente sind der Bereich Energieinfrastruktur sowie der Brückenbau Mit Lieferungen von Schalungstechnik im Zuge des Neubaus des „Großen Museums“ kann Doka seine bedeutende Rolle im ägyptischen Markt weiter festigen

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Südafrika

Entwicklung Doka Nigeria Erfreuliche Umsatzentwicklung der Doka Nigeria Mit der Akquisition des Sichtbetonprojekts „Calabar International Convention Centre“ erzielt Doka Nigeria einen prestigeträchtigen Projektgewinn Nigeria, Calabar International Convention Centre

Entwicklung Doka South Africa Positive Entwicklung in der ­Baubranche belebt das lokale ­Schalungsgeschäft Aufgrund der positiven Ent­ wicklungen kann Doka South Africa signifikante Marktanteile gewinnen Durch den intensiven lokalen Wettbewerb ist der Preiskampf in Südafrika sehr hart Signifikante Währungsschwankungen

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Afrika

Mosambik Doka eröffnet Niederlassung in M ­ osambik und kann sich durch ­signifikante Projekt­ akquisitionen am Markt etablieren

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8:00 am Doha, Katar RALF BUERGER Geschäftsführer Doka Qatar

Beat the Heat Sicherheit ist ein wichtiger Teil der Doka-Philosophie. Durch die Unterstützung der ‚Beat the Heat‘-Kampagne übernimmt Doka Verantwortung für Arbeitssicherheit über das übliche Maß hinaus.

Doha, Katar. Es ist heiß, sehr heiß – jetzt schon. Es ist 8:00 am, aber die Sonne steht so nahe am Äquator bereits hoch über dem Horizont und brennt unerbittlich. Der warme Wüstenwind bringt keine Abkühlung. Und dass die Temperaturen zu Mittag auf über 45 °C steigen werden, ist sicher.

400 Arbeiter auf dieser Baustelle trinken aus blauen Wasserflaschen mit der Aufschrift ‚Beat the Heat‘.

Ein Bus informiert über die Risiken von Überhitzung und Dehydrierung. „Ich habe in den letzten Jahren hier in Katar bei verschiedenen Firmen gearbeitet. Es

„Danke für diese Initiative.“ BAUSTELLENARBEITER IN KATAR

Arbeitssicherheit bei 45°C im

ist das erste Mal, dass wir über Sicherheitsmaßnahmen in Bezug auf Hitze informiert wurden. Ich bin sehr froh über diese Initiative“, sagt ein Vorarbeiter. „Doka bietet umfassende Schalungs-Sicherheitslösungen an, um Arbeitsunfälle auf den Baustellen zu vermeiden. Mit der Unterstützung der ‚Beat the Heat‘-Kampagne zeigen wir, dass Doka unter sozialer Verantwortung aber weitaus mehr versteht. Wir freuen uns, dass wir mit dieser Aufklärung und dem Verteilen von Wasser einen aktiven Beitrag zur Verbesserung der Arbeitssituation und Sicher­heit auf den Baustellen leisten.“ Ralf Buerger – Doka Qatar

Schatten bedeutet auch, den Schutz vor Überhitzung zu gewährleisten.

Tausende Arbeiter in Katar wurden im Rahmen der ­Aktion ‚Beat the Heat‘ mit kostenlosen, wiederverwendbaren Wasserflaschen versorgt. Dazu erhielten sie Kurse, wie sie ihre Gesundheit vor großer Hitze schützen können. Auf den Busrouten zu den Bau­stellen wurden Plakate in vier Sprachen aufgehängt, die mit Gesundheitstipps auf die Initiative aufmerksam ­machten.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Katar Konjunktur allgemein Mit der Ausrichtung der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2022 profitiert insbesondere die ­Baukonjunktur in Katar

Katar, Msheireb Downtown Doha

Entwicklung Doka Qatar Starke Nachfrage für Doka Qatar in den Segmenten Wohnbau sowie gewerblicher Hochbau und Infrastrukturbau Insbesondere die Klettertechnik­ expertise spielt auch 2013 eine bedeutende Rolle bei zahlreichen Highrise-Projekten Mit der Ausweitung des Dienstleistungsangebots Fertigservice und Geräteservice wird sich Doka Qatar in Zukunft am Markt noch stärker vom Wettbewerb differenzieren

Vereinigte Arabische Emirate Konjunktur allgemein

Milestones 2013 1. Lieferung von Klettertechnik sowie ­Bereitstellung von Wand- und Decken­ systemen für zahlreiche Highrise-Projekte in den Bezirken „West Bay“ und „The Pearl“ 2. Bereitstellung von Fertigservice­ elementen für die Errichtung einer Fußgängerbrücke im „Lusail District“

Die Baukonjunktur in VAE profitiert von der Ausweitung der Investitionen in soziale Infrastruktur wie Spitäler, Schulen und die Errichtung von Siedlungsgebieten

Die wiedergewonnene Zuversicht der Investoren wirkt sich auf alle Sektoren aus

Oman, Muscat International Airport

Entwicklung Doka VAE Vorbereitungen zur Marktein­führung von Dokadek 30 ­abgeschlossen

Milestones 2013

Mit den Dienstleistungen der Schalungsvormontage auf der Baustelle, dem erweiterten Geräteservice sowie dem Fertigservice wird die Differenzierung als Komplettanbieter von Systemen und Dienstleistungen weiter vertieft

1. Starke Nachfrage für Schalungstechnik für Doka VAE insbesondere aufgrund des Einsatzes bei der Errichtung des 700.000 m2 großen, x-förmigen „Midfield ­Terminal Complex“ durch die Baufirmen TAV, CCC und Arabtec

Die Vorbereitungen zur Markteinführung des Betonmonitoring Tools Concremote sind im Laufen

3. Schalungslieferung im Zuge der ­Errichtung der Sportstätten „Al Sadd“ und „Lekhiwiyaa“ 4. Erfolgreiche Akquisition des Infra­ strukturprojekts „Lusail Expressway“, mit dem Projektstart 2014

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Durch die Einführung eines landes­ weiten Key Account Managements haben Kunden eine zugeteilte Kontaktperson bei Doka VAE

Oman Konjunktur allgemein Staatliche Investitionen, wie etwa im Bereich der Verkehrsinfrastruktur und der Wasseraufbereitung, beleben die Bauaktivitäten Impulse durch weitere Investitionen im Tourismusbereich, in der Energie- und Abfallwirtschaft

Entwicklung Doka Muscat Das Angebot an Dienstleistungen wird um produktspezifische Kundenschu­ lungen, um Fertigservice und erweiterten Geräteservice ergänzt, um die Marktführerschaft weiter zu festigen Nach der Markteinführung von Dokaflex 15 und Frami eco ist die erfolgreiche Platzierung von OneGo das nächste ambitionierte Ziel

Milestones 2013 1. Zusammenarbeit mit dem Konsortium „Bechtel/Enka/Bahwan“ bei der Erstellung mehrerer Brücken und Baulichkeiten im Zuge des neuen Muscat International Airport (insbesondere Staxo 40, Staxo 100, d2, Frami Xlife) 2. Belieferung dreier lokaler Baufirmen für den Bau eines Appartementkomplexes (75.000 m2 Wohnflächen) für einen öffentlichen Auftraggeber (Dokaflex, Dokaflex 15, Frami Xlife, Frami eco)

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Saudi Arabien

Kuwait

Konjunktur allgemein Soziale Infrastruktur, wie Spitäler, Schulen und der enorme Bedarf an Wohnraum, wirkt sich positiv auf die Bauaktivitäten in Saudi Arabien aus Auf die Verknappung von Strom reagiert Saudi Arabien mit einer Ausweitung der Investitionen in Energie­infrastruktur Verkehrsinfrastrukturinvestitionen weiterhin im Aufwind

Entwicklung Doka Saudi Arabia Bezug der neuen Landeszentrale in Jeddah im Zahran Business Centre im „Al Zara District“

Konjunktur allgemein Eine Zunahme der staatlichen Investi­ tionstätigkeit, insbesondere für soziale Infrastruktur wie Spitäler, Schulen und Wohnbau, belebt die Bauaktivitäten in Kuwait

Milestones 2013 1. Bereitstellung von Schalungstechnik im Zuge der Errichtung der „Mecca Ring Road“

Energieinfrastruktur aufgrund der steigenden Knappheit von Energie ein bedeutender Wachstumstreiber für die Bauwirtschaft

2. Der Bau des „King Abdulaziz International Airport“ steht weiterhin im Zentrum der Aufmerksamkeit der Doka Saudi Arabia

Ausweitung der Investitionstätigkeit für Verkehrsinfrastruktur erwartet

Entwicklung Doka Kuwait

3. Lieferung von Schalungstechnik im Zuge der Erweiterung der Al-Masjid Al-Haram Moschee, der zukünftig größten Moschee der Welt

Vorbereitung zur Marktein­führung Frami eco und Dokaflex 15 laufen weiter

Weiterführung der Expansion in der heiligen Stadt Mekka durch die Akquisition von Infrastrukturbauprojekten, Wohnungsbauprojekten sowie dem Projekt zur Errichtung der weltgrößten Moschee Vorbereitungen für die Ein­ führung der Decken- und Wandschalungssysteme Frami eco und Dokadek 15

Milestones 2013

Kuwait, University

1. Erfolgreiche Akquisition von ­zahlreichen Aufträgen von den Baufirmen ­SinoHydro, Arabtec, MCC, ­Ahmadiah, KCPC, First Kuwaiti - im Zuge der Errichtung der „Sabah Al Salem“ ­Universität durch die Doka ­Kuwait

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Indien, Omkar Worli

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich West / Central Asia

Indien Konjunktur allgemein Die Entwicklung der indischen Bauwirtschaft leicht im Rücklauf jedoch weiterhin positiv Weiterhin moderates Wachstum des indischen Schalungsmarktes

Entwicklung Doka India

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich West / Central Asia

Milestones 2013

Milestones 2013

1. Nominierung als Schalungstechnik­ lieferant für die Errichtung des „Spira ­Tower“ in Neu Delhi

1. Erfolgreiche Akquisition von Aufträgen im Zuge der Errichtung des Hochhauskomplexes „Crescent Place“ in Baku, Aserbaidschan

2. Lieferung von Highrise-Technologie für den Bau des Projekts „Omkar 1973 ­Worli“ des Immobilienentwicklers Omkar 3. Dokas Sichtbetonexpertise konnte im Zuge des Baus des „D.Y. Patil Managementgebäudes“ in Mumbai erfolgreich eingesetzt werden

2. Lieferung von Schalungstechnik im Zuge der Errichtung des Luxusgebäudekom­ plexes „Maslak 1453“ in Istanbul

Konjunktur allgemein Eine Ausweitung öffentlicher Investitionen sowie gute ­Kreditbedingungen beflügeln die türkische Bauwirtschaft

Entwicklung Doka Kalip-Iskele

4. Das Projekt „The Park“ der indischen Lodha Group wird mithilfe von Schalung der Doka India realisiert

Mit einer überdurchschnittlichen Performance durch die Doka KalipIskele konnte der Marktanteil in der Türkei stark ausgebaut werden

Stärkung der Doka India durch die Fortführung der internen ­Trainingsinitiativen insbesondere in den Bereichen Vertrieb Ausbau des Komponentengeschäfts wird weiter forciert

Türkei

Neben der erfreulichen Entwicklung in der Türkei ist insbesondere das Schalungsgeschäft bei Mega-­ Projekten in Aserbaidschan äußerst erfolgreich

Indien, Basoli Bridge

Starke Performance insbesondere im Highrise Segment sowie bei Deckenschalungssystemen Türkei, Nissibi Bridge

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8:00 am Südkorea, Seoul MARKUS BABINGER Richtmeister

Doka Fitness Damit der Kreislauf in Schwung kommt, beginnen auf der Baustelle des Lotte World Towers in Seoul, Südkorea, alle 500 Arbeiter ihre Schicht mit gemeinsamen Fitnessübungen. Die Selbstkletterschalungen von Doka, die bei diesem Bau im Einsatz sind, brauchen kein Aufwärmtraining und sind trotzdem für die 555-m-Kletterpartie fit.

Mit Dehnübungen, Kniebeugen und einem ­leichten Fitnessprogramm zu Musik und einer ­eigenen Choreografie fängt der Tag auf der Baustelle an. „Das kennen wir in Österreich nicht!“, sagt Richtmeister Markus Babinger und beginnt den Abstieg in die 40 Meter tiefer gelegene ­Kantine, neben der auch die Umkleidekabinen und Werkzeuglager untergebracht sind.

„Unsere Selbstkletterschalungen sind fit für die Kletterpartie.“ MARKUS BABINGER

Auf der Baustelle des zukünftig größten Gebäudes ­Ostasiens kann der Weg vom Eingang bis zum ­Arbeits­platz bis zu einer Stunde dauern.

„Alles auf dieser Baustelle ist riesig. Die Distanzen sind enorm und ein Arbeiter kann schon mal über eine Stunde brauchen, um vom Tor über Kantine, Umkleide etc. an seinen Arbeitsplatz in über 300 Metern Höhe zu gelangen.“ Auf der Baustelle des zukünftig höchsten Gebäudes Ostasiens ist vieles anders. „Aber unsere Schalungen und Sicherheitseinrichtungen funk­ tionieren wie immer exzellent“, sagt Richtmeister Markus Babinger und steigt in den Lift, in dem er die nächste Viertelstunde verbringen wird.

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Japan

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich East Asia & Pacific

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich East Asia & Pacific

Konjunktur allgemein Weiterhin nur langsame Erholung der japanischen Baukonjunktur

China Konjunktur allgemein Trotz Einschränkungen in der öffentlichen Investitionstätigkeit weiterhin solides Wachstum in Chinas Bauindustrie

Entwicklung Doka China Aufgrund der guten zweiten Jahreshälfte Umsatzwachstum von 70 % Forcieren von Vertriebsaktivitäten auf technisch anspruchsvolle Projekte Zentrale Bedeutung der ­Segmente Energieinfrastrukturbau sowie High-Rise

Milestones 2013 1. Bereitstellung von Schalungstechnik im Zuge der Errichtung eines LNG-Tanks in Shenzan

Australien Konjunktur allgemein

Das Ende 2013 verabschiedete Konjunkturpaket lässt jedoch Impulse auch insbesondere in der Bauindustrie erwarten Mit der Ausrichtung der Olympischen Spiel 2020 in Tokio wird die japanische Bauindustrie weiteren Aufschwung erwarten

Milestones 2013 1. Umfangreiche Schalungstechnik wurde von der Doka Japan im Zuge des in ­Higashiogi-shima errichteten 52.000 m2 großen Kühlhauses bereitgestellt.

Entwicklung Doka Japan

In der australischen Baubranche herrschen weiterhin schwierige Bedingungen Starke Entwicklung von Bauaktivitäten in der Öl- und Gasindustrie sowie im Segment Infrastrukturbau

Umsatz legte 2013 aufgrund guter ­Performance der Doka Japan um 75 % zu Der zunehmende Facharbeitermangel in Japan erhöht den Bedarf an effizienten Baumethoden und steigert das Schalungstechnikpotenzial

Entwicklung Doka Australia

Das Potenzial zahlreicher Projekt­ akquisitionen in 2014 stimmt Doka Japan optimistisch

Vervierfachung des Umsatzes durch äußerst starke Umsatz­ performance der Doka Australia

Südostasien Neuseeland Trotz politischer Unruhen und wirtschaftlich schwieriger Bedingungen erfolgreiche Weiterführung unserer Kooperation mit Händlern und Generalvertretern in Taiwan, Thailand, Vietnam und Neuseeland

Malaysia, IB Tower, Kuala Lumpur

Malaysien Konjunktur allgemein Gleichbleibend starke ­Performance der malaysischen Bauwirtschaft Beschlossene Investitionen im Ausmaß von 35 Milliar­den € in die Entwicklung des ­malaysischen Schienennetztes stärkt die ­Erwartungen für die Zukunft

Entwicklung Doka Malaysia Festigung der Reputation als führender Anbieter von Schalungstechnikprodukten und -dienstleistungen in 2013 weiter fortgesetzt Wachstumspotenzial insbesondere im Bereich Verkehrs­ infrastruktur für Doka Malaysia erwartet

Milestones 2013 1. Bereitstellung von Klettertechnik im Zuge der Errichtung des 245 Meter hohen „Ilham Baru Tower“ in Kuala Lumpur 2. Auftragsakquisition in Verbindung mit dem Bau des ­Luxuswohnungskomplexes „Afiniti Medini“ in der Sonderwirtschaftszone Iskandar Malaysia 3. Schalungstechniklieferungen im Zuge der Errichtung des St. Regis Hotels in Kuala Lumpur

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Einblick Lagebericht 2013 Geschäftsbereich East Asia & Pacific

East Asia & Pacific Umsatzanstieg von 23 % im Vergleich zu 2012 Besondere Stärke liegt im Verständnis für die regionalen Kundenbedürfnisse, da die einzelnen Märkte sehr unterschiedlich sind

Ausblick East Asia & Pacific Prognose über die Entwicklung der ost-asiatischen Baukonjunktur aufgrund zunehmender öffentlicher Investitionstätigkeit 2014 sehr gut Schalungstechnikpotenzial insbesondere bei Infrastrukturprojekten wie etwa U-Bahnbau, Tunnel- und Brückenbau sowie Energieinfrastruktur und Kraftwerksbau und im Wohnbau

Singapur

Südkorea

Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

Gleichbleibend positive Entwicklung der Bauwirtschaft in Singapur Starke Nachfrage insbesondere im öffentlichen Wohnbau Gewerblicher Hochbau sowie das Segment Infrastrukturbau sind weitere bedeutende Treiber der Bau­konjunktur

Exportwachstum und eine solide Entwicklung des privaten Konsums bewirken leichten Aufschwung für Südkoreas Wirtschaft 2013

Milestones 2013 1. Schalungslieferungen im High-Rise-Segment im Zuge der Errichtung des Luxusgebäudekomplexes „South Beach“

Eine Zunahme der privaten Investitionen insbesondere aus Übersee wirkte sich positiv auch auf Südkoreas Bauwirtschaft aus

2. Bereitstellung von Schalungstechnik im Zuge des Baus des Premium-Wohnhausprojektes „Urban Vista“ in Tanah Merah

Entwicklung Doka Südkorea

Entwicklung Doka Singapur

Hohe Bedeutung hatten auch 2013 Schalungslieferungen im Zuge der Errichtung des 555 Meter hohen Lotte World Towers in Seoul

Steigender Wettbewerbsdruck aufgrund der hohen Anzahl an nationalen und internationalen ­Schalungstechnikanbietern Mit einer starken Performance im Highrise Segment erzielte Doka ­Singapur eine gute Umsatzentwicklung Kommende Infrastrukturinvestitionen halten das Wachstumspotenzial für die Doka Singapur auch in Zukunft weiter hoch

Singapur, South Beach

Südkorea, Lotte World Tower

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doka group

Sales & Marketing

8:00 am bauma Messe München STEFAN PRUCKMAYR / FRANZ HANEDER Strategic Marketing / Field Marketing

Nahe am Kunden – weltweit 2013

bauma 535.062 Besucher Weltgrößte

Auf der bauma fokussieren sich alle Mitarbeiter auf die ­Besucher. Gleich morgens stimmen sich alle auf einen ­aufregenden Messetag ein.

Baufachmesse

die Doka-Messehalle

„Doka Cube“ 3500 m²

Auf der bauma, der weltweiten Leitmesse für den Bau, muss alles stimmen – ganz besonders die Einstellung. „Schon in der Früh ist der Doka-Team-Spirit voll spürbar. Unsere Mitarbeiter sind voller Vorfreude, Erwartung und Hoffnung auf den bevorstehenden Messetag. Das ist der Spirit, auf den wir unsere Mitarbeiter einstimmen und den wir fördern. Wir sind zwar eine heterogene Truppe aus verschiedenen Ländern und Kulturen, aber wenn wir Doka auf der Messe vertreten, werden wir zu einem homogenen Team. Ein Team, das positive Stimmung verbreitet, wirkliches Interesse für unsere Gesprächspartner hat und unangefochtene Kompetenz ausstrahlt.“ Stefan Pruckmayr/Franz Haneder

Strahlender Erfolg – bauma 2013 Mit dem Auftritt auf der bauma 2013 konnte die Doka ihre Bedeutung in der Branche wieder einmal klar unter Beweis stellen. Kunden, Interessenten und Partner des Hauses trafen sich im Doka-Cube, um sich über die zahlreichen Produktneuheiten zu informieren. Diese neuen Produkte waren: Doka OneGo – Wand-DeckeSchalungssystem Dokadek 30 – Element-Deckenschalung Dokaflex 15 – Deckenschalung Xbright – Rahmeneinhausung SKE100 plus – Weiterentwicklung der Selbstkletterschalung DokaCC – das neue Tunnelsystem Sperrschalung D35 Hier geht’s zum Messevideo: www.youtube.com/watch?v=0_CbfqHnWfM

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Sales & Marketing

Doka SALES

Lagebericht

Das Sales-Team versteht sich als interner Berater. Strategic Pricing, modernste verkaufs- und vertriebsunterstützende Werkzeuge sowie ein individuell angepasstes Trainingsprogramm professionalisieren die Sales-Power und sichern die Ertragskraft des Unternehmens.

Wertbasierte Preisfindung für Produkte und Dienstleistungen Marktgerechte Preisgestaltung Umfangreiche Trainings in den Ländern Mehr Transparenz im Spannungsfeld Kundennutzen-Ertrag-Wachstum

Strategic Pricing

Der Bereich Sales & Marketing nimmt eine Schlüsselfunktion bei der Erreichung der strategischen Wachstumsziele der Doka Group ein. Diese sind: Sales Development

SALES 500

Project Management

Sales & Marketing

Fachberater 100

Schalung

Bedarfsorientierte Trainings Förderung der Kompetenzen im Vertrieb

Verbesserung der Ertragssituation Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Positionierung: die Doka Group bekennt sich zur Qualitätsführerschaft, zur Einmarken- und Mehrwertstrategie Differenzierung und Ausweitung des weltweiten Leistungsportfolios zur Steigerung des Volumens und Erhöhung der Margen

der gesamte geschäftsbereich besteht aus 4 strategischen einheiten:

Sales Manager

Sales Marketing Vermittelt Projektmanagement-Kompetenz zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit Entwickelt gemeinsam mit den Doka-­ Ländern die dazu notwendigen Prozesse Stellt passende Werkzeuge für ein profes­sionelles Projektmanagement zur ­Verfügung Sichert somit einen positiven Projekterfolg für Doka-Kunden

Komponenten FORM-ON

Vertriebssystem Victori: Der Sales-ActivityPlan unterstützt den Fachberater Schalung bei seinen Vertriebsaktivitäten und der Erfolgsplanung sowie der Ressourcen­ steuerung myDoka: Online und tagaktuell beziehen Kunden alle wichtigen Daten für ihre Baustelle - zur kostenoptimierten Steuerung von Schalungsmaterial

CRM-Kundenbeziehungsmanagement Form-On ist ein eigener Vertriebskanal und eine selbstständige Marke Der Geschäftszweck ist der Verkauf von Gebrauchtschalungen, größtenteils unterhalb der Doka-Qualität, mittels einer E-Business Plattform bzw. an international tätige Händler

Form-on Der Gebrauchtgerätehandel Form-on hat die Geschäftstätigkeit bereits 2012 gestartet.

Das internationale Handelsnetzwerk wächst konti­nuierlich. Form-on ist im Gebrauchthandelsgeschäft zu einem etablierten Partner ­geworden. Neben zentraleuropäischen Händlern wurden Geschäfte in Afrika, Latein­ amerika und Osteuropa getätigt. Über die neunsprachige Internetplattform www.form-on.com registrieren sich mittlerweile Interessenten aus aller Welt.

Form-On

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Sales & Marketing

Auf der Bauma 2013 zeigte sich die Doka Group im neuen Corporate Design

Lagebericht

Go-to-market Prozesse

Print

Markenschutz

Brand Management

Strategic Marketing

Digital

Market Intelligence

Marketing Planung

Marketing

Doka MARKETING „Superior Execution“

Field Marketing Messen und Ausstellungen

PR & Communications

Leitslogan Doka Marketing

Unterstützung bei Beratung, Verkauf und ­Vermietung des Doka-Leistungsangebots Mehrwert-Kommunikation verdeutlicht Nutzen der Produkte und Dienstleistungen Auswahl der richtigen Marketing-Werkzeuge Wahl geeigneter zielgruppenspezifischer Medien Starker Markenauftritt unterstützt das Vertrauen der Kunden

Gemeinsam mit den Verantwortlichen in den Regionen leistet das Doka-Marketing einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Geschäftswachstum und zur Regionalisierung.

2013 feierte die Doka Group anlässlich der ­bauma eine Premiere: Zum ersten Mal präsentierte sich die Doka-Messehalle im neuen ­Corporate Design. Der Doka-Markenwert „wegweisend“, basierend auf den Merkmalen zuverlässig, begeisternd und leistungsstark, wurde damit mehr als deutlich zum Ausdruck

gebracht. Ebenfalls mit im ­Messegepäck: der neue Schalungskatalog mit einem völlig überarbeiteten und benutzerfreundlichen Konzept.

Im Zuge des Relaunchs der Marke Doka wurden auch sämtliche Druckunterlagen sowie der digi­ tale Auftritt mit zahlreichen Länder-Websites dem neuen Erscheinungsbild angepasst.

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Sales & Marketing

Lagebericht

Modernste Technologien sichern Qualität und Wettbewerbsfähigkeit

Doka COMPONENTS Der Bereich Components konnte 2013 weiter ausgebaut werden. Ziel ist es, den Verkauf von Schalungsträgern, -platten und -stützen mittels Fokussierung und neuer Vertriebskanäle zu fördern. Dazu wurde das Know-how aus verschiedenen Abteilungen zu neuen Synergien gebündelt und ein spezielles Vermarktungsteam aufgebaut. Hauptaufgabe dieses Geschäftsbereiches ist es, das Produktportfolio zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu erweitern und die Vertriebsstrategien für die Vermarktung von

Schalungskomponenten darauf zuzuschneiden. Ziel ist es, das Kaufgeschäft zu fördern. Als erstes Produkt-Highlight gilt die neue Deckenstütze Eurex 20 eco, die als Kaufprodukt angeboten wird.

zielgruppe: Klein- und Mittelbetriebe Großabnehmer

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Engineering R&D

„Um Dinge weiterzuentwickeln und Technik immer ausgefeilter anzuwenden, muss man bereit sein, die Ärmel aufzukrempeln.“

8:00 am Amstetten, Österreich DANIELA EHRENREICH Leiterin Betonlabor

RAIMUND MAURITZ, Head of Research

Aus Liebe zum Beton „Die Praxis mitzuerleben und Versuche selbst durchzuführen ist enorm wichtig.“ DANIELA EHRENREICH

100 Mitarbeiter treiben in der Forschungs- und Entwicklungsab­ teilung die Innovationen bei Doka voran. ­Daniela Ehrenreich ist eine von ihnen.

Als studierte Bauingenieurin ist Daniela Ehrenreich bei Doka für die Betonforschung zuständig. Wer sie morgens im Business-Kostüm in einem Meeting trifft, erkennt sie kaum wieder, wenn er sie am Nachmittag in ihrem Labor in Arbeitskleidung mit schweren Betonproben hantieren sieht. „Ich habe schon beim Studium meine Liebe für Beton entdeckt. Beton ist einfach faszinierend. Seine Einsatzmöglichkeiten, seine unglaubliche Wandelbarkeit. Allein wie Zusatzstoffe, Nachbehandlung oder Schalungsplatten den Beton verändern können, ist eine Wissenschaft für sich. Um Beton zu verstehen, muss man intensiv mit ihm arbeiten. Man muss das mit den eigenen Händen spüren, um es zu verstehen. Wer nicht richtig anpacken kann, wird sich nie richtig mit Beton auskennen.“ Bei Doka arbeiten über 100 Mitarbeiter in der Abteilung R&D. Von Holz und Kunststoff über Beton bis zu Stahl treiben sie die Innovationen voran, die den Doka-Erfolg garantieren.

Auf der Baustelle oder im Labor – Beton ist eine Leidenschaft von Daniela Ehrenreich.

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Engineering R&D

Lotte World Tower

Lagebericht

Engineering Research & Development Wie innovativ die Entwicklungs- und Forschungsabteilung der Doka ist, konnte bei der bauma 2013 der gesamten Baubranche eindrucksvoll ­vermittelt werden. Zahlreiche Neuerungen wurden dort dem Publikum ­präsentiert, darunter einige Meilensteine technischen Fortschritts.

Dam Sarvsfossen in Norwegen – Sperrschalung

highlights 2013

Beweist Tunnelkompetenz – Second Midtown Tunnel

DokaCC Tunnelsystem – speziell für die offene ­Tunnelbauweise konzipiert (von der Weltpremiere berichten Seite 70 und 71) SKE100 plus – eine Weiterentwicklung der Selbstkletterschalung SKE100X Xbright – neue Rahmeneinhausung für das Schutzschild Xclimb 60 SKE100 plus und Xbright kommen beim Bau des z­ ukünftig höchsten Gebäudes der Welt, dem ­Kingdom Tower in Jeddah, zum Einsatz Dokadek 30 – neue Element-Deckenschalung Doka OneGo – speziell für den Wohnbau, da Wand und Decke in einem geschalt werden können D35 Sperrenschalung für den Kraftwerksbau komplettiert mit D12 das Doka-Portfolio in diesem Segment

Dass die Doka Group ihre Entwicklungen nach den Bedürfnissen des Marktes ausrichtet, ist daran ersichtlich, dass die Innovationen, die 2013 vorgestellt wurden, direkt und unmittelbar auf den Baustellen dieser Welt Anwendung finden. So wie die bewährten Schalungssysteme, die bei Großprojekten auf der ganzen Welt zum Einsatz kommen. Immer mit dabei: die Engineering-Kompetenz, ohne die die Planung und Durchführung der meist außergewöhnlichen Projekte nicht möglich wäre.

Als besonderes Positionierungsmerkmal der Doka zeichnet sich ihre Highrise-Kompetenz ab. Wer die höchsten Gebäude der Welt sicher, schnell und effizient bauen möchte, vertraut auf Doka-­Qualität.

D35 feiert Premiere

Highrise-Projects:

Bouregreg Brücke – Marokko Torre Intesa Sanpaolo – Turin 432 Park Avenue – New York Agˇaogˇlu Maslak 1453 – Istanbul Omkar Worli – Indien Twin Towers – Katar

„Hoch hinaus” heißt es für die Doka Group auch bei der Anwendung ihrer Highrise-Kompetenzen am zukünftig höchsten Gebäude der Welt, dem Kingdom Tower. Der Gewinn dieses Projekts zeigt recht deutlich, dass die Bündelung des Know-hows in den Doka-Competence-Centern der richtige Schritt war.

Neben Highrise wird das Doka-Know-how nach folgenden Bausektoren geclustert: Doka Tunnels, Doka Bridges, Doka Power Plants und Doka Sichtbeton.

Weitere Landmark-Projects: Korridor 5c – 10 Freivorbauwägen ­sorgten für einen raschen Baufortschritt Desmond-Brücke – USA Las Bambas – Peru Lotte World Tower – Seoul

Eine Schlüsselrolle bei den Vorzeigeprojekten spielen einmal mehr die zentralen Richtmeister von Doka. Überall dort, wo eine ordnungsgemäße und sichere Anwendung der Schalungssysteme gefordert war, stellten sie ihre Kompetenz und Erfahrung bereit.

Einen weiteren Qualitätsgaranten stellen die Engineering-Trainings der Doka dar. 2013 wurden insgesamt 230 TeilnehmerInnen auf die Doka-Produkte und ihre Anwendung geschult.

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Helmut Gruber

Production & Operations

8:00 am Amstetten, Österreich HELMUT GRUBER, FRANZ RAFFEZEDER Lehrlingsausbildner

„Junge Menschen zu ausgezeichneten Fachkräften zu machen ist unsere Aufgabe.

Und die erledigen wir von Herzen gern!“

Wissen bewegen

HELMUT GRUBER

Franz Raffezeder

Investitionen in eine moderne und leistungsstarke Fertigung sind unerlässlich, um eine wettbewerbsfähige Produktion an einem so hoch entwickelten Industriestandort wie Österreich sichern zu können. Zu diesen Investitionen zählt auch die Ausbildung von Lehrlingen.

Die Lehrlingsausbildung hat in der Doka Group einen besonders hohen Stellenwert. Unternehmensphilosophie war und ist es, die besten Leute zu suchen und auszubilden. Die Lehrwerkstatt des Unternehmens hat daher eine lange Tradition. „Die Jugendarbeit ist eine besondere. Zu motivieren fällt bei den Lehrlingen leicht. Sie sind wissbegierig und haben eine große Freude – etwa wenn ein Werkstück, an dem sie lange arbeiten, dann endlich fertig ist“, so Lehrlingsausbildner Helmut Gruber.

Er und sein Kollege Franz Raffezeder scheinen mindestens genauso viel Freude daran zu haben. Mit großer Begeisterung erzählen sie, wie so mancher 15-jährige Bursche an seinem ersten Tag vor Schüchternheit kaum ein Wort herausbringt und man nicht selten im Laufe

der nächsten Monate beobachten kann, wie das Selbstbewusstsein mit den Aufgaben wächst. „Wenn dann der nächste Jahrgang kommt, kommt meistens auch der große Push – dann sind sie nicht mehr die Jungen und können sich erstmals selbst als diejenigen hervortun, die den Neuen etwas zeigen und lernen können.“ Wissen zu vermitteln ist eine der ganz großen Herausforderungen eines Unternehmens. In der Lehrwerkstatt der Doka-Metallverarbeitung funktioniert das seit Generationen. Wer denkt, dieses Modell sei veraltet: weit gefehlt! Inzwischen können die Lehrlinge sogar parallel die Matura machen, auf Initiative und K ­ osten des Unternehmens. Helmut Gruber dazu: „Dieses Angebot wird gut angenommen. Freitags drücken die Lehrlinge dazu immer die Schulbank statt die Werkbank.“ Daumen hoch für so viel Engagement – auf beiden Seiten.

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Production & Operations

Lagebericht

Milestones 2013 1. Logistikoptimierungen

Neue kathodische Tauchlackierung

Production & Operations

Gerade der Bereich Production & Operations war 2013, das von ­starken konjunkturellen Schwankungen gekennzeichnet war, ­herausgefordert, sich in erhöhtem Ausmaß effizienzfördernden und produktivitätssteigernden Maßnahmen zu widmen.

iLOC – das internationale Logistikzentrum, ursprünglich für Lagerung und Service konzipiert, wurde im vergangenen Jahr um weltweit verstreut gelagerte Langsamdreher sowie Überbestände aus den Niederlassungen erweitert. Das hatte zahlreiche Vorteile zur Folge: Niederlassungen können sich auf ­Kunden­versorgung mit Schnelldrehern konzentrieren Deutlich verbesserte Ausnutzung der welt­ weiten Bestände Rekordauslieferungen im abgelaufenen Jahr Lagerbestand wurde gesenkt Umsatz gleichzeitig gesteigert

Zwei neue Logistik-Hubs in Malaysien und den USA trugen positiv zum Wachstum bei, ohne dass dadurch der weltweite Materialbestand aufgestockt werden musste.

2. Energieeffizienz Sämtliche Objekte am ­Standort ­Amstetten w ­ urden von Facility ­Management in puncto Verbrauch ­analysiert und „Energiefresser“ ­de­stilliert. Die aus den Ergebnissen ­ab­geleiteten Optimierungsmaßnahmen flossen direkt in Projekte zur Energie­ einsparung und Verbesserung der Versorgungs­sicherheit.

3. Investitionen für bessere ­Wettbewerbsfähigkeit Mit der Inbetriebnahme der neuen katho­ dischen Tauchlackierung (KTL) kommt Technologie aus dem Automobilbau zum Einsatz.

Die neue Hightech-Anlage im Doka-Metallbau sorgt dafür, dass Metall optimal lackiert und vor Witterung und Korrosion geschützt wird. Höchste Umweltverträglichkeit und Produkti­vität in Verbindung mit ­effizientem Ressourcen­aufwand kennzeichnen die ­Maschine: Bei einer Taktzeit von rund sechs Minuten verlassen unter Volllast 6.400 m² bzw. 128 Tonnen lackierte ­Produkte pro Schicht die KTL-Anlage.

iLOC - Logistikzentrum St. Georgen

Das Fortschreiten des­Automatisierungsgrades, die Maßnahmen zur Optimierung unserer Bestände, die eine geringere Produktionsmenge erfordern, sowie die weltweit stark schwankende Nachfrage haben Production & Operations 2013 einen ersten Ansatz für ein Arbeitszeitflexibilisierungsprogramm entwickeln lassen.

Dieser hätte es ermöglicht, Mehrarbeit auf einem Zeitkonto zu kumulieren. Diese Plusstunden hätten bei reduzierter Produktionsleistung eine drohende Kurzarbeit oder andere Anpassungsmaßnahmen abfedern können. Das Flexibilisierungsmodell wurde von der Belegschaft im Sommer abgelehnt. Als Folge dessen musste mit der Optimierung der Produktionskapazitäten auch eine Anpassung des Personalstandes vollzogen werden, von dem etwa 80 Mitarbeiter aus der Produktion betroffen waren.

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8:00 am on time

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Spitzenleistung bedeutet, sich mehr zu engagieren, als ­erwartet wird, und manchmal etwas mehr zu riskieren, als ­ratsam erscheint. Mehr anzustreben, als so mancher für ­möglich hält, und mehr zu geben, als jeder andere sich traut.

Spitzenleistung bedeutet nicht, niemals zu scheitern. Sondern den unbedingten Willen, jeden Tag noch besser zu werden.

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8:00 am Headquarter Food & Care Leibnitz SILVIO W. KIRCHMAIR Vorstand USFG

Silvio W. Kirchmair morgens bei der Vorbereitung auf eine seiner Road-Shows in Leibnitz/Steiermark

„Die Mitte der Nacht ist schon der Anfang eines neuen Tages.“ DEMOKRIT

Als er im Mai 2013 den Vorsitz des Geschäftsbereichs übernahm, wusste er, was auf ihn zukommt: Die Umdasch Shopfitting Group – ein Unternehmen mit etwa 1.300 Mitarbeitern, das mit herausfordernden Umständen kämpfte.

Die für die Umdasch Shopfitting Group relevanten Absatzmärkte befinden sich in einer schwierigen Phase.

Die europäische Nachfrage im stationären Einzelhandel schrumpft, die Verkaufsflächen gehen nicht nur im Süden des Kontinents zurück.

Gerade in der Mitte des Marktes findet ein heftiger Verdrängungswettbewerb zwischen Distanzhandel und physischen Geschäften, online und offline, statt. Lediglich der Luxusbereich und die Lebensmittel­ branche sind von den revolutionären Veränderungen weniger betroffen. In diesen Märkten ist die Umdasch ­Shopfitting Group aber nicht ausreichend stark verankert. Die Krise vieler Kunden wurde damit spätestens 2012 zum Problem des Unternehmens. Nicht zuletzt, weil umfangreiche Überkapazitäten im Innenausbau nach Auslastung suchten. Wenn Gesamtnachfrage und Margen fallen, wird es schwierig. Andererseits: die Auslese ist die Quintessenz der freien Marktwirtschaft.

Silvio W. Kirchmair trat an, gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Kehrtwende zu ­schaffen, das Unternehmen wieder fit für den Wettbewerb zu machen und am Ende der ersten Etappe wieder profitabel zu sein, um von dort zu wesentlich höheren Zielen aufzubrechen.

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Vorwort

2013 war ein schwieriges Jahr für die Umdasch Shopfitting Group. Die Herausforderungen, denen der stationäre Einzelhandel in Europa gegenübersteht, wirkten sich auf das Unternehmen deutlich aus. Sukzessive gehen Flächen zurück – der europäische Ladenbaumarkt schrumpft um etwa 3% jährlich. Investitionen in Um- und Neubauten von Geschäftslokalen wurden verschoben oder gänzlich gestrichen. Der Kostendruck war enorm. Diese Entwicklung trifft die gesamte Branche – auch die Umdasch Shopfitting Group.

Mit einem Gesamtjahresumsatz von 181 Mio. € lag dieser um 13,8% unter dem Vorjahr – eine Entwicklung, die sich bereits Mitte des Jahres abzeichnete. Zahlreiche unserer Kunden reagierten mit Zurückhaltung auf die zunehmend schwierigen Marktbedingungen im Handel.

Speziell das zweite Halbjahr stand daher bereits ganz im Zeichen der Konsolidierung. Maßnahmen zur Ertragssteigerung und zur Kostensenkung wurden entwickelt und umgesetzt. Das Ziel: den rückläufigen Umsätzen mittels Senkung des Break-Even-Punktes entgegenzuwirken. Diese Vorgehensweise stellt eine Sofortmaßnahme dar, um auch bei geringer werdenden Umsätzen kein Geld zu verlieren. Natürlich wollen wir dieser Entwicklung nicht tatenlos begegnen.

Alle unsere Anstrengungen zielen daher darauf ab, Stamm- und Neukundengeschäft zu akquirieren, um organisch wieder zu wachsen.

Die eingeleiteten Maßnahmen brachten für die Mitarbeiter der Umdasch Shopfitting Group ein arbeitsintensives zweites Halbjahr mit sich. Das Engagement und der Kampfgeist haben sich auch bezahlt gemacht: Aufgrund eines positiven operativen Cashflows konnten wir aus eigener Kraft alle nötigen Investitionen finanzieren. Die Belegschaft hatte daran einen wesentlichen Anteil. Ähnlich einer Fußballmannschaft, die zur Halbzeit 5:0 im Rückstand liegt, hat sie alles gegeben und das Spiel letztendlich 5:2 beendet. Das macht zwar aus einer Niederlage keinen Sieg, zeigt aber von Charakter.

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Ausblick

Auch 2014 werden wir den begonnenen Restruk­turierungskurs fortsetzen. Parallel dazu ­beginnt aber der strukturelle Aufbau.

Umsatzverteilung nach Divisionen

Eine ganz wichtige strategische Maßnahme war, dass wir die bisherige Länderstruktur in eine Divisionsgliederung überführt haben. Das ermöglicht uns, noch stärker auf die Bedürfnisse unserer Kunden einzugehen. Dabei ist mir der globale Gedanke, der dem zugrunde liegt, wichtig. Wir müssen deutlich stärker als bisher überregional denken und handeln – und uns dadurch nicht nur den geografischen, sondern auch den ökonomischen Anforderungen unserer Kunden und deren Märkte anpassen.

Umsatzverteilung nach Ländern und Regionen Food & Care 37% Sonstiges Europa 12%

Fashion & Lifestyle 53%

Premium & Travel Retail 10%

Das Geschäft im Luxussegment stellt klar den Bereich mit den größten Wachstumschancen dar. Bereits heute sind wir mit etwa 15% Marktanteil Weltmarktführer bei der Ausgestaltung von Duty-free-Shops auf Flughäfen. Sechs der Top-Ten-Betreiber von Einkaufsflächen gehören zu unseren Kunden. Mit dieser neuen Division wollen wir rasch über die europäischen Grenzen hinaus wachsen – erste positive Signale kommen aus der Richtung Kreuzfahrt und Fähren, wo wir bis 2013 noch gar nicht vertreten waren.

food & care Der Bereich Lebensmittel und Drogerien sowie das Systemgeschäft weisen einen sehr hohen Marktanteil in Österreich (ca. 50%) und CEE auf.

Das bedeutet, dass wir hier an die Grenzen des Wachstums stoßen, weil viele unserer Kunden eine Zwei-Lieferantenstrategie verfolgen. Unsere beiden Standorte in der Steiermark liegen gewissermaßen im Herzen Europas. Transportkosten und die geforderte Flexibilität lassen uns aber nicht jeden Punkt des Kontinents schlagkräftig erreichen. Dennoch werden wir Richtung Norden und Nordosten weiter expandieren. In dieser Region sind wir mit etwa 8% Marktanteil momentan Nummer 4 – wollen aber unter die Top 3 und haben die besten Voraussetzungen, das auch zu erreichen.

Asien und Übersee 1% Österreich 30%

Mittlerer Osten und Afrika 7%

Westeuropa 8%

premium & travel retail

Schweiz 9%

Deutschland 33%

­ ollen wir unser Portfolio möglichst ausgeglichen gestalten: interw nationale Modekonzerne wollen wir genauso ansprechen wie lokale Platzhirsche, die durch hohe unternehmerische Qualität am Markt bestehen.

vibiz Viele Kunden reduzieren ihre Ladenbaubudgets und verlagern diese ganz oder zum Teil ins Internet oder in Multi-Channel-Angebote. Um diesen Trend nicht zu verpassen, haben wir die Division ViBiz gegründet. Die Anreicherung einfacher Regale durch Technologie bzw. die konzeptive Kraft, unseren Kunden Lösungen vorzuschlagen, wie sie das Online- mit dem Offline-Geschäft verbinden können, soll eines unserer zentralen Differenzierungsfelder werden. Ein erstes großes Projekt stellt eine interaktive Shopping-Wall dar. Ein Projekt, das ­dieser Bericht auf den folgenden Seiten noch vorstellt.

Es warten noch große Herausforderungen auf uns. Die bedeutendste ist der Wechsel im Denken, weg von einer Industriehaltung hin zu einer Dienstleistungsorientierung. Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir Außergewöhnliches bieten – und diesen Anspruch werden wir mit aller Kraft und allen Mitteln verfolgen.

fashion & lifestyle Der Bereich, der uns Sorge bereitet, ist das Modesegment. Die Volatilität ist dort atypisch hoch, das Ertragspotenzial durch den starken Wettbewerb aber eingeschränkt. Ziel ist es daher, die Abhängigkeit vom ­Modemarkt zu reduzieren, stattdessen auf neue Bereiche, wie Gesundheit, Kosmetik, Telekommunikation, aber auch Banken und Ver­sicherungen sowie die Systemgastronomie zu setzen. Gleichzeitig

SILVIO W. KIRCHMAIR Vorstand Umdasch Shopfitting Group

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Fashion & Lifestyle

Lagebericht

Division

Fashion & Lifestyle Fossil, Deutschland

Dielmann Destijl, Deutschland

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Fashion & Lifestyle

Lagebericht

Modehaus Stöcker, Eferding

Österreich

Libro, Seiersberg

Das Geschäft in der Fashion & Lifestyle-Division erwies sich im Jahr 2013 – nicht zuletzt aufgrund der Konsumzurückhaltung, die viele Einzelhändler schon im ersten Halbjahr spürten – als ein sehr herausforderndes. Neben der ­Betreuung der Bestandskunden, wie zum Beispiel A1, Amer Sports, Hirmer, Reiter Betten & Vorhänge, Reno ­Schuhe, Sportalm, Sport Eybl & Sports Experts und Wolford, konnten einige sehr spannende Neukunden und Neukunden-­ Projekte gewonnen werden.

neukunden-projekte Libro Roll-out eines neuen Konzeptes

Wacker Neuson Schauraum Hörsching/Linz

Samsung

highlights 2013

Planung und Umsetzung Futura-Messestand in Salzburg

Ausgezeichnete Lehrlinge an allen Standorten ­Österreichs – ein schöner Erfolg 2 von 6 Holzfertigungsstandorten erhalten ein neues CNC Bearbeitungszentrum, das wirtschaftliche und flexible Projektabwicklungen weiterhin ­sicherstellt

Giesswein Walkwaren Komplettrenovierung des Hauses in Kössen nach dem Hochwasser – Planung und Umsetzung

Fitaihi-Gruppe Reno, Kiel

Erdgeschoss des Haupthauses in Jeddah/Saudi Arabien wird einem Komplett-Umbau unterzogen

Modehaus Stöcker 5.500 m² Fläche werden komplett ausgestattet – dafür gibt’s unmittelbar den Salzburger Textilpreis

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Fashion & Lifestyle

Cinque, Oberhausen

Lagebericht

Golf House, Hannover

Deutschland

Breuninger, Düsseldorf

Die Betreuung des wettbewerbsintensiven und für die Umdasch Shopfitting Group bedeutenden deutschen Marktes wird von der Umdasch Shopfitting GmbH in Neidenstein bei Heidelberg sowie von der Firma Franz Jonas GmbH & Co. KG in Oberhausen übernommen.

Konjunktur Einzelhandel Deutschland 2013 Erhebliche Zurückhaltung bei den Konsumausgaben

Entwicklung Umdasch Shopfitting Deutschland Daraus resultierende reduzierte Investitionsbereitschaft führt zu einem Rückgang des Umsatzes

herausforderungen 2013 Um der schwierigen Situation Rechnung zu tragen, wurden rechtzeitig die Aktivitäten im Bereich der Neukundengewinnung intensiviert. Allen Maßnahmen zum Trotz musste ein Umsatzrückgang hingenommen werden. Um die Auswirkungen auf das Ergebnis zu reduzieren, erfolgte frühzeitig die Weichenstellung für ein umfassendes Reorganisationsprogramm. Das Ziel ist eine noch bessere Kundenbetreuung mithilfe von gesamtverantwortlichen Projektteams. Neben diesen strukturellen Anpassungen wurden ebenfalls die Kapazitäten an die korrigierte Umsatzerwartung angepasst.

Ungeachtet des schwierigen Marktumfeldes konnte das erstklassige Kundenportfolio, bestehend aus namhaften Brands wie dem Dänischen Bettenlager, Globetrotter, NKD, s.Oliver, Mexx, Esprit, Gerry Weber und Zwilling in 2013 um weitere hochkarätige Marken wie u.a. Bonita und Fossil erweitert werden.

neukunden-projekte Breuninger Premium-Department-Store im Kö-Bogen in Düsseldorf

Bonita Roll-out des Visual-Merchandising-Konzepts in über 250 Filialen

Fossil Realisierung des neuen Konzepts auf der Londoner Oxford Street

Golf House Ladenbau und Baumanagement für das erste Golf House in Hannover

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umdasch shopfitting group Swisscom, Lausanne

Fashion & Lifestyle

Lagebericht

Schweiz Italien herausforderungen 2013 Der Verlust, der durch das Wegbrechen des traditionellen Handels in Italien entstand, konnte trotz großer Anstrengungen mit Fokus auf hochwertige Marken mit internationaler Ausrichtung wie etwa Trinkets und Bottega Veneta nicht wettgemacht werden.

Für zahlreiche Bestandskunden wie Nico, Thun, ­Cavalca, Palomar und Max Moda in Italien und weiteren Ländern wurden neue Läden gestaltet und eingerichtet.

Konjunktur Italien 2013 Die italienische Gesellschaft ist 2013 in ein extrem schwieriges Fahrwasser geraten. Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen ließen den Sturm deutlich stärker wehen als angenommen

Entwicklung Umdasch Shopfitting Group Italien Umsatz, operatives Ergebnis und Deckungsbeitrag sind deutlich gesunken

Thun Donna, Italien

Das Jahr 2013 war für die ­Umdasch Shopfitting Schweiz wohl das bisher schwierigste, andererseits auch ein Jahr der Neuaus­richtung auf die Zukunft.

highlights 2013

herausforderungen 2013

Roll-out von 50 Filialen

Starker Schweizer Franken sorgt für Kaufkraft­ abfluss Boomender Internethandel führt zu Umsatz­ rückgang beim Schweizer Non-Food-Handel Kleine Händler investieren deutlich weniger Große Filialisten geben Margendruck bei den verbleibenden Ausschreibungen an die ­Lieferanten weiter

Lindt & Sprüngli, Österreich

Sunstore, Migros, Lindt & Sprüngli Neue Konzepte wurden entwickelt und umgesetzt

Entwicklung Umdasch Shopfitting Group Schweiz Umsatz bricht im Vergleich zu 2012 um 20 % ein

Swisscom

Hugo Boss Roll-out mehrerer Filialen

Vögele Shoes Neukundengewinn

Der in der Schweiz traditionell starke Detailhandels­ anteil (Mode, Apotheken, Bijouterien) stagnierte auf niedrigem Niveau; dennoch gelang es auch hier, mit neuen Projekten wie z. B. Pharmacie Plus Bourquin, ETH Store Zürich, Schindler Zermatt und der Apotheke Mellingen auch regional neue Akzente zu setzen.

Milestones 2013 Umfangreiche Marktaktivitäten Die 2012 durch die neue Geschäftsführung initiierte Neukundenakquisition stand im Fokus und führte ab Mitte des Jahres zu konkreten Ergebnissen: Maurice ­Lacroix, ­Medgate, Regus und die renommierte Schweizer Warenhauskette Globus konnten gewonnen werden Optimierungsprogramme Durch Maßnahmen im Personalbereich ­und Umstrukturierungen im Vertrieb und im Projektmanagement konnten die Fixkosten signifikant gesenkt werden Erfolgreiches Marketing Initiativen wie „Shop of the Future“ sowie ein neues Shop Academy-Format namens „­Future talk“ stärken 2013 die Marke ­Umdasch ­Shopfitting in der Schweiz

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Food & Care

8:00 am Wildon, Österreich RUDOLF WILFLING Key Account Manager

Der Finisher Stolz betritt Rudolf Wilfling den von ihm gestalteten Billa in Wildon. Als mehrfacher ­Ironman weiß er, was es heißt, sportliche Ziele zu definieren und diese dann auch zu ­erreichen. Aber er weiß auch, wie man diese Gabe im Job nutzen kann. Nicht zuletzt ­deshalb wurde die Ladeneinrichtung der neuen Billa-Filiale in Rekordzeit absolviert.

Wilfling weiß, dass es nicht einfach ist, sportliche Höchstleistung mit einem 40-Stunden-Job in Einklang zu bringen. 14 Stunden wöchentliches Training wollen in einem Kalender erst untergebracht werden. Dennoch ist es dem Ladenbau-Spezialisten gelungen, in Job und Sport erfolgreich zu sein.

Über die Jahre hat er sich zum Ironman gemausert, den er 2011 in Klagenfurt in 9 Stunden, 35 Minuten und 51 Sekunden finishte. „Die Motiva­tion von solch einem Sieg über mich selbst nehme ich in den Job mit“, sagt Wilfling. Tatsächlich konnte er im gleichen Jahr seines Ironman-Erfolgs Libro als Kunden gewinnen.

„Nur wer Ziele hat, hat auch die Kraft, diese zu erreichen.“ RUDOLF WILFLING

10.000 km ist Rudolf Wilfling jährlich schwimmend, radfahrend und laufend unterwegs. Und da sind die Kilometer, die er täglich für Umdasch abspult, noch nicht mitgerechnet.

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Apotheke Mellingen, Schweiz

Food & Care

Lagebericht

Division

Food & Care

Billa, Wien

Das Food & Care-Business der Umdasch Shopfitting Group gibt auch 2013 wieder Grund zur Freude. Das Jahr war geprägt von einem intensiven Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den bestehenden Kunden. Für namhafte Handels- und Drogeriemarktketten konnten viele Projekte erfolgreich umgesetzt werden.

Bipa, Wiener Neudorf

food & care in österreich Spar-Konzern

Mehr als 100 Projekte realisiert

Rewe Group

Zahlreiche Projekte für die Marken Billa, Eurobilla, Bipa und Adeg

Billa

Billa-Regionalregal wird innerhalb weniger Wochen an mehreren hundert Standorten eingebaut

dm drogerie markt

„Rekordfiliale“ SCS Vösendorf auf 1.350 m², erstmals in Österreich mit Kinderwelt-Konzept, das in Deutschland bereits großflächig ausgerollt wird, mehrere Dutzend Filialausbauten und Neueröffnungen in insgesamt 11 Staaten

Pfeiffer-Gruppe

Umbau C&C-Markt in Traun Zahlreiche Supermärkte der Marke Unimarkt

Jet Conoco Philips Austria

Relaunch der österreichischen Convenience-Filialen

Reformhaus Kaubisch, Mühlheim

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Food & Care

Lagebericht

denn’s, München

highlights 2013 VITAL „Fit at work by Umdasch Group“ – Erweiterung bzw. Revitalisierung der Aufenthalts- und Speiseräume am Produktionsstandort Gleinstätten Ausgezeichnete Lehrlingserfolge an allen österreichischen Standorten – ein Zukunftsthema, auf das die Umdasch Shopfitting Group weiterhin setzt Optimierungsmaßnahmen in der Logistik der Metallfertigung in Leibnitz sowie Effizienzsteigerung durch Synergien in verschiedenen Fertigungs­ technologien Erhöhung der Lagerkapazität und -flexibilität durch Integration von zwei Kardex-Lagertürmen

dm drogerie markt, Murau

herausforderungen 2013 Zusammenführung der beiden Marken Umdasch Shopfitting und Assmann Ladenbau zu einer Marke per 1. Jänner 2013 Zusammenführung der beiden Gesellschaften in Amstetten und Leibnitz zu einer Österreich-Gesellschaft mit Hauptsitz Leibnitz per 1. April 2013 Die Insolvenz der Drogeriekette dayli stellt einen belastenden Rückschlag für unsere Akquisitions­ bemühungen dar

soziales engagement Die Umdasch Shopfitting Group unterstützt zwei vom Hochwasser im Sommer 2013 schwer betroffene Lebensmittel-Kaufleute in der Wachau mit neuer Geschäftseinrichtung In Deutschland wurde 2013 mit Kunden wie Rewe, dm drogerie markt und denn’s sowie zahlreichen Reformhaus-Projekten eine starke Food & Care-Marktinitiative gestartet. Diese Expansion wird 2014 intensiv fortgesetzt. dm Kinderwelt Konzept, SCS Vösendorf

Eurospar, Ottenschlag

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Premium & Travel Retail

8:00 am Flughafen Abu Dhabi SELVA KUMAR Einkäufer USF Middle East

Premium Quality

Selva Kumar

Der Mittlere Osten. Ein Markt voller Luxus. Aber auch ein Markt voller Ansprüche. Den Anforderungen gerecht zu werden erfordert Spitzenleistung und das Engagement der Mitarbeiter.

Quelle: Moodie Report

DFS Abu Dhabi

Dubai Duty Free

DFS Abu Dhabi ist neben Dubai Duty Free und Doha International Airport einer der bedeutendsten Premium & Travel Retail-Kunden. Bei der Ausstattung eines Flagship-Stores am Flughafen Abu Dhabi stand die Mannschaft der Umdasch Shopfitting Middle East vor einer besonderen Herausforderung in Bezug auf die hohen Qualitätsansprüche.

Die Aufgabe: Florale Muster in Gold und Silber sollten einlaminiert und innerhalb zweier Glasflächen platziert werden. Doch welcher Partner kam in Frage, diesen heiklen Job auszuführen?

Um den besten Partner und das hochwertigste Verfahren dafür zu bekommen, wurde im Team in Dubai ein Wettbewerb ausgeschrieben. Für das Finden eines passenden Lieferanten oder eines entsprechenden Herstellungsverfahrens sollte es einen Bonus geben.

Selva Kumar fand ihn. Den Bonus wollte er nicht. „Solche Herausforderungen sind doch mein Job“, so der Procurement-Mitarbeiter. „Und dafür werde ich ohnehin schon bezahlt.“ Das Verfahren nennt sich übrigens „Vacuum Vaporised Metalizing“ und hat ab sofort einen Stammplatz im Leistungsportfolio der Ladenbauer im Mittleren Osten.

Quelle: Moodie Report

Florale Muster in Gold und Silber

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Premium & Travel Retail

Lagebericht

Nike, Doverstreet, New York

Division

Premium & Travel Retail

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Premium & Travel Retail

Lagebericht

Sportalm, Linz

Gebr. Heinemann, Hamburg Plaza

Der Premium & Travel Retail-Bereich der österreichischen Gesellschaft hob gleich mehrmals gemeinsam mit ­ Gebr. Heinemann und seinen Tochter- und Partnerunternehmen ab. So wurde unter anderem der Main Shop am Flughafen Hamburg einer Modernisierung und Erweiterung unterzogen, am Flughafen Istanbul erfolgte die Umgestaltung eines ersten Teils zum komplett neuen Travel Retail-Erlebnis, und auf den norwegischen Flug­ häfen Trondheim, Oslo, Stavanger und Rygge wurden Umbauten und Erweiterungen vorgenommen.

highlights 2013

Gebr. Heinemann Hamburg Sportalm Linz Wolford, Internationales Roll-out Airport Retail Norway

In den letzten Wochen des vorangegangenen Jahres konnte der Grundstein für spannende Neuaufträge 2014 gelegt werden.

neukunden-projekt Warenhaus Stockmann Neue Projekte werden 2014 realisiert

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Premium & Travel Retail

Lagebericht Pure, Reigate, UK

United Kingdom Ireland Sowohl Umdasch Shopfitting in United Kingdom als auch in Irland konnten 2013 mit einem positive Ergebnis abschließen. Die Situation in Irland erwies sich als sehr anspruchsvoll. Umso erfreulicher, dass die beiden langjährigen Kunden Best Menswear und Elverys Sports kräftig investierten. Der Anteil an Aktivitäten der Kunden in Übersee – insbesondere in den USA – stieg 2013 ebenfalls deutlich an.

Thomas Sabo, London

highlights 2013 Für Nike – einen langjährigen Kunden – wurden spannende und innovative Shop-Konzepte realisiert:

Nike, Doverstreet, New York

Neuer Pop-up-Store “Dover Street Market Concept” in New York, in der Weihnachtszeit Roll-out des neuen Fuelbands 2.0 in den neuen Nike DTC-Stores (direct to customer) in UK, Deutschland und Frankreich – eine besondere logistische Herausforderung, da das Produkt an einem Tag europaweit zum gleichen Zeitpunkt ausgerollt werden musste Nike Headquarter in Hilversum in den Niederlanden erhielt eine Reihe „labs“ – neue Concept-Stores, die verschiedene Produktgruppen repräsentieren sowie einen Mitarbeiter-Store Zwei neue Footlocker-Stores in UK Zwei neue Nike Stores in Westfield London/UK und Champs Elysees Paris/France

Coach Stores in Paris (Printemps-Flagship nahe dem Louvre), Berlin, London, Serrano in Spanien, Dhayeh und Ashrafieh im Libanon Thomas Sabo – zahlreiche Projekte Best Menswear – irisches Projekt im Dundrum Center Elverys in Clerys Department Store in Dublin

neukunden-projekte Alexander Wang Umsetzung zweier Concessions bei Harrods London

Christian Dior Flughafen Parfümerie Konzept in Paris, Charles de Gaulle Terminal 2E

Pure – hochwertiger Kaschmir Umsetzung schlüsselfertiges Projekt in Reigate UK

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Paris Gallery, Manar Mall, Middle East

Premium & Travel Retail

Lagebericht

L‘atelier du Chocolat, Doha, Katar

Mittlerer Osten Die Aktivitäten im Mittleren Osten konzentrierten sich insbesondere auf die Fertigstellung des Duty-Free-Bereichs am Dubai Airport Terminal 3, für den es aufgrund der herausragenden Leistungen eine Auszeichnung gab.

In Zusammenarbeit mit der Zentrale in Amstetten wurde die Ausstattung für den Duty-Free-Bereich am New Doha International Airport (NDIA) produziert und geliefert. Dieses Millionen-Projekt ist ein Vorzeigeobjekt in Sachen Design und eine ausgezeichnete Referenz für die Zukunft der Division Premium & Travel Retail (Eröffnung NDIA 2014).

Im gesamten Mittleren Osten behauptet Umdasch Shopfitting Middle East seine Position im Luxus-­ Einzelhandel mit Projekten in Kuwait, Katar, Dubai, Abu Dhabi, Sharjah und KSA.

Paris Gallery zahlreiche Projekte

Oryx Galleria

Viele weitere Kunden setzten mit Umdasch Shopfitting Middle East während des abgelaufenen Jahres erfolgreich Projekte um. Die guten Geschäftsbeziehungen lassen auf gesteigerte Aktivitäten 2014 hoffen.

im Luxusbauprojekt QDF Einzelhandelswachstum 2013 von etwa 10%

Mens Concept Geschäft in Riyadh

Mosafer Abuissa Group Geschäft in Riyadh

Bedarf an Einzelhandelsflächen steigt weiterhin

Unter den Top 5 des Global Retail Development Index, Platz 2 des Retail Apparel Index

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Coach, Paris

Premium & Travel Retail

Lagebericht

Frankreich neue abgaben – steigende preise

highlights 2013 Neue und wichtige Eröffnungen

Frankreich nach wie vor in der Rezession, Erholung erst in frühestens 2 Jahren erwartet

Anfang Mai 2013 wurde für alle Unternehmen, die im Einzelhandel produzieren, importieren oder montieren eine Gebühr eingeführt, die bei der Entsorgung der alten Einrichtung anfällt - eine Maßnahme, die die Preise entsprechend erhöht.

Kaufkraft - 0,9%

herausforderungen 2013

Konjunktur allgemein

Textilindustrie -12,2% in einem Jahr

Entwicklung Umdasch Shopfitting Group Frankreich

Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage deutlich weniger Neueröffnungen und Umbauten Neuausschreibungen sind einem starken Preisdruck unterworfen oder sind vom Volumen her deutlich eingeschränkt

De Fursac Cannes und Paris Bd Victor Hugo

Erès Paris Rue de Passy

Azzaro Paris La Vallée Village

DPAM Paris Parly 2 De Fursac, Paris

Petit Bateau Paris Rue du Four

Positives Ergebnis – trotz schwieriger Bedingungen

Claudie Pierlot Paris Rue du Temple

American Vintage Barcelona

Christian Dior, Charles de Gaulle, Paris Airport

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ViBiz

8:00 am unterwegs Interaktive Shopping-Wall Virtueller Verkaufsberater

Zusammen mit Samsung, Ars Electronica Solution und dem Streetwear-­ Label RAG entwickelt, reist die Wall um die Welt und informiert in den Filialen interaktiv, schnell und ‚entertaining‘.

The Wall Mit der interaktiven Shopping-Wall steht ein erstes Stück vernetzter Technologie von morgen schon heute in einem Laden. Eine Spielerei?

Ein One-Day-Stand? Nein, eher ein erster Vorbote dessen, was die ­Kunden der Umdasch Shopfitting Group mit ViBiz erwartet: Trendsetting im Cross-Channel-Retailing – interaktiv, dialogbereit und gierig auf Neues.

“Ich weiß alles.”

THE WALL

„Ich bin eine interaktive Shopping-Wall. Ich bin häufig auf Reisen. Ich bin das Highlight auf jeder Messe und schon in manchem Store gewesen. Ich liefere Informationen – schnell, einfach, interaktiv und mit Mehrwert. Ich wecke das Interesse der Kunden. Manche be-­touchen mich auch – gut so.

Nehmen Sie eine Jacke aus dem Regal und zeigen Sie sie mir. Ich erzähle Ihnen alles über dieses Produkt. In welchen Farben es erhältlich ist oder in welchen Größen. Sie suchen einen Wintermantel in Beige? Bitte – hier sind die Ergebnisse. Wählen Sie aus, scannen Sie ein und bestellen Sie die Artikel einfach über Ihr Smart­phone. Ich bin die Zukunft modernen Shoppings. Ich glänze und strahle, und Sie kommen an mir nicht vorbei. Klingt kompliziert? Ist aber ganz einfach, selbst überzeugen.

Mein aktueller Standort: die neue ShopShow der Umdasch Shopfitting Group in Amstetten.“

Die neugeschaffene Division ViBiz beschäftigt sich mit der Zukunft des Einkaufens, in der die verschiedenen Absatzkanäle ineinander übergehen und miteinander verschmelzen. Studien beweisen es: Das Potenzial liegt in der Verbindung des stationären Handels mit dem Einkauf via Handy oder Laptop. Nicht im Entweder-oder, sondern im Sowohl-als-auch. ViBiz rückt die virtuellen Einkaufsmöglichkeiten, die Trends und vor allem die neueste Technologie in den Mittelpunkt ihres Handelns, damit das Einkaufen nicht zu kurz kommt.

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ViBiz

8:00 am München

Es ist 8:00 am. Der Kaffee steht bereit. Das Redaktionsteam für den Geschäftsbericht ist versammelt, und wir sind gespannt auf das Gespräch mit den jungen Siegerstudenten, die uns gegenübersitzen. Sechs Monate haben sie ihr ganzes Herzblut und all ihre Kreativität in ihre Projekte gelegt und sich mit der Frage beschäftigt, wie „der Laden der Zukunft“ aussehen wird bzw. welche Potenziale in ihm stecken.

Umdasch: „Wie habt ihr das Projekt erlebt?“

Umdasch: „Wie seid ihr auf eure Ideen gekommen?“

„In jedem Fall muss er auch interaktiv sein. Und er muss einem Bedürfnis entsprechen. Das kann ein individuelles sein oder aber eines, das dem Zeitgeist entspringt. Aber einen Nutzen muss der Laden in jedem Fall für den Kunden haben.“

„Zuerst haben wir viel recherchiert. Wochenlang. Da haben sich die Themen herauskristallisiert – und daraus die Ideen.“ Umdasch: „Wie habt ihr zusammengearbeitet?“ „Teilweise gemeinsam, teilweise auch ganz einsam. Manchmal haben wir zusammen am Konzept gearbeitet, manchmal jeder für sich alleine. Das war eine gute Mischung aus Teamwork und Eigenkreation.“

Next Generation Development Zur Überraschung aller waren drei der vier Sieger des Josef-Umdasch-Forschungs­ preises 2013 Studententeams der FH Kuchl. Wir baten sie zum Interview über ihre Erfahrungen bei der Entwicklung der Siegerkonzepte.

„Super, weil es das praktischste und größte Projekt war, das wir bisher gemacht haben. Der enge Kontakt zu Umdasch und die Betreuung haben uns einen Einblick ins echte Arbeiten gegeben.“ Umdasch: „Wie sieht jetzt der Laden der Zukunft aus?“

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ViBiz

JUFP

And the Josef-UmdaschForschungspreis goes to …

Passender hätte der Rahmen nicht sein können: Im Zuge des ­Umdasch Shop ­Academy Forums in München, das sich mit der Zukunft ­des ­s­tationären Handels ­beschäftigte, wurde erstmals der Josef-Umdasch-­Forschungspreis (JUFP) von der Umdasch Shopfitting Group vergeben.

Die Studierenden von sechs Hochschulen gingen in ihren Arbeiten der Frage nach, wie die Läden der Zukunft in einer digitalen Konsumwelt aussehen könnten. Dass es sich dabei um kein futuristisches Sinnieren handelte, sondern um Projekt- und Diplomarbeiten mit Hand und Fuß, davon konnte sich das Publikum am 21. Oktober 2013 persönlich überzeugen.

Zuvor war schon die Jury, die sich aus international tätigen Architekten sowie Technologie- und Marketingexperten zusammensetzte, beeindruckt von der Qualität der eingereichten Arbeiten. Die Projekte wurden während der 6-monatigen Vorbereitungs- und Ausarbeitungsphase vom Umdasch-Projektkoordinator Peter Prisching begleitet.

Siegerprojekt: „Stanislaus“

siegerprojekte EVEN THE ROOTS STANISLAUS THE GAME Der prämierte Designernachwuchs bei der Preisverleihung in München

Der Josef-Umdasch-Forschungspreis

als wichtiger shopping-trend der ­zukunft kristallisierten sich dabei klar heraus:

Zum Thema „Der Laden der Zukunft“ ­wurde 2013 erstmals der Josef-UmdaschForschungs­preis durch die Umdasch Shopfitting Group verliehen. Studierende von sechs deutschen und österreichischen Hochschulen wurden eingeladen, der Frage nach den Läden der Zukunft in einer digitalen Konsumwelt nachzugehen. Die Jury bildete ein Team aus international tätigen Architektur-, Technologie- und Marketing-Experten.

Digital Natives kaufen nicht nur online. Haptik, Erlebnis und Lifestyle mobilisieren die Jugendlichen zum Shoppen im stationären Handel. Sie erwarten eine Ästhetisierung der Kommunikation. Die Nutzung von Trendmedien wie dem Internet erfolgt laut der Studie von tfactory, um aktuelle Trends ausfindig zu machen oder um weitere ­Produktinformationen einzuholen.

Wichtige Erkenntnisse, die in die Arbeit der neugegrün­ deten Division ViBiz einfließen.

Siegerprojekt: „Even“ Hier gehts zu den YouTube-Videos der Gewinner

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Marketing

8:00 am Düsseldorf, Deutschland EVELYN KÖSSLER Marketing/Shop Academy

Shopfitters united Evelyn Kössler: Beispielhafte Inszenierung im Ladenbau. Darum geht es in der Shop Academy.

8.00 Uhr morgens. Gleich geht‘s los. Evelyn Kössler begleitet ihre erste Veranstaltung Ladendramaturgie LIVE! in ihrer Verantwortung in der Umdasch Shop Academy. Gemeinsam mit einer Schar namhafter Interessenten aus ­Handel und Wirtschaft nimmt sie die Highlights des ­Handelsmekkas Düsseldorf unter die Lupe.

„Besonders in Bezug auf Herrn Mikunda bin ich nervös. Er ist einer unserer Stars in der Umdasch Shop Academy. Mit Frau Mikunda bespreche ich nochmals die wichtigsten Dinge.

Meine erste gemein­same Veranstaltung mit den beiden – ich trete in die großen Fußstapfen meiner vorangegan­genen Kolleginnen.“ Hinsichtlich der Teilnehmer aus Handel und Wirtschaft liegt die Latte hoch: 08/15 gilt nicht, da muss schon was geboten werden und die Organisation perfekt sein. Alles sollte stimmen, nichts darf dem Zufall überlassen werden. „Dann starten wir. Nervosität und Müdigkeit sind wie weggewischt. An markanten Punkten der Tour zähle ich die Teilnehmer durch – Gott sei Dank, es ist niemand verlorengegangen. Wieder wurden tiefe Einblicke in gelungene Ladendramaturgien gewährt. Dann ist die Veranstaltung vorbei. Alle sind zufrieden. Ich ganz besonders.“

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Marketing

Lagebericht

Marketing & Kommunikation Pünktlich zum 1.1.2013 startete die Umdasch Shopfitting Group mit dem neuen Corporate Design seine Außenkommunikation am Markt.

Der Slogan „space for people“ als farbenfroher Claim mit den drei Hauptfarben Rot – Grün – Blau wurde ins Leben gerufen und als perfekte Ergänzung zum in Anthrazitgrau gehaltenen Logo in Szene gesetzt. Er sollte insbesondere den Raum für Menschen im Einzelhandel als Treffpunkt und Ort der Begegnungen in den Vordergrund rücken.

Mit einem Symbol für 360° Shopfitting vermittelt die Kommunikation dem Kunden die einzigartige Zusammensetzung unseres Leistungsspektrums mit den Modulen Shop Consult, Shop Project, Shop Systems und Shop Academy in den vier Divisionen „Fashion & Lifestyle“, „Food & Care“, „Premium & Travel Retail“ sowie „ViBiz“.

Die Umdasch Shop Academy hat 2013 rund 1.000 Seminarteilnehmer wieder mit neuen Formaten bereichert. Das Highlight schlechthin war die von 5. bis 24. April 2013 stattgefundene Shop-Expedition der Extraklasse mit Christian und Denise Mikunda „In 18 Tagen um die Welt“. Schauplätze waren Frankfurt, Miami, das Mega-Kreuzfahrtschiff „Allure of the Seas“, der Labadee-Strand auf Haiti, Jamaika, Los Angeles, Macao, Hongkong, Singapur, Abu Dhabi und Dubai. Im Herbst 2013 fand die Fortsetzung des Umdasch Shop Academy Forums, gepaart mit einem vorgelagerten Architektur- und Design-Forum für die D-A-CH-Region in München, regen Zuspruch.

Milestones 2013 Zusammenführung der beiden Marken Umdasch Shopfitting und Assmann Ladenbau zu einer Marke, die kommunikativ nach innen und außen intensiv begleitet wurde Relaunch des Kunden- und Fachmagazins SHOP aktuell zum neuen „international ­magazine for retailing and shop design“ shops EuroShop-Entwicklung eines Messekonzeptes und intensive Vorbereitungen für den Auftritt im Februar 2014 Einführung eines neuen CRM-Systems, das die lückenlose Bearbeitung und Dokumen­ tation des elektronischen Kundenakts fördert, dadurch den Vertrieb wesentlich unterstützt und effizienter gestaltet

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umdasch shopfitting group

Inspiration@EuroShop Die Vorbereitung der weltweiten Leitmesse für Einzelhandel, der von 16. – bis 20. Februar 2014 in Düsseldorf stattfindenden EuroShop, beschäftigte die Umdasch Shopfitting Group insbesondere im zweiten Halbjahr des Jahres 2013. Die Inszenierung der neuen gemeinsamen Marke Umdasch Shopfitting auf über 900 m², gepaart mit innovativen Ladenbau-Ausstellungsbeiträgen wurde intensiv vorbereitet. Insgesamt besuchten an fünf Ausstellungstagen 109.000 Besucher aus 110 Nationen die EuroShop.

Hier geht’s zum virtuellen Fotobuch

8:00 am purely

Zahlen Daten Fakten

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Zahlen Daten Fakten

Zahlen Daten Fakten

Allgemeines Der Konzernabschluss wurde nach den Bestimmungen des österreichischen Unternehmensgesetzbuches (UGB) in der derzeit geltenden Fassung erstellt. Der Konzernabschluss unterliegt der unternehmensrechtlichen Pflichtprüfung und wurde von einer international tätigen Wirtschaftsprüfungs­ gesellschaft testiert.

Die für den Konzernabschluss gültigen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sind in einem Konzernhandbuch ­zusammengefasst und stellen die Grundlage für den Konzernabschluss dar. Die ordnungsgemäße Überleitung der Einzelabschlüsse in die nach konzerneinheitlichen Standards erstellte Konzernversion wurde von den jeweiligen lokalen Wirtschaftsprüfern geprüft und mit uneingeschränkten Prüfungsvermerken versehen.

Der Konzernabschluss sowie die zugrunde liegenden Einzelabschlüsse wurden unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung sowie unter Beachtung der Generalnorm, ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln, aufgestellt. Der Grundsatz der Vollständigkeit wurde eingehalten. Bei der Bewertung der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden wurde der Grundsatz der Einzelbewertung beachtet und eine Fortführung des Unternehmens unterstellt. Dem Vorsichtsprinzip wurde Rechnung getragen, indem nur die zum Abschlussstichtag verwirklichten Gewinne ausgewiesen werden. Alle erkennbaren Risiken und drohenden Verluste wurden berücksichtigt.

Der Ausweis und die Zusammenfassung der einzelnen Positionen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung erfolgen nach den gesetzlichen Gliederungsvorschriften. Bei jenen Positionen, bei denen gegenüber dem Vorjahr Änderungen im Ausweis vorgenommen wurden, sind die Vorjahresbeträge entsprechend angepasst worden.

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Konsolidierungskreis Zahlen Daten Fakten

Alle Gesellschaften wurden vollkonsolidiert. Wesentliche Fremdanteile werden nur bei der Doka Finland OY mit 30 % und der Doka Italia S.p.A. mit 5 % ausgewiesen.

umdasch group Umdasch AG, Amstetten Umdasch Finanz AG, Steinhausen Umdasch Group Deutschland GmbH, Amstetten Umdasch Immobilien GmbH, Amstetten Umdasch Nieruchomosci Sp. z.o.o., Wrocław Umdasch Real s.r.o., Budweis

doka group Anteil in % 99.5 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Doka GmbH, Amstetten Doka Industrie GmbH, Amstetten Doka Drevo s.r.o., Banská Bystrica Deutsche Doka Schalungstechnik GmbH, Maisach Doka Österreich GmbH, Amstetten Doka Beteiligungs-GmbH, Amstetten Form-on GmbH, Amstetten Doka Schweiz AG, Niederhasli Doka France SAS, Le Perray en Yvelines Doka UK Ltd., Maidstone Doka Ireland Ltd., Drogheda Doka N.V., Ternat Goeva N.V., Tielt Doka Nederland BV, PL Oss Doka Sverige AB, Uddevalla Doka Norge AS, Aros Doka Finland OY, Selki Doka Danmark ApS, Gadstrup Magyar Doka Kft., Budapest Cˇeská Doka spol. sr.o., Prag Doka Slovakia s.r.o., Bratislava Doka Ukraine T.O.V., Kiew Doka Polska Sp. z.o.o., Zielonka Doka Lietuva UAB, Klaipeda Doka Eesti OÜ, Tallinn Doka Latvia SIA, Marupe Doka Romania S.R.L., Tunari Doka Bulgaria EOOD, Krivina Doka Rus OOO, Moskau Doka Belform IOOO, Minsk Doka Italia S.p.A., Colturano Doka España S.A., San Martin de la Vega Doka Portugal Lda., Sintra Doka Hellas A.E., Pallini / Attiki

umdasch shopfitting group 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 70 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 95 % 100 % 100 % 100 %

Doka Israel Ltd., Kefir Vitkin Doka Hrvatska d.o.o., Zagreb Doka Slovenija d.o.o., Jesenice Doka Serb d.o.o., Belgrad Doka Brasil Ltda., Guarulhos / São Paulo Doka Chile Limitada, Santiago de Chile Doka Peru S.A.C., Lima Doka Panama S.A., Panama City Doka México S. de R.L. de C.V., Estado de México Doka Algérie SARL, Rouiba Doka Tunisia Ltd., Zarzis Doka Maroc SARL AU, Skhirat Doka South Africa (Pty) Ltd., Kempton Park Doka Mocambique Ltd., Maputo Cidade Doka Formwork Nigeria Ltd., Lagos Doka Gulf FZE, Jebel Ali, Dubai Doka Emirates LLC, Sharjah Doka Qatar LLC, Doha Doka Muscat LLC, Muscat Doka Saudi Arabia Company LLC, Jeddah Doka Saudi Trading LLC, Jeddah Doka Jordan LLC, Amman Doka Kalip-Iskele A.S., Gebze / Istanbul Doka India Pvt. Ltd., Mumbai Doka Kazakhstan LLP, Astana Doka China Ltd., Hongkong Doka Formwork (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai Doka Korea Ltd., Anseong-Si Doka Formwork Pte. Ltd., Singapore Doka Japan K.K., Chiba-Ken Doka Formwork Malaysia Snd. Bhd., Shah Alam Doka Formwork Australia Pty Ltd., Minton Doka USA Ltd., Little Ferry Doka Canada Ltd., Calgary

100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Umdasch Shopfitting Group GmbH, Amstetten Umdasch Shopfitting GmbH, Leibnitz Umdasch Metallfertigung GmbH, Leibnitz Umdasch Shopfitting GmbH, Neidenstein Umdasch Shopfitting AG, Oberentfelden Umdasch Shopfitting S.r.l., Bozen Umdasch Shopfitting Ltd., Oxford Umdasch Shopfitting Ltd., Drogheda Umdasch Shop-Concept spol. sr.o. in Liquidation, Budweis Umdasch Shopfitting SAS, Champlan OOO Proriv Stroj, Moskau Umdasch Shopfitting LLC, Dubai Franz Jonas GmbH & Co. KG, Oberhausen JAS Beteiligungsgesellschaft mbH, Oberhausen Assmann Ladenbau Polska Sp. z.o.o., Warschau Assmann Shop Design d.o.o., Belgrad

konsolidierungsgrundlagen Die Konsolidierung umfasst jene Unternehmen, an denen die Muttergesellschaft Umdasch AG direkt oder indirekt zu mehr als 50 % beteiligt ist. Alle Gesellschaften des Konsolidierungskreises haben den 31. 12. 2013 als Bilanzstichtag. Zum 1. 1. 1994 wurde die konsolidierte Eröffnungsbilanz erstellt.

100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode. Aktive Unterschiedsbeträge wurden – soweit möglich – den stillen Reserven zugewiesen. Darüber hinausgehende aktive Unterschiedsbeträge werden als Firmenwert ausgewiesen und linear abgeschrieben. Die anlässlich der Erstkonsolidierung zum 1. 1. 1994 festgestellten passiven Unterschiedsbeträge, die aus Gewinnthesaurierungen der Tochterunternehmen stammen, sind in der freien Rücklage enthalten. Kursdifferenzen wurden ergebnisneutral in das Eigenkapital gebucht.

Die im Rahmen der Schuldenkonsolidierung festgestellten Kursdifferenzen wurden ergebniswirksam ausgebucht.

Sämtliche konzerninterne Lieferungen und Leistungen werden im Rahmen der Aufwands- und Ertragskonsolidierung eliminiert. Weiters sind auch gegenseitig verrechnete Zinsaufwendungen und Zinserträge saldiert worden.

Die aus den Bestandsveränderungen aus konzerninternen Lieferungen entstandenen Zwischengewinne sind ergebniswirksam ausgeschieden worden.

Unversteuerte Rücklagen werden nach Abzug darauf entfallender latenter Steuern im Eigenkapital ausgewiesen. Weiters werden latente Steuern auf Abgrenzungen für zeitliche Bewertungsunterschiede zwischen handels- und steuerrechtlichen Ansätzen, bei den Zwischengewinnen der Vorräte sowie für ergebniswirksame Differenzen aus der Schuldenkonsolidierung berücksichtigt. Aktive und passive latente Steuern sind im Konzernabschluss getrennt ausgewiesen.

Die Währungsumrechnung wurde in der Bilanz mit dem Devisenmittelkurs zum ­Bilanzstichtag und in der Gewinn- und Verlustrechnung mit den Quartalsdurchschnittskursen des Jahres 2013 vorgenommen.

Zahlen Daten Fakten

0202

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Konzernbilanz Passiva

Konzernbilanz Aktiva Zahlen Daten Fakten

31. 12. 2013 EUR 1.000 A. ANLAGEVERMÖGEN I. Immaterielle Vermögensgegenstände

1. Gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte

2. Firmenwert II. Sachanlagen

1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, ­einschließlich der Bauten auf fremdem Grund

2. Technische Anlagen und Maschinen

3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung

4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau III. Finanzanlagen

1. Wertpapiere des Anlagevermögens

B. UMLAUFVERMÖGEN I. Vorräte

1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

2. Unfertige Erzeugnisse

3. Fertige Erzeugnisse und Waren

4. Der Vermietung dienende Schalungen II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände

1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

2. Sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände III. Sonstige Wertpapiere und Anteile IV. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten

C.

RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN 1. Aktive latente Steuern 2. Sonstige Rechnungsabgrenzungsposten

31. 12. 2012 EUR 1.000

4.373 20.900

4.465 23.257

301.612 92.411 43.886 10.019

297.131 95.307 44.839 21.080

9.575 482.776

9.420 495.499

15.716 10.862 198.805 335.191

18.242 11.258 226.657 373.268

283.726 54.087 57.035 116.631 1.072.053

283.413 52.028 47.998 152.267 1.165.131

56.041 3.678 1.614.548

60.177 4.033 1.724.840

A. EIGENKAPITAL I. Grundkapital II. Gebundene Kapitalrücklagen III. Gewinnrücklagen

1. Gesetzliche Rücklage

2. Freie Rücklagen IV. Bilanzgewinn

davon Gewinnvortrag 56.100 (Vorjahr 33.097) V. Ausgleichsposten für Anteile im Fremdbesitz

B.

RÜCKSTELLUNGEN 1. Rückstellungen für Abfertigungen 2. Rückstellungen für Pensionen 3. Steuerrückstellungen 4. Rückstellung latente Steuern 5. Sonstige Rückstellungen

C.

VERBINDLICHKEITEN 1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 2. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 4. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel 5. Sonstige Verbindlichkeiten

D.

RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN

Eventualverbindlichkeiten Eventualforderungen

4.972

5.236

31. 12. 2013 EUR 1.000

31. 12. 2012 EUR 1.000

36.350 25.821

36.350 25.821

2.151 598.498 75.490

2.151 615.433 66.100

2.805 741.115

2.600 748.455

38.134 15.895 41.079 12.344 81.156 188.608

37.116 16.545 36.046 13.677 88.931 192.315

576.862 8.597 64.092 341 33.873 683.765

648.348 9.833 86.399 394 37.983 782.957

1.060 1.614.548

1.113 1.724.840

4.972

5.236

Zahlen Daten Fakten

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Konzern Cashflow Rechnung

Konzern Gewinn- und Verlustrechnung Zahlen Daten Fakten

2013 EUR 1.000

2012 EUR 1.000

1.091.515 –62.806 790 31.519 1.061.018

1.058.721 62.438 741 49.926 1.171.826

–341.193 –358.708 –53.043 –233.699 –986.643

–438.509 –357.919 –53.030 –249.512 –1.098.970

9. Betriebserfolg

74.375

72.856

10. Erträge aus Wertpapieren des Anlagevermögens 11. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 12. Erträge aus dem Abgang von Wertpapieren des Umlaufvermögens 13. Aufwendungen aus Finanzanlagen und Wertpapieren 14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen

298 2.295 51 –51 –30.875

319 1.996 1.499 –148 –14.487

15. Finanzerfolg

–28.282

–10.821

16. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

46.093

62.035

17. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag

–22.890

–21.806

18. Jahresüberschuss

23.203

40.229

19. Anteile anderer Gesellschafter am Ergebnis 20. Auflösung/Zuweisung Gewinnrücklagen 21. Gewinnvortrag 22. Bilanzgewinn

–329 –3.484 56.100 75.490

–117 –7.109 33.097 66.100

1. Umsatzerlöse 2. Bestandsveränderungen 3. Andere aktivierte Eigenleistungen 4. Sonstige betriebliche Erträge Betriebsleistung

5. Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen 6. Personalaufwand 7. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen 8. Sonstige betriebliche Aufwendungen Betriebliche Aufwendungen

Jahresüberschuss Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen Ab (Zu-)schreibungen auf Finanzanlagen Ab (Zu-)schreibungen auf Sachanlagen Veräußerungsergebnis vom Anlagevermögen Veränderung Rückstellung latente Steuern Veränderung langfristige Rückstellungen Sonstiges zahlungsunwirksames Ergebnis Cashflow aus dem Ergebnis

Veränderung Vorräte Der Vermietung dienende Schalungen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Übriges Nettoumlaufvermögen Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit

Investitionen in das Sachanlagevermögen Veränderung Verbindlichkeiten Sachanlagen Investitionen in das Finanzanlagevermögen Sonstige Investitionen Veränderung sonstiger Investitionsverbindlichkeiten Veräußerungserlös von Anlagevermögen Cashflow aus Investitionstätigkeit

2013 EUR 1.000

2012 EUR 1.000

23.203 53.043 42 –1.385 153 3.110 –6.981

40.229 53.031 146

71.185

–302 4.282 –4.420 –42 92.924

29.846 33.212 –12.070 –20.556 2.455 104.072

15.359 –72.301 –38.637 12.104 –7.601 1.848

–47.317 –1.691 –165 65 1.511 –47.597

–63.324 –7.462 –325 –30.675 4.981 4.799 –92.006

Gezahlte Dividende Umdasch AG Gezahlte Dividende an Minderheitsgesellschafter Veränderung Bankkredite Veränderung sonstiger langfristiger Verbindlichkeiten Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

–10.000 –123 –71.134 –43 –81.300

–24.545 –85 222.054 72 197.496

Veränderung der liquiden Mittel

–24.825

107.338

Liquide Mittel 1. 1.

Währungsdifferenzen Liquide Mittel 31. 12.

200.265 –1.774 173.666

93.162 –235 200.265

Zahlen Daten Fakten

0206

Zahlen Daten Fakten

0207

bilanzierungs- und bewertungsmethoden Bei den immateriellen Vermögensgegenständen handelt es sich um erworbene IT-Software sowie Anschlussrechte für Grundstücke. Immaterielle Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, bewertet. IT-Software wird auf 3 bis 5 Jahre, Anschlussrechte werden auf 10 Jahre abgeschrieben.

Sachanlagen sind zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, angesetzt. Die Herstellungskosten umfassen die direkten Kosten. Soziale Aufwendungen sowie Fremdkapitalzinsen sind nicht aktiviert.

Die planmäßige Abschreibung erfolgt linear mit ­folgenden Nutzungsdauern: Büro- und Verwaltungsgebäude Produktions- und Lagerhallen Technische Anlagen und Maschinen Betriebs- und Geschäftsausstattung Fahrzeuge

33 – 50 Jahre 20 – 25 Jahre 5 – 10 Jahre 4 – 15 Jahre 3 – 5 Jahre

Geringwertige Vermögensgegenstände werden im Zugangsjahr voll abgeschrieben.

Bei den Finanzanlagen sind die Anschaffungskosten abzüglich außerplanmäßiger Abschreibungen angesetzt.

Im Vorratsvermögen sind die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe mit durchschnittlichen Anschaffungskosten oder niedrigeren Tageswerten bewertet. Anschaffungsnebenkosten und Anschaffungskostenminderungen sind berücksichtigt.

Unfertige und fertige Erzeugnisse sind abweichend zur Bewertung des Einzelabschlusses der Umdasch AG mit durchschnittlichen Konzernherstellungskosten bewertet.

Diese enthalten die Einzelkosten sowie anteilige produktionsbezogene Gemeinkosten. Verwaltungsgemeinkosten, soziale Aufwendungen sowie Fremdkapitalzinsen sind nicht angesetzt. Zur Sicherung einer verlustfreien Bewertung werden Abschläge bei größeren Lagerreichweiten vorgenommen.

Die der Vermietung dienenden Schalungen sind ebenfalls zu Konzernherstellungskosten angesetzt, wobei eine planmäßige Wertminderung aufgrund einer geschätzten Nutzungsdauer von 6 bis 8 Jahren abgesetzt wird. Für überdurchschnittliche Liegegrade und spezielle Risiken bei den vermieteten Schalungen werden zusätzliche Wertberichtigungen gebildet.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind zum Nennwert bilanziert. Im erforderlichen Umfang wurden Wertberichtigungen vorgenommen. Langfristige unverzinsliche Forderungen wurden auf den Bilanzstichtag abgezinst.

Der Ansatz der Wertpapiere des Umlaufvermögens erfolgt zu Anschaffungskosten bzw. zu den niedrigeren Börsenkursen am Bilanzstichtag.

Latente Steuerabgrenzungen auf zeitliche Differenzen zwischen Bilanzansätzen und steuerlich maßgeblichen Werten sowie auf Konsolidierungsbuchungen und auf ­unversteuerte Rücklagen werden entsprechend gebildet.

Im Eigenkapital entsprechen das Grundkapital, die ­gebundene Kapitalrücklage sowie die gesetzliche Rücklage den Werten der Konzernmuttergesellschaft Umdasch AG.

Die Abfertigungsrückstellung wird finanzmathematisch mit 2,0 % Rechnungszinssatz ermittelt. Die Pensionsverpflichtungen werden versicherungsmathematisch nach dem Teilwertverfahren bewertet. Der verwendete Zinssatz beträgt für die Anwartschaftsphase einheitlich 2,5 % und für die Pensionsphase 3,0 % (bei Wertsicherung ebenfalls 2,0 %). Die verwendeten Rechnungszinssätze sind zum Vorjahr unverändert.

Die sonstigen Rückstellungen sind für alle zum Zeitpunkt der Bilanzerstellung erkennbaren Risiken sowie der Höhe und dem Grunde nach ungewissen Verbindlichkeiten gebildet.

Verbindlichkeiten sind mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt.

Die Gewinn- und Verlustrechnung wird nach dem ­Gesamtkostenverfahren erstellt.

erläuterungen zur konzernbilanz per 31. 12. 2013 Der Konsolidierungskreis ist im Jahr 2013 gegenüber dem Vorjahr unverändert geblieben.

Der Doka-Teilbetrieb „Vertrieb Österreich“ wurde aus der Doka GmbH abgespalten und in die bereits vor einigen Jahren gegründete Doka Österreich GmbH eingebracht. Weiters wurden aus der Assmann Ladenbau GmbH, Leibnitz und der Umdasch Shop Fitting GmbH, Amstetten Teilbetriebe für Vertrieb und Produktion abgespalten und in die Shop Consult by Umdasch GmbH eingebracht. Sämtliche Vorgänge wurden nach dem Umgründungssteuergesetz rückwirkend per 1.1.2013 durchgeführt. Alle damit verbundenen konzerninternen Vorgänge sind in den jeweiligen Konsolidierungen wieder eliminiert worden.

Der aus dem Jahr 2002 stammende Firmenwert aus der Erstkonsolidierung der Assmann Ladenbau Leibnitz GmbH und der im Jahr 2012 hinzugekommene Firmenwert aus dem Kauf des ehemaligen schweizer Generalvertreters Holzco-Doka AG stammende Firmenwert werden über 15 Jahre abgeschrieben.

Von den Forderungen und sonstigen Vermögensgegenständen hat ein Betrag von 1.353 TEUR (Vorjahr: 1.463 TEUR) eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr.

Alle anderen Forderungen sind innerhalb eines Jahres fällig. In den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ist eine Pauschalwertberichtigung in der Höhe von 11.429 TEUR (Vorjahr: 14.702 TEUR) enthalten.

In den sonstigen Rückstellungen sind unter anderem sonstige personalbezogene Rückstellungen in der Höhe von 36.248 TEUR (Vorjahr: 34.191 TEUR), Vorsorgen für Gewährleistungsverpflichtungen von 11.274 TEUR (Vorjahr: 18.797 TEUR), Rückstellungen für fehlende Rechnungen von 8.747 TEUR (Vorjahr: 10.249 TEUR) und Rückstellungen für Mietgutschriften von 5.387 TEUR (Vorjahr: 6.277 TEUR) bilanziert.

In den sonstigen Verbindlichkeiten sind 9.836 TEUR (Vorjahr: 11.227 TEUR) an Aufwendungen enthalten, die erst nach dem Bilanzstichtag zahlungswirksam werden.

Die Eventualverbindlichkeiten aus Bankgarantien und Wechselobligo betragen 4.972 TEUR (Vorjahr: 5.236 TEUR). Die Verpflichtungen aus der Nutzung von in der Bilanz nicht ausgewiesenen Sachanlagen betragen für 2014 insgesamt 22.840 TEUR sowie für die Jahre 2015 bis 2018 55.207 TEUR.

Zahlen Daten Fakten

0208

Zahlen Daten Fakten

0209

erläuterungen zur konzerngewinn- und verlustrechnung 2013 Von den Umsatzerlösen wurden 130.901 TEUR (Vorjahr: 128.038 TEUR) in Österreich und 960.614 TEUR (Vorjahr: 930.683 TEUR) im Ausland erzielt.

Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten im Wesentlichen Kursgewinne aus Kunden- und Lieferantenzahlungen in der Höhe von 5.258 TEUR (Vorjahr: 10.345 TEUR) und Auflösungen von Wertberichti­ gungen zu Kundenforderungen in der Höhe von 2.865 TEUR (Vorjahr: 9.184 TEUR). Die Kursgewinne aus der Finanzierung in Höhe von 923 TEUR (Vorjahr: 595 TEUR) sind abweichend zum Vorjahr im Finanz­ erfolg ausgewiesen.

In den Aufwendungen für Material sind Abschreibungen auf die der Vermietung dienenden Schalungen in der Höhe von 112.311 TEUR (Vorjahr: 107.252 TEUR) enthalten.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten im Wesentlichen Transportkosten 58.804 TEUR (Vorjahr: 60.100 TEUR), Ausbuchungen von Kundenforderungen 19.031 TEUR (Vorjahr: 20.418 TEUR), Miet- und Pachtaufwand 26.095 TEUR (Vorjahr: 25.930 TEUR), Werbeaufwand 12.244 TEUR (Vorjahr: 11.077 TEUR), Instandhaltungen 15.473 TEUR (Vorjahr: 17.127 TEUR), Reisekosten 19.278 TEUR (Vorjahr: 18.977 TEUR), Beratungskosten 15.958 TEUR (Vorjahr: 18.828 TEUR) und Kursverluste 14.389 TEUR (Vorjahr: 21.953 TEUR).

Die Kursverluste aus der Finanzierung in Höhe von 13.903 TEUR (Vorjahr: 9.271 TEUR als Teil von 21.953 TEUR) sind abweichend zum Vorjahr im ­Finanzerfolg ausgewiesen.

Da nach geltenden Bilanzierungsregeln keine aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge gebildet werden dürfen, ist der Steueraufwand überproportional hoch.

Die aus der Gruppenbesteuerung gestundeten Steuern in Österreich sind in der Höhe von 7.110 TEUR (Vorjahr: 7.110 TEUR) in den Steuerrückstellungen enthalten.

sonstige angaben Zum Bilanzstichtag waren Devisenterminverkäufe von 77 Mio. USD, 93 Mio. QAR, 289 Mio. MXN, 19 Mio. SGD, 35 Mio. BRL, 47 Mio. SAR, 6.200 Mio. CLP, 30 Mio. PEN, 103 Mio. ZAR, 3,6 Mio. OMR, 27 Mio. MYR und weitere untergeordnete Geschäfte ( NOK, ILS, CAD und CNY) im Nominale von insgesamt rund 177 Mio. EUR im Bestand, für die mit den zugehörigen Grundgeschäften (Konzernfinanzierungen) eine Bewertungseinheit gebildet wurde. Der positive Marktwert dieser Geschäfte betrug zum Bilanzstichtag 6.138 TEUR. Ein Volumen von 6,5 Mio. BRL, 2.000 Mio. CLP, 66 Mio. PLN und 65 Mio. QAR hatte einen negativen Marktwert von 673 TEUR, für den durch den Sicherungszusammenhang mit dem Grundgeschäft die Bildung einer Drohverlustrückstellung unterblieben ist.

Insgesamt gab es Devisenterminverkäufe ohne Be­ wertungseinheit im Nominale von 31 Mio. EUR für 19,5 Mio. USD, 48 Mio. SAR und drei weitere Währungen. Diese Geschäfte hatten einen positiven Marktwert von 517 TEUR und einen negativen Marktwert von 70 TEUR. Für die negativen Marktwerte wurde mit einer Drohverlustrückstellung vorgesorgt.

Des Weiteren waren Zinsswaps über 75,5 Mio. EUR mit einem negativen Marktwert von 207 TEUR und einem positiven Marktwert von 56 TEUR im Bestand. Hier ist ebenfalls, aufgrund des Sicherungszusammenhanges mit einem Teil der langfristigen Kreditfinanzierung, die Bildung einer Drohverlustrückstellung für den negativen Marktwert unterblieben.

Wesentliche Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen zu nicht marktüblichen Bedingungen wurden nicht getätigt.

Die Konzernobergesellschaft Umdasch AG ist Gruppenträgerin im Sinne des § 9 KStG. In die steuerliche Unternehmensgruppe sind sowohl in- als auch ausländische Tochtergesellschaften einbezogen.

Die Aufwendungen für den Abschlussprüfer betrugen 94 TEUR und beinhalten auch die Honorare für die von ihm geprüften österreichischen Tochtergesellschaften; für Beratungsleistungen wurde ein Honorar von 39 TEUR aufgewendet.

Die durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer während des Geschäftsjahres betrug 7.411 (3.332 Arbeiter und 4.079 Angestellte).

erläuterungen zur konzerncashflow-rechnung 2013 Die Darstellung erfolgt nach der indirekten Methode.

Die dabei berücksichtigten Veränderungen von Bilanzpositionen im Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit werden um Effekte aus der Währungsumrechnung bereinigt. Die Veränderungen der betreffenden Bilanzpositionen können daher nicht mit den entsprechenden Werten auf Grundlage der Konzernbilanz abgestimmt werden. Die Cashflows aus der Investitionsund Finanzierungstätigkeit werden zahlungsbezogen ermittelt. Die Dividendenzahlungen werden als Teil der Finanzierungstätigkeit ausgewiesen. Die liquiden Mittel umfassen neben den Kassa- und Bankguthaben auch die Wertpapiere des Umlaufvermögens.

Zahlen Daten Fakten

0210

Zahlen Daten Fakten

0211

ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS – KONZERN

I.

IN EUR 1.000

Anschaffungskosten 1.1.2013

Immaterielle Vermögensgegenstände 1. G ewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte 2. Firmenwert

Summe Anlagevermögen

Buchwert 31.12.2012

Jahresabschreibung 2013

–22.312 –9.091 –31.403

4.373 20.900 25.273

4.465 23.257 27.722

1.860 1.982 3.842

–194.149 –3.035 –1.803 –180.139 –89.249

199.974 90.300 11.338 92.411 43.886

197.707 87.883 11.541 95.307 44.839

17.167 1.059

–195 –468.570

10.019 447.928

21.080 458.357

–8

–650

9.575

9.420

–21.580

–500.623

482.776

495.499

1.795

–1.529

1.795

–1.529

3.771 4.603

–2.523 –647

18.429 750

–7.113 –8.942 –814 –4 –20.043

11.442 905

20.839 891.019

5.219 10.210 814 20.905 45.522

10.068

165

957.497

47.482

374.446 88.629 13.141 263.002 130.962

III. Finanzanlagen

Buchwert 31.12.2013

Abgänge

26.419 29.991 56.410

II. Sachanlagen

1. Bebaute Grundstücke zuzüglich Grundwert

2. Unbebaute Grundstücke

3. Technische Anlagen und Maschinen

4. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung

5. Geringwertige Vermögensgegenstände

6. G eleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau

kumulierte Abschreibung

Zugänge

Umbuchungen

–31.526

Zahlen Daten Fakten

19.527 10.634 814 49.201

53.043

RESTLAUFZEIT VERBINDLICHKEITEN

IN EUR 1.000

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, davon hypothekarisch ­gesichert Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Wechselverbindlichkeiten Sonstige Verbindlichkeiten

(1)

31.12.2013 576.862 3.603 8.597 64.092 341 33.873 683.765

davon 98.620 TEUR (Vorjahr: 98.620 TEUR) aus Exportfinanzierung mit revolvierendem Charakter

bis 1 J.

1 bis 5 J.

über 5 J.

31.12.2012

215.235 (1) 1.181 8.597 64.092 341 32.080 320.345

333.452 2.247

28.175 175

648.348 9.434 9.833 86.399 394 37.983 782.957

1.768 335.220

25 28.200

Amstetten, 22. April 2014 Umdasch AG Der Vorstand

Dr. Andreas J. Ludwig

Ing. Josef Kurzmann

Mag. Silvio W. Kirchmair

0212

0213

Bestätigungsvermerk Zahlen Daten Fakten

Der vollständige Konzernabschluss wird in der „Wiener Zeitung“ veröffentlicht und enthält folgenden

BESTÄTIGUNGSVERMERK Bericht zum Konzernabschluss.

Wir haben den beigefügten Konzernabschluss der Umdasch AG, Amstetten, für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner bis zum 31. Dezember 2013 geprüft. Dieser Konzernabschluss umfasst die Konzernbilanz zum 31. Dezember 2013, die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, die Konzerngeldflussrechnung und die Konzern-Eigenkapitalveränderungsrechnung für das zum 31. Dezember 2013 endende Geschäftsjahr sowie den Konzernanhang.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter für den Konzernabschluss und für die Buchführung.

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind für die Konzernbuchführung sowie für die Aufstellung eines Konzernabschlusses verantwortlich, der ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften vermittelt. Diese Verantwortlichkeit beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems, soweit dieses für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehl­ darstellungen ist, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Schätzungen, die unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.

Verantwortung des Abschlussprüfers und Beschreibung von Art und Umfang der gesetzlichen Abschlussprüfung.

Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Prüfungsurteils zu diesem Konzernabschluss auf der Grundlage unserer Prüfung. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der in Österreich geltenden gesetzlichen Vorschriften und Grundsätze ordnungsgemäßer Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Grundsätze erfordern, dass wir die Standesregeln einhalten und die Prüfung so planen und durchführen, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein Urteil darüber bilden können, ob der Konzernabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen hinsichtlich der Beträge und sonstigen Angaben im Konzernabschluss. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers unter Berücksichtigung seiner Einschätzung des Risikos eines Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern. Bei

der Vornahme dieser Risikoeinschätzung berücksichtigt der Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, um unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen geeignete Prüfungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit der internen Kontrollen des Konzerns abzugeben. Die Prüfung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen wesentlichen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtaussage des Konzernabschlusses.

Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise erlangt haben, sodass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellt.

Prüfungsurteil.

Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Aufgrund der bei der Prüfung g­ ewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein möglichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns der Umdasch AG zum 31. Dezember 2013 sowie der Ertragslage des Konzerns und der Zahlungsströme des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner bis zum 31. Dezember 2013 in Übereinstimmung mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung.

Aussagen zum Konzernlagebericht.

Der Konzernlagebericht ist aufgrund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Konzernabschluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Konzernlagebericht nicht eine falsche Vorstellung von der Lage des Konzerns erwecken. Der Bestätigungsvermerk hat auch eine Aussage darüber zu enthalten, ob der Konzernlagebericht mit dem Konzernabschluss in Einklang steht.

Der Konzernlagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Konzernabschluss.

Wien, am 22. April 2014

Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH Mag. Gabriele Römer e. h.

Wirtschaftsprüfer

ppa. Mag. Elisabeth Keiblinger e.h.

Wirtschaftsprüfer

Zahlen Daten Fakten

0214

Umdasch worldwide Zahlen Daten Fakten

0215

Doka GmbH Josef Umdasch Platz 1 3300 Amstetten Österreich Telefon: +43 7472 605-0

ÄGYPTEN Doka GmbH Representative Office Egypt 24 Salah Zaki Street Square 1143 Sheraton Heliopolis, Cairo Telefon: +20 2 22 677 216 ALGERIEN Doka Algérie SARL Route de Dar El Beida Domaine Bakalem 16017 Rouiba Telefon: +213 770 112 540 ASERBAIDSCHAN Doka Kalip-Iskele Sanayi ve Ticaret A.S. Uzeyir Hacibeyov 66 ev 1 Baku Telefon: +994 12 493 33 63 AUSTRALIEN Doka Formwork Australia Pty. Ltd. 52 Airds Road Minto, NSW 2566 Telefon: +61 2 8796 0500 BAHRAIN Doka Bahrain Div. Of Mahmoud Othman Trading Est. Road 1161, Building 1481 Diplomatic Area 411 Al Musalla P.O. Box 20160 Telefon: +973 17 402 810 BELGIEN Doka N.V. Handelsstraat 3 1740 Ternat Telefon: +32 2 5820270 BRASILIEN Doka Brazil Fôrmas para Concreto Ltda.

Rua Guilherme Lino dos Santos, 756 Jardim Flôr do Campo – CEP 07190-010 Guarulhos - SP Telefon: +55 11 2088-5777

BULGARIEN Doka Bulgaria EOOD 12 Rozova Gradina str.

1588 Krivina (Sofia) Telefon: +359 2 4199 000 CHILE Doka Chile Encofrados Limitada Camino Interior 1360 Lampa, Santiago/Chile Telefon: +56 2 4131-600 CHINA Doka Formwork (Shanghai) Co., Ltd. No. 3883 Yuanjiang Road, Minhang District, Building 2 201109 Shanghai Telefon: +86 21 6090-0899 DÄNEMARK Doka Danmark ApS Egegaardsvej 11 4621 Gadstrup Telefon: +45 46 56 32 00 DEUTSCHLAND Deutsche Doka Schalungstechnik GmbH Frauenstraße 35 82216 Maisach Telefon: +49 8141 394-0 ESTLAND Doka Eesti OÜ Gaasi 6a 11415 Tallinn Telefon: +372 603 0650 FINNLAND Doka Finland Oy Selintie 542 03320 Selki Telefon: +358 9 2242640 FRANKREICH Doka France SAS 3, chemin des Iles Zone Industrielle du Chemin Vert 78610 Le Perray en Yvelines Telefon: +33 1 34842727 GRIECHENLAND Doka Hellas Formwork Technologies S.A. 5, Agiou Athanasiou str.

153 51 Pallini/Attiki Telefon: +30 210 6669-211 GROSSBRITANNIEN Doka UK Formwork Technologies Ltd. Boughton Monchelsea, Heath Road Monchelsea Farm, Heath Road Maidstone, Kent, ME17 4JD Telefon: +44 1622 749050

INDIEN Doka India Pvt. Ltd. Mahavir Landmark Bldg.

6th Floor, Plot No. 26 A, Sector-7, Kharghar – 410210 410210 Navi Mumbai Telefon: +91 22 2774 6452 IRLAND Doka Ireland Formwork Technologies Ltd. Tinure Industrial Complex Monasterboice, Drogheda County Louth Telefon: +353 41 6861620 ISRAEL Doka Israel Formwork Technologies Ltd. P.O. Box 581 Tnuport Area 40201 Kfar Vitkin Telefon: +972 9 89000-00 ITALIEN Doka Italia S.p.A. Strada Provinciale Cerca, 23 20060 Colturano (MI) Telefon: +39 02 98 276-1 JAPAN Doka Japan K.K. Miwanoyama 744-6 Nagareyama-shi 270-175 Chiba-Ken Telefon: +81 471 78-8808 JORDANIEN Doka Jordan LLC Al Madina Al Munawara Road, Al Haitham Center 1st Floor 101 11953 Amman Telefon: +962 6 5545 586 KANADA Doka Canada Ltd. 5404 – 36th Street S.E. Calgary, AB T2C 1P1 Telefon: +1 403 243 6629 KOREA Doka Korea Ltd. 444-1, Yongdoo-ri, Gongdo-eup Anseong-si, Gyeonggi-do Korea, 456-821 Telefon: +82 31 8053-0700 KROATIEN Doka Hrvatska d.o.o.

Radnicˇka cesta 173/g 10000 Zagreb Telefon: +385 1 2480020

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