eGovernment 8/2026

Ausgabe 08/2026

Gutes teilen

Hessens CIO Louisa Solonar-Unterasinger berichtet über eine länderübergreifende Kooperation zu KI.

EPSA-Finale

Für den European Public Sector Award nominiert: Das EIPATeam besucht das CityLAB Berlin.

Die Jury hat ihre Schuldig keit getan, steht nur noch das Publikumsvoting aus: Zum Silber jubiläum haben es viele span nende Projek te in die Fi na lrunde des eGovern ment-Wettbewerbs geschaf ft, die zeigen, wie weit die dig itale Tra nsformat ion im P ublic Sec tor gediehen ist.

Der 25. eGovernment-Wettbewerb von BearingPoint und Cisco geht in die heiße Phase: Seit dem 8. Juli können Bürgerinnen und Bürger online über ihr favorisiertes Projekt abstimmen. Die öffentliche Abstimmung läuft bis zum 20. August. Das Projekt-Team mit den meisten Stimmen erhält den Publikumspreis, der auf dem Ministerialkongress am 2. September in der Alten Münze in Berlin verliehen wird Die von der Jury gewählten Siegerprojekte werden tags darauf prämiert. Vorausgegangen waren zwei Finalistentage, in deren Rahmen die Verantwortlichen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene angesiedelten Projekte der Jury vorstellen durften. Diese

ist besetzt mit Fachleuten aus Verwaltungsinformatik, Gesellschaftsentwicklung und Medien, darunter auch die eGovernment-Redaktion. Um die Jury zu entlasten, wurden von den insgesamt 56 Einreichungen in vier Kategorien die 15 vielversprechendsten vorausgewählt: jeweils vier in den Kategorien „KI und moderne Infrastruktur“, „Endezu E nde-Proz es se“ (E2E) sowi e „Staatsmodernisierung und Verwaltungstransformation“, drei im Bereich „Digitale Souveränität und Sicherheit“. Der Vorbericht verwies im Übrigen darauf, dass in allen vier Kategorien KI zum Einsatz“ kommt – Zeugnis dafür, in welcher Breite die junge Technologie bereits in der öffentlichen Verwaltung Anklang und Anwendung findet.

Vier Kategorien, 15 Projekte

Im Bereich „Digitalisierungsschub durch KI und moderne Infrastruktur“ treten der Landesbetrieb Information und Technik NordrheinWestfalen mit NRW.Genius, der Tourismus NRW e. V. mit einer DataIntelligence-Initiative, das Ministerium für Wirtschaft, Handwerk und Tourismus Baden-Württemberg mit dem BW-Empfangsclient und Österreichs Bundeskanzleramt und Bundesrechenzentrum mit ihren KI-Strategien an. Bei den E2E-Prozessen stehen das digitale Lizenzantrags- und Prüfungswesen der Schweizer Zivilluftfahrt, das Digitale Jobcenter des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, die Ein-Klick-Steuererklärung

SPEZIAL

Aktuelle Strategien, Entwicklungen und IT-Lösungen im Bereich „KI & Automatisierung“.

Alle Bürgerinnen und Bürger können jetzt online am Publikumsvoting zum 25. eGovernment-Wettbewerb teilnehmen.

des Bayerischen Landesamts für Steuern und das Serviceportal Migration Deutschland vom Bundesministerium des Innern zur Wahl. Im Feld Staatsmodernisierung & Verwaltungstransformation“ sind die Wiener Kompetenzstelle gegen Cybergewalt an Frauen, die digitale Einsatzdokumentation INSITU von Berliner Polizei und BKA, das sächsische Au fgab enkritik-To ol sax.improve und das Personalabrechnungsprogramm des Bundesve rwaltu ngsamts a ls Finaliste n gesetzt. In der Kategorie „Digitale Souveränität und Sicherheit“ zählen die Open-Source-Strategie des Landes Berlin, das Tool zur Lieferketten-Absicherung LISSA des ITZBund und das dezentrale Dokumentenmanagement-Tool TruSpace der KfW zu den berücksichtigten Einreichungen.

Jon Abele, COO Central East und Geschäftsführer der BearingPoint GmbH, konstatiert: „Die Finalisten des eGove rnment-We ttbewe rbs stehen für den Mut, die Ideen und die Tatkraft, die wir brauchen, um einen Umbruch in der digitalen Verwaltung zu erreichen.“ Gleichsam ruft Martin Obholzer, Managing Director Öffentliche Hand bei Cisco Deutschland, dazu auf, die Potenziale „konsequent zu nutzen und in skalierbare Lösungen zu überführen“. Wer den Ministerialkongress und die Preisverleihungen am 2. und 3. September 2026 besuchen möchte, kann sich aktuell noch dafür registrieren. aus

Weitere Informationen

Hier geht es zur öffentlichen Abstimmung: [ voge.ly/eGovWett26-voting ]

LLMoi n ab sofor t im Marktplatz Deutsch la nd Dig ital gelistet

Was im Norden als KI-Projekt begann, steht nun bundesweit ohne Ausschreibungsaufwand zur Verfügung: Der KI-Assistent LLMoin, von Dataport und der Freien und Hansestadt Hamburg entwickelt, ist seit dem 14 Juli 2026 über den von govdigital und FITKO betriebenen

Marktplatz Deutschland Digital (MDD) verfügbar. Damit erhielten Kommunen und Behörden einen „einfachen und schnellen Zugang zu moderner KI-Unterstützung“, konstatiert

Torsten Koß, Vorstand Digitalisierung von Dataport „Das ist ein wichtiger Schritt für mehr Effizienz, Bürgernähe und Digitalisierung in der öffentlichen

Verwaltung.“ Die Bereitstellung erfolgt laut Dataport binnen zwei Wochen, abgerechnet wird quartalsweise im Nachhinein. Technisch deckt LLMoin für generative KI übliche Kernfunktionen wie Zusammenfassung, Text ge nerierung, Re cherche und freies Prompten, aber auch eine Prompt-Bibliothek ab. Die Listung im MDD-Shop ist der jüngste Schritt einer bereits fortgeschrittenen Entwicklung: Seit Ende 2024 läuft LLMoin produktiv in allen großen Behörden und Landesbetrieben in Hamburg, binnen eines Jahres wuchs die Zahl der Nutzenden auf rund 40.000. Weil das Tool von Beginn an auf Nachnutzung

ausgelegt war, setzen seit 2025 auch Bremen, Niedersachsen, Rheinland-Pfalz und SachsenAnhalt auf LLMoin, so dass die KI gegen Ende des Jahres über 60.000 Angestellten in der öffentlichen Verwaltung assistierte. Für dieses Jahr rechnet Dataport mit einem Anstieg auf mehr als 80.000 Nutzende, getrieben wohl auch durch die Aufnahme in den MDD. Der Marktplatz selbst fungiert als zentrale Beschaffungsplattform für digitale Verwaltungsprodukte und bietet seit seiner Live-Schaltung im März 2026 einen standardisierten, rechtssicheren und transparenten Bestellweg. Davon sollen insbesondere kleinere Kommunen

ohne eigene IT-Beschaffungsabteilung profitieren. Klare Produktbeschreibungen und Anbie te r-Unterstüt zu ng sollen zudem die Integration in bestehende Arbeitsabläufe erleichtern. Vorerst sind Bestellungen über den MDD auf DVC-konforme Cloud-Services beschränkt. Auffinden lassen zwar auch EfALeistungen, diese werden aber weiterhin über den Marktplatz für EfA-Leistungen bereitgestellt; parallel bleibt auch MaKI, der Marktplatz der KI-Möglichkeiten bestehen. aus

voge.ly/mdd-shop

20. Juli 2026

Ku rz gemeldet

Politik & Verwaltung

3| Landes-CIO Louisa SolonarUnterasinger beleuchtet im Interview Hessens Cloud- und KI-Strategie sowie den flächendeckenden Rollout in den Kommunen.

4| In ihrer Kolumne schreibt Carola Heilemann-Jeschke, CIO der Freien Hansestadt Bremen, über Vorbilder, Macht und den Preis des Schweigens im politischen Deutschland.

5| Souveräne Cloud: Wie gelingt die Transformation? Das aktuelle Policy Paper von NExT e. V. und DigitalService beleuchtet Hürden und erfolgversprechende Ansätze.

6| Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves und Dr. Marc Wyszynski von der Universität Bremen blicken in ihrer Kolumne auf den Gender AI Gap“ und laden zur Diskussion ein.

7| Wie zufrieden sind die Bürgerinnen und Bürger mit den digitalen Diensten in ihren Städten und Gemeinden? Der Nutzerklima-Test 2026 gibt einen Aufschluss über die User Experience.

7| Um die Fortschritte bei der Staatsmodernisierung entlang der Modernisierungsagenden besser evaluieren zu können, holt das BMDS die Hertie School mit ins Boot.

Praxis & Innovation

9| Der Berliner KI-Assistent BärGPT ist bei den European Public Sector Awards in der Finalrunde. CityLAB-Direktor Dr. Benjamin Seibel reflektiert im Interview die Anfänge und Herausforderungen des Projekts.

10| Wie gut die Sozialstaatsreform digital umgesetzt wird, entscheidet sich einmal mehr in den Kommunen. Seine Gedanken zur praktischen Umsetzung teilt Frank Jüttner von Prosoz im Gastbeitrag.

11| Kommendes Jahr sollen gesetzliche Krankenversicherungen zweistellige Milliardenbeträge einsparen. Bei den Leistungserbringern und Verbänden wird bereits Kritik laut.

12| In der Vergabepraxis werden immer häufiger rechtliche Lücken genutzt – zum Unmut der freien Wirtschaft.

14| Auf der TalentPRO ÖD konnten HR-Verantwortliche sich über die Fachkräftegewinnung im Public Sector austauschen und informieren.

15| Mit der Smart Country Convention und dem KGSt-Forum finden sich zwei große Veranstaltungen auf unserer Terminseite. ITOF 2026, Zi-Congress und IOP-Summit klingen aber nicht weniger einladend.

Sonderbeilage

Editorial Liebe Leserin, lieber Leser,

der Sommer 2026 präsentiert sich als Sommer der Reformen. Einige der von der Bundesregierung auf den Weg gebrachten Maßnahmen sind dabei mindestens diskutabel, so unter anderem das GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz,das Bund, Kliniken, Pharmaindustrie und gesetzlich Krankenversicherte gleichermaßen zur Kasse bittet (Seite 11); oder auch die Sozialstaatsreform, der unser Gastautor Frank Jüttner auf Seite 10 nachgeht.

Aus dem Blickwinkel der Verwaltungsdigitalisierung gibt es da schon Erfreulicheres zu berichten. So trat am 1 Juli trat das Vergabebeschleunigungsgesetz in Kraft. Ebenfalls erfreulich ist, dass das Bundesministerium für DigitalisierungundStaatsmodernisierung (BMDS) die mit den Föderalen Modernisierungsagenden für Bund und Länder erreichten Erfolge künftig messbar machen will Hierfür fördert es das Forschungsprojekt Plattform #Staatsmodernisierung“ der Hertie School.

Reformbedarf sieht im Übrigen auch unsere Kolumnistin Carola Heilemann-Jeschke, allerdings an einer anderen Stelle. Bremens CIO seziert die „Konsenshybris“ der deutschen Politik (Seite 4). Wie Modernisierung im Kleinen gelingt, zeigt derweil Hessens CIO Louisa Solonar-Unterasinger im Interview auf Seite 3. Beim länderübergreifenden Aufbau einer KIPlattformarchitektur mit BadenWürttembergundNordrhein-Westfalen gilt für sie: „Wir wollen nicht alles neu erfinden.“ Auch bei der Cloud-Souveränität mahnt man Veränderung an: Das Policy Paper von NExT e. V. und DigitalService (Seite 5) fordert einen Kulturwandel in der Verwaltung. NExT-Geschäftsführerin Ann Cathrin Riedel beispielsweise warnt: „Wer künftig neue strategische Abhängigkeiten eingeht, muss dieses Risiko zwingend und transparent rechtfertigen.“ Klar sollte sein, dass alle Reformen und Veränderungen alle Menschen mitdenken müssen, wie Prof. Nie-

Stephan Augsten Redaktionsleitung eGovernment

haves und Dr. Wyszynski in ihrer Kolumne anmahnen (Seite 6). Und der Berliner KI-Assistent BärGPT zeigt auf Seite 9, dass Innovation Ausdauer verlangt. Mut zur Veränderung ist auch bei der Personalgewinnung gefragt, wie die TALENTpro Öffentlicher Dienst in München zeigte (Seite 14): Selbst der Bundesnachrichtendienst präsentierte sich dort der Öffentlichkeit und wirbt offensiv um Fachkräfte. Und wer sich nach dem Hochsommer für das weitere Jahr rüsten will: Von der Smart Country Convention bis zum KGStForum halten wir für Sie die wichtigsten Termine auf Seite 15 bereit.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre dieser Ausgabe

eGovernment jederzeit & überall: Hintergründe und News rund um die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung online lesen.

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lisierung der Verwaltung und Öffentliche Sicherheit. Sie informiert IT-Entscheider in Bund, Land, Kommune und in den Öffentlichen Einrichtungen über alle fachlich relevanten Bereiche der digitalen Informationsverarbeitung im Public Sector. Das Onlineportal www.eGovernment.de stellt maßgeschneiderte Services für IT-Entscheider der Öffentlichen Hand dar und bietet ein umfangreiches, exklusives Webangebot mit hohem Nutzwert. Das Stammhaus Vogel IT-Medien, Augsburg, ist eine 100prozentige Tochtergesellschaft der Vogel Communications Group. Der führende deutsche Fachinformationsanbieter mit rund 100 Fachzeitschriften und 60 Webseiten sowie zahlreichen internationalen Aktivitäten hat seinen Hauptsitz in Würzburg.

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Politik & Verwaltung

Hessen: Cloud, KI und Kommunen

Rückenwind

für gemeinsame Lösungen

Wechselfähig und souverän sein, nicht alles neu erfinden, sondern gute Lösungen teilen: Hessens CIO Louisa Solonar-Unterasinger spricht über die Cloud- und KI-Strategie des Bundeslandes und die Erfahrungen beim flächendeckenden Rollout in den Kommunen.

Wie können Sie Ihre Erfahrung aus der österreichischen Bundesverwaltung in Ihre Arbeit als Landes-CIO einbringen, welche Unterschiede sehen Sie?

Solonar-Unterasinger: Im Bundesministerium für Finanzen bin ich damalsfrühinmeinerVerwaltungskarriere mit Verwaltungsdigitalisierung in Berührung gekommen, habe auch große Projekte im Bund mit begleitet und dabei viel gelernt. Das kann ich jetzt sehr gut einbringen. Was ist anders? Mein Eindruck ist: In Österreich haben wir uns oft von Pragmatismus leiten lassen, die Arbeit war ohne Digitalisierung einfach nicht mehr zu bewältigen. Und natürlich spielen auch politische Weichenstellungen eine Rolle, wie die Entscheidung für die antragslose Familienbeihilfe, das ist das Pendant zum deutschen Kindergeld. Oder eben der ELAK, der elektronische Akt im Bund. Als ich 2015 im Finanzministerium angefangen habe, gab es die elektronische Aktenführung schon lange, ich habe also von Anfang an die digitalen Abläufe erlernt und kannte es gar nicht anders.

Auch in der hessischen Verwaltung läuft mit der Einführung des neuen Dokumentenmanagement-Systems DMS 4.0 ein großes Digitalisierungsprojekt, wie ist der Stand und wie sind die Erfahrungen?

Solonar-Unterasinger: Unser DMSProjekt ist ein echtes IT-Großprojekt. Der erste Go-live war Anfang 2024. Inzwischen ist das neue System bereits in 138 Dienststellen mit rund 19.000 Arbeitsplätzen ausgerollt, in diesem Zug wurden 35 Millionen Dokumente aus dem Vorgängersystem migriert, das jetzt praktisch schon vollständig abgelöst ist. Wir planen, bis Ende 2026 fertig zu sein und liegen „in time, in budget“. Dafür sehe ich zwei wesentliche Erfolgsfaktoren: Zum einen ist das Projekt so aufgesetzt, wie man das sonst nur aus der Privatwirtschaft, aus großen Konzernen, kennt. Das hat mich sehr gefreut, als ich ins Ministerium gekommenbinunddiesesProjektvorgefunden habe, das so professionell durchgeplant ist Zweitens haben wir hier ein wirkliches Change- und Akzeptanzmanagement integriert. Denn die Einführung von neuen ITSystemen ist eigentlich selten eine Technikfrage, es geht immer um die Akzeptanz und darum, den Beschäftigten den Mehrwert zu vermitteln. Und da haben wir eine sehr umfangreiche Kommunikations-

Louisa Solonar-Unterasinger ist Chief Information Officer (CIO) und Bevollmächtigte für E-Government und Informationstechnologie des Landes Hessen.

kampagne aufgesetzt, mit Schulungen und Multiplikatoren, Broschüren und weiteren Informationsmaterialien.

Sie selbst waren an digitale Prozesse bereits gewöhnt, aber wie kam das neue System bei den Mitarbeitenden an, wie verändert sich dadurch die Arbeit?

Solonar-Unterasinger: Natürlich ist es eine Umstellung, wenn man an eine bestimmte Ordnung, auch bei der Ablage gewöhnt ist. Aber das DMS 4.0 bietet einfach klare Vorteile:keineMedienbrüchemehr, mobilesArbeiten,allesistvieltransparenter und vor allem schneller zu finden.

Für das DMS 4.0 wurde ein bestehendes Produkt von Fabasoft an die Bedarfe der Verwaltung angepasst, wie ist die Weiterentwicklung gesichert?

Solonar-Unterasinger: Wir bekommen alle Updates und profitieren also von allen Weiterentwicklungen der Software

Großes Thema in Hessen – mit seiner hohen Rechenzentrumsdichte – ist die Cloud-Strategie, was ist hier geplant und in welchem Zeitrahmen?

Solonar-Unterasinger: Ein Gedanke zu Beginn: Cloud wird oft einfach als virtuelles Rechenzentrum gesehen, es ist aber mehr als das. Mit der Cloudnutzung ändert sich auch grundlegend die Softwareentwicklung selbst, die Zusammensetzung und Arbeitsweise der Teams. Es braucht eine Umstellung auf Produkt- und Plattformdenken –die Entwickler müssen die Software nicht nur erstellen, sondern sich auch um deren Betreuung kümmern–youbuildit,yourunit Hinzu kommt die finanzielle Optimierung der Cloud-Nutzung durch FinOps.

Bremens CIO Carola Heilemann-Jeschke beklagt die KonsensHybris in der Politik.

Sie haben auch einen Souveränitätscheck angekündigt …

Solonar-Unterasinger: Ja, daran arbeiten wir derzeit. Die Idee ist, Anwendungen auf einer Skala zu bewerten. Das schließt auch die Bewertung von Cloud-Leistungen ein. Wir wollen uns auch daran orientieren, was es in anderen Bundesländern bereits gibt, zum Beispiel in der Stadt München.

Ein anderes Kernthema, nicht nur für Hessen, ist der Umgang mit KI. Welche Aufgaben sehen Sie hier?

Solonar-Unterasinger: Wir haben unsereKI-Strategieanhandvondrei Wirkungsfeldern aufgesetzt: KIKompetenz der Beschäftigten, KI-Technologie und Governance. Die größte Herausforderung sehe ich beim Thema KI-Kompetenz, darin, die Menschen bei diesem Mindset Change zu begleiten – dass man also KI tatsächlich verwenden darf, dass die Arbeit dadurch effizienter wird.

Die Kolumne von Prof. Niehaves befasst sich mit dem Gender AI Gap.

Das ist auch ein gutes Stichwort, wenn es um die Kommunen geht Hessen und Bayern wurden als Pilotländer für das Projekt mit dem BMDS zum flächendeckenden Roll-out von Online-Diensten in den Kommunen ausgewählt. Wie ist hier das Vorgehen, und was wurde bereits erreicht?

Solonar-Unterasinger: Ziel ist die landesweite Bereitstellung von fünf relevanten Bürger- und Unternehmensleistungen bis Ende 2026: elektronischeWohnsitzanmeldung, vier Führerscheinleistungen (Erstantrag, Begleitetes Fahren mit 17 Führerscheinerweiterung, Führerscheinumtausch), Aufenthaltstitel, Unterhaltsvorschuss und immissionsschutzrechtliche Genehmigungen.

Um auf die Cloudstrategie zurückzukommen, die Grundidee ist, dass wir auf eine Mischung setzen und die Anbieter je nach Bedarf auswählen. Es gibt sehr sensible Daten, für deren Verarbeitung nur europäische souveräne Lösungen in Frage kommen,aberwahrscheinlichauch solche, die bei Hyperscalern gehostet werden können. Wir sind mit verschiedenen Anbietern im Austausch, so haben wir zum Beispiel in der Rhöncloud einen Partner gefunden.WirwerdendieDelos-Cloud testen, sind auch mit Stackit schon in guten Gesprächen.

Sensible Daten sind das eine, was aber ist mit dem „Kill Switch“, der Gefahr, dass IT-Systeme abgeschaltet werden?

Solonar-Unterasinger: Das ist eine Gefahr, richtig. Deswegen ist uns wichtig, unsere Anwendungen so zu betreiben, dass wir wechselfähig sind. Das ist unser Ziel, nicht von einem Anbieter abhängig zu sein, sondern notfalls wechseln zu können.

Im Zusammenhang mit digitaler Souveränität: Wie ist Ihre Sicht auf Open-Source-Lösungen?

Solonar-Unterasinger: Ich sehe das differenziert. Open Source ist eine gute Möglichkeit, Abhängigkeiten aufzulösen.Wirprüfenauchimmer: Gibt es eine Open-Source-Lösung, die grundsätzlich einsetzbar wäre? Es muss aber auch immer zu unseren bestehenden Systemen passen. EineweitereBesonderheitvonOpen Source ist dass man sich auch um dieWeiterentwicklung,Sicherheitsupdates, extra kümmern muss. Also wenn eine Open-Source-Lösung zu unserem Bedarf gut passt, setzen wir sie gern ein, um eben Abhängigkeiten aufzulösen, wechselfähig zu sein und unsere Souveränität zu stärken.

Das ist für uns inhaltlich der „größte Brocken“, das Thema Technologie ist lösbar. Den höchsten Arbeitsanfall aber verzeichnen wir derzeit bei den Governance-Themen, bei rechtlichen Fragen: Unter welchen Bedingungen darf ich was einsetzen? Das ist das, was uns gerade am meisten beschäftigt, dabei würde ich mich gern viel mehr auf den Kompetenzaufbau konzentrieren.

Hessen hat kürzlich mit BadenWürttemberg und NordrheinWestfalen eine gemeinsame Absichtserklärung unterzeichnet

– zur Zusammenarbeit beim Aufbau einer länderübergreifenden Plattformarchitektur für KI in der öffentlichen Verwaltung. Wie kam es dazu und welche Ziele verfolgen Sie?

Solonar-Unterasinger: Das war eine Initiative von Frau Ministerin Scharrenbach aus NRW und Frau Ministerin Sinemus, der sich auch Baden-Württemberg angeschlossenhat–worüberwirsehrfrohsind. Es geht uns bei dieser Kooperation darum, unsere Lösungen interoperabel weiterzuentwickeln, also Module, die im jeweiligen Land besonders gut sind, so zu entwickeln, dass sie auch die beiden anderen Länder in ihren Systemen verwenden können. Das heißt: Niemand muss etwas aufgeben, aber wir teilen das, was unsere Lösungen besonders gut können. Das ist nämlich tatsächlich unterschiedlich ausgeprägt und wir erhoffen uns hier ein gutes gemeinsames Vorankommen. Es gibt dazu auch schon intensive Arbeiten, wir treffen uns regelmäßig mit den Kooperationspartnern, um die Komponentenentwicklung aufzuteilen.

Ziehen Sie auch weitere Lösungen in Betracht, etwa die des BMDS wie SPARK?

Solonar-Unterasinger: Ja, wir sind mit dem BMDS im engen Kontakt. Ich schaue mir auch KIPITZ sehr genau an – das allerdings noch nicht so weit ist, dass wir etwas beziehen könnten. Aber wir wollen nicht alles neu erfinden.

Unser Fokus liegt erst mal auf der Anbindung der Kommunen an den Dienst elektronische Wohnsitzanmeldung. Wir haben in sechs Wellen gearbeitet und dazu Kommunen aus mehreren Landkreisen zusammengefasst. In jeder Welle haben wir vor Ort Workshops organisiert und Informationsveranstaltungen mit Themeninseln, an denen Expertinnen und Experten aus unserem Ministerium, der eKom21 und der KKV, der Kompetenzstelle Kommunale Verwaltungsdigitalisierung, Fragen beantworten und helfen, zum Beispiel beim Ausfüllen des Anbindungsbogens.

Wir haben das Feedback erhalten, dass es wirklich hilft, wenn Ministerium und die Behörden in den KommunenundLandkreisendirekt miteinander reden, dass da mehr Verständnis und Vertrauen entsteht.DiegefühlteDistanzwarwohl größer als gedacht, und so konnten Fehleinschätzungen korrigiert und durch klare Kommunikation und finanzielle Unterstützung auch die Akzeptanz gestärkt werden. Also persönlicheEinladung,direkteKontakte und kontinuierliches Nachfassen haben sich als Erfolgsfaktoren herausgestellt.

Abschließend: Was treibt Sie am meisten an?

Solonar-Unterasinger: Ich hoffe, dass wir mit dem guten Rückenwind, den das BMDS uns auch gibt, föderal gut weiterkommen, um gemeinsame Lösungen wie den D-Stack auf die Straße zu bringen. Denn das eine ist natürlich, was wir innerhalb unserer Länder machen, aber ich glaube, das große, wichtige und länderübergreifende Thema ist, was wir gemeinsam als Länder und Bund schaffen, um Verwaltung zu entlasten, Bürger und schließlich auch Unternehmen durch digitale Verwaltung zu entlasten Das ist das, was mich antreibt – dass spürbar wird, was wir tun.

Das Interview führte Nicola Hauptmann

Weitere Informationen

Die Absichtserklärung von BadenWürttemberg, Hessen und NordrheinWestfalen „Ein Zukunftsbund für Künstliche Intelligenz in der öffentlichen Verwaltung“ finden Sie hier: [ voge.ly/KI_LOI ]

Über Vorbilder, Macht und den Preis des Schweigens im politischen

Deutschland

Hybris und Nemesis: Erschütterung von innen

Wer in der heutigen Zeit politische Vorbilder sucht, die Haltung nicht nur postulieren, sondern vorleben, wird selten fündig. Stattdessen offenbart sich ein System, das Anpassung belohnt und Schweigen zur stillschweigenden Norm erhoben hat.

Wir haben keine Vorbilder mehr

Das ist kein nostalgisches Klagen. Es ist eine nüchterne Beobachtung. Wer heute in die Politik schaut und nach Figuren sucht, die Haltung verkörpern (Haltung nicht als Rhetorik, sondern als gelebte Praxis), der sucht lange. Was er oder sie stattdessen findet, ist reichhaltig dokumentiert: Politiker, die ihre Ämter mit geschäftlichen Interessen verschränken, Eventformate mit exklusivem Zugang zu Spitzenpolitikern gegen Geld organisieren und erst unter öffentlichem Druck bereit sind, diese Verflechtungen zu lockern. Abgeordnete, die neben ihrem Mandat Millionen Euro an Nebeneinkünftenanhäufen,legal,offengelegt und eben deshalb besonders bezeichnend: Es schämt sich niemand. Eine Fraktion, der vorgeworfen wird, Fördergelder nach parteipolitischem Interesse verteilt zu haben.

Das Bemerkenswerte an all dem ist nicht die Ausnahme. Es ist die Normalität, mit der es geschieht. Nicht Scham. Nicht Rücktritt. Sondern Erklärungen, Relativierungen, juristisches Kleingedrucktes. Als hätte das politische Personal verlernt, was der Unterschied zwischen dem ist, was erlaubt ist und dem, was angemessen wäre.

Die Machtkrankheit

Es gibt dafür einen Namen. Der britische Außenminister und Neurologe Lord David Owen hat ihn im

August 2008 im „Clinical Medicine“Magazin geprägt: das Hybris-Syndrom (engl.: Hubris Syndrome). Es ist keine Metapher, sondern eine klinische Beschreibung. Owen definiert es als ein Muster von Verhaltensveränderungen, das bei Menschen auftritt, die lange und unkontrolliert Macht ausüben: Selbstkritik verschwindet. Widerspruch im Umfeld wird systematisch ausgeschaltet. Die eigene Person wird mit dem Amt, das Amt mit dem Staat, der Staat mit dem Richtigen gleichgesetzt. Das Syndrom, so Owen, tritt umso wahrscheinlicher auf, je länger jemand Macht ausübt und je größer diese Macht ist. Und es verschwindet in der Regel, sobald die Macht endet. Das ist der eigentliche Befund: Es ist keine Frage des Charakters. Es ist eine Frage der Struktur. Macht verändert Menschen – neurologisch, psychologisch, sozial. Wer lange im Machtsystem lebt, verliert schrittweise die Fähigkeit, sich selbst von außen zu sehen. Der Kontakt zur Realität der Betroffenen erodiert. Die Rückkopplungsschleifen, die in normalen sozialen Umgebungen Korrekturen erzwingen, fallen weg. Das Umfeld passt sich an, nicht weil es zustimmt, sondern weil es gelernt hat, dass Widerspruch sich nicht lohnt. Bodenhaftung ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Sie ist das Ergebnis von Strukturen,dieBodenhaftungerzwingen. Fehlen diese Strukturen, verliert sie sich, leise, unmerklich, selbstverständlich.

Die Konsenshybris

Deutschland hat nach 1945 ein politisches Modell gebaut, das historisch Großartiges geleistet hat: Konsens als Prinzip, Ausgleich als Kultur, Stabilität als Staatsräson. Aber aus dem Konsens als Prozess ist über die Jahrzehnte der Konsens als Zustand geworden, etwas, das es zu verwalten gilt, nicht herzustellen.

Das Ergebnis: Bürgerinnen und Bürger erleben Ergebnisse ohne Prozess. (Oder, mindestens ebenso bedenklich: Prozesse ohne Ergebnis.) Transparenz gilt nicht mehr als demokratische Pflicht, sondern als taktische Variable, dosierbar, verhandelbar, manchmal schlicht unbequem.

Genau hier beginnt etwas Gefährliches. Nicht mit einer Entscheidung. Nicht mit einer Absprache. Sondern mit einem Schweigen, das sich einschleicht, leise, schrittweise, fast unmerklich. Es ist das Schweigen derer, die eigentlich fragen müssten. Die sehen, dass etwas nicht stimmt. Die wissen, dass Transparenz herzustellen wäre. Die es dennoch lassen aus Angst, jemanden zu düpieren.

Dieser Mechanismus ist keine individuelle Schwäche. Er ist das rationale Ergebnis einer Belohnungsstruktur, die Loyalität höher bewertet als Wahrheit. Wer in institutionellen Netzwerken agiert, hat investiert: in Vertrauen, in Zugehörigkeit, in Einfluss. Eine unbequeme Frage riskiert nicht nur

Heilemann-Jeschke, CIO der Freien Hansestadt Bremen und Abteilungsleiterin beim Senator für Finanzen.

eine Antwort. Sie riskiert alles davon. Also schweigt man. Und nennt es strategische Klugheit. Hinzu kommt: Die Sanktion, die man fürchtet, existiert oft gar nicht explizit. Sie wird antizipiert, aus dem Tonfall in Räumen, aus beobachteten Reaktionen, aus der stillschweigenden Übereinkunft, dass bestimmte Fragen nicht gestellt werden. Diese implizite Machtausübung ist die wirksamste Form institutioneller Kontrolle, weil sie ohneAkteurauskommt.Siebraucht keine Drohung. Sie braucht nureine Kultur, die Rücksichtnahme mit Schweigen verwechselt. Aber es gibt noch eine tiefere Schicht: die Angst vor dem Verlust der Insignien der Macht. Nicht der Macht selbst, sondern ihrer Zeichen. Der Zugang zu den richtigen Runden. Die Einladung zu den entscheidenden Gesprächen. Das Gefühl, dazuzugehören, wenn Dinge entschieden werden Diese Insignien sind keine Eitelkeiten. Sie sind das soziale Kapital, von dem Karrieren, Einfluss und institutionelle Wirksamkeit abhängen. Und so wird die Angst vor dem symbolischen Ausschluss zur stärksten Triebkraft des Schweigens. Man stellt die Frage nicht; nicht weilman die Antwort fürchtet, sondern weil man fürchtet, danach nicht mehr gefragt zu werden. Und so fällt er irgendwann ganz offen, dieser Satz: „Wir können xy nicht düpieren.“ Was wie Höflichkeit klingt, ist in Wahrheit das laut ausgesprochene Ende eines langen Erosionsprozesses. Es ist das Eingeständnis einer umgekehrten

Hierarchie: Nicht Bürgerinnen und Bürger, nicht Parlament, nicht Öffentlichkeit stehen im Zentrum, sondern die antizipierten Befindlichkeiten mächtiger Akteure hinter geschlossenen Türen. Wer Transparenz als Zumutung empfindet, hat die Richtung seiner Verantwortung längst gedreht Das ist institutionelle Hybris in ihrer reinsten Form: nicht laut, nicht böse, sondern selbstverständlich.

Drei Felder, eine Logik

Diese Hybris ist abstrakt? Keineswegs. Sie hat Adressen.

Digitalisierung: Deutschland hat mit dem Onlinezugangsgesetz einen Anspruch formuliert, der in der RealitätseitJahrenbeschämt.Nicht weil es an Konzepten mangelt, sondern weil das föderale Geflecht aus

Zuständigkeiten und Besitzstandsdenken sehr oft jeden Reformimpuls in Koordinationsrunden ertränkt hat. Die digitale Gesellschaft wartet nicht. Sie wählt Alternativen.

Bund und Länder: Das föderale Prinzip ist eine Errungenschaft des Grundgesetzes. Aber es wird zunehmend zur Schutzbehauptung „Ländersache“ ist oft kein verfassungsrechtliches Argument mehr, sondern ein Fluchtreflex vor gemeinsamer Verantwortung. Wenn sechzehn Länder sechzehn Lösungen für ein und dasselbe Problem entwickeln, ist das keine Vielfalt, das ist organisierte Ineffizienz auf Kosten der Allgemeinheit. Wir wissen das.

Kommunaler Kollaps: Kommunen sind die Ebene, auf der Staat und Bürger sich täglich begegnen. Und genaudieseEbeneistfinanziellausgeblutet Aufgaben wurden zugewiesen ohne Mittel Defizite verwaltet ohne Lösung, Hilferufe dokumentiert ohne Konsequenzen. Wer das noch als Randproblem behandelt, hat entschieden, dass die Nemesis die anderen trifft.

Die Rechnung kommt –und die Reform auch

Nemesis ist kein Strafgericht. Sie ist Mechanismus. Institutionen, die aufgehört haben, sich zu hinterfragen, verlieren nicht sofort ihre Macht, aber sie verlieren ihre Wirkkraft. Sie werden formell respektiert und substanziell ignoriert. Die moderne Nemesis ist kein Sturm. Sie ist Erosion. Wer hier jedoch abbricht, hat nur die halbe Wahrheit gesehen. Nemesis ist kein Trost. Erosion heilt nichts Systeme korrigieren sich nicht aus eigener Einsicht und Macht schon gar nicht. Macht korrigiert sich nie – bis jemand Haltung zeigt.

Institutionen sind träge, aber nicht starr. Sie widerstehen Veränderung lange – bis sie es plötzlich nicht mehrtun.DerunbequemeVermerk, die offene Frage in der Sitzung, die ehrliche Presseantwort, der Widerspruch gegen eine offenkundig falsche Schonung: Nichts davon verändert das System sofort. Aber irgendwann kippt etwas, weil viele kleine Abweichungen sich zu einem neuen Muster summieren.

Die moderne Nemesis ist für Carola Heilemann-Jeschke weder

Schicksal, sie „trifft Institutionen, die die Chance zur Selbstkorrektur nicht genutzt haben“.

Carola

Policy Paper zur Cloud-Souveränität

Handlungsfähigkeit der Verwaltung stärken

In ihrem aktuellen Policy Paper beschäftigen sich DigitalService und NExT e. V. mit der riskanten Abhängigkeit der Verwaltung von außereuropäischen Cloud-Anbietern. Sie mahnen ein Umdenken an und formulieren Handlungsempfehlungen

„Unsicherheit lähmt Handlungsfähigkeit“ unter dieser Überschrift beschreibtdasaktuellePolicyPaper von NExT e. V. und DigitalService die Ausgangslage in Bezug auf die souveräne Cloudnutzung in der öffentlichen Verwaltung. Die Politik habe die Bedeutung der digitalen Souveränität erkannt; das im April vorgestellte C3A-Framework (Criteria enabling Cloud Computing Autonomy)desBSIermöglicheauch

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Der entscheidende Unterschied zwischen Institutionen, die sich erneuern,undsolchen,dienurnoch ihre eigene Fassade verwalten, ist selten der große Wurf. Es ist Beharrlichkeit unter Widerstand, die Bereitschaft, den zehnten Versuch genauso ernst zu nehmen wie den ersten, obwohl alle im Raum sagen, es bringe „doch ohnehin nichts“. Und wenn aus diesen ersten Brüchen im Schweigen die ersten zarten Pflänzchen der Veränderung wachsen, geschieht noch etwas anderes: Diejenigen, die daran mitwirken, spüren ihre eigene Wirksamkeit. Genau darin liegt eine enorme Kraft. Wer erlebt, dass Widerspruch nicht nur kostet, sondern etwas verändert, gewinnt nicht bloß Mut, sondern Motivation. Aus vereinzelter Haltung kann so ein neues kollektives Selbstvertrauen entstehen. Hybris verschwindet nicht von allein. Aber sie verliert an Macht, sobald Menschen anfangen, sich zu bewegen – nicht weg, sondern hin zur Verantwortung, die sie längst tragen.

Haltung gerade dann, wenn Widerstand wartet

Was folgt daraus? Keine Elitenschelte, die ist wohlfeil. Gefragt ist

erstmals „die strategische, rechtliche und technologische Prüfung von Cloud-Souveränität in sechs Dimensionen“. Doch wie das BSI selbst konstatiert, dienen die C3A als „richtungsweisender Handlungsrahmen, schaffen Transparenz, sind von sich aus jedoch nicht verbindlich.“

Die Last der Risikoabwägung verbleibe auf der Mitarbeiterebene, heißt es im Papier. Angst vor Fehl-

entscheidungen konserviere den Status quo. Hinzu kommen als weitere Hürden: die häufig noch fehlende technologische Reife und der höhere Aufwand bei der Integration souveräner europäischer Lösungen, eine Zersplitterung der CloudInfrastrukturmit mehreren parallelen Lösungen wie DVC-konformen Cloudservices oder Angeboten, die über Brokerportale, etwa von govdigital, beschafft werden können und die Unschärfe bei der Auslegung von digitaler Souveränität, eigene Auslegungen und „Souveränitäts-Washing“ durch globale Hyperscaler, nachdemeine„operationalisierbare Definition von digitaler Souveränität bis zur Einführung der C3A-Kriterien fehlte“. Das Papier macht demgegenüber die Bedrohungen

Hintergrund

Über das GovImpact Policy Paper

Das Policy Paper „Souveräne Cloud: Handlungsfähigkeit der Verwaltung stärken” ist Teil der Reihe GovImpact, einer Kollaboration von NExT e V. und DigitalService, gefördert durch die Stiftung Mercator. Basis sind neben den angeführten Quellen vor allem Workshops, Umfragen und Interviews Autorin ist Anke Obendiek, PhD, als Mitwirkende sind Erik Dörnenburg, Melike Geyik, Joshua Pacheco, Ann Cathrin Riedel und Magdalena Zadara genannt.

deutlich – wie das Risiko von „Kill Switches“ und unbefugten Datenzugriffen oder Preissteigerungen bei fehlender Wechselfähigkeit. Vor diesem Hintergrund wurden Lösungsansätze auf vier Ebenen entwickelt:

„ Transparenz und Messung: Während die funktionale Tiefe der USAnbieter unmittelbar sichtbar sei, blieben die Risiken fehlender Souveränität abstrakt. Vorgeschlagen werden u. a. ein ressortübergreifendes Lagebild zur Erfassung von Abhängigkeiten und ein Risiko-Stufenmodell nach Reichweite und Schutzbedarf.

„ Finanzierung und Unterstützung: durch einen Souveränitätsfonds und interdisziplinäre Rollin-Teams, die lokale Behörden bei der Umsetzung entlasten.

„ Marktsteuerung: der Staat als Ankerkunde für souveräne Anbieter, Bündelung von Expertise aus Vergabe- und Wirtschaftsrecht, Verwaltungswissenschaft und IT in den Vergabestellen und verbindliche Exit-Strategien bei Hyperscaler-Vergaben.

„ Kulturwandel: Übertragung der Verantwortung auf die Leitungsebene und Umkehr der Begründungspflicht.

„Digitale Souveränität ist Führungsaufgabe“ verdeutlicht Ann

Cathrin Riedel, Geschäftsführerin von NExT e. V. Die Cloud-Transformation dürfe nicht an einer defensiven Entscheidungskultur scheitern, die das strategische Risiko auf die Mitarbeitenden verlagere. Der Aufbau eines souveränen Ökosystems müsse zum Standard werden. „Wer künftig neue strategische Abhängigkeiten eingeht, muss dieses Risiko zwingend und transparent rechtfertigen.”

Die Cloud sei das Fundament für moderne Verwaltungsleistungen aber nur eine souveräne Cloud sichere die langfristige Unabhängigkeit des Staates. „Digitale Souveränität gelingt in der Praxis erst wenn wir die Rahmenbedingungen verändern“, mahnt Anke Obendiek, Research Manager beim DigitalService, – hier setze man mit den Empfehlungen an. nh

Weitere Informationen Das Papier „Souveräne Cloud:Handlungsfähigkeit der Verwaltung stärken“ ist auf den Webseiten von NExT e. V und DigitalService veröffentlicht:

[ voge.ly/Souveräne_Cloud ]

Haltung, als innere Positur und als öffentliches Bekenntnis. Aber Haltung ist kein Schönwetterkonzept. Sie bewährt sich nicht darin, das Richtige zu sagen, wenn alle nicken. Sie bewährt sich dort wo Widerstand wartet: in der Sitzung, in der die Mehrheit schweigt; im Koalitionsausschuss, in dem Wahrheit gegen Koalitionsfrieden abgewogen wird; in der Pressekonferenz, auf der eine ehrliche Antwort teurer ist als eine geschickte. Haltung, die nur dort gilt, wo sie auf Konsens stößt, ist keine Haltung. Sie ist Komfort.

Das deutsche Politikmodell prämiert Anpassung durch Einbindung, durch Beförderung, durch das warme Gefühl, dazuzugehören. Wer nicht widerspricht, gilt als kooperativ. Wer auf Risiken hinweist, als Bremser. Diese Logik ist nicht böse. Sie ist gefährlich. Warum? Weil sie funktioniert.

Dagegen braucht es keine Revolution. Es braucht eine andere Praxis. Scheitern benennen, bevor andere es tun. Legitimität verdienen, nicht verwalten. Die Frage stellen, auch wenn sie unbequem ist und den Satz „Wir können xy nicht düpieren“ nicht mehr unwidersprochen stehen lassen. Und: Haltung gerade dann zeigen, wenn Widerstand

Die eine Person, die Haltung zeigt, die richtigen Fragen stellt und andere mitnimmt, kann in der Staatsmodernisierung viel bewegen.

zu erwarten ist, denn das ist der einzige Moment, in dem sie zählt. Was jetzt zu tun ist

Kolumnen, die anklagen, gibt es viele. Diese will mehr. Wer institutionelle Hybris erkennt und benennt, hat noch nichts verändert. Wer sie benennt und trotzdem am nächsten Tag in die Sitzung geht, die Frage stellt, den unbequemen Satz sagt, der hat angefangen.

Veränderung in komplexen Systemen beginnt selten mit großen Gesten. Sie beginnt mit kleinen Brüchen im Schweigen. Mit dem einen MenschenimRaum,dernichtnickt, obwohl alle nicken; der sich zu fragen traut, obwohl die Frage kostet;

der Transparenz einfordert, obwohl der Satz „Wir können xy nicht düpieren“ bereits in der Luft liegt. Das klingt bescheiden oder gar banal? Es ist es nicht. Denn diese Brüche sind ansteckend. Wer einmal erlebt, dass eine unbequeme Frage den Raum nicht zerstört, sondern öffnet, der stellt sie wieder. Wer einmal sieht, dass Haltung nicht Karriere kostet, sondern Respekt schafft, der zeigt sie wieder. Institutionen verändern sich nicht durch Beschlüsse. Sie verändern sich durch wiederholtes konstruktiv abweichendes Verhalten, das irgendwann zur neuen Norm wird. Dafür braucht es keine Mehrheit. Es braucht eine kritische und empathische Minderheit mit hoher

Frustrationstoleranz und extremer Geduld.

Konkret bedeutet das:

„ In der eigenen Institution anfangen. Wartet nicht, bis die Reform von oben kommt. Sie kommt nicht. Sie entsteht dort, wo jemand aufhört zu warten.

„ Das Schweigen benennen. Beschreibt, was Ihr wahrnehmt, aber moralisiert es nicht. „Ich habe das Gefühl, wir sprechen gerade nicht über das Eigentliche“ ist kein Angriff. Es ist ein Angebot.

„ Schützt und unterstützt die, die fragen. Die wirksamste Kulturveränderung ist nicht der mutige Einzelne. Es ist das Netzwerk derer, die sich gegenseitig den Rücken freihalten.

„ Macht Erfolge sichtbar. Hybris lebt von der Unsichtbarkeit ihrer Kosten. Transparenz lebt von der Sichtbarkeit ihrer Gewinne. Wer zeigt, dass offene Fragen zu besseren Entscheidungen führen, verändert die Belohnungsstruktur.

DieNemesisistkeinSchicksal.Aber sie ist auch keine leere Drohung. SietrifftInstitutionen,diedieChance zur Selbstkorrektur nicht genutzt haben, nicht weil niemand es wusste, sondern weil niemand es zuerst ausgesprochen hat.

Fortsetzung von Seite 4

Teilhabe an der KI-Transformation

Der „Gender AI Gap“

Wer über KI in der öffentlichen Verwaltung spricht, denkt an Datenschutz, Recht oder neue Technologien aber nur selten an Geschlechtergerechtigkeit Prof Dr Dr Björn Niehaves und Dr. Marc Wyszynski zeigen anhand einer der bislang größten Befragungen von Verwaltungsmitarbeitenden, warum genau dies ein Fehler ist.

Was braucht es alles für eine erfolgreiche KI-Transformation? Klar: einschlägigeUseCases,soliderechtliche Grundlagen, guten Datenschutz, innovative Prozesse, eine förderliche Organisationskultur, ein verlässliches Commitment der Leitungsebene, eine tragfähige KIStrategie samt Umsetzungs-Roadmap und Geschlechtergerechtigkeit

Wait what?! Wir möchten wetten, dass Ihnen einer der aufgezählten Punkte außergewöhnlich vorkam. Und vermutlich war es nicht der Datenschutz.

Aber schauen wir uns die Zahlen einmal genauer an: In Deutschland sind rund 51 Prozent der Bevölke-

rung Frauen. In der Belegschaft der öffentlichen Verwaltung steigt der Anteil auf rund 60 Prozent, in Kommunalverwaltungen liegt er sogar bei 63,5 Prozent (Destatis 2024). Und betrachtet man die klassischen Verwaltungsberufe, sind Frauen mit mehr als 75 Prozent der Beschäftigten sogar deutlich in der Mehrheit. Mit anderen Worten: Wer über die KI-Transformation der öffentlichen Verwaltung spricht, kommt seriös nicht an dem Thema vorbei. Manche versuchen es trotzdem. Das mag auch daran liegen, dass belastbare Erkenntnisse bislang weitgehend fehlten. Während Studien wie der Digital-Index oder aktuelle Untersuchungen zu Geschlechter-

unterschieden bei der KI-Nutzung (beide Initiative D21) wichtige Einblicke für die Gesamtbevölkerung und den allgemeinen Arbeitsmarkt liefern, wissen wir jedoch speziell über die öffentliche Verwaltung bislang erstaunlich wenig.

Der Gap ist real

Mit unserer umfangreichen Befragung von rund 15.000 Verwaltungsmitarbeitenden schließen wir genau diese Lücke und können zeigen: Der „Gender AI Gap“ in der Verwaltung ist sehr real!

Der Gender AI Gap beschreibt dabei geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Teilhabe an der KI-

Berufliche KI-Nutzung unterscheidet sich nach Geschlecht.

Transformation. Für den vorliegenden Artikel haben wir zunächst die Unterschiede zwischen Frauen und Männern in den Blick genommen. Hier wird deutlich, dass 21,6 Prozent der Männer, aber nur 16,6 Prozent der Frauen bei der Arbeit in der Verwaltung häufig und regelmäßig künstliche Intelligenz verwenden (sog. Viel-Nutzer:innen bzw. Power-User:innen). Gleichzeitig ist der Anteil der NichtNutzer:innen unter Frauen (49,3 %) signifikant größer, als bei ihren männlichen Kollegen (43,8 %). Auch die Bereitschaft, KI in der Zukunft für die Arbeit nutzen wollen, ist bei

Geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Teilhabe an der KI-Transformation sind wissenschaftlich belegt.

Weiteres zum Thema

Einladung zur Studienvorstellung

Der Gender AI Gap in der öffentlichen Verwaltung

Im Rahmen der Veranstaltung werden erstmals die Ergebnisse der wissenschaftlichen Studie zum „Gender AI Gap in der öffentlichen Verwaltung“ vorgestellt. Die UntersuchungbasiertaufeinerBefragungvonrund15.000BeschäftigtenderöffentlichenVerwaltunginDeutschlandundgibt Einblicke in geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Nutzung und Wahrnehmung von künstlicher Intelligenz Im Anschluss an die Studienvorstellung diskutieren Lena-Sophie Müller (CEO der Initiative D21 e.V.), Laura Dornheim(ChiefDigitalOfficerderLandeshauptstadtMünchen) und Björn Niehaves (Uni Bremen) die Ergebnisse undihreBedeutungfürdieerfolgreicheKI-Transformation der öffentlichen Verwaltung. Die Moderation übernimmt eGovernment-Redaktionsleiterin Susanne Ehneß.

Wann?

26. August 2026, 14.00 bis 15.30 Uhr

Wo?

Virtuelle Veranstaltung (den Link erhalten Sie nach Anmeldung)

Anmeldung unter: https://28labs.de/genderaigap/

Männern (86,6 %) höher als bei Frauen (85,7%).

Aber woran liegt das? Auch hier sind die Daten äußerst aufschlussreich. Schaut man unter die Oberfläche des reinen Nutzungsverhaltens, bestehen klare Unterschiede in der Stärke konkreter Unsicherheitenund Risikowahrnehmungen Bei Frauen sind Sorgen vor einem falschen Einsatz, möglichen Folgeproblemen oder einem Kontrollverlust über KI-Systeme stärker ausgeprägt (40,6 %) als bei Männern (36,3 %). Zugleich zeigen mit 63,8 Prozent mehr Frauen Vorbehalte gegenüber KI-erzeugten Inhalten (Algorithmus-Aversion) als Männer (57,9 %), und sie haben eine stärker ausgeprägte Befürchtung, den Umgang mit KI nicht ausreichend erlernen zu können (Frauen: 15,1 %; Männer: 10,4 %). Diese Unterschiede können den Einstieg und die regelmäßige Nutzung erschweren, wodurch die Schere des Gender AI Gap weiter wachsen könnte. Natürlich bieten diese Daten zunächst nur eine Annäherung ans Thema und beantworten längst nicht alle entscheidenden Fragen. Warum entsteht der Gender AI Gap? Welche Maßnahmen helfen tatsächlich und welche gut gemeinten Interventionen bleiben wirkungslos? Fest steht lediglich: Wer die KI-Transformation der öffentlichen Verwaltung erfolgreich gestalten will, muss den Gender AI Gap als eine der ganz zentralen Herausforderungen betrachten. Genau darüber möchten wir mit Lena-Sophie Müller (CEO, Initiative D21), Dr. Laura Dornheim (CDO, Landeshauptstadt München) sowie mit Ihnen diskutieren und laden Sie herzlich zu unserer OnlineVeranstaltung am 26. August 2026 ein (siehe Info-Box). Seien Sie gern dabei und diskutieren Sie mit!

Die Autoren

Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves ist Informatikprofessor und Politikwissenschaftler, leitet die Arbeitsgruppe „Digitale Transformation öffentlicher Dienste“ an der Universität Bremen und berichtet in der wissenschaftlichen Kolumne über aktuelle Forschungsergebnisse zur digitalen Verwaltung.

[ linkedin.com/in/niehaves ]

Dr. Marc Wyszynski ist Wissenschaftler an der Universität Bremen und Mitglied der AG „Digitale Transformation öffentlicher Dienste“. Als Wirtschaftsinformatiker und Psychologe erforscht er das Zusammenspiel und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen innovativen Technologien und menschlichen sozialen sowie organisationalen Faktoren.

[ linkedin.com/in/ dr-marc-wyszynski-56a2b6ba ]

Bundesweite Befragung zur Nutzerfreundlichkeit digitaler Services

Nutzerklima-Test 2026

Wie nehmen Bürgerinnen und Bürger die digitalen Services in ihren Kommunen wahr, wie zufrieden sind sie? Der Nutzerklima-Test 2026 hat diese Frage detailliert untersucht Wir geben Einblicke zu den Ergebnissen und zu den weiteren Plänen.

In der aktuellen Diskussion zur Verwaltungsdigitalisierung liegt der Fokus darauf, digitale Leistungen in die Fläche zu bringen, also überhaupt verfügbar zu machen. Das ist die Grundlage doch die nächste Frage ist: Wie werden die Leistungen angenommen? Wie zufrieden sind Bürgerinnen und Bürger mit dem Angebot? Ein Lagebild, auch mit Bewertungen einzelner Leistungen, bietet bekanntlich der jährliche eGovernment Monitor von Initiative D21 e.V. und TUM.

Im Juni wurde nun eine neue Untersuchung veröffentlicht: Der Nutzerklima-Test 2026 untersucht die wahrgenommene Nutzerfreundlichkeit digitaler Services in deutschen Städten und Gemeinden. Durchgeführt wurde er vom UIG e. V., in einer Forschungspartnerschaft mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik des KIT (Karlsruher Institut für Technologie).

UIG stand ursprünglich für Usability in Germany, das umfasste die Ansprache aller Organisationen über alle Branchen. Ein sehr großer Scope, wie UIG-Geschäftsführerin Janina Kouvaris erläutert, der Verein wollte sich fokussieren: „Wir haben uns gefragt, welche Services beeinflussen das alltägliche Leben der Menschen? Das kumuliert im städtischen Umfeld – die klassischen Verwaltungsleistungen, aber auch Bildung und Soziales, Verkehrsbetriebe und Stadtwerke.“ Inspiriert auch vom Fahrradklima-

TestentstanddieIdee,einenNutzerklima-Test zu entwickeln – als ein „standardisiertesBefragungsinstrument“ und um Kommunen einen objektiven Maßstab an die Hand zu geben, der über bloße NutzungszahlenodertechnischeKenngrößen hinausgeht“, wie es im Bericht zum ersten Nutzerklima-Test 2026 heißt. Für die Erhebung wurden verschiedene wissenschaftliche Ansätze und Modelle kombiniert; die Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik des KIT lag hier inhaltlich nahe, zudem ist UIG-Vorstandsmitglied Alexander Mädche auch Professor am KIT.

Im Ergebnis konnte, erstens, ein Nutzerklima-Index entwickelt werden. Dieser umfasst fünf Dimensionen mit jeweils vier Unterkategorien (Items):

„ Nutzbarkeit: Wie leicht sind die Services aufzufinden, zu verstehen und zu bedienen?

„ Nutzerzufriedenheit: Werden die Erwartungen erfüllt?

„ Nützlichkeit – wie Zeitersparnis und Effizienz

„ Nutzererlebnis: mit Kriterien wie angenehm, modern, motivierend „ Technische Zuverlässigkeit, z. B. Ladezeit und mobile Nutzbarkeit. Die einzelnen Items waren auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut) zu bewerten, der bundesweite Nutzerklima-Index, der Durchschnitt über alle 20 Items, liegt bei 3,39. Aufschlussreich ist vor allem der Vergleich einzelner

Items und Dimensionen, den der Bericht auch bietet. Hier zeigt sich: DieLeistungensindinsgesamtrecht gut auffindbar und erfüllen auch ihren Zweck, indem sie etwa Behördengänge sparen – die Nützlichkeit wird mit 3,64 am höchsten bewertet. Doch bei der Nutzerzufriedenheit (3,22) und dem Nutzererlebnis (3,19) ist deutlich Luft nach oben. In einem zweiten Teil der Befragung konnten die Teilnehmenden zudem einen selbst gewählten Dienst nach dem SUS Score, dem System Usability Scale (Brooke 1996) bewerten. Hier reicht die Skala von 0-100. Mit einem Ergebnis von 69.8 liegt der SUS Score laut Bericht knapp über dem internationalen Referenzwert von 68.

Drittens enthält der Bericht auch ein Städteranking. Um eine statistisch belastbare Basis sicherzustellen, wurden dabei Mindestteilnehmerzahlen je nach Einwohnergröße festgelegt. Diesen Schwellenwert erreichten 12 Städte, die dann nach ihrem jeweiligen Nutzerklima-Index gerankt wurden. Auf dem erstenPlatzliegthierRastattmiteinem Index von 4,17.

InsgesamtkonntenfürdieErhebung Daten von 1.972 Bürgerinnen und Bürger aus 251 Städten ausgewertet werden. Mit der Beteiligung an diesemerstenDurchgangistGeschäftsführerin Kouvaris sehr zufrieden. AberdasisterstderAnfang.DieWirkung eines solchen Instruments entfalte sich erst im Zeitverlauf. Für

„Ein moderner Staat hat den Mut, sich in die Karten schauen zu lassen“

Eine Plattform für die Staatsmodernisierung

Mit rund 3 Millionen Euro fördert das Bundesdigitalministerium das Forschungsprojekt „Plattform #Staatsmodernisierung“ der Hertie School, das die Umsetzung der Modernisierungsagenden von Bund und Ländern begleitet.

Bundesdigitalminister Dr. Karsten Wildberger (Mitte) hat am 6. Juli den Förderbescheid an die Hertie School übergeben. Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid (l.) ist der wissenschaftliche Direktor, Martin Klingst der Geschäftsführer der Plattform #Staatsmodernisierung.

Hintergrund

Zur Methodik

Der Nutzerklima-Test kombiniert Ansätze der Wirtschaftsinformatik, wie das Technology Acceptance Model, der Usability-Forschung und der eGovernment-Forschung. Die jeweiligen Konzepte sind in der Übersicht zu den fünf Dimensionen hinterlegt, die Berechnungen im Methodik-Anhang beschrieben.

Der Erhebungszeitraum war vom 1. November 2025 bis 30. April 2026. Die Ergebnisse werden als nicht repräsentativ im statistischen Sinne beschrieben, da digital affine Personen vermutlich stärker vertreten sind. Beim Städteranking ist zudem zu beachten, dass Augsburg mit 777 Antworten den größten Anteil der Ranking-Basis stellt.

Als Redaktion mit Sitz in Augsburg war für uns umso spannender, warum die Stadt so stark vertreten war. „Augsburg hatte tatsächlich die Umfrage auf seiner Website anstelle des eigenen Feedbackformulars eingebettet“, verriet Janina Kouvaris. Eine Best Practice, die man gern auf andere Städte übertragen wolle.

die nächste Untersuchung 2027 soll die Teilnehmerbasis – und als Grundlage dafür – das Netzwerk erweitert werden Man sei bereits mit dem NEGZ in Kontakt und habe auch beim Deutschen Städtetag angefragt, „wir freuen uns über jede weitere Zusammenarbeit, die in den nächsten Monaten zustande kommt“, sagt Janina Kouvaris. Es soll auch weniger um Rangfolgen, vielmehr um Austausch und Lernengehen.SoenthältderBericht auch mehrere Handlungsempfehlungen für Kommunen. Zudem ist

Finanziert wird das Projekt mit FördermittelndesBundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) in Höhe von rund 3 Millionen Euro. Für die Umsetzung des Vorhabens hat die Hertie School die Plattform #Staatsmodernisierung gegründet Hier sollen das erarbeitete Wissen und wichtige Kontakte gebündelt werden, sodass alle Akteure der Staatsmodernisierung die Erkenntnisse und Forschungsergebnisse unmittelbar nutzen können. Schwerpunktthemen bei diesem Vorhaben sind:

Die Hertie School wird mit einem Forschungsprojekt über drei Jahre hinweg die Umsetzung der Modernisierungsagenda Bund sowie der föderalen Modernisierungsagenda wissenschaftlich begleiten und evaluieren. Dabei geht es vor allem um die Forschung zu Erfolgsfaktoren und Best Practices sowie darum, die Sichtweisen relevanter Stakeholder zu erheben und einzubringen. Díe Hochschule will hier auch auf ihr breites Netzwerk zurückgreifen, zu dem Forschende, wissenschaftliche Institutionen, Thinktanks und NGOs ebenso gehören wie Länder und Kommunen.

„ Studien, Kurzgutachten, Evaluationen und Stellungnahmen; Befragungen,WorkshopsundEvents zu Kernfragen der beiden Modernisierungsagenden;

„ der Fokus auf die Wirkungsorientierung von Reformen (Effizienz, Performance, Implementierungsgeschwindigkeit, Skalierung und Bürgernutzen);

„ Aufbau und Pflege eines umfassenden Netzwerks aller an der Staatsmodernisierung Beteiligten: Bund, Länder, Kommunen, Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, um „Gesprächsräume zu schaffen, in denen

aus diesem ersten Nutzerklimatest auch die Idee für eine neue Veranstaltungsreihe entstanden: DNS –Digitale Nutzerfreundliche Stadt, ein Matchmaking-Format für Kommunen und Anbieter. Ziel ist es auch, eine Best-Practice-Sammlung mit den teilnehmenden Kommunen aufzubauen. nh

Weitere Informationen

Den vollständigen Bericht, Grafiken und weitere Materialien finden Sie unter: [ voge.ly/nutzerklima2026 ]

Handlungsblockadenidentifiziert und ausgeräumt werden können“; „ BestPracticessichtbarzumachen undeinAustausch-undLernnetzwerk zu schaffen;

„ Öffentlichkeit und Transparenz über Fortschritte und Herausforderungen der Staatsmodernisierung herzustellen, etwa durch Newsletter, Podcasts, Workshops und Veranstaltungen.

„Ein moderner Staat hat den Mut, sich in die Karten schauen zu lassen“, erklärte Dr. Karsten Wildberger, Bundesminister für Digitales und Staatsmodernisierung. „Die Plattform Staatsmodernisierung der Hertie School ist unser wissenschaftlicher Begleiter: Sie macht transparent, was funktioniert und wo wir nachbessern müssen.“ Erste Ergebnisse und Empfehlungen aus dem Forschungsprojekt werden im Laufe eines Jahres erwartet, der Abschlussbericht soll dann im Sommer 2029 vorgelegt werden. nh

Weitere Informationen Bis Anfang 2027 soll die Plattform #Staatsmodernisierung aufgebaut sein, eine erste Version ist schon jetzt verfügbar: [ voge.ly/Plattform ]

Praxis & Innovation

Europäische Auszeichnung

BärGPT bringt Berlin ins EPSA-Finale

BärGPT hat es unter die Finalisten des European Public Sector Awards geschafft: Mitte Juni machte sich die Jury im CityLAB Berlin persönlich ein Bild von dem Projekt. CityLAB-Direktor Dr. Benjamin Seibel blickt auf die Entstehung des KI-Assistenten und damit verbundene Herausforderungen zurück.

Mitte Juni nahm die Jury des European Public Sector Award (EPSA) denBerlinerKI-AssistentenBärGPT im CityLAB Berlin genauer unter die Lupe. Gemeinsam mit der Senatskanzlei stellte das Innovationslabor den beiden Vertretenden des EIPA-Teams die VerwaltungsKI vor und gewährte Einblicke in die Entstehung und Entwicklung von BärGPT.

Wenige Wochen zuvor kündigte der Direktor des CityLAB Berlin, Dr Benjamin Seibel, auf der Sommerkonferenz 2026 die Nominierung von BärGPT für die Kategorie „Delivering User-Centric Services at Subnational Level“ an. Damit zählt der KI-Assistent zu den drei Finalisten des vom European Institute of Public Administration (EIPA) vergebenen Awards für innovative Verwaltungsprojekte und Reformen im öffentlichen Sektor. Mit der Nominierung hatte Seibel nicht gerechnet. Auch eine Begründung für die Auswahl ihrer KI blieb aus. Weniger überraschend ist aber, dass BärGPT ein innovatives Produkt ist: Es zeigt, wie performant und nutzerfreundlich KI-Anwendungen im öffentlichen Sektor sind.

„BärGPT ist eine Eigenentwicklung von uns, die komplett auf Open Source basiert“, erklärt Seibel „Wir hatten eine sehr schnelle Adaptionsrate: In den ersten 34 Monaten haben wir bereits 10.000 Nutzerinnen und Nutzer in der Verwaltung erreicht.“ Inzwischen sei die Zahl sogar auf 15.000 gestiegen – ein rasanter Zuwachs im Vergleich zu anderen KI-Assistenten in der öffentlichen Verwaltung.

„Das Dilemma bei einer Verwaltungssoftware ist häufig, dass man so vielen Vorgaben und Vorschriften versucht zu genügen, dass am Ende zwar etwas Rechtskonformes entsteht aber kaum etwas Nutzbares.“ Dieser umständliche Prozess führt laut Seibel vielmehr zu AblehnungenundderheimlichenNutzung von ChatGPT „Unser Anspruch war es von Anfang an, ein nutzerorientiertes Produkt zu entwickeln, das sich im Vergleich zu bestehenden Alternativen sehr gut in den Arbeitsalltag der Verwaltung einfügt, sodass es gerne und freiwillig genutzt wird“, verdeutlicht

Seibel. Insofern überrascht mich die Nominierung nicht. Ich denke, das ist uns gelungen, und ich freue mich sehr, dass auch die Europäische Kommission dies anerkennt.“

Die KI-Welle

Nachdem ChatGPT und andere generative KI-Anwendungen eine breite KI-Welle ausgelöst hatten, reagierte auch die Berliner Senatskanzlei. Sie rief zunächst eine ressortübergreifende Taskforce ins Leben, um die Auswirkungen der neuen Technologie zu bewerten, konkrete Maßnahmen abzuleiten und gemeinsam mit den Senatsverwaltungen, den Bezirken sowie weiteren Beteiligten wie dem CityLAB BerlindenbestehendenHandlungsund Unterstützungsbedarf zu ermitteln. „Wir hatten zuvor bereits ein anderes KI-Projekt umgesetzt, das weiterhin unter dem Namen Parla läuft – eine Suchmaschine für die Daten des Berliner Abgeordne-

tenhauses. Dieses Tool wurde schnell beliebt und auch in der Berliner Verwaltung intensiv genutzt“, merkt Seibel an. Daraufhin erfolgte die Einbindung des CityLABs in die Taskforce. Dort äußerte man den Wunsch nach einem KI-Assistenten für die Verwaltung. Die Idee: ein System, das ähnlich wie ChatGPT funktioniert, dabei jedoch datenschutzkonform und gezielt auf die Anforderungen der Berliner Verwaltung zugeschnitten ist.

„Wir waren dabei zunächst zurückhaltend, da es bereits mehrere vergleichbare Vorhaben gab, etwa Projekte wie F13 aus Baden-Württemberg, LLMoin aus Hamburg –von Dataport – sowie verschiedene privatwirtschaftliche Anbieter mit entsprechenden Lösungen.“

Ein aufwendiges Testverfahren

Die Testgruppe bestand aus rund 50 Mitarbeitenden aus der Berliner Verwaltung Das Team fragte bei verschiedenen Herstellern und Bundesländern Testzugänge zu bereits bestehenden KI-Assistenten an. Anschließend testete es die verfügbaren Lösungen gemeinsam mit der Senatskanzlei über einen Zeitraum von rund sechs Monaten umfassend, um herauszufinden, ob sich eine davon für die Anforderungen der Berliner Verwaltung eignet. „Die Ergebnisse dieser Tests waren relativ eindeutig“, so Seibel „Einige KI-Assistenten wurden als qualitativ nicht gut genug bewertet. Bei anderen haben die Rahmenbedingungen nicht gepasst.“

Welche Faktoren entscheiden über die Umsetzbarkeit der Sozialstaatsreform?

Zu diesen Rahmenbedingungen zählte unter anderem, dass einige Hersteller die erforderlichen Nutzungskontingente für rund 10.000 Anwenderinnen und Anwender nicht innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens bereitstellen konnten. „Wir haben uns dann dazu entschieden, einen eigenen KI-Assistenten zu entwickeln“, sagt Seibel. In der zweiten Jahreshälfte im vergangenen Jahr habe man sich schließlich auf den Weg gemacht: „Und das Gute war: Mithilfe der Testgruppe wussten wir schließlich, wie die Bedarfe und Wünsche unserer User an einen KI-Assistenten aussehen. So konnten wir nutzerzentriert vorgehen.“ Ergänzt wurde die LLM-Funktion durch umfangreiches Verwaltungswissen. Dafür nutzte das CityLAB Berlin unter anderem Verwaltungsdokumente, Rechtsvorschriften, Gesetzesgrundlagen, Geschäftsordnungen und weitere relevante Informationen aus der Berliner Verwaltung.

„In den allerersten Usertests haben wir festgestellt, dass es einige wenige User gab, die dieses System zweckentfremdet haben, um ein anderes Problem zu lösen; nämlich, dass es in der Berliner Verwaltung keine Cloud-Speichermöglichkeiten gab.“ Einige Mitarbeitende aus der Berliner Verwaltung luden deshalb zahlreiche Daten aus ihrer Festplatte in die KI hoch. „Tausende Dokumente – offenbar in der Annahme, sie könnten anschließend auch von zu Hause darauf zugreifen, quasi wie ein SharePoint“, erinnert sich Seibel. Es folgten Systemüberlastungen und eine Limitierung seitens der Verwaltung auf zunächst 20 und später auf 50 hochladbare Dokumente. Im Dialog mit den Verwaltungsmitarbeitenden wurde nämlich schnell deutlich, dass selbst 20 Dokumente für viele Anwendungsfälle nicht ausreichten. Der Assistent entstand in enger Zusammenarbeit mit seinen Nutzerinnen und Nutzern. BärGPT ist so iterativ weiterentwickelt und verbessert worden. Gleichzeitig musste das Projekt zahlreiche bürokratische Hürden meistern: „Wenn man in der Berliner Verwaltung ein IT-Verfahren an den Start bringen will, dann ist das ein überaus bürokratischer Prozess“, erläutert der CityLAB-Direktor. „Das war für uns das erste Mal, dass wir ein Verfahren tief implementiert hatten und übervieleHürdenkletternmussten, angefangen bei der IT-Sicherheit, dem Datenschutz bis hin zur Barrierefreiheit. Ohne tatkräftige Unterstützung aus der Senatskanzlei hätten wir das nicht geschafft.“ Ist der Umsetzungsprozess erst einmal bewältigt, folgen die zeitintensiven Abstimmungs- und Dokumentationspflichten.„Derkomplette Prüfungs- und Freigabe-Prozess ist relativ altmodisch“, schildert Seibel. „Die Anwendung und die Infrastruktur müssen bis ins Detail beschrieben werden. Hinzu kommenDatenschutz-,Sicherheits-und Betriebskonzepte Am Ende entsteht ein ziemlich großer Stapel Papier.“ Im Fall von BärGPT dauerte der Prüfungsprozess aber nicht

Vergaben sind teuer Der Staat hat kaum Geld und greift tief in

CityLAB-Direktor Dr. Benjamin Seibel auf der Sommerkonferenz 2026.

sehr lange. Seibel hatte den Eindruck, dass auch die zuständigen Prüfinstanzen vom Projekt überzeugt waren – vermutlich, weil auch sie den Mehrwert des Vorhabens erkannten und ihm entsprechend Priorität einräumten.

BärGPT ist jedoch auch ein niedrigschwelligesAngebotfürdieBerliner Verwaltung. Der einfache Zugang trug maßgeblich dazu bei, dass die Zahl der Nutzerinnen und Nutzer schnell wuchs und das Feedback von Beginn an überwiegend positiv ausfiel.

Seither wurden mehrere große Updatesgemacht,umsichdemNutzerfeedback anzupassen. „Das ist bis heute so. Das Produkt wird stets weiterentwickelt; da ist auch noch einiges in der Pipeline.“

Innovation braucht Ausdauer

Aktuell arbeitet die Berliner Verwaltung daran, eine Websuche in die KI-Assistenz zu integrieren, sodass BärGPT künftig auch nach aktuellen Informationen im Internet suchen, recherchieren und diese für belastbare, aktuelle Auskünfte nutzen kann.

„Die Anerkennung der Europäischen Kommission ist für unsere Innovationsteams auch deshalb wichtig, weil wir mit vielen Widerständen zu kämpfen haben.“ Denn ob neue Software, neue Prozesse oder einst das Telefon: Die ersten, die eine Veränderung kritisch hinterfragen, sind selten weit entfernt. „Es gibt immer Leute, die sagen, das sei alles Quatsch, wir seien auf dem völlig falschen Weg und KI führe uns in den Untergang“, stellt Seibel fest. Insbesondere bei einer hohen NutzerzahlseimitverstärkterSkepsis und größeren Vorbehalten zu rechnen. „Aber es werden weniger“, betont er. Unter diesen schwierigen Bedingungen ist es für die Berliner Verwaltung umso motivierender, ihre Arbeit fortzusetzen Unabhängig vom Ausgang der Preisverleihung zeigt das Projekt bereits, was möglich ist, wenn Verwaltung neue Wege geht. Ob es dafür auch die Anerkennung der Jury gibt, entscheidet sich im September. se

Weitere Informationen Die komplette

Sie unter:

[ eipa.eu/epsa-2025-26 ]

Benjamin Seibel (v. l. ), Marco Lopriore, Lucrezia Tombelli und Ingo Hinterding bei der Vorstellung von BärGPT im CityLAB Berlin. Lopriore und Tombelli aus dem EIPA-Team erhalten bei

IT-Ökosystem der Sozialen Sicherung

Sozialstaatsreform: Warum Umsetzung zur eigentlichen Reformfrage wird

Das Sozialrecht soll digitaltauglich gemacht werden, der kommunalen Ebene kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Die Diskussion um die Weiterentwicklung des Sozialstaats ist in Deutschland traditionell stark von inhaltlichen und finanziellen Fragen geprägt. Mit den aktuellen Impulsen zur StaatsmodernisierungunddenVorschlägenderKommission zur Sozialstaatsreform rückt jedoch ein anderer Aspekt zunehmend in den Vordergrund: die Umsetzbarkeit.Denndieformulierten Ziele – weniger Komplexität, ein gemeinsames Leistungsrecht mit stärker pauschalierten Leistungen und durchgängig digitale Prozesse – sind weniger eine Frage des „Ob“ als des „Wie“.

Genau hier entscheidet sich, ob Reformen wie adressiert auch die gewünschte nachhaltige Wirkung entfaltenunddieReformzieleinder angestrebten Zeit erreicht werden. Reform ist nicht gleich Wirkung: Recht und Gesetz setzen den Rahmen, doch erst funktionierende Prozesse auf kommunaler Ebene sorgendafür,dassalleAkteurewirksam zusammenarbeiten können. Die Erfahrungen der vergangenen Jahre im Kontext von OZG-Umsetzungen, Portalsystemen und Registermodernisierungunterstreichen, dass fehlende Durchgängigkeit, Medienbrüche, schlecht oder nicht aufeinander abgestimmte IT-Komponenten und unklare Zuständigkeiten bzw. auch Verantwortlichkeiten die Wirkung selbst gut angelegterReformenbegrenzenodergar in Teilen negieren.

DieVorschlägederKommissionzur Sozialstaatsreform beschreiben im Kern ein einheitliches LeistungsrechtfürdieExistenzsicherung,das in seinen Strukturen einfacher, besser mit anderen korrespondierendenRechtsgrundlagenverzahnt und vollständig digitalisiert ist. Doch dieses Zielbild trifft heute auf eine Realität, die durch komplexe Lebenslagen der Betroffenen und unterschiedliche Ausgangslagen in Ländern und Kommunen geprägt ist. Gerade in dem Spannungsfeld zwischen zentralem Gestaltungsanspruch und den örtlich notwendigen Gestaltungsspielräumen für eine passgenaue, nachhaltige, wirtschaftliche Organisation der Leistungserbringung liegt eine der größten Herausforderungen.

GleichzeitigzeigendieDiskussionen um Plattformansätze, Standards und gemeinsame Architekturen: VollständigeZentralisierungistweder realistischnochzielführendfür die Organisation der Aufgabenerledigung in der Sozialen Sicherung. Gefragt sind vielmehr IT-Lösungen, die unter Beachtung von Standards eine hochautomatisierte Erbringung der Leistungen durch eine vernetzteSystemlandschaft(=Ökosysteme) ermöglichen.

Kommunale IT-Systeme standen und stehen vor einer Vielzahl an

Die Kommission zur Sozialstaatsreform veröffentlichte Anfang des Jahres ihren Abschlussbericht und übergab ihn an Bundessozialministerin Bärbel Bas.

Herausforderungen: Sie bilden bereits seit vielen Jahren unterschiedliche Rechtskreise ab, müssen komplexe Anspruchslogiken verarbeiten und gleichzeitig benutzerfreundlichundeffizientseinwie auch den unterschiedlichen Betriebsbedingungen (SaaS, On-Premises) tagtäglich gerecht werden. Fachverfahren übernahmen und übernehmen dabei eine zentrale Rolle. Ihre Qualität entscheidet nicht erst seit heute maßgeblich darüber, ob Integration gelingt und Komplexität reduziert wird. Damit verbunden sind neue Erwartungen an die Umgestaltung bzw. Transformation solcher Systeme. Es reicht nicht aus, bestehende Prozesse 1:1 digital nachzubilden GefordertsindmoderneLösungen,die Prozesse in den Verwaltungen aktiv strukturieren, Daten konsistent verfügbar machen und Entscheidungslogiken transparent unterstützen. Gleichzeitig müssen sie

anschlussfähig sein – sowohl an übergeordnete Infrastrukturkomponenten als auch an bestehende unmittelbarumgebendeLandschaften. Dabeiwirdauchdeutlich,dassStandardisierung und Flexibilität kein Widerspruch sein dürfen. Einheitliche Datenmodelle, wiederverwendbare Komponenten und etablierte Schnittstellen sind Voraussetzungen für Skalierbarkeit und Effizienz. Zugleich müssen die Systeme ausreichend Spielraum bieten, um unterschiedliche organisatorische Rahmenbedingungen und landesspezifische Ausprägungen berücksichtigen zu können. Diese Balance ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzbarkeit von Reformen.

Nicht zuletzt rücken nun damit die Fragen der Anschlussfähigkeit und Integration stärker in den Fokus. Sozialrecht soll digitaltauglich gemacht, die Komplexität der Leis-

tungsgewährungdeutlichreduziert, und Verwaltungsprozesse sollen systematisch verbessert werden. InterneVerfahrensoptimierungund die Nutzung neuer digitaler Möglichkeiten müssen dabei Hand in Hand gehen. Dabei kommt der kommunalen EbeneeineSchlüsselrollezu.Staatsmodernisierung wird vor Ort konkret. Hier zeigt sich, ob Prozesse tragfähigsind,obMitarbeitendeentlastet werden und ob Bürgerinnen und Bürger wie vor allem auch die Wirtschaft tatsächlich von Vereinfachungen profitieren. Kommunen dürfen dabei nicht auf eine ausführende Rolle reduziert werden, sondernmüssenMitgestaltersein,denn ihre Erfahrungen sind zentral für die Entwicklung funktionierender Lösungen.

Für die zuständigen Gremien bedeutet das, die Umsetzung bereits von Beginn mitzudenken, die maßgeblichen Akteure für die

Modernisierung des Sozialstaates frühzeitig einzubeziehen und entsprechend dafür zu sorgen, dass wirksame Netzwerke für die Umsetzung entstehen.

Tragfähige Lösungen bestehen bereits–dieVergangenheithatgezeigt, dass im Schulterschluss zwischen Aufgabenträgern, den ausführenden Kommunen wie auch deren Dienstleistern eine solche Reform gelingen kann. Ohne negative Auswirkungen für die Handlungsbeteiligten während der Transformationsphase. Statt isolierter Einzelmaßnahmen braucht es ein gemeinsames Zielbild, eine Vereinbarung aller maßgeblichen, für die erfolgreicheUmsetzung relevanten Akteure.

Die zentrale Chance liegt nicht allein in politischen Entscheidungen, sondern in der konsequenten Weiterentwicklung tragfähiger Umsetzungsstrukturen. Ziel ist es, bestehende IT-Systeme schrittweise zu einem gemeinsamen IT-Ökosystem der Sozialen Sicherung zu verbinden und so die Grundlage für einen einfacheren, digitaleren und leistungsfähigen Sozialstaat zu schaffen.

Ein moderner Sozialstaat entsteht dort, wo strategische Zielbilder, digitale Infrastruktur und administrative Praxis eng verzahnt sind und gemeinsam weiterentwickelt werden.

Der Autor Frank Jüttner, Produktmanager SGB II bei der PROSOZ Herten GmbH

GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz

Eine Reform bisher noch unbekannten Ausmaßes

Gesetzliche Krankenversicherungen sollen 2027 Einsparungen in zweistelliger Milliardenhöhe realisieren. Das Stabilisierungsgesetz verteilt die Last auf Bund, Leistungserbringer, Pharmaindustrie und Versicherte, die im Krankheitsfall mehr zur Kasse gebeten werden.

Der Bundestag hat am 10. Juli 2026 das GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz mit den Stimmen von CDU/CSU und SPD beschlossen. Die Grünen, die Linke und die AfD lehnten es ab. Der Abstimmung waren laute Proteste von Oppositionsfraktionen, Berufsverbänden, Gewerkschaften, Krankenhäusern, Krankenkassen sowie weiteren Organisationen des Gesundheitswesens vorausgegangen.

Nach Berechnungen der Bundesregierung droht 2027 eine Finanzierungslücke von 15,3 Milliarden Euro. Bis 2030 könnte diese Lücke auf rund 40 Milliarden Euro wachsen. Das vereinbarte Maßnahmenpaket soll 2027 ein Volumen von knapp 19 Milliarden Euro erreichen und den durchschnittlichen Zusatzbeitrag der Versicherten stabilisieren. Kliniken, Pharmaindustrie und psychotherapeutische Versorgung müssen erhebliche Beiträge leisten.

Nach dem Kabinettsbeschluss hatte der Bundestag das Maßnahmenpaket im parlamentarischen Verfahren erweitert Hintergrund ist nach Angaben des Bundesgesundheitsministeriums eine inzwischen gestiegene Finanzierungslücke in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV).

Die Bundesgesundheitsministerin Nina Warken sieht darin einen entscheidenden Schritt zur Stabilisierung der Kassenfinanzen Nach Jahren steigender Beiträge habe die Bundesregierung „die Grundlage für stabile Finanzen in der gesetzlichen Krankenversicherung geschaffen“. Das Gesetz verlange allen Beteiligten etwas ab, begrenze aber nicht die Versorgungsausgaben insgesamt. Vielmehr sollen deren künftige Steigerungen stärker an die Entwicklung der Einnahmen gekoppelt werden.

Der Bund erhöht in diesem Zusammenhang seinen Beitrag zur GesundheitsversorgungvonGrundsicherungsempfängern. Für 2027 sind eine Milliarde Euro vorgesehen, danach soll die Summe jedes Jahr iterativ steigen. Ab 2031 soll der jährliche Finanzierungsbeitrag schließlich ein Niveau von 2,75 Milliarden Euro erreichen. Zugleich wird die zunächst geplante Absenkung des Bundeszuschusses geringer ausfallen. Für 2027 sinkt sie von zwei Milliarden auf 1,35 Milliarden Euro, ab 2028 auf 1,55 Milliarden Euro. Für Krankenhäuser gilt von 2027 bis 2029 eine Obergrenze für den Kostenanstieg. Maßgeblich wird die Grundlohnrate abzüglich eines Prozentpunkts herangezogen. Ab 2030 soll – je nachdem, welcher Wert

dann niedriger ausfällt – entweder der Orientierungswert oder die Grundlohnrate gelten.

Neue Personalregeln für Krankenhäuser

Das Gesetz verzichtet weiterhin auf eineverpflichtendeAnwendungder bisherigen Personalbemessungsinstrumente für Pflegekräfte sowie den ärztlichen Bereich. Stattdessen verpflichtet eine Generalnorm die Krankenhäuser, in allen Bereichen ausreichend Personal für eine qualitativ angemessene Versorgung vorzuhalten. Die Pflegepersonaluntergrenzen bleiben indes bestehen. Die Finanzierung pflegeentlastender Maßnahmen über das Pflegebudget wird entgegen früherer Planungen nicht vollständig gestrichen. Allerdings erhalten Krankenhäuser 2027 und 2028 geringere Mittel als bislang angenommen. Zudem soll der Gemeinsame Bundesausschuss ab 2028 jährlich zwei planbare, mengenanfällige Eingriffe für ein obligatorisches Zweitmeinungsverfahren bestimmen. Als mögliche Eingriffe nennt das Ministerium etwa den Hüftgelenkersatz oder Operationen an der Wirbelsäule.

Auch die Pharmaindustrie beteiligt sich an der Ausgabendämpfung. Der statische Herstellerabschlag steigt auf 15,5 Prozent. Für patentierte Impfstoffe erhöht sich der zusätzliche Abschlag auf neun Prozent Zwischen dem 1. Januar 2027 und dem 31. Dezember 2030 soll für diese Impfstoffe außerdem ein Preismoratorium gelten.

In der psychotherapeutischen Versorgung fließt ein großer Teil der bislang extrabudgetären Vergütung zurück in die morbiditätsbedingte Gesamtvergütung. Bereits begonnene Behandlungen sollen jedoch bis zu ihrem Abschluss ohne Abzug vergütet werden.

Zudem entfällt die Angemessenheitsprüfung für psychotherapeutische Leistungen nach Paragraf 87 Absatz 2c Satz 8 SGB V. Sie sollte gewährleisten, dass zeitgebundene psychotherapeutische Leistungen je Behandlungsstunde angemessen vergütet werden.

Mit einem Konvolut an Reformen will die Koalition die Finanzlücken der GKVen nachhaltig schließen und gleichzeitig die Versicherungsbeiträge stabil halten.

Die Bundespsychotherapeutenkammer, die Deutsche Psychotherapeuten-Vereinigung und das Deutsche Psychotherapeuten Netzwerk (DPNW) kritisieren besagte Streichung mit Nachdruck. Sie verweisen darauf, dass Psychotherapeuten ihre Leistungsmenge wegen der festen Behandlungsdauer nicht beliebig erhöhen könnten. DerDPNW-VorsitzendeDieterAdler warnt vor einer Verlagerung hin zu Privatversicherten und Selbstzahlern: Wenn die Vergütung für gesetzlich Versicherte nicht mehr sicher ist, werden viele Praxen gezwungen sein, ihren Anteil an Privatpatienten zu erhöhen.“ Nach Angaben des Verbands könnten auch angestellte Psychotherapeuten und die Finanzierung von Weiterbildungsstellen betroffen sein. Diese Folgen sind bislang jedoch Prognosen der Berufsvertretung.

Sparen um jeden Preis

Versicherte müssen sich ebenfalls auf höhere Belastungen einstellen. Die Zuzahlungsbeträge für Medikamente sowie die generellen Zuzahlungsgrenzen steigen einmalig um 50 Prozent. Eine ursprünglich erwogene anschließende Dynamisierung entfällt ersatzlos. Ob das Reformpaket den gewünschten Effekt erzielen sowie die Zusatzbeiträge der Versicherten dauerhaft stabilisieren kann, hängt wohl auch von der tatsächlichen Entwicklung der GKV-Einnahmen und den gegenübergestellten Leistungsausgaben ab Da die Einsparungen mehrere Versorgungsbereiche gleichzeitig treffen, wird man sich in den kommenden Monaten auf weitere Debatten über Personalschlüssel, Vergütungsmodelle und die allgemeine Versorgungsqualität einstellen dürfen. Einzelne Verbände sowie betroffene Berufsgruppen haben derweil angekündigt, signifikante politische und rechtliche Schritte gegen einzelne Regelungen zu prüfen. Für den Zeitraum nach der Sommerpause hat das BMG eine weitere Reformrunde in Aussicht gestellt, bei der unter anderem die Psychotherapie neu behandelt werden soll. jk

Beschaffungspraxis in der öffentlichen Verwaltung

Bei Ausschreibungen greift der Staat gerne auf Verbände zurück

Kurz vor der Sommerpause 2026 gibt der Haushaltsausschuss des Bundestages eine halbe Milliarde Euro für ein Laser-Waffensystem frei – ohne offene Ausschreibung und trotz preiswerterer Alternativen. Der Fall sorgt politisch für Stirnrunzeln, ist strukturell jedoch kein Einzelfall In der öffentlichen Verwaltung sind Inhouse-Vergaben und Rahmenverträge ständiger Begleiter von Vergabeverfahren Auch das Auslagern von Vergaben an Verbände und Konsortien zählt zum Repertoire.

Eigentlich schien die Sache erledigt. Der Haushaltsausschuss des Bundestags hatte Anfang 2026 noch vehement auf die Bremse getreten, als es um die geplante Anschaffung eines neuen Laserkanonen-Systems zur Drohnenabwehr für die Bundeswehr ging. Zu teuer, zu viele ungelöste technische Fragen und vor allem kein offener Wettbewerb, lautete das harte Urteil der Parlamentarier.

Doch im Juli, unmittelbar vor der parlamentarischen Sommerpause, ist aus dem anfänglichen Abwarten eine Entscheidung erwachsen. Knapp eine halbe Milliarde Euro darf das Verteidigungsministerium nun ausgeben, um die Waffe zu bestellen. Den Zuschlag erhält ein in diesem Jahr eigens für diesen Zweck gegründetes Konsortium, bestehend aus dem Düsseldorfer Rüstungskonzern Rheinmetall und dem bayerischen Ableger des Unternehmens MBDA.

Dass das Waffensystem noch gar nicht fertig entwickelt ist und eine internationale, offene Ausschreibung, in der sich verschiedene Anbieter hätten messen können, schlichtweg nicht stattfand –geschenkt.

Der Verzicht auf ein formales Vergabeverfahren ist deswegen interessant, da der Markt durchaus Alternativen hergegeben hätte. Jedoch wurden preiswertere und bereits funktionstüchtige Optio-

nen wie die des australischen Rüstungskonzerns EOS entweder frühzeitig verworfen oder gar nicht erst berücksichtigt. Der Kostenpunkt der EOS-Lösung würde laut Insidern bei rund 38 Millionen Euro –und damit bei weniger als einem Zehntel des Preises der deutschen Eigenentwicklung liegen. Zudem gilt das australische System als handlicher und lässt sich auch bei Landoperationen, etwa zum Schutz kritischer Infrastruktur, einsetzen. Dass der Auftrag dennoch direkt an das „deutsch-bayerische“ Konsortium geht, wird juristisch durch weitreichende Ausnahmeregelungen im europäischen Vergaberecht legitimiert. Dieses erlaubt Direktvergaben, wenn „wesentliche Sicherheitsinteressen“ des Staates betroffen sind oder eine „besondere Dringlichkeit“ vorliegt. Das sind per se dehnbare Begriffe, die im Verteidigungssektor regelmäßig als eine Art Freifahrtschein für die heimische Industrie verstanden werden. Wer allerdings denkt, dass es sich hierbei um Ausnahmen bei Rüstungsausgaben handelt, irrt. Auch im „zivilen“ Alltag von Bund, Ländern und Kommunen, hat sich eine Praxis etabliert, die das europäische Vergaberecht systematisch an seine Grenzen führt. Ob es um die Digitalisierung der Verwaltung, die Schaffung föderaler IT-Infrastrukturen, die Registermodernisierung oder um Ge-

sundheitsdatenplattformen geht:

Anstatt Leistungen klassisch und transparent auszuschreiben, suchen Behörden vielfach nach legalen Abkürzungen.

Der populärste Weg führt dabei nicht direkt zum ausführenden ITDienstleister oder Industrieunternehmen, sondern über einen Zwischenschritt; die Vergabe an Verbände, eigens dafür gegründete Zweckverbände, kommunale Spitzenorganisationen sowie halbstaatliche Trägervereine. Die Mechanik funktioniert in der Regel zweistufig. Zunächst überträgt die öffentliche Hand – etwa ein Ministerium – einem Verband oder Konsortium ein millionenschweres Budget mitsamt der dazugehörigen Projektverantwortung. Diese intermediäre Organisation übernimmt fortan die operative Steuerung des gesamten Projekts. Im zweiten Schritt verteilt sie die Gelder, Unteraufträge und Entwicklungsbudgets intern weiter – oft an eigene Mitglieder, angeschlossene Unternehmen oder historisch gewachsene Partnernetzwerke.

Das Ergebnis dieses „Closed Shop“Prinzips ist, dass der eigentliche Wettbewerb, der mittelständischen Unternehmen den Zugang zu staatlichen Aufträgen sichern und dem Steuerzahler das wirtschaftlichste Angebot garantieren soll, faktisch neutralisiert wird.

Das europäische Vergaberecht – in Deutschland vor allem geregelt in Teil vier des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), sowie der Vergabeverordnung (VgV) – schreibt beim Überschreiten bestimmter Schwellenwerte europaweite, transparente Wettbewerbe vor.Umdiesenauszuweichen,nutzt die Verwaltung primär drei juristische Werkzeuge.

„ Das Inhouse-Privileg (§ 108 Abs. 1 GWB): Aufträge an rechtlich selbstständige Organisationen sind vergabefrei, wenn die Behörde über diese Organisation eine Kontrolle ausübt „wie über ihre eigene Dienststelle“ und die Organisation zu mehr als 80 Prozent für den Auftraggeber tätig wird.

„ Die interkommunale Kooperation (§ 108 Abs. 6 GWB): Verträge zwischen zwei oder mehr öffentlichen Auftraggebern sind vergabefrei, wenn sie eine Zusammenarbeit begründen, die der Erreichung gemeinsamer Ziele im öffentlichen Interesse dient.

„ Das Zuwendungsrecht: Verleiht der Staat finanzielle Mittel nicht als Gegenleistung für eine direkte Lieferung, sondern als „Förderung“ eines im öffentlichen Interesse liegenden Zwecks, greift das Vergaberecht des Bundes nicht unmittelbar. Der geförderte Verband muss sich zwar an Sparsamkeitsregelnhalten,unterliegtaber nicht den strengen Rüge- und

Nachprüfungsverfahren der VgV. Somit kann eine „verdeckte Vergabe“ im Binnenverhältnis der Verbandsstrukturen entstehen.

Notwehr einer chronisch überlasteten Verwaltung?

Dass Ministerien, Behörden und Beschaffungsämter diesen riskanten Pfad wählen, entspringt selten einem bösen Willen oder gezielter Klientelpolitik. Vielmehr ist es Ausdruck schierer administrativer Notwehr.

Das reguläre Vergaberecht gilt unter Verwaltungsbeamten als bürokratisches Monster. Ein sauberes, rechtssicheres Verfahren nach der Vergabeverordnung VgV für ein komplexes IT-Projekt oder ein sicherheitskritisches Infrastrukturvorhaben dauert in Deutschland im Durchschnitt über ein halbes Jahr Jeder formale Fehler in der Leistungsbeschreibung – die bei innovativen Technologieprojekten oft kaum wasserdicht zu formulieren ist – öffnet unterlegenen Konkurrenten Tür und Tor für juristische Attacken. Kommt es zu einer Rüge und landet der Fall vor der Vergabekammer, ruht das Projekt Dabei liegen Verzögerungen von sechs bis zwölfMonatendurchausimBereich des Möglichen. Hinzu kommt massiver Personalmangel. Es fehlt in beinahe jeder Verwaltung – von der Kommune bis zum Bundesministerium – an juristischem und technischem Fachpersonal, das in der Lage ist, hochkomplexe Markterkundungen und Ausschreibungen durchzuführen. Der politische Druck spielt der gesamten Systematik auch nicht unbedingt in die Karten. Das Onlinezugangsgesetz die Registermodernisierung oder sicherheitspolitische „Zeitenwenden“ fordern rasante Umsetzungsgeschwindigkeiten. Einen Tod muss man schließlich sterben. In dieser Zwickmühle wirkt die Übertragung des Budgets und der ProjektverantwortunganeinenVerbandodereinfachspezifischesKonsortium wie ein Befreiungsschlag Die Behörde verlagert das Umsetzungs- und Vergaberisiko schlichtweg nach außen. Sie „erkauft“ sich durch die Verbands-Konstruktion Geschwindigkeit und Rechtsfrieden. Denn wo es keine formelle Ausschreibung gibt, gibt es in der Regel auch keine klageberechtigten unterlegenen Bieter.

Kollateralschaden Mittelstand

Was aus Sicht der Verwaltung maximale Effizienz und Risikominimierung bedeutet, ist volkswirtschaftlich und industriepolitisch streitbar. In der Vergangenheit etwa wurden Rahmenverträge mit Hyperscalern wie etwa Microsoft geschlossen, welche ein um das andere Mal – ohne erneute Prüfung hinsichtlich valider Alternativen –verlängert worden sind.

Der Leidtragende dieser Praxis ist der oft zitierte deutsche Mittelstand. Insbesondere innovative GovTech-Start-ups, agile SoftwareSchmieden oder hochspezialisierte mittelständische Unternehmen haben vielfach das Nachsehen. Sie

verfügen zumeist weder über die personellen Ressourcen für jahrelangen politischen Lobbyismus noch über die nötigen Netzwerke, um in die inneren Zirkel der beauftragten Konsortien und Dachverbände vorzudringen. Wenn Aufträge in geschlossenen Runden verteilt werden, bleiben disruptive Ideen sowie kostengünstigere Ansätze außen vor. Das europäische Vergaberecht, welches einst geschaffen wurde, um Diskriminierung zu verhindern, den Binnenmarkt zu öffnen und Innovationen zu fördern, läuft so ins Leere.

Kontrollinstanzen schlagen Alarm

Dass dieses System auf Dauer nicht nachhaltig sein könnte, vermuten zunehmend auch die institutionellen Wächter des Staatssäckels. Der Bundesrechnungshof sowie die Rechnungshöfe der Bundesländer kritisieren in ihren Jahresberichten regelmäßig die ausufernde Praxis der Direktvergaben und unsauberer Inhouse-Geschäfte. Immer öfter bemängeln die Rechnungsprüfer darüber hinaus, dass Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen – wenn sie denn stattfinden – nur pro forma durchgeführt werden, um eine bereits getroffene politische Entscheidung im Nachhinein zu legitimieren. Die Dokumentation von Vergabeentscheidungen im Bereich der Ausnahmetatbestände sei zudem häufig mangelhaft. Auch die Vergabesenate der Oberlandesgerichte – allen voran das OLG Düsseldorf, das als eine der wichtigsten Instanzen im deutschen Vergaberecht gilt – blicken mittlerweile deutlich kritischer auf die Konstruktionen der öffentlichen Hand. Versucht eine Behörde, einen klaren Beschaffungsvorgang künstlich als „Zuwendung“ zu maskieren, droht vor Gericht die Enttarnung als „Schein-Zuwendung“ Fliegt eine derartige Konstruktion auf, sind die Folgen für alle Beteiligten nuklear. Die geschlossenen Verträge sind dann als nichtig zu betrachtenundbereitsgezahlteGelder müssen als „europarechtlich illegale Beihilfen“ zurückgezahlt werden. Inklusive Zinsen. Nicht zuletzt aus diesen Gründen sollte der Gesetzgeber tätig werden. Solange das Vergaberecht nicht signifikant entschlackt und digitalisiert wird, zwingt das System die Verwaltungen förmlich in die rechtliche Grauzone.

Sollten jedoch der Europäische Gerichtshof oder der Bundesgerichtshof die Grenzen für Inhouse-Vergaben und Zuwendungen in den kommenden Jahren von sich aus enger ziehen, droht zahlreichen laufenden Großprojekten der öffentlichen Verwaltung das Aus.

Ober- und Unterschwellenbereich

Wer diese Strategien der öffentlichen Hand im Detail verstehen will, muss zunächst die Architektur des Systems begreifen, das umgangen wird. Das deutsche Vergaberecht ist nämlich weit davon entfernt, ein einheitliches Gesetzesbuch zu sein. Vielmehr handelt es sich dabei um ein vielschichtiges Kaskaden-

system aus europäischen Richtlinien, Bundesgesetzen und Verordnungen. Im Zentrum der Gesetzgebung steht ein simpler und doch rechtlich bindender Geldbetrag: der EU-Schwellenwert.

Ob ein öffentlicher Auftrag europaweit ausgeschrieben werden muss, hängt maßgeblich von seinem geschätzten Nettoauftragswert ab Die EU legt diese Schwellenwerte alle zwei Jahre neu fest Für den Zeitraum 2026 und 2027 geltenklare Grenzen, oberhalb derer das strenge Kartellvergaberecht des vierten Teils des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) zum Tragen kommt. Die aktuellen Schwellenwerte liegen bei:

„ 140.000 Euro für Liefer- und Dienstleistungen oberster Bundesbehörden.

„ 216.000 Euro für Liefer- und Dienstleistungen der Länder und Kommunen.

„ 5.404.000 Euro für allgemeine Bauleistungen.

„ 432.000 Euro im Sektorenbereich (Energie, Wasser, Verkehr) sowie im Verteidigungs- und Sicherheitsbereich.

Überschreitet ein Auftrag diese Werte, ist eine EU-weite Bekanntmachung im europäischen Amtsblatt (TED) grundsätzlich zwingend. Es gelten die detaillierten Regeln der Vergabeverordnung (VgV) und ihrer Schwestern für Sektoren (SektVO), Konzessionen (KonzVgV) und Verteidigung (VSVgV).

Unterhalb der Schwellenwerte wird es unübersichtlicher. Hier greift kein einheitliches EU-Recht, sondern nationales Haushaltsrecht, die Unterschwellenvergabeordnung (UVgO) und ein Flickenteppich landesrechtlicher Regelungen. Zwar gelten auch hier die Grundsätze von Wettbewerb, Transparenz und Gleichbehandlung. Der scharfe, gerichtsförmige Rechtsschutz für unterlegene Bieter jedoch fehlt weitestgehend. Einem übergangenen Unternehmen bleibt im Unterschwellenbereich meist nur der zivilrechtliche Weg – mit deutlich geringeren Erfolgsaussichten. Diese Zweiteilung könnte eine Erklärung liefern, warum die Höhe des geschätzten Auftragswerts in der Praxis eine vielbeachtete Stellschraube ist: Wer knapp unter der Schwelle bleibt, entgeht dem strengen Reglement.

Die vier Verfahrensarten

Oberhalb der Schwelle stehen den BehördenverschiedeneVerfahrensarten zur Verfügung, die sich hauptsächlich im Grad des Wettbewerbs unterscheiden.

Der Regelfall ist das offene Verfahren Eine unbeschränkte Zahl von Unternehmen kann ein Angebot abgeben. Es gilt als transparenteste, aber auch starrste Variante. Beim nicht offenen Verfahren schaltet die Behörde zunächst einen Teilnahmewettbewerb vor und lädt dann nur ausgewählte Bewerber zur Angebotsabgabe ein. Flexibler, aber rechtlich anspruchsvoller sind das Verhandlungsverfahren und der wettbewerbliche Dialog. Sie erlauben Gespräche mit den Bietern und kommen vor allem bei komplexen, innovativen Projek-

ten zum Einsatz – etwa bei IT-Großvorhaben, deren Lösung sich nicht vorab exakt beschreiben lässt. Genau hier beginnt jedoch die Grauzone. Je mehr Verhandlungsspielraum, desto größer die theoretische Anfälligkeit für intransparente Entscheidungen. Das Verhandlungsverfahren ohne Teilnahmewettbewerb – faktisch eine Direktvergabe – ist dabei an besonders enge Voraussetzungen geknüpft. Es kommt nur dann in Betracht, wenn etwa aus technischen Gründen nur ein einziges Unternehmen infrage kommt oder eine extreme, unvorhersehbare Dringlichkeit vorliegt.

Rahmenverträge als Standard-Weg

Für die Entscheiderinnen und Entscheider der Verwaltungsdigitalisierung haben sich in den vergangenen Jahren Rahmenverträge mit Branchengrößen wie etwa Microsoft als probates Mittel bewährt, Lösungen schnell „in die Fläche“ zu bekommen. Doch auch Rahmenverträge bieten den ein oder anderen Fallstrick. Spätestens seit der Entscheidung des EuGH im Juni 2021 (Simonsen & Weel) sollten in diesen Verträgen sowohl Schätz-, als auch Höchstmengen der Abnahme angegeben sein. Sollten diese Volumina erreicht werden, verliert der Rahmenvertrag seine Gültigkeit Unabhängig davon, wie lange die Restlaufzeit beträgt. Wird im Nachgang dennoch ein Auftrag –gemäß den rahmenvertraglichen Bedingungen – abgerufen, ist dieser anfechtbar. Ein weiterer Punkt, der vom Bundesrechnungshof ein um das andere Mal angemahnt wird,istdieTatsache,dassRahmenverträge eigentlich nur eine Maximallaufzeit von vier Jahren haben dürfen Dies ist in § 21 Abs 6 VgV unmissverständlich definiert. Es sei denn, es liegt ein begründeter Sonderfall vor. Damit sollen unter anderem Dauerbeschaffungen vermieden werden. Strukturell anders gelagert ist hingegen die Nachnutzung von EfA-Leistungen aus der OZG-Umsetzung. Hier entwickelt ein Land einen Onlinedienst beziehungsweise ein Fachverfahren, andere Länder und Kommunen übernehmen, eigenständige Ausschreibungen finden nicht immer statt. Der entgeltliche Leistungsaustausch zwischen Verwaltungsträgernunterliegtnach§103GWBtrotz alledem dem Vergaberecht. Über den „Marktplatz für EfA-Leistungen“, in welchen der frühere FITStore der FITKO inzwischen überführt wurde, können die EfA-Leistungen von Berechtigten bezogen werden. Da Kommunen per definitionem keine FITKO-Träger sein können und deshalb über keinen direkten Inhouse-Kanal verfügen, müssen sie einen Umweg einschlagen. Dieser führt in der Regel über eine sogenannte „Bündelnde Organisation“. Darunter fallen beispielsweise landeseigene IT-Dienstleister wie die hessische ekom21 oder die Komm.ONE aus Baden-Württemberg. Neben der klassischen Inhouse-Vergabe kennt § 108 GWB nämlich auch die horizontale Kooperation zwischen öffentlichen Stellen. Demnach sind auch Verträ-

ge zwischen zwei oder mehr Auftraggebern vergabefrei, wenn sie eine echte Zusammenarbeit zur Erreichung gemeinsamer Ziele begründen und dabei nur begrenzt am freien Markt tätig werden. Auch dieses Vehikel wird in der Praxis genutzt, um Leistungen zwischen Behörden und deren Tochtergesellschaften auszutauschen, ohne den Markt zu öffnen. Bei der EfANachnutzung wird in diesem Kontext kritisiert, dass oft ein bloßes Nutzungsverhältnis besteht und die vom Europäischen Gerichtshof geforderte echte öffentlich-öffentliche Zusammenarbeit in den Hintergrund rückt. Der EuGH hat die Anforderungen zuletzt sogar verschärft. Vor diesem Hintergrund hat beispielsweise Rheinland-Pfalz eine Bereichsausnahme vom landeseigenen Haushaltsvergaberecht geschaffen, die sich unterhalb der EU-Schwellenwerte befindet und auf die reine Nachnutzung, Betrieb und Anbindung von Leistungen begrenzt ist. Komplette Neuentwicklungen sind jedochauchinRLPausschreibungspflichtig.

Schreckgespenster Rüge und Nachprüfung

Was macht das Vergaberecht nun so schwer einschätzbar für die ausschreibenden Organe? Die Antwort liegt im strengen Primärrechtsschutz, den das GWB unterlegenen Bietern oberhalb der Schwellenwerte gewährt. Er ist in den §§ 155 ff. GWB geregelt und läuft in zwei Stufen ab.

Am Anfang steht die Rügeobliegenheit nach § 160 GWB. Ein Bieter, der einen Vergaberechtsverstoß bemerkt, muss diesen unverzüglich – spätestens binnen zehn Kalendertagen – gegenüber der Behörde rügen. Verstöße, die bereits aus den Vergabeunterlagen erkennbar sind, müssen sogar vor Ablauf der Angebotsfrist gerügt werden. Versäumt der Bieter diese Frist, ist sein späterer Nachprüfungsantrag unzulässig. Sollte die ausschreibende Behörde die Rüge nicht anerkennen, kann der Bieter einen Nachprüfungsantrag bei der zuständigen Vergabekammer stellen. Mit der Zustellung dieses Antrags tritt ein gesetzliches Zuschlagsverbot ein. Die Behörde darf den Auftrag nicht mehr erteilen, bis die Vergabekammer entschieden hat. Und das kann für alle Beteiligten teuer werden. Die Vergabekammer prüft den Fall, holt Stellungnahmen der Beteiligten ein und führt in der Regel eine mündliche Verhandlung durch. Sie kann die Behörde zurBehebung des Fehlers verpflichten, die Vergabeentscheidung aufheben oder den Antrag zurückweisen. Doch selbst nach diesem Prozess ist der Weg nicht zu Ende. Gegen die Entscheidung der Vergabekammer ist die sofortige Beschwerde beim zuständigen Oberlandesgericht möglich. Diese Beschwerde hat wiederum aufschiebende Wirkung; der Zuschlag bleibt weiterhin gesperrt. Als eine der wichtigsten Instanzen gilt der Vergabesenat des OLG Düsseldorf, dessen Entscheidungen bundesweit Beachtung finden. In der Praxis bedeutet das, dass ein einziger unterlegener

Bieter ein Millionenprojekt über Monate blockieren kann. Diese beiden Schreckgespenster – Rüge und Nachprüfung – treiben viele Behörden in die Arme der ausschreibungsfreien Konstruktionen. Denn wie schon zuvor erwähnt; wo es keine Ausschreibung gibt, gibt es keine unterlegenen Bieter und damit auch keine Rüge, keinen Nachprüfungsantrag und kein Zuschlagsverbot. Sollte der Zuschlag erst einmal wirksam erteilt worden sein, bleibt einem übergangenen Unternehmen ohnehin nur noch der Weg über Schadensersatz vor den Zivilgerichten. Das Projekt selbst lässt sich dann nicht mehr stoppen.

Vergabebeschleunigungsgesetz seit Juli 2026

Das Vergabebeschleunigungsgesetz, welches der Bundestag im April 2026 beschloss und das zum 1. Juli 2026 in Kraft getreten ist, soll das Verfahren „einfacher, flexibler, schneller und digitaler“ machen. Zu den zentralen Neuerungen zählen unter anderem:

„ Die dauerhafte Anhebung der Wertgrenze für Direktaufträge des Bundes auf 50.000 Euro netto. Leistungen bis zu diesem Betrag können ohne förmliches Verfahren beschafft werden.

„ Eine signifikante Reduzierung von Nachweis- und Dokumentationspflichten.

„ Eine stärkere Digitalisierung der Verfahren.

„ Änderungen beim Rechtsschutz, die die Nachprüfungsverfahren vor den Vergabekammern beschleunigen sollen.

Auch die Regeln für die InhouseVergabe und öffentlich-öffentliche Kooperationen wurden im Zuge der Reform präzisiert. Das Gesetz gilt für alle europaweiten Vergabeverfahren, die ab dem Stichtag begonnen wurden.

Nebenwirkungen der Reform

Ob das grundlegende Problem der gelegentlich undurchsichtigen Vergabestrategien dadurch gelöst wird, ist unter Experten umstritten. Die höheren Wertgrenzen für Direktaufträge und die reduzierten Dokumentationspflichten senken zwar den Aufwand für die Verwaltung – sie schwächen aber zugleich die Transparenz.Kritiker warnen, dass eine Anhebung der Direktauftragsgrenze den Wettbewerb im unteren Bereich weiter einschränke. Das Vergabebeschleunigungsgesetz ist darüber hinaus nur ein Baustein. Parallel arbeitet das Bundeswirtschaftsministerium am weitergehenden Vergaberechtstransformationsgesetz, das bislang jedoch nur als Referentenentwurf vorliegt. Ein Abschluss dieses größeren Reformvorhabens ist noch nicht absehbar Wie es nun mit der Verwaltungsdigitalisierung und den notwendigen Investitionen in digitale Infrastruktur weitergeht, steht in den Sternen. Aus Sicht der Unternehmen ist die Mitgliedschaft in einem Verband oder Konsortium der wohl leichteste Weg, an Großaufträge zu kommen. Aber das muss man erstens wollen und sich zweitens leisten können. jk

TALENTpro Öffentlicher Dienst 2026

Einige suchen Talente, andere Terroristen

Wie rekrutiert ein Geheimdienst sein Personal? Und warum ist der Dezember der schlechteste Monat für Stellenanzeigen? Auf der TALENTpro Öffentlicher Dienst im Münchner Zenith standen Strategien zur Personalgewinnung fest auf dem Programm.

Wer im heutigen Wettbewerb um Fachkräfte bestehen will, muss seine Zielgruppe kennen – und ihr mitunter auch etwas zumuten. Dies ist eine zentrale Erkenntnis von der TALENTpro Öffentlicher Dienst, die am 17 Juni im Münchener Kulturzentrum Zenith gastierte Eröffnet wurde die Veranstaltung durch den Münchener Oberbürgermeister Dominik Krause, im für den Öffentlichen Dienst reservierten Bereich stand kurze Zeit später eine Institution im Rampenlicht, die man ebenda nicht unbedingt erwartet –schließlich lässt sich der Bundesnachrichtendienst selten öffentlich in die Karten schauen.

Die Black Box öffnet sich

Umso ungewöhnlicher wirkte der Auftritt von Martin Heinemann, Leiter Kommunikation und Pressesprecher des BND. Er zeigte, wie sein Haus seit 2024 unter dem Claim „Komm dahinter“ eine Arbeitgebermarke aufgebaut hat – mit eigenem Farbschema, neuem Logo und, das war ein Augenöffner des Vormittags, mit Kampagnenmotiven ganz ohne Fotos.

Ein fast schon legendäres Plakat sorgte dabei in der Öffentlichkeit für besondere Resonanz: „Wir suchen Terroristen, m/w/d – finde sie mit uns.“ Als dieses Motiv am Zaun der BND-Zentrale montiert wurde, filmte es zufällig Georg Heil, heute Chefredakteur des rbb, und postete es auf X – binnen 24 Stunden 250.000 Aufrufe. Wenig später kürte der frühere Jung-von-Matt-Vorstand Oliver Voss das Motiv zur „Top-Werbung“; das Reel kommt inzwischen auf rund drei Millionen

Views. Am Ende gewann der BND mit diesem Sujet Deutschlands größten Plakatwettbewerb, dotiert mit 2,5 Millionen Euro Werbefläche – was bundesweit insgesamt über 6.000 zusätzliche Plakatierungen erlaubte.

Auf die Aufmerksamkeitskampagne folgte eine zweite Stufe: digitale Recruiting-Kommunikation mit, so Heinemann, „trotz aller sicherheitlichen Herausforderungen“ authentischen Bildern echter Arbeitsplätze, ergänzt um den Podcast „Job Secret“, einen Merchandise-Shop und Auftritte auf der Gamescom Gewirkt hat es nach seinen Angaben unmittelbar: In den ersten vier Wochen nach Kampagnenstart erhielt der BND 4.000 Initiativbewerbungen, nach fünf Wochen knapp 5.500 – „und wer sich schon mal mit dem Arbeitgeber BND auseinandergesetzt hat, da bewirbt man sich nicht mal so einfach“, betonte er mit Blick auf die aufwendige Sicherheitsüberprüfung.

Auf die Publikumsfrage hin, ob die Kampagne auch die richtigen Bewerbenden anspreche, räumte Heinemann Grenzen ein: Der BND brauche sowohl Personen, die sich mit der Landes- und Bündnisverteidigung „ein wenig identifizieren, jedenfalls mit dem Thema nicht allzu sehr fremdeln“, als auch klassisches Verwaltungspersonal – „die Herausforderung wird genau sein, diesen Spagat, die einen wie die anderen zu erreichen, immer wieder auch auszuhalten.“ Und auf die Frage, wie er den BND-Präsidenten von alldem überzeugt habe, hatte er eine schlichte Formel parat: „Das Einzige, was zählt, ist Zielgruppe, Zielgruppe, Zielgruppe.“ Wie solche

Zielgruppen aussehen, zeigte im Anschluss Jan Kirchner, Geschäftsführer der Wollmilchsau GmbH.

Bernd sucht Pünktlichkeit, nicht den großen Sinn

Kirchner brachte Bernd mit – eine Persona, entwickelt aus zahlreichen Interviews mit Lkw-Fahrern. Bernd mag große Maschinen, ist hilfsbereit, will pünktlich bezahlt werden und lieber Tagestouren als Spanien-Fahrten übernehmen, weil er zwei Kinder hat Kirchners Argumentation: Nur wer die Lebensrealität seiner Zielgruppe kennt, weiß auch, wo sie sich aufhält – an „digitalen Wasserlöchern“ wie Facebook, YouTube oder Spotify. Wer sich aufwendige Persona-Interviews nicht leisten kann, dem empfahl Kirchner den Value Proposition Canvas, umgangssprachlich „Pains and Gains“: die Anforderungen des Jobs über die Bedürfnisse der Zielgruppe legen und die Lücken identifizieren. Als Fundgrube empfahl er ausgerechnet Reddit: „Bei Reddit gibt’s für jeden Mist ein Forum“ – in Foren wie r/Pflege lasse sich der ungefilterte Alltag der Beschäftigten nachlesen, authentischer als in jedem Interview. Deutlich wurde Kirchner bei der Ausschreibungspraxis der öffentlichen Hand: „Es gibt in wenigen Branchen so viele schlechte Jobtitel wie im öffentlichen Dienst.“ Dass selbst gute Zielgruppenarbeit an Grenzen stößt, räumte er im GesprächmitModeratorRaoulFischer ein – am Beispiel eines gesuchten Neurochirurgen für eine Stelle in Rostock, bei der weder Geld noch das nahe Meer lockten: „Ehrlicher-

weise, das haben wir nicht lösen können.“

Datengestützt ging es weiter mit Andreas Bogen, Geschäftsführer von Jobs-beim-Staat.de. Er wertete knapp 33 Millionen Jobsuchen im öffentlichen Sektor binnen zwölf Monaten aus – „praktisch jede Sekunde wird bei uns eine Jobsuche im öffentlichen Dienst durchgeführt“, nämlich alle 0,97 Sekunden.

Der Dezember-Mythos

Bogen räumte dabei mit hartnäckigen Mythen auf: Der Dezember, oft als letzter Termin vor Weihnachten favorisiert, ist laut seinen Zahlen der schlechteste Monat für Stellenanzeigen (-26 %), der Januar mit Abstand der beste (+19 %). Auch beim Wochentag irrt die Praxis: Nicht der Samstag, der Dienstag bringt die meiste Reichweite. Ein zusätzlicher Mythos betrifft die Suchbegriffe selbst: Nur 35 Prozent der Klicks auf Jobs-beim-Staat.de stammten aus Anfragen mit direktem Bezug zum öffentlichen Dienst – der Rest kam über allgemeine Jobsuchen oder den Begriff „Quereinstieg öffentlicher Dienst“, einen der meistgesuchten Begriffe überhaupt. Auch dass Geld im öffentlichen Dienst zweitrangig sei, widerlegte Bogen: Tarif- und Gehaltsseiten zählen zu den meistgeklickten Inhalten seiner Plattform. Geteilt werden interessante Stellenanzeigen inzwischen zu 56 Prozent über Messenger-Dienste, die E-Mail kommt nur noch auf 16 Prozent Gesucht wird mobil: Knapp drei Viertel der Zugriffe erfolgen übers Smartphone. Wer an defekten Bewerbungslinks scheitert, verschenkt laut Bogen bares Geld. Sein Fazit blieb bei aller Datenfülle ein menschliches: „Daten sind das Mittel, nicht das Ziel […]. Menschen und Arbeitgeber zusammenführen, darum geht es am Ende.“

Vom Aktenordner in die Cloud

Wie sich Bewerbermanagement im öffentlichen Dienst rechtssicher digitalisieren lässt, zeigte Ana Fernandez-Mühl,Geschäftsführerinvon beesite Recruiting. Ihr Ausgangsbefund: 75 Prozent der Behörden glauben laut einer von ihr zitierten d.velop-Studie nicht daran, dass eine umfassende Digitalisierung bis 2030 zu schaffen ist. Immerhin hätten nur 46 Prozent die E-Akte eingeführt – während bis 2030 rund 1,5 Millionen Beschäftigte in den Ruhestand gingen. Ihr Leitsatz: „Die Technologie muss dem Menschen dienen und nicht umgekehrt.“

Fernandez-Mühl zeigte, wie sich nahezu der gesamte RecruitingProzess – von der Anforderungsanalyse über automatisierte Vorprüfungen bis zu strukturierten Interviews und revisionssicheren Bewerberlisten – digital und dennoch regelkonform abbilden lässt, z.B.beieinerLandespolizeibehörde, diemitihremUnternehmenzusammenarbeitet. Anhand einer eigenen Studie mit der Hochschule RheinMain verwies sie zudem auf eine Stärke des öffentlichen Sektors: Bei der Barrierefreiheit von Karriereseiten erreichten öffentliche Arbeitgeber im Schnitt 79,8 Prozent, private nur 60,5 Prozent – äußerst relevant, weil mehr als 18 Millionen Menschen in Deutschland auf barrierefreie Websites angewiesen sind. Beim Thema Cloud-Sicherheit riet sie, zwischen BSI-Testaten des Typs 1 (Konzept vorhanden) und des Typs 2 (Konzept nachweislich gelebt) zu unterscheiden.

Wer bringt der Verwaltung das Digitale bei?

Am Nachmittag rückte denn auch die Aus- und Weiterbildung in den Fokus. Unter dem Titel „Benötigte Soft- und Hard-Skills in der Verwaltungsdigitalisierung“ diskutierten Anita Schönweiß, Leiterin Zentralbereich an der Bayerischen Verwaltungsschule, Stefan Neuss, DatenschutzbeauftragterundHochschullehrer im Fachbereich AIV der HfÖD Bayern, sowie Anja Tischer, ITStrategin im IT-Referat der Landeshauptstadt München, unter der Moderation von eGovernmentRedaktionsleiter Stephan Augsten. Ausgangspunkt war dabei eine Prognose, wonach der öffentlichen Verwaltung bis 2030 bis zu 140.000 digitale Fachkräfte fehlen könnten; eine Lücke, die sich dem Tenor der Runde folgend nicht allein mit neuen Studiengängen, sondern auch miteineroffenerenWeiterbildungskultur und mehr IT-Kompetenz in den Führungsetagen bewältigen lasse.

Damit schloss sich der Kreis zu den übrigen Vorträgen: Ob Jobbörse, Polizeibehörde oder Geheimdienst: Wer im öffentlichen Dienst Fachkräfte gewinnen will, kommt an zwei Dingen nicht vorbei – einer tiefen Kenntnis der eigenen Zielgruppe und dem Mut, auch unkonventionelle Wege zu gehen. aus

Anja Tischer (v. r.), Stefan Neuss und Anita Schönweiß auf dem

eGovernment-Redaktionsleiter Stephan Augsten.

13. bis 15. Oktober 2026

Smart Country Convention

Weniger als 90 Tage bis zur nächsten Smart Country Convention (SCCON): Die Plattform für die Digitalisierung des öffentlichen Sektors rechnet dieses Jahr wieder mit mehr als 23.000 Teilnehmenden.

Drei Tage, rund 23.000 Besucherinnen und Besucher, mehr als 800 Speaker und über 1.000 Sessions: In Berlin bereiten sich die Messeveranstalter auf die Smart Country Convention vor. Vom 13. bis 15. Oktober wird das Gelände zur Plattform für den digitalen Staat. Das Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung

Überblick

Smart Country Convention 13. bis 15. Oktober 2026

Messe Berlin / Eingang: hub27

Jafféstraße 2, Tor 25 14055 Berlin

Öffnungszeiten:

1. Tag: 9 bis 22 Uhr

2. Tag: 9 bis 18.30 Uhr

3. Tag: 9 bis 16.30 Uhr

Veranstalter:

Bitkom und Messe Berlin

Eintrittspreise: kostenfrei

Tickets sind ausschließlich online erhältlich.

[ smartcountry.berlin/de ]

16. bis 18. September 2026

„Unbürokratisch“ –der Podcast unseres Redaktionsteams –wird auch dieses Jahr wieder live in der Podcast Area aufgezeichnet. Zuhörerinnen und Zuhörer sind herzlich eingeladen. Im Bild (v. l. ): Nicola Hauptmann, Susanne Ehneß und Interviewgast Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves auf der SCCON 2025.

übernimmt 2026 erneut die Schirmherrschaft der SCCON. BundesdigitalministerDr.KarstenWildberger eröffnet die Veranstaltung gemeinsam mit dem portugiesischen Minister für Staatsreform und öffentliche Verwaltung, Gonçalo Matias, um 10 Uhr auf der Plaza Stage der Messe Berlin. Neben Wildberger nehmen zwei weitere Bundesminister teil: Bundeslandwirtschaftsminister Alois Rainer und Bundesverkehrsminister Patrick Schnieder. Auf Landesebene werden Kai Wegner, Regierender Bürgermeister von Berlin, Prof. Dr. Kristina Sinemus, Hessische Ministerin für Digitalisierung

KGSt-Forum

Das Leipziger Forum ist Treffpunkt für Mitarbeiter der Stadtverwaltung, bietet Austausch zu aktuellen Herausforderungen und Impulse für die kommunale Zukunft.

An drei Tagen werden mehr als 5.000 Teilnehmende aus über 750 Kommunen auf dem Leipziger Messegelände und dem dort angesiedelten Congress Center erwartet Neben Fachvorträgen, Impulsen und Panels werden der Ko-PionierPreis, das Bewährt-vor-Ort-Siegel und der Innovation:Award verliehen. Zu den Neuheiten des Events zählt das „Innovation:Quartier“ mit biszu23Start-upssowiedieWissenschaftsfläche für das KGSt-Wissenschaftsnetzwerk. Das kommunale Netzwerktreffen vereint Themen aus der Praxis, Wissenschaft und Politik.

Die sechs Themenwelten:

„ Führung und Organisationskultur gestalten

„ Personal binden und entwickeln

„ Haushaltsstabilisierung und -steuerung

„ Zukunftsfähige Prozesse und Strukturen

„ Innovation und KI

„ Strategie und Steuerung

Als Gastgeberstadt bringt sich Leipzig mit regionalen Perspektiven und kommunalen Innovationen innerhalb eines begleitenden Rahmenprogramms in den fachlichen Diskurs des KGSt-Forums ein. Die Stadt lädt darüber hinaus zu einem verlängerten Aufenthalt ein, um das Kulturangebot näher kennenzulernen, etwa durch kostenfreie Museumseintritte, Touren durchdenStadthafen,Rathaus-und Stadtarchiv-Führungen und Einblicke in Stadtentwicklungsprojekte. Am Ende des ersten Kongresstages findet der Leipzig-Abend in der Glashalle auf dem Messegelände statt. Dieser wird durch den Leipziger Bürgermeister Ulrich Hörning eröffnet. Einer der ältesten Knabenchöre Deutschlands, der Thomanerchor,begleitetdenAusklangmusikalisch neben Speis und Trank. Die Anmeldung zum Abend-Event erfolgt aufgrund des aufgebrauchten Ticketkontingents allerdings nur noch über die Warteliste.

ITOF 2026

und Innovation, und Petra Berg, saarländische Ministerin für Umwelt, Klima, Mobilität, Agrar und Verbraucherschutz, erwartet. Auf sieben Bühnen treffen weitere namhafte Speaker und Experten aus Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft aufeinander. Die Themen reichen von digitaler Verwaltung über KI, Cloud und IT-Sicherheit bis hin zu Smart Cities and Regions, Mobilität, Nachhaltigkeit, digitaler Bildung sowie internationalen Best Practices. Ab 18 Uhr startet die Networking Night auf der Plaza Stage – eine gute Gelegenheit zum Kennenlernen und Austauschen. se

Dagegen steht Interessierten noch ein anderes Angebot offen: Der traditionelle KGSt-Abend bietet am 17 September ab 18 Uhr einen offenen Gastronomiebereich im Innenhof der Universität Leipzig. Dort wird der Innovation:Award verliehen Ab 20 Uhr öffnet die Moritzbastei mit Musik, Kulturangeboten und Netzwerkmöglichkeiten bis 2 Uhr. Tickets sind aktuell verfügbar, aber nur solange der Vorrat reicht und bei einer zusätzlichen Teilnahmegebühr von 49 Euro. se

Überblick

KGSt-Forum 16. bis 18. September 2026

Leipziger Messe Messe-Allee 1 04356 Leipzig (auch im Congress Center Leipzig)

Öffnungszeiten:

1. Tag: 10 bis 17.45 Uhr

2. Tag: 8.30 bis 17 Uhr

3. Tag: 8.30 bis 13 Uhr

Veranstalter: Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt)

Eintrittspreise:

2.529 Euro

KGSt-Mitglieder zahlen einmalig für beliebig viele Mitarbeitende

Termine kompakt

Sachsen veranstaltet das IT- und Organisationsforum (ITOF) im Dresdner Flughafen Das Event zur Verwaltungsdigitalisierung und Staatsmodernisierung bietet Behörden sowie Fachleuten aus Wissenschaft und Wirtschaft Best Practices, Lösungen und Einblicke in zentrale Handlungsfelder wie KI, IT-Sicherheit und -Infrastruktur, Digitale Souveränität und Smarte Kommunen. Veranstalter ist die Sächsische Staatskanzlei

22. bis 23. September 2026

Flughafen Dresden

Wilhelmine-Reichard-Ring 1 01109 Dresden

Preise: Bundes- und Landesbehörden: 99 Euro, 69 Euro (Tagesticket) Sächsische Behörden: kostenlos itof.sachsen.de

Zi-Congress Versorgungsforschung

Mitte September startet der Zi-Congress gemeinsam mit Experten aus Wissenschaft, Praxis und Selbstverwaltung zu aktuellen Herausforderungen und Zukunftsperspektiven in der digital ambulanten Versorgung. Die zweitägige Veranstaltung findet in Berlin statt und beleuchtet die Schwerpunktthemen: Telemedizin, KI und Krisenresilienz. Die komplette Agenda mit Referenten aus dem Zi, Fraunhofer FOKUS, der Bundesärztekammer, KBV und der OECD ist online verfügbar. Veranstalter ist das Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung in der Bundesrepublik Deutschland (Zi).

15. bis 16. September 2026

Villa Elisabeth Invalidenstraße 3 10115 Berlin

Preise: kostenlos (Online-Anmeldung: bis 8. September erforderlich) voge.ly/zi-congress

4. IOP-Summit

Panels, Praxisimpulse und interaktive Workshops zu aktuellen IOP-Themen erwarten die Besucherinnen und Besucher in der Kulturbrauerei Berlin. Neben Keynotes und Diskussionsrunden mit Gematik-Geschäftsführer Dr. Florian Fuhrmann,Thomas Renner, Leiter der Unterabteilung „Digitalisierung und Innovation“ im Bundesgesundheitsministerium, sowie weiteren Experten, unter anderem aus dem Bereich der Notfallversorgung, stehen auch ein Networking-Lunch und ein Get-together auf dem Programm. Veranstalter ist das Kompetenzzentrum für Interoperabilität im Gesundheitswesen (KIG) der Gematik.

24. September 2026

Kulturbrauerei Berlin Schönhauser Allee 36 10435 Berlin

voge.ly/iop-summit26

Preise: kostenlos

Anmeldung: begrenzte Plätze (first come, first served)

Online finden Sie eine aktuelle Übersicht über wichtige Veranstaltungen unter: www.egovernment.de/szene

Bild: © Zi / Lop ata

Bild: © Prof.

Dr. Dr. Björn Nieha ves