Unbürokratisch 2026

UNBÜROKRATISCH

DAS E- PAPER FÜR DIGITALISIERER IN DER VERWALTUNG

Wie viel Bürokratie können wir uns noch leisten? Verwaltungstransformation mit Wirkung

Wie viel Bürokratie können wir uns noch leisten?

04

10 Killerfragenkompetenz statt Kadavergehorsam

16 Impulse für eine Verwaltungstransformation mit Wirkung

KOMMUNEN

32 Smart City? Machen wir einfach!

24 Was verspricht die Föderale Modernisierungsagenda?

40

Aktenschränke? Haben wir nicht gekauft

46 Ein Platz für Teilhabe

WIRTSCHAFT

52

Mehr Wirtschaft wagen!

60 Bringt eine digitale Wallet den Durchbruch?

64 Schluss mit dem Schneckentempo

BÜROKRATIEABBAU

BÜROKRATIEABBAU BRAUCHT EINEN NEUEN ANSATZ

Bottom-up aus der Praxis mit Hirn, Herz, Humor und 3 Büroklammern.

Wem ist die Wucht der Ruhestandswelle im Team Öffentlicher Dienst bewusst?

Bis 2030 scheiden fast 25 Prozent der über fünf Millionen Beschäftigten altersbedingt aus.

Besonders betroffen: Kommunen und Landesbehörden.

Die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal und einsetzbare digitale Anwendungen bestimmen die Handlungsfähigkeit.

Gibt es einen Plan B?

Bürger und Wirtschaft wollen sich auf den Öffentlichen Dienst verlassen, gerade in schwierigen Zeiten. Während sie vor Bürokratie längst aufschreien, scheint im Public Sector und in der Politik fast niemand darüber nachzudenken, wie lange die Öffentliche Hand ihrem Erfüllungsauftrag für die inzwischen 7.500 gesetzlichen und freiwilligen Leistungen personell noch nachkommen kann.

Dienst muss sich zunehmend damit auseinandersetzen, was personell noch leistbar ist. Experten fordern:

> Aufgabenkritik, um unnötige Prozesse zu identifizieren,

> Digitalisierung und KI, um Routineaufgaben zu automatisieren,

> Auslagerung und Beleihung, um externe Ressourcen zu nutzen,

> Umorganisation, um Strukturen effizienter zu gestalten.

Bürokratieabbau ist seit Jahrzehnten weitgehend wirkungslos, und die digitale Verwaltung kommt nur schleppend voran. Deutschland steckt in einem Dickicht von 15.000 Gesetzen und 200.000 Verwaltungsvorschriften in Bund und Ländern fest. Die zentrale Frage lautet: Kann die Verwaltung vereinfacht werden, ohne diesen Vorschriften-Dschungel auszudünnen?

Verwaltung am Limit: Wo bleibt der Aufschrei?

Weniger Vorschriften bedeuten weniger Erfüllungsaufwand – ein simples Prinzip, das bislang zu oft ignoriert wurde. Der öffentliche

Doch diese Maßnahmen greifen nur, wenn der Erfüllungsaufwand in gleichem Maße sinkt wie die Personalkapazität. Ein realistisches Ziel: bei fast 25% weniger Personal müssen rund 50.000 zeitraubende Vorschriften in Bund und Ländern entfallen: weniger Kontrollen, Dokumentationen, Statistiken usw. Andernfalls drohen Arbeitsverdichtung, wachsende Wartezeiten, Überstunden und letztlich der Kollaps der Verwaltung.

Dr. Christian Ege war Staatssekretär des Saarlandes für Wirtschaft und CIO der Landesregierung. Mit Sprint Innovation ist er für den Public Sector tätig und im Social Entrepreneurship aktiv. 2023 begründete er BürokratEASY als Initiative zur Bürokratie-Befreiung für Verwaltung und Wirtschaft.

Bild: Christian Ege

Recht hat keinen Preis?

Doch! Wieviel Bürokratie können wir uns noch leisten?

Bisherige Deregulierungsversuche sind oft gescheitert, weil eine entscheidende Perspektive fehlte: welchen Preis hat Recht in der praktischen Umsetzung? Warteschlangen, Verzögerungen, Genehmigungsfiktion, kalkulierter Leistungsausfall und ungezählte Überstunden zeigen, was aus dem Ruder läuft. Die Grenzen des Machbaren sind überschritten, Zuwarten potenziert die Folgen.

Die Verwaltung kann sich selbst helfen

Rechtsverordnungen können auf unterparlamentarischer Ebene geändert werden: in Bundes- und Landesministerien. Ein kostengünstiger Weg, der bislang von vielen guten Willen und Kompromisse verlangt. Nur welche Vorschriften sind verzichtbar und bringen die nötige, personelle Entlastung?

Alle Führungskräfte in den Schaltzentralen von Bundes- und Lan -

desministerien, in Fach- wie politischen Abteilungen werden sich damit auseinandersetzen, welche Rechtsverordnungen ihres Geschäftsbereichs einfacher werden können, werden sich daran erinnern, welche EU-Vorschriften und nationalen Gesetze einst mit „Sicherheits-Puffern“ und Steuerungskonzepten versehen wurden, werden sich damit auseinandersetzen, welchen Anteil sie daran haben wollen, dass nachgelagerte Ämter und Behörden, die Wirtschaft und die Demokratie handlungsfähig bleiben, werden herausfinden, was verzichtbar ist.

BürokratEASY: Ein Befreiungsschlag für Verwaltung und Wirtschaft

Das Projekt „BürokratEASY“ setzt genau hier an. Ziel ist es, das Vorschriftendickicht um 25 Prozent zu reduzieren.

„BürokratEASY“ setzt auf eine Mischung aus menschlicher Expertise und KI, um den riesigen Bestand an Vorschriften gezielt zu durchforsten und unnötige Regelungen zu identifizieren. Die Rückwärtsanalyse vom

Praxisgeschehen zur Vorschrift hilft dabei, komplexe Verfahren auf ihre Ursachen zu prüfen. Kriterien und Kennzahlen unterstützen die Entscheidungsfindung in der Politik und Amtsleitung. Überflüssige Regelungen werden zur Vereinfachung und Streichung vorgeschlagen. Die interne Entlastung kommt der Verwaltung selbst und auch der Wirtschaft und Bürgern zugute.

Digitaler Zement:

Veraltete Regeln verhindern echte Digitalisierung

Ein weiteres Risiko: Werden analoge Vorschriften unverändert in digitale Prozesse übernommen, entsteht ein „digitaler Zement“ – neue Bürokratie in elektronischer Form. Veränderungen würden dann nicht nur politische, sondern auch aufwändige IT-Anpassungen erfordern. Bürokrat-EASY will genau das verhindern.

Bürokratiebefreiung: Geht nicht? Gibt‘s nicht!

Deutschland steht an einem Wendepunkt. Wer Regelungen ausdünnt, schafft Spielraum für Innovation und Wachstum – und das zu geringen Kosten. Bürokratieabbau braucht einen neuen Ansatz: Bottom-up aus der Praxis. Mit Hirn, Herz, Humor - und den 3 Klammern für Charly Comics unternimmt das BürokratEASY Projekt den ehrlichen Versuch, die Handlungsfähigkeit der Öffentlichen Verwaltung in der Ruhestandswelle zu schützen.

Kontakt:

Dr. Christian Ege, Staatssekretär

a. D. und BürokratEASY Gründer

E-Mail: info@buerokratEASY.de

Telefon: 0711 – 96 882 114

Bild: ADOBE/STOCK /InfinieFlow

HINTERFRAG KOSTET NICHTS HINTERFRAG KOSTET NICHTS

Killerfragenkompetenz statt

Kadavergehorsam

In der öffentlichen Verwaltung sind Mitdenken und Hinterfragen eher den höheren Hierarchieebenen vorbehalten.

Doch wollen wir die Digitalisierung schnell vorantreiben, dann sollte konstruktive Systemirritation im Amt nicht erst ab Referatsleitung erlaubt sein.

Ein Gastbeitrag von Carola Heilemann-Jeschke

EN HINTERFRAG EN NICHTS

Impulse

Neulich kam es zu einer Begegnung, die das Grundproblem der deutschen Verwaltung wie unter einem Brennglas zeigt. Mein Gesprächspartner nahm, wie so oft, den vereinbarten Zeitpunkt für den Beginn des Termins nicht allzu ernst. Ich begann ein Gespräch mit einer pünktlich erschienenen Mitarbeiterin. Fast schon im Plauderton wollte ich wissen, ob es sie nicht störe, dass man in Arbeitsgruppen und Gremien technisch elaborierte Dokumente erstelle, allein um sie anschließend revisionssicher im DMS abzulegen. Ob sie nicht finde, dass sich Verwaltung oft zu sehr mit sich selbst beschäftigt, anstatt auf echte Ergebnisse zu schielen oder sich daran messen zu lassen, ob Arbeit tatsächlich Wirkung entfaltet?

Ein kurzes Zögern, dann ein Schulterzucken und ihr leises Eingeständnis: Sie sei „noch nicht in der Position“, diese Praktiken zu kritisieren oder unbequeme Fragen zu stellen. Wer denn, so fragte ich neugierig weiter, bestimme denn, wann man das dürfe? Wer verleihe das Privileg, mit Intellekt und Kritiklust die Verwaltung aus dem Dornröschenschlaf wachzuküssen?

HAMSTERRAD DER ROUTINE

In deutschen Behörden scheint das System damit beschäftigt, sich selbst zu verwalten. Arbeitsgruppen erarbeiten Konzepte und produzieren Berichte, die selten zu wirklicher Veränderung führen. Das System arbeitet selbstreferenziert. Nicht

Carola Heilemann-Jeschke, CIO der Freien Hansestadt Bremen und Abteilungsleiterin beim Senator für Finanzen.

(Bild: © Freie Hansestadt Bremen)

das Ergebnis zählt, sondern der Nachweis von Aktivität. Die Gremienlogik dient vor allem der Absicherung von Routinen, dem Konservieren des Alten.

Selbstständig zu denken und zu hinterfragen, das bleibt traditionell den „Höheren“ vorbehalten. Wer unten steht, verwaltet pflichtbewusst, aber hinterfragt nicht; oder zumindest nicht laut. Das System immunisiert sich so gegen Innovation und bleibt bequem im eigenen Trott. Und es funktioniert. Unbewusst. Automatisch. Unreflektiert. Das Statusamt entscheidet in der Behördenhierarchie, wer Fragen stellen, Unbequemes aussprechen, gar Kritik formulieren darf.

Das ist fatal: Wertvolle Perspektiven junger Mitarbeitender, die Prozesse unvoreingenommen mit frischem Blick sehen, bleiben stumm. Das Denken wird auf Vorrat gehalten, bis das Amt zum Ausdruck ermächtigt. So entstehen Generationen von Verwaltungsfachkräften, die gelernt haben, erst zu gehorchen und dann (vielleicht) zu gestalten. Oft aber ist es dann zu spät. Was passiert ist? Gewohnheit.

Die Folgen sind sichtbar: Meistens wird geliefert, produziert, dokumentiert, aber selten infrage gestellt, ob diese Aktivität Wirkung zeigt. Echte Veränderung? Fehlanzeige! Denn Mut zur Kritik bleibt die Ausnahme.

DAS OUROBOROS-PRINZIP

Selbst das „Abliefern“ wird immer schwieriger. Weil sich das System im Selbsterhaltungsautomatismus immer mehr Aufgaben gibt. Innovationen werden so zur anstrengenden Nebensache (Nicht das auch noch!), solange sie als Risiko für Status, Karriere oder wohlerworbene Privilegien empfunden werden. Die Verwaltung verliert dadurch Innovationskraft und den Impuls, sich als lernende Organisation am Gemeinwohl auszurichten. Auch Verwaltungsdigitalisierung stockt nicht primär wegen fehlender Ressourcen oder Technik, sondern weil emotionale Erstarrung, Angst vor Statusverlust und systemischer Widerstand gegen Veränderung dominieren.

Wer tatsächlich Veränderung will, wird nicht selten in den eigenen Reihen ausgebremst, während Führung immer noch

Bild: ADOBE/STOCK / fidaolga

auf Fehlervermeidung und Verfahrenssicherheit setzt. Junge, motivierte Mitarbeitende gehen daran verloren, dass ihre Selbstwirksamkeit im Behördengestrüpp zerrieben wird, bis sie verstummen oder sich innerlich verabschieden.

Besonders brisant: Nicht die Höhe der Vergütung, sondern vielmehr die Möglichkeit zur Selbstwirksamkeit wirkt motivierend. Führungskräfte, die Vorbild sind, Ziele transparent machen und Kritik nicht als Bedrohung erleben, bleiben rar. Selbstwert, Wirkung und Initiative bleiben Privileg, solange das System am Status entscheidet, wer sprechen darf, statt am Willen, Verantwortung zu übernehmen und das Gemeinwohl voranzubringen.

POPKULTUR ALS GEGENENTWURF

Gerade junge, progressiv denkende Frauen finden heute vielfältige Referenzen aus der Popkultur, die Mut, Chuzpe und Unbequemlichkeit feiern: Von Midge Maisel und Erin Brockovich, Wonder Woman und Rosie the Riveter bis zu Beyoncé oder #MeToo. Sie stehen für die Haltung: Wer etwas bewegen will, packt an, macht, wartet nicht geduldig auf Erlaubnis. Popkultur liefert die Narrative, sich einzumischen, konstruktiv querzudenken und Haltung zu zeigen, unabhängig vom Dienstgrad.

Wenn das Denken nur mit Status freigeschaltet wird, verliert die Verwaltung die kritischste und kreativste Kraft: die Perspektive der Nachwuchsgeneration. Wer sie systematisch ignoriert, reproduziert die Verwaltung der Vergangenheit, nicht die, die Zukunft gestalten könnte. Kritik, Neugier und Mut müssen kultiviert werden, völlig unabhängig vom Eintrag im Organigramm.

Die junge Verwaltungsmitarbeiterin ist durch unser Gespräch ins Grübeln gekommen. Sie war dankbar für den Austausch und als sie ging, nickte sie mir mit geradem Rücken zu. Eine moderne, leistungs fähige Verwaltung braucht Menschen, die sich als Verantwortliche für Wirkung begreifen, nicht bloß als kleine Rädchen im großen Getriebe sehen. Dazu zählen vor allem die Jungen, die Neinsager und Querdenkerinnen, die Konstruktiven, un abhängig von Rang oder Titel.

Wo Mitdenken und Hinterfragen vom Sta tus abgekoppelt werden, kann Verwaltung wieder Kraft fürs Gemeinwohl entfalten, anstatt Schriftgut für die Ablage zu produ zieren. Dies braucht neue Anreizsysteme, Vertrauen, Führung und eine Kultur, die Mut über Rang stellt. Fortschritt, ob im Amt oder außerhalb, braucht konstrukti ve Störfreude, Neugierturbos und Killer fragenkompetenz.

Verwaltungstransformation

Die Verwaltungstransformation braucht klare Strukturen und Verantwortlichkeiten, um den gemeinsamen Weg erfolgreich zu beschreiten. (Bild: ADOBESTOCK / kaliel /KI-generiert)

NEGZ - KOMPETENZNETZWERK DIGITALE VERWALTUNG

Impulse Verwaltungstransformation für eine Wirkung mit

Stefanie Köhl, Jana

Janze und Andreas Steffen erläutern die Inhalte des NEGZImpulspapiers

„Mehr Transparenz und Kompetenz für mehr Transformation“ und das weitere Vorgehen – damit die Impulse nicht in der Schublade verschwinden.

Von Susanne Ehneß

Beschaffung, Mittelverwendung, Entscheidungsgrundlagen und Wirkung; vier Elemente, die die Verwaltungstransformation entscheidend prägen und dabei gleichzeitig intransparent sind. Das NEGZ-Impulspapier „Mehr Transparenz und Kompetenz f ü r mehr Transformation“ von Stefanie Köhl, Jana Janze und Andreas Steffen setzt hier an und bringt die Perspektiven aus Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft zusammen.

„Der Staat sollte mit Geld nicht anders umgehen als ein privater Haushalt“, betont Stefanie Köhl, Wissenschaftliche Projektleiterin am SteinHardenberg Institut. Es dürfe nicht „im Blindflug“ darüber entschieden werden, wofür Steuergelder ausgegeben werden. „Es muss deutlich klarer werden, welche Mittel in welche Digitalvorhaben

fließen, welches Zielbild dahintersteht und welche Wirkung wir damit erreichen wollen“, verdeutlicht Köhl. „An sich ist das die einfachste Sache der Welt – strukturell tun wir uns damit aber erstaunlich schwer“.

Modernisierung scheitert nicht an der Technik.

Andreas Steffen

„Wir müssen Verwaltung wieder handlungsfähig machen – nicht durch neue Programme, sondern durch klare Verantwortlichkeiten, echte Wirkungstransparenz und systematischen Kompetenzaufbau“, bringt Andreas Steffen, Gründer von 5STEP und stellvertretender NEGZ-Vorstandsvor -

sitzender, den zentralen Impuls des Papiers auf den Punkt. Modernisierung scheitere nicht an der Technik, sondern an Strukturen, Rollen und Entscheidungswegen – „und daran, dass wir selten wirklich messen, welche Wirkung entsteht“.

Verwaltungsmodernisierung scheitert auch an fehlender Transparenz, ergänzt Jana Janze, Geschäftsführerin von Janze & Janze und NEGZVorstandsmitglied. Die Kompetenz sei an vielen Stellen da, müsse aber zielgerichtet eingesetzt werden. Klare Entscheidungswege, nachvollziehbare Vergaben, Wirkungstransparenz und echte Auftraggeberkompetenz bildeten das Fundament –bevor es überhaupt um die IT gehe.

DAS IMPULSPAPIER FORMULIERT FÜNF

ZENTRALE HANDLUNGSBEREICHE:

• Transparenz ist Voraussetzung für Vertrauen und Wirkung. Es braucht nachvollziehbare, dokumentierte Entscheidungen für Bürger, Wirtschaft und Parlament.

• Kompetenz ist der blinde Fleck vieler Reformen und entscheidet über die Handlungsfähigkeit. Führungskräfte in der Verwaltung brauchen strategische, analytische und gestalterische Fähigkeiten – und eine neue Führungskultur, die auf Change-Leadership, klare Kommunikation und faktenbasierte Wirkung setzt.

• Vergabeprozesse modernisieren und innovationsfähig gestalten. Es braucht agile, lebenszyk -

lusorientierte und technologieflexible Ausschreibungen – die öffentliche Beschaffung wird zum Lernraum für neue Ideen.

• Beratung und Dienstleistersteuerung neu denken. Das Wirkungsökosystem aus Staat und Dienstleister braucht Transfer- und Umsetzungsberatung statt klassischer Gutachten – inklusive verbindlicher Rollen, Qualitätsindikatoren und erfolgsabhängiger Vergütung.

• Wandel ist kulturell und organisatorisch – nicht nur technisch. Es braucht eine lernende Verwaltung, die überprüft, vereinfacht und sich anpasst sowie eine Trennung zwischen politischer Steuerung und operativer Facharbeit. Spitzenpositionen sollen nach Eignung und nicht nach Parteibuch besetzt werden.

Das Impulspapier will ein Weckruf für Politik und Verwaltung sein und adressiert die politische Fü hrung auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene, oberste Verwaltungsleitungen inklusive CDOs und CIOs sowie Beschaffungsverantwortliche und IT- Dienstleister.

„In den kommenden Monaten müssen wir vor allem aus der Komfortzone der reinen Projekt- und Technikdebatten herauskommen und endlich die Grundlagen anpacken“, fordert Stefanie Köhl. Sie schlägt einen offenen politischen Diskurs über folgende Fragen vor:

• Wo wollen wir hin?

• Was wollen wir mit den Milliarden für Verwaltungsdigitalisierung konkret erreichen?

• Wie messen wir das?

Parallel brauche es Netzwerke und Formate, in denen Verwaltungsleitungen, Politik, IT-Dienstleister, Wissenschaft und Zivilgesellschaft gemeinsam an den Grundlagen Wirkungsmessung, Nachnutzung, bessere Vergabe und Rollenverständnisse arbeiten. „Nicht als weitere Blasenveranstaltungen, sondern so, dass Menschen aus der Praxis damit wirklich weiterarbeiten können“, betont Köhl. Auch die bestehenden Modernisierungsprogramme müssten dahingehend überprüft werden.

Viele Projekte ersticken an

Formalismus.

Jana Janze

Gerade das Thema Vergabe muss nach Ansicht der Autorinnen und Auto -

ren wirkungsorientierter werden. „Wir müssen bitte weg von ‚der günstigste Anbieter gewinnt‘ und hin zu Aufträgen und Verträgen, die Ergebnisverantwortung, Nachnutzung und Lebenszykluskosten einfordern“, fordert Andreas Steffen. „Vergabe ist heute ein systemisches Nadelöhr, hier muss sich – für wirklich alle Beteiligten – dringend einiges verändern“, ergänzt Steffen und fügt hinzu: „All das sind keine technischen Vorhaben, sondern Führungsthemen.“

Das sieht auch Jana Janze so. „Viele Projekte ersticken an Formalismus“, sagt sie. „Wir brauchen iterative Verfahren, Experimentierkorridore und lebenszyklusorientierte Ausschreibungen.“ Die Mitarbeitenden in den Verwaltungen müssen sich laut Janze teilweise so tief in Themen ein -

arbeiten, für die sie Unterstützung beschaffen wollen, dass sie es am Ende selbst machen könnten. „Das lähmt die Organisation“, so Janze.

Mir begegnen immer wieder

dieselben Muster.

Stefanie Köhl

„Ich arbeite seit vielen Jahren im Kontext Transformation – in ganz unterschiedlichen Organisationen“, erläutert Stefanie Köhl. „Und mir begegnen dort immer wieder dieselben Muster: Wir diskutieren neue Technologien, Programme und Strategien, aber an den Grundlagen wird erstaunlich wenig gearbeitet.“ Genau da will das Impulspapier ansetzen: Transparenz und Kompetenz als zentrale Hebel, ohne die Trans -

formation nicht funktionieren kann. „Wenn eines von beiden fehlt, kippt das System. Transparenz ohne Kompetenz führt zu Empörung und Lähmung –man sieht Probleme, kann sie aber nicht professionell bearbeiten. Kompetenz ohne Transparenz schafft Abhängigkeiten und Blindflug – Entscheidungen werden getroffen, sind aber nicht nachvollziehbar und damit kaum lernfähig“, erläutert Köhl. Beide Aspekte – Transparenz und Kommunikation – seien gleichermaßen wichtig. „Architektur, Standards, Register, Vergabe, KI, alles baut darauf auf“, ergänzt Andreas Steffen.

AUFTAKT, NICHT ENDPUNKT

Damit das Impulspapier nicht in den Schubladen der CIOs & Co. verschwindet, soll es gezielt als

Werkzeug positioniert werden. „Unser Anspruch war nie, ein weiteres Dokument zu produzieren, das kommentarlos abgeheftet wird. Das Papier war als Startschuss gedacht“, macht Jana Janze klar. „Das Ziel ist daher, mit Behördenleitungen, CDOs und anderen Digitalverantwortlichen plus den politischen Spitzen durch Gespräche, Impulse, Workshops und Selbstchecks an individuellen wie auch übergreifenden Roadmaps zu arbeiten“, erklärt Steffen das weitere Vorgehen.

Die Inhalte sollen zudem in den laufenden Modernisierungsdiskurs eingespeist werden. Steffen: „Das betrifft ebenso die Modernisierungsagenda der Bundesregierung wie auch NKR-Empfehlungen, FITKO-Ziele, kommunale CDO-Zirkel und die kluge Zusammenarbeit mit For -

schung und Hochschulen. Wir verstehen das Papier als Auftakt – nicht als Endpunkt.“ Konkret weitergehen soll es mit Follow-ups für Messstandards, der Entwicklung von Vergabe-Guidelines, Fallstudien und Good-Practice-Praxisbeispiele sowie Community-Formaten für Peer-Learning. Natürlich soll das Papier auch im NEGZ-Umfeld mit bestehenden Initiativen verknüpft werden.

Damit die gesamte Zielgruppe –Politik- und Verwaltungsspitzen, Beschaffungsverantwortliche, IT-Dienstleister – nicht nur adressiert, sondern auch zur Zusammenarbeit animiert wird, schlägt Köhl „eine gemeinsame Programmsteuerung mit geteilten Wirkungsindikatoren und transparenter Mittelverwendung – also kein ‚oben‘ und ‚unten‘, sondern ein gemeinsames Verantwortungsmodell“

vor. „Wenn es gelingt, das an einem priorisierten Thema – etwa Registermodernisierung oder einem zentralen LebenslagenService – exemplarisch zu leben, kann daraus eine Blaupause für andere Bereiche werden“, ist Köhl überzeugt. Zuträglich wäre ein gemeinsames Programmverständnis statt vieler Einzellogiken:

• Politik definiert wenige, klare Wirkungsziele.

• Verwaltungsleitungen schaffen Governance, Prioritäten und Ressourcen.

• CDOs, CIOs und Architektinnen sorgen für das fachlich-technische Fundament und Standards.

• Beschaffung übersetzt Wirkung, Standards und Nachnutzung in Verfahren und Verträge.

• IT-Dienstleister bringen Umsetzungs- und Innovationskompetenz ein – auf Augenhöhe, nicht nur als „verlängerte Werkbank“.

„Wenn alle Ebenen dieselben Begriffe, Standards und Wirkungskriterien nutzen, entsteht das, was wir im Papier beschreiben: Steuerungsfähigkeit statt Symbolpolitik“, ergänzt Andreas Steffen. „Wenn die Politik eine klare Richtung vorgibt, wenn die Verwaltung operative Verantwortung trägt, und wenn Dienstleister echte Partner sind, dann entstehen Lösungen, die skalieren.“ In seinen Augen wäre ein GovernanceModell ideal, das vier Dinge verbindet:

• Transparenz: Wer entscheidet? Mit welchem Ziel und welcher realen Wirkung?

• Verantwortung: Wer ist accountable für Ergebnis und Wirkung?

• Kompetenz: Welche Rollen und Fähigkeiten braucht es genau?

• Wirkungslogik: Was genau bedeutet Erfolg – und für wen? Wie messen wir ihn?

„Es geht also nicht nur um Zusammenarbeit, sondern um eine gemeinsame Wirkungsbasis“, betont Steffen. Jana Janze stimmt zu: „Realistisch ist es dann, wenn wir eines anerkennen: Keine Ebene kann die Modernisierung alleine stemmen!“ Idealtypisch sollten daher alle Ebenen auf ein gemeinsames Zielbild statt auf parallele Einzelstrategien hinarbeiten. „Darauf aufbauend schaffen gemeinsame Standards für Wirkungsindikatoren, Vergabemodelle und Produktmanagement die Grundlage für Skalierung und verhindern das, was wir im Papier als ‚AdamPrinzip‘ (Alle digitalisieren

alles mehrfach) beschreiben“, sagt Janze.

MITMACHEN UND IMPULSE NUTZEN

„In einiger Zeit sollten wir schauen, was aufgegriffen wurde, was gescheitert ist und welche Lehren wir ziehen. Nur dann bleibt das Impulspapier lebendig“, macht Stefanie Köhl klar. „Ab 2026 werden wir Inhalte daraus bei einigen Kongressen und Konferenzen vorstellen und diskutieren“, erklärt Andreas Steffen und ergänzt: „Damit es nicht bei ‚ach wie nett, mal wieder ein Papier‘ bleibt, sondern einige der darin beschriebenen Dinge sich tatsächlich verändern und Teile der konkret genannten Wirkungen bald erreicht werden, stehen Jana, Steffi und ich für Gespräche, Impulsvorträge, Workshops und Projekte zur Verfügung, wenn sich dadurch Menschen ange -

sprochen fühlen, die den Sinn und Nutzen von verbesserter Wirkungsorientierung durch mehr Transparenz und Kompetenz verstehen.“

Von Stephan Augsten

Was verspricht die Föderale Modernisierungsagenda?

Anfang Dezember 2025 wurde –nach Monaten der Handlungsempfehlungen, Absichtserklärungen und Verhandlungen – die „Föderale Modernisierungsagenda“ im Zuge der Ministerpräsidentenkonferenz besiegelt. Das 200-MaßnahmenPaket soll Bürokratie massiv abbauen und Verfahren grundlegend vereinfachen. MPK-Beschluss steht

Als MPK-Vorsitzender betonte der rheinland-pfälzische Ministerpräsident

Alexander Schweitzer: „Wenn Strukturen gebündelt werden, erleichtern wir Bürgerinnen und Bürgern den Zugang zu Leistungen und entlasten gleichzeitig die Verwaltungen.“ Bild:

Bild: Staatskanzlei RLP / Henning Schacht

Was bereits im Vorfeld der Bundestagswahl 2025 mit vielerorts geforderten strukturellen Reformen und der Idee eines Digitalministeriums des Bundes begann, wurde rund ein Jahr später Realität: Unter dem diesjährigen Vorsitz von Rheinland-Pfalz hat die Ministerpräsidentenkonferenz (MPK) die föderale Modernisierungsagenda auf den Weg gebracht. „Das ist ein großer Erfolg“, sagte der MPK-Vorsitzende und rheinland-pfälzische Ministerpräsident Alexander Schweitzer nach dem Treffen. Die föderale Modernisierungsagenda markiert den Höhepunkt eines monatelangen Prozesses.

Verschiedene Akteure und Gremien im Bereich E-Government, darunter der Nationale Normenkontrollrat, die Initiative D21 e.V., die Initiative für einen handlungsfähigen Staat und viele weitere, hatten bereits Ende 2024 tiefgreifende strukturelle Reformen gefordert, um Deutschland in Sachen Handlungsfähigkeit sowie digitale Transformation und Teilhabe zukunftsfähig aufzustellen. Nicht nur die Gründung des Bundesministeriums für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS), auch dessen vergleichsweise schneller Aufbau können als Beleg dafür gelten, dass die aktu -

elle Bundesregierung unter Kanzler Friedrich Merz die Zeichen der Zeit erkannt hat.

Konkret beschritten der Bundeskanzler und die 16 Ministerpräsidenten den Weg zur Modernisierungsagenda mit einem gemeinsamen Beschluss am 18. Juni 2025. Seinerzeit vereinbarten sie, Reformen zu erarbeiten, „mit denen die staatliche Verwaltung und öffentliche Organisation in Deutschland grundlegend und übergreifend erneuert und verschlankt werden sollen“, wie es im jüngst vorgelegten Beschlussdokument heißt.

In den folgenden Monaten arbeiteten gemeinsame Arbeitsgruppen von Bund und Ländern an den einzelnen Bereichen. Dabei flossen insbesondere Vorschläge der Initiative für einen handlungsfähigen Staat, des Nationalen Normenkontrollrats und der Kommunen ein. „Wir haben in den vergangenen Monaten alles auf den Prüfstand gestellt und weitreichende

Maßnahmen beschlossen“, erklärte Schweitzer, der als Vorsitzender den Prozess steuerte. Rheinland-Pfalz brachte dabei die Erfahrungen aus zwei eigenen Bürokratie-Abbau-Paketen ein.

Parallel dazu entwickelte die Bundesregierung ihre eigene Modernisierungsagenda für die Bundesverwaltung, die ebenfalls im Oktober 2025 vorgestellt wurde. Beide Programme ergänzen sich und bilden zusammen die umfassendste Verwaltungsreform seit Jahrzehnten.

PARADIGMENWECHSEL: VERTRAUEN STATT KONTROLLE

Die Agenda umfasst über 200 konkrete Maßnahmen in fünf zentralen Handlungsfeldern: Bürokratieabbau, schnellere Verfahren, effiziente staatliche Strukturen, digitale Prozesse und bessere Rechtsetzung. Ziel ist es, den Verwaltungsaufwand deutlich zu reduzieren, die Effizienz zu steigern und den Personalbedarf erheblich zu senken. Im Zentrum des Ganzen steht ein fundamentaler Kulturwandel. „Deutsch -

land hat in seiner föderalen Struktur immer wieder bewiesen, dass es die Kraft und Fähigkeit zu grundlegender Erneuerung besitzt“, heißt es dazu im Beschluss. Die Reform basiert auf einer „Kultur des Vertrauens, der Effizienz und der Eigenverantwortung“. Übermäßige Kontrolle soll also der Vergangenheit angehören, was sich nicht zuletzt anhand der der sogenannten „Lastenumkehr“ zeigt: Vollständig eingereichte Anträge gelten künftig nach drei Monaten automatisch als bewilligt, wenn die Behörde nicht re -

Der Beschluss der Föderalen Modernisierungsagenda markiert den Höhepunkt eines monatelangen Prozesses.

Bild: ADOBE/STOCK / Shevon

Die Föderale Modernisierungsagenda umfasst nicht weniger als 200 konkrete Maßnahmen,

agiert. „Antragsteller müssen nicht mehr ohne Ende warten“, betonte Schweitzer. Viele Genehmigungspflichten werden durch einfache Anzeigeverfahren ersetzt, E-Mails werden als offizielle Schriftform im Behördenverkehr anerkannt.

Bürgerinnen und Bürger profitieren überdies an verschiedenen Stellen vom Bürokratieabbau. Menschen über 70 erhalten Personalausweise mit unbefristeter Gültigkeit, das Beantragen von Pässen im Allgemeinen wird vereinfacht, ebenso die elektronische An-, Um- und Abmeldung von Wohnungen. Amtliche Beglaubigungen werden nur noch in Ausnahmefällen verlangt. „Bürgerinnen und Bürger sollen im Alltag auch spüren, dass sich etwas verbessert“, heißt es auf der Webseite der rheinland-pfälzischen Landesregierung. Beispielsweise sollen auch Reparaturen an Aufzügen und Rolltreppen in Bahnhöfen und öffentlichen Gebäuden messbar schneller erfolgen.

HISTORISCHE ENTLASTUNG FÜR UNTERNEHMEN

Mindestens ein Drittel aller Berichts-, Auskunfts- und Dokumentationspflichten für Unternehmen wird abgeschafft. Die Bürokratiekosten sollen um 25 Prozent bzw. rund 16 Milliarden Euro sinken – mit dem Effekt, dass auch die Unternehmen Zeit und Personalkosten einsparen dürften, so die Rechnung der MPK. Ähnlich gelagerte Pflichten müssen nur noch einmal erfüllt werden. Unternehmensgründungen sollen binnen 24 Stunden möglich werden – ein ambitioniertes Ziel angesichts der derzeit rund 6.000

verschiedenen kommunalen Prozessvarianten, die zu einem einheitlichen Verfahren verschmolzen werden. Die Übererfüllung von EU-Recht wird zurückgeführt, etwa beim Tierarzneimittelgesetz und Datenschutz.

Digitaler Sprung nach vorn

Die Verwaltungen werden durch den „DeutschlandStack“ (D-Stack), eine nationale Technologieplattform, grundlegend modernisiert. Dokumente wie Führerschein, Reisepass und Personalausweis werden digital zusammengefasst, Verwaltungsverfahren durchgängig digita -

lisiert und KI-unterstützt. Letzteres gilt auch für eine sogenannte DeutschlandApp, die einen zentralisierten Online-Zugang zu den digitalen Leistungen ermöglichen soll.

„Wir Länderchefinnen und -chefs sehen in der Modernisierung staatlicher Abläufe einen entscheidenden Hebel, um mittelfristig Kosten zu reduzieren. Wenn Strukturen gebündelt werden, erleichtern wir Bürgerinnen und Bürgern den Zugang zu Leistungen und entlasten gleichzeitig die Verwaltungen“, erklärte Schweitzer. Die internetbasierte Fahrzeugzulassung wird beim Kraftfahrtbundesamt zentralisiert, 400 lokale Zulassungsbehörden damit entlastet. Mindestens die Hälfte aller verwaltungsinternen Berichtspflichten soll wegfallen. Auf Bundesebene wird parallel der Personalbestand bis 2029 um acht Prozent reduziert, die Sachkosten sollen um zehn Prozent sinken.

EXPERIMENTIERRÄUME FÜR INNOVATION

Die Agenda soll zudem systematisch Freiräume für Neues schaffen. Durch Reallabore und Experimentiergesetze können Verwaltungen innovative Wege erproben. „In RheinlandPfalz haben wir das mit einer Experimentierklausel für unsere Kommunen bereits vorgeschlagen“, sagte Schweitzer. Einzelne Kommunen sollen befristet von Regelungen abweichen können. In der Justiz startet ein komplett neues Online-Verfahren für Zivilprozesse. Die Zivilprozessordnung erhält dafür ein

eigenes Buch „Erprobung und Evaluierung“. Für einfache Steuerfälle werden automatisierte Steuererklärungen ausgeweitet.

FINANZIERUNG BLEIBT DER KNACKPUNKT

Bei aller Einigkeit blieb die Finanzierungsfrage zunächst ungeklärt. Die Frage einer fairen Kostenübernahme durch den Bund für Belastungen aus Bundesgesetzen – die sogenannte Veranlassungskonnexität – wird weiterverhandelt. Schweitzer verwies auf die dramatische Lage vieler Kommunen: Der Deutsche Landkreistag prognosti -

Als eine Maßnahme wird die internetbasierte Fahrzeugzulassung beim KBA zentralisiert.

Bild: Pixabay/gemeinfrei

ziert für 2025 ein Defizit von 35 Milliarden Euro. „Wir brauchen Verbindlichkeit und gemeinsamen Mut für die Umsetzung“, mahnte der MPK-Vorsitzende.

Weiterhin betonte er: „Weil das Ergebnis so wichtig ist, haben wir uns in der

Länderfamilie darauf verständigt, die Beratungen mit dem Bund fortzusetzen.“ Schweitzer erinnerte den Bund an dessen Koalitionsvertrag, der eine angemessene finanzielle Ausstattung kommunaler Aufgaben sowie finanzielle Unterstützung bei Mehrausgaben und Minderein -

Bild: ADOBESTOCK / PSG

Ein erster Fortschrittsbericht zur Föderalen

Modernisierungsagenda wird Ende Juni erwartet.

nahmen der Länder und Kommunen vorsehe. „Die in der Föderalen Modernisierungsagenda genannten sowie mögliche zukünftige Maßnahmen dürfen laufende und künftige Haushalte nicht belasten“, heißt es denn auch im MPK-Beschluss.

STRAFFER ZEITPLAN MIT KLAREM MONITORING

Mit dem Reformpaket vollziehen Bund und Länder gemeinsam eine „Zeitenwende in der Staatsmodernisierung“, wie Schweitzer es formulierte, die Umsetzung folgt einem ambitionierten Zeitplan. Viele Maßnahmen sollen bereits 2026 greifen, die komplette Umsetzung ist bis Ende der Legislaturperiode geplant. Das Bundeskanzleramt und die Staatskanzleien wollen einen schlanken Monitoring-Prozess etablieren. Bereits zur nächsten Ministerpräsidentenkonferenz am 25. Juni 2026 wird ein erster Fortschrittsbericht erwartet.

Bild: ADOBESTOCK / Fox_Disgn

Smart

INTERVIEW | Das Gespräch führte Serina Sonsalla

Smart City?

Machen wir einfach!

Smart City Index? Spielt für Ingolstadt keine Rolle — die Stadt ist trotzdem ganz vorne mit dabei. Bernd Kuch, Referent für Personal,

Organisation und IT-Management erklärt, wie die Stadt es an die

Spitze geschafft hat und weshalb auch die digitale Verwaltung

mehr braucht als nur Technik.

Digitale Verwaltung:

Ingolstadt bietet seinen Bürgerinnen und Bürgern rund

250 Online-Dienste (Stand 2025).

In den vergangenen Jahren erreichten Sie immer wieder vordere Plätze im Smart City Index des Digitalverbands Bitkom – zuletzt 2024 den ersten Platz in der Kategorie „Energie und Umwelt“. Auch in der digitalen Verwaltung gehört Ingolstadt seit Langem zu den Vorreitern. Wie haben Sie diese Erfolge erzielt? Sicher spielte die Digitalstrategie auch eine Rolle?

Kuch: Auf jeden Fall. Es gab ja 2018 den Beschluss zur Digitalisierungsstrategie. Damit wurden klare strategische Ziele festgelegt und andere Dinge sehr weit operativ weiterentwickelt. Das war eine gute Basis, auf der wir 2023 die Digitalisierungsstrategie fortgeschrieben haben. Mit der Firma KPMG haben wir uns zudem einen externen Berater an Bord geholt –weniger wegen der fachlichen Zielsetzungen oder der notwendigen Anpassungen, sondern mehr aus dem Grund, auch die internen Strukturen im Blick zu haben. Oft hat man selbst einen blinden Fleck und denkt, dass alles gut passt und das Ziel klar ist. Daher war es uns wichtig, jemanden von außen zu holen, der das objektiv beobachtet und hinterfragt. In Zusammenarbeit mit KPMG sind Themen wie eine zentrale Portfolio-Planung und ein zentrales Projektmanagement

Bild: ADOBESTOCK / Zerophoto

aufgekommen. Es gab zu wenig Abstimmung darüber, wo es parallele Ansätze gibt, die man bündeln könnte. Wo kann man aus verschiedenen Projekten Synergien schaffen und eine strategische Bewertung der Digitalisierungsprojekte vornehmen? Was ist aus strategischer Sicht wichtiger als anderes? Mit der Stabsstelle, die wir seit August 2024 haben – eine Initiative, die aus der Fortschreibung der Digitalisierungsstrategie entstanden ist – haben wir nun gute Strukturen geschaffen, um diese Fragen zu adressieren. Im Verwaltungsbereich haben wir damals beim Smart City Index gepunktet, weil wir sehr viele Online-Dienste angeboten haben – auch bayernweit waren wir wirklich sehr weit vorne. Vor fünf Jahren hatten wir 30 Online-Dienste. Doch im Vergleich dazu, bieten wir heute schon knapp 250 an.

In Ingolstadt haben wir die Aufgabenbereiche in der Digitalisierung weiter aufgeteilt und spezialisiert: Mein Fokus liegt intern auf der Stadtverwaltung und auf den Dienstleistungsangeboten der Stadtverwaltung gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern.

Zum Thema Smart City hatten wir im vergangenen Jahr ein Förderprogramm für Photovoltaik aufgelegt, das sehr erfolgreich war, beispielsweise für Minisolaranlagen, kleine Balkonkraftwerke, und auch grüne Wärme war ein großes Thema – also das Fernwärmenetz der Stadtwerke Ingolstadt oder das Low-Ex-Netz

am IN-Campus Gelände, bei dem mittels reversibler Wärmepumpen Gebäude mit der Abwärme anderer Gebäude beheizt werden. Bei der städtischen Verkehrsgesellschaft wurden emissionsarme Busse eingesetzt: Wir haben zwölf Elektrobusse (BEV-Busse, Batterie Electric Vehicle) und ein Wasserstoff-Müllauto beschafft. Und wir haben 2019 bei der Straßen- und Gehwegbeleuchtung auf den LED-Standard umgestellt. Mit 50 Prozent Dimmung leuchten sie nun in der Zeit von 23 bis 5 Uhr morgens.

Bernd Kuch, Referent für Personal, Organisation und IT-Management in Ingolstadt.

(Bild: Foto: Stadt Ingolstadt / Roessle)

Sie erwähnten bereits, dass etwa 250 Online-Dienste verfügbar sind. Welche sind besonders beliebt in Ingolstadt?

Kuch: Interessanterweise die im Schul-, Kita- und Sozialbereich. Die Anmeldung für die Kita sowie für die Mittagsbetreuung an den Grundschulen läuft sehr gut. Außerdem geht man von knapp 500 Anträgen pro Monat für das Bürgergeld aus. Darunter zählen die Beantragungen, die Änderungen und die Zusatzanträge. Der digitale Bauantrag wird bei uns momentan umgesetzt und läuft auch schon ganz gut. Ich bringe hier tatsächlich schon Erfahrung aus meiner Zeit im Landratsamt Fürth mit. Dort waren wir 2019 einer der Pilotanwender in Bayern. Hier in Ingolstadt gehören wir zwar nicht zu den Pilotanwendern, aber die Kundenzahl ist deutlich höher als an einem Landratsamt.

Was war noch Teil der Digitalisierungsstrategie?

Kuch: Wir haben auch eine IT-Technologie-Strategie, die zu diesen fachlichen strategischen Zielen passt. Es erfordert eine klare Strategie im Datenmanagement, einheitliche Standards beim KIEinsatz und natürlich, je weiter die Digitalisierung voranschreitet, auch eine

verstärkte Aufmerksamkeit auf Informationssicherheit und Datenschutz. Insgesamt braucht es aber eine übergeordnete Strategie, wo sich die einzelnen Digitalisierungsprojekte spiegeln können.

Im Sommer sollte die Umsetzung der Maßnahmen aus der digitalen Agenda erfolgen. Wie sieht der aktuelle Stand aus?

Kuch: Neben dem reinen Verwaltungsteam, wollten wir auch den Aspekt Smart City stärker vorantreiben. Auch die Wirtschaftsförderung spielt eine Rolle. Im Wirtschaftsreferat behandeln sie u. a. das Thema „Urban Air Mobilität“. An dieser Initiative ist eine Allianz von 90 nationalen und internationalen Partnern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Behörden beteiligt.

Mittlerweile sind zahlreiche Forschungsobjekte umgesetzt worden – vom Fluggerät über Luftraumerprobung bis hin zur Bodeninfrastruktur für die Geräte. Praxisbeispiele sind u. a. die Unterstützung bei Sicherheitsaufgaben im medizinischen und rettungsdienstlichen Bereich sowie der Lage-Erkundung durch Polizei, Feuerwehr, Technisches Hilfswerk und Bergwacht.

Bild: ADOBESTOCK / fotoping

2024 wurde Ingolstadt vom damaligen Bundesministerium für Digitales und Verkehr als Vorreiter für die internetbasierte Fahrzeugzulassung (i-Kfz) gelobt. Damit können viele Dienstleistungen der Kfz-Zulassungsbehörden online durchgeführt werden.

Kuch: Ja, stimmt. I-Kfz ist ein überregionales Angebot und war hier besonders beliebt. Mit 21 Prozent der Anmeldevorgänge, die bereits digital abgewickelt werden, liegt Ingolstadt bundesweit vorne – wobei das an einem großen Automobilhersteller liegen soll, der hier viele Autos zulässt. Wären wir nicht „Audi-Stadt“, wären es vielleicht nicht ganz so viele. Unser früherer Amtsleiter in der Zulassungsstelle hatte auch sehr gute Kontakte zur Audi. Nichtsdestotrotz: Unter den Großstädten wie München, Stuttgart und Wolfsburg sind wir führend. Für das i-KFZ waren wir zudem Pilotanwender. Gemeinsam mit der Audi sind wir bereits seit 2013 im Rahmen eines Pilotprojekts an der Entstehung der Online-Dienstleistung beteiligt. Apropos Pilotanwender: 2014 war Ingolstadt bereits beim Bürgerservice-Portal Pilotstadt. Das bundesweit einheitliche Unternehmenskonto wurde von der AKDB (Anstalt für kommunale Datenverarbeitung in Bayern) entwickelt und ist nun bayern- bzw. deutschlandweit in verschiedenen Kommunen im Einsatz. Daran sieht man auch, dass in Ingolstadt schon sehr früh die Erkenntnis und die Bereitschaft da waren, in digitale Themen zu investieren.

Während meiner vorherigen Tätigkeit im Landratsamt Fürth habe ich das bereits angestoßen, tatsächlich eingeführt wurde es jedoch erst später. Das BürgerservicePortal war allerdings auch ein Thema, das wir gegenüber dem Freistaat und bei den Spitzenverbänden immer wieder angesprochen hatten.

Das Bürgerservice-Portal ist ein klarer Mehrwert. Aber wir dürfen nicht vergessen, dass es Menschen gibt, die digitale Angebote nicht nutzen können oder wollen.

2024 wurde Ingolstadt vom damaligen Bundesministerium für Digitales und Verkehr als Vorreiter für die internetbasierte Fahrzeugzulassung (i-Kfz) gelobt. Damit können viele Dienstleistungen der Kfz-Zulassungsbehörden online durchgeführt werden.

Für Unternehmen ist es jedoch ein entscheidender Standortfaktor, ob sie für jeden Antrag oder jede Bescheinigung jemanden persönlich ins Rathaus schicken oder ob sie dies bequem von überall aus erledigen können. Deshalb hatten wir im vergangenen Jahr das deutschlandweite Unternehmenskonto bei uns implementiert und binden es nun auch an unsere Fachanwendungen an.

Eine Firma, die beispielsweise ihren Hauptsitz in Flensburg hat und bei uns lediglich eine Zweigstelle betreibt, kann bestimmte Aufgaben von Flensburg aus anstoßen und erledigen – zum Beispiel mit einem einheitlichen Konto und den gleichen Zugangsdaten. Egal, ob sie etwas für den Hauptsitz in Flensburg oder für die Zweigstelle bei uns erledigt, es bleibt immer dasselbe Portal und dasselbe Unternehmenskonto.

Das große Potenzial besteht darin, dass die Stadt insbesondere für Unternehmen attraktiv wird. Und gerade in diesen schwierigen Zeiten, die wir jetzt auch in der Region wirtschaftlich erleben, ist das hoffentlich ein Standortfaktor. Unser neuer Oberbürgermeister hat angekündigt, große Weltunternehmen ansiedeln zu wollen – da würde sich das anbieten.

Sehen Sie in Ingolstadt besonders großes Potenzial für die Digitalisierung? Und wie schätzen Sie die konkreten Chancen dafür am Standort ein?

Kuch: Ich würde das nicht speziell auf Ingolstadt beziehen, sondern eher sagen, dass es deutschlandweit in allen Städten noch großes Potenzial für die Digitalisierung gibt. Ich würde mir wünschen, dass von staatlicher Seite noch mehr standardisierte Angebote bereitgestellt werden.

Seit fünf Jahren sind Sie nun in der Stadtverwaltung in Ingolstadt tätig. Wie sehen Sie Ihre Rolle im Stadtrat und was ist Ihr Hauptanspruch?

Kuch: Im Bereich der Organisationsentwicklung und IT gab es schon vor unserem ehemaligen Oberbürgermeister Dr. Christian Scharpf einen Grundsatzbeschluss zur Digitalisierung. Das war eigentlich schon eine gute Basis in Bezug auf die Zielsetzungen. In vielerlei Hinsicht waren aber noch die Strukturen und die Umsetzung ausbaufähig.

Ganz entscheidend für Digitalisierung sind die Prozesse. Ich muss wissen, wie die aktuellen Prozesse umzusetzen sind und wie diese zukünftig aussehen sollen. Dafür braucht es aber erst mal eine Prozessaufnahme, also das Bewusstmachen und Kennenlernen von Prozessen. Dann braucht es ein Prozessmanagement – das war ein Thema, mit dessen Aufbau ich unmittelbar nach meinem Start im Stadtrat 2020 begonnen habe. Wir arbeiten weiterhin am Ausbau des Online-Angebots.

Ein Bereich, in dem wir allerdings noch an Tempo und inhaltlicher Tiefe zulegen müssen, betrifft die Umsetzung von End-to-End-Prozessen – von der digitalen Antragstellung über die Bearbeitung, die Anbindung an Fachverfahren bis hin zum Rückkanal zum Bürger. Dabei geht es auch um die Schaffung von Strukturen und das Fördern des Bewusstseins. Dies war auch ein wesentlicher Teil meiner Arbeit in den ersten fünf Jahren.

Außerdem muss die IT angepasst werden; aktuell sind wir kurz vor der Fertigstellung. Die Technik in vielen Firmen sowie im öffentlichen Bereich stammen im Kern noch aus den Anfängen der 1980er-Jahre, als die ersten Computer und Fachverfahren eingeführt wurden. Skalierbarkeit, Inter -

operabilität oder durchgängige Systemarchitektur spielten damals keine Rolle – heute sind sie Grundvoraussetzung. Wir sind jetzt auch fast fertig, die Organisationsstruktur so aufzubauen, dass wir uns mit Themen wie KI-Einsatz und Datenmanagement befassen können. Die technische Ausrichtung ist mittlerweile so aufgestellt, dass sich diese Ziele mit vertretbarem personellem Aufwand realisieren lassen. Aber es geht um mehr als neue Technik – es geht um neue Verwaltungslogik.

Es braucht nun einheitliche Standards für KI und für Datenmanagement. Wenn ich für jede Fachanwendung in einem Amt – im Tiefbauamt, im Bürgeramt, etc. – immer wieder andere Standards hätte, dann würde sich unser technischer Bereich so verzetteln, dass wir es nicht umsetzen könnten. Auch im IT-Bereich gibt es selbstverständlich den Fachkräftemangel.

Das vorhandene Personal muss also alles Wichtige abdecken können. Das geht nur über Standardisierung und Skalierbarkeit.

Das waren meine Hauptthemen in den ersten Jahren – mal abgesehen von der notwendigen Stellenplankonsolidierung, wobei auch das sehr eng zusammenhängt: In dem Augenblick, wo ich Stellen aus wirtschaftlichen Gründen abbauen und gleichzeitig den Bürgerservice aufrechterhalten oder weiter ausbauen muss, geht das nur noch, indem ich verstärkt digitalisiere.

Die Digitalisierung bestimmter Aufgaben vereinfacht entweder die Arbeit der handelnden Personen oder übernimmt diese

vollständig, zum Beispiel durch die Automatisierung mit künstlicher Intelligenz. Deshalb sind Personal, Organisation und IT stark miteinander verbunden.

Digitalisierung ist schließlich keine kurzfristige Initiative, sondern eine strukturelle Daueraufgabe – oder wie sehen Sie das?

Kuch: Genau, da bin ich einfach überzeugt.

Beim Fußball kannst du auch die tollste Strategie haben, planen und super Spieler auf das Feld schicken. Aber dort gibt es den Spruch:

„Die Wahrheit liegt auf dem Platz“ – und das gilt auch für uns.

Digitalisierung bedeutet ein Umdenken in der Verwaltungslogik. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Zusammenspiel von IT, Organisation und Personal – sowie in einem realistischen und kontinuierlichen Umsetzungswillen.

Außerdem bringt das für die Kommunen nicht nur Effizienzgewinne, sondern auch insgesamt eine finanzielle Entlastung mit sich, oder?

Kuch: Natürlich. Wenn ich auf der einen Seite sehe, dass die Aufgaben zunehmen und wir auf der anderen Seite weiterhin einen guten Bürgerservice bieten wollen – und das mit weniger Personal –, dann führt an der Digitalisierung kein Weg vorbei. Ich kann entweder die Prozesse digitalisieren oder die Qualität nimmt ab.

VERWALTUNGSDIGITALISIERUNG

Aktenschränke? Haben wir nicht gekauft!

Die Siegburger Verwaltung ist zum ersten September in das neu sanierte Rathaus eingezogen. Nun läuft anders als im Rest von Deutschland. Im Gespräch

Von Johannes Karpfer

VERWALTUNGSDIGITALISIERUNG

Aktenschränke? gekauft!

September 2025

läuft einiges Gespräch verrät

assen Sie uns ein Assoziationsspiel spielen. Currywurst.

Fabergé. Rathaus. Wenn Sie zur Pommes-, Ei- und Papierakte-Fraktion gehören, dann seien Sie beruhigt. Sie sind nicht allein. Schließlich befindet sich – trotz fortschreitendem Digitalisierungsgrad –in ausnahmslos allen Rathäusern noch der eine oder andere Regalkilometer an Akten jeglicher Couleur. In allen Rathäusern? Nun ja, nicht ganz. Seit 2019 wurde das Rathaus in Siegburg von Grund auf saniert. Im September letzten Jahres nahmen die Verwaltungsfachangestellten ihre Arbeit nach fünfährigem Interimstandort-Exil wieder auf. Das Besondere dabei: Bei der Neubeschaffung der Büromöbel hat die Stadtverwaltung auf Aktenschränke verzichtet. Und das aus gutem Grund. Denn Siegburg wird das erste deutsche Rathaus sein, welches (beinahe) komplett auf Papier verzichtet.

Projekt „Ohne Papier ins sanierte Rathaus“

Bernd Lehmann, Dezernent sowie Digitalisierungsbeauftragter der Stadt Siegburg, berichtet im Gespräch mit unserer Redaktion, wie sich die Stadt diesem MammutProjekt genähert hat und welche Fallstricke ihr dabei untergekommen sind. Den aktuellen Stand der Digitalisierung in Siegburg schätzt Lehmann auf etwa

75 bis 80 Prozent ein. Wobei es durchaus Unterschiede in einzelnen Bereichen gebe, wie er erklärt. „Wir haben Bereiche, zum Beispiel das Finanzwesen der Stadt, die arbeiten komplett digital, komplett papierlos, komplett prozessorientiert.“ Gleichzeitig gebe es aber auch Bereiche, in denen Papier noch stärker vertreten sei, oft aufgrund rechtlicher Hemmungen.

Einen besonders bezeichnenden Fall benennt Lehmann als Paradebeispiel für die Probleme der Digitalisierung in Deutschland: „Wir stellen Förderanträge bei der Bezirksregierung online, schicken diese online weg und signieren digital. Zur Bestätigung des Ganzen sind wir aber verpflichtet, einen Ausdruck via Faxgerät zur

Die Abtei Michaelsberg gilt als das heimliche Wahrzeichen der nordrhein-westfälischen Stadt Siegburg. In der Schatzkammer der Abtei befindet sich der berühmte Siegburger Kirchenschatz.

Bezirksregierung schicken.“ Dies führe unter anderem dazu, dass einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verunsichert seien, ob sie rein digital arbeiten dürften.

Die Covid-19-Pandemie als Digitalisierungs-Turbo

Im Gegensatz zu den meisten anderen Institutionen und Verwaltungsbehörden kam Corona sowie die damit verbundenen Lockdowns der Siegburger Stadtverwaltung nicht ganz ungelegen. Vielmehr hatte sich die Pandemie als regelrechter Digitalisierungs-Turbo erwiesen, berichtet Lehmann. War das Thema Homeoffice beziehungsweise Remote-Arbeit

(Bild: CC-IMAGES - stock.adobe.com)

beispielsweise vor Corona vielerorts ein Tabuthema, hat es sich mittlerweile zum Standard in vielen Branchen gemausert.

„Wir haben uns diesem Thema komplett geöffnet“, erklärt Lehmann. Heute habe jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter der Siegburger Stadtverwaltung – sofern es das jeweilige Arbeitsgebiet zulässt – die Möglichkeit, mobil zu arbeiten. Die Hälfte der Arbeitszeit dürfe mobil verbracht werden. Interessanterweise hätte die Verwaltung ihren Verwaltungsfachangestellten sogar noch mehr individuelle Arbeitszeit und -ortgestaltung eingeräumt, wurde aber vom Personalrat dahingehend eingeschränkt.

KI-Einsatz mit Siggi

Ein weiterer Faktor, der in Siegburg zu Entlastung von Bürgerschaft und Verwaltung führt, ist der Chatbot Siggi. Seit anderthalb Jahren wird er von der Stadt eingesetzt und kürzlich – im Rahmen des deutschen Digitaltags – um eine Sprachausgabe erweitert. „Siggi hat sprechen gelernt“, freut sich Lehmann. Der „fleißigste Mitarbeiter der Stadtverwaltung“, mittlerweile zum Voicebot befördert, werde als Ergänzung zur Telefonzentrale – während der Geschäftszeiten sei dafür das Callcenter der Stadt Köln verantwortlich – eingesetzt und könne in 96 verschiedenen Sprachen mit den Anruferinnen und Anrufern kommunizieren.

Besonders wichtig sei dies für Menschen, die Schwierigkeiten im Umgang mit Geschriebenem hätten. „Man darf nie außer Acht lassen, egal ob muttersprachig oder fremdsprachig, wie viele Analphabeten es tatsächlich in Deutschland gibt, die natürlich mit einem klassischen Chatbot wie Siggi und diesen Werkzeugen im Allgemeinen überhaupt nicht zu Rande kommen.“

Aus reiner Inklusionssicht ist dies natürlich ein sehr großer Schritt auf dem Weg zu einer barriere armen öffentlichen Verwaltung. Doch Lehmann warnt – bei allem Potential, welches in KI und deren Einsatz schlummere – vor einer Überforderung der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter. Wichtig sei es, die Ängste und Ressentiments, welche gegenüber künstlicher Intelligenz vorherrschen –abzubauen und zu zeigen, dass nicht die Arbeit der Einzelnen überflüssig, sondern sinnvoll ergänzt und erleichtert werde, so Lehmann. Ein besonders wichtiges und lohnenswertes Anwendungsfeld sieht er im KI-basierten Wissensmanagement. „Wir stehen vor einem großen – vielleicht dem größten – demografischen Wandel in den Verwaltungen. Viele erfahrene Menschen werden in den nächsten Jahren die Verwaltungen verlassen.“ Und mit diesen langjährigen und spezialisierten Mitarbeitern würde auch deren Wissen verrentet werden. Nun gelte es dieses Wissen „in irgendeiner Form“ zu behalten. Genau an dieser Stelle könne ein Ratsinformationssystem, welches mit einem KI-Assistenten ausgestattet ist, für nachhaltige Abhilfe sorgen. Aus diesem Grund wird eben solch ein System – das übrigens aus der gleichen geistigen Feder wie Siggi stammt – demnächst in Siegburg als Ergänzung zu den bisher datenbankorientierten Lösungen eingeführt.

Auch KI-Agenten sind für die Verwaltung ein Thema

Lehmann denkt das Thema KI in der Verwaltung konsequent weiter und gibt ein Beispiel. „Vor vielen, vielen Jahren, als man mit der Digitalisierung von einzelnen Fachverfahren begonnen hat, war es ja meistens so, dass auf dem Weg zur

Sachbearbeiterin, zum Sachbearbeiter hin dann ein Medienbruch fester Bestandteil des Prozesses war. Im nächsten Schritt war dann der Medienbruch abgeschafft und von der Antragsstellung bis hin zur Bearbeitung und der Bescheidung lief alles digital.“ Nun sei man an dem Punkt angekommen, an welchem gewisse Prozesse – Lehmann zieht an dieser Stelle den Anwohnerparkausweis heran –, für die es lediglich binäre Entscheidungsmöglichkeiten gebe – entweder ist man zur Beantragung berechtigt oder eben nicht –, von einer KI und ohne weiteres Zutun einer Verwaltungsfachkraft bearbeitet werden.

Eine Stufe weitergedacht wäre es ebenfalls möglich, dass künstliche Intelligenz eine Art Sparringspartner für die Angestellten in der öffentlichen Verwaltung darstellt.

So sei es beispielsweise denkbar, dass die KI verschiedene Lösungsvorschläge präsentiert, auf die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen oder diese –nach eigenem Ermessen – auch in Gänze ignorieren könnten, sagt Lehmann. Seiner Meinung nach berge der Einsatz von KI im behördlichen und verwaltungstechnischen Kontext durchaus interessante Synergiepotentiale, und zukünftig werde das Thema künstliche Intelligenz mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.

Herausforderungen und Ausblick

Trotz der zahlreichen Fortschritte der vergangenen Jahre blieben etliche Herausforderungen bestehen, davon ist Lehmann überzeugt. Das föderale System führe zu unterschiedlichen Verfahren und erschwere einheitliche Lösungen. Für die Zukunft wünscht sich Lehmann unter anderem deswegen mehr Verbindlichkeit von oben. „Es wäre manchmal besser, wenn von oben nach unten bestimmte Dinge verpflichtend wären.“ Als Beispiel nennt der Digitalisierungsbeauftragte die konsequente Nutzung digitaler Ausweisfunktionen oder ein zentrales Melderegister nach dänischem Vorbild.

Mit dem Einzug ins sanierte Rathaus im September 2025 sieht Lehmann darüber hinaus die nächste Phase der Digitalisierung in Siegburg erreicht: „Die Saat ist gesät mit dem, was wir in der Vergangenheit gemacht haben, mit dem neuen modernen Rathaus, mit neuen und papierlosen Arbeitswelten in diesem Rathaus. Und dieses zarte Pflänzchen muss jetzt kräftig gegossen werden, damit es wächst und gedeiht und wir Schritt für Schritt auch auf 100 Prozent digitalisieren.“

EIN PLATZ für TEILHABE

INTERVIEW | Das Gespräch führte Serina Sonsalla

Martina Nolte, Teamleitung

E-Government in Mönchengladbach, erklärt, was bei der Digitalisierung wirklich zählt, worüber in der Politik bislang zu wenig gesprochen wird und weshalb sich ein Blick über den Tellerrand lohnt.

Interview

Frau Nolte, wenn heute über Digitalisierung gesprochen wird, geht es oft um Technik, Tools und Prozesse. Sie aber sagen: Der Mensch muss im Mittelpunkt stehen. Was heißt das konkret – und warum reicht Technik allein nicht aus?

Nolte: Ich beschäftige mich tagtäglich mit Online-Services, mit der Einführung von Chatbots, von Fachverfahrensanbindungen und so weiter und so fort. Dabei stelle ich aber immer wieder den Menschen in den Mittelpunkt. Das ist mir besonders wichtig. Wir können der Maschine ja tatsächlich nur das sagen, was wir selbst wissen oder was wir wissen wollen – und dafür müssen wir zuerst wissen, was wir wollen. Damit wir genau das auch so weitergeben können.

Was denken Sie, über welches Thema in der Welt der Digitalisierung wird noch zu wenig gesprochen und weshalb?

Nolte: Für mich ist das ganz klar das Thema der digitalen Teilhabe und Datenethik. Wir reden viel über Technik, über Plattformen und Prozesse – und viel zu selten darüber, ob wir wirklich alle mitkommen.

Menschen ohne Internetzugang, mit Sprachbarrieren oder Einschränkungen erleben digitale Verwaltung oft als Ausschluss. Auch beim Thema Daten ist oft unklar, wie wir sie fair, sinnvoll und transparent nutzen können, ohne Vertrauen zu verspielen.

Das ist ein riesiges Feld und meiner Meinung nach auch ein sehr unterschätztes. Ebenso wenig reden wir über Wirkungsorientierung. Was bewirkt eigentlich die Digitalisierung, die wir jeden Tag machen, bei den Menschen? Was können Indikatoren für Mitarbeitende und für die Gesellschaft sein? Und reicht es überhaupt, eine digitale Lösung bereitzustellen oder müssen wir diese nicht auch mal messen und schauen, ob sie angenommen wird, ob Barrieren abgebaut werden, wie es mit den Lebensrealitäten ist, um diese zum Beispiel zu verbessern? Also „Wirkungscontrolling“ ist für mich ein ganz essentieller Punkt, der in der Digitalisierung bisher immer gefehlt hat.

Menschen ohne Internetzugang, mit Sprachbarrieren oder Einschränkungen erleben digitale Verwaltung oft als Ausschluss. Auch beim Thema Daten ist oft unklar, wie wir sie fair, sinnvoll und transparent nutzen können, ohne Vertrauen zu verspielen.

Das ist ein riesiges Feld und meiner Meinung nach auch ein sehr unterschätztes.

Ebenso wenig reden wir über Wirkungsorientierung. Was bewirkt eigentlich die Digitalisierung, die wir jeden Tag machen, bei den Menschen? Was können Indikatoren für Mitarbeitende und für die Gesellschaft sein? Und reicht es überhaupt, eine digitale Lösung bereitzustellen oder müssen wir diese nicht auch mal messen und schauen, ob sie angenommen wird, ob Barrieren abgebaut werden, wie es mit den Lebensrealitäten ist, um diese zum Beispiel zu verbessern? Also „Wirkungscontrolling“ ist für mich ein ganz essentieller Punkt, der in der Digitalisierung bisher immer gefehlt hat.

Was müsste sich denn ändern, damit Digitalisierungsprozesse in Kommunen beschleunigt werden?

Nolte: Meiner Meinung nach braucht es drei Dinge – und zwar erstens klare Zuständigkeiten. Digitalisierung darf nicht nur in der IT oder bei Projektteams hängen, sondern muss eine gemeinsame Aufgabe sein, interdisziplinär und auch interkommunal. Sie betrifft ja den gesamten Staat – das gepaart mit klaren Zuständigkeiten wäre wirklich der richtige Weg. Zweitens kompetente Ressourcen. Wir brauchen kluge Köpfe, aber auch Zeit und Geld – das zur richtigen Zeit für das Richtige. Statt mit dem Gießkannenprinzip, sollten wir punktuell schauen, wo wir mit gewissen Ressourcen einen großen Output erreichen und diesen auch skalierbar machen.

Und drittens weniger Bürokratie. Bürokratie an sich ist zwar wichtig, insbesondere in einem Rechtsstaat, aber wichtig wäre weniger bei der Umsetzung und Beschaffung, sonst verlieren wir einfach zu viel Schwung mit den Formalitäten.

Wie treiben Sie die Digitalisierung in der Stadt Mönchengladbach voran?

Nolte: Wir setzen ganz besonders auf praxisnahe Digitalisierung mit strategischem Blick. Das heißt, wir schauen, was Bürgerinnen, Bürger und Nutzende wirklich brauchen und was Mitarbeitende im Alltag entlastet. Wichtig ist dieser Zweiklang der Dinge, statt nur auf eine Seite zu schauen. Denn das macht auch die Akzeptanz innerhalb der Stadtverwaltung und außerhalb viel größer.

Was wir brauchen, sind zum Beispiel Taskforce also Menschen, die sich aus unterschiedlichen Bereichen zusammentun. Wir haben gerade die Taskforce „Registermodernisierung“ gestartet. Dort unterstützen wir die Umsetzung der Registermodernisierung mit Know-how aus Datenmanagement, IT-Sicherheit, Datenschutz und unserem E-Government-Team. Zunächst analysieren wir, welche Daten und Register vorhanden, wie sie aktuell strukturiert sind und wie sie gestaltet sein müssen – damit wir zukunftsfähig sind und den Menschen auch in Zukunft das Once-Only-Prinzip ermöglichen können. Des Weiteren entwickeln wir gerade KI-gestützte und nutzerzentrierte Services bei der Stadt Mönchengladbach und befähigen unsere Mitarbeiter, u. a. gängige Sprachmodelle zu nutzen.

Wir haben dazu eine Leitlinie entwickelt, um ganz klar die Rahmenbedingungen zu schaffen, denn ein Verbot macht keinen Sinn. Alle nutzen es und möchten es schließlich nutzen. Also stellt sich die Frage: Wie können wir den Einsatz sicher und verantwortungsvoll gestalten?

Außerdem optimieren wir immer weiter unsere Services für das digitale Rathaus. Das Serviceportal ist auch ein großer Teilbereich meines Teams. Das macht ganz besonderen Spaß, weil man da unheimlich viel mit Menschen zu tun hat und sehen kann, wenn etwas bürgernah nach Wünschen umgesetzt wurde und auch gut genutzt wird. Gleichzeitig fördern wir aber auch eine Kultur des „Einfach mal Machens“, aber mit Leitplanken – nicht chaotisch, sondern eher experimentierfreudig und verantwortungsvoll.

Welche spannenden Initiativen und Projekte laufen denn noch gerade an, und was beschäftigt Sie aktuell?

Nolte: Neben der Umsetzung von KI-gestützten Anwendungsfällen beschäftigen wir uns mit der Frage, wie wir Digitalisierung demokratischer gestalten können. Wie binden wir Bürgerinnen, Bürger und Nutzende frühzeitig ein? Wie holen wir Fachbereiche, Fachkompetenzen und die Politik mit ins Boot? Oder welche Stakeholder auch immer da abgeholt werden müssen. Außerdem schauen wir im Bereich Datenmanagement und Statistik der Stadt Mönchengladbach, wie wir mit Daten echte Mehrwerte schaffen können. Etwa durch bessere Steuerung, frühere Problemerkennung oder gezielte Leistungen. Und gerade im Bereich E-Government-Daten – das beinhaltet zum Beispiel auch die Registermodernisierung, das Onlinezugangsgesetz oder das E-Government-Gesetz – haben wir unheimlich viele Projekte, die versuchen, Gesetze nutzerzentriert umzusetzen und als niedrigschwelliges Angebot erlebbar zu machen.

Ihre Blaupausen könnten auch für andere wichtig sein. Wo sehen Sie Potenzial für andere und inwiefern lassen sich diese denn auf andere Bereiche und Kommunen übertragen?

Nolte: Unsere Erfahrungen mit kleinen interdisziplinären Teams, mit gezielter Kompetenzplanung und vor allem mit offenem Austausch lassen sich gut übertragen. Das haben wir bereits öfter festgestellt. Wir arbeiten beispielsweise sehr eng mit der Landeshauptstadt Wiesbaden zusammen und tauschen uns immer wieder interdisziplinär und interkommunal aus.

Nicht alles funktioniert eins zu eins, aber das Prinzip „machbar“ statt „perfekt“ ist überall hilfreich.

Das bedeutet, wir prüfen zunächst, was mit den vorhandenen Ressourcen machbar ist und wie viel Output es erzielt. Wir wollen weg von diesen 100 Prozent. Es ist immer das MVP, das Minimalprodukt, das wir dann immer weiterentwickeln. Das ist ein lebender Prozess, und manchmal sind es einfach die kleinen Lösungen, die schnell Wirkung entfalten. Da arbeiten wir u. a. eben sehr eng mit Wiesbaden zusammen.

Wir haben auch mehrere Kooperationen und Nachnutzungsmöglichkeiten. Darunter hat Wiesbaden jetzt auch unseren Passierschein A38, den wir digital umgesetzt haben, als Gamification-Ansatz nachgenutzt. Wir nennen das den humorvollsten EfA-Dienst Deutschlands, weil es kein echter Online-Service ist. Bei diesem Dienst geht es darum, dass die Menschen mit Witz und ein wenig Lockerheit an die Bund-ID herangebracht werden. Wir erklären lediglich, wie sie sich selbstständig für eine Bund-ID eintragen, wie sie den elektronischen Personalausweis oder einen Online-Dienst mit der eIDFunktion nutzen können – und das ist genau der Ansatz, den wir fahren wollen. Wir bringen die Menschen dorthin, wo wir sie haben wollen. Denn was bringen uns die ganzen Online-Services, wenn keiner sie nutzen kann? Zum Beispiel, weil die eIDFunktionen nicht freigeschaltet wurden.

Darüber hinaus haben wir den Ko-Pionier-Preis für Stadtlabor2go gemeinsam mit den Städten Mönchengladbach, Wiesbaden und dem CityLAB Berlin erhalten – und nun auch das „Bewährt vor Ort“-Siegel für das OZG-Bootcamp-Modell sowie den Passierschein A38. Die Auszeichnungen wurden vom Deutschen Städte- und Gemeindebund in Kooperation mit ProjectTogether verliehen. Gewürdigt wurde insbesondere die Nachnutzung unseres OZG-Bootcamps durch die Landeshauptstadt Mainz – sowie, wie bereits erwähnt, das Projekt Passierschein A38 durch Wiesbaden. Das sind beides Methoden, die auch skalierbar und relativ einfach umzusetzen sind – wir sind da auch sehr stolz.

WIRTSCHAFT VERWALTUNGSDIGITALISIERUNG

VERWALTUNGSDIGITALISIERUNG

MEHR WIRTSCHAFT WAGEN!

Ein Gastbeitrag von Harald Felling

Bild:

Weniger Bürokratiekosten, beschleunigte und digitale Verwaltungsverfahren helfen, die deutsche Wirtschaft in Schwung zu bringen. Die Studie „Top 100 Wirtschaft 2.0“ zeigt, dass unternehmensrelevante Verwaltungsservices bisher hinter ihren Potenzialen bleiben und entwirft ein optimales Zielbild. Harald Felling, CEO der ]init[ AG und Studienersteller, stellt die wichtigsten Ergebnisse vor.

Die Wirtschaft wünscht sich Entlastung. Sie braucht einen handlungsfähigen, digitalen Staat. Unternehmen sollten sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können, statt von Bürokratie ausgebremst zu werden. Und doch steigen die Bürokratiekosten über die Jahre ebenso wie die Unzufriedenheit der Unternehmen mit dem Digitalisierungsstand der Verwaltung. Nun startet die Bundesregierung einen neuen Anlauf, Bürokratiekosten zu senken, Verwaltungsverfahren zu beschleunigen und zu digitalisieren. Mit der Studie „Top 100 Wirtschaft 2.0“ liefern wir Transparenz zum Digitalisierungsstand unternehmensbezogener Verwaltungsleistungen und konkrete Verbesserungsansätze.

Die Ergebnisse können nicht zufriedenstellen, sondern zu schnellem Handeln motivieren: Nur 20 Prozent der unternehmensrelevanten Verwaltungsleistungen sind aktuell bundesweit digital verfügbar. Bestehende Angebote sind fragmentiert,

nicht einheitlich und kaum automatisiert. Trotz zahlreicher Digitalisierungsinitiativen bleibt die digitale Verwaltung für Unternehmen in Deutschland weit hinter ihren Potenzialen zurück und bietet kaum Entlastung.

Fortschreibung des OZGWegweisers

Bereits 2017 haben wir die erste „Top 100 Wirtschaft“-Studie für das Bundeswirtschaftsministerium erstellt. Sie identifizierte die wichtigsten Verwaltungsleistungen für Unternehmen, clusterte und priorisierte sie anschließend nach Geschäftslagen. So entstand eine zentrale Grundlagenarbeit, um Digitalisierung dort anzusetzen, wo ihr Nutzen am größten ist und sich an den Anforderungen von Unternehmen orientiert. Heute gibt es das OZG-Änderungsgesetz und mit ihm die Verpflichtung zu „Digital Only“ von Unternehmensleistungen. Zeit also, auf den Status quo der Digitalisierung und die Aussichten zu schauen.

Bild: ADOBE/STOCK / Cozy Coffee Bar /KI-generiert

Weniger Bürokratie beschleunigt die Abläufe in Verwaltungen und Unternehmen.

Für die „2.0“-Version haben wir erneut mit dem Bundeswirtschaftsministerium, Bitkom, DIHK, NKR sowie weiteren Expertinnen und Experten aus Politik, Verwaltung und Wirtschaft zusammengearbeitet. Wir analysierten zunächst anhand des Portalverbunds Online-Gateway, wie hoch die Online-Verfügbarkeit unternehmensbezogener Leistungen in den wichtigsten Geschäftslagen ist. Um die Erfolgsfaktoren für eine wirtschaftsorientierte digitale Verwaltung zu ermitteln, wurden vom Studienteam zudem mehr als 50 digitale Verwaltungsangebote im In- und Ausland nach diversen Qualitätskriterien analysiert.

Im Anschluss haben wir in Interviews und Workshops mit Expertinnen und Experten aus Ministerien, Wissenschaft, Verbänden sowie mit Verwaltungs-CIOs Erfolgsfaktoren und ein Zielbild für eine wirtschaftsfreundliche digitale Verwaltung abgeleitet. Wir entwickelten einen Idealtypus, wie Online-Services für Unternehmen gestaltet sein sollten und welche Rahmenbedingungen eine wirtschaftsorientierte Verwaltung berücksichtigen muss.

Idealbild für die Zukunft

Dieser Idealtypus beschreibt eine „OneStop-Government-Plattform“, die relevante Services für Unternehmen – orientiert an ihren Geschäftslagen – bündelt und einfach nutzbar bereitstellt. Zu diesem

einheitlichen Angebot gehört auch ein zentrales Unternehmenskonto, das Zugriff auf alle Verwaltungsleistungen bietet. Standardisierte API-Schnittstellen ermöglichen die Integration in die Unternehmenssoftware und sorgen für mehr Automatisierung und Beschleunigung der Prozesse. Durch die stringente Umsetzung des Once-Only-Prinzips auf Basis einer Wirtschaftsidentifikationsnummer (W-IdNr.) wird eine register- und behördenübergreifende Nutzung von Unternehmensdaten ermöglicht. Dazu müssen die entsprechenden Register modernisiert und vernetzt werden.

In der Übergangsphase können Funktionalitäten wie eine automatische Vorbefüllung von Antragsformularen mit bestehenden Unternehmensdaten oder digitale Wallets bei der Speicherung und Weitergabe von Zertifikaten und Nachweisen helfen, die Verfahren zu vereinfachen und Unternehmen zu entlasten. Im Zielbild sollten die Verwaltungsangebote durchgehend Ende-zu-Ende-digitalisiert sein, um Automatisierung, Beschleunigung und Entlastung zu erreichen. Eine konkrete Vision, die zugleich die Frage aufwirft: Wie weit sind wir von diesem Idealtypus entfernt?

Harald Felling

ist Chief Executive Officer der ]init[ AG. Er verantwortet die strategische Unternehmensentwicklung und berät Verwaltung und Wirtschaft bei ihrer digitalen Transformation.

Geringes

flächendeckend digitales

Angebot für die Wirtschaft

Der Realitätscheck unserer Studie zeichnet ein teils ernüchterndes Bild: Insgesamt sind – wie bereits eingangs erwähnt – nur rund 20 Prozent der relevanten Verwaltungsleistungen bundesweit digital verfügbar, und selbst diese nicht immer einheitlich. Auch zwischen einzelnen Geschäftslagen gibt es teils starke Unterschiede. Mit einer digitalen Abdeckung von 59 Prozent erreicht die Geschäftslage „Arbeitgeber sein“ den Spitzenplatz und diente damit auch als Positivbeispiel für die Erarbeitung unserer Erfolgsfaktoren.

Die Geschäftsfelder „Steuern & Abgaben“ (43 Prozent), „Logistik & Transport“ (42 Prozent) und „Statistik & Berichtspflichten“ (35 Prozent) zeigen ebenfalls Digitalisierungswerte über dem Durchschnitt. In Geschäftslagen mit vielen regulatorische Anforderungen oder komplexen Genehmigungsprozessen zeigt sich ein anderes Bild: „Bauen & Immobilien“ etwa weist mit nur 7 Prozent einen der geringsten Digitalisierungswerte aller analysierten Geschäftslagen auf. Auch die Geschäftslagen „Forschung & Entwicklung“ (8 Prozent), „Anlagen & Stoffe“ (19 Prozent) und „Unternehmensstart & Gewerbezulassung“ (13 Prozent) sind nur unterdurchschnittlich digitalisiert.

Zugleich liegen in all diesen Geschäftslagen enorme Digitalisierungspotenziale, um Unternehmen und auch Verwaltung zu entlasten und Verfahren zu beschleunigen. Für die Wirtschaft wäre wichtig, dass Genehmigungsverfahren für Immobilien, Industrieanlagen oder Energieerzeugung und -transport beschleunigt werden; dass Förderungen von Innovationen und Investitionen möglichst automatisiert und zielgruppengerecht ausgezahlt werden und Start-ups sich schnell auf ihre innovativen Ideen konzentrieren können, anstatt mit verschiedenen Behörden in Anmeldeprozessen stecken zu bleiben.

Nachholbedarf bei den Online-Services

Doch viele dieser Entlastungspotenziale bleiben ungenutzt, auch mit Blick auf die Qualität der vorhandenen digitalen Unternehmensservices. 59 Prozent der betrachteten Online-Services weisen nur eine mittlere Qualität auf. Sie können zwar grundsätzlich online abgewickelt werden, bieten aber keine intuitive Nutzerführung oder einheitlich digitalisierte Prozesse. Einzelne Verwaltungsleistungen werden oft separat digitalisiert, erst recht wenn die Verwaltungszuständigkeiten verteilt sind. Leistungen, die in einem direkten inhaltlichen Zusammenhalt stehen, werden kaum gebündelt angeboten.

Eine hohe Qualität mit weiterführenden Funktionen, Support-Angeboten und Schnittstellen für automatisierte Datenübertragungen weisen 31 Prozent der untersuchten Services auf. Zehn Prozent weisen eine niedrige Qualität auf und bieten höchstens eingeschränkte digitale Funktionalitäten.

Insbesondere bei Registermodernisierung und Once-Only besteht hoher Nachholbedarf. Unternehmen müssen viel zu oft dieselben Daten an unterschiedlichen Stellen angeben und verlieren dadurch wertvolle Zeit. Durchgängige Datenstandards und Schnittstellen sind nicht etabliert. Nachweis-Uploads sind zwar in einigen Online-Services integriert, allerdings finden auch dort weder automatisierte Datenübermittlung noch medienbruchfreie Verarbeitung statt.

Auch im Bereich des integrierten Datenaustausches bleiben große Potenziale ungenutzt. Die untersuchten Online-Services boten kaum API-Schnittstellen, um die Verwaltungsleistungen oder Informationspflichten direkt aus den Unternehmenssystemen zu bedienen. Stattdessen bedeutet „Digitalisierung“ oft noch: Ein -

fache Online-Interaktionen, die nur an bestimmten Punkten der Prozesskette greifen. Zudem nutzen viele Online-Services nach wie vor keine zentralen und einheitlichen Basiskomponenten. Das Unternehmenskonto dient als repräsentatives Beispiel.

Was wir jetzt brauchen

Wie wird es besser? „Einheitlich“ und „unternehmensorientiert“ sind die Schlüsselworte dafür, wie ein digitales Verwaltungsangebot für die Wirtschaft aussehen sollte. Gemeinsam und über Behördengrenzen hinweg (sei es im Bund und mit den Ländern) sollte ein offenes, standardisiertes Ökosystem geschaffen werden: mit einheitlichen Schnittstellen, definierten Datenstandards und registerbasiertem Datenaustausch. Daraus könnte eine echte Deutschland-Plattform entstehen.

Voraussetzung ist eine zentrale Steuerung mit klarer Governance, messbaren Zielen und transparentem Monitoring. Dafür braucht es gemeinsame Infrastrukturen und Architekturen, also eine zentrale Plattformstruktur nach dem Prinzip des

„Deutschland-Stacks“, ergänzt um einen API-Katalog. So ließe sich über offene Standards eine durchgängige Integration mit Unternehmens-IT und bestehenden Fachverfahren ermöglichen. Mit der Umsetzung dieses Zielbildes können wir schon sofort starten und auch schnell konkrete Erfolge erzielen.

1. Bestehende, gut funktionierende Lösungen, ob im Bund oder den Ländern, sollten konsequent und verbindlich nachgenutzt werden. Vorhandene digitale Angebote sollten eingebunden werden und so die Grundlage für ein integriertes Plattform-Ökosystem mit einheitlichem Zugang bilden.

2. Wir müssen bei der Modernisierung und Digitalisierung unternehmensrelevanter Register wesentlich mehr Fahrt aufnehmen, um Automatisierungspotenziale zu erschließen.

3. In den priorisierten Geschäftslagen wie Gründung, Genehmigungen oder Förderung sollten Verfahren systematisch für den digitalen Vollzug optimiert werden. Harmonisierungs-, Bündelungs- und Automatisierungspotenziale können in Digital-Praxischecks identifiziert und in MVPs schnell umgesetzt und digitalisiert werden.

Mit dem neuen Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung haben wir jetzt eine zentrale Stelle, die diese Themen gebündelt angeht, inklusive Bürokratieabbau und Deutschland-Stack. Wichtig ist dabei, die Perspektive der Unternehmen einzubeziehen. Ich denke, die Erkenntnisse aus unserer Studie „Top 100 Wirtschaft 2.0“ leisten einen guten Beitrag für die weitere Diskussion und die nächsten Schritte auf dem Weg zu einem besseren digitalen Staat für die Wirtschaft.

Bild: ADOBESTOCK / Louis Louro

Von Stephan Augsten

Bürger(un)zufriedenheit mit digitalen Leistungen

Bringt eine DIGITALE WALLET DURCHBRUCH?

DIGITALE den DURCHBRUCH?

Zwei Drittel der Deutschen bewerten den Digitalisierungsstand der öffentlichen Verwaltung als schlecht oder sehr schlecht, wie eine YouGov-Umfrage im Auftrag des eco-Verbands zeigt. Doch die Skepsis richtet nicht gegen digitale Lösungen an sich, digitale Wallets könnten die Akzeptanz erhöhen.

Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung in Deutschland kommt nach Auffassung vieler Bürgerinnen und Bürger nicht voran. Das zeigt eine repräsentative Studie des Marktforschungsinstituts YouGov im Auftrag des eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. Lediglich drei Prozent der Befragten bewerten den aktuellen Stand der Digitalisierung öffentlicher Dienstleistungen als „sehr gut“, immerhin ein Fünftel bezeichnet ihn als „eher gut“. Etwa sieben von zehn Befragten stufen digitale Angebote wie Antragsformulare oder Bürgerportale hingegen als „eher schlecht“ (45 Prozent) oder „sehr schlecht“ (24 Prozent) ein.

Damit bleibe das Versprechen des Onlinezugangsgesetzes aus Sicht vieler Menschen bislang unerfüllt, kommentiert der Verband. Die Ergebnisse offenbaren aber nicht nur Defizite, sondern auch ein zunehmendes und breit gefächertes Interesse an digitalen Verwaltungsangeboten: 57 Prozent der Befragten würden OnlineAnträge bei Behörden nutzen oder tun dies bereits, etwa für Ausweise, Wohngeld oder Kfz-Angelegenheiten. Digitale Gesundheitsdienste wie die elektronische Patientenakte oder das E-Rezept finden bei 52 Prozent der Befragten Anklang, Steueranwendungen wie Elster stoßen bei 51 Prozent auf Gegenliebe.

Der eco-Verband interpretiert die Antworten wie folgt: Wo der Mehrwert klar erkennbar sei – weniger Papierkram, schnellere Prozesse, eingesparte Behördengänge –, steige auch die Bereitschaft zur Nutzung; wobei Bauanträge und -genehmigungen (17 Prozent), Eltern- und KiTa-Portale z. B. für Einschulungen bzw. An- und Ummeldungen (16 Prozent) deutlich weniger Zuspruch erhalten. Für 15 Prozent der Befragten ist keines der genannten Angebote interessant, fünf Prozent wagten keine Einschätzung. Digitale Wallets mit Dokumenten wie Führerschein oder Personalausweis würden immerhin rund drei von zehn Umfrageteilnehmer und -teilnehmerinnen nutzen, wobei Sicherheitsaspekte hoch gewichtet werden: Für die Hälfte der Befragten sind Datenschutz und technische Sicherheit ein entscheidendes Akzeptanzkriterium. 43 Prozent legen Wert auf einfache Bedienbarkeit, 32 Prozent auf transparente Regeln zum Datenzugriff. Nur 14 Prozent lehnen digitale Identitäten grundsätzlich ab.

„Bürgerinnen und Bürger erwarten vom Staat nicht nur digitale Angebote, sondern auch Transparenz und Kontrolle. Vertrauen in die technische Integrität ist Voraussetzung für Akzeptanz“, erklärt Professor Dr. Norbert Pohlmann, Vorstand für IT-Sicherheit beim eco-Verband. In einer Kombination aus Sicherheit, Komfort und Alltagsnutzen könnten sich digitale Wallets nach Auffassung des Verbands zu einem zentralen Baustein der Verwaltungsdigitalisierung entwickeln. Pohlmann betont: „Der Erfolg von BundID, ID-Wallet oder der europäischen EUDI-Wallet hängt nicht nur von der Technik, sondern entscheidend von Kommunikation und Nutzererfahrung ab.“ Deutschland stehe beim digitalen Staat an einem Wendepunkt. Die Unzufriedenheit sei groß, doch das Interesse an sicheren und verständlichen Identitätslösungen nehme zu.

Ausgebremst:VielenMitarbeitenden in der öffe ntlichen

Verwaltungfehltes aneinheitlichen,

Schluss mit Schneckentempo!

ProzessenundderrichtigenSoftware.

mit dem Schneckentempo!

d.velop-Umfrage

Von Stephan Augsten

CHLUSS MIT DEM SCHNECKENTEMPO!

Einer Studie im Auftrag von d.velop zufolge halten drei Viertel der befragten Verwaltungsmitarbeitenden eine vollständig digitale Verwaltung bis 2030 für unrealistisch. Doch ein genauerer Blick auf die Zahlen zeigt: Die Grundlagen sind geschaffen – und der Veränderungswille kommt von innen. In der öffentlichen Verwaltung offenbart sich eine Kluft zwischen digitalen Leistungen und internen Prozessen: Während Bürger und Unternehmen mittlerweile zahlreiche Anträge online stellen können, hinken die internen Arbeitsabläufe deutlich hinterher. Dies belegt eine von d.velop beauftragte YouGov-Umfrage unter 518 Beschäftigten in Städten, Kommunen, Bundesbehörden und dem Bildungssektor.

Die Diskrepanz zwischen Außendarstellung und Realität bemisst d.velop anhand der Einschätzung der Digitalisierungsfortschritte durch das Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS) und dem Branchenverband Bitkom. Während das BMDS die bisherige Umsetzung positiv beurteilt, kommt der Bitkom zu dem Schluss, dass zum Ende der aktuellen Legislaturperiode nur 38

Prozent der digitalpolitischen Vorhaben der Bundesregierung abgeschlossen wurden. 52 Prozent befänden sich noch in Bearbeitung, zehn Prozent seien gar nicht erst begonnen worden.

KONSTRUKTIVER DRUCK VON INNEN

So weit die bekannte Diagnose. Doch dieselbe Studie liefert auch Grund zur Zuversicht – man muss nur genau hinschauen. 56 Prozent der Befragten nutzen bereits einen digitalen Posteingang, 51 Prozent wickeln die Dokumenteneinreichung elektronisch ab. Sechs von zehn bestätigen, dass Bürgerinnen und Bürger Dokumente digital einreichen können. Auch die Cloud-Nutzung nimmt Fahrt auf: Neun Prozent arbeiten vollständig cloudbasiert, drei von zehn zumindest teilweise. Zusammengenommen setzt damit rund jeder vierte Arbeitsplatz auf CloudInfrastruktur. Dass erweiterte Services wie die digitale Dokumenteneinsicht (18 Prozent) und elektronische Signaturen (16 Prozent) noch nicht breit verfügbar sind, markiert die nächste Ausbaustufe, nicht das Scheitern der bisherigen. Besonders aufschlussreich ist der Blick auf die Haltung der Beschäftigten. 48 Prozent fordern aktiv Verbesserungen bei der Software-Infrastruktur, 47 Prozent drängen auf einheitliche Standards. Die

Wunschliste liest sich weniger wie ein Beschwerdebrief als wie eine fundierte Modernisierungsstrategie: einheitliche Dokumentenmanagementsysteme (46 Prozent), digitale Signaturen (35 Prozent), Archivierungslösungen (33 Prozent) und Cloud-Speicherung (21 Prozent). Auch die technischen Hürden – fehlende Schnittstellen (42 Prozent), mangelhafter IT-Support (39 Prozent), inkompatible Dateiformate (31 Prozent) – sind klar benannt. Wer seine Probleme so präzise benennten kann, ist der Lösung näher, als er denkt.

REALISMUS STATT RESIGNATION

Dass drei Viertel der Befragten eine vollständig digitale Verwaltung bis 2030 für unrealistisch halten, lässt sich auch anders lesen: als Absage an leere Versprechen und als Bekenntnis zu substanziellem Fortschritt. Denn der Bitkom-Befund zeigt eben auch, dass 90 Prozent der digitalpolitischen Vorhaben entweder abgeschlossen oder in Bearbeitung sind. Die Verwaltung arbeitet – nur eben nicht in dem Tempo, das sich einige versprechen. Beim Thema Künstliche Intelligenz beweisen die Beschäftigten Augenmaß. 55 Prozent rechnen damit, dass KI ihre Arbeit stark verändern wird. Dass gut zwei Drittel zugleich Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Compliance und Digitaler

Souveränität äußern, ist kein Zeichen von Verweigerung, sondern von professioneller Sorgfalt, die gerade im öffentlichen Sektor unverzichtbar ist. Elektronische Aktenführung, automatisierte Bürgerbenachrichtigungen und digitale Signaturen stehen als nächste Etappen der Digitalisierungsreise bereit. Die Reise kann weitergehen – und nimmt hoffentlich an Fahrt auf.

Die Umfrage wurde von YouGov im Zeitraum vom 8. bis 15. Juli 2025 durchgeführt und basiert auf

Mitgliedern

Bild: ADOBESTOCK / Elena /KI-generiert

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