Undersøgelse: Hvordan kommunikerer man værdier?

Undersøgelse i fem danske internationale virksomheder

Hvordan kommunikerer man værdier?

Få 10 gode råd

Af Merete Nilsson Koch Danmarks Medie- og Journalisthøjskole December 2015

1

Indholdsfortegnelse Sidetal 1. Indledning……………………………………………………………………………………………………………….2 1.1

Formål med undersøgelsen……………………………………………………………………………….2

1.2

Metode……………………………………………………………………………………………………………….3

2. Resultater af undersøgelsen……………………………………………………………………………………4 2.1

Værdier er vigtige og de tjener et formål………………………………………………………….4

2.2

Når værdier kommunikeres – 10 gode råd…………………………………………………………5

3. Konklusion………………………………………………………………………………………………………………..14

2

1.Indledning Værdibaseret ledelse er udbredt i danske virksomheder og har været det i stigende omfang siden 1980’erne. Ved værdibaseret ledelse forstås: ”…at virksomheden bevidst vælger tre til fem værdier ud, som ledelsen - og medarbejderne - i særlig grad mener, kendetegner den pågældende virksomhed. Det er et krav, at organisationen og dens medlemmer tager værdierne til sig som deres egne og integrerer dem i deres tænkning, adfærd og handling.” (Kilde: Leif Pjetursson i ’Når kommunikation er ledelse’) Ledelse gennem værdier er en ledelsesform, hvor medarbejderne selv tager ansvaret for en langt større del af de konkrete arbejdsprocesser og i større omfang bliver selvledende.

Derfor passer ledelsesformen så godt ind i organisationer, der er præget af kompleksitet, usikkerhed og høj ændringshastighed. Værdibaseret ledelse bliver således en overordnet ramme for ledelse i en foranderlig og kompleks verden.

Behovet for et stærkt værdifællesskab er nødvendigt i moderne multinationale virksomheder, fordi de fælles værdier fungerer som det kit, der sikrer sammenhængskraften i virksomheden på tværs af nationale forskelligheder og faglige forskelligheder. Med værdierne har man en fælles platform at arbejde ud fra, uanset hvilken afdeling eller geografisk placering man sidder i.

Den store udfordring i forbindelse med værdiledelse består i, hvordan man bedst muligt oversætter værdierne, så de bliver accepteret og opleves som meningsfulde for hver eneste enhed og medarbejder. Såfremt værdierne skal have en reel funktion i organisationen, er det nødvendigt, at den enkelte medarbejder ved, hvad værdierne betyder for netop ham eller hende, ved hvad de skal bruges til, og hvordan man får dem til at virke i dagligdagen.

1.1 Formål med undersøgelsen I organisationer, hvor medarbejdernes udgangspunkt er meget forskelligartet, kan det være en udfordring at samle alle under ét fælles værdisæt. Sådanne problemer kan opstå, hvor der er stor spredning i medarbejdernes geografiske og kulturelle baggrund – som tilfældet er i en international koncern.

Undersøgelsens formål bliver derfor at besvare følgende: Hvordan kommunikerer man værdier i danske internationale virksomheder? -Og efterfølgende forme svarene til 10 gode råd.

Undersøgelsen skal belyse følgende:

3

1. Hvordan kommunikerer man værdier i store danske internationale virksomheder?

2. Hvilke udfordringer støder man ind i?

3. Hvad er vigtigt at gøre, når man som dansk international virksomhed kommunikerer værdier?

1.2 Metode For at kunne besvare undersøgelsens spørgsmål anvendte jeg den induktive metode: Via semistrukturerede kvalitative interviews undersøgte jeg, hvordan man gør i fem udvalgte danske virksomheder.

Kriterier for udvælgelse af virksomheder var, at der skulle være tale om større danske internationale virksomheder med afdelinger eller datterselskaber i udlandet, og de skulle have deres værdier beskrevet på egen hjemmeside. For at sikre diversitet i undersøgelsen var det et krav, at virksomhederne er beskæftigede i forskellige brancher.

Valget faldt på fem C20-selskaber: Novo Nordisk, Mærsk, Danske Bank, Chr. Hansen og FLSmidth. Dato for interview og respondenten i de pågældende virksomheder ses i nedenstående tabel: Dato 11. nov. 2015

Virksomhed Mærsk

13. nov. 2015

Chr. Hansen

16. nov. 2015

FLSmidth

18. nov. 2015

Danske Bank

19. nov. 2015

Novo Nordisk

Titel VP, Communication and Branding Director – Corporate Communications Group Communications Manager Head of Internal Communications Corporate Vice President Facilitation

Før interviewene fandt sted, var respondenterne blevet præsenteret for forventet udbytte af undersøgelsen og potentielle fordele for dem som respondenter. De fik interviewrammen tilsendt nogle dage før interviewet fandt sted.

Respondenterne skulle kun forholde sig til den interne kommunikation og blev bedt om at besvare følgende overordnede spørgsmål vedr. kommunikation af værdier fra corporate hold og ud i lande og afdelinger: 1.

2.

3.

4.

Hvilken rolle spiller jeres værdier?

Hvordan gør I i praksis?

Hvilke udfordringer har I? Kan du give eksempler på best practice?

4

5. Har du nogle gode råd?

Interviewene blev skrevet ud, og de empiriske resultater blev samlet i et skema, så det var muligt at identificere gennemgående temaer. Sammenfatningen mundede ud i 10 gode råd.

2.Resultater af undersøgelsen 2.1 Værdier er vigtige og de tjener et formål Når værdier spiller en rigtig stor rolle i en organisation, har de forretningskritisk betydning og gennemsyrer det, som virksomhederne gør. Hermed har værdierne betydning for forretningen lige fra strategi til projekter, investeringer, rekruttering og uddannelse.

Værdierne bruges til at regulere adfærd: De forklarer, hvordan man tænker i virksomheden, og hvordan det er ønsket, at man skal agere. En respondent forklarer værdiernes betydning således: ”Værdierne skal være ’embedded’ i hver eneste medarbejder på hver eneste beslutning, vi tager, og på hver eneste arbejdsdag”.

Det er umiddelbart forskellige omstændigheder, der ligger til grund for at fokusere meget på værdier, men i bund og grund handler det om, at virksomhederne befinder sig i en foranderlig verden, hvor værdierne hjælper til at holde kursen: • Vækst og internationalisering Når virksomheder vokser meget og bliver meget internationale, er værdierne med til at styre væksten og dermed undgå en uheldig udvikling.

• Opererer mange steder i verden Værdier er et ledelsesværktøj, som fungerer godt, når man opererer mange steder i verden. Man kan ikke lave regler for alt, og værdisættet tager over der, hvor reglerne stopper. ”Vi bygger anlæg i øde egne i verden. Her kan man ikke lovgive sig til alt. Man må derfor sikre sig, at folk, der er ude på site har et vist værdisæt. I bund og grund er det værdisættet og logiske tankegang, der skal drive projektet i mål.”

• Under forandringsprocesser Under en forandringsproces er værdierne en guide for opførsel internt i organisationen og overfor interessenter, og de er en guide for hvilke beslutninger, der skal træffes.

Værdierne er den lim, der får organisationen til at hænge sammen, når virksomheden bliver mødt af forandringer, nye trends og forventninger. Værdierne gør det muligt at være agil og hurtig, fordi man ved, hvordan man skal opføre sig.

5

• Ved opkøb Ved opkøb fungerer værdierne som et kulturudviklende, strømlignende og ensrettende værktøj, og bruges således til en effektiv indslusning af nye medarbejdere og virksomheder.

2.2. Når værdier kommunikeres Hvordan kommunikerer man så værdierne, og hvad er vigtigt at tænke over i den forbindelse? Undersøgelsen førte til følgende 10 gode råd: 1. Topledelsen skal virkelig mene det 2. Værdierne skal masseres ind i dagligdagen og boostes med jævne mellemrum 3. Hav fokus på lederne. De skal klædes på til at formidle værdierne og deres betydning 4. Corporate communication skal supportere ledere og mellemledere med værktøjer til at kunne tage samtaler, møder og workshops om værdier 5. Kommunikationen skal baseres på dialog, så værdierne bliver opfattet som vedkommende på alle niveauer og i alle afdelinger 6. En lang række platforme skal tages i brug, så alle medarbejdere rammes ofte og dér, hvor de er 7. Værdierne skal formuleres, så de kan håndteres i forskellige lande og kulturer, men samtidig fungere som den lim, der skaber følelsen af ’One company’ 8. Medarbejdere og ledelse skal måles på adfærd, hvor adfærd linker direkte til værdierne 9. Få input nedefra 10. – og bliv så ved!

1. råd: Topledelsen skal virkelig mene det Det allervigtigste i arbejdet med værdier er, at topledelsen virkelig mener, de er vigtige for at nå forretningens mål. Topledelsen skal jævnligt piske værdierne ud blandt medarbejderne og fortælle, hvor vigtige de er for dem. Det er med andre ord topledelsen, der skal ’fronte’ dem. En af de interviewede udtrykker det således:

6

”Hvis der er en, der for alvor mener det, så er det vores direktør. Han mener virkelig, at vi skal forandre os, og det gør vi ved at leve vores værdier. Hans engagement betyder rigtig meget for, at værdierne bliver forankret, for når han henviser til dem hver dag og hele tiden, så gør lederlaget under ham det også, og lederlaget under dem – fordi det gør man! Vi er derfor kommet langt med at få værdier på agendaen og ud i organisationen.”

Har værdiarbejdet derimod ikke ledelsens opbakning, bør de droppes. Dét er netop, hvad der skete i én af de interviewede virksomheder: Med ankomsten af en ny CEO var der ikke længere fokus på værdierne. De levede deres stille liv 10 år efter lanceringen, og topledelsen overvejede om, der skulle pustes nyt liv i dem, eller om de skulle erstattes.

Derfor valgte kommunikationsdirektøren at lægge dem i skuffen, indtil der var afklaring.

Det blev konkret gjort ved ikke at lægge værdierne på virksomhedens nye hjemmeside. ”Hvis vi virkelig mener det med værdierne, og de skal stå på hjemmesiden, så skal vi også aktivere dem. Lige nu er vi i en fase, hvor jeg diskuterer det med direktionen; hvad skal vi med værdierne? Jeg synes ikke, det er holdbart, at de bare sover, så derfor har jeg en hjemmeside lige nu, hvor de ikke står, for jeg vil ikke gøre reklame for dem, hvis de ikke lever.”

2. råd: Værdierne skal masseres ind i dagligdagen og boostes med jævne mellemrum Hvordan opnår man, at værdierne får en forretningskritisk betydning i hverdagen? Det gør man ved, at værdierne bliver arbejdet ind i den måde, virksomheden fungerer på. Den daglige drift og indtjening skal være bundet op på værdierne. Og så sørger man for at massere værdierne ind i den daglige kommunikation og booste dem med jævne mellemrum. Værdierne bliver med andre ord omsat til daglige handlinger og kommunikation. ”Vi har arbejdet værdierne ind i den måde, virksomheden fungerer på; hvordan vi bliver målt, hvordan vi hyrer nye kolleger, hvordan ledere udvikles og folk kan mærke det på deres pengepung, hvorvidt de lever op til værdierne eller ej” forklarer én af respondenterne.

For at opnå en reel betydning bliver værdierne omsat til handlinger - helt ned i detaljen på konkrete action-punkter med ansvarspersoner for den enkelte afdeling og medarbejder. Medarbejderne skal kunne se, at der sker en forandring og/eller en forbedring, når man arbejder bevidst med en given værdi. ”Vi omsætter værdierne helt ned på actions: Hvad gør vi her i mit team for at blive bedre til fx at samarbejde (en værdi, red.) med en konkret afdeling. Altså; følg op på actions, revider, følg op, gør vi det godt nok? Kan vi gøre mere? Sådan at det ikke bare bliver snak, men at der kommer handling bag og ansvarspersoner. Helt ned i detaljen.”

Det er landechefer, mellemledere og afdelingslederes ansvar at sikre, at værdierne bliver masseret ind i den daglige ledelse på afdelingsniveau. For at skabe involvering i deres afdeling og sikre, at værdierne gennemsyrer den måde, der skal arbejdes på, skal lederne

7

omsætte værdierne til noget, som de selv kan spejle sig i og medarbejderne forstå og bruge i deres hverdag.

Når det kommer til den konkrete kommunikation af værdier er det op til corporate communication og lederne at sikre, at værdierne aktiveres i den daglige fortælling.

Hvordan man konkret gør, fortæller en anden respondent: ”Vi har fx værdien ’responsibility’. Det betyder, at vi ikke lader kunden i stikken. Vi bliver og gør arbejdet færdigt. Vi masserer værdien ind i den daglige fortælling: ’Bliv ved kunden, gør arbejdet færdigt, og gør det ordentligt’. Vi mødes jo med kunden igen om 20 år, - vi har langvarige kundeforhold, og derfor skal vi være responsible og competent. ” Boost værdierne indimellem Der skal jævnlig påvirkning til, og med nogle få års mellemrum skal værdierne rulles større ud i form af et massivt fremstød. En respondent siger således: ”Vi går ind en gang imellem og trækker værdierne frem, og får alle mennesker til at forstå, at de betyder noget for, hvordan vi driver vores forretning.”

Det kan være svært at kommunikere værdierne i sin rene form. For at de skal være relevante og nærværende er det en god ide at bygge fortællingen om værdierne ind i fx strategikommunikation, ind i virksomhedens grundfortælling – eller som i eksemplet nedenfor, hvor man benytter det kommende store internationale møde med top 250 til at fejre og markere værdiernes halvrunde fødselsdag: ”Vi fejrer værdiernes fødselsdag for at markere, hvad der er sket siden da: Hvor godt er det gået, hvor mange nye kolleger har vi ansat, hvad er der sket med værdierne, og hvorfor er de så stor en succes. Så kan folk arbejde med det, og vi holder engagementet. Og så bliver det brugt corporate til at skylle en bølge ud over folk igen.”

3. råd: Hav fokus på lederne. De skal klædes på til at formidle værdierne og deres betydning I en stor organisation er det svært at sidde centralt og kende til informationsbehovet i alle lommer af virksomheden. Det er derfor vigtigt at få aktiveret de lokale ledere, for de kender behovet og ved, hvordan værdierne skal italesættes, så de får en betydning for den enkelte medarbejderne uanset hvor på kloden, vedkommende befinder sig.

Lederne har dermed et stort ansvar for, at organisationen lever værdierne - og man bliver ikke leder uden at have værdierne inde under huden. ”Vi (central kommunikationsenhed, red.) har lavet et value kit til alle ledere. Vi gav det til business units og sagde: ’Værs’go, I tager den herfra’. Det blev ikke sådan noget headquarter noget med kaskade og massekommunikation. De tog det ud og fik det selv italesat ud fra

8

deres virkelighed og med deres topchef til at ’fronte’ det. Der er nogle gange noget psykologi i, at det ikke kommer fra os”.

Det er vigtigt at uddanne og træne lederne, så de er i stand til at tage disse dialoger. En af de interviewede siger således: ”Det er svært at arbejde med værdier, og derfor arbejder vi med at uddanne top300, så de bliver mere værdibårne. Det er ud fra synspunktet, at værdierne er et værktøj, der skal tage over der, hvor politikker og retningslinjer kommer til kort.”

I internationale virksomheder skal værdisættet fungere i en given kulturel kontekst, hvor medarbejdernes kulturelle arv påvirker både tanker og handlinger. En måde at skabe et fælles værdisæt på, er ved at sende ledere fra hele verden på fælles kurser med værdierne på dagsorden: ”Vi kører samarbejde med Henley, hvor ledere fra hele verden skal løse værdibaserede, strategiske opgaver. Her kommer kulturen i spil. Diskussioner præger folk i en vis retning til en vis konsensus og fælles værdisæt.”

I internationale virksomheder rejser folk meget rundt, og dét i sig selv er med til at få værdierne ud i alle hjørner af virksomheden. Når værdierne er integreret i alt, hvad man siger og gør, møder medarbejderne dem uanset hvor i verden, de arbejder og kommer hen: ”Når vi rejser ud til dem, vil vi have historien med, og når de kommer her, vil de støde på den.

På lederniveau er de i Danmark mange gange om året, så når de på hvert eneste møde, strategiseance og konference bliver mødt at værdisættet, så falder ti-øren og så bliver det til, at ’det må jeg hellere få talt om, når jeg kommer hjem’.

4. råd: Corporate communication skal supportere ledere og mellemledere med værktøjer til at kunne tage samtaler, møder og workshops om værdier Giv dem materialer Der hviler altså et stort ansvar på ledernes skuldre med hensyn til at arbejde værdierne ind i organisationen. Det er corporate communication afdelingens ansvar at hjælpe og støtte lederkommunikationen på flere niveauer ved at udarbejde materialer og dialogværktøjer til dem. ”Man skal selvfølgelig give lederne materialerne. Det er jo ikke sådan, at de selv skal opfinde den der brochure, power-pointen, filmen eller tegnefilmen. Eller selv finde ud af, hvilke kanaler der skal bruges. Fra corporate hold skal man give dem alt udstyret, så det er nemmere for dem.

9

Når man fra corporate hold står for udarbejdelsen af disse værktøjer sikrer man sig også, at værdierne bliver naturligt integreret og dermed, at værdierne er en del af virksomhedens DNA. ”Værdier bliver jo ikke bragt til virkelighed, med mindre man arbejder med det, så vi har haft fokus på at supportere vores ledere i dialogen med medarbejderne: Hvad betyder værdierne for os, hvad skal vi gøre anderledes i morgen for at efterleve vores værdier i højere grad. Vi har lavet dialogværktøjer, som lederne tager udgangspunkt i, når de har dialogen med medarbejderne.”

Hvordan ser dialogværktøjer ud?

Den centrale kommunikationsafdeling står for at klæde lokale ledere på til at kunne tage dialogen med medarbejderne. Det går de ved at udarbejde digitale eller fysiske kommunikationspakker til dem. Det er pakker, der består af forskelligt materiale, som lederne kan plukke i; noget er frivilligt, andet er obligatorisk. ”Vores grundmåde at kommunikere værdier i forbindelse med strategifremstød er følgende: Vi laver pakker med power-points, Q&As og filmmateriale. Afdelingslederne kan selv plukke i det. Vi pusher det ud elektronisk, så de modtager det i inboxen med beskrivelse af, hvad de forventes at gøre, og hvad de skal gøre med vedhæftningerne. Bagefter kommer det på intranettet. Andre gange sender vi blot et link: Vær opmærksom på det nye på ’managers section’, orienter dig, og det forventes du gør X inden d. 20. dec.”

Alternativet til elektroniske værktøjer er fysiske kommunikationspakker, som den enkelte afdelingsleder kan rekvirere fra corporate communication. Heri kan ligge alt, hvad man som leder behøver for at kunne samle sine medarbejdere til workshop: USB-stik med film, en præsentation, Q&A, plancher til væggen og dialogkort.

Dialogværktøjer kan udarbejdes således, at der tages hensyn til, at folk har forskellige kommunikative præferencer. Nogle har fx præferencer for det faktuelle, mens andre foretrækker kommunikation, der bygger på enten processer og erfaring, det interpersonelle eller det visionære, som bygger på fantasi. Disse forskelle kan bygges ind i materialer og værktøjer, så man tilstræber at kommunikere på en måde, der passer til medarbejdernes forskellige hjerner.

En anden mulighed kan også være at tale til hjernen, hjertet og fødderne, som en anden respondent fortæller: ”Vi har lige udviklet et nyt supportprogram med 14 enkle tools, dvs. power-point skabeloner, så lederne kan planlægge deres kommunikation ud fra en ramme om at tale til hjernen, hjertet og fødderne – altså hvad vil du have, at dine medarbejdere skal tænke, føle og gøre.”

I ét af disse tools kan lederen definere målene for sin kommunikation, hvilket kan se således ud:

10

Think: Leaders should provide a clear direction, accurate facts and strategic view Feel: Leaders should convey a one company feeling, build relationships and create high engagement Do: Leaders should involve their teams by focusing on execution and consistency between words and actions.

5. råd: Kommunikationen skal baseres på dialog, så værdierne bliver opfattet som vedkommende på alle niveauer og i alle afdelinger Når værdier skal komme til udtryk i konkrete handlinger, er det vigtigt, at værdierne er internaliseret i medarbejdernes tanke- og handlemønster, hvilket som nævnt er lederens opgave at sikre. Lederen skal derfor tænke dialog og involvering ind i sin kommunikation til og med medarbejderne af den årsag, at massekommunikation er god til at gøre opmærksom på et budskab, mens personlig kommunikation er det, der flytter holdninger og adfærd. ”Vi er klar over, at massekommunikation ikke skaber adfærdsændringer – det gør dialogen mellem medarbejder og leder. Vi har talt værdier alle steder og hele tiden, og vi har det også på forsiden af intranettet, hvor vi lægger vægt på at have en involverende kommunikation.

Vi har blandt andet en serie, der hedder ’Emmas dilemma’, hvor HR stiller nogle dilemmaer, som medarbejderne kan melde ind på; hvordan bør man agere i den her situation i forhold til at leve op til værdierne? Et typisk et er: Man har en kollega, som godt nok leverer supergodt, men vedkommende gør det med save på albuerne, uden samarbejde – en culture killer.

Responsen er supergod. Vi trækker lod om chokolade, man kan vinde. Når vi laver involverende kommunikation, er det noget, som folk kan forholde sig til - og har lyst til at forholde sig til.”

En anden udtrykker det således: ”Vores tilgang til kommunikation er dialogbaseret. Det er derfor vi kalder det kommunikation og ikke information. Og hele vores toolkit er bygget op omkring at være dialogbaseret.”

6. råd: En lang række platforme skal tages i brug, så alle medarbejdere rammes ofte og dér, hvor de er Årsrapport, magasin, brochure, toolbox med videoer, dialogværktøj og film, nyhedsbreve, sms’er, intranet, avis i Ekstra Blads format - en lang række platforme kan tages i brug til at kommunikere værdier på. Hovedsagen er, at de rammer medarbejderne på en måde og med et indhold, der passer til dem – og at det sker ofte.

11

”Der er ikke én måde at gøre det på, som er den rigtige, og ikke én ting, der kan fikse det. Det er ikke dét, at du har lavet den lækre power-point eller brochure, eller at CEOen tager på roadshow til alle lande og fortæller den samme historie. Det er lidt af det hele. Det handler om, at du skal blive bombarderet med det værdierne så mange gange, at det sidder fast. Og du skal fatte, at helt oppe i toppen er det noget, de brænder inderligt for, og det virkelig er noget, der betyder noget for dem. For så skal de nok vågne op og tænke; ’jeg må nok lige få tænkt lidt over værdierne.”

Det kan altså sættes mange platforme i spil, men hvad gør man så på de enkelte platforme? ”Vi prøver at få værdierne kommunikeret ud på mange forskellige måder og få dem gjort vedkommende og synlige for folk. Til lederne afholder vi store internationale møder og workshops. Til organisationen bruger vi blandt andet intranettet og film, der handler om én værdi; hvordan opleves den for det enkelte menneske?”

Essensen er, at værdierne bliver integreret i film, i taler og i kommunikationspakker til mellem- og afdelingsledere, så det er en present og nærværende del af den daglige kommunikation. Hvilken type medarbejdere og i hvilke omgivelser, de befinder sig i, har en afgørende betydning for, hvordan kommunikationsmaterialet skal udformes: ”Værdierne er de samme i hele verden, men kommunikationsmaterialet kan variere baseret på kultur. Vi har fx 800 mand i Chile, der arbejder på site i dag- og nathold. De skal ikke have akademisk kommunikationsmateriale. Der omsætter vi til noget letfordøjeligt og til tilgængelige medier og platforme som plakater og grafikker, mundtlige overleveringer og animationsfilm.”

- og til lederne: - ”Siden december 2014 har vi haft fokus på lederkommunikation. Vi har lavet en strategi og tværgående kanal, der rammer samtlige ledere. Der er tale om mails med store tværgående nyheder samt supporttools til lederne med klar forventningsafstemning; hvad forventer vi, at du som leder gør.”

7. råd: Værdierne skal formuleres, så de kan håndteres i forskellige lande og kulturer, men samtidig fungere som den lim, der skaber følelsen af ’One company’ Internationale virksomheder er oppe imod regler og normer, som kan være vidt forskellige rundt omkring i verden, og dét skal værdierne kunne rumme. Det betyder ikke, at værdier skal være forskellige eller gradbøjes afhængig af den kulturelle kontekst.

Pointen er, at det er de samme værdier overalt, men lande- og afdelingsledere skal have dem til at fungere på den optimale facon i de forskellige kulturer. Dét kræver et stort ledelsesmæssigt element af indlevelse.

12

”Værdierne er de samme, men sproget omkring dem er forskelligt. Fx vores værdi om respekt: Det er jo så eviggyldigt. Det kan man kommunikere i hele verden! Pointen kommer, når vi kommer til Japan; så er det en anden måde at vise respekt på sammenlignet med fx USA. I Japan siger man fx ikke meget til møder, så hvis vi kommer med en dansk kontekst om, at ’nu skal I bare sige noget til dem’, så vil de kigge på os som om vi kom i et rumskib. Vi kan opfordre til, at man siger tingene, så de i en japansk kontekst bliver set på som respektfuldt.”

Der skal være plads til forskellige kulturer på forskellige niveauer, bare der er noget, der binder virksomheden sammen. ’One company feeling’ er det, som værdierne skal give. ”Man må give folk frihedsgrader, for der er forskel på at være afdelingschef for corporate juridisk afdeling og så være sjakbejs for natholdet i Chile. Man må balancere, så værdierne er elastiske og agile nok til at dække mange områder og samtidig sørge for en vis hovedlinje.”

For at værdierne ikke skal blive vilkårligt fortolket, kan corporate communication afdelingen bidrage med en fortolkningsramme, der behandler hver værdi og tydeligt fortæller: Hvad betyder ordene her hos os – og hvad betyder de IKKE? – og på den måde være med til at styre adfærd. Det kan se således ud i en brochure, der behandler hver enkelt værdi: INTEGRITET er at: • •

• •

Sikre, at vores værdier altid efterleves Have høje etiske standarder og drive vores virksomhed på en ordentlig måde Være pålidelig og altid holde, hvad vi lover Være ærlig, åben og forudsigelig

INTEGRITET er ikke at: • •

• •

Yde rådgivning, som vi ved ikke er økonomisk forsvarlig Undlade at råbe op, når noget ikke føles rigtigt Have en passiv tilgang til performance management Acceptere at tingene går galt uden at hjælpe bedst muligt med en løsning

”Der er fortolkningsrum inden for de forskellige værdier, men der er nogle ting, som der ikke skal være fortolkning omkring, og derfor har vi lavet en fortolkningsramme, fx hvad integritet ER og hvad det IKKE er. Det har vi fået meget ros for, fordi der er blevet taget fat i nogle af de problemstillinger, vi skulle have ændret.”

8. råd: Medarbejdere og ledelse skal måles på adfærd, hvor adfærd linker direkte til værdierne Værdier skal masseres ind i dagligdagen, så de bliver retningsgivende for den enkelte medarbejders adfærd. Et punkt, hvor det i høj grad bliver til at tage og føle på, er ved MUS-samtaler, hvor medarbejdere og ledere bliver målt på performance og på adfærd i forhold til værdierne.

13

”Hvis du har nået dine mål på en måde, hvor du er kropumulig at samarbejde med, og du er et dumt svin, så trækker det den forkerte vej.”

Hvis bedømmelsen siger, at vedkommende lever værdierne i fin stil, giver det sig udslag i eksempelvis en større bonus. Lever man i for ringe grad efter værdierne, tager man en snak om det, og løsningen kan være en udviklingsplan med henblik på at blive bedre.

Viser det sig, at man gentagne gange ikke lever værdierne, kan det betyde et endeligt farvel og tak til medarbejderen. ”I begyndelsen af året opsætter vi adfærdsmål, og så har vi to samtaler i løbet af året, hvor man følger op. I slutningen af året rater man medarbejderen ud fra performance og adfærd.

På denne måde bliver værdierne virkelig merget ind der, hvor det giver mening.”

9. råd: Få input nedefra Når en organisation skal identificere sine værdier eller ændre dem som følge af en ny strategi, skal man være bevidst om, at der ikke findes et ’quick-fix’, som lige kan ordne det: Værdier er ikke nogle, et bureau kan lave for en. ”Man kan ikke fake det - et reklamebureau kan ikke lave værdierne. Og det kan ikke kun være ledelsen, der kommer ud af tårnværelset. Der skal græsrødder med; mellemledere og folk – inddragelse skal sikres.”

Det kræver dedikation fra topledelsen og en masse input nedefra at få udviklet et sæt værdier. Det er vigtigt, at medarbejderne er taget med på råd, så de kan kende værdierne, - de skal have en vis lighed med det, man har gjort i virksomheden gennem flere år. Det handler om autenticitet. ”Da vi skulle redefinere vores værdier, havde vi workshops rundt om i landene, som HR faciliterede for at få input til relevansen af de daværende værdier. Siden hen var det direktionen, der i en række workshops blev enige om de fem værdier, vi har i dag. Så de er kombinationen af en masse input nedefra, men helt klart beslutninger taget oppefra”.

10. råd: - og bliv så ved!

Vedholdenhed er et kerneord, når man taler om implementering af værdier. Det tager tid at skabe en kultur og ændre vaner, og derfor er der afslutningsvist kun én ting at sige: Bliv ved! ”Læren er jo bare, at man skal gentage og gentage og gentage, og når man selv begynder at blive dårlig over det, så er det dér, det begynder at ramme frontlinemedarbejderen”.

14

3. Konklusion Undersøgelsen havde til formål at belyse, hvordan store danske internationale virksomheder kommunikerer værdier. De udvalgte virksomheder blev spurgt til, hvordan de gør, hvilke udfordringer de støder ind i, og hvad der er vigtigt at gøre. Undersøgelsen viste, at værdierne bruges til at underbygge strategiske valg og prioriteter. Det er vigtigt, at værdierne er nærværende og relevante på tværs af hele organisationen. Dét stiller krav til kommunikationen af dem, og undersøgelsen resulterede i 10 gode råd, som andre virksomheder kan tage ved lære af: 1. Topledelsen skal virkelig mene det 2. Værdierne skal masseres ind i dagligdagen og boostes med jævne mellemrum 3. Hav fokus på lederne. De skal klædes på til at formidle værdierne og deres betydning 4. Corporate communication skal supportere ledere og mellemledere med værktøjer til at kunne tage samtaler, møder og workshops om værdier 5. Kommunikationen skal baseres på dialog, så værdierne bliver opfattet som vedkommende på alle niveauer og i alle afdelinger 6. En lang række platforme skal tages i brug, så alle medarbejdere rammes ofte og dér, hvor de er 7. Værdierne skal formuleres, så de kan håndteres i forskellige lande og kulturer, men samtidig fungere som den lim, der skaber følelsen af ’One company’ 8. Medarbejdere og ledelse skal måles på adfærd, hvor adfærd linker direkte til værdierne 9. Få input nedefra 10. - og bliv så ved!

Hver især er der i de 10 råd stof til yderligere undersøgelser, som evt. kommende undersøgelser kan fokusere på.