Purpose is the new profit

Louise Søndergaard & Søren Staberg Madsen Hold: Forår 2016 Vejleder: Merete Nilsson Koch

BACHELORPROJEKT (Forår 2016) Kommunikationsuddannelsen på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

PURPOSE IS THE NEW PROFIT Rapporten undersøger, hvordan virksomheder kan kommunikere deres purpose for at indfri samfundets forventninger til ansvarlighed.

ANSLAG: 67.422

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING....................................................................................................................3

1.1 Problemstilling...................................................................................................5

1.2 Problemformulering...........................................................................................5

1.3 Afgrænsning.......................................................................................................5

1.4 Metode og teori ................................................................................................6

1.5 Begrebsafklaring.................................................................................................8

1.6 Læsevejledning...................................................................................................9 2 HVAD ER PURPOSE?......................................................................................................10

2.1 Hvornår er purpose opstået?..........................................................................10

2.2 Hvordan er purpose opstået?..........................................................................11

2.3 Hvorfor er purpose opstået?...........................................................................12

2.4 Hvad er incitamenterne for at arbejde ud fra et purpose?................................13 3 CORPORATE COMMUNICATION................................................................................15

3.1 Purpose og corporate communication............................................................15

3.2 VCI-teori............................................................................................................16 4 UDARBEJDELSE AF INTERVIEWGUIDE......................................................................19

4.1 Interviewguide..................................................................................................20 5 DE FEM VIRKSOMHEDER.............................................................................................22 6 DATABEHANDLING.......................................................................................................24 7 VURDERING AF DATA...................................................................................................26

7.1 Purpose/culture ..............................................................................................26

7.2 Culture/image..................................................................................................32

7.3 Image/purpose.................................................................................................35 8 TI GODE RÅD.................................................................................................................39 9 KONKLUSION.................................................................................................................41 10 KOMMUNIKATIONSPRODUKTER..............................................................................43

10.1 Produktbeskrivelser.........................................................................................43

10.2 Produkter.........................................................................................................45 11 PERSPEKTIVERING.......................................................................................................54 12 LITTERATURLISTE.........................................................................................................56 REFLEKSIONSRAPPORT...................................................................................................59

2

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

1 INDLEDNING ”A strong and well communicated Corporate Purpose can impact financial performance by up to 17%” (Burson-Marsteller & International Institute for Management Development [IMD], 2013, s. 3) Vi har i de senere år set en ny udvikling inden for virksomhedskommunikation.

Flere virksomheder begynder at fokusere på deres purpose, der kan betegnes som virksomhedens DNA og som ”the underlying rationale for corporate activity and decision making at all levels” (Burson-Marsteller & IMD, 2013, s. 5). I stedet for at kommunikere produkter finder virksomhederne deres reason to be, implementerer det i deres aktiviteter og kommunikerer det til medarbejdere og omverden (Medbruger, 2014). Et purpose skal give mening for forbrugerne og vil styrke virksomhedens image.

Udviklingen har gennem 00’erne spredt sig fra USA til Europa. Flere virksomheder har indset, at der er et stigende pres fra medarbejdere, forbrugere og medier, som alle kræver, at virksomheder tænker på mere end en god bundlinje (Burson-Marsteller & IMD, 2013). Kravet er dels opstået i kølvandet på finanskrisen, dels på grund af den globale opvarmning, og begge disse faktorer har været med til at forme den nye generation af forbrugere, Generation Y. Endnu er de danske eksempler få (Østergaard & Pawlak, 2014), men som det mest klare eksempel står telefonselskabet Call me. I et marked styret af priskrig og kommunikation om telefoni og data integrerede de i 2011 deres Tal ordentligt-bevægelse som en del af forretningsstrategien og ikke bare som en kampagne. De formåede at forankre deres purpose fra ledelsen og ud i kulturen, og det har sidenhen styrket deres image hos befolkningen (Møldrup & Olesen, 2015). Call mes succes med at skabe alignment mellem purpose, culture og image har været vores største motivationsfaktor for at undersøge, hvordan andre virksomheder i Danmark kan kommunikere deres purpose.

Nyere undersøgelser indikerer, at purpose er den nye form for profit. Det er bl.a. påvist, at purpose er den vigtigste faktor i udvælgelsen af et brand, når pris og kvalitet er den samme (The 2012 goodpurpose® study). Samtidig kan det være en fordel i tiltrækning af forbrugere – 70% af danskerne i Generation Y forventer, at virksomheder bidrager til at løse samfundets problemer (MSLGROUP, 2014).

3

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Når virksomheder skal tiltrække medarbejdere, kan de tilmed drage fordel af at arbejde ud fra et purpose. 77% af Generation Y vælger at arbejde i virksomheder med et purpose, og det viser sig også i de danske start-ups, der næsten pr. automatik indfrier en hel generations ønske om at forandre verden (Møldrup & Olesen, 2015).

Denne rapport er skrevet ud fra præmisserne om, at fokus på purpose giver bedre resultater på bundlinjen, og at virksomheder, der ignorerer generationens ønske om ansvarlighed, kan ende på en brændende platform.

4

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

1.1 Problemstilling Vi har i de senere år set en udvikling i samfundet, hvor medarbejdere, forbrugere og medier i højere grad kræver, at virksomheder har fokus på mere end bundlinjen. Det er ikke længere nok bare at være økonomisk profitabel. Det har nogle virksomheder løst ved at implementere et purpose internt i deres kultur, så det styrker og stemmer overens med deres image. Udfordringen er, at virksomheder kan ende på en brændende platform, hvis ikke de tager det stigende pres fra samfundet alvorligt.

1.2 Problemformulering Hvordan kan virksomheder kommunikere et purpose, der styrker deres image?

- Hvad er purpose?

- Hvordan kan teorien fra corporate communication bruges

til at undersøge, hvordan virksomheder kommunikerer deres purpose?

- Hvordan kommunikerer fem virksomheder deres purpose?

- Hvordan kan erfaringer fra de fem virksomheder formuleres

som gode råd til andre virksomheder?

1.3 Afgrænsning For at sikre en rød tråd i rapporten har vi i udarbejdelsen af problemformulering og -stilling gjort os nogle fravalg.

Vi har fravalgt at fokusere på, 1) hvordan virksomheder kan finde frem til deres purpose. Der eksisterer allerede materiale til netop dette formål, og vi vurderer, at det omfangsmæssigt er et emne for sig.

Vi har fravalgt at fokusere på, 2) hvordan virksomheder har indført deres purpose, da vi i forbindelse med denne rapport ikke nødvendigvis har haft kontakt til kommunikationsfolk, der var med til at implementere virksomhedernes purposes.

5

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Og vi har fravalgt at fokusere på, 3) hvordan indførelsen af et purpose har medført eller stadig medfører omstruktureringer i virksomheder, da det vil fjerne fokus fra, hvordan virksomheder kommunikerer og vil i stedet fokusere på, hvordan virksomheder rent organisatorisk tilpasser sig deres purpose.

Med disse fravalg sikrer vi, at rapporten kun har fokus på kommunikationen af purpose.

1.4 Metode og teori Vi vil her argumentere for vores valg af metode og teori.

Metode Den sekundære empiri danner grundlaget for vores forståelse for og viden omkring begrebet purpose. Via diverse internetartikler, bøger, rapporter samt danske og globale undersøgelser kortlægger vi begrebet, samt hvilke udfordringer virksomheder står over for i dag.

Den primære empiri bruges til videre undersøgelse af begrebet purpose og til at undersøge, hvordan virksomheder kommunikerer deres purpose. Empirien består af dybdegående og semistrukturerede interviews med en ekspertkilde og fem purposedrevne virksomheder.

Interviewet med ekspertkilden har til formål at klarificere centrale begreber og sammenhænge, der – efter egen vurdering – ikke er tilstrækkeligt beskrevet på forhånd, hverken teoretisk eller empirisk (Andersen, Hansen & Klemmensen, 2012). Vi bruger her den induktive metode.

Til interviewene med virksomhederne bruger vi derimod den deduktive metode, da interviewene foretages på baggrund af forudgående faste begreber og forventninger (Andersen, et. al., 2012), som vi opstiller ud fra både sekundær empiri og interviewet med ekspertkilden.

6

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Til indsamling af data benytter vi den kvalitative metode. Den giver mulighed for at gå i dybden med hver virksomhed og undersøge en række forhold, der er svære at iagttage med kvantitativ metode. I dybdegående og semistrukturerede interviews er formuleringen og rækkefølgen af spørgsmål standardiserede (Kvale, 2015). På den måde får vi undersøgt alle virksomheder på de samme områder, og det sikrer, at vi kan sammenligne virksomhedernes erfaringer direkte med hinanden. Ved semistrukturerede interviews er der samtidig mulighed for at stille opfølgende spørgsmål ved emner, der kan være interessante for rapporten.

Ligeledes er der plads til, at virksomhederne svarer uden for spørgerammen, hvilket giver en så fyldestgørende besvarelse som muligt.

For at afdække begrebet purpose har vi foretaget et interview med Nicoline Olesen, der fungerer som ekspertkilde i rapporten. Olesen er co-founder af netværksbureauet Grizzly, der arbejder med meningsfulde brands (Grizzly, Manifest).

Til dagligt rådgiver de virksomheder og brands i at finde frem til en mening og en sag, der får dem til at skille sig ud fra konkurrenterne. Olesen bidrager i rapporten med begrebsafklaring og information om udbredelsen af purposedrevne virksomheder i Danmark.

Vi benytter os i rapporten af APA citation style, hver gang vi citerer og refererer til andre værker. Når figurer ikke er støttet op af en reference, betyder det, at vi selv har udtænkt og lavet figurerne.

Behandling af empiri Alle interviews transskriberes, da den proces anses som en del af den første analysefase (Brinkmann & Kvale, 2015). Researchinterviews med de fem virksomheder er transskriberet til fulde. Dog udelader vi pauseord – ord som øh og æh – da vi vurderer, at det ikke vil ændre på betydningen af det sagte. Når citaterne anvendes i rapporten, vil vi ligeledes meningskondensere for læservenlighedens skyld. Vi udelader derfor også ord, der ikke har betydning for meningen, såsom jamen og altså.

Vores ekspertinterview med Nicoline Olesen vil være transskriberet således, at vi kun transskriberer de passager, der er relevante for rapporten.

7

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Teori Vi bruger Hatch & Schultz’ teori om alignment (VCI-teori) til at undersøge, hvordan fem virksomheder kommunikerer deres purpose internt og eksternt.

Vi tilretter Hatch & Schultz’ Vision-Culture-Image-teori (Cornelissen, 2011) til en Purpose-Culture-Image-teori (PCI-teori) for at undersøge, hvordan mulige gaps mellem purpose, culture og image kan imødekommes og undgås.

1.5 Begrebsafklaring Selvom purposebegrebet stadig er relativt nyt, findes der mange forståelser og definitioner af begrebet. Vi ser derfor grund til at afklare og argumentere for, hvilket begreb vi vælger at bruge.

Direkte oversat fra dansk betyder purpose formål. Den danske definition af ordet kan forstås som hensigten med en given aktivitet (Den Danske Ordbog, def: formål).

Forfatter Claus Skytte (2014) udtrykker imidlertid, at purpose ikke er det samme som et formål: ”På engelsk indeholder purpose selve vores dybeste ønske om, at vores liv skal betyde noget. Purpose er eksistensgrundlaget, det store ”hvorfor”.

Formål på dansk betyder bare et resultat, en slutning og et mål” (Medbruger, 2014, s. 191).

Den engelske definition af purpose giver os en mere nuanceret forklaring af begrebet: Why something exists (Cambridge Dictionary, def: purpose).

Purpose rummer altså et højere formål. Det inkluderer at tjene penge, men handler om mere end det – det handler om at give noget tilbage til det samfund, man er en del af. Purpose fortæller om, hvorfor noget eksisterer, men adskiller sig fra missionen ved ikke at tage udgangspunkt i indtjening eller økonomiske perspektiver.

8

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

1.6 Læsevejledning Første del af rapporten har til formål at slå fast, hvilken størrelse fænomenet purpose er. Herunder vil vi komme ind på, hvornår, hvordan og hvorfor det er opstået, samt hvad incitamenterne er til at arbejde ud fra et purpose.

Det efterfølgende afsnit om corporate communication redegør for VCI-teorien, samt hvordan teorien kan bruges til at undersøge virksomheders kommunikation af purpose.

Rapporten vil præsentere analysens resultater i form af ti gode råd til, hvordan virksomheder kan kommunikere et purpose. Rådene skal forsøge at imødekomme og lukke mulige gaps mellem purpose, culture og image.

Slutteligt vil vi konkludere på vores problemformulering og præsentere tre kommunikationsprodukter, der har til formål at sprede budskabet om kommunikationen af purpose.

I forsøget på yderligere at afdække betydningen af fænomenet vil vi redegøre for, hvornår, hvordan og hvorfor det er opstået, samt hvad incitamenterne er for at have et purpose som virksomhed i Danmark.

9

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

2 HVAD ER PURPOSE? 2.1 Hvornår er purpose opstået?

Det kan være svært at slå fast, hvornår purpose er opstået. Ifølge Olesen (bilag 1) kan fænomenet spores tilbage til 1970’erne, hvor virksomheder som amerikanske Patagonia og engelske The Body Shop kom til verden. Disse virksomheder er født ud af sociale og miljømæssige purposes og kom til, fordi man sagde, ”at man gerne ville sælge et produkt, men at der er grænser for, hvor ødelæggende det må være for det samfund, der er omkring os” (bilag 1, s. 5).

Hvis man kigger på fænomenet i kommunikationsøjemed, har det vundet indpas inden for de seneste ti år – særligt i kølvandet på finanskrisen (Burson-Marsteller, 2013). Endnu er eksemplerne primært amerikanske, men i Danmark og Europa kan vi have en ”tendens til at følge efter amerikanerne med ca. 5 års forsinkelse” (Østergaard & Pawlak, 2014, s. 1). Hvis den tese tages for pålydende, kan der argumenteres for, at der inden for en overskuelig årrække kommer flere purposedrevne virksomheder i Danmark.

10

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

2.2 Hvordan er purpose opstået?

Purpose er oprindeligt opstået ud fra Corporate Social Responsibility (CSR). CSR har været og er stadig opfattet som en påklistret aktivitet (Burson-Marsteller & IMD, 2013), der ikke har noget med virksomhedens kerneforretning at gøre, og som ofte er sat i værk af retslige årsager (bilag 1). Purpose har sidenhen udviklet sig til et særskilt koncept, som det fremgår af figur 1. Her er purpose virksomhedens kerne – DNA’et, der gennemsyrer alle virksomhedens aktiviteter. Ifølge Burson-Marsteller & IMD (2013) vælger mange virksomheder at inkludere CSR som en del af deres overordnede purpose.

Figur 1. Purpose som virksomhedens kerne.

11

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

2.3 Hvorfor er purpose opstået?

Purpose kan siges at være opstået som en konsekvens af samfundets stigende forventninger til ansvarlighed, særligt ført an af Generation Y (Møldrup & Olesen, 2015). Generation Y er mennesker født mellem 1977 og 1994, og de er kendetegnet ved at stole mindre på regeringer og mere på virksomheder i kampen om at finde løsninger på de store udfordringer, samfundet står over for i dag (MSLGROUP, 2014). Generationen lægger derfor et større pres på virksomhederne, hvilket kan skyldes flere faktorer:

1. Finanskrisen. I kølvandet på bankskandaler og en efterfølgende finanskrise kræver medarbejdere, forbrugere, shareholders, myndigheder og medier fokus på mere end den økonomiske bundlinje. Der er en accept af, at virksomheder tjener penge, men nu skal der leveres værdi på flere fronter (Østergaard & Pawlak, 2014).

2. Global gennemsigtighed. Globalisering og den stigende brug af sociale medier har givet en større magt til forbrugerne, som kan gennemskue virksomheder og deres eventuelle dårlige hensigter hurtigere end før. Ifølge Skytte (2014) er forbrugerne blevet til medbrugere – eller modbrugere, hvis man som virksomhed ikke opfører sig ordentligt.

3. Miljømæssig krise. Konsekvenserne af den globale opvarmning har fået samfundet til at indse, at jorden på et tidspunkt løber tør for ressourcer (Burson-Marsteller & IMD, 2013). Og virksomhederne er nogle af dem, der tærer mest på dem.

Finanskrise, global gennemsigtighed og miljømæssige kriser er altså faktorer, der kan have været med til at forme Generation Y, der – som det fremgår af figur 2 – kræver ansvarlige virksomheder og også føler, at de selv er ansvarlige for at gøre verden til et bedre sted.

12

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Figur 2. Generation Y. Fra Kommunikationsforum, af Møldrup, F. & Olesen N., 2015, hentet 9. maj 2016, fra http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/Formaalsdrevne-virksomheder

Generation Y vil ifølge tal fra MSLGROUP (2014) være den største generation af forbrugere i 2018, og den udvikling kan være en anden årsag til, at virksomheder har set sig nødsaget til at finde og kommunikere et purpose.

2.4 Hvad er incitamenterne for at arbejde ud fra et purpose?

En rapport fra Burson-Marsteller & IMD (2013) har påvist, at virksomheder med et stærkt purpose performer 17% bedre rent finansielt end virksomheder uden et stærkt purpose. Det kan skyldes flere faktorer.

For det første har Edelman (2012) påvist, at nutidens forbrugere vælger produkter fra purposedrevne virksomheder over produkter fra virksomheder uden et purpose. Og disse forbrugere vil tilmed være mere loyale over for brands drevet af et purpose, da de køber et holdningsfællesskab og ikke bare et produkt (bilag 1).

For det andet giver det gladere medarbejdere og skaber en kultur, der forener medarbejderne og de fælles værdier samt giver motivation og inspiration (Burson-Marsteller & IMD, 2013). Medarbejderne får desuden større selvtillid ift. virksomhedens vækst. I en rapport udarbejdet af Deloitte (2014) svarer 82% af respondenterne, der arbejder i en purposedrevet virksomhed, at de er fortrøstningsfulde omkring, at virksomheden vil vokse, sammenlignet med kun 48% i virksomheder uden et purpose.

13

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

For det tredje er det lettere for purposedrevne virksomheder at rekruttere medarbejdere fra Generation Y. Det fremgår af figur 2, at 77% af denne generation vælger arbejdsplads ud fra virksomhedens definerede formål, mens 61% føler sig personligt ansvarlig for at gøre verden til et bedre sted.

Man kan dog stadig stille spørgsmålstegn ved, hvorfor en virksomhed skulle finde og kommunikere et purpose, hvis den allerede i forvejen har en god bundlinje og et godt image. Ifølge Olesen (bilag 1) er svaret på det spørgsmål, at virksomheder kan blive overhalet af startups, der ofte er født ud af et purpose om at gøre verden til et bedre sted. Udviklingen minder ifølge Olesen (bilag 1) om den i hotelbranchen, hvor det gik meget godt, inden udlejningsportalen Airbnb kom til – og på samme måde kan virksomheder ende på en brændende platform, hvis de lukker øjnene for udviklingen og for de stigende forventninger til ansvarlighed.

I det følgende afsnit vil vi beskrive, hvordan corporate communication kan bruges til at undersøge virksomheders kommunikation af purpose.

14

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

3 CORPORATE

COMMUNICATION Essensen i corporate communication er, at en virksomhed kan styrke sit image ved at have en ensrettet kommunikation. Kort fortalt skal virksomheder sørge for overensstemmelse mellem den kommunikation, de udsender internt, og den, de udsender eksternt (Cornelissen, 2011).

3.1 Purpose og corporate communication Olesen pointerer en vigtig fremgangsmåde for kommunikationen af purpose: ”Det starter internt med en drivkraft i direktionen. Det kan aldrig starte med, at: ’Nu laver vi det her som en kampagne’, så risikerer man, at medarbejderne ikke er informeret ordentligt omkring det” (bilag 1, s. 8). Fremgangsmåden kan ses afbildet i figur 3, som minder om Hatch & Schultz’ VCI-teori, der vil skabe overensstemmelse mellem vision, culture og image. På dette grundlag vælger vi altså, at VCI-teorien skal danne grundlag for undersøgelsen af virksomhedernes kommunikation af purpose.

Figur 3. Fremgangsmåde for kommunikation af purpose.

15

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

3.2 VCI-teori Uoverensstemmelse mellem vision, kultur og image omtales af Hatch & Schultz som gaps. Det kan resultere i uengagerede medarbejdere, utilfredshed blandt kunder og organisatorisk splid – hvorimod overensstemmelse kan skabe en stærk organisatorisk identitet og dermed også styrke virksomhedens image (Cornelissen, 2011).

Hatch & Schultz har udarbejdet et analyseredskab, der kan bruges til at undersøge virksomheders overensstemmelse mellem de tre elementer. Analyseredskabet ses i figur 4.

VCI-teorien består af tre elementer:

• Vision: Ledelsens ønsker for organisationen • Culture: Organisationens værdier, som alle medarbejdere deler og efterlever • Image: Det indtryk, som eksterne stakeholdere har af organisationen

Figur 4. VCI-teorien. Fra Corporate Communication: A guide to theory and practice (s. 70), af J. Cornelissen, 2011, London: SAGE Publications Ltd

16

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

3.2.1 Vision/culture Det første mulige gap er mellem vision og culture – det vil sige uoverensstemmelse mellem ledelsen og medarbejderne. Der kan opstå et gap mellem vision og culture, hvis ledelsen forsøger at bevæge organisationen i en strategisk retning, som medarbejderne ikke forstår eller bakker op omkring (Cornelissen, 2011). Det er ifølge Cornelissen (2011) ledelsens opgave at sørge for, at medarbejderne kender til organisationens vision, at motivere dem til at efterleve den samt at kommunikere den på en måde, så medarbejderne tilslutter sig den. Ledelsen bør lytte til medarbejderne for at identificere og imødekomme eventuelle misforståelser. Det vil samtidig skabe større tilslutning og mere motivation blandt medarbejderne, hvis de føler sig inddraget og lyttet til (Cornelissen, 2011).

3.2.2 Culture/image Det næste mulige gap er mellem culture og image – det vil sige uoverensstemmelse mellem medarbejdernes værdier og stakeholdernes opfattelse af organisationen. Der kan opstå et gap mellem culture og image, hvis ikke medarbejdere lever op til stakeholdernes opfattelse af organisationens holdninger og værdier. Eksempelvis hvis stakeholderne ikke mener, at medarbejderne efterlever de værdier, som organisationen forsøger at kommunikere eksternt f.eks. i reklamer.

Det vil resultere i et skadet image hos stakeholderne (Cornelissen, 2011).

3.2.3 Image/vision Det sidste mulige gap er mellem image og vision – det vil sige uoverensstemmelse mellem stakeholdere og visionen. Der kan opstå et gap mellem image og vision, hvis ikke ledelsen sørger for at bevæge organisationen i den retning, som stakeholderne støtter op om. Ifølge Cornelissen (2011) er organisationen nødt til at leve op til stakeholdernes forventninger, da det vil skabe den største tilslutning. Ledelsen kan indgå i en stakeholderdialog for at identificere stakeholdernes forventninger til organisationen – det vil give organisationen mulighed for at imødekomme dem og dermed sikre deres tilslutning (Cornelissen, 2011).

For at undersøge hvordan virksomheder kommunikerer deres purpose i alle dele af organisationen, ændrer vi VCI-teorien til en PCI-teori (purpose/culture/image), som det ses i figur 5. Purpose erstatter vision i den oprindelige VCI-teori. I praksis erstatter purpose dog ikke visionen, men fungerer som en guide for både vision, mission og værdier (Burson-Marsteller & IMD, 2013).

17

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Figur 5. Fra VCI-teori til PCI-teori.

Vi vil i det følgende afsnit udarbejde en guide for vores interviews med udgangspunkt i PCI-teorien. Vi undersøger, hvordan fem virksomheder kommunikerer deres purpose, så de tager højde for og lukker de mulige gaps mellem purpose, culture og image.

18

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

4 UDARBEJDELSE AF INTERVIEWGUIDE

Formålet med interviewene er at undersøge, hvordan virksomheder kommunikerer et purpose, der styrker deres image. Vi er interesserede i virksomhedernes udfordringer og løsninger, hvorfor fokus i analysen er interviewpersonernes erfaringer. Vores metode kan derfor betegnes som forskningsinterviews, hvor vi er interesserede i, hvad interviewpersonerne siger, og ikke hvordan de siger det (Brinkmann & Kvale, 2015).

Interviews kan struktureres på flere måder – fuldt struktureret, semistruktureret eller helt åbent. I vores tilfælde er der tale om semistrukturerede interviews, som beskrives således: ”It comes close to an everyday conversation, but as a professional interview it has a purpose and involves a specific approach and technique; it is semistructured – it is neither an open everyday conversation nor a closed questionnaire” (Brinkmann & Kvale, 2015, s. 31).

Vi vælger denne form for interview, da den giver mulighed for at stille opfølgende spørgsmål. De fem virksomheder er både størrelses- og branchemæssigt forskellige, hvorfor vi forventer, at de har forskellige udfordringer og dermed løsninger i kommunikationen af deres purpose. Opfølgende spørgsmål giver os mulighed for at dykke ned i, hvad der er særligt interessant i hver virksomhed.

I behandlingen af vores interviewdata vil vi benytte os af lukket kodning, som vil blive nærmere beskrevet i kapitel 6. For at kunne bruge lukket kodning er det imidlertid vigtigt, at der allerede i interviewguiden er en klar struktur og retning i spørgsmålene (Andersen, et. al., 2012). Således kan vi sammenligne virksomhederne med udgangspunkt i de samme temaer.

19

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

4.1 Interviewguide Interviewguides til semistrukturerede interviews skal ifølge Brinkmann & Kvale (2015) indeholde en række emner, som interviewet har til formål at afdække. Derudover er der en række spørgsmål under hvert emne.

I udarbejdelsen af vores interviewguide har vi udviklet to slags spørgsmål: forskningsspørgsmål og interviewspørgsmål, som kan ses i figur 6.

Forskningsspørgsmålene forholder sig til interviewets emne og til de teoretiske opfattelser, der ligger til grund for undersøgelsen (Brinkmann & Kvale, 2015). I vores tilfælde bygger forskningsspørgsmålene på teorien fra corporate communication og PCI-teorien. De har til formål at undersøge de mulige gaps mellem purpose, culture og image.

Interviewspørgsmålene skal være ”easy to understand, short, and devoid of academic language” (Brinkmann & Kvale, 2015, s. 157). Spørgsmålene er ændret til simple formuleringer, så interviewpersonerne kan relatere dem til deres daglige arbejde og på den måde lettere besvare dem.

Som det ses i figur 6, har vi opstillet tre forskningsspørgsmål, der har til formål at afdække mulige gaps mellem de tre elementer. Forskningsspørgsmålene kan være svære at svare på for interviewpersonerne, hvorfor vi omformulerer dem til interviewspørgsmål. Interviewpersonernes svar på de enkelte interviewspørgsmål er samtidigt med til at besvare forskningsspørgsmålet om, hvordan mulige gaps kan undgås.

20

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Figur 6. Fra forskningsspørgsmål til interviewspørgsmål. Fra Interviews: Learning the craft of qualitative research interviewing (s. 158), af S. Brinkmann & S. Kvale, 2015, Thousand Oaks, Californien: SAGE Publications Inc.

Sidste del af interviewguiden er spørgsmål til ’best practice’, som har til formål at fremhæve nogle konkrete situationer, hvor virksomhederne havde succes med at kommunikere purpose både internt og eksternt. Hele interviewguiden ses i bilag 2.

Interviewguiden skal bruges til at undersøge de fem virksomheder. Da vi vurderer, at resultaterne af undersøgelsen kunne have set anderledes ud med andre virksomheder som cases, finder vi det nødvendigt i det følgende at argumentere for vores valg af virksomheder.

21

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

5 DE FEM

VIRKSOMHEDER Vi har valgt, at undersøgelsen skal foretages med udgangspunkt i mellemstore og store virksomheder. Dette valg er begrundet i et ønske om at undersøge erfaringer i kommunikation af et purpose på tværs af større afdelinger, altså i mellemstore og store virksomheder, hvor udfordringerne og løsningerne vurderes til at være flere og nemmere at iagttage.

Mange start-ups er ellers født med et stærkt purpose (bilag 1), og en undersøgelse af disse vil formentlig kunne afdække direktionens og til dels medarbejdernes tilslutning til et purpose. Dog vurderer vi, at det kan være svært at identificere udfordringer og løsninger, hvorfor start-ups fravælges. Det samme gælder for små virksomheder (under 50 ansatte).

For at opnå en vis diversitet i undersøgelsen har vi valgt virksomheder fra forskellige brancher: tele-, skønheds-, maskiningeniør-, medicinal- og detailhandelbranchen. Vi forventer på baggrund af dette valg, at analyseresultaterne kan bruges som inspiration til andre store og mellemstore virksomheder uafhængig af branche.

Herunder vil vi introducere de fem virksomheder.

22

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Call me er et teleselskab med ca. 100 medarbejdere, der opererer i Danmark og er ejet af svenske TeliaSonera. Virksomheden har siden 2011 arbejdet med deres purpose Tal ordentligt, som handler om, at mennesker skal tale ordentligt og behandle hinanden med respekt.

Dove er et skønheds- og plejebrand under industrikoncernen Unilever. Koncernen har ca. 250 medarbejdere i Danmark og ca. 169.000 på globalt plan. Deres purpose har siden 2004 været Real Beauty og målet er herunder at inspirere kvinder til at revidere deres skønhedsidealer. Doves purpose er et led i at opnå den overordnede målsætning for Unilever kaldet Unilever Sustainable Living Plan.

Udfordringen ved at undersøge Dove er, at medarbejderne arbejder for Unilever, hvilket betyder, at de ikke arbejder for et enkelt brand, men oftest for flere, som tilhører den samme produktkategori, f.eks. haircare.

Grundfos er en danskejet international virksomhed med ca. 19.000 medarbejdere, heraf lidt over 5.000 i Danmark. Virksomheden, som producerer cirkulationspumper, indførte i 2012 deres Grundfos Purpose: Grundfos er globalt førende inden for avancerede pumpeløsninger og trendsætter inden for vandteknologi.

Vi bidrager til global bæredygtighed gennem banebrydende teknologier, som forbedrer livskvaliteten for mennesker og tager vare på planeten.

Novo Nordisk A/S (Novo Nordisk) er en danskejet international medicinalvirksomhed med ca. 41.000 medarbejdere, heraf lidt over 17.000 i Danmark. I år 2000 indførte man Novo Nordisk Way som en overlægger for mission, vision og værdier, og af det blev deres purpose, Changing Diabetes, født.

Rema 1000 er en norskejet dagligvarekæde med 275 butikker i Danmark, der beskæftiger 8.000 medarbejdere og 34.000 på globalt plan. Virksomheden arbejder med deres purpose Discount med holdning, som bl.a. går ud på at tage hensyn til dyr, mennesker og miljø.

De fem interviews ses transskriberet i bilag 3-7. Vi vil i det følgende kapitel forklare, hvordan vi behandler dataene for at kunne uddrage konklusioner ud fra interviewene.

23

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

6 DATABEHANDLING Før vi foretog interviewene, fandt vi på baggrund af research ud af, at virksomhederne arbejder ud fra et purpose. Derfor gør vi brug af den deduktive metode, når vi analyserer vores data, da denne har til formål at undersøge på forhånd opstillede forventninger.

I den deduktive metode gør man brug af lukket kodning, når man skal sammenligne interviewsvarene med hinanden (Andersen, et. al., 2012). Det betyder, at vi kategoriserer interviewene ud fra på forhånd definerede koder. De definerede koder er vores forskningsspørgsmål, og inden for hver af disse identificerer vi gennemgående kategorier i svarene, hvilket overskueliggør de resultater, vi vælger at arbejde videre med.

Kategorierne bliver vurderet kvalitativt og ikke kvantitativt, hvilket vil sige, at vi fremhæver virksomhedernes svar på baggrund af teoretisk og empirisk viden og ikke på baggrund af eventuel konsensus mellem et flertal af virksomhederne.

For at kunne sammenligne svar fra de forskellige virksomheder sætter vi svarene op i et display, der ”kan afklare – først for forfatteren og derefter for læseren – hvad det vigtige i en kvalitativ undersøgelse er” (Andersen, et. al., 2012, s. 190).

Fremstilling af kvalitative data gennem et display hjælper desuden med at besvare vores forskningsspørgsmål (Andersen, et. Al., 2012). Displayet, der kan ses i bilag 8, fungerer som en tabel, der overskueliggør og fremviser de relevante data, altså de relevante svar.

24

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Herefter meningskondenserer vi svarene. Meningskondensering i analysefasen har en anden betydning, end da vi transskriberede interviews. I analysen meningskondenserer vi således, at det sagte omskrives til kortere passager, der blot indeholder budskabet. Meningskondenseringen kan ifølge Brinkmann & Kvale (2015) opdeles i to beskrivelser, som det også fremgår af figur 8, hvor vi fremhæver et citat fra interviewet med Dove.

1. Naturlig enhed: Interviewpersonens svar 2. Centralt tema: Det budskab, vi fortolker os frem til fra interviewpersonens svar Naturlig enhed

Centralt tema

“Sidste år kørte vi Choose Beautifulkampagnen, hvor vi fik salgskonsulenterne, som for det meste er mandlige, til at skrive, Purpose huskes bedst, hvis medarbejderne hvorfor de føler sig smukke. Så i stedet for, selv sætter ord på det og relaterer det til deres hverdag at jeg bare står og snakker i en halv time, så lavede vi nogle små opgaver, som de huskede bagefter” Figur 7. Meningskondensering. Fra Interviews: Learning the craft of qualitative research interviewing (s. 234), af S. Brinkmann & S. Kvale, 2015, Thousand Oaks, Californien: SAGE Publications Inc.

I bilag 9 er resultatet af meningskondenseringen sat i display, hvorefter interviewene er blevet kodet – kategoriseret – med henblik på at sammenligne svarene.

Kategoriseringen ses i bilag 10.

I næste kapitel uddyber vi de kategorier, vi har identificeret, og fremhæver eksempler fra respondenterne.

25

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

7 VURDERING AF DATA 7.1 Purpose/culture Det første vi undersøger på baggrund af vores databehandling er, hvordan virksomhederne kommunikerer deres purpose til og sikrer tilslutning hos medarbejderne. Vi har identificeret fem gennemgående kategorier, som respondenternes svar faldt inden for: stolthed, ledelse, medarbejdermotivation, træning og kanaler.

Ud fra undersøgelsen er der en tendens til, at stolthed er et vigtigt element i forsøget på at få medarbejderne til at støtte op om purpose. Flere af virksomhederne påpeger således vigtigheden af det.

En af dem er Dove: ”Man skal kunne stå inde for det, man arbejder med, om man så sælger det eller markedsfører det. Selvfølgelig skal det ikke være en byrde, men man skal have en vis stolthed for det” (bilag 6, s. 52) Betydningen af stolthed blandt medarbejderne stemmer overens med Cornelissen (2011), der hævder, at medarbejdere, der identificerer sig med deres virksomhed, vil være mere samarbejdsvillige og tilfredse i deres job.

For at fremkalde stolthed og employee awareness kan man som virksomhed spørge sig selv, hvorfor man kommunikerer, inden man kommunikerer. Novo Nordisk udtrykker det således:

26

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

”For os er det vigtigt, at (vi spørger os selv, red.) hver gang vi går ud og kommunikerer omkring vores purpose: ’Hvem er det, vi gør noget for, og hvad er det for en benefit, det giver virksomheden internt?’” (bilag 7, s. 64) Undersøgelsens resultater viser, at det kræver en væsentlig indsats fra virksomhedernes ledelse at skabe og ikke mindst opretholde tilslutning til purpose blandt de ansatte. Flere virksomheder lægger vægt på, at ledelsen og lederne først og fremmest skal være enige om, hvad purpose er, og skal være de første til at drive det – hvilket Olesen også påpeger vigtigheden af (bilag 1).

Hos Rema 1000 er opbakning fra bestyrelsen og ejerkredsen medvirkende til, at purpose kan blive den måde, man arbejder på i ledelsen: ”Jeg har gennemgået det med vores bestyrelse og vores ejer, hvor jeg har brugt en hel dag på at fortælle, hvordan vi arbejder med det, så der er fuld opbakning også hos vores ejerkreds. Og så er det jo blevet en del af den måde, vi arbejder på og tænker på i direktionen” (bilag 5, s. 38) Når det kommer til at udbrede virksomhedens purpose, viser resultaterne, at lederne udtrykker deres opbakning ved at være synlige og ved at deltage i interne workshops og aktiviteter. Det kræver tid, men det er effektivt, især når lederne samtidig fungerer som afsendere og står på mål for virksomhedens aktiviteter.

Rema 1000 udtrykker: ”Vi gør meget ud af, at det er os som personer (direktionen, red.), som står på mål for det, vi laver, og det er også os, der kommunikerer det og tager ansvaret for det” (bilag 5, s. 39) For at purpose kommer ud til de enkelte medarbejdere, nævner størstedelen af virksomhederne, at lederne skal forklare og vise dem, hvordan de konkret kan arbejde med det. Det vil ikke virke på den lange bane kun at fortælle dem om purpose – for at kunne se meningen med det skal de forstå, hvorfor virksomheden gør, som den gør.

For Novo Nordisk er det dog en væsentlig pointe, at lederne har respekt for virksomheden og dens tid, når man vælger at engagere medarbejderne i opgaver, der ligger uden for deres arbejdsområde:

27

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

”Man skal virkelig have respekt for organisationen og deres tid. Så hvad end man beder dem om, så skal det virkelig give værdi til deres arbejde eller til et højere purpose, om det så er Changing Diabetes, eller om det er at finde en ny mission for virksomheden” (bilag 7, s. 72) Der er generelt en enighed om, at medarbejdermotivation sker bedst gennem inddragelse, medbestemmelse og tilpasning af budskaber.

Flere af virksomhederne påpeger, at man bør være åben for inputs fra medarbejderne og droppe kun at kanalisere nedad i virksomheden. Hos Call me forsøger man at lade medarbejderne sætte dagsordenen for, hvordan og hvorledes de vil eksekvere forskellige tiltag – og samtidig lave aktiviteter, hvor de kan komme til orde: ”Vi spurgte medarbejderne i grupper: ’Hvis I skulle komme op med tre ting, som I gerne ville ændre i forretningen, hvad skulle det så være?’ Vi vidste næsten godt, hvad medarbejderne ville sige, men det gode var at få dem til at sige det.

Så følte de, at det var dem, der sagde det, og vi implementerede faktisk flere af ændringerne, så de følte, at: ’Hey, de lyttede faktisk også til mig som medarbejder’” (bilag 4, s. 33) Dette samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er ifølge Cornelissen (2011) netop med til at skabe større tilslutning og mere motivation blandt medarbejderne.

Undersøgelsen viser desuden, at man kan motivere medarbejderne ved at bruge dem som cases i de historier, man sender ud. Hos Grundfos fremhæver man de gode eksempler: ”Når vi fortæller historier om, at de (medarbejderne, red.) udvikler et produkt, som er med til at gøre det bedre for nogle her i verden, så understøtter vi dermed purpose. Men det er ikke sådan, at vi hænger det op på purpose – det vil implicit være en del af historien” (bilag 3, s. 16) Også inddragelse giver en større medarbejdermotivation. Hvis medarbejderne er en del af aktiviteterne – og ikke kun får ting at vide – giver man dem en bedre forudsætning for at forstå, hvorfor virksomheden gør en forskel med deres purpose. Det forsøger man hos Dove at løse gennem små gimmicks:

28

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

”Sidste år kørte vi Choose Beautiful-kampagnen, hvor vi fik salgskonsulenterne, som for det meste er mandlige, til at skrive, hvorfor de føler sig smukke. Så i stedet for, at jeg bare står og snakker i en halv time, så lavede vi nogle små opgaver, som de huskede bagefter” (bilag 6, s. 54) Den større forståelse vinder man desuden, hvis budskaberne er tilpasset de enkelte medarbejdergrupper. Det understreges af Rema 1000 og Novo Nordisk, og hos sidstnævnte erkender man netop, at medarbejderne ikke skal kende til alle virksomhedens aktiviteter: ”Vi bliver jo alle sammen bombarderet med key messages her, der og alle vegne, både internt og eksternt, og man bliver nødt til at beskytte sine medarbejdere lidt. De skal ikke vide alt om alt, medmindre det er noget, de kan bruge i deres hverdag. Så tanken er, at vi skal prøve at integrere det i nogle forretningsprocesser for at ramme specifikke medarbejdergrupper i stedet for at få den brede awareness” (bilag 7, s. 67) Af undersøgelsen fremgår det, at træning af virksomhedens purpose er afgørende for medarbejdernes forståelse.

Hos Call me tester man folk i Tal ordentligt, inden de bliver ansat, og afholder løbende kurser. Noget lignende sker hos Rema 1000, hvor nyansatte og nye ledere kommer på kursus og bliver trænet i deres otte værdier – og det smitter på virksomheden: ”Når du først har rigtig mange, der arbejder sådan, så får det jo en selvforstærkende effekt. Det begynder at blive en måde at agere på, og så bliver det pludselig den måde, vi arbejder på” (bilag 5, s. 46) Det pointeres desuden, at træning også kan foregå ved at møde de enkelte medarbejdergrupper, hvor de er, og kigge på nogle konkrete ting, de kan gøre. Det er det, der tager længst tid, men fungerer bedst.

Nogle virksomheder er dog af en størrelse, hvor der kan forekomme store kulturelle forskelle. I det tilfælde kan man gøre brug af adequate training, som det er sket hos Novo Nordisk: ”Vi har brugt adequate training, så afdelingerne selv kunne definere, hvordan de ville træne det. Det blev virkelig vel modtaget, for på den måde fik medarbejderne mulighed for at sige: ’Hvad betyder det her egentlig for mig?’” (bilag 7, s. 66) Den form for træning kan være gavnlig, da ledere ifølge Cornelissen (2011) bør lytte til medarbejdernes opfattelse af værdier for at identificere potentielle misforståelser.

29

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Den femte kategori, vi har identificeret, er kanaler. Her er resultaterne meget tvetydige, når det kommer til, hvilke kanaler der fungerer godt til kommunikation af purpose til medarbejderne. Fælles for dem alle er imidlertid, at mange kanaler er bedre end få – men de skal vælges med omhu og uden at oversvømme folk med informationer.

Flere af virksomhederne understreger, at man vælger kanaler, der kan være med til at fremhæve medarbejderstemmen. Call me udtrykker: ”Vi bruger et system, der hedder Idea Note, som giver medarbejderne mulighed for at komme op med nye ideer. Det er en form for Facebook, der gør, at medarbejdere kan kommentere og bygge videre på ideerne for Tal ordentligt” (bilag 4, s. 27) Som tidligere nævnt påpeger flere virksomheder vigtigheden af, at lederne viser deres opbakning. Og hos Novo Nordisk viser lederne bl.a. deres opbakning til purpose, når de fungerer som kommunikationskanal for de gode historier: ”Det er vigtigt, at lederne har købt ind på den gode historie, man gerne vil fortælle. De er for os en virkelig, virkelig vigtig præmis i at komme ud til de enkelte medarbejdere” (bilag 7, s. 67) Og særligt hos store virksomheder kan det være en fordel at benytte sig af møder på tværs af afdelinger som en intern kommunikationskanal. For Dove, der er en del af Unilever, kan det være svært at bibeholde en stærk organisatorisk identitet, men det løses gennem månedlige Town Halls: ”Og ellers har vi noget, der hedder Town Hall, hvor vi ofte vil præsentere, hvad det er, vi gør. Også netop fordi vi gør så mange gode ting i Unilever, men jeg ved ikke nødvendigvis, hvad de laver hos Becel for eksempel. Så det er også en kanal til at forklare, at det er det her, vi gør, og vi gør faktisk en forskel” (bilag 6, s. 52)

30

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

7.1.1 Delkonklusion Ud fra ovenstående konkluderer vi, at lederne har en afgørende del i at skabe tilslutning til purpose blandt medarbejderne. Lederne skal være enige om, hvad deres purpose betyder, de skal vise opbakning og være synlige i workshops, og de skal bruges som kommunikationskanal. Det giver pote at forklare medarbejderne, hvorfor man gør, som man gør, men det skal altid give mening for den enkeltes arbejde – ellers spilder man virksomhedens tid og penge.

Medarbejdermotivation sker bedst, når medarbejderne kan sætte en dagsorden, når de kommer til orde og når man inddrager dem i stedet for blot at informere dem. Hvis man tilpasser budskaberne de enkelte grupper, er det mere plausibelt, at de forstår og kan bruge dem. Og hvis man formår at gøre dem stolte af virksomheden, støtter de i højere grad op om det purpose, som alle arbejder for.

Værdikurser er en god forudsætning for at kunne bruge purpose i dagligdagen.

Vi konkluderer, at de valgte kanaler skal fremhæve medarbejderstemmen. Og mange kanaler er bedre end få, men man skal vælge historierne med omhu og ikke oversvømme medarbejderne med informationer.

31

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

7.2 Culture/image Det næste vi undersøger er, hvordan virksomhederne sikrer overensstemmelse mellem medarbejdernes værdier og stakeholdernes opfattelse af organisationen.

Her har vi identificeret tre kategorier: ambassadører, medarbejderaktivering og bløde værdier.

Analysen viser en tendens til, at virksomhederne ser deres medarbejdere som de bedste ambassadører. Alle virksomhederne udtrykker, at medarbejderne dagligt er i kontakt med stakeholdere, hvorfor det er særlig vigtigt, at de repræsenterer virksomhedens purpose, når de kommunikerer eksternt.

For at engagere deres medarbejdere og gøre dem til ansigtet udadtil lader man hos Call me medarbejderne repræsentere virksomheden ved eksterne events: ”Hvis vi for eksempel er til Priden (Copenhagen Pride, red.), så er det vores medarbejdere, der står i den stand på Rådhuspladsen og fortæller, hvorfor Tal ordenligt er der, og hvorfor vi synes, at man skal tale ordentligt” (bilag 4, s. 25) Hvis medarbejderne skal kunne repræsentere purpose og være ansigtet udadtil, er det vigtigt at informere dem omkring, hvad der foregår i koncernen. Det pointerer Grundfos, der mener, at de ansatte som ambassadører skal have det fulde overblik over, hvad der sker i virksomheden: ”Det er en af vores fornemmeste opgaver at klæde folk på, så de ved, hvad der foregår på alle niveauer” (bilag 3, s. 16) Virksomhedernes fokus på medarbejderne som ambassadører understøttes af Cornelissen (2011), som påpeger, at medarbejdernes engagement i forskellige initiativer er med til at styrke virksomhedens image.

Flere virksomheder understreger betydningen af medarbejderaktivering, når purpose skal kommunikeres fra medarbejder til stakeholder.

Hos Dove aktiverer man medarbejderne ved at lade dem stå for at afholde eksterne workshops i forbindelse med diverse kampagner. Især det direkte møde og dialogen med stakeholderne er rigtig givende for medarbejder-stakeholder-relationen, hvilket skaber en større tilslutning hos stakeholderne.

32

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

”Der hvor medarbejdere kommer ud og laver workshops på skolerne og møder teenagepigerne og får en dialog op at køre, er rigtig, rigtig kvalitativ god” (bilag 6, s. 51) I undersøgelsen fremgår det desuden, at man kan aktivere sine medarbejdere ved at støtte op om deres eksterne initiativer, så de kan fungere som de førnævnte ambassadører.

Hos Rema 1000 støtter man sine købmænd med 50% af udgifterne, når de ønsker at sponsorere eller deltage i lokale initiativer. Så længe initiativet er i tråd med Rema 1000s purpose og værdier, giver de finansiel støtte for at få dem til at interagere med lokalsamfundet: ”Vi har efterhånden rigtig, rigtig mange af vores købmænd, der virkelig synes, det er fedt at arbejde med det her. Og man kan se, at de tager en masse initiativer lokalt, og vi gør så det, at vi bakker op. Simpelthen for at få dem til at gå ud og arbejde med det her lokalt” (bilag 5, s.41) Purpose kan bruges som en måde at kommunikere værdier frem for produkter.

Især Novo Nordisk har meget fokus på kommunikationen af de bløde værdier. I en medicinalbranche, hvor virksomheder bliver lukket af i muligheden for at tale produkter, kommunikerer de ofte de bløde værdier: ”Lige pludselig er alle de her lidt blødere ting kommet i spil, fordi det er faktisk det, der kan skabe dialogen til læger og payers” (bilag 7, s. 68) Novo Nordisk har desuden udviklet værktøjer, der hjælper medarbejderne til, hvad og hvordan de kan kommunikere purpose, når ikke de kan tale om produkterne: ”Vores salgsstyrke har deres iPads med ude, og på den har de noget, der hedder iSelling. Det er en app, hvor de har online versioner af alt, hvad de kan vælge at snakke om, og i den ligger der en Changing Diabetes-præsentation” (bilag 7, s.

69)

33

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

7.2.1 Delkonklusion Vi konkluderer, at medarbejderne er de bedste ambassadører for virksomhedens purpose. Det kræver, at man lader dem repræsentere virksomheden ved eksterne events – det direkte møde og dialogen med stakeholderne er givende for image og medarbejderne selv. Medarbejderne skal aktiveres, og ledelsen skal støtte op om deres initiativer. For at kunne have ambassadører kræver det desuden, at man gør en indsats for at holde medarbejderne informeret om virksomhedens aktiviteter – igen uden at oversvømme dem.

I mødet med stakeholderne skal værdier kommunikeres før produkter, og medarbejderne skal have værktøjer, der giver let adgang til historier og aktiviteter, som fremhæver purpose og ikke profit.

34

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

7.3 Image/purpose Det sidste vi undersøger er, hvordan virksomhederne sikrer overensstemmelse mellem stakeholdere og purpose. Her har vi identificeret fire kategorier: tilslutning, stakeholderaktivering, bløde værdier og purpose over virksomhed.

Samtlige virksomheder påpeger vigtigheden af at opnå tilslutning til purpose blandt virksomhedens stakeholdere. Ledelsen skal gennem sit purpose sørge for at bevæge organisationen i en retning, stakeholderne støtter op om (Cornelissen, 2011).

Call me arbejder på at sætte Tal ordentligt på skoleskemaet og har formået at skabe tilslutning til deres purpose blandt skolerne:

”Det var elever, der sagde: ’Har I ikke nogle badges, vi kan sætte på? For min klasse trænger til, at vi taler ordentligt til hinanden’. Så det er dér, vi gerne vil gøre en indsats, for det er dér, der er behov. Skolerne ringer til os, vi ringer ikke til dem” (bilag 4, s. 23) Af undersøgelsens resultater fremgår det, at virksomheder ikke blot kan få ambassadører gennem medarbejderne, men også gennem kunderne, hvis man lykkes med at skabe tilslutning hos dem. Hos Rema 1000 arbejder man med begrebet Rema-fans: ”Det er jo en kæmpe styrke, at de synes, at det er fedt, at Rema 1000 gider at være med til at støtte op om lokale initiativer. Så det at få skabt de her Rema-fans, som vi kalder det, altså at få nogle ambassadører blandt kunderne, det er fedt” (bilag 5, s. 42) Flere af virksomhederne påpeger, at man ikke skal oversvømme stakeholderne ved at kommunikere sit purpose for ofte – især hvis purpose er tilstrækkeligt forankret internt, hvilket vil komme til udtryk eksternt. Grundfos udtrykker: ”Du behøver ikke at pudse på den glorie særlig tit, fordi det simpelthen er en del af værdisættet og normen” (bilag 3, s. 18)

35

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Hos Grundfos er man opmærksom på ikke at kommunikere purpose hverken direkte eller alt for ofte. Man sørger i stedet for, at purpose findes implicit i både interne og eksterne historier.

En måde at skabe tilslutning på er ved at benytte sig af stakeholderaktivering, hvilket flere af virksomhederne gør. En fælles dialog med stakeholderne giver virksomhederne mulighed for at imødekomme deres forventninger og dermed sikre deres tilslutning. Inddragelsen af stakeholderne er med til at gøre purpose autentisk (Cornelissen, 2011).

Flere virksomheder har eksempler på, hvordan aktivering af deres stakeholdere skaber en god debat omkring deres purpose. Hos Rema 1000 fik man deres følgere på Facebook til at reagere på virksomhedens purpose Discount med holdning. Det gjorde man ved at udfordre dem til at tagge og skrive om en ven eller bekendt, der gjorde en forskel, og den vej igennem fik man aktiveret de oprindelige følgere og også brugere, der ikke fulgte deres Facebook-side: ”Det var en, hvor det virkelig lykkedes os at få aktiveret en masse. Den blev delt og læst, og jeg tror, det endte med en tredjedel af alle Facebook-brugere havde læst den – det var helt vildt” (bilag 5, s. 44) Hos Dove har man ført forskellige kampagner for at aktivere stakeholderne og sprede deres Real Beauty-purpose: ”Så har vi haft en kampagne for to år siden, der hed Makeup-fri Mandag, hvor vi opfordrede kvinder til at uploade et billede af dem selv uden makeup om mandagen” (bilag 6, s.56) Ifølge Dove er den største udfordring at få kvinderne til at deltage, og derfor er det vigtigt, at de bliver inspireret til at deltage aktivt. For at imødekomme de udfordringer påpeger Dove, at: ”… vi skal blive ved med, at temaet er relevant, og så vi skal selvfølgelig have forskellige vinkler på det” (bilag 6, s. 57) To af virksomhederne peger på en måde, hvorpå man kan styrke forholdet mellem stakeholdere og purpose – man skal kommunikere de bløde værdier. Grundfos forsøger som nævnt at integrere purpose i deres kommunikation:

36

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

”Vi gør det målrettet i forhold til alle de kundebesøg, vi har, der fortæller vi den store Grundfosfortælling. Vi kommunikerer den samlede fortælling, men ikke purpose isoleret” (bilag 3, s. 17) Hos Novo Nordisk har man haft succes med at kommunikere virksomhedens historie for at understrege deres purpose. Til deres 90 års fødselsdag identificerede de nogle defining moments, der beskrev, hvad Novo Nordisk havde opnået i løbet af virksomhedens historie. Disse defining moments var tiltænkt intern brug, men endte med at blive brugt eksternt af medarbejderne: ”For de ansatte var det også noget, de kunne fortælle deres stakeholders om og sige: ’Prøv at se, hvad vi har lavet i Novo Nordisk i så mange år’. Når medarbejderne pludselig er så vilde med noget, så de bare tænker: ’Det giver så meget værdi’, så synes jeg, det er en kæmpe succes” (bilag 7, s. 71) Undersøgelsen viser, at man kan opnå tilslutning hos stakeholderne ved at skabe et fællesskab om det samme purpose, netop mellem virksomheden og stakeholderne. Det kan gøres gennem shared platforms, hvor stakeholderne imellem kan inspirere og dele erfaringer. Ligeledes påpeges det, at det er en succes, hvis det er muligt at sætte forretningen ud af spil og dermed prioritere purpose over virksomheden. En af dem, der har fokus på det, er Novo Nordisk: ”Kommunikationsmæssigt synes jeg, det er stærkt, at man som virksomhed tager sig selv ud af ligningen, ellers kan det hurtigt bare blive marketing” (Bilag 7, s. 75) I forbindelse med et projekt afholdt Novo Nordisk en konference for at samle alle stakeholderne. Ifølge Novo Nordisk er de selv meget opmærksomme på, at projektet ikke nødvendigvis skal drives af dem, men inspirere og aktivere andre til at have interesse i det fælles purpose:

”Der synes jeg virkelig, vi kom omkring det med at kommunikere vores purpose.

Lars Rebien stod på scenen og sagde: ’Vi ved godt, at vi som Novo Nordisk har en aktie, men vi har bare gjort det her i rigtig mange år, og vi har altid haft filosofien, at hvis vi kan sætte os selv ud af spil som virksomhed, så har det faktisk været en succes’” (bilag 7, s. 74)

37

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

7.3.1 Delkonklusion Vi konkluderer, at virksomheder kan få ambassadører i medarbejderne, men bestemt også i kunderne – især hvis de betragtes som fans. Og ligesom med de ansatte skal kunderne ikke oversvømmes med informationer. Hvis purpose er forankret tilstrækkeligt internt, kommer det til udtryk eksternt. Purpose skal ikke altid kommunikeres eksplicit, men det kan i stedet kommunikeres gennem bløde værdier såsom virksomhedens historie, der understøtter det overordnede purpose.

Stakeholderaktivering skaber god debat om purpose, hvis man holder temaet relevant. Man skal skabe et fællesskab mellem virksomhed og stakeholdere om det fælles purpose, om den samme kamp – evt. gennem platforme, hvor erfaringer kan deles og mennesker inspireres. Det konkluderes at være afgørende, at purpose prioriteres over virksomheden ved at tage sig selv ud af ligningen.

På baggrund af ovenstående vurdering vil vi i det følgende opstille ti gode råd til, hvordan virksomheder kan kommunikere deres purpose. Det viser sig, at der er en overvægt af råd til at undgå gappet mellem purpose og culture, hvilket skyldes, at virksomhedernes best practises oftest var mellem ledelse og medarbejdere. Det er samtidig en erkendelse af, at purpose vil komme til udtryk eksternt, hvis det er tilstrækkeligt forankret og kommunikeret internt.

38

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

8 TI GODE RÅD 1. Sørg for enighed i ledelsen om, hvad purpose betyder For at purpose kan mærkes blandt medarbejdere og stakeholdere, er det essentielt, at det er stærkt forankret i ledelsen. Det er vigtigt, at alle i ledelsen har den samme opfattelse af, hvad purpose betyder, så de kommunikerer budskaber, der hviler på samme purpose. Gør evt. brug af tilbagevendende kurser eller workshops om purpose og dets underliggende værdier – ledelsen skal ”tvinges” til at sætte ord på, hvad det betyder for dem.

2. Gør ledelsen synlig Brug ledelsen som kommunikationskanal og afsender for at vise, at de står på mål for det, der bliver sagt. Ledelsen skal med andre ord bruge purpose i diskussioner og som beslutningsgrundlag, og de skal være synlige til interne og eksterne aktiviteter eller blot gennem månedlige updates på resultater og kommende initiativer.

3. Gør medarbejderne stolte af at arbejde i virksomheden Skab stolthed ved at lade medarbejderne blive virksomhedens ambassadører. Det kan gøres ved at informere dem og aktivere dem i eksterne events – de skal være klædt på til at være ansigtet udadtil. Kommuniker også positive historier både internt og eksternt, hvori medarbejderne bruges som cases.

4. Vær åben for inputs fra medarbejderne Inspirer medarbejderne til at deltage i og tage initiativ til aktiviteter – både internt og eksternt. Støtte fra ledelsen til disse initiativer vil motivere dem til at engagere sig i flere aktiviteter, der støtter op om purpose. Opret eventuelt en platform, hvorfra medarbejderne kan komme med ideer, og brug så ideerne for at vise, at ledelsen lytter til dem. Medarbejderne vil føle sig som en større del af organisationen, hvis deres forslag bliver lyttet til.

5. Giv medarbejderne opgaver, så de bedre forstår purpose Som ledelse er det vigtigt at forklare, hvorfor man gør, som man gør, men information alene er ikke nok, man skal også skabe en dialog. Medarbejderne forstår purpose bedre, hvis de selv får lov til at sætte ord på budskabet. Gør eventuelt brug af små gimmicks, der får medarbejderne til at formulere, hvad virksomhedens purpose betyder for dem i deres arbejde og evt. fritid.

39

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

6. Træn medarbejderne i værdier og purpose En måde at sikre medarbejdernes tilslutning til purpose er ved at træne dem i det. Undersøg potentielle medarbejderes værdisæt, inden de ansættes, f.eks. via tests, og giv nyansatte og nye ledere et kursus i virksomhedens værdier. Det kan være et kursus, hvor det er oplagt at arbejde med en business case, der tydeligt er med til at opnå virksomhedes purpose. Lad gerne afdelingerne selv definere, hvordan de tester deres medarbejdere, så træningen er tilpasset den enkelte afdeling.

7. Hav respekt for virksomheden og dens tid Når man vælger at engagere medarbejderne i opgaver, der ligger uden for deres arbejdsområde, skal det afklares, hvilken benefit det giver virksomheden. Purpose bør kommunikeres bredt ud, men gå kun i dybden med og engager de medarbejdere, for hvem kommunikationen skaber værdi. Eksempelvis skal en produktionsmedarbejder ikke kende til purpose i lige så høj grad som en salgskonsulent, der hver dag har direkte kontakt med stakeholdere.

8. Undgå at oversvømme folk med informationer Mange kanaler er bedre end få, men de skal vælges med omhu. Brug video, når holdninger og følelser skal kommunikeres og intranet, når historier skal have bred opmærksomhed. Medarbejderne behøver ikke at vide alt om alt, men budskaberne skal tilpasses de enkelte medarbejdergrupper.

Eksternt er det også vigtigt, at purpose ikke kommunikeres eksplicit for ofte – gør det få gange, og gør det godt. Invester for eksempel tid og penge i at lave en video til sociale medier, som implicit kommunikerer purpose og værdier. Sørg for, at ingen ekstern kommunikation bryder med purpose.

9. Få ambassadører i kunderne Ambassadører kan også findes blandt kunderne, hvis man betragter dem som fans og medbrugere i stedet for forbrugere. Få dem til at deltage i en debat om purpose, og gør dem til co-creators – de skal føle, at de køber et holdningsfællesskab, ikke bare et produkt.

10. Aktiver stakeholderne om et fælles purpose Imødekom stakeholdernes forventninger til virksomheden og lad dem være en del af purpose. Skab et fællesskab om purpose, eventuelt via et seminar eller andre platforme, hvor stakeholderne kan dele erfaringer og inspirere hinanden til at arbejde for det fælles purpose.

40

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

9 KONKLUSION Undersøgelsen har til formål at belyse, hvordan virksomheder i Danmark kan kommunikere et purpose, der styrker deres image. Vi udvalgte fem virksomheder og spurgte dem, hvilke udfordringer og løsninger de har i at kommunikere deres purpose internt og eksternt. For at kunne undersøge det har vi forsøgt at belyse, hvad fænomenet purpose dækker over, og hvordan teori fra corporate communication kan hjælpe os med at besvare vores problemformulering.

Purpose er et højere formål, der fortæller om, hvorfor noget eksisterer. Fænomenet udsprang fra CSR, men har siden udviklet sig til et særskilt og langt mere vidtrækkende koncept. Som kommunikationsfænomen har det vundet frem i USA inden for det seneste årti, og det forventes at udbredes i Europa og Danmark inden for de kommende år. Netop derfor skal virksomheder tage fænomenet alvorligt, men i endnu højere grad pga. de stigende forventninger fra samfundet. Finanskrise, sociale medier og global opvarmning har formet Generation Y, som kræver større ansvarlighed og som vælger purposedrevne brands frem for alt. Et stærkt purpose giver gladere medarbejdere, mere loyale kunder og en bedre bundlinje.

Ud fra vores empiri fandt vi ud af, at et purpose skal starte i ledelsen, før det kan forankres hos medarbejderne og efterlade et styrket image hos stakeholderne.

Kunderne skal kende til purpose, men det starter med en drivkraft i direktionen.

Denne konklusion ledte os til Hatch & Schultz, hvis VCI-teori blev udgangspunkt for vores undersøgelse. Interviewguide, interviews og analyse blev således foretaget på en måde, der kunne give svar på, hvordan virksomheder undgår gaps mellem purpose, culture og image.

For at kunne gå i dybden med hver virksomhed benyttede vi os af kvalitative interviews. Det betød også, at svarene blev vurderet kvalitativt – altså blev de gode råd valgt på baggrund af teoretisk og empirisk viden og ikke på baggrund af eventuel konsensus mellem et flertal af virksomhederne.

41

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Undersøgelsen blev foretaget med udgangspunkt i mellemstore og store virksomheder for nemmere at kunne identificere udfordringer og løsninger i kommunikationen af purpose. Valget faldt på fem – efter egen vurdering – purposedrevne virksomheder: Call me, Dove, Grundfos, Novo Nordisk og Rema 1000.

Analysen af de fem virksomheder viste, at ledelsen skal sørge for at være synlig og sørge for at gøre medarbejderne stolte af at arbejde i virksomheden. I den forbindelse er det afgørende, at medarbejderne bliver hørt og inddraget for at kunne støtte op om purpose – men kun når det giver mening for den enkelte medarbejder. Hvis de også skal være ambassadører for virksomheden, skal de aktiveres i eksterne aktiviteter. I mødet med stakeholderne skal værdier kommunikeres før produkter, og purpose før profit. Ambassadører kan også findes i kunderne, og de skal betragtes som fans og medbrugere i stedet for forbrugere.

Vigtigt er det dog, at man ikke oversvømmer hverken medarbejdere eller stakeholdere med purpose, for hvis det er forankret tilstrækkeligt internt, kommer det til udtryk eksternt. I stedet kan virksomheden tage sig selv ud af ligningen ved at prioritere purpose over virksomhed og ved at skabe et fællesskab med stakeholderne om det fælles purpose.

Undersøgelsen mundede ud i ti gode råd om, hvordan virksomheder kan kommunikere et purpose, der styrker deres image:

1. Sørg for enighed i ledelsen om, hvad purpose betyder

2. Gør ledelsen synlig

3. Gør medarbejderne stolte af at arbejde i virksomheden

4. Vær åben for inputs fra medarbejderne

5. Giv medarbejderne opgaver, så de bedre forstår purpose

6. Træn medarbejderne i værdier og purpose

7. Hav respekt for virksomheden og dens tid

8. Undgå at oversvømme med informationer

9. Få ambassadører i kunderne 10. Aktiver stakeholderne om et fælles purpose

42

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

10 KOMMUNIKATIONS PRODUKTER Løsningen på rapportens problemformulering: ”Hvordan kan virksomheder kommunikere et purpose, der styrker deres image?” er de ti gode råd, som er beskrevet i kapitel 8.

Virksomheder kan ende på en brændende platform, hvis de ignorerer den nye tendens, og det problem forsøger vi at løse gennem rapportens kommunikationsprodukter. En presseindsats skal sprede rapportens major findings samt de ti gode råd. Et seminar om purpose skal inspirere erhvervslivet til at kommunikere et purpose.

10.1 Produktbeskrivelser I det følgende vil vi argumentere for vores valg og udarbejdelse af kommunikationsprodukterne.

10.1.1 Pressemeddelelse I pressemeddelelsen lægger vi vægt på nyheden om, hvordan virksomheder bør kommunikere deres purpose. Vi vurderer, at de undersøgte virksomheder giver rapporten legitimitet og troværdighed, hvorfor de nævnes tidligt i pressemeddelelsen. Vi nævner desuden et væsentligt tal i manchetten og sætter et citat tidligt i teksten, da både citater og tal skaber blikfang for journalisten.

De ti gode råd vurderes at have højest nyhedsværdi og udgør derfor hovedparten af pressemeddelelsen. Slutteligt uddyber vi, hvordan undersøgelsen er foretaget og giver ekstra fakta om generation Y for at skabe relevans for vores undersøgelse.

43

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

10.1.2 PR-plan Vores PR-plan består af to pressehistorier. Den første er målrettet businessmedierne Finans.dk, Berlingske Business og Børsen, mens den anden er målrettet de mere kommunikationsfaglige medier Kommunikationsforum.dk, Markedsføring.dk og CSR.dk. Pressemeddelelsen tilpasses ikke til to versioner, så den specifikt retter sig mod de to grupper af medier. Det valg er taget, da vi vurderer, at den ikke vil kunne bære en ren businessvinkel eller en ren kommunikationsvinkel, og endnu vigtigere at de to vinkler hænger sammen. Dog vil vi differentiere vinklerne, når vi pitcher historien ind til de forskellige medier.

10.1.3 Seminar: ”Purpose is the new profit” Et seminar, om hvordan fokus på purpose kan smitte positivt af på bundlinjen, skal inspirere erhvervslivet til at finde og kommunikere et purpose.

Seminaret afholdes af Solo Communication (fiktivt bureau stiftet af Søren Staberg Madsen og Louise Søndergaard) og Dansk Erhverv. Dansk Erhverv er valgt som samarbejdspartner, da de via deres stærke netværk vil kunne inspirere erhvervslivet til at fokusere på purpose. Dansk Erhverv repræsenterer 17.000 virksomheder og 100 brancheorganisationer. De tilbyder medlemmerne dybdegående rådgivning, der er med til at skabe en udvikling og vækst, som kan måles direkte på bundlinjen (Dansk Erhverv, Om Dansk Erhverv). Netop denne rådgivning bør, ifølge Solo Communication, indeholde information om, at fokus på virksomhedens purpose kan skabe økonomisk vækst, styrket image og medbrugere frem for modbrugere.

Formålet med seminaret er som nævnt at inspirere erhvervslivet til at finde og kommunikere et purpose. Derfor er seminaret opbygget, så Flemming Møldrup fortæller om, hvilke krav generationen stiller til virksomhederne. Et purpose kan være en måde for virksomhederne at leve op til disse krav, hvorfor Claus Skytte fortæller om implementeringen, mens Solo Communication fortæller om kommunikationen af et purpose.

44

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

10.2 Produkter 10.2.1. Pressemeddelelse PRESSEMEDDELELSE

København, 1. juni 2016

Sådan bør virksomheder kommunikere deres purpose Virksomheder tjener 17% bedre, hvis de har et stærkt purpose1 – et purpose, der giver mening for den nye generation af forbrugere, som kræver mere ansvarlige virksomheder. To bachelorstuderende har undersøgt, hvordan fem virksomheder i Danmark kommunikerer deres purpose for at leve op til samfundets stigende forventninger til ansvarlighed.

Novo Nordisk, Grundfos, Call me, Rema 1000 og Dove har alle et erklæret purpose, som styrer deres mission, vision og værdier. To kommunikationsstuderende fra Danmarks Medie- og Journalisthøjskole har med udgangspunkt i de fem virksomheder undersøgt, hvordan virksomheder i Danmark kan kommunikere deres purpose. ”Et purpose er en måde at leve op til forbrugernes krav om, at virksomheder skal tage større del i at løse samfundets udfordringer. Det er ikke længere nok bare at være økonomisk profitabel. Derfor er det spændende at se, hvordan fem meget forskellige virksomheder håndterer presset og kommunikerer et purpose, der giver mening for både medarbejdere og forbrugere,” siger Louise Søndergaard, der sammen med Søren Staberg Madsen står bag undersøgelsen som et led i deres bacheloropgave.

1

Burson-Marsteller & IMD (2013). The power of purpose. http://www.imd.org/uupload/ IMD.website/ResearchKnowledge/The-Power-of-Purpose-2013-report_final.pdf

45

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

TI GODE RÅD Virksomheders purpose vil komme til udtryk eksternt, hvis det er tilstrækkeligt forankret og kommunikeret internt. Væsentligt er det også, at ledelsen har en afgørende rolle i at motivere medarbejderne og gøre dem til ambassadører for virksomhedens purpose.

Undersøgelsen mundede ud i ti gode råd til, hvordan virksomheder i Danmark kan leve op til de stigende forventninger og kommunikere et purpose, der giver et styrket image: 1. Sørg for enighed i ledelsen om, hvad purpose betyder For at purpose kan mærkes blandt medarbejdere og stakeholdere, er det essentielt, at det er stærkt forankret i ledelsen. Det er vigtigt, at alle i ledelsen har den samme opfattelse af, hvad purpose betyder, så de kommunikerer budskaber, der er hviler på samme purpose. Gør evt. brug af tilbagevendende kurser eller workshops om purpose og dets underliggende værdier – ledelsen skal ”tvinges” til at sætte ord på, hvad det betyder for dem.

2. Gør ledelsen synlig Brug ledelsen som kommunikationskanal og afsender for at vise, at de står på mål for det, der bliver sagt. Ledelsen skal med andre ord bruge purpose i diskussioner og som beslutningsgrundlag, og de skal være synlige til interne og eksterne aktiviteter eller blot gennem månedlige updates på resultater og kommende initiativer.

3. Gør medarbejderne stolte af at arbejde i virksomheden Skab stolthed ved at lade medarbejderne blive virksomhedens ambassadører.

Det kan gøres ved at informere dem og aktivere dem i eksterne events – de skal være klædt på til at være ansigtet udadtil. Kommuniker også positive historier både internt og eksternt, hvori medarbejderne bruges som cases.

4. Vær åben for inputs fra medarbejderne Inspirer medarbejderne til at deltage i og tage initiativ til aktiviteter – både internt og eksternt. Støtte fra ledelsen til disse initiativer vil motivere dem til at engagere sig i flere aktiviteter, der støtter op om purpose. Opret eventuelt en platform, hvorfra medarbejderne kan komme med ideer, og brug så ideerne for at vise, at ledelsen lytter til dem. Medarbejderne vil føle sig som en større del af organisationen, hvis deres forslag bliver lyttet til.

46

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

5. Giv medarbejderne opgaver, så de bedre forstår purpose Som ledelse er det vigtigt at forklare, hvorfor man gør, som man gør, men information alene er ikke nok, man skal også skabe en dialog. Medarbejderne forstår purpose bedre, hvis de selv får lov til at sætte ord på budskabet. Gør eventuelt brug af små gimmicks, der får medarbejderne til at formulere, hvad virksomhedens purpose betyder for dem i deres arbejde og evt. fritid.

6. Træn medarbejderne i værdier og purpose En måde at sikre medarbejdernes tilslutning til purpose er ved at træne dem i det. Undersøg potentielle medarbejderes værdisæt, inden de ansættes, f.eks. via tests, og giv nyansatte og nye ledere et kursus i virksomhedens værdier. Det kan være et kursus, hvor det er oplagt at arbejde med en business case, der tydeligt er med til at opnå virksomhedes purpose. Lad gerne afdelingerne selv definere, hvordan de tester deres medarbejdere, så træningen er tilpasset den enkelte afdeling.

8. Undgå at oversvømme med informationer Mange kanaler er bedre end få, men de skal vælges med omhu. Brug video, når holdninger og følelser skal kommunikeres og intranet, når historier skal have bred opmærksomhed. Medarbejderne behøver ikke at vide alt om alt, men budskaberne skal tilpasses de enkelte medarbejdergrupper.

Eksternt er det også vigtigt, at purpose ikke kommunikeres eksplicit for ofte – gør det få gange, og gør det godt. Invester for eksempel tid og penge i at lave en video til sociale medier, som implicit kommunikerer purpose og værdier. Sørg for, at ingen ekstern kommunikation bryder med purpose.

9. Få ambassadører i kunderne Ambassadører kan også findes blandt kunderne, hvis man betragter dem som fans og medbrugere i stedet for forbrugere. Få dem til at deltage i en debat om purpose, og gør dem til co-creators – de skal føle, at de køber et holdningsfællesskab, ikke bare et produkt.

10. Aktiver stakeholderne om et fælles purpose Imødekom stakeholdernes forventninger til virksomheden og lad dem være en del af purpose. Skab et fællesskab om purpose, eventuelt via et seminar eller andre platforme, hvor stakeholderne kan dele erfaringer og inspirere hinanden til at arbejde for det fælles purpose.

--

47

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

OM UNDERSØGELSEN Undersøgelsen er lavet af Louise Søndergaard og Søren Staberg Madsen, der er ved at afslutte deres professionsbachelor i Kommunikation fra Danmarks Medieog Journalisthøjskole. Den er foretaget med udgangspunkt i mellemstore og store virksomheder for nemmere at kunne identificere udfordringer og løsninger i kommunikationen af et purpose. Virksomhederne er af forfatterne vurderet til at være purposedrevne. Hatch & Schultz’ teori om vision-culture-image er brugt som grundlag for interviewene, som er foretaget kvalitativt med henblik på at kunne gå i dybden med erfaringerne fra hver enkelt virksomhed. De gode råd er også valgt kvalitativt, dvs. på baggrund af teoretisk og empirisk viden og ikke på baggrund af eventuel konsensus mellem et flertal af virksomhederne.

FAKTA OM GENERATION Y

• 61% af Generation Y føler sig personlig ansvarlig for at gøre verden til et bedre sted • 92% mener, at virksomheders succes skal måles på andet end profit • 70% forventer, at virksomheder bidrager med at løse samfundets udfordringer • 77% siger, at de har valgt arbejdsplads ud fra virksomhedens definerede formål

Yderligere information, kontakt venligst

Louise Søndergaard

Kommunikationsstuderende, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Mobil: 2896 4048

Mail: louisesoendergaard@mail.dmjx.dk

Søren Staberg Madsen

Kommunikationsstuderende, Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Mobil: 8175 5000

Mail: ssmadsen@mail.dmjx.dk

48

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

10.2.2 Presseplan

PRESSEHISTORIE 1 Vinkel: ”Sådan bør virksomheder kommunikere deres purpose” Virksomheder tjener 17% bedre, hvis de har et stærkt purpose – et purpose, der giver mening for den nye generation af forbrugere, som kræver mere ansvarlige virksomheder. To bachelorstuderende har undersøgt, hvordan fem virksomheder i Danmark kommunikerer deres purpose for at leve op til samfundets stigende forventninger til ansvarlighed.

HOVEDBUDSKAB I PITCH Det er ikke længere nok kun at være økonomisk profitabel. Ny undersøgelse viser, hvordan man gennem kommunikation kan levere værdi på flere fronter.

MEDIEVALG Step 1: Finans.dk Step 2: Berlingske Business + Børsen TIMING Medio uge 22: Telefonisk pitch + efterfølgende mail (inkl. undersøgelsen) Primo uge 23: Opfølgende mail

49

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

PRESSEHISTORIE 2 Vinkel: ”Sådan bør virksomheder kommunikere deres purpose” Virksomheder tjener 17% bedre, hvis de har et stærkt purpose – et purpose, der giver mening for den nye generation af forbrugere, som kræver mere ansvarlige virksomheder. To bachelorstuderende har undersøgt, hvordan fem virksomheder i Danmark kommunikerer deres purpose for at leve op til samfundets stigende forventninger til ansvarlighed.

HOVEDBUDSKAB I PITCH Nyt kommunikationsfænomen vinder indpas: Sådan bør virksomheder kommunikere deres purpose for at leve op til samfundets og forbrugernes stigende forventninger.

MEDIEVALG Step 1: Kommunikationsforum Step 2: Markedsføring.dk + CSR.dk TIMING Medio uge 22: Telefonisk pitch + efterfølgende mail (inkl. undersøgelsen) Primo uge 23: Opfølgende mail

50

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

10.2.3 Seminar: “Purpose is the new profit”

51

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

52

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

53

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

11 PERSPEKTIVERING Som nævnt tidligere siges det, at amerikanske tendenser ofte kommer til Danmark og Europa med nogle års forsinkelse. Netop i USA har purposefænomenet i kommunikationsverdenen vundet indpas især inden for det seneste årti, og der er mange eksempler på amerikanske virksomheder, som er født ud af et purpose.

En af de virksomheder er Whole Foods Market (Whole Foods). Whole Foods er en supermarkedskæde, der sælger økologi til dyre priser og er blevet udnævnt til at være America’s Healthiest Grocery Store (Whole Foods Market [WFM], Newsroom). Kæden blev startet i 1980 og har siden vokset sig ind i top 30 over de største detailhandler i USA side om side med blandt andre Apple og McDonald’s – og det til trods for hæderlige lønninger, gode arbejdsvilkår, faste generøse donationer til godgørende formål og gratis sygesikring til de ansatte (Rasmussen, 2013).

Whole Foods arbejder ud fra forretningsfilosofien Conscious Capitalism, startet af deres CEO John Mackey. Conscious Capitalism handler om, at ”verdens erhvervsledere har misforstået, hvad kapitalisme går ud på, hvis de kun fokuserer på kortsigtede ønsker om profit” (Rasmussen, 2013, s. 3). Virksomheder skal i stedet fokusere på kundernes velbefindende, naturens ressourcer og forbruget af råvarer samt bidrage til det lokalsamfund, de er en del af.

Som forretningsfilosofi består Conscious Capitalism af fire grundpiller, som kan ses afbildet i figur 9: Higher Purpose, Stakeholder Orientation, Conscious Leadership og Conscious Culture.

Whole Foods er altså ikke bygget op om deres purpose, som vi ser i figur 8 i kapitel 2, men det fungerer som en af de fire grundpiller, der omkranser en conscious business. Samtidig arbejder virksomheden ikke kun for et, men for fire særskilte purposes, som de har co-identificeret og -defineret i fællesskab med kunder, medarbejdere, investorer og leverandører for at være en conscious business.

54

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Figur 8. Conscious Capitalism. Fra Conscious Capitalism, hentet 25. maj 2016, fra: http://www. consciouscapitalism.org/node/3998

Whole Foods lægger meget vægt på co-creation med medarbejdere og forbrugere. I forbindelse med kampagnen Values Matter i 2014 – som er det første større kommunikationsfremstød i virksomhedens historie – lavede man en hjemmeside, der skulle være med til at skabe transparens og information gennem videoer, historier fra leverandører og medarbejderudtalelser. Man opfordrede desuden medarbejdere og forbrugere i en survey til at dele, hvad der betyder mest for dem, og deltagerne var den vej igennem med til at forme, hvordan Whole Foods i fremtiden kan give tilbage til samfundet og udvikle produkterne og butiksoplevelsen.

Whole Foods’ måde at drive purpose eller conscious business på kan være den næste tendens i Danmark – hvis man altså tager det for pålydende, at amerikanske tendenser kommer med nogle års forsinkelse. I dagligvarebranchen ser vi dog allerede tendensen blomstre med butikker som Wefood og Social Foodies, der begge er født ud af et purpose om at give tilbage til det samfund, de er en del af, mens de har fokus på kundernes velbefindende, naturens ressourcer og forbruget af råvarer. Og hvis man ser på lidt større virksomheder, kan der drages en parallel mellem Rema 1000s involvering i lokalsamfundet og Whole Foods’ faste donationer til godgørende formål i samtlige lokale butikker.

55

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

12 LITTERATURLISTE Bøger Andersen, L. B., Hansen, K. M. & Klemmensen, R. (2012). Metoder i statskundskab (2. udgave).

København: Hans Reitzels Forlag Brinkmann, S. & Kvale, S. (2015). Interviews: Learning the craft of qualitative research interviewing (3. udgave). Thousand Oaks, Californien: SAGE Publications Inc. Cornelissen, J. (2011). Corporate communication: A guide to theory and practice (3. udgave).

London: SAGE Publications Ltd Skytte, C. & Walther, B. K. (2014). Medbruger (1. udgave). Danmark: Narayana Press.

56

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Hjemmesider Cambridge Dictionary, def: purpose. Purpose. Hentet d. 21. april 2016 på:

http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/purpose Dansk Erhverv, Om Dansk Erhverv. Om os. Hentet d. 23. maj 2016 på:

https://www.danskerhverv.dk/OmDanskErhverv/Sider/OmDanskErhverv.aspx Grizzly, Manifest. Manifest. Hentet d. 5. maj 2016 på:

http://grizzlycph.dk/ Møldrup, F. & Olesen, N. (2015, 11. november). Find et formål eller forsvind.

Hentet d. 20. april 2016 på:

http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/Formaalsdrevne-virksomheder Rasmussen, A. (2013, 9. februar). Den smukkeste version af kapitalismen.

Hentet d. 25. maj 2016 på:

https://www.information.dk/moti/anmeldelse/2013/02/smukkeste-version-kapitalismen Whole Foods Market, John Mackey’s Blog. Higher purpose. Hentet d. 25. maj 2016 på:

http://www.wholefoodsmarket.com/blog/higher-purpose Whole Foods Market, Newsroom. Whole Foods Market launches first-ever national brand campaign. Hentet d. 25. maj 2016 på:

http://media.wholefoodsmarket.com/news/whole-foods-market-launches-first-ever-nation al-brand-campaign Østergaard, K. & Pawlak, L. (2014, 4. september). Det er ikke længere nok kun at tjene penge.

Hentet d. 20. april 2016 på:

http://borsen.dk/opinion/blogs/view/17/2729/det_er_ikke_laengere_nok_kun_at_tjene_ penge.html

57

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Online rapporter Burson-Marsteller & IMD (2013). The power of purpose.

Hentet d. 21. april 2016 på:

http://www.imd.org/uupload/IMD.website/ResearchKnowledge/The-Power-of-Purpose-

2013-report_final.pdf Deloitte (2014). Culture of purpose – building business confidence; driving growth. 2014 core beliefs & culture survey. Hentet d. 21. april 2016 på:

http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-leader ship-2014-core-beliefs-culture-survey-040414.pdf Edelman (2016, 17. januar). 2016 Edelman trust barometer: Executive summary. Hentet d. 21. april 2016 på:

https://www.scribd.com/doc/295815519/2016-Edelman-Trust-Barometer-Executive-Sum mary Edelman (2012, 25. april). Executive summary: 2012 Edelman goodpurpose® study. Hentet d. 21. april 2016 på:

https://www.scribd.com/doc/90411623/Executive-Summary-2012-Edelman-goodpur pose-Study MSLGROUP (2014, 16. september). The future of business citizenship: People’s insights. Hentet d.

21. april 2016 på:

https://www.scribd.com/doc/239886985/The-Future-of-Business-Citizenship-People-s-In sights-Magazine#fullscreen

58

Louise Søndergaard & Søren Staberg Madsen Hold: Forår 2016 Vejleder: Merete Nilsson Koch

BACHELORPROJEKT (Forår 2016) Kommunikationsuddannelsen på Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

REFLEKSIONSRAPPORT ANSLAG:12.335

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Refleksionsrapport I denne refleksionsrapport vil vi diskutere og reflektere over vores udarbejdelse af kommunikationsrapporten. Vi vil præsentere relevante emner, der har været væsentlige for vores arbejdsproces. Rapporten indeholder overvejelser om valg af emne, valg af case-virksomheder, interviews, databehandling, omfang, arbejdsproces og kommunikationsprodukter.

Valg af emne Vi brugte megen tid på at researche på emnet purpose, da det for os begge var et nyt begreb. Diverse rapporter og artikler gjorde det hurtigt klart for os, at emnet rummer mange perspektiver. Rapportens første problemformulering startede med en omfangsmæssigt bred formulering: ”Hvordan kan virksomheder forankre og kommunikere et purpose, der styrker deres image?”

Vi udarbejdede følgende spørgsmål til virksomhederne, der skulle hjælpe med at svare på problemformuleringen:

• • • • • • • •

Hvorfor har de valgt at være purposedrevne?

Hvordan har de indført et purpose i virksomheden?

Hvordan kommunikerer de deres purpose?

Hvilken betydning har det for virksomheden?

Hvilke udfordringer har de?

Eksempler på best practice, når de kommunikerer deres purpose Hvordan måler de successen?

Hvilke gode råd har de til andre virksomheder?

60

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Spørgsmålene afslører, at vi ønskede at undersøge, hvordan virksomheder kan finde frem til deres purpose, samt hvordan de derefter implementerer det i virksomheden. Det havde krævet en rapport omhandlende forandringskommunikation, ledelse, intern kommunikation og organisationsteori. Samtidigt ville vi undersøge, hvordan virksomheder kommunikerer deres purpose internt og eksternt, samt hvordan de måler effekten og succesen af at have et purpose. Alle temaer vurderede vi til omfangsmæssigt at kunne være rapporter for sig.

I udarbejdelsen af spørgsmålene blev det derfor tydeligt, at vores problemformulering skulle indsnævres. Til at starte med havde vi en forestilling om, at purpose kunne beskrives som CSR 2.0 – altså en videreudvikling af CSR-begrebet. Vi læste og diskuterede os frem til, at purpose er udsprunget af CSR, men nu er sit eget begreb og ikke blot CSR 2.0. Den erkendelse sørgede derfor for et mindre fokus på CSR samt udviklingen deraf, hvilket gav os mere plads til den egentlige undersøgelse – nemlig at afdække hvordan purpose kommunikeres bedst.

Valg af case-virksomheder Case-virksomhederne har stor betydning for rapportens resultater, og valget af dem er derfor utrolig vigtigt. Vi gjorde os mange tanker om, hvilke virksomheder det kunne være givende for rapporten at undersøge.

Der findes allerede en del små virksomheder i Danmark, der er opstået ud fra et stærkt purpose, f.eks. Social Foodies, Wefood og Wehlers. Disse virksomheder passer fint ind i vores undersøgelse, da de alle arbejder ud fra et purpose. På grund af deres korte levetid og størrelse vurderede vi dog, at det ikke var muligt for dem at identificere udfordringer i kommunikationen af deres purpose, på samme måde som større og mere veletablerede virksomheder kunne gøre det. Da rapporten forsøger at svare på, hvordan virksomheder kan kommunikere deres purpose både internt og eksternt, opstillede vi et krav, der hed, at case-virksomhederne skulle have en vis størrelse – mere end 50 medarbejdere.

Valget af de mellemstore og store virksomheder har givet rapporten den validitet og dybde, vi føler, at den har brug for.

61

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Interviews I forbindelse med gennemførelsen af vores fem interviews fandt vi fire forskellige udfordringer.

For det første oplevede vi, at det var sværere at stille gode opfølgende spørgsmål, end vi havde forventet. Opfølgende spørgsmål er noget, den semistrukturerede interviewguide giver mulighed for, hvorfor vi havde valgt netop denne struktur. Som det fremgår af transskriberingerne, stillede vi en del opfølgende spørgsmål, men måske ikke altid de rigtige. Da vi transskriberede interviewene og dermed lyttede til dem igen, blev det tydeligt for os, at vi ikke havde stillet alle de opfølgende spørgsmål, vi kunne. Det havde været gavnligt, hvis vi undervejs i interviewene overvejede grundigt, om vi fik svar på alle de stillede spørgsmål.

Som eksempel fik vi aldrig svar på, hvilke afsendere Grundfos har i deres kommunikation. Frank Winther (Grundfos) svarede: ”Nej, de er forskellige. Det kommer an på historien,” hvorefter han fortalte videre om noget andet, der egentlig ikke havde noget med spørgsmålet om afsenderne at gøre. I denne situation var vi ikke skarpe nok på at stille de rigtige opfølgende spørgsmål, der kunne have givet os mere præcise svar.

For det andet kunne det have været givende for os at transskribere interviewene, straks efter de var blevet foretaget. På den måde havde vi kunnet analysere, rette og forbedre vores egne interviewteknikker – såsom at tænke over, om respondenten svarede på det stillede spørgsmål. Interviewet med Novo Nordisk blev afholdt en uge efter, at de fire første transskriberinger var færdigskrevne, og det bar interviewet præg af. Som det fremgår af transskriberingen af dette interview, var vi langt bedre til at blive ved med at stille opfølgende spørgsmål og få specifikke emner uddybet.

For det tredje oplevede vi udfordringer ved de to interviews, vi gennemførte over telefonen. Telefoninterviews blev brugt til de respondenter, der har hovedsæde i Jylland, da det tidsmæssigt og økonomisk var en fordelagtig løsning. Vi oplevede dog, at det til tider virkede mere upersonligt, hvilket det ene telefoninterview bar særligt præg af. Interviewet med Grundfos var vores første interview, og alene af den grund var det måske også det mest udfordrende. Telefoninterviewet gjorde det ikke muligt at have øjenkontakt eller via kropssprog tilkendegive, at vi var interesserede og fulgte med i, hvad der blev sagt. Det var heller ikke muligt for os at tolke respondentens kropssprog og dermed være sikker på, hvilken mening der blev lagt i det sagte. Pauserne virkede mindre acceptable, hvilket vi især oplevede med Grundfos. I stedet for at give respondenten et par sekunder til at tænke sig om, gik vi videre til næste spørgsmål, hvorimod interviewene face-toface resulterede i flere kommentarer fra interviewpersonen, når vi holdt pauser.

62

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

For det fjerde var der særligt ét ord i vores interviewguide, som flere af respondenterne kommenterede på – ordet stakeholdere. Vi brugte meget tid på at udarbejde en gennemtænkt interviewguide, og ordet stakeholdere var et bevidst valg. Det var vigtigt for os ikke at præge responderntes svar i en bestemt retning, men i forsøget på at være åbne for alle svarmuligheder fik vi brugt et for bredt begreb. Respondenterne udtrykte, at ordet stakeholdere var et vidt begreb, og det bar deres svar præg af. Spørgsmålet om stakeholderne ville muligvis have fungeret bedre som forskningsspørgsmål, og vi kunne have formuleret mere præcise interviewspørgsmål, hvor vi spurgte ind til specifikke stakeholdergrupper som kunder, leverandører mv.

Databehandling I modsætning til de tidligere eksamensprojekter på studiet har vi kastet os ud i en ny form for rapport. I stedet for en klassisk kommunikationsstrategi eller -kampagne har vi udarbejdet en rapport, der minder mere om et forskningsprojekt – selvfølgelig inden for vores faglige kompetence, kommunikation. Denne form for rapport er valgt, da den bedst besvarer problemformuleringen.

Problemformuleringen og rapportens type kræver en del dataindsamling. Vores rapport bygger på fem virksomheders erfaringer, der danner grundlaget for størstedelen af vores data. Vi har ikke fundet studiets pensum tilstrækkeligt til at kunne besvare problemformuleringen, hvorfor vi har lagt et stort arbejde i at finde teori og tilegne os ny viden omkring interviewteknikker og databehandling.

Vi har en tro på, at disse kompetencer vil være til stor gavn for os i vores fremtidige karrierer, da mange kommunikationsvirksomheder udfører større undersøgelser, der ligesom i denne rapport kræver en dybdegående databehandling.

63

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Databehandlingen i denne rapport er sket på et andet niveau, end hvad vi tidligere har udført. Transskriberingsmetoden havde vi naturligvis med fra studiet, men den videre behandling af resultaterne måtte vi arbejde meget med. Som det fremgår af vores bilag, har vi særdeles mange siders data, der skulle struktureres. Det har vi gjort gennem meningskondensering, kategorier og displays.

Det har været en udfordring ikke at kende til rapportens opbygning fra starten af, som det ofte er tilfældet i udarbejdelsen af en kommunikationsstrategi, hvor eksempelvis k-hjulets opbygning kan følges mere eller mindre stringent. Dog har det været spændende at finde en anden opbygning, som gav mening for besvarelsen af problemformuleringen.

Vi brugte meget tid på at få vores interviews i hus og få gennemført, transskriberet og behandlet dem. Men det tidskrævende og grundige arbejde med dataindsamling og -behandling betød, at vi ikke behøvede så meget tid til at skrive selve rapporten. Da vi nåede til skriveprocessen, gik det op for os, hvordan det store forarbejde lønnede sig.

Omfang Som tidligere nævnt rummer emnet mange perspektiver, og vi kunne tidligt i processen fornemme, at projektet meget let kunne gå hen og blive en stor mundfuld for os. Vi var derfor meget opmærksomme på at være helt skarpe i besvarelsen af problemformuleringen. I vores dataresultater identificerede vi f.eks. 40 gode råd, hvorefter vi diskuterede og prioriterede os frem til ti.

På baggrund af de ti gode råd, som indeholder flest råd til den interne kommunikation fra ledelse til medarbejdere, er vi nået frem til en erkendelse af, at rapporten kunne have haft et endnu mere snævert emneområde med fokus på blot den interne kommunikation af purpose.

64

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Arbejdsproces Nedenfor ses et overblik over den samlede arbejdsbyrde.

Afsnit

Ansvarlig

1. Indledning

LS* & SSM**

2. Hvad er purpose?

LS & SSM

3. Corporate communication

LS & SSM

4. Udarbejdelse af interviewguide

LS & SSM

5. De fem virksomheder

LS & SSM

6. Databehandling

LS & SSM

7. Vurdering af data

LS & SSM

8. Ti gode råd

LS & SSM

9. Konklusion

LS & SSM

10. Kommunikationsprodukter

LS & SSM

11. Perspektivering

LS & SSM

* LS: Louise Søndergaard ** SSM: Søren Staberg Madsen Som det ses i tabellen, har vi udarbejdet samtlige kapitler i fællesskab. Vi har som tidligere nævnt brugt meget tid på at tilegne os ny viden omkring interviewteknikker og databehandling, og denne nye viden har vi bedst tilegnet os i fællesskab. For at sikre den røde tråd i rapporten har det også været vigtigt for os med et tæt samarbejde omkring alle kapitler.

65

Louise Søndergaard (0213-2341) Søren Staberg Madsen (0213-2331)

Bachelorprojekt F2016

Vejleder: Merete Nilsson Koch Kommunikation, DMJX

Kommunikationsprodukter Rapportens ti gode råd til kommunikationen af purpose løser problemformuleringen: ”Hvordan kan virksomheder kommunikere et purpose, der styrker deres image?” Derfor besluttede vi, at kommunikationsprodukterne skulle have til formål at sprede budskabet og de løsninger, vi er kommet frem til. I første omgang ønskede vi at lave et kommunikationsprodukt, der kunne fungere som en salgspræsentation. Vi ville oprette et fiktivt firma, som kunne gøre brug af en salgspræsentation udarbejdet i PowerPoint. Ideen var at bruge de ti gode råd i præsentationen, som vi kunne pitche til forskellige virksomheder.

For at opnå en større reach kom vi i stedet på ideen om et seminar, der har til formål at inspirere Dansk Erhvervs medlemmer til at kommunikere deres purpose. Vi vurderede, at vi på den måde lettere kunne nå ud til flere virksomheder end at pitche til virksomheder hver for sig. Samtidig ville det give mening at finde en samarbejdspartner. Et samarbejde med Dansk Erhverv gav os en masse muligheder og fordele, bl.a. at benytte deres stærke netværk med 17.000 medlemmer. Seminaret gav også mulighed for, at vi kunne inddrage andre eksperter end os selv. At inddrage Flemming Møldrup som ekspert om Generation Y kunne få erhvervslivet til at tage tendensen alvorligt. At inddrage Claus Skytte kunne forklare erhvervslivet, hvordan et purpose kan findes og implementeres. Til sidst kunne vi som bureau give erhvervslivet gode råd til, hvordan deres purpose derefter burde kommunikeres.

Et seminar blev derfor løsningen, der lettere kunne sprede budskabet ud til flere virksomheder, end vi selv havde mulighed for.

For yderligere at sprede tendensen om purposedrevne virksomheder valgte vi at lave en presseindsats – indeholdende en presseplan og –meddelelse – der har til formål at sprede undersøgelsens resultater, så den muligvis kan vække erhvervslivets interesse den vej igennem.

66