Issuu

DMJX

Danmarks Medie-og Journalisthøjskole DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

HVIDBOG FRA DMJX

MOD EN MÅLGRUPPEOG SITUATIONSBASERET TILGANG TIL INTERN KOMMUNIKATION

KAPITEL DE NIHILLANTIS AUT DOLO

VIBEKE THØIS MADSEN HELLE TOUGAARD

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Det interne kommunikationslandskab

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Indhold Hvidbogen i korte træk 5 01. Introduktion 6 02. Metode 8

3.1. Centrale begreber: Intern kommunikation og kommunikationskanaler

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

03. Teorien bag 10 10

3.2. Fire medieteorier 10 3.3. Tre niveauer i intern kommunikation

04. Undersøgelsens indsigter 16 4.1. Flade organisationer med et åbent kommunikationsmiljø?

4.2. Opfattelsen og funktionen af intern kommunikation

4.3. Interne målgrupper 21 4.4. Blik for formidling 22 4.5. Ledelseskommunikation og involvering 22 4.6. Uformel kommunikation som et meningsskabende rum

05. Det interne kommunikationslandskab 24 5.1. Kommunikationskanaler i den interne kommunikation

5.2. Det interne kommunikationslandskab i en matrix

06. Situationsbaserede kommunikationsscenarier 40 07. Dilemmaer og udfordringer i intern kommunikation

08. Praktiske implikationer for ledere og kommunikatører

09. Litteraturliste 48

Det interne kommunikationslandskab Mod en målgruppe- og situationsbaseret

tilgang til intern kommunikation

tilhører forfatterne og Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Vibeke Thøis Madsen, Helle Tougaard Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Art direction og design:

Helsingforsgade 6a, 8200 Aarhus N

Ulla Risager, Studio Urr.

www.dmjx.dk

Fotos stammer fra DMJX' fotoarkiv 2

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Hvidbogen i korte træk

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Intern kommunikation får stadig større opmærksomhed i danske organisationer samtidig med, at paletten af interne kommunikationskanaler udvider og udvikler sig. Løsningen kunne umiddelbart være at skabe en kanalstrategi, men vi vil gerne se intern kommunikation i et bredere og mere modtagerorienteret perspektiv. Formålet med denne hvidbog er således at skabe et indblik i, hvordan danske organisationer arbejder med intern kommunikation og forskellige interne kommunikationskanaler i midten af 2020’erne samt give nogle indspark til, hvordan organisationer og kommunikatører kan arbejde med interne målgrupper, kommunikationsscenarier og opbygge en situations- og målgruppebaseret tilgang til intern kommunikation. Vi har interviewet kommunikationsansvarlige i otte store danske organisationer kendt for at være gode arbejdspladser for at få et indblik i deres praksis, overvejelser og dilemmaer samt gennemført tre fokusgruppeinterviews med medarbejdere i en af organisationerne for at få et medarbejderperspektiv. Målgruppen er kommunikatører, ledere samt vores egne studerende, som vi ønsker at klæde på til at blive fremtidens kommunikatører, som ikke bare tænker kommunikation fra et afsenderperspektiv, men i højere grad ser intern kommunikation fra et medarbejderperspektiv.

HVIDBOGEN I KORTE TRÆK

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Introduktion

I takt med den teknologiske og digitale udvikling er paletten af interne kommunikationskanaler, platforme og genrer blevet udvidet med et væld af muligheder. Hvor intern kommunikation førhen mest gik ud på at informere medarbejderne om ledelsens beslutninger, om et kommende arrangement eller en ansættelse af en ny medarbejder, ønsker mange organisationer i dag at involvere og engagere medarbejderne. Medarbejderne bliver i stigende grad opfattet som en af organisationens mest betydningsfulde interessenter, og forskere peger på, at det at lytte til medarbejderne i dag er en central opgave i enhver organisation. For i en omskiftelig tid, der er præget af usikkerhed og forandring, kan troværdig, transparent og ærlig kommunikation medvirke til at styrke sammenhængskraften i organisationen og bidrage til at skabe tillid, opbygge relationer og styrke engagementet blandt medarbejderne. Opmærksomhed på betydningen af intern kommunikation tog for alvor fart under Covid 19-pandemien, hvor medarbejdere i langt de fleste organisationer pludselig måtte arbejde hjemmefra. Et behov, som

ikke er forsvundet med pandemien. På mange arbejdspladser har medarbejderne fået smag for hjemmearbejde, og de befinder sig derfor mindre fysisk på arbejdspladsen end tidligere. Også i organisationer, der er spredt geografisk og har ansatte på mange forskellige lokationer, har både ledere og medarbejdere brug for, at den interne kommunikation bidrager til at opbygge en kultur på arbejdspladsen og skabe sammenhæng i hverdagen ved at inddrage dem i stort og småt.

de forskellige kanaler giver dem, så de kan vælge de kanaler, der giver mest mening for medarbejderne. Ikke mindst derfor efterlyser interne kommunikatører ofte en kanalstrategi, der kan afspejle forretningsstrategien og få den ud og leve i organisationen. En sådan kanalstrategi udspringer af et afsenderperspektiv på intern kommunikation, hvor målet med denne hvidbog er at få et medarbejderog situationsperspektiv i forhold til, hvordan de enkelte kanaler kan bruges, set i lyset af stigende digitalisering, hybride og geografisk spredte arbejdspladser og en usikker verden.

I dag findes der et væld af formater og platforme, som organisationer kan bruge til at kommunikere med deres medarbejdere. Spørgsmålet er, hvordan ledere og kommunikationsansvarlige skal vælge, hvilke kommunikationskanaler de skal bruge til hvilke formål og til hvilke medarbejdere. De mange muligheder risikerer både at forvirre og frustrere de ansatte, hvis de skal lede i et hav af kanaler for at finde de rette oplysninger. Samtidig kan mængden af kommunikation med fordel doseres, så de ansatte ikke får forstoppelse. Ikke mindst fordi intern kommunikation hele tiden må konkurrere med eksterne medier – traditionelle såvel som sociale medier – som medarbejdere også gerne vil bruge tid på.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Intern kommunikation hjælper medarbejdere og ledere med at skabe fælles forståelse og retning for organisationen. Intern kommunikation samler organisationen, når hverdagen er omskiftelig, og mange arbejder hjemme. Intern kommunikation er med andre ord et strategisk redskab, der gør organisationen handlekraftig. Derfor er der en stigende interesse for at udvikle den interne kommunikation og tage udgangspunkt i medarbejdernes behov og ønsker.

Særlig under en krise eller i en periode med forandringer, skal intern kommunikation stå sin prøve. En krisesituation er ifølge de svenske kommunikationsforskere Mats Heide og Charlotte Simonsson (2021) en slags lakmusprøve for, hvordan og gennem hvilke kanaler en organisation skal kommunikere. Under en krise eller i en forandringssituation skal kommunikationsafdelinger både kunne informere og improvisere, og det er derfor vigtigt, at kommunikatører forstår, hvilke muligheder

01 INTRODUKTION

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Metode

I første del er de(n) kommunikationsansvarlige for den interne kommunikation i otte store danske organisationer blevet interviewet. Organisationerne har mellem 5.500 og 76.000 medarbejdere. Nogle er internationale organisationer med hovedkontor i Danmark, mens andre er mere nationale eller lokale organisationer. Organisationerne er udvalgt, fordi de har et omdømme som gode arbejdspladser, og fordi de hver især gør brug af en bred vifte af interne kommunikationskanaler til forskellige interne målgrupper, som både kan være produktionsmedarbejdere, frontlinjepersonale og administrative medarbejdere. Desuden repræsenterer de otte organisationer både private og offentlige organisationer.

Formålet med anden del har været at få deltagerne i fokusgrupperne til at diskutere, hvordan og hvor de finder informationer, hvordan de betragter de forskellige kommunikationskanaler, og om de føler sig trygge ved at stille spørgsmål, når ledelsen fx afholder townhall-møder. Det hele for at få et billede af, hvordan medarbejderne oplever de muligheder, de interne kanaler giver for at bidrage og i det hele tage få viden om, hvilke kanaler deltagerne foretrækker og til hvad.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Rapporten er baseret på en undersøgelse i to dele for at give en indsigt i, dels hvordan kommunikationschefer og ansvarlige for intern kommunikation opfatter det interne kommunikationslandskab, dels hvordan medarbejderne ser på det.

Formålet har været at få viden om, hvordan de enkelte organisationer bruger forskellige kommunikationskanaler, og få indsigt i, hvordan de opfatter værdien af de forskellige kanaler i forhold til at bruge dem til intern kommunikation i organisationen. Den anden del af undersøgelsen består af tre fokusgruppeinterviews med i alt 11 medarbejdere fra en af de organisationer, der indgår i første del. Organisationen blev udvalgt, fordi den har stor erfaring med og fokus på at kommunikere med forskellige interne målgrupper. Deltagerne er ansat på henholdsvis hovedkontoret, i marketingafdelingen samt på en række af organisationens produktionssteder.

02 METODE

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Teorien bag 3.1. Centrale begreber: Intern kommunikation og kommunikationskanaler

1. Den formelle og uformelle kommunikation mellem organisatoriske medlemmer (ledere og kolleger), der foregår gennem forskellige kommunikationsformer (digitale medier såsom e-mail, intranet og videomøder, men også forskellige former for fysiske møder og trykte medier) 2. Den strategiske ledelse og administration af intern kommunikation Mange forskere og praktikere vil hævde, at det ikke giver mening at skelne mellem intern og ekstern kommunikation. Intern kommunikation bliver hurtigt ekstern kommunikation, og ekstern kommunikation er ofte også autokommunikation til organisationens egne medarbejdere. Vi vil imidlertid fastholde, at det giver mening at tale om og forholde sig til intern kommunikation, da det er et spørgsmål om at kommunikere til

• Media Richness Theory • Uses and Gratifications Theory • Media Affect • Affordances

Lige som intern kommunikation kan betyde og opfattes forskelligt fra organisation til organisation, bliver begreber som “medier”, “kommunikationskanaler” og “kommunikationsplatforme” ofte anvendt i flæng og uden hverken at definere eller forklare, hvordan begrebet bliver forstået.

Media Richness Theory (Daft og Lengel, 1984; 1986) hævder, at formålet med kommunikation er at reducere usikkerhed og flertydighed, hvor kommunikation ansigttil-ansigt er rige medier, der er gode til at håndtere flertydig kommunikation, mens magre medier er velegnet til klar og faktuel kommunikation. Det vil sige, at en medarbejder bør få information om nye arbejdsopgaver i en mundtlig samtale med sin leder, mens en orientering om kantinens åbningstider fint kan stå i en notits på organisationens intranet.

I undersøgelsen af de otte organisationers interne kommunikation har vi valgt begrebet kommunikationskanaler, som vi anvender i bred forstand, og vi læner os dermed op ad den amerikanske sociolog Everett Rogers definition på en kommunikationskanal som en kanal, “hvorigennem budskaber bevæger sig fra et individ til et andet” (Rogers, 1995).

Uses and Gratifications Theory (Katz et al., 1973; Weiyan, 2015) antager, at modtagere aktivt vælger forskellige medier for at opfylde deres sociale og psykologiske behov. Print, lyd, audiovisuelle og digitale formater kan således opfylde forskellige behov i forskellige kontekster. Et trykt medarbejdermagasin kan indbyde til læsning med billeder og et visuelt indbydende design, og når det ligger på et bord i en kantine eller et pauserum giver det medarbejdere mulighed for hurtigt at bladre og orientere sig. En podcast med seneste nyt kan være et godt medie for en sælger på farten, mens korte og måske sjove videoer på infoskærme kan være en samtalestarter i en kaffekø. På samme måde kan synkrone og asynkrone medier også opfylde forskellige behov. Nogle gange er det godt at sidde ansigt-til-ansigt sammen med et andet menneske og få en umiddelbar reaktion. Andre gange er det rart med en

Kommunikationskanaler betyder dermed både transmission af budskaber, arenaer for dialog på møder og på interne sociale medier og brug af forskellige formater som video, podcast, tekst, foto og grafik. 3.2. Fire medieteorier For at få en teoretisk ramme for forståelsen af hvordan kommunikationsafdelinger arbejder med kommunikation på forskellige interne kanaler i organisationen, og hvordan medarbejderne oplever dem, har vi taget udgangspunkt i fire teorier, som udforsker karakteren og værdien af forskellige medier og kanaler:

03 TEORIEN BAG

digital og måske tidsmæssig afstand, som giver en medarbejder mulighed for at overveje og reflektere over et svar. Media Affect (Welch, 2012) fremhæver de psykologiske effekter af interne medier med pointen om, at “mediet er budskabet” (McLuhan, 1964). Her spiller afsenders eller modtagers kontrol over kommunikationen ind, om kommunikationen bliver skubbet ud til modtageren eller om vedkommende selv skal opsøge den og om en kommunikationskanal opfattes som brugervenlig. Pointen er, at forskellige kanaler kan være nødvendige for at gøre det muligt for medarbejdere at vælge de kommunikationskanaler, som de finder acceptable, passende og anvendelige i forskellige situationer. Det kan være muligheden for at orientere sig om seneste nyt på intranettet, når det passer i dagens arbejde eller muligheden for at kunne dele viden og ytre sin mening på interne sociale medier, når der opstår en situation, der kalder på det.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Intern kommunikation bliver ofte i faglitteraturen både defineret ud fra et ledelsesmæssigt perspektiv, der betragter intern kommunikation som styring af organisationens strategi og kommunikation, og som en samlet betegnelse for de forskellige interne kommunikationsformer, som en organisation anvender. Desuden kan intern kommunikation også opfattes bredt som alle de formelle og uformelle udvekslinger, der hver dag foregår i en organisation. I et forsøg på at favne begge tilgange foreslår de svenske kommunikationsforskere Rickard Andersson, Mats Heide og Charlotte Simonsson (2023) fra Lund Universitet en kombination af et ledelsesmæssigt perspektiv med en procesorienteret tilgang og definerer intern kommunikation som:

og med medarbejderne, som i mange tilfælde er en organisations vigtigste interessenter. Et alternativ kunne være at tale om lederkommunikation og medarbejderkommunikation, men vi vil holde fast i den samlende betegnelse intern kommunikation.

Endelig definerer Treem og Leonardi fire ”affordances”, som i grove træk kan oversættes til handlemuligheder i forbindelse med interne sociale medier: synlighed, redigerbarhed, fastholdelse og tilknytning, som både kan være med til at fremme og hæmme medarbejderes lyst til at kommunikere. De kan bringe sig selv i spil som eksperten på et bestemt område eller som den samarbejdsvillige kollega, som er klar til at komme med svar, og dermed skabe relationer på kryds og tværs af organisationen. Det kunne være i en diskussion om hjemmearbejde, hvor forskellige synspunkter kan blive luftet i forhold til behovet for at arbejde hjemme eller være på arbejdspladsen sammen med andre for at skabe sammenhængskraft. Her bliver både meninger og

I en travl hverdag er det imidlertid langt fra alle emner, der kalder på dialog eller involvering, selvom det i teorien ville være at foretrække. Nogle medarbejdere foretrækker at kunne orientere sig på en digital platform, når de har tid eller snakke uformelt med nogle kollegaer om organisationens aktuelle situation. På den måde handler det om at have et godt blik for organisationen, konteksten og den konkrete situation.

Involvere

Kommunikere

Figur 1: Kommunikationsmålet bør styre kommunikationsform og dermed valget af kanal. (Jvf. f.eks. Nielsen, 2025; Lund og Refshauge, 2023; Lundholt og Uldall, 2018; Nielsen, 2010).

Informere

KOMMUNIKATIONSFORM

De fire teorier belyser på forskellig vis, at valget af kommunikationskanal hverken er ligegyldigt eller uskyldigt. Valget af kommunikationskanal kommunikerer i sig selv, og medarbejderne tillægger det værdi, om en nyhed kommer som en artikel på intranettet eller om en leder stiller op til et ølkassemøde, hvor medarbejderne kan se lederen og stille spørgsmål. Det hænger sammen med en gængs opfattelse inden for kommunikationsfaget om, at valget af kommunikationsform, altså om man vil informere, kommunikere eller involvere bør afhænge af, om (for)målet med kommunikationen er at give kendskab, skabe holdning, ændre adfærd eller få medarbejdere til at tage ejerskab (Se Figur 1). Her bliver det tydeligt, at valget

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

af en kommunikationskanal, som informerer, kommunikerer eller involverer, i sig selv indeholder et budskab til medarbejderne.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

personer synlige for hinanden, og medarbejderne kan påvirke og få indflydelse gennem deres kommunikation.

KOMMUNIKATIONSMÅL Kendskab

Have en holdning

Ændre adfærd

Tage ejerskab

KAPITEL DE NIHILLANTIS AUT DOLO

Figurens tre niveauer hænger tæt sammen og er i praksis svære at adskille. Inderst i

og former er interaktive og tillader medarbejderne at deltage aktivt i en debat, mens atter andre giver medarbejderne mulighed for at tilgå en debat eller et indslag på et senere tidspunkt. Her er det afgørende at vælge, om kommunikationen skal foregå ansigt-til-ansigt eller via digitale eller trykte medier, om et indslag skal ledsages af et lyd- eller videoklip eller indeholde en grafik over en udvikling.

Næste lag omfatter formatet og dermed valget af kommunikationskanal. Nogle kanaler forekommer mere formelle og upersonlige end andre. Nogle kanaler er tekstbårne, visuelle, digitale, taktile eller lydbårne og opfylder forskellige behov. Andre kanaler

Kommunikationsansvarlig

Hvordan medarbejderne opfatter de forskellige måder at kommunikere på, afhænger imidlertid også af, hvilke sammenhænge og situationer kommunikationen forekommer i. Den del udgør det tredje og yderste lag i figuren. Ledelsen, kulturen og kommunikationsklimaet i organisationen er med til at bestemme, om kommunikationen foregår envejs fra ledelse til medarbejdere, eller om det er muligt for medarbejderne at deltage i dialogen og stille spørgsmål. Og medarbejderes tid og lyst til at forholde sig til kommunikationen og skabe mening i indholdet varierer, alt efter om kommunikationen handler om en hverdagsbegivenhed, en krisesituation eller kommende forandringer på arbejdspladsen.

ORGANISATORISK KONTEKST OG SITUATION

KOMMUNIKATIONSFORMER: Kommunikationskanal og -format

Figur 2: Medarbejdernes fortolkning af formel og uformel kommunikation afhænger af indholdet, kommunikationskanalen, det anvendte format og den sammenhæng, hvori kommunikationen forekommer.

"Det er noget med at kigge på den enkelte kommunikation. Hvad vil være det bedste i forhold til det, vi står med."

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Ved at kombinere den svenske definition af intern kommunikation med de fire medieteorier har vi skitseret en model i tre niveauer. Hvert niveau peger på en række af faktorer, som er med til at forme medarbejderes opfattelser af intern kommunikation (se Figur 2).

kernen optræder indholdet af budskabet – som både kan opstå i formel eller uformel kommunikation – og hvor alle kan være både afsendere og modtagere. Medarbejdernes opfattelse af budskabet afhænger af afsender, stil, genre og tone.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

3.3. Tre niveauer i intern kommunikation

En klassisk kanalstrategi for den interne kommunikation vil primært forholde sig til de to inderste cirkler. Hvilket indhold skal kommunikeres gennem hvilken kanal. I denne hvidbog vil vi fokusere på den midterste cirkel ud fra et medarbejderperspektiv, nemlig hvordan opleves en kommunikationskanal for forskellige interne målgrupper i samspil med de to andre niveauer. Valget af kanal er således i høj grad afhængig af indholdet og konteksten, kommunikationen foregår i.

INDHOLD: Formel og uformel kommunikation

03 TEORIEN BAG

Kommunikationsansvarlig

"Jeg tror, at hvis du spørger højere op, så vil de sige: Det er åbent, og alle kan komme med alting. Sådan den klassiske. Og hvis du spørger lidt længere nede, så vil de måske sige: Der er lidt langt til toppen, også fordi vi er en global virksomhed og vores Executive gruppe og sådan ledelsesteamet de sidder langt væk."

Undersøgelsens indsigter Interviewene med de kommunikationsansvarlige og fokusgrupperne med medarbejderne giver et godt indblik i de overvejelser og erfaringer, de kommunikationsansvarlige har i forhold til at kommunikere med forskellige interne målgrupper, samt hvordan medarbejderne oplever den interne kommunikation og de forskellige kommunikationskanaler. De følgende afsnit samler de væsentligste indsigter, som kan give indspark til at reflektere over det interne kommunikationslandskab. 4.1. Flade organisationer med et åbent kommunikationsmiljø? Et interessant og gennemgående træk er, at alle de interviewede kommunikationschefer eller kommunikationsansvarlige opfatter deres organisationerne som flade og som havende et åbent kommunikationsklima på trods af, at de på papiret fremstår som hierarkiske organisationer. De tillægger den danske forankring som et vigtigt fundament, og det peger i retning af en oplevelse af en særlig form for skandinavisk intern kommunikation.

Kommunikationsansvarlig

Den flade organisationsopfattelse indebærer, at der ikke er langt fra bund til top. En opfattelse nogle af de interviewede imidlertid stiller spørgsmålstegn ved. Derfor er det værd at overveje, om kommunikationsansvarlige og deres ledere har en tendens til at opfatte en organisation på en anden måde end medarbejderne, og om det i sig selv kan være en udfordring for kommunikationen. De kan måske opleve, at en given kommunikation og et valg af en kommunikationskanal bliver opfattet på en anden måde, end de havde forventet. De kan for eksempel tro, at medarbejderne vil ytre

Kommunikationsansvarlig

"Hos os tør folk sige deres mening, for klimaet er åbent, tillidsfuldt og direkte." Kommunikationsansvarlig

04 UNDERSØGELSENS INDSIGTER

deres mening om dette og hint, men at det langt fra vil være tilfældet. 4.2. Opfattelsen og funktionen af intern kommunikation

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

"Organisationen opleves forskelligt. Hvis man spørger ude i produktionen, så vil de nok opleve, at det er en mere hierarkisk organisation, end hvis man kommer fra hovedkontoret. Det vil være min fornemmelse."

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Så flad som man nu kan være, når man er en corporate organisation."

Alle organisationerne fortæller, at de arbejder stadig mere professionelt med intern kommunikation. Antallet af medarbejdere, der arbejder med intern kommunikation, er steget markant inden for de sidste 5-6 år. De private eller fondsejede organisationer har mellem 8 og 15 medarbejdere, som (næsten udelukkende) arbejder med leder- og medarbejderkommunikation. Tallet er noget mindre for de offentlige organisationer i undersøgelsen, som har en tendens til ikke at have medarbejdere, der udelukkende er dedikeret til intern kommunikation. Deres vigtigste målgruppe er borgerne. To af de store private organisationer har ligefrem deres egne TV-studier, hvor de kan producere professionelle tv-udsendelser, hvilket de også benytter sig af i den interne kommunikation. Professionaliseringen af intern kommunikation er i høj grad også udslagsgivende for, at organisationerne efterlyser en kanalstrategi for den interne kommunikation. De interviewede giver udtryk for, at der i forhold til intern kommunikation er en erkendt, og konstant udfordring mellem organisationens behov og medarbejdernes behov. På den ene side har organisationen og kommunikatørerne et behov for at kommunikere strategiske og kulturbærende historier, nyheder, indhold og på den anden side er medarbejderne interesserede i det nære, som vedrører deres arbejde, afdeling mv. Alle de interviewede beskæftiger sig med, hvordan de hele tiden kan skabe relevant indhold, og de er opmærksomme på,

Kommunikationsansvarlig

at medarbejdernes præferencer hele tiden ændrer sig. De arbejder med andre ord stadig mere målgruppe-orienteret. Et yderligere træk, som viser, at organisationerne arbejder stadig mere professionelt med den interne kommunikation, er, at de gennemfører omfattende målinger af deres interne kommunikation. De overvåger løbende, hvordan forskellige nyheder og historier performer i forhold til interaktioner, viste sider mv. samt også udbytte (outcome), som de måler i tilfredshedsundersøgelser, i forhold til om strategien er forstået, om medarbejderne er tilfredse med den interne kommunikation ol. I en organisation stiller de spørgsmålet ”Was this time well spent?” efter en kommunikation for at få en mere kvalitativ indsigt.

"Jeg synes, at der er mange kanaler at holde styr på. Jeg ved ikke, om man kan indskrænke det, men det er virkelig en bred vifte, som man skal forsøge at holde sig orienteret på. Og der må man jo bare se i øjnene, at der nogle gange smutter noget, men jeg synes virkelig, at jeg prøver at fokusere på det, der er vigtigt for mine opgaver, mens alt det her nice to know, ja det sorterer jeg fra."

eksterne nyheder på mediernes hjemmesider eller på Facebook. De stiller derfor sig selv spørgsmål som: Hvordan kan vi undgå at larme for meget og alligevel få information ud? Hvordan er det muligt at nå medarbejderne på et bestemt tidspunkt? De oplever, at der ofte kun er et lille vindue, og at de skal have fingeren på pulsen i forhold til: Hvad er interessant for medarbejderne lige nu? Der er mange kanaler, og hvordan anvender vi dem bedst muligt?

På trods af den større interesse for og mere professionelle tilgang til intern kommunikation, så sætter alle organisationerne på den ene eller den anden måde ord på, at der er en kamp om medarbejdernes opmærksomhed. På den ene side er der mange interne kanaler og på den anden side er de interne nyhederne også i konkurrence med

Medarbejder

Kommunikationsansvarlig

"Jeg prøver faktisk at screene lidt, for vi får rigtig mange informationer hele tiden. Hvad betyder det? Har det direkte betydning for os og vores opgaver? Eller er det mere overordnet, ja, så sorterer vi det nok fra." Medarbejder

04 KAPITEL UNDERSØGELSENS DE NIHILLANTIS INDSIGTER AUT DOLO

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

"Pilen peger klart på enkelhed og simplicity. Vi prøver at gøre det lettere ved at sige, at der er de her tre steder, hvor vi kan garantere, at det, du læser, er mest up to date."

"Hvis vi arbejder med en bestemt annoncering eller produkt, vil vi typisk forfatte en primær fortælling, som vi versionerer. Det kan være en e-mail fra vores CEO, en video, hvor han siger noget, og måske en powerpoint, som afdelingslederne kan bruge på deres møder. Der vil også være et opslag på Viva Engage, der linker til en artikel på vores Intranet osv. Desuden er det vigtigt i en stor organisation med mange medarbejdere, atvi også kommunikerer eksternt."

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"To overordnede pejlemærker for kommunikationsafdelingen er at forme kulturen og få strategien ud at leve på bedste vis – og ultimativt skabe 22.000 ambassadører."

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Vi har forsøgt at implementere en redaktionel tankegang og tænke meget på, hvem er det egentlig, at vi har i vores organisation."

4.3. Interne målgrupper

Kommunikationsansvarlig

- Kontorbaserede medarbejdere - Frontpersonale (som servicerer eller arbejder med mennesker) - Produktionsmedarbejdere - Kørende medarbejdere - Ledere (som skal klædes på til linjekommunikation) Uanset hvordan de opdeler målgrupperne, handler det om, at de har en opmærksomhed på, at de forskellige målgrupper har forskellige baggrunde, behov og vilkår for at modtage og deltage i kommunikation. I forhold til baggrund kan det handle om uddannelse, men det kan også være et spørgsmål om, hvorvidt medarbejderne skal have kommunikation på dansk, engelsk eller et helt tredje sprog, eller om det giver mening at bruge visuel kommunikation. I forhold til behov handler det i høj grad om, hvor tilknyttet medarbejderne er til organisationen. Er arbejdet en stor del af deres identitet, eller kommer de mest for at tjene penge. Der er forskel på at være fastansat, midlertidig ansat eller frivillig. Endelig er der forskel på at stå ved et samlebånd og sidde ved en computer i forhold til løbende at kunne orientere sig i nyheder fra organisationen.

"Vi skal blive skarpere på, hvad der er relevant for hvem." Kommunikationsansvarlig

04 UNDERSØGELSENS INDSIGTER

Inspiration til beskrivelse af interne målgrupper:

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Organisationerne er meget opmærksomme på, at de har forskellige interne målgrupper. De skelner særligt mellem at have administrative medarbejdere, der sidder ved en computer, at have medarbejdere, der servicerer borgere/kunder eller arbejder i produktionen. De kan også sondre mellem medarbejdere, der arbejder med forskellige markeder eller geografier eller rent fysisk sidder på forskellige lokationer. Endelig nævner de stort set alle mellemledere som en vigtig målgruppe. Helt overordnet viser analysen, at det kan give mening at skelne mellem:

Navn på målgruppe: Find en sigende og respektfuld betegnelse Fysiske placering: Samlet/geografisk spredt/ hjemmearbejde Arbejdets karakter: Kontor/på farten/produktion/front (Har gruppen adgang til en computer?) Baggrund: Uddannelse, sproglig og kulturel baggrund (Kan gruppen læse komplicerede tekster eller er det bedre med visuel kommunikation?) Tilknytning til arbejdspladsen: Fastansat/deltid/projektansat/frivillig (Hvordan er den organisatoriske identifikation?) Foretrukken kommunikationskanal: Intranet/mail/interne sociale medier/ print/info-skærm

"Lad os lige snakke sammen som kollegaer. Hvad betyder det for os? Hvad lægger du i det? Hvad er næste skridt i det her? Og sådan noget. Sådan helt hverdagsagtigt: What is in it for me?"

Kommunikationsansvarlig

4.4. Blik for formidling

"Når vi fx producerer artikler, bygger vi dem op efter den klassiske nyhedstrekant, og vi gør meget ud af at skrive så enkelt, at teksten gerne skulle virke engagerende." Kommunikationsansvarlig

Informationsskærme er populære blandt alle medarbejdere, især de, der ikke har deres daglige arbejde ved en skærm, fordi skærmene leverer nyheder “on the go”. De kræver derfor et stramt vinklet budskab og gerne grafiske virkemidler fx i form af billeder af ansatte. Når det gælder lidt længere artikler som fx et medarbejderportræt eller en reportage fra en produktionsenhed, bruger kommunikatørerne gerne journalistisk fortælleteknik i form af levende sprog i beskrivelser og scener. Nogle organisationer eksperimenterer med podcasts, men uden den store succes. Kanalen/formatet kan fungere som en erstatning for en tekst, og er derfor især velegnet til ansatte, der arbejder i fx produktion, er på farten eller har en hverdag væk fra kontoret, men når det kommer til stykket, har de alligevel sjældent tid eller mulighed for at lytte til en podcast i arbejdstiden. Desuden strander formatet i en global organisation ofte på, at podcasten skal oversættes til andre sprog end dansk, hvilket er tidskrævende. Andre anvender video i vid udstrækning, fx til månedens interview med direktøren,

til en baggrund for en nyhed og ikke mindst til uddannelse og oplæring af nye medarbejdere. Video fungerer godt på både organisationens intranet, på infoskærme og på Viva Engage.

Medarbejder

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Formidling afhænger af målgruppen og af hvilken kanal, organisationerne vælger at kommunikere gennem. Journalistiske formidlingsgreb som brug af vinkling og nyhedstrekanten bliver anvendt i alle kommunikationsafdelinger, når det handler om at formidle en vigtig nyhed til organisationen, uanset om den skal udkomme på skrift, på organisationens intranet eller produceres som en video til interne sociale medier som Viva Engage.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Vi laver rigtig meget video, som vi publicerer på vores intranet. Både når det gælder ledelseskommunikation, baggrunde og nyheder. Og seertallene er faktisk rigtig pæne."

4.5. Ledelseskommunikation og involvering En gennemgående tendens i organisationerne er, at de bruger deres CEO eller administrerende direktør aktivt i organisationens kommunikation. Townhalls, som de hedder på moderne dansk, er meget udbredte. Det kan være som webcasts, teamsmøder eller fysisk i en kantine eller på en ølkasse i produktionen, hvor der samtidig streames live. Disse møder kommer i de fleste af organisationerne i kølvandet på regnskabet enten hvert kvartal eller hvert halve år. Regnskabet præsenteres og dernæst et eller to strategiske emner. Længden på seancerne varer mellem 3 og 60 minutter. Interviewene peger på et ønske om at fremstille deres CEO som synlig, tilgængelig, menneskelig og personlig. I de fleste af organisationerne munder seancerne ud i, at medarbejderne får mulighed for at stille spørgsmål. Det gøres på forskellig vis. Der kan være en moderator, som udvælger spørgsmål, eller alle spørgsmål kan stilles synligt i en chat, eller medarbejderne kan selv tage ordet. Nogle organisationer gør det muligt at være anonym. Med andre ord arbejder organisationerne i stigende grad med organisatorisk lytning. En egenskab ved disse townhalls er, at de bliver optaget, og at det derfor giver medarbejderne en mulighed for at se og lytte til dem, når de har tid – og det er særligt relevant i organisationer, som er spredt på tværs af lande og tidszoner.

have en interaktiv blog på intranettet, hvor toplederen skriver indlæg, og med opdateringer en gang om måneden om stort og småt på video.

ufiltrerede og spontane indspark fra medarbejderne for at få et indblik i, hvordan den organisatoriske situation opfattes fra deres perspektiv.

Udover at bruge den administrerende direktør som spydspids i den interne kommunikation, vinder uformelle seancer også frem, hvor medarbejdere kan møde ledende medarbejdere til kaffe e.l.

Mellem medarbejderne betyder den uformelle kommunikation en del. De vender og drejer organisationens kommunikation, fx. topledernes taler, i samtaler med hinanden. Det kan være i uformelle samtaler i kaffekøen, på kontoret eller hen over frokosten. Det kan være i improviserede eller organiserede møder, hvor en gruppe medarbejdere sammen ser et townhall møde live eller optaget, som de derefter diskuterer og reflekterer over.

4.6. Uformel kommunikation som et meningsskabende rum Et gennemgående træk i interviewene og fokusgrupperne er opmærksomheden omkring betydningen af uformel kommunikation – både mellem ledere og medarbejdere og mellem medarbejdere. De gør derfor en del ud af at skabe rum for uformel kommunikation. En del topledere tager rundt på forskellige lokationer og møder medarbejderne fysisk i mere eller mindre formelle rammer. Det kan være først til-mølle-arrangementer som en frokost eller et kaffemøde for et begrænset antal medarbejdere. Det kan være endnu mere uformelt, hvor lederen hænger ud et sted, og folk kan troppe op, hvis de ønsker at møde og tale med personen, eller en topleder kan gå rundt i produktionen – også kaldet GEMBA-walks. Alle disse tiltag vidner om et ønske om at få

En anden måde at skabe synlighed på er at

04 UNDERSØGELSENS INDSIGTER

Endelig vinder samtaler på interne sociale medier f.x. på Viva Engage frem. Samtaleformen er uformel, og både sociale og mere opgaveorienterede emner bliver vendt. Da kommunikationen er synlig for alle, er den med til at knytte organisationen sammen på en anden måde end den formelle kommunikation på intranet og i nyhedsmails.

"Det er en god måde lige at få vendt løst og fast." Medarbejder

Ud fra de interviewedes betragtninger og overvejelser bliver det tydeligt, at uformel kommunikation er et meningsskabende rum, og at det ofte først er i samtale med andre, at organisationens kommunikation giver mening.

Det interne kommunikationslandskab

Samtidig afprøver kommunikationsafdelingerne løbende, hvordan forskellige slags indhold klarer sig på forskellige slags kanaler. Flere kombinerer fx flere kanaler, når de skal præsentere en større indsats. Det kan fx være at sende en e-mail ud om morgenen med links til en artikel på intranettet og videoer med korte forklaringer som en slags opvarmning til et stormøde om eftermiddagen, hvor medarbejderne kan stille spørgsmål. Til sidst samler en Q&A efterfølgende op på de spørgsmål, der bliver stillet under mødet, eller en række korte videoer med spørgsmål/svar bliver uploadet på intranettet. Baseret på interviews med kommunikationsansvarlige fra de otte medvirkende organisationer samt de tre fokusgrupper med overvejende kontoransatte medarbejdere fra en af organisationerne følger her et bud på det interne kommunikationslandskab, som det i praksis tager sig ud i midten af 2020’erne:

"Vores intranet er vores motorvej. Det er der, hvor man som medarbejder kan gå ind og finde det, der er relevant på tværs af alle afdelinger."

5.1. KOMMUNIKATIONSKANALER I DEN INTERNE KOMMUNIKATION

Kommunikationsansvarlig

Intranet Den primære platform til kommunikation med medarbejderne. Intranettet fungerer som et knudepunkt for organisationskommunikation i de fleste organisationer, og flere peger på, at kanalen især er velegnet til strategiske og formelle nyheder. Intranettet bliver af de fleste medarbejdere opfattet som en troværdig kilde til information.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

I følge undersøgelsen foregår intern kommunikation på en bred vifte af kanaler for at nå så mange forskellige medarbejdere som muligt, og rækkevidden af indsatserne bliver løbende målt og vurderet. Det har høj prioritet i alle kommunikationsafdelinger at sørge for, at det, der bliver kommunikeret, er relevant for organisationens forskellige målgrupper, og at der kan være stor forskel på at kommunikere til kontoransatte, som sidder foran en computer, og til produktionsmedarbejdere, som primært kan nås ved hjælp af informationsskærme, opslagstavler og produktionsmøder.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Vi har et intranet, som jo stadigvæk i dag er en vigtig kanal for os og for ledelsen i forhold til at få delt nogle mere strategiske og måske også lidt formelle nyheder." Kommunikationsansvarlig

For ledelsen er fordelene ved intranettet, at den har kontrol over den kommunikation, der bliver formidlet til organisationen, at der her kan formidles både tekster, lyd, video, billeder og grafik, og at medarbejderne kan gå ind og finde informationerne, når de har tid og lyst. Ulempen er, at intranettet først og fremmest bliver brugt af ansatte, der arbejder foran en computer. Derfor er det en udfordring for kommunikationsafdelingen at gøre indholdet relevant og interessant for alle. De oplever således, at på trods af at intranettet for organisationen er den primære kommunikationskanal, så er det langt fra medarbejdernes foretrukne valg.

"Intranettet er en god vidensportal, fordi man kan søge på alt." Medarbejder

"Det er ret smart, at når man går ind på intranettet og søger på, hvad der er på menuen i kantinen, får man en lille slider med top 5 nyheder, og hvis der er noget, der fanger, klikker jeg ind på det."

Fra medarbejdernes perspektiv er intranettet velegnet til vigtige nyheder, hvor man vil have klar besked.

Medarbejder

05 KAPITEL DET INTERNE DE NIHILLANTIS KOMMUNIKATIONSLANDSKAB AUT DOLO

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Vi har en All Company kanal, hvor alle ansatte automatisk er medlemmer, og hvor alle må poste. Det er helt bevidst, at vi har lagt op til det, selv om det betyder, at det er lidt i øst og vest."

"Vi har en teamskanal, hvor vi deler billeder og videoer, og hvor tonen er lidt mere uformel. For det er kun vores team, der får det." Medarbejder

Kommunikationsansvarlig

Fordelen ved interne sociale medier er, at kommunikationen her generelt er kortere, mere underholdende og giver mulighed for, at medarbejderne kan deltage ved at kommentere, poste og like opslag. En ulempe er, at nogle medarbejdere opfatter kommunikationen som støj, fordi debatten er useriøs.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Interne sociale medier (Viva Engage) Det interne sociale medie, Viva Engage, er populært i nogle af organisationerne, men ikke alle. Det bruges på forskellig vis, men typisk faciliterer kommunikationsafdelingerne en fælles kanal med opdateringer og links til indhold på intranettet. Derudover kan medarbejderne selv oprette deres egne lukkede grupper.

MicroSoft Teams De fleste organisationer bruger MicroSoft Teams til online-møder, og nogle organisationer samler deres kommunikation på Microsoft Teams og bruger det også som deres interne sociale medier. Nogle organisationer foretrækker at oprette grupper eller teams, hvor medarbejdere kan kommunikere internt. Fordelen er, at det kan samle organisationens kommunikation såsom online-møder, arkiv og projektkommunikation. Ulempen er, at det ikke er særlig brugervenligt, og at nogle organisationer overvejer at stoppe brugen af amerikansk software.

Fra medarbejdernes perspektiv er interne sociale medier velegnede til sociale nyheder og nice to know-nyheder. Og de vil gerne have dem krydret med mange billeder og videoklip af ansatte.

"Det (Viva Engage) fungerer godt for mig, fordi jeg selv kan skræddersy og styre, hvad jeg følger med i."

"Vi er i en proces med at finde ud af, hvordan fremtidens intranet skal se ud, og jeg tror, at Teams og hele Microsoft universet bliver endnu mere centralt fremover."

Medarbejder

Kommunikationsansvarlig

"Viva Engage er de gode historier og nice to know-nyheder." Medarbejder

05 DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Medarbejder

Medarbejderne har de fleste steder mulighed for at stille spørgsmål både inden og under mødet, og spørgsmålene kan både være åbne eller anonyme. Nogle steder udvælger en moderator spørgsmålene på forhånd, og de fleste steder bliver møderne optaget, så tidsforskellene og skiftende arbejdstider ikke spiller nogen rolle.

Fordelene er, at topledelsen bliver synlig og virker tilgængelig for medarbejderne. Opfattelsen blandt kommunikationscheferne i de otte organisationer er, at møderne bidrager til at skabe den nærhed og troværdighed, som medarbejdere værdsætter. Ulempen er, at tidsforskelle og skiftende arbejdstider kan gøre det vanskeligt at nå ud til alle medarbejdere live, og at liveformatet vil afholde nogle medarbejdere fra at stille kritiske spørgsmål, fordi de ikke bryder sig om at tage ordet i en større forsamling.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

"Hvert år i januar har vi et townhall-meeting, hvor vi samler alle på hovedkontoret og streamer til alle øvrige lokationer, så de kan følge med rundt og rundt omkring ude i verden. Det er en vigtig kanal, når det gælder om at gøre topledelsen synlig og få skabt engagement i forhold til medarbejderne."

"Det giver troværdighed, at topledelsen er synlig, for så føler man sig involveret, og at man er med på rejsen."

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Townhalls Stormøder – eller townhalls, som er den betegnelse de fleste organisationer bruger i dag – er udbredte og populære. Nogle steder bliver møderne afholdt hver måned, andre steder hvert kvartal, og atter andre steder nøjes man med en gang hvert halve år. Formålet er at præsentere regnskabstal, nye strategiske tiltag eller slet og ret at give en opdatering på situation i og for organisationen. Et stormøde kan foregå både fysisk, online eller en blanding af begge, og længden varierer fra korte formater på 15 eller 30 minutter og op til en time.

"Jeg er stor fan af webcast, og det er cool, at man kan stille spørgsmål."

Fra medarbejdernes perspektiv er der delte meninger. På den ene side er det rart, at topledelsen stiller op og er til rådighed for spørgsmål. På den anden side er meget af informationen overordnet. Muligheden for at stille spørgsmål åbent eller anonymt er værdsat. Nogle medarbejdere sætter pris på, at de kan se en optaget version af et online-møde, fordi så kan de gennemse det, mens de laver noget andet eller spole frem til det, som de synes, er mest relevant.

Medarbejder

Kommunikationsansvarlig

"På flere af møderne er der rigtig mange deltagere online, og der stiller direktøren sig bare op på ølkassen, kan man sige, og så kan medarbejderne stille spørgsmål." Kommunikationsansvarlig

KAPITEL DE NIHILLANTIS AUT DOLO

"Vores adfærd og forbrug som medieforbrugere ændrer sig hele tiden, og derfor er vi paradoksalt nok begyndt at tale om, om vi måske en gang imellem skulle indføre noget skriftlig fysisk kommunikation igen. Fx. en lille folder, som man kunne tage med sig og læse i en pause."

Medarbejder

Fra medarbejdernes perspektiv er lokale afdelingsmøder velegnede til svære nyheder og meddelelser, der involverer medarbejderne direkte. De værdsætter muligheden for at stille spørgsmål åbent eller anonymt. Apps Udfordringen med, at en del medarbejdere ikke bruger intranettet, forsøger flere organisationer at løse ved at udvikle en app, som medarbejderne kan have på deres telefon. Fordelen er, at en app er brugervenlig og kortfattet, den giver medarbejderne mulighed for interaktion, og appen kan ved hjælp af notifikationer gøre opmærksom på nyt stof. En organisation har sågar udformet en quiz på deres app for at engagere medarbejderne. Ulempen er, at en app med sin tilstedeværelse på medarbejderens telefon kan lægge beslag på medarbejderens fritid, og et spørgsmål opstår om, i hvor høj grad en organisation kan tillade sig på at bevæge sig ind i privatsfæren.

Kommunikationsansvarlig

"Medarbejderne vil helst have vigtige informationer af deres nærmeste leder. Det er mest troværdigt og hvor effekten er størst. Derfor er mellemledere en meget vigtig kanal, og vi skal sørge for, at lederne er informerede og har mulighed for at sætte sig ind i materialet, inden vi går ud til alle."

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Lokale afdelingsmøder Den nærmeste leder er den vigtigste kilde til information i alle organisationerne. De fleste organisationer sørger derfor for at klæde mellemledere på, så de på møder – enten fysiske eller online – kan informere deres medarbejdere om kommende ændringer i organisationen, kampagner eller strategiske indsatser. Fordelen er, at informationerne som oftest vil blive givet i en mere uformel og afslappet atmosfære end ved et stormøde. Ulempen er, at i afdelinger, hvor medarbejderne har skiftende arbejdstider, eller som er spredt geografisk, kan det være svært at samle folk til et møde på et bestemt tidspunkt.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Når det handler om følsomme ting har man brug for, at den nærmeste leder forklarer, hvad det betyder for en selv."

"Vores medarbejdermagasin har fokus på at være kulturbærende. Det indeholder længere artikler, reportager og medarbejderportrætter, der er evigaktuelle eller måske koblet til et tema. Pointen er, at det skal kunne læses når som helst." Kommunikationsansvarlig

Kommunikationsansvarlig

Medarbejdermagasiner Trykte magasiner findes ikke længere i nogen af organisationerne, mens én organisation udgiver et digitalt medarbejdermagasin tre gange om året og betragter det som en egnet kanal til at understøtte organisationskulturen gennem historiske artikler, features og medarbejderportrætter. En anden organisation overvejer at indføre et trykt foldet A4-nyhedsbrev, fordi nogle medarbejdere efterspørger trykte nyheder, fordi de er fysiske og lette at sidde med i en pause eller derhjemme. Fordelene ved et trykt medie er, at det er en effektiv måde at nå alle medarbejdere og især dem, der ikke arbejder på et kontor. Ulempen er, at det er dyrt og en miljømæssig belastning at trykke et magasin.

"Vores medarbejdermagasin er globalt, og har tidligere været trykt. Det var rigtig godt, især for vores produktionsmedarbejdere, fordi det blev sendt hjem til dem. Men det er både blevet for dyrt og det er heller ikke særlig bæredygtigt, så magasinet, der udkommer tre gange årligt, blevet digitalt. Det betyder formentlig, at vi har mindre fat i produktionsmedarbejdere end tidligere. Desværre". Kommunikationsansvarlig

05 DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Informationsskærme Infoskærme er en populær kommunikationskanal især på produktionssteder, lagerhaller, receptionsområder, kantiner, gangarealer etc. Kanalen egner sig til korte opdateringer om strategi, værdier og interne kampagner samt lokale beskeder om sociale arrangementer og medarbejderfordele. De globale informationer bliver illustreret med billeder af de ansatte for at skabe nærhed.

Kaffemaskineskærme Skærme på kaffemaskiner er en underkategori af infoskærme. Her er der plads til ultrakorte påmindelser om en kampagne, et socialt arrangement eller lignende. Fordelen er, at man kan ramme medarbejderne, mens de alligevel står og venter på, at kaffen bliver brygget. Ulempen er, at nogle medarbejdere kan føle, at det bliver til en invasion af deres private rum. Fra medarbejdernes perspektiv er der de samme overvejelser som i forhold til infoskærme.

Fra medarbejdernes perspektiv gør det samme sig gældende som for interne sociale medier. Det er velegnet til sociale nyheder og nice to know-kommunikation, og det må gerne være krydret med en masser billeder og videoklip af de ansatte.

E-mails Brugen af e-mails deler vandene. Nogle organisationer forsøger at reducere brugen af e-mailen, mens andre ser den som en troværdig og værdifuld kanal, og oplever, at medarbejderne har den opfattelse, at information kun er officiel, hvis den er blevet sendt som e-mail. Fordelene ved e-mails er, at de kan målrettes bestemte personer og grupper, de kan gemmes og læses, når medarbejderen har tid og lyst. Ulempen er, at mange medarbejdere får adskillige e-mails i løbet af en dag, og derfor kan en e-mail hurtigt blive overset i vrimlen.

Medarbejder

Fra medarbejdernes perspektiv er e-mails stadig at foretrække, når det handler om vigtige nyheder. De vil gerne have mails med links til yderligere information fx på intranettet, så de kan læse indholdet, når det passer en.

"Det er vores primære informationskilde herude."

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Medarbejder

Fordelen ved infoskærme er, at medarbejderne bliver mødt af budskaberne, når de er på vej rundt på arbejdspladsen og derfor ikke kan undgå at se dem. Ulempen er, at kommunikationen skal være udvalgt med meget stor omhu og være kort og præcis.

"Det kunne være rart med en skærm, der hænger et sted, hvor man kan stå og læse i fred mens man drikker en kop kaffe."

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Det skal være korte budskaber, for ellers bliver man upopulær blandt de næste i køen."

"Når der kommer en mail, så er der nogen, der har taget stilling til, at det er relevant for en, siden man modtager den." Medarbejder

"Der vil altid være en gruppe af ansatte, for hvem informationen ikke eksisterer, hvis de ikke har fået den på e-mail. Så hvis vi har virkelig vigtig info, der skal ud til alle, er vi nødt til også at have e-mails med i vores kanalmix." Kommunikationsansvarlig

Medarbejder

05 DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

I alle organisationer er man enige om, at podcasts er et nyt og spændende format, som kan bruges til mange former for kommunikation. Men formatet er stadig så nyt i en organisationssammenhæng, at de fleste ikke har fundet den rette måde at bruge det på.

Kommunikationsansvarlig

Fordelene ved podcasts er, at de kan tilgås af alle medarbejdere, når de har tid og lyst. Ulempen er, at det kræver en stram redigering, da formatet ellers risikerer at blive så kedeligt og uinteressant, at ingen lytter til podcasten. Desuden skal podcasts på dansk oversættes til en lang række andre sprog i globale organisationer, og det er både tidskrævende og dyrt.

LinkedIn LinkedIn er en ekstern kanal, som i halvdelen af organisationerne bliver opfattet som en af deres vigtigste kommunikationskanaler i forhold til medarbejderne. Mange af topledelsens følgere er faktisk medarbejdere, som bruger det faglige sociale medie til at orientere sig om, hvad der foregår i organisationen.

Ulempen er, at ikke alle medarbejdere vil læse nyhedsbreve. Fra et medarbejderperspektiv er nyhedsbreve værdsat, når det er med information, der oversætter, hvad forskellige tiltag betyder for den enkelte medarbejder og afdeling.

"Rundt omkring på fabrikkerne har vi opslagstavler, plakater og roll ups til helt analog information. Kommunikationsansvarlig

LinkedIn bliver derfor autokommunikation, og fordelen er, at kanalen både er nem at bruge, medarbejderne kan interagere, de kan tilgå kanalen, når de har tid og lyst, og den giver medarbejdere mulighed for at opbygge en anden type relation til toplederen end den gængse. Ulempen er, at resten af verden har samme adgang til informationerne som medarbejderne, og af nogle medarbejdere dermed vil have mulighed for en tættere relation til lederne.

"Jeg har lyttet til en podcast, men det var mest, fordi jeg kendte den person, det handlede om."

Rolls-ups, plakater og fysiske opslagstavler Rundt omkring i organisationerne bliver rolls-ups, plakater og fysiske opslagstavler stadig brugt – dog ikke i så høj grad som tidligere. Fordelen er umiddelbar synlighed for alle. Ulempen er, at man risikerer, at nogle medarbejdere ikke lægger mærke til eller kommer forbi plakaterne og opslagstavlerne, ligesom der ikke er mulighed for interaktion.

Medarbejder

Podcasts 34

05 DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Fordelen er, at nyhedsbreve giver mulighed for at sende målrettede nyheder til en specifik målgruppe. En mellemleder kan således hver uge eller måned, udvælge og oversætte organisationens budskaber til sine medarbejdere eller tage fat omkring lokale problematikker.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Nyhedsbreve Lokale nyhedsbreve bliver brugt i forskellige afskygninger. Det er især ugentlige nyhedsmails, men det kan også være et printet opslag fra en mellemleder til sine medarbejdere. En organisation overvejer at indføre et globalt nyhedsbrev til hele organisationen for at kunne samle relevante nyheder og sende det direkte til alle medarbejdere i et håb om at gøre dem opmærksomme på organisationens nyheder på intranettet.

"Den største medarbejderkanal vi har hos os er jo næsten LinkedIn. Rigtig mange af dem, der følger vores direktør, er jo vores medarbejdere."

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

ANALOG En til en samtale

5.2. DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB I EN MATRIX

MUSamtale

I Figur 4 navngiver vi de fire former for kommunikation med henblik på at forstå og beskrive dem ud fra et medarbejderperspektiv. Som udgangspunkt giver det mening for organisationer at bruge alle fire former for kommunikation. Det centrale er at forstå muligheder og begrænsninger i hvert af de fire felter, så man som leder og kommunikatør kan tage bevidste kommunikative valg i forhold til, hvad formålet med kommunikationen er – og to centrale spørgsmål i midten af 2020’erne er: Hvor er medarbejderne – fysisk og mentalt? Og i hvor høj grad er ønsket at informere, kommunikere med eller involvere medarbejderne?

Uformelle kaffemøder

Uformel samtale

Plakater

Trykte simple nyhedsbreve

Fysiske townhalls

INTERAKTIV KOMMUNIKATION

INFORMATION Online møder

Interne sociale medier

Online townhalls

Infoskærme

Video

E-mail

Figur 3: Det interne kommunikationslandskab

Interaktiv og fysisk kommunikation Både medarbejder(e) og leder(e) er fysisk til stede, hvilket giver mulighed for mere nærværende og rig kommunikation. Det er ifølge media richness-teorien velegnet til kompleks, vanskelig og flertydig kommunikation. Værdien er muligheden for umiddelbar og hurtig kommunikation, som er velegnet til samarbejde, løse problemer og som i høj grad kan få medarbejdere til at føle sig involveret, set og hørt. Denne form for kommunikation vil i langt de fleste tilfælde være at foretrække, men det kan være vanskeligt, hvis der er tale om en stor organisation med mange medarbejdere, der er spredt på forskellige lokationer. Eller hvis en stor del af medarbejderne arbejder hjemme. Samtidig kan der også være information, som medarbejderne ikke har den store interesse i, eller som ikke er vigtig for at løse deres daglige opgaver. Endelig er der også stor forskel på, om det er en en-til-en samtale eller et townhall, hvor en leder taler med en stor gruppe af medarbejdere.

App VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Umiddelbart er det vanskeligt at skabe en oversigt, der skaber et fuldstændigt og meningsfuldt overblik over organisationens mange interne kommunikationskanaler. Vores bud er en model, hvor vi skitserer det interne kommunikationslandskab i en matrix, der er udspændt mellem interaktiv kommunikation og information, samt mellem analog og digital kommunikation, som fremstår som de mest betydningsfulde forskelle i undersøgelsen. Det resulterer i fire overordnede former for kommunikation. Indenfor hvert af de fire felter er der yderligere nogle kommunikative forskelle i forhold til, om kommunikationen foregår med tale, skrift, lyd eller billeder, og hvorvidt kommunikationen henvender sig til en person, en mindre gruppe eller mange (Se Figur 3).

Medarbejdermagasin

Afdelingsmøde

Elektroniske nyhedsbreve

Podcast

Intranet

DIGITAL

ANALOG

Interaktiv og fysisk kommunikation

Fysisk og taktil kommunikation

INTERAKTIV KOMMUNIKATION

INFORMATION

Interaktiv digital kommunikation

Figur 4: Fire kommunikationsformer

05 DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Digital og fastholdt kommunikation

DIGITAL

Interaktiv digital kommunikation Nogle af kvaliteterne fra den interaktive og fysiske kommunikation kan genfindes i den interaktive digitale kommunikation. Muligheden for at se lederen og aflæse ansigtsudtryk på et digitalt townhall skaber nærvær og troværdighed, og det kan måske give lyst til at kommentere. I forhold til interne sociale medier kan det digitale format decideret være en fordel. Medarbejderne kan engagere sig i kommunikationen, når det passer dem, og de har mulighed for nøje at overveje, hvad de vil sige, og hvordan de vil formulere det. Her kan den digitale og tidsmæssige distance decideret være en fordel.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Digital og fastholdt kommunikation Mange medarbejdere sidder ved en computer eller har adgang til organisationens intranet via en app. Derfor er digital kommunikation meget brugt i organisationer, og på mange måder det nemme valg. Men som undersøgelsen viser, er det langt fra alle medarbejdere, der tjekker intranettet, og det giver mening også at eksperimentere med andre digitale formater som info-skærme. Værdien er imidlertid, at intranettet opfattes som troværdigt, og at medarbejderne vil forvente at kunne finde relevant information, hvis de får brug for den.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Fysisk og taktil kommunikation Denne type kommunikation er velegnet til at nå medarbejdere, som det er vanskeligt at nå digitalt. Den bliver mere og mere fravalgt i en stadig mere digital verden, da trykte medarbejdermagasiner og plakater er tidskrævende og dyre at producere og samtidig ikke bliver opfattet som det mest bæredygtige valg. Ikke desto mindre er der en værdi i at kunne sidde med et fysisk medarbejdermagasin, kigge på en plakat eller et fysisk nyhedsbrev på et kantinebord, da det kan få en anden form for opmærksomhed og ikke skal konkurrere med sociale medier eller andre eksterne digitale nyhedssider, som kun er et klik væk. På den måde har det også have en værdi for medarbejdere, som sidder ved en computer.

Kommunikationsmatrixen giver et overblik over og en forståelse for det interne kommunikationslandskab i forhold til, om organisationens ønske og formål er at informere, kommunikere med eller involvere medarbejderne, men for at skabe relevant kommunikation giver det mening også at rette blikket mod medarbejdernes behov i forskellige situationer.

KAPITEL DE NIHILLANTIS AUT DOLO

Fire situationsbestemte kommunikationsscenarier

2. Svære nyheder, som fx en kommende fyringsrunde, og større meddelelser, hvor indholdet i meddelelsen har direkte konsekvenser for medarbejderne, vil de gerne have serveret på et stormøde enten fysisk eller online, efterfulgt af et møde med den nærmeste leder. Medarbejderne vil gerne opleve et menneske bag beslutningerne og have mulighed for dialog. De svære nyheder må samtidig gerne følges op af opsamlende og uddybende information på intranettet, fx som en Q&A, eller i et nyhedsbrev, hvor medarbejderne kan genopfriske, hvad der blev sagt, overveje og diskutere konsekvenserne med hinanden.

Situationsbaserede kommunikationsscenarier Medarbejdere i en stor organisation med mange tusinde ansatte er en uhomogen gruppe med meget forskellige ønsker og behov – ikke mindst når det kommer til intern kommunikation. Stilling i organisationen, arbejdsopgaver, uddannelsesniveau, geografisk placering, alder osv. er afgørende for, hvilke typer af information og hvilke kanaler medarbejderne ønsker sig.

3. Social kommunikation, som handler om alt det, der knytter organisationen sammen og skaber sammenhængskraft. Her er infotavler og interne sociale medier (fx Viva Engage) set fra medarbejdernes perspektiv velegnede, og der må gerne være mange billeder og videoklip. Medarbejderne fremhæver, at infoskærme på gange og i kantiner gør det muligt at få serveret nyheder, mens de går rundt på arbejdspladsen, står og venter ved kaffemaskinen eller holder pause. På den måde kan nyhederne give anledning til en snak med kollegerne, og den type uformelle samtaler betragter medarbejderne også som intern kommunikation. Det samme gør den snak, der typisk følger efter et stormøde eller kantinemøde med den nærmeste leder.

Medarbejdere ønsker sig først og fremmest indhold, der er målrettet og har relevans for netop dem. De prioriterer kanaler, hvor de hurtigt kan danne sig et overblik over, hvad der er vigtigt, og hvad der kan vente. Samtidig afhænger den foretrukne kommunikationskanal også af, hvilket indhold og hvilken medarbejdergruppe der er tale om.

4. Uddannelse og introduktion af nye medarbejdere kræver i følge medarbejderne ansigt-til-ansigt- kommunikation, da der ellers kan opstå misforståelser. Så her nævner de for alvor vigtigheden af rige medier. Det vil sige kurser og sidemandsoplæring, hvor der er mulighed for at stille spørgsmål.

"I forbindelse med onboarding er vi begyndt at have mere blik for, at måske skal vi ikke bare give folk 400 sider at læse. Måske er det bedre, at det er en træning, eller at man skal se en video eller noget andet."

Frem for at tale om en kanalstrategi og hvilken type indhold, der egner sig til hvilke kommunikationskanaler, vil vi på baggrund af de fire medieteorier og vores undersøgelse foreslå ledere og kommunikatører at arbejde med forskellige situationsbaserede kommunikationsscenarier. Kommunikationsscenarierne vil være forskellige fra den ene organisation til den anden, og de kan kortlægges gennem interview og fokusgrupper med medarbejderne.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

1. Vigtige nyheder kan handle om årsregnskaber, nye markeder, samarbejdspartnere og emner, som er vigtige for organisationen, men som måske ikke har den store betydning for arbejdet i den enkelte afdeling. Denne type nyheder vil medarbejderne helst have i en e-mail direkte i indbakken. Gerne med links til yderligere information fx på intranettet, så medarbejderne har mulighed for at læse indholdet, når det passer vedkommende.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

På baggrund af fokusgrupperne i denne undersøgelse har vi udledt fire relevante kommunikationsscenarier. De kan være relevante i andre organisationer, men det kan også give mening at skræddersy kommunikationsscenarier til den enkelte organisation og løbende ændre og justere på dem. De fire kommunikationsscenarier kan være forskellige fra den ene organisation til den anden, og det kan valget af kommunikationskanaler til forskellige målgrupper også være. Ideen med kommunikationsscenarierne er, at de kan bruges til at udtænke et internt kommunikationsberedskab. Ved at tænke de fire scenarier igennem for hver enkel intern målgruppe får kommunikatører en situations- og målgruppebaseret kommunikationsstrategi, som skaber de bedste muligheder for at informere, kommunikere med og involvere medarbejderne.

Medarbejder

06 SITUATIONSBASEREDE KOMMUNIKATIONSSCENARIER

Dilemmaer og udfordringer i intern kommunikation

På den ene side har kommunikationsafdelingen mange interne kommunikationskanaler, ligesom de har en stor mængde information og opgaver, der skal kommunikeres om; på den anden side konkurrerer de med nyheder fra eksterne medier og personlige opdateringer på Instagram, Facebook og andre sociale medier. Det afgørende er, at medarbejderne oplever kommunikationen som relevant og interessant for dem selv og deres arbejde. Gør de ikke det, risikerer kommunikationsafdelingen, at medarbejderne springer nyhederne på intranettet over, kun hører efter med et halvt øre, når den øverste ledelse taler på et møde, og tilpasser deres nyhedsfeed, så kun en brøkdel af informationerne slipper igennem. Dermed kan man konkludere, at relevans er lige så vigtigt et nyhedskriterium for organisationer som for journalistiske massemedier. Hvor redaktionen og dens journalister tidligere agerede gatekeepere i nyhedsstrømmen og valgte, hvilke nyheder mediebrugere skulle have, har den teknologiske udvikling for længst forvandlet brugere til forbrugere, der tager udgangspunkt i “What’s in it for me” og selv sammensætter og vælger deres egne nyheder. Samtidig er det vigtigt, at kommunikationsafdelingen tager hensyn til, at der er stor

Kommunikationsansvarlig

forskel på de forskellige grupper af medarbejdere. Interne kommunikatører kan derfor med fordel arbejde med forskellige kommunikationskanaler og typer af information til de forskellige målgrupper. Her kan det give mening at arbejde med kommunikationsscenarier for hver målgruppe fremfor at fokusere på en kanalstrategi. Det kan være hensigtsmæssigt at gentage information på forskellige måder gennem forskellige kanaler og gennemtænke, hvornår og hvordan det er hensigtsmæssigt at kombinere forskellige kanaler i forhold til medarbejdernes behov og opfattelse af de enkelte kommunikationskanaler. Det er muligt, at en kommunikationskanal som for eksempel intranettet af kommunikatører og ledere bliver opfattet som den vigtigste kommunikationskanal, men hvis medarbejderne opfatter det som et sted for overordnede og irrelevante nyheder, bør det give anledning til at genoverveje den interne kommunikationsstrategi.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Alle de kommunikationsansvarlige giver udtryk for, at deres største udfordring er at balancere mellem at fange medarbejdernes opmærksomhed og informere dem uden at overbelaste og stopfodre dem.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

"Vi oplever, at det nære er det mest interessante. Medarbejderne vil vide: hvad betyder det for mig og min hverdag, for min leder og for min del af organisationen?"

"Noget af det, der performer allerbedst er emner, der berører medarbejdernes hverdag, det kan fx være information, der kommer fra HR eller Facility. Men det lykkes også af og til at få nyheder af mere strategisk karakter til at performe godt, hvis vi kan gøre dem vedkommende ved at bruge citater fra ansatte." Kommunikationsansvarlig

"Vi bliver ofte udfordret af konkurrencen fra eksterne medier, for vi ved jo godt, at har man fem eller ti minutters pause, så kan det godt være, at du klikker ind på JP eller TV2 fremfor at gå ind på den interne nyhedskanal."

Interne kommunikatører i en organisation skal hele tiden have fingeren på pulsen i forhold til at forstå, hvad der var relevant for forskellige grupper af medarbejdere for at kunne benytte de forskellige kanaler bedst muligt. Kommunikatørens rolle er dermed løbende at lytte, improvisere, eksperimentere og lære af tidligere erfaringer. I den forbindelse er det relevant at følge med i, hvordan medarbejderne opfatter de forskellige kommunikationskanaler. Altså bliver en workshop opfattet som reel involvering eller som et redskab til pseudo-involvering? Skaber brugen af den øverste leder mere nærvær og troværdighed, eller er lederen blevet brugt så meget, at det mister sin betydning? Kan det give mening at orientere

Kommunikationsansvarlig

"Hvis jeg skulle drømme stort, skulle al information samles på én platform." Medarbejder

07 DILEMMAER OG UDFORDRINGER I INTERN KOMMUNIKATION

Linjekommunikation opfattes som central og vigtig, og organisationerne arbejder løbende med at forbedre og udbygge deres linjekommunikation. Medarbejderne vil gerne i forhold til vanskelige informationer mødes af et menneske, og her spiller mellemlederen en afgørende rolle. Der er dog også dilemmaer ved at bruge mellemlederne som kommunikationskanal, da de naturligvis oversætter og fortolker den information, de giver videre. Og her kan det give mening at støtte op omkring linjekommunikationen med nyheder på intranettet, Q&A’s, videoer el.

forhold, strategi mv., men det giver mening at afveje, hvor meget information, der skal bringes videre. En overflod af information kan let få de vigtigste ting til at drukne, og nogle medarbejdere kan føle sig overvældede. Ærlig og transparent kommunikation er også et spørgsmål om at kunne skære ind til benet i forhold til, hvad der er vigtigst og mest relevant for forskellige interne målgrupper. I den forbindelse kan det give mening nøje at evaluere på paletten af interne kommunikationskanaler og udvælge nogle centrale kommunikationskanaler, som har potentiale for at nå alle målgrupper i forhold til alle kommunikationsscenarierne.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Organisationerne gør i udbredt grad brug af deres øverste leder i den interne kommunikation for at få menneskelighed og nærvær ind i kommunikationen, og det er i princippet rigtig godt. Særlig sætter medarbejderne stor pris på at komme i direkte dialog med den øverste ledelse og have en fornemmelse af at kunne påvirke og have indflydelse på den organisatoriske hverdag. Som sådan er organisatorisk lytning blevet et vigtigt omdrejningspunkt i organisationer, som der bestemt skal holdes fast i. Fokusgrupperne med medarbejderne lod dog forstå, at det også kan blive for meget, hvis den øverste leder hele tiden skal være afsender på organisationens kommunikation på online townhalls, fysiske stormøder og lignende, og derfor bør kommunikatører nøje overveje, hvornår organisationen bruger dette trumfkort, så det ikke ender med at miste værdi og blive ligegyldigt. Media affect (Welch, 2012), altså hvilken følelse medarbejdere forbinder med forskellige kanaler, og hvornår de opfatter dem som acceptable, passende og anvendelige i forskellige situationer, kan nemt tippe.

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

medarbejderne gennem en mail eller en nyhed på intranettet før et møde, så de kan stille bedre og mere kvalificerede spørgsmål til mødet?

Involvering og muligheden for at påvirke forhold i organisationen med henblik på at kunne føle sig handlekraftig er i stigende grad vigtigt for medarbejderne. Derfor er matrixen i det interne kommunikationslandskab udspændt mellem interaktiv kommunikation og information, så det er tydeligt, at det er et vigtigt valg. Det giver derfor også mening, at medarbejderne har mulighed for at kommentere på alle nyheder, opslag mv. De vil muligvis ikke kommentere på ret meget, men signalet er vigtigt, og det giver mulighed for at opfange kommentarer, viden og kritiske bemærkninger på et tidligt tidspunkt. Organisationerne i undersøgelsen arbejder stadig mere professionelt med deres interne kommunikation og har omfattende målinger af, hvordan forskellige typer af indhold klarer sig. Det kan være fint at følge med i, men det kan også være forførende. For hvad viser antal kliks, likes o.l. egentlig, og derfor giver det mening med jævne mellemrum at gennemføre fokusgrupper med forskellige grupper af medarbejdere med henblik på at blive skarpere på, hvad der er relevant for forskellige grupper af medarbejdere lige nu.

Transparent kommunikation vinder frem, og medarbejderne får i mange organisationer et godt indblik i organisationens interne

07 KAPITEL DILEMMAER DE NIHILLANTIS OG UDFORDRINGER AUT DOLO I INTERN KOMMUNIKATION

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Praktiske implikationer for ledere og kommunikatører - Lær organisationens interne målgrupper at kende.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Vi vil afslutte vores hvidbog med at opsummere vores konklusioner med en række konkrete råd til ledere og kommunikatører i forhold til, hvordan det giver mening at arbejde med intern kommunikation i midten af 2020’erne.

- Forstå de interne målgruppers kommunikationsbehov, og hvad de opfatter som relevant. - Forstå kommunikationssituationen for hver målgruppe, og vælg passende kommunikationskanaler til forskellige kommunikationsscenarier. - Server nyheder på ”farten” på infoskærme eller plakater. De er værdsatte til hurtige opdateringer og påmindelser. - Tilbyd kanaler til spørgsmål, feedback og interaktion, og arbejd mere strategisk med interne sociale medier. - Improvisér med formater og kommunikationskanaler. - Skab overblik over det interne kommunikationslandskab. - Skær ned på mængden af kommunikationskanaler og sørg for, at de supplerer hinanden fremfor at overlappe. - Sammenfattende: Anvend en servicelogik på intern kommunikation (Svingstedt & Heide, 2025), forstået som tag udgangspunkt i forskellige målgruppers behov, opfattelse af forskellige kommunikationskanaler og opfattelse af relevans.

08 PRAKTISKE IMPLIKATIONER FOR LEDERE OG KOMMUNIKATØRER

DET INTERNE KOMMUNIKATIONSLANDSKAB

Litteraturliste Andersson, R., Heide, M., & Simonsson, C. (2023). Digital corporate communication and internal communication. I Handbook on digital corporate communication (pp. 18–33). Edward Elgar Publishing.

Nielsen, M. F. (2010). Strategisk kommunikation. 1. Udgave. Akademisk Forlag.

Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1984). Information richness: A new approach to managerial behavior and organizational design. Research in organizational behavior.

Rogers, E. M., (1995), Diffusion of Innovations, Fourth edition, New York: Free Press.

Katz, E., Blumler, J. G., & Gurevitch, M. (1973). Uses and gratifications research. The public opinion quarterly, Vol. 37 No. 4, pp. 509–523. Lund, A. K., & Refshauge, M. (2023). Strategisk kommunikation i praksis. Viden og værktøjer til at skabe værdi. Samfundslitteratur. Lundholt, M. W., & Uldall, A. (2018). Ledelseskommunikation: fra teori til praksis. Samfundslitteratur. McLuhan, M. (1964). Understanding media (Vol. 2002). London: Routledge.

VIBEKE THØIS MADSEN OG HELLE TOUGAARD

Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management science, Vol. 32 No. 5, pp. 554–571.

Nielsen, M. F. (2025). Strategisk kommunikation. 3. Udgave. Akademisk Forlag.

Svingstedt, A., & Heide, M. (2025). Service logic–the key to strategic listening: introducing the framework of strategic listening for value creation. Journal of Communication Management, Vol. 29 No. 5, pp. 18–38. Treem, J. W., & Leonardi, P. M. (2013). Social media use in organizations: Exploring the affordances of visibility, editability, persistence, and association. Annals of the International Communication Association, Vol. 36 No. 1, pp. 143–189. Weiyan, L. I. U. (2015). A historical overview of uses and gratifications theory. CrossCultural Communication, Vol. 11 No. 9, pp. 71–78. Welch, M. (2012). Appropriateness and acceptability: Employee perspectives of internal communication. Public relations review, Vol. 38 No. 2, pp. 246–254.

09 LITTERATURLISTE