книга3

УПРАВЛЕНИЕ СТАРТАПОМ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССОВ 2018

Предисловие Сегодня людям, управляющим бизнесом, предприятиями, подразделениями, невероятно трудно. С одной стороны, Россией пропущены целые эпохи и культуры управления от тейлоризма до японизации. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Многие собственники, не отрываясь от вопросов управления собственностью, пытаются управлять и бизнесом, и производством. С другой стороны, на головы менеджеров, как из рога изобилия, сыплются новые и не очень новые концепции, модели, системы и методы менеджмента. К сожалению или к счастью, многое из этого предстоит освоить, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность. И если у вас есть отличная идея, перспективная команда и даже инвестор, то для достижения успеха вам необходимо сложить эти детали воедино. Стартапы действуют в условиях почти что полной неопределенности: еще не известно, кто их клиенты или каким должен быть их продукт. В таких условиях традиционные методы менеджмента теряют эффективность, потому что они не в состоянии решить эту проблему. И зачастую они пускают все на самотек. Тем не менее, столь революционным, новаторским и хаотичным явлением, как стартап, можно, а точнее, даже нужно управлять.

2

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Содержание Глава 1. Управление стартапом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1 Переход на этап управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 Делегирование задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 Особенности управления стартапом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.4 Методологии управления стартапом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 2. Оценка эффективности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.1 Системный подход в оценке эффективности управления . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2 Managerial effectiveness или management efficiency? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.3 Модели диагностики системы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.4 Модели диагностики системы управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Глава 3. Контроль процесса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3.1 Организация контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.2 Эффекты системы контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.3 Типовые проблемы контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.4 Сервисы для контроля процесса в стартапе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Подпишись на нас в соцсетях:

3

Глава 1. Управление стартапом

Процесс управления стартапом нацелен, главным образом, на достижение поставленного результата, то есть на создание какого-либо уникального продукта — причем максимально эффективно при использовании имеющихся ресурсов. В рамках своего развития стартап проходит ряд этапов. Основными этапами выступают следующие: • создание идеи: на данном этапе происходит поиск идей, обширный анализ рынка, создание бизнес-плана и разработка технических средств для воплощения идеи в реальный продукт; • запуск: в стадии запуска продукт должен доказать свое преимущество на рынке и найти своего потребителя, обойдя большое количество доступных аналогов. Создателям необходимо проявить большое упорство и продемонстрировать деловую хватку; 4

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

•

•

•

развитие: на определенном уровне развития стартап охватывает нишу рынка, на которую ориентировались разработчики. Происходит процесс утверждения продукта на рынке и выход на точку безубыточности; стадия расширения: на данной стадии продукт становиться узнаваемым и пользуется спросом у потребителей. Цели, поставленные командой, достигнуты. Компания не останавливается на достигнутых результатах и продолжает продвигать плод своей идеи, переходя на более обширные рынки; выход — это конечная стадия, когда инновационная компания достигает пика своего развития и передает свой продукт более крупным бизнес-игрокам.

Для каждого из вышеперечисленных пунктов присущи свои методы и инструменты, с помощью которых реализуются цели на каждой стадии.

1.1 Переход на этап управления При переходе на этап начального роста цели вашей компании меняются: это уже не выживание, а развитие. Обычно на этом этапе компания ориентирована только на продажи. Она работает в быстром темпе, проявляя большую гибкость, и зачастую — хаотично, в режиме эксперимента, поддерживая тесные контакты с клиентами и делая все для повышения продаж. На данном этапе компании нужно собрать все эти элементы воедино, создать условия для достижения конкурентного преимущества и выработать способность обеспечивать результаты. Неожиданно вы начинаете замечать некоторые изменения, сигнализирующие о переходе от стартапа к фазе начального роста и указывающие на то, что вам как лидеру пора менять свою роль. На этапе стартапа вы совмещали много ролей, участвуя во всей деятельности компании. По сути, вы работали в режиме «сделай сам» и «сам все решай», наслаждаясь возможностью менять свое решение в любое время. Компания двигалась согласно вашему первоначальному видению.

Подпишись на нас в соцсетях:

5

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

1.2 Делегирование задач Несомненно, вы были главным, так как все или почти все подчинялись вам. Другие тоже принимали некоторые решения, но последнее слово всегда оставалось за вами. Всеми более-менее важными решениями занимались вы лично. Но когда компания переходит на этап начального роста, ваша роль как лидера должна измениться: с исполнителя и принимающего решения на делегирующего обязанности и определяющего направление, если вы хотите роста компании. Вы — лидер — все еще находитесь в гуще событий, но вам уже пора начать организовывать функциональные единицы внутри компании и нанимать людей, которым вы делегируете часть своих ролей и обязанностей. Теперь ваша роль — выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли вам привести компанию в этот пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У вас больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за вами. Это значит, что вам нужно заняться: вопросами делегирования и управления эффективностью; разработкой и разъяснением видения, ценностей и целей; четким определением новых ролей и обязанностей новых сотрудников.

• • •

1.3 Особенности управления стартапом Управление стартап-проектами или проектным менеджментом является необходимым оружием для выживания и получения конкурентных преимуществ на рынке. При отсутствии определенной концепции управления, стартапы, особенно крупные, редко завершаются вовремя и в пределах их приемлемой стоимости. Правильно подобранная методология ведет компанию через управляемый, просматриваемый набор действий и инструментов, направленных на достижение желаемых результатов. Особенности управления стартапом подразумевают ряд ключевых функций проектного управления: • бюджетирование — определение стоимости работ, оценка бюджета, разработка временного графика затрат. Также одной их ключевых задач в подобном 6

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

•

•

•

контексте выступает анализ эффективности использование средств (как собственных, так и заемных); планирование — разработка иерархии работ, определение основных вех и ключевых этапов, железный треугольник проекта, основные ограничения, предметная область проекта, трудовые ресурсы, стоимость и риски; работа с командой — разработка матрицы ответственности, внутреннее взаимодействие с командой, стиль лидерства и мотивация, внутренние ротации и кросс-командное взаимодействие; итеративность шагов — каждый проект подразумевает совершение повторяющихся действий с целью совершенствования итогового продукта проекта, а также исполнения базовых функций проектного управления.

1.4 Методологии управления стартапом Среди классических (нейтральных) концепций управления одной из лидирующих в применении является методология PRINCE2. PRINCE2 (Projects In Controlled Environments) — методология управления проектом, в которой происходит структурированный метод управления, разработанный на основе тысяч лучших практик реальных проектов. Данная методология включает в себя весь набор инструментов по организации и контролю стартапов, дает четкую инструкцию от начала и до конца по всем аспектам, на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основным преимуществом данного метода является разделение всего процесса на этапы для более эффективного использования ресурсов. Именно это главный фактор успеха для стартапов, так как на начальном этапе ресурсы ограничены, и нерациональное их использование приведет к краху проекта. Данная методология подходит к проектам любой сферы, так как не имеет предметной области. Методология Scrum в отличие от PRINCE2 ориентирована только на IT-проекты. Данная концепция позволяет решать такие проблемы, как отсутствие слаженной работы внутри команды, невыполнение планов, дублирование задач внутри подразделений. Ориентация на клиента в данном аспекте ставится на первое место, так же, как и взаимодействие с пользователем во время планирования и выполнения проекта. Отличительной чертой данного подхода является оперативность реагирования на изменения требований и быстрой адаптации к ним. Методология Scrum разработана для быстрого достижения четких целей и не допускает нарушения правил. По сравнению со Scrum, методология Kanban, которая была разработана в Японии в 1953 году, более мягко подходит к ограничению во времени спринтов, так же в Подпишись на нас в соцсетях:

7

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

ней отсутствуют роли, кроме владельца проекта. Метод управления Kanban позволяет вести сразу несколько задач, тем самым выделяя те, которые стоят в приоритете проекта. Kanban — методология управления разработкой, реализующая принцип «точно в срок» и способствующая равномерному распределению нагрузки между разработчиками. Такая концепция управления хорошо работает в стартапах, у которых нет четкого плана. Когда запускается новый продукт, возникают различные проблемы. Доска Kanban позволяет отслеживать внедряемые характеристики и элементы для выделения основных показателей. Методология Lean стартап, разработанная в 2011 году Эриком Рисом стала настоящим прорывом в сфере инновационных разработок. В основе его методологии лежит бережливое производство, суть которого заключается в максимальном предотвращении рисков и адаптации маркетинговой стратегии путем предварительного выхода на рынок для постоянного улучшения продукта. Задача этой методологии заключается в том, чтобы помочь менеджерам стартапа избежать огромных финансовых затрат и рабочего времени, создавая продукт, который не найдет своего потребителя. Исходя из того, что скорость является единственным преимуществом стартапа, «бережливый стартап» запускает главную идею – это как можно быстрее интегрировать свои гипотезы, так как все, что происходит во время разработки – это эксперименты. Lean стартап используются для развития клиентов, отталкиваясь от данной идеи, метод предполагает разработать минимально жизнеспособный продукт, благодаря которому можно учесть все желания и критику потребителей. Далее, после опросов, учитывая рекомендации, процесс повторяется. Данный метод выхода на рынок идеально подходит для каждого стартапа.

P2M — японский стандарт по управлению проектами и программами, с ориентированными на инновации в развитии организации. Основной принцип, которого придерживается данная методология – это рассмотрение стартапа с точки зрения создания новой ценности. P2M основывается на четырех простых принципах: • профилирование механизма создания ценностей; • инновации – это ключ развития проекта; • высокая квалификация менеджеров – залог успеха проекта; • холистическое видение как основа оптимизации управления проектом. Холистическое видение для руководителя стартапа — важная и неотъемлемая часть понимания и представления инновационного проекта в целом, от начальной до конечной точки разработки. ВЫВОД: При разработке стартапа важно понимать, что мир является комплексным и, в соответствии с этим, недостаточно владеть одной методологией. Следует помнить о стратегическом управлении стартапом и о том, что вне зависимости от размера временной организации управление должно быть простым.

8

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Глава 2. Оценка эффективности

Существует три метода оценки бизнеса. Каждый из них имеет собственный алгоритм расчета, который в конечном итоге позволяет вывести стоимость компании на конкретную дату.

ЕДИНСТВЕННОЕ УНИВЕРСАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ СТАРТАПА ЗВУЧИТ ТАК: «ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТОБЫ КОМПАНИЯ ПРОЦВЕТАЛА» СЭМ АЛЬТМАН, ПРЕЗИДЕНТ Y COMBINATOR

Существуют различные мнения и подходы к определению показателей эффективности стартапов. Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства компанией. В современных условиях все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления. Создание и управление компанией теперь — командная работа. Конечно, необходим лидер (предприниматель), но и без команды вам не справиться. Возможно, сперва ко-

10

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

манда будет состоять из вас и соучредителя, который будет поддерживать вас, обеспечивать ключевыми навыками и подвергать сомнению ваши идеи. Ведь недостаточно просто создать отличный продукт: нужно строить отличную компанию. Многие мечтают поставить вместо себя наемного руководителя, но такие мечты обычно приводят к гибели компании. Возможно, у опытных руководителей со степенью MBA нет ваших управленческих недостатков, но у них нет и ваших достоинств. Потому что только у вас есть инстинкт, как нужно развивать продукт, для кого он предназначен, и только вы максимально заинтересованы в его успехе. С развитием стартапа, не вы должны тащить команду за собой, а команда должна быть способна подтолкнуть вас к принятию решений, способствующих росту компании. На вас, как на учредителе или генеральном директоре, лежат обязанности в области руководства и выборе стиля руководства.

2.1 Системный подход в оценке эффективности управления Эффективность управления — это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления стартапом не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: • по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли); • по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования); • по эффективности вложений (отдача на капитал); • по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Подпишись на нас в соцсетях:

11

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

2.2 Managerial effectiveness или management efficiency? Прежде чем говорить о методах и инструментах оценки эффективности, необходимо внести ясность в вопрос о том, что же является предметом анализа, т.е. о какой эффективности идет речь. В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: • managerial effectiveness – т.н. «системная» эффективность; • management efficiency – т.н. «операционная» эффективность Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

2.3 Модели диагностики системы управления Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления компании. «Механистическая» модель рассматривает компанию как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит прежде всего в том, 12

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей. «Гуманистическая» модель представляет компанию как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у компании не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, – и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. В отличие от этого т.н. «жесткого» системного подхода, мягкий системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акционеров и менеджеров, к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции предприятия, органы власти и некоммерческих партнеров), т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании компании. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

2.4 Инструменты оценки эффективности Таким образом, выбор тех или иных методов и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и зачем. Если необходима оптимизация системы управления в рамках постановки «регулярного менеджмента», то вполне достаточно описать существующую организационПодпишись на нас в соцсетях:

13

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

ную структуру, оценить ее на соответствие принципам «best practice» и дать рекомендации по проведению соответствующих мероприятий (переподчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.). При этом вполне уместным является построение компьютерных моделей, или использование программных средств. Если перед клиентом стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то естественным решением является организация аттестации и психологического тестирования с последующим отсеиванием «балласта». При этом основным инструментом, помимо тестов, должны быть индивидуальные собеседования и интервью. В инструментарий должны быть включены средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения.

14

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Глава 3. Контроль процесса

ТИПИЧНО РУССКАЯ МЕЧТА — ПОЛНОСТЬЮ КОНТРОЛИРОВАТЬ ВЕСЬ ПРОЦЕСС ОТ ИДЕИ И РАЗРАБОТКИ ДО ПРОИЗВОДСТВА И СБЫТА. ОДНАКО СЕГОДНЯ В МИРЕ, ОСОБЕННО В СФЕРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ, НЕТ НИ ОДНОЙ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ, КОТОРАЯ БЫ ДЕЛАЛА ВСЕ САМА. ПОЭТОМУ МОЙ СОВЕТ, ВОЗМОЖНО САМЫЙ ВАЖНЫЙ, — СОЗДАЙТЕ БИЗНЕСМОДЕЛЬ, ОСНОВАННУЮ НА СЕТИ ПАРТНЕРОВ. НЕ НУЖНО ВСЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ — НУЖНО НАУЧИТЬСЯ РАБОТАТЬ И ДОВЕРЯТЬ ПАРТНЕРАМ. ПЕККА ВИЛЬЯКАЙНЕН, СОВЕТНИК ПРЕЗИДЕНТА ФОНДА «СКОЛКОВО»

16

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

Основные обязанности владельца стартапа — контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете. Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль недостаточен. Контроль бизнеса — это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей. Многие владельцы бизнеса не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение. Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль — это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

3.1 Организация контроля 1.

2.

3.

4.

При организации контроля необходимо учитывать следующее: Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.

17 Подпишись Понравилась на нас вкнига? соцсетях: Расскажи друзьям!

17

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

5.

• • • • • • • • •

Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям: результаты; сотрудники; рынок; производство; финансы и их использование; бизнес-проекты; безопасность; окружение бизнеса; управление и роль владельца.

3.2 Эффекты системы контроля Прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь — на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой. Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам! Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается. Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить. В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса. Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля 18

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

бизнеса — это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.

3.3 Типовые проблемы контроля Некоторые владельцы считают, что системная проработка владельческого контроля бизнеса необходима только начинающим бизнесменам. Практика показывает: чем опытнее владелец, тем выше эффект от такой работы. Продвинутые владельцы имеют больше практического опыта, в том числе отрицательного, и могут глубже понять мотивы отдельных элементов контроля и способы их использования на практике. Одна из основных ошибок владельца состоит в убеждении, что существующий контроль «и так хорош». Особенно это свойственно владельцам-директорам. На самом деле система контроля обычно не только непрояснена, но даже не отделена от управленческого контроля. Если в бизнесе несколько собственников, одновременно занимающих управленческие позиции, то они могут мешать друг другу улучшать контроль. Тогда ответственность нужно брать одному из них. В то же время совместная разработка собственниками системы контроля позволяет им достичь нового уровня договоренностей, отсутствие которых тормозит бизнес. Некоторые владельцы имеют привычку советоваться со своими менеджерами по всем вопросам, в том числе и по владельческим. А менеджеры, опасаясь уменьшения своего влияния, сопротивляются усилению владельческого контроля и разработке системы контроля бизнеса. В итоге они находят много причин, по которым владельцу не нужно этим заниматься. Существует много ошибочных идей, которые активно продвигают некоторые специалисты и с которыми соглашаются владельцы. Одна из них — передать контроль над бизнесом менеджерам (они лучше знают, что делать). На самом деле о своем бизнесе владельцу необходимо заботиться самому. Подпишись на нас в соцсетях:

19

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

Иногда разработка системы владельческого контроля откладывается владельцем по финансовым соображениям. Это понятно, но не результативно. Именно финансовые возможности владельца бизнеса являются одним из главных результатов эффективного владельческого контроля бизнеса. Владельцу необходимо правильно формировать и использовать владельческий бюджет и увеличивать свои доходы.

3.4 Сервисы для контроля процесса в стартапе Сервисов для организации процесса работы в команде сегодня столько, что сразу и не разобраться. Если испытывать все популярные и подходящие инструменты, на этой уйдет много времени, которого и так не хватает, особенно в условиях запуска стартапа. Но есть давно испытанные варианты, которые были успешно проверены в деле многими командами: 1. Trello — ставим задачи по HADI. Сервис используется для непосредственной организации процесса управления проектом. Это до гениальности простой инструмент, созданный для управления задачами. Потребуется совсем немного времени, чтобы начать его использовать. Самое приятное – он бесплатный! Для организации можно использовать методологию Scrum. Интересна и методология сервиса «HADI» (Hypothesis, Action, Data, Insights). Например, в начале недели вы ставите гипотезы, которые относятся к определенным метрикам. В течение недели эти гипотезы проверяются, анализируются. По итогам делается вывод: гипотеза верна или нет? Перед началом работы над задачей она перекидывается на другую доску (продукт, продвижение и др.). Каждой метрике в HADI, на которую влияет задача, лучше подобрать свой цвет. Так при переносе задачи на другие доски сохраняется понимание того, какую метрику вы хотите улучшить. Соответственно, проверять гипотезы и анализировать эффект от изменений становится намного проще.

2. RealtimeBoard — управляем изменениями в интерфейсе. В онлайн-сервисах интерфейс – одна из главных составляющих продукта. Работа над дизайном постоянно кипит. Любое изменение или планирование изменений должно обсуждаться всей командой. Как-никак, в стартапе мнение каждого игрока в команде на вес золота. Дизайнер видит задачу с точки зрения дизайна (как лучше выделить ключевые элементы, расставить акценты и т.д.), product owner с точки зрения клиента (что важно для пользователя, какие элементы забыты или что лишнее), разработчик с точки зрения технологий (не все фантазии дизайнера можно реализо20

Понравилась книга? Расскажи друзьям!

Управление стартапом, оценка эффективности и контроль процесса

вать за короткий отрезок времени). Если с обдумыванием идей и задач все просто, то как обсуждать сам дизайн? А дизайн нужно обсуждать визуально – то есть рисовать и при этом видеть предыдущие итерации. Решения должны приниматься быстро, поэтому времени на специальные встречи и обсуждения нет. RealtimeBoard для этого подходит идеально. В одном месте можно держать версии всех страниц, концепции, комментарии. Кстати, комментариям можно настроить свой цвет например: • желтый — просто обсуждение, вопрос, пояснение; • красное — необходимо изменение в данном месте; • зеленое — решенный вопрос 3. Slack — общаемся в команде Стандартные мессенджеры (Skype, Viber, WhatsApp, VK) обычно отвлекают от работы и дезорганизуют команду. Отказаться от обмена сообщениями совсем невозможно, но для рабочего общения стоит воспользоваться специальным сервисом, в котором нет внешних раздражителей (друзей, знакомых, родственников). В Slack можно делить беседы по каналам, т.к. поток информации в команде очень высокий. Если все держать в одном месте, ни к чему хорошему это не приведет. Также можно настроить интеграцию Slack с различными сервисами и видеть в режиме реального времени, какие изменения произошли, например, в Трелло.

Подпишись на нас в соцсетях:

21

Подпишитесь на наши социальные сети и выигрывайте ценные призы

Данная книга не является учебным пособием или методическим материалом. Книга распространяется на безвозмедной основе и носит рекомендательный характер. Составитель не гарантирует достижение результата при использовании методик и технологий, изложенных в книге. Составитель книги не является Издательством или СМИ. Список использованных при создании книги материалов с указание их авторов можно запросить для ознакомления по адресу электронной почты: info@anthill.tech. Все материалы взяты из открытых общественно доступных источников на законных основаниях и использованы в книге в научных, информационных и учебных целях.