PAGES ECO. JA 3092 SEPTEMBRE 2020

SEPTEMBRE 2020

MALI LE RÉCIT EXCLUSIF

DE LA CHUTE D’IBK NO 3092 – SEPTEMBRE 2020

CÔTE D’IVOIRE

2011-2020 : LE VRAI BILAN Spécial 24 pages

CONGO

LE COMPTE À REBOURS

14 pages

MAGHREB-TURQUIE

L’année où l’Afrique s’est réveillée

JEUNE AFRIQUE N O 3 0 92

Algérie 420 DA • Allemagne 9 € • Belgique 9 € Canada /A 12,99 $CAN • Espagne 9 € • France 7,90 € Grèce 9 € • DOM 9 € • Italie 9 € • Maroc 50 MAD Pays-Bas 9,20 € • Portugal continental 9 € • RD Congo 10 USD Suisse 15 CHF • Tunisie 8 TND • TOM 1 000 XPF Zone CFA 4800 F CFA • ISSN 1950-1285

• Achille Mbembe « Le vrai défi, c’est de raviver la mémoire des luttes anticoloniales » • Cameroun Le choix des armes • RD Congo Lumumba, ce héros • Côte d’Ivoire Ce que Houphouët veut… • Sénégal L’indépendance tranquille

ANKARA POUSSE SES PIONS

ENQUÊTE

RIFIFI À LA CEMAC

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE NOS ENTREPRISES FACE AU COVID-19

8 pages

ÉCONOMIE

116 Panafricain La galaxie de Benedict Oramah, président d’Afreximbank

COMMERCE INTERNATIONAL

Fini la comédie

120 International L’empire Monaco Resources lève un coin du voile

124 Maroc Hakam Abdellatif Finance, discret métronome de la Bourse de Casa

Longtemps présentée comme un système gagnantgagnant par les partenaires du continent, la libéralisation des échanges s’est trop souvent faite aux dépens des Africains. L’heure est désormais au rééquilibrage. JOËL TÉ-LÉSSIA ASSOKO, AVEC VALENTIN GRILLE, À PARIS, ET OMER MBADI, À YAOUNDÉ

Vue du port de Tanger Med, l’un des principaux postes commerciaux du continent.

DR

S

ur le papier, l’accord de libre-échange (ALE) signé en 2004 par le Maroc et la Turquie, en vigueur depuis 2006, paraît un modèle du genre, alors que le siège du secrétariat permanent de la Zone de libre-échange continentale africaine (Zleca) vient d’ouvrir ses portes, à Accra, à la mi-août. L’accord maroco-turc a entraîné l’élimination en dix ans des droits de douane entre les deux pays sur près de 60 % des lignes de produits échangés. Cela va des produits chimiques (du sel aux fertilisants), au textile, aux machines et aux véhicules. Résultat : entre 2010 et 2019, le commerce de marchandises a triplé entre le royaume chérifien et l’héritier de l’Empire ottoman, à 3,3 milliards de dollars, selon le Centre du commerce international (CCI). Dans les faits, peu de traités récents ont abouti à une réalité aussi éloignée de l’objectif premier du texte ratifié. En l’occurrence, « promouvoir, par l’expansion du commerce réciproque, le développement harmonieux des relations économiques ». Harmonie et réciprocité… Au vrai, en une décennie à peine, le déficit commercial du Maroc vis-à-vis de la Turquie a quintuplé à – 2 milliards de dollars à la fin de 2019, selon le CCI. Et ce malgré la nette appréciation de la lire turque, dont la valeur a crû de 70 %

126 Afrique du Sud Fin de partie à MTN pour « Ironman » Rob Shuter

face au dirham sur la période. L’impact de la libéralisation commerciale est indéniable. En 2017, plus de 70 % des exportations de la Turquie vers le royaume chérifien bénéficiaient d’exemptions accordées par l’ALE, contre un tiers pour les États-Unis et moins de la moitié pour l’Union européenne (UE), selon l’Office des changes du Maroc. L’année suivante, l’excédent commercial turc vis-à-vis du Maroc atteignait 432 millions de dollars dans les équipements de transports, 372 millions dans les machines et 380 millions dans le textile. C’est la concurrence des produits turcs sur ce dernier segment qui a provoqué le plus d’indignation au Maroc, qui, selon Moulay Hafid Elalamy, ministre de l’Industrie et du Commerce, a perdu 122 000 emplois au total dans l’industrie textile entre 2014 et 2017 du fait de l’accord de libre-échange avec la Turquie. Pour ne rien arranger : « Les investissements de la Turquie dans notre pays sont inférieurs à 1 %, tandis que chez le voisin algérien ils atteignent 5,4 milliards de dollars », tonne l’ancien financier, fondateur de l’assureur Saham. Les deux pays sont pourtant liés par un accord de promotion et de protection des investissements, en vigueur depuis 2004.

L’adieu au dogme du commerce « libre et sans entraves »

Mais la renégociation de ces accords, réclamée par le secteur privé comme par les décideurs publics marocains et annoncée à la mi-janvier par Rabat et Ankara, n’a pourtant jamais été concrétisée. Résultat: à la fin de juillet, le Maroc a unilatéralement revu à la hausse, de 30 % à 40 %, le taux de douane « commun » appliqué sur les importations textiles et instauré des « mesures de sauvegarde » – prévues par le traité de 2004 – sur celles en provenance de Turquie. Ces dernières perdent leurs exemptions et seront pour le moment taxées au taux commun. « Le vrai problème de l’Afrique reste qu’elle demeure à 3 % du commerce international. Il faut se poser la question de l’intégration avant de poser celle d’un libre-échange égalitaire », analyse un diplomate français, familier des projets de coopération et de développement sur le continent. Pourtant, bien plus qu’un cas isolé, l’aggiornamento (encore partiel) des officiels

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ÉCONOMIE

COMMERCE INTERNATIONAL

marocains sur les vertus supposées d’un commerce « libre et sans entraves », selon la formule consacrée, est également visible dans de nombreuses capitales africaines. De Yaoundé à Pretoria, la contestation des déséquilibres de la libéralisation n’est plus circonscrite aux milieux « altermondialistes » ou aux économistes hétérodoxes. Ainsi le Cameroun, l’un des premiers pays d’Afrique subsaharienne francophone à signer, en 2014, un accord de partenariat économique (APE) avec l’UE, a récemment activé, lui aussi, des « mesures de sauvegarde » et suspendu le deuxième pan de démantèlement tarifaire prévu par le traité. Motif officiel : l’impact du Covid-19. Les médias locaux avaient eux pointé une baisse des recettes douanières du fait des exonérations de l’APE… Dans le cas du Cameroun, le creusement de la balance commerciale (entre – 2,5 % et – 3 % du PIB ces dernières années) paraît plutôt lié à une hausse des importations de pétrole raffiné et de produits chinois (+ 60,6 % entre 2017 et 2018). Mais la décision de Yaoundé est symptomatique d’un malaise grandissant quant aux vertus du subtil mélange de coopération, d’aide au développement et de stratégie commerciale poursuivi, dans sa relation avec l’Afrique, par le Vieux Continent, qui reste, malgré la percée de la Chine, son premier partenaire commercial.

L’exigence de Bruxelles: une « alliance politique solide »

À cela près que ce « réalisme » de plus en plus affirmé dans la lecture des relations économiques est partagé des deux côtés de la Méditerranée. À titre de comparaison, la balance commerciale de l’Europe des 27 est passée d’un déficit régulier d’environ 8,36 milliards d’euros par an sur la période 2010-2014 à un excédent annuel de 19,38 milliards d’euros entre 2015 et 2019. « L’UE et ses États membres sont le principal partenaire de l’Afrique dans tous les domaines, que ce soit dans les investissements ou dans les échanges commerciaux, l’aide publique au développement ou la sécurité », a rappelé au début de mars la nouvelle Commission européenne (CE), présidée par l’Allemande Ursula von der Leyen, dans la feuille de route « Vers une stratégie globale avec l’Afrique ». À la fin de 2017, l’Europe des 27 représentait 222 milliards d’euros de stocks d’investissements en Afrique, soit cinq fois le niveau des États-Unis et six fois celui de la Chine. Au total, 32 % du commerce de marchandises

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de l’Afrique (importations et exportations) concerne l’UE, soit 235 milliards d’euros en 2017 (17 % pour la Chine et 6 % pour les ÉtatsUnis). Après avoir rappelé ces évidences, la feuille de route de la CE affirme sans fard: « Ce partenariat fiable et pluriforme, qui s’inscrit dans la durée, devrait désormais se traduire aussi par une alliance politique solide. »

Les périls oubliés de la « transition verte »

PRINCIPAUX PARTENAIRES COMMERCIAUX DE L’AFRIQUE EXPORTATIONS ET IMPORTATIONS

(% du total, 2019)

24 % 4% 6%

31 %

Exportations

8%

11 %

29 %

29 %

3% 4% 6%

16 %

Importations

13 %

16 %

Union européenne (27)

Inde

Autres pays africains

Émirats arabes unis

Chine

Autres

SOURCE : CNUCED

États-Unis

Lors de son voyage au Maroc en janvier 2020, le ministre français de l’Économie, Bruno Le Maire, a appelé, sans fioritures, à un « nouveau pacte de production » qui serait « mutuellement bénéfique ». Il a salué les efforts du Maroc – dont les facilités fiscales accordées aux entreprises bénéficiant du statut Casablanca Finance City (CFC) n’ont pas manqué d’exaspérer les milieux d’affaires européens –, notamment dans la mise en concordance des groupes CFC avec « les normes fiscales internationales et les exigences de l’UE », rapporte la gazette du ministère de l’Économie. « On a longtemps fait croire que l’intérêt économique n’existait pas. La tendance actuelle est d’expliquer que ces accords visent à promouvoir aussi l’intérêt des entreprises européennes ou à limiter les migrations. Mais les acteurs sincères du développement ont compris qu’ils allaient perdre en crédibilité », note Jean-Philippe Stijns, économiste senior à la Banque européenne d’investissement. Malgré cette prise de conscience, de nombreuses ambiguïtés doivent encore être levées. Au premier rang d’entre elles, l’ambition de l’Europe de devenir le « premier continent neutre sur le plan climatique d’ici à 2050 ». Parmi les outils envisagés à cet effet, la promotion d’une « économie circulaire propre dotée de chaînes de valeur durables et justes ». Aussi anodine qu’elle puisse paraître, cette référence, selon un officiel marocain, soulève le risque d’une « taxation carbone » voilée des exportations de produits africains. Qu’adviendra-t-il le jour où une préférence assumée pour la production locale et pour le « circuit court » agricole sera instaurée en Europe ? Ou quand la quantité d’énergies fossiles utilisées pour la production et le transport de marchandises déterminera les droits de douane et les quotas d’importations en Europe ? Si les regards sont aujourd’hui tournés vers la Chine, la production – agricole notamment – du continent pourrait en subir les frais, s’inquiète ce familier des négociations commerciales du royaume.

IMPORTATIONS, EXPORTATIONS ET BALANCE COMMERCIALE DE L’UNION EUROPÉENNE (27) AVEC LES PAYS AFRICAINS (en milliards d’euros)

SOURCE : EUROSTAT

De fait, en dépit des promesses de Bruxelles d’un accompagnement dans la transition verte, les fortes réticences européennes à une vraie libéralisation du secteur agricole suscitent des inquiétudes. Si l’UE rejette fermement toute aide à l’exportation agricole dans le cadre de la négociation des APE avec les pays du Sud, aucune mention n’est faite des aides à la production. Or, selon une étude de février 2020 du Policy Center for the New South, think tank lié au leader panafricain des engrais OCP, les subventions et paiements directs aux agriculteurs européens représentent jusqu’à 37 % de leurs revenus… « Le secteur agricole est particulièrement stratégique pour le développement, mais les excédents de production européens sont déversés en Afrique », constate Jean-Philippe Stijns, qui note que « la Côte d’Ivoire, par exemple, pourrait très bien subvenir seule à ses besoins en lait ».

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 -20 -40

Importations en Europe Exportations depuis l’Europe Balance commerciale de l’Union européenne

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

En 2019, près de 70 % des biens exportés de l’UE vers l’Afrique étaient des produits manufacturés. En 2019, plus de 65 % des biens importés d’Afrique dans l'UE étaient des produits primaires (aliments et boissons, matières premières et hydrocarbures). Afrique du Nord : premier partenaire commercial de l’UE parmi les régions africaines en 2019.

Une espérance nommée Zleca?

Les plus optimistes des acteurs africains tablent sur l’Accord de libre-échange continental pour contrer les effets les plus délétères du climat actuel de libéralisation commerciale. « En décembre, nous présenterons aux chefs d’État et de gouvernement un rapport de préparation final lors du sommet extraordinaire sur la Zleca. Et, dès janvier 2021, le nouveau régime commercial sera en place, avec l’application des nouvelles concessions tarifaires et des accords sur les règles d’origine. La plupart des documents sont finalisés », assure à Jeune Afrique l’ambassadeur Albert Muchanga, commissaire au commerce et à l’industrie de l’Union africaine (UA).

Consciente des effets « disruptifs » de la libéralisation commerciale, l’UA a mandaté Afreximbank, qui mobilise « un mécanisme d’ajustement doté de 1 milliard de dollars en financements pour les pays africains ayant besoin d’aide pour se préparer à l’impact de la Zleca sur leurs économies », souligne le dirigeant zambien. L’UE n’est pas en reste. Elle a quintuplé son aide de « soutien politique, technique et financier à l’Accord sur la zone de libre-échange continentale africaine ». Elle est passée de « 12,5 millions d’euros en 2014-2017 à 60 millions d’euros au cours de la période 2018-2020 ». Cela, assure la CE, est la preuve que la Zleca constitue « une priorité absolue »…

LES AMBIGUÏTÉS DE LA ZONE ACP Les accords de partenariats économiques – dits parfois « intérimaires » – entrés en vigueur depuis les années 2010 dans nombre de pays de la région Afrique, Caraïbes, Pacifique (ACP), dont le Cameroun, la Côte d’Ivoire, le Kenya et le Rwanda, visent à remplacer les régimes d’exemption sur

les importations accordées par les anciennes métropoles en direction des ex-colonies. Contestés par divers pays en développement ou émergents comme étant contraires aux règles de l’OMC, lesdits accords de Lomé (1975) puis de Cotonou (2000) doivent être remplacés, en théorie avant

la fin de 2020, par un traité de libre-échange commun incluant davantage de réciprocité dans les concessions commerciales entre l’UE et les pays ACP. Aux divergences d’intérêts commerciaux s’ajoute cette particularité: le mandat de négociation du secrétariat des pays ACP – parmi

lesquels figurent Fidji, Palau, Trinidad-et-Tobago et le Vanuatu, tous considérés comme des paradis fiscaux par l’UE – insiste sur le « rejet des mesures coercitives unilatérales contraires au droit international et des listes noires et certifications affectant les États ACP »… J.T.-L.A.

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ÉCONOMIE

Benedict Oramah

RÉSEAU PROFESSIONNEL

BUSINESS PARTNERS AHMED EL SEWEDY & BASSEM LOUKIL Benedict Oramah collabore étroitement avec les patrons de l’égyptien Elsewedy Electric et du tunisien Loukil. Soutenus par Afreximbank dans leur expansion, ces deux groupes détiennent des intérêts commerciaux dans plusieurs pays en Afrique subsaharienne (RD Congo, Djibouti…).

GODWIN EMEFIELE Gouverneur de la Banque centrale du Nigeria (CBN) depuis 2014, cet ancien de Zenith Bank est l’interlocuteur privilégié du président de l’institution panafricaine, créée à Abuja en 1993.

TRIANGLE D’OR

AKINWUMI ADESINA Son compatriote, président de la Banque africaine de développement (BAD), qu’il considère comme « son mentor », a fréquenté la même université que lui. Lorsque Oramah a été reconduit à la tête d’Afreximbank, Adesina a publiquement félicité « son cher frère ». Un destin qu’il se souhaite à lui-même aux commandes de la BAD, alors qu’il traverse la plus grave crise de sa carrière.

OLUSEGUN OBASANJO L’ancien président du Nigeria (1999-2007), connu pour son franc-parler et la richesse de son carnet d’adresses, a toujours été proche des dirigeants de l’institution panafricaine. Il accompagne Oramah dans nombre d’événements d’affaires à l’international. Obasanjo est par ailleurs président du comité consultatif de la Foire commerciale intra-africaine (IATF), une initiative d’Afreximbank.

ALIKO DANGOTE L’homme le plus riche d’Afrique, dont l’influence sur le continent ne se dément pas, figure parmi les « partenaires de choix » du banquier nigérian. Oramah, de quatre ans son cadet, a vu l’entrée au capital d’Afreximbank du groupe diversifié de son compatriote en 2017.

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STRIVE MASIYIWA Le tycoon zimbabwéen, fondateur d’Econet, ne tarit pas d’éloges sur Oramah, et pour cause: quand le Zimbabwe s’est retrouvé sous le coup de sanctions américaines, au début des années 2000, Afreximbank a été la seule à répondre présent.

VISWANATHAN SHANKAR Le discret PDG et cofondateur de Gateway Partners, un capitalinvestisseur axé sur l’Afrique, l’Asie et le Moyen-Orient, fait partie des business partners réguliers du président d’Afreximbank.

JEAN-LOUIS EKRA Le deuxième président d’Afreximbank (2005-2015) et prédécesseur d’Oramah a ouvert la voie au Nigérian dans son ascension au sein de la banque panafricaine.

ALBERT MUCHANGA Benedict Oramah entretient une relation étroite avec le commissaire zambien, chargé du département du Commerce et de l'Industrie au sein de l’UA.

ALEXANDER ASTAFYEV/TASS/GETTY FRANCOIS GRIVELET/ACF HICHEM ARUNTHARAKAN DR ERIC LARRAYADIEU/ACF/JA UNIDO VINCENT FOURNIER/JA RINGO CHIU/ZUMA/REA MARK CHILVERS

Récemment reconduit pour un deuxième mandat à la tête de la Banque africaine d’import-export (Afreximbank), dont le siège se trouve au Caire, le Nigérian, né en 1961, a effectué l’essentiel de sa carrière au service du commerce intra-africain. Aujourd’hui, il conduit l’institution financière panafricaine multilatérale sur la voie de l’intégration du marché continental, avec la Zleca comme fer de lance.

ENTRETIEN AVEC

Orhan Remzi Karadeniz Président Directeur Général de Karpowership

nous sommes un acteur de la transition énergétique de l’afrique L’offre sur le marché international pour répondre aux besoins des pays africains est abondante. En quoi vos solutions sont-elles plus adaptées ? Le secteur de l’énergie connait un ralentissement. Nous proposons la solution la plus efficace et la plus fiable, de manière rapide et économique, sans avoir recours à la technique du financement de projet (« project finance »). Nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires locaux afin d’identifier et de répondre à leurs besoins énergétiques. Nous leur apportons également des conseils sur l’amélioration de leurs propres infrastructures énergétiques.

Filiale du groupe turc Karadeniz, la société Karpowership propose une solution innovante en matière d’énergie : des centrales électriques flottantes. Son président Directeur Général nous présente les nombreux avantages de cette technologie adaptée aux besoins des pays africains, y compris de ceux qui sont enclavés. Au cours des six dernières années, le nombre de centrales électriques flottantes Karpowership présentes dans les pays africains a augmenté de manière significative. Qu’estce qui explique cet intérêt pour le continent ? La population de l’Afrique devrait doubler d’ici 2050, ce qui entraînera une augmentation constante des besoins en énergie dans une région où la demande est déjà supérieure à l’offre. Environ 600 millions de personnes en Afrique n’ont toujours pas accès à l’électricité, soit les deux tiers du total mondial. Depuis des années, les gouvernements de la région tentent de résoudre ce problème par le biais de divers plans énergétiques, dont l’exécution prend du temps en raison d’une

combinaison de facteurs, notamment les problèmes d’infrastructure et les coûts élevés de l’énergie. Karpowership s’engage à fournir l’électricité la moins chère à ses clients dans le monde entier. À l’heure actuelle, nous avons des centrales flottantes dans huit pays africains et nous fournissons l’électricité de base dans tous ces pays. Notre solution éprouvée a conduit à la prolongation ou à l’augmentation de la capacité de nombre de nos contrats. La taille de nos centrales varie et nous fournissons entre 10 et 100 % de l’électricité dans nos pays hôtes. Nous proposons les solutions les plus abordables et les plus fiables dans les délais les plus courts, ce qui fait de nous le partenaire idéal pour l’Afrique.

Les centrales électriques sont flexibles, se branchent directement sur le réseau d’un pays et peuvent être mises en service en trente jours seulement, ce qui permet de répondre immédiatement aux besoins énergétiques urgents. Nous nous considérons non seulement comme un fournisseur d’énergie, mais aussi comme un partenaire responsable sur les marchés où nous opérons. Nous créons des emplois pour les populations locales, partageons notre expertise en ingénierie et menons des programmes pour soutenir les communautés locales.

Nous nous considérons non seulement comme un fournisseur d’énergie, mais aussi comme un partenaire responsable sur les marchés où nous opérons. En réponse à la pandémie du COVID-19, nous avons fait don de fournitures médicales et de produits de nettoyage, ainsi que de ventilateurs, à nos partenaires locaux. Nous menons

COMMUNIQUÉ

tique facile pour fournir du GNL, ce qui élimine la nécessité de construire des terminaux dédiés terrestres. Quelles sont la vision et les perspectives de Karpowership sur les questions énergétiques mondiales et africaines ?

Nos centrales flottantes sont équipées de moteurs à deux combustibles, qui leur permettent de passer du fioul lourd au gaz naturel, ce qui donne encore plus de souplesse à notre solution. L’offre de Karpowership est-elle adaptable aux pays qui n’ont pas d’accès à la mer ? La solution de Karpowership est très polyvalente et nous possédons une vaste expérience en matière de fourniture d’électricité aux pays enclavés. En 2015, Karpowership a fourni de l’électricité à la Zambie, pays enclavé, via le Mozambique, dans le cadre d’un projet transfrontalier. Cette solution peut être adaptée à d’autres pays et nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires pour trouver la meilleure solution pour eux.

Nous possédons une vaste expérience en matière de fourniture d’électricité aux pays enclavés.

Le prix du kilowatt (KW) produit par Karpowership est-il abordable pour les économies africaines ? Notre objectif est de fournir le coût de l’électricité le plus bas possible à nos clients du monde entier, et l’Afrique ne fait pas exception. Notre technologie des moteurs, qui est interchangeable entre le gaz et le mazout, est la plus efficace. Elle n’est pas affectée par les fluctuations de fréquence, les courbes de charge ou les températures très élevées, autant de conditions fréquentes sur le continent. Contrairement aux autres solutions, notamment la technologie de turbine, notre solution est la bonne pour le continent. Karpowership accélère également la transition vers le gaz naturel liquéfié (GNL) et propose des solutions innovantes à nos pays hôtes pour qu’ils puissent bénéficier du gaz naturel, un combustible plus propre et plus abordable. Nous construisons des FSRU (unités flottantes de stockage et de regazéification) avec notre partenaire japonais Mitsui O.S.K. Lines. Les FSRU constituent une solution logis-

L’ambition de Karpowership est non seulement de produire une énergie plus propre au moindre coût, mais aussi d’utiliser les ressources naturelles de ces pays, ce qui contribuera ensuite à leur développement. Karpowership respecte-elle les exigences du développement durable et de la lutte contre le changement climatique ? Les centrales flottantes se conjuguent naturellement avec les solutions qui utilisent les énergies renouvelables, telles que l’éolien et le solaire. En collaboration avec les autorités locales et afin de respecter pleinement les règlementations environnementales, nos ingénieurs apportent une attention particulière à la réalisation de nos centrales pour qu’elles répondent aux spécifications les plus élevées. L’objectif est d’assurer un impact faible ou nul sur l’environnement. ■

JAMG © KARPOWERSHIP

également un programme appelé « Girl Power », qui offre une éducation aux jeunes femmes du monde entier. Notre entreprise offre à ses clients un large éventail de choix, y compris le PPP (« Public Private Partnership ») ou BOT (« Build, Operate and Transfer »), pour contribuer davantage aux programmes de développement du secteur énergétique des pays. En outre, pour accroître l’accès de la population à l’électricité, nous fournissons des services d’ingénierie, d’approvisionnement, de construction et de financement pour la modernisation de leur réseau de transport et de distribution.

L’Afrique est devenue un acteur important du marché grâce à ses énormes ressources en gaz naturel. Le Ghana, le Nigéria, la Côte d’Ivoire et le Mozambique produisent déjà du gaz. Dans deux ans, deux autres grands acteurs, le Sénégal et la Mauritanie, viendront s’ajouter à la liste.

ÉCONOMIE

LOGISTIQUE

L’empire Monaco Resources lève un coin du voile

Depuis la reprise des actifs de Necotrans, en 2017, le groupe s’est emparé d’une pléthore de terminaux, en Europe et en Chine, qu’il souhaite connecter à ses infrastructures africaines.

n le dit secret. Rares en effet sont les images de lui sur la Toile. Plus rares encore sont les concurrents, anciens salariés ou acteurs économiques monégasques, qui acceptent de s’exprimer à son sujet. Au début de juillet, Axel Fischer, président du non moins discret groupe polyvalent Monaco Resources (MRG, 5500 employés), présent notamment dans la logistique et les mines, décide pourtant de tomber le masque, au septième étage de son siège, dont les fenêtres donnent sur le Rocher. « Nous n’avons rien à cacher », déclare-t-il à Jeune Afrique dans ce qui constitue sa première interview à la presse. Une discrétion savamment cultivée? « J’ai souhaité, avant de nous exposer, que l’on soit d’abord modeste, que l’on fasse nos preuves », poursuit le dirigeant d’origine allemande, devant une élégante bibliothèque où trônent des photos, dont l’une le montre en smoking au côté du prince Albert de Monaco.

Un chiffre d’affaires en constante augmentation

Né en 2011 du rachat dans la principauté du négociant en acier Steelcom, le groupe a réalisé en 2019, selon son rapport annuel, un chiffre d’affaires de 1,02 milliard d’euros (251 millions d’euros de profits), soit presque deux fois celui de 2017 (656 millions d’euros). Il table sur 1,5 milliard d’euros de revenus en 2020. Cette croissance intrigue. À la fois à cause la taille de MRG et du profil de ses dirigeants, jusque-là inconnus au sein des secteurs dans lesquels ils

120

no3092 – SEPTEMBRE 2020

Invest, qui gère un terminal vraquier à Abidjan et un autre à Dakar, et dont le monégasque a d’ailleurs débauché plusieurs cadres. Parmi eux: Olivier Ruth, directeur du développement, qui occupait un poste similaire à Sea Invest. « Le non-conteneurisé est un créneau de niche très rémunérateur, car, en Afrique, il n’y a pas, pour des raisons de volume, deux ou trois terminaux vraquiers concurrents sur un même port. Ils acquièrent donc de facto un monopole. MRG gagnera beaucoup d’argent s’il réalise beaucoup de volume. La croissance du BTP porte à le croire », estime l’expert en questions maritimes Yann Alix.

se développent – telle la logistique, où règnent de vieilles familles bien établies : les Bolloré, Saadé (CMA CGM), Aponte (MSC), Moller (Maersk)… tout aussi célèbres que taiseuses. Détenu par le holding chypriote Cycorp First Investment (de la Franco-Libanaise Pascale Younès, dont la carrière s’est déroulée dans le pétrole et par ailleurs compagne d’Axel Fischer, photo ci-dessous), MRG paraît au premier abord insaisissable. Le groupe a, dans un laps de temps très court, réalisé de nombreuses acquisitions. Ses dizaines de filiales gardent toutefois le même fil conducteur: les ressources naturelles. C’est en Allemagne, via sa filiale Metalcorp, que MRG trouve son origine, avec une usine de métallurgie axée sur le recyclage de l’aluminium. Laquelle détient une concession minière de bauxite de vingt-cinq ans en Guinée (300 millions de tonnes de réserves), un projet s’élevant à 1,4 milliard de dollars. Mais c’est en 2015 que la diversification du groupe commence, avec le rachat de Nectar, une société britannique spécialisée dans l’ensachage de riz détenant des terminaux de vrac (charbon, céréales, riz) au Mozambique, en Sierra Leone, au Liberia et aux Philippines, et également actif au Sénégal, au Bénin, au Togo et au Ghana. Des pays où MRG concurrence notamment l’opérateur belge Sea

Axel Fischer

Frédéric Platini

Des rachats qui permettent d’accéder à des marchés difficiles

PHOTOS : MRG

O

RÉMY DARRAS, ENVOYÉ SPÉCIAL À MONACO

Informé en 2017 par Nectar – qui en convoitait certaines infrastructures – de la liquidation du logisticien français Necotrans, MRG crée la surprise en rachetant ses dix-neuf agences maritimes africaines en perdition, quand Bolloré s’empare, lui, des terminaux de son meilleur ennemi. « Avant qu’ils nous approchent, nous n’avions jamais entendu parler d’eux », témoigne un ancien de l’époque Necotrans. « Racheter ces queues de comète de Necotrans qui ne valaient plus grandchose a permis à MRG d’accéder aux places africaines. Il s’agit d’une pratique courante pour atteindre des marchés difficiles », témoigne un bon connaisseur du secteur. Sous la nouvelle entité R-Logistic, le monégasque y procède à une véritable réorganisation des équipes, se séparant des ex-collaborateurs au profit de compétences locales. Cette restructuration n’a pas manqué de susciter tensions et rancœurs du côté des anciens,

Sa diversification commence en 2015, avec le rachat du britannique Nectar, qui détient des terminaux de vrac (charbon, céréales, riz) au Mozambique (ici, le port de Maputo).

et de Chine, où ils stagnent. C’est en Afrique que se développera notre groupe. Aujourd’hui, nous déchargeons du papier en Chine, notamment en provenance d’Amérique latine, mais nous regardons comment y décharger des produits africains, comment faire pour connecter tous nos actifs », explique Frédéric Platini (photo p. 121), directeur général de R-Logitech (428 millions d’euros de revenus en 2019, plus de 70 millions de tonnes traitées par an), la structure qui coiffe la division logistique, désormais la plus importante du groupe.

SIPA

Capter les grands clients internationaux d’Euroports

des expatriés français qui avaient développé leurs propres connexions. R-Logistic ne compte qu’une quarantaine de salariés à Monte Carlo (sur environ 900 au total). Après avoir ouvert de nouvelles agences en Mauritanie, au Cameroun, au Tchad et en Centrafrique en 2019, l’entreprise, qui s’est retirée de la RD Congo, prévoit d’ouvrir une succursale au Congo. Si Bolloré compte parmi ses concurrents dans certains pays, il est aussi, à l’instar de CMA CGM, l’un de ses clients. L’étendue des activités du groupe, qui détient par ailleurs 90000 hectares de terres agricoles, témoigne d’une grande vitalité. Il est actif dans le riz congolais, la vanille bio malgache, la transformation alimentaire, la maintenance des pipelines, la manutention aéroportuaire au Gabon… « D’une certaine manière, MRG recrée Necotrans, qui, logisticien, a voulu devenir trader minier et remonter jusqu’aux produits. MRG opère en sens inverse, en partant des matières premières, qu’il sait trader, pour aller jusqu’à l’expertise logistique, un peu comme les forestiers, qui, après avoir exploité et développé les forêts, créent des routes, les connectent à des ports, aménagent des infrastructures énergétiques. Ou comme Olam, qui a la capacité, avec Arise, de construire des ports et de maîtriser le flux en amont. MRG pourra orienter ses flux vers ses infrastructures », décrit Yann Alix.

C’est en juin 2019 que le groupe, qui finance sa croissance par l’émission d’obligations à Londres et à Francfort, a conclu sa plus importante opération en prenant le contrôle d’Euroports, en partenariat avec deux fonds publics belges, auprès d’autres véhicules d’investissements qui arrivaient à maturité. « De quoi nous positionner en tant qu’acteur global sur la scène mondiale auprès des grands noms du secteur des matières premières », poursuit Samir Idrissi-Ouaggag, directeur général de R-Logistic. Jusqu’à constituer un nouvel empire, qui s’étend désormais dans 45 pays, et 40 terminaux portuaires… À travers Euroports, MRG prend pied dans 26 ports en eau profonde, ce qui lui permet de rayonner de Rostock (en coentreprise avec Total) jusqu’aux terminaux chinois de Gao Lan et de Changshu, en passant par Charleroi, Gand, Venise, Tarragone, la Turquie, la Bulgarie et la Finlande. Il est le premier opérateur de vrac à Anvers (porte d’entrée européenne pour les marchandises africaines – cacao, café, coton – et premier expéditeur de véhicules d’occasion en Afrique), où il accompagne notamment la Compagnie fruitière. Autant d’implantations qui lui donnent accès à un large spectre de matières premières : sucre, fruits, minerais et fertilisants, métaux, produits forestiers… « Nos revenus proviennent d’Europe, où les flux se réduisent,

Ce développement répond à plusieurs logiques. Car il s’agit désormais pour MRG de créer des synergies entre toutes ses entités et de capter les grands clients internationaux d’Euroports, dont ArcelorMittal et Mitsui, qui pourront aussi devenir ceux de R-Logistic. « Nous souhaitons développer un vrai réseau en Afrique pour ces clients et donner à notre entité africaine un vecteur de croissance à travers les volumes que nous gérons en Europe et en Chine », commente Samir Idrissi-Ouaggag. « Ce ne seront plus des négociations de volumes sur une seule place, mais au niveau global. MRG peut créer un réseau de franchises mondiales, comme l’a fait DP World, offrir à terme des contrats globaux et une qualité de service à de gros clients jusqu’ici mal servis en Afrique », analyse Yann Alix. Mais, globalement, il s’agit aussi de maîtriser la chaîne logistique, d’intégrer différents métiers et de diversifier les risques, alors que le secteur des ressources naturelles est par essence fluctuant. « Nous avons compris que 80 % du coût des ressources naturelles étaient liés à la logistique, aux routes, aux barges, au transbordement et au déchargement des bateaux », souligne Frédéric Platini. « Cela répond à une pure logique comptable, car, en devenant logisticien, MRG génère de la valeur ajoutée pour son propre compte plutôt que pour des opérateurs tiers », analyse Yann Alix.

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ÉCONOMIE

LOGISTIQUE

Il a pour cela obtenu une concession exclusive en octobre 2019. « À terme, ce sera un vecteur massif d’exportations de minéraux. Chaque opérateur minier se soucie de sa propre logistique sans mutualisation des moyens. La Guinée, qui exporte 100 millions de tonnes de bauxite par an, devrait voir ses volumes doubler », expose Frédéric Platini. L’entreprise, qui ne souhaite pas se développer dans le transport conteneurisé, discute en ce moment avec les autorités guinéennes pour ajouter un terminal fruitier à son port minéralier, ce qui désengorgerait le port de Conakry.

Une croissance qui agace certains acteurs du secteur

Comme le confient par ailleurs ses dirigeants, MRG a été approché par AP Moller Capital, le fonds de la famille Maersk devenu actionnaire de plusieurs filiales du logisticien Arise, pour investir dans des projets communs. Et le groupe planche déjà sur d’autres terminaux vraquiers, au Liberia, en Sierra Leone, au Ghana et au Bénin, guettant les appels d’offres, sans se désintéresser de la logistique pétrolière au Sénégal et en Mauritanie. « Si l’on perçoit un besoin, on peut être force de proposition pour la construction d’un terminal vraquier et demander à l’État de nous confier sa concession », ajoute Frédéric Platini.

5 500

employés Minerais et métaux

METALCORP

300 employés 451 millions € de CA

USINES (aluminium, acier, cuivre) Allemagne, Grèce, Espagne SOCIÉTÉ DES BAUXITES DE GUINÉE • Mine de bauxite de Garafiri, 8 millions de t de capacité • Port de Konta • Concession pour l’évacuation de la bauxite de Boffa

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1,02 milliard € de CA en 2019

Logistique

R-LOGITECH

MRG s’intéresse également à la gestion d’un terminal de fret à l’aéroport d’Abidjan et ambitionne de transformer localement les matières premières minérales ou agricoles. Selon Axel Fischer, qui n’en dira pas plus, le groupe travaille en Afrique de l’Ouest à un important rachat de plus de 100 millions d’euros ainsi qu’à une opération comprise entre 50 et 100 millions d’euros. Une croissance silencieuse qui agace certains acteurs du secteur, qui ne manquent pas d’éreinter MRG, notamment au sujet des domiciliations du holding et de ses filiales. « Nous ne sommes pas offshore, mais onshore. Monaco n’étant pas membre de l’Union européenne, nous avons dû, afin de faciliter l’acquisition d’Euroports, créer une structure au Luxembourg, où nous pouvons fonctionner avec une organisation et des coûts réduits. On ne peut pas avoir une filiale qui n’embauche personne. On a un bureau à Chypre, des employés, on y paie des impôts », répond-il. « Nous sommes partis de zéro, et notre taille implique désormais de communiquer davantage », reconnaît Axel Fischer. D’ailleurs, MRG recherche un directeur de la communication. « On a atteint une taille critique suffisante, on souhaite développer la rentabilité de nos actifs. On est trop gros pour être discret », conclut Frédéric Platini.

4 500 employés 428 millions € de CA 40 terminaux portuaires,

NECTAR (acquisition 2015, terminaux vraquiers : charbon, céréales, riz…) Sierra Leone, Liberia et Mozambique, Philippines R-LOGISTIC (acquisition 2017, anciennes agences maritimes de Necotrans en Afrique) Algérie, Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Tchad, Centrafrique, Gabon, Côte d’Ivoire, Mali, Niger, Congo, Guinée, Sénégal, Togo… EUROPORTS (acquisition 2019, 26 ports) Europe (Gand, Anvers, Rostock, Tarragone, Venise…) Chine (Gaolan, Chansu, Jining…)

Agrobusiness

AGRICORP

650 employés 50,7 millions € de CA 90 000 ha

Vanille et épices Madagascar, Maurice, Indonésie Riz, maïs et protéagineux Congo, Guinée, Ghana

SOURCE : RAPPORT ANNUEL MONAC CO RESOURCES 2 2019

En tant que négociant de ressources minérales et agricoles, le monégasque mène une stratégie prudente qui vise à acheter sur le marché sans spéculer. « Nous ne souhaitons pas être rémunérés sur la base des prix du marché mais pour les services que nous offrons dans la logistique, la production et la transformation. Certes, on gagne moins à court terme. Si le prix des matières premières augmente, on ne gagnera pas beaucoup plus. Mais s’il chute, on aura toujours des revenus, car les besoins logistiques seront toujours là », détaille Axel Fischer, qui se rend trois ou quatre fois par an sur le continent. C’est ainsi que MRG mène la construction du port de Konta (au sud de Conakry), destiné à l’évacuation de la bauxite de sa mine de Garafiri, par sa filiale, la Société des bauxites de Guinée (SBG). MRG, qui espère commencer à acheminer de la bauxite dès la fin de 2020, suit de près la construction de la route entre la mine et le port. « Le plus gros consommateur de bauxite est la Chine, pas l’Europe. Nous allons en développer l’exportation et en faciliter la transformation localement », poursuit Samir IdrissiOuaggag. Le groupe commencera en septembre des travaux pour rendre la rivière Fatala navigable aux petites barges chargées de la bauxite de la mine de Boffa, propriété de Chinalco.

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ÉCONOMIE

BOURSE

Hakam Abdellatif Finance, discret métronome de la Bourse de Casa

Connu pour contrôler Auto Nejma, le distributeur exclusif de Mercedes-Benz dans le royaume, HAF a aussi constitué un enviable portefeuille d’actifs. Décryptage.

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Trouver l’équilibre parfait entre secteurs

Ce focus sur les dividendes et le long terme signifie qu’une attention particulière doit être accordée à la composition du « panier » de titres. Il doit être en mesure de générer assez de bénéfices pour rémunérer l’actionnaire (Hakam Abdellatif), assurer le fonctionnement quotidien de HAF et financer des investissements en cours d’année (augmentation de capital, etc.). « Pour cela, nous essayons de trouver un équilibre parfait entre les secteurs qui présentent un risque important et rémunèrent beaucoup et les autres. Cette diversification permet aussi de limiter les risques », explique notre source. C ’e s t a i n s i q u ’o n retrouve le holding dans une multitude de secteurs, mais avec des pondérations diffé rentes. Le groupe apprécie la distribution (automobile ou informatique), mais aussi les transports, la O U R JA

À

Casablanca, les indices boursiers sont dans le rouge en ce mois d’août. Du Masi (Moroccan All Shares Index), qui intègre l’ensemble des entreprises cotées, en baisse de 16 % depuis le début de l’année, aux indices sectoriels : promotion immobilière (– 44,3 %), loisirs et hôtels (– 43 %), ingénierie et équipements industriels (– 32,4 %), banques (– 24 %)… Seules l’informatique (+ 9 %) et les mines (+ 3,2 %) résistent de justesse à la crise sanitaire et économique. Toutefois, les équipes de Hakam Abdellatif Finance (HAF) sont sereines. Né en 1995 et dirigé depuis par son propriétaire et fondateur éponyme, le holding compte sur le fait que cette crise, comme les précédentes, finira bien par passer. «Nousnevendonsquasimentjamais, ou uniquement si nous y sommes obligés – en cas de retrait d’une entreprise de la cote, par exemple. Les pertes ne sont donc que latentes quand le cours d’une action est en baisse », explique à Jeune Afrique une source au sein de l’entreprise, dont le portefeuille d’actions représente plus de 1 milliard de dirhams (90 millions d’euros). « Nous continuons à investir car nous considérons que des secteurs sont sousestimés, comme la grande distribution ou les nouvelles technologies », poursuit notre interlocuteur. Pour HAF, la stratégie reste la même depuis les débuts: investir sur le long terme, résister aux spéculations et aux perturbations de court terme, et miser sur les dividendes des entreprises du

portefeuille, entièrement constitué de titres locaux. Les pressions exercées par divers régulateurs contre le versement de dividendes au vu des incertitudes engendrées par la pandémie interpellent d’ailleurs l’investisseur. « Il s’agit des dividendes au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019, et la crise n’a commencé qu’en mars 2020. Rien ne justifie donc la non-distribution, sauf si la trésorerie ne le permet pas », considère-t-on chez HAF. Au titre de l’année 2019, HAF anticipe plus de 50 millions de dirhams de dividendes, avant déduction d’impôts.

SAAD P

EL MEHDI BERRADA

chimie, le ciment et la construction métallique… L’investisseur reste cependant en retrait de l’immobilier, alarmé par les dettes accumulées par l’ensemble des acteurs. Mais aussi du tourisme, pourtant l’une des premières sources de devises du royaume, représenté à la Bourse de Casa par un seul acteur, Risma (contrôlé par l’assureur RMA et le groupe Accor), à la politique de dividendes particulièrement restrictive (4,5dirhamsparactionen…quinzeans). Il est cependant difficile d’établir une cartographie complète des participations de HAF, le groupe ne prenant que des participations minoritaires, souvent au-dessous du seuil de déclaration réglementaire de 5 %.

Parmi les participations de HAF inférieures à ce seuil figurent ses 2 % de Vivalis, filiale de Banque centrale populaire consacrée au financement automobile, ainsi que des parts dans des leaders de la cote marocaine. Mais, « pour détenir 5 % de LafargeHolcim, il faut vraiment beaucoup d’argent, environ 1,6 milliard de dirhams… », rappelle notre interlocuteur. Une exception majeure à cette règle : Auto Nejma. Le distributeur exclusif de Mercedes-Benz au Maroc a été fondé dans les années 1960 par Haj Mohamed Hakam, le frère aîné d’Abdellatif, tandis que le cadet se consacrait à la création de HAF et à la Bourse. C’est seulement en 2009, à la suite du décès de son neveu Zakaria, qui avait succédé au fondateur d’Auto Nejma, qu’Abdellatif Hakam a été appelé à diriger le navire amiral du groupe familial. Depuis 2018, l’entreprise a pour directeur général Adil Bennani, ancien de Toyota Maroc. Et le conseil d’administration est composé de membres de la famille Hakam.

Des rendements supérieurs aux moyennes

« Pour des fonds comme HAF, les gérants ont un indice à dépasser, qui reflète les objectifs des actionnaires. Dans le cas où cet indice n’existe pas, il faut au minimum faire mieux que les bons du Trésor bonifiés par une prime de risque sur une période donnée ou mieux que le dividend yield [“rendement des dividendes”] moyen boursier, qui tournait autour de 4 % ces derniers temps », souligne Farid Mezouar, directeur de FL Markets et ancien gérant de portefeuille chez CFG gestion. Selon nos calculs, sur la base des participations connues, le portefeuille de HAF a réalisé environ 5 % de rendement moyen annuel au cours des cinq dernières années, soit mieux que le dividend yield de la cote de Casa. Une performance qui compense le recul de la valorisation du portefeuille, de 7 % depuis 2017. « Gérer un portefeuille en interne permet d’arbitrer entre les frais de gestion et le coût de fonctionnement. La latitude dans la politique d’investissement et le choix

TROIS AUTRES BARONS DE LA PLACE MAROCAINE SAÏD RKAÏBI Depuis 2015, il multiplie les acquisitions, via son holding MedTech, afin de créer un écosystème autour du vaisseau amiral de son groupe, Omnidata (services et ingénierie informatiques). Cofondateur de Disway, premier distributeur de matériels informatiques et de logiciels en Afrique du Nord, et associé du fonds d’investissement Mediterrania Capital Partners II, MedTech a lancé en mai, avec Millennium Ventures, une offre publique d’achat du spécialiste des solutions monétiques S2M. SAÏD ALJ Le fondateur du groupe Sanam Holding est présent au capital de nombreuses entreprises, cotées ou non. Outre Unimer, spécialiste de la conserverie de poisson, la famille Alj détient des participations entre autres dans Label’Vie (grande distribution), Stokvis (électroménager) et Saham Assurance. MOHAMED TAZI Son holding, Patrimoine Gestion et Placement, est sorti de l’ombre en début d’année en acquérant plus de 6 % de Mutandis, groupe industriel spécialiste des biens de consommation. Avant cela, la structure – actionnaire, par exemple, du courtier en assurance Agma – se cantonnait à des niveaux inférieurs à 5 % pour rester discrète. E.M.B.

de participations est aussi bien plus importante », souligne Farid Mezouar. Sa présence au long cours, soutien important lors de turbulences boursières, garantit souvent à HAF une place au sein des principales instances des entreprises de son portefeuille. Le holding obtient même parfois un siège au conseil d’administration, même si ce dernier n’est « jamais exigé ». Le groupe y est souvent représenté par Karim Benhamou, 55 ans, proche collaborateur depuis plusieurs années du fondateur octogénaire de HAF, diplômé en économie et finances de l’Université de Montréal, passé par l’ex-holding royal ONA et par ses filiales Marjane (grande distribution) et La Monégasque (produits de la mer). « En restant longtemps, nous pouvons partager notre expérience et accompagner », poursuit-on chez HAF, en notant la disponibilité de l’investisseur pour participer aux opérations d’augmentation de capital. « Cela fait office de garantie pour des traders,

comme la présence d’un grand investisseur institutionnel au tour de table. HAF prouve aussi que la place fonctionne », complète un analyste financier casablancais. « Nous avons entièrement confiance en la Bourse. C’est l’unique moyen d’épargne sûre pour les Marocains. Trop de gens préfèrent la spéculation foncière, qui a asséché les trésoreries. C’est dommage pour l’économie », déplore notre source. Le manque de « papier frais » freine d’ailleurs les ambitions de HAF. « Il faut favoriser l’accès à la Bourse. L’État a tout intérêt à proposer des incitations fiscales pour créer cette émulation. Il faut aussi renouveler l’expérience de Marsa Maroc et introduire davantage d’entreprises publiques sur la cote. Par ailleurs, une entrée en Bourse offre aux acteurs privés une plus grande visibilité et peut résoudre les difficultés liées à la succession dans les groupes familiaux », conclut notre interlocuteur.

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ÉCONOMIE

TÉLÉCOMS

CHRIS RATCLIFFE/BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES ; CHRIS RATCLIFFE/BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

Rob Shuter, directeur général de MTN, en 2019.

Ralph Mupita, actuel directeur financier de MTN, prendra les rênes du groupe à partir du 1er septembre.

Fin de partie pour « Ironman »

Après quatre années mouvementées à la tête de MTN, le manager sud-africain va laisser derrière lui un géant plus agile et plus rentable, mais aussi une série de récriminations.

U

QUENTIN VELLUET

n amphithéâtre vide, des masques chirurgicaux jaunes canari et, en guise d’introduction, des condoléances pour les victimes de l’explosion de Beyrouth. C’est avec les traits tirés que Robert (« Rob ») Shuter a présenté au début d’août – par visioconférence – les résultats semestriels de l’opérateur de télécoms panafricain MTN. À 53 ans, ce manager expérimenté et athlète de haut niveau – adepte de ces triathlons de 226 km baptisés Ironman – paraît las. « J’ai passé les trois derniers mois à gérer un groupe de 260 millions de clients dans 21 pays depuis ma salle à manger, à Johannesburg », a reconnu celui qui s’apprête à quitter MTN. Il doit rejoindre, en mars 2021, BT Group

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(l’ex-British Telecom) comme directeur général de la branche entreprise.

Une sévère cure d’amincissement pour se délester du superflu

Débauché par MTN de chez le grand rival britannique Vodafone, maison mère du groupe panafricain Vodacom, cet Anglo-Sud-Africain s’est efforcé depuis sa prise de fonctions, en mars 2017, de remettre sur la voie d’une rentabilité soutenue un groupe qu’il a trouvé dispersé et endetté. Une tâche déjà difficile, rendue encore plus ardue par une succession d’obstacles, dont, last but not least, la pandémie de Covid-19. « Rob Shuter va laisser un groupe renforcé notamment grâce à sa stratégie Bright », assure à Jeune Afrique un haut cadre de MTN, pourtant pas toujours accommodant avec son directeur général. Bright

(« brillant », en anglais) est l’acronyme du programme de réformes élaboré par Rob Shuter dès son arrivée, et qui comprend la simplification du portefeuille d’actifs, l’amélioration du service client et l’accélération dans le domaine des services digitaux ainsi que dans la fintech. Expert-comptable de formation, passé par Nedbank (5e banque du continent) avant de rejoindre l’industrie des télécoms, le quinquagénaire au regard acéré a imposé une sévère cure d’amincissement à MTN, via un « Programme de réalisation des actifs », lancé en mars 2018. Est-ce l’instinct de triathlète qui a soufflé à l’ancien patron Europe de Vodafone de se délester du superflu ? Toujours est-il qu’il y est en partie parvenu. Durant la seule année 2019, le groupe a empoché 14 milliards de rands (681 millions d’euros)

à travers la cession d’actifs, dont ses parts des gestionnaires de tours de télécoms au Ghana et en Ouganda, du fonds d’investissement Amadeus et de la plateforme de voyages en ligne Travelstart. Sont également à vendre ses participations dans IHS Towers (29 %), le site d’e-commerce Jumia (18,9 %) et l’entreprise de communication belge Bics (20 %). Il en est de même pour les trois filiales de MTN au Moyen-Orient (Syrie, Iran, Afghanistan). « L’objectif est d’obtenir un cœur de marché plus uniforme en vendant rapidement 75 % de notre filiale en Syrie à l’actuel actionnaire minoritaire TeleInvest. Viendra ensuite la cession de l’entité afghane. Cela prendra plus de temps pour sortir de l’Iran, où MTN est minoritaire », explique à Jeune Afrique un ex-dirigeant retraité du groupe. Réputé pour son sang-froid, Rob Shuter a aussi déployé ses dons de diplomate pour pacifier les relations entre MTN et les autorités dans plusieurs pays où le groupe est implanté. Au Nigeria d’abord, où, après l’épisode de l’amende géante de 5,2 milliards de dollars en 2016 (drastiquement réduite ensuite), MTN avait pu convaincre à la fin de 2018 la Banque centrale de renoncer à sa demande de « repatriation » de 8,1 milliards de dollars de dividendes sortis « illégalement » de la République fédérale. La même année, il avait désamorcé une crise quasi diplomatique en Ouganda, qui avait conduit à l’expulsion, sur ordre présidentiel, de l’équipe dirigeante de la filiale pendant trois mois. Les résultats de ces efforts sont probants. À la fin de juin 2020, MTN comptait 261,5 millions de clients, soit 30 millions de plus qu’il y a trois ans. Son excédent brut d’exploitation (Ebitda) sur six mois est de 42 milliards de rands, soit une hausse de 11 % sur un an et le double du niveau atteint au premier semestre de 2017, porté par une forte croissance (9,4 %) des revenus issus des services mobiles (hors téléphonie). En 2019, le bénéfice net frôlait les 9 milliards de rands (contre 4,4 milliards en

2017). Il est attendu à 13 milliards en 2020, selon le consensus actuel des analystes consultés par S & P Global Market Intelligence.

Deux années stratégiques puis deux années plus tendues

« C’est un homme qui a une vraie pensée stratégique et qui sait la transposer vers l’opérationnel. Cette capacité s’est bien exprimée au cours du changement de braquet entamé en 2017 », ajoute notre ex-dirigeant du groupe. Des performances solides qui font envisager aux observateurs, comme Fitch Ratings, une meilleure capacité de l’entreprise à rembourser sa dette à partir de 2021, « grâce à l’amélioration de l’Ebitda et à la diminution des investissements ». Malgré ces performances, l’ancien patron de Vodafone aux Pays-Bas n’est pas

À LA FIN DE JUIN 2020, MTN COMPTAIT 261,5 MILLIONS DE CLIENTS, SOIT 30 MILLIONS DE PLUS QU’IL Y A TROIS ANS. parvenu à gagner entièrement la confiance des marchés. Le titre est resté pendant deux ans au-dessous de son niveau à l’arrivée de Rob Shuter aux commandes. La dégringolade la plus sévère est intervenue en juillet 2019, accentuée ensuite par la crise du Covid-19. L’action de MTN a chuté à 4000 centimes de rands au plus fort de la crise sanitaire, contre 13 000 au début de 2017 et plus de 8 500 en janvier 2020. Malgré un timide retour à la hausse depuis la fin de mars, le groupe a décidé de ne pas distribuer d’acompte sur dividendes. « Il y a eu des raisons exogènes [à Rob Shuter] qui expliquent cette mauvaise performance, notamment les deux amendes au Nigeria, des problèmes de régulations en Ouganda, les poursuites judiciaires aux États-Unis concernant notre filiale en Afghanistan ou encore

le retour des sanctions américaines en Iran », avance une source interne. Selon ce témoin haut placé, l’exdirecteur général de Nedbank a sa part de responsabilité dans la méfiance des marchés. « En quatre ans, on a connu deux Rob Shuter : celui des deux premières années a été un bon stratège, un manager à l’écoute et capable de changer les façons de travailler », énumère notre source. « Le Rob des deux dernières années s’est trop attaché à la politique interne, comme s’il voulait rester en poste. Il a nommé des personnalités – pas nécessairement les plus compétentes – à des postes clés, sans processus de recrutement transparent. Le but était peut-être de plaire au board en féminisant et en africanisant le comité de direction. Cela a jeté un froid dans le groupe », regrette notre interlocuteur. Une appréciation qui n’est pas partagée par tous. En avril, Fitch a attribué aux indicateurs de management et de gouvernance d’entreprise de MTN une note (BBB), supérieure à celle globale (BB) du groupe. Avec le départ attendu de son directeur général et tacticien en chef, le conseil d’administration a identifié le profil qui saura maintenir cette discipline financière et aussi convaincre les investisseurs de Jo’burg. Le board a annoncé le 19 août la nomination de Ralph Mupita (47 ans, en médaillon), actuel directeur financier, en qualité de directeur général, à compter du 1er septembre. Cet ingénieur de formation, également titulaire d’un MBA, est fan de l’équipe sud-africaine de rugby et bénévole pour la collecte de fonds de Leap Science and Maths Schools, réseau d’écoles indépendantes en faveur des populations démunies. Celui qui cite parmi ses modèles Nhleko Phuthuma, ancien PDG de MTN, et le financier franco-ivoirien Tidjane Thiam connaît Rob Shuter depuis les années 2000 et dispose d’une longue expérience dans le domaine financier, avec seize années passées à Old Mutual. Il sera épaulé dans sa tâche par son prédécesseur, qui « reste disponible jusqu’à la fin effective de son mandat, à la fin de mars 2021 », précise MTN.

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ÉCONOMIE

Édito

CFA, franc souverain Joël Té-Léssia Assoko Journaliste à Jeune Afrique

L

’

Uemoa a-t-elle trop de pouvoirs? La question n’est pas rhétorique. Et la crise militaire et constitutionnelle qui a suivi le soulèvement militaire du 18 août au Mali lui donne une actualité indéniable. Au lendemain de l’événement et dans la foulée de la réunion des chefs d’État ouest-africains, la BCEAO a ordonné la fermeture de ses agences dans la troisième économie de l’Union (17,5 milliards de dollars de PIB en 2019), coupant l’accès à ses guichets de refinancement à tous les établissements bancaires du pays.

Manque d’autonomie

Une décision prise en fonction des textes statutaires de la BCEAO en cas de « rupture de l’ordre constitutionnel », a concédé le patron de l’une des cinq premières banques du Mali, interrogé par Jeune Afrique. Sans accès aux financements de la BCEAO, selon les estimations de ce banquier, le système – 14 banques pour un bilan de 4665 milliards de F CFA fin 2018 – ne pourra assurer qu’une semaine de retraits à ses guichets, avant d’être contraint à un rationnement de ces derniers. Et ce en pleine période de versement des salaires. Les États membres de l’Uemoa partagent surtout entre eux une souveraineté monétaire sévèrement amoindrie, du moins déléguée à la BCEAO, à son gouverneur, au comité de

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politique monétaire, sous le contrôle des « instances décisionnelles » – que sont le Conseil des ministres de l’Uemoa et la Conférence des chefs d’État – auxquelles la France ne participe pas.

Les pleins pouvoirs

La crise politico-militaire de la fin d’août 2020 au Mali vient rappeler ce que celle de 2010-2011 en Côte d’Ivoire avait abondamment prouvé: l’ampleur colossale du pouvoir dont disposent les instances de l’Uemoa. En décembre 2010, le conseil des ministres de l’Uemoa, réuni à Bissau, avait franchi un pas inédit. Au plus fort de la querelle de légitimité qui sévissait à Abidjan, il avait « pris acte des décisions de l’ONU, de l’Union africaine et de la Cedeao de reconnaître M. Alassane Dramane Ouattara comme président légitimement élu de la Côte d’Ivoire ». Et ordonné aux équipes de la BCEAO, tout comme aux banques de l’Union, de

L’UEMOA EST LA SEULE INSTITUTION AUTORISÉE À DÉCIDER DE QUI ACCÈDE LÉGITIMEMENT AU « NERF DE LA GUERRE »… OU DE LA PAIX.

n’autoriser l’accès aux comptes de l’État ivoirien qu’aux « seuls représentants régulièrement désignés par le gouvernement légitime de Côte d’Ivoire ». Pour avoir bravé en 2011 ce blocus afin d’accéder aux comptes de l’État – ce qui était indispensable pour payer fonctionnaires et militaires –, l’ex-président Laurent Gbagbo, son ancien Premier ministre Gilbert Aké N’Gbo, les ex-ministres du Budget (Koné Katinan) et de l’Économie et des Finances (Désiré Dallo) ont été condamnés à vingt ans de prison en 2018. Quelle que soit la lecture faite de la crise actuelle au Mali ou de celle de 2011 en Côte d’Ivoire, il est indéniable qu’un immense pouvoir régalien a été cédé par chacun des huit pays de l’Uemoa à une institution commune, seule autorisée à décider de qui accède légitimement au « nerf de la guerre »… ou de la paix.

Vraies questions éludées

Dans les débats enfiévrés sur la souveraineté, que restaurerait le remplacement du franc CFA par l’eco, des questions cruciales sont éludées. La pérennité de l’Union, le maintien de sa cohésion et l’adhésion continue des populations aux diktats venus des « instances décisionnelles » – surtout lorsqu’elles sont en désaccord avec la volonté majoritaire des peuples – sont-ils garantis? À l’origine, être « franc » signifie simplement: être « libéré de certaines servitudes ». On l’oublie trop souvent.

DOSSIER LES ENTREPRISES FACE AU COVID-19

RSE

Quand la pandémie a frappé le continent, les groupes déjà rompus au dialogue social incluant l’ensemble des parties prenantes – autorités, communautés, salariés, fournisseurs – se sont plus rapidement adaptés.

L

CHRISTOPHE LE BEC

a pandémie de Covid-19 apparaît comme un test – parfois violent – de l’engagement réel des entreprises sur les terrains social et environnemental, et particulièrement sur le continent, où les défis en la matière sont légion. Si la plupart des grandes sociétés ont, depuis plus d’une décennie, élaboré puis étoffé une stratégie ad hoc, seules celles qui avaient véritablement pris en compte leurs relations avec leurs salariés,

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Un agent de Cargill, acteur majeur du cacao en Côte d’Ivoire, met en avant l’application numérique du groupe destinée à accompagner les cultivateurs.

CARGILL

Amortisseur de crise fournisseurs et communautés locales, puis transformé adéquatement leur organisation, ont pu affronter la pandémie avec agilité. En revanche, celles qui considèrent encore la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) comme une simple affaire de réputation et de communication ont rencontré davantage de difficultés, faute d’avoir créé des espaces de dialogue avec d’autres parties prenantes de leur activité que leurs clients et leurs actionnaires. « Alors que plusieurs de nos concurrents installés dans les mêmes pays avaient carrément arrêté leur exploitation au début de l’épidémie, parfois sur injonction de leur siège

international ou du fait de leur dépendance aux expatriés, chez Barrick, nous avons pu continuer de travailler grâce à nos cadres originaires du pays, mais aussi et surtout en nous appuyant sur nos comités de développement communautaire locaux [CDC], institués depuis le début des années 2000 au Mali, en RD Congo et en Côte d’Ivoire. Grâce à eux, nous avons très rapidement mis en place des procédures sanitaires extrêmement rigoureuses, mais bien acceptées par les salariés et les communautés jouxtant nos mines », indique le SudAfricain Grant Beringer, responsable RSE du géant minier canadien, numéro deux mondial dans l’or. « Les CDC appuyés par Barrick – un par site minier – sont composés de membres désignés ou élus par la communauté locale. Ils sont issus de l’administration régionale, de groupes de femmes ou de jeunes, de la chefferie traditionnelle du lieu, voire d’ONG. Chaque comité ne compte qu’un seul représentant de la compagnie, qui ne préside pas les séances. Son rôle est de sélectionner les projets locaux soumis par des membres de la communauté qui recevront un appui financier et humain de Barrick », explique Beringer.

L’approche participative, une méthode éprouvée avec succès

Ce dirigeant établi à Johannesburg indique que cette approche participative a d’abord fait ses preuves en Afrique de l’Ouest avant d’être étendue en 2019 à la Tanzanie ainsi qu’à tous les sites nord-américains et sud-américains du groupe. « La mise en place des CDC a créé une plateforme constructive qui a permis de rendre les populations locales responsables de l’émergence et du choix des projets financés », estimet-il. « Quand la pandémie nous a touchés, début mars 2020, nous avons pu nous appuyer sur la confiance créée au sein de ces comités pour trouver des relais locaux de communication des bonnes pratiques sanitaires et de coordination avec les autorités », poursuit le Malien Hilaire Diarra, responsable RSE de Barrick pour l’Afrique, basé en Tanzanie. « Nous avons pu apporter le soutien de nos équipes de médecins et d’infirmiers aux autorités sanitaires, mais aussi financer et faciliter l’approvisionnement de matériel médical, de tests et d’équipements de protection, ce qui a représenté des dépenses supplémentaires de 8 millions de dollars pour Barrick à l’échelle continentale », fait-il valoir. Moins participative, la démarche quasi sociologique de la Société minière de Boké (SMB), premier producteur de bauxite de Guinée, a

permis, selon ce groupe, de limiter l’impact de l’épidémie sur ses activités en protégeant au mieux salariés et communautés locales. « Après avoir traversé en 2018 et en 2019 plusieurs périodes délicates avec les populations locales – en raison du climat politique, de l’absence d’infrastructures et de tensions entre travailleurs locaux et allogènes –, nous avions cartographié avant la pandémie l’ensemble des acteurs locaux – autorités, syndicats, représentants communautaires, religieux, etc. – et désigné au sein de l’entreprise des interlocuteurs pour chacun de ces intervenants afin d’apaiser les conflits et de mieux nous coordonner », rappelle Ismaël Diakité, le délégué général de SMB, consortium sino-singapourien-guinéen. « Lorsque l’épidémie est survenue, nous nous sommes appuyés sur ce canevas pour adapter rapidement notre réponse sanitaire et sociale, et ce sans susciter de nouvelles tensions », assure le dirigeant guinéen de SMB. Dans le secteur agricole, Cargill, géant américain de la filière cacao, impliqué dans les questions de traçabilité de la production et dans l’accompagnement de cultivateurs ivoiriens, ghanéens et camerounais, a quant à lui mis les innovations technologiques développées dans ces domaines au service de la lutte contre le coronavirus. « Nous avons adapté nos outils digitaux – qui servent en temps normal à géolocaliser les plantations de cacao et à collecter des informations sur les récoltes – pour diffuser auprès de quelque 10000 cultivateurs ivoiriens les messages du gouvernement sur les attitudes à adopter face à l’épidémie – en cinq langues – et contrer ainsi les fausses nouvelles », précise Jean-Marie Delon, responsable des programmes durabilité de Cargill pour l’Afrique de l’Ouest. Le groupe américain a par ailleurs noué un partenariat régional avec MTN pour lancer le programme « No cash, no virus », destiné à favoriser les paiements sur mobile plutôt qu’en espèces. Enfin, Cargill et ses acheteurs internationaux de cacao, avec lesquels il travaille étroitement, ont également financé une trentaine de points d’eau en Côte d’Ivoire afin de faciliter les gestes d’hygiène contre le virus dans les plantations. « Ces projets d’adduction d’eau avaient déjà été identifiés avant la pandémie grâce au travail de terrain des ONG partenaires de Cargill, dont Care. Avec l’arrivée du virus dans nos pays, nous les avons privilégiés par rapport à d’autres besoins recensés dans d’autres thématiques », précise Jean-Marie Delon, qui indique que 400 millions de F CFA – soit 610000 euros environ – y ont été consacrés.

DANS LE SECTEUR AGRICOLE, CARGILL A MIS SES INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES AU SERVICE DE LA LUTTE CONTRE LE CORONAVIRUS.

no3092 – SEPTEMBRE 2020

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DOSSIER LES ENTREPRISES FACE AU COVID-19

RSE

Chez Cargill, à la SMB tout comme chez Barrick, les responsables RSE expliquent que leur bonne compréhension des contextes locaux les a aidés à accompagner et à compléter – et non pas à supplanter – les politiques sanitaires nationales, notamment en concentrant leurs efforts dans les zones rurales où ils sont actifs, tandis que les gouvernements privilégiaient leurs actions dans les grandes villes.

Une situation à même de faire évoluer la vision de certains patrons

ER IC

L A RR AYA DIE U P O UR J

A

Mais en dehors des entreprises des secteurs industriels, extractifs ou agricoles, pour lesquels les relations avec les syndicats, les coopératives et les communautés locales sont depuis longtemps cruciales pour la pérennité des exploitations – et qui disposent de référentiels internationaux (en matière sociale, d’approvisionnement, de traçabilité ou de protection de l’environnement) dans d’autres domaines, notamment les services –, l’absence ou la fragilité des politiques de RSE en place a pu avoir des conséquences dramatiques dans le cadre de la pandémie. En Tunisie et au Maroc, les centres d’appels, frappés brutalement par l’arrêt de l’activité des donneurs d’ordre européens à la mi-mars, ont été sérieusement ébranlés. Souffrant depuis longtemps d’un turnover élevé de ses salariés, ce domaine d’activité a été sévèrement critiqué par les syndicats – notamment l’Union générale tunisienne du travail (UGTT) – pour son incapacité à faire respecter la distanciation physique dans des open spaces comptant des dizaines voire des centaines de salariés. Quant à la transition vers le télétravail, elle a rarement été un succès, et plusieurs grands groupes ont tout bonnement fermé leurs portes pendant plusieurs mois faute d’un dialogue social solide, de standards sanitaires ou d’accords de télétravail antérieurs à la crise qui auraient pu permettre de mieux s’adapter, alors que ce domaine représente en Tunisie pas moins de 25000 employés et pèse 300 millions d’euros de revenus chaque année, soit 1,2 % du PIB. Sur les quelque 200 centres d’appels tunisiens actifs répertoriés, beaucoup risquent de ne pas reparaître une fois l’épidémie jugulée… In fine, la pandémie a pu faire évoluer la vision de certains patrons sur l’intérêt de vraies politiques RSE qui ne soient pas des vernis de communication autour de valeurs humanistes consensuelles mais désincarnées. Ils ont compris – dans la douleur – que prendre en compte

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toutes les parties prenantes de l’entreprise permettait de mieux traverser une crise. Le géant de l’agroalimentaire Danone, qui met depuis longtemps en avant sa volonté « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », entend ainsi passer à la vitesse supérieure. Bien avant le Covid-19, qui a peu affecté ses résultats ausecond trimestre de 2020 (seulement 5,7 % de baisse de chiffre d’affaires), le groupe français piloté par EmmanuelFaber (photo) avait été confronté au Maroc à un boycott désastreux de ses produits à la suite d’une campagne sur les réseaux sociaux l’accusant de profiter d’une position dominante appuyée par les autorités du royaume. Un épisode qui lui avait fait perdre 178 millions d’euros et réduire de 30 % son approvisionnement local en lait.

Danone, première « entreprise à mission » du CAC 40

Désireux de renforcer ses engagements sociaux et environnementaux pour créer de la « valeur durable », Danone est devenu le 26 juin 2020 la première « entreprise à mission » du CAC 40, qui regroupe les plus grands groupes français. Approuvée en assemblée générale par 99,4 % de ses actionnaires, l’adoption de ce nouveau statut rend la direction générale de l’entreprise comptable devant son conseil d’administration de la réalisation de ses objectifs sociaux et environnementaux au même titre que de celle de ceux relatifs à ses résultats financiers. « Vous avez déboulonné une statue de Milton Friedman, [qui considérait que le seul but d’une entreprise était de faire du profit]! » a déclaré Emmanuel Faber pour remercier ses actionnaires de soutenir ce changement – même si plusieurs organisations syndicales et ONG, dont Oxfam, ont regretté qu’il n’entraîne pas un encadrement des dividendes distribués, en hausse de 8 % chez Danone malgré la crise sanitaire. Pour mesurer les progrès accomplis sur les volets non financiers de ses activités, Danone s’est doté d’un « comité de mission » auquel participe notamment Ngozi OkonjoIweala, ancienne directrice générale de la Banque mondiale et ministre nigériane des Finances de 2011 à 2015. Reste à voir si ce nouveau statut d’entreprise à mission permettra de faire évoluer durablement le groupe agroalimentaire sur le terrain, en Afrique, grâce à une déclinaison concrète de ces objectifs sociaux et environnementaux, notamment au Maroc… Tout en restant performant sur le plan économique.

La Banque africaine de référence mondiale Implantée dans 20 pays en Afrique, et également au Royaume-Uni, aux États-Unis et en France, UBA (United Bank for Africa) connecte des particuliers et des entreprises à travers toute l'Afrique grâce à des services bancaires à la clientèle de détail, de commerce et des entreprises, des paiements et des transferts dʼargent transfrontaliers innovants, ainsi que le financement du commerce et des services bancaires auxiliaires.

DOSSIER RSE ET COVID-19

INDUSTRIE

Au Maroc, le dialogue social à l’épreuve de la pandémie Pour faire face au virus et protéger leurs équipes, les entreprises du royaume ont dû développer de nouvelles pratiques.

U

L’usine Renault de la zone franche de Melloussa, près de Tanger.

FACEBOOK

n choc! La crise du Covid19 est venue frapper avec violence l’industrie du Maroc et singulièrement l’automobile, premier secteur exportateur du pays. Passée la période de sidération de mars-avril qui a vu l’arrêt total de chaînes de production dans les usines de PSA (Kenitra) et de Renault (à Tanger et Casablanca) comme de celles de plus de 150 sous-traitants et équipementiers du royaume, la production a repris peu à peu. Sans retrouver encore les niveaux antérieurs. Dans le secteur, qui emploie plus de 180 000 salariés, les urgences se multiplient aux niveaux sanitaire, économique et social. Cela dans un contexte social généralement consensuel… mais pas toujours. En témoignent les récents débats musclés entre la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM, le patronat), le gouvernement de Saadeddine El Othmani et les syndicats. Des discussions portant sur les dispositifs de relance et de pérennisation des aides aux entreprises après la disparition de la prime liée au

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MOHAMED DRISSI KAMILI POUR JA

PIERRE-OLIVIER ROUAUD

Covid-19 (de 2000 dirhams, soit environ 180 euros par salarié) financés par un fonds spécial public-privé. « Le patronat estime pouvoir bénéficier des aides futures en ne s’engageant que sur le maintien de 80 % des emplois. Notre syndicat veut conditionner ces nouvelles aides au maintien de 100 % des postes. Nous dénonçons aussi le fait que certaines entreprises aient voulu s’affranchir de la hausse du smig de 5 %, le 1er juillet, dans cette période critique pour les travailleurs et leurs familles. Nous faisons appel à la solidarité nationale, d’autant que de nombreux clusters sont apparus dans des usines, comme la Somaca [le 20 mai] ou Valeo [le 25 juin], sans parler des catastrophes dans les ateliers de fruits ou de poissons », pointe Younès Firachine, membre du bureau

Si une poignée de grands groupes ont signé des accords de maintien de l’emploi, c’est encore très loin d’être le cas dans toutes les entreprises. Nous craignons une catastrophe à la rentrée. YOUNÈS FIRACHINE, membre du bureau exécutif de la Confédération démocratique du travail (CDT)

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exécutif de la Confédération démocratique du travail (CDT). Pour Fouad Benseddik, expert international en responsabilité sociétale des entreprises (RSE), ancien dirigeant de l’agence de notation sociale Vigeo Eiris au Maroc et membre du Conseil économique, social et environnemental, « bien plus qu’une récession classique, cette crise a agi comme un test à l’acide de certains dysfonctionnements, notamment dans la santé au travail ou par rapport à la précarité des intérimaires dans des secteurs comme la pharmacie ou l’automobile ».

Grande réactivité du secteur privé dès le début de la crise

Du côté de la CGEM, on met en avant la très forte réaction du secteur privé dès le début de la crise, en particulier dans l’industrie. Mohamed Bachiri, président de la commission innovation et développement industriel à la CGEM, par ailleurs directeur général de Somaca, l’usine casablancaise de Renault, appuie : « Toute l’industrie du Maroc s’est fortement mobilisée auprès du gouvernement pour répondre à l’urgence sanitaire

DOSSIER RSE ET COVID-19

et assurer une continuité économique dans l’intérêt de tous : État, entreprises et salariés. Il y a eu un fort élan de solidarité du secteur privé dans une démarche réellement citoyenne avec, par exemple, la mise en place d’une filière de production de masques en tissu sous l’impulsion du ministre de l’Industrie, Moulay Hafid Elalamy. » Des industriels de l’automobile et de l’aéronautique se sont lancés, avec des écoles d’ingénieurs, dans un collectif d’ingénierie bénévole qui a mis au point des respirateurs ou encore fabriqué par impression 3D des visières de protection. Renault et PSA ont fait don au secteur hospitalier de plusieurs dizaines de véhicules. Les entreprises Somaca, Aviarail, Onyx et Sermp ont, par ailleurs, développé la première machine marocaine de fabrication de masques.

De trop nombreuses failles en matière de médecine du travail

Mais le débat majeur a bien vite porté sur les conditions de reprise dans un contexte marqué par plusieurs épisodes de déconfinement-reconfinement, notamment dans le grand pôle industriel de Tanger, où plusieurs clusters sont apparus. Ce qui a entraîné la fermeture des zones franches au début du mois d’août. « À cette occasion, il est apparu que certaines entreprises, en particulier dans l’industrie, étaient très faiblement organisées en matière de santé au travail, regrette Fouad Benseddik. En général, elles le sont pour les accidents du travail car il y a un risque pénal. Mais – sans même parler de pratiques de RSE très avancées – le simple respect de la loi, en matière de médecine du travail ou avec la constitution d’un comité d’hygiène et de sécurité, n’est, le plus souvent, pas assuré. » Dans ce domaine, s ouligne Younès Firachine, de la CDT, « il faut tout reconstruire, ou plutôt construire à l’occasion de cette crise. En tout et pour tout, il n’y a que 24 médecins du travail pour l’ensemble du royaume ». Autre exemple de faille systémique, la Caisse nationale des organismes de

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BRUNO LEVY

INDUSTRIE

Toute l’industrie s’est fortement mobilisée pour répondre à l’urgence sanitaire et assurer la continuité économique dans l’intérêt de tous: État, entreprises et salariés. MOHAMED BACHIRI, président de la commission innovation et développement industriel à la CGEM et directeur général de l’usine Renault Somaca

prévoyance sociale (Cnops) refusait jusqu’à la fin d’août d’assimiler certains impacts sociaux du Covid-19 à un risque professionnel… avant de devoir faire volte-face. Du côté des entreprises, on met en avant une importante démarche citoyenne. « Dans le secteur automobile comme dans toute l’industrie ou les services, la priorité absolue pendant la période d’arrêt et, surtout, la reprise du travail, a été de tenir compte de la sécurité sanitaire des collaborateurs et de l’intérêt général. Nous travaillons d’arrache-pied avec nos 33 fédérations et 16 délégations régionales sur ces sujets », martèle Mohamed Bachiri. Celui-ci a piloté la mise en place des référentiels de la CGEM : des guides sur les mesures préventives à déployer en entreprise, avec des adaptations propres à chaque secteur, réalisés par les fédérations sectorielles, comme l’Association marocaine pour l’industrie et la construction automobile (Amica). « La CGEM s’est inspirée des bonnes pratiques internationales validées par les pouvoirs publics. Nos référentiels ont été vus plus de 10 millions de fois sur internet! » se félicite Marwa Tellal, responsable du pôle communication de la confédération. Lancée dès mars dans l’urgence, cette démarche s’est peu à peu enrichie. Quatre guides pratiques adaptés à la taille des entreprises (des grands groupes aux PME) ou aux actions visées (audit, formation) ont été publiés par le patronat

La perte d’activité pour l’industrie automobile marocaine est estimée à

1,25 milliard

d’euros, soit 40 %, sur les cinq premiers mois de 2020.

en juillet. Des élèves ingénieurs de Centrale Maroc sont même allés tester et déployer en conditions réelles les préconisations de ces guides dans des PME pour mieux les adapter au terrain. L’automobile, notamment, a su intégrer la dimension sécuritaire dans son management industriel : distanciation, désinfection régulière des postes de travail, gestion des entrées et sorties… Des pratiques dont Renault, par exemple, s’assure que ses fournisseurs les ont bien adoptées. Point crucial, ces démarches doivent désormais se mener à coût constant ou presque pour retrouver les niveaux antérieurs de performance économique. « C’est là une condition clé du maintien d’une activité de production compétitive sur le plan international dans notre pays, et donc le gage le plus sûr de pérennisation de l’emploi », assure Mohamed Bachiri. La question de l’emploi reste toutefois une grande préoccupation des partenaires sociaux. Si une poignée de grands groupes ont signé des accords de maintien de l’emploi, souvent en échange de contreparties de la part des collaborateurs (abandon de primes ou de congés…), « c’est encore très loin d’être le cas, hélas, dans toutes les sociétés. Nous craignons une catastrophe à la rentrée », déplore Younès Firachine. Plus globalement, estime Fouad Benseddik, « cette crise révèle le chemin qu’il reste à parcourir à la majorité des entreprises du royaume pour intégrer les pratiques internationales en matière de RSE. De [son] point de vue, les filiales de multinationales ne se distinguent pas en la matière alors que, souvent, dans leur pays d’origine – par exemple la France – le droit les y contraint ».

Banque Ouest Africaine de Développement 68, avenue de la libération - B.P : 1172 Lomé TOGO Tél.: +228 22 21 59 06 / +228 22 21 42 44 Fax : +228 22 21 52 67 / +228 22 21 72 69 E-mail : boadsiege@boad.org / rseboad@boad.org Site : www.boad.org

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L’approfondissement d’une gouvernance responsable dans la conduite de nos activités.

Une contribution renforcée au respect des droits de l’homme et au développement des territoires.

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ENGAGEMENT SOCIETAL DE LA BOAD

02

Les cinq piliers de la démarche RSE

Une participation active et directe à la lutte contre les changements climatiques par la réduction de nos impacts environnementaux.

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La réaffirmation du respect que nous avons pour nos clients et nos fournisseurs, en prenant soin de diffuser de façon graduelle auprès d’eux et de l’ensemble de notre chaine d’approvisionnement, les principes forts de notre approche sociétale.

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DOSSIER RSE ET COVID-19

TOTAL/ZYLBERMAN LAURENT/GRAPHIX IMAGES

CLIMAT

Total gère la centrale solaire de Prieska (Afrique du Sud), lancée en 2016.

Pourquoi les pétroliers européens accélèrent leur transition L’épidémie de Covid-19 a accru la pression sur BP, Shell et Total pour qu’ils se fixent des objectifs plus ambitieux en matière de réduction de leur empreinte environnementale.

E

CHRISTELLE MAROT

n février dernier, juste avant que la pandémie mette un coup de frein à la croissance mondiale et à la demande d’hydrocarbures, la compagnie BP annonçait qu’elle visait la neutralité carbone d’ici à 2050. Elle promettait de réduire de 40 % sa production et d’investir massivement dans les énergies renouvelables. La majorbritanniqueemboîtaitainsilepas aux autres pétroliers européens, l’anglo-néerlandais Shell, le français Total, l’italien Eni et le norvégien Equinor, tous ayant annoncé auparavant des plans de réduction de leur empreinte carbone. Contraintes par les politiques et les réglementations de l’Union européenne, qui visent désormais zéro émission de gaz à effet de serre (GES) d’ici à 2050, et sommées par les opinions publiques et par une partie

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grandissante de leurs actionnaires et de leurs partenaires de changer leur mix énergétique, les compagnies pétrolières européennes ont négocié il y a trois à quatre ans un virage « vert », que la situation sanitaire devrait accentuer. « La crise du Covid-19 a été un choc pour tout le monde, elle a révélé des fragilités de notre système global. Le confinement s’est imposé à tous, indépendamment de la nationalité, du métier, de la richesse ou de la pauvreté, ainsi qu’à toutes les industries. Cette pandémie suscite des interrogations au sujet de la biodiversité, des systèmes de santé, des stratégies de développement économique, des rapports NordSud, du partage de la valeur ajoutée, et pointe nombre de risques, dont ceux affectant le climat », relève Grégoire Cousté, délégué général du Forum pour l’investissement responsable. Dans cecontexte,ledépôtd’unerésolution climat à l’encontre de Total lors de sa dernière assemblée générale, en

mai 2020, est une première. Déposée par onze investisseurs européens, parmi lesquels Meeschaert Asset Management, Crédit Mutuel Asset Management, Actiam, Candriam, La Banque Postale Asset Management (LBPAM), cette résolution avait pour objet de modifier les statuts de Total afin de fixer des objectifs de réduction en valeur absolue des émissions directes et indirectes de GES provoquées par la production et la transformation d’hydrocarbures ainsi que par leur utilisation par les clients finaux, dans le respect de l’accord de Paris.

Des dizaines de milliers de suppressions d’emplois

« Crises sanitaire et climatique sont désormais liées par un nombre grandissant de partenaires du secteur énergétique », fait valoir Aurélie Baudhuin, chargée de la recherche ISR chez Meeschaert AM et porte-parole du groupe dans le dépôt de la résolution climat. Celle-ci n’a pas été adoptée mais a néanmoins recueilli 16,7 % des voix, ce qui est un « succès », sachant que des acteurs comme BNP Paribas se sont abstenus parce qu’ils ont

Isaac Kalala,

PUBLI-INFORMATION

Directeur Conformité et RSE

Quelles ont été les priorités de Rawbank face à la pandémie ? Nos priorités face à cette pandémie sont guidées par un objectif principal : protéger nos employés et notre clientèle tout en assurant la continuité de nos services. Ainsi, nous avons très rapidement lancé une campagne de sensibilisation sur les gestes barrières et sur la conduite à adopter en cas d’apparition de symptômes, et avons renforcé les mesures d’hygiène dans nos installations. Puisque notre métier est un métier de contact, et compte tenu de la nécessité de garantir une distance d’au moins un mètre entre chaque client, il a fallu repenser le mode de fonctionnement de nos agences, réguler les entrées des visiteurs et réaménager nos horaires de travail. En prime, nous avons basculé l’intégralité de nos effectifs dont les postes le permettaient en télétravail, le reste de l’effectif étant géré en shift. Ce dispositif complet a permis à Rawbank de continuer d’assurer sa mission dans les meilleures conditions.

“ Dans ce contexte où la distanciation sociale est de rigueur, comment parvenir à maintenir le même niveau de prestation à sa clientèle ? Rawbank place l’expérience client au cœur de sa stratégie de développement. Nous nous devons d’être disponibles et à l’écoute de notre clientèle, Quelles que soient les circonstances. Ainsi, nous avons encouragé nos clients à utiliser davantage nos solutions digitales et optimisé notre service de call center pour leur permettre de joindre aisément nos conseillers pour l’assistance nécessaire dans leurs opérations courantes. A cet effet, nos solutions digitales à l’instar de illicocash et Rawbankonline se

sont révélées particulièrement efficaces. Bien entendu, nous avons renforcé la surveillance de notre réseau de distributeurs automatiques de billets pour qu’il demeure 100% opérationnel sur toute la période. Selon Rawbank, quel est le rôle des banques dans ce contexte ? Nous sommes convaincus que les banques ont un grand rôle à jouer dans cette période. Dans un contexte de pandémie, elles doivent demeurer fidèles à leur engagement économique et citoyen, c’est-à-dire continuer de soutenir les entreprises et les pouvoirs publics, mais aussi promouvoir le bien-être des populations tout en se préparant à la relance post-pandémique.

Contact : 66 avenue Colonel Lukusa, Gombe - Kinshasa.République Démocratique du Congo Tél. +243 99 60 16 300 / Numéro gratuit : 4488. Site web : www.rawbank.com

Rawbank place l’expérience client au cœur de sa stratégie de développement...

En tant que banque congolaise, l’engagement RSE de Rawbank l’a poussé à s’engager, dès le départ, aux côtés des autorités et de la population congolaise pour venir à bout de la covid-19. Cet engagement s’est traduit par des dons de matériel médical et de denrées alimentaires aux communautés les plus vulnérables. Nous avons également assisté le gouvernement lors du rapatriement des ressortissants congolais bloqués à Dubaï en avril. Enfin, nous avons participé au financement de la réhabilitation de deux bâtiments d’utilité publique. Plus que jamais, nos effectifs sont mobilisés au quotidien pour aider la Banque à contribuer davantage à l’émergence de l’économie de notre pays.

DOSSIER RSE ET COVID-19

CLIMAT

Total promet d’investir 2 milliards dans l’électricité bas carbone

De la même manière, Total, qui accuse 8,4 milliards de dollars de pertes nettes ausecond trimestre de 2020,se retirede projets pétroliers matures au Gabon, et a abandonné l’acquisition des actifs africains d’Anadarko au Ghana et en Algérie, croit beaucoup au GNL. En pleinecrisesanitaire,Totalsemblemarquer son engagement en faveur du climat avec de nouveaux investissements dans les énergies renouvelables (à l’imagedesafermesolairesud-africaine de Prieska), ainsi que dans l’électricité bas carbone pour 2 milliards de dollars, soit 15 % des dépenses totales en capital

L’EXPLOITATION DU GAZ NATUREL MOZAMBICAIN PAR TOTAL FAIT CONTROVERSE. 140

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BP

(Capex). Au début de juillet, le français a rejoint la « Coalition pour l’énergie de demain » aux côtés de dix autres grandes entreprises internationales, dont CMA CGM, Engie, Faurecia, en vue d’accélérer la transition énergétique du transport et de la logistique. Cette coalition planche sur le développement de l’utilisation du GNL – présenté comme une alternative durable et bien moins émettrice de GES que les autres carburants fossiles –, de l’hydrogène vert, des biocarburants et du biogaz. Malgré la crise, le géant français piloté par Patrick Pouyanné (3) a obtenu à la mi-juillet un financement de 14,9 milliards de dollars pour le développement à terre d’une usine de production de GNL au Mozambique, qui comprendra la construction de deux trains de liquéfaction d’une capacité totale de 13,1 millions de tonnes par an. Total détient déjà des participations relativement modestes dans des usines de liquéfaction au Nigeria, en Égypte et en Angola, mais le développement de son projet mozambicain fait controverse. Dans un rapport paru en juin,l’ONG Les Amis de la Terre s’interroge sur l’empreinte carbone de l’exploitation du GNL mozambicain, « véritable bombe climatique », et qui pourrait selon elle « générer autant de gaz à effet de serre que sept années d’émissions de la France ». Si elles sont plus avancées que leurs rivales américaines Exxon et Chevron, qui continuent de croireaupétroleetau gaz de schiste, les majors européennes ont encore un long chemin à parcourir. Selon un rapport publié à la fin de juillet par l’Institute for Energy Economics and Financial Analysis, pour atteindre leurs objectifs de neutralité carbone d’ici à 2050, Shell et Total devraient investir au moins chacun 10 milliards de dollars par an dans les énergies renouvelables, soit 50 % de leurs dépenses en capital, contre aujourd’hui 5 % et 10 % respectivement. SHELL

de son mégaprojet gazier offshore de Grand-Tortue, à cheval sur la frontière maritime entre le Sénégal et la Mauritanie, aux réserves estimées à 450 milliards 1 de mètres cubes de gaz, attendu en 2023. De son côté, soucieux de la « résilience de son modèle économique », Royal Dutch Shell entend devenir le « numéro un mondial » de l’électricité tout en misant 2 également sur le GNL. Malgré de sérieuses pertes de 17 milliards de dollars au bilan du second semestre, le groupe anglo-néerlandais a pris la décision, aux côtés de ses partenaires, d’investir pour augmenter ses capaci3 tésdeproductiondeGNLau Nigeria, avec l’ajout d’un septième train de liquéfaction pour porter sa production à 30 millions de tonnes par an. Le directeur de Shell, Ben Van Beurden (2), estime que « la demande de pétrole mettra plusieurs années à se redresser, si elle se redresse un jour » – contrairement à celle de GNL, appelée selon lui à doubler d’ici à 2040.

BRUNO LÉVY POUR JA

choisi un autre canal de dialogue avec le pétrolier français via la coalition Climate Action 100+. « En France, une résolution déposée en assemblée générale est contraignante. C’est pour cela qu’en général le taux d’abstention est faible, autour de 0,5 %. Pour cette résolution, le taux d’abstention a été de 11 %, ce qui est extrêmement significatif et montre l’intérêt manifeste d’un quart des actionnaires de Total pour cette problématique du climat », pointe Aurélie Baudhuin. Le Covid-19 aura bouleversé les perspectives pétrolières. La baisse de la demande mondiale et des prix a rogné les revenus des majors, qui prévoient désormais des dizaines de milliers de suppressions d’emplois. Les déclarations et les décisions des compagnies européennes après la première vague de l’épidémie indiquent une réallocation du capital – timide pour l’instant, mais réelle – dans les énergies vertes. « Le contexte est très favorable pour interroger les plans de développement des grandes compagnies. Avec des prix aussi bas, les entreprises sont dissuadées de produire du pétrole et du gaz non conventionnels, qui ont un fort impact négatif sur l’environnement », se réjouit Luisa Florez, responsable de l’équipe de gestion et recherche thématiques durables à LBPAM. Après une perte record de 21,6 milliards de dollars au second trimestre de 2020 et des dépréciations d’actifs passées pour 13,5 milliards de dollars, BP a annoncé à la fin de juillet que les dividendes distribués seraient divisés par deux par rapport au trimestre précédent. Dans le même temps, son PDG, Bernard Looney (1), a réitéré son engagement d’investir 5 milliards de dollars par an dans les énergies renouvelables et de multiplier par vingt, d’ici à 2030,lescapacités installées dansl’éolien, le solaire et l’électricité. Et continue de parier sur le gaz naturel liquéfié (GNL), avec l’entrée en exploitation

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AFRIQUE DE L’OUEST

Haro sur la dépendance aux importations de riz! Le Nigeria a pris des mesures drastiques pour développer sa production locale, emboîtant le pas au Mali, au Sénégal et à la Côte d’Ivoire.

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no3092 – SEPTEMBRE 2020

Q JACQUES TORREGANO POUR JA

ESTELLE MAUSSION

La Côte d’Ivoire a dû importer 1,5 million de tonnes de riz en 2018 (ici, sur le port d’Abidjan).

uelque 300 milliards de F CFA pour la Côte d’Ivoire, environ 190 milliards pour le Sénégal et autour de 163 milliards pour le Cameroun. Ce sont les montants des factures annuelles acquittées par ces trois pays pour combler leur déficit en riz en recourant aux importations. Ces dernières années, ils se sont pourtant engagés (comme l’ensemble des États de la région, à commencer par le géant nigérian) à atteindre l’autosuffisance au plus vite. À Dakar, on l’avait annoncée pour 2017, en vain. Abuja vise 2022, Niamey 2021, et Abidjan s’est fixé la date de 2025. Questions de sécurité alimentaire et de souveraineté nationale. En Afrique de l’Ouest, le riz, plus que toute autre céréale, est stratégique. Sous l’effet conjugué de l’essor démographique, de l’urbanisation et de la hausse des besoins individuels, la consommation de riz a été multipliée par quatre en trente ans, selon le Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement (Cirad). « Or, malgré les progrès observés dans la production locale, surtout grâce à l’extension des surfaces rizicoles, la région doit importer l’équivalent de 45 % de sa consommation totale, contre 40 % au début des années 2010, et 20 % seulement dans les années 1960 et 1970 », souligne Patricio Méndez del Villar, spécialiste de la céréale au Cirad. Résultat, les importations de la région, majoritairement en provenance d’Asie, ont grimpé en flèche, triplant entre 1990 et 2018 pour représenter environ un quart des importations mondiales selon le Cirad. Si les États ont bien tenté de contrer cette évolution à travers le soutien à la production et l’imposition de barrières à l’importation, la crise financière de 2008 a cassé leur élan: face à la flambée des cours du riz, ils ont abandonné les mesures protectionnistes afin d’éviter pénuries et émeutes. Depuis, les initiatives, publiques et privées, se multiplient alors que l’épidémie de coronavirus fait à nouveau planer le risque de difficultés d’approvisionnement et renforce la pression en faveur de l’indépendance alimentaire. Dans cette course à l’autosuffisance, le Nigeria se distingue. Depuis 2015, sous l’impulsion du président Buhari, le pays a pris des décisions fortes pour réduire sa dépendance aux importations alimentaires, notamment

de riz. Après la hausse drastique des taxes sur les céréales venant de l’extérieur, il a coupé l’accès aux devises étrangères pour régler ces importations. Avant de fermer ses frontières, en août 2019, afin d’empêcher l’entrée de riz de contrebande, venant principalement du Bénin. Controversée, cette politique semble porter ses fruits : le Nigeria est le seul des trois pays africains du top 20 mondial des importateurs de riz (avec la Côte d’Ivoire et le Sénégal) à avoir réduit ses importations entre 2013 et 2019, selon le trader genevois Alliance Commodities, même si cela se solde par une flambée des prix. En parallèle, Abuja a soutenu le secteur privé viaunesériedemesures(prixminimumgaranti, fourniture d’intrants, prêts agricoles, exonérations fiscales pour les rizeries…). Cela a permis d’améliorer la productivité des petits producteurs (qui représentent 80 % du secteur) et d’encourager les investissements de grands groupes (seulement 20 %), dont les nationaux Dangote, Coscharis, BUA, et les étrangers Olam et Stallion (conglomérat de l’Indien Sunil Vaswani, dont le siège est à Dubaï). Le singapourien Olam entend ainsi produire 240000 t lors de la prochaine saison, quand le groupe d’Aliko Dangote a lancé en 2017 un plan d’investissement de 1 milliard de dollars pour cultiver 150000 hectares et installer dix usines avec l’ambition d’atteindre le million de tonnes par an à l’horizon 2022.

Avec sa longue tradition rizicole, le Mali constitue une exception historique

Dans le monde francophone, même si les résultats sont modestes, trois acteurs sortent du lot. Le Mali, pays enclavé avec une longue tradition rizicole, constitue une exception historique puisqu’il est parvenu à maintenir sa quasi-autonomie (plus de 3 millions de t produites en 2018, selon la FAO). « Il pourrait même exporter chez ses voisins », avance Pierre Ricau, analyste de marché chez Nitidæ. Plus récemment, le Sénégal, en 2010, et la Côte d’Ivoire, en 2012, se sont dotés d’une stratégie nationale consacrée au riz. Côté sénégalais, l’État a massivement subventionné les intrants pour booster la production (dans la vallée du fleuve Sénégal et en Casamance), bénéficiant aussi entre 2010 et 2015 du soutien de l’Agence française de développement (AFD) à hauteur de 13,3 millions d’euros. Une action payante: le ratio importations/production nationale, de 80 %-20 % par le passé, s’est rééquilibré à 55 %-45 % en 2018. Mais la crise liée au coronavirus pourrait mettre en péril le financement d’une telle politique.

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FOCUS AGROBUSINESS ET SÉCURITÉ ALIMENTAIRE

AFRIQUE DE L’OUEST

Côté ivoirien, l’Agence pour le développement de la filière riz (Aderiz) a mis l’accent sur l’industrialisation, obtenant en 2018 un prêt de 30 millions de dollars auprès d’Eximbank of India pour la construction de trente unités de transformation dans les dix régions du pays au plus fort potentiel rizicole. Le projet, réalisé par la société indienne Lucky Exports, accuse toutefois un important retard (les usines auraient dû être livrées à la fin de 2018) alors que la production nationale n’augmente que lentement, obligeant le pays à maintenir un important volume d’importations (2,1 millions de t produites et 1,5 million importées en 2018).

La demande augmente plus vite que la production

De fait, de nombreuses difficultés demeurent. Outre les aléas climatiques et la faiblesse de la recherche agronomique, frein à l’amélioration des variétés de riz, les États sont engagés dans une impossible fuite en avant. Ainsi en est-il du Nigeria : si sa production a augmenté de 41 % entre 2013 et 2018, selon la FAO, elle reste inférieure à la demande (6 millions de t produites, contre 7 millions consommées en 2018), et, surtout, elle croît moins vite que celle-ci. Un constat valable aussi pour tous ses voisins. À cette donnée s’ajoute un autre écueil: l’absence de compétitivité du riz ouest-africain face à un riz asiatique qui, produit et transformé à grande échelle, arrive sur le continent à des prix défiant toute concurrence. « Alors que les prix sont bas sur le marché mondial depuis cinq ans, ce riz est vendu entre 350 et 400 dollars la tonne

quand il devrait atteindre au moins 500 dollars pour laisser une chance aux productions africaines », résume Pierre Ricau. Pour ce dernier, le développement de la filière pose aussi un problème plus politique : il impose aux États d’arbitrer entre les aspirations du monde rural, qui souhaite vendre sa production locale à un bon prix, et celles des consommateurs urbains, à la recherche du riz le moins cher possible. La deuxième catégorie est généralement favorisée, ce qui fait le jeu des importateurs. Face à cette situation, plusieurs pistes sont mises en avant. « Il faut non seulement plus d’investissements, mais aussi mieux les coordonner sur l’ensemble de la chaîne de valeur pour réduire les coûts de production du riz ouest-africain », avance Kathiresan Arumugam, consultant pour l’Alliance pour une révolution verte en Afrique. De son côté, Patricio Méndez del Villar plaide pour la mise en place de contrats plus flexibles entre vendeurs (les producteurs) et acheteurs (organismes publics ou investisseurs privés) de riz local afin d’éviter les ruptures d’approvisionnement ou les grandes variations de prix, point faible de la production nationale par rapport aux importations. Quant à Pierre Ricau, il propose de maintenir le prix du riz importé à un niveau élevé par l’imposition de taxes, un moyen pour les États ouest-africains de récupérer des fonds destinés à financer la production locale. « Quoi qu’il en soit, conclut l’analyste de Nitidæ, le problème du riz en Afrique de l’Ouest ne pourra être résolu qu’à l’échelle régionale. »

La disparition de Phœnix profite à Louis-Dreyfus et à Olam

L

’

annonce de sa liquidation, en mai, a fait l’effet d’un coup de tonnerre dans le monde du négoce de riz. Membre du trio mondial du secteur, derrière les géants Louis Dreyfus et Olam, Phœnix Global DMCC, fondé en 2000 à Bangkok par des cadres indiens, a fait faillite, anéanti par 400 millions de dollars de pertes. Si la direction du groupe de négoce de produits agricoles a blâmé le coronavirus et ses effets sur les marchés financiers, il semble que le désastre s’explique aussi par des pratiques de couverture très risquées

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et douteuses… Réalisant un tiers de ses recettes sur le continent, Phœnix Global, dont le siège était à Dubaï, s’était développé en Afrique de l’Est (Kenya, Madagascar, Mozambique), en Afrique centrale, en particulier au Cameroun, ainsi qu’en Afrique de l’Ouest, notamment en Côte d’Ivoire et au Sénégal, où il était l’un des fournisseurs de l’importateur Comptoir commercial Mandiaye Ndiaye (CCMN), dirigé par Moustapha Ndiaye. Sa disparition va sans nul doute profiter au suisse Louis-Dreyfus et au singapourien Olam, fournisseurs, entre autres,

du premier importateur ivoirien de riz, la Société de distribution de toutes marchandises (SDTM), de Zouheir Ezzedine. Mais d’autres acteurs sont en embuscade. Spécialiste des grains et engrais, le groupe suisse Ameropa, qui avait arrêté le négoce de riz, aurait repris du service. L’autrichien Voestalpine, les suisses Swiss AgriTrading (SAT), Cereal Investments Company (CIC) et Capezzana pourraient aussi pousser leurs pions sur un marché africain de 15 millions de tonnes d’importations par an. E.M.

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ALGÉRIE

Agrana croit ferme au « made in Algeria »

« Avant 2018, nous utilisions 100 % de fruits importés, rappelle Djemaa Boukheddami, directeur général d’Agrana Fruit Algeria. Le marché algérien était insuffisamment structuré, notamment du fait des intermédiaires, pour nous permettre d’être compétitifs en nous approvisionnant localement. » Désormais, tous les agrumes et les pommes utilisés sont algériens, tout comme 50 % des abricots, des pêches et des fraises. Alors qu’elle importait ses mûres sauvages, l’entreprise a divisé leur coût par deux en les récoltant sur place cette année, couvrant des besoins de 100 tonnes (t). Agrana Algeria a congelé 1 500 t de fruits en 2019. Pour ce faire, il a fallu convaincre les agriculteurs de respecter des normes qualité, notamment en évitant l’usage inapproprié de pesticides. Il a aussi fallu rétablir la confiance entre agriculteurs et industriels.

Ce groupe autrichien, leader mondial de la transformation de fruits, veut être le chaînon manquant entre les cultivateurs et les producteurs de jus, de yaourts, de glaces et de pâtisseries.

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Des prix fixes garantis aux partenaires

ÉVOLUTION DE LA PRODUCTION ALGÉRIENNE DE FRUITS (en tonnes)

1 013 636 Pommes

Pêches

8 304

3 745

186 045

103 811

251 968

151 954

Abricots

Cerises

NURPHOTO VIA AFP

Oranges

Moyennes : 2006 - 2008 2016 - 2018

494 300 244 739

Algérie doit-elle restreindre l’importation des dérivés des fruits qu’elle produit pour créer une industrie de transformation ? Le débat réapparaît régulièrement depuis cinq ans dans un contexte marqué par la hausse des récoltes d’oranges, d’abricots ou encore de pêches, et la chute concomitante des revenus d’exportation, surtout issus des hydrocarbures. La facture des aliments importés a explosé en dix ans, affichant un record de 11 milliards de dollars en 2014 (8 milliards en 2019). Au début de 2020, face au gaspillage d’oranges, le chef de l’État a menacé d’en interdire le concentré acheté par les fabricants de jus sur le marché mondial. « Nous avons expliqué au ministère du Commerce que si nous, industriels, devions utiliser les oranges algériennes, nous nous trouverions hors compétition, tout en précisant qu’une année de production nationale ne nous permettrait de travailler que dix jours, car une infime quantité de nos oranges convient à l’industrie », relate Slim Othmani, vice-président de l’Association des producteurs algériens de boissons (Apab). Cependant, les fruits algériens ne sont pas ignorés. « Neuf opérateurs récupèrent des fruits pour réaliser une première transformation destinée à l’agroalimentaire, explique Ali Hamani, président de l’Apab. Mais cela reste en deçà de nos besoins. » « Les purées de fruits locales sont partiellement utilisées dans les yaourts, les confitures ou les boissons, un secteur intégré à plus de 70 %, à l’exception du

jus d’orange », complète Slim Othmani, convaincu que l’Algérie, comme le Brésil avec le concentré d’orange ou la Chine avec la pomme, pourrait devenir un grand transformateur d’abricots. C’est néanmoins sur d’autres étapes qu’Agrana Fruit parie. Ce groupe autrichien, premier producteur international de concentrés de jus et de préparations à base de fruits pour les industriels de jus, de yaourts, de glaces et de pâtisseries (2,48 milliards d’euros de chiffre d’affaires, dont 1,18 milliard pour sa division fruits et 26 millions en Afrique), a pris en 2018 49 % d’Elafruits, numéro un algérien des transformateurs. Présent sur cinq continents avec 42 usines, notamment au Maroc, en Égypte et en Afrique du Sud, il a développé en Algérie la seule unité de préparations à base de fruits existant à ce jour. Il a aussi mis en place une filière de congélation des fruits destinés à ces préparations.

489 453

L’

SAÏD AÏT-HATRIT

« En l’absence de carte agricole nationale, les agriculteurs plantent à l’aveugle, regrette Hacène Menouar, président de l’association El Amane pour la protection du consommateur. Résultat: en cas de pénurie ou d’abondance, ce sont soit les agriculteurs, soit les consommateurs qui gagnent, rarement les deux. » Désormais, Agrana Fruit Algeria garantit l’achat de fruits à prix fixe à ses partenaires pour une grande partie de leurs récoltes. En trois ans, la société est passée de 2 000 à 10 000 t de solutions alimentaires produites. Elle compte pour 55 % de ce marché en Algérie, face aux produits importés, et pourrait atteindre 7 millions d’euros d’exportation en 2021, notamment en Tunisie et au Maroc. Dans la congélation, « l’Algérie pourrait exporter pour plus de 100 millions d’euros dans deux ans en développant la filière, car les fruits surgelés pour l’industrie sont plus faciles à exporter que les fruits de bouche », assure Djemaa Boukheddami, qui souhaite que les excédents de surgelés soient expédiés dans d’autres usines du groupe pour y être transformés en solutions d’ici à trois ans.

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COMAFRUITS

MALI

La compagnie est installée dans le bassin de Sélingué, à une centaine de kilomètres au sud de Bamako.

ComaFruits secoue la mangue malienne

Après avoir structuré la filière grâce à la montée en puissance de son usine de transformation, la société diversifie ses produits finis avec l’appui du fonds d’Edmond de Rothschild, Moringa.

L

AÏSSATOU DIALLO

e Mali est l’un des principaux producteurs de mangues en Afrique de l’Ouest. Selon la Banque mondiale, sa production était de 600 000 tonnes en 2015 et a permis de récolter 30 millions de dollars de recettes d’exportations. Mais la quantité de mangues exportées demeure faible en raison des défis que représentent le stockage, la transformation et l’exportation de ce fruit. Ainsi, selon les organisations locales de la filière, le pays n’en a exporté que 22 276 t – fraîches et sèches – en 2018. Installée dans le bassin de Sélingué depuis 2009, la Compagnie malienne de fruits (ComaFruits), créée par l’entrepreneur italien Dino Ballestra, veut répondre à ce besoin. « La matière première est disponible. Mais, lorsque vous arrivez dans un petit village,

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95 % des mangues pourrissent au sol. L’encadrement des producteurs sur les techniques phytosanitaires et la mise en place d’une unité de transformation étaient nécessaires afin d’exploiter cette ressource abondante », confie un responsable malien de l’entreprise. La société s’approvisionne auprès de quelque 3 000 petits producteurs, ce qui permet à ces derniers d’avoir un débouché stable au-delà de la saison de la mangue, qui court

« L’AFRIQUE A SA CARTE À JOUER SUR LE MARCHÉ BIO, LES CONSOMMATEURS SONT DE PLUS EN PLUS EXIGEANTS VIS-À-VIS DE CE QU’ILS MANGENT. »

habituellement d’avril à juin. Environ 10000 t par an sont collectées et transformées en purée dans une usine où travaillent 460 saisonniers et une cinquantaine de permanents. La purée de mangue est ensuite exportée vers l’Europe, les États-Unis et le Canada, où des entreprises les reconditionnent en compotes ou en jus. En janvier 2020, Moringa, le fonds d’investissement d’impact du groupe Edmond de Rothschild, dévolu au financement de projets d’agroforesterie durable, a annoncé son entrée à hauteur de 40 % dans ComaFruits. C’est le cinquième investissement en Afrique subsaharienne de ce fonds, qui participe déjà à la transformation du moringa au Kenya, de la noix de cajou au Bénin, de l’ananas au Togo et de l’huile de palme au Ghana.

Des cubes pour l’exportation et une gamme de jus

Le montant de l’opération n’a pas été dévoilé. Mais Moringa investit généralement entre 4 et 10 millions d’euros dans ce type de cas. « Notre investissement a servi à un projet d’extension de l’usine. En plus de la purée de mangue, nous allons fabriquer des cubes de mangue congelée pour l’exportation. Pour le marché malien, nous allons lancer une gamme de jus de fruits. Nous nous intéressons également au fruit de la liane [une plante rampante] », explique Hervé Bourguignon, associé du fonds Moringa. « Mais tous ces projets sont pour l’instant retardés par l’épidémie de coronavirus. La venue de techniciens italiens pour régler les appareils n’est pour l’heure pas possible », ajoute-t-il. Les produits de ComaFruits sont certifiés bios, donc sans pesticides. L’entreprise collabore également avec le label Rainforest Alliance, qui garantit de bonnes conditions de travail et un impact limité sur l’environnement. « L’Afrique a sa carte à jouer sur le marché bio, dans un contexte où les consommateurs sont de plus en plus exigeants vis-à-vis de ce qu’ils mangent, et où une méfiance existe à l’égard des produits d’Amérique du Sud », estime Hervé Bourguignon.

MESSAGE

Agricorp SAM

Gildo Pastor Center ,Bloc B 7, rue du Gabian - 98000 Monaco Tél. : +377 97 98 43 00 E-mail: info@agri-corp.com www.agri-corp.com

AVIS D’EXPERT

AGRICORP, un développement basé sur une agriculture durable Présentez-nous Agricorp ? Agricorp est une filiale de Monaco Resources Group, un groupe international actif dans les ressources naturelles : les secteurs Métaux & Minéraux, la Logistique & les Infrastructures et l’Agri-business. Agricorp intervient dans le domaine de l’agro-alimentaire et constitue un groupe international présent via des filiales en Europe et en Afrique. Nos activités incluent la culture, la transformation, la vente en local et à l’international de produits issus de nos propres concessions (vanille, épices, riz), l’achat/vente de fruits et légumes frais et la production de conserves de légumes dans des usines détenues en propre.

- le transfert de compétences avec les agriculteurs locaux, via des programmes d’incitation pour l’adoption de bonnes pratiques agricoles. Avez-vous un exemple concret ? Dans l’Océan Indien notamment, notre filiale Agri Resources Madagascar est producteur, préparateur et exportateur d’huiles essentielles et de vanille certifiée Agriculture Biologique produite sur 2 terrains dans la région d’Antalaha, au sein de la SAVA. Nos activités privilégient des relations durables avec les agriculteurs, les producteurs, les clients et les partenaires : • nos équipes opérationnelles assurent

« Une approche centrée sur la création de valeur en local en Afrique est le garant d’une croissance durable et d’un vrai partenariat gagnant-gagnant avec les agriculteurs » Comment conciliez-vous développement économique et agriculture durable en Afrique ? Le pilier du développement d’Agricorp en Afrique a été la création de valeur en local, traduite par la volonté d’investir durablement à la source : - dans la sécurisation de concessions, pour permettre la mise en place de programmes pérennes impliquant les communautés locales ; - l’acquisition d’équipements et d’entrepôts, pour permettre de disposer d’un environnement de qualité pour le déroulement des opérations ;

au quotidien une gestion écologiquement durable des terres et des ressources naturelles en préservant les forêts résiduelles et en mettant en œuvre l’agroforesterie. • Nous nous attachons particulièrement au transfert de compétences, à la formation et au partage sur les méthodes anciennes et traditionnelles. Nos équipes travaillent en étroite collaboration avec des groupements de planteurs, avec l’aide d’associations locales, pour la mise en place de programmes de traçabilité et de certifications (AB, HACCP), devenues

Frédéric DALMASIE, CEO AGRICORP SAM

essentielles pour les acheteurs internationaux. • Au sein de nos « magasins » locaux, les équipes attachent beaucoup d’importance à la préservation des bonnes pratiques agricoles et autour de la préparation de la vanille, ce qui permet à Agri Resources Madagascar d’exporter à l’international à une clientèle diversifiée. Agricorp s’efforce de garantir les meilleurs pratiques sociales et durables concernant la culture de la vanille et des épices, en créant de la valeur et des opportunités pour les partenaires locaux, et en garantissant des produits de qualité pour les clients finaux, tout en minimisant son empreinte sur l’environnement.

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GABON

Sur le long chemin de l’autosuffisance

La dépendance de Libreville à l’égard des importations agricoles est apparue au grand jour avec l’épidémie de coronavirus. Le programme Graine, partenariat entre l’État et Olam qui ambitionnait de changer la donne, est en pleine refonte. CAROLINE CHAUVET

À

la suite de la fermeture des frontières due au coronavirus, le prix des denrées alimentaires est allé jusqu’à doubler au Gabon. Avec une économie orientée vers l’extraction pétrolière, le pays à forte population urbaine (89,7 % en 2019) importe la plupart de ses produits alimentaires pour ses 2,1 millions d’habitants. Afin d’inverser la tendance, le gouvernement a lancé en 2014 le programme Graine (Gabonaise des réalisations agricoles et des initiatives des nationaux engagés). Il vise l’autosuffisance alimentaire d’ici à 2030 dans des productions vivrières (banane, tomate, manioc, piment) ainsi que le développement de la filière du palmier à huile. Le Gabon a fait le pari d’un partenariat public-privé (PPP) avec le singapourien Olam, qui a lancé, la même année, sa production de palmiers à huile dans le pays. Ce PPP a donné naissance, en 2015, à la Société de transformation agricole et de développement rural (Sotrader). « De 2015 à 2018, Graine a englouti 119 milliards de F CFA [plus de 180 millions d’euros] sans résultat tangible », déplore Hervé Omva, président de l’ONG IDRC Africa – qui agit en lien avec le gouvernement pour l’autosuffisance alimentaire. Selon cet agronome, le projet a été mal compris. Graine offrait 100000 F CFA par mois à chaque agriculteur. « Les planteurs ont cru à un salaire, alors qu’il s’agissait d’une subvention à l’investissement », regrette-t-il. De nombreux

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projets agricoles ont été abandonnés à l’arrêt des subventions. « Mis en place à la veille de la présidentielle de 2016, Graine a aussi parfois été perçu comme un appui politique aux ruraux », estime quant à lui Ladislas Ndembet, président de l’ONG Muyissi Environnement. Par ailleurs, au début du projet, le rachat de la production et les circuits de distribution n’étaient pas au point avec la Sotrader. Quant à l’état des routes de l’arrière-pays, il reste un obstacle au transport des denrées.

Davantage de marchés et de points de vente

Aujourd’hui, Graine se redéfinit, rétorque le directeur de la Sotrader, Ahmed Bongo, en poste depuis 2019. La distribution des produits s’est améliorée, avec davantage de marchés et points de vente. « Depuis l’ouverture des marchés Graine, la Sotrader a acheté près de 172 tonnes de produits agricoles aux planteurs

locaux », précise Ahmed Bongo. La société ne s’appuie plus seulement sur les coopératives, mais s’ouvre aussi aux producteurs indépendants de taille moyenne. Le directeur souligne que près de 850 coopératives ont été constituées, 400 agriculteurs indépendants enregistrés, 1148 emplois créés et 2600 agriculteurs formés. « De plus en plus d’entrepreneurs s’intéressent à l’agriculture », reconnaît Hervé Omva, qui forme des jeunes à ce secteur dans le village Graine de Bolokoboué, près de Libreville. Alors que, du fait de la faible densité de population du pays et de l’exode urbain, la moyenne d’âge augmente en zone rurale, il reste encore de nombreux défis à relever pour faire éclore une nouvelle génération de planteurs. Pour continuer le projet, la BAD a accordé en 2019 un prêt de 66 milliards de F CFA au Gabon. Une partie de l’enveloppe a cependant été redirigée vers la lutte contre le Covid-19.

DES PRODUITS IMPORTÉS DU CAMEROUN, DU CONGO… ET DE FRANCE Le secteur agricole gabonais dépend à plus de 60 % des importations, soit environ 800 milliards de F CFA (1,22 milliard d’euros) par an. Le Cameroun et le Congo exportent vers Libreville manioc, bananes, tomates et piments, les produits locaux les plus consommés. La France exporte vers le Gabon plus de 90 milliards de F CFA par an de produits agroalimentaires transformés. « L’ONU a encouragé les pays africains à allouer 10 % de leurs ressources à l’agriculture, mais le Gabon y consacre moins de 1 % du budget », remarque l’économiste Mays Mouissi. C.C.