Miten sijoitusyhtiö löytää parhaat osaajat

REKRYTOINTI

Pysyvien osaajaverkostojen rakentaminen ja suorahaku ovat pääomasijoittajan lääkkeet osaajapulaan.

TEKSTI:

PETER THERMAN, hallituksen varapuheenjohtaja ja omistajaneuvoston puheenjohtaja, Hartwall Capital. DIFin jäsen.

ELINA KOSKELA toimitusjohtaja, MPS-Yhtiöt. MPS-yhtiöt on DIFin asiantuntijakumppani.

Pääomasijoittajan sijoitushorisontti on tyypillisesti viidestä seitsemään vuotta. Perheomisteisissa eli Family Office -sijoitusyhtiössä katsotaan sen sijaan pidemmälle.

Kuitenkin riippumatta siitä, onko kyseessä pääomasijoittaja tai Family Office -sijoitusyhtiö, molemmat painivat saman sijoituskohteeseen liittyvän haasteen kanssa: Mistä löydämme parhaat osaajat juuri tähän kohteeseen? Kysymykseen ei ole yhtä helppoa vastausta, ja siksi ratkaisua osaajahaasteeseen etsitään monin eri keinoin. Parhaita osaajia haetaan niin sijoitusyhtiön omasta advisory boardista kuin muista verkostoista, tai apuna käytetään suorahakukonsultteja.

Advisory board on suhteellisen uusi ilmiö Suomessa. Se tarkoittaa, että sijoitusyhtiö rakentaa oman verkostonsa osaajista, jotka pystyvät hyvinkin nopealla aikataululla sitoutumaan esimerkiksi sijoituskohteena olevan yrityksen hallituksen puheenjohtajan rooliin. Näitä omia pysyviä verkostoja rakennetaan, jotta toimijat pystyvät sitouttamaan parhaat tekijät juuri heille.

Pääomasijoittaja vaati verkostonsa osaajilta paljon, myös ajallisesti.

Suomi on kuitenkin suhteellisen rajallinen osaajamarkkina ja harva pääomasijoittaja pystyy rakentamaan pysyvän osaajaverkoston. Soveltuvien osaajien löytämisessä keskeinen väline on suorahaku.

Mitä haastavampi tavoite yhtiöllä on, sitä keskeisemmäksi sitä toimeenpanevien henkilöiden soveltuvuus nousee. Suorahaku on toimiva menetelmä, kun halutaan varmistua keskustelujen avaamisesta tietyn osaamisen ja kokemuksen omaavien henkilöiden kanssa. Suorahaku toimii erinomaisesti myös johtajien, hallituksen jäsenten ja advisory boardin osaajien löytämisessä.

Vaatimustaso on korkea ja tahti kova

Pääomasijoittaja vaati verkostonsa osaajilta paljon, myös ajallisesti. Muutosohjelma pitää saada vietyä kohdeyhtiössä läpi tiukassa aikataulussa, joten työtahti on tiivis ja aikaa on usein rajallisesti käytössä. Hallituksen puheenjohtajalla on suuri rooli alusta alkaen, joten oikean osaajan sitouttaminen tähän tehtävään tapahtuu prosessin aikaisessa vaiheessa. Muu hallituksen kokoonpano rakentuu ja täydentyy, kun sijoitus tehdään ja omistajilla on täysi pääsy yrityksen toimintaan.

Sijoitusyhtiöiden yleinen käytäntö on niin sanottu troikkamalli, jossa hallituksen puheenjohtaja, toimitusjohtaja ja sijoitustiimin jäsen kokoontuvat viikoittain. Muiden hallituksen jäsenten täytyy hyväksyä, että hallituksen kokouksien välillä troikka käy tiivistä keskustelua ja hallituksen päätettäväksi tuotavat asiat ovat jo pitkälle työstettyjä.

Kohdeyritykseen tarvittava osaaminen riippuu pitkälti yrityksen tulevaisuuden suunnitelmista. Suunnitelmiin vaikuttavat Due Diligence -selvityksessä esiin nousseet asiat, minkälainen arvonluontisuunnitelma (value creation plan) rakennetaan ja millaisina nähdään yrityksen tulevaisuuden haasteet ja mahdollisuudet makrotrendien näkökulmasta. Mahdollisesti pohditaan myös tulevaa exit-suunnitelmaa.

Tyypillisesti jo Due Diligence -prosessin aikana käydään läpi kohdeyrityksen johtoa. Välttämättä sijoittajat eivät pääse tapaamaan kaikkia yrityksen avainhenkilöitä, mutta aina pyritään tekemään mahdollisimman tarkka analyysi nykyjohdosta.

Kulttuuri ja arvot sitouttavat

Nouseva sijoitusyhtiöiden kiinnostuksen alue on kulttuuri. Yrityskulttuurin huomioiminen Due Diligence -prosessissa tuo relevanttia näkökulmaa kulttuurin sisältämästä potentiaalista suhteessa yhtiön tavoitteeseen. Yhä useammat menestystarinoita tehneet johtajat puhuvat tällä hetkellä kulttuurista ja sen merkityksestä luovuuden, motivaation sekä osaavan henkilöstön sitoutumisen mahdollistajana.

Kun sijoitus on tehty, varmistetaan vielä kerran Due Diligence -selvityksessä syntynyt mielikuva osaamisesta, tehdään tarvittavat henkilöstömuutokset ja sitoutetaan avainhenkilöt vahvasti muutosohjelmaan.

Tarvittavan osaamisen täydentämiseen käytetään yleensä suorahakukonsulttia. Erityisesti arvonluontisuunnitelman toteuttaminen vaatii usein uudenlaista osaamista, jota ei pääomasijoittajien omista verkostoista löydy.

Etenkin toimitusjohtajan rekrytoinnissa hakuprosessiin käytetään valitettavan vähän aikaa. Henkilöprofiili ja osaamistarpeet syntyvät nopeasti, kun tiedetään, mihin suuntaan kohdeyritystä halutaan viedä. Mahdollisten kandidaattien long- ja short-listojen jälkeen rekrytointiprosessia viedään välillä turhan nopeasti läpi. Haastatteluihin kannattaisi käyttää huomattavasti enemmän aikaa, varsinkin loppusuoralla, kun jäljellä on enää muutamia kandidaatteja. Lopulta paljon on kiinni toimitusjohtajasta ja siitä, millaisen tiimin hän kykenee rakentamaan.

Toinen asia, joka nousee rekrytoinneissa yhä vahvemmin esiin, on arvomaailmojen yhteensopivuus. Vanha viisas konsultti sanoi: ”You hire people for competence but you fire them for chemistry.” On siis tärkeä varmistaa, etteivät arvomaailmat törmää toisiinsa.