VTOM 2/2020 - Themanummer Samenwerken in netwerken

02

APRIL / MEI / JUNI JAARGANG 25 / DRIEMAANDELIJKS / P409082

2020

VLAAMS TIJDSCHRIFT VOOR

OVERHEIDSMANAGEMENT

AFGIFTEKANTOOR 8000 BRUGGE 1_2E AFDELING

Themanummer Samenwerken in netwerken

VTOM / 2020 / 02 



In ho ud

Joris Voets, Koen Verhoest en Peter Van Humbeeck Editoriaal Samenwerken in netwerken? Van wetenschap naar praktijk

3

Jurian Edelenbos Rol van management en vertrouwen in netwerken

13

Koen Marichal Het profiel van de netwerkleider

25

Marianne Schapmans Gedeeld leiderschap in het netwerk Iedereen Verdient Vakantie

35

Erik Verhaert De Merode prinsheerlijk platteland

41

Griet Celen Zit er beweging in de open ruimte?

53

Anne Van Autreve “Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen taken leren zien” Interview met Filip Boelaert, secretaris-generaal van het Departement Mobiliteit en Openbare Werken

65

1

Editoriaal

Editoriaal SAMENWERKEN IN NETWERKEN? VAN WETENSCHAP NAAR PRAKTIJK Joris Voets, Koen Verhoest en Peter Van Humbeeck1 Samenwerken?

We leven en werken inmiddels al een twintigtal jaar in wat zich volgens velen als ‘de eeuw van de samenwerking’ aankondigde (Huxham 1996). De politicus of ambtenaar vandaag kon er al niet meer naast kijken. COVID-19 heeft samenwerking nu in de overtreffende trap centraal op ieders agenda geplaatst.

In het geval van COVID-19 gaat het thans vooral om samenwerking in het kader van crisismanagement, tussen overheden in de nationale veiligheidsraad, tussen eerstelijnzorgverleners om triageposten op te zetten, tussen onderwijs en lokale besturen in het kader van kinderopvang, tussen welzijn en gezondheid om de crisis in de woonzorgcentra aan te pakken enz. De komende tijd zal het evenzeer gaan om het uitwerken en uitvoeren van het relancebeleid en de strategie voor het post-COVID-19-tijdperk. Essentieel daarvoor is de kwaliteit en effectiviteit van de samenwerking tussen maatschappelijke actoren, experts en overheden op de diverse niveaus (politiek, ambtelijk, Vlaams, Europees, federaal, subregionaal, lokaal) (SERV 2020). Oplossingen voor ‘wicked’ problemen zoals de huidige coronacrisis hangen immers af van de kwaliteit van de samenwerking tussen organisaties. Van groot belang zijn netwerken voor publieke en maatschappelijke verbinding om geïntegreerd samen te werken (transdisciplinair, transversaal) (Cambré, Marynissen & Van Hootegem 2020).

Ook los van de huidige coronacrisis is dat ‘netwerkgedoe’ al een tijd bezig (Voets, Keast & Koliba 2020). Samenwerken in netwerken is op zich niet nieuw. Corporatistische netwerken, de zuilen en relaties tussen het klassieke middenveld en de politiek e.d. zijn immers ook illustraties van samenwerken tussen actoren in bepaalde vormen van netwerken. Wat wel nieuw is, is dat de nood aan samenwerking in netwerken lijkt toe te nemen (we kunnen maatschappelijke vraagstukken en publieke diensten steeds minder alleen voor elkaar krijgen), dat de aard van de netwerken evolueert (meer dynamisch/ minder geïnstitutionaliseerd) en dat het speelveld van actoren die samenwerken wijzigt (o.a. heel wat nieuw middenveld, maar ook kennisinstellingen, gespecialiseerde publieke organisaties). Dit verklaart de toenemende aandacht in zowel de private als de publieke sector voor het denken in en werken met organisatienetwerken als organisatievorm (Cambré & Kenis 2019), met als meest recente voorbeeld de nieuwe erkenningsvoorwaarden voor participatieorganisaties integratie en inburgering2.

De toenemende (nood aan/roep voor) samenwerking in netwerken betekent ook dat er vandaag steeds meer vraag is naar professionalisering van die samenwerking en de effectieve probleemoplossende capaciteit van netwerken, en bijgevolg ook naar transparantie, legitimiteit en democratisch gehalte van al die netwerken (De Rynck 2020).

In deze editoriale bijdrage zetten we een aantal kernpunten beknopt uiteen. We geven aan hoe hieruit een concreet opleidingsprogramma is ontstaan waarvan de bouwstenen echter ruimer geldig en relevant zijn dan voor de deelnemers alleen. We verwijzen meteen ook naar een aantal andere bijdragen in dit themanummer die sommige thema’s verder uitdiepen of illustreren3.

3

VTOM / 2020 / 02

Editoriaal

Netwerken?

Netwerken zijn het zoveelste containerbegrip, maar in die container steken toch elementen die steeds terugkeren. Het gaat om samenwerking tussen minstens drie actoren (publiek en eventueel ook privaat), die (semi-)autonoom zijn, in horizontale relaties en op onderhandelde wijze hulpbronnen uitwisselen, en dat alles gericht op het bijdragen aan een gezamenlijk publiek doel dat de actoren apart niet zouden kunnen bereiken (Klijn & Koppenjan 2016).

• Minstens drie actoren als onderscheidend element is belangrijk, omdat er ook allerhande vormen zijn van bilaterale samenwerking (bv. een contract tussen een gemeente en een aannemer, een samenwerkingsakkoord tussen twee agentschappen). Die een-op-eenrelatie geeft een andere werksetting.

• Dat die actoren zowel publiek als privaat kunnen zijn, duidt erop dat de samenwerking zich niet beperkt tot intra- of interbestuurlijke samenwerking maar in toenemende mate ook tussen publieke en maatschappelijke actoren plaatsvindt (bv. Oosterweel en het Toekomstverbond).

• Actoren in een netwerk zijn semi-autonoom. Volledig autonoom betekent dat een organisatie zelf, in alle vrijheid, bepaalt of ze wel of niet deelneemt aan het netwerk en hoe ze daarin functioneert.

Semi-autonoom duidt dan eerder op de reële context voor heel wat netwerken, waar actoren weliswaar nog autonoom zijn in termen van hun opdracht, de precieze invulling van hun taken e.d. maar toch ook ‘gestuurd’ worden van buitenaf (bv. de Vlaamse overheid die bepaalt dat er in eerstelijnzones samengewerkt moet worden, maar waarbij bijvoorbeeld zorgverstrekkers nog wel autonoom bepalen hoe ze hun zorg precies uitvoeren).

• Een laatste kenmerk is het publieke doel. Ook in de private sector (profit, social profit, non-profit) ­bestaat er zeer veel samenwerking in netwerken (denk aan de ecosystemen die bedrijven uitbouwen, aan bundeling van krachten in sectorale belangenorganisaties …), maar vanuit het perspectief van publiek management en bestuurskunde vallen die hier buiten beschouwing.

Onder die basisdefinitie zit echter nog steeds veel reliëf.

• Op hetzelfde niveau of niveauoverstijgend: netwerken zijn soms op hetzelfde niveau actief, denk bv. aan lokale besturen die samenwerken rond cultuur, afvalbeleid … of samenwerking tussen Vlaamse departementen en agentschappen in het kader van een shared service center. Andere netwerken snijden door bestuurslagen heen, denk bv. aan het SALK (Strategisch Actieplan voor Limburg in het Kwadraat) of aan strategische projecten in uitvoering van het RSV/BRV (Ruimtelijk Structuurplan Vlaanderen/Beleidsplan Ruimte Vlaanderen).

• Binnen dezelfde sector of sectoroverstijgend: sommige netwerken blijven binnen hun sector (bv. samenwerking tussen woonzorgcentra), terwijl andere netwerken actoren uit meerdere sectoren ­samenbrengen (bv. netwerken in het kader van integrale jeugdhulp).

• Louter tussen besturen of ook met niet-publieke organisaties: heel wat netwerken zijn louter bestuurlijke netwerken (zoals intergemeentelijke samenwerkingsverbanden), maar steeds vaker brengen ze zowel publieke als niet-publieke partijen aan dezelfde tafel (bv. in het kader van een stadsontwikkelingsprogramma, zoals de Oude/Nieuwe Dokken in Gent). Hierbij moet zeker niet enkel worden gedacht aan de meer gebruikelijke contractuele vormen van publiek-private samenwerking, zoals Design-Build-Finance-Maintain (DBFM)-contracten, die dikwijls meer gaan over innovatieve contractvormen dan over echte samenwerking (Willems, Verhoest et al. 2017; Hueskes et al. 2017), maar ook aan complexe intersectorale samenwerkingsverbanden in bijvoorbeeld de integrale jeugdhulp (Voets, Verhoest & Molenveld 2015).

• Gericht op het strategisch beleidsniveau (‘beleidsnetwerken’) of veeleer operationeel om een bepaalde taak uit te voeren of dienstverlening te bieden (‘dienstverleningsnetwerken’). Sommige netwerken zijn in de eerste plaats bezig met het uitwerken van een beleid (bv. een lokaal woonoverleg dat meedenkt over een lokaal woonbeleid), terwijl andere netwerken expliciet gericht zijn op diensten aan 4

Editoriaal

burgers, bedrijven, klanten, groepen … (bv. een Sociaal Huis in een gemeente als laagdrempelige toegangspoort naar sociale hulpverlening) of de beide combineren. Meer en meer worden netwerken door publieke organisaties ook opgezet om nieuw beleid, nieuwe dienstverlening of processen te ontwikkelen, met andere woorden, als onderdeel van een innovatiestrategie4.

• De intensiteit van de samenwerking (Keast, Brown & Mandell 2007): een netwerk kan louter gericht zijn op informatie-uitwisseling (‘consultatie’, bv. een netwerk van maatschappelijk werkers die werkervaringen delen of elkaar op de hoogte houden van nieuwe studies of regelgeving), op onderlinge afstemming (‘coördinatie’, bv. tussen gemeenten en het Agentschap Wegen en Verkeer om af te spreken wie wanneer welke werken zal doen bij het heraanleggen van een gewestweg en de aansluitingen op de lokale wegen en het ruimere openbare domein) of op gezamenlijke creatie van iets nieuws (‘collaboratie’, bv. een nieuw gezamenlijk loket voor ondernemers).

• De manier waarop ze georganiseerd zijn (Kenis en Provan 2008): is er een duidelijk trekkende organisatie (‘lead organization’), verdelen ze het werk tussen alle deelnemers (‘shared governance’) of creëren ze daarvoor een aparte entiteit (‘network-administrative organization’)?

• Mate van vrijheid – top-down vs. bottom-up: gaat het om netwerken die zich van onderuit ontwikkelen (bv. een groep burgers en wijkorganisaties die zich verenigen rond klimaatactie en waarin vervolgens ook de overheid betrokken raakt) of gaat het om netwerken die eerder van bovenaf opgelegd worden (‘gemandateerde netwerken’) en waarin in meer of mindere mate reeds aspecten van de samenwerking bepaald zijn (bv. eerstelijnzones of vervoerregio’s waarin de Vlaamse overheid de afbakening van het gebied beslist, de opdrachten en middelen al omschrijft …).

Deze variatie neemt niet weg dat een aantal thema’s universeel geldig is om succesvol samen te werken in netwerken. De praktijkbijdragen van Erik Verhaert (Vlaamse Landmaatschappij), Marianne Schapmans (Toerisme Vlaanderen) en Griet Celen (Vlaamse Landmaatschappij) tonen drie verschillende contexten waarin de auteurs als netwerkmanagers gelijkaardige kwaliteiten en complementaire inzichten presenteren.

Naar de inhoud van een opleidingsprogramma omtrent netwerkorganisatie en -leiderschap De afgelopen decennia is er veel onderzoek naar netwerken gevoerd en is ook al heel wat ervaring opgedaan met het werken in netwerken in de praktijk (Voets et al. 2020). Onderzoekers ­interviewen en bevragen publieke netwerkmanagers (vaak mensen met een functietitel waarin het woord ‘­coördinator’ of ‘projectleider’ staat) en vragen hen om gastlezingen over hun praktijk en ­ervaring te geven in ­opleidingen. Omgekeerd vragen netwerken en practici wetenschappelijke handvatten, zoeken ze naar mogelijkheden voor kennisuitwisseling om te reflecteren over hun eigen functioneren, welke ­competenties en vaardigheden belangrijk zijn, hoe ze hun netwerken beter kunnen managen ­ valueren enz. en e Dat vaak boeiende samenspel tussen wetenschap en praktijk kreeg ook vorm in de masterclass netwerkleiderschap die nu aan zijn derde editie toe is (zie https://overheid.vlaanderen.be/masterclassnetwerkleiderschap-2020). Enerzijds zocht de Vlaamse overheid (meer bepaald het Departement ­Kanselarij en Bestuur en het Agentschap Overheidspersoneel) naar manieren om het werken en denken in netwerken verder te stimuleren. Anderzijds werden Joris Voets (UGent), Koen Verhoest en Astrid ­Molenveld (UAntwerpen), die al jaren in de weer zijn met onderzoek naar samenwerking en coördinatie, betrokken voor de inhoudelijke uitwerking en begeleiding, aangevuld met de jarenlange expertise omtrent leiderschap in hoofde van Koen Marichal (Antwerp Management School).

Door de vragen en behoeftes van de Vlaamse overheid samen te brengen met de relevante expertise en methodieken, kwam een strategisch en intensief opleidingsprogramma tot leven. Figuur 1 (intern gekend als het ‘bollenschema’ wegens gebrek aan een betere naam tot op heden) toont het opzet ervan.

5

VTOM / 2020 / 02

Editoriaal

Figuur 1 Inhoudelijke structuur masterclass netwerkleiderschap

Bron: Vlaamse overheid 2020

We bespreken hierna de logica van de zes inhoudelijke bouwstenen waarrond het programma is ­opgebouwd. Ze zijn hier niet te lezen als een zuiver stappenplan om in de praktijk aan de slag te gaan met netwerken, maar tonen de inhoudelijke opbouw vanuit een opleidingslogica: dit is wat er volgens ons in de rugzak van de moderne netwerkprofessional hoort te zitten. Filip Boelaert (­Departement ­Mobiliteit en Openbare Werken) deelnemer aan de tweede editie, getuigt in dit nummer in een ­interview met Anne Van Autreve (Departement Kanselarij en Bestuur, co-coördinator van het programma) in hoeverre deze inschatting juist blijkt.

Thema 1: Kiezen voor netwerken?

Een grote misvatting en risico is dat samenwerking in netwerken tegenwoordig automatisch als ‘de’ basisoptie – laat staan enige optie – wordt gezien om maatschappelijke opdrachten aan te pakken of publieke diensten in te richten (Huxham & Vangen 2005).

Kiezen voor samenwerken in netwerken moet echter afgezet worden tegenover andere manieren om als overheid actie te ondernemen. De reden is dat samenwerken in netwerken de transactiekosten en complexiteit doet toenemen in vergelijking met andere werkwijzen. Als bijvoorbeeld een gemeentebestuur zelf prima in staat is om een kerntaak autonoom uit te voeren, dan moet ze dat vooral blijven doen. Als blijkt dat dat moeilijk is en de markt (in brede zin) dat onder de juiste omstandigheden in een een-op-eenrelatie tussen bestuur en externe partner beter kan doen, dan is dat de te verkiezen optie. Die optie brengt wel al additionele complexiteit met zich, bijvoorbeeld om de uitvoering van de overeenkomst met die ene partner goed op te volgen. Enkel in omstandigheden waarin blijkt dat noch het zelf doen, noch het uitbesteden, de best mogelijke optie is, is samenwerken in netwerken te overwegen. Vervolgens is het ook belangrijk om te weten welke soorten netwerken er zijn en welke daarvan het meest relevant blijken voor het voorliggende vraagstuk.

6

Editoriaal

De literatuur biedt aanknopingspunten en instrumenten om dit voldoende doordacht te doen (Kaats & Opheij 2012; Meuleman 2018; Provan & Kenis 2008). Samenwerken in netwerken moet met andere woorden een weldoordachte keuze zijn. Dat vergt een grondig afwegingsproces. Te vaak, zo stellen we zelf in de praktijk vast, blijken de omstandigheden minder gunstig voor de netwerkaanpak of is er te weinig tijd geïnvesteerd in het grondig overlopen van de mogelijke opties.

Thema 2: Opzetten en inrichten van netwerken?

Begrijpen in welke context netwerken wel of niet de beste keuze zijn en welke soorten netwerken er bestaan, is slechts een deel van de noodzakelijke kennis om een netwerkaanpak succesvol op te zetten. De overheid, die zelf heel veel netwerken in het veld opzet en impliciet of expliciet aanstuurt, moet zich ook goed bezinnen over de manier waarop ze met die netwerken omgaat. De overheid is immers de ‘metabestuurder’ (‘meta-governor’) die moet nadenken over hoe ze die netwerken wil ontwerpen en kaderen, of en hoe ze de governance ervan wil opzetten, zowel op het niveau van programma’s als projecten (Meuleman 2018). Het gaat om de vraag hoe sterk sturend de overheid wil zijn: van een eerder terughoudende positie (‘we bepleiten samenwerking in netwerken op het terrein, maar niet meer’) tot een zeer actieve positie (‘we bepalen niet alleen de schaal, de deelnemers, de taken, de middelen, maar gaan er ook nog zelf de leiding in nemen’). Maar het gaat ook om de mate waarin de overheid het idee van samenwerken in netwerken combineert met meer hiërarchische of marktprikkels, bijvoorbeeld door sancties te voorzien, door subsidies te geven, door te werken met competitieve projectoproepen, door jaarlijkse evaluatieverslagen te vragen … Belangrijk hierbij is dat de overheid als metabestuurder leert om de verschillende governancestijlen (de netwerkstijl, markt- en h­ iërarchische stijl) op een slimme manier te combineren, en op de juiste momenten tussen die governancestijlen kan ­schakelen (zie bv. Voets, Verhoest & Molenveld 2015; Bouckaert, Peters & Verhoest 2010; ­Temmerman, De Rynck & Voets 2015). Kortom, de basiskeuze om al dan niet voor ‘de netwerkoptie’ te gaan, brengt een rist andere belangrijke vragen mee om die netwerkoptie concreet te gaan maken.

Thema 3: Aan de slag in het netwerk?

De ‘basisinfrastructuur’ voor netwerken op poten zetten is belangrijk, maar volstaat natuurlijk niet. Netwerken werken niet vanzelf: ze kunnen maar slagen in hun opzet als ze actief gemanaged worden: “It’s the management, stupid!’”, om het met de woorden van eminent onderzoeker Erik-Hans Klijn5 te duiden.

Dergelijk netwerkmanagement is vaak lastig, complex, onzeker, arbeidsintensief, frustrerend ... maar is tegelijkertijd boeiend, afwisselend, uitdagend … Wie gruwt van complexiteit en onzekerheid, heeft het al lastig om te functioneren in netwerken, laat staan ze te managen. Maar wie het omgaan hiermee als een persoonlijke en professionele uitdaging ziet, zal in netwerken zijn of haar gading kunnen vinden.

Dat netwerkmanagement heeft te maken met persoonskenmerken, maar kan men deels ook leren (Kaats & Opheij 2012). Nuttig daarbij is om dat management uiteen te trekken in een aantal netwerkrollen die belangrijk zijn en in managementstrategieën die gehanteerd kunnen worden (Callens, Verhoest & Voets 2018). Daarbij gaat het om het aanpakken van zowel de concrete dossiers die nodig zijn om de algemene doelen van het netwerk te realiseren (bv. het uitbouwen van een digitaal platform als onderdeel van het ruimere netwerkdoel om geïntegreerde zorg te kunnen bieden in de regio) en de groepsinteractie daaromtrent, als de meer existentiële vragen m.b.t. het netwerk zelf (zoals wie er wel of geen lid van te maken).

Het managen van netwerken is niet hetzelfde als het managen van de eigen organisatie (waar bijvoorbeeld een hiërarchische eenheid van aansturing is, een eigen budget, een eigen personeels7

VTOM / 2020 / 02

Editoriaal

bestand …), al zijn er natuurlijk wel instrumenten en inzichten die in beide managementcontexten relevant zijn (zoals het belang van vertrouwen, de nood aan een aangepaste leiderschapsstijl …).

De bijdrage van Jurian Edelenbos (Erasmus Universiteit Rotterdam) in dit nummer gaat dieper in op netwerkmanagement en het belang van vertrouwen en van ‘boundary spanners’ die voorbij de traditionele hiërarchische leiderschapsvormen mensen en netwerken kunnen verbinden, die relaties tussen met elkaar samenwerkende organisaties beheren en managen, en die effectief zijn in het verbinden over de grenzen heen van verschillende interne en externe partners.

Thema 4: Netwerken met of zonder resultaat?

Als netwerken effectief aan belang winnen en zich richten op belangrijke maatschappelijke opgaven of publieke diensten, dan is het vanuit maatschappelijk en bestuurlijk oogpunt logisch om vragen te stellen naar monitoring en evaluatie, naar verantwoording voor het wel of niet bereiken van resultaten.

Maar dikwijls ontbreekt de expliciete of systematische aandacht daarvoor. Tegelijkertijd geven mensen in de praktijk aan dat ze dit feitelijk wel doen, maar zonder dat te expliciteren of te formaliseren.

Een graadmeter om te zien of het netwerk nog leeft, is dan bv. de opkomst tijdens vergaderingen: heeft ­niemand nog tijd, dan is het tijd om het netwerk tegen het licht te houden. Maar monitoring en ­evaluatie moeten meer zijn dan dat (De Rynck, Voets & Van Dooren 2010). Ten eerste gaat het om inhoud, om de vraag in hoeverre het netwerken tastbare doelen bereikt: komt er een sterke gemeenschappelijke gebiedsvisie tot stand? Bereiken we de afgesproken doelgroep nu beter met onze gezamenlijke dienstverlening? Ten tweede gaat het ook om het proces, om de vraag over hoe de resultaten tot stand komen: is het netwerk voldoende transparant geweest in zijn werking? Zijn alle ­ etrokken in het netwerk? Ten derde gaat het ook om de waarde van het netwerk relevante ­actoren b zelf: Levert het bestaan en ontwikkelen van het netwerk zelf een toegevoegde waarde (bv. wanneer snel geschakeld moet worden in een regio)?

Verklaringen voor het wel of niet uitblijven van het resultaat hangen dan ook samen met wat er in andere thema’s aan bod komt, maar ook met factoren als een goede mandatering en beschikken over voldoende hulpbronnen (geld, maar ook mensen, informatie, legitimiteit …). In dit thema komt ook een andere kernvraag aan bod: in positieve zin, wat als we met het netwerk onze doelen bereikt hebben?

Of in negatieve zin, wanneer moeten we eigenlijk besluiten dat het netwerk niet levensvatbaar of performant genoeg is en daar ook de nodige conclusies aan verbinden?

Thema 5: Mijn organisatie en netwerken?

Netwerken verschijnen niet in vacuüm. Ze bestaan uit publieke en private organisaties die zich in meer of mindere mate engageren om samen te werken met anderen om hun eigen doel in dat grotere geheel te kunnen bereiken. Voor heel wat ambtenaren brengt dat vragen met zich: hoe bewaak ik de juiste balans tussen mijn engagement in het netwerk en wat mijn eigen organisatie ook intern verwacht?

Hoe verzorg ik een goede terugkoppeling tussen netwerk en organisatie? Op managementvlak roept het ook vragen op wat de juiste balans is tussen het blijven realiseren van eigen kerntaken binnen de eigen organisatie en het engageren (en dus ook capaciteit investeren) in samenwerking met anderen?

Zeker in besparingstijden stelt die vraag zich soms erg scherp. Sommige leidend ambtenaren lijken soms ook bezorgd: waaiert ‘mijn’ organisatie steeds meer uit naar meer diffuse netwerken? Wat is dan nog mijn rol hierin? Wat met mijn minister die mij afrekent op individuele organisatiedoelen en niet op netwerkdoelen? Om vlot te kunnen samenwerken in netwerken, is het niet enkel belangrijk dat de horizontale verantwoording van de organisaties naar het netwerk (en omgekeerd) goed zit, maar dit vraagt ook een herdenking van de verticale verantwoordingsrelaties van de organisatie en het management naar de politiek verantwoordelijke minister en het parlement. De verticale verantwoordingsrelaties moeten samenwerken in netwerken stimuleren en waarderen, en niet tegenwerken.

Het samenwerken in netwerken vraagt ook een organisatiecultuur waarin openheid, autonomie voor 8

Editoriaal

medewerkers, informatie-uitwisseling en flexibiliteit centraal staan. De organisatie moet inzetten op het ontwikkelen van connectieve en lerende capaciteiten, alsook de capaciteit om reguliere taken te combineren met nieuwe samenwerkingsgebonden activiteiten (Gieske et al. 2019).

Thema 6: Netwerkleiderschap?

Netwerkleiderschap gaat over de manier waarop leiderschap een rol speelt in netwerken, maar ook over hoe het persoonlijke leiderschap zich verder kan ontwikkelen op dit vlak. Het expliciteren van eigen beelden, het in vraag durven stellen van eigen handelen, het beter kunnen inschatten over de manier waarop de eigen rolinvulling vormgegeven kan worden, hoe er beter gecommuniceerd kan worden … zijn dan belangrijke reflecties en aankopingspunten. De bijdrage van Koen Marichal (­Antwerp Management School) in dit nummer gaat dieper in op wat we wetenschappelijk over n­ etwerkleiderschap kunnen vertellen, maar illustreert het ook met metingen bij deelnemers uit de opleiding zelf.

Tot slot Met deze editoriale bijdrage wilden we vooral wat laten proeven van de staat van de kennis over samenwerken in netwerken en tonen hoe een reeks inhoudelijke bouwstenen samen een opleidings­ programma kunnen voeden. We situeerden ook de andere bijdragen in dit nummer aan de hand van die bouwstenen. Daarnaast zijn er zeker nog thema’s die verder te ontwikkelen zijn, met name de politieke dimensie die vaak onderbelicht blijft: hoe past het samenwerken in netwerken in de ­huidige politieke cultuur? Hoe verhoudt dit zich tot interkabinettenbesluitvorming? Hoe versterken we het p ­ olitiek-ambtelijke samenspel in netwerken? Maar dat zijn vragen voor een andere keer …

9

VTOM / 2020 / 02

Editoriaal

EINDNOTEN 1

2

3 4

5

Joris Voets is professor Bestuurskunde, Vakgroep Bestuurskunde en Publiek Management, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Universiteit Gent. Koen Verhoest is professor Bestuurskunde, Onderzoeksgroep Politics & Public Governance, Faculteit Politieke en Sociale Wetenschappen, Universiteit Antwerpen. Peter Van Humbeeck is opdrachthouder bij de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) en vrijwillig ­wetenschappelijk medewerker aan de Universiteit Antwerpen.

Wijzigingsbesluit participatieorganisaties integratie en inburgering, principiële goedkeuring door de ­Vlaamse Regering op 8 mei 2020. “De toekomstige participatieorganisatie voor minderheden zal niet langer een koepel van verenigingen zijn, maar een netwerkorganisatie met onder meer experts die de ­maatschappelijke participatie van mensen met migratieroots ondersteunen. Dit maakt deel uit van een ­grondige vernieuwing van het Vlaamse integratie- en inburgeringsbeleid.” https://beslissingenvlaamse­ regering.vlaanderen.be/document-view/5EB43B1EFE23BF00080000C1.

De Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG) werkt ook rond gelijkaardige thema’s en heeft heel wat relevante informatie gebundeld op https://www.vvsg.be/kennisitem/vvsg/regie-en-netwerking.

Voor meer informatie hoe publieke organisaties netwerken gebruiken om te innoveren, zie het ­interuniversitair onderzoeksproject ‘Public Sector Innovation through Collaboration (PSI-CO)’. Daarnaast is eind 2019 ­binnen de Vlaamse administratie een bevraging van alle departementen en agentschappen gebeurd over hoe innovaties via samenwerking worden nagestreefd en bereikt en welke de noodzakelijke capaciteiten zijn die een organisatie hiervoor dient te bezitten. Hierover verschijnt later in 2020 nog een VTOM-themanummer.

Prof. dr. Erik-Hans Klijn kreeg in 2019 een eredoctoraat aan de Universiteit Gent voor zijn bijdrage aan het internationale onderzoek naar netwerken en netwerkmanagement in het bijzonder.

10

Editoriaal

Referenties

procurement and governance practices of PPP infrastructure projects”. In International Journal of Project Management, 35 (6), 1184-1195.

Bouckaert, G., Peters, B. & Verhoest, K. (2010). The coordination of public sector organizations: shifting patterns of public management. London Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Huxham, C. (ed.) (1996). Creating ­Collaborative Advantage. London: ­Routledge.

Cambré, B., Marynissen, H. & Van ­Hootegem, G. (2020). Corona is gemeen.

Het is een ‘wicked problem’. De dwang is er, nu nog de drang. Leuven, Hiva, https:// hiva.kuleuven.be/nl/nieuws/nieuwsitems/ blog_wicked_problem.

Huxham, C. & Vangen, S. (2005). ­Managing to Collaborate: The theory and practice of collaborative advantage. London: Routledge.

Kaats, E. & Opheij, W. (2012). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Kluwer.

Cambré, B. & Kenis, P. (2019). Organisatienetwerken. De organisatievormen van de toekomst. Antwerpen: Pelckmans pro.

Keast, R., Brown, K. & Mandell, M. (2007). “Getting The Right Mix: Unpacking Integration Meanings and Strategies”. In ­International Public Management Journal, 10 (1), 9-33.

Callens, C., Verhoest, K. & Voets, J. (2018). “Interorganisationele coördinatie en netwerkmanagement”. In G. ­Bouckaert, A. ­Hondeghem, S. Op de Beeck, M. ­Ruebens, K. Verhoest & J. Voets (eds.), Handboek overheidsmanagement: samen werken aan een overheid in beweging (2e ed., pp. 389-421). Brugge: Vanden Broele.

Klijn, E.-H. & Koppenjan, J. (2016). ­Governance Networks in the Public Sector.

London: Routledge.

Klijn, E.-H. (2008). ‘It’s the management, stupid!’ On the importance of management in complex policy issues. Den Haag: Lemma.

De Rynck, F. (2020). Bestuurskunde: de kunst van het twijfelen. Pendelen tussen wetenschap en praktijk. Brugge: Vanden Broele (te verschijnen).

Meuleman, L. (2018). Metagovernance for Sustainability. A Framework for Implementing the Sustainable Development Goals. London: Routledge.

De Rynck, F., Voets, J. & Van Dooren, W. (2010). “Het beoordelen van prestaties van netwerken: aanzet tot een analysekader”.

In Bestuurswetenschappen, 6 (1), 35-55.

Provan, K. & Kenis, P. (2008). “Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness”. In Journal of Public Administration Research and Theory, 18 (2), 229-252.

Gieske, H., van Meerkerk, I. & van Buuren, A. (2019). “The Impact of Innovation and Optimization on Public Sector Performance: Testing the Contribution of Connective, ­Ambidextrous, and Learning Capabilities”.

In Public Performance & Management ­Review, 42 (2), 432-460.

SERV (2020). Vlaams relancebeleid. Bijzondere tijden vragen bijzondere aanpak. https://www.serv.be/sites/default/files/ documenten/SERV_20200513_Vlaams_­ relancebeleid_NOT.pdf.

Hueskes, M., Verhoest, K. & Block, T. (2017). “Governing public-private partnerships for sustainability. An analysis of

11

VTOM / 2020 / 02

Editoriaal

Temmerman, C., De Rynck, F. & Voets, K. (2015). “Opening the black box of ­metagovernance: the roles of central ­government in local multilevel networks – The case of the local job centers in Flanders”. In International Review of Public Administration, 20 (3), 227-242.

Vlaamse overheid (2020). https://overheid. vlaanderen.be/masterclass-netwerkleiderschap-2020.

Voets, J., Keast, R. & Koliba, C. (eds.)

(2020). Networks and Collaboration in the Public Sector. Essential Research ­Approaches, Methodologies and Analytical Tools. London: Routledge.

Voets J., Verhoest K. & Molenveld A. (2015).

“Coordinating for Integrated Youth Care: The need for smart metagovernance”. In Public Management Review, 17 (7), 981-1001.

Willems, T., Verhoest, K., Voets, J., Coppens, T., Van Dooren, W. & Van den Hurk, M. (2017). “Ten Lessons from Ten Years PPP Experience in Belgium”. In Australian Journal of Public Administration, 76 (3), 316-329.

12

Jurian Edelenbos

Rol van management en vertrouwen in netwerken

Rol van management en vertrouwen in netwerken Jurian Edelenbos1 SAMENVATTING In wetenschap en praktijk wordt steeds meer erkend dat complexe maatschappelijke vraagstukken door ­middel van samenwerking in netwerken moeten worden opgelost. ­Echter, samenwerken in netwerken gaat niet vanzelf. Er moet constant aan gewerkt worden. Dat wordt ook wel management in en van netwerken genoemd. Alleen dan kan die samenwerking tot goede resultaten leiden. In dit artikel wordt aangetoond dat netwerkmanagement en verschillende strategieën van invloed zijn op het bereiken van netwerkperformance. Daarnaast wordt de rol van vertrouwen in relatie tot management en uitkomsten besproken. Ook vertrouwen speelt een cruciale rol in het realiseren van ­samenwerking en goede resultaten uit die samenwerking. Het samenspel tussen vertrouwen, netwerkmanagement en dan vooral de activiteit verbinden heeft een invloed op het bereiken van ­resultaten uit samenwerking in netwerken.

1. Introductie: het managen van netwerken

Die afhankelijkheden vereisen dat actoren met elkaar interageren en intensieve en duurzame interacties en samenwerking creëren (Laumann & Knoke 1987).

Tegenwoordig is er veel belangstelling voor governancenetwerken en de wijze waarop ­ ­actoren binnen deze netwerken tot samenwerking komen en uitkomsten realiseren. Het is i­nmiddels breed geaccepteerd dat veel besluitvormingsprocessen plaatsvinden binnen complexe netwerken van actoren (Hanf & Scharpf 1978; Kickert et al.

1997; Koppenjan & Klijn 2004). Deze governancenetwerken worden dan gedefinieerd als ‘meer of minder stabiele patronen van sociale relaties tussen wederzijds afhankelijke actoren, die ontstaan rondom beleidsprogramma’s en/of clusters van middelen en die worden gevormd, behouden en veranderd door series van beleidsspelen rondom beleidsproblemen, beschikbare middelen of processen van dienstverlening’ (Koppenjan & Klijn 2004: 69-70). Belangrijk kenmerk van netwerken zijn wederzijdse afhankelijkheidsrelaties tussen publieke, private en maatschappelijke actoren (Hanf & Scharpf 1978).

In deze discussie is er veel aandacht voor de rol en het belang van netwerkmanagement en netwerkmanagers (Klijn et al. 2010; Edelenbos & Van Meerkerk 2015). De vraag kan gesteld worden of netwerkmanagement daadwerkelijk het samenwerkingsproces in netwerken verbetert en bijdraagt aan de uitkomsten van deze netwerken. Dezelfde vraag kan ook gesteld worden voor de rol van vertrouwen in netwerksamenwerking. We beginnen steeds meer inzicht te krijgen in hoe dit samenspel gaat tussen management, vertrouwen en uitkomsten uit netwerksamenwerking.

Dit artikel gaat hier dieper op in en bespreekt enkele belangrijke inzichten uit wetenschappelijk onderzoek over de effecten van netwerkmanagementstrategieën en vertrouwen op het bereiken 13

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

De inhoudelijke kenmerken van uitkomsten worden gekarakteriseerd door een aantal aspecten uit de literatuur over governancenetwerken en netwerkmanagement. We komen tot de volgende types van inhoudelijke uitkomsten uit samenwerking in netwerken: • het innovatieve karakter van uitkomsten. Dit is de manier waarop in een project tot vernieuwende inzichten worden gekomen (zie ­ ooteboom 2002); N • het integrale aspect van de oplossingen, d.w.z. de manier waarop het plan de verschillende functies representeert (bv. wonen, r­ecreatie, milieu etc.) (zie De Jong & ­Edelenbos 2007); • de herkenbare bijdrage, d.w.z. het effect of doorwerking van de betrokkenheid van de ­ belanghebbenden in het besluitvormings­ proces (zie Edelenbos & Klijn 2006); • het probleemoplossend vermogen van de uitkomsten. Dit is de mate waarin oplossingen daadwerkelijk het probleem verhelpen (zie ­Innes & Boohler 2003); • de robuustheid van de uitkomsten, d.w.z. de toekomstbestendigheid van de uitkomsten (zie Koppenjan & Klijn 2004); • de efficiëntie. Dit is de relatie tussen de kosten en baten van de uitkomsten van samenwerking in netwerken (Meier & O’Toole 2001).

van uitkomsten in netwerksamenwerking. Dit zijn belangrijke aspecten wanneer we bedenken dat veel beleid en dienstverlening plaatsvindt in ­complexe netwerken van onderling afhankelijke stakeholders waarin collectieve actie en coördinatie niet zomaar vanzelf plaatsvindt.

2. Potentiële uitkomsten uit samenwerking in netwerken Voordat we op de rol van netwerkmanagement en vertrouwen ingaan, bespreken we eerst wat we precies bedoelen met uitkomsten uit samenwerking in netwerken. Er is veel discussie in de governanceliteratuur over hoe uitkomsten van complexe besluitvormingsprocessen in netwerken gedefinieerd en gemeten kunnen worden (Agranoff & McGuire 2001; Sorensen & Torfing 2007). De belangrijkste conclusie is dat het meten van deze uitkomsten lastig is en dat eenduidige criteria ook moeilijk te vinden en te bepalen zijn. Een van de redenen hiervoor is dat actoren verschillende doelen hebben, hetgeen met hun centrale belangen te maken heeft, waardoor het moeilijk wordt om één enkel doel te kiezen aan de hand waarvan de uitkomsten gemeten kunnen worden. Het meten van uitkomsten is bovendien problematisch, doordat besluitvormingsprocessen in governancenetwerken lang duren en de doelen van actoren in de loop van de tijd veranderen. Doelverschuiving is een negatieve term om dit fenomeen te duiden, terwijl ‘leren’ een positieve benaming ervoor is (Koppenjan & Klijn 2004).

Ook procesuitkomsten kunnen worden gekenmerkt door een aantal verschillende elementen die in de literatuur over governance en netwerkmanagement worden genoemd: • managementinspanningen; de mate van tevredenheid over de wijze waarop het management van het project is uitgeoefend ­ (zie Meier & O’Toole 2001); • conflictbeheersing, d.w.z. de manier waarop conflicten worden afgewend en opgelost (Susskind & Cruikshank 1987); • het optreden van impasses. Dit is de mate waarin binnen het proces stagnaties hebben plaatsgevonden en de samenwerking is stil­ gevallen (zie van Eeten 1999); • het gebruik van variëteit in netwerk. Het gaat hier over de manier waarop verschillen in frame en perspectief met elkaar worden ­verzoend (zie Koppenjan & Klijn 2004); • de frequentie van het contact, d.w.z. de hoeveelheid interacties tussen verschillende typen actoren (zie Meier & O’Toole 2001);

Vaak worden dan verschillende effecten en uitkomsten als leidraad genomen (Klijn et al.

2010). Er wordt een onderscheid gemaakt tussen inhoudelijke uitkomsten (bv. het innova­ tieve karakter van oplossingen en projecten) en procesuitkomsten (bv. het draagvlak voor beslissingen). Dit onderscheid wordt vaak gebruikt in de literatuur van governancenetwerken, waar naast het c­ riterium ‘harde uitkomsten’, een breed scala van criteria wordt genoemd voor de evaluatie (zie bv. Skelcher et al. 2005), waaronder metingen van de betrokkenheid van stakeholders en democratische verankering (Sorensen & ­Torfing 2007).

14

Jurian Edelenbos

Rol van management en vertrouwen in netwerken

creëren en te veranderen (Scharpf 1978), en nieuwe inhoud te creëren door bijvoorbeeld het verkennen van nieuwe ideeën, het verbinden van ideeën, het organiseren van gemeenschappelijk onderzoek etc. (Gage & Mandell 1990).

• steun voor de uitkomsten. Dit verwijst naar de mate waarin belanghebbenden draagvlak tonen voor uitkomsten die zijn bereikt (zie ­ ­Koppenjan & Klijn 2004).

Deze twee types uitkomsten, procesmatig en inhoudelijk, blijken (uit factoranalyses) twee aparte categorieën te zijn (Klijn et al. 2010) die in relatie tot management en vertrouwen kunnen worden onderzocht. In het vervolg van deze bijdrage worden deze relaties besproken.

In de literatuur wordt een groot aantal netwerkmanagementstrategieën geïdentificeerd. In het algemeen kunnen de meeste gecategoriseerd worden als strategieën van procesmanagement ­ andell of van institutioneel ontwerp (Gage & M 1990; Koppenjan & Klijn 2004). Proces­ managementstrategieën trachten de interactie tussen actoren in netwerken te faciliteren. Bij dit soort strategieën wordt de structuur van het ­netwerk (de regels, de posities van actoren en de middelenverdeling) als een gegeven beschouwd.

Als managementstrategieën gericht zijn op het veranderen van de institutionele kenmerken ­ van netwerken (zoals het veranderen van actor­ posities, toegangsregels of andere drastischere ­manieren om in te grijpen in de structuur van het netwerk), kunnen we spreken van i­nstitutioneel ontwerp (Koppenjan & Klijn 2004).

3. Managers en management in netwerken Aangezien samenwerking en coördinatie van doelen en belangen niet vanuit zichzelf ontstaan, is het noodzakelijk om interacties tussen ­actoren in netwerken te sturen. De veronderstelling in de literatuur is dat een bevredigende uitkomst vaak onmogelijk is zonder netwerkmanagement (Gage & Mandell 1990; Agranoff & McGuire 2001; Kickert et al. 1997). Netwerkmanagement is dan de doelbewuste poging om processen in netwerken te sturen (Meier & O’Toole 2001). Netwerkmanagement heeft tot doel het interactieproces tussen actoren te initiëren en te faciliteren (Friend et al. 1974), organisatorische arrangementen voor een betere coördinatie te

Tabel 1 geeft een samenvatting van de soorten strategieën die worden onderscheiden, waarbij voor elk van de categorieën voorbeelden ­worden gegeven.

Tabel 1 Overzicht van types netwerkmanagementstrategieën Procesafspraken

Inhoud verkennen

Arrangeren

Verbinden

Regels voor intrede in of exit uit het proces, conflictregulering, vetomogelijkheden, afspraken over het beschikbaar stellen van informatie etc.

Zoeken naar doel­ congruentie, expliciteren en beïnvloeden van percepties, managen en verzamelen van informatiestroom en onderzoek, creëren van variatie in oplossingsrichtingen etc.

Creëren van ad hoc organisatorische arrangementen (projectgroepen, stuurgroepen, klankbordgroepen etc.).

Selectieve (de)activering, mobiliseren van middelen, initiëren van nieuwe interacties, coalitievorming, creëren incentives voor samenwerking etc.

Bron: Klijn et al. 2010

dus bv. ­ exploreren, verbinden en arrangeren, combineren, een positief effect genereert op ­ het bereiken van uitkomsten in netwerksamenwerking. Het effect van het aantal management­ strategieën op z­owel proces- als inhoudelijke uitkomsten is hoog. Netwerkmanagementstrate­ gieën zijn dus erg relevant om tot tevredenstel-

Netwerkmanagementstrategieën en hun impact Onderzoek (Klijn et al. 2010a en b) toont aan dat er een positief effect van netwerkmanagement uitgaat op het boeken van resultaten uit samenwerken in netwerken. Daarbij valt op dat de inzet van een groot aantal strategieën, 15

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

De manager moet ook processtrategieën ontwikkelen die tijdelijk een set van interactie­ regels ­ontwerpen. Die zijn nodig om interacties te ­structureren en de kernwaarden van elk van de actoren te beschermen (Koppenjan & Klijn 2004).

lende uitkomsten te komen en het hanteren van verschillende ­ ­ strategieën is daarbij belangrijk voor het boeken van resultaten. Netwerkmanagers die in staat zijn een breed palet aan activiteiten en strategieën te ontplooien, zijn effectief in hun werk en kunnen samenwerking in netwerken tot goede resultaten laten leiden.

4. De rol van vertrouwen in netwerken

Verbindende strategieën, zoals het activeren van actoren en middelen, zijn nodig om het beleidsspel te beginnen. De netwerkmanager moet de actoren identificeren die nodig zijn voor een ­initiatief en die daadwerkelijk een situatie ­kunnen creëren waarin ze geïnteresseerd raken om hun middelen in te investeren (Scharpf 1978; Lynn 1981). Soms moet de manager proberen actoren te deactiveren, omdat hun betrokken­ heid niet productief is. De interacties binnen het spel zelf moeten ook gemanaged worden. Dit kan gedaan worden door het aanwijzen van een procesmanager, die tijd en energie investeert in het verbinden van acties en strategieën van ­actoren gedurende de interacties (Edelenbos et al. 2013).

Vertrouwen kan op vele verschillende manieren gedefinieerd worden. In de literatuur zijn er niettemin enkele kenmerken van vertrouwen waarover overeenstemming bestaat: kwetsbaarheid, risico en verwachtingen (Lane & Bachman 1998). Vertrouwen betekent dat iemand bereid is om zich open en kwetsbaar op te stellen. Men verwacht dat de ander zich niet opportunistisch zal gedragen, ook al krijgt men daar de kans toe (Deakin & Michie 1997; Deakin & ­ Wilkinson 1998). ­ ndere Dus een actor gelooft en verwacht dat de a actor rekening zal houden met de belangen van zowel zichzelf als de ander (­ Rousseau et al.

1998). Gebaseerd op de beschikbare literatuur kan vertrouwen als volgt worden gedefinieerd: een stabiele positieve verwachting die actor A heeft van de intenties en motieven van actor B, namelijk dat deze zal afzien van opportunistisch gedrag, ook als de gelegenheid daartoe zich voordoet (Edelenbos & Klijn 2007).

Zodra het spel begonnen is, zijn er strategieën nodig voor het verkennen van de inhoud om zo de doelen en percepties van actoren te ­verduidelijken (Fisher 2003; Koppenjan & Klijn 2004) en om te proberen tijd en geld te investeren in het ontwikkelen van oplossingen die kansen creëren voor de deelname van actoren. Toch worden in het proces soms te weinig creatieve oplossingen aangedragen om de verschillende betrokken actoren tevreden te stellen. In zulke gevallen is meer variatie nodig, bijvoorbeeld door het gebruiken van verschillende teams van experts die tegen elkaar concurreren om tot ­oplossingen te komen.

Vertrouwen is gemeten via (vragen naar) vijf items: goede intenties, afwezigheid van opportunistisch gedrag, betrouwbaarheid, voordeel van de twijfel en onderlinge afspraken. Deze vijf items blijken een betrouwbare en valide schaal te vormen die in staat stelt om de mate van vertrouwen in complexe besluitvormingsprocessen te onderzoeken.

Vertrouwen is gebaseerd op de verwachting van actor A dat actor B rekening zal houden met de belangen van actor A. Deze definitie gaat vooral in op interpersoonlijk vertrouwen en heeft minder aandacht voor institutionele arrangementen als basis voor vertrouwen (Rousseau et al.

1998). In veel literatuur over vertrouwen wordt het belang van interpersoonlijke aspecten in processen van samenwerking aangegeven (Lane & Bachman 1998; Deakin & Michie 1997; Das & Teng 2001). We nemen dit hier als vertrekpunt.

De managementstrategie arrangeren betekent het opzetten van (tijdelijke) structuren voor overleg, interactie en deliberatie, zoals project­ organisatie, communicatielijnen etc. (Rogers & Whetten 1982). De transactiekosten van deze arrangementen moeten zo laag mogelijk worden gehouden (Williamson 1996), maar tegelijkertijd moeten ze ook acceptabel zijn voor de ­betrokken actoren.

16

Jurian Edelenbos

Rol van management en vertrouwen in netwerken

Vertrouwen kan innovatie bevorderen door de onzekerheid over opportunistisch gedrag te minimaliseren (Alter & Hage 1991; Parker & Vaidya 2001). Deze argumenten leiden tot de ­assumptie dat onderling vertrouwen in netwerken leidt tot meer informatie en kennisuitwisseling, met betere uitkomsten als resultaat, zoals een verbeterd probleemoplossend vermogen, nieuwe inzichten, ­innovatieve kracht enz.

In veel literatuur is er de assumptie dat actoren afzien van gezamenlijke actie (en samenwerking) als er geen vertrouwen is (Lane & Bachman 1998).

Omdat governancenetwerken gekenmerkt worden door een hoge mate van onzekerheid en complexiteit, lijkt het onderzoeken van vertrouwen in zulke netwerken veelbelovend. Juist in situaties waar belangen verschillen, percepties uiteenlopend zijn en verschillende waarden en functies aan complexe onderwerpen worden gegeven, is onderling vertrouwen van belang (Deakin & Wilkinson 1998). Bovendien wordt in literatuur aangegeven dat vertrouwen een belangrijk aspect is in horizontale coördinatie daar waar top-downsturing niet meer mogelijk of relevant is (Lane & Bachman 1998; Edelenbos & Klijn 2007). In het algemeen kan worden beweerd dat onderling vertrouwen belangrijker wordt wanneer complexiteit – voortvloeiend uit grotere dynamiek, onzekerheid en risico – in ­governancenetwerken hoger is.

Vertrouwen in governancenetwerken is dus erg belangrijk voor het bereiken van betere uitkomsten. Dit geldt voor zowel proces- als inhoudelijke uitkomsten. Het is relevant dat de relatie tussen vertrouwen en waargenomen uitkomsten ­afzwakt wanneer het aantal netwerkmanagement­ strategieën in de analyse wordt meegenomen als variabele, hoewel het effect nog steeds statistisch significant is. Dit geeft aan dat management­ strategieën (vooral het aantal strategieën) en vertrouwen onafhankelijk van elkaar de waargenomen uitkomsten beïnvloeden. Dit bevestigt eerdere studies (zie Meier & O’Toole 2001; 2007) die het belang van netwerkmanagement benadrukken. Ze bieden ook een aanvullende verklaring voor het belang van managementstrategieën. We hebben vastgesteld dat managementstrategieën een positief effect hebben op (proces- en inhoudelijke) uitkomsten. Bovendien kunnen we uit ons onderzoek concluderen dat vertrouwen ontwikkeld en behouden kan worden door het ­inzetten van strategieën van netwerkmanagement. Dit is een betekenisvolle uitkomst voor managers die grote complexe besluitvormingsprocessen moeten managen. Er vindt hier wellicht een wederzijds versterkend proces plaats, waarin een groot aantal strategieën leidt tot meer vertrouwen, wat weer tot meer management­ activiteiten leidt (Klijn et al. 2010b).

Uit onderzoek (Klijn et al. 2010b) komt naar ­voren dat vertrouwen een belangrijke factor is voor het bereiken van goede resultaten uit samenwerking in netwerken. Vertrouwen blijkt cruciaal te zijn bij het creëren van gewenste interacties en uitkomsten in governancenetwerken. Tegen deze achtergrond biedt de literatuur – hoewel deze voor een groot deel niet uit het domein van governancenetwerken en de bestuurskunde komt – verschillende argumenten waarom vertrouwen belangrijk is om relevante uitkomsten te krijgen.

Het eerste argument betreft de verlaging van transactiekosten (Fukuyama 1995). Vertrouwen vergroot de voorspelbaarheid en verkleint daarmee de risicoperceptie (Kramer & Tyler 1996).

Een tweede argument is dat vertrouwen de kans vergroot dat actoren hun middelen, zoals geld en kennis, zullen investeren in samenwerking, wat stabiliteit creëert in de relatie (Sako 1998; Parker & Vaidya 2001). Een derde argument is dat vertrouwen het leren en de uitwisseling van informatie en kennis stimuleert. Kennis is deels stilzwijgend en iets dat alleen van anderen verkregen kan worden door intensieve uitwisseling (Nooteboom 2002). Een vierde argument is dat vertrouwen het vermogen tot innovatie stimuleert.

Meer netwerkmanagement leidt normaal gesproken tot meer interacties tussen actoren en dit zou positief moeten uitpakken voor het vertrouwen tussen die actoren (Friend et al. 1974; Scharpf 1978; Mandell 1990). Als de manager zich meer inspant voor een bepaalde managementstrategie (type) om interactie in governance­ netwerken te faciliteren, dan zal dit bevorderend uitwerken op het niveau van vertrouwen (Scharpf 1978). Ook wanneer een manager meer ­managementstrategieën (intensiteit) aan de dag 17

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

­ eerkerk & Edelenbos 2018). Kortom, (Van M ­boundary spanners vervullen een belangrijke rol in de i­nformatie, communicatie en coördinatie van processen en activiteiten over grenzen heen, waardoor bestaande grenzen opgerekt of overbrugd worden. In de literatuur over boundary spanners kunnen drie kernactiviteiten worden onderscheiden: 1) het verbinden van verschillende mensen en processen over organisatiegrenzen heen, 2) het selecteren van relevante informatie aan beide zijden van de grens, en 3) het vertalen van deze informatie naar de andere kant van de grens (Van Meerkerk & Edelenbos 2014).

legt in het tot stand brengen van interacties in governancenetwerken, zal dit positief uitwerken op het niveau van vertrouwen (Mandell 1990).

5. Het belang van verbinden en verbindend leiderschap Alle verschillende vormen van netwerkmanagement hebben een positief effect op resultaten.

Uit onderzoek (Klijn et al. 2010a) blijkt tevens dat vooral de strategie verbinden positieve en sterke significante relaties laat zien met zowel het ontwikkelen van vertrouwen als het bereiken van inhoudelijke en procesmatige resultaten uit ­netwerksamenwerking. Als we kijken naar de verklaarde variantie in de significante relaties, dan komt naar voren dat de verbindende ­strategie het grootste effect heeft op uitkomsten (zie Klijn et al. 2010b; Van Meerkerk & Edelenbos 2014).

Boundary spanners zijn dus actief betrokken in een tweezijdige informatie- en communicatiestroom: vanuit het netwerk naar de organisatie toe en vice versa. Hun rol in de coördinatie en tweezijdige informatie- en communicatiestroom vraagt om een sterke verankering van boundary spanners zowel binnen als buiten de organisatie (Tushman & Scanlan 1981a).

Via de netwerkstrategie verbinden komen we vanzelf uit bij literatuur en onderzoek naar ­ ‘boundary spanners’ ofwel verbinders of verbindend leiderschap (Williams 2002; Van ­ Meerkerk & Edelenbos 2014; 2018). Het ­ verbinden van actoren en organisaties is van ­ groot belang; het voorspelt in grote mate dat er vertrouwen onderling wordt ontwikkeld en dat er uitkomsten worden gerealiseerd uit samenwerkingen in n­ etwerken.

In de literatuur over boundary spanners wordt nader aandacht besteed aan hun achtergrond, competenties en motieven (zie Williams 2002; Steadman 1992; Tushman & Scanlan 1981b).

Ze geven daarmee een profielschets van een competente boundary spanner, waarbij motivatie, ervaring, vaardigheden en activiteiten worden behandeld. Boundary spanners zijn zogenaamde ‘communication stars’ (Tushman & ­Scanlan 1981b). Ze zijn in staat om mogelijk­ heden tot het opbouwen van interorganisatorische relaties te herkennen en te benutten. Competente boundary spanners hebben een sterk ontwikkeld gevoel voor de andere kant van de grens van de organisatie en het netwerk waarin hun organisatie zich begeeft en dat ze deels zelf opbouwen (Van Meerkerk 2014). Dit betekent dat zij in staat zijn zich in te leven in andermans belangen en in andere structuren, ook wel ‘otherness’ (­Williams 2002) genoemd. Ze begrijpen de behoeften van andere partijen, wat hen in staat stelt om te zoeken naar gedeelde betekenissen en individuele organisatorische belangen ­samen te smelten tot gezamenlijke beelden en belangen. Naast deze verbindende vaardig­ ­ heden, wordt boundary spanners ook geregeld innovatief vermogen toegedicht: het zijn ­ ndernemende types die kansen zien om vaak o

Boundary spanners kunnen worden opgevat als personen die actief werken op de grens van hun organisatie om de ‘fit’ met hun omgeving te verbeteren. Ze managen interfaces tussen systemen, waarvan de doelen, hoewel op het eerste oog complementair, inherente conflicten kunnen hebben (Steadman 1992). Het belang van de aanwezigheid van boundary spanners groeit naarmate interactie en samenwerking tussen organisaties minder routinematig is en een ­hogere mate van onvoorspelbaarheid kent ­tevenson 2001). Boundary spanManev & S (­ ning kan worden opgevat als een combinatie van ­samenhangende activiteiten die gericht zijn op het verbinden van verschillende actoren uit het domein van de overheid, het maatschappelijk veld en het bedrijfsleven, het opbouwen van duurzame r­elaties tussen deze actoren, en het verbinden van evoluerende netwerk­ processen met intra-organisatorische processen 18

Jurian Edelenbos

Rol van management en vertrouwen in netwerken

management, belangrijk is voor zowel het ontwikkelen van vertrouwen als het realiseren van uitkomsten. Hoewel de andere managementstrategieën, ­zoals exploreren van inhoud en arrangeren, ­statistisch significant bleken te zijn in het ­realiseren van uitkomsten, bleek de strategie van het verbinden toch de meest effectieve. Het is dus belangrijk voor een netwerkmanager om te achterhalen wie de belangrijkste actoren in het netwerk zijn om ze vervolgens te activeren en te verbinden in het netwerk. De manager moet over verbindend vermogen beschikken (zie ook Goldsmith & Eggers 2004; Van Meerkerk & ­Edelenbos 2014; 2018).

v­erschillende politieke agenda’s en beleidsstromen met elkaar te verbinden (Kingdon 1984; Williams 2002). Vooral voor community leaders lijkt dit een belangrijke kwaliteit om burgerinitiatieven van de grond te krijgen en de nodige politieke steun en andere (financiële en organisatorische) bronnen vrij te maken (Leadbeater & Goss 1998).

6. Conclusie In deze bijdrage werd de relatie tussen netwerkmanagement, vertrouwen en uitkomsten van samenwerking in netwerken onderzocht en besproken. Onderzoek heeft aangetoond dat netwerkmanagement sterk verbonden is met ­ uitkomsten. Er kan daarom geconcludeerd worden dat netwerkmanagement er wel degelijk toe doet. Dit bevestigt zowel de eerdere bevindingen van casestudyonderzoeken en het werk van Meier & O’Toole (2001), als het werk van anderen over netwerken (Walker et al. 2007) en ­inbedding (Huang & Provan 2007), en suggereert dat deze positief verbonden zijn met uitkomsten. Dus de eerste conclusie uit onderzoek is dat netwerk­management in het algemeen een belangrijke factor is voor het genereren van ­succesvolle uitkomsten in governancenetwerken.

Verbinders creëren (informele) ruimtes voor het ontwikkelen van ontmoetingen en interacties waarin leerprocessen worden geïnitieerd en die tot ­groter probleemoplossend vermogen leiden. In dat opzicht ontstaat er een interessant samenspel tussen netwerkmanagement, vertrouwen en uitkomsten, waarbij te verwachten is dat er wederzijds versterkende effecten in dit samenspel kunnen optreden. Zo kan vertrouwen ­opgebouwd worden via het creëren van informele ontmoetingen, die op hun beurt intensieve uitwisseling van kennis en andere middelen ­bevorderen die tot goede resultaten leidt. Deze goede resultaten zijn dan weer een boost voor het verder verdiepen van de vertrouwens­relatie (‘thick trust’), waarmee netwerkperformance weer kan toenemen. Deze cyclische relatie (­positief dan wel negatief) is interessant om verder te o ­ nderzoeken.

Een tweede conclusie is dat ook vertrouwen een belangrijke rol speelt voor samenwerking in netwerken en het bereiken van procesmatige (bv. gedeelde percepties, draagvlak) en inhoudelijke resultaten (bv. innovaties, efficiëntie en groter probleemoplossend vermogen). Vertrouwen biedt de mogelijkheid om met complexe situaties in governancenetwerken te kunnen omgaan: vertrouwen absorbeert complexiteit. Het biedt mogelijkheden om samenwerking aan te gaan met relatief nieuwe actoren, bevordert het nemen van risico’s en creëert de mogelijkheid om kennis, informatie en andere middelen in te zetten en te delen met andere stakeholders in het netwerk (Edelenbos & Van Meerkerk 2015). Op die manier wordt bijvoorbeeld het probleemoplossend vermogen in netwerksamenwerking en het innovatief vermogen van samenwerking vergroot. Het bereiken van uitkomsten is hierbij dus gediend.

Toch moet bij het trekken van deze conclusies enige voorzichtigheid aan de dag worden gelegd, en dit om een aantal redenen. Ten eerste worden deze conclusies uit ons onderzoek gebaseerd op vooral fysieke projecten (infrastructuur, water, ­milieu). De bevindingen kunnen niet automatisch als geldig worden beschouwd voor andere soorten projecten, zoals de publieke dienstverlening.

Ten tweede heeft het onderzoek plaatsgevonden in Nederland en gaat het dus om Nederlandse casussen. De bevindingen kunnen afhankelijk van uiteenlopende besluit­ vormingsculturen per land verschillend zijn. Ten derde moet er ook rekening worden gehouden met de specifieke context van het project. De verbindende strategie kan in bepaalde cases werken, terwijl

Een derde inzicht is dat vooral verbindend leiderschap, als specifieke vorm van netwerk19

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

EINDNOOT

­ nder andere omstandigheden de strategie van o inhoudexploratie, arrangeren of procesafspraken veel effectiever kunnen zijn. Ook moeten we meer inzicht krijgen in de c­ ontextuele inzet van ­managementstrategieën.

1

Tegelijk kunnen we stellen dat, ondanks dat er verschillen bestaan tussen type netwerken en type context, er wel degelijk betekenisvolle ­ relaties zijn tussen vertrouwen, management en uitkomsten uit samenwerking in netwerken. Dit wordt in veel casusonderzoek benadrukt, of we nu ­kijken naar de Verenigde Staten (Mandell 2001; Agranoff & McGuire 2003; Agranoff 2007; Huang & ­Provan 2007), de ­Scandinavische landen (Jensen & Kähler 2007; Sorenson 2007), het Verenigd Koninkrijk (Newman 2001; Sullivan & Skelcher 2002), Nederland (Klijn & Koppenjan 2000, Edelenbos & Klijn 2006), ­ Italië (Cepiku & Meneguzzo 2005; Meneguzzo & Cepiku 2008), België (De Rynck & Voets 2006), Frankrijk (Le Gales 2001) of Duitsland (Holtkamp 2005). Er lijkt dus een brede consensus te bestaan over het groeiende belang van governancenetwerken, vertrouwen en netwerkmanagement als factoren die bijdragen tot het bereiken van goede resultaten.

20

Jurian Edelenbos is hoogleraar Bestuurskunde, in het bijzonder interactieve vormen van bestuur, aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Contact: edelenbos@essb.eur.nl.

Jurian Edelenbos

Rol van management en vertrouwen in netwerken

Referenties

Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C. & Ring, P. (2008). The Oxford handbook of interorganizational relations. Oxford: Oxford University Press.

Agranoff, R. (2007). Managing within networks; adding value to public organizations.

Washington, DC: Georgetown University Press.

De Rynck, F. & Voets, J. (2006). “Democracy in area-based networks: the case of Ghent”.

In American Review of Public Administration, 36 (1), 58-78.

Agranoff, R. & McGuire, M. (2001). “Big questions in public network management research”. In Journal of Public Administration Research and Theory, 11 (3), 295-326.

Edelenbos, J. & Klijn, E.-H. (2006). “­Managing stakeholder involvement in decision-making: a comparative analysis of six interactive processes in The Netherlands”.

In Journal of Public Administration Research and Theory, 16 (3), 417-446.

Agranoff, R. & McGuire, M. (2003). ­Collaborative Public Management; new s­ trategies for local governments. ­Washington, DC: Georgetown University Press.

De Jong, M. & Edelenbos, J. (2007).

“An insider’s look into policy transfer in ­trans-national expert networks”. In European Planning Studies, 15 (5), 687-706.

Bekkers, V., Dijkstra, G., Edwards, A. & Fenger, M. (2007). Governance and the democratic deficit; assessing the democratic legitimacy of governance practices. Aldershot: Ashgate.

Fischer, F. (2003). Reframing public policy; discursive politics and deliberative practices.

Oxford: Oxford University Press.

Benson, J.K. (1982). “A framework for policy analysis”. In D.L. Rogers & D.A. Whetten (eds.). Interorganizational coordination: theory, research and implementation (pp. 110-123). Iowa: Iowa State University Press.

Gage, R.W. & Mandell, M.P. (eds.) (1990).

Strategies for managing intergovernmental policies and networks. New York/London: Preager.

Brinton Milward, H. & Provan, K.G. (2000).

“Governing the hollow state”. In Journal of Public Administration Research and Theory, 10 (2), 359-379.

Goldsmith, S. & Eggers, W.D. (2004).

Governing by Network – The New Shape of the Public Sector. Washington, D.C.: Brookings Institution Press.

Cepiku, D. & Meneguzzo, M. (2005).

Interorganizational networks in the public sector; towards a multidisciplinary theoretical framework. International Research Seminar of Public Management. Budapest: Corvinus University of Budapest.

Hanf, K. & Scharpf, F.W. (eds.) (1978).

Interorganisational Policy Making. London: Sage.

Hanssen, G.S. & Klaussen, J.E. (2007).

“Oslo Inner City District: network failure in the face of policy success”. In M. Marcussen & J. Torfing (red.). Democratic network governance in Europe (pp. 47-65). Cheltenham: Edward Elgar.

Considine, M., Lewis, J.M. & Alexander, D. (2009). Networks, innovations and public policy; politicians, bureaucrats and the p ­ athway to change inside government. Houndmills Basingstoke: Palgrave ­Macmillan.

Holtkamp, L. (2005). “Neue formen ­kommunaler Burgerbeteiligung, ­Netwerkeuphorie und Beteiligungsrealität”.

21

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

In J. Oebbecke (2005). Nicht-normative Steuerung in dezentralen Systemen (pp. 88-104). Stuttgart: Frans Steiner verlag.

Klijn, E.-H. & Skelcher, C.K. (2007).

“Democracy and governance networks: compatible or not? Four conjectures and their ­implications”. In Public Administration, 85 (3), 1-22.

Huang, K. & Provan, K.G. (2007). “­Structural embeddedness and organizational social outcomes in a centrally governed mental health service network”. In Public ­Management Review, 9 (2), 169-189.

Koppenjan, J.F.M. & Klijn, E.-H., Managing uncertainty in networks. Londen: Routledge.

Laumann, E.O. & Knoke, D. (1987). The organisational state: Societal choice in National Policy Domains. Wisconsin, WI: University of Wisconsin Press.

Innes, J.E. & Booher, D.E. (2003). “Collaborative policymaking: governance through dialogue”. In M.A. Hajer & H. Wagenaar (eds.). Deliberative policy analysis. Understanding governance in the network society (pp. 112-128). Cambridge: Cambridge University Press.

Le Galès, P. (2001). “Urban governance and policy networks: on the boundedness of policy networks. A French case”. In Public Administration, 79 (1), 167-184.

Jensen, L. & Kähler, H. (2007). “The Danish ministry of finance as metagovernor; the case of public sector digitalization”. In M. Marcussen & J. Torfing (red.). Democratic n­ etwork governance in Europe (pp. 174-191). ­Cheltenham: Edward Elgar.

Mandell, M.P. (ed.) (2001). Getting results trough collaboration. Westport: Quorum Books.

Mantel, S.J. (2005, 2nd ed.). Core concepts of project management. New York: Wiley.

Kaufmann, F.X., Majone, G. & Ostrom, V. (eds.) (1986). Guidance, Control and Evaluation in the Public Sector: The Bielefeld Interdisciplinary Project. Berlin: Walter de Gruyter.

Marcussen, M. & Torfing, J. (red.) (2007).

Democratic network governance in Europe.

Cheltenham: Edward Elgar.

Marsh, D. (ed.) (1998). Comparing policy networks. Buckingham: Open University Press.

Kenis, P. & Oerlemans, L. (2008). “The social network perspective: understanding the structure of cooperation”. In S. Cropper, M. Ebers, C. Huxham & P. Ring. The Oxford handbook of inter-organizational relations (pp. 289312). Oxford: Oxford University Press.

Marsh, D. & Rhodes, R.A.W. (eds.) (1992).

Policy networks in Britisch Government.

Oxford: Clarendon Press.

Meier, K.J. & O’Toole, L.J. (2001). “­Managerial strategies and behavior in networks: a model with evidence from U.S. public education”. In Journal of Public ­Administration and Theory, (11) 3, 271293.

Kickert, W.J.M., Klijn, E.-H. & Koppenjan, J.F.M. (eds.) (1997). Managing complex networks; strategies for the public sector.

London: Sage.

Klijn, E.-H. (2005). “Networks and interorganisational management; Challenging steering, evaluation and the role of public actors in public management”. In E. Ferlie, L. Lynn & C. Pollitt (eds.). The Oxford Handbook of Public Management (pp. 257-281).

Oxford: Oxford University Press.

Meier, K.J. & O’Toole, L.J. (2007). “Modelling Public Management: empirical analysis of the management-performance nexus”. In Public Administration Review, 9 (4), 503527.

22

Jurian Edelenbos

Rol van management en vertrouwen in netwerken

Meneguzzo, M. & Cepiku, D. (eds.) (2008).

Network pubblici; strategia, strutture e ­governance. Milano: McGraw-Hill.

c­ ollaborative spaces: discourse, design and democracy”. In Public Administration, 83 (3), 573-596.

Newman, J. (2001). Modernizing ­governance: new labour, policy and society.

London: Sage.

Sorenson, E. & Torfing, J. (eds.) (2007).

Theories of democratic network governance.

Cheltenham: Edward Elgar.

Nooteboom, B. (2002). Trust: Forms, foundations, functions, failures and figures.

Cheltenhal: Edgar Elgar.

Sorensen, E. (2007). “Local politicians and administrators as meta-governors”. In M. Marcussen & J. Torfing (red.). Democratic network governance in Europe (pp. 89-108).

Cheltenham: Edward Elgar.

O’Toole, L.J. (198­8). “Stra­tegies for Inter­ go­vern­men­tal Ma­nage­ment: Im­ple­men­ting Programs in Interorgani­zational Networks”.

In Journal of Public Administration, 11 (4), 417-441.

Sullivan, H. & Skelcher, C. (2002). Working Across Boundaries: Collaboration in Public Services. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

O’Toole, L.J. (1997). “Treating networks seriously: practical and research based agendas in public administration”. In Public Administration Review, 57 (1), 43-57.

Süsskind, L. & Cruikshank, J. (1987). ­Breaking the Impasse. Consensual Approaches to Resolving Public Disputes.

London: BasicBooks.

O’Toole, L.J., Walker, R.M., Meier, K. & Boyne, G. (2007). “Networking in comparative context: Public managers in the USA and the UK”. In Public Management Review, 9 (3), 401-420.

Torfing, J. (2007). “Introduction: democratic network governance”. In M. ­Marcussen & J. Torfing (red.). Democratic network ­governance in Europe (pp. 1-22). ­Cheltenham: Edward Elgar.

Pierre, J. & Guy Peters, B. (2000). ­Governance, Politics and the State. ­Basingstoke: Macmillan.

van Eeten, M. (1999). Dialogues of the Deaf. Defining New Agendas for Environmental Deadlocks. Delft: Eburon.

Rhodes, R.A.W. (1997). Understanding Government. Buckingham: Open University Press.

Walker, R.M., O’Toole, L.J. & Meier, K. (2007). “It’s where you are that ­matters: the networking behaviour of English ­ overnment officers”. In Public local g ­Administration, 85 (2), 739-756.

Rogers, D.L. & Whetten, D.A. (eds.) (1982).

Interorganizational coordination: theory, research and implementation. Iowa: Iowa State University Press.

Williamson, O.E. (1996). The mechanisms of governance. Oxford: Oxford University Press.

Scharpf, F.W. (1978). “Interorganizational Policy Studies: Issues, Concepts and Perspectives”. In K. Hanf & F.W. Scharpf (eds.).

Interorganisational Policy Making (pp. 345370). London: Sage.

Skelcher, C., Mathur, N. & Smith, M. (2005). “The public governance of

23

Koen Marichal

Het profiel van de netwerkleider

Het profiel van de netwerkleider

1

Koen Marichal2 SAMENVATTING Tot op heden wordt in netwerkonderzoek in b ­ eperkte mate naar de specifieke eigenschappen van de ­netwerkleider gekeken, terwijl het belang van leiderschap wel ­vooropgesteld wordt. In deze bijdrage vervolledigen we het ­profiel van de netwerkleider met meer algemene inzichten uit de leiderschapswetenschap. Dit kan helpen in de ondersteuning van ­netwerkleiderschap met meer precieze selectie- en opleidings­ processen. Netwerkleiders hebben eerst en vooral politiek ­kapitaal en geloofwaardigheid nodig. Bovendien moeten ze ­kunnen ­omgaan met meerdere rollen in leiderschap, hetzij door ze zelf te ­combineren, hetzij door ze te delen. Dat vraagt de nodige ­maturiteit. Succes als netwerkleider hangt meer af van focus op de mens en op het collectief dan op de taak en het resultaat.

Dit is een wezenlijk verschil met meer hiërarchisch leiderschap.

Ze hebben een leiderschapshouding nodig die vertrekt vanuit ­gelijkwaardigheid en ontwikkeling. Tot slot is n ­ etwerkleiderschap niet gebaat met een heel individuele focus en is vooral ­complementariteit en het samenspel tussen sleutelpersonen in het netwerk belangrijk, ook bij selectie en opleiding.

1. De paradox van netwerkleiderschap

perspectief. Leiderschap werd verengd tot ‘leidinggeven’, gezag uitoefenen, en onder­ zoek beperkte zich hoofdzakelijk tot het gedrag en de persoonlijkheid van die leidinggevende, al dan niet in relatie tot specificieke contexten.

De leidinggevende met positionele macht werd centraal gezet en zijn effect en/of relatie met zijn volger, vaak op één moment in de tijd en los van de context (Dinh et al. 2014). Deze kijk maakt abstractie van wisselingen in leiders­ rollen, de impact van volgers en de invloed van context (Gronn 2002). Meer en meer is er het besef dat succes van organisaties vandaag ­afhangt van teams, netwerken en samenwerking tussen individuele leiders, eerder dan van sterke ­individuele leiders (Day et al. 2014; Salas et al. 2004; Chen et al. 2006). Zo ontstond een meer collectieve kijk op leiderschap in de wetenschap: distributief, collectief, gedeeld, spontaan, systemisch, collaboratief, horizontaal (Bolden 2011). Gemeenschappelijk in deze denkkaders is dat leiderschap wordt ontdaan van het puur

Het denken over leiderschap is de voorbije ­jaren sterk geëvolueerd. Leiderschap in organisaties hebben we lang geassocieerd met baas zijn over een groep van mensen en activiteiten: teamleiders, afdelingshoofden, directeurs. Baas zijn hangt samen met stabiliteit, orde, controle. In de jaren 1990 werd leiderschap meer en meer gekoppeld aan verandering en beïnvloeding.

Projectleiders, change managers, crisis mana­ gers, functionele leiders in matrixorganisaties moesten het minder hebben van macht en expertise, maar meer van visie, charisma en sociale vaardigheden. Recent zien we de evolutie naar samenwerking tussen organisaties en krijgen we functies als netwerk- of platformleider.

Leiderschapsonderzoek maakt dezelfde evolutie door. Tot rond de eeuwwisseling keken onderzoekers vooral naar de individuele eigenschappen van leiders, vaak vanuit een hiërarchisch 25

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

idee om te komen tot een ‘one size networkleader fits all networks’, wel vanuit een minimumagenda: wat is echt b ­ elangrijk voor selectie, rekrutering, ontwikkeling en evaluatie van netwerkleiders3.

i­ndividuele, top-downperspectief en de nadruk wordt gelegd op leiderschap als een complex proces, dat zich doorheen de tijd afspeelt, op verschillende niveaus en van formele en informele aard kan zijn (Fitzsimmons et al. 2011).

2. De rollen van de netwerkleider

De vraag is dan hoe je vanuit zo’n complexe, integrale kijk op leiderschap aan de slag moet in de praktijk. Het stelt leiders en hun onderzoekers voor een paradox. Aan de ene kant wordt de individuele, heroïsche leider van zijn voetstuk gehaald. Het gaat om ‘de groep’, ‘het netwerk’, ‘het team’, en niet om de leider ervan.

Zo wordt in netwerkonderzoek nauwelijks naar leiderschap gekeken. De assumptie lijkt te zijn dat het nodig is en bestaat, maar dat het niet nodig is om het specifiek te onderzoeken of te ontwikkelen (McGuire & Silvia 2009; Cristofoli et al. 2015). Het belang van het individu lijkt een blinde vlek in netwerkwetenschap.

Leiderschap kan opgesplitst worden in bepaalde leiderschapsrollen of -functies. Dit is het functionele perspectief op leiderschap (Hackman 2002; Hackman & Wageman 2005; Morgeson 2005; DeChurch & Marks 2006, Burke et al. 2011).

Vanuit dat perspectief wordt gekeken naar wie welke leiderschapsrol opneemt. In een hiërarchische omgeving zijn de meeste rollen geformaliseerd en gecentraliseerd in de positie van een ‘leidinggevende’. Rollen kunnen evenwel ook formeel of informeel verdeeld worden over meerdere mensen op voet van gelijkwaardigheid. Dit is gedeeld leiderschap, waarbij de vraag rijst welke rollen de verticale leider opneemt en hoe gedeeld leiderschap dient te zijn in een groep (Pearce & Sims 2002; Conger & Pearce 2003; Locke 2003; Pearce 2004). Vanuit netwerkperspectief rijst dus de vraag welke leiderschapsrollen er opgenomen moeten worden en in welke mate dit het best gedeeld of gecentraliseerd gebeurt.

Anderzijds blijven individuele leiders e ­ssentieel voor groepen, netwerken en teams. Ook netwerkonderzoek bevestigt dat. Het continue ontwikkelen van een gedeelde visie binnen een netwerk, het samen leren omgaan met en vooruitgang boeken in ambiguïteit, onzekerheid en complexiteit, het respecteren van individuele ­belangen en meningen en het oplossen van conflicten, het zorgen voor transparantie en een gevoel van betrokkenheid en inspraak, het omgaan met machtsonevenwicht … zijn kritisch ­ ffectieve netwerken en typisch werk voor voor e leiders (Imperial et al. 2016).

Verschillende auteurs formuleren verschillende typische rollen voor netwerkleiders op basis van kwalitatief onderzoek (Agranoff & ­McGuire 2001; Cristofoli et al. 2015; Imperial et al.

2016; Klijn et al. 2010; McGuire 2002; Milward & Provan 2006; Nowell & Harrison ­ 2010; Saz-Carranza & Ospina 2011). Tot op heden is er nog geen definitieve typologie van rollen of opdrachten voor netwerkleiders. Bovendien is het nog maar de vraag of er een ­specifieke typologie nodig is (Cullen et al. 2014). Vanuit de leiderschapsliteratuur is er wel een dominant model over de functie van de leider en we stellen voor om vanuit dat kader te vertrekken om het specifiek toe te passen op netwerkorganisaties. Yukl (2012) stelt op basis van een review van 50 jaar leiderschapsonderzoek een model voor van vier klassieke basisrollen voor de leider: ­instaan voor resultaten, instaan voor c­ ohesie, i­nstaan voor verandering en ­instaan voor externe context. Daarnaast is er nog een vijfde, opkomende rol: instaan voor ­missie en waarden (zie tabel 1).

We vinden in deze bijdrage onze weg uit de paradox door te pleiten voor een eerder functionele kijk op leiderschap: “The key assertion in the functional approach to leadership is that ‘[the leader’s] main job is to do, or get done, whatever is not being adequately handled for ­ group needs’” (McGrath 1962). Netwerkleiderschap is een kwestie van rollen opnemen en dat kan op veel manieren. We gaan niet op zoek naar de netwerkleider als schaap met vijf poten.

Wat essen­tieel is, is dat de netwerkleider vanuit complementariteit werkt, het netwerk aanvult. ­Tezelfdertijd zijn netwerken specifieke organisatievormen en is de vraag legitiem om te kijken naar wat echt specifiek is voor netwerk­leiders.

We duiken in de leiderschapsliteratuur om dit profiel te bepalen, niet vanuit een ­maximalistisch 26

Koen Marichal

Het profiel van de netwerkleider

Tabel 1 Vijf leiderschapstaken voor leiders van netwerken Instaan voor de resultaten en taken van het netwerk

Deze leider zorgt dat het netwerk resultaatgericht is, doelstellingen heeft en opvolgt.

Zij/hij zorgt ook voor een planning en structurering van de activiteiten binnen het netwerk en activeert leden en middelen.

Mogelijke namen: organisator, manager, coördinator, activator.

Instaan voor de cohesie binnen het netwerk

Deze leider creëert een goede context voor interactie, bewaakt de kwaliteit van de relaties in het netwerk en de betrokkenheid van de deelnemers. Zij/hij ondersteunt en coacht de deelnemers, ontwikkelt de nodige procesvaardigheden in de groep, zorgt voor erkenning en waardering en delegeert. Zij/hij zorgt voor constructieve aanpak van conflicten en verschillen.

Mogelijke namen: coach, steward, facilitator, diplomaat, bemiddelaar, mediator.

Instaan voor de verande- Deze leider bepleit verandering in het netwerk en ontwikkelt ook actief een visie ring van het netwerk over de toekomst van het netwerk. Zij/hij moedigt innovatie en experimenten aan en faciliteert het leerproces van het netwerk o.m. door te zorgen voor leermomenten, reflectieve dialoog, trainingen, visie-oefeningen.

Mogelijke namen: change agent, vernieuwer, transformator.

Instaan voor de externe relaties van het netwerk

Deze leider zorgt voor de relaties van het netwerk met de deelnemende ­organisaties en andere stakeholders. Zij/hij helpt de deelnemers om de relatie met hun ­organisatie te beheren en onderhandelt mee oplossingen voor conflicten. Zij/hij scant de ­omgeving, zoekt en selecteert leden en vertegenwoordigt het netwerk naar buiten toe.

Mogelijke namen: netwerker, lobbyist, ambassadeur.

Instaan voor de waarDeze leider zorgt voor de identiteit van het netwerk: de bestaansreden van het den en integriteit van het netwerk, de bindende waarden en normen, criteria voor toetreding/uitstap en een netwerk transparante machtsverdeling.

Typische namen: pionier, sponsor, stichter, bewaker.

zoek is ook bij ons weten de eerste studie die aantoont dat “gedeeld leiderschap” contingent is aan de structuur van het netwerk en de mate van formele processen. ­ Minder geïntegreerde netwerken lijken baat te hebben bij meerdere leiders die samen het geheel van rollen opnemen en zorgen voor transparante processen, terwijl meer geïntegreerde netwerken succesvol functioneren met één netwerkleider en minder formele managementmechanismen.

Deze rollen vormen een maximalistisch beeld van leiderschap. Niet alle rollen zijn zomaar verenigbaar. Focus op resultaten kan snel conflicteren met focus op verbinding of focus op verandering en innovatie. Bovendien zijn net­ werken dynamisch. Zo koppelen Imperial et al.

(2016) de r­ollen ook aan de fase van het netwerk: bij de start is het pionieren en sponsoren belangrijk, daarna het netwerken en structureren, en nog later het faciliteren en coachen. Verder kan ook de aard van het netwerk bepalen welke functies belangrijk zijn. Wanneer organisaties samen diensten moeten leveren, zal de taak­ gerichte rol belangrijk zijn. Community based netwerken zullen misschien vooral gebaat zijn met relatie en waarde- en missiegedreven leiders. Ten slotte kunnen rollen ook afhangen van de structuur en formele processen. Cristofoli et al. (2015) vonden dat sterke formele processen en verschillende, minder geprononceerde netwerkleiders in een minder geïntegreerd netwerk even succesvol waren als meer geïntegreerde netwerken met sterke informele relaties en een uitgesproken netwerkleider. Dit laatste onder-

In de praktijk maken we netwerkleiders bewust van rollen in leiderschap door een specifiek 360°-instrument ontwikkeld door Marichal en Wouters (2017), mede op basis van gelijksoortig onderzoek in sportteams (Fransen et al. 2014) (zie figuur 1). Deze feedback laat de deelnemer aan het programma toe om leiderschap los te koppelen van de puur hiërarchische positie, om te bekijken welke leiderschapsrollen al dan niet opgepakt worden door wie en om op basis hiervan het leiderschap van de groep te versterken door explicieter rolllen te benoemen, te verdelen en te ontwikkelen.

27

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

Figuur 1 Fictief voorbeeld van een gedeeld leiderschapsrapport

Legende: in lichtblauw staan de scores van de groepsleden. In donkerblauw bij ‘LG’ staan de scores van de leidinggevende die deelneemt aan het opleidingsprogramma. In donkerder blauw staat de dichtheid van die rol in het team en dichtheidsscore voor alle teams, als benchmark voor het eigen team.

3. Het profiel van de netwerkleider

kijken naar het gedrag van netwerkleiders (zie tabel 2). In het opleidingsprogramma bespreken we de gedragingen door de ranking van de items te vergelijken met deze uit het onderzoek van M ­ cGuire en Silvia (2009). In hun ­onderzoek b ­ esluiten deze auteurs dat het succes van ­ netwerkleiders hoofdzakelijk samenhangt met synthetiseren en mobiliseren. De meer resultaatgerichte gedragingen, zoals het bepalen van performantie-indicatoren of het verdelen van werk, waren negatief gerelateerd aan positieve uitkomsten. De auteurs deelden de 34 items ook op volgens drie categoriëen: mens-, organisatie- of taakgericht. Daaruit blijkt vooral mens- en organisatiegericht gedrag belangrijk te zijn, ­conform de vaststelling dat netwerken een minder eenduidige resultaatgerichte focus hebben.

Ten slotte vergeleken ze ook het leidersgedrag van de netwerkleiders met hun gedrag in hun positie als manager in hun organisatie. Daaruit blijkt dat ze zich als netwerkleider meer uitgesproken mens- en minder taakgericht gedroegen.

Het meer organisatorische leiderschapsgedrag, zoals stakeholder en resource management, was gelijkaardig.

Leiders tonen bepaalde gedragingen om mensen te beïnvloeden of te faciliteren. Dit noemen we leiderschapsgedrag, bijvoorbeeld “informatie vrij delen”. Een cluster van samenhangende leiderschapsgedragingen die horen bij een bepaalde positie als leider, noemen we een leiderschapsstijl. Vanuit netwerkleiderschap rijst dus de vraag welk leiderschapsgedrag of welke leiderschapsstijl optimaal is. Dit onderzoek staat nog in de kinderschoenen. Volgens O’Leary et al. (2012) zijn de belangrijkste eigenschappen: een open, geduldige, zelfzekere persoonlijkheid, relationele en groepsfacilitatievaardigheden. Nowell en Harrison (2010) benadrukken het belang van legitimiteit in de vorm van politiek kapitaal, maar ook institutioneel. Ze benadrukken ook het belang van passie, kennis en leiderschap, wat opnieuw de notie versterkt van ‘primus inter pares’ of het hebben van natuurlijk gezag.

Silvia en McGuire (2010) en McGuire en ­Silvia (2009) ontwikkelden een vragenlijst met 34 items, opgedeeld in vier clusters: synthetiseren, activeren, mobiliseren en kaderen. Ze zijn een interessant en gevalideerd startpunt om te

28

Koen Marichal

Het profiel van de netwerkleider

Tabel 2 De leiderschapsgedragingen van netwerkleiders op basis van Silvia & McGuire (2010) en McGuire & Silvia (2009), gerangschikt volgens de gemiddelde score van de groep 2019

26. Ik organiseer brainstorming in het netwerk.

Gemiddelde score groep 2019

Rang groep 2019 1

8.3

McGuire Categorie

Rang groep 2018

Oriëntatie Mens

9

Synthese

13

30. Ik zorg voor de nodige planning.

8.3

1

20

Synthese

20

Taak

6. Ik bewerkstellig een gedeelde visie.

8.3

1

16

Framing

3

Organisatie

12. Ik wijs taken toe aan de netwerkleden.

8.2

27. Ik laat het netwerk toe om zijn eigen idee te ontwikkelen over probleemoplossingen.

8.2

25. Ik creëer vertrouwen tussen de netwerkleden.

8.1

23. Ik laat informatie vrij circuleren in het netwerk.

8.0

7. Ik zorg ervoor dat ieders rol duidelijk begrepen wordt door de netwerkleden.

8.0

4. Ik implementeer suggesties die het netwerk maakt.

8.0

3. Ik identificeer de belanghebbende partijen bij het werk dat het netwerk moet doen.

7.9

15. Ik zoek steun van politieke en/of ambtelijke verantwoordelijken in de omgeving.

7.8

24. Ik heb oog voor het persoonlijk welzijn van de netwerkleden.

7.5

16. Ik zorg dat het netwerk in een goed daglicht staat bij hogere autoriteiten in de omgeving.

7.4

20. Ik verwerf sterke betrokkenheid bij de netwerkleden voor de missie van het netwerk.

7.2

2. Ik breng de middelen in kaart die het netwerk nodig heeft.

7.2

28. Ik zorg voor sterke relaties binnen het netwerk.

7.1

17. Ik moedig steun van andere stakeholders aan.

7.1

18. Ik hou het netwerk in goed daglicht bij andere stakeholders.

7.0

5. Ik deel mijn leiderschapsverantwoordelijkheden met de netwerkleden.

6.9

1. Ik behandel alle netwerkleden evenwaardig.

6.6

8. Ik laat toe dat het netwerk zijn eigen werktempo bepaalt.

6.2

22. Ik gebruik prikkels om netwerkleden te motiveren.

6.1

9. Ik beïnvloed de waarden en normen die het netwerk heeft.

5.4

34. Ik bepaal hoe taken worden uitgevoerd.

4.4

4

29

Framing

27

Taak

4

11

Synthese

12

Mens

6

9

Synthese

8

Mens

7

2

Synthese

5

Mens

7

19

Framing

18

Taak

7

14

Activatie

4

Mens

10

11

Activatie

2

Organisatie

11

3

Mobiliseren

5

Organisatie

19

4

Synthese

32

Mens

23

6

Mobiliseren

13

Organisatie

24

21

Mobiliseren

13

Organisatie

24

4

Activatie

13

Organisatie

26

16

Synthese

24

Mens

26

7

Mobiliseren

11

Organisatie

28

8

Mobiliseren

5

Organisatie

29

11

Framing

18

Mens

30

1

Activatie

8

Mens

31

21

Framing

33

Mens

32

33

Mobiliseren

27

Mens

33

21

Framing

31

Organisatie

34

32

Synthese

34

Taak

Legende: in het donkerblauw de tien hoogste scores en in het lichtblauw de tien laagste. Als referentie ook de score van de groep 2018 en uit het onderzoek van McGuire & Silvia (2009).

29

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

Netwerkleiders zijn “sophisticated al. 2008). ­ situational leaders and managers who have ­ learned which attributes to use in particular ­ ­situations in order for a collaboration to succeed” (O’Leary et al. 2012: 81). Ze kunnen zich juist aanpassen omdat ze een flexibel idee hebben over hun rol en betekenis, en dat is van kritisch belang in omgevingen waarin leiderschap ­samen geconstrueerd wordt of sterk gedeeld is (Nicholson & Carroll 2013).

Om het profiel van de netwerkleider te vervolledigen, is ook aandacht voor de onderliggende waarden, overtuigingen en motieven nodig. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het onderzoekswerk van O’Leary et al. (2012), die als belangrijkste vaardigheden voor de netwerkleider uitkwamen bij “open geest”, “onbaatzuchtig”, “geduldig”, “geloofwaardig”. Dit zijn niet onmiddellijk gedragingen, maar minder observeerbare kenmerken van mensen. “Having a collaborative mindset is arguably the most important attribute for those ­ who seek to lead in a world of shared problems” besluiten ook Imperial et al. (2016: 132). Om te bepalen welke waarden, overtuigingen en motieven wenselijk zijn voor de netwerkleider, is verder onderzoek nodig. Vanuit ons eigen onderzoek over leiderschap in vlakke organisaties (Marichal et al. 2017, Marichal & Wouters 2017) hebben we vastgesteld dat dit soort leiders baat hebben bij een ‘delende’, eerder dan een ‘verticale’ leidersidentiteit. Voor leiders met een delende identiteit is succes het resultaat van inspanning en leren, en kan iedereen bijdragen tot het geheel. Leiderschap of macht is geen kwestie van ‘hebben of niet hebben’. Iedereen kan bijdragen tot het leiderschapsproces. Ze werken meer samen op voet van gelijkwaardigheid, ook al zijn er status- of machtsverschillen.

Hun bescheidenheid helpt hen om het geheel te bijven zien en bij te dragen vanuit het gedeelde belang. Leiders met een verticale identiteit daarentegen geloven dat succes een kwestie van eerder aangeboren ­ talent is en bij hen draait het meer om resultaat en uitkomsten. Het doel heiligt de middelen. Ze denken eerder in termen van “goed of niet goed”, “ze hebben het of ze hebben het niet”, ze zijn “in or out’, “winnaars of ­verliezers”, ook als het over macht en leiderschap gaat. Ze houden zich minder bezig met de ontwikkeling van hun mensen. Ze lopen het risico op minder bescheidenheid en dus ook ­minder zelfoverstijgend vermogen.

4. Tot slot Meer en meer dienstverlening en oplossingen voor ‘wicked’ problemen hangen af van de goede samenwerking tussen organisaties. Onderzoek heeft reeds veel helderheid gebracht over hoe die samenwerking gestructureerd kan worden, bijvoorbeeld als netwerk, en welke processen belangrijk zijn voor het succes van zo’n netwerk. Even duidelijk is het belang van leiderschap om samenwerking te laten slagen en de vaak kwetsbare vertrouwensrelaties op te bouwen, intact te houden en te versterken in wisselende constellaties. Tezelfdertijd is de vraag wie dan op welke manier dat leiderschap moet voorzien binnen het netwerk nog grotendeels onbeantwoord, evenals hoe het ontwikkeld kan worden.

Functioneel is het typisch voor netwerkleiders dat ze zorgen voor cohesie in de groepsdynamiek en de externe omgeving behartigen. In tegenstelling tot hiërarchische leiders zijn ze minder bezig met verandering en met resultaat. Het ­verdelen van complementaire rollen over meerdere leiders kan aangewezen zijn, zeker wanneer het netwerk minder geïntegreerd is en er sterke netwerkprocessen geïnstalleerd zijn. Qua leiderschap hebben netwerkleiders vooral vaardigheden nodig in het mobiliseren en betrekken van het krachtenveld rond het netwerk en in het faciliteren van groepswerk, eerder dan in resultaatgericht leiden. Even belangrijk zijn de mindset en de identiteit waarmee de netwerkleider leidt.

Een delende identiteit is belangrijk: vertrekken vanuit gelijkwaardigheid, niet vanuit macht, en een mindset van groei en bescheidenheid. Tot slot is voldoende legitimiteit en politiek kapitaal belangrijk als bron van meer persoonlijk gezag, eerder dan formele positionele macht.

Het benadrukken van overtuigingen, motieven en dieperliggende waarden in leiderschap is een recente stroming in de leiderschapswetenschap met nog niet zoveel evidentie. De nood aan adaptieve leiders in contexten met veel ambiguïteit en onzekerheid zorgt wel voor meer wetenschappelijke aandacht voor deze minder observeerbare identiteitskenmerken (Ashforth et 30

Koen Marichal

Het profiel van de netwerkleider

EINDNOTEN

Vanuit deze analyse lijkt het nuttig om in het opzetten van netwerken ook bewust bezig te zijn met benoeming, inrichting, ontwikkeling en evaluatie van de diverse leiderrollen. Bovendien kan het de productiviteit van netwerkorganisaties ten goede komen om netwerkleiders te ontwikkelen in enerzijds kritische competenties als groepsfacilitatie, conflicthantering, verbindend communiceren, en anderzijds het bewust reflectief omgaan met en ontwikkelen van de eigen rol, overtuigingen, emoties en motieven. Dit identiteitswerk is ook wat de leden van het netwerk te wachten staat, en daar open mee kunnen omgaan, lijkt de oplossing te kunnen zijn voor de paradox van sterke leiders die het netwerk op de eerste plaats zetten (Nowell & Harrison 2010). Het is de netwerkleider die de focus van ontwikkeling op het netwerk legt en minder op zichzelf, die het verschil zal maken.

1

2 3

31

Deze bijdrage is grotendeels gebaseerd op de conferentiepaper van Marichal, K., Voets, J., Molenveld, A. & Verhoest, K. (2018). The age of network leaders: challenges to measure and develop leadership in inter-organizational networks. Contribution to the XXII IRSPM Annual Conference 2018, Edinburgh.

Professor en expert Leiderschap Antwerp ­Management School. Contact: Koen.Marichal@ ams.ac.be.

De inzichten in deze bijdrage worden bijvoorbeeld toegepast voor de selectie en opleiding van deelnemers in het programma ‘Netwerkleiderschap’ dat de Vlaamse overheid sinds 2017 inricht voor leidend ambtenaren met een netwerkleiderschapsopdracht.

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

Referenties

Cullen, K., Willburn, P., Chrobot-Mason, D. & Palus, C. (2014). Networks: how collective leadership really works. Center For Creative Leadership, 15.

Agranoff, R. & McGuire, M. (2001). “Big questions in public network management research”. In Journal of Public Administration Research and Theory, 11 (3), 295-326.

Day, D. (2011). “Integrative perspectives on longitudinal investigations of leader development: From childhood through adulthood”. In Leadership Quarterly, 22 (3), 561-571.

Ashforth, B. E., Harrison, S. H. & Corley, K. G. (2008). “Identification in organizations: An examination of four fundamental questions”. In Journal of Management, 34 (3), 325-374.

Day, D., Harrison, M. & Halpin, S. (2009).

An integrative approach to leader development. Connecting adult development, identity and expertise. New York, NY: Routledge.

Bolden, R. (2011). “Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and ­Research”. In International Journal of ­Management Reviews, 13 (3), 251-269.

DeChurch, L. A. & Marks, M. A. (2006).

“Leadership in multiteam systems”. In Journal of Applied Psychology, 91 (2), 311-329.

Burke, C. S., DiazGranados, D. & Salas, E. (2011). “Team leadership: a review and look ahead”. In A. Bryman, D. Collinson, K. Grint, B. Jackson & M. Uhl-Bien. The Sage handbook of leadership (pp. 338351). London: Sage Publications.

DeRue, S. & Wellman, N. (2009). “Developing Leaders via Experience: The Role of Developmental Challenge, Learning Orientation, and Feedback Availability”. In Journal of Applied Psychology, 94 (4), 859-875.

Chan, K. Y. & Drasgow, F. (2001). “­Toward a theory of individual differences and leadership: Understanding the motivation to lead”.

In Journal of Applied Psychology, 86 (3), 481-498.

DeRue, S. & Workman, K. (2012). “Towards a positive and dynamic theory of leadership development”. In K. Cameron & G. Spreitzer. The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 784-797).

Oxford: Oxford University Press.

Coleman, P. T. (2004). “Implicit theories of organizational power and priming effects on managerial power-sharing decisions: An experimental study”. In Journal of Applied Social Psychology, 34 (2), 297-321.

Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C. & Hu, J. (2014).

“Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives”. In Leadership ­Quarterly, 25 (1), 36-62.

Conger, J. & Pearce, C. (2003). “A landscape of opportunities. Future research on shared leadership”. In C. Pearce & J. ­Conger. Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership (pp. 285303). Thousand Oaks: Sage.

Douglas, C. & Gardner, W. L. (2004).

“Transition to self-directed work teams: implications of transition time and self-monitoring for managers’ use of influence tactics”. In Journal of Organizational Behavior, 25 (1), 47-65.

Cristofoli, D., Maccio, L. & Pedrazzi, L. (2015). “Structure, Mechanisms, and Managers in Successful Networks”. In Public Management Review, 17 (4), 489-516.

Dweck, C. (2008). Mindset, the new psychology of success. How we can learn to fulfill our potential. New York: The Random House.

32

Koen Marichal

Het profiel van de netwerkleider

Edmondson, A. (2012). Teaming. How organisations learn, innovate and compete in the knowledge economy. San-Fransisco: Jossey-Bass.

Kaats, E. & Opheij, W. (2014). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Vakmedianet.

Kark, R. & Van Dijk, D. (2007). “Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in leadership processes”.

In Academy of Management Review, 32 (2), 500-528.

Fransen, K., Vanbeselaere, N., De Cuyper, B., Vande Broek, G. & Boen, F. (2014).

“The myth of the team captain as principal leader: Extending the athlete leadership ­classification within sport teams”. In Journal of Sports Sciences, 32, 1389-1397.

Klijn, E.-H., Steijn, B. & Edelenbos, J. (2010). “The impact of network management on outcomes in governance networks”. In Public Administration, 88 (4), 1063-1082.

Frieze, I. & Boneva, B. (2001). “Power motivation and motivation to help others”. In A. Lee-Chai & J. Bargh. The use and abuse of power: multiple perspectives on the causes of corruption (pp. 75-92). Philadelphia: Psychology Press.

Locke, E. A. (2003). “Starting at the top”. In C. Pearce & J. Conger. Shared leadership.

Reframing the hows and whys of leadership (pp. 271-284). Thousand Oaks, CA: Sage.

Goleman, D. (2004). “What makes a ­leader?”. In Harvard Business Review, 82 (1), 82-91.

Lord, R. & Hall, R. (2005). “Identity, deep structure and the development of leadership skill”. In Leadership Quarterly, 16 (4), 591615.

Gronn, P. (2002). “Distributed leadership as a unit of analysis”. In Leadership Quarterly, 13 (4), 423-451.

Mandell, M., Keast, R. & Chamberlain, D. (2017). “Collaborative networks and the need for a new management language”. In Public Management Review, 19 (3), 326-341.

Hackman, J. R. & Wageman, R. (2005).

“A theory of team coaching”. In Academy of Management Review, 30 (2), 269-287.

Maner, J. K. & Mead, N. L. (2010). “The Essential Tension Between Leadership and Power: When Leaders Sacrifice Group Goals for the Sake of Self-Interest”. In Journal of Personality and Social Psychology, 99 (3), 482-497.

Hackman, R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business Press.

Ibarra, H. (2004). Working identity, unconventional strategies for reinventing your career. Boston: Harvard Business Press.

Marichal, K., Segers, J., Wouters, K. & Stouten, J. (2017). “Investigating the ­Dynamism of Change in Leadership Identity”.

In N. ­Chatwani. Distributed leadership: The dynamics of balancing leadership with followership (pp. 53-84). London: Palgrave McMillan.

Ibarra, H. & Barbulescu, R. (2010). “Identity as Narrative: Prevalence, Effectiveness, and Consequences of Narrative Identity Work in Macro Work Role Transitions”. In Academy of Management Review, 35 (1), 135-154.

Marichal, K. & Wouters, K. (2017). Naar gedeeld leiderschap. Van oud naar nieuw leidinggeven. Antwerpen: PelckmansPro.

Imperial, M., Ospina, S., Johnston, E., O’Leary, R., Thomsen, J., Williams, P. & ­Johnson, S. (2016). “Understanding leadership in a world of shared problems: advancing network governance in large landscape conservation”. In Frontiers in Econological Environment, 14 (3), 126-134.

McGrath (1962). In S. Zaccaro, A. Rittman & M. Marks (2001). “Team leadership”. In Leadership Quarterly, 12 (4), 453.

33

VTOM / 2020 / 02

Wetenschappelijke bijdrage

McGuire, M. (2002). “Managing networks: Propositions on what managers do and why they do it”. In Public Administration Review, 62 (5), 599-609.

Pearce, C. (2004). “The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work”. In Academy of Management Executive, 18 (1), 47-57.

McGuire, M. & Silvia, C. (2009). “Does Leadership in Networks Matter? Examin­ ing the Effect of Leadership Behaviors on ­Managers’ Perceptions of Network ­Effectiveness”. In Public Performance & ­Management Review, 33 (1), 34-62.

Pearce, C. & Sims, H. (2002). “Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors”. In Group Dynamics-Theory Research and Practice, 6 (2), 172-197.

Milward, B. & Provan, K. (2006). A manager’s guide to choosing and using ­collaborative networks. Networks and ­partnerships series, IBM Center for The ­Business of Government, 37.

Pearce, C., Sims, H., Cox, J., Ball, G., ­Schnell, E., Smith, K. & Trevino, L. (2003).

“Transactors, transformers and beyond.

A multi-method development of a theoretical ­typology of leadership”. In Journal of ­Management Development, 22 (4), 273307.

Morgeson, F. (2005). “The external leadership of self-managing teams: Intervening in the context of novel and disruptive events”.

In Journal of Applied Psychology, 90 (3), 497-508.

Saz-Carranza, A. & Ospina, S. M. (2011).

“The Behavioral Dimension of Governing Interorganizational Goal-Directed NetworksManaging the Unity-Diversity Tension”. In Journal of Public Administration Research and Theory, 21 (2), 327-365.

Nicholson, H. & Carroll, B. (2013). “Identity undoing and power relations in leadership development”. In Human Relations, 66 (9), 1225-1248.

Shamir, B. & Eilam, G. (2005). “’What’s your story?’ A life-stories approach to ­authentic leadership development”. In ­Leadership Quarterly, 16 (3), 395-417.

Nowell, B. & Harrison, L. (2010). “Leading change through collaborative partnerships: a profile of leadership and capacity among local public health leaders”. In Journal of Prevention & Intervention in the Community, 39 (1), 19-34.

Silvia, C. & McGuire, M. (2010). “Leading public sector networks: An empirical examination of integrative leadership behaviors”.

In Leadership Quarterly, 21 (2), 264-277.

O’Leary, R., Choi, Y. & Gerard, C. M. (2012). “The Skill Set of the Successful ­Collaborator”. In Public Administration Review, 72 (1), S70-S83.

van Dierendonck, D. (2011). “Servant Leadership: A Review and Synthesis”. In Journal of Management, 37 (4), 1228-1261.

Ou, A. Y., Tsui, A. S., Kinicki, A. J., ­Waldman, D. A., Xiao, Z. & Song, L. J. (2014). “Humble Chief Executive ­Officers’ Connections to Top Management Team I­ntegration and Middle Managers’ ­Responses”. In Administrative Science ­Quarterly, 59 (1), 34-72.

Yukl, G. (2012). “Effective Leadership ­Behavior: What We Know and What ­Questions Need More Attention”. In ­Academy of ­Management Perspectives, 26 (4), 66-85.

34

Marianne Schapmans

Gedeeld leiderschap in het netwerk Iedereen Verdient Vakantie

Gedeeld leiderschap in het netwerk Iedereen Verdient Vakantie Marianne Schapmans1 SAMENVATTING Om in een grootschalig samenwerkingsverband het vuur brandend te houden, is directief leiderschap het minst efficiënt. Lineair handelen, voortdurend afmeten van belang en ­terrein, verschuiven van verantwoordelijken, trekken eerder ­schotten op dan een oplossing zichtbaar te maken. Hoe werk je samen aan een complex probleem? Welk leiderschap nodigt ­creativiteit en oplossingen uit? Deze tekst beschrijft de praktijk­ ervaring in een netwerk van heel diverse partners. Deze ­ervaring werd opgebouwd door jarenlang te experimenteren, te reflecteren en nog eens te proberen. Altijd samen.

Inleiding

s­amenwerking succesvol is? Wat zijn de werkende elementen die keer op keer een bijzonder resultaat neerzetten?

Een ‘ruimte openhouden’ waarin organisaties, ondernemers en deelnemers vanuit hun eigen sterktes elkaar kunnen vinden om een gezamenlijk ambitie te realiseren, is niet direct het eerste waarmee een overheid geassocieerd wordt.

Toch oefende Toerisme Vlaanderen zich meer dan vijftien jaar lang in het loslaten van een voorspelbaar resultaat en het verwelkomen van initiatief van actoren uit heel verschillende domeinen.

Deze vragen kwamen zo vaak langs dat we er zelf nieuwsgierig naar werden. Een klein ­gealigneerd team van netwerkverbinders houdt de relaties in het netwerk warm en het samenwerkingsvuur brandend. Vakantiebemiddelaars en -schakelaars ontzorgen de partners op het kruispunt tussen vraag en aanbod. Iedereen kan meedoen volgens eigen kracht en kunde.

Het netwerk Iedereen Verdient Vakantie verbindt sinds 2001 engagement, maatschappelijke verantwoordelijkheid en gastvrijheid. Al meer ­ dan vijftien jaar wordt er geëxperimenteerd in een grootschalig samenwerkingsverband dat als gezamenlijk doel heeft het recht op vakantie waar te maken. Iedereen verdient vakantie, ook als er drempels in de weg liggen.

Waarom engageren zoveel partners zich voor eenzelfde ambitie? Ze zijn allemaal, stuk voor stuk, overtuigd van de positieve effecten van ­vakantie. Ze ondervinden aan den lijve de kracht van gastvrijheid in toeristische logies en in de werking van organisaties. Ze ervaren de effecten van een betekenisvolle ontmoeting en ­merken het verschil in het leven van vakantiegangers die er even tussenuit konden. Veerkracht vergoot wanneer mensen even afstand kunnen nemen ­ van hun dagelijkse beslommering. Dat geldt voor wie het mogelijk maakt en nog veel meer voor wie in het dagelijkse leven heel wat obstakels ervaart.

2.200 partners werken samen en maken een vakantie of daguitstap mogelijk voor meer dan 150.000 mensen per jaar. Toeristische onder­ nemers, lokale sociale organisaties, mobiliteitspartners, lokale en regionale overheden ... ­ontmoeten elkaar niet in hun dagelijkse werking, wel via dit netwerk. Wat maakt dat dit deze 35

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

Wie zich aangesproken voelt om bij te dragen of mee te denken aan een oplossing, is de juiste persoon. Alle deelprojecten of initiatieven staan altijd in relatie tot het geheel.

Niet deelnemen aan vrijetijd, vakantie en uitstappen is geen enkelvoudige kwestie. Niet willen deelnemen is een keuze, niet kunnen deelnemen is uitsluiting. Met vakantie gaan is een complexe uitdaging waarin fysieke, mentale, praktische, financiële drempels meespelen die mensen vaak doen thuisblijven. In het netwerk trachten de partners deze drempels te overwinnen. Geen enkele netwerkpartner heeft alle sleutels alleen in h­ anden en elke partner (h)erkent de positieve effecten. Het is het samenspel van de unieke sterktes van elke partner die de ambitie mogelijk maakt. De impact van een partnerschap in het netwerk reikt verder dan de eigen concrete actie.

Elk initiatief zet iets groters in beweging.

Ontzorgen op kruispunten maakt engagement draagbaar. Partners vertrekken ­ vanuit hun eigen sterktes. Toeristische spelers ­ bieden een gastvrij onthaal en een kortings­ ­ tarief voor wie een financieel steuntje nodig heeft. ­Sociale organisaties die dicht bij ­mensen in kwetsbare situaties staan, zorgen dat het toeristische aanbod tot bij de mensen komt en begeleiden hen in hun eerste stappen naar deelname aan toerisme. Op dit kruispunt tussen vraag en aanbod ontwikkelde Steunpunt Vakantieparticipatie een dienstverlening in de ­ ndernemers vorm van ‘vakantiebemiddeling’. O hoeven zich geen zorgen te maken of de korting die ze geven wel terechtkomt bij wie ­ ze nodig heeft, sociale b ­ egeleiders bellen niet ­eschikbaarheid van kamers of zelf rond om b uitstappen te checken. Ieder kan zich focussen op z’n kern­ kwaliteit. Vakantie­ gangers, toeristische aanbieders en begeleidende organisaties kunnen ­ dagelijks beroep doen op advies en ondersteuning door de vakantiebemiddelaars. ­ Een onlineboekingsplatform helpt bij het zoeken en boeken van aanbod aan kortings­tarief. Daarnaast staat het samenwerkingsplatform Vakantieschakel: een gemodereerd digitaal platform dat bijzondere maatwerkvragen terug in het netwerk brengt en oplossingen naar boven haalt.

Hoe? Grootschalig samenwerken Toerisme Vlaanderen herbergt het netwerk Iedereen Verdient Vakantie. Het team – ge­ naamd Steunpunt Vakantieparticipatie – heeft de exclusieve opdracht om het netwerk te verbinden en te ontzorgen op het kruispunt van vraag en aanbod.

Handelingsprincipes, rollen en consequente uitgangspunten vormen de basisingrediënten en leidende handvatten voor een succesvol netwerk.

Ze helpen om activiteiten en acties vorm te geven, om prioriteiten te laten gelden en ontmoeting te laten resoneren. Het geheime recept van een gedreven netwerk bevat, naast een helder doel en de noodzakelijke basisingrediënten, ook een flinke portie ‘transgrediënten’.

Verhalen delen om het onzichtbare zichtbaar te maken. Om de effecten van vakantie te ­benoemen, om te inspireren, te kriebelen en te prikkelen. De verhalen zijn geen eindproduct maar eerder een aanstekelijke vonk. Ze ontstaan door vragen die iets in beweging zetten. Ze ­belichten initiatieven, evoluties, mensen met passie in het partnernetwerk. Authentieke verhalen hebben een bijzondere kracht. Ze verbinden, verhelderen, enthousiasmeren, laten even stilvallen en trekken beweging op gang. De verhalen op verbindjeverhaal.be maken tastbaar wat moeilijk in cijfers uit te drukken valt, ze geven complexe thematieken een gezicht en maken ze bevattelijk, menselijk en echt. Zonder al die kleine verhalen is er geen groter verhaal.

De kernaanpak: • Ontmoetingen die er toe doen • Ontzorgen op kruispunten • Verhalen delen Ontmoetingen die er toe doen staan ­centraal in de organisatie van het netwerk Iedereen Verdient Vakantie. Mensen die de moeite doen om samen te komen, willen dat die ontmoeting een verschil maakt. Eenrichtingsverkeer werd verbannen, de reflecterende conversatie staat voorop. Ruimte voor creativiteit brengt vernieuwing. Netwerkverbinders creëren de ­ juiste omstandigheden waarin diverse betrokkenen met elkaar in gesprek willen gaan. ‘Het hele systeem’, alle partners worden verwelkomd.

36

Marianne Schapmans

Gedeeld leiderschap in het netwerk Iedereen Verdient Vakantie

De ingrediënten van grootschalig samenwerken

handelen. Geen enkele partner heeft de oplossing alleen in handen. Dat maakt samenwerken noodzakelijk én aantrekkelijk.

Participatie is het doel, middel én uitgangspunt

Wanneer veel verschillende partijen samen­ komen, dreigt een sterke logica het over te ­nemen. Soms gaan verschillen verloren of barst een samenwerking in onenigheid uit elkaar. ­Onder de vlag Iedereen Verdient Vakantie schrijven we samen een nieuw verhaal met ruimte voor denken ieders expertise. Het klassieke win-win­ wordt losgelaten en maakt plaats voor één heldere ambitie die tussen alle partners in ligt. Het succes ligt tussen de partners in, wat verschilt van ‘ik doe iets voor jou en jij iets voor mij en we worden apart sterker’. We noemen die ‘win’ die tussen ons ligt, die extra win, de triple win, waar we samen en anderen beter van worden.

Kansen creëren leidt niet automatisch tot kansen effectief aangrijpen. Participatie bevorderen is een moeilijke evenwichtsoefening. Een korting alleen is niet voldoende, want de finan­ ciële drempel komt zelden alleen. Mensen die drempels ervaren, hebben ook nood aan extra vaardigheden, een zekere mate van verbondenheid en een gebalanceerde uitdaging. Wanneer een overnachting betaalbaar wordt gemaakt, maar bijvoorbeeld de uitdaging om het openvervoer te nemen veel te groot is, zal baar ­ ­participatie uitblijven. Ook wanneer de vaardigheden aanwezig zijn, de verbondenheid op het thema aanwezig is waardoor het vakantieverlangen brandt, zal er geen deelname zijn als de ­financiële drempel onoverkomelijk is.

In het netwerk neemt het Steunpunt Vakantieparticipatie een centrale rol in. Als kruisbestuiver, kwaliteitsbewaarder, initiator en facilitator. Dit team verbindt engagement, vuurt energie aan en behoudt een vorm van overzicht. Toerisme is mensenwerk en een netwerk is een ­verzameling van relaties tussen mensen. Resultaten van partners worden breed gecommuniceerd. Reflectie primeert. Het is een andere rol dan partners gewend zijn van een overheid. Het gaat hier immers niet om controleren, beheersen of sturen.

Het gaat om de ruimte openhouden zodat de gemeenschappelijke ambitie zichtbaar blijft en samenwerken vanuit verschil mogelijk is. Om een collectieve intentie te vergoten, is voldoende ruimte voor verschil essentieel. In een partnerschap is maken de iedere deelnemer gelijkwaardig en ­ dagdagelijks het gezamenlijke inspanningen ­ verschil in het leven van mensen voor wie deel­ nemen aan de samenleving niet evident is.

Het komt erop aan steeds weer opnieuw te zoeken hoe bewuste en onbewuste factoren ­ meespelen. Er is evenwicht nodig in én tussen deze drie factoren.

Vanuit het Steunpunt Vakantieparticipatie worden inzichten en reflecties op die bepalende factoren steeds opnieuw bevraagd en gedeeld in het ruime netwerk. Niet over, maar mét de mensen, de deelnemers én de mogelijkmakers. Het hele systeem samen. Er wordt niet in de plaats van een partner of deelnemer gedacht. Niet Invullen Voor Een Ander, ook wel ‘een geval van NIVEA’ genoemd. Wanneer er afgeweken wordt van het doel, leidt humor weer naar de kern. Humor brengt zuurstof en maakt erg veel bespreekbaar.

Kiezen voor een organisatienetwerk: triple win

Het feit dat er weinig middelen beschikbaar zijn in dit netwerk, brengt soms wel frustratie naar boven. Er zijn werkingsmiddelen om activiteiten en ontmoeting te organiseren, maar geen subsidiemiddelen om kosten voor vakanties of ­ uitstappen te helpen dragen. Wanneer een toeristische partner een korting voorziet van 50 % op het reguliere tarief, dan is dit voor mensen in armoede vaak nog te duur. De financiële inspanning van alle partners samen is groot.

Het complexe vraagstuk van sociale uitsluiting en participatie vraagt een gezamenlijke aanpak van autonome actoren. De drempels die participatie beletten zijn multidimensioneel. Een gebrekkige systemisch en participatie is in alle opzichten ­ complex. Zo ontstaat de noodzaak om samen te werken met verschillende actoren die vanuit verschillende invalshoeken toch samen kunnen 37

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

zoek en meerdere reflectierondes tekenden zich werkthema’s voor de komende periode af. Het zijn accenten in het organiseren van acties en ontmoetingen. De thema’s zijn ruim en concreet tegelijkertijd waardoor ze bij vele partners prikkelen tot actie.

Nochtans kan de afwezigheid van subsidie voor de partners in het netwerk net een bron van gelijkwaardigheid tussen de partners zijn. Bovendien komt het Steunpunt Vakantieparticipatie op deze manier niet in de positie van rechter en partij: van subsidiegever en netwerkondersteuner. De rol is helder: het is elke keer opnieuw vanuit een gezamenlijke gedrevenheid op zoek gaan naar oplossingen die een vakantie mogelijk maken, ook als het moeilijk is.

Een netwerk met sterke partners is een sterker netwerk. Samen leren is erg verbindend. ­Vanuit die gedachte stond de afgelopen jaren telkens een leertraject “waarderend onderzoek – ­appreciative inquiry” op het programma waaraan alle netwerkpartners kunnen deelnemen.

De mix van concrete ervaringen, filosofie en ­methodologie daagt uit en trekt het geheel verder. ­Partners gaan met hun eigen vraagstukken aan de slag en zoeken de link naar de centrale ambitie. Los en vast, concreet en breed ... Het zijn de paradoxen die ruimte creëren waar energie kan stromen en initiatief welkom is.

Het agentschap Toerisme Vlaanderen lanceerde al meermaals een projectoproep en/of maakte subsidiemiddelen vrij waarop partners van binnen en buiten het netwerk konden intekenen. De rollen van een subsidiedienst en een faciliterend steunpunt waren tot nu helder.

De losvaste lijm: waarderend handelen in relatie

Een lerend netwerk organiseren waar vooraf geen meetbare output van vastligt, dat is voorbij de comfortzone van de overheid. Want zal het wel renderen? Brengt die inspanning op?

Nochtans gaat het hier niet om loslaten maar om anders vasthouden. Alleen is het verdomd lastig om dat uit te leggen met behulp van klassieke indicatoren van succes, efficiëntie en effectiviteit.

Nieuwe vormen van evalueren, reflecteren en zichtbaar maken van resultaat dringen zich op.

We experimenteerden met luisteronderzoeken, waarderende onderzoeksvragen, verhalen gebaseerd op bijzondere momenten.

Het netwerk is heel los. En toch ook niet. Met weinig verplichtingen, maar met een strenge ­focus op het einddoel. De link naar de ambitie wordt bij elke actie gelegd.

De lijm in dit netwerk is de aandacht voor waarderend handelen. Niet uit de weg gaan ­ wat moeilijk is, en met waardering onderzoeken wat wel werkt. Nieuwsgierig kijken naar wat ook in donkere tijden lichtpunten van mogelijkheden brengt. Meer aandacht voor wat werkt en minder aandacht voor analyses die in het verleden liggen. In een gelijkwaardig partnerschap is alles bespreekbaar. Partners worden aangemoedigd om hun twijfels en zorgen te delen, ­netwerkverbinders zijn waakzaam voor de ­kwaliteit van de relatie met en tussen de partners.

Op de relaties kun je invloed nemen, op heel veel gebeurtenissen niet. Vanuit een zorgzaamheid voor de relatie worden oplossingen onderzocht.

In de praktijk stellen we vast dat het wel degelijk werkt. De bewuste praktijk van blijvend leren en reflecteren zorgt voor beweging en vernieuwing. Telkens opnieuw vertellen we dat de brug gebouwd wordt terwijl we erover wandelen.

Samen durven we toch stappen zetten, ook ­ al staan niet alle sterren gunstig op datzelfde ­moment. Het gaat niet om het overtuigen van een soort van gelijk, maar om het bijeenbrengen van ingrediënten die in een bepaalde context werkzaam kunnen worden. Het gaat om het blijven proberen met respect voor alle betrokkenen.

Het bewustzijn dat een allesomvattende oplossing voor iedereen in elke situatie gewoonweg niet bestaat, motiveert creatieve maatwerkers en trekt het netwerk vooruit.

Reflecties op trends en gebeurtenissen houden het leerproces in beweging, daar waar oordelen het denkproces stoppen en een machtsverhouding oproepen. We verkiezen te leren en te ontwikkelen vanuit concrete ervaringen en ­authentieke verhalen.

Het netwerkleiderschap is een gedeeld leiderschap. Vanuit een grootschalig luisteronder38

Marianne Schapmans

Gedeeld leiderschap in het netwerk Iedereen Verdient Vakantie

Het toelaten van complexiteit creëert ruimte voor ideeën en experiment. De veiligheid uit die oprechte betrokkenheid brengt vernieuwing mee, inspireert en genereert positieve energie.

Een complexe uitdaging kan bedreigend moeilijk maar ook intrigerend interessant zijn. Het hangt af van welk perspectief je aanneemt. In welke verhouding je wilt en kunt staan tot de uitdaging. Meestal vraagt het om inzichten van nieuwe partners en (kleine) experimenten. Vele complicerende factoren zijn niet weg te nemen.

Wat wel kan, is een veilige omgeving creëren om ermee aan de slag te gaan. Een omgeving die zich bewust is van de complexiteit en tegelijk de handen uit de mouwen wil steken om stappen voorwaarts te zetten. Ieder op z’n eigen tempo.

Transgrediënten?

In het buitenland vielen ons werk en onze netwerk­ insteek op. Organisaties en overheden uit E­ uropa en elders in de wereld kwamen op studiebezoek naar Vlaanderen om dit unieke netwerk te bestuderen. Dit grootschalige engagement van heel verschillende partners is uniek in Europa. Nergens anders bundelen zoveel ­diverse partners vrijwillig hun krachten. We deelden onze praktijken, lieten vakantiegangers en partners aan het woord. Met een koffer vol i­deeën werden vergelijkbare initiatieven opgestart in andere landen.

Met wisselend succes. Al brouwt iedereen hetzelfde recept met vergelijkbare ingrediënten, het resultaat kan verschillen. De smaak en textuur zijn anders. Dat snuifje liefde en gelijkwaardigheid proef je wel of proef je niet. Dat is het geheim van de ‘transgrediënten’.

‘Connectie voor de inhoud’ is een leidend principe in het ontwerpen van netwerkmomenten. Voordat de inhoudelijke discussie van de dag aanvangt, voorzien we altijd voldoende tijd om elkaar te leren kennen. Als mens, vanuit een passie en gedrevenheid of vanuit een ervaring en een verlangen.

Niet vanuit een jobtitel. Om gelijkwaardigheid tussen partners na te streven, laten we rangen en ­rvaringen en ideeën functietitels achterwege. E uitwisselen verloopt a ­ nders tussen mensen dan tussen functies. Wanneer mensen elkaar vinden als gelijkwaardige partners, ontstaan de mooiste initiatieven. Het is niet altijd evident voor de directeur van een groot bedrijf om in gesprek te gaan met iemand die omwille van een beperking niet kan deelnemen, en omgekeerd. Het is soms intimiderend om met (schijnbaar) belangrijkere mensen je besognes of ideeën te delen. Daarom gaat veel aandacht naar gelijkwaardigheid, en die begint wanneer mensen elkaar gewoon ‘als mens’ mogen ontmoeten. Wanneer dit lukt, zien we mooiste ­dingen ontstaan.

Vele reflecties met deelnemers en partners later, ontdekten we dat het de transgrediënten zijn die het verschil maken. Het zijn die elementen die je niet kunt vastpakken, niet in een winkel kunt kopen of online kunt bestellen. Als ze er niet zijn, dan voel je het verschil. We leerden ze benoemen: • Oprechte betrokkenheid • Ruimte voor complexiteit • Gezien worden in je engagement Als alle elementen samen aanwezig zijn, is het netwerk op z’n best. Dan beleven we momenten van ultieme gastvrijheid. Gastheer en gast leren zichzelf en elkaar anders kennen. Wederzijdse betrokkenheid creëert een basis van vertrouwen waarin nieuwe inzichten geboren worden.

Engagement in een netwerk is cruciaal om stappen te kunnen zetten, maar je kunt het niet afdwingen. Het opleggen van een bepaald ­niveau ervan en harde grenzen op de te leveren inspanningen werken vaak contraproductief.

Engagement moet openstaan voor die eigen invulling ervan, vertrekkend vanuit eigen pas­ sie, enthousiasme en context. Dat betekent delicate evenwichtsoefeningen in het opstellen van ­minimumvoorwaarden en aanmoedigen van bijkomende betrokkenheid. Balanceren tussen los­ laten en vasthouden. Alles is contextgebonden.

Dit inzicht delen werkt bevrijdend en maakt flexibel handelen mogelijk.

Cocreatie is de plek tussen alle partners. Die plek met het gedeelde eigenaarschap. Daar waar verschil en eigenheid erkend worden. Hierdoor krijgt de samenwerking zuurstof en bruist er initiatief.

Tot slot: het netwerk Iedereen Verdient Vakantie, krachtig en fragiel tegelijk Een ‘ruimte openhouden’ waarin organisaties, ondernemers en deelnemers vanuit hun eigen sterktes elkaar kunnen vinden om een gezamen39

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

De positieve kracht van toerisme werd herhaaldelijk bevestigd door de vele vakantieverhalen en werkte zelfs inspirerend in de visieontwikkeling in ‘reizen naar morgen’. Netwerkpartners pionieren ondernemen in maatschappelijk geëngageerd ­ en duwen visieontwikkeling in de toerismesector vooruit. Toerisme heeft fundamenteel een positieve kracht in zich, een betekenisvolle ontmoeting met mensen en/of een plek is een sleutel voor transformatie.

lijk ambitie te realiseren, is niet direct het eerste waarmee een overheid geassocieerd wordt.

Toch oefende Toerisme Vlaanderen zich meer dan vijftien jaar lang in het loslaten van voorspelbaar resultaat en het verwelkomen van initiatief uit het netwerk. Het Steunpunt Vakantieparticipatie kon met de steun van het agentschap een werking ontplooien met vele partners, zowel beleidsdomein- als beleidsniveau-overstijgend. Het ‘hele systeem’ betrekken en hiervoor alle deelnemers hun stem laten horen, was vaak spannend, maar altijd verrijkend.

Deze netwerkpraktijk kent waardering voor de resultaten, maar is helaas niet vrij van zorgen.

Beheersen en ondersteunen is verre van hetzelfde. We zijn benieuwd naar de uitwerking van het nieuwe decreet Iedereen Verdient Vakantie, goedgekeurd door de Vlaamse Regering op initiatief van het parlement. Zal het eigenaar­ schap verhuizen uit het netwerk? Zal het de ­dynamiek versterken of eerder fnuiken? De uitvoering van deze Vlaamse wetgeving zal bepalend zijn of dit een verrijking dan wel een verschraling van het netwerk brengt. Blijft het hefboomeffect overeind? Weten partners zich erkend in dit initiatief? Veel is afhankelijk van het team dat het leiderschap deelt en de principes in actie brengt.

Een snelle bezoeker schrapt al gauw de transgrediënten en een groter ego vergeet de pluimen te delen. De werkende elementen maken een ­verschil, maar zijn zacht. Erkend door het hart, maar te onvatbaar voor het verstand.

Hoe moeilijk het soms ook te passen valt in het klassieke regulerende overheidsdenken, met de toerismebril op werd steeds het belang van ­sociaal corrigerende acties gezien. Het recht op vakantie staat tenslotte beschreven in artikel 24 van de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Gastvrijheid is een toeristische kernwaarde.

Er ontstond een andere manier van denken en handelen als overheid: partners samenbrengen om een mensenrecht waar te maken, over de beleidsdomeinen heen. En wat telt is het waarmaken van dat mensenrecht, als sturend en trekkend principe. Wat daaraan bijdraagt en wat werkt, is het juiste op dat moment. Regels sturen engagement niet. Wel ontmoeting, waardering, verschil dat er mag zijn, cocreatie, creativiteit en verhalen …

Krachtig in resultaten en vernieuwde praktijken.

2.200 partners die samen één ambitie hooghouden. Steeds meer mensen die de weldadige effecten van vakantie ondervinden. Steeds meer partners die even stilstaan om te reflecteren over het belang van die betekenisvolle ontmoeting die toerisme brengt. Fragiel omwille van de moeilijk te vatten en niet te beheersen werkende principes.

Fragiel omwille van de kwetsbaarheid van vele partners. Krachtig en fragiel tegelijkertijd. Het netwerk is op z’n best als het in de paradoxen een derde weg vindt. Een samen getimmerde weg.

Sociale en toeristische, economische en missiegedreven organisaties. Het lijkt soms of ze op een andere planeet wonen. Steeds opnieuw zagen nieuwe woorden het licht om de brug te kunnen bouwen. De taal in het netwerk is vaak metaforisch om zo een ander perspectief te belichten en het reflecteren te prikkelen.

Bij schaarste van overheidsmiddelen is deze netwerkaanpak een bijzondere hefboom. De investering in de coördinatie van het netwerk ­ genereert een activiteitenprogramma, gedragen door de partners, dat in het huidige volume onsubsidieerbaar is. Alleen al de korting die ­ partners nu voorzien, is meer dan 3 miljoen euro waard, een veelvoud van de werkingsmiddelen van het netwerk.

EINDNOOT 1

40

Marianne Schapmans is directeur van het ­Steunpunt Vakantieparticipatie. Contact: ­marianne.schapmans@toerismevlaanderen.be.

Meer info: www.iedereenverdientvakantie.be.

Erik Verhaert

De Merode prinsheerlijk platteland

De Merode prinsheerlijk platteland Erik Verhaert1 SAMENVATTING Om in een groot gebied als de Merode ­verschillende maatschappelijke ambities te realiseren, is een ­complexe samenwerking nodig waarvoor voldoende c­ apaciteit vrijgemaakt moet worden. Dit gaat niet vanzelf, wordt sterk bepaald door omstandigheden waarop je geen vat hebt, maar is tegelijkertijd iets waar desondanks wel resultaat mee te boeken is. In deze bijdrage komen concreet negen leerpunten aan bod om mee te nemen in uw eigen samenwerkingspraktijk. De e ­ rvaringen uit dit project vormden ook grondstoffen voor de masterclass ­netwerkleiderschap (zie het editoriaal van dit themanummer).

De in- en aanleiding

In het najaar van 2000 kreeg de Vlaamse Landmaatschappij een dubbelmandaat van de toenmalige Vlaamse minister bevoegd voor Leef­ milieu. Een eerste mandaat behelsde het namens de groep van kandidaat-kopers opstarten van onderhandelingen met de prinselijke familie de Merode om de aankoop tot een goed einde te brengen. In een tweede mandaat kreeg de Vlaamse Landmaatschappij de opdracht om een globale, geïntegreerde visie voor het ganse ­betrokken gebied op te maken. Dit was een eerste maar belangrijke stap in het tot stand komen van het partnerschap dat later het feitelijke project ‘de Merode’ zou worden.

‘De Merode prinsheerlijk platteland’2 is een ­project waarbij een brede waaier aan actoren betrokken is: zes (later negen) gemeentebesturen, drie provinciebesturen, verschillende terreinbeheerders, meer dan twintig andere verenigingen, meer dan zestig ondernemers … Het project werd in de periode 2006-2017 gecoördineerd door de Vlaamse Landmaatschappij en nadien namen de drie betrokken provincies de coördinatie over. In deze bijdrage getuig ik over mijn ervaring als ‘netwerkmanager’ (zoals academici me blijkbaar kwalificeren) in dit project en geef ik een aantal inzichten voor andere netwerk­ managers mee. Mijn bijdrage begint verhalend, met een stevige en chronologische toelichting van het project. Deze ‘aanloop’ is echter nodig om de inzichten en lessen die nadien volgen, goed te kunnen begrijpen.

De verkoopsonderhandelingen namen meer dan drie jaar in beslag en werden afgerond op oudejaarsavond 2003-2004. Op 28 januari 2004 gaf de raad van bestuur van de Vlaamse Landmaatschappij groen licht voor de aankoop van het domein. Hierna organiseerde het kabinet bevoegd voor Leefmilieu opnieuw overleg met de kandidaat-kopers en de betrokken gemeentebesturen die samen met de Vlaamse Landmaatschappij het partnerschap de Merode vormden.

De aanleiding voor dit project is te situeren rond de eeuwwisseling, wanneer de prinselijke familie de Merode haar verkoopintenties voor een 1.500 ha groot domein van bossen en landbouwgronden gelegen in de provincies ­Antwerpen, Vlaams-Brabant en Limburg, ­kenbaar ­ maakte. Verschillende organisaties w aren geïnteresseerd in de aankoop van delen van ­ dit domein. Niemand wenste echter het gehele ­domein aan te kopen.

Het charter de Merode Op 29 maart 2004 ondertekenden alle leden van het partnerschap het charter de Merode.

41

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

lende partners. Einde 2005 kochten het Agentschap voor Natuur en Bos, Natuurpunt vzw, de provincie Antwerpen, Kempens Landschap vzw, de stad Scherpenheuvel-Zichem, de gemeenten Tessenderlo en Westerlo en de abdij van ­Averbode een deel van het domein.

Hierin engageerden ze zich om het domein als één geheel te bewaren en om het domein in te richten en te beheren vanuit een gezamenlijk ­opgestelde visie. Elke partner zou volgens zijn mogelijkheden bijdragen aan deze inrichtingsen beheervisie door het in eigendom en/of beheer nemen van delen van het domein. De verschillende deelgebieden zouden worden opengesteld voor het grote publiek met bescherming van de meest waardevolle natuur- en landschapswaarden. De aanwezige landbouw zou men optimale ontwikkelingskansen bieden.

Opstart plattelandsproject ‘de Merode prinsheerlijk platteland’ Na de doorverkoop van grote delen van het domein de Merode werd de voorzittershamer van de stuurgroep doorgegeven aan een vertegenwoordiger van de Vlaamse minister bevoegd voor Platteland en werd gestart met de voorbereiding van de opstart van het regionale project van geïntegreerde plattelandsontwikkeling. Op 19 juni 2006 werd het officiële startschot gegeven door Vlaams minister-president Yves Leterme, bevoegd voor het Vlaamse Plattelandsbeleid.

De Vlaamse Landmaatschappij mocht een integraal plan voor dit project uitwerken, dat de algemene leidraad voor het ganse project moest gaan vormen. De opmaak ervan steunde niet op diepgaand wetenschappelijk onderzoek maar op een ruime bevraging, van alle leden van de ­ ctoren stuurgroep en van een brede waaier van a actief in het projectgebied. Het resultaat was een integraal plan met drie pijlers waarvan de geïntegreerde realisatie vorm zou geven aan ‘de Merode prinsheerlijk platteland’.

Daarnaast verklaarden de partners dat ze de aankoop van het domein de Merode zagen als een grote opportuniteit voor de start van een re­ gionaal project van gebiedsgericht, geïntegreerd plattelandsbeleid gericht op de verdere cultuur-historische, toeristische en recreatieve ontwikkeling van de ganse regio tussen de Grote ­Nete en de Demer. Landbouw, natuur- en landschapsontwikkeling waren hierbij de motor voor belangrijke impulsen in de regionale, economische ontwikkeling.

Een doelgerichte projectstructuur werd opgezet om dit project in goede banen te leiden. ­Centraal hierin stond een stuurgroep waarin elke partner vertegenwoordigd was door een beleidsverantwoordelijke met beslissingsmandaat: burgemeester, gedeputeerde, leidend ambte­ naar … De voorzitter was een vertegenwoordiger van de Vlaamse minister bevoegd voor Leef­ milieu. De Vlaamse Landmaatschappij vormde het ­ projectsecretariaat, een secretariaat dat ­dossiers inhoudelijk uitwerkte, voorbereidde en ter goedkeuring voorlegde aan de stuurgroep.

De eerste pijler ‘de Merode platteland met k­ lasse’ bundelde alle acties en projecten gericht op de ontwikkeling van de natuur-, landschaps- en erfgoedwaarden in het gebied. Deze waarden vormden onze ‘kip met de gouden eieren’. Met de uitvoering ervan zouden deze gouden eieren nog feller gaan schitteren. Hiermee was meteen de link gelegd naar de tweede pijler ‘de ­Merode innoverend en gastvrij platteland’ waarin alle acties en projecten gebundeld werden rond de economische ontwikkeling van de streek.

Naast bestuurlijke taken en onderhandelingen tussen partners werd ook werk gemaakt van een publiekswerking. Op 23 mei 2004 organiseerde het partnerschap een eerste de Merode-­ happening voor het grote publiek onder het motto: ‘het domein werd door de overheid aangekocht, zal ontwikkeld en opengesteld worden voor u, inwoner van het gebied’. Enkele duizenden mensen bezochten ons eerste feest.

Van in het begin was het niet de bedoeling om het project top-down uit te werken vanuit de VLM-­ kantoren in Herentals, Leuven of Hasselt, maar hierbij maximaal beroep te doen op lokale ­actoren. Hoe dit zou gebeuren, werd beschreven in de derde pijler ‘de Merode zelfbewust platteland’.

Met de gezamenlijk gedeelde engagementen op zak, werd verder werk gemaakt van de doorverkoop van delen van het domein aan verschil42

Erik Verhaert

De Merode prinsheerlijk platteland

Quick wins

Voor de realisatie van het integraal plan konden we een beroep doen op personeelsinzet van de Vlaamse Landmaatschappij, van onze partners en heel wat vrijwilligers. De Vlaamse Regering gaf de Vlaamse Landmaatschappij het mandaat om een landinrichtingsproject ‘de Merode prinsheerlijk platteland’ op te starten met een totaalbudget van zowat 13 miljoen euro, waarvan 70 % gefinancierd door de Vlaamse overheid.

Daarnaast kreeg de Vlaamse Landmaatschappij ook het mandaat om samen met Natuurpunt vzw en het Agentschap voor Natuur en Bos een natuurinrichtingsproject ‘Averbode Bos en Heide’ op te starten met een globaal budget van circa 4 miljoen euro, waarvan 50 % gefinancierd werd door Europa via middelen van het LIFEfonds. Partners als Natuurpunt vzw en het Agentschap Natuur en Bos investeerden ook stevig in het gebied met de opmaak en de realisatie van beheerplannen.

De inzet van dit inrichtingsinstrumentarium vergde een grondige planvoorbereiding en het door­lopen van langdurige administratieve procedures. Daar waar we in 2004 bij de eerste de Merode-happening een duidelijke positieve boodschap gaven in de zin van “het domein is van jullie geworden, we gaan het optimaliseren en openstellen …”, zouden de eerste natuur­inrichtings- of landinrichtingswerken pas in 2008 effectief starten. Dit zou het beeld geven aan actoren dat alles erg traag zou gaan, maar gelukkig stelde de Vlaamse Regering in 2006 een budget van circa 300.000 euro ter beschikking voor de realisatie van zogenaamde ‘quick wins’. Dit waren kleinschalige, snel te realiseren acties die inhoudelijk de filosofie van het integraal plan uitstraalden. In 2006 en 2007 werden zo een vijftiental acties uitgevoerd, verspreid over het ganse projectgebied. Zo voerde de gemeente Scherpenheuvel -Zichem in 2006 een zwerfvuilophaalactie uit op haar ganse oppervlakte en herstelde Natuurpunt vzw een oude ijzerzandsteengroeve en de omgeving van een kapel.

De eerste ronde van quick wins werd door partners, leden van de stuurgroep uitgevoerd. Ook de volgende jaren verspreidden we een oproep naar quick-winprojecten. Hierbij werd de focus meer en meer gelegd op projecten die door lokale verenigingen, bewonersgroepen werden uitgevoerd.

Hiermee gaven we mee invulling aan de realisatie van de derde pijler van het integraal plan.

Ook de Europese Unie deed een substantiële duit in het zakje van het integraal plan. Zo cofinancierde ze het natuurinrichtingsproject ‘Averbode Bos en Heide’ voor 50 % en konden we als Vlaamse Landmaatschappij instappen in vier Interreg-projecten: ‘Lifescape your Landscape’, ‘Grenzeloos Wandelen’, ‘Collaborate’ en ‘Rural Alliances’, samen goed voor zowat 3,4 miljoen euro Europese cofinanciering.

Kortom, naar Vlaamse normen werd in dit project stevig geïnvesteerd. Het moge duidelijk zijn dat het beschikken over een dergelijk budget het warm maken van actoren voor onze gebieds­ visie faciliteerde.

De realisatie van het integraal plan op het terrein gebeurde zowel door VLM als door partners.

Figuur 1 toont de stand van zaken van de realisatie van de drie pijlers van het integraal plan in het voorjaar van 2010.

Figuur 1 Realisatiegraad integraal plan (voorjaar 2010)

43

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

volledig heringericht met de aanleg van een ‘spiegelvijver’, die allerhande prijzen won (zie figuur 3).

De Vlaamse Landmaatschappij speelde duidelijk een tweevoudige rol in de realisatie van het integraal plan: enerzijds de rol van uitvoerder van (deel)projecten op het terrein, en anderzijds – maar minstens even belangrijk – de rol van regisseur of dirigent van het partnerschap.

Figuur 3 Spiegelvijver abdijplein Averbode

Uithangborden Samenwerking is mensenwerk, maar is ook maar zo sterk als de resultaten die eruit voortvloeien.

In dit luik worden per pijler enkele uithangborden voorgesteld.

Pijler 1 Samen met Natuurpunt vzw, het Agentschap voor Natuur en Bos realiseerden we het natuurinrichtingsproject ‘Averbode Bos en Heide’. In een bosgebied van ongeveer 600 ha, gelegen rond de abdij van Averbode, ontwikkelden we met financiële steun van de EU door diezelfde EU vooropgestelde natuurdoelen (zoals heidevegetaties, vennen en heischrale graslanden), creëerden we een significant hogere landschappelijke diversiteit en organiseerden we de toegankelijkheid (zie figuur 2). Om de resultaten te vieren, organiseerden we een slotfeest voor alle omwonenden.

Bron: Omgeving

Daarnaast verbouwde de abdijgemeenschap enkele leegstaande historische gebouwen tot een ontmoetingsruimte ‘het Moment’ met kaasrijperij, abdijwinkel, brouwerij en brasserie (zie figuur 4).

Figuur 4 Het Moment in de abdij van Averbode

Figuur 2 Herstelde heide en vennen in ­Averbode Bos en Heide

Bron: Omgeving

Pijler 2 Pijler 2 bundelde alle acties gericht op de economische ontwikkeling van het gebied. Een groot deel van die acties beoogde de toeristisch-­ recreatieve ontwikkeling van het gebied via een

Verder investeerde de abdij van Averbode sterk in haar erfgoedsite. Zo werd het abdijplein 44

Erik Verhaert

De Merode prinsheerlijk platteland

wordt). De verschillende projectoproepen voor quick wins, waarvan eerder sprake, gaven hier een belangrijke invulling aan. Ook de werking van het ondernemersnetwerk gaf mee vorm aan de derde pijler. Samen met de ondernemers feestten we door het organiseren van een jaarlijkse de Merode-happening.

meerlagige aanpak. In een eerste laag werden verschillende toegangspoorten ontwikkeld. In deze onthaalpoorten moesten bezoekers van het gebied alle informatie kunnen ontvangen om op een vlotte manier het gebied in te trekken. De abdij van Averbode vormt de centrale poort in het gebied. Maar ook in de andere gemeenten in het projectgebied werd een gelijkaardige poort ­ ijvoorbeeld ­ingericht. In Tessenderlo gebeurde dit b in de omgeving van het ­Bosmuseum, in Herselt in het door de gemeente nieuw gerealiseerde sporten ontmoetingscentrum Trixx. Vanuit deze poorten kunnen bezoekers het gebied intrekken, gebruikmakend van een via landinrichting aangelegd wandel-, mountainbike- en ruiternetwerk.

Een realisatie in dit verband gebeurde opnieuw met Europese steun via het Interreg-project ‘Rural Alliances’. Dit project beoogde om in verschillende Europese regio’s de sociale cohesie te versterken. In het projectgebied de Merode hebben we verschillende initiatieven opgezet om de actieve betrokkenheid van de lokale bevolking rond het thema erfgoed te versterken. Zo ondersteunden we het gemeentebestuur van Westerlo met de organisatie van een eerste de Merodeopenluchtspektakel in 2012 (zie figuur 5).

Het gebied bezit immers een dermate rijk toeristisch-recreatief aanbod dat bezoekers er een welgevuld meerdaags bezoek kunnen doorbrengen. Daar waar je als overheid toegangspoorten, wandelwegen, fietspaden en ruiterpaden kon inrichten, kan het echter niet de doelstelling zijn om als overheid restaurants, hotels e.d. te ontwikkelen of uit te baten. Dat is de rol voor het ondernemerswerkveld. Dankzij EU-steun van het Interreg-project ‘Collaborate’ (2008-2012) maakte de Vlaamse Landmaatschappij werk van de uitbouw van een ondernemersnetwerk ‘de Merode’. Hierbij werden landbouwers, uitbaters van cafés, restaurants, hotels of B&B’s, lokale toeristische diensten, maar evengoed erfgoedondernemers, zoals Natuurpunt vzw, het Agentschap voor Natuur en Bos en lokale heemkundige kringen, samen rond de tafel gebracht.

In eerste instantie om mekaar te leren kennen, later om ideeën uit te wisselen en mogelijkheden tot samenwerking uit te testen. En dat gebeurde effectief: einde 2010 maakten meer dan veertig ondernemers deel uit van het netwerk. Na afloop van ‘Collaborate’ bundelden de ondernemers hun kennis en ervaring in het autonoom verderwerkende ondernersnetwerk ‘de Merode’, kortweg ‘dMO’, dat in 2016 meer dan zestig actieve leden telde.

Figuur 5 Openluchtspektakel de Merode (2012)

Dit spektakel was een evocatie in drie scenes van de invloed van de familie de Merode op de ontwikkeling van de regio van in de middel­ eeuwen tot het begin van de twintigste eeuw. Het spektakel werd geregisseerd door een ­inwoner van het gebied; bij de uitvoering waren verschillende professionele muzikanten uit het gebied betrokken, naast honderden figuranten, allen inwoners van het projectgebied. Het spektakel werd meer dan tien keer uitgevoerd voor een uitverkochte setting met ruimte voor meer dan duizend toeschouwers. Dit wil zeggen: honderden mensen uit de streek die, zo fier als een pauw, een voorstelling creëren over de geschiedenis

Pijler 3 Pijler drie bundelde acties en projecten gericht op de actieve betrokkenheid van lokale actoren en verenigingen (vanuit het idee van coproductie of cocreatie, zoals dat vandaag genoemd 45

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

Merode bepaald worden om zo de erfgoedwaarden, de identiteit en het merk ‘de Merode’ te verankeren. Daarnaast zou een systeem van alternatieve financiering onderzocht en ontwikkeld worden, alsook een gemeenschappelijke aanpak voor het beheer, onderhoud en toezicht.

Ten slotte zou er werk van gemaakt worden om voldoende samenhang tussen de verschillende formele en informele netwerken van de Merode te garanderen.

van hun streek die bezocht wordt door meer dan tienduizend toeschouwers. Hoeft het gezegd dat na de laatste voorstelling een goed feestje gebouwd werd?

Tussentijdse evaluatie Vijf jaar na de officiële start van het de Merodeproject was de tijd rijp om een eerste tussentijdse evaluatie te maken. Dit gebeurde tijdens twee ‘doordenkdagen’ met een brede waaier van partners (leden stuurgroep, provinciale toeristische organisaties, leden ondernemersnetwerk …). Er werd gedebatteerd en geworkshopt rond thema’s als de toekomstvisie op langere termijn, eventuele nood aan een nieuwe structuur, aanvullende financieringsbronnen en nieuwe vormen van duurzame plattelandseconomie.

Overdracht Op 10 september 2012 nam de stuurgroep de Merode een belangrijke kaderbeslissing ‘betreffende de positionering van Vlaanderen en de provincies in het plattelandsproject de Merode’.

Deze beslissing hield een duidelijk engagement in vanuit Vlaanderen en vanuit de drie provincies: de Vlaamse Landmaatschappij verbond ­ rtoe om de opwaardering van het gebied zich e tot een goed einde te brengen en de provincies garandeerden de verdere continuïteit van de gedane investeringen. De Vlaamse Landmaatschappij zou regisseur van het plattelandsproject blijven tot het einde van 2017, waarna de provincie Antwerpen, in naam van de drie provincies, de regierol zou overnemen. Een gezamenlijk transitietraject leidde dit hele proces in goede banen, met o.m. de provincie Antwerpen vanaf eind 2013 in de voorzittersrol van de stuurgroep en vanaf februari 2014 een transitiebegeleider in provinciaal dienstverband. Op vrijdag 20 oktober 2017 werd formeel én feestelijk de regierol overgedragen van de Vlaamse Landmaatschappij naar de provincie Antwerpen. Het verdere verloop van dit nieuwe hoofdstuk van de samenwerking in het netwerk rond de Merode valt echter buiten deze bijdrage.

De belangrijkste conclusies waren dat de focus van het project scherper op ‘erfgoed’ te richten was, en dit vanuit een geïntegreerde benadering én met een nog grotere betrokkenheid van de lokale bevolking. Daarnaast was het integraal plan aan actualisering toe voor de planperiode 2012-2017 en te concretiseren in een meer­ jarenbegroting. Het partnerschap de Merode zelf werd als een van de grootste sterktes van het project beschouwd. De stuurgroep waarin deze partners vertegenwoordigd zijn, stond al centraal in het project en was effectief hét sturende orgaan. De samenwerking met toerisme diende voorts verstevigd te worden door de opmaak van een convenant tussen de stuurgroep en de drie provinciale toeristische organisaties. De samenwerking met de de Merode Ondernemers zou verder een specifieke structuur krijgen.

En we feestten opnieuw. Op 23 september ­ rganiseerden we een colloquium rond vijf jaar o werking van het de Merode-project. Geen stijve academische zitting, maar een speels evenement onder de noemer ‘Plattelandsverhalen de ­Merode: vijf jaar Prinsheerlijk Platteland’.

Negen leerpunten Leerpunt 1: het belang van verkiezingen Het domein de Merode werd aangekocht en het plattelandsproject de Merode werd in de startblokken gezet onder de voogdij van de Vlaamse minister bevoegd voor Leefmilieu en Platteland van de partij Groen. De Vlaamse verkiezingen op 13 juni 2014 leidden tot een nieuwe rege-

We gingen aan de slag en actualiseerden het integraal plan. Aan de drie pijlers werd een vierde pijler toegevoegd, ‘de Merode zelfstandig platteland’, waarin de Merode verankerd moest worden voor de komende generaties. Hierbij zou een permanent statuut voor het projectgebied de 46

Erik Verhaert

De Merode prinsheerlijk platteland

tingsproject ‘Averbode Bos en Heide’. Na de doorverkoop van grote delen van het domein de Merode werd de voorzittershamer van de stuurgroep doorgegeven van een vertegenwoordiger van het kabinet bevoegd voor Leefmilieu naar een vertegenwoordiger van het kabinet bevoegd voor Platteland en kon begonnen worden met de voorbereiding van het plattelandsproject ‘de Merode prinsheerlijk platteland’.

ringscoalitie waarin Groen niet opgenomen was.

Voor CD&V werd Kris Peeters bevoegd voor Leefmilieu en Natuur en Yves Leterme Vlaams voor Vlaams plattelandsbeleid. De Vlaamse Landmaatschappij kreeg snel de heldere boodschap dat de nieuwe regering niet achter het plattelandsproject de Merode stond. De Vlaamse Landmaatschappij kreeg de opdracht om snel werk te maken van de doorverkoop van verschillende delen van het domein de Merode aan de kandidaat-kopers om de aan de aankoop van het domein bestede financiële middelen terug naar het Vlaamse beleidsniveau te laten vloeien.

Verkiezingen kunnen met andere woorden hetgeen waaraan je als netwerk aan het bouwen bent, volledig omkeren. Maar dit toont tegelijkertijd dat indien je met je netwerk al voldoende lokaal draagvlak hebt opgebouwd, er ook een kracht kan ontstaan die het netwerk terug op het spoor kan zetten.

Als Vlaamse Landmaatschappij hebben we getracht om die opdracht consequent uit te voeren.

Maar ze was niet eenvoudig: verschillende kandidaat-kopers waren geïnteresseerd in dezelfde deelgebieden en stelden zich eerder als concurrent dan als partner op. Daardoor sleepten de onderhandelingen maandenlang aan. Pas in juni 2015 kon de puzzel finaal gelegd worden.

Leerpunt 2: structureel werken aan ‘shared content’ is van groot belang De soms bitse onderhandelingen bij de doorverkoop beïnvloedden het partnerschap negatief.

Bij het opstarten van het plattelandsproject was er nood om het partnergevoel, de wil tot samenwerking terug aan te wakkeren. Hiertoe startte de Vlaamse Landmaatschappij twee externe studies op rond het uitwerken van een huisstijl.

Een eerste studie beoogde de ontwikkeling van een de Merode-huisstijl voor communicatie (met o.m. het de Merode-logo en een huisstijl voor ­brochures, zie figuur 6).

De onderhandelingen brachten evenwel een heel ander onderwerp naar boven: het bleek dat er op het lokale niveau een sterke vraag leefde om het door de Vlaamse Landmaatschappij voorgestelde plattelandsproject de Merode effectief op te starten. Die vraag bleek zo groot dat de Vlaamse minister bevoegd voor Leefmilieu alsnog groen licht gaf voor het opstarten van een landinrichtingsproject ‘de Merode’ en een natuurinrich-

Figuur 6 Logo plattelandsproject ‘de Merode prinsheerlijk platteland’

47

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

stuurgroep mede-eigenaar zijn. Het samenwerken aan die gezamenlijke inhoud en daar het eigenaarschap ook van delen, heeft mee geholpen om met de partners in het netwerk (opnieuw) in eenzelfde richting te stappen.

Een tweede opdracht behelsde de ontwikkeling van een huisstijl voor realisaties op het terrein (zie figuur 7). Bij de uitvoering van beide opdrachten is zeer sterk van onderuit (bottom-up) gewerkt met de leden van de stuurgroep met als doel een echt gedragen huisstijl waarvan de leden van de

Figuur 7 Elementen van de huisstijl voor terreinrealisaties

Leerpunt 3: knelpunten ombuigen in opportuniteiten

Met financiële ondersteuning vanuit het Interregproject ‘Lifescape your Landscape’ voerden we drie onderzoeken uit: een landbouwstudie, een landschapsstudie en een actorenanalyse. Van bij de aanvang was immers vooropgesteld dat we het project wensten uit te werken met nauwe betrokkenheid van lokale actoren. Maar zoals gesteld, was het projectgebied voor de Vlaamse Landmaatschappij nieuw en hadden we geen ­inzicht in de aanwezigheid en de activiteiten van

De vertraagde opstart van het plattelandsproject ‘de Merode’ bood ook een effectieve opportuniteit om het betrokken projectgebied zelf beter in de vingers te krijgen. Het projectgebied was immers volledig nieuw voor de Vlaamse Landmaatschappij, want die was er in het verleden nog niet actief geweest.

48

Erik Verhaert

De Merode prinsheerlijk platteland

én met wie wij volgens hen dienden samen te werken. De resultaten van deze bevraging ­werden verwerkt in een zogenaamde netwerkanalyse, die tot figuur 8 leidde.

lokale actoren. De gemeentebesturen bezorgden ons een oplijsting van op hun grondgebied actieve actoren en verenigingen, die we vervolgens gingen bevragen. Een van de gestelde vragen was met welke verenigingen ze al ­samenwerkten Figuur 8 Actorenanalyse de Merode

inzet – u kent dat wel. Maar wat doe je dan als een nieuwe regering plots andere prioriteiten naar voren schuift en zich van uw ‘MS-project’schema niets aantrekt?

Hoe meer centraal een actor wordt weergegeven in figuur 8, hoe sterker hij/zij ook betrokken is in het sociale weefsel van het projectgebied en van belang om meegenomen te worden in de bottom-upbenadering van het plattelands­project.

Maar deze oefening gaf ons ook inzicht in het feit dat er nog belangrijke actoren waren die nog niet of onvoldoende betrokken waren in het netwerk zelf, zoals het toenmalige Monumenten en Landschappen. Deze oefening leverde met andere woorden waardevolle informatie op om te weten wie verder te betrekken was in het ­netwerk.

Als gastspreker kwam ik in contact met het ­zogenaamde stromenmodel van Kingdon3, dat me het antwoord op deze vraag helpt formuleren. Dat model zegt dat er drie stromen zijn (= probleemstroom, politieke stroom, beleids- of ook wel oplossingenstroom) en dat er kansen zijn voor beleidsvoortgang wanneer de drie stromen elkaar raken in een zogenaamd ‘window of o ­ pportunity’.

Leerpunt 4: bouw aan ‘windows of opportunity’

De nieuwe Vlaamse Regering (= politieke stroom) wenste in 2004 het plattelandsproject ‘de ­Merode’ (= oplossingenstroom) niet meer op te ­starten. Bij het onderhandelen over de doorverkoop bleek na facilitering van het overleg een grote lokale vraag naar het project. Dit leidde tot een nieuwe koppeling tussen de probleem-,

Als medewerkers van de Vlaamse Landmaatschappij zijn we opgeleid in projectmanagement, om onze projecten te managen via ­instrumenten als ‘MS-project’: alle projectstappen netjes, rationeel gepland naar tijd en personeels­ 49

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

­ olitieke en oplossingenstroom. Hierdoor creëerp den we een politiek momentum en een ‘window of opportunity’, wat resulteerde in het alsnog

v­erkrijgen van groen licht voor het plattelandsproject ‘de Merode’.

Figuur 9 Stromenmodel: procesmanagement waarbij beleid koppeling maakt tussen probleem- en oplossingenstroom (vrij naar: Kingdon 1984)4

Leerpunt 5: het belang van een wervend en consequent verhaal

rooien gebeurde op quasi-industriële schaal met grote machines die voor dag en dauw in het gebied aan het werk waren. Dit leverde spectaculaire beelden op … en er groeide protest. Het ­rooien van bos, en zeker de wijze waarop dit in Averbode gebeurde, lag erg gevoelig bij de lokale bevolking. Vrij snel verschenen er slogans als “Natuurpunt = bomen weg” en “Natuurpunt = nazi’s”. Een petitie werd gestart, die na een tweetal maanden zowat twaalfduizend hand­ tekeningen omvatte.

Het integraal plan vormde de algemene leidraad voor het plattelandsproject ‘de Merode’.

In het integraal plan werd niet gesproken over de financiering van de erin opgenomen projecten. Het was opgebouwd als een wervend verhaal en vormde een sterke engagementsverklaring van de betrokken partners, leden van de stuurgroep in de zin van “hier willen we met zijn allen voor gaan en we zullen zoeken naar de nodige middelen om dit alles effectief op het terrein te ­realiseren”. En dat gebeurde ook! Bij de goedkeuring van het integraal plan in maart 2007 was er geen begroting, maar eind 2007 werd het planprogramma landinrichting goedgekeurd, kon het natuurinrichtingsproject opgestart worden en kon de Vlaamse Landmaatschappij instappen in een nieuw Interreg-project. Dit alles was toen goed voor een budget van ongeveer 15 miljoen euro.

Wij dachten met z’n allen dat er goed gecommuniceerd was over de geplande werken. In 2007 werd immers in elke gemeente rond ‘Averbode Bos en Heide’ een natuurinrichtingskrant gebust en een infoavond georganiseerd met voorstelling van de werken en de gewenste landschappen en natuur. Er was toen geen enkele negatieve opmerking te horen. Maar niet veel later werd de petitie met twaalfduizend handtekeningen op het kabinet afgegeven … Hoe ga je dan te werk?

Leerpunt 6: het belang van goede communicatie, van kort op de bal spelen en van flexibel optreden

Er volgde snel overleg met de voornaamste ­ etrokken partners en er werd een crisiscommub nicatieplan opgesteld, met verschillende acties.

Een eerste actie was het houden van een persmoment waaraan regionale en landelijke dagbladen en de verschillende regionale tv-zenders deelnamen. Daarnaast nodigden we de initiatiefnemers van de petitie uit voor een gesprek

In 2008 werd gestart met voorbereidende werkzaamheden voor het natuurinrichtingsproject ‘Averbode Bos en Heide’. Dit impliceerde het rooien van zowat 100 ha naaldbos. Dit 50

Erik Verhaert

De Merode prinsheerlijk platteland

verhaal dat in dit geval in het integraal plan te lezen staat. Dit niet respecteren schaadt de geloofwaardigheid van je project.

waarin we respectvol naar hen luisterden. Voor elk gehucht en wijk gelegen rond ‘Averbode Bos en Heide’ organiseerden we buurtwandelingen in het gebied, waarbij we luisterden naar eventuele opmerkingen, maar ook uitlegden waarom die werken gebeurden, welke doelstellingen we beoogden. Die wandelingen verliepen in een constructieve sfeer. Enkele ervan eindigden zelfs met applaus voor de organisatoren. Ten slotte was het ook belangrijk dat de verschillende burgemeesters hun verantwoordelijkheid opnamen.

Zij zijn immers het eerste aanspreekpunt voor burgers met klachten. Bij dergelijke contacten verdedigden ze ons project consequent. Snel ­ schakelen en goed luisteren, alsook het netwerk zelf activeren, bleken in deze een potentiële brand snel te kunnen blussen.

Leerpunt 8: tijd brengt raad! Geesten moeten soms (rustig) kunnen rijpen In enkele gevallen startten we een deelproject en zijn we in heel nauwe samenwerking met lokale inwoners aan de slag gegaan om een innoverend inrichtingsplan uit te werken. Maar omwille van onduidelijke redenen hebben we die planvorming soms moeten stopzetten, om tien jaar later vast te stellen dat alle ideeën die we destijds vormgaven, alsnog vertaald waren in een gemeentelijk RUP. Het is dus belangrijk om steeds het doel voor ogen te houden en zo’n tijdelijke tegenslag te kunnen aanvaarden, en indien nodig andere wegen in te slaan om dat doel te bereiken. In dit soort complexe projecten heeft het weinig zin om steeds rechtdoor te willen gaan, recht op het doel af. Het risico is dan groot dat je gewoon t­egen de muur loopt en daardoor je doel ­gewoon niet meer kunt bereiken.

Leerpunt 7: het werken met netwerken/partnerschappen is een essentiële voorwaarde voor het welslagen van complexe ‘de Merode-achtige projecten’ De resultaten die je kunt bereiken via een ‘goed draaiend’ netwerk zijn meer dan de som van wat individuele partners op zich kunnen: synergieën zijn mogelijk. Hierbij is de aanwezigheid van een goede regisseur/dirigent absoluut nood­ zakelijk. Die regisseur dient ook over een duidelijk draagvlak te beschikken binnen het netwerk om tot goede resultaten te kunnen komen. Om dit draagvlak te bereiken, dienen enkele randvoorwaarden gerespecteerd te worden. Een eerste voorwaarde is het steeds respectvol luisteren naar en omgaan met de netwerkleden. Een tweede randvoorwaarde is er zorg voor dragen dat de partners/netwerkleden kunnen scoren en dat de projectleider dit niet zelf wil doen: laat bijvoorbeeld de lokale politici of lokale verenigingen in beeld komen bij realisaties. Als zij de meerwaarde van de projectwerking ook voor zichzelf ervaren, zal dit ertoe leiden dat ze zelf initiatieven en verantwoordelijkheden zullen ­opnemen. Tegelijkertijd is het dan wel ­opletten dat het netwerk niet gezien wordt als hét platform om alle mogelijke ambities die er in een gebied bij spelers leven, te realiseren. Als projectleider is het in dergelijke gevallen essentieel om steeds een duidelijke projectfocus voor ogen te houden, gekoppeld aan een logisch en consequent

Leerpunt 9: feesten is belangrijk Het loont de moeite om regelmatig stil te staan bij je projectwerking en de resultaten ervan op een feestelijke manier in de verf te zetten. Breng resultaten op een aangename en wervende ­ manier naar de bevolking, die zich hierdoor ­ ook meer en meer bij de projectwerking betrokken voelt en bereid is om zelf mee initiatieven te ­nemen. Ook voor de motivatie van de project­ leider zelf is af en toe feesten belangrijk …

51

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

EINDNOTEN 1

Voormalig diensthoofd Plattelandsbeleid bij de Vlaamse Landmaatschappij. Contact: Erik.verhaert@proximus.be.

2 Zie www.demerodeonline.be voor een uitgebreid overzicht van het project.

3 John W. Kingdon (1984). Agendas, Alternatives, and Public Policies. Boston: Little, Brown & Co. 4 Ibid.

52

Griet Celen

Zit er beweging in de open ruimte?

Zit er beweging in de open ruimte?

1

Griet Celen2 SAMENVATTING Open ruimte is van levensbelang. Ze levert tal van onmisbare diensten aan onze samenleving. De druk op open ­ruimte blijft echter toenemen. We staan dus voor de urgente ­opgave de resterende open ruimte te versterken en de kwaliteit en de samenhang ervan te verhogen. Hiervoor is ook een versnelling van het huidige uitvoeringstempo noodzakelijk. Het Open Ruimte Platform werkte daarom, in aanvulling op het generieke beleid en de geïntegreerde gebiedsgerichte projecten, een programma­ benadering uit rond terugkerende opgaven in de open ruimte.

Bovenlokale actoren bundelen daarbij hun krachten rond een specifieke opgave en creëren zo een stimulerend kader voor lokaal initiatief. Een programma maakt het daardoor mogelijk dat lokale actoren op heel veel plekken in Vlaanderen gelijktijdig aan de slag te gaan. De eerste ervaringen met het programma Water-­LandSchap zijn alvast positief en op zich weer inspirerend voor nieuwe openruimteprogramma’s. Het steeds groeiende aantal betrokkenen daarbij heeft inmiddels een heuse openruimtebeweging in gang gezet.

1. Open ruimte als gemeengoed

van 6 naar 7,33 ­hectare (Ysebaert 2018). Het zal dus steeds moeilijker worden om alle maatschappelijke diensten te vervullen in een verder versnipperende open ruimte. We staan dus voor de urgente opgave de resterende open ruimte te behouden, de kwaliteit en de samenhang ervan te verhogen, én open ruimte te herintroduceren.

Open ruimte is van levensbelang. Ze is niet alleen noodzakelijk om voedselvoorziening en ­ biodiversiteit veilig te stellen, ze levert ook tal van andere, onmisbare diensten aan onze verstedelijkte samenleving. Open ruimte verzacht de effecten van klimaatverandering, voorziet buffercapaciteit voor het tekort of teveel aan ­ ­water en biedt de nodige ruimte voor de productie van hernieuwbare energie. Open ruimte schenkt ons ook rust, stilte en beleving als essentieel tegengewicht voor het stedelijke leven. Open ruimte kan door deze veelheid aan maatschappelijke diensten als gemeengoed worden beschouwd. De realisatie van die diensten is echter niet evident door de opdeling van het eigendom en het beheer ervan over heel wat individuele eigenaars en gebruikers (Celen 2018). De druk op open ruimte blijft bovendien toenemen. Ondanks het afkondigen van de ‘bouwshift’ tegen 2040 (Vlaamse ­ Regering 2018), is de dagelijkse inname van open ruimte zelfs gestegen

Over de te behalen doelstellingen om een duurzame toekomst te bereiken, zijn we het bovendien met z’n allen eens. Ze zijn gebeiteld in akkoorden, richtlijnen en engagementen. Heel wat actoren leveren hiervoor inspanningen op verschillende niveaus: Vlaanderen, provincies, gemeenten, middenveldorganisaties, burger­ bewegingen, individuele eigenaars en gebruikers. De Strategische Projecten van het Departement Omgeving en de gebiedsgerichte praktijk van de Vlaamse Landmaatschappij, de regionale landschappen, alsook sommige projecten op provinciaal en gemeentelijk niveau zijn succesvolle voorbeelden van geïntegreerd werken in de open ruimte. Toch blijkt de optelsom van 53

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

dan dertig lokale initiatiefnemers (ORP 20152016) werd duidelijk dat het voor lokale ­actoren die een gedeelde aanpak voor hun gebied concreet willen implementeren, vandaag zeer ­ moeilijk is om de toegang te zien en te vinden tot het speelveld van verschillende overheden.

Dit is een uitdaging, maar ook een mooie kans. ­Immers, wat als het Vlaamse beleid en de lokale dynamiek meer systematisch op elkaar inspelen?

al deze inspanningen op dit moment nog niet voldoende om én helemaal op spoor te zitten én het geheel van deze doelstellingen tijdig te halen. De grote doelen raken maar moeilijk van de grond, en alle statistieken wijzen erop dat het veel te traag gebeurt. Er is een gapend gat, een missing link tussen wat we ons nu kunnen voorstellen en wat in de toekomst zou kunnen (een verschil in tijd). Er is een kloof tussen onze eigen leefomgeving en de mondiale uitdagingen (een verschil in schaal) en tussen het lukrake, plaatselijke experiment en de fundamentele omslag die overal tegelijkertijd moet plaatsvinden (een verschil in impact). Het is duidelijk dat onveranderd doorgaan op formules en concepten die in het verleden ­ succesvol ­ waren, vandaag niet meer volstaat. De complexiteit van de opgave wordt te vaak uit de weg gegaan: de opgaven die elke overheid voor zich wil aanpakken, komen in de ruimtelijke realiteit, op het terrein, allemaal samen. Daarnaast blijven de geïntegreerde gebiedsgerichte projecten in het veld nog te vaak geïsoleerd: ondanks het feit dat iedereen parallel op zoek is naar het antwoord op dezelfde vragen, wordt er te weinig van elkaar geleerd (Declerck et al. 2018; Mangelschots & Declerck 2019).

2. Programmawerking methode

als

Om grip te krijgen op de overweldigende complexiteit van opgaven, moeten we die ­ ­weten te vertalen naar ‘behapbare’ en realiseerbare deelprojecten. Bepaalde opgaven komen ­immers meerdere malen voor in Vlaanderen en laten zich omschrijven als families van opgaven.

Als de Vlaamse actoren vervolgens hun beleidsdoelen, instrumenten, kennis en middelen bundelen rond die specifieke terugkerende opgave, dan versterken ze de capaciteit en realisatiekracht van de lokale coalities om in hun eigen gebied – en volgens de eigenheid van dat gebied – de gewenste veranderingen te ­realiseren.

Zo maken we rond die terugkerende opgave een versnelling in uitvoering op terrein mogelijk.

De ­Vlaamse ­actoren bundelen hun inspanningen rond het thema en de lokale coalities kunnen in een meer geïntegreerd kader tot concrete realisaties overgaan. Deze lokale coalities hebben immers vaak al een realistische en gedragen probleemstelling of begin van antwoord klaar en vinden in het programma ondersteuning, kennis en capaciteit om effectief tot uitvoering over te gaan. Het is essentieel dat een dergelijk programma zich niet focust op een sectorale logica want dat komt niet direct tegemoet aan de vraag vanop het terrein voor een geïntegreerde ondersteuning. Het gaat om een transversaal programma dat geïntegreerde projectuitvoering op het terrein ondersteunt die de verschillende sectoren overstijgt. Om welke ondersteuning het gaat, is maatwerk voor elk ­thema en bijgevolg heel ­divers. Het kan een financiële ondersteuning zijn voor de realisatie van maatregelen die uitvoering geven aan de geïntegreerde projecten of voor de inzet van capaciteit om het samenwerkingsproces binnen een gebied vorm te geven. Maar het kan evengoed nodig zijn om gebundelde kennis van de betrokken Vlaamse actoren op maat van een gebied ter beschikking te stellen, om lokale gebiedscoalities samen te brengen

nieuwe

Het is duidelijk dat generiek beleid en planning, met duidelijke ambities, kaders en maatregelen, nodig en urgent zijn voor het behoud en de ­ontwikkeling van de open ruimte. Tegelijk weten we inmiddels dat dat beleid niet volstaat: we moeten ook de vertaalslag maken naar het noodzakelijke gebiedsgerichte maatwerk, om zo de nodige veranderingen op het terrein mee te realiseren. Anderzijds slagen we er binnen ­geïntegreerde gebiedsgerichte projecten wél samen in om de uitdagingen van een gebied aan te pakken. Helaas ontbreekt vanuit bovenlokale overheden de capaciteit in mensen en middelen om dit gelijktijdig in alle gebieden te doen en daarmee voldoende snelheid te halen. Buiten deze geïntegreerde gebiedsgerichte ­ projecten blijven nu nog heel wat kansen liggen en wordt vandaag te weinig gebruik gemaakt van de ­lokale dynamiek die overal sterker aanwezig is dan we soms denken. Uit interviews met meer 54

Griet Celen

Zit er beweging in de open ruimte?

uitoefenen binnen de deelnemende organisaties.

Van bij de start stelde de Vlaamse Landmaatschappij een projectleider en twee inhoudelijk experts aan die de werkzaamheden van het ganse programmateam ondersteunen. Daarnaast konden we rekenen op de inzet van Architecture Workroom Brussels, die vooral het proces ­rogrammaontwikkeling ondersteunde, van de p samen met het programmateam een gezamenlijke cartografie uitbouwde, het programmateam bijstond in de formulering van het verbindende verhaal en ruimtelijk ontwerp inbracht in de discussies. Architecture Workroom Brussels kon dit doen in het k­ ader van zijn ruimere o ­ pdracht ondersteuning van het Open Ruimte Platvoor ­ form. Ook de andere organisaties leveren een belangrijke bijdrage in de werking van het programma door de inbreng van financiële middelen of c­ apaciteit. Voor deze inbreng is geen overkoepelend plan. Het programmateam maakt hierover naargelang de noodzaak specifieke ­ fspraken. a

zodat er ook gezamenlijk geleerd kan worden of om een gezamenlijke zoektocht in te zetten naar innovatieve maatregelen, nieuwe instrumenten en nieuwe verdienmodellen. Veelal zal het gaan om een combinatie van al deze ondersteuningsvormen. De programmawerking wordt op deze manier een methode om de urgenties op grote schaal aan te pakken als een veelheid van kleinere projecten op het terrein. Dit maakt klassieke processen van gebiedsontwikkeling of landinrichting, met een focus op één complex gebied, niet overbodig. Integendeel, die laatste blijven noodzakelijk om de gebieden met de grootste uniciteit en complexiteit onder handen te nemen. Juist door klassieke gebiedsontwikkeling én programmawerking te combineren ontstaat de nodige versnelling op het terrein.

3. Eerste toepassing in Water-LandSchap Rond de stijgende droogteproblematiek, de uitdagingen die die voor elke landbouwer oplevert, het niet behalen van de Europese ­ ­waterkwaliteitsdoelstellingen (Mestrapport 2018) en de bezorgdheid over het verdere kwaliteitsverlies van het Vlaamse landschap, werd een eerste programmawerking verkend en opgezet.

In 2016 verenigden negen actoren zich in een klimaatrobuust agrowaterbeheerprogramma: de Vlaamse Landmaatschappij, de Vlaamse Milieumaatschappij, het Departement Omgeving, het Departement Landbouw en Visserij, het Agentschap voor Natuur en Bos, het Instituut voor Landbouw en Visserij Onderzoek, het Vlaams Instituut voor Technologisch Onderzoek, het Vlaams Kenniscentrum Water en Architecture Workroom Brussels.

Onder de vlag ‘Water+Land+Schap’ ­bakende dit programmateam een programma af ­waarbinnen de droogte- en waterproblemen op een systemische manier kunnen worden aangepakt. Het vertrekpunt is een nauwe samenwerking met en tussen de gebruikers van het gebied, zoals landbouwers en bedrijven, bewoners en landschapsbeheerders: zij voelen de concrete noden, hebben de ambities en zijn de ondernemers en/of initiatiefnemers. De finaliteit is een sterkere landbouw, een duurzame watervoorraad, een goede waterkwaliteit, een o ­pvang van teveel aan water zowel in bebouwde omgeving als in natuurlijke systemen, én een ­ sterker landschap in het gebied. Het programma houdt daarenboven rekening met de extra stress die ­klimaatverandering op het watersysteem zal zetten. Waar het samengaan van deze doelstellingen op programmaniveau een evidentie lijkt, komt de mogelijke spanning tussen deze doelstellingen meer tot uiting op het niveau van de concrete uitvoeringsmaatregelen. Het programmateam voelde bij de formulering van de eerste lokale maatregelen dan ook sterk de noodzaak om voor elk van die maatregelen te verduidelijken onder welke voorwaarden deze kunnen inzetten op het geheel van de geformuleerde doelstellingen.

Deze organisaties bundelden hun krachten in een programmateam. Dit programmateam is gegroeid vanuit een enthousiasme van individuele medewerkers van elk van deze organisaties om samen te werken en op zoek te gaan naar een verbindend verhaal en een programma om uitvoering te geven aan hun verenigde doelstellingen. Het is vooral dit enthousiasme dat de grote drijfveer was van het programma. Bovendien nemen de deelnemers aan het programmateam binnen hun eigen organisatie een sleutelfunctie waar, waardoor het programmateam impact kan 55

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

­ rogrammateam aangereikt. Ze leren binnen de p programmawerking ook van elkaars successen en falen, waardoor ze niet elk apart het warme water moeten uitvinden. Eind 2018 bundelden de gebiedscoalities hun projectvoorstellen in een landinrichtingsproject Water-Land-Schap, dat in effectief van start ging. de loop van 2019 ­ ­Hiermee beschikken de coalities over een budget van circa 6 miljoen euro waarmee ze de volgende jaren in hun gebied de gewenste ­ en nodige v­eranderingen kunnen uitvoeren. In 2019 gingen ze alvast van start met de eerste 36 concrete demonstratiemaatregelen.

Vernieuwend is vooral de manier van werken.

Lokale gebiedscoalities werden uitgenodigd en ondersteund om zelf concreet aan de slag te gaan met de partners in hun gebied. De bevoegde minister van Omgeving lanceerde eind 2017 een oproep naar lokale gebieds­coalities.

In totaal waren er veertig inzendingen. Meer dan honderd organisaties, gegroepeerd rond veertien ambitieuze projectvoorstellen, zijn sinds 2018 aan de slag (figuur 1). Ze staan er niet alleen voor, maar krijgen bij de uitwerking ­ van hun voorstellen een bundeling van ken­ iddelen en instrumenten van het Vlaamse nis, m

Figuur 1 Geografische situering van de veertien gebiedscoalities van de eerste oproep Water-LandSchap

4. Sleutelfactoren ­Water-Land-Schap

voor

succes

in

concreet aan de slag zijn om problemen rond water in hun gebied in samenhang aan te pakken en hiermee waterdoelen te realiseren, een duurzame landbouw tot stand te brengen en het landschap te versterken. Sleutelfactoren voor dit succes zijn te vinden zowel op het vlak van ­inhoud, samenwerking als het proces.

Het Programma Water-Land-Schap zorgt ervoor dat negen organisaties structureel samenwerken in een programmateam en dat veertien gebiedscoalities (met meer dan honderd organisaties) 56

Griet Celen

Zit er beweging in de open ruimte?

Inhoudelijke sleutelfactoren

samenhang op te lossen. Een sleutelfactor voor succes is dan ook dat de doelen voor water, landbouw en landschap evenwaardig zijn geformuleerd in het programma, waardoor ook de mogelijke ‘win’ voor elke lokale actor duidelijk wordt en elke betrokken lokale actor zich aangesproken voelt in het programma.

Het programma is gebouwd rond een m ­ oeilijk vraagstuk dat alleen opgelost kan worden door samenwerking. Zowel de Vlaamse Milieumaatschappij als de Vlaamse Land­ maatschappij stellen vast dat het halen van de ­Europese ­waterkwaliteitsdoelstellingen (Kaderrichtlijn ­ Water en Nitraatrichtlijn) onvoldoende op schema ligt en dat bijkomende nieuwe ­recepten nodig zijn. Naast beleidsmaatregelen en grotere investeringen langs waterlopen, gaat het daarbij om een geheel van kleinere gebiedsgerichte maatregelen, meer in de haarvaten van het watersysteem en dus met een grote betrokkenheid van heel veel eigenaars en gebruikers.

Dit vergt maatwerk en vereist gedetailleerde gebiedskennis en lokaal eigenaarschap. Ook binnen het Departement Landbouw is men zich meer en meer bewust van het belang van het watersysteem voor het duurzaam functioneren van landbouw. De focus op gebiedsgerichte maatregelen in het watersysteem zelf en minder op technische oplossingen past bovendien volledig in het concept van groen-blauwe netwerken, waardoor ook het belang voor het Departement Omgeving en het Agentschap voor Natuur en Bos duidelijk is. De lokale actoren, zoals de gemeentebesturen, waterbeheerders, landbouwers en eigenaars, zijn al langer vragende partij voor meer samenwerking. Nu worden ze afzonderlijk benaderd door de verschillende Vlaamse ­instanties voor maatregelen in hetzelfde gebied.

De landbouwers vragen bovendien aan lokale besturen en waterbeheerders om overstromings­ risico’s niet alleen af te wentelen op de open ruimte maar zelf ook voldoende maatregelen te nemen om water in de bebouwde omgeving ­voldoende te laten infiltreren. Zelf zien ze meer en meer nut van maatregelen om het water meer op hun percelen te houden en te bufferen voor perioden van droogte. Enerzijds maakt de inhoudelijke complexiteit en samenhang van water- en landbouwdoelen dat vooruitgang alleen maar mogelijk is door een nauwe lokale samenwerking. Maar juist door de inhoudelijke complexiteit en samenhang als uitgangspunt te nemen, worden oplossingen ook mogelijk. Zowel gemeentebesturen, waterbeheerders als landbouwers hebben immers te winnen bij maatregelen om problemen met water in landbouwgebied in

We hebben er bovendien voor geopteerd om de complexiteit van het programma te beperken tot samenhang van water, landbouw en landschap. In elk gebied spelen immers nog heel wat andere aspecten (Europese natuurdoelen, recreatie, energie, zonevreemde activiteiten ...) die we op het niveau van de doelen buiten beschouwing hebben gelaten. Uiteraard komt deze grotere complexiteit aan de orde bij de uitwerking van de maatregelen op maat van elk gebied, maar de focus van het programma zelf blijft duidelijk afgelijnd. Hierdoor blijft het programma behapbaar voor de lokale gebiedscoalities. Een te grote complexiteit kan immers maken dat niemand nog oplossingen ziet en niemand zich concreet aangesproken voelt om tot oplossingen te komen. Het beperken van de inhoudelijke complexiteit van het programma Water-Land-Schap tot een samenhangend thema waarbinnen oplossingen mogelijk worden, is zeker een tweede sleutelfactor.

Maar ook de toenemende urgentie rond het thema is een sleutel tot succes. Twee droge ­ ­zomers op rij hebben heel wat alarmbellen laten afgaan en het thema water bij landbouw hoog op de agenda geplaatst. Dit maakt ook dat de mogelijke oplossingsruimte is toegenomen. Maatregelen in het watersysteem komen dan immers niet alleen de Europese waterdoelen, de overstromingsproblematiek maar ook een duurzame watervoorraad voor de landbouw ten goede.

Deze urgentie heeft zeker meegespeeld in het vinden van een lokaal maar ook van een politiek draagvlak voor het programma. Maatschappelijke urgentie is dus zeker een derde sleutelfactor.

Sleutelfactoren op het vlak van samenwerking Na een rondje van bilaterale verkenningen tussen verschillende organisaties, voelden we aan dat het programma Water-Land-Schap mogelijk 57

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

vormen, elk vanuit hun eigen rol waarin ze ook door de anderen worden gewaardeerd en gerespecteerd.

zou worden met de negen instanties die nu het programma Water-Land-Schap coördineren. Met deze negen instanties vullen we enerzijds de inhoudelijke thema’s van het programma in (water, landbouw, landschap) en hebben we anderzijds beleid (Departement Omgeving en Departement Landbouw), kennis (VITO, ILVO, VLAKWA) en uitvoeringskracht (VMM, ANB en VLM) aan boord. Architecture Workroom Brussels is hierbij als buitenbeentje onmisbaar als creatief denker.

Zij verduidelijken en versterken systematisch de onderlinge afhankelijkheden, zijn essentieel in het formuleren van verbindende concepten en taal, en dagen de programmapartners uit om ambitieus te zijn en nieuwe werkwijzen uit te ­proberen. Het was belangrijk om die rollen samen te verduidelijken in een evaluatievergadering waar we de werking van het programmateam zelf centraal stelden. Daar stelden we vast dat het inbrengen van kennis even essen­ tieel is voor het programma als het voorzien van uitvoeringsmiddelen en uitvoeringsinstrumenten.

Dat was van groot belang voor de partners die zelf geen financiële middelen inbrengen en zich daardoor minder voelden bijdragen aan het programma. Een vierde sleutelfactor is dus dat alle noodzakelijke betrokkenen het programmateam

VLM nam het initiatief voor het programmateam en zit ook de vergaderingen van het programmateam voor. Het is essentieel dat de voorzitter zich sterk verbindt met het gemeenschappelijke doel van het programma en niet de eigen ­organisatiedoelen vooropstelt, en zelf sterk gefocust blijft op de verbinding tussen de partners.

Daarnaast is het van belang dat alle organisaties even zichtbaar zijn naar buiten: op studiedagen, persconferenties … Het voltallige programma­ team staat systematisch op foto’s en publicaties (zie afbeelding 1). Verder is het ook nodig om het programma voldoende gewicht te geven ­binnen elk van de deelnemende organisaties. Op het moment dat de deelnemende o ­ rganisaties hun inzet op het programma gevoelig dienden te verhogen, hebben we gewerkt aan een charter dat ondertekend is door de betrokken leidend ambtenaren. Een vijfde sleutelfactor is dus systematisch inzetten op verbinding tussen de partners van het programma en hun interne en externe zichtbaarheid. De voorzitter en projectcoördinator van het programmateam spelen hierbij een essentiële rol.

Afbeelding 1 Het programmateam verenigd op het persmoment bij de instelling van het landinrichtingsproject Water-Land-Schap

Foto: VLM

58

Griet Celen

Zit er beweging in de open ruimte?

was het noodzakelijk dat er middelen gekoppeld ­ erden aan het programma. De minister heeft w zich op dat moment achter het initiatief gezet, heeft de oproep gelanceerd en het programmateam de opdracht gegeven om de projecten te bundelen in een overkoepelend landinrichtingsproject. Hierdoor kwamen er ook middelen ter beschikking voor het programma. Het schakelen naar een meer hiërarchische governancestijl was op dat moment dus broodnodig om concrete vooruitgang in het programma te boeken. Na de oproep gingen veertien gebiedscoalities in hun gebied concreet aan de slag om binnen een lokaal netwerk tot een concreet projectvoorstel voor hun gebied te komen. Deze projectvoorstellen werden vervolgens gebundeld in het landinrichtingsproject. De gebiedscoalities gaan dus in hun gebied aan de slag, maar in het kader van de procedures landinrichting is kwaliteits­ bewaking ingebouwd bij belangrijke mijlpalen in hun project. Een gepaste schakeling tussen ­governancestijlen garandeert de voortgang in het programma en is dus een zevende sleutelfactor.

De deelnemende organisaties blijven maar aan boord in de mate dat ze voelen dat de doelen waarvoor ze mee zijn ingestapt in het programma, ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.

Zo is het voor de Vlaamse Milieumaatschappij van belang dat het programma effectief leidt tot een versnelling in het bereiken van de doelstellingen van de Kaderrichtlijn Water. Voor de Vlaamse Landmaatschappij zal de impact van ­ het ­programma worden afgewogen aan de hand van de kwaliteitsverbetering in het kader van de Nitraatrichtlijn. Het Departement Landbouw zal de impact beoordelen aan de hand van de verhoogde duurzaamheid voor landbouw, het ­Departement Omgeving aan de hand van de versterking van de groen-blauwe netwerken. Gezien het belang van maatwerk en de rol van de lokale gebiedscoalities, zijn deze doelstellingen niet op ­ rogramma. voorhand gekwantificeerd voor het p Waar we effectief per gebied z­ ullen landen, zal sterk bepaald worden door het proces binnen elk gebied. Op het niveau van het programma zorgen we wel voor een inhoudelijke ondersteuning van de gebiedscoalities zodat we het ambitie­ niveau voldoende hoog kunnen houden. We monitoren ook de impact van de maatregelen. Enerzijds om te leren voor de volgende reeksen van maatregelen, anderzijds om een bewijsvoering te krijgen voor de impact van het programma om de lancering van volgende oproepen naar nieuwe gebiedscoalities te motiveren. Het opvolgen van de impact van het programma gerelateerd aan de doelstellingen van de deelnemende organisaties is dus een zesde sleutelfactor om organisaties aan boord te houden en de programma-aanpak te bestendigen.

Het is een belangrijke evenwichtsoefening om de lokale gebiedscoalities aan het stuur te laten van hun eigen traject, maar toch voldoende geïntegreerde ondersteuning te geven op het vlak van inhoud, proces en uitvoering. Dat blijft nog een belangrijke zoektocht binnen het programma. Om de gebiedscoalities te ondersteunen in de fase van uitwerking van de projectvoorstellen, organiseerde het programmateam vier intervisiedagen en stelde het programmateam voor elke gebiedscoalitie een projectregisseur aan die hen hielp om de systeemlogica van hun gebied te doorgronden en de noodzakelijke maatregelen beter in beeld te brengen. Nu de coalities voor de uitvoering staan, zijn ze zelf meer vragende partij voor een ondersteuning op maat van hun project en gebied. Het programmateam voelde dus de nood aan om een programmabureau in het leven te roepen dat geïntegreerde ondersteuning kan bieden op maat van elke gebieds­ coalitie. Ook stelde het programmateam een ondersteunend inhoudelijk consortium aan dat de coalities kan helpen bij de inhoudelijke uitwerking en opvolging van de maatregelen in hun gebied. Het blijft daarbij toch een moeilijke oefening om alle kennis die aanwezig is bij de negen organisaties van het programmateam op

Sleutelfactoren op het vlak van proces Een belangrijke sleutelfactor op het vlak van proces is vooruitgang boeken en tot concrete resultaten komen. Dit maakt dat partners aan boord blijven en zich blijven inzetten voor de gezamenlijke doelen van het programma en dat de lokale ­coalities hun engagement behouden en versterken. Daarbij is een afwisseling van governancestijlen van belang. Het programma is in een netwerk tot stand gekomen, de negen deelnemende organisaties hebben het programma samen inhoudelijk voorbereid. Om tot een oproep naar lokale gebiedscoalities te kunnen overgaan, 59

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

tegreerde ondersteuning te komen op maat van elke gebiedscoalitie. Dit gaat enerzijds over het bundelen van interne kennis en capaciteit, maar anderzijds ook over het samenleggen van financiële middelen om bijvoorbeeld projectregisseurs of het ondersteunende inhoudelijke consortium aan te stellen. Samenleggen van financiële middelen is zeker niet evident en vergt administratief extra inspanningen. Het beschikken over een overkoepelend programmabudget zou hierbij zeker faciliterend kunnen werken.

een efficiënte en geïntegreerde manier en op het juiste moment bij de gebiedscoalities te krijgen.

De gebiedscoalities zijn ook sterk vragende ­partij om niet alleen inhoudelijke ondersteuning en uitvoeringsinstrumenten en middelen ter beschikking te krijgen, maar ook een sterke ondersteuning te krijgen op het vlak van procescapaciteit. Daar heeft het programmateam in deze eerste oproep van Water-Land-Schap nog niet direct een antwoord op. Een achtste belangrijke sleutelfactor is het blijvend bieden van voldoende geïntegreerde ondersteuning aan de lokale coalities zowel op het vlak van inhoud, uitvoering als proces.

We hebben binnen Water-Land-Schap geopteerd voor een koppeling met een bestaand ­instrument, met name de landinrichting. Dit heeft heel wat voordelen. Landinrichting biedt instrumenten voor het nemen van maatregelen op particuliere gronden. Bovendien zijn daardoor ook de middelen voor uitvoering verzekerd.

Er is tot slot reeds heel wat uitvoeringservaring opgebouwd in andere landinrichtingsprojecten die ook in de projecten van Water-Land-Schap kan worden benut. Koppeling met landinrichting maakt wel dat de wetgeving rond landinrichting bepaalt wat er gefinancierd kan worden en welke procedures hiervoor gevolgd moeten worden. Hierdoor wordt het moeilijker om ­volledig nieuwe concepten en maatregelen inpasbaar te maken. Ook hiervoor zou een overkoepelend programmabudget een welkome aanvulling zijn.

Daarnaast is het gezamenlijk leren een belangrijk aspect binnen het programma. In de inter­ visies tijdens de fase van de projectvoorbereiding, gaven de negen partners van het programma niet alleen gebundeld hun informatie door, maar leerden de gebiedscoalities vooral ook veel van elkaars voorstellen en aanpak. Het programmateam voorziet dergelijke intervisies ook rond de gerealiseerde uitvoeringsmaatregelen in de fase van uitvoering. Verder vinden de leden van het programma het ook essentieel om elkaar op de hoogte te houden van relevante ontwikkelingen of nieuwe kennis binnen de organisaties. Het programmateam is zo ook een forum om gezamenlijk te leren over de samenhang tussen water, landbouw en landschap. Daarnaast wenst het programmateam regelmatig lessen te trekken op het niveau van het programma zelf.

De ervaringen van de eerste oproep maken het immers mogelijk om de volgende oproepen binnen het programma Water-Land-Schap of de volgende programma’s nog beter aan te pakken.

Het programmateam evalueerde een eerste keer zelf de werking van het programmateam en het programma, maar voorzag ook de formulering van leerpunten op het niveau van het programma in de opdracht van het ondersteunende inhoudelijke consortium. Een lerende houding op verschillende niveaus, binnen het programmateam, tussen de gebiedscoalities, op het niveau van het programma, is een negende sleutelfactor.

We merken dat de gebiedscoalities niet alleen vragende partij zijn op het niveau van inhoudelijke ondersteuning en uitvoeringsmiddelen. Ze hebben ook een grote nood aan ondersteuning op het vlak van procescapaciteit. In toekomstige oproepen of programma’s moeten we dus zeker meer inzetten op procescapaciteit.

Tot slot zitten we op dit moment volop in de uitvoering van de eerste oproep van het programma Water-Land-Schap. We zijn op dit moment met veertien gebiedscoalities aan de slag. De impact van het programma zal uiteraard toenemen als we ook een tweede, een derde, een vierde … oproep kunnen lanceren en met nog meer gebiedscoalities aan de slag kunnen gaan.

Dat zal ook de vorming van gebiedscoalities rond water, landbouw en landschap in de hand werken. Pas dan zullen we een echte versnelling bereiken in de samenhangende realisatie van

Eerste inzichten op het niveau van het programma Het blijft een hele zoektocht binnen het programmateam om tot een gebundelde en geïn60

Griet Celen

Zit er beweging in de open ruimte?

water-, landbouw- en landschapsdoelen. We moeten ons op dit moment dus niet alleen focussen op de begeleiding van de eerste veertien gebiedscoalities, maar gelijktijdig ook nadenken hoe we b ­ innen het programma structureel tot de volgende oproepen kunnen komen.

5. Wat met de andere openruimte-­ uitdagingen?

De integratie van water, landbouw en landschap, de focus van het programma ‘Water+Land+Schap’, is niet de enige openruimteopgave die fundamenteel is voor de open ruimte in Vlaanderen. Daarom werd er binnen het Open Ruimte Platform een bredere verkenning opgezet.

Het Open Ruimte Platform verenigde de voorbije vijf jaar de expertise en creativiteit van diverse actoren en sectoren in Vlaanderen rond open ruimte. Wat in 2014 startte als een initiatief van de Vlaamse Landmaatschappij, het Departement Omgeving van de Vlaamse overheid, de Vereniging van de Vlaamse Provincies en de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten, groeide inmiddels uit tot een nog steeds groeiende groep van meer dan 35 organisaties, bestaande uit beleids- en terreinexperten van de Vlaamse beleidsdomeinen Omgeving en Landbouw, maar ook van Welzijn en Volksgezondheid, Economie, Wetenschap en Innovatie, Kanselarij en Bestuur, uit belanghebbende middenveldorganisaties, uit academische experten en uit vernieuwende ­lokale coalities.

heden samen op zoek naar de specifieke focus en doelen, de noodzakelijke ondersteuning en de mogelijke aanpak van deze programma’s.

Ze koppelden wat er leeft op het terrein aan de beleidsdoelstellingen van verschillende departementen en formuleerden een strategie voor elk van de zes programma’s om de realisatie van gedragen projecten op het terrein te versnellen, te bundelen en geïntegreerd aan te pakken.

De concrete programma-uitwerking ziet er voor elk van de families van opgaven anders uit. In sommige programma’s gaat het eerder om het waarborgen van een gepast wettelijk kader of moet er worden gestart met een sensibiliseringsactie rond de problematiek, terwijl bij een ander programma de coalities op het terrein staan te popelen om ondersteund te worden richting uitvoering of vragen om nieuwe financierings- en waarderingsmechanismen te ontwikkelen. Bij de uitwerking van de verschillende programma’s is de ervaring vanuit het programma Water-LandSchap maximaal benut. Het Open Ruimte Platform legt bovendien de ervaringen en inzichten van verschillende programma’s samen, trekt hieruit overkoepelend lessen en komt daarbij weer tot nieuwe synergieën of kansen op nieuwe programma’s.

Wat de werking van het Open Ruimte Platform in elk geval duidelijk maakt, is dat een versnelling in het geïntegreerd realiseren van openruimtedoelstellingen enkel samen met de samenleving mogelijk is. Die innovatie kan niet vanuit de overheid bedacht worden om ze dan volgens een vast recept uit te rollen. Het Open Ruimte Platform bouwt daarom aan een actieve community die de bestaande energie binnen de overheid én in de samenleving bundelt, activeert en daarbij l­erend vermogen opbouwt. Een voorwaarde voor het functioneren van een dergelijke community is een omgeving waarin geëxperimenteerd kan worden met rollen en posities, buiten de gangbare structuren om. Zo ontstaat de flexibiliteit om nieuwe aanpakken vanuit bredere maatschappelijke en ruimtelijke noden te verkennen en om ze te lanceren vanuit nieuwe samenwerkingen tussen overheden onderling en met maatschappelijke actoren. Zo is ‘Water+Land+Schap’ niet ont­ staan vanuit een politiek mandaat, maar vanuit een nood op het terrein, die al snel een breed gevoelde urgentie werd. Precies daardoor kon

Het Open Ruimte Platform nodigde actoren uit lokale en bovenlokale organisaties uit aan vijf provinciale werktafels die een waaier van 23 ­ terugkerende, complexe openruimtevraagstukken benoemden. In de loop van 2018 werden een aantal van de terugkerende opgaven geclusterd op basis van de samenhang tussen opgaven en kansen, van hun urgentie en van hun potentieel om tot een nieuw openruimteprogramma uit te groeien. Uiteindelijk werden zes mogelijke nieuwe programma’s weerhouden: Gewaardeerde Landschappen, Voedsel-LandSchap, Circulaire voedselbouw, Grondzaken, Op(en)ruimen en Luwte-oases. Tijdens werk­ dagen gingen verschillende organisaties en over61

VTOM / 2020 / 02

Praktijkbijdrage

EINDNOTEN

er, pas in een latere fase, politieke daadkracht aan worden gekoppeld. Het is alleen zo dat we een heuse versnelling in openruimtedoelstellingen tot stand kunnen brengen!

1

6. Zit er beweging in de open ruimte?

2

Om versnelling in de realisatie van open ruimte doelstellingen mogelijk te maken, werkte het Open Ruimte Platform een programmabenadering uit rond terugkerende opgaven in de open ruimte, in aanvulling op het generieke beleid en de geïntegreerde gebiedsgerichte projecten. ­Bovenlokale actoren bundelen in een programma hun doelen en krachten rond een specifieke openruimteopgave en stimuleren daarmee lokaal initiatief om concrete realisaties op het terrein uit te voeren. Een programma verknoopt daardoor lokaal initiatief met de bovenlokale openruimtedoelstellingen en biedt lokale actoren een ondersteunend en stimulerend kader om op heel veel plekken in Vlaanderen gelijktijdig aan de slag te gaan. Dat maakt ook onderling leren en gezamenlijke kennisopbouw mogelijk.

De eerste ervaringen met het programma WaterLand-Schap zijn alvast zeer positief. Veertien ­lokale gebiedscoalities zetten op dit moment gelijktijdig in op uitvoeringsmaatregelen rond water, landbouw en landschap in hun gebied. De ervaringen van dit programma en de lessen die we eruit halen, zijn op zich weer inspirerend bij het opzetten van nieuwe openruimteprogramma’s.

De hypothese dat de programma’s een effectieve versnelling van openruimtedoelen op het terrein realiseren, moet nog bewezen worden.

Daarom is het ook belangrijk om de impact van de programma’s systematisch te monitoren en de programmabenadering op zich geregeld te evalueren. Op dit moment zijn alvast veertien coalities gelijktijdig met concrete realisaties in ­ hun Water-Land-Schap aan de slag. Als we dit kunnen uitbreiden naar nog meer lokale coalities en nog meer gebieden, hebben we een heuse vermenigvuldigingsdans ingezet. Inmiddels zijn we ook gestart met de uitwerking van zes nieuwe programma’s waarbij een steeds groeiend aantal actoren is betrokken. Daarmee kunnen we zeker stellen dat een heuse openruimtebeweging in gang is gezet!

62

Deels gebaseerd op artikel voor de plandag: Griet Celen, Marjolijn Claeys, Joachim Declerck, Hans Leinfelder, Sirka Lüdtke, Bram ­Vandemoortel, Tafels van vermenigvuldiging ­zorgen voor ­beweging in de Vlaamse open ruimte, PLANDAG (2019).

Afdelingshoofd Landinrichting en Grondenbank, Vlaamse Landmaatschappij, griet.celen@vlm.be.

Griet Celen

Zit er beweging in de open ruimte?

Referenties

in de Vlaamse open ruimte doorgelicht”. In Ruimte, 8 (29), 64-69.

Architecture Workroom Brussels (AWB), Boeijenga, J. & Vereniging Deltametropool (2018). De Lage Landen 2020-2100.

Een toekomstverkenning. Uitgevoerd in opdracht van het Departement Omgeving, het N ­ ederlands Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, het College van Rijksadviseurs en het Team Vlaams ­Bouwmeester. Brussel.

Mangelschots, H. & Declerck, J. (2019).

Naar een Transformatiewerkplaats om ­klimaatdoelstellingen te vertalen naar ­effectieve operationalisering. Onuitgegeven werkdocument. Brussel: Architecture ­Workroom Brussels.

Smets, K. & Van der Lecq, R. (2018). “Meer gemeenschap, minder overheid. Is de Vlaamse overheid er klaar voor om burgers zelf hun leefomgeving te laten vormgeven?”.

In Ruimte, 10 (39), 68-71.

Celen, G. (2018). “Een instrumentenkoffer voor de realisatie van open ruimte als gemeengoed in een context van veel ­individuele eigenaars en gebruikers”. In A. Kuhk, D. Holemans & P. Van den Broeck (eds.). Op grond van samenwerking (pp. 331-358). Berchem: EPO vzw.

Vlaamse Landmaatschappij, Architecture Workroom & Bovenbouw Architectuur (2015). Open Ruimte Offensief. Brussel: VLM.

De Rynck, F. (2014). “De geest van Elinor”.

In Lokaal, 9, 23-31.

Vlaamse Landmaatschappij, Architecture Workroom & KU Leuven Departement Architectuur (2017). Operatie Open Ruimte.

Brussel: VLM.

Declerck, J. (2018). “Between Plan and Pragmatism: Families of Challenges”. In P. ­Viganò, C. Cavalieri & M. Barcelloni ­Corte (eds.). The Horizontal Metropolis Between Urbanism and Urbanization (pp. 401-411). Cham: Springer.

Vlaamse Regering (2018). Strategische Visie Beleidsplan Ruimte Vlaanderen. Brussel: Vlaamse overheid.

Ysebaert, T. (2018). “Betonstop leidt tot betongolf”. In De Standaard 24 december 2018. www.standaard.be/cnt/ dmf20181223_04059552, geraadpleegd op 26 maart 2019.

Declerck, J., Alkemade, F. & Van Broeck, L. (2018). “The Missing Link: Curator Statement”. In G. Brugmans (ed). Our future in the Delta, the Delta of the future (pp. 24-41).

Rotterdam: De Internationale Architectuur Biennale Rotterdam.

Deh-Tor, C.M. (2018). “Commoning voor een agro-ecologische stedenbouw?”. In A. Kuhk, D. Holemans & P. Van den Broeck (eds.). Op grond van samenwerking (pp. 257-272). Berchem: EPO vzw.

Kuhk, A. & Leinfelder, H. (2018). “Voedsel & Landbouw. Vruchtbare commons in de kieren van de stad”. In Ruimte, 10 (39), 44-49.

Leinfelder, H., Claeys, M. & Vandenput, B. (2016). “Zorgende zorro’s, burgerinitiatieven

63

Anne Van Autreve

“Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen t­ aken leren zien” Interview met Filip Boelaert

“Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen ­taken leren zien” INTERVIEW MET FILIP BOELAERT, SECRETARIS-GENERAAL VAN HET DEPARTEMENT MOBILITEIT EN OPENBARE WERKEN Anne Van Autreve1

eerste vorm van meer samenwerken in een netwerk. Die verbindende rol was voor mij heel belangrijk en heeft eigenlijk het fundament gelegd voor mijn verdere loopbaan. Ik ben ­altijd blijven denken vanuit die mentaliteit en wil ook vandaag nog altijd vanuit die invalshoek ­denken. Dat wil niet zeggen dat het altijd eenvoudig is om het te doen en te blijven doen.

Filip Boelaert nam in april 2014 de functie van secretaris-generaal van het Departement Mobiliteit en Openbare Werken op. Daarvoor was hij kabinetschef Mobiliteit en Openbare Werken bij minister Hilde Crevits. Hij is lid van het voorzitterscollege en ondervoorzitter van MOVI. In 2019 was hij een van de deelnemers aan de masterclass netwerkleiderschap, georganiseerd door de Vlaamse overheid. Binnen het eigen ­beleidsdomein was hij initiatiefnemer voor ‘Samen (net)werken in het beleidsdomein MOW’.

Dit interview werd afgenomen op 27 februari 2020.

Ook tijdens mijn opdrachten op het kabinet ­ aren goede relaties met mensen in het werkw veld, het politieke veld en de administratie essentieel om mijn werk te kunnen doen. En als leidend ambtenaar ben ik nog altijd overtuigd dat je ­ moet streven naar zoveel mogelijk goede samenwerking en dus het nodige netwerk­leiderschap moet tonen. Ik engageer me dan ook ­bewust in veel initiatieven. Ik heb een broertje dood aan territoriumstrijd, daar gruw ik echt van. En nog meer als het me opgedrongen wordt, dat kost echt energie.

Je bent duidelijk bezig met het samenwerken in netwerken. Vanwaar die interesse?

Eind jaren 1990 startte ik mijn professionele loopbaan als burgerlijk ingenieur bij de toenmalige Administratie Wegen en Verkeer. Dat was ook de periode waarin het mobiliteits­ denken geïntroduceerd werd, met de opmaak van ­mobiliteitsplannen. Ik ging aan de slag als mobiliteitsbegeleider en ondersteunde gemeen­ ten bij het opstellen van mobiliteitsplannen en ­mobiliteitsprojecten. Voordien was mobiliteit vooral een aangelegenheid van ingenieurs. Zij zetten de lijnen uit, overlegden met de burgemeester, kwamen terug met een project en ­gingen aan de slag. Wij vervulden een brugfunctie tussen het agentschap en de gemeenten. Dat was een

Je had haast intuïtief aandacht voor samenwerking, de zorg voor het netwerk. Dat kan ook meer bewust, ­ door het gebruik van methodieken zoals bijvoorbeeld een actorenanaly­ se. Hoe belangrijk is dat?

Het gebeurt volgens mij nog veel te weinig. Het blijft vooral intuïtief en hangt nog te veel af van personen, zowel binnen als buiten de Vlaamse 65

VTOM / 2020 / 02

Interview

overheid. Ik ben nochtans overtuigd dat we daar meer bewust mee bezig moeten zijn. Maar dat is niet zo makkelijk. En eerlijk, als het netwerk­ element binnen de Vlaamse overheid de voorbije vijftien jaar versterkt is, dan is het niet zozeer uit vrije wil van leidend ambtenaren maar vooral door de besparingen. Die dwingen ons om meer samen te werken. Ook sommige beslissingen van de Vlaamse Regering doen ons soms meer samenwerken. En we hebben het daar niet altijd makkelijk mee, ook ik niet. Het is iets heel tegenstrijdig: we denken soms dat we door samen te werken een stuk van onze eigen beslissingskracht en -macht zullen verliezen. Zolang je kunt blijven zien dat het over de organisatie gaat en dat het je iets bijbrengt, kun je mensen overtuigen. Zodra het persoonlijk wordt, wordt het heel erg moeilijk. Ik denk dat we allemaal, ikzelf ook, nog te veel met ons territorium bezig zijn en te weinig met wat het belang is voor de gemeenschap in het algemeen, als ‘civil servant’.

we vanuit onze organisatie medewerkers toewijzen aan gezamenlijke activiteiten. Na twee jaar zien we de eerste resultaten maar we worstelen er ook mee. Het wordt nog altijd aangevoeld als een last. De betrokken medewerkers hebben het gevoel dat dit ten koste gaat van ‘hun eigen werk’. Die spanning maakt dat we nog niet zo ver staan als we zouden kunnen staan. Ook als leidend ambtenaar voel je die spanning. Want ik moet verantwoording afleggen aan mijn minister. Ik geef toe dat ik daar ook mee worstel.

Wat zijn de sleutels om tot betere samen(net)werking te komen?

We moeten écht structureel op cultuurverandering inzetten. Opleidingen, zoals de masterclass netwerkleiderschap, kunnen daar zeker bij ­helpen.

Maar de deelnemers moeten het vooral toepassen. Ze moeten ook de ruimte krijgen van hun leidinggevenden. ‘Culture eats strategy for breakfast.’ Je kunt de beste strategie hebben maar als de cultuur niet verandert, komt het niet goed.

Wij hebben daarvoor een veranderingstraject opgezet. Maar dat zou nog steviger, nog beter ­mogen. Het management­comité en de rechtstreeks betrokken medewerkers zijn doorgaans overtuigd, maar zij die er verder vanaf zitten, hebben er nog altijd vragen bij. We ­begeleiden hen nog niet voldoende. De besparingen, waardoor mensen nog meer op hun taak t­erugplooien, maken het ons ook niet gemakkelijk.

Vanwaar komt die reflex om het eigen territorium te verdedigen?

Elke leidend ambtenaar krijgt een taak toevertrouwd en daar wil hij vol voor gaan. Dat geldt voor leidend ambtenaren, maar net zo goed voor afdelingshoofden, beleidsmedewerkers …

Ze zien het als hun opdracht, hun missie om hun taak waar te maken. Zodra je de indruk krijgt dat meer samenwerken je eigen missie in het gedrang brengt, voel je je bedreigd. En zodra het over bedreiging gaat, treden reflexen in werking die we niet altijd onder controle hebben.

Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen taken leren zien. Dat is blijkbaar geen evidentie: ze zien niet onmiddellijk wat het nut is én ze voelen vooral de werklast stijgen. Een te hoge taaklast is een item dat in onze personeelsbevragingen steeds sterk naar voren komt. En samenwerken vergt nu eenmaal tijd: een actorenanalyse maken, een duidelijke projectdefinitie maken ... Mensen willen bezig zijn met de uitvoering en zien daar niet altijd het nut van in. Het is zoals een oorlog: je moet meter per meter ‘veroveren’ om vooruit te gaan.

Wat maakt het zo moeilijk om in te zien dat samenwerking net kan helpen of misschien zelfs nodig is om je missie beter te bereiken?

Ik denk dat het vooral menselijk is. We willen iets kunnen afbakenen om ons vertrouwd te voelen met wat we bezig zijn. Dat loslaten om samen meer te bereiken, is gewoon geen evidentie. Het lijkt alsof het niet in de mens ingebakken zit. Het vraagt een actieve stap, ook al is het soms een sprong in het duister. Je bent niet zeker dat het iets zal opleveren. We hebben binnen ons beleidsdomein het initiatief ‘Samen (net)werken in het beleidsdomein MOW’2 opgestart, waarbij

Een van de meest gekende cases waar het samenwerken in netwerken aan de orde was én is, is het project ‘Overkapping Ring’ in Antwerpen. Gebruiken jullie zo’n verhaal intern om de 66

Anne Van Autreve

“Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen t­ aken leren zien” Interview met Filip Boelaert

collega’s te overtuigen van het belang van zo’n aanpak?

en ben je niet meer bezig over samenwerking.

Dat is iets waar ik nu zelf heel erg mee worstel.

Ook het huidige regeerakkoord bevat weer heel wat v­ ragen naar structuurwijzigingen of stelt ze minstens in vraag. Daar gaat heel veel energie naartoe en dat is energie die niet naar iets anders gaat. Structurele hervormingen kunnen nuttig zijn en dan mogen ze ook doorgevoerd worden, maar de balans is wel wat doorgeslagen.

Ja, maar dat doen we nog onvoldoende. We proberen dat structureel wel te verankeren in bijvoorbeeld het Toekomstverbond. Dat heeft ­actoren opnieuw aan tafel gebracht en afspraken laten maken die tot op vandaag nog altijd gehonoreerd worden. We nemen dat ook mee in de aanpak rond de vervoerregio’s. We spreken niet meer zomaar over een mobiliteitsplan maar over een mobiliteitsvisie en we proberen daarin zoveel mogelijk actoren te betrekken op een andere manier dan vroeger. In plaats van lange vergaderingen over details en met een beperkte groep, nemen we de tijd om met eigen medewerkers en met de verschillende commissies van de Mobiliteitsraad in gesprek te gaan over hoe de toekomst er kan uitzien en wat dat betekent op het vlak van mobiliteit. Maar het blijft niet altijd evident, niet iedereen is overtuigd van het nut van zo’n aanpak.

Het lijkt soms dat fusie de enige weg is om organisaties te doen samenwerken?

Ja, dat kun je lezen in sommige bewegingen, terwijl er ook nog andere opties zijn. ­Samenwerken in organisatienetwerken is volgens mij veel essentiëler. Het geeft ook meer wendbaarheid ­ want samenwerkingen evolueren ook doorheen de tijd.

We zien de organisatievorm ook doorvertaald in de structuur van het voorzitterscollege (VZC). Dat bestaat uit de voorzitters (als vertegenwoordigers) van de verschillende beleidsdomeinen en werd door de nieuwe Regering herbevestigd. Hoe Vlaamse ­ kunnen zij bijdragen aan meer en ­ etere ­samenwerking? b

Welke rol speelt onze huidige, nogal verticale organisatievorm waarin een leidend ambtenaar zijn opdrachten krijgt van de bevoegde minister. Bemoeilijkt dat het samenwerken?

Het denken vanuit onze opdrachten en structuren speelt zeker een rol. Maar het hangt niet samen met één minister, het hangt samen met alle ministers. De opdracht die je krijgt, moét ook duidelijk gedefinieerd worden, dat kan je niet openlaten.

Ik denk wel dat we als leidend ambtenaren ­moeten zoeken hoe we de samenwerking sterker kunnen maken.

Door een weloverwogen keuze voor een aantal strategische thema’s waarover je de discussie ten gronde wilt voeren. De nieuw aangeduide kerngroep binnen het VZC heeft een belangrijke ­opdracht om dat voor te bereiden. We moeten ook zorgen dat we actoren in kaart brengen en erbij betrekken vooraleer de discussie ten gronde af te sluiten binnen het VZC. Zo kan het VZC discussiëren met zicht op wat alle actoren ervan denken. In de huidige werking voelen we ons als voorzitters vooral begaan met het draagvlak ­binnen ons eigen beleidsdomein. Als je dan in een bredere discussie terechtkomt op het VZC, neem je vaak een positie in namens je eigen beleidsdomein. Als het VZC wil groeien, moeten we dat een stuk kunnen overstijgen. Dat vraagt ook naar manieren om al die andere ­leidend ambtenaren erbij te betrekken. Iedereen heeft wel een idee over strategische thema’s als ICT-samenwerking of facilitair samenwerken.

Ook de hervormingen binnen de Vlaamse overheid hebben impact. Onze blik wordt opnieuw naar onszelf getrokken en naar de vierkante meter die elk van ons wil afbakenen, terwijl het daar niet over zou moeten gaan maar over hoe we samenwerken en of we wel doen wat we moeten doen. We hebben nood aan rust binnen dat bestuurlijke landschap. Onze structuren zijn wat ze zijn, maak nu vooral werk van die samenwerkingsverbanden en daag niet iedereen uit om opnieuw vijf jaar over structuren na te denken. Zodra je mensen uitdaagt om over structuren na te denken, ben je bezig over territorium 67

VTOM / 2020 / 02

Interview

­ pleidingen volgen en vooral mee die netwerko momenten vormgeven. Zo leren we elkaar kennen, toch het begin van alle samenwerking?

We moeten durven inzien dat belangen soms verschillen naargelang de organisatie en daar moeten we rekening mee durven houden. Als we naar het VZC gaan als vertegenwoordigers van ons eigen beleidsdomein, nemen we alleen maar zaken mee vanuit dat beleidsdomein. Als we eerst een discussie hebben met alle actoren, dan hebben we een veel breder zicht. Als ik iets geleerd heb van het mobiliteitsverhaal in Antwerpen, dan is het dat die betrokkenheid essentieel is. Zolang de indruk blijft bestaan dat die elf voorzitters beslissen voor al de rest, zal dat voor spanning zorgen.

In de masterclass kwam ook de boundary spanner aan bod, mensen die sterk zijn in het beheren van ­relaties tussen met elkaar samenwerkende organisaties. Dat is een rol die vroeger weinig erkenning kreeg en soms zelfs op tegenkanting stootte want als niet productief gezien voor de eigen organisatie. Hebben jullie zulke profielen?

Wat is de impact van het feit dat de voorzitters in het VZC politiek aangeduid zijn? Is dat een pluspunt of werkt dat eerder remmend?

Het belang van de boundary spanner is een van de belangrijkste concepten die ik meenam uit de opleiding. Je kent het onbewust al, maar het werd nu ook benoemd en uitgelegd. Dat vind ik fascinerend. Het belang daarvan binnen de Vlaamse overheid maar ook in haar relaties met klanten, burgers, organisaties … kan niet onderschat worden. Succes staat of valt vaak met die mensen, al is de erkenning van hun belang er zeker nog niet altijd.

Ik denk dat het vandaag soms eerder remmend werkt dan dat het een pluspunt is. Anderzijds is het niet onlogisch dat de regering wil dat die mensen in hun naam discussiëren over een aantal zaken. Maar we moeten daar voorbij durven kijken. Dat politiek gemandateerd zijn, is voor mij niet de essentie. We moeten er vooral voor zorgen dat iedereen mee kan debatteren, dat we de ronde gedaan hebben bij onze actoren en dat we discussiëren over de inhoud en niet over de politieke achtergrond van waaruit we zaken brengen.

Ik heb een paar boundary spanners in mijn stafdienst. Als het Toekomstverbond vandaag nog altijd werkt en een succes genoemd mag worden, dan is dat zeker mede te danken aan enkele boundary spanners die dat mee overeind gehouden hebben, die bij alle actoren bekend zijn als ‘die kunnen we vertrouwen, daar kunnen we bij terecht’. Het is dan niet dankzij mijn rol als voorzitter van een vervoerregio maar door die mensen die mij ondersteunen, die die rol van boundary spanner opnemen en zo de bruggen leggen tussen al die organisaties. Zij zijn het die het succes van het verhaal garanderen, en niet de grote leiders die af en toe eens in de krant of een tijdschrift komen.

Je bent ook ondervoorzitter van MOVI, een meer informeel samenwerkingsverband in vergelijking met het VZC. Hoe kijk je daarnaar? Wat kan dat betekenen?

We moeten proberen die twee dichter bij elkaar te brengen. MOVI kan perfect meer informeel blijven. De link tussen het VZC en MOVI is nu al gelegd via het bestuur van MOVI, dat ook lid is van het VZC. Maar laat MOVI dat informele maar blijven doen. Dat collega’s elkaar op een informele manier kunnen ontmoeten, is erg belangrijk. De tweede rol van MOVI is ook dat we iets kunnen bijleren. Het is een vrijwillige organisatie, dus niemand is verplicht om lid te worden, maar we zouden het liefst hebben dat er zoveel mogelijk leidend ambtenaren echt k­ omen en deelnemen, mee in discussie treden, mee die

Gaan jullie meer actief op zoek naar mensen die zo’n rol kunnen opnemen? Wordt die rol meer erkend?

Nog te weinig, we moeten daar nog meer op inzetten. Maar daar botsen we opnieuw op de noden die we hebben versus de mogelijkheden om die in te vullen, en die mogelijkheden ­nemen nog altijd af. We moeten immers meer doen 68

Anne Van Autreve

“Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen t­ aken leren zien” Interview met Filip Boelaert

Moeten we zorgen voor meer aandacht en bewustzijn voor samenwerken in organisatienetwerken bij onze leiders? Moeten we meer inzetten op vaardigheden die daarvoor nodig zijn?

met minder. Je probeert dus prioriteiten te stellen en de medewerkers in te zetten waar je ze het meest nodig hebt.

Jullie hebben toch al een hele weg afgelegd: jullie stonden bekend als ­ een heel technische organisatie met veel ingenieurs, al lachend soms de ‘betonboeren’ genoemd?

Absoluut. Onze leiders moeten daar meer op uitgedaagd worden, ik ook. Laat het werken!

Wat daarbij zou kunnen helpen, is de al lang in het vooruitzicht gestelde mobiliteit van ambtenaren én topambtenaren. Door na verloop van tijd een nieuwe uitdaging te kunnen aangaan ­ ndere context, leer je vanzelf andere in een a ­invalshoeken waarderen terwijl je je ervaringen in het verleden op zak hebt. Dat alleen al kan een katalysator zijn voor meer samenwerking.

Absoluut. We zijn nu als departement veel meer met mobiliteit bezig. Het technische zit nu vooral in de agentschappen, zij staan in voor de uitvoering. Wij hebben wel nog een technisch ondersteunende poot binnen het departement: dat zijn onze experten. Voor het overige zijn wij vooral met visie bezig, met ondersteuning, met beleid.

We hebben een shift gemaakt van een organisatie die in 2014 nauwelijks communiceerde naar een organisatie die veel communicatiever geworden is. We hebben ook bijkomende bevoegd­heden die vragen om meer te communiceren. Het besef moet nog veel meer groeien binnen onze organisatie dat we niet bezig zijn op een eiland maar dat we bezig zijn met iets dat een resultaat moet hebben voor de bredere maatschappij. We moeten dat dus kunnen uitleg­ oeten kunnen zeggen waarom we dat gen, we m doen en wat het nut ervan is. Ook een ­inhoudelijk medewerker moet daar aandacht voor hebben.

Wij zijn geen academici, wij k­ unnen niet los van alles en iedereen redeneren. En toch gebeurt dat soms nog, we hebben nog een hele weg af te leggen.

Als we kijken naar het model van ­ artijn van der Steen, zien we vier M rollen voor de overheid. De rechtmatige en de efficiënte overheid zijn rollen waar we al meer vertrouwd mee zijn.

De samenwerkende en responsieve, cocreërende overheid zijn rollen die we ook al wel kennen maar die we toch nog minder in de vingers hebben en waar niet iedereen al aan toe is.

Waar staan jullie op dat vlak als beleidsdomein, als departement?

We hebben de verschillende rollen nodig. Als het gaat over mobiliteitsvisies en overleg over investeringen, gaan we meer en meer naar dat samenwerkende en dat cocreërende. Als het gaat over het uitreiken van vergunningen of het organiseren van rijopleidingen, zijn we meer een controlerende en sturende overheid. Voor die rollen is er zeker nog een toekomst. Maar als het echt gaat over projecten die mensen aanbelangen, waar ze met hun neus vaak op zitten, dan geloof ik dat we een evolutie nodig hebben naar die cocreatie. Cocreatie betekent niet dat elke burger gelijk moet krijgen. Het betekent minstens dat je hem of haar gehoord hebt, dat je kunt zeggen waarom iets wel of niet kan en dan ga je verder. Dat maakt dat je nadien een sterker resultaat hebt. De maatschappij vraagt daar ­gewoon om. Als je vandaag als overheid denkt dat je een ­initiatief kunt lanceren zonder dat je rekening houdt met wat er in de maatschappij leeft,

Als je je eigen departement iets zou mogen wensen, wat zou dat zijn?

Dan zou ik kiezen voor bestuurlijke rust voor een bepaalde periode, zodat we echt bij onze kerntaken kunnen stilstaan en die kerntaken vorm ­kunnen geven in heel nauwe samenwerking met de entiteiten van het eigen beleidsdomein maar veel breder ook met de entiteiten binnen de Vlaamse overheid en vooral ook met iedereen die in het werkveld met mobiliteit bezig is. Dat is iets dat iedereen bezighoudt. Je stapt ’s morgens buiten en bent al met mobiliteit bezig. Dat is zo belangrijk dat die rust en die mogelijkheid om daarop in te zetten, om die kerntaken te gaan zoeken, essentieel zijn om dat te kunnen doen.

69

VTOM / 2020 / 02

Interview

beurt soms wel dat mensen zeggen dat ze dat niet gaan doen.

krijg je het deksel op de neus. De discussie van de kilometerheffing is daar een voorbeeld van.

Je moét de maatschappij betrekken in discussies vanaf het begin. Dat is trouwens een beetje zelfkritiek.

Zijn er naast initiatieven als de class netwerkleiderschap nog master­ zaken die overkoepelend zouden ­ ­kunnen of moeten worden aangepakt om ­ samenwerken gemakkelijker te maken? Of moeten er vooral dingen ­ gebeuren binnen de entiteiten?

Werkt dat al vlot voor jullie?

Dat is een leerproces, dat werkt zeker nog niet vlot. Er is veel discussie over de vervoerregio’s, ook heel veel kritiek. Maar als ze één ding doen, is het de discussie rond mobiliteit breder trekken dan de eigen gemeente, mensen samen laten nadenken over de toekomst van mobiliteit in hun regio. Dat er daarna geïnvesteerd zal moeten worden, klopt. Maar dat is een andere discussie. Ik hoop dat we erin slagen om die twee discussies niet volledig met elkaar te vermengen.

Als we dat doen, zouden we een bom leggen onder de vervoerregio’s.

Ondersteuning naar vormen van coaching om die cultuuromslag te realiseren, zou moeten worden voorzien. Maar dat is alleen maar relevant als dat gesteund wordt door ons allemaal, en ­alleen dat vraagt al een traject op zich. Cultuurverandering is dé grootste uitdaging maar die zul je niet realiseren door centraal te roepen ‘wij gaan dat doen’. Dat zou juist tegengesteld zijn aan wat je wilt bereiken. Dat wordt een zoektocht. Een belangrijke stap is het engagement van leidend ambtenaren. Zolang er geen ­voldoende grote groep zich echt engageert, blijft het moeilijk om die cultuur te veranderen.

Welke rol nemen jullie daarin op?

Vooral de rol van facilitator. Het departement is ambtelijk voorzitter en wij zijn de brug tussen de entiteiten van ons beleidsdomein en de ­gemeenten van de vervoerregio. Onze rol is niet om te gaan zeggen wie wat moet doen. Onze rol is ervoor zorgen dat er verbanden gelegd worden met elkaar en dat de projecten van de collega’s van de agentschappen uitgevoerd kunnen w ­ orden.

Cultuurverandering vergt ook wel wat tijd.

Ja, maar we mogen er geen schrik van hebben en we moeten daarin ook doortastend durven zijn. We moeten durven zeggen ‘doen we dat of doen we dat niet?’. Als we het doen, moeten we ook beslissingen nemen over hoe we dat gaan organiseren. Als we dat niet doen, blijft het de komende twintig jaar meer van hetzelfde. We dreigen dan ingehaald worden door de omstandigheden.

Zijn jullie daarvoor op zoek gegaan naar profielen die dat in de vingers hebben of zijn mensen daar vooral vanuit een bepaalde functie op gezet?

Maak je actief promotie bij je collega’s om meer op die manier te werken?

Vroeger hadden wij begeleiders van gemeenten rond mobiliteitsplannen en -initiatieven. Zij zijn nu doorgegroeid naar die nieuwe functies.

Dat heeft van hen een hele grote verandering gevraagd die niet evident en niet gemakkelijk ­ is. Ze werden immers ooit met een ander profiel aangeworven en moeten nu plots iets anders gaan doen. Dat is niet makkelijk en ik heb veel respect voor het feit dat ze dat ook doen. We ondersteunen hen door opleiding, begeleiding, coaching. We hebben ook uren en maanden met hen gediscussieerd over die nieuwe rol. Het is niet voor iedereen even gemakkelijk, het ge-

Ik probeer dat wel te doen. Maar het is niet altijd makkelijk en ik maak ook fouten. Dat maakt je kwetsbaar, want je kunt aangesproken worden op die fouten. Terecht. Maar het is niet omdat je een fout maakt, dat je niet blijft geloven in dat traject naar een grotere, betere en diepere samenwerking.

70

Anne Van Autreve

“Mensen moeten taken binnen een samenwerking ook als hun eigen t­ aken leren zien” Interview met Filip Boelaert

EINDNOTEN 1

2

Anne Van Autreve is senior adviseur binnen het fusiedepartement Kanselarij en Bestuur en Buitenlandse Zaken. Contact: anne.vanautreve@ vlaanderen.be.

Zie www.mow.vlaanderen.be/samennetwerken/.

71

c olof o n

Het Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement (VTOM) is een uitgave van de Vlaamse Vereniging voor Bestuur en Beleid vzw (VVBB), i.s.m. uitgeverij die Keure en verschijnt viermaal per jaar.

Bijzondere aandacht wordt besteed aan de kennis- en ervaringsoverdracht en de samenhang van theorie en praktijk inzake overheidsmanagement.

Hoofdredacteur Prof. dr. Joris Voets (UGent) Stichtend hoofdredacteur Jean Dujardin (eresecretaris stad Gent) Prof. dr. Geert Bouckaert (KU Leuven) Kernredactie Prof. dr. Alexander De Becker (UGent) Prof. dr. Kaat Leus (VUB) Prof. dr. Valerie Pattyn (Universiteit Leiden) Prof. dr. Trui Steen (Universiteit Leiden en KU Leuven) Prof. dr. Kristof Steyvers (UGent) Nick Thijs (European Institute of Public Administration) Prof. dr. Wouter Vandenabeele (Universiteit Utrecht) Prof. dr. Steven Van de Walle (KU Leuven) Prof. dr. Wouter Van Dooren (UA) Peter Van Humbeeck (UA en SERV) Prof. dr. Koen Verhoest (UA) Prof. dr. Ellen Wayenberg (UGent) Redactiesecretariaat Dieter Vanhee e-mail: dieter.vanhee@kuleuven.be Adviescomité Het adviescomité bewaakt de kwaliteit van de bijdragen die in dit tijdschrift verschijnen.

Indien u – als ambtenaar, politiek verantwoordelijke of onderzoeker – zelf een bijdrage wenst te leveren aan het tijdschrift, gelieve dan contact op te nemen met het redactiesecretariaat.

86154

Instructies voor auteurs: alle toegestuurde ontwerpen van bijdragen zijn voorwerp van een dubbele blinde lezing en beoordeling.

VVBB De Vlaamse Vereniging voor Bestuur en Beleid werd op 17 maart 1988 te Brussel opgericht met als belangrijkste doelstelling de promotie van de bestuurswetenschappen en de bestuurskunde in België. Nederlandstalige theoretici en practici vinden sindsdien binnen de VVBB een trefpunt waar, vanuit wetenschap en praktijk, samen aan onderzoek en uitwisseling van ervaringen wordt gedaan, met het oog op een betere bestuurspraktijk.

Het streven van de vereniging om een representatieve vereniging te vormen van "professionals" in de bestuurspraktijk en in het bestuursonderzoek op alle niveaus van het openbaar bestuur, bepaalt haar keuze voor openheid, pluralisme en wetenschappelijke disciplinariteit bij de realisatie van haar doelstellingen.

Abonnementen jaarabonnement: e 113 (papier + elektronisch) voorkeurtarief*: e 75 (papier + elektronisch) * geldig voor: VVBB-leden, geglobaliseerde abonnementeninschrijving vanaf 50 abonnementen en studenten Artikels ook beschikbaar op www.vtom.be (gratis voor abonnees)

Bestelcode 201.209.012 Abonnementenadministratie Uitgeverij die Keure N.V. Kleine Pathoekeweg 3 8000 Brugge tel.: 050/47.12.72 e-mail: abonnementen@diekeure.be internet: www.diekeure.be ISSN 1373 - 0509 Realisatie die Keure, Brugge Verantwoordelijke uitgever Tom Auwers Kruidtuinlaan 50, bus 100 1000 Brussel Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een ­geautomatiseerd gegevens­ bestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij ­elektronisch, ­mechanisch, door ­fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de ­verantwoordelijke uitgever.

De redactie staat in voor de betrouwbaarheid van de in het tijdschrift ­opgenomen info, waarvoor zij echter niet aansprakelijk kan worden gesteld.