De nieuwe ondernemer

MAGAZINE VOOR DE ONDERNEMER VAN VANDAAG EN MORGEN

Inhoud 04 18 IN GESPREK MET KARL VAN HOEY

Belgische ondernemers worstelen met onmacht en vertrouwen

IN GESPREK MET BRIAN LEGEIN EN DRIES BOVIJN

28

IN GESPREK MET AIMÉ HEENE

Value design

Hoe ga je als organisatie om met de onvoorspelbaarheid van de toekomst?

08

23

32

Hoe samenwerken om meerwaarde te creëren?

Crowdfunding, de financieringsvorm van de toekomst?

Co-creatie: wat zijn de voordelen en valkuilen?

12

26

IN GESPREK MET JACK BERBEN

34

Vertrouwen, zinvolheid, engagement, zelfzorg en anderen helpen groeien

Het belang van prospectie voor de toekomstige ondernemer

Een start-up. Veel meer dan een goed idee

IN GESPREK MET MARTINE BEYERS EN INGRID LARIK

IN GESPREK MET DAVID DUCHEYNE

IN GESPREK MET ELLEN LEMAIRE EN OMAR MOHOUT

D-NA AAN HET WOORD

IN GESPREK MET BART VANHAEREN

Colofon De nieuwe ondernemer is een gratis uitgave van die Keure Professional Publishing Redactie: Anna Vandenabeele Verantwoordelijke uitgever: Alexis Bogaert, Kleine Pathoekeweg 3, B-8000 Brugge Vormgeving en druk: Stelvio D’Houst, die Keure

2

Beste professional

Kennis delen en kennis opdoen. Bijleren zit in onze genen en dat is bij die Keure – Professional Publishing niet anders. Want leren is groeien.

We leven in een veranderende wereld waarin de maatschappij, businessmodellen en concurrentie continu en snel moeten inspelen op die veranderingen.

Net daarom is het voor ondernemers zo belangrijk om bij te leren en mee te zijn met alles wat er leeft. Maar niet alleen als ondernemer. Ook als leider of werknemer is het van belang om je grenzen te blijven verleggen, over het muurtje te kijken en bij te leren. Dit kan door het volgen van seminaries of het lezen van vakliteratuur.

Met dit magazine willen we onze kennis en die van onze auteurs delen. We willen je inspireren en motiveren om zelf te ondernemen en je laten stilstaan bij jouw huidige ondernemings- of leiderschapsstijl. Een aantal van onze auteurs werpen hun blik op de veranderende wereld en geven jou vanuit hun eigen ervaringen en achtergrond tips hoe je hiermee om kan gaan.

Onze auteurs zijn professionals die met hun twee voeten in de realiteit staan.

Als zelfstandig ondernemer, medewerker binnen een organisatie of expert binnen de academische wereld hebben ze een verschillende achtergrond. Maar wat ze wel gemeen hebben is hun passie voor het vak, hun jarenlange ervaring en hun behoefte om kennis te delen en anderen te inspireren.

In dit magazine geven we jou geen kant-en-klare recepten. Wel geven we je, net zoals in onze boeken, de ingrediĂŤnten om jouw eigen organisatie vorm te geven.

Veel inspirerend leesplezier!

Het die Keure-team

3

Belgische ondernemers worstelen met onmacht en vertrouwen

4

IN GESPREK MET KARL VAN HOEY

O

nmacht: het is iets waar vele leidinggevenden mee worstelen.

Onmacht door voortdurende veranderingen, door politiek spel en door onduidelijkheid rond coaching.

Karl Van Hoey bundelde zijn eigen ervaringen uit de bedrijfswereld in het boek ‘Leidinggeven: kracht vanuit onmacht’. Hij neemt de lezer mee in zijn eigen denkproces over hoe je die onmacht kan omzetten in kracht. Een jaar na de lancering van het boek had die Keure een openhartig gesprek met de auteur over leiderschap, maar ook over ondernemerschap vandaag en morgen.

Wat zijn voor jou de meest opvallende trends bij ondernemingen?

Karl Van Hoey Ik kom veel in contact met leiders en ondernemingen en ik zie veel machteloosheid. Enerzijds is het opvallend hoeveel boeken er worden geschreven over bijvoorbeeld het nieuwe werken, nieuwe vormen van leiderschap, nieuwe vormen van organisaties. Anderzijds ervaar ik een zeer grote kloof tussen wat volgens een aantal boeken een tendens zou moeten zijn en de realiteit. Ik zie veel ondernemingen teruggrijpen naar controle: tiksystemen duiken opnieuw op, camera’s worden ingevoerd. Als er sprake is van ‘van thuis uit werken’ zijn de eerste vragen die opduiken van logistieke aard: “Hoe gaan we dat organiseren?”, “Werken de laptops bij de werknemers thuis?”, “Hoe weten wij wanneer ze beginnen en hoe lang ze pauzeren?”

Het doet me pijn dat er te weinig de

“Als je moet kiezen tussen minder werk of een aandachtigere baas, dan wint een aandachtigere baas.” vraag wordt gesteld “Hoe gaan we het vertrouwen organiseren?” of “Is er genoeg vertrouwen in dat team?” Ondernemingen hebben de behoefte om te gaan voor hun droom, creatief en innoverend te zijn. De behoefte om het menselijk potentieel te reorganiseren staat redelijk haaks op de teruggrijpreflex naar oude systemen, namelijk management by control.

Ik worstel met wat ik verlang en wat ik zie. Ondernemingen worstelen met het vertrouwen. Dat is waar ‘Kracht vanuit onmacht’ ook over

gaat. Ik heb de voorbije 10 jaar veel onmacht gezien in organisaties door voortdurende verandering. Om dit te kunnen managen heb je kracht en veerkracht nodig. Twee vragen waar je als leidinggevende bij moet stilstaan, zijn: “Hoe kan je aandacht besteden aan jezelf?” en “Hoe kan je aandacht besteden aan je team?”

Is dat iets typisch Belgisch?

Van Hoey Als ik kijk naar Vlaanderen, ervaar ik toch dat andere culturen meer dynamisch, flexibel en ondernemend zijn. Ik voel dat in Vlaanderen het dynamisme rond

5

“De eilandjesmentaliteit van individuen en organisaties in Vlaanderen is dodelijk.” ondernemen, de goesting en de veerkracht van een andere aard zijn dan in andere landen. De context waarin Vlaanderen ondernemend kan zijn, daar is nog ruimte voor verbetering.

Wat zijn de grote uitdagingen die op ons afkomen?

TIPS VOOR ONDERNEMERS ◆

Er wordt veel gezegd en geschreven over ondernemerschap. Een ondernemer mag volgens mij niet naar anderen kijken en van anderen laten afhangen wat hij/zij zou moeten doen. Een ondernemer heeft ideeën, gedachten en op een bepaald moment een behoefte om daar ook iets mee te doen. Dat is iets waar we vandaag ook steeds meer nood aan hebben: het initiatief om zelf met jouw eigen idee aan de slag te gaan. ◆ Dat is erg moeilijk zonder passie.

Passie is een krachtbron, je haalt er energie uit. Zonder die energie is het erg moeilijk om een ondernemer of leider te zijn en anderen te motiveren.

6

Van Hoey Ik denk dat we in Vlaanderen nog meer moeten samenwerken. Er zijn bijvoorbeeld te veel eilandjes van verenigingen. Kijk maar eens naar alle verenigingen rond leiderschap en ondernemerschap, je hebt er honderden.

Alleen al rond HR zijn er een tiental beroepsverenigingen. Die versnippering is dodelijk. We laten kansen liggen. De eilandjes connecteren zou een grote stap voorwaarts zijn.

Ondernemingen moeten onderling meer samenwerken, maar het is ook van groot belang dat we vanuit Vlaanderen en België nog meer internationaal samen gaan werken.

Je ziet tegenwoordig veel in de media verschijnen rond wat organisaties doen op vlak van flexibiliteit naar de werknemers toe. In welke mate gaat een vakbond nog een rol hebben op onze arbeidsmarkt?

Van Hoey Er zijn al heel wat crisissen geweest waarbij vakbonden hun nut bewezen hebben. Om nuttig te blijven zullen vakbonden een grondig changetraject moeten doorlopen. Ik maak me zorgen over

de grote dienstensectoren en de grote industrie. Kijk maar naar de sluiting van Caterpillar en de afslankingen bij P&V. Ik stel me vragen bij de rol die de vakbonden daar op lange termijn nog zullen kunnen spelen. Als Colruyt bijvoorbeeld beslist om bussen in te lassen, dan zou het een mooie opportuniteit kunnen zijn voor vakbonden om daar aan mee te helpen. Het bedrijf te ondersteunen. Maar als je op de rem gaat staan bij de minste wijziging naar flexibiliteit, dan is dat redelijk suïcidaal.

Wat zijn volgens jou 3 voorwaarden om te voldoen aan een ideale werksituatie?

Van Hoey Hoog bovenaan staat een uitstekende relatie met de leidinggevende: een goede klik, de nodige wederzijdse sympathie, het nodige respect langs beide kanten.

Persoonlijke en professionele raakvlakken zijn ook mooi meegenomen. Elkaar kunnen vinden of juist niet, maar dan moet je wel op een authentieke manier leuke discussies kunnen voeren. Ik denk dat het voornaamste medicijn tegen burn-out een luisterend oor is van je leidinggevende (naast een luisterend oor thuis).

Daarnaast is het ook belangrijk dat je je werk inhoudelijk graag doet, dat je je passie daar in terugvindt.

De derde voorwaarde is goede gesprekspartners hebben, zowel collega’s als klanten. Ze moeten niet allemaal je vrienden zijn, maar toch voldoende. Prijs jezelf gelukkig als je in een context terechtkomt

waar je voldoende professionele passie en connectie voelt met jouw omgeving.

Welke organisatie is volgens jou een mooi voorbeeld van hoe het moet?

Van Hoey Ik ben HR-manager geweest bij AXA, Ernst & Young, British American Tobacco, Sappi Fine Paper Europe. In elk van de 4 organisaties zijn er periodes geweest waar die 3 elementen aanwezig waren. Ik denk niet dat dit iets is dat organisatiegebonden is, maar vooral periodegebonden en departementsgebonden.

Een organisatie kan voor een ene afdeling uitgeroepen worden tot ‘beste werkgever van het jaar’, maar voor een andere afdeling daar niet aan voldoen.

Naar welke leiders kijk je zelf op?

Van Hoey Ik heb bewondering voor een leider als Nelson Mandela. Je moet het maar doen, een groot deel van je leven afzien als de beesten, en dan in volle kracht terugkomen als leider. Maar ook Obama is iemand waar ik naar opkijk. Het is toch straf, als eerste in een lange geschiedenis presteren wat hij gepresteerd heeft. En ten laatste is er ook Steve Jobs. Niet omdat hij een geweldige People manager zou geweest zijn geweest, ik hoor verhalen over zijn management by fear. Maar wel omdat hij op businessvlak erin geslaagd is zijn bedrijf er terug bovenop te krijgen door zeer innovatief te zijn. Op IT-vlak heeft hij de wereld drastisch veranderd.

Ik heb dus niet echt een eenduidige reden waarom ik leiders waardeer.

Ik focus mij op bepaalde dimensies:

wat heeft die persoon verwezenlijkt op businessvlak, was die persoon de eerste in de geschiedenis of heeft die persoon een persoonlijke kracht die inspirerend werkt?

Wie wordt volgens jou de Uber van de arbeidsmarkt?

Van Hoey Er zijn op dit moment heel veel bedrijven die zich als trendy en innovatief profileren, die zich profileren met een zeer typische employee culture, bijvoorbeeld Facebook en Google. Ik heb de gewoonte om dat met een zeker geduld en een zekere bedachtzaamheid te observeren.

Ik heb al een aantal heel succesvolle zelfsturende teams gezien, ik heb al een aantal succesvolle zeer democratisch gedreven organisaties aan het werk gezien, maar ik heb ook al een aantal grote drama’s gezien op dat vlak.

“Durf miserie op tafel leggen.”

Ja, ik geloof heel sterk dat er een voortdurende behoefte moet zijn om de manier van werken in vraag te stellen, dat er een zo menselijk mogelijk leiderschap moet zijn, dat het menselijk potentieel zo veel mogelijk moet benut worden en dat we uit de bekende paden moeten treden. Maar niet als dit betekent dat we in andere extremen vallen.

het. Als je je zorgen maakt, zeg het. Als je vragen hebt, stel ze. Een trendy woord daarvoor is kwetsbaar leiderschap en dat is heel mooi.

Maar dat betekent: durf op een zeer authentieke, rustige manier met je team delen dat je niet alles weet en waar je mee worstelt. Vertel hen dat je niet altijd alle oplossingen hebt.

HET BOEK

Leidinggeven: kracht vanuit onmacht Karl Van Hoey 2015 BESTELCODE 203154005 ISBN 9789048623877 PAGINA’S 217 AUTEUR

UITGAVEJAAR

29

euro

Welke ultieme tip zou jij geven aan een leidinggevende om succesvol te worden?

Van Hoey Durf miserie op tafel leggen. Als je het niet weet, zeg

7

IN GESPREK MET MARTINE BEYERS EN INGRID LARIK OVER HET NIEUWE SAMENWERKEN

Hoe samenwerken om meerwaarde te creĂŤren?

M

artine Beyers en Ingrid Larik vonden elkaar in hun visie over organisaties, waarbij autonomie en verbondenheid centraal staat. Beiden hadden ze het verlangen om hun kennis en inzichten te delen met de wereld. Drie jaar later zijn ze bezig met het schrijven van een boek over samenwerken 3.0, met als doel mensen te inspireren. Die Keure hield een intensieve brainstormsessie met hen over anders organiseren.

8

“Er komt een alternatieve economie waarbij netwerkorganisaties een gezond tegengewicht zullen bieden aan de grote mastodonten.”

Hoe zal binnen 10 jaar een onderneming er anders uitzien dan vandaag?

Martine Beyers Er zullen veel meer vlakkere organisaties zijn met veel meer flexibiliteit. Ondernemingen zullen zich bewuster bezighouden met het creëren van waarde op verschillende vlakken. Zowel naar de klant als voor de medewerker, als voor de maatschappij en de planeet als groter geheel.

Daarnaast zullen er meer fluïde vormen van samenwerkingen bestaan dan de participaties en overnames die je vandaag ziet. Er zal meer samenwerking zijn. Niet alleen om het eigen businessmodel te realiseren, maar vanuit een breder perspectief: bijkomende waardecreatie voor het grotere geheel.

Men zal innovatiever gaan nadenken over hoe samenwerking ondersteunend kan zijn en waarde kan creëren. En dit aspect, die duurzaamheid zal dus op de drie

gelaagdheden te zien zijn: mens, planeet, klant.

zullen bieden. Er komt een alternatieve economie.

Ingrid Larik Bedrijven gaan ook meer en meer inzetten op het ruilen van diensten met elkaar. Ook op dat vlak komt er meer variatie in de samenwerkingen. Ze gaan meer delen met elkaar - kennis, mensen, ... - en werken rond toegevoegde waarde. Men zal meer verdienen met de service dan met het eigenlijke product dat vaak al in open source gratis aangeboden wordt wanneer het ICT betreft. Er zal dus een shift zijn in geld en kapitaalstroom. Maar eigenlijk is de mens daarin altijd het centrale punt. Het zijn de ideeën van de mens die waardecreatie op verschillende domeinen zullen realiseren in nieuwe businessmodellen.

Vlakkere organisaties en anders samenwerken, is dat iets waar we nu al mee bezig zijn?

Je zal over 10 jaar nog de grote mastodonten zien, maar er zullen nog meer netwerkorganisaties ontstaan die een gezond tegengewicht

Anders organiseren heeft als doel efficiënter en slagvaardiger te zijn als organisatie en duurzaam om te gaan met alle bronnen die je inscha-

Beyers Rekening houdend met de externe prestatie-eisen die gesteld worden aan organisaties is dit nu al geen geitenwollensokkenmaterie meer. Integendeel. De manier waarop we nu georganiseerd zijn is vaak inefficiënt.

Nu gaat de dialoog over: moeten we nog wel 8 uur werken per dag?

De vraag moet zijn: hoe kan dit efficiënter en slimmer gebeuren. Als mensen moeten werken tot hun 67, dan is het de vraag hoe je dit werk anders organiseert waardoor het werkbaar is.

9

kelt, inclusief de mens. Dit kan door intern anders te organiseren, maar ook organisatie-overschrijdend.

“Samenwerken biedt meer innovatieve oplossingen dan als je alleen op je eiland blijft zitten.”

Ik heb vanuit Talentdeling de ervaring dat bij organisatie-overschrijdend samenwerken de belangen van verschillende organisaties verschillend kunnen zijn. Er moet een problematiek of een pijnpunt zijn dat je niet kan oplossen of er moet een duidelijke win zijn. Als we naar samenwerking gaan, moeten we kijken naar wat het ons oplevert en wat het de ander oplevert. En de win-win moet getoetst zijn aan de 3 P’s, People, Planet, Profit. Denk maar aan de vergrijzing, het afval, de mobiliteit. Kijk eens naar het voorbeeld van Tri-vizor, zij proberen goederenstromen te bundelen om te vermijden dat er halfvolle vrachtwagens rondrijden. Een mooi voorbeeld van hoe samenwerking meer innovatieve oplossingen kan bieden dan als je alleen op je eiland blijft zitten.

Larik Die snelheid van samenwerken gaat opgedreven worden.

Duurzaam wil trouwens niet zeggen dat je permanent aan elkaar vastzit.

Je werkt samen in functie van waardecreatie en je laat los als je je doelstelling gerealiseerd hebt.

Het belang om over je organisatiegrenzen heen samen te werken is duidelijk.

Maar hoe kan je dan anders organiseren binnen een team?

Beyers Binnen teams moet er ook een problematiek zijn waar men mee aan de slag kan gaan.

Lange doorlooptijden, gebrek aan communicatie, top down wij-zij-den-

10

ken, mensen die uitvallen, stress, burn-out. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van klachten. Ofwel is de service naar de klant niet meer oké, ofwel zit het langs medewerkerskant niet meer goed. Dan moet er gekeken worden naar een manier om je organisatiedesign te herontwerpen waardoor er een ander gedrag ontstaat. Context creëert immers gedrag! Het is dankzij een goed organisatiedesign dat de mens en de klant in uw organisatie centraal komen te staan.

“Zie jezelf als deel van het grotere geheel.”

Larik Problemen zijn er vaak door silo denken. De vernieuwing zit juist in het horizontaal organiseren in tegenstelling tot verticaal. Teams worden gevormd rond de endto-end kernprocessen waarin de staf-taken en leidinggevende taken vervat zitten. Het uittekenen van een nieuwe structuur vereist tevens het inzetten op de ontwikkeling van de mensen. Teams krijgen meer autonomie en eindverantwoordelijkheid. Mensen worden ingezet in bredere rollen. Een uitgelezen kans om het potentieel van mensen beter te benutten en meer in te zetten op hun talent.

De expertise mag vooral niet in het hoofd van één persoon blijven zitten, expertise moet kunnen vloeien

in de organisatie. Anders krijg je een te strikte opsplitsing van mensen die een expertiserol hebben en anderen die een uitvoerende rol hebben. Je legt de uitdaging bij jouw team, geef hen ruimte, daardoor verhoogt het engagement van de mensen. Je doet meer beroep op het leervermogen van mensen.

De leercurve van je medewerkers gaat ook sneller. Meer ideeën zullen opborrelen en zo ben je dan meteen innovatief. Belangrijk hierin is dat het duidelijk is voor iedereen waar de organisatie naartoe wil. Transparantie mag geen loos begrip zijn.

“Hoe voorspelbaarder, hoe variabeler of complexer de vraag van de klant is, hoe minder houdbaar de traditionele manier van organiseren is.”

Beyers Kortom, door zo veel mogelijk taken decentraal te leggen, ben je actief bezig met de bredere ontwikkeling van mensen. Mensen kunnen op meerdere taken ingezet worden. Dat zorgt er ook voor dat je als organisatie sneller kan inspelen op de vragen van de klant. Je moet niet meer alle hiërarchische lagen door. Dankzij de multidisciplinariteit in het team stijgt jouw innovatief vermogen ook. Sociale innovatie heeft een hele grote impact op je organisatie, nog meer dan het inbrengen van nieuwe technologie.

Larik Organisaties en bedrijven staren zich vaak blind op het absoluut moeten hebben van één common ground. Men kan perfect in complementariteit samenwerken op verschillende thema’s. Neem nu als voorbeeld Flanders Bike valley, dat is begonnen bij Ridley Bike. Zij droomden van een kenniscentrum ‘fiets’ en zijn geleidelijk aan gaan samenwerken met anderen. Hun doel was alles zo aerodynamisch mogelijk maken. Het stroomlijnen van de fiets, helm, kleren, banden en het materiaal van het frame.

Het anders organiseren vertrekt vanuit de vragen, ordertypes van de klanten. Daarrond organiseer je teams. En dan wordt er gekeken naar de competenties en talenten van mensen. Een team is trouwens pas een team als het een verantwoordelijkheid heeft voor de taken van A tot Z per orderstroom, waarbij je horizontaal denkt. Hoe voorspelbaarder, hoe variabeler of com-

Om dat samenwerken alle kans op slagen te geven, realiseerden ze zich dat ze eerst Ridley Bike, hun eigen organisatie, moesten aanpassen. En dan hebben ze bij elke fase van het samenwerkingsproces gekeken of ze zich anders moesten organiseren. Bij elke stap moeten ze bewaken dat de belangen van alle organisaties die erin zitten in evenwicht blijven.

plexer de vraag van de klant is, hoe minder houdbaar de traditionele manier van organiseren is.

Hoe kunnen organisaties samenwerken als ze verschillende belangen hebben?

Welke organisatie is volgens jou een mooi voorbeeld van hoe het moet? Waarom?

Larik Flanders Bike Valley is zoals gezegd een mooi voorbeeld van hoe ze de eigenheid en het belang van eenieder vooropstellen. Het innovatief vermogen dat zij hebben gerealiseerd met organisaties binnen verschillende vakgebieden: dat is een heel mooi voorbeeld van hoe samenwerking vanuit economische perspectieven een waarde kan creëren.

Beyers Ook in2com, een callcenter waarbij er veel verloop en afwezigheid was, heeft een mooi traject afgelegd. Op basis van een vragenlijst en persoonlijke interviews merkte men dat mensen het gevoel hadden dat hun talent onvoldoende werd ingezet. De oplossing was om anders te organiseren en flexwerken en thuis werken in te voeren. Het is een mooi voorbeeld van de directe link tussen organisatiedesign en het verhogen van de betrokkenheid van die mensen. Resultaat is een verhoging van de productiviteit met 5 %, een verlaging van het absenteïsme met 5 % en een verhoogde klantentevredenheid. In2com is een engagementcenter geworden.

11

Vertrouwen, zinvolheid, engagement, zelfzorg en anderen helpen groeien

IN GESPREK MET DAVID DUCHEYNE OVER ONDERNEMERSCHAP EN LEIDE

H

oe kan je als ondernemer voldoende veerkrachtig zijn?

Hoe schep je vertrouwen en wat is het belang ervan?

Maar ook, wat is belangrijk bij duurzaam ondernemerschap en duurzaam leiderschap? Die Keure ging in dialoog met auteur David Ducheyne, die in juni 2016 met zijn boek Duurzaam leiderschap mensen aan het denken zette over menselijkheid als basis van leiderschap.

12

ERSCHAP Wat is er voor jou zo opvallend aan ondernemerschap vandaag?

David Ducheyne Ondernemerschap is de dag van vandaag veel moeilijker dan vroeger door de complexe wetgeving. Terwijl ondernemerschap vooral een mooie weg of oplossing is voor mensen die ondernemend en creatief zijn. Ik zie dat veel mensen dit willen doen, niet voor de vrijheid, maar omdat ze een variatie van dingen kunnen doen.

Het is een goede zaak dat freelancers zo in opmars zijn en dat bedrijven er steeds meer open voor staan om op een flexibele wijze met freelancers te werken. Vroeger stonden ze hier namelijk zeer weigerachtig tegenover. Maar de wetgeving is nog niet helemaal aangepast. Er zou een nieuw statuut moeten komen om op langere termijn met freelancers te kunnen samenwerken.

Wat ook opmerkelijk is, is dat er vandaag zeer veel mogelijkheden zijn voor ondernemers. Het is technologisch makkelijker om je te verbinden. Dit zorgt er wel voor dat het moeilijker is om op te vallen in de massa, tussen de concurrentie.

Anderzijds is het voor klanten wel makkelijker om je te bekritiseren in

alle openheid. Dat is iets waar bedrijven zich nog meer mee moeten bezighouden, met hun reputatie of imago te bevestigen. Word of Mouth is en blijft zeer belangrijk.

Welke trends zie je bij ondernemingen?

Ducheyne Ik zie een grotere openheid om ondernemend te zijn en ondernemerschap te stimuleren binnen ondernemingen. Ik denk dat mensen minder schrik hebben om iets uit te proberen en zo bouwen ze een sequentieel cv op met diverse ervaringen. Ofwel kan je dan als startende ondernemer kapitaliseren, ofwel niet. Maar hoe je er daarna mee omgaat is ook belangrijk. Je kan dan als ‘mislukkeling’ naar een bedrijf stappen en met jouw ervaring aantonen dat je er wel wat uit hebt geleerd. Bedrijven kunnen die

“Waar vakbonden ons niet volgen: het gaat niet over koopkracht, het gaat over leefkracht en werkkracht.” persoon aanvaarden en zelf ook iets uit die ervaring halen. De kans is groot dat die persoon zich dan jaren later terug in iets nieuws zal storten.

Maar dat is op zich niet slecht.

13

“Leiderschap is volgens mij nog belangrijker voor ondernemers dan voor leiders die in een context werken die minder vijandig is en waar de buffer voor de buitenwereld een stukje groter is.”

Verder zie ik, dankzij de verschillende platformen en sociale media, ook de trend om zich meer te verbinden met elkaar. Er is een ecosysteem aan het ontstaan om samen dingen te doen. Dat netwerk, die verbinding, is belangrijk. Het is de kunst om je met mensen te verbinden die andere specialiteiten hebben als jij.

Op die manier kan je projectmatig samenwerken, ofwel kan je mensen doorverwijzen naar die gespecialiseerde mensen. Een beetje zoals de posses uit de westerns.

Wat zijn de grote uitdagingen die op ons afkomen?

Ducheyne Zowel bij ondernemingen als bij leiders is de VUCA-wereld, de omgeving, belangrijk. Je moet als zelfstandige ervoor zorgen dat mensen met jou willen werken. Je moet dat leiderschap tonen. Je moet jezelf meer leiding geven dan een werknemer. Net zoals bij leiderschap gelden voor ondernemers die 5 zaken die ik in mijn boek ‘Duurzaam leiderschap’ ook vermeld: - Vertrouwen: als je het niet hebt en geeft, gaat het niet lukken, dan kan je mensen niet bewe-

14

-

-

- -

gen. Vertrouwen zorgt ervoor dat alles vlotter verloopt Zinvolheid en relevant zijn: dat is nodig voor jezelf en voor je klant, je moet hen iets kunnen geven Engagement: je moet mensen enthousiast maken en zelf enthousiast zijn in wat je doet Zelfzorg: denk aan jezelf, blijf gezond De anderen helpen groeien: als je in een netwerk zit, geef je iets aan anderen. Niet met de bedoeling om iets terug te krijgen, wel om elkaar sterker maken

Eenzaamheid en een immense verantwoordelijkheid: dat is een uitdaging. Het is volgens mij niet makkelijk om op lange termijn ondernemer te blijven. Er zijn er dan ook niet veel die echt een bedrijf oprichten, mensen aanwerven, professionaliseren en zoeken naar markten. Dat is een grote challenge in een land dat zo gereglementeerd is, waar de loonkost zo hoog is en waar het zo moeilijk is om iemand te ontslaan.

Een land waar er weinig flexibiliteit is op de arbeidsmarkt en waar mensen zich nestelen in een comfortzo-

ne en minder ondernemend zijn dan de ondernemer. Ik bewonder ondernemers, ze doen het toch maar. En dat terwijl ze ervoor moeten zorgen dat de opbrengst van hun project groter is dan de kost.

Hoe belangrijk is dat vertrouwen voor leidinggevenden?

Ducheyne Als de mensen je niet vertrouwen als leidinggevende kan je mensen niet bewegen of in beweging houden. Mensen moeten zeker zijn dat je hen iets kan geven. Kan je dat niet? Dan moet je controle invoeren. Vertrouwen maakt alles sneller, het geeft veel zekerheid.

Op die manier kan je als leidinggevende je aandacht op iets anders vestigen. Maar ook als werknemer geeft dat zelfvertrouwen, je hebt dingen verwezenlijkt door het zelf te doen. Vertrouwen creëert ruimte en je zal je ook geholpen en gesteund voelen.

We komen in een wereld waar er een tweespalt is. Er waren nog nooit zo veel camera’s, nog nooit zo veel regels, steeds meer rechtszaken.

Toch moet je als leidinggevende

daar los van staan, niet alles bepalen voor iemand. Ga als leider uit van deze gedachte: ik vertrouw erop dat je het zegt als je niet competent bent, ik geef je dat vertrouwen en dan krijg ik dat vertrouwen terug.

Werknemers thuis laten werken is een voorbeeld van vertrouwen. Als je iemand thuis laat werken moet je die persoon kunnen vertrouwen.

Je moet niet naïef zijn en een regel opstellen voor iedereen. Als je een persoon niet vertrouwt, laat je thuiswerk niet toe en dan moet je dat zeggen. Dat is transparant, dat is empathisch.

Je ziet tegenwoordig veel in de media verschijnen rond wat organisaties doen op vlak van flexibiliteit naar de werknemers toe. In welke mate gaat een vakbond nog een rol hebben op onze arbeidsmarkt?

Ducheyne We zijn traag in het moderniseren van de arbeidsmarkt.

De vakbonden zijn hun rol aan het missen. Ze handelen vanuit een

houding van wantrouwen: werknemer en werkgever tegen elkaar. Dat dialectisch discours werkt niet, dat zorgt voor nog meer wantrouwen.

Het gemeenschappelijk belang is zodanig duidelijk dat we niet tegen elkaar, maar met elkaar moeten werken. Je moet je samen verantwoordelijk voelen voor bepaalde dingen, dat gaat rapper.

De essentie voor het vakbondswerk is voor mij dat je duurzaamheid creëert voor je mensen, dat ze inzetbaar blijven, dat ze flexibel blijven voor de arbeidsmarkt, langer kunnen werken en verantwoordelijkheid opnemen.

Wie wordt volgens jou de Uber van de arbeidsmarkt?

Ducheyne Een heel goede vraag vandaag. We zitten in een gig economie. De arbeidsmarkt is aan het veranderen en het zal diegene zijn die het meest open platform kan aanbieden voor talent, waar vraag

TIPS VOOR FREELANCERS ◆

Heb je het na een aantal klanten wat moeilijker? Vergeet, naast je core business, niet te werken aan je commercieel netwerk en je vorming.

Blijf jezelf bijscholen. Veerkracht is bij ondernemers nog belangrijker dan bij werknemers.

“Er zijn twee soorten mensen: mensen met een glas vol vertrouwen waarbij je alleen vertrouwen kan verliezen, of wantrouwige mensen waarbij je vertrouwen moet opbouwen. De eerste categorie heeft het veel gemakkelijker en zal maar af en toe bedrogen worden.

Je moet natuurlijk niet naïef zijn, maar wel rekening houden met wat iemand kan en hoe iemand is.”

15

“Het grootste compliment dat je kan krijgen als leidinggevende is dat mensen weggaan van jou, dat je ziet dat ze iets geleerd hebben en dat ze het maken in hun leven. Weggaan is niet hetzelfde als wegvluchten.”

TIPS VOOR ONDERNEMERS ◆

Ofwel ben je heel goed in wat je doet, ofwel ben je heel innovatief en uniek in wat je doet. Maar je moet er als ondernemer wel voor zorgen dat er zo weinig mogelijk effort is voor je klant.

Dat geldt voor alle beroepen: wees klantgericht en communiceer, geef advies, denk met je klant mee, leg zo veel mogelijk didactisch uit en stel je facturen duidelijk en klantgericht op.

Je moet zelf een effort doen om de effort bij de klant zo laag mogelijk te houden. Op die manier zal een klant geen bezwaar hebben bij een factuur en zal er zeker positieve mond-totmondreclame volgen.

en aanbod goed gebalanceerd wordt. Sommigen zijn goed op technologisch vlak, maar komen niet aan de bak, omdat ze het niet verkocht krijgen. We moeten vooral oppassen dat dit niet het nieuwe werkboekje van vroeger wordt. De vraag is eerder: Wie wordt de Airbnb van de arbeidsmarkt?

Wat zijn volgens jou 3 voorwaarden om te voldoen aan een ideale werksituatie?

Ducheyne Er moet een fit zijn, je moet jezelf kunnen zijn in de cultuur van de organisatie, je mag geen rolletje spelen. Natuurlijk moet je altijd wat moeite doen om ergens in te passen, maar niet te veel.

Daarnaast moet je job uitdagend zijn. Je moet energie kunnen steken in je job, maar er ook energie uit halen. Een job moet je sterker maken.

Elke job bereidt bovendien de volgende voor. Als je in je job niet meer bijleert en je hebt geen perspectief meer, dan moet je weg.

Ook belangrijk bij die drie voorwaarden is een goede leider hebben.

Bazen zijn vaak een reden om weg

16

te gaan. Je moet oppassen dat ze jouw waardigheid en identiteit niet vernietigen. Een goede leider zie je niet veel, omdat hij je de ruimte geeft.

In mijn boek heb ik heel wat mensen gesproken over goede en slechte ervaringen met leiders. Elke leider heeft sterktes en beperkingen. Een slechte leider gaat die beperkingen verbergen, neemt mensen aan die zwakker zijn dan zichzelf. Een goede leider toont zijn zwaktes.

Welke organisatie is volgens jou een mooi voorbeeld van hoe het moet?

Ducheyne Johnson & Johnson, omdat ze zeer veel investeren in ruimte geven. Maar daarnaast zijn Durabrik en Boss Paints ook zeer waarde gedreven bedrijven. Het is belangrijk dat je dezelfde waarde hebt, de selectie van werknemers is dan ook streng in beide richtingen.

Naar welke leiders kijk je zelf op?

Ducheyne Ik heb een grote appreciatie voor Obama, zijn reputatie is menselijk. Maar de persoon naar wie ik echt opkijk is Dieter Claus,

HET BOEK

Duurzaam leiderschap Ducheyne David 2016 BESTELCODE 203164002 ISBN 9789048625420 PAGINA’S 241 AUTEUR

UITGAVEJAAR

“Wees geen huurling, wees jezelf.”

ambitieus blijven, anders ga je nooit je best blijven doen.”, antwoordde ik de man die dubbel zo oud was als ik.

29

euro

Welke ultieme tip zou jij geven aan een leidinggevende om succesvol te worden? een van mijn leidinggevenden vroeger. Hij durfde op mijn ontwikkelingsniveau komen, hield daar rekening mee en gaf me kansen.

En als ik domme dingen deed, gaf hij me feedback, maar beschermde hij mij ook. De man had een enorm vertrouwen in mij, erkende waar ik goed in was. Ik heb hem altijd gezegd dat hij mijn nummer twee was.

“Waarom?”, vroeg hij mij. “Je moet

Ducheyne Je moet je karakter behouden, het is het enige wat je hebt. Blijf jezelf respecteren. Doe geen dingen die tegen je waarden zijn om promotie te krijgen, durf nee zeggen. Wees geen huurling, wees jezelf.

17

Value design Brian Legein en Dries Bovijn over dé oplossing om een klant gelukkig te maken IN GESPREK MET

D

e markt verandert razendsnel. Veel bedrijven zijn echter zo bezig met wat ze kunnen, kennen of weten, dat ze minder geïnteresseerd zijn in wat hun klanten echt willen en wat ze bereid zijn ervoor te betalen. Dit zorgt ervoor dat velen producten of diensten bouwen waar niemand van wakker ligt. Hoe kan je op een professionele manier ontdekken waar je klanten van wakker liggen? Op welke manier kan je hier beter op inspelen zodat je (nog) beter wordt dan je rechtstreekse of onrechtstreekse concurrenten? Omdat het leven te kort is om producten of diensten te bouwen die niemand wil, schreven Brian Legein en Dries Bovijn een inspirerend boek over het ontwerpen van toegevoegde waarde voor klanten. Het boek komt in het najaar van 2016 uit. Die Keure onderwierp de auteurs nu al aan een reeks vragen.

Welke parameters, die de waarde van een product of dienst bepalen, zullen over 10 jaar meespelen?

Brian Legein Je hebt je verschillende value elements, dat zijn de criteria op basis waarvan de klant kiest voor de ene of een andere oplossing. De klant kiest voor de ene of de andere oplossing op basis

18

van een complexe, vaak onbewuste evaluatie van die oplossing. Die evaluatie gebeurt op basis van een beperkt aantal value elements of evaluatiecriteria. Het is van cruciaal belang om inzicht te hebben in de redenen waarom een klant voor jou kiest en niet voor een ander. Of nog belangrijker: waarom een klant die altijd al voor jou heeft gekozen, nu opeens in zee gaat met een andere organisatie. Wij beschrijven in ons boek diverse value elements, vooral diegene die we regelmatig zien terugkomen.

“Een value element is een snapshot dat na verloop van tijd verandert.”

“Toon dat je wil investeren in je klant, werk frustraties weg.”

Belangrijk is evenwel te beseffen dat het belang van value elements continu wijzigt. Neem nu bijvoorbeeld het gemak waarmee je een product dat niet voldoet aan de verwachtingen kunt terugsturen. Enkele jaren geleden konden bedrijven nog het verschil maken met concurrenten door goed te scoren op dit value element.

Tegenwoordig is dit niet meer zo.

Onder andere omdat retours in e-commerce standaard zijn geworden, als je dit niet aanbiedt, kom je zelfs niet meer in aanmerking.

Dries Bovijn Dat is ook de reden waarom we continu op zoek moeten gaan naar wat toegevoegde waarde is voor klanten. Het is niet omdat iets nu belangrijk is in het hoofd

van de klant, dat dat over 10 jaar nog zo is. Een value element is een snapshot dat na verloop van tijd verandert.

happens or shit happens. Dat is me altijd bijgebleven.

Is het creëren van waarde voor producten of diensten dan een proces dat nooit eindigt?

Legein Wij merken vooral dat succesvolle bedrijven, goed scoren op ‘eenvoud’. Wij vragen klanten steevast om op zoek te gaan naar ‘complexiteit’. Is het complex voor hun klanten om te bestellen, bij te bestellen, klachten te formuleren, het product te vervoeren, uit te pakken, te installeren, te onderhouden, te recycleren. Noem maar op.

Alles wat complex is proberen we vervolgens te vermijden. Dit kan in veel gevallen met heel eenvoudige oplossingen die de eigen medewerkers bedenken.

Legein Het komt er op neer om waakzaam te zijn. Om oprecht geïnteresseerd te blijven in waar de klant van wakker ligt. Als je jezelf continu de vraag stelt op welke niet ingevulde nood je kan inspelen, is de kans klein(er) dat iemand je voor is. Mijn voormalige directeur bij Voka – Kamer van Koophandel, Jo Libeer, moedigde ons aan om te streven naar perfectie en om ons aanbod altijd continu te verbeteren. Shift

Welke trends zien jullie bij producten en diensten?

19

Voorbeeld

Een mooi voorbeeld is Nespresso. Zo makkelijk om koffie te bestellen, om passende kopjes te kopen, om je koffiepads in een groene zak onder je carport te zetten.

Als ze een nieuwe levering komen doen, dan pakken ze die groene zak gewoon weer mee. Maar het is ook zo simpel om je toestel te reinigen, er is geen gruis.

Even belangrijk als eenvoud, is de nood van klanten om individuele aandacht te krijgen. Bijvoorbeeld op het ogenblik dat ze een klacht formuleren. Als je het goed aanpakt, maak je van een ontevreden klant een ambassadeur voor het leven.

Goed aanpakken betekent: niet discussiëren, bedanken om de klacht te formuleren, snel een oplossing voorzien en hierbij de verwachtingen van de klant overschrijden. Investeer tijd om in te spelen op individuele behoeftes van de klant, zo toon jij dat je de klant beschouwt als een individu, en dus niet als een van de vele klanten. ‘Individuele aandacht’ is een value element dat steeds meer de keuze van de klant beïnvloedt.

Voorbeeld

Onlangs moest ik AdBlue bijvullen in mijn wagen. Ik belde naar mijn Audi garage om te vragen waar ik dit kon doen en ze wisten het niet. Eigenlijk had ik die vraag nooit moeten stellen, ze hadden mij het moeten vertellen op het moment dat ik mijn auto kwam afhalen. En als ik dan toch bel, moeten ze mij helpen op een snelle en eenvoudige manier.

Ze hebben mij geholpen door te zeggen waar ze dachten dat ik dit kon laten doen, maar eigenlijk moest ik het toch zelf uitdokteren. Wat ze dan beter hadden gedaan was zelf bellen en uitzoeken of het daar kon.

Ten slotte stellen we vast dat de value element ‘zekerheid’ belangrijk is en blijft. Klanten willen zeker zijn dat ze de juiste keuze maken. Alles wat bedrijven kunnen doen om de klant gerust te stellen, is toegevoegde waarde.

De drang naar zekerheid manifesteert zich niet alleen tijdens de keuze voor een product of dienst.

“Detecteer de complexiteit, zoek naar eenvoud.”

20

Ook op het moment dat de klant het product of de dienst gebruikt, zoekt hij zekerheid. In het boek beschrijven we de case van wat een klant toegevoegde waarde vindt met betrekking tot een ski-koffer.

De klanten willen er onder andere zeker van zijn dat zij de koffer goed op het dak hebben bevestigd. Nu weten ze dit doordat ze torsing krijgen op de schroeven. Hoe kunnen we klanten nog meer gerust stellen?

Kunnen we aan de hand van een visueel signaal, bijvoorbeeld iets dat van rood naar groen springt, de klant nog meer gerust stellen?

“Geef de klant zekerheid door jouw deskundigheid te tonen.”

Hoe kan je bedrijven ervan overtuigen wat het belang van value innovation is als hun product nu al goed verkoopt?

Bovijn Het is niet zo dat als een product al goed verkoopt, er geen value creation meer kan zijn. Je hebt bewezen dat je het kan, op dat moment is het aan jou om aan te tonen dat je verder waarde kan creëren bij jouw producten en diensten door diepgaand onderzoek te gaan doen bij die klanten. Door te gaan kijken hoe je die klanten nog kan helpen op verschillende manieren die horen bij de job-to-be-done. Daarnaast

“Waarde creëren stopt nooit, perfectie wordt nooit bereikt.” heeft die klant ook heel wat andere problemen die niet gerelateerd zijn aan je huidig product, ook daar kan je weer kijken hoe je nieuwe producten kan aanbieden of andere problemen kan oplossen. Dus je moet kijken hoe je nieuwe waarde kan creëren door te bekijken welke skills of competenties je nu al in huis hebt. Waarde creëren stopt nooit.

Perfectie wordt nooit bereikt.

Legein We stellen vast dat er triggers of aanleidingen zijn waarom bedrijven zich de vraag gaan stellen of ze nieuwe waarde kunnen creëren. Enkele voorbeelden: de concurrentie levert ineens producten aan een andere markt, je wil 10 % meer verkopen, de concurrentie begint meer en meer te verkopen en jij niet, of er is een nieuwe technologie die in combinatie met jouw product extra waarde kan creëren.

Op welke niveaus kan je waarde creëren voor jouw bedrijf?

Bovijn Je kan waarde creëren voor de klant door het product of de service die je aanbiedt. Hierop focussen we ons in het boek. Maar je kunt ook waarde creëren voor leveranciers, distributeurs, partners, enz.

Als je vaststelt dat retailers moeilijkheden hebben om het product te

verkopen aan de eindklanten, zullen we de afweging moeten maken of we eerst meer toegevoegde waarde moeten creëren voor de retailers, of voor de eindklant. Ten slotte is natuurlijk het allerbelangrijkste om ervoor te zorgen dat al die waarde (customer of stakeholder value) kan vertaald worden in waarde voor de eigen organisatie (business value).

Legein Bovendien kan een bedrijf waarde creëren met tastbare zaken (producten), maar evengoed en steeds meer creëren bedrijven toegevoegde waarde met behulp van niet-tastbare aspecten, zoals diensten of business model gerelateerde aspecten. Zo kan bijvoorbeeld een bedrijf dat een duur product verkoopt tegelijk een platform aanbieden waarop klanten de tweedehandsonderdelen kunnen verkopen wanneer het product aan vervanging toe is.

Wat zijn voor jullie de voorwaarden voor een waardevol product of dienst?

Legein Jij bepaalt niet zelf wat een waardevol product is. De enige persoon die dit beslist is de klant. Dat weet je pas als je het de klant echt gaat gaan vragen. Het is trouwens perfect mogelijk dat een waardevol product of dienst niet succesvol is.

Bijvoorbeeld als er een alternatief is voor de klant dat waardevoller is tegen dezelfde prijs, of een betere

waarde – prijs verhouding heeft.

Een waardvol product is met andere woorden niet het product met de meeste waarde. Ryanair is hier een mooi voorbeeld van.

“Een waardvol product is niet het product met de meeste waarde.”

Bovijn Een goede manier om te kijken of je product waardevol is, is door te kijken of je klant ervoor wil betalen. Ik heb vele start-ups geweten die goeie, slimme, waardevolle ideeën hebben, maar waar uiteindelijk niemand voor wil betalen. Je maakt dingen niet zomaar waardevol, je maakt ze ook waardevol in een situatie of in een context.

Zo gaan mensen ook die waarde kunnen teruggeven aan jou. Dat betekent dus het starten van een bedrijf dat kan blijven bestaan, kan blijven groeien en kan blijven waarde toevoegen. In ons concept van value design moet ook dit aspect meegenomen worden: kijken of je hier ook betalende klanten voor kan vinden.

21

Kunnen jullie een mooi voorbeeld geven?

Bovijn Bij Umbrosa, een bedrijf dat design parasols maakt, zit het echt goed. Ze zetten de waarde van hun producten voor de klant centraal.

Namelijk schaduw creëren, een design product in huis halen, een product waar ze een verhaal rond kunnen vertellen.

Neem nu bijvoorbeeld hun parasols, Lotus en Venus, en de manier waarop zij dit verkopen. Het is een parasol, schrijven ze op hun website, voor iedereen die een eigen plaatsje wil onder de zon. Een plaatsje in de schaduw, geïnspireerd door de natuur. Een parasol in de vorm van een blad, dat schaduw maakt voor jou. Een blad dat je gemakkelijk kan verplaatsen afhankelijk van de positie van de zon. Een blad dat van dat plaatsje in de zon, jouw plaatsje in de schaduw maakt.

Legein Dit is een voorbeeld van value based selling dat een essentieel onderdeel is van value design.

Umbrosa verkoopt de parasols door de toegevoegde waarde voor de klant centraal te stellen en niet de technische eigenschappen van het product, zoals het materiaal van de voet, of de kwaliteit van het textiel.

Ook Thule investeert in het ontdekken van toegevoegde waarde voor hun klanten. In hun experience lab, bijvoorbeeld, observeren ze klanten die hun producten bevestigen op een mobilhome. Vanuit dit diepgaand inzicht denken ze dan na over hoe ze in de toekomst meer toegevoegde waarde kunnen creëren voor hun klanten.

22

“Het verkopen van waarde is veel belangrijker dan het verkopen van de productnaam.”

Welke ultieme tip zouden jullie geven aan ondernemingen om succesvol te worden?

Bovijn Een nood kan je creëren. En dat kan je doen door met je klanten te praten om nieuwe inzichten te krijgen. Door te praten kom je dingen te weten waarvan de klant zelf soms niet weet dat het een handige oplossing zou kunnen zijn. Bijvoorbeeld een hotelketen waarbij je bij het binnenkomen een sms krijgt met je kamernummer in. En je gsm is de sleutel waarmee je de kamer opendoet. Als je klant vraagt wat ze willen, zullen ze dit niet zeggen.

Maar als je de klant vraagt wat ze leuk en wat ze minder leuk vonden aan hun hotelbezoek, kan je te weten komen als bedrijf waar je nog meer waarde kan creëren door een oplossing te bieden. In dit geval is die app de oplossing.

Legein Praat met jouw klanten zoals je zou praten met je vrouw om te weten wat er scheelt. Als ik wil weten hoe mijn vrouw zich voelt dan steek ik geen enquête in de brievenbus. Ik ga met haar aan tafel zitten en heb een gesprek. Dat is eigenlijk wat wij aan bedrijven vragen. Ga eens wat vaker met klanten, leveranciers, partners en andere belanghebbenden in hun omgeving aan de tafel zitten. Zo achterhaal je

wat je in de toekomst nog anders en beter kan doen. Wat denken ze, wat voelen ze, wat verwachten ze? Meestal is één open vraag voldoende en krijg je een schat aan informatie terug.

Ga er dus vooral niet van uit dat je weet wat je vrouw denkt, voelt, verwacht. Er is een groot verschil tussen denken dat je weet wat je klant wil, en weten wat je klant wil.

We bouwen een product, dienst, bedrijf niet op basis van assumpties (faith), maar op basis van facts (feiten). Hoe je dit alles dan praktisch en stap voor stap aanpakt? Dat zal je ontdekken in ons boek ‘Value design, How to create products and services that people really want’.

Crowdfunding, de financieringsvorm van de toekomst?

IN GESPREK MET ELLEN LEMAIRE EN OMAR MOHOUT

C

rowdfunding is een woord dat veel in de mond wordt genomen de laatste jaren. Het is een begrip dat regelmatig opduikt in de media. Vaak gekoppeld aan een goed doel, maar vaak ook niet. Crowdfunding is vooral een nieuwe manier voor ondernemers om extra geld te verzamelen voor de organisatie, voor een campagne of voor een nieuw innovatief idee. Omar Mohout, Ellen Lemaire en Bart Vanhaeren schreven onlangs het boek ‘Crowdfunding in België’. De ideale gelegenheid om de auteurs uit te nodigen voor een gesprek over dit veelbesproken onderwerp.

23

“Ondernemers gaan op zoek naar alternatieve vormen van financiering.”

Hoe komt het dat crowdfunding de laatste jaren in opmars is?

Ellen Lemaire Er zijn meer en meer ondernemers die iets opstarten. Het is een hype en het wordt bovendien langs verschillende kanten gestimuleerd. Kijk maar naar de opkomst van start-ups. Er werd in 2015 nooit eerder zoveel in start-ups en jonge ondernemingen geïnvesteerd. En daar maakt crowdfunding toch een belangrijk deel van uit. Crowdfunding wint in alle Europese landen aan belang. Het komt vooral door de crisis dat crowdfunding een sterke groei kent. Er werden minder snel kredieten gegeven. Het gevolg was dat ondernemers op zoek moesten gaan naar alternatieve financieringen. En dat kan nu via een crowdfundingplatform. Daarnaast stimuleren ook de lage rentes crowdfunding. Het brengt namelijk meer op voor investeerders. We kunnen dus wel stellen dat ondernemers en investeerders elkaar hierin vinden.

En toch hinkt België achterop als het gaat over crowdfunding. Hoe komt dat dan?

Lemaire Op vlak van crowdfunding groeien de landen in Europa inderdaad niet gelijkmatig. Elk land heeft dan ook een andere regelgeving.

Ook in België is het wetgevend kader

24

anders. We zijn hier nog redelijk conservatief of voorzichtig in. Dat komt door onze prospectuswetgeving.

Het maximum toegelaten op te halen bedrag voor een crowdfundingcampagne zonder uitgifte van prospectus is beperkt tot 300.000 euro. Terwijl dit in Frankrijk al 1 miljoen, in Nederland 2,5 miljoen en in het VK zelfs 5 miljoen euro is. Dat is al een redelijk groot verschil. Er was op dit vlak dus zeker nood aan verhoging.

Er is ook een investeringslimiet op niveau van de investeerders. Nu is dit nog 1.000 euro per project.

Binnenkort wordt dit verhoogd naar 5.000. Met een maximum investeringsbedrag van 5.000 euro per project, in vergelijking met 80.000 euro in Nederland, zijn we hierin nog steeds redelijk beperkt. Maar het is toch al een goed begin.

“België is redelijk beperkt op vlak van crowdfunding, maar het gaat de goede kant op.”

Omar Mohout Crowdfunding is een deel van de mix geworden. Maar de wetgever is nog te strikt vandaag, te overbeschermend. Als we in België meer de lijn kunnen loslaten, zouden we er op vooruit gaan.

Lemaire De komende maanden verwachten we een verhoging van de investeringslimieten. Er is een grote vraag naar minder strenge limieten op het maximumbedrag.

Investeerders voor zichzelf een maximumbedrag laten beslissen is te risicovol, maar een verhoging zou voor starters of start-ups toch al beter zijn.

Wat is volgens jullie een leuk voorbeeld van crowdfundingcampagne?

Mohout Wat ik een leuk voorbeeld vind is de niet-financiële crowdfundingactie ‘A new car for Abdeslam’.

Deze solidariteitsactie kwam tot stand doordat de wagen van Abdeslam El Gharrafi werd vernield op een nationale betoging in Brussel.

De actie werd massaal gedeeld op sociale media en bracht in totaal 20.000 euro op. Eén van de leukste, spontane reacties die ik al gezien heb. Leuk om te zien dat men in staat was om mensen in beweging te krijgen. Als je dat kan, dan ben je vertrokken. In dit geval kon de man een nieuwe dure auto krijgen. Maar crowdfunding is niet altijd voor het goede doel. Wat wel essentieel is voor crowdfunding is dat je emoties kan raken, dat je mensen kan raken.

Lemaire Ik vind het authentieke verhaal van de bierbrouwer Hof Ten Dormaal, dat je in ons boek vindt, een mooi voorbeeld van crowdfunding. Bij een brand ging een deel van het bedrijf in vlammen op. Ze besloten samen met Bolero Crowdfunding geld op te halen om de productiecapaciteit te verhogen en meer visibiliteit te krijgen. De beleggers krijgen een financiële be-

loning, een obligatie uitgegeven met een beperkte rentevoet van 4 %.

Daarnaast krijgen ze als reward ook jaarlijks een flesje bier dat speciaal voor hen gebrouwen zal worden.

De crowdfundingcampagne is een groot succes door het aantrekkelijk product, het verhaal en de mensen erachter. Maar ook door de mooie voorwaarden en alles wat er rond deze campagne gebeurd is.

Welke tip willen jullie geven aan startende ondernemers?

Mohout Done is better than perfect.

Het is beter om ergens aan te beginnen, dan eerst iets te willen perfectioneren. Al doende ontdek je hoe iets loopt, het is beter pivoterend te gaan verbeteren. Dat geldt ook voor mezelf: ik moet er zelf ook altijd op letten als ik bezig ben met iets om er op tijd mee te stoppen en het los te laten.

“Done is better than perfect.”

Lemaire Wees goed voorbereid.

Zeker als je een crowdfundingcampagne opstart. Er komt veel bij kijken. Heb voldoende aandacht voor de marketing van een campagne. Wees jezelf bewust van alles wat erbij komt kijken. Maar bereid jezelf ook voor op vlak van het opbouwen van een crowd. Denk na over hoe je tewerk zal gaan. De crowd begint bij vrienden en familie, maar denk ook aan blogs over bepaalde onderwerpen die aanleunen bij jouw cam-

pagne. Het belangrijkste is vooral: open communicatie. Schep de juiste verwachtingen en zoek naar een reward die hen aanspreekt.

Mohout Inderdaad, vergelijk het met scholen die wafels verkopen, dat is een fantastisch voorbeeld. Op zich zal dit al een succes zijn omdat familie en vrienden je willen steunen.

Maar wanneer je een reward geeft zoals ‘een extra prijs voor de beste klas’, dan zal je pas merken hoe de verkoop zal stijgen.

HET BOEK

Crowdfunding in België Mohout Omar, Vanhaeren Bart en Lemaire Ellen UITGAVEJAAR 2016 BESTELCODE 203164000 ISBN 9789048624355 PAGINA’S 176 AUTEURS

25

euro

25

IN GESPREK MET JACK BERBEN

Het belang van prospectie voor de toekomstige ondernemer

M

oeten ondernemers in 2020 nog aan prospectie doen of telt enkel je online aanwezigheid nog? We vroegen het aan Jack Berben, freelance commercieel manager en coach en auteur van het boek ‘Prospecht: het aanboren van kansen op commercieel succes’.

Hoe ziet u het prospecteren evolueren?

Jack Berben Het belang van prospectie neemt steeds meer toe.

We doen grote inspanningen en investeringen om steeds meer aangepaste producten en diensten te ontwikkelen, daarnaast is er ook de snelheid van verandering. Hiermee gaat gepaard dat we steeds minder tolerant en steeds veeleisender zijn.

In het begin van dat traject is het zaaien, vissen en jagen van cruciaal belang. Zo niet ben je fout vertrokken voor een lange en dure reis.

Beeld je in dat je een huis gaat bouwen dat perfect past, duurzaam, comfortabel en betaalbaar is … maar dat je te weinig aandacht geeft aan een goede fundering, dat haalt alles onderuit.

Een andere evolutie is dat niet alleen sales medewerkers, maar ook steeds meer technische medewerkers zullen moeten prospecteren. Zij kunnen daarbij gebruik maken van

26

“Figuurlijk zaaien, vissen en jagen is van cruciaal belang in een commercieel traject.

Zo niet ben je vertrokken voor een lange en dure reis.”

een interessante klantenperceptie die hen niet verdenkt van een verborgen verkoop agenda maar hen verwelkomt omdat ze oplossingen bieden in plaats van kosten.

Prospectie zal tenslotte een dominante positie verwerven in de noodzakelijke informatie-destillatie die bedrijfsleiders nodig hebben om hun onderneming steeds sneller bij te sturen naar wat de klanten nodig zullen hebben. En dus niet in de eerste plaats waar het bedrijf briljant in is. Voor vele bedrijven is dat een pijnlijk proces.

CRM of IT-gerelateerde databases zullen rijper worden en gebruiksvriendelijker. Dat is noodzakelijk voor salesmensen die per definitie niet goed (willen) zijn in administratie.

Hoe gaat prospectie binnen 5 jaar anders zijn dan nu?

Berben Er zal een nieuwe verhouding groeien tussen steeds meer digitale prospectie via sociale media, zoals bijvoorbeeld Linkedin, en anderzijds het old-school en nooit te verwaarlozen menselijke, persoon-

lijke contact met gesprekken en fysieke ontmoetingen. Prospectie zal nog prominenter aanwezig zijn en volwassener worden.

HET BOEK

Prospecht: het aanboren van kansen op commercieel succes Berben Jack UITGAVEJAAR 2016 BESTELCODE 203154007 ISBN 9789048624256 PAGINA’S 94 AUTEUR

18,50 euro

TIPS VOOR SUCCESVOLLE PROSPECTIE ◆

◆

◆

◆

◆

◆

Koude, warme of lauwe prospectie? Zorg altijd voor een kapstok als introductie Besef dat de vorm van je boodschap cruciaal is voor de inhoud, maar ook omgekeerd Prospecten hechten meer belang aan wat “de meeste klanten” kiezen dan aan jouw mening Maak een inschatting van persoonlijkheid, karakter en voorkeur (= persona of archetype van doelgroep) Haal bij afspraken informatie uit de omgeving: opgeruimd bureau? Kleur van kledij?

Foto’s aan de muur?

Lobby, beheer(s) en bewerk je netwerk

27

Hoe ga je als organisatie om met de onvoorspelbaarheid van de toekomst?

IN GESPREK MET AIMÉ HEENE

H

oe kunnen we beslissingen nemen als de toekomst onvoorspelbaar is? Hoe stel je je de toekomst voor als manager? Het zijn vragen die regelmatig opduiken tijdens het bepalen van een strategie voor een organisatie.

We gingen bij auteur Aimé Heene op de koffie en hadden een boeiend gesprek over ondernemerschap, onzekerheid en onvoorspelbaarheid.

Hoe zal binnen 10 jaar ondernemerschap er anders uitzien dan vandaag?

Aimé Heene De tendensen naar innovatie en naar globalisatie zullen zich zeker verderzetten. Actuele thema’s zoals duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen zullen nog meer op de voorgrond komen. Het ondernemerschap zelf zal niet zozeer fundamenteel veranderen, maar er

28

zijn wel sectoren zoals social profit en overheid, die meer zullen verbreden. Dat heeft te maken met de ontwikkelingen die daar bezig zijn in de social profit, waar veel goede eigenschappen van ondernemerschap toch bruikbaar zullen blijken in de toekomst.

Wat zijn voor jou de trends op vlak van ondernemingen?

Heene Ik zie een aantal dingen gebeuren. Netwerken, ecosystemen en samenwerken met andere ondernemingen zie je veel meer dan een aantal jaren geleden. Er is een zoektocht naar hoe we flexibeler kunnen worden, waarbij men zich waarschijnlijk afvraagt wat dat zou kunnen betekenen naar het opbouwen van de organisatie en het hele human resource management dat

daar bij komt kijken. Er ontstaan nieuwe vormen van economische activiteit, zoals de deeleconomie.

Ondernemerschap gaat zich niet alleen meer voordoen binnen datgene dat we als traditionele vormen van ondernemingen hebben, maar ook daarbuiten wordt iedereen een beetje ondernemer.

Er zijn ook veranderingen bezig in de hele financieringsstructuur van ondernemingen, zoals crowdfunding. En onder invloed van de hele duurzaamheidsgedachte gaat de lokale verankering weer wat aan belang winnen. Lokale economieën worden versterkt. Op sommige vlakken keert de slinger terug, zoals het terugschroeven van outsourcing.

Meer en meer functies worden terug geïncorporeerd. Dat zie je nu vooral in de automobielindustrie.

Door al deze ontwikkelingen zullen verschuivingen optreden binnen de economische activiteit, maar ook binnen ondernemingen en ondernemers zelf. De manier waarop ze ondernemen en ondernemerschap aanpakken zal anders zijn, zoals bijvoorbeeld het versterken van relaties.

Welke grote uitdagingen zijn er op komst voor managers?

Heene Professionaliseren. En blijven professionaliseren. Er zijn in de managementwetenschappen en de manier waarop management bekeken wordt nog heel wat terreinen waarop management nog verder ontwikkeld kan worden. Iets wat ik in mijn boek ‘Bruggen naar het onvoorspelbare’ ook duidelijk maak

is dat het belangrijk is dat managers blijven werken aan hun cognitieve vermogens. En dat ze zorgen dat ze in de managementbesluitvormingsprocessen rekening houden met de wetenschappelijke elementen die daarover verschenen of bekend zijn. Het zich bewegen in die nieuwe technologische wereld, het goed kunnen inschatten van de mate waarin technologieën impact kunnen hebben op de business waarmee ze bezig zijn, dat is een aandachtspunt waar managers toch wel voldoende mee bezig moeten zijn.

“Blijf als manager werken aan je cognitieve vermogens.”

Die deeleconomie of die verschillende disruptieve technologieën, the internet of things en alles wat daarrond hangt zou voor hen business opportuniteiten kunnen creëren.

Als je praat over innovatie de dag van vandaag, gaat het ook vooral over technologische innovatie.

Daar moeten ze zich op voorbereiden want die technologische uitdagingen zijn vooral belangrijk.

Rekening houdend met de druk op management die vandaag zeker niet kleiner is dan vroeger, is de oren en ogen open houden zeker belangrijk.

Dat heeft consequenties voor hun functioneren.

We kunnen natuurlijk niet alles voorspellen maar wat is onvoorspelbaarheid nu net?

Heene Hoe ik onvoorspelbaarheid benader? Onvoorspelbaarheid is een eigenschap van gebeurtenissen of ontwikkelingen waarbij iemand die probeert zich een beeld te vormen van wat er in de toekomst kan gaan gebeuren, niet kan voorspellen wat dat zal zijn. Dat er zich een bepaalde gebeurtenis of ontwikkeling zal voordoen, of dat een bepaalde gebeurtenis of ontwikkeling een bepaalde eigenschap zal hebben. Zoals bijvoorbeeld de snelheid of de omvang van een bepaalde gebeurtenis. Dit betekent dat onvoorspelbaarheid een zeer subjectief gegeven is, want wat voor de ene persoon onvoorspelbaar is, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Als je twee managers neemt, zelfs in eenzelfde sector, zullen zij beiden andere dingen zien en andere dingen verwachten en dus ook met andere onvoorspelbaarheden geconfronteerd worden. Dat is de theoretische benadering.

De praktische benadering is dat we van in het begin moeten stellen dat de mate waarop onvoorspelbaarheid zich voordoet afhankelijk is van het individu of de groep van individuen. Het is dus in elk geval al zinvol dat we in het kader van de vraag ‘hoe we met die onvoorspelbaarheid kunnen omgaan’ de vraag kunnen stellen in welke mate die onvoorspelbaarheid met betere kennis en inzichten zich anders zou voordoen. Dat is de belangrijkste consequentie.

29

“De mate waarop onvoorspelbaarheid zich voordoet is afhankelijk van het individu of de groep van individuen.”

Die onvoorspelbaarheid is voortdurend massaal aanwezig. Bij management zijn er ook heel veel onvoorspelbaarheden waar we geen rekening mee houden. Maar goed ook, anders zou je nooit tot besluitvorming komen. Het feit dat iets onvoorspelbaar is, maakt iets niet altijd bedreigend. Het kan ook een enorme opportuniteit zijn.

Als je kijkt naar de technologische ontwikkelingen daar zitten opportuniteiten in, hoe onvoorspelbaar ze eigenlijk ook zijn. De vraag is: als er zich een nieuwe gebeurtenis voordoet binnen de technologie, kunnen we daar dan voldoende snel en voldoende kostenefficiënt een businessopportuniteit uit creëren?

Kunnen bedrijven dan door samen te werken die onvoorspelbaarheid iets voorspelbaarder maken?

Heene Zeker, samenwerking zal voorspelbaarheid bevorderen. De voorspelbaarheid van de partners waarmee je aan het praten en samenwerken bent neem toe. Het is makkelijker om te voorspellen hoe die andere zal reageren, het is makkelijker om in het vooruitzicht van het creëren van een mogelijke toekomst de krachten te bundelen.

Zo kan je controle krijgen op wat er aan het gebeuren is. Door kennis te delen met andere bedrijven, kan je beter begrijpen waar we naartoe

30

gaan. Maar het is ook nuttig om de verschillende niveaus te verlagen, het gebied waarin die toekomst zich zal voordoen, beter af te bakenen of te sturen. Het creëren van de toekomst is één van de belangrijkste manieren om als manager met onvoorspelbaarheid om te gaan.

Als je naar de onvoorspelbaarheid van de toekomst kijkt, welke kenmerken moet je als manager hebben om volgens jou te kunnen omgaan met die onvoorspelbaarheid?

Heene Onvoorspelbaarheid kan je verminderen door je bewust te zijn van de tekorten van kennis die je hebt. Weten dat men moet werken aan kennisontwikkeling en in staat zijn om de bekende onbekenden te identificeren. De dingen waarvan we weten dat we ze niet weten en waarvan we ook weten dat het belangrijk is dat we ze weten.

Langs de andere kant moet je de toekomst ook creëren. Een belangrijke eigenschap van managers is daarbij dat ze een mogelijke toekomst moeten kunnen voorstellen. Dat heeft alles te maken met

visievorming. Onvoorspelbaarheid vloeit voort uit onvoorstelbaarheid.

Het feit dat we de toekomst niet kunnen voorstellen maakt dat we de toekomst minder kunnen voorspellen.

We proberen ook om voldoende breed en ruim te kijken zodanig dat we op een flexibele manier kunnen nadenken over waar we mee bezig zijn. Nadenken over diversificaties, productinnovaties, marktinnovaties.

Dat we daar die verbeeldingskracht hebben om ons te kunnen voorstellen hoe we op een andere manier economische activiteiten kunnen uitvoeren in omgevingen waar we andere niveaus van onvoorspelbaarheid krijgen. Onvoorspelbaarheid waar we op een andere of betere manier mee kunnen omgaan.

Er is ook onvoorspelbaarheid waar we geen grip op hebben. Daar moet men kijken hoe men de organisatie zo adaptief mogelijk kan maken. De onvoorspelbaarheid blijft bestaan, maar er wordt gekeken hoe er op de meest snelle, efficiënte manier mee om te gaan. Dan moeten volgende vragen aan managers gesteld worden: kan je erin slagen om een managementstijl te ontwikkelen die veel meer in de richting van adaptiviteit gaat dan in de richting van controle, sturing en beheersing?

Ben je als manager in staat om de organisatie los te laten?

“Onvoorspelbaarheid vloeit voort uit onvoorstelbaarheid.”

Welke tips geef je aan managers om hun organisatie te ontwikkelen in de richting van een adaptieve organisatie?

Heene Geef ruimte. Ruimte voor initiatief, ruimte voor intern ondernemerschap, ruimte voor het beleven van onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Aanvaard dan ook onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Je moet niet altijd antwoorden klaar hebben. Weet dat het soms belangrijker is om aan de organisatie de juiste vragen te stellen in plaats van de juiste antwoorden te geven.

Zorg dat mensen samen met elkaar de uitdagingen waar ze voor staan proberen op te lossen. Het komt er op neer dat je moet loslaten.

“Beperk je als manager tot het formuleren van het doel van de organisatie en durf loslaten.”

De manier waarop de organisatie zich gedraagt is het gevolg van de manier waarop mensen interageren.

Dialoog, interactie en communicatie organiseren is belangrijk voor een adaptieve organisatie. Dat moet je kunnen als manager. Het komt er op neer dat je je als manager moet beperken tot het formuleren van het doel van de organisatie, bepalen waar je naartoe wil en wat de gren-

3

zen zijn om het doel te bereiken.

Alles wat daarop volgt van besluitvorming en de uitvoering ervan word grotendeels overgelaten aan de organisatie. Als manager moet je niet steeds de reflex hebben om alles te weten en alles te bedenken.

Hierdoor zal de raad van bestuur ook moeten veranderen. We moeten maximaal flexibel en maximaal adaptief zijn.

tips om een succesvolle manager te worden

Kan je een mooi casevoorbeeld geven van een adaptieve organisatie?

Heene Een prachtige case is Handelsbanken, een typevoorbeeld van een adaptieve organisatie met een vlakke hiërarchie. Bijna alle principes van een adaptieve organisatie komen hier aan bod. Zo is decentralisatie, waarbij respect en het geloof in medewerkers van groot belang is, een aspect. Hierdoor kunnen ze sneller reageren op de noden van de klant. Daarnaast focussen ze zich ook erg op de klant door hun beschikbaarheid te verhogen in tijd en plaats. Door bovendien te besparen op reclame en management zijn ze erg kostenefficiënt. Dit zijn slechts enkele van hun principes.

1 2 3

Bescheidenheid.

Wees jezelf ervan bewust dat je beperkt bent in je denken en in besluitvorming. Weet dat je andere mensen nodig hebt om te bereiken wat je eigenlijk wil bereiken.

Prestatiegericht zijn.

Vraag jezelf af wat je in essentie wil bereiken voor jezelf en voor je bedrijf.

Rust.

Neem tijd voor beslissingen en hol jezelf niet steeds voorbij.

HET BOEK

Bruggen naar het onvoorspelbare Heene Aimé 2016 BESTELCODE 203164001 ISBN 9789048624362 PAGINA’S 326 AUTEUR

UITGAVEJAAR

40 euro

31

Co-creatie: wat zijn de voordelen en valkuilen?

D-na aan het woord.

K

an co-creatie een geschikte oplossing zijn om als organisatie om te gaan met verandering? D-na, een team van coaches die individuen, teams en organisaties begeleidt bij veranderingstrajecten, verduidelijkt op basis van hun ervaring wat de voordelen, valkuilen en handige tips zijn bij co-creatie.

Leiding geven aan organisaties in verandering: het is vaak balanceren op een lijn tussen leiding nemen, structureren en zaken uit handen geven, mensen laten mee ontwerpen en beslissen. In dit spanningsveld ontstaan er moeilijkheden, tegengestelde verwachtingen en frustraties. In het begeleiden van veranderingen lopen vele leidinggevenden vast. De maatschappij in het algemeen en de organisatie in het bijzonder verwachten dan ook veel.

Een leidinggevende die structuur brengt, voldoende leiding geeft ĂŠn verschillende stakeholders betrekt bij het ontwerpen en nemen van beslissingen.

32

De verwachting naar meer co-creatie is gemakkelijk te verklaren.

Werknemers mee laten ontwerpen en beslissen zorgt immers voor meer betrokkenheid en eigenaarschap, slimmere oplossingen, meer creativiteit en innovatie, meer gebruik en erkenning van aanwezige expertise, minder stress en minder weerstand. Een hele hoop duidelijke voordelen dus. Maar co-creatie zorgt in de praktijk ook voor heel wat moeilijkheden. Ten eerste zijn er organisatorische problemen: processen worden vertraagd, oplossingen zijn minder eenduidig, richtingen worden onduidelijk en de kost van een proces stijgt.

Bovenop de organisatorische zijn er ook de menselijke en groepsdynamische moeilijkheden: - deelnemers mogen mee participeren maar hebben het gevoel dat alles al beslist is - men botst op een groepsdynamiek die maakt dat men zijn ideeĂŤn voor zich houdt.

- men mist de link tussen de gevraagde input en de uiteindelijke output. Met andere woorden men ziet niet hoe de uiteindelijke keuzes gebaseerd zijn op het werk dat men in een co-creatie vergadering geleverd heeft.

Het gevolg van deze problemen is dat het spanningsveld nog groter wordt. De maatschappij en externe stakeholders verwachten nog meer inspraak (omdat de weerstand groeit en er draagvlak nodig is), maar de interne organisaties en de betrokken individuen willen minder co-creatie omdat de kost verhoogt en omdat men niet gelooft in het proces.

Hoe kan je als leidinggevende deze negatieve spiraal doorbreken? Voornamelijk door ervoor te zorgen dat het co-creatieve proces beter werkt.

D-na adviseert ons daarvoor om enkele strategische keuzes te maken vooraleer het co-creatieve proces vorm te geven. Enkele handvaten die kunnen helpen bij het maken van die keuzes: 1. Wat zijn de grenzen? Waarover kan niet gediscussieerd worden? Welke aspecten moeten zeker aanwezig zijn? Lijst dit duidelijk op.

2. Tijdsinschatting: wat is de maximale tijd die je aan het ontwerpen/doorpraten van iets kan/wil besteden? Maak een planning.

3. Kostprijs: bereken hoeveel een dergelijk ontwerpproces gaat kosten en of dit een kost is die je wil/kan dragen?

4. Impactanalyse: als de gevolgen van een beslissing enkel negatief zijn voor een bepaalde groep is het “onkies” om hen teveel te betrekken in het verdere ontwerp. Je kan moeilijk het schrappen van de eigen job laten ontwerpen.

5. Cultuuranalyse: om tot co-creatie/participatie in een groep te komen hebben we een cultuur nodig waar iedereen zich veilig voelt om vanuit zijn/haar expertise te participeren. Als deze veiligheid er niet is krijg je alleen de stem van de (informele) leidersfiguur en geen participatie van de anderen. Co-creatie heeft enkel een meerwaarde als men komt tot collectieve intelligentie waarbij alle leden hun actieve bijdrage leveren.

6. Grootorde: hoeveel mensen, groepen wil/moet je betrekken?

Kan je met vertegenwoordigers werken? Maak hier strategische keuzes.

participatief proces is net de transparante keuze over wat wel en wat niet vastligt. Dus zorg zeker ook voor een duidelijke communicatie van de analyses en de gemaakte keuzes.

Op basis van deze analyses kan je strategische keuzes maken. Denk eraan: elke situatie dient op maat bekeken te worden. Het is nooit óf geen participatie óf volledige participatie. Het zit altijd wel ergens tussenin. De kracht van een goed

DE TOOLBOXEN

Toolbox: VeranderDNA van het individu/het team

Toolbox: VeranderDNA van de organisatie

De Meester Dimitri, Delahaye Bart, Engelborghs Peter, Verherstraeten Kris en Crabbé David UITGAVEJAAR 2016 BESTELCODE 203164005 ISBN 9789048627325

AUTEURS

AUTEURS

95 euro

De Meester Dimitri, Delahaye Bart, Engelborghs Peter, Verherstraeten Kris en Crabbé David UITGAVEJAAR 2016 BESTELCODE 203164004 ISBN 9789048627318

95 euro

33

Een start-up.

Veel meer dan een goed idee.

Bart Vanhaeren biedt een realitycheck voor start-ups die zich willen ontpoppen tot meer

“Iedereen loopt storm voor start-ups”, dat was de titel boven een artikel in De Tijd van 14 oktober 2015. Iedereen die met economie te maken heeft, kan vaststellen dat het aantal initiatieven rond start-ups de jongste jaren enorm is gestegen. In zijn boek ‘Get up start-up’ bespreekt Bart Vanhaeren het fenomeen van de start-up.

Wat is een start-up? Wie zijn de typische oprichters van een startup? Wat zijn de succesfactoren en hoe zit het met de financiering?

Welke sectoren zijn interessant voor Belgische start-ups? Dit artikel, een greep uit het eerste hoofdstuk van het boek, geeft alvast een voorsmaakje.

34

Wat is een start-up?

Bart Vanhaeren Vreemd genoeg bestaat er geen eenduidige, algemeen aanvaarde definitie van een start-up.

Elk woordenboek, elk handboek, elke ondernemer heeft zijn eigen definitie. Voor Bart Vanhaeren is een start-up “een nog jonge onderneming (maximaal enkele jaren oud) die voor een bepaald probleem in de maatschappij een innovatieve, creatieve oplossing tracht te zoeken, die schaalbaar is. Het is een onderneming die expliciet op zoek is naar groei in binnen- en buitenland en die er een uitgesproken ‘entrepreneurial style’ op nahoudt”.

Wat voor mensen beginnen een start-up?

Vanhaeren Start-ups zijn - nog meer dan ‘gewone’ bedrijven - onlosmakelijk verbonden met hun oprichters.

Maar wat voor mensen zijn dat? Bart Vanhaeren ontkracht in zijn boek alvast drie mythes:

1

Word je geboren als entrepreneur?

Niet per se. Er is zeker een groep ‘geboren entrepreneurs’: mensen met een inherente ondernemersdrive, te veel om voor een baas in een grote onderneming te gaan werken, die - getriggerd door hun milieu gaan ondernemen. Daarnaast zijn er heel wat ondernemers in spe, de grootste groep zelfs, die pas later door één of andere trigger overgaan tot het effectief oprichten van een eigen zaak of start-up.

2

Heeft het iets met leeftijd te maken? Zijn ondernemers altijd energieke jonkies?

Entrepreneur zijn is niet noodzakelijk leeftijdsgebonden. De oprichters of CEO’s van de veelbesproken Unicorns - de mythische start-ups die nog voor de beursgang op meer dan 1 miljard dollar worden gewaardeerd - zijn gemiddeld 35 jaar oud en hebben al wat ervaring opgebouwd. Studies uit 2013 uit Amerika tonen aan dat de gemiddelde leeftijd waarop entrepreneurs hun eerste onderneming oprichtten, 40 jaar was, dat 70% van hen getrouwd was en dat 60% minstens één kind had.

Niet helemaal wat je in gedachten had, toch? Start-ups opgericht door mensen met werkervaring doen het bovendien statistisch beter dan andere start-ups. Niet alleen krijgen ze meer funding, maar uiteindelijk zijn ze ook succesvoller.

3

Moet je een briljant, baanbrekend idee hebben om te ondernemen? En is een goed idee een garantie op succes?

Ondernemen gaat over veel meer dan enkel een goed product of

een goed idee hebben. Iedereen kan ideeën hebben, veel mensen hebben zelfs goede ideeën, maar echt baanbrekende ideeën zijn uitzonderlijk. Daar komt nog eens bij dat een goed idee geen garantie is op succes. Statistisch gezien is de kans dat een start-up faalt, jammer genoeg zeer groot. Het Amerikaanse Statistic Brain Research Institute schat dat 71 procent van alle startups in de VS, ongeacht de sector, faalt binnen de tien jaar. Maar wat is falen? Er is uiteraard falen in de economische betekenis, maar zelfs dan is het voor de betrokkenen een geweldige levenservaring geweest, een les die van pas kan komen bij - Waarom niet? - een volgende poging. Er zijn verhalen genoeg van entrepreneurs, zelfs de bijzonder succesvolle, die pas bij een tweede, derde of vierde poging een homerun scoorden. Vergeleken met andere landen staan wij in België bijzonder argwanend en negatief tegenover falen. Falen is natuurlijk geen leuk gevoel, daar moeten we niet flauw over doen. Maar de realiteit is dat (ex-)oprichters van start-ups, succesvol of niet, gewilde doelwitten zijn voor bedrijven die streven naar een ondernemerscultuur.

Het DNA van een entrepreneur Wat zijn dan wel de kenmerken van een entrepreneur? Hoe ziet hun DNA eruit? ◆ ◆

◆

◆

HET BOEK

Get up start-up AUTEUR

◆

Bart Vanhaeren

VANAF NAJAAR 2016

◆

◆

Volharding. Een entrepreneur geeft nooit op.

Street smart. Je kan heel wat kennis halen uit boeken, opleidingen en wat dan ook, maar dat blijft theoretische kennis. Een entrepreneur begrijpt zijn klanten en kan verkopen.

Kunnen ‘pivoteren’. Uiteindelijk gaat het erom een product op de markt te brengen dat groot genoeg kan worden.

Dat gaat vaak niet vanaf dag één.

De entrepreneur moet zijn product of businessmodel ‘tweaken’ tot het ‘pivoteringspunt’ is bereikt waarop het aanslaat en de trein is vertrokken.

Overlevers. De lokroep van Silicon Valley is aantrekkelijk. Sexy. Maar de echte verhalen in Silicon Valley zijn niet altijd rozengeur en maneschijn.

Meestal niet zelfs. Het is een hobbelig parcours. Entrepreneurs zijn overlevers.

Inspiratie. Je mag dan nog zo slim en volhardend zijn; dat volstaat niet.

Je moet als entrepreneur je ‘verhaal’ kunnen verkondigen en anderen inspireren om zonder parachute uit het vliegtuig te springen.

Bloed, zweet en tranen. Het is geen ‘nine-to-five’-job. Al eens nagegaan hoeveel uren die mannen en vrouwen kloppen? Zonder veel ‘sweat’ komt geen enkele entrepreneur er.

Risico’s durven nemen. Het gaat niet om onverantwoorde risico’s, maar je moet wel voor je droom durven gaan.

Een vaste baan opgeven. Onzekere tijden tegemoet gaan.

35

Blijf op de hoogte via diekeurePP @dieKeure die-keure www.diekeure.be Kleine Pathoekeweg 3, B - 8000 Brugge T +32 (0)50 47 12 72, F +32 (0)50 34 37 68, info@diekeure.be