Revista VISIÓN INDUSTRIAL Nº 1

visión INDUSTRIAL Edición No. 1 / Agosto - Septiembre - Octubre

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HACIA UNA INDUSTRIA COMPETITIVA: EL ROL ESTRATÉGICO DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN LA TRANSFORMACIÓN VENEZOLANA

“LA VERDADERA TRANSFORMACIÓN INDUSTRIAL DE VENEZUELA SE HACE DESDE LA RESILIENCIA Y EL COMPROMISO”

LA MANUFACTURA VENEZOLANA EN CIFRAS EN LA PRIMERA MITAD DE 2026

JOSÉ MARÍA DE VIANA

TITO LÓPEZ

JAIRO BRACHO LAMPE

Con Clase 1

2 Con Clase

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CONTENIDO 2 Junta Directiva

30 Luis Rafael Pecchio Bruzual:

4 Directorio / Colaboradores

“Todo ser humano es gremialista por naturaleza; la gente se junta con la gente, somos de naturaleza gregaria por esencia”

6 Editorial Conindustria

34 La resiliencia del ecosistema

8 El poder de una voz unida:

36 Mondelēz Venezuela,

¿Por qué el futuro de tu industria nos exige estar juntos?

10 Conindustria: perspectivas y retos de la industria venezolana

empresarial venezolano

80 años liderando el mercado venezolano. Una gestión con sello de arraigo local

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12 Hacia una Industria Competitiva:

El Ecosistema Necesario: Una Ventaja Competitiva Sostenible desde la mirada de la innovación empresarial.

14 Finanzas:

Reportaje Especial Estado Lara Sostenibilidad antes que el crecimiento: La fórmula de la resiliencia industrial en Lara

El rol estratégico de los servicios públicos en la transformación venezolana

Conversaciones que evitamos

16 Tito López

“La verdadera transformación industrial de Venezuela se hace desde la resiliencia y el compromiso”

20 La Manufactura venezolana en cifras en la primera mitad de 2026

26 Francisco Silva, director de

operaciones de Coca-Cola Femsa “Venezuela ha sido mi experiencia más exigente y más satisfactoria”

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visión INDUSTRIAL

Edición No. 1 / Agosto - Septiembre - Octubre

Directora-Editora Frahanciz Herrera de Ameijeiras fherrera@di-crea.com Periodistas: Alonso Moleiro Sara Kafrouni Katherine Nieto Eduardo Lugo Diseño y diagramación: Jorge L. Ramírez Agradecimientos: Rafael Arias

Gerente de Comunicación e Imagen CONINDUSTRIA

Fotógrafos: Anibal Graffe César Palacios Archivo Publicidad y Distribución Grupo Editorial Dicrea Pre prensa e impresión: Impresos Eficientes, C.A.

Protocolos de Verificación en Origen: Cómo asegurar el retorno de inversión en Asia

Colaboradores: Andrés Arráiz

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Sello Coninverde: El estandarte de la manufactura sostenible

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Grupo Landa se consolida como el mejor lugar para trabajar en Venezuela

56 Afiliados Conindustria VISIÓNINDUSTRIAL

La Revista Visión Industrial es una publicación de la Confederación Venezolana de Industriales -CONINDUSTRIA- producida por Grupo DICREA. Revista Visión Industrial no se hace responsable de las opiniones de nuestros colaboradores en sus artículos. Calle Veracruz, Torre ABA, piso 9 Urb. Las Mercedes, Caracas - Venezuela @dicreavzla @revistavisionindustrial

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EDITORIAL

RESILIENCIA A “PRUEBA DE TERREMOTOS”: EL MOTOR INDUSTRIAL NO SE DETIENE

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stábamos a punto de cerrar esta edición, literalmente con los textos listos para entrar a imprenta, cuando nos sorprendieron los dos terremotos que sacudieron a Venezuela el pasado 24 de junio. La fuerza de la naturaleza nos obligó a pausar de forma abrupta, a levantar la mirada de las rotativas para evaluar de inmediato a nuestra gente y recolectar la data sobre los daños en las unidades industriales afectadas. Fue una pausa obligada, un golpe que nos recordó nuestra vulnerabilidad, pero también, y de manera contundente, de qué estamos hechos. La historia reciente del sector manufacturero venezolano no se escribe con las cifras frías de un balance financiero, sino a través del esfuerzo constante de un tejido vivo compuesto por personas. A lo largo de los últimos años, hemos aprendido que la verdadera transformación de nuestra industria nace desde el compromiso humano y la capacidad inagotable de reinventarnos frente a la adversidad. Hoy, en medio del levantamiento de información y la recuperación post-sismo, esta premisa es nuestro pilar fundamental. La resiliencia ha dejado de ser un concepto abstracto para convertirse en acciones cotidianas y medibles en cada planta del país. Lo vivimos cuando el mercado exigió ajustes, y nuestras industrias rediseñaron ágilmente sus estrategias de empaque, dosificación y diversificación de portafolios para proteger el acceso de los consumidores sin sacrificar la calidad. De igual forma, ante los enormes desafíos de infraestructura, hoy el 69% de las empresas del país genera su propia electricidad para evitar la parálisis de

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los procesos continuos. Ahora, ante este doblete sísmico, respondemos con la misma entereza. El impulso detrás de esta tenacidad es el profundo sentido de responsabilidad hacia las miles de familias que dependen directamente de que las puertas de nuestras empresas permanezcan abiertas. No existe un país robusto sin una industria fuerte, pues es la manufactura una de las que más genera ingresos sostenibles y empleo de calidad. Lograr este despegue nacional requiere de condiciones estructurales que promuevan la productividad: un esquema de incentivos fiscales armónicos que alivia la pesada carga tributaria que hoy enfrentamos, el restablecimiento pleno del financiamiento bancario para apalancar la inversión y la exportación, y una simplificación profunda de los trámites y procesos regulatorios que facilite la operatividad diaria de la empresa. No existe un país robusto sin una industria fuerte, pues es la manufactura la que genera ingresos sostenibles y empleo de calidad. El sismo sacudió nuestras infraestructuras, pero no nuestras convicciones. Hoy, nuestro llamado a las nuevas generaciones de profesionales y emprendedores es claro: confíen en Venezuela y prepárense para la reconstrucción productiva. Detrás del sonido de cada máquina que se enciende en nuestro territorio, superando la contingencia y apostando por la continuidad, late el futuro, el progreso y la esperanza colectiva de una nación decidida a recuperar su sitial. Tito López Presidente Confederación de Industriales de Venezuela - Conindustria

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CONINDUSTRIA HABLA

El poder de una voz unida

¿POR QUÉ EL FUTURO DE TU INDUSTRIA NOS EXIGE ESTAR JUNTOS? GERENCIA DE COMUNICACIÓN E IMAGEN DE CONINDUSTRIA

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menudo, el empresario se enfrenta a una encrucijada cuando las normativas o las realidades económicas golpean la operatividad de su planta: ¿intentar resolverlo solo o buscar un respaldo sólido? Ir en solitario a exponer nuestras realidades ante las autoridades locales, regionales o nacionales suele ser un camino excesivamente empinado. Una voz aislada, por más legítima que sea su causa, corre siempre el altísimo riesgo de perderse en el ruido burocrático o ser desestimada como un problema meramente particular. Es precisamente en este escenario donde radica el verdadero y tangible poder de los gremios. Las asociaciones empresariales actúan como un puente estratégico y un megáfono irrefutable; agrupan nuestras necesidades individuales, construyen consensos amplios y traducen la compleja lucha diaria del sector manufacturero en propuestas de políticas públicas claras, directas y difíciles de ignorar para los decisores. Agremiarse trasciende por mucho el simple hecho de sumar un nombre a un directorio; se trata de multiplicar nuestra capacidad real de influencia y de transformar nuestras exigencias en acciones concretas. La Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria) representa el epicentro exacto de esa fuerza transformadora en nuestro país. Entendemos que para que el sector productivo avance, necesitamos articular mensajes disruptivos que rompan los esquemas tradicionales y lleguen con total claridad a las altas esferas. Formar parte de Conindustria significa, en términos prácticos, que tu empresa ya no camina sola en un entorno de constante reto. Significa que tus desafíos operativos, fiscales o de innovación ahora están respaldados por el peso histórico de todo un sector que trabaja de manera coordinada para reindustrializar a Venezuela. Nos encargamos día a día de que la realidad de tu fábrica se escuche, transformando la dura data del panorama manufacturero

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en narrativas de impacto que defienden a capa y espada la libre empresa. Además de la vital representación institucional, afiliarse te abre las puertas a un ecosistema de modernización que mantiene a tu empresa competitiva. Hoy, la industria nos exige estar a la vanguardia en sostenibilidad y economía circular —visión que impulsamos decididamente a través de la adopción del Sello Conindustria— y requiere de información técnica como la que proporcionamos a través de la Encuesta de Coyuntura Industrial (ECI), de primera mano para tomar decisiones directivas acertadas. No menos importante, contamos con el Ventrade Map, el Mapa de Comercio Exterior de nuestro país, una plataforma digital interactiva y gratuita que ofrece datos estratégicos detallados sobre la capacidad industrial, exportaciones e importaciones de Venezuela. Al unirte a nuestra confederación, obtienes acceso a inteligencia económica vital, a redes de contacto invaluables. Además, desde las Comisiones de Trabajo de Conindustria los directores, empresarios y especialistas de las cámaras afiliadas evalúan el entorno legal, económico y operativo de Venezuela. Su principal objetivo es generar diagnósticos sectoriales y elaborar propuestas de políticas públicas para presentar ante el Ejecutivo Nacional. Es decir, nos convertimos en un bloque cohesionado que defiende la rentabilidad y permanencia de tu negocio. Si todavía dudas del inmenso poder de la unidad gremial, te hacemos un llamado directo a la acción: no permitas que tu empresa afronte los retos de hoy en solitario. La verdadera recuperación de nuestra economía no será obra de genialidades aisladas, sino de la fuerza de un bloque que avanza en la misma dirección. Súmate a Conindustria y hagamos que juntos, la voz de la manufactura nacional sea el motor indiscutible del progreso venezolano. ¡Es el momento de dar el paso y actuar en unidad!

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OPINIÓN

CONINDUSTRIA:

PERSPECTIVAS Y RETOS DE LA INDUSTRIA VENEZOLANA POR GUSTAVO ROOSEN. ABOGADO. PRESIDENTE EJECUTIVO DE IESA, EXPRESIDENTE DE CANTV/VERIZON, PDVSA, EXMINISTRO DE EDUCACIÓN.

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n la vida de las instituciones llega un momento en el que se impone de manera más apremiante la necesidad de reflexión. Los cambios dentro de sí misma y en su entorno convierten esta necesidad en exigencia ineludible. En el caso de Venezuela lo es para el país, lo es para las instituciones, lo es para Conindustria. La reflexión sobre el país y sobre sí misma, de hecho, no ha sido ajena a la institución. Así se refleja en los documentos que ha producido o impulsado. El momento presente, sin embargo, parece requerir un esfuerzo de mayor profundidad. Se trata de pensarse a sí misma en una realidad nacional y mundial marcada por cambios de alcance y consecuencias insospechados, en todos los órdenes, diferentes a los anteriores en velocidad, amplitud y profundidad, en la presencia de nuevas fuerzas y nuevos actores, en exigencias sociales más generalizadas, en el vigor de la participación ciudadana, en la omnipresencia de lo digital. La reflexión que el presente impones es, sin duda, un ejercicio dominado por preguntas, dudas, búsqueda de nuevos modelos y nuevos reclamos. Pensando en Conindustria, las interrogantes comienzan por sí misma, su propia actuación, la relación entre sus miembros, su posición ante el país. Abarcan, desde luego, los cambios y las tendencias en el sentido mismo de los negocios, de la competitividad, de los factores de productividad, de la amplitud y movilidad de los mercados. Pueden tocar incluso la vigencia de los valores, de las reglas de juego, del peso de la política, de la relación con la sociedad y el ambiente. En este ámbito, al interior de cada empresa y en el conjunto del sector industrial, los motivos de reflexión tocan con más intensidad la búsqueda y formación del talento, las novedades en materia de metodología de trabajo y esa fuerza abarcante y decisiva de la tecnología. Los cambios en los procesos industriales han obedecido siempre a avances tecnológicos, pero hoy abruman como nunca antes por su velocidad y su carácter determinante. La reflexión que ahora se impone tiene de fondo un país tratando de buscar salida a largos años deterioro de

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su economía, de la calidad de vida de sus ciudadanos, de la solidez de sus instituciones, del ejercicio de los derechos, de la estabilidad en las reglas, incluso de la confianza. En circunstancias así se impone una reflexión valiente, honesta, no complaciente, dispuesta a poner luz sobre la realidad. Lo esperable es una reflexión metodológicamente bien llevada, con serenidad, buscando causas más que justificaciones, develación de la verdad más que ejercicios de maquillaje. Se impone, sobre todo, una disposición a ser parte de las soluciones, no como un simple buen propósito ni como un gesto complaciente para que todo siga igual. En julio del 2019, en la instalación de la LXXV Asamblea Anual de Fedecamaras, Carlos Larrazábal diría que “el reto del empresariado venezolano es prepararse para el proceso de transición, que debe venir más temprano que tarde, la situación actual es insostenible” Habría que añadir que el momento ha llegado, y repetir el llamamiento que entonces hacía a los poderes públicos a restablecer el estado de derecho en todos los órdenes y la posibilidad de abrir caminos para el desarrollo económico, para la convivencia, para la libre actuación de los sectores dedicados a la generación de empleo y la producción de riqueza. Decía también Carlos Larrazábal: “La empresa privada tiene que prepararse para ser propositiva, el empresariado venezolano tiene que prepararse para competir. No podemos tener una empresa privada ni un país que dependa únicamente del Estado, sino que tenemos que crear empleos, generar inversiones, volver a los mercados internacionales, capacitarnos, actualizar las tecnologías, es decir, tenemos un reto gigantesco del que la empresa privada y sus trabajadores están conscientes y dispuestos a enfrentarlo” Las propuestas de Conindustria no han faltado. Bastaría recordar el Plan 20-20, presentado y percibido como un sólido programa de reestructuración del sector industrial. Entre las directrices propuestas para reactivar la competitividad industrial se contemplaban ya los temas de Innovación y Sostenibilidad o de Reestructuración del Comercio Exterior mediante políticas orientadas a la complementariedad internacional, exportaciones sostenibles y alianzas estratégicas. También el relativo

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al Desarrollo Laboral con acento en aspectos como modernización y adaptación de las condiciones laborales. El capítulo Financiamiento y Seguridad Jurídica expresaba la aspiración a una reforma en la legislación legal y tributaria. Más cerca en el tiempo, septiembre de 2025, Conindustria presentó también al Ejecutivo nacional una agenda de ocho ejes estratégicos —institucionalidad, transformación productiva, infraestructura, ciencia, tecnología e innovación, gestión ambiental, desarrollo humano, estabilización macroeconómica y reforma laboral— orientados a reactivar la competitividad y promover el desarrollo sostenible de la industria. En los actuales momentos, sin embargo, los requerimientos de la realidad tienen una intensidad y unas características que obligan a una visión más aguda y más comprometida. Implica, entre otras exigencias, pensar en el sector más que en las cámaras y reconocer muy especialmente el valor de las empresas, con sus especificidades y dimensiones, pero muy especialmente con su proyección, sus aspiraciones, su esfuerzo, su postura frente a las oportunidades. Visto así, no cabe duda sobre la urgencia de retomar la senda de la competitividad, de poner en primer orden de prioridades los temas relativos a la capacitación, a la productividad, a la tarea ineludible de asegurarse la actualización tecnológica. Si hay algún campo en el que se decida la competitividad y la supervivencia de las empresas es precisamente el de la tecnología, especialmente si es concebida no solo en

función de la productividad misma, sino también de su relación con el empleo, la optimización de los recursos, el impacto ambiental, la sostenibilidad. Retardar la decisión de incorporar a tiempo la tecnología en todas sus aplicaciones es condenarse a desaparecer. Los capitales que podrían venir a Venezuela estimulados por la perspectiva de una posible recuperación tienen desde GILlección LEMOS muy interiorizada y afirman en ella su luego, esta competitividad. Se ha hecho visible la necesidad de pasar de la resiliencia y el conformismo a la recuperación de la iniciativa y a la productividad. Lograrlo pasa por la confianza en nosotros mismos, la recuperación institucional, el aliento a una economía productiva, de crecimiento, no de simple supervivencia. Encontraremos, sin duda, brechas que llenar. No hacerlo sería aceptar el fracaso, conformarnos con la segunda línea, o la última, renunciar a nuestra capacidad creadora. Para Conindustria en particular, es hora de comparar sus propósitos con sus realizaciones, medir sus logros, redimensionar sus fuerzas y las debilidades, trazar el cuadro de sus recursos y de sus necesidades a futuro. Verse sin reservas, con honestidad, tener conciencia de sus fortalezas y debilidad, permitirá a Conindustria un mensaje directo que irradie a sus asociados, que refleje mejor los valores de su tradición, pero muy especialmente su voluntad de modernización, su personalidad, su capacidad de influencia, la condición mutuamente enriquecedora de su relación con la sociedad. 11

OPINIÓN

HACIA UNA INDUSTRIA COMPETITIVA:

EL ROL ESTRATÉGICO DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN LA TRANSFORMACIÓN VENEZOLANA POR JOSÉ MARÍA DE VIANA. INGENIERO CIVIL, PROFESOR Y DESTACADO EXPRESIDENTE DE EMPRESAS PÚBLICAS Y PRIVADAS COMO HIDROCAPITAL Y MOVILNET.

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a evidencia histórica y los estudios comparativos internacionales consolidan una premisa ineludible: la calidad, fiabilidad y eficiencia de los servicios públicos no son elementos pasivos del entorno económico, sino componentes activos y estratégicos que impulsan directamente la competitividad, la productividad y la capacidad de innovación de la industria manufacturera. Lejos de ser meros insumos de soporte, servicios como la electricidad, el agua potable, el gas y las telecomunicaciones funcionan como el andamiaje fundamental sobre el cual se construyen operaciones eficientes y tecnológicamente avanzadas. Para que la industria venezolana logre reinsertarse con éxito en las cadenas de valor globales, es imperativo comprender que la infraestructura es un prerrequisito para la adopción tecnológica y la transición hacia la Industria 4.0. Las experiencias internacionales son aleccionadoras. En Costa Rica, el éxito de su especialización exportadora en dispositivos médicos y componentes electrónicos depende de manera crítica de un suministro eléctrico

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ininterrumpido y de telecomunicaciones de alta velocidad y baja latencia. En Corea del Sur, la transición hacia una potencia industrial fue apalancada por una inversión estatal masiva en infraestructura diseñada específicamente para soportar a la industria pesada y de alta tecnología. Por su parte, la reforma eléctrica y la introducción del gas natural de Camisea en Perú representaron un ahorro económico neto directo de entre 30% y 50% en los costos energéticos de las operaciones fabriles, transformando industrias como la siderúrgica, cementera y petroquímica.

El agotamiento del modelo rentista en Venezuela Lamentablemente, la realidad venezolana actual contrasta de manera dramática con estos casos de éxito. Nuestro país enfrenta una crisis caracterizada por la desintegración operativa de la capacidad estatal para proveer servicios básicos. El modelo de “Estado Empresario”, exacerbado por la falta de inversión en mantenimiento y una gestión política de las tarifas, ha descapitalizado los activos nacionales de infraestructura.

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Las consecuencias de este colapso son tangibles y severas para la calidad de vida y la competitividad. En el caso del agua, por ejemplo, los sistemas operan con suministros intermitentes y apenas una cuarta parte de las viviendas a nivel nacional recibe un servicio continuo todos los días. La quiebra económica de las operadoras por prolongados períodos de ingresos insuficientes ha provocado el abandono de las rutinas de mantenimiento. El sector eléctrico, a pesar de contar históricamente con una de las infraestructuras de generación y distribución más robustas de América Latina, sufre las consecuencias de un gran rezago en el ajuste tarifario y una enorme ineficiencia comercial. Se ha instaurado en el país lo que se conoce como la “trampa del equilibrio bajo”: servicios públicos de baja calidad con tarifas artificialmente bajas. Bajo la ilusión de la renta petrolera, los ciudadanos y las empresas se acostumbraron a pagar precios que no cubren los inmensos costos de operación, mantenimiento y expansión de los sistemas. Históricamente, las tarifas han sufrido un deterioro real frente a la inflación, desangrando la capacidad financiera de las empresas prestadoras.

Una hoja de ruta para la reconstrucción: calidad, regulación y capital privado Revertir este ciclo de deterioro y proyectar a la industria venezolana hacia el futuro exige recursos financieros colosales. Las estimaciones indican que las necesidades de inversión para rehabilitar y expandir los servicios de electricidad, agua, telecomunicaciones y transporte masivo en Venezuela se sitúan en el orden de los 30.000 millones de dólares para la próxima década. Es un hecho innegable que el fisco nacional no dispone, ni dispondrá, de los recursos para asumir este reto de manera aislada. La respuesta debe provenir de una sinergia profunda con el sector privado, atrayendo inversión nacional y extranjera a través de nuevas modalidades de participación como concesiones, contratos de gestión y asociaciones público-privadas. Sin embargo, los capitales internacionales exigen condiciones de rentabilidad y bajo riesgo jurídico.

Para ello, se propone una arquitectura legal basada en un “trípode normativo” que permita transitar hacia una Economía Social de Mercado:

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Un estatuto de garantías para la inversión: La creación de Contratos-Ley o Convenios de Estabilidad Jurídica que blinden los regímenes tributarios y normativos a largo plazo (30 a 40 años), priorizando y premiando la “Inversión de Calidad” que traiga consigo transferencia tecnológica, empleo formal y vocación exportadora.

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Una Ley Marco de desregulación: Eliminación de monopolios estatales y reservas exclusivas, permitiendo que la libre competencia impere donde sea técnicamente factible.

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Privatización estratégica y transparente: Transferencia de activos bajo esquemas eficientes, con entidades reguladoras fuertes e independientes que defiendan al usuario de abusos monopólicos, pero que a la vez garanticen un retorno justo al inversionista. Finalmente, esta transformación técnica y financiera debe ir acompañada de un profundo cambio cultural. El Estado debe abandonar su rol de productor ineficiente para asumir el de un regulador inteligente y garante de la equidad. Al mismo tiempo, el modelo tarifario debe sincerarse para reflejar los costos reales (costos marginales de largo plazo), indispensable para fWinanciar el servicio y promover un uso racional de los recursos. A su vez, el usuario debe evolucionar hacia la figura del “ciudadano”. Un ciudadano educado que comprende las limitaciones y los inmensos costos de llevar una tonelada de agua a su domicilio o mantener la red eléctrica; un ciudadano que asume el deber de pagar por lo que consume a cambio del derecho inalienable de exigir una calidad de excelencia. No existe atajo hacia la competitividad global. Si aspiramos a tener una industria exportadora, innovadora y líder en la región, debemos edificarla sobre cimientos sólidos. La modernización y rescate de nuestros servicios públicos no es apenas una política de infraestructura; es, en su esencia más pura, la política industrial más urgente y trascendental que Venezuela debe acometer. 13

FINANZAS

CONVERSACIONES

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Andrés A. Arráiz Asesor financiero independiente con licencias de corredor de bolsa y asesoría financiera desde 1992. @aarraiz

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QUE EVITAMOS

menudo, cuando me reúno con prospectos de clientes en procura de explorar el establecimiento de una relación de asesoría financiera, me percato que existe un inventario de temas que simplemente no se mencionan: •¿Qué pasa si papá o mamá fallece? •¿Existen pólizas de seguro de vida vigentes? •¿Dónde están los documentos de propiedad de la casa? •¿En qué bancos están los ahorros de la familia? •¿Existen en la familia deudas de largo plazo por pagar? •Escuché que existía un fideicomiso establecido, pero no tengo idea de dónde… •Papá tenía un ejecutivo de cuenta en aquel banco con quien hablaba de todo… •¿Existe un testamento en esta familia? •¿Cómo se gobiernan las empresas patrimoniales que manejan el negocio familiar? •De hecho, dependiendo de la edad de las personas con quien converso sobre estos temas, las aproximaciones suelen ser diferentes. Las generaciones anteriores, guardaban con mucho recelo todas estas informaciones; conversar de estos temas era un tabú. Todo dependía del patriarca o la matriarca quien mantenía un celo total quizás para asegurar que ningún hijo tuviese una ventaja, o simplemente por mantener el control de todo. Las nuevas generaciones, sobre todo algunos Xs tardíos y todos los Zs vienen mostrando una relación distinta con estos debates. Los X tomaron algo de conciencia y la información financiera familiar se abrió un poco más allá de las cenas en casa. Los Zs sin embargo, en mi experiencia, a pesar de ser genuinos en la gestión de parte de sus finanzas personales, han mantenido un desinterés total por conocer las estructuras de las finanzas familiares. De hecho, un detalle es que los Zs hasta prefieren mantener sus cuentas bancarias por separado. Se casan y no establecen cuentas conjuntas como antes era común, sino que van solos financieramente por la vida. Por ejemplo, la figura de mantener titulares conjuntos con derechos de sobrevivencia, algo importante, no es siquiera un tema conocido actualmente. Es decir, volvemos ya no al tabú, donde nada se comenta, sino al desinterés total, donde no me importa mucho involucrarme en estos asuntos ya que “todo va a estar bien” o “yo mismo me estoy labrando el futuro y no necesito de nada de mis padres”. Las nuevas generaciones se llevan bien con el dinero, pero a veces encuentro que obvian ciertas consideraciones básicas. Pues bien, en la medida que mi relación con el cliente como asesor financiero se afianza, procuro adentrarme en la familia. Solicito reuniones con los hijos y hasta propicio la formación de consejos familiares para el tratamiento y resolución de temas importantes en la familia.

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Todos, absolutamente todos, deben estar al tanto de las respuestas a las preguntas señaladas al inicio de esta nota. Incluso es preferible, que sobre la información en alguna mesa y se cometa alguna indiscreción a que se mantenga el sello de la confidencialidad. Cada familia es un universo distinto y obviamente, este proceso de comunicación interno será más o menos complejo. Lo clave es comprender que las finanzas familiares deben ser tratadas abiertamente, deben ser canalizadas hacia todos los miembros oportunamente. Es una buena práctica familiar el mantener registros documentales centralizados y actualizados con las informaciones patrimoniales de la familia, para ser accesado en caso de emergencia o cuando alguien ya no esté. Centralizar en una sola carpeta o sistema de archivos físicos, los documentos de propiedad de los inmuebles, el listado de empresas y estructuras con sus respectivos agentes; los contactos de los banqueros, asesores, contadores y abogados; las pólizas de seguro contratadas y sus fechas de pago de prima, etc. Si eres líder de familia, organiza incluso un mapa financiero con indicaciones claras de como proceder en caso de emergencia, a quien llamar primero, que pagar y de donde sacar fondos de corto plazo para resolver eventualidades. En fin, el consejo es que esos temas financieros familiares que generalmente se evitan deben ser conversados y tratados en el seno familiar sin tapujos ni reservas. Si quieres ampliar en estos temas no dudes en contactarme vía email en andres@gestionpatrimonial.net o haciendo una cita sin compromiso conmigo visitando www. gestionpatrimonial.net

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ENTREVISTA

TITO LÓPEZ “La verdadera transformación industrial de Venezuela se hace desde la resiliencia y el compromiso” EL PRESIDENTE DE LA CONFEDERACIÓN VENEZOLANA DE INDUSTRIALES (CONINDUSTRIA), REPASA LOS HITOS DE UNA VIDA FORJADA EN LA CULTURA DEL TRABAJO DESDE LA INFANCIA, DONDE TAMBIÉN ANALIZÓ LA REALIDAD MANUFACTURERA ACTUAL Y LA RUTA HACIA UNA VENEZUELA PRODUCTIVA POR EDUARDO LUGO / FOTOS: R. ARIAS 16

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a oficina de Tito López en la sede de la Confederación Venezolana de Industriales (CONINDUSTRIA) tiene una política no escrita pero inquebrantable: las puertas siempre están abiertas. Lejos de la distancia que a veces imponen los cargos de alto nivel, el presidente del principal gremio de la manufactura nacional es un hombre sencillo y afable, que prefiere recibir a sus visitantes y sentarse a conversar de tú a tú. Haciendo a un lado por un momento una agenda que luce interminable, hay elementos sobre su escritorio que reflejan el verdadero centro de su mundo: las fotografías familiares de su esposa y sus tres hijos, acompañadas por las imágenes de la Virgen María y de la Madre Teresa de Calcuta. Estos elementos son el testimonio genuino de una fe cristiana de la cual se siente profundamente orgulloso y que le permite equilibrar las exigencias de su cargo. A pesar de las complejidades del país, López hace una pausa para responder en sus propios términos de dónde viene y qué se propone alcanzar como máximo representante de la industria nacional. López habla con la cadencia de quien ha recorrido, uno a uno, todos los escalones del sector productivo nacional. En su discurso no hay espacio para la improvisación. Su relato es el de un hombre que ingresó al exigente mundo laboral a los diez años, ayudando en una farmacia familiar, y que hoy, con más de dos décadas de liderazgo gremial a cuestas, preside la principal organización de la manufactura venezolana. Detrás del traje institucional y de las cifras macroeconómicas que maneja hay un ciudadano que entiende la empresa no como un frío conglomerado de máquinas y balances financieros sino como un tejido vivo compuesto por personas. Para entender al dirigente gremial actual es necesario mirar hacia atrás. ¿Quién es Tito López más allá del cargo y dónde se originan los pilares de su visión empresarial? —Primeramente, parte del desarrollo empresarial viene de la disciplina, los valores, la ética, la responsabilidad y, sobre todo, los compromisos y el sentido de urgencia. Yo empecé en la industria farmacéutica alrededor de los diez años porque mi familia tenía farmacias. Al bajar del transporte escolar mi rutina no era ir a jugar, sino ayudar a mi tía y a mi madre: llenaba papeletas de azufre, de bicarbonato, y colaboraba en la preparación de fórmulas magistrales. Ahí conocí de cerca el mundo de los visitadores médicos. Veía a esas personas serias, de traje, con excelente dicción, impecables profesionales. Desde niño me miré en ese espejo; quise ser uno de ellos. Esa inmersión temprana aceleró sus tiempos. A los 19 años, siendo todavía un bachiller, ya había logrado ingresar formalmente a ese ruedo como visitador médico. Se casó

joven, asumió la paternidad de su primer hijo —quien hoy tiene 36 años— y esa responsabilidad temprana lo obligó a madurar a la velocidad de la vida real. El crecimiento corporativo fue meteórico: a los 23 años ya ocupaba la gerencia regional de Laboratorios Calox, una posición que en la época promediaba los 35 años de edad. Su firma estampó el éxito en grandes transnacionales; en 1999 lideró el lanzamiento de un laboratorio líder en productos genéricos, posicionándola en la cúspide del mercado de medicamentos genéricos. A los 33 años asumió la dirección comercial de Meyer y a los 38 la gerencia general. En 2015, tras el fallecimiento del doctor Guillermo Valentiner, liquidó sus acciones en la organización y dio el salto definitivo al empresariado pleno. EL COMBUSTIBLE DE LA ADVERSIDAD En la trayectoria de todo líder existe un punto de quiebre, un instante de aparente derrota que redefine el carácter. Para López, ese momento ocurrió en una capacitación en un importante laboratorio, durante un riguroso curso de especialización cardiovascular. Un gerente de entrenamiento, caracterizado por un estilo hostil, decidió retirarlo del programa. A propósito de la situación con el gerente decidió retirarlo de una capacitación de especialización cardiovascular. ¿Cómo asimiló ese revés para transformarlo en una ventaja competitiva? —El fracaso es el tamiz por el cual deben pasar las convicciones de cualquier profesional. Tenía apenas 20 años y un hijo recién nacido; salí de allí con lágrimas en los ojos preguntándome qué sería de mi futuro. Sin embargo, analicé la situación y llegué a una conclusión: la derrota solo es definitiva si decides aceptarla. Ese rechazo se convirtió en un argumento de superación personal. En el siguiente curso, compitiendo contra 14 profesionales de altísimo nivel, logré el segundo lugar. Me juré que nunca más sería desplazado por falta de preparación. Esa capacidad de resiliencia, sustentada en el apoyo de mi esposa y la honestidad familiar, es exactamente la misma actitud que hoy aplico para defender los intereses del sector manufacturero frente a cualquier adversidad. Con esa hoja de vida, y viendo las dificultades estructurales que atraviesa el país, ¿por qué insistir en que la manufactura debe ser el eje central del modelo económico venezolano? —Porque el sector industrial suma de manera integral a todo el desarrollo de una nación. No existe un país robusto sin una industria fuerte. La manufactura genera ingresos sostenibles, empleo de calidad y, en consecuencia, eleva la calidad de vida de la sociedad, desde el operario que está en la línea de producción hasta el más alto ejecutivo. Esto no es retórica de discurso es la experiencia empírica mundial. Por ello, el desarrollo industrial debe ir de la mano 17

ENTREVISTA

campo, insiste, entrena el doble y ajusta el juego hasta volver a batear jonrones. Ese ajuste de juego ha requerido de altas dosis de creatividad práctica. La industria nacional rediseñó sus estrategias de empaque y dosificación para adaptarse al mermado bolsillo del consumidor, reduciendo presentaciones líquidas de 200 ml a 100 ml, o sólidas de 200 gramos a 50 gramos, garantizando la accesibilidad del producto sin sacrificar la calidad. Asimismo, las corporaciones diversificaron sus portafolios tradicionales migrando de alimentos a cuidado personal, o viceversa, según las demandas estacionales del mercado. La resiliencia también se mide en megavatios: ante las recurrentes fallas del sistema eléctrico nacional, hoy en día un 69% de las industrias del país genera su propia electricidad mediante inversiones en plantas internas para evitar la parálisis de los procesos continuos. El empresario venezolano aprendió a buscar caminos donde otros solo ven paredes; aprendió a innovar para no cerrar sus puertas.

con las políticas públicas del Estado aunque nosotros no seamos políticos partidistas. Como gremialistas tenemos la obligación de hacer política en el buen sentido de la palabra: el de proponer, concertar y construir soluciones. En ese tablero el presidente de la confederación destaca que el principal gremio de la manufactura del país ha sabido asumir un rol histórico como puente institucional creíble y técnico frente a los distintos actores del país. ¿Qué nos puede hacer aún más competitivos? —Hemos hecho un esfuerzo verdaderamente titánico para mantenernos activos y competitivos, en medio de un entorno complejo marcado por servicios públicos fallidos y los efectos de las sanciones económicas. Pero dentro de cada planta productiva lo que hay es una gran familia que trabaja por Venezuela con humildad, responsabilidad y una profunda ética. ¿Cómo se explica, desde la perspectiva de la gerencia, que las industrias venezolanas sigan operando tras años de caídas drásticas en el consumo y el limitado financiamiento bancario? —El secreto está en el compromiso humano. Cuando tú tienes, por ejemplo, 60 trabajadores directos en tu empresa, y multiplicas esa cifra por tres o cuatro miembros de su entorno familiar, te das cuenta de que son cerca de 180 personas las que dependen directamente de tus decisiones y de que la santamaría permanezca arriba. Eso te obliga moralmente a seguir adelante, aunque no tengas el apalancamiento financiero internacional, aunque tengas que sostener la operación exclusivamente con tu propio músculo y sacrificando márgenes de ganancia. Es como el pelotero estrella que batea para un promedio de .400 y de repente cae en una mala racha de .150; no se retira del 18

RECUPERAR EL TERRENO PERDIDO Y MIRAR AL FUTURO Venezuela no siempre fue un importador neto. Hubo una época no tan lejana donde las fronteras comerciales atestiguaban el vigor de la marca local. El líder gremial recuerda con orgullo la competitividad del sello venezolano en los mercados internacionales. —Este país llegó a exportar de manera masiva chasis, radiadores, rines de magnesio y aluminio de altísima calidad para gigantes automotrices como Jeep y Chrysler en los Estados Unidos, además de una sólida presencia en la exportación de medicamentos de vanguardia y alimentos procesados hacia la región andina y el Caribe. Esos espacios comerciales se perdieron debido a la crisis, es verdad, pero estamos firmemente convencidos de que son perfectamente recuperables. Mantuvimos el estándar de calidad, fuimos resilientes, no dejamos de innovar en los peores momentos ni de ser creativos. La base técnica sigue allí. Al evaluar las proyecciones a mediano plazo, López se confiesa optimista, aunque firmemente anclado en la realidad. Si bien reconoce que existen serias vicisitudes en materia de actualización tecnológica —derivadas de la falta de créditos a largo plazo— y que el impacto de las sanciones internacionales restringe la dinámica comercial, asegura que Venezuela vuelve a figurar con fuerza en el radar de los capitales globales. —Venezuela es hoy uno de los focos de mayor atención para los inversionistas internacionales por su potencial virgen en múltiples áreas. Para recibir esa inversión, nuestro principal reto interno consiste en activar ese aproximado de 48% de capacidad ociosa que registramos en los sectores de manufactura y elevarlo progresivamente a niveles óptimos de un 80% o 90%. Para ello se necesita confianza, seguridad jurídica y condiciones claras. ¿Qué mensaje le transmite Conindustria a las nuevas generaciones de profesionales y emprendedores que miran con incertidumbre el panorama nacional? —Les digo, sin rodeos y con la convicción de la experiencia, que confíen en Venezuela. Vienen tiempos positivos y de

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reconstrucción. El consejo fundamental es que se preparen, que estudien y se tecnifiquen, porque la reactivación del aparato productivo va a generar una demanda gigantesca de profesionales calificados en todas las áreas de la ingeniería, la gerencia y la tecnología. El país que viene va a necesitar de sus mejores talentos. En cuanto a la distribución geográfica de la manufactura López resalta la extraordinaria capacidad de resistencia que han demostrado los núcleos industriales ubicados en las regiones del país: desde el eje central y Miranda, pasando por Occidente, la zona andina, hasta el Oriente de la república. No obstante, coincide plenamente con los análisis de la directiva nacional en que el gran cuello de botella para consolidar el despegue definitivo de la producción es el suministro energético. —Hay que ser realistas: sin una recuperación profunda, estructural y sostenida de la infraestructura energética nacional será sumamente difícil incrementar los volúmenes de producción general, incluyendo la propia actividad petrolera. Las industrias situadas en el interior de la república han resistido embates severos, con cortes eléctricos que promedian entre 5 y 7 horas diarias. ¿Cómo lo han hecho? Adaptando los turnos laborales a horarios extenuantes, invirtiendo en autogeneración y demostrando un compromiso a prueba de todo. Pero la autogeneración es una solución paliativa, no el destino final. En este sentido, detalla que desde Conindustria se respalda decididamente un proceso ordenado de revisión de los activos industriales que actualmente se encuentran en manos del Estado —una cifra que ronda las 900 empresas de diversa índole— con el objetivo de establecer sinergias público-privadas eficientes. La postura del gremio es clara: debe darse prioridad al inversionista venezolano, bajo esquemas de absoluta transparencia, pulcritud y orientados exclusivamente a la productividad real de los activos. LA AGENDA URGENTE DE LA GESTIÓN A propósito de completar un año de gestión al frente de la directiva de la confederación, Tito López pasa balance a

su gestión con honestidad pragmática. Destaca como uno de sus principales logros el fortalecimiento de la unidad de acción y el trabajo en equipo con las cúpulas hermanas de Fedecámaras y Consecomercio. “Logramos romper viejos paradigmas; hoy los distintos sectores de la economía ya no somos antagónicos, entendemos que formamos parte de una misma cadena de valor y que si al comercio le va bien, a la industria le va bien, y viceversa”. De igual forma subraya la apertura de líneas de comunicación técnica y direct a con las distintas carteras ministeriales del Ejecutivo, lo que ha permitido colocar sobre la mesa propuestas muy concretas surgidas de la Encuesta de Coyuntura Industrial (ECI). —Si yo pudiera modificar tres variables económicas de manera inmediata para liberar las fuerzas productivas del país, las tengo absolutamente claras: en primer lugar, la implementación de incentivos fiscales y parafiscales reales y armónicos para el sector industrial, que alivien la pesada carga tributaria actual. En segundo lugar, el restablecimiento pleno del financiamiento bancario, con especial énfasis en el crédito para la exportación. Y en tercer lugar, una simplificación profunda y definitiva de los trámites burocráticos. En este último punto hemos avanzado: gracias a las mesas de trabajo técnico, logramos reducir la ruta de 105 trámites requeridos a 65, pero somos conscientes de que aún falta mucho camino por desbrozar para eliminar la burocracia que asfixia a la empresa. La gestión también ha mantenido una postura firme en el plano internacional, abogando de manera constante por el levantamiento de las sanciones económicas que afectan la operatividad del sector privado, limitan el acceso al sistema financiero global (SWIFT) y restringen la maniobrabilidad cambiaria necesaria para la adquisición de materias primas e insumos tecnológicos. “No soy el decisor político del país, pero mi rol es plantear con crudeza y soportes técnicos las necesidades urgentes de quienes producen. Para nosotros, Venezuela siempre va primero”, puntualiza.

LAS PREGUNTAS CLAVES PARA TITO LÓPEZ La conversación abandona momentáneamente los temas macroeconómicos y regresa al terreno de los valores personales. Tito López comparte que, en los momentos de mayor complejidad gremial o empresarial, recurre siempre a un ejercicio de introspección basado en tres preguntas vitales que lo han acompañado desde sus días en los laboratorios farmacéuticos: ¿Dónde estoy?, ¿hacia dónde voy? y ¿dónde quiero llegar? Son interrogantes que aplica con el mismo rigor a su vida

personal, a su entorno familiar y al destino histórico de la nación. Finalmente, ¿cuál es el argumento que le ofrece a las nuevas generaciones para que decidan apostar por el país, y cómo mantiene usted su propia brújula calibrada? —Hoy tenemos una Venezuela que busca reencontrarse de manera definitiva con su vocación productiva y dejar atrás el fantasma del rentismo. Desde mi rol en Conindustria y como su presidente apostamos todas las

cartas para que la manufactura vuelva a convertirse en el motor principal de la sociedad; aquel capaz de multiplicar no solo empleos y riqueza material, sino también oportunidades tangibles y esperanza colectiva. No se trata de un optimismo ciego o desinformado, sino de la obstinada y profunda convicción que tengo porque conozco perfectamente que, detrás del sonido de cada máquina que se enciende en el país, late el futuro de una familia que quiere crecer y hacerse cada vez más fuerte y próspera.

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TENACIDAD A PULMÓN PROPIO

La Manufactura venezolana en cifras en la primera mitad de 2026 A PESAR DE LOS OBSTÁCULOS DE ORDEN MACROECONÓMICO Y DE SERVICIOS PÚBLICOS, LA MANUFACTURA PRESENTA UN IMPORTANTE CRECIMIENTO DEL 8,1% EN EL PRIMER SEMESTRE POR: JAIRO BRACHO LAMPE - GERENTE DE ESTUDIOS ECONÓMICOS Y LEGALES EL DIAGNÓSTICO MACRO Y LA PERCEPCIÓN DEL INDUSTRIAL EL HITO ESTADÍSTICO Y EL FRENO ESTACIONAL La manufactura privada venezolana registró un crecimiento interanual del 8,1% en su volumen de producción durante el primer semestre de 2026, esto como consecuencia del crecimiento del 9,9% del primer trimestre y del 6,5% del segundo trimestre. Si bien para el período que va de abril a junio se observa una desaceleración en la tasa de crecimiento, el sector productivo confirma que mantiene una tendencia de variación positiva respecto al año anterior, en medio de un entorno de alta complejidad macroeconómica y de provisión de servicios públicos básicos.

Fuente: Conitranet-SIEC

EL PULSO DE LAS EXPECTATIVAS: CONFIANZA EN ASCENSO A pesar de los desafíos del entorno y el doblete sísmico del 24 de junio, el clima de negocios medido a través del Índice de Con�ianza Industrial (ICI) experimentó una notable mejoría, escalando a 33,4 puntos en el segundo trimestre de 2026, esto significó la duplicación sustancial de este indicador, frente a los 15,2 puntos registrados en el trimestre anterior. Este indicador, que mide las valoraciones de los empresarios sobre la situación actual de su empresa y sus expectativas de producción, se alinea con la proyección de cierre anual: los industriales estiman un crecimiento promedio ponderado del 11,6% para la totalidad del año 2026. 20

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Fuente: Conitranet-SIEC

LAS DOS CARAS DE LA RECUPERACIÓN HETEROGENEIDAD SECTORIAL: MOTORES Y FRENOS El crecimiento en el segundo trimestre no ha sido uniforme en todo el sector productivo. Es por ello por lo que, ante esa realidad, los sectores que capitalizaron el mejor desempeño interanual fueron el de autopartes (49,0%), seguido de metales y productos metálicos (23,3%), bebidas (18,2%), farmacéutico (17,7%), no metálicos (12,0%), textil y calzado (12,3%) y madera y papel (10,2%).

LA BRECHA DE ESCALAS: GRANDES VS. PEQUEÑAS EMPRESAS Al observar la realidad por dimensiones, la gran industria creció un 8,4% y la mediana un 5,5%, pero la pequeña industria sufrió una contracción del 4,7%. La asimetría más alarmante de la actual coyuntura se evidencia al desagregar los resultados por el tamaño de

los establecimientos. La expansión de la manufactura está siendo apalancada casi exclusivamente por las Grandes Empresas (más de 150 trabajadores), cuyo volumen físico creció un sólido 8,4%. En contraste, las Medianas Empresas registraron un crecimiento moderado del 5,5%, mientras que las Pequeñas Empresas (1 a 50 trabajadores) sufrieron una contracción del -4,7%. Esta brecha se refleja directamente en la Utilización de la Capacidad Instalada (UCI). El promedio general de la industria se situó en 51,7%. Sin embargo, mientras el estrato grande opera holgadamente al 64,8% de su capacidad aprovechable, las pequeñas unidades apenas logran encender maquinaria para cubrir un 32,3% de su estructura, operando en umbrales cercanos a la ineficiencia operativa.

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LAS ASFIXIAS DEL ENTORNO OPERATIVO Y FINANCIERO INFLACIÓN AL PRODUCTOR: LA ESCALADA DE COSTOS La planificación financiera de las gerencias se enfrentó a una severa aceleración de costos en los primeros seis meses del año. Entre enero y junio el Índice de Precios Productor (IPP-SIEC) registró una variación acumulada del 147,0%. La tasa anualizada de inflación al productor se ubicó en un alarmante 529,3%, presionando los márgenes de ganancia y encareciendo la reposición de inventarios.

LA BRECHA DE EXCLUSIÓN DEL CRÉDITO El financiamiento sigue siendo el principal cuello de botella para la democratización de la recuperación. Aunque Conindustria estima las necesidades urgentes del sector en USD 3.500 millones para un relanzamiento pleno, durante 2025 solo el 27,3% de las empresas reportó haber tenido acceso a créditos. La distribución de los recursos disponibles profundiza la desigualdad del mercado: el 94,1% del monto total del financiamiento se concentró en la 22

Gran Empresa (con préstamos promedio de USD 15 millones), dejando apenas un 5,7% para las medianas y un marginal 0,3% para las pequeñas unidades (cuyos créditos promediaron apenas USD 40.000). La Banca Nacional se mantiene como la fuente primaria para el 64,7% de las empresas que logran calificar.

SERVICIOS PÚBLICOS: EL PEAJE DE LA INESTABILIDADELÉCTRICA Las deficiencias estructurales en el suministro de energía eléctrica actuaron como un impuesto directo a la productividad. En promedio, de las 488 horas laborales teóricas del trimestre, las industrias pasaron 214 horas sin servicio eléctrico, (un incremento del 68% respecto al trimestre anterior) producto de 57 cortes no programados. Este escenario forzó la pérdida recurrente de materias primas en proceso y restó competitividad, generando una afectación promedio en las ventas anuales del 8,6%, impacto que se elevó con crudeza al 11,0% en el caso de las pequeñas industrias debido a su limitada capacidad de autogeneración.

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COOPERACIÓN PARA EL CRECIMIENTO TRANSICIÓN ESTRATÉGICA Y OPTIMISMO DE MERCADO Más allá de las limitaciones operativas inmediatas reflejadas en la ECI, la industria manufacturera privada se encuentra ante un importante cambio de ciclo estructural. Según los resultados de la Encuesta Panorama Manufacturero 2026 — instrumento de investigación especializado aplicado por el SIEC en febrero de este año como complemento cualitativo al reporte macroeconómico—, el aparato productivo está ingresando en una fase decidida de transición estratégica. Los datos de preparación operativa revelan un suelo sólido para la expansión de cara a los próximos 18 meses: • Un 50% de las empresas industriales afirma sentirse medianamente preparada para escalar de forma sostenida sus niveles de operación. • Un 41% manifiesta contar con las capacidades necesarias para considerarse plenamente bien preparada para afrontar dicho incremento de actividad. Este panorama se complementa con un sólido vector de expectativas comerciales, más del 90% de los establecimientos industriales anticipa un impacto directo positivo o altamente positivo en los niveles de demanda interna, condicionado a la materialización y consolidación de inversiones de envergadura en infraestructura y servicios públicos esenciales.

EL DESAFÍO DE LA CONFIANZA Y LOS MODELOS DE INTEGRACIÓN A pesar de la disposición técnica de las plantas para responder al mercado, el escalamiento efectivo requiere de mecanismos de articulación interempresarial que superen la fragmentación. Aquí la Encuesta Panorama identifica una clara paradoja en términos de confianza y apertura institucional: solo el 30% de los industriales manifiesta disposición para formalizar esquemas de asociación con empresas de capital nacional, mientras que un 49% se decanta por establecer alianzas estratégicas con actores económicos de origen extranjero. Este hallazgo subraya la necesidad de implementar agendas gremiales dirigidas a reconstruir la confianza interna del tejido productivo, al tiempo que se capitalizan los acuerdos internacionales para la absorción de tecnología y el acceso a nuevos mercados.

Venezuela. La consolidación de modelos asociativos ágiles, prácticos y enfocados en la complementariedad de capacidades será el catalizador indispensable para equilibrar la brecha de estratos y asegurar que el crecimiento de la manufactura sea duradero, inclusivo y sostenible.

CONCLUSIÓN: HACIA UNA AGENDA DE SOSTENIBILIDAD COMPARTIDA Los datos del SIEC confirman que la manufactura venezolana cuenta con un núcleo de empresas resilientes capaces de generar crecimiento incluso bajo condiciones adversas. Sin embargo, para que este repunte se transforme en un desarrollo industrial sostenible y no en un fenómeno concentrado, es indispensable un viraje en las políticas públicas que proteja a los eslabones más débiles del aparato productivo. Desde Conindustria, el llamado unificado de los industriales se centra en cuatro urgencias institucionales: • Alivio de la carga fiscal: Reformar la estructura de tributos fiscales y parafiscales (señalado por el 64% como limitante) que ahoga el flujo de caja operativo, principalmente en las PYMES. • Estabilización cambiaria: Corregir de forma ordenada la brecha cambiaria para frenar la pérdida de competitividad frente al producto importado. • Democratización del crédito: Promover el encaje legal y nuevas figuras en el mercado de valores para canalizar financiamiento hacia el 70% de las empresas actualmente excluidas. • Planificación de servicios: Coordinar cronogramas de contingencia eléctrica con el sector privado para evitar daños mecánicos en plantas continuas y detener los procesos de descapitalización en el interior del país. Solo mediante el equilibrio de estas variables macroeconómicas será posible garantizar que el lema del sector se haga realidad: un país es tan fuerte como sus industrias.

En lo referente al diseño y viabilidad jurídica de estas integraciones, el empresariado muestra una clara preferencia por estructuras flexibles y dinámicas que minimicen la burocracia institucional y maximicen la eficiencia del capital de trabajo. El esquema de Alianzas Estratégicas lidera los requerimientos con un 38% de las menciones, seguido en orden de prelación por las figuras operativas de Agrupaciones Temporales de Empresas (ATE) y los Joint Ventures. En síntesis, la data cualitativa del SIEC evidencia que cooperar es la nueva frontera de la competitividad en 24

Fuente: Conitranet-SIEC

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ENTREVISTA

“ME GUSTA MUCHO CAMINAR, PREGUNTAR. UNO PUEDE TENER GRANDES IDEAS, PERO LA CALLE SIEMPRE TE CORRIGE”

Francisco Silva, director de operaciones de Coca-Cola Femsa

“VENEZUELA HA SIDO MI EXPERIENCIA MÁS EXIGENTE Y MÁS SATISFACTORIA” 26

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NATURAL DE CHIAPAS, MÉXICO, 40 AÑOS DE CASADO, TRES HIJOS, ES UN EJECUTIVO DE AMPLÍSIMA EXPERIENCIA EN LA OPERACIÓN DE COCA-COLA EN AMÉRICA LATINA Y MÉXICO. AL FRENTE DE ESTA MULTINACIONAL EN LA DIVISIÓN DE VENEZUELA DESDE HACE VARIOS AÑOS, SILVA HA ENCABEZADO UN COMPLEJO PROCESO GERENCIAL PARA REGRESAR A LA CORPORACIÓN A LOS PRIMEROS LUGARES EN LAS PREFERENCIAS DE CONSUMO EN NUESTRO PAÍS POR: ALONSO MOLEIRO | FOTOS: ANÍBAL GRAFFE

¿Cómo ha sido su experiencia en el mercado venezolano? —Indistintamente de los temporales, estos últimos tres años han sido sumamente enriquecedores en lo personal. Cuando empecé a conocer algunas personas acá de repente me decían ¿Qué haces tú aquí? Pero la realidad es que yo escogí venir a Venezuela. Fue una decisión. Prácticamente toda mi vida la he llevado en Coca-Cola. Me ha tocado la oportunidad de estar en cuatro países. ¿Qué me movió a venir acá? Quiero tener un reto profesional más grande y tratar de dejar mi legado. Enseñar, transformar y cerrar un ciclo profesional.

¿Ha sido Venezuela su experiencia más exigente como gerente? —Sí, pero a la vez pudiera decir que es la más satisfactoria. Yo quisiera pensar que, como es la vida también es una experiencia, te va preparando para la que sigues.

simultánea en todos los lugares donde operamos. Logramos duplicar el negocio en los primeros 3 años. Para los próximos 5 años, queremos volverlo a duplicar. Yo estoy seguro que vamos a rebasar incluso ese pico que alcanzamos en el 2014.

¿Cuáles son los programas de responsabilidad social de la compañía? La red de empoderamiento femenino, por ejemplo, es un programa ícono que solamente tenemos acá en Venezuela y que está buscando llevarse a otros de los 10 países donde opera Coca-Cola Femsa. Ya llevamos más de 2000 mujeres bodegueras de origen popular capacitadas y vamos por más. Tenemos una red de aliados por el agua, por el planeta y una red de entrenadores comunitarios. Buscamos convivir con la gente a través de la actividad física y de la promoción del deporte en zonas populares.

¿Por qué fue tan complicado Venezuela en algún momento? ¿Cuántas personas componen el equipo de Coca-Cola —Alcanzamos nuestro pico de productividad en el 2014. Venezuela? Para el 2019 llegamos al suelo. De ahí hasta el 2022, diría yo, fue una época de supervivencia, en general de todas las compañías. A partir de entonces, del 2023 comienza una etapa. Decir, “Bueno, ¿qué hacemos diferente?” ¿Cómo pasamos de la supervivencia al crecimiento sostenible? Nos dedicamos a hacer un diagnóstico para entender cuáles podrían ser las palancas que pudieran reconstruir la realidad. El sentimiento imperante en la sociedad era miedo y desesperanza, más de dos terceras partes de la población. También dentro de la compañía. Entonces nos dijimos, “¿Qué tenemos que hacer?” Reconstruir la esperanza, identificar esas áreas de oportunidad. Empezamos a recorrer el país, a escuchar a todos los colaboradores. En estos últimos 3 años duplicamos el negocio, recuperamos el liderazgo en la categoría de refrescos. Y quisiera destacar algo muy importante: con la misma gente. Conectar con la gente, conectar con los sueños, con que es posible.

¿Cuáles son los objetivos estratégicos de su gestión? —Tenemos la intención de duplicar el negocio cada 5 años, eso es un compromiso corporativo. Queremos lograr el desarrollo económico, social y ambiental de manera

—Poco más de 3300 colaboradores. Operamos en tres plantas, Maracaibo, Barcelona y Valencia y 16 centros de distribución. Generamos aparte de esos 3300 empleos otros 10.000 indirectos.

¿Tiene que viajar mucho por el país? —Constantemente. Yo creo que si algo nunca debemos perder es la conexión con el mercado. Cada vez que tengo dudas, a recorrer la calle, a conversar con la gente. Aquí se nos ocurren muchas cosas, pero si hay dudas, la calle lo corrige a uno.

¿Cómo ha sido su formación gerencial? —Soy del sur de México, de Chiapas. Me formé como administrador de empresas en una universidad pública. Toqué las puertas de Coca-Cola y empecé en recursos humanos. La verdad es que creo que soy de los ejecutivos que más conocen el país. Me tocó estar por todos lados. En México, después estuve en Costa Rica, precisamente en el año 2003 cuando CocaCola compró Panamco y de ahí se formó la división LatinCentro, Venezuela, Colombia, Costa Rica, Nicaragua, Panamá y Guatemala. 27

ENTREVISTA

para cerrar. Aquí he disfrutado muchísimo el maratón CAF. Disfruto mucho conociendo el país. Más allá del negocio, yo creo que conozco Venezuela mucho más que muchos venezolanos.

¿Se han simplificado o mejorado las cosas, en los últimos meses? —Sí ha habido una mejora. Yo creo que estamos en el camino. La brecha cambiaria se ha cerrado, quizás no lo suficiente. Pensamos en el mediano plazo. Venezuela está en una oportunidad única para reconstruirse con herramientas tecnológicas como la inteligencia artificial. Aquí en poco tiempo todo el mundo va a querer invertir y comerse a Venezuela. Nosotros queremos ser una operación de clase mundial. Desde hoy estamos escribiendo cuáles son esos indicadores, esos parámetros que nos hacen competir. Teníamos un rezago digital. Hemos cambiado sistemas. Hoy veo muchas más fortalezas para crear, con nuevas competencias.

¿En cuáles países del mundo no hay Coca-Cola? ¿Cuál es el reto más complejo de Venezuela? —Empoderar a la gente en el pensamiento de líderes multiplicadores. Creo que este es uno de los grandes retos. Lo que teníamos que hacer era reconstruir la operación, pero no como algo de dolor, sino desde lo básico. Mejoramos 30 puntos el net promoter score en clima organizacional. Venimos mejorando el ingreso de la gente. Quiero duplicar el negocio, ser una empresa referente, reconocida por su talento. Desde 2023 hasta el 2024, logramos la autosuficiencia financiera. Hemos renovado más del 35% de la flota de camiones. Comenzamos a reinvertir en el mercado de neveras, teníamos más de diez años que no comprábamos.

¿Tiene usted días de descanso? —Sí, claro, los fines de semana. He corrido en varios maratones, llevo seis maratones, solo me falta Boston 28

—Incluso en Corea del Norte, por ejemplo, de manera informal, llega la Coca-Cola. Cuba no tiene la operación interna de Coca-Cola, pero llega y se toma. Prácticamente está en todo el mundo. Es un gran compromiso: refrescar al mundo en todo momento y en todo lugar.

¿Cuánto tiempo le queda acá? —No lo sé con claridad. Uno firma contrato por 5 años. Puede renovarse, o puede anticiparse, eso va de común acuerdo con la compañía. La verdad que lo disfruto mucho. Tengo una familia grande, somos ocho hermanos, seis hombres, dos mujeres. Me hablan mis hermanos y me dicen cuando regresas a Caracas. “Cuídate mucho”. Suelo responderles: Cuídense ustedes, yo aquí estoy muy bien. El valor de la seguridad en las calles es uno de los temas a cuidar en Venezuela. Preservar eso, ¿verdad? Preservar la seguridad.

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LUIS RAFAEL PECCHIO BRUZUAL

“TODO SER HUMANO ES GREMIALISTA POR NATURALEZA; LA GENTE SE JUNTA CON LA GENTE, SOMOS DE NATURALEZA GREGARIA POR ESENCIA” HA CONSOLIDADO UN INCALCULABLE APORTE AL DESARROLLO BIOTECNOLÓGICO Y AGROPECUARIO DE VENEZUELA, AL PUNTO DE HABER SIDO RECONOCIDO POR CONINDUSTRIA CON LA ORDEN AL MÉRITO INDUSTRIAL, UN RECONOCIMIENTO QUE RECIBE CON PROFUNDO ORGULLO Y SATISFACCIÓN, CORONANDO MÁS DE SEIS DÉCADAS DE RESILIENCIA, VISIÓN GERENCIAL Y COMPROMISO INQUEBRANTABLE CON EL TEJIDO PRODUCTIVO DEL PAÍS POR: RAFAEL ARIAS / FOTOS: E. LUGO

E

ntrar al área administrativa del laboratorio biotecnológico Cala es transitar por 62 años de historia. A sus 94 años, el Dr. Luis Rafael Pecchio Bruzual, CEO de Cala, nos recibe con una lucidez deslumbrante. Su oficina cuenta con un amplio escritorio, inmaculadamente organizado, donde están sus lápices, libretas y documentos en un orden que delata su inquebrantable mente gerencial. En un mueble contiguo, las fotografías de su esposa, de sus hijos y de sus nietos anclan su historia familiar, mientras que justo detrás de él, enmarcados con sobriedad, cuelgan sus títulos de Ingeniero Agrónomo y Economista, ambos otorgados por la Universidad Central de Venezuela. De carácter tranquilo, mirada directa y un tono de voz afable y educado, transmite de inmediato un aura de respeto y cercanía. Con voz pausada y clara, se muestra como un narrador nato de su historia. Sus vivencias no son solo memorias personales, son las páginas vivas de la evolución industrial y agropecuaria de nuestro país; un tránsito vital que lo hace indiscutible merecedor de la Orden al Mérito Industrial.

I. LA ESENCIA, EL HOMBRE Y LA TIERRA

La conexión del Dr. Pecchio con el campo no fue una herencia directa, sino un descubrimiento forjado en los linderos de una ciudad en plena transformación que apenas comenzaba a salir de la ruralidad para aceptar el cambio cómo una constante.

Doctor, todo gran legado tiene raíces profundas. ¿Cómo nació esa conexión con la tierra que lo llevó a estudiar agronomía en una época en la que la carrera apenas surgía? —En mi juventud, en la Caracas territorial de los años 30 y 40, mi familia se mudó de la urbe hacia el este, a una nueva geografía habitacional. Al llegar, aquello no era una urbanización consolidada como Los Palos Grandes de hoy, sino una antigua hacienda transformada. Las calles al lado de mi casa todavía eran de tierra, y las haciendas que nos rodeaban eran nuestra vida infantil de diversión y excursiones. Ese entorno semi-rural me quedó grabado en la memoria. Cuando me tocó decidir, las opciones eran abogacía, medicina o ingeniería, pero la agronomía estaba naciendo y me decidí por ella. Empecé a estudiar en una 30

gran casona donde hoy está el Círculo Militar; en esa época pasábamos el río Guaire caminando para llegar a la universidad, que luego fue mudada al hermoso campus de Maracay, el verdadero centro agropecuario del país en aquel entonces. Ese amor por el campo lo impulsó, años más tarde, a fundar el Centro Genético Agropecuario RB15. ¿Qué lecciones de tenacidad le dejó enfrentarse a ese territorio salvaje? —Tener una hacienda era mi sueño originario. Logré asociarme y comprar una finca, pero aquello era un arenal inhóspito, con animales casi cerreros que corrían sin control por la montaña. En invierno no tenía acceso; me tocaba ir caminando con el barro a la rodilla y la maleta en la cabeza. Me paraba en el medio del sitio y decía: “Bueno, ¿qué hago? ¿Por dónde empiezo? Esto es horrible”. No tenía los recursos suficientes para desarrollar de golpe mil hectáreas. Pasé unos 15 años de situación transitoria, aumentando mi presencia a medida que la infraestructura externa me lo permitía. Pasaron 40 o 50 años hasta convertir ese arenal en una finca moderna y bien estructurada, con genética adecuada para la ganadería de hoy. La tierra te enseña que no hay atajos.

II. ESTRATEGIA, RIESGO Y ALTA GERENCIA

Comprender la tierra no era suficiente para sobrevivir en el corporativismo venezolano. El Dr. Pecchio entendió tempranamente que la ciencia necesitaba de la rentabilidad, asumiendo riesgos que definirían su visión de negocios. Usted unió la Agronomía con la Economía, estudiando de noche mientras trabajaba. ¿Cómo forjó esa mentalidad directiva que luego aplicó en Pfizer y en sus propias empresas? —Me tocó una época en la cual me dediqué a la parte comercial y corporativa, fungiendo como director del Banco Nacional de Crédito, de la Electricidad de Caracas y de Inversiones Tocoma. Allí me di cuenta de que la agronomía necesitaba un complemento para entender esa economía funcional, activa y burbujeante. Por eso saqué la licenciatura de Economía en horas nocturnas. Ambas profesiones me ayudaron a entender que gerenciar una operación económicamente viable es muy distinto a montarse en un caballo.

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En Pfizer duré más de 20 años y formé el departamento agropecuario desde cero: me dieron un escritorio, un bloque de papel y un lápiz. Dejé un sistema de mercadeo moderno y construí dos fábricas, logrando incluso que el presidente de la corporación multinacional negociara con Eugenio Mendoza, haciéndolo aceptar una posición minoritaria (50-49). Pero al acercarme a los 50 años, con cuatro hijos pequeños y grandes responsabilidades, decidí abandonar mi zona de confort. Renuncié creyendo que el mercado abierto me recibiría con aplausos, pero me tocó una realidad muy difícil. Y es allí donde asume el mayor riesgo de su vida al adquirir Wimco-Cala ¿Qué vio usted que los demás ignoraron? —Wimco-Cala era una compañía formada en la posguerra por herederos, que creció con créditos de la Corporación Venezolana de Fomento. Pero pasaron de ser prósperos a estar casi en bancarrota. Cuando pedí una auditoría antes de comprarla, un doctor me llamó aparte y me dijo: “Esta compañía es inauditable”. Su gran conflicto era que intentaban manejar una industria con mentalidad comercial. Estaban acostumbrados a poner dos y sacar cuatro en noventa días, pero no entendían que una inversión industrial necesita tres años de maduración, y esa espera se chupaba las utilidades. Me arriesgué, metí mi capital y empecé a refundar la empresa casi desde cero. El cambio radical fue de visión: decidí no ir por la parte de hacer productos para curar, sino para prevenir enfermedades. Si está enfermo, le pones medicina; si no, también le pones la vacuna. Quería una operación mucho más estable. Llevé la compañía de ser la última en el ranking de 47 empresas, al número uno. Ese es el gran mérito.

III. INNOVACIÓN, CIENCIA E HITOS INDUSTRIALES

Bajo su liderazgo, el laboratorio impulsó el desarrollo científico de Venezuela, convirtiéndose en un faro de exportación y desafiando los límites de la biotecnología nacional. Refundar la empresa hacia la prevención implicó retos científicos enormes, como la producción de vacunas. ¿Cómo fue ese tránsito de la investigación aislada a la producción industrial masiva? —Para lograrlo, tuvimos que triplicar nuestra infraestructura, pasando de mil a ocho mil metros cuadrados para crear áreas estériles y biológicas. Fue una lucha inmensa. Durante casi 20 años le pedí a cuatro o cinco ministros distintos la licencia para producir la vacuna contra la fiebre aftosa a nivel privado, enfrentando el proteccionismo oficial. Finalmente, el quinto ministro, que había sido profesor mío, me dio el permiso en secreto y me mandó a cuadrar la logística. No tenía la tecnología, así que tuve que salir al mundo, buscando coparticipación industrial en Suráfrica y Argentina. Además, evaluando al Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC), encontré cúmulos de proyectos realizados que no se usaban. Convencí a los investigadores de venderme sus desarrollos engavetados. El reto fue pasar de un tubo de ensayo a un tanque de mil litros. Los parámetros cambian, pero logramos escalar esos conocimientos básicos a nivel industrial, desarrollando productos únicos en el mundo como la vacuna contra la estomatitis vesicular. Esto nos permitió exportar a más de 10 o 15 países en Asia y Medio Oriente, superando auditorías extranjeras de naciones como Taiwán y Arabia Saudita, que enviaban técnicos para constatar físicamente 31

ENTREVISTA

la parte ejecutiva la tienen ustedes”. Como no me podía quedar sin hacer nada, dediqué mi tiempo a dos programas sociales. Creamos “Apis” para la comunidad aledaña, donde contratamos técnicos para darles cursos de costura, cocina, soldadura y restauración de muebles a los vecinos. Y para el campo creamos “Avispa”, seleccionando al estado Zulia como plan piloto. Agarramos a pequeños ganaderos, muchos sin cédula y con fincas sin nombre. Con láminas de desecho de una fábrica de ventiladores les hicimos letreros para sus fundos, los cedulamos, usamos GPS para levantarles planos topográficos y los llevamos a las asociaciones de ganaderos para que los incluyeran gremialmente. Contratamos veterinarios, financiamos sus programas sanitarios y les dimos formatos para medir su producción de leche. Recuerdo a una señora viuda con apenas ocho vacas que se me acercó, me dio las gracias porque por fin alguien se acordaba de ellos, y me derramó una lágrima que todavía me arde en el hombro. Ahí, en ese preciso instante, uno se siente Superman. que no éramos una empresa de maletín. Nos dimos golpes duros, como perder un millón de dólares en un envío a Siria por culpa de la guerra, pero dejamos una huella imborrable.

IV. EL LEGADO, LA GREMIALIDAD

Y EL HONOR INDUSTRIAL Hoy, el Dr. Pecchio observa su obra desde la cúspide de la experiencia. Habiendo delegado la operatividad diaria en su familia, su enfoque se mantiene intacto en la construcción de ciudadanía y el fortalecimiento institucional. Usted es un pilar fundamental en la fundación de AVISA y un ferviente defensor de la institucionalidad. ¿Por qué es tan importante la gremialidad para sostener el tejido industrial? —Todo ser humano es gremialista por naturaleza; la gente se junta con la gente, somos de naturaleza gregaria por esencia. Asociarnos en comunidad es la base fundacional de todo. Esa visión arrancó en la época de Pfizer. Había otras multinacionales con pequeños desarrollos de salud animal, y propuse en la junta directiva de la cámara farmacéutica (CIFAB) crear un comité veterinario. Era la época del control de divisas, y el canibalismo era fuerte: el grande pedía todo y el pequeño no podía crecer. Como comité, logramos que nos asignaran un porcentaje fijo de divisas. Fuimos percolando, sumando empresas, hasta que el grupo creció tanto que decidimos dar un paso al frente. Nos separamos de CIFAB y creamos AVISA (Asociación de la Industria de la Salud Animal). Hoy está muy empoderada, bien estructurada y tiene un nombre y apellido de peso en el país, demostrando que al unirnos somos más fuertes. Al retirarse de la gerencia ejecutiva diaria y asumir como CEO de la junta directiva, delegando en sus hijos, usted se abocó a un profundo trabajo social. ¿De dónde nace esa necesidad de retribuir? —Cuando le pasé el testigo de la parte ejecutiva a mis hijos, les dije: “Yo voy a ser ahora el CEO de la junta directiva, 32

Toda esta inmensa trayectoria, su resiliencia y su aporte al desarrollo del país han sido reconocidos con la Orden al Mérito Industrial otorgada por Conindustria. ¿Qué significa para usted recibir este galardón tras más de seis décadas de labor ininterrumpida? —Es un honor inmenso que recibo con el más profundo orgullo y satisfacción. Cuando uno mira hacia atrás, recuerda las carreteras de tierra, los fracasos temporales, los riesgos asumidos y todo lo que costó levantar cada bloque de esta industria, darse cuenta de que tus propios colegas y la institución cúpula de la manufactura nacional reconocen ese esfuerzo, es la mayor de las recompensas. Esta Orden al Mérito Industrial no es solo para Luis Pecchio; es un reconocimiento a la tenacidad del industrial venezolano, a los que apostamos por el país cuando las circunstancias eran adversas y a los que siguen firmes hoy. Me llena de esperanza saber que este legado es valorado y que puede servir de inspiración para las nuevas generaciones que tienen en sus manos el futuro de nuestra economía. Doctor Pecchio, a la luz de este inmenso recorrido vital, ¿cuál es su recomendación definitiva para todo aquel industrial o ciudadano que desee dejar una verdadera huella en Venezuela? —Dicen que para que la vida esté completa y el legado perdure, un hombre debe hacer tres cosas: sembrar un árbol, tener un hijo y escribir un libro. Yo he tenido la fortuna de hacerlo todo. He sembrado, trabajado y transformado la tierra; tengo a mis hijos y a mis nietos que hoy continúan con firmeza la labor gerencial; y ya he publicado 11 libros. He escrito desde mis memorias caminando 50.000 kilómetros alrededor del mundo, hasta una trilogía de ciencia ficción, y ahora mismo preparo otro libro rescatando la sabiduría ancestral y la lectura del clima de nuestros campesinos. Todo documento que uno deja es para que quede en la memoria histórica. Mi consejo es ese: construyan, asociense, dejen constancia de su trabajo y nunca dejen de sembrar, porque ese es el único camino para garantizar el futuro de nuestro país.

VISIÓNINDUSTRIAL

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ENTREVISTA

UNA MISIÓN HUMANA CON MÁS FUERZA VENEMERGENCIA LIDERA PARTE DEL CRECIMIENTO NACIONAL, TOMANDO COMO BASE LA ECONOMÍA DE LA SALUD Y EL COMPROMISO HUMANO CON EL DESARROLLO SOCIAL

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POR: SARA KAFROUNI | FOTOGRAFÍA: CORTESÍA

ndrés Simón González-Silén médico y empresario venezolano, socio fundador y CEO de Venemergencia, quien junto a Luis Enrique Velásquez Díaz marca un hito en el desarrollo de la salud integral en el país. Es reconocido internacionalmente como Young Global Leader por el Foro Económico Mundial, destaca por su liderazgo y por revolucionar la innovación del sistema de la salud y la telemedicina. Su trayectoria combina el compromiso con la sociedad a través de soluciones tecnológicas sostenibles, pero sobre todo con esa sensibilidad extrema por transformar la calidad de vida de los venezolanos desde la educación. Estudió en el Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) una maestría en administración, que le permitió entender “cómo construir una empresa que hace mucho más que vender un servicio”. Hoy en día, preside el Consejo Directivo de dicha institución. Esta figura intuitiva y persistente dio con la solución para lograr operar a un millón de personas a la vez, en lugar de una sola; un accionar que ha convertido en su leitmotiv. Su bagaje humano, su vocación médica familiar y su formación tanto en el Hospital Vargas como en el J.M. de Los Ríos le dieron la respuesta: innovar en un mercado inexplorado. “Yo decía: lo que he construido es un grupo de personas a las que dirijo y lidero para que piensen en cómo solucionar problemas de otras personas. (…) Ahí fue cuando dije: ʻSoy un médico empresarioʼ. Nunca voy a dejar de ser médico, pero ahorita me voy a dedicar a la medicina en otra línea que no ha sido estudiada ni explorada; no hay posgrado, pero ya lo hice”, sostiene. ¿Cree que es necesario incluir esa visión de negocio dentro de la escuela de medicina? —Si tuviera que escoger una herramienta clave para la escuela de medicina, antes que un MBA completo, sería que el personal médico entienda economía de la salud. Es

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VISIÓNINDUSTRIAL

necesario incluir la gestión de los sistemas sanitarios en los programas de estudio y quitarnos el concepto de que la consulta en el Hospital Vargas no cuesta; cuesta igual que una privada, el tema es quién la paga. La formación médica debe evolucionar e incluir herramientas actuales como la inteligencia artificial, sin perder nunca el foco principal: generar mejor calidad de vida para la gente. El año pasado, en 2025, atendimos 630.000 casos en todo el país, y este año quiero que lleguemos a un millón ¿Cómo se gestiona una empresa de salud masiva en un entorno complejo sin perder la ética y la humanidad? —Utilizamos un modelo de atención médica basada en el valor, donde los objetivos de tu empresa están orientados a un resultado que genere valor en la vida de las personas. A diferencia de quienes miden el éxito por el volumen de servicios, nuestro foco está en la calidad; por ejemplo, nos proponemos metas con un NPS (Net Promoter Score) del 95%. No buscamos solo facturar, sino garantizar un 95% de excelencia en la experiencia del paciente. El primer día de clases en la escuela de medicina, una profesora de anatomía entró al auditorio y nos dijo: “Cualquiera que entre por la emergencia es tu familia: es tu papá o es tu mamá”. Cuando internalizas eso, entiendes que el año pasado atendimos a 630.000 miembros de nuestra familia. Somos la única compañía prestadora de servicios de salud en el país con la certificación ISO 9001:2015. También contamos con el reconocimiento de Great Place to Work y el aval de la Academia Nacional de la Medicina. ¿Cuál cree que es el vacío que Venemergencia está llenando y hacia dónde se expande? —El sistema de salud tradicional está diseñado solo para curar, nosotros existimos para brindar tranquilidad. Ese es el vacío que estamos llenando en el país: generar la confianza de saber qué va a pasar. Cuando la gente acude a centros de salud públicos o privados, suele sentir incertidumbre sobre su tiempo de espera o el proceso. En el Urgent Care, el 70% de la gente que llega sabe que en dos horas estará de vuelta en casa. Cuando una madre ve a su hijo enfermo y decide acudir a nosotros porque sabe que lo atenderán rápido y bien, ahí es donde cumplimos nuestra misión. Contamos con 20 sedes a nivel nacional, con un propósito que venimos consolidando desde hace tres años. Estamos en las principales ciudades, y próximamente continuaremos nuestra expansión hacia Calabozo, San Fernando, Barinas, Mérida y Cumaná. Son lugares donde la gente a veces se pregunta por qué decidimos llegar allí, y es porque queremos llevar esta tranquilidad y confianza a toda Venezuela. ¿Cuál es el enfoque de esa expansión? —En nuestros primeros veinte años nos hemos enfocado en dos grandes pilares: la educación en salud, a través de la Fundación de Venemergencia, y la medicina asistencial de urgencias para casos agudos. Nuestro propósito ha sido

perfeccionar el modelo para evitar que las personas utilicen el sistema de salud de forma incorrecta. Comenzamos desde el “nivel cero” dictando cursos de primeros auxilios en el sector privado, una iniciativa que hoy se ha expandido masivamente por todo el país. A través de nuestra fundación, gestionamos dos programas educativos: uno comunitario, enfocado en primeros auxilios y formación de brigadas de emergencia en zonas vulnerables, y otro dirigido al sector empresarial. Además, dictamos la materia electiva de primeros auxilios médicos en la UCAB, la Unimet, la USM y, pronto, en la Universidad Monteávila. Venemergencia nació en 2004 y ha navegado los ciclos económicos más desafiantes de la Venezuela contemporánea. ¿Cuál es su ‘fórmula de inmunidad’? —La fórmula tiene varios componentes esenciales. El primero es la humildad. A pesar de todo lo que hemos logrado y de la escala que hoy tenemos, nunca olvidamos que seguimos siendo dos estudiantes de medicina buscando una solución a un gran problema. Esa sensibilidad nos mantiene cerca de la gente. Llevamos 22 años en una campaña permanente por la salud. El segundo componente es entender que digitalizarse y expandirse no se trata de seguir tendencias, sino de crearlas. Nuestro rol ha sido abrir camino. Para lograrlo se necesita resiliencia: para abrir un camino tienes que haber intentado cien rutas previas que no funcionaron hasta que una sirvió. Esto se traduce en valorar el esfuerzo, trabajar con disciplina y construir un equipo sólido, porque nada extraordinario se logra en solitario. La clave de nuestra digitalización ha sido tener un propósito claro y anticiparnos. Comenzamos a digitalizarnos en 2010, cuando nadie entendía el término “telemedicina” y el mercado aseguraba que nadie querría un médico a distancia. Tuvimos la terquedad y la visión de mantenernos en ese rumbo. Hoy en día la tecnología y la inteligencia artificial están de moda, pero la pregunta más importante que nos hacemos siempre es: ¿para qué? Mucha gente digitaliza sin sentido; nosotros lo hacemos con el objetivo de mantener una relación directa y humana con cada persona que atendemos. ¿Cómo def ine el compromiso que deben tener los líderes empresariales con el futuro de Venezuela? —El rol que debemos asumir los ciudadanos empresarios es el de comprometernos más con el propósito de nuestras organizaciones. Cuando logras construir un ecosistema sólido de herramientas, apoyo y equipo, llega un punto en el que tus acciones tienen un impacto que va más allá de tu empresa. Venezuela requiere un compromiso que supere lo estrictamente económico. Hoy los empresarios tenemos la oportunidad histórica de convertirnos en los protagonistas del progreso de la nación. Nuestro rol, ahora más que nunca, debe ser salir de las zonas de confort y de nuestros sectores particulares para aportar todo lo que podamos y ayudarnos a alcanzar ese equilibrio en la sociedad que tanto merecemos.` 35

ENTREVISTA

80 AÑOS LIDERANDO EL MERCADO VENEZOLANO

Una gestión con sello de arraigo local RUBÉN ECHEVERRI, GERENTE GENERAL DE MONDELĒZ VENEZUELA, DETALLA CÓMO LA EMPRESA TRANSFORMA MARCAS GLOBALES EN SÍMBOLOS DE IDENTIDAD NACIONAL, COMBINANDO LA INNOVACIÓN DIGITAL, LA INVERSIÓN CONTINUA Y EL USODE MATERIA PRIMA 100% VENEZOLANA

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PARA RESPONDER A LAS EXIGENCIAS DE UN CONSUMIDOR RESILIENTE POR: SARA KAFROUN | FOTOS: CORTESÍA MONDELĒZ

n un entorno empresarial dinámico y competitivo, la capacidad de anticiparse a las tendencias globales sin perder la esencia local es el verdadero factor de diferenciación. Con una trayectoria de 80 años en el aparato productivo nacional, Mondelēz Venezuela continúa ejecutando un robusto plan de inversiones orientado a fortalecer su cadena de valor y abastecer la demanda del futuro. Mondelēz cuenta con marcas que forman parte de la identidad y de los recuerdos cotidianos de los venezolanos. Desde su perspectiva, ¿cómo se gestiona la responsabilidad de liderar una empresa cuyas marcas ya no solo pertenecen a un portafolio comercial, sino al patrimonio afectivo del país? —Gestionar una compañía con 80 años en Venezuela y con marcas tan icónicas en el país va mucho más allá de una relación comercial. Tiene que ver con la responsabilidad y la seriedad con la que manejamos inclusive los recuerdos de los venezolanos, marcas que conectan muy probablemente con tu infancia, la mía, la de nuestros padres, por lo que siempre las manejamos teniendo una visión de largo plazo. ¿Cuáles diría que han sido los pilares fundamentales de Mondelez para preservar su posicionamiento y seguir estando presente en la mesa de los ciudadanos durante tantos años?

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—Visión de largo plazo; ese es un eje rector. Todo lo que hacemos lo hacemos de forma correcta, lo hacemos viendo hacia adelante. Hemos pasado por muchísimas cosas en estos 80 años y tener una visión de largo plazo siempre nos hace pensar en las cosas más relevantes: productos de alta calidad, conexión con los consumidores y con el entorno; y una profunda orientación en toda nuestra cadena de valor centrada en el consumidor. ¿Cómo se estructuran hoy los procesos de investigación y desarrollo dentro de la empresa para garantizar que cada propuesta de innovación responda fielmente a las necesidades y gustos locales? —Tenemos una mirada siempre que va hacia adelante. Lo que estamos incorporando hoy— bien sean lanzamientos, refrescamientos de imagen, nuevos productos— son cosas que pensamos hace un tiempo atrás. A partir de un horizonte proyectado, surge una cantidad de proyectos, esos proyectos están vinculados a investigaciones del mercado local y tendencias mundiales de la compañía. Desde el año 2019 hasta la fecha, hemos ejecutado alrededor de seis proyectos por año, para un total de entre 37 y 40 proyectos en estos últimos seis años. Evidentemente, entender todo el tema digital también forma parte de la realidad que nos toca ver, porque es una realidad que llegó para quedarse y se traduce después en tendencias de consumo.

VISIÓNINDUSTRIAL

Cuando habla de largo plazo, ¿a qué estructura de tiempo se refiere? —Permanencia de por vida. Estamos viendo como nos toca construir impacto en el país viendo hacia adelante. Tenemos más de 80 años en Venezuela y una de las cosas que hicimos, fue crear la Oreo venezolana: la Oreo de chocolate, nuestra Oreo. Los venezolanos nos tenemos que sentir orgullosos de eso. Somos de los pocos países del mundo que tiene una Oreo, hecha reconociendo la diferencia en los sabores que nos caracterizan, pero además está elaborada con cacao 100% venezolano. Nos aseguramos de que el cacao para esa galleta sea totalmente nacional, conectando directamente con nuestra cadena de valor y con quienes lo producen. ¿Cuáles son las mayores oportunidades de desarrollo para Mondelez en Venezuela y de qué manera se están preparando para capitalizarlas? —En esa visión de largo plazo, se trata justamente de ver de qué tamaño es la oportunidad. Lo que hemos hecho es invertir y reinvertir en Venezuela por las potencialidades que tenemos hacia adelante. Específicamente ahora, estamos haciendo inversiones para atender la demanda del futuro. Casi el 95% de los productos son hechos en nuestras dos fábricas. Tenemos una fábrica en Barquisimeto donde hacemos todas nuestras galletas, y una fábrica en Valencia donde hacemos mayonesa, bebidas en polvo y algunas otras cosas que estamos evaluando. (…) El arraigo y la conexión que tenemos con los venezolanos es tal

que Oreo, una marca global, hace una edición para la Vinotinto, con la Federación Venezolana de Fútbol. ¿A qué se debe esa apuesta permanente al país ya los venezolanos? —Hay una conexión muy importante con los orígenes de esta compañía, que nace de la importación de productos a través de un venezolano insigne que fue pasando la batuta. Ahí se genera un arraigo también muy importante con la venezolanidad. Club Social, por ejemplo, nace en una época donde los clubes sociales estaban de moda, lo que siguió generando conexión y cultura. Tener una galleta tan emblemática que fue hecha por venezolanos en Venezuela, y que además es líder del mercado, conecta de una forma muy directa. Nosotros no estamos aquí un ratito; estamos aquí porque hay un mercado con el que

crecimos, conectamos, con el que nos desarrollamos y estamos en las buenas, pero también en las malas. En las malas tenemos que ser más creativos para seguir dando lo que el consumidor venezolano requiere. ¿Cuál es su visión sobre el rol que debe seguir jugando Mondelez como actor clave en el dinamismo del aparato productivo nacional en los próximos años? —Creo que es la misma, al final nosotros seguimos siendo un jugador clave en la industria donde estamos. Nuestra responsabilidad es seguir generando empleo, buscando mecanismos para crecer eficientemente y que eso tenga un impacto en los impuestos que pagamos y en el desarrollo de nuestra gente. Considero que el tema educativo y el de la sostenibilidad son valores fundamentales sobre los cuales tenemos que seguir construyendo y son un espacio de oportunidad para seguir atendiéndolo.

“TENEMOS QUE SEGUIR TRABAJANDO EN EL MERCADO VENEZOLANO EN RECUPERAR ESA RESPONSABILIDAD QUE TIENEN LAS MARCAS DE TRANSMITIR LO CORRECTO A LOS CONSUMIDORES” Si tuviera que definir al consumidor venezolano ¿cómo sería? —Es un consumidor resiliente, siempre busca tener lo mejor para sí y para su familia, y trata de llevar a su casa los mejores productos. Por eso tenemos una conexión tan especial, porque nuestra misión es hacer los mejores productos en nuestras categorías. Y cuando digo mejor, no es solamente por la calidad de sus ingredientes, sino también por la conexión con el mensaje, que es de responsabilidad, de legalidad y asegura que lo que estoy brindando es lo que realmente es. Una de las cosas importantes en las que tenemos que seguir trabajando en el mercado venezolano es recuperar esa responsabilidad que tienen las marcas de transmitir lo correcto a los consumidores.

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TALENTO AL CUBO

El Ecosistema Necesario:

Una Ventaja Competitiva Sostenible desde la mirada de la innovación empresarial POR: ISABEL GONZÁLEZ | PRESIDENTE EJECUTIVA DE FUNDEI

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a empresarialidad sostenible, articulada e innovadora, ya no es un esfuerzo en solitario, es la suma de talentos de diferente naturaleza y ámbitos.

El ritmo acelerado del cambio tecnológico, la escasez de un conocimiento experto que se desarrolle y actualice en igual sintonía, las urgentes demandas de la sostenibilidad, así como el consumo responsable, han convertido a los ecosistemas empresariales y de innovación, en una estrategia competitiva de gran interés, siendo el capital “conocimiento” una de sus bases. Cuando se hace referencia al Ecosistema Necesario, se alude a un bioma habilitador del proceso productivo; una red o tejido dinámico de actores —empresas, universidades, startups, inversores, gremios, firmas consultoras, organizaciones del tercer sector, entes gubernamentales y otras organizaciones del sector público— que interactúan y contribuyen a crear un producto o valor compartido, en un ambiente de confianza que estimula la inversión, la producción, la innovación y la capitalización, con retornos financieros, según cada caso. Sin embargo, y desde hace algunas décadas, los entornos se han conceptualizado como volátiles, complejos, ambiguos, y luego de la pandemia, como más frágiles, no lineales, con igual o más incertidumbre; entornos que son el telón de fondo de mercados y clientes quienes son atendidos a través de enfoques de negocio, cada vez más variados. Esta caracterización retrata a un consumidor poco predecible, fiel sólo a sí mismo y a su capacidad de exigir requerimientos trasversalizados por la tecnología; segmentos aparentemente caóticos que exigen monitoreo permanente, donde un modelo de ecosistema, permitiría convertir estas exigencias, en cambios de procesos e innovaciones monetizables. Así pues, aquellas organizaciones que logran participar activamente en ecosistemas podrían estar mejor posicionadas de cara a una experiencia cliente atomizada y omnicanal, por lo que la competitividad se mediría, entre otros indicadores, por la capacidad de orquestar relaciones estratégicas que, con similares objetivos y estándares, podría atender estos mercados casi individualizados y sus desafíos.

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En Venezuela, en tiempos donde se están generando expectativas favorables sobre la reactivación del quehacer económico, y donde la PYME sigue estando en el centro de estos cambios, quizás sea oportuno retomar algunas prácticas ya utilizadas y que han sido de interés en otros países, ya que este modelo, desde la visión de un ecosistema empresarial y de innovación (monetizable), sigue siendo de interés. El Ecosistema, por lo tanto, su alineación, liderazgo y coordinación, así como el desarrollo ágil y medianamente homogéneo entre los actores, es posible en un contexto de reglas claras e incentivos. Esta dinámica es compleja para el caso venezolano, donde prevalecen brechas en educación, en gestión del conocimiento y del saber hacer actualizado en las empresas; y donde prevalece una significativa parafiscalidad, indicadores macroeconómicos no esperanzadores, particularidades éstas que debilitan su implantación, dado un entorno-país donde todo pareciera estar por rediseñarse. De ser así, esta dificultad tendría dos lecturas ya que partir desde cero, podría verse como una gran oportunidad en el futuro cercano. Por lo anterior, es conveniente de manera breve acercarnos desde lo conceptual, y presentar algunos componentes del modelo de ecosistema, componentes institucionales que tendrán que tener como prerrequisito para su funcionamiento, el compartir una estrategia previamente definida y alineada entre los miembros. Es por ello que se indica a continuación: (1) los actores que constituyen el ecosistema (2) el enfoque de sostenibilidad que el mismo requiere y (3) el uso de la tecnología como eje transversal y habilitador.

ACTORES DEL ECOSISTEMA, AQUELLOS QUE 1 CONSTITUYEN LA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL DE COLABORACIÓN COMPETITIVA, ANTES REFERIDA:

a) Empresas y/o industrias (el core del negocio), lo cual aguas abajo incluye a proveedores y clientes. b) Laboratorios y Centros de Investigación, conocimiento en evolución y posibilidades de codesarrollo de interés vinculados a los productos o servicios requeridos. c) Instituciones Educativas, talento joven en formación, las universidades e instituciones educativas como catalizadores. d) Consultoras Especializada: Expertos y asesores que acompañan transiciones y cambios empresariales, favorecen el uso e implantación de metodologías para la mejora. e) Expertos en Tecnología y Startups: Proveen agilidad y tecnologías aplicables a la empresa (IA, ciberseguridad, entre otras).

VISIÓNINDUSTRIAL

f ) Instituciones del sector público, organismos estatales cuyas políticas públicas incentivan y regulan el desarrollo económico y empresarial. g) Gremios y Organizaciones de Apoyo Empresarial: entidades que actúan como nodos, tal es el caso en Venezuela de CONINDUSTRIA y FUNDEI, que facilitan alianzas, favorecen la conexión entre las necesidades de la industria, los talentos de universidades e institutos técnicos y las propuestas de políticas públicas de interés empresarial con lo cual se fomentan vínculos intersectoriales. La Fundación Educación e Innovación Industrial de Conindustria FUNDEI (www.fundei.org), es importante señalarlo, ha redimensionado su visión y servicios, sumándose al enfoque colaborativo del ecosistema empresarial de innovación, teniendo un nodo o portal digital, donde pueden confluir pasantes, profesionales, empresas, universidades, institutos, consultores, entes públicos, entro otros actores a nivel nacional. h) Por lo anterior, vale desatacar la importancia del talento joven como inversión y uno de los ejes del ecosistema, visto dicho talento, como absorción de conocimiento a lo largo del ecosistema. El relevo generacional (y nos detendremos en el pasante específicamente para este caso) es visto como un gran activo, el cual forma parte del capital humano que aporta a la innovación empresarial. En Venezuela el pasante universitario y técnico, también es visto desde la responsabilidad social empresarial, ya que la organización contribuye con la educación de los jóvenes, posibilita el acceso a la formación en el puesto de trabajo y en espacios de producción, modalidad que es muy necesaria en los actuales momentos.

el empleador conoce del joven sus requerimientos de flexibilidad, aprendizaje rápido, equilibrio entre la vida personal y laboral, la valoración del trabajo remoto o esquemas híbridos de interacción laboral y capacitación en paralelo, por lo que en esta decisión de incorporar jóvenes pasantes permite que la empresa también aprenda estratégicamente y conozca las preferencias generacionales, de un posible consumidor potencial. Visto lo anterior, el pasante al ingresar puede desarrollar una visión mucho más sistémica, no solo de rentabilidad empresarial, sino de desarrollo de un vínculo entre la investigación aplicada y la innovación empresarial, de allí que la calidad de la educación como insumo, sea una materia prima muy valorada para la industria. Una apropiada gestión del conocimiento, posibilita que el talento esté en formación continua y en contacto GIL LEMOS con el entorno, de allí que pueda ser visto como uno de los garantes de la sostenibilidad del propio modelo de Ecosistema, ya que representa la regeneración de las bases de datos de talentos y de cambios tecnológicos, ya que es un gran consumidor de tecnología y de nuevos productos. A continuación, a modo de ejemplo, una aproximación a los componentes institucionales de un ecosistema empresarial para la innovación, utilizando a FUNDEI como nodo:

El pasante, por la vía de los hechos, es un agente de cambio y de transferencia tecnológica, y más que el requisito académico su incorporación posibilita proyectos nuevos. De allí que el ente educativo valida su investigación en entornos reales y la empresa entra en contacto con el atrevimiento cognitivo y tecnológico del joven, aprende de sus preferencias y percepciones sobre el mundo empresarial, de los emprendimientos de interés, entre otros. Así pues, 39

TALENTO AL CUBO

SOSTENIBILIDAD DEL ECOSISTEMA COMO 2LAPALANCA DEL ENFOQUE DE VALOR

Otro de los componentes del Ecosistema Empresarial para la Innovación es la visión de la sostenibilidad, la cual ha evolucionado (de lo ambiental, social y de gobernanza) hacia convertirse en el motor de la competitividad y la innovación, enfocándose en la economía circular, la descarbonización y el diseño de productos sostenibles. Es por ello, que las inversiones se presenten dirigidas a conectar energías renovables con eficiencia operativa (inversión en Green Tech / sostenibilidad rentable); se muestre el interés en compartir riesgos, conocimientos e inversiones en tecnologías verdes, que de otro modo sería imposible financiar individualmente (Innovación colaborativa ), y dado que la tecnología ya permite rastrear el ciclo de vida de los productos, el ecosistema también exige el cumplimento de estándares de sostenibilidad (Transparencia en la Cadena de Valor ).

DE LA TECNOLOGÍA EN EL ECOSISTEMA 3IMPORTANCIA EMPRESARIAL PARA LA INNOVACIÓN.

Este tercer elemento, lo tecnológico, se ha redimensionado —ya no es solo soporte—, es componente de la estrategia y del producto o servicio, de allí que la ventaja en cuanto al uso, pudiera resumirse como: a) Inteligencia Competitiva / Vigilia tecnológica del mercado 24/7, con cambios algunos disruptivos. b) IA Contextual y Datos Compartidos: disponibilidad y calidad de los datos dentro del ecosistema. La IA contextual permite personalizar la experiencia del consumidor y automatizar procesos con un impacto medible. c) Plataformas de Economía Circular: La tecnología (Green Tech) permite la creación de marketplaces de intercambio de materiales, plataformas basadas en economía circular, reutilización de residuos, entre otros intercambios, fomentando la sostenibilidad real. La tecnología, por lo anterior, aporta al ecosistema: • Experticia Técnica: ciberseguridad, datos y automatización para la colaboración segura y eficiente. • Agilidad Digital: Plataformas compartidas y datos abiertos para solucionar problemas comunes (logística, suministro, etc.), reducir costos y tiempos de respuesta. • Experticia Estratégica Alineación y acoplamiento tecnológico con el Core del negocio y el resto de los actores. Así pues, la inteligencia competitiva, la inteligencia artificial (IA) y las tecnologías de datos actuando de manera alineada son el adherente de los ecosistemas modernos de innovación empresarial. Las empresas que prosperan no son necesariamente las que más invierten en I+D interno, sino las que mejor se conectan con los mercados y los diferentes actores del entorno; con las universidades e institutos educativos para la absorción de talentos; con las Firmas Consultoras para los ajustes estratégicos requeridos por la alta gerencia; empresas proveedoras de equipos y de otro recursos

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para actualizaciones; los startups para la disrupción y sus particularidades; los gremios para el impacto sectorial, social y de propuestas de políticas públicas, entre otros actores del entorno y stakeholders de interés. Finalmente, es importante señalar de manera resumida que los ecosistemas empresariales para la competitividad y la innovación son más que una red de contactos, son estructuras de integración y ensamblaje donde la innovación ya no le pertenece a una sola empresa, sino al sistema que le da soporte, y donde la sostenibilidad no es opcional, es el nuevo parámetro de la competitividad, por lo que es siempre oportuno destacar la integración del talento joven (conocimiento /tecnologia) y de la PyME (empleabilidad) en este escenario tan retador. Referencias • Cascio, W. F. (2018). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. McGraw-Hill Education. • González I (2021). Ecosistema de innovación para la industria (sectores educativos, empresariales y gremiales) Fundei. https://drive.google.com/file/d/1ZzznujJu HGz7cWzMYePMW7MlF�zeljh/view • González I y otros (2017) Hacia una Venezuela Industrializada: La Ruta, coautoría. CONINDUSTRIA. • Pidun, Reeves y Schusler (2020) Why Do Most Business Ecosystems Fail? BCG, E June 22, 2020. • Sayol (2023) Tendencias Tecnológicas para este 2023. https://ignasisayol.com/es/tendencias-tecnologicas-para-este-2023 • Shaw, Duncan R., Allen, Tim, 2018. Studying innovation ecosystems using ecology theory. Technol. Forecast. Soc. Chang. 136, 88–102. https://doi.org/10.1016/ j. techfore.2016.11.030. Stadler, C., • Tsujimoto, Masaharu, Kajikawa, Yuya, Tomita, Junichi, Matsumoto, Yoichi, 2018. A review of the ecosystem concept — towards coherent ecosystem design. Technol. Forecast. Soc. Chang. 136, 49–58. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.06.032.

VISIÓNINDUSTRIAL

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REPORTAJE ESPECIAL

LARA

SOSTENIBILIDAD ANTES QUE EL CRECIMIENTO

LA FÓRMULA DE LA RESILIENCIA INDUSTRIAL EN LARA

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TEXTOS Y FOTOS: KATHERINE A. NIETO

n el mapa de la manufactura venezolana, el estado Lara no solo ocupa un lugar privilegiado por su condición de encrucijada geográfica; es, ante todo, un tejido vivo de resiliencia. Detrás de cada línea de producción que se mantiene activa en la región, no existen esfuerzos aislados. Hay una red invisible, pero sólida, de voluntades que se sostienen entre sí. En Lara, ninguna industria sobrevive sola: lo hace en cadena, articulando la cercanía de sus proveedores para transformar las dificultades en soluciones compartidas. Lejos de los conceptos fríos de los manuales de economía, el encadenamiento manufacturero en Lara es sinónimo de cooperación y supervivencia estratégica. Y así lo describe el ingeniero Joel Segura, quien conoce ampliamente el tema, no solo por dirigir una industria en Lara, sino por su dilatada trayectoria en el gremio industrial, el cual representa en este momento como presidente de Fundei Nacional, presidente de Fedecámaras Lara y director de la Cámara de industriales del estado Lara. Complementa Segura, que el proceso del encadenamiento productivo sucede de manera orgánica e impulsado por la necesidad de ser eficientes, una característica y valor intrínseco en la industria nacional. “La industria por sí sola busca su encadenamiento productivo para facilidades de compra o para fomentar tecnología que pueda aportar algo al proceso”, explica Segura.

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industria para poder tejerse alrededor de un marco de empresas que puedan garantizar su operatividad”. Para Lemos, esa capacidad de tejer redes está directamente ligada a la inmediatez y a la facilidad de acceso al proveedor local.

EL SUELO FÉRTIL DE LA DIVERSIDAD

Que este entramado productivo haya resistido en Lara, no es un hecho fortuito. A diferencia de otras regiones del país cuyas industrias se desmoronaron junto al eslabón petrolero o las empresas básicas, el parque industrial larense nació y creció siendo diverso. “Esa diversificación fue lo que salvó al estado Lara”, enfatiza Segura. “Aquí las empresas atendían a casi todos los mercados en cualquier zona del país”. Esta realidad se consolidó gracias a una robusta infraestructura: zonas industriales planificadas y delimitadas, una amplia red educativa y de salud, y la ventaja de ser la encrucijada vial mejor conectada de Venezuela, con salidas estratégicas hacia el occidente, el Zulia y los Llanos. Sin embargo, el encadenamiento también ha sufrido el impacto de la contracción económica nacional. Lemos advierte que, de las 14,000 industrias que operaban en el país hace tres décadas, hoy sobreviven apenas unas 2,000. Sectores históricos como el metalúrgico, el siderúrgico y el de extrusión de aluminio —altamente dependientes de la construcción y de las industrias básicas— vieron romper sus cadenas productivas.

El líder gremial describe una dinámica donde una “empresa matriz” de gran envergadura tracciona a su entorno, buscando lo más cerca posible materias primas, servicios técnicos y mantenimiento. Al hacerlo, dinamiza la economía local, permitiendo que una misma pyme proveedora sea partícipe de las cadenas de múltiples industrias.

Frente a la debacle, la agroindustria se convirtió en el gran salvavidas de la región. Las empresas metalmecánicas que lograron subsistir lo hicieron reinventándose para atender las demandas de los sectores azucarero, cafetero o papelero, por ejemplo. “El sector agroindustrial mantuvo al sector metalmecánico a nivel regional en la última época”, puntualiza Lemos.

Por su parte, Gil Lemos, actual presidente de Cilara, coincide plenamente y aporta una metáfora que define el espíritu del industrial larense: el encadenamiento es, fundamentalmente, “la capacidad asociativa que tiene la

LA RECETA DE LA RESILIENCIA: SOSTENIBILIDAD ANTES QUE CRECIMIENTO

Al evaluar las condiciones actuales, los líderes gremiales coinciden en que la supervivencia de la industria larense se

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GIL LEMOS debe a dos factores muy particulares: el carácter familiar de sus empresas y un enorme sacrificio financiero. Segura resalta en Lara la ausencia de grandes transnacionales, “la mayoría de las empresas aquí son familiares, y los consorcios familiares reaccionan y aguantan hasta el último momento”. Por su parte, Lemos revela la dura estrategia detrás de la operatividad: “La empresa que pudo subsistir hasta hoy, lo hizo porque sacrificó inversión por mantenimiento. Sacrif icó crecimiento por sostenibilidad. El dinero ganado se reinyectó totalmente para mantener las plantas operando”. La utilización de la capacidad instalada bajó drásticamente a niveles de entre 15% y 20% en ciertas industrias, y las nóminas se achicaron, pero el compromiso de mantener las santamarías arriba permaneció intacto.

MODERNIZACIÓN Y CIRCULARIDAD: DESAFÍOS EN LA “BURBUJA”

Respecto a las directrices de modernización tecnológica y economía circular que demanda el mercado global,

la realidad larense avanza a velocidades asimétricas, concentrándose en sectores específicos o “burbujas” con mejor flujo de caja. “El mejoramiento del tema tecnológico es un f iel reflejo de la salud económica de cada empresa”, señala Lemos. Mientras que los sectores de alimentos, farmacia y telecomunicaciones lideran las inversiones en automatización y transformación digital por su dinámica comercial, áreas como el plástico y el caucho en Lara son las que han comenzado a dar pasos firmes bajo esquemas de economía circular.

NO OBSTANTE, JOEL SEGURA ES CATEGÓRICO AL RECORDAR LAS PRIORIDADES DEL SECTOR:

“Primero debemos ponerle la máscara de oxígeno a la empresa para que sobreviva y después nos encargamos de lo demás. Una actividad como la economía circular es súper importante, pero requiere invertir dinero y 43

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preparar al personal; necesitaríamos una economía más estable para hacerlo de forma masiva”. A pesar de las limitaciones actuales, Lemos advierte que la transición hacia estas certificaciones internacionales será inevitable a corto plazo, con una eventual apertura comercial del país. “El industrial regional va a tener que buscar el músculo para ir a estos programas de certificación si quiere ser atractivo para el mercado global”, sentencia.

TRES LLAVES PARA MIRAR AL FUTURO

¿Hacia dónde mira la industria larense? Para los presidentes de Fedecámaras y Cilara, el motor actual es la esperanza de un cambio estructural. Sin embargo, para que el encadenamiento manufacturero vuelva a florecer a gran escala y la diversificación se traduzca en crecimiento real, el sector requiere urgentemente la reactivación de tres palancas fundamentales:

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Estimulación de la demanda: Es indispensable recuperar el poder adquisitivo de la población para dinamizar el consumo de productos nacionales.

Garantía de servicios básicos: Ningún parque industrial puede expandirse sin un suministro confiable de energía eléctrica y agua constante dentro de sus zonas industriales.

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Restablecimiento del sistema �inanciero: “No existe en el mundo empresa que crezca solo con capital propio”, concluye Joel Segura, haciendo un llamado a la necesidad de un financiamiento bancario robusto con garantías reales.

JOEL SEGURA 44

Lara ha demostrado que sabe tomar ventaja de sus fortalezas geográficas, de su talento humano y de su histórica capacidad asociativa. En tiempos de resistencia, sus industriales no solo han protegido sus instalaciones; han resguardado el engranaje productivo que está listo para mover al país entero cuando las condiciones finalmente acompañen su esfuerzo.

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TRADICIÓN, CULTURA Y SABOR

LARA: ENCANTO Y ESENCIA DE VENEZUELA

ENTRE COSTUMBRES CENTENARIAS, PAISAJES SORPRENDENTES Y UNA GASTRONOMÍA QUE CONSERVA SUS RAÍCES, LA ENTIDAD SE CONSOLIDA COMO UNO DE LOS DESTINOS MÁS FASCINANTES DEL PAÍS POR: ELIA MORENO | FOTOS: CORTESÍA

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ay lugares que logran resumir las costumbres de un país. En Venezuela, uno de ellos es, sin duda, el estado Lara. Ubicado en la región centro-occidental, este territorio reúne una combinación singular de historia, patrimonio, paisajes naturales, gastronomía y tradiciones que han convertido a la entidad en una referencia cultural para todo el país. Con Barquisimeto como su capital, adentrarse en su espacio es descubrir un universo donde la devoción, el arte y una geografía de contrastes se funden para dar vida a una de las identidades regionales más vigorosas de Venezuela. Representa un puente natural entre los Andes, los Llanos y la costa, una encrucijada geográfica que ha moldeado el carácter hospitalario, creativo y profundamente orgulloso de sus habitantes, conocidos popularmente en toda la geografía nacional como “guaros”. Con sus cielos encendidos que regalan los crepúsculos más célebres del Caribe y un patrimonio que respira misticismo, Lara se erige como un destino imprescindible para comprender la esencia misma de la venezolanidad.

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Visitar el estado es descubrir una región donde las tradiciones siguen vivas y forman parte de la cotidianidad de sus habitantes.

TURISMO ENTRE MONTAÑAS Y TRADICIONES Uno de los grandes atractivos de Lara es la variedad de experiencias que ofrece al visitante. Desde paisajes naturales hasta rutas históricas y culturales, el estado cuenta con destinos capaces de cautivar a viajeros de diferentes intereses. En la dinámica de Barquisimeto, la modernidad urbana dialoga constantemente con el arte público y los monumentos monumentales. El Obelisco, erigido a mediados del siglo pasado, sigue alzándose como un centinela de concreto desde cuya altura se aprecian los tonos rojizos, dorados y violetas de sus atardeceres mágicos. Muy cerca, la Flor de Venezuela, una genialidad arquitectónica del maestro Fruto Vivas, cautiva a los visitantes con sus inmensos pétalos de acero y lona que se abren mecánicamente hacia el cielo, albergando en su interior una rica muestra de la biodiversidad nacional.

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A pocos kilómetros de la capital se encuentran algunos de los destinos más emblemáticos del estado. Uno de ellos es Cubiro, considerado uno de los pueblos más altos de Venezuela. Su clima fresco, sus extensos paisajes verdes y sus miradores naturales ofrecen una experiencia diferente al característico ambiente cálido de gran parte del territorio larense.

“LA DIVERSIDAD GEOGRÁFICA DE LARA PERMITE PASAR DE MONTAÑAS CUBIERTAS DE NEBLINA A ZONAS SEMIÁRIDAS, PUEBLOS ARTESANALES Y El pueblo de Tintorero da la bienvenida con el golpeteo rítmico y constante de sus telares de madera verticales. CIUDADES LLENAS DE HISTORIA EN UN En este rincón artesanal, familias enteras han preservado MISMO RECORRIDO” por siglos el oficio de hilar y teñir la lana y el hilo para confeccionar coloridas hamacas, ruanas, cobijas y manteles que exportan a diversas latitudes del mundo.

ACORDES Y FE INQUEBRANTABLE La entidad es conocida como “la capital musical de Venezuela”. La música aquí no es un simple pasatiempo o un adorno festivo; es un lenguaje originario, un hilo conductor que une a las generaciones y una herencia viva que se cultiva con esmero en cada hogar, plaza y escuela. Diversos géneros tradicionales han encontrado aquí un espacio para desarrollarse y mantenerse vigentes a lo largo del tiempo. Entre las manifestaciones culturales más importantes destaca el Tamunangue, una celebración en honor a San Antonio de Padua que combina música, danza y

expresión religiosa. Esta tradición constituye una de las expresiones folclóricas más representativas de Venezuela y simboliza la profunda conexión entre fe y cultura que caracteriza a la región. El verdadero epicentro espiritual del larense y una de las demostraciones de fe mariana más multitudinarias del planeta entero ocurre cada 14 de enero con la Procesión de la Divina Pastora. Millones de almas procedentes de todos los rincones del país y del extranjero avanzan en un mar humano, escoltando la sagrada imagen de la Virgen sobre sus hombros en un acto de devoción colectiva que trasciende lo puramente religioso para transformarse en el hito identitario más unificador de la región. 47

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SABORES QUE CUENTAN HISTORIAS La gastronomía larense es otro de los grandes tesoros del estado. Como ocurre con muchas cocinas regionales, cada plato refleja la historia, la geografía y las tradiciones de sus habitantes. El plato emblemático por excelencia es el tarkarí de chivo, una preparación de hondas raíces históricas que evidencia la influencia culinaria de las Antillas francesas y la inmigración india en el Caribe. Sazonado pacientemente con curry, especias, ají dulce, ajo y un toque sutil de vino, este guiso ofrece una explosión de sabores complejos y carnes tiernas que se desprenden del hueso, deleitando los paladares más exigentes. Las tostadas caroreñas también ocupan un lugar especial dentro de la identidad culinaria del estado. Crujientes y versátiles, forman parte de numerosas comidas y celebraciones familiares. Los dulces tradicionales también forman parte del patrimonio gastronómico larense. Elaborados con leche, papelón y frutas locales, representan una herencia culinaria que continúa transmitiéndose entre generaciones. A ello se suma la importancia agrícola del estado. Lara figura entre los principales productores venezolanos de café, caña de azúcar, cebolla, piña y uvas, ingredientes que enriquecen la cocina regional y fortalecen la economía local. 48

Todo este festín puede ser perfectamente maridado con los vinos de las Bodegas Pomar en Carora, el único viñedo de escala comercial en nuestro país que aprovecha las condiciones de la zona para ofrecer cosechas tropicales de altísima factura. Más que un lugar para visitar, Lara es una experiencia que permite comprender la riqueza cultural venezolana desde una perspectiva cercana y genuina. Entre montañas, telares, música y sabores tradicionales, este estado continúa demostrando por qué es considerado uno de los grandes guardianes del patrimonio nacional.

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OPINIÓN

PROTOCOLOS DE VERIFICACIÓN EN ORIGEN:

Cómo asegurar el retorno de inversión en Asia POR: RIGEL A. LADRÓN DE GUEVARA H. | CEO Y FUNDADORA DE RIGEL GLOBAL BUSINESS LANGUAGES

el sitio si estamos tratando con el fabricante real o con un intermediario informal que desaparecerá si surge un reclamo. Saber con certeza quién está del otro lado de la pantalla es la primera regla básica para proteger el capital.

INSPECCIONES TÉCNICAS: EL CONTROL DE CALIDAD IN SITU Dejar el control de calidad en manos de la propia fábrica es un voto de fe demasiado arriesgado. Quien compra necesita tener ojos propios en la planta. Un protocolo de inspección serio e independiente debe estructurarse en tres momentos clave: • Inspección durante la producción (DUPRO): Sirve para evaluar las materias primas y las primeras piezas en la línea de montaje. Si hay una falla mecánica o un defecto de origen, se corrige a tiempo sin retrasar los cronogramas de entrega.

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oy en día, mantener a flote y competitiva una planta manufacturera en Venezuela exige mirar hacia afuera. Para renovar maquinaria, automatizar líneas o conseguir materias primas que mantengan la calidad, Asia —y muy especialmente China e India— es el camino lógico. El problema no es la distancia ni los barcos; el verdadero dolor de cabeza para cualquier industrial empieza mucho antes, en el momento en que el dinero sale del banco y queda la incertidumbre de si lo que se compró es realmente lo que va a llegar. Cuando un empresario firma una orden de compra en el sector industrial, no está jugando con presupuestos menores. Estamos hablando de inversiones pesadas. Que un molde venga con una tolerancia milimétrica errónea, que un lote de químicos no cumpla las especificaciones o, en el peor de los escenarios, descubrir que el proveedor era una empresa fantasma, puede quebrar el flujo de caja de un año entero. Para evitar esto, los protocolos de verificación en origen no son un lujo corporativo, sino una medida de supervivencia financiera.

EL PRIMER FILTRO: AUDITORÍA LEGAL Y DE REPUTACIÓN Buscar proveedores en plataformas como Alibaba o 1688 es el paso más sencillo, pero también el más engañoso. Una página web atractiva aguanta todo. El verdadero trabajo de campo comienza al auditar los registros gubernamentales locales de esa empresa, validar si sus licencias de exportación están vigentes y comprobar en 50

• Inspección Pre-embarque (PSI): Se realiza cuando el lote está terminado al 100%. Mediante un muestreo estadístico bajo estándares internacionales (como el nivel AQL), se certifica que el producto cumple con lo pactado antes de autorizar el pago final. •Supervisión de carga de contenedor: Un paso que muchos omiten, pero que garantiza que la mercancía viaje bien estibada y embalada, evitando que el movimiento marítimo destruya la inversión antes de llegar a los puertos venezolanos.

EL FACTOR CULTURAL Y LINGÜÍSTICO EN LA NEGOCIACIÓN Las herramientas técnicas se quedan cortas si no se sabe comunicar. En los negocios con proveedores asiáticos, la confianza mutua y el entendimiento cultural —lo que en China conocen como Guanxi— definen el éxito de un contrato. Contar con personal capacitado que domine el inglés técnico y entienda cómo negocian las empresas asiáticas no solo evita malentendidos costosos en las cláusulas, sino que permite conseguir algo fundamental para el industrial venezolano: mejores precios, prioridad en los tiempos de producción y flexibilidad en las condiciones de pago.

CONCLUSIÓN: LA CULTURA DE LA PREVENCIÓN INDUSTRIAL La estabilidad de una cadena de suministro industrial no puede depender de la buena suerte. Invertir en auditorías de fábrica, inspecciones en origen y en la capacitación del talento humano interno en gestión de compras internacionales es la decisión más rentable que puede tomar una gerencia. Al final, el éxito de una importación no se celebra cuando el contenedor entra a los almacenes en Venezuela, sino cuando se asegura la calidad en la propia fábrica de origen.

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NOTAS

El estandarte de la manufactura sostenible VALIDAR LA EFICIENCIA INDUSTRIAL ES LA ÚNICA ESTRATEGIA AUDAZ Y VIABLE PARA BLINDAR EL PAÍS; EL MOMENTO DE TRANSFORMAR NUESTRO IMPACTO EN PODER ECONÓMICO ES AHORA POR: GERENCIA DE PROYECTOS ESPECIALES Y RELACIONES INTERNACIONALES

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a manufactura nacional privada está llamada a liderar una transición insoslayable hacia modelos de producción más eficientes, responsables y altamente competitivos. En este contexto, y como parte del proyecto de economía circular de Conindustria, que recibió el financiamiento de la Unión Europea a través del programa AL-INVEST Verde, nace el Sello Coninverde, una certificación rigurosa, otorgada por Fondonorma, a solicitud de Conindustria, que busca reconocer e impulsar a aquellas empresas que han integrado los preceptos de la sostenibilidad en su cadena de valor. La importancia de esta certificación radica en su capacidad para otorgar una validación técnica y objetiva a los esfuerzos del sector manufacturero privado nacional. Más que un distintivo ecológico, el Sello Coninverde representa la optimización de los procesos operativos. Fomenta la eficiencia en la gestión del agua, la energía, las materias primas y la reducción del manejo de residuos sólidos; un factor clave que permite a las empresas mitigar costos superfluos e ineficiencias operacionales, garantizando su viabilidad y rentabilidad a largo plazo.

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Cabe destacar que este aval de sostenibilidad no es un galardón estático. Tiene vigencia de dos (2) años a partir de su emisión y puede ser renovado en el tiempo. Esta temporalidad es estratégica, ya que garantiza el principio de mejora continua, exigiendo a las organizaciones mantener y superar sus indicadores de impacto ambiental de forma constante.

Anatomía y simbología del sello El diseño gráfico del Sello Coninverde ha sido conceptualizado para proyectar prestigio institucional y compromiso ecológico. Su forma exterior ondulada remite a un lacre tradicional, otorgándole el peso de una certificación validada por una organización acreditada. En su núcleo central, sobre un fondo metálico plateado, reposa el símbolo del infinito, el cual representa el corazón de la economía circular: un ciclo ininterrumpido donde los recursos no se desperdician, sino que se reincorporan creando nuevo valor. Este símbolo del infinito está conformado por dos elementos simbióticos: a la izquierda, un engranaje y una gota de agua en tono Azul Industrial que simbolizan la fuerza de la manufactura y su cadena de valor, así como la gestión hídrica. A la derecha, un engranaje y una hoja en Verde Corporativo que materializan la transición energética y la reducción del impacto ecológico.

el compromiso formal, completado la fase formativa y ha iniciado la medición sistemática de sus impactos.

Pioneros de la Transformación: Nuestras Empresas Certificadas El esfuerzo hacia una producción limpia en Venezuela ya está rindiendo frutos tangibles. Hasta la fecha, un grupo élite de organizaciones ha dado un paso al frente para validar sus operaciones bajo el estándar Coninverde. Estas empresas, pertenecientes a diversos eslabones de la economía productiva, demuestran que la sostenibilidad es aplicable y rentable en cualquier sector: • Sector Alimentos: Fábrica de Alimentos Pittier, Industrias Kel, y Ovomar (especialistas en chocolates, harinas y productos derivados del huevo) • Cultivo de Macroalgas: Suplitutto Agrocomodities 2020

Tres categorías de excelencia

• Consultoría Especializada: Avanti Consultores

Entendiendo que la transición ecológica es un proceso gradual, el programa clasifica a las empresas en tres niveles de madurez, diferenciables visualmente por el color del anillo exterior de lacre:

• Envases Plásticos y Empaques: Corplaca, Gento Flex y Zuliana de Plásticos

Categoría 1

Empresa Alineada con la Economía Circular (Verde Coninverde) Es el nivel máximo. El anillo es de color verde bosque intenso, indicando que la organización ha integrado plenamente los principios circulares en todo su modelo de negocio, consolidando un logro ecológico total.

Categoría 2

Empresa Enfocada en la Economía Circular (Plata Metálico) Representa un nivel intermedio. El anillo plateado brillante refleja que la empresa ha superado la etapa diagnóstica y se encuentra implementando activamente soluciones tecnológicas y de gestión sostenible.

Categoría 3

Empresa Comprometida con la Economía Circular (Bronce / Tierra) Es el nivel fundacional. El anillo en tonos tierra certifica que la empresa ha suscrito

• Servicios Científicos: Laboratorios Envirotec (laboratorio de ensayos para la industria de alimentos, hidrocarburos y química) • Sector Lubricantes: Fábrica de Lubricantes Amuay • Sector Vitivinícola: Bodegas Pomar El Sello Coninverde ofrece a las empresas exhibir su prestigio, liderazgo sectorial y trazabilidad global respaldada por tecnología QR de GS1, facilitando su acceso a mercados altamente exigentes y marcando la pauta para el futuro de la industria venezolana.

Únete a la evolución industrial Si su organización está lista para evaluarse, optimizar sus procesos y demostrar su compromiso verificable con la recuperación del ambiente, contáctenos: Correo electrónico: contacto@coninverde.org Portal Web: www.coninverde.conintranet.com Teléfono: +58 (424) 192-6859 Sede: Avenida Araure, Urbanización Chuao, Edificio Conindustria, Caracas 1061, Miranda, Venezuela. 53

NOTAS

GRUPO LANDA

Se consolida como el mejor lugar para trabajar en Venezuela LA COMPAÑÍA DEL SECTOR MANUFACTURERO Y QUÍMICO ALCANZA LA MÁXIMA POSICIÓN DEL PRESTIGIOSO RANKING NACIONAL DE GREAT PLACE TO WORK®, CONFIRMANDO QUE SU MODELO DE GESTIÓN, FUNDAMENTADO EN LA EFECTIVIDAD, LA HUMANIDAD Y LA PASIÓN, ESTABLECE UN NUEVO ESTÁNDAR DE EXCELENCIA INSTITUCIONAL Y RESILIENCIA ORGANIZACIONAL EN EL MERCADO LABORAL VENEZOLANO

E

n un hito histórico empresarial del país, Grupo Landa ha sido reconocido oficialmente como el Mejor Lugar para Trabajar en Venezuela en 2026, obteniendo el primer lugar absoluto en el ranking anual de la firma global de consultoría e investigación Great Place to Work®, dentro de la categoría de organizaciones con más de 150 colaboradores. Este reconocimiento, producto de una rigurosa evaluación de la cultura interna a través del reconocido modelo Trust Index©, consolida a Grupo Landa no solo como un líder indiscutible de la industria manufacturera y de producción química nacional —a través de marcas como Quimicolor, Sinthesis, Reinco y Cebra—, sino también como un referente de vanguardia en materia de transformación social y bienestar corporativo en América Latina. Con un índice de confianza sobresaliente, en el que más del 95% de sus colaboradores afirma que la organización es un excelente lugar para trabajar, Grupo Landa ha superado ampliamente la media nacional, transformando su cultura de confianza, orgullo y compañerismo en un auténtico motor de competitividad global. El modelo estratégico de la compañía, que sitúa de forma activa el bienestar psicológico, el desarrollo familiar y el crecimiento integral de sus más de 300 colaboradores en el centro de la toma de decisiones, demuestra que es posible alcanzar un alto rendimiento operativo sin sacrificar la empatía institucional. Este logro se fundamenta sobre tres pilares éticos no negociables que orientan las decisiones diarias de la alta dirección, así como el desempeño cotidiano de los equipos en plantas y oficinas: Efectividad, Humanidad y Pasión. El ranking de Great Place to Work® Venezuela 2026 evaluó exhaustivamente a las organizaciones más robustas del panorama empresarial nacional, bajo condiciones metodológicas de elevado rigor técnico. La opinión anónima y voluntaria de los colaboradores permitió examinar aspectos tangibles e intangibles de su vida diaria en el entorno laboral, midiendo de manera directa la credibilidad de la dirección, el respeto mutuo, la equidad en los procesos, el orgullo por el impacto de su trabajo y la fraternidad entre los equipos. Al conocerse los resultados oficiales, Francisco Acevedo, Gerente General de Grupo Landa, señaló: “Este galardón nos llena de un profundo orgullo institucional, pero, sobre todo, nos genera un enorme sentido de responsabilidad. Siempre hemos sostenido la convicción de que el pilar fundamental de toda empresa es su talento humano. No concebimos el crecimiento de nuestra organización si este no va de la mano con el desarrollo profesional, personal y emocional de nuestra gente. Alcanzar el primer lugar en 2026 valida que la confianza absoluta, la sustitución del control rígido por la autonomía y el cuidado genuino del equipo humano se traducen directamente en mayores niveles de productividad y eficiencia. En Venezuela se puede hacer empresa con estándares mundiales cuando se cuida el corazón de la organización: su gente.” A lo largo del período evaluado, comprendido entre marzo de 2025 y febrero de 2026, Grupo Landa destacó de forma unánime por su capacidad para generar un entorno seguro, diverso y estimulante en el conjunto de sus sedes y plantas industriales. Para una corporación que compite en mercados dinámicos y globales, la construcción de un clima de seguridad psicológica y laboral ha resultado determinante, no solo para retener al talento técnico y profesional más cualificado del país, sino también para potenciar una cultura de innovación constante, en la que cada integrante se siente empoderado para proponer mejoras a lo largo de la cadena de valor.

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El reconocimiento de Great Place to Work® adquiere una relevancia particular al considerar los desafíos económicos e industriales del entorno actual. El estudio de mercado de la firma consultora resalta que, en la Venezuela de 2026, la atracción y fidelización del talento de alto nivel ha trascendido de manera firme el componente estrictamente monetario. Los profesionales de hoy exigen organizaciones transparentes, liderazgos empáticos, resiliencia institucional ante las dificultades del entorno y oportunidades reales de desarrollo de carrera a largo plazo. El posicionamiento de Grupo Landa como la organización número uno del ranking Great Place to Work® Venezuela 2026 envía, en este sentido, un mensaje contundente a todo el tejido empresarial de América Latina: la inversión estratégica en cultura corporativa y en el desarrollo del capital humano no constituye un costo operativo suntuario o cosmético, sino la ventaja competitiva más sostenible y rentable en el mediano y largo plazo. Al demostrar, de manera tangible, que sus plantas e instalaciones industriales operan bajo altos estándares gracias al compromiso ético y apasionado de sus trabajadores, Grupo Landa se erige como un referente de inspiración para el sector productivo nacional. El galardón evidencia que, incluso en coyunturas de alta complejidad sectorial, las compañías que colocan al ser humano en el centro exacto de su planificación estratégica alcanzan niveles extraordinarios de rentabilidad, cohesión interna y solidez institucional. Con la mirada puesta en el futuro y respaldado por la certificación que lo acredita oficialmente como el empleador de referencia del país, el equipo directivo de Grupo Landa reafirma su compromiso con el desarrollo sostenible de Venezuela. La compañía continuará invirtiendo en infraestructura, innovando en sus líneas de productos químicos y de consumo, y, de manera fundamental, perfeccionando un ecosistema laboral cimentado en la equidad, la inclusión y la dignidad humana. Porque, para Grupo Landa, liderar el mercado será siempre la consecuencia natural de cuidar de su propio equipo de trabajo. Este reconocimiento no solo distingue una gestión de recursos humanos ejemplar, sino que reafirma la posición de Grupo Landa como una corporación referente dentro del ecosistema industrial venezolano, capaz de conjugar rentabilidad, propósito y bienestar en un mismo modelo de negocio. En un contexto donde la sostenibilidad organizacional depende cada vez más de la solidez de su capital humano, Grupo Landa demuestra que la excelencia empresarial y el cuidado genuino de las personas no son objetivos contrapuestos, sino dos caras de una misma estrategia de largo plazo, orientada a construir un futuro más próspero para Venezuela.

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AFILIADOS

LISTADO DE AFILIADOS CONINDUSTRIA

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