Und plötzlich disruptiert? Das stille Potential schleichender Innovationen rechtzeitig erkennen.

UND PLÖTZLICH DISRUPTIERT? DAS STILLE POTENTIAL SCHLEICHENDER INNOVATIONEN RECHTZEITIG ERKENNEN

Abstract 1995 prägte der berühmte amerikanische Professor Clayton M. Christensen den Begriff „Disruption“ und beschrieb damit bahnbrechende Innovationen, durch die junge Start-ups die bestehenden Produkte und Unternehmen aus dem Markt verdrängen könnten. Etablierte Player würden sich hingegen eher auf die Evolution ihres Leistungsportfolios fokussieren und dabei auf inkrementelle Anpassungen über einen längeren Zeitraum setzen. Für erfolgreiche Unternehmen, die heute noch Rekordergebnisse einfahren, baut der Begriff „Disruption“ ein bedrohliches Szenario auf, schließlich müssen sie sich davor fürchten, bereits morgen durch digitale Einhörner disruptiert zu werden und über Nacht in die Bedeutungslosigkeit zu verschwinden.

Das Problem an dieser dritten Innovationsart ist: Bisher fokussieren Tools zur Marktbeobachtung vorrangig auf klassische Disruptoren, um eine mögliche Bedrohung durch digitale Einhörner frühzeitig zu erkennen – berücksichtigen dabei jedoch nicht die Gefahr, die von schleichenden Veränderungen durch etablierte Konkurrenten ausgeht. Aufgrund der besonderen Charakteristika disruptiver Evolutionen sind solche Veränderungen mit klassischen Methoden der Marktbeobachtung nur schwer zu erkennen und werden oft bei der Umfeldanalyse vernachlässigt bzw. unterschätzt.

Etablierte Unternehmen müssen in der Lage sein, geeignete Frühwarnindikatoren für disruptive Evolutionen zu erfassen und zu verstehen. Darüber hinaus müssen sie die strategischen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen schaffen, um rechtzeitig auf die beobachteten Entwicklungen reagieren und selbst durch disruptive Evolutionen die Entwicklungen am Markt erfolgreich bestimmen zu können.

In unserer alltäglichen Arbeit beobachten wir, dass es neben Disruption und Evolution eine dritte Art der Innovation gibt, die wir als disruptive Evolution bezeichnen. Dabei handelt es sich um Entwicklungen, bei denen evolutionäre Innovationen etablierter Unternehmen über einen längeren Zeitraum zu disruptiven Veränderungen im Markt führen.

Nothing in life is to be feared, it is only to be understood.

Marie Curie

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1. Die Welt im Wandel: Evolution vs. Disruption „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ Dieses Phänomen, welches der griechische Philosoph Heraklit bereits vor 2.500 Jahren beschrieb, hat bis heute seine Gültigkeit nicht verloren. Jedoch scheint sich genau diese Veränderung in den vergangenen Jahrzehnten rasant zu beschleunigen.

In seinem Klassiker „The Innovator’s Dilemma“ beschreibt der berühmte Harvard Business School Wirtschaftswissenschaftler Clayton M. Christensen zwei stereotypisierte und dichotome Arten von Innovation, durch die Unternehmen langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten können.

Bei der Beschreibung der sich wandelnden Rahmenbedingungen ist häufig die Rede von VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft, Unternehmen und das Individuum. Das wohl aktuellste Beispiel für extern bedingte Veränderungen ist die Corona-Pandemie, durch die sich nicht nur das gesellschaftliche Gefüge, sondern auch der Unternehmenskontext innerhalb kürzester Zeit neu definiert. In der Krise hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die technologisch und digital bereits stark aufgestellt waren, besonders resilient gegenüber den neuen Rahmenbedingungen reagieren konnten (mehr dazu erfahrt Ihr in unserem Whitepaper „Gestärkt aus der Krise – Mit Hilfe der Digitalisierung nach Corona erfolgreicher als zuvor“).

I..

Etablierte Marktteilnehmer forcieren durch evolutionäre Innovation die Weiterentwicklung ihres Leistungsportfolios. Durch die stetige Verbesserung der Produktperformance wird das Ziel verfolgt, die Erwartungen der High-End Customer zu adressieren und damit in hochprofitable Marktsegmente vorzudringen. Bei evolutionären Innovationen handelt es sich um inkrementelle Anpassungen am Produkt, die sich über einen vergleichsweise langen Zeitraum erstrecken und damit eine hohe Planbarkeit mit sich bringen. Dies macht etablierte Unternehmen mit geringer Risikobereitschaft angreifbar, durch disruptive Marktteilnehmer verdrängt zu werden.

II.

Junge Start-ups setzen hingegen auf disruptive Innovationen. Dabei handelt es sich um schnelle, radikalere Neuformulierungen von Leistungen, die mit einer deutlich höheren Risikobereitschaft einhergehen. Disruptoren charakterisieren sich nicht über initiale Profitabilität und bestehende Kundenzielgruppen, sondern positionieren sich zu Beginn durch günstigere Leistungen und geringere Margen in Nischen-Segmenten, die für etablierte Player weniger attraktiv sind. In kurzer Zeit schaffen sie es, in das Mainstream-Segment des Marktes vorzudringen und hier die bestehenden Marktteilnehmer zu verdrängen.

Im Gegensatz zur Pandemie sind es in der Regel jedoch nicht die äußeren Umstände, die zu rasanten Veränderungen im Markt führen, sondern technologische Fortschritte, durch die Marktteilnehmer ihren Markt prägen. Es sind die Unternehmen selbst, die den Wandel im Markt durch Innovationen gestalten. Sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kundensicht ist dieses Phänomen deutlich sichtbar; die Zunahme der Use Cases in den Bereichen Home IoT, B2B- und B2C-Cloud-Lösungen oder auch die Produktisierung von künstlicher Intelligenz demonstrieren eindrücklich, wie Unternehmen durch Innovationen den Markt prägen können.

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2. Die dritte Form von Innovation: Disruptive Evolutionen mit schleichendem Potential

Etabliert

Veränderung um eine evolutionäre, inkrementelle Entwicklung, wie sie zumeist bei etablierten Marktteilnehmern beobachtet werden könne, oder es sei eine disruptive Innovation, mit deren Hilfe Startups jene etablierten Player verdrängen.

Evolution

Disruptive Evolution

Neu

Marktteilnehmer

Die Begriffsdefinition von Clayton M. Christensen legte einen entscheidenden Grundstein dafür, wie in der Folge Innovationen beschrieben und klassifiziert wurden. So entstand eine nahezu dogmatische Trennung: entweder handele es sich bei einer

Nischen-Innovationen

Disruption

Gering

Hoch Impact auf den Markt

Abbildung 2: Disruptive Evolution als Art der Innovation (eigene Darstellung).

Häufig wird dabei jedoch eine dritte Kategorie von Innovationen außer Acht gelassen. Neben der klassischen Dichotomie von Evolution und Disruption gibt es ein Phänomen, das wir als disruptive Evolution bezeichnen.

Disruptive Evolutionen vereinen die Eigenschaften der beiden von Clayton M. Christensen vorgeschlagenen Arten von Innovationen. Es handelt sich um Innovationen, bei denen etablierte Marktteilnehmer ihr bestehendes Produkt oder Geschäftsmodell in inkrementellen Schritten verbessern (evolutionär). Über einen längeren Zeitraum führen diese Veränderungen im Markt zu tiefgreifenden Veränderungen und haben das Potential, andere Marktteilnehmer zu verdrängen (disruptiv). Disruptive Evolutionen beschreiben daher Phänomene, bei denen evolutionäre

Disruptive Evolutionen bezeichnen Entwicklungen, bei denen evolutionäre Innovationen, die von etablierten Marktteilnehmern forciert werden, mit der Zeit einen disruptiven Charakter annehmen und zu tiefgreifenden Veränderungen im Markt führen.

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Innovationen mit der Zeit einen disruptiven Charakter annehmen. Die nachfolgende Gegenüberstellung der Kategorien verdeutlicht, warum wir

bei disruptiven Evolutionen von einer neuen Kategorie des Innovationsbegriffs sprechen, die die Eigenschaften von Evolution und Disruption vereint.

Evolution

Disruptive Evolution

Disruption

Akteur

Etablierte Marktteilnehmer

Etablierte Marktteilnehmer

Neue Marktteilnehmer, insb. Start-ups

Risikobereitschaft

Geringe Risikobereitschaft

Sehr hohe Risikobereitschaft

Sehr hohe Risikobereitschaft

Ausgangslage

Bestehendes Produkt/ Geschäftsmodell

Bestehendes Produkt/ Geschäftsmodell

Neues Produkt/ Geschäftsmodell

Impact auf den Markt

Geringer Impact (lediglich Optimierung der eigenen Produkte/ Geschäftsmodelle)

Hoher Impact (potentielle Verdrängung von Wettbewerbern)

Hoher Impact (potentielle Verdrängung von Wettbewerbern)

Geschwindigkeit der Veränderung

Langsam

Langsam

Schnell

Abbildung 3: Vergleich der Charakteristika der drei Arten von Innovationen (eigene Darstellung).

Zu häufig geht man von dem Mantra aus, dass etablierte Marktteilnehmer in eher langsamer und risikoaverser Manier ihr Produkt bzw. ihr Geschäftsmodell optimieren, während dynamische Start-ups durch völlig neuartige Produkte und Geschäftsmodelle die etablierten Player aus dem Markt drängen.

Dass auch etablierte Player in der Lage sind, tiefgreifende – von manchen mitunter als disruptiv bezeichnete – Veränderungen am Markt zu bewirken, möchten wir anhand der folgenden Beispiele für disruptive Evolutionen aus dem amerikanischen und deutschen Markt verdeutlichen.

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Disruptive Evolution des bestehenden GESCHÄFTSMODELLS

übermitteln, zeigte die wachsende Beliebtheit der Internet-Seite YouTube, dass Kunden Schnelligkeit und Bequemlichkeit präferierten. Netflix entwickelte seine ursprüngliche Idee der internet-basierten Video-Übertragung evolutionär weiter, und führte im Februar 2007 ihren Video-on-Demand-Service ein.

Zu diesem Zeitpunkt war das bisherige Geschäftsmodell, der Online-DVD-Verleih, durchaus erfolgreich. Als US-Marktführer im Online-Film-Verleih erreichte Netflix 2007 die magische Marke von 1 Milliarde versendeter DVDs11. Selbst Gründer Reed Hastings konstatierte gegenüber der New York Times damals: „DVD is going to be a very big market for a very long time”12.

Netflix | Das zunächst „mikroskopische“ Potential von Streaming-Services Netflix wurde bereits 1997 als Online-DVD-Verleih und damit als Konkurrent zur beliebten Videothek Blockbuster gegründet. Während Netflix heute eine Marktkapitalisierung von mehr als 200 Milliarden US-Dollar aufweist, musste Konkurrent Blockbuster im Jahr 2010 Insolvenz anmelden. Der oft als disruptiv bezeichnete Erfolg kam für Netflix nicht über Nacht, sondern war das Ergebnis einer langjährigen evolutionären Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells.

Trotz der erfolgreichen Position im DVDVerleih startete Netflix 2007 seinen Streaming-Dienst, zunächst in den USA, später schrittweise in mehr als 190 weiteren Ländern. Erst im September 2014 erfolgte der Markteintritt in Deutschland.

Zu Beginn betrachtete auch Hastings den Markt für Streaming-Services eher als Nischensegment: „The market is microscopic“. Während 2007 die 7,5 Millionen Abonnenten des Online-Verleihs automatisch auf den Streaming-Service zugreifen konnten, hat Netflix heute mehr als 167 Millionen bezahlte Mitgliedschaften13.

Netflix startete 1997 mit dem weltweit ersten online-basierten DVD-Verleih.

Wie beim stationären Konkurrenten Blockbuster hatten Kunden zunächst die Möglichkeit, einzelne DVDs gegen eine Gebühr auszuleihen. 1999 löste Netflix die klassische Leihgebühr durch ein Abonnement-Modell ab, und setzte sich damit weiter vom Geschäftsmodell der Konkurrenz ab. Begünstigt durch die Verbesserung der Datenübertragungsgeschwindigkeit und Breitband-Kosten plante Netflix Anfang der 2000er Jahre, Kunden die Möglichkeit zu geben, Filme über das Internet herunterzuladen.

Zunächst entwickelte man eine „Netflix box“, mit der Kunden die Filme über Nacht herunterladen konnten, um sie am folgenden Tag anzuschauen10.

Kurz vor der Veröffentlichung im Jahr 2005 entschied sich Netflix, den Launch zu stoppen. Während Netflix bei der Entwicklung der „Netflix box“ darauf bedacht war, Filme in bester Qualität zu

Die evolutionäre Weiterentwicklung des Geschäftsmodells hört damit jedoch keineswegs auf: Im Februar 2013 wurde mit House of Cards der erste selbstproduzierte Inhalt veröffentlicht; es folgten weitere Filme und Serien, mit denen Netflix bis heute acht Academy Awards (Oscars) und 112 Emmy Awards gewinnen konnte.

recode, 2017: The inside story of how Netflix transitioned to digital video after seeing the power of YouTube The Victoria Advocate, 2007: Netflix reaches milestone with delivery of 1 billionth DVD 12 The New York Times, 2007: Netflix to Deliver Movies to the PC 13 Netflix, Annual Report 2020 10 11

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Sixt | Deutschlands führende Autovermietung wird zum Mobilitätsanbieter Flexible Mobilitätsdienste, wie z.B. Ridehailing oder Carsharing, waren im Februar 2019 kein neuer Trend mehr, als die Sixt SE ihre integrierte Mobilitätsplattform „One“ einführte14. Seitdem können Kunden über eine einzige App auf Angebote aus den Bereichen Autovermietung, Sharing und Taxi-Dienste zugreifen; zudem werden auch Angebote von Drittanbietern und Partnern integriert. Während es für Sixt der nächste logische Schritt auf dem Weg zum Mobilitätsanbieter war, setzt die Kombination verschiedener Mobilitäts-Services in einer integrierten Plattform Maßstäbe für den Markt.

startete Sixt seinen eigenen Sharing-Dienst, der fortan zusammen mit klassischer Autovermietung sowie Fahrdiensten in einer gemeinsamen App verbunden wurde. Bei der Entscheidung für eine integrierte Mobilitätsplattform spielten für Sixt die Dimensionen Kunde und Technologie eine maßgebliche Rolle: „Die Digitalisierungsstrategie von Sixt beruht auf veränderten Anforderungen der Kunden an ihre Mobilität und ein geändertes Nutzungsverhalten aufgrund der technologischen Entwicklung insbesondere im Online- und Mobile-Bereich“. Sixt konnte als etablierter Player bei der Weiterentwicklung des Leistungsportfolios auf bestehende Fähigkeiten zurückgreifen. Vorstandschef Erich Sixt erklärte, dass man beim Carsharing auf existierende Software und Know-how zurückgreifen könne und „zu sehr überschaubaren Kosten […] jedes Mietauto mit Telematik ausstatten“ könne. Für Sixt war der Einstieg in flexible Mobilitäts-Services nicht der Schritt in unbekanntes Terrain; vielmehr konnten sie ihr bestehendes Geschäftsmodell als erfolgreiche Ausgangsbasis nutzen.

Sixt wurde 1912 gegründet und war nach eigenen Angaben die erste Autovermietung Bayerns. 1967 folgte der Einstieg ins Leasing-Geschäft. Heute ist Sixt Marktführer unter den deutschen Autovermietungen und einer der größten unabhängigen Leasinganbieter des Landes. Der Erfolg hat Sixt nicht daran gehindert, das bestehende Geschäftsmodell zu hinterfragen und in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterzuentwickeln. Statt mit völlig neuen Angeboten setzte Sixt dabei vor allem auf Leistungen, die sich auf der einen Seite stark am existierenden Portfolio orientierten, dabei jedoch auf der anderen Seite die sich wandelnden Kundenanforderungen adressierten.

Der Erfolg gibt ihnen Recht: Während das LeasingGeschäft in den letzten Jahren stagnierte, wuchs der Umsatz im Bereich Mobility zwischen 2017 und 2019 um 33,5%16. Aktuell schafft es neben Sixt am deutschen Markt keine Lösung, mit einem vergleichbar umfassenden Mobilitätsangebot in nur einer App beim Kunden zu überzeugen. Und für Sixt ist die Weiterentwicklung damit keineswegs vorbei.

2020 wurde mit SIXT+ ein monatliches Abonnement-Modell eingeführt.

Beispielsweise konnte Sixt bereits ab 2011 erste Erfahrungen mit Carsharing-Diensten sammeln.

Gemeinsam mit BMW gründeten sie das Joint Venture DriveNow. Anfang 2018 verkaufte Sixt seine Anteile am beliebten Carsharing-Dienst; noch im gleichen Jahr folgte die Ankündigung, 100 Millionen EUR in den Ausbau der eigenen Mobilitätsplattform zu investieren15. Im Februar 2019

Seit Anfang 2021 kann man das Angebot mit einem Fahrrad-Abo von Swapfiets kombinieren, womit sich Sixt nun auch in Richtung multimodaler Mobilitätsservices vorwagt17.

SIXT, Geschäftsbericht 2019 Manager Magazin, 2018: Sixt verkauft DriveNow-Anteil an BMW 16 SIXT, Geschäftsbericht 2017 / Geschäftsbericht 2019 17 Mobilität, 2021: Sixt Abo wird multimodal mit Swapfiets Fahrrädern 14 15

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5. Adaptieren & Agieren: Befähigung zu eigenen disruptiven Evolutionen Disruptive Evolution mit Hilfe von Frühwarnindikatoren zu erkennen ist der erste Schritt, um externe Veränderungen zu bemerken. Im zweiten Schritt ist es wichtig, dass Organisationen richtig auf die gewonnenen Erkenntnisse reagieren.

Ziel muss es sein, die interne Adaptionsfähigkeit sicherzustellen, um Inspirationen aufzunehmen und eigene disruptive Evolutionen zu forcieren.

Um Organisation zu befähigen, disruptive Evolutionen nicht nur zu erkennen, sondern selbst aktiv zu handeln, sind drei Bereiche von zentraler Bedeutung.

schende „Playing-not-to-loose“-Mentalität durch ein „Playing-to-win“-Mindset abzulösen, um auf Basis der bestehenden Kompetenzen und Leistungen innovative Lösungen für Kundenbedürfnisse zu entwickeln.

Organisation Neben den kulturellen Rahmenbedingungen bedarf es struktureller Rahmenbedingungen, um die innovative Weiterentwicklung des Produkts oder Geschäftsmodells langfristig zu verstetigen.

Dabei ist u.a. das Organisationsdesign ein wichtiger Baustein. Apple Executive Joel Podolny hat in einem Harvard Business Review-Artikel18 die Organisationsstruktur von Apple detailliert beschrieben. Auch wenn Apples Organisationsdesign keine „One-size-fits-all“ Lösung ist, lassen sich Prinzipien identifizieren, die Unternehmen für ihren Kontext adaptieren können. Beispielsweise folgt die Organisationsstruktur der Grundüberzeugung, dass diejenigen Teams mit der größten fachlichen Expertise und Erfahrung, um eine Herausforderung zu lösen, auch die Entscheidungsmacht haben sollen. Die Delegation der Entscheidungskompetenz ist ein charakteristisches Merkmal für agile Organisationsstrukturen, die in der Regel ein höheres Reaktions- und Adaptionsvermögen aufweisen.

Kultur Die Best Practices zeigen, dass es möglich ist, als etablierter Player eine disruptive Veränderung am Markt zu bewirken – vorausgesetzt, dass man bei der Weiterentwicklung des eigenen Leistungsportfolios eine hohe Risikobereitschaft zeigt. Für uns ist das von der Moonshot Factory X von Alphabet angewendete 10x Thinking ein potenzieller Ansatz, um auch in erfolgreichen, traditionsreichen Unternehmen das richtige Mindset für Innovation zu schaffen.

Glaubt man Google-Gründer Larry Page, ist es oft einfacher, mit einer radikaleren Änderung 10x besser zu werden, als das gesamte Produktportfolio um 10% zu verbessern. 10x Thinking schafft in etablierten Unternehmen eine Kultur, in der Mitarbeiter und Führungskräfte schnell auf externe Inspirationen reagieren und Risikobereitschaft leben können. Es geht darum, die bei erfolgreichen Unternehmen oft vorherr-

Strategie Die dritte Säule, um selbst mit disruptiven Evolutionen den Markt prägen zu können, ist die Etablierung eines adaptiven Strategieansatzes. Die

Harvard Business Review, 2020: How Apple Is Organized for Innovation

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schleichende Entwicklung disruptiver Evolutionen kann nur durch das dauerhafte Monitoring von Frühwarnindikatoren rechtzeitig erkannt werden. Strategieentwicklung muss daher in der Lage sein, jederzeit neue Erkenntnisse der Marktbeobachtung zu integrieren – statt eines einmalig definierten Zielbildes bedarf es eines kontinu-

ierlichen Prozesses, in dem das eigene Produkt und Geschäftsmodell hinterfragt und weiterentwickelt werden. Das oben aufgeführte Beispiel der kurz vor Markteinführung gestrichenen „Netflix box“ zeigt, dass mitunter harte strategische Weichenstellungen notwendig sind, um langfristig die erfolgreiche Position im Markt zu sichern.

Strategieentwicklung muss daher in der Lage sein, jederzeit neue Erkenntnisse der Marktbeobachtung zu integrieren (...)

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Kontakt Tim Lopens management consultant tim.lopens@diconium.com www.linkedin.com/in/tim-lopens +49 711 2992 813 diconium strategy GmbH Große Elbstraße 61 22767 Hamburg www.diconium.com Nina Böckenholt management consultant nina.boeckenholt@diconium.com www.linkedin.com/in/ninaboeckenholt +49 711 2992 3347 diconium strategy GmbH Mollstraße 1 10178 Berlin www.diconium.com Timo Springer associate management consultant timo.springer@diconium.com www.linkedin.com/in/timospringer +49 711 2992 3596 diconium strategy GmbH Design Offices München / Arnulfpark / Luise-Ullrich-Straße 20 80636 München www.diconium.com

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