Periódico La Comecial 117 diciembre 2010

El periÓdico de

LA COMERCIAL editado por la AsociaciÓn de Licenciados de la Universidad Comercial de Deusto

DICiemBRE DE 2010 N.º 117

Reportaje

Quince aniversario del ‘Periódico de La Comercial’.

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Entrevista

Alessia Diamandidis, directora de reclutamiento de L'Oréal España.

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Asociación Alejandro Echevarría, presidente de Telecinco, habló del panorama de las televisiones a nuestros asociados, en Madrid.

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José María Aldecoa, presidente de MCC, en Los Encuentros w José María Aldecoa, presidente de Mondragón Corporación, primer grupo empresarial del País Vasco, acudió a Los Encuentros de La Comercial el pasado 2 de diciembre, para explicar el plan de choque puesto en marcha por su cooperativa para mantenerse en beneficios a pesar de la crisis. Su intervención levantó mucha expectación entre nuestos asocia-

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dos.También atrajo a destacados representantes del mundo empresarial y económico. Entre ellos, el consejero de economía del Gobiero Vasco, Carlos Aguirre; el secretario general de Confebask, José Guillermo Zubía; y el presidente de Cebek, José María Vázquez Egusquiza.

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El periÓdico de la comercial DICiemBRE DE 2010

«Afrontamos la crisis como una oportunidad que nos obliga a mejorar nuestra gestión»

El encuentro estuvo presentado por José María Bergareche, presidente de la Asociación.

Aldecoa explica el plan de MCC para superar la crisis El presidente de Mondragón Corporación, primer grupo empresarial del País Vasco, aseguró en Los Encuentros de La Comercial, que gracias a estas medidas, han conseguido mantenerse en beneficios en 2009. En 2010, con un ligero aumento en las ventas, se espera una mejora de los beneficios. ◗ Presentado por el presidente de la Asociación, José María Bergareche, José María Aldecoa, presidente de Mondragón Corporación, participó en un nuevo Encuentro de La Comercial el pasado 2 de diciembre. Durante el mismo, Aldecoa explicó la realidad de Mondragón Corporación, el primer grupo empresarial del País Vasco, nacido en el año 56, integrado por 255 empresas, 111 cooperativas y con 75 plantas productivas en el exterior. Sus 85.000 puestos de trabajo, ponen al grupo en el puesto 10 entre los mayores empleadores en España. Presentes en el País Vasco, en España y en el exterior, Mondragón es «un grupo vasco que está en el mundo», según comen-

tó su presidente. A lo largo de su trayectoria ha ido encajando en los nuevos escenarios económicos gracias a la intercooperación, la adaptación y la flexibilidad, que han sido las cualidades constantes del grupo.

Aldecoa analizó la historia del grupo, desde los 80 que supusieron la incorporación al mercado común y las empresas dejaron de estar agrupadas por comarcas y se empezaron a agrupar por sectores económicos. Es la década de la calidad total y la reorganización sectorial de las cooperativas. Los 90, por su parte, es la década de la internacionalización, las empresas hasta entonces se orientaban al mercado interior, mientras que

hoy el 63% de las ventas del grupo industrial se producen en el exterior, con 75 plantas productivas en otros países. Éste es el momento de la innovación, aunque «ésta nos ha acompañado desde el principio». En el año 73 se creó Ikerlan, el primer centro tecnológico, «hoy tenemos 12 centros y el año que viene inauguraremos en Galarreta un nuevo polo tecnológico integrado, con participación de La Universidad», comentó Aldecoa. «¿Por

qué hemos tenido éxito? Porque lo hemos hecho mejor que la competencia. Pero todo esto en 2010 y con dos años de crisis ya no vale», aseguró el presidente de MCC.

Plan de choque José María Aldecoa explicó el plan de choque que han puesto en marcha desde que comprobaran, a mediados de 2008, la profundidad de la crisis, «ya no sólo en la reducción de ventas,

sino en la de los márgenes».

Para hacer frente al nuevo escenario plantearon una nueva política empresarial, un plan de choque centrado en tres claves: la actitud, la gestión y la propiedad. Era esencial «enfrentarnos con un estado de ánimo positivo y proactivo, tomar conciencia del escenario, veníamos de 15 años de crecimiento asegurado y dinero fácil,... y de que la crisis internacional ponía en riesgo nuestra situación y nuestro nivel de vida». Desde «una actitud serena, afrontamos la crisis como oportunidad, porque depura a los competidores más débiles y, además, nos obliga a mejorar nuestra gestión y nos incita a ser innovadores», recordó Aldecoa.

Para ello reforzaron la gestión, lo que suponía dejar de invertir en activos ociosos, reducir las existencias, disminuir algunas capacidades productivas, buscar la austeridad en el gasto, haciendo estas tareas para poder obtener financiación a plazo. También se decidió explotar nuevos mercados, compartiendo catálogo entre las empresas del grupo y estructurando las compras internacionales aprovechando la fuerza ­conjunta, es decir con intercooperación; y gestionar las ventas no tanto por volumen, sino por su aportación al beneficio, así como potenciar las ventas en países como China o India.

Otro punto importante en su análisis tiene que ver con la propiedad; se trata de buscar un compromiso entre el capital y el trabajo en las que no son cooperativas, y entre los directivos y

Un 2011 difícil El presidente de Mondragón valoró las últimas medidas adoptadas por el Gobierno porque «es necesario recuperar la confianza en España y salvar el momento delicado que estamos viviendo». Pasa lo mismo que con las empresas «el problema es la competencia».

El año 2011 será un año similar, la estabilidad financiera no se va a dar a lo largo del año, el sector financiero no está totalmente saneado, la inversión seguirá baja y el desempleo alto, lo que llevará a un consumo estancado, vaticinó José María Aldecoa.

Estas predicciones estuvieron en línea con las avanzadas por Javier Urízabarrena socio de PwC, patrocinador del Encuentro en la presentación: «2011 será un año difícil, con atonía en la actividad, la inversión productiva y el empleo y condicionado a las incertidumbres que envuelven a la economía mundial». Éste es el panorama que refleja el último informe de coyuntura, elaborado en el tercer trimestre de este año. Los casi 400 expertos consultados apuntan a un moderado crecimiento de la economía en torno al 0,3% y a una continuidad en la situación económica.

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los trabajadores, así como el reparto y la inversión, en las cooperativas, añadió Aldecoa.

La confrontación no tiene sentido dentro de las empresas, el enemigo está fuera y se le puede vencer mejorando la competitividad, continuó. Para ello la información honesta sobre la realidad de las empresas es esencial, concluyó.

Empleo

El padre Javier López Ariztegui SJ, presidente del consejo de gobierno de la Universidad

Carlos Aguirre, consejero de Economía, compartió mesa con José María Vázquez Egusquiza,

Hay que tener en cuenta que una disminución en las compras de un 1% suponía lo mismo que reducir el 3% en los salarios de los cooperativistas, no se puede pedir este esfuerzo sin hacer lo anterior, explicó Aldecoa. No obstante el conjunto de las medidas adoptadas no impidieron que la entidad perdiera 5.000 puestos de trabajo en el grupo industrial, entre 2008 y 2009.

La entidad ha recuperado su actividad aunque, como el propio Aldecoa reconoció, «el pagano de estas medidas ha sido el empleo». Mondragón Corporación ha conseguido recuperar 1.300 de los 5.000 puestos perdidos y, aunque para 2011 no se plantean reducir la plantilla, «hay socios que no podrán volver a su cooperativa de origen», asumió el presidente.

Además, se ha revisado el posicionamiento de cada negocio para valorar su necesidad de reorientación. «El 30% de las actividades tenían una luz roja en 2009 según el balance de resultados». De ahí han venido fusiones, innovaciones en producto… Aldecoa también destacó «el acuerdo entre todos los agentes del sistema» para hacer frente a los competidores.

de Deusto, estuvo entre los asistentes.

de Cebek, Alejandro Echevarría, de Telecinco, y José Guillermo Zubía, de Confebask.

Francisco Anguiano (pr. 80) y Alberto Uribe-Echevarría (pr. 81), socio director de

Ricardo Celada, socio de PwC, junto con nuestro asociado de honor, Pedro Icaza; el consejero

Deloitte en Bilbao, en primer plano.

de Economía, Carlos Aguirre, y José María Vázquez Egusquiza, presidente de Cebek.

El futuro «En 2009 vendimos menos que en 2008, pero conseguimos los

mismos beneficios, gracias a las medidas adoptadas con ahorro de costes. Hemos ajustado las empresas a la situación, mejorando los resultados, y este año 2010 estamos viendo algunas ligeras mejoras en las ventas y también en los resultados», resumió José María Aldecoa, para quien «2011 será similar a 2010». Para 2011 con un ligero aumento en las ventas totales del grupo nuestro beneficio mejorará, aseguró.

«Nuestras actividades actuales no serán suficientes para asegurar el empleo en el futuro», concluyó. «Tenemos que desarrollar nuevas actividades de mayor valor añadido; explorar nuevos mercados y productos con futuro, ése es nuestro reto».

Desarrollar sistemas integrados

orientados hacia el ­mercado, y proseguir en la internacionalización. En cuanto a las limitaciones señaló las impuestas por

el modelo organizativo, que habrá que ir adaptando. «Tenemos que buscar recursos propios que nos permitan ser más flexi-

bles y acometer la compra de empresas, nuevas inversiones, etc, aunque preservando nuestra filosofía», finalizó.

Mondragón Corporación a escena La importancia industrial del grupo cooperativo, uno de los más destacados del País Vasco, y sus recetas para salir de la crisis levantaron la expectación entre los más de 200 licenciados de La Comercial que acudieron a escuchar a José María Aldecoa.

También acudieron señalados representantes de nuestro tejido económico: Carlos Aguirre, consejero de economía; Alberto García Erauzkin (pr. 82), consejero delegado de Euskaltel; Alberto UribeEchevarría (pr. 81), socio director de Deloitte en Bilbao; José Guillermo Zubía, secretario general de Confebask; José Andrés Gorricho, consejero delega-

do del Igualatorio; Alejandro Echevarría, presidente de Telecinco; Juan José Muguruza, director de la Caixa; Javier López Aríztegui, presidente del consejo de gobierno de la Universidad de Deusto; José Luis Marcaida (pr. 61), presidente de la Bolsa de Bilbao; Pedro Luis Uriarte (pr. 66); Pedro Icaza, de la Fundación Vizcaina Aguirre; Alberto Uriarte (pr.

85), presidente de Surne; José Miguel Corres, presidente del BEC; José María Vázquez Egusquiza, presidente de Cebek; y, por parte de los patrocinadores, Ricardo Celada (pr. 88), socio de PwC, entre otros.

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rep o rta j e

El periÓdico de la comercial DICiemBRE DE 2010

El Periódico de La Comercial cumple qui 1996

En diciembre de 1995, salía de la rotativa el primer número del periódico de La Comercial, heredero del boletín de noticias de la Asociación, y herramienta imprescindible de comunicación entre La Comercial y sus licenciados

Especial

◗ Hace quince años, al mismo tiempo que el gusano del metro asomaba por el subsuelo de la villa, la Asociación de Licenciados de La Comercial lanzaba una nueva herramienta de comunicación para mantener a sus asociados al corriente de las últimas novedades tanto de la Asociación como de La Comercial.

El primer periódico de La Comercial salió a la luz en diciembre de 1995, hace ahora quince años, y rápidamente se convirtió en un referente para aquéllos que lo reciben. «Teníamos un boletín de noticias, pero Iñaki Arechabaleta –miembro de la junta de la Asociación entonces– pensó que hacía falta un periódico del estilo ‘Vecinos’ que existía por entonces, que sirviera como órgano de comunicación con los asociados», recuerda Fernando Gómez-Bezares, decano de la facultad en aquel momento.

Según el propio Iñaki Arechabaleta, «el boletín estaba anticuado y era muy limitado como instrumento de comunicación de la Asociación y, además,

1998

«Con el periódico

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tenía un coste relevante para la misma». Ante esta situación, en la Asociación se decidieron a cambiar a formato periódico con dos objetivos. Por un lado, «dotarnos de un instrumento de comunicación actual, más dinámico, con mayor capacidad de contenidos y con un mejor vínculo asociativo y, por otro, transformamos un coste que tenía la Asociación en una fuente de financiación», recuerda Arechabaleta.

Así, Iñaki de la Sota, presidente de la Asociación, Ramón Benguría su vicepresidente, Iñaki Matienzo, gerente, Iñaki Arechabaleta, y el propio GómezBezares, formaron el primer consejo de redacción junto a

Cristina Fernández, responsable de comunicación de La Comercial, y Marta Pascual, gerente de SRB, editora del periódico.

«La primera vez no sabíamos por dónde nos daba el aire, no sabíamos qué poner en cada sitio, no teníamos ninguna experiencia en este ámbito», afirma Gómez-Bezares. «Menos mal que contamos con la ayuda de Marta Pascual que nos fue organizando». Como ella misma recuerda, «se trataba de hacerles cambiar el chip, ya no había que hacer un boletín, sino un periódico y la manera de trabajar el material es diferente. Ese cambio de concepto es lo que más costó».

La llegada del primer número a

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los asociados no pudo tener más éxito. Causó muy buena impresión y el cambio con respecto al boletín fue significativo tanto en la forma como en los contenidos. «El cambio en aquellos tiempos fue muy favorable, así que las impresiones fueron muy positivas. Supuso la transformación de una herramienta de comunicación muy limitada en un nuevo soporte con mayores contenidos, mayor vida asociativa, mayor presencia de los asociados», asegura Arechabaleta.

El cambio de diseño Aunque en su esencia el periódico se ha mantenido con los años sí ha sufrido algunos cambios básicos de diseño y de organización de secciones. «En el último cambio, sobre todo, ha habido mucha evolución, se ha ganado en dinamismo, los textos son más periodísticos y está muy bien organizado», reconoce Fernando Gómez-Bezares. «Ahora veo el primer número y parece antiguo, viejo, las fotos, el tipo de letra, lo denso de los textos, es increíble

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ince años 2007

que sólo hayan pasado quince años». «Aunque no ha habido grandes cambios porque al final el tipo de producto es el que es, sí se ha dado una evolución para mejor», según GómezBezares.

En cuanto al futuro, el ex decano considera que el periódico «está muy bien posicionado y creo que se le ha dado mucha viveza en el último cambio, hemos ganado en profesionalidad y los textos son más periodísticos».

En general, todos los implicados tienen al periódico como un producto que cumple con los objetivos asignados «desde el inicio y los asociados lo han valorado siempre bien. Da mucho trabajo, pero contamos con mucha ayuda y aunque no tenemos una infraestructura espectacular la evolución ha sido excelente. La gente habla del periódico y de las últimas noticias que salen», describe Gómez-Bezares.

Con los años incluso se han elaborado números especiales.

Con motivo del 75 aniversario de la Asociación se elaboró un

FICHA Las cifras del Periódico A ño de creación: Diciembre de 1995  Número de páginas primer periódico: 12  Tirada inicial: 3.000 ejemplares  Periodicidad: Trimestral  Número de páginas actuales: 20-24  Tirada actual: 4.900 ejemplares  Ingresos publicitarios anuales 2010: 28.000€

periódico especial en el que se recogían los actos de celebración de la efeméride.

Para Iñaki Arechabaleta, por su parte, «el periódico ha constituido un vínculo de relación entre los asociados, la universidad y la propia Asociación y creo que ha mejorado notablemente la relación entre las tres partes.

Asimismo, y desde el punto de vista personal supuso durante diez años una vivencia muy enriquecedora y gratificante».

2010

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REPO

RT A J

Las secciones del periódico En general, la mayor parte de las secciones del periódico se han mantenido con el tiempo, aunque algunas han sufrido cambios. Mientras que las noticias de la universidad recogen los acontecimientos que tienen lugar en la facultad, las noticias de la Asociación se hacen eco de aquellos acontecimientos que afectan a los antiguos alumnos, dando a conocer los cambios profesionales, las reuniones de delegaciones, o las defunciones.

Actualmente, se cuenta con la sección ‘En portada’, en la que se desarrolla el tema más importante del trimestre, ya sea un encuentro o un tema al que se le quiera dar relevancia. El reportaje por su parte recoge un tema de interés para los licenciados, como por ejemplo la remodelación del edificio de La Comercial o los datos del nuevo curso.

La entrevista y el reportaje son muy variados, pero siempre relacionados con temas de interés para los asociados y los alumnos de la facultad.

Recientemente, se ha incorporado una sección nueva ‘Emprendedores’, en la que tienen su espacio aquellos antiguos alumnos que se han decantado por emprender y montar su propio negocio en lugar de trabajar por cuenta ajena. La Encuesta pulsa la opinión de los asociados sobre temas de actualidad. Y la Figura, en contraportada, recoge una semblanza personal y profesional de personas muy vinculadas a La Comercial, en especial antiguos alumnos con una destacada trayectoria profesional.

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El periÓdico de la comercial DICiemBRE DE 2010

Alessia

diamandidis

Directora de Reclutamiento de L’Oréal España

«Para superar una entrevista de trabajo hay que tener clara tu visión profesional, informarte sobre la empresa y generar confianza» Alessia Diamandidis es una persona entusiasta, alegre, solícita y muy humana. Confiesa que su talento son las personas y quizás por eso a día de hoy es la directora de reclutamiento para el conjunto de las Divisiones de L’Oréal España. Con un acento entre italiano y griego da las claves para que los candidatos triunfen en su empresa. También se atreve con Bolonia, la discriminación sexual, la crisis en los candidatos y el nivel de los estudiantes de La Comercial. ◗ Desde su punto de vista como directora de reclutamiento de L’Oréal España, ¿cuál es el requisito indispensable que busca en un futuro empleado?

Los requisitos básicos son una titulación superior, buen nivel de idiomas y visión internacional. Más allá de estos mínimos, sobre todo buscamos personalidades abiertas, flexibles, entusiastas, apasionadas con sus proyectos, emprendedoras, creativas y a la vez con fuerte rigor analítico, y que vivan con pasión nuestro negocio: la belleza.

Para ello tenemos establecidas una serie de capacidades que valoramos por igual en todas las filiales del mundo. Son seis: el espíritu emprendedor; la capacidad de innovar; de dirigir con generosidad; de gestionar la complejidad; la sensibilidad a nuestro oficio, la belleza; y la integridad. ¿Cuál es la principal carencia que encuentra en los aspirantes a trabajar para L’Oréal?

Ninguna. Únicamente podría señalar que, de manera natural, el grupo L’Oréal atrae a más mujeres que hombres, lo cual no se corresponde en absoluto con las habilidades y responsabilidades que se desarrollan trabajando dentro

Curriculum Vitae

de L’Oréal, que son totalmente independientes del sexo del candidato. Para trabajar en cosmética no es un ‘must’ ser mujer, lo que marca la diferencia es la curiosidad e interés hacia nuestro sector, que conlleva la peculiaridad de unir una dimensión profundamente analítica, rigurosa y pragmática con una dimensión emocional e intuitiva, puesto que lo que nuestros consumidores se esperan es soñar con nuestras marcas. ¿Qué consejo le daría a un aspirante para ser seleccionado?

Se me ocurren tres. Primero ser coherente consigo mismo a lo largo del proceso de selección, y definir cuál es su visión sobre su futuro profesional. Es importante ser franco porque los entrevistadores tienen mucha experiencia.

También informarse y prepararse antes de la entrevista para aprovechar al máximo la conversación personal, evitando hacer preguntas ‘banales’ que encontrarían respuesta en la web. Utilizar el ‘networking’ para descubrir la empresa gracias a personas que ya están integradas, que son los mejores testigos de una

EN CIFRAS

Alessia Diamandidis  E ntró en L’Oréal en 1998 en el área de marketing de Italia, su país de origen.  En 2001 se incorporó al área de recursos humanos.  Dos años después la destinaron a París como jefe de Proyecto Internacional de L’Oréal Brandstorm, un ‘business game’ de marketing – en el que un equipo de La Comercial ganó el año pasado la final nacional por tercera vez.  En 2004 se trasladó a España como directora de RRHH de la Unidad de Negocio Profesional.  Desde junio 2010 es la Directora de Reclutamiento para el conjunto de las Divisiones.

«Ofrecemos recorridos en todas las áreas, no exclusivamente en marketing».

organización. El proceso de selección es un movimiento bidireccional, la empresa elige y el candidato también.

Por último, dar confianza a la empresa, ya que siempre es nuestro interés orientar la persona al puesto de incorporación o al puesto de evolución que le garantice el

mejor éxito en la organización, aunque a veces el puesto o camino pueda parecer ‘insólito’. ¿Hasta qué punto no hablar idiomas puede hacernos perder un trabajo? ¿Son los idiomas el gran hándicap español?

Creo que los proyectos de intercambio universitario han

Las marcas

L’Oréal en cifras

El impero L’Oréal

2 .250 empleados en España y 64.643 en el mundo en 2009 V olumen de negocio internacional en 2009: 17.500 millones de euros. En España: 667 millones de euros C recimiento acumulado hasta septiembre de 2010: +11,6%. P resente en 130 países.

L’Oréal Paris, Biotherm, Cacharel, Diesel, Garnier, Giorgio Armani, Helena Rubinstein, Inneov, Kerastase, Kiehl’s, Lancôme, La RochePosay, L’Oréal Professionnel, Matrix, Maybelline NY, Ralph Lauren, Redken, Sanoflore, Skinceuticals, The Body Shop, Vichy, YSL Beauté.

empezado a dar sus frutos en este sentido y el nivel de penetración en España es alto, no lo definiría como el gran hándicap nacional. Es fundamental hablar bien al menos un idioma, por ejemplo el inglés; el directivo que llegue a un Comité de Dirección de nuestra organización, que suele llegar a los 32-34 años, habla una media de tres idiomas. ¿La crisis afecta a los estudiantes? ¿Se han vuelto más competitivos entre ellos?

Creo que la complejidad del mercado que vivimos puede asustar sobre todo a los recién graduados, invitando a posiciones más conservadoras, por ejemplo a la hora de elegir una empresa o decantándose por un contrato

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DICiemBRE DE 2010 EL periÓdico de la comercial

«Los estudiantes de La Comercial tienen un elevado espíritu empresarial» en un proyecto que no le convence, frente a un ‘internship’ en el área o industria deseadas. No hay que confundir la seguridad a corto plazo con la inversión a medio y largo plazo, es importante identificar las empresas que ofrecen un proyecto profesional, a la altura de las ambiciones de cada persona, manteniendo la confianza en sí mismo y creyendo en tus propios sueños. ¿Considera que hay o puede haber discriminación sexual en las empresas?

No hay discriminación por género en nuestra empresa, en los Comités de Dirección más del 40% de los directivos son mujeres, en 2009 el 54% de las promociones han ‘afectado’ a mujeres. Hemos estado trabajando nuestro plan de igualdad en colaboración con Easy Life, consultor externo, que nos ha felicitado como empresa ejemplar en este sentido.

Yo, personalmente, no creo que mi género haya influido a la hora de construir mi carrera profesional.

La Universidad ¿Qué opina del sistema Bolonia? ¿Es positivo para la formación de los estudiantes?

Considero que el sistema de Bolonia representa un empuje hacia una orientación de la perspectiva empresarial en las universidades. Las prácticas obligatorias anticipan el contacto directo del estudiante con el mundo del negocio.

Gracias a la mayor autonomía y mayor sentido de la responsabilidad, el estudiante aprende a compenetrar la teoría con la práctica.

A nivel más global, creo que promociona una dimensión europea de la educación superior, facilitando una estructura compartida de sistema de ciclos –grado, máster y

doctorado– y créditos, aportando armonía en la ‘competitividad’ de los estudiantes de diferentes países en el mercado profesional global. ¿Cómo son los estudiantes de La Comercial? ¿Están bien formados?

En general, son estudiantes con elevado espíritu empresarial, con sentido

pragmático del negocio, ‘open minded’ y abiertos a movilidad internacional, aspecto que para nosotros es muy importante. Si puedo permitirme un consejo, invitaría a los estudiantes a no ponernos la etiqueta exclusiva de empresa de marketing, para todas las áreas de la organización –desarrollo de negocio, finanzas, logística, recursos

humanos, jurídico, científico y por supuesto producción y calidad– ofrecemos recorridos de carreras altamente competitivos. ¿Qué valor destacaría de la educación que reciben en La Comercial?

Claramente el espíritu emprendedor, que encaja perfectamente con nuestra cultura de empresa

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multinacional.

En julio de 2010 L’Oréal facturó por primera vez el 50% del total fuera de los mercados maduros, lo que significa que nuestro futuro desarrollo se va a basar en nuevos mercados y filiales en países emergentes; necesitamos reclutar hoy los directivos capaces de penetrar en nuevos mercados mañana.

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NOVEDADES EDITORIALES Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down J. P. Kotter y L. A. Whitehead HBS Press Book, 2010 Kotter y Whitehead revelan en este libro cómo conseguir el apoyo que las ideas necesitan para convertirse en aportaciones de valor. La clave, explican, reside en entender las estrategias de ataque que despliegan una y otra vez los detractores y utilizar las tácticas adecuadas. Entre las estrategias que despliegan los críticos, identifican: muerte por dilación (dejan para mejor ocasión tus ideas); generar confusión (presentan demasiados datos que hacen desconfiar de tu propuesta); amedrentar (catalizan la ansiedad irracional sobre tus ideas); asesinar al personaje (atacan tu credibilidad y reputación). La obra prepara para anticipar y combatir estos posibles ataques de forma práctica e inteligente.

Reposicionamiento J. Trout Ed.Pirámide, 2010 Hace treinta años, Jack Trout habló por primera vez, en la revista ‘Industrial Marketing’, del concepto que ha revolucionado la filosofía de la estrategia empresarial: el posicionamiento. Su libro ‘Posicionamiento: La batalla por su mente’, con la colaboración de Al Ries, publicado en diecinueve idiomas, es considerado uno de los cien mejores libros de negocios de todos los tiempos. El reposicionamiento tiene que ver con ajustar las percepciones para lograr que la estrategia de marketing funcione mejor, y ahora no sólo es necesario, sino que es imprescindible que asuma el protagonismo que debe tener. De hecho, debemos valernos del posicionamiento una y otra vez para poder sortear el cambio y asegurarnos de que la firma siga siendo relevante y viable.

Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization T. O. Davenport y S. D. Harding Ed. Jossey-Bass, 2010 Un libro sobre liderazgo en el que los autores urgen a las organizaciones a pensar en sus directivos como fuente de ventaja competitiva, centro de influencia y con el potencial necesario para contribuir de forma significativa al éxito de la empresa. En lugar de enfocarse a mantener la disciplina de los trabajadores, proponen que los gestores desarrollen el capital humano y consigan la implicación de los empleados gestionando todos los factores y circunstancias que les rodean. Basado en una encuesta a más de 16.000 trabajadores, presentan el modelo de actuación de directivos Towers-Watson: realización de tareas ejecutivas, construcción de relaciones y capacidades, y vigorización del cambio. Además, los directivos han de crear una atmósfera de confianza y autenticidad.

Peter Coffee recomendó definir una estrategia antes de ‘subirse a la nube’.

‘Cloud computing’, la próxima revolución La Fundación de la Innovación Bankinter presenta en La Comercial las conclusiones de un estudio sobre la ‘nube’ ◗ Peter Coffee, director de Investigación de Plataformas de Salesforce.com, fue el ponente invitado en la última sesión del Future Trends Forum, de la Fundación de la Innovación Bankinter, que tuvo lugar el pasado 26 de octubre en el CRAI, de la mano de La Comercial. El foro presentó las conclusiones de su último informe de prospectiva: ‘Cloud computing, la tercera ola de las Tecnologías de la Información’.

El modelo ‘cloud computing’ o ‘computación en nube’ se fundamenta en que cualquier cosa que pueda hacerse en informática, ya sea a través de un ordenador, un servidor corporativo o un ‘smartphone’, desde el almacenaje o el procesamiento de datos hasta la ejecución de programas, puede trasladarse a la ‘nube’, es decir, a Internet. Estos recursos informáticos se convierten en un suministro más, como

la electricidad o el teléfono.

Aplicaciones, redes, herramientas de programación o capacidad de almacenamiento son susceptibles de ser ofrecidos a escala a través de la red, en lugar de funcionar de forma local. Se gestionan en grandes centros de datos remotos, que prestan servicios a múltiples clientes que acceden a ellos a través de Internet. La industria de la ‘nube’ se compone hoy de pocos y muy fuertes jugadores: Google, Microsoft, Salesforce, IBM y Amazon son los más destacados.

El ‘cloud computing’ es la próxima revolución por venir. La crisis económica ha propiciado su desarrollo, ya que favorece una notable reducción de costes.

También su carácter sostenible: se ahorra energía y bajan, por tanto, las emisiones de CO2.

Empresas y Administración comienzan a conocer sus ventajas y potencial, pero su explosión no llegará hasta que no se superen ciertos obstáculos. Aún así, se prevé que este negocio alcance los 42.000 millones de dólares en 2012.

a las empresas, no es un problema. «Es una operación profesional que se opera por profesionales, la tecnología es robusta, muy buena», aseguró.

Otro de los obstáculos es «la falta de estándares» que faciliten el movimiento de la información y una mayor transparencia. Y es que la confianza, según dijo, «es absolutamente clave» en este negocio.

Entre las ventajas ahondó en la reducción de costes y destacó la flexibilidad de la 'nube'. Una de las conclusiones del informe del FTF es que su futuro dependerá de la medida en que la oferta de servicios se especialice y se pueda personalizar por parte del consumidor. El ‘cloud computing’ fomenta la innovación y la ­cooperación, y favorece a las pymes. Sin embargo, todas estas ventajas no deben empujar a las empresas a lanzarse a ciegas a la ‘nube’. Coffee y el resto de expertos del FTF recomiendan definir al detalle una estrategia de transición y elaborar un plan sólido, en el que se especifique qué información y aplicaciones se suben a la ‘nube’ y cuándo.

Seguridad En su exposición, Peter Coffee enumeró ventajas e inconvenientes del ‘cloud computing’ a día de hoy. Insistió en que la seguridad, lo que más inquieta

El informe FTF y su resumen ejecutivo pueden descargarse en la web www.fundacionbankinter.org.

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Portfolio Theory, CAPM and Performance Measures ◗ ‘Handbook of Quantitative Finance and Risk Management’, libro publicado por la prestigiosa editorial Springer recoge el capítulo escrito por Fernando Gómez-Bezares junto a Luis Ferruz y María Vargas: ‘Portfolio Theory, CAPM and Performance Measures’. Se trata de una obra colectiva de investigación de los editores C.-F. Lee, A.C. Lee y J. Lee, publicada en Nueva York.

Gómez-Bezares también forma parte del comité asesor de la Revista Española de Capital Riesgo y es evaluador de la revista Análisis Financiero.

Asimismo, fue vocal el pasado 29 de octubre del Tribunal de Estudios Avanzados del Programa

El presidente de BBK aseguró que el debate sobre el rescate de entidades financieras es baldío.

Interuniversitario de doctorado ‘Finanzas de Empresa’, impartido por la Universidad Complutense de Madrid y la Universidad Autónoma de Madrid.

Plan estratégico La Rioja 2020

Mario Fernández, con los alumnos de grado Ofreció una charla sobre la situación económica dentro del Programa de Desarrollo Directivo

◗ Fernando Gómez-Bezares participa en las tres fases del Plan Estratégico ‘La Rioja 2020: Diagnóstico, Visión y Plan de acción’. El plan, que culminará a finales de 2010,

ha sido financiado por el Gobierno de La Rioja, con la participación del propio gobierno, la Universidad de La Rioja y AFI, así como un amplio equipo de investigadores.

Entrega de Premios del Concurso de Ideas BBK Gazte Lanbidean

◗ Los estudiantes de primer curso de Grado en ADE participantes en el Programa de Desarrollo Directivo tuvieron el 4 de octubre una clase de excepción sobre la situación económica, ‘impartida’ por el presidente de la BBK. Mario Fernández explicó a los alumnos los porqués de la crisis, la conveniencia o no de los rescates de bancos y países, y el futuro que nos espera.

En su opinión, el debate sobre el rescate de entidades financieras es baldío, porque «sin tiempo para cambiar las bases del sistema, los bancos son fundamentales, son los que dan los créditos». Sobre el problema ético que pueden plantear estas ayudas, dijo que «sólo lo habría si se hace mal, como por cierto se ha hecho en Estados Unidos».

También justificó el rescate en Europa de Grecia e Irlanda, puesto que «el sistema financiero europeo se iría a la quiebra si no se ayuda a los ‘PIGS’». El riesgo «notable» es, ahora, «que estos países sigan un esquema japonés, con diez años de crecimiento simbólico», con el consiguiente crecimiento del paro. También le preocupa el sostenimiento del estado del bienestar. «¿Cómo vamos a mantener el nivel actual de prestaciones sociales?», se preguntó.

Las perspectivas de crecimiento para 2010 y 2011 en todo el mundo son flojas. En España y País Vasco «estarán muy alejadas de lo necesario para crear empleo». La situación contrastará con la de los países emergentes, aunque Fernández aclaró que «no van a sustituir en capacidad de compra a los del primer mundo, lo cual es una buena noticia para nosotros».

País Vasco El País Vasco «saldrá antes» de la recesión por su particular estructura económica, más basada en la industria y mucho menos en la construcción.

Destacó el sector de la automoción, que compite a nivel mundial y que «depende de Alemania». «Cuando este país se recupere lo hará el sector, y todo volverá a ponerse en marcha en cadena», auguró.

Fernández alabó el esfuerzo en innovación e internacionalización de la empresa vasca, claves de futuro que ahora deben aplicar todas las economías. No obstante, llamó a ser realistas. «Tenemos la dimensión que tenemos», advirtió. «Necesitamos alianzas para ser más fuertes». Y recalcó que «tenemos que seguir siendo un país industrial» y luchar por mantener los centros de decisión de las empresas emblemáticas.

Respecto al sector financiero, expresó que el proceso de reestructuración puesto en marcha este año «requerirá una segunda oleada el próximo». «Unos desaparecerán y otros seguirán adelante con un enorme coste social», dijo en referencia al cierre de oficinas y pérdida de empleos. El sector «aún no ha digerido el estallido de la burbuja inmobiliaria» y sufrirá «una brutal caída de márgenes y de negocio».

La Semana de la Facultad con los estudiantes de Bachillerato

◗ El 27 de octubre tuvo lugar la ceremonia de entrega de premios de la edición 2009/2010 del Concurso de Ideas Empresariales BBK Gazte Lanbidean, en la que han participado 95 alumnos de diferentes centros universitarios y de Formación Profesional de Vizcaya.

El premio fue a parar a manos de estudiantes de la Escuela de Empresariales de Elcano, mientras que el proyecto Neumatikasa, S.A., de Iñigo Infante y Gonzalo Zalbidea, obtuvo el Premio Deusto al mejor proyecto presentado por estudiantes de la facultad.

El 1 y 2 de diciembre se celebró la Semana de Facultad, una actividad que pretende acercar a los estudiantes de bachillerato a la universidad para que conozcan de primera mano algunas áreas del Grado en Administración y Dirección de Empresas. Más de 100 estudiantes de bachillerato participaron en los talleres de Recursos Humanos, Bolsa, Decisiones Estratégicas y Marketing que prepararon y dinamizaron estudiantes de 4º y 5º de licenciatura.

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Encuentro INSIDE: Superar la crisis y salir fortalecidos BBK, Eroski y GNNOS juntos en un foro para discutir y plantear soluciones frente a la crisis ◗ El pasado martes 17 de noviembre tuvo lugar en la biblioteca CRAI de la Universidad de Deusto el Encuentro INSIDE Superar la crisis y salir fortalecidos, con los ponentes: Ricardo Alonso Maturana, fundador y promotor de GNOSS; Mario Fernández, presidente de BBK; y Josu Ugarte, director de Operaciones Internacionales en Mondragón Corporation. El encuentro se celebró con motivo de la XVI Semana Europea de la Calidad y la Excelencia celebrada en Bilbao.

Alonso Maturana abrió la mesa destacando que «el espacio social también son las empresas», a las que define como personas interactuando para lograr un fin concreto. Estas personas se relacionan entre sí no sólo jerárquicamente, sino de manera colectiva. El poder controlar este flujo de información

Maturana hizo hincapié en que la información a la que no tenemos acceso se pierde

y aprender de ello es lo que puede diferenciar a una empresa eficaz y competitiva de otra que no lo es.

El precursor de GNOSS hizo hincapié en que vivimos ya en la era digital y eso supone hacer una reflexión en cuanto al uso de Internet. Hoy tenemos demasiada información a nuestro alcance, y «la información a la que no tenemos acceso, que no se puede usar y compartir se pierde», de ahí la importancia de la gestión del conocimiento en las empresas.

También alentó a innovar porque «la innovación en las empresas es menos crisis», apostilló.

Mario Fernández realizó un balance actual de la crisis y los ‘legados’ que ha dejado a su paso desde 2008: 3 millones de parados en España, desajustes fiscales en toda Europa, envejecimiento de la población y la inviabilidad técnica del Estado Social, la actual guerra de divisas, el resquebrajamiento de la Unión Europea y la fragilidad de los Estados, y la falta de financiación y de confianza.

Una vez asumida la situación actual, Fernández invitó a superar la crisis y salir fortalecidos adaptándose a las circunstancias y bajo tres premisas: mejora de

Empresas en la asignatura Política de Empresa ◗ McKinsey, Boston Consulting Group y Graphenea son tres de las empresas que han colaborado en la asignatura Política de Empresa que cursan los alumnos de 4º de LADE. Fernando Gómez-Bezarez (Pr. 2003) y Diego Láriz (Pr. 2008) de BCG ofrecieron la aproximación conceptual propia de esta consultora al proceso de planificación estratégica y mostraron un ejemplo práctico en una multinacional. Además, analizaron un caso del sector aeronaútico en el que se trataba de mostrar y discutir un ejemplo típico de consultoría estratégica, así como de conocer diferentes herramientas analíticas para abordar decisiones estratégicas.

Olalla Montes (Pr. 2004) y Raquel Lacarra (Pr. 2005) de McKinsey presentaron el caso ‘Cómo afrontar los cambios necesarios para asegurar la sostenibilidad del Sistema

Sanitario’, ligado a los temas de: objetivos de la estrategia, mejora de la gestión de los negocios actuales y proceso general de valoración estratégica Por último, Jesús de la Fuente, profesor de la Especialidad de Gestión y consejero delegado de la Empresa Graphenea (la firma vasca que fabrica grafeno, un material nuevo con enorme potencial para la industria) acercó a las aulas su innovador proyecto. De la Fuente incidió en los aspectos clave de un proceso de innovación, en la elaboración del plan de negocio, en la importancia del análisis de las variables que afectarán al proyecto empresarial y en la gestión de los tiempos. Los alumnos de 4º pudieron también comprobar cuál es el talante y el componente de talento, humildad y coraje de la figura del empresario innovador.

El encuentro tuvo lugar dentro de la XVI Semana Europea de la Calidad y la Excelencia.

la competitividad, del tamaño y a través de la inversión en innovación.

Panorama poco halagüeño Finalmente Josu Ugarte dibujó un panorama mundial muy poco halagüeño, con China como única superpotencia mundial. Ugarte afirmó que la oportunidad está en entrar en sus mercados. «Si China

crece, los chinos crecen, y sus mercados crecen», aseguró.

Recomendó seguir seis pautas.

Comprar en países de bajo coste; facilitar la financiación para que las empresas se puedan expandir; formar diplomacias corporativas, defendiendo las inversiones de las pymes en el extranjero; dar formación a los expatriados, que aprendan las claves de la multi-

culturalidad y sepan generar confianza en el país en el que se encuentren; potenciar fábricas multilocalizadas, manteniendo las fábricas en Euskadi, pero aprovechando la ventaja competitiva que ofrecen los países de bajo coste.

Y, por último, invertir en estudios de mercado, porque son los que esclarecen cómo, cuándo y dónde multilocalizarse.

Arranca una nueva edición de ‘coaching’ con Iñigo García-Valenzuela El 6 de octubre, la charla ‘No todos los caminos llevan a Roma’, impartida por Iñigo García-Valenzuela (Pr. 96), marcó el pistoletazo de salida a una nueva edición del programa de ‘coaching’. Dirigido a los alumnos de 5º de licenciatura, este programa cuenta con el patrocinio de la Fundación Vizcaína Aguirre. Valenzuela compartió su experiencia profesional y vital con los ‘coaches’ y estudiantes. Después de trabajar en grandes multinacionales como Reckitt Benckiser, Unilever o Nike, hace más de un año decidió dar la vuelta al mundo en solitario, experiencia que aseguró, le ha reportado mucha energía y autoconocimiento. Aconsejó disfrutar de lo básico, de lo que

tenemos, «pues el peor de los casos aquí, es mucho mejor que la miseria en la que viven muchas personas en otros lugares del planeta». También invitó a perseguir los sueños con coraje y determinación y «con el peso

adecuado para ‘fluir’ y caminar sin que nos salgan ampollas».

Tras este año sabático recorriendo cuatro continentes, Valenzuela ha decidido crear una empresa de promoción turística que pronto verá la luz.

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noticias DBS

El periÓdico de la comercial diciembre DE 2010

Deusto Business School abrirá sede en Madrid ◗ Dos años y medio después de su lanzamiento, DBS ha iniciado su etapa de expansión con la apertura de una sede propia en Madrid, que se unirá a los campus de Bilbao y San Sebastián.

Para desembarcar en Madrid, Deusto Business School pondrá en marcha una sede que no será propiedad de la escuela, sino en régimen de alquiler. «No se trata de un campus, sino de una pequeña sede», explicó Manuel Escudero, su director general.

«La escuela no puede tener un ámbito sólo regional, sino que

queremos competir en el mercado nacional y por eso hemos decidido establecernos en Madrid. Más allá, también debemos estar en el mercado internacional y global, pero para eso no es necesario estar en la capital, como demuestran ejemplos de grandes escuelas europeas y norteamericanas como IMD, Insead, Oxford o Harvard», afirmó Escudero, quien aseguró que DBS tiene previsto comenzar sus actividades en Madrid en 2011, tanto con programas para alta dirección, como con programas In Company.

Presentado el I Informe Deusto – Randstad Deusto Business School y Randstad presentaron el 30 de noviembre el informe ‘Empresas globales y liderazgo de la sostenibilidad’ en el que se pone de manifiesto las prácticas notables o excelentes de la mayoría de las compañías del IBEX 35

Nancy Adler cree que los líderes tienen que ser artistas El estudio ha sido liderado por Manuel Escudero con Amaia Arizkuren como investigadora principal.

◗ Nancy Adler, experta internacional en Liderazgo Global y Management, catedrática de McGill y profesora visitante de Deusto Business School, reivindica una empresa basada en «inspiración, misión, amor y una propuesta para cambiar las cosas». En otras palabras, «liderar con belleza, con la belleza del arte».

La profesora Adler impartió a mediados de noviembre un módulo especial de liderazgo creativo, innovador y global en el Master in Business Innovation. Su innovadora filosofía se apoya en la creatividad propia del arte como ejemplo paradigmático de la innovación, tanto cultural como tecnológica y de modelo de negocio, que necesitan las empresas y directivos del Siglo XXI.

Los líderes empresariales deben extender por toda la compañía esa visión artística, para que todos los empleados hagan uso de ella y multipliquen de este modo la creatividad y la innovación. En la medida en que ese espíritu creativo se extienda por toda la organización, «el liderazgo creativo no sólo alumbrará una obra de arte para hoy, sino para el mañana y para toda la vida», concluye Nancy Adler, «tenemos la misma responsabilidad que nuestros antepasados: no ser prisioneros de la historia sino crear y dar forma a la historia, esto es, crear el futuro de la historia». Sólo los líderes empresariales con esa vocación artística, de plenitud y longevidad, resume, harán realidad esos sueños. «Eso es liderar con belleza».

Becas PersonA para potenciar la presencia de mujeres en la alta dirección Deusto Business School ha puesto en marcha durante este curso académico el programa de becas PersonA con el objetivo de potenciar la presencia de mujeres en los altos niveles de dirección. Este programa facilita el acceso de mujeres, directivas o

con una trayectoria profesional brillante o prometedora, a los programas de desarrollo ejecutivo de DBS. Las becas cubren hasta el 50% del importe del programa según el perfil, número de candidatas e importe de financiación.

◗ Este informe es el primer fruto del acuerdo de colaboración suscrito el pasado 27 de abril entre Deusto y Ranstad con el objetivo de promover el conocimiento de la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones y, en concreto, desarrollar dos informes monográficos sobre este tema en el actual entorno socio-laboral. El estudio ha sido liderado por Manuel Escudero, con Amaia Arizkuren como investigadora principal, y con la participación de otros profesores-investigadores del campus de Bilbao y San Sebastián.

Las empresas del Ibex-35 han dado un paso al frente y se han situado en la vanguardia del liderazgo de la sostenibilidad. Es más, para gran parte de ellas, la sostenibilidad ha dejado ya de ser una simple etiqueta o marchamo para convertirse en un elemento transversal completamente integrado en la estrategia corporativa de las compañías, que

han pasado a ejercer la buena ciudadanía y la responsabilidad social como un elemento central de su propia naturaleza corporativa.

Así, más del 90% de las empresas analizadas –en concreto, 22 de las 29 empresas del Ibex-35 que han firmado los principios del Pacto Mundial– está aplicando de modo excelente o notable los principios del Pacto relativos a los derechos humanos, estándares laborales, deberes medioambientales, y transparencia y anticorrupción. Del mismo modo, en el diseño de su estrategia corporativa existe una coordinación que asegura el progreso y el cumplimiento en todos los factores señalados.

Por otro lado, más del 80% de las empresas del estudio supervisan de modo sistemático los riesgos y oportunidades del negocio para asegurar la identificación de impactos negativos en todos los campos anteriormen-

te mencionados. Asimismo, más del 85% involucra a sus empleados en esta estrategia, mediante educación y a través del desarrollo y ajuste de procesos operativos.

Liderazgo del CEO Según el informe, el liderazgo de la sostenibilidad aparece claramente personificado en la figura del consejero delegado y del consejo de administración. En más del 90% de los casos, el CEO lidera la dimensión de sostenibilidad en el consejo de dirección, mientras que el consejo de administración supervisa la aplicación del compromiso en toda la empresa y aprueba el informe de sostenibilidad.

Dicho informe es sujeto a la auditoría de terceras partes, existe un sistema de consulta con los ‘stakeholders’, y la empresa integra aspectos de sostenibilidad en su Informe Anual a la junta de accionistas.

Convenio con Sanidad y Consumo para formar en investigación en salud y políticas sanitarias ◗ El consejero de Sanidad y Consumo, Rafael Bengoa, y el director general de Deusto Business School, Manuel Escudero, firmaron el 26 de octubre un Convenio de Colaboración que supone un paso adelante en la formación de nuevos gestores sa­ nitarios. En la firma, estuvieron acompañados de la viceconsejera de Calidad, Innovación e Investigación Sanitaria, Olga Rivera, y el decano de Deusto Business School, Antonio Yábar.

El acuerdo pretende capacitar en la gestión de un nuevo modelo asistencial centrado en las personas con enfermedades crónicas, basado en la estrategia para afrontar el reto de

Rafael Bengoa y Manuel Escudero firmaron el acuerdo el pasado 26 de octubre.

la cronicidad en Euskadi, con una oferta formativa concreta para gestores sanitarios del País Vasco y del resto de CC AA de la zona norte de España. El primer programa en Di-

rección Sanitaria se impartirá en este curso 2010-2011 y se desarrollarán materiales pedagógicos que recogerán el proceso de cambio estratégico en la sanidad vasca.

DICIEMbre DE 2010 EL periﾃ電ico de la comercial

publicidad

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noticias asociaciÓn

El periÓdico de la comercial diciembre DE 2010

Empleo Promoción 2010: PwC contrata 15 licenciados ◗ PwC ha contratado 15 recién licenciados de un total de 114 egresados. De esta manera, junto con Deloitte, estas firmas de auditoría y consultoría se sitúan a la cabeza de empleadoras para esta última promoción de La Comercial.

Los contratados durante estos últimos meses por PwC han sido: Auditoría Bilbao: Daniel Santolaya Secada (Pr. 2010), Juan González Relloso (Pr. 2010), Iker Lobera Ezenarro (Pr. 2010), Leire Obiol Badiola (Pr. 2010), Alberto Jesús Olábarri Estévez (Pr. 2010), Laura Torices Salazar (Pr. 2010), Ramón Gutiérrez Calvo (Pr. 2010),

Tamara Maestro Bascones (Pr. 2010), Sara Alcalde Arce (Pr. 2010).

Consultoría Bilbao: Iraide Muga Zubiaur (Pr. 2010), Regina Lejarza Madariaga (Pr. 2010), Cayetana Bilbao Hoyos (Pr. 2009), Juan Zumárraga Eguidazu (Pr. 2010), Gerardo Alexandre Metola (Pr. 2010), Marta Alonso-Allende Mañeru (Pr. 2009), Gonzalo Ferreres de Diego (Pr. 2010), Mikel Diego Campo (Pr. 2009), Amaia Natalia Olartecoechea Linaje (Pr. 2009).

Consultoría Madrid: Guillermo P a d i e r n a G o n z á l e z ( P r.

2010).

Áreas de actividad 58%

◗ Después de poner a disposición de nuestros asociados el nuevo seguro de dependencia, gestionado por Surne, añadimos un nuevo servicio en el área de previsión. Se trata de IMQ Ayuda, disponible para nuestros asociados, cónyuges, y los padres de ambos, gracias al Igualatorio.

Este servicio es totalmente gratuito, con independencia de que se esté o no asegurado con IMQ.

Con este servicio de información se pueden encontrar las mejores soluciones para acompañar y guiar a nuestros mayores y a sus cuidadores habituales, desde la aparición de las primeras discapacidades hasta los niveles de mayor dependencia. IMQ Ayuda asesora sobre todas las soluciones socio-sanitarias que se ofrecen, tanto en el sector público como en el privado, para decidir entre los servicios que pueden convenir

en función de cada situación: residencias, teleasistencia, ayuda a domicilio, adaptación de viviendas, centros de día, apartamentos y viviendas comunitarias, etc.

Es un servicio totalmente garantizado y experimentado; desde que empezó a funcionar en el año 2007, se han atendido más de 3.000 casos.

Contacto: Srta. Rosa Robles, Máximo Aguirre, 18-bis. Bilbao.

Tfno.: 94 442 57 39

EPSV y Fondo de Pensiones ◗ Cercanos a fin de año queremos recordar a nuestros asociados y sus cónyuges las posibilidades de desgravación fiscal que ofrece la EPSV y el Fondo de Pensiones de la Asociación. Ambos están gestionados por Surne Seguros y se invierten íntegramente en renta fija. Las rentabilidades netas para el partícipe han sido los últimos años:

23%

8%

IMQ Ayuda. Nuevo servicio para asociados

8% 2%

Consultoría Auditoría/ Control de gestión

Comercial

Finanzas

Año

Otros

Zonas geográficas

madrid 20%

2005

6,05 %

5,02%

2006

6%

5,24%

2007

4,41%

2,37%

2008

2,46%

2,83%

2009

3,04%

4,98%

Las rentabilidades para este año 2010, a 30 de noviembre, son muy destacadas dada la situación en la que se encuentran los mercados de renta fija, el 3,5% para la EPSV y el 2,8%

para el fondo.

Para suscribir estos planes o realizar aportaciones te puedes poner en contacto con Surne, Srta. Marisol.

Tfno.: 94 479 22 00

Ayudas de la Asociación a los estudiantes de La Comercial

Principales empresas empleadoras Promoción 2010 Principales empleadores

15 13 7 3 2 2 2

Defunciones ◗ Ha fallecido recientemente nuestro compañero Fabián Goyeneche Tápiz (Pr. 1946). En-

Fondo de Pensiones

resto 5%

caPV 75%

PwC Deloitte KPMG Attest Ernst&Young BBVA Management Solutions

EPSV

viamos nuestro más sentido pésame a sus familiares, amigos y compañeros.

◗ La Asociación de Licenciados quiere mantener la tradición de ayuda a los estudiantes de la Comercial, para que estos puedan hacer frente con comodidad a los gastos que generan sus estudios. Soporta el coste de los créditos educativos que los alumnos solicitan para pagar sus estudios en la Universidad.

Estos créditos acordados por la Universidad de Deusto con la BBK, para los estudiantes de

todas sus facultades, tienen unas condiciones ventajosas respecto al mercado. En el caso de los alumnos de La Comercial, además, este coste desaparece porque es la Asociación la que corre con todos los gastos generados por estos créditos: intereses, seguro de vida y gastos notariales, mientras se está matriculado en La Comercial.

De esta manera los estudiantes disfrutan de una financiación

de sus estudios sin coste alguno, sólo deberán hacer frente a la devolución del principal, en los años siguientes a finalizar sus estudios.

Para solicitar estas ayudas de la Asociación, se ha ampliado el plazo de solicitud hasta el 17 de enero.

Las solicitudes se pueden recoger en la oficina de la Asociación de Licenciados.

Tfno.: 94 445 63 45

Ampliaciones Seguro de Vida y Accidentes ◗ Gracias a la buena disposición de GES Seguros, nuestros asegurados con menos de 55 años pueden ampliar las coberturas de su seguro de vida y accidentes,

cumplimentando una simple declaración de salud. El límite máximo de la ampliación es de 20.000€, sin que se superen los 250.000€, y la fecha máxima

para presentar la declaración es el 28 de febrero.

Contacto: Asociación.

Srta. Ascensión Mateos.

Tfno.: 94 445 63 45

n o t i c i a s ASOCIACI Ó N

DICIEMbre DE 2010 EL periÓdico de la comercial

Cambios profesionales Se han producido recientemente los siguientes nombramientos y cambios: (Pr. 1967) Vidaurrázaga Guisásola, Juan. Socio director. Alfa Consulting Worldwide.

(Pr. 1978) Atucha Aresti, Elías. Dtor.

General. Ategi.

(Pr. 1979) Bustamante Atienza, Francisco José. Ingenersun (Pr. 1979) Tobalina Aguirrezabal, Javier.

Bodegas y Viñedos Puente del Ea. (Pr. 1980) Maiso Fernández de Bobadilla, José Ignacio. Dtor. de gestión.

Fundación Rioja Salud (Pr. 1982) Sucunza Azcona, Julio José.

Director área de presidencia.

Ayuntamiento de Pamplona.

(Pr. 1985) Líbano Martínez de Osaba, Gonzalo. Dtor. general. Tesa, Assa Abloy.

(Pr. 1988) Hormaetxe Basaguren, Aitor. Dpto. de intervención. Consorcio de Aguas de Bilbao ­Bizkaia (Pr. 1988) Ruiz Roquete, Javier. Dtor. de estrategia patrimonial. Banco de Madrid.

(Pr. 1992) Eguzkiza Ibabe, Pablo José.

Gerente. Grupo Arrillaga.

(Pr. 1992) Lekube Angulo, Joseba.

Dtor. General. Teknei.

(Pr. 1994) Soto Rueda, Rafael. Gerente. Farmathia Agrupación de Farmacias (Pr. 1995) García Bustamante, Mónica.

Directora marketing y ventas.

Placeres Naturales.

(Pr. 1997) Castiella López-Aróstegui, José Mª. Director administrativo financiero. Bencar EGS. (Pr. 1997) Larburu Gutiérrez, Elena.

Técnica de Autoempleo. Getxolan.

(Pr. 1998) Tubía Lezana, Raquel.

Dpto. de hacienda y finanzas.

Diputación Foral de Bizkaia.

(Pr. 1999) Colino Salazar, Mª Pilar.

Análisis y gestión. Fineco-Banca privada BBK.

(Pr. 1999) Olaortúa Epelde, César.

Profesor. La Salle Ikastetxea.

(Pr. 2000) Ciérvide Jurio. Carlos Javier.

Managing director. Banco Santander.

(Pr. 2000) Crespo de Francisco, Julián.

Director corporativo financiación de proyectos. Neinver (Grupo inmobiliario).

(Pr. 2000) López González, Gorka.

Profesor asociado derecho financiero y tributario. Universidad Carlos III. (Pr. 2000) Ortiz Palma, Elisa Lorena.

Dirección económico-financiera.

CTL TH Packaging.

(Pr. 2000) Pinedo Arnaez, Juan Alfonso. Caja Vital Kutxa.

(Pr. 2000) Taibo Hernández, Cristina.

Dpto. control y planificación.

Iberdrola Renovables.

(Pr. 2001) García Diéguez, Elena. Head of consolidation. Accelya Holding Word.

(Pr. 2001) Marco-Gardoqui AlcaláGaliano, Guillermo. Director general.

Progenika Biopharma.

(Pr. 2001) Quintana Méndez, Iker.

Cadbury España.

(Pr. 2001) Ruiz Jaime, Mª Aránzazu.

Frupo Gerardo de la Calle.

(Pr. 2001) Villanueva Pascua, Pablo.

Controller. CIE Automotive.

(Pr. 2001) Villaverde Linares, Eduardo.

Yorvik Partners LLP. (Pr. 2002) González Martínez de Alegría, Maite. Responsable de organización y sistemas. Ente Vasco de la Energía.

(Pr. 2002) Sáinz Ruiz, Marta. Consultoría. Idom. Ingeniería y sistemas.

(Pr. 2003) Álava Fernández, Susana.

Risk advisory services. KPMG. (Pr. 2003) Unda Sada, Miguel. Dpto. marketing. Kaiku Corporación Alimentaria.

(Pr. 2004) Díez Martín, Belén. BBVA. (Pr. 2004) Abalia Marijuan, Iñaki.

Director internacional. Kaiku Cor-

poración Alimentaria.

(Pr. 2004) Aguirre Leturiondo, Sandra.

Dpto. financiero. Etxe-Tar. (Pr. 2004) Camiña y de Santiago, Juan.

Consultor financiero. Idom.

(Pr. 2004) Corcóstegui Cortina, Enrique.

Banco Sabadell.

(Pr. 2004) Delclaux de Lezama Leguizamón, Christian. Fixed income división. Nomura International PLC. (Pr. 2004) Fernández de Bobadilla Martínez, Esther. Desarrollo e-commerce. Laura Ashley España y Portugal.

(Pr. 2004) Ibáñez Rodelgo, Sonia.

Responsable control de gestión.

Dapargel SLV. (Pr. 2004) Ituarte Socias, Mercedes.

Degremont.

(Pr. 2004) Lecue Martínez, Jon. Gerencia. Autonervión. Concesionario Renault-Dacia.

(Pr. 2004) Marco Salazar, Adriana.

Analista funcional. Ecna Informática.

(Pr. 2004) Moran Moreno, Iker. Control de gestión. Bainet.

(Pr. 2004) Murillo Alesanco, Virginia.

Asesoría fiscal. Banco Santander (Pr. 2004) Sánchez Cabrera, Pablo.

Revenue manager-dpto. de control de ingresos. Air Europa.

(Pr. 2005) Barrenengoa Cantero, Ana. Dpto. financiero. Idom.

(Pr. 2005) Echaburu Estefanía, Aran­ tzazu. Jefe de consolidación y control contable. Naturgas Energía.

(Pr. 2005) Múgica Santibáñez, Paula.

Elecnor.

(Pr. 2005) Muguerza Ormaechea, Iñigo. Director general. 1Dayprice.

(Pr. 2005) Olaechea Arruza, Diego.

Key account Africa. Natra Zahor.

(Pr. 2005) Rabanal Núñez, Mikel.

Controller. Cie Compiégne (Grupo Cie Automotive).

(Pr. 2005) Renobales Barbier, Pablo Gabriel. Dpto. financiero. Enerfin Sociedad de Energía.

(Pr. 2005) Rica Senra, José Antonio de la. Gestor inversiones. Talde Gestión S.G.E.R. (Pr. 2005) Varona Tarabini-Castellani, Constanza. Deutsche Bank.

(Pr. 2006) Arzubiaga Orueta, Unai.

Universidad del Vasco. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

(Pr. 2006) Carbajo Mata, Mª Catalina.

Planificación y gestión de la energía. Naturgas Energía.

(Pr. 2006) Escribano Martínez, Nerea.

Auditora. CET Auditores.

(Pr. 2006) García Núñez, José Ignacio.

Sayma Consultores.

(Pr. 2006) González Villarias, Leire.

Bilbao Bizkaia Kutxa.

(Pr. 2006) Hidalgo Trueba, Miguel.

Controller. Grupo Educaedu.

(Pr. 2006) Izaguirre Aberasturi, Saioa.

Auditoría interna. Exaxt Holding NV. (Pr. 2006) Laibarra Zabalaurtena, Ion. Controller internacional. Sener Ingeniería y Sistemas.

(Pr. 2006) Truchuelo Gil, Leyre. Energy specialist. EON Energy Trading SE. (Pr. 2007) Abaigar Mena, María. Ernst & Young.

(Pr. 2007) Alcíbar Castellanos, Lucía.

Naturgas.

(Pr. 2007) Alonso Velasco, Patricia.

Customer marketing assistant.

Mattel.

(Pr. 2007) Altube González, Silvia.

BBK. (Pr. 2007) Berganza Eguiarte, Irati.

Global risk management. BBVA (Pr. 2007) Biain Rico, Oihana. BI-FIT (Grupo BH).

(Pr. 2007) Cazalla Marcos, Victoria.

Analista de consultoría de negocio.

Neoris Spain.

(Pr. 2007) Mazón López, Ana. Transaction services. Kpmg Asesores (Pr. 2008) Álvarez Sesma, Pablo.

Mckinsey.

(Pr. 2008) Bengoechea Echevarri, Juan. N+1.

(Pr. 2008) Gorroño Ruiz, Jorge.

PwC. (Pr. 2008) Indiano García-Alzorriz.

Corporative development. Gestamp

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Automoción.

(Pr. 2008) Momeñe Cardenal, Iñigo.

JP Morgan Private Bank.

(Pr. 2008) Peñalba Arce, Erlantz. Rish & portfolio management. BBVA. (Pr. 2008) Pozo Sánchez, Javier del.

Analista. AZ Capital.

(Pr. 2009) Acha Garcés, Patricia.

Consulnor.

(Pr. 2009) Astorqui Nebreda, Ignacio María. Dpto. internacional. Idom (Pr. 2009) Azpiazu Galindo, Carmen.

Elecnor.

(Pr. 2009) Blanco Iza, Naiara. Gestor comercial. BBVA. (Pr. 2009) Calvo Gaztañaga, Ana María. HSBC. (Pr. 2009) Corcóstegui Crespo, Gonzalo. Investment banking divisionM&A FIG. Nomura International.

(Pr. 2009) Diego Campo, Mikel. Consultor. PwC. (Pr. 2009) Fernández Miguez, David.

Goldman Sachs.

(Pr. 2009) Gometza Otazua, José Mª.

Ventas. Nestlé.

(Pr. 2009) González Elejabarrieta, Javier. Consultoría. Deloitte.

(Pr. 2009) Gräfin von Zedlitz-Trützschler, Elena. Assistant product manager.

Grupo Mahou-San Miguel.

(Pr. 2009) Iñurrieta Galarraga, Maitane. Dpto. fiscal. Garrigues.

(Pr. 2009) Juarros Gómez, Sara. Ipar Kutxa.

(Pr. 2009) López-Plandolit, Jorge.

Assistand brand manager. Activia de Danone.

(Pr. 2009) Martín González, Mª José.

Citigroup.

(Pr. 2009) Martínez Gómez, María.

Banca de inversión. Banesto.

(Pr. 2009) Olartecoechea Linaje, Amaia.

División consultoría. PwC. (Pr. 2009) Pascual Arechavaleta, Elena. Grupo Ormazabal.

(Pr. 2009) Pozo Pérez, Juan Carlos del. Gestor comercial. Caja Rural de Navarra.

(Pr. 2009) Ribate Olazar, María. Dpto. proyectos internac. Gaia (Pr. 2009) Sáez Calvo, Arrate. PwC. (Pr. 2009) Tamayo Fernández, Elixabete. Supplies product manager.

Samsung Electronics Iberia.

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n o t i c i a s ASOCIACI Ó N

El presidente de Telecinco explicó los pormenores del mundo de la televisión en

El periÓdico de la comercial diciembre DE 2010

Alejandro Echevarría alertó sobre la situación del panorama televisivo

España, desde un

PERFIL

punto de vista

Alejandro Echevarría

empresarial, en una

 E s actualmente presidente de Telecinco. Ha sido uno de los 37 empresarios convocados por el presidente Rodríguez Zapatero para tratar de buscar soluciones a la crisis económica.  Es consejero de Endesa, de Cune, de ‘El Correo’, de ‘El Diario Vasco’ y de ‘El Diario Montañés’.  Acumula distintos premios y distinciones. Entre otros: Ilustre de Bilbao, Mejor Empresario Vasco y el premio Miguel Moyá que distingue a las personas que, sin ser periodistas, más han aportado a este mundo.

También ha sido presidente del Círculo de Empresarios Vascos y en la actualidad es vicepresidente de la Deusto Business School.

reunión de asociados en Madrid.

«La eliminación de la publicidad en TVE nos ha cambiado la vida», afirmó. ◗ Alejandro Echevarría fue presentado a los más de 50 asistentes, licenciados de La Comercial que asistían al almuerzo celebrado el 19 de octubre en Madrid, por el presidente de la Asociación, José María Bergareche, como «el hombre más importante de la comunicación en España, y que ha sido el artífice de lo que fue el Grupo Correo, y hoy es Vocento».

Echevarría comenzó su intervención refiriéndose al momento convulso que sufre la economía española, con una gran volatilidad de los mercados, que ha llevado a las empresas televisivas a valer la mitad de lo que valían hace tres años. Sin embargo, durante este año 2010 las cifras han mejorado sobre las de 2009, «que fue malísimo», reconoció.

«La supresión de la publicidad en RTVE, nos ha cambiado la vida..., no sólo disponemos de 500 millones de euros más de ingresos publicitarios, sino que se ha acabado con una política de precios a la baja que distorsionaba el mercado de la publicidad», continuó. Otro de los elementos que han jugado a favor de la mejoría en la situación, es el crecimiento de la inversión publicitaria por parte de las empresas a pesar del estancamiento del consumo, que ha venido a ser de un 7%, en lo que va de año. «Sin embargo, no vemos indicios de mejoría para el año 2011, ni que la crisis vaya a concluir», vaticinó.

Televisiones autonómicas Para el presidente de Telecinco no es una situación sostenible que existan más 1.000 emisoras de televisión entre locales y autonómicas en España y que todos tengan que vivir de los 2.500 millones que se ingresan

Bergareche presentó a Alejandro Echevarría como «el hombre más importante de la comunicación en España».

de la publicidad. Otro de los elementos que pesan sobre el sector es que tienen que dedicar el 8% de sus ingresos a apoyar al cine español, lo que ha supuesto, en los últimos 5 años un coste de 1.000 millones de euros, con un resultado prácticamente nulo, en cuanto a la mejora en calidad. A esto tenemos que

añadir el 8% que tenemos que pagar por derechos de autor, continuó Echevarría, lo que no es racional ni equilibrado.

Alejandro Echevarría comentó a continuación la situación de las trece televisiones autonómicas que están suponiendo un coste de 1.900 millones € al año, y que sólo sirven para apoyar al

La fusión entre Telecinco y Cuatro Unos pocos día después de la intervención ante nuestros asociados del presidente de Telecinco, se daba la noticia de que la Comisión Nacional de la Competencia autorizaba la fusión de esta cadena con Cuatro.

Telecinco ha ampliado su capi-

tal en 500 millones euros para afrontar esta fusión que le llevará a tener una participación del 22% de Digital+.

Otro fruto de la reordenación del sector ha sido el anuncio del cierre de la cadena de noticias CNN+.

«Se van produciendo

partido político de turno, «éste es un coste que España no se puede permitir», sentenció.

fusiones o concentraciones, es

Racionalización del sector Echevarría avanzó la fusión entre Telecinco y Cuatro, dentro de una racionalización de la oferta privada que se va a producir en el sector y que producirá fusiones y concentraciones. «La unión con Cuatro dará lugar a uno de los grupos más importantes de Europa, con un 24% de la audiencia en España, y una cuota de publicidad cercana al 50%», afirmó. Estimó que sería operativa a partir de enero, con una presencia de 8 canales en abierto, totalmente complementarios,

inevitable» a los que habría que añadir los de la plataforma de pago Digital+.

En cuanto a las otras cadenas Antena3, la Sexta, etc., manifestó su opinión de que se tendrían que dar más fusiones e integraciones, «hay pocas televisiones que sobrepasen el 1% de la cuota de audiencia, y las que no lo hagan no podrán ser rentables», finalizó.

Novedades DBS Manuel Escudero, director de la Deusto Business School ‘executive education’ estuvo presente en la reunión de asociados celebrada en Madrid. Comentó las últimas novedades de la DBS, sus realizaciones y proyectos, entre ellos la próxima sede que se va a abrir en la capital.

emprendedores

DICIEMbre DE 2010 EL periÓdico de la comercial

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En búsqueda de la fórmula del emprendedor Los emprendedores tienen un perfil y basan sus decisiones en valores adquiridos a lo largo de su aprendizaje. Rodrigo Alda ha estudiado el sistema de motivaciones en la educación superior y aplica sus investigaciones a su universidad de origen.

Rodrigo Alda Director General

de

◗ Para hablar de emprendedores hay que hablar con Rodrigo Alda, que acaba de defender su tesis doctoral en La Comercial. Su investigación aborda el tema del emprendizaje y su desarrollo en el ámbito de la educación superior.

cios, productos o servicios; explorar las formas de llevar a cabo el emprendizaje; analizar con perspectiva de corto, medio y largo plazo la viabilidad técnica, financiera, política, operativa y comercial del proyecto emergente.

Todos ellos son importantes. Además, el emprendedor es alguien capaz de representarse en la mente imágenes sobre sí mismo y sobre la realidad para visualizar el futuro de una manera diferente y crear proyectos diferentes.

¿Cómo definiría a una persona emprendedora?

En primer lugar, un emprendedor no es un individuo que actúa en solitario, sino un equipo de personas que compensan sus debilidades y sinergizan sus competencias.

El emprendedor tiene, además, un perfil que consta de un conjunto de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, que se deducen de las tareas identificadas en cada una de las fases del proceso emprendedor.

¿Destacaría alguna pauta en la educación que fomente el perfil emprendedor?

Potenciar el autoconocimiento por parte de los estudiantes. En la medida que se dispone de elementos de juicio, gracias a una adecuada introspección, es posible establecer comparaciones respecto de las metas y desafíos que se pueden autoimponer.

En la tesis, explico detalladamente el modelo que integra valores, actitudes, estilos de aprendizaje y conocimientos para aplicarlos al proceso formativo de los emprendedores.

¿La formación de La Comercial está fomentando el espíritu emprendedor?

Aunque el trabajo de campo de mi tesis doctoral se centró en la experiencia de la Facultad de Economía y Administración de mi universidad, durante mi estancia en Deusto, constaté que existen espacios de formación que abordan el emprendizaje. Uno de ellos es el programa de desarrollo de habilidades directivas, donde indirectamente se abordan competencias que son funcionales al desarrollo de actividades emprendedoras. ¿A qué conclusiones llegó tras analizar el comportamiento de los estudiantes de su Universidad?

Los resultados confirmaron que durante los estudios universitarios se desarrollan ciertas actitudes y valores emprendedores, pero que sería necesaria una acción formativa intencional para lograr un desarrollo más completo e integrado del perfil emprendedor.

En su tesis describe el proceso que ha de seguir un emprendedor para tener éxito. ¿En qué consiste?

Consiste en tres fases que todo emprendedor ha de seguir: Exploración, Concreción y Gestión. Cada fase lleva asociadas unas funciones y tareas. En la fase de exploración, por ejemplo, el emprendedor ha de ser capaz de identificar oportunidades en el entorno. Esta función implica analizar y evaluar la situación actual; desarrollar, proyectar ideas de nego-

Postgrados

de la

Universidad Católica

Habla de valores y en su tesis ha identificado más de una docena…

Sí, efectivamente, he recogido los valores de seguridad, autoestima, trabajo, igualdad, liberación, desarrollo personal y profesional, ser uno mismo, fe, riesgo y visión…

del

Norte

de

Chile

Dentro de ese perfil, ¿hay diferencias de sexo?

Al menos dentro de la población objeto del estudio no encontré diferencias atribuibles a variables sociodemográficas tales como géne-

Cambios en el Doctorado Rodrigo Alda es uno de los últimos doctorandos que cursaron el Doctorado en Gestión de Empresas de La Comercial, un programa diseñado ad hoc para profesores de la Universidad Católica del Norte (Antofagasta, Chile) perteneciente a la Red Deusto en el Cono Sur. La tesis de Alda, dirigida por Itziar Elexpuru y Lourdes Villardón, profesoras de Deusto, ha contado con Josune Baniandrés como miembro del tribunal de tesis. El programa de Doctorado de La Comercial se ha impartido desde el curso 78-79 hasta el 2009-10. Especializado en temas de gestión empresarial avanzada, después de 30 años y tras la integración con la ESTE, este programa ha dejado de impartirse en Bilbao. En la actualidad, la facultad ofrece un único programa de doctorado en Competitividad Empresarial y Desarrollo Económico, que se imparte en el campus de San Sebastián.

ro, lugar de residencia, actividad de los padres o experiencia laboral previa.

Donde sí constaté diferencias fue en el nivel o curso del estudiante: los de último curso evidenciaron un mayor nivel de actitudes y valores característicos del emprendedor respecto de los estudiantes de primer curso. ¿Qué piensa del emprendizaje como receta para darle la vuelta a la situación actual de crisis?

Yo abogo por una perspectiva amplia respecto del emprender, concebido como una actitud frente a la vida y por tanto, puede materializarse tanto en el ámbito empresarial, social, organizacional como en el actuar cotidiano de las personas.

Considerando la vinculación del emprendizaje con los procesos de generación de riqueza, su relación con la dinámica de crecimiento y desarrollo, su impacto en la generación de capital social y movilidad social, me parece muy pertinente su estímulo y desarrollo, haciéndose aún más significativo en periodos como los que vivimos actualmente.

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opinión

El periÓdico de la comercial DICIEMbre DE 2010

STAFF

EDITORIAL

N.º 117 Diciembre de 2010

◗ Se cumplen, en este mes de diciembre, los quince años de la aparición del primer ‘Periódico de La Comercial’. Surgía para sustituir al antiguo Boletín de Noticias de la Asociación.

Los primeros ejemplares tenían 12 páginas y apenas si contaban con publicidad. Quince años después, la publicación sigue apareciendo regularmente, ahora con 20 páginas, y su publicidad cubre los gastos de publicación y distribución. Es un vehículo de comunicación que acerca las noticias de La Comercial y de la Asociación, a sus licenciados y a los estudiantes. Esto no habría sido posible sin la colaboración de nuestros asociados y de los profesores de La Comercial que nos han ayudado con sus colaboraciones, sus tribunas, y prestándose a entrevistas y reportajes, así como haciéndonos oír sus sugerencias y críticas. A todos vosotros, los que habéis colaborado en el pasado y a los que lo haréis en el futuro, gracias de todo corazón. También gracias a nuestros lectores. Sois la razón de existir de este modesto periódico universitario: vuestro Periódico.

El fin de año es tiempo de balances, y este 2010 ha estado cargado de acontecimientos.

Ha supuesto la vuelta al edificio de La Comercial, reformado íntegramente gracias al apoyo económico de la Fundación Vizcaína Aguirre, y se ha adoptado el nombre de Deusto Business

Edita: Asociación de Licenciados Universidad

Comercial de Deusto M.ª Bergareche Secretario: José Luis Arce Tesorera: Rosa Madina Vocales: Juan José Arrieta

Antón Azlor Ignacio Barainca Iñigo Calvo Asís Canales Agustín Garmendia Fernando Gómez-Bezares Juan María Insunza Leyre Madariaga Iñigo Marco-Gardoqui Jorge de la Rica Nerea Talavera presidente: José

Gerente:

José Ignacio Matienzo

DirecciÓn de la AsociaciÓn:

C/ Hermanos Aguirre, 2 48014-BILBAO

Aptdo. Correos 20044 48080-BILBAO

Tfno. 94 445 63 45 Redacción: Beatriz García de Prado Fotografía: Belén Ibarrola Coordinación, diseño y maquetación: SRB, S.L. Publicidad: G abriela Mateos Tel.: 94 445 63 45 Imprime: BEPSA Depósito legal: BI 26-2695

School para todas las actividades de empresariales de la Universidad de Deusto, que incluyen a La Comercial en Bilbao, la ESTE en San Sebastián, y las actividades de la ‘executive education’.

A lo largo del año ha tenido lugar el nacimiento de la Asociación de antiguos alumnos de la ESTE, y posteriormente de la Deusto Busines School ‘executive education’. A ambas les deseamos el mayor éxito, y les ofrecemos nuestra colaboración y nuestro apoyo. Junto con la Asociación de graduados de Inside, colaboramos con estas dos nuevas Asociacio-

nes en una agrupación de antiguos alumnos del área de empresariales de Deusto: la Deusto Business Alumni. Así podremos tener una presencia más allá de nuestros respectivos ámbitos de actuación, y aprovechar la sinergias que se pueden conseguir agrupando un mayor número de personas, manteniendo al mismo tiempo nuestra independencia. Fruto de esta colaboración fue nuestra presencia en un acto conjunto con los antiguos alumnos de Esade y de Icade, celebrado en Madrid el pasado febrero con gran éxito, y que fue presidio por SM el Rey don Juan Carlos.

En cuanto a nuestro servicio de empleo hemos visto un aumento importante en las ofertas de empleo con experiencia, gestionadas en la web de empleo. Su número se ha doblado respecto a 2009, que supuso un mínimo histórico. En cuanto al primer empleo, como podemos ver en las páginas de noticias de la Asociación, las empresas de auditoría y consultoría de primera línea siguen confiando en la formación que se imparte en La Comercial. El número de empleos conseguidos por nuestros jóvenes compañeros ha sido más que notable, dadas las dificultades que está atravesando la economía.

No queremos despedirnos en unas fechas tan señaladas sin enviaros, a vosotros y a vuestras familias, un mensaje de paz, amor, y felicidad: Feliz Navidad. Feliz año 2011.

TRIBUNA

C = Ke x E x E Almudena Eizaguirre (Pr. 88)

Profesora de Marketing. Coordinadora del programa de Habilidades Directivas y Coaching ◗Muchas reflexiones se han escrito y multitud de conferencias se han dictado, tratando de dar respuesta a la cuestión de cómo lograr el éxito sostenible de un proyecto empresarial. En estos párrafos compartiré la teoría de que la competitividad de un proyecto depende de una constante de Entorno (Ke), que es igual para todos, multiplicada por dos factores siempre distintos e imposibles de copiar, sobre los que sí podemos actuar: ‘la calidad de la Estrategia’ (E) y ‘la calidad de las Personas/Equipos (E)’. Matemáticamente lo podríamos resumir en C = Ke x E x E. Entendemos por Estrategia ‘la expresión de las aspiraciones del negocio, y de los ejes de acción fundamentales para alcanzarlas’. Concebimos el Equipo como ‘un conjunto coordinado de cerebros, manos, y corazones, que tienen unas aspiraciones y unas capacidades para hacerlas realidad’.

Finalmente, entendemos que el Entorno representa ‘los límites de la organización, que no podemos controlar, pero en los que sí podemos influir’.

Procederé a continuación a exponer algunos factores relevantes de actuación, que desarrollo en el libro que estoy finalizando, vinculados con la estrategia, las personas y los equipos. Son factores que nos ayudan a ganar en competitividad,

en eficacia y en satisfacción de los partícipes sociales.

Recogemos experiencia, y no sólo datos.

La estrategia ha de ser consciente de y coherente con la historia de la organización.

Cada persona vivimos de una forma distinta la historia de la compañía... y no hay una única historia, sino muchas diferentes que sumar. Para tomar decisiones estratégicas hemos de comenzar conociendo de forma compartida la historia vivida. Eso significa que tenemos que estar preparados para la autocrítica (recorrer la historia es enfrentarnos a aciertos y a errores, lo cual puede resultar doloroso) y hemos de aprender a aceptar diferentes percepciones del pasado.

Construir desde el pasado compartido, sustenta los cimientos de la visión de futuro.

Decidimos lo que queremos: no está escrito lo que debemos hacer. Necesitamos definir estrategias que despierten la adhesión emocional de los involucrados. Nos conviene desterrar esa idea de que lo que hemos de hacer en una determinada empresa está escrito ‘en algún lugar’ y hay que ir a buscarlo. Podemos elegir nuestro propio camino como organización y hemos de conectar las aspiraciones de las personas implicadas con las de la propia organización. Actuar como si no

hubiera diferencias, razonar como si los intereses personales no jugaran ningún papel, manipular los objetivos de unos y otros, empobrece la capacidad estratégica. Aprender a escuchar, a debatir, a aceptar opiniones diferentes de la propia… forma parte de la capacidad de pensar estratégicamente en una organización.

Nos preparamos para el futuro y lo construimos. No aspiramos a ser adivinos. La estrategia ha de ser flexible y robusta de

cara a escenarios cambiantes. A veces olvidamos que el futuro no existe… y que podemos ser protagonistas del futuro que deseamos crear.

Hay que tener cuidado tanto con una planificación excesiva que no permita un margen para la creatividad, como con una planificación demasiado imprecisa que no tenga en cuenta quiénes somos y qué queremos como organización. La historia no nos condena a un determinado cami-

opinión

DICIEMbre DE 2010 EL periÓdico de la comercial

ENCUESTA

REVISTA DE PRENSA

«Internet facilita la información, ello supone menores incertidumbres y costes» El profesor Sebastián García Dastugue, uno de los grandes expertos internacionales en logística y cadenas de suministro, ha estado en Euskadi en la Deusto Business School.

Deia (2 de noviembre de 2010)

La UD ofrece información sobre los nuevos grados universitarios La Universidad de Deusto ha iniciado unas Jornadas de

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Puertas Abiertas para informar a los estudiantes sobre los nuevos grados. Se tratará de sesiones monográficas en las que los alumnos podrán conocer las novedades de los nuevos títulos adaptados al Plan Bolonia.

Las jornadas de la Universidad de Deusto son idóneas para aquellos alumnos que duden entre dos o más titulaciones.

Iberestudios.com (5 de diciembre de 2010)

punto de vista tradicional para fusionarlo con el arte. La profesora californiana -nació y se crió inspirada por el entorno de Silicon Valley- lo define como «liderar de forma bella».

El Correo (22 de noviembre de 2010)

«Los directivos se

IBEX-35

centran en la acción no en la reflexión» «Los líderes creativos no sólo toman decisiones, sino que diseñan oportunidades y opciones que luego hacen reales», afirma la experta mundial en liderazgo creativo y global, Nancy Adler, que ha atravesado la frontera del liderazgo entendido desde el

Aprender a sostener conversaciones genuinas entre miembros de una organización es la gran asignatura pendiente no, aunque sí nos da pistas de cómo somos y de dónde venimos.

Jugamos nuestro partido. La estrategia es más potente si está adaptada a las capacidades nucleares de la organización. ¿Cuáles son las capacidades que nos hacen diferentes? ¿Nos apoyamos en ellas? ¿Sabemos realmente en qué somos buenos? ¿En qué somos mejores que otros? Muchas veces caemos en el «ya que hacemos esto, hagamos esto otro…» y sin darnos cuenta, dedicamos energía, tiempo y recursos a tareas que no son nuestra ventaja nuclear. Apalancados en nuestras ventajas competitivas seguro que es posible abordar nuevos proyectos en los que seguir siendo efectivos.

Actuamos hoy, aquí y ahora, para construir el futuro. La estrategia se ha de concretar en decisiones y acciones claras, aquí, hoy y ahora, sobre las que se han de exigir responsabilidades. A veces, no sabemos ‘cuál es’ y ‘cómo es’ nuestra propia aportación en el momento puntual y en el lugar concreto...

Cada persona, puede hacer una gran contribución al proyecto común en sus pequeñas o grandes tareas del día a día.

Somos los que estamos, y estamos los que somos.

Es muy rentable dedicar tiempo al contexto relacional (apertura, ambición, compromiso).

Las conversaciones sinceras y de confianza

Deusto pone un sobresaliente en sostenibilidad al

¿Qué uso hace su empresa de las redes sociales?

Editorial Prensa Ibérica.

Director general prensa ‘on line’

◗ Prensa Ibérica Digital es la empresa de Editorial Prensa Ibérica (www.epi.es) que gestiona todos los negocios on line de dicho grupo y en concreto sus 16 páginas web, correspondientes a los 16 diarios regionales que tiene. Desde ese punto de vista, el uso de las redes sociales en imprescindible y en cuanto al uso que se hace de las externas (Facebook, Tuenti, Twitter, etc...) es múltiple: • Como vehículo de comunicación de las noticias más relevantes, las novedades en los productos y la focalización de temas concretos que interesan al colectivo de dichas redes sociales.

• Como herramienta para alcanzar perfiles de lectores diferentes a los que habitualmente y por inercia leen nuestras actuales webs.

• Como mero instrumento de trabajo de los periodistas del papel para estar al tanto de los intereses y opiniones de la sociedad para la que informan.

David Lamiquiz (pr. 2006) Ferruelo&Velasco.

Selección Personal

◗ De acuerdo con la estrategia de Ferruelo & Velasco de generar opinión en el ámbito de la gestión de personas, desde 2009 hemos tratado de establecer nuevas vías y espacios de conversación con nuestro entorno. En Internet actuamos en dos áreas principales: el re-enfoque de nuestra página web con el objetivo de hacerla más participativa, y el posicionamiento en las principales redes sociales, a nivel personal y corporativo.

A través de Twitter, Linkedin o Xing estamos generando espacios de debate, intentando transmitir un modelo de gestión que pone el foco en las personas para generar valor real. Creemos en la colaboración y la riqueza de compartir, y las redes sociales nos permiten posicionarnos, interactuar, co-crear y crecer junto con nuestros clientes, candidatos/as, colaboradores y alianzas.

Luis Andreu (pr. 85)

La mayoría de las empresas del Ibex-35 que participan en el Pacto Mundial están haciendo bien los deberes de la sostenibilidad. Un estudio de DBS y Randstad pone de manifiesto que las cotizadas colocan la responsabilidad social como un elemento central de su propia naturaleza corporativa.

Cinco Días (6 de diciembre de 2010)

generan equipo, cuando compartimos retos, y estamos realmente dispuestos a comprometernos en su consecución.

Algo tan sencillo como aprender a sostener conversaciones genuinas entre los distintos miembros de una organización, es la gran asignatura pendiente. Se dedica demasiada energía en las organizaciones a fingir: interés, compromiso, ilusión, fidelidad… y demasiada poca a sostener conversaciones sinceras sobre lo que de verdad se opina, siente e ilusiona.

Se construyen grandes castillos de piedra, sobre terreno arenoso. Y al contar con cimientos tan endebles, las embestidas en forma de nuevos competidores, cambios en las tendencias de mercado… hacen más daño que el que a priori se pudiera anticipar mirando exclusivamente las fuertes paredes de piedra del castillo.

Cogemos el toro por los cuernos. Es preciso aprender tanto a confrontar como a consensuar en la toma de decisiones relevantes, y apoyarnos en un proceso sistemático que nos ayude a hacerlo.

Nos divertimos con lo importante. Cuando en una organización reina el aburrimiento, la falta de compromiso, el absentismo emocional, es muy importante pararnos a pensar qué está sucediendo. Llenamos las agendas con lo puramente informativo y/o urgente y no dedicamos tiempo suficiente a lo estratégico.

Es relevante tener muy claras las prioridades y definir con nitidez cuáles son esas cuestiones importantes a abordar en equipo y con las que disfrutar en el camino.

La invitación a cuestionar y cuestionarse, a atreverse a tomar las riendas de la propia estrategia y el desarrollo de los equipos queda cursada. Ahora, queda en manos de quienes toman las decisiones estratégicas, asumir el reto con la valentía, coraje y honestidad que ello requiere.

Patricia Alonso Velasco (pr. 2007) Mattel S.A. Trade Marketing

Imanol González (pr 1998) Grupo Educaedu.

Director de operaciones

◗ Las redes sociales ocupan, cada vez más, un hueco más importante dentro de nuestros planes de marketing. Las usamos tanto para dar a conocer nuevos productos, ‘viralizándolos’ (que se extiendan como en virus en las redes sociales), como para fidelizar consumidores y potenciar marca, como por ejemplo a través de las páginas de ‘hazte fan’.

Las respuestas en ambos casos han sido muy positivas. Además, estos medios tienen la ventaja de ser canales de comunicación bidireccional, lo que nos permite conocer mejor a nuestros consumidores, detectar oportunidades y, por tanto, proporcionar mejores productos de cara al futuro.

◗ La utilidad ‘social’ de estas redes como vehículo de comunicación, generación y recuperación de contactos es algo generalmente aceptado hoy en día, si bien su utilidad desde el punto de vista profesional es algo mucho más cuestionado. En Educaedu somos muy activos en la gestión de la utilidad de estas redes sociales, fundamentalmente en tres áreas: • Fuente de captación de talento: algunas redes sociales ‘profesionales’ (p.e. linkedin) son hoy en día la mejor base de datos cualificada para el ‘recruiting’ y la gestión de credenciales profesionales.

• Canal de comunicación y generación de negocio: en Educaedu utilizamos redes como Facebook, Twi­tter y Orkut (en Brasil) como vehículo de comunicación de hechos relevantes y mediante programas de incentivo.

• Canal de Marketing ‘on line’: hemos realizado inversiones directas en estas redes como soporte publicitario, si bien hoy desde un punto de vista de trazabilidad de negocio están muy poco desarrolladas.

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La Figura

El periÓdico de la comercial Diciembre DE 2010

José María Lacasa

Secretario General de la CEOE

Fidelidad y constancia Estas cualidades han permitido a Lacasa mantener amistades de su época universitaria, y en lo profesional dedicar prácticamente toda su vida a la CEOE, de la que es secretario general ◗ Licenciado en Económicas y Derecho en la promoción del 71, José María Lacasa ocupa el puesto profesional más importante de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales y mantiene muchos de los amigos que conoció durante los años de estudiante en La Comercial gracias a su fidelidad y constancia.

Tras un breve paso por la Banca Urquijo, inició su trayectoria profesional en las organizaciones empresariales en la Organización Internacional de Empleadores (OIE) en Ginebra, Suiza. En 1977 cuando se formó la CEOE volvió a España para trabajar en ella como responsable de Relaciones Exteriores. Ha permanecido en ella toda su vida profesional posterior, y hace un par de años fue nombrado secretario general.

Natural de Huesca, Lacasa decidió estudiar en La Comercial por su prestigio, «la verdad es que llegué a Deusto con una gran ilusión por estudiar en un ambiente serio, profesional y, por las referencias que tenía, de mucho prestigio», confiesa. También afirma que la decisión de ir a La Comercial la tomó junto con sus padres, ya que su intención era estudiar economía desde la perspectiva de la gestión empresarial y «sin duda, en aquellos momentos, La Comercial era la mejor opción en España».

José María Lacasa guarda con cariño sus primeras impresiones de La Comercial, de la villa de Bilbao y de sus compañeros, «recuerdo mis años de estudiante en La Co-

«Llegué a Deusto con una gran ilusión por estudiar en un ambiente serio, profesional y de mucho prestigio».

mercial como una de las etapas más ricas, duras y divertidas de mi vida, lo que más me impresionó fue la proximidad abrumadora de la industria que representaba modernidad, pero combinado con un gran apego a las tradiciones». «Mi primera impresión en la facultad fue, sin duda, la solemnidad del edificio y los sueños que provocaba el Escritorio». «Lógicamente me ha impresionado cómo La Comercial ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos y estoy seguro de que el proyecto de la Deusto Business School será todo un éxito», afirma convencido.

Lacasa volvió a La Comercial hace un par de años para dar una con-

ferencia, invitado por el presidente de la Asociación de Licenciados en aquellos momentos, Ignacio Marco-Gardoqui. «Para mí fue una gran satisfacción participar», en un acto sobre ‘La Internacionalización de la empresa vasca. Una historia con futuro’ organizado por La Comercial y la Fundación Vizcaína Aguirre.

«Amigos son los de Deusto» De sus años de estudiante y de lo que es La Comercial destaca, «la profesionalidad, la disciplina, la solidaridad que provoca entre los compañeros y, sin duda, un conjunto de valores éticos en nuestro comportamiento. Respecto a la

institución, destacaría su labor pionera en España en gestión empresarial y su capacidad de combinar formación técnica con aspectos prácticos, y algo que ha sido muy importante en mi vida profesional, el esfuerzo que se nos exigía en lenguas extranjeras».

Presume también de una buena relación con sus compañeros de promoción, a los que dedica cariñosas palabras. «Yo siempre digo que mis amigos, amigos, son los de Deusto. Además, el hecho de estar durante años en el Colegio Mayor me permitió una convivencia con un grupo muy amplio de personas, con perfiles muy distintos y en el que fraguamos amistades

PERFIL José María Lacasa  Nace en Jaca, Huesca, en el año 1946.  Se licenció en Ciencias Económicas y en Derecho por la Universidad Comercial de Deusto en el año 1971.  Trabajó en el departamento Internacional del Banco Urquijo de 1972 a 1974.  Pasó a formar parte de la Organización Internacional de Empleadores (OIE) de 1974 a 1977.  Se incorporó a la CEOE desde su fundación en 1977. Hasta octubre de 2008 desempeñó el cargo de director del Dpto. de Relaciones Internacionales, fecha en la que fue nombrado secretario general, cargo que ostenta en la actualidad.  Miembro del consejo administración de la Organización Internacional del Trabajo.  Otros cargos: representa a la CEOE en el consejo de dirección de la Organización Internacional de Empleadores, de la que es tesorero. Vicepresidente del Consejo Económico y Social de España. Es miembro del Consejo de Cooperación al Desarrollo y consejero del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX).

que, en la inmensa mayoría de los casos, permanecen hasta ahora».

Gracias a este carácter abierto y a un trabajo constante, José María Lacasa ocupa el primer puesto profesional en la organización del empresariado español y forma parte, también, del consejo de administración de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).