Organizzazione e leadership Manuale personale per
Denner Partner
600% vergrössert von orignial
Editoriale
ORGANIZZAZIONE E LEADERSHIP DENNER PARTNER
01
Stimatissimi Partner
Perché i temi dell’organizzazione e della leadership ci stanno così a cuore?
a ffinché siano di vostro gradimento. Suggerimenti utili e consigli concreti sono frutto delle esperienze di leadership brillanti. Espe rienze che possono servirvi per padroneggiare brillantemente compiti dirigenziali. Provate ad applicare le idee proposte che più vi aggradano – vi semplificheranno la giornata lavorativa.
Gestire un’impresa non è un compito semplice. Nel ritmo frenetico della vita quotidiana, temi come la conduzione e l’organizzazione si dimenticano spesso, anche se in realtà svolgono un ruolo impor tante per il successo di un’azienda. Spesso non si è consapevoli dell’effetto del proprio comportamento. Con l’aiuto di piccoli trucchi e accorgimenti, si possono già fare grandi progressi.
Come modello agli occhi dei vostri collaboratori siete pronti a spronarli e a esortarli, apportando un contributo decisivo al suc cesso della vostra Azienda e di Denner SA. Ringraziandovi ancora una volta per il vostro smisurato impegno a favore di Denner, siamo lieti di poter proseguire questa splendida collaborazione.
Il vostro booklet personale «Organizzazione e leadership Denner Partner» e il diagramma di flusso che lo accompagna vi soster ranno nel vostro ruolo di responsabilità quale Partner. Non è un regolamento o un manuale da seguire alla lettera. Utilizzatelo, invece, come un libro di ricette che spiega come dirigere con successo. Condite e raffinate a piacere le proposte presentate,
Simon Rünzler, responsabile Aziende Partner di Denner
Serge Gafner, responsabile Human Resources
01
02
Indice Cultura e valori
Organizzazione dell’azienda
Dichiarazione di missione aziendale 06 Cultura e valori 07 Il faro di Denner 08 Il faro verde 10
Struttura giornaliera 12 Pianificazione del personale e delle ferie 14 Regolamento interno 17 Struttura del team 18
03
04
Strumenti di gestione
Gestione dei dipendenti
Dirigere 20 Comunicazione 25 Il colloquio con il collaboratore 28 Il Feedback Burger 29 Critica 30 Cultura dell’errore 31 Risoluzione dei problemi 32 Risoluzione dei conflitti 33 Dirigere con gli indici di riferimento 34
Scelta del personale 36 Reclutamento 37 Primo giorno lavorativo 44 Formazione e perfezionamento 45 Supporto ai dipendenti 46 Separarsi dai dipendenti 48
Spiegazione simboli
Spiegazione dei simboli ricorrenti nel booklet Sfogliando il presente opuscolo scoprirete diversi simboli. Ve ne spieghiamo qui di seguito il significato.
Suggerimenti Indica informazioni utili o buoni consigli che vi aiuteranno nei vari ambiti.
Ulteriori informazioni Troverete ulteriori informazioni e /o modelli di formulari adeguati.
1 Ostacoli Attenzione: identificate precocemente gli ostacoli e i potenziali problemi.
Best Practice Esperienze particolarmente utili ed esemplificative di un Denner Partner.
Nota: Ai fini di una migliore leggibilità è stata usata solo la forma maschile che tuttavia sottintende sempre anche quella femminile.
01 Cultura e valori Dichiarazione di missione aziendale
06
Cultura e valori
07
Il faro di Denner
08
Il faro verde
10
Dichiarazione di missione aziendale
Dichiarazione di missione aziendale di Denner
Qual è il nostro sogno
Qual è il nostro obiettivo
Denner – uno per tutti. Nel 2020 «Uno per tutti» è una realtà. Ogni settimana tutti acquistano da Denner prodotti alimentari freschi e generi voluttuari a prezzi piccoli, per consu marli strada facendo o a casa.
Restiamo il chiaro leader di mercato nel commercio del discount.
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Percepibili all’esterno Semplice, vicino e prezzi piccoli
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Percepibili all’interno Dialogo, integrazione, collaborazione, capacità di sviluppo, competenza dirigenziale, orientamento al successo
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I principi che sosteniamo
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Perché c’è bisogno di noi Quale discount svizzero leader, la nostra «missione» è impegnarci con passione, in maniera onesta e responsabile a favore dei nostri portatori d’interesse.
600% vergrössert von
Cultura aziendale orignial
CULTURA E VALORI
600% vergrössert von orignial
06 07
Cultura e valori Un’azienda funziona un po’ come una famiglia. Servono regole, procedure e valori comuni che definiscono come lavorare insieme e comportarci l’uno con l’altro. È così che raggiungiamo i nostri obiettivi e assicuriamo il nostro successo anche in futuro. 600% vergrössert von orignial
600% vergrössert von orignial
Attitudine
Interesse
La cultura aziendale dovrebbe essere vissuta in modo esemplare dai dirigenti.
Politica
Provenienza
Famiglia
Religione
Nationalität Colore della pelle La cultura aziendale unisce. Quindi trattate tutti allo stesso modo.
Il faro di Denner
Il faro di Denner Uno dei fondamenti del successo di Denner sono i suoi valori del faro.
Cooperazione ■ Cerchiamo soluzioni che facciano progredire noi tutti. ■ Ci sosteniamo a vicenda nello stesso team e fra reparti. ■ Siamo onesti e sinceri l’uno con l’altro e diamo fiducia. Integrazione Trattiamo tutte le persone allo stesso modo e con rispetto. ■ Vediamo la diversità come un valore aggiunto. ■ Includiamo altre opinioni nelle nostre decisioni. ■
Dialogo Comunichiamo alla pari e vogliamo comprenderci l’un l’altro. ■ Ci scambiamo idee e opinioni in modo proattivo e cerchiamo insieme le migliori soluzioni per tutta l’azienda Denner. ■ Chiariamo i dissensi immediatamente in un colloquio personale. ■
Dirigiamo Denner con passione verso un futuro ricco di successo.
CULTURA E VALORI
08 09
Fondamenta
Edificazione Faro
Forza irradiante
Il faro di Denner
Capacità di sviluppo Competenza dirigenziale Orientamento al successo
Cooperazione Integrazione Dialogo
Capacità di sviluppo ■ Siamo orientati verso il futuro e continuiamo a svilupparci. ■ Abbiamo un approccio costruttivo agli errori. ■ Promuoviamo una cultura dell’apprendimento efficace e aiutiamo collaboratori impegnati a svilupparsi professionalmente. Competenza dirigenziale ■ Ci prendiamo tempo per dirigere. ■ Ci assicuriamo che gli obiettivi concordati siano raggiunti. ■ Prendiamo decisioni nell'interesse di tutta l’azienda Denner e comunichiamo in modo comprensibile. Orientamento al successo Orientiamo il nostro comportamento alle esigenze di mercato e a quelle della clientela. ■ Ci poniamo obiettivi ambiziosi e manteniamo alta la redditività. ■ Agiamo in modo orientato alla qualità, ai processi e alle prestazioni. ■
Il faro verde
Fondamenta
Edificazione Faro
Forza irradiante
Il faro verde – Prospettive 2020+ Discount e sostenibilità non sono in contraddizione. Anche aziende con prezzi bassi devono tenere conto delle esigenze dell’ambiente e delle persone, promuovendo l’agire in modo sostenibile. La sostenibilità deve essere un atteggiamento di base che caratterizza tutte le nostre attività. Definizione Sostenibilità: Denner non consuma più di quanto la natura sia in grado di dare.
Visione: Alla Denner la sostenibilità è parte integrante del nostro pensiero e delle nostre azioni.
I tre punti focali costituiscono i pilastri del faro verde: Ambiente Assortimento Essere umano
Le fondamenta della cultura della sosteni bilità alla Denner sono garantite dal nostro atteggiamento, dalla nostra capacità di sviluppo e dalla nostra fattibilità futura.
Valori e comportamenti
02 Organizzazione dell’azienda Struttura giornaliera
12
Pianificazione del personale e delle ferie 14 Regolamento interno
17
Struttura del team
18
Struttura giornaliera
Struttura giornaliera Per riuscire a comple tare tutti i compiti, è utile pianificarli dan dogli una struttura giornaliera. Gli esempi seguenti ( mattina e pomeriggio) possono essere utilizzati come modello di base da adeguare e ampliare.
Esempio Mattina 07.00 – 08.00
■ ■
■ ■ ■ ■ ■ ■
08.00 08.00 – 10.00
Aprire la filiale / Salutare i clienti ■ ■ ■ ■ ■ ■
10.00 – 10.30 10.30 – 12.00
Eseguire le ordinazioni giornaliere Controllo date di scadenza e riempimento prodotti freschi Riordinare i locali di disimpegno Ricevere ed elaborare la consegna beni durevoli Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Leggere ed elaborare gli avvisi in FIS
Cambi per pausa ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
12.00 – 13.00
Cuocere cornetti e pane Pulire l’entrata della filiale, inclusa l’area antistante e la superficie di vendita Riempire gli scaffali di F&V (incl. seconda area di vendita) F&V e pane: disbrigare immediatamente i reclami Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Eseguire l’ammortamento della merce Svolgere l’informazione breve per i collaboratori Apporre le etichette e aggiornare la pubblicità
Eseguire le ordinazioni giornaliere Versare gli acconti di fatturato Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Sbrigare il lavoro d’ufficio Svuotare il counter cash box Riempire rimanenze di beni durevoli e il refrigeratore bevande Verificare la disponibilità del pane
Cambi per pausa pranzo
Struttura giornaliera
ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA
12 13
Esempio Pomeriggio 13.00 – 16.00
■ ■ ■ ■
16.00 – 16.30 16.30 – 19.00
Cambi per pausa ■ ■ ■ ■ ■
19.00 – 20.00
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
20.00 20.00 – 20.20
Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Disbrigare la consegna di beni durevoli, esporre le azioni Svuotare il counter cash box Evadere gli ordini in scadenza
Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Leggere gli avvisi in FIS Svuotare il counter cash box Compilare la lista di controllo del pane Sbrigare le ordinazioni di beni durevoli (incl. materiale d’ufficio) e Fripro Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Applicare le riduzioni di prezzo di pane e F&V Spostare la merce in avanti sugli scaffali Svuotare il counter cash box Predisporre le offerte bomba del weekend (giovedì) Controllo cassaforte e stock cassa Riporre la F&V nel refrigeratore Rimuovere supporti cartellonistica e merce dall’entrata Pulire la zona di cassa e i cestini della spesa; svuotare i cestini Giro della filiale Disconnettere tutte le casse, lasciare i cassetti aperti
Chiudere la filiale ■ ■
Eseguire il controllo delle borse dei collaboratori Controllare gli impianti di allarme
Documentare le responsabilità.
Pianificazione del personale e delle ferie
Pianificazione del personale e delle ferie
Periodo di riposo
Orario di lavoro L’orario di lavoro dovrebbe essere annunciato con almeno due settimane di anticipo.
Deve essere concesso un periodo di riposo di almeno 11 ore tra due giorni lavorativi. Una volta alla settimana, il periodo di riposo può essere ridotto a 8 ore (a condizione che le 11 ore siano rispettate in media nell’arco di 2 settimane).
Vacanze Il dipendente ha diritto ad almeno quattro settimane di ferie per anno civile. I dipendenti fino a 20 anni devono avere almeno cinque settimane di ferie l’anno.
Pause Più di 5,5 ore
¼ d’ora
Più di 7 ore
½ ora
Più di 9 ore
1 ora
Se l’orario di lavoro supera le 9 ore, la pausa di un’ora può essere frazionata. Almeno mezz’ora deve comunque essere svolta in una volta sola.
Tempo libero Il dipendente ha diritto a un giorno libero a settimana. Di solito è la domenica o, laddove ciò non sia possibile, un’intera giornata lavorativa.
Pianificazione del personale e delle ferie
Tempo massimo di lavoro Il tempo massimo di lavoro settimanale per il personale di vendita è di 45 ore.
ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA
14 15
Congedo di maternità Una donna incinta deve prendersi cura di se stessa per proteggere la salute del suo bambino. Si appli cano disposizioni speciali.
Le informazioni si basano sulla Legge sul Lavoro. Si prega di osservare anche le disposizioni cantonali. ■ Una protezione speciale vale per i giovani / gli apprendisti. ■
Festività Il dipendente ha diritto a un periodo di tempo libero (non retribuito) durante i giorni festivi. L’unica eccezione è la festa nazionale, che deve essere retribuita.
Congedo per attività giovanili extra scolastiche Fino all’età di 30 anni, i dipendenti hanno d iritto a un congedo giovanile di una settimana di lavoro l’anno per poter svolgere un’atti vità giovanile extrascolastica, non retribuita, direttiva, assistenziale o consultiva.
Informazioni in FIS: Corso «Personale» per le Aziende Partner di Denner (informa zioni e iscrizioni nella brochure Programma di formazione e perfezionamento) ■ Brochure «Protezione dei gio vani lavoratori – Informazioni per i giovani fino a 18 anni»
■
Pianificazione del personale e delle ferie
1
Pianificazione del personale e delle ferie La pianificazione dei turni può essere creata utilizzando il sistema di gestione tempo filiali (FIZ) e dovrebbe essere annunciata con almeno due settimane di anticipo.
Modificate l’orario di lavoro del dipendente solo in casi eccezionali e con il suo espresso consenso.
Per i giovani / gli apprendisti viene applicata una tutela speciale.
Informazioni in FIS: ■ Brochure «Protezione dei giovani lavoratori – Informazioni per i giovani fino a 18 anni» ■ Volantino «Lavoro e salute – Ore di lavoro e di riposo» ■ Corso «Personale» per le Aziende Partner di Denner (informazioni e iscrizioni nella brochure Programma di formazione e perfezionamento)
Regolamento interno
ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA
Regolamento interno Per promuovere una collaborazione impeccabile è necessario adottare «regole di gioco» supplementari.
16 17
Temi potenziali Approccio personale Pause / pause sigaretta Uso del cellulare Mangiare e bere Puntualità Saluto e commiato Procedura di notifica di assenza per malattia Utilizzo della lingua e scelta delle parole
erificate che le regole siano V rispettate e affrontate il pro blema della loro inosservanza. ■ Le regole definite insieme, devono essere rispettate da tutti – anche dal responsabile! ■
La mancanza di controlli può far sì che le regole non vengano rispettate e quindi non vengano più prese sul serio.
Struttura del team
Struttura del team La competenza dirigenziale è un fattore decisivo per il successo. Per questo motivo, attribu iamo grande importanza a una leadership forte e ben funzionante e a collaboratori motivati. I seguenti tre ruoli costituiscono il team di un’Azienda Partner di Denner:
1
Partner ■ ■ ■ ■ ■ ■
2
È responsabile di tutte le attività dell’azienda. È un modello di leadership. Trasmette informazioni regolarmente e tempestivamente al sostituto. Sviluppa il team di gestione e i collaboratori. È responsabile del raggiungimento degli obiettivi e delle cifre. Attua concetti, direttive e regolamenti. Sostituto
■ ■ ■ ■ ■ ■
3
Mano destra e vice del Partner. È un modello di leadership. Si aggiorna regolarmente presso il Partner in merito a processi e informazioni. In assenza del Partner, gestisce le attività secondo le specifiche. Fa da mediatore tra i dipendenti e il Partner. Prende decisioni in assenza del Partner.
Formate i vostri collaboratori, affinché possano essere impie gati in modo flessibile. ■ Create una squadra con spirito di gruppo nella vostra azienda – non supportate giocatori solitari. ■ Delegate i compiti ai vostri vice o ai vostri dipendenti. ■
Collaboratore di vendita ■
Si occupa dell’attività quotidiana.
Per i Partner con più aziende è richiesto un quarto ruolo: quello di responsabile di filiale.
Errori di pianificazione durante il periodo delle ferie o nei giorni festivi. ■ Regolamentazione mancante in caso di assenza prolungata del Partner. ■
03 Orientato alle persone
Dirigere
20
Comunicazione
25
Orientato alle cifre
Strumenti di gestione
Dirigere con gli indici di riferimento 34
Il colloquio con il collaboratore 28 Il Feedback Burger 29 Critica 30 Cultura dell’errore 31 Risoluzione dei problemi 32 Risoluzione dei conflitti 33
Dirigere
Condurre significa gestire persone e cifre Il Partner di oggi dirige sia orientandosi alle persone sia alle cifre.
■
■
■
■
■
Orientato alle persone
■
■
■
■
Orientato alle cifre
■
■
■
Valori Comunicazione Motivazione Sviluppo Identificazione Apprezzamento
Pianificazione Concetto / processi Organizzazione Procedure Cifre PUMA FIS, ABC filiale
Dirigere Comunicazione
irigere con gli indici D di riferimento
Dirigere
STRUMENTI DI GESTIONE
Responsabilità di conduzione Se ognuno pensa solo a se stesso, non è un bene per tutti! Che cosa serve come Partner per dirigere in modo competente?
20 21
Adottare una comunicazione trasparente, diretta e avere una personalità positiva e ricca di motivazione Creare una forte figura sostitutiva – sostituto – e impiegare i dipendenti in base ai loro punti di forza Fissare le priorità dei compiti e delegare in modo chiaro e ragionevole Creare un clima di fiducia Creare e promuovere un clima di lavoro positivo Cifre (PUMA) sotto controllo Puntare allo sviluppo dei dipendenti Rispettare concetti, disposizioni e regole
■
ggiornare regolarmente i A vostri collaboratori su eventi recenti e attuali.
■
Aggiornarli tutti contempora neamente affinché idee e soluzioni possano essere ela borate insieme.
Dirigere
Comportamento dirigenziale Il mercato sta cambiando e con esso le esigenze dei dipendenti. Il lavoro dirigen ziale del Partner è quindi anch’esso cambiato – è necessario un nuovo stile di gestione.
Partner oggi e domani Stimolare la riflessione e l’analisi Il negozio deve essere in grado di funzionare anche in assenza del Partner Prestazione e comportamento hanno lo stesso valore Flessibilità / disponibilità al cambiamento Adottare uno stile di conduzione in base alla situazione specifica Gioco di squadra nel team dirigenziale della filiale Spiegare / rafforzare la responsabilità individuale Controllare e fornire feedback
ettersi in discussione rego M larmente, anche nella conver sazione con terzi. ■ Essere aperti alle novità. ■
■
Riconoscere i propri modelli comportamentali e superarli, andando oltre il proprio steccato.
Dirigere
Diversi modi di vedere Cosa vedete in queste imma gini? Siate consapevoli del fatto che vi sono diversi punti di vista. Se si riesce a tenerne conto, si ottengono spesso soluzioni migliori.
STRUMENTI DI GESTIONE
22 23
Delle facce o un vaso?
Una donna giovane o vecchia?
Un viso o un suonatore di sassofono?
Una principessa o una donna vecchia?
Un coniglio o un’anatra?
Un indiano o un eschimese?
Ponetevi la seguente domanda: «Cosa mi impedisce di vedere le cose in modo diverso?»
L’idea che tutti debbano condividere l’opinione del capo.
Dirigere
Cortesia Una buona leadership promuove la cordialità dei dipendenti nei confronti dei clienti. Il Partner deve fungere da esempio.
«Desidero lavorare per questo Partner e acquistare in questa azienda?»
Comunicazione
STRUMENTI DI GESTIONE
Le quattro facce di un messaggio Dobbiamo essere consapevoli che un 600% mvergrössert essaggiovon può contenere quattro orignial messaggi diversi – sia per il mittente sia per il destinatario. Schulz von Thun
24 25
4 Livelli:
1
Livello di contenuto La cassiera manca.
2
Appello Sbrigatevi, il lavoro deve essere fatto.
3
Livello di relazione Mi sento lasciato in asso dalla cassiera.
4
Autorivelazione Sono preoccupato e mi chiedo se riuscirò a garantire l’impatto merci.
Dichiarazione:
La cassiera ha telefonato e ha detto di essere malata.
Comunicate nel modo in cui vorreste si comunicasse con voi. ■ Evitate dichiarazioni avventate in una situazione di stress. ■
Comunicazione
Conduzione colloqui Di cosa bisogna tener conto quando si conduce una conversazione? La definizione di regole comuni di conversazione può essere utile e ragionevole. Non è possibile non comunicare.
Prendetevi tempo sufficiente per un colloquio personale e definite anticipatamente gli obiettivi. Svolgete colloqui a quattr’occhi e con calma, lontano dalla zona di vendita. Comunicate in modo chiaro, sincero e rispettoso.
Paul Watzlawick
Ascoltate attentamente e lasciate parlare il collaboratore in modo esaustivo. Dite che cosa apprezzate – lodi, complimenti, ringraziamenti. Dite che cosa non apprezzate – affrontate gli aspetti spiacevoli immediatamente.
■
Mantenete sempre la conversa zione su un livello oggettivo.
Modelli adeguati in FIS: ■ Colloquio professionale
Comunicazione
STRUMENTI DI GESTIONE
26 27
Possibilità di comunicazione e di scambio
Informazione breve per i collaboratori ■
■
■
Obiettivo: comunicazione di informazioni settimanali Contenuto: cifre PUMA, rapporto Negozio Z, punti cruciali documentazione di lavoro (stato intermedio), provvedimenti di pro mozione alla vendita, informazioni FIS, personale, attività concorrenza, implemen tazione dei concetti Struttura: regolarmente, preparata, almeno una volta la settimana, in negozio o nei locali ad uso pausa, circa 10 minuti
Weekly ■
■
■
Obiettivo: colloquio a quattr’occhi, sviluppo dipendenti, conoscere le preoc cupazioni / esigenze dei dipendenti Contenuto: revisione, coordinamento attività quotidiane / progetti, informazioni e questioni organizzative, prospettive Struttura: regolarmente, preparato, almeno ogni due settimane, bilaterale tra dirigente e collaboratore, in ufficio / sala riunioni (non «volante»)
Comunicare significa anche ascoltare. Non è importante ciò che dico, ma ciò che l’altra persona capisce. ■ Utilizzate la bacheca informazioni per i dipendenti. ■ ■
Riunione team ■
■
■
Obiettivo: dialogo strutturato all’interno del team, scambio reciproco di informazioni, garanzia di operatività quotidiana Contenuto: coordinamento delle atti vità quotidiane, risultati, possibili ostacoli, prospettive ed elenco delle attività in sospeso Struttura: regolarmente, preparata, circa ogni 4 settimane
È previsto un tempo troppo breve per il trasferimento delle informazioni. ■ I partecipanti non sono sufficientemente preparati per l’incontro. ■
Comunicazione
Il colloquio con il collaboratore Oltre alle riunioni periodiche, una volta l’anno dovrebbe essere effettuata anche una valutazione delle prestazioni. Non sostituisce le riunioni ricorrenti e dovrebbe includere feedback, apprezzamento e ringraziamenti.
Il formulario di valutazione dei collaboratori si basa sui valori e sui principi di gestione di Denner SA. Contenuto Panoramica dell’anno trascorso ■ Previsione e obiettivi per l’anno a venire
Colloquio con il collaboratore FS5 Vendita
"Ci impegniamo con passione per il successo di Denner."
■
Dati personali Cognome:
Nome:
Numero personale:
Funzione:
Luogo di lavoro/reparto: Periodo di valutazione: fino a (data):
Da (data): Scala di valutazione: 6 5.5 5 4.5 4 3
☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Prestazioni eccellenti; aspettative e obiettivi superati ampiamente Prestazioni ottime; aspettative e obiettivi superati Buone prestazioni; aspettative e obiettivi soddisfatti appieno Prestazioni sufficienti; aspettative e obiettivi soddisfatti Prestazioni appena sufficienti; aspettative e obiettivi soddisfatti appena Prestazioni insufficienti; aspettative e obiettivi non soddisfatti per molti aspetti
1.
Valutazione del raggiungimento degli obiettivi
N.
Obiettivo (parola chiave)
Motivazione / osservazioni
6
5.5
5
4.5
4
3
1
☐
☐
☐
☐
☐
☐
2
☐
☐
☐
☐
☐
☐
2.
Valutazione delle competenze sociali
VALORI CULTURA DEL "FARO" Dialogo/integrazione/cooperazione
Motivazione / osservazioni
6
5.5
5
4.5
4
3
Promuove un onesto scambio di opinioni e si dimostra servizievole
☐
☐
☐
☐
☐
☐
Arriva puntuale al lavoro
☐
☐
☐
☐
☐
☐
È rispettoso e imparziale Capacità di sviluppo/ orientamento al successo
Motivazione / osservazioni
È impegnato e motivato È pronto per un continuo sviluppo È cordiale con i clienti Ha un aspetto curato CAPACITÀ DI CONCRETIZZAZIONE Ordinazioni e presentazione delle merci Le ordinazioni vengono eseguite con coscienza e tempestività
Dite che cosa va bene e anche che cosa non va bene. Concentratevi sull’essenziale. ■ Tenete conto degli aspetti critici. ■ Trasformate i punti deboli in punti di forza, menzionandoli. ■ Create una buona atmosfera. ■ Non lasciate che nulla vi disturbi durante la conversazione. ■ Fate esempi concreti. ■ Lasciate che il vostro collaboratore si valuti da solo prima del colloquio e utilizzate l’auto valutazione come base per il colloquio. ■ Concentratevi sul futuro. 1 ⁄ 3 del colloquio serve come revisione. 2⁄ 3 del colloquio servono come previsione! ■
Filiale Fokus ☐
SÌ
☐
Motivazione / osservazioni
☐
☐
6
5.5
5
4.5
4
3
☐
☐
☐
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6
5.5
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☐
☐
NO
Obiettivo Analisi approfondita della situa zione effettiva e colloquio sullo sviluppo ■ Valutazione della performance e del comportamento (retrospettiva) ■ Accordo sugli obiettivi (previsione) ■
La valutazione del carattere o dell’intelli genza non rientra in una valutazione del collaboratore!
Modelli adeguati in FIS: ■ Colloquio collaboratori responsabili di filiale ■ Colloquio collaboratori FS5 – Vendite
Comunicazione
Il Feedback Burger Che cosa serve per fornire un buon feed back? Un feedback deve essere fornito con rispetto ed è strumento di sostegno.
STRUMENTI DI GESTIONE
28 29
Feedback di Denner Descrittivo anziché giudicativo Formulazione chiara e precisa Concreto anziché generalizzato
Un inizio positivo
Osservazioni invece di insinuazioni o interpretazioni
Mi piace … Trovo ottimo che … Noto con piacere che …
Immediato anziché rimandato Rispettoso anziché accusatorio
Citare i punti deboli Mi manca che … Mi disturba che … Non mi piace che …
Concentrato sul comportamento affinché la persona interessata possa influenzarlo direttamente
Fornire spunti Vorrei … Avrei bisogno … Consiglio … Conclusione positiva Grazie … Apprezzo molto …
Fornite un feedback anche quando non c’è niente da biasimare.
Modelli adeguati in FIS: ■ Colloquio collaboratori responsabili di filiale ■ Colloquio collaboratori FS5 – Vendite ■ Colloquio professionale
Comunicazione
Critica Come si fa a esporre correttamente una critica? Informate il collaboratore del colloquio desiderato. Prendetevi tempo e cercate un luogo tranquillo per svolgerlo. L’esposizione di una critica consiste di cinque fasi.
1
Fissare i limiti, comunicare l’obiettivo ■ Creare fiducia e un’atmosfera costruttiva ■ Di che cosa si parla? Di che cosa non si parla? ■ Qual è l’obiettivo del colloquio? ■ Riferirsi eventualmente a colloqui precedenti ■ Quali sono le aspettative? ■ Definire la durata del colloquio
2
3
Arrivare a un’intesa comune ■ Illustrare la propria situazione ■ Ascoltare il punto di vista dell’altra parte ■ Risolvere i disaccordi ■ Passare alla fase successiva solo dopo un’intesa
4
Cercare una soluzione ■ Chiarire l’obiettivo (comportamento finale / adempimento del compito) ■ Come può essere raggiunto l’obiettivo? ■ Il collaboratore fornisce proposte risolutive ■ Non proporre personalmente delle soluzioni
5
Prendere accordi Prendere accordi e stabilire provvedimenti ■ Chiarire le responsabilità ■ Fissare per iscritto i punti salienti ■ Fissare il colloquio successivo (verifica) ■
Conclusione, ringraziamento e motivazione ■ Ringraziare per il colloquio ■ Incoraggiare il collaboratore a mettere in pratica quanto discusso ■ Essere fiducioso, dimostrare di credere nelle sue capacità ■ Rimarcarne l’importanza
Comunicazione
Cultura dell’errore Gli errori sono ammessi – se riconosciuti e se da essi si impara, escludendo che lo stesso identico errore si ripeta più volte. Ogni persona sbaglia – sia superiori sia collaboratori.
STRUMENTI DI GESTIONE
30 31
Il comportamento corretto in caso di errori Accettate l’errore e sfruttatelo come opportunità di sviluppo. Evitate pressioni e minacce. I collaboratori fanno errori se sottoposti a forte pressione. Concentratevi sul problema, non sulla persona! Cercate insieme soluzioni. Mettetevi nei panni del collaboratore. Dategli l’opportunità di migliorarsi.
Chi lavora molto, fa anche errori. Chi lavora poco, fa pochi errori. Chi non lavora, non fa errori!
Comunicazione
Risoluzione dei problemi Che cosa fare, quando sorgono problemi?
Sette passi verso la risoluzione del problema
1
Scoprire qual è il problema concreto
2
Cercare le possibili cause
3
Trovare diverse soluzioni possibili
4 Scegliere la soluzione migliore 5
Definire le misure per la soluzione
6 Distribuire gli incarichi (chi, che cosa, entro quando) 7
■ ■
Imparare dagli errori
Cercate soluzioni, non problemi (Henry Ford) Discutete i problemi con il vostro team – più teste portano a più soluzioni!
Comunicazione
Risoluzione dei conflitti Non esiste una vita senza conflitti. I conflitti non devono essere evitati, ma accettati e risolti.
STRUMENTI DI GESTIONE
32 33
Procedura
1
Identificare il problema, disinnescare e affrontare la situazione
2
Sviluppare possibili soluzioni
3
Decidere un percorso insieme
4 Definire e concordare i passi che portano alla soluzione
Comunicate in modo descrittivo invece di giudicare, in modo concreto invece di generalizzare e tempestivamente invece di rimandare. ■ Usate messaggi come «Io penso ...» ed evitate accuse. ■ Ascoltate il dipendente e non interrompetelo. ■
Mancanza di preparazione quando si cerca di risolvere il conflitto. ■ Cercare di risolvere il conflitto con delle giustificazioni. ■
Dirigere con gli indici di riferimento
Cifre chiave «PUMA» Con i Denner Partner gestiamo le filiali utilizzando i quattro indicatori seguenti. Li definiamo cifre «PUMA».
1 Gestione via indici di riferimento Le cifre chiave «PUMA» non dovrebbero essere di grande importanza solo per il Partner, ma anche per i dipendenti. Rendeteli partecipi a riguardo. Organizzate riunioni per il team e menzionate le cifre chiave. ■ Comunicate regolarmente le cifre chiave ai dipendenti, ad esempio esponendole nell’apposita bacheca. ■ Discutete le cifre chiave durante le riunioni. ■ Definite le aree di responsabilità e assegnatele ai dipendenti. ■ Fissate obiettivi raggiungibili per le aree di responsabilità e premiate i dipendenti quando li raggiungono. – Obiettivi per i dipendenti: fatturato, ammorta menti, clienti e/o freschezza – Obiettivi per i dirigenti (responsabile, vice o sostituto): costi del lavoro – Premiate sempre o tutti i dipendenti come squadra o nessuno. – Remunerare la ricompensa mensilmente in modo che la motivazione rimanga costantemente elevata (in percento o CHF per obiettivo). ■
P
Costi del personale / ASL
Pianificazione del personale, budget dei costi del personale (Perko)
U
Fatturato
Fatturato merci (confronto indice anno precedente o budget)
M
Ammanchi
Perdite (furti, controllo merci in entrata mancante, nessun controllo del carrello, ecc.)
A
Ammortamenti
Errori di ordinazione (nessun controllo di qualità; nessuna riduzione tempestiva del prezzo)
04 Gestione dei dipendenti Scelta del personale
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Reclutamento
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Primo giorno lavorativo
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Formazione e perfezionamento
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Supporto ai dipendenti
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Separarsi dai dipendenti
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Scelta del personale
La giusta scelta del personale La giusta scelta del personale porta al successo! I dipendenti vengono impiegati in modo ottimale, se sono adeguati alla vostra azienda sia a livello di cultura aziendale sia in termini di competenze. Occupazione ottimale Il collaboratore è adatto alla cultura aziendale e soddisfa pienamente i requisiti.
Occupazione errata simpatica Il collaboratore è adatto alla cultura aziendale, ma non può soddisfare pienamente i requisiti.
Occupazione errata rispetto alla cultura aziendale Il collaboratore non è adeguato alla cultura aziendale, ma soddisfa pienamente i requisiti.
Occupazione errata totale Il collaboratore non è adeguato alla cultura aziendale e non soddisfa pienamente i requisiti.
Unterrubrik Reclutamento
GESTIONE DEI DIPENDENTI
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Scelta del personale Le 5 fasi:
01
02
Chi cerchiamo per la vendita?
Come accolgo le candidature?
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Cosa deve contenere il contratto di lavoro?
Suggerimenti per il colloquio di lavoro!
04 Che cosa controllo durante i giorni di prova?
Reclutamento
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Chi cerchiamo per la vendita? Una selezione accurata del personale ripaga a lungo termine. Al momento di reclutare nuovo personale, definite alcuni requisiti che devono essere sod disfatti dai nuovi dipendenti.
Requisiti dei candidati ■ ■
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Esperienza nel commercio al dettaglio Interesse per i generi alimentari e i prodotti freschi Buona condizione fisica e resistenza Padronanza orale e scritta della lingua del luogo di lavoro Aspetto curato e buone maniere Età minima: 18 anni Flessibile e dotato di spirito di gruppo Continuità nel curriculum vitae (nessuna lacuna o continue interruzioni) Possibili competenze informatiche (presso un’agenzia postale) In possesso di buone competenze sociali, orientato al cliente e disponibile
Guardate anche la personalità e il potenziale di sviluppo dei candidati!
Reclutamento
GESTIONE DEI DIPENDENTI
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Come accolgo le candidature?
Candidatura per posta Il dossier di candidatura viene inviato alla vostra azienda per posta.
Passi ulteriori ■
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Candidatura consegnata personalmente Il dossier di candidatura viene consegnato personalmente nella vostra azienda.
Candidatura online (possibile solo per le filiali Fokus) tramite PL / DPB Nel caso ideale, gli interessati si can didano online su www.denner.ch/jobs
Esame del fascicolo del candidato Feedback ai candidati entro 5 giorni lavorativi (appuntamento / disdetta)
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Conduzione di un colloquio di lavoro
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Svolgimento di una giornata di prova
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Decisione / Comunicazione
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Reclutamento
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Suggerimenti per il colloquio di lavoro! Il colloquio di una candidatura condotto con successo è la premessa vincente per la ricerca di nuovi collaboratori. Una seria preparazione, domande mirate, una buona conoscenza della natura umana e un approccio cordiale e rispettoso nei confronti del candidato, sono i fattori essenziali per il successo.
Preparazione Informate il candidato quanto prima in merito a luogo e ora del colloquio. Rispettate l’appunta mento e siate puntuali. ■ Programmate un tempo sufficiente (almeno 45 min.). ■ Leggete con anticipo il dossier del candidato e prendete nota di eventuali domande. ■ Preparate il locale destinato al colloquio (riordinare, preparare dell’acqua, ecc.) ■ Il candidato è vostro ospite, comportatevi, pertanto, di con seguenza! ■ Informate, se possibile, i vostri collaboratori in merito al colloquio. ■
Svolgimento Salutate il candidato per nome. ■ Presentatevi e illustrate brevemente la procedura del colloquio. ■ Esaminate la vostra lista di do mande. Permettete che si svolgano anche discorsi che si allontanano dalle domande prefissate – cono scerete molto dell’altro e allenterete la tensione. ■ Prestate al candidato la vostra completa attenzione (nessun disturbo). ■ Esortate il candidato a porre domande. ■ Informatelo sulle tappe successive. ■ Ringraziate ogni candidato per essere venuto al colloquio e saluta telo cordialmente. ■
Elaborazione successiva iscutete del candidato D internamente subito dopo il colloquio. ■ Preoccupatevi di prendere una decisione (passo successivo o disdetta) in tempi brevi e comunicatela al candidato rapidamente. ■ Cancellate / distruggete il dossier. ■
Lasciate una buona impressione al candidato, perché i candidati possono essere anche clienti apprezzati.
Non ponete mai domande che non hanno nulla a che fare con le qua lifiche professionali o personali, ad esempio domande su ■ Famiglia / pianificazione familiare ■ Orientamento sessuale, religioso o politico ■ Salute – se non è rilevante per il lavoro
Reclutamento
GESTIONE DEI DIPENDENTI
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Che cosa controllo durante i giorni di prova? L’obiettivo di una giornata di prova è quello di dare ai candidati un’idea della gestione quotidiana della vostra azienda. Inoltre, potete vedere se il candidato si può integrare bene nel team e va bene a voi.
Preparazione P reparare l’abbigliamento pro fessionale adeguato ■ Scegliere e istruire un collaboratore adeguato per l’attività di super visore (padrino) ■ Redigere il programma per la prova (attività del giorno) ■
Svolgimento S alutare il candidato in prova ■ Presentare il team ■ Creare un’atmosfera positiva ■ Illustrare il programma della giornata di prova ■ Spiegare le attività e i processi ■ Fare il giro della filiale ■ Presentare, spiegare, far eseguire i compiti ■ Fornire informazioni generali sulla professione e sulla propria azienda ■ Porre domande e rispondere a domande ■ Pausa caffè e pranzo insieme ■
Conclusione Svolgere il colloquio conclusivo ■ Annunciare ulteriori passi ■ Ringraziare per il lavoro svolto ■ Retribuire in maniera adeguata ■ Commiato ■ Raccogliere le impressioni avute dal supervisore ■ Raccogliere l’impressione generale del team ■
P rendetevi il vostro tempo per la persona in prova. ■ Affiancate sempre chi sta facendo la prova. ■
Reclutamento
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Cosa deve contenere il contratto di lavoro? Nel contratto di lavoro, il dipendente si impegna a svolgere il lavoro promesso e il Partner si impegna a pagare la retribuzione concordata.
I contratti devono essere redatti secondo il modello. Il documento è sempre firmato in duplice copia. I regolamenti sono parte integrante dei contratti. I contratti devono essere firmati prima del primo giorno lavorativo. I singoli accordi sono stabiliti oralmente o per iscritto nel con tratto di lavoro individuale. Se il contratto regola solo il salario e l’esecuzione del lavoro, per tutte le altre questioni è necessario consultare le disposizioni di legge. In una certa misura, il Codice delle obbligazioni è una rete di sicurezza per tutte le questioni non esplicitamente regolamentate.
Sotto salario-uss.ch è possibile calcolare quanto i dipendenti guadagnano solitamente con il loro lavoro e le loro qualifiche.
Modelli adeguati in FIS: ■ Modello di contratto di lavoro Informazioni in FIS: ■ Factsheet Contratto di lavoro ■ Corso «Personale» per le Aziende Partner di Denner (informa zioni e iscrizioni nella brochure Programma di formazione e perfezionamento)
Reclutamento
GESTIONE DEI DIPENDENTI
Pagamento del salario L’obiettivo dovrebbe essere quello di pagare uno s tipendio equo a tutti i dipendenti sotto il marchio Denner.
Livello salariale Il Partner deve pagare al dipendente il salario concordato, abituale o determinato dal normale contratto di lavoro o dal contratto collettivo. Termini per il pagamento del salario A meno che non siano stati concordati periodi più brevi o altre scadenze abituali, e a meno che non sia previsto diversamente in un contratto di lavoro standard o in un contratto collettivo, il dipendente deve ricevere il suo salario alla fine di ogni mese.
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Siete d’accordo sul fatto che i dipendenti ben retribuiti sono più motivati?
1 Lo stipendio di un dipendente può variare a seconda del fatturato dell’azienda. Valori standard Responsabile di filiale (per Partner con più aziende) Raccomandazione Denner
CHF 5650 – 7200.–
Vice responsabile di filiale Raccomandazione Denner
CHF 4750 – 5150.– almeno CHF 4550.–
Collaboratore di filiale Raccomandazione Denner
almeno CHF 5450.–
CHF 4050 – 4400.– almeno CHF 3750.–
Il salario minimo da Denner ammonta a CHF 4050.– (×13)
Primo giorno lavorativo
Come strutturo il primo giorno di lavoro? Utilizzare una lista di controllo per la pre parazione e lo svolgimento del primo giorno di lavoro. In questo modo non si dimentica nulla. Perché conta anche la prima impressione del nuovo dipendente. Possibile svolgimento Saluto personale del Partner Caffè e informazioni (programma giornaliero)
Strutturate la prima giornata di lavoro in modo impeccabile e variato. ■ Date il benvenuto ai vostri nuovi collaboratori con un biglietto di benvenuto / un poster / dei fiori! ■ Non lasciate che il vostro nuovo dipendente venga in filiale a ll’inizio della giornata, ma solo dopo lo stress mat tutino. Prendetevi poi il tempo di mostrargli tutto. ■ Organizzate un incontro una settimana prima dell’inizio del lavoro con caffè e informa zioni iniziali. ■
C’è stato troppo poco tempo per l’introduzione a causa dell’atti vità quotidiana.
Modelli adeguati in FIS: ■ Lista di controllo primo giorno lavorativo
Presentazione dei dipendenti Presentazione del punto vendita (tour) Lista di controllo Primo giorno lavorativo
Definizione di un padrino Spiegazione delle regole Consegnare gli abiti da lavoro e l’attrezzatura
Cognome e nome: Funzione: Data: Prima del primo giorno di lavoro □ □ □ □ □ □
Contattare il dipendente per comunicargli l’ora e il luogo del suo primo giorno di lavoro Creare un programma di introduzione al lavoro Preparare la postazione di lavoro e predisporre il materiale di lavoro Creare badge con il suo nome Definire il padrino/la madrina Informare il team sull’arrivo del nuovo dipendente
Primo giorno lavorativo □ □ □ □ □ □ □
Accogliere il dipendente Dargli il benvenuto Fargli fare il giro della filiale e presentargli il team Condurre il dipendente alla sua postazione di lavoro Spiegargli il regolamento interno e le regole generali Introduzione al lavoro Pranzo in comune
Il giorno seguente Come da programma introduttivo Colloqui di orientamento 1. colloquio 2. colloquio 3. colloquio 4. colloquio
Alla fine della prima settimana Alla della seconda settimana Alla fine del primo mese Alla fine del secondo mese
Organizzazione e conduzione Denner Partner - pagina 44 (V1_2020)
Formazione e perfezionamento
Formazione e perfezionamento Nello spirito dell’apprendimento per manente, i Partner e i loro dipendenti possono migliorare regolarmente le loro competenze. Il Programma di for mazione e perfezionamento offre varie possibilità.
GESTIONE DEI DIPENDENTI
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Per i Partner Denner offre tre corsi fatti su misura per i Partner.
Per i dipendenti e i Partner Ci sono inoltre più di 20 corsi da Denner che possono essere fre quentati anche dai collaboratori del canale dei Denner Partner. Luogo di formazione è sia il negozio sia un’aula. Il programma di formazione e perfezionamento può essere richiesto al vostro capo vendite.
Supporto ai dipendenti
Gestione delle assenze Obbligo di continuità del pagamento del salario in caso di malattia o infortunio Se il dipendente è impossibilitato a svolgere il lavoro senza colpa propria a causa di malattia o infortunio, il Partner deve fornire assistenza e cure mediche per un periodo di tempo limitato, per tre settimane nel primo anno di servizio e per un periodo ragio nevolmente più lungo in seguito, a seconda della durata del rapporto di lavoro e delle circostanze particolari. Per garantire la continuità del pagamento del salario ai sensi dell’art. 324a CO, il dipendente è tenuto a certificare la sua assenza con un documento ufficiale, il certificato medico. Diritto del dipendente ad avere tempo libero Oltre ai periodi di riposo e ai giorni di riposo o liberi, al dipendente devono essere concesse le consuete assenze e le ore di tempo libero. Questa disposizione conferisce al dipendente il diritto di assentarsi dal lavoro con breve preavviso durante l’orario di lavoro per occuparsi di questioni personali particolarmente urgenti o per partecipare a importanti eventi familiari.
Proprio matrimonio Matrimonio di un parente stretto
1–3 giorni lavorativi 0,5–1 giorno lavorativo
Congedo di maternità Congedo di paternità
14 settimane 10 giorni lavorativi
Malattia grave e improvvisa, incidente, ecc. nella propria famiglia o di parenti più prossimi, se non si può usu fruire dell’aiuto di terzi
Tempo necessario per risol vere il problema o per trovare un altro supporto (massimo 3 giorni)
Decesso in famiglia
1–3 giorni lavorativi
Trasloco
1 giorno lavorativo (nella regione) 2 giorni lavorativi (al di fuori della regione)
Reclutamento o ispezione militare
il tempo necessario
Pratiche da sbrigare presso uffici pubblici
il tempo necessario
Per la ricerca di lavoro dopo il licenziamento
il tempo necessario
Supporto ai dipendenti
GESTIONE DEI DIPENDENTI
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Eventi speciali Gli eventi speciali dei vostri dipendenti richiedono un’attenzione e un apprezzamento particolari. Congratulazioni per il compleanno e per eventi importanti, ad esempio, sono graditi ed esprimono apprezzamento!
Mostrate il vostro apprezzamento sotto forma di un biglietto, con dei fiori, un regalo o un diploma.
A seconda dell’evento, potete procedere in modo diverso. ■ Nascita ■ Compleanno ■ Matrimonio ■ Decesso di parenti stretti del dipen dente o persone a lui molto vicine ■ Anniversario di lavoro
Scrivete gli eventi importanti nella vostra agenda in modo da non dimenticarli.
Modelli adeguati in FIS: ■ Modello per il diploma
Separarsi dai dipendenti
Risoluzione del rapporto di lavoro Il rapporto di lavoro può essere risolto da entrambe le parti.
In caso di dimissioni da parte del dipendente, si precisa che ciò deve essere confermato tempestivamente. In caso di licenziamento da parte del Partner, è necessario osservare quanto segue: ■ È necessario attenersi strettamente alla procedura che include colloqui preliminari e ammonimenti che devono essere obbliga toriamente eseguiti. ■ La lettera di licenziamento viene sempre consegnata personal mente e in presenza di due persone, oltre al collaboratore, (l’invio per raccomandata è consentito solo in caso di assenza del dipendente). ■ Se un’ulteriore collaborazione durante il periodo di preavviso non è ragionevole o fattibile, il dipendente può essere esonerato dal lavoro per la durata di tale periodo. Tuttavia, i costi salariali durante questo periodo rimangono invariati. Periodo di preavviso Durante il periodo di prova: Nel primo anno di servizior: 2 – 9 anni di servizio: Dal 10. anno di servizio:
7 giorni 1 mese alla fine di un mese 2 mesi alla fine di un mese 3 mesi alla fine di un mese
Disdette speciali Il presupposto per la cessazione del rapporto di lavoro senza preavviso è che vi sia una causa importante e che la continuazione del rapporto di lavoro sia irragionevole. Tali disdette sono am messe solo in casi particolarmente difficili e in casi eccezionali (furto, appropriazione indebita, vandalismo, violenza, molestie sessuali, ecc.). Una disdetta in un momento inopportuno è una disdetta che viene effettuata durante un periodo di blocco previsto dalla legge. Una tale risoluzione del contratto di lavoro è considerata nulla e il contratto di lavoro in questione rimane valido. I periodi di blocco più comuni sono: ■ periodo di servizio militare obbligatorio, servizio di protezione civile o servizio civile ■ durante la gravidanza ■ durante il congedo per malattia o infortunio
Modelli adeguati in FIS: ■ Modello di licenziamento del datore di lavoro ■ Modello per conferma di ricevuto licenziamento
Separarsi dai dipendenti
GESTIONE DEI DIPENDENTI
Gestione dei dipendenti che lasciano l’azienda Un’elevata quota di dipendenti che lasciano l’azienda è purtroppo una realtà effettiva del commercio al dettaglio.
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Se un dipendente lascia l’azienda, lo rispetto e rimango cordiale, corretto e professionale fino a quando il dipendente non se ne va. Comunico tempestivamente al team l’uscita del dipendente dall’azienda. Pretendo fino all’ultimo giorno di lavoro un’ottima prestazione e un comportamento corretto. Con ogni collaboratore che lascia l’azienda, svolgo un colloquio di fine rapporto.
Addio Cara Collaboratrice!
Benvenuta Cara Cliente!
Stiamo perdendo un d ipendente, ma vogliamo che rimanga un cliente.
Separarsi dai dipendenti
Il colloquio finale Il colloquio alla fine di un rapporto di lavoro, permette di determinare le ragioni dell’uscita dall’azienda e di individuare i punti deboli o addirittura critici dell’azienda. Il dipendente in uscita può spiegare in modo critico e sincero il motivo delle dimis sioni e discutere anche di questioni delicate in un’atmosfera al tal fine predisposta.
I dipendenti che lasciano l’azienda sono invitati dal Partner a un colloquio di fine rapporto. Le conoscenze acquisite dalla conversazione non devono sempre essere lo stimolo a cambiare o ad agire. Misure adeguate dovrebbero essere adottate in seguito a dichiarazioni che si ripetono o particolarmente incisive.
Le possibili domande in un tale colloquio potrebbero essere: Qual è stato il motivo principale delle dimissioni? Cosa possiamo imparare dalle Sue dimissioni per fare meglio in futuro? Come valuta l’atmosfera di lavoro nel team? Come ha percepito la cultura aziendale?
Prendete commiato dal vostro collaboratore in modo ricono scente (ad es. con dei fiori). ■ Annotate i singoli punti per iscritto, ad esempio la restitu zione della chiave. ■
Separarsi dai dipendenti
GESTIONE DEI DIPENDENTI
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Attestato di lavoro I dipendenti hanno diritto in qualsiasi momento a un attestato di lavoro che certifichi la natura e la durata del rapporto di lavoro, nonché le sue prestazioni e il suo comportamento. Questo deve fornire informazioni veritiere, benevole e caratteristiche sul dipendente.
Si distingue tra un certificato di lavoro intermedio e un attestato di lavoro. Un certificato di lavoro intermedio viene ■ redatto su richiesta del dipendente o dopo un cambio di funzione. ■ scritto in modo veritiero e benevolo. ■ formulato al presente. ■ preparato e consegnato entro due settimane. ■ archiviato in copia nella cartella del personale. Un attestato di lavoro viene creato quando un dipendente lascia l’azienda. ■ scritto in modo veritiero e benevolo. ■ formulato al passato. ■ consegnato dal superiore l’ultimo giorno lavorativo o inviato per posta all’indirizzo privato al più tardi 2 settimane dopo aver lasciato l’azienda. ■ archiviato in copia nella cartella del personale.
Valutate il dipendente per l’intero periodo di impiego (e non solo per le ultime settimane).
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I certificati sono biglietti da visita di un’azienda. Il layout del documento è predefinito e non deve essere modificato.
Modelli adeguati in FIS: ■ Modello della conferma di impiego ■ Modello dell’attestato di lavoro Informazioni in FIS: ■ Factsheet Attestato di lavoro
Contatti di riferimento
Contatti di riferimento nel canale Denner Partner Responsabile Vendite
Responsabile Vendite DPB
Responsabile del Personale DPB
Il responsabile Vendite DPB è responsabile della Divisione Aziende Partner di Denner, compreso lo sviluppo strategico del concetto complessivo dei Denner Partner.
Responsabile Regionale CH-D
Responsabile Regionale CH-F
Il responsabile Regionale è responsabile dello sviluppo permanente delle quote di mercato dei DPB sul suo territorio. Affianca e guida i capi vendite.
Capo vendite
Capo vendite
Capo vendite
Capo vendite
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Il capo vendite, in qualità di referente diretto, è responsabile dell’attuazione del concetto nelle filiali supportate.
Il responsabile del Personale è partner commerciale e consulente del responsabile Vendite DPB e di tutti i Partner in materia di personale.
La vostra responsabile del Personale Aziende Partner di Denner
Signora Susanna Condello susanna.condello@denner.ch Telefono 044 455 10 75
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