Organizzazione eleadership KW33 2021

Organizzazione e leadership Manuale personale per

Denner Partner

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Editoriale

ORGANIZZAZIONE E LEADERSHIP DENNER PARTNER

01

Stimatissimi Partner

Perché i temi dell’organizzazione e della leadership ci stanno così a cuore?

a­ ffinché siano di vostro gradimento. Suggerimenti utili e consigli concreti sono frutto delle esperienze di leadership brillanti. Espe­ rienze che possono servirvi per padroneggiare brillantemente compiti dirigenziali. Provate ad applicare le idee proposte che più vi aggradano – vi semplifi­cheranno la giornata lavorativa.

Gestire un’impresa non è un compito semplice. Nel ritmo frenetico della vita quotidiana, temi come la conduzione e l’organizzazione ­si dimenticano spesso, anche se in realtà svolgono un ruolo impor­ tante per il successo di un’azienda. Spesso non si è consapevoli dell’effetto del proprio comportamento. Con l’aiuto di piccoli trucchi e accorgimenti, si possono già fare grandi progressi.

Come modello agli occhi dei vostri collaboratori siete pronti a spronarli e a esortarli, apportando un contributo decisivo al suc­ cesso della vostra Azienda e di Denner SA. Ringraziandovi ancora una volta per il vostro smisurato impegno a favore di Denner, ­siamo lieti di poter proseguire questa splendida collaborazione.

Il vostro booklet personale «Organizzazione e leadership Denner Partner» e il diagramma di flusso che lo accompagna vi soster­ ranno nel vostro ruolo di responsabilità quale Partner. Non è un regolamento o un manuale da seguire alla lettera. Utilizzatelo, ­invece, come un libro di ricette che spiega come dirigere con ­successo. Condite e raffinate a piacere le proposte presentate,

Simon Rünzler, responsabile Aziende Partner di Denner

Serge Gafner, responsabile Human Resources

01

02

Indice Cultura e valori

Organizzazione dell’azienda

Dichiarazione di missione aziendale 06 Cultura e valori 07 Il faro di Denner 08 Il faro verde 10

Struttura giornaliera 12 Pianificazione del personale e delle ferie 14 Regolamento interno 17 Struttura del team 18

03

04

Strumenti di gestione

Gestione dei dipendenti

Dirigere 20 Comunicazione 25 Il colloquio con il collaboratore 28 Il Feedback Burger 29 Critica 30 Cultura dell’errore 31 Risoluzione dei problemi 32 Risoluzione dei conflitti 33 Dirigere con gli indici di riferimento 34

Scelta del personale 36 Reclutamento 37 Primo giorno lavorativo 44 Formazione e perfezionamento 45 Supporto ai dipendenti 46 Separarsi dai dipendenti 48

Spiegazione simboli

Spiegazione dei simboli ricorrenti nel booklet Sfogliando il presente opuscolo scoprirete diversi simboli.

Ve ne spieghiamo qui di seguito il significato.

Suggerimenti Indica informazioni utili o buoni consigli che vi aiuteranno nei vari ambiti.

Ulteriori informazioni Troverete ulteriori informazioni e /o modelli di formulari adeguati.

1 Ostacoli Attenzione: identificate precocemente gli ostacoli e i potenziali problemi.

Best Practice Esperienze particolarmente utili ed esemplificative di un Denner Partner.

Nota: Ai fini di una migliore leggibilità è stata usata solo la forma maschile che tuttavia sottintende sempre­ ­anche quella femminile.

01 Cultura e valori Dichiarazione di missione aziendale

06

Cultura e valori

07

Il faro di Denner

08

Il faro verde

10

Dichiarazione di missione aziendale

Dichiarazione di missione aziendale di Denner

Qual è il nostro sogno

Qual è il nostro obiettivo

Denner – uno per tutti. Nel 2020 «Uno per tutti» è una realtà. Ogni settimana tutti acquistano da Denner prodotti alimentari freschi e generi voluttuari a prezzi piccoli, per consu­ marli strada facendo o a casa.

Restiamo il chiaro leader ­ di mercato nel commercio del discount.

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Percepibili all’esterno Semplice, vicino e prezzi piccoli

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Percepibili all’interno Dialogo, integrazione, collaborazione, capacità di sviluppo, competenza ­dirigenziale, orientamento al successo

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I principi che sosteniamo

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Perché c’è bisogno di noi Quale discount svizzero ­leader, la nostra «missione» è impegnarci con passione, in maniera onesta e responsabile a favore dei nostri portatori d’interesse.

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Cultura aziendale orignial

CULTURA E VALORI

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06 07

Cultura e valori Un’azienda funziona un po’ come una famiglia. Servono regole, procedure e valori comuni che definiscono come lavorare insieme e comportarci l’uno con l’altro. È così che raggiungiamo i nostri obiettivi e assicuriamo il nostro successo anche in futuro.

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Attitudine

Interesse

La cultura aziendale dovrebbe ­essere vissuta in modo esemplare dai dirigenti.

Politica

Provenienza

Famiglia

Religione

Nationalität Colore della pelle La cultura aziendale unisce.

Quindi trattate tutti allo stesso modo.

Il faro di Denner

Il faro di Denner Uno dei fondamenti del successo di Denner sono i suoi valori del faro.

Cooperazione ■ Cerchiamo soluzioni che facciano progredire noi tutti.

■ Ci sosteniamo a vicenda nello stesso team e fra reparti.

■ Siamo onesti e sinceri l’uno con l’altro e diamo fiducia.

Integrazione Trattiamo tutte le persone allo stesso modo e con rispetto.

■ Vediamo la diversità come un valore aggiunto.

■ Includiamo altre opinioni nelle nostre decisioni.

■

Dialogo Comunichiamo alla pari e vogliamo comprenderci l’un l’altro.

■ Ci scambiamo idee e opinioni in modo proattivo e cerchiamo insieme le migliori soluzioni per tutta l’azienda Denner.

■ Chiariamo i dissensi immediatamente in un colloquio ­personale.

■

Dirigiamo Denner con passione verso un futuro ricco di successo.

CULTURA E VALORI

08 09

Fondamenta

Edificazione Faro

Forza irradiante

Il faro di Denner

Capacità di sviluppo Competenza dirigenziale Orientamento al successo

Cooperazione Integrazione Dialogo

Capacità di sviluppo ■ Siamo orientati verso il futuro e continuiamo a svilupparci.

■ Abbiamo un approccio costruttivo agli errori.

■ Promuoviamo una cultura dell’apprendimento efficace e aiutiamo collaboratori impegnati a svilupparsi professionalmente.

Competenza dirigenziale ■ Ci prendiamo tempo per dirigere.

■ Ci assicuriamo che gli obiettivi concordati siano raggiunti.

■ Prendiamo decisioni nell'interesse di tutta l’azienda Denner e comunichiamo in modo comprensibile.

Orientamento al successo Orientiamo il nostro comportamento alle esigenze di ­mercato e a quelle della clientela.

■ Ci poniamo obiettivi ambiziosi e manteniamo alta ­la redditività.

■ Agiamo in modo orientato alla qualità, ai processi e alle ­prestazioni.

■

Il faro verde

Fondamenta

Edificazione Faro

Forza irradiante

Il faro verde – Prospettive 2020+ Discount e sostenibilità non sono in contraddizione. Anche aziende con prezzi ­bassi devono tenere conto delle esigenze dell’ambiente e delle persone, ­promuovendo l’agire in modo sostenibile. La sostenibilità deve essere un ­atteggiamento di base che caratterizza tutte le nostre attività.

Definizione Sostenibilità: Denner non consuma più di quanto la natura sia in grado di dare.

Visione: Alla Denner la ­sostenibilità è parte ­integrante del nostro ­pensiero e delle nostre azioni.

I tre punti focali costituiscono i pilastri del faro verde: Ambiente Assortimento Essere umano

Le fondamenta della cultura della sosteni­ bilità alla Denner sono garantite dal nostro atteggiamento, dalla nostra capacità di sviluppo e dalla nostra fattibilità futura.

Valori e comportamenti

02 Organizzazione dell’azienda Struttura giornaliera

12

Pianificazione del personale e delle ferie 14 Regolamento interno

17

Struttura del team

18

Struttura giornaliera

Struttura giornaliera Per riuscire a comple­ tare tutti i compiti, è utile pianificarli dan­ dogli una struttura giornaliera. Gli esempi seguenti (­ mattina e pomeriggio) pos­sono essere utilizzati come ­modello di base da adeguare e ampliare.

Esempio Mattina 07.00 – 08.00

■ ■

■ ■ ■ ■ ■ ■

08.00 08.00 – 10.00

Aprire la filiale / Salutare i clienti ■ ■ ■ ■ ■ ■

10.00 – 10.30 10.30 – 12.00

Eseguire le ordinazioni giornaliere Controllo date di scadenza e riempimento prodotti freschi Riordinare i locali di disimpegno Ricevere ed elaborare la consegna beni durevoli Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Leggere ed elaborare gli avvisi in FIS

Cambi per pausa ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

12.00 – 13.00

Cuocere cornetti e pane Pulire l’entrata della filiale, inclusa l’area antistante e la superficie di vendita Riempire gli scaffali di F&V (incl. seconda area di vendita) F&V e pane: disbrigare immediatamente i reclami Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Eseguire l’ammortamento della merce Svolgere l’informazione breve per i collaboratori Apporre le etichette e aggiornare la pubblicità

Eseguire le ordinazioni giornaliere Versare gli acconti di fatturato Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Sbrigare il lavoro d’ufficio Svuotare il counter cash box Riempire rimanenze di beni durevoli e il refrigeratore bevande Verificare la disponibilità del pane

Cambi per pausa pranzo

Struttura giornaliera

ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA

12 13

Esempio Pomeriggio 13.00 – 16.00

■ ■ ■ ■

16.00 – 16.30 16.30 – 19.00

Cambi per pausa ■ ■ ■ ■ ■

19.00 – 20.00

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

20.00 20.00 – 20.20

Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Disbrigare la consegna di beni durevoli, esporre le azioni Svuotare il counter cash box Evadere gli ordini in scadenza

Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Leggere gli avvisi in FIS Svuotare il counter cash box Compilare la lista di controllo del pane Sbrigare le ordinazioni di beni durevoli (incl. materiale d’ufficio) e Fripro Controllo 7×7 prodotti freschi (F&V, pane, prodotti freschi, Oelz, surgelati) Applicare le riduzioni di prezzo di pane e F&V Spostare la merce in avanti sugli scaffali Svuotare il counter cash box Predisporre le offerte bomba del weekend (giovedì) Controllo cassaforte e stock cassa Riporre la F&V nel refrigeratore Rimuovere supporti cartellonistica e merce dall’entrata Pulire la zona di cassa e i cestini della spesa; svuotare i cestini Giro della filiale Disconnettere tutte le casse, lasciare i cassetti aperti

Chiudere la filiale ■ ■

Eseguire il controllo delle borse dei collaboratori Controllare gli impianti di allarme

Documentare le responsabilità.

Pianificazione del personale e delle ferie

Pianificazione del personale e delle ferie

Periodo di riposo

Orario di lavoro L’orario di lavoro dovrebbe essere annunciato con almeno due settimane di anticipo.

Deve essere concesso un periodo di riposo di almeno 11 ore tra due giorni lavorativi.

Una volta alla settimana, il periodo di riposo può essere ridotto a 8 ore (a condizione che le 11 ore siano rispettate in media nell’arco di 2 settimane).

Vacanze Il dipendente ha diritto ad almeno quattro settimane di ferie per anno civile. I dipendenti fino a 20 anni devono avere almeno cinque settimane di ferie l’anno.

Pause Più di 5,5 ore

¼ d’ora

Più di 7 ore

½ ora

Più di 9 ore

1 ora

Se l’orario di lavoro supera le 9 ore, la pausa di un’ora può essere frazionata. ­Almeno mezz’ora deve comunque essere svolta in una volta sola.

Tempo libero Il dipendente ha diritto a un giorno libero a settimana. Di solito è la domenica o, ­laddove ciò non sia possibile, un’intera ­giornata lavorativa.

Pianificazione del personale e delle ferie

Tempo massimo di lavoro Il tempo massimo di lavoro settimanale per il personale di vendita è di 45 ore.

ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA

14 15

Congedo di maternità Una donna incinta deve prendersi cura di se stessa per proteggere la salute del suo bambino. Si appli­ cano disposizioni speciali.

Le informazioni si basano sulla Legge sul Lavoro. Si prega di osservare anche le disposizioni cantonali.

■ Una protezione speciale vale per i giovani / gli apprendisti.

■

Festività Il dipendente ha diritto a un periodo di ­tempo libero (non retribuito) durante i giorni festivi. L’unica eccezione è la festa ­nazionale, che deve essere retribuita.

Congedo per attività giovanili extra scolastiche Fino all’età di 30 anni, i dipendenti hanno d­ iritto a un congedo giovanile di una settimana di lavoro l’anno per poter svolgere un’atti­ vità giovanile extrascolastica, non retribuita, ­direttiva, assistenziale o consultiva.

Informazioni in FIS: Corso «Personale» per le Aziende Partner di Denner (informa­ zioni e iscrizioni nella brochure Programma di formazione e per­fezionamento) ■ Brochure «Protezione dei gio­ vani lavoratori – Informazioni per i giovani fino a 18 anni»

■

Pianificazione del personale e delle ferie

1

Pianificazione del personale e delle ferie La pianificazione dei turni può essere creata utilizzando il sistema di gestione tempo filiali (FIZ) e dovrebbe essere annunciata con almeno due settimane di anticipo.

Modificate l’orario di lavoro del dipendente solo in casi eccezionali e con il suo espresso consenso.

Per i giovani / gli apprendisti viene applicata una tutela speciale.

Informazioni in FIS: ■ Brochure «Protezione dei giovani lavoratori – Informazioni per i ­giovani fino a 18 anni» ■ Volantino «Lavoro e salute – Ore di lavoro e di riposo» ■ Corso «Personale» per le Aziende Partner di Denner (informazioni e iscrizioni nella brochure Programma di formazione e perfezionamento)

Regolamento interno

ORGANIZZAZIONE DELL’AZIENDA

Regolamento interno Per promuovere una collaborazione ­im­peccabile è necessario adottare «regole di gioco» supplementari.

16 17

Temi potenziali Approccio personale Pause / pause sigaretta Uso del cellulare Mangiare e bere Puntualità Saluto e commiato Procedura di notifica di assenza per malattia Utilizzo della lingua e scelta delle parole

erificate che le regole siano V rispettate e affrontate il pro­ blema della loro inosservanza.

■ Le regole definite insieme, ­devono essere rispettate da tutti – anche dal responsabile!

■

La mancanza di controlli può far sì che le regole non vengano ­rispettate e quindi non vengano più prese sul serio.

Struttura del team

Struttura del team La competenza dirigenziale è un fattore decisivo per il successo. Per questo motivo, attribu­ iamo grande importanza a una leadership forte e ben funzionante e a collaboratori motivati.

I seguenti tre ruoli costituiscono il team di un’Azienda Partner di Denner:

1

Partner ■ ■ ■ ■ ■ ■

2

È responsabile di tutte le attività dell’azienda. È un modello di leadership.

Trasmette informazioni regolarmente e tempestivamente al sostituto.

Sviluppa il team di gestione e i collaboratori. È responsabile del raggiungimento degli obiettivi e delle cifre.

Attua concetti, direttive e regolamenti.

Sostituto

■ ■ ■ ■ ■ ■

3

Mano destra e vice del Partner. È un modello di leadership.

Si aggiorna regolarmente presso il Partner in merito a processi e informazioni.

In assenza del Partner, gestisce le attività secondo le specifiche.

Fa da mediatore tra i dipendenti e il Partner.

Prende decisioni in assenza del Partner.

Formate i vostri collaboratori, affinché possano essere impie­ gati in modo flessibile.

■ Create una squadra con spirito di gruppo nella vostra azienda – non supportate giocatori ­so­litari.

■ Delegate i compiti ai vostri vice o ai vostri dipendenti.

■

Collaboratore di vendita ■

Si occupa dell’attività quotidiana.

Per i Partner con più aziende è richiesto un quarto ruolo: quello di responsabile di filiale.

Errori di pianificazione durante il periodo delle ferie o nei giorni festivi.

■ Regolamentazione mancante in caso di assenza prolungata del Partner.

■

03 Orientato alle persone

Dirigere

20

Comunicazione

25

Orientato alle cifre

Strumenti di gestione

Dirigere con gli indici di riferimento 34

Il colloquio con il collaboratore 28 Il Feedback Burger 29 Critica 30 Cultura dell’errore 31 Risoluzione dei problemi 32 Risoluzione dei conflitti 33

Dirigere

Condurre significa gestire persone e cifre Il Partner di oggi dirige sia orientandosi alle persone sia alle cifre.

■

■

■

■

■

Orientato alle persone

■

■

■

■

Orientato alle cifre

■

■

■

Valori Comunicazione Motivazione Sviluppo Identificazione Apprezzamento

Pianificazione Concetto / processi Organizzazione Procedure Cifre PUMA FIS, ABC filiale

Dirigere Comunicazione

irigere con gli indici D di riferimento

Dirigere

STRUMENTI DI GESTIONE

Responsabilità di conduzione Se ognuno pensa solo a se stesso, non è un bene per tutti! Che cosa serve come Partner per dirigere in modo competente?

20 21

Adottare una comunicazione trasparente, diretta e avere una personalità positiva e ricca di motivazione Creare una forte figura sostitutiva – sostituto – e impiegare i dipendenti in base ai loro punti di forza Fissare le priorità dei compiti e delegare in modo chiaro e ­ragionevole Creare un clima di fiducia Creare e promuovere un clima di lavoro positivo Cifre (PUMA) sotto controllo Puntare allo sviluppo dei dipendenti Rispettare concetti, disposizioni e regole

■

ggiornare regolarmente i A ­vostri collaboratori su eventi recenti e attuali.

■

Aggiornarli tutti contempora­ neamente affinché idee e ­soluzioni possano essere ela­ borate insieme.

Dirigere

Comportamento dirigenziale Il mercato sta cambiando e con esso le ­esigenze dei dipendenti. Il lavoro dirigen­ ziale del Partner è quindi anch’esso ­cambiato – è necessario un nuovo stile di gestione.

Partner oggi e domani Stimolare la riflessione e l’analisi Il negozio deve essere in grado di funzionare anche in assenza del Partner Prestazione e comportamento hanno lo stesso valore Flessibilità / disponibilità al cambiamento Adottare uno stile di conduzione in base alla situazione ­specifica Gioco di squadra nel team dirigenziale della filiale Spiegare / rafforzare la responsabilità individuale Controllare e fornire feedback

ettersi in discussione rego­ M larmente, anche nella conver­ sazione con terzi.

■ Essere aperti alle novità.

■

■

Riconoscere i propri modelli comportamentali e superarli, andando oltre il proprio ­steccato.

Dirigere

Diversi modi di vedere Cosa vedete in queste imma­ gini? Siate consapevoli del fatto che vi sono diversi punti di vista. Se si riesce a tenerne conto, si ottengono spesso soluzioni migliori.

STRUMENTI DI GESTIONE

22 23

Delle facce o un vaso?

Una donna giovane o vecchia?

Un viso o un suonatore di sassofono?

Una principessa o una donna vecchia?

Un coniglio o un’anatra?

Un indiano o un eschimese?

Ponetevi la seguente domanda: «Cosa mi impedisce di vedere le cose in modo diverso?»

L’idea che tutti debbano condividere ­l’opinione del capo.

Dirigere

Cortesia Una buona leadership ­promuove la cordialità dei ­dipendenti nei confronti dei clienti. Il Partner deve fungere da esempio.

«Desidero lavorare per questo Partner e acquistare in questa azienda?»

Comunicazione

STRUMENTI DI GESTIONE

Le quattro facce di un messaggio Dobbiamo essere consapevoli che un 600% ­mvergrössert essaggiovon può contenere quattro orignial ­messaggi diversi – sia per il mittente sia per il destinatario.

Schulz von Thun

24 25

4 Livelli:

1

Livello di contenuto La cassiera manca.

2

Appello Sbrigatevi, il lavoro deve essere fatto.

3

Livello di relazione Mi sento lasciato in asso dalla cassiera.

4

Autorivelazione Sono preoccupato e mi chiedo se riuscirò a garantire l’impatto merci.

Dichiarazione:

La cassiera ha telefonato e ha detto di ­essere malata.

Comunicate nel modo in cui vorreste si comunicasse con voi.

■ Evitate dichiarazioni avventate in una situazione di stress.

■

Comunicazione

Conduzione colloqui Di cosa bisogna tener conto quando si conduce una conversazione? La definizione di regole comuni di conversazione può essere utile e ragionevole. Non è possibile non comunicare.

Prendetevi tempo sufficiente per un colloquio personale e definite anticipatamente gli obiettivi.

Svolgete colloqui a quattr’occhi e con calma, lontano dalla zona di vendita.

Comunicate in modo chiaro, sincero e rispettoso.

Paul Watzlawick

Ascoltate attentamente e lasciate parlare il collaboratore in modo esaustivo.

Dite che cosa apprezzate – lodi, complimenti, ringraziamenti.

Dite che cosa non apprezzate – affrontate gli aspetti spiacevoli immediatamente.

■

Mantenete sempre la conversa­ zione su un livello oggettivo.

Modelli adeguati in FIS: ■ Colloquio professionale

Comunicazione

STRUMENTI DI GESTIONE

26 27

Possibilità di comunicazione e di scambio

Informazione breve per i collaboratori ■

■

■

Obiettivo: comunicazione di informazioni settimanali Contenuto: cifre PUMA, rapporto Negozio Z, punti cruciali documentazione di lavoro (stato intermedio), provvedimenti di pro­ mozione alla vendita, informazioni FIS, personale, attività concorrenza, implemen­ tazione dei concetti Struttura: regolarmente, preparata, ­almeno una volta la settimana, in negozio o nei locali ad uso pausa, circa 10 minuti

Weekly ■

■

■

Obiettivo: colloquio a quattr’occhi, ­sviluppo dipendenti, conoscere le preoc­ cupazioni / esigenze dei dipendenti Contenuto: revisione, coordinamento ­attività quotidiane / progetti, informazioni e questioni organizzative, prospettive Struttura: regolarmente, preparato, ­almeno ogni due settimane, bilaterale tra ­dirigente e collaboratore, in ufficio / sala riunioni (non «volante»)

Comunicare significa anche ascoltare.

Non è importante ciò che dico, ma ciò che l’altra persona capisce.

■ Utilizzate la bacheca informazioni per i ­dipendenti.

■ ■

Riunione team ■

■

■

Obiettivo: dialogo strutturato all’interno del team, scambio reciproco di informazioni, garanzia di operatività quotidiana Contenuto: coordinamento delle atti­ vità quotidiane, risultati, possibili ostacoli, ­prospettive ed elenco delle attività in ­sospeso Struttura: regolarmente, preparata, circa ogni 4 settimane

È previsto un tempo troppo breve per il trasferimento delle informazioni.

■ I partecipanti non sono sufficientemente preparati per l’incontro.

■

Comunicazione

Il colloquio con il collaboratore Oltre alle riunioni periodiche, una volta ­l’anno dovrebbe essere effettuata anche una valutazione delle prestazioni. Non sostituisce le riunioni ricorrenti e dovrebbe includere ­feedback, apprezzamento e ringraziamenti.

Il formulario di valutazione dei collaboratori si basa sui valori e sui principi di gestione di Denner SA. Contenuto Panoramica dell’anno trascorso ■ Previsione e obiettivi per l’anno a venire

Colloquio con il collaboratore FS5 Vendita

"Ci impegniamo con passione per il successo di Denner."

■

Dati personali Cognome:

Nome:

Numero personale:

Funzione:

Luogo di lavoro/reparto: Periodo di valutazione: fino a (data):

Da (data): Scala di valutazione: 6 5.5 5 4.5 4 3

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Prestazioni eccellenti; aspettative e obiettivi superati ampiamente Prestazioni ottime; aspettative e obiettivi superati Buone prestazioni; aspettative e obiettivi soddisfatti appieno Prestazioni sufficienti; aspettative e obiettivi soddisfatti Prestazioni appena sufficienti; aspettative e obiettivi soddisfatti appena Prestazioni insufficienti; aspettative e obiettivi non soddisfatti per molti aspetti

1.

Valutazione del raggiungimento degli obiettivi

N.

Obiettivo (parola chiave)

Motivazione / osservazioni

6

5.5

5

4.5

4

3

1

☐

☐

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☐

2

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☐

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☐

☐

2.

Valutazione delle competenze sociali

VALORI CULTURA DEL "FARO" Dialogo/integrazione/cooperazione

Motivazione / osservazioni

6

5.5

5

4.5

4

3

Promuove un onesto scambio di opinioni e si dimostra servizievole

☐

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☐

☐

☐

Arriva puntuale al lavoro

☐

☐

☐

☐

☐

☐

È rispettoso e imparziale Capacità di sviluppo/ orientamento al successo

Motivazione / osservazioni

È impegnato e motivato È pronto per un continuo sviluppo È cordiale con i clienti Ha un aspetto curato CAPACITÀ DI CONCRETIZZAZIONE Ordinazioni e presentazione delle merci Le ordinazioni vengono eseguite con coscienza e tempestività

Dite che cosa va bene e anche che cosa non va bene. Concentratevi sull’essenziale.

■ Tenete conto degli aspetti critici.

■ Trasformate i punti deboli in punti di forza, ­menzionandoli.

■ Create una buona atmosfera.

■ Non lasciate che nulla vi disturbi durante la ­conversazione.

■ Fate esempi concreti.

■ Lasciate che il vostro collaboratore si valuti da solo prima del colloquio e utilizzate l’auto­ valutazione come base per il colloquio.

■ Concentratevi sul futuro. 1 ⁄ 3 del colloquio serve come revisione. 2⁄ 3 del colloquio servono come previsione!

■

Filiale Fokus ☐

SÌ

☐

Motivazione / osservazioni

☐

☐

6

5.5

5

4.5

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6

5.5

5

4.5

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3

☐

☐

☐

☐

☐

☐

NO

Obiettivo Analisi approfondita della situa­ zione effettiva e colloquio sullo ­sviluppo ■ Valutazione della performance e del comportamento (retrospettiva) ■ Accordo sugli obiettivi (previsione) ■

La valutazione del ­carattere o dell’intelli­ genza non rientra in una valutazione del colla­boratore!

Modelli adeguati in FIS: ■ Colloquio collaboratori responsabili di filiale ■ Colloquio collaboratori FS5 – Vendite

Comunicazione

Il Feedback Burger Che cosa serve per fornire un buon feed­ back? Un feedback deve essere fornito con rispetto ed è strumento di sostegno.

STRUMENTI DI GESTIONE

28 29

Feedback di Denner Descrittivo anziché giudicativo Formulazione chiara e precisa Concreto anziché generalizzato

Un inizio positivo

Osservazioni invece di insinuazioni o interpretazioni

Mi piace …

Trovo ottimo che …

Noto con piacere che …

Immediato anziché rimandato Rispettoso anziché accusatorio

Citare i punti deboli Mi manca che …

Mi disturba che …

Non mi piace che …

Concentrato sul comportamento affinché la persona interessata possa influenzarlo direttamente

Fornire spunti Vorrei …

Avrei bisogno …

Consiglio …

Conclusione positiva Grazie …

Apprezzo molto …

Fornite un feedback anche quando non c’è niente da ­biasimare.

Modelli adeguati in FIS: ■ Colloquio collaboratori ­responsabili di filiale ■ Colloquio collaboratori FS5 – Vendite ■ Colloquio professionale

Comunicazione

Critica Come si fa a esporre correttamente una critica? Informate il collaboratore del colloquio desiderato. Prendetevi tempo e cercate un luogo tranquillo per svolgerlo. ­L’esposizione di una critica consiste di cinque fasi.

1

Fissare i limiti, comunicare l’obiettivo ■ Creare fiducia e un’atmosfera ­costruttiva ■ Di che cosa si parla?

Di che cosa non si parla?

■ Qual è l’obiettivo del colloquio?

■ Riferirsi eventualmente a colloqui precedenti ■ Quali sono le aspettative?

■ Definire la durata del colloquio

2

3

Arrivare a un’intesa comune ■ Illustrare la propria situazione ■ Ascoltare il punto di vista dell’altra parte ■ Risolvere i disaccordi ■ Passare alla fase successiva solo dopo un’intesa

4

Cercare una soluzione ■ Chiarire l’obiettivo (comportamento finale / adempimento del compito) ■ Come può essere raggiunto l’obiettivo?

■ Il collaboratore fornisce proposte ­risolutive ■ Non proporre personalmente delle ­soluzioni

5

Prendere accordi Prendere accordi e stabilire ­provvedimenti ■ Chiarire le responsabilità ■ Fissare per iscritto i punti salienti ■ Fissare il colloquio successivo (verifica) ■

Conclusione, ringraziamento e motivazione ■ Ringraziare per il colloquio ■ Incoraggiare il collaboratore a mettere in pratica quanto discusso ■ Essere fiducioso, dimostrare di credere nelle sue capacità ■ Rimarcarne l’importanza

Comunicazione

Cultura dell’errore Gli errori sono ammessi – se riconosciuti e se da essi si impara, escludendo che lo stesso identico errore si ripeta più volte.

Ogni persona sbaglia – sia superiori sia collaboratori.

STRUMENTI DI GESTIONE

30 31

Il comportamento corretto in caso di errori Accettate l’errore e sfruttatelo come opportunità di sviluppo.

Evitate pressioni e minacce. I collaboratori fanno errori se ­sottoposti a forte pressione.

Concentratevi sul problema, non sulla persona!

Cercate insieme soluzioni.

Mettetevi nei panni del collaboratore. Dategli l’opportunità di migliorarsi.

Chi lavora molto, fa anche errori.

Chi lavora poco, fa pochi errori.

Chi non lavora, non fa errori!

Comunicazione

Risoluzione dei problemi Che cosa fare, quando sorgono problemi?

Sette passi verso la risoluzione del problema

1

Scoprire qual è il problema concreto

2

Cercare le possibili cause

3

Trovare diverse soluzioni possibili

4 Scegliere la soluzione migliore 5

Definire le misure per la soluzione

6 Distribuire gli incarichi (chi, che cosa, entro quando) 7

■ ■

Imparare dagli errori

Cercate soluzioni, non problemi (Henry Ford) Discutete i problemi con il vostro team – più teste portano a più soluzioni!

Comunicazione

Risoluzione dei conflitti Non esiste una vita senza conflitti.

I conflitti non devono essere evitati, ma accettati e risolti.

STRUMENTI DI GESTIONE

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Procedura

1

Identificare il problema, disinnescare e affrontare la situazione

2

Sviluppare possibili soluzioni

3

Decidere un percorso insieme

4 Definire e concordare i passi che portano alla soluzione

Comunicate in modo descrittivo invece di giudicare, in modo concreto invece di generalizzare e tempestivamente invece di rimandare.

■ Usate messaggi come «Io ­penso ...» ed evitate accuse.

■ Ascoltate il dipendente e non interrompetelo.

■

Mancanza di preparazione quando si cerca di risolvere il conflitto.

■ Cercare di risolvere il conflitto con delle giustificazioni.

■

Dirigere con gli indici di riferimento

Cifre chiave «PUMA» Con i Denner Partner gestiamo le filiali utilizzando i quattro indicatori seguenti. Li definiamo cifre «PUMA».

1 Gestione via indici di riferimento Le cifre chiave «PUMA» non dovrebbero essere di grande importanza solo per il Partner, ma anche per i dipendenti. Rendeteli partecipi a riguardo.

Organizzate riunioni per il team e menzionate le cifre chiave.

■ Comunicate regolarmente le cifre chiave ai ­dipendenti, ad esempio esponendole nell’ap­posita bacheca.

■ Discutete le cifre chiave durante le riunioni.

■ Definite le aree di responsabilità e assegnatele ai dipendenti.

■ Fissate obiettivi raggiungibili per le aree di ­responsabilità e premiate i dipendenti quando li raggiungono.

– Obiettivi per i dipendenti: fatturato, ammorta­ menti, clienti e/o freschezza – Obiettivi per i dirigenti (responsabile, vice o ­sostituto): costi del lavoro – Premiate sempre o tutti i dipendenti come ­squadra o nessuno.

– Remunerare la ricompensa mensilmente in modo che la motivazione rimanga costantemente elevata (in percento o CHF per obiettivo).

■

P

Costi del personale / ASL

Pianificazione del personale, budget dei costi del personale (Perko)

U

Fatturato

Fatturato merci (confronto indice anno precedente o budget)

M

Ammanchi

Perdite (furti, controllo merci in entrata mancante, nessun controllo del carrello, ecc.)

A

Ammortamenti

Errori di ordinazione (nessun controllo di qualità; nessuna riduzione tempestiva del prezzo)

04 Gestione dei dipendenti Scelta del personale

36

Reclutamento

37

Primo giorno lavorativo

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Formazione e perfezionamento

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Supporto ai dipendenti

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Separarsi dai dipendenti

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Scelta del personale

La giusta scelta del personale La giusta scelta del personale porta al successo! I dipendenti vengono impiegati in modo ottimale, se sono adeguati alla vostra azienda sia a livello di cultura aziendale sia in termini di competenze.

Occupazione ottimale Il collaboratore è adatto alla cultura aziendale e soddisfa pienamente i requisiti.

Occupazione errata ­simpatica Il collaboratore è adatto alla cultura aziendale, ma non può soddisfare pienamente i requisiti.

Occupazione errata rispetto alla cultura aziendale Il collaboratore non è adeguato alla cultura aziendale, ma soddisfa pienamente i requisiti.

Occupazione errata totale Il collaboratore non è adeguato alla cultura aziendale e non soddisfa pienamente i requisiti.

Unterrubrik Reclutamento

GESTIONE DEI DIPENDENTI

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Scelta del personale Le 5 fasi:

01

02

Chi cerchiamo per la vendita?

Come accolgo le candidature?

05

03

Cosa deve contenere il contratto di lavoro?

Suggerimenti per il colloquio di lavoro!

04 Che cosa controllo durante i giorni di prova?

Reclutamento

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Chi cerchiamo per la vendita?

Una selezione accurata del personale ­ripaga a lungo termine. Al momento di ­reclutare nuovo personale, definite alcuni ­requisiti che devono essere sod­ disfatti dai nuovi dipendenti.

Requisiti dei candidati ■ ■

■ ■

■ ■ ■ ■

■

■

Esperienza nel commercio al dettaglio Interesse per i generi alimentari e i prodotti ­freschi Buona condizione fisica e resistenza Padronanza orale e scritta della lingua del luogo di lavoro Aspetto curato e buone maniere Età minima: 18 anni Flessibile e dotato di spirito di gruppo Continuità nel curriculum vitae (nessuna lacuna o continue interruzioni) Possibili competenze informatiche (presso ­un’agenzia postale) In possesso di buone competenze sociali, ­orientato al cliente e disponibile

Guardate anche la personalità e il potenziale di ­sviluppo dei candidati!

Reclutamento

GESTIONE DEI DIPENDENTI

01 02 03 04 05

Come accolgo le candidature?

Candidatura per posta Il dossier di candidatura viene inviato alla vostra azienda per posta.

Passi ulteriori ■

■

Candidatura consegnata personalmente Il dossier di candidatura viene consegnato personalmente nella vostra azienda.

Candidatura online (possibile solo per le filiali Fokus) ­tramite PL / DPB Nel caso ideale, gli interessati si can­ didano online su www.denner.ch/jobs

Esame del fascicolo del candidato Feedback ai candidati entro 5 giorni lavorativi (appuntamento / disdetta)

■

Conduzione di un colloquio di lavoro

■

Svolgimento di una giornata di prova

■

Decisione / Comunicazione

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Reclutamento

01 02 03 04 05

Suggerimenti per il colloquio di lavoro!

Il colloquio di una candidatura condotto con successo è la premessa vincente per la ricerca di nuovi collaboratori. Una seria preparazione, domande mirate, una buona conoscenza della natura umana e un approccio cordiale e rispettoso nei confronti del candidato, sono i fattori essenziali per il successo.

Preparazione Informate il candidato quanto ­prima in merito a luogo e ora del colloquio. Rispettate l’appunta­ mento e siate puntuali.

■ Programmate un tempo sufficiente (almeno 45 min.).

■ Leggete con anticipo il dossier del candidato e prendete nota di ­eventuali domande.

■ Preparate il locale destinato al ­colloquio (riordinare, preparare dell’acqua, ecc.)

■ Il candidato è vostro ospite, ­comportatevi, pertanto, di con­ seguenza!

■ Informate, se possibile, i vostri ­collaboratori in merito al colloquio.

■

Svolgimento Salutate il candidato per nome.

■ Presentatevi e illustrate brevemente la procedura del colloquio.

■ Esaminate la vostra lista di do­ mande. Permettete che si svolgano anche discorsi che si allontanano dalle domande prefissate – cono­ scerete molto dell’altro e allenterete la tensione.

■ Prestate al candidato la vostra completa attenzione (nessun ­disturbo).

■ Esortate il candidato a porre ­domande.

■ Informatelo sulle tappe successive.

■ Ringraziate ogni candidato per ­essere venuto al colloquio e saluta­ telo cordialmente.

■

Elaborazione successiva iscutete del candidato D ­internamente subito dopo il colloquio.

■ Preoccupatevi di prendere una decisione (passo successivo o disdetta) in tempi brevi e ­comunicatela al candidato rapidamente.

■ Cancellate / distruggete il ­dossier.

■

Lasciate una buona impressione al candidato, perché i candidati possono essere anche clienti ­apprezzati.

Non ponete mai domande che non hanno nulla a che fare con le qua­ lifiche professionali o personali, ad esempio domande su ■ Famiglia / pianificazione ­familiare ■ Orientamento sessuale, religioso o politico ■ Salute – se non è rilevante per il lavoro

Reclutamento

GESTIONE DEI DIPENDENTI

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01 02 03 04 05

Che cosa controllo durante i giorni di prova?

L’obiettivo di una giornata di prova è quello di dare ai candidati un’idea della gestione quotidiana della vostra azienda. Inoltre, potete vedere se il candidato si può integrare bene nel team e va bene a voi.

Preparazione P reparare l’abbigliamento pro­ fessionale adeguato ■ Scegliere e istruire un collaboratore adeguato per l’attività di super­ visore (padrino) ■ Redigere il programma per la prova (attività del giorno) ■

Svolgimento S alutare il candidato in prova ■ Presentare il team ■ Creare un’atmosfera positiva ■ Illustrare il programma della ­giornata di prova ■ Spiegare le attività e i processi ■ Fare il giro della filiale ■ Presentare, spiegare, far eseguire i compiti ■ Fornire informazioni generali sulla professione e sulla propria azienda ■ Porre domande e rispondere a ­domande ■ Pausa caffè e pranzo insieme ■

Conclusione Svolgere il colloquio conclusivo ■ Annunciare ulteriori passi ■ Ringraziare per il lavoro svolto ■ Retribuire in maniera adeguata ■ Commiato ■ Raccogliere le impressioni ­avute dal supervisore ■ Raccogliere l’impressione ­generale del team ■

P rendetevi il vostro tempo per la persona in prova.

■ Affiancate sempre chi sta ­facendo la prova.

■

Reclutamento

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Cosa deve contenere il contratto di lavoro?

Nel contratto di lavoro, il dipendente si impegna a svolgere il lavoro promesso e il ­Partner si impegna a pagare la retribuzione concordata.

I contratti devono essere redatti secondo il modello.

Il documento è sempre firmato in duplice copia.

I regolamenti sono parte integrante dei contratti.

I contratti devono essere firmati prima del primo giorno ­lavorativo.

I singoli accordi sono stabiliti oralmente o per iscritto nel con­ tratto di lavoro individuale. Se il contratto regola solo il salario e ­l’esecuzione del lavoro, per tutte le altre questioni è necessario ­consultare le disposizioni di legge. In una certa misura, il Codice delle obbli­gazioni è una rete di sicurezza per tutte le questioni non esplicitamente regolamentate.

Sotto salario-uss.ch è possibile calcolare quanto i dipendenti guadagnano solitamente con il loro lavoro e le loro qualifiche.

Modelli adeguati in FIS: ■ Modello di contratto di lavoro Informazioni in FIS: ■ Factsheet Contratto di lavoro ■ Corso «Personale» per le Aziende Partner di Denner (informa­ zioni e iscrizioni nella brochure Programma di formazione e ­perfezionamento)

Reclutamento

GESTIONE DEI DIPENDENTI

Pagamento del salario L’obiettivo dovrebbe essere quello di pagare uno s­ tipendio equo a tutti i dipendenti sotto il marchio Denner.

Livello salariale Il Partner deve pagare al dipendente il salario concordato, abituale o determinato dal normale contratto di lavoro o dal ­contratto collettivo.

Termini per il pagamento del salario A meno che non siano stati concordati periodi più brevi o altre ­scadenze abituali, e a meno che non sia previsto diversamente in un contratto di lavoro standard o in un contratto collettivo, il dipendente deve ricevere il suo salario alla fine di ogni mese.

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Siete d’accordo sul fatto che i dipendenti ben retribuiti sono più ­motivati?

1 Lo stipendio di un dipendente può variare a seconda del fatturato ­dell’azienda.

Valori standard Responsabile di filiale (per Partner con più aziende) Raccomandazione Denner

CHF 5650 – 7200.–

Vice responsabile di filiale Raccomandazione Denner

CHF 4750 – 5150.– almeno CHF 4550.–

Collaboratore di filiale Raccomandazione Denner

almeno CHF 5450.–

CHF 4050 – 4400.– almeno CHF 3750.–

Il salario minimo da Denner ammonta a CHF 4050.– (×13)

Primo giorno lavorativo

Come strutturo il primo giorno di ­lavoro?

Utilizzare una lista di controllo per la pre­ parazione e lo svolgimento del primo ­giorno di lavoro. In questo modo non si ­dimentica nulla. Perché conta anche la ­prima impressione del nuovo dipendente.

Possibile svolgimento Saluto personale del Partner Caffè e informazioni (programma giornaliero)

Strutturate la prima giornata di lavoro in modo impeccabile e variato.

■ Date il benvenuto ai vostri ­nuovi collaboratori con un ­biglietto di benvenuto / un poster / dei fiori!

■ Non lasciate che il vostro nuovo dipendente venga in ­filiale a­ ll’inizio della giornata, ma solo dopo lo stress mat­ tutino. Prendetevi poi il tempo di mostrargli tutto.

■ Organizzate un incontro una settimana prima dell’inizio del lavoro con caffè e informa­ zioni iniziali.

■

C’è stato troppo poco tempo per l’introduzione a causa dell’atti­ vità quotidiana.

Modelli adeguati in FIS: ■ Lista di controllo primo giorno lavorativo

Presentazione dei dipendenti Presentazione del punto vendita (tour) Lista di controllo Primo giorno lavorativo

Definizione di un padrino Spiegazione delle regole Consegnare gli abiti da lavoro e l’attrezzatura

Cognome e nome: Funzione: Data: Prima del primo giorno di lavoro □ □ □ □ □ □

Contattare il dipendente per comunicargli l’ora e il luogo del suo primo giorno di lavoro Creare un programma di introduzione al lavoro Preparare la postazione di lavoro e predisporre il materiale di lavoro Creare badge con il suo nome Definire il padrino/la madrina Informare il team sull’arrivo del nuovo dipendente

Primo giorno lavorativo □ □ □ □ □ □ □

Accogliere il dipendente Dargli il benvenuto Fargli fare il giro della filiale e presentargli il team Condurre il dipendente alla sua postazione di lavoro Spiegargli il regolamento interno e le regole generali Introduzione al lavoro Pranzo in comune

Il giorno seguente Come da programma introduttivo Colloqui di orientamento 1. colloquio 2. colloquio 3. colloquio 4. colloquio

Alla fine della prima settimana Alla della seconda settimana Alla fine del primo mese Alla fine del secondo mese

Organizzazione e conduzione Denner Partner - pagina 44 (V1_2020)

Formazione e perfezionamento

Formazione e perfezionamento Nello spirito dell’apprendimento per­ manente, i Partner e i loro dipendenti ­possono migliorare regolarmente le loro competenze. Il Programma di for­ mazione e perfezionamento offre varie possibilità.

GESTIONE DEI DIPENDENTI

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Per i Partner Denner offre tre corsi fatti su misura per i Partner.

Per i dipendenti e i Partner Ci sono inoltre più di 20 corsi da Denner che possono essere fre­ quentati anche dai collaboratori del canale dei Denner Partner. ­Luogo di formazione è sia il negozio sia un’aula. Il programma di formazione e perfezionamento può essere richiesto al vostro capo vendite.

Supporto ai dipendenti

Gestione delle assenze Obbligo di continuità del pagamento del salario in caso di malattia o infortunio Se il dipendente è impossibilitato a svolgere il lavoro senza colpa propria a causa di malattia o infortunio, il Partner deve fornire ­assistenza e cure mediche per un periodo di tempo limitato, per tre settimane nel primo anno di servizio e per un periodo ragio­ nevolmente più lungo in seguito, a seconda della durata del rapporto di lavoro e delle circostanze particolari. Per garantire la continuità del pagamento del salario ai sensi dell’art. 324a CO, il dipendente è tenuto a certificare la sua assenza con un documento ufficiale, il certificato medico.

Diritto del dipendente ad avere tempo libero Oltre ai periodi di riposo e ai giorni di riposo o liberi, al dipendente devono essere concesse le consuete assenze e le ore di tempo ­libero. Questa disposizione conferisce al dipendente il diritto di ­assentarsi dal lavoro con breve preavviso durante l’orario di lavoro per occuparsi di questioni personali particolarmente urgenti o per partecipare a importanti eventi familiari.

Proprio matrimonio Matrimonio di un parente stretto

1–3 giorni lavorativi 0,5–1 giorno lavorativo

Congedo di maternità Congedo di paternità

14 settimane 10 giorni lavorativi

Malattia grave e improvvisa, incidente, ecc. nella propria famiglia o di parenti più ­prossimi, se non si può usu­ fruire dell’aiuto di terzi

Tempo necessario per risol­ vere il problema o per trovare un altro supporto (massimo 3 giorni)

Decesso in famiglia

1–3 giorni lavorativi

Trasloco

1 giorno lavorativo (nella regione) 2 giorni lavorativi (al di fuori della regione)

Reclutamento o ispezione ­militare

il tempo necessario

Pratiche da sbrigare presso uffici pubblici

il tempo necessario

Per la ricerca di lavoro dopo il licenziamento

il tempo necessario

Supporto ai dipendenti

GESTIONE DEI DIPENDENTI

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Eventi speciali Gli eventi speciali dei vostri dipendenti richiedono un’attenzione e un apprezzamento particolari. Congratulazioni per il compleanno e per eventi importanti, ad esempio, sono graditi ed esprimono apprezzamento!

Mostrate il vostro apprezzamento sotto forma di un biglietto, con dei fiori, un regalo o un diploma.

A seconda dell’evento, potete ­procedere in modo diverso.

■ Nascita ■ Compleanno ■ Matrimonio ■ Decesso di parenti stretti del dipen­ dente o persone a lui molto vicine ■ Anniversario di lavoro

Scrivete gli eventi importanti nella vostra agenda in modo da non dimenticarli.

Modelli adeguati in FIS: ■ Modello per il diploma

Separarsi dai dipendenti

Risoluzione del rapporto di lavoro Il rapporto di lavoro può essere risolto da entrambe le parti.

In caso di dimissioni da parte del dipendente, si precisa che ciò deve essere confermato tempestivamente.

In caso di licenziamento da parte del Partner, è necessario ­osservare quanto segue: ■ È necessario attenersi strettamente alla procedura che include colloqui preliminari e ammonimenti che devono essere obbli­ga­ toriamente eseguiti.

■ La lettera di licenziamento viene sempre consegnata personal­ mente e in presenza di due persone, oltre al collaboratore, (l’invio per raccomandata è consentito solo in caso di assenza del dipendente).

■ Se un’ulteriore collaborazione durante il periodo di preavviso non è ragionevole o fattibile, il dipendente può essere esonerato dal lavoro per la durata di tale periodo. Tuttavia, i costi salariali durante questo periodo rimangono invariati.

Periodo di preavviso Durante il periodo di prova: Nel primo anno di servizior: 2 – 9 anni di servizio: Dal 10. anno di servizio:

7 giorni 1 mese alla fine di un mese 2 mesi alla fine di un mese 3 mesi alla fine di un mese

Disdette speciali Il presupposto per la cessazione del rapporto di lavoro senza ­pre­avviso è che vi sia una causa importante e che la continuazione del rapporto di lavoro sia irragionevole. Tali disdette sono am­ messe solo in casi particolarmente difficili e in casi eccezionali ­(furto, ­appropriazione indebita, vandalismo, violenza, molestie ­sessuali, ecc.).

Una disdetta in un momento inopportuno è una disdetta che viene effettuata durante un periodo di blocco previsto dalla legge.

Una tale risoluzione del contratto di lavoro è considerata nulla e il contratto di lavoro in questione rimane valido. I periodi di blocco più comuni sono: ■ periodo di servizio militare obbligatorio, servizio di protezione ­civile o servizio civile ■ durante la gravidanza ■ durante il congedo per malattia o infortunio

Modelli adeguati in FIS: ■ Modello di licenziamento del datore di lavoro ■ Modello per conferma di ricevuto licenziamento

Separarsi dai dipendenti

GESTIONE DEI DIPENDENTI

Gestione dei dipendenti che lasciano l’azienda Un’elevata quota di dipendenti che ­lasciano l’azienda è purtroppo una realtà effettiva del commercio al dettaglio.

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Se un dipendente lascia l’azienda, lo rispetto e rimango cordiale, corretto e professionale fino a quando il dipendente non se ne va.

Comunico tempestivamente al team l’uscita del dipendente dall’azienda.

Pretendo fino all’ultimo giorno di lavoro un’ottima prestazione e un comportamento corretto.

Con ogni collaboratore che lascia l’azienda, svolgo un colloquio di fine rapporto.

Addio Cara ­Collaboratrice!

Benvenuta Cara Cliente!

Stiamo perdendo un d­ i­pendente, ma vogliamo che rimanga un cliente.

Separarsi dai dipendenti

Il colloquio finale Il colloquio alla fine di un rapporto di lavoro, permette di determinare le ragioni ­dell’uscita dall’azienda e di individuare i punti deboli o addirittura critici dell’azienda.

Il dipendente in uscita può spiegare in modo critico e sincero il motivo delle dimis­ sioni e discutere anche di questioni delicate in un’atmosfera al tal fine predisposta.

I dipendenti che lasciano l’azienda sono invitati dal Partner a un colloquio di fine rapporto.

Le conoscenze acquisite dalla conversazione non devono sempre essere lo stimolo a cambiare o ad agire. Misure adeguate dovrebbero essere adottate in seguito a dichiarazioni che si ripetono o particolarmente incisive.

Le possibili domande in un tale colloquio potrebbero essere: Qual è stato il motivo principale delle ­dimissioni?

Cosa possiamo imparare dalle Sue dimissioni per fare meglio in futuro?

Come valuta l’atmosfera di lavoro nel team?

Come ha percepito la cultura aziendale?

Prendete commiato dal vostro collaboratore in modo ricono­ scente (ad es. con dei fiori).

■ Annotate i singoli punti per iscritto, ad esempio la restitu­ zione della chiave.

■

Separarsi dai dipendenti

GESTIONE DEI DIPENDENTI

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Attestato di lavoro I dipendenti hanno diritto in qualsiasi momento a un attestato di lavoro che ­certifichi la natura e la durata del rapporto di lavoro, nonché le sue prestazioni e il suo com­portamento. Questo deve fornire informazioni veritiere, benevole e ­caratteristiche sul dipendente.

Si distingue tra un certificato di lavoro intermedio e un attestato di lavoro.

Un certificato di lavoro intermedio viene ■ redatto su richiesta del dipendente o dopo un cambio di funzione.

■ scritto in modo veritiero e benevolo.

■ formulato al presente.

■ preparato e consegnato entro due settimane.

■ archiviato in copia nella cartella del personale.

Un attestato di lavoro viene creato quando un dipendente lascia l’azienda.

■ scritto in modo veritiero e benevolo.

■ formulato al passato.

■ consegnato dal superiore l’ultimo giorno lavorativo o inviato per posta ­all’indirizzo privato al più tardi 2 settimane dopo aver lasciato l’azienda.

■ archiviato in copia nella cartella del personale.

Valutate il dipendente per l’intero periodo di impiego (e non solo per le ultime settimane).

■

I certificati sono biglietti da visita di un’azienda. Il layout del documento è predefinito e non deve essere modificato.

Modelli adeguati in FIS: ■ Modello della conferma di ­impiego ■ Modello dell’attestato di lavoro Informazioni in FIS: ■ Factsheet Attestato di lavoro

Contatti di riferimento

Contatti di riferimento nel canale Denner Partner Responsabile Vendite

Responsabile Vendite DPB

Responsabile del Personale DPB

Il responsabile Vendite DPB è responsabile della Divisione Aziende Partner di Denner, compreso lo sviluppo strategico del concetto complessivo dei Denner Partner.

Responsabile Regionale CH-D

Responsabile Regionale CH-F

Il responsabile Regionale è responsabile dello sviluppo permanente delle quote di mercato dei DPB sul suo territorio. Affianca e guida i capi vendite.

Capo vendite

Capo vendite

Capo vendite

Capo vendite

…

…

Il capo vendite, in qualità di referente diretto, è responsabile dell’attuazione del concetto nelle filiali supportate.

Il responsabile del Personale è partner commerciale e consulente del responsabile Vendite DPB e di tutti i Partner in materia di personale.

La vostra responsabile del Personale Aziende Partner di Denner

Signora Susanna Condello susanna.condello@denner.ch Telefono 044 455 10 75

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