Organisation und Führung

Organisation und Führung Persönliches Handbuch für

Denner Partner

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Editorial

ORGANISATION UND FÜHRUNG DENNER PARTNER

01

Liebe Partner

Warum liegen uns die Themen Organisation und Führung derart am Herzen?

Sie diese Vor­schläge so, dass es Ihnen «schmeckt». Die hilf­ reichen Anregungen und konkreten Tipps sind gesammelte Erfah­ rungen erfolgreicher Führungskräfte. Sie helfen Ihnen dabei, ­Führungsaufgaben bestmöglich zu meistern. Setzen Sie die für Sie passenden Ideen um – es wird Ihren Alltag erleichtern.

Einen Betrieb zu führen ist keine leichte Aufgabe. In der Hektik des Alltags gehen Themen wie Organisation und Führung oftmals unter, obwohl sie für den Erfolg eines Betriebes eine wichtige ­Rolle spielen. Der Wirkung des eigenen Verhaltens ist man sich dabei oft nicht bewusst. Mithilfe von kleinen Kniffs und Tricks können dabei schon grosse Fortschritte erzielt werden.

Als forderndes und förderndes Vorbild für Ihre Mit­arbeitenden ­tragen Sie entscheidend zum Erfolg Ihres Betriebes und der ­Denner AG bei. Wir danken Ihnen an dieser Stelle einmal mehr für Ihr über­durch­schnittliches Engagement zugunsten von Denner und freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit Ihnen.

Ihr persönliches Booklet «Organisation und Führung Denner ­Partner» und das dazugehörige Flussdiagramm unterstützen Sie in Ihrer ver­ant­wortungsvollen Rolle als Partner. Es ist kein ­striktes Regelwerk, an das Sie sich Wort für Wort halten müssen.

Nutzen Sie das Booklet lieber wie ein Kochbuch, das Rezepte für erfolgreiche Führungsarbeit aufzeigt. Würzen und verfeinern

Simon Rünzler, Leiter Denner Partner Betriebe

Serge Gafner, Leiter Human Resources

01

02

Inhaltsverzeichnis Kultur und Werte

Organisation des Betriebes

Unternehmensleitbild Denner 06 Kultur und Werte 07 Denner Leuchtturm 08 Der grĂźne Leuchtturm 10

Tagesstruktur 12 Einsatz- und Ferienplanung 14 Hausordnung 17 Teamstruktur 18

03

04

Führungsinstrumente

Mitarbeiterführung

Führung im Allgemeinen 20 Kommunikation 25 Mitarbeitergespräch 28 Feedback 29 Kritik 30 Fehlerkultur 31 Problemlösung 32 Konfliktlösung 33 Führung über Kennzahlen 34

Personalauswahl 36 Rekrutierung 37 Erster Arbeitstag 44 Aus- und Weiterbildung 45 Mitarbeiterbetreuung 46 Mitarbeitertrennung 48

Erklärung Symbole

Erklärung der im Booklet wiederkehrenden Symbole Beim Durchstöbern des Booklets werden Sie verschiedene Symbole entdecken.

Wir erklären Ihnen, welche Bedeutung sich hinter den Bildern versteckt.

Tipps An diesem Symbol erkennen Sie nützliche Hinweise oder gute Ratschläge, die Ihnen in den Themen weiterhelfen.

Weitere Informationen Sie finden weitere Informationen und / oder passende Vorlagen unter diesem Symbol.

1 Stolpersteine Achtung: Erkennen Sie die Stolper­steine und mögliche Probleme frühzeitig.

Best Practice Besonders gut gelungene Beispiele eines Denner Partners sind mit diesem Symbol gekennzeichnet.

01 Kultur und Werte Unternehmensleitbild Denner

06

Kultur und Werte

07

Denner Leuchtturm

08

Der grĂźne Leuchtturm

10

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild Denner

Was wir erreichen wollen

Denner – einer für alle. 2020 ist ­«Einer für alle» Realität. Alle kaufen wöchentlich bei Denner frische Lebens- und Genussmittel zu kleinen Preisen ein – für unterwegs und für zu Hause.

Wir bleiben im Schweizer Discount-Handel klarer Markt­ führer.

Intern sichtbar Dialog, Integration, Kooperation, ­Entwicklungsfähigkeit, Führungs­ kompetenz, Erfolgsorientierung Extern sichtbar Einfach, nah und kleine Preise

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Wofür wir stehen

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Was unser Traum ist

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Warum es uns braucht Unsere Mission ist es, uns als führender Schweizer Discounter ­leidenschaftlich, fair und verant­wortungsvoll für unsere Anspruchsgruppen zu engagieren.

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Betriebskultur orignial

KULTUR UND WERTE

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06 07

Kultur und Werte Ein Betrieb funktioniert ähnlich wie eine Familie. Es braucht ­gemeinsame Regeln, ­Abläufe und Werte, die festlegen, wie wir miteinander arbeiten und umgehen wollen.

Damit erreichen wir unsere Z­ iele und stellen unseren Erfolg auch in Zukunft sicher.

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Einstellung

Interesse

Die Betriebskultur soll von Führungskräften ­vorgelebt ­werden.

Politik

Herkunft

Familie

Religion

Nationalität Die Betriebskultur verbindet.

Behandeln Sie deshalb alle gleich.

Denner Leuchtturm

Denner Leuchtturm Eine Grundlage des Erfolgs von Denner sind die Leuchtturm-Werte.

Kooperation ■ Wir suchen Lösungen, die uns weiterbringen.

■ Wir arbeiten vertrauensvoll miteinander.

■ Wir unterstützen uns gegenseitig, um unsere Ziele zu erreichen.

Integration Wir wollen Meinungen und Handlungen unserer Kollegen verstehen.

■ Wir binden andere in unsere Entscheidungsfindung ein.

■ Wir sehen andere Meinungen als Mehrwert.

■

Dialog Wir reden miteinander und stimmen uns ab.

■ Wir fördern den Meinungsaustausch.

■ Wir klären Unstimmigkeiten sofort und im direkten Gespräch.

■

Wir führen Denner leidenschaftlich und erfolgreich in die Zukunft.

KULTUR UND WERTE

08 09

Fundament

Bau Leuchtturm

Strahlkraft

Denner Leuchtturm

Entwicklungsfähigkeit Führungskompetenz Erfolgsorientierung

Kooperation Integration Dialog

Entwicklungsfähigkeit ■ Wir entwickeln uns an den Anforderungen stetig weiter und fragen bei Unklarheiten nach.

■ Wir führen situativ, lösungsorientiert und entscheiden schnell.

■ Wir akzeptieren offengelegte Fehler und lernen daraus.

Führungskompetenz Wir gehen respektvoll miteinander um, behandeln alle gleich und schenken Vertrauen.

■ Wir nehmen uns Zeit für die Führung und kommunizieren verständlich.

■ Wir kombinieren Stärken im Team und fördern Mitarbeitende.

■

Erfolgsorientierung ■ Wir sind stets im Dienste unserer Kunden.

■ Wir führen so, dass unsere Mitarbeitenden selbständig und zukunftsorientiert handeln.

■ Wir führen so, dass die Denner Ziele erreicht werden.

Nachhaltiger Leuchtturm

Fundament

Bau Leuchtturm

Strahlkraft

Der grüne Leuchtturm – Ausblick 2020+ Discount und Nachhaltigkeit stellen keinen Widerspruch dar. Auch preisaffine Unter­nehmen müssen den Bedürfnissen der Umwelt und des Menschen Rechnung tragen und nachhaltiges Handeln vorantreiben. Nachhaltigkeit muss eine Grundhaltung sein, die alle unsere Aktivitäten prägt.

Definition Nachhaltigkeit: Denner verbraucht nicht mehr, als die Natur zu geben vermag.

Vision: Die Nachhaltigkeit ist bei Denner integraler Bestandteil unseres Denkens und Handelns.

Diese drei Schwerpunkte bilden die Säulen des grünen Leuchtturms: Umwelt Sortiment Mensch

Das Fundament für die Nachhaltigkeits­ kultur bei Denner wird sicher­gestellt durch unsere Haltung, Zukunfts- und Ent­wicklungsfähigkeit.

Werte und Haltung

02 Organisation des Betriebes Tagesstruktur

12

Einsatz- und Ferienplanung

14

Hausordnung

17

Teamstruktur

18

Tagesstruktur

Tagesstruktur Um alle Aufgaben erledigen zu können, ist es sinnvoll, diese in einer Tagesstruktur zu planen. Die nebenstehenden Beispiele (Vor- und Nach­ mittag) können dafür als Vorlage genutzt und ergänzt werden.

Beispiel Vormittag 07.00 – 08.00

Gipfeli und Brote aufbacken Filialeingang inkl. Vorplatz und Verkaufsfläche reinigen ■ F&G Regal (inkl. zweite VP) ­auffüllen ■ F&G und Brot: Reklamationen sofort ­erledigen ■ Frische 7×7 Kontrolle (F&G, Brot, Frische, Oelz, TK) ■ Abschreibung der Ware ­vornehmen ■ Mitarbeitenden-Stehinfo ­halten ■ Etiketten stecken und ­Werbung ­aktualisieren ■ ■

08.00 08.00 – 10.00

Filiale öffnen / Kunden begrüssen Tägliche Bestellungen ­erledigen Datumskontrolle Fripro und Fripro auffüllen ■ Hinterraum aufräumen ■ Hartwaren-Lieferung annehmen und verarbeiten ■ Frische 7×7 Kontrolle (F&G, Brot, Frische, Oelz, TK) ■ FIS-Meldungen lesen und bearbeiten ■ ■

10.00 – 10.30 10.30 – 12.00

Pausen-Ablösung Tägliche Bestellungen ­erledigen Umsatz-Einzahlung tätigen ■ Frische 7×7 Kontrolle (F&G, Brot, Frische, Oelz, TK) ■ Büroarbeiten erledigen ■ Counter Cash Box leeren ■ Hartwaren-Resten und Getränkekühler auffüllen ■ Kontrolle Verfügbarkeit Brot ■ ■

12.00 – 13.00

Mittagspausen-Ablösung

Tagesstruktur

ORGANISATION DES BETRIEBES

12 13

Beispiel Nachmittag 13.00 – 16.00

Frische 7×7 Kontrolle (F&G, Brot, Frische, Oelz, TK) Hartwaren-Lieferung ­verarbeiten, Aktionen ­ausstellen ■ Counter Cash Box leeren ■ Fällige Bestellungen ­erledigen ■ ■

16.00 – 16.30

Pausen-Ablösung

16.30 – 19.00

Frische 7×7 Kontrolle (F&G, Brot, Frische, Oelz, TK) FIS-Meldungen lesen ■ Counter Cash Box leeren ■ Brot-Kontrollliste ­ausfüllen ■ Hartwaren- (inkl. Büromaterial) und Fripro­bestellungen erledigen ■ ■

19.00 – 20.00

Frische 7×7 Kontrolle (F&G, Brot, Frische, Oelz, TK) F&G- und Brot-Preisreduk­tionen vornehmen ■ «Laden fronten» ■ Counter Cash Box leeren ■ Wochenend-Knaller installieren (Donnerstag) ■ Tresor- und Stockgeld-Kontrolle ■ F&G in Kühler stellen ■ Ware und Plakatständer vor dem Kundeneingang versorgen ■ Kassenplatz und Einkaufskörbe ­reinigen, ­Abfalleimer leeren ■ Filialrundgang ■ Alle Kassen abmelden, den ­Deckel geöffnet lassen ■ ■

20.00 20.00 – 20.20

Filiale schliessen ■ ■

Taschenkontrolle bei Mitarbeitenden durchführen Alarmmelder ­kontrollieren

Dokumentieren Sie die Verantwortlichkeiten.

Einsatz- und Ferienplanung

Einsatz- und Ferienplanung

Ruhezeit

Arbeitszeiten Arbeitszeiten sollen mind. zwei Wochen im Voraus bekannt gegeben werden.

Zwischen zwei Arbeitstagen ist eine Ruhe­ zeit von mind. 11 Stunden zu gewähren.

Einmal pro Woche darf die Ruhezeit auf 8 Stunden verkürzt werden (sofern die 11 Stunden im Durchschnitt von 2 Wochen eingehalten werden).

Ferien Der Mitarbeitende hat Anspruch auf mind. vier Wochen Ferien pro Dienstjahr. Mitar­ beitenden unter 20 Jahren sind mind. fünf Wochen Ferien zu gewähren.

Pausen Mehr als 5,5 Stunden

¼ Stunde

Mehr als 7 Stunden

½ Stunde

Mehr als 9 Stunden

1 Stunde

Ab mehr als 9 Stunden Arbeitszeit kann die einstündige Pause aufgeteilt werden.

Mind. ½ Stunde muss jedoch am Stück bezogen werden.

Freizeit Der Mitarbeitende hat Anspruch auf einen freien Tag pro Woche. In der Regel ist es der Sonntag oder, wo dies nach den Verhältnis­ sen nicht möglich ist, ein voller Werktag.

Einsatz- und Ferienplanung

Höchstarbeitszeit Die wöchentliche Höchstarbeitszeit beim Verkaufspersonal beträgt 45 Stunden.

Feiertage Bei gesetzlichen Feiertagen hat der Mitar­ beitende Anspruch auf Freizeit (unbezahlt).

Die einzige Ausnahme ist der Nationalfeier­ tag, welcher bezahlt werden muss.

ORGANISATION DES BETRIEBES

14 15

Mutterschutz Eine schwangere Mitarbeiterin muss sich schonen, um die Gesundheit ihres Kindes zu schützen. Es gelten besondere Bestimmungen.

Urlaub für ausserschulische Jugendarbeit

Die Informationen beruhen auf dem Arbeitsgesetz. Beachten Sie zusätzlich die kantonalen Bestimmungen.

■ Für Jugendliche / Lernende gilt ein besonderer Schutz.

■

Der Mitarbeitende hat bis zum vollendeten 30. Altersjahr Anspruch auf Urlaub von bis zu einer Woche für unentgeltliche leitende, betreuende oder beratende Tätigkeit im Rahmen ausserschulischer Jugendarbeit.

Passende Informationen im FIS: Kurs «Personelles» für Denner Partner Betriebe (Anmelde­ informationen in der Aus- und Weiterbildungsbroschüre) ■ Broschüre «Jugendarbeitsschutz – Informationen für Jugendliche bis 18 Jahre» ■

Einsatz- und Ferienplanung

1

Einsatz- und Ferienplanung Die Einsatzplanung kann über das System Filialzeitwirtschaft (FIZ) erstellt werden und soll mindestens zwei Wochen im Voraus bekannt gegeben werden.

Ändern Sie die Arbeitszeiten nur ausnahmsweise und mit ausdrücklichem Einverständnis des Mitarbeitenden.

Für Jugendliche / Lernende gilt ein besonderer Schutz.

Passende Informationen im FIS: ■ Broschüre «Jugendarbeitsschutz – Informationen für Jugendliche bis 18 Jahre» ■ Flyer «Arbeit und Gesundheit – Arbeits- und Ruhezeiten» ■ Kurs «Personelles» für Denner Partner Betriebe (Anmeldeinformationen in der Aus- und Weiterbildungsbroschüre)

Hausordnung

ORGANISATION DES BETRIEBES

Hausordnung Um eine reibungslose Zusammenarbeit zu unterstützen, braucht es innerhalb eines Betriebes zusätzliche «Spielregeln».

16 17

Mögliche Themen Persönliches Auftreten Pausen / Rauchpausen Handy-Gebrauch Essen und Trinken Pünktlichkeit Begrüssung und Verabschiedung Ablauf der Krankmeldung Sprachgebrauch und Wortwahl

ontrollieren Sie das Einhalten K der Regeln und thematisieren Sie die Nichteinhaltung.

■ Gemeinsam definierte Spiel­ regeln müssen von allen gelebt werden – auch vom Chef!

■

F ehlende Kontrollen können dazu führen, dass die Regeln nicht eingehalten und dann nicht mehr ernst genommen werden.

Teamstruktur

Teamstruktur Führungskompetenz ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Legen Sie daher grossen Wert auf ein gut funktionierendes Führungsteam und auf motivierte Mitarbeitende.

Folgende drei Rollen gehören zum Team eines Denner Partner Betriebes:

1

Partner Hat die Verantwortung über den gesamten Betrieb.

Lebt Führung vor.

■ Gibt Informationen regelmässig und zeitnah an die/den Stellvertretende/-n weiter.

■ Entwickelt das Führungsteam und die Mitarbeitenden weiter.

■ Verantwortet die Zielerreichung und Kennzahlen.

■ Setzt Konzepte, Weisungen und Reglemente um.

■ ■

2

Stellvertretende /-r Rechte Hand und Stellvertretung des Partners.

Lebt Führung vor.

■ Informiert sich regelmässig beim Partner über Informationen und Prozesse.

■ Führt bei Abwesenheit des Partners den Betrieb nach Vorgaben.

■ Vermittelt zwischen Mitarbeitenden und Partner.

■ Trifft bei der Abwesenheit des Partners Entscheidungen.

■ ■

3

Bilden Sie Ihre Mitarbeitenden so aus, dass sie überall flexibel einsetzbar sind.

■ Bilden Sie in Ihrem Betrieb ein Team – unterstützen Sie nicht Einzelkämpfer.

■ Delegieren Sie Aufgaben an Ihre /-n Stellvertreter/-in und /oder an Ihre Mitarbeitenden.

■

Mitarbeiter/-in ■

Wickelt das Tagesgeschäft ab.

Fehlplanung in Ferienzeiten oder an Feiertagen.

■ Fehlende Regelung bei längerem Ausfall des Partners.

■

Bei Partnern mit mehreren Betrieben ergibt sich eine vierte Rolle: jene der Filialleitung.

03 Menschenorientiert

Führung im Allgemeinen

20

Kommunikation

25

Zahlenorientiert

Führungsinstrumente

Führung über Kennzahlen 34

Mitarbeitergespräch 28 Feedback 29 Kritik 30 Fehlerkultur 31 Problemlösung 32 Konfliktlösung 33

Führung im Allgemeinen

Führung umfasst Menschen und Zahlen Der Partner von heute führt sowohl menschen- wie auch zahlenorientiert.

Werte Kommunikation Motivation Entwicklung Identifikation Wertschätzung

Führung im Allgemeinen Kommunikation

Planung Konzepte / Prozesse Organisation Abläufe PUMA-Kennzahlen FIS, Filial-ABC

Führung über Kennzahlen

■ ■ ■ ■ ■ ■

Menschenorientiert

■ ■ ■

Zahlenorientiert

■ ■ ■

Führung im Allgemeinen

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

Führungsverantwortung Wenn jeder nur für sich schaut, ist noch nicht für alle geschaut! Was braucht es, um als Partner verantwortungsvoll zu führen?

20 21

Offene, transparente und direkte Kommu­nikation und positive, motivierende ­Persönlichkeit Aufbau einer starken Stellvertretung und Einsatz der Mitarbeitenden nach ihren ­Stärken Priorisierung der Aufträge und sinnvolle, klare Delegation Aufbau einer Vertrauenskultur Schaffung und Förderung eines positiven Betriebsklimas Kennzahlen (PUMA) im Griff haben Entwicklung der Mitarbeitenden Einhalten der Konzepte, Gesetze und Regeln

■

I nformieren Sie Ihre Mitarbei­ tenden regelmässig über die aktuellen Geschehnisse.

■

Informieren Sie zur gleichen Zeit, sodass gemeinsam nach Ideen und Lösungen gesucht werden kann.

Führung im Allgemeinen

Führungsverhalten Der Markt verändert sich und somit auch die Ansprüche der Mitarbeitenden.

Die Führungsarbeit des Partners hat sich dadurch verändert – es braucht einen neuen Führungsstil.

Partner heute und morgen Zum Mitdenken und Hinterfragen anregen Laden läuft auch ohne Anwesenheit des Partners Leistung und Verhalten zählen in gleichem Masse Flexibilität / Veränderungsbereitschaft Situativer Führungsstil Teamplayer im Führungsteam Erklären / Eigenverantwortung stärken Kontrollieren und Feedback geben

eflektieren Sie sich laufend R kritisch, auch in ­Gesprächen mit Dritten.

■ Seien Sie offen für Neues.

■

■

Erkennen Sie eigene Verhal­ tensmuster und überwinden Sie diese, indem Sie über Ihren Schatten springen.

Führung im Allgemeinen

Unterschiedliche Sichtweisen Was sehen Sie in diesen Bildern? Seien Sie sich bewusst, dass es unterschiedliche Sichtweisen gibt.

Wenn diese miteinbezogen werden, kommen oft bessere Lösungen zustande.

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

22 23

Gesichter oder Vase?

Alte oder junge Frau?

Gesicht oder Saxophonspieler?

Prinzessin oder alte Frau?

Hase oder Ente?

Indianer oder Eskimo?

Stellen Sie sich folgende Frage: «Was hindert mich daran, mal eine andere Sichtweise einzunehmen?»

ie Vorstellung, alle müssten die Meinung D des Chefs teilen.

Führung im Allgemeinen

Freundlichkeit Gute Führung fördert die Freundlichkeit der Mit­ arbeitenden gegenüber den Kunden. Der Partner hat dabei eine Vorbildfunktion.

«Möchte ich für diesen Partner arbeiten und in diesem Betrieb einkaufen?»

Kommunikation

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

Die vier Seiten einer Nachricht Wir sollten uns bewusst sein, dass eine 600% vergrössertvier von unterschiedliche Botschaften Nachricht orignial enthalten kann – sowohl für den S­ ender als auch für den Empfänger.

Schulz von Thun

24 25

Die 4 Ebenen:

1

Sachebene Die Kassiererin fällt aus.

2

Appell Mach vorwärts, die Arbeit muss erledigt sein.

3

Beziehungsebene Ich fühle mich von der Kassiererin im Stich gelassen.

4

Selbstoffenbarung Ich mache mir Sorgen, ob ich die Verkaufs­ bereitschaft gewährleisten kann.

Aussage:

Die Kassiererin hat ­angerufen und sich krankgemeldet.

Kommunizieren Sie so, wie Sie wollen, dass mit Ihnen kommuniziert wird.

■ Vermeiden Sie unbedachte Aussagen im Stress.

■

Kommunikation

Gesprächsführung Worauf ist in der Gesprächsführung zu achten? Die Definition von gemeinsamen Gesprächsregeln kann hilfreich und ­sinnvoll sein. Man kann dabei nicht nicht kommunizieren.

Nehmen Sie sich genügend Zeit für das persönliche Gespräch und überlegen Sie sich Gesprächsziele.

Führen Sie die Gespräche unter vier Augen und in Ruhe, ­ausserhalb der Verkaufsfläche.

Kommunizieren Sie klar, ehrlich und respektvoll.

Paul Watzlawick

Hören Sie aktiv zu und lassen Sie den Mitarbeitenden ­ausreden.

Sagen Sie, was gut ist – Lob, Komplimente, Dank.

Sagen Sie, was nicht gut ist – sprechen Sie Unange­nehmes so rasch als möglich an.

■

Bleiben Sie bei dem Gespräch immer sachlich.

Passende Vorlage im FIS: ■ Führungsgespräch

Kommunikation

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

26 27

Kommunikations- und Austauschmöglichkeiten

Mitarbeitenden-Stehinformation Ziel: Kommunikation von Wochen­ informationen ■ Inhalt: PUMA-Kennzahlen, Laden-ZRapport, Schwerpunkte-Arbeitspapier (Zwischenstand), VerkaufsförderungsMassnahmen, FIS-Infos, Personelles, Aktivitäten Mitbewerber, Umsetzung Konzepte ■ Rahmen: regelmässig, vorbereitet, mind. einmal wöchentlich, auf der Verkaufsfläche oder im Pausenraum, ca. 10 Minuten ■

Weekly Ziel: Dialog unter vier Augen, Mitarbeiter­ entwicklung, Sorgen / Nöte der Mitarbei­ tenden kennen ■ Inhalt: Rückblick, Abstimmung Tages­ geschäft / Projekte, Informationen und Organisatorisches, Ausblick ■ Rahmen: regelmässig, vorbereitet, mind. alle zwei Wochen, bilateral zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem, im Büro / Sitzungszimmer ■

Kommunizieren heisst auch zuhören.

Es ist nicht entscheidend, was ich sage, sondern was der andere versteht.

■ Nutzen Sie das Mitarbeitenden-Infoboard.

■ ■

Team-Meeting Ziel: Strukturierter Dialog im Team, gegenseitiger Informationsaustausch, Sicherstellung operatives Tagesgeschäft ■ Inhalt: Abstimmung Tagesgeschäft, Ergebnisse, allfällige Hindernisse, Aus­ blick und Pendenzenliste ■ Rahmen: regelmässig, vorbereitet, ca. alle 4 Wochen ■

Für die Weitergabe von Informationen wird zu wenig Zeit eingeplant.

■ Die Beteiligten sind unzureichend auf die Besprechung vorbereitet.

■

Kommunikation

Das Mitarbeitergespräch Nebst den regelmässigen Gesprächen sollte auch einmal pro Jahr ein Mitarbeitergespräch stattfinden. Es ersetzt nicht die regelmässigen Meetings und soll Feedback, Wertschätzung und Dank beinhalten.

Der Mitarbeitergesprächsbogen basiert auf den ­Werten und Führungsgrundsätzen der Denner AG. Inhalt Rückblick auf das gesamte ver­ gangene Jahr ■ Ausblick sowie Zielvereinbarung für das kommende Jahr

Mitarbeiter/-innen Gespräch FS5 Verkauf

„Wir setzen uns leidenschaftlich für den Erfolg von Denner ein.“

■

Angaben zur beurteilten Person Name:

Vorname:

Personalnummer:

Funktion:

Arbeitsort / Abteilung: Beurteilungsperiode: Von (Datum):

Bis (Datum):

Beurteilungsskala: 6 5.5 5 4.5 4 3

1.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

Leistungen herausragend; Ziele und Erwartungen bei weitem übertroffen Leistungen sehr gut; Ziele und Erwartungen übertroffen Leistungen gut; Ziele und Erwartungen gut erfüllt Leistungen genügend; Ziele und Erwartungen erfüllt Leistung knapp genügend; Ziele und Erwartungen knapp erfüllt Leistungen ungenügend; Ziele und Erwartungen in grossen Teilen nicht erfüllt

Beurteilung der Zielerreichung

Nr.

Ziel (Stichwort)

Begründung / Bemerkungen

1

2 2.

Sagen Sie, was gut ist, und auch, was nicht gut ist. ­Beschränken Sie sich dabei auf das Wesentliche.

■ Kritische Aspekte haben Platz.

■ Machen Sie aus Schwächen Stärken, indem Sie diese nennen.

■ Sorgen Sie für eine gute Atmosphäre.

■ Lassen Sie sich während des Gesprächs durch nichts stören.

■ Machen Sie konkrete Beispiele.

■ Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden sich selbst vor dem Gespräch einschätzen und ver­wenden Sie die ­Selbsteinschätzung als Grundlage für das Gespräch.

■ Fokussieren Sie sich auf die Zukunft. 1 ⁄ 3 des Gesprächs dient der Rückschau. 2⁄ 3 des Gesprächs ­dienen der V ­ orschau und der Zukunft!

■

6

5.5

5

4.5

4

3

☐

☐

☐

☐

☐

☐

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☐

☐

☐

☐

Beurteilung Fach- und Sozialkompetenzen

WERTE KULTUR „LEUCHTTURM“ Dialog/Integration/Kooperation

Begründung / Bemerkungen

6

5.5

5

4.5

4

3

Trägt zum offenen Meinungsaustausch bei und zeigt Hilfsbereitschaft

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☐

☐

☐

☐

☐

Erscheint pünktlich zur Arbeit

☐

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Verhält sich respektvoll und fair

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☐

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3

Ist engagiert und motiviert

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Ist bereit für ständige Weiterentwicklung

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Ist freundlich gegenüber Kunden

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Hat ein gepflegtes Erscheinungsbild

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Entwicklungsfähigkeit/ Erfolgsorientierung

UMSETZUNGSKOMPETENZEN Bestellwesen und Warenpräsentation Bestellungen werden verantwortungsvoll und zeitgerecht erfasst

Begründung / Bemerkungen

Fokusfiliale ☐

JA

☐

NEIN

Begründung / Bemerkungen

Ziel Vertiefte Standortbestimmung und Entwicklungsgespräch ■ Leistungs- und Verhaltensbeur­ teilung (Rückblick) ■ Zielvereinbarung (Ausblick) ■

Die Beurteilung des Charakters oder der Intelligenz g­ ehört nicht in ein Mitarbei­ter­ gespräch!

Passende Vorlagen im FIS: ■ Mitarbeiter/-innen Gespräch Filialleitung ■ Mitarbeiter/-innen Gespräch FS5-Verkauf

Kommunikation

Der Feedback-Burger Was braucht es für ein gutes Feedback?

Ein Feedback soll respektvoll und unterstützend sein.

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

28 29

Feedback bei Denner Beschreibend statt bewertend Klar und präzise formuliert Konkret statt verallgemeinernd

Positiver Beginn

Beobachtungen statt Unterstellungen oder Interpretationen

Mir gefällt …

Ich finde gut …

Mich beeindruckt …

Zeitnah statt aufgeschoben Respektvoll statt verurteilend

Schwächen nennen Ich vermisse …

Mich stört …

Ich mag nicht …

Fokussierung auf Verhaltensweisen, die der Betreffende selbst beeinflussen kann

Anregungen geben Ich wünsche mir …

Ich brauche …

Ich empfehle …

Positiver Abschluss Ich danke dir …

Ich schätze …

Geben Sie auch Feedback, wenn Sie nichts zu beanstanden haben.

Passende Vorlagen im FIS: ■ Mitarbeiter/-innen Gespräch Filialleitung ■ Mitarbeiter/-innen Gespräch FS5-Verkauf ■ Führungsgespräch

Kommunikation

Kritik Wie bringen Sie Kritik richtig an? Informieren Sie den Mitarbeitenden über ein gewünschtes Gespräch. Nehmen Sie sich Zeit und suchen Sie einen ruhigen Ort. Ein Kritikgespräch besteht aus fünf Phasen.

1

Rahmen setzen, Ziel bekannt geben ■ Vertrauen und konstruktive Atmosphäre schaffen ■ Worüber wird gesprochen?

Worüber nicht?

■ Was ist das Ziel des Gesprächs?

■ Evtl. Bezug auf vorherige Gespräche nehmen ■ Was sind die Erwartungen?

■ Gesprächsdauer definieren

2

Einsicht erreichen Eigene Situation schildern ■ Sicht des Gegenübers anhören ■ Unstimmigkeiten auflösen ■ Erst zur nächsten Phase übergehen, wenn Einsicht vorhanden

4

Lösungsfindung ■ Ziel (Endverhalten / Aufgaben­ erfüllung) klären ■ Wie kann das Ziel erreicht werden?

■ Der Mitarbeitende bringt Lösungs­ vorschläge ■ Selber keine Lösungen vorschlagen

5

■

3

Vereinbarung treffen Vereinbarungen treffen, Massnahmen definieren ■ Verantwortlichkeiten klären ■ Wichtige Punkte schriftlich festhalten ■ Nächsten Gesprächstermin ver­ein­ baren (Kontrolle durchführen) ■

Abschluss, Dank und Motivation ■ Sich für das Gespräch bedanken ■ Mitarbeitenden aufmuntern, das Besprochene anzugehen ■ Zuversicht, Glauben an die Fähigkeiten zeigen ■ Wichtigkeit nochmals betonen

Kommunikation

Fehlerkultur Fehler sind erlaubt – solange aus ihnen gelernt wird und genau derselbe Fehler nicht mehrmals geschieht. Jeder Mensch macht Fehler – Führungspersonen genauso wie Mitarbeitende.

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

30 31

Der richtige Umgang mit Fehlern Akzeptieren Sie Fehler und nutzen Sie Fehler als Chance für eine Weiterentwicklung.

Vermeiden Sie Druck und Drohungen. Mitarbeitende machen Fehler, wenn sie unter zu grossem Druck stehen.

Konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die Person!

Suchen Sie gemeinsam nach Lösungen.

Versetzen Sie sich in den Mitarbeitenden. Geben Sie ihm die Möglichkeit, es besser zu machen.

Wer viel arbeitet, macht auch Fehler.

Wer wenig arbeitet, macht wenig Fehler. Wer gar nicht arbeitet, macht keine Fehler!

Kommunikation

Problemlösung Was tun, wenn Probleme auftauchen?

In sieben Schritten zur Problemlösung

1

Herausfinden, was das konkrete Problem ist

2

Nach möglichen Ursachen suchen

3

Mehrere mögliche Lösungen finden

4 Die beste Lösung wählen 5

Massnahmen zur Lösung festlegen

6 Aufträge verteilen (wer, was, bis wann) 7

Aus den Fehlern lernen

Suchen Sie nicht nach Fehlern, suchen Sie nach Lösungen (Henry Ford).

■ Besprechen Sie Probleme mit ihrem Team – mehrere Köpfe kennen mehrere Lösungen!

■

Kommunikation

Konfliktlösung Ein konfliktfreies Leben gibt es nicht.

Konflikte soll man nicht vermeiden, sondern annehmen und lösen.

FÜHRUNGSINSTRUMENTE

32 33

Vorgehen

1

Problem identifizieren, Situation entschärfen und ansprechen

2

Mögliche Lösungswege entwickeln

3

Sich gemeinsam für einen Weg entscheiden

4 Schritte zur Lösung festlegen und sich einigen

Kommunizieren Sie beschreibend statt bewertend, konkret statt verallgemeinernd und zeitnah statt aufgeschoben.

■ Verwenden Sie «Ich denke … »Botschaften anstelle von Anschuldigungen.

■ Hören Sie dem Mitarbeitenden zu und fallen Sie Ihm nicht ins Wort.

■

Mangelnde Vorbereitung beim Versuch, den Konflikt zu lösen.

■ Mit Rechtfertigungen den Konflikt zu lösen versuchen.

■

Führung über Kennzahlen

Schlüssel-Kennzahlen «PUMA» Bei Denner Partner führen wir die Betriebe über die folgenden vier Kennzahlen. Wir nennen diese die «PUMA»-Kennzahlen.

1 Führen über Kennzahlen Die «PUMA»-Kennzahlen sollen nicht nur für den Partner eine grosse Bedeutung haben, sondern auch für die Mitarbeitenden. Machen Sie diese entsprechend zu Beteiligten.

Halten Sie Teamsitzungen ab und erwähnen Sie dabei die Kennzahlen.

■ Kommunizieren Sie den Mitarbeitenden die Kennzahlen regelmässig, indem Sie diese z. B. an einem White-Board aufhängen.

■ Thematisieren Sie die Kennzahlen während Rampengesprächen.

■ Definieren Sie Verantwortlichkeitsbereiche und weisen Sie diese den Mitarbeitenden zu.

■ Setzen Sie bei den Verantwortlichkeitsbereichen erreichbare Ziele und belohnen Sie die Mitarbeitenden bei deren Erreichung.

– Ziele bei Mitarbeitenden: Umsatz, Abschreiber, Kunden und / oder Frische – Ziele bei Führungskräften (Stv. und / oder Filial­ leitung): Lohnkosten – Belohnen Sie immer entweder alle Mitarbeitenden als Team oder niemanden.

– Vergüten Sie die Belohnung monatlich, sodass die Motivation konstant hoch bleibt (in Prozent oder CHF pro Ziel).

■

P

Personalkosten / ASL

Einsatzplanung, Personalkosten-Budget (Perko)

U

Umsatz

Warenumsätze (Vergleich Index zum Vorjahr oder Budget)

M

Manki

Verluste (Diebstahl, fehlende Eingangskontrolle, keine Einkaufswagenkontrolle, usw.)

A

Abschreibungen

Fehlbestellungen (keine Qualitätskontrollen, kein frühzeitiges Reduzieren)

04 MitarbeiterfĂźhrung Personalauswahl

36

Rekrutierung

37

Erster Arbeitstag

44

Aus- und Weiterbildung

45

Mitarbeiterbetreuung

46

Mitarbeitertrennung

48

Personalauswahl

Die richtige Personalauswahl Die richtige Personalauswahl bringt den Erfolg! Mitarbeitende sind dann optimal eingesetzt, wenn sie sowohl kulturell als auch hinsichtlich ihrer Fähigkeiten zu Ihrem Betrieb passen.

Optimale Besetzung Der Mitarbeitende passt zur Kultur und erfüllt die Anforderungen vollständig.

Sympathische Fehlbesetzung Der Mitarbeitende passt zur Kultur, kann j­edoch die Anforderungen nicht vollständig erfüllen.

Kulturelle Fehlbesetzung Der Mitarbeitende passt nicht zur Kultur, erfüllt aber die Anforde­ rungen vollständig.

Totale Fehlbesetzung Der Mitarbeitende passt weder zur Kultur, noch kann er die Anfor­ derungen vollständig erfüllen.

Unterrubrik Rekrutierung

MITARBEITERFÜHRUNG

36 37

Rekrutierung von Mitarbeitenden Die 5 Phasen:

01 Wen suchen wir für den Verkauf?

05

02 Wie nehme ich Bewerbungen ­ entgegen?

03

Was muss in den Arbeitsvertrag?

Tipps für ein Bewerbungsgespräch

04 Worauf achte ich beim Schnuppertag?

Rekrutierung

01 02 03 04 05 01

Wen suchen wir für den Verkauf?

Eine sorgfältige Personalauswahl zahlt sich langfristig aus. Einige zu erfüllende Anforderungen an neue Filialmitarbei­ tende definieren Sie am besten anlässlich der Rekrutierung von neuem Personal.

Anforderungen an Bewerbende Erfahrung im Detailhandel Interesse an Lebensmitteln und Frischprodukten ■ Gute körperliche Verfassung und belastbar ■ Landessprache des Arbeitsortes in Wort und Schrift ■ Gepflegtes Erscheinungsbild und gute Umgangsformen ■ Mindestalter: 18 Jahre ■ Flexibel und teamfähig ■ Kontinuität im Lebenslauf (keine Lücken oder Jobhopper) ■ Evtl. PC-Kenntnisse (bei einer Post-Agentur) ■ Sozialkompetent, kundenorientiert und hilfs­ bereit ■ ■

Schauen Sie bei Bewerbenden auch auf die Persönlichkeit und das Entwicklungspotenzial!

Rekrutierung

MITARBEITERFÜHRUNG

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Wie nehme ich Bewerbungen entgegen?

Bewerbung per Post Das Bewerbungsdossier wird per Post an Ihren Betrieb geschickt.

Weitere Schritte ■

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Bewerbung persönlich Das Bewerbungsdossier wird persönlich in Ihren Betrieb gebracht.

Bewerbung online (nur für Focus Betriebe möglich) über PL / DPB Im Idealfall bewerben sich Interessenten online auf www.denner.ch/jobs

Prüfung des Bewerbungsdossiers Feedback an Bewerbenden innert 5 Arbeitstagen (Gesprächstermin / Absage)

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Führen eines Vorstellungsgesprächs

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Durchführung eines Schnuppertages

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Entscheid / Kommunikation

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Rekrutierung

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Tipps für ein Bewerbungs­gespräch Ein erfolgreich geführtes Bewerbungsgespräch ist die wichtigste Voraussetzung auf der Suche nach neuen Mitarbeitenden. Eine seriöse ­Vorbereitung, eine gezielte Fragestellung, eine gute Portion Menschenkenntnis sowie ein freundlicher, respektvoller Umgang mit den Bewerbenden sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren.

Vorbereitung I nformieren Sie den Bewerbenden frühestmöglich über Gesprächs­ termin und -ort. Halten Sie den Termin ein und seien Sie pünktlich.

■ Planen Sie genügend Zeit ein (mind. 45 Min.).

■ Lesen Sie das Bewerbungsdossier vor dem Gespräch, notieren Sie sich Fragen.

■ Bereiten Sie die Räumlichkeiten vor (Aufräumen, Wasser or­ganisieren, usw.)

■ Der Bewerbende ist Ihr Gast, be­ nehmen Sie sich also wie ein Gast­ geber!

■ Informieren Sie – falls möglich – Ihre Mitarbeitenden über stattfin­ dende Gespräche.

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Durchführung Begrüssen Sie den Bewerbenden mit Namen.

■ Stellen Sie sich vor und er­klären Sie kurz den Ablauf des Gespräches.

■ Gehen Sie Ihren Fragenka­talog durch. Lassen Sie auch Gespräche ausserhalb der Fragen zu – man erfährt dadurch viel und lockert die Atmosphäre auf.

■ Schenken Sie dem Bewerbenden Ihre volle Aufmerk­samkeit (keine Störungen).

■ Fordern Sie den Bewerbenden auf, Fragen zu stellen.

■ Informieren Sie über die nächsten Schritte.

■ Danken Sie jedem Bewerbenden für das Kommen und verabschie­ den Sie sich freundlich.

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Nachbearbeitung Besprechen Sie den Bewerben­ den intern unmittelbar nach dem Gespräch.

■ Sorgen Sie dafür, dass die Ent­ scheidung (nächste Schritte oder Absage) schnell gefällt und dem Bewerbenden rasch kom­muniziert wird.

■ Vernichten Sie das Dossier.

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Hinterlassen Sie einen ­guten ­Eindruck beim Bewer­benden, denn auch Bewerbende ­können ­geschätzte ­Kunden sein.

Stellen Sie nie Fragen, ­welche nichts mit der fachlichen oder per­ sönlichen Qualifikation zu tun ­ haben, z. B. ­Fragen zu ■ Familie / Familienplanung ■ Sexuelle, religiöse oder ­politische Ausrichtung ■ Gesundheit – sofern nicht ­relevant für den Job

Rekrutierung

MITARBEITERFÜHRUNG

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Worauf achte ich beim Schnuppertag?

Ziel eines Schnuppertages ist es, dass der Bewerbende einen Einblick in den ­Alltag Ihres Betriebes gewinnt. Zudem erkennen Sie, ob der B­ ewerbende zu Ihnen und I­ hrem Team passt.

Vorbereitung Die passende Berufs­kleidung ­bereitlegen ■ Einen passenden Betreuer mit Führungsqualitäten (Götti) aus­ wählen und ­instruieren ■ Das Schnupperprogramm (Tagesablauf) erstellen ■

Durchführung Schnuppernden begrüssen ■ Team vorstellen ■ Positive Atmosphäre ­schaffen ■ Ablauf des Schnuppertages er­ klären ■ Betrieb und Abläufe ­erläutern ■ Rundgang durch die Filiale ­machen ■ Aufgaben vorzeigen, ­erklären, ausführen lassen ■ Allgemeine Informationen zum Beruf und zu Ihrem Betrieb geben ■ Fragen stellen, Fragen beant­worten ■ Gemeinsame Kaffeepausen und Mittagessen ■

Abschluss Schlussbesprechung durch­ führen ■ Weiteres Vorgehen b ­ ekannt geben ■ Dank für die geleistete ­Arbeit ■ Angemessen entschädigen ■ Verabschiedung ■ Gesamteindruck beim ­Betreuer abholen ■ Gesamteindruck beim Team abholen ■

ehmen Sie sich Zeit für den N Schnuppernden.

■ B egleiten Sie den Schnuppernden immer.

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Rekrutierung

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Was muss in den Arbeitsvertrag?

Durch den Arbeitsvertrag verpflichtet sich der Mitarbeitende zur Leistung der ver­ sprochenen Arbeit und der Partner zur Gewährung des vereinbarten Arbeitsentgelts.

Verträge sollen gemäss Vorlage erstellt werden.

Das Dokument wird immer im Doppel unterzeichnet.

Reglemente sind fester Bestandteil der Verträge.

Verträge müssen zwingend vor dem ersten Arbeitstag unterschrieben werden.

Im Einzelarbeitsvertrag werden die individuellen Absprachen mündlich oder schriftlich festgelegt. Wenn der Vertrag nur gerade den Lohn und die Arbeitsleistung regelt, muss für alle weiteren Fragen das Gesetz beigezogen werden. Das Obligationenrecht ist gewissermassen ein Auffangnetz für alle nicht ausdrücklich geregelten Fragen.

Unter lohnrechner.ch können Sie berechnen, wieviel Beschäftigte mit ihrer Tätigkeit und ihren Qualifikationen üblicherweise verdienen.

Passende Vorlage im FIS: ■ Vorlage Arbeitsvertrag Passende Informationen im FIS: ■ Factsheet Arbeitsvertrag ■ Kurs «Personelles» für Denner Partner Betriebe (Anmelde­ informationen in der Aus- und Weiterbildungsbroschüre)

Rekrutierung

MITARBEITERFÜHRUNG

Lohnzahlung Ziel soll es sein, faire Löhne für alle Mitarbeitenden unter dem Label Denner zu bezahlen.

Höhe des Lohns Der Partner hat dem Mitarbeitenden den Lohn zu entrichten, der verabredet, üblich oder durch einen Normalarbeitsvertrag oder Gesamtarbeitsvertrag bestimmt ist.

Zeitpunkt des Lohns Sind nicht kürzere Fristen oder andere Termine verabredet oder üblich und ist durch einen Normalarbeitsvertrag oder Gesamt­ arbeits­vertrag nichts anderes bestimmt, so ist dem Mitarbeitenden der Lohn Ende jedes Monats auszurichten.

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Sind Sie auch der Meinung, dass gut bezahlte Mitarbeitende motivierter sind?

1 Je nach Umsatzstärke des Betriebes kann der Lohn eines Mitarbeitenden variieren.

Richtwerte Filialleitung (bei Partnern mit mehreren Filialen) Empfehlung Denner

CHF 5500 – 7200.–

Stv. Filialleitung Empfehlung Denner

CHF 4550 – 4800.– mind. CHF 4350.–

Filialmitarbeitende Empfehlung Denner

CHF 4050 – 4400.– mind. CHF 3750.–

mind. CHF 5250.–

Der Mindestlohn bei Denner liegt bei CHF 4050.– (×13)

Erster Arbeitstag

Wie gestalte ich den ersten Arbeitstag?

Benutzen Sie zur Vorbereitung und Durchführung des ersten Arbeitstages früh­zeitig eine Eintritts-Checkliste. So geht nichts vergessen. Denn auch der erste Eindruck des neuen Mit­arbeitenden zählt.

Möglicher Ablauf Persönliche Begrüssung durch Partner Kaffee und Informationen (Tagesablauf) Mitarbeitervorstellung

Gestalten Sie den ersten Arbeitstag reibungslos und abwechslungsreich.

■ Heissen Sie Ihre neuen Mit­ arbeitenden mit Willkommenskarte/-plakat /-blumen herzlich willkommen!

■ Lassen Sie Ihren neuen Mitarbeitenden am ersten Arbeitstag nicht zu Filialbeginn kommen, sondern nach dem Morgenstress. Nehmen Sie sich dann die Zeit und zeigen Sie alles.

■ Planen Sie eine Woche vor Arbeitsbeginn ein Treffen mit Kaffee und ersten Informa­ tionen.

■

Es bleibt zu wenig Zeit für die Einführung wegen des Tages­ geschäfts.

Passende Vorlage im FIS: ■ Checkliste erster Arbeitstag

Verkaufsstelle zeigen (Rundgang) Götti festlegen

Checkliste Erster Arbeitstag Name: Funktion: Datum:

Spielregeln erklären Arbeitskleider und Arbeitsmittel aushändigen

Vor Arbeitsbeginn □ □ □ □ □ □

Mit dem Mitarbeitenden Kontakt aufnehmen, wann und wo er am ersten Arbeitstag sein soll Einführungsprogramm erstellen Arbeitsplatz vorbereiten und Arbeitsmaterial bereitlegen Namensschild erstellen Götti bestimmen Team über den neuen Mitarbeitenden informieren

Erster Arbeitstag □ □ □ □ □ □ □

Mitarbeitender empfangen Begrüssung Rundgang und Vorstellung des Teams Mitarbeitender am Arbeitsplatz einweisen Hausordnung / “Spielregeln” erläutern Einführung Gemeinsames Mittagessen

Folgetag Gemäss Einarbeitungsprogramm Orientierungsgespräche 1. Gespräch 2. Gespräch 3. Gespräch 4. Gespräch

am Ende der ersten Woche am Ende der zweiten Woche am Ende des ersten Monats am Ende des zweiten Monats

Organisation und Führung Denner Partner - Seite 44 (V1_2020)

Aus- und Weiterbildung

Aus- und Weiterbildung Im Sinne des lebenslangen Lernens können Partner und ihre Mitarbeitenden regelmässig ihre Kompetenzen erweitern.

Das Aus- und Weiterbildungsprogramm bietet verschiedene Möglichkeiten.

MITARBEITERFÜHRUNG

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Für Partner Denner bietet drei Kurse an, die auf Partner zugeschnitten sind.

Für Mitarbeitende und Partner Weiter können über 20 Denner Kurse auch von Mitarbeitenden aus dem Denner Partner Kanal belegt werden. Gelernt wird auf der Verkaufsfläche und im Schulungsraum. Das Aus- und Weiter­ bildungsprogramm kann über Ihren Verkaufsleitenden bezogen werden.

2020

Aus- und Weiterbildungsprogramm be ner Betrie inkl. Denn

er Part

Mitarbeiterbetreuung

Absenzenmanagement

Eigene Hochzeit Hochzeit naher Verwandter

1–3 Arbeitstage 0,5–1 Arbeitstag

Pflicht zur Lohnfortzahlung bei Krankheit und Unfall Wird der Mitarbeitende ohne sein Verschulden durch Krankheit oder Unfall an der Arbeitsleistung verhindert, so hat der Partner Pflege und ärztliche Behandlung für eine beschränkte Zeit zu gewähren, im ersten Dienstjahr für drei Wochen und nachher für eine angemessene längere Zeit, je nach der Dauer des Arbeits­ verhältnisses und den besonderen Umständen. Um die Lohnfort­ zahlung gemäss OR Art. 324a sicherzustellen, ist der Mitarbeitende verpflichtet, seine Absenz mit dem Arztzeugnis zu bescheinigen.

Mutterschaftsurlaub Vaterschaftsurlaub

14 Wochen 1 Arbeitstag

Plötzliche schwere Erkrankung oder Unfall usw. in der eigenen Familie oder nächsten Verwandtschaft, wenn andere Hilfe fehlt

Zeit, bis dem Problem Abhilfe getan oder eine anderweitige Betreuung gefunden werden kann (maximal 3 Tage)

Freizeitanspruch des Mitarbeitenden Neben den Ruhezeiten und Ruhe- bzw. Freitagen sind dem Mitarbei­ tenden die üblichen freien Stunden und Absenzen zu gewähren.

Mit dieser Bestimmung erhält der Mitarbeitende das Recht, während der Arbeitszeit der Arbeit kurzfristig fernbleiben zu können, um besonders dringliche persönliche Angelegenheiten erledigen zu können oder an wichtigen familiären Anlässen teilzunehmen.

Todesfall in der Familie

1–3 Arbeitstage

Umzug des eigenen Haushalts

1 Arbeitstag (in der Region) 2 Arbeitstage (weitere Ent­ fernung)

Militärische Rekrutierung oder Inspektion

Die dafür notwendige Zeit

Aufsuchen öffentlicher Ämter

Die dafür notwendige Zeit

Stellensuche nach erfolgter Kündigung

Die dafür notwendige Zeit

Mitarbeiterbetreuung

MITARBEITERFÜHRUNG

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Besondere Ereignisse Besondere Ereignisse verlangen nach besonderer Aufmerksamkeit und Wertschätzung gegenüber Ihren Mitarbeitenden. Glückwünsche zu Geburtstagen und wichtigen Lebensereignissen sind wertschätzend und kommen gut an!

Zeigen Sie Ihre Wert­ schätzung in Form einer Karte, von Blumen, einem Geschenk oder einer Urkunde.

Je nach Ereignis können Sie als Partner unterschiedlich vorgehen.

■ Geburt ■ Geburtstag ■ Heirat ■ Todesfall im nahen Umfeld des Mitarbeitenden ■ Dienstjubiläum

Schreiben Sie sich wichtige Ereignisse in Ihre Agenda ein, sodass Sie diese nicht vergessen.

Passende Vorlage im FIS: ■ Vorlage Urkunde

Mitarbeitertrennung

Kündigung Ein Arbeitsverhältnis kann von jeder Vertragspartei beendet werden.

Bei einer Kündigung durch den Mitarbeitenden ist zu beachten, dass diese zeitnah bestätigt wird.

Bei einer Kündigung durch den Partner ist Folgendes ­zu ­beachten: ■ Ein vorgelagerter Prozess inkl. Führungsgesprächen und Ver­ warnungen muss zwingend eingehalten werden.

■ Die Kündigung wird immer zu zweit überreicht (ein Versand per ­Einschreiben ist nur gestattet, wenn der Mitarbeitende ­abwesend ist).

■ Ist eine weitere Zusammenarbeit während der Kündigungsfrist nicht zumutbar, kann der Mitarbeitende für die Dauer der Kün­ digungsfrist freigestellt werden. Die Lohnkosten l­aufen während dieser Zeit jedoch unverändert weiter.

Kündigungsfristen Während der Probezeit: Im ersten Dienstjahr: 2. – 9. Dienstjahr: Ab 10. Dienstjahr:

7 Tage 1 Monat auf das Ende eines Monats 2 Monate auf das Ende eines Monats 3 Monate auf das Ende eines Monats

Spezielle Kündigungen Voraussetzung für eine fristlose Kündigung ist, dass ein wichtiger Grund vorliegt und dass die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unzumutbar ist. Sie ist nur in Härte- und Ausnahmefällen erlaubt (Diebstahl, Veruntreuung, Vandalismus, Gewalt, sexuelle Belästi­ gung, usw.).

Eine Kündigung zur Unzeit ist eine Kündigung, die in einer gesetz­ lichen Sperrfrist vorgenommen wird. Eine solche Kündigung ist nichtig, weshalb der betroffene Arbeitsvertrag ohne Weiteres be­ stehen bleibt. Die häufigsten Sperrfristen sind: ■ Zeit des obligatorischen Militär- oder Schutzdienstes, bzw. des Zivildienstes ■ während der Schwangerschaft ■ Verunfallte und Kranke, während sie krankgeschrieben sind

Passende Vorlagen im FIS: ■ Vorlage Arbeitgeberkündigung ■ Vorlage Kündigungsbestätigung

Mitarbeitertrennung

MITARBEITERFÜHRUNG

Umgang mit austretenden Mitarbeitenden Eine hohe Austrittsrate ist im Detailhandel leider eine Realität.

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enn ein Mitarbeitender die Firma verlässt, respektiere ich W das und bleibe bis zum Austritt freundlich, fair und pro­fessionell.

■ Ich kommuniziere den Austritt des Mitarbeitenden frühzeitig dem ­ganzen Team.

■ Ich fordere bis zum letzten Arbeitstag eine gute Leistung und ein korrektes Verhalten.

■ Ich führe mit jedem austretenden Mitarbeitenden ein Austritts­gespräch.

■

Tschüss Mitarbeiterin!

Hallo Kundin!

Wir verlieren einen Mitarbeitenden, wollen diesen aber als Kunden behalten.

Mitarbeitertrennung

Das Austrittsgespräch Austrittsgespräche ermöglichen das Eruieren von Austrittsgründen und Erkennen von Schwachstellen oder gar Missständen im Betrieb. Der austretende Mitarbeitende kann kritisch und offen den Kündigungsgrund darlegen und auch heikle Themen in einer offenen Atmosphäre erörtern.

Austretende Mitarbeitende werden durch den Partner zu einem Austrittsgespräch eingeladen.

Die aus dem Gespräch entstehenden Erkenntnisse müssen nicht immer Anstoss geben, um etwas zu verändern oder Massnahmen zu ergreifen. Aus auffallenden oder sich wiederholenden Aussagen sollten Massnahmen abgeleitet werden.

Mögliche Fragen für ein Austritts­gespräch können sein: Was war der wichtigste Grund für die Kündigung?

Was können wir aus Ihrer Kündigung lernen und künftig besser machen?

Wir beurteilen Sie das Arbeitsklima in Ihrem Team?

Wie haben Sie die Unternehmenskultur wahrgenommen?

Verabschieden Sie Ihren Mitarbeitenden wertschätzend (z. B. mit Blumen).

■ Halten Sie einzelne Dinge schriftlich fest, z. B. die Rück­ gabe des Schlüssels.

■

Mitarbeitertrennung

MITARBEITERFÜHRUNG

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Das Arbeitszeugnis Der Mitarbeitende hat jederzeit Anspruch auf ein qualifiziertes Zeugnis, das sich über die Art und Dauer des Arbeitsverhältnisses sowie über seine Leistungen und sein Verhalten ausspricht. Dieses hat wahrheitsgetreu, wohlwollend und charakteristisch Auskunft über den Mitarbeitenden zu geben.

Unterschieden wird zwischen einem Zwischen- und einem Arbeitszeugnis.

Ein Zwischenzeugnis wird ■ auf Wunsch des Mitarbeitenden oder nach einem Funktionswechsel erstellt.

■ wahrheitsgetreu und wohlwollend verfasst.

■ in Präsens formuliert.

■ innerhalb von zwei Wochen erstellt und ausgehändigt.

■ als Kopie in der Personalakte abgelegt.

Ein Arbeitszeugnis wird mit dem Austritt eines Mitarbeitenden erstellt.

■ wahrheitsgetreu und wohlwollend verfasst.

■ in der Vergangenheitsform formuliert.

■ am letzten Arbeitstag durch den Vorgesetzten überreicht oder spätestens zwei Wochen nach Austritt per Post an die Privatadresse versandt.

■ als Kopie in der Personalakte abgelegt.

Beurteilen Sie den Mitarbeitenden anhand der gesamten Beschäftigungszeit (und nicht nur der letzten Wochen).

■

Zeugnisse sind Visitenkarten eines Betriebes. Das Layout des Dokuments ist vorgegeben und soll nicht abgeändert werden.

Passende Vorlagen im FIS: ■ Vorlage Arbeitsbestätigung ■ Vorlage Arbeitszeugnis Passende Informationen im FIS: ■ Factsheet Arbeitszeugnis

Ansprechpartner

Ihre Ansprechpartner im Denner Partner Kanal Leiter /-in Verkauf

Leiter /-in Denner Partner Betriebe Der/die Leiter /-in DPB ist verantwortlich für die Leitung des Geschäfts-­ bereiches DPB inkl. der strategischen Weiterentwicklung des Gesamtkonzeptes Denner Partner.

Regionalleiter /-in D-CH

Regionalleiter /-in W-CH

Der/die Regionalleiter/-in ist für die nachhaltige Entwicklung der Marktanteile DPB in seinem/ihrem Gebiet zuständig. Er/sie coacht und führt die Verkaufsleitenden.

Verkaufsleiter /-in

Verkaufsleiter /-in

Verkaufsleiter /-in

Verkaufsleiter /-in

…

…

Der/die Verkaufsleiter /-in als Ihr direkter Ansprechpartner ist für die Konzept­umsetzung in den betreuten Filialen verantwortlich.

Personalleiter /-in DPB Der/die Personalleiter /-in ist Businesspartner und Berater der Leitung Verkauf DPB, sowie sämtlicher Partner in personellen Belangen.

Ihr Personalleiter Denner Partner Betriebe

Herr René Aebi rene.aebi@denner.ch Telefon 044 455 10 75

600% vergrรถssert von orignial