Organisationetleadership KW33 2021

Organisation et leadership Manuel personnel pour

Denner Partenaire

PARTENAIRE

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Editorial

ORGANISATION ET LEADERSHIP DENNER PARTENAIRE

01

Chères et chers partenaires,

Pourquoi l’organisation et le leadership nous tiennent-ils ­tellement à cœur?

Diriger une entreprise n’est pas une tâche facile. Dans l’effer­ vescence de la vie quotidienne, des sujets tels que le leadership et l’organisation sont généralement sous-estimés, alors qu’ils jouent un rôle important pour le succès d’une entreprise. Nous ne sommes souvent pas conscients des impacts de notre propre ­comportement. Grâce à de petits trucs et astuces, de grands ­progrès peuvent être réalisés.

Votre manuel personnel «Organisation et leadership Denner ­Partenaire» et le diagramme qui l’accompagne vous aideront dans votre rôle de partenaire responsable.Il ne s’agit pas d’un ­règlement strict que vous devez respecter à la lettre. Utilisez ­plutôt cette brochure comme un livre de cuisine qui vous donne de bonnes recettes pour diriger. Assaisonnez et affinez ces

p­ ropositions jusqu’à ce qu’elles soient à votre goût. Les sug­ gestions utiles et les tuyaux concrets proviennent de cadres ex­ périmentés et vous aideront à maîtriser avec succès vos tâches de dirigeant. Mettez en pratique les idées qui vous conviennent, elles faciliteront votre travail quotidien.

A la fois encourageants et exigeants, vous êtes un modèle pour vos collaborateurs et contribuez de manière décisive au succès de votre exploitation et de Denner SA. Une fois encore, nous vous remercions pour votre énorme engagement en faveur de Denner et nous réjouissons de continuer de travailler avec vous.

Simon Rünzler, chef du dépt des exploitants partenaires de Denner

Serge Gafner, chef des ressources humaines

01

02

Sommaire Culture et valeurs

Organisation de l’exploitation

Principes directeurs de Denner 06 Culture et valeurs 07 Phare Denner 08 Phare vert 10

Structure quotidienne 12 Planification des heures et des vacances 14 Règlement interne 17 Structure de l’équipe 18

03

04

Instruments de gestion

Diriger les collaborateurs

Généralités sur la manière de diriger 20 Communication 25 Entretien de qualification 28 Feedback 29 Critiques 30 Culture des erreurs 31 Résolution des problèmes 32 Résolution des conflits 33 Gestion par chiffres-clés 34

Sélection du personnel 36 Recrutement 37 Premier jour de travail 44 Formation professionnelle et continue 45 Encadrement des collaborateurs 46 Départ d’un collaborateur 48

Explication des symboles

Explication des symboles récurrents dans le manuel En parcourant ce manuel, vous découvrirez différents symboles.

Nous vous expliquons ici le sens qui se cache derrière les images.

Astuces Ce symbole indique des infor­ mations utiles ou de bons conseils qui vous aideront dans les sujets traités.

Informations complémentaires Vous trouvez de plus amples ­informations et / ou des fichiers modèles appropriés sous ce symbole.

1 Obstacles Attention: identifiez à temps les obstacles et les problèmes ­potentiels.

Best practice Les exemples particulièrement réussis d’un Denner Partenaire sont indiqués par ce symbole.

Remarque: Pour des raisons de lisibilité, seule la forme masculine est utilisée.

01 Culture et valeurs Principes directeurs de Denner

06

Culture et valeurs

07

Phare Denner

08

Phare vert

10

Principes directeurs

Principes directeurs de Denner

Ce que nous voulons réaliser

Denner – un pour tous. En 2020, «un pour tous» devient réalité.

Chaque semaine, tout le monde achète chez Denner des pro­ duits frais et d’agrément à petits prix – pour les consommer ­immédiatement ou à la maison.

Nous restons clairement le leader du marché du discount en Suisse.

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Notre rêve

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Visibilité interne Dialogue, intégration, coopération, ­capacité de développement, compétence directionnelle, orientation sur les résultats Visibilité externe Pratique, proche et petits prix

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Notre engagement

Notre utilité En qualité de discounter ­leader en Suisse, notre ­mission est de nous engager avec p­ assion, fair-play et responsabilité pour tous nos groupes cibles.

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Culture d’entreprise orignial

CULTURE ET VALEURS

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06 07

Culture et valeurs Une entreprise fonctionne un peu comme une famille. Il faut des règles, des valeurs et des processus communs qui définissent comment nous travaillons et interagissons.

Nous réalisons ainsi nos objectifs et assurons notre succès à long terme.

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Etat d’esprit

Intérêts

La culture ­d’entre­prise doit être vécue par les cadres.

Politique

Origine PARTENAIRE

Famille

Religion

Nationalité La culture d’entreprise unit.

Traitez donc tout le monde de la même manière.

Le phare Denner

Le phare Denner L’un des fondements de la réussite de Denner réside dans les valeurs de son phare.

Coopération ■ Nous recherchons des solutions qui nous font tous avancer.

■ Nous nous soutenons au sein de l’équipe et entre les ­départements.

■ Nous sommes sincères les uns envers les autres et accordons notre confiance.

Intégration Nous traitons toutes les personnes de la même manière et avec respect.

■ Nous considérons la diversité comme une plus-value.

■ Nous intégrons les autres opinions dans notre recherche de solutions.

■

Dialogue Nous communiquons d’égal à égal et voulons nous ­comprendre.

■ Nous échangeons de manière proactive et travaillons ­ensemble pour trouver la meilleure solution pour l’entreprise Denner.

■ Nous clarifions rapidement les désaccords en en parlant ­directement.

■

Nous dirigeons Denner avec passion et succès vers l’avenir.

CULTURE ET VALEURS

08 09

Structure du phare

Rayonnement

Le phare Denner

Capacité de développement ■ Nous nous orientons à l'avenir et continuons à nous ­développer.

■ Nous gérons les erreurs de manière constructive.

■ Nous encourageons une culture d’apprentissage efficace et développons les personnes engagées.

Capacité de développement Compétences en leadership Esprit centré sur la réussite

Compétences en leadership Nous prenons le temps pour diriger.

■ Nous veillons à ce que les objectifs convenus soient atteints.

■ Nous prenons des décisions dans l’intérêt de toute l’entreprise Denner et communiquons de manière compréhensible.

■

Esprit centré sur la réussite Nous adaptons notre comportement de manière conséquente aux besoins du marché et de la clientèle.

■ Nous nous fixons des objectifs ambitieux et maintenons une rentabilité élevée.

■ Nous nous orientons à la qualité, aux processus et aux ­performances.

Fondations

■

Coopération Intégration Dialogue

Le phare vert

Fondations

Structure du phare

Rayonnement

Le phare vert – perspectives 2020+ Le discount et la durabilité ne sont pas contradictoires. Même les entreprises ­sensibles aux prix doivent prendre en compte les besoins de l’environnement et de l’être humain pour devenir durables. La durabilité doit être une attitude ­ressentie dans toutes nos activités.

Définition de la durabilité: Denner n’utilise pas plus de res­ sources que la nature n’en produits.

Vision: la durabilité fait partie intégrante des­ ­réflexions et attitudes ­de Denner.

Ces trois thèmes sont les piliers du phare vert: environnement assortiment être humain

Le fondement de la culture de durabilité chez Denner est assuré par notre ­attitude, notre viabilité et notre capacité de développement.

Valeurs et attitude

02 Organisation de l’exploitation Structure quotidienne

12

Planification des heures et des vacances 14 Règlement interne

17

Structure de l’équipe

18

Structure quotidienne

Structure ­quotidienne Afin de pouvoir accom­ plir toutes les tâches, il est utile de les orga­ niser dans une struc­ ture quotidienne. Les exemples ci-dessous (matin et après-­midi) peuvent être utilisés comme modèle et complétés.

Exemple d’un matin 07 h 00 – 08 h 00

■ ■

■ ■ ■ ■ ■ ■

08 h 00 08 h 00 – 10 h 00

Ouvrir la succursale / saluer les clients ■ ■ ■ ■ ■ ■

10 h 00 – 10 h 30 10 h 30 – 12 h 00

Passer les commandes quotidiennes Contrôler les dates des produits frais et remplir les produits frais Ranger le stock Réceptionner et ranger la livraison des produits durs Contrôle 7×7 des produits frais (F&L, pain, produits frais, Oelz, surgelés) Lire et traiter les infos FIS

Remplacer pendant la pause ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

12 h 00 – 13 h 00

Cuire les croissants et les pains Nettoyer l’entrée et la devanture de la succursale, ainsi que la surface de vente Remplir les F&L (y compris 2e point de vente) F&L et pain: traiter immédiatement les réclamations Contrôle 7×7 des produits frais (F&L, pain, produits frais, Oelz, surgelés) Dévaloriser les articles Informer les collaborateurs Poser les étiquettes et actualiser la publicité

Passer les commandes quotidiennes Déposer l’argent des ventes Contrôle 7×7 des produits frais (F&L, pain, produits frais, Oelz, surgelés) Travaux administratifs Vider la boîte counter cash Remplir les produits durs et le réfrigérateur à boissons Vérifier la disponibilité du pain

Remplacer pendant la pause de midi

Structure quotidienne

ORGANISATION DE L’EXPLOITATION

12 13

Exemple d’un après-midi 13 h 00 – 16 h 00

■ ■ ■ ■

16 h 00 – 16 h 30 16 h 30 – 19 h 00

Remplacer pendant la pause ■ ■ ■ ■ ■

19 h 00 – 20 h 00

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

20 h 00 20 h 00 – 20 h 20

Contrôle 7×7 des produits frais (F&L, pain, produits frais, Oelz, surgelés) Traiter la livraison des produits durs, exposer les actions Vider la boîte counter cash Passer les commandes nécessaires

Contrôle 7×7 des produits frais (F&L, pain, produits frais, Oelz, surgelés) Lire les messages FIS Vider la boîte counter cash Remplir la liste de contrôle du pain Commander les produits durs (y compris matériel de bureau) et frais Contrôle 7×7 des produits frais (F&L, pain, produits frais, Oelz, surgelés) Réduire les prix des fruits et légumes et du pain Tirer les articles en avant dans le magasin Vider la boîte counter cash Mettre en place les sensations du week-end (jeudi) Contrôler les fonds de caisse et l’argent du coffre-fort Mettre les F&L dans le réfrigérateur Ranger l’étalage et les affiches de la devanture Nettoyer les places des caisses et les corbeilles d’achat, vider les poubelles Faire un tour de la succursale Déconnecter toutes les caisses, laisser le couvercle ouvert

Fermer la succursale ■ ■

Contrôler les sacs des collaborateurs Contrôler l’alarme

Documentez les responsabilités.

Planification des heures et des vacances

Planification des heures et des vacances

Temps de repos

Horaires de travail Les horaires de travail doivent être annoncés au minimum deux semaines à l’avance.

Entre deux jours de travail, une période de repos d’au moins 11 heures doit être ­accordée. Une fois par semaine, la période de repos peut être réduite à 8 heures (à condition que les 11 heures soient res­ pectées sur une moyenne de 2 semaines).

Vacances Le collaborateur a droit à au moins quatre semaines de vacances par année. Les colla­ borateurs jusqu’à l’âge de 20 ans doivent bénéficier d’au moins cinq semaines.

Pauses Plus de 5,5 heures

15 min

Plus de 7 heures

30 min

Plus de 9 heures

1 heure

Si le temps de travail dépasse 9 heures, la pause d’une heure peut être fractionnée.

Cependant, au moins une demi-heure doit être prise en une fois.

Loisirs Le collaborateur a droit à un jour de congé par semaine. En général le dimanche ou, lorsque les circonstances ne le permettent pas, un jour ouvrable complet.

Planification des heures et des vacances

Durée maximale de travail Le temps de travail hebdomadaire maximal du personnel de vente est de 45 heures.

Jours fériés Les collaborateurs ont droit à des congés (non payés) pendant les jours fériés.

La seule exception est le jour férié national, qui doit être rémunéré.

ORGANISATION DE L’EXPLOITATION

14 15

Protection de la maternité Une collaboratrice enceinte doit prendre soin d’elle-même pour protéger la santé de son ­enfant. Des dispositions particu­ lières s’appliquent.

Vacances pour les activités de jeunesse extrascolaires Jusqu’à 30 ans révolus, les collaborateurs ont droit à un congé d’une semaine au maximum pour une activité non rémunérée de gestion, de supervision ou de conseil en rapport avec les activités de jeunesse ­extrascolaires.

Les informations sont basées sur le code du travail.

Veuillez en outre respecter les règlements cantonaux.

■ Les jeunes et les apprentis ­bénéficient d’une protection particulière.

■

Informations pertinentes dans FIS: Cours «Personnel» pour les exploitations partenaires de Denner (informations sur l’inscription dans le programme de formation) ■ Brochure «Protection des jeunes travailleurs – Informations pour les jeunes de moins de 18 ans» ■

Planification des heures et des vacances

1

Planification des heures et des vacances La planification du travail peut être effectuée à l’aide du système de gestion du temps des succursales (FIZ) et doit être communiquées au moins deux semaines à l’avance.

Ne modifiez les horaires de ­travail qu’exceptionnellement et uniquement avec l’accord explicite du collaborateur.

Les jeunes et les apprentis ­bénéficient d’une protection ­particulière.

Informations pertinentes dans FIS: ■ Brochure «Protection des jeunes travailleurs – Informations pour les jeunes de moins de 18 ans» ■ Dépliant «Travail et santé – Durée du travail et du repos» ■ Cours «Personnel» pour les exploitations partenaires de Denner (informations sur l’inscription dans le programme de formation)

Règlement interne

ORGANISATION DE L’EXPLOITATION

Règlement interne Pour travailler ensemble sans problèmes, il faut des règles du jeu propres à l’exploitation.

16 17

Thèmes possibles Attitude personnelle Pauses, pauses cigarettes Utilisation du portable Manger et boire Ponctualité Salutations et prises de congé Procédure de déclaration de maladie Usage de la langue et choix des mots

Vérifiez le respect des règles et thématisez-les cas de non-respect.

■ Tout le monde doit suivre les règles définies, même le chef!

■

Le manque de contrôle peut ­entraîner le non-respect des règles et qu’elles ne soient plus prises au sérieux.

Structure de l’équipe

Structure de l’équipe Les compétences en leadership sont un facteur décisif de succès. Prêtez donc a­ ttention à de bonnes équipes dirigeantes et à des c­ ollaborateurs motivés.

Les trois rôles suivants font partie de l’équipe d’une exploitation Denner Partenaire:

1

Partenaire ■ ■ ■ ■ ■ ■

2

A la responsabilité de l’ensemble de l’exploitation.

Vit le leadership.

Transmet régulièrement et rapidement les informations à son adjoint.

Développe l’équipe dirigeante et les collaborateurs.

Répond des objectifs et des chiffres-clés.

Met en œuvre les concepts, directives et règlements.

Adjoint

■ ■ ■ ■ ■ ■

3

Bras droit et remplaçant du partenaire.

Vit le leadership.

S’informe régulièrement auprès du partenaire sur les nouvelles et processus.

Dirige l’entreprise conformément aux directives en l’absence du partenaire.

Sert de médiateur entre les collaborateurs et le partenaire.

Prend des décisions en l’absence du partenaire.

Formez vos collaborateurs de sorte qu’ils soient polyvalents et puissent ­intervenir partout.

■ Formez une équipe – ne soutenez pas les combattants solitaires.

■ Déléguez des tâches à votre ­adjoint et / ou à vos collaborateurs.

■

Collaborateur ■

S’occupe des affaires courantes.

Les partenaires ayant plusieurs succursales ont un quatrième rôle: celui de dirigeant.

Erreurs de planification pendant les périodes de vacances ou les jours fériés.

■ Absence de réglementation en cas d’absence prolongée du partenaire.

■

03 Centré sur les êtres humains

Généralités sur la manière de diriger

20

Communication

25

Centré sur les chiffres

Instruments de gestion

Gestion par chiffres-clés

Entretien de qualification 28 Feedback 29 Critiques 30 Culture des erreurs 31 Résolution des problèmes 32 Résolution des conflits 33

34

Généralités sur la manière de diriger

Diriger englobe les êtres humains et les chiffres Le partenaire d’aujourd’hui dirige en s’orientant aux personnes et aux chiffres.

■

■

■

■

■

Centré sur les êtres humains

■

■

■

■

Centré sur les chiffres

■

■

■

Valeurs Communication Motivation Développement Identification Estime

Planification Concepts / processus Organisation Processus Chiffres-clés PUMA FIS, ABC des succursales

Généralités sur la manière de diriger Communication

Gestion par chiffres-clés

Généralités sur la manière de diriger

INSTRUMENTS DE GESTION

Responsabilités d’un dirigeant Si chacun ne pense qu’à ses propres ­intérêts, les intérêts de tous passent à l’arrière-plan! Que faut-il pour qu’un partenaire puisse diriger en étant conscient de ses responsabilités?

20 21

Une personnalité positive et motivante sachant communiquer ouvertement, directement et avec transparence Formation d’un bon remplaçant et occupation des ­collaborateurs en fonction de leurs qualités Savoir prioriser les tâches et les déléguer clairement et de ­manière sensée Mettre en place une culture de confiance Créer et promouvoir une ambiance positive dans l’entreprise Maîtrise des chiffres-clés (PUMA) Développement des collaborateurs Respect des concepts, des lois et des règles

■

I nformez régulièrement vos collaborateurs des évènements actuels.

■

Informez tout le monde en même temps afin que des idées et des solutions puissent être recherchées ensemble.

Généralités sur la manière de diriger

Attitude du dirigeant Le marché change et avec lui les exigences des collaborateurs. Cela influence le travail de gestion du partenaire – un nouveau style est nécessaire.

Partenaire d’aujourd’hui et de demain Stimuler les réflexions et les questions Le magasin fonctionne même lorsque le partenaire est absent Les prestations et le comportement ont la même importance Flexibilité / disposition à changer Leadership adapté aux situations Coéquipier dans l’équipe dirigeante Expliquer / renforcer la responsabilité personnelle Contrôler et donner son feedback

■

Remettez-vous continuellement en question de manière critique, y compris lors des discussions avec des tiers.

■ ■

Soyez ouvert aux nouveautés.

Reconnaissez vos propres ­modèles de comportement et surmontez-les en vous dépassant.

Généralités sur la manière de diriger

Points de vue divergents Que voyez-vous dans ces images? Soyez conscient qu’il existe différents points de vue. Si on en tient compte, les solutions sont souvent meilleures.

INSTRUMENTS DE GESTION

22 23

Des visages ou un vase?

Une jeune ou une vieille femme?

Un visage ou un joueur de saxophone?

Une princesse ou une vieille femme?

Un lapin ou un canard?

Un indien ou un eskimo?

Posez-vous la question suivante: «Qu’est-ce qui m’empêche de voir les choses différemment?»

L’idée que tout le monde doit partager l’opinion du patron.

Généralités sur la manière de diriger

Amabilité Un bon leadership favorise l’amabilité des collabo­ rateurs envers les clients.

Le partenaire doit être un ­modèle à cet égard.

«Est-ce que j’aimerais travailler pour ce partenaire et faire mes achats dans ce magasin?»

Communication

INSTRUMENTS DE GESTION

Les quatre facettes d’une déclaration Nous devons être conscients qu’une 600% vergrössert von ­déclaration peut contenir quatre messages orignial différents – tant pour l’expéditeur que ­ pour le destinataire.

Schulz von Thun

24 25

4 niveaux:

1

Niveau du contenu La caissière ne peut pas venir.

2

Appel Aller de l’avant, le travail doit être fait.

3

Niveau relationnel Je me sens abandonné par la caissière.

4

Autorévélation Je m’inquiète de savoir si je peux garantir la marche correcte du magasin.

Déclaration:

La caissière a télé­phoné pour annoncer qu’elle est malade.

Communiquez comme vous aimeriez qu’on communique avec vous.

■ Evitez les déclarations irréfléchies pendant le stress.

■

Communication

Mener un entretien A quoi dois-je veiller dans le cadre de l’entretien? Définir des règles communes sur l’art de l’entretien peut être utile.

On ne peut pas ne pas communiquer.

Prévoyez suffisamment de temps pour les entretiens ­personnels et réfléchissez aux objectifs de l’entretien.

Menez les entretiens dans un endroit tranquille, hors de la surface de vente, entre quatre yeux.

Parlez clairement, honnêtement et avec respect

Paul Watzlawick

Ecoutez activement et laissez le collaborateur parler jusqu’au bout.

Dites-lui ce qui est bien – faites-lui des compliments et ­remerciez-le.

Dites-lui ce qui n’est pas bien – traitez les choses désagréables le plus rapidement possible.

■

Restez toujours objectif.

Fichier modèle dans FIS: ■ Entretien avec le collaborateur

Communication

INSTRUMENTS DE GESTION

26 27

Communication et échanges

Point d’information debout ■

■

■

Objectif: communication d’informations hebdomadaires Contenu: chiffres-clés PUMA, rapport magasin-Z, formulaire sur les points ­essentiels (état intermédiaire), mesures de promotion des ventes, infos FIS, infos personnelles, activités des concur­ rents, mise en œuvre des concepts Cadre: régulier, préparé, au moins une fois par semaine, sur la surface de vente ou dans la salle de pause, environ 10 minutes

Chaque semaine ■

■

■

Objectif: dialogue en privé, perfectionne­ ment des collaborateurs, connaissance des préoccupations / besoins des collaborateurs Contenu: rétrospective, coordination des affaires courantes / projets, informations et questions d’organisation, perspectives Cadre: régulier, préparé, au moins toutes les deux semaines, bilatéral entre le supé­ rieur et le collaborateur, dans le bureau / salle de réunion

Communiquer veut aussi dire écouter.

Ce n’est pas ce que je dis qui est décisif, mais ce que l’autre comprend.

■ Utilisez le tableau d’information des ­collaborateurs ■ ■

Séance d’équipe ■

■

■

Objectif: dialogue structuré en équipe, échange mutuel d’informations, assurer les affaires courantes Contenu: coordination des affaires ­courantes, résultats, obstacles éventuels, perspectives et liste des questions en suspens Cadre: régulier, préparé, environ toutes les quatre semaines

Trop peu de temps est prévu pour le ­transfert des informations.

■ Les participants ne sont pas suffisamment préparés pour la réunion.

■

Communication

Entretien de qualification En plus des réunions régulières, un entretien de qualification devrait avoir lieu une fois par an. Il ne remplace pas les réunions et doit inclure des feedbacks, de l’estime et des ­remerciements.

Le formulaire de qualification est basé sur les valeurs et principes directeurs de Denner SA. Contenu Bilan de l’année écoulée ■ Perspectives et définition des ­objectifs pour l’année à venir

Qualification du collaborateur / de la collaboratrice de grade 5 Vente

"Nous nous engageons avec passion pour le succès de Denner"

■

Coordonnées de la personne évaluée Nom:

Prénom:

Numéro personnel:

Fonction:

Lieu de travail/département: Période évaluée du (date):

au (date):

Echelle d’évaluation: 6 5.5 5 4.5 4 3

☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

excellentes prestations; objectifs et attentes largement dépassés très bonnes prestations; objectifs et attentes dépassés bonnes prestations; objectifs et attentes bien réalisés prestations suffisantes; objectifs et attentes réalisés prestations juste suffisantes; objectifs et attentes réalisés de justesse prestations insuffisantes; objectifs et attentes en grande partie non réalisés

1.

Degré de réalisation des objectifs

N°

Objectif (mot-clé)

Justification / remarques

6

5.5

5

4.5

4

3

1

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☐

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☐

2

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☐

2.

Evaluation des compétences professionnelles et sociales

VALEURS CUTURELLES DU "PHARE" Dialogue / intégration / coopération

Justification / remarques

6

5.5

5

4.5

4

3

Participe aux échanges de vues ouverts et fait preuve de serviabilité

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Arrive à l'heure au travail

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Se comporte de façon respectueuse et loyale

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3

Est engagé et motivé

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Est prêt à suivre une formation continue

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Est aimable envers les clients

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A une apparence soignée

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3

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Capacité de développement / orientation vers le succès

CAPACITÉS À METTRE EN PRATIQUE Commandes et présentation des marchandises Saisi les commandes en étant conscient de ses responsabilités et en respectant les délais

Dites ce qui est bien, mais aussi ce qui ne l’est pas.

Limitez-vous à l’essentiel.

■ Les aspects critiques ont aussi leur place.

■ Nommez les faiblesses pour les transformer en forces.

■ Créez une bonne ambiance.

■ Ne vous laissez pas déranger pendant l’entretien.

■ Donnez des exemples concrets.

■ Laissez votre collaborateur s’évaluer au préalable et utilisez l’auto-évaluation comme base pour l’entretien.

■ Concentrez-vous sur l’avenir.

Un tiers de l’entretien sert à la rétrospective.

Deux tiers de l’entretien servent aux perspectives et à l’avenir!

■

Justification / remarques

Succursale Fokus ☐ Justification / remarques

OUI

☐

NON

Objectifs Déterminer les capacités ­actuelles et les possibilités de développement ■ Evaluer les prestations et le comportement (rétrospectif) ■ Convenir des objectifs (perspective) ■

L’évaluation du caractère ou de l’intelligence n’a pas sa place dans un entretien de qualification!

Fichiers modèles dans FIS: ■ Entretien de qualifi­ cation Gérant ■ Entretien de qualifi­ cation Grade 5 Vente

Communication

Le burger du feedback Comment donner un bon feedback?

Un feedback doit être respectueux et ­encourageant.

INSTRUMENTS DE GESTION

28 29

Feedback chez Denner Décrit sans juger Formulé clairement et précisément Concret, sans généralisation

Commencer positivement

Comprend des observations, sans allégations ni interprétations

Cela me plaît …

Je trouve bien …

Cela m’impressionne …

A point nommé et non pas en différé Respectueux, sans blâme

Nommer les faiblesses Je déplore ...

Cela me dérange ...

Je n’aime pas ...

Centré sur le comportement que la personne est en mesure de changer.

Faire des suggestions J’aimerais …

J’ai besoin …

Je recommande …

Conclure positivement Je te remercie …

J’apprécie …

Donnez également un feedback quand tout va bien.

Fichiers modèles dans FIS: ■ Entretien de qualification ­Gérant ■ Entretien de qualification Grade 5 Vente ■ Entretien avec le collaborateur

Communication

Critique Comment procéder pour faire une critique? Informez le collaborateur que vous ­ souhaitez un entretien. Calculez suffisamment de temps et prévoyez un endroit tranquille.

Un entretien critique compte cinq phases.

1

Fixer le cadre, communiquer l’objectif ■ Créez une atmosphère de confiance et constructive ■ De quoi allons-nous discuter?

De quoi n’allons-nous pas discuter?

■ Quel est l’objectif de l’entretien?

■ Eventuellement faire référence à des entretiens précédents ■ Quelles sont les attentes?

■ Fixez la durée de l’entretien

2

Appeler au discernement Décrivez votre propre situation ■ Ecoutez le point de vue de l’autre ■ Eliminez les incohérences ■ Passez à la prochaine étape seulement si vous êtes parvenus à vous entendre

4

3

Rechercher une solution ■ Clarifiez l’objectif (comportement final / tâches à exécuter) ■ Comment peut-on atteindre cet objectif?

■ Le collaborateur propose des solutions ■ Ne proposez pas vous-même de solutions

5

Passer un accord Concluez des accords, définissez des mesures ■ Clarifiez les responsabilités ■ Retenez par écrit les points principaux ■ Fixez le prochain entretien (de contrôle) ■

■

Conclure, remercier et motiver ■ Remerciez pour l’entretien ■ Motivez le collaborateur à réfléchir à ce qui a été dit ■ Montrez-vous confiant en ses capacités ■ Soulignez encore une fois l’importance de l’entretien

Communication

Culture des erreurs Les erreurs sont permises pour autant qu’on en tire des leçons et qu’on ne les ­répète pas. Chacun fait des erreurs, que ce soit un cadre ou un collaborateur.

INSTRUMENTS DE GESTION

30 31

La bonne attitude face aux erreurs Acceptez les erreurs et considérez-les comme une chance de vous améliorer.

Evitez de mettre les autres sous pression et de les menacer.

Les collaborateurs font des erreurs lorsqu’ils sont sous pression.

Concentrez-vous sur le problème et non pas sur la personne!

Recherchez ensemble des solutions.

Mettez-vous à la place du collaborateur. Donnez-lui la possibi­ lité de s’améliorer.

Celui qui travaille beaucoup fait parfois des erreurs. Celui qui travaille peu fait peu d’erreurs. Celui qui ne travaille pas ne fait pas d’erreurs!

Communication

Résolution des problèmes Que faire en cas de problèmes?

Résoudre un problème en sept étapes

1

Définir concrètement le problème

2

Rechercher les causes possibles

3

Chercher plusieurs solutions

4 Choisir la meilleure solution 5

Définir les mesures pour la solution

6 Répartir les tâches (qui, quoi, jusqu’à quand) 7

Apprendre des erreurs

Ne cherchez pas les erreurs, cherchez les solutions (Henry Ford).

■ Discutez les problèmes en équipe, car chaque personne a une autre solution!

■

Communication

Résolution des conflits Une vie sans conflits n’existe pas.

On ne devrait pas éviter les conflits, mais les accepter et les résoudre.

INSTRUMENTS DE GESTION

32 33

Procédure

1

Identifier le problème, décrisper la situation et en parler

2

Rechercher des solutions possibles

3

Décider ensemble d’une voie

4 Fixer les étapes de la solution et s’accorder

Communiquez de manière ­descriptive au lieu de juger, de manière concrète au lieu de généraliser et à point ­nommé et non en différé.

■ Utilisez «Je pense …» au lieu d’accuser.

■ Ecoutez le collaborateur et ne l’interrompez pas.

■

Manque de préparation pour résoudre le conflit.

■ Essayer de résoudre le conflit par des justifications.

■

Gestion par chiffres-clés

Chiffres-clés «PUMA» Nous dirigeons les Denner Partenaire sur la base des quatre chiffres-clés suivants. Nous nommons ces chiffres-clés «PUMA».

1 Diriger avec les chiffres-clés Les chiffres-clés PUMA doivent être d’une grande importance non seulement pour le partenaire, mais aussi pour les collaborateurs. Faites-en donc des participants.

Organisez des séances d’équipe et mentionnez-y les chiffres-clés.

■ Communiquez régulièrement les chiffres-clés aux collaborateurs, par exemple en les affichant sur un tableau blanc.

■ Thématisez les chiffres-clés lors des discussions sur la rampe.

■ Définissez les domaines de responsabilité et ­attribuez-les aux collaborateurs.

■ Fixez des objectifs réalisables pour les domaines de responsabilité et récompensez les collaborateurs qui les atteignent.

– Objectifs pour les collaborateurs: chiffre d’affaires, dévalorisations, clientèle et / ou fraîcheur – Objectifs pour les cadres (gérant et / ou adjoint): coûts salariaux – Récompensez toujours tous les collaborateurs en tant qu’équipe, sinon personne.

– Versez la récompense chaque mois afin que la motivation reste constamment élevée (en pour cent ou en CHF par objectif).

■

P

Frais de personnel / HTP

Planification du travail; budget des frais de personnel (Perko)

U

Chiffre d’affaires

Chiffres d’affaires des marchandises (comparés à l’indice de l’année précédente ou au budget)

M

Pertes

Pertes (vols, pas de contrôle des arrivages, pas de contrôle des caddies, etc.)

A

Dévalorisations

Erreurs de commande (pas de contrôles de qualité, pas de réductions des prix suffisamment tôt)

04 Diriger les collaborateurs Sélection du personnel

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Recrutement

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Premier jour de travail

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Formation professionnelle et continue 45 Encadrement des collaborateurs

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Départ d’un collaborateur

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Sélection du personnel

Bien choisir son personnel Le bon choix est synonyme de succès! Les collaborateurs occupent le poste idéal s’ils conviennent à la culture et s’ils possèdent les capacités professionnelles exigées par votre exploitation.

Choix idéal Le collaborateur répond pleinement aux exigences et à la culture.

Erreur sympathique Le collaborateur est adapté à la culture, mais pas aux exigences.

Mauvais choix culturel Le collaborateur répond pleinement aux exigences, mais pas à la culture.

Choix complètement faux Le collaborateur n’est ni adapté à la culture ni aux exigences.

Unterrubrik Recrutement

DIRIGER LES COLLABORATEURS

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Recrutement des collaborateurs Les 5 phases:

01 Qui recherchons-nous pour la vente?

05

02 Quelle forme doit avoir une candidature?

03

Que faut-il inclure dans le contrat de travail?

Tuyaux pour un entretien d’embauche!

04 A quoi faut-il prêter attention pendant le stage?

Recrutement

01 02 03 04 05

Qui recherchons-nous pour la vente?

Une sélection minutieuse du personnel porte des fruits à long terme. Lors du ­recrutement de nouveaux collaborateurs, définissez certaines exigences auxquelles les candidats doivent répondre.

Exigences envers les candidats ■ ■

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Expérience dans le commerce de détail Intérêt pour les denrées alimentaires et les ­produits frais Bonne condition physique et résistant au stress Maîtrise écrite et orale de la langue du lieu de travail Apparence soignée et bonnes manières Age minimal: 18 ans Flexible et esprit d’équipe Continuité dans le CV (pas de lacunes ni de sauts d’emploi) Eventuellement compétences en informatique (dans une agence postale) Compétences sociales, orientation client et ­serviable

Examinez la personnalité et le potentiel de développement des candidats!

Recrutement

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01 02 03 04 05

Quelle forme doit avoir une candidature?

Candidature par poste Le dossier de candidature est envoyé par poste à votre magasin.

Prochaines étapes ■

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Candidature personnelle Le dossier de candidature est amené ­personnellement dans votre magasin.

Candidature en ligne (uniquement possible pour les exploitations Fokus) via PL/DPB Dans l’idéal, les candidats postulent en ligne à l’adresse www.denner.ch/jobs

Examen du dossier du candidat Feedback aux candidats dans les 5 jours ouvrables (rendez-vous / réponse négative)

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Mener un entretien d’embauche

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Exécution d’une journée de stage

■

Décision / communication

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Recrutement

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Tuyaux pour un entretien d’embauche Un entretien d’embauche bien mené est essentiel lors de la recherche de nouveaux collaborateurs. Les principaux facteurs de réussite sont une préparation sérieuse, des questions ciblées, de bonnes connaissances de la nature humaine ainsi qu’une attitude aimable et respectueuse envers les candidats.

Préparatifs Informez le plus tôt possible le candidat de la date et du lieu de l’entretien. Respectez le rendez-vous et soyez ponctuel.

■ Planifiez suffisamment de temps (au moins 45 min).

■ Lisez le dossier du candidat au préalable et notez vos questions.

■ Préparez le local (rangez, organisez de l’eau, etc.).

■ Le candidat est votre invité, comportez-vous comme un hôte!

■ Si possible, informez vos collabo­ rateurs des entretiens prévus.

■

Entretien Saluez le candidat par son nom.

■ Présentez-vous et expliquez ­brièvement le déroulement de ­l’entretien.

■ Posez vos questions. Laissez cours à des discussions hors des ­questions, elles permettent d’en apprendre plus et décontractent l’atmosphère.

■ Prêtez toute votre attention au candidat (pas de dérangements).

■ Encouragez le candidat à poser des questions.

■ Informez-le des prochaines étapes.

■ Remerciez chaque candidat pour sa venue et prenez aimablement congé de lui.

■

Traitement ultérieur Parlez du candidat en interne immédiatement après l’entretien.

■ Veillez à ce que la décision soit prise rapidement (prochaine étape ou réponse négative) et communiquez-la au candidat sans attendre.

■ Jetez le dossier.

■

Laissez une bonne impression aux candidats, car ils peuvent aussi être des clients appréciés.

Ne posez jamais de questions qui n’ont rien à voir avec les qualifications professionnelles ou personnelles, par exemple des questions sur ■ la famille / le planning familial ■ l’orientation sexuelle, ­religieuse ou politique ■ la santé – si elle n’est pas pertinente pour l’emploi

Recrutement

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A quoi faut-il prêter attention pendant le stage?

L’objectif d’une journée de stage est de donner aux candidats un aperçu du quotidien de votre exploitation. En outre, vous pouvez voir si le candidat vous convient, à vous et à votre équipe.

Préparatifs P réparez les vêtements profession­ nels adéquats ■ Choisissez et instruisez un tuteur avec des qualités de dirigeant (parrain) ■ Etablissez le programme du stage (déroulement de la journée) ■

Exécution Saluez les candidats ■ Présentez l’équipe ■ Créez une atmosphère positive ■ Expliquez le déroulement de la journée ■ Présentez l’exploitation et ­expliquez les processus ■ Faites un tour de la succursale ■ Montrez et expliquez les tâches, faites-les exécuter ■ Informations générales sur la profession et votre entreprise ■ Posez des questions, répondez aux questions ■ Faites une pause-café et dînez ensemble ■

Conclusion Menez l’entretien final ■ Annoncez la procédure ­ultérieure ■ Remerciez pour le travail fourni ■ Indemnisez de manière ­adéquate ■ Prenez congé ■ Demandez son impression ­générale au tuteur ■ Demandez son impression ­générale à votre équipe ■

P renez votre temps pour le candidat.

■ A ccompagnez toujours le candidat.

■

Recrutement

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Que faut-il inclure dans le contrat de travail?

Par le contrat de travail, le collaborateur s’engage à effectuer le travail convenu et le partenaire à payer la rémunération convenue.

Le contrat doit être établi conformément au modèle.

Le document est toujours signé en double exemplaire.

Les règlements font partie intégrante du contrat.

Le contrat doit être signé avant le premier jour de travail.

Les accords individuels sont fixés par oral ou par écrit dans le contrat de travail individuel. Si le contrat ne régit que le salaire et les ­prestations de travail, la loi fait foi pour toutes les autres questions.

Dans une certaine mesure, le Code des obligations est un filet de sécurité pour toutes les questions qui ne sont pas explicitement réglementées.

Sur le site salaire-uss.ch, vous pouvez calculer combien les ­employés gagnent habituellement dans ce genre d’emploi avec ces qualifications.

Fichier modèle dans FIS: ■ Modèle de contrat de travail Informations pertinentes dans FIS: ■ Fiche d’information Contrat de travail ■ Cours «Personnel» pour les ­exploitations partenaires de Denner (informations sur l’inscription dans le programme de formation)

Recrutement

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Versement du salaire L’objectif devrait être de verser des salaires équitables à tous les collaborateurs sous la marque Denner.

Hauteur du salaire Le partenaire doit verser au collaborateur le salaire convenu, habituel ou déterminé par le contrat-type de travail ou la ­convention collective Versement du salaire Sauf si des délais plus courts ou d’autres dates ont été convenus ou sont habituels, et sauf disposition contraire dans un contrattype de travail ou une convention collective, le collaborateur doit recevoir son salaire à la fin de chaque mois.

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Pensez-vous aussi que les collaborateurs bien rémunérés sont plus motivés?

1 Le salaire d’un collaborateur peut varier en fonction du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Valeur de référence Gérant (pour les partenaires ayant plusieurs magasins) Recommandation de Denner

CHF 5650 – 7200.–

Gérant adjoint Recommandation de Denner

CHF 4750 – 5150.– au min. CHF 4550.–

Collaborateurs Recommandation de Denner

CHF 4050 – 4400.– au min. CHF 3750.–

au min. CHF 5450.–

Le salaire minimum chez Denner s’élève à CHF 4050.– (×13)

Premier jour de travail

Comment organiser la première journée de travail?

Pour préparer et exécuter la première journée de travail, utilisez la liste de contrôle pour les nouveaux collabora­ teurs. Ainsi, vous n’oublierez rien.

Car la première impression du nouveau collaborateur compte aussi.

Déroulement possible Salutation personnelle par le partenaire Café et information (déroulement de la journée)

Organisez une première journée de travail variée pouvant être maîtrisée sans problème.

■ Accueillez vos nouveaux ­collaborateurs avec une carte de bienvenue, une affiche ou des fleurs!

■ Ne laissez pas votre nouveau collaborateur venir à l’ouverture le premier jour de travail, mais après le stress du matin. Prenez alors votre temps et montrezlui tout.

■ Prévoyez une réunion-café avec les premières informations une semaine avant le début du travail.

■

Trop peu de temps pour l’introduction en raison des ­affaires courantes.

Fichier modèle dans FIS: ■ Liste de contrôle – Premier jour de travail

Présentation des collaborateurs Présentation du point de vente (visite)

Liste de contrôle Premier jour de travail Nom: Fonction: Date: Avant le début du travail

Définir le parrain

□ □ □ □ □ □

Contacter le collaborateur pour déterminer la date et le lieu de son premier jour de travail Etablir un programme d’introduction Préparer la place de travail et le matériel nécessaire Préparer un badge Désigner un parrain Informer l’équipe de l’arrivée du nouveau collaborateur

Premier jour de travail

Expliquer les règles du jeu

□ □ □ □ □ □ □

Accueillir le collaborateur Salutations Visiter les lieux et présenter l’équipe Instruire le collaborateur sur le lieu de travail Expliquer le règlement interne / les règles du jeu Initier le collaborateur Dîner ensemble

Lendemain

Remettre les vêtements et le matériel de travail

Selon le programme d’initiation Entretiens d’orientation 1er entretien 2e entretien 3e entretien 4e entretien

fin de la première semaine fin de la deuxième semaine fin du premier mois fin du deuxième mois

Organisation et leadership Denner Partenaire - page 44 (V1_2020)

Formation professionnelle et continue

Formation professionnelle et continue Dans l’esprit de l’apprentissage tout au long de la vie, les partenaires et leurs ­collaborateurs peuvent régulièrement se perfectionner. Le programme de for­ mation offre différentes possibilités.

DIRIGER LES COLLABORATEURS

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Pour les partenaires Denner propose trois cours sur mesure pour les partenaires.

Pour les collaborateurs et les partenaires En outre, plus de 20 cours Denner peuvent également être suivis par les collaborateurs du canal des partenaires de Denner. Ils ont lieu en magasin et dans la salle de cours. Le programme de formation peut être obtenu auprès de votre chef de vente.

Encadrement des collaborateurs

Gestion des absences Obligation de continuer à verser le salaire en cas de maladie ou d’accident Si le collaborateur ne peut pas travailler sans en être responsable, en raison d’une maladie ou d’un accident, le partenaire doit payer les soins et traitements médicaux pendant une période limitée, pendant trois semaines au cours de la première année de service et pendant une période raisonnablement plus longue par la suite, en fonction de la durée de la relation de travail et des circonstances particulières. Afin d’assurer la continuité du paiement du salaire conformément à l’art. 324a CO, le collaborateur est tenu d’attester son absence par un certificat médical.

Droit du collaborateur à des congés En plus des périodes de repos et des jours fériés ou libres, le col­ laborateur doit bénéficier des heures libres et des absences usuelles.

Cette disposition donne au collaborateur le droit de s’absenter du travail à court terme pendant son service afin de traiter des questions personnelles particulièrement urgentes ou d’assister à des événe­ ments familiaux importants.

Mariage du collaborateur Mariage d’un parent proche

1 à 3 jours de travail 0,5 à 1 jour de travail

Congé de maternité Congé de paternité

14 semaines 10 jours de travail

Maladie ou accident grave et soudain, etc., dans la famille ou la parenté proche, lorsque d’autres aides font défaut

Temps nécessaire pour ­résoudre le problème ou ­trouver un autre soutien (maximum 3 jours)

Décès dans la famille

1 à 3 jours de travail

Déménagement du propre ménage

1 jour (dans la région) 2 jours (plus éloigné)

Recrutement militaire ou inspection

Le temps nécessaire

Consultation d’institutions publiques

Le temps nécessaire

La recherche d’un emploi après la résiliation

Le temps nécessaire

Encadrement des collaborateurs

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Evénements particuliers Les événements particuliers requièrent une attention et une estime particulières de votre part envers les collaborateurs. Vous montrez votre estime en souhaitant un bon anniversaire ou en félicitant pour d’autres événements importants; cette attitude est bien accueillie!

Montrez votre estime sous forme de carte, de fleurs, de cadeau ou de certificat.

En fonction de l’événement, vous pouvez procéder différemment en tant que partenaire.

■ Naissance ■ Anniversaire ■ Mariage ■ Décès dans l’entourage immédiat du collaborateur ■ Jubilé de service

Notez les événements importants dans votre agenda afin de ne pas les oublier.

Fichier modèle dans FIS: ■ Modèle de certificat

Départ d’un collaborateur

Licenciement / démission Une relation de travail peut être résiliée par chacune des parties.

En cas de démission par le collaborateur, il convient de la con­ firmer rapidement.

En cas de licenciement par le partenaire, les dispositions ­suivantes doivent être prises en compte: ■ Le processus en amont, comprenant des entretiens et des avertis­ sements, doit être respecté.

■ Le préavis de licenciement est toujours remis à deux (l’envoi par recommandé n’est autorisé que si le collaborateur est absent).

■ Si la poursuite de la coopération n’est pas supportable, le colla­ borateur peut être libéré du travail pendant la période de préavis.

Le salaire est toutefois dû pendant cette période.

Délais-congés Pendant la période d’essai: Pendant la première année: De la 2e à la 9e année: Dès la 10e année:

7 jours 1 mois pour la fin de chaque mois 2 mois pour la fin de chaque mois 3 mois pour la fin de chaque mois

Licenciements particuliers La condition pour un licenciement sans préavis est qu’il y ait un motif valable et que la poursuite de la relation de travail soit ­déraisonnable. Ils ne sont autorisés que dans des cas difficiles et ­exceptionnels (vol, détournement de fonds, vandalisme, violence, harcèlement sexuel, etc.).

Une résiliation à un moment inopportun est une résiliation qui est faite pendant une période de blocage légal. Une telle résiliation est nulle et non avenue, et le contrat de travail reste valable.

Les périodes de blocage les plus courantes sont: ■ période obligatoire de service militaire, de protection civile ou de service civil ■ pendant la grossesse ■ en cas d’accident ou de maladie confirmé par un certificat

Fichiers modèles dans FIS: ■ Modèle de licenciement ■ Modèle de la confirmation de la démission

Départ d’un collaborateur

DIRIGER LES COLLABORATEURS

Attitude avec les collaborateurs qui quittent l’entreprise Dans le commerce de détail, les départs sont malheureusement fréquents.

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Lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise, je respecte sa décision et je reste aimable, correct et professionnel jusqu’au bout.

J’annonce rapidement le départ du collaborateur à toute l’équipe.

J’exige du bon travail et un comportement correct jusqu’au ­dernier jour.

Je mène un entretien final avec chaque collaborateur.

Au revoir collaboratrice!

Bonjour cliente!

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Nous perdons un collabo­rateur, mais voulons le garder comme client.

Départ d’un collaborateur

L’entretien final Les entretiens finaux permettent de déterminer les raisons du départ et d’identifier les points faibles ou les problèmes au sein de l’entreprise. Le collaborateur peut expliquer de manière critique et ouverte la raison de son départ et aborder les questions délicates dans une atmosphère ouverte.

Les collaborateurs qui quittent l’entreprise sont invités par le partenaire à un entretien final.

Les connaissances acquises lors de cet entretien ne doivent pas toujours être à l’origine de change­ ments ou d’actions. Des mesures doivent toute­ fois être prises en cas de déclarations frappantes ou répétées.

Les questions d’un entretien final pourraient être: Quelle était la raison principale pour la démission?

Quelles leçons devrions-nous tirer de votre départ pour faire mieux à l’avenir?

Comment évaluez-vous l’atmosphère de ­travail au sein de votre équipe?

Comment avez-vous vécu la culture ­d’entreprise?

Séparez-vous de vos collaborateurs avec estime (par exemple avec des fleurs).

■ Consignez par écrit certains ­éléments, par exemple la restitution de la clé.

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Départ d’un collaborateur

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Le certificat de travail Les collaborateurs ont en tout temps droit à un certificat attestant la nature et la durée du rapport de travail, ainsi que la qualité de leur travail et leur conduite. Il doit fournir des informations véridiques, bienveillantes et caractéristiques sur le collaborateur.

Une distinction est faite entre le certificat intermédiaire et le certificat de travail.

Un certificat intermédiaire est ■ établi à la demande du collaborateur ou suite à un changement de fonction ■ écrit avec sincérité et bienveillance ■ rédigé au présent ■ établi et remis dans un délai de deux semaines ■ classé sous forme de copie dans le dossier personnel Un certificat de travail est établi lors du départ d’un collaborateur ■ écrit avec sincérité et bienveillance ■ rédigé au passé ■ remis par le supérieur le dernier jour de travail ou envoyé par courrier à l’adresse privée au plus tard 2 semaines après le départ ■ classé sous forme de copie dans le dossier personnel

Donnez une évaluation du collaborateur sur toute la période de l’emploi (et pas seulement sur les dernières semaines).

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Les certificats sont des cartes de visite d’une entreprise. La forme du document est définie et ne doit pas être modifiée.

Fichiers modèles dans FIS: ■ Attestation de travail ■ Certificat de travail Informations pertinentes dans FIS: ■ Fiche d’information – Certificat de travail

Interlocuteur

Votre interlocuteur dans le canal Denner Partenaire Chef des ventes

Chef du dépt des exploitants partenaires de Denner Le chef DPB est responsable de la gestion du département DPB, incluant le développement stratégique du concept global des partenaires de Denner.

Responsable régional CH-A

Responsable régional CH-RO

Le responsable régional est responsable du développement durable de la part de marché des DPB dans son rayon. Il encadre et dirige les chefs de vente.

Chef de vente

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Le chef de vente est votre interlocuteur direct et responsable de la mise en œuvre du concept dans ses magasins.

Responsable du personnel DPB Le responsable du personnel est un partenaire com­ mercial et un conseiller de la direction des ventes DPB et de tous les partenaires en matière de personnel.

Votre responsable du personnel DPB

Madame Susanna Condello susanna.condello@denner.ch Téléphone 044 455 10 75

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