Reseller Magazine ROZHOVOR | MICROSOFT
ÚSPĚŠNÁ KARIÉRA V MICROSOFTU
MICHALA BENEŠOVSKÁ
RŮST, KTERÝ ZAČÍNÁ ZMĚNOU MYŠLENÍ Rozhovor s Alešem Petrem, manažeremem z divize Commercial Device Solution Sales společnosti Microsoft, ukazuje, že kariérní růst ve velké technologické korporaci není lineární postup po žebříku, ale spíš soustavná schopnost měnit perspektivu – od individuální exekuce k ovlivňování širšího kontextu. Aleš Petr se z entry-level pozice během let posunul do strategických rolí, byl u zásadních transformací Microsoftu od „krabicového“ byznysu přes cloud až po dnešní éru AI. Jak se v takovém prostředí buduje reputace, co rozhoduje o přechodu ze specialisty do leadershipu a proč je dnes důležitější schopnost klást správné otázky než mít všechny odpovědi?
Vaše kariéra je ukázkou interního růstu v jedné firmě, a to dokonce v jedné z největších technologických korporací na světě. Co musí člověk dělat jinak, aby se v takové struktuře posouval? Růst ve velké korporaci nespočívá v lepším vykonávání práce než ostatní, ale v uvažování v širším kontextu firmy a aktivním řízení vlastní kariéry. Nikdo vás neposune automaticky – je potřeba si říct, kam chcete jít, a začít tu roli zastávat ještě dřív, než ji formálně máte. Důlržitá je také reputace a vztahy. Nestačí mít výsledky, lidé musejí vědět, kdo jste, jakou přinášíte hodnotu a jaký máte dopad napříč organizací. Právě spolupráce a viditelnost jsou často klíčové pro další posun. Zásadní je ale taky adaptabilita. Velké korporace se mění poměrně často – aby dokázaly reagovat na trh a nové trendy. Ti, kteří rostou dlouhodobě, jsou schopní se rychle přizpůsobit, učit se nové věci a opakovaně se „reinventovat“.
rozvíjet. Postupem času se ta očekávání samozřejmě vyvíjela, ale základ zůstal stejný – neustálé učení, progres a možnost mít reálný dopad, nejen lokálně, ale i v širším kontextu. Co bylo při vašem postupu nejtěžší – změna role, změna mindsetu, nebo práce s lidmi? Úplně nejtěžší krok přišel ve chvíli, kdy jsem se posunul z týmu kolegů na jejich šéfa. Najednou se změnila dynamika vztahů – z lidí, se kterými jste byli na stejné úrovni, se stává tým, za který nesete odpovědnost. A to znamená umět dělat i nepopulární rozhodnutí, dávat zpětnou vazbu a zároveň si udržet důvěru a respekt. Velká změna je i v tom, že se přesunete z role „doručovatele výsledků“ do role, kde vaším hlavním úkolem je umožnit ostatním být úspěšní – tedy víc delegovat, více ovlivňovat a méně dělat věci přímo. Kdy podle vás nastává okamžik přerodu člověka z „dobrého specialisty“ na lídra? Dochází k tomu ve chvíli, kdy člověk přestane optimalizovat sám sebe a začne přemýšlet o tom, jak zvyšovat výkon ostatních. Dobrý specialista je silný ve své expertize a v exekuci, ale lídr vytváří prostředí, kde mohou být úspěšní ostatní, a jeho dopad se ukáže na týmu, ne na něm samotném. Je to hlavně změna mindsetu – z přístupu „já dělám“ na „já umožňuji“. To znamená víc práce s lidmi, spolupráce a ovlivňování napříč organizací a zároveň méně vlastní exekuce. Jednoduše řečeno, lídr není ten, kdo toho udělá nejvíc, ale ten, kdo umožní nejvíc ostatním.
Když se ohlédnete na začátek, s jakým očekáváním jste do Microsoftu nastupoval? Když se ohlédnu zpátky, moje očekávání byla vlastně poměrně jednoduchá – chtěl jsem se učit od těch nejlepších, pracovat na zajímavých projektech a pochopit, jak funguje velká globální firma. Microsoft pro mě byl tehdy jedna z firem, ke kterým jsem vzhlížel. Upřímně mě ani nenapadlo, že bych jednou mohl v takové společnosti pracovat, což tomu celému dodávalo ještě větší motivaci. Nevnímal jsem to jen jako zaměstnání, ale spíš jako příležitost být u technologií, které formují trh, a zároveň se v takovém prostředí rychle
květen 2026 | www.rmol.cz
10