PM magazine 07_2023

Wat als het tegen zit en we voelen ons

out of control?

Eten en drinken tijdens en na werktijd

Medewerkers inspireren tot betere prestaties

Hoe doe je dat?

Verzuimgesprekken Vakblad voor praktijkmanagers in de mondzorg

No07 september 2023

voeren

ra

ment o

p

t Pr

lusief jaa

nne

he

bo

Meld je vandaag nog aan!

ag

•

an

Inc

aktijkm

e rs

p l a t fo r m

!

Opleiding Management & leidinggeven 8-daagse opleiding voor de ervaren praktijkmanager Tijdens deze opleiding - gegeven door Liesbeth den Hollander - leer je onder andere hoe je meer invloed uit kunt oefenen tijdens een gesprek en welke handvatten je kunt gebruiken om op een succesvolle manier leiding te geven aan je team. Hoe stuur je veranderingen op een effectieve manier aan? En hoe zorg je ervoor dat de medewerkers gemotiveerd en tevreden zijn? Deze opleiding is een mooi vervolg op onze opleiding Praktijkmanager. Ga voor meer informatie en voor het inschrijven naar onze website.

2

www.dentalbestpractice.nl

Verdiepen Met het Platform praktijkmanager geven we je korte, behapbare, praktische informatie. Nieuws over wetgeving, tips, uitleg, interessante nascholingen en uiteraard de mogelijkheid om in contact te komen met collega praktijkmanagers. Maar soms wil je wat meer inzoomen op een onderwerp, zoek je diepgang. In het magazine bieden we die mogelijkheid in de vorm langere artikelen waar je even de tijd voor kan nemen.

Ook deze keer hebben we weer een variatie aan onderwerpen voor je verzameld. Zo belicht Liesbeth den Hollander in haar artikel de verschillende manieren waarop je controle kunt hebben over bepaalde situaties en over jezelf. Ook wanneer het tegenzit.

En we hadden het al over ‘behapbare’ informatie. Janet Besten gaat daar letterlijk op in met haar artikel over eten en drinken tijdens en na werktijd. Hoe zit dat fiscaal? Wat zijn de regels? Met een praktijkvoorbeeld

Maar soms wil je wat meer inzoomen op een onderwerp, zoek je diepgang. In het magazine bieden we die mogelijkheid.

biedt ze meer inzicht in het onderwerp.

Verry van Rossum laat zien hoe je medewerkers kunt inspireren tot betere prestaties. Iets dat te maken heeft met het beïnvloeden van handelen van medewerkers. Met drijfveren en motivatie van personen. Want waarom doen mensen wat ze doen? Iedereen heeft daar andere beweegredenen voor. Verry behandelt de verschillende managementstijlen die je kunt hanteren om jouw medewerkers te motiveren.

Tenslotte gaat Valesca Nederlof in op het voeren van verzuimgesprekken met werknemers. Wanneer deze gesprekken goed worden gevoerd, kunnen ze een wezenlijke bijdrage leveren aan het terugdringen van verzuim. Je geeft tenslotte tijdens deze gesprekken vorm aan het verzuimbeleid van je praktijk, hoe summier of gedetailleerd dat ook is in jouw praktijk. Een belangrijke taak dus.

En oh ja, ook nog aandacht voor de live-sessies die regelmatig plaatsvinden op het Platform Praktijkmanager. Experts op een bepaald vakgebied komen aan het woord en beantwoorden vragen. Heel leerzaam en direct toepasbaar in de praktijk. Op 29 juni was Onno Karssen aan de beurt.

Onno heeft veel ervaring met de financiële kant van aan- en verkoop van praktijken en praktijkbemiddeling. Een korte samenvatting van zijn sessie vind je ook nog terug in dit magazine.

Veel leesplezier!

Lies Ligtvoet Ilko Alink

3

Ilko Alink en Lies Ligtvoet

Redactieadres Postbus 62, 7437 ZH Bathmen Contact: Ilko Alink, ilko@dentista-magazine.nl

Aan dit nummer werkten mee Liesbeth den Hollander, Janet Besten, Verry van Rossum, Valesca Nederlof

Vormgeving Laura van Leijenhorst

Adreswijzigingen Per e-mail: pm@dentalbestpractice.nl Vermeld zowel je oude als nieuwe adres.

Inhoudsopgave

Redactie

22 Valesca Nederlof Verzuimgesprekken voeren

Adverteren en marketing Concetta Scibona, pm@dentalbestpractice.nl, Ilko Alink, ilko@dentista-magazine.nl

Volg ons ook op Facebook en Instagram @Praktijkmanager_magazine

Copyright © 2023 Dental Best Practice. Niets in deze uitgave mag worden overgenomen, vermenigvuldigd of gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van Dental Best Practice of andere auteursrechthebbenden.

Dental Best Practice kan geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de juistheid en volledigheid van alle in deze uitgave opgenomen teksten en beelden.

12 Verry van Rossum Medewerkers inspireren tot betere prestaties

04 Liesbeth den Hollander Wat als het tegen zit en we voelen ons out of control?

5 Wat als het tegen zit en we voelen ons out of control?

9 Eten & drinken tijdens en na werktijd 12 Medewerkers inspireren tot betere prestaties Hoe doe je dat?

18 Het verschil maken in de zorg, daar gaan we voor 20 Livesessie op het PMplatform Leerzaam en direct toepasbaar 23 Verzuimgesprekken voeren

08 Janet Besten Eten & drinken tijdens en na werktijd

4

Wat als het tegen zit en we voelen ons

Out of Control?

Liesbeth den Hollander

Net terug van vakantie krijg ik een bericht van mijn twee kin-

je in je hoofd hebt bedacht. In onze opleiding management

deren die in Vietnam een reis maken. “Mam, de nachtbus is

en leidinggeven noemen we wat jij vooraf hebt bedacht: ‘ je

gecanceld nu hebben we een probleem”. Mijn kinderen zitten

beeld’. Vaak komt de realiteit niet overeen met het beeld dat

aan de andere kant van de wereld en zelfs nu heb ik de nei-

je erbij hebt. Je collega dacht er niet aan de bestellingen te

ging te willen helpen. Ik wil graag in controle zijn. Voor mijzelf

doen, of je teamlid meldt zich om vijf voor acht ziek.

en voor anderen. Als docent van de opleiding management

Omdat je de neiging hebt aan je eigen beeld vast te houden,

en leidinggeven merk ik dat de meeste praktijkmanagers

probeer je de situatie weer gelijk te krijgen aan je eigen beeld.

met hetzelfde kampen. Dat de manier waarop je hiermee

Als dat niet lukt, krijg je stress. Je reageert kortaf op je collega

om kan gaan al eeuwen geleden door een Chinese filosoof

of je zegt recht voor zijn raap wat je ervan vindt. Die reageert

werd opgetekend maakt het nog interessanter. Deze inzich-

daar vervolgens vaak niet op zoals jij dat wil en daardoor gaat

ten blijken nog steeds springlevend. In dit artikel belichten

de realiteit nog verder van je beeld afwijken. Als het tegenzit,

we de verschillende manieren waarop je controle kunt heb-

schiet je in de emotie en dat levert dan irritatie of spanning

ben, welke manieren je kunnen helpen en kunnen belemme-

op. Niet handig dus, maar wat dan wel?

ren in je succes.

Controle over de situatie

Stap 1: Controle over jezelf Wij managers willen graag het gevoel hebben dat we alles

Verreweg de meeste managers hebben dus een natuurlijke

onder controle hebben. Echter, controle krijgen over de bui-

behoefte aan controle over de situatie. Vooraf maken we

tenwereld is kansloos. Dat lukt je niet. Wat wel kan lukken,

er voor onszelf al een voorstelling van. We bedenken wat

is controle over jezelf. Controle over jezelf kun je nemen en

we gaan doen en vervolgens verwachten we dat onze colle-

hebben. Je kunt jezelf zien als een gesloten systeem, waar-

ga’s op een bepaalde manier reageren, zoals wij in ons hoofd

over jij controle hebt. Maar bepaal jij wel wat je doet? Want

hebben.

waarschijnlijk denk je nu dat je jezelf ook niet altijd onder

De bottelnek is, dat de realiteit zelden overeenkomt met wat

controle hebt en dat klopt. Dat heeft niemand.

5

‘‘

Door deze twee tips in de praktijk te brengen, zul je gaan ervaren dat je anders met onverwachte situaties omgaat dan voorheen.

controle. Ik bepaal zelf wat ik doe en hoe ik reageer”. Door dit vaak tegen jezelf te zeggen wordt het vanzelf je nieuwe waarheid.

Resultaat Door bovenstaande twee tips in de praktijk te brengen, zul je gaan ervaren dat je anders met onverwachte situaties omgaat

Soms nemen je emoties en/of hormonen controle over. Dat

dan voorheen. Misschien nog niet meteen zoals je wil, maar

gebeurt met name als jij het gevoel ervaart dat je de grip

elke verandering brengt je daar dichter naartoe. Je gaat door

verliest en dat heeft weer voor een groot deel te maken met

jouw andere aanpak de invloed van jezelf ervaren en daardoor

je denken. Met onderstaande twee tips ga je makkelijker en

een hele andere uitkomst krijgen.

beter controle over jezelf krijgen. Laat het doel van controle

De volgende keer als er iets gebeurt wat je niet verwacht,

over de situatie los en accepteer dat de situatie niet per defi-

vertrouw dan op jezelf, accepteer dat niet alles gaat zoals

nitie zal gaan zoals jij wilt dat hij gaat.

je zou willen en hou controle over jezelf. Vraag jezelf af: ‘Wat

Stap 2: Vertrouwen hebben in jezelf

kan ik doen in deze situatie?’ en ‘Wat vind ik belangrijk?’ ‘Hoe zorg ik dat ik daar nog kan komen?’ of ‘Wat is dan de beste

Ben je bereid om de situatie te accepteren zoals die is, dan

uitkomst waarmee ik kan leven?’. Het is namelijk zeker dat de

heb je de eerste stap gezet. Geweldig! Wat je vervolgens doet

beste uitkomst in bijna alle gevallen geen zinloze discussie

is je energie en focus op jezelf richten. Wat daarbij essentieel

of spanning zal zijn.

is, is dat je vertrouwen in jezelf hebt. Je bent al tot praktijkmanager gekomen ondanks allerlei tegenslagen en zaken die

Voorwaarden

niet gingen zoals jij dacht. Misschien ben je niet overal tevre-

1. Acceptatie en loslaten betekent niet: passiviteit

den over, maar je hebt het tot nu toe allemaal overwonnen,

Accepteren dat je niet overal controle over hebt en het losla-

ongeacht je gedachten en gevoelens erbij. Je kunt er dus op

ten van je behoefte daaraan, betekent niet dat je passief moet

vertrouwen dat het nu ook goed gaat komen. De situatie kan

worden. Jouw rol in elke interactie heeft namelijk enorme

gaan zoals hij gaat, maar jij hebt controle over jezelf. Jij bent

impact op hoe de situatie loopt. Als jij bijvoorbeeld op een

baas in je eigen brein. Dus door allerlei negatieve gedachten

reeks vragen reageert met “het maakt niet uit” zal je direct

te hebben, ga jij jezelf niet helpen. Sterker nog, dan zal de

ervaren hoeveel invloed jouw deel op de interactie of activi-

situatie eerder de kant op gaan van die gedachten en krijg je

teit heeft.

last van een zichzelf vervullende voorspelling.

6

Zorg dus voor positieve gedachten. Zeker in het begin helpt

2. Voorbereiding blijft waardevol

het om in gedachten tegen jezelf te zeggen: “Het komt uitein-

Ook al kun je niet elke mogelijke uitkomst van een interactie

delijk altijd goed, wat er ook gebeurt” en “Ik heb mezelf onder

voorspellen, dan nog helpt een goede voorbereiding. Daarmee

creëer je flexibiliteit over het verloop van de situatie. Je bent

het ongeval, komen ze de boer wederom beklagen. “Wat ben

voorbereid op diverse scenario’s en dat maakt het makkelij-

jij een pechvogel zeg. De oogst staat voor de deur. Wie moet

ker de controle over jezelf te houden. Denk dus vooraf al over

jou nu helpen om het gewas van het land te halen?”

mogelijke uitkomsten na en hoe je daarmee om wilt te gaan.

Ter afsluiting het klassieke verhaal van Zhuang Zi (369-286 v. Chr.)

“Ach,” luidt de reactie, “we zien wel hoe ‘t afloopt.”

Drie weken later verschijnen de ronselaars van de keizer in

Op een morgen ontwaakt een boer in het oude China bij het

het dorp. Ze komen alle mannen tussen de zestien en dertig

kraaien van de haan. Zoals altijd, kijkt hij eerst uit het raam

jaar inlijven om oorlog te voeren tegen een naburige staat.

om te zien hoe zijn paard erbij staat. Hij schrikt. Geen paard

En zo’n oorlog kan jaren duren. Alle jongens moeten nog die-

te bekennen. De heuvel tegenover zijn hut is leeg. In de loop

zelfde dag mee. Behalve de zoon van onze boer, die ligt met

van de ochtend komen één voor één de buren langs en bekla-

een gebroken been op zijn strozak. Als de buren dat verne-

gen de boer om zijn lot. Wat moet hij nu beginnen? Zonder

men, kloppen ze weer bij hem aan. “Oh, wat een ellende. Wij

paard kan hij z’n land niet ploegen en dus komt er geen brood

zien onze zonen misschien wel nooit meer terug, terwijl die

op de plank. Het geweeklaag is niet van de lucht, maar de

van jou over een paar weken weer op z’n benen staat. Het lot

boer blijft kalm.

is jou wel erg gunstig gezind.”

“Ach,” zegt hij, “we zien wel hoe ‘t afloopt.”

“Ach,” is het enige dat de boer weer zegt, “we zien wel hoe ‘t afloopt.”

Twee dagen later. De boer ontwaakt, kijkt uit gewoonte naar buiten en ziet daar tot zijn verrassing z’n paard staan. Met nog

Moraal

twee andere paarden ernaast. Die moeten achter het trouwe

De betekenis van elke gebeurtenis hangt af van het kader

dier zijn aangedraafd. In de uren daarna komen de buren weer

waarin we de gebeurtenis bekijken. Zodra we het kader ver-

langs. Eén voor één. “Wat heb jij een geluk zeg. Zo heb je geen

anderen, verandert de betekenis en ook de reactie en het

paard, en zo heb je drie paarden. Gefeliciteerd!”

gedrag.

“Ach,” antwoordt de boer, “we zien wel hoe ‘t afloopt.”

Ben je geïnspireerd door dit artikel en wil je jezelf ontwikkelen op het gebied van management en leidinggeven? Gun

Diezelfde middag probeert de zoon van de boer één van de

jezelf dan deze opleiding om zo nog beter te worden in je rol

nieuwe paarden te berijden. Het beest is daar duidelijk niet

als praktijkmanager.

van gediend. Als de jongen op zijn rug springt, begint het geweldig te bokken. Met een wijde boog vliegt de boerenzoon

Liesbeth den Hollander, docent & trainer en coach

door de lucht. Bam! Gebroken been. Als de buren horen van

www.thebridge-bv.nl

7

Eten & drinken tijdens en na werktijd

Voor de meeste werknemers zit de vakantie erop. Misschien staat er binnenkort een BBQ of een borrel gepland met het team om de vakantieverhalen uit te wisselen. In dit artikel wordt uitgelegd of deze vergoeding in natura tot het loon van de werknemer behoort.

Janet Besten

Drinken en tussendoortjes op de werkplek

waarde van deze maaltijden hoef je niet

tie en de werknemer betaalt het etentje,

als loon te belasten). In onderstaande

dan mag de werkgever de kosten van dit

Koffie, thee en tussendoortjes die op

situaties is dit het geval:

etentje onbelast aan werknemer terug-

de werkplek worden verstrekt aan het

•

Als een werknemer door zijn of haar

betalen. Het is wel raadzaam om in de

personeel worden door de fiscus op

werk tussen 17.00 en 20.00 uur niet

administratie te noteren wat het zake-

nihil gewaardeerd. Aangezien deze aan

thuis kan eten

lijke karakter is van het etentje.

het personeel verstrekte kosten geen

•

Als een werknemer na 20.00 niet

waarde hebben voor de fiscus hoef je

thuis kan eten door al dan niet ver-

ze ook niet mee te nemen in de loonad-

wacht overwerk (overwerk is de tijd

Maaltijden in een bedrijfskantine

ministratie. Door deze nihil-waardering

die uitgaat boven de gewone ar-

Indien een werknemer gratis eet in de

kun je het personeel onbelast stimule-

beidsduur per dag)

bedrijfskantine dan dient het norm-

Bij werk op koopavonden/avondo-

bedrag ad € 3,55 per maaltijd als loon

penstelling

opgenomen te worden in de loonad-

Bij therapeutisch mee-eten

ministratie. Indien de werknemer een

ren om gezonder te eten door fruit gra-

•

tis beschikbaar te stellen. Door kleine prestaties/behaalde doelen te waarde-

•

eigen bijdrage betaalt, dan gaat deze

ren met een stuk taart kan het ook een stimulans geven. Het ideale bijpraatmo-

In bovenstaande gevallen mag je de

bijdrage af van het bij te tellen loon ad

ment; de vrijdagmiddagborrel valt ook

werkelijk gemaakte kosten vergoeden

€ 3,55. Er is ook een mogelijkheid om

onder deze post.

of een normbedrag ad € 3,55 (2023), zon-

de verstrekte maaltijden aan al het

der dat het loon in natura wordt voor het

personeel onder de vrije ruimte van

personeelslid.

de Werkkostenregeling (WKR) te laten

Maaltijden Maaltijden zijn gericht vrijgesteld van

vallen (zie ook het artikel in de vorige

loonbelasting als ze een meer dan bij-

Indien een werknemer een zakelijke

uitgave over de fiets van de zaak). Alle

komstig zakelijk karakter hebben (de

lunch/diner heeft met een zakelijke rela-

genoten maaltijden van de werknemers

9

in de bedrijfskantine ad € 3,55 komen

Samenvattend

dan ten laste van de vrije ruimte. In 2023

Stel je bent een werkgever met 10 personeelsleden en het jaarloon van deze per-

is de vrije ruimte over je fiscale loon:

soneelsleden is € 45.000 en je:

•

Tot en met € 400.000; 3,0%

•

•

Boven de € 400.000 1,18%

Verstrekt koffie, thee, taart, fruit en frisdrank op de werkplek-> kosten aftrekbaar van de winst, geen belastbaar loon

Stel dat het fiscale jaarloon € 50.000

•

Vrijdagmiddagborrel-> kosten aftrekbaar van de winst, geen belastbaar loon

is en er 2.000 maaltijden zijn genuttigd

•

20 maaltijden verstrekt tijdens overwerk-> kosten aftrekbaar van de winst, geen

door alle werknemers. Dan bedraagt de

belastbaar loon, maar in de administratie op de factuur/bon aangeven dat het

vrije ruimte:

overwerk betreft

•

3,0% over € 50.000 = € 1.500

•

2.000 maaltijden ad het normbedrag

worden aan de werknemer, maar wel op de bon aangeven wat het etentje zake-

ad € 3,55 = € 7.100

lijke maakt-> kosten beperkt aftrekbaar van de winst, geen belastbaar loon

De werkgever dient dan 80% over € 7.100

•

•

minus € 1.500 = € 4.480 aan eindheffing (loonheffing) te betalen.

Zomer BBQ op de werkplek; 10 personen aanwezig-> 10*€ 3,55 ten laste van vrije ruimte

•

Let op! Als de werkelijke kosten van de maaltijden minder zijn dan € 3,55 (2023)

Werknemer betaalt een zakelijk etentje met een relatie-> deze bon kan betaald

Personeelsfeest op locatie; nota ontvangen van consumpties € 200 + DJ € 100 + maaltijden € 600 = € 900 -> 900 ten laste van vrije ruimte

•

Kerstpakketten; € 350 ten laste van vrije ruimte

is het verdedigbaar om van die lagere waarde uit te gaan. Dat is bevestigd in

Uitwerking vrije ruimte:

de rechtspraak. Neem in dat geval con-

Vrije ruimte is 3% van € 45.000 = € 1.350

tact met uw adviseur op.

Kosten ten laste van vrije ruimte:

Maaltijden tijdens personeelsfeesten

•

Zomer BBQ

€ 35,50

•

Personeelsfeest

€ 900

•

Kerstpakketten

€ 350

De eerdergenoemde BBQ voor het team valt hieronder. Als deze BBQ op de werk-

Totaal besteed: € 1.285 -> geheel ten laste van vrije ruimte en dus geen eindheffing!

plek plaatsvindt dan dient bij elke werk-

Kosten kunnen geheel ten laste van de winst worden gebracht.

nemer € 3,55 tot het loon gerekend worden. De werkgever kan er ook voor kiezen om het aantal aanwezige personeelsleden te vermenigvuldigen met € 3,55 en dit onder de vrije ruimte te laten vallen.

Als het feest op locatie is (niet op de werkplek) dan wordt niet gerekend met een normbedrag, maar met het factuurbedrag inclusief BTW. Stel het factuurbedrag is € 1.000 inclusief BTW voor 50 mensen = € 20 p.p.-> 2 opties: •

€ 20 per persoon als belast loon per personeelslid meenemen óf

•

Het factuurbedrag ad € 1.000 ten laste van de vrije ruimte brengen.

10

Janet Besten is klantadviseur bij Van Oldeniel bedrijfs- en belastingadviseurs in Deventer.

HÉT EVENT VOOR DE PRAKTIJKMANAGER

2024 L I R P A 9 1 G A VRIJD

! e t a d e h t e v a S MIELE EXPER IENCE CENTE R TE VIA NEN

www.dentalbestpractice.nl

Hoe doe je dat?

Medewerkers inspireren tot betere prestaties Het beïnvloeden van het handelen van je medewerkers is voor jou als praktijkmanager misschien wel de meest moeilijke managementopgave. Dit komt omdat de drijfveer waarom mensen bepaalde handelingen verrichten voor ieder individu verschillend kan zijn. De wijze waarop ieder individu zijn capaciteiten benut, hangt in belangrijke mate af van zijn of haar motivatie.

Verry van Rossum

Wat is motivatie?

Motivatie op zichzelf bestaat niet. Er zijn altijd beweegrede-

Voorbeeld: twee van je medewerkers komen in aanmer-

nen om iets te doen of te laten. Motivatie is dus altijd gericht

king voor promotie. Deze promotie heeft tot gevolg dat er

op een doel, of het nu gaat om het verkrijgen van aanzien,

vaak op vrijdagmiddag gewerkt moet worden. Voor

een hoger salaris of een nieuwe taak. Als je in staat bent de

Rosita is dit geen enkel probleem. Diana ziet om deze

motivatie (de drijfveren) van jouw medewerkers te doorzien,

reden van promotie af. Rosita hecht dus andere waarde

dan krijg je zicht op het hoe en waarom van het gedrag van medewerkers. Dit is geen gemakkelijke taak, want iedereen

aan het doel (de promotie) dan Diana.

•

De kans van slagen.

heeft verschillende motieven, die bovendien nog tegenstrij-

Voorbeeld: je stelt één van je beste assistentes voor om

dig met elkaar kunnen zijn. Daarbij komt nog dat mensen zich

hoofdassistente te worden. Zij wijst echter deze gewilde

vaak niet bewust zijn van hun werkelijke motieven.

promotie af, omdat ze het risico niet wil nemen te falen in de nieuwe uitdaging. Waaruit is deze faalangst te

Het motief om over te werken kan voor elke medewerker ver-

verklaren? Uit onderzoeken blijkt, dat iemand het hardste

schillend zijn. De een kan het geld goed gebruiken voor het

werkt als zij meent dat de kans op succes of falen

inrichten van een nieuw huis, de ander wil een goede beoorde-

fifty-fifty is. Alleen dan heeft iemand het gevoel redelijk in

ling om aan het einde van het jaar promotie te maken. Behalve

staat te zijn die kans te beïnvloeden. De assistente uit

dat verschillende, tegenstrijdige en onbewuste behoeften een

bovenstaand voorbeeld schatte de kans op succes lager

rol spelen, kan motivatie ook in sterkte variëren. De sterkte

dan 50 %.

van motivatie is afhankelijk van: •

12

•

De geestelijke en lichamelijke gesteldheid. Een zieke me-

De waarde die iemand toekent aan het doel dat wellicht

dewerker zal bijvoorbeeld minder gemotiveerd zijn, dan

bereikt kan worden.

iemand die fit is.

13

‘‘

De praktijkmanager wiens stijl van leidinggeven aansluit bij het gedrag van de medewerkers, slaagt er dikwijls het beste in zijn mensen te motiveren.

De pyramide van Maslow Hoewel de meeste activiteiten die jouw medewerkers verrichten doelgericht zijn, is het geen eenvoudige zaak na te gaan waarom zij doen wat ze doen. Er zijn talloze wetenschappelijke onderzoeken gedaan om motivatie in kaart te brengen.

Eén van de bekendste is de behoeftenpyramide van Maslow.

Maslow gaat ervan uit dat de mens een organisme is met behoeften, die spanning oproepen. Om die spanning te doen afnemen gaat de mens gedrag vertonen, gericht op vermindering van die spanning. Is een bepaalde behoefte eenmaal bevredigd, dan treedt er vrijwel direct een andere behoefte voor in de plaats. Aan dit proces komt nooit een einde; de mens blijft zich voortdurend inspannen om (nieuwe) behoeften te bevredigen. De hiërarchie in de behoeftestructuur geeft aan dat een hogere behoefte niet zal prikkelen tot han-

Oorzaken van demotivatie

delen als niet aan een

Hoe komt het dat sommige mensen zich volledig inzetten

lagere behoefte is voldaan.

voor hun werk (gemotiveerd zijn), terwijl anderen er de kantjes vanaf lopen? Om op deze vraag antwoord te geven is het wenselijk aandacht te besteden aan de dagelijkse gang van zaken binnen jouw praktijk - die een mogelijk - demotiverende invloed op medewerkers kan hebben. Zich herhalende demotiverende zaken dienen aangepakt te worden, alvorens medewerkers te motiveren zijn. In eerste instantie zijn mensen niet te motiveren, alleen te demotiveren. Demotiverende oorzaken zijn: •

Onduidelijkheid over het beleid: Wat gaan we de komende jaren doen?

Het belang van de pyramide van Maslow

•

Wat is het belang van deze theorie voor jou als praktijkmanager? Als inspirerend leider moet je zicht hebben op de behoef-

Onduidelijkheid over de organisatiestructuur: Wie is waarvoor verantwoordelijk?

•

ten c.q. de motivatie van jouw medewerkers, om daarmee

Onduidelijkheid in werkgelegenheid: Wordt die vierde kamer er nu wel of niet bijgebouwd?

richting te kunnen geven aan hun activiteiten, die ze verrich-

•

Langdurige conflicten: Ik werk niet samen met....

ten om de doelstellingen van jouw praktijk te realiseren. Als

•

Te zware maatregelen: Goed zij was fout, maar om haar nu

iemand onzeker is over verlenging van het arbeidscontract (zekerheid) is de relatie met medewerkers (sociale behoeften) op dat moment minder van belang. Zijn daarentegen de

zo aan te pakken...

•

Het ontbreken van goed overleg: Als naar mijn mening gevraagd werd zou ik.....

contacten onderling goed, dan streven velen naar erkenning (egobehoeften). Ervaar ik als assistent voldoende erkenning

Managementstijl en motivatie

dan wil ik doorgroeien; nieuwe uitdagingen in de vorm van de

Waarom lukt het de ene praktijkmanager wel te motiveren

opleiding preventieassistent gaan volgen.

en de ander niet, terwijl het toch om ogenschijnlijk dezelfde

14

situatie draait? Dit heeft te maken met jouw management-

De afstandelijke managementstijl

stijl. Niet elke managementstijl werkt in iedere situatie gun-

De afstandelijke praktijkmanager is zowel gemiddeld taak- als

stig. Er is niet één speciale aanpak die in alle omstandighe-

relatiegericht. Zij geeft uitgebreide instructies, maar laat de

den tot de beste resultaten leidt. De praktijkmanager wiens

uitvoering van de opdracht zoveel mogelijk aan de mensen

stijl van leidinggeven aansluit bij het gedrag van de medewer-

over, waarbij zij eindverantwoordelijk is voor wat betreft de

kers, slaagt er dikwijls het beste in zijn mensen te motiveren.

verdeling van de werkzaamheden. Deze stijl is motiverend

Er wordt gesproken over de dominante, de afstandelijke, de

wanneer zij wordt toegepast bij langer bestaande teams en

sociale en de evenwichtige managementstijl. [red. waar in

individuen die wel beschikken over een aantal basisvaardig-

onderstaande tekst zij/haar staat kan ook hij/hem of hun/

heden, maar nog moeten leren.

hen worden gelezen] De afstandelijke praktijkmanager motiveert haar mensen

De dominante managementstijl

door op te treden als mentor. Zij helpt de mensen te leren wat

De dominante managementstijl is vooral taakgericht en wei-

van hen verwacht wordt, hoe de organisatie werkt en leidt hen

nig relatiegericht. Het maken van productie is belangrijker

tot groter zelfvertrouwen. Bovendien motiveert zij doordat zij;

dan het wel en wee van de mensen. De dominante manager

•

Betrouwbaar is

neemt vaak initiatieven en steekt veel energie in het sturen,

•

Afgesproken procedures in acht neemt

begeleiden en controleren van prestaties. Zij duldt geen kri-

•

Vakkennis overdraagt

tiek en tegenspraak en kan niet tegen haar verlies.

•

Orders opvolgt

Deze managementstijl is motiverend wanneer mensen niet

•

Het werk interessant probeert te houden

in staat zijn zelfstandig taken aan te pakken. Deze aanpak is

•

Luistert naar en gebruik maakt van adviezen van haar me-

vooral nuttig bij medewerkers die pas in dienst zijn of als het

dewerkers

gaat om een slecht functionerende praktijk. Deze praktijkmanager motiveert doordat zij:

Demotiverend is deze praktijkmanager als zij:

•

Vastbesloten is

•

niet méér doet dan nodig is;

•

Doortastend is

•

uit is op zelfbescherming;

•

Duidelijk de taken en bevoegdheden aangeeft

•

afwijzend tegenover veranderingen staat;

•

Werkt met straf en beloning

•

zich te individualistisch op stelt;

•

Rekent in tijd en geld

•

procedures belangrijker vindt dan de wensen van haar

•

Gericht is op resultaat

mensen; •

te detailgericht is.

Deze praktijkmanager demotiveert als zij: •

Alles zelf beslist

De sociale managementstijl

•

Niets delegeert

De sociale managementstijl is de stijl van de relatiegerichte

•

Uitsluitend negatieve kritiek uit

praktijkmanager. Mensen staan voorop. Deze praktijkma-

•

Niet naar kritiek luistert

nager hecht veel waarde aan het moreel en de sfeer in de

•

Conflicten onderdrukt

praktijk. Instructies worden tot het minimum beperkt. Deze

•

100 % gehoorzaamheid eist

managementstijl werkt motiverend bij medewerkers waar

•

Zich uitsluitend bedient van eenrichtingverkeer in com-

technische vaardigheden, inzet en creativiteit van hoog

municatie

niveau zijn en waar medewerkers zelf in hoge mate de werkmethodiek kunnen bepalen.

15

De sociale praktijkmanager treedt op als coach en helpt haar

Deze manager heeft:

medewerkers bij het realiseren van de gewenste doelen. Zij

•

Autoriteit door haar idealen en doelstellingen

motiveert tevens haar medewerkers door:

•

Belangstelling voor de motivatie-aspecten van werk

Haar informele sympathieke opstelling

•

Vaardigheden anderen te motiveren

Haar mensen zekerheid te geven en vertrouwen

•

Teamwork hoog in het vaandel

Zich open op te stellen Verschillende groepen mensen worden door verschillende Deze praktijkmanager is demotiverend als zij:

managementstijlen gemotiveerd. Een jong onervaren team

•

Conflicten mijdt

vraagt om een dominante leider. Heb je een groep zeer erva-

•

Alleen uit is op acceptatie door anderen

ren mensen in dienst dan is de sociale stijl wellicht het meest

•

Geen richting geeft

op zijn plaats. Als motiverend manager dien je gevoel te ont-

•

Geen enkele controle uitoefent

wikkelen voor de wensen en behoeften van jouw mensen,

•

Het anderen gemakkelijk maakt

zodat je daar flexibel op kunt inspelen. Jijzelf bent de moti-

•

Totaal geen oog voor resultaten heeft

verende factor van de eerste orde!

De evenwichtige praktijkmanager

Dit is één van de onderwerpen uit de cursus Inspirerend lei-

De evenwichtige praktijkmanager is in staat op elk gewenst

dinggeven van Practice Developement Institute bv.

moment de juiste managementstijl toe te passen, afhankelijk van:

Verry van Rossum is al ruim 25 jaar actief in de tandheelkunde

•

De mensen aan wie zij leiding moet geven

in Nederland en inmiddels ook in België. Vanuit het bedrijfsleven

•

De eisen die de organisatie stelt

is hij als zelfstandige gaan werken als trainer/coach en heeft in

•

Het product waarvoor zij verantwoordelijk is

veel bedrijven veranderingstrajecten uitgevoerd. In die functie is hij gestart met het geven van cursussen aan tandartsen op het

Het kan dus in de praktijk betekenen dat op het ene moment

gebied van meerkamerplanning en praktijkorganisatie. In 2006

de dominante en op het andere moment de afstandelijke of

is hij medeoprichter van Practice Development Institute, een

sociale stijl moet worden gehanteerd.

opleidingsbedrijf gespecialiseerd in het meerkamerconcept.

16

ONDER NARCOSE BEHANDELEN IN UW EIGEN PRAKTIJK?

Anesthesia & Intensive Care Services B.V.: AIC is gespecialiseerd in het verzorgen van hoogwaardige medische zorg binnen de anesthesiologie en intensive care geneeskunde.

Met ons VOLWAARDIG MOBIEL ANESTHESIETEAM inclusief apparatuur, monitoring, medicatie, gasvoorziening, disposables en al het nodige personeel kunnen wij op een voor u wenselijke locatie op 4 behandelkamers tegelijk algehele anesthesie toedienen aan uw cliënten, zonder dat u ook maar iets hoeft aan te passen aan de inrichting van uw kliniek.

Tandheelkundige klinieken die behandelingen onder algehele anesthesie willen aanbieden: Als u aan uw cliënten behandelingen onder algehele anesthesie wilt aanbieden zonder dat u dure investeringen hoeft te doen in uw kliniek, dan bent u bij ons aan het juiste adres. Wij kunnen met ons MOBIEL ANESTHESIETEAM in elke kliniek op 4 behandelkamers tegelijk volledig de anesthesie verzorgen zonder dat u daar naar hoeft om te kijken. Wij zijn volledig selfsupporting.

Wij kunnen in elke tandartspraktijk de anesthesie verzorgen.

Uw praktijk hoeft dus niet aan speciale voorwaarden te voldoen!!

Bel voor een gratis en vrijblijvende offerte: Schroom niet om te bellen of te emailen voor een gratis en vrijblijvende offerte. Zonder enige verplichting komen wij graag bij u langs om de situatie in uw kliniek te beoordelen en de wensen en mogelijkheden met elkaar te bespreken.

Weena 1197 3013 AL Rotterdam Tel: + 316 247 257 37 www.aicservices.nl info@aicservices.nl

17

- Advertorial -

Het verschil maken in de zorg,

daar gaan we voor Om deze optimaal te laten functioneren en vooral menselijk te houden. Om met onze factoring- en clearingoplossing zo te ondersteunen dat kostbare tijd beschikbaar blijft voor zorg.

Onze strategie komt voort uit de visie die Infomedics heeft

voor hun diverse patiënten. ‘Elke week behandel je pati-

op de zorg, vertelt CEO Fred Bloem. ‘Zorgverleners heb-

ënten die al dan niet verzekerd zijn, een basisverzekering

ben het veel te druk met administratie en andere ellende

hebben dan wel een gedeeltelijke of complete aanvullende

die afleidt van het zorgproces. Teveel tijd van professionals

verzekering. Eind van de week wil je van al dat declaratie-

gaat zitten in dingen die niets met zorg te maken hebben.

gedoe verlost zijn. Dat doe je door een declaratiebestand

Dat kost de maatschappij veel geld en leidt tot ergernis en

aan te maken en dat stuur je met een druk op de knop naar

chagrijn in de zorgpraktijk. Onze missie is daar een oplos-

Infomedics.

sing voor te vinden.’

Zo kunt u zich richten op wat écht belangrijk is: de beste Infomedics neemt zorgverleners de rompslomp uit handen

18

zorg voor uw patiënt. Zo brengen we de lach in uw praktijk!

Het verschil maken in de zorg, daar gaan we voor.

Om deze optimaal te laten functioneren en vooral menselijk te houden.

We bieden financiële zekerheid door de overname van uw debiteurenrisico.

En met onze factoring- en clearingoplossing nemen wij u werk uit handen.

Zo kunt u zich richten op wat écht belangrijk is: de beste zorg voor uw patiënt. Zo brengen we de lach in uw praktijk!

Weten hoe? Scan de QR-code of ga naar

www.infomedics.nl/mondzorgprofessionals

19

Leerzaam en direct toepasbaar

Live-sessies op het PM Platform Regelmatig vinden er live-sessies plaats op het PM Platform.

praktijken – mede doordat veel praktijken financieel gezond

Experts op een bepaald vakgebied komen aan het woord en

zijn – hier nauwelijks aandacht aan besteden.

beantwoorden vragen van praktijkmanagers. Heel leerzaam en direct toepasbaar in de praktijk. Op 29 juni was Onno Karssen

Tandartsen in loondienst of ZZP

aan de beurt. Onno heeft veel ervaring met de financiële kant

De veel gebruikte constructie binnen praktijken om te wer-

van aan- en verkoop van praktijken en praktijkbemiddeling.

ken met ZZP-tandartsen zal op termijn niet houdbaar zijn.

Tijdens zijn online sessie maakt Sjoerd Kuiken de volgende

Zijn verwachting is dat deze constructie vanuit de overheid

samenvatting.

aan banden zal worden gelegd. Het werken met een tandarts in loondienst kan daarin volgens hem ook zeker volgens een

In de live-sessie van Onno Karssen zijn onder andere de vol-

variabele beloning als percentage van de omzet.

gende onderwerpen aan bod gekomen:

De opbouw van de praktijkomzet Kostenbesparing voor praktijken

Tussen praktijken bestaan er grote verschillen in omzet.

Onno heeft aangegeven, dat hij vooral ervaart dat de kosten

Daarom is het interessant voor praktijken om de eigen omzet

voor personeel en voor ICT aan het stijgen zijn binnen praktij-

te vergelijken met de markt. Onno geeft hiervoor de volgende

ken. De stijging van de ICT-kosten is onder andere een gevolg

indicaties, welke gaan over de mondzorg die is geleverd in 2022:

van het verbeteren van de ICT-beveiliging. Wat betreft de per-

18% van omzet ligt op periodieke controles

soneelskosten is het binnen de huidige krappe arbeidsmarkt

29% van omzet ligt op preventie

daarentegen heel lastig deze omlaag te krijgen.

29% van omzet ligt op vullingen 7% van omzet ligt op paro

Het werken met budgetten

7% van omzet ligt op endodontie

Advies van Onno is toch vooral te werken met budgetten en daarnaast ook te zorgen voor een goed en actueel inzicht

Kortom, het was een effectieve sessie met veel informatie.

in de praktijkkosten. Een goed boekhoudsysteem kan hierin

Kijk op het platform voor andere live-sessies en stel je vragen

uiteraard van grote waarde zijn. Echter, zijn ervaring is dat veel

direct aan een expert!

20

NIEUW! K lik

er

in

en

hier vo o r m e

fo r

mati

e e n aan m

el d

Masterclass ‘Start je eigen mondzorgpraktijk’ THEMA’S Je hebt de nodige jaren ervaring opgedaan in de dentale wereld, bent goed in je vak en het is tijd om je droom te verwezenlijken: Het starten van je eigen praktijk… Het zal je niet verbazen dat hier heel wat bij komt kijken. Naast vakkennis heb je namelijk ook managementen ondernemerskwaliteiten nodig. Denk aan zaken als huisvesting & inrichting, financiën, personeel en marketing. Tijdens de masterclass leer je aan de hand van een praktisch stappenplan wat er allemaal komt kijken bij het ondernemerschap. Zo kom je niet voor verrassingen te staan en ben je klaar om te ondernemen. Tijdens de Masterclass wordt theorie afgewisseld met praktijkvoorbeelden en er is voldoende ruimte voor vragen en discussies.

www.dentalbestpractice.nl

Oriëntatiefase Overwegingsfase Aankoopfase Bouw- en uitvoeringsfase Opleveringsfase Opbouwen van je praktijk

21

” De meeste ongelukken kunnen worden voorkomen door een combinatie van bewustwording, werkwijze en het gebruik van de juiste materialen” 22

Verzuimgesprekken voeren Valesca Nederlof

Het voeren van verzuimgesprekken met werknemers

zijn er nog een frequent verzuimgesprek en een gesprek bij

is een management- en werkgeverstaak die vaak bij de

terugkeer na lange afwezigheid.

praktijkmanager terecht komt. Deze gesprekken zijn een

Al deze gesprekken hebben gemeen dat het doel is om samen

wettelijke verplichting voor werkgevers en voor de zieke

met de werknemer een spoedige en duurzame re-integratie te

werknemer gedurende het ziekteverzuimtraject, het zoge-

realiseren of terugval te voorkomen. Daarbij is het aan jou om

noemde Poortwachterstraject. Wanneer deze gesprek-

knelpunten te signaleren, de werknemer actief betrokken te

ken goed worden gevoerd, kunnen ze een wezenlijke

houden bij zijn of haar traject, hem of haar in zijn of haar kracht

bijdrage leveren aan het terugdringen van verzuim. Je

te zetten en belemmerende factoren voor de re-integratie op

geeft tenslotte tijdens deze gesprekken vorm aan het

te lossen. Aan de slag dus, voor je praktijkhouder, voor de col-

verzuimbeleid van je praktijk, hoe summier of gede-

lega’s die nu extra werk op hun bordje hebben gekregen en

tailleerd dat ook is in jouw praktijk. Een belangrijke

niet in de laatste plaats voor de zieke werknemer, van wie we

taak dus, verzuimgesprekken voeren.

aannemen dat hij of zij zo snel mogelijk weer aan de slag wil.

Soorten verzuimgesprekken

Eerste verzuimgesprek

Hoe ga je in deze gesprekken te werk? Je

Het eerste verzuimgesprek, dat je voert meteen bij of dezelfde

kunt onderscheid maken tussen verschil-

dag als de ziekmelding, is het belangrijkste gesprek. Hierin leg

lende typen verzuimgesprekken. Als eerste

je de basis voor jullie verdere samenwerking. Want, wanneer

is daar het eerste verzuimgesprek, de ziekmelding. Hierover

deze ziekmelding onverhoopt het begin is van een langdurig

zo meer. Dan hebben we het “belangstellend contact hou-

verzuimtraject, zul je vaker met elkaar spreken. Samen met

den”, in verzuimtrajecten die lang duren maar waarin er nog

de verzuimende werknemer word je partners in het re-inte-

geen mogelijkheid is voor de werknemer om te re-integre-

gratie traject. Het is belangrijk dus om eerst te werken aan

ren. De richtlijn is dat de werkgever (hier: praktijkmanager)

een goede vertrouwensband. Soms heb je die al, omdat je al

in een langdurig verzuimtraject in ieder geval elke 4-6 weken

langer samenwerkt. Dan hoef je daar niet veel tijd in te inves-

contact heeft met de verzuimende werknemer. Tijdens het

teren. Kennen jullie elkaar nog niet goed, omdat jij nieuw bent

re-integreren of opbouwen, dient er veelvuldig, liefst weke-

of juist de zieke werknemer, of als jullie niet op dezelfde loca-

lijks, contact te zijn. Dit om vinger aan de pols te houden en

tie werken, neem dan even de tijd voor een kennismaking.

af te wijken van het plan van aanpak of opbouwschema als

Vraag hoe de ziekmelder zijn of haar baan ervaart, hoe lang

dat in belang is van de re-integratie. Naast deze gesprekken,

ze al werkt, met wie ze voornamelijk samenwerkt, waar ze op

23

het werk tegenaan loopt, wat ze leuk vindt en waarom. De

contact te hebben. Zijn het klachten die meestal van korte

antwoorden die je krijgt kunnen nuttig zijn in een later sta-

duur zijn, zoals griep of KNO-klachten of bijvoorbeeld voed-

dium van een verzuimtraject. Bovendien werk je zo aan een

selvergiftiging? Maak dan een afspraak om elke dag opnieuw

vertrouwensrelatie.

contact te hebben. Liefst niet te laat, zodat er nog maatregelen kunnen worden genomen voor de agenda van de vol-

Aan het begin van het eerste verzuimgesprek is het belangrijk

gende dag. Is de werknemer bijvoorbeeld door zijn of haar rug

te vertellen aan de zieke werknemer dat medische gegevens

gegaan, ligt hij of zij in het ziekenhuis of zal hij of zij behan-

niet gedeeld hoeven te worden. Namens de werkgever mag je

deling ondergaan, maak dan een nieuwe belafspraak, afhan-

namelijk niet vragen “wat iemand heeft”. De ervaring leert dat

kelijk van de prognose en de omstandigheden van het geval.

deze mededeling meestal juist de reactie opwekt dat de zieke

Vraag altijd of de zieke werknemer jou belt. Dit zorgt voor een

werknemer medische informatie gaat delen. Hij of zij zit thuis

actieve houding en dat willen we bevorderen. Het is raadzaam

en wil meestal graag zijn of haar verhaal kwijt. Dat mag, dat

de terugbelafspraak en ook andere niet-medische informa-

is hun goed recht, en ook nuttig voor jou om te weten. Maar

tie of afspraken kort (per Whatsapp) even te bevestigen aan

het hoeft niet, dus respecteer de privacy van de zieke werk-

de zieke werknemer. Dan kan jij het altijd teruglezen en hij

nemer als zij of hij daar een beroep op doet. De zieke werk-

of zij ook.

nemer heeft daar recht op. Vertelt je zieke werknemer wel in geuren en kleuren, en misschien met meer details dan je lief is, wat er scheelt, houdt dat dan voor je. Dus niet delen met collega’s, niet in de lunchkamer over tafel gooien en zeker niet op de groepsapp. Zo respecteer je de privacy van de zieke collega en laat je zien dat je te vertrouwen bent. Niet alleen aan de zieke werknemer, maar ook aan de andere collega’s.

Niet vragen wat er scheelt dus, maar wat vraag je wel in het eerste gesprek? Een goede vraag is “Wat is er aan de hand?”.

Deze vraag stel je om onderscheid te maken tussen ziekteverzuim en verlof. Soms krijg je te horen dat een kind ziek is of dat een tante of ouder naar het ziekenhuis moet worden begeleid. In deze situaties is er sprake van (zorg)verlof en dient de werknemer uit het verzuim te blijven. Als praktijkmanager

‘‘

Vraag altijd of de zieke werknemer jou belt. Dit zorgt voor een actieve houding en dat willen we bevorderen.

heb jij dan de taak om afspraken te maken over het verlof.

Als er toch sprake is van ziekte mag je vragen of er is gespro-

Het eerste verzuimgesprek kan lang of kort duren, afhanke-

ken met een behandelaar. Een werknemer zal dan vaak ver-

lijk van het geval, de persoon en het ziektebeeld. Soms heeft

tellen of de huisarts of specialist is bezocht of dat er een

iemand voedselvergiftiging en verwacht maar één dag afwe-

afspraak in de planning staat. Dit leidt vaak naar de hamvraag

zig te zijn en in het volgende geval krijg je een lang relaas met

van het gesprek: “Wanneer verwacht je weer aan het werk te

de gehele problematiek die de werknemer thuis en op de

kunnen?” Deze vraag blijft altijd moeilijk te beantwoorden,

werkvloer ervaart. Het verzuimgesprek is altijd maatwerk,

het verloop van ziekte en herstel is moeilijk precies te voor-

volg daarbij je gevoel en wees vooral nieuwsgierig naar wat

spellen. Aan de hand van de klachten, kan je samen met de

er echt allemaal speelt.

zieke collega meestal wel een inschatting maken. Noteer wat de werknemer zegt.

Vervolggesprekken

De aard van de klachten bepaalt wanneer je afspreekt weer

De vervolg verzuimgesprekken verlopen nog minder dan het

24

eerste verzuimgesprek volgens een vast script. Wanneer een werknemer langer ziek is, adviseert de bedrijfsarts vaak “belangstellend contact te houden”. Dan is het dus aan jou om namens de praktijk belangstelling te tonen. Het komen tot concrete afspraken is dan niet aan de orde, behalve de afspraak voor het volgende contact. Je merkt in zulke gevallen aan de zieke werknemer wel wat hij of zij graag wil bespreken, in hoeverre hij of zij zijn verhaal kwijt wil.

‘‘

Houd altijd het hoofddoel voor ogen: hoe krijg je de werknemer zo snel mogelijk duurzaam weer aan het werk?

Is het tijd voor je langdurig zieke werknemer om te re-integreren, doe dat dan op basis van het opbouwschema van de

wat daagjes afwezig is of verlof neemt, om langdurig verzuim

bedrijfsarts of arbodienst. Houd daar niet te star aan vast. Het

te voorkomen. Het belang van de praktijk staat altijd voorop

verloop van ziekte en herstel is grillig en niet lineair, dat vereist

en is in overeenstemming met het belang van de werknemer,

dat iedereen zich steeds zal moeten aanpassen, de praktijk-

die bijna altijd ook graag weer volledig aan de slag wil.

voering ook. Dat is moeilijk in een drukke mondzorgpraktijk, maar aan jou om dit in goede banen te leiden.

Wat als de zieke werknemer niet meewerkt?

En in de situatie dat de werknemer niet wil re-integreren, niet

Dat leidt tot nog een belangrijke taak voor jou als manager.

zijn of haar best doet en bijvoorbeeld geen contact houdt of

Namelijk het managen van de goodwill en het vertrouwen

afspraken nakomt? Handel dan kordaat. Als je vermoedt dat

tussen de verzuimende werknemer enerzijds en zijn of haar

de ziekmelding oneigenlijk is en je wordt bedrogen, neem dan

collega’s die het extra werk moeten opvangen en de praktijk-

direct contact op met de Arbodienst voor een spoed-spreek-

houder anderzijds. Zijn de relaties op de werkvloer goed, en

uur bij de bedrijfsarts. Ook als gaande het traject je werkne-

de werksfeer ook, dan zijn collega’s bereid harder te werken

mer zich niet houdt aan haar verplichting contact te houden

voor een trouwe collega die ziek is. “We vangen het voor elkaar

of aan andere redelijke aanwijzingen van jou of de bedrijfsarts,

op”, is het uitgangspunt. Vaak wordt dit bij langdurig verzuim

win dan advies in van een jurist of deskundige. De wet ver-

wel op de proef gesteld. Aan jou om dit over en weer te mana-

wacht dat een werkgever in zo’n situatie maatregelen neemt

gen, bijvoorbeeld door over en weer begrip te vragen, om als

om meewerken aan re-integratie af te dwingen, zoals door

het nodig is collega’s erop aan te spreken als ze te makkelijk

het stopzetten van loon. Als de werknemer daar ook niet op

en ongegrond een oordeel over hun zieke collega spuien en

reageert, is zelfs ontslag mogelijk.

soms zelfs om de zieke collega te adviseren wat van zijn of

Maar dit zijn uitzonderingen. Realiseer je dat je als praktijk-

haar situatie te delen. Wees met dit laatste uiterst voorzichtig,

manager een zieke medewerker niet beter kan praten tijdens

namens werkgever mag je collega’s niet opdragen of zelfs ver-

een enkel verzuimgesprek, maar dat je met goede gesprekken

zoeken medische of privé-gegevens te delen. Je kan er enkel

wel degelijk een belangrijke steen bijdraagt aan spoedige en

voorzichtig op wijzen dat wat informatie delen het begrip en

duurzame re-integratie. Succes!

vertrouwen van collega’s kan vergroten.

Valesca Nederlof werkt bij Dental Care Professionals als

Tips voor alle verzuimgesprekken

HR-Adviseur. In die hoedanigheid staat zij praktijkhouders en

Let op je communicatie; wees respectvol, open en nieuws-

-managers bij, onder andere bij moeilijke verzuimgevallen. Het

gierig. Vraag door, toon oprechte interesse en let op je toon.

voeren van verzuimgesprekken behoort tot haar dagelijkse bezig-

Houd altijd het hoofddoel voor ogen: hoe krijg je de werkne-

heden. Praktijkmanagers kunnen bij haar terecht met vragen

mer zo snel mogelijk duurzaam weer aan het werk? Dat bete-

over wet- en regelgeving omtrent ziekteverzuim en arbeidsconflic-

kent absoluut niet dat je ze in elk gesprek naar de praktijk

ten, waarbij zij put uit haar ervaring als advocaat en als praktijk-

moet trekken. Soms is het namelijk nodig dat iemand even

manager in de Mondzorg.

25

26

er d r e V ? n e z le

Platform Praktijkmanager Het online platform voor praktijkmanagers in de mondzorg!

Naast het PM magazine bleek er veel behoefte om met elkaar te sparren en kennis te delen. En dus hebben we een mooi platform neergezet. Het PM platform is een unieke online kennisbank speciaal voor praktijkmanagers waar je een scala van informatie kunt vinden en delen, artikelen kunt lezen én interessante podcasts en video’s kunt beluisteren en bekijken. Is dit voor jou ook interessant of heb je zelf kennis die je graag wilt delen. Neem dan snel een kijkje!

www.platformpraktijkmanager.nl 27

praktijkmanager_magazine