Aseguradores446 www

Revista del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros

especial

aseguradores.

www.mediadoresdeseguros.com

446

nยบ

julio/agosto 2013

05

07

08

José MAría CAMPABADAL

José LUIS MAÑERO

UN Plan Estratégico

12

16

20

PRESENTACIÓN del Plan

ANÁLISIS PREVIOS

OPINIÓN

EDITORIAL

OPINIÓN

¿QUÉ ES?

ESTRATÉGICO

Y METODOLOGÍA

JORDI PARRILLA

22

27

38

ESPERADOS EN SU APLICACIÓN

del Plan Estratégico

Y AHORA, ¿QUÉ?

Presidente del Consejo de Dirección José María Campabadal.

Teléfonos: 91 562 27 03/ 04 Telefax: 91 562 27 02

Consejo de Dirección José María Campabadal, Eusebio Climent, Pasqual Llongueras, Enric Freire, Domingo Lorente, Elisa Urbasos.

Publicidad Ana Gómez Díaz E-mail: anagomez@cmste.com

CONCLUSIONES Y EFECTOS

Directora: Elisa Urbasos Tapia E-mail: elisaurbasos@cmste.com Redacción, administración y Publicidad C/ Nuñez de Balboa 116 - 3º 28006 Madrid.

RESUMEN (desplegable)

Concepción diseño y maqueta: Grupo ADI info@grupoadi.com Edita:

YA TENEMOS UN PLAN...

42

PLAN DE COMPETENCIAS

/ PLAN ESTRATÉGICO

D.L.M.-162-1968 ISSN. 004-430-X

Las opiniones que se expresan en los artículos firmados corresponden al criterio de sus autores y no implica que sean compartidas por el Consejo de Dirección de Aseguradores. El Consejo de Dirección se reserva el derecho de publicar total o parcialmente los artículos o comunicados remitidas.

EDITORIAL

José María Campabadal Presidente del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros

UNA ESTRATEGIA PERSONALIZABLE PARA EL MEJOR DE LOS FUTUROS POSIBLE Todas las empresas, todos los profesionales nos preocupamos por nuestro futuro. Más aún cuando vivimos inmersos en una crisis económica como la actual.

Sería magnífico disponer de una bola de cristal o de cualquier otro ingenio semejante que fuera capaz de mostrarnos el porvenir y nos ayudara a tomar las decisiones adecuadas en cada momento. No descubro nada al afirmar que no conozco a nadie que disponga de un artilugio con poderes sobrenaturales para realizar un viaje en el tiempo.

El Plan Estratégico de la Mediación no tiene propiedades mágicas. Es mucho mejor que eso. Es un ejercicio riguroso, profesional y exigente que, a través del análisis del presente, entre otras variables, nos permite visualizar los escenarios de futuro en el que se moverán las empresas y los profesionales de la mediación de seguros. Por primera vez, disponemos de una herramienta segmentada y solvente que permite al conjunto de los mediadores determinar cómo podemos superar los retos que nos esperan a la vuelta de

Por primera vez, disponemos de una herramienta segmentada y solvente que permite al conjunto de los mediadores determinar cómo podemos superar los retos que nos esperan

la esquina, con independencia del volumen de primas o de si somos agentes o corredores.

Entre las conclusiones del Plan Estratégico hay una que resulta alarmante: si los mediadores no hacemos nada, en cinco años nuestra cuota de mercado se habrá reducido de manera apreciable. Pero ese no tiene porqué ser nuestro destino. La verdadera finalidad de este Plan Estratégico es la de proporcionarnos a todos, sin excepción, los recursos necesarios para construir un porvenir de prosperidad.

Los mediadores tenemos futuro. Pero para ello es necesario asumir que el contexto en el que se desarrolla nuestra actividad ha cambiado y nosotros debemos evolucionar también. El Plan Estratégico es una hoja de ruta fiable que estoy seguro que se hará imprescindible. Este recorrido no sólo afecta a los mediadores.

Se requieren la complicidad de las compañías, la implicación de la Administración y la evolución de los Colegios y del propio Consejo General para construir un futuro mejor.

Dedicamos este número especial de Aseguradores a explicar con detalle esta iniciativa que parte del Consejo General pero que tiene la voluntad de servir al conjunto de los actores del seguro. No quiero concluir sin agradecer la participación de Reale y del resto de compañías del Centro de Negocios del Seguro (CNS) en el desarrollo de este Plan. Así como expresar mi reconocimiento a los profesionales de la empresa consultora Capgemini y al equipo del CECAS, que ha supervisado en todo momento los trabajos realizados.

5

OPINIÓN

José Luis Mañero Presidente del CECAS

EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN MÁS IMPORTANTE EN LA HISTORIA DE ESPAÑA Cuando el Consejo General propuso a CECAS la posibilidad de idear un Plan que reflejase la evolución y desarrollo de la mediación, de los colegios y de las compañías aseguradoras, lo tomamos como un reto; éramos conscientes de que algo había que mover ante una situación que se va deteriorando paulatinamente. Y quisimos aglutinar un conjunto de ideas en un proyecto que fuese el Plan de todos los actores de este sector. De hecho, es por lo que se caracteriza CECAS, por ser el centro de estudios de todos. Y, de ahí, surgió el diseño del PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACION, que ahora ha visto la luz, ¡y de qué manera!

Comienza una nueva etapa para mediadores, colegios, aseguradoras y para la propia Administración, que deberá hacerse eco de las inquietudes y necesidades de la mediación en todas sus facetas.

El presente Plan nos lleva al comienzo de una acción de trabajo por parte de todos los actores que servirá para iniciar una actividad más profesional y con mayor corporativismo.

El Plan indica que los mediadores españoles tenemos un amplio recorrido y muchas posibilidades de evolución y crecimiento.

El diseño esta preparado para todo tipo de mediador, independientemente de su tamaño y ubicación, aunque habrá que concienciarse de que los cambios a veces son inesperados.

Los mediadores evolucionarán más rápido y mejor contando con el apoyo de aseguradoras y colegios, que les darán soporte en todas sus necesidades para su avance y progreso, aportando así las mejores soluciones a su actividad.

El Plan nos lleva al comienzo de una acción de trabajo por parte de todos los actores que servirá para iniciar una actividad más profesional y con mayor corporativismo

Tendremos que estar preparados para el cambio de hábitos del consumidor, y tendremos que tener también un mayor conocimiento de nuestros clientes para seguir siendo competitivos.

La entidades aseguradoras deberán posicionarse activamente del lado del mediador aportando soluciones tecnológicas, mejorando las conexiones y acercándose más a las necesidades del consumidor de la mano del mediador.

Los colegios deben emprender cambios significativos que les ayuden en su avance en la puesta en escena de actuaciones, y también para el crecimiento de su masa colegial.

Nos espera un futuro apasionante, lleno de incógnitas que, a buen seguro, sabremos descifrar para acometer esos cambios que concluyan con los mayores éxitos para nuestro sector.

7

¿QUÉ ES UN Plan Estratégico?

¿QUÉ ES, PARA QUÉ SIRVE Y CÓMO SE PONE EN MARCHA UN PLAN ESTRATÉGICO? Crear un documento que recoja los objetivos empresariales a largo plazo sirve para reflexionar sobre el presente y el futuro de una organización, lo que incrementa sus posibilidades de éxito y supervivencia.

La planificación estratégica se empezó a difundir en los años 80 del siglo XX y se puede aplicar en cualquier tipo de negocio o sector de actividad económica. La necesidad que subyace en el pensamiento estratégico empresarial es la de superar a la competencia a través de una serie de acciones que permitan obtener ventajas competitivas.

Todo comienza con la detección de las debilidades y fortalezas internas de una organización.

A la vez, hay que prestar atención a lo que sucede alrededor, para ser capaces de identificar tanto las oportunidades que ofrece el mercado en un momento dado, como los riesgos o amenazas potenciales que puede conllevar la presencia en él de nuestra compañía.

En esencia, un plan estratégico define lo qué hay que hacer (fines) y cómo hay que hacerlo (medios) para que una organización alcance

8

unos determinados objetivos o metas. Asimismo, cuenta con una serie de instrumentos que permiten controlar y evaluar los resultados obtenidos. Para asegurar su continuidad en el tiempo establecido en dicho plan, así como la perfecta imbricación con el resto de objetivos de la compañía, lo más recomendable es formalizarlo, es decir, plasmarlo por escrito.

De esta forma se conjura el peligro no sólo de caer en la improvisación, sino también de que todo dependa de la iniciativa, el instinto o los conocimientos y el talento de una sola persona.

En lugar de esto, si se cuenta con un documento físico, siempre estará a disposición de la plantilla y no sólo del gerente o equipo directivo. “Cuando los empleados saben adónde va la organización y con qué deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y traba-

jar por equipos”, destacan Stephen P. Robbins y Mary Coulter en su manual ‘Administración’.

Pero, independientemente del éxito del proceso, el simple hecho de plantearse de este modo las cosas ya es positivo, también para el propio equipo directivo, ya que le brinda la ocasión de reflexionar sobre qué es lo que quiere hacer y cómo obtenerlo.

Aunque el liderazgo de la alta gerencia resulta fundamental en cualquier proceso de esta naturaleza, para el buen fin de toda estrategia es tan importante la idea como su ejecución, y eso es algo que requiere el compromiso de todos los niveles del organigrama y de todas y cada una de las personas que forman parte de la empresa.

Sin embargo, no toda estrategia surge de una planificación racional. La cultura corporativa puede favorecer de igual forma el pensamiento creativo que haga posible la aparición y la toma en consideración de estrategias denominadas emergentes. Este tipo de estrategias no son fruto de un proceso formal sino que surgen sobre la marcha, por lo que pueden aparecer en cualquier nivel de la organización; en cualquier caso, debido a su naturaleza, normalmente provienen de los niveles que se sitúan por debajo de la alta dirección. ¿Por qué un plan estratégico?

Podemos preguntarnos por qué es necesario un plan de este tipo. De hecho, hay otra modalidad de planes que son los operativos. La diferencia fundamental es su vigencia. Mientras que un planteamiento estratégico supone pensar a largo plazo, en términos de años o ejercicios -normalmente cinco o más-, el operativo es cortoplacista y suele abarcar meses, semanas o incluso unos pocos días.

Por otro lado, el primero pone el énfasis en la supervivencia a futuro de la organización y tiene en cuenta la misión y la visión de una empresa, en definitiva, su identidad corporativa y objetivos. De alguna manera, contribuye a robustecer el deseo de crecimiento de la empresa y fomenta el desarrollo tanto de los empleados como de la organización misma.

Un plan operativo, en cambio, está pensado para un fin muy específico y no implica a toda la organización. La consecución de dicho fin

contemplará los objetivos, las actividades y los responsables concretos que han de procurar alcanzar las metas fijadas. En cualquier caso, un plan operativo puede ser la respuesta a cómo conseguir un objetivo general previsto en un hipotético plan estratégico.

Un ejemplo práctico de la utilidad que pueden tener uno y otro lo podemos extraer de la planificación estratégica basada en escenarios que usó con éxito la compañía petrolífera Shell en el pasado siglo. Su objetivo era concienciar a sus directivos de la naturaleza cambiante del entorno en el que se movían y como se demostró, la inversión no pudo ser más rentable. Shell tenía un plan que le decía cómo seguir siendo rentable en el caso de que, inesperadamente, los precios del petróleo se hundieran, tal y como ocurrió en 1986. En contraste, otras compañías se vieron arrastradas por su falta de previsión.

Este caso sirve para ilustrar el hecho de que la planificación estratégica es útil también para predecir el cambio y tener una respuesta preparada ante las principales contingencias.

Crear distintas versiones del futuro sin duda incrementa las posibiSeguros para empresas Asistencia sanitaria Subsidio y vida lidades de supervivencia Únete a nosotros a largo plazo para cualquier Porqué somos una mutualidad.

Porque eso nos hace diferentes. empresa.

Porque la suma de todos nos hace más fuertes.

Los pasos A SEGUIR Para redactar un plan estratégico hay que responder a una serie de preguntas, que servirán tanto para establecer principios generales y objetivos, como para obtener una radiografía de la situación

· Sois la clave en la distribución de nuestra gama de productos. · Sois especialistas en asesorar a vuestros clientes de la mejor opción que su profesión o empresa requiere. · Sois expertos en prescribir los productos que mejor se adaptan a las necesidades de cada cliente.

En Previsora General pensamos en la mediación y seguimos trabajando para que podáis más de dar el mejor servicio.

20egaurñanodos as personas

902 28 30 32

www.previsorageneral.com

9

¿QUÉ ES UN Plan Estratégico?

tanto de la empresa como del mercado en el que compite. Finalmente, se detallarán las medidas concretas a adoptar: 1. ¿Quiénes somos y para qué estamos aquí?

Misión y visión: la visión es el conjunto de aspiraciones y metas de una organización, lo que desea crear y determina el rumbo a seguir en adelante. Es un factor de cohesión y motivación. Por su parte, la misión plasma la identidad de una empresa, su razón de ser en el mercado. Es crucial definir ambos elementos para desarrollar un planeamiento estratégico.

Breve glosario del Plan Estratégico de la Mediación Ejes estratégicos.

Como resultado de la fase de diagnóstico (análisis interno y externo) se han formulado cinco ejes estratégicos: comunicación de la propuesta de valor, optimización de la organización, acercamiento al cliente, foco en productos de mayor valor y, en quinto lugar, la preparación para el contexto externo.

Iniciativas estratégicas.

Son 15 y se derivan de cada uno de los cinco ejes anteriores, a cada uno de los cuales corresponde una o más de estas iniciativas.

Planes de acción.

Se relacionan tanto con los ejes como con las iniciativas. Son 41 en el caso de la mediación, e incluyen un calendario de implantación.

Planes adaptados.

Con el fin de aproximar las acciones a la situación de cada mediador, se han definido 13 segmentos (6 de agentes y 7 de corredores) que cuentan con 41 planes cada uno.

Los más de 500 planes resultantes tienen en cuenta la ubicación geográfica y el volumen de negocio del mediador.

10

2. ¿Dónde estamos?

Análisis interno y externo: se emplea para llegar a un diagnóstico de nuestra propia situación, así como conocer el estado de los competidores y el cliente. Además, las conclusiones obtenidas pueden dar lugar a una revisión de la misión y la visión. La herramienta utilizada suele ser el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en el que las amenazas y oportunidades corresponden al estudio del contexto externo, frente a las debilidades y fortalezas, que implican mirar hacia dentro de la organización. Esta última parte es sobre la que se tiene un mayor o menor grado de control y supone plantearse cuestiones como en qué aspectos creo que supero a mi competencia y en cuáles no.

3. ¿Dónde queremos llegar?

Objetivos estratégicos: permiten establecer las metas iniciales pero también a largo plazo.

Dichos objetivos deben basarse en las fortalezas de la organización y corregir en lo posible sus puntos flacos. De esta forma se podrán aprovechar las ventajas externas y contrarrestar las amenazas provenientes del exterior.

4. ¿Cómo lo logramos y cómo medimos el resultado?

Estrategias y plan de acción: La respuesta a esta última cuestión debe servir para diseñar las acciones a realizar anualmente por cada departamento, fijar los responsables y recursos asignados a cada una de ellas y, por último, disponer de un calendario de despliegue.

En cuanto a los mecanismos de control, son indispensables para evaluar el desempeño y la consecución de los logros. Esto permite una retroalimentación constante del proceso estratégico y es útil para conocer si la implementación resulta deficiente o correcta o si, por el contrario, los objetivos estratégicos marcados inicialmente son realmente practicables o no.

Tampoco hay que olvidar aquí los sistemas de remuneración e incentivos que en cada caso se puedan establecer para cada empleado en función de su contribución al logro del plan estratégico.

PRESENTACIÓN DEl PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN

UNA PRESENTACIÓN A LA ALTURA DE LAS EXPECTATIVAS El 18 de junio se presentó en Madrid el Plan Estratégico de la Mediación. El acto congregó en ESADE a más de 130 asistentes. Entre ellos, máximos responsables de compañías de seguros, presidentes de los colegios y de distintas asociaciones de corredores, representantes de la DGSFP y expertos del sector asegurador.

Más de 130 asistentes presenciales, cerca de 60 inscritos para verlo vía streaming y un amplio seguimiento y cobertura por parte de los medios sectoriales hicieron de la presentación oficial de los resultados del Plan Estratégico de la Mediación (PEM), el pasado 18 de junio en la sede madrileña de Esade, un auténtico éxito. Esta iniciativa del Centro de Negocios del Seguro (CNS) del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros ha sido dirigida por su Centro de Estudios (CECAS), con la Consultora Capgemini Consulting y con el especial patrocinio de la com12

pañía Reale Seguros y la colaboración de IMAF, con el objetivo de reforzar los negocios de la mediación de seguros profesional y recuperar el liderazgo de la distribución de seguros en España en un plazo de cinco años.

Como explicó Domingo Lorente, secretario general del Consejo General, para la elaboración del Plan se ha realizado un análisis exhaustivo de la situación actual del mercado, se ha contado con la participación de un amplio y diverso colectivo de la mediación, y se ha contemplado la previsible situación del mercado de ahora a cinco años

José María Campabadal, Presidente del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros

“La mediación necesita saber dónde va y reflexionar sobre su estrategia. Ganarán aquellos que saben lo que quieren, que dejan poco al azar y que venden mejor que la competencia. Tenemos que adaptarnos. No debemos dejarnos vencer por el pesimismo sino crear nuestro futuro sobre bases sólidas y éticas, definiendo nuestras estrategias y tomando decisiones con coraje y entusiasmo”. para poder ofrecer a la mediación de seguros unos modelos de negocio que puedan dar respuesta a los cambios que se están produciendo en la distribución de seguros.

José Luis Mañero, presidente del CECAS, ha calificado este plan como “El más importante plan estratégico de la mediación emprendido hasta el momento, ya que se ha realizado tras un riguroso estudio de campo que ha durado cuatro meses.

Queremos que sea de todos y para todos y que el sector asegurador se sienta reflejado en él”.

Por parte de la mediación, y según el presidente del CECAS, este Plan nos demuestra que es necesaria una mayor colaboración en la creación de productos y un mayor conocimiento de los clientes y de sus hábitos de consumo.

TRABAJO DE CAMPO A partir de los trabajos de campo realizados de forma previa, Christophe Mario, vicepresidente del Sector Seguros de Capgemini Consulting, explicó las tendencias que van a influir en la mediación de seguros en España y cómo deben enfrentarse los retos. El objetivo, explicó, no es encontrar una fórmula mágica del éxito, sino decidir cuáles van a ser los grandes retos externos e internos de la mediación en los próximos cinco años y cómo está preparada para enfrentarse a ellos.

Del análisis de las tendencias se ha llegado a un diagnóstico sobre la situación actual y a un desarrollo de diferentes planes de acción para que los mediadores puedan ponerlos en práctica.

Leanny Pizzolante, directora del proyecto en Campgemini Consulting, presentó con más detalle las líneas directrices del Plan Estratégico y sus conclusiones. Tras enumerar las debilidades de la mediación en el contexto actual, como son la apuesta por la multicanalidad de grandes compa-

ñías y del canal directo en algunas de ellas, y realizar el diagnóstico, destacó que tanto el Consejo General como el CECAS han querido que los planes de acción fueran muy pragmáticos. De este modo, se han desarrollado cinco ejes de acción con 15 iniciativas diferentes y 41 planes de acción para distintos tipos de mediadores, que han dado lugar a más de 500 iniciativas diferentes que permitirán a cada mediador en particular posicionarse en cada uno de ellos, y conocer exactamente lo que tienen que hacer para dar un salto cualitativo en productividad y competencia.

Por su parte, Jordi Parrilla, director del Centro de Estudios y del Plan Estratégico, comentó que “la experiencia de este estudio nos indica que la posición del mercado español no se ha terminado de definir, y ello depende del comportamiento de las entidades aseguradoras”. El objetivo del Consejo General en este momento es que la mayoría de los mediadores, que tienen distintas experiencias profesionales o empresariales, conozcan el Plan Estratégico, porque va a implicar cambios en su forma de trabajar que son indispensables para ganar cuota de mercado en los próximos años.

Vía STREAMING La sesión fue seguida por 60 personas a través de Internet, vía streaming en directo, desde España y Portugal. La presentación se podrá ver hasta el 31 de agosto en la siguiente plataforma de Internet: www.upcplus.com/site/inscripcion/ 1753/jornadas.aspx

13

14

PRESENTACIÓN DEl PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN

José Manuel Castellanos, Presidente del Consejo de Colegios de Mediadores de Castilla y León y del Colegio de Burgos

“El Plan es aplicable para todos los tipos de mediador y ello será realmente muy útil para toda la profesión. Si hacemos una buena difusión, tendrá un alto grado de implantación”.

David Salinas Poch, Presidente del Colegio de Mediadores Córdoba

“Creo que a todos nos va a venir bien implicarnos en este plan. Tenemos que difundirlo y transmitir a nuestros colegiados que deben prestarle la máxima atención”.

Moisés Núñez de Bien, Presidente del Colegio de Mediadores de Málaga

“Es un hito para la mediación porque nos da elementos de decisión y una hoja de ruta para la toma de decisiones en nuestros negocios.

Supone un cambio esencial. Mi compromiso y el del colegio que represento es absoluto”.

José Boada, Presidente de Mutua Pelayo

“El análisis es bueno, lo difícil será la implementación. Si los mediadores mejoran, nosotros también. Todo lo que sea ayudarles es positivo”.

Marià Rigau, CEO de Arag

“Creo que era imprescindible, dada la situación y el entorno actual y los de los próximos 5 años.

Y los mediadores deben estar preparados para favorecerse de una posible salida de la crisis”.

Eusebio Climent Mayor, Presidente del Colegio de Mediadores de Alicante

“Lo fundamental es que se lea, se analice y se implante para que sea útil a la mediación.

En el medio plazo, vamos a tener que cambiar muchas cosas: tenemos que ser más fuertes y ofrecer mejores servicios”.

Iñaki Durán Serrano, Presidente del Colegio de Mediadores de Guipúzcoa

“Si el mediador despierta y analiza lo que se le dice en el Plan tendrá muchas más posibilidades de éxito. Los colegios tenemos que trasladar estas iniciativas a la masa colegial y potenciar su participación”.

Adolfo Masagué, Director Comercial de DAS

“Veo este Plan muy bien orientado y con posibilidades de éxito. Difícil no es; es, simplemente, cuestión de fijarse ese objetivo. Es importante avanzar porque es una vía para hacer los costes más económicos”.

Francesc Rabassa, Presidente del Club de Seguros ESADE

“La principal preocupación de la mediación es el mantenimiento de su negocio y el futuro. Eso significa buscar alternativas de acercamiento al cliente y de gestión de las empresas”.

Leanny Pizzolante, Capgemini Consulting

“Los mediadores están preparados para afrontar los planes de trabajo. Hay buena disposición a hacer cambios que mejoren su posicionamiento”.

15

Análisis previos y metodología de trabajo

una buena base de partida Ya que el Plan Estratégico de la Mediación (PEM) pretende plantear hojas de ruta concretas para garantizar, e incluso mejorar, las expectativas de futuro de los mediadores de seguros en nuestro país, la recogida de datos (suficientes, procedentes, actuales) y su análisis (exhaustivo, experto, anticipador) eran condiciones absolutamente fundamentales.

Capgemini, IMAF y CECAS han sido los artífices de todo este trabajo previo, aportando cada una toda su capacidad y experiencia (tanto de ámbito -internacional y español, asegurador y de mediación- como de método) para obtener los mejores resultados posibles.

Así, los análisis previos se han centrado en tres grandes bloques: análisis externo, análisis interno y benchmarck internacional.

Análisis externo El análisis externo se centra en el contexto económico y regulador, el mercado asegurador y sus tendencias, así como una visión del cliente. Su objetivo es identificar los cambios en el mercado de seguros en España, los impactos de la crisis económica y los cambios del marco regulatorio, así como la evolución prevista del comportamiento y necesidades de los clientes.

En relación al contexto económico y regulatorio, se han estudiado aspectos de la economía nacional (PIB nacional, volumen de primas/PIB y tasa de desempleo), aspectos demográficos del comportamiento de la población española (pirámide poblacional, saldos migratorios, esperanza de vida y tasa de dependencia), sectores con impacto en el mercado asegurador (automóvil, inmobiliario, empresarial y sanitario) e impactos del marco legislativo actual sobre el mercado asegurador y la mediación.

Respecto al mercado asegurador, se han tenido en cuenta sus cifras principales (volumen de primas por países, nivel de pólizas por habitante, gasto en primas por habitante y evolución de primas para los ramos de Vida y No Vida) así como los canales participantes en el seguro

16

(distribución por cuota de mercado y desglosado por ramo). También se ha analizado la evolución de primas por ramos y productos y las tendencias de los mismos en el futuro.

Aspecto importante entre los estudiados ha sido la competencia presente en el mercado asegurador (destacando los comparadores de seguros y el papel de la banca seguros), además de la evolución del ranking de entidades aseguradoras y sus estrategias de crecimiento.

Sobre la visión del cliente de seguros, se ha realizado una evaluación tanto cuantitativa (duración media de las pólizas, número de asegurados en el ramo de Vida, etc.) como cualitativa (segmentación de clientes, comportamiento de compra al adquirir un seguro y los canales a través de los cuales realiza la compra), así como las principales tendencias en el modelo de interacción con los asegurados.

Análisis interno Para recabar datos sobre la realidad del colectivo mediador se ha preguntado, precisamente, a los propios mediadores. Con la inestimable participación de 25 colegios de mediadores de toda España y de representantes de 15 entidades, se ha realizado un diagnóstico a partir de la opinión y valoraciones de 730 mediadores, tanto agentes como corredores y de diversos y específicos perfiles. Para recabar esta información se han empleado distintos métodos, buscando resultados cualitativos y cuantitativos: Focus Groups (15, con la participación de 153 mediadores), entrevistas (15 entrevistas de enfoque) y cuestionarios online (668 cuestionarios de 37 provincias).

resumen de la metodología y espectro de consultas para elaborar el análisis interno Participantes en los cuestionarios

Análisis Interno

15 153

focus groups

mediadores

• Cuestionarios online y presenciales (Focus Groups y Semana del Seguro) • Entrevistas de enfoque (mediadores y Colegios de Mediadores) Aspectos Analizados

situación actual modelo de negocio

participantes

668

tendencias y futuro Ciudades Focus Groups

cuestionarios medios

corredores

agentes

total

IN-Situ

110

72

182

online

324

162

486

TOTAL

434

234

668

Entrevistas de enfoque

barcelona

girona

zaragoza

sevilla

valencia

valladolid

alicante

bilbao

Entidades Aseguradoras Representadas (Agentes)

65

• Mapfre • Allianz • Catalana Occidente • DKV • Axa • Reale Seguros • Zurich

Benchmarck internacional El benchmark es una técnica que busca medir el rendimiento y eficiencia de un sistema. Así, a

grandes rasgos, permite evaluar, a través de un proceso sistemático y de forma comparativa, productos, servicios y procesos de una organiza

• Colegios: representantes de 25 Colegios (8 presenciales).

• Mediadores con perfiles: asociativo, especialistas, presencia en redes sociales, conocimiento del sector y alto volumen de priparticipantes mas (15 entrevistas).

más de

• Liberty Seguros • Generali Seguros • MGS Seguros • FIACT • Unión Alcoyana Seguros • Mussap • Adeslas

17

Análisis previos y metodología de trabajo

ción; en este caso, de un mercado.

Para realizar este apartado se ha analizado el mercado asegurador y, en concreto, la situación de la mediación, en una serie de países europeos, seleccionados debido a su similitud con el mercado de España: Alemania, Francia, Holanda, Reino Unido e Italia.

Para cada uno de los países se han mantenido entrevistas con especialistas del sector y se ha analizado el mercado asegurador de cada uno de ellos, la estructura y evolución de agentes, corredores y asociaciones, además de las tendencias y mejores prácticas que puedan ser aplicadas en España.

Posicionamiento de la mediación en los principales mercados europeos según las estrategias de las aseguradoras líderes Reino Unido: · Los agentes han disminuido drásticamente. · Los comparadores se han convertido en un canal de distribución y se espera que siga aumentando (también en Vida). · Banca seguros no es un canal desarrollado (poca aceptación del cliente).

64 % No Vida / 92 % Vida

cuota de mercado de la mediación

HOLANDA: · Los mediadores tienen un posicionamiento más frágil. · La venta directa (online) representa 34 % del mercado. · Banca seguros no tiene mucho peso debido a la pérdida de apoyo del gobierno. · Crece la distribución de seguros a través de canales alternativos.

31 % No Vida / 57 % Vida

cuota de mercado de la mediación

Francia: · El canal directo es el predominante debido al modelo de las mutuas. · Banca seguros predomina en Vida. · Agentes y corredores tienen un peso medio. · La Mediación se ha profesionalizado.

52 % No Vida / 20 % Vida

cuota de mercado de la mediación

España: · Es el menor mercado en volumen de primas y tiene las primas per cápita más bajas. · La penetración de seguros está en la media europea. · Junto con Italia y RU, tiene los clientes más volátiles. · Hay una alta penetración del canal Banca seguros.

60 % No Vida / 19 % Vida

18

cuota de mercado de la mediación

alemania: · Agentes y corredores son el canal predominante debido al apoyo de las aseguradoras. · No se espera que Internet y el móvil tengan gran impacto. · La mediación se está profesionalizando (segmentación).

86 % No Vida / 72 % Vida

cuota de mercado de la mediación

italia: · Las entidades apuestan por su red agencial, dominando el ramo de No Vida. · En Vida, Banca seguros es el canal predominante. · Los corredores son un canal fuerte en pymes.

90 % No Vida / 16 % Vida

cuota de mercado de la mediación

SANITAS Y TÚ, LA PAREJA PERFECTA

En Sanitas queremos estar más cerca de ti y poder ofrecerte el apoyo necesario para aumentar tu cartera de clientes. Tu socio especialista en salud, con más de 60 años de experiencia, una amplia gama de productos personalizables y coberturas innovadoras que cubren todas las necesidades de tus clientes.

SANITAS, TU SOCIO DE SALUD

sanitas.es/agentesycorredores

OPINIÓN

Jordi Parrilla Director del CECAS

CADA UNO EN SU PAPEL, PERO TODOS REMAMOS EN EL MISMO BARCO El CECAS, a lo largo de estos ultimos años, ha diversificado de manera notable su actividad. Y con el Plan Estrategico de la mediación (PEM) ha completado un proyecto cuyo punto de partida fue, sin duda, el paso que dio al transformarse en un centro de gestion del conocimiento.

Esta transformacion se concreta en el hecho de que el CECAS, hoy, no sólo imparte cursos, que era su actividad tradicional, sino que también gestiona proyectos de consultoria y crea contenidos propios con los que alimenta al resto de áreas de su actividad.

Estas características van a ser muy importantes en el proceso que a partir de ahora se inicia para los mediadores, ya que el Plan Estrategico nos obliga a realizar cambios profundos que deben abordarse estableciendo objetivos y prioridades, que tengan en cuenta el grado de dificultad y el coste de implantacion, entre otros aspectos.

Y para gestionar correctamente este proceso, se hace necesario que el mediador profesional y empresario adquieran los conocimientos y habilidades necesarios para encarar el cambio.

CECAS, ya sea a traves de su cartera de cursos o del sistema de gestion de la formacion por competencias, puesto en marcha ahora hace un año, está en condiciones de ser el modelo de referencia para una gran parte de los mediadores que apuesten por implementar alguno de los planes que integran el PEM. Pero hemos de ser coherentes a la hora de situar todos estos cambios y darle a la mediación el papel y la responsabilidad que le corresponde. Sin olvidar que los agentes y corredores tienen que hacer el esfuerzo mayor, tambien hay que otorgar 20

CECAS está en condiciones de ser modelo de referencia para los mediadores que apuesten por implementar alguno de los planes que integran el PEM

a las aseguradoras y a los colegios un papel relevante.

Para la gran mayoría de las compañías, cambiar su modelo de distribución sería muy complicado y caro, y la venta por Internet o los pactos con entidades financieras tambien son escenarios difíciles, que sólo estan al alcance de unos pocos.

Los colegios, por su parte, deben evolucionar para ganar peso en la representatividad de los mediadores y dotarles de más servicios, lo que sin duda implica aplicar principios de economía de escala.

Es aquí donde el Consejo General tiene una labor importante, tanto en relacion a las aseguradoras como en los colegios.

En consecuencia, que nadie piense que lo que tiene que cambiar es el entorno y los demás, fundamentalmente los mediadores. Pero que tampoco nadie piense que todos los cambios los tienen que hacer sólo los mediadores ya que, únicamente si todos remamos en la misma direccion, podremos obtener el resultado esperado.

Conclusiones del Plan Estratégico de la Mediación

Contexto, mercado, cliente, entidades y cuota: claves del futuro de la mediación Los datos recabados en los análisis previos al Plan Estratégico de la Mediación (PEM) han permitido identificar cinco aspectos clave. Estas circunstancias determinarán los próximos cinco años del mercado asegurador español y de sus mediadores. Su conocimiento ha sido clave para establecer los ejes a reforzar, germen de las iniciativas estratégicas y los planes de acción en los que se concreta el PEM. Es previsible que las conclusiones extraídas no causen sorpresa. Puede que no desvelemos nada que no se haya dicho antes, en algún otro escenario. Pero sí son novedosas estas conclusiones, y aquí encontramos su verdadera importancia, en cuanto a su fuerza argumental: esta es la primera vez que tales previsiones de futuro se detallan, específicamente para la mediación, respaldadas por unos datos concretos y transversales, por unos estudios previos del calado y la amplitud de los que nos ocupan.

Así, repasamos en este apartado la base del conocimiento que ha permitido diseñar unos planes de acción concretos, cuyo objetivo no sólo es ser herramientas de refuerzo para asegurar la supervivencia de los mediadores de seguros profesionales sino también, por qué no, facilitar una evolución al alza en cuota y volumen de negocio del colectivo.

Contexto económico poco alentador La recuperación económica de nuestro país se augura lenta y gradual. Ningún milagro económico tiene visos de producirse de aquí a cinco años vista y, por muy anticíclico que sea el seguro, un contexto general negativo es un factor que, tarde o temprano, pasa factura. Por tanto, el sector asegurador no debe confiar en poder apoyarse en un contexto económico favorable en los próximos años.

Los datos indican que la economía de nuestro país presenta tenues perspectivas de crecimiento para los próximos años, con un resultado negativo aún para 2013 (en torno al -1,5 %).

A esto hay que añadir la mala situación del em-

22

sectores de impacto

automóvil

Inmobiliario

empresarial

sanitario

•Automóvil: Se ha reducido un 71 % el mercado en los últimos 5 años.

•Inmobiliario: La caída ha sido del 66 % en este mercado durante el último lustro.

•Empresarial: La reducción ha sido tónica habitual en todos los sectores, especialmente en la construcción.

•Sanitario: Es de los pocos segmentos con cifras positivas entre los de mayor repercusión para el seguro.

pleo. Aunque se prevé que esta tendencia comience a revertir, en el corto plazo se plantea la reducción de la base de la demanda.

Además, y entrando en los ámbitos de negocio que tradicionalmente impulsan el mercado asegurador, se detecta un claro decrecimiento, tanto en Autos, como en el sector inmobiliario como en el segmento empresarial.

El único de estos sectores al alza es el sanitario.

“A partir de 2014 se espera que las previsiones para la economía española despeguen con un crecimiento positivo de hasta un 0,8 %, uniéndose a esta tendencia en ligero ascenso el mercado asegurador” Análisis Externo, Capgemini Consulting.

es la elevada inversión publicitaria del sector, que se ha incrementado en un 65 % durante el último lustro. Y, por si fuera poco, la normativa será cada vez más exigente en la relación con el consumidor y en la transparencia exigida.

Como tendencia a tener en cuenta, además, algunas modalidades evolucionan hacia un mercado de “commodities”.

Guerra publicitaria entre las entidades aseguradoras inversión publicitaria (M€)

250 200 150 100 50 0

73

85

97

91

120

140

50

63

54

55

43

62

2006 2007 2008 2009 2010

65%

2011

Inversión resto Inversión top 10

Fuente: ICEA

Mercado asegurador altamente competitivo Entrando en el seguro, se espera que el mercado español muestre una ligera recuperación en los próximos cinco años. Previsiblemente, nuestro mercado seguirá maduro y competitivo.

El mercado asegurador español decreció un 5 % en 2012 y el incremento se prevé bajo para los cinco próximos años. Hasta ahora, la contracción del mercado ha afectado a todas las modalidades, excepto Salud y Multirriesgos (+ 3 % y + 1 %).

Esta situación refuerza la importante competitividad que ya existe. Por un lado, banca seguros se posiciona como el gran competidor para las entidades tradicionales (cuatro entidades de banca seguros están en el ranking de las 10 primeras aseguradoras). Por otro, los comparadores online se mantienen como actores en el sector asegurador, afectando el precio medio de la prima (un 30 % de los clientes que ha comprado un seguro de Auto ha utilizado previamente un comparador). En paralelo, las entidades aseguradoras refuerzan su apuesta por la multicanalidad y desarrollo del canal directo (Internet). Otra señal

“Lo que preocupa no es que compita la banca, sino cómo lo hace” Análisis Interno, Mediador en Focus Group.

Cliente cada vez más volátil e informado Las tipologías de consumo evolucionan y los clientes del seguro no son ajenos a este cambio; en nuestro país, se caracterizan por tener un alto número de pólizas (4,9 pólizas por cliente), unas primas per cápita muy bajas (1.291euros) y una baja duración de sus pólizas.

En el futuro, el cliente estará orientado previsiblemente al precio y será cada vez más volátil (un 58 % menciona el precio como criterio relevante en la elección de una aseguradora en No Vida y un 51 % hace lo propio en Vida).

Actualmente, el comprador se informa más del producto y su precio antes de contratar un seguro (el 52 % de los clientes consultan Internet antes de adquirirlo). El uso de las redes sociales influirá asimismo en las decisiones de compra en el futuro. Y es que el cliente será cada vez más digital, y el uso de los dispositivos móviles será fundamental para el sector asegurador (un 55 % de los españoles son usuarios de ‘smartphones’).

Sin embargo, no todo son cambios: el cliente sigue valorando positivamente el servicio ofrecido por la mediación y este es el canal que presenta el mayor grado de fidelidad para las aseguradoras, un dato de gran relevancia al que se debe dar su justo valor tanto ante las compañías como ante los clientes.

cliente del futuro

Gamer Conectado móvil interactivo orientado al precio

23

Conclusiones del Plan Estratégico de la Mediación

“La fidelidad de un 70 % de los clientes de seguros está en riesgo” World Insurance Report 2013 - Capgemini.

Las estrategias de las entidades, determinantes para la mediación La presencia de la mediación difiere en los distintos mercados europeos, y gran influencia en ello tienen las estrategias de las aseguradoras con mayor relevancia en cada uno de los mercados, junto con el respectivo contexto legislativo. Ambos son los factores determinantes en la caracterización y el posicionamiento final de la mediación.

Existen mercados en los que la mediación está desapareciendo por la presencia de comparadores y canales directos (Reino Unido, por ejemplo, donde las ventas online de coches representan el 63 %, y Holanda, donde la venta directa -online- supone un 34 % del mercado).

Los mercados donde se fortalecerá la mediación son aquellos donde las entidades tradicionales son líderes y apuestan por los mediadores (en Alemania, por ejemplo, la mediación tiene un 86 % de cuota en No Vida y un 76 % en Vida; en Italia, ostenta un 90 % en No Vida).

“La estructura tradicional de Allianz, líder del mercado alemán con una fuerte red de agentes y corredores, refuerza que el canal predominante en Alemania sea el canal tradicional” Benchmark Internacional, Capgemini Consulting.

Pérdida del liderazgo Es evidente que la mediación está perdiendo cuota de mercado, aunque sigue manteniendo una posición relevante en el seguro.

La mediación tradicional en España presenta un alto nivel de capilaridad, en un entorno en que sólo el 13 % de los mediadores maneja un volumen de primas superior a 300.000 euros.

Este canal ha ido reduciendo paulatinamente su cuota, perdiendo su posición de liderazgo (40 % de la cuota de mercado), siendo superado por banca seguros (41 %). Previsiblemente, en el ramo de No Vida y en ciertas modalidades

24

concretas seguirá manteniendo su posición como el canal dominante.

El número de mediadores se mantiene estable (reducción media de 1 % anual en 2008-2012) y se observa una profesionalización y concentración del sector de forma progresiva.

“El canal de la mediación ha perdido su posición de liderazgo en los últimos años, siendo superado por banca seguros. Sin embargo, en ciertas modalidades, la mediación tradicional sigue manteniendo su posición como canal dominante” Análisis ext., Capgemini Consulting

de aquí a tres años El PEM ha realizado estimaciones sobre la cuota de mercado y del volumen de primas de la mediación para los próximos cinco años, en base a tres variantes de escenario (ver gráfica de la página 26): optimista, esperado y pesimista.

En el primer caso, trabaja sobre la hipótesis de que el contexto actual tendrá menor impacto negativo en el sector y que el crecimiento de otros canales será moderado. El segundo se basa en el mantenimiento de las tendencias actuales y sin desarrollar acciones por parte de la mediación. El tercer supuesto se apoya en Variación anual canales no vida (M€) 100% 80% 60% 40% 20% 0

2006 2007 2008 2009 2010

2011

agentes

banca seguros

corredores

otros

oficinas

internet

Fuente: DGSFP

Asistencia Sanitaria

asisa salud asisa salud familiar

Asisa para todos Porque sabemos lo que

asisa máster asisa útil asisa próxima asisa estrella Reembolso

asisa integral Asistencia Dental

cada persona quiere en cada momento de su vida para el cuidado de su salud, acompañamos a todos con la mejor atención y el mejor servicio.

Accidentes/Hospitalización

asisa accidentes asisa hospitalización Vida

asisa vida asisa retorno Empresas/Colectivos

asisa pymes asisa pymes integral

plan estratégico de la mediación

Qué y Cuándo

Cronología del Plan Estratégico de la Mediación (PEM)

Es el resultado de un intenso trabajo de análisis, diagnóstico y validación con mediadores, colegios y aseguradoras.

Febrero 1

2

Marzo 3

4

5

6

Abril 7

8

9

10

Mayo 11

12

13

14

15

15 mar

Preparación Análisis externo

• Sector asegurador • Tendencias • Visión cliente

05 abr

Benchmark internacional

• 5 países: Reino Unido, Francia, Italia, Holanda, Alemania

• Es el resultado de un intenso trabajo de análisis, diagnóstico y validación con mediadores, colegios y aseguradoras.

12 abr

Análisis interno

• Entrevistas, Focus Groups y cuestionarios a agentes, corredores y Colegios de Mediadores

30 abr

Diagnóstico Plan de acción

• El PEM ha tenido como objetivo plantear soluciones al contexto actual y futuro de la mediación, para posicionarse con éxito en el mercado: mantener cuota de mercado y volumen de negocio y, en la medida de lo posible, mejorarlos.

23 may

• Define iniciativas estratégicas y planes de acción concretos, con el detalle de cómo desarrollarlos.

Papel de los Colegios de Mediadores de Seguros Labor fundamental de acompañamiento Este Plan se articula en torno a siete iniciativas estratégicas, concretadas en 12 planes de acción, cuyo objetivo es reforzar el papel de los colegios de mediadores para contribuir a posicionar a la mediación con éxito en el escenario de futuro.

El Plan Estratégico de los Colegios de Mediadores de Seguros se ha definido analizando las tendencias que impactarán en el sector asegurador, las entrevistas con las organizaciones colegiales y mediante la conclusión de un diagnóstico de su posicionamiento actual frente a las tendencias identificadas en la evolución del contexto externo. Se ha analizado también la forma de financiación de los colegios y los servicios que prestan, así como las actividades que realizan y que pueden ser distintas dependiendo de cada colegio.

En este sentido, se observa que sería bueno integrar las actividades que llevan a cabo los colegios y aplicar las mejores prácticas

de algunos colegios en acciones que se pueden compartir, en base a una mayor colaboración.

En cuanto a los retos de futuro, los colegios tienen presente el impacto que puede suponer la directiva europea IMDII, que puede hacer variar los servicios que actualmente se prestan a los colegiados. Consideran también la necesidad de información y formación de los colegiados, que pueden apoyarse en las estructuras colegiales para conseguir mayores conocimientos útiles.

Como conclusión puede decirse que la participación activa de los mediadores es necesaria para lograr la representatividad en la defensa de sus intereses y reforzar el canal de la Mediación en el futuro.

Los Colegios de Mediadores de Seguros tienen su propio apartado: “Zona Colegios” creado en el espacio web del CECAS, donde se encuentra toda la información del Plan Estratégico de la Mediación: www.cibercecas.com

plan estratégico de la mediación

Cómo

El marco estratégico del PEM se ha definido en base al análisis de las tendencias que impactarán en el sector asegurador y al diagnóstico del posicionamiento actual de la mediación

Análisis externo

Análisis interno

Evolución del contexto económico

Posicionamiento actual de la mediación

Ejes y objetivos estratégicos

Diagnóstico frente a las tendencias identificadas

Planes de Acción detallados

Tendencias del mercado asegurador Cambios en el comportamiento del cliente Tendencias internacionales: Benchmark

Plan estratégico

Visión por segmentos (13 segmentos mediadores) El Análisis Interno y el Plan Estratégico se han diferenciado por segmentos de mediadores, lo que permite adecuar las acciones propuestas a las características del mediador en función a su volumen de primas y modelo de negocio.

Papel de las aseguradoras Trabajo conjunto, beneficio compartido Las estrategias de las aseguradoras son factores determinantes en el posicionamiento de la mediación. El Plan Estratégico de la Mediación puede ayudar a hacer frente a las tendencias previsibles en el futuro, que revelan una pérdida de cuota de mercado de los mediadores ante el avance de otros distribuidores y, en especial, de banca seguros. Pero requiere de la colaboración de las compañías. Por esta razón, el Plan propone a las entidades diversas iniciativas estratégicas, sobre las que pivotan unas recomendaciones estratégicas, para que colaboren a reforzar la mediación.

En este sentido, se recomienda el apoyo al canal de la mediación para promover la diferenciación de sus características profesionales y de asesoramiento ante otros canales de distribución en los que únicamente se valora el precio, con una

mejora de la calidad de servicio que refuerce la profesionalidad de la red ante los clientes.

Por otro lado se considera que las compañías deberían acompañar a los mediadores en la transformación tecnológica y digital que ya está emprendiendo el seguro, proporcionándoles información relevante sobre el negocio que les sirva de apoyo en su trabajo diario.

No menos importante es la formación, en la que las entidades deberían implicarse aún más para construir un sector más profesional. Con un nivel de conocimiento más profundo en temas comerciales y empresariales el mediador actuaría en el mercado con aún mayor profesionalidad.

Por último, siendo la carga de trabajo administrativa una rémora para la labor comercial del mediador, las aseguradoras podrían reducir esta carga burocrática poniendo el foco en las actividades puramente comerciales.

O C I G ) É M T E A P TR IÓN ( S E C N A A I L D P E M A DE L

DESPLEGABLE Qué y cuándo Cómo Papel Aseguradoras y Colegios Desarrollo Cronología aplicación 29

plan estratégico de la mediación

En el análisis interno se ha realizado un diagnóstico sobre el posicionamiento Análisis Interno La mediación en España: • Tiene alto nivel de capilaridad • Ha perdido su posición de liderazgo como canal de distribución

5 Ejes estratégicos Propuesta de valor

• Desconocimiento generali

Organización

• Incremento de la carga adm • Reducción de la rentabilida • Escaso uso de medios y h

Cliente

• Escaso foco en segmentos • Poca adaptación al entorno • Escasa identificación de los

Producto

• La mediación se centra en “commoditización” • Focalización limitada en e

Contexto externo

• Escasa definición de plane competencia de otros can • Preparación tecnológica li

• Tiende a la concentración y mayor profesionalización

Análisis Externo La mediación necesita prepararse para afrontar las tendencias actuales en cuanto a: • Contexto económico • Mercado competitivo • Cliente volátil • Estrategias aseguradoras

Como resultado, se ha desarrollado un Plan articulado en torno a 5 ejes estratégicos, detalle, que contribuirá a fortalecer a los Mediadores en el futuro 5 Ejes estratégicos

15 iniciativas estratégicas

41 Planes de acción

Comunicación de la propuesta de valor

1 iniciativa

1 plan

Optimización de la organización

4 iniciativas

13 planes

Acercamiento al cliente

7 iniciativas

18 planes

Foco en productos de mayor valor

1 iniciativa

6 planes

Preparación para el contexto externo

2 iniciativas

3 planes

actual de la Mediación para hacer frente a las tendencias de futuro detectadas Diagnóstico

izado del valor añadido de la mediación, por parte del cliente y del público en general.

ministrativa ad erramientas tecnológicas

• Dificultad en la conectividad de los sistemas • Complejidad en la definición del modelo de negocio futuro

específicos de clientes y al cliente, cada vez más sensible al precio clientes tradicionales y oportunistas en la cartera

• Recursos económicos limitados para invertir en publicidad y marketing • Reducidas acciones para evaluar y potenciar la experiencia de cliente • Bajo grado de utilización de soluciones tecnológicas para acercarse al cliente

n ramos que presentan descenso de primas y

• Escasa orientación a nichos concretos con productos personalizados • Escasa focalización en productos con mayor margen de rentabilidad

el ramo de Vida

es de acción para afrontar el contexto y la nales imitada para atender la multicanalidad del cliente

, con un alto grado de

521 Planes adaptados / 13 segmentos 6 segmentos de agentes 7 segmentos de corredores

41 planes para cada segmento

descárgalo en www.cibercecas.com

• Elevadas obligaciones derivadas de leyes cada vez más exigentes • Desigualdades legislativas respecto a otros canales de distribución • Menor calidad del servicio de las entidades aseguradoras

Puesta en marcha Pasos para poner en marcha tu plan estratégico, a través de la web del CECAS (www.cibercecas.com): 1. Define quién eres.

Lo primero que tienes que hacer es rellenar la encuesta “Qué mediador soy”. A través de algunas preguntas, podrás definir en qué modelo de negocio estás.

2. Define qué mediador quieres ser.

Existe mercado para todos los modelos de mediación, ahora eres tú quien decide qué quieres ser.

3. Descarga del plan.

Ahora tienes que definir el plan estratégico que te va a guiar, sólo tienes que hacer click encima del plan a descargar y te llegará vía email.

4. Lee y selecciona las líneas estratégicas.

Lee con atención todo el plan y determina qué líneas estratégicas quieres implementar el primer año. Nuestra recomendación es que no selecciones más de tres.

5. Desarrolla un plan de acción.

Recoge propuestas de acción y las recomendaciones prácticas del plan y organízalas de forma temporal, además de asignar a un responsable para su consecución.

6. Por último, sólo tienes que hacer un plan de reuniones de evaluación para ver el avance.

Ejemplo de una de las 15 iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociados. (metodología)

01

Optimización de la Organización

02

OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa Objetivos de la iniciativa estratégica — OR.IE04

Prioridad

03

04 ▪ Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)

Planes de acción asociados a la iniciativa Plan de Acción relacionado

Plan de acción

PA10

Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa

PA11

Desarrollar un Cuadro de Mando para la evaluación y seguimiento de indicadores

PA12

Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas

06

Grado de dificultad

Inversión requerida

Anexo 2

PA10 PA11

07

08

Alta/o

Media/o

Baja/o

01. Eje estratégico.

02. Iniciativa Estratégica.

03. Urgencia de adaptación de la Iniciativa Estratégica por la mediación.

04. Descripción de la finalidad de la Iniciativa Estratégica.

05. Grado de dificultad de cada Plan de Acción e inversión requerida para su implantación.

06. Planes de Acción asociados a la Iniciativa.

07. Planes de acción o Anexos con los que está relacionado.

08. Graduación del nivel de prioridad/grado de dificultad de implantación de cada plan de acción.

05

plan estratégico de la mediación

Ejemplo de uno de los 41 planes de acción para el segmento de agentes tradicionales (metodología)

01

OR.IE04: Mejorar la eficiencia operativa

02

PA11: Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de los indicadores Grado de dificultad

Plan de acción OR.04.11 04

• La Mediación debe considerar la evolución de una serie de indicadores de cara a poder mejorar en el control de su eficiencia operativa, resultados económicos o incluso la viabilidad futura del negocio.

Propuesta de acciones a realizar 05

• Mantener y reconsiderar los Cuadros de Mando (CdM) • Valorar si los objetivos e indicadores que actualmente se gestionan son los adecuados para la toma de decisiones y análisis de situación.

• Incorporar indicadores a los CdM. • Redefinir la estructura de la información, frecuencia y responsable de su actualización, fuente y metodología de obtención, etc.

• Aspectos a considerar: • Indicadores internos deben ser objetivos, realistas, aportar información relevante y ser fácilmente calculables.

• Deben determinarse indicadores que permitan la comparabilidad con el mercado y actores específicos del mismo.

• El Cuadro de Mando debe actualizarse y revisarse periódicamente.

• Realizar un seguimiento de la evolución de los indicadores en el Cuadro de Mando y analizar el cumplimiento de objetivos: • Alineamiento con los objetivos establecidos.

• Indicadores del sector (reducción de costes o incremento rentabilidad) • Definir acciones correctivas en el caso de no cumplir objetivos.

Iniciativa Estratégica:

IE

03

Bajo

Recomendaciones prácticas • Tipos de Cuadro de Mando: comercial (pólizas por cliente, nueva producción/primas, etc.), operativo (Nº empleados/Primas, Gastos de Personal/Facturación, etc.), financiero (Nivel de Activos, BAI/Ingresos, etc.).

• Objetivos: análisis de la eficiencia de tareas, desempeño económico, etc.

• Ejemplos de indicadores a considerar1 (ver anexo 2 para más detalles y ejemplos).

• BAI/Ingresos: nivel de rentabilidad, permite entender la estructura de costes del mediador → mínimo un 5%, baremo normal 5-15%.

• Nº empleados/Primas: costes de personal en función del volumen de negocio, ayuda a valorar la complejidad de estructura.

• Gastos de personal sobre el total de ingresos2 → el óptimo se sitúa en torno al 50-65%, considerar sueldo fijo y parte variable.

• Fondo de Maniobra: capacidad de cumplir con las deudas a corto plazo o existencia de “activos ociosos”.

• Período medio de cobro y período medio de pago.

06

• En caso de presentar peores ratios que el mercado, el mediador debe definir las acciones necesarias para encauzar esta situación, si por el contrario se encuentra en una situación de expansión, puede plantearse objetivos más agresivos.

• Las acciones pueden ser: comerciales (captación, venta cruzada), mejora de la eficiencia operativa, descenso del nivel de costes, mejora de la rentabilidad por cliente, etc.

PV.01 0R.02 0R.03 0R.04 0R.05 CL.06 CL.07 CL.08 CL.09 CL.10 CL.11 CL.12 PR.13 CE.14 CE.15

1. Fuente: IMAF y Departamento de Economía Generalitat.2. Si no hay empleados, habría que considerar un salario medio de gerente, (30.000-40.000€).

01. Código y Nombre de la Iniciativa Estratégica a la que pertenece al Plan de Acción.

02. Código y Nombre del Plan de Acción.

03. Grado de dificultad en el desarrollo del Plan de Acción.

04. Descripción de la finalidad del Plan de Acción.

05. Pasos para llevar a cabo el Plan de Acción.

06. Recomendaciones prácticas para cada uno de los pasos identificados a realizar.

2014

2015

Cliente

Conocer y anticipar las necesidades del cliente

Desarrollar la visión empresarial

Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada

Apalancarse más en la tecnología

Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Corto plazo

Priorizar la fidelización de los clientes

Incrementar el “pocket-share“ fomentando la venta cruzada

Producto

Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana

Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

Gestionar la cartera por segmentos de clientes

Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente

Mejorar la eficiencia operativa

2016

Medio Plazo

Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial

2017

Contexto Externo

Prepararse para los cambios legislativos

Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales

2018

plan estratégico de la mediación

La implantación del Plan Estratégico debe ir acompañada de un Mapa de transformación que permita programar las acciones en el tiempo

Propuesta de valor

Organización

34

35

Conclusiones del Plan Estratégico de la Mediación

la idea de que la economía tendrá mayor impacto negativo en el sector.

Con estas previsiones, en 2018 la mediación se posicionaría con una cuota de mercado entre 26 % y el 36 %, frente al casi 40 % actual.

El volumen de primas se situaría entre los 15.000 millones de euros y los 23.000 millones de euros, frente a los 22.000 millones de euros actuales. ¿Y con el Pem? Las proyecciones indican que cuota de mercado podría mantenerse en 2018 si los mediadores llevan a cabo planes de acción con el apoyo de colegios y entidades aseguradoras.

Para hacer frente a la tendencia actual descendente de la mediación, se ha desarrollado un plan estratégico para mediadores, con 15 iniciativas estratégicas y 41 planes de acción; un plan específico para colegios, con 7 iniciativas estratégicas

y 12 planes de acción; y un listado de recomendaciones estratégicas de apoyo para que las aseguradoras refuercen la mediación.

Se ha estimado que el impacto de las acciones de mediadores, colegios y entidades en la mejora del posicionamiento de la mediación en el futuro sería de un 40 %, un 20 % y un 40 %, respectivamente. Esto quiere decir que la cuota de mercado de los mediadores podría mantenerse en un 40 % si colegios y mediadores llevan a cabo su correspondiente Plan Estratégico, pudiendo alcanzar un 44 % de la cuota del mercado total si además cuentan con el apoyo de las compañías (ver gráfica de la pág.

27). Esta evolución al alza en la cuota podría ser incluso más positiva en el caso del volumen de primas ya que, ante la mayor concentración del mercado, la equivalencia y evolución de cuota y volumen no tendría porqué ir pareja, siendo de mayor calado en el caso de las primas.

proyección de la cuota de mercado y evolución previsible del volumen de la mediación Evolución de la cuota de mercado de la Mediación

50%

Evolución del volumen de primas de la Mediación (Mil Millones de €)

28

*Proyección

45% 36%

35%

30%

30%

26%

25% 20%

23

22

22 20

18

18

15

16 14 12

2006

36%

escenario optimista

2012

30%

escenario esperado

Fuente: PEM, a partir de datos de la DGSFP.

36

24

39%

40%

*Proyección

26

2018

10

26% 23 escenario pesimista

2006

escenario optimista

2012

18

escenario esperado

Fuente: PEM, a partir de datos de ICEA.

2018

15

escenario pesimista

impacto de la aplicación de los planes de acción de mediadores (con la colaboración de colegios y aseguradoras) Evolución de la cuota de mercado de la Mediación

50%

39%

40%

44% 40%

30%

44%

20% 10%

40%

• Si colegios y mediadores llevan a cabo sus correspondientes Planes Estratégicos, el canal tradicional escenario 1 podría mantener su cuota de mercado en un 40 %.

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

• Si colegios, mediadores y entidades aseguradoras llevan a cabo su Plan Estratégico, se espera que los escenario 2 mediadores alcancen en 2018 un 44% de la cuota de mercado.

Fuente: PEM.

¿PREPARADO PARA EL CAMBIO? En estos momentos muchas empresas se enfrentan a la necesidad de efectuar un cambio radical en sus estrategias, estructuras y dirección. Solo los gerentes que entiendan dónde quieren llegar, crean en el valor de las personas y tengan el valor de asumir riesgos podrán adaptarse a las necesidades que exige en estos momentos el mercado.

Solicita información ¡YA! Prepara a tu empresa de mediación para el cambio con la competencia ADAPTACIÓN AL CAMBIO Nivel 1 Apertura al cambio Nivel 2 Gestión del cambio Nivel 3 Liderando el cambio

Tel. 93 323 09 43 www.cibercecas.com competencias@cibercecas.com

Ya tenemos el plan estratégico. Y ahora, ¿qué?

accede a tu plan: Un entorno digital En este apartado explicamos, paso por paso, qué hacer para conseguir el Plan Estratégico de la Mediación, con qué otros recursos podemos contar y también qué otros elementos están presentes para iniciar el camino de desarrollo de negocio El Plan Estratégico de la Mediación (PEM) es una iniciativa única llevada a cabo por el Consejo General gracias a la participación de la consultora Capgemini y la dirección de CECAS. Pero, tan importante es su creación, como la distribución del plan al conjunto de la mediación. Este ha constituido uno de los principios clave e indiscutibles desde el inicio del proyecto, con una relevancia tan fuerte como el propio plan.

Para conseguir el máximo alcance del plan se pensó, ya desde un principio, que su distribución tenía que realizarse en un entorno digital abierto a todos los participantes del sector que, de un modo u otro, estaban implicados en el canal mediador. Se pretendía que el acceso fuese rápido, directo e inmediato. Con esta idea se barajaron varias opciones en cuanto a qué características debería tener este entorno digital.

Poco a poco, fue adquiriendo un carácter propio.

Se pensó en una interfaz digital amable (friendly), intuitiva, con pocas capas de profundidad, en la que no hubiese que navegar. En la que los ficheros de descarga estuvieran a primera vista y en la que añadir algún extra más no fuese un problema. Así se inició la configuración de un entorno en el que se pudiese tener información sobre el número de descargas, sirviese como centro de interacción con los mediadores y que, además pudiera usarse para difundir aspectos específicos del plan de la mediación.

Pronto se advirtió que el entorno programado podía ser un vehículo con el que poder acompañar a la mediación en su camino de desarrollo y en el que poder responder consultas, cruzar buenas prácticas e incluso debatir algunos aspectos de los modelos específicos. Así, el entorno programado superó su objetivo inicial (simples descargas) y se convirtió en el eje de la difusión y desarrollo del plan.

38

Paso 1: El registro

1

3

2 Podemos acceder al Plan Estratégico de la Mediación por medio de la página web de CECAS, que es www.cibercecas.com Dentro de la web encontraremos en la zona derecha un icono especial con el nombre “Acceso al Plan Estratégico de la Mediación” (1). Si hacemos click encima nos aparecerá una ventana modal que es la interfaz del PEM. Si observamos bien el entorno, lo primero que veremos a la derecha es un sencillo formulario de registro que tendremos que rellenar (2). El formulario posee varias funciones. Por un lado, es necesario conocer a las personas que tienen interés en el desarrollo del plan. El registro es sencillo y no pide datos personales como dirección o teléfono, es simplemente la puerta de entrada para tener

más información de los usuarios del PEM. Este entorno no solo está preparado para mediadores, sino que también está preparado para otros agentes del sector como pueden ser medios de comunicación, consultoras, etc.

Una vez hemos rellenado el formulario el sistema guardará nuestro datos y no nos tendremos que volver a registrar otra vez. Si entras en otro momento al entorno sólo tienes que acceder por medio de “Ya estoy registrado” (3) y, al insertar tu email, el sistema te reconocerá.

tarlo las veces que quieras. Es interesante estudiar las posibilidades del tutorial porque también es un modo de analizar otros modelos de negocio y conocer las diferencias que establece el trabajo realizado por la consultora Capgemini.

Paso 3. La descarga de documentos 6 5

Paso 2. ¿Cuál es mi plan?

4

Una vez nos hemos registrado se nos presentan todos los planes estratégicos de la mediación, tanto para agentes como para corredores. Pero, ¿cuál es tu plan? Para dar respuesta a esta pregunta de una forma rápida y directa, se ha programado un ‘wizard’ o tutorial que, a través de una serie de sencillas preguntas nos dirá cuál es el plan que nos corresponde.

Para acceder a esta opción tenemos: “¿Qué tipo de mediador soy?” (4). Este tutorial nos hará tres sencillas preguntas, la primera si somos agente o corredor, la segunda está relacionada con nuestro volumen de cartera y la tercera con la forma de gestión que llevamos a cabo en nuestro negocio. Con solo tres preguntas el sistema nos dirá qué modelo de negocio nos corresponde.

Este tutorial no graba los datos y puedes ejecu-

Una vez ya tenemos claro cuál es el plan estratégico que nos corresponde según nuestro modelo de negocio, hay que descargar el fichero.

El sistema que se ha ideado es una descarga directa a través del email registrado. Al hacer click sobre el fichero (5) se dará inicio a la descarga automática de éste.

También es recomendable descargar otro fichero que recibe el nombre de “Plan Estratégico de la Mediación” (6) en la zona de “Resumen Ejecutivo”. Este documento explica algunos detalles del plan, como la fase de análisis que se realizó tanto a nivel externo e interno, y al diagnóstico al cual se llegó, junto con las líneas estratégicas que proponen el plan.

Paso 4. Más recursos El entorno PEM también posee algunos recursos destacables como opiniones y tips.

El sistema está preparado para recoger las opiniones de los mediadores de forma destacada.

La idea es convertir este entorno en un punto de encuentro donde dar opiniones sobre el plan en general, posibles mejoras, recomendaciones, etc. Esto se puede hacer por medio de un comentario general, tal y como podemos ver en la figura de la zona inferior denominada “Comparte tu experiencia” (7, ver página siguiente) pero también se pueden expresar opiniones específicas sobre un modelo concreto. De este modo, todos

39

Ya tenemos el plan estratégico. Y ahora, ¿qué?

su ejecución,...) y también encontrarás links con otras páginas web de ayuda, videos tutoriales, etc. En fin, todos los recursos que precises para la puesta en marcha de tu plan estratégico.

7

Otros perfiles La aplicación posee otros perfiles específicos, tanto para colegios como para mediadores y entidades que desean tener acceso a otros documentos del plan estratégico.

En la “Zona Colegios” (9) se aloja documentación específica que se elaboró a partir de un análisis de los colegios. Capgemini realizó un

7

11

8

los mediadores tienen un área concreta donde debatir su propio plan, hacer recomendaciones e incluso cruzar trucos en la puesta en marcha de las iniciativas propuestas. ¿Cuál es el objetivo de este foro? Convertirse en un entorno que acompañe al mediador en su camino estratégico, que no se sienta solo en su aventura y en el que poder compartir experiencias.

También se ha habilitado una zona de tips (8).

Esta palabra se usa en el entorno digital como sinónimo de trucos o consejos. Así, en esta zona podrás hallar trucos para la activación del plan estratégico (a veces será el comentario de una iniciativa concreta, otras será un consejo sobre

40

9

10

diagnóstico e elaboró unos documentos propios para los colegios en los que se incluye un plan estratégico solo para ellos.

En la “Zona Reservada” (10) se encuentran otros documentos relevantes, como son los informes pormenorizados del análisis externo, cifras macroeconómicas, distribución de primas, benchmark internacional, etc. ¡PREGUNTAS FRECUENTES! (11) • ¿Es gratis?

Sí, los planes estratégicos están a la disposición de todo el sector y en especial de la mediación, ya sea colegiada o no, con el fin de beneficiar a todos, y se invita a participar a las aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones, etc.

• ¿Qué documentos me puedo descargar?

Los mediadores tienen la posibilidad de descargarse hasta 3 planes estratégicos y un documento que explica de forma resumida la iniciativa del plan estratégico.

• ¿Cómo sé qué documentos descargarme?

Para saber qué modelo te corresponde utiliza la herramienta “¿Qué mediador soy?” y te mostrará qué modelo tienes en la actualidad. Funciona a modo de encuesta y solo tienes que responder las preguntas.

• ¿Cómo funciona la descarga?

De un modo muy sencillo, sólo tienes que situar el cursor encima del fichero y hacer click. A continuación, se te enviará un correo electrónico que contiene un enlace/link de descarga. A partir de ese momento, dispondrás de 48 horas para descargártelo, pasado ese tiempo el link se desactivará. Eso sí, antes debes registrarte.

• Si vuelvo a visitar la web, ¿tengo que poner todos mis datos otra vez?

No, sólo tienes que identificarte con tu email, el sistema te reconocerá y podrás seguir navegando por la aplicación.

• ¿Y si quiero todos los documentos?

En la zona inferior izquierda hay un icono de zona reservada dónde dispones de todos los documentos del plan. Ahí encontrarás otros documentos específicos, como los análisis del sector o uno dedicado especialmente al benchmark internacional.

Si estás interesado en adquirir todo el material llama directamente al teléfono 93 323 09 43 de CECAS y te informarán de cómo conseguirlo.

Más ayuda Si deseas más ayuda puedes utilizar la zona de mensajes, enviar un correo a pem@cibercecas.com o llamar al CECAS, al teléfono 93 323 09 43.

¿Quién dijo que cotizar determinados riesgos es complicado?

Bienvenido al servicio First Class.

Bienvenido a Hiscox e-quote.

Disfrute de la comodidad, agilidad y rapidez de la nueva herramienta de cotización online de Hiscox para riesgos profesionales (RC Profesional y RC Directivos y Administradores), arte y hogar.

Y cotice a la velocidad de la luz.

Hiscox e-quote Solicite su alta en el apartado e-quote de nuestra web: www.hiscox.es

41

Plan Estratégico/ plan de competencias

Claudio Aros Responsable Desarrollo de Proyectos del CECAS

EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA MEDIACIÓN EN COMPETENCIAS Los elementos claves de una organización no son un local, un teléfono o una serie de procedimientos; los elementos claves de una organización son las personas. Una organización existe cuando las personas que la componen interaccionan entre ellas y consiguen metas comunes. La empresa de mediación es una organización como muchas otras que adopta diferentes formas y modelos, pero siempre en su interior encontramos personas que interactúan. Las funciones, propósitos, tareas y responsabilidades de cada una de estas personas son claves para conseguir los objetivos que persigue la organización, pero, ¿cuáles son los objetivos?

Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor Es posible que pienses que tu organización, tu empresa, siempre ha tenido el mismo objetivo, sin embargo ha cambiado a lo largo de su vida, igual que tú también has cambiado. Al principio, las organizaciones se estructuran de una forma informal y la empresa empieza con una única persona. En esta etapa hay un grado de implicación total por parte del propietario e impulsa toda su energía para conseguir la supervivencia con unos pocos productos. Pero, al cabo del tiempo, esta fase se supera y entras en otra en la que te encuentras rodeado de personas y colaboradores que están ahí para ayudarte a conseguir nuevos retos. El salto de un modelo a otro se da casi de forma natural, la propia organización precisa nuevos recursos pero éstos muchas veces son contratados sin la adecuada planificación, sin

42

estar claros los contenidos de su puesto y también, habitualmente, sin elegir a las personas más adecuadas, sino a las que están más disponibles.

En un contexto de crecimiento económico estas estructuras no perciben su debilidad y así ocurrió en las empresas de mediación durante mucho tiempo. Pero, cuando el mercado ha madurado y se han presentado nuevos competidores, estas estructuras han mostrado su debilidad, y parte de la flaqueza reside en la estrategia y en las personas.

El peor de los escenarios Una realidad a la que se enfrenta el gerente de la empresa de mediación es el decrecimiento. A través de diferentes indicadores el mediador percibe el decrecimiento: menos ventas, más anulaciones, menor margen… y la solución más sencilla y rápida que se plantea es recortar en gastos de personal, pero no siempre es la mejor solución.

Los motivos que nos empujan al peor de los escenarios es que nuestra organización ha envejecido, se ha hecho ineficiente, ha perdido tono muscular, la capacidad de adaptarse se ha deteriorado. No es extraño pensar que este hecho aparece tras años de éxito. En tiempo de bonanza el éxito se entendía como un proceso automático, de forma que, hiciese lo que hiciese el gerente, siempre había crecimiento. En esos momentos no se supo entender que todo es dinámico y que pronto vendrían cambios.

Algunas señales de esta atrofia incluyen exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas y una estructura organizacional anticuada.

La vulnerabilidad refleja una incapacidad estratégica para prosperar en el entorno y esto ocurre justamente donde

UNA COMPETENCIA INDISPENSABLE PARA EL PLAN ESTRATEGICO: APERTURA AL CAMBIO La teoría del caos señala que vivimos en un mundo complejo lleno de incertidumbre. El entorno actual caracterizado por la sorpresa, el rápido y constante cambio y la confusión, a menudo puede hacernos creer que la realidad se escapa a nuestro control. El gerente de la empresa de mediación no puede predecir o controlar la situación que se desenvuelve dentro y fuera de su organización.

Se puede discutir si el cambio ha sido paulatino o radical, pero lo que sí que tiene que ser radical es el cambio que debemos realizar, y el principal cambio que tenemos que forjar es de mentalidad. Las ideas las generan las personas, y las personas son las que conforman una organización. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas y tanto el sistema de gestión por competencias como el plan estratégico son ideas, sólo hay que estar abiertos a ellas pero, ¿cómo se consigue? Fácil, ¡desarrollando la competencia apertura al cambio!

Cambios de estructura Todas las organizaciones requieren modificar su estructura y estrategias constantemente. En el pasado, cuando el entorno era estable, las empresas de mediación hacían pequeños cambios para resolver problemas inmediatos o aprovechar las oportunidades. Sin embargo, en este momento las empresas de mediación se enfrentan a la necesidad de efectuar un cambio radical en sus procesos de estrategias, estructura y administración para adaptarse a las nuevas exigencias planteadas por la competencia. La agresividad de nuevos canales y los cambios tecnológicos nos empujan a tener que realinear la estrategia y la estructura. ¿Cómo serán las nuevas organizaciones?

Creemos que podrán adoptar todo tipo de formas, convivirán tanto estructuras grandes como pequeñas, generalistas con especialistas, y además surgirán otras que están emergiendo como procesos de integración, ya sea como socios o como parte de estruc-

turas más grandes. La decisión sobre qué estructura adoptar también supone un importante cambio en el que, tanto el gerente como sus colaboradores, tienen que estar preparados.

Cambios en las personas y en la cultura Como ya hemos apuntado anteriormente, las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que establecen entre sí. Los cambios de estrategia, estructura, tecnología y productos no suceden solos, y cualquier modificación afecta a las personas. Esto último implica que las personas tienen que estar preparadas para abordar los nuevos retos que se presentan con nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que no siempre están presentes. Los colaboradores y el propio gerente tienen que aprender a usar las nuevas tecnologías, reinventar la venta, conocer nuevos productos y trabajar en estructuras basadas en equipos.

En el pasado la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y esporádico. Hoy en día los cambios son drásticos y constantes A veces, lograr este cambio pasa por modificar los valores y las normas que subyacen en la empresa. Que las cosas siempre se hayan hecho de un mismo modo no quiere decir que sea el modo más adecuado, y cualquier cambio presenta una resistencia, y más cuando hablamos de personas. ¿Cuándo funciona el cambio?

Cuando los colaboradores están dispuestos a aportar el tiempo y la energía necesaria para alcanzar nuevas metas, cuando están preparados para soportar tensiones y dificultades con la idea de conseguir alcanzar la nueva visión que les propone el gerente.

43

Plan Estratégico/ plan de competencias

hay muchas pequeñas organizaciones que están establecidas desde hace mucho tiempo. Las organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno. el mejor de los escenarios Entrar en el mejor de los escenarios es tener que desarrollar un alto grado de profesionalización. Para ello, debemos abandonar el antiguo modelo informal cuyo estilo de dirección era muy personalista. Este modelo fue válido para iniciar el negocio, pero no es válido para mantenerlo en un entorno cambiante. La solución se ha presentado desde la propia mediación a través de su estructura colegial con dos iniciativas que conectan directamente con el objetivo de situarse en el mejor de los escenarios: la gestión por competencia y el plan estratégico de la mediación.

Una organización competente Tras un análisis de las estructuras y organizaciones de mediación, surgió hace ya dos años una iniciativa única en el sector: desarrollar un sistema de competencias.

Este sistema tenía que ser la primera pie-

44

dra angular para la profesionalización de las estructuras organizativas. La nueva propuesta del Centro de Estudios del Consejo no era ofrecer un conjunto de cursos sino ofrecer un sistema coherente y profesional en el que la empresa de mediación tuviese un sistema para poder seleccionar personal, valorar sus conocimientos y habilidades, desarrollarlo dentro de unas funciones específicas y valorar su evolución. Todo esto suponía poner orden al crecimiento reactivo que había tenido lugar en el pasado y desarrollar una estructura organizativa ágil, dinámica, profesional y… competente.

El proyecto de competencias se inició en el año 2012 y tuvo una magnitud tan grande como el Plan Estratégico de la Mediación.

Esta iniciativa también la dirigió CECAS y contó con la colaboración de mediadores de toda España por medio de análisis de empresas de mediación y de puestos de trabajo. El objetivo era analizar diferentes estructuras para definir los puestos de trabajo más recurrentes y las habilidades y conocimientos que precisaban para el desempeño sobresaliente de su trabajo. Detenerse en una mera descripción de puestos de trabajo era mirar al pasado, y la iniciativa buscaba una proyección de futuro así que, dentro del sistema,

EN LA MENTE DEL ESTRATEGA: LA FIGURA DEL GERENTE Hasta ahora se ha hablado mucho del Plan Estratégico de la Mediación pero poco de la figura del gerente como principal promotor y dinamizador del mismo. El propio cambio del mercado provoca cambios en las personas y, por consiguiente, en el gerente de la empresa. Desde competencias se observó que la nueva figura del gerente presentaba fuertes diferencias con el anterior perfil. En el pasado, cuando se navegaba en aguas tranquilas, se necesitaba más bien un administrador, que era quien conducía suavemente a la empresa. En el nuevo entorno se necesita un líder estratégico.

Este nuevo perfil, estudiado desde competencias, se ha definido como el responsable de determinar las metas, la estrategia y el diseño de una estructura organizacional adaptada a un ambiente cambiante. Al nuevo gerente ahora se le exige que conozca y gestione la información, las personas y la acción.

Una de las competencias que presenta este nuevo gerente es la de “apertura al cambio”, y su función es la de ser el principal promotor de la misma. Se requieren gerentes que puedan reconocer con claridad la necesidad del cambio y hacer que éste tenga lugar y, además, que puedan desarrollar y comunicar una visión de lo que puede ser la organización y proporcionar la motivación y dirección para llevarla a cabo.

Es evidente que el gerente es una persona sujeta a cierta resistencia al cambio. Es fácil reconocer que cualquier cambio es doloroso ya que supone tener que avanzar entre incertidumbres sin tener ninguna garantía de conseguir lo que se desea. Pero es preciso sobreponerse al vértigo que supone un cambio radical.

Pasos para el cambio Los líderes construyen el compromiso de toda la organización llevando a sus colaboradores a través de tres etapas bien definidas.

La primera etapa es la de preparación. El gerente ha estado meditando profundamente sobre su organización, sobre él, sus colaboradores, el mercado, etc., y tiene una visión de cambio

COMPETENCIAS DEL GERENTE · Normativa aplicable al sector asegurador · Orientación al cliente · Adaptación o resistencia al cambio · Estrategias empresariales · Dirección de equipos · Dirección de personas · Relación con otras entidades · Análisis y control empresarial · Aseguramiento de riesgos · Gerencia de riesgos muy definida. Debe comunicar esta visión a sus colaboradores y, para ello, reunirá a su equipo y les explicará claramente la idea que tiene sobre su organización y a dónde quiere dirigirla. Los colaboradores toman conciencia de que se va a producir un cambio que les afectará sí o sí.

La segunda etapa se desarrolla cuando el gerente ayuda a comprender el impacto que va a producir el cambio, y que este impacto será positivo. Cuando los colaboradores llegan a concienciarse de la necesidad y los beneficios del cambio es cuando se puede pensar en implementar el cambio, nunca antes.

La tercera etapa tiene lugar cuando comienza el verdadero proceso de cambio. En esta etapa se descubren los problemas y dificultades que conlleva el proceso. También se comprueba el grado de compromiso adquirido por los colaboradores. Es el momento de ser creativo, de soportar la tensión y de llevar el compromiso a sus últimas consecuencias. Al final de este proceso los colaboradores ven la nueva realidad como algo normal y queda integrado dentro de las operaciones habituales de la organización.

Estas tres etapas son las que deberá llevar a cabo el gerente para poder desarrollar el Plan Estratégico de la Mediación para garantizar que en la travesía por aguas turbulentas tendrá éxito y que tendrá el apoyo de los mejores, el de su equipo.

45

ron los conocimientos, habilidades y actitudes que se precisaban para enfrentarse al nuevo entorno, pero ahora se necesitaba un plan. Así surgió la segunda gran iniciativa para la profesionalización de la mediación, el Plan Estratégico de la Mediación en el que el Centro de Estudios volvía a tener un papel protagonista por medio de la dirección del mismo. ¿Qué supone el plan estratégico en competencias? Supone la integración de una propuesta de estructuras eficientes dentro de una estrategia de mercado. Las estructuras eficientes las proporciona el sistema de competencias y la estrategia de mercado la ofrece el propio plan estratégico.

Detenerse en una mera descripción de puestos de trabajo era mirar al pasado, y competencias es una mirada desafiante al futuro. también se detectaron tendencias que se incluyeron como competencias de futuro.

El proyecto de competencias no se detuvo en la creación del sistema, sino que también se ofreció a toda la mediación de forma directa. Desde CECAS se inició una serie de llamadas a toda la mediación para presentar y explicar el sistema. Los colegios participaron activamente para impulsar las competencias e incluso se ha desarrollado un software que contiene todas las herramientas para evaluar, medir y desarrollar los diferentes puestos de trabajo.

Precisamos un plan Una vez se pudo fijar un sistema organizativo interno para equipar con recursos a la empresa de mediación, se precisaba definir la estrategia. Competencias dio el primer paso para la profesionalización de las estructuras de mediación, en competencias se detecta-

46

La integración de dos proyectos Es muy difícil determinar si competencias da paso al plan estratégico o es a la inversa. Más bien podríamos llegar a concluir que ambos son precisos y entre ellos se establecen relaciones cruciales. Por ejemplo, competencias detectó como un elemento importante la resistencia existente en las empresas de mediación al cambio, y así surgió una competencia transversal denominada “Apertura al cambio”. Esta competencia prepara a todos los componentes de la organización a enfrentarse a los cambios desde una actitud receptiva y abierta. Esta competencia es condición indispensable para desarrollar el plan estratégico, ya que supone en sí mismo un cambio importante.

Desde el Centro de Estudios proponemos que el mediador desarrolle su plan estratégico dentro de un sistema de competencias. Cada línea estratégica presentada requiere de unos recursos que, en su gran mayoría, forman parte del capital humano de la empresa. Las organizaciones se componen de personas y todo su potencial está en ellas. La posibilidad de llevar a cabo el plan estratégico dependerá mucho del nivel de desarrollo que se consiga de los colaboradores y del propio gerente de la empresa de mediación.

Ambas iniciativas no son independientes entre ellas sino que más bien pertenecen a una misma línea de trabajo y responden al mismo objetivo de conseguir mayores niveles de profesionalización para enfrentarse a los desafíos que se presentan los cinco próximos años.

MAPFRE, personas que cuidan de personas Protegiendo lo que más quieres: tu familia, tu vida, tus propiedades, tu empresa.

Estamos a tu lado, con más de 35.000 personas y cerca de 100.000 colaboradores en 46 países de todo el mundo esforzándose todos los días en seguir mejorando nuestro servicio. Para que cada una de las más de 23 millones de personas que ya confían en nosotros, puedan sentirse seguras y protegidas en la mejor compañía. mapfre.com