GIFASP 2019 GAETA

L’implementazione della governance nelle imprese familiari Destinazione 2020 Paolo.gaeta@studiogaeta.com

Le trasformazioni necessarie per una crescita sostenibile in un ambiente competitivo in continua evoluzione.

Le aziende italiane che soccombono a passaggi «disruptive» Generazione Uno

nascono

Generazione Due

chiudono

sopravvivono

Generazione Tre

chiudono

sopravvivono

Fino al 2030 una media di 100.000 imprese all’anno affronteranno il passaggio generazionale e almeno la metà di esse, senza una programmazione è destinata a scomparire. (Giovani Confindustria – House-Ambrosetti 2018).

L’attuale governance delle PMIF 80% ha CDA

3 su 4 familiari

70% ha CDA

meno di 3 su 4

100% familiari

Molte aziende di famiglia hanno un a. u.

Fonte Mediobanca

2020 per le PMI F.

Programmazione, punti di vista delle PMI F.

Da dove viene la minaccia ?

Destinazione 2020: è tempo di transizione Le PMI familiari dovranno prendere decisioni rapide su come prosperare in un ambiente competitivo e fluido, preservando la loro identità.

La trasformazione potrà essere una opportunità per taluni e resterà solo un rischio per gli altri meno reattivi.

L’esigenza di buona governance e programmazione proprietaria per la transizione è di attuare decisioni che comportino regole di separazione tra proprietà e controllo.

Una migliore governance aumenta valore e resistenza della PMI F uUn

sistema di governance ben funzionante è essenziale per:

uFar

crescere le aziende e gestire il rischio uDistinguere consapevolmente la proprietà personale da quella aziendale uAccreditarsi

presso gli stakeholders (dipendenti, banche, clienti, fornitori,

mercati) uAttrarre e indirizzare manager talentuosi uGestire

il passaggio generazione e creare un piano di sostenibilità finanziaria per la famiglia. uEssere

attrattivi per gli investitori (una buona g. incrementa il valore dell’azienda di circa il 15-20%) uElaborare la strategia dell’azienda e condividere una visione chiara del futuro uPianificare uValutare

la gestione e transizione delle responsabilità e deleghe

l’adeguatezza del sistema organizzativo

Quali regole di governo della PMIF e Holding? - Cda 1) Anche le srl o spa controllate da un imprenditore è opportuno che abbiamo un CDA 2) Il Cda delibera in autonomia perseguendo l’obiettivo dell’impresa con attenzione ad avere piene informazioni e senza conflitto di interesse 3) Il Cda deve riunirsi almeno ogni tre mesi per avere contezza del business, mercati e andamento della struttura societaria 4) Il Cda dovrebbe avere un minimo di 3 membri fino a 9 membri 5) Tra questi un Presidente (imprenditore), AD/GM (possibilmente con esperienza in PMIF), rappresentante degli azionisti, un amm.re non esecutivo e non familiare, un amm.re «indipendente»; rispettare la diversity e l’inclusività 6) Il Cda può istituire al suo interno dei Comitati su tematiche ad hoc (ad esempio per aree d’azienda o per la gestione dei rapporti con i soci) 7) Gestire l’attribuzione delle deleghe 8) Pianificare le transizioni nei ruoli esecutivi e prevedere percorsi per i talenti 9) Adottare un sistema dei controlli interni e gestione dei rischi è cruciale 10) E’ fortemente consigliata la revisione contabile volontaria e la presenza di un organo di controllo legale e di vigilanza.

Focus sulle regole di governo della PMI F – Assemblea dei soci 1) Regole per la gestione di transizioni generazionali in azienda e per i cambiamenti nella struttura proprietaria 2) Il Presidente del Cda si assicura che l’assemblea sia condotta per comunicare ai soci; rispetto del flusso informativo 3) La comunicazione tra i familiari (con regole di linguaggio chiare anche per i non competenti di business) deve essere alla base di un percorso condiviso e coordinato di redazione di piani successori per individuare soggetti che siano responsabili, meritevoli, umili preferendo coloro che abbiamo anche avuto modalità di «socializzazione» esterna.

4) Aggiornamento degli statuti (patti) alle esigenze della PMI F 5) Preferire la creazione di una holding dove far vivere le dinamiche ibride familiari e imprenditoriali 6) Preferire la creazione di strutture proprietarie di gestione ultragenerazionale e ultrapersonale.

Il Caso Piccola impresa familiare alla seconda generazione settore del ÂŤpipingÂť

Soci

Soci

Figli

Antonio

Vincenzo

Salvatore

Luca

Operativa

Stefania

Antonio

Padri

AU

AU

Umberto

Immobili

14

Vincenzo

Soci Beneficiari

Corrado

Vincenzo

Salvatore

Flavio

Stefania F. Antonio

F. Umberto

F. Vincenzo

Trust

Operativa

AU

AU

Immobili

15

Soci Beneficiari

Corrado

Vincenzo

Salvatore

Flavio

Stefania F. Antonio

F. Umberto

F. Vincenzo

Trust

Operativa

AU

100

AU

Immobili

CDA

NewCo Cons.

A.d.

Cons.

16

Soci Beneficiari

Corrado

Vincenzo

Salvatore

Flavio

Stefania F. Antonio

F. Umberto

F. Vincenzo

Trust

CDA Operativa 100

AU Padre

Padre

CDA

Immobili

Padre

NewCo Cons.

A.d.

Cons.

17

Beneficiari Beneficiari

Corrado

Vincenzo

Salvatore

Flavio

Stefania F. Antonio

Trust

F. Umberto

Trust

CDA Holding 100

AU Padre

Padre

CDA

Immobili

Padre

Operativa Cons.

A.d.

Cons.

18

F. Vincenzo

Beneficiari Beneficiari

Corrado

Vincenzo

Salvatore

Flavio

Stefania F. Antonio

Trust

F. Umberto

Trust

CDA

NewCo Operativa

AU Cons.

A.d.

Immobili

Cons.

19

F. Vincenzo

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In vita K.Z. trasforma la SPA in una Fondazione

Fondazione

Patrimonio inalienabile

Una quota degli utili va al fondatore finchè in vita e dopo la morte agli eredi* senza limiti di generazione.

Fine Socrate, interrogato se bisognasse sposarsi oppure no risposte: ÂŤIn entrambi i casi ti pentiraiÂť