GIFASP 2019 GIUBERTONI

XXXIX CONVEGNO NAZIONALE GIFASP PALERMO, 21-22 GIUGNO 2019

AGENDA 1. IL PERCORSO DI GPACK NEGLI ULTIMI ANNI: 2. LA PRESA DI CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA’ DI UNA NUOVA GOVERNANCE E LE PROCEDURE IMPLEMENTATE 3. LE COSE «NON SCRITTE»

1. IL PERCORSO DI GPACK 2013/2019

STORIA AZIENDALE

Azienda leader nel Luxury P ackaging

2013

Allʼavanguardia nella produzione di Cartone accoppiato e Display

Dicembre

P ackaging farmaceutico Astucci in teso, F oglietti illustrativi e bollinatura

Siani Gennaio

P unto di riferimento per il General P ackaging

Nasce il gruppo Gpack

Dall’esperienza di tante realtà diverse confluite in un unico gruppo

P roduzione di scatole rigide per profumi, alcolici e cosmetici

Acquisizione del ramo dʼazienda di LITOR AMA-INP R INT che si occupa di Outdoor e Display

85

IL GRUPPO GPACK

77 67 59

26

13

14

2011

2012

% 1 +3

R G CA

17

2013

2014

2015

2016

2017

2018

F onte: dati interni Gpack (ml€); CAGR crescita percentuale media tra il 201 1 e il 201 8

IL GRUPPO GPACK Pharma 9,1%

Ouutdoor 1,4%

Display 3,7%

General Pack 26,6%

Luxury 59,3%

57%

P rodotto per il mercato ITALIANO

43%

P rodotto per il mercato E S TE R O

I NUMERI AZIENDALI

85Mâ‚Ź

500 500

F atturato dellĘźazienda nel 201 8 +1 0% vs 201 7

Numero dipendenti Dipendenti complessivi del Gruppo Gpack Consolidato e cambio di governance.

7

46

S tabilimenti produttivi 6 stabilimenti in Italia ed 1 in F rancia per oltre 70.000 Mq di superficie

G ruppi di stampa 98 ml di fogli stampati nel 201 8

LE SEDI AZIENDALI

Vailate Brodolini (Cr)

7 S tabilimenti

Vailate F erri (Cr)

specializzati per tipologia di prodotto e tutti collegati tra loro in sinergiche attivitĂ di supply chain.

Truccazzano (Mi)

Cambiago (Mi) F ougères (F rance)

Bottanuco (Bg) P omezia (R m)

Le fasi 1 e 2, quella di crescita endogena e di crescita esogena, ma comunque organica al business, sono governabili con una gestione padronale e paternalistica • Un Business conosciuto • Pochi clienti • Pochi siti produttivi • Pochissima complessità organizzativa e gestionale La fase 3, quella della crescita esogena e fuori core, è assolutamente ingovernabile con i modelli organizzativi e gestionali esistenti in una PMI come l’originaria GOLDPRINT • Business diversi e poco conosciuti • Molteplicità di clienti diversi con prodotti diversi in segmenti a loro volta diversificati.

• Acquisizioni strategicamente intelligenti, ma «opportunistiche».

• Acquisizioni strutturate molto bene sul piano economico/finanziario: poi si deve passare all’EXECUTION • Pochissima presenza manageriale, se non sul lato finanziario.

• Nessuna competenza specifica di TURNAROUND e di PROCESSI DI INTEGRAZIONE nel Gruppo

2. LA PRESA DI CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA’ DI UNA NUOVA GOVERNANCE E LE PROCEDURE IMPLEMENTATE

SEMPLICITA’

COMPLESSITA’

• Quando ci sono poche variabili tra di loro indipendenti

• Concetto matematico: quando esistono molte variabili, tutte interconnesse tra loro

• Analizzo 1 problema per volta con poche connessioni con il resto del business • Parlo con una persona per volta e con una funzione per volta

• Devo analizzare molti problemi contemporaneamente con molteplici interconnessioni tra loro • Devo interagire con moltissime funzioni ed «arbitrare» tra interessi confliggenti

LA SFIDA DI GPACK «Digerire» in 4 anni 5 aziende, complessivamente il triplo della tua dimensione originaria, che escono da percorsi complessi, con culture aziendali diverse, in business e mercati mai visti prima, senza un ERP comune, dovendole integrare in un Gruppo che ancora non esiste e senza avere competenze interne manageriali di turnaround e integrazione Comprendere ed avere consapevolezza che questa sfida, per soglia dimensionale e livello di complessità, necessita modalità operative e competenze diverse da quelle presenti prima in azienda è una straordinaria dimostrazione di intelligenza («JAMAIS DEPASSER SON NIVEAU D’INCOMPETENCE»)

• Acquisita questa consapevolezza, si entra nella quotidianità di un’azienda padronale che sceglie di darsi una GOVERNANCE moderna ed un’organizzazione manageriale.

• Il primo passo è stata una DELEGA CHIARA, sancita da scritture notarili: • GESTIONE ORDINARIA AL MANAGEMENT CON DETERMINATI LIMITI DI SPESA E INVESTIMENTI • GESTIONE STRAORDINARIA AL CDA • La base di questo processo di delega, a prescindere dagli atti formali, è il concetto di FIDUCIA. • La fiducia deve nutrirsi da parte del management di LEALTA’, non di FEDELTA’: «Non ti dico le cose che vuoi sentirti dire, ma quelle che fanno il bene dell’azienda (che può persino non coincidere con il bene della «famiglia»)» • In un contesto come il nostro di improvvisa grande complessità, è stato importante «STAY FOCUS» : NO BUSINESS DISTRACTIONS (non aggiungere nuova complessità e semplificare al massimo) • La variabile più importante che un imprenditore può dare ad un manager è IL TEMPO, quello necessario per fare le cose bene ed in maniera completa.

COSE TANGIBILI FATTE IN 6 MESI • ORGANIGRAMMA fino all’ultimo operaio • COMEX formato dal DG e da tutta la prima linea ogni lunedì mattina • COMEX SPESE-INVESTIMENTI ogni 2 settimane per analizzare le richieste di spesa e investimento di ogni singola funzione • Riunioni plenarie con tutti i dipendenti di ogni stabilimento su obiettivi e andamento aziendale : TO WALK THE TALK AND TO TALK THE WALK • POLICIES aziendali su benefits per togliere discrezionalità alle «liberalità» ed inserire criteri oggettivi • Uno schema di MBO per COMEX, prima linea e commerciali basato al 50% sul superamento del budget di EBITDA concordato con azionisti ed al 50% su KPI INDIVIDUALI • SALARY REVIEW con ogni responsabile di funzione su se’ stesso ed i suoi collaboratori • ASSESSMENT di alcune figure chiave soprattutto in area operations • Centralizzazione del processo di recruiting sulla figura di un HR MANAGER • BUSINESS REVIEW mensile con gli azionisti (e per il momento anche numerosi incontri informali), che in caso di tematiche complesse e strategiche possono trasformarsi in CDA

3. LE COSE «NON SCRITTE»

«INTANGIBLES» SEGNALI, SIMBOLI, COMPORTAMENTI hanno grande importanza: • Uomini e Organizzazioni si muovono come «animali» e seguono le regole dell’etologia nella dinamica dei Gruppi.

• L’Organizzazione deve riconoscere immediatamente il MASCHIO ALFA • Ogni presenza o interferenza degli azionisti nella gestione ordinaria, una volta formalizzata la delega, indebolisce in maniera importante la governance e la legittimità del management.

• In un mondo ideale non ci sono sfumature di grigio: 1. O dentro a fare il Deus et Machina, lavorando 24/7 come nei modelli di successo della GOVERNANCE PADRONALE, circondandosi di eccellenti esecutori e operativi 2. O totalmente fuori a fare l’azionista, chiamato a fornire la Vision all’azienda, delegando ad un management team la gestione corrente e l’execution della strategia, controllando attraverso un REPORTING periodico ed una serie di BUSINESS REVIEWS e con un CDA che idealmente dovrebbe avere anche membri esterni autonomi rispetto ai soli membri della famiglia.

La TERRA DI MEZZO è il territorio più pericoloso ed impervio da attraversare.

Passare dalla situazione 1 alla 2 aumenta in maniera rilevante il valore delle aziende sul mercato, sia nel quadro di possibili processi di quotazione, per il quali è conditio sine qua non, sia soprattutto nei confronti del mercato delle acquisizioni, incrementando tra 1 e 2 punti il valore del moltiplicatore dell’EBITDA applicato alla valorizzazione delle aziende stesse.

GRAZIE E BUON WEEKEND

PRINT YOUR FUTURE