Lönekriterier

LÜnekriterier – arbetsbok fÜr chefer och medarbetare

Georg Frick

Lönekriterier – arbetsbok för chefer och medarbetare

Frick Publishing, 2015

Lönekriterier – arbetsbok för chefer och medarbetare ISBN 978-91-981238-5-2 © 2015 Frick Publishing Redaktör: Annika Abrahamsson Grafisk form: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Omslag: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Omslagsbilder: ImageTeam/Shutterstock och Designed by Freepik.com Upplaga 2 Tryck Bulls Graphics, Halmstad 2015 Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. www.frickpublishing.com info@frickpublishing.com Frick Publishing AB Lidingö företagshus Box 1343 181 25 Lidingö Tfn + 46 8 636 25 10 Fax + 46 8 636 25 99

Inneh åll Inl e d nin g................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. G r und l ä g g a nd e o m l ö n .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Verksamhetens lönepolitik (strategiskt)...........................................

Lönekriterier (operativt) ..............................................................

Kriterier att undvika.....................................................................

Arbeta fram och förankra verksamhetsspecifika lönekriterier.........

Följ upp, utvärdera och korrigera..................................................

2. A r b e t s d e l.. ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 8 9 10 17 19 19

21

Exempel sammanställning............................................................ 34 Egen sammanställning.................................................................. 36

3. B e d ö mnin g s m a l l a r . . .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Den halvöppna mallen.................................................................

Den sammanvägda mallen............................................................

Den öppna mallen........................................................................

Referensmallen.............................................................................

4 . T il l s i s t .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38 42 44 46 47

49

Inledning Många kollektivavtal innehåller regler om individuell och differentierad lönesättning.

Avtalen utvecklas mot allt mer övergripande löneavtal med allt mindre detaljregleringar.

Denna utveckling innebär stora möjligheter för organisationer att använda lönesättningen som en del i utveckling och styrning. Men utvecklingen innebär också att arbetsgivaren måste ta ett större ansvar för att arbeta både med den strategiska styrningen (lönepolitik) och den operativa styrningen (lönekriterier).

Parallellt med löneavtalens utveckling mot individuell lön så har frågor om mångfald och likabehandling i vårt samhälle hamnat alltmer i fokus. Detta påverkar arbetslivet till stor del, inte minst genom gällande lagstiftning som exempelvis Diskrimineringslagen.

6 ■ INLEDNING

Arbetsgivaren har en viktig roll i detta arbete. Arbetsgivaren ska förena principerna om individuell lönesättning med principerna om mångfald och likabehandling.

Individuell lönesättning ska inte användas på sådant sätt att det resulterar i någon form av diskriminering. Grundprincipen är lika lön för lika och likvärdigt arbete både vad gäller värdering av befattning och ett individuellt arbetsresultat.

Lönekriterierna är ett viktigt beslutsstöd för att bedöma ett arbetsresultat och därefter sätta lön. Bedömningen av ett arbetsresultat får aldrig grunda sig på ett allmänt ”tyckande”. Det ska grunda sig på en systematisk bedömning där medarbetaren har full insikt i bedömningsgrunderna.

Varje företag, förvaltning, arbetsplats eller motsvarande måste därför använda sig av lönekriterier för att klara av att sätta indi-

viduell lön. Grundtanken är att individuell lön ska fungera som styrmedel. För att det ska vara möjligt att uppnå måste lönekriterierna utgå från det uppdrag och mål som är aktuellt för verksamheten, i annat fall fungerar inte lönen som ett styrmedel.

Många chefer och medarbetare strävar efter att den individuella lönen ska vara rättvis. Det är i och för sig en god tanke men i samma stund som denna tanke uppkommer ställer man sig frågan om vad rättvisa är och för vem? Det jag klart kan konstatera är att det inte finns någon absolut lönerättvisa och inga lönekriterier i världen kan skapa den. Däremot är det av yttersta vikt att verksamhetsspecifika lönekriterier arbetas fram och då helst utan påverkan av centrala lönekriterier. Om alla medarbetare känner sig delaktiga och är väl införstådda med lönekriterierna, dess funktion och syfte är det lättare att acceptera den individuella lönen.

Formen för arbetet enligt denna arbetsbok kan exempelvis vara arbetsplatsträffar, samverkansgrupper eller motsvarande.

Arbetet med lönefrågor är en ständigt pågående process och det kommer hela tiden nya löneavtal på arbetsmarknaden.

Kunskapen om lönesamtal och individuell lönesättning utvecklas ständigt och därför har jag nu kompletterat boken. Jag har uppdaterat hela boken och framförallt är arbetsdelen förändrad och förenklad.

Innan ni startar ert arbete rekommenderar jag er att ni via www.frickpublishing.com beställa och ta del av följande material: • Aktiv lönepolitik – från ord till handling.

• Lönesamtal – handbok för chefer om i ndividuell lönesättning.

• Lönesamtal – vägledning för medarbetare.

Hemsida: www.georgfrick.com Blogg: www.georgfrick.wordpress.com Georg Frick Lidingö, januari 2015

INLEDNING ■ 7

1. Grundläggande om lön Individuell lön syftar till att lönen ska sättas efter arbetets innehåll, svårighetsgrad och arbetsresultat samt fungera som ett styrmedel och stödja verksamhetsutvecklingen. Individuell lön ska leda till att både verksamhet och individ blir vinnare.

Risken finns att individuell lön kan bli godtycklig. Därför är det viktigt att tydliggöra krav, förväntningar, uppsatta mål och inte minst att följa upp resultat. Det är viktigt att poängtera att lönen ingår i ett sammanhang och att det ställs krav på arbetsgivaren i denna process. Det är ett absolut krav att arbetsgivaren driver löneprocessen och säkerställer de uppsatta målen. Det pågår alltid en löneprocess, positiv eller negativ, i en organisation. Få processer är så skadliga för en verksamhet som en löne8 ■ 1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN

process utan kontroll. Om inte arbetsgivaren driver löneprocessen i den egna verksamheten är det någon annan som gör det.

En gammal och viktig princip för lönesättning är lika lön för lika och likvärdigt arbete. Principen ska tillämpas både vad gäller värdering av olika yrken och värdering av individuellt arbetsresultat. Ett individuellt lönesystem har som utgångspunkt att lika arbete ger lika lön. Med stöd av lönekriterier ska chefen bedöma om det är frågan om lika arbetsresultat eller inte. Är arbetsresultatet olika ska naturligtvis även lönen vara olika. Det är viktigt att poängtera att den individuella lönemodellen inte innebär att alla ska ha olika lön.

För att bli trovärdig och agera konsekvent som arbetsgivare krävs det en väl

förankrad lönemodell som upplevs som moraliskt korrekt, rättvis och påverkbar.

En fungerande individuell lönemodell består av två huvuddelar: • verksamhetens lönepolitik • lönekriterier.

Verksamhetens lönepolitik (strategiskt) Decentraliserad lönebildning förutsätter att varje verksamhet har en aktiv och tydlig lönepolitik. Vad är då lönepolitik? Det är inte ovanligt att lönepolitik förväxlas med chefens operativa lönesättningsarbete eller att lönepolitiken i praktiken består av ett översiktligt (ofta ålderstiget) dokument som inte ger så mycket vägledning. Det kan till och med vara så att dokumenten mer eller mindre är en kopia på de texter som står i de centrala löneavtalen. För mig (författaren) är lönepolitik det strategiska, långsiktiga lönearbetet som arbetsgivaren bedriver. Att driva ett strategiskt långsiktigt lönearbete är att vilja något.

Det operativa lönearbetet är främst det chefen ska bedriva, det vill säga genomföra medarbetar- och lönesamtal samt arbeta fram verksamhetsspecifika lönekriterier. Chefen ska följa den lönepolitik som är gällande i en verksamhet. Chefen är arbetsgivarens främsta representant. Att följa lönepolitiken innebär exempelvis att inte betala för hög eller för låg lön till medarbetarna.

Det är lönepolitiken som ska ge svar på hur chefen ska hantera bedömningen av exempelvis sjuklediga, studielediga, föräldralediga eller de som av någon annan anledning inte har befunnit sig på jobbet.

Lönepolitik innebär att utifrån befogenhet, ansvarsnivå och svårighetsgrad värdera olika yrken inom verksamheten. Här läggs grunden till lönestrukturen och det är även här marknadskrafternas påverkan kommer in. Det är i lönepolitiken det inbördes löneförhållandet mellan olika yrkesgrupper avgörs, exempelvis att vi värderar befattningen rektor högre än befattningen lärare.

Marknadskrafterna påverkar lönekostnaden vid nyrekrytering i två alternativa 1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN ■ 9

riktningar; antingen en ökad kostnad för de yrkesgrupper det råder brist på eller omvänt en minskad kostnad för de yrkesgrupper det är överskott på. För att behålla medarbetare och framstå som en attraktiv arbetsgivare för framtida medarbetare är en marknadsmässig lön en viktig beståndsdel, dock inte den viktigaste. Det är naturligtvis inte enbart lönenivån som är den avgörande faktorn. Övriga faktorer som exempelvis utvecklingsmöjligheter, individens möjlighet att påverka den egna arbetssituationen och anställningsförmåner utöver lön är minst lika viktiga, om inte viktigare, faktorer för attraktionskraften.

Med marknadsmässig lön menas i detta sammanhang den lön som är i nivå med vad marknaden erbjuder. Den marknadsmässiga lönen beror bland annat på vilket yrke det handlar om och var arbetsplatsen finns. I exempelvis storstadsregioner kan den marknadsmässiga lönen vara högre (eller i vissa yrken lägre) än i glesbygden.

Det ska poängteras att marknadens påverkan på lönerna ibland är överdriven. Om ett marknadsmässigt system skulle tillämpas 1 0 ■ 1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN

fullt ut, då tillgång och efterfrågan reglerar lönen, skulle lönerna sjunka i sämre tider, något som endast sker i undantagsfall och med starka protester från de fackliga organisationerna.

För att läsa mer om lönepolitik rekommenderar jag boken: Aktiv lönepolitik – från ord till handling, (Frick Publishing).

Lönekriterier (operativt) Många chefer och medarbetare strävar efter att den individuella lönen ska vara rättvis. Det är i och för sig en god tanke men i samma stund som denna tanke uppkommer ställer man sig frågan om vad rättvisa är och för vem? Det jag klart kan konstatera är att det inte finns någon absolut lönerättvisa och inga lönekriterier i världen kan skapa den. Däremot är det av yttersta vikt att lönekriterierna arbetas fram och förankras på respektive arbetsplats, med eller utan påverkan av centrala lönekriterier. Om alla medarbetare känner sig delaktiga och är väl införstådda med lönekriterierna, dess funktion och syfte är

Lönepolitik

[ [ [

Resultat

Lön

Marknad

Befattning

[

Lönekriterier

egna verksamheten och inte vara formulerade som allmänna floskler. I en dom från Arbetsdomstolen (AD 2008:32) framgår att det är viktigt att ha tydliga lönekriterier. Tvisten handlade om huruvida tre medarbetare blev lönediskriminerade för att de arbetade deltid i strid med lagen om förbud mot diskriminering av deltidsarbetare (2002:293). Företaget kunde visa på tydliga lönekriterier och ett tydligt samband mellan resultat och lön. Därför konstaterade AD att företaget inte hade diskriminerat de deltidsanställda medarbetarna.

[

det lättare att acceptera den individuella lönen.

Grunden för den individuella lönesättningen är att alla vill göra ett bra jobb och naturligtvis vill bli lönesatta för det.

Varje medarbetare ska bli sedd och bedömd för vad han eller hon gör. Inte för könet, inte för varifrån han eller hon kommer eller för hur han eller hon ser ut. Den individuella lönesättningen förutsätter att lönen sätts lokalt, det vill säga på den nivå där arbetet utförs. Det förutsätter i sin tur att lönekriterierna måste utgå från den

Figur 1. Lönebegreppet.

1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN ■ 1 1

För att förstå den individuella lönens funktion måste man också ha klart för sig hur den hänger samman med lönepolitik och marknadsmässig lön. Lön baseras på tre delar: befattning, marknad och arbetsresultat.

Befattning Grunden i lönesättningen baseras på värderingen av befattningen, bland annat befogenhetsnivå, ansvarsnivå samt svårighetsgrad.

Befogenhet och ansvar Begreppet ansvar brukar diskuteras i detta sammanhang och man menar att ökat ansvar ska medföra ökad lön. Resonemanget är felaktigt därför att det inte går att enbart diskutera ansvar. Ansvar är inget man får och det går inte heller att delegera ansvar.

Det som delegeras är arbetsuppgifter och befogenheter och då uppstår ansvar.

Ofta förväxlar man begreppen att ha ansvar och att ta ansvar. Att ta ansvar ingår i anställningsavtalet och är en grund-

Befogenhetsnivå = ansvarsnivå Svårighetsgrad

Högre nivå innebär högre lön Fler arbetsuppgifter på samma nivå innebär inte högre lön Antal arbetsuppgifter

Figur 2. Samband mellan befogenhet, ansvarsnivå, svårighetsgrad och antal arbetsuppgifter.

1 2 ■ 1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN

förutsättning i ett anställningsförhållande.

Använd alltså inte begreppet ta ansvar. Det är inte relevant i lönesammanhang, och det uppfyller inte kraven på styrmedel. Det finns ingen anledning att tvingas betala extra för det. Jag brukar fråga chefer på företag som ändå använder detta kriterium om man skulle anställa någon som inte tar ansvar? Svaret är naturligtvis: nej, det är det ingen som skulle göra. Varför då avlöna extra för detta ansvarstagande?

Som chef är det viktigt att veta vad den aktuella befattningen innehåller. Vad är reglerat i anställningsavtalet, finns det någon skriftlig delegering, någon aktuell arbetsbeskrivning eller andra informationskällor för att klargöra innehållet i befattningen?

När innehållet i befattningen är klargjort är det dags att fokusera på befogenheterna. Vilka befogenheter har personen och vilken ansvarsnivå innebär dessa? Ansvarsnivån ligger sedan till grund för lönebedömningen.

Svårighetsgrad och antal arbetsuppgifter Efter befogenhetsdiskussionen är det dags att titta på befattningens svårighetsgrad.

För att klara av att bedöma svårighetsgraden bör man tänka på vilken tyngd arbetsuppgifterna har för medarbetaren, annars är risken stor att svårighetsgrad förväxlas med antalet arbetsuppgifter.

Följande exempel visar skillnaden mellan svårighetsgrad och antal arbetsuppgifter: Två skolor i en kommun bedriver undervisning i olika stadsdelar. Den ena stadsdelen är socialt välmående med hög levnadsnivå och flertalet elever är studiemotiverade och kommer från studievana hem. Denna skola har störst antal elever. Den andra stadsdelen är ett socialt tungt område med stor del utanförskap. De flesta eleverna är inte studiemotiverade och kommer inte från studievana hem. Skolan i denna stadsdel har färre elever.

Jag påstår att svårighetsgraden är större (tyngre arbetsuppgifter) i det socialt tunga

1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN ■ 1 3

området vilket bör medföra att lönerna är

Utbildning Utbildning är ett annat argument för högre skola som befinner sig i den andra stadsdelön och naturligtvis handlar det om vilken – arbetsbok för chefer och medarbetare len, trots att där finns fler elever. utbildning man talar om. Att exempelvis En chef kan mötas av argumentet att HR-specialisten en organisation läser 40 På många arbetsplatser tillämpas individuell och differentierad ilönesättning.

Varje ju fler arbetsuppgifter desto lön. poäng ryska är i ii sig inte skäl till för högre medarbetares lön ska baseras på högre det individuella arbetsresultatet förhållande Så är det inte!

Att utföra en viss mängd lön, om inte denne har kontakt med verksamhetens mål och uppdrag. Varje arbetsgivares ambition är givetvis att lönen ryski arbetsskyldigheten talande i arbetet. skaarbetsuppgifter vara så rättvis ingår som möjligt.

Men hur nåri man rättvisa?

Det bästa sättet är att anställningsavtalet.

Antalet arbetsuppgifter Relevant metodiskt arbeta fram verksamhetsspecifika lönekriterier. utbildning blir då nästa arguär inte för för högre lön. Om ment för högre Det är delvis rätt, men Det härett är argument en arbetsbok att arbeta fram lönekriterier i enlön. verksamhet.

Chefer, man väljer att avlöna antalet arbetsuppgifdet finns en del varningsflaggor.

För fackligt förtroendevalda och medarbetare kan arbeta metodiskt för att ta fram de de beter har man skapat en ackordslönemodell. som inte är förenade med några verksamhetsspecifika lönekriterierna.

Här finns fattningar också en genomgång av fördelar Självklart finns det en gräns för hur särskilda behörighetskrav, exempelvis adoch nackdelar med de vanligaste bedömningsmallarna vid lönesättning. många arbetsuppgifter kan ministratörer, det svårt att definiera vad Detta är den andra ocharbetsgivaren reviderade upplagan.

Arbetet medärlönefrågor är en kräva att en medarbetare utför.

Om det som är relevant utbildning.

Dessutom ständigt pågående process och det kommer hela tiden nya löneavtal på arbetsmark- tar blir för många arbetsuppgifter och individuell den manlönesättning upp utbildning i samband med rekrytenaden.

Kunskapen om lönesamtal och utvecklas ständigt. enskilde inte orkar med allt, kan det vara ringsprocessen.

Lönesättning som baseras på Hela boken är uppdaterad och framförallt är arbetsdelen förändrad och förenklad. fråga om ett arbetsmiljöproblem vilket ska befattningen avgörs normalt vid rekryteringshanteras inom ramen för arbetsmiljölagtillfället och om inte tjänsten har fått några Georg Frick är specialist på praktisk arbetsrätt och har mångårig stiftningen. Det är på sin plats att varna för innehållsmässiga förändringar finns inga skäl erfarenhet som förhandlare, rådgivare och arbetsgivarkonsult. Han är att använda den dåliga arbetsmiljön som till förändrad lön med stöd av befattningen. bland annat delägare och verksam i konsultföretaget Long & Partners AB ett argument för högre lön, det vill säga att och har tidigare skrivit flera böcker om arbetsrätt, lönesättning och Arbetsvärdering låta den högre medarbetarsamtal. lönen vara ”plåsterBland på såannat Arbetsrätt, handbok för chefer, Värdering av befattningar är en kommunren” för den dåliga arbetsmiljön.

En dålig Lönesättning, handbok för chefer, Medarbetarsamtal, handbok för eller företagsövergripande fråga och är en arbetsmiljö ska chefer förbättras och inte hanteras (tillsammans med Sofia Norberg). central del i verksamhetens lönepolitik. För med högre lön.

Lönekriterier högre på den skolan än vad de är på den

1 4 ■ 1. GRUNDLÄGGANDE OM LÖN