O desafio da implantação doplano de negócios

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O desafio da implantação do

plano de negócios Por Danilo Sanches, especial para a CRN Brasil

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Nadando contra a corrente das tendências culturais e de mercado, empresas brasileiras se entregam ao planejamento estratégico em vista de um cenário de consolidações

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Após uma série de análises que definem a estratégia e um plano de ação, muitas vezes as empresas são absorvidas pelas demandas do dia a dia e acabam voltando à rotina de apagar incêndios, alocando recursos para aquilo que é urgente e não necessariamente importante. Que é o contrário do planejamento. A definição do que é importante não deve estar suscetível ao que é considerado urgente: este é o cânone dos consultores de planejamento estratégico.

Parece óbvio que, para que um planejamento estratégico possa gerar resultados, ele deve ser sistematizado e implementado. Mas o perfil traçado em um estudo recente realizado pela consultoria empresarial Advance Consulting mostra que 4 em cada 10 empresas dizem ter um planejamento apesar de não tê-lo escrito.

Em relação à estratégia de vendas, por exemplo, metade das empresas afirmaram ter uma metodologia e não usam.

“No planejamento, faz-se uma definição do que é importante e o que não é”, explica Jorge Moukarzel, sócio da Advance Consulting. “No dia a dia, a tendência é acabar atendendo ao que é, ou o que parece urgente. Então, a dificuldade de se por em prática é ter esse método, essa disciplina, de implantar aquilo que se planejou.”

Questões culturais e de mercado afastam a teoria da prática quando o assunto é planejar. Segundo Moukarzel, é cultural no Brasil que se trabalhe mais pelas demandas diárias que pelo planejamento. Na prática, segundo o consultor, implantar um planejamento é conseguir efetivamente diferenciar o que é importante do que é urgente, mas nem sempre tão importante assim.

Outro fator que serve de obstáculo à implantação do planejamento estratégico nas empresas pode ser uma questão mercadológica. Em geral, as pequenas e médias fornecedoras de TI são comandadas por profissionais que são excelentes técnicos, mas que não têm tanta habilidade como gestores de seus próprios negócios.

Este é um fenômeno que diferencia o setor, segundo Moukarzel.

“As empresas da área de TI, em geral, são diferentes das de outras áreas, onde as pessoas que criam as organizações já são administradores profissionais”, complementa o consultor. Uma gestão profissional poderia resolver a questão, segundo ele.

De fato, são três as alternativas de investimento que podem colocar nos trilhos um planejamento estratégico: uma consultoria, um bom profissional de mercado ou um treinamento.

Moukarzel explica que é imprescindível que ao menos um dos três fatores seja contemplado, mas cada um atende a uma necessidade. “O que é mais rápido é, obviamente, a consultoria. Porque profissional no mercado não é tão simples assim de encontrar e treinamento é uma coisa que leva tempo”, explica.

Por outro lado, a tendência mais forte é de que este cenário onde apenas 10% das empresas sistematizam, põem em prática e veem efetividade em seu planejamento mude rapidamente. A aderência das empresas a estas práticas de gestão está diretamente ligada ao cenário de consolidação que se forma no País. E, enquanto as fusões e aquisições são feitas entre empresas nacionais, a tendência é de que haja um certo relaxamento no rigor dos requerimentos de planejamento.

“Para uma empresa estrangeira, principalmente do hemisfério norte, in-

vestir e comprar uma empresa nacional, eles vão querer um planejamento num nível que você encontra hoje na Europa e nos EUA”, pontua Moukarzel.

A conclusão é que o cenário deve começar a se alterar tão logo os executivos das empresas comecem a vislumbrar a possibilidade de angariar recursos de empresas do primeiro mundo. E, segundo Moukarzel, esta movimentação já está acontecendo, ou seja, as empresas já estão investindo em um trabalho de planejamento mais profissional.

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oordenar os recursos de forma integrada a fim de atingir resultados específicos. Na teoria, isto é planejar. Na prática, concentrar os esforços de uma empresa em manter fora do caminho toda sorte de distrações e atividades contraproducentes é um trabalho que exige dedicação.

Jorge Moukarzel, da Advance Consulting: “No dia a dia, a tendência é acabar atendendo ao que é ou parece urgente. Então, a dificuldade de se por em prática é ter a disciplina de implantar aquilo que se planejou”

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Em geral,as smbs deTI são comandadas por excelentestécnicos,mas que nãotêmtanta habilidade como gestores de seus negócios Um ponto fora da curva é a brasileira Red & White IT Solutions, especializada em soluções gerenciais de TI, que nasceu de um plano estratégico. A empresa começou suas atividades em 2008, mas em 2006 o planejamento já estava sendo construído.

Atualmente, a companhia trabalha com um planejamento de cinco anos com revisões anuais. O processo ainda inclui um cronograma de preparação para a implementação das revisões, que permite à empresa antecipar em um trimestre os ajustes na estratégia anual. João Grego, diretor-superintendente da Red & White, explica que no terceiro trimestre de cada ano é apresentado um business plan para o ano seguinte. E os três últimos meses do ano são usados para a implementação das ações definidas neste business plan.

“Se nós pretendemos lançar um produto novo no ano seguinte, começamos a trabalhar ações de infraestrutura e ações de marketing já no último trimestre deste ano”, exemplifica Grego. A gestão da estratégia é feita com o apoio de duas ferramentas da SAP. Grego vê um cenário bastante maduro e em evolução no País. Segundo ele, a profissionalização da gestão aqui é uma realidade, uma vez que não é possível dirigir uma empresa apenas com o feeling. “É surpreendente. Nós trabalhamos muito no segmento de médias empresas e muitas vezes nos surpreendemos positivamente com o nível de planejamento que elas apresentam”, explica. “A competitividade está cada vez maior, então é importante estar preparado.

Os empreendedores natos ainda existem, mas hoje a vida deles é muito mais difícil.”

E o resultado é que a empresa, que tem 200 funcionários, vem num ritmo de crescimento de 50% ao ano.

Mercado preparado O diretor de automação-comercial da Daruma, Marcelo Menezes, vê um mercado preparado para o planejamento há alguns anos. Por outro lado, a maturidade não veio a partir de um processo simples, segundo o executivo. “Internamente, a impressão inicial é de que tudo foi simples, mas não foi”, afirma. “Para que o planejamento nasça objetivando o ambiente externo, o envolvimento entre as áreas deve ser total, a exemplo de divisões como desenvolvimento de produtos, marketing, financeiro, logística, suporte e área técnica. Acredito que a

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Gestão total

João Grego, da Red & White: planejamento anual apresentado no início do quarto trimestre ajuda a empresa a se preparar e a manter o ritmo de crescimento de 50% ao ano

maior dificuldade é o tempo que se utiliza para conseguir juntar todas essas potências de maneira a se obter a maior sinergia possível.”

O executivo explica que a empresa sempre teve um planejamento estratégico, mas que, em meados de 2007, contratou uma consultoria para auxiliar nos processos de condução. A principal lição, porém, foi em relação aos possíveis desvios de trajeto. Menezes afirma que uma grande contribuição dada pela consultoria foi o aprendizado quanto a minimizar os impactos que as mudanças de rota podem causar.

“O contato com a consultoria foi muito produtivo, pois pudemos analisar o quanto tínhamos a melhorar”, explica o executivo. Hoje, somos mais comedidos, mais realistas, principalmente por saber que do papel à prática, desvios ocorrerão, sejam elas por problemas econômicos (como aconteceu na crise 2008/2009), políticos ou até financeiros.”

Menezes finaliza dizendo que, para quem atua com modelo comercial de canais, o planejamento estratégico deve observar os pontos que envolvam os parceiros e que, portanto, a política comercial deve estar inserida neste planejamento.

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