PGE Slow Fashion

ESTUDO DE VIABILIDADE DE ABERTURA DE MARCA DE ROUPAS NO MODELO SLOW FASHION

PGE I HIBRIDO - PP E ADM

ESTUDO DE VIABILIDADE DE ABERTURA DE MARCA DE ROUPAS NO MODELO SLOW FASHION

Projeto de Graduação ESPM, apresentado à faculdade, como exigência para obtenção de titulo de Bacharelado de Publicidade e Propaganda e Administração.

Orientador: Marcelo Boschi e Marcelo Guedes

Ana Carolina Guimarães Martins Breno Drummond Valle Bruna Simões Villela Rocha Eduarda Pasqualotto Nasser Letícia Gonçalves Amaral Rio de Janeiro 2018.1

RESUMO

O estudo busca o desenvolvimento de um plano de negócios por meio de análise do mercado de brechós no Rio de Janeiro, para a implantação de uma nova marca de roupas ressignificadas no modelo slow fashion. A partir das análises, serão identificadas as oportunidades e ameaças a serem exploradas e o potencial que o mercado oferece. A análise das oportunidades também irá ajudar na determinação das estratégias de atuação a serem desenvolvidas para o negócio. Trata-se de um modelo de negócios que explora as tendências de moda e de consumo esperadas para o mercado no futuro.

PALAVRAS-CHAVE: Plano de negócios.

Brechó. Ressignificação. Slow fashion.

The study seeks the development of a business plan based on analysis related to the Thrift Market in Rio de Janeiro, for the implementation of a new resignified clothes brand following the slow fashion concept.

The opportunities and threatens to be explored, and the market potential will be identified from the analysis.

The shown analysis will also determine the strategies that will be used on the business. This is a business model that explores newest fashion and consumption trends for the future.

KEY WORDS: Business plan.

Thrift Market. Resignify. Slow fashion.

ABSTRACT

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

12

2. METODOLOGIA

15

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 3.1 Ambiente demográfico

24 25

2.1. Objeto de pesquisa

16

2.2. Problematização

16

2.3. Objetivos da pesquisa

16

3.1.2. Transição demográfica brasileira

27

2.3.1. Objetivo geral

16

3.1.3. Classe Social

28

2.3.2. Objetivos específicos

17

3.1.4. Educação Brasileira

29

2.4. Justificativa

17

3.1.5. Transição demográfica vegetariana

2.5. Abordagem metodológica

18

2.6. Método de pesquisa

19

3.1.6. Conclusão Ambiente Demográfico

32

2.7. Tipos de pesquisa

19

3.2. Ambiente econômico

33

2.7.1. Pesquisa bibliográfica

20

3.2.1. PIB Nacional

34

2.7.2. Pesquisa de campo

20

3.2.2. Inflação

36

2.7.2.1. Pesquisa em profundidade

XX

3.2.3. Renda média

37

2.7.2.2. Grupo focal

XX

3.2.4. Níveis de Consumo

38

2.7.2.3. Survey

XX

3.2.5. Conclusão ambiente econômico

41

3.3. Ambiente político-legal

41

3.1.1. Distribuição etária por sexo da população brasileira

e vegana brasileira

26

31

SUMÁRIO

3.3.1. Reforma trabalhista e pouca fiscalização no trabalho escravo

41

4. AMBIENTE COMPETITIVO

54

4.1. Mercado

55

4.1.1. Mercado disponível

56

42

4.1.2. Estrutura de Mercado

57

3.3.3. Conclusão Político Legal

43

4.1.3. Tendências de mercado

59

3.4. Ambiente tecnológico

44

4.1.3.1. Brechós

59

3.4.1. Tendência Upcycling

44

4.1.3.2. Moda Sustentável

59

3.4.2. Tintas Naturais e Orgânicas

45

4.1.3.3. Upcycling

60

3.4.3. Mobile Commerce em crescimento

45

4.1.3.4 Veganismo

61

3.4.4. Mão de obra artesanal e especializada

46

4.1.4. Participação de Mercado

62

3.4.5 Conclusão ambiente tecnológico

46

4.1.5. Sazonalidade

63

3.5. Ambiente sociocultural

48

4.1.6. Benchmarking

63

3.5.1. Valores da sociedade

48

4.1.6.1. Ahlma

63

3.5.2. Comportamento de consumo

49

4.1.6.2. The body shop

66

3.5.3. Conclusão Sociocultural

49

4.1.6.3. Re-roupa

67

3.6. Ambiente natural

50

4.2. Aspectos Legais

67

4.2.1. Abertura de empresas

67

3.3.2. Certificação de responsabilidade social em empresas de varejo

3.6.1. Matéria prima escassa

51

3.6.2. Consumo sustentável

51

4.2.2. Tributação

68

3.6.3. Resíduos têxteis não aproveitados

52

4.2.3. Código de Defesa do Consumidor

68

3.6.4. Conclusão do Macroambiente Natural

52

4.3. Concorrência

69

4.3.1. Categorias de concorrência

69

SUMÁRIO

4.3.2. Principais concorrentes por categoria

70

5. DIAGNÓSTICO

102

5.1. Cinco forças de Porter

102

5.2. Matriz oportunidades e ameaças

109

4.3.3. Marketing mix dos concorrentes diretos

71

4.3.4. Mapa de posicionamento

82

4.3.5. Análise de Marcas

85

4.4. Cadeia de valor

85

4.4.1. Canais de distribuição

85

4.4.2. Fornecedores

86

4.4.3. Parceiros

87

4.5. Públicos de relacionamento

88

4.5.1. Mapeamento de stakeholder

88

4.5.2. Matriz PLU e AA1000

89

6.1.1. Segmento de Clientes

119

4.5.3. Análise Geral

92

6.1.2. Proposta de Valor

119

4.5.4. Histórico e práticas de comunicação

93

6.1.3. Canais

119

4.6. Consumidores

93

6.1.4. Relacionamento com o Cliente

120

4.6.1. Perfil do consumidor por grupo

93

6.1.5. Fluxo de Receitas

120

4.6.1.1. Hábitos e atitudes de consumo

XX

6.1.6. Recursos Princiapis

120

4.6.1.2. Papéis de compra

XX

6.1.7. Atividades Chave

120

4.6.1.3. Consumer insight

XX

6.1.8. Paceiros Chave

121

98

6.1.9. Estrutura de Custos

121

4.6.2. Variáveis de segmentação 4.6.3. Índices de atratividade

100

5.3. Fatores críticos de sucesso

112

5.4. Conclusão do diagnóstico

114

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO

116

6.1. Análise crítica com base no Modelo Canvas

117

SUMÁRIO

6.2. Detalhamento do negócio

121

6.3. Target e demanda

122

6.4. Estratégia de posicionamento

126

6.5. Missão e Visão

127

6.6. Objetivos, metas e estratégias

128

6.7. Crenças e valores

129

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 7.1. Objetivos de marketing

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO 8.1. Investimento inicial

138

8.2. Custos e despesas operacionais

140

8.3. Estratégias de precificação

144

8.4. Ponto de equilíbrio

144

8.5. Fontes de financiamento e custo de capital

130 130

7.2. Marketing mix

131

7.3. Estratégias de serviços

135

7.3.1. Dimensões de qualidade

135

7.3.2. Hiatos de qualidade

136

138

8.6. Capital semente

144 147

9. ANEXOS E APÊNDICES

148

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

154

ÍNDICE DE IMAGENS

Figura 1: Fórmula do cálculo amostral

23

Figura 2: Busca pelos termos “vegano”

e “vegetariano” no Google

31

Figura 3: Rendimento nominal mensal

Figura 11: Parte interna da loja física Re-Roupa

77

Figura 12: Home da loja online da Re-Roupa

77

Figura 13: Exemplo de post no Instagram

77

Figura 14: Exemplo de post no Facebook

78

domiciliar per capita

37

Figura 15: Exemplo de conteúdo que a marca

81

Figura 4: Estrutura o mercado de moda

58

81

Figura 5: Valores da marca Ahlma

64

Figura 16: Exemplo de campanha

da The Body Shop

66

Figura 7: Fachada da Loja Física da Ahlma

(Academia da Ahlma)

73

Figura 8: Página inicial do site de vendas

online da Ahlma

73

Figura 9: Exemplo de publicação da página

da Ahlma no Facebook

73

da Ahlma no Instagram

Figura 18: Mapa de posicionamento

82

84

da concorrência

Figura 19: Canais de distribuição

89

Figura 20: Marcas preferidas dos consumidores

94

Figura 21: Decoração da loja com palets de

madeira reforçando o posicionamento

de sustentável

Figura 22: Ecobag de referência para as

Figura 10: Exemplo de publicação do perfil

81

Figura 17: exterior da loja em ipanema

Figura 6: Banner na Homepage do Site

posta nas redes socias

74

sacolas da loja

134 134

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribuição etária da população

26

Gráfico 12: Crescimento das vendas no

Gráfico 2: Pirâmide etária absoluta

27

comércio varejista de têxtil,

Gráfico 3: Pirâmide etária absoluta 2030

28

confecções

Gráfico 4: Pirâmide etária absoluta 2020

28

Gráfico 13: Localização do Público

96

Gráfico 14: Gênero do Público

96

Gráfico 15: Faixa Etária do Público

99

Gráfico 5: Evolução das classes sociais de

2014 a 2016

29

Gráfico 6: Evolução das classes sociais de

95

Gráfico 16: Renda Mensal Familiar do Público

100

Gráfico 17: Grau de Escolaridade do Público

100

Gráfico 7: Distribuição das pessoas de

Gráfico 18: Área de atuação do público

102

25 anos ou mais de idade, por grupos

Gráfico 19: Modelos de loja onde mais compram

de anos de estudo - Brasil -

Gráfico 20: Frequência de compra do

2007/2015

2019 a 2025

29

30

consumidor

Gráfico 8: Taxa de analfabetismo das pessoas

Gráfico 21: modelo de consumo do consumidor

de 15 anos ou mais de idade, por

Gráfico 22: Motivação de compra dos

sexo - Brasil - 2007/2015

30

consumidores em suas marcas

Gráfico 9: Inflação brasileira 2012018

36

preferidas

Gráfico 10: Vendas no setor de vestuário

38

Gráfico 23: Canal de informação mais

Gráfico 11: Market Share o mercado de moda

no Brasil em 2017

62

consumido pelo consumidor

Gráfico 24: Papéis de compra

93 94 95

96 96 97

Quadro 1: Lista de temas e autores

20

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 2: Oportunidades e ameaças do ambiente demográfico

33

Quadro 3: Principais dados do PIB Brasileiro em 2017

34

Quadro 4: Dados econômicos do PIB brasileiro 2017 (em %)

35

Quadro 5: Dados econômicos do PIB brasileiro 2017 (em R$) Quadro 6: Outros dados do PIB brasileiro 2017

Quadro 19: Ameaça de produtos substitutos

104

Quadro 20: Novos entrantes

104

Quadro 21: Ameaça de substitutos

105

Quadro 22: Poder de barganha dos 105

Quadro 24: Rivalidade na indústria

106

Quadro 25: Resumo das Cinco Forças de Porter

107

Quadro 26: Oportunidades e ameaças

108

Quadro 27: Oportunidades

109

39 41 43

Quadro 28: Ameaças

111

Quadro 29: Fatores críticos de sucesso

111

Quadro 30: Segmentação Jovens com propósito

47 50

114

Quadro 31: Segmentação efetiva Jovens com propósito

Quadro 12: Oportunidades e ameaças do ambiente natural

98

36

Quadro 11: Participação das empresas NBO de Vestuário e Calçados

Quadro 18: Papéis de compra

106

Quadro 10: Oportunidades e ameaças do ambiente sociocultural

90

Quadro 23: Poder de barganha dos clientes

Quadro 9: Oportunidades e ameaças do ambiente tecnológico

Quadro 17: Norma AA1000

35

Quadro 8: Oportunidades e ameaças do ambiente político-legal

83

fornecedores

Quadro 7: Oportunidades e ameaças do ambiente econômico

Quadro 16: Posicionamento

Quadro 32: Segmentação Jovens descolados

124 125

Quadro 33: Segmentação efetiva 53

Jovens descolados

125

Quadro 13: Mix de Marketing Ahlma

71

Quadro 34: Estratégia de posicionamento

126

Quadro 14: Mix de Marketing Re-Roupa

75

Quadro 35: Marketing Mix

127

Quadro 15: Mix de Marketing Belchior

79

1. INTRODUÇÃO O presente Trabalho de Conclusão de Curso da ESPM Rio, TCC Empreendedor será elaborado por integrantes de diferentes formações, tanto de comunicação social quanto de administração. O trabalho, apresentado como plano de negócios, tem por objetivo criar, desenvolver e analisar a viabilidade tanto financeira quanto mercadológica de uma marca de roupas, no modelo slow fashion (um nicho recente dentro do segmento de moda) que venderá seus produtos em uma loja física na zona sul da cidade do Rio de Janeiro.

O slow fashion é uma alternativa socioambiental no mundo da moda, onde se preza a diversidade, a produção local em relação à global, promove consciência, incorpora preços reais, tem produção transparente e mantém a produção em pequena e média escala.

Alinhada ao modelo do nicho de moda escolhido, a marca preza pelo consumo consciente e a consequente redução do descarte de roupas. Adotando o formato de brechó, o negócio se diferencia destes, agregando valor aos produtos a partir da ressignificação com artistas locais, e com esforços de reeducação de consumo através da comunicação focada na importância da reutilização de roupas.

As peças que comercializaremos, serão compradas de brechós parceiros beneficentes, e estilizadas exclusivamente por artistas parceiros locais.

A intenção dessas parcerias é apoiar e fomentar o mercado dos brechós e dar oportunidade para os artistas, oferecendo ao público alvo um produto autêntico, sustentável e com valor agregado.

Diferentemente a desta nova tendência do slow fashion,, a lógica dominante do fast fashion tem como consequência o hábito de consumo acelerado, representando uma ameaça ao ambiente. De acordo com estudo recente da BBC (2017), a indústria têxtil é a quinta mais poluente do mundo e além dos impactos da produção, o relatório da Harvard Business School (2016) aponta que uma peça de roupa que

13

usamos menos de 5 vezes e é rápidamente descartada. Este consumo produz mais 400% de emissões de carbono que uma peça de roupa usada 50 vezes e mantida por 1 ano. Os dados chamam atenção para a importância de reutilizar todo material que já está produzido e utilizar a criatividade para reinventá-lo e trazê-lo de volta para sua vida útil.

Enquanto isso, na contra-mão das denúncias de exploração ambiental e da mão-de-obra, o Fair

Trade - práticas de comércio justo - aparece como uma alternativa às formas tradicionais de mercado e tenta estabelecer novos padrões de conduta justos a todos.

Portanto, diante da conjuntura atual, a necessidade de repensar a moda em uma perspectiva consciente é uma realidade, e o slow fashion pode ser parte destas novas demandas da vida moderna.

14

2. METODOLOGIA Lakatos e Marconi (2016) definem método como “conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”. Já segundo Demo (1987), a metodologia é formada por procedimentos, ferramentas e caminhos para se chegar onde se propõe chegar. O que realmente interessa é a pesquisa, sendo a maior finalidade básica da ciência, pela qual descobrimos a realidade. O capítulo de metodologia da pesquisa irá abordar aspectos como o objeto de pesquisa, a problematização, os objetivos da pesquisa e a justificativa do projeto.

2.1. OBJETO DE PESQUISA De acordo com Triviños (2001), a definição do objeto de pesquisa é a etapa em que o pesquisador decide e delimita o que irá estudar. O objeto de pesquisa abordado neste trabalho será o mercado de roupas slow fashion, adotando o formato de brechó por meio de técnicas de ressignificação. Dessa forma, será necessário identificar oportunidades de mercado, realizar uma análise de demanda, os concorrentes, o público alvo e entender o mercado de fornecedores e empresas parceiras para tornar o projeto viável.

2.2. PROBLEMATIZAÇÃO Segundo Tozoni-Reis (2010), o problema que deriva do tema é a problematização, ou seja,

é da compreensão mais aprofundada do tema de pesquisa que surge o problema.

De acordo com o que foi citado anteriormente, o segmento slow fashion ainda é pouco explorado no Brasil, mas é uma tendência mundial, logo, ele se torna um grande potencial para investimento no país. Sendo assim, surge a pergunta: “É viável a abertura de um brechó com a proposta de ressignificação de roupas no Brasil? ” 2.3. OBJETIVOS DA PESQUISA 2.3.1. Objetivo geral O objetivo geral está ligado a uma visão global e abrangente do tema. Relacionando-se ao conteúdo intrínseco, quer dos fenômenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula-se diretamente à

16

própria significação da tese proposta pelo projeto.

(MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 102).

• Compreender a percepção dos consumidores diante de uma marca sustentável;

Como objetivo geral da pesquisa abordada neste trabalho, pretende-se identificar a viabilidade da abertura de uma marca de roupa slow fashion no formato de brechó com a proposta de ressignificação.

• Investigar a percepção de marca das empresas concorrentes;

2.3.2. Objetivos específicos “Os objetivos específicos apresentam caráter mais concreto. Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral e, de outro, aplicar este a situações particulares. ” (MARCONI; LAKATOS, 2001, p. 102).

Os objetivos específicos definidos para esse projeto são: • Analisar o mercado de moda no Brasil; • Analisar o mercado de brechó no Brasil; • Analisar o mercado de slow fashion mundial; • Analisar a tendência do consumo quando se trata de moda no Brasil;

• Investigar o perfil do consumidor de slow fashion no Brasil; • Entender quais são as motivações do consumidor para trocar o seu consumo (de fast fashion para slow fashion); • Entender o processo de compra do consumidor de slow fashion; • Entender o significado emocional do uso de roupas sustentáveis.

2.4. JUSTIFICATIVA Com a contínua mudança do mindset do consumidor perante a moda e a sociedade como um todo, torna-se extremamente importante se adequar a esse novo comportamento de compra, optando por alternativas mais sustentáveis. Fazendo uma oposição ao dominante fast fashion, o mode-

17

lo de slow fashion tem se mostrado cada vez mais promissor e com um crescimento notável. É importante ressaltar que com esse novo comportamento, a sustentabilidade, transparência, ética e até mesmo a customização do produto e serviço tem se tornado algo indispensável no processo de compra, trazendo então às marcas slow fashion uma grande vantagem competitiva em relação às marcas fast fashion.

De acordo com dados do Euromonitor (2018), o cenário para o mercado de moda no Brasil nos próximos anos é positivo: há uma estimativa de crescimento de vendas até 2022 de 30 milhões de reais. Somando a esse cenário, o SPC/CNDL (Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas) desenvolveu um Indicador de Consumo Consciente (ICC) que mostra um aumento significativo de 69,3% para 72,7% de 2015 para 2016 nas mudanças de hábitos de compra do brasileiro em direção ao consumo sustentável. Paralelamente a isso e como fator agregado, movimentos de consumo consciente crescem significativamente no Brasil, seguindo

tendências mundiais, como por exemplo o mercado vegano que, segundo o Portal de Notícias Estadão, cresce cerca de 40% ao ano no país.

Tendo em vista esse nicho promissor do mercado de moda e consumo consciente, o grupo optou por realizar um projeto sobre o estudo da viabilidade de abertura de uma marca de roupa no modelo slow fashion por meio da ressignificação de roupas de brechó, ou seja, voltado para qualquer pessoa que procura um consumo consciente, sustentável ecologicamente e financeiramente, ético e customizado.

2.5. ABORDAGEM METODOLÓGICA De acordo com Miguel (2012), a importância da abordagem metodológica em um trabalho de pesquisa se justifica pela necessidade de embasamento científico sobre o tema abordado.

Para a realização deste trabalho, serão utilizadas pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas.

A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de

18

uma organização etc. Os pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa opõem-se ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria. Assim, os pesquisadores qualitativos recusam o modelo positivista aplicado ao estudo da 32 vida social, uma vez que o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir que seus preconceitos e crenças contaminem a pesquisa (GOLDENBERG, 1997, p. 34).

Diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa quantitativa podem ser quantificados. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas representati-

vas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra na objetividade.

(FONSECA, 2002, p.20).

Junto a isso, também serão realizadas pesquisas bibliográficas para embasamento teórico dos temas abordados, principalmente a respeito dos temas relacionados a marketing, moda e consumo consciente.

2.6. MÉTODO DE PESQUISA O método é a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e a explicação de fenômenos. O método de pesquisa é o principal instrumento ou meio de acesso para a descoberta de verdade,

19

Quadro 1: Lista de temas e autores

além de ser uma forma de chegar à natureza de um determinado problema (MERTENS ET AL, 2007). O presente trabalho utilizará o conceito de métodos mistos, pois adotará as pesquisas qualitativa (entrevistas em profundidade) e quantitativa (questionário), além de pesquisas bibliográficas para embasamento teórico.

2.7. TIPOS DE PESQUISA 2.7.1. Pesquisa bibliográfica Segundo Gil (2010), a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado assunto.

Para o embasamento teórico do projeto final, serão utilizados como base autores referentes nos seguintes temas: marketing, moda, fast fashion, slow fashion, consumo consciente, administração de empresas, pesquisa e modelo de negócios.

TEMA

AUTORES

Marketing

Philipe Kotler, Kevin Keller

Moda

Lilyam Berlim, Enrico Cietta

Administração de empresas

Idalberto Chiavenato, Henri Fayol

Pesquisa

Jorge Duarte, Antônio Barros, Lino Rampazzo

2.7.2. Pesquisa de campo De acordo com Rampazzo (2005), a pesquisa de campo observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos, sem manipulá-los. Pois procura descobrir com precisão a frequência com que ele ocorre, suas características, e sua relação com outras variáveis.

20

Serão feitos três tipos de pesquisa de campo neste trabalho: pesquisa em profundidade, grupo focal e survey. Os objetivos de cada uma, assim como a maneira que será aplicada, estão descritos nos seguintes tópicos.

2.7.2.1. Pesquisa em profundidade Segundo Duarte (2014), a entrevista em profundidade é uma investigação metodológica que tem como objetivo buscar, com base nas teorias e hipóteses definidas pelo investigador, respostas a partir da experiência subjetiva do entrevistado.

O objetivo da pesquisa em profundidade neste trabalho é entender e identificar a visão de profissionais da indústria em relação ao mercado. Para isso, serão realizadas entrevistas com marcas de slow fashion e brechós presentes no mercado.

2.7.2.2. Grupo focal Grupos Focais são um tipo de pesquisa qualitativa que tem como objetivo perceber os aspectos valorativos e normativos que são referência de um grupo em particular. São na verdade uma entrevista coletiva que busca identificar tendências. A maior busca é a de compreender e não interferir e nem generalizar. (COSTA, 2014, p.181).

Para a realização do trabalho de conclusão, será realizado um grupo focal com seis consumidores de slow fashion entre 18 a 29 anos com o objetivo de entender o comportamento de compra, os seus hábitos de consumo, visão do mercado, hábitos de descarte e o relacionamento da mesma com as lojas.

21

2.7.2.3. Survey A survey obtém dados e informações sobre as características, ações ou opiniões de um determinado grupo de pessoas, representando uma população-alvo, através de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário (FONSECA, 2002).

Através de procedimentos estatísticos, busca conhecer atitudes, valores e crenças das pessoas pesquisadas (MATOS e MATOS e LERCHE APUD FONSECA, 2002).

O método survey neste trabalho tem como objetivo coletar dados estatísticos sobre o mercado de slow fashion e os processos de compra de moda alternativa na cidade do Rio de Janeiro. Para isso, será feita uma pesquisa descritiva que busca identificar os eventos, situações, atitudes e opiniões manifestas em uma população (PINSONNEAULT & KRAEMER apud FREITAS, OLIVEIRA, SACCOL E MOSCAROLA, 1999).

A amostra será não probabilística, visto que nem todos os elementos da população têm a mes-

ma chance de ser selecionados, e por conveniência, onde os participantes são escolhidos por estarem disponíveis (HENRY apud BICKMAN&ROG apud FREITAS, OLIVEIRA, SACCOL e MOSCAROLA, 1999).

A pesquisa neste trabalho será feita online para possibilitar que o grupo consiga respostas das Zonas Norte, Sul, Oeste e Central da cidade.

Quanto ao tamanho da amostra, segundo Fink (1995), é “o número de respondentes necessários para que os resultados obtidos sejam precisos e confiáveis” e deve ser estabelecido levando em consideração três aspectos: o universo da amostra, o nível de confiança (usualmente 95%) e o erro permitido (normalmente não superior a 5%) (FINK apud FREITAS, OLIVEIRA, SACCOL E MOSCAROLA, 1999).

Sendo assim, com uma população de 1.182.510 jovens entre 18 e 29 anos no município do Rio de Janeiro (IPC Maps Marketing, 2018), um erro amostral de 5% e nível de confiança de 95%, calculou-se pela fórmula do cálculo amostral, representada pela imagem abaixo, uma amostra de 385 respondentes.

22

Figura 1: Fórmula do cálculo amostral

Onde: n- amostra calculada N- população Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança p - verdadeira probabilidade do evento e - erro amostral

23

3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE Segundo Harrison e St. John (2002, p. 5), “o macroambiente é formado por forças ambientais internas e globais tais como as tendências socioculturais, tecnológicas, políticas e econômicas”. Sendo assim, ao realizarmos uma análise, através desses fatores, conseguimos identificar se a conjuntura apresenta oportunidades ou ameaças para a empresa e que tipos de ações serão necessárias.

Vale reforçar que empresa não possui controle sobre essas forças, porém pode se adaptar, monitorar e encontrar oportunidades e ameaças. Para Kotler (2012. p.10), é muito importante que os profissionais de marketing da empresa estejam atentos, acompanhando as transformações significativas e tendências que ocorrem no ambiente externo, para, assim, realizar ajustes oportunos em sua estratégia de marketing. Maximiano (2006) enxerga a análise do ambiente externo como um dos pilares do planejamento estratégico.

Para ele, quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior é a necessidade de analisá-lo.

3.1 AMBIENTE DEMOGRÁFICO Segundo o IBGE (2017), a população brasileira atual é de 207,7 milhões de habitantes e possui uma taxa de crescimento de 0,77% ao ano. De acordo com as estimativas, no ano de 2025, a população brasileira deverá atingir 228 milhões de habitantes. Ainda observando os dados populacionais brasileiros, o grupo verificou que tanto a taxa de natalidade quanto a de mortalidade tem diminuído nas últimas décadas, desse modo, a expectativa de vida que era de 66 anos, em 2013 foi para 74,9 anos.

25

Tendo estes como dados iniciais, os itens escolhidos para serem analisados são distribuição etária por sexo, transição demográfica, classes sociais, evolução da educação e avaliação dos movimentos veganos e vegetarianos no Brasil, além de seus respectivos impactos no setor da moda.

3.1.1. Distribuição etária por sexo da população brasileira Gráfico 1: Distribuição etária da população

Homem 2040

Homem 2000

Mulheres 2040

Mulheres 2000

80+ 75-79 70-74 65-59 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 6

4

2

0

2

4

6

Fonte: G1, 2017

26

A diminuição da taxa de fecundidade e aumento da expectativa de vida tem provocado mudanças na pirâmide etária brasileira. Há algumas décadas atrás, ela possuía uma base larga e o topo estreito, indicando uma superioridade de crianças e jovens; atualmente ela apresenta características de equilíbrio. Percebe-se que, nos próximos anos, a população envelhecerá e haverá a predominância da faixa etária de 40 a 44 anos.

Apesar do envelhecimento expressivo da base masculina, percebe-se que a população de homens e mulheres de 25 a 35 anos, aumentará de modo geral (principalmente em relação às mulheres), demonstrando oportunidade de venda para essa faixa.

3.1.2. Transição demográfica brasileira Gráficos 2 a 4: Pirâmide etária absoluta

Fonte: G1, 2017

27

Analisando as transições acima, percebe-se que nas próximas décadas, a população adulta será maioria e os jovens irão diminuir exponencialmente, modificando a pirâmide etária e a forma de consumo.

Visto o gráfico e considerando que o target da marca são homens e mulheres, jovens adultos, há oportunidade de venda pois este segmento irá se expandir.

3.1.3. Classe Social Gráfico 5: Evolução das classes sociais de 2014 a 2016 4

3,5

2 Classe C -2

Classe D e E

-0,61

0,12

Classe A

Classe B

-0,12

Gráfico 6: Evolução das classes sociais de 2019 a 2025 4

3,6

2

2,7

0,48 -2

Classe D e E

Classe A Classe C

Fonte: O Globo Online, 2016

Classe B

-0,79

Comparando os últimos anos com os próximos, percebe-se que a classe A tende a decrescer consideravelmente nos anos que se seguem, enquanto a classe B evoluirá (muito provavelmente oriunda de pessoas vindo da classe A).

Visto que o target pertence às classes A e B da população e, apesar da classe B seguir em crescimento, é um quadro a ser acompanhado e monitorado pois a classe A é a prevista com decréscimo para os próximos anos, diminuindo o poder e a prioridade de compra.

28

3.1.4. Educação Brasileira Gráfico 7: Distribuição das pessoas de 25 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo

20,0

10,0

Não determinados

15 anos ou mais

11 a 14 anos

8 a 10 anos

4 a 7 anos

1 a 3 anos

0,0 Sem instrução e menos

%

30,0

29

Grรกfico 8: Taxa de analfabetismo das pessoas de 15 anos ou mais de idade, por sexo

9,0

%

6,0

3,0

0,0 2007

2008

2009 Total

2011

2012 Homens

2013

2014

2015

Mulheres

Fonte: IBGE, 2015

30

Como se pode observar nos gráficos acima, o tempo (em anos) estudado por pessoas de 25 anos ou mais vem aumentando nos últimos anos e as taxas de analfabetismo de pessoas com 15 anos ou mais vem diminuindo, o que indica uma evolução na educação da população brasileira e como esta tem ficado mais letrada.

Figura 2: Índice de buscas pelos termos vegano e vegetariano no Google.

3.1.5. Transição demográfica vegetariana e vegana brasileira Segundo uma pesquisa realizada no IBOPE (2012), 8% da população brasileira se declarou vegetariana. Isto correspondia a 16 milhões de brasileiros. Não há uma pesquisa específica sobre o número de veganos no Brasil, porém pode se levar em consideração a porcentagem de veganos, dentro dos vegetarianos, em países que tiveram esta pesquisa recentemente. Segundo matéria da Sociedade Vegetariana Brasileira (2016), nos EUA cerca de 50% das pessoas que são vegetarianas se declaram veganas; na Inglaterra são 33%. Partindo do pressuposto mais conservador, estima-se que 5 milhões de brasileiros eram veganos em 2012.

Fonte: Google Trends, 2018

Avaliando o gráfico acima retirado do Google Trends (2018), verifica-se que o número de pesquisas sobre o termo vegano e vegetariano vêm crescendo nos últimos 5 anos. Curiosamente, o termo sustentabilidade oscila conforme períodos do ano, mas também mantém uma pesquisa alta e constante. Sendo assim, como não há dados concretos mais recentes sobre o número de vegetarianos/veganos e avaliando o que foi apresentado, o grupo considera que o número de pessoas adotando esses movimentos está frequentemente aumentando.

31

3.1.6. Conclusão ambiente demográfico O aumento de instrução da população brasileira e do tempo dedicado aos estudos evidencia o crescimento de contato por parte das pessoas com diversas matérias e ideologias, e um aumento no pensamento crítico individual. Tal fato indica que essa evolução possibilita o contato com áreas como sustentabilidade e preocupação socioambiental, sendo um ponto positivo para a empresa ter mais pessoas engajadas e estudando a causa.

O crescimento dos movimentos vegetarianos e veganos também é consideravelmente positivo para a marca, uma vez que essas causas prezam por marcas sustentáveis e transparentes, além de um consumo consciente, sem nenhum tipo de exploração animal, social ou ambiental.

32

Quadro 2: Oportunidades e ameaças do ambiente demográfico

EVENTO\TENDÊNCIA

OPORTUNIDADE

AMEAÇA

Crescimento do número de mulheres jovens adultas

Aumento do target do público

Não encontrada

Pirâmide etária

Aumento da população de jovens adultos nos próximos anos

Baixa taxa de natalidade e população mais idosa ao longo prazo

Evolução das Classes Sociais

Aumento do crescimento da classe B

Decréscimo agressivo da classe A

Aumento na educação

Aumento do tempo dedicado aos estudos

Não encontrada

Crescimento dos movimentos vegetarianos e veganos

Aumento de pessoas alinhadas com a causa da empresa

Não encontrada

3.2. AMBIENTE ECONÔMICO Para a análise do ambiente econômico, foram escolhidas as variáveis que afetam diretamente o mercado de moda brasileiro, impactando diretamente na marca e no poder de compra de nosso consumidor.As variáveis são renda nacional média, inflação e o PIB nacional e níveis de consumo.

33

3.2.1. PIB Nacional O Produto Interno Bruto (PIB) é a soma (em valores monetários) de todos os serviços e bens produzidos em um determinado período de uma região específica. É um indicador econômico de alta relevância e representa o crescimento deste setor, está associado ao consumo da população, investimentos das empresas, gastos do governo e exportações. Quanto mais as pessoas consomem, mais o PIB cresce.

Segundo dados do IBGE de 2017, após dois anos de queda (2015 e 2016), o PIB brasileiro obteve um resultado crescente em 2017, e segundo economistas, a tendência para 2018 é crescer ainda mais, com um aumento de 3%. Principais dados do PIB brasileiro em 2017 (Resultado final anual): Quadro 3: Principais dados do PIB Brasileiro em 2017

FATOR

DESEMPENHO

Desempenho do PIB

Crescimento de 1% (em relação ao ano anterior)

PIB do Brasil em valores correntes

R$ 6,6 trilhões (US$ 2,02 trilhões – taxa de câmbio de 01/03/2018 com dólar a R$ 3,26)

PIB per capita em Real

R$ 31.587 (alta real de 0,2% em relação ao ano anterior)

PIB per capita em dólar

US$ 9.689 (taxa de câmbio de 01/03/2018 com dólar a R$ 3,26)

Fonte: Site Sua Pesquisa, 2018

34

Dados por setores da economia: Quadro 4: Dados econômicos do PIB brasileiro 2017 (em %)

Valores correntes por setores da economia: Quadro 5: Dados econômicos do PIB brasileiro 2017 (em R$)

SETOR

DESEMPENHO

SETOR

DESEMPENHO

Indústria

0%

Indústria

R$ 1,21 trilhão

Serviços

+0,3%

Serviços

R$ 4,13 trilhões

Formação bruta de capital fixo (taxa de investimento)

-1,8%

Formação bruta de capital fixo (taxa de investimento)

R$ 1,02 trilhão

Consumo das famílias

+1%

Consumo das famílias

R$ 4,16 trilhões

Consumo do governo

-0,6%

Consumo do governo

R$ 1,31 trilhão

Fonte: Site Sua Pesquisa, 2018

Fonte: Site Sua Pesquisa, 2018

35

Outros dados do PIB brasileiro 2017:

realizar ações como estratégia de redução de custos, com a manutenção da qualidade dos produtos e serviços oferecidos, negociação de prazos e entregas de produtos com fornecedores, fortalecimento do relacionamento com o cliente, entre outros.

Quadro 6: Outros dados do PIB brasileiro 2017

SETOR

DESEMPENHO

Taxa de investimento

15,6% do PIB

Taxa de poupança

14,8% do PIB

Os economistas do mercado financeiro preveem para 2018 uma queda de 3,73% para 3,70%, previsão feita com base na pesquisa realizada pelo Banco Central, que conta com 100 instituições financeiras.

Fonte: Site Sua Pesquisa, 2018

Este crescimento representa oportunidades para o setor de moda, pois significa maior produção e consumo no país.

3.2.2. Inflação Esta variável impacta diretamente as empresas do segmento de varejo de moda e os clientes. A flutuação de valores pode aumentar os custos dos fornecedores, que repassam o aumento às empresas, o que pode refletir em aumento no repasse aos clientes. Para evitar prejuízos gerados por esta variável, a empresa deve

Gráfico 9: Inflação brasileira 2012018 Fonte: G1, 2018

4.57

4.5 4.08

4 3.6 3.5 3 2.71 2.46

Apr 2017

Jul 2017

2.54

2.7

Oct 2017

2.8

2.95

2.86

2.84

3 2.5

Jan 2018

2

36

3.2.3. Renda média A variação da renda média da população reflete nos setores da economia, o que influencia diretamente no varejo de moda, uma vez que não é um setor de produtos considerados essenciais, se a média estiver baixa, este será mais facilmente descartado pelos consumidores.

enquanto os homens da região têm a maior média de rendimento do país (R$ 2.897). O estado do Rio de Janeiro está em sexto lugar em relação a renda per capita de outros estados.

Figura 3: Rendimento nominal mensal domiciliar per capita

De acordo com dados do IBGE (2017), o rendimento médio real domiciliar per capita do Brasil foi R$ 1.242. As regiões Norte e Nordeste apresentaram os menores valores (R$ 772) e a região Sudeste o maior (R$ 1.537).

Dessa renda, 74,8% é dada por trabalho e 25,2% de outras fontes (principalmente aposentadoria e pensão).

A pesquisa também aponta uma diferença salarial de 22,9% a menos para mulheres (R$ 1.836), em relação aos homens (R$ 2.380), no país como um todo. No Sudeste houve a maior discrepância (correspondente a 28,3% a menos para as mulheres),

Fonte: Portal EBC, 2017

37

3.2.4. Níveis de Consumo Como aponta o gráfico do Euromonitor (2017), o valor de vendas no setor de vestuário no Brasil, em 2017, foi de aproximadamente 91 milhões de reais, e a previsão de crescimento é positiva até 2022, constando no gráfico um valor de 121 milhões (crescimento de 32,9%).

Gráfico 10: Vendas no setor de vestuário

Fonte: Euromonitor International de estatísticas oficiais, associações comerciais, imprensa comercial, pesquisa de empresas, cheques de lojas, entrevistas comerciais, fontes comerciais, 2017

38

De acordo com a tabela abaixo, retirada do Euromonitor (2017), a participação das empresas aumentou sua concentração nas marcas que estão na lista, e todas são do mercado fast fashion. A parcela da participação de outras empresas caiu de 59,4% para 53,3% Quadro 6: Participação das Empresas NBO de Vestuário e Calçados:% Valor 2013-2017

% Valor de varejo RSP

2013

2014

2015

2016

2017

Alpargatas SA

4.9

4,8

5.2

5,7

4,5

C & A Modas Ltda

3,7

3,8

4,3

4,3

4,5

adidas do Brasil Ltda

2,5

2,5

3.3

4,3

4.4

Lojas Renner SA

2.9

3.3

3.9

4.2

4,3

Lojas Riachuelo SA

3.1

3.1

3.9

4.0

Nike Ltda

2,7

3.3

3,7 4,3

4.4

3.6

Grendene SA

2.4

2.2

2.2

2.4

Cia Hering SA

2,5 2.3

2.3

2.1

2.0

2.0

Marisa SA

2.2

2.3

2.2

2.1

1.8

Asics Brasil Distribuição e Comércio de Artigos Esportivos Ltda

0,6

0,8

0,8

1.0

1.1

Zara Brasil Ltda

0,7

0,8

0,9

1.0

1.0

Vulcabrás Azaléia SA

1,5

1,5

1.6

1.2

1.0

39

% Valor de varejo RSP

2013

2014

2015

2016

2017

Arthur Lundgren Tecidos SA Casas Pernambucanas

1.2

1.2

1.1

1.0

1.0

Arezzo Indústria & Comércio SA

1.1

1.0

1.0

1.0

0,9

Malwee Malhas Ltda

0,8

0,8

0,8

0,9

0,9

AMC Textil Ltda

0,9

0,9

0,9

0,8

VF Corp

0,7

0,9 0,8

0,8

0,8

0,8

Lupo SA

0,7

0,8

0,9

0,7 1.0

0,8

Inbrands SA

0,6 0,9

0,9

0,8

Restoque SA

0,7

0,6

0,6

0,6

0,8

PVH Corp

0,6

0,6

0,6

0,7

0,7

Dass Sul Calçados e Artigos Esportivos Ltda

0,5

0,5

0,5

0,6

0,7

DeMillus SA

0,5

0,5

0,5

0,6

0,6

Sawary Confecções Ltda

0,6

0,6

0,6

0,6

0,6

Marisol SA Industria do Vestuário

0,5

0,5

0,7

0,6

0,6

Levi Strauss & Co

0,5

0,5

0,5

0,5

Under Armour UK Ltd

0,0

0,1

0,3

0,6 0,4

M5 Indústria e Comércio SA

0,5

0,5

0,5

0,5

Puma do Brasil Ltda

0,5 0,4

0,4

0,4

0,5

0,5

Umbro Indústria e Comércio Ltda

0,2

0,2

0,2

0,4

0,4

Outras

59.4

57,8

54,0

51,7

53,3

Total

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

0,5

Fonte:Euromonitor International de estatísticas oficiais, associações comerciais, imprensa comercial, pesquisa de empresas, cheques de lojas, entrevistas comerciais, fontes comerciais 2017

40

3.2.5. Conclusão ambiente econômico Quadro 8: Oportunidades e ameaças do ambiente econômico

EVENTO\TENDÊNCIA

OPORTUNIDADE

AMEAÇA

Queda da inflação

Custos de produção e distribuição menores

Não encontrada

Aumento do PIB

Maior nível de consumo no país

Não encontrada

Crescimento da concentração de vendas em empresas fast fashion

Não encontrada

Menor partipação de marcas slow fashion nas vendas

A atual situação do ambiente econômico no brasil impacta positivamente no setor da moda, a queda da inflação e o aumento do PIB nacional representam uma evolução na economia brasileira, visto que os custos de produção serão menores e o nível de consumo crescerá (como aponta o gráfico 12).

3.3. AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL Nesse tópico será analisado tendências externas positivas e negativas que impactam a marca. As

consequências indiretas da reforma trabalhista que dificultam a fiscalização do trabalho escravo em paradoxo com novos selos de certificação de responsabilidade social surgindo.

3.3.1. Reforma trabalhista e pouca fiscalização no trabalho escravo A Fundação Walk Free apresentou um ranking de 167 países no estudo Global Slavery Index apontando a porcentagem estimada da população viven-

41

do sob escravidão. O Brasil aparece na 51ª posição do ranking (0,08%) e o setor de indústria têxtil é um dos grandes responsáveis pela estatística. Marcas grande de moda como a Zara, M. Officer e Renner já registraram casos de exploração.

O fundador do Programa de Erradicação do Trabalho Escravo da Superintendência Regional do Trabalho e Emprego de São Paulo (SRTE-SP), Renato Bignami (2016), explica que o sistema de produção no setor têxtil é extremamente fragmentado e transforma os domicílios em células produtivas, dificultando a fiscalização das autoridades. De acordo com Bignami (2016), a maioria dos casos de submissão ao trabalho escravo envolve a terceirização, que a reforma trabalhista

deixou mais livre e sem atribuir responsabilidade aos diversos elos da cadeia produtiva.

3.3.2. Certificação de responsabilidade social em empresas de varejo Uma pesquisa feita em 2016 pela Escola de Artes, Ciências e Humanidades (EACH - USP), os impactos gerados a partir da criação do selo de certificação da ABVTEX (Associação Brasileira do Varejo Têxtil). O Selo foi criado em 2010, a partir da iniciativa de nove empresas varejistas que se uniram para uniformizar as auditorias feitas antes por cada uma de modo independente. Segundo a pesquisa, a motivação para a criação do selo foi para evitar empresas oportunistas que buscam a obtenção de seus

42

resultados financeiros através de práticas ilícitas. O Certificado envolve a avaliação de todas as etapas após o corte do tecido para construir a peça após a etiquetagem da empresa. Para ser classificada como apta para o fornecimento, a empresa deve atingir 70% de conformidade. Dentre outras especificações, há a reprovação direta, que só ocorre em casos de trabalho de estrangeiros em situação irregular no Brasil, além de condições trabalhistas análogas à escravidão e mão de obra infantil.

3.3.3. Conclusão Político Legal Com a reforma trabalhista, muitas empresas no setor têxtil passaram a terceirizar os trabalhos de confecção, dificultando, consequentemente, a fiscalização do trabalho escravo. Se a fiscalização fosse mais rígida, mais consumidores passariam a se preocupar em saber de onde vem suas roupas e assim, cada vez mais buscar opções sustentáveis. Um ponto positivo é a criação de novos selos de responsabilidade social para empresas que podem dar mais credibilidade e reforçar a transparência da marca.

Quadro 9: Oportunidades e ameaças do ambiente político-legal

EVENTO\TENDÊNCIA

OPORTUNIDADE

AMEAÇA

Pouca fiscalização do trabalho escravo

Não encontrada

Abertura para concorrentes do fast fashion saírem ilesos e as pessoas não terem noção de que o que elas estão consumindo em determinadas marcas é fruto de um trabalho escravo

Selo de certificação de responsabilidade social

Mais credibilidade para a transparência da marca

Não encontrada

43

3.4. AMBIENTE TECNOLÓGICO A tecnologia é um atributo gerador de vantagem competitiva que agrega agilidade e eficiência para as empresas que acompanham a evolução. Por isso, para garantir a sobrevivência de uma empresa no mercado, ela deve estar atenta às inovações do mesmo.

A partir de uma análise do setor de moda, o grupo resolveu expor novas possibilidades de confecção e tintura, crescimento de possibilidades online e uma breve avaliação do conhecimento da mão de obra existente, prevendo oportunidades e ameaças em âmbitos tecnológicos que impactam diretamente no setor.

3.4.1. Tendência Upcycling Segundo o SEBRAE (2016), no Brasil, cerca de 170 mil toneladas de resíduos têxteis são descartados por ano, sendo uma média de 15% a 20% de tecido desperdiçado por peça cortada.

80% desse material vai parar em aterros sanitários e dependendo da composição das fibras do tecido, esse material leva centenas de anos se decompondo.

Buscando criar uma solução para estes problemas, algumas empresas, como a Re-Roupa, vêm utilizando novas metodologias para confeccionar suas roupas baseadas no upcycling, que ganha um artigo específico no “Boletim de Tendências 2016” do SEBRAE (2016).

44

Segundo Fabri (2015), o processo consiste “na criação de novas modelagens, recortes e formas de costurar, criando peças únicas e trazendo ao mercado a reutilização de uma peça de vestuário em que a sua qualidade se mantém ou é aumentada pelo processo, tornando-o mais atrativo.” Resumidamente, a prática visa técnicas que constroem novos produtos tendo como base os resíduos de roupas anteriores, buscando qualidade, sustentabilidade e inovação.

Esta nova abordagem de confecção de roupas barateia a matéria-prima e reduz consideravelmente o impacto ambiental, demonstrando boa oportunidade para empresas do setor que pretendem trabalhar com a área criativa e sustentável.

3.4.2. Tintas Naturais e Orgânicas Segundo o site EcoDesenvolvimento (2012) tintas naturais são utilizadas pela humanidade há mais de 5.000 anos, entretanto, caíram em grande desuso quando a indústria química criou o primeiro corante sintético em 1856. Em 2017, a Mancha se lançou no mercado apresentando

novas tintas orgânicas.

As tintas são todas compostas por pigmentos vegetais, como por exemplo cacau, erva mate e açafrão, promovem a agricultura local e são 100% biodegradáveis. Segundo a empresa, em 32 dias, o projeto de crowdfunding arrecadou R$51.090,00 e possui boas expectativas de crescimento.

O aparecimento de novas tintas naturais e biodegradáveis despertam para as empresas do setor a oportunidade de associação às ideias sustentáveis, facilitam um negócio com base ecológica e investindo na ideia da produção consciente e artesanal.

3.4.3. Mobile Commerce em crescimento Segundo o site E-commerce Brasil (2018), de acordo com o IBGE (2018), 92,1% dos acessos à rede já são efetuados via dispositivos móveis.. O mesmo site apresenta uma pesquisa atual feita pela Opinion Box (2018), que constatou que o mobile commerce - compras através do celular - subiu 35% em 2017.

Complementando, a categoria mais vendida pelo M-commerce, segundo a plataforma Loja Integrada (2018), é a de Moda e Acessórios, representando 15%.

45

3.4.4. Mão de obra artesanal e especializada De acordo com o SENAI CETIQT (2018), novos materiais, processos e hibridização de produtos levarão a uma transformação na estrutura industrial do setor. Isso demandará muito mais

criatividade, produção e conhecimento por parte dos profissionais, e o próprio SENAI (2018) está investindo em novos cursos para especialização.

Sendo assim, se fazem necessárias pessoas que saibam utilizar as novas tecnologias. As novidades demandam um trabalho lento, artesanal e específico, tornando a mão de obra escassa e cara, além da necessidade de treinamento constante para as pessoas empregadas.

3.4.5 Conclusão ambiente tecnológico Como visto através dos dados, o crescimento do Mobile Commerce no Brasil é positivo para o setor, uma vez que os consumidores estão cada vez mais presentes nesta plataforma e a categoria do setor é uma das principais para este tipo de negócio.

A falta de mão de obra especializada e a necessidade de investimento no treinamento dos funcionários são fatores negativos para o setor pois aumenta os custos para que a empresa se sustente.

46

Quadro 10: Oportunidades e ameaças do ambiente tecnológico

EVENTO\TENDÊNCIA

OPORTUNIDADE

AMEAÇA

Tendência upcycling

Barateamento da matéria-prima e redução do impacto ambiental

Não encontrada

Tintas Orgânicas

Opções de tintas sustentáveis que reforçam a produção artesanal, criativa e ecológica

Preços mais elevados que tintas comuns

Mobile Commerce em crescimento

Aproximação do contato do consumidor com os produtos do setor e expectativa positiva de conversão em venda

Não encontrada

Não encontrada

Pouca mão de obra especializada, havendo alto custo de contratação e necessidade de investimento em capacitação dos trabalhadores

Mão de obra artesanal e especializada

47

3.5. AMBIENTE SOCIOCULTURAL Neste ambiente, serão analisados valores sociais e comportamento relacionados a moda e consumo consciente, buscando entender o posicionamento e o nível de entendimento da população em relação a este segmento de mercado.

3.5.1. Valores da sociedade A moda é um conjunto de valores, costumes e estilos da sociedade traduzidos no jeito de se vestir. A estética considerada bela é ditada principalmente por influenciadores da área, estilistas, desfiles e revistas, o que gera uma tendência que está sempre se renovando em curtos períodos de tempo. Esse modelo faz com que

os produtos tenham uma obsolescência programada, e o consumo se torne acelerado, gerando consequências negativas nos âmbitos ecológicos e sociocultural, visto que, segundo a Environmental Protection Agency, a indústria têxtil é uma das quatro que mais poluem e consomem recursos naturais, e os empregos gerados em sua maioria são sazonais e informais para utilizar uma mão de obra mais barata.

A publicação “Estilo de vida sustentável no contexto brasileiro” (2015), realizada pelo Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (Cebds) em conjunto com a agência Global Havas, mostra que o brasileiro está mais consciente na hora de consumir, visto que 85% da população entendem que o progresso não

48

está em consumir mais, e sim em consumir melhor (a média mundial é de 78%), e 75% acreditam que um consumo exagerado pode impor riscos ao planeta e à sociedade, também superando a média mundial, que é de 70%. Contudo, esses avanços não significam que a população dê mais valor a sustentabilidade na hora de consumir, já que 45% destes contam que é usual que compram algum produto que não precisam do qual se arrependem depois.

A autora da publicação, Ana Carolina Szklo, ainda afirma: “Ainda se observa que o pessoal acredita que quanto maior o consumo, maior a taxa de sucesso: quase 70% acreditam que a compra de produtos chega a ser quase um ato patriótico e 57% analisam que se a população consumir menos, uma parcela importante dos empregos será perdida” 3.5.2. Comportamento de consumo De acordo com dados do Euromonitor(2018), o consumidor de vestuário no Brasil em 2018 está adotando uma abordagem mais racional para a compra.

Depois de um período de recessão, tornou os consumidores mais diligentes em relação a aquisição de

produtos, o que deve permanecer por um período de curto a médio prazo. Apesar do resultado positivo de 2017 para o mercado de vestuário, seu consumo não se deu por impulso, e muitos brasileiros continuarão com um comportamento mais racional e prestando mais atenção ao custo benefício dos produtos na hora de comprá-los.

A pesquisa “O que o brasileiro pensa do meio ambiente e do consumo sustentável” realizada pelo Instituto CP2 de Belo Horizonte (MG) com ajuda técnica do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) em 2012, representa a população brasileira acima de 16 anos e aponta que dois terços dos brasileiros dizem desconhecer o que é consumo sustentável e 34% disseram ter ouvido falar, e 3%, apontou que consumo sustentável é apenas “comprar produtos mais baratos”.

3.5.3. Conclusão Sociocultural Apesar de muitas pessoas adotarem um comportamento mais racional para o consumo, uma grande parcela ainda não entende como o consumo sustentável oferece um ótimo custo-benefício a lon-

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go prazo, e que isso significa consumir menos e melhor. As informações sobre o consumo consciente e seu impacto é desconhecida para muitos e precisam chegar a essas pessoas para ser uma causa adotada.

Quadro 11: Oportunidades e ameaças do ambiente sociocultural

EVENTO\TENDÊNCIA

OPORTUNIDADE

AMEAÇA

Consumidor brasileiro adotando abordagem mais racional para compra

Visto que o mercado do slow fashion se opõe a idéia de fazer produtos com pouco tempo de vida útil e com obsolescência programada, os consumidores podem dar preferência a esse segmento pela maior durabilidade do produto

Como os produtos dos segmento tem um maior custo de produção e distribuição, seus produtos são mais caros, o que pode fazer o consumidor se preocupar mais com o preço que a responsabilidade social.

3.6. AMBIENTE NATURAL No ambiente natural será analisado os principais impactos causados pela indústria têxtil no Brasil. O cenário do setor têxtil no país é cada vez mais agravante: além da escassez de recursos naturais

básicos para a produção de tecidos, grande parte da matéria prima utilizada causa inúmeros danos a natureza desde a poluição da água à grande produção de lixo e desmatamento. A partir disso, nossa análise

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desse ambiente vai apontar fatores que retratam da realidade atual no setor têxtil e como estes pontos podem trazer diferenciais relevantes para nossa marca.

3.6.1. Matéria prima escassa As matérias-primas utilizadas na indústria têxtil podem ser de origem natural ou química.

Os fios costumam vir de fonte animal, como a lã e a seda, ou vegetal, como o linho, o rami e o algodão (muito utilizado na indústria têxtil). Segundo a Abrapa (Associação Brasileira dos Produtores de Algodão), o Brasil está em quarto lugar no ranking dos maiores exportadores de algodão do mundo e o cenário para o algodão no país para os próximos anos é altamente favorável. Entretanto, o algodão traz enormes malefícios para o meio ambiente: 2.700 litros de água

são gastos na fabricação de uma só camiseta. Além disso, para cultivar a fibra, são utilizadas substâncias tóxicas como inseticidas e pesticidas, que impactam diretamente o solo e a água.

Outro tecido que traz grandes danos ao meio ambiente é o Poliéster, a fibra sintética mais usada na indústria têxtil em todo o mundo.

De acordo com especialistas, sua fabricação requer em média 70 milhões de barris de petróleo todos os anos, demorando 200 anos para sua decomposição. Ademais, 70 milhões de árvores são derrubadas anualmente para a produção da viscose, outro tipo de tecido feito a partir da celulose.

3.6.2. Consumo sustentável A indústria têxtil foi classificada como a segunda maior poluidora do mundo. As pessoas

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estão se conscientizando mais sobre suas práticas de consumo, querendo saber todo o processo, desde a matéria-prima, até o descarte daquele produto, se preocupando com os fatores sociais e ecológicos, priorizando por marcas que respeitem essas tendências. No Reino Unido, foi feita uma pesquisa pela Wrap Research afirmando que caso uma empresa opte por aumentar a vida útil de uma peça de roupa por 3 meses, pode gerar uma redução de 5 a 10% na pegada de carbono, água e resíduos do meio ambiente com a produção daquela peça.

3.6.3. Resíduos têxteis não aproveitados A confecção de tecidos causa um impacto altamente significativo e quase não perceptível.

No Brasil, a estimativa de resíduos têxteis é de 175 mil toneladas/ano, na qual apenas 36 mil são reaproveitadas na produção de barbantes, fios, mantas e novas peças de roupas.

Segundo pesquisa realizada por uma estudante da ECHA USP, em 2016, apesar do Brasil estar atrasado no que se refere à reciclagem têxtil, o país possui todas as etapas para realizar, tanto na tecnologia quanto na de desenvolvimento. Ainda sobre seu levantamento, apenas 20 empresas aproximadamente, concentradas na região Sul e Sudeste, realizam esse processo no Brasil e muitas não trabalham de forma constante.

3.6.4. Conclusão do Macroambiente Natural Mesmo sendo um país rico em matéria-prima, o Brasil está cada vez mais controlando os gastos dos recursos e a crescente escassez oferece novas oportunidades para o mercado. O modelo slow fashion está ganhando mais espaço: as marcas podem passar a explorar novos tecidos mais sustentáveis e matérias-primas alternativas que não produzam em tão larga escala como as lojas que produzem na lógica fast fashion.

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Quadro 12: Oportunidades e ameaças do ambiente natural

EVENTO\TENDÊNCIA

OPORTUNIDADE

AMEAÇA

Matéria Prima Escassa

A escassez dos recursos, abre mais oportunidades para movimento slow fashion e ressignificação de roupas

Não encontrada

Resíduos têxteis não aproveitados

O pouco reaproveitamento dos resíduos têxteis reforça o diferencial da marca

Não encontrada

Consumo sustentável

Maior conscientização das pessoas para o consumo sustentável, logo, mais demandas para o mercado slow fashion

Não encontrada

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4. AMBIENTE COMPETITIVO Segundo KOTLER (2000), vantagens sobre seus concorrentes são necessárias para o sucesso da empresa, além das operações nas cadeias de valor e de fornecedores, distribuidores e clientes.

A competitividade é fundamental para que a empresa consiga se estabelecer no mercado a longo prazo, visto que isto faz com que a mesma esteja sempre buscando seu desenvolvimento e a sustentação de vantagens às demais.

Para Porter (1989), “a competitividade é uma versão particular da ideia de eficácia, que se destina sobretudo às empresas. A instituição mais eficaz é aquela que obtém acumulações de habilidades necessárias para transformar um grande número de pessoas em seus clientes, obtendo lucro e sobrevivendo num ambiente em que outras empresas estão perseguindo esses mesmos objetivos. ” Porter (1980) defende que para uma indústria melhor competir num determinado segmento, o conhecimento da estrutura do setor que compete e a identificação dos clientes-alvo são essenciais para a criação da estratégia.

Segundo Maximiano (2006), “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”, logo, para a con-

tinuidade do estudo da viabilidade de abertura da marca, é de extrema importância a análise de componentes que formam o ambiente competitivo.

4.1. MERCADO A análise de mercado permite conhecer de perto o ambiente onde o serviço se encontra, além de apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indústria ou setor em que sua organização está inserida.

O grupo decidiu dividir a análise de mercado disponível em três etapas, iniciando pelo panorama do mercado de moda no Brasil, seguindo pelo panorama da moda slow fashion mundial sendo tratada como tendência, e finalizando com a junção dos dois, ou seja, uma loja de slow fashion no Rio de Janeiro.

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4.1.1. Mercado disponível O grupo identificou através da pesquisa quantitativa (anexo A) realizada que o público propenso a reestruturar o consumo em um viés sustentável e receber positivamente movimentos como o slow fashion está, presente nas classes A/B - pelo preço mais elevado dos produtos e a necessidade de conhecimento que acaba prevalecendo nas classes mais altas - entre 18 e 29 anos, tanto homens quanto mulheres. Segundo dados estimados do IBGE (2017), a população de homens e mulheres nas idades citadas da cidade do Rio de Janeiro (sem considerar regiões metropolitanas e Niterói) está por volta de 1.182.510 pessoas, e como visto em relatório da ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (2016), as classes A/B representam 25.2% da população total da cidade. Se estimarmos a mesma porcentagem para a base de 1.182.510 milhão de pessoas, resulta em um mercado disponível atual de 297.992 mil pessoas das classes A/B e idades entre 18 e 29 anos.

Reforçando a escolha do público, uma matéria do Estadão (2015) demonstra um estudo feito pela PUC-RS (2015) com 1,5 mil jovens brasileiros entre

18 e 34 anos, que avaliou que 55,1% deles tem como ambição de vida a capacidade de ajudar os outros e mudar as realidades. A pesquisa concluiu que mudar o mundo é uma das principais vontades da Geração Y (anos 80).

Na mesma matéria, é apresentada uma pesquisa realizada pela Box 1824 (2015), agência de estudos de comportamento, que aponta que os jovens se importam menos com as marcas, estão cansados de agredir o meio ambiente e querem viver sem prejudicar outras pessoas. O movimento, caracterizado pela agência como lowsumerism, repensa o excesso e critica o ato da compra para ficar na moda. Dele despertam pilares como menor consumismo, busca por alternativas sustentáveis e viver apenas com o necessário. Entretanto, os especialistas alertam que a tendência prevalece entre pessoas com maior renda e escolaridade.

Ainda trabalhando a ideia de uma geração com maior preocupação socioambiental, em entrevista qualitativa, Carneiro (2018), dona da marca carioca Flow Estamparia - microempresa de roupa artesanal que utiliza tecidos e tingimentos com ingredientes

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naturais - comenta que percebe jovens profissionais da moda se interessando e apoiando soluções mais sustentáveis. Comprovando o argumento, o Sistema FIRJAN (2017) lançou uma pesquisa em nove cidades dos mundo, incluindo Rio de Janeiro, com 5.581 homens e mulheres entre as faixas etárias de 25 a 35 anos, que indicou que metade já empreende e que 68,3% dos empreendedores brasileiros são ligados a causas éticas e socioambientais, contra a médias de 49% dos demais países pesquisados.

Tais fatos explicam o crescimento médio das empresas slow fashion entre 2013 e 2016 ter sido 4% maior que as fast fashion no Brasil, além do surgimento de inúmeras marcas do primeiro segmento, como divulgado no blog 3joblog

(2016). Ainda nele, Serra (2016) salienta que o panorama das marcas brasileiras de slow fashion é muito disperso e relacionado a pequenas e médias empresas, e o protagonismo financeiro da moda é essencialmente das grandes corporações, dificultando a entrada da nova proposta no consolidado mercado fast fashion.

4.1.2. Estrutura de Mercado Segundo Keller (2006), as Estruturas de Mercado são modelos que captam aspectos de como os mercados estão organizados. Cada estrutura de mercado destaca aspectos essenciais da interação da oferta e da demanda, baseando-se em características observadas em mercados existentes. Em todas as estruturas clássicas os agentes são maximizadores de lucro.

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Figura 4: Estrutura o mercado de moda

4.1.2.1. Pontos de paridade e pontos de diferença

Mercado de Moda

Nacional

Fast Fashion

Os pontos de paridade e diferença foram elaborados em relação aos principais concorrentes do brechó.

PONTOS DE PARIDADE: Ética e transparência na cadeia de produção; Média de preços; Tipos de produtos oferecidos;

Importado

PONTOS DE DIFERENÇA: Desenvolvimento direto da comunidade local (artistas e brechós beneficentes); Ressignificação; Peças exclusivas.

Slow Fashion

Roupas Novas

Roupas Usadas

Bazar

Brechó

Tradicional

Online

Ressignicação

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4.1.3. Tendências de mercado Dentro das tendências de mercado de moda do Brasil, alguns nichos são de extrema importância para melhor entendimento do segmento, como brechós, moda sustentável, upcycling e veganismo.

4.1.3.1. Brechós Segundo um estudo sobre tendência do mercado de moda do Brasil do SEBRAE 2016, uma das alternativas de consumo que mais cresce no segmento é a venda/aluguel de peças usadas e/ou reaproveitadas.

Segundo o Portal no Varejo, o segmento movimenta cerca de R$ 5 milhões ao ano, incluindo lojas físicas e on-line. Trata-se de um nicho que apresenta público fiel, voltado para o con-

sumo consciente e o investimento inicial é considerado baixo. De acordo com o cadastro nacional do Sebrae, o número de pequenos negócios de artigos usados no Brasil cresceu 210% em 5 anos.

4.1.3.2. Moda Sustentável De acordo com o mesmo estudo do SEBRAE (2016), outro aspecto que está sempre em pauta no mundo da moda é a sustentabilidade. Para considerar-se uma empresa sustentável, o negócio deve atender três pontos: ambiental, social e econômico. É importante que os pequenos negócios estejam cada vez mais atentos a certificações, matérias-primas renováveis, processos de produção menos poluentes, comércio justo (conforme definição do Sebrae, “o Fair Trade tem como objetivo

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principal estabelecer contato direto entre o produtor e o comprador, desburocratizando o comércio e poupando-os da dependência de atravessadores e das instabilidades do mercado global de commodities”) e todos os tipos de posturas sustentáveis. De acordo com pesquisa do SPC (2016), 3 em cada 10 brasileiros são consumidores conscientes, o que representa um aumento de 10% em relação a 2015. Trata-se de uma tendência de crescimento desses consumidores, independente das características de idade ou sexo, exijam e optem por produtos mais conscientes.

4.1.3.3. Upcycling Como visto no macroambiente, upcycling é reaproveitar algo sem valor comercial para realização de algo novo, com propósito diferente do original, utilizando técnicas que mantenham as bases anteriores e não utilizem processos químicos e físicos da reciclagem.

O upcycling ganha um artigo específico no “Boletim de Tendências 2016” do SEBRAE (2016) como crescente no mercado brasileiro e é exemplificado através de novas marcas no setor da moda, como

a Re-Roupa, que utiliza trapos para construção de novos produtos, e até por organizações expoentes buscando novas adaptações, como a Bolsa de Resíduos (espaço de livre negociação para empresas comprarem e venderem resíduos), criada pelo Sistema FIRJAN. Segundo Guimarães (2016) a reutilização de bens usados e/ou antigos no Brasil, revalorizando tais produtos, remete que o retorno temporal adentrou às práticas de consumo, aparência e foi incorporado ao mercado, indicando tendências associadas ao consumo crítico, ambientalismo, upcycling e economia circular. Tal fato é observado no consumo de produtos vintage e em práticas de subculturas urbanas, como a hipster, que é muito ligada à questões ambientais, morais e sociais.

Guimarães (2016) também aponta que, segundo uma pesquisa de campo realizada em feiras alternativas cariocas (2015), mais da metade dos expositores afirmam utilizar técnicas de upcycling e acreditam que o consumo consciente é um dos principais fatores para que os consumidores busquem esse tipo de feira.

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Posicionando upcycling como tendência não só brasileira mas global, observam-se fatos mundiais que mostram como ela já é mais estruturada em outros países. Como visto no portal O Cluster (2016), na Inglaterra, a Universidade London College of Fashion estuda o tema desde 2012 e recebe apoio governamental. Na Alemanha, a marca Schmidttakahashi baseia seu negócio em utilizar roupas descartadas e sem valor para produzir todos seus produtos.

4.1.3.4 Veganismo O veganismo abrange conceitos e valores que vão muito além da alimentação. Não há um levantamento oficial sobre o número de veganos no Brasil, porém a SVB (Sociedade Vegetariana Brasileira), baseada em dados do IBOPE (2012), estima aproximadamente 5 milhões de pessoas que optam pelo estilo de vida vegano.

Quem adota o veganismo como filosofia de vida não consome nada que utiliza matéria-prima de origem animal. Além disso, a produção de roupas veganas garante que nenhum ser vivo, inclusive o homem, será machucado ou explorado no processo. Esse estilo de vida obriga os veganos a estarem sempre atentos com a origem dos produtos que consomem. Segundo Neide Schulte (2013), professora no curso de bacharelado em moda e coordenadora do programa de extensão EcoModa na UDESC, a essência da moda vegana é a sustentabilidade e o menor consumismo, com o reaproveitamento de materiais. Schulte (2013) ainda aponta que os principais compradores fazem parte da geração Y (nascidos a partir de 1980).

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Gráfico 11: Market Share o mercado de moda no Brasil em 2017

A tendência para o mercado vegano é positiva.

Em Fevereiro de 2017, o Portal de Notícias Estadão publicou uma matéria reportando um crescimento de 40% ao ano desse mercado. Segundo o SindRio, sindicato de bares, hotéis e restaurantes, 30 entre os mais de 50 estabelecimentos voltados ao público vegetariano e vegano foram inaugurados entre 2014 e 2017 no Rio de Janeiro e prosperam mesmo em meio à crise.

4.1.4. Participação de Mercado O site Euromonitor International (2017) revela que o mercado de moda no Brasil é oligopolizado, pois 5 grandes marcas (C&A, Renner, Riachuelo, Hering e Marisa) são responsáveis por 23% do market share no Brasil, em uma amostra de 55 marcas, como é demonstrado no gráfico abaixo, deixando uma participação de mercado para as outras 50 marcas de 77%.

Fonte: Euromonitor, 2017

Em paralelo a isso, é importante analisar o mercado de brechós no Brasil, que, segundo dados do SEBRAE só entre 2007 e 2012 houve um crescimento de 210%, chegando a um total de 11469 brechós no país em 2012.

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É um mercado que continua em crescimento e segundo o dados divulgados pelo Simples Nacional teve um crescimento de 10% em 2017.

4.1.5. Sazonalidade Segundo Kotler (1996), ao relacionar os componentes da análise de vendas passadas, essencial à previsão de vendas, afirma que a sazonalidade, refere-se a um padrão consistente de movimentação de vendas durante o ano. O termo sazonalidade descreve amplamente qualquer padrão de vendas horário, diário, semanal, mensal ou trimestral. O componente sazonal pode estar relacionado a fatores climáticos, feriados, hábitos de comércio, tendências, mudanças nos hábitos de consumo, fatores econômicos e político-sociais, entre outros.

Segundo o SEBRAE (2016) há um aumento da demanda no comércio varejista em datas comemorativas como Dia Das Mães, Dia dos Namorados, Dia dos Pais e Natal.

Em paralelo a isso, foi analisado também a sazonalidade da venda no comércio de produtos têxteis.

Observou-se que os meses de maio, junho, novem-

bro e dezembro possuem aumento de vendas, enquanto o primeiro trimestre do ano (janeiro, fevereiro e março) é o período com o menor desempenho, como pode ser visto no gráfico abaixo.

Fonte:Bradesco-IBGE,2016

4.1.6. Benchmarking Entendemos que as seguintes marcas são benchmarking para nossa marca e analisamos tópicos específicos em cada um que podem contribuir para o nosso negócio.

4.1.6.1. Ahlma A marca de roupas Ahlma, presente no e-commerce e no mundo físico, é compatível com o conceito de slow fashion, suas peças são feitas a partir

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do reuso de matéria prima excedente, utilizando práticas de produção sustentável.

Figura 5: Valores da marca Ahlma

Fonte: Pinterest

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− Sustentabilidade Seus produtos são feitos para durar, e as coleções são o mais atemporais possíveis, evitando que seus produtos se tornem descartáveis, o que é incentivado pela própria marca.

Partindo do conceito do tripé da sustentabilidade criado por John Elkington (1990), para ser sustentável não se trata apenas do aspecto ambiental, como também do social e econômico, ou seja, além de agredir o menos possível a natureza, e tornar o negócio economicamente viável, é preciso ter uma preocupação social a qual a Ahlma se mostra muito ativa. Além de ter roupa para todos os gêneros (o que é uma forma de inclusão), ela também abre espaço para seus consu-

midores colaborarem com as criações havendo recompensas financeiras, alcançando os requisitos e considerada sustentável. − Comunidade e pertencimento A marca valoriza muito o engajamento e experiência de seus consumidores e a geração de conteúdo.

Além de estar sempre alimentando as redes sociais com posts que tem a ver com o universo de sua identidade “Zen Urbana” (Astrologia, esoterismo, essências, yoga, autoconhecimento, sustentabilidade...), está sempre promovendo eventos como os de yoga e meditação, palestras e oficinas, criando uma comunidade fiel a marca e aumentando seu valor.

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4.1.6.2. The body shop A The body Shop é uma marca inglesa, fundada em 1976 que rapidamente se expandiu pelo mundo com a proposta de oferecer produtos 100% ecológicos. Tendo em vista que nossa marca está inserida no mercado do slow fashion, que tem a responsabilidade social corporativa como um de seus pilares, nosso benchmarking com a The Body Shop tem o foco de analisar a responsabilidade social da marca.

lência doméstica. Em 2002, a empresa começou a investir em energias renováveis e utilizar materiais reciclados em suas embalagens. Desde 2004, a empresa já doou mais de US$ 12 milhões para a prevenção, o apoio e a proteção das mulheres e crianças que sofrem abuso. Ademais, a marca também abraça causas contra a exploração e testes de produtos em animais.

Figura 6: Banner na Homepage do Site da The Body Shop

− Responsabilidade Social A marca se relaciona comercialmente com as comunidades fornecedoras, une o uso de matérias-primas com o desenvolvimento sustentável através de agricultores e artesãos locais. Além de utilizar recursos sustentáveis na produção de seus produtos, a The Body Shop abraça o marketing de causas como uma de suas estratégias de posicionamento. Desde 1994, a marca ajuda a arrecadar fundos para a conscientização global sobre a vio-

Fonte: The Body Shop

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4.1.6.3. Re-roupa A Re-roupa é uma marca carioca que segue o padrão slow fashion, criando roupas novas a partir do reaproveitamento de matérias-primas de resíduos: retalhos, restos de tecidos, roupas com defeitos. Nosso benchmarking dessa marca vai analisar os projetos que a marca promove que geram aproximação com seu público e fortalece o posicionamento da marca.

A Re-Roupa valoriza a mão de obra local e capacita costureiras para o processo de upcycling. Além disso, também trabalha em parceria com costureiras empreendedoras de comunidades do Rio de Janeiro. A marca se destaca pelos cursos e oficinas que oferece, além de parcerias com grandes marcas como a Farm.

4.2. ASPECTOS LEGAIS O presente empreendimento precisará de um espaço físico e no seguinte tópico será apresentado quais os passos a serem dados para que o brechó se enquadre na lei brasileira de microempresas e empresas de pequeno porte com a atenção de garantir do direito do consumidor.

4.2.1. Abertura de empresas Para abrir o empreendimento em questão serão necessárias mas etapas.

algu-

Como primeiro passo, é necessário criar um contrato social de uma sociedade limitada, que, está descrita no artigo 1052 do Código Civil. Nesse contrato social constará quem são os sócios e quais são as responsabilidades de cada um, quanto cada um

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investiu e qual o valor do capital social.

Após a criação do contrato social em questão, deverá ser dado a entrada na Junta Comercial, que é o órgão de registro de CNPJ, para poder pagar os tributos e com isso, pode ser dada a entrada de alvará na Prefeitura, que precisará do endereço do imóvel com a inscrição do IPTU para ter a aprovação de funcionamento do estabelecimento.

4.2.2. Tributação É de extrema relevância citar que um brechó é considerado uma microempresa ou empresa de pequeno porte. Sendo assim, a lei de tributação que rege o estabelecimento é o Simples Nacional, que nada mais é do que um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.

4.2.3. Código de Defesa do Consumidor As empresas que fornecem serviços e produtos no mercado de consumo devem observar as regras de proteção ao consumidor, estabelecidas pelo Código de Defesa do Consumidor (CDC). O fato de o brechó vender produtos usados não o desobriga de obedecer ao CDC. O CDC, publicado em 11 de setembro de 1990, regula a relação de consumo em todo o território brasileiro, na busca de equilibrar a relação entre consumidores e fornecedores.

O CDC somente se aplica às operações comerciais em que estiver presente a relação de consumo, isto é, nos casos em que uma pessoa (física ou jurídica) adquire produtos ou serviços como destinatário final. Ou seja, é necessário que em uma negociação estejam presentes o fornecedor e o consumidor, e que o produto ou serviço adquirido satisfaça as necessidades próprias do consumidor, na condição de destinatário final.

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É necessário também garantir o direito do consumidor de ter o prazo de 90 dias para a troca de roupas, sendo elas usadas ou não. Para que não haja nenhum mal entendido é de suma importância que seja ostensivamente informado que os produtos que estão com defeito ou por algum outro motivo não poderão ser trocados.

Um dos problemas comuns que ocorrem em brechós é o chamado “vício oculto”, ou seja, os defeitos imperceptíveis ao consumidor no momento da compra. Casos de vícios ocultos não informados pelo fornecedor podem ser encaminhados ao Procon. Segundo o artigo 27 do CDC, o prazo para pedir a reparação dos prejuízos causados pela venda é de cinco anos. Porém, nas situações em que a mercadoria foi adquirida por meio de troca, a comprovação das irregularidades é mais difícil.

4.3. CONCORRÊNCIA Vive-se em uma economia globalizada onde o mercado se torna cada vez mais competitivo, de acordo com Martins (2011). Por isso, identificar e compreender os concorrentes é fundamental. A

probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força do seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas também de suas competências para superar seus concorrentes, e para que isso ocorra, o primeiro passo é identificar e analisar os mesmos.

4.3.1. Categorias de concorrência Foi identificado como concorrentes diretos aqueles que atuam no setor da moda, com foco no segmento de slow fashion, oferecendo produtos semelhantes e que substituam diretamente os oferecidos pela marca em questão no mesmo raio geográfico (Rio de Janeiro, Niterói e Baixada Fluminense) em caso de lojas físicas, e/ou e-commerce que alcance este raio.

Para a concorrência indireta, serão analisadas as marcas que atuam no setor da moda fast fashion, mas que ofereça produtos semelhantes aos que o empreendimento em questão apresenta, que os substituam diretamente e estejam no mesmo raio geográfico atingindo o mesmo público alvo. Este modelo de mercado preza por preços menores, o que é um

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aspecto que pesa muito na decisão de compra, sendo assim, vantagem para estes concorrentes.

4.3.2. Principais concorrentes por categoria Os principais concorrentes diretos identificados, em ordem de relevância, são: Ahlma, Re-roupa e Belchior Brechó, sendo a Ahlma e Belchior concorrentes com lojas físicas no Rio de Janeiro, e a re-roupa sendo e-commerce.

Contudo, segundo Guimarães (2016), o movimento slow fashion tem como valor o colaborativismo, e não é da natureza destas marcas alimentar competição entre si, o que vai contra a lógica do mercado fast

fashion. Portanto os concorrentes indiretos podem ter uma relevância maior quanto a competitividade, visto que o preço de seus produtos é menor por ter menos limitadores para produzir as roupas em questão de materiais, mão de obra e distribuição, e por ser da natureza deste segmento.

Ainda sobre os concorrentes indiretos, foram identificadas as marcas de roupa que atingem o mesmo raio geográfico que o nosso, seja fisicamente ou por e-commerce, que atuam pelo modelo fast fashion, e tenham o mesmo público alvo (demograficamente falando), as principais identificadas são a Loja três, Farm e Oh,Boy!.

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4.3.3. Marketing mix dos concorrentes diretos • AHLMA Baseada no colaborativismo e usando o modelo slow fashion, a Ahlma é uma marca carioca, do grupo Reserva, que além de vender apenas roupas, tem um valor agregado altíssimo. Pregando por consumo consciente, acolhe diferentes estilos e, em sua loja física, batizada de Academia da Ahlma, oferece uma curadora de brechós, lavanderia sustentável, aulas de yoga, entre outras atividades relacionadas ao lifestyle de práticas sustentáveis e bem estar.

Produto

Seu leque de opções é abrangente, atendendo ao público feminino e masculino, com produtos diversos como tops, calças, blusas, jaquetas, shorts, calçados, entre outros.

Preço

O preço de seus produtos varia entre R$28 e R$369, sendo em sua maioria superiores a R$88, levando em consideração o preço original do produto, sem descontos. O produto mais vendido do setor feminino é um vestido longo no valor de R$248, e do masculino uma calça no valor de R$268.

Praça

Loja Física na Rua Carlos Góis, 208 - Leblon, Rio de Janeiro - RJ e E-commerce através do site da Reserva (Imagem da página inicial de seu website) A marca se comunica majoritariamente no meio online, sendo ativa em suas redes sociais, Instagram e Facebook, onde divulga suas coleções e produtos, eventos realizados pela marca, e conteúdo próprio, como vídeos de debates, informações sobre astrologia, música e arte no geral.

Promoção

A página do Facebook, apesar de contar com 29.738 curtidas, não tem um engajamento alto de curtidas e comentários em suas publicações.

A frequência de postagem é de um intervalo de dias que varia entre 1 a 3.

Quadro 13: Mix de Marketing Ahlma

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Quadro 13: Mix de Marketing Ahlma

Promoção

O perfil do Instagram tem 39.700 seguidores e, diferente do Facebook, tem um número alto de curtidas, e pelo menos dois comentários em quase todas publicações. A frequência de postagem é entre 4 a 5 vezes por dia.

As imagens apontam exemplo de publicações do Facebook e do Instagram da marca.

Pessoas

Evidências Físicas

Os membros da equipe, tanto da loja física quanto o atendimento online são sempre solícitos e bem treinados. Na loja física, os vendedores explicam a origem dos produtos, informando quais materiais reciclados foram utilizados, buscando conscientizar os consumidores do valor agregado sustentável dos produtos.

A sua única loja física é no espaço de uma casa no Leblon. Com a decoração de estantes com plantas e livros, frases nas paredes e lâmpadas de neon, o ambiente afirma muito a personalidade da marca e oferece um espaço para todas as atividades realizadas pela mesma. Além do espaço da loja onde ficam as roupas e produtos vendidos, há uma lanchonete vegetariana denominada de “Suco Bar”, um espaço amplo onde são realizadas as palestras, debates, aula de yoga e outros eventos, denominado de “Espaço AHLMA”, uma lavanderia ecológica e um laboratório pessoal, onde é realizada a personalização de peças jeans.

A imagem aponta a parte frontal da Academida da Ahlma, nome dado à loja fisica da marca.

Processos

O processo de compra física começa quando o consumidor entra na loja, e é abordado pelos vendedores que, gentilmente, perguntam se este está procurando por algo específico ou se quer alguma ajuda. De acordo com a abertura que o cliente dá, explica melhor sobre as roupas, os tecidos, o que foi reciclado para sua confecção. O consumidor pode experimentar as roupas e, caso opte por comprar, é direcionado ao caixa da loja e acompanhado até a saída com suas compras.

Já na compra online, não há contato com os colaboradores. O consumidor realiza a compra através do site, e o produto é entregue no endereço solicitado pelo mesmo, dentro do prazo estabelecido.

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Figura 7: Fachada da Loja Física da Ahlma (Academia da Ahlma)

Figura 9: Exemplo de publicação da página da Ahlma no Facebook

Figura 8: Página inicial do site de vendas online da Ahlma

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Figura 10: Exemplo de publicação do perfil da Ahlma no Instagram

− RE-ROUPA A Re-Roupa, conforme caracterizada no próprio site, é uma metodologia que implica na confecção de novos produtos a partir de tecidos que eram considerados resíduos. Todas suas peças e projetos são baseados nesse processo de produção.

Assim como a Ahlma, a Re-Roupa carrega consigo um valor agregado forte, sendo sinônimo de reaproveitamento, valorização de mão de obra local e capacitação dela para a produção upcycling, além de fomentar esse trabalho dentro de comunidades cariocas, realizando parcerias com empreendedoras desses locais. Ademais, a empresa promove experiências desse processo através de oficinas e cursos pontuais que pincelam todo o Brasil.

74

Quadro 14: Mix de Marketing Re-Roupa

Produto

Seu leque de opções ainda é pequeno, possuindo apenas 22 peças femininas,16 masculinas, 8 acessórios, variando entre jaqueta, casaco, camisa, blusa, camiseta, regata, vestido, chemise, kimono, lenço, pochete e bolsa.

Preço

O preço de seus produtos (vestuário) varia entre R$79,00 a R$215,00, sendo em sua maioria superiores a R$119,00. No site, há também uma categoria “off” com produtos com desconto.

Praça

Loja Física na Rua Dr. Vila Nova, 31 - Vila Buarque - SP e Ecommerce através do site loja.reroupa.com.br.

Promoção

A promoção da marca é essencialmente online e através de colabs/parcerias. No online, está presente no seu site, Facebook, Instagram e Pintrest. Seu site tem função institucional, apresentando a Re-Roupa e divulgando seus projetos, além de redirecionar para o ecommerce e expor uma assinatura para newsletter, enviada via e-mail. O Facebook possui uma base de 9.436 curtidas, porém todas as postagens são repetidas do Instagram e não possuem frequência bem definida, variando de 4 a 10 dias. O público não parece engajado, havendo pouca interação. Já no Instagram, a base é de 13,1 mil seguidores, existe uma variedade maior de postagens que mantém uma frequência diária e o público é muito mais engajado, interagindo através de curtidas e comentários em até 8x mais que o mesmo post no Facebook. O Pintrest direciona para a conta da Gabriela Mazepa (dona da marca), não da Re-Roupa, então não foi considerado relevante.

Pessoas

A loja física foi aberta dia 20/04/2018 em São Paulo, então ainda não há informação sobre o atendimento dos funcionários. Pelo SAC online, nas mídias sociais, a marca se mostra bastante atenciosa e íntima das pessoas, como se fosse a própria Gabriela interagindo, dando atenção individual para cada seguidor.

Evidências Físicas

Pelas fotos da inauguração da loja, o local parece ser pequeno e clean, com pouca intervenções visuais. As paredes são todas brancas, com araras e stands da mesma cor, todos posicionados nos cantos da loja, permitindo a circulação das pessoas. Interessante ressaltar o teto, feito com madeira que parece ser reciclada, e um manequim-modelo equipado com alguns acessórios.

75

Não há informações suficientes sobre o processo na loja física. Na loja online, ao entrar no ecommerce, escolhe-se o produto desejado e adiciona ao carrinho. Ao adicionar, abre uma aba com as opções “continuar comprando” ou “finalizar pedido”. Caso escolha a primeira, o processo se repetirá; escolhendo a segunda, se é levado para um resumo do pedido. Após confirmá-lo, é necessário criar/fazer login para continuar. No seguinte, confirma-se o endereço de entrega e frete.

Por último, adiciona-se a forma de pagamento e finaliza-se o pedido. Importante ressaltar que o frete é grátis para todo Brasil. O processo de troca por defeito deve ser solicitado via email de contato em até 7 dias úteis após recebimento, com os seguintes dados: - Explicando o motivo do defeito; - O número do pedido;

Processos

- Data da compra que entraremos em contato; - Nome completo; - Endereço completo; - Número do pedido; - Código de Autorização (obtido na Central de Atendimento); - Nome e código do produto a ser devolvido; - Motivo da troca; - Assinatura do cliente.

Caso o defeito seja confirmado, será consertado e devolvido em até 15 dias úteis após o recebimento.

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Figura 12: Home da loja online da Re-Roupa

Figura 11: Parte interna da loja fĂ­sica Re-Roupa

Figura 13: Exemplo de post no Instagram

77

Figura 14: Exemplo de post no Facebook

− Belchior Brechó Criado em 2013, o Belchior Brechó surgiu de eventos mensais itinerantes. A marca foi crescendo e hoje atua em dois pontos de venda: Ipanema e Niterói. Tem como conceito ser um brechó descolado, retrô, com curadoria das roupas de alto nível, produtos garimpados até no exterior. O nome Belchior vem de um comerciante varejista que abriu a primeira loja de produtos usados no Rio de Janeiro no século XX e deu origem a palavra brechó. A marca tem a reciclagem de roupas como um de seus valores e surgiu com o objetivo de ser uma mudança no mercado do vestuário, fundada por 4 sócios e busca ser reconhecida por peças de qualidade e preço acessível.

78

Quadro 15: Mix de Marketing Belchior

Produto

Possui uma ampla variedade de opções. Blusas, calças, saias, sapatos, vestidos, peças em couro, jeans, jaquetas, casacos e até acessórios como faixas, lenços e bolsas. A maior parte de seus produtos destinam ao público feminino, entretanto, a loja aumenta cada vez seu leque de opções masculinas. As roupas do brechó seguem um padrão de estilo vintage, retrô, hipster, com influências americanas.

Preço

Um dos valores da marca é possuir preços inclusivos e democráticos. Por se tratar de um brechó, onde vende roupas das mais diversas marcas desde locais até marcas de luxo, seus preços possuem uma faixa bem variada: as peças mais baratas são t-shirts por R$35,00 e um exemplo das mais caras jaquetas de couro por R$345,00.

Praça

O Brechó Bechior já foi localizado no Humaitá, Centro, Santo Cristo e atualmente se localiza em dois pontos: Ipanema e Niterói. Em Ipanema, o endereço da loja fica na Rua Visconde de Pirajá, 351. Pelos olhares dos sócios da marca, Ipanema é o berço da moda carioca, um bairro muito diverso e cheio de misturas. Sendo assim, o brechó reforça seu posicionamento de hipster e descolado em um ponto bem movimentado de Ipanema. Já sua loja mais atual é localizada no Plaza Shopping, em Niterói, onde possui uma grande diversidade de pessoas circulando e valoriza a visibilidade da marca.

Promoção

A promoção é dominantemente pelo meio online, que se integra com outras ações offlines. Suas principais plataformas de comunicação são o Instagram e a fanpage no Facebook que possuem 11,9 mil e 5.802 seguidores respectivamente. Além disso, através do Website, a pessoa pode cadastrar o email dela e receber novidades da marca por email. Apresentam uma comunicação simples e direta nas redes sociais, onde divulgam suas peças, se apropriam de imagens conceituais, pouco conteúdo escrito, respondem comentários e mensagens de seus seguidores de forma amigável e simpática, valorizam mostrar os membros da equipe. Possuem uma “brincadeira” de divulgação orgânica utilizando fotos de pessoas com a embalagem da loja na cabeça. A marca cria campanhas com coleções de roupas de artistas famosos como Bruno Glagliasso, o casal Laura Neiva e Glay Suede, e Debora Bloch e também em parcerias com outras marcas como Disney e Cantão. Além disso, no meio offline também já promoveram eventos que englobam música, cerveja e cultura.

79

Pessoas

Seus funcionários costumam ser jovens, estilosos, descolados, solícitos e bem casados com os valores e posicionamento da marca. Pelas redes sociais, a marca responde o público sendo atenciosa e íntima.

Evidências Físicas

O ambiente da loja é um ponto forte para a marca, todos os seus pontos de vendas se apropriam de um estilo noir, com decorações ricas em detalhes combinando o faroeste com vintage e industrial. As lojas tem paredes de tijolo, ar condicionado, uma iluminação agradável, as araras bem organizadas, separando as roupas por cor e marcas. Possuem provadores, bancos e poltronas para o conforto dos clientes, são espaçosas e limpas e de fundo, tocam uma playlist diversificada com músicas descoladas que tocam durante toda a experiência do cliente. Os vendedores não tem um uniforme padrão, mas se vestem com roupas do próprio Brechó.

Processos

O Brechó possui uma curadoria que funciona da seguinte maneira: a pessoa pode vender sua peça para o brechó e ficar com 25% do valor de venda de seu produto em dinheiro ou 50% em gift card para comprar na loja. O processo de compra da loja é bem dinâmico, os atendentes são solícitos, o cliente entra na loja, é abordado por algum vendedor que o pergunta se o cliente procura algo específico, mostrando opções da loja, além disso o cliente tem a opção de experimentar as roupas e o vendedor o acompanha desde sua entrada na loja até a saída.

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balagem da loja, interagindo com o público para eles adivinharem quem são os famosos da próxima coleção e trazendo dois artistas Laura Neiva e Gley Suede que se identificam com a identidade da marca, para coleção da loja como meio de promoção.

Figura 15: Exemplo de conteúdo que a marca posta nas redes socias.

Figura 16: Exemplo de campanha usando a brincadeira com a em-

81

Figura 17: exterior da loja em ipanema

4.3.4. Mapa de posicionamento Para o desenvolvimento do mapa de posicionamento, foram escolhidos os eixos de preço,, jovialidade, sustentabilidade, variedade, durabilidade e ética. Atribuimos notas de 0 a 5 para cada uma das 3 marcas concorrentes diretas: Ahlma, Re-Roupa e Belchior Brechó, sendo 0 a nota mais baixa e 5 a nota mais alta, apresentadas na tabela abaixo que, a partir dela desenvolvemos um gráfico radar.

82

Quadro 16: Posicionamento

Marca

Preço

Jovialidade

Sustentabilidade

Variedade

Durabilidade

Ahlma

2,8

4,8

4,8

4

3,8

3

Re-Roupa

3

4

5

3

4

5

Belchior Brechó

3

5

3

4

5

5

Analisando a tabela acima, as três marcas possuem a mesma nota de preço, pois todas estão numa faixa média entre R$70 e R$200. Quanto a Jovialidade, a Re-Roupa apesar de possuir um público e comunicação jovem, não reforça tanto seu posicionamento quanto às outras concorrentes. No quesito Sustentabilidade, a Belchior Brechó recebe a menor pontuação pois a variedade na Ahlma e no Belchior Brechó é abrangente.Apesar de não venderem produtos para tamanhos XP e XG, o leque de produtos de ambas possui acessórios, sapatos e peças de roupas em geral como casacos, jaquetas, blusas,

Ética

vestidos e calças. Na Re-roupa a variedade ainda é pequena. A durabilidade das roupas do Belchior Brechó é maior, pois a curadoria da loja é bem rígida na seleção das peças quanto a esse quesito e por fim, no eixo de Ética a Ahlma foi selecionada com a nota 3, pois a Ahlma é uma marca do Grupo Reserva, que tem um histórico de envolvimento com polêmicas e além disso está sob direção de André Carvalhal que carrega consigo uma imagem afetada em razão das polêmicas em nome da marca FARM. Abaixo o gráfico radar mostra uma visão geral do posicionamento das 3 marcas.

83

Figura 18: Mapa de posicionamento da concorrência

Ahlma

Re-Roupa

Belchior Brechó

Preço 5 4 Ética

3

Jovialidade

2 1 0

Sustentabilidade

Durabilidade

Variedade

84

Somando a análise da tabela pode-se concluir desse gráfico que as três possuem posicionamentos similares na visão do consumidor. Entre as três, o grupo considera a Ahlma como maior concorrente, porque apesar das questões éticas já comentadas anteriormente e o posicionamento muito similar às outras, a marca é a mais jovem e com maior reforço no posicionamento sustentável através dos canais de comunicação.

4.3.5. Análise de marcas 4.4. CADEIA DE VALOR 4.4.1. Canais de distribuição A marca contará apenas com a loja física própria, visando a proposta de aproximação, transparência e atendimento diferenciado. Sendo assim, acaba se encaixando na distribuição direta, onde o produto é vendido diretamente ao consumidor final, e se posicionando no nível zero de extensões de ca-

nais de marketing, já que não possui nenhum intermediário.

Tal canal de distribuição foi escolhido pois se faz mais fácil a supervisão sobre o desempenho da equipe de vendas, principalmente por conta do atendimento, que necessita ser o melhor possível. Além disso, a relação com os clientes se torna mais íntima e transparente, valorizando os consumidores e os aproximando para o universo da marca. O controle sobre a cadeia de distribuição e funções de marketing se tornam muito maior, eliminando a necessidade de ações voltadas para intermediários e a dependência de resultado dos mesmos.

Figura 19: Canais de distribuição

FABRICANTE

CONSUMIDOR

85

4.4.2. Fornecedores Os fornecedores têm o poder de influenciar significativamente a rentabilidade da empresa, elevando os preços e/ou reduzindo a qualidade de seus produtos, sendo assim, é de extrema importância manter uma relação de confiança para que a entrega do produto seja sempre com a qualidade esperada.

O portfólio de fornecedores engloba os serviços de brechós (a principal fonte dos produtos), artistas colaboradores, embalagens, softwares e pagamento.

Com a comunicação feita internamente, existe maior facilidade para estar sempre alinhada e atualizada com os princípios da mesma, além de reduzir custos. − BRECHÓS O principal produto oferecido parte de roupas pré-existentes encontradas em brechó. Visto que um dos propósitos do mercado slow fashion é apoiar a comunidade local, serão selecionados 5 brechós que revertam o lucro a instituições de caridade como parceiros, nos quais as peças serão compradas tri-

mestralmente, movimentando o mercado dos mesmos, e utilizando seu produto como principal matéria prima. − ARTISTAS PARCEIROS Junto à compra das roupas nos brechós, serão feitas parcerias com artistas locais, também trimestralmente, para a ressignificação destas peças, tendo como critério a sustentabilidade, ou seja, serão usadas tintas biodegradáveis, e os tecidos 100% reaproveitados. Cada artista terá sua própria coleção, e ganhará uma porcentagem em cima do preço das peças. − EMBALAGENS Em harmonia com o propósito do slow fashion de responsabilidade social e ambiental, as embalagens serão feitas de papel kraft, que é um papel feito a partir de fibras de celulose e madeira, e se decompõe na natureza entre 3 a 6 meses, o que é um tempo extremamente curto comparado ao plástico, que precisa de cerca de 400 anos. A empresa selecionada para fornecer esta sacola, é a EcoBrinde, uma empresa que atua no e-commerce e entrega no país todo.

86

− SOFTWARE DE VENDA Para a gestão de vendas funcionar de forma organizada, será usado o software Salesforce, que permite a personalização para cada empresa, e tem um alto nível de de inovação tecnológica, automatizando pequenos trabalhos e facilitando o controle interno da empresa em relação aos produtos vendidos. − PAGAMENTO Para a realização de pagamentos feitos no cartão de débito ou crédito, a máquina Moderninha Pro, da PagSeguro, que tem como vantagem o custo/benefício, a confiabilidade que a marca já tem estabelecida no mercado, e a facilidade de recursos, como o Wi-fi e a opção de envio do comprovante via SMS, o que entra no quesito da sustentabilidade, podendo reduzir a emissão de papel.

4.4.3. Parceiros Os parceiros são importantes para a marca pois a empresa valoriza a responsabilidade

social e contribuir com a comunidade local. Sendo assim, será necessário manter uma relação colaborativa para que existam e mantenham-se parcerias que acrescentem para ambos os lados. − Instituições beneficentes Como a marca possui valores sociais, as roupas da nossa loja que não forem vendidas até o fim da coleção serão doadas para Instituições de caridade como o Rio Solidário e Exército da Salvação. Onde as roupas serão doadas para eles e eles encaminham para instituições que abriga como instituições em favelas e para jovens e adultos que portam deficiências e doenças de risco. − Artistas Parceiros Fazer parceria com artistas será importante porque além do trabalho dele nas coleções, manter um relacionamento com esses parceiros pode trazer mais visibilidade e, consequentemente, mais artistas parceiros. − ONG Será feita a parceria com ONGs para disseminar educação e consumo consciente. Por isso, o grupo

87

escolheu trabalhar com a ONG Sustentarte, participando de palestras e dinâmicas educativas dentro de escolas públicas e privadas.

4.5. PÚBLICOS DE RELACIONAMENTO Freeman (1984) definiu stakeholder como qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos da organização. Sendo assim, uma gestão eficiente com o público de relacionamento leva a empresa a um equilíbrio social e para isso passa por três processos: reconhecê-los, posicioná-los no grupo correto e definir o objetivo a ser atingido com

cada grupo. Abaixo, mapeamos os principais stakeholders para nossa marca.

4.5.1. Mapeamento de stakeholders Foi identificado os seguintes stakeholders para a marca: Público Interno, Fornecedores, Parceiros, Clientes, Órgãos Reguladores, Concorrentes, Formadores de Opinião e Opinião Pública. A partir dessa análise, será montada uma matriz PLU indicando o poder, legitimidade e urgência de cada público com a empresa, além da Norma A1000, baseada no relacionamento da empresa com seus stakeholders.

88

4.5.2. Matriz PLU e AA1000 Figura 17: Matriz PLU

Stakeholder

Poder

Legitimidade

Urgência

Total

Categoria

Público Interno

2

2

3

7

Primário

Fornecedores

2

2

3

7

Primário

Parceiros

1

2

2

5

Secundário

Clientes

3

2

3

8

Primário

Órgãos Reguladores

3

3

1

7

Primário

Concorrentes

1

2

1

5

Secundário

Influenciadores

2

3

1

6

Primário

Opinião Pública

2

1

2

5

Secundário

89

Quadro 17: Norma AA1000

Níveis de relacionamento

Formas de relacionamento e comunicação propostas

Envolvimento e Colaboração

Criar estratégias de endomarketing, promover capacitações, valorizar as acomodações de trabalho, mantendo alto nível de satisfação e estímulo.

Fornecedores

Fornecimento de matéria prima, prazos e pagamentos em dia, possíveis parcerias.

Negociação

Relação amigável, comunicação específica e clara.

Parceiros

Parcerias que favoreçam ambos os lados e aumentem a visibilidade da marca.

Colaboração e negociação

Manter uma relação amigável e frequente.

Clientes

Entregas dos serviços dentro do prazo e com qualidade, promover a melhor experiência possível para o cliente pré, durante e pós venda.

Informação e consulta.

Solucionar problemas dos clientes de maneira satisfatória, mantê-los informados.

Comunicação amigável e prestativa.

Stakeholder

Interesses e Expectativas

Público Interno

Garantia de excelência no trabalho exercido, ambiente de trabalho agradável, acordos salariais em dia, engajamento com a cultura organizacional.

90

Stakeholder

Interesses e Expectativas

Níveis de relacionamento

Formas de relacionamento e comunicação propostas

Orgãos Reguladores

Compromisso com a sociedade, respeito às leis, cumprimento das obrigações estipuladas e regulamentações em dia.

Informação, negociação e empowerment.

Comunicação clara e honesta, manter bom relacionamento.

Concorrentes

Estabelecer uma concorrência justa, relação de consulta para ambos e possíveis parcerias.

Consulta e colaboração

Relação saudável e colaborativa.

Informação e negociação

Relação amigável, informativa e colaborativa.

Informação

Tratamento prestativo e informativo. Sendo sempre solícitos a possíveis problemas e dúvidas.

Influenciadores

Bom relacionamento para possíveis parcerias.

Manter boa reputação para a imagem da marca.

Opinião Pública

91

4.5.3. Análise Geral Analisando as tabelas acima, os Clientes são os stakeholders com maior nível de importância, pois além de alimentarem a receita da empresa, são eles que irão influenciar diretamente na reputação do negócio. Em seguida, o público interno, órgãos reguladores, influenciadores e fornecedores também se destacam em um nível relevante para a empresa.

Seguindo os valores do slow fashion, é de suma importância valorizar a cadeia produtiva do negócio e nossos fornecedores, sendo assim, aplicar grandes esforços para nossa comunicação interna, mantendo os funcionários motivados e engajados com os valores da empresa para transmitir uma imagem positiva aos clientes e manter um relacionamento amigável com os fornecedores também será importante para receber os produtos dentro do prazo. Os órgãos reguladores

possuem um nível de relacionamento de empowerment, grande poder e legitimidade sobre o negócio.

Os influenciadores por sua vez, podem ser um excelente canal para atrairmos novos clientes, manter uma boa reputação e influenciar direta e indiretamente a opinião pública, que também fazem parte do público de relacionamento, na categoria secundária e também podem impactar positivamente ou não na reputação da marca.

Somando a esse público da categoria secundária, também se encontra os parceiros e concorrentes. Segundo Guimarães (2016), dentro do segmento de slow fashion, é muito comum que as marcas colaborem entre si, sendo assim, é mais oportuno manter um relacionamento saudável e ético com os concorrentes, pois além de servirem como modelo de consulta, estratégia e benchmarking, através de colaborações, as marcas

92

podem crescer juntas. Por fim, os parceiros podem contribuir para aumentar a visibilidade da marca.

Mesmo sendo públicos de relacionamento de categoria secundária, é crucial ter uma boa gestão em nossas práticas de comunicação com todos os stakeholders, pois além de estar atrelado aos valores do slow fashion, a boa relação com esses públicos podem beneficiar o negócio e contribuir para uma reputação positiva.

4.5.4. Histórico e práticas de comunicação

Através da pesquisa quantitativa, o grupo também conseguiu detectar os hábitos e atitudes de consumo dos consumidores da marca, abaixo será analisado onde o público tem o hábito de fazer compras, sua frequência de compra, a relação do público com suas marcas preferidas, motivações pessoais e como o público se informa sobre esse mercado. Será analisado somente os mais votados e as respostas que se relacionam com o modelo de negócio de brechó.

Gráfico 19: Modelos de loja onde mais compram

A categoria de brechós faz parte do comércio informal e, por esse motivo, não possui histórico nem práticas de comunicação bem estruturadas.

4.6. CONSUMIDORES Esse item analisará os consumidores potenciais da marca com base nas respostas da pesquisa quantitativa realizada pelo grupo.

4.6.1. Perfil do consumidor por grupo (com base em pesquisas de fonte primária)

Fonte: Pesquisa Primária

4.6.1.1. Hábitos e atitudes de consumo

93

O gráfico acima mostra onde os consumidores potenciais tem costume de comprar roupas: 74.6% das pessoas costumam comprar roupas em lojas de departamento como a C&A, Renner e Riachuelo por exemplo. Já 66.7% costuma comprar em lojas próprias da marca, 34,4% prefere comprar online e apenas 20.1% tem o hábito de comprar em brechós.

Gráfico 20: Frequência de compra do consumidor

neiro deste ano até atualmente para o embasamento da resposta. Os dados do gráfico acima mostram que 27.6% compra em média uma vez por mês, quase empatando com as pessoas que compraram em média duas vezes desde o início do ano até hoje com 26,9% das respostas e 20.4% informaram que compram mais de uma vez ao mês. Sendo assim, o público majoritário da pesquisa compra roupas com uma certa frequência relevante.

Figura 20: Marcas preferidas dos consumidores Farm (16) Forever 21 (13) Renner (13) Zara (10) Reserva (7) Armadillo (5) forever 21 (5) farm (4) zara (4)

Fonte: Pesquisa Primária

Em relação à frequência de compra, pedimos aos respondentes da pesquisa considerarem de ja-

Loja três (4) Fyi (4) três (4) Fonte: Pesquisa Primária

94

A partir de respostas sobre marcas preferidas dos consumidores, as marcas mais respondidas foram: FARM (uma das principais concorrentes indiretas da marca), Renner e Forever 21.

Gráfico 21: modelo de consumo do consumidor

Dado isso, a pesquisa revela sobre onde o consumidor compra as roupas de suas marcas preferidas e o gráfico mostra que 76,7% vão até a loja própria da marca, 13,6% compram pelo site e apenas 1,8% compra em brechó e bazares.

Fonte: Pesquisa Primária

95

Gráfico 23: Canal de informação mais consumido pelo consumidor

Gráfico 22: Motivação de compra dos consumidores em suas marcas preferidas

Fonte: Pesquisa primária

Fonte: Pesquisa Primária

Já em relação ao que motiva as pessoas a comprarem dessas marcas determinadas por elas, 65.9% optou por promoções, liquidações e descontos, 63,1% quando tem alguma ocasião especial e 45.9% quando alguma peça estraga ou fica muito velha.

Ainda sobre suas marcas preferidas, 34,4% se informam sobre promoções e novidades da marca pelas redes sociais e 30,8% descobrem apenas quando entram na loja. O gráfico acima mostra os outros resultados e pode oferecer insights ao grupo para saber onde depositar maiores esforços de comunicação sobre a marca.

96

4.6.1.2. Papéis de compra Com base na pesquisa quantitativa elaborada pelo grupo, 61% das pessoas que lembravam a origem do look que estavam usando na hora, obtinham uma peça que foi dada a elas, baseado nisto, foram divididos os papéis de compra.

Gráfico 24: Papéis de compra

Fonte: Pesquisa Primária

97

Quadro 19: Papéis de compra

Iniciador

A própria pessoa/ Familiares/ Amigos/Mídia

Influenciador

A própria pessoa/ Amigos/ Mídia

Decisor

A própria pessoa/

Comprador

A própria pessoa/

Usuário

A própria pessoa

4.6.1.3. Consumer insight “Nós, consumidores, somos mais motivados a comprar uma marca quando sabemos que ela tem uma proposta sustentável” 4.6.2. Variáveis de segmentação As variáveis foram feitas baseadas na pesquisa online realizada pelo grupo (2018), enviado anexo.

- Segmentação geográfica Região: Sudeste Cidade: Rio de Janeiro Área da cidade: Zona Sul

98

Gráfico 13: Localização do Público

Gráfico 14: Gênero do Público

Fonte: Pesquisa Primária, 2018

- Segmentação demográfica Faixa etária: 18 a 29 anos Sexo: Homens e Mulheres Classe Social e Renda Familiar: Classes A e AB

Fonte: Pesquisa Primária, 2018

99

Gráfico 15: Faixa Etária do Público

- Segmentação psicográfica Pessoas com apego emocional as roupas, adeptas ao conceito de brechó, e preocupadas com a identificação com o propósito das marcas que consomem.

- Segmentação comportamental Benefícios procurados: Alta durabilidade, preço justo, confortabilidade, atualizada nas tendências.

Frequência de compra: Duas a três vezes por mês Fonte: Pesquisa Primária, 2018 Gráfico 16: Renda Mensal Familiar do Público

Fonte: Pesquisa Primária, 2018

4.6.3. Índices de atratividade A pesquisa qualitativa realizada pelo grupo apontou que há um público potencial para o negócio.

Foram entrevistadas dez pessoas, entre elas quatro homens e seis mulheres, na faixa de 18 a 29 anos, de classe A e que se dividiram entre os que compram em brechó com frequência, os que buscam consumir conscientemente e veganos.

Durante a pesquisa, as mulheres na faixa de 21 a 24 anos relataram que costumam gastar entre R$80,00 a R$120,00 por mês com roupas novas em lojas de departamento ou brechós, que é um ticket médio

100

satisfatório para o cenário do negócio.

As peças mais compradas são blusas, shorts e calças. Já os homens que participaram da pesquisa, não possuem a mesma frequência de compras, porém também costumam gastar na mesma média de preço, preferencialmente camisetas e bermudas.

O público de 25 a 29 anos por sua vez, declarou gastar uma média de R$100,00 a R$200,00, o que também favorece o cenário. Todos os entrevistados já compraram em brechós pelo menos uma vez, o que

a maioria preza em um brechó além do preço, é a limpeza do local e cuidado com as roupas.

Outro ponto relevante para o grupo, foram os 3 veganos que participaram da pesquisa que relataram procurar saber de onde vem todas as suas roupas antes de comprar. Já os outros respondentes, não disseram se preocupar, mas que saber sobre o modelo de produção sustentável pode ser um impulso maior para a compra. Sendo assim, nota-se que a marca precisará focar nos esforços de comunicação para envolver o público a se conscientizar.

101

5. DIAGNÓSTICO 5.1. CINCO FORÇAS DE PORTER O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia, sendo as forças: rivalidade entre concorrentes, barreiras à entrada de concorrentes, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e ameaça de produtos ou bens substitutos (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).

- Rivalidade entre concorrentes Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (SERRA, TORRES & TORRES, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.

Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.

- Ameaça de novos entrantes A ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).

- Poder de barganha dos consumidores Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.

(Serra, Torres & Torres,2004).

- Poder de barganha dos fornecedores Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas

fornecedoras; os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores. (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).

- Ameaça de produtos substitutos São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto.

Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região. (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).

Visto isso, para a quantificação das cinco Forças de Porter foram utilizadas tabelas com desdobramentos de cada força, foram considerados 1 como mais alto e 4 como mais baixo,como pode ser visto nas tabelas abaixo.

103

Quadro 20: Novos entrantes

Força Competitiva 1: Novos Entrantes

4

3

2

Economia de Escala

x

Regulamentação Diferenciação de serviços/produtos

x x

Necessidade de Investimento Vantagens desvinculadas da escala

1

x x TOTAL: 14

Na força competitiva 1 de novos entrantes pode-se analisar que o mercado de brechó apresenta uma oportunidade em relação a economia de escala, uma vez que não há produção de mercadoria, logo, não é um mercado que consegue diluir o custo médio de um determinado produto pela diluição dos custos fixos em um número maior de unidades produzidas. É um mercado que apresenta uma regulamentação relativamente fácil em relação a marcas de roupas fast fashion, pois por exemplo há de se pagar tributo em cima da produção das roupas que é algo

que um brechó não precisa pagar, logo é uma ameaça pois é mais fácil de entrar no mercado.

Há uma alta ameaça quando se trata de diferenciação de produto/serviço pois há uma altíssima variedade de peças únicas e exclusivas, podendo ser facilmente diferenciável.

Para entrar no mercado de brechó é necessário um investimento mas não tão alto pois não precisa ter produção de peças para estoque.

Por fim, é um mercado totalmente desvinculado da economia de escala se mostrando cada vez mais vantajoso de se investir, sendo então um atrativo para novos entrantes e consequentemente uma ameaça.

Quadro 21: Ameaça de substitutos

Força Competitiva 2: Ameaça de Substitutos

4

Preço e qualidade dos substitutos

x

Propensão dos clientes em substituir Custo de troca

3

2

1

x x TOTAL: 11

104

Na força competitiva 2 de ameaça de substitutos percebe-se que não há uma oportunidade, pois, suas três variáveis são uma ameaça, uma vez que o preço e a qualidade dos substitutos são na sua maioria bem parecidos, consequentemente sendo um mercado em que seus players são facilmente substituíveis pelo cliente a não ser que a marca se diferencia pelo seu serviço, o que pode vir a fidelizar o consumidor.

Além disso não há nenhum custo de troca somando então mais uma ameaça para essa força.

Quadro 22: Poder de barganha dos fornecedores

Força Competitiva 3: Poder de Barganha dos Fornecedores

4

3

2

x

Concentração de fornecedores Importância dos seus produtos para os compradores

1

x

Custo de mudança para os clientes

x

Disponibilidade de produtos substitutos

x

Diferenciação dos produtos/serviços

Na força competitiva 3 de poder de barganha dos fornecedores é importante avaliar que o fornecedor são pessoas ou empresas que não querem mais aquele produto mas também não querem descartar por ainda haver uma utilidade nas peças. Dito isso, qualquer pessoa que queira “passar pra frente” seus produtos pode ser um fornecedor de brechó, o que faz com que tenha uma alta concentração de opções para os compradores, diminuindo o poder de barganha dos fornecedores, se tornando uma oportunidade. Além disso, a importância do produto acaba sendo pequena pois muitos fornecedores conseguem oferecer a mesma mercadoria.

Consequentemente, há uma alta disponibilidade de produtos substitutos podendo facilmente substituir o fornecedor, pouca diferenciação e baixo custo de mudança para os clientes, que nesse caso é o brechó. Conclui-se então que o poder de barganha dos fornecedores é baixo se tornando uma oportunidade para o mercado de brechó.

x TOTAL: 7

105

Quadro 23: Poder de barganha dos clientes

Força Competitiva 4: Poder de Barganha dos Clientes

4

3

2

Diversidade de clientes

X

Participação no volume de vendas dos fornecedores varejistas Custo de mudança para outros fornecedores varejistas

X

Quadro 24: Rivalidade na indústria

X

Grau de informação sobre o mercado/produto adquirido Disponibilidade de produtos/ serviços substitutos

1

do uma ameaça para o negócio. Além disso é um mercado em que o cliente pode trocar facilmente, se tornando então mais uma ameaça ao mercado de brechó. É possível então concluir que por mais que tenha oportunidades, é uma força predominantemente ameaçadora para o mercado em análise.

X

Força Competitiva 4: Poder de Barganha dos Clientes

4

3

2

1

Crescimento lento da indústria X

Ausência de diferenciação entre os produtos TOTAL: 13

x x

Barreiras de saída Diversidade de concorrentes

Na força competitiva 4 de poder de barganha dos clientes é possível perceber que o fato de haver uma grande diversidade de clientes é uma oportunidade para o negócio de brechó e consequentemente diminui o poder de barganha dos mesmos. Paralelamente a isso, é importante analisar que o fato de haver vários produtos substitutos, o cliente tem mais poder de barganha no mercado e isso acaba sen-

x

Altos custos fixos/armazenagem

x x TOTAL: 14

De acordo com a análise da força competitiva 5 de rivalidade na indústria é possível concluir que é uma ameaça para o negócio uma vez que há um

106

grande número de players no mercado influenciando as variáveis analisadas acima.

A partir da análise das tabelas anteriores, podemos contabilizar os valores atribuídos em predisposição de oportunidades ou ameaça, como pode ser visto na tabela abaixo.

Quadro 25: Resumo das Cinco Forças de Porter

FORÇA

PONTOS ATRIBUÍDOS

PRED. DE AMEAÇA

PRED. DE OPORTUNIDADE

A

O

Novos Entrantes

14

Acima de 10

Até 10

x

x

Ameaça de Substitutos

11

Acima de 6

Até 6

x

x

Poder de Barganha dos Fornecedores

7

Acima de 10

Até 10

Poder de Barganha dos Clientes

13

Acima de 10

Até 10

x

x

Rivalidade na Indústria

14

Acima de 10

Até 10

x

x

Total Geral

59

Acima de 46

Até 46

x

x

Após a análise detalhada de cada força, é possível ter uma conclusão mais sucinta e direta como mostra o quadro 26.

107

Quadro 26: Ameaça de produtos substitutos

FORÇA

ATUAÇÃO

Rivalidade entre concorrentes

Fazendo uma análise da concorrência, pode-se concluir que há uma concorrência média por se tratar de um mercado ainda em crescimento mas já com bastante players.

Poder de barganha dos fornecedores

Visto que os fornecedores de brechó são pessoas ou empresas que querem se desfazer das roupas, o poder de barganha é baixo pois seu objetivo não é maximização de lucro.

Poder de barganha dos consumidores

O poder de barganha por parte dos consumidores é alto pois brechó não é um mercado que costuma fidelizar seus clientes, fazendo com que eles facilmente troquem de marca.

Ameaça de novos entrantes

Por se tratar de um nicho que ainda tem que ser mais explorado, mas de certo modo de fácil acesso, pode-se considerar que o nível das barreiras de entrada é médio.

Ameaça de produtos substitutos

É um mercado que o cliente facilmente substitui a marca, com vários substitutos e o único fator que pode vir a fidelizar um cliente é o serviço.

Analisando a tabela de conclusão das cinco Forças de Porter podemos ver que a única variável realmente favorável ao negócio é o poder de barganha dos fornecedores. Entretanto, é necessário destacar que no caso do projeto em questão, o serviço

seria um grande diferencial influenciando então as variáveis que envolvem a diferenciação do produto/ serviço. Por fim, a análise geral conclui que o mercado em questão apresenta uma predisposição de ameaça para o projeto.

108

5.2. MATRIZ OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Segundo Kotler (2012), a organização precisa estar atenta às principais forças macroambientais que influenciam na capacidade de se obter receita.

Assim, “ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e ameaças associadas a elas”. (KOTLER, 2012). De acordo com Kotler (2012), uma oportunidade de marketing é definida por ser uma área de necessidade do consumidor que a empresa precisa entender e conseguir usar para aumentar o lucro. Já a ameaça, conforme nota Kotler (2012), é um desafio atribuído à uma tendência ou uma situação desfavorável que, sem uma solução e entendimento de marketing, abalaria o negócio.

A partir da análise do macroambiente apresentada anteriormente, pôde-se definir quais são as oportunidades e ameaças que envolvem a criação de um brechó de ressignificação. No quadro abaixo, é possível avaliar quais são as principais oportunidades e ameaças desenvolvidas ao longo do trabalho.

Quadro 27: Oportunidades e ameaças

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

Tendência de consumo slow fashion

Forte cultura fast fashion ainda predominante

Crescimento da demanda por transparência na cadeia produtiva

Crescimento do consumo online

Pouca inovação do mercado atual

Decréscimo agressivo da classe A

Crescimento populacional do público-alvo Aumento da classe B - Oportunidades As primeiras oportunidades encontradas, e que estão fortemente atreladas, são a tendência de consumo do slow fashion e o crescimento da demanda por transparência na cadeia produtiva.

Estas oportunidades são motivadas, principal-

109

mente, pela repercussão recente de escândalos no mundo inteiro sobre marcas do fast fashion que mantém seus colaboradores em condições de trabalho análogas à escravidão.

Estes eventos criaram uma oportunidade para negócios com responsabilidade social, pois impulsionaram a busca dos consumidores por informações sobre todos os métodos utilizados nas empresas ao longo da cadeia produtiva. A pouca inovação no mercado atual engloba tanto o fast fashion, que prioriza grandes volumes à variedade, quanto o mercado de brechós, que ainda segue modelos tradicionais e, geralmente, não dispõe de recursos suficientes para inovar. Por fim, o crescimento do público-alvo cria uma oportunidade de crescimento do mercado disponível.

- Ameaças O grande desafio do negócio é a ainda predominante cultura do fast fashion, que domina o mercado atual com preços atrativos.

Outra ameaça é o crescimento do consumo online, visto que o alcance do negócio se restringe apenas à loja física no Rio de Janeiro, pois o objetivo é que o consumidor seja impactado pela experiência completa do serviço. Por fim, o decréscimo agressivo da classe A restringe a possibilidade de aumentos no preço médio dos produtos.

Após a análise das principais oportunidades e ameaças que o negócio pode sofrer, foi desenvolvida uma relação de probabilidade de ocorrência do fato e qual é seu impacto no negócio. Realizando uma multiplicação desses fatores, é possível ponderar o

110

quão relevante é cada oportunidade e ameaça, além de fazer um somatório dessa multiplicação, como pode ser visto nas tabelas abaixo.

Quadro 28: Oportunidades

OPORTUNIDADES

PROBABILIDADE IMPACTO DE OCORRÊNCIA

TOTAL

Tendência de consumo slow fashion

2

2

6

Crescimento da demanda por transparência na cadeia produtiva

3

3

9

Pouca inovação do mercado atual

2

2

4

Crescimento populacional do público-alvo

2

2

2

Aumento da classe B

2

2

4

TOTAL: 25 Quadro 29: Ameaças

AMEAÇAS

PROBABILIDADE IMPACTO DE OCORRÊNCIA

TOTAL

Forte cultura fast fashion ainda predominante

3

3

9

Crescimento do consumo online

3

2

6

Decréscimo agressivo da classe A

2

1

2 TOTAL: 17

111

De acordo com os dados analisados sobre as oportunidades e ameaças, podemos concluir que o mercado está em uma situação considerada ideal, pois o somatório das oportunidades foi consideravelmente superior às ameaças.

5.3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 3105 Segundo Bullen (1981) “fatores críticos de sucesso são entendidos como um número limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações”. Sendo assim, considerou-se relevante a identificação dos fatores críticos de sucesso para análise da viabilidade do presente estudo. Os fatores foram definidos a partir da análise das pesquisas quantitativas feitas com o público-alvo e das entrevistas em profundidade feitas com donas de brechós e marcas slow fashion.

Pode-se destacar como principais fatores críticos de sucesso do negócio: - Variedade O mercado de brechós se difere dos demais segmentos de moda por não contemplar o planejamento, idealização e produção de peças. Desta forma, é fundamental que um brechó possua grande variedade de estilos, cores, tamanhos e tipos de roupas para garantir que qualquer consumidor encontre produtos adequados a sua demanda.

- Atendimento Um dos fatores críticos de sucesso mais importantes é a proximidade da equipe de atendimento com os consumidores. Devido à grande variedade de peças, é comum que os clientes se sintam perdidos ou mesmo desconfortáveis dentro de um brechó. Por isso, a equipe de atendimento deve ser treinada para tornar o ambiente acolhedor, orientar o cliente na localização das peças e auxiliá-lo em suas escolhas.

112

- Curadoria Outro fator crítico de sucesso do negócio são os processos artísticos, que envolvem a curadoria, seleção e ressignificação. É na curadoria de produtos com materiais de qualidade, design atrativo e bom estado de conservação que os produtos começam a ganhar valor. É preciso administrar bem o ciclo de vida do pedido, desde a aquisição do produto até a entrega da mercadoria, cumprindo todas as expectativas do cliente, gerando credibilidade a marca.

dentro da internet. U uma vez que há milhares de estabelecimentos neste meio, a busca pela atenção do consumidor é essencial. Sendo assim, a comunicação deve ser explorada em uma multiplicidade de canais, incluindo mídias sociais, e-mail marketing, mídia offline etc.

- Exclusividade Segundo a pesquisa realizada, os consumidores valorizam muito a exclusividade no setor de moda. Por isso, é importante que a ressignificação das peças seja o mais variada possível.

- Experiência Por se tratar apenas de uma loja física, é essencial que toda a experiência do consumidor dentro do estabelecimento reflita o posicionamento e os valores da marca. Desta forma, um dos principais fatores críticos de sucesso é a apresentação de evidências físicas e processos que envolvam o cliente na narrativa do brechó.

- Canais de comunicação A divulgação do brechó em diversos canais é fundamental para atingir o seu público

113

Quadro 30: Fatores críticos de sucesso

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

DESCRIÇÃO

OBJETIVO

Variedade

Tamanhos, cores, estilos e tipos

Atender às necessidades do público

Atendimento

Cordialidade, atenção e informação

Tornar o ambiente confortável para o cliente

Curadoria

Curadoria, seleção, ressignificação e entrega

Garantir que os produtos atendam às expectativas do consumidor

Experiência

Processos e evidências físicas

Conquistar o consumidor em todos os pontos de contato

Canais de comunicação

Divulgação multicanal

Atingir e atrair o público-alvo

Exclusividade

Peças e ressignificação

Oferecer produtos únicos

5.4. CONCLUSÃO DO DIAGNÓSTICO Considerando os fatos descritos acima, o diagnóstico apresenta dados que mostram que no Brasil, apesar do mercado de brechó já ter vários players, ainda há novas formas de explorá-lo. A grande quantidade de concorrentes do mercado, a facilidade de entrada e saída, o investimento baixo e a fácil substituição dos produtos por parte do consumidor se

enquadram em um mercado com um ambiente pouco favorável de entrada. Apesar dos dados das Cinco Forças de Porter terem se mostrado ameaçadores para a entrada nesse mercado, foram levantados pontos na análise de oportunidades e ameaças que mostram um mercado com espaço para inovação e diferenciação/customização de aspectos pouco

114

trabalhados no Brasil, aspectos esses que podem se tornar vantagens competitivas, como por exemplo o serviço diferenciado e pouco explorado com o de ressignificação de roupas.

O planejamento estratégico com foco nos fatores críticos de sucesso pré-definidos como variedade e atendimento é essencial para a saúde do crescimento do projeto.

A partir disso, pode-se concluir que, apesar do mercado ser concorrido e com pouca diferenciação, existem maneiras ainda pouco exploradas de montar estratégias para se destacar e viabilizar a proposta sugerida neste trabalho.

115

6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO Segundo Gerber (2004), a definição do negócio é o primeiro passo na construção da estratégia da empresa.

Neste capítulo, serão apresentadas as características organizacionais do negócio, ou seja, serão definidos aspectos como o seu conceito e serviços prestados. A partir de tais aspectos, será formada uma visão geral da empresa possibilitando a compreensão dos âmbitos estratégicos e institucionais do negócio.

116

6.1. ANÁLISE CRÍTICA COM BASE NOMODELO CANVAS O modelo de negócio caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-chave de um empreendimento: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo a estrutura de custos) e como

ocorrerá a interação mercadológica entre empresa e clientes. O modelo de negócio é um esquema que guiará a empresa na definição e implementação da estratégia, por meio das estruturas, processos e sistemas organizacionais. ( O S T E R WA LDER; PIGNEUR, 2011).

A imagem a seguir mostra o modelo canvas do negócio.

117

118

6.1.1. Segmento de Clientes O projeto apresenta dois segmentos distintos de clientes. Os dois segmentos são formados por homens e mulheres de 18 a 29 anos, e suas subdivisões são modeladas a partir de aspectos comportamentais definidos a partir das pesquisas realizadas anteriormente.

O primeiro segmento é formado por jovens que valorizam a ética e o significado das marcas que estão alinhadas aos seus valores pessoais. É um segmento com uma relação mais profunda de consumo.

O segundo segmento é formado por jovens que valorizam a exclusividade e buscam peças únicas para compor seus estilos diários.

6.1.2. Proposta de Valor O projeto apresenta quatro propostas de valor.

A primeira envolve o conceito de slow fashion, que tem como base a ética e transparência na cadeia produtiva e as responsabilidades social e ambiental.

A segunda proposta envolve o foco em brechós beneficentes, que tem por objetivo trazer o

engajamento com causas sociais para o modelo de negócios, reforçando ao público a responsabilidade social da marca.

A terceira proposta envolve o foco em artistas locais,que serão valorizados e terão maior visibilidade através das parcerias entre estes e a marca.

A quarta proposta envolve a variedade de peças garimpadas dos brechós e ressignificadas individualmente, em modelagens únicas. Essa proposta se encaixa com o segundo segmento de clientes, onde os jovens buscam por exclusividade.

6.1.3. Canais O primeiro e principal canal é a própria loja física, onde será possível envolver o cliente em toda a experiência que o serviço oferece.

Outro canal essencial para qualquer negócio são as redes sociais, onde os perfis da marca entram em contato direto com os consumidores a qualquer hora do dia. As páginas são ferramentas para comunicar a proposta da marca e obter interações e feedbacks do público.

119

6.1.4. Relacionamento com o Cliente Os aspectos de relacionamento com clientes definidos no projeto encaixam-se com todos os segmentos de clientes.

O primeiro ponto é sobre a criação de conteúdo sobre consumo consciente, ressignificação, reutilização, indicações de brechós e demais assuntos que envolvam o universo slow fashion.

O segundo ponto é o e-mail marketing, que será personalizado de acordo com o consumo, assim oferecendo produtos complementares e dando avisos sobre as coleções e novas parcerias.

O terceiro ponto são as mídias sociais, que em qualquer negócio, são um canal direto de comunicação com os clientes através dos mais diversos tipos de postagens.

6.1.5. Fluxo de Receitas O fluxo de receitas do projeto será unicamente fornecido pelas vendas realizadas na loja física da marca.

6.1.6. Recursos Princiapis Os recursos definidos foram a marca, que deverá ser constantemente trabalhada para a manutenção da proposta de valor. A curadoria das peças, que seguirá as tendências da moda para que acompanhe a necessidade dos consumidores. A rede de artistas, que será renovada e ampliada constantemente para a manutenção da proposta da marca. E a equipe de marketing, que manterá o foco em fortalecer todas as propostas que a marca oferece.

6.1.7. Atividades Chave Os principais recursos definidos para o projeto são a seleção de peças nos brechós, pois é o primeiro passo para fortalecer a proposta de qualidade e exclusividade da marca. A ressignificação das peças, novamente para fortalecer a proposta oferecida pela marca. O branding, que é essencial para a manutenção da percepção da marca pelos consumidores. Por último, as atividades de relacionamento com o cliente, para manter sempre um contato próximo e fortalecer a lealdade com a marca.

120

6.1.8. Paceiros Chave Os parceiros dos projetos são focados na qualidade das peças, no apoio a causas sociais e na ressignificação. Portanto, os parceiros-chave são os brechós beneficentes e a rede de artistas.

6.1.9. Estrutura de Custos Os custos do projeto em questão são segmentados em: - Custos de marketing; - Custos operacionais; - Percentual do artista; - Equipe.

6.2. DETALHAMENTO DO NEGÓCIO O presente empreendimento consiste na abertura de uma marca de roupa slow fashion, no segmento de brechó por ressignificação.

O principal posicionamento da marca é expandir a idéia do consumo consciente através das suas roupas que, ao invés de serem descartadas, são reu-

tilizadas e passarão pela releitura de algum artista, para que depois disso, a peça volte a vida útil no armário de alguma pessoa. É importante ressaltar que os produtos são voltados para as classes A e B do Rio de Janeiro, mas a idéia é que a reeducação de consumo chegue para todos os públicos, incluindo então as classes B, C e D. Essa disseminação seria feita através de workshops e oficinas em comunidades e universidades pela cidade.

Outro grande diferencial da marca é o serviço, pois como foi analisado no item 5 (Diagnóstico), o mercado de brechós é ameaçador a não ser que se tenha um grande diferencial no serviço prestado pelo mesmo. O serviço, conforme falado anteriormente, consiste na repaginação de peças de roupas compradas de brechós beneficentes, ou seja, a customização exclusiva para os produtos. Além disso, a repaginação será feita por uma rede artistas parceiros agregando ainda mais valor à peça.

Todo esse processo traz uma grande vantagem competitiva para a marca, uma vez que o mercado

121

de brechó nada mais é do que a revenda de uma peça de segunda mão e no caso do empreendimento em questão, as peças passam por um processo de revitalização tomando uma outra forma e significado podendo até serem consideradas novas. Além do valor agregado aos produtos, a marca passa a fomentar o mercado de brechós local e oferece a oportunidade para artistas de mostrarem seu trabalho, fortalecendo e ajudando a comunidade da moda conforme os pilares do slow fashion prezam. Ainda somando a todas as diferenciações já citadas, a loja contará com coleções trimestrais, assinadas por artistas trimestralmente.

A empresa contará com uma equipe enxuta de poucos membros pois a proposta é ir contra a ideia do fast fashion e sua produção acelerada. Nela terá funcionários para marketing, contabilidade, vendas, gestão e claro, a costureira como apoio ao artista que mensalmente será trocado. A equipe também participará da escolha das roupas para as coleções que, junto com o artista, será montada trimestralmente, sendo então mais um diferencial da marca, pois o mercado de brechó não costuma apresentar coleções.

O momento da produção das roupas, ou seja, da repaginação segue os ideais do slow fashion como a transparência do processo para seus consumidores e a valorização dos responsáveis pela produção.

Será feito um grande investimento em branding e comunicação digital visto que o objetivo é que a marca seja top of heart para os consumidores e top of mind para a comunidade da moda.

A marca contará com uma loja física situada em Ipanema, onde de acordo com a pesquisa quantitativa, concluiu-se que é o bairro onde o público alvo reside e frequenta e sua principal fonte de divulgação será as redes sociais e ações de rua.

6.3. TARGET E DEMANDA O público-alvo será definido por homens e mulheres de 18 a 29 anos, moradores do Rio de Janeiro, de classe A/B, que se interessem por slow fashion, consumam marcas com propósitos alinhados aos seus valores pessoais e/ou busquem exclusividade.

De acordo com a plataforma IPC Maps Marketing (2018), o volume da população enquadrada nas

122

especificações do público-alvo é de 1.182.510 pessoas. Ou seja, a demanda esperada por todos esse setor na cidade do Rio de Janeiro é de mais de 1 milhão de consumidores dentro das especificações necessárias.

Dentro desse universo, percebe-se que há pelo menos dois perfis distintos de consumidores. Há aqueles que se identificam e seguem a ideologia

slow - aos quais chamaremos de “jovens com propósito” -, e aqueles cujo foco é a exclusividade, aos quais chamaremos de “jovens descolados”.

Kotler (2000) estabelece que, para a segmentação efetiva, os segmentos de mercados devem ser: mensuráveis, substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis. A seguir, será feita a segmentação efetiva dos dois perfis observados.

123

Quadro 31: Segmentação Jovens com propósito

SEGMENTAÇÃO

CARACTERÍSTICAS -Personalidade humanitária; - Preocupados com causas sociais; - Escolhem o produto pelo significado;

Psicográfica

- Buscam um estilo mais sóbrio, com peças coringa e de qualidade; - Buscam marcas com propósito; - Optam por materiais resistentes e peças duradouras.

- Usam o produto em ocasiões comuns; Comportamental

- Querem que a funcionalidade venha acompanhada de qualidade e durabilidade; - São fiéis pelo propósito; - Interessados com atitude positiva.

124

Quadro 32: Segmentação efetiva Jovens com propósito

SEGMENTAÇÃO

CARACTERÍSTICAS

SEGMENTAÇÃO EFETIVA INDICADORES

VALORES

Mensuráveis

2

Substanciais

2

Acessíveis

3

Diferenciáveis

3

Acionáveis

3

- Personalidade ambiciosa; - Preocupados com a beleza e estética; - Escolhem o produto pelo design e exclusividade; Psicográfica

- Buscam sempre um estilo mais despojado, com mistura de estampas e texturas; - Buscam um visual único, misturam peças de fast fashion com brechós, grifes e marcas pequenas.

TOTAL: 13

- Esperam o melhor design;

Comportamental

Quadro 33: Segmentação Jovens

- Querem peças modernas que chamem atenção; - Não são fiéis; - Atitude de entusiasmo em relação à roupa.

125

Quadro 34: Segmentação efetiva Jovens descolados

SEGMENTAÇÃO EFETIVA INDICADORES

VALORES

Mensuráveis

3

Substanciais

2

Acessíveis

3

Diferenciáveis

2

Acionáveis

3

Apesar das diferenças nos fatores mensuráveis e acessíveis, os dois públicos se mostrar igualmente relevantes para o negócio.

6.4. ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO Segundo Kotler (2012), posicionamento é a projeção de um produto ou da imagem da organização, com o fim de ocupar uma posição diferenciada na cabeça do seu consumidor alvo. Logo, a análise do posicionamento é indispensável para avaliar o destaque da imagem da empresa.

TOTAL: 13

126

Quadro 35: Estratégia de posicionamento

CLIENTE-ALVO

BENEFÍCIOS

PREÇO

PROPOSTA DE VALOR

Jovens com propósito

Ética e qualidade dos produtos.

Na média do mercado

Peças de qualidade, ressignificadas para prolongar a vida-útil da roupa.

Jovens descolados

Variedade e exclusividade

Na média do mercado

Peças ressignificadas indivisualmente com trabalhos únicos.

6.5. MISSÃO E VISÃO Chiavenato (2005) afirma que a definição da missão e visão do negócio é fundamental para a formulação de estratégias de uma empresa. Segundo o autor, a estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos principais objetivos da empresa.

- Missão: Segundo Chiavenato (2005), a missão da empresa representa a razão da sua existência.

Nela, estão descritos os objetivos essenciais do negócio, e está geralmente direcionada ao atendimento de demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.

A missão será focada na proposta de valor centrada em consumo consciente, criando produtos customizados e autêntico e apoiando e fomentando o mercado dos brechós, dando oportunidade para os artistas locais. Dessa maneira, a missão definida foi: “Fazer com que as pessoas tenham acesso a um consumo consciente, autêntico e verdadeiro”.

- Visão: Chiavenato (2005) define visão como a imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro.

Sendo assim, a visão definida foi: “Ser um bre-

127

chó reconhecido pelos cariocas pela sua produção consciente e autêntica”.

6.6. Objetivos, metas e estratégias 31\05 Para Chiavenato (2004), o planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los.

Para isso, foram criados três objetivos para o negócio, seguidos das metas e suas respectivas estratégias.

- Objetivos 1: Ser o brechó mais conhecido do Rio de Janeiro em 5 anos.

Meta 1: Ser um dos 3 brechós mais conhecidos do Rio de Janeiro em 3 anos.

Estratégia 1: Investir em mídias sociais, com conteúdos relevantes para os públicos alvo identificados.

Estratégia 2: Realizar ações de ativação de marca em praças frequentadas pelo público alvo.

Estratégia 3: Realizar esforços de relações públicas para gerar conhecimento de marca.

Rio de Janeiro em 4 anos.

Estratégia 1: Desenvolver colaborações com marcas que compartilham do mesmo propósito do negócio.

Estratégia 2: Realizar eventos em parceria com marcas que compartilham do mesmo propósito do negócio Estratégia 3: Realizar eventos próprios na loja.

- Objetivos 2: Abrir uma nova loja em São Paulo em 6 anos.

- Objetivo 3: Atingir o ponto de equilíbrio financeiro em 5 anos.

Meta 1: Atingir a meta de 1.520 peças vendidas no primeiro ano.

Estratégia 1: Acompanhar as tendências de moda no design das peças ressignificadas.

Meta 2: Atingir a meta de 2.010 peças vendidas no terceiro ano.

Estratégia 1: Otimizar a gestão de ativos do negócio.

Estratégia 2: Aumentar o poder de barganha com fornecedores para diluir os custos de produção.

Meta 2: Ser um dos 2 brechós mais conhecidos do

128

6.7. CRENÇAS E VALORES Chiavenato (2005) explica que os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar padrões orientadores do comportamento das pessoas dentro das empresas. Além disso, o autor também relata que os valores organizacionais decorrem de certas persuasões sobre a natureza humana que funcionam como núcleo da cultura organizacional.

Sendo assim, os valores definidos foram: - Responsabilidade social através da produção consciente; - Diversidade; - Ressignificação e reutilização; - Marca envolvida com a arte e cultura local; - Incentivador da conexão entre as pessoas; - Exemplo de economia colaborativa; - Eco e animal friendly.

129

7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 7.1. Objetivos de marketing Quantitativos: - Criar consciência da marca por 5% dos potenciais clientes da região nos 3 primeiros meses; - Alcançar 50% de conscientização plena dos consumidores sobre o negócio nos 6 primeiros meses.

Qualitativos: - Tornar a marca reconhecida pela preocupação socioambiental no primeiro ano.

7.2. MARKETING MIX Quadro 36: Marketing Mix

Produto

Como as matérias-primas (produtos de Brechó) podem variar e serão ressignificados dentro de cada particularidade, os produtos poderão mudar frequentemente. Entretanto, as peças que se manterão fixas são da categoria de vestuário: blusas/camisas, casacos/jaquetas, calças/shorts/bermudas e saias/vestidos.

Preço

A estratégia de preços utilizada foi a de preços orientada ao mercado, escolhida a partir de uma análise dos preços e posicionamentos dos principais concorrentes. O preço médio dos produtos da loja será de R$150,00 e segue a ideia de preço premium.

Praça

Visando possuir grande controle sobre o equipe de vendas, se aproximar dos clientes e percebendo essa oportunidade no comportamento do público, a marca contará apenas com uma loja física localizada em Ipanema. A Zona Sul foi escolhida pelo público-alvo ser fortemente presente nessa região, como visto na pesquisa (anexo A).

- Processo de vendas

Processos (Parte 1)

O cliente entra na loja e o atendente o comprimentará, se apresentando, perguntando o nome do cliente e se disponibilizando a ajudá-lo, porém dando liberdade ao cliente para caminhar pela loja sozinho e selecionar seus produtos. Caso o cliente tenha dúvidas, o atendente será solicito e estará aberto a fazer sugestões e demonstrações de outros produtos que se identifiquem com o que o consumidor procura, além de segurar as peças escolhidas pelos clientes e levando ao provador antes mesmo do cliente entrar.

O vendedor vai conduzir o cliente ao provador, explicar sobre a forma de produção da peça, sempre chamando o cliente pelo nome e fortalecendo a relação com o mesmo.

Em seguida, o vendedor vai levar as peças escolhidas pelo cliente ao caixa, onde vai ser responsável pelo processo de pagamento, que pode ser feita em dinheiro ou cartões de crédito ou débito enquanto o vendedor embala os produtos. O cliente tem a opção de fazer seu cadastro na loja, deixando seu nome, telefone, e-mail, data de aniversário

131

e CPF. Após o pagamento, o vendedor conduz o cliente à porta, entregando a sacola, agradecendo ao cliente e criando uma relação de fidelização com o mesmo.

- Processos internos

Processos (Parte 2)

O vendedor também tem o papel de repositor, onde vai estar sempre adepto à expor novos produtos conforme as prateleiras e araras forem esvaziando. Assim como será responsável pelos cuidados com a vitrine quinzenalmente. A loja terá uma diarista que estará responsável pela limpeza e cuidados com a loja. Além disso, o processo interno de reposição de roupas com fornecedores ocorrerá a cada três meses, que será o tempo de duração de cada coleção.O gerente da loja, junto com o artista próprio da marca, serão responsáveis por ir até os brechós fornecedores selecionar as peças Assim, enquanto uma coleção está exposta, o artista e a costureira trabalham para fazer a próxima. O gerente também é responsável por acompanhar os processos e organizar treinamentos internos e motivacionais e fazer o pagamento do salário mensalmente até o 5º dia útil do mês.

-Processo de troca e devolução Em caso de roupas com defeitos, com o prazo de até uma semana após a compra, o cliente terá direito à troca por outro produto da loja na mesma faixa de preço, devolução do dinheiro ou restauração da peça pelo nosso designer. Produtos que são para presente, podem ser trocados até um mês depois da compra por outros produtos na mesma faixa de preço, caso o contrário, o cliente paga a diferença.

Pessoas (Parte 1)

Os funcionários serão instruídos através de um treinamento de vendas à cada 6 meses e capacitações sobre cada nova coleção. O objetivo é que todos os membros da equipe sejam motivados e qualificados com técnicas de vendas, tenham conhecimento sobre todo o modo de produção da loja, pois será importante transmitir a ideia da marca para os clientes no momento da venda. Além disso, também é fundamental que sejam instruídos para um padrão de atendimento de qualidade, para que os vendedores criem uma relação amigável com todos os stakeholders, fidelizem clientes potenciais, gerando uma boa reputação para marca, também ampliando a imagem de caráter social da marca.

Ademais, a marca irá prezar por uma comunicação interna eficiente, criando um am-

132

Pessoas (Parte 2)

biente agradável para se trabalhar. Clientes e funcionários terão liberdade para reclamações, em um livro que estará disponível na saída da loja para que os gestores estejam sempre por dentro da forma de atendimento e processos internos, para que tomem medidas necessárias para melhorias.

As evidências físicas também serão fundamentais para reforçar o posicionamento e imagem da marca.

- Decoração A loja será composta por móveis usados como balcão, mesa, araras, cabides e itens de decoração reciclados, como plantas em garrafa PET e caixas de feiras. A loja também será decorada com frases e artes na parede, que vão estar de acordo com toda a identidade do branding que ainda será definido. A loja será aromatizada, climatizada com um ar condicionado split e bem iluminada com luminárias de LED. A loja terá cartão de visitas com papel reciclável e sacolas ecobags.

- Provadores

Evidências Físicas

A loja terá três provadores com cabideiro e banco de madeira reflorestada e espelho em cada um. Do lado de fora uma poltrona para caso algum acompanhante queira se sentar enquanto o cliente experimenta as roupas.

- Vitrine A vitrine será decorada quinzenalmente seguindo a identidade e conceito de cada coleção.

- Uniformização Os funcionários utilizarão roupas neutras e claras, customizadas pelo designer da loja, transmitindo uma imagem de confiança e não poluindo visualmente a imagem da loja como um todo.

Abaixo, o grupo selecionou algumas referências para a montagem da loja.

133

Figura 21: Decoração da loja com palets de madeira reforçando o posicionamento de sustentável

Figura 22: Ecobag de referência para as sacolas da loja

134

7.3. ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS 7.3.1. Dimensões de qualidade - Confiabilidade Visando a confiabilidade como uma dimensão de suma importância para o consumidor do segmento do slow fashion, a marca irá ser o mais aberta possível com os mesmos, de forma que ficará claro para todos os processos de produção, incluindo a precificação nas etiquetas de cada peça vendida, e o storytelling elaborado na comunicação.

- Empatia Com uma comunicação voltada para informar e atender aos clientes e com os funcionários bem treinados e conscientizados, a marca pretende criar e acolher sua comunidade, que não será restringida nem discriminada por sexo, cor, idade ou opção sexual, admitindo como valor a diversidade, o amor, e o consumo consciente, que por sua vez, visa o bem da população como um todo.

- Qualidade Um dos principais pontos da marca é ir contra a cultura do consumo desenfreado e produtos com obsolescência programada, portanto, as roupas serão feitas para durar, serão selecionadas as peças com material de qualidade e alta durabilidade e serão estilizadas de forma que mantenha e/ou renove seu ciclo de vida.

- Segurança A marca terá uma preocupação grande na educação e capacitação de seus funcionários, para que estes passem segurança para os consumidores, uma vez que é uma proposta complexa que necessita de explicações detalhadas que só são possíveis através do entendimento pleno do negócio, além do estudo para realização e confecção dos produtos.

- Compreensão e rapidez Os funcionários serão treinados para serem solícitos e compreensivos nas relações com os clientes, visando solucionar suas objeções com rapidez e agilidade, da melhor maneira possível.

135

7.3.2. Hiatos de qualidade O grupo analisou os gaps a partir das investigações feitas no mercado da moda, buscando gaps recorrentes neste setor e quais melhores medidas a serem tomadas caso algum deles seja recorrente para a marca.

- Não entendimento sobre as expectativas do cliente A comunicação nas redes sociais e funcionários precisam explicar de maneira clara e ob-

jetiva sobre todo o processo da ressignificação das roupas e estar sempre atentos aos comentários dos clientes nas redes sociais, ligar para clientes fiéis para receber possíveis feedbacks e assim, compreender com clareza todas as expectativas do consumidor para atender com qualidade.

- Não cumprir o que foi prometido.

Mantendo apenas uma loja com poucos funcionários facilita para que a imagem da marca

136

não seja afetada por falhas no atendimento e serviço. É importante que os gestores estejam sempre participando do dia a dia, aplicando estratégias como colocar cliente oculto na loja para fiscalizar se a eficiência do serviço está alinhada com o que a marca promete.

- Não selecionar a proposta e os padrões de serviços corretos.

Será necessário elaborar as especificações do serviço, buscando oferecer a melhor proposta para o usuário, garantindo que os produtos à serem vendidos estejam com alta qualidade através de uma rígida curadoria na seleção das roupas e após a ressignificação.

- Não executar os serviços dentro dos padrões estabelecidos.

Para esse gap será preciso estabelecer uma metodologia de controle dos processos: tanto do serviço dos atendentes com os clientes quanto dos processos internos.

- Divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido.

Manter uma comunicação transparente, garantir que todo o conteúdo das redes sociais seja de acordo com a realidade da marca, comunicando com clareza e verificar o atendimento junto ao cliente serão medidas que devem ser tomadas caso ocorra essa divergência.

137

8. FINANÇAS DO NEGÓCIO (ESTUDO PRELIMINAR)

8.1. INVESTIMENTO INICIAL Para a abertura do negócio em questão, será necessário um investimento inicial pagar a infraestrutura que será utilizada e as despesas para a abertura da empresa. Dessa forma, foi calculado o investimento inicial, com base em preços do mercado.

Dessa forma, os itens seguintes foram calculados com bases em informações de mercado e orçamentos reais buscados pelo grupo. Os valores relativos ao custo do contador e as eventuais taxas necessárias para o processo de abertura da empresa foram conseguidos através de contato com profissionais do mercado, que realizam tais serviços e, então, feita uma média de seus honorários.

O preço dos móveis foram retirados de sites de revendas, como Mercado Livre, pois visto que se trata de um negócio de ressignificação e consumo consciente, o grupo achou válido seguir o seu propósito desde a estrutura inicial. O preço do registro do site foi retirado do Registro.br, sendo esta uma taxa anual e o preço de desenvolvimento do site é compatível com o mercado. O valor do software é referente a mensalidade do Interfacenet.

Já o preço dos computadores e impressora e foi retirado do site da Casas Bahia referente a compra de 6 computadores MacBook e uma impressora Epson.

DEPESAS COM A ABERTURA DA EMPRESA Loja + Escritório (mesmo espaço)

R$ 4.053,00

Computadores/Impressoras

R$ 24.502,8

Softwares Ar condicionado e instalação Cabides

R$ 244,00 R$ 3.000,00 R$ 184,34

Mesa

R$ 200,00

Balcão

R$ 480,00

Máquina de Costura

R$ 500,00

Arara de madeira usada

R$ 447,00

Material de limpeza

R$ 500,00

Contratação de mão de obra

R$ 8.340,00

Além dos gastos já citados, também tem o valor de aluguel do local, obra e decoração do espaço da loja que foram estimados pelo grupo de acordo com uma pesquisa de mercado.

(designer, vendedores, diarista e contador)

Obras

R$ 3.000,00

Segue o detalhamento do investimento inicial para abertura da empresa:

Decoração

R$ 2.000,00

INVESTIMENTO INICIAL DEPESAS COM A ABERTURA DA EMPRESA Contador R$ 800,00 Registro/Taxas/Impostos R$ 142,00

Máquina de Cartão

R$ 778,80

Materiais de Produção

R$ 800,00

(tesoura, linha, agulha, tinta)

Material de Escritório

R$ 600,00

Geral Desenvolvimento do site Registro do site Total

R$ 1.500,00 R$ 200,00 R$27.769,14

Quadro 36: Investimento inicial

139

8.2. CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS 8.2.1 Despesas Fixas Mensais Considerando que as despesas fixas são gastos que independem da demanda da empresa, o empreendimento em questão terá, então, gastos com terá seis funcionários e dois sócios, que custarão R$15.400,00 mensalmente, considerando os impostos e taxas extras, como vale transporte e vale refeição. Para a empresa funcionar, também haverão as despesas administrativas, como luz,água,net e o aluguel do espaço, que somarão R$6382,99 por mês.

Como a sede administrativa da empresa e a sede produtiva serão no mesmo ponto físico, os gastos

com água, aluguel e etc., foram considerados apenas nas despesas fixas mensais.

Para os preços de materiais de limpeza foram analisados os preços de supermercados como Prezunic e Pão de Açúcar. O preço de material de escritório foi retirado de sites como Lojas Americanas e Papelex.

Com relação aos valores de salários foi realizada uma consulta no Site Nacional de Empregos (Sine) para obtenção do piso salarial de cada categoria. O aluguel, foi considerado um espaço em Ipanema, local escolhido para ser a loja física e escritório pois é onde o público alvo está mais concentrado.

Segue o quadro abaixo com o detalhamento:

140

Quadro 37: Despesas fixas mensais

DESPESAS FIXAS MENSAIS Despesas com Pessoal Costureira Diarista Contador Analista Marketing Vendededores Gerente Pro-labore (sócios) Total Despesas Administrativas Material de Escritório Material de Limpeza Manutenção Divulgação / Marketing Maquina de cartão Total

Quant.

Valor Unit.

Valor Total

1 1 1 1 1 1 1 2

R$1.200,00 R$ 1.000,00 R$1.500,00 R$2.000,00 R$1.500,00 R$1.500,00 R$2.500,00 R$ 1.500,00 R$ 12.700,00

R$1.200,00 R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 2.500,00 R$ 3.000,00 R$ 14.200,00

Quant.

Valor Unit.

Valor Total

1 1 1 1 1

R$200,00 R$200,00 R$300,00 R$700,00 R$ 80,00 R$ 1.480,00

R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 300,00 R$ 700,00 R$80,00 $1.480,00

141

8.2.2 Custos Variáveis Mensais Por se tratar de um modelo de negócio relativamente diferente, o grupo optou por fazer uma análise minuciosa do preço de custo unitário. Foi dividido em quatro possíveis categorias de roupas: Blusa/Camisa; Saia/Vestido; Short/Calça/ Bermuda e Jaqueta/Casaco, sendo que cada uma dessas categorias tem um valor de compra diferente.

Além disso, foi estipulado o valor de R$20 para compra dos materiais como tecido, tinta e linha para revitalizar a roupa por cada peça e R$2 para a ecobag personalizada com a logomarca da empresa.

Por fim, foi adicionado a porcentagem 15% em cima valor do preço de venda médio ferente ao pagamento do artista, conforme citado anteriormente no modelo de negócio empreendimento.

de refoi do

Sendo assim, seguem abaixo as tabelas referentes ao cálculo dos custos variáveis mensais:

142

Quadro 38: Custo médio unitário de produção

CUSTO MÉDIO UNITÁRIO DE PRODUÇÃO

Blusa/Camisa Saia/Vestido Short/Calça/Bermuda Jaqueta/Casaco

Valor de Compra

Kit Revitalização

15% Artista

Preço de Custo

R$5,00 R$6,00 R$10,00 R$10,00

R$25,00 R$25,00 R$25,00 R$25,00

R$18,00 R$18,00 R$18,00 R$18,00

R$48,00 R$49,00 R$53,00 R$53,00

Preço Médio: R$51,75

Kit Revilatização (por peça) Tecido Tinta Linha Total

R$10,00 R$10,00 R$5,00 R$25,00

Quadro 39: Custos variáveis mensais

CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS Matéria Prima Ecobags Custo Médio Unitário de Produção Total

Quant.

Valor Unit.

Valor Total

1 1

R$ 2,00 R$ 48,00 R$ 50,00

R$ 2,00 R$ 48,00 R$ 50,00

143

8.3. ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO Como estratégia de precificação o grupo optou pela opção de definir o preço a partir da concorrência. Conforme analisado no item 4.3, a principal marca concorrente do negócio em questão é a Ahlma, que tem seu preço médio de R$160.

Sendo assim, o preço médio de venda é de R$160.

8.4. PONTO DE EQUILÍBRIO O ponto de equilíbrio é a quantidade mínima de produtos a serem vendidos para que a empresa consiga pagar os seus custos e despesas mensais, mais conhecido como break-even point, onde ainda não se tem lucro mas também não apresenta prejuízo. É importante citar que o imposto usado para o cálculo dessa variável foi retirado da tabela do Simples Nacional, que é onde o negócio se enquadra conforme citado no tópico 4.2 do presente trabalho.

Assim, para que o modelo apresentado atinja o ponto de equilíbrio mensal, é necessária a venda de 247 unidades, conforme mostra a tabela abaixo:

Quadro 40: Ponto de equilíbrio mensal

CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS Matéria Prima Nível máximo de vendas ou serviço (100% de capacidade) Custo Variável Unitário Custo/despesa Fixo Total

R$50,75 R$20.682,99

Preço médio unitário (-) Impostos (=) Preço Líquido (-) Custo Variável Margem de Contribuição Unitária

R$150,00 R$16,80 R$133,20 R$50,75 R$82,45

Para cobrir o custo fixo total serão necessários:

250,8549424 unidades vendidas

8.5. FONTES DE FINANCIAMENTO E CUSTO DE CAPITAL O empreendimento contará com o investimento dos sócios, ou seja, de capital próprio. Apesar de ser uma sociedade simples e haver a possibilidade de abrir o capital para acionistas, inicialmente o grupo optou

144

por manter o investimento apenas por parte dos sócios fundadores.

Considerando o investimento inicial de R$27.769 e um investimento em capital de giro de R$204.964 para cobrir 8 meses de gastos, o investimento final do projeto chega a R$232.733, com custo de capital de 9,73% ao ano.

Quadro 41: Cálculo do CAPM

Cálculo do CAPM RLR RM bA CAPM - RA

6,50% ao ano 10,25% ao ano 0,86 9,73% ao ano

Quadro 42: Cálculo do WACC

Cálculo do WACC CT% CP% Ki%

0,00% 100,00% 27.769 100,00%

i a

0,00% ao ano 6,00% do LAIR

WACC TMA

9,73% ao ano 6,50%

No entanto, mantendo-se o preço médio unitário a R$160 para acompanhar a estratégia de precificação citada anteriormente, o projeto torna-se inviável para o período de 5 anos. Com esse valor, o breakeven só seria alcançado após 84 meses, quando a taxa interna de retorno seria de 17,10% ao ano e o projeto finalmente se tornaria atrativo.

145

Quadro 43: Indicadores de viabilidade econômica para R$160

INDICADORES DE VIABILIDADE ECONOMICA Valor presente liquido Taxa interna de retorno Retorno economico Payback Nominal

(taxa;FCL)*(1+taxa) (FCL;estimativa) VPL/INVo (em % + 2 c.d.) em meses (função arredondar pra cima)

-R$493.550 #NÚM! -1777,33% 60

mil ao ano meses

Para que o projeto seja viável para o período de 5 anos, o preço médio unitário deveria ser de, no mínimo, R$235. Com este valor, o breakeven seria alcançado após 50 meses e a taxa interna de retorno seria de 12,50% ao ano, número considerado atrativo em comparação à SELIC. Quadro 44: Indicadores de viabilidade econômica para R$235

INDICADORES DE VIABILIDADE ECONOMICA Valor presente liquido Taxa interna de retorno Retorno economico Payback Nominal

(taxa;FCL)*(1+taxa) (FCL;estimativa) VPL/INVo (em % + 2 c.d.) em meses (função arredondar pra cima)

R$25.548 12,50% 92,00% 50

mil ao ano meses

146

8.6. CAPITAL SEMENTE O Capital Semente é o dinheiro disponibilizado, normalmente, pelos próprios fundadores dos empreendimentos, para iniciar um negócio. Ou seja, é aquele capital que dará condições para que o negócio dê os seus primeiros passos antes de parecer algo viável para os investidores.

O brechó não terá uma fase de testes ou protótipos, pois a atividade será lançada integralmente.

Desta forma, não há necessidade de investimento por capital semente.

147

9. ANEXO E APÊNDICES ANEXO A – QUESTIONÁRIO PESQUISA SURVEY

BLOCO 1 – Dados demográficos Você mora no Rio de Janeiro? ( )Sim ( )Não Em qual região? ( ) Zona Oeste ( ) Zona Norte ( ) Zona Sul ( ) Região Central ( ) Niterói

( ) Tenho de 25 a 29 anos ( ) Tenho de 30 a 35 anos ( ) Tenho mais de 35 anos Qual sua renda mensal familiar: Somatório da renda mensal de todos os membros do seu núcleo familiar ( ) Até R$ 1.874,00 ( ) R$ 1.874,01 a R$ 3.748,00 ( ) R$ 3.748,01 a R$ 9.370,00 ( ) R$ 9.370,01 a R$ 18.740,00 ( ) R$ 18.740,01 ou mais

( ) Baixada Fluminense Com qual gênero você se identifica: ( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Prefiro não declarar ( ) Outro Qual sua faixa etária: ( ) Tenho menos de 18 anos ( ) Tenho de 18 a 20 anos ( ) Tenho de 21 a 24 anos

Qual seu grau de escolaridade: ( ) Ensino fundamental incompleto ou em curso ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ou em curso ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino superior incompleto ou em curso ( ) Ensino superior completo ( ) Pós graduação\MBA\mestrado incompleto ou em curso ( ) Pós graduação\MBA\mestrado completo

149

Qual sua área de atuação Se não possuir ocupação, responda de acordo com sua área de estudo ( ) Administração ( ) Marketing ( ) Publicidade e Propaganda ( ) Design ( ) Cinema ( ) Jornalismo ( ) Moda ( ) Artes ( ) Letras ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Cultura\Entretenimento Varejo Tecnologia Economia Direito Enfermagem\Medicina Engenharias Antropologia\Ciências Sociais\Filosofia Psicologia Indústria Comércio Exterior\Relações Internacionais Outro

BLOCO 2 – HÁBITOS DE CONSUMO Onde você costuma comprar suas roupas? ( ) Lojas de departamento tipo C&A, Renner e Riachuelo ( ) Lojas multimarcas ( ) Lojas próprias de cada marca ( ) Brechós e bazares ( ) Feiras ( ) De amigos que fazem roupas ( ) Outros Com que frequência você costuma comprar roupas: ( ) Considere os últimos meses (janeiro, fevereiro e março) para embasar sua resposta. Pense numa média se necessário. ( ) Mais de uma vez por mês ( ) Uma vez por mês ( ) Duas vezes desde o início do ano ( ) Uma vez desde o início do ano ( ) Ainda não comprei roupas esse ano O que motiva ou incentiva seu consumo de roupas: ( ) Promoções, descontos e liquidações

150

( ) Lançamentos e novas coleções ( ) Quando eu tenho uma ocasião especial ( ) Datas comemorativas ( ) Quando minha roupa estraga ou fica muito velha ( ) Quando eu fico meio triste ou quando eu estou muito feliz ( ) Compro sempre que estou a fim

( ) Compro pelo site da marca ( ) Compro pelo site de outra marca ( ) Direto do instagram ( ) Sites e apps tipo Enjoei, Skina, Mercado Livre e AliExpress ( ) Brechós ou bazares ( ) Feiras

Conta pra gente: qual sua marca de roupas preferida?

O que você mais gosta nela? ( ) As roupas duram muito

Como você fica sabendo sobre as novidades dela? ( ) Liquidações e promoções, nova coleção, parcerias novas, ações especiais etc. ( ) Vejo pelas redes sociais da marca

( ( ( ( ( ( (

( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

Pouca gente conhece ou tem roupas de lá É a única que atende totalmente o meu estilo Eu me identifico com o propósito dela O preço é ótimo Sempre acompanha as últimas tendências As roupas são confortáveis Me sinto respeitado(a) por ser quem sou

Onde você geralmente compra roupas dessa marca? ( ) Vou até a loja da marca ( ) Vou em outras lojas que vendem produtos dessa marca

) ) ) ) ) ) )

Vejo pelos e-mails que a marca me manda Descubro quando entro na loja Descubro quando entro no site Meus amigos que me contam Os influencers que eu sigo sempre contam Através de empresas parceiras da marca Nunca fico sabendo de nada :(

Você costuma fazer alguma dessas coisas quando vai comprar uma roupa? ( ) Pesquiso o preço online para ver se encontro mais barato

151

( ) Vou em outras lojas para ver se encontro mais barato ( ) Mando foto para amigos antes de comprar

( ) Ganhei da própria marca ( ) Ganhei em sorteio\promoção ( ) Outro

BLOCO 3 – RELAÇÃO COM A ROUPA Você lembra de quando comprou cada peça que está usando? ( ) Lembro da compra de todas as peças ( ) Lembro da compra da maioria ( ) Lembro da compra de algumas peças ( ) Eu não lembro é de nada

Você fez ou customizou alguma das peças que está usando? ( ) Sim ( ) Não Quanto tempo tem a peça mais antiga do seu look? ( ) 6 meses ou menos ( ) Entre 7 meses e 11 meses

Você pegou emprestado alguma coisa do seu look? ( ) Sim ( ) Não

( ) Entre 1 ano e 3 anos ( ) Mais de 3 anos e menos de 5 anos ( ) Mais de 5 anos

Alguma coisa no seu look foi dada a você? ( ) Sim ( ) Não

Alguma das peças que você está usando tem valor sentimental? ( ) Sim ( ) Não

Se sim, de quem você ganhou? ( ) Familiares ( ) Amigos ( ) Colegas de trabalho

Se sim, pode contar pra gente a história?

Diz pra gente qual é a peça e por que ela é especial pra você

152

BLOCO 3 - DESCARTE Quando você costuma se desfazer de uma roupa: ( ) Quando ela está com algum defeito (manchas, rasgos, encardido etc) ( ) Quando eu paro de gostar dela ( ) Quando eu compro uma peça nova que é muito parecida ( ) Quando meu armário tá muito cheio ( ) Quando eu preciso de dinheiro ( ) Quando não cabe mais em mim ( ) Quando a moda passa

E como você costuma se desfazer das roupas: ( ) Coloco pra vender ( ) Dou pra algum amigo ou parente ( ) Faço doação para caridade ( ) Faço doação para outra pessoa ( ) Entrego para brechós ou bazares ( ) Transformo em outra coisa ( ) Jogo fora

153

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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O GLOBO. Mercado de brechós cresce 210% em cinco anos e já reúne mais de 11 mil empresas no país.

Disponível em: <https://oglobo.globo.com/economia/ mercado-de-brechos-cresce-2em-cinco-anos-ja-reune-mais-de-11-mil-empresas-no-pais-14159834> B2 MÍDIA. O papel do stakeholder nas empresas. Disponível em: <http://b2midia.com.br/o-papel-do-stakeholders-nas-empresas/>

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