Manual de Liderazgo

Liderazgo

Abril 2009

Índice Introducción............................................................................................3 Palabras de bienvenida............................................................................3 ¿Qué aprendizajes específicos debería Usted alcanzar?.................................4 Proceso de aprendizaje de adultos.............................................................5 El nuevo mundo del trabajo.....................................................................6 Liderazgo y Cambio.................................................................................8 Las personas frente al cambio...................................................................8 Pautas para la conducción de los cambios.................................................10 Fortalecimiento del Rol...........................................................................13 Fundamento del trabajo del Líder............................................................13 El rol del Líder.......................................................................................15 Los atributos del Líder de Equipo ............................................................15 Liderazgo y Dirección.............................................................................17 Liderazgo Situacional ...........................................................................19 El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard...........................................19 Características de cada estilo..................................................................24 Liderazgo y Motivación..........................................................................27 ¿Qué es la motivación?...........................................................................27 Características de la motivación...............................................................27 Liderazgo y Comunicación ....................................................................34 Modelo de las Seis Preguntas de Roger D’ Aprix.........................................34 La gestión del desempeño.....................................................................40 El Líder como gestor del desempeño........................................................40 El proceso de Coaching..........................................................................41 ¿Qué es el coaching?..............................................................................41 El Coaching como proceso .....................................................................42 El Rol del Coach....................................................................................48 Los atributos y creencias de un coach......................................................49 Un cuento para finalizar….....................................................................51 Bibliografía............................................................................................52

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Introducción Palabras de bienvenida Le damos la bienvenida al Programa de Fortalecimiento de las Competencias Críticas de Gestión.

Su rol es fundamental para nuestra organización. Para crecer en este mercado cada vez más competitivo es necesario contar con actitud positiva y utilizar técnicas y herramientas que hacen a la gestión de las personas.

Esta capacitación en la que Ud. está participando tiene como objetivo mejorar y/o desarrollar sus habilidades de Liderazgo, Comunicación, Motivación y Coaching.

Trabajaremos a lo largo de estas jornadas desarrollando los diferentes temas a través de actividades y ejercitaciones en las que esperamos una activa participación de su parte.

El presente manual lo hemos diseñado para acompañar su proceso de aprendizaje.

Incluye los principales ejes conceptuales que abordaremos durante las jornadas de capacitación. ¡Le deseamos mucha suerte y le damos la bienvenida!

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¿Qué aprendizajes específicos debería Usted alcanzar?

Ud. en su rol de Gerente o Jefe Operativo, al finalizar la actividad de capacitación estará en condiciones de:

•

Identificar los procesos de cambio y su influencia en las estructuras organizacionales y en los estilos de liderazgo.

•

Reconocer la importancia del rol del Líder como Agente de Cambio.

•

Reconocer a la comunicación como herramienta clave para brindar feedback.

•

Homogeneizar herramientas de liderazgo.

•

Desarrollar su capacidad para diagnosticar el nivel de desempeño de los Colaboradores y asistirlos para mejorar el mismo.

•

Conocer y aplicar técnicas de motivación para los equipos que coordinan.

•

Establecer planes de mejora y su seguimiento correlativo que permita evaluar el grado de avance.

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Proceso de aprendizaje de adultos Los adultos aprendemos sólo si tenemos la actitud adecuada hacia el aprendizaje. Esto quiere decir que para aprender debemos estar dispuestos a “vencer” o superar ciertos paradigmas dentro de los cuales nos hemos manejado.

Conocimientos y Experiencias

Prueba repetida

ACTITUD

Análisis Crítico

Nueva Idea / Concepto

El éxito pasado no asegura el éxito presente o futuro. Y el camino a incorporar nuevas herramientas diferentes a las actuales, sólo se transita exitosamente por medio del aprendizaje.

Frases como:

•

“Qué me van a enseñar a mi…”,

•

“Eso es lo que más o menos hago yo siempre...” auguran dificultades en la incorporación de conocimientos por parte de un adulto.

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El nuevo mundo del trabajo Los cambios producidos en el mundo del trabajo en las últimas décadas han sido tan profundos y vertiginosos que, en más de una oportunidad, no hemos tomado conciencia de los mismos. La tecnología informática y el avance en las comunicaciones han producido transformaciones significativas en la manera de desempeñar las tareas.

Aquellos que poseemos alguna años en el mundo del trabajo posiblemente tengamos el recuerdo de un supervisor o un gerente que con un cierto grado de superioridad nos decía: “Tu no pienses, que para pensar estoy yo. Tu ejecuta lo que yo te diga”.

La tan nombrada pirámide de jerarquías condicionó el trabajar con una modalidad muy particular, donde el superior poseía "el saber" y el supervisado "ejecutaba". Hoy frente a la complejidad de los escenarios a enfrentar, la cantidad de información a procesar y la diversidad de problemas a resolver, hacen imposible que en la cabeza de una persona se halle todo el conocimiento necesario. En la actualidad, en una organización, “todos piensan”. Cada uno en su nivel, pero piensan… Tal vez debamos recordar la frase de Ricardo Riccardi “Nadie conoce mejor el trabajo que aquel que lo realiza”. Por lo tanto hagamos que esa persona piense si deseamos mejorar los procesos de gestión.

Esta “antigua” forma de trabajar también ha producido en los supervisados un determinado “confort intelectual”, ya que si el supervisor es el que debe pensar, el supervisado se remite a realizar lo que el supervisor ordena y por lo tanto no le requiere ningún esfuerzo mental. Además si el resultado de la gestión no es el deseado, el responsable es el supervisor.

El General Charles De Gaulle, ex presidente de Francia y reconocido por su liderazgo transformador, poseía en su despacho un cuadro con la siguiente leyenda: “Si usted concurre a este despacho con un problema y no ha analizado una alterativa de solución, usted pasa a ser un problema.

Retírese”.

Los equipos de trabajo en la actualidad deben parecerse, en su relación entre supervisor y supervisado, a una orquesta sinfónica. En una orquesta el director de la misma - que se asemeja en su función al supervisor de una unidad - no se preocupa por tocar el violín o la guitarra mejor que el violinista o el guitarrista. Se preocupa más bien porque el Colaborador desarrolle una correcta lectura de la partitura y día a día sea mejor en la "operación del instrumento a cargo", “que entre en el momento adecuado" porque sólo así saldrá la sinfonía en coordinación con el resto del equipo. En síntesis, se preocupa por desarrollar el potencial del supervisado.

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Pero esto es una mirada distinta de la organización y de la forma de hacer las cosas. En esta mirada, el supervisor deberá aceptar, tal vez con cierta resignación, que en muchas ocasiones, su Colaborador poseerá un conocimiento superior al que él tiene. Esto no deberá preocuparle, porque frente a la complejidad de la realidad que hoy nos enfrentamos, es imposible que sea el único dueño del saber.

Además, el desarrollar la potencialidad de sus Colaboradores le permitirá a él como supervisor generar una de las habilidades que más se le requerirán en el futuro inmediato: "la capacidad de anticipación". Si no tiene tiempo para pensar y anticipar ciertas situaciones, la rutina del día a día absorberá su tiempo y, por ende, debilitará su capacidad de liderazgo. El Gerente o Jefe debe tener una “SUPER – VISIÓN”, es decir ver más allá de lo que ve su equipo de trabajo para poder, de ese modo, marcar el rumbo y poner foco a la gestión.

Esto que en la teoría seguramente la mayoría compartimos, en la práctica significa un cambio en la manera de liderar a las personas y nuevas demandas para el rol que cumple un supervisor.

Por lo tanto, el contraste con la actualidad es grande y este cambio, como veíamos anteriormente, producto de la tecnología y el avance de las comunicaciones, produce turbulencia e incertidumbre en aquellos que forman parte de los niveles de supervisión de las empresas.

La consecuencia lógica no es solamente el sentimiento de crisis, ansiedad y estrés, sino también:

•

El estrechamiento del campo perceptual.

•

La reducción de la cantidad de información que puede ser asimilada.

•

La rigidez de respuesta y formas primitivas de reacción.

“Si seguimos haciendo más de lo que hacemos, seguiremos obteniendo los mismos resultados que obtenemos” La realidad nos demanda a todos aquellos que ocupamos una posición de supervisión un comportamiento distinto, un ejercicio del liderazgo que vaya “haciendo camino al andar” y para ello se requiere una nueva visión de la forma de ejercer la influencia sobre nuestros equipos de trabajo.

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Liderazgo y Cambio Las personas frente al cambio El cambio es un fenómeno inherente a la vida, tanto desde el punto de vista de la biología (los animales cambian permanentemente, impulsados por fenómenos naturales) como desde el punto de vista de nuestra esencia como personas: la novedad, la incertidumbre, la evolución son fenómenos en los que estamos inmersos y frente a los que debemos tomar decisiones.

Cambio significa “desequilibrio”. Esto encierra un gran dilema, ya que nuestros modelos mentales tienen un mecanismo interno de autopreservación. Así como en el cuerpo hay sistemas que conservan la temperatura, el PH (balance de acidez-alcalinidad) y el nivel de diversas hormonas, la mente tiene dispositivos que mantienen creencias, opiniones y conductas. Este “sistema inmunológico” se encarga por todos los medios de prevenir el cambio, intentando conservar el equilibrio.

Todos debemos mejorar nuestra aptitud y actitud para rastrear o monitorear el escenario para detectar tendencias, cambios, restricciones e interdependencias que, luego, se puedan convertir en oportunidades o amenazas. Esta es la única forma posible de formular estrategias y acciones efectivas.

Nuestra actitud frente al cambio dependerá de cómo veamos este proceso y qué tan involucrados estemos en él.

El proceso del cambio El cambio en un proceso en el cual vamos atravesando distintas etapas:

•

En un inicio, sólo podemos ver el pasado, lo que perdemos si nos animamos a cambiar y ponemos “el cambio” afuera de nosotros mismos. La primera reacción es la negación al cambio.

•

Luego, una vez que reconocemos que éste existe, nos resistimos.

•

Recién cuando podemos mirar al futuro y ver pautas más claras, comenzamos a pensar en lo “bueno que puede traer”y, nos animamos a explorar las alternativas que el cambio puede generar.

•

Por último, nos logramos comprometer con el cambio y ahí es donde enriquecemos el proyecto y generamos resultados.

No siempre se atraviesan todas las etapas de este proceso ya que atravesarlas implica cierta flexibilidad, apertura mental y sobre todo decisión.

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Hay quienes se quedan “estancados” en alguna etapa en particular. Esto es también una decisión... la decisión de no llegar a la etapa de compromiso con el cambio.

En la siguiente figura se grafican los distintos momentos por los que pasamos ante un proceso de cambio.

MUNDO EXTERNO

NEGACIÓN

COMPROMISO

PASADO

FUTURO

RESISTENCIA

EXPLORACIÓN

MUNDO INTERNO

Figura 1: Los momentos del proceso de cambio

Víctimas y protagonistas del cambio Fredy Kofman presenta una interesante manera de analizar nuestros comportamientos en entornos organizacionales relacionándolos con las posturas de:

•

Protagonista: Quien demuestra una postura proactiva, que analiza los problemas con sus causas y trata de tomar decisiones para cumplir con sus metas y ser coherente con sus objetivos en el escenario donde se plantea su trabajo.

•

Víctima: Quien se manifiesta reacio a aceptar nuevas situaciones y trata de volver a la posición inicial.

Sin ahondar es ambas posturas, esta clasificación resulta sumamente útil a la hora de analizar posibles reacciones ante una situación de cambio. Veamos en el siguiente cuadro, algunas conductas propias de quienes se sienten “víctimas” o "protagonistas" del cambio:

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Las VICTIMAS del cambio

Los PROTAGONISTAS del cambio

Se refieren a lo INSOPORTABLE por venir.

Se sienten desesperanzados y se manifiestan cínicos.

Se refieren a lo VALIOSO por venir.

Se sienten esperanzados y manifiestan convicción.

Generan frustración e impotencia.

Generan energía y sensación de posibilidad.

Toman la queja como símbolo de lo que está mal.

Toman la queja como símbolo de lo que es valioso para alguien.

Pautas para la conducción de los cambios ¿Qué cosas debe hacer un Gerente o Jefe del BANCO CREDICOOP para ayudar a su equipo de Colaboradores a adaptarse a los cambios?

•

Comprender el cambio.

•

Alinear al equipo.

•

Moderar las reacciones.

•

Bajar las ideas a la acción.

•

Indicar aciertos y puntos de mejora.

•

Otorgar reconocimientos.

Comprender el cambio Comprender el cambio en profundidad es el primer paso a desarrollar por el Gerente. Es preciso que observe, analice, se formule preguntas y anticipe todos los cuestionamientos antes de comunicar el cambio a su equipo. ¿Qué se debe tener en cuenta en esta fase de comprensión del cambio?

•

Precisar en qué consiste el cambio.

•

Clarificar los riesgos de “no cambiar” y los beneficios del cambio para el equipo.

•

Identificar contradicciones y ambigüedades.

•

Prever conflictos dentro del equipo.

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Alinear al equipo Una vez que el Gerente o Jefe tiene claro de qué se trata el cambio, está listo para ayudar al equipo a alinearse. ¿Qué se debe tener en cuenta para alinear al equipo?

•

Explicar con claridad cuál es el futuro deseado, cuáles son las ventajas para el BANCO CREDICOOP y para sus asociados.

•

Comunicar cuál es el rol de cada uno y qué contribución presta cada uno al cambio.

•

Ayudar a entender los riesgos del “no cambio”.

•

Advertir que todo cambio implica necesariamente ambigüedades, marchas y contramarchas hasta que todos los componentes se ensamblan fluidamente.

Moderar las reacciones Ante todo proceso de cambio, probablemente el equipo reaccione con miedo, angustia o cierta resistencia. En esta fase el líder debe contener y moderar, intentar hacer foco en lo que cada uno puede emprender y el modo de prestarse ayuda unos a otros. ¿Qué se debe tener en cuenta para moderar las reacciones?

•

Pedir a los Colaboradores que formulen todas las preguntas que crean necesarias para entender los fundamentos y beneficios del cambio.

•

Estimular la participación.

•

Reforzar la autoestima.

•

Ofrecer ayuda, mostrar su disponibilidad a fin de neutralizar la angustia frente al cambio.

Bajar las ideas a la acción Aun cuando el cambio está comprendido y el equipo lo haya aceptado, se necesita una planificación adecuada de qué hacer y cómo hacerlo, para que las ideas y el compromiso se traduzcan en resultados.

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¿Qué se debe tener en cuenta para bajar las ideas a la acción?

•

Organizar.

•

Fijar prioridades.

•

Establecer puntos de control para corregir los desvíos sobre la marcha.

•

Crear redes/ vínculos con otras áreas/ sectores para evitar o prevenir conflictos.

Indicar aciertos y puntos a mejorar El seguimiento permanente es lo único que asegura que las acciones lleguen "a buen puerto".

La observación y la retroalimentación son responsabilidades básicas de quien conduce el cambio. ¿Qué se debe tener en cuenta para indicar aciertos y puntos a mejorar?

•

Chequear el desempeño en los puntos de control identificados.

•

Destinar tiempo para observar el trabajo de cada Colaborador.

•

Acompañar y brindar soporte.

•

Ser afable y firme a la vez.

Otorgar reconocimiento Todo esfuerzo y obtención de un resultado merece ser reconocido.

Con el reconocimiento ó una palabra de gratitud sincera, el líder está diciendo: "Sin ustedes, todo esto no hubiera sido posible". ¿Qué se debe tener en cuenta para brindar reconocimiento?

•

Tomarse tiempo para conversar con cada Colaborador sobre su aporte.

•

Señalar públicamente los logros.

•

Difundir buenas prácticas.

•

Ayudar a tomar conciencia de los logros.

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Fortalecimiento del Rol El fortalecimiento del Rol implica:

•

Sentimiento de “poder”.

•

Confianza.

•

Respeto.

•

Oportunidades.

•

Acceso a información.

De esta manera los miembros confían en la habilidad del equipo para superar obstáculos y para alcanzar sus objetivos. Todos tienen acceso a la información relevante para cumplir con su misión. Los valores, las políticas y los procedimientos organizacionales funcionan como soporte para el equipo.

Finalmente las políticas del equipo, sus normas y procesos, facilitan las tareas de los miembros.

El respeto mutuo permite a los miembros compartir responsabilidades, ayudarse mutuamente, tomar la iniciativa para enfrentar desafíos, tener oportunidades de desarrollarse y de aprender nuevas habilidades y, sobre todas las cosas, existe un sentimiento de poder, tanto personal como colectivo.

Fundamento del trabajo del Líder Haciendo hacer a otros

El Líder cumple con su rol de manera efectiva cuando se preocupa y se ocupa de:

•

La búsqueda de eficacia: 

•

La necesidad de eficiencia: 

•

El grado de coincidencia entre los objetivos y los resultados obtenidos.

La óptima utilización de los recursos.

La satisfacción de su equipo: 

El grado de satisfacción de las necesidades y la obtención de logros de su gente.

Es responsabilidad del Líder hacer foco tanto en los asuntos individuales como en los temas del equipo como tal.

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Al dirigir la tarea y a la gente, el Líder identifica en qué circunstancias su intervención será grupal -convocando a todo el equipo- y en cuáles será individual -trabajando con un miembro en particular y sin involucrar al resto del equipo.

Cada situación individual es distinta de otra y por eso es preciso que el Líder adapte su estilo de Liderazgo en cada intervención, al tiempo que enfoca los aspectos grupales.

Son tres los interrogantes fundamentales que debe preguntarse el Líder y que lo orientarán para definir cómo actuar:

•

¿Saben los Colaboradores hacer lo que deben hacer?, es decir, ¿tienen las competencias técnicas y operativas requeridas?

•

¿Pueden hacer lo que deben hacer?, es decir, ¿disponen de los medios, recursos, espacio y ambiente que necesitan para desarrollar su labor?

•

¿Quieren hacer lo que deben hacer?, es decir, ¿muestran una actitud favorable?

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El rol del Líder Los atributos del Líder de Equipo •

Construye un equipo.

•

Genera cooperación.

•

Explica lo que se debe hacer y cómo hacerlo.

•

Enseña.

•

Motiva.

•

Hace las cosas a través de los esfuerzos de la gente.

•

Establece objetivos.

•

Alcanza metas.

•

Responsable por los resultados de su trabajo y el de otros.

•

Maneja conflictos.

•

Opera múltiples demandas.

•

Supervisa.

•

Organiza tareas.

Su tarea consiste en cumplir los objetivos de la organización coordinando y liderando a su gente.

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LIDERAZGO

Dirigir la tarea





 Obtener resultados

Dirigir la gente

LIDER EFECTIVO Responsabilidades del Liderazgo El éxito de la implementación de cualquier estrategia, depende de la capacidad que las personas tengan que implementarla. Para lograr el éxito en lo que hagamos no debemos perder de vista la necesidad de trabajar profunda y sinceramente sobre la gente, sobre sus capacidades, sobre sus habilidades, sobre la comunicación que nos vincula a ellos, sobre su motivación y de esta manera, poder darle el lugar que debe tener dentro de nuestras prioridades, el desarrollo de sus competencias, la formación y el perfeccionamiento de sus perfiles profesionales.

El liderazgo abarca cuatro responsabilidades:

•

Responsabilidad de orientar a su equipo: generar un buen clima de trabajo, mantener a su gente informada, buscar el compromiso de los miembros de su equipo con el trabajo, entrenar a su gente.

•

Responsabilidad de planificar las tareas: establecer prioridades, distribuir tareas, controlar resultados, buscar una mejora constante, generar cambios.

•

Responsabilidades operativas: referidas a tareas en el campo de su especialidad.

•

Responsabilidades administrativas: consultar documentación interna y mantenerla actualizada.

Un Líder efectivo se “hace cargo” de estas cuatro responsabilidades.

Un líder efectivo se ocupa simultáneamente de dirigir la tarea y dirigir a su gente.

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Liderazgo y Dirección Aunque en la literatura común se confunden los dos términos, desde el punto de vista científico, liderazgo y dirección son conceptos que hacen referencia a realidades diferentes.

El liderazgo se relaciona más bien con la autoridad informal propia de la dinámica oculta de las organizaciones. A esta autoridad informal los individuos le otorgan poder encomendándole sus propios intereses y problemas con el fin de que se estructuren los procesos que faciliten el cambio de actitudes y la salida hacia una nueva situación.

La dirección se refiere a la autoridad institucional, siempre visible, a la que normalmente acompañan los atributos técnicos del propio cargo.

Bennis y Nanus señalan que “la principal diferencia entre líderes y directores radica en que los primeros ponen énfasis en los recursos emocionales y espirituales de la Organización y se orientan al cambio y los segundos, ponen énfasis en los recursos materiales y físicos y se orientan hacia la administración de la gestión.”

Ambos conceptos no son excluyentes.

Pero, atendiendo a la característica de los tiempos vigentes, es evidente que hoy necesitamos Líderes que puedan generar procesos de cambio y que permitan una integración rápida del negocio a las realidades existentes.

El Líder efectivo estará cumpliendo con su función solamente cuando sea él quien atienda a las necesidades de su equipo; cuando ponga a su disposición sus conocimientos y su juicio superior; cuando los ayude en sus problemas y decisiones; cuando los aliente y los estimule a crecer, a progresar y obtener resultados.

Al motivar, o desempeñar cualquier otra función de liderazgo, no podría encauzar a otras personas en otra dirección que él mismo no tome o no esté dispuesto a tomar.

La confianza •

La confianza es necesaria para que exista cooperación.

•

El temor y la falta de confianza bloquean la comunicación.

•

La confianza se basa en una sólida y estrecha relación con la gente a cargo.

•

La confianza se construye día a día.

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La confianza facilita las relaciones entre las personas.

Para un líder efectivo, la confianza con los miembros de su Equipo se convierte en una herramienta clave para el liderazgo.

Confiar en el Equipo significa...

•

Creer que la gente tiene la capacidad para cumplir con sus responsabilidades,

•

Sentirse tranquilo y dar por hecho que el trabajo progresa en el sentido buscado,

•

Tener la seguridad de que su gente cumplirá con lo pedido, y que consultarán sus dudas,

•

Poder dialogar con franqueza acerca de las tareas y de las situaciones personales que se suceden.

Por último, confianza significa considerar que las personas pueden aprender y desarrollarse durante toda la vida, y que valoran la posibilidad de tener experiencias nuevas y estimulantes.

La confianza brindada produce a cambio mayor confianza, apoyo y lealtad.

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Liderazgo Situacional La teoría del Liderazgo Situacional se basa en la efectividad o corrección de los estilos de liderazgo según la madurez de el/los supervisado/s con respecto a la tarea.

El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Esta teoría sostiene que no existe un estilo ideal de liderazgo, sino que existen distintas situaciones condicionadas por el ambiente organizacional y la madurez de sus Colaboradores que requieren la aplicación de distintos modos de relación y liderazgo.

Entonces un Líder debería ser capaz de leer la realidad organizacional y las distintas alternativas que se presentan en su grupo y aplicar el estilo adecuado a la situación.

Un grupo humano es un sistema dinámico que pasa por distintas etapas, en las que sus miembros adquieren distintos grados de madurez.

Las dos variables que intervienen en el grado de madurez son definidas como competencia e interés.

Competencia es el conjunto de conocimientos adquiridos mediante la instrucción, el entrenamiento y la experiencia que una persona es capaz de poner en práctica.

Está compuesta por:

•

Experiencia previa en los temas de trabajo.

•

Conocimiento de los objetivos fijados por el grupo.

•

Adquisición de destrezas y capacidades de tipo técnico.

•

Habilidad para resolver los problemas imprevistos.

•

Necesidad o no de supervisión.

Interés es la seguridad en sí mismo y la motivación, entendiéndose como seguridad a la autonomía en el trabajo y motivación como el entusiasmo que la persona pone en el desarrollo de su trabajo.

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Está compuesto por:

•

Identidad con los objetivos de la institución.

•

Motivación por el logro.

•

Actitud positiva ante la tarea a realizar.

•

Independencia y criterios propios de actuación.

•

Seriedad a la hora de cumplir horarios y plazos.

Relacionando el nivel de madurez de cada uno de los miembros del grupo y estilo de liderazgo, Hersey y Blanchard proponen los siguientes estilos: Estilo 1 “Dirigir”: el Líder imparte órdenes específicas, estructura el grupo y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas en los casos en que los miembros demuestran poca competencia y mucho interés.

Estilo 2 “Instruir”: además de mandar y controlar, el Líder explica sus decisiones, pide sugerencias y opiniones y fomenta los progresos cuando los miembros manifiestan alguna competencia y poco interés.

Estilo 3 “Apoyar”: el Líder facilita y apoya los esfuerzos de los supervisados en orden al cumplimiento de las tareas y comparte con aquellos que demuestran mucha competencia e interés variable en la toma de decisiones.

Estilo 4 “Delegar”: a aquellos Colaboradores que demuestran mucha competencia y mucho interés, el Líder delega la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Los Estilos de Liderazgo se adoptan según la situación

El Liderazgo es situacional

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En función de la madurez de cada miembro del equipo y, de las características de la tarea a realizar, el Líder adoptará el estilo de liderazgo más apropiado.

Los Líderes que obtienen mayores éxitos son aquellos que pueden adaptar su conducta a las exigencias de cada situación.

Elementos del Liderazgo Situacional Del Líder:

•

Cantidad de dirección (conducta orientada a la tarea).

•

Cantidad de apoyo socio-emocional (conducta orientada a la relación).

De los Supervisados:

•

Nivel de madurez.

Los Estilos •

Alto nivel de tarea - Bajo nivel de relación: Estilo E1.

•

Alto nivel de tarea - Alto nivel de relación: Estilo E2.

•

Alto nivel de relación - Bajo nivel de tarea: Estilo E3.

•

Bajo nivel de relación - Bajo nivel de tarea: Estilo E4.

El modelo determina cuatro estilos básicos de liderazgo resultantes de la combinación de tres variables:

•

CONDUCTA ORIENTADA HACIA LA TAREA: Es la conducta que adopta el Líder cuando detalla tareas, lugar, momentos, procesos y toda especificación que oriente claramente al Colaborador respecto de qué debe hacer y cómo hacerlo. Es la respuesta del Líder a la cantidad de dirección que un Colaborador necesita para realizar una tarea.

•

CONDUCTA ORIENTADA A LA RELACIÓN: Es la conducta que adopta el Líder cuando se centra en comunicarse y escuchar al Colaborador, tratando de darle su apoyo desde los aspectos más humanos de la gestión. Es la cantidad de apoyo socio-emocional que brinda el Líder para apoyar al Colaborador en su gestión.

•

NIVEL DE MADUREZ del Colaborador: es la combinación de madurez respecto de una tarea determinada (competencia técnica, conocimientos y habilidades relacionados con la tarea) y de madurez psicológica (interés, motivación y seguridad en sí mismo respecto de la tarea).

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Los 4 estilos de Liderazgo resultantes son:

•

Estilo E1 - DIRECTIVO: Alta conducta de tarea - Baja conducta de relación

•

Estilo E2 - PERSUASIVO: Alta conducta de tarea - Alta conducta de relación.

•

Estilo E3 - PARTICIPATIVO: Alta conducta de relación - Baja conducta de tarea.

•

Estilo E4 - DELEGADOR: Baja conducta de relación - Baja conducta de tarea.

¿Cómo determinar qué estilo aplicar?

Como primer paso, debemos evaluar la madurez del Colaborador. ¿Qué variables podemos medir para conocer la MADUREZ del Colaborador?

Experiencia en la tarea

Conocimiento de la tarea

MADUREZ EN LA TAREA

Habilidad para resolver problemas

Habilidad para asumir responsabilidades

Cumplimiento de plazos

Disposición para asumir responsabilidades

Motivación para el logro MADUREZ PSICOLÓGICA

Persistencia

Actitud hacia el trabajo

Independencia / iniciativa

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Las personas tienen tendencia a demostrar distintos grados de madurez, según la tarea, función u objetivos específicos a alcanzar. Un mismo individuo podrá presentar distintos niveles de madurez en distintos aspectos de una misma posición: por ejemplo, un Líder puede dominar las técnicas de atención y sin embargo no presentar tanta madurez como capacitador de su gente.

La puntuación de los ítems del cuadro anterior (ver herramienta) determinan el grado de madurez del Colaborador.

La teoría del Liderazgo Situacional distingue cuatro niveles de Madurez que denomina M1, M2, M3, M4. El nivel M1 corresponde a un individuo poco maduro tanto en lo que a la tarea respecta como a la madurez psicológica requerida para dicha tarea. El M4, en cambio, es el nivel de madurez de un individuo que se autogestiona en la tarea, seguro de sí mismo y con amplios conocimientos y experiencia para alcanzar el objetivo. Los niveles M2 y M3 representan un nivel de madurez moderado.

Baja Alta CONDUCTA ORIENTADA HACIA LAS RELACIONES

El Líder podrá analizar qué estilo de liderazgo ha de aplicar proyectando el nivel de madurez del Colaborador en el siguiente gráfico:

E3

E2

EL LIDER PARTICIPA

EL LIDER PERSUADE

Alto nivel de relación y

Alto nivel de relación y

Bajo nivel de tarea

Alto nivel de tarea

M3

M2

E4

E1

EL LIDER DELEGA

EL LIDER DIRIGE / ORDENA

Bajo nivel de relación y

Bajo nivel de relación y

Bajo nivel de tarea

Alto nivel de tarea

M4

M1

Baja Alta CONDUCTA ORIENTADA HACIA LA TAREA

NIVEL DE MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS PARA UN PUESTO DE TRABAJO

Alto

Moderado

Bajo 23

El gráfico muestra el equilibrio entre:

•

un liderazgo enfocado en apoyar las necesidades relacionadas con la tarea del Colaborador,

•

un liderazgo enfocado a apoyarlo socio-emocionalmente,

•

y la madurez que dicho Colaborador presenta (dada por una conjunción de madurez psicológica y madurez en la tarea).

La curva indica el estilo de liderazgo apropiado según la conjunción de las variables antes mencionadas. El hecho de graficarlo como curva está indicando que la evolución en el estilo es progresiva y que existen matices en cada uno de ellos.

Características de cada estilo Estilo E1- Directivo Define roles y metas e imparte instrucciones específicas, supervisando directamente las tareas y brindando poco apoyo socio-emocional. El Líder indica qué se debe hacer, cómo, cuándo y dónde.

•

Corresponde a un nivel de madurez M1. Este estilo es adecuado cuando el Colaborador no conoce su tarea debido a su inexperiencia o cuando existen dificultades en el desempeño que impiden que cumpla con las exigencias de la función.

Estilo E2- Persuasivo Explica sus decisiones y solicita sugerencias, sin dejar de supervisar la tarea.

Trata de conocer los sentimientos, las ideas y las sugerencias de los Colaboradores. La comunicación de doble vía y el apoyo brindado, aumentan respecto al estilo anterior.

•

Corresponde a un nivel de madurez M2. Este estilo es apropiado cuando al Colaborador le falta conocimiento de la tarea o la realiza con demasiados errores y a la vez está desmotivado, por lo tanto su desempeño no cumple con las expectativas.

Estilo E3- Participativo El Líder consulta al Colaborador antes de tomar una decisión. El rol del Líder es brindar reconocimiento, escuchar activamente, y facilitar la resolución de conflictos, es decir, un alto apoyo a nivel de la relación.

•

Corresponde a un nivel de madurez M3. Este estilo es el más apropiado cuando se llevan a cabo las tareas exigidas y las competencias requeridas al 24

Colaborador están en funcionamiento, pero se observa que el Colaborador requiere de un apoyo cercano en el plano socio-emocional.

Estilo E4- Delegador El Líder deja en manos del Colaborador la decisión, le otorga la cuota de autoridad necesaria para que se conduzca con autonomía en esa cuestión en particular. Cabe aclarar que el Líder conserva la responsabilidad por la situación, si bien ha delegado en un Colaborador la autoridad para resolverla.

•

Corresponde a un nivel de madurez M4. Este estilo es sólo apropiado cuando las tareas se realizan de manera responsable y con total autonomía y el Colaborador posee las competencias y la confianza necesarias para asumir la responsabilidad de dirigir su propio desempeño, con lo cual el Líder brinda escaso apoyo para la tarea y respecto de las relaciones.

El Líder situacional es aquel que utiliza distintos estilos con las distintas personas o aún con una misma persona en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea.

Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:

•

Diagnóstico: poder ver qué sucede con su/s Colaborador/es en una situación determinada en cuanto a la competencia y el interés que demuestran.

•

Flexibilidad: poder asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

El Líder adoptará el estilo de liderazgo más apropiado en función de la madurez de cada Colaborador, de las características del equipo, y de la tarea a realizar.

Desde esta teoría, no es posible hablar de un “mejor” estilo de liderazgo, sino de estilos más o menos adecuados en función de la situación. Por lo tanto: Un Líder debería ser capaz de adaptar su estilo para ajustarlo a las exigencias de la situación, no sólo teniendo en cuenta las características individuales de cada Colaborador, sino también las del equipo, ya que cada acción individual repercutirá y tendrá efectos sobre el comportamiento grupal.

El Líder deberá, por ejemplo, aumentar su conducta de relación con un Colaborador que ha venido mejorando su performance (es decir su madurez) en una determinada tarea. Esta conducta marcada por el apoyo socio-emocional solo deberá ser mantenida hasta tanto el nivel de madurez del empleado alcance 25

un nivel alto. Si la persona domina la tarea y se siente seguro, lo mejor será delegarle responsabilidades y permitirle que sea autónomo.

Esto no quiere decir que no se lo “trate bien” o que no se lo salude. Por el contrario, la relación será fluida y se podrá concentrar en otros aspectos, sin que el Líder deba involucrarse constantemente en el quehacer del Colaborador para reforzar los aspectos positivos y orientar en qué hacer y cómo. Simplemente reconociendo y delegándole, el Colaborador se sentirá a gusto, gestionará su tarea y presentará iniciativa.

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Liderazgo y Motivación ¿Qué es la motivación?

Es el proceso por el que cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad.

Es importante destacar que la “fuente” de esas necesidades está en los aspectos conscientes e inconscientes de nuestra personalidad. Los llamados “impulsos” son las fuerzas que nos mueven a querer una cosa concreta.

Veamos, a continuación, cómo funciona la motivación en el lugar de trabajo.

Características de la motivación La motivación posee dos características que la definen como un proceso particular y complejo.

La motivación es:

Interna

Personal

Es interna porque tiene relación con el sistema de valores que cada persona posee y que rige su comportamiento. Las personas tienen expectativas y necesidades diferentes justamente porque el sistema de valores varía de una a otra.

Es personal porque para poder motivar a una persona es necesario conocerla, saber cuáles son sus necesidades y las prioridades que le asigna a cada una de las mismas.

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El Gerente o Jefe no puede motivar colectivamente, lo debe hacer sobre una base personal.

Como consecuencia de estas características que posee la motivación surgen ciertos criterios que ayudan a entender mejor aún qué sucede con las personas desde la perspectiva motivacional:

•

Las personas poseemos expectativas y necesidades diferentes sobre lo que deseamos obtener a cambio de nuestro trabajo.

•

Las recompensas que la empresa ofrece a sus Colaboradores tienen distinto valor para cada persona.

•

Las personas estarán motivadas para desempeñarse de una forma determinada si pueden conseguir, a cambio de lo que hagan, la recompensa a la cual ellos le asignen un alto valor.

•

Cuando las necesidades básicas están satisfechas y han dejado de activar la conducta, se activarán las necesidades de índole superior que están relacionadas con las necesidades de filiación, logro, autorrealización, etc. que poseen las personas.

•

Cuando las necesidades superiores se han activado, el valor de las recompensas que podemos obtener se modifica. Una vez que son satisfechas las necesidades superiores, al contrario de lo que ocurre con las básicas, no sólo no dejan de actuar sobre nuestra conducta, sino que aumentan su activación.

La satisfacción en el trabajo “Los objetivos de la empresa y los intereses del personal nunca van a ser iguales.

Pero los podemos hacer compatibles". Esta frase de Dwight Blake, profesor de la Universidad de Yale, grafica la problemática básica que posee la generación de una motivación positiva en la empresa.

Las empresas invierten grandes sumas de dinero en tecnología, en mejoras de procesos, en desarrollo de productos e investigación y quizás se olvidan de trabajar sobre el factor más dinamizante de la gestión empresaria: la motivación de sus empleados.

Las personas cuando ingresan a una empresa, además de conformar el contrato legal que las une a la misma, conforman el "contrato psicológico" que está constituido por las expectativas de satisfacer determinadas necesidades en la relación laboral. Alimentar dicho contrato psicológico será el gran desafío de la supervisión para que el nivel de motivación se mantenga en forma positiva.

Las personas poseen una serie de necesidades que esperan ver satisfechas dentro del ámbito laboral y que van más allá de obtener una remuneración por la contraprestación laboral. Por lo tanto desarrollar una gestión de conducción y 28

liderazgo que busque lograr un determinado equilibrio entre las necesidades del personal y los objetivos del BANCO CREDICOOP será un verdadero desafío para los Gerentes o Jefes.

Teoría de los Amarres Motivacionales de E. Schein Edgard Schein, creador de la Teoría conocida como “Determinantes de Carrera”, sostiene que la clarificación gradual de la imagen que uno tiene de sí mismo se da en virtud de sus:

•

Necesidades y Motivaciones.

•

Talentos.

•

Valores.

Se produce un proceso por medio del cual uno encuentra determinados “amarres vocacionales”, que empiezan a funcionar como una fuerza limitante o facilitadora de la selección ocupacional que la persona realiza.

Podríamos decir que a medida que desarrollamos una visión introspectiva, aprendemos paulatinamente a hacer elecciones más racionales. Los elementos dominantes que rigen esas elecciones se pueden considerar amarres, porque el autoconcepto comienza a funcionar como una guía y una limitación a las elecciones.

Se puede pensar en el amarre como un área de autoconcepto que uno no lo abandonaría aún viéndose forzado a hacer una elección difícil.

A continuación veamos cada uno de los amarres propuestos por Schein.

Amarres de Carrera: categorías básicas Competencia Técnica Funcional Si su amarre vocacional es un área técnica o funcional, su preocupación fundamental es ejercer sus talentos y habilidades en ése área. Por ejemplo tiene que ver con tareas relacionadas con áreas de finanzas, planeamiento, recursos humanos, ingeniería, etc.

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Competencia Administrativa Si Ud. tiene un amarre profesional administrativo, su preocupación fundamental es integrar los esfuerzos de los demás, para tener en cuenta completamente los resultados totales y juntar las diferentes funciones en una organización.

El trabajo requiere no sólo técnicas analíticas, sino además técnicas interpersonales y de grupo y la resistencia emocional para manejar la energía y responsabilidad. Ud. siente que cuenta con esta combinación de características y habilidades y disfruta ejercitándolas.

Autonomía/ Independencia Si la autonomía o la independencia es su amarre vocacional, su preocupación fundamental es librarse de las reglas de la organización y las restricciones en procura de desarrollar una carrera en la que Ud. decida cuándo trabajar o en que trabajar y con qué tenacidad hacerlo. Todos necesitan una cuota de autonomía, sin embargo, es muy posible que Ud. subordine cualquier otra oportunidad para conservar la autonomía.

Ser autónomo o independiente no es lo mismo que ser empresario. Muchos profesores, asesores independientes y otros de los denominados profesionales autónomos ingresan en sus ocupaciones por la autonomía que ofrecen.

Seguridad/ Estabilidad Si la seguridad o estabilidad es su amarre vocacional, su preocupación fundamental es estabilizar su carrera para poder relajarse y sentir que lo “ha hecho”. En lo que respecta a la estabilidad geográfica como por ejemplo comprometerse con uno mismo a vivir en un determinado lugar. A todos les preocupa la seguridad en el algún momento, sin embargo, si es su amarre vocacional, “siempre es una preocupación fundamental” y Ud. no lo abandonaría por mejores oportunidades.

Servicio / Dedicación Si el sentido de servicio o la dedicación a una causa es su amarre vocacional, su preocupación fundamental es alcanzar cierto valor, por ejemplo mejorar la armonía entre un grupo de personas, ayudar a los demás, la docencia, etc.

Si este es su amarre vocacional, Ud. procurará lograr aquellas oportunidades que le permitan seguir trabajando en su área de ocupación aún cuando signifique que tenga que cambiar de ocupaciones o de organizaciones.

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Desafío puro Si el desafío puro es su amarre vocacional, su preocupación fundamental es resolver lo que parecen problemas que no tienen solución para ganarle a oponentes difíciles y superar los obstáculos complejos. El proceso de ganar es fundamental para Ud. más que un campo o área de habilidad en particular. Para algunos esto se define en términos de competencia interpersonal.

Integración del estilo de vida Si la integración del estilo de vida es su amarre vocacional, su preocupación fundamental es hacer que todos los sectores fundamentales de su vida trabajen en conjunto en un todo integrado. Ud. no quiere que sus preocupaciones familiares ni sus preocupaciones profesionales dominen su vida. Quiere elegir un trabajo o una organización sobre la base de su capacidad para conservar este equilibrio, y se resiente a las promociones o transferencias que hacen que este equilibrio resulte más difícil. Siente que su identidad está más enlazada respecto a como vivir su vida total, donde Ud. se establece, y como desarrollarse a sí mismo que con cualquier trabajo, carrera u organización en particular.

Empresarial Si tiene un amarre profesional de tipo empresarial, su preocupación fundamental es crear algo nuevo, que implique la motivación para superar obstáculos, el deseo de correr riesgos, y el deseo de destacarse personalmente en cualquier cosa que se lleva a cabo.

La fuerte necesidad de crear algo y sentir que eso fue creado se debe a que sus esfuerzos constituyen una motivación fundamental para Ud. Ud. no quiere trabajar para los demás, a menos que tenga la libertad de levantar su propia organización a su manera.

No confunda este amarre ni con las necesidades de autonomía ni de seguridad.

Alguna gente comienza sus propios negocios por la necesidad de bastarse a sí mismos. Para el empresario, la meta es “crear” la empresa, el concepto, o la organización y que esto se convierta en una extensión de sí mismo.

El Rol del Líder como factor de motivación A partir de reconocer la importancia de la motivación en el trabajo para el logro de los objetivos que nos hemos planteado, es importante reflexionar sobre las intervenciones que debe tener el Gerente o Jefe y que permitan aumentar el nivel de la satisfacción en el trabajo.

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El Líder deberá:

•

Definir con claridad los objetivos del equipo.

•

Verificar que los objetivos planteados se perciban como relevantes y alcanzables.

•

Hacer participar a sus Colaboradores en la forma que ellos puedan contribuir.

•

Acordar con sus Colaboradores los niveles de desempeño requeridos.

•

Proporcionar la asistencia necesaria (formación, apoyo, recursos, etc.).

•

Hacer el seguimiento de los resultados y las tareas.

•

Utilizar sistemas de medición simples y demostrables.

•

Prever incentivos de distinta índole.

•

Reforzar los éxitos utilizando recompensas valoradas por cada uno.

La motivación por el ejemplo Si bien se pueden utilizar distintas técnicas para generar una motivación positiva entre los Colaboradores de su equipo, existe una herramienta de significativo valor que el Gerente o Jefe puede utilizar y desarrollar así el clima necesario para una motivación positiva: la motivación por el ejemplo.

A los Colaboradores siempre les será más fácil hacer lo que el Gerente o Jefe hace que lo que él dice. Por lo tanto debe existir una compatibilidad entre el discurso del superior y la conducta que desarrolla a posteriori.

Sólo se genera credibilidad cuando hay coherencia entre "lo que se dice y lo que se hace".

Es decir, cuando el Gerente o Jefe actúa como modelo visible y comprometido.

¿Qué significa actuar como modelo visible y comprometido?

Un Gerente o Jefe actúa como modelo visible y comprometido cuando:

•

Demuestra elevados estándares personales de manera informal, en actitudes, conversaciones, reuniones, etc.

•

Predica con el propio ejemplo y entusiasmo.

•

Es coherente entre lo que dice y lo que hace. Está convencido que la credibilidad se logra mediante hechos.

•

Cumple con lo que promete a sus Colaboradores. Ellos pueden tener confianza en las decisiones que toma.

•

Respeta a las personas, independientemente del puesto que ocupen.

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•

Provee los recursos que sus Colaboradores necesitan para trabajar adecuadamente.

•

Tiene una actitud positiva frente a las dificultades. Trata de convertir los problemas en oportunidades de crecimiento.

•

Se esfuerza por corregir sus propios errores y modificar sus actitudes.

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Liderazgo y Comunicación La comunicación es una de las principales herramientas con las que cuenta el Líder para poder brindarle feedback a quienes forman parte de su equipo.

Modelo de las Seis Preguntas de Roger D’ Aprix Para facilitar la comprensión de las necesidades de comunicación de los Colaboradores en el trabajo, presentaremos el modelo de Roger D’Aprix.

Este modelo permite observar esta situación particular desde la perspectiva del supervisado. A través de seis preguntas que se han integrado para formar un proceso continuo y circular, se describe la comunicación cotidiana que debería darse en cualquier tipo de trabajo.

La primera pregunta: ¿Cuál es mi tarea?

La más básica de las necesidades de la comunicación en el trabajo es dar orientación a nuestros supervisados. La gente necesita entender qué se espera de ella y para esto, alguien tiene que ayudarla a entender cuáles son sus responsabilidades cotidianas.

La pregunta “¿Cuál es mi tarea?” apela a la responsabilidad del trabajo.

Las preguntas más comunes que surgen para todo Líder, podrían ser las siguientes: ¿Cuáles son los límites? ¿Dónde hay flexibilidad y en qué áreas del trabajo se espera que el Colaborador tenga iniciativa y actúe de acuerdo a algún criterio preestablecido?

A continuación se presentan una serie de sugerencias para poner en práctica, a la hora de responder a esta pregunta que resume las ya mencionadas:

•

Dar definiciones claras de las tareas de la gente y de sus funciones.

•

Acordar prioridades y plazos.

•

Dar información necesaria para hacer la tarea.

•

Hacer participar a los Colaboradores en la planificación, la toma de decisiones y la implementación de cambios.

•

Ligar las tareas de las que son responsables a la estrategia y las prioridades del BANCO CREDICOOP. 34

La segunda pregunta: ¿Qué tal estoy haciendo las cosas?

Otra forma de hacer esta pregunta es ¿Estoy respondiendo a lo que se espera de mí y a las necesidades de la empresa?

Esta pregunta hace referencia a la retroalimentación del desempeño.

Aquí el Colaborador necesita una medida de su desempeño para poder hacer los ajustes necesarios.

En este caso, un papel crítico del Líder es involucrarse en este proceso de medida y convertirse en asesor y maestro. Los buenos Líderes casi siempre son buenos consejeros que saben cómo corregir el desempeño en forma positiva, protegiendo la autoestima y el valor personal del equipo a su cargo.

Para responder esta pregunta, Usted puede:

•

Dar retroalimentación – positiva y negativa- con relación al desempeño.

•

Decirle a sus Colaboradores lo que hacen bien y lo que deben mejorar.

•

Debatir acciones mutuas para mejorar el desempeño.

•

Hacer de la retroalimentación una actividad frecuente y oportuna.

La tercera pregunta: ¿Le importa a alguien?

Esta pregunta, que se puede parafrasear en “¿Alguien toma en cuenta o valora mi trabajo?”, hace referencia a las necesidades individuales.

Es importante decirle al Colaborador cómo su gestión está aportando a la estrategia del BANCO CREDICOOP. Esto permitirá realizar la transición del “yo” al “nosotros”, momento crítico en el trabajo y que significa que el individuo ha comenzado a sentirse parte de algo mayor que él.

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Los elementos operativos para responder a esta pregunta son:

•

Tomarse el tiempo necesario y hablar honestamente con sus Colaboradores, valorándolos como personas.

•

Hacer reuniones en las que los Colaboradores tengan la oportunidad de expresar sus ideas y preocupaciones.

•

Solicitar retroalimentación sobre su estilo de liderazgo y supervisión.

•

Reconocer y actuar utilizando las ideas de su gente.

La cuarta pregunta: ¿Cómo le va a mi equipo?

La pregunta se basa en la necesidad humana de querer identificarse con el esfuerzo realizado por un equipo y cómo éste se desempeña. Es decir, hace referencia a los resultados del equipo que él supervisa.

Aquí le presentamos una lista de sugerencias que responden bien a esta pregunta:

•

Comunicar información general actualizada sobre la marcha de su equipo.

•

Debatir acerca de los objetivos del equipo de trabajo y cómo se integran a los objetivos generales del BANCO CREDICOOP.

•

Reconocer los logros del equipo de trabajo.

•

Debatir acerca de la necesidad de mejorar el desempeño del equipo de trabajo.

•

Encontrar oportunidades para reunir al equipo para dialogar o celebrar.

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•

Promover un espacio, herramientas y estrategias que favorezcan la conformación de un equipo de trabajo.

La

quinta pregunta: ¿A dónde vamos?

El recorrido lógico que plantea este modelo es de la necesidad individual a la integración en algo mayor: la Organización.

Por eso, esta pregunta hace referencia a la visión, la misión y los valores del BANCO CREDICOOP. Quienes supervisan el trabajo tienen que conocer el sistema de valores de la Organización e internalizarlo, porque define las reglas por las que ellos y su equipo de trabajo se regirán en el juego que les toca jugar.

En la práctica, para responder a esta pregunta, será necesario:

•

Tener una apreciación personal y conocimiento de la visión, misión y la orientación estratégica de la Organización.

•

Internalizar el sistema de valores del BANCO CREDICOOP y actuar en concordancia.

•

Mostrar convicción y compromiso personal con la visión, la misión y la estrategia.

•

Relacionar la experiencia del equipo de trabajo con la visión, la misión y los valores.

•

Estar presente para sus Colaboradores, de manera que sientan que los conduce alguien que los entiende y se interesa por ellos.

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La

sexta pregunta: ¿Cómo puedo ayudar?

Esta es una pregunta que implica dar poder de decisión a los Colaboradores.

Cuando esta pregunta surge, está dando cuenta de una conducción de alta calidad. No se la puede imponer contra su voluntad a nadie. No es posible arrancársela a nadie con presiones o amenazas. Sólo puede ser ofrecida por alguien que esté dispuesto a darla.

Implica el paso inicial del compromiso: asumir la capacidad de decisión y la productividad individual y del equipo de trabajo.

Lo que hace falta para motivar a los Colaboradores que quieren ofrecer su talento, es un Líder que:

•

Aporta oportunidades genuinas de involucrarse.

•

Le da a su gente el poder de tomar iniciativas y decisiones sin tener que adivinar qué es lo correcto.

•

Apoya a los que corren riesgos, aun cuando se equivocan.

•

Reconoce y premia los aportes reales.

•

Alienta y da apoyo a la colaboración multi funcional.

•

Promueve la confianza mutua.

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39

La gestión del desempeño El Líder como gestor del desempeño No existe duda alguna que, en la actualidad, los recursos humanos son la variable condicionante de cualquier proceso de gestión. A pesar de vivir en un mundo altamente tecnificado, las personas y sus competencias pueden favorecer o no que las ventajas competitivas de una empresa se pongan de manifiesto.

Las empresas que se toman en serio la gestión de aquel recurso tan crítico como es el desempeño de las personas, capacitan a jefes y empleados en la gestión del desempeño. Estas organizaciones tienen claro que es un proceso crítico y que gran parte de su éxito es debido a la comunicación que se establece entre las partes.

Sin embargo hemos oído más de una vez que “eso de la evaluación del desempeño no vale para nada, es una pérdida de tiempo o es injusta para la mayoría”.

Quizás ese tipo de expresiones tienen su origen en no considerar que el desempeño es un proceso y no algo “que tiene que hacer” en una fecha determinada para cumplir con un requisito de la empresa o de la Gerencia de Recursos Humanos de la misma. No se trata tanto de evaluar resultados del desempeño de un Colaborador como el de apoyar el proceso en el que todos y cada uno de los miembros de una organización opera.

Debemos entender que gestión no es lo mismo que evaluación. Gestión no es llenar un formulario que a principio de ejercicio definimos los objetivos a conseguir y luego comparamos con lo obtenido. Gestión es conseguir los resultados esperados de manera sostenida y satisfaciendo a todas las partes: la evaluación es sólo una de las herramientas.

Algunas consideraciones para finalizar con este tema…

•

Garantice que las personas tengan en claro lo que es necesario y, consecuentemente, qué es lo que la empresa les va a pedir.

•

No se limite a decir qué es lo que hay que hacer. Hay una gran correlación entre la satisfacción de una persona en su puesto de trabajo y su comprensión de lo que significa su contribución al global de la organización.

•

La conducta y sus resultados, tomados en conjunto, se pueden considerar “desempeño”. Es lo que la gente hace y lo que pasa después de lo que hace.

Cuide especialmente lo que refuerza.

•

Medir el desempeño y reforzar ciertas conductas son en si mismas dar feedback, pero es importante conseguir que ese feedback sea fundamentalmente un proceso de doble dirección, un proceso de comunicación. Debe ser claro, exacto y frecuente, tanto si las noticias son buenas como si ha de dar malas noticias.

40

El proceso de Coaching ¿Qué es el coaching?

El Coaching es un proceso continuo de interacción entre el Gerente o Jefe del BANCO CREDICOOP y sus Colaboradores, cuyo objetivo es construir habilidades en los Colaboradores para mantener o mejorar la performance individual y del conjunto.

Se trata del proceso de comunicación permanente en el cual, el Gerente, guía, apoya, señala y hace seguimiento del desempeño de su equipo.

A través del diálogo, se comparte la información concreta de los procesos y resultados observados en la actividad del Colaborador, para guiarlo en el desarrollo de una implementación exitosa de su gestión en el BANCO CREDICOOP. Ser Coach es asumir la responsabilidad de ayudar al otro a conocerse mejor para que pueda desarrollar al máximo sus capacidades, crear las condiciones para que lo haga y motivarlo para que ponga lo mejor de sí mismo al servicio de los objetivos del grupo.

El Coach debe focalizarse en los problemas y sus efectos, no en los rasgos del Colaborador.

En este sentido, es importante no sacar conclusiones prematuras sobre un Colaborador que no está cumpliendo con las expectativas ya que puede haber otros factores afectando el desempeño, que estén fuera de su control.

No hay que perder de vista que el objetivo final es que el Colaborador mejore su desempeño y esto se logra a través del compromiso de los individuos para trabajar aprovechando al máximo sus potencialidades.

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El Coaching como proceso Fases en el proceso de Coaching Para que el proceso de Coaching sea efectivo hay que pasar por sus tres fases: 1. Diagnóstico.

2. Devolución y planeamiento.

3. Seguimiento y feedback.

Es importante tener en cuenta que estas fases se dan dentro de un proceso circular, y la continuidad de su aplicación es lo que hará efectivo el proceso.

De esta manera las fases pueden ejemplificarse de la siguiente manera:

A continuación presentaremos una descripción detallada de cada una.

Fase 1: Diagnóstico El primer paso para poder mejorar el desempeño es tener un diagnóstico de qué es lo que hay que continuar, qué hay que mejorar y qué hay que corregir.

Para ello habrá que identificar el desempeño actual y compararlo con los estándares de desempeño definidos para el puesto o función.

La brecha entre el desempeño actual y el esperado es lo que se trabaja durante el proceso de Coaching.

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Para poder realizar un buen diagnóstico es preciso:

•

Identificar y definir las competencias críticas de la función.

•

Reunir información que de cuenta del actual desempeño de la función: observación directa, resultados de su gestión, opinión de los asociados, de los pares, etc.

•

Determinar las posibles causas de la brecha: expectativas poco claras, obstáculos externos (por ejemplo: falta de recursos), falta de capacitación, etc.

Fase 2: Devolución y Planeamiento Una vez realizado el diagnóstico e identificadas las áreas sobre las que se deberá comenzar a trabajar, comienza la etapa de devolución y planeamiento.

Como Coach debe tomar la iniciativa en la interacción, viéndola como una oportunidad para orientar, más que para controlar.

Esta fase consiste en una o más reuniones en donde se trabaja progresivamente sobre los diferentes obstáculos y dificultades que presenta el Colaborador en su desempeño cotidiano.

A continuación se presentan algunos principios básicos a tener en cuenta durante esta fase.

Comenzar la Reunión de Coaching con un “Check in” Al iniciar la reunión, conviene generar el contexto de trabajo y crear un espacio que promueva la participación y el compromiso de los asistentes.

Para que se pueda trabajar en profundidad, se requiere que la reunión se desarrolle en un ambiente que estimule la comunicación abierta, promoviendo un ida y vuelta con el Colaborador.

Hay que tomarse el tiempo para construir una relación de confianza o fortalecer la que ya hayamos construido.

Es recomendable incluir como hábito, tomar algunos minutos iniciales para que cada asistente comente:

•

¿Cómo viene cada uno a la reunión?

•

¿Qué circunstancias hacen importante el encuentro?

•

¿Qué información personal tienen para compartir?

Existen factores que pueden inhibir o estimular la creación de un buen ambiente durante la reunión:

•

El lugar físico.

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•

El momento (si la ocasión es oportuna o no).

•

El lenguaje corporal del Coach y de los asistentes.

•

Sus mensajes no verbales.

Como Coaches seremos quienes deberemos promover la interacción, viéndola como una oportunidad para orientar y asesorar, más que para controlar.

Abrir un espacio de diálogo honesto La devolución de lo observado en la actividad cotidiana, es una herramienta valiosa para ayudar al Colaborador a mejorar su desempeño. Si no se dialoga sobre como se está trabajando, puede desmotivar y hasta destruir la autoestima de una persona.

Las conversaciones para la acción y orientadas al desarrollo futuro se utilizan para ayudar al Colaborador a elevar su nivel de desempeño actual o para prepararse para un próximo nivel de esfuerzo.

Cuando se dialoga, es importante tener en cuenta que el uso de la primera persona (yo) en lugar de usar segunda persona (Ud.) promueve el diálogo, reduce las defensas y la resistencia a la comunicación y facilita que el Colaborador acepte los comentarios del Líder /Coach como positivos y constructivos.

Los mensajes en primera persona comunican cómo el Líder /Coach percibe el comportamiento del Colaborador, así como su impacto o consecuencias.

Los mensajes en segunda persona echan culpas y acusan o atacan al otro, tienden a hacerlo responder negativa y emocionalmente.

Para que la conversación sea efectiva hay que cuidar:

•

Que sea cercana en el tiempo a la observación realizada.

•

Que sea significativa y relevante a la tarea.

•

Que proporcione información acerca de cómo mejorar el desempeño en esa tarea.

Algunos consejos útiles en este momento del proceso son:

•

Describir el comportamiento observado.

•

Describir las consecuencias positivas o negativas de ese comportamiento.

•

Describir qué es lo que se espera que haga al respecto.

•

No dar opiniones ni juicios personales.

•

Ser lo más concreto posible, y no generalizar.

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•

Situar los comportamientos mencionados en el contexto en el que ocurrieron.

•

Sólo mencionar aquellos aspectos que pueden ser modificados por el Colaborador.

•

Tomar en cuenta tanto las necesidades del Colaborador, como las propias.

Tratar de llegar a un acuerdo en el que ambos ganen.

Incentivar la Auto-evaluación Para que el Coaching sea exitoso el Colaborador tiene que estar comprometido con el proceso.

Una forma de lograr este compromiso es pidiéndole que evalúe su propio desempeño.

En el momento en que él mismo identifica las áreas en las que requiere mejoras, estará más dispuesto a asumir el compromiso que este esfuerzo implica.

El primer paso para poder mejorar el desempeño es tener un diagnóstico sobre qué es lo que hay que continuar, qué hay que mejorar y qué hay que corregir.

Las preguntas abiertas alientan a explayarse en profundidad y orientan a la solución de los problemas. Por ejemplo:

•

“¿Qué factores consideras que están impidiendo ....?”

•

“¿Qué acciones has encarado para ....?”

•

“¿Cómo puedo ayudarte a mejorar .....?”

•

“¿Qué te parece que está pasando para que ....?”

•

Comentarios del tipo: “Cuéntame más acerca de ....”

En cambio, las preguntas “¿Por qué ...?” pueden ser tomadas como provocativas y generar resistencia.

Escuchar activamente Muchos Coaches fracasan porque emplean más tiempo de la reunión de Coaching hablando y diciéndole al supervisado cómo tiene que hacer las cosas, en lugar de dedicarse a preguntar y escuchar las respuestas.

Es esencial que los Colaboradores puedan dar su propia impresión antes que Ud. dé la suya.

No es lo mismo oír que escuchar. Escuchar es el proceso de tomar información del interlocutor sin juzgarla, clarificar lo que pensamos que hemos oído, y 45

responder de una manera que invite a continuar la comunicación. Implica interpretar, evaluar y responder.

Cuando alguien realmente escucha, uno se siente respetado y apreciado.

Al percibir que el interlocutor trata de entender nuestro punto de vista, aumenta la confianza y uno se abre a escuchar lo que el Otro tenga para decir.

Llegar a acuerdos significativos Puede suceder que en la auto-evaluación, el Colaborador se justifique echándole la culpa a otro o a algo ajeno a él mismo y no acepte su parte de responsabilidad en los problemas detectados.

Es particularmente útil tener documentación de apoyo en los casos en que siempre presente alguna excusa.

A través de una comunicación fluida, ambos deberían llegar a un acuerdo con relación a aquellos aspectos en los que el Colaborador no está cumpliendo con lo esperado (objetivos/ metas) y al impacto que esto tiene, en los demás y en la organización.

Identificar obstáculos y barreras Ambas partes deben colaborar para identificar qué es lo que hay que modificar para lograr un nivel de desempeño aceptable.

Hay que ayudar a reconocer situaciones, características o factores que frenan u obstaculizan el camino al éxito.

Al mismo tiempo, indagar en profundidad para ver de qué manera se puede ayudar a superarlos.

Elaborar un Plan de Acción consensuado Como el objetivo del Coaching es mejorar el desempeño autónomo del Colaborador, cuando éste le pide a su Líder / Coach que le diga cómo resolver un problema, es necesario vencer la tentación de responder con una receta. En su lugar, hay que guiarlo para que encuentre la salida por sí mismo.

Cuando el Colaborador participa de alguna manera en el establecimiento de los objetivos, éstos son percibidos como personales y es mayor el compromiso para lograrlos.

En este sentido, es muy importante establecer en conjunto metas específicas, realistas, accesibles, simples y acotadas en el tiempo, así como las estrategias para superar los obstáculos identificados.

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El resultado de esta etapa es el Plan de Acción: el conjunto de acciones y comportamientos a incorporar o modificar para cumplir con los objetivos establecidos. Tener las preguntas por escrito ayuda a estructurar la elaboración del Plan y llevar registro de las respuestas, es una forma de establecer el compromiso para llevarlo a cabo, además de servir como ayuda memoria para las próximas reuniones.

Algunas preguntas para elaborar un Plan de Mejoramiento del Desempeño son:

•

“¿Qué es lo que se quiere mejorar?”

•

“¿Cómo se sabrá que están alcanzando los objetivos?”

•

“¿Con qué obstáculos (internos o externos) se puede encontrar?”

•

“¿Quién o qué podría ser de ayuda para lograr los objetivos o superar obstáculos?”

•

“¿Qué pasos habría que seguir para alcanzar las metas?”

Establecer la frecuencia de las reuniones Para que el Coaching sea exitoso, debe haber un seguimiento periódico del equipo de Colaboradores.

Se puede establecer un cronograma de reuniones desde el comienzo o bien ir fijando en cada reunión, la fecha y horario de la siguiente. Pero siempre debe estar claro y acordado el siguiente encuentro.

La frecuencia debe ser lo suficientemente espaciada como para darle tiempo al Colaborador de llevar adelante el Plan de Acción diseñado.

Pero no demasiado largo como para que sienta que el Coach se olvidó del tema o de él.

En toda reunión se deben retomar los acuerdos, objetivos y el Plan de Acción establecidos en la reunión anterior. Al finalizar la misma puede proponerle al Colaborador que realice un resumen con sus propias palabras, el contenido de lo conversado, los puntos a mejorar y los plazos convenidos.

Fase 3: Seguimiento y Feedback Para lograr una real y permanente mejora del desempeño, es vital realizar un seguimiento del trabajo del Colaborador. Esto permite dar un feedback puntual y específico por medio de comentarios, indicaciones y sugerencias basadas en sus propias observaciones.

El Coaching requiere tiempo, práctica y paciencia.

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Los buenos Coaches son respetuosos, practican el refuerzo, el reconocimiento y la recompensa, para desarrollar a sus colegas al máximo de sus posibilidades creando un equipo ganador.

El reconocimiento es el indicador más claro que tiene el Colaborador del grado de sus logros y avances. Esto permite estimular el esfuerzo y renueva el compromiso con la tarea.

Se pueden recompensar: las soluciones a largo plazo, el emprendimiento y la creatividad, la mejora del desempeño y la calidad del trabajo, el trabajo en equipo, etc.

Algunos motivadores fuertes que se pueden utilizar son:

•

Proveer reconocimiento tanto formal como informal.

•

Brindar oportunidades de desarrollo y crecimiento.

•

Dar autonomía y mayores responsabilidades.

•

Incluir al Colaborador en proyectos más desafiantes.

El Rol del Coach Presentamos a continuación una serie de aspectos relacionados al rol del Coach:

•

Medir el desempeño en términos precisos y objetivos.

•

Concentrarse en la mejora de la performance a través del cambio en las prácticas y la incorporación de conocimientos y habilidades.

•

Trabajar sobre las barreras que impiden alcanzar mejores niveles de desempeño. Especificar claramente las expectativas.

•

Guiar desde el QUÉ hacia el CÓMO, de los objetivos al proceso. Promover la práctica. Monitorear el proceso.

•

Enfatizar las cuestiones constructivas y el potencial. Explorar en conjunto alternativas, investigar.

•

Motivar, reconocer y recompensar.

•

Comunicar efectivamente, escuchar activamente, preguntar eficazmente.

•

Estimular la auto-evaluación.

•

Aplicar tanto la valoración como la crítica constructiva.

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El coaching es un componente más de la conducción y como tal se relaciona con las demás prácticas como el FORMAR, MOTIVAR, DELEGAR, PLANIFICAR y especialmente COMUNICAR. Desarrollamos el concepto de coaching a fin de organizar y clarificar una serie de fases prácticas que, llevadas a cabo con responsabilidad y entusiasmo, permitirán al Líder colaborar en el crecimiento de su equipo.

Tenga en cuenta que, antes de evaluar, debe estar claro para el Colaborador cuál es su tarea.

Los atributos y creencias de un coach Las creencias de un coach • Acerca de la competencia humana:

•



Las personas desean ser competentes y brindándoles apoyo, pueden ser más competentes.



A los individuos hay que brindarles la oportunidad de demostrar sus competencias.

Acerca del desempeño superior: 

Liderar sólo a través del control no es eficiente y no nos conduce hacia un desempeño superior.



El desempeño sobresaliente se logra con el compromiso de los individuos y de equipo como tal.

Las habilidades de un buen Coach Un buen Coach debe contar con tres tipos de recursos o habilidades:

•

Conceptuales

•

Técnicas

•

Humanas

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Conceptuales Como Coaches necesitamos contar con habilidades conceptuales para visualizar la totalidad del negocio, (contar con una super-visión) y comprender la interrelación entre la Empresa, los asociados, la comunidad, etc. y cómo cada parte construye al todo.

También necesitamos entender los aspectos del contexto que influyen sobre la organización, las políticas y requisitos hacia los Colaboradores, así como contar con información y conocimientos de la operación y del mercado para poder anticipar las consecuencias de hechos y decisiones propias o de terceros.

Debemos SABER. Técnicas Debemos contar con las habilidades técnicas que nos permitan comprender los procesos de aprendizaje, de comunicación y de Coaching, así como los procedimientos para analizar y resolver problemas. Precisamos contar con las habilidades para guiar, supervisar y seguir a nuestros Colaboradores en el logro de los objetivos que se plantea.

Debemos SABER HACER. Humanas Debemos contar con habilidades humanas, tener conciencia de las convicciones, actitudes y sentimientos de las personas, comprender y aceptar las creencias y actitudes de los otros y reconocer que pueden ser diferentes a las propias, entender lo que quieren significar los demás con sus actos y expresiones, así podremos comprender mejor sus ideas e intenciones. Tenemos que poder ponernos en el lugar del otro, de modo de comprender sus necesidades o prioridades.

Debemos SER.

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Un cuento para finalizar….

Alas para volar Y cuando se hizo grande, su padre le dijo: - Hijo mío, no todos nacen con alas. Y si bien es cierto que no tienes obligación de volar, me parece que sería penoso que te limitaras a caminar, teniendo las alas que el buen Dios te ha dado.

- Pero yo no sé volar – contestó el hijo.

- Es verdad…- dijo el padre y caminando lo llevó hasta el borde del abismo en la montaña.

- Ves, hijo, este es el vacío. Cuando quieras volar vas a pararte aquí, vas a tomar aire, vas a saltar al abismo y extendiendo las alas, volarás.

- ¿Y si me caigo?

- Aunque te caigas no morirás, sólo algunos machucones que te harán más fuerte para el siguiente intento- contestó el padre.

El hijo volvió al pueblo, a sus amigos, a sus pares, a sus compañeros con los que había caminado toda su vida.

Los más pequeños de mente le dijeron: - ¿Estás loco? ¿Para qué? ¿Qué vas a buscar volando? ¿Por qué no te dejas de tonteras? ¿Quién necesita volar?

Los más amigos le aconsejaron: - ¿Y si fuera cierto? ¿No será peligroso? ¿Por qué no empiezas despacio? Prueba tirarte desde una escalera o desde la copa de un árbol, pero… ¿desde la cima?

El joven escuchó el consejo de quienes lo querían. Subió a la copa de un árbol y, con coraje, saltó… Desplegó las alas, las agitó en el aire con todas sus fuerzas pero igual se precipitó a tierra…

Con un chichón en la frente, se cruzó con su padre: - ¡Me mentiste! No puedo volar. Probé y ¡mira el golpe que me di! No soy como tú. Mis alas sólo son de adorno.

- Hijo mío – dijo el padre- Para volar, hay que crear el espacio de aire libre necesario para que las alas se desplieguen. Es como tirarse en un paracaídas, necesitas cierta altura antes de saltar.

Para volar hay que empezar corriendo riesgos.

Si no quieres, quizás lo mejor sea resignarse y seguir caminando para siempre.

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