Empresarias

Empresarias Senior “Desarrollo de Oportunidades�

Agosto 2010

Indice Introducción.............................................................................................. 3 Palabras de bienvenida ............................................................................ 3 Objetivos ............................................................................................... 4 Comenzando con una historia ................................................................... 5 Hablando de valor...................................................................................... 7 Aspectos que colaboran en la generación de “valor” .................................... 7 Propuesta de valor ..................................................................................... 9 Valor (el “qué”) ...................................................................................... 9 Presentación (el “cómo”) ........................................................................11 Momentos de la Presentación .....................................................................13 La planificación de la Presentación ...........................................................13 La “puesta en escena” de la presentación..................................................16 La formación de equipos de trabajo.............................................................21 Aprender a trabajar en equipo .................................................................24 El proceso de Coaching..............................................................................26 ¿Qué es el coaching? ..............................................................................26 El Coaching como proceso.......................................................................27 El Rol del Coach.....................................................................................33 Una historia para terminar….......................................................................35

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Introducción Palabras de bienvenida Le damos la bienvenida al Taller de “Desarrollo de Oportunidades” para Empresarias Senior.

Durante este Taller, tendrá la oportunidad de participar activamente en una experiencia de aprendizaje centrada en aspectos que ayudarán al éxito de su gestión en AVON. Este manual es un compendio de los conceptos y las herramientas que recorreremos, los cuales le permitirán pensar su tarea desde otro “lugar”.

Esta actividad la estimulará aportando ideas y herramientas que podrá aplicar en situaciones laborales cotidianas. El énfasis estará puesto en la reflexión, el análisis y la ejercitación de técnicas que le permitan identificar dónde reside el valor para las señoras de su equipo, valorar y hacer crecer la “Oportunidad de negocio Avon”, motivarlas para el logro de objetivos, personales y laborales, y acompañarlas a través de un coaching efectivo.

Puesto que el éxito depende de su participación activa, la alentamos a intercambiar ideas, preguntar y comprometerse.

La invitamos a involucrarse en cada instancia de esta jornada, haciendo de su experiencia el punto de partida sobre el cual reflexionar, compartir y aprender.

Las claves a tener en cuenta, tal vez partan de preguntarse cada tanto:



¿Cómo puedo mejorar mi actividad cotidiana aprovechando las herramientas que me presentan en este Taller?”



“Cuando vuelva a mi trabajo, ¿Qué cosas haré en forma distinta? ¿Qué podré cambiar? ¿Qué nuevas tareas encararé?”

Todos somos conscientes que los beneficios surgirán de esa actitud y de la posibilidad de desarrollar estrategias concretas y viables en Avon, aquí y ahora!

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Objetivos En este Taller vamos a trabajar en la presentación de Propuestas de Valor y la tarea de Coaching a las Empresarias de nuestros equipos, ejes centrales para el desarrollo de cada una y a su vez de los equipos que cada una de ellas lideran.

Esperamos que, luego de la actividad de Capacitación, Ud. logre:



Acompañar a los equipos que lidera, guiándolos y motivándolos positivamente para el logro de los resultados.



Conocer y utilizar herramientas de comunicación que permitan presentar los beneficios y el concepto de “Valor” del desarrollo de su negocio Avon como oportunidad de crecimiento personal, profesional y económico.



Incorporar una metodología de Coaching, que permita hacer seguimiento de cada una de las Empresarias de su equipo, en cada uno de los procesos que forman parte de las tareas que realizan, para lograr el desarrollo de sus equipos.

¡Le damos la bienvenida y le agradecemos su participación!

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Comenzando con una historia Alfareros de la tierra La Sra. Raku hacía cerámica en su sótano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas: moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando están casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes, y cocer las vasijas en el horno. Pero la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema, ya que las hacía todas ella misma.

El problema era su ambición y la atracción de sus vasijas: las órdenes excedían su capacidad de producción. Así que contrató a la Srta. Bisket, quien estaba ansiosa por aprender el oficio. Esto significaba que la Sra. Raku tenía que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanías querían cerámica hecha por la Sra. Raku, se decidió que la Srta. Bisket moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes, mientras que la Sra. Raku haría el resto, lo cual requería coordinación del trabajo. En realidad, se trataba de un problema pequeño, porque se trataba de dos personas dentro del mismo taller de cerámica: prevalecía la comunicación informal.

El arreglo salió tan bien que en poco tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en órdenes de pedido. Se necesitaban más asistentes. Pero esta vez, anticipándose al día en que éstos estuviesen moldeando vasijas por sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos directamente de la escuela local de cerámica.

Así que mientras le había llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisket, los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida. Aun con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas.

Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes más, surgieron problemas de coordinación. Un día, la Srta. Bisket tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco vasijas; otro día, la Sra. Raku abrió él horno y descubrió que los maceteros colgantes habían sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku, habiéndose nombrado presidenta de la floreciente empresa “Alfareros de la tierra”, debía pasar más y más tiempo con los clientes: en realidad, en esos días era más fácil encontrarla con un vestido de marca que con jeans. Así que nombró administradora del taller a la Srta. Bisket, reservándose para sí la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco productores de cerámica.

La firma continuó creciendo. Hubo más cambios cuando se contrató a un analista de métodos de trabajo. Este recomendó cambios que originaron que cada persona desarrolle solo una tarea para cada una de las líneas de productos (vasijas, ceniceros, maceteros colgantes, y animales de cerámica): el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba, etcétera. Así, la producción tomó la forma de cuatro líneas de ensamblaje. Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar, programadas con anterioridad para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Por supuesto, Alfareros de la Tierra ya no vendía a los negocios de artesanías y solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de las grandes cadenas de supermercados e hipermercados.

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La Sra. Raku poseía aspiraciones de crecimiento y estaba dispuesta a aprovechar las oportunidades que se le presentasen, de tal forma cuando apareció la oportunidad de diversificar su producción, no la desperdició. Primero, comenzó a fabricar mosaicos cerámicos, luego artefactos para baños, finalmente ladrillos de arcilla. La empresa se fraccionó con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construcción y productos industriales.

Desde su oficina en el piso veinticinco, ella coordinaba las actividades de las divisiones pasando revista a su desempeño cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado.

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Hablando de valor La palabra “Valor” significa:



Grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite (diccionario de la Real Academia Española).



Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente (diccionario de la Real Academia Española).

Al hablar de “valor” deberemos tener en cuenta que, el valor es subjetivo. Es decir lo que una persona valora no es igual a lo que valora otra.

Conocer qué valora la otra persona, en cada caso, debe convertirse en lo que nos orienta en la tarea de cada día.

Aspectos que colaboran en la generación de “valor” En la práctica, los elementos afectivos y, aquellos que disminuyen esfuerzos (es decir que el esfuerzo por lograr u obtener algo no sea superior al beneficio que se obtendrá), son reconocidos como generadores de “valor”.

Al pensar en el concepto de “valor” y puntualmente en Avon, el valor estará dado por la Oportunidad de negocio y de enriquecimiento personal, que Avon brinda a las Empresarias y que éstas deberán, a su vez, transmitir a sus equipos.

“Oportunidad” es cuando se tiene el poder de aprovecharla, sino, no lo es.

Otro factor a considerar al momento de presentar el valor de la Oportunidad de negocio Avon, son las “expectativas” de cada señora que conforma el equipo que Ud. como Empresaria Senior lidera.

La clave estará en: 

Presentar la Oportunidad de negocio Avon, de modo tal que la diferencia entre lo que el equipo percibe y las expectativas que tiene sea siempre positiva, o lo que es lo mismo, evitar prometer cosas que después no llegarán.



Comunicar los beneficios- tanto los económicos como los emocionales- de la propuesta de Avon, sobre todo aquellos que son percibidos como valiosos por las señoras a quienes les estamos realizando la presentación.

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En todo curso de Ventas solemos decir que “nadie puede vender un producto o servicio si primero no lo compra”.

Ud. como Empresaria podrá “vender” este proyecto a las integrantes del equipo que lidera y éstas a su vez venderlo hacia abajo (en cascada) sólo desde el real convencimiento del Valor que el proyecto aporta, desde su motivación interna, desde su alto compromiso con la empresa.

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes, es la OPORTUNIDAD” (Víctor Hugo).

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Propuesta de valor Entendemos por propuesta de valor, al modelo que nos guiará en el tratamiento de la presentación de Avon como Oportunidad de negocio.

La misma comprende:

¿QUÉ queremos decir?

¿CÓMO lo decimos?

CONTENIDO

COMUNICACIÓN

Valor (el “qué”) El contenido de la Propuesta de Valor estará íntimamente relacionado al análisis que hagamos de tres aspectos:

SITUACIÓN

¿Qué está sucediendo?

ACCIÓN

¿Qué proponemos hacer?

IMPACTO

¿Qué resultados esperamos obtener?

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Situación Responde a la pregunta: ¿Qué situación específica queremos modificar?

Se refiere a las características o la situación de una persona en especial para:



Llegar a tomar la Oportunidad de negocio que le queremos proponer, en caso de tratarse de alguna nueva candidata.



Mejorar su situación, en el caso de una Empresaria de nuestro equipo.

Para ello es necesario conocer las tendencias del mercado en general y del negocio en particular y contar con información básica de la persona a quien estamos realizando la presentación.

Acción Responde a la pregunta: ¿Qué proponemos hacer?

En este punto Ud., en su rol comercial, deberá explicar su propuesta relacionada con el punto anterior (situación de la persona, su relación con Avon, relación con la competencia, etc.).

Impacto Responde a la pregunta: ¿Cuáles serían los resultados (para la otra persona) de implementar dicha acción, de ser parte de esta propuesta, de sumarse al equipo?

Se refiere al “valor” que la otra persona recibiría como resultado de incluirse en el proyecto de Avon, el cual debe estar íntimamente relacionado a la situación planteada inicialmente.

La persona lo debe “percibir” como valor, como “Oportunidad” para modificar algo de su situación previa, por esto es fundamental que el impacto se traduzca en resultados concretos como por ejemplo: mejores resultados económicos, desarrollo personal, un sueño cumplido, etc.

Situación



Demuestra conocimiento del negocio propio y de la otra persona.

Acción



Es la propuesta que permite modificar la situación y/o aprovechar las Oportunidades.

Impacto



Se relaciona con lo que la otra persona valora (“el beneficio para esa persona en particular”).

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Presentación (el “cómo”) Una vez definido el “qué decir”, nos centraremos en el “cómo” decirlo. Este punto es con frecuencia olvidado o minimizada la importancia de planificarlo adecuadamente, no obstante su impacto es clave, dado que un resultado negativo puede darse porque no somos efectivos en la comunicación de nuestra Propuesta de Valor.

El “cómo” contempla los siguientes aspectos:



La comunicación en sí misma: 

Escucha activa.



Empatía.



Lo verbal y lo no verbal.



Compartir la percepción con los miembros de su equipo.

 

Testear las reacciones.







Formular preguntas de impacto (le permitirá poder realinear la propuesta si fuese necesario).

Comunicar “valor” (centrado en aquellos aspectos más valorados por quienes conforman su equipo). 

Debe incluir elementos pensados a medida de su interlocutora.



Debe contener indicadores cuantificados (la oportunidad de negocio en números, en indicadores de crecimiento, etc.).



Debe relacionarse con los aspectos que su interlocutora valora.

Responder a las objeciones que puedan surgir. 

Clarificar con preguntas.



Escuchar sin argumentar.



Reflexionar sobre las respuestas dadas.



Destacar aspectos de la Propuesta de Valor, tendientes a minimizar las



objeciones.



Efectuar preguntas abiertas (Ej: “¿Por qué pensás que…?”).

Obtener aprobación de sus interlocutores.

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Veamos una historia que ilustra lo mencionado

Una Oportunidad de negocios “Una importante empresa de calzado envía a uno de sus funcionarios a evaluar mercados potenciales. Uno de los países en los cuales estuvo de visita este señor fue un empobrecido país tercermundista.

Al segundo día, antes de embarcar para otro país, envía un mail con sus impresiones y escribe lo siguiente: “No vale la pena quedarme más de dos días en este lugar, el 99% de la población está descalza, todos son muy pobres. El principal motor de la economía es la piña, que si bien es muy sabrosa sólo se consume internamente, de modo tal que si pudiéramos vender algún calzado no tendrían cómo pagarnos. Sin más que considerar, emprendo viaje hacia un país más civilizado y seguramente que represente una Oportunidad de negocios para nosotros”.

De la misma empresa, también en busca de Oportunidades, llega al mismo país otro funcionario que 15 días después de haber llegado envía a Casa Central el siguiente mail: “¡Hay una gran Oportunidad de negocio aquí!

Todos están descalzos por lo cual la población en su mayoría es nuestro mercado potencial, ni siquiera hay competencia! Si bien el país es muy pobre, su principal fuente de riqueza es una extraña especie de piña, realmente deliciosa y desconocida en occidente, que nadie hasta ahora ha aprovechado para exportar. Si la recibiéramos como medio de pago y la comercializáramos con nuestra empresa de Comercio Exterior, podríamos añadir un índice de rentabilidad altísimo a la venta de nuestros productos. Adjunto información adicional para nuestro plan de negocio en este país”.

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Momentos de la Presentación Podemos distinguir dos momentos: 

La planificación (vinculada tanto al “qué” como al “cómo”).



La “puesta en escena” de la Presentación.

Veamos cada uno de los momentos mencionados:

La planificación de la Presentación Una buena planificación de su Presentación le brindará seguridad y canalizará su nerviosismo inicial al brindarle tranquilidad sobre los elementos y la información que transmitirá.

Recuerde, no se puede improvisar si pretende ser efectiva.

Los principales beneficios de la planificación y preparación previa son:



Proporciona confianza, porque sabe lo que va a hacer y cómo va a hacerlo.



Permite prever y escuchar, conocer de antemano las líneas de su plan de acción.



Facilita concentrarse con mayor énfasis en escuchar y no preocuparse por lo que va a decir después.



Facilita hablar desde un punto de vista positivo y desde el punto de vista de su audiencia.

En toda ocasión en que se debe transmitir un mensaje claro, es conveniente planificar qué se dirá tomando en cuenta los siguientes aspectos:

     

Destinatario: ¿a quién?

Objetivo: ¿para qué? ¿qué quiero lograr?

Motivo de la comunicación: ¿por qué?

Mensaje: ¿qué voy a decir?

Momento: ¿cuándo, día y hora?

Lugar: ¿dónde?

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Planificar y preparar la presentación para cada tipo de interlocutor o audiencia implica, entonces, esfuerzos proactivos por:



Conocer a su audiencia (recuerde la primera instancia de la Propuesta de Valor: Análisis de situación).

   

Ser capaz de anticiparse a sus necesidades.

Pensar en los objetivos de la presentación para esa audiencia en particular.

Imaginar preguntas posibles.

Planificar los posibles cierres que puede tener la presentación.

No olvide que todos los datos que Ud. pueda recabar, previos al momento de la presentación, son importantes para armar un “mapa” de su audiencia.

Aspectos a tener en cuenta para la preparación de su presentación: Para que Usted pueda diseñar adecuadamente la presentación de “la Oportunidad de negocio Avon” deberá tener en cuenta, al momento de planificarla los siguientes aspectos:

   

La audiencia.

El contenido.

La dinámica que aplicará.

Los medios que utilizará.

Veamos cada uno de los aspectos:

La audiencia  Contar con toda la información posible de quienes participarán en la presentación:



Cantidad de participantes.



Características personales.



Intereses y valores.



Experiencia en el tema.

El contenido de la presentación Comience por definir los objetivos de su presentación para esa audiencia en particular y lo que espera lograr.

Piense “qué decir” (contenidos) y “cómo decirlo” (forma).

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En cuanto al “qué decir”:  Haga una selección de los contenidos, en función de los objetivos que se propone.



Analizar la situación personal de la que parte la otra persona, para en función de la misma ofrecer el negocio de Avon como una Oportunidad.

 

Piense en fuentes de información que puedan resultarle de utilidad.

Déles un orden lógico, por ejemplo de lo general a lo particular.



Proponer a Avon como una solución creativa, considerando los beneficios del negocio para esa persona en particular (en términos de satisfacción de necesidades no cubiertas, si es posible acompañar con información clara y objetiva).



Presentar objetivamente el proyecto Avon, respaldándose en información específica (objetivos, números, indicadores del negocio) e información relacionada con el mercado, las tendencias, las clientas, etc.



Anticipar las posibles objeciones de modo de no improvisar con respuestas en el momento en el que surjan.

En cuanto al “cómo decirlo”:  Aplique la regla de la simplicidad, sea concreta, clara, precisa y sintética.  Piense en la forma más ágil para transmitir lo que se propone, teniendo en cuenta los tiempos con los que cuenta.



Sea “creativa e “innovadora”, contemple la posibilidad de utilizar un juego, un cuento, un chiste, una anécdota para romper el hielo y predisponer positivamente a su audiencia.

La dinámica La dinámica estará sujeta al “cómo” desea transmitir lo que quiere transmitir y Ud. evaluará cuál es la mejor dinámica para aplicar según la audiencia.



Tómese unos minutos para pensar qué recursos utilizará para generar impacto, lograr la adhesión de su audiencia y generar un clima positivo para su presentación.



Planifique si para determinado tema hará participar a alguien de la audiencia, si es necesario compartir resultados, mirar un video, o contar una anécdota. No deje estos recursos librados al azar, si puede planificarlos se sentirá más segura al momento de realizar su presentación.

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 

Prevea un tiempo para que sus interlocutoras formulen preguntas.

Prevea las objeciones, críticas o comentarios que pueda plantearle la audiencia. Ensaye cómo responderlos. Luego elija las respuestas más convincentes. Esta es una manera de repasar los temas a tratar.

Los medios Tenga en cuenta los aspectos que hacen a la logística de su presentación.

Contemple:



Si necesita algún equipo o elemento (TV, DVD, atril, etc.). Conocer de antemano las posibilidades y recursos con los que cuenta y aquellos con los que NO cuenta le permitirá organizarse con tiempo.

La “puesta en escena” de la presentación El inicio El comienzo de la reunión es fundamental para sentar las bases de lo que luego será el desarrollo de su presentación.

Es el momento de:

 

Realizar la apertura de la reunión.

Que se presenten las participantes de la reunión y Ud. misma.



Chequear las expectativas con las que cada una llega a la reunión.



Presentar los objetivos de la presentación.



Anticipar el tema central de su presentación.

 

Exponer cómo presentará los contenidos.

Establecer las “reglas de juego”.

Hay que tomarse el tiempo para construir una relación de confianza o fortalecer la que ya hayamos construido.

Apertura y Generación de Clima Abrir un espacio de diálogo abierto es condición necesaria para el desarrollo constructivo de su presentación.

Defina con su actitud el clima que quiere lograr.

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Existen factores que pueden inhibir o estimular la creación de un buen ambiente durante la reunión:

   

El lugar físico.

El momento (si la ocasión es oportuna o no).

Su lenguaje corporal y el de las asistentes.

Otros mensajes no verbales.

Desarrollo de la presentación Aspectos a tener en cuenta durante el desarrollo de la presentación: Comunicación verbal y no verbal Tenga presente que no sólo las palabras “hablan” sino que el cuerpo tiene su propio lenguaje y comunica, tanto o más que aquello que expresamos verbalmente. Sus interlocutoras son sensibles al grado de coherencia entre lo que Ud. dice (lenguaje verbal) y la actitud que transmite (lenguaje no verbal).

Por lo tanto...

Cuando comunicamos, los aspectos verbales y los no verbales deben coincidir para lograr una comunicación clara, que no se preste a malentendidos o dobles mensajes.

Expresar una actitud positiva a través de la expresión facial, la postura y movimiento corporal, el lenguaje verbal claro y con carga emotiva positiva no es un mero detalle, sino que hace al éxito de su presentación.

Veamos algunos puntos clave:



La expresión facial: debe procurar tener una expresión facial tranquila, sincera y de interés por lo que le pasa a cada persona que asiste a la reunión.



El lenguaje verbal claro y con carga emotiva positiva: el lenguaje que utilicemos puede invitar al diálogo o dar lugar a una discusión, no sólo por lo que decimos sino por “cómo” lo decimos.



La postura corporal: los gestos y la postura dicen mucho acerca de cómo pensamos y sentimos.

Recuerde que si bien muchas veces es difícil para uno mismo tomar conciencia de los movimientos y actitudes corporales, éstos son percibidos fácilmente por los demás.

Mantener una actitud positiva durante la presentación, una postura cómoda y erguida, transmitirá a sus interlocutoras su mejor imagen.

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El Vocabulario El vocabulario ideal para lograr una mejor comunicación con las participantes de la reunión de presentación es aquel que ellas mismas utilizan, siempre y cuando se cumpla con las reglas normales de educación.

Para que la comunicación sea exitosa es necesario encontrar rápidamente un código común.

Normalmente utilizamos un vocabulario cotidiano (distendido y educado) en nuestro hogar, con las Empresarias de nuestro equipo y también con nuestras clientas. En las presentaciones, incluir vocabulario que incorpora palabras técnicas (Ej.: componentes de algún cosmético) es importante ya que nos permite generar confianza en nuestros interlocutores, que siempre evalúan si están frente a una persona idónea.

Asegúrese que están utilizando las mismas palabras y dándoles el mismo significado. No dude en preguntar para chequear la comprensión de su audiencia.

La Voz La voz tiene importancia en tanto puede decir muchas cosas más allá de las palabras utilizadas. Según cómo se utilicen la voz y el vocabulario, se transmiten diferentes imágenes que pueden ser positivas o negativas. Es posible identificar claramente si transmiten simpatía, amabilidad, incomodidad, o malhumor.

Así como los pies duelen en la cara, la sonrisa se nota en la voz.

Las muletillas Las muletillas constituyen un capítulo especial en las presentaciones. Todos usamos muletillas en nuestro discurso habitual. Eliminarlas es sumamente difícil, precisamente porque no somos conscientes de su uso y, aquellos que nos escuchan a diario, están habituados a ellas.

Comencemos por identificar aquellas que utilizamos. Si es necesario, grábese en un discurso improvisado. Seguramente se sorprenderá.

Cuando las haya identificado, comenzará a preocuparse por ellas y podrá disminuir su uso en muchas circunstancias.

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La observación Los psicólogos definen el lenguaje corporal como cualquier “movimiento físico, posición o postura que una persona asume mientras está hablando o escuchando”.

Observe a los que tiene enfrente: “Escuche” con los ojos. El cuerpo habla más fuerte que las palabras.

Piense también que los que la están escuchando también la están observando.

La atención Para captar la atención de su audiencia le recomendamos:

    

Ubicarse de frente a la audiencia.

Mantener un contacto visual con cada uno, paseando la mirada por el grupo.

No dar la espalda a un grupo o dirigirse sólo a algunos.

Evitar comportamientos que distraigan, como mirar el reloj seguido.

Ser natural en los gestos y el habla.

La escucha activa Es la intención de captar todo lo que nos dice y nos quiere decir nuestro interlocutor.



Trate de entender lo que le dicen desde el punto de vista del que habla, no desde el propio.



Intente concentrarse en lo que escucha y no en sus propios pensamientos.



Maneje la propia ansiedad personal. Permita a la persona que le habla terminar la idea que está desarrollando.



Hágale sentir a la persona con la que habla que la está escuchando y comprendiendo. Utilice frases de retroalimentación: “comprendo”, “claro”, etc.



Confirme la clara transmisión del propio mensaje: “¿Soy clara?”, “¿me explico?”, “queda claro entonces que...”



Intente percibir los mensajes no verbales.

En este sentido, la escucha activa está muy relacionada con la observación.

Escuchamos las palabras y también el lenguaje corporal. La suma de ambas cosas es lo que nos está comunicando una persona.

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Una escucha atenta le permitirá lograr una comprensión completa de su audiencia. Escuchar y entender lo que las señoras le quieren decir no sólo con las palabras: un silencio o un suspiro, en determinado momento de la comunicación, también es una forma de expresión.

Aprender a escuchar va más allá de las palabras. Oír es una función biológica, escuchar es una función intelectual.

El cierre de la presentación Realice un resumen final:



Resérvese unos minutos para cerrar la presentación resaltando los objetivos y los principales puntos expuestos.



Se trata de una especie de resumen final, con la particularidad de que la audiencia lo conservará como recuerdo de la comunicación total. No menosprecie la importancia de esta fase.

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La formación de equipos de trabajo Se aprende a actuar y conducir equipos, actuando y conduciendo equipos.

En una empresa, ninguno puede solo y en forma independiente, resolver un problema que involucra a una interacción compleja.

El Trabajo en Equipo permite que un conjunto de personas con diferentes enfoques, dialoguen, piensen y busquen soluciones en función de metas comunes.

Presentamos una serie de puntos útiles que le servirán para desarrollar su equipo de trabajo.

Para que su equipo funcione bien, tendrá que tener en cuenta:

    

Metas y Objetivos Responsabilidades Comunicación Confianza Participación

Para lograrlo, desde su rol de Empresaria Senior:

  

Comparta con su gente el enunciado de la misión del equipo.

Formule metas y objetivos iniciales.

Defina con claridad los roles, expectativas y responsabilidades de cada miembro de su equipo.



Desarrolle una lista de procedimientos operativos (y adhiérase a ella).



Establezca expectativas de comportamiento, por ejemplo: 

Escuchar con respeto a todos.



Decir las cosas abiertamente, participar.



Asumir que la gente tiene buenas intenciones (pero no es perfecta).



Evitar juicios de valor.



Enfrentar las diferencias y conflictos con mente abierta.



Buscar soluciones donde todos ganen.



Documentar las actividades a través de: 

Cronograma de tareas.

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

Minutas para cada reunión.



Guías de observación, seguimiento, evaluación y certificación.



Síntesis o conclusión del trabajo.



Utilice, en lo posible, el consenso en la toma de decisiones del equipo.



Convoque a la participación activa de cada miembro del equipo, habilitando a cada uno a ofrecer lo mejor que tiene para aportar.



Planee el seguimiento y la evaluación del desempeño del equipo.

¿Qué es un equipo de trabajo y cuáles son sus beneficios?

En el trabajo en equipo existe una energía colectiva que genera un resultado mucho más rico que la simple suma de los resultados individuales de sus miembros. La realización de la tarea y el resultado son del equipo.

Héctor N. Fainstein en “La gestión de equipos eficaces” define el concepto actual de equipo en el marco de las organizaciones: “Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que tienen que alcanzar un resultado mediante la realización de una tarea”.

Héctor N. Faistein

Y también aclara: “Una cosa es un equipo de trabajo y otra cosa es trabajar en equipo.

Hay muchos equipos de trabajo que no satisfacen las metas, la visión por la que se constituyen: malas orquestas, equipos deportivos que fracasan, conjuntos artísticos que no satisfacen requisitos necesarios, experiencias empresarias de círculos de calidad o de reingeniería que no prosperan. No trabajan en equipo. El tema no sólo es constituir equipos de trabajo sino buscar las formas de trabajar en equipo.”

Un grupo de trabajo es algo diferente. En un grupo se produce sólo la suma de actividades, tareas, etc.

“Ninguno de nosotros vale tanto como TODOS nosotros juntos”.

Slogan de Mc Donald’s

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Consideramos que el equipo es tal en el momento de la acción, ya sea este un ensayo de orquesta, una reunión de gabinete, un equipo de fútbol jugando un partido o un grupo de Empresarias de Avon analizando los resultados de la última campaña.

Es decir, cuando un músico de una orquesta ensaya sólo en su casa; ó cuando una Empresaria prepara la información para la reunión, no hay equipo.

Hay equipo en el momento de la acción.

Las principales características de los miembros de un equipo son: 

Tienen claramente definidos sus roles y están bien organizados.



Están comprometidos con el objetivo y con las decisiones clave, y sus logros son considerados logros del equipo.



Son competentes.



Se comunican abierta y claramente.



Se manejan con autonomía y automotivación.



Son abiertos hacia ideas nuevas y flexibles a los cambios.



Resuelven los conflictos productivamente.



Evalúan su propia efectividad y buscan mejorar.



Tienen una actitud de aprendizaje permanente.

¿Qué debemos poner de nuestra parte para formar parte de un equipo de trabajo? 

Disposición.



Tiempo y esfuerzo.



Competencias.



Creatividad.



Ejercicio de ciertos roles.



Asumir riesgos.

¿Qué es lo positivo que recibimos a cambio? 

Reconocimiento y estima.



Desarrollo y crecimiento.



Realización personal.



Sensación de pertenencia.

Un equipo de trabajo es más que la suma de sus individualidades.

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Aprender a trabajar en equipo Las personas no nacen sabiendo actuar en equipo.

Aprenden, participando.

Podemos colaborar en el desempeño de nuestro equipo a través de técnicas, metodologías y recursos apropiados. Veamos algunas ideas para mejorar las habilidades individuales y la performance del equipo: Cómo plantear nuevas ideas sin generar conflicto Para lograr este objetivo le proponemos:

       

Expresar y reconocer las ideas propias.

Usar datos para respaldar sus ideas y suposiciones.

Ser claras.

Escuchar activamente las respuestas de los demás.

Aceptar otras perspectivas.

Preguntar qué otras ideas y suposiciones hay en el equipo y qué otros modos de encarar el problema.

Pedir feedback sobre las propuestas expresadas y facilitar las críticas.

Pedir colaboración.

Cómo favorecer el aprendizaje en el equipo Algunas sugerencias serían:



Evaluar constantemente los éxitos y fracasos propios en el contexto del trabajo en equipo.

   

Pedir activa e intencionalmente otras ideas.

Escuchar.

Tomar riesgos con prudencia.

Resolver problemas con la mente abierta.

Cómo diagnosticar un conflicto latente en nuestro equipo Podemos reconocer un conflicto cuando observamos los siguientes fenómenos:



Las integrantes de nuestro equipo hacen comentarios y sugerencias con una carga emocional alta.



Se atacan las propuestas de las demás antes de que éstas puedan terminar de hablar.

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   

Se acusan unas a otras de no entender los problemas reales.

Se forman bandos.

Nadie se quiere comprometer con nada.

Se usan la ironía y los ataques personales solapados.

Cómo manejar un conflicto en el equipo Para esto sugerimos:

     

Identificar el conflicto real.

Reconocer que el conflicto existe.

Atender todos los puntos de vista.

Explorar junto a su equipo, la manera de resolver el conflicto, es decir, incluirlas en la reflexión.

Lograr acuerdos y responsabilidad para la solución.

Programar un seguimiento para evaluar la resolución.

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El proceso de Coaching ¿Qué es el coaching?

El Coaching es un proceso continuo de interacción entre la Empresaria Senior y las Empresarias de su equipo, cuyo objetivo es construir habilidades en las integrantes de su equipo para mantener o mejorar la performance individual y del conjunto.

Se trata del proceso de comunicación permanente en el cual, la Empresaria Senior, guía, apoya, señala y hace seguimiento del desempeño de su equipo.

A través del diálogo, se comparte la información de los procesos y resultados observados en la actividad de cada Empresaria, para guiarla en el desarrollo de una implementación exitosa de su gestión en Avon.

Ser Coach es asumir la responsabilidad de ayudar a nuestras Empresarias a conocerse mejor para que puedan desarrollar al máximo sus capacidades, crear las condiciones para que lo hagan y motivarlas para que pongan lo mejor de sí mismas al servicio de los objetivos del equipo.

En su rol de Coach debe focalizarse en los problemas y sus efectos, no en los rasgos de la persona que está “coacheando”.

En este sentido, es importante no sacar conclusiones prematuras sobre una Empresaria del equipo que no está cumpliendo con las expectativas ya que puede haber otros factores afectando el desempeño, que estén fuera de su control.

No hay que perder de vista que el objetivo final es que cada Empresaria de su equipo mejore su desempeño y esto se logra a través del compromiso de cada una para trabajar aprovechando al máximo sus potencialidades.

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El Coaching como proceso Fases en el proceso de Coaching Para que el proceso de Coaching sea efectivo hay que pasar por sus tres fases: 1. Diagnóstico.

2. Devolución y planeamiento.

3. Seguimiento y feedback.

Es importante tener en cuenta que estas fases se dan dentro de un proceso circular, y la continuidad de su aplicación es lo que hará efectivo el proceso.

De esta manera las fases pueden ejemplificarse de la siguiente manera:

A continuación presentaremos una descripción detallada de cada una.

Fase 1: Diagnóstico El primer paso para poder mejorar el desempeño de las Empresarias de nuestro equipo es tener un diagnóstico de qué es lo que hay que continuar, qué hay que mejorar y qué hay que corregir.

Para ello habrá que analizar el desempeño actual de cada una de ellas y compararlo con lo que se espera que ellas hagan.

La brecha entre el desempeño actual y el esperado es lo que se trabaja durante el proceso de Coaching.

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Para poder realizar un buen diagnóstico es preciso:



Identificar y definir las competencias críticas del rol de Empresaria.



Reunir información que de cuenta del actual desempeño de las Empresarias de su equipo: observación directa, resultados de su gestión, opinión de las clientas, de sus pares, etc.



Determinar las posibles causas de la brecha: expectativas poco claras, obstáculos externos (por ejemplo: falta de recursos, falta de capacitación, etc.).

Fase 2: Devolución y Planeamiento Una vez realizado el diagnóstico e identificadas las áreas sobre las que se deberá comenzar a trabajar, comienza la etapa de devolución y planeamiento.

Como Coach debe tomar la iniciativa en la interacción, viéndola como una Oportunidad para orientar, más que para controlar.

Esta fase consiste en una o más reuniones en donde se trabaja progresivamente sobre los diferentes obstáculos y dificultades que presenta la Empresaria a la que le estamos haciendo coaching en su desempeño cotidiano.

A continuación se presentan algunos principios básicos a tener en cuenta durante esta fase.

Comenzar la Reunión de Coaching con un “Check in” Al iniciar la reunión, conviene generar el contexto de trabajo y crear un espacio que promueva la participación y el compromiso de las personas que participan.

Para que se pueda trabajar en profundidad, se requiere que la reunión se desarrolle en un ambiente que estimule la comunicación abierta, promoviendo un ida y vuelta con la otra persona.

Es recomendable incluir como hábito, tomar algunos minutos iniciales para que cada una comente:

  

¿Cómo viene a la reunión? ¿Qué circunstancias hacen importante el encuentro? ¿Qué información personal tienen para compartir?

Como Coaches seremos quienes deberemos promover la interacción, viéndola como una oportunidad para orientar y asesorar, más que para controlar.

Abrir un espacio de diálogo honesto 28

La devolución de lo observado en la actividad cotidiana, es una herramienta valiosa para ayudar a nuestras Empresarias a mejorar su desempeño. Si no se dialoga sobre como se está trabajando, puede desmotivar y hasta destruir la autoestima de una persona.

Las conversaciones para la acción y orientadas al desarrollo futuro se utilizan para ayudar a las personas a elevar su nivel de desempeño actual o para prepararse para un próximo nivel de esfuerzo.

Cuando se dialoga, es importante tener en cuenta que el uso de la primera persona (yo) en lugar de usar segunda persona (Ud.) promueve el diálogo, reduce las defensas y la resistencia a la comunicación y facilita que las Empresarias de nuestro equipo acepten nuestros comentarios como positivos y constructivos.

Los mensajes en primera persona comunican cómo nosotras percibimos el comportamiento de nuestras Empresarias, así como su impacto o consecuencias.

Los mensajes en segunda persona echan culpas y acusan o atacan al otro, tienden a hacerlo responder negativa y emocionalmente.

Para que la conversación sea efectiva hay que cuidar:



Que sea acerca de algo sucedido hace poco tiempo a la observación realizada.

 

Que sea significativa y relevante a la tarea.

Que proporcione información acerca de cómo mejorar el desempeño en esa tarea.

Algunos consejos útiles en este momento del proceso son:

 

Describir el comportamiento observado.

Describir las consecuencias positivas o negativas de ese comportamiento.



Describir qué es lo que se espera que haga al respecto.

  

No dar opiniones ni juicios personales.

Ser lo más concreto posible, y no generalizar.

Situar los comportamientos mencionados en el contexto en el que ocurrieron.



Sólo mencionar aquellos aspectos que pueden ser modificados por la persona a la que le estamos haciendo coaching.

 

Tomar en cuenta tanto las necesidades del otro, como las propias.

Tratar de llegar a un acuerdo en el que ambos ganen.

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Incentivar la Autoevaluación Para que el Coaching sea exitoso ambas partes tienen que estar comprometidas con el proceso.

Una forma de lograr este compromiso es pidiéndole a la Empresaria a quien le estamos haciendo coaching que evalúe su propio desempeño.

En el momento en que ella misma identifica las áreas en las que requiere mejoras, estará más dispuesta a asumir el compromiso que este esfuerzo implica.

El primer paso para poder mejorar el desempeño es tener un diagnóstico sobre qué es lo que hay que continuar, qué hay que mejorar y qué hay que corregir.

Las preguntas abiertas alientan a explayarse en profundidad y orientan a la solución de los problemas. Por ejemplo:

    

“¿Qué factores consideras que están impidiendo....?” “¿Qué acciones has encarado para....?” “¿Cómo puedo ayudarte a mejorar.....?” “¿Qué te parece que está pasando para que...?”

Comentarios del tipo: “Cuéntame más acerca de....”

En cambio, las preguntas “¿Por qué...?” pueden ser tomadas como provocativas y generar resistencia.

Escuchar Activamente Muchos Coaches fracasan porque emplean más tiempo de la reunión de Coaching hablando y diciéndole a la persona cómo tiene que hacer las cosas, en lugar de dedicarse a preguntar y escuchar las respuestas.

Es esencial que la Empresaria que está siendo coacheada pueda dar su propia impresión antes que Ud. dé la suya.

No es lo mismo oír que escuchar. Escuchar es el proceso de tomar información del interlocutor sin juzgarla, clarificar lo que pensamos que hemos oído, y responder de una manera que invite a continuar la comunicación. Implica interpretar, evaluar y responder.

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Cuando alguien realmente escucha, uno se siente respetado y apreciado.

Al percibir que el interlocutor trata de entender nuestro punto de vista, aumenta la confianza y uno se abre a escuchar lo que el Otro tenga para decir.

Llegar a acuerdos significativos Puede suceder que en la auto-evaluación, la Empresaria que recibe el coaching se justifique echándole la culpa a otro o a algo ajeno a ella misma y no acepte su parte de responsabilidad en los problemas detectados.

Es particularmente útil tener documentación de apoyo en los casos en que siempre presente alguna excusa.

A través de una comunicación fluida, ambos deberían llegar a un acuerdo con relación a aquellos aspectos en los que la Empresaria no está cumpliendo con lo esperado (objetivos / metas) y al impacto que esto tiene, en los demás y en la organización.

Identificar obstáculos y barreras Ambas partes deben colaborar para identificar qué es lo que hay que modificar para lograr un nivel de desempeño aceptable.

Hay que ayudar a reconocer situaciones, características o factores que frenan u obstaculizan el camino al éxito.

Al mismo tiempo, indagar en profundidad para ver de qué manera se puede ayudar a superarlos.

Elaborar un Plan de Acción consensuado Como el objetivo del Coaching es mejorar el desempeño autónomo de las Empresarias de nuestro equipo, cuando éstas nos piden que le digamos cómo resolver un problema, es necesario vencer la tentación de responder con una receta. En su lugar, hay que guiarlas para que encuentren la salida por sí mismas.

Cuando ellas participan de alguna manera en el establecimiento de los objetivos, éstos son percibidos como personales y es mayor el compromiso para lograrlos.

En este sentido, es muy importante establecer en conjunto metas específicas, realistas, accesibles, simples y acotadas en el tiempo, así como las 31

estrategias para superar los obstáculos identificados.

El resultado de esta etapa es el Plan de Acción: el conjunto de acciones y comportamientos a incorporar o modificar para cumplir con los objetivos establecidos. Tener las preguntas por escrito ayuda a estructurar la elaboración del Plan y llevar registro de las respuestas, es una forma de establecer el compromiso para llevarlo a cabo, además de servir como ayuda memoria para las próximas reuniones.

Algunas preguntas para elaborar un Plan de Mejora del Desempeño son:

    

“¿Qué es lo que se quiere mejorar?” “¿Cómo se sabrá que están alcanzando los objetivos?” “¿Con qué obstáculos (internos o externos) se puede encontrar?” “¿Quién o qué podría ser de ayuda para lograr los objetivos o superar obstáculos?” “¿Qué pasos habría que seguir para alcanzar las metas?”

Establecer la Frecuencia de las Reuniones Para que el Coaching sea exitoso, debe haber un seguimiento periódico de su equipo de Empresarias.

Se puede establecer un cronograma de reuniones desde el comienzo o bien ir fijando en cada reunión, la fecha y horario de la siguiente. Pero siempre debe estar claro y acordado el siguiente encuentro.

La frecuencia debe ser lo suficientemente espaciada como para darle tiempo a cada Empresaria de llevar adelante el Plan de Acción diseñado.

Pero no demasiado largo como para que sienta que su Coach se olvidó del tema o de ella.

En toda reunión se deben retomar los acuerdos, objetivos y el Plan de Acción establecidos en la reunión anterior. Al finalizar la misma puede proponerle a la Empresaria que realice un resumen con sus propias palabras, el contenido de lo conversado, los puntos a mejorar y los plazos convenidos.

Fase 3: Seguimiento y Feedback Para lograr una real y permanente mejora del desempeño, es vital realizar un seguimiento del trabajo de las Empresarias de su equipo. Esto permite dar un feedback puntual y específico por medio de comentarios, indicaciones y sugerencias basadas en sus propias observaciones.

El Coaching requiere tiempo, práctica y paciencia.

Los buenos Coaches son respetuosos, practican el refuerzo, el reconocimiento y la recompensa, para desarrollar a su gente al máximo de sus posibilidades creando un equipo ganador.

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El reconocimiento es el indicador más claro que tiene cada miembro del equipo del grado de sus logros y avances. Esto permite estimular el esfuerzo y renueva el compromiso con la tarea.

Se pueden recompensar: las soluciones a largo plazo, el emprendimiento y la creatividad, la mejora del desempeño y la calidad del trabajo, el trabajo en equipo, etc.

Algunos motivadores fuertes que se pueden utilizar son:

  

Proveer reconocimiento tanto formal como informal.

Brindar Oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Dar autonomía y mayores responsabilidades.

El Rol del Coach A modo de síntesis, presentamos a continuación una serie de aspectos relacionados al rol del Coach:



Medir el desempeño en términos precisos y objetivos.



Concentrarse en la mejora de cómo realizan su trabajo, a través del cambio en las prácticas y la incorporación de conocimientos y habilidades.



Trabajar sobre las barreras que impiden alcanzar mejores niveles de desempeño.

 

Especificar las expectativas claramente.

       

Guiar desde el QUÉ hacia el CÓMO, de los objetivos al proceso.

Promover la práctica.

Monitorear el proceso.

Enfatizar las cuestiones constructivas y el potencial.

Explorar alternativas en conjunto, investigar.

Motivar, reconocer y recompensar.

Comunicar efectivamente, escuchar activamente, preguntar eficazmente.

Estimular la autoevaluación.

Aplicar tanto la valoración como la crítica constructiva.

El coaching es un componente más de la conducción y como tal se relaciona con las demás prácticas como el FORMAR, MOTIVAR, DELEGAR, PLANIFICAR y especialmente COMUNICAR. Desarrollamos el concepto de coaching a fin de organizar y clarificar una serie de fases prácticas que, llevadas a cabo con responsabilidad y entusiasmo, le 33

permitirán en su rol de Empresaria Senior colaborar en el crecimiento de su equipo.

Tenga en cuenta que, antes de evaluar, debe estar claro para los miembros de su equipo cuál es su tarea.

Las creencias del coach: Acerca de la competencia humana:



Las personas desean ser competentes y brindándoles apoyo, pueden ser más competentes.



A los individuos hay que brindarles la oportunidad de demostrar sus competencias.

Acerca del desempeño superior:



Liderar sólo a través del control no es eficiente y no nos conduce hacia un desempeño superior.



El desempeño sobresaliente se logra con el compromiso de los individuos y del equipo como tal.

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Una historia para terminar…

El Elefante encadenado Cuando yo era chico me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de los circos eran los animales. También, a mí como a otros, después me enteré que nos llamaba la atención el elefante. Durante la función, la enorme bestia hacia despliegue de peso, tamaño y fuerza descomunal pero después de su actuación y hasta un rato antes de volver al escenario, el elefante quedaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo.

Sin embargo, la estaca era solo un minúsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centímetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y poderosa me parecía obvio que ese animal capaz de arrancar un árbol de cuajo con su propia fuerza, podría, con facilidad, arrancar la estaca y huir. El misterio es evidente: ¿Qué lo mantiene entonces? ¿Por qué no huye?

Cuando tenía cinco o seis años, yo todavía confiaba en la sabiduría de los grandes. Pregunté entonces a algún maestro, a algún padre, o a algún tío por el misterio del elefante. Alguno de ellos me explicó que el elefante no se escapaba por que estaba amaestrado. ¿Si está amaestrado por qué lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo me olvidé del misterio del elefante y la estaca y sólo lo recordaba cuando me encontraba con otros que también se habían hecho la misma pregunta.

Hace algunos años descubrí que por suerte para mi alguien había sido lo bastante sabio como para encontrar la respuesta: "El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy pequeño".

Cerré los ojos y me imaginé al pequeño recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de que en aquel momento el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo no pudo. La estaca era ciertamente muy fuerte para él. Juraría que se durmió agotado y que al día siguiente volvió a probar y también al otro, y al que seguía.

Hasta que un día, un terrible día para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino.

Este elefante enorme y poderoso no se escapa porque CREE QUE NO PUEDE. Cada uno de nosotros es un poco como ese elefante: Vamos por el mundo atados a cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que un montón de cosas NO PODEMOS HACERLAS simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos.

Grabamos en nuestro recuerdo: No puedo... No puedo y nunca podré. Crecimos portando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y nunca más lo volvimos a intentar... ¿SOS CÓMO ESE ELEFANTE? Las metas que queremos alcanzar requieren esfuerzo y perseverancia, cuando se logran éstas, el sentimiento de autoestima crece en nosotros. Lucha todos los días porque puede que en alguna ocasión seas lo suficientemente grande para alcanzar tu meta.

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